บ้าน ธุรกิจ ปัญหาในการจัดทำนโยบายบุคลากรของบริษัท ปัญหาในด้านนโยบายบุคลากร

ปัญหาในการจัดทำนโยบายบุคลากรของบริษัท ปัญหาในด้านนโยบายบุคลากร

มีนโยบายด้านบุคลากรประเภทใดบ้าง
องค์ประกอบใดบ้างที่รวมอยู่ในระบบนโยบายบุคลากร
วิธีประเมินประสิทธิผลของนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลในบริษัทของคุณ
บริษัทที่มีชื่อเสียงนำนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลไปใช้อย่างไร

นโยบายบุคลากร – สายทั่วไปในการปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน

แบบฟอร์มนโยบายบุคลากรขององค์กร:

ข้อกำหนดสำหรับพนักงานเมื่อจ้างงาน (ระดับความรู้ ประสบการณ์ ฯลฯ );
ทำให้มี “การลงทุน” ใน ทรัพยากรแรงงาน. ทัศนคติต่ออิทธิพลอย่างเป็นระบบต่อ เพิ่มระดับคุณสมบัติของคนงานในพื้นที่ที่เหมาะสม
มาตรการเพื่อรักษาเสถียรภาพของทีม (หน่วยโครงสร้างทั้งหมดหรือเฉพาะ)
เฉพาะการฝึกอบรมการสำรองแรงงานของบริษัทและการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ

ทิศทางของนโยบายบุคลากรขององค์กรถูกกำหนดโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ในการเพิ่มศักยภาพของบริษัทภายใต้กรอบแนวโน้มการพัฒนาตลาดที่มีอยู่

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากร- การปรับปรุงระดับมืออาชีพและรักษาจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพบริษัท. จะต้องแก้ปัญหาการสร้างบรรยากาศในทีมและสร้างศักยภาพให้ การเติบโตของอาชีพ .

นโยบายด้านบุคลากรในองค์กรของคุณเป็นอย่างไร?

นโยบายแบบพาสซีฟ

เป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการ แต่มีผู้จัดการจำนวนหนึ่งที่ไม่สนใจที่จะพัฒนาพนักงานของตน ส่วนใหญ่แล้ว นโยบายด้านบุคลากรประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ไม่ได้จัดทำโครงการด้านบุคลากรขึ้น ตามกฎแล้วผู้จัดการจะเข้าแทรกแซงในทีมเฉพาะเมื่อมีการคุกคามของความขัดแย้งร้ายแรงเท่านั้น ในบริษัทดังกล่าวไม่มีความเข้าใจในสิ่งที่พนักงานต้องการ ผู้จัดการไม่ได้พัฒนาเกณฑ์ในการประเมินบุคลากร บทบาทการบริหารจัดการลดลงเพื่อขจัดผลที่ตามมาของความขัดแย้งอย่างรวดเร็ว

การเมืองเชิงโต้ตอบ

การดำเนินการตามมาตรการด้านบุคลากรเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการติดตามอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุข้อบกพร่องของนโยบาย นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการตรวจจับสถานการณ์ที่อาจเป็นอันตรายและทำความเข้าใจสาเหตุ กระบวนการวิกฤตในองค์กรมักเป็นผลมาจากการขาดทรัพยากรมนุษย์เพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายการผลิตหรือแรงจูงใจของพนักงานต่ำ

เพื่อเอาชนะแนวโน้มดังกล่าว นโยบายขององค์กรจะขึ้นอยู่กับเครื่องมือวินิจฉัยและการวางแผนระยะกลาง

นโยบายการป้องกัน

เราสามารถพูดได้ว่ามีนโยบายที่เหมาะสมเกิดขึ้นโดยที่ผู้จัดการได้รับข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับการคาดการณ์ในด้านต่างๆ แต่เพื่อที่จะมีอิทธิพลต่อสถานการณ์นี้อย่างเหมาะสม จำเป็นต้องมีมาตรการป้องกันบุคลากร รายการประเด็นหลักเกี่ยวกับวิธีการดำเนินธุรกิจนี้ควรมีงานในการเพิ่มระดับมืออาชีพและวิเคราะห์ความต้องการที่อาจเกิดขึ้นสำหรับพนักงานในช่วงเวลาหนึ่ง

นโยบายที่ใช้งานอยู่

หากองค์กรไม่เพียงมีเครื่องมือพยากรณ์ระยะกลางเท่านั้น แต่ยังมีวิธีมีอิทธิพลต่อนโยบายบุคลากรโดยอาศัยความรอบคอบ โปรแกรมต่อต้านวิกฤติจากนั้นผู้จัดการจะได้รับโอกาสในการทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นอย่างทันท่วงที

ในสถานการณ์เช่นนี้ มีเหตุผลที่จะสนับสนุนการดำเนินการตามมาตรการเชิงรุกต่อบุคลากร เพื่อให้การตัดสินใจมีประสิทธิภาพ สามารถใช้วิธีการพยากรณ์แบบมีเหตุผล (มีสติ) และไม่สมเหตุสมผล (ในกรณีนี้ พื้นฐานในการวาดภาพสำหรับอนาคตเป็นปัจจัยที่ไม่สามารถอธิบายและจัดโครงสร้างโดยใช้อัลกอริทึมที่เข้าใจได้) ประสบการณ์นี้ช่วยให้เรายืนยันได้ว่ามีนโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่สองประเภทย่อย: มีเหตุผลและฉวยโอกาส

ด้วยนโยบายที่มีเหตุผล ผู้นำจะสร้างเครื่องมือที่มีอิทธิพลโดยยึดตามข้อสรุปที่เป็นกลางและการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผล เพื่อพัฒนามาตรการ แผนกทรัพยากรบุคคลจะต้องมีเครื่องมือวินิจฉัยเพื่อคาดการณ์สถานการณ์ในระยะกลาง การใช้กลไกดังกล่าวจะจัดทำโครงการพัฒนาคาดการณ์คุณภาพและปริมาณกำลังสำรองที่อาจจำเป็นในอนาคตเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย หนึ่งใน ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดแนวทางที่มีเหตุผลถือเป็นทางเลือกในการดำเนินโครงการบุคลากรที่วางแผนไว้

ด้วยนโยบายการผจญภัย ปัญหาด้านบุคลากรจะได้รับการแก้ไขโดยไม่ต้องมีการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างเป็นกลางและคาดการณ์การพัฒนาอย่างแท้จริงในระยะกลาง เนื่องจากขาดแผนกทรัพยากรบุคคล เครื่องมือที่จำเป็นเพื่อการวินิจฉัยที่แม่นยำและจัดทำโครงการพัฒนาที่มีพื้นฐานมาอย่างดี ที่นี่แม้ว่ากิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับพนักงานจะดำเนินการโดยคำนึงถึงกลยุทธ์ขององค์กร แต่ก็ไม่ได้ดำเนินการตามการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ภายนอกและภายใน การพัฒนานโยบายบุคลากรเกิดขึ้นในระดับอารมณ์โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยที่เป็นรูปธรรม

การทำงานแบบฉวยโอกาสกับบุคลากรอาจนำไปสู่สถานการณ์วิกฤติภายในองค์กรซึ่งจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันมากขึ้นในตลาดสามารถลดการหมุนเวียนขององค์กรได้ การฟื้นฟูบุคลากร การฝึกอบรมบุคลากร และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน จะช่วยแก้ไขสถานการณ์นี้ได้ เป็นการยากที่จะนำโปรแกรมดังกล่าวไปปฏิบัติในองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีประสบการณ์มากมาย

การแก้ปัญหาดังกล่าวในทีมอายุน้อยและทะเยอทะยานนั้นง่ายกว่ามาก แม้ว่าจะมีทรัพยากรบุคคลที่มีคุณสมบัติน้อยกว่าก็ตาม ตัวอย่างนี้บ่งบอกถึงความสำคัญของการพิจารณาปัจจัยทั้งหมดเมื่อกำหนดนโยบายบุคลากรรวมถึงเกณฑ์เช่นคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญ

ปฏิบัติต่อผู้คนในแบบที่คุณต้องการได้รับการปฏิบัติ: หลักการ 5 ประการของนโยบาย Tesco HR

องค์ประกอบของนโยบายบุคลากร

นโยบายบุคลากรและการทำงานของบุคลากรขององค์กร ได้แก่ ระบบแบบครบวงจรซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญ 7 ประการ

1. การบัญชีบุคลากร

นโยบายการบัญชีสำหรับบุคลากรขององค์กรเป็นไปตามบรรทัดฐานของกฎหมายปัจจุบันและ กฎระเบียบภายใน. การดำเนินการตามการไหลของเอกสารที่จำเป็นได้รับความไว้วางใจจากแผนกทรัพยากรบุคคล เพื่อควบคุมหน่วยนี้ ได้มีการพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับบันทึกบุคลากรขององค์กร บริการที่เกี่ยวข้องขององค์กรรวบรวมรายการเอกสารดังต่อไปนี้: โครงสร้างของบริษัท, รูปแบบการจัดการ, คำแนะนำสำหรับพนักงานในตำแหน่งที่แตกต่างกัน, บรรทัดฐานสำหรับแผนก ฯลฯ บทบัญญัติทั้งหมดเหล่านี้จะต้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

2. ปัญหาการสรรหาบุคลากรและการเตรียมความพร้อม

นโยบายบุคลากรองค์ประกอบนี้มีหน้าที่รับผิดชอบในการสรรหาและปรับตัวของพนักงานในองค์กร สำหรับ ดำเนินการตามปกติทิศทางนี้ต้องมีการควบคุมที่ชัดเจนของกระบวนการทั้งหมด หน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรจะต้องได้รับคำแนะนำจากมาตรฐานการสรรหาและการปรับตัวซึ่งจัดทำโดยแผนกทรัพยากรบุคคลในรูปแบบของเอกสารที่เหมาะสม นอกจากนี้ ยังจำเป็นต้องพัฒนากฎระเบียบภายในดังต่อไปนี้: "หนังสือเดินทางตำแหน่ง", "รายการข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครงาน", "สคริปต์สำหรับการสัมภาษณ์ผู้สมัคร", "แผนการฝึกอบรมและการปฐมนิเทศ"

3. ปัญหาการประเมินและการรับรอง

ระบบการรับรองซ้ำจะต้องเชื่อมโยงกับแผนการฝึกอบรมและปรับปรุงระดับคุณสมบัติของคนงาน การพึ่งพาอาศัยกันดังกล่าวควรสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงโปรแกรมที่สร้างแรงบันดาลใจ หากไม่มีองค์ประกอบด้านแรงจูงใจ และระบบการประเมินบุคลากรไม่เชื่อมโยงกับประเด็นการฝึกอบรมขั้นสูง ขั้นตอนในการยืนยันระดับผู้เชี่ยวชาญจะมีความเสี่ยงที่จะกลายเป็นพิธีการเท่านั้น มาตรฐานที่ใช้ขั้นตอนการรับรองบุคลากรควรระบุไว้ในข้อบังคับว่าด้วยการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน

4. ระบบการฝึกอบรมบุคลากร

องค์ประกอบของนโยบายบุคลากรขององค์กรนี้รวมถึงมาตรการเพื่อกำหนดวัตถุประสงค์การฝึกอบรมวิชาชีพ กำหนดความจำเป็นในการดำเนินการดังกล่าว ตลอดจนการดำเนินการเฉพาะด้าน โปรแกรมการศึกษาและจัดอบรม กิจกรรมการฝึกอบรมมีหลายประเภท: หลักสูตรการปรับตัว ระบบการให้คำปรึกษา การฝึกอบรมขั้นสูงในสาขาพิเศษ การฝึกอบรมการสร้างทีม กิจกรรมเพื่อแนะนำวัฒนธรรมทางวิชาชีพ งานจัดกระบวนการฝึกอบรมตามแผนอย่างต่อเนื่องได้รับมอบหมายให้ศูนย์ฝึกอบรมภายใน (ITC) งานของ VTS ได้รับการควบคุมโดยกฎระเบียบพิเศษเกี่ยวกับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ

5. ระบบแรงจูงใจบุคลากร

วิธีการโบราณของแครอทและแท่งไม้ยังไม่สูญเสียความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน นอกเหนือจากเครื่องมือทั้งสองที่เกี่ยวข้องกัน (แรงจูงใจและการกระตุ้น) ผู้เชี่ยวชาญยังตั้งข้อสังเกตถึงความสำคัญของวิธีการดังกล่าวในการแสดงความสนใจในงานที่กำลังทำอยู่ ผู้ที่มีความหลงใหลในอาชีพของตนไม่จำเป็นต้องถูกบังคับให้มีประสิทธิผล เขาทำงานของเขาด้วยความยินดี เครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจทั้งหมดสามารถนำมาใช้ในนโยบายบุคลากรขององค์กรได้ จำเป็นต้องรักษาสมดุล วิธีการที่แตกต่างกัน(วัตถุและศีลธรรม) ระบบโบนัสตามการประเมินสามารถใช้เป็นสิ่งจูงใจทางการเงินได้ ตัวชี้วัดที่สำคัญพนักงาน.

คุณไม่ควรเพิกเฉยต่อแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้เช่นการแข่งขันภายใน เช่น สามารถจัดการแข่งขันชิงตำแหน่ง “ พนักงานที่ดีที่สุดเดือน" ในองค์กร สำหรับผู้ชนะ ไม่เพียงแต่จะต้องเตรียมใบรับรองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโบนัสจำนวนหนึ่งด้วย

แพ็คเกจสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานดังกล่าวได้รับการควบคุมภายในกรอบนโยบายบุคลากรของบริษัทโดยกฎระเบียบพิเศษเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน

6. วัฒนธรรมองค์กร

องค์กรที่มีประสิทธิภาพนั้นมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง วัฒนธรรมองค์กรซึ่งรวมถึงชุดมาตรฐานการควบคุมความสัมพันธ์ของพนักงานภายในองค์กร เพื่อสร้างปากน้ำและระดับการสื่อสารที่จำเป็นจำเป็นต้องเข้าใจภารกิจขององค์กรอย่างชัดเจนและกำหนดเป้าหมายหลัก มีตัวอย่างเมื่อมีการสร้างโครงสร้างที่แยกจากกันของบริษัทหนึ่ง ประเภทต่างๆวัฒนธรรมองค์กร สถานการณ์นี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในแผนกต่างๆ การใช้วัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการอย่างเป็นระบบจะเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์กร เพิ่มความภักดีของพนักงาน และลดจำนวนความขัดแย้งในทีม

7. การตรวจสอบ

นโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิผลของบริษัทนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการวิเคราะห์สถานการณ์ภายในองค์กรและในองค์กรอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายนอก. ข้อมูลการวิจัยที่ได้รับทำให้สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างเพียงพอและใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร องค์ประกอบของนโยบายบุคลากรขององค์กรนี้ได้รับการควบคุมโดยกฎระเบียบในการตรวจสอบซึ่งรวมถึงคำอธิบายวิธีการที่ใช้ทั้งหมด เพื่อศึกษาสถานการณ์ สามารถใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น การวิเคราะห์ระดับเงินเดือน ความต้องการผู้เชี่ยวชาญในด้านที่ต้องการ การตั้งคำถามของพนักงานเพื่อกำหนดทัศนคติต่อองค์กร การสัมภาษณ์ผู้จัดการ ฯลฯ

แผนการที่พนักงานขโมยเงินจากคุณ

อดีตนักสืบเปิดเผยแผนการทั่วไปในการถอนเงินออกจากธุรกิจของบรรณาธิการนิตยสาร General Director และพูดถึงวิธีป้องกันการโจรกรรม

นโยบายบุคลากรควรตั้งอยู่บนพื้นฐานอะไร?

การกระทำทางกฎหมายที่กำหนดประเด็นที่สำคัญที่สุด ปัญหาด้านบุคลากรในองค์กรจะใช้ประมวลกฎหมายแรงงาน มันกำหนดมาตรฐานเกี่ยวกับ แรงงานสัมพันธ์และเงินเดือน กฎระเบียบเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรในองค์กรได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของเอกสารหลัก มาตรฐานดังกล่าวไม่สามารถมีเงื่อนไขที่จะทำให้เงินเดือนลดลงต่ำกว่าระดับที่ระบุในรหัส

องค์กรที่เกี่ยวข้องกับนโยบายบุคลากรจัดทำเอกสารหลัก 3 ฉบับ

1. กฎการสั่งซื้อภายใน

งานหลักที่เอกสารนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขคือการสร้างระบอบการปกครองสำหรับการจ้างงาน/การเลิกจ้าง การอนุญาตให้ลา โบนัส ค่าปรับ ฯลฯ ตามข้อกำหนดของรหัส บรรทัดฐานที่รวมอยู่ในกฎระเบียบภายในจะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการขององค์กรและจำเป็นสำหรับพนักงาน เอกสารนี้มักจะทำหน้าที่เป็นภาคผนวกของข้อตกลงร่วมของพนักงาน หนึ่งในส่วนที่กำหนดของกฎคือข้อกำหนดเกี่ยวกับเวลาทำงาน ซึ่งรวมถึงบทบัญญัติ:

เกี่ยวกับระยะเวลาของสัปดาห์ทำงาน
เกี่ยวกับเวลาเริ่มต้นและระยะเวลาของวันทำงาน
เกี่ยวกับการทำงานล่วงเวลาและงานกลางคืน
เกี่ยวกับพนักงานที่ลาออกในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์

ตามมาตรฐานที่รวมอยู่ในเอกสารนี้ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนมีหน้าที่ปฏิบัติงานขององค์กรตลอดระยะเวลาการทำงานทั้งหมด

2. หลักเกณฑ์การกำหนดค่าตอบแทน

เอกสารแยกต่างหากที่ควบคุมนโยบายด้านบุคลากรบางประการคือข้อบังคับเงินเดือน มาตรฐานชุดนี้จัดทำขึ้นโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของ บริษัท และความปรารถนาของพนักงานหลังจากนั้นได้รับการรับรองจากกรรมการ

การพัฒนากฎระเบียบเงินเดือนนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงมาตรฐานที่กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแรงงานตลอดจนลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินธุรกิจ

ในข้อบังคับองค์กรต้องกำหนดข้อบังคับ การคำนวณค่าตอบแทนและมาตรฐานการจูงใจพนักงาน มีความจำเป็นต้องจัดเตรียมค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับ ล่วงเวลาสำหรับการไปทำงานในวันหยุด ฯลฯ ควรมีการกำหนดหลักเกณฑ์นโยบายด้านทรัพยากรบุคคลเกี่ยวกับค่าจ้างในลักษณะที่บทบัญญัติไม่ทำให้ระดับค่าตอบแทนที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงานลดลง

ราคา ค่าจ้างในองค์กรมีพื้นฐานมาจาก โต๊ะพนักงานและระดับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ ข้อแยกต่างหากในระเบียบการจ่ายค่าตอบแทนจะต้องกำหนดเทคโนโลยีสำหรับการเปลี่ยนแปลงต้นทุนแรงงานขึ้นอยู่กับความผันผวนของราคาสินค้าและบริการสำหรับ ตลาดแห่งชาติ. ผู้อำนวยการองค์กรต้องกำหนดพารามิเตอร์ที่ชัดเจนในการเพิ่มเงินเดือนในสถานการณ์ที่แตกต่างจากมาตรฐาน

ค่าแรงขั้นต่ำถูกกำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย ค่าแรงขั้นต่ำต้องไม่ต่ำกว่าระดับการยังชีพซึ่งบัญญัติไว้ในมาตรา 133 รหัสแรงงานรัสเซีย. ซึ่งหมายความว่าการจ่ายค่าตอบแทนรายเดือนให้กับผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานตามระยะเวลาที่กำหนดในการปฏิบัติหน้าที่ของเขาไม่ควรน้อยกว่าค่าจ้างขั้นต่ำ

เพื่อเพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงานเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน องค์กรกำลังสร้างระบบโบนัส

ประเด็นเรื่องการสะสมค่าตอบแทนจูงใจได้รับการควบคุมโดยบรรทัดฐานแยกต่างหากของระเบียบเงินเดือนขององค์กร ในบางกรณี การพัฒนากฎระเบียบที่แตกต่างกันสองฉบับจะเหมาะสม - เกี่ยวกับอัตราตามสัญญาและสิ่งจูงใจทางการเงิน ด้วยวิธีนี้ ผู้จัดการสามารถแยกแยะระหว่างต้นทุนเงินเดือนและ การจ่ายโบนัสในองค์กร.

อีกประเด็นที่ควรเน้นในเอกสารเงินเดือนเกี่ยวข้องกับคำอธิบายพื้นฐานสำหรับการลิดรอนโบนัส ที่นี่มีความจำเป็นต้องร่างประเด็นในการลดจำนวนการจ่ายสิ่งจูงใจตลอดจนการลิดรอนเงินคงค้างดังกล่าวอย่างสมบูรณ์สำหรับทั้งผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายและหน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร นโยบายบุคลากรกำหนดให้สร้างการพึ่งพามาตรการดังกล่าวกับระดับผลกระทบของการละเว้นของพนักงานต่อความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กรและประสิทธิผลของการตัดสินใจ งานการผลิต.

3. โต๊ะพนักงาน

ปัจจัยสำคัญในระบบนโยบายบุคลากรคือตารางการรับพนักงาน เอกสารนี้จัดทำขึ้นและอนุมัติในขั้นเริ่มต้นของการสร้างองค์กร แม้กระทั่งก่อนที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญด้วยซ้ำ ในเวลาเดียวกัน มักมีกรณีที่มีการใช้แนวทางอย่างเป็นทางการในการพัฒนาตารางการรับพนักงานหรือถูกลืมไปโดยสิ้นเชิง นี่อาจจะมี ผลกระทบร้ายแรงสำหรับการดีบัก กระบวนการผลิตองค์กรต่างๆ แม้ว่าประมวลกฎหมายแรงงานจะไม่มีกฎเกณฑ์เกี่ยวกับการรับพนักงานภาคบังคับ แต่สามารถอ้างถึงปัจจัยหลายประการที่บ่งบอกถึงความสำคัญของเอกสารดังกล่าวสำหรับนโยบายบุคลากร:

ตารางการรับพนักงานเป็นแบบฟอร์มที่ไม่มีชื่อเฉพาะและข้อมูลอื่น ๆ เกี่ยวกับพนักงาน เฉพาะข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนตำแหน่งและเงินเดือนสำหรับแต่ละตำแหน่งเท่านั้นที่จะระบุไว้ที่นี่ การแต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญเฉพาะตำแหน่งให้ดำรงตำแหน่งใดจะกระทำตามคำสั่งของผู้อำนวยการตามตารางการรับพนักงานที่มีอยู่

เอกสารนี้สามารถจัดทำแยกกันสำหรับแต่ละสาขาหรือหน่วยโครงสร้างหรือสำหรับทั้งองค์กรโดยรวม สถานการณ์เป็นเรื่องปกติสำหรับแผนกต่างๆ ของบริษัท เมื่อผู้จัดการทำงานโดยใช้หนังสือมอบอำนาจจาก ผู้อำนวยการทั่วไปบริษัท ในกรณีนี้อำนาจเป็นลายลักษณ์อักษรของหัวหน้าจะต้องมีความสามารถในการแก้ไขปัญหานโยบายบุคลากรและจัดทำพนักงานในองค์กรรอง

อีกประเด็นหนึ่งเกี่ยวกับการทำงานร่วมกับบุคลากรขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการรับพนักงานเกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญ เอกสารกำกับดูแลนี้อาจเป็นสาเหตุหนึ่งของการดำเนินการดังกล่าว ในระหว่างการดำเนินการในศาลเกี่ยวกับข้อพิพาทแรงงานเกี่ยวกับการเลิกจ้างมีความจำเป็นต้องจัดเตรียมโต๊ะพนักงานให้กับศาล หากขาดหายไปหรือมีข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง โอกาสที่จะแพ้คดีในศาลก็จะเพิ่มขึ้น

แบบฟอร์มที่ใช้ในองค์กรเพื่อจัดทำตารางการรับพนักงานถูกกำหนดให้เป็นหมายเลข T-3 ได้รับการอนุมัติโดยมติพิเศษของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐ เอกสารได้รับการพัฒนาและยอมรับเพื่อดำเนินการตามคำสั่งของผู้อำนวยการองค์กร

วิธีการนโยบายบุคลากร

สำหรับแต่ละองค์ประกอบของนโยบายบุคลากรในองค์กรจะใช้วิธีการแยกกัน เราแสดงรายการที่สำคัญที่สุด

วิธีที่ 1 การเพิ่มประสิทธิภาพองค์ประกอบบุคลากรขององค์กร

องค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณขององค์กรได้รับการจัดตั้งขึ้นตามโครงการต่อไปนี้

มีการคำนวณตามขอบเขตงานที่มีอยู่และงานในอนาคต หมายเลขที่ต้องการบุคลากรขององค์กรและหน่วยโครงสร้าง
มีการกำหนดระดับคุณสมบัติผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งต่างๆ
การจัดหาพนักงานเกิดขึ้นตามข้อมูลที่อธิบายไว้ในย่อหน้าก่อนหน้า

หลักการนโยบายบุคลากรขององค์กรเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ ตำแหน่งที่ว่างไม่ควรรวมเกณฑ์ต่างๆ เช่น ความเป็นมิตรหรือความสัมพันธ์ในครอบครัว ความเห็นอกเห็นใจส่วนตัว ฯลฯ

วิธีที่ 2 การสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรขององค์กรในการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลเกี่ยวข้องกับการสร้างสถานการณ์ที่พนักงานแต่ละคนจะสนใจในความสำเร็จที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรตลอดจนในการเพิ่มประสิทธิภาพตามแผน

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลไกการสร้างแรงจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรคือระบบรางวัลทางการเงินที่คิดมาอย่างดีเพื่อความสำเร็จของแรงงาน โดยยึดหลักการจ่ายเงินที่เท่าเทียมกันให้กับพนักงานในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกันและปฏิบัติงานอย่างเดียวกัน

องค์ประกอบหลักของระบบการจูงใจบุคลากรของบริษัทคือกลไกของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินในการทำงาน หลักการหลักคือการจ่ายเท่ากันสำหรับอาชีพที่เทียบเท่า ซึ่งหมายถึงอัตราเดียวกันสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ดำรงตำแหน่ง (งาน) ที่มีความซับซ้อนและมีความสำคัญใกล้เคียงกัน และแสดงระดับประสิทธิภาพที่เทียบเคียงได้ ค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญประกอบด้วยสององค์ประกอบ:

คงที่. นี่คืออัตราหรือเงินเดือนที่รับประกันซึ่งสอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง
ตัวแปร. คำนวณตามผลลัพธ์ของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญ หน่วยโครงสร้าง หรือองค์กรโดยรวม

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่า นโยบายบุคลากรมีการกำหนดข้อกำหนดสำหรับการจัดทำกฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรซึ่งจะกำหนดอัลกอริทึมสำหรับการคำนวณค่าตอบแทน

วิธีที่ 3 การสร้างและรักษาความสงบเรียบร้อยขององค์กรที่เข้มงวดในบริษัท

เพื่อให้องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาได้สำเร็จ พนักงานแต่ละคนจะต้องปฏิบัติตามวินัยแรงงานอย่างเคร่งครัดและปฏิบัติหน้าที่อย่างถูกต้อง ประเด็นนี้ควรจัดทำโดยนโยบายบุคลากรโดยมุ่งเป้าไปที่การอยู่ใต้บังคับบัญชาของบุคลากรตามคำสั่งการจัดการอย่างเข้มงวดและการเพิ่มประสิทธิภาพของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน

ความขยันของพนักงานเป็นพื้นฐานสู่ความสำเร็จขององค์กร พนักงานแต่ละคนมีสิทธิ์ที่จะทราบอย่างชัดเจนและครบถ้วนในการปฏิบัติงานตามกรอบตำแหน่งของตนตามหน้าที่ที่กำหนดไว้ในคำแนะนำของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ขณะเดียวกันตัวแทนฝ่ายบริหารขององค์กรทุกคนมีหน้าที่ในการตัดสินใจดำเนินกิจกรรมเพื่อควบคุมและวางแผนกิจกรรม การแบ่งส่วนโครงสร้างและผู้เชี่ยวชาญเฉพาะบุคคล

มาตรฐานข้างต้นรวมอยู่ในข้อบังคับด้านแรงงานภายใน นอกจากนี้ ยังมีการใช้บทบัญญัติของหลักจรรยาบรรณในนโยบายบุคลากรของบริษัทต่างๆ พฤติกรรมองค์กรรวมถึงเอกสารกำกับดูแลเช่นลักษณะงานขององค์กร

เนื่องจากคำสั่งขององค์กรที่เข้มงวดเป็นพื้นฐานของประสิทธิผลของบริษัท การละเมิดทั้งหมดจึงถือได้ว่าเป็นความผิดทางวินัยที่ร้ายแรงและควรนำไปสู่การลงโทษที่รุนแรง (การลงโทษทางการเงิน การตำหนิ การเลิกจ้าง)

วิธีที่ 4 การสร้างและพัฒนาระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงในองค์กร

มีระบบการฝึกอบรมที่มุ่งรักษา ระดับที่ต้องการคุณสมบัติบุคลากรและการเติบโตของความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญควรกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของนโยบายบุคลากรขององค์กร บทบาทพิเศษในด้านนี้มอบให้กับการฝึกอบรมภายในซึ่งอาจมีรูปแบบที่แตกต่างกัน: การให้คำปรึกษาการฝึกอบรมหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในการพัฒนาระดับความสามารถจึงใช้วิธีการสร้างแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุ องค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของนโยบายด้านบุคลากรจะชดเชยค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและการได้มาซึ่งทักษะที่ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของงาน

วิธีที่ 5 การก่อตัวและการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรทางธุรกิจขององค์กร

นโยบายทรัพยากรบุคคลที่ประสบความสำเร็จเกี่ยวข้องกับกิจกรรมทั่วทั้งบริษัทที่มีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ในระหว่างการดำเนินการดังกล่าว ความภักดีของพนักงานต่อบริษัท คุณภาพของทีม และความสนใจในการผลิตร่วมกันจะได้รับการพัฒนา สิ่งนี้ช่วยให้คุณปรับปรุงภาพลักษณ์ขององค์กรและสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาเชิงบวกในสภาพแวดล้อมของบุคลากร

รับผิดชอบในการพัฒนามาตรการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรคือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลซึ่งจะต้องมีปฏิสัมพันธ์กับหัวหน้าแผนกและโครงสร้างการจัดการของทั้งบริษัท

การกำหนดนโยบายบุคลากรขององค์กร : การพัฒนา 2 ระดับ

นโยบายบุคลากรขององค์กรได้รับการพัฒนาเป็นสองระดับ

ภูมิภาค แผนปฏิสัมพันธ์กับบุคลากรนี้จัดทำขึ้นโดยคำนึงถึงลักษณะอาณาเขตและชาติในด้านกฎหมายและการพัฒนาการวิจัย การจัดกิจกรรมบุคลากรในระดับนี้มีความซับซ้อนเนื่องจากไม่มีหัวข้อกิจกรรมที่ชัดเจน
อยู่ระหว่างการผลิต ในที่นี้ การทำงานร่วมกับทีมจะคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมและกิจกรรมเฉพาะของบริษัท

เมื่อพัฒนานโยบายบุคลากรจะต้องคำนึงถึงปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรด้วย

การสนับสนุนวัสดุขององค์กรซึ่งกำหนด ระดับที่อนุญาตการจัดหาเงินทุนเพื่อการบริหารงานบุคคล
พารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรและความจำเป็นในการเพิ่มระดับความสามารถที่เป็นไปได้ของทีมในระยะกลาง
กิจกรรมของตลาดแรงงานในสาขาเฉพาะทางที่รวมอยู่ในกลุ่มความสนใจของ บริษัท (พารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพของข้อเสนอสำหรับตัวแทนของวิชาชีพที่ต้องการ)
ระดับความต้องการทรัพยากรมนุษย์จากองค์กรที่ดำเนินงานในส่วนที่คล้ายกัน
กิจกรรม สหภาพการค้าในบริบทของการปกป้องผลประโยชน์ของผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม
บรรทัดฐานทางกฎหมายเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรและการทำงานกับลูกจ้างที่ได้รับการว่าจ้าง

ระบบความสัมพันธ์กับบุคลากรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการด้วย

โดยสรุปข้างต้นสามารถสังเกตได้ว่าควรกำหนดเป้าหมายของนโยบายบุคลากรขององค์กรบนพื้นฐานของการได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมที่ต้องการโดยคำนึงถึงมาตรฐานทางกฎหมายในปัจจุบัน

กระบวนการพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อเนื่องหลายขั้นตอน

เกณฑ์ 4 ข้อในการประเมินนโยบาย HR ในบริษัทของคุณ

เพื่อดำเนินการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของประสิทธิผลของนโยบายบุคลากร จำเป็นต้องใช้เกณฑ์การประเมินดังต่อไปนี้

หลักเกณฑ์ 1 พนักงานเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

เพื่อให้การศึกษาง่ายขึ้น บุคลากรของบริษัทสามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภท

เจ้าหน้าที่กำกับดูแล ผู้บริหาร และการบริการ
พนักงานชายและหญิงวัยเกษียณ
ผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานและผู้พักร้อน (รวมถึงผู้ที่ลาโดยไม่ได้รับค่าจ้างหรือลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร)
พนักงานสำนักงานกลางและสาขา

บุคลากรคุณภาพสูงสามารถแบ่งตามเกณฑ์ที่กำหนดได้

ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา/มัธยมศึกษา/พิเศษ
พนักงานที่มีประสบการณ์
พนักงานที่สำเร็จการศึกษาหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ

เกณฑ์ 2 อัตราการลาออกของพนักงาน

การประเมินการลาออกของพนักงานเป็นตัวบ่งชี้ที่มีข้อมูลมากที่สุดเกี่ยวกับนโยบายขององค์กรในด้านนี้ ด้านนี้สามารถมองได้ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ การไหลออกของแรงงานเพิ่มศักยภาพของผู้เชี่ยวชาญและเพิ่มระดับการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กร นอกจากนี้การมาถึงของพนักงานใหม่ยังช่วยให้เกิดความคิดใหม่ๆ ซึ่งส่งผลดีต่อการพัฒนาองค์กรด้วย

เกณฑ์ 3 ความยืดหยุ่นของนโยบาย

เพื่อประเมินความยืดหยุ่น จะใช้เกณฑ์ต่างๆ เช่น ไดนามิกและเสถียรภาพ นโยบายบุคลากรควรดำเนินการในลักษณะที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ภายนอกที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วโดยไม่สูญเสียความมั่นคงในพื้นที่ยุทธศาสตร์

หลักเกณฑ์ 4 ระดับที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงาน/การผลิต ฯลฯ

การวิเคราะห์ตามเกณฑ์นี้เกี่ยวข้องกับการระบุการมีอยู่ของวิธีการของแต่ละบุคคลต่อพนักงาน การพิจารณาเชิงลึกเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของผู้เชี่ยวชาญควรได้รับการพิจารณาในบริบทของผลประโยชน์ในการพัฒนาขององค์กร

ปัญหานโยบายบุคลากร

ปัญหานโยบายบุคลากรสามารถแบ่งได้เป็น 4 กลุ่ม

ความยากลำบากในกระบวนการจัดทำแผนทรัพยากรบุคคล
ภาวะแทรกซ้อนขององค์กร
ประเด็นในด้านการจัดการและสิ่งจูงใจ
ปัญหาในการควบคุมการจัดระเบียบ

ตามแนวทางปฏิบัติหากปัญหาที่ซับซ้อนที่เกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรไม่ได้รับการแก้ไขในทันที เมื่อเวลาผ่านไปปัญหาก็จะแย่ลงและอาจทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดโดยสิ้นเชิง มีความจำเป็นต้องขจัดความขัดแย้งตั้งแต่เริ่มแรกในลักษณะที่ทำให้การพัฒนาสถานการณ์กับบุคลากรมีความเสถียรในขั้นตอนการควบคุมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการเพิ่มความสามารถทางวิชาชีพ

สาเหตุของปัญหานโยบายบุคลากร

เพื่อแก้ไขและป้องกันปัญหาจึงได้มีการเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านบุคลากร. การเปลี่ยนแปลงในระบบการบริหารงานบุคคลจะดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้

ของสะสม ข้อมูลที่จำเป็นเพื่อวางแผนกิจกรรมนโยบายบุคลากรโดยคำนึงถึงประเด็นปัญหาที่มีอยู่
การพัฒนา โครงการใหม่การดำเนินการในด้านบุคลากรทำงานหรือการปฏิรูป ระบบที่มีอยู่การจัดการทรัพยากรแรงงานตามแผนที่วางไว้เพื่อเอาชนะช่วงเวลาที่ยากลำบาก
มาตรการจูงใจและแรงจูงใจเกี่ยวกับ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลรวมถึงพนักงานที่สามารถมีอิทธิพลต่อการแก้ไขปัญหาเชิงบวกได้
การควบคุมการดำเนินการตามมาตรการต่อต้านวิกฤติอย่างเข้มงวด ตลอดจนการใช้เทคนิคผลตอบรับเพื่อปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร

ระบบปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับทีมทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่เชื่อถือได้สำหรับการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคม และช่วยลดผลกระทบด้านลบของสถานการณ์ที่เป็นปัญหา

แผนกบุคคล: เหตุใดจึงจำเป็นและจะสร้างอย่างไรตั้งแต่เริ่มต้น

นโยบายบุคลากรขององค์กร: ตัวอย่างจากการปฏิบัติในต่างประเทศ

ระบบปฏิสัมพันธ์กับบุคลากรทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการจัดการองค์กร โดยได้รับอิทธิพลจากสภาพเศรษฐกิจและสังคม กระบวนการทางการตลาด คุณลักษณะของภูมิภาค ฯลฯ

ตัวอย่างที่ 1บริษัทในสหราชอาณาจักรเชื่อเช่นนั้น องค์กรวิชาชีพนโยบายด้านทรัพยากรบุคคลช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์และเพิ่มข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อให้เกิดการประนีประนอมระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานของบริษัท Investors in People (IiP) จึงได้รับการพัฒนาที่นี่ ปรากฏในปี 1991 และอยู่ภายใต้การควบคุมของกระทรวงการจ้างงานจนกระทั่งมีการก่อตั้งองค์กร Investors in People (1993) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการรับรองและการดำเนินการแฟรนไชส์ในหลายประเทศ

ผู้ลงทุนในมาตรฐานคุณภาพบุคคล ได้แก่ :

มาตรฐานคุณภาพสำหรับการจัดการพนักงานที่ช่วยปรับปรุงระดับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ
ระดับของการบูรณาการนโยบายบุคลากรเข้ากับระบบการจัดการองค์กร
ตัวชี้วัดคุณภาพการพัฒนาและกระบวนการฝึกอบรมที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหาทางธุรกิจ

ตัวอย่างที่ 2ตัวอย่างส่วนใหญ่จากตำราเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรเกี่ยวกับองค์กรที่ เงื่อนไขที่ดีกว่าเพื่อการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ แสดงให้เห็นถึงความสามารถพิเศษของผู้จัดการ ซีรีส์นี้ประกอบด้วยบริษัทต่างๆ เช่น Google, Microsoft ฯลฯ ขอบคุณครับ

นโยบายบุคลากรเป็นพื้นฐานพื้นฐานของกระบวนการบริหารงานบุคคลในองค์กร องค์กรเลือกบุคลากร สร้างเงื่อนไขสำหรับการปรับตัวอย่างรวดเร็วของพนักงานใหม่ จ่ายค่าจ้างและประเมินผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของพวกเขา โดยพิจารณาจาก กฎบางอย่างหรือหลักการ กฎเกณฑ์และหลักการเหล่านี้เป็นนโยบายด้านบุคลากร องค์กรใดๆ ไม่ว่ากฎเหล่านี้จะเป็นทางการและเปิดเผยต่อสาธารณะหรือไม่ก็ตาม ก็มีนโยบายด้านบุคลากร

ประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลจะเพิ่มขึ้นโดยการพัฒนาวิธีการ แนวทางใหม่ๆ การแนะนำประสบการณ์แบบตะวันตก และการปรับตัวที่ประสบความสำเร็จให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของวิสาหกิจในประเทศที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านต่างๆ มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และความคิดเห็นระหว่างผู้เชี่ยวชาญในด้านการบริหารงานบุคคล ในขณะเดียวกันการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังคงอยู่ในระดับของการพัฒนาซึ่งหมายถึงการจัดการการปฏิบัติงานและการดำเนินงานของฝ่ายบริหารทั่วไปของ บริษัท โดยเฉพาะ ความก้าวหน้าในด้านการบริหารงานบุคคลคือการเปลี่ยนไปสู่ระดับ การจัดการเชิงกลยุทธ์หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือจัดระเบียบงานกับบุคลากรโดยอาศัยการพัฒนากลยุทธ์บุคลากรแบบครบวงจรสำหรับสถาบัน

การให้บริการบุคลากรสมัยใหม่เพียงออกคำสั่งและคำแนะนำและจัดเก็บข้อมูลบุคลากรไม่เพียงพอเท่านั้น พวกเขาควรค่อยๆ กลายเป็นศูนย์กลางสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กรแรงงาน โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มการผลิต ผลงานสร้างสรรค์ และกิจกรรมของบุคลากร พัฒนาและดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากร รับประกันค่าจ้างที่ยุติธรรม ฯลฯ

ข้อเสียของการปฏิบัติงานจริงกับบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่เผยให้เห็นด้านลบหลายประการ:

1) การโหลดอุปกรณ์ควบคุมไม่สม่ำเสมอ สิ่งนี้แสดงให้เห็นทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการแต่ละคนและผู้เชี่ยวชาญภายในแผนกเดียว โดยทั่วไปแล้ว งานที่จริงจังจะถูกมอบหมายให้กับพนักงานที่มีความรับผิดชอบและมีคุณสมบัติมากกว่า โดยไม่ได้รับค่าตอบแทนทางการเงินที่เหมาะสม น่าเสียดายที่จิตวิทยาของ "ความเท่าเทียม" ยังไม่ถูกขับออกจากจิตสำนึกของคนจำนวนมาก ตามกฎแล้ว ในกรณีส่วนใหญ่ พนักงานในระดับผู้บริหารเดียวกันเรียกร้องค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานในปริมาณที่เท่ากัน โดยไม่ตระหนักถึงความแตกต่างในคุณภาพของงาน พนักงานแต่ละคนต้องตระหนักว่าค่าตอบแทนเป็นรางวัลที่มีสาระสำคัญซึ่งเพียงพอต่อมูลค่าที่มีต่อองค์กร

2) ความไม่เพียงพอของพนักงานในตำแหน่งที่เขาครอบครอง อุปทานแรงงานที่มากเกินไปและลัทธิกีดกันทางการค้าเป็นปัจจัยที่บ่งชี้ว่าฝ่ายบริหารไม่เอาใจใส่เพียงพอ ลักษณะคุณภาพพนักงานจ้าง บ่อยครั้งที่พนักงานได้รับการประเมินตามข้อมูลส่วนบุคคลที่เป็นทางการ และตำแหน่งที่ "มีกำไร" บางตำแหน่งอาจไม่ว่างสำหรับบุคคลที่ไม่ได้รับความอุปถัมภ์

3) การประเมินที่ไม่เพียงพอ คุณสมบัติส่วนบุคคลและผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นรายบุคคลเนื่องจากขาดกลไกในการวินิจฉัยศักยภาพส่วนบุคคล ในทางกลับกัน สิ่งนี้ได้ส่งผลกระทบต่อบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในกำลังแรงงานอย่างรุนแรง

4) ขาดโอกาสที่แท้จริงสำหรับพนักงานที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร เป็นวิธีปฏิบัติที่ค่อนข้างธรรมดาเมื่อการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกำลังแรงงาน (ค่าจ้าง บริการสังคม) เกิดขึ้นไม่เพียงแต่โดยไม่มีการสนทนาในทีม แต่ยังไม่มีการอธิบายเหตุผลของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในส่วนของฝ่ายบริหารอีกด้วย แน่นอนว่าการเพิกเฉยต่อความคิดเห็นของพนักงานดังกล่าวนำไปสู่การไม่แยแสต่อปัญหาที่เกิดขึ้นภายในองค์กรนั่นคือทีมเดียวไม่ได้รวมตัวกันที่พร้อมที่จะแก้ไขปัญหาการผลิต

5) ความสมดุลของ "สิทธิและภาระผูกพัน (ความรับผิดชอบ)" ที่จัดตั้งขึ้นไม่เพียงพอโดยคำนึงถึงกิจกรรมของผู้จัดการในระดับต่างๆ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการจะไม่รับผิดชอบต่อข้อผิดพลาดหรือความล้มเหลวในการทำงานแต่อย่างใด หรือในทางกลับกัน เขาถูกลงโทษสำหรับความผิดพลาดที่ไม่เกี่ยวข้องกับเขาอย่างเป็นกลาง

ความยั่งยืนของนโยบายพื้นฐานทางเศรษฐกิจของบุคลากรถูกกำหนดโดยความสามัคคีของเป้าหมายและความสนใจเฉพาะของพนักงานทุกคนที่สนใจในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การพัฒนาและปรับปรุง ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงความพึงพอใจในความต้องการของคนงานที่ดีขึ้น

เมื่อคำนึงถึงสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถเน้นเป้าหมายที่สำคัญที่สุดซึ่งมุ่งเป้าไปที่นโยบายบุคลากร: รับรองความเป็นมืออาชีพระดับสูงในการดำเนินการตามการบริหารและ กระบวนการทางเทคโนโลยีซึ่งเป็นรากฐาน การใช้งานที่มีประสิทธิภาพปัญญา- ทรัพยากรมนุษย์ผ่านการจัดวางในทุกพื้นที่ กิจกรรมแรงงานมีคุณสมบัติเหมาะสมใช้งานอยู่ พนักงานปัจจุบัน; สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยให้กับสมาชิกในทีมเพื่อตระหนักถึงความสามารถของตนและบรรลุศักยภาพในการสร้างสรรค์ระดับสูงผ่านการกระตุ้น การเติบโตอย่างมืออาชีพและความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

ลองมาดูปัญหาของนโยบายบุคลากรและวิธีแก้ปัญหาโดยใช้ตัวอย่างกันดีกว่า หน่วยงานของรัฐ"กรมสามัญศึกษาแห่งเมืองอูราลสค์"

บางทีปัญหาหลักของนโยบายบุคลากรของสถาบันนี้คือการขาดการจัดองค์กรทำงานร่วมกับบุคลากรเนื่องจากมีภาระงานหนัก แผนกทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการออกคำสั่งและคำแนะนำและการจัดเก็บข้อมูลบุคลากรเท่านั้น ในเรื่องนี้ สถาบันมีประสบการณ์ในการหมุนเวียนพนักงานสูง ภาระงานหนักของผู้เชี่ยวชาญ ขาดการทดแทนในช่วงไร้ความสามารถชั่วคราวเนื่องจากความไม่รู้ในงานเฉพาะของเพื่อนร่วมงานและขาดเงื่อนไขแรงจูงใจ มาตรการปฐมนิเทศไม่เพียงพอ ขาดการวางแผนอาชีพและการฝึกอบรม การกระจายความรับผิดชอบไม่ถูกต้องรวมถึงการขาดการวินิจฉัยสถานการณ์ของบุคลากรอย่างสมบูรณ์

ก่อนอื่น ผมขอกล่าวถึงปัญหาการลาออกของพนักงานก่อน จากมุมมองของฉันนี่คือ ช่วงเวลานี้ปัญหาที่สำคัญที่สุดของนโยบายบุคลากรของสถาบัน

แน่นอนว่าระดับการลาออกของพนักงานเป็นเกณฑ์หนึ่งที่บ่งชี้นโยบายบุคลากรขององค์กรได้มากที่สุด การลาออกของพนักงานถือได้ว่าเป็นปรากฏการณ์ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ ประการแรก ความสามารถของพนักงานจะขยายและความสามารถในการปรับตัวก็เพิ่มขึ้น ประการที่สอง เจ้าหน้าที่ของสถาบัน "สดชื่น" มีผู้คนใหม่ ๆ หลั่งไหลเข้ามา และด้วยเหตุนี้จึงมีแนวคิดใหม่ ๆ ความยืดหยุ่นของนโยบายบุคลากรได้รับการประเมินตามคุณลักษณะ: ความมั่นคงหรือพลวัต นโยบายบุคลากรจะต้องได้รับการปรับโครงสร้างใหม่อย่างมีพลวัตภายใต้อิทธิพลของสภาวะและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป การสรรหาบุคลากร โดยสถาบันจะดำเนินการโดยวิธีการเป็นหลัก ตัวละครที่ไม่โต้ตอบตัวอย่างเช่นตามคำแนะนำ แต่อย่าลืมเกี่ยวกับศูนย์จัดหางานที่ใช้โครงการฝึกงานสำหรับเยาวชน เราต้องจ่ายส่วย: สถาบันจ้างงานโดยมีเงื่อนไขว่าการศึกษาตรงกับที่ไม่มีประสบการณ์การทำงาน แต่ในกรณีนี้มีความเป็นไปได้สูงที่จะปฏิบัติหน้าที่ได้ไม่ดีเนื่องจากความเข้าใจผิดหรือการหมุนเวียนในส่วนของพี่เลี้ยงไม่เพียงพอ สาเหตุหลักที่ทำให้มีการลาออกของพนักงานประการแรกคือค่าจ้างต่ำมีภาระงานหนักและสภาพการทำงานมาก .

จำเป็นต้องระบุสาเหตุของการลาออกของพนักงาน โดยสามารถกำจัดออกหรือผลกระทบลดลง:

1) โครงสร้างค่าจ้างที่ไม่เป็นธรรม

โครงสร้างค่าจ้างควรได้รับการทบทวน โดยควรผ่านการประเมินความซับซ้อนของงาน เพื่อระบุอัตราที่ไม่เหมาะสม วิเคราะห์อัตราภาษีที่แตกต่าง แก้ไขหากพบว่ามี "การบิดเบือนอัตรา" หากความผันผวนของค่าจ้างอย่างมีนัยสำคัญเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากระบบโบนัสหรือระบบการแบ่งผลกำไร ให้ตรวจสอบระบบเหล่านั้นและแก้ไข

2) สภาพการทำงานที่ไม่ดี

จำเป็นต้องเปรียบเทียบสภาพการทำงาน (ชั่วโมงทำงาน ความยืดหยุ่นในกะ อุปกรณ์ การยศาสตร์ของสถานที่ทำงาน สภาพเครื่องทำความร้อน เครื่องปรับอากาศ ระบบไฟส่องสว่าง) ของสถาบันกับสภาพการทำงานของคู่แข่งในตลาด เสนอให้พัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน: ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น เฟอร์นิเจอร์ใหม่ หรือการจัดเรียงเฟอร์นิเจอร์ใหม่ เพิ่มเครื่องทำความเย็นหรือแสงสว่าง

คุณสามารถดำเนินการศึกษาความพึงพอใจกับงานของคุณและสภาพการทำงานของพนักงานของคุณ และรับข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับลักษณะงานที่พนักงานของคุณไม่พอใจ

3) ขั้นตอนการคัดเลือกและประเมินผู้สมัครที่ไม่มีประสิทธิภาพ

เพื่อให้ระบบการคัดเลือกและการประเมินมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมี: ลักษณะงาน กฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้าง เกณฑ์ที่ชัดเจนในการคัดเลือกและประเมินผู้สมัคร วิธีการที่ถูกต้องและเชื่อถือได้ในการประเมินผู้สมัคร การคัดเลือกที่มีคุณสมบัติและผู้เชี่ยวชาญด้านการประเมิน จำเป็นต้องตรวจสอบการมีอยู่ของพารามิเตอร์เหล่านี้ หากมีสิ่งใดขาดหายไป ให้ดำเนินมาตรการที่เหมาะสมอย่างเร่งด่วน ตั้งแต่การจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรไปจนถึงการพัฒนาและอนุมัติเอกสาร

ตามสถิติบุคลากร เปอร์เซ็นต์การลาออกที่ใหญ่ที่สุดเกิดขึ้นในช่วงสามเดือนแรกของการทำงานของพนักงาน เนื่องจาก... ไม่มีใครแต่งตั้งเขาให้อยู่ในตำแหน่งของเขา ไม่มีใครปรับตัวเขาให้เข้ากับ งานใหม่สู่วัฒนธรรมบริษัทใหม่ ในช่วงสามเดือนแรกที่พนักงานพัฒนาความภักดีต่อบริษัท หรือไม่พัฒนาเลยอีกเลย มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ว่าโปรแกรมการปรับตัวทำงานอย่างไรในองค์กรของคุณและใครบ้างที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เน้นไปที่การปรับตัวของผู้จัดการระดับกลางและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งหาได้ยาก

5) แบบอย่างของการเลิกจ้างกะทันหันและการสรรหาบุคลากรเข้าสู่องค์กรกะทันหัน

มีความจำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของเหตุการณ์ดังกล่าวใน บริษัท มีเหตุผลเพียงใด? มีแนวโน้มว่าด้วยพลวัตดังกล่าวเป็นครั้งที่ห้าของการรับสมัครหลังจากการลดลงครั้งที่ห้า จึงไม่น่าเป็นไปได้ที่จะมีการสรรหาพนักงานผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ปัญหาสำคัญอีกประการหนึ่งคือไม่มีการวางแผนการฝึกอบรมและอาชีพของพนักงาน สาเหตุหลักมาจากการขาดเงินทุนที่จัดสรรไว้สำหรับสิ่งนี้ ปัญหาเกี่ยวกับบุคลากรได้รับการแก้ไขอย่างทันท่วงที เนื่องจากไม่มีการวินิจฉัยสถานการณ์ของบุคลากร ซึ่งอธิบายถึงการขาดการวางแผน การฝึกอบรม และอาชีพ เพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินธุรกิจอย่างมั่นคง การวางแผนพัฒนาจึงมีความสำคัญมาก การวางแผนระยะยาวนโยบายบุคลากรของสถาบัน ในกรณีส่วนใหญ่ แผนกทรัพยากรบุคคลหรือบริการการจัดการทรัพยากรบุคคลจะคุ้นเคยกับการวางแผนจำนวนพนักงานในองค์กรมากกว่า หน้าที่หลักของพวกเขาคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรมีพนักงานมากเท่าที่ควรจะมีตามตารางการรับพนักงาน มีการพัฒนาแผนกำลังคนเพื่อคำนวณจำนวนพนักงานที่องค์กรต้องการและโครงสร้างทางวิชาชีพที่จำเป็นในระหว่างนั้น ระยะเวลาที่กำหนด ควรมีการตัดสินใจเกี่ยวกับแหล่งที่มาของการสรรหาบุคลากรที่มีศักยภาพ และควรมีการสร้างและรักษาการติดต่อเพื่อให้แน่ใจว่าความต้องการขององค์กรและผลตอบแทนที่เป็นไปได้ของงาน ตัวเงินหรือศีลธรรม เป็นที่รู้จักของพนักงานในอนาคต เนื่องจากสถาบันจ้างบุคลากรที่มีระดับวิชาชีพต่างกันมากและต้องการผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ เครือข่ายในการสรรหาพนักงานจึงต้องค่อนข้างกว้างและหลากหลาย หน่วยงานบุคลากรของสถาบันหลายแห่งยังมีส่วนร่วมในการประชุมประจำปีกับผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันอุดมศึกษาด้วย สถาบันการศึกษาเพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการทำงานแก่พวกเขา แหล่งที่มาของการรับสมัครพนักงาน ตำแหน่งผู้นำที่หลากหลายทั้งศูนย์จัดหางาน หน่วยงานเฉพาะทาง และที่ปรึกษาด้านการจัดหางาน ตลอดจนที่ปรึกษาการค้นหาผู้บริหาร พนักงานธุรการ. เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องสร้างสำรองสำหรับการสรรหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงเพื่อดึงดูดผู้เชี่ยวชาญระดับสูงให้เปิดตำแหน่งงานว่าง ข้อผิดพลาดในการสรรหาบุคลากรก็จะมีน้อยลง สุดท้าย การรับรองอาจเป็นหนึ่งในวิธีแก้ปัญหาเกี่ยวกับบุคลากร การรับรองหมายถึงเทคโนโลยีบุคลากรซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการได้รับ ข้อมูลส่วนบุคคลเกี่ยวกับพนักงานหรือการประเมินผลบุคลากร ดังนั้นการรับรองจึงเป็นรูปแบบหนึ่งของการประเมินบุคลากรที่ครอบคลุมโดยพิจารณาจากผลการตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมของพนักงานในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งและการเติบโตในอาชีพการงานของพนักงาน ดังนั้น การรับรองจึงมุ่งไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายต่อไปนี้:

1. การกำหนดการปฏิบัติตามคุณสมบัติของพนักงานตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

2. กำหนดศักยภาพของพนักงานเพื่อสำรวจความเป็นไปได้ในการก้าวหน้าในอาชีพต่อไป

3. สิ่งจูงใจพนักงาน;

4. การปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร

ขั้นตอนการรับรองจะขึ้นอยู่กับหลักการสากล ความโปร่งใส ความเปิดกว้าง ความสม่ำเสมอ ความเที่ยงธรรม ความรับผิดชอบ และประสิทธิผล

อาจจำเป็นต้องพิจารณาระบบสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัสดุสำหรับพนักงานอีกครั้ง

และโดยสรุปผมอยากจะบอกว่าปัจจัยแห่งความสำเร็จนั้นมาจาก เจ้าหน้าที่รัฐบาลพิจารณาปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

มั่นใจได้ด้วยนโยบายบุคลากรอย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นชุดมาตรการที่มุ่งแก้ไขปัญหาบุคลากรและจัดตั้งทีมงานที่สามารถตอบสนองสถานการณ์ทางการเมืองที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างเพียงพอและมั่นใจในการปฏิบัติงานของหน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิผล

การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรควรดำเนินการผ่านกิจกรรมที่มุ่งปลูกฝังความรู้สึกของชุมชน การเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ความภักดี และความน่าเชื่อถือในการทำงานให้กับพนักงาน

วรรณกรรม:

1. Gerchikova I.N. การจัดการ: หนังสือเรียน. - อ.: เอกภาพ, 2013.

2. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ / เอ็ด. วี.แอล. กอร์ฟินเคิล เวอร์จิเนีย ชวานดารา. - อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2549.

3. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: วิธีการศึกษา เบี้ยเลี้ยง. / แอล.เอฟ. Kataev, N.F. เบอร์ดิเชฟสกายา, ไอ.เอ. คาชคิโรวา, M.V. โปโปวา. - อุลยานอฟสค์, 2546.

4. Kuksov A. การวางแผนกิจกรรมขององค์กร // นักเศรษฐศาสตร์. - 2549 - ฉบับที่ 6.

5. Kupriyanova T. การจัดการผลงาน: เส้นทางสู่การเติบโต // มนุษย์กับแรงงาน - พ.ศ. 2549 - หมายเลข 9

6. แรงจูงใจของพนักงาน: โบนัสหรือคำชมเชย? // การจัดการทรัพยากรบุคคล. - 2003. - №2 .

7. มูราชอฟ เอ็ม. แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุบุคลากร จะทำให้พนักงานเชื่อมั่นในตัวเองได้อย่างไร? // การบริหารงานบุคคล. - พ.ศ. 2546. - ลำดับที่ 4.

8. www. ซีฟิน รุ

9. www.lityagin.ru

- ทิศทางทั่วไปของการทำงานกับบุคลากรสะท้อนถึงชุดหลักการวิธีการชุดกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานในด้านการทำงานกับบุคลากรซึ่งจะต้องเข้าใจและกำหนดในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากร— รับประกันความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างกระบวนการอัปเดตและรักษาจำนวนและคุณภาพของบุคลากรให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน และสถานะของกิจการ

นโยบายด้านบุคลากรไม่ได้กำหนดและนำเสนอในรูปแบบเอกสารอย่างชัดเจนเสมอไป อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าระดับการแสดงออกจะมีอยู่ในทุกองค์กรก็ตาม

การกำหนดนโยบายด้านบุคลากร

เริ่มต้นด้วยการระบุโอกาสที่เป็นไปได้ในด้านการบริหารคนและระบุงานด้านบุคลากรที่ต้องมีความเข้มแข็งเพื่อใช้กลยุทธ์องค์กรให้ประสบความสำเร็จ

การจัดทำและการพัฒนานโยบายบุคลากรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกและภายใน

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม- สิ่งที่องค์กรในฐานะวิชาการจัดการไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ แต่ต้องคำนึงถึง คำจำกัดความที่ถูกต้องความต้องการบุคลากรและแหล่งที่เหมาะสมที่สุดเพื่อครอบคลุมความต้องการนี้ ซึ่งรวมถึง:

สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ปัจจัยทางประชากร นโยบายการศึกษา ปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน)
แนวโน้มการพัฒนาเศรษฐกิจ
ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี (ลักษณะและเนื้อหาของงานซึ่งมีอิทธิพลต่อความต้องการของผู้เชี่ยวชาญบางคน ความเป็นไปได้ในการฝึกอบรมบุคลากร)
สภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบ (เช่น "กฎของเกม" ที่รัฐกำหนด กฎหมายแรงงาน กฎหมายในด้านการคุ้มครองแรงงาน การจ้างงาน การค้ำประกันทางสังคม ฯลฯ)

ปัจจัย สภาพแวดล้อมภายใน - สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยที่องค์กรสามารถควบคุมได้ ซึ่งรวมถึง:

เป้าหมายขององค์กร (บนพื้นฐานของนโยบายบุคลากรที่ถูกสร้างขึ้น)
รูปแบบการจัดการ (รวมศูนย์อย่างเคร่งครัดหรือเลือกใช้หลักการของการกระจายอำนาจ - ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน) ทรัพยากรทางการเงิน (ความสามารถขององค์กรในการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับสิ่งนี้)
ศักยภาพของทรัพยากรบุคคลขององค์กร (เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถของพนักงานขององค์กรโดยมีการกระจายความรับผิดชอบที่ถูกต้องซึ่งเป็นที่มาของการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมั่นคง)
รูปแบบความเป็นผู้นำ (ทั้งหมดไม่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรบางประการอย่างเท่าเทียมกัน)

ทิศทางนโยบายบุคลากร

ทิศทางของนโยบายบุคลากรสอดคล้องกับทิศทางการทำงานของบุคลากรในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง กล่าวอีกนัยหนึ่งทิศทางของนโยบายบุคลากรขององค์กรหนึ่ง ๆ สอดคล้องกับหน้าที่ของระบบบริหารงานบุคคลที่ปฏิบัติการในองค์กรนี้ เป็นตัวอย่างให้เราพิจารณาลักษณะของทิศทางหลักของนโยบายบุคลากร

ทิศทาง	หลักการ	ลักษณะเฉพาะ
1. การบริหารจัดการบุคลากรในองค์กร	หลักการของความต้องการที่เท่าเทียมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กร (พื้นฐาน)	ความจำเป็นในการแสวงหาการประนีประนอมอย่างยุติธรรมระหว่างผู้บริหารและพนักงาน แทนที่จะให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ขององค์กร
	การเลือกตัวชี้วัดการประเมินผล การประเมินคุณสมบัติ การประเมินการมอบหมายงาน	ระบบตัวบ่งชี้ที่คำนึงถึงวัตถุประสงค์ของการประเมิน เกณฑ์การประเมิน ความถี่ของการประเมิน ความเหมาะสม ความมุ่งมั่นของความรู้ที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมที่กำหนด การประเมินผลการปฏิบัติงาน
	การฝึกอบรมขั้นสูง การแสดงออก การพัฒนาตนเอง	ความจำเป็นในการทบทวนเป็นระยะ รายละเอียดงานเพื่อการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ความเป็นอิสระ การควบคุมตนเอง อิทธิพลต่อการก่อตัวของวิธีการปฏิบัติงาน ความสามารถและโอกาสในการพัฒนาตนเอง
6. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร ค่าตอบแทน	หลักการจับคู่ค่าจ้างกับปริมาณและความซับซ้อนของงานที่ทำ	ระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพ
6. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร ค่าตอบแทน	หลักการของการผสมผสานสิ่งจูงใจและการลงโทษเข้าด้วยกัน หลักการของแรงจูงใจ	คำอธิบายเฉพาะของงาน ความรับผิดชอบ และตัวชี้วัด ปัจจัยจูงใจที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น

เครื่องมือนโยบายบุคลากร

เครื่องมือในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากร ได้แก่

การทำงานของบุคลากรในปัจจุบัน
การบริหารงานบุคคล
มาตรการในการพัฒนาและการฝึกอบรมขั้นสูง
กิจกรรมแก้ไขปัญหาสังคม
รางวัลและแรงจูงใจ

จากการใช้เครื่องมือเหล่านี้ พฤติกรรมของพนักงานเปลี่ยนไป ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มขึ้น และโครงสร้างของทีมก็ดีขึ้น

ขั้นตอนการพัฒนานโยบายบุคลากร:

นโยบายด้านบุคลากร

ประเภทของนโยบายด้านบุคลากรสามารถแบ่งได้เป็น 2 ด้าน คือ

ตามขนาดของกิจกรรมบุคลากร
ตามระดับความเปิดกว้าง

ประเภทของนโยบายบุคลากร แบ่งตามขนาดกิจกรรมบุคลากร

ฐานแรกอาจเกี่ยวข้องกับระดับความตระหนักรู้ในกฎและข้อบังคับที่ใช้กับกิจกรรมบุคลากร และระดับที่เกี่ยวข้องของอิทธิพลโดยตรงของอุปกรณ์การจัดการต่อสถานการณ์บุคลากรในองค์กร บนพื้นฐานนี้ นโยบายด้านบุคลากรประเภทต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

เฉยๆ;
ปฏิกิริยา;
ป้องกัน;
คล่องแคล่ว.

นโยบายบุคลากรเชิงรับ

แนวคิดเรื่องนโยบายที่ไม่โต้ตอบนั้นดูไร้เหตุผล อย่างไรก็ตาม เราอาจเผชิญกับสถานการณ์ที่ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่มีแผนงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับบุคลากร และงานบุคลากรลดลงเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบ องค์กรดังกล่าวมีลักษณะขาดการคาดการณ์ความต้องการบุคลากร วิธีการประเมินแรงงานและบุคลากร และการวินิจฉัยสถานการณ์บุคลากรโดยรวม การบริหารจัดการในสถานการณ์ของนโยบายบุคลากรดังกล่าวจะทำงานในโหมดตอบสนองฉุกเฉินต่อสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้น ซึ่งจะพยายามระงับด้วยวิธีการใดๆ ก็ตาม บ่อยครั้งโดยไม่ต้องพยายามทำความเข้าใจสาเหตุและผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น

นโยบายบุคลากรเชิงรับ

เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายนี้ฝ่ายบริหารขององค์กรจะติดตามอาการของสถานะเชิงลบในการทำงานกับบุคลากรสาเหตุและสถานการณ์ของการพัฒนาของวิกฤต: การเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้งการขาดแรงงานที่มีคุณสมบัติเพียงพอในการแก้ปัญหา ขาดแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง ฝ่ายบริหารขององค์กรกำลังใช้มาตรการเพื่อจำกัดวิกฤตและมุ่งเน้นไปที่การทำความเข้าใจสาเหตุที่นำไปสู่การเกิดปัญหาบุคลากร ตามกฎแล้วการบริการบุคลากรขององค์กรดังกล่าวมีวิธีการวินิจฉัยสถานการณ์ที่มีอยู่และให้ความช่วยเหลือฉุกเฉินอย่างเพียงพอ แม้ว่าในโปรแกรมการพัฒนาองค์กรปัญหาบุคลากรจะได้รับการเน้นและพิจารณาโดยเฉพาะ แต่ปัญหาหลักเกิดขึ้นในการคาดการณ์ระยะกลาง

นโยบายบุคลากรเชิงป้องกัน

ในความหมายที่แท้จริงของคำนี้ การเมืองจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อฝ่ายบริหารของบริษัท (องค์กร) มีการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับการพัฒนาของสถานการณ์ อย่างไรก็ตาม องค์กรที่โดดเด่นด้วยนโยบายบุคลากรเชิงป้องกันไม่มีอำนาจที่จะโน้มน้าวองค์กรดังกล่าว การบริการบุคลากรขององค์กรดังกล่าวไม่เพียงแต่มีวิธีการวินิจฉัยบุคลากรเท่านั้น แต่ยังคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรในระยะกลางด้วย โครงการพัฒนาองค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรทั้งในระยะสั้นและระยะกลางทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ และกำหนดภารกิจเพื่อการพัฒนาบุคลากร ปัญหาหลักขององค์กรดังกล่าวคือการพัฒนาโปรแกรมบุคลากรเป้าหมาย

นโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่

หากฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่คาดการณ์เท่านั้น แต่ยังมีวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ด้วย และการบริการบุคลากรสามารถพัฒนาโปรแกรมบุคลากรต่อต้านวิกฤต ดำเนินการติดตามสถานการณ์อย่างต่อเนื่อง และปรับการดำเนินงานของโปรแกรมตามพารามิเตอร์ของ สถานการณ์ภายนอกและภายในเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับนโยบายที่กระตือรือร้นอย่างแท้จริง

แต่กลไกที่ฝ่ายบริหารสามารถใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์นำไปสู่ความจริงที่ว่าเหตุผลสำหรับการคาดการณ์และโปรแกรมสามารถเป็นได้ทั้งแบบมีเหตุผล (มีสติ) และไม่มีเหตุผล (ยากที่จะกำหนดอัลกอริทึมและอธิบาย)

ดังนั้นเราจึงสามารถแยกแยะได้ นโยบายบุคลากรที่ใช้งานอยู่สองประเภทย่อย: มีเหตุผลและชอบผจญภัย

ที่ มีเหตุผลนโยบายด้านบุคลากร ฝ่ายบริหารขององค์กรมีทั้งการวินิจฉัยเชิงคุณภาพและการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับการพัฒนาของสถานการณ์ และมีวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อมัน การบริการบุคลากรขององค์กรไม่เพียงแต่มีวิธีการวินิจฉัยบุคลากรเท่านั้น แต่ยังคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรในระยะกลางและ ระยะยาว. โปรแกรมการพัฒนาองค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว (เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ) นอกจาก, ส่วนสำคัญแผนดังกล่าวเป็นแผนงานบุคลากรพร้อมทางเลือกในการดำเนินการ

ที่ ชอบผจญภัยนโยบายบุคลากร การจัดการขององค์กรไม่มีการวินิจฉัยเชิงคุณภาพ การคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับการพัฒนาของสถานการณ์ แต่มุ่งมั่นที่จะมีอิทธิพลต่อมัน ตามกฎแล้วการให้บริการบุคลากรขององค์กรไม่มีวิธีการพยากรณ์สถานการณ์บุคลากรและการวินิจฉัยบุคลากรอย่างไรก็ตามโปรแกรมการพัฒนาองค์กรรวมถึงแผนการทำงานของบุคลากรซึ่งมักมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่สำคัญสำหรับการพัฒนาขององค์กร แต่ ไม่ได้วิเคราะห์จากมุมมองของการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ในกรณีนี้แผนการบริหารงานบุคคลจะขึ้นอยู่กับความคิดที่ค่อนข้างมีอารมณ์ มีเหตุผลน้อย แต่บางทีอาจจะถูกต้องเกี่ยวกับเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากร

ปัญหาในการดำเนินนโยบายบุคลากรดังกล่าวอาจเกิดขึ้นได้หากอิทธิพลของปัจจัยที่ไม่ได้รวมไว้ในการพิจารณาเพิ่มขึ้นซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสถานการณ์เช่นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในตลาดการเกิดขึ้นของนโยบายใหม่ สินค้าที่สามารถทดแทนสิ่งที่บริษัทมีอยู่ในปัจจุบันได้ จากมุมมองของการรับพนักงาน จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ แต่การฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพสามารถดำเนินการได้สำเร็จ เช่น ในบริษัทที่มีพนักงานอายุน้อย แทนที่จะเป็นในบริษัทที่มีพนักงานสูงอายุที่มีคุณสมบัติและเชี่ยวชาญเป็นพิเศษ . ดังนั้นแนวคิดของ "คุณภาพบุคลากร" จึงรวมพารามิเตอร์อื่นที่น่าจะไม่ได้นำมาพิจารณาเมื่อจัดทำแผนงานบุคลากรภายในกรอบของนโยบายบุคลากรประเภทนี้

ประเภทของนโยบายบุคลากรตามระดับความเปิดกว้าง

เหตุผลที่สองเพื่อสร้างความแตกต่างให้กับนโยบายด้านบุคลากร อาจมีการเน้นพื้นฐานไปที่บุคลากรของตนเองหรือที่ พนักงานภายนอกระดับของการเปิดกว้างที่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกเมื่อสร้างบุคลากร บนพื้นฐานนี้ นโยบายด้านบุคลากรสองประเภทมีความแตกต่างกันตามธรรมเนียม:

เปิด;
ปิด.

เปิดนโยบายบุคลากรโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าองค์กรมีความโปร่งใสต่อผู้ที่อาจเป็นพนักงานในทุกระดับคุณสามารถมาเริ่มทำงานได้ทั้งจากตำแหน่งต่ำสุดและจากตำแหน่งในระดับผู้บริหารระดับสูง องค์กรพร้อมที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญหากมีคุณสมบัติเหมาะสมโดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้

นโยบายด้านบุคลากรนี้เป็นปกติของบริษัทโทรคมนาคมยุคใหม่หรือบริษัทด้านยานยนต์ที่พร้อมจะ “ซื้อ” คนในทุกระดับงาน ไม่ว่าพวกเขาจะเคยทำงานในองค์กรดังกล่าวมาก่อนหรือไม่ก็ตาม นโยบายบุคลากรประเภทนี้ยังเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรใหม่ที่ดำเนินนโยบายเชิงรุกในการพิชิตตลาดโดยมุ่งเน้นที่การเติบโตอย่างรวดเร็วและการเข้าถึงตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมของตนอย่างรวดเร็ว

นโยบายบุคลากรแบบปิดโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าองค์กรมุ่งเน้นไปที่การรวมบุคลากรใหม่จากระดับต่ำสุดเท่านั้น ระดับทางการและการทดแทนจะเกิดขึ้นจากพนักงานขององค์กรเท่านั้น นโยบายด้านบุคลากรประเภทนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างบรรยากาศองค์กร การสร้างจิตวิญญาณแห่งการมีส่วนร่วมเป็นพิเศษ และอาจรวมถึงการดำเนินงานในสภาวะที่ขาดแคลนทรัพยากรมนุษย์ด้วย

ลักษณะเปรียบเทียบของแบบเปิดและ มุมมองแบบปิดนโยบายบุคลากร

กระบวนการทรัพยากรบุคคล	เปิดนโยบายบุคลากร	นโยบายบุคลากรแบบปิด
รับสมัคร	สถานการณ์ การแข่งขันสูงบน	สถานการณ์การขาดแคลนแรงงาน ขาดการไหลเข้าของแรงงานใหม่
	ความสามารถในการรวมเข้ากับความสัมพันธ์ทางการแข่งขันอย่างรวดเร็วแนะนำแนวทางใหม่สำหรับองค์กรที่เสนอโดยผู้มาใหม่	การปรับตัวอย่างมีประสิทธิผลโดยอาศัยสถาบันพี่เลี้ยง (“ผู้ปกครอง”) การทำงานร่วมกันเป็นทีมในระดับสูง การรวมไว้ในแนวทางดั้งเดิม
การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร	มักจัดขึ้นในศูนย์ภายนอก เพื่อส่งเสริมการนำสิ่งใหม่มาใช้	มักดำเนินการในศูนย์ภายในองค์กร ก่อให้เกิดมุมมองทั่วไป เทคโนโลยีทั่วไป ปรับให้เข้ากับงานขององค์กร
การส่งเสริมบุคลากร	ความเป็นไปได้ในการเติบโตจะถูกขัดขวางเนื่องจากแนวโน้มการสรรหาบุคลากรยังคงมีอยู่	พนักงานของ บริษัท มักให้ความสำคัญกับการแต่งตั้งตำแหน่งที่สูงขึ้นและมีการวางแผนอาชีพ
แรงจูงใจ	การตั้งค่าให้กับประเด็นการกระตุ้น (แรงจูงใจภายนอก)	ให้ความสำคัญกับประเด็นแรงจูงใจ (ตอบสนองความต้องการความมั่นคง ความมั่นคง การยอมรับทางสังคม)
การแนะนำนวัตกรรม	ผลกระทบด้านนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องจากพนักงานใหม่ กลไกหลักของนวัตกรรมคือสัญญาที่กำหนดความรับผิดชอบของพนักงานและองค์กร	ความจำเป็นในการริเริ่มกระบวนการพัฒนานวัตกรรมโดยเฉพาะ ความรู้สึกมีส่วนร่วมสูง ความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากการตระหนักถึงชะตากรรมร่วมกันของมนุษย์และองค์กร

ในบรรดาปัญหาในทางปฏิบัติของประมวลกฎหมายแพ่งดูเหมือนว่าจำเป็นต้องเน้นประเด็นต่อไปนี้

การดำเนินการอย่างต่อเนื่องและแม่นยำของบรรทัดฐานของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งจำเป็นต้องมีการจัดตั้งการค้ำประกันของรัฐ สิทธิแรงงานและเสรีภาพของพลเมือง การสร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย การปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ของคนงานและนายจ้าง ในทางปฏิบัติสิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามหลักประกันตามรัฐธรรมนูญของรัฐในการสร้างเงื่อนไขสำหรับพลเมืองรัสเซียในการกำจัดความสามารถในการทำงานอย่างอิสระ เพื่อเลือกประเภทของกิจกรรมและอาชีพของพวกเขา

ปัญหามากมายในการปฏิบัติตามนโยบายบุคลากรถูกสร้างขึ้นโดยตัวแทนของสิ่งที่เรียกว่า "กระดูกสันหลัง" เพื่อนร่วมชาติเพื่อนญาติสมาชิกกลุ่ม ความสามัคคีทางสังคมของกลุ่มคนเหล่านี้ในองค์กรก่อให้เกิดโรคร้ายของนโยบายบุคลากรเช่นลัทธิกีดกัน ในทางกลับกัน นำไปสู่การผูกขาดทางสังคมในกิจกรรมต่างๆ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือการผูกขาดทางชาติพันธุ์ ภัยคุกคามเหล่านี้รุนแรงขึ้นจากความอ่อนแอ บุคลากรในการต่อต้านความสมัครใจของบุคลากรและการใช้บรรทัดฐานทางกฎหมายหลายประการอย่างเป็นทางการ ในช่วงระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในรัสเซีย แนวปฏิบัติของนโยบายบุคลากรได้รับการ "เสริมคุณค่า" โดยกลุ่มใหม่และที่เห็นได้ชัดเจนมากในองค์กรในประเทศ รัฐวิสาหกิจ และในการบริหารของรัฐและเทศบาล สิ่งเหล่านี้ขึ้นอยู่กับผู้มีอำนาจ บุคลากรที่ต้องพึ่งพาอาชญากร และผู้เชี่ยวชาญด้านการทำลายล้าง$$$Turchinov A.I. ความมั่นคงของบุคลากรและโลกาภิวัตน์ // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีแห่งรัฐเชอร์นิกิฟ หมายเลข 2 (58), 2555 – หน้า 297-301.%%% 40 ^^^

การเผชิญหน้าที่รู้จักกันดีระหว่างลูกจ้างกับนายจ้าง พลเมืองและรัฐ บัดนี้ได้มาในรูปแบบที่เป็นรูปธรรมแล้ว และแสดงให้เห็นความขัดแย้งระหว่างระดับการพัฒนาวิชาชีพ ระดับการศึกษาและวัฒนธรรมของลูกจ้าง ในด้านหนึ่ง และเงื่อนไขที่ไม่ยุติธรรม สำหรับความต้องการในประเทศของตน, ความผิดปกติของศีลธรรมอันดีของประชาชน, ซึ่งกลายเป็นบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ในรูปแบบของความสัมพันธ์ที่คอร์รัปชั่น, ลัทธิกีดกันทางการค้า, ความเห็นถากถางดูถูก, อำนาจของเงินและการไม่คำนึงถึงหลักนิติธรรมโดยสิ้นเชิงในอีกด้านหนึ่ง$$ $Turchinov A.I. ปัญหา รัฐบาลควบคุมและนโยบายด้านบุคลากร //แถลงการณ์ของ Komi Republican Academy of Public Service and Management. ซีรี่ส์: ทฤษฎีและปฏิบัติการจัดการ พ.ศ. 2555 ฉบับที่ 10 (15). หน้า 26-30.%%% 41 ^^^.

เป็นผลให้การหลั่งไหลของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในต่างประเทศเพื่อค้นหาโอกาสในการตระหนักถึงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์และวิชาชีพของพวกเขาไม่ลดลง พลเมืองที่มีการศึกษาส่วนสำคัญได้ตระหนักถึงความอยุติธรรมที่เพิ่มขึ้นในด้านนโยบายบุคลากรในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะ ความขัดแย้งที่สำคัญที่ "ผลักดัน" ความไม่พอใจของพลเมืองส่วนนี้สู่สังคมคือความขัดแย้งระหว่างเงื่อนไขที่เท่าเทียมกันที่ประกาศไว้ในเงื่อนไขตลาดเพื่อให้พลเมืองตระหนักถึงความสามารถของเขาและเงื่อนไขที่แท้จริงสำหรับการดำเนินการของพวกเขา และหากก่อนหน้านี้ความไม่พอใจของคนงานต่อระดับค่าจ้างและสภาพการทำงานเกิดขึ้นก่อนโดยมีความขัดแย้งระหว่างลูกจ้างกับนายจ้าง ความไม่พอใจในปัจจุบันเกี่ยวข้องกับการรับรู้ของบุคคลเกี่ยวกับ "การลดคุณค่าของความเคารพ" สำหรับตัวเขาเองและโอกาสสำหรับ การตระหนักรู้ในตนเองในประเทศของตน การประกาศคุณค่าของศักยภาพมนุษย์และทุนมนุษย์ และความพยายามของรัฐบาลที่ไม่เพียงพอในการสร้าง ความได้เปรียบในการแข่งขันในรัสเซียตามความต้องการของพวกเขา ศักยภาพโดยธรรมชาติของบุคลากรและทรัพยากรแรงงานของรัสเซีย กำลังค่อยๆ ทำให้ตัวเองรู้สึกว่า $$$Vinichenko M.V. การปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงานในสภาวะต่างๆ วิกฤตเศรษฐกิจ. วินิเชนโก เอ็ม.วี. นโยบายสังคมและสังคมวิทยา 2555 ลำดับที่ 5 หน้า 97.%%% 42 ^^^ แต่นี่ยังแก้ปัญหาไม่ได้

ปัญหาที่สอง - การก่อตัวของตลาดแรงงานและตลาดบุคลากรที่มีอารยธรรมเสรี. วิธีแก้ปัญหาจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานเท่านั้น กฎระเบียบทางกฎหมายแรงงานสัมพันธ์: เสรีภาพในการทำงานรวมทั้งสิทธิในการทำงาน รับรองสิทธิของทุกคนในสภาพการทำงานที่เป็นธรรม ความเท่าเทียมกันของสิทธิและโอกาสของคนงาน การห้ามใช้แรงงานบังคับและการเลือกปฏิบัติด้านแรงงาน รับรองสิทธิของพนักงานทุกคนในการจ่ายค่าจ้างที่ยุติธรรมและตรงเวลา ความร่วมมือทางสังคมฯลฯ$$$Cherepanov V.V. นโยบายบุคลากรของรัฐและกิจกรรมบุคลากรในระบบราชการ: บทช่วยสอน. อ.: สถาบันการเงิน, 2552. ตอนที่ 1. – หน้า 28-29.%%% 43 ^^^.

ปัญหาที่อันตรายที่สุดคือ ระดับต่ำความเป็นมืออาชีพประการแรกคือบุคลากรฝ่ายบริหารในหลาย ๆ ด้านของกิจกรรม. การลดลงอย่างต่อเนื่องของคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ในชั้นนี้ยังเห็นได้จากการศึกษาทางสังคมวิทยาที่ดำเนินการในโหมดการตรวจสอบ พวกเขาแสดงให้เห็นว่าการประเมินระดับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการอาวุโสตามเกณฑ์ "ต่ำ" และ "เฉลี่ย" ในปี 2552 อยู่ที่ 47% ในปี 2555 - 48.4% ผู้บริหารระดับกลาง - 62.6 และ 65.7%) ตามลำดับและสำหรับ ลิงค์เชิงเส้น - 69.6 และ 73.1%$$$Turchinov A.I., Magomedov K.O., Kononenko T.A. ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงนโยบายบุคลากรและการบริหารงานบุคคลขององค์กร องค์กร และสถาบันในด้านกิจกรรมและรูปแบบการเป็นเจ้าของต่างๆ สหพันธรัฐรัสเซีย. - ม. 2555 - หน้า 27.; ตูร์ชินอฟ เอ.ไอ., มาโกเมดอฟ เค.โอ., โคโนเนนโก ที.เอ.%%% 44 ^^^.

มีช่องว่างที่เพิ่มขึ้นระหว่างระดับความเป็นมืออาชีพและความสามารถของบุคลากรกับความต้องการที่พัฒนาอย่างมีพลวัตของสังคมและการบริหารราชการ ระดับนี้ไม่เพียงพอต่องานที่ทำอยู่ ตัวอย่างเช่น ในบรรดาบุคลากรราชการ มีคนงานจำนวนมากที่ไม่สอดคล้องกับการศึกษาขั้นพื้นฐาน ซึ่งไม่มีการศึกษาสายงานวิชาชีพ (โดยเฉพาะด้านการจัดการ)$$$V.A. Sulemov นโยบายบุคลากรของรัฐใน รัสเซียสมัยใหม่. อ., 2548. หน้า 214-215.%%% 45 ^^^.

โดยพื้นฐานแล้ว มีสภาพแวดล้อมทางวิชาชีพการบริหารจัดการในสังคมที่ "เป็นสีเทา" ระดับผู้บริหาร ทั้งในหน่วยงานของรัฐและในธุรกิจ เต็มไปด้วยกระแสแห่งความสมัครเล่น มือสมัครเล่นเป็นปรากฏการณ์ทางสังคม โดยธรรมชาติเกี่ยวข้องกับการกระทำของคนสมัครเล่นที่เป็นตัวแทนของสาขาวิชาชีพอย่างผิวเผิน ไม่เป็นชิ้นเป็นอัน ไม่เป็นระบบ และตื้นเขินที่พวกเขาอาศัยอยู่ ไหวพริบทางวิชาชีพของพวกเขา (ม่านบังตาที่ปกปิดความไม่เป็นมืออาชีพ) จะหายไปอย่างรวดเร็วเมื่อพวกเขาเริ่มแสดงในสายอาชีพและ/หรือในสภาพแวดล้อมทางวิชาชีพ อันตรายสำหรับโครงสร้างการจัดการนั้นเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าผู้สร้าง "ความหมองคล้ำของบุคลากร" ก่อให้เกิด "ความหมองคล้ำ" เพื่อจับคู่ตัวเองดับศักยภาพของผู้อื่นหรือ "มีชีวิตอยู่" โดยเสียค่าใช้จ่ายในความสามารถทางปัญญาและวิชาชีพของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ "ยืดหยุ่น" เพราะมืออาชีพที่สอดคล้องกับศีลธรรมคนที่มีความภาคภูมิใจในตนเองสูงพยายามที่จะอยู่ห่างจากพวกเขา และตามกฎแล้ว "ผู้สร้างความหมองคล้ำ" นั้นไม่ต้องการมืออาชีพจริงๆ$$$Turchinov A.I. ปัญหาการบริหารราชการและนโยบายบุคลากร //แถลงการณ์ของ Komi Republican Academy of Public Service and Management. ซีรี่ส์: ทฤษฎีและปฏิบัติการจัดการ พ.ศ. 2555 ฉบับที่ 10 (15). หน้า 26-30.%%% 46 ^^^. มือสมัครเล่นไม่สามารถดึงดูดการพัฒนาแบบไดนามิกทั้งในสาขาวิชาชีพหรือในสาขาการบริหารรัฐกิจ

ปัญหาต่อไปเรียกได้ว่า วัฒนธรรมบุคลากรในระดับต่ำในหมู่เจ้าของและผู้จัดการใหม่จำนวนมาก. ช่วงเวลาสั้น ๆ ของการก่อตัวของประสบการณ์ทางสังคมของวัฒนธรรมระดับสูงของจิตวิทยาของเจ้าของการขาดความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างอนาคตของพวกเขาและอนาคตของครอบครัวที่มีผลประโยชน์ของชาติจะ เวลานานผลิตและรักษาแบบแผนระเบียบวิธีการจัดการที่ล้าสมัยเกี่ยวกับบทบาทของผู้เป็นมืออาชีพในการสร้างคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณและปฏิบัติต่อเขาเป็นทรัพยากรที่ทุกอย่างควรจะถูกบีบออกมาในตอนนี้$$$Turchinov A.I. นโยบายบุคลากรและการบริหารงานบุคคล: ปัญหาทางทฤษฎีและปฏิบัติ // วิทยาการสื่อสาร. 2557 ต. 7. ลำดับที่ 5. หน้า 103-117.%%% 47 ^^^.

ธุรกิจและองค์กรอื่น ๆ รวมถึงระบบของหน่วยงานของรัฐและเทศบาลยังไม่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในด้านการทำงานกับทรัพยากรมนุษย์ตามกฎของตลาดที่เจริญรุ่งเรืองในบริบทของโลกาภิวัตน์ของตลาดแรงงาน นอกจากนี้ยังไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่จะทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล บริการด้านการบริหารบุคลากรและบริการด้านบุคลากรไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบุคลากรและการรักษานโยบายบุคลากรที่มีความสามารถ รวมถึงในที่สาธารณะและ รัฐบาลเทศบาล. การพึ่งพาบุคลากรต่อสถานการณ์ทางการเมือง ความเป็นอัตวิสัยของผู้จัดการที่ขึ้นสู่ตำแหน่งสูงด้วย “ทีมงาน” ทำให้เกิดความไม่แน่นอนในหมู่พนักงานใน พรุ่งนี้$$$ซูเลมอฟ วี.เอ. นโยบายบุคลากรของรัฐในรัสเซียยุคใหม่ อ., 2548. หน้า 214-215.%%% 48 ^^^.

โรคทางสังคม - การคอร์รัปชั่น, ลัทธิกีดกันทางการค้า, การผูกขาดชาติพันธุ์, ความเป็นเด็ก, ระบบราชการและอื่น ๆ - กลายเป็นเรื่องเรื้อรังสาเหตุหลักมาจากวัฒนธรรมองค์กรไม่กระตุ้นผลิตภาพแรงงานความเป็นมืออาชีพไม่เป็นที่ต้องการ ระดับวัฒนธรรมบุคลากรของผู้จัดการแต่ละคนมีพรมแดนติดกับลัทธิกีดกันทางการค้าที่ไม่ได้ถูกขัดขวางโดยใครก็ตามหรือสิ่งใดๆ คุณค่าของความเป็นมืออาชีพนั้นมีลักษณะที่แสดงให้เห็นและเปิดเผยได้ มีการสูญเสียบรรทัดฐานหลายประการของศีลธรรมและจริยธรรมในการบริหาร การอนุญาต และการดูหมิ่นบุคคลปรากฏในกิจกรรมและพฤติกรรมอย่างเป็นทางการของผู้นำดังกล่าว

แผงควบคุมสำหรับผู้มีคุณธรรมที่เรียกว่า "ลิฟต์อาชีพ" สำหรับมืออาชีพที่ไม่ธรรมดาและมีคุณธรรมสูงอยู่ในมือของผู้ที่มุ่งเน้นไปที่การต่อต้านค่านิยม - การอุทิศตนส่วนบุคคล การลาออกจากงาน และคุณสมบัติอื่น ๆ ของคนงานที่มีสัญญาณของ การไร้ความสามารถทางวิชาชีพ$$$Turchinov A.I. นโยบายบุคลากรและการบริหารงานบุคคล: ปัญหาทางทฤษฎีและปฏิบัติ // วิทยาการสื่อสาร. 2557 ต. 7. ลำดับที่ 5. หน้า 103-117.%%% 49 ^^^. แทนที่จะปีนขึ้นไปบนปิรามิดบริหารโดย” บันไดอาชีพ“ หลายคนปีนขึ้นไปบน “ลิฟต์อาชีพ” ความเร็วสูง โดยไม่ต้องมีประสบการณ์ทางวิชาชีพหรือชีวิตที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการก็ไม่มีความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อสภาพแวดล้อมดังกล่าว

ปัญหาการสร้างกรอบการกำกับดูแลที่ทันสมัยสำหรับนโยบายบุคลากรของรัฐและกิจกรรมบุคลากรเป็นเรื่องเร่งด่วน มีความจำเป็นต้องสร้างไม่เพียง แต่กรอบการกำกับดูแลที่ทันสมัยสำหรับการทำงานของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกรอบกฎหมายที่เป็นเอกภาพสำหรับสหพันธรัฐรัสเซียในด้านบุคลากรด้วยโดยกำจัดที่มีอยู่ เอกสารกำกับดูแลความขัดแย้งทางกฎหมาย ความขัดแย้งในการควบคุมกระบวนการบุคลากรและความสัมพันธ์

การขาดกลไกทางกฎหมายที่เข้มแข็งก่อให้เกิดความเสี่ยงทั้งทางตรงและทางอ้อมและภัยคุกคามต่อความมั่นคงของบุคลากรทั้งต่อสังคมโดยรวมและต่อสถาบันอื่นๆ โดยเฉพาะ$$$Turchinov A.I. ความมั่นคงของบุคลากรและโลกาภิวัตน์ // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีแห่งรัฐเชอร์นิกิฟ หมายเลข 2 (58), 2555 – หน้า 297-301.%%% 50 ^^^ ดังนั้นความไม่เพียงพอและไม่เป็นระบบของกฎระเบียบทางกฎหมายในประเด็นการทำงานกับข้าราชการและงานบุคคลของหน่วยงานของรัฐจึงเป็นสาเหตุที่ทำให้ประสิทธิภาพของราชการลดลง

มีความจำเป็นเร่งด่วนในการสร้างข้อมูลแบบครบวงจรในรัสเซีย ฐานข้อมูลอ้างอิงและการวิเคราะห์ (ธนาคาร) ของข้อมูลเกี่ยวกับศักยภาพของบุคลากร องค์ประกอบของบุคลากร และตำแหน่งงานว่างของบุคลากร$$$Cherepanov V.V. นโยบายบุคลากรของรัฐและกิจกรรมบุคลากรในระบบราชการ: หนังสือเรียน. อ.: Financial Academy, 2009. ตอนที่ 1. – หน้า 28-29.%%% 51 ^^^. สิ่งสำคัญมากคือต้องจัดรูปแบบจากส่วนกลางและรวมไว้ในงาน. การบริการบุคลากรอิเล็กทรอนิกส์เดียว ธนาคารบุคลากรข้อมูล.

งานอีกประการหนึ่งคือการสร้างระบบการศึกษาวิชาชีพแบบครบวงจรสำหรับคนงานโดยคำนึงถึงความเป็นจริงทางสังคมและการเมืองใหม่และข้อกำหนดของความสัมพันธ์ทางการตลาด ควรตระหนักว่าระบบการฝึกอบรมสายอาชีพที่มีอยู่ในรัสเซียในปัจจุบันไม่สามารถตอบสนองความต้องการขององค์กรทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ บางทีมันอาจจะเป็นไปได้ที่จะโน้มน้าวผู้ยิ่งใหญ่ได้ บริษัท รัสเซียลงทุนเงินในการพัฒนาระบบการฝึกอาชีพระดับชาติ แต่การปฏิรูประบบการศึกษาที่วุ่นวายในประเทศมีแต่ทำให้ธุรกิจหวาดกลัวจากแนวคิดนี้ ดังนั้นกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับการศึกษาในสหพันธรัฐรัสเซีย" หมายเลข 273-FZ ลงวันที่ 29 ธันวาคม 2555 จึงได้ลบเกณฑ์ชั่วคราวออก การอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูงตลอดจนเอกสารที่รัฐออกให้ในการฝึกอบรมประเภทนี้ จริงๆ แล้วทำให้มือของนักการศึกษาเทียมที่มีแถบต่างๆ เป็นอิสระ

ปัญหาการจัดหาวิชาชีพที่มีคุณภาพโครงสร้างการจัดการยังคงซับซ้อนและขัดแย้งกัน นอกจากนี้ เนื่องจากปัจจัยส่วนตัว การทำงานของบุคลากรและกระบวนการด้านบุคลากรจึงไม่สามารถคาดการณ์ได้ไม่ดีและไม่มีประสิทธิผล

งานที่เป็นปัญหาที่สำคัญคือการกำหนดนโยบายการพัฒนาบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้บุคลิกภาพและการจัดการอาชีพทางธุรกิจของพนักงานอย่างสร้างสรรค์ ระบบบริหารการพัฒนาบุคลากรจะต้องมีเป้าหมาย วัตถุประสงค์ หน้าที่ หลักการ และเทคโนโลยีที่สัมพันธ์กัน

เทคโนโลยีการพัฒนาบุคลากรในประเทศส่วนใหญ่มาจากการทำงานกับกำลังพลสำรองและการฝึกอบรมบุคลากรในการฝึกอบรมต่างๆ ในเวลาเดียวกัน การสำรองบุคลากรโดยเฉพาะในหน่วยงานของรัฐ มักถูกใช้เป็นเทคโนโลยีสำหรับการดำเนินการอย่างลับๆ เกี่ยวกับสิทธิเกี่ยวกับกระดูกสันหลัง (การแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งสำคัญเมื่อมีการเรียกจากผู้บริหารระดับสูง)

บางทีอาจไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ในโลกตะวันตกเมื่อพูดถึงการพัฒนาบุคลากรพวกเขาจะไม่ใช้แนวคิดเรื่องการสำรองบุคลากร แต่ลองคิดดูสิ - โดยการแยกพนักงานที่มีแนวโน้มจะเป็นกองหนุนบุคลากร ฝ่ายบริหารขององค์กรจะมอบหมายบทบาทของคนที่ไม่มีท่าว่าจะดีให้กับส่วนที่เหลือ แต่การจัดการอาชีพทางธุรกิจอยู่ในความจริงที่ว่าตั้งแต่วินาทีที่พนักงานได้รับการยอมรับเข้าสู่องค์กรจนกระทั่งถึงการเลิกจ้างที่คาดว่าจะออกจากงานมีความจำเป็นต้องจัดระเบียบความก้าวหน้าในแนวนอนและแนวตั้งของพนักงานอย่างเป็นระบบผ่านระบบตำแหน่งหรืองาน ยิ่งไปกว่านั้น มันจะสมเหตุสมผลที่จะทำให้เทคโนโลยีการลดจำนวนพนักงานที่มีอารยะดังกล่าวเป็นการแทนที่ (จากการแทนที่ในภาษาอังกฤษ - "การจ้างงานของผู้ที่ถูกเลิกจ้าง") เป็นส่วนสำคัญของการจัดการอาชีพ

การจัดการกำลังสำรองบุคลากรอาจเป็นหนึ่งในเครื่องมือในการปรับปรุงคุณภาพของบุคลากรและเหนือสิ่งอื่นใดคือการจัดการ แต่นี่เป็นเพียงหนึ่งในเทคโนโลยีด้านบุคลากรซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือของนโยบายด้านบุคลากร ในรัสเซียทฤษฎีอาชีพและการจัดการอาชีพไม่มีเวลากำหนดเป็นแนวคิดที่สอดคล้องกัน แต่การจัดการอาชีพนั้นมีอยู่เสมอและดำรงอยู่คำถามเดียวคือระดับของการรับรู้และการดำเนินการทางวิทยาศาสตร์ของกระบวนการนี้

ปัญหาร้ายแรงในด้านแรงงานและบุคลากร - ความคุ้มครองจากการว่างงานและความช่วยเหลือจากรัฐในการจ้างงาน. ตามที่แสดงผลลัพธ์ การวิจัยทางสังคมวิทยาพฤษภาคม 2558 มีความภักดีอย่างสูงต่อ สถาบันของรัฐประจักษ์แก่ประชาชนที่ไม่มีรายได้ในเดือนที่ผ่านมา สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าในช่วงวิกฤต คนงานประเภทที่ได้รับค่าตอบแทนสูงส่วนใหญ่จะตกงาน และหากไม่พบ งานที่ดีในอนาคตอันใกล้ ความรู้สึกมั่นคงและทัศนคติเชิงบวกต่อรัฐจะลดลง ปัญหาเร่งด่วนไม่น้อยไปกว่าการจ้างผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยที่ไม่สามารถตระหนักถึงศักยภาพของตนเองได้อย่างเต็มที่ เนื่องจากนายจ้างจำนวนหนึ่งมีความต้องการผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่อ่อนแอ$$$Vinichenko M.V. การจ้างงานผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยในรัสเซีย: ปัญหาและแนวทางแก้ไข วินิเชนโก เอ็ม.วี. นโยบายสังคมและสังคมวิทยา พ.ศ. 2555 ลำดับที่ 4 (82) น.7-20.%%% 52 ^^^.

แน่นอนหนึ่งในนั้น ปัญหาร้ายแรงนโยบายบุคลากรของรัฐถือเป็นเรื่องปกติ ความไม่สอดคล้องกันและความไม่สอดคล้องกันระหว่างทฤษฎีหลักคำสอนของประมวลกฎหมายแพ่งและการปฏิบัติงานด้านบุคลากร. ลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ปัจจุบันคือ ด้วยพลวัตที่ดีของกระบวนการบุคลากร การแก้ปัญหาบุคลากรที่สำคัญไปในสองทิศทาง: ตามเส้นทางของการแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติอย่างรวดเร็วสำหรับปัญหาบุคลากรเร่งด่วน และตามเส้นทางการพัฒนาใน ศูนย์วิทยาศาสตร์รากฐานทางแนวคิดของ GKP ใหม่ ยิ่งไปกว่านั้น เส้นทางทั้งสองนี้กำลังพัฒนาแยกจากกัน - ผู้ปฏิบัติงานไม่ฟังนักวิทยาศาสตร์ นักวิทยาศาสตร์ไม่รู้ว่าผู้ปฏิบัติงานกำลังทำอะไรในด้านบุคลากรสัมพันธ์ ความเข้าใจผิดนี้และแม้แต่การเผชิญหน้าระหว่างวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติจะต้องได้รับการแก้ไข

นโยบายบุคลากรของรัฐในฐานะระบบเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และลำดับความสำคัญมีความซับซ้อนและหลากหลายในเนื้อหา การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าก่อนที่จะกำหนดวิธีการและรูปแบบในการแก้ไขปัญหาบุคลากรเฉพาะนั้นจำเป็นต้องยืนยันแนวคิดทางทฤษฎีของนโยบายบุคลากรของรัฐสถานที่และบทบาทในระบบราชการ ดังนั้นในกิจกรรมภาคปฏิบัตินักการเมืองผู้บริหารและผู้จัดการธุรกิจไม่ควรประมาทประเด็นทางทฤษฎีของนโยบายบุคลากรโดยไม่สังเกตเห็นเป้าหมายลำดับความสำคัญและหลักการของตนแทนที่ด้วยเทคโนโลยีบุคลากรและวิธีการสั่งซื้อ มิฉะนั้นปัญหาและข้อบกพร่องที่ระบุไว้ในนโยบายบุคลากรของรัฐจะไม่สามารถแก้ไขได้

ดังนั้น ประเด็นและเป้าหมายของนโยบายบุคลากรของรัฐจึงเป็นสองด้านของกระบวนการบุคลากรเดียวและมีบทบาทต่างกัน อาสาสมัครของพรรคคอมมิวนิสต์แห่งรัฐมีอิทธิพลต่อวัตถุของตนเพื่อดำเนินการแก้ไขปัญหาบุคลากรโดยเฉพาะ ในเงื่อนไขของพหุนิยมทางการเมืองและความหลากหลายของรูปแบบการเป็นเจ้าของ สถานการณ์ในด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในเชิงวัตถุและวัตถุมีการเปลี่ยนแปลงในเชิงคุณภาพ รัฐไม่สามารถและไม่ได้ดำเนินการแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรทั้งหมดด้วยตัวเอง เนื่องจากมีนโยบายด้านบุคลากรอื่นๆ ที่ไม่ใช่ของรัฐอีกมากมาย ดังนั้น ลักษณะสำคัญของประชาสังคมยุคใหม่คือลักษณะที่มีหลายวิชาและหลายวัตถุ

ทุกวันนี้ในด้านนโยบายบุคลากรไม่สามารถผูกขาดได้ สถาบันทางสังคมแม้กระทั่งเช่นรัฐ ในกิจกรรมด้านบุคลากรทุกวิชาของประมวลกฎหมายแพ่งค่อนข้างเป็นอิสระและเป็นอิสระ แต่เมื่ออยู่ในระบบของรัฐเดียวพวกเขาปฏิบัติตาม กฎหมายของรัฐบาลกลางและกฎเกณฑ์ที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป สิ่งนี้จำเป็นโดยบรรทัดฐานและหลักการที่กำหนดไว้ในรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งก็คือรัสเซีย กฎหมายแรงงานกฎหมายว่าด้วยข้าราชการพลเรือนซึ่งบุคลากร ประชาชน ไม่เพียงแต่ถือว่าไม่มีชีวิตเท่านั้น” ทรัพยากรบุคคล" บุคคลได้รับการพิจารณาในแง่สังคมและมนุษยนิยมอย่างกว้างๆ ว่าเป็นคุณค่าสูงสุดของรัฐและสังคม ในฐานะองค์ประกอบหลักของหลักคำสอนด้านบุคลากรใหม่ของรัฐ

บทนำ………………………………………………………………………3

1. แนวทางทฤษฎีพื้นฐานในการสร้างบุคลากรในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น………………………………………………………..5

1.1 แนวคิดหลักและแนวความคิดของนโยบายบุคลากร…………………….5

1.2 ด้านกฎระเบียบระเบียบวิธีและกฎหมายของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร……………………………………………………………………………………… 10

1.3 ประสบการณ์ในและต่างประเทศในการจัดการงานกับบุคลากร…..28

2. ปัญหาหลักของนโยบายบุคลากรในหน่วยงานเทศบาล (โดยใช้ตัวอย่างการบริหารงานของเขตเมือง Kopeisk) ………………… 29

2.1 ลักษณะทั่วไปของฝ่ายบริหาร Kopeisk

เขตเมือง…………………………………………………………………………………..29

2.2 การวิเคราะห์การจัดองค์กรการทำงานของฝ่ายบริหารงานบุคคลของฝ่ายบริหารของเขตเมือง Kopeisk …………………………….35

สรุป………………………………………………………………………………….43

รายการบรรณานุกรม……………………………………………………………..44

ภาคผนวก 1 ……………………………………………………………..45

การแนะนำ

นโยบายบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร ไม่มีความลับใดที่การก่อตัวและการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซียในปัจจุบันส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรต่างๆ ในปัจจุบัน บริษัทที่มีการจัดระเบียบอย่างชัดเจน พร้อมด้วยบุคลากรที่มีความสามารถ ทุ่มเท และมีระเบียบวินัย ซึ่งสามารถปรับตัวและฝึกอบรมใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ชนะและประสบความสำเร็จ ดังนั้น ผู้จัดการทุกคนขององค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงระดับของการฝึกอบรมวิชาชีพและความรู้ ระดับการศึกษาและประสบการณ์ในทางปฏิบัติ จะต้องเชี่ยวชาญศาสตร์แห่งการจัดการและความสามารถในการจัดการบุคลากรของตน

ในเวลาภายในประเทศ ปัญหาด้านบุคลากรมักได้รับความสนใจน้อยที่สุด อย่างไรก็ตามในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ไม่เพียงแต่นักวิทยาศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการขององค์กรรัสเซียหลายแห่งด้วยที่เริ่มให้ความสนใจกับบทบาทของปัจจัย "มนุษย์" ในองค์กรของรัสเซีย ผู้จัดการหลายคนตระหนักว่าประสบการณ์การจัดการในอเมริกา ญี่ปุ่น และเยอรมันไม่เหมาะสำหรับคนรัสเซียและสถานะปัจจุบันของเศรษฐกิจรัสเซีย แน่นอนว่าประสบการณ์อันมีค่าจากต่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคลสามารถนำมาใช้ในองค์กรของรัสเซียได้ แต่ในรูปแบบที่ดัดแปลงแล้ว จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของชาติและแนวความคิดของผู้บริหารที่มีอยู่ด้วย การทำงานกับบุคลากรได้รับอิทธิพลเป็นพิเศษจากลักษณะเฉพาะของโครงสร้างเชิงพาณิชย์ - ระยะเวลาของการดำรงอยู่และตำแหน่งในตลาดจำนวนบุคลากรองค์ประกอบของการบริการบุคลากร ฯลฯ

สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือการพัฒนานโยบายบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร เนื่องจากปัญหาเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างทีมที่มีความสามารถในการค้นหาแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิภาพสูงสุด วิธีการที่สมบูรณ์แบบ และเทคนิคในการทำงานอย่างสร้างสรรค์ ปัญหาของวิชาการจัดการก็น่าสนใจเช่นกันเพราะเป็นผู้จัดการที่พัฒนาและกำหนดอัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับบุคลากรทั้งหมด กำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธี

เป็นนโยบายด้านบุคลากรที่มุ่งสร้างบุคลากรที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ มีการพัฒนาอย่างสูงและมีประสิทธิผลสูง นโยบายบุคลากรควรสร้างไม่เพียงแต่สภาพการทำงานที่ดีเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการก้าวหน้าในอาชีพและระดับความมั่นใจที่จำเป็นในอนาคต ดังนั้นงานหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ของคนงานทุกประเภทและกลุ่มทางสังคมของกำลังแรงงานถูกนำมาพิจารณาในการทำงานบุคลากรทุกวัน การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของสถาบันใดๆ ประการแรกขึ้นอยู่กับการทำงานที่มีการประสานงานและมั่นคงของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

1. แนวทางทฤษฎีพื้นฐานในการสร้างบุคลากรในองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น

1.1 แนวคิดหลักและแนวคิดนโยบายบุคลากร

โดยทั่วไป “บุคลากร” มักเข้าใจว่าเป็นกลุ่มคนทำงานที่มีคุณสมบัติผ่านการฝึกอบรมทางวิชาชีพเบื้องต้น และมีความรู้หรือประสบการณ์พิเศษในสาขากิจกรรมที่เลือก บุคลากร ได้แก่ บุคคลที่ทำงานเพื่อการจ้างงานหรือภายใต้ข้อตกลงการจ้างงาน

ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ มีแนวคิดต่างๆ เกี่ยวกับบุคลากร โดยพิจารณาว่าแนวคิดหลัก 4 ประการสามารถแยกแยะได้:

1. บุคลากร - เป็นทรัพยากรแรงงาน แทนที่จะเป็นบุคคลจะพิจารณาเฉพาะหน้าที่ของเขาเท่านั้น - แรงงานการดำรงชีวิต กำลังงานโดยวัดจากชั่วโมงการทำงานและค่าจ้าง แนวคิดนี้สะท้อนให้เห็นในรูปแบบการจัดการของ Taylorist แนวคิดหลักของ Taylorism คือการสร้างแบบจำลองแรงงานเป็นชุดของการดำเนินงานที่ง่ายที่สุดซึ่งดำเนินการโดยคนงานที่มีความเชี่ยวชาญสูงอย่างรวดเร็วที่สุดเพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุด และแนวทางนี้มีความสมเหตุสมผลมาก เมื่อพิจารณาจากลักษณะแรงงานทางอุตสาหกรรมที่ครอบงำอยู่ในเวลานั้น โดยต้องมีการแบ่งแยกที่เข้มงวดและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบของคนงาน ซึ่งในทางกลับกัน มีระดับการศึกษาและการพัฒนาวิชาชีพและวัฒนธรรมค่อนข้างจำกัด

2. บุคลากร - เหมือนบุคลากร ที่นี่บุคคลจะถูกมองผ่านบทบาทที่เป็นทางการ - ตำแหน่ง แนวคิดนี้สะท้อนให้เห็นในทฤษฎีขององค์กรราชการซึ่งการบริหารงานบุคคลดำเนินการผ่านกลไกการบริหาร (หลักการ วิธีการ อำนาจ หน้าที่) ซึ่งแตกต่างจากลักษณะโดยตรงของอิทธิพล ถือเป็นข้อบังคับ ไม่อนุญาตให้พนักงานมีอิสระในการเลือก และกำหนดบทลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง Kibanov A.Ya. ในการจำแนกวิธีการจัดการบุคลากรที่เสนอ การบริหารประกอบด้วย: การจัดตั้งโครงสร้างและหน่วยงานการจัดการ, การจัดตั้งคำสั่งของรัฐบาล, การอนุมัติกฎและระเบียบการบริหาร, การออกคำสั่งและข้อบังคับ, การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร, การพัฒนาระเบียบ ลักษณะงาน และมาตรฐานขององค์กร

3. บุคลากร - เป็นทรัพยากรที่ไม่หมุนเวียน ในแนวคิดนี้ บุคคลจะไม่ถือเป็นตำแหน่ง (องค์ประกอบของโครงสร้าง) อีกต่อไป แต่เป็นองค์ประกอบ องค์กรทางสังคมในความสามัคคีขององค์ประกอบหลักสามประการ (หน้าที่ด้านแรงงาน ความสัมพันธ์ทางสังคม สถานะของพนักงาน) ในรัสเซีย แนวคิดนี้แพร่หลายในช่วงปีแรกของเปเรสทรอยกาในรูปแบบของข้อเรียกร้องสำหรับ "ปัจจัยมนุษย์ที่เข้มข้นขึ้น" ตามข้อมูลของ N.G. Veselova ในองค์กรที่มุ่งเน้นสังคมงานหลักของการจัดการคือการเพิ่มกิจกรรมทางสังคมของผู้คนผ่านการใช้วิธีการทางสังคมและสังคมและจิตวิทยาซึ่งบ่งบอกถึงการกระตุ้นด้วยงานสร้างสรรค์การประกันสังคมที่มากขึ้นคุณภาพของอิทธิพลทางสังคม ความรู้สึกของสังคมที่เป็นของกิจการของบริษัทและลักษณะการสร้างแรงบันดาลใจที่ทรงพลัง

4. บุคลากร - เป็นเงื่อนไขในการดำรงอยู่ขององค์กร ในที่นี้บุคคลถือเป็นวิชาหลักขององค์กรและเป็นวิชาพิเศษของการจัดการซึ่งไม่สามารถถือเป็น "ทรัพยากร" ได้ ตามแนวคิดนี้ กลยุทธ์และโครงสร้างขององค์กรถูกสร้างขึ้นตามความต้องการและความสามารถของบุคคล ผู้ก่อตั้งแนวคิดนี้คือ K.Matsushita และ A.Morita ชาวญี่ปุ่น ในรัสเซีย แนวคิดนี้สอดคล้องกับแนวคิดเรื่องการพัฒนาส่วนบุคคลอย่างครอบคลุม

แนวคิดเรื่องบุคลากรอีกประการหนึ่งที่เสนอโดยศาสตราจารย์เอเอก็เป็นไปได้เช่นกัน Khokhlov ซึ่งบุคลากรถือเป็นองค์กรทางสังคม ซึ่งเป็นพื้นฐานขององค์กรที่พวกเขาทำงาน ตัวตนของวิชาเหล่านี้

ตรงกันข้ามกับ "บุคลากร" แนวคิดของ "บุคลากร" นั้นกว้างกว่า เนื่องจากมักใช้เพื่อนิยามพนักงานทุกคนในสถาบัน สถานประกอบการ และองค์กรต่างๆ บุคลากรคือบุคลากรประเภทเฉพาะของสถาบัน องค์กร องค์กร หรือส่วนหนึ่งขององค์ประกอบนี้ ซึ่งเป็นกลุ่มที่ขึ้นอยู่กับวิชาชีพหรือคุณลักษณะอื่น ๆ (เช่น เจ้าหน้าที่บริการ)

ในรัสเซียในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงของตลาดในยุค 90 พร้อมด้วยการเปลี่ยนแปลงทางสถาบันและเศรษฐกิจ องค์ประกอบของนโยบายบุคลากรได้รับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและดำเนินไปตามเส้นทางวิวัฒนาการในสี่ขั้นตอน:

ระยะแรก: พ.ศ. 2535 - ช่วงเวลาแห่งความตกตะลึงและการปรับตัวในช่วงแรกให้เข้ากับความเป็นจริงของตลาดใหม่ ในสถานประกอบการส่วนใหญ่ บุคลากรอยู่ภายใต้เงาของนโยบายเศรษฐกิจ ผู้นำมีความกังวลเกี่ยวกับประเด็นสำคัญสองประเด็นที่ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ การเปิดเสรีด้านราคา และการล่มสลายของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจแบบดั้งเดิมเนื่องจากการล่มสลายของสหภาพโซเวียต ดังนั้น คำถามสำรวจที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร โครงสร้างบุคลากร และแม้แต่ค่าจ้างจึงดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกับคำถามเหล่านี้

ระยะที่สอง: พ.ศ. 2536 - กลางปีพ.ศ. 2537 - ช่วงการเตรียมการและการดำเนินการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ ผู้บริหารองค์กรได้เปลี่ยนทิศทางไปอย่างมากต่อนโยบายด้านบุคลากร บุคลากรกลายเป็นหนึ่งในบุคคลสำคัญในกระบวนการแปรรูป เนื่องจากต้องการรักษาการควบคุมองค์กร ผู้จัดการจึงพยายามทิ้งทรัพย์สินส่วนใหญ่ไว้ในมือของพนักงาน ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจร่วมกันของฝ่ายบริหารและคนงานเกี่ยวกับการเลือกรูปแบบการแปรรูปนำไปสู่การเกิดขึ้นขององค์ประกอบของการทำให้เป็นประชาธิปไตยของการจัดการองค์กรการลดความแตกต่างของค่าจ้างและการขยายขอบเขตและความพร้อมของผลประโยชน์มากมายที่มีให้กับ พนักงาน. ข้อจำกัดทางกฎหมายสำหรับการจัดการวิสาหกิจในช่วงหลังการแปรรูปเป็นปัจจัยภายนอกที่ทำให้การปรับโครงสร้างองค์กรล่าช้าและยืดอายุความเป็นพันธมิตรระหว่างแรงงานและฝ่ายบริหารที่เกิดขึ้นก่อนการแปรรูป อย่างไรก็ตามในช่วงนี้เศรษฐกิจและ ปัญหาสังคมในภาคการจ้างงาน - การสร้างแรงงานส่วนเกิน ลดทรัพยากรสำหรับการเติบโตของค่าจ้างตามสัดส่วนอัตราเงินเฟ้อ "ล้าง" คนงานอายุน้อยและเคลื่อนที่มากขึ้น ระงับการต่ออายุและการเติบโตทางวิชาชีพของบุคลากร

ระยะที่สาม: ช่วงครึ่งหลังของปี 1994 - ครึ่งหลังของปี 1998 เพื่อเอาชนะปัญหาที่ระบุไว้ข้างต้น ความพยายามของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องปรับปรุงการผลิต - ปรับทิศทางใหม่ให้เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีการแข่งขันมากขึ้น ตอบสนองความต้องการด้านการผลิตให้สอดคล้องกับจำนวนพนักงาน เพิ่มประสิทธิภาพ โครงสร้างบุคลากรและการจัดองค์กรแรงงาน ทั้งหมดนี้สอดคล้องโดยตรงกับภารกิจเพื่อความอยู่รอดทางเศรษฐกิจขององค์กร ในการจัดการบุคลากรมีคุณสมบัติของความยืดหยุ่นด้านตัวเลขและการทำงาน: การเลิกจ้างแม้ว่าจะอยู่ในรูปแบบที่ลดลงของบุคลากรส่วนเกิน, การโอนคนงานไปยังตารางการทำงานที่ลดลง, การขยายการปฏิบัติงานของการลาบริหาร, ความล่าช้าในค่าจ้าง, ความแตกต่างของค่าจ้างที่เพิ่มขึ้น , การขยายขอบเขตความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจนอกระบบระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน ฯลฯ นโยบายบุคลากรจึงเปลี่ยนจากสังคมไปสู่เศรษฐกิจมากขึ้น

ขั้นตอนที่สี่: ปลายปี พ.ศ. 2541 - 2545 มักเกี่ยวข้องกับแนวโน้มการเติบโตของการผลิตเนื่องจากการที่ผู้ผลิตในประเทศได้รับ "การเริ่มต้น" อันเป็นผลมาจากการผิดนัดชำระหนี้ในกลางปี 2541 การเติบโตของการผลิตช่วยเพิ่มการใช้กำลังการผลิตและบุคลากร และยังทำให้เกิดประเด็นในการคัดเลือกบุคลากรใหม่ให้เป็นเป้าหมายสำหรับผู้จัดการอีกด้วย นอกจากสภาพแวดล้อมด้านราคาที่เอื้ออำนวยแล้ว การเปลี่ยนแปลงนโยบายเศรษฐกิจและนโยบายบุคลากรยังได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยเหตุผลที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นอีกด้วย การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเล็กน้อยที่เริ่มขึ้นในช่วงเวลาก่อนหน้าและทำให้มั่นใจว่าองค์กรต่างๆ จะปรับตัวเข้ากับตลาดการขายบางแห่งอย่างค่อยเป็นค่อยไปผ่านการอัปเดตระบบการตั้งชื่อและการแบ่งประเภทได้ค่อยๆ หมดลง ดังที่ชีวิตได้แสดงให้เห็นแล้ว การต่ออายุการผลิตไม่สามารถดำเนินการได้ด้วยนวัตกรรมที่ตรงเป้าหมายและมีต้นทุนต่ำเท่านั้น ความจำเป็นในการอัปเดตทางเทคโนโลยีกำลังเพิ่มขึ้น ซึ่งทำให้ความจำเป็นในการตัดสินใจด้านบุคลากรขั้นพื้นฐานอยู่ในวาระการประชุม

การล่มสลายของระบบการฝึกอบรมบุคลากรมืออาชีพและด้านเทคนิคที่มีอยู่ในสมัยโซเวียต อายุของบุคลากร และการขาดแคลนคนหนุ่มสาวที่หลั่งไหลเข้ามาก่อให้เกิดความท้าทายใหม่สำหรับนโยบายด้านบุคลากร วัตถุประสงค์ของนโยบายด้านบุคลากรสามารถกำหนดได้ดังนี้