การแนะนำ

การจัดการตามวัตถุประสงค์หรือที่เรียกว่าการจัดการตามผลลัพธ์เป็นแนวทางที่ทั้งผู้จัดการและพนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายขององค์กร เป้าหมายไม่ได้ถูกส่งไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาโดยฝ่ายบริหาร แต่ได้รับการพัฒนาและอนุมัติผ่านความพยายามร่วมกัน แนวทางนี้ช่วยให้แน่ใจว่าเป้าหมายได้รับการสนับสนุนในทุกระดับ และเป็นผลให้เพิ่มโอกาสที่จะบรรลุผลสำเร็จทันเวลา

ปัจจุบัน แนวคิดการจัดการตามวัตถุประสงค์ซึ่ง Peter Drucker แพร่หลายนั้นได้รับการยอมรับไปทั่วโลก องค์ประกอบบางอย่างของแนวคิด เช่น แรงจูงใจตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ได้ถูกนำไปใช้ในหลายบริษัท ทั้งภาครัฐและเอกชน น่าเสียดายที่ไม่สามารถพูดได้อย่างชัดเจนว่าการประยุกต์ใช้แนวคิดนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแยกส่วนจะนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวกเสมอ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Edward Demming เป็นฝ่ายตรงข้ามของแนวคิดการจัดการตามวัตถุประสงค์โดยสังเกตว่าตามกฎแล้วความเข้าใจระบบที่ไม่เพียงพอจะนำไปสู่การตั้งค่าและการตีความเป้าหมายที่ไม่ถูกต้อง นอกจากนี้ Demming ยืนยันว่าการกำหนดเป้าหมายประสิทธิภาพที่เข้มงวดนำไปสู่การจัดสรรทรัพยากรให้กับพวกเขามากเกินไป และทำให้คุณภาพแย่ลง หลักการที่เจ็ดของ Demming สนับสนุนให้ผู้จัดการลืมเป้าหมายที่หันไปหาความเป็นผู้นำ เนื่องจากผู้เขียนกล่าวไว้ว่า ผู้นำที่เข้มแข็งและเข้าใจระบบมีแนวโน้มที่จะนำบริษัทไปสู่ความสำเร็จมากกว่าการยึดติดกับเป้าหมาย ในเวลาเดียวกัน Demming ตั้งข้อสังเกตว่า Drucker เองก็เตือนผู้จัดการเกี่ยวกับความจำเป็นนี้ แนวทางที่เป็นระบบแต่ในทางปฏิบัติ ผู้ติดตามส่วนใหญ่เพิกเฉยต่อคำเตือนนี้

ในบทความนี้เราตัดสินใจที่จะเปิดเผยบทบัญญัติหลักของแนวคิดการจัดการตามวัตถุประสงค์ข้อดีและข้อเสียรวมถึงข้อ จำกัด โดยไม่สนใจซึ่งจะนำไปสู่ผลกระทบด้านลบ

คุณสมบัติหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์

แนวคิดของการจัดการตามวัตถุประสงค์ (ต่อไปนี้จะเรียกว่า MBO) ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าผู้คนจะทำงานได้ดีขึ้นหากพวกเขารู้ว่าตนคาดหวังอะไรและสามารถเชื่อมโยงเป้าหมายส่วนตัวของตนกับเป้าหมายของบริษัทได้ เป้าหมายขององค์กรไม่ได้เกิดขึ้นโดยการออกคำสั่ง แต่โดยการสร้างความมั่นใจในความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนใน กระบวนการจัดการ- MBO เป็นรูปแบบการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยซึ่งแสดงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับสูง

George Odiom ให้คำจำกัดความของ MBO ว่าเป็น "กระบวนการที่ฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดเป้าหมายร่วมกัน แบ่งขอบเขตความรับผิดชอบส่วนบุคคลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และใช้เป้าหมายเหล่านี้เพื่อจัดการแผนกต่างๆ และประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคน"

John Humble นิยาม MBO ว่าเป็น "ระบบแบบไดนามิกที่พยายามบูรณาการความต้องการของบริษัทเพื่อระบุและบรรลุผลสำเร็จ ผลลัพธ์ทางการเงินและเป้าหมายการพัฒนาตามความต้องการของผู้จัดการเพื่อพัฒนาและรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมของเขา มันเป็นทั้งรูปแบบการทำธุรกิจที่มีความต้องการและคุ้มค่า”

ข้อดีเอ็มบีโอ

การดำเนินการ MBO อย่างครอบคลุมทำให้บริษัทมีข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์หลายประการที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายที่มีประสิทธิผลมากขึ้นและการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เช่นเดียวกับการเพิ่มความสามารถของพนักงานและสร้างแรงจูงใจในการพัฒนา:

1. มุ่งเน้นผลลัพธ์

การบริหารจัดการตามเป้าหมายไม่ได้กระตุ้นให้เกิด "การบริหารจัดการภายใต้ความกดดัน" สันนิษฐานว่าเมื่อกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลและโดยรวม ผู้จัดการจะพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เหมาะสม จัดสรรทรัพยากรอย่างถูกต้อง และสร้างมาตรฐานการควบคุม ในทางกลับกัน เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานในสายงานและแรงจูงใจในการพัฒนาและมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท

1. การตั้งเป้าหมายที่ดีขึ้น

การตั้งเป้าหมายมักเป็นขั้นตอนประจำปี MBO สร้างเป้าหมายที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ที่ต้องการและคาดหวัง เป้าหมายบรรลุผลสำเร็จและวัดผลได้ ซึ่งกระตุ้นให้พนักงานทุกระดับทำงานได้ดีขึ้น

1. การประเมินวัตถุประสงค์ของพนักงาน

MBO จัดเตรียมพื้นฐานสำหรับการประเมินการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคล เนื่องจากเป้าหมายได้รับการกำหนดร่วมกันโดยผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา การประเมินมีความเป็นกลางและเป็นกลางมากขึ้น และพนักงานจะได้รับการสอนเรื่องวินัยและการควบคุมตนเอง

1. ปรับปรุงการสื่อสารภายในบริษัท

การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการสื่อสารแบบสองทางส่งเสริมให้พนักงานสื่อสารได้อย่างอิสระและเปิดเผยมากขึ้น การมีส่วนร่วม เป้าหมายที่ชัดเจน และการเปิดกว้างมากขึ้น ช่วยปรับปรุงขวัญและกำลังใจของพนักงาน

1. การปรับปรุงประสิทธิภาพการวางแผน

โปรแกรม MBO ทำให้กระบวนการวางแผนขององค์กรคมชัดขึ้นโดยส่งเสริมให้ผู้จัดการคิดในแง่ของผลลัพธ์ การพัฒนาแผนปฏิบัติการ การจัดหาทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การอภิปราย และการขจัดความคลุมเครือจำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบ พูดง่ายๆ ก็คือ MBO ไม่เพียงแต่ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า แต่ยังสามารถควบคุมได้ดีขึ้นอีกด้วย

1. แรงจูงใจของพนักงาน

MBO เปิดโอกาสให้กลุ่มหรือบุคคลใช้จินตนาการและความคิดสร้างสรรค์เพื่อบรรลุเป้าหมาย ค่าตอบแทนตามการประเมินวัตถุประสงค์ของผลลัพธ์ที่นำเสนอและการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับฝ่ายบริหารยังส่งผลดีต่อแรงจูงใจของพนักงานอีกด้วย

1. เพิ่มประสิทธิภาพการควบคุม

รายการเป้าหมายที่วัดได้ชัดเจนจะสร้างโอกาสในการควบคุมสูงสุด และการติดตามอย่างต่อเนื่องช่วยให้ตรวจพบการเบี่ยงเบนได้ทันเวลา

1. การพัฒนาผู้จัดการ

MBO ช่วยให้ผู้จัดการพัฒนา คุณสมบัติความเป็นผู้นำและทักษะที่จำเป็นสำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพหน่วยธุรกิจ ผู้จัดการแบบนี้ก็ผ่านเข้ามา บันไดอาชีพเร็วกว่าเพื่อนร่วมงานที่ไม่ใช้การบริหารตามวัตถุประสงค์

ข้อจำกัดและข้อเสียเอ็มบีโอ

ข้อดีที่กล่าวข้างต้นที่ MBO มอบให้ทำให้ผู้จัดการหลายคนเข้าใจผิดว่า MBO เป็นเหมือนยาครอบจักรวาล และการใช้วิธีนี้ช่วยรับประกันประสิทธิภาพของบริษัทที่เพิ่มขึ้น แน่นอนว่านี่ไม่เป็นความจริง การนำ MBO ไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับข้อจำกัดหลายประการ นอกจากนี้ แนวทางดังกล่าวยังมีข้อบกพร่องในตัวเองด้วย ซึ่งบทบาทจะเพิ่มขึ้นเมื่อนำไปใช้ในบริษัทที่มีคุณภาพการจัดการที่ไม่สมบูรณ์เท่านั้น มาดูข้อเสียและข้อจำกัดเหล่านี้ให้ละเอียดยิ่งขึ้น:

1. ต้นทุนเวลาสูง

เป้าหมายในทุกระดับถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียทั้งหมด ซึ่งใช้เวลานาน ผู้จัดการจำเป็นต้องจัดการประชุมหลายครั้งเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคุ้นเคย ระบบใหม่- การประเมินความก้าวหน้าตามระยะเวลาและเชิงสรุปยังใช้เวลานานเช่นกัน

1. “วิธีแครอทและแท่ง”

MBO เป็นวิธีการที่ใช้แครอทและแท่ง และเกี่ยวข้องกับการกดดันพนักงานโดยไม่เลือกปฏิบัติ พนักงานบางคนจะทำงานต่ำกว่าความคาดหวังอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งจะส่งผลต่อขวัญกำลังใจ รางวัลมีไว้เพื่อผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมเท่านั้น

1. การเพิ่มปริมาณงานด้านเอกสาร

โปรแกรม MBO มีเอกสารมากมาย รวมถึงคำแนะนำ คู่มือ แบบสอบถาม และรายงาน ผู้จัดการต้องการผลตอบรับอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น พนักงานจึงต้องสร้างรายงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะมีแต่เพิ่มปริมาณเท่านั้น เอกสาร- ตามคำกล่าวของ Howell “ประสิทธิภาพของ MBO นั้นแปรผกผันกับจำนวนแบบฟอร์มที่กรอก”

1. ปัญหาเกี่ยวกับการตั้งเป้าหมาย

งานของพนักงานคนหนึ่งอาจขัดแย้งกับงานของอีกคนหนึ่ง ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของผู้จัดการฝ่ายขายในการเพิ่มรายได้อาจขัดแย้งกับเป้าหมายของผู้จัดการฝ่ายผลิตในการลดต้นทุน ในกรณีเช่นนี้ ผู้คนมักจะเลือกเส้นทางที่เหมาะสมกับความสนใจของตนเองมากกว่าผลประโยชน์ของบริษัท นอกจากนี้ บริษัทส่วนใหญ่ยังต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ผู้จัดการมักจะตั้งมาตรฐานไว้สูงและผู้ใต้บังคับบัญชาจะตั้งมาตรฐานไว้ต่ำ

1. ต้องคำนึงถึงปัญหาต่อไปนี้แยกกัน:

1. ยากที่จะกำหนดเป้าหมายที่ตรวจสอบได้
2. เป้าหมายเข้มงวดเกินไป
3. เป้าหมายจะได้รับความสำคัญมากกว่าผู้ที่ได้รับประโยชน์จากผลลัพธ์
4. การให้ความสำคัญกับเป้าหมายที่วัดได้ง่ายกว่ามากกว่าเป้าหมายที่มีความหมายอย่างแท้จริง
5. จัดลำดับความสำคัญเป้าหมายระยะสั้นมากกว่าเป้าหมายระยะยาว

1. ปัญหาการประสานงาน

ปัญหาร้ายแรงอาจเกิดขึ้นได้ในการประสานเป้าหมายของบริษัทกับเป้าหมายของแผนกและพนักงานแต่ละคน ผู้จัดการอาจมีปัญหาในการตีความเป้าหมายที่ไม่ชัดเจนหรือไม่สมจริง

1. ประสิทธิผลของ MBO จะลดลงในแต่ละรอบที่ตามมา

ก้าวแรกใน MBO อาจเป็นกำลังใจ เมื่อเวลาผ่านไป ประโยชน์ของแนวทางนี้มักจะเริ่มลดลงในแต่ละรอบใหม่ โอกาสใหม่ๆ จะถูกพลาดไป เนื่องจากพนักงานมีความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายเดิมมากเกินไป

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จ

ข้อเสียข้างต้นของแนวคิดนี้ส่วนใหญ่ไม่เกี่ยวข้องกับแนวทางของตัวเอง แต่เกี่ยวข้องกับปัญหาองค์กรของบริษัทที่กำลังดำเนินการอยู่ การประยุกต์ใช้แนวทางนี้สำเร็จได้หากตรงตามเงื่อนไขต่อไปนี้:

1. การสนับสนุนในทุกระดับ การดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์จะทำได้ก็ต่อเมื่อได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารทุกระดับ ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเห็นชัดเจนว่า MBO เป็นนโยบายขององค์กร และความสำเร็จในการดำเนินการขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของพวกเขา นี่ควรเป็นนโยบายทั่วไป ไม่ใช่นโยบายที่ใช้กับทุกคน
2. ความเข้าใจในสาระสำคัญของ MBO โดยพนักงาน การบังคับใช้แนวทางนี้สามารถนำไปสู่การปฏิเสธไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการมีส่วนร่วมของผู้จัดการที่ไม่ได้เตรียมตัวไว้มากเกินไปในทุกกระบวนการ ผู้จัดการจะต้องเข้าใจปรัชญาของการจัดการตามวัตถุประสงค์เพื่อที่จะรวมแนวทางนี้เข้ากับวัตถุประสงค์ของบริษัท เริ่มต้นด้วยการแนะนำระบบการติดตามการดำเนินการตามเป้าหมายและการติดตามความเบี่ยงเบนจะมีประโยชน์ และผู้จัดการและพนักงานควรเรียนรู้ที่จะกำหนดเป้าหมายที่สมจริงสำหรับการดำเนินการตามที่พวกเขาจะต้องรับผิดชอบ
3. "ความมุ่งมั่นขององค์กร" การจัดการตามวัตถุประสงค์ไม่ควรเปิดเผย จะต้องขึ้นอยู่กับการสนับสนุน การมีส่วนร่วม และความมุ่งมั่นของผู้จัดการ MBO ถือเป็นความท้าทายสำหรับผู้จัดการเพราะพวกเขาต้องเปลี่ยนจากการวางแผนงานเป็นการวางแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ดังที่ Coons ตั้งข้อสังเกตไว้อย่างถูกต้อง “โปรแกรมการจัดการที่มีประสิทธิผลตามวัตถุประสงค์จะต้องถูกถักทอเข้ากับโครงสร้างโดยรวมของระบบการจัดการ มันไม่สามารถมีอยู่ได้ด้วยตัวเอง
4. การจัดสรรทรัพยากรและเวลาอย่างเพียงพอ การดำเนินการ MBO จะใช้เวลาสามถึงห้าปีจึงจะเริ่มสร้างผลลัพธ์ ผู้จัดการและพนักงานไม่ควรสรุปว่า MBO เป็นเพียงสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ต้องจัดสรรเวลาและทรัพยากรอย่างเหมาะสม และพนักงานจะต้องค่อยๆ ซึมซับปรัชญา MBO
5. ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องมีการสื่อสารอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ผู้จัดการสามารถประเมินความก้าวหน้าของพนักงานและระบุปัญหา และพนักงานสามารถรับคำแนะนำและการสนับสนุนได้ทันเวลา ผลลัพธ์สูงสุดจะแสดงโดยผู้จัดการที่ให้รางวัลผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเพียงพอด้วยการเลื่อนตำแหน่งและขึ้นเงินเดือนในเวลาที่เหมาะสม ขั้นตอนการจัดการตามวัตถุประสงค์

เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สูงสุดขอแนะนำให้เน้นหลายขั้นตอนซึ่งการดำเนินการเสร็จสิ้นจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการและหลีกเลี่ยงข้อบกพร่องลักษณะของการจัดการตามวัตถุประสงค์:

1. การตั้งเป้าหมาย

การกำหนดเป้าหมายขององค์กรถือเป็นความรับผิดชอบหลักของผู้บริหารระดับสูง เมื่อกำหนดเป้าหมายแล้ว จะต้องสื่อสารให้พนักงานทุกคนทราบ เมื่อตั้งเป้าหมายต้องระบุ “ผลลัพธ์หลัก”

1. การมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชา

เมื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรแล้ว ผู้จัดการจะต้องทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลของตน ในขั้นตอนนี้ พนักงานของบริษัททุกคนจะมีส่วนร่วม

1. การวางแผนทรัพยากร

ผู้จัดการต้องแน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การกระจายทรัพยากรยังดำเนินการร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา

1. การนำไปปฏิบัติ

หลังจากกำหนดเป้าหมายและจัดสรรทรัพยากรแล้ว ผู้ใต้บังคับบัญชาก็เริ่มดำเนินงาน หากต้องการการสนับสนุนหรือการชี้แจงใด ๆ พวกเขาสามารถติดต่อฝ่ายบริหารได้

1. บทวิจารณ์และการประเมินผลการมีส่วนร่วม

ฝ่ายบริหารร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการทบทวนความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมายเป็นระยะ การตรวจสอบดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถระบุได้ว่ามีความคืบหน้าเพียงพอหรือไม่และผู้ใต้บังคับบัญชากำลังเผชิญกับความยากลำบากหรือไม่ ประสิทธิภาพในการทบทวนเหล่านี้จะต้องได้รับการประเมินตามมาตรฐานที่ยุติธรรมและสามารถวัดผลได้

บทสรุป

การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นแนวคิดที่มีการนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลเฉพาะในบริษัทที่มี ระดับสูงความพร้อมขององค์กรในด้านหนึ่ง และแรงจูงใจที่เพียงพอของผู้บริหารระดับสูงในการนำแนวทางนี้ไปใช้ อีกด้านหนึ่ง การดำเนินการตามแนวทางแบบกระจัดกระจายไม่ได้นำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ต้องการเนื่องจากการพึ่งพาอาศัยกันสูงของกระบวนการจัดการทั้งหมดตั้งแต่การตั้งเป้าหมายไปจนถึงการทบทวน การดำเนินการตามแนวทางอย่างเป็นทางการไม่สามารถนำมาได้ ผลลัพธ์ที่ต้องการเนื่องจากความซับซ้อนของแนวทางและความสำคัญของการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ MBO

แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าการจัดการตามวัตถุประสงค์จะได้รับการยอมรับในโลกวิทยาศาสตร์และได้นำไปใช้ในทางปฏิบัติเป็นเวลาหลายปี แต่แนวทางแบบผิวเผินในการศึกษาแนวทางนี้ยังนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สรุปไม่ได้ใน บริษัท ในประเทศและต่างประเทศหลายแห่ง

ความไร้ประสิทธิภาพในการดำเนินการ ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพตลอดจนคุณลักษณะอื่น ๆ ของการบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์ในหลาย ๆ ด้าน บริษัท รัสเซียไม่เกี่ยวข้องกับข้อมูลเฉพาะของประเทศ แต่เป็นแนวทางที่เป็นทางการและกระจัดกระจาย

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญเป้าหมายวัตถุประสงค์และขั้นตอนหลักของวิธีการจัดการตามเป้าหมาย (ผลลัพธ์) ข้อดีและข้อเสีย หลักการสลายตัวของงาน "จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน" การพัฒนามาตรการสำหรับการดำเนินการตามระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/02/2011


ความหมายของวิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์และคุณลักษณะของแต่ละขั้นตอน หน้าที่ที่สำคัญหลายประการของเป้าหมายในระบบการจัดการขององค์กรและชุดข้อกำหนดสำหรับเป้าหมายเหล่านั้น ลักษณะและการจำแนกอย่างเป็นระบบ การดำเนินการตามระบบ "การจัดการตามวัตถุประสงค์"

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 20/07/2011


สองวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทผ่านแรงจูงใจและความสนใจในการบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์โดยพนักงาน แนวทางทีละขั้นตอนในการดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กรและองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 09/04/2015


รากฐานทางทฤษฎีการบริหารจัดการตามเป้าหมาย เป้าหมายการจัดการและหน้าที่ของพวกเขา ขั้นตอนหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กร ( การแบ่งส่วนโครงสร้าง- ข้อเสนอเพื่อชี้แจงเป้าหมายขององค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 04/12/2551


รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการตามวัตถุประสงค์ เป้าหมายการจัดการและหน้าที่ของพวกเขา ขั้นตอนหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กร การกำหนดเป้าหมายหลักตามการวิเคราะห์ SWOT ข้อเสนอเพื่อชี้แจงเป้าหมายขององค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 05/12/2551


สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการใช้ แบบฟอร์มรวมค่าจ้างในการผลิต รูปแบบการทำงานของกองพลน้อย ระบบการสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานตามเป้าหมายและใช้ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงาน จุดเด่นของแนวคิด "GROWTH"

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/09/2014


คำจำกัดความของภารกิจ บทบาทใน การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยบริษัท เป้าหมายขององค์กรการจำแนกประเภท คุณสมบัติและข้อกำหนดสำหรับเป้าหมายขององค์กร การพัฒนาภารกิจและเป้าหมายของบริษัท ข้อผิดพลาดที่เป็นไปได้- ตัวอย่างภารกิจของบริษัทใหญ่บางแห่ง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 14/06/2552

วิธี MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์)

MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) เป็นวิธีการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการและพนักงานในการกำหนดเป้าหมาย (สำหรับแต่ละแผนก โครงการ และพนักงาน) ที่ใช้ในการติดตามผลลัพธ์ที่ตามมาขององค์กร

โดยทั่วไปแล้ว การจัดการตามวัตถุประสงค์หรือ MBO เป็นวิธีการทำธุรกิจที่ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันพัฒนาเป้าหมายที่สามารถวัดผลได้ในเชิงปริมาณ (ตามผลลัพธ์) MBO ใช้เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและแผนกต่างๆ และกำหนดโบนัส (หรือค่าตอบแทนตามผลงาน) ในท้ายที่สุด

ระบบ MBO และคำศัพท์นี้ถูกเสนอขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ 20 โดย Peter Drucker นักทฤษฎีการจัดการและผู้ปฏิบัติงานชาวอเมริกัน ตามสูตรของเขา การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพองค์กรกำหนดให้งานแต่ละชิ้นอยู่ภายใต้เป้าหมายร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความพยายามของผู้จัดการควรมุ่งเป้าไปที่การรับรองความสำเร็จขององค์กรโดยรวม

แนวคิด MBO ได้เปลี่ยนแปลงตรรกะและความคิดของการดำเนินธุรกิจไปอย่างสิ้นเชิง ในช่วงทศวรรษ 1950 ผู้นำธุรกิจจำนวนมากมุ่งเน้นไปที่ฟังก์ชันและกระบวนการเป็นหลัก ในขณะที่ Drucker แย้งว่าฝ่ายบริหารควรเริ่มต้นด้วยการพัฒนาเป้าหมาย - ระดับโลกและเฉพาะเจาะจง จากนั้นจึงมุ่งไปสู่การระบุรายละเอียดเป้าหมายเฉพาะและระยะยาวเท่านั้น

ในขั้นต้น เทคโนโลยีนี้ออกแบบมาเพื่อการวางแผนทรัพยากรที่ประสบความสำเร็จและการบรรลุเป้าหมายของบริษัท โดยถูกมองว่าเป็นกลยุทธ์ทั่วไปและมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดความเสี่ยงทางการเงิน องค์กร และอื่นๆ

ปัจจุบันแนวทางนี้ได้รับความนิยมเป็นพิเศษในการบริหารงานบุคคล เนื่องจากทำให้สามารถเพิ่มระดับความเป็นกลางในการประเมินบุคลากรได้อย่างมีนัยสำคัญ ขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงปัจจัยเชิงอัตวิสัย นอกจากนี้ คุณสามารถสร้างตามวิธีนี้ได้ โปรแกรมที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงาน

MBO ถือว่าการจัดการขององค์กรขึ้นอยู่กับระบบเป้าหมายที่สัมพันธ์กันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน ในช่วงต้นงวด (เดือน ไตรมาส ปี) องค์กร แผนก แผนก และพนักงานจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ โดยขึ้นอยู่กับโบนัสและการชำระเงินอื่น ๆ

การวิจัยของชาติตะวันตกแสดงให้เห็นว่าผลิตภาพของผู้ที่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจงนั้นสูงกว่าผลิตภาพของผู้ที่ไม่ได้กำหนดเป้าหมายไว้หรือผู้ที่ถูกถามในนามธรรมว่า “พยายามทำให้ดีกว่านี้!” ในกรณีแรก ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากพนักงานให้ความสำคัญกับผลลัพธ์

ระบบการจัดการตามเป้าหมายสามารถแสดงได้ในรูปแบบของสามโมดูลที่มีระดับความเป็นอิสระเพียงพอ:

• ·ระบบการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้ง (“ ต้นไม้เป้าหมาย”);
• · ระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน
• · ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากร
• 1) ระบบการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้ง (“ ต้นไม้เป้าหมาย”)

ภารกิจหลักของการนำแนวคิดเรื่องการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้งไปใช้คือการเชื่อมโยงกระบวนการวางแผนกับระดับลำดับชั้นในองค์กร มีความจำเป็นต้องค้นหาตำแหน่งของแต่ละระดับของลำดับชั้นและในลำดับใดที่ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนต่างๆ เช่นเดียวกับการจัดทำงบประมาณ มีสามวิธีที่เป็นไปได้:

• · การวางแผนจากบนลงล่าง เช่น ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดเป้าหมายด้านบนเป็นแผนกรอบการทำงานและระดับการจัดการที่ตามมาจะระบุไว้ในแผนรายละเอียดเพิ่มเติม
• · การวางแผนจากล่างขึ้นบน เช่น การวางแผนเริ่มต้นที่ระดับล่างขององค์กรและดำเนินการเป็นขั้นตอน โดยมีเป้าหมายและแผนโดยรวมเป็นผลสุดท้ายของการวางแผน
• · วิธีทวนกระแส ซึ่งรวมทั้งสองวิธีก่อนหน้านี้เข้าด้วยกัน

ประการแรก เป้าหมายการจัดการระดับสูงถูกกำหนดไว้ชั่วคราวโดยผู้บริหารระดับสูง ระดับล่างจะพัฒนาเป้าหมายย่อยและแผนย่อยเพื่อทดสอบความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ เหตุใดกระแสย้อนกลับจากล่างขึ้นบนจึงเริ่มต้นขึ้น ในระหว่างที่แผนของระดับล่างค่อยๆ ประสานกัน กระบวนการนี้จะสิ้นสุดในการกำหนดเป้าหมายและแผนขั้นสุดท้ายโดยผู้บริหารระดับสูง

ผลลัพธ์ของงานดังกล่าวคือสิ่งที่เรียกว่า "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ซึ่งมองเห็นการพึ่งพาเป้าหมายของทุกระดับของลำดับชั้นในองค์กรอย่างชัดเจน "ต้นไม้" แห่งเป้าหมาย องค์กรการผลิตรวมถึงองค์ประกอบที่จำเป็นดังต่อไปนี้:

• · ภารกิจ
• · เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• · วัตถุประสงค์ทางยุทธวิธี
• · เป้าหมายการดำเนินงาน
• 2) ระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน การตั้งเป้าหมายสำหรับพนักงานขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อเริ่มต้นงวด (เดือน ไตรมาส) องค์กร แผนก แผนก และพนักงานได้กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งขึ้นอยู่กับโบนัสของพวกเขา
• 3) ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ถูกกำหนดตามหลักอัจฉริยะ

สมาร์ท -- คลาสสิค มาตรฐานสากลการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพนักงานโดยผู้จัดการรวมถึงคุณสมบัติหลัก 5 ประการ เป้าหมายควรเป็น: เฉพาะเจาะจง วัดผลได้ บรรลุผลได้ เกี่ยวข้อง และมีกำหนดเวลา

แต่ละระดับไม่ควรมีเป้าหมายมากมาย จำนวนที่เหมาะสมคือเป้าหมายหลัก 3-5 เป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้มี "น้ำหนัก" ที่แตกต่างกันในแง่ของความสำคัญของแต่ละเป้าหมายในการบรรลุผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร แต่ละบริษัทจะมีเป้าหมายลำดับความสำคัญที่มีน้ำหนักของตัวเอง แต่ผู้เชี่ยวชาญของ MBO แนะนำสิ่งต่อไปนี้:

• · เป้าหมายทางการเงิน- น้ำหนักไม่ควรเกิน 50%
• · เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับส่วนแบ่งการตลาดและความสัมพันธ์ทางการตลาด - น้ำหนักไม่ควรเกิน 30%
• · เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจภายในควรมีน้ำหนักมากถึง 30%; เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการฝึกอบรมบุคลากรควรมีน้ำหนักมากถึง 30%

ปัจจุบัน ในบริษัทตะวันตกหลายแห่ง พร้อมด้วยเป้าหมายอย่างเป็นทางการ หรือเป้าหมาย-งานที่มีอยู่ในแผน แนวทางเป้าหมายที่ไม่เป็นทางการกำลังแพร่หลายมากขึ้นในการจัดการ พวกเขาได้รับการกำหนดโดยพนักงานด้วยความช่วยเหลือจากหัวหน้างานโดยคำนึงถึงความสามารถและความสามารถส่วนบุคคลของพวกเขา การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวจะถูกกระตุ้นตั้งแต่แรก กล่าวอีกนัยหนึ่งการวางแผนอย่างเป็นทางการได้รับการเสริมด้วยระบบเป้าหมายส่วนบุคคลและการกระตุ้นส่วนบุคคลโดยคำนึงถึงความรับผิดชอบในงานเฉพาะและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน

เรียกว่าการจัดการกระบวนการเหล่านี้ตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายไปจนถึงการประเมินการดำเนินการ การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์(ยูโอซี). ด้วยความช่วยเหลือนี้ พนักงานจะรับประกันความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรหรือหน่วยงาน และดังนั้นจึงมีประสิทธิภาพในการปฏิบัติหน้าที่ได้ดีขึ้น UOC ช่วยให้ผู้คนมีอำนาจมากขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพของงานในปัจจุบัน และสร้างพื้นฐานสำหรับการควบคุมและให้กำลังใจคนงานอย่างเป็นกลางมากขึ้น

วงจร UOC เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สิ่งที่ได้ทำไปแล้ว การกำหนดลักษณะที่ต้องการของผลลัพธ์ที่คาดหวัง และรายละเอียดการดำเนินการที่จะเกิดขึ้น วัสดุทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้มีอยู่ในแผนและเอกสารราชการอื่น ๆ ขององค์กร

ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างสิ่งที่เรียกว่า คำประกาศ- เอกสารที่มีระบบเป้าหมายส่วนบุคคลและส่วนรวมของพนักงานขององค์กรหรือแผนก เมื่อสร้างปฏิญญาผู้จัดการจะนำความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังตำแหน่งหลักที่มีอยู่ในแผนบนพื้นฐานของที่เขาช่วยจัดทำรายการเป้าหมายส่วนบุคคลหรือกลุ่มจัดระเบียบหากจำเป็นการอภิปรายและข้อตกลงที่ครอบคลุม . เขากำหนดเป้าหมายส่วนตัวของตนเองร่วมกับการจัดการทันที

เพื่อให้เป้าหมายในการเพิ่มกิจกรรมการทำงานของพนักงานอย่างแท้จริงนั้นจะต้องสอดคล้องกับทิศทางหลักในการทำงานขององค์กร ความสนใจของพนักงาน มีความยากและน่าตื่นเต้นเพียงพอ และปลุกความหลงใหลและความปรารถนาในตัวคนให้พิสูจน์ตัวเอง

คำประกาศช่วยให้คุณระบุบุคคลที่รับผิดชอบในเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยเฉพาะได้ ความรับผิดชอบของแต่ละคนในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย เสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายอย่างเป็นทางการและเป้าหมายส่วนบุคคล สร้างพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการให้กำลังใจทางศีลธรรมและวัตถุส่วนบุคคลตามการมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไปที่ทุกคนจะทำ

ขั้นตอนนี้ถูกนำไปใช้ในทุกระดับขององค์กร เริ่มจากระดับสูงสุด ในกระบวนการปรึกษาหารือทวิภาคีและพหุภาคี ในระหว่างนี้จะมีการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลที่มีลำดับความสำคัญซึ่งมีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับการบรรลุเป้าหมายทั่วไป รายละเอียดงาน และเกณฑ์การประเมินรายบุคคลจะได้รับการชี้แจง

ในการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลซึ่งโดยปกติจะกำหนดไว้สำหรับปีนั้น เป้าหมายดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบในงานและความสามารถที่แท้จริงของนักแสดง โดยคำนึงถึงการปรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายให้เหมาะสมที่สุด นอกจากนี้ยังคำนึงถึงคุณค่าส่วนตัว สถานการณ์ทางการเงิน อายุ สุขภาพ และสถานภาพการสมรสของพนักงานด้วย

มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ไม่เช่นนั้นจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ และเลือกเส้นทางสู่ความสำเร็จที่แท้จริง หลีกเลี่ยงความล้มเหลวเนื่องจากการประเมินความแข็งแกร่งสูงเกินไป การกำหนดเป้าหมายที่ไม่ชัดเจนนำไปสู่การเลือกวิธีที่ผิดพลาดไม่สามารถกระจายความรับผิดชอบและประเมินกิจกรรมได้อย่างถูกต้อง ระบบของเป้าหมายแต่ละอย่างตรงกันข้ามกับที่วางแผนไว้ มีทั้งความเสถียรและยืดหยุ่น

จากนั้นจึงร่างแผนปฏิบัติการเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ละข้อ (กำหนดเวลา ผลลัพธ์ขั้นกลางและขั้นสุดท้าย ทรัพยากร) และกำหนดความรับผิดชอบของผู้จัดการ

โปรดทราบว่าการกำหนดวัตถุประสงค์ของปฏิญญานั้นเต็มไปด้วยความยากลำบากหลายประการ ในการรวบรวมนั้นจำเป็นต้องมีงานเตรียมการจำนวนมากดังนั้นจึงต้องลงทุนทั้งเวลาและเงินเป็นจำนวนมาก กำหนดให้เป้าหมายทั้งหมดต้องแสดงออกมาเป็นเชิงปริมาณ เนื่องจากความสำเร็จเป็นพื้นฐานของสิ่งจูงใจ ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ไม่สามารถทำได้เสมอไป ประกาศไม่เหมาะสำหรับคนงาน มักเป็นเรื่องส่วนตัว เพราะพวกเขาพยายามรวมเป้าหมายที่ "สวยงาม" ระดับโลก มีเกียรติ มากกว่าที่จะรวมเป้าหมายในทางปฏิบัติไว้ด้วย เป้าหมายปัจจุบัน แทนที่จะมุ่งเน้นที่การหาโอกาสเพิ่มเติม เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาผิวเผินและการเพิกเฉยต่อปัญหาโดยปริยายซึ่งอาจมีความสำคัญยิ่งสำหรับองค์กร

การสรุปผลลัพธ์ของกิจกรรมของพนักงานภายในกรอบของ UPC ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับวงจรการวางแผนใหม่ รวมถึงการกำหนดหลักเกณฑ์และ ตัวชี้วัดเป้าหมายความสำเร็จซึ่งจะประเมินกิจกรรมของพนักงานในช่วงถัดไปและการพัฒนามาตรการที่มุ่งบรรลุเป้าหมาย

ผู้เชี่ยวชาญสังเกตข้อดีของการจัดการตามวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

1) ความสัมพันธ์ของ UPC ทำงานร่วมกับบุคลากรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และทำให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเงื่อนไขภายนอกได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้พนักงานทราบได้อย่างชัดเจนว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องการจากพวกเขา ปรับปรุงการสื่อสารระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

3) ผลผลิตของผู้มีเป้าหมายเฉพาะสูงกว่าผลผลิตของผู้ไม่มีเป้าหมาย สิ่งนี้ไม่ได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างน้อยที่สุดโดยการให้ผู้คนมีความเป็นอิสระและข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับงานขององค์กรและบทบาทของพวกเขาในการแก้ปัญหาเหล่านั้น

4) ผู้จัดการในระบบ UOC ทำหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเป็นหลักในฐานะผู้ควบคุม โดยจะพบปะกับพวกเขาเป็นประจำเพื่อการประเมินชั่วคราว (หากเป้าหมายเป็นรายปี จากนั้นทุกไตรมาส) ซึ่งดำเนินการโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับข้อกำหนด ของปฏิญญาและเป้าหมายขององค์กร

การควบคุมยังสามารถดำเนินการได้ เช่น การใช้ตารางเวลาซึ่งสะท้อนถึงแผนและผลการปฏิบัติงานจริง

ผมอยากจะยกหัวข้อวิธีการสร้างแรงจูงใจและการบริหารงานบุคคล คงไม่มีใครเถียงว่า" ทรัพยากรมนุษย์“เป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จ วิธีการใช้งานจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรนี้เป็นหลัก หนึ่งในวิธีการจัดการและจูงใจบุคลากรคือ "การจัดการตามวัตถุประสงค์" (ต่อไปนี้เรียกว่า MBO) หรือ "การจัดการตามเป้าหมาย" ("การจัดการโดยการกำหนดเป้าหมาย" "การจัดการโดยการกำหนดเป้าหมาย") ตอนนี้มีสูตรค่อนข้างมากตั้งแต่นั้นมา เทคนิคนี้เมื่อไม่นานมานี้มันมาถึงสภาพแวดล้อมที่พูดภาษารัสเซีย (แม้ว่าจะมีผู้ที่จะเห็นความคล้ายคลึงกับวิธีการจัดการแบบกำหนดเป้าหมายโปรแกรมในสหภาพโซเวียตก็ตาม)

ปัญหา

ขั้นแรก เล็กน้อยเกี่ยวกับปัญหามาตรฐานที่เป็นปกติสำหรับหลายๆ องค์กร

1. พนักงานขาดแรงจูงใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพของเขา งานของตัวเองและงานของบริษัทโดยรวม จริงๆ แล้ว เงินเดือนประจำไม่ใช่แรงจูงใจที่ดี ถ้าคนทำงานมากหรือน้อยก็ได้เงินเท่าเดิม เขาก็จะทำงานน้อยลง องค์ประกอบของโบนัสส่วนตัว (ไตรมาสละครั้ง/ปี ตามที่ประเมินโดยหัวหน้างานทันที) ไม่ได้ผลตามที่เราต้องการ ระบบการลงโทษที่มีอยู่ในบางองค์กรค่อนข้างจะลดระดับพนักงานโดยขอให้เขาปฏิบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดอย่างเป็นทางการ หากทราบล่วงหน้าว่าเกณฑ์จะบรรลุได้ยากแล้ว งานที่มีประสิทธิภาพทีมอาจถูกลืมได้
2. พนักงานขาดความรู้เกี่ยวกับงานที่เขาต้องแก้ไข ตามกฎแล้วสิ่งนี้เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่เป้าหมายขององค์กรไม่โปร่งใสสำหรับพนักงานทุกคน หากเกิดปัญหากับผู้บริหารระดับสูงก็จะส่งผลกระทบต่อการทำงานของทั้งบริษัท ลองพิจารณาว่าคุณทราบเป้าหมายของบริษัท แผนก และเป้าหมายส่วนตัวของคุณหรือไม่ สำหรับหนึ่งในสี่เป็นเวลาหนึ่งปี พวกเขาเชื่อมต่อกันอย่างไร? ความพร้อมใช้งาน รายละเอียดงาน- นี่เป็นเพียงส่วนที่เป็นทางการเท่านั้น โดยอธิบายถึงขอบเขตความรับผิดชอบทั่วไป แต่ไม่สามารถรวมการสนับสนุนเพื่อการพัฒนาองค์กรได้
3. ความเฉื่อยต่อการเปลี่ยนแปลง หากเป้าหมายขององค์กรเปลี่ยนแปลง พนักงานโดยเฉลี่ยอาจไม่เข้าใจ เดินหน้าต่อไปในทิศทางเก่า เดินหน้าขับเคลื่อนแผนกต่อไป บางครั้งการเคลื่อนไหวนี้เป็นไปในทิศทางตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง
4. การสื่อสารแบบปิดระหว่างแผนก องค์กรจะต้องทำงานเป็นสิ่งมีชีวิตเดียว ทุกคนจะต้องปฏิบัติหน้าที่ของตนเองและช่วยปฏิบัติหน้าที่ของแผนกอื่นๆ ตามหลักการแล้ว ระบบควรจะประสานงานด้วยตนเองในทุกระดับ สิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการตอบสนองต่อปัญหาอย่างรวดเร็วและการค้นหาวิธีแก้ไขที่มีประสิทธิภาพ
5. ความยากในการวิเคราะห์ผลลัพธ์ หากมีการวางแผนทั่วไปและไม่ได้ดำเนินการ การค้นหาคอขวดอาจเป็นเรื่องยาก เมื่อมีคนถูกตำหนิมากกว่าหนึ่งคนก็ไม่มีใครถูกตำหนิ แต่นี่เป็นเพียงด้านเดียวของเหรียญเท่านั้น เมื่อมีการดำเนินการตามแผน จะยิ่งยากยิ่งขึ้นที่จะพบปัญหาคอขวดและปรับปรุงประสิทธิภาพ

ฉันจะไม่บอกว่าปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ในคราวเดียวและรวดเร็ว โดยทั่วไปแล้ว ผู้คนไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง (โดยเฉพาะหากทุกอย่างดำเนินไป "ปกติ") และการเปลี่ยนแปลงที่ MBO ต้องการจะไม่เจ็บปวด ในตอนต้นของวิธีการจูงใจนี้ ผู้คนอาจจะสงสัยในเรื่องนี้ แต่สิ่งนี้จะผ่านไปทันทีหลังจากช่วงแรก บางคนอาจไม่ชอบ แต่ทุกคนจะเข้าใจข้อกำหนดใหม่

เงื่อนไข

มีเงื่อนไขบางประการสำหรับการดำเนินการ MBO ประการแรกคือความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงที่จะใช้วิธีนี้ ประการที่สอง ความเข้าใจว่าผลลัพธ์จะไม่ปรากฏ “วันนี้หรือพรุ่งนี้” ประการที่สาม จำเป็นต้องเข้าใจวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร ถ้าทำไม่ได้ก็ไม่มีประเด็นที่จะเริ่ม การสนับสนุนจะต้องมาจากด้านบน พนักงานในระดับอื่นจะเข้าใจถึงประโยชน์นี้ในภายหลัง แต่ในระยะแรกพวกเขาสามารถทำหน้าที่เป็นฝ่ายตรงข้ามได้ เป็นที่พึงประสงค์ว่าทั้งองค์กรอาจมีการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้จะให้ผลสูงสุด องค์กรคือสิ่งมีชีวิต และอวัยวะทั้งหมดต้องทำงานในจังหวะเดียวกัน หากมีการวางแผนการแนะนำอย่างค่อยเป็นค่อยไปจะเป็นการดีกว่าที่จะจัดสรรส่วนที่ต้องพึ่งพาหน่วยที่ปฏิบัติการในระบอบการปกครองเก่าน้อยที่สุด

มันคืออะไร?

“การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นแนวทางที่เป็นระบบและเป็นระบบที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดด้วยทรัพยากรที่มีอยู่” วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อต้นงวด (เดือน ไตรมาส) องค์กร แผนก แผนก พนักงาน ได้รับการกำหนดงานที่ชัดเจนซึ่งขึ้นอยู่กับโบนัสของพวกเขา เป้าหมายและวัตถุประสงค์ถูกกำหนดตามหลัก SMART:

• เฉพาะ - เฉพาะกับองค์กร/แผนก/พนักงาน
• วัดได้ - วัดได้ (กำหนดหน่วยเมตริกสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพ)
• Achievable - ทำได้จริง;
• มุ่งเน้นผลลัพธ์ - มุ่งเน้นผลลัพธ์ ไม่ใช่มุ่งเน้นความพยายาม
• ตามเวลา - กำหนดเวลาสำหรับเป้าหมาย

แต่ละระดับไม่ควรมีเป้าหมายมากมาย จำนวนที่เหมาะสมคือเป้าหมายหลัก 3-5 เป้าหมาย เมื่อสิ้นสุดงวดจะมีการคำนวณว่าบรรลุเป้าหมายเพียงใด และส่วนโบนัสก็ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

เงินเดือนและโบนัส

เงินเดือนเป็นองค์ประกอบหนึ่งที่ทำให้พนักงานรู้สึกมั่นคง ตามที่เขียนไว้ข้างต้น ความพยายามที่จะลดค่าปรับโดยใช้ระบบจะถูกมองว่าเป็นไปในเชิงลบ โบนัสคงที่ซึ่งกำหนดโดยอัตวิสัยสามารถเริ่มถูกมองว่าเป็นเงินเดือนและไม่ใช่ปัจจัยจูงใจ

ขั้นตอนที่ยากที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงนโยบายการจ่ายค่าจ้างและโบนัส แต่นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการนำวิธีนี้ไปใช้ อีกทั้งยิ่งอัตราส่วน “ชิ้นส่วนพรีเมียม / ค่าจ้าง" ยิ่งคุณได้รับเอฟเฟกต์มากเท่าไร ตัวอย่างเช่น สำหรับแผนกขายซึ่งขึ้นอยู่กับรายได้ขององค์กรโดยตรง อัตราส่วนนี้อาจเป็น 1:1

วิธีนี้ทำงานอย่างไร

เพื่อไม่ให้หลงระเริงไปกับคำอธิบายทางทฤษฎีฉันจะพยายามอธิบายด้วยตัวอย่าง ให้มีบริษัทที่ผลิตซอฟต์แวร์สักแห่ง นี่ไม่ใช่รุ่นแรกของผลิตภัณฑ์ที่ถูกผลิตและจำหน่าย โครงสร้างบริษัท: ผู้อำนวยการทั่วไป แผนก (หัวหน้าแผนก) พนักงาน แผนต่อไปนี้ได้รับการตกลงร่วมกับนักลงทุนสำหรับไตรมาสแรกของปี 2547 ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น 5% งบประมาณ - 500,000 ดอลลาร์ รายได้รวม - 1,000,000 ดอลลาร์

ตามแผนนี้ ผู้อำนวยการกำหนดเป้าหมายดังต่อไปนี้

แต่ละเป้าหมายได้รับการกำหนดน้ำหนักและเกณฑ์ หากค่าใช้จ่ายของบริษัทอยู่ที่ 500,000 ดอลลาร์ เป้าหมายนี้จะสำเร็จ 100% ถ้า 600,000 ดอลลาร์ - 80% หากเป็นเงิน 400,000 ดอลลาร์ - เพิ่มขึ้น 120%

นอกจากข้อเท็จจริงที่ว่าตารางนี้มีเป้าหมายของบริษัทแล้ว ยังเป็นเป้าหมายส่วนบุคคลอีกด้วย ผู้อำนวยการทั่วไป- โบนัสส่วนตัวของเขาจะขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

สำหรับฝ่ายพัฒนา ซอฟต์แวร์(ร่วมกับหัวหน้าทุกแผนก) ระบุเป้าหมายดังต่อไปนี้

ดังที่เราเห็น จำนวนงานสำหรับแผนกเพิ่มขึ้น และงานเฉพาะก็ปรากฏขึ้น น้ำหนักถูกกำหนดตามลำดับความสำคัญ ( เวอร์ชันใหม่ในช่วงกลางไตรมาสจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายโดยรวม) ลิงก์ไปยังแผนกการตลาดปรากฏขึ้น - เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ คุณต้องได้รับข้อมูลเพิ่มเติม ดังนั้นฝ่ายการตลาดจึงควรมีเป้าหมายในการรวบรวมข้อมูลนี้ภายในวันที่กำหนด

เช่นเดียวกับเป้าหมายของบริษัท เป้าหมายเหล่านี้เป็นเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับหัวหน้าแผนก จากเป้าหมายเหล่านี้ เขากำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานในแผนก สมมติว่าในแผนกพัฒนาซอฟต์แวร์มีพนักงาน P.P. และมีเป้าหมายต่อไปนี้ไว้สำหรับเขา เป้าหมายเฉพาะสำหรับบุคคลนั้นอีกครั้ง ฉันจะพูดถึงคอลัมน์ "การสนับสนุนที่จำเป็น" เล็กน้อย หมายความว่ามีคนจัดเตรียมเนื้อหาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดภายในวันที่กำหนด หากพลาดวันที่จัดเตรียมสิ่งนี้ก็ไม่ควรส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของพนักงานรายนี้ อย่างที่ฉันบอกไปแล้ว ส่วนโบนัสขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ เราทราบเป้าหมายล่วงหน้าและทุกคนจะพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่เพื่อการโต้ตอบที่ดีขึ้น โบนัสนั้นไม่เพียงพอที่จะขึ้นอยู่กับเป้าหมายส่วนตัวโดยตรง เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จะมีการแนะนำการพึ่งพาเป้าหมายระดับสูงกว่า

การพึ่งพาโบนัสกับเป้าหมาย

นั่นคือโบนัสของพนักงานขึ้นอยู่กับเป้าหมายส่วนบุคคล 60% + เป้าหมายแผนก 30% + เป้าหมายของบริษัท 10% ผลประกอบการสำหรับไตรมาสมีดังนี้

• เป้าหมายของบริษัท
• เป้าหมายของแผนก
• เป้าหมายของพนักงาน

จากนั้นเปอร์เซ็นต์โบนัสจะเป็น:

การวิเคราะห์

จากผลของแต่ละรอบระยะเวลาการรายงานจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ พารามิเตอร์ประการหนึ่งคือการคัดกรองตามระดับขั้นต่ำของการบรรลุเป้าหมายแต่ละรายการ ตัวอย่างเช่น เหตุใดองค์กรจึงต้องการพนักงานที่บรรลุเป้าหมายน้อยกว่า 50% แน่นอนว่าคุณไม่ควรเลิกจ้างพนักงานหลังจากช่วงแรก อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนน้ำหนักของเป้าหมายหากบรรลุผล (เช่น พนักงานจะคุ้นเคยกับการรายงานรายวันอย่างรวดเร็ว) บางทีข้อบกพร่องบางประการในการสื่อสารอาจถูกเปิดเผยและเป้าหมายท้องถิ่นใหม่จะปรากฏขึ้น

บทสรุป

มาดูปัญหาที่อธิบายไว้ตอนต้นกันดีกว่า

1. "แรงจูงใจของพนักงานไม่ดี" พนักงานจะให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่บริษัทต้องการ และพวกเขาจะพยายามทำให้สำเร็จและเหนือกว่านั้น
2. “ไม่รู้เป้าหมายและวัตถุประสงค์” มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มงาน รู้จักงานทั่วไปและความรับผิดชอบส่วนบุคคล
3. "ความเฉื่อยที่จะเปลี่ยนแปลง" เมื่อเป้าหมายของบริษัทเปลี่ยนไป (โดยธรรมชาติไม่ใช่ในช่วงกลางยุค) งานของแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนก็เปลี่ยนไปตามไปด้วย
4. "แผนกปิด" ตอนนี้ทุกคนเชื่อมโยงกับงานทั่วไปและเป็นที่ชัดเจนว่าการดำเนินการตามส่วนนี้ขึ้นอยู่กับใครและจะส่งผลต่อผลลัพธ์อย่างไร
5. "ความซับซ้อนของการวิเคราะห์" เป้าหมายทั้งหมดเป็นไปตามหลักการ SMART และการวิเคราะห์ก็ค่อนข้างง่าย

แน่นอนว่าทุกอย่างจะไม่สมบูรณ์แบบในทันที งานบางอย่างจะพลาดในช่วงแรก แต่ทุกคนจะมุ่งเน้นผลลัพธ์และมีแรงจูงใจในการรายงานปัญหาอย่างทันท่วงที

วาดิม นาเรอิโก