บ้าน บล็อกธุรกิจ ข้อเสนอโครงการไคเซ็นในสำนักงาน ตัวอย่างการใช้งาน

ข้อเสนอโครงการไคเซ็นในสำนักงาน ตัวอย่างการใช้งาน

ระบบข้อเสนอแนะ

ระบบข้อเสนอเป็นส่วนสำคัญของไคเซ็นสำหรับแต่ละบุคคล เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องมีแผนการคิดอย่างรอบคอบ

ทุกคนรู้ดีว่าชาวญี่ปุ่นได้รับแนวคิดแรกเกี่ยวกับการควบคุมคุณภาพทางสถิติและความสำคัญสำหรับการจัดการในช่วงหลังสงคราม ต้องขอบคุณผู้บุกเบิกเช่น Deming และ Juran ที่ไม่ค่อยมีใครรู้ก็คือความจริงที่ว่าระบบข้อเสนอนี้ถูกนำไปยังญี่ปุ่นในเวลาเดียวกันโดย TWI (การฝึกอบรมภายในอุตสาหกรรม) และกองทัพอากาศสหรัฐฯ นอกจากนี้ ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นจำนวนมากที่มาเยือนสหรัฐอเมริกาทันทีหลังสงครามได้เรียนรู้เกี่ยวกับนวัตกรรมนี้และเริ่มนำไปใช้ในบริษัทของตน

ในไม่ช้าระบบประโยคของอเมริกาก็เปิดทางให้กับการตีความภาษาญี่ปุ่น ในขณะที่แนวทางของชาวอเมริกันเน้นย้ำถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของข้อเสนอดังกล่าว และใช้รางวัลเป็นตัวเงินเป็นสิ่งจูงใจ แนวทางของญี่ปุ่นเน้นที่การเปลี่ยนแปลงทัศนคติเชิงบวกในการทำงาน และเพิ่มความสนใจในประเด็นที่มีร่วมกัน ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีสองทิศทางในระบบญี่ปุ่น: ข้อเสนอส่วนบุคคลและข้อเสนอแบบกลุ่ม รวมถึงข้อเสนอที่ส่งโดยแวดวง KK, กลุ่ม JK (จิชู คันริ,หรือการปกครองตนเอง) กลุ่ม ND (ข้อบกพร่องเป็นศูนย์) และอื่นๆ

ปัจจุบันระบบข้อเสนอดำเนินงานในบริษัทผู้ผลิตขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ และในบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางประมาณครึ่งหนึ่ง ตามที่สมาคมความสัมพันธ์ญี่ปุ่นระบุ วัตถุประสงค์หลักในการยื่นข้อเสนอให้กับบริษัทญี่ปุ่นคือ (ตามลำดับจากมากไปน้อย):

การปรับปรุงงานของคุณเอง

การประหยัดพลังงาน วัตถุดิบ และทรัพยากรอื่นๆ

การปรับปรุงสภาพการทำงาน

การปรับปรุงอุปกรณ์และกระบวนการ

การปรับปรุงเครื่องมือและอุปกรณ์

ปรับปรุงงานในสำนักงาน

การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

แนวคิดในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่

การบริการและการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า

ในแง่ของจำนวนข้อเสนอที่ยื่นเข้ามา มัตสึชิตะอยู่ในอันดับหนึ่งในบรรดาบริษัทญี่ปุ่น โดยในปี 1985 มีมากกว่า 6 ล้านข้อเสนอ จำนวนข้อเสนอที่เป็นประวัติการณ์ที่ส่งไปยังองค์กรเดียวในหนึ่งปีโดยบุคคลหนึ่งคนคือ 16,821 บริษัท ฮิตาชิยังคงเป็นบริษัทอันดับหนึ่งในแง่ของข้อเสนอเป็นเวลาห้าปีติดต่อกัน จนกระทั่งถูกแซงหน้าโดยมัตสึชิตะในปี 1985 และฮิตาชิด้วยจำนวนข้อเสนอ 4.6 ล้านรายการ . จบอันดับที่สอง. ผู้บริหารกล่าวว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นเพราะบริษัทเริ่มให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกไม่ใช่ปริมาณ แต่ให้ความสำคัญกับคุณภาพของข้อเสนอโดยไม่มีเงาของความลำบากใจ

เคนจิโระ ยามาดะ กรรมการผู้จัดการสมาคมมนุษยสัมพันธ์แห่งประเทศญี่ปุ่นกล่าวว่าระบบข้อเสนอมักจะผ่านสามขั้นตอน ในตอนแรก ฝ่ายบริหารจะต้องช่วยให้พนักงานส่งไอเดีย แม้กระทั่งวิธีที่ง่ายที่สุด เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานและการประชุมเชิงปฏิบัติการ สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้คนนึกถึงวิธีการทำงานของตน ในระยะที่สอง ฝ่ายบริหารควรเน้นที่การฝึกอบรมพนักงาน หากต้องการส่งข้อเสนอที่ดีกว่า พวกเขาจะต้องสามารถวิเคราะห์ปัญหาในสภาพแวดล้อมของตนได้ และจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพิเศษ และเฉพาะในขั้นตอนที่สามเท่านั้น เมื่อพนักงานไม่เพียงแต่สนใจเท่านั้น แต่ยังเตรียมพร้อมสำหรับงานดังกล่าวด้วย ฝ่ายบริหารสามารถตั้งคำถามเกี่ยวกับผลกระทบทางเศรษฐกิจของข้อเสนอที่ส่งมาได้

ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าจะต้องใช้เวลาห้าถึงสิบปีในการนำระบบนี้ไปใช้ Yamada ตั้งข้อสังเกตว่าปัญหาที่บริษัทตะวันตกส่วนใหญ่เผชิญมักเกิดจากการที่ผู้นำของตนพยายามข้ามขั้นตอนหนึ่งหรือสองขั้นตอนแล้วข้ามไปยังขั้นตอนที่สาม

จากข้อมูลของ Yamada จำนวนข้อเสนอโดยเฉลี่ยที่ยื่นต่อพนักงานต่อปีจนถึงกลางทศวรรษ 1950 ประมาณห้าคน และเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในภาคเอกชนเป็น 19 คน การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญดังกล่าวเกิดจากสองสถานการณ์ ประการแรก ระบบข้อเสนอเริ่มที่จะรวมเข้ากับงานของกลุ่มเล็กๆ ประการที่สอง หัวหน้าคนงานได้รับอำนาจในการทบทวนและปฏิบัติตามข้อเสนอแนะของคนงาน

ปัจจุบัน ข้อเสนอส่วนใหญ่ที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจมาจากกลุ่ม ในขณะที่แนวคิดของแต่ละบุคคลทำหน้าที่เป็นสิ่งกระตุ้นทางศีลธรรมและเป็นแหล่งประสบการณ์ที่ให้คำแนะนำและเป็นประโยชน์ Yamada เชื่อมั่นว่าจำนวนข้อเสนอจะสูงกว่าเมื่อมีคำแนะนำที่ชัดเจน และพนักงานไม่ได้ทุ่มเทอย่างเต็มที่และเต็มความสามารถในการทำงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อเสนอแนะช่วยลดช่องว่างระหว่างความสามารถของบุคคลกับงานที่กำลังทำอยู่ ดังนั้นจึงบ่งชี้ว่าคุณสมบัติของพนักงานนั้นสูงกว่าที่งานของเขาต้องการ

ระบบข้อเสนอแนะไม่เพียงแต่ช่วยสร้างกรอบความคิดแบบไคเซ็นเท่านั้น แต่ยังเปิดโอกาสให้ผู้คนได้แสดงความคิดเห็นต่ออาจารย์และอภิปรายกันอีกด้วย ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถช่วยพนักงานแก้ปัญหาได้ ดังนั้น ระบบข้อเสนอจึงเปิดโอกาสที่ดีเยี่ยมทั้งสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานในเวิร์คช็อป และเพื่อการพัฒนาตนเองของพนักงาน โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นจะได้รับความคิดเห็นมากกว่าผู้จัดการชาวตะวันตกในการดำเนินการตามข้อเสนอแนะของผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขายินดีที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงหากช่วยแก้ไขปัญหาข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

ลดความซับซ้อนของงาน

ขจัดการทำงานหนัก น่าเบื่อ และน่าเบื่อหน่าย

ขจัดการแทรกแซงในการทำงาน

ความปลอดภัยที่เพิ่มขึ้น

ผลผลิตเพิ่มขึ้น

การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

ประหยัดเวลาและลดต้นทุน

แนวทางนี้แตกต่างอย่างมากจากตำแหน่งของผู้จัดการชาวตะวันตกซึ่งเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามข้อเสนอและผลตอบแทนทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว

ตัวอย่าง AISIN-WARNER

Haruki Sugihara กรรมการผู้จัดการของ Aisin-Warner กล่าวว่า "การมีส่วนร่วมในโครงการข้อเสนอด้วยความสนใจ ทำให้พนักงานแต่ละคนตระหนักถึงปัญหาและช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้น" ตามคำบอกเล่าของ Sugihara ฝ่ายบริหารควรส่งเสริมให้คนงานมีส่วนร่วมโดยเชิญชวนให้พวกเขาเสนอแนะใดๆ ก็ตามที่ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายมากนักในการดำเนินการ เนื่องจากพนักงานส่วนใหญ่ไม่คุ้นเคยกับการแสดงความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษร พวกเขาจึงควรได้รับการฝึกอบรมให้กรอกแบบฟอร์มข้อเสนอพิเศษและให้แน่ใจว่าขั้นตอนนี้คุ้นเคยสำหรับพวกเขา ที่ Aisin-Warner ซึ่งผลิตระบบเกียร์อัตโนมัติ ทอร์กคอนเวอร์เตอร์ และโอเวอร์ไดรฟ์ จำนวนการประมูลโดยเฉลี่ยที่รายงานต่อพนักงานในปี 1982 คือ 127 รายการ นั่นหมายความว่าบริษัทได้รับการประมูลทั้งหมด 223,986 รายการ โดย 99 เปอร์เซ็นต์เป็นการประมูลในที่ทำงาน ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศที่ 76% ในปี 1982 ข้อเสนอที่ยื่นโดยคนงานของ Aisin-Warner ได้กล่าวถึงประเด็นต่อไปนี้:

การลดต้นทุนแรงงานในชั่วโมงทำงาน - 39%;

การปรับปรุงคุณภาพ - 10.6%;

เพิ่มความปลอดภัย - 10.5%;

การปรับปรุงอุปกรณ์และการดำเนินงาน - 8.4%;

สภาพการทำงานและสุขอนามัย - 7.6%;

ประหยัดวัตถุดิบ - 3.9%;

ปรับปรุงการทำงานในสำนักงาน - 1.7%;

อื่น ๆ - 18.6%

หากไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเสนอของพนักงานได้ ฝ่ายบริหารจะอธิบายเหตุผลของการปฏิเสธทันที “ข้อเสนอ” ประเภทหลักที่ไม่อยู่ในการพิจารณา ได้แก่ การร้องเรียนหรือกล่าวอ้างต่อผู้บังคับบัญชา การกลับไปสู่ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้ว หรือการนำนวัตกรรมที่นำมาใช้แล้วกลับมาใช้ใหม่ ระบุข้อเท็จจริงที่รู้จักกันดี อธิบายเทคนิคยอดนิยม การซ้ำซาก และสัจพจน์ ฝ่ายบริหารให้ความรับผิดชอบแก่หัวหน้าคนงานในการสนับสนุนให้คนงานยื่นข้อเสนอตามโครงการที่ฝ่ายบริหารพัฒนาขึ้น ความรับผิดชอบนี้จะขยายออกไปในแนวดิ่งไปจนถึงหัวหน้าคนงาน หัวหน้าคนงาน (หัวหน้าส่วน) และอื่นๆ ฝ่ายบริหารของตระกูลไอซิน-วอร์เนอร์เข้าใจดีว่าระบบดังกล่าวไม่สามารถมีประสิทธิผลได้ เว้นแต่หัวหน้าคนงานจะมุ่งมั่นที่จะให้ผู้ที่ทำงานภายใต้ระบบดังกล่าวเข้ามามีส่วนร่วม ดังนั้นหัวหน้าคนงานแต่ละคนจึงคำนึงถึงจำนวนข้อเสนอที่ส่งมาในทีมของเขาด้วย มีแม้กระทั่งการแข่งขันเพื่อดูว่าทีมใดจะมีแนวคิดมากที่สุด และบ่อยครั้งที่หัวหน้าคนงานจะแนะนำเป็นการส่วนตัวแก่พนักงานที่มีความกระตือรือร้นน้อยที่สุด

ฝ่ายบริหารสนับสนุนข้อเสนอทั้งแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม และในปัจจุบันที่ Aisin-Warner ข้อเสนอแรกมีมากกว่าครึ่งหนึ่งของข้อเสนอทั้งหมด หากพนักงานมีข้อเสนอ เขาจะกรอกแบบฟอร์มซึ่งมีให้ที่ที่ทำงานเสมอ และใส่ลงในกล่อง เขาไม่จำเป็นต้องมอบมันให้กับหัวหน้าคนงานเป็นการส่วนตัว ก่อนที่จะตัดสินใจว่าควรใช้ข้อเสนอหรือไม่ โดยปกติจะต้องผ่านการทบทวนสองขั้นตอน ในตอนแรก การประเมินจะดำเนินการโดยกลุ่มหัวหน้าคนงานและบุคลากรในที่ทำงาน และประการที่สอง จะได้รับการประเมินโดยกลุ่มผู้จัดการแผนกและผู้บังคับบัญชาในสถานที่ทำงาน

เมื่อจำนวนข้อเสนอเพิ่มมากขึ้น ฝ่ายบริหารจะวิเคราะห์ ตัดสินใจเกี่ยวกับข้อเสนอเหล่านั้นได้ยากขึ้น และรายงานผลการตรวจสอบให้ผู้เขียนทราบทันที ด้วยความเข้าใจถึงความสำคัญของการรักษาพนักงานไม่ให้ล่าช้าในการทบทวนข้อเสนอ ในปี 1978 เมื่อกระบวนการเริ่มใช้เวลาสองถึงสามเดือน Aisin-Warner จึงเปลี่ยนมาใช้การประมวลผลด้วยคอมพิวเตอร์

ข้อเสนอที่ส่งมาจะได้รับการตรวจสอบเบื้องต้นทันที สำหรับข้อเสนอที่มีรายได้น้อยกว่า 3,000 ปอนด์ (ประมาณ 12 ดอลลาร์) ตามการประมาณการนี้ คนงานจะได้รับรางวัลภายในหนึ่งสัปดาห์หลังจากส่งผลงาน หากประโยชน์ของข้อเสนอเกินกว่า ?3000 ข้อเสนอนั้นจะถูกส่งเข้ารับการตรวจสอบครั้งที่สอง และพนักงานจะได้รับรางวัลภายในหนึ่งเดือนนับจากวันที่ยื่นข้อเสนอ ข้อเสนอทั้งหมดได้รับการประมวลผลบนคอมพิวเตอร์ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถคำนวณจำนวนเบี้ยประกันภัยที่ชำระได้ ในรูป รูปที่ 4.4 แสดงแบบฟอร์มยื่นข้อเสนอที่ Aisin-Warner ข้อเสนอจะได้รับการประเมินก่อนด้วยจำนวนคะแนนทั้งหมดที่กำหนดตามโครงการต่อไปนี้

โปรดทราบว่ามีการใช้ทั้งเกณฑ์ P และเกณฑ์ P ในการประเมิน และแต่ละเกณฑ์จะได้รับการกำหนดค่าตัวเลขที่กำหนดความสำคัญของเกณฑ์ต่อฝ่ายบริหาร

จากนั้นจำนวนคะแนนทั้งหมดจะคูณด้วยปัจจัยที่กำหนดโดยตำแหน่ง ซึ่งมีค่าตั้งแต่ 1.1 ถึง 0.3 ดังที่แสดงในแบบฟอร์มข้อเสนอ เป็นผลให้ได้รับรางวัลหนึ่งหรือหลายรางวัล ตารางด้านล่างแสดงประเภทรางวัล คะแนน และจำนวน

หากผู้ปฏิบัติงานฝ่ายผลิตส่งข้อเสนอ คะแนนคือ 40 และข้อเสนอมีความเกี่ยวข้องโดยเฉลี่ยกับสถานที่ทำงานของพนักงานคนนั้น คะแนนคะแนนจะคูณด้วย 1.0 หากหัวหน้าทีมส่งข้อเสนอเดียวกันทุกประการ คะแนนจะถูกคูณด้วย 0.7

Aisin-Warner จัดทำแคมเปญที่ส่งเสริมให้สมาชิกในครอบครัวของพนักงานยื่นข้อเสนอเป็นครั้งคราว ครอบคลุมการปรับปรุงบ้านที่หลากหลาย หลายข้อเป็นแนวคิดที่น่ายินดีในการทำให้ชีวิตครอบครัวสนุกสนานและน่าสนใจยิ่งขึ้น ในช่วงหนึ่งของแคมเปญเหล่านี้ ข้อเสนอของเด็กหญิงวัยสี่ขวบซึ่งบันทึกโดยแม่ของเธอดึงดูดความสนใจของทุกคน ฝ่ายบริหารจะให้รางวัลแก่ผู้ชนะข้อเสนอที่ดีที่สุดด้วยรางวัลเชิงสัญลักษณ์ และแนวคิดของพวกเขาจะแสดงในห้องประชุมพร้อมกับคำแนะนำของเจ้าหน้าที่ เพื่อให้ผู้อื่นสามารถนำแนวคิดของครอบครัวไปปรับใช้ได้

คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของระบบในการส่งข้อเสนอไปยัง Aisin-Warner คือข้อเสนอที่ได้รับการยอมรับสำหรับการดำเนินการจะถูกแจกจ่ายในแนวนอนไปยังบริษัทอื่น ๆ ในกลุ่ม Aisin ที่จัดหาผลิตภัณฑ์ของ Toyota Motor นิตยสารมีการตีพิมพ์เป็นประจำ ความคิด,ซึ่งพูดถึงข้อเสนอของบริษัทในเครือตระกูลอ้ายซิ และยกตัวอย่างการปรับปรุงและแผนงานการดำเนินงานโดยเฉพาะ นอกจากนี้ ยังมีการจัดการประชุมเป็นประจำระหว่างตัวแทนของบริษัทในกลุ่มไอซินเพื่อหารือเกี่ยวกับระบบข้อเสนอ (ซึ่งเปิดโอกาสให้แลกเปลี่ยนประสบการณ์) และกิจกรรมที่ได้รับการสนับสนุนจากกลุ่ม เช่น การรวบรวมไอเดียสำหรับโปสเตอร์และสโลแกน (ซึ่งช่วยเพิ่มความสามัคคีของพนักงาน)

ข้าว. 4.4. แบบฟอร์มข้อเสนอ Aisin-Warner

ข้าว. 4.4 (สิ้นสุด)

ระบบข้อเสนอแนะของแคนนอน

ดังที่แสดงในผังงาน Canon Manufacturing System ที่แสดงในภาคผนวก G ระบบข้อเสนอแนะเมื่อรวมกับงานกลุ่มขนาดเล็ก กิจกรรม Get Your Shop Organized การประชุม และการรายงาน เป็นเครื่องมือสำคัญในการแก้ปัญหาของบริษัท ระบบข้อเสนอของ Canon ครอบคลุมพนักงานและพนักงานชั่วคราวทั้งหมด นอกเหนือจากผู้จัดการ นอกจากนี้ยังสนับสนุนข้อเสนอร่วมกันและกลุ่ม

ยินดีรับข้อเสนอแนะใดๆ ในการปรับปรุงสถานที่ทำงาน ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการประชุมเชิงปฏิบัติการที่พนักงานทำงานอยู่หรือไม่ก็ตาม เฉพาะข้อเสนอที่แสดงด้านล่างเท่านั้นที่จะถูกปฏิเสธ

1. เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ใหม่ (Canon มีโปรแกรมการส่งข้อเสนอแยกต่างหากสำหรับเรื่องนี้)

2. การบริหารงานบุคคลและสภาพการทำงาน

3. การร้องเรียนและการเรียกร้อง

4. การดำเนินการตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชา

5. ที่ไม่ได้กำหนดไว้ชัดเจนหรือไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้

6. การลอกเลียนแบบ

ในปี 1983 พนักงานของ Canon ได้ยื่นข้อเสนอจำนวน 390,000 ข้อเสนอ มูลค่ารวม 19.3 พันล้านปอนด์ (84 ล้านเหรียญสหรัฐ) ต้นทุนรวมของระบบข้อเสนออยู่ที่ 250 ล้าน (1.08 ล้านดอลลาร์) และจ่ายเอง 77 เท่า คาดว่าจะประหยัดได้ในปี 1983 อยู่ที่ 24,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ (100 ล้านดอลลาร์) อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าผลกระทบของการดำเนินการตามข้อเสนอนั้นได้รับการชดเชยบางส่วนด้วยจำนวนเงินที่ประหยัดตามที่ตั้งใจไว้ เนื่องจากทั้งสองระบบนี้นำเสนอแนวทางที่แตกต่างกันในการบรรลุเป้าหมาย

เมื่อส่งข้อเสนอ พนักงานกรอกแบบฟอร์มที่เหมาะสม (ดูรูปที่ 4.5) ซึ่งสามารถยื่นข้อเสนอได้สูงสุดห้ารายการ แบบสอบถามง่ายๆ นี้ถูกนำมาใช้ในปี 1978 เพื่อทำให้ขั้นตอนง่ายขึ้น และนับตั้งแต่เปิดตัว จำนวนข้อเสนอที่ส่งต่อคนก็เพิ่มขึ้นอย่างมาก

หัวหน้าคนงานจะตรวจสอบข้อเสนอที่ส่งไปยังแบบฟอร์ม และหากเขาให้คะแนนต่ำกว่าหมวด E เขาก็จะดำเนินการตามทันที บ่อยครั้งจะมีการป้อนด้วยวาจา และเขียนและนำเสนอหลังการดำเนินการ เนื่องจากนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับงานของเวิร์กช็อป หัวหน้าคนงานจึงเข้าใจถึงความสำคัญของข้อเสนอดังกล่าวทันที ในวันถัดไปหรืออย่างช้าที่สุดสามวันต่อมา หัวหน้าคนงานจะลงนามในแบบฟอร์มและส่งกลับไปยังบุคคลที่ส่งข้อเสนอ หากนวัตกรรมอยู่ในประเภท D หรือสูงกว่า พนักงานจะต้องกรอกแบบฟอร์มอื่นที่ออกแบบมาเพื่อข้อเสนอที่มีแนวโน้มดีกว่า (ดูรูปที่ 4.6) และส่งอีกครั้งให้คณะกรรมการฝ่ายและคณะกรรมการโรงงานพิจารณาอีกครั้ง จากนั้นข้อเสนอจะถูกส่งไปยังคณะกรรมการกลางเพื่อประเมินผลกระทบประจำปี ข้อเสนอประเภท E และต่ำกว่าจะได้รับการจัดการโดยคณะกรรมการสถานที่ (แผนก)

ข้าว. 4.5. แบบฟอร์มข้อเสนอของ Canon (ตัวย่อ)

ข้าว. 4.6. แบบฟอร์มข้อเสนอของ Canon - สำหรับข้อเสนอที่น่าหวัง (เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ)

ข้าว. 4.6 (จบ).

รางวัลเงินสดจะจ่ายขึ้นอยู่กับประเภทของข้อเสนอในจำนวนต่อไปนี้:

แม้ว่าข้อเสนอจะถูกปฏิเสธ พนักงานจะได้รับคูปองโบนัสมูลค่า 150 ปอนด์ (เดิมราคาบุหรี่หนึ่งซอง) ซึ่งเขาสามารถซื้อได้ที่ร้านค้าสหกรณ์ของบริษัท พนักงานบางคนสามารถซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้าทั้งชุดโดยยื่นข้อเสนอหลายร้อยรายการในแต่ละปี ด้วยความพยายามที่จะให้แน่ใจว่าพนักงานมีส่วนร่วมในโครงการเสนอข้อเสนอ ผู้จัดการและช่างฝีมือของ Canon จะได้รับคำแนะนำตามหลักการต่อไปนี้

1. ตอบสนองเชิงบวกต่อข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงอยู่เสมอ

2. ช่วยให้พนักงานเขียนอย่างชัดเจนโดยให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์ต่องานของพวกเขา

3. พยายามระบุความไม่สะดวกให้กับคนงานแม้แต่น้อย (ในการดำเนินการนี้ เจ้านายจะต้องสามารถค้นหาภาษากลางร่วมกับลูกน้องได้)

4. ตั้งเป้าหมายให้ชัดเจน ตัวอย่างเช่น เดือนนี้เราต้องการข้อเสนอกี่ข้อ? เราควรดำเนินการในเรื่องใด (คุณภาพ ความปลอดภัย ฯลฯ) ในตอนนี้

5. ใช้การแข่งขันและเกมเพื่อเพิ่มความสนใจ เช่น การ์ดความสำเร็จส่วนบุคคล

6. ดำเนินการตามข้อเสนอที่ได้รับการยอมรับโดยเร็วที่สุด แจกรางวัลก่อนวันจ่ายเงินเดือน

คุณสมบัติพิเศษอีกประการหนึ่งของระบบข้อเสนอของ Canon คือระบบการให้รางวัลแบบสะสม สำหรับข้อเสนอแนะแต่ละรายการ บุคคลหนึ่งๆ จะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่ง และพนักงาน 20 คนของบริษัทที่ได้คะแนนมากที่สุดนับตั้งแต่เปิดตัวระบบข้อเสนอแนะทุกปี จะได้รับรางวัล President's Award มูลค่า 300,000 ปอนด์ (1,350 ดอลลาร์) และเหรียญทอง เนื่องจากมักจะมอบให้กับนักสร้างสรรค์คนเดียวกัน จึงมีการมอบรางวัล President's Award ในช่วงสิ้นปีด้วย และผู้ที่ทำคะแนนสูงสุด 30 อันดับแรกของปีจะได้รับเงิน ?100,000 ($450) และเหรียญเงิน

พนักงานแต่ละคนจะได้รับสมุดบันทึกพิเศษของ Canon ซึ่งเป็นสิ่งพิมพ์ขนาดพกพา 55 หน้าซึ่งสรุประบบการผลิตของบริษัท สรุปเป้าหมายไคเซ็น และอธิบายระบบการให้รางวัล มีหน้าพิเศษชื่อ: “การพัฒนาตนเองของฉัน: งาน วิธีการ เครื่องมือและการลงทุน” ซึ่งผู้ปฏิบัติงานเป็นผู้กรอกเอง รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับระบบการผลิตส่งเสริมไคเซ็นของ Canon มีระบุไว้ในภาคผนวก G

จากหนังสือการเพิ่มยอดขายเป็นสองเท่าในร้านค้าออนไลน์ ผู้เขียน พาราเบลลัม อันเดรย์ อเล็กเซวิช

ไคเซ็นและระบบข้อเสนอแนะ ฝ่ายบริหารของญี่ปุ่นทำงานร่วมกันเพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมในไคเซ็นผ่านระบบข้อเสนอแนะ ดังนั้นจึงกลายเป็นส่วนสำคัญของระบบการจัดการที่จัดตั้งขึ้นและมีการประเมินจำนวนข้อเสนอที่คนงานส่งมา

จากหนังสือการเจรจาต่อรองเงินเดือน ต่อรองได้เหมาะ! โดย โปโร แดเนียล

จากหนังสือศิลปะแห่งการเจรจาต่อรอง โดย Unt Ivar

จากหนังสือ Advertising Agency: จะเริ่มต้นอย่างไรจะประสบความสำเร็จ ผู้เขียน โกโลวานอฟ วาซิลี อนาโตลีวิช

ขั้นตอนที่ 2 การประเมินเปรียบเทียบข้อเสนอโดยใช้แนวทางเดียวกันและการเตรียมพร้อมสำหรับการเจรจา งานหลักของคุณในฐานะผู้ซื้อคือการตอบสนองความต้องการขององค์กรของคุณด้วยต้นทุนขั้นต่ำ กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณต้องทำทุกอย่างที่เป็นไปได้

จากหนังสือ Infobusiness ในวันเดียว ผู้เขียน อูชานอฟ อาซามาต

จากหนังสือ คู่มือการจัดซื้อ จากหนังสือของผู้เขียน

จากหนังสือของผู้เขียน

ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อค้นหาข้อเสนอที่ไม่ซ้ำใคร หากคุณคิดกลยุทธ์สำหรับเจ้าชายเท่านั้น เราคำนวณจำนวนเงินที่ต้องการ วิเคราะห์ความเป็นไปได้ทั้งหมดลงรายละเอียด และเริ่มมองหาวัตถุ แต่เขาก็ยังคงไม่อยู่ที่นั่นและไม่อยู่ที่นั่น แม่นยำยิ่งขึ้นมีสิ่งที่คล้ายกัน

ไคเซ็น, (改善 ไคเซ็น) คือปรัชญาหรือแนวปฏิบัติของญี่ปุ่นที่มุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในด้านการผลิต การพัฒนา การสนับสนุนธุรกิจและกระบวนการบริหารจัดการ และทุกด้านของชีวิต

“Kaizen” ในธุรกิจมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เริ่มตั้งแต่การผลิตจนถึงผู้บริหารระดับสูง ตั้งแต่ผู้อำนวยการไปจนถึงพนักงานทั่วไป ด้วยการปรับปรุงกิจกรรมและกระบวนการที่เป็นมาตรฐาน เป้าหมายของไคเซ็นคือการผลิตที่ปราศจากของเสีย

ในภาษาญี่ปุ่น คำว่า "ไคเซ็น" หมายถึง "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" ตามกลยุทธ์นี้ ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง ตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงพนักงาน และการนำไปปฏิบัติต้องใช้ต้นทุนวัสดุค่อนข้างน้อย ปรัชญา Kaizen ชี้ให้เห็นว่าชีวิตของเราโดยรวม (งาน สาธารณะ และส่วนตัว) ควรมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

โปรแกรม Kaizen ช่วยให้พนักงานแต่ละคนตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง และเปลี่ยนความคิดที่ดีให้เป็นการเปลี่ยนแปลง ซึ่งช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น สะดวกยิ่งขึ้น ง่ายขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

โปรแกรม Kaizen ที่ OKB Zenit JSC เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนไม่เพียงแต่จะนำแนวคิดไปปฏิบัติ แต่ยังสร้างรายได้จากแนวคิดนั้นด้วย ทุกอย่างได้รับการอธิบายโดยละเอียดในกฎระเบียบของโปรแกรม Kaizen ซึ่งสามารถดูได้ที่จุดยืนโปรแกรมหรือในโฟลเดอร์เครือข่าย “KAIZEN_Program” บนเซิร์ฟเวอร์ของบริษัท

ขั้นตอนหลักการทำงานภายใต้โครงการ KAIZEN

อันดับแรกสิ่งที่ต้องทำคือนำแบบฟอร์มเปล่าจากจุดยืนโปรแกรม Kaizen ตรงทางเข้าหน้าป้อมรักษาความปลอดภัย

ที่สอง- กรอกแบบฟอร์มด้านใดด้านหนึ่งตามภาพด้านล่าง ซึ่งสามารถทำได้โดยลำพังหรือร่วมกับเพื่อนร่วมงาน

แบบฟอร์มข้อเสนอการปรับปรุง (ด้านหน้า) กรอกโดยผู้เขียนข้อเสนอ

หากมีหลายคนมีส่วนร่วมในการพัฒนาแนวคิดนี้ ให้เขียนทุกคนและกำหนดเปอร์เซ็นต์ของรางวัลเพื่อให้ผลรวมของเปอร์เซ็นต์ของผู้เขียนทั้งหมดเท่ากับ 100

ตัวอย่างการกรอกแบบฟอร์ม:

ที่สามและขั้นตอนสุดท้าย - ใส่แบบฟอร์มที่กรอกเรียบร้อยแล้วลงในกล่อง “ไอเดียของคุณ” ที่บูธโปรแกรม Kaizen

จากนั้นโปรแกรม Kaizen จะทำงานดังนี้ กลุ่มพัฒนาระบบการผลิตนำแบบฟอร์มจากกล่องที่จุดยืน ลงทะเบียนข้อเสนอ ตรวจสอบว่ามีรูปแบบที่ถูกต้อง มีวิธีแก้ปัญหาเฉพาะ และไม่ขัดแย้งกับข้อกำหนดของมาตรฐานภายนอก คุณธรรม และมาตรฐานทางจริยธรรมและกฎหมาย

หากข้อเสนอตรงตามข้อกำหนดของโปรแกรม Kaizen จะได้รับสถานะ "ยอมรับเพื่อการพิจารณา" กลุ่มพัฒนาระบบการผลิตจะกำหนดกระบวนการหรือขอบเขตของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับข้อเสนอและส่งให้ผู้จัดการ - เจ้าของกระบวนการพิจารณา หากข้อเสนอส่งผลกระทบต่องานของแผนกหนึ่ง ผู้จัดการจะตัดสินใจดำเนินการหรือปฏิเสธข้อเสนอภายใน 5 วันทำการ และจัดการดำเนินการ หากข้อเสนอเกี่ยวข้องกับหลายแผนก การประชุมจะจัดขึ้นภายในสองสัปดาห์ซึ่งมีการตัดสินใจร่วมกันในการดำเนินการหรือปฏิเสธข้อเสนอ และจะมีการพัฒนาแผนการดำเนินงาน หากข้อเสนอมีผลกระทบทางเศรษฐกิจ แผนกวางแผนเศรษฐกิจจะคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจที่คาดหวัง หลังจากดำเนินการตามข้อเสนอแล้ว ผู้จัดการจะเขียนข้อสรุปเกี่ยวกับผลลัพธ์ กลุ่มพัฒนาระบบการผลิตจะถ่ายภาพการปรับปรุง และแผนกวางแผนเศรษฐกิจจะคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นจริง

ตัวอย่าง

ก่อนทำการติดตั้งปลอกแขน

หลังจากติดตั้งปลอกหุ้มแล้ว

รางวัล.

200 รูเบิล - สำหรับความคิดริเริ่ม หลังจากข้อเสนอได้รับสถานะ "ยอมรับสำหรับการดำเนินการ" 800 รูเบิล - เพื่อประสิทธิภาพหลังจากดำเนินการตามข้อเสนอแล้วและผู้จัดการได้เขียนข้อสรุปเกี่ยวกับผลลัพธ์ หากข้อเสนอให้การออมแทนที่จะเป็น 800 รูเบิล ผู้เขียนจะได้รับรางวัลขึ้นอยู่กับจำนวนผลกระทบทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นจริงต่อปี: ผลกระทบสูงถึง 100,000 รูเบิล - รางวัล 10% ผลกระทบจาก 100 ถึง 250,000 รูเบิล . - รางวัล 8% มีผลตั้งแต่ 250 ถึง 500,000 รูเบิล - รางวัล 7% เป็นต้น ค่าตอบแทนจะจ่ายพร้อมกับค่าจ้าง

ผู้เขียนสามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนการพิจารณาและสถานะของข้อเสนอได้ที่จุดยืนโปรแกรม Kaizen (อัปเดตเดือนละครั้ง) ในบันทึกข้อเสนอในโฟลเดอร์เครือข่าย KAIZEN_Program บนเซิร์ฟเวอร์ของบริษัท (อัปเดตสัปดาห์ละครั้ง) หรือโทร.

การนำโปรแกรมไปใช้

โปรแกรม Kaizen เปิดตัวในเดือนกุมภาพันธ์ 2559 ขณะนี้มีการลงทะเบียนข้อเสนอแล้วทั้งหมด 69 ข้อ โดยได้ดำเนินการไปแล้ว 13 ข้อ และกำลังดำเนินการอยู่ 38 ข้อ ในเดือนตุลาคมเดือนเดียว พนักงานของเซนิตยื่นข้อเสนอ 26 ฉบับ เพื่อเปรียบเทียบในไตรมาสที่ 2 ปี 2559 มีผู้ยื่นข้อเสนอจำนวน 21 ข้อเสนอ

ข้อเสนอที่ดำเนินการสองข้อมีผลกระทบทางเศรษฐกิจ นักเทคโนโลยีที่เวิร์คช็อปอุปกรณ์สนับสนุนภาคพื้นดินได้ทำการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีเมื่อดำเนินการกับชิ้นส่วนใดชิ้นส่วนหนึ่ง ซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุนการผลิตในขณะเดียวกันก็รับประกันคุณภาพที่ต้องการโดยการถ่ายโอนไปยังเครื่องวอเตอร์เจ็ท และผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายกิจการทั่วไปได้ริเริ่มการทำข้อตกลงการเติมถังดับเพลิงแทนการซื้อถังใหม่

1 บทบัญญัติทั่วไป

1.1 ข้อกำหนดนี้กำหนดขั้นตอนในการยื่นและดำเนินการข้อเสนอไคเซ็นภายในระบบการผลิตขององค์กร

1.2 ข้อเสนอ Kaizen เป็นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิต

1.3 วัตถุประสงค์ของการแนะนำข้อเสนอไคเซ็นคือ:

1.3.1 การมีส่วนร่วมของบุคลากรในกระบวนการปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง

1.3.2 การลดการสูญเสียทุกประเภท การสูญเสียประสิทธิภาพการทำงานในเบื้องต้น ซึ่งรวมถึงการดำเนินการใดๆ ที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์

1.3.3 รักษากระบวนการผลิตให้อยู่ในสภาพสมบูรณ์

1.3.4 การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

1.4 ข้อเสนอ Kaizen ถูกส่งโดยบุคลากรทั่วทั้งองค์กร

1.5 ข้อเสนอไคเซ็นยังถือได้ว่าเป็นข้อเสนอนวัตกรรมอีกด้วย ในกรณีนี้พนักงานจะปฏิบัติตาม “ข้อบังคับเกี่ยวกับขั้นตอนสำหรับพนักงานขององค์กรในการยื่นข้อเสนอเพื่อลดต้นทุนการผลิต”

2 ขั้นตอนการพัฒนาข้อเสนอไคเซ็น

2.1 ข้อเสนอ Kaizen จะถูกส่งโดยบุคลากรขององค์กรทั้งหมดในรูปแบบของภาคผนวก A ให้กับหัวหน้าคนงานของสถานที่ผลิตที่สามารถนำไปปฏิบัติได้

2.2 หัวหน้าคนงานตรวจสอบข้อเสนอไคเซ็น ตรวจสอบความถูกต้องและคุณภาพของแบบฟอร์มข้อเสนอไคเซ็น ลงนามและส่งต่อให้ผู้จัดการร้าน

2.3 หัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการส่งไคเซ็น - ข้อเสนอเพื่อการพิจารณาต่อหัวหน้าสำนักเทคโนโลยี (TB) ของการประชุมเชิงปฏิบัติการ หัวหน้าแผนกความปลอดภัยพิจารณาความถูกต้องและเพียงพอของมาตรการที่เสนอสำหรับการดำเนินการตามข้อเสนอไคเซ็น รับรองและโอนไปยังหัวหน้าแผนก

2.4 ผู้จัดการร้านรับรองข้อเสนอไคเซ็นและส่งไปจดทะเบียนต่อผู้เชี่ยวชาญจากสำนักปรับปรุงการผลิต (BSP) ผู้จัดการโรงงานส่งคืนข้อเสนอไคเซ็นที่ถูกปฏิเสธให้กับหัวหน้าคนงาน โดยระบุเหตุผลของการปฏิเสธ

2.5 ผู้เชี่ยวชาญ BSP ลงทะเบียนข้อเสนอไคเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ในบัตรบัญชีของวารสารการบัญชีไคเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ - ข้อเสนอสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการในรูปแบบของภาคผนวก B กรอกแบบฟอร์มข้อเสนอไคเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ในรูปแบบ A ซึ่งสามารถเปิดได้ผ่านไฮเปอร์ลิงก์จากการบัญชี การ์ดที่อยู่บนเซิร์ฟเวอร์องค์กร หมายเลขซีเรียลที่กำหนดจะถูกเขียนโดยผู้เชี่ยวชาญ BSP ในแบบฟอร์มกระดาษไคเซ็น - ข้อเสนอในฟิลด์จะกรอกวันที่ในช่อง "วันที่" และใส่ลายเซ็นของเขา ผู้เชี่ยวชาญ BSP ยังถ่ายโอนข้อมูลไปยังเอกสารการบัญชีข้อเสนอไคเซ็นสำหรับเดือนปัจจุบันของสมุดรายวันการบัญชีไคเซ็น - ข้อเสนอสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ

2.6 สำหรับการประเมินเบื้องต้นของข้อเสนอไคเซ็นที่ได้รับ ผู้เชี่ยวชาญ BSP จะส่งหนังสือแจ้งการลงทะเบียนข้อเสนอไคเซ็นในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ไปยังหัวหน้าฝ่ายอำนวยการที่สนใจทุกคน

2.7 สภาปรับปรุงการผลิตประชุมทุกเดือน (ขึ้นอยู่กับข้อเสนอ) กับผู้อำนวยการฝ่ายผลิต (ต่อไปนี้จะเรียกว่าสภา) โปรโตคอลนี้ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญ BSP องค์ประกอบเฉพาะของคณะกรรมการกำหนดขึ้นตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปเป็นระยะเวลา 1 ปี คำสั่งสำหรับปีปัจจุบันจัดทำโดยหัวหน้า BSP ภายในวันที่ 15 มกราคม

2.8 สภาประกอบด้วย:

ประธานกรรมการ - ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต;
กรรมการ - รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต
ผู้แทนผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิค (ผู้อำนวยการด้านเทคนิค หรือหัวหน้าผู้ออกแบบ หรือหัวหน้านักเทคโนโลยี)
ผู้แทนหัวหน้าฝ่ายบริการวิศวกร (หัวหน้าวิศวกร หรือหัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า หรือหัวหน้าแผนกซ่อมแซมและก่อสร้าง)
ผู้แทนผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อ (ผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อและโลจิสติกส์ หรือรองผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อและโลจิสติกส์ หรือหัวหน้าแผนกโลจิสติกส์
หัวหน้าช่าง;
หัวหน้า บมจ.

2.9 ข้อเสนอไคเซ็นแต่ละข้อเสนอจะถูกนำเสนอโดยหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการที่คุณส่งมา

2.10 สภาวิเคราะห์ข้อเสนอไคเซ็นที่ส่งมา และขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ ตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมในการดำเนินการตามข้อเสนอไคเซ็น เสริมหรือเปลี่ยนแปลงกิจกรรมสำหรับการดำเนินการตามข้อเสนอไคเซ็น กำหนดเส้นตายที่สมจริงสำหรับการดำเนินกิจกรรมโดยผู้รับผิดชอบ บริการ และตัดสินใจที่จะจัดทำข้อเสนอไคเซ็นอย่างเป็นทางการเพื่อเป็นข้อเสนอการปรับปรุง ในกรณีที่สมาชิกสภาไม่มีมติเป็นเอกฉันท์หรือไม่สามารถตัดสินใจได้ด้วยเหตุผลอื่นใด สภาจะเข้าประชุมร่วมกับผู้อำนวยการทั่วไป

2.11 ข้อเสนอ Kaizen ที่ยอมรับเพื่อนำไปปฏิบัติได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการฝ่ายผลิต และโอนไปยัง BSP เพื่อรวมกิจกรรมไว้ในวารสารอิเล็กทรอนิกส์ “คณะกรรมการแก้ไขปัญหา”

2.12 ข้อเสนอไคเซ็นที่ถูกปฏิเสธจะถูกโอนไปยัง BSP เพื่อเก็บถาวร ผู้จัดการเวิร์กช็อปหรือผู้ที่เข้ามาแทนที่จะแจ้งข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิเสธข้อเสนอไคเซ็นและเหตุผลในการปฏิเสธไปยังผู้เขียนข้อเสนอ

2.13 ทุกเดือน ผู้จัดการเวิร์กช็อปหรือผู้ทดแทนจะโพสต์ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการ ขั้นตอนการดำเนินการ หรือการปฏิเสธข้อเสนอไคเซ็นบนบูธเวิร์กช็อป (ในรูปแบบสำเนาที่พิมพ์จากการ์ดบันทึกการลงทะเบียนข้อเสนอไคเซ็นสำหรับเวิร์กช็อป)

3 ขั้นตอนการดำเนินการตามข้อเสนอไคเซ็น

3.1 ผู้เชี่ยวชาญ BSP เข้าสู่กิจกรรม ความรับผิดชอบ และกำหนดเวลาที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการดำเนินการในวารสารอิเล็กทรอนิกส์ “คณะกรรมการแก้ไขปัญหา” (ภาคผนวก B) โดยฝ่ายอำนวยการ นิตยสาร Problem Solving Board สะท้อนถึงความก้าวหน้าของการดำเนินการไคเซ็น - ข้อเสนอและการแก้ปัญหา

3.2 สองครั้งต่อเดือน (วันที่ 15 และ 30) หัวหน้าฝ่ายอำนวยการหรือผู้ที่เข้ามาแทนที่จะต้องส่งรายงานเกี่ยวกับการดำเนินกิจกรรมที่ระบุไว้สำหรับฝ่ายอำนวยการในวารสารอิเล็กทรอนิกส์ “คณะกรรมการแก้ไขปัญหา” ในรูปแบบลายลักษณ์อักษรหรือแบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์ไปยัง BSP

3.3 ผู้เชี่ยวชาญ BSP ชี้แจงกับผู้จัดการร้านค้าเกี่ยวกับข้อมูลที่ได้รับจากรายงานของหัวหน้าฝ่ายอำนวยการ และบันทึกลงในวารสารอิเล็กทรอนิกส์ “คณะกรรมการแก้ไขปัญหา” ลงในวารสารอิเล็กทรอนิกส์เพื่อบันทึกข้อเสนอไคเซ็น

3.4 สร้างรายงานโดยการคัดลอกหน้าที่มีกิจกรรมจากวารสารอิเล็กทรอนิกส์ “คณะกรรมการแก้ไขปัญหา” และป้อนข้อมูลลงในคอลัมน์ “เครื่องหมายเสร็จสมบูรณ์”

3.5 การเปลี่ยนแปลงระยะเวลาของกิจกรรมสามารถทำได้โดยการตัดสินใจของผู้อำนวยการฝ่ายผลิตเท่านั้น

3.6 หากผู้จัดการร้านไม่พอใจกับคุณภาพของงานที่ทำ เขาแจ้งหัวหน้าฝ่ายที่ปฏิบัติงานและผู้เชี่ยวชาญ BSP ทราบ ผู้เชี่ยวชาญ BSP ป้อนเครื่องหมาย "MARK" ในวารสารอิเล็กทรอนิกส์ "Problem Solution Board" ในคอลัมน์ "เครื่องหมายเสร็จสมบูรณ์"

3.7 ผู้เชี่ยวชาญ BSP เก็บบันทึกการดำเนินกิจกรรม การดำเนินการตามข้อเสนอไคเซ็น และเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับการไม่ปฏิบัติตามกิจกรรมในเดือนปัจจุบันให้กับผู้อำนวยการฝ่ายผลิตไม่เกินวันที่ 1 ของเดือนถัดไป

3.8 สำหรับข้อเสนอไคเซ็นที่นำไปใช้ ผู้เชี่ยวชาญ BSP กรอกเอกสาร "รายงานการดำเนินการ" ในสมุดบันทึกอิเล็กทรอนิกส์เพื่อบันทึกข้อเสนอไคเซ็นในแบบฟอร์ม G

4 แรงจูงใจ

4.1 สำหรับแนวคิดแต่ละข้อที่จัดทำอย่างเป็นทางการโดยข้อเสนอไคเซ็นและได้รับการรับรองโดยหัวหน้าแผนก ผู้เขียนข้อเสนอสำหรับเดือนปัจจุบันจะได้รับค่าตอบแทนเพียงครั้งเดียว จำนวนค่าตอบแทนได้รับอนุมัติตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปเป็นเวลา 1 ปี

4.1.1 การบัญชีสำหรับการจ่ายค่าตอบแทนสำหรับข้อเสนอไคเซ็นจะถูกเก็บไว้โดยผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายทรัพยากรบุคคลในสมุดบันทึกอิเล็กทรอนิกส์สำหรับข้อเสนอไคเซ็นในแผ่น "บัตรบัญชีการชำระเงินข้อเสนอไคเซ็น"

4.1.2 ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจัดทำคำสั่งจ่ายค่าตอบแทนเพื่อขออนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป

4.2 หากมีการออกข้อเสนอ Kaizen ใหม่ตามข้อบังคับเกี่ยวกับขั้นตอนในการส่งเสริมพนักงานขององค์กรในการลดต้นทุนการผลิตจากนั้นหลังจากดำเนินการหลังจากหกเดือนปฏิทินแผนกวางแผนเศรษฐกิจของโรงงานจะคำนวณจำนวนผลกระทบทางเศรษฐกิจ . ขึ้นอยู่กับขนาดของผลกระทบทางเศรษฐกิจ ค่าตอบแทนจะจ่ายในรูปแบบของโบนัสครั้งเดียวตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไป

4.3 เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาหกเดือน สภาปรับปรุงการผลิตจะสรุปการเสนอและการดำเนินการตามข้อเสนอไคเซ็น โปรโตคอลนี้สะท้อนถึงผู้เขียนข้อเสนอที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจสูงสุด และผู้แต่งที่ส่งข้อเสนอไคเซ็นในจำนวนสูงสุดที่เท่ากับหรือเกินระดับขั้นต่ำที่กำหนดสำหรับพนักงาน ระดับขั้นต่ำสำหรับพนักงานถูกกำหนดไว้สำหรับครึ่งปีปัจจุบันโดยสภาปรับปรุงการผลิตเมื่อต้นงวด พนักงานเหล่านี้จะได้รับโบนัสครั้งเดียวจำนวน 50% ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ (ยกเว้นผู้จัดการในระดับรองหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ แผนก และสูงกว่า) ตามสำเนาของระเบียบการผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเตรียมคำสั่งการจ่ายค่าตอบแทนเพื่อขออนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป

4.4 เมื่อต้นปี ตามคำสั่งของผู้อำนวยการฝ่ายผลิต กำหนดระดับขั้นต่ำรายเดือนในการยื่นข้อเสนอไคเซ็นตามแผนกตลอดทั้งปี

4.4.1 ระดับขั้นต่ำในการยื่นข้อเสนอไคเซ็นสำหรับแผนกต่างๆ ในแต่ละเดือน คำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

MUPKP = จำนวนคนงานในแผนก x K x D เดือน / D ปี x จำนวนคนงาน ‚ โดยที่

จำนวนคนงานหลัก - จำนวนคนงานหลักในคณะกรรมการ (นำมาใช้เมื่อต้นปี)

จำนวนคนงานในแผนก - จำนวนคนงานหลักในแผนก (รับเมื่อต้นปี)

K - ตัวบ่งชี้เป้าหมายสำหรับการส่งข้อเสนอไคเซ็น (กำหนดโดยผู้อำนวยการฝ่ายผลิต;

D ปี - จำนวนวันทำการในหนึ่งปี

D เดือน - จำนวนวันทำงานในหนึ่งเดือน

4.4.2 ระดับขั้นต่ำในการยื่นข้อเสนอไคเซ็นสำหรับหน่วยงานต้องไม่ต่ำกว่า 1 ข้อเสนอต่อไตรมาส

4.4.3 ผลการประชุมระดับขั้นต่ำในการยื่นข้อเสนอไคเซ็นจะถูกสรุปในการประชุมประจำเดือนเพื่อสรุปผลงานของผู้อำนวยการ

ขอขอบคุณบรรณาธิการหนังสือพิมพ์"โปรเน็ตเวิร์ก" (JSC "บริษัทกริด") สำหรับการจัดหาวัสดุนี้

คำว่า "ไคเซ็น" ของญี่ปุ่นเมื่อรู้จักกันครั้งแรกซึ่งความสับสนและความอยากรู้อยากเห็นปรากฏบนใบหน้าของบุคคลได้เข้าสู่คำศัพท์ของพนักงานของ "บริษัท เครือข่าย" อย่างแน่นหนา - ในปัจจุบันไม่มีการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจเพียงครั้งเดียวที่สามารถทำได้ หากไม่มีแนวคิดนี้ และพนักงานของบริษัทยังแข่งขันกันเองในจำนวนข้อเสนอที่ส่งมาเพื่อปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของตน Maxim Gorky ยังกล่าวอีกว่า "การปรับปรุงคือความหมายของชีวิต" - ความจริงนี้ได้รับการพิสูจน์ในทางปฏิบัติทุกวันโดยพนักงานของสถานีย่อย 500 kV Shchelokov

นี่เป็นหนึ่งในสามสถานีย่อย 500 kV ที่มีอยู่ในตาตาร์สถาน แต่ข้อเท็จจริงนี้ไม่เพียงทำให้แตกต่างจากสิ่งอำนวยความสะดวกด้านพลังงานอื่น ๆ เท่านั้น - ความใส่ใจต่อสถานีย่อยยังถูกดึงดูดด้วยการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับการดำเนินการผลิตแบบลีน รองหัวหน้าสถานีไฟฟ้าย่อย Renat Usmanov ต้องหยุดทุกขั้นตอนอย่างแท้จริงเพื่อแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางปัญญาของพนักงาน - นวัตกรรมส่งผลกระทบต่อกระบวนการทำงานเกือบทั้งหมดที่สถานีย่อย มีเรื่องจะคุยด้วย!

ตลอดระยะเวลาสามปีของการดำเนินงานระบบการผลิต Energia ในบริษัท ทีม PS Shchelokov ได้ดำเนินการข้อเสนอไคเซ็น 367 ข้อ ตั้งแต่แนวคิดที่ไม่ต้องใช้ความพยายามมากนักในการนำไปปฏิบัติ แต่ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการทำงานอย่างมาก ไปจนถึงโซลูชันทางเทคนิคที่ซับซ้อน

ในความศักดิ์สิทธิ์ของสถานีย่อย - ห้องควบคุมการปฏิบัติงาน การใช้การแสดงภาพสีบนอุปกรณ์จะดึงดูดสายตาทันที ขณะนี้ ในกรณีที่ระบบดับเพลิงอัตโนมัติขัดข้อง บุคลากรจะสามารถสร้างสวิตช์ที่จำเป็นได้อย่างรวดเร็ว โดยเน้นที่เครื่องหมายสีและตารางที่มีจุดปฏิบัติการเป็นลายลักษณ์อักษร โทนสีจะป้องกันไม่ให้คุณหลงทางในตู้หม้อแปลงไฟฟ้าอัตโนมัติหลายแถว - ตัวอย่างเช่นสำหรับตู้หม้อแปลงไฟฟ้าอัตโนมัติที่มีแรงดันไฟฟ้า 500 kV การกำหนดจะยอมรับเป็นสีแดงสำหรับ 220 kV - เป็นสีเหลืองเป็นต้น

เซอร์กิตเบรกเกอร์ปิดระบบฉุกเฉินก็ได้รับการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน - ตอนนี้มีไฟเตือนที่ติดสว่างบนเซอร์กิตเบรกเกอร์ที่เกิดการปิดเครื่อง และหากก่อนหน้านี้เจ้าหน้าที่ปฏิบัติหน้าที่ต้องเปิดแต่ละอุปกรณ์เพื่อค้นหาตำแหน่งที่จะปิดเครื่อง ตอนนี้ก็ไม่จำเป็นต้องดำเนินการดังกล่าวอีกต่อไป

คุณสามารถหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าของการนำระบบการผลิตพลังงานไปใช้ในห้องเรียนที่สร้างขึ้นใหม่: คุณลักษณะที่จำเป็นทั้งหมด รวมถึงแม้แต่แบบจำลองสถานีย่อย สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยทั้งสำหรับการเกิดแนวคิดใหม่ ๆ และสำหรับการจัดการประชุมทางเทคนิคและการฝึกอบรม อย่างไรก็ตาม ขาตั้งฝึกอบรมสำหรับรับเครื่องส่งสัญญาณ UPK-C และขาตั้งสำหรับจำลองสวิตช์ที่ประกอบโดยพนักงานสถานีย่อย ช่วยในการฝึกอบรมและฝึกฝนทักษะที่จำเป็นสำหรับการทำงาน

รองหัวหน้าสถานีย่อย 500 kV Shchelokov Renat Usmanov:“การฝึกฝนผลักดันเราให้สร้างสรรค์แนวคิดใหม่ๆ เมื่อห่วงโซ่ของการกระทำที่ทำซ้ำทุกวันไม่สมบูรณ์ การตระหนักว่าจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง”

ดังนั้นไคเซ็นจึงเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการสตาร์ทโรงไฟฟ้าดีเซลจากระยะไกล ข้อดีของนวัตกรรมนี้คือทั้งไม่จำเป็นต้องสตาร์ทด้วยตนเอง และสามารถควบคุมพารามิเตอร์ได้ "ตั้งแต่ต้นทาง" ซึ่งก็คือจากแผงควบคุม

การพัฒนาวงจรที่ซับซ้อนดังกล่าวเพื่อให้แน่ใจว่าการควบคุมอุปกรณ์อัตโนมัตินั้นดำเนินการโดยพนักงานสถานีย่อยอย่างอิสระ พวกเขายังแสดงให้เห็นถึงทักษะในการแก้ปัญหาการควบคุมแสงสว่างจากระยะไกล แนวคิดที่น่าสนใจที่นำไปปฏิบัติในพื้นที่นี้คือการส่องสว่างของเสารักษาความปลอดภัย ซึ่งดำเนินการตามหลักการของปฏิทินอิเล็กทรอนิกส์ที่สามารถควบคุมการเปิดและปิดไฟได้โดยอัตโนมัติ ขึ้นอยู่กับพระอาทิตย์ขึ้นหรือพระอาทิตย์ตก

ด้วยการนำแนวคิดการผลิตแบบลีนมาใช้ กระบวนการทำงานหลายอย่างได้รับการปรับปรุง - ตามที่พนักงานสถานีย่อยระบุว่าการทำงานมีความสะดวกสบายมากขึ้น และนี่ก็ไม่น่าแปลกใจเพราะพนักงานจะรู้สึกถึงประโยชน์ของปรัชญาญี่ปุ่นเป็นหลัก ตัวอย่างที่ยืนยันข้อเท็จจริงนี้คือข้อเสนอไคเซ็นถัดไป - รหัส QR ที่วางบนอุปกรณ์สถานีย่อยแต่ละเครื่อง การใช้แอปพลิเคชันบนโทรศัพท์ของคุณที่มีการจดจำบาร์โค้ด (และพนักงานสถานีย่อยทุกคนมีหนึ่งเครื่อง) คุณจะได้รับข้อมูลโดยย่อเกี่ยวกับอุปกรณ์เฉพาะและพารามิเตอร์ของอุปกรณ์ การจดจำค่าของเครื่องมือทั้งหมดและด้วยเหตุนี้การติดตามการอ่านทันทีจึงเป็นงานที่ยาก แต่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็วด้วยความช่วยเหลือของข้อเสนอไคเซ็นนี้

ความเฉลียวฉลาดของทีมงานสถานีย่อยช่วยแก้ไขปัญหาอื่นๆ ได้อีกมากมายโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ด้วยการวาดตู้ไฟฟ้าที่มีอยู่ทั้งหมดบนแผนภาพสถานีย่อยปกติ พนักงานจะลดเวลาในการค้นหาอุปกรณ์ที่จำเป็นลงได้หลายครั้ง - ขณะนี้เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการซึ่งอยู่ในห้องควบคุมสามารถให้คำแนะนำที่แม่นยำเกี่ยวกับตำแหน่งของตู้ไฟฟ้าที่ต้องการได้ ให้กับช่างไฟฟ้าที่ปฏิบัติหน้าที่ และเมื่อใช้ไฮเปอร์ลิงก์ที่มีอยู่ในแผนภาพทั่วไป เจ้าหน้าที่จะไปที่ไดอะแกรมของตู้จ่ายไฟปัจจุบันทันที โดยเว้นการค้นหาข้อมูลที่จำเป็นในโฟลเดอร์ขนาดใหญ่พร้อมเอกสาร

ระบบการจัดองค์กรอย่างมีเหตุผลของสถานที่ทำงานและพื้นที่ การทำแผนที่และมาตรฐานของกระบวนการทางธุรกิจ กลายเป็นส่วนสำคัญของการทำงานของสถานีย่อยทั้งหมด ในห้องเก็บอุปกรณ์ป้องกัน จะมีการติดตั้งระบบ “5S” บนใบหน้า: หน้ากากป้องกันแก๊สพิษ, แว่นตานิรภัย, ถุงมืออิเล็กทริก ฯลฯ - อุปกรณ์ป้องกันทั้งหมดได้รับการลงนามและอยู่ในตำแหน่งที่ "ถูกต้อง" เพื่อเร่งการค้นหาสิ่งที่จำเป็นในสถานการณ์ฉุกเฉินและอื่นๆ จึงมีการใช้การแสดงภาพสี ข้อเสนอที่ดำเนินการทั้งหมดได้รับการออกแบบมาเพื่อกำจัดข้อผิดพลาดแม้แต่น้อยของผู้ปฏิบัติงานและเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินการของพวกเขา

คำแนะนำ เทมเพลต และอัลกอริธึมทั่วไปสำหรับการนำระบบ 5ส ไปใช้สามารถพบได้ในแนวทางปฏิบัติเพื่อการนำ 5ส ไปใช้

ตลอดสามปีของการดำเนินการตามระบบการผลิต Energia การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เกิดขึ้นที่สถานีย่อยอย่างไรก็ตามตามข้อมูลของ Renat Usmanov ยังคงมีช่องว่างสำหรับการแนะนำแนวคิดใหม่ ๆ นี่เป็นหลักฐานจากสถิติด้วย - จำนวนข้อเสนอไคเซ็นที่ส่งโดยพนักงานของสถานีย่อย 500 kV Shchelokov ไม่ลดลง กิจกรรมดังกล่าวเพียงยืนยันความจริงของหลักการ “มีบางสิ่งที่ต้องปรับปรุงอยู่เสมอ” และพูดถึงเสรีภาพในการนำแนวคิดที่มีอยู่ในบริษัทไปใช้ ซึ่งให้โอกาสมหาศาลในการปลดปล่อยศักยภาพทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน

แนวทางปฏิบัติของไคเซ็นนั้นขึ้นอยู่กับความประหยัดที่มีวิสัยทัศน์และการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในองค์กรในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความนิยมส่วนใหญ่อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ากระบวนการที่คล้ายกันนี้มีอยู่ในประเทศของเรามาเป็นเวลานานแม้ว่าจะไม่ได้เรียกตามคำภาษาญี่ปุ่นที่สวยงามก็ตาม

Anton Ganzha รองหัวหน้าฝ่ายขายประจำภูมิภาคของ Toyota Motor:
- ระบบข้อเสนอการปรับปรุง ซึ่งแพร่หลายในสหภาพโซเวียต จริงๆ แล้วเป็นระบบไคเซ็นแบบเดียวกัน แต่มีชื่อที่แตกต่างกันเท่านั้น

ประสิทธิผลของวิธีการซึ่งเห็นได้ชัดในสมัยโซเวียตได้รับการยืนยันในวันนี้ ในองค์กรที่ใช้องค์ประกอบของไคเซ็นในการทำงาน นวัตกรรมที่ริเริ่มจากด้านล่างโดยพนักงานเองกลายเป็นเรื่องปกติ ก่อนที่จะเริ่มมาสเตอร์คลาสโดย Masaaki Imai ผู้ก่อตั้ง Kaizen ตัวแทนของ Toyota กล่าวว่าช่างกลของตัวแทนจำหน่ายจะได้รับข้อเสนอการปรับปรุงโดยเฉลี่ยห้าข้อเสนอต่อเดือน โดยในจำนวนหนึ่งหรือสองข้อเสนอจะถูกนำไปใช้ นอกจากนี้ นวัตกรรมดังกล่าวยังนำรายได้ที่แท้จริงมาสู่บริษัทต่างๆ

Dmitry Spitsyn ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาของบริษัทจัดการ Klyuchavto:
- ฉันสามารถยกตัวอย่างให้คุณได้: ในศูนย์ตัวแทนจำหน่ายเพียงแห่งเดียวของเรา มีการดำเนินการสี่โครงการเมื่อเร็ว ๆ นี้ ซึ่งมีความสามารถในการทำกำไร 7 ล้านรูเบิล
นวัตกรรมที่เสนอโดยพนักงานสามารถเกี่ยวข้องกับเกือบทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต แต่นี่เป็นสัญญาณของความทันสมัย: ข้อเสนอหลายข้อเกี่ยวข้องกับการทำงานของระบบสารสนเทศในองค์กร

แอนตัน กันซา:
- นวัตกรรมที่น่าสนใจและมีประสิทธิภาพที่สุดอย่างหนึ่งคือข้อเสนอจากพนักงานต้อนรับที่ตัวแทนจำหน่ายแห่งหนึ่ง ซึ่งพัฒนากลไกที่นำไปใช้ได้อย่างง่ายดายในการส่งข้อมูลจากกะหนึ่งไปยังอีกกะหนึ่งทางอิเล็กทรอนิกส์

มิทรี สปิตซิน:
- เราใช้ระบบสำหรับติดตามขั้นตอนการซ่อม ซึ่งทำให้สามารถติดตามความคืบหน้าของงานได้แบบเรียลไทม์ ซึ่งช่วยให้ผู้จัดการสามารถควบคุมเวลาหยุดทำงานและดำเนินการได้ทันทีเมื่อเกิดสถานการณ์ดังกล่าว

บ่อยครั้งที่ข้อเสนอไปไกลกว่ากระบวนการผลิต โดยกล่าวถึงประเด็นเรื่องการจัดระเบียบชีวิตของพนักงาน หรือ ตัวอย่างเช่น การปกป้องสุขภาพของพวกเขา

Vladimir Mozhenkov ผู้อำนวยการทั่วไปของ Audi Center Taganka:
- เพื่อต่อสู้กับการสูบบุหรี่ในช่วงเวลาทำงานและการหยุดทำงานที่เกี่ยวข้อง เราได้นำเสนอนวัตกรรมที่เรียบง่าย: ตอนนี้คุณสามารถสูบบุหรี่ได้ครั้งละหนึ่งอย่างเคร่งครัดเท่านั้น สำหรับหลายๆ คน หลังจากนวัตกรรมนี้ ความหมายของการสูบบุหรี่ก็หายไป และต้องขอบคุณสิ่งนี้เป็นส่วนใหญ่
ปีนี้มีคนเลิกบุหรี่ 12 คน

เพื่อจูงใจพนักงานให้เสนอนวัตกรรม องค์กรต่างๆ ใช้วิธีการที่แตกต่างกัน หลายแห่งรวม "องค์ประกอบด้านนวัตกรรม" ไว้ในระบบบัญชีเงินเดือนของตน

แอนตัน กันซา:
- เราเชื่อว่าพนักงานควรได้รับเงินจากทุกสิ่งที่เขาทำ ดังนั้นที่สถานประกอบการของโตโยต้า ตัวแทนจำหน่ายจะจ่ายเงินให้พนักงานสำหรับคำแนะนำในการปรับปรุงที่เป็นประโยชน์

ในกรณีอื่นๆ จะมีการใช้วิธีการที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าจ้าง

มิทรี สปิตซิน:
- เรารวมไว้ในบุคลากรสำรองเฉพาะพนักงานที่ทำงานในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมเท่านั้น ขณะนี้เรากำลังเปิดตัวระดับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ และยังมีโบนัสประจำปีที่มอบให้แก่กลุ่มสามอันดับแรกอีกด้วย

อาจใช้วิธีการบังคับขู่เข็ญแบบพิเศษก็ได้

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- กล่อง Kaizen ทำเองใช้ไม่ได้ เพื่อให้ได้รับแนวคิดในการบริหารจัดการสายงาน ฉันใช้แนวคิดดั้งเดิม: Ferrari มีกฎว่านักท่องเที่ยวทุกคนที่กลับมาทำงานจะต้องนำข้อเสนอแนะหนึ่งข้อมาด้วยเพื่อการปรับปรุง ระบบดังกล่าวทำให้คุณคิด ทำให้คุณเสนอ ฉันแก้ไขไปบ้างแล้วและตอนนี้ก็มีข้อเสนออย่างน้อยสองข้อเสนอต่อปีจากพนักงานแต่ละคน ฉันยังเซ็นสัญญาลาพักร้อนก็ต่อเมื่อฉันมีกระดาษแผ่นหนึ่งจากนักท่องเที่ยวพร้อมข้อเสนอการปรับปรุงของเขาวางอยู่บนโต๊ะ พอคนอยากพักผ่อนก็เริ่มคิด

ในองค์กรเครือข่าย แรงจูงใจในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอาจไม่เพียงเกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวแทนจำหน่ายโดยรวมด้วย

มิทรี สปิตซิน:
- เราประเมินตัวแทนจำหน่ายตามตัวชี้วัด รวมถึงการมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาตนเอง หนึ่งในเกณฑ์ได้แก่ การประเมินการดำเนินโครงการทั้ง 7 โครงการ หากมีการรับรู้มากกว่านี้ก็มีโบนัสสำหรับสิ่งนี้ แต่เราเข้าหากันทีละรายในบางกรณีเราขอให้คุณไม่เร่งรีบ - ควรมีสามโครงการดีกว่า แต่ดำเนินการจนจบมากกว่าสิบ "ถูกระงับ" ในรูปแบบที่ยังไม่เสร็จ

โครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิต อย่างไรก็ตาม เทคโนโลยีไคเซ็นสามารถขยายไปยังพนักงานในสำนักงานได้สำเร็จ

แอนตัน กันซา:
- Kaizen ยังใช้ในสำนักงานแม้ว่าจะคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะก็ตาม ในการผลิต ระบบทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ หากเรากำลังพูดถึงไคเซ็นสำหรับสำนักงาน จุดประสงค์ของการใช้งานที่นี่คือเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ในกรณีของเรา ความต้องการของตัวแทนจำหน่ายที่เป็นลูกค้าสำหรับเราในฐานะสำนักงานตัวแทน ตัวอย่างของนวัตกรรมที่มุ่งปรับปรุงปฏิสัมพันธ์กับสิ่งเหล่านั้นคือขั้นตอนการวางแผนการจัดส่งแบบพิเศษ เมื่อเราวางแผนมักจะมีความอยากที่จะนำรถยนต์มาเพิ่มเสมอ แต่สิ่งนี้เป็นอันตราย: ตลาดจะอิ่มตัวทันที ไม่สามารถขายรถยนต์ได้โดยไม่มีส่วนลด ตัวแทนจำหน่ายสูญเสียส่วนต่าง หลังจากนั้นก้อนหิมะแห่งผลที่ไม่พึงประสงค์ก็เริ่มเพิ่มขึ้น - ผู้ขายจะได้รับค่าจ้างน้อยลง คุณภาพของการบริการลดลง และอื่น ๆ . เป็นผลให้ทั้งหมดนี้ส่งผลเสียต่อลูกค้าเอง ดังนั้น ในช่วงห้าเดือนที่ผ่านมา เราจึงใช้ขั้นตอนใหม่ - การอภิปรายรายบุคคลเกี่ยวกับคำสั่งซื้อตามตัวชี้วัดของตัวแทนจำหน่าย: จำนวนบุคลากรที่ทำงานให้เขา ต้นทุนการตลาด และอื่นๆ
ตามทฤษฎีไคเซ็น วงกลมคุณภาพควรสนับสนุนกระบวนการสร้างนวัตกรรมในทีม สมาคมประเภทนี้แม้จะอยู่ในรูปแบบเฉพาะ แต่ก็ยังดำเนินการในวิสาหกิจในประเทศบางแห่งด้วย

มิทรี สปิตซิน:
- เราพยายามใช้คำศัพท์ภาษารัสเซียทุกครั้งที่เป็นไปได้ ดังนั้นเราจึงไม่พูดถึงไคเซ็นและแวดวงคุณภาพ แต่เรียกทีมดังกล่าวว่าคณะทำงานผู้เชี่ยวชาญ หน้าที่ของพวกเขาคือให้ศูนย์ตัวแทนจำหน่ายของกลุ่มบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในกลุ่มดังกล่าว ได้แก่ พนักงานของศูนย์ตัวแทนจำหน่าย ตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงพนักงานธรรมดา พื้นฐานของพวกเขาคือผู้นำและผู้จัดการอาวุโสของศูนย์ตัวแทนจำหน่าย คณะทำงานจะต้องมีหัวหน้าแผนกต่างๆ การเชิญพนักงานธรรมดาเป็นสิ่งสำคัญพื้นฐานด้วย สมาชิกในกลุ่มไม่ได้รับการยกเว้นพนักงาน แต่พวกเขาจะแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาซึ่งส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการทำงาน
โดยทั่วไป วัตถุประสงค์ของกลุ่มคือการตอบสนองต่อปัญหาที่แท้จริงที่ธุรกิจเผชิญอยู่และค้นหาวิธีแก้ปัญหา ผลลัพธ์ของงานคือการสร้างขั้นตอนมาตรฐานและการนำไปใช้ในชีวิตขององค์กร ข้อดีของคณะทำงานที่เหมือนกันกับทั้งกลุ่มบริษัทคือการตัดสินใจของบางคนไม่เพียงแต่นำไปใช้กับองค์กรของตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงศูนย์ตัวแทนจำหน่ายอื่นๆ ด้วย
สรุปผลกิจกรรมของคณะทำงานทุกเดือน

ในบางกรณี หน้าที่ของแวดวงคุณภาพจะดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างของบริษัท

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- เราไม่มีแวดวงที่มีคุณภาพ เพื่ออะไร? ทุกคนทำงานเป็นทีมและผลัดกันอยู่แล้ว ภายในพวกเขา ผู้คนจะหารือเกี่ยวกับนวัตกรรมและยื่นข้อเสนอ และในระดับแผนกต้อนรับส่วนหน้า เราได้สร้างทีมข้ามสายงานขึ้นมาห้าทีม แต่ละทีมมี 14 คน พวกเขาพบกันทุกเดือนและพูดคุยเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาปฏิสัมพันธ์

การให้พนักงานเสนอข้อเสนอเชิงนวัตกรรมมีชัยเพียงครึ่งเดียวเท่านั้น งานที่ยากกว่ามากคือต้องแน่ใจว่ามีการนำข้อเสนอที่น่าสนใจเข้าสู่ธุรกิจ เป็นที่พึงปรารถนาด้วยว่านวัตกรรมนั้นไม่ได้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ กิจกรรมของพนักงานควรมุ่งตรงไปยังปัญหาที่ต้องการการแก้ไขเป็นหลัก และเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ บริษัทต่างๆ จึงใช้เทคโนโลยีเพื่อนำนวัตกรรมไปใช้

มิทรี สปิตซิน:
- ผู้จัดการต้องรู้ว่าต้องทำอย่างไรเมื่อต้องเผชิญกับปัญหา ต้องมีอัลกอริธึมง่ายๆ สำหรับการกระทำของพวกเขา ประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสิ่งนี้เสมอ รวมถึงทักษะของพนักงานและแรงจูงใจ ปัญหาใดๆ ก็ตามอยู่ในองค์ประกอบทั้งสามนี้ ไม่ว่าจะเป็นในกระบวนการ ทักษะ หรือแรงจูงใจ การปรับปรุงต้องเริ่มต้นด้วยกระบวนการ เราได้พัฒนาเทคโนโลยีหกขั้นตอน ด่าน 1 - การวิเคราะห์สถานการณ์และการตั้งเป้าหมาย เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาดังกล่าว เราจึงทำให้แน่ใจว่ากรรมการทุกคนมีเทคโนโลยีการวิเคราะห์ผ่านการฝึกอบรมและมาตรการจูงใจ หลังจากกำหนดเป้าหมายแล้ว ระยะที่ 2 เป็นการระดมความคิดระหว่างผู้เชี่ยวชาญของคณะทำงาน ขั้นที่ 3 คือการทดลอง ในระหว่างนั้นจะมีการทดสอบความมีชีวิตของนวัตกรรมในทางปฏิบัติในท้องถิ่น หากแสดงให้เห็นถึงประโยชน์จะมีการอธิบายกระบวนการ - นี่คือขั้นตอนที่ 4 จากนั้นจึงดำเนินการฝึกอบรม ขั้นตอนทั้งหมดจะรวมอยู่ในระบบการทดสอบและการฝึกอบรม ในที่สุด มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นกับระบบแรงจูงใจ
เพื่อประสานกระบวนการสร้างนวัตกรรม บริษัทของเราได้แนะนำตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญแบบลีน ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านความประหยัดและการเพิ่มประสิทธิภาพ การควบคุมนวัตกรรมบนเครือข่ายดำเนินการโดยใช้เมทริกซ์กระบวนการ ซึ่งสะท้อนถึงกระบวนการทั้งหมดที่นำไปใช้ในศูนย์ตัวแทนจำหน่ายและแสดงสถานะ
เพื่อให้นวัตกรรมที่นำมาใช้หยั่งรากอย่างรวดเร็วในบริษัท คลาสมาสเตอร์ที่ไม่เหมือนใครจึงมีประสิทธิภาพมาก ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการด้านเทคนิคออกมาเพื่อดำเนินการยอมรับการสนทนาเป็นการส่วนตัว สาธิตเทคโนโลยีของตนให้ผู้อื่นเห็นและในขณะเดียวกันก็ทำความเข้าใจว่ามีอะไรอีกบ้างที่สามารถปรับปรุงได้ในกระบวนการนี้ เช่น การจัดชั้นวางให้แตกต่างออกไปเพื่อให้ชั้นวางอยู่ใต้เสมอ
มือ.

จุดสำคัญที่จำเป็นสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้คือการกำหนดกำหนดเวลาที่แน่นอนในการเปิดตัวและติดตามการปฏิบัติตามข้อกำหนด

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- วันอังคารที่สามและวันพฤหัสบดีที่สามของแต่ละเดือน - การอภิปรายเกี่ยวกับโครงการ เราพูดคุยกันประมาณสองชั่วโมงในตอนเช้า หากมีข้อเสนอที่สมเหตุสมผล เราจะจดบันทึก แต่งตั้งผู้รับผิดชอบ และเปิดตัว หนึ่งเดือนต่อมา เราเริ่มทำงานโดยฟังว่าแผนของเราบรรลุผลสำเร็จอย่างไร

นวัตกรรมในการพัฒนาที่บุคลากรศูนย์ตัวแทนจำหน่ายมีส่วนร่วมนั้นมีความสำคัญ แต่ไม่ใช่องค์ประกอบเดียวของกลไกไคเซ็นที่ตัวแทนจำหน่ายในประเทศใช้ ในบางบริษัท ภายใต้กรอบของทฤษฎีนี้ งานอยู่ระหว่างดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดพนักงาน

แอนตัน กันซา:
- เราสนับสนุนให้ตัวแทนจำหน่ายของเราทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร ในเรื่องนี้ ฉันมักจะจำเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยเกี่ยวกับวิธีที่นักธุรกิจรัสเซียและญี่ปุ่นที่ดำเนินธุรกิจคล้าย ๆ กันพบกันในการประชุมบางครั้ง ชายชาวญี่ปุ่นรายนี้บอกว่าบริษัทของเขาจ้างพนักงาน 8 คน และถามว่ามีคนงานกี่คนที่ทำงานในโรงงานในรัสเซีย เป็นเรื่องน่าอึดอัดใจสำหรับชาวรัสเซียที่จะบอกว่าเขาจ้างคนงาน 300 คน และเขาโกหกโดยบอกว่าเขามีพนักงานเก้าคน เมื่อถึงจุดนี้พวกเขาก็แยกทางกัน เช้าวันรุ่งขึ้น คนญี่ปุ่นมาถึงโดยอดหลับอดนอนด้วยตาแดง พวกเขาบอกว่าเขานอนไม่หลับตอนกลางคืน เขาเอาแต่คิดว่าชาวรัสเซียใช้พนักงานคนที่เก้าเพื่อจุดประสงค์อะไร
ในความเป็นจริง ตัวแทนจำหน่ายจำนวนมากมีพนักงานจำนวนมากที่ไม่ได้ทำงานอย่างเต็มประสิทธิภาพ และหากไม่มีผู้ที่ตัวแทนจำหน่ายก็สามารถประสบความสำเร็จได้อย่างง่ายดาย

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพพนักงาน ตัวแทนจำหน่ายจะต้อง "ตรวจสอบ" ตารางการรับพนักงานอย่างต่อเนื่องเพื่อระบุตำแหน่งที่ไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ก่อนที่จะแนะนำตำแหน่งใหม่ ควรพิจารณาว่าพนักงานใหม่จะทำหน้าที่อะไร ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานอยู่แล้วคนใดคนหนึ่งสามารถทำงานได้หรือไม่ และการจ้างงานภายนอกจะทำกำไรให้กับฟังก์ชันนี้หรือไม่ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการแนะนำตำแหน่งพนักงานใหม่สามารถทำได้โดยหัวหน้าองค์กรตามข้อเสนอที่สมเหตุสมผลของหัวหน้าแผนกซึ่งจะรวมถึงพนักงานใหม่ด้วย
การแสดงภาพ

หลักการ Kaizen อีกประการหนึ่งซึ่งครั้งหนึ่งเคยใช้อย่างประสบความสำเร็จในเศรษฐกิจโซเวียตคือหลักการของการแสดงภาพซึ่งใช้ในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งด้วย

แอนตัน กันซา:
- หลักการสำคัญประการหนึ่งของไคเซ็นคือการแสดงภาพ ในการเริ่มเปลี่ยนแปลงบางสิ่ง คุณต้องอธิบายสิ่งนั้นก่อน แล้วจึงถ่ายทอดให้พนักงานที่สนใจทุกคนทราบอย่างชัดเจน

ลักษณะที่โดดเด่นที่สุดอย่างหนึ่งของหลักการนี้คือ Balance Scorecard ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในตัวแทนจำหน่ายหลายแห่ง แม้ว่าฝ่ายบริหารของพวกเขาจะไม่เคยได้ยินเกี่ยวกับ Kaizen ใดๆ ก็ตาม ตัวบ่งชี้ที่สมดุลช่วยให้คุณสามารถระบุและชัดเจน โดยปกติจะเป็นในรูปแบบดิจิทัล เพื่อกำหนดพารามิเตอร์ที่การเปลี่ยนแปลงบ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจ

มิทรี สปิตซิน:
- Balance Scorecard ช่วยให้ผู้จัดการทุกคนสามารถติดตามปัญหาและเสนอแนะวิธีแก้ปัญหา

ในหลายบริษัท หลักการของการแสดงภาพแสดงให้เห็นในการถ่ายทอดข้อมูลที่สำคัญต่อฝ่ายบริหารไปยังพนักงานในรูปแบบภาพ

มิทรี สปิตซิน:
- ขั้นตอนทั้งหมดจะรวมกันเป็นหนังสือความรู้ ซึ่งสามารถรับได้โดยพนักงานคนใดก็ได้ในบริษัทที่ถือครอง ความรู้อีกอย่างหนึ่งของเราคือกระบวนการทั้งหมดนำเสนอในรูปแบบการ์ตูน

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
-เราไม่วาดการ์ตูน แต่เราใช้การโฆษณาชวนเชื่อด้วยภาพอย่างกว้างขวางในจิตวิญญาณของยุคโซเวียต เช่นเดียวกับโปสเตอร์ที่มีชื่อเสียงแบบเดียวกัน

หลักการ Kaizen อีกประการหนึ่งซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในธุรกิจรถยนต์ในประเทศคือหลักการของการกำหนดมาตรฐาน

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- องค์กรจะต้องมีระบบการวางแผนที่ชัดเจนเป็นอย่างน้อยผ่านการมอบหมายการผลิตสำหรับพนักงานแต่ละคน เป็นเวลาหนึ่งเดือน เพื่อเขาจะได้เห็นว่าเขาต้องทำอะไร เราก้าวไปไกลกว่ามาตรฐานและสร้างมาตรฐานสำหรับทุกคน ตัวอย่างเช่น ตามมาตรฐาน บุคคลจะต้องขายรถยนต์ 9 คัน ซึ่งเป็น "ภาระผูกพัน" ที่ไม่ได้กล่าวถึง ไม่เป็นไปตามมาตรฐาน - บุคคลหนึ่งถูกทิ้งไว้เบื้องหลังพร้อมกับผลที่ตามมาทั้งหมด มาตรฐานจะเป็น -
12 ขาย. การบรรลุมาตรฐานต้องใช้แรงจูงใจอย่างยิ่ง

บริษัทในประเทศไม่ได้รับการละเว้นจากการต่อสู้กับความสูญเสีย - “เรื่องไร้สาระไคเซ็น” ที่ฉาวโฉ่

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ:
- เราจะจัดการกับความสูญเสียอย่างไร? ตัวอย่างเช่น เราทำงานตอนกลางคืน ไม่เช่นนั้นอุปกรณ์และตารางเมตรจะไม่ได้ใช้งาน ไม่จำเป็นต้องมองหาเพนนีเมื่อมีเงินหลายล้านอยู่ใต้ฝ่าเท้าของคุณ และเพื่อให้พนักงานมีความกังวลกับงานต่อสู้กับความสูญเสีย สิ่งสำคัญคือต้องดึงความสนใจไปที่ปัญหานี้ ในการดำเนินการนี้ ฉันส่งอีเมลคำถามถึงผู้บริหารแต่ละคนว่า "Muda คืออะไร" เขาบรรลุเป้าหมาย - จดหมายเหล่านี้ดึงดูดความสนใจได้จริง ๆ สาเหตุหลักมาจากการเปรียบเทียบที่ไม่สอดคล้องกับคำภาษารัสเซีย ผู้คนเริ่มมองหาพจนานุกรม สงสัยว่าทำไมฉันถึงถามเกี่ยวกับเรื่องนี้
ปัญหาของการต่อสู้กับการสูญเสียสำหรับ back office ส่งผลให้เกิดการแก้ปัญหาวิธีการโหลดชั่วโมงที่ไม่ได้ใช้งาน สำหรับคลังสินค้านี่เป็นเรื่องของการลดสินค้าคงคลัง จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพสินค้าคงคลังและขายสต็อกที่มีสภาพคล่องต่ำ แต่ในขณะเดียวกัน การตรวจสอบค่าสัมประสิทธิ์ของอุปสงค์ที่พึงพอใจเป็นสิ่งสำคัญมาก ไม่เช่นนั้นการสูญเสียจะเกินการออม

ควรสังเกตว่าระบบไคเซ็นนั้นไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ ยิ่งไปกว่านั้น ในรูปแบบใส มันไม่ได้ถูกใช้ในตัวแทนจำหน่ายเกือบทุกแห่ง แต่สิ่งนี้ไม่จำเป็น สิ่งสำคัญคือผู้จัดการแต่ละคนต้องรู้ข้อกำหนดหลักของระบบและสามารถเลือกสิ่งที่ใกล้เคียงที่สุดสำหรับตนเองได้ นอกจากนี้ยังนำไปใช้กับบทบัญญัติของทฤษฎีและแนวปฏิบัติการจัดการอื่น ๆ ซึ่งในทางกลับกันสันนิษฐานว่ามีความคุ้นเคยและขยายขอบเขตขอบเขตของตนเองอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้ คุณจึงสามารถใช้องค์ประกอบของระบบต่างๆ อย่างรอบคอบ และสร้างองค์ประกอบของคุณเองซึ่งเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทหรือธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงโดยอิงจากองค์ประกอบเหล่านั้น