บ้าน บล็อกธุรกิจ การบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐระดับภูมิภาค การบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐโดยยึดตาม sed ตัวอย่างการบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐ

การบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐระดับภูมิภาค การบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐโดยยึดตาม sed ตัวอย่างการบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐ

ยูดีซี 351(470)
บีบีเค 66.033.141+6

เป้า.การวิจัยระดับวุฒิภาวะของการจัดการโครงการสมัยใหม่ เจ้าหน้าที่รัสเซียหน่วยงาน การวิเคราะห์เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารโครงการโดยหน่วยงานภาครัฐ การวิเคราะห์ประสบการณ์ของภูมิภาครัสเซียในการพัฒนา การดำเนินการ และการดำเนินกิจกรรมการควบคุมในแง่ของการจัดการโครงการ

ผลลัพธ์และความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ประสบการณ์ของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค เจ้าหน้าที่รัฐบาลตลอดจนบริษัทของรัฐที่กำลังพัฒนา หลักการออกแบบการจัดการ. มีการให้ปัจจัยที่ป้องกันการแทนที่แนวทางการทำงานในการจัดการโครงการและโครงการของรัฐบาล

คำสำคัญ:โครงการของรัฐ แบบจำลองการประเมินระดับวุฒิภาวะของการบริหารโครงการ การบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐ

รัฐบาลรัสเซียยอมรับว่าจนถึงขณะนี้เครื่องมือที่ทรงพลังสำหรับการพัฒนานวัตกรรมเช่นการจัดการโครงการยังไม่ได้ใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอ เพื่อไม่ให้มีการใช้จ่ายเงินงบประมาณจำนวนมหาศาลอย่างไร้ร่องรอย แต่เพื่อให้ทำงานเพื่อประโยชน์ของการพัฒนานวัตกรรมของประเทศ จำเป็นต้องมีชุดเครื่องมือมาตรฐานที่ใช้งานได้ดีและมีประสิทธิภาพสำหรับการดำเนินโครงการนวัตกรรมของรัฐ

ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมามีการใช้การจัดการโครงการในรัสเซียอย่างแข็งขันในกิจกรรมต่าง ๆ รวมถึง (ตามลำดับจากมากไปน้อย): โครงการของรัฐบาลและต่างประเทศ - 18%; นวัตกรรมและการวิจัยและพัฒนา - 18%; เทคโนโลยีสารสนเทศ- 16%; อุตสาหกรรมและการขนส่ง - 13%; พลังงาน (น้ำมัน, แก๊ส, ไฟฟ้า) - 11%; การก่อสร้าง - 8%; ทรงกลมทางสังคม - 8% โทรคมนาคม - 5%; อื่น ๆ (สื่อ, ธนาคาร) - 3%

ในการจัดการโครงการสาธารณะสมัยใหม่ สถานการณ์สองเท่าได้พัฒนาขึ้น ในแง่หนึ่งภายในกรอบของเกือบทุกพื้นที่ของรัฐบาลของรัฐและเทศบาลปัจจุบันมีโครงการและโครงการมากมายที่ได้รับการอนุมัติ ในทางกลับกัน สิ่งเหล่านี้ได้รับการจัดการบนพื้นฐานของแนวทางการทำงานซึ่งมีรากฐานอย่างมั่นคงในการปฏิบัติงานของหน่วยงานภาครัฐในประเทศของเรา และแม้ว่าแนวทางโครงการจะมีความจำเป็นเมื่อจ้างบุคคลภายนอกในการดำเนินงานของรัฐบาลก็ตาม หน่วยงานระดับภูมิภาคและรัฐบาลกลางเพียงไม่กี่แห่งในขั้นตอนนี้กำลังแนะนำวิธีการจัดการโครงการในกิจกรรมของตน ประสบการณ์ของพวกเขาต้องมีการศึกษาและวิเคราะห์เพื่อขยายขอบเขตการใช้การจัดการโครงการในกิจกรรมของหน่วยงานภาครัฐ

สถานที่ชั้นนำในการพัฒนาหลักการโครงการในการจัดการโครงการสาธารณะถูกครอบครองโดย Agency for Strategic Initiatives, Sberbank แห่งรัสเซีย, RANEPA และแน่นอนว่าเป็นพื้นที่นำร่องซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ระดับตามการตัดสินใจของสภาเพื่อ การดำเนินการจัดการโครงการในหน่วยงานของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซีย พื้นที่นำร่องในระดับแรก ได้แก่ กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซีย กระทรวง การพัฒนาระดับภูมิภาคสหพันธรัฐรัสเซีย, กระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าของสหพันธรัฐรัสเซีย, ภูมิภาคระดับการใช้งาน, ภูมิภาคเบลโกรอดและยาโรสลาฟล์ ไซต์ระดับที่สอง ได้แก่ ภูมิภาค Tomsk, Penza, Ulyanovsk และ Vologda เกี่ยวกับโครงการมากมายสำหรับการจัดตั้งรัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์และ สังคมสารสนเทศในรัสเซียส่วนใหญ่อยู่ในอำนาจของกระทรวงโทรคมนาคมและสื่อมวลชนและดำเนินการโดย Rostelecom อย่างไรก็ตาม โครงการเหล่านี้ถือเป็นนวัตกรรมจำนวนมากในการบริหารรัฐกิจ

ส่วนที่เหลือของโครงการคือขอบเขตอิทธิพลของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าควรและทำหน้าที่เป็นผู้นำในหน่วยงานภาครัฐในการดำเนินการจัดการโครงการอย่างไม่ต้องสงสัยกระตุ้นการแพร่กระจายของแนวทางนี้ในรัฐบาลอื่น หน่วยงาน รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจ Leonid Osipov กำลังทำงานอย่างกระตือรือร้นเพื่อปรับใช้และใช้วิธีการจัดการโครงการในหน่วยงานรัฐบาลรัสเซียที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพในประเทศต่างๆ เช่น ฝรั่งเศส แคนาดา สหราชอาณาจักร และสิงคโปร์

ขณะนี้กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจได้อธิบายประเด็นสำคัญของกิจกรรมของตนเองในรูปแบบของโครงการโดยมีการกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ กิจกรรม และความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งเหล่านั้น ซึ่งช่วยประหยัดเวลาและเงินทุน

การแนะนำการจัดการโครงการเป็นกระบวนการที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ ซึ่งแน่นอนว่าต้องมีการตรวจสอบอย่างละเอียดว่าแนวทางนี้ถูกนำมาใช้ในหน่วยงานของรัฐอย่างไร จากผลการติดตามดังกล่าวในฤดูใบไม้ร่วงปี 2556 Leonid Osipov นำเสนอรายงานเกี่ยวกับประสบการณ์การบริหารโครงการในหน่วยงานบริหารและ บริษัท ที่มีส่วนร่วมของรัฐ รายงานนี้ให้การวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวบ่งชี้หลักของการดำเนินการจัดการโครงการในหน่วยงานบริหารในระดับรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคตลอดจนใน บริษัท ที่มีส่วนร่วมของรัฐ

ผลลัพธ์หลักของการวิเคราะห์ระดับการพัฒนาการจัดการโครงการในหน่วยงานรัฐบาลรัสเซียแสดงให้เห็นโดยแผนภาพเปรียบเทียบที่แสดงในรูปที่ 1 แต่โดยทั่วไปสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

หน่วยงานของรัฐและบริษัทของรัฐส่วนใหญ่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่หลากหลายสำหรับการจัดการโครงการ แต่ในขณะเดียวกัน: 100% ของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลาง, 87.5% ของหน่วยงานบริหารของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียหันไปใช้เครื่องมือง่ายๆ เช่น เช่น MS Word และ MS Excel และมีเพียง 7.7% ของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางและ 18.8% ของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียเท่านั้นที่ใช้ MS Project ในการจัดกำหนดการ สำหรับโซลูชันข้อมูลเฉพาะทางสำหรับการจัดการโครงการ มีเพียงประมาณ 10-20% ของหน่วยงานบริหารเท่านั้นที่ใช้โซลูชันเหล่านี้

ดังนั้น หน่วยงานบริหารระดับภูมิภาคส่วนใหญ่จากการสำรวจ 16 แห่งจึงแสดงให้เห็นว่ามีการใช้หลักการของกิจกรรมโครงการในระดับต่ำ: โครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการโครงการ การฝึกอบรมที่เหมาะสม และแรงจูงใจของพนักงานนั้นไม่เป็นเรื่องปกติ บริษัทที่รัฐมีส่วนร่วมจะกระตือรือร้นมากขึ้นในการพัฒนาแนวทางนี้ ซึ่งเป็นการแสดงให้เห็นข้อดีประการหนึ่งของความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชน

ข้าว. 1. การเปรียบเทียบตัวชี้วัดสำหรับการดำเนินการจัดการโครงการในหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางหน่วยงานของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียและใน บริษัท ที่มีส่วนร่วมของรัฐ

สาเหตุหนึ่งที่ทำให้หน่วยงานของรัฐในปัจจุบันไม่ค่อยหันมาใช้ กิจกรรมโครงการผู้เชี่ยวชาญทราบอย่างเป็นเอกฉันท์ถึงการขาดทักษะที่จำเป็นและการขาดความเข้าใจในข้อดีของระเบียบวิธีโครงการตลอดจนแนวทางปฏิบัติที่กำหนดไว้ของการปฏิสัมพันธ์ตามหน้าที่ภายในกระทรวงและความกลัวที่จะสูญเสียการควบคุมในระหว่างการจัดการโครงการ แท้จริงแล้ว ด้วยการจัดการโครงการ การดำเนินโครงการของรัฐเกี่ยวข้องกับพนักงานจากแผนกการทำงานที่แตกต่างกันของร่างกาย บางทีอาจมาจากแผนกและหน่วยงานอื่น ๆ ในระดับอื่น ๆ ของรัฐบาลด้วย และเมื่อใช้การเอาท์ซอร์ส ก็มาจากองค์กรที่ดำเนินการด้วย สิ่งนี้ทำให้เกิดความจำเป็นในการสร้างโครงสร้างองค์กรและระบบการสื่อสารที่ไม่ได้มาตรฐาน การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ซึ่งอาจกลายเป็นกระบวนการที่เจ็บปวดและสับสนอย่างยิ่งสำหรับการทำงานอย่างเป็นทางการของกลไกของรัฐ

อย่างไรก็ตามองค์กรที่มีความสามารถของสำนักงานโครงการช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงปัญหาประเภทนี้ได้และในขณะเดียวกันก็ทำให้กระบวนการดำเนินโครงการของรัฐและโครงการแต่ละโครงการสามารถคาดเดาได้มากขึ้น ส่งผลให้เจ้าหน้าที่สามารถบริหารจัดการการเงิน วัสดุ และ โดยทรัพยากรมนุษย์และไม่เพียงแค่ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น แก้ไขปัญหาการทำงานเฉพาะโดยไม่เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของโครงการทั้งหมด ตามที่กล่าวไว้โดย V.V. Dementyev ตามการวิเคราะห์ประสบการณ์ของรัสเซีย เมื่อเปลี่ยนไปใช้การจัดการโครงการ ต้นทุนจะลดลง 15-20% และความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมายจะเร่งขึ้น 15-30%

ในเรื่องนี้ คำถามเกิดขึ้นว่าหน่วยงานรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคพร้อมสำหรับการปฏิรูปภายในหรือไม่ และข้าราชการก็พร้อมที่จะเปลี่ยนความคิดเกี่ยวกับความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการดำเนินโครงการ

ประสบการณ์ของภูมิภาครัสเซีย

ใน การปฏิบัติของรัสเซียมีแบบอย่างสำหรับการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จในการบริหารโครงการในหน่วยงานระดับภูมิภาคและองค์กรของรัฐตลอดจนประสบการณ์ในการสร้างสำนักงานโครงการ สิ่งนี้สร้างพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์และพัฒนาแนวทางมาตรฐานในการจัดการโครงการในการบริหารรัฐกิจ

ควรสังเกตว่าภูมิภาคนำร่องมีเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมด รวมถึงบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับการดำเนินโครงการและประสบการณ์ในการดำเนินองค์ประกอบส่วนบุคคลของการจัดการโครงการ

ดังนั้นในภูมิภาคเบลโกรอดสำนักงานโครงการจึงถูกสร้างขึ้นไม่เพียง แต่ในระดับหัวเรื่องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในเขตเทศบาลด้วยกรอบการกำกับดูแลได้รับการพัฒนาและโปรแกรมของรัฐถือเป็นพอร์ตโฟลิโอของโครงการที่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ชัดเจน สำหรับการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรของโครงการมักจะสร้างกลุ่มผู้บริหารและ กลุ่มทำงานโครงการขึ้นอยู่กับผู้ดำเนินโครงการ แผนกนโยบายทรัพยากรบุคคลของภูมิภาคเบลโกรอดได้รับอนุญาตให้ใช้ระบบการจัดการโครงการและผู้ดำเนินการหลักคือแผนกองค์กรการจัดการโครงการ (สำนักงานโครงการ) ในขั้นตอนการเริ่มต้นโครงการ ใบสมัครของผู้ริเริ่มจะถูกลงทะเบียนกับแผนกทรัพยากรบุคคล หลังจากนั้น คณะกรรมาธิการผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมจะร่วมกันตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการในอนาคต หากการตัดสินใจเป็นบวกก็จะทำ แนวคิดทั่วไปการดำเนินโครงการและการวางแผนของโครงการทั้งหมดเกิดขึ้นซึ่งสะท้อนให้เห็นในรูปแบบที่กำหนดไว้ - หนังสือเดินทางโครงการและแผนการจัดการโครงการ

เป็นการยากที่จะเพิกเฉยต่อความจริงที่ว่าการจัดการโครงการสมัยใหม่เป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการได้โดยไม่ต้องใช้ เครื่องมือข้อมูลการดำเนินโครงการ ดังนั้นโครงการทั้งหมดจึงได้รับการลงทะเบียนในฐานข้อมูลของระบบทั่วไป การจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์“ รัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ของภูมิภาคเบลโกรอด” ด้วยความช่วยเหลือซึ่งจุดควบคุมจะติดตามความคืบหน้าทั้งหมดของการดำเนินการของแต่ละโครงการ หน่วยงานบริหารทั้งหมดทำงานในฐานข้อมูลทั้งในระดับภูมิภาคและระดับเทศบาล บน ช่วงเวลานี้มีการลงทะเบียนโครงการแล้ว 1,233 โครงการ กำลังดำเนินการ 622 โครงการ 204 โครงการแล้วเสร็จ และส่วนที่เหลืออยู่ในขั้นตอนการพัฒนาที่ใช้เวลานาน โครงการส่วนใหญ่เป็นโครงการเพื่อสังคม มีมากกว่า 465 ยูนิต รองลงมาคือโครงการทางเศรษฐกิจ 304 ยูนิตด้านเทคนิค 238 ยูนิตและองค์กร 187 ยูนิต

ตามประสบการณ์ของภูมิภาคเบลโกรอดแสดงให้เห็น แนวทางของโครงการทำให้สามารถเชื่อมโยงการปฏิบัติงานของข้าราชการเข้ากับสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมได้ นอกจากนี้ยังรับประกันการกระจายเวลา ทรัพยากรบุคคล และวัสดุอย่างเหมาะสมที่สุด ช่วยปรับปรุงระดับคุณภาพ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกเพื่อให้บรรลุผลร่วมกันและเป็นที่เข้าใจสำหรับทุกคน การแนะนำการจัดการโครงการทำให้สามารถลดเวลาการทำงานให้เสร็จสิ้นลงได้ 20-50% และในขณะเดียวกันก็ลดการใช้เวลาเกินงบประมาณให้เหลือน้อยที่สุด

แนวทางโครงการสามารถใช้เป็นเครื่องมือที่เหมาะสมที่สุดในการดำเนินโครงการความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชน โครงการขนาดใหญ่กำลังดำเนินอยู่ในภูมิภาค Tomsk - "INOtomsk'2020" ซึ่งต้องการการประสานงานที่มีประสิทธิภาพของผู้เข้าร่วมทั้งหมด - เจ้าหน้าที่, มหาวิทยาลัย, ธุรกิจใหญ่, บริษัทของรัฐตามแนวทางโครงการ

ในอนาคตอันใกล้นี้ มีการวางแผนที่จะพิจารณาความเป็นไปได้ในการจำลองวิธีการจัดการโครงการโดยอาศัยการวิเคราะห์ประสบการณ์ของภูมิภาคนำร่อง

การประเมินระดับความพร้อมในการจัดการโครงการ

มีโมเดลการประเมินวุฒิภาวะอยู่หลายรูปแบบ ซึ่งส่วนใหญ่เชื่อมโยงกับมาตรฐานที่เกี่ยวข้อง:

เป็นที่น่าสังเกตว่าความสามารถในการวิเคราะห์ของแบบจำลองการเจริญเติบโตในฐานะเครื่องมือการจัดการนั้นมีจำกัด ในขณะที่ความเข้มข้นของแรงงาน ความซับซ้อน และความเป็นส่วนตัวของการประเมินดังกล่าวค่อนข้างสูง บางทีปัจจัยนี้อาจกำหนดว่ากระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจไม่ได้มุ่งเน้นที่การประเมินระดับวุฒิภาวะของการจัดการโครงการในวงกว้างมากเกินไป แต่จำกัดตัวเองไว้ที่การดำเนินการติดตามที่ครอบคลุม

อย่างไรก็ตาม หนึ่งในความพยายามของนักวิจัยชาวรัสเซีย Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D. เป็นแบบจำลองสำหรับการประเมินระดับการพัฒนาเครื่องมือและวัฒนธรรมของการจัดการโครงการในหน่วยงานของรัฐ (รูปที่ 2)

ตามรุ่นนี้ ระบบรัสเซียการบริหารราชการอยู่ในสถานะเปลี่ยนผ่านจากระดับที่หนึ่งถึงระดับที่สอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเราสามารถสังเกตการมีอยู่ของระบบควบคุมสำหรับโครงการและวิธีการจัดการโครงการทั่วไป อย่างเป็นระบบ โปรแกรมการเรียนรู้การฝึกอบรมการบริหารโครงการสำหรับข้าราชการทุกคน

ข้าว. 2. แบบจำลองสำหรับการประเมินระดับวุฒิภาวะขององค์กรในด้านการจัดการโครงการในหน่วยงานของรัฐ (พัฒนาโดยผู้เขียนตามการพัฒนาของ Sinyavsky D.A. , Morgunova N.V. , Omarova T.D. )

บริษัทของรัฐเป็นผู้นำในการดำเนินการ

ระเบียบวิธีการจัดการโครงการ

ระดับที่สามของวุฒิภาวะในการจัดการโครงการในการดำเนินโครงการที่เป็นนวัตกรรมนั้นแสดงให้เห็นโดย Sberbank แห่งรัสเซียซึ่งถูกบังคับให้แก้ไขปัญหาที่มีลักษณะเฉพาะของหน่วยงานภาครัฐ ในบรรดาคุณสมบัติทั่วไปของกิจกรรมกับหน่วยงานภาครัฐ เราสามารถเน้นโครงการจำนวนมากในด้านข้อมูล (มากกว่า 350 โครงการในสำนักงานกลางและภูมิภาค) งบประมาณจำนวนมาก การเชื่อมต่อต่ำกับ ROI (การคืนทุน) และการกระจายอาณาเขต สิ่งนี้ทำให้บริษัทต้องปรับโครงสร้างใหม่ กระบวนการจัดการและการนำโซลูชันใหม่สำหรับการจัดการโครงการอัตโนมัติบนแพลตฟอร์ม HP PPMC ประสบการณ์ของ Sberbank แห่งรัสเซียแสดงให้เห็นว่าระบบการจัดการโครงการอัตโนมัติแบบครบวงจร "AS Project Management Center" ให้การจัดการที่ประสานงานในขอบเขตทั้งหมดของงานโครงการและช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานของรัฐได้เช่นกัน ได้แก่ :

จัดการ การประเมินที่ครอบคลุมผลกระทบของจำนวนทั้งสิ้นของโครงการที่ดำเนินการต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
ไม่รวมการเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย เนื้อหา และงบประมาณที่ไม่สมเหตุสมผลและไม่มีการควบคุม
กระจายทรัพยากรระหว่างโครงการอย่างเหมาะสมที่สุด
ประเมินประสิทธิผลของผลโครงการ
เปลี่ยนรูปแบบพฤติกรรมและความคิดของผู้จัดการโครงการ
เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าภายใน
สร้างฐานความรู้ด้านการบริหารโครงการเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของผู้จัดการโครงการต่อไป

บริษัทของรัฐใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยมากขึ้น รวมถึงวิธีการจัดการโครงการด้วย แนวโน้มใหม่ในปี 2014 คือการดำเนินโครงการโครงสร้างพื้นฐานโดยบริษัทของรัฐร่วมกับหุ้นส่วนเอกชน ผ่านการสร้างบริษัทโครงการพิเศษ (SPV) บริษัทโครงการ กำลังดำเนินโครงการนี้ตามข้อตกลงกับบริษัทของรัฐ การพัฒนาพื้นที่นี้ยังได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยการนำกฎหมายว่าด้วยความร่วมมือระหว่างภาครัฐและเอกชนตามแผนที่วางไว้ ในแง่หนึ่งโมเดลนี้ช่วยให้สามารถข้ามข้อ จำกัด เกี่ยวกับระยะเวลาของการดำเนินโครงการในกฎหมายงบประมาณและในทางกลับกันเพื่อดำเนินการควบคุมและติดตามความคืบหน้าของโครงการอย่างต่อเนื่องผ่านการมีส่วนร่วมของลูกค้าของรัฐ ในเอสพีวี

สันนิษฐานได้ว่าประสบการณ์การจัดการโครงการจะถูกปรับให้เข้ากับความต้องการของหน่วยงานรัสเซียตลอดสายโซ่จากบริษัทต่างประเทศที่ดำเนินงานในรัสเซียตามมาตรฐานการจัดการโครงการระหว่างประเทศ ไปจนถึงธุรกิจในประเทศและบริษัทของรัฐ และสุดท้ายคือหน่วยงาน

แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง จำเป็นต้องมีการจัดการโครงการแบบสถาบัน ในเรื่องนี้ตลอดจนเพื่อเอาชนะปัญหาในการดำเนินโครงการบริหารโครงการที่ระบุไว้ในรายงานของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจเมื่อวันที่ 14 เมษายน พ.ศ. 2557 ข้อเสนอแนะระเบียบวิธีที่รอคอยมานานสำหรับการดำเนินโครงการบริหารโครงการในฝ่ายบริหาร เจ้าหน้าที่ได้รับการเผยแพร่

ได้รับการพัฒนาตลอดปี 2556 โดยสภาเพื่อการดำเนินโครงการบริหารจัดการในหน่วยงานบริหารภายใต้กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจโดยอาศัยการวิเคราะห์ประสบการณ์ของรัสเซียและระหว่างประเทศในการดำเนินโครงการการจัดการในหน่วยงานของรัฐ คำแนะนำแบบเดียวกันสำหรับทั้งประเทศมีวัตถุประสงค์เพื่อให้แผนกต่างๆ มีเครื่องมือสำเร็จรูปและยืดหยุ่น ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยให้ดำเนินโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ยังโต้ตอบระหว่างกันในระหว่างการดำเนินการอีกด้วย กิจกรรมร่วมกันและร่วมมือกับผู้ที่เกี่ยวข้อง ผู้รับเหมาต้องขอบคุณการผสมผสานแนวทางเข้าด้วยกัน อย่างไรก็ตาม มีความจำเป็นต้องทดสอบและประเมินประสิทธิผลของหลักการจัดการโครงการที่พัฒนาขึ้นในหน่วยงานของรัฐในระดับภูมิภาคและรัฐบาลกลาง

บทสรุป

ดังนั้นในการบริหารราชการสมัยใหม่ในรัสเซียการดำเนินการจัดการโครงการจึงถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ:

ปัจจัยเหล่านี้และปัจจัยอื่น ๆ กำหนดไว้ล่วงหน้ารายการปัญหาซึ่งแนวทางแก้ไขจะขยายการใช้การจัดการโครงการในหน่วยงานรัสเซียและ บริษัท ที่มีส่วนร่วมของรัฐ:

ขาดวิธีการโดยละเอียดสำหรับการดำเนินการจัดการโครงการและพื้นฐานสำหรับการควบคุมทางกฎหมายของการจัดการโครงการในหน่วยงานบริหาร
การจัดการโครงการไม่ได้ใช้เป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
โครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดในหน่วยงานบริหารไม่อนุญาตให้มีการจัดตั้งทีมเพื่อดำเนินโครงการตามงาน
ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการยังขาดแคลน ข้าราชการไม่ได้รับการฝึกอบรมเรื่องวิธีสมการโครงการ และมีแรงจูงใจต่ำ
ความต้องการความเป็นหนึ่งเดียว ยืดหยุ่น และเข้าถึงได้ ซอฟต์แวร์เพื่อสนับสนุนกิจกรรมโครงการ

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่นวัตกรรมด้านการจัดการเพียงอย่างเดียวที่จะทำให้เกิดผลในสภาพแวดล้อมที่ไม่ได้เตรียมตัวไว้ การแนะนำนวัตกรรมสารสนเทศและเทคโนโลยีการจัดการจะต้องมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและแรงจูงใจของพนักงานภาครัฐ

วรรณกรรม

บรรณานุกรม

ลักษณะการทำงานของระบบการจัดการโครงการสาธารณะของรัสเซีย

วัตถุประสงค์.การวิจัยระดับวุฒิภาวะของการจัดการโครงการสมัยใหม่ในแหล่งพลังงานของรัสเซีย การวิเคราะห์เครื่องมือที่ใช้ในการจัดการโครงการในส่วนของแหล่งพลังงาน การวิเคราะห์ประสบการณ์ของภูมิภาครัสเซียในการพัฒนา การดำเนินการ และการควบคุมการดำเนินงานในการจัดการโครงการ

วิธีการผู้เขียนใช้วิธีการวิเคราะห์ทางสถิติ การวิเคราะห์เปรียบเทียบ และการสำรวจความคิดเห็นผู้เชี่ยวชาญของผู้บริหารภาครัฐจากหน่วยงานภาครัฐในวิชา RF

ผลลัพธ์และความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ผู้เขียนวิเคราะห์ประสบการณ์ของโครงสร้างสาธารณะของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคและบริษัทภาครัฐในการพัฒนาหลักโครงการการจัดการ

คำสำคัญ:

คำหลัก

โครงการ / กระบวนการ / การจัดการโครงการ / ระบบการจัดการโครงการ / หน่วยงานภาครัฐ/ สำนักงานโครงการ / คณะกรรมการออกแบบ / แนวทาง / มาตรฐานการบริหารโครงการ/ โครงการ / กระบวนการ / การบริหารโครงการ / หน่วยงานสาธารณะ / สำนักงานโครงการ / คณะกรรมการโครงการ / แนวทางแนวทาง / มาตรฐานการบริหารโครงการ

คำอธิบายประกอบ บทความทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์และธุรกิจผู้เขียนงานทางวิทยาศาสตร์ - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

บทความนี้กล่าวถึงแง่มุมต่างๆ ของการนำไปปฏิบัติ ระบบการจัดการโครงการวี เจ้าหน้าที่รัฐบาลเจ้าหน้าที่. ความเกี่ยวข้อง การจัดการโครงการเนื่องจากความท้าทายใหม่ต่อระบบบริหารสาธารณะในรัสเซีย ใน สภาพที่ทันสมัยความสามารถของเครื่องมือผู้บริหารในการดำเนินโครงการและงานที่วางแผนไว้และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ตรงเวลาและภายในงบประมาณที่กำหนดเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง วิธีการ การจัดการโครงการออกแบบมาเพื่อระดมและจัดโครงสร้างทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการ การจัดการโครงการตามแนวทางโครงการมีข้อดีหลายประการดังที่ระบุไว้ในบทความด้วย วัตถุ การจัดการโครงการเป็นโครงการที่เป็นชุดงานที่จัดขึ้นเป็นพิเศษโดยมีเป้าหมายเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะหรือบรรลุเป้าหมายเฉพาะ การดำเนินการซึ่งมีระยะเวลาจำกัด และยังเกี่ยวข้องกับการใช้ทางการเงิน วัสดุ และ ทรัพยากรแรงงาน. ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกกิจกรรมโครงการออกจากกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร เมื่อต้องการทำเช่นนี้ บทความจะวิเคราะห์ พื้นฐานทางทฤษฎีกิจกรรมโครงการและกระบวนการ มีการระบุคุณสมบัติหลักและความแตกต่าง เพื่อการก่อสร้างที่เหมาะสม การจัดการโครงการมีการกำหนดหลักการจัดระเบียบระบบ การจัดการโครงการและขอบเขตที่วิธีการออกแบบเป็นแนวทางที่พบบ่อยที่สุด โดยสรุป ข้อดีหลักของการแนะนำแนวทางโครงการจะถูกบันทึกไว้

หัวข้อที่เกี่ยวข้อง งานทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์และธุรกิจผู้เขียนงานวิทยาศาสตร์ - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

แง่มุมของการนำระบบการจัดการโครงการไปใช้กับหน่วยงานสาธารณะได้รับการพิจารณาในบทความ หัวข้อการจัดการโครงการถูกกำหนดโดยความท้าทายใหม่ในระบบการบริหารสาธารณะของรัสเซีย ความสามารถของฝ่ายบริหารในการดำเนินโครงการและงานที่วางแผนไว้และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ทันเวลาและภายในงบประมาณที่กำหนดกำลังมีความสำคัญอย่างยิ่งภายใต้เงื่อนไขที่ทันสมัย วิธีการจัดการโครงการมีวัตถุประสงค์เพื่อระดมและจัดโครงสร้างทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโครงการ การจัดการโครงการบนพื้นฐานของแนวทางโครงการมีข้อดีหลายประการดังที่กล่าวไว้ในบทความเช่นกัน วัตถุการจัดการโครงการเป็นโครงการที่เป็นงานที่ซับซ้อนซึ่งจัดขึ้นเป็นพิเศษโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขงานที่แน่นอนหรือบรรลุเป้าหมายที่แน่นอนซึ่งการปฏิบัติตามนั้นไม่ จำกัด ในเวลา แต่ยังเชื่อมโยงกับการใช้ทรัพยากรทางการเงินวัสดุและแรงงานที่เป็นรูปธรรม ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องแยกแยะกิจกรรมโครงการออกจากกิจกรรมรวมขององค์กร เพื่อจุดประสงค์นั้น บทความจะวิเคราะห์ฐานทางทฤษฎีของโครงการและกิจกรรมกระบวนการ กำหนดคุณสมบัติหลักและความแตกต่าง สำหรับการสร้างการจัดการโครงการที่ถูกต้อง หลักการของระบบองค์กรได้รับการกำหนดขึ้น และกล่าวถึงขอบเขตที่แพร่หลายที่สุดสำหรับวิธีการจัดการ โดยสรุปข้อดีที่สำคัญที่สุดของการดำเนินการตามแนวทางโครงการระบุไว้

ข้อความของงานทางวิทยาศาสตร์ ในหัวข้อ “การจัดโครงการบริหารโครงการในหน่วยงานของรัฐ”

UDC 338.2 เจล M38

การจัดองค์กรการบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐ

วาซิลีฟ อาร์เทม อิโกเรวิช

นักศึกษาระดับสูงกว่าปริญญาตรี Department of State and Municipal Administration, Financial University, Moscow, Russia [ป้องกันอีเมล]

โปรโคฟีฟ สตานิสลาฟ เอฟเกนีวิช

วิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ หัวหน้าหน่วยงานการต่างประเทศและเทศบาล

การจัดการ" มหาวิทยาลัยการเงิน กรุงมอสโก ประเทศรัสเซีย

[ป้องกันอีเมล]

คำอธิบายประกอบ

บทความนี้กล่าวถึงแง่มุมต่างๆ ของการดำเนินระบบการจัดการโครงการในหน่วยงานภาครัฐ ความเกี่ยวข้องของการจัดการโครงการเกิดจากความท้าทายใหม่ต่อระบบการบริหารสาธารณะในรัสเซีย ในสภาวะสมัยใหม่ ความสามารถของเครื่องมือผู้บริหารในการดำเนินโครงการและงานที่วางแผนไว้ และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ตรงเวลาและภายในงบประมาณที่กำหนดกำลังมีความสำคัญอย่างยิ่ง วิธีการจัดการโครงการได้รับการออกแบบมาเพื่อระดมและจัดโครงสร้างทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการ การจัดการโครงการตามแนวทางโครงการมีข้อดีหลายประการดังที่ระบุไว้ในบทความด้วย วัตถุประสงค์ของการจัดการโครงการคือโครงการที่เป็นชุดงานที่จัดขึ้นเป็นพิเศษโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะหรือบรรลุเป้าหมายเฉพาะการดำเนินการซึ่งมีเวลา จำกัด และยังเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรทางการเงินวัสดุและแรงงานเฉพาะ . ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกกิจกรรมโครงการออกจากกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร ในการทำเช่นนี้ บทความนี้จะวิเคราะห์รากฐานทางทฤษฎีของกิจกรรมโครงการและกระบวนการ และระบุคุณสมบัติหลักและความแตกต่าง สำหรับการก่อสร้างการจัดการโครงการที่มีความสามารถนั้นได้มีการกำหนดหลักการของการจัดระบบการจัดการโครงการและกำหนดขอบเขตวิธีการโครงการที่พบบ่อยที่สุด โดยสรุป ข้อดีหลักของการแนะนำแนวทางโครงการจะถูกบันทึกไว้

คำสำคัญ: โครงการ; กระบวนการ; การจัดการโครงการ ระบบการจัดการโครงการ หน่วยงานของรัฐ; สำนักงานโครงการ คณะกรรมการโครงการ กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจ แนวปฏิบัติ; มาตรฐานการบริหารโครงการ

องค์การบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐ

นักศึกษาปริญญาโท ปีที่สอง สาขาวิชารัฐประศาสนศาสตร์และการควบคุมการเงิน

[ป้องกันอีเมล]

เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ หัวหน้าภาควิชารัฐประศาสนศาสตร์และการควบคุมการเงิน

มหาวิทยาลัยการเงิน กรุงมอสโก ประเทศรัสเซีย

[ป้องกันอีเมล]

แง่มุมของการนำระบบการจัดการโครงการไปใช้กับหน่วยงานสาธารณะได้รับการพิจารณาในบทความ หัวข้อการจัดการโครงการถูกกำหนดโดยความท้าทายใหม่ในระบบการบริหารสาธารณะของรัสเซีย ความสามารถของหน่วยงานบริหารในการดำเนินโครงการและงานที่วางแผนไว้และบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ทันเวลาและภายในงบประมาณที่กำหนดกำลังมีความสำคัญอย่างยิ่งภายใต้เงื่อนไขที่ทันสมัย วิธีการจัดการโครงการมีวัตถุประสงค์เพื่อระดมและจัดโครงสร้างทรัพยากรขององค์กรในการเข้าถึง เป้าหมายโครงการ การจัดการโครงการบนพื้นฐานของแนวทางโครงการมีข้อดีหลายประการดังที่กล่าวไว้ในบทความเช่นกัน วัตถุการจัดการโครงการเป็นโครงการที่เป็นงานที่ซับซ้อนซึ่งจัดขึ้นเป็นพิเศษโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขงานที่แน่นอนหรือบรรลุเป้าหมายที่แน่นอนซึ่งการปฏิบัติตามนั้นไม่ จำกัด ในเวลา แต่ยังเชื่อมโยงกับการใช้ทรัพยากรทางการเงินวัสดุและแรงงานที่เป็นรูปธรรม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะแยกแยะกิจกรรมโครงการจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม เพื่อจุดประสงค์นั้นบทความจะวิเคราะห์ฐานทางทฤษฎีของกิจกรรมโครงการและกิจกรรมกระบวนการกำหนดคุณสมบัติหลักและความแตกต่าง สำหรับการสร้างการจัดการโครงการที่ถูกต้องหลักการของระบบองค์กรคือ มีการกล่าวถึงขอบเขตที่กำหนดไว้และแพร่หลายมากที่สุดสำหรับวิธีการจัดการ โดยสรุปแล้ว มีการกล่าวถึงข้อดีที่สำคัญที่สุดของการดำเนินการตามแนวทางโครงการ

คำสำคัญ: โครงการ; กระบวนการ; การจัดการโครงการ หน่วยงานสาธารณะ สำนักงานโครงการ คณะกรรมการโครงการ กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจ แนวทางระเบียบวิธี มาตรฐานการบริหารโครงการ

ในขั้นตอนปัจจุบัน รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียกำลังแนะนำและใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายแบบโปรแกรมในการบริหารราชการอย่างแข็งขัน สาระสำคัญของมันคือขณะนี้กลยุทธ์การพัฒนาของประเทศได้รับการสนับสนุนจากตัวบ่งชี้เป้าหมายซึ่งในทางกลับกันจะถูกเปลี่ยนเป็นรายการโครงการของรัฐบาลที่ดำเนินการซึ่งครอบคลุมทุกด้านของชีวิตในสังคมและรัฐโดยรวม แต่ละโปรแกรมของรัฐประกอบด้วยรายการกิจกรรมหลัก - โครงการที่เชื่อมโยงถึงกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และใช้จ่ายเงินงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในสภาวะที่ทันสมัย จำเป็นต้องแนะนำและใช้เครื่องมือการจัดการใหม่

หนึ่งในเครื่องมือเหล่านี้คือการจัดการโครงการ วิธีการจัดการโครงการทั่วโลกได้แสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวข้องและประสิทธิผล รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียได้จัดตั้งกระบวนการงบประมาณตามหลักการของโครงการจึงสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการพัฒนาแนวปฏิบัติในการวางแผนโครงการ

การจัดการในหน่วยงานของรัฐบาลรัสเซีย ท้ายที่สุดแล้ว โครงการของรัฐก็คือระบบของโครงการ ในขั้นตอนนี้ มีความจำเป็นต้องปรับปรุงกิจกรรมของหน่วยงานสาธารณะอย่างเหมาะสมโดยการนำเทคโนโลยีการจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพมาใช้

นอกจากนี้ การใช้วิธีการจัดการโครงการเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียและหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางสะท้อนให้เห็นในทิศทางหลักของกิจกรรมของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียในช่วงเวลาจนถึงปี 25611 ในคำปราศรัยต่อสมัชชาสหพันธรัฐ2 ประธานสหพันธรัฐรัสเซีย V.V. ปูตินระบุว่าการบริหารโครงการเป็นหนึ่งในเครื่องมือสำคัญ การจัดการที่มีประสิทธิภาพในหน่วยงานของรัฐ และหลังจากผลการประชุมเศรษฐกิจระหว่างประเทศที่เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ประธานาธิบดีได้สั่งการให้3 สร้างสำนักงานโครงการในภูมิภาค

ในหน่วยงานของรัฐ (เช่นเดียวกับในองค์กรอื่นๆ) เราสามารถแยกแยะได้คร่าวๆ สองอย่าง

1 ทิศทางหลักของกิจกรรมของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียในช่วงจนถึงปี 2561 (ฉบับใหม่) ได้รับการอนุมัติจากประธานรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย D. Medvedev เมื่อวันที่ 14 พฤษภาคม 2558 http://government.ru/ สื่อ/ ไฟล์/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf

2 คำปราศรัยประจำปีของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียต่อสมัชชาแห่งสหพันธรัฐ (สำหรับปี 2559) http://kremlin.ru/events/president/news/50864

3 คำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 14 กรกฎาคม 2558 เลขที่ Pr-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/о^ге/50024

ประเภทของกิจกรรมที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ: กระบวนการ (ปฏิบัติการ) และโครงการ กิจกรรมกระบวนการมีลักษณะเป็นวัฏจักรและเกิดขึ้นซ้ำๆ ส่วนใหญ่แล้ว องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อนำไปปฏิบัติ กระบวนการเฉพาะ. กระบวนการคือลำดับการดำเนินการซ้ำๆ เป็นประจำซึ่งใช้ทรัพยากรและสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค ในทางตรงกันข้าม การพัฒนา การปรับปรุงให้ทันสมัย และการปรับปรุงตัวชี้วัดบางอย่างจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพใหม่ ซึ่งดำเนินการผ่านการดำเนินโครงการ โปรเจ็กต์คือชุดของกิจกรรมที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว ซึ่งมีระยะเวลาจำกัด โดยจะสร้างผลลัพธ์พิเศษขั้นสุดท้ายเมื่อหลายโปรเจ็กต์ถูกรวมเข้าด้วยกันและมีการสร้างโปรแกรมโครงการขึ้น รวมถึงโปรแกรมของรัฐบาลด้วย

เพื่อที่จะจัดการกิจกรรมโครงการขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องสามารถแยกแยะระหว่างแนวคิดของกระบวนการและโครงการได้ ในตาราง 1 นำเสนอคำอธิบายเปรียบเทียบของทั้งสองประเภทนี้

อย่างไรก็ตาม การนำกระบวนการทางธุรกิจไปใช้ถือเป็นโครงการ ตัวอย่างเช่นหากองค์กรไม่มีประสบการณ์ในการดำเนินการประมูลการจัดกระบวนการนี้ (การเสนอราคาแข่งขันเพื่อจัดหาสินค้าหรือการให้บริการ) จะเป็นโครงการสำหรับองค์กรนั้น ในเวลาเดียวกัน โครงการประกอบด้วยกระบวนการต่อเนื่องที่เชื่อมโยงถึงกัน เช่น:

การเริ่มต้นโครงการ

การวางแผนโครงการ;

การดำเนินโครงการ

การติดตามและประสานงาน

เสร็จสิ้นโครงการ

สำหรับหน่วยงานภาครัฐซึ่งมีขอบเขตกิจกรรมรวมถึงหน้าที่ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่หลากหลาย การกำหนดขอบเขตระหว่างกิจกรรมโครงการและกิจกรรมกระบวนการเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง วันนี้หนึ่งใน ปัญหาในปัจจุบันยังตั้งข้อสังเกตไม่เพียงพอ ประสิทธิภาพสูงกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐ บ่อยครั้งที่งานของพนักงานของรัฐประกอบด้วยการดำเนินการตามคำสั่งและงานต่างๆ มากมายไม่รู้จบ ในโฟลว์นี้เป็นเรื่องยากที่จะเข้าใจและเข้าใจว่าสิ่งนี้หรือคำสั่งนั้นเกี่ยวข้องกับจุดประสงค์อะไร ประโยชน์หลักจากการดำเนินการจัดการโครงการคือการเพิ่มโอกาสในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

เป้าหมายและลดความเสี่ยง โครงสร้างกิจกรรมที่ชัดเจนและผลกระทบด้านงบประมาณ เนื่องจากแนวทางโครงการช่วยให้วางแผนต้นทุนทางการเงินได้แม่นยำยิ่งขึ้น

ให้เราเน้นคุณสมบัติของการจัดการโครงการที่มีอยู่ในภาครัฐ:

1) ดำเนินกิจกรรมภายใต้กรอบกฎหมายที่เข้มงวด

2) ความรับผิดชอบต่อหน่วยงานระดับสูง

3) การจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการจากทรัพยากรงบประมาณ

4) การรายงานสาธารณะและการควบคุมสาธารณะ

5) ความทะเยอทะยานของเป้าหมายโครงการ

6) ความคล่องตัว ความสำคัญ และขนาดของโครงการภาครัฐ

7) มุ่งเน้นไปที่ผลกระทบทางสังคม และไม่แสวงหาผลประโยชน์จากการลงทุนทรัพยากรทางการเงิน

แนวคิดการจัดการโครงการประกอบด้วยชุดวิธีการ เครื่องมือ และเทคนิคที่มุ่งบรรลุเป้าหมายโครงการ ในขณะเดียวกันก็สร้างสมดุลระหว่างปริมาณงาน ทรัพยากร (เงิน แรงงาน เวลา วัสดุ) คุณภาพ และความเสี่ยง เพื่อนำวิธีการแบบครบวงจรในการดำเนินกิจกรรมโครงการ บริษัทต่างๆ จึงใช้มาตรฐานต่างๆ ตัวอย่างเช่น มี:

มาตรฐานสากลการจัดการโครงการ (การจัดการ):

ISO 10006:2003 ระบบการจัดการคุณภาพ - แนวทางการจัดการคุณภาพในโครงการ ในรัสเซียนำมาใช้เป็น GOST R ISO 10006-2005 “ระบบการจัดการคุณภาพ แนวทางการจัดการคุณภาพในการออกแบบ”;

ISO 21500:2012 คำแนะนำในการจัดการโครงการ (ในรัสเซียใช้เป็น GOST R ISO 215002014 “คำแนะนำในการจัดการโครงการ”);

มาตรฐานแห่งชาติพร้อมขอบเขตการใช้งานที่กว้างขวาง:

ANSI PMI PMBOK ฉบับที่ 5 - คู่มือองค์ความรู้การจัดการโครงการ (คู่มือ PMBOK);

PRINCE2 (โครงการในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุม);

หลักสูตรการจัดการโครงการ ISEB;

วิธีการปรับใช้แอปพลิเคชัน Oracle (AM);

มาตรฐานการจัดการโครงการระดับชาติ (รัสเซีย):

ตารางที่ 1

ลักษณะเปรียบเทียบกระบวนการ (กระบวนการทางธุรกิจ) และโครงการ

พารามิเตอร์เปรียบเทียบ กระบวนการ โครงการ

วัฏจักร วัฏจักร มีเอกลักษณ์

มีกฎระเบียบในการดำเนินการอย่างไร? กฎระเบียบกระบวนการทางธุรกิจ แนวปฏิบัติ กฎบัตรโครงการ แผนโครงการ

การตรวจสอบการดำเนินการปัจจุบัน ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ ในบางกรณี - ขึ้นอยู่กับการเบี่ยงเบนของเวลาที่ขั้นตอนกลางของกระบวนการ ขึ้นอยู่กับเวลา งบประมาณ ทรัพยากร

ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ ผู้จัดการกระบวนการ (เจ้าของ) ผู้จัดการโครงการ

ความรุนแรงของความเสี่ยงมีนัยสำคัญต่ำ

การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินการ ใช่ หากมีการละเมิดกระบวนการ ไม่ใช่ แต่สามารถปรับเปลี่ยนได้ในระหว่างดำเนินการ

การประสานงานการกระทำของนักแสดงอย่างต่อเนื่อง ไม่มี ใช่

ระเบียบวิธีพื้นฐานสำหรับการจัดการ แนวทางกระบวนการสู่การจัดการ, TOM, ISO 9000 เป็นต้น การบริหารโครงการ เงินหยวน ฯลฯ

แหล่งที่มา: .

GOST R 54869-2011 “การจัดการโครงการ ข้อกำหนดสำหรับการจัดการโครงการ";

GOST R 54870-2011 “การจัดการโครงการ ข้อกำหนดสำหรับการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการ";

GOST R 54871-2011 “การจัดการโครงการ ข้อกำหนดสำหรับการจัดการโปรแกรม”

ในปี 2013 เพื่อที่จะแนะนำและพัฒนาการจัดการโครงการในหน่วยงานของรัฐได้มีการจัดตั้งสภาการแนะนำการจัดการโครงการในหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางและหน่วยงานรัฐบาลของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย สภาประกอบด้วยผู้แทนหน่วยงานรัฐบาลของสหพันธรัฐรัสเซีย องค์กรการค้าวิทยาศาสตร์และ สถาบันการศึกษา. สำหรับหน่วยงานของรัฐสภาเพื่อการดำเนินโครงการการจัดการในหน่วยงานบริหารได้พัฒนาคำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับการดำเนินโครงการการจัดการโครงการในหน่วยงานบริหาร (คำแนะนำด้านระเบียบวิธี) (ดูคำสั่งของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซียหมายเลข 26R-AU ลงวันที่ 14 เมษายน , 2014 “เมื่อได้รับอนุมัติระเบียบวิธี

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญจากกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซีย การใช้แนวทางที่กำหนดไว้ในคำแนะนำด้านระเบียบวิธีจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมายในขณะที่ลดกรอบเวลาให้เหลือน้อยที่สุด เพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรที่ใช้ และรับประกันความโปร่งใส ความถูกต้อง และความทันเวลาของ การตัดสินใจทำ นอกจากนี้ เครื่องมือของคำแนะนำด้านระเบียบวิธีจะช่วยให้แผนกต่างๆ โต้ตอบได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อดำเนินกิจกรรมร่วมกันและร่วมมือกับผู้รับเหมาที่เกี่ยวข้อง

ข้อเสนอแนะด้านระเบียบวิธีประกอบด้วยแนวทางหลักการขั้นตอนในการดำเนินการจัดการโครงการและรวบรวมแม่แบบมาตรฐานของเอกสารระเบียบวิธีเชิงบรรทัดฐานสำหรับการนำไปใช้ในหน่วยงานบริหาร นอกจากนี้ กระบวนการจัดการที่จำเป็นต้องดำเนินการหรือแก้ไขเมื่อเปลี่ยนไปใช้ระบบการจัดการเชิงโครงการจะถูกทำให้เป็นทางการ

คุณค่าของคำแนะนำด้านระเบียบวิธีก็คือว่าได้ผ่านการตรวจสอบและการอนุมัติทางกฎหมายทั้งหมดแล้ว และนี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับหน่วยงานภาครัฐ หน่วยงานของรัฐสามารถใช้ข้อกำหนดของเอกสารได้อย่างใจเย็นโดยไม่ต้องกลัวคำถามจากฝ่ายกฎหมาย

รูปนี้แสดงแบบจำลองของระบบเชิงโครงการที่เสนอโดยกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจ จากรูปนี้ คำแนะนำด้านระเบียบวิธีกำหนดให้แยกแยะระหว่างกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม กระบวนการหลัก ได้แก่ :

1. การจัดการเชิงกลยุทธ์

2. การควบคุมทางยุทธวิธี

3. การบริหารโครงการ (การจัดการกระบวนการและ การจัดการการดำเนินงานไม่มีความเชี่ยวชาญภายในกรอบการบริหารโครงการ ดังนั้นจึงไม่ได้รับการพิจารณาในคำแนะนำด้านระเบียบวิธี)

1. การจัดการแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการ

2. การจัดการความสามารถของผู้เข้าร่วมในกิจกรรมโครงการ

3. การสนับสนุนองค์กรสำหรับกิจกรรมโครงการ

4. การสนับสนุนทางเทคโนโลยีสำหรับกิจกรรมโครงการ

ในความเป็นจริง กระบวนการเสริมคือกลุ่มปฏิบัติการย่อยภายในพื้นที่หนึ่งที่เติมเต็มแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการจัดการโครงการ

องค์กรสนับสนุนกิจกรรมโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบ การสนับสนุนด้านการบริหารการทำงานของการจัดการโครงการโดยการสร้างบทบาทโครงการ หน่วยโครงสร้างพิเศษ และ หน่วยงานวิทยาลัยภายในโครงสร้างองค์กรของผู้มีอำนาจบริหาร - คณะกรรมการโครงการ, สำนักงานโครงการ

คณะกรรมการโครงการเป็นหน่วยงานที่ปรึกษาที่ทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของฝ่ายบริหารในแง่ของการวางแผนและติดตามการดำเนินโครงการ การบรรลุเหตุการณ์สำคัญและตัวชี้วัดของอำนาจบริหาร

สำนักงานโครงการ - การแบ่งส่วนโครงสร้างรับผิดชอบด้านระเบียบวิธีและ

การสนับสนุนองค์กรเพื่อการบริหารโครงการในองค์กรยุทธวิธีและ การวางแผนการปฏิบัติงานและการควบคุมพอร์ตโฟลิโอโครงการ การดำเนินการและการพัฒนาระบบสารสนเทศสำหรับการวางแผนและติดตามโครงการ การสร้างรายงานสรุปเกี่ยวกับโครงการ/โครงการ

เป้าหมายของการจัดการแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการคือการปรับปรุงคุณภาพของการดำเนินโครงการโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของผู้เข้าร่วมโครงการ ส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) สำหรับโครงการโดยรวม กลุ่มของกิจกรรม ผู้เข้าร่วมที่เฉพาะเจาะจง การประเมิน การกำหนดค่าสัมประสิทธิ์โบนัส การคำนวณโบนัส และองค์กรการชำระเงิน

ความสามารถของผู้เข้าร่วมในกิจกรรมโครงการได้รับการจัดการเพื่อพัฒนาทักษะและความรู้ที่จำเป็นในหมู่พนักงานตลอดจนการพัฒนาวัฒนธรรมของโครงการในองค์กร

ภารกิจหลัก การสนับสนุนทางเทคโนโลยีกิจกรรมโครงการคือการสร้างและบำรุงรักษาระบบข้อมูลการจัดการโครงการ - ระบบอัตโนมัติที่สร้างขึ้นเพื่อลดต้นทุน เพิ่มความเร็วในการทำงาน และรวมศูนย์การบัญชีและการจัดเก็บข้อมูล

ในแต่ละขั้นตอนของการจัดระบบการจัดการโครงการในหน่วยงานของรัฐ ภายในกรอบของแต่ละกระบวนการเสริมจะมีการดำเนินการชุดกิจกรรมที่สัมพันธ์กันและจำเป็นสำหรับ การพัฒนาต่อไประบบ ในคำแนะนำด้านระเบียบวิธี ขั้นตอนการดำเนินการจัดการโครงการได้อธิบายไว้ในส่วนที่สาม อย่างไรก็ตาม การดำเนินการเหล่านี้ไม่ได้ถูกจัดกลุ่มอย่างเป็นทางการเป็นขั้นตอน

โดยแก่นแท้แล้ว คำแนะนำด้านระเบียบวิธีแสดงถึงวิธีการที่ครอบคลุมสำหรับการจัดระบบการจัดการโครงการในหน่วยงานของรัฐ สำหรับภาคการบริหารราชการทั้งหมด นี่คือสิ่งที่ไม่ต้องสงสัย - ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดบนเส้นทางการพัฒนาการบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐ

เป็นที่น่าสังเกตว่าระบบการจัดการโครงการ (PMS) นั้นมีรูปแบบที่สูงขึ้นและซับซ้อนมากขึ้น

รูปแบบของระบบการจัดการเชิงโครงการ (ตามคำแนะนำระเบียบวิธีของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจ)

การจัดระเบียบการจัดการโครงการทำให้คุณสามารถรวมศูนย์กระบวนการการจัดการโครงการ จัดโครงสร้าง ทำเครื่องหมายแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และทำซ้ำได้

เพื่อสร้างการจัดการโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการทั้งหมดของการจัดระบบในหน่วยงานบริหารต้องอาศัยหลักการดังต่อไปนี้

การดำเนินการตาม SPU - โครงการ ดังนั้น เช่นเดียวกับโครงการอื่นๆ SPU จะต้องได้รับการพัฒนาโดยใช้วิธีการออกแบบ

ลำดับต่อมา ระบบการจัดการโครงการกำลังดำเนินการเป็นขั้นตอน โดยมีกำหนดเวลาที่สามารถบรรลุผลได้

เน้นผลลัพธ์ที่ชัดเจน ผลลัพธ์ของกิจกรรมเพื่อสร้าง PMS ควรเน้นประโยชน์และการนำไปปฏิบัติจริง: คณะกรรมการโครงการ สำนักงานโครงการ ระบบสารสนเทศการจัดการโครงการ (PMIS) บุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรม ระบบตัวบ่งชี้ แรงจูงใจ เทมเพลตเอกสาร กฎระเบียบ ฯลฯ

ทิศทางที่แน่นอน (ตามกระบวนการเสริม)

โซลูชันที่กำลังพัฒนาจะต้องได้รับการสนับสนุนในทุกช่วงงาน: องค์กร - แรงจูงใจ - การฝึกอบรม - 1T

ภาวะแทรกซ้อนที่ค่อยเป็นค่อยไป ในระยะเริ่มแรกมีความจำเป็นต้องสร้างและฝึกฝนเทคนิคง่ายๆ โดยค่อยๆ ทำให้ระบบซับซ้อนขึ้น เพิ่มองค์ประกอบใหม่และการเชื่อมต่อกับระบบ

การวนซ้ำ การทดสอบการพัฒนา การระบุข้อผิดพลาด การแก้ไข และการบันทึกผลลัพธ์

ความซื่อสัตย์. โซลูชั่นเหล่านี้เชื่อมโยงถึงกันและมีผลเสริมฤทธิ์กัน

ความเรียบง่าย มุ่งเน้นไปที่การรวมและประเภทของโซลูชันโดยไม่สูญเสียประสิทธิภาพ

ความยืดหยุ่น องค์ประกอบของระบบสามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพองค์กร เทคโนโลยี และภายนอกได้

คุณประโยชน์. ระบบการจัดการโครงการที่นำมาใช้ควรเพิ่มประสิทธิภาพ

และประสิทธิผลของกิจกรรมของหน่วยงานภาครัฐ

โดยสรุปเป็นที่น่าสังเกตว่าแม้ว่าการจัดการโครงการจะได้รับการยอมรับว่าเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสำหรับการดำเนินงานขนาดใหญ่และมีเอกลักษณ์เฉพาะ แต่การนำไปปฏิบัติก็ควรได้รับการเข้าหาอย่างระมัดระวังอย่างยิ่งเนื่องจากการจัดการโครงการ

มีราคาแพงกว่าปกติ ต้องใช้แรงงาน เวลา ทักษะและความรู้พิเศษเพิ่มเติม สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องพิจารณาว่าแนวทางโครงการจะมีประสิทธิภาพตรงจุดใด และจุดใดจะกลายเป็นภาระและภาระที่ไม่จำเป็น คุณไม่ควรแปลงงานเล็กๆ น้อยๆ ให้เป็นทั้งโครงการ มีส่วนร่วมในโครงการ

ตารางที่ 2

ขั้นตอนการนำระบบการบริหารโครงการไปปฏิบัติในหน่วยงานของรัฐ

(มุมมองทั่วไป)

1. ขั้นตอนการเตรียมการ

การแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดำเนินการตามระบบการบริหารโครงการในหน่วยงานของรัฐ การกำหนดวัตถุประสงค์ของการสร้าง SPU ทิศทางการทำงาน จัดทำแผนงาน: ขั้นตอนการทำงาน ผลลัพธ์ ผู้รับผิดชอบ กำหนดเวลา (การวางแผนขนาดใหญ่) การเปิดตัว โครงการ

2. การจัดระบบบริหารจัดการโครงการ

(1T)

การจัดระเบียบการทำงานของคณะกรรมการโครงการ สำนักงานโครงการ และการบูรณาการเข้ากับโครงสร้างองค์กรของหน่วยงานภาครัฐ การพัฒนาเอกสารกำกับดูแล (คำสั่ง ขั้นตอน) ทะเบียนโครงการที่ดูแลโดยส่วนราชการ การคัดเลือกโครงการนำร่อง เริ่มทดสอบกระบวนการ การพัฒนาชุดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) การรวบรวม เอกสารกำกับดูแลดำเนินการฝึกอบรมข้าราชการพลเรือนที่เกี่ยวข้องกับการนำ PMS ไปใช้งานในวงจรนำร่อง การพัฒนาข้อกำหนดด้านการทำงานสำหรับระบบสารสนเทศการบริหารจัดการโครงการ (PMIS) องค์กรจัดซื้อจัดจ้างบริการสำหรับการดำเนินการตาม ISPM (การเลือกผู้รับเหมาตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง -44) การสร้างเค้าโครงต้นแบบ

3. การฝึกอบรม SPU บนนักบิน

การสนับสนุนองค์กร การจัดการแรงจูงใจของผู้เข้าร่วม การจัดการความสามารถ การสนับสนุนทางเทคโนโลยี

การสนับสนุนโครงการนำร่อง การพัฒนาและการอนุมัติวิธีการในโครงการนำร่อง การพัฒนาคณะกรรมการโครงการและสำนักงานโครงการ การพัฒนาบล็อกแรงจูงใจของ SPU การอนุมัติโครงการนำร่องและทีมงาน การจัดฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการและทีมงานของโครงการนำร่อง การพัฒนาและการดำเนินการ ISPU เวอร์ชันแรก รวบรวมคำติชมและแก้ไขข้อบกพร่อง

4. การสืบพันธุ์

การเชื่อมต่อโครงการใหม่ การพัฒนาบริการสำนักงานโครงการ: การกำหนดเวลาโดยละเอียด ความเสี่ยง การรายงานเชิงวิเคราะห์ การชี้แจงและการอนุมัติการฝึกอบรม SOP ตามกฎระเบียบของทีมงานโครงการ การประเมิน (ส่วนควบคุม) และการพัฒนาสมรรถนะในการสนับสนุน PU จาก ISPU ภายในขั้นตอนที่ 2 และขั้นต่อ ๆ ของการดำเนินการ โอน ISPU ไปที่ การดำเนินงานทางอุตสาหกรรม

การจัดการเพื่อประโยชน์ในการบริหารจัดการโครงการนั่นเอง

โครงการพัฒนาภายในจำนวนมากเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้รับการดำเนินการให้ประสบความสำเร็จมากขึ้นโดยใช้วิธีการจัดการโครงการ ดังนั้นข้อดีหลักของแนวทางโครงการคือ:

การปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของการทำงานของพนักงานด้วยวิธีการจัดการโครงการที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลของการควบคุมบุคลากร

การคาดการณ์กำหนดเวลาและผลงานเนื่องจากโครงการมีแผนและกำหนดเวลาในการดำเนินการ

ความสามารถในการปรับเปลี่ยนเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ของโครงการตามความจำเป็น

ความสามารถในการเชื่อมต่อผู้มาใหม่และพันธมิตรเข้ากับโครงการได้อย่างรวดเร็ว

การเพิ่มประสิทธิภาพกำหนดเวลาในการแก้ปัญหา

เพิ่มประสิทธิภาพของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการ

ข้อดีของแนวทางโครงการในการจัดการโครงการทำให้เป็นหนึ่งในวิธีการจัดการที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ดังนั้นวิธีการจัดการโครงการจึงสามารถและควรใช้ในกิจกรรมโครงการของหน่วยงานภาครัฐ

วรรณกรรม

1. Prokofiev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. การจัดหาเงินทุนโครงการ: สาระสำคัญและความหมาย // วารสารอินเทอร์เน็ต “วิทยาศาสตร์”. 2557. ฉบับที่ 6. [ ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] URL: http://naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf

2. Gagarsky V. A. กระบวนการและการจัดการโครงการ // พอร์ทัล "ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp

3. Nikolaev A.A. , Dunaeva A.I. , Udachin N.O. ปรับปรุงกระบวนการจัดการโครงการในสหพันธรัฐรัสเซีย // วารสารอินเทอร์เน็ต "วิทยาศาสตร์" 2557 ครั้งที่ 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. แนวทางระเบียบวิธีในการประเมินแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการประยุกต์ใช้วิธีการจัดการโครงการโดยหน่วยงานสาธารณะ // ผู้ประกอบการชาวรัสเซีย 2556. ฉบับที่ 23 (245). หน้า 10-19.

5. เชสโตปาลอฟ พี.แอล. ถูกต้องครั้งแรก // งบ. 2558 ฉบับที่ 8 หน้า 74-77.

6. Efremov V. S. การจัดการโครงการ: รูปแบบและวิธีการตัดสินใจ // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ พ.ศ. 2544 ลำดับที่ 6.

7. เอกสารจากเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] URL: http://economy.gov.ru

8. คำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับการใช้การจัดการโครงการในการแก้ปัญหาการปรับปรุงบรรยากาศการลงทุนในหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งพัฒนาโดยองค์กรอิสระที่ไม่แสวงหาผลกำไร "หน่วยงานเพื่อการริเริ่มเชิงกลยุทธ์เพื่อส่งเสริมโครงการใหม่" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf

9. Krasnov A. S. การกำเนิดวัฒนธรรมโครงการ // งบประมาณ 2558 ฉบับที่ 8 หน้า 32-35.

10. มอยเซฟ ไอ.วี. การจัดการโครงการในการดำเนินกลยุทธ์ // งบประมาณ. 2558. ฉบับที่ 12. หน้า 54. [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie Internet-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - นิตยสารอินเทอร์เน็ต "Science of science", 2014, no. 6. ดูได้ที่: http://naukovedenie .ru/PDF/02EVN614.pdf (เป็นภาษารัสเซีย)

2. Gagarsky V. A. ดำเนินการและดำเนินการ upravlenie พอร์ทัล "Professional upravlenija proektami" - พอร์ทัล "Project Management Professional", 2010 มีให้ที่: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (ในภาษารัสเซีย)

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N.O. Sovershenstvovanie processov proektnogo upravlenija vs Rossijskoj Federacii. Internet-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - นิตยสารอินเทอร์เน็ต "Science of science", 2014, no. 3..

4. Morgunova N. V. , Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenija organami gosudarstvennoj vlasti. Rossijskoe predprimimatel "stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, no. 23 (245), pp. 10-19. ดูได้ที่: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (ในภาษารัสเซีย)

5. เชสโตปาลอฟ พี.แอล. S pervogo raza pravil"no. Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, หน้า 74-77 (เป็นภาษารัสเซีย)

6. เอเฟรมอฟ VS. Proektnoe upravlenie: นางแบบและเมโทดี ปริญจาติจา เรสเชนิจ. Management v Rossii i za rubezhom - การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ, 2544, หมายเลข 6 (เป็นภาษารัสเซีย)

7. อย่างเป็นทางการที่สำคัญ "nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija. ดูได้ที่: http://economy.gov.ru (ในภาษารัสเซีย)

8. Metodicheskie rekomendacii po primeneniju proektnogo upravlenija pri reshenii zadach uluchshenija investicionnogo klimata v sub#ektah Rossijskoj Federacii, razrabotannye avtonomnoj nekommercheskoj Organizaciej “Agentstvo Strategyheskih iniciativ po prodvizheniju novyh proektov”. มีจำหน่ายที่: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (เป็นภาษารัสเซีย)

9. คราสนอฟ เอ.เอส. Rozhdenie proektnoj kul "tury. Bjudzhet - Budget, 2015, no. 8, หน้า 32-35 (เป็นภาษารัสเซีย)

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej กลยุทธ์. Bjudzhet - งบประมาณ, 2558, ลำดับที่ 12, หน้า. 54 (ภาษารัสเซีย)

จากการจัดการกระบวนการไปจนถึงการจัดการโครงการ

ก่อนหน้านี้กิจกรรมของหน่วยงานภาครัฐเน้นที่กระบวนการมากขึ้น ภารกิจหลักของการจัดการโครงการคือการละทิ้งกระบวนการและไปสู่ผลลัพธ์ การแนะนำการจัดการโครงการ () ควรเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานของรัฐและองค์กรอื่น ๆ รวมถึงการเพิ่มความโปร่งใส ความถูกต้อง และความทันเวลาของการตัดสินใจที่ทำขึ้น เช่น รับประกันความสำเร็จของผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

เพื่อจุดประสงค์นี้ในวันที่ 14 เมษายน 2014 กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซียได้เตรียมคำสั่งซื้อหมายเลข 26R-AU ซึ่งอนุมัติคำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับการดำเนินโครงการในหน่วยงานบริหาร เป็นการยากที่จะคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร โครงการ และโปรแกรมต่างๆ ในรูปแบบของคำแนะนำ นอกจากนี้ คำแนะนำเวอร์ชันปัจจุบันยังมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการจัดการโครงการภายในองค์กรเดียว แม้ว่าจากประสบการณ์ของเราในการมีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานของรัฐ เราควรพูดถึงการจัดระเบียบการทำงานของหน่วยงานบริหารทั้งหมดในภูมิภาค แต่เพื่อเริ่มต้น คำแนะนำเหล่านี้ก็เพียงพอแล้ว ไปหาพวกเขาโดยตรงเลย

ระบบการจัดการของอำนาจบริหารแบ่งออกเป็นสี่ระดับ: เชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี ปฏิบัติการ และปฏิบัติการ แต่ละระดับมีลักษณะเฉพาะด้วยขอบเขตการวางแผนและความถี่ในการควบคุมของตัวเอง รูปแบบของระบบการจัดการเชิงโครงการมีรายละเอียดเพิ่มเติมในภาคผนวกที่ 2 ของคำแนะนำ

เมื่อย้ายไปยังระบบที่มุ่งเน้นโครงการ จะต้องดำเนินการหรือแก้ไขกระบวนการต่อไปนี้:

การจัดการโครงการ
การจัดการแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการ
การจัดการความสามารถของผู้เข้าร่วมในกิจกรรมโครงการ
การสนับสนุนองค์กรสำหรับกิจกรรมโครงการ
การสนับสนุนทางเทคโนโลยีของกิจกรรมโครงการ

เครื่องมือการจัดการโครงการหลักคือ:

หนังสือเดินทางโครงการ (สะท้อน ข้อมูลสำคัญสำหรับโครงการ - เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ เกณฑ์ความสำเร็จ ระยะเวลาการดำเนินการ ความเสี่ยง ฯลฯ)
กำหนดการของโครงการ (รวมถึงกิจกรรม เหตุการณ์สำคัญสำหรับโครงการ การเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ กำหนดเวลาในการดำเนินกิจกรรม และการบรรลุเหตุการณ์สำคัญ - แผนภูมิแกนต์)
รายงานโครงการ (ตัวอย่างรายงานแสดงอยู่ในภาคผนวกของคำแนะนำด้านระเบียบวิธี)

เครื่องมือสำหรับการสนับสนุนทางเทคโนโลยีของกิจกรรมโครงการคือระบบข้อมูลการจัดการโครงการ

เกี่ยวกับการดำเนินการจัดการโครงการ

ควรให้ความสนใจกับเมทริกซ์สำหรับการนำโมดูลของระบบข้อมูลการจัดการโครงการไปใช้ตามคิว (คำแนะนำภาคผนวกหมายเลข 9) มันแสดงการทำงานของโมดูลเฉพาะและลำดับการใช้งาน การกระจายฟังก์ชันการทำงานระหว่างคิวดำเนินการตามหลักการ "จากง่ายไปซับซ้อน" การแบ่งงานออกเป็นคิวไม่เพียงแต่ช่วยให้เน้นผลลัพธ์ที่สำคัญต่อหน่วยข่าวกรองในการปฏิบัติงานเท่านั้น แต่ยังช่วยปรับเปลี่ยนในระหว่างการใช้งานอีกด้วย

โดยทั่วไป กรอบเวลาที่เสนอสำหรับการดำเนินการจัดการโครงการคือหนึ่งปี และอีกปีหนึ่งจะได้รับการจัดสรรสำหรับการพัฒนาโซลูชัน

ความสามารถ EDMS สำหรับการจัดการโครงการ

ประสบการณ์ที่สะสมและนำระบบการจัดการเอกสาร (EDMS) มาใช้แล้วสามารถช่วยหน่วยงานภาครัฐได้อย่างไร?

คำแนะนำด้านระเบียบวิธี พร้อมด้วยประสบการณ์ที่มีอยู่ในการนำ EDS ไปใช้ ควรให้ผลเสริมฤทธิ์กันระหว่างการเปลี่ยน OIV ไปเป็นการจัดการโครงการ ในขณะที่ โซลูชั่นสำเร็จรูปสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการแนะนำการจัดการดังกล่าวได้ และถึงแม้ว่าไม่มีโซลูชันใดที่น่าจะมีฟังก์ชันการทำงานทั้งหมดที่ระบุไว้ในคำแนะนำ แต่คุณสามารถเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดและสร้างระบบการจัดการโครงการในภูมิภาคของคุณตามนั้นได้

“เมทริกซ์ของการนำโมดูล PMIS ไปใช้งานในคิว” จะช่วยประเมินการบังคับใช้ของระบบเฉพาะ คุณเพียงแค่ต้องเพิ่มคอลัมน์สำหรับแต่ละโซลูชันและสังเกตว่ามีหรือไม่มีโมดูลจากรายการที่เสนอในคำแนะนำ

ในทำนองเดียวกัน เราสามารถเปรียบเทียบสองโซลูชันบนแพลตฟอร์ม DIRECTUM (แสดงในตาราง) การทำงานที่จำเป็นบางส่วนมาจากความสามารถพื้นฐานของระบบ (โมดูลสำหรับจัดเก็บเอกสารโครงการและการรักษาฐานความรู้สำหรับโครงการ โมดูลการจัดการ ฯลฯ)

ตัวอย่างการเปรียบเทียบทั้งสอง โซลูชั่นทางเทคนิคตามเมทริกซ์การใช้งานของโมดูล ISUP ในคิว

โมดูล	โมดูลย่อย	คิว	องค์ประกอบของโมดูล	“ไดเรกตัม. ผังเอกสารโครงการ"	“โครงการเอเคลอน”
1. โมดูลการรับรองโครงการ	การรับรองโครงการ	1	โครงการ TS (30 รายละเอียด + 2 ส่วนแบบตารางพร้อม 4 คอลัมน์)	+	+
2. โมดูลการจัดการกำหนดเวลา	ตามเหตุการณ์สำคัญ	1	รายงานกำหนดการโครงการ TS “แผนเหตุการณ์สำคัญ” TM การริเริ่มโครงการ TM การอนุมัติเอกสารโครงการ	±	+
2. โมดูลการจัดการกำหนดเวลา	กำหนดการและการวางแผนเครือข่าย	2	รายงาน “กำหนดการโครงการ” - บูรณาการกับโครงการ	—	+
3. โมดูลการจัดการประสิทธิภาพ	การป้อนตัวบ่งชี้การบัญชีสำหรับมูลค่าที่วางแผนไว้	1	ผลลัพธ์โครงการ TS	—	—
3. โมดูลการจัดการประสิทธิภาพ	ติดตามค่าตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริง	1		—	—
4. โมดูลการจัดการบุคลากร	ดูแลรักษาทะเบียนผู้ใช้ แผนก บทบาทของโครงการ และการเปรียบเทียบ (เมทริกซ์การเข้าถึง) การติดต่อของผู้เข้าร่วมโครงการ	1	บทบาทโครงการ TS	+	+

โซลูชัน "DIRECTUM. “ผังเอกสารโครงการ” ในความเห็นของเรา เหมาะสมเป็นพื้นฐานในการปรับแต่งระบบ ในโซลูชันนี้ การ์ดจะไม่มีข้อมูลมากเกินไป และขั้นตอนและบทบาทเป็นไปตามคำแนะนำ

ข้อดีของโซลูชัน Akelon Projects คือฟังก์ชันการวางแผนปฏิทินและเครือข่าย

สรุป

การเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ OIV และประเภทของระบบการจัดการยังคงอยู่กับองค์กรและผู้ใช้

หน่วยงานภาครัฐใช้ระบบสารสนเทศมาเป็นเวลานานและได้กำหนดภารกิจในการคิดผ่านทางเลือกในการดำเนินโครงการบริหารจัดการภายในกรอบของระบบปัจจุบัน ในบางภูมิภาค มีแนวทางปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จในการแนะนำกลไกการจัดการโครงการ และประสบการณ์นี้จำเป็นต้องนำไปใช้อย่างชาญฉลาดกับผู้อื่น

ผลลัพธ์จะได้รับผลกระทบเชิงบวกจากการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญตั้งแต่ระยะเริ่มแรก ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จ. โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัทที่ใช้ EDMS ในตอนแรกจะมุ่งเน้นไปที่งานโครงการ และในระหว่างการนำระบบไปใช้ จะมีโอกาสลองใช้การจัดการโครงการ ในเวลาเดียวกันเราไม่ควรลืมเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับข้อจำกัดทางกฎหมายและนโยบายการทดแทนการนำเข้า ต่อจากนั้น ผู้เชี่ยวชาญภายนอกทำงานให้เสร็จสิ้น ถ่ายทอดความสามารถและโซลูชั่นการทำงานให้กับผู้เชี่ยวชาญ OIV

แม้จะมีความแตกต่างพื้นฐานในพื้นฐานของกิจกรรมระหว่างธุรกิจและหน่วยงานภาครัฐ แต่การจัดการโครงการเป็นรูปแบบขององค์กรงานก็สามารถนำไปใช้ในงานของหน่วยงานของรัฐได้เช่นกัน ความเข้าใจถึงข้อดีของการจัดการโครงการอยู่ในระดับสูงสุดดังนั้นทิศทางหลักของกิจกรรมของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียในช่วงจนถึงปี 2561 จัดให้มีการเปลี่ยนแปลงบางส่วนไปสู่การจัดการโครงการในหน่วยงานของรัฐ

ความเกี่ยวข้องของการดำเนินการจัดการโครงการในหน่วยงานภาครัฐ

แนวปฏิบัติระดับโลกแสดงให้เห็นว่าบริษัทธุรกิจตอบสนองได้รวดเร็วและยืดหยุ่นมากขึ้นเสมอ กระบวนการสร้างนวัตกรรมเกิดขึ้นในประเทศและทั่วโลกเนื่องจากความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรมักขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ หน่วยงานของรัฐที่ไม่ได้รับแรงกดดันภายนอกจากคู่แข่งจะปฏิบัติต่อการเปลี่ยนแปลงด้วยความไม่ไว้วางใจ อย่างไรก็ตาม ในสภาวะสมัยใหม่จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพของหน่วยงานภาครัฐทั้งในการกำหนดเป้าหมายและการดำเนินการให้ทันเวลา

เพื่อส่งเสริมกระบวนการนี้ ในปี 2013 ภายใต้กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซีย จึงมีการสร้างสภาขึ้นเพื่อดำเนินการ PU ในหน่วยงานของรัฐ ซึ่งรวมถึงตัวแทนจากธุรกิจ การศึกษา และวิทยาศาสตร์ด้วย คำแนะนำด้านระเบียบวิธีที่เขาพัฒนาขึ้นกำหนดเป้าหมายต่อไปนี้สำหรับการนำ PU ไปใช้:

บรรลุผลตามแผนในเวลาอันสั้น
มากกว่า การใช้งานที่มีประสิทธิภาพทรัพยากรรวมถึง งบประมาณของรัฐและท้องถิ่น
ความถูกต้อง ความทันเวลา และความโปร่งใสในการตัดสินใจ
การปรับปรุงการสื่อสารภายในและระหว่างแผนกในแนวตั้งและแนวนอน

ขาดงานภายในรัฐและท้องถิ่น โปรแกรมเป้าหมายและรูทีนย่อยขององค์ประกอบ เช่น โครงการที่มีความเฉพาะเจาะจง ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายด้วยกำหนดเวลาที่ชัดเจนและการจัดหาเงินทุน ทำให้สาระสำคัญของโครงการเหล่านี้พร่ามัว ซึ่งมักจะลดการดำเนินการตามสิ่งที่เรียกว่า "มาตรการ" ซึ่งความเป็นไปได้ไม่ชัดเจน นอกจากนี้ โครงการที่ซับซ้อนระหว่างแผนกมักจะหยุดชะงักเนื่องจากขาดปฏิสัมพันธ์ที่เหมาะสม โดยทั่วไปคณะทำงานจะไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นบทบาทในการเชื่อมโยงของผู้จัดการโครงการที่มีอำนาจเต็มจึงมีความสำคัญ

ปัญหาเร่งด่วนไม่น้อยไปกว่าการแนะนำการจัดการโครงการในหน่วยงานปกครองส่วนท้องถิ่น ซึ่งผลลัพธ์ที่แท้จริงของงานได้รับการประเมินไม่เพียงแต่โดยหน่วยงานระดับสูงและหน่วยงานกำกับดูแลเท่านั้น แต่ยังประเมินโดยตรงจากผู้อยู่อาศัยในดินแดนด้วย

คุณสมบัติของการประยุกต์ใช้หลักการ PU ในหน่วยงานของรัฐ

การนำการบริหารโครงการในหน่วยงานภาครัฐทั่วประเทศถือเป็นโครงการขนาดใหญ่ในตัวเอง ดังนั้นการดำเนินการจึงต้องแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

องค์กร (การสร้างระบบ, การกระจายฟังก์ชัน);
ระเบียบวิธี (การพัฒนากฎระเบียบข้อบังคับและเอกสารอื่น ๆ )
เทคโนโลยี (การสร้างระบบข้อมูลทั่วไปสำหรับหน่วยข่าวกรองทางทหารทั้งหมด)
การฝึกอบรม (การประเมินและการอนุมัติความสามารถ การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ)

โครงการทั้งหมดในหน่วยงานของรัฐ (ของรัฐหรือเทศบาล) แบ่งออกเป็น 3 ประเภท:

ลำดับความสำคัญ – ความคิดริเริ่มหลักที่ควบคุมโดยส่วนตัวโดยศีรษะของร่างกาย
ภายใน - ดำเนินการโดยหน่วยงานของกองตรวจทหารร่วม
ภายนอก – ดำเนินการโดยองค์กรภายนอกภายใต้การควบคุมของหน่วยงานของรัฐ

เมื่อใช้ PU จะใช้มาตรฐานแห่งชาติ GOST R 54869-71-2011 และใช้เครื่องมือพิเศษที่ได้รับการพิสูจน์แล้วสำหรับการวางแผน - โปรแกรมคอมพิวเตอร์ MS Project, Spider Project, Primavera และอื่น ๆ

เพื่อจัดระเบียบงานในระดับที่แตกต่างกัน ผู้บริหารกลางและภูมิภาคจะถูกสร้างขึ้น (ขั้นพื้นฐาน การบริหารจัดการ หรือเชิงกลยุทธ์) ซึ่งรวมถึงภัณฑารักษ์ที่มีปฏิสัมพันธ์จากลูกค้าและทีมผู้รับเหมา และผู้จัดการอุตสาหกรรมและโครงการตามลำดับ สำนักงานทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและตัวบ่งชี้การดำเนินการตามแผน
จัดทำเอกสารและกำหนดการ
จัดให้มีการจัดการพอร์ตโครงการโครงการ ประสานงานความพยายามของนักแสดงที่แตกต่างกัน แก้ไขปัญหาที่เป็นปัญหา
ระบุและประเมินความเสี่ยงและตอบสนองทันที
ติดตามการดำเนินการตามกระบวนการในทุกขั้นตอนและปฏิบัติตามมาตรฐาน
จัดให้มีกิจกรรมตามสัญญา ยอมรับผลของกิจกรรม
รับผิดชอบในการจัดการเอกสารและจัดทำรายงาน

ควรสังเกตคุณสมบัติของการจัดการโครงการที่เป็นลักษณะของหน่วยงานของรัฐและแยกความแตกต่างจากการดำเนินการตามความคิดริเริ่มตามโครงสร้างธุรกิจ:

ความจำเป็นในการดำเนินการในด้านกฎหมายที่จำกัดอย่างเคร่งครัด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของการจัดซื้อจัดจ้างและการปฏิบัติตามขั้นตอนการแข่งขัน
สถานที่ท่องเที่ยว ทรัพยากรทางการเงินงบประมาณของรัฐและท้องถิ่น
ความรับผิดชอบต่อหน่วยงานระดับสูง
การควบคุมสาธารณะและการรายงานสาธารณะ
ขนาด ความสำคัญ และความอเนกประสงค์ของแผนงาน
การมุ่งเน้นไม่ได้อยู่ที่ผลกำไรทางการเงิน แต่อยู่ที่ผลกระทบต่อสังคม

การใช้กิจกรรมการจัดการรูปแบบใหม่ที่ทันสมัยยิ่งขึ้นสามารถให้สิ่งที่สังเกตได้ชัดเจน ผลกระทบทางเศรษฐกิจในรูปแบบของการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของงาน การเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของรัฐโดยรวมและภูมิภาค การสร้างงาน และการเติบโตของ GDP ด้านบวกอีกประการหนึ่งคือการเพิ่มประสิทธิภาพและความเปิดกว้างของหน่วยงานของรัฐ การก่อตัวของสภาพแวดล้อมการบริหารที่ดี

ปัญหาในกระบวนการนำหลักการจัดการโครงการไปปฏิบัติและวิธีการแก้ไข

ความยากลำบากในการแนะนำหลักการของการจัดการโครงการในกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐและรัฐบาลท้องถิ่นส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นเนื่องจากความยืดหยุ่นไม่เพียงพอและการควบคุมโครงสร้างที่มากเกินไป ขาดผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างเหมาะสม และการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในส่วนของพนักงานบางคนในทุกระดับ .

ความท้าทายหลักของนวัตกรรมในปัจจุบันคือ:

ระบบราชการและมุ่งเน้นการปฏิบัติตามที่จำเป็นทั้งหมด กระบวนการที่เป็นทางการและไม่บรรลุผลสุดท้าย
ความเข้าใจผิดและไม่เต็มใจต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการใช้ PU
ไม่สามารถคาดการณ์และทำงานเชิงรุกได้ปัญหาเริ่มแก้ไขได้หลังจากที่เกิดขึ้นเท่านั้น
การรวมตัวกันของอำนาจที่นำไปสู่ส่วนใหญ่ สไตล์เผด็จการการจัดการซึ่งระงับความคิดริเริ่มของพนักงาน
ความสามารถของบุคลากรไม่เพียงพอในการทำงานตามแผนและแรงจูงใจเชิงลบ (ภาระงานเพิ่มเติมมักไม่มีแรงจูงใจทางการเงิน)

เพื่อที่จะเอาชนะความเฉื่อยของผู้จัดการในรูปแบบเก่าและปรับปรุงโครงสร้างของภาครัฐและรัฐบาลท้องถิ่นให้ทันสมัยจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกิจกรรมต่อไปนี้:

เพื่อป้องกันการพลาดกำหนดเวลาและงานที่มีคุณภาพต่ำ ขอแนะนำให้ผู้จัดการที่มีประสบการณ์และมีประสบการณ์ในการจัดการโครงการริเริ่มของรัฐบาลมีส่วนร่วมตั้งแต่แรก การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จโครงการเอาท์ซอร์ส

ในเวลาเดียวกัน ทีมงานควรรวมผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานบริหารเพื่อรับทักษะที่จำเป็น วิธีที่ดีที่สุดคือเริ่มต้นด้วยการดำเนินโครงการนำร่อง จากนั้นจึงขยายประสบการณ์ที่ได้รับไปยังโครงการอื่นๆ