การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการ การคำนวณประสิทธิผลของมาตรการเพื่อปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างการคำนวณประสิทธิผลของโหนดวัฒนธรรมองค์กร

องค์กร JSC "รถไฟรัสเซีย" คาดว่าจะได้รับผลลัพธ์เชิงบวกเป็นหลักจากโครงการที่เสนอ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ. พารามิเตอร์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือมูลค่าการซื้อขาย กำไร และส่วนแบ่งการตลาด แต่กิจกรรมต่างๆ ดังที่อธิบายไว้ข้างต้นดำเนินการภายใต้กรอบของส่วนประสมการตลาด และเป็นการยากที่จะคำนวณการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เฉพาะในระหว่างการทดสอบตลาดเป็นพิเศษเท่านั้นที่เราสามารถพูดได้ว่ามีเหตุการณ์หนึ่งที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่บันทึกไว้ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กร วิธีนี้ไม่ค่อยได้ใช้เนื่องจากมีต้นทุนสูง แนวโน้มที่ส่งเสริมนั้นสัมพันธ์กับการเพิ่มจำนวนเครื่องบันทึกเงินสดของเครื่องสแกน

การประเมินประสิทธิภาพการปรับปรุงโดยตรง วัฒนธรรมองค์กรควรพิจารณาสองทิศทาง:

ประสิทธิผลของทิศทางที่พัฒนาแล้วเพื่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ประสิทธิผลของมาตรการในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในทิศทางที่เลือก

การประเมินทิศทางการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิผลส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอก ระดับของความแปรปรวน สภาพแวดล้อมภายนอก.

อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิผลของมาตรการที่จำเป็นเป็นสิ่งสำคัญมาก:

ออกแบบให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ กล่าวคือ จำเป็นต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันและใช้เป็นพื้นฐาน

เสริมสร้างและสนับสนุนมาตรการปฏิบัติงานทุกระดับ

พัฒนาและดำเนินกิจกรรมอย่างครบวงจร

เพื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงอัตราส่วน ผลลัพธ์ทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรหรืออัตราส่วนการเพิ่มขึ้นของผลลัพธ์ทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ความหมายกิจกรรมต่างๆ เช่น การวิจัยวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนารูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม การดำเนินมาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในการปฏิบัติงาน (ระบบ) การบริหารงานบุคคล

กิจกรรมเหล่านี้ส่วนใหญ่มีค่าใช้จ่ายสูงและมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มรายได้และผลกำไร คาดว่าการดำเนินกิจกรรมทั้งหมดจะทำให้รายได้เฉลี่ยต่อปีเพิ่มขึ้น 11%

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการแสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรม

รายได้ต่อปีก่อนกิจกรรมโครงการคือ 132.56 ล้านรูเบิล

จากตารางที่ 2 ตามมาว่าเงินเดือนโดยคำนึงถึงต้นทุนของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุจะเท่ากับ 8,098,560 รูเบิล ดังนั้นต้นทุนของสิ่งจูงใจทางการเงินจะเป็น:

8.098.560 - 7.344.000= 754.560 (รูเบิล)

ผลกระทบทางเศรษฐกิจของการดำเนินการตามมาตรการคือความแตกต่างระหว่างการเพิ่มรายได้ตามแผนที่ได้รับ การขายเพิ่มเติมเกิดจากกิจกรรมที่เสนอและต้นทุนของกิจกรรมเหล่านี้

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

ที่ไหน E - ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการนำไปปฏิบัติ ระบบใหม่ค่าจ้างถู;

Pv - ตัวบ่งชี้รายได้จากการขายตามแผนหลังจากดำเนินการตามมาตรการและอยู่ภายใต้อิทธิพลของพวกเขาเท่านั้น ถู;

Zr - ค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรม ถู;

VRP - รายได้จากการขายสำหรับงวดสุดท้าย ถู

พีวี = (วีอาร์พี + (วีอาร์พี * (พีอาร์วี /100))) (2)

โดยที่ Pv เป็นตัวบ่งชี้รายได้จากการขายตามแผนหลังจากดำเนินการตามมาตรการและอยู่ภายใต้อิทธิพลของพวกเขาเท่านั้น ถู;

Vrp - รายได้จากการขายในช่วงสุดท้าย, ถู; (132.56 ล้านรูเบิลในปี 2556)

Prv - รายได้จากการขายเพิ่มขึ้นตามแผนอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามโปรแกรมที่เสนอ % (11%)

ให้เราคำนวณตัวบ่งชี้รายได้จากการขายตามแผนหลังจากดำเนินการตามมาตรการและอยู่ภายใต้อิทธิพลโดยใช้สูตร (สูตร 2):

Pv = (132.56+ (132.56*(11/100)) = 147.14 ล้านรูเบิล

มาคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจของการแนะนำมาตรการสำหรับระบบค่าจ้างโดยใช้สูตร (สูตร 1):

E = (147.14 - 754) - 132.56 = 13.9 ล้านรูเบิล

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าผลกระทบทางเศรษฐกิจของกิจกรรมที่เสนอนั้นเป็นเชิงบวก เนื่องจากต้นทุนของกิจกรรมอยู่ที่ 754,560 รูเบิล ยอดขายเพิ่มขึ้น 13.9 ล้านรูเบิล

15. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพขององค์กร 15.1. แบบจำลองอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิผลและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร มีหลายวิธีที่กำหนดอิทธิพลของวัฒนธรรมต่อองค์กร แซทโมเดล. V. Sathe พิจารณาอิทธิพลของวัฒนธรรมต่อชีวิตองค์กรผ่านกระบวนการ 7 กระบวนการ ได้แก่ ความร่วมมือระหว่างบุคคลและส่วนต่างๆ ขององค์กร การตัดสินใจ; ควบคุม; การสื่อสาร; การอุทิศตนให้กับองค์กร การรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กร แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมของคุณ ในกรณีนี้ สามกระบวนการแรกสอดคล้องกับระดับแรก ซึ่งเป็นระดับผิวเผินของวัฒนธรรมองค์กรหรือรูปแบบของพฤติกรรมองค์กร และอีกสี่กระบวนการถัดไป - กับระดับที่สอง - ระดับใต้ผิวดิน ซึ่งมีพื้นฐาน "คุณค่า" ความมีประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับว่ากระบวนการเหล่านี้ดำเนินไปอย่างไร ความร่วมมือในรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กรไม่สามารถสร้างขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการการจัดการอย่างเป็นทางการเท่านั้น เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์กรณีที่เป็นไปได้ทั้งหมด จำนวนคนที่ให้ความร่วมมือจริงๆ ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่พวกเขาแบ่งปันเกี่ยวกับองค์กรนั้น ในบางองค์กร งานกลุ่มมีคุณค่าสูงสุด ในบางองค์กร การแข่งขันภายในถือเป็นมูลค่าสูงสุด กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทุกอย่างขึ้นอยู่กับปรัชญาใดที่ครอบงำ: ปัจเจกนิยมหรือกลุ่มนิยม อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อการตัดสินใจเกิดขึ้นผ่านความเชื่อและค่านิยมที่มีร่วมกันซึ่งก่อให้เกิดชุดสมมติฐานและการตั้งค่าพื้นฐานที่มั่นคงระหว่างสมาชิกองค์กร เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรสามารถช่วยลดความขัดแย้งได้ กระบวนการตัดสินใจจึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น สาระสำคัญของกระบวนการควบคุมคือการกระตุ้นให้เกิดการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ในลักษณะของการจัดการ มีกลไกการควบคุมอยู่ 3 ประการ ได้แก่ ตลาด การบริหาร และการแบ่งแยก โดยปกติแล้ว องค์กรจะมีกลไกทั้งสามอย่างพร้อมกัน แต่ในระดับที่แตกต่างกัน กลไกการควบคุมตลาดขึ้นอยู่กับราคาเป็นหลัก สมมติฐานพื้นฐานคือการเปลี่ยนแปลงราคาและการชำระเงินควรส่งเสริม การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในองค์กร. กลไกการควบคุมการบริหารจะขึ้นอยู่กับอำนาจที่เป็นทางการ กระบวนการนี้ประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงกฎและขั้นตอนผ่านการออกคำสั่ง กลไกนี้มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานสองประการ: ชัดเจนกว่าจากข้างต้นว่ามาตรการใดที่ต้องบรรลุ ผลลัพธ์ที่ต้องการ; คนงานปฏิบัติตามโดยไม่มีคำถามภายใต้สมมติฐานพื้นฐานร่วมกัน กลไกการควบคุมกลุ่มนั้นขึ้นอยู่กับความเชื่อและค่านิยมที่มีร่วมกันทั้งหมด สมาชิกขององค์กรดำเนินการจากพวกเขาเมื่อดำเนินการของตน นอกจากนี้ยังถือว่าพนักงานมีความมุ่งมั่นเพียงพอต่อองค์กรและรู้วิธีการดำเนินงานภายในวัฒนธรรม เมื่อองค์กรเติบโตและพัฒนา กลไกกลุ่มจะถูกแทนที่ด้วยกลไกการบริหารและการตลาด อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อการสื่อสารเกิดขึ้นในสองทิศทาง ประการแรกคือการไม่มีความจำเป็นในการสื่อสารในเรื่องที่มีการสันนิษฐานร่วมกัน ในกรณีนี้ การกระทำบางอย่างจะดำเนินการราวกับไม่มีคำพูด ประการที่สอง สมมติฐานที่ใช้ร่วมกันให้แนวทางและความช่วยเหลือในการตีความข้อความที่ได้รับ 81 เนื้อหาของวัฒนธรรมยังมีอิทธิพลต่อเนื้อหาของการสื่อสารด้วย บางองค์กรให้ความสำคัญกับการสื่อสารแบบเปิด ในขณะที่บางองค์กรให้ความสำคัญกับสิ่งที่ตรงกันข้าม บุคคลจะรู้สึกผูกพันกับองค์กรเมื่อเขาระบุตัวตนขององค์กรนั้นและประสบกับความเชื่อมโยงทางอารมณ์กับองค์กรนั้น วัฒนธรรมที่เข้มแข็งทำให้การระบุตัวตนและความรู้สึกของแต่ละบุคคลที่มีต่อองค์กรแข็งแกร่ง พนักงานยังสามารถยกระดับความพยายามในการช่วยเหลือองค์กรได้อีกด้วย การรับรู้ของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับความเป็นจริงขององค์กรหรือสิ่งที่เขาเห็นนั้นถูกกำหนดโดยสิ่งที่เพื่อนร่วมงานของเขาซึ่งแบ่งปันประสบการณ์เดียวกันพูดเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาเห็น วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อกระบวนการนี้โดยการให้สมาชิกองค์กรได้รับการตีความประสบการณ์ร่วมกัน ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้าอย่างทันท่วงที การรับรู้ถึงการขาดทรัพยากรในการทำงานจะไม่ถูกตีความว่าเป็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติที่พัฒนาแล้วต่อลูกค้า มิฉะนั้นลูกค้าอาจได้รับอันตรายร้ายแรง วัฒนธรรมช่วยให้ผู้คนในองค์กรกระทำการอย่างมีความหมายโดยการให้เหตุผลสำหรับพฤติกรรมของพวกเขา ในบริษัทที่ให้ความสำคัญกับความเสี่ยง บุคคลจะรับความเสี่ยงโดยรู้ว่าถ้าเขาล้มเหลว เขาจะไม่ถูกลงโทษ และบทเรียนสำหรับอนาคตจะได้เรียนรู้จากความล้มเหลว การกระทำที่สมเหตุสมผลในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างพฤติกรรมที่มีอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเหมาะสมกับสถานการณ์ กระบวนการนี้เป็นแหล่งหนทางในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนั่นเอง เนื่องจากผู้คนใช้วัฒนธรรมเพื่อพิสูจน์พฤติกรรม จึงเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมผ่านการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม อย่างไรก็ตาม เพื่อให้กระบวนการนี้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าผู้คนไม่สามารถพิสูจน์พฤติกรรมใหม่ของตนบนพื้นฐานของวัฒนธรรม "เก่า" ได้ โมเดลปีเตอร์ส-วอเตอร์แมน ผู้เขียนหนังสือขายดีชื่อดัง “In Search of Successful Management” T. Peters และ R. Waterman ค้นพบความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและความสำเร็จในองค์กร เป็นตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จ บริษัทอเมริกันและโดยการอธิบายแนวทางการจัดการ พวกเขา "ได้รับ" ชุดของความเชื่อและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่นำบริษัทเหล่านี้ไปสู่ความสำเร็จ: ความเชื่อในการกระทำ; การสื่อสารกับผู้บริโภค ส่งเสริมความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ การมองว่าผู้คนเป็นแหล่งผลิตภาพและประสิทธิภาพหลัก ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่คุณควบคุม อย่าทำสิ่งที่คุณไม่รู้ โครงสร้างที่เรียบง่ายและพนักงานการจัดการขนาดเล็ก การผสมผสานระหว่างความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งในองค์กรไปพร้อมๆ กัน ศรัทธาในการกระทำ ตามค่านี้ การตัดสินใจจะดำเนินการแม้ในสภาวะที่ขาดข้อมูล การเลื่อนการตัดสินใจก็เท่ากับการไม่ตัดสินใจ การสื่อสารกับผู้บริโภค สำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ผู้บริโภคเป็นตัวแทนของจุดมุ่งเน้นในการทำงาน เนื่องจากข้อมูลหลักสำหรับองค์กรมาจากเขา สำหรับบริษัทดังกล่าว ความพึงพอใจของลูกค้าถือเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร เอกราชและการเป็นผู้ประกอบการ บริษัทต่างๆ ที่ประสบปัญหาการขาดนวัตกรรมและระบบราชการกำลังแตกย่อยออกเป็นส่วนเล็กๆ ที่สามารถจัดการได้ และช่วยให้พวกเขาและบุคคลมีระดับความเป็นอิสระในการสร้างสรรค์และรับความเสี่ยง ผลผลิตแตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล ค่านิยมนี้ถือว่าบุคลากรเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดขององค์กร ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพขององค์กรก็วัดได้จากความพึงพอใจของสมาชิก ความเชื่อที่ว่าการปฏิบัติต่อผู้คนด้วยความเคารพและให้เกียรติจะนำไปสู่ความสำเร็จถือเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมขององค์กรดังกล่าว รู้ว่าคุณควบคุมอะไร ตามบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่ฝังแน่นอย่างลึกซึ้งนี้ บริษัทที่ประสบความสำเร็จพวกเขาถูกคาดหวังให้จัดการไม่ใช่จากด้านหลังประตูปิดของสำนักงานผู้จัดการ แต่ผ่านการเยี่ยมเยือนของผู้จัดการไปยังสถานที่ที่พวกเขาจัดการ และผ่านการติดต่อโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชาในสถานที่ทำงานของพวกเขา 82 อย่าทำสิ่งที่คุณไม่รู้ ข้อกำหนดนี้เป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่สำคัญของวัฒนธรรมที่ประสบความสำเร็จ บริษัทที่ดำเนินงาน. บริษัทเหล่านี้ไม่ยอมรับการกระจายความเสี่ยงไปจากธุรกิจหลักของตน โครงสร้างเรียบง่ายและมีผู้จัดการเพียงไม่กี่คน โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จคือการมีระดับผู้บริหารจำนวนไม่มากและมีพนักงานระดับผู้บริหารจำนวนไม่มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับตำแหน่งสูงสุด ตำแหน่งของผู้จัดการในบริษัทดังกล่าวไม่ได้ถูกกำหนดโดยจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา แต่ขึ้นอยู่กับอิทธิพลของเขาที่มีต่อกิจการขององค์กรและที่สำคัญที่สุดคือต่อผลลัพธ์ของมัน ตามคุณค่าทางวัฒนธรรมนี้ ผู้จัดการให้ความสำคัญกับระดับการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าการเพิ่มพนักงาน ความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งพร้อมกันในองค์กร ความขัดแย้งของคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้รับการแก้ไขดังนี้ องค์กรระดับสูงประสบความสำเร็จได้เนื่องจากการที่พนักงานทุกคนเข้าใจและเชื่อในค่านิยมของบริษัท สิ่งนี้ผูกมัดและรวมเข้าด้วยกันอย่างแน่นหนา รับประกันความยืดหยุ่นโดยการลดการแทรกแซง "การควบคุม" ให้เหลือน้อยที่สุด และลดจำนวนกฎและขั้นตอนด้านกฎระเบียบให้เหลือน้อยที่สุด สิ่งนี้ส่งเสริมให้เกิดนวัตกรรมและการกล้าเสี่ยง เป็นผลให้โครงสร้างที่เข้มงวดของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ใช้ร่วมกันทำให้โครงสร้างการควบคุมการบริหารมีความยืดหยุ่น Peters และ Waterman ให้เหตุผลว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จมีค่านิยมสามชุด 1. ประสบความสำเร็จ บริษัทที่ดำเนินงานกำลังพยายามดำเนินชีวิตตามค่านิยมของพวกเขา สิ่งที่ปีเตอร์สและฝีพายเรียกว่า "อคติต่อการกระทำ" บริษัทดังกล่าวเน้นย้ำถึงคุณค่าของความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ และส่งเสริมให้พนักงานรับความเสี่ยงตามสมควร เช่น โดยการหาวิธีใหม่ๆ ในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้า คุณภาพสูง. ผู้จัดการระดับสูงมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการดำเนินงานในแต่ละวันของบริษัทดังกล่าว และไม่เพียงแค่ตัดสินใจในหอคอยงาช้างเท่านั้น นอกจากนี้พนักงานยังได้รับการสนับสนุนให้แบ่งปันค่านิยมและบรรทัดฐานที่อิงตามแนวทางเชิงรุกและการวางแนวการสร้างมูลค่า 2. ค่านิยมชุดที่สองถูกกำหนดโดยธรรมชาติของพันธกิจขององค์กร กล่าวคือ องค์กรทำอะไรและพยายามทำอย่างไร Peters และ Waterman เชื่อว่าผู้จัดการควรปลูกฝังค่านิยมที่มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่องค์กรทำได้ดีที่สุดและรักษาการควบคุมกิจกรรมหลักเป็นหลัก องค์กรสามารถมีส่วนร่วมในกิจกรรมรองได้อย่างง่ายดายเพียงเพราะสัญญาว่าจะให้ผลตอบแทนอย่างรวดเร็ว Peters และ Waterman เน้นย้ำว่าบริษัทใดๆ ก็ตามจำเป็นต้อง “ยึดถือพื้นฐาน” ซึ่งหมายถึงการทำธุรกิจที่ตนรู้ดีที่สุด นอกจากนี้ยังหมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับผู้บริโภคและการนำกฎระเบียบที่ขับเคลื่อนโดยผู้บริโภคมาใช้เพื่อปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัท 3. ค่านิยมชุดที่สามเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานขององค์กร บริษัท ควรพยายามสร้างค่านิยมและบรรทัดฐานที่จูงใจพนักงานให้ปฏิบัติงานในระดับสูงสุดที่เป็นไปได้ ค่านิยมเหล่านี้ถูกกำหนดโดยความเชื่อที่ว่าประสิทธิภาพการทำงานมาจากพนักงาน และการเคารพต่อบุคคลเป็นวิธีการหลักที่บริษัทสามารถสร้างวัฒนธรรมที่จำเป็นสำหรับพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลได้ ดังนั้นบางองค์กรจึงพยายามที่จะมีค่านิยมที่แสดงให้เห็นถึงการลงทุนของตน ทรัพยากรมนุษย์มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มขึ้น คุณค่าทางวิชาชีพพนักงานและช่วยให้พวกเขามุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ ส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ หรือใช้ประโยชน์จากทักษะที่มีอยู่ เพิ่มการใช้จ่ายด้านการศึกษาและการฝึกอบรม การลงทุนในระยะยาว ความเป็นเลิศทางวิชาชีพพนักงานคือทุกวิถีทางที่องค์กรสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับทรัพยากรมนุษย์ของตนได้ 83 พาร์สันส์โมเดล มากขึ้น ปริทัศน์ ความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิภาพขององค์กรถูกนำเสนอในรูปแบบของนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน ที. พาร์สันส์ แบบจำลองนี้ได้รับการพัฒนาตามข้อกำหนดของฟังก์ชันบางอย่างที่ระบบสังคม รวมถึงองค์กร ต้องดำเนินการเพื่อความอยู่รอดและประสบความสำเร็จ ตัวอักษรตัวแรกของชื่อภาษาอังกฤษของฟังก์ชันเหล่านี้ในตัวย่อให้ชื่อของแบบจำลอง - AGIL: การปรับตัว; ความสำเร็จของเป้าหมาย บูรณาการ; ความชอบธรรม สาระสำคัญของแบบจำลองคือ เพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง องค์กรใดๆ จะต้องสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา บรรลุเป้าหมาย บูรณาการส่วนต่างๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว และท้ายที่สุด จะต้องได้รับการยอมรับจากผู้คนและองค์กรอื่นๆ แบบจำลองนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรเป็นวิธีการหรือเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติหน้าที่ของแบบจำลองนี้ หากความเชื่อและค่านิยมร่วมกันขององค์กรช่วยให้ปรับตัว บรรลุเป้าหมาย รวมตัวกันและพิสูจน์ประโยชน์ของผู้คนและองค์กรอื่น ๆ เห็นได้ชัดว่าวัฒนธรรมนั้นจะมีอิทธิพลต่อองค์กรสู่ความสำเร็จ แบบจำลองของควินน์-โรห์บาค แนวคิดของ T. Parsons ได้รับการพัฒนาและสรุปโดย R. Quinn และ J. Rohrbach ในรูปแบบ "ค่านิยมการแข่งขันและประสิทธิผลขององค์กร" ซึ่งอธิบายอิทธิพลของค่านิยมบางกลุ่มต่อประสิทธิผลขององค์กร ในการพัฒนาแบบจำลอง AGIL เสนอให้พิจารณาอิทธิพลนี้ไม่ใช่ในมิติเดียว แต่ในสามมิติ ดังนั้นจึงใช้รูปแบบที่เรียกว่า "ค่านิยมที่แข่งขันกัน" โมเดลนี้มีสามมิติดังนี้: การบูรณาการความแตกต่าง: หมายถึงการออกแบบงานและองค์กรโดยรวม มิตินี้บ่งชี้ระดับที่องค์กรสนับสนุนการควบคุม (ชอบความเสถียร ลำดับ และความสามารถในการคาดการณ์) หรือความยืดหยุ่น (ชอบนวัตกรรม การปรับตัว และการเปลี่ยนแปลง) โฟกัสภายใน–โฟกัสภายนอก: มิตินี้สะท้อนให้เห็นถึงความเหนือกว่าของผลประโยชน์ในองค์กรไม่ว่าจะในการจัดระเบียบกิจการภายใน (การประสานงานและความพึงพอใจของพนักงาน) หรือในการเสริมสร้างตำแหน่งขององค์กรโดยรวมในสภาพแวดล้อมภายนอก ค่าเฉลี่ย/เครื่องมือ–ผลลัพธ์/ตัวบ่งชี้: การวัดในแบบจำลองแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างในด้านความเข้มข้นของความสนใจ ในด้านหนึ่ง ในกระบวนการและขั้นตอนต่างๆ (การวางแผน การตั้งเป้าหมาย ฯลฯ) และอีกด้านหนึ่ง บนผลลัพธ์สุดท้ายและ ตัวชี้วัดการวัด (ผลผลิต ประสิทธิภาพและอื่น ๆ ). แบบจำลองนี้จะอธิบายคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรที่เกี่ยวข้องกับแต่ละแนวทางในการพิจารณาประสิทธิภาพและเปรียบเทียบมุมมองของแนวทางหนึ่งกับแนวทางอื่นทั้งหมด การวัดค่าที่แข่งขันกันในแบบจำลอง Quinn-Rohrbach ดำเนินการโดยใช้แบบสอบถามแบบ "ปรับขนาด" ดังนั้นโมเดลจึงสามารถใช้เป็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการวินิจฉัยองค์กร ในกรณีนี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับ "คำตอบที่ถูกต้องเพียงคำตอบเดียว" เกี่ยวกับประสิทธิผลขององค์กร ซึ่งต่างจากแบบจำลองหนึ่งมิติ แบบจำลองระบุข้อบกพร่องในทั้งสี่ส่วนตามขอบเขตที่มีอยู่ในกิจกรรมขององค์กร โมเดลวัฒนธรรมองค์กรของ D. Denison พิจารณาสี่ด้านในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร: การมุ่งเน้นภายนอก การมุ่งเน้นภายใน ความมั่นคง และความยืดหยุ่น การรวมกันของคุณลักษณะเหล่านี้ทำให้เกิดพารามิเตอร์ในการประเมินวัฒนธรรม: การมีส่วนร่วม ความสม่ำเสมอ ความสามารถในการปรับตัว ภารกิจ จากการวิจัยเป็นเวลาหลายปี ทำให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างขนาดของพารามิเตอร์เหล่านี้กับประสิทธิผลขององค์กร พบว่า ระดับสูงแต่ละพารามิเตอร์มีความสำคัญต่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร 84 15.2. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้ตามระดับของการสำแดงของปรากฏการณ์และกระบวนการบางอย่าง เช่น ระดับการลาออกของพนักงาน ระดับการควบคุมทีม ระดับความขัดแย้ง เป็นต้น ระดับ ของการควบคุมองค์กร ในเวลาใดก็ตาม ใครบางคนจะควบคุมองค์กรใดๆ เนื่องจากโดยการควบคุม เราหมายถึงผลกระทบต่อวัตถุควบคุม โดยความสามารถในการควบคุม เราหมายถึงการตอบสนองของวัตถุควบคุมต่อผลกระทบดังกล่าว ในแต่ละกรณีของผลกระทบ ระดับของการตอบสนองต่อผลกระทบดังกล่าวอาจแตกต่างกัน ระดับของการควบคุมขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นรูปแบบและความเร็วของการตอบสนองขององค์กรต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำโดยผู้จัดการที่มุ่งหน้าไป เนื่องจากผู้จัดการใช้อิทธิพลของเขาต่อองค์กรอย่างแม่นยำผ่านการตัดสินใจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เมื่อจัดการองค์กร ผู้จัดการจะสนใจว่าองค์กรตอบสนองต่อการตัดสินใจทุกอย่างที่เขาทำเกี่ยวกับองค์กรในรูปแบบที่เขาคาดหวังและเร็วที่สุดเท่าที่เขาต้องการหรือไม่ ความสนใจในปัญหาความสามารถในการควบคุมขององค์กรเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อปรากฎว่าองค์กรนั้นควบคุมได้ไม่ดี ระดับความสามารถในการควบคุมขององค์กรอาจสูง ปานกลาง ปกติ และต่ำ ในทุกความน่าจะเป็น ระดับสูงความสามารถในการควบคุมไม่ได้เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะที่ต้องการของกระบวนการควบคุม ระดับของการควบคุมขององค์กรจะต้องเป็นเรื่องปกติ เช่น สอดคล้องกับบรรทัดฐาน ตามลำดับที่ฝังแน่นอยู่ในใจของผู้จัดการว่าเป็นความพึงพอใจของเขา หากองค์กรโดยรวมหรือแผนกต่างๆ ตอบสนองต่อการตัดสินใจของผู้จัดการในลักษณะที่เขาคาดหวังในขณะที่ทำการตัดสินใจ และหากปฏิกิริยาดังกล่าวเกิดขึ้นเร็วเพียงพอ องค์กรนั้นก็สามารถเรียกได้ว่าสามารถจัดการได้ ในทางกลับกัน หากองค์กรโดยรวมหรือแต่ละองค์ประกอบไม่ตอบสนองต่อการตัดสินใจของผู้จัดการ องค์กรก็จะถูกจัดประเภทเป็นไม่สามารถจัดการได้ หากการตอบสนองช้ามากและไม่ได้อยู่ในรูปแบบที่ผู้จัดการคาดหวัง องค์กรก็ไม่สามารถจัดการได้ สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพการควบคุมในระดับต่ำเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ระดับการควบคุมที่ดีที่สุดซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับทีมผู้บริหารที่กำหนดจะเป็น ระดับปกติของการควบคุมขององค์กรหมายถึงการมีอยู่ของสถานการณ์ภายใน วัฒนธรรมองค์กร เมื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารใดๆ ที่กระทำขึ้นนั้นสอดคล้องกับปฏิกิริยาขององค์กรและทีมงานที่เหมาะสมในด้านเนื้อหาและความเร็ว หากองค์กรได้รับการจัดการที่ไม่ดี แม้แต่การตัดสินใจที่ยอดเยี่ยมและมีแนวโน้มมากที่สุดก็ยังทำไปโดยเปล่าประโยชน์หรือดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพต่ำ ซึ่งต่ำกว่าสิ่งที่อาจเป็นได้มากหากองค์กรมีระดับการควบคุมตามปกติ องค์กรที่ไม่มีการจัดการหรือมีการจัดการไม่ดี: ลักษณะสำคัญ องค์กรที่ไม่มีการจัดการหรือมีการจัดการไม่ดีนั้นมีลักษณะเฉพาะคือการมีอยู่ที่แยกจากกันของอุปกรณ์การจัดการและส่วนที่เหลือขององค์กร เครื่องมือการจัดการใช้ชีวิตของตัวเอง พึ่งตนเอง สามารถทำหน้าที่ได้อย่างแข็งขัน แต่กิจกรรมทั้งหมดแทบไม่มีผลกระทบต่อพื้นฐานขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหลัก ในกรณีนี้ กิจกรรมของมันขึ้นอยู่กับเกมฮาร์ดแวร์ การวางอุบาย การต่อสู้เพื่อแย่งชิงตำแหน่ง (โพสต์) เพื่อให้ได้ "ชิ้นส่วนของพายโดยรวมที่ดีขึ้นหรือใหญ่ขึ้น" แม้ในสถานการณ์เช่นนี้ อุปกรณ์ก็มีอิทธิพลบางอย่างต่อส่วนที่เหลือ (หลัก) ขององค์กร เนื่องจากมีคันโยกของพลังงานที่มีให้เฉพาะกับมันเท่านั้น ตัวอย่างเช่น อุปกรณ์สามารถตัดสินใจลงทุนได้ เช่น การตัดสินใจเกี่ยวกับทิศทาง ทรัพยากรทางการเงิน สำหรับการดำเนินโครงการเฉพาะและส่วนที่เหลือขององค์กรจะไม่สามารถต้านทานการตัดสินใจดังกล่าวของเครื่องมือการจัดการได้ ซึ่งถือเป็นส่วนหลักขององค์กรนี้ถูกบังคับให้ในสถานการณ์นี้เพื่อปรับให้เข้ากับการตัดสินใจดังกล่าวของ เครื่องมือการจัดการ อย่างไรก็ตาม องค์กรเองนั่นคือส่วนหลัก ชีวิตและหน้าที่บนพื้นฐานของลำดับที่จัดตั้งขึ้นหรือเกิดขึ้นใหม่ ซึ่งเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร ในสถานการณ์เช่นนี้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นกลไกในการค้นหาทางเลือกในการประนีประนอมเพื่อแก้ไขผลประโยชน์เชิงอัตตาส่วนบุคคลและกลุ่มที่มีหลายทิศทางของสมาชิกทุกคนในองค์กร ซึ่งแต่ละคนมีเป้าหมายที่จะอยู่รอดภายในองค์กรที่กำหนดหากเขาตัดสินใจที่จะอยู่ในองค์กรนั้น หรือถ้าเขา ตระหนักว่าเขาไม่มีที่จะไป การผลิตนั้นดำเนินการเพียงเพราะทุกคนตระหนักดีว่าการอยู่รอดของแต่ละคนนั้นเป็นไปได้โดย "การทำสิ่งนี้" เท่านั้น ซึ่งก็คือโดยการผลิตสิ่งที่ทำหน้าที่เป็นโปรไฟล์ขององค์กรเท่านั้น ไม่มีใครคิดถึงเป้าหมาย, ชะตากรรม, เกี่ยวกับอนาคตขององค์กร: อุปกรณ์จำเป็นต้องรักษาจุดยืนของตัวเอง, ทุกคนต้องอยู่รอด, อยู่รอด, รอเวลาที่ดีกว่า ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้นำนอกระบบไม่สามารถช่วยได้ แต่ปรากฏตัวในองค์กรซึ่งเมื่อเวลาผ่านไปเริ่มมีปฏิสัมพันธ์กับเครื่องมือการจัดการค้นหาการประนีประนอมที่พึงพอใจทั้งสองฝ่าย (อย่างน้อยก็ในระดับน้อยที่สุด) องค์กรที่ได้รับการจัดการตามปกติ: ลักษณะสำคัญ ในองค์กรที่ผู้บริหารและพนักงานทำหน้าที่เป็นองค์รวม โดยที่มีพลังที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน - วัฒนธรรมองค์กร จะมีความสามารถในการจัดการในระดับปกติ อาจมีปัญหาและความไม่สอดคล้องกันบ้างแต่ความสามัคคีของเป้าหมายและการกระทำยังคงอยู่ การตัดสินใจที่ทำโดยเครื่องมือการจัดการจะถูกควบคุม องค์กรตอบสนองต่อการตัดสินใจดังกล่าวในลักษณะที่คาดหวังและด้วยความเร็วที่คาดหวัง ความสนใจของสมาชิกองค์กรมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจ ธุรกิจ และกระบวนการผลิต เป็นไปไม่ได้ที่จะตระหนักถึงผลประโยชน์ที่เห็นแก่ตัวของตน เว้นแต่ผ่านการตระหนักถึงผลประโยชน์ขององค์กร เมื่อเวลาผ่านไป องค์กรจะยังคงผลักดันผู้ที่ไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ทั่วไปออกไป การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือความไร้ความสามารถในองค์กรดังกล่าวจะปรากฏชัดเจนเกือบจะในทันที และการตอบสนองขององค์กรต่อความไร้ประสิทธิภาพหรือความสามารถดังกล่าวเริ่มปรากฏให้เห็น ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสามารถในการควบคุมขององค์กร ประการแรก ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อระดับการควบคุมขององค์กร ได้แก่ บุคลิกภาพของผู้จัดการเอง หรือค่อนข้างจะเป็นความสอดคล้องของลักษณะรูปแบบการจัดการของผู้จัดการกับประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ตามรูปแบบการจัดการ เราเข้าใจรูปแบบของการรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชาของทุกสิ่งที่มาจากผู้จัดการ - คำสั่ง คำสั่ง ทิศทาง คำแนะนำ ฯลฯ ด้วยลักษณะรูปแบบการจัดการที่เข้มงวด (เผด็จการ) ของผู้จัดการ องค์กรบางประเภทจึงสามารถจัดการได้มากขึ้น ในองค์กรประเภทอื่นอาจมีปฏิกิริยาย้อนกลับกับสไตล์นี้ - การต่อต้านที่ซ่อนอยู่ ประสิทธิภาพการดำเนินงานลดลง การตั้งค่าสไตล์ที่แข็งกระด้างนั้นอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในสถานการณ์นี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาภายใต้อิทธิพลของความไม่พอใจที่อาจเกิดขึ้นของผู้จัดการ มีความปรารถนาตามธรรมชาติที่จะตอบสนองต่ออิทธิพลในส่วนของเขาในวิธีที่เหมาะสม รูปแบบการจัดการที่นุ่มนวลในกรณีที่ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถตีความผลกระทบที่ผู้จัดการกระทำได้อย่างคลุมเครือ ในเงื่อนไขของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาคิดในประเภทเดียวกัน พื้นที่เชิงบรรทัดฐานค่านิยมเดียวจะไม่อนุญาตให้มีความแตกต่างในการตีความ ความเข้าใจในเป้าหมาย และวิธีการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น 86 ความสอดคล้องของรูปแบบการจัดการกับประเภทของวัฒนธรรมองค์กรส่งผลโดยตรงต่อระดับการควบคุมขององค์กร ส่วนตัวหรือ ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลผู้จัดการซึ่งส่งผลต่อระดับการควบคุมขององค์กรไม่ได้จำกัดอยู่เพียงรูปแบบการจัดการเท่านั้น ข้อกำหนดที่สองสำหรับผู้จัดการในบริบทนี้เกี่ยวข้องกับความสามารถของเขาในการตัดสินใจไม่ใช่แค่การตัดสินใจ แต่เป็นการตัดสินใจที่มีประสิทธิผลและนอกจากนี้เพื่อจัดระเบียบการดำเนินการตามการตัดสินใจที่เขาทำอย่างมีประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน การตัดสินใจมีความเกี่ยวข้องกับความสามารถของผู้จัดการในการกำหนดเป้าหมาย - ภายนอกองค์กรและภายในองค์กร และสามารถกำหนดเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผลก็ต่อเมื่อผู้จัดการทราบวัตถุประสงค์ของการจัดการดีเพียงพอ นั่นคือ คุณลักษณะขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร และสามารถสร้างแบบจำลองภาพลักษณ์ที่แท้จริงขององค์กรในอนาคตได้ การมีอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรบางอย่างไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้จัดการ แต่จะมีอยู่ไม่ว่าในกรณีใดในองค์กรใดก็ตาม ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการที่ไม่เป็นมืออาชีพหรือมีความเป็นมืออาชีพต่ำจะไม่ใส่ใจกับปัญหานี้ ในขณะที่ผู้จัดการที่มุ่งเน้นอย่างมืออาชีพจะจัดการกระบวนการสร้างและสร้างวัฒนธรรมในองค์กรที่จะเพียงพอทั้งต่อเป้าหมายขององค์กรและ ตามความคิดของผู้จัดการเองว่าวัฒนธรรมนี้ควรเป็นอย่างไรเพื่อให้การควบคุมขององค์กรถึงระดับที่ต้องการซึ่งจะทำให้การจัดการองค์กรมีคุณภาพสูง การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร การประเมินโดยตรงของประสิทธิผลของการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรควรพิจารณาสองด้าน: ประสิทธิผลของทิศทางที่พัฒนาแล้วสำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (เช่น เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง) ประสิทธิผลของมาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในทิศทางที่เลือก (เทคโนโลยีแห่งการเปลี่ยนแปลง) การประเมินทิศทางการพัฒนาวัฒนธรรมที่มีประสิทธิผลส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอก ระดับของความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก และความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมที่ต้องพัฒนาให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่เป็นสิ่งสำคัญมาก กล่าวคือ จำเป็นต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันและใช้เป็นพื้นฐาน เสริมสร้างและสนับสนุนกิจกรรมทุกระดับ พัฒนาและดำเนินกิจกรรมอย่างครบวงจร ทำการวัดอย่างต่อเนื่อง สถานะของ ก.ล.ตและวัฒนธรรมองค์กร การปรับเปลี่ยนกรณีมีการเบี่ยงเบนหรือปฏิกิริยาทางลบจากพนักงานอย่างรุนแรง เพื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรสามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนของผลลัพธ์ทางการเงินและต้นทุนในการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรหรืออัตราส่วนของการเพิ่มขึ้นของผลลัพธ์ทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการเพื่อ พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ความหมายกิจกรรมต่างๆ เช่น การวิจัยวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนารูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม การดำเนินมาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในการปฏิบัติงาน (ระบบ) การบริหารงานบุคคล เพื่อประเมินการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรตลอดจนระดับวัฒนธรรมองค์กรควรใช้ วิธีการจัดทำดัชนีโดยอิงจากตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ที่แสดงอัตราส่วนของระดับของปรากฏการณ์ที่กำหนดต่อระดับ 87 ในอดีต หรือระดับของปรากฏการณ์ที่คล้ายกันที่ถือเป็นฐาน ข้อดีของวิธีนี้คือสามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่ได้รับและลักษณะการตัดขวางได้ ตัวชี้วัดที่ใช้ในการคำนวณดัชนีต้องมีการแสดงออกเชิงปริมาณ ประสิทธิผลของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้หลักของผลการปฏิบัติงานขององค์กร โดยมีเงื่อนไขว่าไม่มีมาตรการในการปรับปรุงองค์กรในการทำงาน ปรับปรุงเทคโนโลยีและอุปกรณ์ในระหว่างช่วงเวลาที่ตรวจสอบและในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง . นี่เป็นเรื่องยากที่จะทำโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้า เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดและเทคโนโลยีเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ตัวชี้วัดหลักของประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ได้แก่ ผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปีจากการดำเนินการตามมาตรการเพื่อสร้างปรับปรุงและจัดการวัฒนธรรมองค์กร ระยะเวลาคืนทุนสำหรับต้นทุนเพิ่มเติมของมาตรการ อัตราส่วนประสิทธิภาพของมาตรการ ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิผลของมาตรการในการพัฒนาปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยใช้อัตราส่วนผกผันกับระยะเวลาคืนทุนตามสูตร 1 E = . หนึ่งในตัวบ่งชี้ทั่วไปของประสิทธิผลของมาตรการที่นำไปใช้คือการเติบโตของผลกำไรหรือรายได้ขององค์กรในช่วงเวลาที่ดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร: E = P × (P - P), 2 1 โดยที่ E คือขนาดสัมบูรณ์ของผลกระทบทางเศรษฐกิจสำหรับช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการทบทวน P – กำไรต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ในช่วงหลังมาตรการที่ดำเนินการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร P1 และ P2 – ปริมาณของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ตามลำดับก่อนและหลังมาตรการดำเนินการ ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ช่วยให้คุณประเมินระดับหรือคุณภาพของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมหลังจากกิจกรรมเพื่อการพัฒนา ตัวบ่งชี้อินทิกรัลคำนวณโดยวิธีค่าเฉลี่ยเรขาคณิต: Kint = n K ×K2 ×K3 ×K4 ×...×Kn, 1 โดยที่ K int คือสัมประสิทธิ์อินทิกรัลของระดับวัฒนธรรมองค์กร n คือจำนวนพารามิเตอร์สำหรับ การประเมินระดับวัฒนธรรมองค์กร K1, K 2, K 3, K 4, K n – พารามิเตอร์สำหรับการประเมินวัฒนธรรมองค์กร นำเสนอในรูปแบบของค่าสัมประสิทธิ์ K1 – สัมประสิทธิ์ระดับการศึกษา แสดงถึงระดับการศึกษาทั่วไปของบุคลากรระดับองค์กร และคำนวณโดยสูตร k ∑a ⋅Ч i ij К1 = i=1 , XXj โดยที่ ai คือคะแนนที่สอดคล้องกับระดับการศึกษา i-th , X ij คือจำนวนพนักงานที่มี ฉันการศึกษาระดับใน ปีที่เจ, ชเจ – จำนวนทั้งหมดพนักงานในปีที่ j โดย k คือจำนวนระดับการศึกษา แต่ละระดับจะได้รับมอบหมายคะแนนที่แน่นอน ตัวอย่างเช่นสูงกว่าและที่สอง อุดมศึกษา– 6 คะแนน หลักสูตรระดับสูงและการฝึกอบรมพิเศษ – 5 คะแนน เป็นต้น 88 K 2 – สัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับอัตราการลาออกของพนักงาน: K2 = 1 − K tech, m ∑K techi ⋅ P ij K tech = i = 1 , XXj โดยที่ Kteki คืออัตราการลาออกของพนักงาน ไอแบนด์ระยะเวลาการทำงาน H ij – จำนวนพนักงานในช่วง i-th ช่วงที่ j, H j คือจำนวนพนักงานในช่วงที่ j, m คือจำนวนช่วงประสบการณ์การทำงานที่จัดสรร K 3 – สัมประสิทธิ์ วินัยแรงงาน, n 1 − ∑ Di K3 = i =1 , N โดยที่ Di คือจำนวนการละเมิดประเภทที่ i n – จำนวนประเภทของการละเมิดด้านแรงงานและวินัยทางเทคโนโลยีที่นำมาพิจารณา เอ็น – จำนวนเฉลี่ยบุคลากร K 4 – ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจในงาน ฯลฯ การวิเคราะห์และการประเมินพารามิเตอร์นี้ดำเนินการบนพื้นฐานของความปรารถนาของพนักงานที่จะออกจากสถานที่ กิจกรรมแรงงานสิ่งนี้ไม่เพียงคำนึงถึงความปรารถนาของพนักงานที่จะออกจากองค์กรเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงการย้ายไปยังแผนกอื่นด้วย การรวบรวมข้อมูลเบื้องต้นดำเนินการโดยใช้วิธีแบบสอบถาม n ∑L ijф ⋅ Kh ij K4 = n i =1 . ∑ Lij max ⋅ H ij i =1 คุณสามารถใช้ค่าสัมประสิทธิ์อื่น ๆ ได้เช่นค่าสัมประสิทธิ์ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลค่าสัมประสิทธิ์ความขัดแย้ง ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงการหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กรมีผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ชัดเจนมาก การเปลี่ยนแปลงระดับการลาออกของพนักงานตั้งแต่เริ่มกิจกรรมเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรบ่งชี้ถึงความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างปรากฏการณ์เหล่านี้ เป็นการยากกว่ามากที่จะกำหนดพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรที่เราต้องการเปลี่ยนแปลงและกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ตลอดจนประสิทธิผล ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องสามารถเข้าใจสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรพื้นฐานองค์ประกอบที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้องค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรมากที่สุดและยังสามารถประมาณต้นทุนในการดำเนินกิจกรรมได้ เพื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร หากบริษัทดำรงอยู่ได้สักระยะหนึ่ง เวลานานก็จะมีวัฒนธรรมองค์กรที่จัดตั้งขึ้นแล้ว ปัญหาอยู่ที่การกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงหรือการพัฒนาพารามิเตอร์ (หรือองค์ประกอบ) ใดของวัฒนธรรมจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นไปได้หรือไม่ ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ผลกระทบประเภทต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้ 89 โดยพื้นฐานแล้วผลกระทบทางเศรษฐกิจคือการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและความเข้มของแรงงานที่ลดลง ความเข้มของวัสดุและต้นทุนการผลิตที่ลดลง ผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น ผลกระทบของทรัพยากรคือการปลดปล่อยทรัพยากรในองค์กร: วัสดุ แรงงาน และการเงิน ผลกระทบทางเทคนิคคือรูปลักษณ์ภายนอก เทคโนโลยีใหม่และเทคโนโลยี การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์และข้อเสนอนวัตกรรม องค์ความรู้และนวัตกรรมอื่นๆ ผลกระทบทางสังคม - เพิ่มมาตรฐานวัสดุและวัฒนธรรมในการครองชีพของพลเมือง ตอบสนองความต้องการสินค้าและบริการได้อย่างเต็มที่มากขึ้น ปรับปรุงสภาพการทำงานและข้อควรระวังด้านความปลอดภัย ลดส่วนแบ่งของหนัก แรงงานคนและอื่น ๆ. . องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรและตัวบ่งชี้ประสิทธิผล สถานะของวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้จากการวิเคราะห์องค์ประกอบหลัก: ระดับของความบังเอิญของค่านิยม ยิ่งระดับของความบังเอิญสูงเท่าไร วัฒนธรรมก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น ระดับของความสอดคล้องเช่นขอบเขตที่พนักงานขององค์กรประพฤติตนตามบรรทัดฐานที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่เป็นที่ยอมรับ ระดับการพัฒนาและการใช้ระบบสารสนเทศ %; การพัฒนาระบบการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม %; สถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา % (ของอุดมคติ) เนื้อหาขององค์ประกอบมีอิทธิพลต่อพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรและแสดงไว้ในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร อัตราการลาออกของพนักงาน - เนื้อหา ตัวบ่งชี้นี้มีขีดจำกัดวัตถุประสงค์ - ขีดจำกัดล่างถูกกำหนดโดยความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงบุคลากรตามธรรมชาติ (เช่น การเกษียณอายุ) และอยู่ที่ 3–5% และ ขีด จำกัด บนเนื่องจากความสามารถขององค์กรในการดูแลรักษาตนเอง ส่วนเกินของตัวบ่งชี้นี้เหนือค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมแสดงลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรว่าไม่มีประสิทธิผล หากค่าของตัวบ่งชี้ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม แสดงว่าวัฒนธรรมองค์กรมีประสิทธิผล พลวัตของตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นทั้งทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง (การหมุนเวียนของพนักงานลดลงอย่างรวดเร็ว หลังจากแจ้งพนักงานเกี่ยวกับแผนการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น ฯลฯ) และการเปลี่ยนแปลงในสถานะของวัฒนธรรมองค์กร (การเปลี่ยนแปลงในระบบข้อมูล การเสริมสร้างการลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานพฤติกรรมการปรับปรุงหรือการเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาสะท้อนให้เห็นในระดับการลาออกของพนักงาน) ระดับวินัยแรงงาน – ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์. วัฒนธรรมที่ต่างกันจะมีระเบียบวินัยในการทำงานในระดับปกติที่แตกต่างกัน: ในวัฒนธรรมหนึ่ง (ระบบราชการ) เป็นเรื่องปกติที่จะส่งคำขอหรือแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร ในขณะที่ในวัฒนธรรมอื่น ๆ เป็นเรื่องปกติที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะระเบิดตะโกนว่า "ยูเรก้า!" ถึงเจ้านาย ระดับความขัดแย้ง - ตัวบ่งชี้นี้สามารถใช้แยกกันหรือใช้ร่วมกับตัวบ่งชี้อื่นได้ เช่น ระดับการลาออกของพนักงาน หรือจำนวนนวัตกรรมและสิ่งประดิษฐ์ ด้วยการผสมผสานระหว่างความขัดแย้งระดับสูง นวัตกรรม และสิ่งประดิษฐ์มากมายและ ระดับต่ำการหมุนเวียนของบุคลากรเราสามารถพูดได้ว่าความขัดแย้งในองค์กรที่กำหนดนั้นสร้างสรรค์มุ่งเป้าไปที่การแก้ไขเป้าหมายขององค์กรวัฒนธรรมมีทัศนคติต่อความขัดแย้งเป็นสิ่งจำเป็นเป็นเกณฑ์ในการทดสอบแนวคิดเพื่อความมีชีวิต (เช่นวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นนวัตกรรมใหม่คือ ได้รับการวินิจฉัย) ในทางกลับกัน ความขัดแย้งในระดับสูงและการหมุนเวียนของพนักงานในระดับสูง บ่งชี้ถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นการเผชิญหน้าที่ชัดเจนระหว่างผู้บริหารและพนักงาน หากระดับของความขัดแย้งต่ำและการหมุนเวียนของพนักงานสูง เราก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีการต่อต้านที่ซ่อนอยู่ในส่วนของพนักงาน ซึ่งเหตุผลที่ยังคงต้องมีการชี้แจง 90

(การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของผู้ประกอบการ)

การเกิดขึ้นของเศรษฐกิจตลาดในรัสเซียและการเข้ามาของผู้ประกอบการในประเทศสู่ตลาดต่างประเทศได้เพิ่มข้อกำหนดสำหรับระดับการจัดการองค์กรและการใช้เทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่อย่างมีนัยสำคัญ ค้นหาวิธีการใหม่และเครื่องมือการจัดการที่ประยุกต์ใช้เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมทางธุรกิจมีประสิทธิผลในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงเชิงลึกและความทันสมัย สังคมรัสเซียระหว่างทางออกจากวิกฤตเศรษฐกิจ กำหนดความสำคัญเชิงปฏิบัติและโอกาสของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรของรัสเซียใดๆ ที่มุ่งมั่นที่จะก้าวให้ทันเวลาไม่สามารถมีแนวทางประการหนึ่งในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพซึ่งรวมพนักงานทุกคนให้เป็นหนึ่งเดียวกันตามเป้าหมายร่วมกัน โดยส่งเสริมพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง

วัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบโดยตรงมากที่สุดต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร และด้วยเหตุนี้ จึงกำหนดความมีประสิทธิผลของการทำงานเป็นส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกัน ยิ่งใช้วัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิผล กระบวนการผลิตก็จะดำเนินไปอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นด้วยการสนับสนุนทรัพยากรที่เหมาะสม ปัญหาทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการจัดการองค์กรธุรกิจคือการพิสูจน์ตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับการใช้ศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิผลเพื่อให้มีผลกระทบเชิงบวกต่อการผลิตขั้นสุดท้ายและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ

คำถามว่าวัฒนธรรมประเภทใดที่สามารถเรียกได้ว่ามีประสิทธิผลและมีสัญญาณของวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพหรือไม่นั้นเป็นที่สนใจของผู้เชี่ยวชาญมานานแล้ว นักวิจัยของปรากฏการณ์นี้เข้าใกล้การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพด้วยเกณฑ์ที่แตกต่างกัน โดยใช้เทคนิคที่แตกต่างกันเพื่อประเมินอิทธิพลของลักษณะเฉพาะบางประการของผลการดำเนินงานขององค์กร แนวทางหลักคือการประเมินวัฒนธรรมองค์กรเชิงคุณภาพ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นคำอธิบายและไม่สามารถรองรับแนวทางปฏิบัติที่หลากหลายและความต้องการแบบไดนามิกของการจัดการธุรกิจได้อย่างเต็มที่

ข้อพิพาทยังคงดำเนินต่อไปในหมู่นักวิจัย: แนวทางเชิงปริมาณในการประเมินวัฒนธรรมเป็นไปได้หรือไม่ และจะมีผลทางกฎหมายหรือไม่ หรือแนวทางเชิงคุณภาพวิธีหนึ่งจะเป็นวิธีเดียวในการระบุลักษณะวัฒนธรรมหรือไม่ ไม่มีวิธีการใดที่ทราบในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรช่วยให้เราระบุขอบเขตที่ลักษณะเฉพาะบางอย่างมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลขององค์กรที่กำหนด

ในความเห็นของเรา การแก้ปัญหาอาจเป็นแนวคิดของการให้คะแนนตามสถานการณ์ สาระสำคัญของมันคือการกำหนดคะแนนให้กับประสิทธิผลของการใช้คุณลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรแต่ละอย่าง เสนอให้ประเมินโดยใช้ระบบห้าจุดแบบดั้งเดิม

เมื่อประเมินคุณสมบัติแต่ละอย่างที่เลือกและกำหนดจุดที่แน่นอนแล้ว เราจะสรุปโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

∑ ฉัน = ฉัน 1 +ฉัน 2 +ฉัน 3 +ฉัน 4 +ฉัน 5 + ...+ ฉัน n , (1)

โดยที่ ฉันเป็นลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

n คือจำนวนคุณลักษณะที่ต้องพิจารณา

5 - ผลลัพธ์ที่โดดเด่น

4 - ดีมาก

3 - ความสำเร็จโดยเฉลี่ย

2 - ใกล้จะถึงความจำเป็น

1 - ผลลัพธ์ที่อ่อนแอมาก

มีการพัฒนาแนวทางสามประการเพื่อวิเคราะห์และวัดผลวัฒนธรรมองค์กรในทางปฏิบัติ:

นักวิจัย "ดื่มด่ำ" ตัวเองในวัฒนธรรมและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ที่มีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้ง พยายามที่จะกลายเป็น “คนพื้นเมือง” ขององค์กร

ผู้วิจัยใช้ตัวอย่างภาษาเอกสารการรายงาน เรื่องราวและการสนทนาที่มีอยู่ในองค์กร การพยายามระบุองค์ประกอบของวัฒนธรรม

ผู้วิจัยใช้แบบสอบถามดำเนินการสัมภาษณ์เพื่อประเมินอาการเฉพาะของวัฒนธรรม

ประเด็นหลักที่กำลังถกเถียงกันคือ เมื่อวัฒนธรรมได้รับการประเมินผ่านแบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ เป็นเพียงคำอธิบายข้อเท็จจริงเท่านั้นไม่ใช่หรือ? ลักษณะภายนอกองค์กรคำนึงถึงค่านิยมหลักเชิงลึกหรือไม่?

วัฒนธรรมขึ้นอยู่กับค่านิยมพื้นฐานและสมมติฐานที่องค์กรมักไม่รับรู้ด้วยซ้ำ ดังนั้นผู้เสนอแนวทางเชิงคุณภาพจึงโต้แย้งว่าลักษณะของวัฒนธรรมสามารถระบุและอธิบายได้ผ่านความเข้าใจเชิงคุณภาพเชิงลึกของสิ่งประดิษฐ์ ตำนาน และตำนานที่มีอยู่ใน องค์กร. ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับปัญหานี้คือการ "ดื่มด่ำ" ในวัฒนธรรมขององค์กร.

อย่างไรก็ตาม ควรโต้แย้งว่าการไม่ใช้แบบสอบถามและการสัมภาษณ์เพื่อกำหนดวัฒนธรรม จะทำให้ความกว้างของการศึกษาต้องเสียสละไป หากจำเป็นต้อง "ดื่มด่ำ" ในวัฒนธรรมเพื่อศึกษาวัฒนธรรมนั้น ก็จะกลายเป็นเป็นไปไม่ได้ที่จะเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรจำนวนมาก นอกจากนี้วิธีนี้ยังต้องใช้เวลานานในการ “ซึมซับ” วัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย ดังนั้น เพื่อที่จะศึกษาและประเมินคุณลักษณะทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรอย่างเต็มที่ หากเป็นไปได้ จำเป็นต้องใช้แนวทางที่หนึ่ง สอง และสามในการวิเคราะห์และวัดคุณลักษณะเหล่านี้ เมื่อใช้วิธีการนี้ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร เราเสนอแนวทางที่สามเป็นแนวทางพื้นฐาน โดยไม่ละเลยอีกสองแนวทาง

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงแนวคิดพื้นฐานโดยรวม เมื่อทำการประเมินการให้คะแนนจึงจำเป็นต้องสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญของพนักงานขององค์กรที่กำลังศึกษาซึ่งจะประเมินลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อค่าสัมประสิทธิ์(K ow) กับประสิทธิภาพของบริษัทถูกกำหนดโดยสูตร:

ถึงโอ้ = ∑ ฉัน/5n, (2)

เมื่อวินิจฉัยและประเมินวัฒนธรรมองค์กร จะไม่รวมความเป็นไปได้ในการแนะนำปัจจัยสำคัญใหม่ ๆ ในการสร้างประสิทธิผล เนื่องจากเมื่อทำการวิจัยจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะใส่ใจในทุกแง่มุมจากความหลากหลายทั้งหมด ลักษณะเฉพาะ วัฒนธรรมองค์กรเสนอให้คำนึงถึงด้วย หกที่สำคัญที่สุด:

1) เน้นเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีแผนและทิศทางการดำเนินการ ภาระผูกพันในการดำเนินการบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

2) การคัดเลือก การประเมินบุคลากรและการเลื่อนตำแหน่ง;

3) สไตล์การจัดการซึ่งแสดงลักษณะทัศนคติต่อพนักงานและกำหนดสภาพการทำงาน

4) โครงสร้างหรือ องค์ประกอบภายในขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงการแบ่งสาขาขององค์กรการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนกและการกระจายอำนาจระหว่างพวกเขา

5) เกณฑ์ความสำเร็จและระบบสิ่งจูงใจที่แสดงให้เห็นว่าสิ่งใดได้รับรางวัลและการเฉลิมฉลองอย่างไร

6) กระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร(รวมถึงประสิทธิผลของระบบสารสนเทศขององค์กร การสื่อสารระหว่างพนักงานและแผนก ระบบการตัดสินใจ กฎและขั้นตอนการจัดการ ฯลฯ)

แนวทางนี้ดูเหมือนเพียงพอที่จะนำเสนอวัฒนธรรมที่องค์กรมีอยู่ได้อย่างเพียงพอ

ในกรณีนี้ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

ถึงโอ้ = ∑ 1/30, (3)

เนื่องจากโดยทั่วไปประสิทธิภาพ (E) ของระบบใด ๆ สามารถแสดงได้ด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะของอัตราส่วนของผลลัพธ์ (P) ที่ระบบนี้ได้รับต่อต้นทุนในรูปแบบของทรัพยากรการผลิตที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นี้ (3) อิทธิพล ของวัฒนธรรมองค์กรด้านประสิทธิภาพสามารถแสดงได้ดังนี้

E = K VL R / 3 (4)

ดังนั้น หากในองค์กร ตัวชี้วัดทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรที่เลือกสำหรับการวิเคราะห์ได้รับการจัดอันดับ 5 คะแนน ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมนี้จะเท่ากับ 1 ซึ่งหมายความว่าองค์กรได้สร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อความเจริญรุ่งเรืองและการเติบโตขององค์กรได้ดีที่สุด ประสิทธิภาพขององค์กรนี้ หากค่าสัมประสิทธิ์น้อยที่สุด (K vl = 0.2) หมายความว่า:

พนักงานไม่เข้าใจเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ที่บริษัทนี้เผชิญอยู่หรือการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายไม่ชัดเจน

ระบบการคัดเลือกและประเมินบุคลากรยังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบไม่มีผู้เชี่ยวชาญในทีม

รูปแบบการบริหารจัดการและสภาพการทำงานยังคงเป็นที่ต้องการอย่างมาก ซึ่งทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงานส่วนใหญ่ขององค์กร

งานภายในโครงสร้างที่จัดตั้งขึ้นไม่ได้ให้การสนับสนุนการดำเนินงานด้านการผลิต อำนาจที่ได้รับมอบหมายมีความคลุมเครือ ไม่มีการติดต่อกันระหว่างอำนาจที่มอบให้กับความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย

ไม่ได้คำนึงถึงเกณฑ์การประเมินความสำเร็จในองค์กร ระบบแรงจูงใจ การยกย่อง การให้รางวัล พิธีกรรมที่ออกแบบมาเพื่อเสริมคุณค่าและวัฒนธรรมขององค์กรขาดไปโดยสิ้นเชิง และหากมีอยู่ พนักงานก็ยังไม่ชัดเจนนักว่าแท้จริงแล้วคืออะไร ได้รับรางวัลและให้เกียรติ

กระบวนการในองค์กรดำเนินไปตามธรรมชาติ ความขัดแย้งเกิดขึ้นบ่อยครั้งทั้งระหว่างแผนกและระหว่างพนักงานแต่ละคน ระบบสารสนเทศไม่มีประสิทธิภาพ ไม่มีข้อเสนอแนะระหว่างพนักงานและผู้บริหาร การตัดสินใจที่ผื่นมักเกิดขึ้น ไม่มีการควบคุมการดำเนินการ ฝ่ายบริหารเป็น ดำเนินการ "จากสำนักงาน" ผู้จัดการจะมองไม่เห็นและพนักงานของตนไม่สามารถเข้าถึงได้

โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าบุคคลนั้นได้รับรางวัล "ภายใน" จากการทำงาน รู้สึกถึงความสำคัญของงานของเขา สัมผัสถึงความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม ความพึงพอใจจากการสื่อสารและความสัมพันธ์ฉันมิตรกับเพื่อนร่วมงาน ในขณะที่ "รางวัลภายนอก" คือเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่งสัญลักษณ์แห่งความอาวุโสและบารมี

ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้จัดการจะต้องสามารถรับรู้ถึงความต้องการของพนักงาน ไม่เช่นนั้นผลลัพธ์ที่ตามมาอาจไม่มีประสิทธิภาพในการเป็นผู้นำและแม้กระทั่งการเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้งเชิงลบ

สถานะของวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้จากการวิเคราะห์องค์ประกอบหลัก:

ระดับของความบังเอิญของค่านิยม ระดับของความบังเอิญยิ่งสูง วัฒนธรรมก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น

ระดับของความสอดคล้องเช่นขอบเขตที่พนักงานขององค์กรประพฤติตนตามบรรทัดฐานที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่เป็นที่ยอมรับ

ระดับการพัฒนาและการใช้ระบบสารสนเทศ %;

การพัฒนาระบบการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม %;

สถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา % (จากอุดมคติ)

อัตราการลาออกของพนักงาน– เนื้อหาของตัวบ่งชี้นี้มีขีดจำกัดวัตถุประสงค์ – ขีดจำกัดล่างเกิดจากความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงบุคลากรตามธรรมชาติ (เช่น การเกษียณอายุ) และอยู่ที่ 3–5% และขีดจำกัดบนเกิดจากความสามารถขององค์กรในการดูแลรักษาตนเอง

ส่วนเกินของตัวบ่งชี้นี้เหนือค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมแสดงลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรว่าไม่มีประสิทธิผล หากค่าของตัวบ่งชี้ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม แสดงว่าวัฒนธรรมองค์กรมีประสิทธิผล

พลวัตของตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นทั้งทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง (การหมุนเวียนของพนักงานลดลงอย่างรวดเร็ว หลังจากแจ้งพนักงานเกี่ยวกับแผนการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น ฯลฯ) และการเปลี่ยนแปลงในสถานะของวัฒนธรรมองค์กร (การเปลี่ยนแปลงในระบบข้อมูล การเสริมสร้างบทลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานพฤติกรรมการปรับปรุงหรือการเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาสะท้อนให้เห็นในระดับการลาออกของพนักงาน)

ระดับวินัยแรงงาน– ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์. วัฒนธรรมที่ต่างกันจะมีระเบียบวินัยในการทำงานในระดับปกติที่แตกต่างกัน: ในวัฒนธรรมหนึ่ง (ระบบราชการ) เป็นเรื่องปกติที่จะส่งคำขอหรือแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร ในขณะที่ในวัฒนธรรมอื่น ๆ เป็นเรื่องปกติที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะระเบิดตะโกนว่า "ยูเรก้า!" ถึงเจ้านาย

ระดับความขัดแย้ง– ตัวบ่งชี้นี้สามารถใช้แยกกันหรือใช้ร่วมกับตัวบ่งชี้อื่นได้ เช่น กับระดับการลาออกของพนักงาน หรือจำนวนนวัตกรรมและสิ่งประดิษฐ์

ด้วยการผสมผสานระหว่างความขัดแย้งในระดับสูง นวัตกรรมและสิ่งประดิษฐ์จำนวนมาก และการหมุนเวียนของพนักงานในระดับต่ำ เราสามารถพูดได้ว่าความขัดแย้งในองค์กรนี้มีความสร้างสรรค์มุ่งเป้าไปที่การแก้ไขเป้าหมายขององค์กร วัฒนธรรมมีทัศนคติต่อความขัดแย้งเป็น ความจำเป็นเป็นเกณฑ์ในการทดสอบแนวคิดเพื่อความมีชีวิต (เช่น การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นนวัตกรรม) ในทางกลับกัน ความขัดแย้งในระดับสูงและการหมุนเวียนของพนักงานในระดับสูง บ่งชี้ถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นการเผชิญหน้าที่ชัดเจนระหว่างผู้บริหารและพนักงาน หากระดับของความขัดแย้งต่ำและการหมุนเวียนของพนักงานสูง เราก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีการต่อต้านที่ซ่อนอยู่ในส่วนของพนักงาน ซึ่งเหตุผลที่ยังคงต้องมีการชี้แจง

ระดับแรงจูงใจกำหนดไว้ดังนี้ เปรียบเทียบกับระดับภูมิภาค ค่าจ้างบุคลากรระดับองค์กร ระดับ และแนวโน้มการพัฒนา ทรงกลมทางสังคม(ประเมินโดยเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ ในภูมิภาค) รวมถึงการประเมินความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กร (ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการประเมินเชิงบวกของพนักงานในการอยู่ในองค์กร ความตั้งใจที่จะกระทำการเพื่อประโยชน์ขององค์กรนี้ตามเป้าหมาย และรักษาความเป็นสมาชิกของเขาไว้ในนั้น

ระดับความแข็งแกร่งของพนักงาน– ระดับความต้านทานตามธรรมชาติของบุคคลต่อการเปลี่ยนแปลง วัดโดยการทดสอบทางจิตวิทยา จากการคัดเลือกหรือโดยธรรมชาติ พนักงานที่มีระดับความแข็งแกร่งใกล้เคียงกันจะรวมตัวกันในองค์กรซึ่งสัมพันธ์กับทิศทางของกิจกรรมขององค์กรและระดับของนวัตกรรม

จำนวนนวัตกรรม ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง สิ่งประดิษฐ์.

นวัตกรรมจำนวนมากแสดงลักษณะของสภาพแวดล้อมขององค์กรว่าเป็นนวัตกรรม เช่น สภาพแวดล้อมดังกล่าวทำให้สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงในทุกด้านขององค์กรได้โดยไม่ยาก ได้รับการต้อนรับจากพนักงาน และเป็นเงื่อนไขสำหรับความเป็นอยู่ตามปกติของพวกเขา จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและสิ่งประดิษฐ์ นอกเหนือจากความสร้างสรรค์ของสิ่งแวดล้อม ยังบ่งบอกถึงตำแหน่งที่สร้างสรรค์และกระตือรือร้นของพนักงาน ซึ่งบ่งบอกถึงวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและมีประสิทธิภาพ พลวัตของตัวบ่งชี้นี้บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมในทิศทางเดียวหรืออีกทิศทางหนึ่ง

ระดับความไว้วางใจของพนักงานในการบริหารจัดการ. เป็นการดีอย่างยิ่งที่จะเปรียบเทียบพลวัตของระดับความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ วัดโดยใช้แบบสำรวจ อาจประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้: ความไว้วางใจในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์, แก้ไขปัญหาปัจจุบัน (ประเด็นความสามารถ), ความไว้วางใจในผู้นำในฐานะปัจเจกบุคคล (ระดับทุกวัน) การสื่อสารระหว่างบุคคล, คำถามเรื่องความซื่อสัตย์ของผู้นำ) การให้คะแนนทั้งสองมีความสำคัญ ดังนั้นโดยเฉลี่ยแล้วเราจะได้รับคะแนนความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ (ตั้งแต่ 1 ถึง 10)

ระดับคุณสมบัติของพนักงาน. เราสามารถพิจารณาพลวัตของการเปลี่ยนแปลงโดยเฉลี่ยได้ หมวดหมู่คุณสมบัติแยกจากกัน เราสามารถพิจารณาพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในหมวดหมู่เฉลี่ยไปพร้อมๆ กัน ร่วมกับการเปลี่ยนแปลงจำนวนผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องและระดับผลิตภาพแรงงาน

ระยะเวลาในการปรับตัวของพนักงานโดยเฉลี่ย. ผลกระทบของการลดระยะเวลาการปรับตัวสามารถแสดงเป็นกราฟได้

กราฟของการพึ่งพาการลาออกของพนักงานในระดับความบังเอิญของค่าพื้นฐาน, ระดับความบังเอิญของบรรทัดฐาน, ระดับการพัฒนาระบบสารสนเทศ, ระดับการพัฒนาระบบสำหรับการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม, ในรัฐ ของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ด้วยเหตุนี้เราจึงได้กราฟรวมของการพึ่งพาการลาออกของพนักงานต่อประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอนว่าปัจจัยอื่นๆ ก็มีอิทธิพลต่อการลาออกของพนักงานเช่นกัน แต่ในความคิดของฉัน วัฒนธรรมองค์กรเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด และยิ่งไปกว่านั้น ยังสามารถจัดตั้งและควบคุมได้ (ด้วยความตระหนักถึงความสำคัญของปรากฏการณ์นี้ การพัฒนาที่ถูกต้องของ กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การดำเนินการตามมาตรการที่จำเป็นในการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ) หากปัจจัยอื่นๆ คงที่ เราสามารถประเมินความแข็งแกร่งของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรได้ การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์บางอย่างจะส่งผลต่อระดับการหมุนเวียนของพนักงานในระดับที่แตกต่างกัน เมื่อพิจารณามูลค่าขั้นต่ำที่ต้องการของการลาออกของพนักงานและสูงสุดที่เป็นไปได้เราจะกำหนดขอบเขตของการพึ่งพานี้โดยพิจารณาการลาออกของพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงก่อนหน้าด้วยระดับการลาออกของพนักงานในช่วงระยะเวลาของการดำเนินการและการดำเนินการของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เราจะสามารถประเมินผลของการนำมาตรการมาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรได้

ระดับวินัยแรงงานถูกกำหนดโดยการมาสายที่บันทึกไว้ การขาดงาน (ในใบบันทึกเวลา) รวมถึงจากเอกสารคำสั่งในการใช้มาตรการคว่ำบาตรสำหรับการละเมิดวินัยแรงงาน ตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถใช้ได้ทั้งแบบรวมกันและแบบแยกกัน แต่จะใช้ในไดนามิกเสมอ การเปลี่ยนแปลงระดับการละเมิดวินัยแรงงานเป็นผลมาจากกระบวนการพัฒนาและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นประสิทธิผลของกระบวนการนี้จะสะท้อนให้เห็นโดยการเปลี่ยนแปลงจำนวนการละเมิดวินัย

ระดับความขัดแย้งกำหนดโดยการทดสอบความถี่ ความเข้มแข็ง ขนาด สาเหตุของความขัดแย้ง และประเมินผลที่ตามมา (เชิงบวก ลบ พัฒนาการ หรือการยับยั้ง) การประเมินโดยผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับระดับความขัดแย้งที่ต้องการ ยอมรับได้ และทนไม่ได้ในองค์กรจะช่วยให้เราสามารถกำหนดขีดจำกัดของระดับความขัดแย้งสำหรับองค์กรที่กำหนดได้ การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรในขั้นต้นอาจกระตุ้นให้เกิดระดับความขัดแย้งเพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องติดตามทิศทางของความขัดแย้งและผลกระทบที่ตามมา: หากกิจกรรมของคนงาน ความคิดสร้างสรรค์ และข้อพิพาทที่มุ่งปรับปรุงกิจกรรมเพิ่มขึ้น การพัฒนาวัฒนธรรมจะต้องดำเนินต่อไปในทิศทางเดียวกัน อย่างไรก็ตามความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากความตึงเครียดที่เพิ่มขึ้นในสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กร

ผลที่ตามมาอาจมีสองเท่า: พนักงานบางคนที่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงอาจลาออก แต่ทั้งส่วนที่แย่ที่สุดของคนงานและสิ่งที่ดีที่สุดก็สามารถลาออกได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการเปลี่ยนแปลงจะทำให้สถานการณ์แย่ลง

แต่ไม่ว่าในกรณีใด การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรจะมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงระดับความขัดแย้ง

ในทางกลับกันการเปลี่ยนแปลงในระดับ แรงจูงใจในการทำงานมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ไม่จำเป็นต้องศึกษาทุกอย่าง แม้แต่บางส่วนซึ่งเป็นที่สังเกตได้มากที่สุดก็ยังให้ภาพที่แม่นยำไม่มากก็น้อยแก่เรา

ในบรรดาตัวชี้วัดเชิงปริมาณ เราสามารถสังเกตการเปลี่ยนแปลงในระดับผลิตภาพแรงงานในหมู่คนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม (เช่น ผู้ที่สำเร็จกระบวนการปรับตัวด้านแรงงาน) ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับอุปกรณ์การผลิตทางเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ที่เกิดขึ้น ควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ระดับผลิตภาพแรงงานโดยเฉลี่ยสามารถเป็นตัวบ่งชี้ระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับระดับผลิตภาพแรงงานโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมที่คล้ายคลึงกัน (โดยเฉพาะในภูมิภาคเดียวกัน)

ในส่วนของการลาออกของพนักงาน (Ete k) 12 – x > 0 ดังนั้นวัฒนธรรมโดยรวมจึงมีประสิทธิภาพ

12 – x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

เป็นผลให้คุณจะได้ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพสำหรับการลาออกของพนักงาน ซึ่งจะเท่ากับ 12/x และจะแปรผันในช่วงตั้งแต่ 1 ถึง 4 หากค่าสัมประสิทธิ์คือ 1 วัฒนธรรมจะมีประสิทธิภาพน้อยที่สุด หากเป็น 4 จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดหากค่าสัมประสิทธิ์เกินขีดจำกัดเหล่านี้ แสดงว่าวัฒนธรรมนั้นไม่ได้ผล ค่าสัมประสิทธิ์ที่เกิน 4 นั้นหายากมาก ดังนั้นจึงมองข้ามได้ ดังนั้น ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพจะแปรผันในช่วง 1–4

เรื่องวินัยแรงงาน (เอดิส) หากระดับการละเมิดที่บันทึกไว้เกิน 10% ของบุคลากร จะบ่งบอกถึงวัฒนธรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพวัฒนธรรมสำหรับวินัยแรงงานคือ 10/x ช่วงของการเปลี่ยนแปลงคือตั้งแต่ 1 ถึง 10 หากค่าสัมประสิทธิ์น้อยกว่า 1 แสดงว่าวัฒนธรรมไม่มีประสิทธิภาพ

ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพสำหรับระดับความขัดแย้ง (Econ) สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตั้งแต่ 1 ถึง 1/10 ขึ้นอยู่กับการประเมินระดับความขัดแย้งที่กำหนดโดยพนักงานของบริษัท (ตั้งแต่ 1 ถึง 10)

ระดับความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ (ED) โดยพิจารณาจากการประเมินสองแบบ ได้แก่ ระดับความสามารถและระดับความซื่อสัตย์ ตามที่พนักงานขององค์กรพิจารณา

คะแนนเฉลี่ย (ตั้งแต่ 0 ถึง 10) จะเป็นระดับความไว้วางใจในฝ่ายบริหาร

ตามระดับคุณสมบัติของพนักงาน (เท่ากัน) ประสิทธิภาพหมายถึงความแตกต่างระหว่างค่าเฉลี่ยของระดับคุณสมบัติในช่วงระยะเวลาหนึ่ง หรือได้รับการอนุมัติเป็นระดับคุณสมบัติปกติ (ระดับเฉลี่ยที่ต้องการ) และระดับคุณสมบัติของพนักงาน ใน ช่วงเวลานี้. ช่วงของการเปลี่ยนแปลงค่าสัมประสิทธิ์คือตั้งแต่ 0 ถึง 1

ตามระยะเวลาเฉลี่ยในการปรับตัวของแรงงาน (Ead) ระยะเวลาการปรับตัวปกติลบด้วยระยะเวลาการปรับตัวโดยเฉลี่ยสำหรับองค์กรมีแนวโน้มที่จะสูงสุด (ซึ่งก็คือประมาณหกเดือน) ยิ่งความแตกต่างมากเท่าไร วัฒนธรรมก็ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น หากความแตกต่างเป็นลบ แสดงว่าวัฒนธรรมไม่มีประสิทธิภาพ ปัจจัยด้านประสิทธิภาพจะแตกต่างกันไปตั้งแต่ 0 ถึง 6

ดังนั้นประสิทธิผลโดยรวมของวัฒนธรรมจึงถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead – Smi n)×100% / (Smax – Smi n)

ผลรวมของค่าสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำ Smin คือ 2.1 และค่า Smax สูงสุดคือ 32

หากเราเพิ่มตัวบ่งชี้อื่นๆ เพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรม จำนวนขั้นต่ำและสูงสุดจะเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย 94

คำถามควบคุม:

1. การศึกษาอิทธิพลของปัจจัยที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรสามารถทำได้โดยใช้:

แบบสอบถาม;

ตัวแบบการถดถอย

การวิเคราะห์ SWOT;

การวิเคราะห์ปัจจัย

2. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรมี

การกระทำ:

อย่างครอบคลุม;

สม่ำเสมอ;

กลุ่ม (อัตนัย - วัตถุประสงค์ ควบคุมได้ - ไม่สามารถควบคุมได้)

3. วัฒนธรรมของชาติมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร:

4. ปัจจัยที่มีอิทธิพลสะท้อนให้เห็นในลักษณะเฉพาะขององค์กรและสร้างเนื้อหาที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

ส่วนตัว;

ทางสังคม.

5. การระบุระดับวัฒนธรรมในระบบสังคมช่วยให้:

หา ปัจจัยทั่วไปมีอิทธิพลในระดับหนึ่ง

ค้นหาวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมในระดับหนึ่ง

นำเสนอทั้งระบบ

จัดการวัฒนธรรมองค์กร

เพื่อมีอิทธิพลต่อการพัฒนาและการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะสนับสนุนกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยฝ่ายบริหารอย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาองค์กรจำเป็นต้องตรวจสอบวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กร

การวิเคราะห์วรรณกรรมแสดงให้เห็นว่า มีสองแนวทางหลักในการวินิจฉัยและศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

1. เชิงอุดมคติ (“ความเข้าใจ” “เชิงตีความ”) ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการใช้วิธีเชิงคุณภาพ รวมถึงการวิเคราะห์เอกสารขององค์กรแบบดั้งเดิม รวมไปถึงการสังเกตเอกสารอย่างเดียว (การวิจัย) และการสัมภาษณ์เชิงลึก

โดยใช้วิธีการเชิงคุณภาพในองค์กรที่เป็นปัญหา สามารถศึกษาแง่มุมต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรดังต่อไปนี้:

นิทานพื้นบ้านปากเปล่า;

กฎ ประเพณี พิธีกรรม และพิธีกรรมที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร

เอกสารต่าง ๆ ที่กำหนดชีวิตขององค์กร

กำหนดแนวปฏิบัติด้านการจัดการ

2. เป็นทางการ (เชิงปริมาณ) โดดเด่นด้วยการใช้แบบสอบถามมาตรฐานต่างๆ ในบรรดาวิธีการอย่างเป็นทางการ ได้แก่ :

การวิจัยทางสังคมวิทยา(แบบสอบถาม สัมภาษณ์);

แนวคิดโดย G. Hovstede;

การวัดโดย E. Schein;

รุ่น S. Handi;

โมเดลเดนิสัน

งานที่สำคัญที่สุดในการสร้างแบบจำลองและคาดการณ์มาตรการเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานคือการกำหนดรูปแบบและกำหนดทิศทางการพัฒนา

ถึงตอนนี้ แนวคิดที่ชัดเจนมากได้พัฒนาเกี่ยวกับแก่นแท้ของแนวคิดเรื่อง "ประสิทธิภาพ" และเกี่ยวกับวิธีการวัดตัวบ่งชี้นี้ในสาขาวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ เป็นที่ทราบกันดีว่าโดยทั่วไปประสิทธิภาพ (E) ของระบบใด ๆ สามารถแสดงได้ด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะของอัตราส่วนของผลลัพธ์ (P) ที่ระบบนี้ได้รับต่อต้นทุนในรูปแบบของทรัพยากรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นี้ (R) , เช่น. คำนวณโดยใช้สูตรง่ายๆ:

• 1) คุณภาพของสินค้าและบริการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
• 2) เชี่ยวชาญการผลิตสินค้าใหม่
• 3) ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและความร่วมมือในการผลิตด้วย โดยคำนึงถึงข้อได้เปรียบในอาณาเขตของบริษัท
• 4) เอาชนะความไร้ประสิทธิภาพโดยการพัฒนาทักษะการบริหารจัดการและใช้แรงจูงใจที่มีประสิทธิผลเพื่อกระตุ้นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานภายในบริษัท
• 5) การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ที่ช่วยลดต้นทุนสำหรับปริมาณการผลิตที่กำหนด

ดังนั้นประสิทธิภาพไม่เพียงคำนึงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมเท่านั้น (คาดการณ์ วางแผน บรรลุผล) กำหนดอัตราส่วนของผลลัพธ์และต้นทุนที่กำหนดผลลัพธ์นี้ แต่ยังพิจารณาเงื่อนไขที่บรรลุผลด้วย หัวใจสำคัญของประสิทธิภาพคือการประเมินเชิงเปรียบเทียบของผลลัพธ์ของกิจกรรม ซึ่งสะท้อนไม่เพียงแต่ความสามารถในการรับประกันการเติบโตทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างและเชิงคุณภาพที่ก้าวหน้าอีกด้วย

ให้เราคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักสำหรับมาตรการข้างต้น

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท Natalie-Tours จำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน ดำเนินการรับรอง และกระตุ้นแรงงาน

กิจกรรมที่ 1. การรับรองและประเมินพนักงานตัวแทนท่องเที่ยว

ตารางที่ 2

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของกิจกรรมการรับรอง

	ชื่อตัวบ่งชี้			ภายหลังการดำเนินกิจกรรมต่างๆ	การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
	รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
	ราคา
	จำนวนพนักงาน
	กองทุนเงินเดือน
	อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)
		พันรูเบิล/คน

• 1. การใช้แหล่งข้อมูลวรรณกรรมจำนวนหนึ่งสามารถสันนิษฐานได้ว่าปริมาณรายได้จากการขายบริการสามารถเพิ่มขึ้นได้ในช่วงตั้งแต่ 3 ถึง 10% ดังนั้นในกรณีนี้จะถือว่าการเติบโตอยู่ที่ 5.0% รายได้สำหรับปี 2554 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการประเมินและรับรองบุคลากรจะเป็น:
• 54987.44 + 2749.4 = 57736.4 พันรูเบิล

ต้นทุนผันแปรที่วางแผนไว้ = 0.2 * 57736.4 = 11,547.28 พันรูเบิล;

ค่าใช้จ่ายในการจัดงานคือ 2.74,000 รูเบิล

ดังนั้นต้นทุนที่วางแผนไว้หลังการดำเนินกิจกรรมจะเป็น: 37328.36 + 11547.28 + 2.74 = 48878.38 พันรูเบิล

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าการรับรองและการประเมินบุคลากรในตัวแทนการท่องเที่ยว "Natalie-Tours" จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้นทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่ตลอดจนจำนวนพนักงาน

• 57736.4 *20.5 / 100% = 11835.96 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีมูลค่า 11,835.96 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ คำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 3

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น 5.0% และต้นทุนเพิ่มขึ้น 4.54% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 5.99% ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต - 0.27% ผลตอบแทนจากการขาย - 0.2 %

นอกจากนี้ การเพิ่มขึ้นของรายได้ส่งผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 4.76% และผลิตภาพเงินทุน 4.77%

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 4.72% และตามเงินเดือนเฉลี่ย - 4.71%

ดังนั้นการมีอยู่ของพลวัตเชิงบวกของค่านิยมเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินกิจกรรมเพื่อการรับรองและการประเมินบุคลากรมา บริษัทท่องเที่ยว"นาตาลี-ทัวร์" จะคุ้มค่า

กิจกรรมที่ 2. โครงการฝึกอบรมและพัฒนาวิชาชีพบุคลากร

วิธีการคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

• 1. ในกรณีนี้ ถือว่าการเติบโตอยู่ที่ 5.5% รายได้ปี 2554 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการฝึกอบรมบุคลากรจะเป็น:
• 54987.44 + 3024.3 = 58011.7 พันรูเบิล

ตารางที่ 3

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของกิจกรรมการฝึกอบรมบุคลากร

	ชื่อตัวบ่งชี้		ก่อนเกิดเหตุการณ์ปี 2556		การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
	รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
	ราคา
	ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร
	จำนวนพนักงาน
	กองทุนเงินเดือน
	กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)
	ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต (p.6/p.2)x100%
	อัตราผลตอบแทนจากการขาย (หน้า 6/หน้า 1)x100%
	ผลิตภาพแรงงาน (หน้า 1/หน้า 4)
	อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)
	เงินเดือนเฉลี่ย (หน้า 5/หน้า 4)	พันรูเบิล/คน

2. โครงสร้างต้นทุนก่อนงาน: ต้นทุนรวมในปี 2556 มีจำนวน 46,660.45 พันรูเบิล ได้แก่ ต้นทุนคงที่ 37328.36 พันรูเบิล และต้นทุนผันแปร 9332.09 พันรูเบิล

เราจะคำนวณค่าใช้จ่ายหลังการจัดงาน ต้นทุนคงที่จะยังคงเท่าเดิม - 37,328.36 พันรูเบิลและต้องคำนวณต้นทุนผันแปรดังนี้:

ต้นทุนผันแปรต่อรายได้ 1 รูเบิล = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 รูเบิล;

ต้นทุนผันแปรที่วางแผนไว้ = 0.2 * 58011.7 = 11,602.34 พันรูเบิล;

ดังนั้น ต้นทุนที่วางแผนไว้หลังการดำเนินกิจกรรมจะเป็น:

37328.36 + 11602.34 + 8.12 = 48938.82 พันรูเบิล

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าการดำเนินการตามโปรแกรมสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรที่ บริษัท Riviera จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้นทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่ตลอดจนจำนวนพนักงาน

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงด้วยว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น ขนาดของกองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น มาทำการคำนวณที่จำเป็น:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011.7 * 20.5 / 100% = 11892.4 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีมูลค่า 1,1892.4 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ คำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 4

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น 5.5% และต้นทุนเพิ่มขึ้น 4.66% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 8.22% ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต - 0.69% ผลตอบแทนจากการขาย 0.5 %

นอกจากนี้ การเพิ่มขึ้นของรายได้ส่งผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 5.21% และผลิตภาพเงินทุน 5.22%

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 5.17% ตามลำดับ เงินเดือนเฉลี่ยก็จะเพิ่มขึ้น 5.17% เช่นกัน

ดังนั้นการมีอยู่ของพลวัตเชิงบวกของค่านิยมเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการนำไปปฏิบัติ โปรแกรมที่ครอบคลุมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรในบริษัทท่องเที่ยว Riviera LLC จะคุ้มค่า

การดำเนินการ 3. การสร้างระบบแรงจูงใจและกระตุ้นการทำงานของบุคลากร

ตารางที่ 4

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของมาตรการเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากร

	ชื่อตัวบ่งชี้		ก่อนเกิดเหตุการณ์ปี 2556	ภายหลังการดำเนินกิจกรรมในปี 2554	การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
	รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
	ราคา
	ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร
	จำนวนพนักงาน
	กองทุนเงินเดือน
	กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)
	ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต (p.6/p.2)x100%
	อัตราผลตอบแทนจากการขาย (หน้า 6/หน้า 1)x100%
	ผลิตภาพแรงงาน (หน้า 1/หน้า 4)
	อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)
	เงินเดือนเฉลี่ย (หน้า 5/หน้า 4)	พันรูเบิล/คน

วิธีการคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

• 1. ในกรณีนี้ ถือว่าการเติบโตอยู่ที่ 6% รายได้ปี 2554 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรจะเป็น:
• 54987.44 + 3299.25 = 58286.69 พันรูเบิล
• 2. โครงสร้างต้นทุนก่อนงาน: ต้นทุนรวมในปี 2556 มีจำนวน 46,660.45 พันรูเบิล รวมถึงต้นทุนคงที่ 37,328.36 พันรูเบิล และต้นทุนผันแปร 9332.09 พันรูเบิล

เราจะคำนวณค่าใช้จ่ายหลังการจัดงาน ต้นทุนคงที่จะยังคงเท่าเดิม - 37,328.36 พันรูเบิลและต้องคำนวณต้นทุนผันแปรดังนี้:

ต้นทุนผันแปรต่อรายได้ 1 รูเบิล = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 รูเบิล;

ต้นทุนผันแปรที่วางแผนไว้ = 0.2 * 58286.69 = 1,1657.34 พันรูเบิล;

ดังนั้นต้นทุนที่วางแผนไว้หลังการดำเนินกิจกรรมจะเป็น: 37328.36 + 11657.34 + 11.36 = 48997.06 พันรูเบิล

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าการดำเนินการตามโปรแกรมที่ครอบคลุมเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานในตัวแทนการท่องเที่ยว Natali-Tours จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้นทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่ตลอดจนจำนวนพนักงาน

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงด้วยว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น ขนาดของกองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น มาทำการคำนวณที่จำเป็น:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286.69 * 20.5 / 100% = 11948.8 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีมูลค่า 1,1948.8 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ คำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 5

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น 6% และต้นทุนเพิ่มขึ้น 4.77% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 10.36% ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต - 1.11% ผลตอบแทนจากการขาย 0.8%

นอกจากนี้ การเพิ่มขึ้นของรายได้ส่งผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 5.66% และผลิตภาพเงินทุน 5.63% กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 5.62% ตามลำดับ เงินเดือนเฉลี่ยก็จะเพิ่มขึ้น 5.62% ตามลำดับ

ดังนั้นการมีอยู่ของพลวัตเชิงบวกในค่านิยมเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินการตามวิธีการจ่ายค่าตอบแทน ผลประโยชน์ทางสังคม และกิจกรรมทางสังคมสำหรับบุคลากรของ บริษัท Natalie-Tours จะคุ้มค่า

เพื่อสรุปมันขึ้นมา ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจโครงการมาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรใน บริษัท Natali-Tours เราจะกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลัก นายหน้าท่องเที่ยวภายหลังการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอ

ตารางที่ 5

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของโครงการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใน บริษัท Natalie-Tours

ชื่อตัวบ่งชี้		ก่อนเกิดเหตุการณ์ปี 2556	เหตุการณ์ที่ 1	เหตุการณ์ที่ 2	เหตุการณ์ที่ 3	ภายหลังการดำเนินกิจกรรมในปี 2554	การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
ราคา
ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร
จำนวนพนักงาน
กองทุนเงินเดือน
กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)
ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต (p.6/p.2)x100%
อัตราผลตอบแทนจากการขาย (p.6/c.1)x100%
ผลิตภาพแรงงาน (หน้า 1/หน้า 4)	ถู./คน
อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)	ถู/ถู
เงินเดือนเฉลี่ย (หน้า 5/หน้า 4)	พันรูเบิล/คน

เนื่องจากการดำเนินโครงการกิจกรรมที่มุ่งใช้กลยุทธ์การสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยการกระตุ้นการทำงานของบุคลากร การรับรอง และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน บริษัท ท่องเที่ยว "นาตาลี-ทัวร์" รายได้ตัวแทนการท่องเที่ยวจะเพิ่มขึ้น 14.16 % และต้นทุนจะเพิ่มขึ้น 12.77% ซึ่งจะส่งผลให้กำไรทางบัญชีเพิ่มขึ้น 21.2% ผลผลิตทุนจะเพิ่มขึ้น 14.19%

ดังนั้นการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญของกำไรในงบดุล แต่ในขณะเดียวกันต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจะส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น 2.07% และความสามารถในการทำกำไรจากการขาย 1.5%

ผลิตภาพแรงงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก - 14.16% ซึ่งยืนยันประสิทธิผลของมาตรการที่เสนอในตัวแทนการท่องเที่ยว

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 14.07% ซึ่งจะนำมาซึ่งค่าจ้างที่เพิ่มขึ้น 14.06% เนื่องจากรายได้ที่เพิ่มขึ้น

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าโครงการที่นำเสนอมาตรการเพื่อใช้กลยุทธ์ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรซึ่งประกอบด้วยการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานตลอดจนการกระตุ้นการทำงานของพนักงานของ บริษัท Natalie-Tours นั้นมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ

มาตรการที่เสนอเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท Natalie-Tours นั้นครอบคลุม ซึ่งจะทำให้สามารถใช้ทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และสร้างแนวทางที่สมเหตุสมผลในการจัดการบุคลากรของตัวแทนการท่องเที่ยว

ผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจากการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอนั้นมาจากการพัฒนาระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานสำหรับพนักงานของ บริษัท ท่องเที่ยว Natali Tours

องค์กรที่ดีมุ่งมั่นที่จะใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด สร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับพนักงานในการปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ในการทำงานและเพื่อ การพัฒนาอย่างเข้มข้นศักยภาพของพวกเขา

เพื่อให้ผู้คนต้องการมอบความแข็งแกร่งและความรู้ทั้งหมดเพื่อประโยชน์ของกิจการดั้งเดิมของตน จำเป็นต้องมีบรรยากาศภายในพิเศษ ความคิดทั่วไปบริษัท.

และแนวคิดนี้รวมอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร ไม่สามารถแนะนำหรือยึดครองได้ แต่จะต้องสร้างขึ้นโดยการส่งเสริม จูงใจ และกระตุ้นพนักงาน