วันนี้เกี่ยวกับระบบ KPI-Drive การบริหารตามเป้าหมายและ แรงจูงใจที่เหมาะสมพนักงาน เราได้พูดคุยกับ Gulmira Ismanova ผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพของบริษัท Shoro จากคีร์กีซสถาน มิรารู้จักบริษัทของเธอเป็นอย่างดี โดยทำงานที่นั่นมา 14 ปีแล้ว เริ่มต้นจากการเป็นผู้ปฏิบัติงานที่เรียบง่าย เธอมาถึงตำแหน่งสูงสุดของเธอในปัจจุบัน เรามั่นใจว่าประสบการณ์ของ Shoro จะเป็นประโยชน์กับทั้งลูกค้าของเราและผู้ที่เพิ่งทำความคุ้นเคยกับเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin

- สวัสดี กุลมิรา! ขอบคุณที่ตกลงให้สัมภาษณ์กับเรา กรุณาบอกเราเกี่ยวกับบริษัทของคุณ

- สวัสดี! “Shoro” (www.shoro.kg) เข้าสู่ตลาดมาเป็นเวลา 22 ปี ภารกิจของเรามีการกำหนดไว้ดังนี้: “การฟื้นฟูประเพณีของบรรพบุรุษโดยอาศัยการผลิตผลิตภัณฑ์และเครื่องดื่มที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม”

วันนี้เราเติบโตไปสู่ระดับของ บริษัท รีพับลิกันขนาดใหญ่เราผลิตน้ำดื่มแร่ทั้งชุดรวมถึงเครื่องดื่มประจำชาติซึ่งมีซีเรียลซึ่งดีต่อสุขภาพมากและนมหมัก (ป่วย 1) โปรดทราบว่าน้ำแร่สำหรับดื่มของเราได้รับความนิยมอย่างมากในคีร์กีซสถาน จากข้อมูลของปีที่แล้ว น้ำแร่เหล่านี้ครองตลาดท้องถิ่นประมาณ 63%

อิลลินอยส์ 1. สินค้าของบริษัท Shoro

ธุรกิจของเราเป็นไปตามฤดูกาล เรามีเครื่องดื่มสด ดังนั้น เวลาฤดูร้อนเรากำลังเพิ่มจำนวนพนักงานเป็นประมาณ 1,200 คน แต่แกนหลักมีประมาณ 300 คน

- คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับโครงสร้างของบริษัทได้บ้าง?

‑ ในตอนแรกเราระบุผู้ใช้ได้ 14 ราย เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นผู้อำนวยการและหัวหน้าแผนกที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพผลิตภัณฑ์ - หัวหน้าแผนก: อุปทาน, กองยานพาหนะและแน่นอนฝ่ายขายใน รวมทั้ง– ภูมิภาค เราแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มทันทีโดยมีลำดับชั้น "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา" เรารวมเจ้าหน้าที่คนแรกด้วย ผู้อำนวยการทั่วไป(เรามีสองคน) รวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งมีผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นหัวหน้าแผนกจัดหา

อิลลินอยส์ 2. รายชื่อพนักงานใน KPI-Drive, ผู้ใต้บังคับบัญชา และผลการปฏิบัติงาน

- เพราะเหตุใดคุณจึงเลือกโปรแกรม KPI-Drive

- ก่อนที่จะเลือกและใช้งานโปรแกรมนี้ เรามีระบบการให้รางวัลที่แน่นอน เรามี การผลิตของตัวเองและผู้เชี่ยวชาญด้านการขายทั้งหมดเชื่อมโยงกับการผลิตสินค้าเป็นชิ้น แต่ก็ยังไม่ชัดเจนว่าจะประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหารอย่างไร จึงเกิดคำถามขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิผลของคนเหล่านี้ กองทุนค่าจ้างแบ่งออกเป็นส่วนเงินเดือนและโบนัส

ก่อนที่เราจะได้ยินเกี่ยวกับโปรแกรม KPI-Drive บริษัทของเรามีระบบการให้รางวัลของตัวเองอยู่แล้ว ซึ่งครั้งหนึ่งเคยได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของการให้เกรด เราแบ่งพนักงานออกเป็นพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ผู้จัดการสายงาน และผู้อำนวยการ แตกต่างจากพนักงานประเภทเหล่านั้นซึ่งมีอัตราภาษีผูกกับการผลิตและการขายหน่วยการผลิต เรามีคำถามเกี่ยวกับระบบค่าตอบแทนสำหรับกรรมการและผู้จัดการสายงานเป็นหลัก ปัญหาคือเงินคงค้าง ค่าจ้างโดยเฉพาะกับกรรมการ เพราะงานของพวกเขาได้รับการประเมินโดยผู้จัดการทั่วไปของเรา และระบบถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่เงินเดือนและโบนัสมีความสัมพันธ์กันเป็น 70/30 โดยตัวเลขแรกคือส่วนที่ตายตัว และตัวที่สองคือตัวแปร อย่างน้อยนั่นคือการประเมินของผู้นำคนแรก

แต่แล้วตัวชี้วัดก็ไม่ได้รับการกำหนดอย่างแม่นยำ และแน่นอนว่าผู้อำนวยการทั่วไปก็มีคำถามทุกครั้งว่า “ทำไมต้องใส่ 30% ด้วยล่ะ? เพราะคนดีขนาดนั้น? แต่ไม่เห็นงานก็ไม่เห็นผล! มีหลักเกณฑ์ในการประเมินกิจกรรมของพวกเขาหรือไม่? และมีคำถามดังกล่าวมากมาย ส่งผลให้เราได้รับโปรแกรม KPI-Drive อย่างไรก็ตาม ในคีร์กีซสถาน การฝึกอบรมเกี่ยวกับระบบ KPI ได้รับความนิยมอย่างมาก

- ข้อเสนอนี้มาจากพันธมิตรอย่างเป็นทางการของบริษัท Target Management ในคีร์กีซสถาน Rysbek Bekembaev หรือไม่

‑ ใช่! CEO ของเรากำลังมองหาระบบที่เรียบง่ายที่จะสะกดทุกอย่างเพื่อที่เขาจะได้ทราบได้อย่างแน่ชัดว่าเงินเดือนใดที่จะมอบให้พนักงานของเขาโดยพิจารณาจากหน่วยวัดผลการปฏิบัติงาน เขาสงสัยคำถามนี้อยู่เสมอ แม้ว่าสิ่งนี้จะเหมาะกับเราค่อนข้างดี แต่เพื่อไม่ให้บุคคลนั้นขุ่นเคือง เขาจะได้รับโบนัส 30% เสมอ แต่มันไม่สะดวกสำหรับซีอีโอ

คีร์กีซสถานเป็นสาธารณรัฐเล็กๆ ทุกคนที่นี่รู้จักกัน ดังนั้น เมื่อเราเริ่มพูดถึงเรื่องนี้ในการประชุม Rysbek ซึ่งเราเรียกเขาอย่างเป็นมิตรก็พูดว่า: "มีรายการแบบนี้ด้วย!" เราเชิญเขามาที่บริษัทของเรา และเขาก็นำเสนอให้กับผู้จัดการของเราทุกคน

จากนั้น ผู้อำนวยการทั่วไปกล่าวว่า “โปรแกรม KPI-Drive นั้นดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป็นไปโดยอัตโนมัติ ถ้าเราบอกว่าเราต้องเป็นบริษัทที่มีนวัตกรรม งั้นเรามาเป็นคนแรกที่จะลงมือทำมัน! ทำไมจะไม่ล่ะ? ถ้ามี ตัวชี้วัดบางอย่างการกระจายน้ำหนัก ข้อเท็จจริง แล้วฉันจะรู้ว่าฉันจ่ายเพื่อใครและเพื่ออะไร”

และนี่คือเหตุผลแรกที่เราแนะนำโปรแกรมนี้ (ตารางที่ 1)

______________________________________

โต๊ะ 1. ทางเลือก ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ KPI-ไดรฟ์

เรามักจะถามคำถามว่า “ฉันสามารถหารายได้เพิ่มได้ไหม?” ตัวอย่างเช่น มีค่าจ้างขั้นต่ำอยู่ที่ 30,000 ซอมส์ และหากส่วนที่คงที่คือ 70% และส่วนโบนัสคือ 30% แน่นอนว่าฉันจะได้รับเงินจำนวนนี้ แต่พนักงานที่ขยันขันแข็งหลายคนอาจมีรายได้มากกว่านี้ แต่พวกเขาไม่สามารถก้าวข้ามระดับนี้ได้อีกต่อไป

ดังนั้น เมื่อเราได้รับการนำเสนอด้วยโปรแกรม KPI-Drive ทุกคนก็ตาสว่างขึ้นมาเพราะปรากฎว่ารายได้อาจสูงขึ้นได้ โปรแกรมนี้ช่วยให้คุณประเมินผลงานด้านแรงงานของคุณตามคุณธรรม คุณกำลังพยายาม? รับมากกว่าที่คุณติดตั้ง! นี่เป็นแรงจูงใจหลักสำหรับพนักงาน

- ก่อนหน้านี้การประเมินพนักงานมีความลำเอียง?

‑ ใช่ลำเอียง ดูเหมือนว่าพนักงานคนหนึ่งกำลังพยายาม และคนที่สองพยายามมากขึ้น แต่ก็ยังไม่ชัดเจนว่าจะประเมินใครและอย่างไร และเมื่อผู้อำนวยการทั่วไปคุ้นเคยกับเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin เขาก็ชอบที่มีเกณฑ์ที่ชัดเจน และเขาเสนอให้กำหนดค่าจ้างตามตัวชี้วัด KPI

- เป้าหมายคืออะไร? การนำ KPI ไปใช้- การจัดการในบริษัทของคุณ?

- ประการแรก มันเป็นแรงจูงใจของพนักงาน: พวกเขาเห็นว่าพวกเขาสามารถมีรายได้มากกว่าที่จัดตั้งขึ้นก่อนหน้านี้ ประการที่สองพวกเขาเริ่มเข้าใจว่ามีมาตรฐานบางอย่างและบุคคลจะต้องปฏิบัติตามหน้าที่ของตนตามรายละเอียดงานที่พัฒนาและเป็นลายลักษณ์อักษร แม้ว่าด้วยเหตุผลบางอย่าง เราไม่ได้ใส่ใจกับกระบวนการทางธุรกิจบางอย่างมาก่อน...

แล้วคำถามก็เกิดขึ้น: ใครจะเป็นผู้กำหนดภารกิจ? และอันไหนกันแน่? แน่นอนว่าคำอธิบายลักษณะงานเหล่านี้ช่วยเราได้ที่นี่ และทันทีที่ทุกคนเริ่มเข้าใจหน้าที่และความรับผิดชอบของตน (ตารางที่ 2)

______________________________________

______________________________________

โต๊ะ 2. เป้าหมายการนำการจัดการ KPI และระบบ KPI-DRIVE ไปใช้

เรายังต้องการแยกความแตกต่างระหว่างงานประจำวันและงานโครงการด้วย สมมติว่าเรากำลังเตรียมเปิดดำเนินการศูนย์การผลิตน้ำแร่แห่งใหม่ ในกรณีนี้งานจะมีการกำหนดดังนี้: หลังจากนั้น เวลาที่แน่นอนเรากำลังเปิดตัวเวิร์กช็อป คุณจะได้รับสิ่งนี้และสิ่งนั้น ทั้งหมด!

งานโครงการแบ่งออกเป็นหลายเดือนและสามารถขยายเวลาเป็นปีได้ เราพบสิ่งนี้เมื่อเรากำหนดงานให้กับเรา นายช่างใหญ่. ตอนนั้นเองที่เราตระหนักว่า เช่น เวิร์กช็อปใหม่ ปรากฎว่ากำลังทำอะไรบางอย่างมาเป็นเวลาแปดเดือนเต็มแล้ว และที่สำคัญที่สุดคือต้องกำหนดงานออกแบบดังกล่าว!

เมื่อพนักงานแบ่งงานโครงการตามเดือน เขาจะติดตามความสำเร็จของงานได้อย่างแม่นยำ สิ่งนี้ช่วยเราทุกคนได้มาก งานปัจจุบันที่เกิดขึ้นระหว่างทางจางหายไปในเบื้องหลัง แต่งานโครงการจะถูกควบคุมและเสร็จสิ้นอยู่เสมอ!

- นั่นคือสิ่งสำคัญอันดับแรกคืองานออกแบบ เพราะเป็นงานที่สำคัญที่สุด?

- ใช่ ๆ! เราทบทวนแผนการลงทุนของเราเป็นประจำทุกปี บริษัทกำลังพัฒนา โรงงานกำลังขยาย เราจะดำเนินการบางส่วนอย่างแน่นอน โครงการที่มีแนวโน้ม. มันไม่ได้เกิดขึ้นกับเราที่เราลุกขึ้นมาและไม่ทำอะไรเลย ดังนั้นงานโครงการจึงเกี่ยวข้องกับทุกคน ไม่ว่าจะเป็นแผนกทรัพยากรบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน แผนกการตลาด และหัวหน้าวิศวกร

ก่อนหน้านี้งานโครงการของเราติดขัด เรามักบอกกันว่า “โครงการจะเสร็จประมาณสิ้นปีนี้” แต่ตอนนี้ผู้คนเริ่มพูดว่า: “ทำไมต้องรอถึงปีใหม่ล่ะ? มาทำทุกอย่างให้เสร็จในเดือนตุลาคมกันเถอะ” จากนั้นเราจะแจกแจงงานตามเดือน และ CEO จะติดตามการดำเนินงานของพวกเขา นี่มันเยี่ยมมาก!

ด้วยเหตุนี้ หลักการวางแผน “ภายในแปดเดือน” จึงใช้ไม่ได้อีกต่อไป เมื่อโปรแกรมบอกว่าพนักงานต้องกำหนดเวลาที่แน่นอนและคำนวณทรัพยากรที่เพียงพอสำหรับการทำงานนี้ให้สำเร็จ บุคคลนั้นก็เริ่มคิด และในกรณีนี้งานเฉพาะจะมีความแม่นยำมากขึ้น ทุกคนเริ่มรู้แน่ว่าโครงการนี้จะต้องทำให้เสร็จภายในเจ็ดเดือนพอดี และงานปัจจุบันเริ่มเชื่อมโยงกับงานโครงการ และนั่นก็เป็นเรื่องปกติ! และเราซึ่งเป็นพนักงาน ชอบความจริงที่ว่าเราเริ่มแยกพวกเขาออกจากกัน

สะดวกมากสำหรับทั้งผู้อำนวยการทั่วไปและเจ้าหน้าที่ของเขาในการทำงานในโปรแกรม KPI-Drive: ตัวเลขทั้งหมดจะปรากฏให้เห็นและไม่ใช่ตอนสิ้นเดือน แต่เป็นรายวัน ข้อดีของระบบการจัดการตามเป้าหมายคือช่วยลดเวลาในการคำนวณเงินเดือนด้วยตนเอง (เรายังมีเวอร์ชันกระดาษสำหรับการคำนวณ) และแน่นอนว่าเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin ก็สะดวกเหมือนแบบฟอร์มการรายงานเช่นกัน

- โปรดชี้แจง: ค่าปรับไม่ได้ผลก่อนที่จะใช้ระบบ KPI-Drive หรือไม่

- เมื่อเราบอกว่าเรามีบทลงโทษสำหรับความล้มเหลวในการทำงานบางอย่าง พนักงานคนนั้นก็กลายเป็นคนไม่มีแรงบันดาลใจทันที: คาดว่าเขากำลังทำงานอยู่ แต่ก็ยังได้รับแจ้งว่ามันไม่ได้ผล ดังนั้นเมื่อผู้เชี่ยวชาญรายนี้ตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะต้องทำอะไรและจะได้รับเงินเพื่ออะไร เขาก็จะไม่คิดถึงค่าปรับอีกต่อไป

- ปรากฎว่าความคิดของพนักงานเปลี่ยนไป?

- น่าสนใจ. พนักงานรู้สึกอย่างไรกับโปรแกรม KPI-Drive เมื่อเริ่มต้นใช้งาน?

- หลังจากการนำเสนอโปรแกรมเกิดขึ้น เราจะระบุผู้ใช้ก่อน ข้าพเจ้าได้กล่าวไปแล้วว่าด้วยเหตุนี้เราจึงเลือกกรรมการและหัวหน้าแผนกบางส่วน รวมทั้งหมด 14 คน ทีมงานของเรายังอายุน้อย ทุกคนเข้าใจดีว่าบางสิ่งบางอย่างจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นในบริษัทและในชีวิต เราไม่มีพรรคอนุรักษ์นิยมในบริษัทของเราอีกต่อไปเหมือนในสหภาพโซเวียต ในบรรดา "ผู้จับเวลา" มีเพียงฉันและหัวหน้าวิศวกร Nadezhda Vasilievna Voroshilova เท่านั้น และคนหนุ่มสาวส่วนใหญ่ทำงานให้เรา เธอไม่ดิ้นรนและพูดว่า “โอ้พระเจ้า ฉันไม่ชอบโปรแกรมนี้ ทำไมเราถึงต้องการสิ่งนี้” ทุกคนจบการฝึกอบรมและตัดสินใจทำงานในระบบ KPI-Drive

โดยทั่วไปแล้ว พนักงาน 70% เข้าใจเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin เป็นอย่างดีและยอมรับในทันที มีคนสองหรือสามคนที่เข้าใจผิดเกี่ยวกับโปรแกรม KPI-Drive ในแง่เทคนิค โดยเฉพาะงานที่ต้องกำหนดและที่ไหน ดังนั้นในฐานะหัวหน้าโครงการ ผมจึงต้องอธิบายให้พวกเขาฟังว่างานใดบ้างที่สามารถกำหนดได้ และควรจัดสรรเวลากี่ชั่วโมงจึงจะเสร็จสิ้น แต่พวกเขาเข้าใจสิ่งสำคัญและนั่นก็ดีอยู่แล้ว

- บอกฉันหน่อยว่าเมทริกซ์ไหนที่พัฒนาได้ง่ายสำหรับตำแหน่งไหนและตำแหน่งไหนที่มีปัญหา?

- สำหรับตำแหน่ง เช่น ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต การสร้างเมทริกซ์เป็นเรื่องง่าย สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล มีความยากลำบากในการสะท้อนตัวบ่งชี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากเขาไม่มีแบบเดียวกับตอนนี้

- โปรดอธิบายว่า HRM คืออะไร?

- นี่คือ - การจัดการ โดยทรัพยากรมนุษย์. เมื่อเลือกผู้ใช้ ปรากฎว่าคุณต้องดูความสำคัญของตำแหน่งนี้ในบริษัท: เมื่อเราจ้างผู้ช่วยผู้จัดการ ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่ต้องกำหนดและจำนวนชั่วโมงในการมอบหมาย

แต่สิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาเล็กน้อยเนื่องจากเราพบสิ่งนี้เป็นครั้งแรก ผู้ช่วยผู้จัดการ เขาคือใคร? ผู้สร้างภาพลักษณ์ของ CEO? ในระยะสั้นมีคำถามมากมายเกิดขึ้น และเราเริ่มอธิบายโดยทั่วไปเกี่ยวกับหน้าที่ทั้งหมดของผู้ช่วยผู้จัดการว่าเขาควรทำอะไร เป็นเวลานานแล้วที่เราไม่สามารถระบุเมทริกซ์ของตำแหน่งเฉพาะนี้ได้ แต่เราจัดการกับส่วนที่เหลือได้ค่อนข้างเร็ว

- ครั้งหนึ่งคุณเคยพูดถึงประเด็นที่น่าสนใจเช่นนี้: การทำงานกับระบบ KPI-Drive คุณได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานเองก็ "ขาย" งานของเขาให้กับผู้จัดการ บอกเราว่าสิ่งนี้ทำงานอย่างไรในบริษัทของคุณ?

- ในตอนแรก เมื่อ Rysbeck นำเสนอโปรแกรม KPI-Drive เขาบอกว่ามันจะน่าสนใจมากสำหรับพนักงานเมื่อเขาให้กำเนิดความคิดริเริ่ม สร้างงาน นำเสนอต่อผู้จัดการ และบอกว่าเขาจะทำยังไงและอย่างไร ทำในกรอบเวลาใดและผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร “ขาย” มัน

เราสนใจเรื่องนี้มากเพราะก่อนหน้านี้พนักงานในขณะที่ทำงานคาดหวังว่าเจ้านายของเขาจะกำหนดงานบางอย่าง ไม่ช้าก็เร็ว เมื่อผู้จัดการเริ่มเบื่อหน่ายกับเรื่องทั้งหมดนี้ และเขาเริ่มคิดแบบนี้: “ทำไมฉันต้องคิดถ้าฉันมีพนักงานด้วย?” ในความคิดของฉัน เราก็แค่ "โตเต็มที่" แล้ว ด้วยเหตุผลบางอย่าง จู่ๆ ทุกคนก็พูดกันว่าพวกเขาชอบ "ขาย" งานของตัวเองจริงๆ สิ่งที่น่าสนใจคือ ก่อนหน้านี้ พนักงานมีงานค่อนข้างน้อยภายใต้กรอบความรับผิดชอบตามหน้าที่ของตน แต่นี่เป็นอีกทางหนึ่ง ผู้คนเริ่มมอบหมายงานให้ตัวเองซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท พวกเขาเริ่มเสนอบางสิ่งบางอย่าง...

- สัญญาเหรอ?

- ใช่แล้ว! การประชุมครั้งแรกของเราเกี่ยวกับการนำระบบ KPI ไปใช้จัดขึ้นทุกวันพฤหัสบดี จากนั้นทั้ง 13 คน ยกเว้นผู้บริหาร เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงต่อรองผู้อำนวยการคนแรกเท่านั้น เราเปิดเมทริกซ์ของผู้ใช้แต่ละคน และเขาพูดคุยเกี่ยวกับงานของเขา: “สัปดาห์นี้ฉันต้องทำสิ่งนี้ และฉันก็อยากทำสิ่งนี้และสิ่งนั้นด้วย” และมันก็น่าสนใจมาก! การแข่งขันเกิดขึ้นเพราะทุกคนมีหน้าที่ของตัวเอง เช่น ฉันเริ่มสนใจงานของตัวเอง ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์. เขา "เชื่อมต่อ" ทันทีและเริ่มเสนอบางสิ่งบางอย่าง บางทีในช่วงสองเดือนแรกนี้ สิ่งที่น่าสนใจที่สุดสำหรับเราคือการ "ขาย" งานของเรา

ตอนแรกเราทำทั้งหมดด้วยกันเพราะมันยากนิดหน่อย ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าพนักงานสร้างงานเองแล้วนำเสนอ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่สนใจฉันในฐานะหัวหน้าโครงการ

รองผู้อำนวยการของเราเป็นคนที่น่าสนใจมาก และถ้าเขาบอกว่าจะไม่ยอมรับงานนี้หรืองานนั้น พวกเขาจะ "ขาย" ให้เขาอีกอัน เรายังมีบางอย่างเช่นเกม เรามักจะหัวเราะและพูดว่า: “ถ้ารองผู้อำนวยการใหญ่ไม่ต้องการ “ซื้อ” งานของเรา งั้นเรามาทำเรื่องต่อไปกันดีกว่า” ในช่วงสองเดือนแรกเราทำงานเป็นทีมในลักษณะนี้ ในตอนแรกเขาคงตั้งใจทำสิ่งนี้ (เหมือนไม่รับงานนี้) โดยประดิษฐ์เหตุผลต่างๆ ขึ้นมา เพื่อให้ผู้คนสนใจและหลุดพ้นจากกิจวัตรประจำวัน มันเป็นที่น่าสนใจมาก!

อย่างไรก็ตาม เรายังคงมีแนวทางปฏิบัตินี้ ทุกวันพฤหัสบดีเราจะนำเสนองานของเราและ "ขาย" งานเหล่านั้น จริงอยู่ที่ตอนนี้เราแบ่งออกเป็นสองช่วงตึก - ตามจำนวนรองผู้อำนวยการทั่วไป แต่ละคนดูแลทิศทางของตนเอง สำหรับพวกเขาแล้วผู้ใต้บังคับบัญชารายงานและ "ขาย" งานของตน เจ้าหน้าที่ยอมรับพวกเขา ดำเนินการต่อไป และพวกเขาก็ออกไป

- บอกฉันหน่อยว่าวันนี้พนักงานมีข้อดีอะไรบ้าง?

- โปรแกรมเปิดโอกาสให้พวกเขามีรายได้มากขึ้นเมื่อเทียบกับ ค่าซ่อม. ฉันบอกไปแล้วว่าเรามีขีดจำกัด และไม่ใช่พนักงานทุกคนจะไปถึงขีดจำกัดนั้น พนักงานที่ดี เช่น ผมหรือผู้อำนวยการฝ่าย HR ได้เพิ่ม นอกจากนี้ “พนักงานขาย” แน่นอน หากเกิน “เพดาน” พวกเขาก็มีรายได้เพิ่มมากขึ้น

- และ "เพดาน" คืออะไร?

- แถบถูกกำหนดไว้สูงกว่าสำหรับเรา หากเรามี 100% “พนักงานขาย” ก็มี 150%

มีความแตกต่างอีกประการหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับสิ่งมาตรฐาน ตัวอย่างเช่น ในการที่จะได้รับโบนัส บุคคลจะต้องทำงานได้ดีกว่ามาก และแสดงผลงานอย่างแท้จริง ใช่ ใช่ หัวเราะ เราเรียกมันว่าความสำเร็จ แต่ฝ่ายบริหารสังเกตเห็นเขาอย่างแน่นอนและแน่นอนว่าจะไป การชำระเงินเพิ่มเติม. ยิ่งไปกว่านั้น ทุกคนรู้อยู่แล้วว่า: ถ้าคุณทำสำเร็จ คุณจะได้รับ +2 ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อระดับเงินเดือนของคุณและแน่นอนว่ายังเป็นแรงจูงใจด้วย

และอีกอย่างหนึ่ง: พวกเขายังคงเห็นว่าใครมีเปอร์เซ็นต์ของประสิทธิภาพในเมทริกซ์ และแล้วจิตวิญญาณแห่งการแข่งขันก็ปรากฏขึ้น! พนักงานพูดว่า: “สิ้นเดือนนี้ฉันจะทำมากกว่าคุณแน่นอน ฉันทำได้!” ใช่ เรามีช่วงเวลาเช่นนี้ และช่วยให้เราเข้าใจได้อย่างรวดเร็วว่าเราต้องปรับพฤติกรรมในส่วนใด หรือทำอะไรบางอย่างเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จมากขึ้น ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมเกินกว่าที่วางแผนไว้

- มาดูเมทริกซ์ KPI ของพนักงานบริษัท Shoro กันดีกว่า เมทริกซ์แรกคือรองผู้อำนวยการทั่วไป (ป่วย 3 ราย)

- เมทริกซ์นี้ส่วนใหญ่ประกอบด้วยตัวบ่งชี้ของผู้ใช้ทุกคนที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา - ทั้ง "พนักงานขาย" และพนักงานฝ่ายผลิต สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ทั่วไปและจากผลลัพธ์จะมีการรวบรวมผลงานของรองผู้อำนวยการทั่วไป แม้ว่าจะไม่ได้รับการประเมินเลยก็ตาม

อิลลินอยส์ 3. เมทริกซ์ KPI ของรองผู้อำนวยการทั่วไป

- ปรากฎว่านี่เป็นเพียงข้อมูลสำหรับเขาเหรอ?

‑ ใช่ เพราะเขาดูข้อมูลจากลูกน้องเท่านั้น ภาพทั่วทั้งบริษัทชัดเจนอยู่ในมือคุณ

- มาดูเมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินกันดีกว่า (ป่วย 4)

อิลลินอยส์ 4. เมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

- สิ่งที่น่าสนใจ: ก่อนที่จะสร้างเมทริกซ์ของผู้ใช้ทั้งหมดโดยทั่วไป เรามีคำถามว่าเราต้องกำหนดตัวบ่งชี้ก่อน จากนั้น เราต้องกำหนดน้ำหนักสำหรับทุกสิ่ง - สำหรับงาน, ตัวบ่งชี้, สำหรับการประเมินผล จากนั้น - จำนวนที่เราควรจัดสรรให้กับส่วนหลักและส่วนโบนัส รวมถึง - จำนวนชั่วโมงในการทำงานให้เสร็จสิ้น และในเรื่องนี้เราได้พบกับความยากลำบากบางประการ เราไม่สามารถระบุตัวบ่งชี้ได้ในทันที แต่เพียงตั้งค่าตาม รายละเอียดงาน.

อิลลินอยส์ 5. งานของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

แต่งานในเมทริกซ์ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินใช้เวลาถึง 50% ของน้ำหนัก (รูปที่ 5) ความจริงก็คือว่าในตอนแรกกลยุทธ์ถูกกำหนดไว้สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งแผนกของเขาควรมีงานจำนวนมากในแต่ละปี นั่นเป็นเหตุผลที่เรา "ถ่วงน้ำหนัก" ตัวบ่งชี้ 50% และแน่นอนว่ามี KPI มาตรฐานอยู่ที่ 20% - การประเมิน (การประเมินตนเองและการประเมินของผู้จัดการ)

-คุณสามารถแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับงานเหล่านี้ได้หรือไม่?

‑ คงจะถูกต้องกว่าถ้าตั้งเวลาทันทีขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือลักษณะเฉพาะของงาน แต่เริ่มแรกพูดแบบนี้: “ลองหาค่าเฉลี่ยดูสิ เพราะในหนึ่งสัปดาห์มีชั่วโมงมากมาย หลายชั่วโมงในหนึ่งเดือน เราจะโอนครึ่งหนึ่งที่นี่ไปที่ KPI-DRIVE และที่เหลือประมาณ 40 ชั่วโมง ปล่อยให้มันดำเนินการเรื่องปัจจุบันกันเถอะ” พวกเขาจัดสรรเวลาให้กับทุกคน 100 ชั่วโมง โดยแจกจ่ายเป็นเวลามากกว่าหนึ่งเดือน

จากนั้นปัญหาก็เริ่มเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อการคำนวณเกิดขึ้น คาร์บอนไดออกไซด์เธอตั้งไว้ห้าชั่วโมงแต่ไม่ได้ตั้งความถี่ คำถามเกิดขึ้นว่าทำเมื่อใดและทำอะไร บางครั้งผู้ใช้ปิดงานช้า...

จากนั้นเราเริ่มกำหนดเวลาและงานตั้งแต่วันจันทร์ถึงวันเสาร์ เมื่อเราเริ่มกำหนดงานสัปดาห์ต่อสัปดาห์ ทุกอย่างก็ชัดเจนและเข้าใจดีทันที

- สิ่งนี้เพิ่มวินัยในการทำงานให้สำเร็จหรือไม่?

- ใช่! ประการแรก พนักงานรู้อยู่แล้วว่าอะไรคือ "ไฟไหม้" และอะไรคือสิ่งที่ต้องดำเนินการอย่างเร่งด่วน ประการที่สอง มีการควบคุมโดยผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง เขามองดูมันตลอดเวลาแล้วพูดว่า: “งานของคุณควรจะสิ้นสุดในวันที่ 20 กุมภาพันธ์ แต่งานของคุณยังค้างอยู่” มันยังดีอีกด้วย

- คุณมักจะตรวจสอบงานที่เสร็จแล้วในตอนท้ายของแต่ละสัปดาห์หรือไม่?

‑ นี่คือวิธีที่งานของเราเริ่มต้นขึ้น เราเปิดโปรแกรมและผู้อำนวยการทั่วไปพูดว่า: “คุณได้รับมอบหมายงานต่อไปนี้ คุณทำเสร็จแล้วหรือยัง? ทุกอย่างเรียบร้อยดีหรือเปล่า?” หากมีเครื่องหมายอัศเจรีย์ก็พูดต่อ: “นั่นแหละ ฉันกำลังปิดงาน” และเขาก็กดปุ่มตกลงทันทีต่อหน้าทุกคนที่นั่งอยู่ในการประชุมของเขา และนี่คือวิธีที่เราพิจารณางานทุกสัปดาห์ ไม่ว่างานจะเสร็จหรือไม่ก็ตาม และการประเมินของผู้จัดการจะดำเนินไปเป็นรายสัปดาห์ด้วย

หากเราพูดถึงเมทริกซ์ KPI ของหัวหน้าแผนกจัดหา (รูปที่ 6) เขาก็มีสองตัวบ่งชี้: การปฏิบัติตามวัตถุดิบและส่วนประกอบเชิงกลยุทธ์ 100% ตามข้อกำหนดของ บริษัท และการปฏิบัติตามคำขอที่ได้รับอนุมัติอย่างสมบูรณ์สำหรับช่วงเวลานี้ เราให้ 15% ในแต่ละตัวบ่งชี้เหล่านี้ ในงาน - 50% และการประเมิน - 20% รวม – 100%

อิลลินอยส์ 6. KPI matrix ของหัวหน้าแผนกจัดหา

เราพัฒนาแบบฟอร์มการรายงานทันที ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกจัดหาได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้โดยผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ เนื่องจากการควบคุมวัตถุดิบและส่วนประกอบเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดผ่านห้องปฏิบัติการและได้รับการตรวจสอบโดยแผนกคุณภาพ

ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตประเมินครั้งที่สองเนื่องจากหัวหน้าแผนกจัดหาจะต้องปฏิบัติตามคำขอทั้งหมดของเขาภายในระยะเวลาที่ได้รับอนุมัติสำหรับเดือนนั้น ดังนั้นการประเมินลูกค้าภายในจึงได้เริ่มต้นขึ้นแล้วที่นี่ เราได้พัฒนาแบบฟอร์มการรายงานสำหรับตัวบ่งชี้ที่หนึ่งและที่สองและงานมีน้ำหนัก 50%

- การประเมินการทำงานของหัวหน้าแผนกจัดหาประกอบด้วยองค์ประกอบอะไรบ้าง?

- จากการประเมินตนเองและการประเมินของผู้จัดการ เราจัดให้มีความถี่รายสัปดาห์เพื่อให้พนักงานประเมินตนเอง ในวันจันทร์ ผู้จัดการจะทำสิ่งนี้ (ป่วย 7)

อิลลินอยส์ 7. การประเมินผลของหัวหน้าแผนกจัดหาและความเห็นเกี่ยวกับการประเมินผล

มีสิ่งมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษร ดังนั้น โดยปกติแล้วผู้ใช้ทุกคนจะให้ +1 เราจ้างคนที่ปฏิบัติต่อตนเองอย่างยุติธรรมเป็นส่วนใหญ่ และแทบจะไม่มีพนักงานให้ +2 ตัวเองเลย เพราะพวกเขาคิดว่า “ฉันได้ทำงานนี้แล้ว”

- พวกเขาคิดว่ามันเป็นหน้าที่ของพวกเขาเหรอ?

- พวกเขาเชื่อว่านี่ไม่ใช่ความสำเร็จ แต่เป็นเพียงการปฏิบัติหน้าที่ที่ดีเท่านั้น

- อธิบายว่าทำไมบางครั้งความคิดเห็นถึงเขียนยาว แต่ในกรณีนี้ก็สั้น

‑ ไม่มีความจำเป็นเช่นนั้นเพราะทุกอย่างเรียบง่ายที่นี่ ตัวอย่างเช่น A. Amanov หัวหน้าแผนกจัดหาคนเดียวกันเขียนว่า: "ฉันทำสิ่งนี้ทุกอย่างทำงานได้ตามปกติ" และการประเมินโดยผู้จัดการนั้นจัดทำโดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน A. Turganbaeva หากเธอเขียนว่า "ดี" แสดงว่าทุกอย่างเรียบร้อยดี เมื่อเธอพอใจกับบางสิ่ง เธอสามารถเขียนว่า “Well done!” การบัญชี KPI ของเธอได้รับการตั้งค่าในลักษณะที่เธอชื่นชมทันทีและเขียนทันที: "คุณต้องทำรายงานการกระทบยอดเสมอ" (ป่วย 7)

- บ่อยครั้งที่ผู้ใช้โปรแกรม KPI-Drive ทำเช่นนี้: หากทุกอย่างเรียบร้อยดี พวกเขาก็แค่ใส่ +1 โดยไม่มีคำอธิบายพิเศษใด ๆ และหากมีการเบี่ยงเบนอยู่แล้ว พวกเขาก็จะอธิบายเพิ่มเติม

- กับเราหากใส่ +1 ในโปรแกรมต้องแสดงความคิดเห็นด้วย เจ้านายบางคนเขียนเยอะมาก ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของเรา ตัวเขาเองเป็นคนเข้ากับคนง่าย นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมเขาถึงเขียนรายละเอียดทุกอย่างไว้ในความคิดเห็น แต่หัวหน้าแผนกจัดหามักจะไม่มีเวลา เขามักจะ "อยู่ในฝ่ายจัดซื้อ" อยู่เสมอ ดังนั้นเขาจึงเขียนการประเมินโดยย่อ

ในประเด็นค่าตอบแทนหัวหน้าแผนกจัดหา (ป่วย.8) เงินเดือนของเขาประกอบด้วยเงินเดือน 60% และโบนัส 40% อัตราส่วนนี้เหมือนกับสำหรับหัวหน้าแผนกและผู้จัดการทั้งหมด นี่เป็นกรณีแรกเริ่ม ตอนที่เราเพิ่งสร้างเมทริกซ์ สำหรับการเปรียบเทียบ: สำหรับกรรมการ อัตราส่วนของเงินเดือนส่วนที่คงที่และผันแปรคือ 70 ต่อ 30 สำหรับ "พนักงานขาย" ตรงกันข้าม สำหรับพวกเขาคือ 20 ต่อ 80

อิลลินอยส์ 8. การชำระเงินของหัวหน้าแผนกจัดหา

เราได้ติดตั้งสิ่งนี้ไว้ในตอนแรก ดังนั้นเราจึงไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไรที่นี่ โดยพูดว่า: "มาลองทำงานตามแผนนี้กันดีกว่า" และทันใดนั้นก็รวบรวมสูตรได้ดังนี้

เรากำหนดระดับความภาคภูมิใจในตนเองสำหรับ “พนักงานขาย” ไว้ที่ 150% แม้ว่าสำหรับคนอื่นๆ ทั้งหมดจะอยู่ที่ 120% ก็ตาม มีอยู่ครั้งหนึ่งที่ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของเราทำรายได้ 133% พูดได้เลยว่าเราทุกคนตกใจมาก เราดีใจกับเขาที่เขาทำผลงานได้ขนาดนี้

ผู้คนถามคำถามเดียวกันตลอดเวลา: “ทำไมเราถึงได้ 120% ไม่ใช่ 150%” แต่เราคำนวณเบื้องต้นและประมาณการว่าหากพนักงานของเราทำงานได้ดีถึง 150% เงินค่าจ้างของเราก็จะเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด แล้วผู้ถือหุ้นจะถามคำถามว่า “คุณทำอะไร? ทำไมเงินเดือนเพิ่มขึ้นมาก? ดังนั้นเราจึงบอกตัวเองทันที: “มาทำงานที่ 120% กันเถอะ” ผู้ขายจำเป็นต้องมีแรงจูงใจที่เข้มงวดมากขึ้น ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมเราจึงทำให้พวกเขามีส่วนแปรผันที่ใหญ่ขึ้น

- เรามาดูเมทริกซ์ถัดไปกันดีกว่า (ป่วย 9)

‑ ในเมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการด้านคุณภาพ นอกเหนือจาก KPI มาตรฐาน (งานและการประเมิน) แล้ว ยังมีตัวบ่งชี้อีก 2 ตัว ได้แก่ เปอร์เซ็นต์ของข้อร้องเรียนที่ได้รับการแก้ไข และการปฏิบัติตามกระบวนการของบริษัท 100% ด้วยขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น น้ำหนัก - 15% ต่ออัน

เราได้ตัดสินใจว่าเราอาจต้องตรวจสอบเมตริกหากมีผลกระทบทางการเงินต่อประสิทธิภาพการทำงานของคุณ และเรามีช่วงเวลาเช่นนี้! หลังจากนั้นสักระยะหนึ่ง เราได้กำหนดตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกันให้กับผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ก่อนหน้านี้มีเสียงดังนี้: “ข้อเท็จจริงของลูกหนี้ไม่ควรเกินแผนที่กำหนดไว้ทั้งในด้านเวลาและจำนวนเงิน”

แต่เมื่อพวกเขาเริ่มวิเคราะห์ผลลัพธ์ในหกเดือนต่อมา ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินกล่าวว่า: “ตัวบ่งชี้นี้ไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อฉัน นี่คือยอดขาย พวกเขาได้กำหนดเส้นตายและจำนวนเงินไว้แล้ว และฉันก็ไม่ได้มีอิทธิพลต่อเขาในทางใดทางหนึ่งเช่นกัน ควรตั้งค่าตัวบ่งชี้อื่นให้ฉันดีกว่า” แท้จริงแล้วสถานะของลูกหนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับสถานะนั้นเลย นั่นเป็นเหตุผลที่เรากำหนดตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกันสำหรับเธอ ดูเหมือนมันจะผูกกันทั้งเรื่องคุณภาพและจังหวะเหมือนผู้กำกับคนก่อนๆ

อิลลินอยส์ 9. KPI matrix ของผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ

- ดังนั้นการรวบรวมสถิติเป็นประจำช่วยให้คุณชี้แจงสถานการณ์ได้หรือไม่

- ใช่ ในเวลาเดียวกัน ทุกคนเริ่มคิดถึงตัวชี้วัดของตนเองว่าพวกเขาจะมีอิทธิพลต่อพวกเขาหรือทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น ในเมทริกซ์ของผู้อำนวยการด้านคุณภาพ ตัวบ่งชี้แรกคือเปอร์เซ็นต์ของข้อร้องเรียนที่ได้รับการแก้ไข ใช่ พวกเขาทำ และนั่นเป็นเรื่องปกติ แต่เราจำเป็นต้องกำหนดความเป็นกลางของพวกเขาแล้วจึงแก้ไขพวกเขาด้วย จึงมีการกำหนดตัวบ่งชี้นี้ขึ้นมา

สำหรับเรา ผู้เชี่ยวชาญคนนี้ (นั่นคือฉัน) ก็เป็นตัวแทนของการจัดการคุณภาพด้วย เราได้นำระบบการจัดการคุณภาพมาใช้และได้พัฒนาขั้นตอนต่างๆ มากมาย และจำเป็นต้องติดตามการดำเนินการของพวกเขา ดังนั้นตัวบ่งชี้ที่สองของผู้อำนวยการด้านคุณภาพคือการปฏิบัติตามกระบวนการของ บริษัท ด้วยขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น 100% มีกำหนดการก็มี กำหนดเวลาที่แน่นอนและทุกเดือนที่ฉันใช้จ่าย จริงๆ แล้ว ตรวจสอบภายในกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดในบริษัท เราได้พัฒนาขั้นตอน 140 ขั้นตอนทั้งภายในและขั้นตอนบังคับ ซึ่งกำหนดโดยกฎระเบียบด้านคุณภาพทั้งหมด

งานของฉันมีอยู่แล้ว 50% (พวกเขาคิดว่ามันสำคัญมาก) และการประเมินของผู้จัดการก็อีก 20% ทุกเดือนเรากำหนดแผนงาน 100 ชั่วโมงและ "ขาย" ให้กับผู้จัดการ

- บอกฉันหน่อยว่าปกติในหนึ่งเดือนมี 168 ชั่วโมง แต่ปรากฎว่ามีงานที่มีประสิทธิภาพ 100 งาน คุณอุทิศเวลาที่เหลือให้กับ "งานประจำ" หรือไม่?

- ในตอนแรกเราคำนวณและตัดสินใจว่าต้องใช้เวลา 100 ชั่วโมงเพื่อทำงานที่มีประสิทธิภาพให้สำเร็จ แต่คุณยังต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละตำแหน่งด้วย

เราตั้งเวลาทำงานสำหรับพนักงานแต่ละคนแตกต่างกัน เพราะเราคิดถึงรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดทันที ตอนแรกพวกเขาคิดว่า 70 ชั่วโมงจะเป็นเรื่องปกติ แต่ในทางปฏิบัติกลับกลายเป็นว่า ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดต้องการเวลามากกว่า 100 ชั่วโมง เพราะงานทั้งหมดของเขาเกี่ยวข้องกับงานที่เขากำหนดไว้ แต่หัวหน้าฝ่ายขายมีงานประจำทุกวันและไม่ต้องประดิษฐ์อะไรเพื่อให้ได้ 100 ชั่วโมง

- ใช่ ผู้กำกับพูดกับฉันว่า: "ฉันจะได้เวลาเพิ่มอีกมากจากไหน? เหตุใดฉันจึงควรทำเช่นนี้? โดยพื้นฐานแล้ว คนเหล่านี้คือผู้จัดการที่ทำงานเดิมๆ ทุกวัน แน่นอนว่าหลังจากนั้นเราก็เริ่มควบคุมกระบวนการเหล่านี้หรือตั้งเวลาโดยคำนึงถึงงานที่ทำ

- โปรดบอกเราเกี่ยวกับงานในเมทริกซ์ของคุณ

— นี่คือลักษณะของรายการงานของฉันและคำอธิบาย (รูปที่ 10)

อิลลินอยส์ 10. งานของผู้อำนวยการคุณภาพ

อิลลินอยส์ 11. ตัวอย่างงาน “วันคุณภาพ” ในเมทริกซ์ KPI-DRIVE

- ตัวอย่างเช่น งาน "วันคุณภาพ" - เรามีวันดังกล่าวในวันศุกร์ (อิลลินอยส์ 11) เราจัดการประชุมโดยหารือเกี่ยวกับจำนวนผลิตภัณฑ์และประเภทผลิตภัณฑ์ที่ออกในหนึ่งสัปดาห์ ความไม่สอดคล้องกันที่เรามี ไม่ว่าจะมีการร้องเรียนใดๆ หรือไม่ เราคัดแยก ระบุเหตุผล กำหนดงานให้กับบุคลากร และบันทึกกระบวนการเหล่านี้ และในวันจันทร์ที่การประชุมการวางแผน ฉันรายงานต่อผู้อำนวยการทั่วไป จากนั้นเขาก็ถามคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่ทำไปแล้ว อะไรที่ยังไม่ได้ทำ ใครทำ ทำอย่างไร และอื่นๆ กล่าวอีกนัยหนึ่งว่าเป็นสิ่งที่ปฏิบัติได้ตามปกติ วันคุณภาพเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการคุณภาพที่เราได้ดำเนินการ

อย่างที่คุณเห็น ฉันเขียนความคิดเห็นในขณะที่งานดำเนินไป: “มีการหารือเกี่ยวกับปัญหาเกี่ยวกับน้ำ 19 ลิตร” จากนั้นพวกเขาก็หารือเกี่ยวกับปัญหาการคืนขวดที่ชำรุดและวิธีแก้ปัญหา ซึ่งต้องใช้เวลาพอสมควร เวลาพิเศษ. มันถูกคำนวณและเพิ่มไปยังจุดที่เรากำหนดงาน

- และนี่คืองานที่เปิดเผยในเมทริกซ์ของคุณ: “ ทำงานต่อไปกับกองยานพาหนะ” (ป่วย 12) ความคิดเห็นของคุณ?

‑ นี่เป็นงานประจำสัปดาห์ เราพบกับผู้จัดการแต่ละคนเป็นเวลาสี่ชั่วโมงเพื่อพัฒนารายละเอียดงานและกระบวนการ เรามียานพาหนะจำนวนมาก ช่วงเวลาต่างๆ เกิดขึ้น โครงสร้างเปลี่ยนไป มีคนใหม่เข้ามา เช่น ช่างควบคุมและวิศวกรกฎจราจร - นี่คือตำแหน่งที่ปรากฏ โดยปกติแล้วฟังก์ชันเหล่านั้นที่คนอื่นทำก่อนหน้านี้จะถูกโอนไปยังผู้มาใหม่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาลักษณะงานและกระบวนการสำหรับพนักงานเหล่านี้โดยเฉพาะ

ฉันแบ่งงานออกเป็นหลายสัปดาห์ ซึ่งเป็นสาเหตุที่ฉันเขียนมันลงในเมทริกซ์ของฉัน ฉันยังทำงานเกี่ยวกับกระบวนการซ่อมแซมและตรวจสอบต่อไป แน่นอน ฉันตั้งไว้ที่ 20 ชั่วโมง เพราะนั่นคือประมาณสี่ชั่วโมง ห้าวันต่อสัปดาห์

อิลลินอยส์ 12. ตัวอย่างงาน “การทำงานอย่างต่อเนื่องกับกลุ่มยานพาหนะ” ในเมทริกซ์ KPI-DRIVE

- ผู้กำกับประเมินงานของคุณอย่างไร?

- เรามีรูปแบบการรายงานที่แตกต่างกัน รวมถึงโปรโตคอลด้วย ดังนั้นเมื่อเราปิดงานและตัวบ่งชี้ เราจะแนบไฟล์ (รูปที่ 13)

อิลลินอยส์ 13. การประเมินและความเห็นของผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ

- มาดูเมทริกซ์ของหัวหน้าวิศวกรกันดีกว่า

- ตัวบ่งชี้หลักคือแผนการผลิตน้ำหนัก - 10% เนื่องจากเธอเป็นผู้รับผิดชอบอุปกรณ์ของเราอย่างเต็มที่ จึงรวม "จำนวนชั่วโมงหยุดทำงาน" ไว้ในเมทริกซ์ด้วยโดยมีน้ำหนัก 20% ดังนั้นงานและการประเมินคือ 50% และ 20% รวมเป็น 100%

สำหรับหัวหน้าวิศวกร ตัวชี้วัดจะเชื่อมโยงกับคุณภาพของอุปกรณ์เป็นหลัก เราให้เวลาเธอ 30 ชั่วโมงต่อเดือนเพื่อสิ่งนี้ และนี่คือข้อดีของเรา: อุปกรณ์ทำงานอย่างถูกต้อง หรือ Nadezhda Vasilievna ทำงานหนักเพื่อเรา ในช่วงเวลานี้ การหยุดทำงานของเธอไม่เกินค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนด (รูปที่ 14)

อิลลินอยส์ 14. เมทริกซ์ KPI ของหัวหน้าวิศวกร

ตัวบ่งชี้ที่สองในเมทริกซ์ของหัวหน้าวิศวกรคือแผนการผลิต แสดงออกเป็นชิ้น ๆ เธอสนใจที่จะปฏิบัติตามแผนการผลิตและเผยแพร่ผลิตภัณฑ์ให้ได้มากที่สุด

และงานของเธอก็เหมือนกัน โดยเฉพาะเรื่องอุปกรณ์ เช่น การรับอุปกรณ์ที่จอดรถบางส่วน การเตรียมสถานที่ และการขนถ่าย

‑ แต่งานปัจจุบันคือ “การค้นหาซัพพลายเออร์” พบซัพพลายเออร์ขวดและต้นขั้วถูกส่งไปให้เขาตรวจสอบและมีแผนจะลงนามสัญญาหลังปีใหม่ (ป่วย 15)

อิลลินอยส์ 15. ตัวอย่างงานของหัวหน้าวิศวกรในเมทริกซ์ KPI-DRIVE

- เหตุใดจึงใช้เวลา 16 ชั่วโมงจึงจะเสร็จสิ้นภารกิจ

- ตามที่เธอพูด เธอต้องมองหาซัพพลายเออร์บนอินเทอร์เน็ต แล้วคุยกับเขา เจอเขา... และเธอยังต้องเปรียบเทียบขวดหรือฝากับขวดที่ส่งมาให้เราด้วย ดังนั้นจึงใช้เวลา 10 ชั่วโมงในการค้นหาซัพพลายเออร์ และอีก 6 ชั่วโมงในการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์

- เมื่อพนักงาน "ขาย" งานให้กับผู้จัดการ เขาควรอธิบายว่าเขาใช้เวลาไปที่ไหนทำไมเขาถึงตัดสินใจทำเช่นนี้ หรืออีกนัยหนึ่งคือให้เหตุผลหรือไม่

- ใช่! และเรามีช่วงเวลาดังกล่าว เช่น มีคนเดิมพันมากถึง 35 ชั่วโมงในรอบตลาด

- เพื่ออะไร?

- ดังนั้นเราจึงถามคำถามเดียวกัน:“ คุณจะไปทัวร์ตลาดคุณจะตรวจสอบได้กี่คะแนน? ห้าสิบในสองวัน? ใช้เวลาเพียงสี่ชั่วโมงสองครั้งต่อวัน แล้วทำไมคุณถึงตั้งเป็น 35 ชั่วโมงล่ะ” แน่นอนว่าพนักงานคนนั้นแก้ไขชั่วโมงทำงาน นั่งคิดว่าจะต้องทำงานอะไรอีกเพื่อลงทุนในชั่วโมงเหล่านี้

- คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับเมทริกซ์ KPI ของผู้ช่วยได้บ้าง

- ฉันยอมรับว่าไม่มีอะไรน่าสนใจ (ป่วย 16) ปรากฎว่าเมื่อคุณระบุผู้ใช้โปรแกรมได้ คุณยังคงต้องพิจารณาถึงความสำคัญของตำแหน่งและประโยชน์ต่อบริษัทอย่างไร ผู้ช่วยผู้จัดการคือหนึ่งใน "เก้าอี้เท้าแขน" ที่ไม่จำเป็นต้องผูกติดกับโปรแกรมนี้ แน่นอนว่าเป็นไปได้ที่จะแทนที่ผู้ใช้รายนี้ด้วยผู้ใช้รายอื่นเช่นหัวหน้าแผนกบริการ ความต้องการจากเขามากขึ้น และเขาสามารถได้รับงานที่เขาสามารถแก้ไขได้ ดังนั้นฉันจึงไม่สามารถพูดอะไรพิเศษเกี่ยวกับเมทริกซ์ผู้ช่วยได้ ใช่คุณเองอ่านงานเหล่านี้ - "ชำระเงินให้กับ Aziz Khasanov", "แสดงความยินดีกับพันธมิตรทุกคนในปีใหม่"...

อิลลินอยส์ 16. เมทริกซ์ผู้ช่วย KPI

ผู้จัดการต้องการผู้ช่วยเป็นการส่วนตัวเท่านั้น และตัวเขาเองก็ต้องควบคุมงานของเธอเธอรายงานด้วยวาจาเพราะเจอกันทุกวัน และชัดเจนว่างาน “จัดประชุมกับฝ่ายบริหาร” หมายความถึงการโทรบอก ตัวอย่างเช่น งาน “ซื้อตั๋วเข้าสโมสรโรตารี” แน่นอนว่าเธอจะได้รับมันและส่งต่อมันต่อไป สำหรับผู้ที่จะนำโปรแกรม KPI-Drive ไปใช้ ผมจะบอกทันทีว่ายังต้องคำนึงถึงความสำคัญของตำแหน่งในบริษัทด้วย

- เรามีลูกค้ารายหนึ่งที่ทำงานกับ KPI-DRIVE มาเป็นเวลานาน () กล่าวว่า: “แม้แต่ภารโรงก็สามารถมีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานของบริษัทได้” คุณเคยคิดที่จะเพิ่มตัวบ่งชี้ระดับโลก (เช่น กำไร) ให้กับเมทริกซ์ของผู้ช่วยหรือไม่?

- สิ่งนี้เกิดขึ้นกับเราในภายหลัง ฉันได้กล่าวไปแล้วว่าเมื่อสร้างโปรแกรม เราได้ป้อนตัวบ่งชี้ลงในเมทริกซ์จากรายละเอียดของงาน ต่อมาเมื่อเราได้รับการฝึกอบรมด้านเทคโนโลยี KPI อีกครั้งที่บริษัท Training and Consulting Center เราก็เข้าใจความสัมพันธ์ของ KPI ทั้งกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และต่อแต่ละแผนก รวมถึงกับเป้าหมายและตำแหน่งเฉพาะด้วย และหลังจากนั้นพวกเขาก็เริ่มเข้าใจว่า ปรากฎว่า พนักงานคนใดในบริษัท ตั้งแต่ภารโรงไปจนถึงผู้อำนวยการทั่วไป จำเป็นต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมาย จากนั้นให้ตั้งค่าตัวบ่งชี้ตามนั้น

- กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราไม่ควรดำเนินการจากลักษณะงาน แต่จากสิ่งที่บริษัทต้องการ?

- ใช่ ๆ! นั่นคือตอนที่เราเริ่มสร้างเมทริกซ์แบบไขว้ ตัวอย่างเช่นเรามีเป้าหมายทางการตลาด - เพื่อให้บรรลุคุณค่าดังกล่าว พนักงานต้อนรับเกี่ยวอะไรกับเธอเป็นพิเศษ? จะส่งผลต่อการตลาด การผลิต อย่างไร ฝ่ายเทคนิค? เมื่อเราสร้างอิทธิพลข้ามกันและกัน แน่นอนว่าเป้าหมายทั้งหมดของเราก็ปรากฏให้เห็น คุณต้องทำอะไรเพื่อให้ฝ่ายการตลาดบรรลุผลสำเร็จ? หลังจากนั้นพวกเขาเริ่มเข้าใจว่าตัวระบบควรได้รับการกำหนดค่าด้วยวิธีนี้ตั้งแต่แรกเริ่ม

- กรุณาแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเมทริกซ์ของหัวหน้าฝ่ายขาย

- เขามีตัวบ่งชี้สามประการ ประการแรกโดยมีน้ำหนัก 15% คือการคืนสินค้าที่หมดอายุซึ่งสิ่งนี้เกิดขึ้นกับเรา ประการที่สองคืออัตราการหมุนเวียนของลูกหนี้ซึ่งไม่ควรเกิน นั่นคืออีก 10% ตัวบ่งชี้ที่สามคือตัวบ่งชี้หลักเนื่องจากเป็นยอดขาย นั่นเป็นเหตุผลที่พวกเขาใส่น้ำหนักมากขึ้น - 35% และงานถูกกำหนดไว้ที่ 20% งานหลักของเขาคือการขาย (ป่วย 17) เช่น เขาต้องตรวจสอบบัญชี งานตัวแทนขาย และอื่นๆ นั่นเป็นเหตุผลที่พวกเขาให้น้ำหนักน้อยลงและบอกว่ายอดขายยังคงมีอิทธิพลมากกว่า งานอื่นๆ ของเขาคือการวิเคราะห์ตลาด งบประมาณของแผนก โครงสร้างใหม่ ฯลฯ

อิลลินอยส์ 17. KPI matrix ของหัวหน้าฝ่ายขาย

- งานของหัวหน้าแผนกขายมีแนวโน้มเกี่ยวข้องกับการบริหารแผนกมากกว่าหรือไม่?

- ใช่ เขาร่างงบประมาณ ดูแผนการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ (ป่วย 18) ตัวอย่างเช่น ในปี 2013 เราเริ่มผลิตแครกเกอร์ อีกโปรแกรมหนึ่งคือ HoReCa มีคนส่งข้อเสนอเชิงพาณิชย์ และเขาศึกษาตลาด HoReCa และนำเสนอรายงานต่อ Shabdan รองผู้อำนวยการทั่วไปของเรา

อิลลินอยส์ 18. งานของหัวหน้าฝ่ายขาย

- บอกฉันหน่อยว่าถ้าลูกน้องขายได้น้อยจะส่งผลต่อผลงานของเขาไหม?

- ใช่! ฉันจะ.

- ถัดไปคือเมทริกซ์ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล งานที่นี่มีน้ำหนักมาก (ป่วย 19) ทำไม

- ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของเราทำงานเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร และโดยทั่วไป เราต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพิ่มเติมเกี่ยวกับบุคลากร เราคิดว่าสิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เป็นโครงการ ดังนั้นในปี 2555 เราจึงจงใจให้ความสำคัญกับงานเป็นอย่างมาก

อิลลินอยส์ 19. เมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ตัดสินด้วยตัวคุณเอง: “โครงการส่วนลดสำหรับพนักงานบริษัท”, “การจัดอบรมตัวแทนขาย”, “การเตรียมความพร้อม โครงสร้างองค์กรประจำปี 2556”, “แผนงาน...”, “แผนฝึกอบรมพนักงาน...” (ป่วย. 20).

อิลลินอยส์ 20. งานของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เรามีงานมากมายที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ การฝึกอบรมใช้ได้กับทุกตำแหน่ง (ตำแหน่ง) ลองนึกดูว่าเรามีกี่ตำแหน่ง แผนการฝึกจึงใหญ่มาก จะต้องได้รับการพัฒนา เห็นชอบ และอนุมัติ ทั้งหมดนี้เป็นงานจำนวนมากสำหรับ HR คุณเห็นไหมว่าก่อนปีใหม่มีงานมากมาย: รายการงานรื่นเริง การต่อสู้ก้อนหิมะ การส่งและการแจกของขวัญ (ป่วย 21)

อิลลินอยส์ 21. ตัวอย่างงานของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการจัดระเบียบ ต้นคริสต์มาส

- อย่างไรก็ตาม กลับมาที่ตัวบ่งชี้ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ป่วย 19) หนึ่งในนั้นคือ “เปอร์เซ็นต์ของแอปพลิเคชันที่ปิดตรงเวลา” หลายบริษัทมีมัน โปรดแสดงความคิดเห็น.

‑ มีการส่งใบสมัครสำหรับการรับสมัคร สำหรับตำแหน่งงานว่างแต่ละตำแหน่ง เราได้พัฒนาข้อกำหนดและกำหนดเส้นตาย โดยปกติจากสองสัปดาห์ถึงหนึ่งเดือน เราส่งใบสมัครสำหรับตำแหน่งที่สำคัญที่สุดบางตำแหน่งล่วงหน้าหนึ่งเดือนเพื่อเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมไม่มากก็น้อยที่จะตรงตามข้อกำหนดของเรา ได้รับใบสมัครดังกล่าวแล้ว - เพียงเท่านี้พวกเขาจะต้องปิดภายในสองสัปดาห์ถึงหนึ่งเดือน ดังนั้นเราจึงตั้งค่าตัวบ่งชี้นี้ แต่การตรงต่อเวลาก็อีกเรื่องหนึ่ง และการคัดเลือกก็ขึ้นอยู่กับคุณภาพด้วย

ผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของเราทั้งหมด หัวหน้าแผนกที่ส่งใบสมัครจะต้องจดบันทึกว่าพนักงานคนไหนต้องการ มีการสัมภาษณ์ระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา...

ตัวบ่งชี้ที่สองคือประสิทธิภาพการทำงานของทรัพยากรบุคคล ตอนนี้เราเก็บสถิติต่อไปนี้สำหรับพนักงานแต่ละคน: ยอดขาย (รายได้) หารด้วยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในเดือนที่กำหนด มีจำนวนหนึ่งออกมา และเราบอกว่าประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานคนหนึ่งเป็นเช่นนั้นและเป็นเช่นนั้น

- แล้วนี่คือค่าเฉลี่ยเหรอ?

- ใช่. แต่สำหรับตอนนี้มันเป็นเพียงสถิติเท่านั้น บางทีต่อมาเราจะกำหนดจำนวนที่แน่นอน แล้วเราจะบอกว่าประสิทธิภาพของพนักงานเป็นเช่นนั้นเป็นต้น

- ช่วยบอกเราหน่อยว่าเมทริกซ์ของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์มีการตั้งค่าอย่างไร?

- เรามีประเด็นที่ถกเถียงกัน: "พนักงานขาย" กล่าวว่าตัวชี้วัดควรยังคงเชื่อมโยงกับยอดขายผลิตภัณฑ์ และในตอนแรกเราตั้งค่าตัวบ่งชี้นี้ แต่แล้วเมื่อพวกเขาเริ่มปรึกษาจากภายนอก และเรามีกูรูด้านการตลาดเป็นของตัวเอง เราก็ได้รับแจ้งว่าตัวชี้วัดของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ไม่ควรเชื่อมโยงกับยอดขาย โดยมองว่าคนประชาสัมพันธ์ไม่ได้ขายของโดยตรง (รูปที่ 22)

อิลลินอยส์ 22. KPI matrix ของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์

- อย่างไรก็ตาม หากคุณมองจากมุมมองของผู้จัดการ นักการตลาดโดยพื้นฐานแล้วได้รับการว่าจ้างเพื่อเพิ่มยอดขายหรือไม่?

- ใช่! นี่เป็นเมทริกซ์แรกที่เราสร้างให้เขา จากนั้นเราก็เปลี่ยนมันและให้ตัวบ่งชี้แก่เขา ฉันบอกไปแล้วว่าเรานั่งลงและเริ่มมองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แล้วเราก็มองหาเป้าหมายของหน่วย เป้าหมายของตำแหน่ง เป้าหมายของตำแหน่ง นั่นคือตอนที่เรามีตัวบ่งชี้สำหรับเขา! ยอดขายของเราแบ่งตามอาณาเขต: เมืองบิชเคกและภูมิภาค แต่สำหรับเขาแล้วเราจึงสร้างมันขึ้นมาเพื่อให้ตัวบ่งชี้ของเขาอ่านว่า "การปฏิบัติตามแผนรายได้สำหรับคีร์กีซสถาน"

ใช่ เราเคยมอบหมายงานให้เขามากมาย จากนั้นเราก็กำหนดเส้นตายเป็นเวลาหนึ่งเดือน แต่ตอนนี้กำหนดไว้เป็นสัปดาห์ และนี่ก็เป็นสิ่งที่ดีโดยทั่วไป!

- เพราะสามารถควบคุมได้ง่าย?

ดูว่างานของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์อธิบายโดยละเอียดอย่างไร: “...ก่อนอื่น งานเริ่มต้นด้วยการจัดทำป้ายกำกับ...” (ป่วย 23) สิ่งนี้เกิดขึ้น มันเป็นเรื่องปกติ บางคนพูดมาก บางคนพูดน้อย...

อิลลินอยส์ 23. ตัวอย่างงานของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ (1)

- ผู้เชี่ยวชาญนี้อาจต้องจัดการทุกอย่างเพื่อให้ทำงานได้ดี คุณเห็นไหมว่าในงานต่อไปของเขา เขายังมีกำหนดการด้วย (รูปที่ 24) นักการตลาดยังปกป้องงานของเขาต่อผู้จัดการหรือไม่?

- คุณรู้ไหม ผู้ใช้ของเราทุกคนถูกแบ่งตามเวลา เพื่อไม่ให้ผู้อื่นล่าช้า โดยแต่ละคนจะได้รับ 15 นาที ทุกคนเริ่มตั้งแต่รองผู้อำนวยการทั่วไป เข้ามาทีละคนและ "ขาย" งานของตน ทุกสิ่งที่พวกเขามีและสิ่งที่พวกเขาจะทำในสัปดาห์หน้า ผู้จัดการจะประเมินคุณทันทีและบอกว่าคุณเก่ง ดี หรือแย่ 15 นาที - ไม่มีอีกแล้ว!

อิลลินอยส์ 24. ตัวอย่างงานของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ (2)

- และนี่คือการประเมินที่ละเอียดมาก (ป่วย 25)

- นี่คือ PR คนเดียวกับที่พูดมาก เขาสละเวลาของเรา เราเตือนเขาอยู่เสมอว่า “เวลา เวลา เวลา ถึงเวลาแล้ว!” แต่มันเกิดขึ้นว่าเขาทำสิ่งที่ดีจริงๆ จากนั้นเขาก็ให้คะแนนตัวเอง +2

อิลลินอยส์ 25. การประเมินตนเองของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์พร้อมข้อคิดเห็นโดยละเอียดและการประเมินของผู้จัดการ

- คุณมักจะมีปัญหาขัดแย้งกับผู้จัดการของคุณหรือไม่?

- ในอัตรา? เลขที่!

- แล้วงานล่ะ?

- นั่นคือภารกิจจริงๆ ปัญหาความขัดแย้งเกิดขึ้นมากมาย เช่น ถ้าไม่สำคัญมาก แล้วทำไมตั้งหลายชั่วโมงไว้ขนาดนั้น? การอภิปรายส่วนใหญ่เกี่ยวกับเวลา

- มีกรณีมีคนได้รับ -2 หรือไม่?

- ไม่เคยมีใครได้รับการประเมินที่ไม่ดีเช่นนี้ แต่มีพนักงานคนหนึ่งเคยได้รับ — 1. ประการแรก การรายงานไม่ตรงเวลา ประการที่สอง งานไม่ได้ "ขาย" ตรงเวลา และประการที่สาม ใช้เวลาทำงานแผนกมากเกินไป สรุปก็คือ -1 แน่นอน แน่นอนว่าพนักงานคนนี้ไม่พอใจ:“ ทำไมเป็นอย่างนั้น? หากสิ่งนี้เกิดขึ้นเป็นครั้งแรก อย่าใส่ -1 ทันที” และการประเมินนี้ส่งผลต่อเงินเดือนแน่นอน

- การประเมินดังกล่าวส่งผลต่อพนักงานอย่างไร?

- บรรยายได้ดีมาก ทุกอย่างชัดเจนมาก แน่นอนว่ามีความขุ่นเคืองตั้งแต่เริ่มต้น... โดยธรรมชาติแล้วพนักงานจะถามคำถามกับผู้จัดการทันทีหรือโทรหาฉันซึ่งเป็นหัวหน้าโครงการ: “ Gulmira Sambekovna ทำไมพวกเขาถึงทำให้ฉันเป็นเช่นนั้น ฉันกำลังเผชิญกับความตกต่ำบางอย่าง ” แน่นอนฉันเข้าใจดีว่าโปรแกรมนี้เป็นของใหม่ ผู้คนต้องคุ้นเคย ไม่จำเป็นต้องสร้างทัศนคติเชิงลบต่อโปรแกรม ระบบนี้จะเยียวยาได้อย่างแท้จริง นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันพยายามอธิบายว่า “มันเกิดขึ้นแบบนี้เพราะคุณต้องอ่านเอกสารอย่างละเอียด นอกจากนี้คุณสามารถโทรหารองผู้อำนวยการทั่วไปได้ตลอดเวลาและถามเขาว่าทำไมถึงเกิดเหตุการณ์เช่นนี้” ทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยปกติของมนุษย์ หากไม่มีสิ่งนี้ก็ไม่มีทางเป็นไปได้

- มีตัวบ่งชี้สองตัวในเมทริกซ์ KPI ของหัวหน้ากลุ่มยานยนต์หรือไม่

- ใช่ น้ำหนักของพวกเขาคือ 20% และ 30% ตัวบ่งชี้แรกคือการเสียตามเส้นทาง พวกเขาจะถูกบันทึกไว้ จากนั้นนักโลจิสติกส์จะส่งข้อมูลไปยังแผนกคุณภาพ และตัวชี้วัดที่ 2 คือ การให้บริการขนส่ง เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาเรื่องการขนส่งให้นับเป็นหนึ่งจุดในแต่ละวัน การเรียกร้องส่วนใหญ่มาจากลูกค้าภายใน แค่พวกเขา ฝ่ายขาย และ รีโมทและประเมินตัวบ่งชี้ที่สองนี้ (รูปที่ 26)

อิลลินอยส์ 26. เมทริกซ์ KPI สำหรับหัวหน้ากองยานยนต์

- พนักงานฝ่ายขายเป็นลูกค้าภายในของหัวหน้ากลุ่มยานพาหนะหรือไม่

- ใช่ พวกเขาบันทึกการขนส่งอย่างต่อเนื่องหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ดังนั้นหัวหน้ากองยานยนต์ ตัวบ่งชี้หลัก– ยังคงเกี่ยวกับการให้บริการขนส่ง เขาไม่เคยทำให้เราผิดหวังในเรื่องนี้ เพราะเขาจัดเตรียมสิ่งต่างๆ ได้ดี และแผนการขนส่งก็ใช้ได้ดีจริงๆ

สำหรับตัวบ่งชี้แรกที่เกี่ยวข้องกับรถเสียในเส้นทางฉันสามารถพูดได้ว่ามีปัญหาด้วย การบำรุงรักษาทางเทคนิคด้วยการซ่อมแซมพวกเขาไม่มีเวลาให้ตรงตามกำหนด ดังนั้นหัวหน้ากองยานพาหนะก็มีปัญหาเช่นกันว่าเขาไม่ได้รับ 100% สำหรับตัวบ่งชี้นี้เสมอไป

- หลังจากดำเนินการแล้ว เงินเดือนพนักงานโดยทั่วไปเพิ่มขึ้น ลดลง หรือคงอยู่ในระดับเดิมหรือไม่?

- ก่อนนำไปปฏิบัติเราได้รับเท่าที่ควร และในกรณีนี้ หากมีการเติมเต็มมากเกินไป พนักงานจะคำนวณด้วยตนเองว่าพวกเขาจะได้รับจำนวนเงินเท่าใดเมื่อสิ้นเดือน พวกเขามีความสนใจอยู่แล้ว: พวกเขาสามารถสร้างรายได้มากกว่าที่ควรจะเป็น โดยเฉลี่ยแล้วเงินเดือนเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ตอนนี้ฉันไม่สามารถบอกได้อย่างแน่ชัดว่าเรานับได้เท่าไรเมื่อสิ้นปี แต่มันก็ไม่ได้เป็นจำนวนมากมากนัก

- นั่นคือมีเงินเดือนเพิ่มขึ้นเล็กน้อยพร้อมประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด?

‑ ใช่! โดยวิธีการเกี่ยวกับประสิทธิภาพ ขณะนี้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลของเรากำลังรวบรวมข้อมูลทางสถิติใหม่ และฉันสามารถพูดได้ว่าประสิทธิภาพโดยรวมของเราอยู่ในเกณฑ์ดี

- ผู้จัดการหลายคนเผชิญกับความยากลำบากในการใช้แรงจูงใจ KPI ฉันรู้ว่าคุณไม่มีอุปสรรคร้ายแรงใดๆ อย่างไรก็ตาม โปรดบอกเราว่าคุณพบปัญหาอะไรบ้างและคุณทำอะไรไปแล้ว?

- ไม่มีปัญหาใดเป็นพิเศษในเดือนแรกหลังจากการแนะนำระบบ จริงอยู่ มีปัญหาทางเทคนิคบางอย่าง เช่น “ฉันจะเข้าสู่งานได้อย่างไร? ฉันควรตั้งค่านาฬิกาของฉันอย่างไร? ฉันใส่ข้อมูลผิดที่ด้วยเหตุผลบางอย่าง คุณช่วยแก้ไขได้ไหม มันอยู่ที่ไหน?". ใช่มันเกิดขึ้น แต่ฉันไม่สามารถพูดได้ว่าเรามีปัญหาอะไร อย่างไรก็ตาม ฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิคก็ดีมาก

- ขอบคุณ!

‑ ฉันคิดว่าถ้าคุณนั่งคิดดีๆ คุณจะพบทุกสิ่งในโปรแกรม แต่ฉันโทรหาฝ่ายสนับสนุนทางเทคนิคอย่างแน่นอน และพวกเขาก็อธิบายรายละเอียดให้ฉันฟัง การกระทำทีละขั้นตอน. พวกเขาคงคิดว่า: “ผู้จัดการโครงการเป็นผู้หญิงที่เธอจะไม่เข้าใจ…” แต่ยังดีที่ฝ่ายสนับสนุนทางเทคนิคอธิบายทุกอย่างโดยละเอียด: คุณทำตามคำแนะนำและจดจำมากขึ้นเท่านั้น

นอกจากนี้ บางครั้งฉันต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงในการอธิบายคุณสมบัติของโปรแกรมให้พนักงานบางคนฟัง ผู้คนแตกต่างกัน คนหนึ่งเข้าใจเร็ว ส่วนอีกคนใช้เวลานาน และนี่คือสิ่งที่น่าสนใจ: เมื่อคุณอธิบาย ดูเหมือนเขาจะพยักหน้าแต่ก็ไปที่ของเขา ทำผิดอีก โทรหาฉันอีกครั้งแล้วพูดว่า: "อธิบายอีกครั้ง"

แม้ว่าพนักงานจะได้รับการฝึกอบรมในท้องถิ่น แต่ฉันนั่งคุยกับแต่ละคนเป็นการส่วนตัวและอธิบายวิธีป้อนข้อมูลทั้งหมดนี้ ผู้ใช้แต่ละคนจะต้องได้รับการจัดการแยกกัน เพราะนั่นคือสิ่งที่ฉันได้รับมอบหมายให้ทำในตอนแรก แต่นี่ก็เป็นเรื่องใหม่สำหรับฉันด้วย! ฉันหยิบบันทึกออกมา เราตรวจดูด้วยกัน และพูดคุยกับพนักงาน จากนั้นฉันก็พัฒนาขั้นตอนทั้งหมด ขั้นแรก การป้อนข้อมูล ใครควรป้อนลงในโปรแกรม และอย่างไร จากนั้นจึงรายงานรายวัน สูตรทั้งหมดนี้เข้ายากนิดหน่อย แต่ยังไม่พบปัญหาสำคัญใดๆ

ยังไงก็ตามยังมีอีกช่วงเวลาหนึ่ง ผู้คนเริ่มไปเที่ยวพักผ่อน และมีเวลาเหลืออีก 100 ชั่วโมง จากนั้นพวกเขาก็พูดว่า: “ขอโทษที ฉันทำงานมา 168 ชั่วโมงมาหนึ่งเดือนแล้ว…” ความจริงก็คือในประเทศของเรา ผู้คนลาหยุดงานเป็นเวลา 14 วัน คุณเคยคิดบ้างไหมว่าจะทำอย่างไรถ้าคน ๆ หนึ่งทำงานไม่เสร็จ 100 ชั่วโมงภายในหนึ่งเดือน? หากเขาลาพักร้อน 15 วัน จะต้องทำให้เป็นทางการอย่างไร? เช่น “ฉันจะทำ 100 ชั่วโมงใน 15 วัน แล้วคุณจะปิดฉันลง” โปรแกรมเต็มรูปแบบและในส่วนของการจ่ายคือเวลาทำงานก็จะน้อยลง” โดยทั่วไปแล้วฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิคช่วยเราอีกครั้ง พวกเขากล่าวว่า: “ตั้งค่าประสิทธิภาพการทำงานไว้ที่ 50% สำหรับเวลาที่บุคคลไปเที่ยวพักผ่อน นั่นคือสิ่งที่ทุกคนทำ” แต่ฉันขอย้ำอีกครั้งว่า ปัญหาร้ายแรงไม่ได้มี.

- คำถามที่น่าสนใจที่สุดคือเกี่ยวกับผลลัพธ์ (ตารางที่ 3-4) คุณประสบความสำเร็จในการจัดการเป้าหมายและวัตถุประสงค์อะไรบ้าง?

- ในตอนแรกเราเข้าใจว่าตัวบ่งชี้สำคัญคือประสิทธิภาพ สิ่งนี้ช่วยให้เราตระหนักถึงสิ่งที่เราต้องจัดลำดับความสำคัญ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์! และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่ละแผนกจะต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับตนเอง ดังนั้นเราจึงได้กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แล้ว จากนั้นเราก็สร้างเป้าหมายในแต่ละด้าน เช่น เรามีเป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคล การเงิน การตลาด และการผลิต และจากพื้นฐานเหล่านี้ เราได้กำหนดเป้าหมายสุดท้ายสำหรับดิวิชั่น หลังจากนี้จะชัดเจนว่าหัวหน้าแต่ละแผนกควรตั้งเป้าหมายเฉพาะสำหรับตนเองอย่างไร ในขณะเดียวกัน วัตถุประสงค์ของแต่ละตำแหน่งก็ชัดเจนทันที!

เราทำคะแนนแบบครอสโอเวอร์ เรายังมีตารางที่มีชื่อเดียวกัน ซึ่งเราต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด และยังต้องทำความเข้าใจว่าสิ่งหลังเกี่ยวข้องกับเป้าหมายการผลิตอย่างไร แน่นอนว่าเราได้กำหนดไว้แล้ว ปัจจัยสำคัญความสำเร็จ. จึงสามารถปรับเปลี่ยนเป้าหมายของบริษัทได้ (ตารางที่ 3)

______________________________________

ผลลัพธ์ในการจัดการเป้าหมาย (KPI) และวัตถุประสงค์

ภาพก็ชัดเจนขึ้น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายย่อย และเป้าหมายการแบ่งแยกปรากฏขึ้น มีการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ซึ่งช่วยให้เราสามารถปรับเป้าหมายหลักของบริษัทได้ มีงานที่คุณกำหนดเองและนำเสนอต่อผู้จัดการของคุณ (ขาย) สัปดาห์ละครั้ง ผู้จัดการยอมรับและปิดงาน กำหนดการประมาณการสำหรับสัปดาห์ เราเรียนรู้ที่จะเน้นงานที่สำคัญและกิจวัตรประจำวัน และบันทึกชั่วโมงการทำงาน การจัดการโครงการปรากฏขึ้น: ขั้นแรกเราเขียนสิ่งต่าง ๆ จากนั้นเราเรียนรู้ที่จะเห็นงานของเราและประสานงานกับฝ่ายบริหาร เราตรวจสอบงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและเข้าใจงานของพวกเขาดีขึ้น (ต้นทุนเนื้อหาและเวลา) ความมีวินัยในตนเองได้รับการปรับปรุง - การแบ่งงานรายสัปดาห์ เช่น การควบคุมรายสัปดาห์ คุณไม่สามารถผ่อนคลายและนั่งได้ เห็นได้ชัดเจนว่าใครเป็นใคร การประเมินมีวัตถุประสงค์มากขึ้น

______________________________________

โต๊ะ 3. ผลลัพธ์ในการจัดการเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ฉันได้พูดไปแล้วเกี่ยวกับงานที่คุณตั้งไว้สำหรับตัวคุณเองแล้วจึง "ขาย" งานเหล่านั้นสัปดาห์ละครั้ง ความจริงที่ว่างานเสร็จสิ้นได้รับการตรวจสอบ และสิ่งนี้ทำให้พนักงานมีระเบียบวินัยอย่างมาก ทำให้พวกเขาตื่นตัวอยู่เสมอเช่นกัน หากผู้จัดการเห็นว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจัดการเพื่อทำงานนี้ให้เสร็จสิ้นหรือไม่ตรงตามกำหนดเวลา เขาก็จะสามารถระบุได้ทันทีว่าอยู่ที่ไหน พนักงานที่ดีและที่ไหน - ไม่มาก ผู้จัดการเป็นคนซื่อสัตย์จนไม่มีวันพูดว่าพนักงานคนนี้ไม่ดี ตามกฎแล้วเขาพูดว่า: "นี่ไม่ใช่พนักงานที่ดีนัก" และอย่างที่ฉันบอกไปแล้วด้วยความช่วยเหลือของโปรแกรม KPI-Drive เราเรียนรู้ที่จะกำหนดอันดับของงานเน้นงานที่สำคัญและเป็นปัจจุบันในหมู่พวกเขาเริ่มบันทึกชั่วโมงของเรา (และนี่คือการบริหารเวลา) และรู้ว่าคุณทำอะไร จะมีเวลาทำสำเร็จในช่วงเวลานี้

ตอนแรกเรากำหนดงานไว้เป็นเดือน คราวนี้เบลอๆ พนักงานสามารถเดินได้เช่นเป็นเวลาครึ่งเดือนโดยไม่ทำงานนี้ ในเวลาเดียวกัน เขารู้ว่าในช่วงสองหรือสามวันที่ผ่านมาเขาจะทำทุกอย่างสำเร็จ แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่ดี แต่เมื่อพวกเขาเริ่มกำหนดภารกิจในการนำไปปฏิบัติ ความมีวินัยในตนเองก็พัฒนาขึ้นมาก มีแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้เพิ่มเติมเข้ามา

- คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับผลลัพธ์ในการจัดการมาตรฐานได้บ้าง?

- ในตอนแรก ในระหว่างการฝึกอบรม เราถูกแบ่งออกเป็นมาตรฐานและงานทันที แม้ว่าก่อนหน้านี้ผู้คนจะคิดว่าทั้งหมดนี้เป็นสิ่งเดียวกันก็ตาม จากนั้นเราก็เริ่มพูดว่ามาตรฐานคือกฎเกณฑ์ กฎระเบียบภายใน. และเราแบ่งขั้นตอนทั้งหมดภายในบริษัท

ฉันได้พูดคุยเกี่ยวกับการตรวจสอบภายในแล้ว เรามีเจ็ดคนที่ทำงานในพื้นที่นี้ พวกเขาวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นกับเราด้วยว่าขั้นตอนนี้หรือขั้นตอนนั้นไม่เกี่ยวข้องเนื่องจากเราได้เลือกพนักงานที่ขยายขอบเขตของกิจกรรม

และในทางกลับกัน: ช่วงเวลาที่พนักงานปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามอัลกอริธึมทั้งหมดของขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งโดยฉับพลัน จากนั้นเราจะเขียนโปรโตคอล คำแนะนำการแก้ไข ฯลฯ จากนั้นกระบวนการทางธุรกิจนี้จะได้รับการตรวจสอบอีกครั้ง

ว่าด้วยเรื่องของความภาคภูมิใจในตนเอง พนักงานเริ่มประเมินตนเองอย่างเป็นกลาง การประเมินข้ามทำโดยลูกค้าภายในของบริษัท ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกขาย รวมถึงแผนกภูมิภาค ประเมินหัวหน้ากองยานพาหนะ (ตารางที่ 4)

______________________________________

______________________________________

โต๊ะ 4. ผลลัพธ์ในการจัดการมาตรฐาน (การประเมิน)

- บอกเราว่าคุณอ่านออกเสียงคะแนนของคุณ สิ่งนี้ส่งผลต่อเพื่อนร่วมงานอย่างไร?

- เรามีช่วงเวลาทางอารมณ์เช่นนี้ ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการประเมินและพูดว่า: “คุณเป็นเพื่อนที่ดีจริงๆ ที่ทำสิ่งนี้” ขอบคุณสำหรับการทำงานของคุณ!” สำหรับฉันดูเหมือนว่าคำพูดดังกล่าวบางครั้งมีความสำคัญต่อพนักงานของเรามากกว่าโบนัสที่เป็นวัสดุ ในช่วงเวลาดังกล่าว คุณต้องการที่จะทำผลงานให้ดียิ่งขึ้นไปอีก นี่คือแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยม!

คำพูดที่ดีมีความสำคัญต่อพนักงานมาก ยิ่งกว่านั้นทั้งหมดนี้สร้างจิตวิญญาณขององค์กรและมีการสมรู้ร่วมคิดเกิดขึ้นคุณเข้าใจว่าใน บริษัท นี้คุณมีค่าบางสิ่งบางอย่าง นี่เป็นผลลัพธ์ที่สำคัญมากเช่นกัน และยังเรียกร้องให้มีความกล้าหาญ...

- น่าสนใจมาก! ผลลัพธ์อะไรบ้างที่ได้รับในการจัดการการชำระเงินและแรงจูงใจด้านวัสดุ?

- ฉันทำได้เพียงพูดซ้ำ: พนักงานเริ่มพูดว่า "ตอนนี้เราสามารถมีรายได้มากขึ้นและได้สิ่งที่เราสมควรได้รับ" ในความเป็นจริง คุณมีตัวบ่งชี้ที่แน่นอน คุณตั้งเป้าหมายสำหรับตัวคุณเองและ "ขาย" ให้กับผู้จัดการ แน่นอนว่าคุณจะได้รับเงินเดือนที่สูงขึ้นเช่นกัน เห็นด้วย นี่เป็นแรงจูงใจที่ดีเมื่อคุณบอกทุกคนว่าคุณสามารถมีรายได้มากขึ้นและยกตัวอย่างพนักงานที่ดีที่สุด เช่น หัวหน้าวิศวกร: “เธอมีเงินเดือน เงินเดือน พร้อมโบนัส แต่เดือนนี้เธอได้รับมากขนาดนี้ ทั้งคุณและฉันก็มีรายได้มากขึ้นเช่นกัน”

ส่วนกองทุนค่าจ้างนั้นผมขอย้ำอีกครั้งว่าแน่นอนว่ามันเติบโตขึ้น แต่ผมเชื่อว่ามันยังไม่เพิ่มขึ้นมากนักเมื่อเทียบกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลของพนักงานที่เพิ่มขึ้น

- คุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้? ผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้นนี้แสดงให้เห็นได้อย่างไร?

- พนักงานมีความชัดเจนและชัดเจนในการคิดเมื่อพวกเขารู้ว่าตัวบ่งชี้ของตนคืออะไร และเมื่อปฏิบัติตามแล้ว พวกเขาจะบรรลุเป้าหมายที่แน่นอน ดังนั้นงานที่พนักงานตั้งไว้ให้คุณจึงเสร็จตรงเวลาและมีคุณภาพสูง และทั้งหมดนี้ได้รับการควบคุมและตรวจสอบ และบุคคลนั้นก็รู้ด้วยว่าพวกเขาพอใจกับงานของเขา ดังนั้นการควบคุมยังช่วยเพิ่มผลผลิตอีกด้วย

สถิติที่แม่นยำตลอดเดือนของงาน ตัวเลข คำ และจำนวนทั้งหมดช่วยเพิ่มผลผลิตได้อย่างมาก ตัวอย่างเช่น แม้แต่ที่บ้าน ฉันก็เริ่มมอบหมายงานให้ลูกๆ “ระหว่างนี้คุณต้องทำสิ่งนี้ คุณจะทำสิ่งนี้ให้สำเร็จได้อย่างไร? วางแผนได้เลย!

- คุณคิดว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะจัดการจัดการ KPI ดังกล่าวโดยไม่มีโปรแกรม? สิ่งนี้สมจริงแค่ไหน?

- คงจะจริง คุณรู้ไหมว่าตอนนี้การจัดการ KPI ของคีร์กีซสถานได้รับความนิยมอย่างมาก มีการฝึกอบรมมากมาย อย่างไรก็ตาม เรามีผู้ให้บริการรายใหญ่สองราย การสื่อสารเคลื่อนที่เริ่มนำการจัดการ KPI ไปใช้ ฉันเห็นอะไรในบริษัทเหล่านี้ พวกเขามีตารางที่ซับซ้อน มีตำแหน่งไม่มากนัก แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างทำให้เมทริกซ์ยากมาก แน่นอนว่าฉันไม่ชอบสิ่งนี้สักหน่อย

โชคดีที่เรามีโปรแกรมอัตโนมัติทุกอย่างในนั้นเรียบง่ายและชัดเจน และมันเกิดขึ้นที่ผู้คนเขียนทั้งหมดนี้ด้วยตนเอง ใส่ลงในตาราง ตั้งเป้าหมาย และจดบันทึกกระบวนการทางธุรกิจ เป็นเรื่องยากสำหรับผู้ที่ไม่มีการจัดการ KPI เราโชคดีที่กระบวนการทางธุรกิจของเราได้รับการจดบันทึกไว้แล้ว เราใช้ระบบ KPI-Drive และนำไปใช้กับกระบวนการเหล่านั้น

บางทีอาจมีบริษัทอื่นที่จะเลือก เช่น ไม่ใช่เทคโนโลยีของ Alexander Lityagin บางทีพวกเขาอาจมีเทคนิคอื่น แต่ปัจจุบันมีนักธุรกิจมาอบรมกันเยอะมาก และเชื่อว่าผู้นำธุรกิจจะสนใจโปรแกรม KPI-Drive ฉันทราบว่าฉันยังได้รับเชิญให้จัดการฝึกอบรมกับ “พนักงานขาย” พวกเขาถามทันทีว่าฉันจะเล่าเรื่องราวการนำ KPI จูงใจไปใช้ในบริษัทของเราได้จริง

-พวกเขาสนใจแนวคิดการจัดการ KPI หรือไม่?

- ใช่! แต่ตอนนั้นฉันยังไม่พร้อมเลย ในฐานะหัวหน้าโครงการ ฉันรู้และรู้สึกแล้วว่าระบบ KPI สร้างขึ้นจากเป้าหมายอย่างแม่นยำ และหลังจากสิ่งที่เราทำในบริษัทของเราจนถึงตอนนี้ เมื่อทุกอย่างชัดเจนแล้ว ฉันสามารถบอกคนอื่นเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้อย่างปลอดภัยแล้วเท่านั้น แล้วฉันก็สงสัยและปฏิเสธที่จะจัดการฝึกอบรม โดยตอบว่า “ฉันรู้สึกอึดอัดนิดหน่อยในเรื่องนี้” และแน่นอนว่าตอนนี้ ฉันได้ตระหนักแล้วว่าเราต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายของบริษัท

บอกเราว่าคุณทำผิดพลาดอะไรบ้างระหว่างการใช้งาน และคุณสามารถให้คำแนะนำอะไรแก่ผู้ที่เพิ่งเริ่มใช้ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ได้บ้าง?

‑ ฉันอยากจะแสดงให้ทุกคนที่จะนำโปรแกรม KPI-Drive ไปใช้ถึงข้อผิดพลาดที่เราได้ทำไว้ เพื่อไม่ให้เกิดซ้ำและไม่ต้องเสียเวลาโดยไม่จำเป็น

ข้อผิดพลาดประการแรก: เราไม่ได้ระบุปัจจัยหลักและเป้าหมายของบริษัทในทันที

ข้อผิดพลาดประการที่สอง: เราไม่ได้อธิบายให้พนักงานทราบถึงวิธีการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นตัวบ่งชี้แรกจึงคลุมเครือเล็กน้อย ฉันได้พูดคุยไปแล้วเกี่ยวกับวิธีที่เราสร้างตัวบ่งชี้บางตัวในตอนแรก จากนั้นจึงเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้เหล่านั้น และทั้งหมดนี้ส่งผลต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน พวกเขาคิดว่า: “ฉันกำลังทำถูกหรือผิด?” ตัวชี้วัด KPI ไม่ควรนำมาจากคำอธิบายลักษณะงานเหมือนที่เราเคยทำในตอนแรก แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของบริษัท!

บางทีหลายคนอาจถามคำถาม: “จะกำหนดเป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร?” มีเทคนิคมากมายจริง ๆ แล้วง่ายและสะดวก

และฉันจะบอกคุณทันทีทุกชั่วโมง จำได้ไหม ฉันบอกไปแล้วว่าเราให้เวลาทุกคนเท่ากัน 100 ชั่วโมง? อย่าทำอย่างนั้น! มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละตำแหน่งและกำหนดเป้าหมายของตำแหน่งนั้นด้วย ดูว่าสิ่งนี้สมเหตุสมผลสำหรับองค์กรหรือไม่?

และคุณต้องกำหนดผู้นำโครงการโดยคำนึงถึงตำแหน่งของเขาในบริษัท ถึงกระนั้น เขาก็ต้องมีตำแหน่งที่สามารถโน้มน้าวพนักงานคนอื่นได้ เขาจำเป็นต้องรู้กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดในบริษัท และแน่นอนว่ามีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ (ตารางที่ 5)

______________________________________

ข้อผิดพลาดระหว่างการดำเนินการและคำแนะนำแก่เพื่อนร่วมงาน

ปัจจัยความสำเร็จและเป้าหมายหลักของบริษัทไม่ได้ถูกระบุในทันที พวกเขาไม่ได้อธิบายให้พนักงานทราบถึงวิธีการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นตัวบ่งชี้แรกจึงคลุมเครือ (ไม่สามารถคำนวณได้) KPI ไม่ควรดึงมาจากลักษณะงาน แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของบริษัท ไม่จำเป็นต้องวางแผนเวลาเดียวกัน (งาน) ให้ทุกคน จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละตำแหน่งด้วย ทำงานให้บรรลุเป้าหมายของตำแหน่งงาน กำหนดความหมายของตำแหน่งงานสำหรับบริษัท ระบุผู้นำโครงการนำ KPI ไปใช้อย่างถูกต้อง เขาจะต้องดำรงตำแหน่งที่สำคัญ มีอิทธิพลต่อพนักงานคนอื่น ๆ รู้กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของบริษัท และมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

______________________________________

- ขอเสริมว่าการจะประสบความสำเร็จได้ผู้กำกับต้องสนับสนุนรายการนี้ด้วย หากไม่มีสิ่งนี้ก็ไม่มีที่ไหนเลย คุณเห็นด้วยกับวิทยานิพนธ์นี้หรือไม่?

- ฉันประสบปัญหาในการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ เนื่องจากฝ่ายบริหารไม่เข้าใจสาระสำคัญของมันจริงๆ พวกเขาบอกฉันว่า: "มาทำโดยไม่มีสิ่งนี้กันเถอะ" ฉันต้องใช้เวลาหลายปีในการอธิบาย: หากฝ่ายบริหารไม่เข้าใจเรื่องเหล่านี้ ทำไมจึงจำเป็นต้องมีระบบนี้ ก็ถือว่าแย่มาก ดังนั้นจึงเป็นที่พึงปรารถนาที่ CEO ผู้บริหารระดับสูง และผู้ถือหุ้นของบริษัท เข้าใจถึงความสำคัญของแต่ละระบบ รวมถึง KPI-Drive

- หากคุณกำลังสร้างบริษัทของตัวเอง คุณจะนำการจัดการ KPI ไปใช้ตั้งแต่เริ่มต้นหรือไม่ เพราะเหตุใด

- ใช่! ฉันชอบระบบนี้มาก ฉันจะพูดแบบนี้: เช่น ถ้าฉันมีบริษัทของตัวเอง ฉันจะใช้โปรแกรมอัตโนมัตินี้ทันที ทำไม ปรากฎว่ามันง่ายกว่าที่จะจัดการโดยคอยติดตามเหตุการณ์ต่างๆ อย่างต่อเนื่อง แม้ว่าคุณจะอยู่ที่ไหนสักแห่งระหว่างการเดินทางเพื่อทำธุรกิจก็ตาม คุณสามารถดูงานทั้งหมด ติดตามวิธีการทำ ใครทำได้ดี ใครทำได้ไม่ดี...

- และตอนนี้คุณมีโปรแกรม KPI-Drive เฉพาะในออฟฟิศไม่ใช่บนอินเทอร์เน็ตใช่ไหม? พนักงานสามารถป้อนข้อมูลเฉพาะในที่ทำงานได้หรือไม่?

- เราแค่คิดถึงหัวข้อนี้ เราอาจจำเป็นต้องเปลี่ยนมาใช้อินเทอร์เน็ตตอนนี้ แต่เรายัง "ไม่โต" เลย เราดีใจที่เรามีโปรแกรมนี้และใช้งานได้!

และถ้าคุณสร้างบริษัทที่มีพนักงานประมาณ 50 คน สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าโปรแกรม KPI-Drive จะตรวจสอบและจัดการกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดโดยทั่วไป ฉันรู้แน่นอนว่าโปรแกรมนี้เหมาะกับคุณ! และคุณจะมีเวลามากขึ้นในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์

- มิรา ขอบคุณมากสำหรับเวลาของคุณ ฉันขอให้คุณมุ่งมั่นและบรรลุเป้าหมายอย่างง่ายดายด้วยความช่วยเหลือจากการจัดการ KPI ฉันคิดว่าเรื่องราวของคุณมีประโยชน์มากสำหรับผู้อ่านของเรา

‑ ขอบคุณมาริน่า และขอให้โชคดีเช่นกัน!

สัมภาษณ์โดย Marina Vetvinskaya

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักสำหรับการบริการพลังงานของวิสาหกิจอุตสาหกรรม

เอ.พี. ซิบากรรมการบริหารของ LLC Gazenergosbyt, Chelyabinsk

คำสำคัญ:ด้านพลังงาน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก การบริการด้านพลังงานขององค์กรอุตสาหกรรม การวัดทรัพยากรพลังงานแบบอัตโนมัติ

งานที่เกี่ยวข้องมากที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับการจัดการขององค์กรอุตสาหกรรมคือการลดต้นทุนทรัพยากรพลังงานในโครงสร้างต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย งานนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารชาวรัสเซียที่ต้องจัดการประสิทธิภาพการผลิตโดยคำนึงถึงอัตราภาษีพลังงานที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศคู่แข่งตลอดจนข้อมูลเฉพาะระดับชาติของธุรกิจพลังงานในรัสเซีย

คำอธิบาย:

สำหรับการจัดการใดๆ องค์กรอุตสาหกรรมงานที่เร่งด่วนที่สุดประการหนึ่งคือการลดส่วนแบ่งต้นทุนพลังงานในโครงสร้างต้นทุน ผลิตภัณฑ์สุดท้าย. งานนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายบริหารของรัสเซียซึ่งต้องจัดการประสิทธิภาพการผลิตเมื่อเผชิญกับอัตราภาษีพลังงานที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ปริมาณสูงการใช้พลังงานเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศคู่แข่งตลอดจนลักษณะประจำชาติของธุรกิจพลังงานของรัสเซีย

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักสำหรับการให้บริการด้านพลังงานขององค์กรอุตสาหกรรม

เอ.พี. ซูบา, กรรมการบริหารของ Gazenergosbyt LLC, Chelyabinsk

สำหรับการจัดการองค์กรอุตสาหกรรมงานเร่งด่วนที่สุดประการหนึ่งคือการลดต้นทุนพลังงานในโครงสร้างต้นทุนของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย งานนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายบริหารของรัสเซีย ซึ่งจะต้องจัดการประสิทธิภาพการผลิตในบริบทของอัตราภาษีพลังงานที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ปริมาณการใช้พลังงานที่สูงเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศคู่แข่ง รวมถึงลักษณะประจำชาติของธุรกิจพลังงานของรัสเซีย

คุณสมบัติหลักของการจัดการพลังงานที่ซับซ้อนขององค์กรอุตสาหกรรมคือปริมาณสำรองที่เป็นไปได้หรือต้นทุนพลังงานส่วนเกินนั้นไม่ชัดเจนสำหรับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร นอกจากนี้ระบบการจัดการพลังงานของวิสาหกิจอุตสาหกรรมในรัสเซียยังมีรากฐานที่วางไว้โดยเศรษฐกิจตามแผนของสหภาพโซเวียตอีกด้วย งานหลักและหน้าที่ของบริการด้านพลังงานคือการรับประกันความน่าเชื่อถือ ความต่อเนื่อง และคุณภาพของการจัดหาพลังงาน อุตสาหกรรมโซเวียตไม่ได้ลดต้นทุนทรัพยากรพลังงานด้วยเหตุผลสองประการประการแรก พลังงานมีราคาถูก และประการที่สอง ไม่มีความเป็นไปได้ที่จะส่งผลต่อต้นทุนพลังงานเนื่องจากอัตราภาษีคงที่อย่างเคร่งครัด

อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันลักษณะเฉพาะของธุรกิจพลังงานของประเทศมีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานอย่างลึกซึ้งซึ่งเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของกลไกดังต่อไปนี้

• การสร้างตลาดพลังงานและการแลกเปลี่ยนเพื่อซื้อขายทรัพยากรพลังงาน ตลอดจนการพัฒนาการแข่งขันระหว่างซัพพลายเออร์พลังงาน
• การเกิดขึ้นของกลไกตลาดพลังงานที่ช่วยให้สามารถจัดการต้นทุนของทรัพยากรพลังงานที่ใช้ไปโดยใช้กลยุทธ์ตามพฤติกรรมของตนเอง
• การพัฒนาระบบอัตโนมัติและเครื่องมือควบคุมที่ช่วยให้การบัญชี การควบคุม และการวางแผนพารามิเตอร์การใช้พลังงาน
• การเกิดขึ้นของบริษัทผู้ให้บริการพลังงานในรูปแบบธุรกิจ การพัฒนากลไกสัญญาบริการพลังงาน

การทำงานร่วมกับผู้ประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียช่วยให้เราสามารถระบุศักยภาพที่มีการใช้งานไม่เพียงพออย่างมหาศาลในการลดต้นทุนด้านพลังงาน ซึ่งทำให้การลงทุนในภาคพลังงานขององค์กรได้รับความนิยมอย่างมาก ตัวอย่างเช่นการใช้กลยุทธ์การตลาดพลังงานส่วนบุคคลทำให้สามารถลดต้นทุนการซื้อไฟฟ้าได้มากถึง 40% ซึ่งสามารถเข้าถึงหลายพันล้านรูเบิลต่อปีโดยไม่ลดปริมาณการใช้ไฟฟ้าและสร้างความเสียหายต่อการผลิต โปรแกรม. ดังนั้นในระบบการจัดการของสถานประกอบการอุตสาหกรรม องค์ประกอบพื้นฐานอย่างหนึ่งของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักการจัดการ (KPI) ควรเป็นด้านพลังงาน

การจัดทำระบบ KPI สำหรับการบริการด้านพลังงานขององค์กร

งานหลักส่วนใหญ่ที่ต้องเผชิญกับการให้บริการด้านพลังงานขององค์กรอุตสาหกรรมคืองานประเภทเศรษฐกิจ (รูปที่, สีน้ำเงิน) ซึ่งปรากฏในกระบวนการพัฒนาธุรกิจพลังงานในรัสเซีย งานส่วนน้อยเป็นงานด้านเทคโนโลยี (รูปที่, สีเหลือง) มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความน่าเชื่อถือของการจัดหาพลังงาน

ตามเนื้อผ้า ปัญหาหลักในการสร้างระบบ KPI คือการพัฒนาตัวบ่งชี้ที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน

สำหรับบริการด้านพลังงานของผู้ประกอบการอุตสาหกรรม ตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนคือขอบเขตที่สามารถลดต้นทุนด้านพลังงานได้ในขณะเดียวกันก็รับประกันความน่าเชื่อถือของการจัดหาพลังงาน อย่างไรก็ตาม เมื่อคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าต้นทุนการใช้พลังงานสามารถแบ่งออกเป็นหลายองค์ประกอบ ได้แก่ ประเภทของทรัพยากรพลังงาน โครงสร้างต้นทุน (ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับปริมาณหรือราคา) วัตถุการใช้พลังงาน ระยะเวลาการใช้พลังงาน ฤดูกาล โปรแกรมการผลิต, – งานการกำหนด KPI อย่างถูกต้องนั้นไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยและต้องใช้แนวทางเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร

ตัวชี้วัด KPI และการจำแนกประเภท

เรานำเสนอตัวชี้วัด KPI สำหรับการบริการด้านพลังงานขององค์กรอุตสาหกรรม (ตารางที่ 1) ซึ่งขึ้นอยู่กับงานที่มีอยู่ ตัวชี้วัดเหล่านี้มีความครอบคลุมค่อนข้างกว้างในกิจกรรมการบริการด้านพลังงานดังนั้นจึงสามารถใช้ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมทุกประเภท

ตารางที่ 1 ตัวชี้วัด KPI บางประการสำหรับการให้บริการด้านพลังงานของวิสาหกิจอุตสาหกรรม

ตัวบ่งชี้/มิติการประเมินที่เป็นไปได้/ คำอธิบาย ปริมาณการใช้พลังงานที่ลดลง (kWh, kW ต่อเดือน, Gcal, m 3, t, l)* การบัญชีดำเนินการโดยการกำหนดปริมาณทรัพยากรพลังงานที่ประหยัดได้ในช่วงเวลาที่กำหนด จำนวนการประหยัดค่าพลังงาน (พันรูเบิล)* การบัญชีดำเนินการโดยการกำหนดต้นทุนการออมสำหรับการชำระค่าทรัพยากรพลังงาน จำนวนโครงการลดค่าพลังงานที่เสนอ ดำเนินการ และแล้วเสร็จ (หน่วย)* การบัญชีดำเนินการตามจำนวนโครงการที่ดำเนินการโดยบริการในช่วงเวลาที่กำหนด การทำกำไรและผลกระทบของการลงทุนในโครงการประสิทธิภาพพลังงานที่เสนอ (%, rub.)* การบัญชีดำเนินการตามพื้นฐาน ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจโครงการที่เสนอโดยบริการ ต้นทุนของต้นทุนการดำเนินงานที่บันทึกไว้สำหรับวัสดุ บริการ ทรัพยากรแรงงาน และอุปกรณ์ที่ได้รับอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามมาตรการ (พันรูเบิล)* การบัญชีดำเนินการบนพื้นฐานของการกำหนดจำนวนต้นทุนการดำเนินงานที่บันทึกไว้ขององค์กรอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามมาตรการ ความแม่นยำในการวางแผน ซื้อไฟฟ้า พลังงานและก๊าซธรรมชาติ (%)* ลักษณะเฉพาะของการกำหนดราคาไฟฟ้าและก๊าซธรรมชาติให้ซื้อตามแผน (ไฟฟ้า - แผนรายชั่วโมง, ก๊าซธรรมชาติ - รายเดือน) ข้อผิดพลาดในแผนทำให้ต้นทุนในการจัดซื้อทรัพยากรพลังงานสำหรับองค์กรเพิ่มขึ้น ระยะเวลาการซ่อมแซมอุปกรณ์ฉุกเฉิน ตามกำหนดเวลา และสำคัญ (ชั่วโมง)* การบัญชีดำเนินการบนพื้นฐานของการลดเวลาที่ใช้ในการซ่อมแซม จำนวนอุบัติเหตุ และหยุด (หน่วย)* การบัญชีดำเนินการบนพื้นฐานของการลดจำนวนอุบัติเหตุซึ่งกำหนดคุณภาพและความทันเวลาของการดำเนินการตามมาตรการป้องกัน

* มิติที่เป็นไปได้ของการประเมิน

นอกจากนี้ตัวชี้วัด KPI ที่เสนอสามารถจำแนกตามประเภทการบัญชีได้ (ตารางที่ 2) การจำแนกประเภทที่นำเสนอช่วยให้คุณสามารถขยายขอบเขตการใช้ตัวบ่งชี้ KPI รวมเข้าด้วยกันและปรับให้เข้ากับความต้องการเฉพาะได้ หลากหลายชนิดวิสาหกิจอุตสาหกรรม ซึ่งโดยทั่วไปแล้วทำให้เป็นสากล

ตารางที่ 2 การจำแนก KPI ตามประเภทการบัญชี

ประเภทของการบัญชี KPI คำอธิบาย ตัวอย่าง ตามประเภท พลังงาน ทรัพยากร สถานประกอบการอุตสาหกรรมใช้แหล่งพลังงานต่างๆ โครงสร้างของพวกเขาอาจแตกต่างกันอย่างมากทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กร การบัญชี KPI สามารถทำได้โดยพิจารณาจากแหล่งพลังงานประเภทต่างๆ ไฟฟ้า, แก๊ส, พลังงานความร้อน, น้ำ, ไอน้ำ, เชื้อเพลิงแข็ง ฯลฯ โดยวิธีการกำหนด การบริโภค แหล่งพลังงานสามารถพิจารณาได้จากวิธีการต่างๆ เช่น ในบริบทของระยะเวลาที่กำหนดหรือในแง่ต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต KPI อาจมีค่าที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะของการใช้พลังงานขององค์กร แน่นอน เฉพาะเจาะจง (ญาติ) ตามประเภทการผลิต (วัตถุประสงค์ของการบริโภค) ที่สถานประกอบการอุตสาหกรรมเพื่อการคำนวณต้นทุนที่แม่นยำยิ่งขึ้น ต้นทุนทั้งหมดจะถูกพิจารณาตามประเภทของการผลิต: ความต้องการหลัก, เสริม, ที่ไม่มีประสิทธิผล KPI ยังสามารถนำมาพิจารณาการจำแนกประเภทนี้ได้ ความต้องการของหลัก การผลิต, ความต้องการการสนับสนุน การผลิต, ไม่ก่อผล ความต้องการส่วนบุคคล พิมพ์ การผลิต ระดับชาติ วัตถุ สามารถพิจารณา KPI ตามประสิทธิภาพของโรงงานผลิตแต่ละแห่ง ซึ่งช่วยให้คุณจัดการประสิทธิภาพของแต่ละโรงงานได้ การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2 การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 3 โรงงานหมายเลข 1 โรงงานหมายเลข 2 เป็นต้น เพื่อลดการใช้วัสดุ สามารถพิจารณา KPI ตามประเภทของวัสดุที่บันทึกไว้ โดยจะต้องไม่สูญเสียคุณภาพและความน่าเชื่อถือ เทปพันสายไฟ, ฉนวนกันความร้อน, ท่อ, วาล์ว ฯลฯ

ข้อมูลที่เสนอเกี่ยวกับตัวชี้วัด KPI และการจำแนกตามประเภทการบัญชียังไม่ครบถ้วนสมบูรณ์และสามารถเสริมหรือรวมกันได้ขึ้นอยู่กับจุดเน้นของกิจกรรมขององค์กรและลักษณะเฉพาะของงานที่ดำเนินการภายในความสามารถของบริการพลังงาน

การประเมินประสิทธิภาพการให้บริการด้านพลังงาน

เมื่อประเมินประสิทธิภาพของบริการด้านพลังงานจำเป็นต้องคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยต่อไปนี้:

• ฤดูกาล;
• ความเข้มข้นของการผลิต
• ระบบการตั้งชื่อและช่วงการผลิต
• การเปลี่ยนแปลงการผลิต
• โหมดกระบวนการทางเทคโนโลยี
• ประเภทของวัตถุดิบ
• ประเภทของอุปกรณ์การผลิต

การพิจารณาปัจจัยเหล่านี้จะทำให้สามารถกำจัดข้อผิดพลาดในการวัดคุณลักษณะ KPI เมื่อเวลาผ่านไปได้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ และปรับปรุงคุณภาพของการจัดการ

ก่อนที่จะพัฒนาและดำเนินการระบบตัวบ่งชี้ KPI สำหรับการบริการด้านพลังงาน ผู้จัดการองค์กรควรให้ความสำคัญกับการสร้างความมั่นใจในการวางแผน การบัญชี และการควบคุมทรัพยากรพลังงานที่ถูกต้อง

การวัดพลังงานอัตโนมัติ

แหล่งพลังงานส่วนใหญ่สามารถดำเนินการอัตโนมัติทางออนไลน์ได้ (ไฟฟ้า ความร้อน แก๊ส น้ำ) คุณสามารถใช้เพื่อจัดระเบียบฟังก์ชั่นการบัญชีได้ ระบบอัตโนมัติการบัญชีทางเทคนิคของการใช้พลังงาน (ASTUE) ซึ่งมีอยู่ในองค์กรอุตสาหกรรมทุกแห่ง ASUE อนุญาตให้ดำเนินการวัดระยะไกล การส่งผ่าน และการจัดเก็บข้อมูลตามพารามิเตอร์การใช้พลังงานได้ โดยอาศัยความแตกต่างในการวัดที่กำหนด อย่างไรก็ตาม หากต้องการขยายจำนวนวัตถุควบคุม จะต้องเพิ่มจำนวนอุปกรณ์วัดแสง ซึ่งต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

นอกจากนี้ ข้อมูลจากระบบ ASUE ของโรงงานยังสามารถรวมเข้ากับระบบ ERP ที่มีอยู่ในองค์กรได้โดยอัตโนมัติ ซึ่งจะปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการในการจัดระเบียบ การวางแผน และการตรวจสอบตัวบ่งชี้ KPI รวมถึงประสิทธิภาพของการจัดการองค์กรโดยรวม

การประเมินประสิทธิภาพของบริการพลังงานและงานวางแผนผ่านเครื่องมือ KPI ช่วยให้คุณลดต้นทุนด้านพลังงานและเพิ่มประสิทธิภาพและความยั่งยืนขององค์กรโดยรวม ระบบตัวชี้วัด KPI ที่เสนอสำหรับการให้บริการด้านพลังงานมีความโดดเด่นด้วยการใช้งานที่เป็นสากลในสถานประกอบการอุตสาหกรรมทุกประเภท ความสามารถในการรวมตัวชี้วัดที่เสนอ และประสิทธิภาพสูง

• พนักงานแผนกออกแบบของบริษัทวิศวกรรมเครื่องกลแห่งหนึ่ง
  

หัวข้อการศึกษา:

• คุณสมบัติของการจัดการแรงจูงใจของนักออกแบบในบริษัทวิศวกรรมเครื่องกล

ความเป็นไปได้ของโครงการ:

• การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (ตารางที่ 1) แสดงให้เห็นว่าโครงการคำนึงถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญต่อความเป็นไปได้ของการศึกษา

วัตถุประสงค์และเป้าหมาย

สถานการณ์ปัญหา:ความขัดแย้งระหว่างความต้องการของนักออกแบบ วิศวกรรมเครื่องกลในการได้รับความพึงพอใจในงานและเนื้อหางานและความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงในการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดำเนินงาน

การเสียเวลาทำงาน การลาออกของพนักงาน และความกระตือรือร้นที่ลดลง บ่งชี้ว่าแรงจูงใจของนักออกแบบในแผนกการออกแบบของบริษัทวิศวกรรมแห่งหนึ่งลดลง วิศวกรรมเครื่องกล. โครงการนี้ประกอบด้วยการศึกษาแรงจูงใจของนักออกแบบและระบุมาตรการเพื่อปรับปรุงสถานการณ์

ประเด็นสำคัญ:ประเด็นหลักที่กำลังศึกษาซึ่งมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจและกำหนดอนาคตของกิจกรรมคือ ควบคุมทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ด้านการปฏิบัติงานเป็นตัวกำหนดปัจจุบันและเป็นผลสืบเนื่องมาจากการบริหารทรัพยากรบุคคล

เป้าหมาย:เป้าหมายจะแสดงในรูปที่ 1 ในรูปแบบของแผนผังเป้าหมาย

สมมติฐาน:

• ความสามารถของหัวหน้าแผนกในด้านการจัดการมีอิทธิพลต่อการกำหนดเป้าหมาย การจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงานให้สำเร็จ จับคู่ทักษะของผู้ใต้บังคับบัญชากับความต้องการของงาน และประเมินงานที่ทำ
• ความยากลำบากในการใช้ระบบค่าตอบแทนที่กระตุ้นนักออกแบบนั้นเกี่ยวข้องกับการขาดตัวแทนสำหรับนักออกแบบในระดับสูงสุด
• วัฒนธรรมบริษัทที่มีระบบราชการสูงและมุ่งเน้นการปฏิบัติงานมีอิทธิพลต่อระดับการมีส่วนร่วมของนักออกแบบ การออกแบบงาน การจัดการกิจกรรม และการจัดการการไหลของทรัพยากรมนุษย์
• HR Directorate ไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างแท้จริงใน HRM

กลยุทธ์และเป้าหมายของ บริษัท ที่สื่อสารไปยังหัวหน้าแผนกของแผนกออกแบบไม่อนุญาตให้พวกเขาปฏิบัติตามความรับผิดชอบได้อย่างเต็มที่
รูปที่ 1

ตารางที่ 1. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ระบุได้

ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง	ความสนใจ	ผลการเจรจา
นักออกแบบทั่วไป (จัดการทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับฉัน)	สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือคุณภาพของผลลัพธ์และเวลา	สนับสนุนโครงการและพร้อมที่จะจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการภายในขอบเขตที่เหมาะสม
ติวเตอร์ (มีประสบการณ์และความรู้ที่เป็นประโยชน์กับผม)	สนใจกำหนดเวลาโครงการ.	รองรับข้อเสนอหัวข้อโครงการแล้ว พร้อมให้คำปรึกษา.
ฉัน (ผู้ริเริ่มและผู้ดำเนินการ)	สนใจสร้างความสมดุลระหว่างคุณภาพ งบประมาณ และระยะเวลาของโครงการ	ได้รับทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อดำเนินการศึกษาแล้ว
หัวหน้าแผนก (ได้รับผลกระทบจากโครงการ)	ผลการศึกษาไม่ควรส่งผลเสียต่อพวกเขา (“พวกเขาไม่ต้องการทิ้งขยะในที่สาธารณะ”; พวกเขากังวลว่าการสำรวจอาจทำให้พนักงานลดระดับลงไปอีก)	หลังจากปรึกษาหารือกับนักออกแบบทั่วไปแล้ว เราก็พร้อมที่จะมีส่วนร่วมในการสัมภาษณ์และช่วยเหลือในการดำเนินการสำรวจพนักงาน
ผู้รับเหมา (ได้รับผลกระทบจากโครงการ)	การปรับปรุงพารามิเตอร์การทำงานและ ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้นำ	ส่วนใหญ่พร้อมที่จะมีส่วนร่วมในการสำรวจ โดยขึ้นอยู่กับการสนับสนุนจากหัวหน้างานทันทีและการไม่เปิดเผยตัวตนของแบบสอบถาม

บันทึกความเสี่ยง (ตารางที่ 2) ช่วยให้คุณสามารถประเมินความเสี่ยงและวิเคราะห์ผลกระทบต่อการดำเนินโครงการ ด้วยวิธีนี้จึงสามารถบริหารความเสี่ยงได้

ตารางที่ 2.

เสี่ยง	อิทธิพล	ความน่าจะเป็น	การกระทำ
ความเสียหายหรือการสูญหายของข้อมูล			การทำสำเนาข้อมูล
ขาดแคลนทรัพยากร			จัดหาสต๊อก
ขาดประสบการณ์และความรู้			เห็นด้วยกับความเป็นไปได้ในการปรึกษาหารือกับครูสอนพิเศษ
วิธีการรวบรวมข้อมูลไม่เพียงพอ			ดำเนินการสำรวจเบื้องต้นและสัมภาษณ์เพื่อให้เกิดความเข้าใจในประเด็นต่างๆ
การจ้างงานของนักออกแบบทั่วไป			ตกลงเรื่องเวลาเรียนล่วงหน้า จัดทำแผนปฏิบัติการให้เสร็จสิ้นเพื่อเติมสิ่งอื่นๆ
หัวหน้าฝ่ายออกมาประท้วง			ให้การสนับสนุนโครงการอย่างทันท่วงทีโดยผู้ออกแบบทั่วไป
การปฏิเสธของนักออกแบบในการเข้าร่วมการสำรวจ			ทำให้แบบสอบถามไม่ระบุชื่อ อธิบายวัตถุประสงค์ของการศึกษา ให้การสนับสนุนจากผู้จัดการสายงาน

แผนที่การกระจายพลังงาน (รูปที่ 2) ช่วยให้คุณสามารถกำหนดบทบาทของทีมงานโครงการได้

รูปที่ 2

กำหนดการโครงการ (รูปที่ 3) แสดงให้เห็นว่าโครงการต้องเป็นไปตามกำหนดเวลาและยังอำนวยความสะดวกในการติดตามและควบคุมอีกด้วย

รูปที่ 3


ได้มีการเตรียมการและวางแผนอย่างละเอียด โครงการวิจัย
ให้คุณบรรลุเป้าหมายใน 4 เดือน

• คำอธิบายของปัญหา

องค์กรดังกล่าวดำเนินธุรกิจด้านวิศวกรรมและการขายเครื่องจักรและอุปกรณ์สำหรับการเชื่อมโยงหลักทั้งหมดในห่วงโซ่การทำเหมือง วิธีการเปิดและการแปรรูปแร่ บริษัทมีพนักงานมากกว่า 130 คน บริษัทครองตำแหน่งผู้นำในด้าน ตลาดรัสเซียอุปกรณ์การขุดและเป็นส่วนหนึ่งของสมาคมวิศวกรรมที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย แผนกออกแบบที่ดำเนินการศึกษาจะพัฒนาเอกสารการออกแบบสำหรับการผลิตอุปกรณ์การทำเหมือง และเกี่ยวข้องกับด้านการปฏิบัติงานของกิจกรรมของบริษัท บุคลากรมากกว่า 60% ขององค์กรทั้งหมดมีส่วนร่วมในงานออกแบบ

ภารกิจของบริษัทโดยรวมคือ: "เพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดต่างประเทศและปฏิบัติตามแนวปฏิบัติระดับโลกที่ดีที่สุด" ภายใต้สโลแกน: "เป้าหมายอันดับ 1 ของบริษัทคือการบรรลุความภักดีของผู้บริโภคและความเชื่อมั่นของผู้ถือหุ้น" กลยุทธ์คือการปรับปรุงความโปร่งใสและประสิทธิภาพของธุรกิจหลัก

• ผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญ

ตารางที่ 3.

ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง	ผลลัพธ์ที่ต้องการ
ผู้ถือหุ้น	การเพิ่มมูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัทผ่านการพัฒนาธุรกิจอย่างเข้มข้น
ผู้บริหารระดับสูง	การตระหนักรู้ในตนเองเช่น ได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับผลงานขั้นสูงของคุณ
ผู้บริหารระดับกลาง	การรักษาตำแหน่งงานของคุณและปริมาณงานการดำเนินงานที่มั่นคงและไม่เครียด ช่วยให้คุณสามารถปฏิบัติตามคำสั่ง "ภายนอก"
พนักงาน	การงานที่มั่นคงและเงินเดือน
พันธมิตร	ลดต้นทุนโดยการลดความยืดหยุ่นในการผลิตอุปกรณ์ (การผลิตผลิตภัณฑ์มาตรฐานที่มีการเปลี่ยนแปลงน้อยที่สุด)
ผู้บริโภค	คุณภาพสูงสินค้าในราคาที่สมเหตุสมผล

ข้อขัดแย้งต่อไปนี้เกิดขึ้นจากการวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (ตารางที่ 3):

• การบรรลุความสามารถในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศจะต้องอาศัยนวัตกรรม ข้อกำหนดเพื่อให้แน่ใจว่าผู้ถือหุ้นมีความมั่นใจ ความโปร่งใส และประสิทธิภาพของการดำเนินงานนำไปสู่รูปแบบการจัดการแบบเผด็จการและความเหนือกว่าในด้านการเงิน ซึ่งส่งผลเสียต่อกิจกรรมสร้างสรรค์ของนักออกแบบ เนื่องจากเป็นการจำกัดความคิดริเริ่ม ผู้บริหารระดับกลางไม่สนใจที่จะสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์ เนื่องจากจะนำไปสู่ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับปริมาณงานในการดำเนินงาน และพวกเขาจำเป็นต้องรักษาประสิทธิภาพการผลิตเอาไว้ คู่ค้าที่ต้องการความยืดหยุ่นในการผลิตลดลงจะจำกัดการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เกิดขึ้นกับผลิตภัณฑ์ พนักงานส่วนใหญ่ที่สนใจงานที่มั่นคงและค่าตอบแทนก็ไม่กระตือรือร้นที่จะปรับปรุงสิ่งใด เนื่องจากความสนใจของพวกเขาจำกัดอยู่ที่ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดี (นักออกแบบอายุมากกว่า 55 ปี)
• การเพิ่มความโปร่งใสและประสิทธิภาพทางธุรกิจขัดต่อผลประโยชน์ของผู้บริหารระดับกลางซึ่งมีความสนใจในการทำงาน "ด้านข้าง" ซึ่งหมายถึงการใช้ทรัพยากร "เงา" ฟรี พนักงานไม่มีแรงจูงใจในการเพิ่มผลผลิต เนื่องจากไม่มีระบบการให้รางวัล

ดังนั้นจึงมีความขัดแย้งในบริษัทระหว่างผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ที่ขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์การขยายธุรกิจที่ประกาศไว้

เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มมูลค่าทุน ผู้ที่มีประสบการณ์ในภาคการเงินได้รับการแต่งตั้งเป็นผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทวิศวกรรม บรรพบุรุษของเขาเป็นบุคคลจากอดีตนักออกแบบชั้นนำที่ย้ายเข้ามาขายในช่วงเปเรสทรอยกา

CEO/CEO คนใหม่ได้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มการมุ่งเน้นทางการเงิน/ธุรกิจในทุกแผนกของบริษัทวิศวกรรม เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ถือหุ้นในการลดต้นทุน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เขาได้ใช้มาตรการดังต่อไปนี้:

• การจัดตั้งแผนกใหม่ที่รับผิดชอบในการควบคุมงบประมาณของแผนก
• การแต่งตั้งผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเป็นรองคนแรก
• การดำเนินการบริหารโครงการในสาขาวิศวกรรมเครื่องกล

อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงมีการลดพนักงาน แต่ไม่ลดระดับการจัดการ ในทางกลับกัน มีแผนกใหม่ปรากฏขึ้นซึ่งจำเป็นต่อการสร้างกระบวนการทางธุรกิจทางวิศวกรรมที่สมบูรณ์ (การตลาด การสั่งซื้อ การพัฒนา การผลิต การขาย การติดตั้งและการบริการ) ). มาตรการสองประการแรกนำไปสู่การเพิ่มอิทธิพลของฝ่ายการเงินต่อกิจกรรมของบริษัทและลำดับความสำคัญของด้านการเงิน สิ่งนี้จำกัดความยืดหยุ่นของแผนกอื่นๆ และขัดขวางการประสานงานข้ามสายงานที่เปราะบางอยู่แล้ว

ดังนั้นวัฒนธรรมของ "การควบคุมทั้งหมด" จึงเริ่มมีชัยในองค์กร แผนกออกแบบหยุดมีบทบาทสำคัญในบริษัทและย้ายไปอยู่อันดับที่สอง ตำแหน่งแรกถูกยึดครองโดยแผนกการเงิน ซึ่งเริ่มควบคุมธุรกรรมและการดำเนินการทั้งหมดของแผนกต่างๆ และมีอิทธิพลอย่างมากต่อกลยุทธ์และนโยบายของบริษัท สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมด้านอื่น ๆ ในด้านผู้บริโภค ผลประโยชน์ระยะสั้นมีมากกว่าการได้รับความภักดีของลูกค้า ในด้านการดำเนินงานและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ความคุ้มทุนมีความสำคัญเป็นอันดับแรกโดยไม่คำนึงถึงประสิทธิภาพการทำงาน ในด้านข้อมูล ประสิทธิภาพของระบบการสื่อสารลดลงเนื่องจากมีเอกสารการรายงานจำนวนมากปรากฏ

กระบวนการนี้สามารถแสดงได้ในรูปแบบของแบบจำลองการเปลี่ยนแปลง (รูปที่ 4) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างภารกิจที่ประกาศไว้กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง
รูปที่ 4 แผนภาพอินพุต/เอาต์พุต

ปัญหาถูกกำหนดไว้ในรูปที่ 5 โดยการคาดการณ์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในอนาคต โดยสมมติว่าองค์กรไม่ได้ทำอะไรเลย

แผนกออกแบบต้องเผชิญกับปัญหาแรงจูงใจต่ำของนักออกแบบซึ่งมีผลกระทบต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการพัฒนาเอกสารการออกแบบแล้ว ผลผลิตต่ำ การขาดงาน ต้นทุนเวลาทำงานที่ไม่มีประสิทธิผล และความกระตือรือร้นที่ลดลง ได้รับการยืนยันจากสิ่งที่สังเกตได้ในหน่วยนี้ ยืนยันสมมติฐานนี้ ผู้จัดการระดับกลางถูกบังคับให้ปฏิเสธงานใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ และเลื่อนกำหนดเวลาสำหรับโครงการที่ได้รับอนุมัติออกไป เนื่องจากขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ความพยายามของฝ่ายการเงินในการติดตามประสิทธิภาพของนักออกแบบไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจากความยากลำบากในการวัดงานและการขาดความสนใจของผู้บริหารระดับกลาง ส่งผลให้เกิดความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างทั้งสองฝ่าย

ปัญหาแรงจูงใจต่ำของนักออกแบบมีความสัมพันธ์กับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (ดูรูปที่ 5)

• คำจำกัดความของปัญหา (รูปที่ 5)

• การวิเคราะห์เหตุและผล(รูปที่ 6)

รูปที่ 6 การวิเคราะห์สาเหตุและผลกระทบของปัญหาแรงจูงใจต่ำของนักออกแบบวิศวกรรมเครื่องกล

เพื่อกำหนดจุดเน้นของการศึกษา มีการศึกษาและประเมินเอกสารภายในที่มีอยู่ในขณะที่ดำเนินโครงการในองค์กร

• หลักการจูงใจบุคลากรไม่ครอบคลุมอยู่ในเอกสารรวมศูนย์

• ระบบการจัดการเอกสารเกี่ยวข้องกับการจัดการการปฏิบัติงานเท่านั้นและไม่ส่งผลกระทบต่อ HRM
  
• รายละเอียดงานอธิบายถึงสิทธิและความรับผิดชอบของนักออกแบบ
• กฎระเบียบด้านแรงงานภายในมีข้อกำหนดเกี่ยวกับมาตรการจูงใจ แต่ไม่มีเอกสารที่ควบคุมแหล่งที่มาและกลไกในการกระจายสิ่งจูงใจเหล่านี้
  
• ข้อมูลจำเพาะสำหรับงานของนักออกแบบและข้อเสนอเพื่อสร้างแรงจูงใจไม่ได้ใช้เนื่องจากยังไม่ได้รับการอนุมัติ
  
• ไม่มีการรับรองบุคลากรและผู้จัดการ
  
• แผนและรายงานของแผนกออกแบบมีผลเฉพาะด้านการปฏิบัติงานของกิจกรรมเท่านั้น

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิผล (HRM) จำเป็นต้องมีนโยบายของบริษัทที่ชัดเจนและเข้าใจได้ในด้านนี้ โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (ตารางที่ 3) นโยบายบุคลากรต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งเป็นไปไม่ได้ในสภาวะปิดหรือขาดกลยุทธ์การพัฒนากิจกรรม ดังนั้นพนักงานจึงต้องเปิดเผยข้อมูลนี้เพื่อเป็นแนวทางในการพัฒนาตนเอง ควรมีการพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการจัดตั้งและการกระจายกองทุนค่าจ้างของแผนกออกแบบเพื่อเสริมสร้างความสนใจที่เป็นสาระสำคัญของคนงานทุกประเภทในการปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพซึ่งสะท้อนถึงแนวทางบูรณาการเพื่อทำความเข้าใจกิจกรรม ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรมุ่งเน้นความพยายามในการพัฒนา การดำเนินการ และการประเมินผลโครงการพัฒนาการจัดการในสาขา HRM

ดังนั้น วิสัยทัศน์ทั่วไปของธรรมชาติของกิจกรรมของธุรกิจวิศวกรรมเครื่องกลนี้คือ "การบีบคั้นน้ำ" ออกจากการดำเนินงานด้วยการประหยัด ซึ่งขัดแย้งกับภารกิจที่ประกาศไว้คือ "ความสามารถในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศและบรรลุแนวทางปฏิบัติระดับโลกที่ดีที่สุด" ยิ่งไปกว่านั้น แนวทางการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดล้วนมีโทนเสียงที่แฝงอยู่ในเทคโนโลยี ซึ่งทำให้สถานการณ์เลวร้ายยิ่งขึ้นไปอีก

บทความนี้สรุปแนวทางของผู้เขียนเกี่ยวกับแรงจูงใจทางการเงินของพนักงานศูนย์บริการโดยใช้ตัวอย่างระบบค่าตอบแทนสำหรับวิศวกร โครงการข้างต้นถูกนำไปใช้จริงในศูนย์บริการหลายแห่งในรัสเซียและไม่เพียงแสดงให้เห็นเท่านั้น ประสิทธิภาพสูงแต่ยังได้รับการยกย่องอย่างสูงจากเจ้าหน้าที่วิศวกรเหล่านี้ ศูนย์บริการ.

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน เราใช้ วิธีต่างๆการจัดการและอิทธิพลต่อพวกเขา - จากการบีบบังคับอย่างแข็งขันไปจนถึงการจูงใจในการปกครองตนเอง วิธีการจัดการที่มีชื่อเสียงและง่ายที่สุดนั้นสืบทอดมาจากอดีตอันไกลโพ้นและเรียกว่า "วิธีแครอทและแท่ง"

ในยุคแห่งการสำรวจโลก ปัจจัยจูงใจสำหรับนักรบคือการครอบครองดินแดนใหม่ที่ถูกทาส เครื่องมือ และวัตถุดิบยึดครอง หลังจากการรณรงค์ทางทหารที่ประสบความสำเร็จ นักรบก็นับส่วนแบ่งของริบ

ให้เราละทิ้งการพิจารณาวิธีการศักดินาและวิธีการในอดีต และพิจารณาหลักการของการสร้างวิธีการและแผนการกระตุ้นที่มีสิทธิที่จะดำรงอยู่ในโลกสมัยใหม่และศิวิไลซ์

ระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพสำหรับวิศวกร

บทความนี้สรุปแนวทางของผู้เขียนเกี่ยวกับแรงจูงใจทางการเงินของพนักงานศูนย์บริการโดยใช้ตัวอย่างระบบค่าตอบแทนสำหรับวิศวกร โครงการข้างต้นถูกนำไปใช้จริงในศูนย์บริการหลายแห่งในรัสเซียและไม่เพียงแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพสูงเท่านั้น แต่ยังได้รับการยกย่องอย่างสูงจากเจ้าหน้าที่วิศวกรรมของศูนย์บริการเหล่านี้อีกด้วย

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน มีการใช้วิธีการต่างๆ ในการจัดการและมีอิทธิพลต่อพวกเขา - จากการบีบบังคับอย่างรุนแรงไปจนถึงการจูงใจในการปกครองตนเอง วิธีการจัดการที่มีชื่อเสียงและง่ายที่สุดนั้นสืบทอดมาจากอดีตอันไกลโพ้นและเรียกว่า "วิธีแครอทและแท่ง"

วิธีการนี้ไม่มีอะไรมากไปกว่าการยกระดับวิธีการควบคุมสัตว์ที่เก่าแก่ที่สุด คนขับถือแครอทไว้บนแท่งยาวใกล้กับหัวลา ผูกด้วยเชือกที่ปลายแท่ง ทำให้สามารถบังคับสัตว์ไปในทิศทางที่ถูกต้องได้อย่างง่ายดาย
ในยุคแห่งการสำรวจโลก ปัจจัยจูงใจสำหรับนักรบคือการครอบครองดินแดนใหม่ที่ถูกทาส เครื่องมือ และวัตถุดิบยึดครอง หลังจากการรณรงค์ทางทหารที่ประสบความสำเร็จ นักรบก็นับส่วนแบ่งของริบ

ให้เราละทิ้งการพิจารณาวิธีการศักดินาและวิธีการในอดีต และพิจารณาหลักการของการสร้างวิธีการและแผนการกระตุ้นที่มีสิทธิที่จะดำรงอยู่ในโลกสมัยใหม่และศิวิไลซ์

เราจะหมายถึงตามคำจำกัดความ "บริษัท" หรือ "องค์กร", "ศูนย์บริการ" - องค์กรที่ออกแบบมาเพื่อให้บริการซ่อมแซมเทคโนโลยีขั้นสูง เครื่องใช้ในครัวเรือน, การซ่อมแซมคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล โทรศัพท์มือถือ และไมโครอิเล็กทรอนิกส์อื่นๆ

ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะจินตนาการถึงเจ้านายที่ยืนอยู่ในเวิร์คช็อปพร้อมแส้ในมือ รายล้อมไปด้วยวิศวกรที่กำลังซ่อมคอมพิวเตอร์หรือ โทรศัพท์มือถือ. เป็นไปได้มากว่านี่อาจเป็นเพียงฝันร้ายของหัวหน้าศูนย์บริการคนเดียวกันซึ่งได้รับการดุจากผู้จัดการอาวุโสว่ามีคุณภาพต่ำและใช้เวลาซ่อมอุปกรณ์นาน

ในกรณีของเรา เรากำลังติดต่อกับบุคลากรของบริษัทที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งมีค่าจ้างที่เหมาะสมและแผนการคำนวณที่ชัดเจนและโปร่งใสเป็นปัจจัยจูงใจ เราทุกคนทำงาน โดยคาดหวังว่าจะได้รับไม่เพียงแต่ความพึงพอใจและความขอบคุณสำหรับงานของเราเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งที่สำคัญที่สุดคือค่าตอบแทนสำหรับงานที่ทำ ความพยายาม และเวลาของเรา

โครงการที่มีประสิทธิภาพค่าตอบแทนเป็นปัจจัยกระตุ้นหลักสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของพนักงานโดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างผลกำไรให้กับองค์กรและบรรลุภารกิจหลักของบริษัทที่ให้บริการ

พิจารณาว่าระบบค่าตอบแทนเป็นหนึ่งในกลไกในการจัดการพนักงานโดยการปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงานเป็นเป้าหมายหลักของเนื้อหานี้ นอกจากนี้คันโยกนี้ถือได้ว่าเป็นการจัดการตนเองของพนักงานซึ่งเป็นปัจจัยกระตุ้นในประสิทธิผลของการปฏิบัติหน้าที่ของเขา

โดยทั่วไประบบค่าจ้างทั้งหมดจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม ซึ่งเรียกว่ารูปแบบของค่าจ้าง

แบบฟอร์มค่าตอบแทน- กลไกการจ่ายเงินเดือนที่ช่วยให้มั่นใจในการบัญชีปริมาณแรงงานที่พนักงานใช้ไป

หากใช้จำนวนบริการและผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเป็นเกณฑ์หลักในการวัดผลแรงงาน ระบบจะใช้รูปแบบค่าจ้างตามผลงาน และหากระยะเวลาทำงาน ระบบจะใช้รูปแบบค่าจ้างตามเวลา

ชำระเงินเวลาแรงงาน- ระบบค่าจ้างซึ่งจำนวนรายได้ของพนักงานขึ้นอยู่กับเวลาทำงานจริงและอัตราภาษี (เงินเดือน)
ค่าจ้างชิ้น- รูปแบบของค่าตอบแทนที่รายได้ขึ้นอยู่กับจำนวนหน่วยที่ผลิต โดยคำนึงถึงคุณภาพ ความซับซ้อน และสภาพการทำงาน
จ่ายเงินจูงใจ- นี่คือส่วนหนึ่ง ระบบทั่วไปแรงงาน โดยกำหนดเป้าหมายให้พนักงานบรรลุตัวบ่งชี้ที่ขยายและ/หรือเกินขอบเขตหน้าที่ของเขาที่กำหนดไว้ตามบรรทัดฐานพื้นฐาน ในความเข้าใจนี้ การจ่ายเงินจูงใจต้องถือเป็นการเพิ่มเติม

เงินเดือนผันแปร- ระบบค่าตอบแทนซึ่งจำนวนเงินค่าตอบแทนของพนักงานไม่คงที่ แต่ขึ้นอยู่กับผลงาน แรงงาน ผลงานของแผนกหรือองค์กรโดยรวม ทำไมต้องแปรผัน?

เป็นที่รู้กันว่าบริการในแง่ของปริมาณที่ต้องการและความลึกนั้นขึ้นอยู่กับความผันผวนตามฤดูกาล และจะไม่คำนึงถึงข้อเท็จจริงนี้อย่างไม่มีเหตุผล นอกจากนี้ ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอาจเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา (ปี เดือน ฤดูกาล) ซึ่งควรสะท้อนให้เห็นอย่างถูกต้องในค่าตอบแทน มีการศึกษาสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเป็นอย่างดี แต่เราจะไม่คำนึงถึงเหตุผลเหล่านั้นในเนื้อหานี้ การพิจารณาข้อเท็จจริงเหล่านี้ช่วยให้คาดการณ์ความเสี่ยงทางการเงินและต้นทุนของบริษัทได้ในกรณีที่เกิดสถานการณ์วิกฤติ

ระดับค่าตอบแทนสูงสุดที่พนักงานจะได้รับนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง ดูเหมือนว่าไม่มีอะไรผิดปกติกับความจริงที่ว่าโครงการค่าตอบแทนที่พัฒนาขึ้นทำให้พนักงานได้รับค่าตอบแทนที่สูงกว่าระดับเฉลี่ยของเขาในตลาดแรงงานหลายเท่า แต่ก็ยังจำเป็นต้องคาดการณ์ค่าเกณฑ์สูงสุดและระดับความสำเร็จที่เป็นไปได้ในโครงการนี้ล่วงหน้า เพื่อรักษาสถานการณ์ทางจิตวิทยาในทีมจากการปฏิเสธและความเหนื่อยล้าทางร่างกาย ในกรณีนี้ บทบาทหลักสามารถเล่นได้ตามมูลค่า (ความสำคัญ) ของพนักงานสำหรับบริษัทและผลกระทบโดยตรงต่อหลัก ตัวชี้วัดทางการเงิน. กล่าวคือต้องคำนึงถึงค่าจ้างที่เกินมาตรฐานด้วย

การใช้รูปแบบการชำระเงินข้างต้นมีข้อดีและข้อเสีย จากลักษณะเฉพาะของธุรกิจที่เป็นปัญหาและเป้าหมายที่ระบุไว้ในการได้รับการควบคุมสำหรับการให้บริการที่มีคุณภาพสูง ความสนใจสูงสุดสำหรับผู้อ่านอาจเป็นโครงการรวมค่าจ้าง โครงการนี้แสดงถึงการมีอยู่ของฐานการเงินที่รับประกันซึ่งในทางจิตวิทยาทำให้พนักงานสามารถคาดการณ์รายได้ขั้นต่ำของเขาได้

ตามกฎแล้ว บริษัทเหล่านั้นจะบรรลุผลลัพธ์สูงสุดซึ่งในนโยบายภายในของบริษัท จะใช้ความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนกับค่าตอบแทนของเขาอย่างประสบความสำเร็จ กับผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร เชื่อมโยงกับการมีส่วนร่วมเฉพาะของ พนักงานแต่ละคน

ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำ หากคุณใช้ระบบค่าตอบแทนภายในบริษัท คุณจะต้องเน้นประเด็นสำคัญบางประการที่คุณจะต้องพึ่งพา ก่อนอื่น คุณต้องตัดสินใจว่าแนวคิดของ "ผลงาน" ของพนักงานคนใดคนหนึ่งใส่ความหมายใด ประเมินความสำคัญและระดับอิทธิพลของการมีส่วนร่วมของแต่ละคนต่อผลลัพธ์โดยรวม ท้ายที่สุดแล้ว มูลค่าของพนักงานแต่ละคนสำหรับบริษัทไม่เท่ากันด้วยเหตุผลหลายประการ - ที่มีอยู่ คุณวุฒิวิชาชีพ, ระดับความรับผิดชอบสำหรับงานที่ทำ, ความภักดีต่อบริษัท ฯลฯ

ภายใต้ระบบค่าจ้างเป็นเรื่องปกติที่จะต้องเข้าใจความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการวัด (บรรทัดฐาน) ของแรงงานและการวัดการจ่ายเงินภายในและเหนือบรรทัดฐานแรงงาน โดยรับประกันว่าพนักงานจะได้รับค่าจ้างที่สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่แท้จริงของแรงงานที่ทำได้ (สัมพันธ์กับบรรทัดฐาน) และราคากำลังแรงงานของเขาตามที่ตกลงกันระหว่างลูกจ้างกับนายจ้าง ขอแนะนำให้เพิ่มแนวคิดนี้ถึงคุณค่าของพนักงานที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้สำหรับ บริษัท ซึ่งจะรวมถึงตัวชี้วัดส่วนบุคคลที่ซับซ้อนของพนักงาน

ในการพัฒนาระบบค่าตอบแทน อันดับแรกจำเป็นต้องสร้างความมั่นใจในความไว้วางใจของพนักงานของบริษัท ความจริงก็คือนวัตกรรมใด ๆ มักจะทำให้เกิดความระมัดระวังอยู่เสมอและหากพนักงานไม่ไว้วางใจฝ่ายบริหารอย่างเต็มที่ตามกฎแล้วดูเหมือนว่าพวกเขาจะถูกหลอกโดยปกปิดการหลอกลวงนี้อย่างระมัดระวังด้วยระบบค่าตอบแทนที่ชาญฉลาดและซับซ้อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการแนะนำพื้นฐาน ระบบใหม่เช่น การจ่ายเงินเมื่อย้ายจากเงินเดือนไปเป็นระบบอัตราชิ้นหรือรวมกัน หากไม่มีการฝึกอบรมทางจิตวิทยาเบื้องต้นอย่างละเอียดแก่บุคลากร ผลกระทบของการนำระบบนี้ไปใช้อาจเป็นเรื่องยากที่จะคาดเดาสำหรับผู้ที่พัฒนาระบบดังกล่าว และหากพนักงานไม่มีศรัทธาในฝ่ายบริหารการกระทำที่ตามมาทั้งหมดสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้าจะไม่มีประโยชน์เพราะผู้คนจะเชื่อว่าทั้งหมดนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มการแสวงหาผลประโยชน์ (และในกรณีนี้) และการละเมิดสิทธิ์ของพวกเขา

สิ่งต่อไปที่สำคัญที่ต้องทำให้สำเร็จด้วยการแนะนำระบบการชำระเงินตามผลงานคือสิ่งที่เรียกว่าความโปร่งใสและความเรียบง่าย. นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้พนักงานสามารถควบคุมผลลัพธ์ได้เอง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความพยายามของเขาไม่ว่าเขาจะบรรลุผลนี้หรือไม่ และถ้าเขาบรรลุผลนั้น จะต้องพยายามเท่าใดและอยู่ในระดับใด การพูดเชิงเปรียบเทียบ ดังนั้นสภาพอากาศ แผ่นดินไหว การตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง ทัศนคติของเพื่อนร่วมงาน หากเป็นไปได้ จะไม่ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ที่พนักงานคนนี้ได้รับ นี่ไม่ใช่เรื่องง่าย และเป็นไปได้มากว่าเราควรพูดถึงการลดปัจจัยที่พนักงานไม่สามารถควบคุมได้ให้เหลือน้อยที่สุดเท่านั้น

สำหรับการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพควรพิจารณาประเด็นพื้นฐานต่อไปนี้

ตัวชี้วัดที่ซับซ้อนอย่างหนึ่งที่สามารถนำมาใช้เพื่อสร้างระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลได้คือค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน (KTU)- การสรุปทั่วไป ปริมาณผลงานด้านแรงงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์สุดท้ายของแรงงานของกลุ่มคนงานและทั้งองค์กร เนื่องจากงานขององค์กรใด ๆ ดำเนินการร่วมกันนั่นคือในความสัมพันธ์ใกล้ชิดของพนักงานทุกคนซึ่งกันและกันตลอดจนในความสัมพันธ์ของทุกแผนกซึ่งกันและกัน ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงานในกรณีนี้จะกลายเป็นตัวบ่งชี้ แบบฟอร์มรวมการชำระเงิน.

ดังนั้นเมื่อใช้ KTU จึงเป็นไปได้ที่จะคำนึงถึงผลิตภาพแรงงาน คุณสมบัติของพนักงาน คุณภาพของงานที่ทำในปัจจุบัน การปฏิบัติตามวินัยด้านแรงงานและการผลิต และทัศนคติทั่วไปต่อการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

อันที่จริงไม่มีอะไรใหม่ในตัวบ่งชี้ KTU ตัวบ่งชี้นี้ใช้ในรัสเซียในสมัยโซเวียตและได้รับการทดสอบตามเวลาและสามารถใช้เหตุผลได้ในปัจจุบัน

นอกจากนี้ผู้อ่านอาจสนใจตัวบ่งชี้อีกตัวหนึ่งที่สามารถนำไปใช้ในการพัฒนาระบบค่าตอบแทนได้ซึ่งเรียกว่าตารางภาษี . ตัวบ่งชี้นี้ยืมมาจากภาคงบประมาณของเศรษฐกิจซึ่งปัจจุบันดำเนินการได้สำเร็จ ตารางภาษีเป็นมาตราส่วนที่กำหนดอัตราส่วนของค่าจ้างเมื่อปฏิบัติงานโดยพนักงานที่มีคุณสมบัติหลากหลาย แต่ใน แบบฟอร์มมาตรฐานมันอยู่แล้ว ตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนรวมถึงจำนวนเงินที่จ่ายให้กับพนักงานทั้งหมดที่เป็นไปได้ ประเภทและระบบค่าตอบแทน ขนาดของอัตราภาษี เงินเดือน โบนัส และการจ่ายเงินจูงใจอื่น ๆ จะถูกกำหนดโดยองค์กรอย่างอิสระในข้อตกลงร่วมและ การกระทำในท้องถิ่น. ตัวบ่งชี้ที่ครอบคลุมนี้เป็นสากลและมีความยืดหยุ่น ใน สถานประกอบการต่างๆสามารถสร้างมาตราส่วนภาษีได้หลายแบบ โดยจะแตกต่างกันไปตามจำนวนหมวดหมู่และระดับของการเพิ่มขึ้นของค่าสัมประสิทธิ์ภาษี

ต้นแบบตารางภาษีต่างประเทศซึ่งปัจจุบันใช้กันอย่างแพร่หลาย บริษัท รัสเซียสำหรับการจัดระบบค่าตอบแทน เรียกว่า การให้เกรด หรือ การให้เกรด (จากเกรดภาษาอังกฤษ - ระดับ) เทคนิคการให้เกรดที่พบบ่อยที่สุดได้รับการพัฒนาโดย Edward Northrup Hay ในปี 1943 (วิธีตารางโปรไฟล์แนะนำ) ประกอบด้วยชุดแนวทางปฏิบัติและตารางการให้คะแนน 3 ตารางตามที่บริษัทกำหนดคะแนนให้กับตำแหน่งต่างๆ ตารางประกอบด้วยเกณฑ์ดังต่อไปนี้: ความรู้และทักษะที่ต้องมีในการปฏิบัติหน้าที่, ขอบเขตของปัญหาที่ต้องแก้ไข, ความกว้างของอำนาจและระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจตลอดจนระดับความรับผิดชอบ การดำเนินการให้คะแนนเริ่มต้นด้วยการค้นหามูลค่าของแต่ละตำแหน่งในบริษัท หลังจากนั้นตามเกณฑ์นี้ตำแหน่งทั้งหมดจะได้รับการประเมินตามตารางภาษีที่ได้รับการพัฒนา อัตราภาษีทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการคำนวณค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสำหรับพนักงานที่ประเมินเป็นคะแนนตามระดับงานที่กำหนด

การออกแบบที่พิจารณาแต่ละแบบมีข้อดีและข้อเสียของตัวเองโดยแต่ละแบบมีการวางแนวเป้าหมาย สำหรับการใช้งานในรูปแบบที่มีอยู่ไม่มีรูปแบบใดที่เหมาะสำหรับการจัดระบบแรงจูงใจทางการเงินของบุคลากร บริษัทผู้ให้บริการ- วิสาหกิจที่รวมตัวกัน แผนกการผลิต, แผนกแรก (แผนกต้อนรับ, แผนกรับเรื่องร้องเรียนจากลูกค้า) และแผนกสนับสนุน (คลังสินค้าอะไหล่, แผนกรายงานไปยังผู้ผลิต ฯลฯ) ดังนั้นจึงเหมาะสมที่สุดที่จะใช้ส่วนที่สำคัญและน่าสนใจที่สุดของทุกสิ่งที่กล่าวถึงข้างต้นและสร้างระบบค่าตอบแทนที่ตรงกับลักษณะเฉพาะของระบบการบริการจากพวกเขา

ระบบค่าตอบแทนใด ๆ ที่เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการองค์กรโดยรวมซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อสร้างผลกำไรนั่นคือธุรกิจ ดังนั้นการสร้างและการใช้ค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลควรพิจารณาจากมุมมองของการบรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ระบุขององค์กรเช่นการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรความยั่งยืนและความสำคัญในตลาด นั่นคือเพื่อพัฒนาพื้นฐานของระบบแรงจูงใจทางการเงิน การสลายตัวของตัวบ่งชี้จะต้องทำตามระดับและระดับอิทธิพลต่อผลลัพธ์ที่คาดหวัง สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถตั้งค่าตัวบ่งชี้ในระดับที่ต้องการและให้น้ำหนักที่ต้องการได้

เช่น ระดับแรก ตัวชี้วัดเชิงปฏิบัติความสำเร็จคือเป้าหมายของการสร้างระบบค่าตอบแทน - นี่คือความเร็วของการดำเนินการของลูกค้า - การซ่อมแซมที่ดำเนินการ จำนวนการซ่อมแซม และคุณภาพ (ลดการซ่อมแซมซ้ำให้น้อยที่สุด) ใน สภาพที่ทันสมัยเมื่อมูลค่าของเวลาของลูกค้าเพิ่มขึ้นอย่างไม่สมส่วน ความเร็วในการซ่อมแซมจะมาถึงก่อน ลูกค้าไม่ต้องการรอแต่ต้องการรับบริการทันที ลูกค้าไม่สนใจระยะเวลาการขนส่งชิ้นส่วนอะไหล่ที่สั่งซื้อจากคลังสินค้าของซัพพลายเออร์หรือความเข้มของแรงงานในการซ่อมแซม นี่เป็นตัวบ่งชี้ภายนอกที่ชี้ขาดเพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ หากลูกค้าไม่ได้รับบริการภายในระยะเวลาที่ยอมรับได้ เขาจะไปที่บริษัทผู้ให้บริการอื่น

ตัวบ่งชี้สำคัญถัดไปคือความสมบูรณ์และค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมที่ดำเนินการและรายงานไปยังผู้ผลิต (เมื่อดำเนินการ การซ่อมแซมการรับประกัน) จำนวนการซ่อมที่ชำระเงินและค่าใช้จ่าย สิ่งเหล่านี้เป็นตัวชี้วัดทางการเงินภายใน ตัวบ่งชี้เหล่านี้ต้องเป็นส่วนประกอบที่แปรผันซึ่งต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างละเอียดอ่อนและรวดเร็ว ความเข้าใจที่พนักงานแต่ละคนใช้ในการซ่อมแซมที่ดำเนินการโดยทั่วไปจะกำหนดภาพรวม ผลลัพธ์ทางการเงินรัฐวิสาหกิจ การซ่อมแซมไม่เพียงพอสิ่งสำคัญคือต้องได้รับเงินเต็มจำนวน

เป็นตัวบ่งชี้ในการประเมินประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนเอง สามารถใช้อัตราส่วนความพึงพอใจของลูกค้าได้ (อัตราส่วนของจำนวนลูกค้ารับบริการทั้งหมดที่ได้รับบริการซ่อมต่อจำนวนลูกค้าที่ไม่พอใจ - ผู้ที่ปฏิเสธหรือไม่ได้รับบริการ ). ท้ายที่สุดแล้ว หากจุดประสงค์ของการสร้างบริษัทที่ให้บริการในฐานะธุรกิจคือการทำกำไร จุดประสงค์ของบริษัทก็คือการให้บริการแก่ลูกค้า โดยที่ธุรกิจนี้ไม่สามารถดำรงอยู่ได้ ดังนั้น ยิ่งลูกค้าพึงพอใจมากเท่าไร ระบบค่าตอบแทนพนักงานก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น เนื่องจากจำนวนลูกค้าในกรณีนี้เพิ่มมากขึ้น กำไรของบริษัทไม่สามารถเติบโตได้หากอัตราความพึงพอใจของลูกค้าลดลง และควรลดค่าจ้างพนักงานในกรณีนี้ด้วย

จากที่กล่าวมาข้างต้น ขอให้เราพิจารณาตัวอย่างทั่วไปของระบบแรงจูงใจทางการเงินที่สร้างขึ้นจากหลักการพื้นฐานเหล่านี้ ลองพิจารณาส่วนหนึ่งของระบบแรงจูงใจนี้โดยใช้ตัวอย่างวิศวกรซ่อม

มีพนักงานวิศวกรรม N ที่ได้รับการพัฒนาระบบในการกำหนดค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน (LFC) KTU สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตั้งแต่ 0 ถึง 1 โดยเพิ่มขั้นละ 0.1 เช่น 0.1, 0.2, 0.3 เป็นต้น ยิ่งค่า KTU ต่ำ ระดับของวิศวกรก็จะยิ่งต่ำลง
จำนวนค่าตอบแทนพนักงานทั้งหมดประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้: จำนวนค่าตอบแทนซึ่งกำหนดโดย KTU (ส่วนที่ยืดหยุ่นและคงที่ชั่วคราว)

ขั้นตอนการมอบหมายพนักงาน มจธ

การตัดสินใจของ KTU จะต้องกระทำร่วมกัน กล่าวคือ โดยคณะกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งจากพนักงานที่มีความสามารถซึ่งสามารถประเมินระดับมืออาชีพของวิศวกรและผู้จัดการได้ สิ่งนี้จะเพิ่มความเป็นกลางของผลลัพธ์และเพิ่มความสำคัญของเหตุการณ์ KTU ได้รับมอบหมายเป็นระยะเวลาหนึ่งจนกว่าจะได้รับการรับรองครั้งถัดไป หรือจนกว่าจะมีการสอบตามความคิดริเริ่มของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง KTU เป็นตัวชี้วัดสรุปที่ซับซ้อน

การมอบหมายจะขึ้นอยู่กับผลการรับรองทางวิชาชีพของพนักงาน (เช่นการทดสอบความรู้ทางทฤษฎี - การสอบความรู้เชิงปฏิบัติ - ทักษะและความสามารถในการทำงานกับอุปกรณ์วัดและวินิจฉัยเฉพาะทางเทคโนโลยีการบัดกรี ฯลฯ ) อาจคำนึงถึงการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมผู้ผลิต วินัย และระยะเวลาในการให้บริการในบริษัทด้วย ต้องระบุคำอธิบายสำหรับค่า KTU แต่ละค่า
ตัวอย่างเช่น KTU = 0.1 - พนักงานใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์ทำงาน เป็นนักเรียนในช่วงทดลองงาน

KTU = 0.3 - พนักงานที่ทำงานมาน้อยกว่าหนึ่งปีได้รับการรับรอง (น่าพอใจ) และได้รับอนุญาตให้ดำเนินการซ่อมแซมง่ายๆ
KTU=0.8 - พนักงานที่ทำงานมากกว่า 3 อายุหลายปีผ่านการรับรองสำเร็จ (ยอดเยี่ยม) มีระเบียบวินัย รับผิดชอบ เชี่ยวชาญการซ่อมแซมที่ซับซ้อน การบัดกรีส่วนประกอบ BGA และปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดสำหรับจำนวนการซ่อมแซม

เพื่อความสะดวก คุณสามารถจัดกลุ่ม KTU ออกเป็นระดับต่างๆ ได้ นั่นคือ 0.1-0.3 - หนึ่งกลุ่ม 0.4-0.6 - อีกกลุ่มหนึ่ง แต่ละกลุ่มสามารถกำหนดชื่อกลุ่มได้ - ตัวอย่างเช่น กลุ่มที่มี CTU เท่ากัน 0,1-0,3 สิ่งเหล่านี้คือ "ผู้เริ่มต้น" และด้วย KTU จาก 0.4 ถึง 0.6 - "ผ่านการรับรอง" 0,7-1 - "มืออาชีพ" สิ่งนี้จะจัดอันดับผู้เชี่ยวชาญและรวมพวกเขาเข้าด้วยกันตามเงื่อนไขเพื่อการฝึกอบรมวิชาชีพแบบรวมศูนย์เพิ่มเติมและการพัฒนาการดำเนินการควบคุม

ตัวบ่งชี้อีกประการหนึ่งที่สามารถนำมาพิจารณาในการกำหนด KTU อาจเป็นระดับวินัยของพนักงานคุณสมบัติทางศีลธรรมของเขา
ตัวชี้วัดที่แยกจากกันอาจรวมถึงระยะเวลาการทำงานในบริษัท ความสามารถในการให้คำปรึกษาและการฝึกอบรม และคุณภาพการบริหารจัดการ (การสำรองบุคลากรระดับผู้บริหาร)

หลักเกณฑ์ในการมอบหมาย KTU จะต้องจัดทำเป็นเอกสาร เข้าถึงได้เพื่อการศึกษา และเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคน

แต่ละคำตอบที่ถูกต้องในการรับรองวิชาชีพสามารถกำหนดคะแนนได้ และจำนวนคะแนนรวมที่ได้สามารถกำหนดตัวบ่งชี้ตัวใดตัวหนึ่งที่นำมาพิจารณาเมื่อมอบหมาย CTU สำหรับตัวชี้วัดอื่นๆ สามารถใช้ระบบการให้คะแนนได้เช่นกัน จำนวนคะแนนทั้งหมดจะกำหนดมูลค่า KTU ของพนักงาน

ดังนั้นพนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมาย KTU ซึ่งจะกำหนดมูลค่าของเขาต่อบริษัทและเป็นส่วนหนึ่งของจำนวนค่าตอบแทนของเขา ส่วนประกอบนี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างอิสระเมื่อเวลาผ่านไป ไม่ว่าจะขึ้นหรือลง และขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์ของการรับรองในช่วงเวลาที่ต่างกัน

เป็นที่น่าสังเกตว่า KTU จำเป็นต้องได้รับการประเมินนั่นคือตามน้ำหนักทางการเงิน ซึ่งสามารถทำได้โดยการแสดงมูลค่าของ CTU ผ่านการคำนวณส่วนแบ่งฐาน ให้เรานำค่าต่ำสุดของ KTU = 0.1 เป็นส่วนแบ่งฐาน เพื่อความสะดวก ระยะเวลาในการคำนวณต้นทุนหุ้นพื้นฐานของ KTU ควรเกิดขึ้นทุกเดือนเพื่อคำนวณค่าตอบแทนตามผลลัพธ์ของเดือนที่ผ่านมา (งวด)

เนื่องจากการไหลของผลิตภัณฑ์ที่เข้ามาเพื่อการซ่อมแซมในช่วงเวลาหนึ่งอาจไม่เท่ากัน ต้นทุนของส่วนแบ่งพื้นฐานของ KTU ก็จะเปลี่ยนแปลงเช่นกันและสามารถกำหนดได้หลายวิธี

ตัวอย่างเช่นมูลค่าหุ้นพื้นฐานของ KTU ซึ่งรวมอยู่ในค่าที่คำนวณได้ของ KTU ของพนักงานทั้งหมดและเท่ากับ 0.1 สามารถคำนวณได้โดยใช้สูตรพิเศษ ส่วนแบ่งพื้นฐานเป็นผลมาจากมูลค่าที่ได้รับโดยใช้สูตรที่ยอมรับและรวมปริมาณที่จำเป็นทั้งหมด - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่รวมอยู่ในการซ่อมแซม, เวลาเฉลี่ยในการซ่อมผลิตภัณฑ์ในศูนย์บริการ (ททท), ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า, ความครบถ้วน ของการซ่อมแซมที่รายงาน การซ่อมแซมซ้ำ ฯลฯ

การมีอยู่ขององค์ประกอบเหล่านี้ในจำนวนค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนผ่านผลประโยชน์ทางการเงินส่วนบุคคล ช่วยกระตุ้นอิทธิพลการควบคุมโดยรวมอันทรงพลังต่อพนักงานแต่ละคนไปสู่ผลลัพธ์ร่วมกัน ตัวอย่างเช่น ด้วยผลลัพธ์โดยเฉลี่ย ราคาหุ้น 0.1 KTU อาจเป็น 30 USD ด้วยเหตุนี้ พนักงานที่มี KTU อยู่แล้ว = 0.7 จะได้รับค่า 7 X 30 ลูกบาศ์ก สำหรับการคำนวณตาม KTU = 210 ดอลลาร์สหรัฐ นั่นคือ KTU อยู่ที่ 0.7 - รวม 7 หุ้น มูลค่าหุ้นละ 30 USD

ด้วยผลลัพธ์ประสิทธิภาพสูงของศูนย์บริการ (ผลิตภัณฑ์ซ่อมแซมจำนวนมาก เวลาซ่อมสั้น ความพึงพอใจของลูกค้าสูง ฯลฯ) เช่น ต้นทุนส่วนแบ่ง 0.1 KTU จะเท่ากับ 60 USD ในกรณีนี้ พนักงานที่มี KTU = 0.7 จะได้รับการคำนวณค่าตอบแทนตามมูลค่า KTU แล้ว 7 X ​​60 ลูกบาศก์เมตร = 420 ดอลลาร์สหรัฐ ! นั่นคือ KTU จำนวน 7 หุ้นเท่ากัน แต่ราคาหุ้นละ 60 USD

สิ่งที่ยากที่สุดในโครงการนี้คือการสร้างสูตรในการคำนวณต้นทุนของส่วนแบ่ง KTU ตามปริมาณการซ่อมแซมที่มีอยู่เวลาในการซ่อมและระบบที่นำมาใช้เพื่อประเมินความพึงพอใจของลูกค้าและคำนึงถึงสิ่งที่สำคัญที่สุด ตัวชี้วัดที่สำคัญ. ดังนั้นจึงไม่ได้ให้สูตรสำเร็จรูปในเนื้อหานี้ มันมีเอกลักษณ์อยู่เสมอเนื่องจากขึ้นอยู่กับลักษณะของศูนย์บริการที่ตั้งระดับการอนุญาตที่มีอยู่และปริมาณการซ่อมแซมโดยตรง

ค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมที่ดำเนินการเป็นส่วนประกอบมาตรฐานของชิ้นงาน และรวมราคาที่มีอยู่สำหรับการซ่อมแซมที่ดำเนินการ คูณด้วยจำนวนการซ่อมแซม มูลค่าสูงสุดนี่คือความลึกของการซ่อมแซมที่ดำเนินการและความเร็วในการซ่อมแซมซึ่งกำหนดโดยระดับมืออาชีพของวิศวกร ตามกฎแล้วราคาสำหรับการชำระเงินจะขึ้นอยู่กับจำนวนค่าตอบแทนของผู้ผลิต มูลค่าตลาดบริการซ่อมและสรุปไว้ในตารางอัตราที่แน่นอนเพื่อการคำนวณ นอกจากนี้ยังอาจแสดงถึงเปอร์เซ็นต์ทางการเงินบางส่วนของการชำระเงินที่ได้รับจากลูกค้าหรือผู้ผลิตสำหรับงานที่ดำเนินการ

ค่าปรับอาจรวมอยู่ในระบบสิ่งจูงใจเพื่อวัตถุประสงค์ในการ การควบคุมเพิ่มเติมคุณภาพของงานที่ทำ ตัวอย่างเช่น หากตรวจพบความผิดปกติที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขในผลิตภัณฑ์ที่ผ่านขั้นตอนการซ่อมแซมในระหว่างการตรวจสอบขั้นสุดท้าย อาจมีค่าปรับเท่ากับต้นทุนภายในสำหรับการวินิจฉัยเพิ่มเติม ค่าปรับจะต้องได้รับการบันทึกและจัดทำเป็นเอกสารด้วย นั่นคือ “กฎของเกม” ควรมีความชัดเจนสำหรับทุกคน

ในทำนองเดียวกันสามารถกำหนดตัวบ่งชี้แรงจูงใจของพนักงานในบรรทัดแรกของการติดต่อกับลูกค้า - พนักงานต้อนรับได้ แรงจูงใจของพวกเขาอาจรวมถึงตัวบ่งชี้ที่ส่งผลต่อการเพิ่มจำนวนการซ่อมที่ชำระเงิน (ไม่ใช่ลูกค้าที่สูญหาย) จำนวนลูกค้าทั้งหมดที่ให้บริการ (จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ยอมรับสำหรับการซ่อมแซม) เป็นต้น

กลไกการพิจารณาของระบบแรงจูงใจทางการเงินได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติในสภาวะจริง และได้แสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ที่ยั่งยืนและการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ

องค์ประกอบต้นทุนของส่วนแบ่งพื้นฐานของ KTU เปลี่ยนแปลงอย่างราบรื่นเมื่อเวลาผ่านไป โดยปกติแล้วในช่วงฤดูร้อนจะลดลงเหลือน้อยที่สุด แต่ด้วยความเบิกบานใจในช่วงเทศกาลวันหยุดของพนักงาน กลับกลายเป็นว่าไม่เกี่ยวข้องและพวกเขารับรู้อย่างสงบและด้วยความเข้าใจ ต้นทุนของส่วนแบ่งพื้นฐานของ KTU ถึงมูลค่าสูงสุดในช่วงเดือนที่มีผลมากที่สุดของการดำเนินงานของศูนย์บริการตั้งแต่ปลายฤดูใบไม้ร่วงถึงต้นฤดูใบไม้ผลิ

องค์ประกอบค่าตอบแทนตาม KTU (ส่วนที่ยืดหยุ่นและคงที่ชั่วคราว) มีบทบาทเป็นเงินเดือนที่รับประกันซึ่งพนักงานสามารถวางใจได้เมื่อเริ่มทำงานในองค์กรและหากไม่สามารถคาดการณ์องค์ประกอบชิ้นงานล่วงหน้าได้

การนำระบบที่พัฒนาไปใช้ถือเป็นช่วงเวลาที่สำคัญและอันตรายที่สุด ก่อนดำเนินการอย่างเป็นทางการจำเป็นต้องใส่ใจอย่างใกล้ชิดกับองค์ประกอบทางศีลธรรมและจิตวิทยา - ความพร้อมของพนักงานในการเปลี่ยนแปลง การทดสอบระบบควรดำเนินการอย่างลับๆ ในขั้นต้น เพื่อหลีกเลี่ยงปฏิกิริยาทางลบจากพนักงาน กระบวนการทดสอบหลักที่ซ่อนอยู่จะช่วยให้คุณสามารถกำจัดข้อบกพร่องหรือข้อผิดพลาดที่มีอยู่ และวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียที่มีอยู่ หลังจากขจัดข้อบกพร่องที่อาจเกิดขึ้นและตัดสินใจเชิงบวกในการนำไปปฏิบัติ พนักงานควรตระหนักถึงระบบใหม่และหลักการของระบบใหม่อย่างครบถ้วน ควรจะเป็นไปได้ที่จะประเมินและเปรียบเทียบผลลัพธ์ของโครงการปัจจุบันกับโครงการที่เสนอ วิธีที่เหมาะสมที่สุดคือให้พนักงานมีโอกาสคำนวณค่าตอบแทนตาม 2 โครงการพร้อมๆ กัน และเปรียบเทียบผลลัพธ์ ณ จุดนี้ควรให้ความสนใจ ด้านบวกระบบแรงจูงใจใหม่จนกระทั่งการดำเนินการ "ต่อสู้"

หลังจากที่ทุกฝ่ายใช้การศึกษาและทำความเข้าใจกระบวนการของ "กฎของเกม" ใหม่เท่านั้นจึงจะอนุญาตให้ใช้อย่างเป็นทางการได้ โครงการใหม่แรงจูงใจ. การปฏิบัติตามกฎง่ายๆ เหล่านี้จะช่วยลดทัศนคติเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นของพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงใดๆ

โปรดจำไว้ว่าการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในบริษัทสามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้โดยเฉลี่ย 30%