(องค์กร)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการเลือกขอบเขตและแนวทางปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา สภาพแวดล้อมภายนอก.

ความสำคัญของการพัฒนากลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กร (องค์กร) สามารถแข่งขันได้ในระยะยาวนั้นสูงมาก ในสถานการณ์ตลาดที่มีการแข่งขันและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรไม่สามารถทำงานได้สำเร็จโดยมุ่งความสนใจไปที่การแก้ไขปัญหาภายในที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรในกิจกรรมปัจจุบันเท่านั้น การพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นสิ่งสำคัญ

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1) การกำหนดภารกิจขององค์กรวัตถุประสงค์บทบาททางเศรษฐกิจและสังคม

2) การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

3) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

4) การวิเคราะห์ความสามารถภายในขององค์กร จุดแข็ง และ จุดอ่อน;

5) การพัฒนาและการวิเคราะห์ ตัวเลือกที่เป็นไปได้กลยุทธ์

(ทางเลือกเชิงกลยุทธ์) และการเลือกกลยุทธ์

6) การดำเนินกลยุทธ์;

7) การควบคุมเชิงกลยุทธ์ การประเมินกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงในรูปที่ 6.4

รูปที่ 6.4 - กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ภารกิจองค์กรกำหนดลักษณะทิศทางของการพัฒนาที่มุ่งเน้น ตามความต้องการของตลาด ความพร้อมใช้งาน ความได้เปรียบในการแข่งขันและอุปสรรค

วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แห่งอนาคตช่วยให้เราสามารถกำหนดได้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ .ส่วนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือสามารถปรับปรุงเป้าหมายได้ วิธีทางที่แตกต่าง. โดยทั่วไปแล้ว เป้าหมายประเภทต่างๆ ต่อไปนี้จะมีความโดดเด่น:

ตลาด (ส่วนตลาดที่มีการวางแผนจะครอบคลุม อะไรคือลำดับความสำคัญในกิจกรรมหลักขององค์กร)

การผลิต (ซึ่งเทคโนโลยีจะรับประกันปริมาณกิจกรรมและคุณภาพของงานและบริการที่จำเป็น)

การเงินและเศรษฐกิจ (แหล่งเงินทุนหลักและการคาดการณ์คือแหล่งใด ผลลัพธ์ทางการเงินกลยุทธ์ที่เลือก);

สังคม (ขอบเขตที่กิจกรรมขององค์กรจะรับประกันความพึงพอใจต่อความต้องการทางสังคมบางประการของสังคมโดยรวมหรือแต่ละชั้น)

เราสามารถตั้งชื่อพารามิเตอร์หลักที่ควรกำหนดในขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้:

ภูมิภาค อาณาเขตที่จะดำเนินการกิจกรรม

กลุ่มผู้บริโภคที่จะกำหนดเป้าหมายผลิตภัณฑ์ของบริษัท

ส่วนแบ่งการตลาดคาดว่าจะถูกครอบครองในช่วงเวลาหนึ่ง

ประเภทของผลิตภัณฑ์และบริการที่จะสร้างปริมาณกิจกรรมขององค์กร

กำลังการผลิต

นวัตกรรม (สินค้าใหม่ บริการ นวัตกรรมในสาขาองค์กร เทคโนโลยีการผลิต การจัดการ)

ตัวชี้วัดการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร (อัตราการเติบโตของปริมาณกิจกรรมโครงสร้างของทรัพยากรทางเศรษฐกิจและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการใช้งานที่มีแนวโน้ม ฯลฯ )

ตัวชี้วัด การพัฒนาสังคม,สนองความต้องการของพนักงาน.

เป้าหมายจะต้องเป็นจริง บรรลุได้ เฉพาะเจาะจง และเกี่ยวข้องกัน ข้อกำหนดประการหนึ่งสำหรับเป้าหมายคือฟังก์ชันการทำงาน นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้ผู้จัดการในระดับการจัดการต่างๆ สามารถเปลี่ยนเป้าหมายให้เป็นงานสำหรับแต่ละแผนกได้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้คุณระบุโอกาสและภัยคุกคามที่ดีสำหรับองค์กร (องค์กร) ระหว่างทางไปสู่เป้าหมาย จากปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมทั้งหมด จำเป็นต้องเน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรที่กำหนด

ปัจจัยคุกคามอาจรวมถึง: การเปลี่ยนแปลงทางประชากรที่ไม่เอื้ออำนวยในภูมิภาค อัตราเงินเฟ้อที่สูง ภาษีสูง การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น อัตราดอกเบี้ยเงินกู้จากธนาคารที่สูง ราคาแหล่งพลังงานที่สูงขึ้น ปัจจัยการผลิต และวัตถุดิบ ปัจจัยที่เป็นประโยชน์ที่สร้างโอกาสในการพัฒนา ได้แก่ ความต้องการสินค้าและบริการที่เพิ่มขึ้น โอกาสในการเจาะตลาดใหม่ ตำแหน่งคู่แข่งหลักที่อ่อนแอลง ความพร้อมของทรัพยากรทางเศรษฐกิจราคาถูก การสนับสนุนจากรัฐบาลที่เพิ่มขึ้น วิสาหกิจนวัตกรรม, ธุรกิจขนาดเล็ก.

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนองค์กรมีความสำคัญมากสำหรับ คำจำกัดความที่ถูกต้องตัวเลือกการพัฒนา การวิเคราะห์นี้ดำเนินการตามสายงาน ได้แก่ การตลาด องค์กรและเทคโนโลยีการผลิต การเงิน บุคลากร การจัดการ วัฒนธรรม และภาพลักษณ์ขององค์กร ดังนั้นแต่ละองค์กรอาจมีจุดแข็งดังต่อไปนี้: วัสดุที่ดีและฐานทางเทคนิค, ทรัพยากรมนุษย์, ประสบการณ์ในตลาดกว้าง การเชื่อมต่อทางเศรษฐกิจซึ่งเป็นภาพลักษณ์ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ จุดอ่อนขององค์กรคือเทคโนโลยีที่ล้าสมัย วิธีการจัดระเบียบการผลิต การขาดประสิทธิภาพมา การตัดสินใจ,การตลาดที่ด้อยพัฒนา,ต้นทุนการผลิตที่สูง,ระบบค่าตอบแทนที่ไม่มีประสิทธิภาพ

การเปรียบเทียบ กองกำลังภายในและจุดอ่อนที่มีภัยคุกคามและโอกาสจากภายนอกทำให้ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถวิเคราะห์ทางเลือกในการพัฒนาและระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์ .

การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์และการเลือกกลยุทธ์- ขั้นตอนที่ยากที่สุดที่ต้องสร้างกลยุทธ์ประเภทต่อไปนี้: ทั่วไป การแข่งขัน (ธุรกิจ) การทำงาน

ประเภทหลัก กลยุทธ์โดยรวม เป็น:

กลยุทธ์การเติบโตนี่เป็นกลยุทธ์เชิงรุก โดยมักจะผ่านการเจาะตลาดใหม่และปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์ ได้รับการออกแบบมาเพื่อนำหน้าคู่แข่ง ปราบปรามพวกเขาเนื่องจากจุดแข็งขององค์กร และแนะนำนวัตกรรม กลยุทธ์นี้ถือว่ามีการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญทุกปีในตัวชี้วัดทั้งหมดเหนือระดับของปีก่อนๆ (ปริมาณการผลิตและการขาย ส่วนแบ่งการตลาด ฯลฯ)

กลยุทธ์การเติบโตที่จำกัดกลยุทธ์นี้ถูกใช้โดยองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดที่มั่นคงภายในกรอบของ เทคโนโลยีแบบดั้งเดิม. เป้าหมายการพัฒนาถูกกำหนดโดยคำนึงถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพทางเศรษฐกิจและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

กลยุทธ์ด้านความมั่นคงโดยทั่วไปแล้วจะใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่ครองตลาด มีความปลอดภัยสูง และต้องการรักษาตำแหน่งของตน กลยุทธ์ด้านความมั่นคงเกี่ยวข้องกับการอาศัยตัวชี้วัดที่ได้รับและปรับเปลี่ยนตามการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้ในสภาพแวดล้อมภายนอก นี่เป็นแนวทางปฏิบัติที่มีความเสี่ยงน้อยที่สุด

กลยุทธ์การลดใช้ในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอย เมื่อความอยู่รอดขององค์กรตกอยู่ในความเสี่ยง เมื่อจำเป็นต้องปรับโครงสร้างใหม่ การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการละทิ้งผลิตภัณฑ์ประเภทที่ไม่ได้ผลกำไรและไม่ได้ผลกำไร พนักงานส่วนเกิน สินทรัพย์ถาวร ระบบส่งเสริมการขายที่ทำงานไม่ดี และค้นหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของการใช้วัสดุ แรงงาน และ ทรัพยากรทางการเงิน. กลยุทธ์การลดขนาดสามารถใช้เป็นการเปลี่ยนผ่านไปสู่กลยุทธ์การเติบโตได้

กลยุทธ์แบบผสมผสาน- การผสมผสานระหว่างกลยุทธ์การเติบโต การเติบโตที่จำกัด ความมั่นคง การลดลง กลยุทธ์นี้สามารถใช้ได้โดยองค์กรขนาดใหญ่มากที่มีเครือข่ายสาขาที่กว้างขวาง แผนกโครงสร้างที่มีหน้าที่ต่างกัน และบริษัทในเครือ ขณะเดียวกันก็เกี่ยวข้องกับ ประเภทต่างๆกิจกรรมและวิสาหกิจอาจนำแผนยุทธศาสตร์ที่แตกต่างกันไปใช้ ตัวอย่างเช่น สาขาและสายธุรกิจบางสาขาอาจถูกชำระบัญชี (กลยุทธ์การลดขนาด) ในขณะที่สาขาและสายธุรกิจบางแห่งอาจอยู่ภายใต้กลยุทธ์การเติบโต

ท้ายที่สุดแล้ว การเลือกเชิงกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ ประสบการณ์ในอดีต ตำแหน่งขององค์กรในตลาด การประเมินแนวโน้ม ตลอดจนผลประโยชน์ของการจัดการขององค์กร ความสามารถทางการเงิน คุณสมบัติบุคลากร ฯลฯ .

กลยุทธ์การแข่งขันองค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน กลยุทธ์การแข่งขันสากลประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

ความได้เปรียบด้านต้นทุน กลยุทธ์ในการลดต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่ายช่วยให้องค์กรต่างๆ มีอิสระในการกำหนดราคาและรับผลกำไรที่สูงขึ้น

ความแตกต่างของสินค้า (บริการ) กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติเฉพาะหรือคุณภาพเฉพาะตัวเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของลูกค้า กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการค้นหาและการพิชิตตลาดเฉพาะกลุ่ม

เน้นการขาย. กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นตระหนักว่าองค์กรหนึ่งไม่สามารถแข่งขันได้ในทุกด้านของกิจกรรม กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นการขายไปยังกลุ่มตลาดเฉพาะ กลุ่มลูกค้าเฉพาะ หรือตลาดทางภูมิศาสตร์

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กรครอบครอง ขนาดของกิจกรรม ความสามารถในการใช้เทคโนโลยีการผลิตขั้นสูง และการส่งเสริมสินค้าสู่ตลาดและปัจจัยอื่น ๆ

หากองค์กรมีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทเดียวเท่านั้น กลยุทธ์การแข่งขันเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมของเขา หากองค์กรมีหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลายหน่วย แต่ละหน่วยก็สามารถพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันของตนเองได้

กลยุทธ์การทำงานได้รับการพัฒนาโดยเฉพาะสำหรับแต่ละพื้นที่ทำงานขององค์กร: การตลาด การผลิต การบริหารงานบุคคล การเงิน ฯลฯ ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ทางการตลาดประกอบด้วยการระบุสินค้า บริการ และตลาดที่สามารถนำเสนอได้ และองค์ประกอบที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ของส่วนประสมการตลาด (การวิจัยตลาด นโยบายผลิตภัณฑ์และราคา ช่องทางการจัดจำหน่าย และการส่งเสริมการขาย) กลยุทธ์ทางการเงินมุ่งเน้นไปที่ประเด็นตัวชี้วัดทางการเงินของแผนกลยุทธ์การประเมินผล โครงการลงทุนการก่อตัวและการกระจายทรัพยากรทางการเงิน

ต้องใช้กลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว การดำเนินการตามกลยุทธ์ รวมถึง:

1. การพัฒนาแผนยุทธวิธีให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์

2. นิยามนโยบาย ได้แก่ หลักการทั่วไปแนวทางการดำเนินการและการตัดสินใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง องค์กรต่างๆ พัฒนาการผลิต เทคโนโลยีและนวัตกรรม ผลิตภัณฑ์ ราคา การจัดหาและการขาย การลงทุนทางการเงิน และนโยบายด้านบุคลากร

3. การพัฒนาขั้นตอนและกฎเกณฑ์ (มาตรฐานการดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ) เพื่อจัดการการดำเนินการตามแผนในขอบเขตงานต่างๆ

4. การปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กรโดยมุ่งเน้นการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

5. การพัฒนางบประมาณซึ่งทำหน้าที่เป็นกลไกในการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน

6. การพัฒนาระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนสุดท้ายกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็คือ การประเมินกลยุทธ์ (การควบคุมเชิงกลยุทธ์) . ขั้นตอนการประเมินในท้ายที่สุดคือการตัดสินใจว่ากลยุทธ์ที่เลือกจะช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายหรือไม่ กลยุทธ์ได้รับการประเมินในด้านต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกกับสถานะและข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอก: กลยุทธ์เชื่อมโยงกับผลประโยชน์ของหัวข้อหลักของสภาพแวดล้อมมากน้อยเพียงใด ปัจจัยของการเปลี่ยนแปลงของตลาดถูกนำมาพิจารณาอย่างเต็มที่เพียงใด วงจรชีวิตนวัตกรรม ผลิตภัณฑ์ การดำเนินการตามกลยุทธ์จะนำไปสู่การเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ๆ หรือไม่ เป็นต้น

การปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่เลือกกับศักยภาพและความสามารถขององค์กรในปัจจุบันและอนาคต ในขณะเดียวกันก็มีการประเมินความสามารถของบุคลากร โครงสร้างองค์กร และความเป็นไปได้ในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงิน

การยอมรับความเสี่ยง - ความสมจริงของสถานที่ซึ่งเป็นรากฐานของการเลือกกลยุทธ์ ผลกระทบด้านลบที่อาจเป็นผลมาจากความล้มเหลวของกลยุทธ์

โปรดทราบว่าข้อผิดพลาดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจส่งผลร้ายแรงต่อองค์กรได้ หากข้อผิดพลาดในการวางแผนปัจจุบันสามารถแก้ไขได้และเอาชนะได้ง่ายและรวดเร็วในกระบวนการของขั้นตอนการปฏิบัติงานที่มีชื่อเสียงในการติดตามและแก้ไขการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ข้อผิดพลาดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็ไม่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ทิศทางกิจกรรมที่เลือกไม่ถูกต้องอาจทำให้องค์กรถึงทางตันได้ อย่างไรก็ตาม หากมีการลงทุนจำนวนมากเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เลือกไม่ถูกต้อง องค์กรอาจพบว่าตัวเองจวนจะล้มละลาย ในเรื่องนี้ ในขั้นตอนการประเมินกลยุทธ์ การวิเคราะห์และการตรวจสอบการพัฒนามีความสำคัญมาก

• สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม
• ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาของบริษัท
• โครงสร้างและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์

สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

อัตราการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะคาดการณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงมี:

• หมายถึงการสร้างแผนระยะยาว
• oa พื้นฐานในการตัดสินใจที่ช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ
• การบูรณาการเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกโครงสร้างขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี่คือกระบวนการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในอนาคตโดยอิงจากการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของพารามิเตอร์ด้านสิ่งแวดล้อม การกำหนดประเด็นสำคัญของการพัฒนาและวิธีการ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์. โดยมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม การกระตุ้น โดยอิงจากการกระทำที่คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม คาดการณ์ความเสี่ยง และคว้าโอกาสในการเร่งการพัฒนาขององค์กร

ความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิม:

อนาคตไม่ได้ถูกกำหนดโดยการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาในอดีต แต่โดยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เช่น การระบุ สถานการณ์ที่เป็นไปได้อันตรายโอกาสขององค์กรที่สามารถเปลี่ยนแนวโน้มที่มีอยู่ได้

กระบวนการที่ซับซ้อนกว่ามาก แต่ยังนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สำคัญและคาดเดาได้มากขึ้นอีกด้วย

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสถานประกอบการรวมถึงการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันดังต่อไปนี้ ฟังก์ชั่น:

1) การกำหนดกลยุทธ์ระยะยาว อุดมคติพื้นฐาน เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการพัฒนาองค์กร

2) การสร้างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

3) เหตุผลและการชี้แจงเป้าหมายหลักของ วิจัยการตลาดตลาด;

4) ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์และเลือกทิศทางการเติบโตทางเศรษฐกิจของบริษัท

5) การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดขั้นพื้นฐานและการวางแผนการผลิตแบบบูรณาการ

6) การเลือกยุทธวิธีและการวางแผนวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

7) การติดตามและประเมินผลหลักการปรับกลยุทธ์ที่เลือกและวิธีการนำไปปฏิบัติ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควบคู่กับการวางแผนทั่วไปมีความพิเศษ หลักการ:

การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเพื่อระบุปัญหาสำคัญที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำงานขององค์กร วิเคราะห์ทางเลือกในการพัฒนา ระบุโอกาสในการเปลี่ยนแปลงแนวโน้มใหม่ที่มีอยู่และที่เกิดขึ้นใหม่ ฯลฯ

มุ่งเน้นไปที่ระบบการจัดการที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรได้อย่างง่ายดาย

การเพิ่มประสิทธิภาพของระยะเวลาในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

มุ่งเน้นไปที่จุดการเติบโตเชิงกลยุทธ์และพื้นที่ลำดับความสำคัญของการพัฒนาขององค์กรและแผนกต่างๆ

สร้างความมั่นใจในการกระจายอำนาจที่เหมาะสมที่สุดในการวางแผนการจัดการ

ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ข้อได้เปรียบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือระดับความถูกต้องของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้มากขึ้น ความเป็นไปได้มากขึ้นในการดำเนินการตามสถานการณ์ที่วางแผนไว้สำหรับการพัฒนากิจกรรม นอกจากข้อดีที่ชัดเจนแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียอีกหลายประการที่จำกัดขอบเขตการใช้งาน:

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้วไม่ได้ให้คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับอนาคต ผลลัพธ์ของมันก็คือ คำอธิบายเชิงคุณภาพระบุถึงสิ่งที่บริษัทควรมุ่งมั่นในอนาคต ตำแหน่งใดที่สามารถและควรครองในตลาดเพื่อตอบสนองต่อ คำถามหลักไม่ว่าบริษัทจะอยู่รอดหรือไม่ก็ตาม การแข่งขันต่อไปในอนาคต.

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน เป้าหมายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทำได้สำเร็จโดยอาศัยปัจจัยต่อไปนี้:

Øมีความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของนักวางแผน

เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก

Øนโยบายนวัตกรรมเชิงรุก

Disรวมพนักงานทุกคนขององค์กรในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์

3. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องใช้การลงทุนทรัพยากรและเวลาจำนวนมากในการดำเนินการ เมื่อเปรียบเทียบกับการวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจระยะยาวแบบดั้งเดิม

4. ตามกฎแล้วผลเสียของการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความร้ายแรงมากกว่าการวางแผนระยะยาวแบบเดิมๆ

5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยตัวมันเองไม่สามารถให้ผลลัพธ์ได้ จะต้องเสริมด้วยกลไกในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

แผนยุทธศาสตร์ของรัฐวิสาหกิจไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีเพียงอย่างเดียวเท่านั้น ควรใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาและชี้แจงการคาดการณ์การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ ในเวลาเดียวกัน การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เชื่อถือได้ระหว่างองค์กรต่างๆ กับหน่วยงานระดับสูงและโครงสร้างพื้นฐานของตลาดควรเป็นไปโดยสมัครใจและเป็นประโยชน์ร่วมกัน

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาบริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีเทคโนโลยีของตัวเอง กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดภารกิจขององค์กร (บริษัท )

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์และประเมินผล โครงสร้างภายในรัฐวิสาหกิจ;

การพัฒนาและการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ยังรวมถึงการดำเนินกลยุทธ์ การประเมิน และการควบคุมการนำกลยุทธ์ไปใช้

ลองพิจารณาดู องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์.

1. นิยามพันธกิจขององค์กร

กระบวนการนี้ประกอบด้วยการกำหนดความหมายของการดำรงอยู่ของวิสาหกิจ วัตถุประสงค์ บทบาท และสถานที่ใน เศรษฐกิจตลาด.

ภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความสำคัญต่อกิจกรรมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร ภายในองค์กร ภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงเป้าหมายขององค์กร และช่วยในการพัฒนาจุดยืนที่เป็นหนึ่งเดียวซึ่งมีส่วนช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมทางธุรกิจขององค์กร ภายนอกองค์กร ภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นอย่างชัดเจนช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ที่สำคัญขององค์กรและสร้างภาพลักษณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ อธิบายว่าเศรษฐกิจและ บทบาททางสังคมมันพยายามที่จะเล่นและการรับรู้ที่มันต้องการจากผู้ซื้อ

คำนิยาม ภารกิจเชิงกลยุทธ์องค์กรขึ้นอยู่กับองค์ประกอบบังคับสี่ประการ:

ประวัติความเป็นมาขององค์กร

Øพื้นที่กิจกรรม

เป้าหมายและข้อจำกัดลำดับความสำคัญ

Øการอ้างสิทธิ์เชิงกลยุทธ์หลัก

2.การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานขององค์กร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ควรสะท้อนถึงระดับที่ต้องดำเนินกิจกรรมการบริการลูกค้า จะต้องสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานในบริษัท

ข้อกำหนดต่อไปนี้ใช้กับเป้าหมาย:

Øฟังก์ชันการทำงาน - เป้าหมายจะต้องใช้งานได้เพื่อให้ผู้จัดการในระดับต่างๆ สามารถเปลี่ยนเป้าหมายที่ตั้งไว้ในระดับการจัดการที่สูงกว่าให้เป็นงานสำหรับระดับที่ต่ำกว่าได้

การเลือกสรร - เป้าหมายจะต้องให้แน่ใจว่ามีความเข้มข้นของทรัพยากรและความพยายามที่จำเป็น ในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัดขั้นพื้นฐาน งานการผลิตซึ่งจำเป็นต้องมุ่งความสนใจไปที่มนุษย์ การเงิน และ ทรัพยากรวัสดุ. ดังนั้นเป้าหมายควรเลือกสรรมากกว่าครอบคลุม

multiplicity - จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในทุกด้านที่ความมีชีวิตขององค์กรขึ้นอยู่กับ

Disachievability ความเป็นจริง - เป้าหมายที่ไม่สมจริงนำไปสู่การลดแรงจูงใจของพนักงานไปสู่การสูญเสียทิศทางซึ่งส่งผลเสียต่อกิจกรรมขององค์กร ดังนั้นเป้าหมายควรจะท้าทายมากพอเพื่อไม่ให้พนักงานท้อใจ ในขณะเดียวกันก็ต้องทำได้ กล่าวคือ ไม่เกินความสามารถของนักแสดง

Øความยืดหยุ่น - ความสามารถในการปรับเป้าหมายให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของ บริษัท ในกระบวนการดำเนินการ

การวัดความสามารถในการวัด - ความเป็นไปได้ของการประเมินเป้าหมายทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพทั้งในกระบวนการกำหนดเป้าหมายและในกระบวนการดำเนินการ

Discompatibility - เป้าหมายทั้งหมดในระบบจะต้องเข้ากันได้ เป้าหมายระยะยาวต้องสอดคล้องกับภารกิจขององค์กร และเป้าหมายระยะสั้นต้องสอดคล้องกับภารกิจระยะยาว

Disacceptability - คุณภาพนี้หมายถึงความเข้ากันได้ของเป้าหมายของบริษัทกับผลประโยชน์ของตนเองของเจ้าของและพนักงาน รวมถึงการคำนึงถึงผลประโยชน์ของคู่ค้า ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และสังคมโดยรวม

ความจำเพาะ - ลักษณะของเป้าหมายนี้ช่วยในการกำหนดทิศทางที่ บริษัท ควรดำเนินการอย่างชัดเจนสิ่งที่ต้องได้รับอันเป็นผลมาจากการบรรลุเป้าหมายกรอบเวลาใดที่ควรดำเนินการและใครควรดำเนินการ

มีสองแนวทางในกระบวนการวางโครงสร้างเป้าหมายในการวางแผน: แบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ

1. แนวทางแบบรวมศูนย์ถือว่าระบบเป้าหมายในทุกระดับของลำดับชั้นของบริษัทถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง

2. ด้วยวิธีการกระจายอำนาจ ระดับล่างทั้งหมดจะมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดโครงสร้างร่วมกับผู้บริหารระดับสูง

จากมุมมองของเทคโนโลยีเพื่อยืนยันเป้าหมาย อัลกอริธึมสำหรับการจัดโครงสร้างประกอบด้วยสี่ขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

Øการระบุและการวิเคราะห์แนวโน้มในสภาพแวดล้อมภายนอก

Øการกำหนดเป้าหมายสูงสุดของบริษัท

Øการสร้างลำดับชั้นของเป้าหมาย

Øการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล (ท้องถิ่น)

3. การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสองประการ: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมจุลภาค (สภาพแวดล้อมทันที)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการศึกษาอิทธิพลต่อบริษัทขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมเช่น:

สถานะของเศรษฐกิจ

กฎระเบียบทางกฎหมาย,

กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร

องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม

ระดับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมของสภาพแวดล้อมทันทีขององค์กรเช่น สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคขององค์กรประกอบด้วยผู้เข้าร่วมตลาดซึ่งองค์กรมีความสัมพันธ์โดยตรงด้วย:

ซัพพลายเออร์ของทรัพยากรและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของตน

ตัวกลาง - การเงิน การค้า การตลาด รัฐบาล โครงสร้างทางเศรษฐกิจ(ภาษี, ประกันภัย ฯลฯ );

สถานประกอบการที่แข่งขันกัน

สื่อ สังคมผู้บริโภค ฯลฯ ซึ่งมีอิทธิพลบางประการต่อการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร

4. การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในช่วยให้เราสามารถกำหนดความสามารถภายในและศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการศึกษาในด้านต่อไปนี้:

วิจัยและพัฒนา,

การผลิต,

การตลาด

ทรัพยากร,

โปรโมชั่นสินค้า.

การวิเคราะห์ที่ดำเนินการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุภัยคุกคามและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนที่บริษัทมี เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในในการวางแผนเชิงกลยุทธ์วิธีการเช่น:

วิธีการวิเคราะห์ SWOT

เมทริกซ์ทอมป์สันและสติกแลนด์

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ฯลฯ

วิธีที่ใช้กันทั่วไปในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือวิธีการวิเคราะห์ SWOT สามารถใช้งานได้ตั้งแต่ 1-2 ชั่วโมงถึงหลายวัน ในกรณีแรกจะมีการสรุปข้อสรุปบนพื้นฐานของการสำรวจด่วนในส่วนที่สอง - บนพื้นฐานของการศึกษาเอกสารการพัฒนาแบบจำลองสถานการณ์และการอภิปรายโดยละเอียดเกี่ยวกับปัญหากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในเวลาเดียวกัน การประเมินเชิงปริมาณของจุดแข็งและจุดอ่อนทำให้สามารถจัดลำดับความสำคัญและกระจายทรัพยากรระหว่างด้านต่างๆ ของการเติบโตทางเศรษฐกิจบนพื้นฐานของสิ่งเหล่านี้ ต่อไปจะมีการกำหนดปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแต่ละจุด นี่คือวิธีที่องค์กรเข้าสู่ปัญหา

นอกจากวิธีการศึกษาภัยคุกคาม โอกาส จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทแล้ว ยังสามารถใช้วิธีรวบรวมโปรไฟล์ของบริษัทได้อีกด้วย ด้วยความช่วยเหลือนี้ ทำให้สามารถประเมินความสำคัญสัมพัทธ์ของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมส่วนบุคคลสำหรับบริษัทได้

5. การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ในขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทจะบรรลุเป้าหมายและนำไปปฏิบัติ ภารกิจขององค์กร. เนื้อหาของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่บริษัทพบ เมื่อพัฒนากลยุทธ์ บริษัทมักเผชิญกับคำถามสามข้อ:

1.กิจกรรมประเภทใดที่ควรหยุด

2.อันไหนที่จะไปต่อ

3.ควรเข้าธุรกิจไหน?

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด มีสามทิศทางสำหรับการสร้างกลยุทธ์:

บรรลุความเป็นผู้นำในด้านการลดต้นทุนการผลิต

ความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) บางประเภท

การกำหนดกลุ่มตลาดบางส่วนและการมุ่งเน้นความพยายามของบริษัทในส่วนนี้

6. การเลือกกลยุทธ์

เพื่อตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการระดับสูงจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและแบ่งปันในการพัฒนาบริษัท ดังนั้นทางเลือกเชิงกลยุทธ์จะต้องชัดเจนและไม่คลุมเครือ ในขั้นตอนนี้ จากการพิจารณากลยุทธ์ทั้งหมด ควรเลือกกลยุทธ์ที่ตรงกับความต้องการของบริษัทมากที่สุด

ขั้นตอนที่พิจารณาในการพัฒนาแผนกลยุทธ์และรูปแบบการนำเสนอมีลักษณะทั่วไปและสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามลักษณะเฉพาะขององค์กรเฉพาะ

การบรรยายนามธรรม. สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทสาระสำคัญและคุณสมบัติ 2018-2019.

โครงสร้างและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์

แนวคิดและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร

เอกสารหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือ แผนยุทธศาสตร์. ของเขา โครงสร้างอาจเป็นดังนี้:

คำนำ (สรุป);

1.เป้าหมายขององค์กร

2.กิจกรรมปัจจุบันและเป้าหมายระยะยาว

3.กลยุทธ์ทางการตลาด

4. กลยุทธ์การใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร

5.กลยุทธ์การผลิต

6.กลยุทธ์ทางสังคม

7. ยุทธศาสตร์การสนับสนุนทรัพยากรการผลิต

8. แผนทางการเงินเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

9.กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา

10.ยุทธศาสตร์ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจต่างประเทศขององค์กร

11.กลยุทธ์การบริหารจัดการ

แอปพลิเคชัน.

คำนำแสดงลักษณะทั่วไปขององค์กร:

Øประเภทของผลิตภัณฑ์ ความสำคัญในแง่ของความสามารถในการแข่งขัน คุณภาพ และ ความปลอดภัยในการใช้งาน,

Øตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาและสำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้

คำอธิบายสั้น ๆ ของศักยภาพของทรัพยากร

ตัวชี้วัดที่สำคัญด้านเทคโนโลยี องค์กร การจัดการ

คำนำควรสั้น มีลักษณะทางธุรกิจ และเฉพาะเจาะจง ได้รับการพัฒนาเป็นลำดับสุดท้าย หลังจากที่ทุกส่วนของแผนยุทธศาสตร์ได้รับการพิสูจน์แล้ว

1. ในส่วน "เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร" มีการกำหนดเป้าหมายขององค์กร รูปแบบองค์กรและกฎหมาย กฎบัตรและคุณลักษณะต่างๆ ถูกกำหนดไว้

เป้าหมายทางการเงินที่สำคัญที่สุดในสภาวะตลาดคือ:

ปริมาณการขาย

อัตรากำไร;

อัตราการเติบโตของยอดขายและกำไร

อัตราผลตอบแทนของเงินทุนทั้งหมด (หรือสินทรัพย์ทั้งหมด)

อัตราส่วนกำไรต่อยอดขาย

2. ในส่วน “กิจกรรมปัจจุบันและวัตถุประสงค์ระยะยาว”:

Øเปิดเผยโครงสร้างองค์กรขององค์กร

Øให้ลักษณะของสินค้าที่ผลิต ความสามารถในการแข่งขันในตลาดเฉพาะ

Øแสดงความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก พันธมิตรที่เชื่อถือได้

Øพิจารณาตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ กิจกรรมผู้ประกอบการตลอด 5 ปีที่ผ่านมาและในอนาคต

3. ส่วน “กลยุทธ์การตลาด” ประกอบด้วยการพัฒนาองค์ประกอบดังต่อไปนี้

Øกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ - พัฒนาแล้ว โซลูชั่นมาตรฐาน(แนวทาง) เกี่ยวกับการดัดแปลง การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และการถอนผลิตภัณฑ์ออกจากตลาด

Øโปรแกรมเป้าหมาย - ในทางปฏิบัติ รัฐวิสาหกิจของรัสเซียพัฒนาโปรแกรมเป้าหมายเช่น "สุขภาพ" "ที่อยู่อาศัย" ฯลฯ

การคุ้มครองทางสังคมของคนงาน - ขอแนะนำให้องค์กรจัดตั้งค่าชดเชยเพิ่มเติมสำหรับคนงาน ผู้รับบำนาญ ผู้หญิง และมารดาโดยเสียค่าใช้จ่ายจากผลกำไร เพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์และสินค้าที่มีความจำเป็นสูงสุดและมีความต้องการสูงแก่คนงาน

7. หัวข้อ “ยุทธศาสตร์การสนับสนุนทรัพยากรการผลิต” ครอบคลุมถึง:

การจัดหาทรัพยากรการผลิตและปัญหาคอขวดในการจัดระบบการใช้ศักยภาพการผลิต

Øการพัฒนา กลยุทธ์ใหม่สร้างความมั่นใจในการผลิตทรัพยากรทุกประเภท

Øการศึกษาความเป็นไปได้และการประสานงานของมาตรการเพื่อนำกลยุทธ์ใหม่ไปใช้เพื่อรับรองการผลิต

8. ในส่วน "แผนทางการเงินเชิงกลยุทธ์ขององค์กร" พวกเขาจัดทำและกำหนดการใช้ทรัพยากรทางการเงินเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างและเปลี่ยนแปลงทรัพยากรทางการเงินและกำหนดได้ การใช้เหตุผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินควรต้องมาก่อนอย่างถี่ถ้วน การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กรรวมถึงการวิเคราะห์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจและกำหนดความสามารถทางการเงิน

9. ส่วน "กลยุทธ์ R&D" พิจารณากิจกรรมขององค์กรที่มุ่งสร้างเทคโนโลยีและประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ ส่วนนี้ประกอบด้วยส่วนประกอบต่อไปนี้:

1. การพยากรณ์และการวางแผนทางเทคโนโลยี

2. โครงสร้างการวิจัยและพัฒนา

3. การจัดการด้านการวิจัยและพัฒนา

ลักษณะเฉพาะของงานจำเป็นต้องมีระบบการจัดการที่เพียงพอ ยืดหยุ่น สามารถใช้ศักยภาพคุณสมบัติได้ดีที่สุด มีโครงสร้างองค์กรที่ไม่เป็นทางการ พร้อมสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่อย่างรวดเร็ว มีการควบคุมเวลาและประสิทธิภาพของงานอย่างเข้มงวด

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ การบันทึกการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างทันท่วงทีช่วยให้คุณสามารถลดการสูญเสียหรือรับผลประโยชน์ตามการดำเนินการตอบสนอง มีบทบาทพิเศษในกลไกการดักจับโดยระบบสารสนเทศซึ่งจะต้องเหมือนกันสำหรับระบบการจัดการทั้งหมด

การปฏิรูปเป็นกระบวนการแก้ไขเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ได้รับการปรับปรุง อย่างไรก็ตาม การปฏิรูปไม่ใช่กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ เนื่องจากไม่ได้กล่าวถึงองค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ แต่เพียงปรับแต่งเท่านั้น

หนึ่งในกระบวนการที่ยากที่สุดในกลยุทธ์การจัดการคือการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ พนักงานองค์กรไม่ได้รับรู้เป้าหมายใหม่อย่างถูกต้องเสมอไปเนื่องจากไม่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพวกเขา นอกจากนี้ ผู้คนยังคุ้นเคยกับการทำงานในสภาวะที่มั่นคง ดังนั้นการแนะนำกลยุทธ์ใหม่จึงต้องเผชิญกับการต่อต้านในส่วนของพวกเขา มีความจำเป็นต้องจัดการแนวต้าน

“ภาคผนวก” มักจะมีเนื้อหาดังต่อไปนี้:

ลักษณะของคู่แข่ง

คำแนะนำ วิธีการ มาตรฐาน คำอธิบายเทคโนโลยี โปรแกรม และสื่อเสริมอื่นๆ

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการคำนวณ

คำอธิบายประกอบ ฯลฯ

องค์ประกอบและเนื้อหาของส่วนต่อไปนี้ แผนยุทธศาสตร์ โดยประมาณ. ในองค์กรเฉพาะ ผู้จัดการโดยคำนึงถึงคำแนะนำของแนวทางการวางแผนจะสร้างแผนกลยุทธ์อย่างอิสระ

รูปแบบ กลยุทธ์ทางสังคมองค์กรเป็นกระบวนการแบบไดนามิกที่ขึ้นอยู่กับลำดับขั้นตอนที่สัมพันธ์กัน (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. - กระบวนการจัดตั้งและการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กร:

ขั้นตอนแรกของการสร้างกลยุทธ์ทางสังคม องค์กรอุตสาหกรรมคือขั้นตอนการตั้งเป้าหมาย ผลลัพธ์ของการดำเนินการในขั้นตอนนี้ควรเป็นแนวคิดเกี่ยวกับสถานะที่ต้องการขององค์กรซึ่งควรบรรลุหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง เพื่อกำหนดสถานะที่ต้องการ จุดที่สำคัญที่สุดคือการเลือกทิศทางการพัฒนา ซึ่งในทางกลับกันก็ขึ้นอยู่กับภารกิจขององค์กรเป็นอย่างมาก

ในขั้นตอนนี้มีการกำหนดภารกิจเป้าหมายทางสังคมเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร คำจำกัดความของพันธกิจทางสังคมของธุรกิจควรตั้งอยู่บนพื้นฐานความเชื่อมั่น ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในและต่างประเทศ มีดังต่อไปนี้: การพัฒนาที่ยั่งยืนของบริษัท ผสมผสานปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม นำไปสู่การลดความเสี่ยงทางธุรกิจ เสริมสร้างความสามารถในการแข่งขัน เพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรและความภักดีของผู้บริโภค ปรับปรุงชื่อเสียงของบริษัท และสร้างผลงานเชิงบวกของธุรกิจ ชุมชนเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศอย่างยั่งยืน ซึ่งหมายความว่าลำดับความสำคัญระดับชาติสำหรับการพัฒนาสังคมและงานของธุรกิจที่มีประสิทธิผลนั้นไม่เพียงแต่เข้ากันได้ในเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังเชื่อมโยงถึงกันอีกด้วย

ภารกิจทางสังคมของบริษัทสามารถกำหนดได้ในบริบทของภารกิจโดยรวมขององค์กร หรืออาจเป็นอิสระก็ได้

บริบททางสังคมในพันธกิจช่วยให้สังคมภายนอกสามารถสร้างได้ ความคิดทั่วไปเกี่ยวกับค่านิยมขององค์กรและแจ้งให้พนักงานของบริษัททราบถึงทิศทางการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางสังคมของบริษัทซึ่งมีส่วนช่วยในการระบุตัวตนกับองค์กรและการปฐมนิเทศในการพัฒนาในระยะยาว นอกจากนี้ ภารกิจยังช่วยให้คุณจัดการองค์กรได้อย่างเป็นระบบมากขึ้น กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กรได้อย่างชัดเจน และมีพื้นฐานสำหรับการจัดสรรทรัพยากร

ภารกิจทางสังคมประกาศคุณค่าขององค์กรซึ่งกำหนดประเภทของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและเป็นพื้นฐานของนโยบายทางสังคมของบริษัท ในเวลาเดียวกันค่านิยมสามารถนำเสนอและนำมาพิจารณาอย่างไม่เป็นทางการหรือสามารถโฆษณาในวงกว้างทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กรได้ ผ่าน ค่านิยมองค์กรสามารถสร้างความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของผู้บริหาร พนักงาน และสังคมได้

เนื้อหาของขั้นตอนนี้ยังอยู่ในการกำหนดเป้าหมาย - สถานะสุดท้ายที่เฉพาะเจาะจงขององค์ประกอบของขอบเขตทางสังคมที่องค์กรมุ่งมั่น เป็นไปตามเป้าหมายที่นำหน้าที่หลักทั้งหมดของการจัดการสังคมไปใช้ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม เป้าหมายเป็นพื้นฐานของการพัฒนา แผนทางสังคมการสร้างความสัมพันธ์ในองค์กร การสร้างระบบจูงใจบุคลากร ตลอดจนจุดอ้างอิงในการติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนและองค์กรในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

เป้าหมายทางสังคมขององค์กรสามารถมีดังต่อไปนี้: การบรรลุความสมดุลทางสังคมในองค์กรการสร้างแบบจำลองระบบความสามัคคี ความสัมพันธ์ทางสังคมสร้างภาพลักษณ์อันไร้ที่ติขององค์กรให้มั่นใจ ระดับสูงคุณภาพของการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม, การก่อตัวของโครงสร้างบุคลากรที่มีเหตุผล, การพัฒนาระบบการคุ้มครองทางสังคมที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน, การเพิ่มระดับการชดเชยสำหรับรายได้ที่สูญเสีย, การสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัย, ตามหลักสรีรศาสตร์และสวยงามสำหรับพนักงานองค์กรที่สอดคล้องกับระดับผู้นำ วิสาหกิจ, ส่งเสริมการพัฒนาศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และปรับปรุงคุณภาพการศึกษา, การมีส่วนร่วมในการสร้างประชาสังคมที่เป็นผู้ใหญ่, การพัฒนาเงินทุนร่วม โปรแกรมโซเชียล.

การกำหนดเป้าหมายควรคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการประเมินความสำเร็จในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณได้: อัตราการลาออกของพนักงาน, ความสัมพันธ์เชิงโครงสร้างตามเพศ, อายุ, คุณสมบัติ, ขนาด แพ็คเกจโซเชียลต่อพนักงาน, ระดับคุณภาพของทรงกลมทางสังคม, ปริมาณการจ่ายเงินเพื่อการกุศล, ค่าสัมประสิทธิ์การพัฒนาพนักงาน, ดัชนีกิจกรรมทางสังคมของ บริษัท เป็นต้น

โดยที่ เป้าหมายทางสังคมวิสาหกิจจะต้องได้รับการพัฒนาตามข้อกำหนดเช่น: ความเป็นจริงของความสำเร็จ, ความเป็นไปได้ของการปรับเปลี่ยน, ความเฉพาะเจาะจง, การวัดผล, ความสม่ำเสมอ, จัดให้มีการพัฒนาเป้าหมายระยะสั้น, ระยะยาวและเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนที่สองของการพัฒนากลยุทธ์ทางสังคมสำหรับองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับการดำเนินการ การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมสถานะของขอบเขตสังคมภายนอกและภายในของ บริษัท ซึ่งสามารถดำเนินการได้โดยใช้การทดสอบทางจิตวิทยา, การสำรวจทางสังคมวิทยา, การสังเกต, การวิเคราะห์ SWOT, การทำโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อม, เมทริกซ์โอกาส การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญและอื่น ๆ.

การวิเคราะห์ขอบเขตทางสังคมภายนอกขององค์กรเป็นกระบวนการที่บริษัทประเมินการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่อาจส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของตน ปัจจัยหลักอาจเป็น:

• - การเปลี่ยนแปลงกฎหมาย นโยบายภาษี มาตรฐานการครองชีพของประชากร
• - สถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อม การพัฒนาขอบเขตทางสังคมและระบบประกันสังคมในระดับรัฐและภูมิภาค
• - เทศบาล คู่แข่ง โครงสร้างทางสังคมและประชากรของประชากร ตลาดแรงงาน การเปลี่ยนแปลงค่านิยมและความคิดเห็นของประชาชนต่อสังคม เป็นต้น

ขอแนะนำให้ศึกษาปัจจัยเหล่านี้เพื่อระบุภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นและโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่สำหรับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางสังคมขององค์กร

การวิเคราะห์ขอบเขตทางสังคมภายในของบริษัทเกี่ยวข้องกับการประเมินสถานะที่แท้จริงขององค์กรเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์ตลอดจนทิศทางการพัฒนา ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องศึกษาระบบการบริหารงานบุคคลที่มีอยู่ในองค์กร ระดับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมและระบบคุ้มครองทางสังคม ลักษณะของความสัมพันธ์ในองค์กร สภาพการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร ระบบที่โดดเด่น ความต้องการและแรงจูงใจของบุคลากร ระดับความพึงพอใจในงาน ตลอดจนโครงสร้างทางสังคมและประชากรของพนักงานในทีม

ความเกี่ยวข้องของการใช้การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของขอบเขตทางสังคมในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรนั้นเกิดจากการครอบงำของวิสาหกิจในประเทศในด้านวิธีการจัดการและเศรษฐกิจในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กรตลอดจนสังคมเชิงประจักษ์บางอย่าง -วิธีการทางจิตวิทยาที่ช่วยให้สามารถศึกษาปัจจัยคัดเลือกส่วนบุคคลของระบบย่อยทางสังคมขององค์กรได้

เป้าหมายของการวิเคราะห์ประเภทนี้จะเป็น กระบวนการทางสังคมและปรากฏการณ์ของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง การศึกษาซึ่งจะให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาทางเลือกแทนพฤติกรรมทางสังคมขององค์กร ข้อมูลเหล่านี้ควรมี: รายการปัญหาสังคมที่เร่งด่วนที่สุดขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์และแง่มุมส่วนตัวในกระบวนการทางสังคมในองค์กร ความสำคัญและผลที่ตามมาทางสังคมของการยศาสตร์ เทคนิค เทคโนโลยี บุคลากร และการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นใน องค์กร;

• - การปรากฏตัวของกระบวนการทางสังคมที่ได้รับการควบคุมและเกิดขึ้นเองในองค์กร
• - เทคโนโลยีที่เป็นไปได้สำหรับการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางสังคม
• - ทิศทางพฤติกรรมทางสังคมขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอก

หัวข้อการวิเคราะห์ขอบเขตทางสังคมขององค์กรควรเป็นหน่วยเฉพาะ เจ้าหน้าที่ผู้จัดการสายงานขององค์กร

ผู้ตรวจสอบบัญชีภายนอกที่เป็นอิสระด้วย

ในเวลาเดียวกันการวิเคราะห์ขอบเขตทางสังคมขององค์กรหนึ่ง ๆ จะช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

• - ประเมินประสิทธิผลของวิธีการใช้ทรัพยากรทางสังคมขององค์กร
• - วิเคราะห์โครงสร้างความต้องการของพนักงานในองค์กรเพื่อระบุองค์ประกอบหลัก
• - พัฒนาชุดมาตรการเพื่อตอบสนองความต้องการที่ระบุ
• - ระบุทุนสำรองทางสังคมเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและวิธีการใช้งาน
• - กำหนดประสิทธิภาพทางสังคมของการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการในองค์กร เศรษฐกิจใหม่และ แบบฟอร์มองค์กรกิจกรรมของทีมงาน
• - ประเมินความเข้มข้นของการมีปฏิสัมพันธ์ของบริษัทกับพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ภายนอกและทิศทางของความร่วมมือระยะยาว
• - วิเคราะห์ระดับการลงทุนทางสังคมภายนอกขององค์กรและโอกาสในการเปิดใช้งาน
• - เสนอมาตรการเพื่อดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์เป้าหมายระยะยาว โปรแกรมที่ครอบคลุมการพัฒนาขอบเขตทางสังคมขององค์กร

แหล่งข้อมูลหลักสำหรับการวิเคราะห์ระบบย่อยทางสังคมขององค์กรอย่างครอบคลุมคือ:

• - รายงานแรงงาน (“ข้อมูลเลขที่ ค่าจ้างและการเคลื่อนไหวของคนงาน", "รายงานแรงงาน", ใบบันทึกเวลาภายในและการเคลื่อนย้ายคนงาน ฯลฯ );
• - วัสดุจากการสำรวจทางสังคมวิทยา การสังเกต การสัมภาษณ์ และการทดสอบทางจิตวิทยา
• - งบการเงินรัฐวิสาหกิจ (“ รายงานต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ขององค์กร);
• - การรายงานทางสถิติ
• - ข้อตกลงร่วมและสัญญาแรงงาน
• - บัตรประจำตัวพนักงาน
• - คำสั่งและคำแนะนำสำหรับองค์กร
• - ฝ่ายนิติบัญญัติและ กฎระเบียบระดับรัฐบาลกลาง ระดับภูมิภาค และระดับท้องถิ่น
• - สื่อจากวารสาร รายการโทรทัศน์ เอกสารราชการ ฯลฯ

ดังนั้นการใช้การวิเคราะห์ขอบเขตทางสังคมในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะช่วยให้สามารถกำหนดแนวโน้มในการพัฒนาสังคมของ บริษัท แผนเชิงกลยุทธ์ที่ยืนยันทางวิทยาศาสตร์และการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านสังคม ระบบย่อย ติดตามการดำเนินงาน ประเมินผลที่ได้รับ ค้นหาและวัดมูลค่าของทุนสำรองทางสังคมขององค์กร และพัฒนามาตรการสำหรับการใช้งาน

พิจารณาจากผลการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม จุดแข็งข้อ จำกัด และคุณลักษณะของสภาพแวดล้อมทางสังคมภายในขององค์กรมีการระบุโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมทางสังคมภายนอกบนพื้นฐานของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นและเป้าหมายทางสังคมหลักขององค์กรได้รับการชี้แจง

ในขั้นตอนของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ทางสังคมสำหรับองค์กรนี้ ควรทำการวิเคราะห์กลยุทธ์องค์กรที่พัฒนาและนำไปใช้แล้ว นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดทิศทางการพัฒนาขอบเขตทางสังคมของ บริษัท และความแตกต่างขององค์ประกอบของกลยุทธ์ทางสังคมโดยกำหนดช่วงเวลาสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์ทางสังคม เงื่อนไขหลักของการวิเคราะห์คือระยะเวลาที่ใช้สำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กรโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่ากลยุทธ์ทางสังคมในองค์กรส่วนใหญ่อยู่ภายใต้บังคับบัญชาและไม่สามารถเกินช่วงเวลานี้ได้

ขั้นตอนที่สามเกี่ยวข้องกับการประเมินระดับคุณภาพของขอบเขตทางสังคมขององค์กร ตัวบ่งชี้ที่ครอบคลุมที่สำคัญของการพัฒนาขอบเขตทางสังคมขององค์กรจะต้องคำนึงถึงระดับคุณภาพซึ่งเป็นชุดของคุณสมบัติและลักษณะของระบบย่อยทางสังคมของ บริษัท ที่สามารถตอบสนองความต้องการเฉพาะของพนักงานและองค์กร .

เมื่อพิจารณาว่าตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินการพัฒนาขอบเขตทางสังคมขององค์กรนั้นมีลักษณะทั้งเนื้อหาเชิงคุณภาพและระดับเชิงปริมาณจึงจำเป็นต้องใช้ เทคนิคสากลทำให้สามารถเชื่อมโยงกันเป็นเมตรเดียวกันได้

ตามวิธีการในการกำหนดคุณภาพจำเป็นต้องประเมินคุณภาพของขอบเขตทางสังคมขององค์กร:

• - กำหนดรายการคุณสมบัติเหล่านั้นซึ่งจำนวนทั้งสิ้นที่บ่งบอกถึงคุณภาพของทรงกลมทางสังคมอย่างเพียงพอ
• - วัดคุณสมบัติเช่นกำหนดค่าตัวเลขสำหรับองค์กรเฉพาะ
• - เปรียบเทียบข้อมูลที่ได้รับเชิงวิเคราะห์กับลักษณะที่คล้ายกันขององค์กรอื่น ๆ ที่นำมาเป็นมาตรฐานหรือเพื่อการเปรียบเทียบ

ผลลัพธ์ที่ได้จะบ่งบอกถึงระดับคุณภาพของขอบเขตทางสังคมขององค์กรในระดับความน่าเชื่อถือที่เพียงพอ

ขั้นตอนที่สี่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ทางสังคม ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กรตลอดจนการเลือกทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาขอบเขตทางสังคมขององค์กรซึ่งเกณฑ์หลักควรเป็นพารามิเตอร์ต่อไปนี้: สภาพทางการเงินองค์กร โครงสร้างแรงจูงใจของบุคลากร ความสามารถขององค์กรในการบรรลุเป้าหมายทางสังคม ความเป็นจริงของการดำเนินกลยุทธ์ ข้อ จำกัด ที่มีอยู่ในการทำงานขององค์กร, เพิ่มความพึงพอใจในงานของบุคลากรขององค์กร, สร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท, เพิ่มกิจกรรมทางสังคม, รูปแบบพฤติกรรมขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอก

ในขั้นตอนที่ห้ามีการพัฒนาชุดโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ทางสังคมโครงการแผนงบประมาณซึ่งจะต้องสอดคล้องกันเพื่อกำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาขอบเขตทางสังคมขององค์กรโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของขอบเขตสังคมภายในและภายนอกตลอดจนสภาพทางการเงินขององค์กร

สิ่งนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของการจัดทำแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาขอบเขตทางสังคมขององค์กรและข้อกำหนด ตัวชี้วัดเป้าหมายสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้างขององค์กร แผนยุทธศาสตร์เป็นเอกสารที่ประกอบด้วยรายการกิจกรรมสำหรับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์สังคม ระยะเวลาของการดำเนินการ หน่วยที่ดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ เจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบ ตลอดจนค่าใช้จ่ายสำหรับแต่ละส่วนของแผนยุทธศาสตร์ ประเด็นหลักในขั้นตอนนี้คือกิจกรรมการประสานงานเพื่อจัดระเบียบการทำงานของแต่ละหน่วยงานเพื่อดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ข้อกำหนดเบื้องต้นที่นี่จะต้องมีการจัดประชุมการประชุม กลุ่มแรงงานการออกจดหมายข่าวโดยใช้เครือข่ายท้องถิ่นภายในองค์กรเพื่อให้ข้อมูลแก่พนักงานองค์กรเกี่ยวกับเป้าหมายของกลยุทธ์ทางสังคม เนื้อหา และวิธีการนำไปปฏิบัติ เนื้อหาของระยะที่หกคือการพัฒนา กิจกรรมขององค์กรเพื่อให้มั่นใจว่ามีการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ทางสังคม ได้แก่ :

• - การสนับสนุนองค์กรซึ่งเกี่ยวข้องกับการเลือกเงื่อนไขพื้นฐานขององค์กรและทางเทคนิคที่ให้ความมั่นใจสูงสุด การจัดการที่มีประสิทธิภาพทรงกลมทางสังคม
• - การสนับสนุนข้อมูลองค์ประกอบซึ่งควรรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมทางสังคมภายในและภายนอก
• - การสนับสนุนเครื่องมือทั่วไปนั่นคือชุดของวิธีการจัดการที่ประยุกต์ในลักษณะการบริหารข้อมูลเศรษฐกิจและสังคม - จิตวิทยา
• - การจัดหาทรัพยากรแรงงานซึ่งเป็นตัวแทนของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในด้านวิธีการจัดการสังคม เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นพนักงานแผนกทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการทุกระดับ ตลอดจนที่ปรึกษาในประเด็นทางสังคม จิตวิทยา และจริยธรรม
• - การสนับสนุนทางการเงินซึ่งกำหนดโดยจำนวนรวมของทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการรักษาและพัฒนากิจกรรมที่มุ่งเน้นสังคม

สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือกิจกรรมการประสานงานเพื่อจัดระเบียบการทำงานของแต่ละหน่วยงานเพื่อดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ในขั้นตอนที่เจ็ดจะมีการประเมินกลยุทธ์ทางสังคมที่พัฒนาแล้วขององค์กรซึ่งดำเนินการตามระบบเศรษฐกิจพิเศษและ เกณฑ์ทางสังคมติดตั้งโดยองค์กร นอกจากนี้ยังสามารถใช้วิธีตรวจสอบเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีและการประเมินตนเองได้

จากผลการประเมิน มีการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นต่อกลยุทธ์ทางสังคมที่พัฒนาแล้ว หลังจากนั้นจึงยอมรับเพื่อนำไปปฏิบัติ โดยที่ จุดสำคัญกระบวนการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ทางสังคมของ บริษัท คือการตรวจสอบขอบเขตทางสังคมภายในและภายนอกขององค์กรซึ่งจำเป็นตลอดทุกขั้นตอนเพื่อควบคุมทิศทางการพัฒนาสังคมของ บริษัท อย่างทันท่วงที

การติดตามขอบเขตทางสังคมขององค์กรอุตสาหกรรมเป็นฐานข้อมูล กิจกรรมการจัดการและเป็นระบบพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ในการรวบรวม สรุป และวิเคราะห์ข้อมูลทางสังคมเพื่อใช้ในกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบในสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรล้วนเป็นองค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ทางสังคมของบริษัท ในสภาพแวดล้อมภายนอกสิ่งเหล่านี้เป็นกระบวนการทางสังคมและปรากฏการณ์ที่อาจส่งผลต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร: ความสัมพันธ์ระหว่างสังคมกับธุรกิจ ทิศทางในการพัฒนาองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร บทบาทของสหภาพแรงงานใน ระบบเศรษฐกิจความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจและหน่วยงานของรัฐ ลักษณะทางสังคมวัฒนธรรมของประชากร ปฏิสัมพันธ์ระหว่างอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรม เป็นต้น

เมื่อดำเนินการติดตามจะต้องใช้ข้อมูลจากทุกแหล่งข้อมูลอย่างครอบคลุม: สถิติปัจจุบัน, การรายงาน, การบัญชีครั้งเดียว, ตัวบ่งชี้การคาดการณ์, การสำรวจและสัมภาษณ์ทางสังคมวิทยาและจิตวิทยา, การตรวจสอบองค์กรและบุคลากร, ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ทางสังคมที่ครอบคลุม ทรงกลมของบริษัท ฯลฯ

กระบวนการติดตามควรเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

• - ความสม่ำเสมอและความน่าเชื่อถือของข้อมูล
• - ความเที่ยงธรรมและประสิทธิภาพในการรับและให้ข้อมูล
• - การเปรียบเทียบข้อมูลที่ใช้
• - การเข้าถึงการกำหนดข้อสรุปทั่วไปและการประเมิน

การติดตามสถานะของทรงกลมทางสังคมอย่างเป็นระบบควรดำเนินการโดยใช้รายการตัวบ่งชี้ทางสังคมและตัวชี้วัดที่เหมาะสมสำหรับแต่ละองค์ประกอบของกลยุทธ์ทางสังคม

องค์ประกอบ “บุคลากร” สามารถพิจารณาตัวบ่งชี้จำนวนและโครงสร้างของบุคลากรขององค์กร ต้นทุนการฝึกอบรมบุคลากร โครงสร้างวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากร การหมุนเวียนของพนักงาน ระดับความพึงพอใจในงาน ผลิตภาพแรงงาน และค่าจ้าง

ในองค์ประกอบ "สภาพการทำงาน" สถานที่สำคัญจะถูกครอบครองโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงระดับความปลอดภัยของแรงงานในองค์กร:

• - ส่วนแบ่งของสถานที่ทำงานที่ได้รับการรับรองและได้รับการรับรองในองค์กร
• - ต้นทุนสถานที่ทำงานในองค์กร
• - อัตราส่วนทุนต่อแรงงาน
• - ระดับการบาดเจ็บ
• - ระดับโรคจากการทำงาน
• - ส่วนแบ่งของบุคลากรที่ทำงานในอันตรายหรือ สภาพที่เป็นอันตรายแรงงาน;
• - ความพึงพอใจกับสภาพการทำงานในองค์กร

สำหรับองค์ประกอบ “ความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน” จำเป็นต้องวิเคราะห์ตัวชี้วัดดังต่อไปนี้

• - การทำงานร่วมกันในทีม
• - สัดส่วนของพนักงานขององค์กรที่เป็นสมาชิกสหภาพแรงงาน
• - จำนวนการละเมิดวินัยแรงงาน
• - จำนวนความขัดแย้งด้านแรงงานในองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• - ระดับความขัดแย้งในทีม

องค์ประกอบ “การคุ้มครองทางสังคม” จะพิจารณาตัวชี้วัดต่างๆ เช่น:

• - จำนวนการจ่ายเงินทางสังคมภาคบังคับและสมัครใจ
• - จำนวนเงินที่จ่ายสำหรับผู้รับบำนาญที่ทำงานในองค์กร
• - จำนวนเงินที่จ่ายสำหรับบุตรของพนักงาน
• - จำนวนสินเชื่ออุปโภคบริโภคที่ออก
• - ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายสำหรับการแข่งขันกีฬา
• - ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายในการเลี้ยงดูครอบครัวเล็ก
• - ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายในการพักผ่อนของพนักงาน
• - จำนวนสิ่งอำนวยความสะดวกที่อยู่อาศัยขององค์กร ฯลฯ

สำหรับองค์ประกอบ “โครงสร้างพื้นฐานทางสังคม” จำเป็นต้องเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้

• - จำนวนสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานในงบดุลขององค์กร
• - ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมของตนเอง
• - ต้นทุนขององค์กรสำหรับการเอาท์ซอร์สทางสังคม
• - ต้นทุนขององค์กรสำหรับการบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานโดยรวม
• - ระดับการเจ็บป่วยในองค์กร

ตามองค์ประกอบ" วัฒนธรรมองค์กร» วิเคราะห์สถานะในองค์กรของ:

• - สัญลักษณ์;
• - พิธีการและพิธีกรรม
• - ประเพณี;
• - ประวัติความเป็นมาขององค์กร
• - จรรยาบรรณ;
• - ระบบคุณค่า
• - การทำงานร่วมกันระหว่างกลุ่มในระดับสูง
• - การบูรณาการภายในในระดับลึก
• - การให้คำปรึกษา

สำหรับองค์ประกอบ “กิจกรรมที่มีความสำคัญทางสังคม” ควรให้ความสำคัญกับตัวบ่งชี้ต่างๆ เช่น

• - จำนวนโปรแกรมโซเชียลของตัวเองที่นำไปใช้
• - จำนวนกรณีที่มีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการทางสังคมของผู้อื่น นิติบุคคลและเจ้าหน้าที่;
• - จำนวนการลงทุนทางสังคมภายนอกเพื่อการพัฒนาชุมชนท้องถิ่น
• - จำนวนการลงทุนทางสังคมภายนอกสำหรับมาตรการปกป้องสิ่งแวดล้อม
• - ส่วนแบ่งต้นทุนสำหรับโปรแกรมโซเชียล
• - ความถี่ของการมีส่วนร่วมในกิจกรรมทางสังคม
• - การจัดหาการรายงานที่ไม่ใช่ทางการเงิน

ตัวชี้วัดสำหรับองค์ประกอบ “การสร้างความสัมพันธ์” จะประกอบด้วย:

• - ความถี่ของการมีส่วนร่วมในกิจกรรมสาธารณะ (การประชุม สัมมนา การอภิปราย โต๊ะกลม)
• - ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของความสัมพันธ์, ระดับของกิจกรรมทางสังคม (การเป็นสมาชิกในสหภาพแรงงาน, สาธารณะ, องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร)
• - ระดับของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (การเป็นสมาชิกในสมาคม, สหภาพแรงงาน, สหภาพแรงงาน)

การใช้ระบบตัวบ่งชี้และตัวชี้วัดนี้จะให้ข้อมูลพื้นฐานที่เชื่อถือได้และปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ทางสังคมขององค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์ทางสังคมของบริษัทประกอบด้วย: องค์กร เทคโนโลยีสารสนเทศ เครื่องมือทั่วไป บุคลากร และการสนับสนุนทางการเงินสำหรับกระบวนการ

การสนับสนุนองค์กรมีลักษณะเฉพาะคือการก่อตัวของเงื่อนไขขั้นพื้นฐานขององค์กรและทางเทคนิคเพื่อให้แน่ใจว่าการนำกลยุทธ์ทางสังคมของบริษัทไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด ซึ่งต้องมีการสร้างหรือขยายโครงสร้าง (ตำแหน่ง) ที่จะดำเนินการ การจัดการเชิงกลยุทธ์สภาพแวดล้อมทางสังคมขององค์กร

ข้อมูลและการสนับสนุนทางเทคนิคสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นนั้นจัดให้มีการก่อตัวและการไหลเวียนของกระแสข้อมูลในองค์กร

อีกทั้งยังให้ความเป็นอิสระ วิธีการทางเทคนิคการรวบรวม การสะสม การจัดเก็บ การประมวลผล และการส่งข้อมูล การสร้างความเหมาะสม ระบบข้อมูลซึ่งจะให้ข้อมูลแก่ผู้ใช้ในรูปแบบที่สะดวก

ข้อกำหนดหลักสำหรับระบบนี้คือการใช้คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสารสนเทศขั้นสูง วิธีการทางคณิตศาสตร์และการสร้างแบบจำลองอย่างแพร่หลาย เป็นต้น

การสนับสนุนบุคลากรสำหรับกระบวนการนำกลยุทธ์ทางสังคมไปใช้คือการมีผู้เชี่ยวชาญกลุ่มหนึ่งที่มีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในด้านวิธีการจัดการสังคม

เรากำลังพูดถึงการก่อตั้ง บริษัท ที่ให้บริการมัลติฟังก์ชั่นโดยอาศัยความเป็นมืออาชีพของพนักงานในแผนกบุคคลโดยรวมนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมและนักสังคมวิทยาผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้ไว้ด้วย แรงงานสัมพันธ์และจริยธรรมตลอดจนผู้จัดการสายงาน หน่วยการผลิตซึ่งมีส่วนโดยตรงในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้

การสนับสนุนด้านเครื่องมือและระเบียบวิธี ซึ่งเป็นตัวแทนของชุดวิธีการที่ประยุกต์ การจัดการทางสังคมเช่นเดียวกับการพัฒนาและการใช้เอกสารเชิงบรรทัดฐานระเบียบวิธีและกฎหมายสำหรับการดำเนินกิจกรรมเพื่อการพัฒนาและการดำเนินกลยุทธ์ทางสังคมซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีอยู่และการใช้พระราชบัญญัติกฎหมายวัสดุกำกับดูแลและอ้างอิงสุขอนามัยและสุขอนามัย มาตรฐาน มาตรฐานคุณภาพ ฯลฯ

การดำเนินการตามกลยุทธ์ทางสังคมสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของชุดวิธีการที่มีอิทธิพลต่อเป้าหมาย:

• 1) พนักงาน;
• 2) กลุ่ม;
• 3) องค์กร

ในแต่ละระดับของทั้งสามระดับนี้ ฝ่ายบริหารเผชิญกับปัญหาเฉพาะ ดังนั้นจึงพัฒนาวิธีการที่เหมาะสม บางส่วนสามารถนำไปใช้ได้ในแต่ละกรณีจากทั้งหมด 3 กรณี การใช้งานของผู้อื่นจะถูกจำกัดไว้เพียงกรณีใดกรณีหนึ่ง ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคนขององค์กร สามารถแยกแยะผลกระทบต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลได้:

• ก) โดยตรง (คำสั่ง, งาน);
• b) ผ่านแรงจูงใจและความต้องการ (การกระตุ้น);
• c) ผ่านระบบคุณค่า (การเลี้ยงดู การศึกษา ฯลฯ)
• d) ผ่านสิ่งแวดล้อม สภาพแวดล้อมทางสังคม(การเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน สถานะในองค์กรปกครองและนอกระบบ เป็นต้น)

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มที่รวมอยู่ในทีมการผลิตขององค์กรนั้น วิธีการจัดการทางสังคมมีดังต่อไปนี้:

• ก) การก่อตัวขององค์ประกอบของกลุ่มอย่างมีจุดมุ่งหมาย (ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติ ข้อมูลประชากร ลักษณะทางจิตวิทยา จำนวนและที่ตั้งของงาน ฯลฯ)
• b) ความสามัคคีของกลุ่ม (ผ่านการจัดการแข่งขัน การพัฒนารูปแบบความเป็นผู้นำ การใช้ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา และวิธีการอื่น ๆ)

ในระดับ องค์กรทางสังคมองค์กรใช้วิธีการ:

• ก) การประสานงานของโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ (การเอาชนะความขัดแย้งระหว่างการเชื่อมต่อและบรรทัดฐานที่วางแผนไว้และที่เกิดขึ้นจริง)
• b) การทำให้การจัดการเป็นประชาธิปไตย (โดยการเพิ่มบทบาท องค์กรสาธารณะการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของคนงานในการพัฒนาการตัดสินใจร่วมกัน การเลือกตั้งผู้จัดการฝ่ายผลิตบางคน การพัฒนากิจกรรมด้านแรงงาน ฯลฯ );
• c) การวางแผนทางสังคม (ปรับปรุงทักษะของคนงาน ปรับปรุงโครงสร้างทางสังคมของทีม ปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของคนงานและกิจกรรมอื่น ๆ )

การสนับสนุนทางการเงินสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ทางสังคมคือชุดของทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการรักษาและพัฒนาขอบเขตทางสังคม

สิ่งสำคัญของประสิทธิผลในการรับรองกระบวนการนำกลยุทธ์ทางสังคมไปใช้ขององค์กรคือความเป็นระบบความต่อเนื่องและความครอบคลุมของทุกระดับองค์กรขององค์กรตลอดจนความโปร่งใสของผลลัพธ์ของการดำเนินการซึ่งจะต้องดำเนินการผ่าน : :

• - การรายงานบนพื้นฐานของการสร้างหลักการที่ชัดเจนในการจัดทำรายงานเกี่ยวกับประเด็นทางสังคม จริยธรรม และสิ่งแวดล้อมที่สำคัญที่สุด การประชาสัมพันธ์และการตรวจสอบของสาธารณะ
• - การตรวจสอบ โดยการมีส่วนร่วมของผู้ตรวจสอบภายในและภายนอกเพื่อให้ได้ความเห็นที่เป็นอิสระเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เกิดขึ้น การบริหารความเสี่ยงในบริษัท ตลอดจนเพื่อยืนยันความถูกต้องและโครงสร้างของข้อมูลที่เปิดเผย

มาตรการข้างต้นจะสร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ทางสังคมและติดตามผลการดำเนินการซึ่งรวมถึงการเพิ่มอำนาจของหน่วยงานในการพัฒนาขอบเขตทางสังคมความสนใจและความตระหนักของการจัดการทุกระดับในทิศทางเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนความพร้อมของข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพ

มิทรี Sirotkin, IKF "ALT"

บทความนี้กล่าวถึงประเด็นด้านระเบียบวิธีหลายประการที่เกิดขึ้น ขั้นตอนที่แตกต่างกันการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท เน้นการสรุปแนวปฏิบัติของโครงการพัฒนากลยุทธ์ บริษัทที่ปรึกษา"ALT" และไม่ใช่การนำเสนอแนวทางทางทฤษฎีทั่วไปในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

เมื่อพิจารณาแนวทางการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร เราใช้ตัวอย่างจากแนวปฏิบัติขององค์กรต่างๆ ทั้งผู้ถือครองในอุตสาหกรรมและบริษัทจากภาคส่วนที่ไม่ใช่การผลิต สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถให้ภาพรวมของคุณสมบัติหลักของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรจากอุตสาหกรรมต่างๆ ข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรมควรสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายและประเด็นสำคัญที่กล่าวถึงในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรหนึ่งๆ

เมื่อพวกเขาพูดถึงแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์สันนิษฐานว่า บริษัท จะไม่เพียงแค่ดำเนินกิจกรรมการดำเนินงานต่อไป แต่จะพัฒนานั่นคือดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในกิจกรรมของตน ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ผลิตอุปกรณ์กำลังพัฒนาเครือข่ายการบริการ บริษัทจัดจำหน่ายกำลังพัฒนาธุรกิจโลจิสติกส์อย่างแข็งขัน ร้านอาหารที่ดำเนินกิจการอย่างประสบความสำเร็จจะถูกจำลองแบบเป็นโครงการเครือข่าย ตามกฎแล้ว การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้รับแรงผลักดันจากการเปลี่ยนแปลงในตลาดอุตสาหกรรม

สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะเกิดขึ้นในลักษณะที่มีการควบคุม หากเราดำเนินการตัวอย่างกับเครือร้านอาหารต่อไป ก็จำเป็นต้องวางแผนว่าจะเปิดร้านอาหารกี่แห่งในช่วงระยะเวลาการดำเนินการตามกลยุทธ์ ต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรบุคคลใดบ้าง เป็นต้น

ขอแนะนำอย่างยิ่งให้เริ่มพัฒนากลยุทธ์หากมีแรงจูงใจภายนอกหรือภายใน การพัฒนาต่อไปบริษัท. สมมติว่าเจ้าของตัดสินใจที่จะไม่สร้างเครือข่าย แต่เพียงเพื่อรักษาร้านอาหารให้อยู่ในสภาพดีและทำกำไรต่อไป ในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท แค่เตรียมแผนทางการเงินระยะกลางก็เพียงพอแล้ว แต่หากมีร้านอาหารคู่แข่งสองแห่งเปิดในบริเวณใกล้เคียง เป้าหมายเล็กๆ น้อยๆ ของเจ้าของจะกลายเป็นงานเชิงกลยุทธ์ที่ยากลำบาก ซึ่งไม่น่าจะแก้ไขได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพ

ลักษณะเฉพาะของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับบริษัทที่รวมอยู่ในการถือครอง

น่าเสียดายที่ไม่มีรูปแบบที่ชัดเจนในการกระจายหน้าที่ระหว่างบริษัทย่อยและบริษัทแม่ของการถือครองเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ตัวเลือกมีให้เลือกมากมายและขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดการการถือครองเป็นหลัก ตัวอย่างเช่น หากฟังก์ชันการจัดซื้อและการขายถูกโอนไปยังบริษัทแม่ บริษัทสาขาก็อาจไม่ต้องการกลยุทธ์แยกต่างหาก

ควรสังเกตว่าโดยปกติแล้วบริษัทแม่ของการถือครองในอุตสาหกรรมจะมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทย่อยมากกว่าบริษัทแม่ของการถือครองที่หลากหลาย

โดยทั่วไป บริษัทแม่จะทำหน้าที่ต่อไปนี้เมื่อพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทในเครือ:

• วิธีการพัฒนาทั่วไปและโครงสร้างมาตรฐานของคำอธิบายกลยุทธ์ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความสามารถในการเปรียบเทียบกลยุทธ์ของบริษัทย่อย และลดความซับซ้อนของงานในการรวมกลยุทธ์เหล่านี้เข้ากับกลยุทธ์องค์กรโดยรวม
• การกำหนดเป้าหมายจำนวนหนึ่งที่กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นควรมีให้ ตัวบ่งชี้ดังกล่าวอาจเป็นระดับหนึ่งของความสามารถในการทำกำไร การเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดหรือรายได้ ผลตอบแทนจากการลงทุน เป็นต้น ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของการถือครอง
• ประสานงานและอนุมัติกลยุทธ์ของบริษัทย่อย

ในทางปฏิบัติ บทบาทของบริษัทแม่ของบริษัทโฮลดิ้งมักจะขัดแย้งกัน ในด้านหนึ่ง เป็นการกระตุ้นให้บริษัทในเครือเลิกหมกมุ่นอยู่กับกิจกรรมการดำเนินงาน และหันมากังวลเกี่ยวกับอนาคตเชิงกลยุทธ์ของตน ในทางกลับกัน บริษัทแม่ของรัสเซียหลายแห่งมีลักษณะที่โดดเด่นคือการควบคุมมากเกินไปและการแทรกแซงในการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทย่อย ไฮเปอร์คอนโทรลแสดงออกมาในการติดตามตัวบ่งชี้จำนวนมาก ซึ่งนำไปสู่การปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่ไม่เพียงพอเรื้อรังและการลดระดับผู้บริหารของ บริษัท ย่อย การแทรกแซงมักปรากฏในการตัดสินใจของบริษัทแม่ในการระงับการดำเนินโครงการลงทุนที่รวมอยู่ในแผนยุทธศาสตร์ และใช้ทรัพยากรการลงทุนเหล่านี้เพื่อวัตถุประสงค์อื่น ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเหล่านี้ควรนำมาพิจารณาและหารือล่วงหน้าเมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ

ขั้นตอนหลักของการพัฒนากลยุทธ์

รูปแบบการพัฒนาและขนาดของคำอธิบายของกลยุทธ์ที่เตรียมไว้อาจแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและขนาดของธุรกิจของบริษัท ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทผู้ประกอบการขนาดเล็กมักจะได้รับการพัฒนาในช่วงกลยุทธ์หนึ่งหรือสองวัน และกลยุทธ์ บริษัทขนาดใหญ่โดยปกติจะใช้เวลาหลายเดือนในการพัฒนาโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันจากที่ปรึกษาเชิงกลยุทธ์ ตามกฎแล้วขั้นตอนสำคัญของการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรยังคงเหมือนเดิม (ดูแผนภาพที่ 1)

แผนภาพที่ 1 - ขั้นตอนหลักของการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

เป้าหมายและประเด็นยุทธศาสตร์

คำถามแรกที่เกิดขึ้นก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือใครที่ทำสิ่งนี้ตั้งแต่แรก - เพื่อตัวเราเองหรือสำหรับผู้ใช้ภายนอก (นักลงทุน บริษัท แม่ของการถือครอง ฯลฯ ) เนื้อหาของกลยุทธ์ไม่ควรเปลี่ยนแปลง แต่การเน้นในการจัดทำและการนำเสนอกลยุทธ์อาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ในกลยุทธ์สำหรับนักลงทุน คำอธิบายของกลยุทธ์ควรใกล้เคียงกับรูปแบบของแผนธุรกิจมากขึ้น: การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่มีรายละเอียดและมีโครงสร้างที่ดี การให้เหตุผลโดยละเอียดและการคำนวณการลงทุนที่จำเป็น ฯลฯ ในขณะเดียวกัน “กลยุทธ์สำหรับตัวคุณเอง” มีส่วนสำคัญของข้อมูลการวิเคราะห์ที่รู้จักกันดีในบริษัทและรายละเอียด การคำนวณทางเศรษฐกิจอาจละเว้นหรือเขียนสั้น ๆ

โดยปกติแล้วจะมีการกำหนดเป้าหมายสองหรือสามเป้าหมายเพื่อกำหนดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจนในการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท แนวปฏิบัติของเราแสดงให้เห็นว่าคุณไม่ควรมุ่งมั่นที่จะพัฒนาเป้าหมายที่สมบูรณ์ตั้งแต่เริ่มต้น นอกจากนี้ควรแยกแยะด้วย ประเภทต่างๆเป้าหมาย: ถ้า เป้าหมาย-เกณฑ์ (ตัวอย่างเช่น เพื่อให้บรรลุการหมุนเวียน 100 ล้านดอลลาร์ในห้าปี) อาจมีประโยชน์ในการสร้างในตอนแรก และเลือกวิธีการที่เหมาะสมในการบรรลุเป้าหมาย จากนั้น เป้าหมาย-การกระทำ(เช่น การสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายของคุณเองในบางพื้นที่) เป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลมากกว่าที่จะยอมรับหลังจากดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง มิฉะนั้นคุณจะต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่เมื่อสิ้นสุดกระบวนการเชิงกลยุทธ์ทุกคนเข้าใจถึงความไม่สามารถอยู่รอดของเป้าหมายที่ได้รับอนุมัติอย่างเป็นทางการตั้งแต่เริ่มต้น แต่ดูเหมือนจะไม่สะดวกที่จะปรับเปลี่ยน

ใครเป็นคนตั้งเป้าหมาย? คำตอบจากบริษัทต่างๆ แตกต่างกันไปตั้งแต่ “เจ้าของ” ไปจนถึง “พนักงานทุกคนของบริษัท” และขึ้นอยู่กับระบบการจัดการและวัฒนธรรมองค์กร สามารถแนะนำให้รวมการกำหนดเป้าหมายเข้ากับขั้นตอนของบริษัทในการตัดสินใจฝ่ายบริหารที่สำคัญได้

สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงสองมาตรฐานและถูกขับจนมุม ตัวอย่างเช่น เราต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่บริษัทแม่ของบริษัทโฮลดิ้งในอุตสาหกรรมได้สั่งให้บริษัทในเครือตั้งเป้าหมายระดับมาตรฐานของการทำกำไรที่สูงเกินไปสำหรับอุตสาหกรรมนี้อย่างชัดเจน เมื่อถูกผลักดันจนมุมหนึ่ง บริษัทต่างๆ ตอบสนองด้วยการเปิดตัวโครงการลงทุนเพื่อปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัยด้วยผลรวมที่กลมมาก เป็นผลให้มีการขาดเงินทุนอย่างต่อเนื่องสำหรับการปรับปรุงให้ทันสมัย ​​ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรไม่บรรลุผล แต่อย่างเป็นทางการเมื่อพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท ทุกอย่างทำอย่างถูกต้อง

ประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่าข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดสำหรับการกำหนดเป้าหมายการพัฒนามักเรียกว่าประเด็นเชิงกลยุทธ์ คำถามดังกล่าวบางครั้งเกือบจะดูเหมือนเด็กและเกี่ยวข้องกับภัยคุกคาม (เช่น “สำนักออกแบบของเราสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ของคนรุ่นต่อไปหรือไม่?”) หรือโอกาสในการพัฒนาของบริษัท (เช่น “สิ่งที่ขัดขวางเราไม่ให้เปลี่ยนใจ) จากผู้เล่นระดับภูมิภาคสู่ทีมชาติ?”)

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่คำถามเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณค่าหลัก แต่เป็นคำตอบเชิงกลยุทธ์ เช่นเราอาจเจอคำตอบที่ยากแต่ตรงไปตรงมาว่านักออกแบบของเราไม่สามารถพัฒนาตัวอย่างได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด สินค้าใหม่ซึ่งเราวางเดิมพันครั้งใหญ่ และเราจำเป็นต้องจ้างงานวิศวกรรมจากภายนอก หรือการที่จะกลายเป็นผู้เล่นระดับประเทศ เราไม่สามารถทำได้หากไม่ดึงดูดนักลงทุนอย่างจริงจัง สิ่งที่มีค่าคือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ก่อนหน้านี้มักไม่ได้รับการพิจารณาเลย

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

แผนกลยุทธ์และการตัดสินใจของเราควรอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง แนวโน้ม และการคาดการณ์ที่เหมาะสมทุกครั้งที่เป็นไปได้ ตามหลักการแล้ว แผนยุทธศาสตร์จะถูกสร้างขึ้นได้ง่ายๆ โดยการแปลข้อค้นพบที่สำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ให้เป็นรูปแบบการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ น่าเสียดายที่ในทางปฏิบัติสิ่งนี้มักไม่ได้ผล

โดยปกติแล้ว การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะรวมไปถึงการสร้างบล็อกจำนวนหนึ่งอย่างละเอียด (ดูแผนภาพที่ 2)

แผนภาพที่ 2 – ตรรกะและขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ในการฝึกฝน สถานการณ์ทั่วไปด้วยการทำบล็อกดังกล่าวอย่างละเอียดจะมีลักษณะดังนี้:

• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วยข้อมูลที่หลากหลายจำนวนมาก ซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะได้ข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่เราควรทำ
• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในนั้นเป็นสิ่งที่น่าค้นหาในธรรมชาติ เป็นการยากที่จะเข้าใจว่าอะไรในบริษัทที่เป็นพื้นฐานของความสามารถในการแข่งขันและอะไรที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญ
• การคาดการณ์ทำอย่างเป็นทางการเกินไป (เช่น ตามวิธีเทรนด์) หรือกว้างเกินไป (เช่น ภายในห้าปี การบริโภคผลิตภัณฑ์ของเราคาดว่าจะเพิ่มขึ้น 30-100%)

ลองคิดดูว่าอะไรขัดขวางการศึกษาคุณภาพสูงของการแบ่งชั้นหลักแต่ละช่วง

ใน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกบ่อยครั้งที่วิธีการรวบรวมมีอำนาจเหนือกว่า (ข้อมูลที่ยังไม่ได้ประมวลผลที่หลากหลายเกี่ยวกับตลาดจากแหล่งต่าง ๆ ถูกนำเข้ามาในที่เดียว) หรือวิธีการที่เป็นระบบอย่างเป็นทางการ (ความสามารถของตลาดและกลุ่มทั้งหมดได้รับการประเมินอย่างเป็นระบบโดยอธิบายคู่แข่งและผู้บริโภค ฯลฯ) เนื้อหาดังกล่าวอาจดูน่าประทับใจมาก แต่ไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะทำการตัดสินใจอย่างมีข้อมูล

ทั้งสองวิธีนี้เป็นรูปแบบที่แตกต่างกันของแนวทางส่วนหน้า ซึ่งเราทำการวิเคราะห์สำหรับบริษัทของเราในลักษณะเกือบจะเหมือนกับบริษัทคู่แข่ง ในขณะที่แนวทางเป้าหมายมุ่งเน้นไปที่การศึกษาเชิงลึกในประเด็นที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สูงสุดสำหรับบริษัทของเรา

ข้อดีของแนวทางการกำหนดเป้าหมายสำหรับผู้จัดการฝึกหัดค่อนข้างชัดเจน เหตุใดนักวิเคราะห์การตลาดของบริษัทต่างๆ ตามกฎแล้วจึงหลีกเลี่ยงสิ่งนี้

• นักวิเคราะห์จำนวนมากไม่ต้องการรับผิดชอบต่อข้อสรุปของตนเองและผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ขั้นทุติยภูมิ แต่เพียงให้ข้อเท็จจริง การประมาณการ และการคำนวณที่ "ไม่มีตัวตน"
• ผู้จัดการไม่ได้กำหนดงานไว้ตรงหน้าอย่างชัดเจนและในรายละเอียด โดยไม่ได้อธิบายความแน่ชัดว่าควรให้ผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกประเด็นใด

ปัญหาสำคัญใน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน– ความยากลำบากตามวัตถุประสงค์ในการประเมินข้อดีและข้อเสียของการจัดระเบียบธุรกิจในบริษัทของคุณเองอย่างเป็นกลาง เช่น วิธีการที่มีประสิทธิภาพเพื่อแก้ไขปัญหานี้ขอแนะนำให้ใช้ การเปรียบเทียบ. การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักและการจัดกระบวนการทางธุรกิจสำหรับคุณและผู้เข้าร่วมตลาดอื่นๆ จะช่วยให้คุณสามารถคัดค้านการประเมินตนเองของบริษัทและพิจารณาตัวเองใหม่ได้ ในการถือครองในอุตสาหกรรม การเริ่มต้นจะง่ายกว่าโดยการเปรียบเทียบข้อมูลที่เกี่ยวข้อง บริษัท ย่อยจากนั้นจึงเสริมด้วยข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด

การเตรียมการอันชอบธรรม การคาดการณ์– ส่วนที่ยากที่สุดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จของปัญหานี้ได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยการผสมผสานวิธีการพยากรณ์หลายวิธีเข้าด้วยกัน

ในทางปฏิบัติเป็นที่น่าสังเกตว่า:

• บ่อยครั้ง เมื่อเตรียมการคาดการณ์ ความสำคัญของแหล่งข้อมูลภายนอกและผู้เชี่ยวชาญจะถูกประเมินสูงเกินไป และความสำคัญของผู้เชี่ยวชาญภายในถูกประเมินต่ำไป การมีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านของบริษัทมักจะนำไปสู่การพัฒนาการคาดการณ์ที่รอบคอบและสมดุล
• การคาดการณ์สำหรับธุรกิจบางประเภทขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของพารามิเตอร์ภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้จำนวนหนึ่ง (เช่น อัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา ภาษีศุลกากร อากร ฯลฯ) สำหรับธุรกิจประเภทนี้ การใช้การวางแผนสถานการณ์ถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง เมื่อมีการเตรียมการคาดการณ์แยกต่างหากสำหรับธุรกิจที่กำหนดสำหรับสถานการณ์ต่างๆ ที่อาจเป็นไปได้มากที่สุดของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก
• ในทางปฏิบัติ งานวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ไม่ใช่ขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ที่มีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นอย่างชัดเจน ปัญหาที่ต้องมีการวิเคราะห์อย่างละเอียดเพิ่มเติมเกิดขึ้นตลอดการสร้างกลยุทธ์

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์อธิบายถึงทางเลือกที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญสำหรับการพัฒนาของบริษัท การมีอยู่ของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่น่าสนใจและแข่งขันได้อย่างแท้จริงจะขยายวิสัยทัศน์ของโอกาสในการพัฒนา และทำให้การเลือกเส้นทางการพัฒนาขั้นสุดท้ายของบริษัทมีสติมากขึ้น

ผู้ปฏิบัติงานมักจะสงสัยมากเกินไปเกี่ยวกับความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์ในขั้นตอนนี้ เนื่องจากพวกเขามองเห็นทางเลือกการพัฒนาเพียงทางเดียวอย่างชัดเจนโดยอิงจากตรรกะก่อนหน้าของการพัฒนาของบริษัท แนวทางในการดำเนินการในสถานการณ์ดังกล่าวอาจแตกต่างกันไป หากเบื้องหลังนี้ยังมีแนวคิดอนุรักษ์นิยมของทีมที่คุ้นเคยกับการเดินไปตามเส้นทางที่ทรุดโทรม จำเป็นต้องยืนกรานที่จะพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ หากเบื้องหลังตำแหน่งดังกล่าวคือประสบการณ์ของทีมแบบไดนามิกที่สามารถวิเคราะห์และลองใช้แนวคิดและโครงการพัฒนาทั้งหมดได้ เราก็สามารถสรุปได้ว่าพวกเขาได้เตรียมทางเลือกอื่นแล้ว

โดยทั่วไปแล้ว แต่ละทางเลือกจะขึ้นอยู่กับหนึ่งในแนวคิดการพัฒนาขนาดใหญ่ของบริษัท แนวคิดดังกล่าวไม่เคยมีมากนัก ดังนั้นมักจะมีทางเลือกสองหรือสามทาง คุณค่าของการสำรวจทางเลือกอื่นอยู่ที่การที่เราขยายตรรกะของการนำแนวคิดการพัฒนาที่กำหนดไปใช้กับคำถามที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น (ความสามารถใดที่สำคัญที่สุด วิธีที่เราวางตำแหน่งตัวเองในตลาด สิ่งที่เราลงทุน ฯลฯ)

เมื่อสำรวจทางเลือกอื่น ความสำคัญอย่างยิ่งมีช่วงเวลาที่สามารถเปรียบเทียบทางเลือกได้ซึ่งจะทำให้สามารถเลือกทางเลือกได้อย่างมีเหตุผล ในการดำเนินการนี้ ก่อนอื่น อย่างน้อยที่สุด จำเป็นต้องขยายการแปลงทางเลือกเป็นดิจิทัลให้มากขึ้นตามชุดตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดชุดเดียวกันเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (รายได้ กำไร ปริมาณการลงทุน ฯลฯ) ยิ่งไปกว่านั้น เพียงเพราะทางเลือกหนึ่งเป็นผู้นำในแง่ของตัวบ่งชี้เหล่านี้ จึงไม่เป็นไปตามที่ควรเลือกโดยอัตโนมัติ ในบางกรณี การวิเคราะห์ความเสี่ยง (กำหนดเวลาที่จำกัดสำหรับการดำเนินโครงการ การขาดความสามารถที่จำเป็น ฯลฯ) นำไปสู่ข้อสรุปว่า เป็นการดีกว่าที่จะเลือกทางเลือกที่ทำกำไรได้น้อยกว่า แต่เชื่อถือได้มากกว่า หรือใกล้กับทางเลือกของบริษัทมากกว่า

แผนยุทธศาสตร์

ตามทางเลือกที่เลือก จะมีการกำหนดแผนกลยุทธ์ องค์ประกอบสำคัญคือแนวคิดการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และโปรแกรมกิจกรรมเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ แนวคิดเชิงกลยุทธ์อธิบายอย่างกระชับถึงตรรกะและวัตถุประสงค์ของการพัฒนาและกิจกรรมหลักในการดำเนินการ

ตามกฎแล้ว ในขั้นตอนของการเลือกทางเลือก ความคิดและโครงการพัฒนาจำนวนหนึ่งค่อนข้างจะมีลักษณะทั่วไป ดังนั้นในขั้นตอนของการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์จึงควรมีการลงรายละเอียดเพิ่มเติม วิธีแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จคือการจัดตั้งคณะทำงานเพื่อศึกษาโครงการพัฒนาแต่ละโครงการ สิ่งนี้ไม่เพียงแต่ช่วยลดเวลาการทำงานเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ผู้จัดการระดับกลางส่วนใหญ่และแม้แต่พนักงานที่มีแนวโน้มมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์อีกด้วย ผลเพิ่มเติมมักเป็นทัศนคติเชิงบวกของสมาชิกคณะทำงานต่อการแก้ไขปัญหาใหม่ที่เกิดขึ้นในขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์ จากการศึกษาโครงการพัฒนาแต่ละโครงการ บางครั้งไม่เพียงแต่ระบุเนื้อหาและระยะเวลาของกิจกรรมที่ต้องการเท่านั้น แต่ยังระบุงานที่ส่วนต่อประสานของโครงการด้วย หากไม่มีวิธีแก้ปัญหาซึ่งแต่ละโครงการที่เกี่ยวข้องจะเป็นเรื่องยาก ดำเนินการ.

การเตรียมโปรแกรมกิจกรรมเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้เป็นเรื่องง่ายสำหรับผู้ปฏิบัติงาน อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องน่าสังเกตถึงความสำคัญของการสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลในการทำกิจกรรมแต่ละอย่างให้เสร็จตรงเวลา รวมถึงความจำเป็นในการประสานงานจังหวะเวลาของกิจกรรมทั้งหมดอย่างระมัดระวัง ซึ่งจะทำให้โปรแกรมเป็นไปได้อย่างแท้จริง

ประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่าในขั้นตอนการเตรียมแผนกลยุทธ์ คุ้มค่าที่จะใช้เวลาเพิ่มเติมในการพัฒนากลยุทธ์การทำงานสำหรับแผนกหลักของบริษัท เมื่อกลยุทธ์การทำงานได้รับการพัฒนาโดยเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับงานเพื่อให้มั่นใจว่าการนำกลยุทธ์ไปใช้จะมีความชัดเจน สมเหตุสมผล และสอดคล้องกับกลยุทธ์การทำงานของแผนกอื่น ๆ

ควรใช้ตัวชี้วัดใดในการติดตามการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ? โดยปกติแล้ว การดำเนินการตามกลยุทธ์จะได้รับการตรวจสอบโดยตัวชี้วัดทางการเงินหลักที่รวมอยู่ในแผนกลยุทธ์ ในอีกด้านหนึ่ง สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่เจ้าของสนใจอย่างแน่นอน ในทางกลับกัน ในทางปฏิบัติมักปรากฏว่าความสำเร็จ (หรือไม่บรรลุผล) ของตัวชี้วัดดังกล่าวไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเท่านั้น แต่ยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกบางประการด้วย เป็นผลให้ปรากฎว่าทีมทำทุกอย่างเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้ แต่อย่างเป็นทางการ "ล้มเหลว" และในทางกลับกันแผนยุทธศาสตร์อาจล้มเหลว แต่ตัวชี้วัดอย่างเป็นทางการกลับกลายเป็นว่าเป็นระเบียบ เห็นได้ชัดว่าระบบดังกล่าวไม่ได้ให้แรงจูงใจมากนักในการดำเนินการตามกลยุทธ์อย่างเต็มที่

ดูเหมือนจะสมเหตุสมผลกว่าในการตรวจสอบทั้งการใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเวลาที่สำคัญของกลยุทธ์ (เช่น จำนวนจุดขายที่แนะนำต่อปีหรือระยะเวลาของการเริ่มต้นเวิร์คช็อปใหม่) และการนำตัวบ่งชี้ทางการเงินไปใช้ และเหนือสิ่งอื่นใดคือการควบคุมกุญแจ ตัวชี้วัดทางการเงินการดำเนินการตามกลยุทธ์ หากเป็นไปตามนั้น แต่ไม่พบตัวชี้วัดทางการเงิน จำเป็นต้องวิเคราะห์ว่าสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับอะไรกันแน่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเป็นกระบวนการกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรในอนาคต ตลอดจนการดำเนินการเฉพาะ (เหตุการณ์) และวัสดุและทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นในการแก้ปัญหาเหล่านั้น

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี้ ชนิดพิเศษกิจกรรมภาคปฏิบัติซึ่งประกอบด้วยการพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ในรูปแบบของการคาดการณ์ร่างโปรแกรมและแผนงาน) โดยจัดให้มีการส่งเสริมเป้าหมายและกลยุทธ์ดังกล่าวสำหรับพฤติกรรมของวัตถุการจัดการที่เกี่ยวข้องการดำเนินการซึ่งทำให้มั่นใจว่าการทำงานมีประสิทธิผล ในระยะยาว.

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้ถือหุ้นและฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถกำหนดทิศทางและก้าวของการพัฒนาธุรกิจ ร่างแนวโน้มของตลาดโลก ทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรและโครงสร้างจะต้องเกิดขึ้นในบริษัทอย่างไรเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ อะไรคือข้อได้เปรียบของมัน เครื่องมืออะไรที่จำเป็นในการ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ.
จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นสิทธิพิเศษของข้อกังวลระหว่างประเทศขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เริ่มเปลี่ยนแปลง และจากการสำรวจพบว่า มีบริษัทที่เป็นตัวแทนเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ธุรกิจขนาดกลางเริ่มมีส่วนร่วมในประเด็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่แนะนำกิจกรรมของบริษัทตลอดระยะเวลาที่ขยายออกไป ขึ้นอยู่กับการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

หน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

· แผนกลยุทธ์กำหนดทิศทางสำหรับกิจกรรมขององค์กร และช่วยให้เข้าใจโครงสร้างการวิจัยการตลาด กระบวนการวิจัยผู้บริโภค การวางแผนผลิตภัณฑ์ การส่งเสริมการขายและการขาย และการวางแผนการกำหนดราคาได้ดียิ่งขึ้น

· แผนกลยุทธ์ทำให้แต่ละหน่วยงานในองค์กรมีเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งเชื่อมโยงกับเป้าหมายโดยรวมของบริษัท

· แผนยุทธศาสตร์กระตุ้นการประสานงานของความพยายามของสายงานต่างๆ

· แผนกลยุทธ์บังคับให้องค์กรประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง โอกาส และภัยคุกคามในสภาพแวดล้อม

· แผนนี้ระบุการกระทำทางเลือกหรือการรวมกันของการกระทำที่องค์กรสามารถทำได้

· แผนยุทธศาสตร์จัดให้มีพื้นฐานสำหรับการจัดสรรทรัพยากร

· แผนกลยุทธ์แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงถึงแสดงถึงการดำเนินการตามลำดับของขั้นตอนต่อไปนี้:

· การกำหนดภารกิจขององค์กร

· การก่อตัวของเป้าหมายขององค์กร

· การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

· การสำรวจฝ่ายบริหารเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

· การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

· การเลือกกลยุทธ์

· การดำเนินการตามกลยุทธ์

· การประเมินกลยุทธ์

ภารกิจขององค์กร- วัตถุประสงค์ทั่วไปหลักขององค์กรโดยแสดงเหตุผลของการดำรงอยู่

เป้า– สภาวะที่ต้องการในการพัฒนาองค์กร เป้าหมายทั่วทั้งองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับภารกิจขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายบางอย่างที่ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กร

แบบสำรวจการบริหารจัดการคือการประเมินอย่างเป็นระบบของขอบเขตหน้าที่ขององค์กรที่ออกแบบมาเพื่อระบุจุดอ่อนและจุดแข็งเชิงกลยุทธ์

ขอแนะนำให้ทำการสำรวจการจัดการเพื่อครอบคลุมสิ่งต่อไปนี้:

1. สถานะขององค์กรในฐานะเป้าหมายของการจัดการและความเป็นไปได้ที่จะเพิ่มศักยภาพขององค์กร:

o โครงสร้างและศักยภาพขององค์กร ความเชื่อมโยง และการมีส่วนร่วมในองค์กรอื่น

o สถานะและพลวัตของปัจจัยการผลิต (สินทรัพย์การผลิตคงที่ แรงงาน และ แหล่งข้อมูล);

o การใช้ศักยภาพการผลิตที่มีอยู่

o สถานะของสภาพแวดล้อมภายในของระบบการพัฒนาขององค์กรและความเชื่อมโยงกับ องค์กรภายนอกส่งผลกระทบต่อการพัฒนา

2. กิจกรรมขององค์กรตามขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์/เทคโนโลยี และโอกาสในการปรับปรุง ได้แก่

o โครงสร้างกิจกรรม

o ศึกษาความต้องการทางสังคมและวิธีการตอบสนองและใช้ประโยชน์

o การดำเนินงาน อุปกรณ์เทคโนโลยี;

o การผลิตผลิตภัณฑ์

o การหมุนเวียนผลิตภัณฑ์ (การตลาด);

o การให้บริการผลิตภัณฑ์แก่ผู้บริโภค

o การกำจัดผลิตภัณฑ์ (หรือการมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้)

3. กลไกการบริหารจัดการและองค์กร ได้แก่

o รัฐและความเป็นไปได้ในการเพิ่มประสิทธิภาพกลไกทางเศรษฐกิจ แรงจูงใจ องค์กร และกฎหมาย

o เงื่อนไขและความเป็นไปได้ในการปรับปรุงระบบการจัดการ

o คุณภาพของผู้บริหาร ผู้จัดการทั่วไปและผู้จัดการสายงาน และความสามารถในการรับมือกับปัญหาใหม่ๆ

โมเดลพื้นฐานหลักในการพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นแบบจำลองของ Harvard Business School ซึ่งมีผู้นำคือ K. Andrews โมเดลนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักวิจัยชาวอเมริกันในระยะเวลาค่อนข้างนาน G. Mintzberg เรียกแบบจำลองนี้ว่า "แบบจำลองโรงเรียนการออกแบบ" เพราะมันตั้งอยู่บนพื้นฐานความเชื่อที่ว่าการกำหนดกลยุทธ์ในฐานะกระบวนการหนึ่งนั้นมีพื้นฐานอยู่บนพื้นฐานหลายประการ ซึ่งร่วมกันรับประกันการออกแบบกลยุทธ์

<= Рисунок 4 Схема разработки стратегии предложенная Гарвардской школой бизнеса

ตามแบบจำลองนี้ กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงถึงจุดตัดของโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบของปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ และจุดแข็งและจุดอ่อนของศักยภาพทรัพยากรของบริษัท แสดงใน ความสามารถในการพัฒนาที่โดดเด่น

เป็นที่ชัดเจนว่าโอกาสของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกสามารถเป็นที่ต้องการได้ผ่านการดำเนินการตามจุดแข็งของศักยภาพทรัพยากรขององค์กร ในทางกลับกัน จำเป็นต้องระบุภัยคุกคามต่อสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก และลดจุดอ่อนของศักยภาพของทรัพยากรให้เหลือน้อยที่สุด

การสร้างแบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานของระเบียบวิธีดังต่อไปนี้:

1. กระบวนการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทจะต้องเป็นกระบวนการคิดที่มีการควบคุมและมีสติ กระบวนการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทควรได้รับการจัดการโดยผู้จัดการระดับสูง

แบบจำลองในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ควรค่อนข้างเรียบง่ายและให้ข้อมูล

กลยุทธ์การพัฒนาบริษัทใดๆ ก็ตามมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและถือเป็นผลลัพธ์ของการออกแบบที่สร้างสรรค์ อย่างหลังหมายความว่ากลยุทธ์ควรมีแนวคิด เป้าหมายที่โดดเด่นของบริษัทที่กำหนด คุณลักษณะของการพัฒนา และไม่ถูกสร้างขึ้นตามเทมเพลตที่กำหนด

กระบวนการกำหนดกลยุทธ์ควรเสร็จสิ้นก็ต่อเมื่อมีการอธิบายกลยุทธ์ทางเลือกไว้อย่างครบถ้วน และสุดท้ายได้เลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดแล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทใดๆ จะต้องรวมถึงการพัฒนากลไกเฉพาะสำหรับการนำไปปฏิบัติ

นอกจากนี้ มีการเสนอแนวทางที่น่าสนใจมากในการพัฒนาระบบการประเมินกลยุทธ์:

ความสอดคล้อง: กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไม่ควรมีเป้าหมายและโปรแกรมที่ขัดแย้งกัน

การเชื่อมโยงกัน: กลยุทธ์จะต้องให้การตอบสนองที่ปรับตัวต่อสภาพแวดล้อมภายนอกและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

ข้อได้เปรียบ: กลยุทธ์จะต้องให้โอกาสในการสร้างสรรค์และการสนับสนุนเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขันในสาขากิจกรรมที่เลือก

ความเป็นไปได้: กลยุทธ์ไม่ควรใช้ทรัพยากรที่มีอยู่มากเกินไป และไม่ควรนำไปสู่ปัญหาที่แก้ไขไม่ได้