การแนะนำ

การจัดการเศรษฐกิจการแข่งขัน

ปัจจัยชี้ขาดในความสำเร็จทางการค้าของผลิตภัณฑ์ ตลาดการแข่งขัน- ความสามารถในการแข่งขัน เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในตลาดขององค์กร และการแก้ปัญหาความสามารถในการแข่งขันเป็นงานที่ยากที่สุดในกิจกรรมของบริษัทผู้ผลิตใดๆ ซึ่งต้องมีการประสานงานและมุ่งเน้นการทำงานจากทุกแผนกโดยมีบทบาทนำในการให้บริการด้านการตลาด กิจกรรมพิเศษของบริษัทคือการพัฒนาแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการแก้ปัญหานี้

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ความสามารถในการแข่งขัน จะให้ความสนใจเป็นพิเศษในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ทิศทางที่สำคัญอีกประการหนึ่งในกลยุทธ์ความสามารถในการแข่งขันคือการบรรลุความเหนือกว่าทางเศรษฐกิจเหนือคู่แข่งโดยการลดต้นทุนการผลิต การขาย การขนส่งสินค้า การเพิ่มประสิทธิภาพของการวิจัยและพัฒนา การโฆษณา และกิจกรรมการตลาดโดยทั่วไป

ข้างต้นอธิบายความเกี่ยวข้องของหัวข้อของโครงการประกาศนียบัตรนี้ "การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ บริษัท Arkon Auto LLC"

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับบริษัท Arkon Auto LLC ซึ่งเป็นแผนปฏิบัติการสำหรับการนำกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรไปใช้และเหตุผลทางเศรษฐกิจเพื่อประสิทธิผลของการดำเนินการ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการศึกษา งานต่อไปนี้จึงถูกกำหนดและแก้ไข:

-เปิดเผยสาระสำคัญของกลยุทธ์การแข่งขัน กำหนดประเภทของกลยุทธ์การแข่งขัน ระบุปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของมัน

-ศึกษาแนวทางสมัยใหม่ในการวิเคราะห์และประเมินกลยุทธ์ขององค์กร

-จัดเตรียมวิธีการวิเคราะห์กลยุทธ์ของกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรและอธิบายวิธีการสำหรับการประยุกต์ใช้

-อธิบายขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กร

-ดำเนินการวิเคราะห์กลยุทธ์การแข่งขันของ Arkon Auto LLC

-พัฒนากลยุทธ์การแข่งขันเพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของ Arkon Auto LLC

-เสนอแผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรและให้เหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับประสิทธิผลของการดำเนินการ

หัวข้อของการศึกษานี้เป็นรากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตลอดจนเครื่องมือสำหรับการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันและการพัฒนา

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือ Arkon Auto LLC และกลยุทธ์การแข่งขัน

นักวิทยาศาสตร์ในประเทศ G.P. พอดชิวาเลนโก อี.ไอ. มาซิลคินา, G.G. พานิชกินา เอ็น.ไอ. Pertsovsky, I.A. Spiridonov, S.B. บาร์ซูโควา แอล.จี. Zaitseva, M.I. โซโคโลวา เอ.จี. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. ซิโซวา และอื่น ๆ.

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและความสามารถในการแข่งขันได้รับการพิจารณาในผลงานของ Barancheev V.P. บาซิเลวิช เอ.ไอ. Moiseeva, N.K. , Aniskin, Yu.P. Zabelin, P.V., Moiseeva, N.K. และอื่น ๆ.

เครื่องมือทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันถูกนำเสนอในงานของ Gurkov, I.B. Berezhnoy, V.I. , Fursov, V.A. , Berezhnskaya, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. อับราเมชิน, A.E. และอื่น ๆ.

โดยมีพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการศึกษาคือ งานทางวิทยาศาสตร์นักวิทยาศาสตร์และผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศกล่าวถึงปัญหาความสามารถในการแข่งขันและการจัดการเชิงกลยุทธ์ในระดับจุลภาค

เครื่องมือและระเบียบวิธีของการวิจัยรวมถึงวิธีการวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์ทั่วไปเกี่ยวกับความรู้ความเข้าใจ ระบบ การเปรียบเทียบ และเศรษฐศาสตร์-สถิติ ในระหว่างการศึกษา ใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ข้อมูลและฐานเชิงประจักษ์ของการศึกษาประกอบด้วยเนื้อหาจากการศึกษาเรื่องเดียวโดยผู้เขียนในประเทศและต่างประเทศ การรายงานทางบัญชี ทรัพยากรอินเทอร์เน็ตอิเล็กทรอนิกส์

1. คุณลักษณะของการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

1.1 แนวคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวขององค์กร

มีมุมมองที่ขัดแย้งกันสองประการเกี่ยวกับการทำความเข้าใจกลยุทธ์ ในกรณีแรก กลยุทธ์คือแผนระยะยาวที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และการพัฒนากลยุทธ์คือกระบวนการในการหาเป้าหมายและจัดทำแผนระยะยาว แนวทางนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทั้งหมดสามารถคาดเดาได้ กระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมนั้นมีลักษณะเป็นปัจจัยกำหนดและสามารถควบคุมและจัดการได้อย่างสมบูรณ์

ในกรณีที่สอง กลยุทธ์ถูกเข้าใจว่าเป็นทิศทางการพัฒนาขององค์กรในระยะยาวและมีคุณภาพซึ่งเกี่ยวข้องกับขอบเขตวิธีการและรูปแบบของกิจกรรมระบบความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตตลอดจนตำแหน่งของ องค์กรในสภาพแวดล้อม . ด้วยความเข้าใจนี้ กลยุทธ์โดยทั่วไปสามารถกำหนดลักษณะเป็นทิศทางที่เลือกของกิจกรรมที่ทำงานใน อันควรนำพาองค์กรให้บรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างของกลยุทธ์ประเภทแรกคือแผนระยะยาวสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง ซึ่งจะบันทึกปริมาณและช่วงของผลผลิตในแต่ละช่วงเวลา

กลยุทธ์ประเภทที่สองมีดังต่อไปนี้:

เพิ่มส่วนแบ่งปริมาณการขายในตลาดเป็น 35% (ตามเงื่อนไข) โดยไม่ลดราคา

เจาะเครือข่ายการกระจายสินค้าที่ควบคุมโดยคู่แข่ง

ในชีวิตธุรกิจ กลยุทธ์หมายถึงแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ปัญหาที่เผชิญอยู่ได้รับการแก้ไข และการจัดสรรทรัพยากรที่จำกัดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ แนวคิดนี้ (สอดคล้องกับกลยุทธ์ประเภทที่สอง) มีองค์ประกอบหลายประการ

ก่อนอื่นได้แก่ ระบบเป้าหมายรวมถึงภารกิจ องค์กร และเป้าหมายเฉพาะ องค์ประกอบหนึ่งของกลยุทธ์ก็คือ นโยบายหรือชุดกฎเฉพาะของการดำเนินการขององค์กรที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

สุดท้าย องค์ประกอบที่สามของกลยุทธ์คือแผนงาน กล่าวคือ ระบบการดำเนินการเฉพาะเพื่อดำเนินการตามนโยบายที่นำมาใช้ซึ่งออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการจัดสรรทรัพยากร ดังนั้น ทรัพยากรสามารถมุ่งไปที่การแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดและเร่งด่วนที่สุดสำหรับองค์กรเป็นหลัก หรือจัดสรรตามสัดส่วนตามความต้องการ หรือจัดสรรให้กับทุกแผนกอย่างเท่าเทียมกัน หากมีขนาดใกล้เคียงกันและมีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทเดียวกัน แนวทางแรกดังกล่าวมีความเหมาะสมมากกว่าที่จุดเปลี่ยนในกิจกรรมขององค์กรเมื่อมีความจำเป็นที่จะต้องรวมพลังไปที่กิจกรรมที่เด็ดขาด ครั้งที่สองและสาม - ในช่วงระยะเวลาของการพัฒนาที่เงียบสงบ

โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์จะได้รับการพัฒนาล่วงหน้าหลายปี โดยระบุไว้ในโครงการ โปรแกรม การดำเนินการเชิงปฏิบัติประเภทต่างๆ และนำไปปฏิบัติในกระบวนการนำไปปฏิบัติ ค่าใช้จ่ายด้านแรงงานและเวลาที่สำคัญของผู้คนจำนวนมากที่จำเป็นในการสร้างกลยุทธ์องค์กรไม่อนุญาตให้มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งหรือปรับเปลี่ยนอย่างจริงจัง ดังนั้นจึงมีการกำหนดเงื่อนไขที่ค่อนข้างทั่วไป นี่คือกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้

ขณะเดียวกัน เกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝันใหม่ๆ เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่ไม่สอดคล้องกับแนวคิดเดิมของกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น พวกเขาสามารถเปิดโอกาสในการพัฒนาใหม่และโอกาสในการปรับปรุงสถานการณ์ที่มีอยู่หรือในทางกลับกัน บังคับให้ละทิ้งนโยบายและแผนปฏิบัติการที่เสนอ ในกรณีหลังนี้ กลยุทธ์เริ่มแรกไม่สามารถเกิดขึ้นได้จริง และองค์กรจะเดินหน้าต่อไปเพื่อพิจารณาและกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เร่งด่วน

มีการถกเถียงกันมานานแล้วว่าแก่นแท้ของกลยุทธ์คือการกำหนดไว้ล่วงหน้าหรือความยืดหยุ่น ในด้านหนึ่ง กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับภาระผูกพันบางประการ ดังนั้นควรตัดสินใจอย่างรอบคอบ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการให้คำมั่นสัญญาบางประการ แต่คำแนะนำนี้สมเหตุสมผลพอ ๆ กับคำแนะนำ "ซื้อต่ำ ขายสูง" ไม่มีคำตอบสำหรับคำถามว่าจะตัดสินใจอย่างรอบคอบได้อย่างไร

Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) หยิบยกแนวคิดที่ว่าคำว่า "กลยุทธ์" ถูกใช้อย่างคลุมเครือ เขาเสนอคำจำกัดความของกลยุทธ์ภายในกรอบของ "ห้าป" ในความเห็นของเขา กลยุทธ์ประกอบด้วย:

) วางแผน - นี่คือแนวคิดที่อ้างถึงการดำเนินการที่วางแผนไว้ล่วงหน้า ซึ่งมีการควบคุมตั้งแต่ต้นจนจบ ผู้วางแผนพัฒนาเอกสารภายในที่ให้รายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

) เทคนิคเป็นการเคลื่อนไหวทางยุทธวิธี - หมายถึงกลยุทธ์ระยะสั้นซึ่งมีเป้าหมายที่ จำกัด มากและหากจำเป็นสามารถเปลี่ยนแปลงได้ Mintzberg อธิบายเทคนิคดังกล่าว เช่น การเคลื่อนไหวทางยุทธวิธีในฐานะ "การซ้อมรบที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเอาชนะคู่ต่อสู้หรือคู่แข่งของคุณ" เขาตั้งข้อสังเกตว่าบางบริษัทใช้กลยุทธ์นี้เป็นภัยคุกคาม เพื่อสร้างความไม่มั่นคงให้กับคู่แข่ง บริษัทอาจกล่าวได้ว่าประกาศลดราคาผลิตภัณฑ์ของตนโดยไม่ได้ตั้งใจที่จะทำเช่นนั้นจริงๆ ผู้จัดการอาจขู่ว่าจะไล่พนักงานออกหากผลงานของเขาทำงานได้ไม่ดี ไม่ใช่เพราะเขาตั้งใจที่จะดำเนินการตามคำขู่จริงๆ แต่เป็นเพราะเขาคาดหวังที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพให้ดีขึ้น

) รูปแบบพฤติกรรม (กลยุทธ์รูปแบบพฤติกรรม) - เป็นกลยุทธ์แห่งการเปลี่ยนแปลงโดยปฏิบัติตามรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับ รูปแบบพฤติกรรมเกิดขึ้นจากพฤติกรรมที่สอดคล้องกันซึ่งต่างจากแผนและยุทธวิธี รูปแบบพฤติกรรมดังกล่าวมักจะหมดสติ เช่น โดยธรรมชาติ. หากพวกเขาประสบความสำเร็จ ในกรณีเช่นนี้ พวกเขาบอกว่าพฤติกรรมที่สอดคล้องกันนำไปสู่ความสำเร็จโดยธรรมชาติ แบบจำลองนี้ตรงกันข้ามกับพฤติกรรมที่วางแผนไว้โดยตรง

) ตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับผู้อื่นหรือกลยุทธ์ตำแหน่ง - จะเหมาะสมเมื่อตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่งหรือตำแหน่งในตลาดมีความสำคัญต่อองค์กร

) มุมมองหรือกลยุทธ์ของผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้า - หลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรที่มุ่งเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม (ระบบความเชื่อและการรับรู้ ระบบมุมมองต่อโลก) ของกลุ่มคนบางกลุ่ม ซึ่งมักจะเป็นสมาชิกขององค์กรเอง บริษัทบางแห่งต้องการให้พนักงานคิดไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ องค์กรศาสนาต่างๆ เช่น โบสถ์แองกลิกันใช้กลยุทธ์ที่คล้ายกัน มีหลักคำสอนเทววิทยาพื้นฐานชุดหนึ่งและสนับสนุนให้สมาชิกยอมรับหลักคำสอนเหล่านี้เป็นพื้นฐานของความเชื่อของตน คำเทศนา คำสอน การบริการ และการปฏิบัติทางศาสนาอื่นๆ มุ่งเป้าไปที่การปลูกฝังคำสอนของคริสเตียนอย่างลึกซึ้งสู่จิตสำนึกของผู้เชื่อ ความสำเร็จจะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกในองค์กรมีใจเดียวกัน นั่นคือ พวกเขาเชื่อในหลักคำสอนหลักและฝึกฝนในการทำงานและชีวิตประจำวัน

กลยุทธ์คือรูปแบบของการดำเนินการขององค์กรและแนวทางการจัดการที่ใช้ในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรและเป้าหมายขององค์กร

การกำหนดขอบเขตของธุรกิจการกำหนดเป้าหมายการกำหนดเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว (โปรแกรม) การกำหนดกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายจะสร้างแผนกลยุทธ์ องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์ของบริษัทแสดงไว้ในรูปที่ 1.1

กลยุทธ์พิจารณาถึงเหตุผล เป้าหมาย การตัดสินใจ และการดำเนินการในระยะยาวขององค์กร ธุรกิจทั้งหมด (และทุกองค์กร) จำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนถึงเหตุผลของการดำรงอยู่ วัตถุประสงค์หลักของการดำรงอยู่ วัตถุประสงค์หลัก และ (โดยพื้นฐานที่สุด) ว่าจะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ได้อย่างไร

กลยุทธ์กำหนดวิธีการหลักที่องค์กรสามารถสร้างและรักษาความสามารถในการแข่งขันได้: กลยุทธ์กำหนดประเภทหรือประเภทของกิจกรรมขององค์กร รวมถึงกิจกรรมที่แข่งขันกับผู้อื่น

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดเสรี บริษัทหลายแห่งจะแข่งขันกันเพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการของลูกค้า แต่โดยปกติจะมีเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่จะประสบความสำเร็จ เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นบริษัทที่เลือกประเภทธุรกิจที่จะมีส่วนร่วมอย่างระมัดระวังที่สุด และยังมีแนวคิดที่ชัดเจนว่าจะทำให้ลูกค้าสนใจอย่างไร กลยุทธ์เป็นองค์ประกอบพื้นฐานที่สุดของตำแหน่งการแข่งขันและแนวโน้ม

บริษัทต่างๆ ทั่วโลกใช้วิธีการที่หลากหลายเพื่อดึงดูดลูกค้า ได้รับความไว้วางใจจากการขายซ้ำ แซงหน้าคู่แข่ง และรักษาตำแหน่งของตนในตลาด เนื่องจากฝ่ายบริหารของบริษัทเริ่มผสมผสานกลยุทธ์ระยะสั้นและระยะยาวเพื่อให้เข้ากับสถานการณ์เฉพาะของบริษัทและสภาพแวดล้อมทางการตลาด จึงมีความแตกต่างและความแตกต่างของกลยุทธ์นับไม่ถ้วน มาดูกลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปกัน

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน. พื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับผู้นำด้านต้นทุนคือต้นทุนการผลิตรวมที่ต่ำกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง บริษัทที่ดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ - ผู้นำด้านต้นทุน - พบว่าการหาวิธีลดต้นทุนในธุรกิจของตนเป็นเรื่องง่ายมาก

เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุน ต้นทุนการผลิตรวมของบริษัทตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดจะต้องน้อยกว่าต้นทุนรวมของคู่แข่ง มีสองวิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้:

)ทำงานได้ดีกว่าคู่แข่งโดยดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในห่วงโซ่คุณค่าภายในและจัดการปัจจัยที่กำหนดระดับต้นทุนในห่วงโซ่คุณค่า

)แก้ไขห่วงโซ่คุณค่าของบริษัท แม้กระทั่งถึงจุดรวมการดำเนินงานหรือขจัดกิจกรรมที่มีต้นทุนสูงในห่วงโซ่คุณค่า

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง. กลยุทธ์นี้กลายเป็นแนวทางการแข่งขันที่น่าดึงดูด เนื่องจากความต้องการและความชอบของผู้บริโภคมีความหลากหลาย และไม่สามารถตอบสนองด้วยผลิตภัณฑ์มาตรฐานได้อีกต่อไป

การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จช่วยให้บริษัทสามารถ:

กุญแจสำคัญสู่กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จคือการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าในลักษณะที่แตกต่างจากคู่แข่ง มีสามแนวทางในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า หนึ่งในนั้นคือการพัฒนาลักษณะและคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวซึ่งจะช่วยลดต้นทุนรวมให้กับผู้ซื้อในการใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัท

แนวทางที่สองคือการสร้างคุณลักษณะดังกล่าวของผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการใช้งานโดยผู้บริโภค แนวทางที่สามเกี่ยวข้องกับการมอบคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มระดับความพึงพอใจของผู้บริโภค แต่ไม่ใช่ผ่านการประหยัด แต่ด้วยวิธีอื่น

กลยุทธ์ต้นทุนที่เหมาะสมกลยุทธ์นี้มุ่งเน้นไปที่การให้ลูกค้าคุ้มค่ากับเงินที่เสียไปมากขึ้น สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่ต้นทุนต่ำ ในขณะเดียวกันก็มอบคุณภาพ บริการ ประสิทธิภาพ และความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์ให้มากกว่าขั้นต่ำที่ยอมรับได้ แนวคิดคือการสร้างมูลค่าเพิ่มที่ตรงตามหรือเกินความคาดหวังของลูกค้าในระดับคุณภาพ-บริการ-ประสิทธิภาพ-ดึงดูดใจ ขณะเดียวกันก็ทำให้ลูกค้าเชื่อว่าราคาสมเหตุสมผล

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์/บริการที่มีต้นทุนต่ำซึ่งมีลักษณะที่ดีและเป็นเลิศ จากนั้นใช้ความได้เปรียบด้านต้นทุนเพื่อตัดราคาของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันที่ผลิตโดยคู่แข่ง

กลยุทธ์ด้านต้นทุนที่เหมาะสมมีความน่าดึงดูดใจมากที่สุดจากมุมมองของความเป็นไปได้ในการแข่งขัน มอบโอกาสในการสร้างคุณค่าที่ยอดเยี่ยมให้กับลูกค้า ในขณะเดียวกันก็สร้างสมดุลระหว่างกลยุทธ์ต้นทุนต่ำและการสร้างความแตกต่าง

เน้นกลยุทธ์ต้นทุนต่ำและการสร้างความแตกต่างตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและความเป็นผู้นำด้านต้นทุน กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นกำหนดเป้าหมายไปที่ส่วนที่แคบของตลาด กลุ่มเป้าหมายหรือกลุ่มเฉพาะอาจถูกกำหนดตามลักษณะเฉพาะทางภูมิศาสตร์ ข้อกำหนดการใช้ผลิตภัณฑ์พิเศษ หรือคุณลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจเฉพาะกลุ่มนั้นเท่านั้น เป้าหมายคือการทำงานที่ดีขึ้นในการให้บริการลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย ในกลยุทธ์นี้ คุณสามารถได้รับความได้เปรียบหากคุณมีต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งในช่องตลาดที่กำหนด และสามารถเสนอสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่งให้กับผู้บริโภคในกลุ่มนี้ได้

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำที่มุ่งเน้นนั้นสัมพันธ์กับกลุ่มตลาดที่ข้อกำหนดด้านต้นทุนของลูกค้า (และราคา) มีความสำคัญในทางตรงกันข้ามกับพื้นที่ตลาดที่เหลือ กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่มุ่งเน้นขึ้นอยู่กับกลุ่มลูกค้าที่ต้องการคุณลักษณะและคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์

การใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเพื่อแข่งขันด้านต้นทุนเป็นแนวทางทางธุรกิจที่ค่อนข้างปกติ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีตราสินค้าแยกกันลดต้นทุนการตลาด การจัดจำหน่าย และการโฆษณาโดยมุ่งเน้นที่การขายตรงให้กับผู้ค้าปลีกและร้านค้าลูกโซ่ที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่มีตราสินค้าของผู้ผลิตแบบเรียบง่ายและมีส่วนลด

ลองพิจารณาปัจจัยที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์ความสามารถในการแข่งขันอย่างใดอย่างหนึ่ง

มีปัจจัยเหล่านี้มากมาย รูปแบบอย่างง่ายของปัจจัยหลักที่ต้องนำมาพิจารณาและกำหนดกลยุทธ์เป็นหลักแสดงไว้ในรูปที่ 1.2 ปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยเหล่านี้มักจะมีความซับซ้อนและมีความแตกต่างเฉพาะสำหรับอุตสาหกรรมและบริษัท ตามกฎแล้ว กลยุทธ์ไม่สามารถรับประกันความสำเร็จได้หากไม่มีการกำหนดขอบเขตระหว่างสถานการณ์ภายในและภายนอก ไม่รับประกันการได้มาซึ่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ และประสิทธิภาพของบริษัทไม่ดีขึ้น

โดยสรุป เราสังเกตสิ่งต่อไปนี้: กลยุทธ์คือภาพของการดำเนินการขององค์กรและแนวทางการจัดการที่ใช้ในการบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร กลยุทธ์พิจารณาถึงเหตุผล เป้าหมาย การตัดสินใจ และการดำเนินการในระยะยาวขององค์กร ปัจจัยที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์ความสามารถในการแข่งขันอย่างใดอย่างหนึ่งแบ่งออกเป็นภายนอก (ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและองค์กรที่ช่วยให้องค์กร / อุตสาหกรรมสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่น่าดึงดูดใจสำหรับผู้บริโภคมากขึ้นในแง่ของราคาและลักษณะที่ไม่ใช่ราคา) และภายใน ( ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ศักยภาพทางการเงินและเศรษฐกิจ ทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิภาพการโฆษณา เงื่อนไขในการจัดเก็บ การขนส่ง การบรรจุผลิตภัณฑ์ ระดับการบริการและการรับประกัน ฯลฯ)

1.2 คุณลักษณะการวิเคราะห์กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

เพื่อเริ่มพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสม ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องตอบคำถามสองข้อก่อน ประการแรกคือความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมที่บริษัทเป็นเจ้าของในแง่ของความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว ไม่ใช่ทุกอุตสาหกรรมที่เสนอโอกาสที่เท่าเทียมกันในการทำกำไรในระยะยาว ประการที่สองซึ่งมีความสำคัญไม่น้อยคือปัจจัยใดที่กำหนดตำแหน่งการแข่งขันที่สัมพันธ์กันขององค์กรในตลาดผลิตภัณฑ์ ในกรณีส่วนใหญ่ บางบริษัทมีผลกำไรมากกว่าบริษัทอื่นๆ โดยไม่คำนึงถึงจำนวนเงินทุนหรือสุขภาพของฝ่ายบริหาร

ความน่าดึงดูดและตำแหน่งในการแข่งขันขึ้นอยู่กับบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ในขณะเดียวกัน ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมหรือภูมิภาคนั้นสะท้อนถึงปัจจัยต่างๆ ที่ตามกฎแล้ว บริษัทสามารถมีอิทธิพลได้น้อยมาก ดังนั้น กลยุทธ์การแข่งขันสามารถทำให้บริษัทที่กำหนด (และรวมถึงอุตสาหกรรมทั้งหมดด้วย) มีความน่าดึงดูดไม่มากก็น้อย ดังนั้นกลยุทธ์การแข่งขันไม่เพียงแต่ตอบสนองต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังกำหนดสภาพแวดล้อมนี้ด้วย

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรในประเทศกระตุ้นให้เกิดวิธีการ ระบบ และแนวทางใหม่ๆ ในการจัดการความสามารถในการแข่งขัน วิธีการที่พบบ่อยที่สุดคือการประเมินความสามารถของคู่แข่งผ่านการวิจัยของผู้เชี่ยวชาญพิเศษและการคำนวณทางอ้อมตามข้อมูลที่ทราบ “วิธีการสะท้อนกลับ” ยังใช้กันอย่างแพร่หลายในทางปฏิบัติเพื่อวิเคราะห์คู่แข่ง ซึ่งประกอบด้วยการระบุข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทที่สนใจจากลูกค้าหรือคนกลางของบริษัทนี้ การวิจัยของคู่แข่งควรมุ่งเป้าไปที่พื้นที่เดียวกันกับที่เป็นหัวข้อของการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรของคุณเอง สิ่งนี้สามารถรับประกันการเปรียบเทียบผลลัพธ์ได้ เครื่องมือที่สะดวกสำหรับการเปรียบเทียบความสามารถขององค์กรและคู่แข่งหลักคือการสร้างรูปหลายเหลี่ยมของความสามารถในการแข่งขันซึ่งเป็นการแสดงกราฟิกของการประเมินตำแหน่งขององค์กรและคู่แข่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมซึ่งแสดงเป็นแกนเวกเตอร์

ในขั้นตอนแรกของการสร้างแบบจำลอง ขอเสนอให้สร้างรูปหลายเหลี่ยมของความสามารถในการแข่งขันของความได้เปรียบทางการแข่งขันภายในขององค์กรที่เปรียบเทียบ โดยพิจารณาจากหลักเกณฑ์วิธีการต่อไปนี้

สามารถเลือกพารามิเตอร์จำนวนจำกัดอย่างชัดเจนเป็นพื้นที่กิจกรรมขององค์กรและคู่แข่งหลักที่จะประเมินได้ รายการพารามิเตอร์ที่ใช้และระดับของข้อกำหนดถูกกำหนดโดยสถานที่ด้านระเบียบวิธีดังต่อไปนี้

การจัดกลุ่มพารามิเตอร์จะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัญหาต่างๆ มากมายทั้งทางเทคนิค เศรษฐกิจ และสังคม ซึ่งเป็นผลจากตัวแปรที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันได้รับการระบุ จุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการกำหนดรายการปัจจัยทางเทคนิคและเศรษฐกิจของความสามารถในการแข่งขันซึ่งตีความว่าเป็นชุดเกณฑ์สำหรับการประเมินเชิงปริมาณของระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในที่กำหนดตำแหน่งทางการตลาดของกิจการทางเศรษฐกิจนั้นถูกเสนอให้แบ่งออกเป็นหกประเด็นที่สำคัญที่สุด:

-ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

-สถานะทางการเงินขององค์กร

-ประสิทธิผลของกิจกรรมทางการตลาด

-ความสามารถในการทำกำไรจากการขาย

-ภาพลักษณ์ (ทุนแบรนด์) ขององค์กร

-ประสิทธิภาพการจัดการ

ดังนั้นการประเมินเชิงปริมาณของปัจจัยของความได้เปรียบในการแข่งขันภายในของกิจการทางเศรษฐกิจสามารถนำเสนอในรูปแบบต่อไปนี้

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์เป็นที่สนใจของผู้ซื้อ จะต้องมีพารามิเตอร์ทางเทคนิค การปฏิบัติงาน และเศรษฐศาสตร์ที่แน่นอน เงื่อนไขในการซื้อผลิตภัณฑ์คือพารามิเตอร์เหล่านี้สอดคล้องกับลักษณะพื้นฐานของความต้องการที่พึงพอใจของผู้ซื้อ ในระหว่างกระบวนการจัดซื้อ ผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ สร้างคุณสมบัติที่โดดเด่นซึ่งแสดงถึงความเหนือกว่าของผลิตภัณฑ์นี้เหนือผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งที่คล้ายคลึงกันในตลาด โดยการซื้อผลิตภัณฑ์ผู้ซื้อจะประเมินความน่าดึงดูดระดับที่เป็นไปได้ของความพึงพอใจต่อความต้องการเฉพาะของเขาและความเต็มใจที่จะแบกรับต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการได้มาและการใช้ผลิตภัณฑ์นี้

ภาวะทางการเงินขององค์กร นอกจากตัวชี้วัดที่แน่นอนแล้ว ความมั่นคงทางการเงินขององค์กรยังโดดเด่นด้วยอัตราส่วนของเงินทุนของตัวเอง (K เกี่ยวกับ ) ซึ่งกำหนดโดย "คำแนะนำในการวิเคราะห์การควบคุมสถานะทางการเงินและความสามารถในการละลายขององค์กรธุรกิจ" และเท่ากับ:

กบ = (IIIP + บรรทัด 640 - IA) / II A), (1.1)

โดยที่ III P คือผลรวมของส่วนที่ III ของหนี้สินในงบดุล (บรรทัด 490) A คือผลรวมของส่วนที่ I ของสินทรัพย์ในงบดุล (บรรทัด 190) A คือผลรวมของส่วนที่ II ของสินทรัพย์ในงบดุล (บรรทัด 290)

เอกสารที่ระบุกำหนดขีดจำกัดปกติสำหรับตัวบ่งชี้นี้: K เกี่ยวกับ 0.1 (สำหรับองค์กรการค้า) ถ้าอัตราส่วนส่วนของผู้ถือหุ้น เงินทุนหมุนเวียนณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานมีค่าน้อยกว่า 0.1 ดังนั้นโครงสร้างงบดุลขององค์กรถือว่าไม่น่าพอใจและตัวองค์กรเองก็ถือว่ามีหนี้สินล้นพ้นตัว

ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการตลาด จากการวิเคราะห์คำจำกัดความและสูตรต่างๆ เราเชื่อว่าคำจำกัดความที่ถูกต้องที่สุดของประสิทธิผลของกิจกรรมทางการตลาดสามารถกำหนดได้ดังนี้ - นี่คือระดับของการใช้เครื่องมือทางการตลาดร่วมกับวิธีการและความสามารถขององค์กร ในรูปแบบการเงิน คุณลักษณะนี้สามารถประเมินได้โดยอัตราส่วนของผลลัพธ์เชิงพาณิชย์และต้นทุนของกิจกรรมการตลาด

ข้อมูลรายได้รวมและต้นทุนรวมเป็นข้อมูลที่มีอยู่ในงบการเงินขององค์กรดังนั้นการได้รับข้อมูลดังกล่าวจึงไม่ทำให้เกิดปัญหาใด ๆ เป็นพิเศษ ปัญหาบางประการเกิดขึ้นเมื่อรวบรวมข้อมูลอื่น เนื่องจากต้นทุนทางการตลาดนั้นยากต่อการคำนวณเนื่องจาก การบัญชีไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนการพิมพ์ ค่าโฆษณา ฯลฯ

ตามที่นักพัฒนากำหนดสูตรสุดท้ายในการพิจารณาประสิทธิผลของกิจกรรมการตลาดขององค์กรโดยใช้พารามิเตอร์ของศักยภาพทางการตลาดและพารามิเตอร์ผลลัพธ์ กิจกรรมเชิงพาณิชย์(รายได้รวม ต้นทุนการตลาด ต้นทุนรวม) จะเป็นดังนี้:

ที่ไหน - การประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมทางการตลาด

ศักยภาพทางการตลาด

ดี ค - รายได้รวม;

ซี ม - ต้นทุนการตลาด

ซี วี - ต้นทุนรวม

ในทางกลับกัน ศักยภาพทางการตลาด (ป มี.ค ) เสนอให้คำนวณดังนี้

เคอยู่ที่ไหน 1- ศักยภาพการวิจัยการตลาด

ถึง 2- ศักยภาพทางการตลาด ระบบข้อมูล;

ถึง 3- ศักยภาพในการแบ่งส่วน (การเลือก) ของตลาดเป้าหมาย

ถึง 4- ศักยภาพของนโยบายผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ถึง 5- ศักยภาพของกระบวนการกำหนดราคา

ถึง 6- ศักยภาพของนโยบายการขายขององค์กร

ถึง 7- ศักยภาพในการขายส่วนบุคคล (ส่วนตัว)

ถึง 9- ศักยภาพในการกระตุ้นยอดขายผลิตภัณฑ์ (เช่น การขายคูปอง)

ถึง 10- ศักยภาพในการแสดงความคิดเห็นของประชาชน

ดังนั้นนิพจน์สุดท้ายสำหรับการคำนวณการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมการตลาดขององค์กรอุตสาหกรรม (E มี.ค ) จะมีลักษณะดังนี้:

ในการประเมินเชิงปริมาณประสิทธิผลของกิจกรรมการตลาดขององค์กรอุตสาหกรรมใด ๆ จำเป็นต้องอธิบายลักษณะของเกณฑ์ย่อยที่สะท้อนความสามารถทางการตลาดของกลุ่มวิสาหกิจ (อุตสาหกรรม) ที่กำหนดอย่างเพียงพอก่อน ในระหว่างกระบวนการทดสอบ เกณฑ์ย่อยทั้งหมดได้รับการประเมินตามระดับต่อไปนี้:

องค์กรไม่ได้ใช้เครื่องมือทางการตลาดที่อธิบายไว้ในเกณฑ์ย่อยนี้ในกิจกรรมทางการตลาด

องค์กรในกิจกรรมทางการตลาดไม่ได้ใช้เครื่องมือทางการตลาดที่อธิบายไว้ในเกณฑ์ย่อยนี้อย่างสมบูรณ์

ในกิจกรรมทางการตลาด องค์กรใช้เครื่องมือทางการตลาดที่อธิบายไว้ในเกณฑ์ย่อยนี้อย่างเต็มที่

เพื่อประเมินแต่ละเกณฑ์ย่อยอย่างเป็นกลางจะมีการกำหนดลักษณะที่พัฒนาขึ้นเพื่อกำหนดประสิทธิผลของกิจกรรมการตลาดขององค์กรโดยสามารถปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม

ความสามารถในการทำกำไรจากการขาย ความสามารถในการทำกำไรเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของธุรกิจโดยระบุอัตราส่วนของรายได้และต้นทุนในช่วงระยะเวลาหนึ่งซึ่งระบุด้วยประสิทธิภาพเชิงพาณิชย์ของการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์

จากมุมมองของเรา ผลตอบแทนจากการขายเป็นลักษณะที่ครอบคลุมของความสามารถในการทำกำไรเฉพาะต่อรูเบิลของต้นทุนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใดประเภทหนึ่ง

โดยทั่วไปตัวบ่งชี้นี้ (ร เค ) สามารถคำนวณได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

โดยที่ P คือราคาขายของวิสาหกิจ คือ ต้นทุนต่อหน่วยการผลิต

รูปภาพ (ทุนแบรนด์) ขององค์กร ตามที่ V.A. Moshnov ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การพิชิตตลาดใหม่ ๆ มากขึ้นเรื่อย ๆ การตอบสนองคำขอของลูกค้าผ่านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ส่งเสริมให้บริษัทต่าง ๆ พยายามอย่างเต็มที่ที่จะตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในขอบเขตสูงสุดที่เป็นไปได้ เช่นเดียวกับการทำงานเพื่อลดความซับซ้อนของกระบวนการแจ้งผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณสมบัติที่ซับซ้อนมากขึ้น และ พารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ผ่านกิจกรรมการโฆษณาของบริษัท เครื่องหมายการค้า (ชื่อที่บริษัทโฆษณาและขายผลิตภัณฑ์) เป็นหนึ่งในเครื่องมือทางการตลาด ช่วยเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ลดระยะห่างระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภค ในสภาวะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ผู้ซื้อมีความสนใจที่จะขยายการรับรู้ถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

การวิจัยที่ดำเนินการโดย G. Foxall (สหราชอาณาจักร), R. Goldsmith (สหรัฐอเมริกา) และ S. Brown (ไอร์แลนด์) ยืนยันการมีอยู่ของรูปแบบในตลาดที่มั่นคง (ตัวชี้วัดยอดขายมีเสถียรภาพและมีแนวโน้มที่จะเติบโตเล็กน้อยทุกปี) ตามคำยืนยันว่า ความตั้งใจของผู้บริโภคในการซื้อแบรนด์ใด ๆ ที่พวกเขาซื้อก่อนหน้านี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับพฤติกรรมการซื้อในอนาคต นั่นคือผู้บริโภคที่พอใจกับการใช้แบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งมีแนวโน้มที่จะต้องการแบรนด์นั้นอีกครั้ง และการซื้อ "อย่างต่อเนื่อง" ของแบรนด์นั้นก็มีแนวโน้มที่จะตามมาอย่างมาก ความตั้งใจของผู้ซื้อเป็นหน้าที่ของประสบการณ์ในอดีตและผลที่ตามมา ซึ่งสามารถประเมินได้ดังต่อไปนี้:

โดยที่ฉันมีความตั้งใจที่จะซื้อแบรนด์คืน คือการใช้ในอดีต เป็นค่าคงที่ที่แตกต่างกันไปตามตลาดต่างๆ

ความสำคัญของการวิจัยทัศนคติไม่ใช่การคาดการณ์การซื้อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งโดยเฉพาะ แต่อธิบายว่าเหตุใดผู้บริโภคจึงซื้อแบรนด์บางแบรนด์ไม่ใช่ยี่ห้ออื่น

ตามที่ P. Doyle กล่าวไว้ ภาพลักษณ์ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จคือ “ความสามัคคีขององค์ประกอบ 3 ประการ ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ (P) เอกลักษณ์ที่ชัดเจน (D) และมูลค่าเพิ่ม (AV):

ความสัมพันธ์นี้มีลักษณะทวีคูณ เนื่องจากองค์ประกอบทั้งสามมีความจำเป็นในการสร้างแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากการสร้างแบรนด์มักจะเริ่มต้นด้วยการมีผลิตภัณฑ์ที่ดี การรับรู้จึงมักถูกศึกษาโดยใช้การทดสอบที่เรียกว่าการทดสอบแบบ "ตาบอด" จากนั้นผลิตภัณฑ์จะต้องมีอัตลักษณ์ที่ชัดเจน ซึ่งโดยปกติแล้วระดับของการประเมินจะขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของการรับรู้โดยตรงและ "เกิดขึ้นเอง" ในที่สุด แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีมูลค่าเพิ่มที่ปลูกฝังให้ผู้ซื้อรู้สึกว่าแบรนด์และผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงกว่าหรือเหนือกว่าคู่แข่ง การวัดมูลค่าเพิ่มจะอยู่ในรูปแบบของการสำรวจทัศนคติและความชอบ

โดยทั่วไป องค์ประกอบภาพของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (K พวกเขา ) สามารถคำนวณได้ดังนี้:

ที่ไหน - ปริมาณการใช้งานซ้ำในแง่ของมูลค่า

ปริมาณการขายรวม

ประสิทธิภาพการจัดการ วีเอ Abchuk ในงานวิจัยของเขา ให้คำจำกัดความของการจัดการว่าเป็นการจัดการขององค์กรในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด และเป้าหมายของมันคือความพึงพอใจที่สมบูรณ์ที่สุดโดยคำนึงถึงความต้องการของมนุษย์อย่างต่อเนื่องผ่านกลไกของตลาดในด้านอุปสงค์ อุปทาน และผลกำไร ในความเห็นของเขา ประสิทธิผลของการจัดการถือเป็นคุณภาพซึ่งทำให้มั่นใจว่าองค์กรบรรลุเป้าหมาย ในเชิงปริมาณ ประสิทธิภาพการจัดการถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนของผลลัพธ์ต่อต้นทุนที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

ตามเกณฑ์การปฏิบัติงาน เสนอให้เลือกตัวบ่งชี้ดังกล่าวที่ทำให้สามารถ:

ทำนายผลลัพธ์ที่คาดหวัง - ความสำเร็จขององค์กรตามเป้าหมาย

ประเมินระดับความสำเร็จที่แท้จริงของเป้าหมาย

เปรียบเทียบตัวเลือกเป้าหมายที่แตกต่างกัน

หลักการพื้นฐานในการเลือกเกณฑ์ประสิทธิภาพได้รับการพิสูจน์ในปี พ.ศ. 2488 โดยนักวิชาการ A.N. Kolmogorov ประกอบด้วยการสร้างความสัมพันธ์ที่เข้มงวดระหว่างเป้าหมายที่องค์กรสามารถทำได้อันเป็นผลมาจากการกระทำและตัวบ่งชี้ความสำเร็จที่เป็นที่ยอมรับ ในแง่นี้ อัตราความสำเร็จ (เกณฑ์ประสิทธิภาพ) เรียกว่าฟังก์ชันวัตถุประสงค์

ในรูปแบบทั่วไปที่สุด การเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการแก้ปัญหาการบรรลุเป้าหมายโดยองค์กรสามารถแสดงได้ทางคณิตศาสตร์ว่าเป็นการหาค่าสูงสุดของฟังก์ชันวัตถุประสงค์ (W):

ที่ไหนข ฉัน - พารามิเตอร์ที่ระบุ (ตัวบ่งชี้) สำหรับการแก้ปัญหา เช่น จำนวนทรัพยากรที่จัดสรร

วี เจ - พารามิเตอร์ควบคุมสำหรับการแก้ปัญหาเช่น สิ่งที่เราเปลี่ยนแปลงได้ เช่น ราคา เงื่อนไข

ชม. เค - พารามิเตอร์ที่ไม่รู้จักสำหรับการแก้ปัญหา เช่น สภาวะตลาด อัตราแลกเปลี่ยน ดัชนีเงินเฟ้อ

ปัญหาในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสามารถกำหนดได้ดังนี้: ค้นหาค่าดังกล่าวของพารามิเตอร์ควบคุมค่ะ 1,วี 2,… ซึ่งสำหรับพารามิเตอร์ที่กำหนดb 1ข 2,… โดยคำนึงถึงพารามิเตอร์ที่ไม่รู้จัก 1, ชม 2, ... ให้ฟังก์ชันวัตถุประสงค์สูงสุด - เกณฑ์ประสิทธิภาพ

ในระบบเศรษฐกิจตลาด ความสนใจของผู้เข้าร่วมในกระบวนการทางเศรษฐกิจในข้อมูลที่เป็นกลางและเชื่อถือได้เกี่ยวกับสถานะทางการเงินและกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมาก ทุกหัวข้อของความสัมพันธ์ทางการตลาด: เจ้าของ นักลงทุน ซัพพลายเออร์ ผู้ซื้อ มีความสนใจในการประเมินความสามารถในการแข่งขันและความน่าเชื่อถือของพันธมิตรอย่างชัดเจน การประเมินดังกล่าวสามารถรับได้บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ทางการเงินที่ครอบคลุมโดยอิงข้อมูลจากการรายงานสาธารณะขององค์กรซึ่งช่วยให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการทางเศรษฐกิจสามารถควบคุมลักษณะและขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรได้ องค์ประกอบของการประเมินที่ครอบคลุมดังกล่าวจะใช้ลักษณะของประสิทธิภาพการจัดการองค์กรซึ่งมักจะประเมินโดยอัตราส่วนของกำไรต่อผลประกอบการทั้งหมดขององค์กร (รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) โดยไม่มีภาษีมูลค่าเพิ่ม ) และผลลัพธ์ของการดำเนินการขายและไม่ใช่การขายอื่นๆ

ดังนั้นการวัดประสิทธิภาพการจัดการเชิงปริมาณ ( ) องค์กรเป็นตัวบ่งชี้ที่คำนวณโดยสูตร:

ที่ไหน ป ร - กำไรจากการขายสินค้า

เพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการเปรียบเทียบเชิงปริมาณของตัวบ่งชี้ควรใช้การลดค่าสัมประสิทธิ์ของค่าที่คำนวณได้: เพื่อประสิทธิผลของกิจกรรมการตลาด - 0.05; สำหรับการทำกำไรจากการขาย - 0.1; สำหรับสถานะทางการเงินขององค์กร - 10

โดยสรุปเราสังเกตสิ่งต่อไปนี้ เราเสนอให้จัดกลุ่มข้อได้เปรียบทางการแข่งขันภายในที่กำหนดตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรทางเศรษฐกิจออกเป็นหกด้านที่สำคัญที่สุด ได้แก่ ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ สถานะทางการเงินขององค์กร ประสิทธิผลของกิจกรรมทางการตลาด ความสามารถในการทำกำไรจากการขาย ภาพลักษณ์ (ทุนแบรนด์) ขององค์กร ประสิทธิภาพการจัดการ

รายการตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันที่ระบุไม่คงที่และครบถ้วนสมบูรณ์ จำนวนองค์ประกอบของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรขึ้นอยู่กับความถูกต้องแม่นยำที่ต้องการในการประเมิน วัตถุประสงค์ของการศึกษา และปัจจัยอื่นๆ

1.3 การดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

ลำดับการก่อตัวของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ขององค์กรทั้งหมดสามารถแสดงได้ในรูปแบบของสี่ขั้นตอน:

) “การวิเคราะห์” - การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน, คำจำกัดความของภารกิจ, การกำหนดเป้าหมาย;

) “การวางแผน” - การวางแผนกลยุทธ์การกำหนดงาน

) “ การนำไปปฏิบัติ” - การพัฒนาแผนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดทำงบประมาณ

) “การควบคุม” - การจัดการการปฏิบัติงาน การประเมิน และการควบคุม

เมื่อคำนึงถึงผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่าง "การวิเคราะห์" เชิงกลยุทธ์ จะดำเนินการ "วางแผน" ของกลยุทธ์

ความเชื่อมโยงระหว่างขั้นตอนของ "การวางแผน" และ "การนำไปปฏิบัติ" คือ "การกำหนดงาน" บทบาทของขั้นตอนนี้ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยรวมควรได้รับการเสริมสร้างความเข้มแข็ง ประเด็นก็คือหากจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ต้องการการแก้ไขภารกิจและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน แนะนำให้จำกัดกระบวนการจัดการโดยกำหนดงานเพิ่มเติม (แก้ไข)

บล็อก "การนำไปปฏิบัติ" ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ถือเป็นการเตรียมการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เลือกไว้อย่างมีประสิทธิผล และขั้นตอน “การประเมินและควบคุม” จะปิดกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์แบบครบวงจร

ดังนั้น เมื่อตรวจสอบลำดับของกระบวนการสร้างกลยุทธ์โดยสังเขป เราจะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์ ซึ่งเป็นหนึ่งในขั้นตอนสำคัญของการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการดำเนินการช่วยให้คุณสามารถตอบคำถาม: ด้วยความช่วยเหลือของทรัพยากรใดโดยใครเมื่อใดและอย่างไรที่องค์กรจะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้? ลักษณะของการกระทำที่รับประกันประสิทธิผลของการบรรลุพารามิเตอร์เป้าหมายที่ระบุนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะการจัดการขององค์กรนั้น ๆ และอาจแตกต่างกันไปไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง แต่โดยพื้นฐานแล้วมีลำดับของการดำเนินการตามกลยุทธ์ดังต่อไปนี้: การพัฒนาแผน - การดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง - การจัดทำงบประมาณ

ระบบแผนขององค์กรเป็นรูปแบบเฉพาะของการทำให้กิจกรรมที่วางแผนไว้เป็นจริงเนื่องจากการร่างแผนถือเป็นการศึกษาความเป็นไปได้อย่างละเอียด

แผนยุทธศาสตร์ขั้นพื้นฐาน โดยอธิบายถึงธุรกิจหลักของบริษัทและรวมถึงกลยุทธ์องค์กรสำหรับอนาคตระยะยาว แผนนี้ได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลา 3 ถึง 5 (10) ปีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสภาพการดำเนินงานขององค์กร ทำหน้าที่เป็นแนวทางสำหรับแผนอื่นๆ ทั้งหมด ในเวลาเดียวกันเป็นข้อ จำกัด ในการตัดสินใจโดยหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) ที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่หลักของกิจกรรมเพื่อป้องกันไม่ให้เป้าหมายของแต่ละแผนกขัดแย้งกับเป้าหมายการพัฒนาโดยรวมขององค์กร

) แผนยุทธวิธีสำหรับการพัฒนาพื้นที่ธุรกิจเฉพาะของ SBU แต่ละแห่ง เนื้อหาหลักคือกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มุ่งการเติบโต การรักษาเสถียรภาพ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ตลอดจนขจัดธุรกิจบางพื้นที่ที่ไม่มีท่าว่าจะดี แผนดังกล่าวจัดทำขึ้นเป็นระยะเวลา 1 ถึง 3 (5) ปีและจัดทำขึ้นตามกฎในรูปแบบของแผนธุรกิจ

) แผนการดำเนินงาน พวกเขาควบคุมกิจกรรมปัจจุบันของแผนกและบริการเพื่อให้บรรลุกลยุทธ์องค์กรขององค์กรโดยรวมและกลยุทธ์ทางธุรกิจของ SBU ซึ่งแผนกเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของ เพื่อการควบคุมและประเมินผลการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น แผนดังกล่าวจะถูกจัดทำขึ้นเป็นระยะเวลา 1 เดือนถึงหนึ่งปี

) แผนงานและแผนงาน-โครงการ กลุ่มนี้มีเป้าหมายในลักษณะและรวมถึงโปรแกรมต่างๆ เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การเจาะตลาดใหม่ การทำแคมเปญโฆษณาขนาดใหญ่ การลดต้นทุนการผลิต การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การประหยัดทรัพยากรพลังงาน เป็นต้น ในทางกลับกัน โปรแกรมจะได้รับการสนับสนุนจากโครงการเฉพาะที่มีต้นทุนเฉพาะและความน่าดึงดูดใจในการลงทุน

ดังที่เราเห็น ระบบแผนองค์กรมีความซับซ้อน สม่ำเสมอ เชื่อมโยงถึงกัน และในขณะเดียวกันก็มีลักษณะเป็นรายบุคคล แต่ละองค์กรสามารถกำหนดโครงสร้าง เนื้อหา รูปแบบของแผน ตลอดจนแนวทางหลักและวิธีการในการพัฒนาและดำเนินการได้อย่างอิสระ เนื่องจากผู้บริโภคเพียงรายเดียวคือองค์กรเอง

อย่างไรก็ตาม การพัฒนาระบบแผนสำหรับการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผลถือว่ายังไม่เพียงพอ ที่นี่ปัญหาการขาดการเชื่อมต่อระหว่างระบบการวางแผนและระบบการจัดการอาจเกิดขึ้นได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขยายขอบเขตของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเข้าสู่ตลาดใหม่จำเป็นต้องดึงดูดบุคลากรเพิ่มเติม และในทางกลับกัน การออกจากเขตเศรษฐกิจที่ไม่มีท่าว่าจะดีและการปิดอุตสาหกรรมที่ไม่ได้ผลกำไรจะส่งผลให้บุคลากรลดลง ดังนั้นความจำเป็นในการบูรณาการกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมและแนวทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรให้ประสบความสำเร็จ กล่าวอีกนัยหนึ่งมีความจำเป็นต้องสร้างความสัมพันธ์และค้นหาการอยู่ใต้บังคับบัญชาระหว่างกลยุทธ์และผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบหลักของระบบแผนงานที่พัฒนาแล้ว

การประสานงานด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจและการจัดการองค์กรมีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้

)การแนะนำการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างเนื่องจากการเติบโต (การควบรวมกิจการ การเข้าซื้อกิจการ การรวมกิจการ การนำไปใช้) หรือการลดลง (การหยุดกิจกรรมบางส่วน การปิดชั่วคราว การชำระบัญชีโดยสมบูรณ์) ของ SBU แต่ละรายการ

)การเพิ่มประสิทธิภาพในการประเมินและควบคุมการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

)การประสานงานแผน แผนงาน และแผนโครงการด้านทรัพยากรและผู้ดำเนินการ

)หลีกเลี่ยงการต่อต้านและความซ้ำซ้อนของหน้าที่ส่วนบุคคล

ก้าวต่อไปบนเส้นทางสู่ “การดำเนินยุทธศาสตร์” คือ “การจัดทำงบประมาณ” แนวทางและหลักการหลักที่ใช้กับการพัฒนางบประมาณในที่นี้สอดคล้องกับหลักการสร้างการจัดการองค์กร งบประมาณทุกระดับจะต้องอยู่ภายใต้เป้าหมายโดยรวมของการพัฒนาองค์กรและป้องกันไม่ให้การสนับสนุนทางการเงินของบางหน่วยงานถูกต่อต้านและไม่สอดคล้องกับแผนอื่น ๆ

“การจัดทำงบประมาณ” ถือเป็นการสิ้นสุดขั้นตอน “การนำยุทธศาสตร์ไปใช้”

โดยสรุปเราสามารถสรุปได้ว่าสาระสำคัญของการก่อตัวของการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรนั้นอยู่ที่การกำหนดทิศทางของการพัฒนาการพัฒนาระบบมาตรการเพื่อเข้าใกล้เกณฑ์มาตรฐานที่เลือกอย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนการประเมินและติดตามกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก . ในกรณีนี้พฤติกรรมขององค์กรในตลาดมีความสำคัญเป็นอันดับแรก

และตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า องค์กรที่ดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการที่ครอบคลุมจะดำเนินงานได้สำเร็จมากกว่าและบรรลุประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นในทุกด้านของธุรกิจ

บทสรุปโดยสรุปหลักสำหรับบท

1. กลยุทธ์การแข่งขันพิจารณาถึงเหตุผล เป้าหมาย การตัดสินใจ และการดำเนินการในระยะยาวขององค์กร ปัจจัยที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การแข่งขันโดยเฉพาะแบ่งออกเป็นภายนอก (ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและองค์กรที่ช่วยให้องค์กร / อุตสาหกรรมสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่น่าดึงดูดใจสำหรับผู้บริโภคมากขึ้นในแง่ของราคาและลักษณะที่ไม่ใช่ราคา) และภายใน (ทางวิทยาศาสตร์ และศักยภาพทางเทคนิค ศักยภาพทางการเงินและเศรษฐกิจ ทรัพยากรมนุษย์ ประสิทธิภาพการโฆษณา เงื่อนไขในการจัดเก็บ การขนส่ง การบรรจุผลิตภัณฑ์ ระดับการบริการและการรับประกัน ฯลฯ)

การกำหนดขอบเขตของธุรกิจ การกำหนดเป้าหมาย การกำหนดเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว (โปรแกรม) และการกำหนดกลยุทธ์ประกอบขึ้นเป็นแผนกลยุทธ์ของบริษัท

แผนกลยุทธ์จะต้องประกอบด้วย: การดำเนินการเพื่อเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ปรับแต่งให้เข้ากับสถานการณ์ เพื่อค้นหาและรวมโอกาสใหม่ ๆ ให้กับบริษัท เพื่อปรับปรุงกิจกรรมของบริษัท ปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขัน และมีอิทธิพลต่อสภาวะอุตสาหกรรม

กลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับสภาพการดำเนินงานภายนอกและภายในของบริษัท ปัจจัยภายนอกหลักได้แก่: สังคม การเมือง กฎหมาย อิทธิพลทางสังคม ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ภัยคุกคามด้านตลาด และโอกาสอันดีของบริษัท

2. การวิเคราะห์กลยุทธ์การแข่งขันของ Arkon Auto LLC

2.1 ลักษณะของกิจกรรมขององค์กร LLC "Arkon Auto"

รูปแบบองค์กรและกฎหมายของบริษัท Arkon Auto เป็นบริษัทจำกัด ทุนจดทะเบียน 10,000 รูเบิลของ Arkon Auto LLC ได้รับการชำระเต็มจำนวน ณ เวลาที่จดทะเบียนของรัฐ

ในทางภูมิศาสตร์ Arkon Auto LLC ตั้งอยู่ในเมืองวลาดิวอสต็อก Shoshina, 6 ในเขตที่อยู่อาศัยใจกลางเมืองแห่งหนึ่ง ใกล้กับเส้นทางคมนาคมหลัก (ขับรถ 5 นาทีถึง 100 Let Vladivostok Avenue (Federal Highway M-60) ขับรถ 3 นาทีจากถนนบายพาสบนถนน Vyselkovaya

บริษัท ตั้งอยู่ในอาคารการผลิตของโรงงานประปาเดิม VTsRTO โดยเป็นเจ้าของสถานที่ผลิต 1.3 แห่งมีพื้นที่รวม 1,500 ตารางเมตร 2ซึ่งเป็นระยะทาง 340 ม 2ครอบครองโดยสำนักงานของบริษัท มีร้านประกอบ ห้องซ่อมเครื่องยนต์สันดาปภายในและอุปกรณ์เชื้อเพลิง ช่างไฟฟ้ารถยนต์ สถานีเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่อง และกล่อง ซ่อมแซมร่างกาย(อยู่ระหว่างการก่อสร้างอาคารสำนักงานเพิ่มเติมขนาด 300 ม 2) ด้านหน้าอาคารมีที่จอดรถสะดวกสบาย "อาร์คอน ออโต้" มีพื้นที่รวม 1,500 ตร.ม. .

วันนี้ "Arkon Auto" เสนอบริการดังต่อไปนี้:

-การจัดซื้อรถยนต์ รถจักรยานยนต์ และอุปกรณ์พิเศษในการประมูลที่ประเทศญี่ปุ่นโดยไม่มีคนกลาง

-จัดส่งรถยนต์ อุปกรณ์พิเศษ เรือทั่วประเทศญี่ปุ่นไปยังท่าเรือฟุกุอิ

-การจัดหารถยนต์ อุปกรณ์พิเศษ ผู้ออกแบบ ครึ่งหน้าของรถยนต์ เรือจากญี่ปุ่นไปรัสเซียผ่านท่าเรือฟุกุอิ

-การรื้อ/ตัดรถยนต์ การจัดเก็บสินค้าก่อนส่งสินค้าจากประเทศญี่ปุ่น

-การประกอบรถยนต์ที่ซื้อมา

-การซื้อและการส่งมอบล็อตใดๆ ในการประมูลของ Yahoo

-ค้นหาและเปลี่ยนอะไหล่ใด ๆ

โครงสร้างองค์กรของ Arkon Auto LLC แสดงอยู่ในภาคผนวก A

โครงสร้างนี้เป็นฟังก์ชันเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างการทำงานเชิงเส้นของ Arkon Auto LLC:

-ความสามารถสูงของผู้จัดการฝ่าย

-ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการใช้ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน

-ปรับปรุงการประสานงานในพื้นที่ปฏิบัติงาน

-ประสิทธิภาพสูงด้วยผลิตภัณฑ์และตลาดที่หลากหลาย

-การปรับตัวสูงสุดต่อความหลากหลายของการผลิต

-การทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกระบวนการ

-การใช้กำลังการผลิตในระดับสูง

ข้อเสียของโครงสร้างของ Arkon Auto LLC:

-ความสนใจที่มากเกินไปของผู้จัดการในผลการปฏิบัติงานของแผนก "ของพวกเขา" ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์โดยรวมอยู่ในระดับสูงสุดเท่านั้น

-ปัญหาการประสานงานข้ามสายงาน

-การรวมศูนย์มากเกินไป

-เพิ่มเวลาในการตัดสินใจเนื่องจากจำเป็นต้องอนุมัติ

-ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดช้ามาก

-ขอบเขตของการเป็นผู้ประกอบการและนวัตกรรมมีจำกัด

หน้าที่หลักของผู้เชี่ยวชาญของ Arkon Auto LLC นั้นประดิษฐานอยู่ในรายละเอียดงาน ดังนั้นความรับผิดชอบของผู้อำนวยการทั่วไปคือการจัดการและควบคุมกิจกรรมขององค์กร

หน้าที่ความรับผิดชอบของหัวหน้าฝ่ายขาย ได้แก่ การเจรจากับคู่ค้า จัดทำสัญญาการค้าต่างประเทศ และเอกสารทางการค้าอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ การดำเนินการนำเข้าการทำธุรกรรมในทุกขั้นตอน

ผู้จัดการฝ่ายขายมีส่วนร่วมในการค้นหาลูกค้าใหม่ และยังมีส่วนร่วมในการสรุปธุรกรรมโดยตรงอีกด้วย

หน้าที่ของนักโลจิสติกส์ผู้สำแดง ได้แก่ ดำเนินพิธีการศุลกากรสำหรับสินค้านำเข้า ดำเนินการตรวจสอบทางศุลกากร และแก้ไขปัญหาการขนส่ง

ผู้ขับขี่มีหน้าที่รับผิดชอบในการส่งมอบและส่งต่อสินค้าในวลาดิวอสต็อก

หัวหน้าฝ่ายบัญชีตรวจสอบการบำรุงรักษาบันทึกทางบัญชีในองค์กร จัดทำแบบฟอร์มการรายงานทางการเงิน ดำเนินการชำระเงินกับธนาคาร ซัพพลายเออร์ และลูกค้า เปิด ดูแลรักษา เปลี่ยนแปลงและปิดหนังสือเดินทางธุรกรรม จัดเตรียมเอกสารประกอบให้กับธนาคารที่ได้รับอนุญาต ฯลฯ

กฎหมายหลักภายใต้กรอบที่ Arkon Auto LLC ดำเนินการคือกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับบริษัทจำกัดความรับผิด" ลงวันที่ 28 มกราคม 2541 ฉบับที่ 14-FZ

Arkon Auto LLC เก็บรักษาบันทึกทางบัญชีและส่งงบการเงินไปยังหน่วยงานด้านภาษีในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในบริษัทจำกัด", รหัสภาษีของสหพันธรัฐรัสเซียและการกระทำทางกฎหมายอื่น ๆ ความรับผิดชอบต่อองค์กร สภาพและความน่าเชื่อถือของการบัญชี รายงานประจำปี และการส่งงบการเงินอื่น ๆ ไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเป็นของผู้อำนวยการทั่วไปของ Arkon Auto LLC ตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง "บริษัทจำกัดความรับผิด"

กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศของ Arkon Auto LLC ดำเนินการตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎระเบียบ เช่น:

-กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการควบคุมการส่งออก" ลงวันที่ 18 กรกฎาคม 2542 ฉบับที่ 183-FZ (แก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 6 ธันวาคม 2554)

-กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 8 ธันวาคม 2546 ฉบับที่ 164-FZ“ บนพื้นฐานของการควบคุมของรัฐของกิจกรรมการค้าต่างประเทศ”;

-กฎระเบียบอื่น ๆ

ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของ Arkon Auto LLC แสดงไว้ในตารางที่ 2.1

ตารางที่ 2.1 - ผลลัพธ์ทางการเงินของ Arkon Auto LLC สำหรับปี 2553-2555

ตัวบ่งชี้ 2553 2554 2555 ส่วนเบี่ยงเบนสัมบูรณ์ อัตราการเติบโต % 2554 ถึง 2553 2555 ถึง 2554 2554 ถึง 2553 2555 ถึง 2554 รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ (บริการ) พันรูเบิล 298053747538340767086512 5, 73102.31 ต้นทุนผลิตภัณฑ์ (บริการ) พันรูเบิล 25346315523696262065410124.49117.15 ต้นทุน ต่อ 1 ถู ผลิตภัณฑ์ที่ขาย RUB 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 กำไรจากการขายพัน RUB 4459592313781464-4545132.8323.27 กำไรก่อนภาษีพัน RUB 3148505413411906-3713160.5526.53 การทำกำไร %10.5613, 493.502.92-9.99127.6925.93

รูปที่ 2.1 แสดงการเปลี่ยนแปลงของรายได้จากการขาย ต้นทุนผลิตภัณฑ์ และกำไรจากการขายของ Arkon Auto LLC สำหรับปี 2553-2555

ในปี 2554 รายได้เพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงกว่าปี 2555 อัตราการเติบโตของต้นทุนผลิตภัณฑ์ (บริการ) สูงกว่าอัตราการเติบโตของรายได้ ดังนั้นในปี 2555 กำไรและความสามารถในการทำกำไรจึงลดลงเช่น การดำเนินงานของบริษัทโดยรวมมีประสิทธิภาพลดลง

ตามเป้าหมายทั่วไปขององค์กรเป้าหมายของการบริการการขายคือการพัฒนาคำแนะนำสำหรับการจัดทำและการดำเนินการตามนโยบายการผลิตและการขายขององค์กรรวมถึงการประสานงานกิจกรรมในพื้นที่นี้ของทุกแผนกของ องค์กร คำแนะนำด้านการจัดการเกี่ยวกับการวางแนวตลาดของกิจกรรมการผลิตเศรษฐกิจและการขายขององค์กรหลังจากได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารขององค์กรนั้นเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแผนกที่เกี่ยวข้องที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทนี้

แผนกขายไม่ได้เข้ามาแทนที่แผนกอื่นๆ แต่กำหนดทิศทางกิจกรรมของแผนกอื่นๆ ที่มีต่อตลาดและเชื่อมโยงงานของพวกเขากับเป้าหมายของกิจกรรมทางการตลาดที่มีร่วมกันในทั้งองค์กร

แผนกขายของ Arkon Auto LLC ถูกสร้างขึ้นสามเดือนหลังจากการก่อตั้งองค์กร เมื่อบริษัทเริ่มก่อตั้ง กิจกรรมการผลิตอย่างเต็มกำลัง

ฝ่ายขายประกอบด้วยรองผู้อำนวยการฝ่ายขายและผู้เชี่ยวชาญด้านการขายจำนวน 5 คน

ฟังก์ชั่นการบริการการขายของ Arkon Auto LLC มีสามกลุ่มตามการวางแนวทางการตลาด: การวางแผน; องค์กร; การควบคุมและการควบคุม ในทางกลับกัน กลุ่มฟังก์ชันแต่ละกลุ่มจะประกอบด้วยฟังก์ชัน (งาน) เฉพาะจำนวนหนึ่ง ซึ่งสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละกลุ่ม

การวางแผนเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ต่อไปนี้:

-การวิเคราะห์และประเมินสภาวะตลาด

-การจัดทำแผนการผลิตแบบแบ่งประเภทตามคำสั่งซื้อของลูกค้า

-การเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายและช่องทางการจำหน่าย

องค์กรการขายประกอบด้วยฟังก์ชันต่อไปนี้:

)การจัดคลังสินค้าและสิ่งอำนวยความสะดวกบรรจุภัณฑ์สำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

)การจัดระบบการขายและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภค

หน้าที่ของการควบคุมและการควบคุมมีดังต่อไปนี้:

-การประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมการขาย

-ควบคุมการดำเนินการตามแผนการขาย

-การบัญชีเชิงสถิติและการบัญชีปฏิบัติการและการรายงานกิจกรรมการขาย

เป้าหมายของฝ่ายขายคือการพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการจัดทำและการดำเนินการตามนโยบายการผลิตและการขายขององค์กรตลอดจนประสานงานกิจกรรมในพื้นที่นี้ของทุกแผนกขององค์กร คำแนะนำของเขาเกี่ยวกับการวางแนวตลาดของกิจกรรมการผลิตเศรษฐกิจและการขายขององค์กรหลังจากได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารขององค์กรนั้นมีผลบังคับใช้สำหรับบริการที่เกี่ยวข้องซึ่งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมประเภทนี้

การตัดสินใจที่ส่งผลต่อการวางแนวตลาดขององค์กรนั้นกระทำโดยทุกแผนกขององค์กรตามคำแนะนำและตามข้อตกลงกับบริการการขาย ทุกแผนกขององค์กรจะต้องให้บริการการขายพร้อมข้อมูลใดๆ เกี่ยวกับลักษณะและผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา ในทางกลับกัน ฝ่ายขายมีหน้าที่ให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับแผนกอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กรสำหรับการวางแนวตลาดของกิจกรรมของพวกเขา

ภารกิจหลักของการบริการการขาย:

-การประเมินสภาวะตลาด

-ร่วมกับแผนกอื่น ๆ ขององค์กรและการจัดการขององค์กรการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมการตลาดขององค์กรในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ

-การพัฒนาแผนการตลาดระยะยาวและปัจจุบันสำหรับองค์กรโดยรวมและกลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่มและการประสานงานกิจกรรมของแผนกองค์กรในพื้นที่นี้

-การสนับสนุนข้อมูลการดำเนินงานสำหรับกิจกรรมทางการตลาดของทั้งองค์กรและแผนกต่างๆ

-การพัฒนาโดยยึดแนวทางกิจกรรมการตลาด ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ฯลฯ

-สร้างภาพลักษณ์ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จและน่าเชื่อถือ

แผนกขายมีปฏิสัมพันธ์กับแผนกอื่นๆ ของ Arkon Auto LLC (สภาพแวดล้อมการตลาดภายใน):

มีฝ่ายผลิต

กับฝ่ายโลจิสติกส์

ดังนั้นเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของกิจกรรมการขายในองค์กรจึงมีการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมด: แผนกมีพนักงานพร้อมผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องซึ่งมีโอกาสร่วมมือกับบริการอื่น ๆ ขององค์กรเพื่อรับข้อมูลที่จำเป็นตลอดจน พัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง

บริษัทค้นหาลูกค้าด้วยวิธีต่อไปนี้:

-การจำหน่ายแคตตาล็อกในงานนิทรรศการ

รับใบสมัครเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์จากลูกค้า

ให้เรานำเสนอทิศทางหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์การขายของ Arkon Auto LLC

กลยุทธ์ของ Arkon Auto LLC คือการเพิ่มยอดขายโดยการขยายตลาดการขายและเพิ่มส่วนแบ่งของบริษัทในตลาดการขายที่ถูกครอบครอง ผ่านการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดที่ยืดหยุ่น การพัฒนาบริการใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการซ่อมรถยนต์ และการพัฒนาและการดำเนินการ นโยบายการตลาดที่มีประสิทธิภาพ

บริษัทวางแผนที่จะย้ายไปใช้กลยุทธ์การขายผลิตภัณฑ์และวิธีการขายใหม่ โดยมีเงื่อนไขดังนี้:

การสร้างเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย

การวิเคราะห์ระดับความต้องการสินค้าที่มีประสิทธิภาพ

การเลือกกลยุทธ์ดังกล่าวจะทำให้สามารถดำเนินงานขยายตลาดที่มีอยู่และเจาะตลาดใหม่ได้ เพื่อให้แน่ใจว่าการขายสินค้าจะถึงจุดคุ้มทุน

ดังนั้น Arkon Auto LLC ก็เหมือนกับองค์กรอื่นๆ ที่ประสบปัญหาในการดำเนินกิจกรรมทางการตลาด เนื่องจากทั้งปัจจัยเชิงอัตนัย เช่น ความไม่สมบูรณ์ของโครงสร้างองค์กรของฝ่ายการตลาด และปัจจัยเชิงวัตถุประสงค์ เช่น การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในต่างประเทศ ตลาดสำหรับการขายสินค้า

การวิเคราะห์เอกสารการกำกับดูแลของ Arkon Auto LLC แสดงไว้ในตารางที่ 2.2

ตารางที่ 2.2 - ลักษณะของเอกสารกำกับดูแลของ Arkon Auto LLC

ประเภทของข้อบังคับ เนื้อหาและลักษณะ 1. ทั่วทั้งระบบ - กฎบัตรเป็นเอกสารที่ครอบคลุมซึ่งออกแบบมาเพื่อรวบรวมสถานะขององค์กร - กฎการสั่งซื้อภายใน - นี่เป็นการกระทำตามกฎระเบียบท้องถิ่นขององค์กรซึ่งควบคุมตามประมวลกฎหมายแรงงานของสาธารณรัฐเบลารุสและกฎหมายอื่น ๆ: ขั้นตอนการจ้างงานและเลิกจ้างพนักงาน สิทธิพื้นฐาน หน้าที่และความรับผิดชอบของคู่สัญญาในสัญญาจ้าง โหมดการทำงาน; เวลาผ่อนคลาย มาตรการจูงใจและการลงโทษที่ใช้กับพนักงาน ตลอดจนประเด็นอื่น ๆ ของการกำกับดูแลแรงงานสัมพันธ์ในองค์กร2. ระดับประถมศึกษา - รายละเอียดงาน - เอกสารควบคุมอำนาจการผลิตและความรับผิดชอบของพนักงาน - กฎระเบียบทางเทคนิคเกี่ยวกับข้อกำหนดด้านความปลอดภัยจากอัคคีภัย - กฎสุขาภิบาล - ข้อบังคับของกรม - กฎหมายกำหนดสถานะ หน้าที่ สิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบของหน่วยโครงสร้าง

การควบคุมขั้นสุดท้ายดำเนินการทันทีหลังงานเสร็จ ไม่ว่าจะทันทีที่กิจกรรมควบคุมเสร็จสิ้นหรือหลังจากระยะเวลาที่กำหนดไว้ ผลลัพธ์จริงที่ได้รับจะถูกนำมาเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่ต้องการ นี่คือการเปรียบเทียบกำไรที่วางแผนไว้กับกำไรที่ได้รับ การลาออกของพนักงาน ฯลฯ

ฝ่ายบริหารของ Arkon Auto LLC วิเคราะห์ผลลัพธ์จริงที่ได้รับและจำเป็น และประเมินว่าแผนงานถูกจัดทำขึ้นตามความเป็นจริงเพียงใด ขั้นตอนนี้ยังช่วยให้คุณได้รับข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นและกำหนดแผนใหม่เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้ในอนาคต (ซึ่งเป็นหน้าที่ของการวิเคราะห์)

หน้าที่ที่สองของการควบคุมขั้นสุดท้ายคือการส่งเสริมแรงจูงใจ เนื่องจากเงินเดือนของพนักงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรโดยตรง

ตัวอย่างเช่น ในแผนกวิเคราะห์ความเสี่ยงด้านเครดิต จะแสดงโดยรายงานความคืบหน้าที่จัดทำโดยพนักงาน รายงานเหล่านี้จะได้รับการวิเคราะห์และให้ข้อมูลแก่ฝ่ายบริหารเพื่อทำการคาดการณ์

ลองพิจารณาจำนวนรายงานที่ยอมรับและส่งเพื่อแก้ไขในปี 2554-2555 (ตารางที่ 2.3)

ตารางที่ 2.3 - จำนวนรายงานที่ยอมรับและส่งเพื่อแก้ไข

แผนก 20112012 การเบี่ยงเบน ยอมรับในการลองครั้งแรก ส่งเพื่อแก้ไข ยอมรับในการลองครั้งแรก ส่งเพื่อแก้ไข

ตารางที่ 2.3 แสดงให้เห็นว่าในปี 2555 การเติบโตของรายงานที่ส่งไปแก้ไขสูงกว่าการเติบโตของรายงานที่ยอมรับในแผนกบัญชีเช่น 12 หน่วย ฝ่ายขาย 7 หน่วย และอีก 5 หน่วย ตามลำดับ สรุปได้ว่าการควบคุมมีความเข้มงวดมากขึ้น

เพื่อปรับปรุงฟังก์ชั่นการควบคุมในองค์กรจำเป็นต้องสร้างแผนการตัดสินใจในแผนกโดยพิจารณาจากข้อบกพร่องที่ระบุและการปฏิบัติตามเงื่อนไขที่ต้องการเพื่อปรับปรุงขั้นตอนการสร้างรายงานและการนำระบบการจัดการไปใช้เพื่อใช้ต่อไป ของทรัพยากรฟรีที่มีอยู่ ฟังก์ชั่นในโครงสร้างการกระจายความรับผิดชอบ

2.2 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร Arkon Auto LLC

โครงสร้างภายในขององค์กรเรียกอีกอย่างว่าสภาพแวดล้อมภายใน ซึ่งรวมถึงโครงสร้างการทำงานของบริษัทที่ให้การจัดการ การพัฒนาและการทดสอบผลิตภัณฑ์ใหม่ การส่งเสริมการขายสินค้าให้กับลูกค้า การขาย การบริการ ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ และหน่วยงานภายนอกอื่นๆ แนวคิดเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในยังรวมถึงคุณสมบัติของบุคลากร ระบบการส่งข้อมูล เป็นต้น

โครงสร้างการขาย Arkon Auto LLC นำเข้าสินค้าจากญี่ปุ่นและเกาหลี ในเวลาเดียวกัน โครงสร้างทางภูมิศาสตร์ของอุปทานถูกครอบงำโดยสินค้าจากญี่ปุ่น แต่ในปี 2554-2555 ส่วนแบ่งของสินค้าจากเกาหลีเพิ่มขึ้น

ส่วนแบ่งอุปทานจากญี่ปุ่นลดลงจาก 95% ในปี 2553 เป็น 71% ในปี 2554 เนื่องจากการบังคับใช้กฎระเบียบทางเทคนิคในรัสเซียซึ่งกำหนดข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับลักษณะของรถยนต์ รวมถึงการเพิ่มขึ้นของภาษีรถยนต์นำเข้ามือสอง อุปทานที่เพิ่มขึ้นจากเกาหลีก็เนื่องมาจากการที่อุตสาหกรรมยานยนต์ของเกาหลีใต้ได้เพิ่มอัตราการผลิตในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาและทำให้ข้อกำหนดด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์แข็งแกร่งขึ้น

โครงสร้างผลิตภัณฑ์ถูกครอบงำโดยรถยนต์นั่งส่วนบุคคล ในปี 2010 พวกเขาคิดเป็น 84% ของการนำเข้าทั้งหมด แต่ในปี 2012 ส่วนแบ่งของพวกเขาลดลงเหลือ 59% เนื่องจากการเติบโตของการนำเข้ารถบรรทุกและอุปกรณ์พิเศษ หลังนี้เกิดจากการมีโครงการก่อสร้างจำนวนมากในวลาดิวอสต็อกก่อนการประชุมสุดยอดเอเปค

พนักงาน. จำนวนพนักงาน ArkonAvto ทั้งหมด รวมถึงผู้บริหารอยู่ที่ 52 คน

% ของบุคลากร ArkonAvto เป็นบุคลากรเก่าที่มีประสบการณ์ในบริษัท 3 ปีขึ้นไป ทีมงานมีเสถียรภาพ (ไม่ค่อยเกิดความขัดแย้ง และหากเกิดขึ้น จะได้รับการแก้ไขโดยการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหาร)

ในการจ้างงาน ผู้สมัครจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดบางประการ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานที่สมัคร

ตัวอย่างเช่น ข้อกำหนดหลักสำหรับนักบัญชีคือการมีการศึกษาเฉพาะทางที่สูงขึ้น ประสบการณ์อย่างน้อย 3 ปีในวิชาชีพนี้และความรู้เกี่ยวกับ 1C

มีการสรุปสัญญาจ้างงานกับพนักงานทุกคน สัญญาจ้างงานเป็นเพียงข้อตกลงระหว่างนายจ้างและลูกจ้างซึ่งทั้งสองฝ่ายมีความรับผิดชอบร่วมกัน

สถานะทางกฎหมายของพนักงานที่ Arkon Auto LLC ได้รับการควบคุมโดยลักษณะงาน เอกสารนี้กำหนดหน้าที่ สิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานขององค์กร

ปัจจุบัน ที่ Arkon Auto LLC พนักงานทุกคนมีรายละเอียดงานที่สอดคล้องกับอาชีพของตน และได้มีการสรุปสัญญาจ้างงานกับพนักงานทุกคนแล้ว

พนักงานทุกคนได้รับเงินเดือนเช่น เงินเดือนคงที่ตามที่ระบุไว้ในสัญญาจ้างงาน

ค่าสัมประสิทธิ์ฟาร์อีสเทิร์นและโบนัสฟาร์อีสเทอร์นจะนำไปใช้กับเงินเดือนพื้นฐาน ค่าสัมประสิทธิ์ Far Eastern คำนวณเป็นจำนวน 20% ของจำนวนค่าจ้างสะสม และโบนัส Far Eastern มีการตั้งค่าแตกต่างออกไปและจะสะสมให้กับพนักงานประจำเท่านั้น (ตาราง 2.4)

ดังนั้นค่าจ้างของพนักงานของ Arkon Auto LLC จึงประกอบด้วยค่าจ้างและเบี้ยเลี้ยงพื้นฐาน

จากผลประกอบการของปีสิ่งที่เรียกว่า "เงินเดือนที่สิบสาม" จะจ่าย ณ สิ้นเดือนธันวาคม

ผู้ประกาศของ Arkon Auto LLC มีส่วนร่วมในการสัมมนาที่กำลังดำเนินอยู่ ซึ่งจะช่วยพัฒนาทักษะทางวิชาชีพของพวกเขา

ตารางที่ 2.4 - จำนวนเงินค่าธรรมเนียมพิเศษของ Far Eastern

อายุและอายุงานของพนักงานอัตราโบนัส Far Eastern %สำหรับพนักงานอายุต่ำกว่า 30 ปีและมีประสบการณ์ทำงานอย่างต่อเนื่องในพื้นที่ที่กำหนด: ตั้งแต่ 6 เดือนถึง 1 ปี10 ตั้งแต่ 1 ปีถึง 1.5 ปี20มากกว่า 1.5 ปี30สำหรับพนักงานอายุมากกว่า 30 ปี อายุ: ตั้งแต่ 1 ปีถึง 3 ปี10ตั้งแต่ 3 ถึง 5 ปี20มากกว่า 5 ปี30

ภาษีและการเก็บภาษี Arkon Auto LLC ชำระภาษีและค่าธรรมเนียมทุกประเภทที่กำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย ฟิลด์ภาษีของ Arkon Auto LLC สำหรับปี 2555 แสดงไว้ในตารางที่ 2.5

ตารางที่ 2.5 - ฟิลด์ภาษีของ Arkon Auto LLC ปี 2555

ชื่อภาษีฐานภาษีอัตรากำหนดเวลาการชำระเงินภาษีของรัฐบาลกลางต้นทุนภาษีมูลค่าเพิ่มของสินค้า (งานบริการ) คำนวณตามราคาตลาด18% ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของแต่ละรอบระยะเวลาภาษีไม่ช้ากว่าวันที่ 20 ของเดือนถัดจากระยะเวลาภาษีที่หมดอายุ (ไตรมาส) ผู้เสียภาษีคือ จำเป็นต้องยื่นแบบแสดงรายการภาษีให้กับหน่วยงานด้านภาษีไม่ช้ากว่าวันที่ 20 ของเดือนถัดจากสิ้นไตรมาส ภาษีเงินได้ขององค์กร การแสดงออกทางการเงินของกำไรที่ต้องเสียภาษี 20% ภาษี ณ สิ้นปีจะจ่าย ไม่มี อย่างช้าไม่เกินวันที่ 28 มีนาคม ของปีถัดไป ในช่วงระยะเวลารายงาน ผู้เสียภาษีจะคำนวณจำนวนเงินที่ชำระล่วงหน้าทุกเดือน: ในไตรมาสที่ 1 ของปี = การชำระเงินล่วงหน้าที่ครบกำหนดในไตรมาสสุดท้ายของปีที่แล้ว ในไตรมาสที่ 2 ของปี = 1/3 × เงินจ่ายล่วงหน้าสำหรับไตรมาสแรกในไตรมาสที่ 3 ของปี = 1/3 × (จ่ายล่วงหน้าตามผลของครึ่งปีแรก - จ่ายล่วงหน้าตามผลของไตรมาสแรก) ในไตรมาสที่ 4 ของปี = 1/3 × (จ่ายล่วงหน้าตามผลงานงวดเก้าเดือน - จ่ายล่วงหน้าตามผลงานงวดครึ่งปี) ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา (ในฐานะตัวแทนภาษี) รายได้ทั้งหมดของผู้เสียภาษี (ลูกจ้าง) ที่ได้รับเป็นเงินสดและสิ่งของ และรายได้ในรูปของ รูปแบบของผลประโยชน์ที่สำคัญ 13% ตัวแทนภาษีโอนจำนวนภาษีไม่ช้ากว่าวันที่ได้รับเงินสดจริงจากธนาคารเพื่อชำระรายได้หรือวันที่โอนรายได้เข้าบัญชีของผู้เสียภาษีในธนาคาร ภาษีทรัพย์สินขององค์กร เฉลี่ยรายปี มูลค่าของทรัพย์สินที่รับรู้เป็นวัตถุทางภาษี 2.2% การชำระภาษีทำได้โดยการชำระเงินล่วงหน้า ณ วันสิ้นรอบระยะเวลารายงาน - ไตรมาสแรกครึ่งปีเก้าเดือนไม่เกิน 30 วันนับจากวันสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน ภาษีการขนส่ง กำลังเครื่องยนต์ของยานพาหนะเป็นแรงม้าขึ้นอยู่กับจำนวนแรงม้า ผู้เสียภาษีชำระเงินล่วงหน้าเป็นรายไตรมาส จนถึงวันที่ 20 ของเดือนที่สามของไตรมาสของรอบระยะเวลาภาษีปัจจุบันเป็นจำนวนเงินหนึ่งในสี่ของจำนวนภาษีการขนส่งประจำปี . ความแตกต่างระหว่างจำนวนเงินที่คำนวณตามการคืนภาษีและจำนวนเงินที่จ่ายล่วงหน้าที่จ่ายในระหว่างรอบระยะเวลาภาษีนั้นจะต้องชำระตามงบประมาณไม่เกินวันที่ 31 มกราคมของปีถัดจากช่วงภาษีที่หมดอายุ ภาษีภูมิภาค เงินสมทบประกัน เงินสมทบประกัน จำนวนเงินที่ชำระและค่าตอบแทนอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงินเพื่อประโยชน์ของบุคคลยกเว้นจำนวนเงินที่ไม่ต้องเสียภาษี 26% ในระหว่างช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงินผู้ถือกรมธรรม์จะชำระค่าเบี้ยประกันในรูปแบบของการชำระเงินภาคบังคับทุกเดือนจนถึงวันที่ 15 ของ เดือนตามปฏิทินถัดจากเดือนที่สะสมไว้

ตามตาราง 2.5 Arkon Auto LLC ชำระเงินล่วงหน้าทุกไตรมาสสำหรับภาษีทรัพย์สินและภาษีการขนส่ง บริษัทจะชำระภาษีมูลค่าเพิ่มเป็นรายไตรมาส ภาษีเงินได้จ่ายทุกปี

ราคา. พื้นฐานในการกำหนดราคาขายของผลิตภัณฑ์คือราคานำเข้า

พื้นฐานสำหรับการกำหนดราคานำเข้าคือข้อมูลที่ได้รับและราคาเสนอของผู้ส่งออกเฉพาะราย Arkon Auto LLC คำนวณตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับการนำเข้าสินค้าและเลือกตัวเลือกที่มีต้นทุนสินค้าน้อยที่สุด

เมื่อกำหนดราคาขาย ต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นโดย Arkon Auto LLC เมื่อนำเข้าสินค้าจะถูกนำมาพิจารณา รวมถึงต้นทุนค่าโสหุ้ย:

ค่าใช้จ่ายในต่างประเทศ (ญี่ปุ่น เกาหลี):

-ราคาสินค้า (รถยนต์) ในญี่ปุ่นหรือเกาหลี

-การลงทะเบียนเอกสารการส่งออกพิธีการศุลกากร

-ค่าธรรมเนียมการประมูล

-จัดส่งภายในประเทศญี่ปุ่น (เกาหลี)

-ขนส่งสินค้าไปยังวลาดิวอสต็อก;

-ค่าคอมมิชชั่นพันธมิตรต่างประเทศ

-ค่าคอมมิชชั่นธนาคารสำหรับการโอนเงินจำนวน 0.2%

ค่าใช้จ่ายในรัสเซีย:

หน้าที่;

-คอมมิชชั่นธนาคาร 0.65%;

ข้อตกลง;

-บริการคลังสินค้าชั่วคราว

-บริการนายหน้าศุลกากร

การต่อเครื่อง;

-บริการส่งต่อของ Arkon Auto LLC;

-ค่าคอมมิชชันของ Arkon Auto LLC

ดังนั้น Arkon Auto LLC จึงใช้วิธีการกำหนดราคาตามต้นทุน โดยใช้โครงการ "ต้นทุนบวกกำไรที่วางแผนไว้"

เรานำเสนอตารางที่เราพิจารณากระบวนการกำหนดราคาที่ Arkon Auto LLC (ตารางที่ 2.6)

ตารางที่ 2.6 - เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนต่อต้นทุนสินค้าทั้งหมด

หมวดหมู่ต้นทุนส่วนแบ่งในต้นทุนรวมของสินค้า %ราคารถยนต์ในญี่ปุ่น57การเตรียมเอกสารส่งออก พิธีการศุลกากร>1ค่าธรรมเนียมการประมูล>1การจัดส่งภายในญี่ปุ่น>1ค่าขนส่งไปยังวลาดิวอสต็อก>1ค่าคอมมิชชั่นของพันธมิตรชาวญี่ปุ่น>1หน้าที่29ค่าคอมมิชชั่นธนาคาร>1สัญญา>1คลังสินค้าจัดเก็บชั่วคราว>1นายหน้า บริการ>1การขนส่ง<1Услуги экспедиторов компании>1

การสั่งซื้อและการส่งมอบรถยนต์จากการประมูลในต่างประเทศเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างใช้แรงงานสูงและใช้เวลานาน ซึ่งรวมถึงการดำเนินการจำนวนมากจากข้อกำหนดเฉพาะที่แตกต่างกัน นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการใช้บริษัท Arkon Auto LLC ในกรณีนี้จึงค่อนข้างเกี่ยวข้อง ค่าคอมมิชชั่นที่บริษัทรับนั้นอยู่ที่ประมาณ 2% เท่านั้น ซึ่งค่อนข้างไม่มีนัยสำคัญหากคุณคำนึงถึงความจริงที่ว่าบริษัทรับงานและความรับผิดชอบทั้งหมด แม้ว่าแน่นอนว่าลูกค้าจะต้องดำเนินการบางอย่างด้วยตนเอง ตัวอย่างเช่น เขาจะต้องก้าวหน้า ที่ Arkon Auto LLC นี่เป็นจำนวนเงินคงที่ 30,000 รูเบิล ซึ่งเมื่อสิ้นสุดการทำธุรกรรมจะถูกโอนไปยังการชำระราคาสุดท้ายของรถยนต์ และลูกค้าจะต้องกรอกและลงนามในเอกสารบางอย่าง เช่น:

-ข้อตกลงกับ บริษัท Arkon Auto LLC ในการให้บริการ

-สัญญาซื้อขาย

กระทำ.

ทิศทางหลักของ บริษัท Arkon Auto คือและยังคงการเลือกรถยนต์ตามคำขอของลูกค้าจากการประมูลรถยนต์ในญี่ปุ่น เกือบทุกพื้นที่ของ บริษัท ทำงานในด้านกิจกรรมนี้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น

ทุกคนรู้ดีว่าไม่จำเป็นต้องซื้อรถยนต์ด้วยตนเองจากลานจอดรถในญี่ปุ่นอีกต่อไป วิธีที่เจริญกว่าคือการซื้อรถยนต์ผ่านอินเทอร์เน็ตจากการประมูลรถยนต์ ปัจจุบัน บริษัท Arkon Auto สามารถเข้าถึงการประมูลสำคัญๆ ในญี่ปุ่นทั้งหมดได้ ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะบรรลุเป้าหมายนี้ ญี่ปุ่นหยิบยกข้อเรียกร้องที่สำคัญหลายประการรวมถึงการจดทะเบียนบริษัทในญี่ปุ่นและการซื้ออสังหาริมทรัพย์ แต่บริษัท Arkon Auto ปฏิบัติตามเงื่อนไขทั้งหมด จึงได้รับความไว้วางใจจากพันธมิตรในญี่ปุ่น ปัจจุบัน Arkon Auto ทำงานโดยตรงโดยไม่มีคนกลาง จึงรับประกันคุณภาพของรถยนต์และการปฏิบัติตามข้อกำหนดของลูกค้าทั้งหมด ราคาที่ยอมรับได้สำหรับการบริการก็บรรลุผลสำเร็จเนื่องจากการที่บริษัทเช่าเหมาลำเรือโดยตรงและดำเนินงานด้านเทคนิคทั้งหมดบนยานพาหนะด้วยบุคลากรของตนเองเท่านั้น ซึ่งจะช่วยลดความเสี่ยงของความเสียหายต่อสินค้า การโจรกรรม และมีส่วนทำให้ การตรวจจับข้อบกพร่องอย่างทันท่วงที

บ่อยครั้งที่ปรากฎว่ารถยนต์ที่ซื้อผ่าน Arkon Auto มีราคาถูกกว่าในตลาด แต่รับประกันคุณภาพ ไม่มียานพาหนะหรืออุปกรณ์พิเศษที่นำเสนอในตลาดในประเทศญี่ปุ่นที่คุณไม่สามารถซื้อร่วมกับ Arkon Auto และนำไปที่วลาดิวอสต็อกได้ ข้อกำหนดนี้ใช้กับรถยนต์ทั้งแบบพวงมาลัยขวาและซ้าย ยานพาหนะขนาดใหญ่ และทางน้ำ

การชำระค่ารถยนต์ที่เลือกในการประมูลรถยนต์ของญี่ปุ่นที่บริษัท Arkon Auto จะไม่เกิดขึ้นในทันทีซึ่งสะดวกสำหรับลูกค้าเช่นกัน ขั้นตอนการชำระเงินซื้อจะดำเนินการในสามขั้นตอน:

การชำระเงินล่วงหน้า

-ชำระค่ารถและค่าจัดส่งไปยังวลาดิวอสต็อกหลังจากซื้อในญี่ปุ่น

-ชำระภาษีศุลกากรและบริการของบริษัทเต็มจำนวนโดยตรงเมื่อได้รับรถ

เพื่อความสะดวกของลูกค้าอย่างสมบูรณ์ บริษัท ได้เปิดทิศทาง "สินเชื่อรถยนต์" ไม่ใช่พื้นที่รายได้ของบริษัท ดังนั้นการลงทะเบียนที่สำนักงาน Arkon Auto จึงไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม (นอกเหนือจากค่าธรรมเนียมธนาคาร)

มีอีกจุดสำคัญที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับลูกค้าได้ทันที สำนักงานของบริษัทตั้งอยู่ในสถานที่เดียวกันกับที่บริษัทพัฒนากิจกรรมต่างๆ ในหน้าต่างสำนักงานใหญ่คุณจะเห็นลานจอดรถพร้อมรถที่ส่งมอบไปแล้วทันทีนอกจากนี้ยังมีเวิร์กช็อปรวบรวมชุดอุปกรณ์ก่อสร้าง ช่องซ่อม ทั้งหมดในที่เดียว ที่นี่คุณสามารถดูว่าช่างฝีมือของบริษัททำงานอย่างไร โดยเฉลี่ยแล้ว มีเรือมาถึง 4 ลำต่อเดือน โดยส่งมอบอุปกรณ์และรถยนต์ต่างๆ จาก 200 ถึง 400 หน่วยจากดินแดนแห่งอาทิตย์อุทัย จริงอยู่ อุปกรณ์ทั้งหมดนี้ไม่ใช่ของ Arkon Auto มีลูกค้าจำนวนหนึ่งที่ใช้บริการขนส่งสินค้าที่ซื้อด้วยตนเอง บ่อยครั้งที่สินค้าขนาดใหญ่ถูกบรรทุกลงเรือ Arkon Auto - เรือ, เรือ, อุปกรณ์พิเศษ

สำนักงานใหญ่ของบริษัท Arkon Auto ตั้งอยู่ในวลาดิวอสต็อก บนถนน Shoshina Street 27 แต่ขอบเขตของกิจกรรมของบริษัทขยายไปไกลเกินกว่าดินแดน Primorsky สั่งซื้อได้ที่นี่ผ่านสำนักงานตัวแทนของบริษัทในภูมิภาคอื่นๆ ผู้คนในเมืองอื่น ๆ จะได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนเหมือนกันเกี่ยวกับรถยนต์ที่เสนอให้พวกเขาเหมือนกับรถยนต์ที่อยู่ในวลาดิวอสต็อกใกล้กับสำนักงานใหญ่ และที่สำคัญที่สุดคือพวกเขาได้รับการรับประกันแบบเดียวกันสำหรับการส่งมอบคำสั่งซื้อ

การจัดส่งไปยังสำนักงานตัวแทนของ บริษัท ใน Khabarovsk และ Blagoveshchensk จะดำเนินการโดยผู้ขนส่งรถยนต์ของ บริษัท ซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ถึงเวลาการส่งมอบรถให้กับลูกค้าที่สั้นที่สุด เมื่อลูกค้าซื้อรถยนต์จากเมืองอื่นในรัสเซีย นอกเหนือจากการจัดส่งแล้ว ไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม การจัดส่งก็เหมือนกัน โดยทางรถไฟ.

ในตอนแรกบริษัท Arkon Auto มุ่งเน้นไปที่การซื้อจำนวนมาก ด้วยการไม่เพิ่มต้นทุนการบริการ การให้การรับประกันเต็มรูปแบบ และการค้นหาแนวทางเฉพาะกับลูกค้า บริษัทรู้ดีว่าการทำเช่นนี้ทำให้พวกเขาได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าที่จะมาที่นี่เพื่อซื้อครั้งต่อไป และแนะนำบริษัทให้กับเพื่อน ๆ และ เพื่อนร่วมงาน. นั่นคือเหตุผลที่บริษัท Arkon Auto จึงมีกลุ่มลูกค้าขายส่งประจำจำนวนมากซึ่งกำลังขยายตัวทุกวัน ภาพของผู้ซื้อของบริษัทแสดงไว้ในตารางที่ 2.7

ตารางที่ 2.7 - ภาพเหมือนของผู้ซื้อ บริษัท Arkon Auto

ภาพเหมือนของผู้ซื้อรถยนต์ โมโต รถบรรทุก และอุปกรณ์พิเศษ: นักธุรกิจที่กระตือรือร้น อายุ 30-45 ปี เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี โดยมุ่งเน้นที่การซื้อจากตลาดในประเทศญี่ปุ่นทั้งเพื่อความต้องการของตนเอง เพื่อนของเขา ตลอดจน เพื่อจำหน่ายต่อหรือจัดส่งให้ผู้อื่น ภูมิภาค ภาพผู้บริโภคบริการซ่อมรถยนต์ ชาย 70% อายุ 25-38 ปี มีความรู้ มีประสบการณ์ในการบริการจากบริษัท รู้ข้อดีหลักๆ ของบริษัท (คุณภาพของตัวถัง) และงานทาสี เงื่อนไขการชำระเงินตามจริง พนักงานสุภาพ ส่วนลดสำหรับลูกค้าประจำสูงสุด 20%) -30% ผู้หญิงอายุ 30-40 ปี ทำงานอิสระ (คำนึงถึงเวลาและเงิน) ที่ต้องการส่งความกังวลสูงสุดเกี่ยวกับการซ่อมแซมและบำรุงรักษาตามปกติไปให้ผู้เชี่ยวชาญของบริษัท

Arkon Auto LLC ดำเนินกิจกรรมหลักในวลาดิวอสต็อก วลาดิวอสต็อกเป็นเมืองและท่าเรือทางตะวันออกไกลของรัสเซีย เป็นศูนย์กลางการบริหารของดินแดนปรีมอร์สกี ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของเขตเมืองวลาดิวอสต็อก ซึ่งเป็นปลายทางของทางรถไฟสายทรานส์ไซบีเรีย ประชากรของเมืองนี้คือ 622,500 (ประมาณวันที่ 1 มกราคม 2013) เมืองนี้ตั้งอยู่บนชายฝั่งทะเลญี่ปุ่นบนคาบสมุทร Muravyov-Amursky

ในปี 2551 นักวิเคราะห์จากหน่วยงาน Autostat ศึกษา 170 เมืองที่มีประชากรมากกว่า 100,000 คน พวกเขาวิเคราะห์โครงสร้างของกลุ่มยานพาหนะตามปีที่ผลิตและตามแบรนด์หลัก

ดังนั้นเมื่อต้นปี 2551 กองยานยนต์ของรัสเซียจึงมีรถยนต์โดยสารมากกว่า 30 ล้านคัน ปรากฎว่ามันหยั่งรากส่วนใหญ่เกิดจากภาคเหนือและภาคตะวันออก ปรากฎว่าชาวตะวันออกไกลมีชีวิตที่ดีกว่าผู้อยู่อาศัยในรัสเซียตอนกลางมาก

ในที่สุดวลาดิวอสต็อกก็กลายเป็นเมืองที่อุดมไปด้วยรถยนต์มากที่สุดในแง่ของความหนาแน่นของรถยนต์ ในวลาดิวอสต็อก ตามการประมาณการของ Avtostat มีรถยนต์ 566 คันต่อผู้อยู่อาศัยทุกๆ พันคน และแม้ว่าจะมีผู้คน 622.5 พันคนอย่างเป็นทางการอาศัยอยู่ในศูนย์กลางภูมิภาคก็ตาม นั่นคือมากกว่าครึ่งหนึ่งของเมืองมีรถยนต์เข้ามาทุกวัน

ผลการศึกษาเชิงวิเคราะห์ที่ดำเนินการโดยหน่วยงาน Avtostat ระบุว่ากองยานพาหนะของเมืองวลาดิวอสต็อกประกอบด้วยรถยนต์โตโยต้า 48.7%

นอกจากนี้ ตามการวิเคราะห์ของหน่วยงาน แบรนด์ที่ได้รับความนิยมเป็นอันดับสองคือ Nissan (15% ของที่จอดรถ) และอันดับสามคือ Mitsubishi (7% ของที่จอดรถ) ตำแหน่งที่เหลือในกลุ่มผู้นำแบ่งระหว่างมาสด้าญี่ปุ่น (4.1%), ซูซูกิ (2.4%), ซูบารุ (2.1%) และอีซูซุ (1.6%)

ดังนั้นในกองยานพาหนะวลาดิวอสต็อกส่วนแบ่งของรถยนต์ต่างประเทศอยู่ที่ 89.7%

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณไม่เข้าข้างแบรนด์รัสเซียอย่างชัดเจนซึ่งมีส่วนแบ่งรถยนต์ไม่เกิน 11% ของทั้งหมด รถยนต์ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือรถยนต์ Lada (4.4%) และอันดับสองคือ Moskvich (2.3%) ถัดมาเป็น "Zaporozhtsy", "UAZ" และ "GAZ" แบรนด์อื่นๆ ทั้งหมด (ยุโรป อเมริกา และเกาหลีใต้) ครอบครองเพียงสามเปอร์เซ็นต์ของยานพาหนะในท้องถิ่น

ควรสังเกตว่าอายุเฉลี่ยของรถยนต์ที่ให้บริการในวลาดิวอสต็อกนั้นสูงกว่าในเมืองใหญ่อื่น ๆ ของรัสเซียอย่างเห็นได้ชัด ดังนั้นประมาณ 80% ของกองยานพาหนะในท้องถิ่นเป็นรถยนต์ที่มีอายุมากกว่า 10 ปีแม้ว่าในมอสโกหรือเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก "เด็กอายุสิบปี" คิดเป็นเพียง 37 และ 38% ของกองยานพาหนะตามลำดับ และแบรนด์ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในมอสโกเมื่อปลายปี 2550 (ตามข้อมูลรถยนต์จดทะเบียนใหม่) ตรงกันข้ามกับวลาดิวอสต็อกคือแบรนด์ฟอร์ด

ตารางที่ 2.8 - การวิเคราะห์ศัตรูพืช

ปัจจัยศัตรูพืช: อิทธิพล: P - การรักษาเสถียรภาพทางการเมืองของสถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ ทำให้สามารถเริ่มสร้างระบบการเชื่อมต่อระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างเป็นระบบได้ ด้านบวกของกิจกรรมของรัฐ (สำหรับสังคมโดยรวม) คือการเสริมสร้างจุดยืนของรูเบิล การควบคุมคุณภาพของสินค้า การสร้างบริการเพื่อสร้างมาตรฐานและการรับรองผลิตภัณฑ์ ด้านลบ: ข้อจำกัดในการนำเข้ารถยนต์พวงมาลัยขวา การส่งเสริมรถยนต์พวงมาลัยซ้าย ปัจจัย PEST: ผลกระทบ: E - เศรษฐกิจ ปัจจัยหลักที่ส่งผลเสียต่อการเติบโตของการผลิต ได้แก่ - ราคาส่วนประกอบที่สูงขึ้น - พนักงานเรียกร้องขอขึ้นเงินเดือน - ราคาพลังงานที่สูงขึ้น เสถียรภาพทางเศรษฐกิจบางส่วนทำให้สามารถย้ายจากมาตรการการวางแผนฉุกเฉิน (การซื้อวัตถุดิบระยะยาวโดยมุ่งเน้นไปที่ผู้ซื้อ "ระยะสั้น" การลดเงินทุนที่มีอยู่) ไปเป็นการวางแผนระยะยาวโดยสรุปสัญญากับผู้บริโภคทั้งสองราย และซัพพลายเออร์และองค์กรทางการเงิน ปัจจัยทางเศรษฐกิจเชิงบวก ได้แก่: - ความพร้อมของสินเชื่อที่เพิ่มขึ้น (ลดข้อกำหนดสำหรับผู้กู้ ลดอัตราดอกเบี้ย ลดระยะเวลาในการขออนุมัติการสมัครและการออกเงิน) - เพิ่มระดับรายได้ของประชากร, ความต้องการเปลี่ยนจากสินค้าราคาถูก (รถใช้แล้ว) ไปสู่สินค้าคุณภาพสูง (รถใหม่จากตัวแทนจำหน่ายรถยนต์) S-สังคมวัฒนธรรม ไม่มีทางที่จะให้เงินเดือนแก่คนงานอย่างที่สมควรได้รับ ผู้ขับขี่รถยนต์ส่วนใหญ่ไม่แสดงความสนใจในผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เกิดขึ้นในตลาดเนื่องจากขาดโอกาสทางการเงินในการซื้อรถยนต์ใหม่ T-technological ภาวะแทรกซ้อนทั่วไปของการออกแบบรถยนต์ต้องใช้บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและเวลาที่ใช้ในการทำงานมากขึ้น กระชับมาตรฐานความเป็นพิษจากไอเสียรถยนต์ทั้งทั่วโลกและในรัสเซีย ทำให้การบำรุงรักษาและการซ่อมแซมเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการใช้อุปกรณ์ราคาแพง

มีสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจเชิงบวกในตลาดที่เอื้อต่อการพัฒนาธุรกิจ ซึ่งทำให้สามารถย้ายจากมาตรการการวางแผนฉุกเฉินไปสู่การจัดทำแผนระยะยาวได้ ปัจจัยจากกลุ่มเทคโนโลยีก็ส่งผลเสียต่อองค์กรเช่นกัน ต้องนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ปัจจัยของกลุ่มการเมืองและสังคมมีอิทธิพลเชิงลบอยู่บ้าง ทั้งหมดนี้ยากจะคาดเดาได้ แต่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์ขั้นต่อไปคือการวิเคราะห์คู่แข่ง

คู่แข่งหลักของ Arkon Auto LLC ในตลาดยานยนต์คือ:

-CJSC "Summit Motors" (วลาดิวอสต็อก)";

-LLC "อัลแตร์-ออโต้";

-"ไทรอัมพ์ออโต้ฟาร์อีสท์";

-แปซิฟิค ออโต้ จำกัด;

-LLC "วอสตอค-UAZ"

-แกรนด์ มอเตอร์ส แอลแอลซี

-LLC "แชมป์-วลาดิวอสต็อก"

การประเมินคู่แข่งโดยละเอียดเพิ่มเติมจะแสดงอยู่ในส่วนที่ 4 ของรายงานนี้

ซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์หลักของ Arkon Auto LLC คือ:

MihairuCo LTD ญี่ปุ่น

-เครือข่ายการประมูลของญี่ปุ่น Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ วิธีที่ใช้กันมากที่สุดในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กรเรียกว่าการวิเคราะห์ SWOT เมื่อใช้วิธีการนี้ คุณสามารถสร้างเส้นทางการสื่อสารระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อนกับภัยคุกคามและโอกาสจากภายนอกได้ การเชื่อมต่อดังกล่าวจะถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนากลยุทธ์ในภายหลัง

ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ จำเป็นต้องคำนึงว่าโอกาสและภัยคุกคามอาจกลายเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามได้

ในการใช้การวิเคราะห์ SWOT ของสภาพแวดล้อมขององค์กรให้ประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญคือต้องไม่เพียงแต่ระบุภัยคุกคามและโอกาสเท่านั้น แต่ยังพยายามประเมินสิ่งเหล่านั้นจากมุมมองของความสำคัญขององค์กรในการพิจารณาแต่ละปัจจัย ภัยคุกคามและโอกาสที่ระบุในกลยุทธ์พฤติกรรม

สำหรับการประเมินดังกล่าว มักใช้วิธีการจัดตำแหน่งเมทริกซ์ของโอกาสและภัยคุกคาม (ดูภาคผนวก B)

สำหรับบริษัท Arkon Auto หลังจากการวิเคราะห์ โอกาสที่สำคัญที่สุดและน่าจะเป็นไปได้คือการขยายส่วนแบ่งการตลาด ขยายขอบเขต และพัฒนาทิศทางใหม่สำหรับการขายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง (อุปกรณ์เสริมสำหรับรถยนต์) รวมถึงการพัฒนาดังกล่าว ทิศทางเป็นการซ่อมรถยนต์

หลังจากวางตำแหน่งภัยคุกคามแล้วพบว่า:

-บริษัทสามารถถูกนำเข้าสู่สถานะวิกฤติได้โดยการเข้ามาของคู่แข่งจำนวนมากเข้าสู่อุตสาหกรรมและการเปลี่ยนแปลงรสนิยมของผู้บริโภคอย่างรุนแรง

-การทำลายบริษัทหรือการออกจากอุตสาหกรรมอาจเกิดจากนโยบายที่เข้มงวดของหน่วยงานภาครัฐ เช่น ภาษีศุลกากรและภาษีที่เพิ่มขึ้น ภาษีการขนส่งที่เพิ่มขึ้น หรือการเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ทางการค้า

2.3 การประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันของ Arkon Auto LLC

เราจะนำเสนอข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับคู่แข่งของ Arkon Auto LLC ในตลาดท้องถิ่นในภาคผนวก B

จากนั้นเราจะประเมินคู่แข่งในตลาดท้องถิ่น

ควรสังเกตว่าการแข่งขันในตลาดนี้มีความรุนแรงมาก บริการดังกล่าวจัดทำโดยองค์กรทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่จำนวนมาก

ผู้เข้าแข่งขันจะได้รับการประเมินโดยใช้ระบบห้าจุด

น้ำหนักของปัจจัย:

คุณภาพ - 0.3

การแบ่งประเภท - 0.2

เวลาจัดส่ง - 0.1

ที่ตั้ง - 0.05

ความนิยม - 0.05

เพื่อประเมินคู่แข่ง ได้มีการศึกษาแบบคัดเลือกกับคู่แข่งหลักที่ได้รับเลือกให้ศึกษา เนื่องจากบริษัทเหล่านี้มีกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน

ตารางที่ 2.11 - การประเมินคู่แข่งในตลาดท้องถิ่น

ปัจจัย Grand Motors LLC Altair-Avto LLC Arkon Auto LLC Avtoritet-Avto LLC1. ราคา11552. คุณภาพ45553. คละแบบ34554. เวลาจัดส่ง55225. ที่ตั้ง55526. ความนิยม 5551 ค่าสัมประสิทธิ์การแข่งขัน 0.5170.60.780.725

แกรนด์มอเตอร์ส LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0.3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

อาร์คอน ออโต้ แอลแอลซี = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

LLC "ผู้มีอำนาจ - อัตโนมัติ" = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

จากการคำนวณข้างต้นเป็นที่ชัดเจนว่า Arkon Auto LLC แพ้คู่แข่งในแง่ของปัจจัย "เวลาการส่งมอบ" เท่านั้น (รูปที่ 2.8) อย่างไรก็ตามในแง่ของราคาและคุณภาพนั่นคือตัวบ่งชี้ที่มีน้ำหนักมากกว่าองค์กรจะชนะอย่างมาก จากการประเมินตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน Arkon Auto LLC ได้คะแนน 0.78 คะแนน ซึ่งสูงกว่าคู่แข่งอย่างมาก

จากการวิเคราะห์และการประเมินสภาพแวดล้อมการแข่งขัน สรุปได้ว่าไม่มีองค์กรใดที่อยู่ระหว่างการศึกษาสามารถแข่งขันกับ Arkon Auto LLC ในด้านคุณภาพการบริการ ปริมาณ การแบ่งประเภท และราคาได้ เนื่องจากความต้องการของตลาดนี้สำหรับบริการที่มีคุณภาพนั้นมีมากและยังไม่เป็นที่พอใจอย่างเต็มที่ Arkon Auto LLC จึงสามารถเพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ในภูมิภาคนี้ได้ซ้ำแล้วซ้ำอีก

เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ Arkon Auto LLC จะต้องใช้เครื่องมือทางการตลาดอย่างจริงจัง เช่น การโฆษณา ส่วนลด ฯลฯ ขยายตลาด ตลาดการขาย

3. การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กร Arkon Auto LLC

3.1 การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันเพื่อปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของ บริษัท Arkon Auto LLC

บริษัท Arkon Auto เริ่มพัฒนาในช่วงกลางทศวรรษที่ 90 จากนั้นผู้ก่อตั้งได้ขนส่งรถยนต์และรถบรรทุกเพื่อการใช้งานให้กับเพื่อนฝูงเพื่อจุดประสงค์ในการขายต่อในภายหลังและขายอะไหล่ซึ่งซื้อจากที่จอดรถที่ท่าเรือ ของเรือรัสเซีย ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2545 เนื่องจากความต้องการรถยนต์มือสองราคาถูกและมีคุณภาพสูง รถจักรยานยนต์ เครื่องใช้ในครัวเรือน อะไหล่ ติดตั้งเครน ยางรถยนต์ ยอดขายของบริษัทเริ่มเป็นปกติ มีลูกค้าประจำของบริษัทปรากฏ ความต้องการมีมากขึ้น เกิดขึ้นและสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสะสมทุน .

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หลักในช่วงเวลานั้น:

-การรวมธุรกิจ (การเติบโตของบริษัท);

-การขยายการให้บริการ

-การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าที่จัดหาและบริการที่ให้

-การได้มาซึ่งอสังหาริมทรัพย์ (พร้อมสถานที่ผลิต) เพื่อเป็นที่อยู่อาศัยของบริษัท

ภายในปี พ.ศ. 2546 กิจกรรมของบริษัทเป็นตัวแทนของบริษัทระดับปานกลางเมื่อเทียบกับคู่แข่งและยืนหยัดได้อย่างดี โดยมีพันธมิตรในญี่ปุ่นในรูปแบบของบริษัทรีไซเคิลหลายแห่งของบริษัท (Scrubs) ในญี่ปุ่น "Arkon Auto" นำเสนอโดยแผนกโลจิสติกส์ (5-7 คน) ซึ่งตั้งอยู่ใกล้กับพันธมิตรชาวญี่ปุ่น สถานที่เช่าในท่าเรือ Fukui (โกดังเก็บของชั่วคราว) ทำให้สามารถจัดชุดสำหรับจัดส่งไปยัง รัสเซีย (แยกชิ้นส่วน ตัดเป็นอะไหล่ ขนส่งและจัดส่งยานพาหนะ) ยอมรับและอธิบายยานพาหนะและอุปกรณ์เพื่อเตรียมการขนส่ง ตรวจสอบการส่งมอบสินค้าโดยพันธมิตรชาวญี่ปุ่นในญี่ปุ่น เตรียมเอกสารการบรรทุกซึ่งในตัวเองมีข้อได้เปรียบที่สำคัญกว่า คู่แข่ง คอมเพล็กซ์ ในรัสเซีย Arkon Auto พัฒนาสองทิศทางหลัก (ในเวลานั้น):

-ลานจอดรถเพื่อจำหน่ายสินค้าและอุปกรณ์พิเศษ ติดตั้งเครน อะไหล่บรรทุกสินค้า

ในเวลาเดียวกันทิศทางของธุรกิจยานยนต์เช่นการนำเข้ารถยนต์ในรูปแบบของชิ้นส่วนรถยนต์ของเครื่องยนต์และตัวถังชุดแรกพร้อมการประกอบในภายหลัง (แทนที่ด้วยหน่วยรถยนต์ที่ล้าสมัย) เริ่มพัฒนาแบบไดนามิก ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2546-2551 กิจกรรมด้านนี้กลายเป็นกิจกรรมหลักของบริษัท ในปี พ.ศ. 2547 บริษัท ได้รับการรับรองและจดทะเบียนในการประมูลในประเทศญี่ปุ่นซึ่งก่อนหน้านี้ชาวต่างชาติและบริษัทไม่สามารถเข้าถึงได้ ดังนั้น รถยนต์ในการประมูลเหล่านี้จึงมีจุดประสงค์เพื่อขายต่อพร้อมกับใช้ในภายหลังในตลาดภายในประเทศญี่ปุ่น พวกเขาได้รับการประเมินพิเศษ ระบบที่ช่วยให้สามารถกำหนดสภาพของสินค้าที่จะขาย-ซื้อรถยนต์ได้ การเข้าถึงการประมูลทำให้หนึ่งในบริษัทแรกๆ สามารถแนะนำบริการใหม่ให้กับลูกค้า - การซื้อรถยนต์ตามสั่ง (ลูกค้าของบริษัทในวลาดิวอสต็อกเป็นผู้เลือกโดยตรง) ซึ่งเป็นแผนกของผู้จัดการที่มีความรู้ภาษาญี่ปุ่น เกิดขึ้น ปริมาณธุรกรรมเพื่อให้บริการ "ซื้อรถยนต์จากการประมูลในญี่ปุ่นและส่งมอบไปยังคลังสินค้าของบริษัทในวลาดิวอสต็อก" มีการเติบโตแบบทวีคูณทุกเดือน บริษัทกำลังเปลี่ยนจากการส่งมอบรถยนต์ในปริมาณจำกัดอย่างผิดปกติ ในรูปแบบของการบรรทุกเพิ่มเติมบนเรือที่ดึงดูดให้เรียกที่ท่าเรือ Fukui เดือนละครั้ง ไปสู่การเช่าเหมาลำเรือแบบกำหนดเป้าหมายสำหรับความต้องการในการขนส่งสินค้าที่รวบรวมไปยังรัสเซียเป็นประจำ ( โดยมีเรือสม่ำเสมอ 1-2 ลำทุกๆ 1-2 สัปดาห์ ต่อมาคาซัคสถานเปิดพรมแดนนำเข้ารถยนต์ญี่ปุ่น Arkon Auto ไม่ยืนเฉยและหาพันธมิตรในญี่ปุ่นจากคาซัคสถานที่ต้องการทำงานแบบอัตโนมัติเนื่องจากเส้นทางการจัดหาอยู่ ผ่านอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซีย งานด้านนี้เป็นประจำในรูปแบบการส่งมอบ 1-2 ครั้งต่อเดือน ซึ่งประสบความสำเร็จจนกระทั่งคาซัคสถานรับหน้าที่ป้องกันรถยนต์พวงมาลัยขวาในปี 2549

บริษัทค่อยๆ เติบโตไปสู่บริการที่หลากหลาย:

-การขายรถยนต์จากคลังสินค้าของบริษัท

-การซื้อรถยนต์ในการประมูลที่ญี่ปุ่นโดยไม่มีคนกลาง

-จัดส่งรถยนต์ อุปกรณ์พิเศษ เรือ สินค้าทั่วญี่ปุ่นไปยังท่าเรือฟุกุอิ

-จัดเก็บสินค้าก่อนจัดส่งจากประเทศญี่ปุ่น

-ยกเรือประมงขนาดใหญ่ (เรือ เรือยอชท์) ขึ้นจากน้ำ บรรทุกและส่งไปยังวลาดิวอสต็อก

-จัดหารถยนต์ อุปกรณ์พิเศษ ผู้ออกแบบ ส่วนหน้าของรถยนต์ เรือจากญี่ปุ่นไปยังรัสเซียผ่านท่าเรือฟุคุอิ โนชิโระ บนเรือที่เช่าเหมาลำโดยบริษัท

-การรื้อ/ตัดรถยนต์

-พิธีการศุลกากรในรัสเซีย

-ประกอบรถยนต์ที่ซื้อมา (ชุดก่อสร้าง)

กิจกรรมของบริษัทไม่ได้พัฒนาแบบไดนามิกในทุกด้าน บริษัทพยายามที่จะพัฒนาและกำหนดรูปแบบข้อเสนอให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของผู้บริโภค กิจกรรมต่างๆ เช่น การซ่อมรถยนต์ การจัดหาและการขายชิ้นส่วนรถยนต์มีอยู่คู่ขนาน โดยทำหน้าที่เสริมกับกิจกรรมหลักของบริษัท และประเภทต่างๆ เช่น การขายรถยนต์จากคลังสินค้าของบริษัท การซื้อ การจัดหาและการขายอุปกรณ์น้ำ เริ่มมีความเป็นท้องถิ่นตามธรรมชาติ

ในปี 2008 กฎหมายศุลกากรฉบับใหม่มีผลบังคับใช้ซึ่งมีการปรับเปลี่ยนภาษีศุลกากรอย่างมีนัยสำคัญที่เกี่ยวข้องกับอุปกรณ์ยานยนต์ที่นำเข้าไปยังรัสเซีย รวมถึงชิ้นส่วนอะไหล่รุ่นแรก (โดยเฉพาะตัวถังรถยนต์) เนื่องจากการบังคับใช้หน้าที่ในการปกป้อง ส่วนแบ่งการตลาดเริ่มลดลง และในบางกรณี หันมานิยมการซื้อรถยนต์ "พวงมาลัยซ้าย" มากขึ้น และราคารถยนต์มือสองก็พุ่งสูงขึ้น ส่งผลให้ความร่วมมือของรถยนต์ญี่ปุ่นลดลง ความต้องการของผู้ซื้อเริ่มเปลี่ยนแปลงจากการซื้อรถมือสอง รถยนต์คลาสหรูที่มีอายุการใช้งานยาวนานจากมอสโกและภูมิภาคมอสโกก่อนที่จะซื้อ "ผลิตภัณฑ์ใหม่" ในตลาดรถยนต์ของวาลาดิวอสตอค - รถยนต์เกาหลีใหม่และมือสองเนื่องจากมีต้นทุนต่ำ

ปัจจุบันมีความต้องการที่เท่าเทียมกันโดยสัมพันธ์กับความต้องการของเจ้าของรถยนต์ที่มีประสบการณ์ในการดำเนินงานคุณภาพสูง เทคโนโลยีของญี่ปุ่นการทดลองซื้อรถยนต์ที่ชำรุดจากมอสโกและภูมิภาคมอสโกรวมถึงรถยนต์เกาหลีราคาถูกกำลังนั่งเบาะหลัง ความชอบของผู้ขับขี่รถยนต์ค่อยๆ กลับไปใช้รถยนต์ญี่ปุ่นแบบ "พวงมาลัยขวา" ซึ่งมักมีชื่อเป็นรถยนต์พื้นบ้าน แต่เนื่องจากรถยนต์ในญี่ปุ่นมีราคาสูงในช่วง "ปีที่ผ่านมา" (รวมตั้งแต่สามถึงห้าปี) และ หน้าที่ของพวกเขาพลวัตของความร่วมมือกับรถยนต์ประเภทนี้กำลังเพิ่มขึ้นไม่มีนัยสำคัญ

มีการเสนอกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเพื่อเป็นกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับ Arkon Auto LLC กลยุทธ์นี้กลายเป็นแนวทางการแข่งขันที่น่าดึงดูด เนื่องจากความต้องการและความชอบของผู้บริโภคมีความหลากหลาย และไม่สามารถตอบสนองด้วยผลิตภัณฑ์มาตรฐานได้อีกต่อไป

สาระสำคัญของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือการหาวิธีที่จะเป็นเพียงผู้เดียวที่นำเสนอคุณลักษณะเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาต้องการแก่ลูกค้า และเพื่อรักษาความได้เปรียบนั้นไว้อย่างต่อเนื่อง

เพื่อให้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างประสบความสำเร็จ บริษัทจะต้องศึกษาความต้องการและพฤติกรรมของลูกค้า รู้ว่าพวกเขาต้องการอะไร คิดอย่างไรเกี่ยวกับมูลค่าของผลิตภัณฑ์ และสิ่งที่พวกเขายินดีจ่าย หลังจากนี้ บริษัทจะเสนอคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์/บริการหนึ่งหรือหลายรายการตามความต้องการของลูกค้า และข้อเสนอเหล่านี้จะต้องเป็นรูปธรรมและน่าจดจำ

ความได้เปรียบทางการแข่งขันเกิดขึ้นเมื่อผู้ซื้อจำนวนมากสนใจในคุณลักษณะและคุณลักษณะที่แตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ ยิ่งความสนใจของผู้ซื้อในลักษณะต่างๆ ของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอมากเท่าไร ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จช่วยให้บริษัทสามารถ:

-กำหนดราคาที่เพิ่มขึ้นสำหรับสินค้า/บริการ

-เพิ่มปริมาณการขาย (เนื่องจากดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมากเนื่องจากลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์)

-ชนะใจลูกค้าต่อแบรนด์ของคุณ (เนื่องจากลูกค้าบางรายมีความผูกพันกับคุณลักษณะเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์อย่างมาก)

การสร้างความแตกต่างจะประสบความสำเร็จหากค่าใช้จ่ายในการดำเนินการครอบคลุมโดยการเพิ่มราคาของผลิตภัณฑ์ที่อัปเดตและเปลี่ยนแปลง การสร้างความแตกต่างจะล้มเหลวเมื่อลูกค้าไม่เห็นคุณค่ามากพอในเอกลักษณ์ของแบรนด์ที่จะซื้อผลิตภัณฑ์นั้นเหนือผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง และ/หรือเมื่อคู่แข่งสามารถคัดลอกและประยุกต์ใช้แนวทางของบริษัทในการสร้างความแตกต่างได้อย่างง่ายดาย

กุญแจสำคัญสู่กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จคือการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าในลักษณะที่แตกต่างจากคู่แข่ง มีสามแนวทางในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า หนึ่งในนั้นคือการพัฒนาลักษณะและคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวซึ่งจะช่วยลดต้นทุนรวมให้กับผู้ซื้อในการใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัท แนวทางที่สองคือการสร้างคุณลักษณะดังกล่าวของผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มประสิทธิผลของการใช้งานโดยผู้บริโภค แนวทางที่สามเกี่ยวข้องกับการมอบคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มระดับความพึงพอใจของผู้บริโภค แต่ไม่ใช่ผ่านการประหยัด แต่ด้วยวิธีอื่น

พื้นฐานของความแตกต่างในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันคือผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากลักษณะของสินค้าที่ผลิตโดยคู่แข่ง

โดยทั่วไปแล้ว การสร้างความแตกต่างจะมอบความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนและให้ผลกำไรมากขึ้น เมื่ออยู่บนพื้นฐาน:

-ความเป็นเลิศทางเทคนิค

-คุณภาพของผลิตภัณฑ์

-การบริการลูกค้าที่เป็นเลิศ

ลักษณะที่โดดเด่นดังกล่าวได้รับการยอมรับจากลูกค้าอย่างกว้างขวางและมีคุณค่า

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การแข่งขันของ Arkon Auto LLC จึงเสนอให้พัฒนาทิศทางเช่นการซ่อมรถยนต์ เนื่องจากความสามารถ ความเชี่ยวชาญ ทรัพยากรบุคคล คู่ค้า ความพร้อมของอุปกรณ์ เครื่องมือพิเศษและเทคโนโลยีของบริษัทมีส่วนช่วยในการพัฒนากิจกรรมในทิศทางนี้

ทางเลือกนี้เกิดจากการที่สูญเสียตลาดในปี 2551 (หลังจากรับหน้าที่ป้องกันจากนักออกแบบ) ตลาดจึงได้รับการปรับโครงสร้างใหม่ - ความร่วมมือกับรถยนต์ทั้งคันลดลงและส่งผลให้ความต้องการอะไหล่และ บริการซ่อมเพิ่มขึ้น

บริษัทคู่แข่งในอุตสาหกรรมได้มุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญพิเศษ (ให้บริการเดียว):

-การค้าอะไหล่ใหม่

-ประกอบกิจการค้าอะไหล่ที่ใช้แล้ว (ประลอง)

-การค้าผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง (เคมีภัณฑ์อัตโนมัติ อุปกรณ์เสริม)

-จัดส่งรถเท่านั้น.

การให้บริการซ่อมแซมและบำรุงรักษามีรายได้เพิ่มขึ้น แต่คุณภาพของการบริการไม่ได้เพิ่มขึ้น

ทุกบริษัทถูกบังคับให้เผชิญกับจำนวนพนักงานที่ลดลง ยกเว้น Arkon Auto เนื่องจากมีฐานลูกค้าขนาดใหญ่ที่ส่วนใหญ่เป็นลูกค้าขายส่ง รวมถึงสำนักงานตัวแทนใน Blagoveshchensk และ Khabarovsk และรายการบริการจำนวนมากที่บริษัทมอบให้นั้นอ่อนตัวลง ความสูญเสียของบริษัท

ดังนั้น Arkon Auto จึงควรใช้การดึงดูดลูกค้า - คนรู้จัก พันธมิตรของบริษัทในการซ่อมรถยนต์ รวมถึงพัฒนาทิศทางใหม่ - การซื้อและส่งสินค้าจากตลาดนัดญี่ปุ่น Yahoo

ตารางที่ 3.1. กลยุทธ์ปัจจุบันขององค์กรและข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง

กลยุทธ์ที่ใช้คือ “มุ่งเน้น” ลักษณะของกลยุทธ์ กิจกรรมที่บริษัทใช้เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ กลยุทธ์ที่มุ่งเน้น ประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายเฉพาะกลุ่มหรือกลุ่มเฉพาะของตลาดซึ่งสามารถกำหนดได้จากพารามิเตอร์ทางภูมิศาสตร์ ระดับรายได้ของผู้บริโภค เป็นต้น เป้าหมายของบริษัทคือการให้บริการลูกค้าในส่วนตลาดนี้ให้ดีที่สุด - การรวมธุรกิจ (การเติบโตของบริษัท); - การขยายการให้บริการ - การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าที่จัดหาและบริการที่ให้ - การเข้าซื้ออสังหาริมทรัพย์ (พร้อมสถานที่ผลิต) เพื่อใช้เป็นที่ตั้งของบริษัท กลยุทธ์ที่เสนอคือ "การสร้างความแตกต่างด้านบริการ" การสร้างความแตกต่างเกี่ยวข้องกับการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผู้บริโภคมองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว กลยุทธ์นี้ถูกนำมาใช้เมื่อความต้องการและความชอบของผู้บริโภคไม่สามารถพอใจกับผลิตภัณฑ์มาตรฐานหรือองค์ประกอบของผู้ขายก่อนหน้านี้ ความแตกต่างของบริการคือข้อเสนอของบริการที่เกี่ยวข้องในระดับที่สูงขึ้นและหลากหลายมากขึ้น การดึงดูดลูกค้าเป้าหมาย - คนรู้จักพันธมิตรของ บริษัท ในการซ่อมรถยนต์ - การพัฒนาทิศทางใหม่ - การซื้อและการส่งมอบสินค้าจากตลาดนัดญี่ปุ่น Yahoo

3.2 แผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

เราจะจัดทำแผนปฏิบัติการในการเปิดศูนย์บริการรถยนต์

ตารางที่ 3.1 แผน - กำหนดการเปิดกิจการบริการรถยนต์พัฒนาทิศทางใหม่ - การจัดซื้อและส่งสินค้าจากตลาดนัดญี่ปุ่นYahoo

ชื่อเหตุการณ์ ผู้รับผิดชอบ ตำแหน่ง ระยะเวลา การรวบรวมและจัดทำเอกสาร ผู้อำนวยการขององค์กร 02/10/2557-02/02/2557 การคัดเลือกและการว่าจ้างบุคลากร ผู้อำนวยการขององค์กร 02/10/2557-02/02/2557 การซื้ออุปกรณ์ หัวหน้าฝ่ายผลิต 02/10/2014-02/15/2014 เปิดศูนย์บริการรถยนต์เปิดบริการใหม่ 03/10/2014 รวบรวมและจัดทำเอกสารผู้อำนวยการขององค์กร10.02.2014-02.02 .2014

คาดว่าจะให้ความสนใจเป็นพิเศษในการคัดเลือกบุคลากรซึ่งหากเป็นไปได้ควรดำเนินการจากผู้ชายที่มีอายุต่ำกว่า 35-45 ปีและมีประสบการณ์อย่างน้อย 5 ปีในอุตสาหกรรมนี้ โดยมีการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาเป็นอย่างน้อย เนื่องจากการติดตั้งและพัฒนาอุปกรณ์ใหม่คาดว่าจะดำเนินการโดยบุคลากรของบริษัท คุณสมบัติของพนักงานที่สำคัญเช่นกันเช่นความสามารถในการเรียนรู้และความคิดสร้างสรรค์ความสามารถในการปรับตัวทางจิตวิทยาในทีมความสามารถในการเข้าสังคม ฯลฯ เนื่องจากปัจจัยด้านบุคลากรค่อนข้างสำคัญในการรับประกันความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ตารางที่ 3.2 ประเภทงานดั้งเดิมและขอบเขตการบริการรถยนต์ของ Arkon Auto LLC

ประเภทของงาน บริการที่ซับซ้อนในการบำรุงรักษายานพาหนะ การหล่อลื่น และการเติมเชื้อเพลิง การวินิจฉัย การควบคุมและการวินิจฉัย การติดตั้งยาง และการซ่อมไฟฟ้าของส่วนประกอบ ระบบ และส่วนประกอบ การติดตั้งยาง และงานปรับสมดุลตัวถัง (การเชื่อม วอลล์เปเปอร์ การทาสี) ฯลฯ การติดตั้งและการรื้อ การซ่อมแซม และการเติมน้ำมัน การเชื่อมแผ่นเหล็กเคลือบดีบุกเครื่องปรับอากาศ ฟื้นฟูพื้นผิวการทำงานของจานเบรก (เซาะจานดิสก์ทั้งสองด้าน) ซ่อมพวงมาลัย ล้างหัวฉีด ล้างหัวฉีด ซ่อมพวงมาลัย เปลี่ยนถ่ายน้ำมัน ระบบบังคับเลี้ยว ซ่อมศูนย์ล้อ ซ่อมเครื่องยนต์ ซ่อมจานเบรก ซ่อมและชาร์จแบตเตอรี่ ซ่อมตัวถัง ทาสี งานตัวถัง ซ่อมรถยนต์ กันชนพลาสติก เติมเครื่องปรับอากาศในรถยนต์ ติดตั้ง ของเซ็นเซอร์จอดรถ การวินิจฉัยคอมพิวเตอร์รถยนต์ ฟิล์มสีกระจกรถยนต์ เกราะกระจกรถยนต์

นอกจากนี้บริษัทจะให้บริการพิเศษที่ไม่มีคู่แข่งเสนอให้

ตารางที่ 3.3 - การบริการรถยนต์ประเภทพิเศษของ Arkon Auto LLC

ประเภทของงาน บริการบำรุงรักษารถยนต์ การปรับแต่งเครื่องยนต์ การเปลี่ยนเพลาลูกเบี้ยว การเปลี่ยนก้านสูบ กลุ่มลูกสูบ การปรับเปลี่ยนการเตรียมบล็อกกระบอกสูบ การปรับแต่งกระปุกเกียร์ การเปลี่ยนคู่หลัก การเปลี่ยนแถว การติดตั้งระบบล็อค ช่วงล่าง การปรับแต่ง การเปลี่ยนโช้คอัพและสปริงมาตรฐาน, การเปลี่ยนชุดกันสะเทือน

ชิ้นส่วนอะไหล่จะถูกซื้อตามคำสั่งซื้อและความต้องการของลูกค้าแต่ละราย เฉพาะชิ้นส่วนอะไหล่ที่มีต้นทุนการซื้อต่ำและวัสดุสิ้นเปลืองราคาไม่แพงเท่านั้นที่จะมีจำหน่ายจากองค์กร

ความสามารถในการทำกำไรของบริการรถยนต์ Arconauto LLC สามารถเพิ่มขึ้นได้โดยการเพิ่มการไหลเวียนของลูกค้าและลดต้นทุน โดยจะต้องดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

ขยายขอบเขตการให้บริการของบริษัทในปีที่สองและสามของโครงการ

ลดต้นทุนในการซื้ออุปกรณ์ให้เหลือน้อยที่สุด (โดยการสั่งซื้องานบางอย่างในบริษัทที่เชี่ยวชาญ)

การลดค่าเช่า

เราพิจารณาวิธีการหลักในการดึงดูดผู้ซื้อบริการของเรา (แน่นอนพร้อมกับราคาและคุณภาพที่เหมาะสม) เพื่อเป็นองค์กรที่มีความสามารถในการให้บริการซึ่งรวมถึง:

การให้บริการรับประกันอย่างน้อย 6 เดือน นับแต่วันที่ให้บริการ

การให้โอกาส (หากจำเป็น) ในการส่งมอบยานพาหนะไปยังสถานที่ซ่อม

การประยุกต์ใช้ระบบส่วนลดที่ยืดหยุ่นสำหรับผู้บริโภคที่ใช้บริการของบริษัทของเราเป็นประจำ

ความเป็นไปได้ในการให้บริการภายใต้สัญญาโดยตรงกับบริษัทขนส่ง

การจัดหาเวลาซ่อมแซมสูงสุดที่ผู้บริโภคต้องการ

การประเมินคุณภาพการบริการอย่างเป็นระบบผ่านแบบสอบถาม (อาจเป็น "หนังสือวิจารณ์" และ "คำติชม" รูปแบบอื่น ๆ กับผู้บริโภคบริการ)

สร้างความมั่นใจในการปรับปรุงวิธีการและวิธีการในการให้บริการผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง

ประเด็นสุดท้ายเกี่ยวข้องกับการเผยแพร่บทความโฆษณาและบทความที่ไม่ใช่โฆษณาในสื่อท้องถิ่นโดยเน้นระดับและคุณภาพของการบริการและการค้ำประกันโดยศูนย์บริการรถยนต์ Arkon Auto LLC การผลิตป้ายโฆษณา 4-5 ป้ายและการโฆษณาในการขนส่ง ในกรณีนี้ มีการวางแผนที่จะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับข้อความที่คิดอย่างรอบคอบเพื่อดึงดูดผู้บริโภค การออกแบบที่เหมาะสมที่ดึงดูดความสนใจและเน้นคุณภาพทางธุรกิจและข้อได้เปรียบของบริษัทของเรา การติดต่อส่วนตัวกับผู้บริโภคยังมีบทบาทสำคัญในการดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคอีกด้วย บางทีมาตรการนี้อาจมีประสิทธิภาพไม่น้อยไปกว่าการโฆษณา ตามเกณฑ์ข้างต้น มีการเลือกโปรโมชันประเภทต่อไปนี้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย:

-การติดตั้งป้าย

-การซื้อเสื้อผ้าที่มีตราสินค้าให้กับพนักงาน

-โฆษณาทางหนังสือพิมพ์

แม้ว่าเหตุการณ์เหล่านี้จะต้องใช้ต้นทุนทางการเงินเพิ่มเติม แต่จะมีการกำหนดเป้าหมาย จะทำให้บริษัทได้รับการประชาสัมพันธ์ที่จำเป็น และจะสร้างความต้องการในกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ยังไม่ได้ใช้บริการรถยนต์

การประมาณการต้นทุนสำหรับการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้แสดงไว้ในตารางที่ 3.4

ตารางที่ 3.4 - ประมาณการต้นทุนสำหรับการโปรโมตศูนย์บริการรถยนต์ของ Arkon Auto LLC

จำนวน ถู ผลิตและวางป้ายโฆษณาขาวดำ (A4) 2,000 ผลิตและวางป้าย 7,500 โฆษณาในสื่อสิ่งพิมพ์ 5,000 ตัดเย็บเสื้อผ้าแบรนด์พนักงาน 9 x 1,200 = 10,800 รวม 25,300

จำนวนเงินที่ใช้ในการโปรโมตบริการ (กิจกรรมการโฆษณา) จะต้องได้รับการปรับปรุงทุกเดือนโดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบจำนวนผู้บริโภคที่ดึงดูดโดยแต่ละวิธีข้างต้น

จำนวนบุคลากรที่วางแผนไว้ของบริษัทคือ 7 คน องค์ประกอบของบุคลากรตลอดจนต้นทุนแรงงานที่วางแผนไว้แสดงอยู่ในตารางที่ 3.5

ตารางที่ 3.5 - กำหนดการรับพนักงานสำหรับศูนย์บริการรถยนต์ของ Arkon Auto LLC

ตำแหน่ง ปริมาณ เงินเดือน พันรูเบิล เงินสมทบสังคม (34%) พันรูเบิล เงินเดือนต่อปี พันรูเบิล เงินเดือนที่มีการหักต่อปี พันรูเบิล นักบัญชี - แคชเชียร์ 227.48264353.7622 หัวหน้าช่าง 237.82276369.8423 การวินิจฉัยช่างซ่อมไซต์ - ช่างไฟฟ้า 19.16.494229.2307.4419.1 ช่างพื้นที่ซ่อม 206.8240321.620 ช่างพื้นที่วัลคาไนซ์ 206.8240321.620 ช่างพื้นที่พ่นสี 206.8240321.620 ช่างทำความสะอาดพื้นที่ 6.52.2178104.526.5 รวม 52.9 041867.22502.36

ดังนั้นค่าแรงรายเดือนอยู่ที่ 165.5 พันรูเบิล ค่าจ้างรายปีที่มีการหักเงินจะอยู่ที่ 2,502.36 พันรูเบิล ตารางการทำงานตามแผนของบริการรถยนต์ Arkon Auto LLC คือตั้งแต่ 9:00 น. ถึง 21:00 น. 7 วันต่อสัปดาห์ 365 วันต่อปี ตารางการทำงานของบุคลากรในกระบวนการสำคัญคือวันเว้นวัน ตารางการทำงานของผู้บริหารคือ 5 วันต่อสัปดาห์ตั้งแต่เวลา 10.00 น. ถึง 17.00 น. ตารางการทำงานของพนักงานทำความสะอาดคือ 5 วันต่อสัปดาห์ ตั้งแต่ 10.00 น. ถึง 17.00 น. ตารางที่ 3.6 นำเสนอการคำนวณการลงทุนทางการเงินในการดำเนินโครงการเพื่อซื้อชุดอุปกรณ์

ตารางที่ 3.6 - การคำนวณต้นทุนสำหรับอุปกรณ์บริการรถยนต์ของ Arkon Auto LLC

ชื่ออุปกรณ์ ราคาของอุปกรณ์ที่ซื้อ พันรูเบิล ลิฟต์ 3 ตัว PR-3 ลิฟต์ PR-5 ที่มีความสามารถในการยก 5 ตัน 210 ขาตั้งตั้งศูนย์ล้อ AMD-520 Huntek PSP400 ขาตั้ง 3D อิเล็กทรอนิกส์ 500 ห้องพ่นสีและอบแห้ง Etman (รัสเซีย) Lutro ( อิตาลี) รุ่น PSPBT1500 Diagnostic complex AM1-M (Ro Russia) .Bosh (เยอรมนี) FSA 750.700อุปกรณ์ซ่อมตัวถัง WelPeCAR Bench (อิตาลี) รุ่น Pirarha S130.1500อุปกรณ์อื่นๆ EUROSIV (มอสโก)3000รวม8410

ค่าใช้จ่ายในการจัดส่ง การติดตั้ง และการฝึกอบรมบุคลากรคือ 15% ของต้นทุนอุปกรณ์: 8410 ×15%=1261.5 พันรูเบิล

ราคารวมของอุปกรณ์จะอยู่ที่ 8410+1261.5=9671.5 พันรูเบิล

3.3 เหตุผลทางเศรษฐกิจกิจกรรมที่นำเสนอ

ตารางที่ 3.7 นำเสนอการคาดการณ์ปริมาณการขายของบริการรถยนต์ Arconavto LLC เป็นเวลา 3 ปีของการดำเนินงาน จากประสบการณ์ของคู่แข่งและรูปแบบทั่วไปของปฏิกิริยาของผู้บริโภคต่อความพยายามทางการตลาด การคาดการณ์ในแง่ดีมีแนวโน้มมากขึ้น ดังนั้นจะมีการคำนวณเพิ่มเติมทั้งหมดบนพื้นฐานของข้อมูลดังกล่าว

ตารางที่ 3.7 - การคาดการณ์ยอดขายสำหรับศูนย์บริการรถยนต์ของ Arkon Auto LLC

ชื่อของตัวบ่งชี้ 2014 รายไตรมาส 2014 รวม 2015 2016 1234 การคาดการณ์ในแง่ร้ายของปริมาณการให้บริการ ชิ้น 50 200 267 279796890990 การคาดการณ์ที่สมจริงของปริมาณการให้บริการ ชิ้น 67 300 33 1399 1097 1445 1656

ตามราคาสำหรับบริการของ บริษัท ที่แสดงในแอปพลิเคชัน บริการบริการรถยนต์โดยเฉลี่ย 1 ชุดจะอยู่ที่ 5,500 รูเบิล ควรสังเกตว่าราคาสำหรับวัสดุสิ้นเปลืองขนาดเล็กจะรวมอยู่ในต้นทุนการบริการของลูกค้าโดยเฉลี่ย 20% และลูกค้าจะชำระค่าอะไหล่ราคาแพงแยกต่างหาก

เราจะทำการคาดการณ์รายได้จากการขายงานบริการรถยนต์ Arkon Auto LLC ในพื้นที่เหล่านี้ ประมาณการรายได้จากการขายเป็นดังนี้ (ตารางที่ 3.8)

ดังที่เห็นได้จากข้อมูลในตาราง 3.8 ปริมาณการขายบริการที่คาดการณ์ไว้สำหรับปี 2557 อยู่ที่ 6,033,500 รูเบิล

ในอีกสองปีข้างหน้า บริษัทวางแผนที่จะเพิ่มปริมาณการขายบริการอย่างต่อเนื่อง 20% และ 51% การบรรลุตัวชี้วัดดังกล่าวค่อนข้างสมจริง เนื่องจากในช่วงเวลานี้บริษัทจะสามารถสร้างตัวเองในตลาดบริการผู้บริโภค สร้างความต้องการจากองค์กรและองค์กรต่างๆ และยังได้รับลูกค้าประจำอีกด้วย

ตารางที่ 3.8 - ประมาณการรายได้จากการขายศูนย์บริการรถยนต์ Arkon Auto LLC

ชื่อของตัวบ่งชี้ 2014 รายไตรมาสผลรวมปี 2014201520161234ปริมาณการให้บริการ ชิ้น.67300331399109714451656ราคาเฉลี่ยต่อหน่วยบริการ ถู5500550055005500550050005500รายได้รวม ถู368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

ต่อไปเรามาดูแผนต้นทุนคงที่และผันแปรสำหรับการจัดระเบียบงานของศูนย์บริการรถยนต์ Arkon Auto LLC การคำนวณยังทำบนพื้นฐานของราคาเฉลี่ยสำหรับสินค้าและบริการบางอย่างในปี 2556 และแสดงไว้ในตาราง 3.9

ตารางที่ 3.9 - แผนต้นทุนคงที่และผันแปรสำหรับการจัดโครงการปี 2557

ชื่อรายการต้นทุน จำนวนพันรูเบิล ค่าใช้จ่ายผันแปร 3510.36 วัตถุดิบ (ต้นทุนอะไหล่และวัสดุสิ้นเปลืองขนาดเล็ก) 1008 เงินเดือนหัก 2502.36 ค่าใช้จ่ายคงที่ 2110 ค่าเสื่อมราคา 1682 ค่าใช้จ่ายอื่น (ค่าเช่า ค่าสาธารณูปโภค ค่าขนส่ง) 402.7 ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร (เครื่องใช้สำนักงาน , การสื่อสาร )25.3ราคาเต็มรวมภาษีมูลค่าเพิ่ม 5620.3611 ค่าใช้จ่ายคงที่ 1,693.7012. ค่าใช้จ่ายผันแปร3,951.96

ดังนั้นต้นทุนรวมของการบริการรถยนต์ของ Arkon Auto LLC ในปี 2557 จะเท่ากับ 5,620.36 พันรูเบิลรวมถึง ต้นทุนคงที่ในราคาจะเท่ากับ 2,110,000 รูเบิลและตัวแปรจะอยู่ที่ 3,510.36,000 รูเบิล

ในอีกสองปีข้างหน้าต้นทุนรวมโดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อจะเพิ่มขึ้น 10 - 25% และจะมีมูลค่า 6,210 - 7,057,000 รูเบิล

อุปกรณ์เทคโนโลยีหลักโดยคำนึงถึงต้นทุนการว่าจ้างซึ่งมีราคา 9671.5 รูเบิล จะได้รับเครดิตจาก OJSC VTB 24

จากข้อมูลที่คำนวณไว้ก่อนหน้านี้ เราจะคาดการณ์กำไรจากการขายตามช่วงเวลาที่วางแผนไว้ (ตาราง 3.10)

ตารางที่ 3.10 - แผนการรับผลกำไรจากการขายศูนย์บริการรถยนต์ของ Arkon Auto LLC พันรูเบิล

ชื่อตัวบ่งชี้ ปี 2557 รายไตรมาส ปี 2557 รวมปี 2558 2559 1234 รายได้จากการขาย 368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000 ต้นทุนเต็ม 1 405 0901 405 0901 405 0901 4 05 0905 620 3606 210 0007 057 000 กำไรจากการขาย-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000USNO, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 กำไรสุทธิ-1 036 590208 174353 099670 9993 51 169862 7501 743 350 ผลตอบแทนจากการขาย, %012,6219,4030,585,8211,9419,14

ผลตอบแทนจากการขายภายในสิ้นปีแรกจะอยู่ที่ 5.82% ในอีกสองปีข้างหน้าจะเพิ่มขึ้นเป็น 11.94% และ 19.14% ตามลำดับ

มาคำนวณปริมาณการผลิตประจำปีที่สำคัญโดยใช้สมการต่อไปนี้:

P x Q = เอฟซี + วีซี

โดยที่ Q คือปริมาณการขายที่สำคัญ หน่วย

P - ราคาขายถู;

FC - ต้นทุนคงที่, ถู;

VC - ต้นทุนผันแปร rub./unit

จากนี้ เราจะคำนวณปริมาณการขายบริการที่สำคัญของ IP "Bogdanov Motor" ในช่วงปีแรกของการดำเนินงานตามข้อมูลต่อไปนี้:

ราคาต่อหน่วยบริการ - 5,500 รูเบิล;

ต้นทุนผันแปรต่อหน่วยการผลิต - 3,600 รูเบิล

ต้นทุนคงที่ - 1,693,700 รูเบิล

จากนี้ ปริมาณการให้บริการที่สำคัญต่อเดือน (Q) จะเป็น:

ถาม = 1693700+ 3600 ถาม

คิว -3600 คิว = 1900

ถาม = 1693700/1900

Q = 892.42 (หน่วย)

ดังนั้นปริมาณการให้บริการรถยนต์ที่สำคัญคือ 892.42 คัน เมื่อพิจารณาว่าปริมาณการขายเฉลี่ยที่วางแผนไว้คือ 1,097 หน่วย ปริมาณการขายที่สำคัญคือ 81% ของปริมาณนี้ ดังนั้นส่วนต่างความปลอดภัยทางการเงินของโครงการที่วางแผนไว้คือ (100%-81%) 29% ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถลดปริมาณการผลิตลงได้ประมาณ 30% ในกรณีที่ไม่สามารถบรรลุปริมาณการขายตามแผนที่วางไว้ได้ นับจากนี้ไป ความแข็งแกร่งทางการเงินของธุรกิจจะเพิ่มขึ้นตามปริมาณที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้นในแต่ละเดือน

เชื่อกันว่าสามารถเลือกมูลค่าอัตราคิดลดที่แตกต่างกันสำหรับประเภทการลงทุนที่แตกต่างกันได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการรักษาตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรได้รับการประเมินที่มาตรฐาน 6% การลงทุนในการต่ออายุสินทรัพย์ถาวร - 12% การลงทุนเพื่อประหยัดต้นทุนปัจจุบัน - 15% การลงทุนเพื่อเพิ่ม รายได้ขององค์กร - 20% การลงทุนที่มีความเสี่ยง - 25% เนื่องจากโครงการเปิดศูนย์บริการรถยนต์เกี่ยวข้องกับการลงทุนในการปรับปรุงสินทรัพย์ถาวรตามคำแนะนำข้างต้นจึงเลือกอัตราส่วนลด 12% ในภาวะเงินเฟ้อ อัตราคิดลดจะต้องคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อด้วย

ปัจจัยส่วนลดที่ปรับปรุงแล้วคือ:

r=(1+r)× (1+ผม) - 1,

โดยที่ i คืออัตราเงินเฟ้อ r - อัตราคิดลด

r=(1+0.12) × (1+0.07) - 1=0.20 หรือ 20% ต่อปี

มูลค่าปัจจุบันสุทธิของการลงทุนคำนวณโดยใช้ตัวประกอบส่วนลดที่ปรับปรุงแล้ว 20%

ระยะเวลาดำเนินโครงการ 3 ปี

การคำนวณมูลค่าปัจจุบันสุทธิแสดงไว้ในตารางที่ 3.11

ดัชนีความสามารถในการทำกำไรของโครงการ:= 18742213.30/9671500= 1.93

ระยะเวลาคืนทุนง่ายสำหรับโครงการ:

PP = 9671500/(18742213.30/3)= 1.54 ปี

ระยะเวลาคืนทุนลดราคาของโครงการ:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2.26 ปี

ตารางที่ 3.11 - มูลค่าปัจจุบันสุทธิของโครงการ พันรูเบิล

ระยะเวลา การลงทุน ผลกระทบทางเศรษฐกิจ ปัจจัยลดราคา กำไรสุทธิคิดลด รายได้ปัจจุบันสุทธิ ปี 09671500010-9671500105 0480830.833333342067364206736206 0528190.694444420334442033443 07 641 3100.5787044422 0574422057รวม967150018 742 213.30-128321373160637

ดังนั้นข้อมูลที่คำนวณได้ทำให้เราสรุปได้ว่าโครงการนี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพและจะทำให้บริษัทได้รับผลกำไรเพิ่มเติมอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์การกำหนดราคาจะขึ้นอยู่กับวิธี “ตามผู้นำ” (กลยุทธ์ที่เป็นกลาง) ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทของเราจะมุ่งเน้นไปที่ราคาและกิจกรรมของคู่แข่งที่มีการพัฒนามากขึ้นในตลาดนี้ มีลูกค้าจำนวนมากขึ้น และมีประสบการณ์ในการทำงานกับพวกเขา ดังนั้นในระดับเริ่มต้นของกิจกรรมในส่วนนี้ เราจำเป็นต้องมีความคล้ายคลึงกับคู่แข่งชั้นนำ ศึกษาพวกเขา และต่อมาตามข้อมูลเกี่ยวกับข้อบกพร่องของพวกเขา เพื่อสร้างข้อได้เปรียบของเรา

ตารางที่ 3.12 - ปริมาณการขายในปีแรก

ปริมาณการขายพันรูเบิล 1 ปี ม.ค. ก.พ. (+0.5%) มีนาคม (+1%) เม.ย. (+1.5%) พ.ค. (+1%) มิ.ย. (+0.5%) ก.ค. (+0.5%) ส.ค. (+0.5%)ก.ย. (+1%)ต.ค. (+1.5%)ไม่มี (+1.5%)ธ.ค. (+0.5%) ตลาดหลัก670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738ตลาดรอง630633,2639,5649655,3658,5661,7664,9671,2680,7690,2693, 4

เราจะต้องคำนึงถึงความต้องการต้นทุนด้วย ค่าใช้จ่ายทั้งหมดสินค้าที่ซื้อ ปริมาณการขาย และปัจจัยอื่นๆ ของบริษัทของเราที่ส่งผลต่อการกำหนดราคาสินค้า

ภายในปีที่สอง คาดว่าปริมาณการขายจะเพิ่มขึ้น 10% เมื่อเทียบกับต้นปีแรก ผ่านการตลาดและ กิจกรรมการโฆษณา. ภายในปีที่สามคาดว่ายอดขายจะเพิ่มขึ้นอีก 7% ในช่วงปีที่สาม - 5%

ตารางที่ 3.13 - ปริมาณการขายในปีที่สองและสาม

ปริมาณการขาย พันรูเบิล 2 ปี 3 ปี (+5%) ไตรมาสที่ 1 (+1.5%) ไตรมาสที่ 2 (+2%) ไตรมาสที่ 3 (+1.5%) ไตรมาสที่ 4 (+2%) ตลาดหลัก 2247.212291 ,492324.723699949.8ตลาดรอง2111 421532184.22225.89345.8

กลยุทธ์การโฆษณาจะขึ้นอยู่กับการดึงดูดผู้ซื้อที่มีศักยภาพและสร้างภาพลักษณ์ของร้านอะไหล่รถยนต์ของเราผ่านวิธีการโฆษณาที่จะเข้าถึงผู้ชมจำนวนมากขึ้นที่เราต้องการ

เพื่อดึงดูดลูกค้าและสร้างภาพลักษณ์ของบริษัท เราจะใช้วิธีการข้อมูลต่อไปนี้:

ป้ายโฆษณาตั้งอยู่บนป้ายโฆษณาขนาด 3 × 6. ป้ายโฆษณาจะถูกวางไว้ใกล้ร้านของเรา ติดกับส่วนที่พลุกพล่านของถนน ดังนั้นเราจะเข้าถึงผู้ที่ชื่นชอบรถได้ค่อนข้างหลากหลายซึ่งจะรู้ว่าร้านของเราตั้งอยู่ที่ไหน

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

• ธุรกิจ
• การพัฒนาตนเอง
• ไอเดีย
• เครื่องคิดเลข
• เรื่องราวความสำเร็จ

avtovsamare.ru - ธุรกิจของฉัน - แฟรนไชส์ การให้คะแนน เรื่องราวความสำเร็จ ไอเดีย การทำงานและการศึกษา

หนังสือรับรองการจดทะเบียนสื่อมวลชน EL No. FS 77 - 57771 ลงวันที่ 18/04/2557
ลิขสิทธิ์ © 2006-2017. เนื้อหาทั้งหมดได้รับการคุ้มครองโดยลิขสิทธิ์
สื่อ "BusinessGarant" ได้รับการจดทะเบียนโดย Federal Service for Supervision of Communications, Information Technologies and Mass Communications