แม่แบบการนำเสนอชีวประวัติ พื้นหลัง PowerPoint สำหรับการนำเสนอ

คำอธิบายโครงสร้างแผนที่ความเสี่ยง

แผนที่ความเสี่ยงนี้แสดงความน่าจะเป็นหรือความถี่บนแกนตั้งและผลกระทบหรือนัยสำคัญบนแกนนอน ในกรณีนี้ ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจากล่างขึ้นบนเมื่อคุณเคลื่อนที่ไปตามแกนตั้งและ การสัมผัสกับความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจากซ้ายไปขวาตามแนวแกนนอน

ตัวเลขอารบิคบนแผนที่แสดงถึงความเสี่ยงซึ่งแบ่งออกเป็นสี่ประเภท ความสำคัญและหกประเภท ความน่าจะเป็น และเพื่อให้แต่ละค่าผสมของความน่าจะเป็น/นัยสำคัญได้รับการกำหนดความเสี่ยงประเภทหนึ่ง

การจำแนกประเภทนี้ซึ่งวางแต่ละความเสี่ยงไว้ใน “กล่อง” ที่แยกจากกันนั้นไม่ได้บังคับ แต่ทำให้กระบวนการกำหนดลำดับความสำคัญง่ายขึ้น โดยแสดงตำแหน่งของความเสี่ยงแต่ละอย่างสัมพันธ์กับความเสี่ยงอื่นๆ (เพิ่มความละเอียด วิธีนี้- เส้นแบ่งหนาคือขีดจำกัดวิกฤตของการยอมรับความเสี่ยง

เมื่อระบุความเสี่ยงที่สำคัญ สถานการณ์ (ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบของกระบวนการ เหตุการณ์ และปัจจัยเสี่ยงที่มีอยู่) ที่นำไปสู่ความเสี่ยงที่เกินขีดจำกัดนี้ถือว่าไม่สามารถยอมรับได้

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การลดความเสี่ยง เช่น สำหรับความเสี่ยงที่ไม่สามารถยอมรับได้ที่ระบุ ก่อนที่จะนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ จำเป็นต้องเข้าใจวิธีการลดหรือถ่ายโอนความเสี่ยงดังกล่าว ในขณะที่ความเสี่ยงที่อยู่ต่ำกว่าขอบเขตสามารถจัดการได้ในลักษณะการปฏิบัติงาน

การสร้างแผนที่ความเสี่ยง

โดยทั่วไป กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงช่วยให้คุณ:

เน้นความเสี่ยง

จัดลำดับความสำคัญความเสี่ยง

ระบุปริมาณ (แบ่งเป็นชั้นเรียน) ความเสี่ยงขององค์กร

เพื่อสร้างแผนที่ความเสี่ยง คุณสามารถใช้:

สัมภาษณ์

แบบสอบถามที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

บทวิจารณ์และการวิจัยในอุตสาหกรรม

การวิเคราะห์ชุดเอกสารของบริษัท

วิธีการประมาณค่าเชิงตัวเลข

ขั้นตอนพื้นฐานในกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงตนเอง

การฝึกอบรมเบื้องต้น

การกำหนดขอบเขตของการวิเคราะห์

การก่อตัวขององค์ประกอบของทีม

การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ

การกำหนดขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง

จัดทำแผนปฏิบัติการ

เทคโนโลยีสำหรับการประเมินเชิงปริมาณและการสร้างแบบจำลอง

เมื่อกำหนดขอบเขต จะต้องสร้างความสมดุลระหว่าง:

ความกว้างของเส้นขอบ

ความลึกของข้อมูล

คุณค่าของข้อมูลที่จะได้รับจากกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง

ตารางผลการวิเคราะห์สถานการณ์และอันดับความเสี่ยง

หัวข้อที่ 5 วิธีการบริหารความเสี่ยง

1. การจำแนกวิธีการบริหารความเสี่ยง

2. วิธีการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง

3. วิธีการระบุความเสี่ยง

4. วิธีการกระจายความเสี่ยง (การกระจาย)

5. วิธีการชดเชยความเสี่ยง

1. การจำแนกวิธีการบริหารความเสี่ยง

วิธีการบริหารความเสี่ยงนั้นค่อนข้างหลากหลาย นี่เป็นเพราะความคลุมเครือของแนวคิดเรื่องความเสี่ยงและการมีอยู่ของเกณฑ์จำนวนมากสำหรับการจำแนกประเภท ในส่วนถัดไปของบทนี้ เราจะดูวิธีการหลักโดยละเอียดมากขึ้น แต่ที่นี่เราจะจำกัดตัวเองอยู่เพียงภาพรวมคร่าวๆ ของวิธีการเหล่านั้น

ประการแรก แนวทางการบริหารความเสี่ยงสามารถจัดกลุ่มเป็นวิธีการในการลดผลกระทบด้านลบของเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ได้ดังนี้

วิธีการบริหารความเสี่ยงก่อนเกิดเหตุการณ์– มาตรการที่ดำเนินการล่วงหน้าโดยมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ความเสี่ยงที่สำคัญ (ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น ขอบเขตของความเสียหาย) ซึ่งรวมถึงวิธีการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยง (การควบคุมความเสี่ยง การควบคุมความเสี่ยงเพื่อหยุดการสูญเสีย) ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการป้องกันการตระหนักถึงความเสี่ยง

โดยทั่วไปวิธีการเหล่านี้เกี่ยวข้องกับมาตรการป้องกันเทคนิคการบริหารความเสี่ยงหลังเหตุการณ์ – ดำเนินการหลังจากเกิดความเสียหายและมุ่งเป้าไปที่การขจัดผลที่ตามมา วิธีการเหล่านี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างแหล่งทางการเงิน

ใช้เพื่อปกปิดความเสียหาย เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นวิธีการจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง (การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง, การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยงเพื่อจ่ายสำหรับการสูญเสีย) วิธีหลังเหตุการณ์และก่อนเหตุการณ์จะรวมกันในทิศทางทั่วไปของวิธีการ

ค่าตอบแทน.

วิธีการบริหารความเสี่ยงสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 กลุ่ม คือ

เทคนิคการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง

วิธีการระบุความเสี่ยง

วิธีการกระจายความเสี่ยง

วิธีการชดเชยความเสี่ยง

วิธีการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงประกอบด้วย:

ขจัดสถานการณ์ความเสี่ยงออกจากธุรกิจ

หลีกเลี่ยงการทำธุรกรรมกับพันธมิตรและลูกค้าที่ไม่น่าเชื่อถือ

การปฏิเสธการให้บริการจากบริษัทที่ไม่รู้จักหรือน่าสงสัย

ปฏิเสธนวัตกรรมหรือโครงการลงทุน หากสิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดความไม่แน่นอนแม้แต่น้อยในการดำเนินการให้สำเร็จ

หากองค์กรมีเงินทุนไม่เพียงพอสำหรับการคุ้มครองการประกันภัยที่ครอบคลุม จำเป็นต้องระบุความเสี่ยงเหล่านั้น ซึ่งการดำเนินการเกี่ยวข้องกับความสูญเสียที่ยิ่งใหญ่ที่สุด และทำประกันความเสี่ยงเหล่านั้น

วิธีการระบุความเสี่ยง

ใช้เฉพาะเมื่อสามารถระบุแหล่งที่มาของความเสี่ยงได้อย่างชัดเจน

พื้นที่ที่อันตรายที่สุดของกระบวนการผลิตได้รับการแปลเป็นภาษาท้องถิ่น มีการควบคุม และระดับความเสี่ยงทางการเงินจะลดลง

ก็ใช้วิธีการที่คล้ายกัน บริษัทขนาดใหญ่สำหรับการดำเนินโครงการนวัตกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ฯลฯ

ในกรณีที่ง่ายที่สุด เพื่อจำกัดความเสี่ยง แผนกพิเศษจะถูกสร้างขึ้นภายในโครงสร้างบริษัทที่ดำเนินโครงการ

วิธีการกระจายความเสี่ยง

เป็นเครื่องมือการจัดการที่ยืดหยุ่นมากขึ้น หนึ่งในนั้นเกี่ยวข้องกับการกระจายความเสี่ยงระหว่างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ทั้งองค์กรและบุคคลอื่นๆ สามารถทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วนได้ สามารถสร้างบริษัทร่วมหุ้นและกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมได้ที่นี่ องค์กรสามารถเข้าร่วมสมาคม สมาคม และข้อกังวลต่างๆ ได้

การรวมวิสาหกิจเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งหรือเป็นกลุ่มเรียกว่า บูรณาการ .

การบูรณาการความเสี่ยงมีสี่ประเภทหลัก:

(ถอยหลัง) บูรณาการ - เกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงกับซัพพลายเออร์

บูรณาการ (โดยตรง) - หมายถึงการเชื่อมโยงกับคนกลางที่เกิดขึ้น เครือข่ายการกระจายสินค้าการขายผลิตภัณฑ์ขององค์กร

บูรณาการในแนวนอน - เกี่ยวข้องกับการรวมตัวกับคู่แข่ง โดยปกติแล้วสมาคมดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นเพื่อจุดประสงค์ในการประสานงาน นโยบายการกำหนดราคาการกำหนดเขตการจัดการการดำเนินการร่วมกันใด ๆ

บูรณาการในแนวตั้ง - นี้ สมาคมขององค์กรดำเนินการ ประเภทต่างๆกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน

วิธีการกระจายความเสี่ยงอีกวิธีหนึ่งก็คือ การกระจายความเสี่ยง .

เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความหลากหลายของกิจกรรม ตลาด หรือช่องทางการจัดหา

ความหลากหลายของการจัดซื้อจัดจ้าง– นี่คือการเพิ่มจำนวนซัพพลายเออร์ ซึ่งทำให้การพึ่งพาซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่งขององค์กรลดลง (การละเมิดกำหนดการ เหตุสุดวิสัย การล้มละลาย ฯลฯ)

ความหลากหลายของตลาดการขาย(การพัฒนาตลาด) - เกี่ยวข้องกับการจำหน่ายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปขององค์กรระหว่างตลาดหรือคู่ค้าหลายแห่ง ในกรณีนี้ ความล้มเหลวในตลาดหนึ่งจะได้รับการชดเชยด้วยความสำเร็จในตลาดอื่นๆ

การกระจายพันธุ์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ- หมายถึง

ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ บริการที่มอบให้ และขอบเขตของเทคโนโลยีที่ใช้ หากเกิดปัญหากับการขายผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่ง องค์กรจะสามารถชดเชยความสูญเสียได้ด้วยความช่วยเหลือของธุรกิจด้านอื่นหรือแม้แต่ย้ายไปยังอุตสาหกรรมอื่น

การกระจายความเสี่ยงเมื่อสร้างพอร์ตการลงทุน

เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการหลายโครงการพร้อม ๆ กันซึ่งมีความเข้มข้นของเงินทุนต่ำ เรียกได้ว่า การกระจายการลงทุน.

วิธีการชดเชยความเสี่ยง

วิธีการกลุ่มนี้หมายถึงวิธีการจัดการเชิงรุก

(การจัดการการเปลี่ยนแปลง)

1.กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งหาก

การพัฒนากลยุทธ์ผ่านทุกด้านภายในองค์กร

การพัฒนาชุดมาตรการชดเชย การสร้าง และการใช้เงินสำรอง

ตัวแทนจากภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจ - รวมถึงลูกค้าของเรา - มักจะถามเราในฐานะที่ปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยงว่า มีวิธีการที่ง่ายและชัดเจนซึ่งผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญสามารถเข้าถึงได้หรือไม่ ซึ่งจะช่วยประเมินความเสี่ยงในการพัฒนาอย่างคร่าว ๆ เป็นอย่างน้อย พื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ใหม่ขนาดใหญ่ แผนการลงทุนฯลฯ มันเกิดขึ้นว่าในระหว่างกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ จะมีการประเมินกลยุทธ์ที่เป็นไปได้มากถึงสิบกลยุทธ์ แต่ละคนมีความเสี่ยงที่เป็นหายนะซึ่งมักจะเป็นของตัวเอง มีวิธีใดที่จะแสดงความเสี่ยงทางธุรกิจขององค์กรของคุณอย่างรวดเร็วและรัดกุมซึ่งทำให้คุณไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้หรือไม่? จะอธิบายรายละเอียดของความเสี่ยงเหล่านี้ในหลาย ๆ หน้าได้อย่างไรรวมถึงองค์ประกอบของการดำเนินการเพื่อลดหรือกำจัดความเสี่ยงเหล่านี้วิธีสร้างและกระจายกรอบเวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้นการวัดความสำเร็จและผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบในการทำให้สำเร็จ

ซึ่งสามารถทำได้โดยการสร้างแผนที่ความเสี่ยงขององค์กรของคุณหรือทิศทางเชิงกลยุทธ์แยกต่างหากสำหรับการพัฒนาธุรกิจ

แผนที่ความเสี่ยงคืออะไร และมีประโยชน์อย่างไร?

แผนที่ความเสี่ยงเป็นคำอธิบายกราฟิกและข้อความของความเสี่ยงในจำนวนจำกัดขององค์กร ซึ่งอยู่ในตารางสี่เหลี่ยม ตามแนว "แกน" หนึ่งซึ่งระบุความแรงของผลกระทบหรือนัยสำคัญของความเสี่ยง และอีกด้านหนึ่งระบุความน่าจะเป็นหรือ ความถี่ของการเกิดขึ้น รูปที่ 1 แสดง ตัวอย่างพิเศษแผนที่ความเสี่ยง

ชมสิ่งที่คุณสามารถทำได้ด้วยตัวเอง: กระบวนการสร้างแผนที่ความเสี่ยง

โดยทั่วไป กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของระเบียบวิธีที่ครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมของบริษัท ซึ่งช่วยให้สามารถระบุ จัดลำดับความสำคัญ และระบุปริมาณ (แบ่งออกเป็นชั้นเรียน) ความเสี่ยงขององค์กร วิธีการที่ที่ปรึกษาใช้ในการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง ได้แก่ การสัมภาษณ์ แบบสอบถามอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ การทบทวนและการศึกษาในอุตสาหกรรม การวิเคราะห์ชุดเอกสารของบริษัท วิธีการประเมินเชิงตัวเลข ฯลฯ ควรสังเกตว่าในกรณีที่เมื่อใด เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับการประเมิน ความเสี่ยงทางการเงินการวิเคราะห์เชิงปริมาณเป็นสิ่งสำคัญ งบการเงินบริษัท. แน่นอนว่าลักษณะเฉพาะของบริษัทลูกค้าและความต้องการของบริษัทเป็นตัวกำหนดวิธีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เหมาะสม

เราจะอธิบายตัวอย่างของกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงอิสระเมื่อแก้ไขปัญหาการระบุความเสี่ยงที่สำคัญต่อองค์กร (คุกคามการดำรงอยู่ขององค์กร) โดยเน้นเฉพาะขั้นตอนหลัก ขั้นตอนเหล่านี้รวมถึงการฝึกอบรมเบื้องต้น ขอบเขตการวิเคราะห์ องค์ประกอบของทีม ระยะเวลา การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ การยอมรับความเสี่ยง แผนปฏิบัติการ การกำหนดปริมาณและเทคนิคการสร้างแบบจำลอง

การฝึกอบรมเบื้องต้น

เมื่อจัดทำแผนผังความเสี่ยงขององค์กร จำเป็นอย่างยิ่งที่พนักงานบริษัทอย่างน้อยหนึ่งหรือสองคนจะต้องได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของการบริหารความเสี่ยง พวกเขาจะช่วยสร้างบทสนทนาระหว่างสมาชิกในทีมและแนะนำทั้งทีมในระหว่างกระบวนการทำแผนที่ ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องทำการฝึกอบรมเบื้องต้นซึ่งอาจใช้เวลาหนึ่งถึงห้าวัน จากประสบการณ์ของเรา ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจะเกิดขึ้นได้เมื่อการสัมมนาปฐมนิเทศใช้เวลาสองถึงสามวัน บทบาทของพนักงานบริษัทที่ได้รับการฝึกอบรมดังกล่าวคือผู้จัดการกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงภายในบริษัท โดยคอยชี้แนะทีมไปสู่เป้าหมายที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง ในกรณีที่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน อาจเพิ่มผู้เชี่ยวชาญเข้ามาในทีมได้ แน่นอนว่าหากองค์กรของคุณมีผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจำนวนมาก สิ่งนี้จะทำให้ทีมแข็งแกร่งขึ้น

อย่าไว้ใจงานกับมือสมัครเล่น หากคุณไม่ต้องการติดต่อที่ปรึกษา ให้ฝึกอบรมพนักงานของคุณ

ขีดจำกัดของการวิเคราะห์

ขอบเขตของการวิเคราะห์ ซึ่งกำหนดว่าพื้นที่การตัดสินใจทางธุรกิจใดที่ได้รับผลกระทบจากการทำแผนที่ จะถูกกำหนดตั้งแต่เนิ่นๆ ของกระบวนการ ที่ปรึกษาด้านการบริหารความเสี่ยงยังทำเช่นนี้ในช่วงแรกของการประเมินองค์กร ในตัวอย่างที่อยู่ระหว่างการพิจารณา เรากำหนดขอบเขตเป็นการระบุ การจัดลำดับความสำคัญ และความเข้าใจในความเสี่ยงทั้งหมดที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในการดำเนินการเฉพาะ แผนยุทธศาสตร์- โปรดทราบว่าขอบเขตของการวิเคราะห์อาจกว้างหรือแคบก็ได้ตามที่องค์กรต้องการ อย่างไรก็ตาม จะต้องมีความสมดุลระหว่างความกว้างของขอบเขต ความลึกของข้อมูล และมูลค่าของข้อมูลที่จะได้รับจากกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น มูลค่าของแผนที่ความเสี่ยงหนึ่งแผนที่สำหรับทั้งบริษัทอาจน้อยกว่ามูลค่าของแผนที่ความเสี่ยงสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจหรือหน่วยธุรกิจใดๆ ของบริษัทอย่างมาก หรือในทางกลับกัน

ตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมาย ความพร้อมใช้งาน และต้นทุนของข้อมูล จากนั้นจึงร่างขอบเขตของการวิเคราะห์เพื่อสร้างแผนที่ความเสี่ยง

องค์ประกอบของทีม

องค์ประกอบของทีมมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จของกระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยง เมื่อดำเนินงานโดยที่ปรึกษามืออาชีพ ทีมงาน ( คณะทำงาน) มักจะรวมถึงผู้บริหารระดับสูงของบริษัท เช่น ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และความรู้ความชำนาญ ในกรณีของการทำแผนที่ความเสี่ยงโดยอิสระ ที่ปรึกษาถือเป็น "ข่าวกรองรวม" ของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร โดยได้รับคำแนะนำจากพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรม ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหากประกอบด้วยคนหกถึงสิบคน

การระบุขอบเขตของการวิเคราะห์เท่านั้นที่จะระบุได้ว่าใครรวมอยู่ในทีม เมื่อจัดทำแผนผังความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เช่น ทีมงานประกอบด้วยหัวหน้าผู้บริหาร หัวหน้าฝ่ายการเงิน หัวหน้าฝ่ายการเงิน หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายควบคุม ฝ่ายไอที หัวหน้าฝ่าย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ถ้ามีแผนกดังกล่าวอยู่ในบริษัท หากบริษัทมีแผนกบริหารความเสี่ยงอยู่แล้วก็จะมีหัวหน้าอยู่ในคณะทำงานแน่นอน

สำหรับขอบเขตที่จำกัดมากขึ้น เช่น การระบุและจัดทำแผนที่ความเสี่ยงของแผนกหรือหน่วยธุรกิจที่ดำเนินงานโดยเฉพาะ ทีมงานจะประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงจากทีมผู้บริหารของแผนก หรือหากเกิดความเสี่ยงในกิจกรรมบางด้านเช่น อีคอมเมิร์ซจากนั้นจะมีการจัดตั้งทีมจากตัวแทนอาวุโสของสายงานที่เกี่ยวข้องและหน่วยงานที่ผลประโยชน์ได้รับผลกระทบ

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือทีมจะต้องเป็นตัวแทนของความรู้เชิงสถาบันของบริษัทของตนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และรวมถึงผู้บริหารระดับสูงด้วย

การวิเคราะห์สถานการณ์และการจัดอันดับ

ในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะดำเนินการเซสชั่นระดมความคิดเพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นทั้งหมดของบริษัทภายใต้กลยุทธ์การพัฒนาที่กำหนดและสถานการณ์ที่มาพร้อมกับการเกิดขึ้น เมื่อระบุได้แล้ว จะมีการหารือถึงความเสี่ยงและสถานการณ์จำลอง บรรลุข้อตกลงร่วมกัน และเตรียมคำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับสถานการณ์ดังกล่าว ประเด็นสำคัญของแต่ละสถานการณ์คือ “ความเปราะบาง” (วัตถุความเสี่ยง) “กลไกทริกเกอร์” (ปัจจัยความเสี่ยง) และ “ผลที่ตามมา” (ขนาดของความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น) ของบริษัท

ช่องโหว่หรือวัตถุเสี่ยงคือคุณค่าของบริษัทที่ไวต่อภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น กลไกกระตุ้น (ปัจจัยเสี่ยง) ก่อให้เกิดผลเสียต่อวัตถุเสี่ยง ผลที่ตามมาจะแสดงออกมาในรูปของลักษณะและขนาดของการสูญเสียอันเป็นผลมาจากความเปราะบางของวัตถุความเสี่ยงและลักษณะของกลไกทริกเกอร์ ในเวลาเดียวกัน ก็เกิดขึ้นเมื่อสถานการณ์ที่ดูเหมือนจะแตกต่างกันและกลไกกระตุ้นที่นำไปสู่ผลที่ตามมาแบบเดียวกันสำหรับวัตถุความเสี่ยงถูกรวมเข้าเป็นสถานการณ์เดียว เมื่อมองจากมุมสูง ในขั้นตอนของการทำงานนี้เราควรพยายามทำความเข้าใจว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะมีความเสี่ยงเล็ก ๆ น้อย ๆ มากมายซึ่งตามกฎแล้วจะถูกระบุโดยพนักงานองค์กรเมื่อ งานอิสระรวมตัวกันเป็นบางกลุ่มโดยที่สามารถทำได้

เมื่อระบุสถานการณ์จำลองได้จำนวนจำกัดและบรรลุข้อตกลงร่วมกันแล้ว ทีมงานจะต้องจัดอันดับสถานการณ์ในแง่ของ "ผลกระทบ" และ "ความน่าจะเป็น" ทีมงานกำหนดทั้งผลกระทบและความเป็นไปได้ในแง่ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ตัวอย่างเช่น ในแง่คุณภาพ ระดับผลกระทบทั้งสี่อันดับสามารถกำหนดตามลำดับจากมากไปน้อยเป็น (1) ภัยพิบัติ (2) วิกฤต (3) มีนัยสำคัญ และ (4) เล็กน้อย อันดับความน่าจะเป็น ซึ่งมีทั้งหมด 6 อันดับบนแผนที่ของเรา ได้รับการกำหนดในแง่คุณภาพด้วย ตั้งแต่ "เกือบจะเป็นไปไม่ได้" ไปจนถึง "เกือบจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน" โดยหลักการแล้วทั้งความน่าจะเป็นและนัยสำคัญสามารถวัดปริมาณได้โดยบริษัท ทีมงานสามารถใช้การกำหนดเชิงปริมาณได้ อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนนี้ซับซ้อนกว่ามากและต้องใช้เวลาในการวิเคราะห์ที่สำคัญ

การกำหนดขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง

ขีดจำกัดวิกฤตของการยอมรับความเสี่ยงคือเส้นหนาที่ขาดซึ่งแยกความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในปัจจุบันจากความเสี่ยงที่ต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องในขณะนี้ ความเสี่ยงทางธุรกิจที่อยู่ด้านบนและทางด้านขวาของขอบเขตถือว่า "ทนไม่ได้" และจำเป็นต้องได้รับการดูแลจากฝ่ายจัดการทันที ในกรณีของการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ขอแนะนำให้ทำความเข้าใจก่อนนำกลยุทธ์ไปใช้ว่าจะจัดการหรือกำจัดกลยุทธ์อย่างไร สิ่งนี้จะไม่ทำให้ความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจลดลงจนกลยุทธ์ไม่น่าสนใจหรือไม่? ภัยคุกคามที่อยู่ด้านล่างและด้านซ้ายของชายแดนถือว่าขณะนี้สามารถยอมรับได้ (ไม่ได้หมายความว่าไม่จำเป็นต้องได้รับการจัดการเลย)

ขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยงจะเปลี่ยนแปลงไปขึ้นอยู่กับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ขององค์กร เมื่อจำแนกความเสี่ยงตามนัยสำคัญ/ความน่าจะเป็น แม้ว่าจะไม่มีการประเมินเป็นตัวเลข คุณสามารถประมาณจำนวนการสูญเสียทางการเงินจากความเสี่ยงนั้น ๆ โดยประมาณได้ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถกำหนดขอบเขตที่องค์กรยอมรับต่อความเสี่ยงได้ในระดับหนึ่ง และกำหนดขีดจำกัดของการยอมรับความเสี่ยงใน แผนที่.

และนี่คือแผนที่ความเสี่ยง!

ขั้นตอนสุดท้ายในการสร้างแผนที่คือการวางความเสี่ยงทางธุรกิจบนแผนที่ความเสี่ยงโดยพิจารณาจากอันดับผลกระทบและอันดับโอกาส เช่น โดยพื้นฐานแล้วการจำแนกความเสี่ยงตามพารามิเตอร์สองตัว โดยทั่วไป ในกรณีที่ซับซ้อนมากขึ้น อาจมีพารามิเตอร์ดังกล่าวสามหรือห้าพารามิเตอร์ ถ้าอย่างนั้นคุณจะไม่สามารถทำได้หากไม่มีคณิตศาสตร์ ในตัวอย่างของเรา มีพารามิเตอร์สองตัว และทีมงานมีเป้าหมายที่จะวางความเสี่ยงแต่ละรายการไว้ในเซลล์ผลกระทบ/ความน่าจะเป็นที่เหมาะสม ในกรณีนี้ มีเพียงความเสี่ยงเดียวเท่านั้นที่อยู่ในเซลล์เดียว

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ามูลค่าสูงสุดของแผนผังความเสี่ยงขององค์กรไม่ได้อยู่ที่การกำหนดผลกระทบหรือระดับความเป็นไปได้ของภัยคุกคามนั้นๆ แต่อยู่ในตำแหน่งสัมพัทธ์ของภัยคุกคามหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคามอื่นๆ และตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคาม ขอบเขตการยอมรับความเสี่ยง ตอนนี้ เพื่อที่จะยอมรับกลยุทธ์นี้ ถ้ามันเหมาะสมกับเราในแง่ของพารามิเตอร์ความสามารถในการทำกำไร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจวิธีโอนความเสี่ยงทั้งหมดที่อยู่ในโซน "การไม่ยอมรับ" สีแดงม่วงไปยังโซนสีเขียว

แผนปฏิบัติการ

ความเสี่ยงที่อยู่เหนือขีดจำกัดที่ต้องยอมรับได้จำเป็นต้องได้รับการดูแลทันที ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องพัฒนาแผนปฏิบัติการเฉพาะเพื่อลดขนาดหรือโอกาสที่จะเกิดความเสียหาย ได้รับความเสี่ยง- นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดตัวบ่งชี้เป้าหมายและการวัดความสำเร็จในการบริหารความเสี่ยงและวันที่ในการบรรลุ ตัวชี้วัดเป้าหมายและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ เป้าหมายของแผนปฏิบัติการที่นี่คือการค้นหาวิธีย้ายความเสี่ยงที่ “ทนไม่ได้” แต่ละรายการไปทางซ้ายและด้านล่างเข้าสู่ “โซนที่ยอมรับได้” ควรสังเกตไว้ที่นี่ว่าคุณจำเป็นต้องเปรียบเทียบต้นทุนของการเคลื่อนไหวดังกล่าวกับผลประโยชน์ที่ได้รับ และยังคำนึงด้วยว่าการลดความเสี่ยงของบริษัทลงอย่างมากสามารถนำไปสู่การสูญเสียความสามารถในการทำกำไรส่วนใหญ่ได้

การหาปริมาณและการสร้างแบบจำลอง

ระดับรายละเอียดที่จำเป็นในการวิเคราะห์นั้นขึ้นอยู่กับความเสี่ยงแต่ละอย่างและแตกต่างกันไปในแต่ละความเสี่ยง แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่องค์กรดำเนินการเป็นหลัก หากธนาคารตะวันตกมักจะต่อสู้เพื่อเศษเสี้ยวเปอร์เซ็นต์ในการประเมินความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น แม้แต่ธนาคารของเรา (ไม่ต้องพูดถึงองค์กรในภาคเศรษฐกิจที่แท้จริง) ก็ไม่ต้องการความแม่นยำเช่นนั้น โดยทั่วไป เมื่อประเมินความเสี่ยงทางธุรกิจที่ค่อนข้างกว้าง รายละเอียดที่สำคัญไม่จำเป็นหรือไม่สามารถทำได้ ความเสี่ยงและแผนปฏิบัติการอื่นๆ จะต้องมีการตรวจสอบและปริมาณโดยละเอียดมากกว่าที่สามารถทำได้ผ่านกระบวนการแบบสอบถาม การระดมความคิดหรือศึกษาข้อมูลอุตสาหกรรม เป็นต้น

สำหรับความเสี่ยงที่ต้องการการวิเคราะห์เพิ่มเติมจำเป็นต้องใช้แบบซับซ้อน การประมาณการเชิงปริมาณและวิธีการสร้างแบบจำลอง

แผนที่ความเสี่ยง - รูปภาพหรือกระบวนการ?

จากมุมมองของเทคโนโลยีการบริหารความเสี่ยง ด้วยการสร้างแผนที่ความเสี่ยง กระบวนการจัดการไม่ได้สิ้นสุด แต่เพียงเริ่มต้นเท่านั้น นอกจากนี้ แผนที่ความเสี่ยงของบริษัทของคุณคือ “สิ่งมีชีวิต” ที่ตอบสนองต่อการตัดสินใจและการดำเนินงานที่ดำเนินการไป มันดำเนินไปพร้อมกับการพัฒนาธุรกิจของคุณ พร้อมกับโอกาสใหม่ ๆ ความเสี่ยงใหม่ ๆ ก็ปรากฏขึ้น ความเสี่ยงเก่า ๆ บางส่วนก็สูญเสียความเกี่ยวข้องและไม่มีนัยสำคัญสำหรับธุรกิจของคุณ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงและการชี้แจงแผนที่นั้นจะต้องรวมอยู่ในการดำเนินการขององค์กร

ซึ่งจะช่วยให้ความเสี่ยงของบริษัทได้รับการปรับปรุงได้บ่อยเท่าที่จำเป็น โดยปกติแล้ว ระยะเวลาสำหรับ "การอัปเดตตามแผน" คือหนึ่งปี บางครั้งอาจเชื่อมโยงกับวัฏจักรตามฤดูกาล หากเกิดขึ้นในธุรกิจ เป็นต้น อย่างไรก็ตาม เมื่อมีสัญญาณอ่อนๆ ปรากฏขึ้นเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่อาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อเป้าหมายความเสี่ยงของบริษัท ก็ควรประเมินผลกระทบต่อแผนที่ความเสี่ยงของบริษัทโดยไม่มีความถี่ใดๆ

การสร้างมูลค่าให้กับบริษัท

การทำแผนที่ความเสี่ยงของบริษัทควรใช้เพื่อทดสอบกลยุทธ์ที่มีอยู่ในบริบทของความเสี่ยงและโอกาสที่รับรู้และยังไม่เกิดขึ้นจริงสำหรับบริษัทในการสร้างผลกำไร และเพื่อสนับสนุนการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในการพัฒนาทิศทางยุทธศาสตร์ใหม่

มาดูแนวทางดั้งเดิมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่จะมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการบางประเภท (ล้วนเป็นที่รู้จักกันดี) แต่บริษัทต่างๆ ก็ไม่มีกระบวนการทางธุรกิจในการระบุ ประเมิน และบูรณาการโอกาสและความเสี่ยง เช่น "กลยุทธ์การสอน" บางอย่าง สิ่งนี้สามารถอธิบายได้อย่างง่ายดายในตัวอย่างของอีคอมเมิร์ซ ซึ่งวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบเดิมๆ ไม่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้ ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหมายความว่าเหตุผล (ผลตอบแทนและความเสี่ยง) ที่ถือว่าถูกต้องสำหรับการตัดสินใจหลายๆ ครั้งในปัจจุบันนั้นมีแนวโน้มอย่างมากที่จะไม่เป็นเช่นนั้นในหกเดือน และจะไม่มีความคล้ายคลึงกับที่จะเกิดขึ้นในอีกสามปี

มีช่องว่างระหว่างผู้ที่มักจะใช้จ่าย กระบวนการเชิงกลยุทธ์การวางแผน และผู้ที่มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและรับผิดชอบต่อการชนะหรือการสูญเสียทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจริงในกระบวนการของกิจกรรมปัจจุบัน "นักวางแผนเชิงกลยุทธ์" แบบดั้งเดิมต้องอาศัยความรู้ที่มีอยู่ ณ จุดใดจุดหนึ่งในขณะนั้น การควบคุมเชิงเส้นอาศัยความรู้ "การใช้ชีวิต" ตามการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็น "กลยุทธ์การเรียนรู้" ความสำเร็จของธุรกิจขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจในปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา กระบวนการจัดทำแผนที่ความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องโดยกำหนดเป้าหมายไปที่กลยุทธ์ของบริษัทสามารถเชื่อมหรือลดช่องว่างระหว่าง "นักวางแผนเชิงกลยุทธ์" และผู้จัดการสายงานได้ รวมถึงข้อมูลตลาด "สด" เกี่ยวกับจุดที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทสามารถรับรู้ได้จริง

ดังนั้น การทำแผนที่ความเสี่ยงจึงเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่มีประสิทธิภาพในการทำความเข้าใจและจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงทางธุรกิจของบริษัท นอกจากนี้ในหลายกรณี แผนที่ความเสี่ยงยังเป็นแหล่งสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจให้กับบริษัทอีกด้วยเพราะว่า เป็นที่ชัดเจนแล้วว่าวิธีการนี้สามารถนำไปใช้นอกเหนือจากกระบวนการบริหารความเสี่ยงได้ เธอกำลังเล่นอยู่ บทบาทที่สำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และต่อเนื่อง การดำเนินการที่มีอยู่ และการประเมินกลยุทธ์ทางธุรกิจในอนาคต

หรือวิธีการอื่นหรือการรวมกัน) จะต้องได้รับการประมวลผลและนำเสนอด้วยสายตาเพื่อดำเนินงานเพิ่มเติมในการประเมินและการจัดการร่วมกับพวกเขา วิธีที่มองเห็นได้ เรียบง่าย และเป็นที่นิยมที่สุดคือการสร้าง การ์ด หรือ เมทริกซ์ความเสี่ยง .

ตัวเลือกที่ง่ายที่สุดในการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงคือการรวบรวมรายการความเสี่ยงตามลักษณะความสำคัญของความเสี่ยงจากมากไปน้อย

อย่างไรก็ตาม ความสำคัญของความเสี่ยงจากมุมมองของฝ่ายจัดการไม่ได้ถูกกำหนดโดยพารามิเตอร์ตัวใดตัวหนึ่ง ซึ่งเนื่องมาจากลักษณะความน่าจะเป็น เห็นได้ชัดว่าความเสี่ยงที่หากตระหนักได้จะนำมาซึ่งความสูญเสียจำนวนมาก ถือได้ว่าเป็นอันตรายและต้องมีการจัดการ แต่หากความน่าจะเป็นของความเสี่ยงนี้เกิดขึ้นต่ำมาก ก็อาจถูกละเลยได้ ดังนั้นและในทางกลับกัน: ความเสี่ยงที่อาจสูญเสียเพียงเล็กน้อยแต่เกิดขึ้นบ่อยครั้งจะนำไปสู่ความเสียหายทั้งหมดอย่างมีนัยสำคัญในที่สุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุลักษณะความเสี่ยงที่ระบุแต่ละรายการโดยใช้พารามิเตอร์หลัก 2 ตัว ได้แก่ ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นและขนาดของความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น

โปรดทราบว่าแม้ว่าผลที่ตามมาจากการรับรู้ความเสี่ยงจะไม่เพียงแต่ทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณธรรม ชื่อเสียง ร่วมกับการสูญเสียชีวิตและสุขภาพ ฯลฯ ในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องพิจารณาสถานการณ์ทางการเงินและวัตถุเป็นหลัก . นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าใน กิจกรรมทางเศรษฐกิจนี่คือการสูญเสียชนิดหนึ่งที่มี มูลค่าสูงสุดและจากข้อเท็จจริงที่ว่าในกรณีส่วนใหญ่ การสูญเสียที่เหลือสามารถแสดงเป็นมูลค่าได้ แม้ว่าจะมีเงื่อนไขในระดับหนึ่งก็ตาม

ดังนั้น หากประเมินความเสี่ยงที่ระบุแต่ละรายการ จะมีการกำหนดลักษณะเป็นสองปริมาณ: ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นและจำนวนการสูญเสีย รายการความเสี่ยงสามารถรวบรวมได้โดยการจัดเรียงความเสี่ยงโดยเรียงลำดับจากมากไปน้อยของค่าใดค่าหนึ่ง อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปเป็นที่ยอมรับกันว่าจะใช้ทั้งสองตัวบ่งชี้พร้อมกันกับการสร้างสิ่งที่เรียกว่า แผนที่ความเสี่ยงหรือเมทริกซ์ .

ในกรณีที่ปริมาณทั้งสอง - ความน่าจะเป็นของความเสี่ยงและความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น - มีการแสดงออกเชิงปริมาณ เราสามารถสร้าง แผนที่ความเสี่ยง .

แผนที่ความเสี่ยง– นี่คือการแสดงภาพความเสี่ยงที่ระบุในรูปแบบของจุดบนระนาบพิกัด โดยที่ตามแกนใดแกนหนึ่ง (โดยปกติคือ OY) ความน่าจะเป็นของการรับรู้ความเสี่ยงจะถูกพล็อต (เป็นเศษส่วนของหน่วยหรือเป็นเปอร์เซ็นต์) และ ในทางกลับกัน (โดยปกติคือ OX) - ความเสียหายจากการขาย (ในหน่วยการเงิน) ตัวอย่างของแผนที่ความเสี่ยงสามารถดูได้ในรูปที่ 1

รูปที่ 1 – การแสดงแผนผังของแผนที่ความเสี่ยง

ดังที่เห็นในรูป ความเสี่ยงที่ 1 และ 4 มีจำนวนความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นเท่ากัน แต่ความน่าจะเป็นที่ความเสี่ยงที่ 1 จะเกิดขึ้นจะสูงกว่า ความเสี่ยงที่ 2 และ 5 มีความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นเท่ากัน ในขณะที่ความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นนั้นสูงกว่าสำหรับความเสี่ยงที่ 5 สามารถเปรียบเทียบความเสี่ยงคู่เหล่านี้ได้ และบอกได้ว่าความเสี่ยงใดมีมากกว่ากัน ระดับสูง(ถ้าเราเอาคู่ความน่าจะเป็น/ความเสียหายเป็นระดับความเสี่ยง) อย่างไรก็ตาม สำหรับความเสี่ยงอื่นๆ การเปรียบเทียบดังกล่าวเป็นเรื่องยาก ดังนั้นความเสี่ยงที่ 1 จึงมีความเสียหายน้อยกว่าความเสี่ยงที่ 5 แต่ความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นจะสูงกว่าอย่างมีนัยสำคัญ

เพื่อพิจารณาว่าความเสี่ยงนั้นยอมรับได้หรือไม่ ก็สามารถวางแผนแผนผังความเสี่ยงได้ ขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง , หรือ ขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยง (ดูรูปที่ 1) แสดงถึงเส้นโค้งเนื่องจากความเสี่ยงที่มีความเสียหายสูงแม้จะมีความน่าจะเป็นต่ำอาจถือว่ายอมรับไม่ได้ เช่นเดียวกับความเสี่ยงที่มีความเสียหายต่ำแต่มีความเป็นไปได้สูง มันถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความคิดเกี่ยวกับ ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ขององค์กรและแยกขอบเขตความเสี่ยงที่ยอมรับได้นั่นคือความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับและจัดการออกจากความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้ ความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้คือความเสี่ยงที่หากไม่สามารถจัดการในลักษณะที่ท้ายที่สุดแล้วตกอยู่ในความเสี่ยงที่ยอมรับได้องค์กรจะปฏิเสธ ขึ้นอยู่กับนโยบายการบริหารความเสี่ยงและลักษณะเฉพาะของความเสี่ยง ความเสี่ยงที่ไม่สามารถยอมรับได้สามารถละทิ้งได้ทันที โดยไม่ต้องชี้แจงความเป็นไปได้ในการจัดการความเสี่ยงเหล่านั้น

เพื่อปรับปรุงความชัดเจน นอกจากตัวเลขแล้ว ความเสี่ยงบนแผนที่ยังสามารถระบุเป็นสีต่างๆ ได้อีกด้วย ขึ้นอยู่กับประเภทของความเสี่ยง แผนที่ความเสี่ยงจะต้องมาพร้อมกับรายการความเสี่ยง

ดังนั้น แผนที่ความเสี่ยงจึงเป็นภาพที่ชัดเจนและค่อนข้างง่ายในการสร้างภาพความเสี่ยงขององค์กรหรือองค์กร

อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี ไม่สามารถวัดความน่าจะเป็นและความเสียหายในเชิงปริมาณได้ นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับความน่าจะเป็น อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องมีการจัดอันดับความเสี่ยงตามโอกาสที่จะเกิดขึ้น ในกรณีนี้ จะใช้การประมาณการความน่าจะเป็นเชิงคุณภาพ เช่น "มีแนวโน้มมาก" "ไม่น่าจะเป็นไปได้" "เหลือเชื่อ" ฯลฯ จำนวนการไล่ระดับของระดับคุณภาพสามารถเป็นเท่าใดก็ได้ ความเสียหายจะได้รับการประเมินในทำนองเดียวกัน เช่น “สูง” “ปานกลาง” และ “ต่ำ” จำนวนการไล่ระดับของระดับความน่าจะเป็นและความเสียหายสามารถเท่ากันหรือต่างกันก็ได้

จากข้อมูลนี้ เมทริกซ์ความเสี่ยงจะถูกสร้างขึ้น - รูปภาพของความเสี่ยงในรูปแบบของตาราง โดยที่การไล่ระดับของจำนวนความเสียหายจากการดำเนินการตามความเสี่ยงจะอยู่ในคอลัมน์ และการไล่ระดับของความน่าจะเป็นของการดำเนินการคือ ตั้งอยู่ในแถว ความเสี่ยงนั้นอยู่ในเซลล์ของตาราง แต่ละเซลล์มีการตีความในแง่ของระดับความเสี่ยง ตัวอย่างที่ชัดเจนของเมทริกซ์ความเสี่ยงแสดงอยู่ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 – ตารางการประเมินความเสี่ยง (ตัวอย่าง)

ในเมทริกซ์ความเสี่ยง คุณยังสามารถแสดงขีดจำกัดการยอมรับความเสี่ยงได้ แต่บ่อยครั้งเป็นเรื่องปกติที่จะต้องระบายสีเซลล์ตารางด้วยสีต่างๆ: สีเขียว - ความเสี่ยงต่ำ, สีเหลือง - ความเสี่ยงปานกลาง, สีแดง - ความเสี่ยงสูง (ยิ่งสีแดงอิ่มตัวมากขึ้น) ยิ่งมีความเสี่ยงสูง) รูปภาพเวอร์ชันนี้มองเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

นอกจากนี้ ยังสามารถกำหนดค่าบางอย่างให้กับเซลล์ของตารางได้ (ดูตารางที่ 1) ซึ่งสะท้อนถึงระดับความเสี่ยง ขึ้นอยู่กับค่าเหล่านี้ คุณสามารถคำนวณได้ เช่น ความเสี่ยงทั้งหมด อย่างไรก็ตามค่าเหล่านี้เป็นค่าตามเงื่อนไขตามอำเภอใจเช่นเดียวกับการคำนวณและไม่สามารถพิจารณาถึงลักษณะทางสถิติได้

การประมาณคุณภาพความน่าจะเป็นและความเสียหายสำหรับแต่ละความเสี่ยงสามารถรับได้สองวิธี

ในกรณีแรกสามารถกำหนดได้จากการประมาณการเชิงปริมาณนั่นคือเป็นการทำให้เข้าใจง่าย ตัวอย่างเช่น นโยบายการบริหารความเสี่ยงกำหนดว่าความเสี่ยงที่มีความน่าจะเป็นตั้งแต่ 0 ถึง 0.05 นั้นต่ำมาก จาก 0.05 ถึง 0.1 ต่ำมาก จาก 0.1 ถึง 0.4 คือค่าเฉลี่ย จาก 0.4 ถึง 0.7 – สูงและจาก 0.7 ถึง 1 – มาก สูง. ด้วยการประมาณการโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงที่ระบุ เราสามารถเปลี่ยนแผนผังความเสี่ยงให้เป็นเมทริกซ์ได้ เช่นเดียวกับจำนวนความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น ในกรณีนี้ การสร้างเมทริกซ์ความเสี่ยงอาจเป็นวิธีการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงที่ให้ข้อมูลน้อยกว่าแผนที่ความเสี่ยง แม้ว่าอาจจะมองเห็นได้ชัดเจนกว่าก็ตาม

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่เมทริกซ์ความเสี่ยงจะถูกสร้างขึ้นเมื่อไม่สามารถรับการประเมินความเสี่ยงเชิงปริมาณได้ ตัวอย่างเช่น เป็นไปไม่ได้ที่จะประมาณความน่าจะเป็นของความเสี่ยงที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะด้วยวิธีทฤษฎีความน่าจะเป็นหรือตามสถิติที่เกี่ยวข้อง ในกรณีเช่นนี้ สามารถใช้สิ่งที่เรียกว่าความน่าจะเป็นแบบอัตนัยได้ หรือ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญหรือเพียงผลการประมวลผล สัมภาษณ์ความเสี่ยงเกี่ยวกับความถี่ในการตระหนักถึงความเสี่ยงบางอย่าง (หรือสามารถตระหนักได้) ในความคิดเห็นของผู้ตอบแบบสอบถาม แน่นอนว่าในกรณีนี้ การประมาณการที่ได้รับในรูปแบบเชิงคุณภาพมากกว่าเชิงปริมาณจะมีความน่าเชื่อถือมากกว่า ในสถานการณ์เช่นนี้ การใช้เมทริกซ์ความเสี่ยงไม่เพียงแต่มองเห็นได้สะดวกและสะดวกเท่านั้น แต่ยังเป็นวิธีการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงขององค์กรหรือองค์กรที่เชื่อถือได้ (หากปฏิบัติตามกฎสำหรับการได้รับการประเมินเชิงคุณภาพ)

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่า "ความน่าจะเป็น" ที่ใช้ในการสร้างเมทริกซ์มา กรณีที่คล้ายกันตามกฎแล้ว ไม่ใช่ความน่าจะเป็นในแง่คลาสสิกหรือทางสถิติ ในวรรณคดีอังกฤษคำนี้ใช้เพื่อแสดงถึงคำนั้น ความน่าจะเป็นซึ่งสามารถแปลได้ว่า "ความเป็นไปได้" และในบริบทของความเสี่ยง - เป็น "ความเป็นไปได้ของความเสี่ยงที่เกิดขึ้น" การทำความเข้าใจว่าความน่าจะเป็นเป็นการวัดความเป็นไปได้ในการรับรู้ความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม คำว่า "โอกาส" สามารถตีความได้ว่าเป็นเชิงคุณภาพมากกว่าเป็นลักษณะเชิงปริมาณ

ดังนั้น แผนที่และเมทริกซ์ความเสี่ยงจึงเป็นแนวทางเดียวกันในการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยง ซึ่งแตกต่างกันในลักษณะการประเมินลักษณะความเสี่ยง

วรรณกรรม

1. Sinyavskaya T.G., Tregubova A.A. การจัดการความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ: ทฤษฎี องค์กร วิธีการ บทช่วยสอน- / รัฐรอสตอฟ มหาวิทยาลัยเศรษฐกิจ(รินห์). – รอสตอฟ-ออน-ดอน, 2015. – 161 น.