ระบบแรงจูงใจของมนุษย์เรียกว่า แรงจูงใจ: แหล่งที่มาของความเข้มแข็งในการดำเนินการ

สวัสดีตอนบ่ายเพื่อน! Elena Pastukhova อยู่กับคุณและวันนี้เราจะพูดถึงปรากฏการณ์ที่สำคัญซึ่งหากปราศจากความพยายามใด ๆ ก็จะไม่ประสบความสำเร็จนั่นคือแรงจูงใจ มันคืออะไรและมีไว้เพื่ออะไร? มันประกอบด้วยอะไร แบ่งออกเป็นประเภทไหน และทำไมเศรษฐศาสตร์ถึงศึกษามัน - อ่านข้อมูลทั้งหมดด้านล่าง

แรงจูงใจเป็นระบบของแรงจูงใจภายในและภายนอกที่บังคับให้บุคคลกระทำการบางอย่าง

เมื่อมองแวบแรก นี่เป็นสิ่งที่เป็นนามธรรมและห่างไกล แต่หากไม่มีสิ่งนี้ ความปรารถนาหรือความสุขจากการเติมเต็มก็จะเป็นไปไม่ได้ แท้จริงแล้วแม้แต่การเดินทางก็ไม่ทำให้ผู้ที่ไม่ต้องการไปที่นั่นมีความสุข

แรงจูงใจเกี่ยวข้องกับความสนใจและความต้องการของเรา นั่นคือเหตุผลว่าทำไมมันถึงเป็นรายบุคคล นอกจากนี้ยังกำหนดแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคลและในขณะเดียวกันก็พิจารณาจากคุณสมบัติทางจิตสรีรวิทยาด้วย

แนวคิดหลักของแรงจูงใจคือแรงจูงใจ นี่คือวัตถุในอุดมคติ (ไม่จำเป็นต้องมีอยู่ในโลกวัตถุ) ที่กิจกรรมของแต่ละบุคคลมุ่งเป้าไป

S. L. Rubinstein และ A. N. Leontyev เข้าใจแรงจูงใจว่าเป็นความต้องการของมนุษย์ที่เป็นรูปธรรม แรงจูงใจแตกต่างจากความต้องการและเป้าหมาย นอกจากนี้ยังสามารถมองได้ว่าเป็นสาเหตุของการกระทำของมนุษย์อย่างมีสติ มีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองความต้องการที่บุคคลอาจไม่ได้รับการยอมรับ

ตัวอย่างเช่น ความปรารถนาที่จะดึงดูดความสนใจด้วยเสื้อผ้าฟุ่มเฟือยมีจุดมุ่งหมายเพื่อครอบคลุมความต้องการความรักและการเป็นเจ้าของอย่างเร่งด่วน ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ที่ไม่มั่นคง

แรงจูงใจแตกต่างจากเป้าหมายตรงที่เป้าหมายเป็นผลมาจากกิจกรรม และแรงจูงใจคือสาเหตุของกิจกรรมนั้น

ความต้องการคือความรู้ความเข้าใจ

แรงจูงใจ – ความสนใจในการอ่าน (ส่วนใหญ่มักจะอยู่ในหัวข้อเฉพาะ)

กิจกรรม – การอ่าน

เป้าหมายคือความประทับใจใหม่ ความสุขจากการตามโครงเรื่อง ฯลฯ

เพื่อให้เจาะจงมากขึ้นเกี่ยวกับแรงจูงใจของคุณเอง ให้ตอบคำถามต่อไปนี้:

1. ทำไมฉันถึงทำอะไร?
2. ฉันต้องการสนองความต้องการอะไร?
3. ฉันคาดหวังผลลัพธ์อะไรและเหตุใดจึงมีความสำคัญสำหรับฉัน
4. อะไรทำให้ฉันทำตัวแบบนั้น?

ลักษณะสำคัญ

ปรากฏการณ์ของแรงจูงใจสามารถอธิบายได้ผ่านลักษณะดังต่อไปนี้:

1. เวกเตอร์ทิศทาง
2. องค์กรลำดับของการกระทำ
3. ความมั่นคงของเป้าหมายที่เลือก
4. ความกล้าแสดงออก กิจกรรม

ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์เหล่านี้ แรงจูงใจของแต่ละคนได้รับการศึกษาซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเช่นที่โรงเรียน ความสำคัญอย่างยิ่งมีลักษณะเหล่านี้เมื่อเลือกอาชีพ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องให้ความสำคัญอย่างต่อเนื่อง รายได้สูงและกระตือรือร้นในการบรรลุเป้าหมาย

ขั้นตอนของแรงจูงใจ

แรงจูงใจมีอยู่เป็นกระบวนการและประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

1. ประการแรกมีความจำเป็น
2. บุคคลตัดสินใจว่าจะพอใจได้อย่างไร (หรือไม่พอใจ)
3. ถัดไปคุณต้องกำหนดเป้าหมายและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย
4. หลังจากนั้นจะดำเนินการเอง
5. เมื่อสิ้นสุดการกระทำ บุคคลนั้นจะได้รับหรือไม่ได้รับรางวัล รางวัลหมายถึงความสำเร็จใดๆ ประสิทธิผลของการกระทำจะส่งผลต่อแรงจูงใจเพิ่มเติม
6. ความจำเป็นในการดำเนินการจะหายไปหากความต้องการถูกปิดสนิท หรือยังคงอยู่แต่ลักษณะของการกระทำอาจเปลี่ยนแปลงได้

ประเภทของแรงจูงใจ

เช่นเดียวกับปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนอื่นๆ แรงจูงใจแตกต่างกันไปด้วยเหตุผลหลายประการ:

• ตามแหล่งที่มาของแรงจูงใจ

สุดขีด (ภายนอก)– กลุ่มแรงจูงใจตามแรงจูงใจภายนอก สถานการณ์ เงื่อนไข (งานเพื่อรับเงิน)

ภายใน (ภายใน)– กลุ่มแรงจูงใจตามความต้องการและความสนใจภายในของบุคคล (ทำงานเพราะเขาชอบงาน) ทุกสิ่งภายในถูกมองว่าเป็น "แรงกระตุ้นของจิตวิญญาณ" เพราะมันมาจากลักษณะส่วนตัวของเขา: ลักษณะนิสัยความโน้มเอียง ฯลฯ

• ขึ้นอยู่กับผลของการกระทำ

เชิงบวก– ความปรารถนาของบุคคลที่จะทำบางสิ่งบางอย่างโดยหวังว่าจะได้รับการเสริมแรงเชิงบวก (ทำงานหนักเกินไปเพื่อให้ได้เวลาว่าง)

เชิงลบ– การตั้งค่าให้ดำเนินการเพื่อหลีกเลี่ยง ผลกระทบด้านลบ(มาทำงานตรงเวลาเพื่อหลีกเลี่ยงการเสียค่าปรับ)

• ในด้านความมั่นคง

ที่ยั่งยืน– ใช้งานได้นาน ไม่ต้องการการเสริมกำลังเพิ่มเติม (นักปีนเขาตัวยงพิชิตเส้นทางครั้งแล้วครั้งเล่าโดยไม่ต้องกลัวความยากลำบาก)

ไม่เสถียร– ต้องการกำลังเสริมเพิ่มเติม (ความปรารถนาที่จะเรียนรู้อาจแข็งแกร่งและมีสติในคนหนึ่ง อ่อนแอและลังเลในอีกคน)

• โดยความคุ้มครอง

ในการจัดการทีมมีความแตกต่างกัน ส่วนตัวและ กลุ่มแรงจูงใจ.

ขอบเขตของการประยุกต์แนวคิด

แนวคิดเรื่องแรงจูงใจใช้ทั้งในชีวิตประจำวัน - เพื่อควบคุมพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและสมาชิกในครอบครัวและจากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ - ในด้านจิตวิทยา เศรษฐศาสตร์ การจัดการ ฯลฯ

ในด้านจิตวิทยา

ศาสตร์แห่งจิตวิญญาณศึกษาการเชื่อมโยงแรงจูงใจกับความต้องการ เป้าหมาย ความปรารถนา และความสนใจของบุคคล แนวคิดเรื่องแรงจูงใจได้รับการพิจารณาในทิศทางหลักดังต่อไปนี้:

• พฤติกรรมนิยม,
• จิตวิเคราะห์,
• ทฤษฎีความรู้ความเข้าใจ
• ทฤษฎีเห็นอกเห็นใจ

ทิศทางแรกอ้างว่าความต้องการเกิดขึ้นเมื่อร่างกายเบี่ยงเบนไปจากบรรทัดฐานในอุดมคติที่แน่นอน ตัวอย่างเช่นนี่คือความหิวที่เกิดขึ้นและแรงจูงใจได้รับการออกแบบเพื่อให้บุคคลกลับสู่สภาพดั้งเดิมของเขา - ความปรารถนาที่จะกินอาหาร วิธีดำเนินการถูกกำหนดโดยวัตถุที่สามารถตอบสนองความต้องการได้ (คุณสามารถปรุงซุปหรือทานของว่างกับของสำเร็จรูปได้) สิ่งนี้เรียกว่าการเสริมกำลัง พฤติกรรมเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของการเสริมกำลัง

ในทางจิตวิเคราะห์ แรงจูงใจถูกมองว่าเป็นการตอบสนองต่อความต้องการที่เกิดจากแรงกระตุ้นโดยไม่รู้ตัว ในทางกลับกัน พวกมันขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของชีวิต (ในรูปแบบของความต้องการทางเพศและทางสรีรวิทยาอื่นๆ) และความตาย (ทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการทำลายล้าง)

ทฤษฎีเกี่ยวกับความรู้ความเข้าใจ (ความรู้ความเข้าใจ) นำเสนอแรงจูงใจอันเป็นผลมาจากความเข้าใจโลกของบุคคล ขึ้นอยู่กับว่าวิสัยทัศน์ของเขามุ่งเป้าไปที่อะไร (สำหรับอนาคตเพื่อให้บรรลุความสมดุลหรือเพื่อเอาชนะความไม่สมดุล) พฤติกรรมก็จะพัฒนาขึ้น

ทฤษฎีมนุษยนิยมเป็นตัวแทนของมนุษย์ในฐานะผู้มีสติที่สามารถเลือกได้ เส้นทางชีวิต. แรงกระตุ้นหลักของพฤติกรรมของเขามุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงความต้องการความสนใจและความสามารถของเขาเอง

ในการจัดการ

ในการบริหารงานบุคคล แรงจูงใจถือเป็นการกระตุ้นให้คนทำงานเพื่อประโยชน์ขององค์กร

ทฤษฎีแรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลแบ่งออกเป็น มีความหมายและ ขั้นตอน. การศึกษาครั้งแรกเกี่ยวกับความต้องการของบุคคลที่บังคับให้เขากระทำการบางอย่าง ประการที่สองพิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ

กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการ กิจกรรมแรงงานผู้จัดการจะแก้ไขปัญหาหลายประการ:

• เพิ่มความพึงพอใจในงานของพนักงาน
• บรรลุพฤติกรรมที่มุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์ที่ต้องการ (เช่น การเพิ่มยอดขาย)

โดยคำนึงถึงแนวคิดต่างๆ เช่น ความต้องการ แรงจูงใจ ค่านิยม แรงจูงใจของพนักงาน ตลอดจนสิ่งจูงใจและรางวัล Urge หมายถึง ความรู้สึกขาดบางสิ่งบางอย่าง ต่างจากความต้องการ แต่มีสติอยู่เสมอ ขับเคลื่อนพัฒนาเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการ

ตัวอย่างเช่น ความจำเป็นในการได้รับคำชมเชยจะสร้างแรงจูงใจในการก้าวไปสู่ตำแหน่งสูงสุดในอาชีพการงาน และเป้าหมายอาจเป็นการเป็นผู้กำกับ (ซึ่งอยู่ระหว่างขั้นกลางระหว่างทาง)

ค่านิยมสามารถเป็นวัตถุทั้งหมดของโลกวัตถุที่มีความสำคัญต่อบุคคล ในกรณีนี้คือตำแหน่งทางสังคม

แรงจูงใจเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความปรารถนาที่จะสนองความต้องการ และสิ่งเหล่านี้เรียกว่าสิ่งจูงใจ ปัจจัยภายนอกซึ่งทำให้เกิดแรงจูงใจบางอย่าง

แรงจูงใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างแรงจูงใจที่ต้องการในพนักงานเพื่อกำกับกิจกรรมของเขาไปในทิศทางที่ถูกต้อง ท้ายที่สุดแล้วความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความหมายของความสำเร็จ

เราเขียนรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงาน โดยเฉพาะสำหรับผู้จัดการ

ในด้านเศรษฐศาสตร์

ในบรรดาทฤษฎีเศรษฐศาสตร์เรื่องแรงจูงใจ คำสอนของวิทยาศาสตร์คลาสสิกอย่างอดัม สมิธนั้นน่าสนใจ ในความเห็นของเขา คนๆ หนึ่งมองว่างานเป็นสิ่งที่เจ็บปวดอย่างแน่นอน กิจกรรมต่าง ๆ ก็ไม่น่าดึงดูดในแบบของตัวเอง ในสังคมยุคแรก เมื่อบุคคลจัดสรรทุกสิ่งที่เขาผลิต ราคาของผลผลิตจากแรงงานจะเท่ากับค่าชดเชยสำหรับความพยายามที่ใช้ไป

ด้วยการพัฒนาทรัพย์สินส่วนตัว อัตราส่วนนี้เปลี่ยนไปตามมูลค่าของผลิตภัณฑ์: ดูเหมือนว่าจะมากกว่าความพยายามที่ใช้เพื่อหารายได้สำหรับผลิตภัณฑ์นี้เสมอ ด้วยคำพูดง่ายๆเขามั่นใจว่าเขาทำงานถูก แต่คนยังคงต้องการสร้างความสมดุลให้กับองค์ประกอบเหล่านี้ ซึ่งบังคับให้เขามองหางานที่มีรายได้ดีกว่า

การดูแรงจูงใจของพนักงานในทางเศรษฐศาสตร์นั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาผลการดำเนินงานขององค์กร จากประสบการณ์ของชาวต่างชาติ โดยเฉพาะชาวญี่ปุ่น การศึกษาแสดงให้เห็นว่า สิ่งจูงใจด้านวัตถุสำหรับแรงงานไม่ได้หมดสิ้นเสมอไป บ่อยครั้งที่กิจกรรมและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการผลิตได้รับการรับรองด้วยสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบาย บรรยากาศของความไว้วางใจ ความเคารพและการเป็นเจ้าของ การรับประกันทางสังคม และระบบสิ่งจูงใจต่างๆ (ตั้งแต่ใบรับรองไปจนถึงโบนัส)

อย่างไรก็ตามปัจจัยด้านเงินเดือนมีความสำคัญสำหรับพนักงานและหลาย ๆ คนก็นำมาพิจารณาด้วย ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์. ตัวอย่างเช่น ทฤษฎีความเสมอภาคพูดถึงความเชื่อมโยงระหว่างรางวัลกับความพยายามของสมาชิกในทีม พนักงานที่เชื่อว่าตนถูกประเมินค่าต่ำไปจะทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของเขาลดลง

ต้นทุนของสิ่งจูงใจแต่ละประเภทประเมินจากมุมมองทางเศรษฐกิจ ตัวอย่างเช่น, สไตล์เผด็จการการจัดการเกี่ยวข้องกับการเพิ่มเครื่องมือการจัดการซึ่งหมายถึงการจัดสรรอัตราเพิ่มเติมและต้นทุนค่าจ้าง

ผลิตภาพแรงงานในทีมดังกล่าวอยู่ในระดับปานกลาง แม้ว่าพนักงานจะมีส่วนร่วมในการจัดการการผลิตก็ตาม ความสามารถในการเลือกตารางเวลาของตนเองหรือการทำงานจากระยะไกลมีต้นทุนที่ต่ำและให้ผลลัพธ์สูง

การทำงานจากระยะไกลเป็นสิ่งที่ดีเพราะรายได้ของคุณขึ้นอยู่กับคุณเท่านั้น และคุณต้องรับผิดชอบต่อแรงจูงใจของคุณเอง ลองดูสิ ในไม่ช้าคุณอาจทำเงินได้ดีจากงานอดิเรกของคุณ

ทำไมคุณถึงต้องการแรงจูงใจ?

ระบบแรงจูงใจเป็นคุณลักษณะสำคัญของบุคลิกภาพ นี่เป็นหนึ่งในปัจจัยที่หล่อหลอมความเป็นเอกลักษณ์ แรงจูงใจเกี่ยวข้องกับลักษณะทางจิตของเรา (เช่น คนเจ้าอารมณ์ต้องเคลื่อนไหวมาก ได้รับความรู้สึกที่แตกต่างกันมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้) และสภาพร่างกาย (เมื่อเราป่วยเราแทบไม่ต้องการอะไรเลย) นี่ไม่ใช่ความบังเอิญโดยธรรมชาติ

ความหมายของชีวิตของทุกคนคือการดำเนินชีวิตตามสถานการณ์ของตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของตนเอง นี่คือเหตุผลว่าทำไมแต่ละคนจึงมุ่งมั่นเพื่อให้ได้ค่านิยม การกระทำ และประสบการณ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว นี่ไม่ได้หมายความว่าทุกสิ่งที่เราต้องการนั้นดีอย่างแน่นอน และสิ่งที่เราไม่ต้องการก็เป็นอันตรายและไม่ดี

แรงจูงใจที่ไม่มีรูปแบบเป็นเรื่องปกติ และคุณจะต้องพยายามแก้ไขอย่างแน่นอนเพื่อให้คน ๆ หนึ่งสามารถเอาชนะอุปสรรค รวมถึงความเกียจคร้าน และตระหนักว่าเขาประสบความสำเร็จ แต่การฟังแรงจูงใจ ความปรารถนา และความสนใจเพื่อเรียนรู้และพัฒนาตนเองก็คุ้มค่า

ไม่ใช่เพื่ออะไรเลยที่ผู้คนที่ปรารถนาสิ่งใดอย่างแรงกล้าจะบรรลุผลที่ยิ่งใหญ่กว่าคนอื่นๆ สิ่งอื่นๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน ดังที่ผู้คนกล่าวว่า “พระเจ้าประทานทูตสวรรค์แก่ผู้ที่ต่อสู้ดิ้นรน”

คุณสามารถและควรจัดการแรงบันดาลใจของคุณ หากการพัฒนาหยุดนิ่ง ก็จะบรรลุผลอันน่าประทับใจได้

อยู่กับเราแล้วคุณจะพบกับสิ่งที่มีประโยชน์อีกมากมาย และขอให้ทุกสิ่งที่คุณทำนำมาซึ่งความสุข!

แรงจูงใจเป็นแรงจูงใจในกิจกรรมโดยการรวมกันของแรงจูงใจต่าง ๆ การสร้างสถานะบุคลิกภาพที่เฉพาะเจาะจงซึ่งกำหนดว่าบุคคลจะกระทำอย่างไรในสถานการณ์หนึ่งอย่างแข็งขันและในทิศทางใด ความต้องการคือความต้องการตามวัตถุประสงค์สำหรับบางสิ่งบางอย่าง ซึ่งตัวบุคคลเองอาจไม่เคยมีประสบการณ์หรือไม่ทราบมาก่อน ความต้องการคือสภาพจิตใจส่วนตัวของแต่ละบุคคล ซึ่งแสดงออกมาในประสบการณ์ของบุคคลและความตระหนักรู้ถึงความจำเป็นในสิ่งที่จำเป็นเพื่อรักษาความเป็นอยู่ของร่างกายและการพัฒนาบุคลิกภาพของเขา แรงจูงใจ (จากภาษาละตินผู้เสนอญัตติ - เพื่อเคลื่อนไหวเพื่อผลักดัน) ส่วนใหญ่เป็นการกระตุ้นภายในอย่างมีสติของบุคคลให้ประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่งโดยมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการบางอย่าง ตามที่ A. N. Leontiev กล่าวไว้ แรงจูงใจคือความต้องการที่เป็นรูปธรรม แรงจูงใจทำหน้าที่เป็นข้อพิจารณาตามที่เรื่องจะต้องกระทำ ดังนั้นแรงจูงใจทำให้ความต้องการมีทิศทางที่แน่นอน แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อบุคคลเพื่อกระตุ้นให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยปลุกแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา ประสิทธิผลของการจัดการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของกระบวนการจูงใจ

เป้าหมายคือองค์ประกอบหนึ่งของพฤติกรรมและ กิจกรรมที่มีสติบุคคลที่ระบุลักษณะของความคาดหวังในการคิดถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมและวิธีการดำเนินการโดยใช้วิธีการบางอย่าง เป้าหมายทำหน้าที่เป็นวิธีการบูรณาการ การกระทำต่างๆบุคคลเข้าสู่ลำดับหรือระบบที่แน่นอน วัตถุประสงค์และแรงจูงใจไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่นบุคคลอาจมีเป้าหมาย - เพื่อเปลี่ยนสถานที่อยู่อาศัยและแรงจูงใจอาจแตกต่างกัน: เพื่อปรับปรุงสถานการณ์ของเขา เปลี่ยนวงสังคมของคุณ ย้ายสถานที่ทำงานของคุณใกล้กับสถานที่อยู่อาศัยของคุณมากขึ้น อาศัยอยู่ใกล้ชิดกับญาติ ฯลฯ บุคคลนั้นอาจไม่รับรู้ถึงแรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจเป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดการกระทำตามแรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจ ได้แก่ วัตถุบางอย่าง การกระทำของผู้อื่น ผู้ให้บริการภาระผูกพันและโอกาส - ทุกสิ่งที่สามารถเสนอให้กับบุคคลเพื่อเป็นการชดเชยสำหรับการกระทำของเขา หรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่าง การใช้สิ่งจูงใจหลายประการเพื่อจูงใจผู้คนและจัดให้มีกระบวนการจูงใจที่มีผลประโยชน์มากที่สุด รูปทรงต่างๆ. สิ่งจูงใจทางการเงินอย่างหนึ่งที่พบบ่อยที่สุด การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ ความแตกต่างก็คือสิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นช่องทางในการบรรลุแรงจูงใจ ยิ่งมีระดับการพัฒนาที่สูงขึ้น มนุษยสัมพันธ์ในองค์กร สิ่งจูงใจที่ไม่ค่อยถูกใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการบุคลากร การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นวิธีการจูงใจผู้คนจะกำหนดสถานการณ์เมื่อสมาชิกขององค์กรแสดงความสนใจในกิจการขององค์กร ดำเนินการที่จำเป็น โดยไม่ต้องรอหรือได้รับอิทธิพลกระตุ้นใด ๆ

แรงจูงใจ แรงจูงใจภายนอก นี่เป็นวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย เช่น การหารายได้ การได้รับการยอมรับ หรือการดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น นอกจากนี้ยังสามารถใช้ได้ในสองทิศทาง: เป็นแรงจูงใจเมื่อคาดหวังผลประโยชน์ - หลักแห่งความหวัง; เป็นวิธีกดดันเมื่อคาดหวังข้อบกพร่อง - หลักการแห่งความกลัว แรงจูงใจภายใน นี่คือความเข้าใจในความหมายความเชื่อมั่น มันจะเกิดขึ้นหากความคิด เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกิจกรรมนั้นถูกมองว่าคุ้มค่าและเหมาะสม ในกรณีนี้สถานะเฉพาะจะถูกสร้างขึ้นเพื่อกำหนดทิศทางของการกระทำและพฤติกรรมจะเป็นผลมาจากทัศนคติภายในที่สอดคล้องกันและสิ่งนี้เป็นจริงไม่เพียง แต่สำหรับบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรด้วย

การสร้างพฤติกรรมที่มีสติตามปัจจัยแรงจูงใจภายในและภายนอก ในระยะเริ่มแรก แรงจูงใจภายนอกควรทำหน้าที่เป็นตัวสนับสนุนการสร้างระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังถือได้ว่าเป็นแรงจูงใจสนับสนุนเพิ่มเติมในระหว่างรอบระยะเวลาการรวมบัญชี อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจในระยะยาวและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการสร้างแรงจูงใจภายในเท่านั้น

ขึ้นอยู่กับการศึกษาความต้องการของมนุษย์ซึ่งถือเป็นแรงจูงใจหลักในการดำเนินกิจกรรมต่างๆ “ทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการ” โดย A. Maslow, “แนวคิด ERG” โดย K. Alderfer, “ทฤษฎีความต้องการได้มา” โดย D. Mak คลีแลนด์ “แบบจำลองสองปัจจัย” โดย F. Herzberg โดยคำนึงถึงแรงจูงใจเป็นกระบวนการ แนวทางนี้คำนึงถึงการกระจายความพยายามของพนักงานและการเลือกพฤติกรรมบางประเภทเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ “ทฤษฎีความคาดหวัง” โดย W. Vroom “ทฤษฎีความยุติธรรม” โดย S. Adams ทฤษฎี Porter-Lawler

ทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการ ของอับราฮัม มาสโลว์ ประวัติโดยย่อ Abraham Maslow เกิดที่บรูคลิน รัฐนิวยอร์ก ในปี 1908 เขาศึกษาด้านจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยวิสคอนซิน เขาได้รับปริญญาตรีในปี พ.ศ. 2473 ปริญญาโทสาขาศิลปศาสตร์ ในปี พ.ศ. 2474 และปริญญาเอกในปี พ.ศ. 2477 ในช่วงกลางทศวรรษที่สามสิบ เขาเริ่มทำงานกับสิ่งที่กลายเป็นงานหลักในชีวิตของเขา หนังสือ แรงจูงใจและบุคลิกภาพ บุคลิกภาพ", ตีพิมพ์ในปี พ.ศ. 2497 ในปี พ.ศ. 2486 เขาได้ตีพิมพ์ผลงานสองชิ้น ได้แก่ "คำนำสู่ทฤษฎีแรงจูงใจ" และ "ทฤษฎีแรงจูงใจของมนุษย์" ซึ่งได้กำหนดทฤษฎีแรงจูงใจเชิงบวก ซึ่งเขาให้คำจำกัดความว่าเป็น "พลวัตทั่วไป" ระหว่างปี พ.ศ. 2490 ถึง พ.ศ. 2492 มาสโลว์ลาออกจากอาชีพนักวิชาการและก่อตั้งบริษัท Maslow Cooperage Corporation โดยตัดสินใจ เจ้าของธุรกิจ. อย่างไรก็ตาม เขายังคงรักษาความสัมพันธ์ทางวิชาการและยังคงตีพิมพ์บทความในวารสารทางวิทยาศาสตร์ในช่วงเวลานี้ เมื่อกลับมาสู่แวดวงวิชาการ เขาได้เป็นรองศาสตราจารย์คนแรก จากนั้นเป็นศาสตราจารย์เต็มขั้นและหัวหน้าภาควิชาที่มหาวิทยาลัยแบรนไดส์ ในรัฐแมสซาชูเซตส์

Abraham Maslow ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นผู้ก่อตั้งทฤษฎีมนุษยนิยมเกี่ยวกับบุคลิกภาพ ทฤษฎีบุคลิกภาพของตนเองตามความเป็นจริงของเขา ซึ่งมีพื้นฐานมาจากการศึกษาในคนที่มีสุขภาพดีและเป็นผู้ใหญ่ แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงแก่นเรื่องหลักและลักษณะเฉพาะของแนวโน้มมนุษยนิยมในด้านจิตวิทยา จากมุมมองของจิตวิทยาเห็นอกเห็นใจสาระสำคัญของบุคคลขับเคลื่อนเขาไปในทิศทางของการเติบโตส่วนบุคคลความคิดสร้างสรรค์และการพึ่งพาตนเองอย่างต่อเนื่องเว้นแต่ว่าสถานการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่รุนแรงอย่างยิ่งจะป้องกันสิ่งนี้ ผู้เสนอจิตวิทยามนุษยนิยมยังโต้แย้งว่ามนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่มีสติสัมปชัญญะและชาญฉลาด โดยปราศจากความต้องการและความขัดแย้งจากจิตใต้สำนึก โดยทั่วไปแล้ว นักจิตวิทยาแนวมนุษยนิยมมองว่าผู้คนเป็นผู้สร้างที่กระตือรือร้น ชีวิตของตัวเองมีอิสระในการเลือกและพัฒนาวิถีชีวิตที่ถูกจำกัดด้วยอิทธิพลทางกายภาพหรือทางสังคมเท่านั้น “ชีวิตคือกระบวนการของการเลือกอย่างต่อเนื่อง ในทุกขณะบุคคลมีทางเลือก: ถอยหรือก้าวไปสู่เป้าหมาย ไม่ว่าจะเป็นการเคลื่อนไหวไปสู่ความกลัว ความกลัว การปกป้อง หรือการเลือกเป้าหมายและการเติบโตของพลังทางจิตวิญญาณที่มากยิ่งขึ้น การเลือกการพัฒนาแทนความกลัวสิบครั้งต่อวันหมายถึงการก้าวไปสู่การตระหนักรู้ในตนเองสิบครั้ง” A. Maslow “หากคุณตั้งใจที่จะกลายเป็นบุคคลที่มีความสำคัญน้อยกว่าความสามารถของคุณ ฉันขอเตือนคุณว่า คุณจะเป็นคนที่ไม่มีความสุขอย่างสุดซึ้ง” ก. มาสโลว์

สร้างขึ้นในปี พ.ศ. 2486 ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการนั้นมีพื้นฐานอยู่บนรูปแบบ: เมื่อความต้องการของระดับหนึ่งได้รับการตอบสนอง ความต้องการรองของระดับถัดไปที่สูงกว่าก็จะเกิดขึ้น ความต้องการ พฤติกรรมของมนุษย์ถูกกำหนดโดยความต้องการที่ไม่น่าพึงพอใจต่ำสุด ความต้องการที่พึงพอใจยุติการสร้างแรงจูงใจ ข้อสรุปนั้นชัดเจน - มีเพียงความต้องการปฐมภูมิที่ไม่พอใจเท่านั้นที่ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจ อย่างไรก็ตาม มาสโลว์ได้ให้ข้อยกเว้นกับกฎนี้เมื่อพิจารณาถึงการตระหนักรู้ในตนเอง ในระดับนี้ อารมณ์เชิงบวกที่เกิดจากความพึงพอใจจะเพิ่มความปรารถนาที่จะตระหนักรู้ในตนเองมากขึ้น การตอบสนองความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเองนั้นแทบจะไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้เลย คำวิจารณ์หลักของทฤษฎีของมาสโลว์คือไม่ได้คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในผู้คน แนวคิดเรื่องความต้องการที่สำคัญที่สุดยังไม่ได้รับการยืนยันอย่างครบถ้วนเช่นกัน ความพึงพอใจต่อความต้องการใดๆ ไม่ได้นำไปสู่การมีส่วนร่วมของความต้องการในระดับต่อไปโดยอัตโนมัติในฐานะปัจจัยที่จูงใจกิจกรรมของมนุษย์

Clayton Alderfer “ทฤษฎีการดำรงอยู่ ความเกี่ยวข้อง และการเติบโต” (แนวคิด ERG) สร้างขึ้นในปี 1972 เช่นเดียวกับ A. Maslow Clayton Alderfer ในทฤษฎีของเขา (ERG - การดำรงอยู่ ความเกี่ยวข้อง การเติบโต) ดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่าความต้องการของมนุษย์สามารถจัดกลุ่มได้ เป็นกลุ่มแยกกัน อย่างไรก็ตาม ตรงกันข้ามกับทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการของ A. Maslow เขาเชื่อว่าความต้องการมีสามกลุ่ม ความต้องการทั้งสามกลุ่มนี้ เช่นเดียวกับในทฤษฎีของมาสโลว์นั้น ตั้งอยู่ ทฤษฎีลำดับชั้น ทฤษฎี ERG (อัลเดอร์เฟอร์) ในเชิงลำดับชั้น แต่ความแตกต่างก็คือ การเคลื่อนไหวของความต้องการ (มาสโลว์) ไปในทั้งสองทิศทาง และการตระหนักรู้ในตนเองไม่ได้เรียงตามลำดับจากด้านล่าง ขึ้นไปด้านบนเช่นเดียวกับใน การเจริญเติบโต ) ความเคารพการรับรู้ของมาสโลว์ ในเวลาเดียวกัน Alderfer Involvement ซึ่งเป็นเจ้าของ เชื่อว่าในกรณีของความต้องการทางสังคม การเชื่อมโยง (ความสัมพันธ์) ของความไม่พอใจกับความต้องการของระดับบนจะเพิ่มการดำรงอยู่ด้านความปลอดภัย (การดำรงอยู่) ระดับของการกระทำของความต้องการ ความต้องการทางสรีรวิทยาของ ระดับที่ต่ำกว่า ซึ่งตามทฤษฎีของอัลเดอร์เฟอร์ ลำดับชั้นจะเปลี่ยนความสนใจของบุคคลไปยังความต้องการที่สะท้อนจากน้อยไปหามากจากระดับนี้ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ต้องเจาะจงน้อยกว่า เมื่อความต้องการไม่เป็นที่พอใจ สวิตช์ก็เกิดขึ้น เขาเชื่อว่าเป็นความต้องการเฉพาะเจาะจงมากขึ้น และกระบวนการนี้จะกำหนดว่ามีการเคลื่อนที่ย้อนกลับจากบนลงล่าง Alderfer เรียกกระบวนการยกระดับความต้องการว่ากระบวนการสนองความต้องการ และกระบวนการเลื่อนระดับความต้องการลง เช่น ความพ่ายแพ้ในความปรารถนาที่จะสนองความต้องการ

เดวิด แม็ก. คลีแลนด์ “ทฤษฎีความต้องการได้มา” ประวัติโดยย่อของเดวิด คลาเรนซ์ แม็ค เคลแลนด์เกิดเมื่อวันที่ 20 พฤษภาคม พ.ศ. 2460 ที่ภูเขา เวอร์นอน, นิวยอร์ก. ในตอนท้าย มัธยมเขาเข้าเรียนที่วิทยาลัย McMurray ในเมืองแจ็กสันวิลล์ รัฐอิลลินอยส์ ซึ่งเขาเริ่มเรียนภาษาต่างๆ โดยเฉพาะภาษาเยอรมัน กิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้กระตุ้นความกระตือรือร้นให้กับชายหนุ่ม โดยบังเอิญตามคำแนะนำของครูคนหนึ่งเขาหันไปอ่านวรรณกรรมจิตวิทยาและเริ่มสนใจเรื่องนี้มากจนตัดสินใจศึกษาต่อในทิศทางนี้ เขาเข้าเรียนที่มหาวิทยาลัยเวสลียันและสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีสาขาจิตวิทยาในปี พ.ศ. 2481 เขาได้รับปริญญาโทในอีกหนึ่งปีต่อมาที่มหาวิทยาลัยมิสซูรี และปริญญาเอกในปี พ.ศ. 2484 ที่มหาวิทยาลัยเยล ในปีพ.ศ. 2485 หมาก คลีแลนด์ย้ายไปคอนเนตทิคัตและเป็นศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยเวสลียัน สี่ปีต่อมาเขากลายเป็นคณบดีภาควิชาจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยเวสลียัน ในปี พ.ศ. 2495-2496 D. McClelland เป็นหัวหน้าโครงการของมูลนิธิ G. Ford ในปี 1963 เขาก่อตั้งบริษัทของตัวเอง ซึ่งต่อมาได้เปลี่ยนชื่อเป็น Mc Ber&Company (ปัจจุบันบริษัทนี้ดำเนินธุรกิจให้คำปรึกษาและฝึกอบรมผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2492 ถึง พ.ศ. 2530 D. McClelland เป็นศาสตราจารย์และคณบดีคณะสังคมสัมพันธ์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด และในปี พ.ศ. 2530 เขาย้ายไปทำงานที่มหาวิทยาลัยบอสตัน

ผลงานหลักของ Dzvid McClelland: - "สังคมแห่งความสำเร็จ" - "นักดื่ม: แอลกอฮอล์และแรงจูงใจของมนุษย์" - "แรงจูงใจของมนุษย์" เป็นเวลากว่าครึ่งศตวรรษของกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ที่นักวิทยาศาสตร์ให้ความสนใจกับปัญหาที่หลากหลาย แต่ในประวัติศาสตร์วิทยาศาสตร์เขายังคงเป็นนักวิจัยที่ชาญฉลาดในเรื่องแรงจูงใจเป็นหลักโดยเฉพาะ - แรงจูงใจในการบรรลุผล แนวคิดนี้เกี่ยวข้องกับงานวิจัยของเขาเป็นหลัก McClelland ไม่ได้จำกัดเหตุผลของเขาไว้แค่ขอบเขตของจิตวิทยาวิทยาศาสตร์เท่านั้น ในปีพ.ศ. 2504 หนังสือของเขาเรื่อง "The Society of Achievement" ได้รับการตีพิมพ์ โดยเขาได้ตั้งสมมติฐานที่น่าสนใจว่า แรงจูงใจในการบรรลุผลคือหลักประกันที่สำคัญที่สุดของความเจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจ เมื่อประเมินระดับการแสดงออกของแรงจูงใจที่สอดคล้องกันในสังคมแล้ว ก็เป็นไปได้ที่จะคาดการณ์แนวโน้มการเติบโตทางเศรษฐกิจได้อย่างยุติธรรม ในปี 1973 McClelland เขียนบทความในนิตยสาร American Psychologist ซึ่งเขาชี้ให้เห็นถึงค่าการทำนายที่ต่ำของการทดสอบ IQ และเรียกร้องให้ให้ความสนใจมากขึ้นในด้านที่สร้างแรงบันดาลใจของกิจกรรมใดๆ ต่อจากนั้น คำตัดสินของเขาเหล่านี้ถูกยกมานับพันครั้ง บางครั้งก็นำไปสู่จุดที่ไร้สาระ: “ความสามารถไม่ใช่อะไรเลย แรงจูงใจคือทุกสิ่ง!” ผู้เขียนเองไม่ได้เด็ดขาดเลย แนวคิดของ McClelland ได้ปฏิวัติแนวทางปฏิบัติในการคัดเลือกในหลายอุตสาหกรรม โดยหลักๆ คือการคัดเลือกอย่างมืออาชีพ ตามแนวคิดของ McClelland สิ่งที่มีเหตุผลที่สุดคือการเลือกผู้คนสำหรับกิจกรรมที่เหมาะสมโดยพิจารณาจากแรงจูงใจและลักษณะส่วนบุคคลของพวกเขา เนื่องจากหากจำเป็น การสอนทักษะที่จำเป็นให้พวกเขาก็ไม่ใช่เรื่องยาก ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาของกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ของเขา McClelland ได้รับรางวัลกิตติมศักดิ์มากมาย (ในหนังสืออ้างอิงชีวประวัติอเมริกันเรื่อง Psychology ซึ่งเขาปรากฏในหมู่นักจิตวิทยาที่โดดเด่น 500 คนตลอดกาล รายชื่อใช้เวลาครึ่งหน้า) รวมถึง American Psychological อันทรงเกียรติ รางวัลสมาคมผู้มีผลงานดีเด่นด้านวิทยาศาสตร์"

สร้างขึ้นในปี 1962 โดยไม่ปฏิเสธความสำคัญของทฤษฎีก่อนหน้านี้และข้อสรุปเกี่ยวกับความสำคัญของความต้องการทางชีวภาพและ "พื้นฐาน" อื่น ๆ ในการจูงใจพฤติกรรมของพนักงาน Mak คลีแลนด์พยายามระบุสิ่งที่สำคัญที่สุดในบรรดา "ความต้องการรอง" ซึ่งเกิดขึ้นจริงภายใต้เงื่อนไขของการรักษาความปลอดภัยวัสดุที่เพียงพอ เขาแย้งว่าองค์กรใดก็ตามที่เปิดโอกาสให้พนักงานได้ตอบสนองความต้องการระดับสูงกว่าสามประการ ได้แก่ อำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของ ความต้องการประการที่สี่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของพวกเขา กล่าวคือ ความจำเป็นในการหลีกเลี่ยงปัญหา เช่น อุปสรรคหรือการต่อต้านในการดำเนินการตามความต้องการทั้งสามที่ระบุชื่อไว้ เช่น สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยต่อความสำเร็จ ซึ่งอาจกีดกันบุคคลซึ่งมีอำนาจหรือการยอมรับของกลุ่ม . พนักงานทุกคนประสบกับความต้องการความสำเร็จ อำนาจ และการเป็นเจ้าของในระดับหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ความต้องการเหล่านี้แสดงออกมาแตกต่างกันหรือมีอยู่ในบางกลุ่มรวมกันในแต่ละคน วิธีการรวมพวกมันเข้าด้วยกัน นอกเหนือจากคุณสมบัติทางธรรมชาติแล้วยังขึ้นอยู่กับอีกด้วย ประสบการณ์ส่วนตัวสถานการณ์และวัฒนธรรมของมนุษย์ ความจำเป็นในการประสบความสำเร็จ (ตามการจัดประเภทของ Maslow อยู่ระหว่างความต้องการการเห็นคุณค่าและการตระหนักรู้ในตนเอง) ไม่ได้แสดงออกมาอย่างเท่าเทียมกันในหมู่คนงานที่แตกต่างกัน บุคคลที่มุ่งเน้นความสำเร็จมักปรารถนาความเป็นอิสระและเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผลงานของตน เขามุ่งมั่นที่จะรับข้อมูลเกี่ยวกับ "เหตุการณ์สำคัญที่เขาได้ทำ" เป็นประจำ ต้องการทราบเกี่ยวกับผลลัพธ์เฉพาะของงานของเขา มีระเบียบมากขึ้น และมีความสามารถในการคาดการณ์และวางแผนการกระทำของเขา คนเหล่านี้มุ่งมั่นที่จะตั้งเป้าหมายที่สามารถบรรลุผลได้จริงและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ไม่สมเหตุสมผล พวกเขาได้รับความพึงพอใจไม่มากจากรางวัลสำหรับงานที่ทำ แต่จากกระบวนการทำงานเองโดยเฉพาะจากความสำเร็จ ความต้องการความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนาซึ่งสามารถนำไปใช้ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานได้ คนที่มุ่งเน้นความสำเร็จมักจะประสบความสำเร็จมากกว่าคนอื่นๆ ในกระบวนการจูงใจพนักงาน ผู้จัดการจะต้องคำนึงถึงลักษณะของบุคคลที่มีความต้องการความสำเร็จอย่างชัดเจน โดยให้งานที่เหมาะสมแก่พวกเขา

ความต้องการอำนาจแสดงออกมาในความปรารถนาที่จะโน้มน้าวผู้อื่น ควบคุมพฤติกรรมของพวกเขา ตลอดจนความเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผู้อื่น ความต้องการนี้แสดงออกมาในความปรารถนาที่จะ ตำแหน่งผู้นำ. มีผลกระทบเชิงบวกต่อประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ นั่นคือเหตุผลที่แนะนำให้เลือกบุคคลที่มีความต้องการอำนาจในตำแหน่งผู้นำอย่างชัดเจน คนประเภทนี้มีการควบคุมตนเองสูง พวกเขาทุ่มเทให้กับองค์กรมากขึ้น มีความกระตือรือร้นในการทำงาน และทำงานโดยไม่คำนึงถึงเวลา ความจำเป็นในการเป็นสมาชิกมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของคนในองค์กร มันแสดงออกมาในความปรารถนาที่จะสื่อสารและมีความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้อื่น พนักงานที่มีความต้องการอย่างมากในการบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูง โดยหลักแล้วในงานที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในระดับสูงและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดี จากการวิจัยของเขาหมาก คลีแลนด์ระบุผู้จัดการไว้สามประเภท: 1) ผู้จัดการสถาบันที่มีการควบคุมตนเองในระดับสูง มีลักษณะพิเศษคือความต้องการอำนาจมากกว่าการเข้าร่วมกลุ่ม 2) ผู้จัดการที่มีความต้องการอำนาจมีชัยเหนือความต้องการเป็นเจ้าของ แต่โดยทั่วไปแล้วคนประเภทนี้จะเปิดกว้างและกระตือรือร้นในสังคมมากกว่าผู้จัดการสถาบัน 3) ผู้จัดการที่มีความต้องการเป็นเจ้าของมีชัยเหนือความต้องการอำนาจ พวกเขายังเปิดกว้างและกระตือรือร้นต่อสังคมอีกด้วย ตามการค้นพบของหมาก คลีแลนด์ ผู้จัดการสองประเภทแรกจัดการแผนกของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากความต้องการพลังงานเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม องค์กรจะได้รับประโยชน์จากผู้จัดการทั้งสามประเภทรวมกัน เพื่อปรับปรุงแรงจูงใจของผู้จัดการ ขอแนะนำให้ใช้วิธีการแข่งขันอย่างกว้างขวางในการบรรลุเป้าหมายและยกย่องผู้ที่ประสบความสำเร็จ ประสิทธิภาพสูงสุดที่ทำงาน. ผู้นำควรตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นจริงสำหรับตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อได้เปรียบหลักของทฤษฎีของหมาก คลีแลนด์คือเธอสามารถคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลของผู้คนได้ อย่างไรก็ตาม แนะนำให้ใช้เฉพาะภายใต้เงื่อนไขของความมั่นคงทางวัตถุที่เพียงพอ ในสังคมที่มีการพัฒนาทางเศรษฐกิจเท่านั้น ระดับที่ต้องการการสนองความต้องการเบื้องต้น

Frederick Herzberg “ทฤษฎีสองปัจจัยของแรงจูงใจ” ผู้แต่งชีวประวัติ Frederick Irwin Hertzberg เกิดเมื่อวันที่ 17 เมษายน พ.ศ. 2466 ในเมืองลินน์ รัฐแมสซาชูเซตส์ เขาเข้าเรียนที่ City College ในนิวยอร์ก ซึ่งเขาศึกษาประวัติศาสตร์และจิตวิทยา เมื่อ Herzberg อยู่ในปีสุดท้าย เขาประสบปัญหาทางการเงินอย่างรุนแรง และเขาตัดสินใจเข้าร่วมกองทัพอเมริกัน ในระหว่างที่เขารับราชการ เขาได้รับมอบหมายให้ไปอยู่ในค่ายกักกันดาเชาที่เพิ่งได้รับอิสรภาพ และสิ่งที่เขาเห็นที่นั่นมีอิทธิพลต่ออาชีพนักวิชาการที่เหลือของเขา เมื่อสิ้นสุดสงคราม Herzberg สำเร็จการศึกษาในนิวยอร์ก และต่อมาที่มหาวิทยาลัย Pittsburgh ได้รับปริญญาโทและปริญญาเอก ส่วนหนึ่งของการศึกษาระดับปริญญาเอกของเขาคือการศึกษาร่วมกับจอห์น ฟลานาแกน วิธีการเชิงปริมาณ. ฟลานาแกนได้พัฒนาวิธีการในช่วงสงคราม (ซึ่งเขาเรียกว่า "วิธีวิกฤต" หรือ "วิธีเผชิญเหตุ") ในการคัดเลือกบุคคลที่มีลักษณะเฉพาะที่จำเป็นสำหรับบุคลากรการบินของกองทัพอากาศให้เป็นนักบิน พลปืน และผู้จัดการระเบิด เฮิร์ซเบิร์กรู้สึกประทับใจอย่างยิ่งกับการที่ฟลานาแกนให้ความสำคัญกับ "เหตุการณ์จริงที่เกิดขึ้นกับอาสาสมัคร" มากกว่าที่จะเน้นไปที่ข้อมูลเชิงนามธรรมจากการวิเคราะห์ทางสถิติ ดังที่ Herzberg เขียนไว้ แนวทางของฟลานาแกนมี "บางสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่ง" ต่อมาเขาใช้เวลาหนึ่งปีที่ศูนย์ดูแลสุขภาพพิตส์เบิร์ก ซึ่งเป็นที่ที่นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาได้รับการฝึกอบรม และเขียนบทความที่นั่นในหัวข้อ "สุขภาพจิตไม่ใช่สิ่งที่ตรงกันข้ามกับความเจ็บป่วยทางจิต" ในช่วงกลางทศวรรษที่ 50 Herzberg กลายเป็นผู้นำ งานวิจัยที่ Psychological Service of Pittsburgh ซึ่งเป็นบริษัทให้คำปรึกษาด้านจิตวิทยาที่ไม่แสวงหาผลกำไร ที่นี่เขาได้จัดทำแบบสำรวจที่ออกแบบมาเพื่อระบุทัศนคติในการทำงานของคนงาน ทัศนคติต่อการทำงาน เพื่อพัฒนาหลักการบางประการเกี่ยวกับศีลธรรมของแรงงานในเวลาต่อมา

Frederick Herzberg สนใจอย่างมากต่อข้อมูลที่ขัดแย้งกันที่เขาได้รับระหว่างการสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน ด้วยการสนับสนุนทางการเงินจากมูลนิธิ Buhl และนักอุตสาหกรรมในท้องถิ่น Herzberg พยายามที่จะ "สร้างการจำแนกประเด็นปัญหาที่เป็นเอกภาพในประเด็นทัศนคติของคนงานโดยพิจารณาจากเนื้อหาของบทความสองพันบทความ นั่นคือแทบทุกอย่างที่ตีพิมพ์ในฉบับนี้ระหว่างปี 1900 และ 1955" ในการศึกษาวรรณกรรมต่อไป เฮิร์ซเบิร์กได้ข้อสรุปว่าปัจจัยบางประการของทัศนคติในการทำงานของแต่ละบุคคลสามารถจัดประเภทได้ว่าเป็น "ความพึงพอใจ" ในขณะที่ปัจจัยอื่นๆ ไม่จำเป็นต้องตรงกันข้ามสามารถเรียกว่า "ไม่พอใจ" ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางที่เขาใช้เมื่อเขียนเรื่อง Mental Health is Not the Opposite of Mental Illness สมมติฐานที่เป็นรากฐานของงานวิจัยที่ตีพิมพ์ในปี 2502 ภายใต้ชื่อ "แรงจูงใจในการทำงาน" ถูกนำมาจากที่นั่น งานวิจัยนี้นำไปสู่การสร้างทฤษฎีที่ Herzberg เรียกว่า "สุขอนามัยในการสร้างแรงบันดาลใจ" และกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการตีพิมพ์ครั้งต่อไป ในปีพ.ศ. 2509 เขาได้ตีพิมพ์ผลงานและธรรมชาติของมนุษย์ ซึ่งพิจารณาสิบขั้นตอนแรกของการวิจัยต้นฉบับ ในปี 1968 บทความของเขาเรื่อง One More Time: How Do You Motivate Your Employees? ” (“ คุณจะจูงใจพนักงานของคุณได้อย่างไร?”) ปรากฏในหน้าของ Harvard Business Review และกลายเป็นสิ่งพิมพ์ที่ได้รับความนิยมสูงสุดโดยขายได้มากกว่าล้านเล่ม ทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจและสุขลักษณะ ร่วมกับแนวคิดเรื่องการเพิ่มคุณค่าในงานสร้างชื่อเสียงให้กับ Hernzberg ในฐานะนักวิทยาศาสตร์ (เขากลายเป็นศาสตราจารย์กิตติคุณในภาควิชาการจัดการที่มหาวิทยาลัยยูทาห์) และอนุญาตให้เขาเป็นที่ปรึกษาด้านดังกล่าว บริษัทขนาดใหญ่เช่น AT&T, ICI, Texas Instruments, British Petroleum และ Shell นิสัยของ Herzberg ในการเดินทางรอบโลกและการใช้ภาพยนตร์ทำให้เขากลายเป็น "กูรู" ระดับนานาชาติคนแรกในสาขาการจัดการ Frederick Herzberg ดำเนินการให้คำปรึกษาและสัมมนาในกว่า 30 ประเทศ ในอุตสาหกรรม รัฐบาล และ 275 แห่ง องค์กรทางสังคมในสมาคมวิชาชีพ 175 แห่ง และมหาวิทยาลัย 100 แห่ง

ทฤษฎีของ Herzberg สร้างขึ้นในปี 1959 มาจากการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับวิศวกรและนักบัญชีสองร้อยคน พวกเขาทั้งหมดถูกถามคำถามสองข้อ: “คุณช่วยอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับช่วงเวลาที่คุณรู้สึกดีเป็นพิเศษในที่ทำงานได้ไหม? ” และ “คุณช่วยอธิบายรายละเอียดเมื่อคุณรู้สึกแย่ในที่ทำงานได้ไหม? ". จากผลการศึกษา พบว่ามีปัจจัยสองกลุ่มที่ไม่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในการทำงานเท่ากัน Herzberg เรียกกลุ่มแรกของปัจจัย ปัจจัยด้านสุขอนามัย (ปัจจัยด้านสุขอนามัย) ปัจจัยที่สอง - ปัจจัยจูงใจ คำว่า "สุขอนามัย" ในที่นี้ใช้ในความหมายทางการแพทย์ - สุขอนามัยเป็นการเตือน การป้องกันโรค และไม่ใช่การรักษา ปัจจัยด้านสุขอนามัยในตัวเองไม่ได้ทำให้เกิดความพึงพอใจ แต่การเสื่อมสภาพทำให้เกิดความไม่พอใจในการทำงาน ปัจจัยด้านสุขอนามัยได้แก่: ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา; กำหนดการและเวลาทำงาน ค่าจ้าง; วิธีการควบคุม นโยบายการบริหาร คุณภาพความเป็นผู้นำ สภาพร่างกายแรงงาน; ความปลอดภัยและความมั่นคงของสถานที่ทำงาน ปัจจัยกลุ่มที่สองประกอบด้วยแรงจูงใจซึ่งทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานโดยตรง แรงจูงใจในระดับสูง และความสำเร็จในการทำงาน พวกมันทำหน้าที่เป็นตัวกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพ แรงจูงใจรวมถึง: การบรรลุเป้าหมาย, การยอมรับ, เนื้อหาที่น่าสนใจของงาน, ความเป็นอิสระ (พื้นที่ทำงานของตัวเอง) และความรับผิดชอบ, การเติบโตทางวิชาชีพและเป็นทางการ, โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองส่วนบุคคล เมื่อสรุปผลการวิจัยของเขา Herzberg ได้ข้อสรุปหลายประการ: 1) การขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยทำให้เกิดความไม่พอใจในการทำงาน 2) การมีแรงจูงใจสามารถชดเชยการขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยได้เพียงบางส่วนและไม่สมบูรณ์เท่านั้น 3) ภายใต้สภาวะปกติ การมีอยู่ของปัจจัยด้านสุขอนามัยนั้นถูกมองว่าเป็นไปตามธรรมชาติและไม่มีผลสร้างแรงบันดาลใจ 4) การสร้างผลกระทบเชิงบวกสูงสุดนั้นเกิดขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือจากปัจจัยจูงใจเมื่อมีปัจจัยด้านสุขอนามัย

ความสำคัญของทฤษฎีของ F. Herzberg แบบจำลองของ Herzberg แตกต่างจากทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจหลายทฤษฎีตรงที่ปฏิเสธทางเลือกง่ายๆ ในผลกระทบของปัจจัยจูงใจต่างๆ ที่มีต่อความพึงพอใจในงาน กราฟของ Herzberg ข้อสรุปเชิงปฏิบัติหลักจากทฤษฎีของ Herzberg คือ ผู้จัดการต้องใช้แนวทางที่แตกต่างและระมัดระวังอย่างมากในการใช้สิ่งจูงใจที่แตกต่างกัน และเมื่อจำเป็น ระดับต่ำพอใจเพียงพอไม่ต้องพึ่งปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นหลัก ในทางกลับกัน พวกเขาไม่ควรเสียเวลาและเงินไปกับการใช้แรงจูงใจจนกว่าจะตอบสนองความต้องการด้านสุขอนามัยของพนักงาน

แม้จะมีก้าวสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจที่แนวคิดสำคัญได้จัดทำขึ้นในทิศทางนี้ แต่ก็ไม่ได้ปราศจากข้อบกพร่องบางประการซึ่งรวมถึง: 1. การเพิกเฉยต่อคุณลักษณะของสถานการณ์ของการเลือกสร้างแรงบันดาลใจ ลดความหลากหลายของพลังสร้างแรงบันดาลใจของมนุษย์ทั้งหมด ไปสู่ความต้องการอันจำกัด 2. การประเมินความเป็นปัจเจกต่ำเกินไป กิจกรรมของมนุษย์. แนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจที่มีพื้นฐานมาจากเนื้อหาพยายามจำกัดพฤติกรรมของมนุษย์ให้อยู่ในลำดับชั้นหรือชุดค่านิยมภายในที่เข้มงวด 3. การไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างความต้องการต่างๆ ของมนุษย์ เนื่องจากขาดทฤษฎีสากลเกี่ยวกับกิจกรรมของมนุษย์ ข้อบกพร่องเหล่านี้ซึ่งรวมถึงทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญทั้งหมดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ นักวิจัยคนอื่นๆ ในสาขานี้พยายามที่จะเอาชนะ ซึ่งได้พัฒนาแบบจำลองการสร้างแรงบันดาลใจอื่นๆ ที่เรียกว่าแบบขั้นตอน

กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ซึ่งขึ้นอยู่กับหลายสาเหตุ แผนภาพอย่างง่ายของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจสามารถแบ่งออกเป็นหกขั้นตอน: ขั้นที่ 1 การเกิดขึ้นของความต้องการ บุคคลรู้สึกว่าเขาขาดอะไรบางอย่าง เขาตัดสินใจที่จะดำเนินการบางอย่าง ความต้องการมีความแตกต่างกันมาก โดยเฉพาะในด้านสรีรวิทยา จิตวิทยา; ทางสังคม. ขั้นตอนที่ 2 ค้นหาวิธีที่จะจัดหาความต้องการที่สามารถตอบสนอง ระงับ หรือเพียงแค่ไม่สังเกตเห็น ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการดำเนินการ บุคคลบันทึกว่าเขาต้องทำอะไรบ้างและโดยวิธีการอะไรต้องบรรลุสิ่งที่จะได้รับเพื่อขจัดความต้องการ ขั้นตอนที่ 4 การดำเนินการตามการกระทำ บุคคลใช้ความพยายามในการดำเนินการที่เปิดโอกาสในการได้รับสิ่งที่ต้องการเพื่อขจัดความจำเป็น เนื่องจากกระบวนการทำงานมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ เป้าหมายจึงสามารถปรับเปลี่ยนได้ในขั้นตอนนี้ ขั้นตอนที่ 5 รับรางวัลจากการดำเนินการ ทำเสร็จแล้ว งานที่จำเป็นบุคคลได้รับบางสิ่งบางอย่างที่เขาสามารถใช้เพื่อขจัดความต้องการ หรือบางสิ่งบางอย่างที่เขาสามารถแลกเปลี่ยนกับสิ่งที่เขาต้องการได้ ที่นี่มีการเปิดเผยขอบเขตการดำเนินการที่ให้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ แรงจูงใจในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงไปขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ ขั้นที่ 6 ขจัดความต้องการ บุคคลอาจหยุดกิจกรรมก่อนที่จะมีความต้องการใหม่เกิดขึ้น หรือยังคงมองหาโอกาสและดำเนินการเพื่อขจัดความต้องการนั้น

วิกเตอร์ วรูม “ทฤษฎีความคาดหวัง” ประวัติโดยย่อ วิกเตอร์ วรูมเป็นนักวิจัยชาวแคนาดาร่วมสมัยเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์กร นักจิตวิทยา ครู และที่ปรึกษาในสาขาวิทยาการจัดการ เกิดเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม พ.ศ. 2475 ในเมืองมอนทรีออล (แคนาดา) สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยแมคกิลล์ (พ.ศ. 2496) ปริญญาโทจากมหาวิทยาลัยแมคกิลล์ (พ.ศ. 2498) ปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยมิชิแกน (พ.ศ. 2501) อาจารย์ผู้สอนในภาควิชาจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยมิชิแกนตั้งแต่ปี 2501 ถึง 2502 ผู้ชนะการแข่งขันวิทยานิพนธ์ระดับปริญญาเอกของมูลนิธิฟอร์ด (1958) อาจารย์อาวุโสในภาควิชาจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย (พ.ศ. 2503 - 2506) ได้รับทุนมูลนิธิฟอร์ดในปี พ.ศ. 2504 ผู้ช่วยศาสตราจารย์ในบัณฑิตวิทยาลัยการจัดการอุตสาหกรรมที่สถาบันเทคโนโลยีคาร์เนกี (พ.ศ. 2506 - 2509) ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาและการจัดการอุตสาหกรรมที่มหาวิทยาลัย Carnegie Melon (พ.ศ. 2509 - 2515) ผู้ชนะการแข่งขันวิจัยมูลนิธิแมคคินซีย์ (1967) ผู้ได้รับทุนฟุลไบรท์ ผู้รับรางวัล James McKean Cattell Award จาก American Psychological Association (1970) และรางวัล Achievement in Teaching Award จาก Yale Alumni Association (1994) ศาสตราจารย์ด้านวิทยาศาสตร์การบริหารและจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยเยล (พ.ศ. 2515 - 2516) ศาสตราจารย์ด้านองค์กรและการจัดการ (ตั้งแต่ พ.ศ. 2516), ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยเยล (ตั้งแต่ พ.ศ. 2516) นายกสมาคมจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร (พ.ศ. 2523 - 2524) ในปีพ.ศ. 2507 ปรากฏว่า งานพื้นฐาน“แรงงานและแรงจูงใจ” และในปี 1965 หนังสือ “แรงจูงใจในการจัดการ” ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการสมัยใหม่

สร้างขึ้นในปี 1964 ทฤษฎีความคาดหวังนั้นมีพื้นฐานอยู่บนความจริงที่ว่าการมีความต้องการเชิงรุกไม่ใช่เงื่อนไขที่จำเป็นเพียงอย่างเดียวในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน บุคคลต้องหวังว่าพฤติกรรมประเภทที่เลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือการได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการจริงๆ ความคาดหวังถือได้ว่าเป็นการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์บางอย่างโดยบุคคลที่กำหนด ตัวอย่างเช่น คนส่วนใหญ่คาดหวังว่าการสำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัยจะทำให้พวกเขามีงานทำที่ดีขึ้น และหากพวกเขาทำงานหนัก พวกเขาก็จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจในการทำงาน ทฤษฎีแรงจูงใจเน้นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์ 3 ประการ: ความสัมพันธ์ด้านแรงงานเข้าและผลลัพธ์คือความสัมพันธ์ที่คาดหวังระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับ หากไม่มีการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความพยายามที่ใช้ไปกับผลลัพธ์ที่ได้ แรงจูงใจก็จะอ่อนลง อาจมีสาเหตุหลายประการสำหรับสิ่งนี้: เนื่องจากการเห็นคุณค่าในตนเองไม่ถูกต้อง, เนื่องจากการเตรียมตัวที่ไม่ดีหรือการฝึกอบรมที่ไม่ถูกต้อง, หรือเนื่องจากพนักงานไม่ได้รับสิทธิ์เพียงพอในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ความสัมพันธ์ "ผลลัพธ์-รางวัล" คือการคาดหวังถึงรางวัลหรือสิ่งจูงใจบางอย่างเพื่อตอบสนองต่อระดับของผลลัพธ์ที่บรรลุ หากบุคคลไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับกับรางวัลที่ต้องการ แรงจูงใจก็จะอ่อนลง ในทำนองเดียวกัน หากบุคคลหนึ่งมั่นใจว่าผลลัพธ์ที่ทำได้สำเร็จจะได้รับรางวัล แต่ด้วยความพยายามที่สมเหตุสมผล เขาไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ได้ แรงจูงใจในกรณีนี้ก็จะต่ำ ปัจจัยที่สามคือความจุ (มูลค่าของสิ่งจูงใจหรือรางวัล) Valence สะท้อนถึงคุณค่าที่บุคคลมอบให้กับรางวัลนั้นๆ เนื่องจากคนแต่ละคนมีความต้องการและความปรารถนารางวัลที่แตกต่างกัน รางวัลเฉพาะที่เสนอเพื่อตอบสนองต่อการปฏิบัติงานอาจไม่มีคุณค่าใดๆ สำหรับพวกเขา ตัวอย่างเช่น นักบัญชีอาจได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นสำหรับความพยายามของเขา ในขณะที่เขากำลังนับตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบัญชี หากมูลค่าของรางวัลที่ได้รับต่ำ แรงจูงใจในการทำงานจะลดลง

สูตรแรงจูงใจของทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความคาดหวังของ Vroom นำเสนอเคล็ดลับหลายประการในการปรับปรุงการดำเนินการของผู้จัดการ

Stacy Adams “ทฤษฎีความเท่าเทียม” สร้างขึ้นในปี 1963 นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน John Stacy Adams ศึกษาหลักการของค่าตอบแทนในการทำงาน จากการวิจัยของ General Electric เขาได้กำหนด "ทฤษฎีความยุติธรรม" ในทฤษฎีของเธอ Stacey Adams พิจารณาแรงจูงใจของพนักงานจากมุมมองของการประเมินสถานการณ์และแนวคิดที่เขาพัฒนาในเรื่องนี้เกี่ยวกับความเป็นธรรมของความสัมพันธ์ระหว่างเขากับองค์กร ขณะเดียวกันก็เปรียบเทียบตัวเองกับคนอื่น เปรียบเทียบผลงานกับผลงาน รางวัลการทำงานกับรางวัลของพวกเขา ในกรณีนี้ มีสามตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการประเมินขั้นสุดท้ายของการเปรียบเทียบดังกล่าว: การชำระเงินน้อยไป การจ่ายเงินที่ยุติธรรม การจ่ายเงินมากเกินไป ทฤษฎีของอดัมส์แนะนำว่าพนักงานพยายามสร้างความสัมพันธ์ที่ยุติธรรมกับผู้อื่น และพยายามเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ที่พวกเขามองว่าไม่ยุติธรรม ผู้คนสามารถฟื้นคืนความรู้สึกยุติธรรมโดยการเปลี่ยนระดับความพยายามที่ใช้ไปหรือโดยการพยายามเปลี่ยนระดับรางวัลที่พวกเขาได้รับ ดังนั้น พนักงานที่รู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างต่ำกว่าคนอื่นอาจทำงานหนักน้อยลงหรือแสวงหาค่าตอบแทนที่สูงขึ้น พนักงานเหล่านั้นที่เชื่อว่าตนได้รับค่าจ้างมากเกินไปจะพยายามรักษาความเข้มข้นของงานให้อยู่ในระดับเดิมหรือเพิ่มขึ้นด้วยซ้ำ อย่างไรก็ตาม ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าโดยปกติแล้วเมื่อผู้คนรู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างน้อยไป พวกเขาจะทำงานหนักน้อยลง หากพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าจ้างมากเกินไป พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมและกิจกรรมของตนน้อยลง

ข้อสรุปหลักของทฤษฎีความเสมอภาคก็คือ จนกว่าผู้คนจะเริ่มเชื่อว่าพวกเขาได้รับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม พวกเขาจะลดความเข้มข้นของงานลง หากค่าตอบแทนที่แตกต่างกันเกิดจากผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน จำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานที่ได้รับค่าจ้างน้อยกว่าว่าเมื่อผลงานถึงระดับเพื่อนร่วมงาน ก็จะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นเท่าเดิม แผนภาพทฤษฎีความยุติธรรมของอดัมส์

สร้างขึ้นในปี 1968 นักวิจัยชาวอเมริกัน นักจิตวิทยา Lyman Porter และ Edward Lawler พัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจขั้นตอนที่ครอบคลุมซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเสมอภาค โมเดลนี้มีตัวแปรอยู่ 5 ประการ ได้แก่ ความพยายาม การรับรู้ ผลลัพธ์ที่ได้รับ รางวัล และความพึงพอใจ ในขณะเดียวกัน ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายาม ความสามารถ และลักษณะของบุคคล ตลอดจนความตระหนักรู้ถึงบทบาทของเขาในกระบวนการแรงงาน ระดับของความพยายามที่กระทำจะถูกกำหนดโดยมูลค่าของรางวัลและระดับความเชื่อมั่นว่าระดับของความพยายามที่กำหนดนั้นจะนำมาซึ่งรางวัลในระดับที่เฉพาะเจาะจงมาก ในทฤษฎีของพอร์เตอร์ Lawler สร้างความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลและผลลัพธ์ เช่น บุคคลตอบสนองความต้องการของเขาผ่านรางวัลสำหรับผลลัพธ์ที่บรรลุผล

ผลลัพธ์ที่พนักงานได้รับจะขึ้นอยู่กับตัวแปรสามประการ ได้แก่ ความพยายามที่ใช้ไป (3) ความสามารถและลักษณะของบุคคล (4) และความตระหนักรู้ถึงบทบาทของเขาในกระบวนการแรงงาน (5) ระดับของความพยายามที่ใช้ไปนั้น ขึ้นอยู่กับมูลค่าของรางวัล (1) และขอบเขตที่บุคคลนั้นเชื่อในการมีอยู่ของความเชื่อมโยงอันแน่นแฟ้นระหว่างรายจ่ายของความพยายามกับรางวัลที่เป็นไปได้ (2) การบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ (b) อาจนำมาซึ่งรางวัลภายใน (7) เช่นความรู้สึกพึงพอใจจากงานที่ทำ ความมั่นใจในความสามารถและความนับถือตนเอง รวมถึงรางวัลภายนอก (8) - คำชมจากผู้จัดการ โบนัส , การส่งเสริม. เส้นประระหว่างผลงาน (6) และรางวัลภายนอก (8) หมายความว่าอาจมีความเชื่อมโยงระหว่างผลงานของพนักงานกับรางวัลที่มอบให้เขา รางวัลเหล่านี้สะท้อนถึงโอกาสที่ผู้จัดการกำหนดสำหรับพนักงานคนใดคนหนึ่งและองค์กรโดยรวม เส้นประระหว่างการปฏิบัติงาน (6) และรางวัลที่มองว่ายุติธรรม (9) แสดงให้เห็นว่าผู้คนมีความคิดเห็นของตนเองเกี่ยวกับรางวัลที่พวกเขาได้รับ ความพึงพอใจ (10) เป็นผลมาจากรางวัลทั้งภายนอกและภายในโดยคำนึงถึงความเป็นธรรม (9) ความพึงพอใจคือการวัดมูลค่าที่แท้จริงของรางวัล (1) การประเมินนี้จะส่งผลต่อการรับรู้ของบุคคลเกี่ยวกับสถานการณ์ในอนาคต ข้อสรุปที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของทฤษฎีของ L. Porter - E. Lawler คืองานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจของพนักงาน สิ่งนี้ตรงกันข้ามกับมุมมองของผู้จัดการส่วนใหญ่และทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์ยุคแรกๆ ซึ่งเชื่อว่าความพึงพอใจนำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น หรืออีกนัยหนึ่ง พนักงานที่พึงพอใจมากขึ้นจะทำงานได้ดีขึ้น ความถูกต้องในมุมมองของ L. Porter และ E. Lawler ที่ว่าประสิทธิภาพสูงเป็นเหตุของความพึงพอใจโดยสมบูรณ์ ได้รับการยืนยันจากการวิจัย

เป็นที่ยอมรับกันว่าการเพิ่มค่าจ้างจะกระตุ้นให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น ประการแรกคือประชาชนควรให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับค่าจ้าง ประการที่สองคือผู้คนต้องเชื่อว่ามีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างกัน ค่าจ้างและผลผลิต และการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานย่อมนำไปสู่การเพิ่มค่าจ้าง เห็นได้ชัดว่าบุคลากรมีความเชื่อมโยงระหว่างค่าจ้างกับผลงานที่บรรลุผลเป็นที่พึงปรารถนา อย่างไรก็ตาม การศึกษาพบว่าผู้จัดการมักจะประเมินความพยายามที่พนักงานใช้ไปโดยพิจารณาจากประสบการณ์และเวลาที่ใช้ในการทำงาน ไม่ใช่ผลลัพธ์ที่ทำได้เลย เพื่อสร้างการเชื่อมโยงระหว่างค่าจ้างกับผลงานด้านแรงงานที่ได้รับ E. Lawler เสนอให้แบ่งค่าจ้างของพนักงานออกเป็นสามส่วน ส่วนหนึ่งจ่ายให้เสร็จ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่และทุกคนที่ปฏิบัติหน้าที่คล้ายคลึงกันในองค์กรควรได้รับค่าตอบแทนเท่ากันในเรื่องนี้ ส่วนที่สองพิจารณาจากระยะเวลาการทำงานและปัจจัยค่าครองชีพ พนักงานทุกคนของบริษัทจะได้รับเงินเดือนส่วนนี้ แต่จำนวนเงินจะถูกควบคุมโดยอัตโนมัติ ขนาดของส่วนที่สามของเงินเดือนจะแตกต่างกันไปสำหรับพนักงานแต่ละคนและขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่เขาทำได้ในช่วงเวลาก่อนหน้า สำหรับพนักงานที่ไม่ดีควรมีค่าน้อยที่สุด ส่วนพนักงานที่ดีควรมีค่าสูงสุด: ประมาณเดียวกันกับสองส่วนแรกรวมกัน ขนาดของส่วนที่สามของเงินเดือนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่พนักงานได้รับในช่วงเวลาก่อนหน้า เงินเดือน (สองส่วนแรก) สามารถเพิ่มได้เฉพาะเมื่อเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระดับความรับผิดชอบที่มอบหมายให้กับพนักงานระยะเวลาในการให้บริการและค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น ส่วนหนึ่งของเงินเดือนที่บุคคลสมควรได้รับและได้รับจริง (ที่สาม) สามารถเปลี่ยนแปลงได้ค่อนข้างรวดเร็ว ดังนั้นหากประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานลดลง ค่าจ้างก็ลดลงเช่นกัน เนื่องจากส่วนที่ผันแปรลดลง ดังนั้นผลิตภาพแรงงานจึงนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงค่าจ้าง

โมเดล Porter-Lawler มีข้อเสียที่สำคัญบางประการ: ประการแรก ไม่ได้รวมปัจจัยที่เป็นวัตถุประสงค์เช่นเดียวกับสภาพการทำงาน Herzberg ยังเน้นย้ำถึงความสำคัญของปัจจัยนี้ในกระบวนการสร้างแรงจูงใจ ประการที่สอง โมเดลขาดปัจจัยพื้นฐาน - ความต้องการ ท้ายที่สุดหากไม่มีความต้องการที่มีอยู่บุคคลจะไม่เข้าสู่ความสัมพันธ์ด้านแรงงาน ทั้งนี้สังเกตได้ว่าแบบจำลองไม่มีเงื่อนไขการเข้าออก แรงงานสัมพันธ์และถือว่าพนักงานได้เข้ามาแล้ว รูปแบบพฤติกรรมการใช้แรงงานของลูกจ้าง

ให้เราอธิบายองค์ประกอบและความเชื่อมโยงบางอย่างของโมเดลนี้ ตัวแปรอินพุตจะถูกเน้นด้วยสีเขียว ได้แก่ ความต้องการ สิ่งจูงใจ การประเมิน ความคาดหวัง และการคาดการณ์ คุณควรให้ความสนใจ ชนิดพิเศษการเชื่อมต่อสิ่งเร้า-แรงจูงใจ และความต้องการ-แรงจูงใจ หากไม่มีสิ่งใดสิ่งหนึ่ง แรงจูงใจด้านแรงงานและแรงจูงใจจึงไม่เกิดขึ้น ปัจจัยอิสระในแบบจำลองจะถูกเน้นด้วยพื้นหลังสีทอง: สภาพการทำงาน ความสามารถ และคุณลักษณะ ปัจจัยเหล่านี้ ร่วมกับการประมาณการ ความคาดหวัง และการพยากรณ์ มีอิทธิพลต่อความแข็งแกร่งของแรงจูงใจ ซึ่งจะกำหนดระดับความพยายามที่คาดหวังโดยพนักงาน ความพยายามที่แท้จริงขึ้นอยู่กับความสามารถ คุณสมบัติ และลักษณะนิสัย มันคือระดับของความพยายามที่แท้จริง ดังนั้น ผลลัพธ์ของแรงงานจึงเป็นที่สนใจของหน่วยงานกำกับดูแล คุณควรใส่ใจกับการมีอยู่ขององค์ประกอบเช่นสิ่งจูงใจและรางวัล - แนวคิดที่มีความหมายใกล้เคียงกันมาก แต่เมื่อพิจารณาโมเดลนี้เมื่อเวลาผ่านไป ความหมายของแนวคิดเหล่านี้จะแตกต่างออกไป ในกรณีนี้ องค์ประกอบของรางวัลภายในและภายนอกเป็นเพียงข้อเท็จจริงของการได้รับเท่านั้น ดังนั้นบทบาทในการกระตุ้นจึงไม่สามารถมองเห็นได้ที่นี่

ระบบการทำงานกับบุคลากรที่มีโครงสร้างไม่ดี และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ระบบการจูงใจพนักงาน มักจะทำลายระบบงานทั้งหมดของบริษัทอย่างมาก อันที่จริง เนื่องจากไม่สนใจประเด็นความพึงพอใจของพนักงานไม่เพียงพอ พวกเขาจึงยังคงไม่พอใจกับสถานที่ทำงานและงานของตน สิ่งนี้นำไปสู่งานที่มีคุณภาพต่ำของผู้ไม่พอใจที่ไม่ต้องการให้ดีที่สุด และเมื่อมีผู้ไม่พอใจเพียงคนเดียว มักมีผู้ไม่พอใจทั้งทีม ดังที่คุณทราบ พนักงานที่ไม่พอใจเพียงคนเดียวสามารถเอาชนะใจเพื่อนร่วมงานทุกคนที่จะ "ก่อกบฏ" ต่อผู้บังคับบัญชาของตนได้ และสิ่งนี้จะนำไปสู่อาการมึนงงในการทำงานหรือการเลิกจ้างจำนวนมาก ผู้นำที่มีเหตุผลไม่ควรปล่อยให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้น

จุดประสงค์ของแรงจูงใจคือการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท โปรแกรมแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลเป็นทั้งเป้าหมายของบริษัท ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวจะช่วยให้พนักงานแต่ละคนตระหนักถึงศักยภาพอย่างเต็มที่ และเป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายอื่นๆ ของบริษัท หลักการ 10 ประการที่ควรยึดถือ ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจในบริษัท: 1. การลงทุนและผลตอบแทน; 2. ความโปร่งใสของระบบ 3. ความสม่ำเสมอและความสม่ำเสมอมีความสำคัญต่อพนักงาน 4. การพึ่งพารายได้กับความสำคัญของพนักงานและผลงานด้านแรงงานของเขา 5. การเชื่อมโยงระบบค่าตอบแทนเข้ากับผลลัพธ์อย่างใกล้ชิด 6. การยกเว้นการทำให้เท่าเทียมกัน; 7. ส่งเสริมเป้าหมายขององค์กร 8. เงื่อนไขเพิ่มเติมสำหรับพนักงานดีเด่น 9. ความสมจริง; 10. การปรับเปลี่ยนที่จำเป็น สำหรับแต่ละองค์กร กระบวนการสร้างสรรค์และรูปแบบแรงจูงใจนั้นมีความเฉพาะตัวมาก น่าเสียดายที่ไม่มีโมเดลสากลที่ใช้ได้ในทุกช่วงเวลาสำหรับทุกบริษัท

แรงจูงใจเป็นกระบวนการส่งเสริมให้บุคคลกระทำการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เนื่องจากไม่มีกระบวนการทางเศรษฐกิจใดที่สามารถดำเนินการได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมของบุคลากรที่มีแรงจูงใจในการดำเนินการ เราจะพิจารณาแง่มุมนี้โดยละเอียดยิ่งขึ้น

ในการบริหารงานบุคคล แรงจูงใจถือเป็นกระบวนการกระตุ้นแรงจูงใจของพนักงาน (แรงจูงใจภายใน) และการสร้างแรงจูงใจ (แรงจูงใจภายนอก) เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ในเรื่องนี้คำว่า "แรงจูงใจ" ก็ใช้เป็นคำพ้องความหมายด้วย "การกระตุ้น"และ "แรงจูงใจ".

แนวทางเชิงทฤษฎีในการสร้างแรงจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดที่จัดทำโดยวิทยาศาสตร์จิตวิทยา ซึ่งศึกษาสาเหตุและกลไกของพฤติกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของมนุษย์

จากตำแหน่งเหล่านี้ แรงจูงใจหมายถึงแรงผลักดันของพฤติกรรมของมนุษย์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการเชื่อมโยงระหว่างความต้องการ แรงจูงใจ และเป้าหมายของมนุษย์

ดังนั้นแรงจูงใจในการทำงานคือความปรารถนาของพนักงานที่จะสนองความต้องการของเขา (ได้รับผลประโยชน์บางอย่าง) ผ่านการทำงาน

แนวคิดแรงจูงใจด้านแรงงานประกอบด้วย: ความต้องการ,ที่พนักงานต้องการจะตอบสนอง; ดี,สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ การดำเนินการด้านแรงงานจำเป็นต้องได้รับผลประโยชน์ ราคา -ต้นทุนทางวัตถุและศีลธรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการด้านแรงงาน

ลักษณะทั่วไปของกระบวนการจูงใจสามารถนำเสนอได้โดยการกำหนดแนวคิดที่ใช้อธิบาย: ความต้องการ แรงจูงใจ เป้าหมาย สิ่งจูงใจ - และแสดงความสัมพันธ์ (รูปที่ 2.5)

: แรงจูงใจของมนุษย์: .

ข้าว. 2.5. ความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ

ความต้องการ -ความต้องการบางสิ่งที่จำเป็นอย่างเป็นกลางเพื่อรักษาหน้าที่ที่สำคัญและการพัฒนาสิ่งมีชีวิตบุคลิกภาพและกลุ่มทางสังคม ความต้องการเป็นบ่อเกิดของกิจกรรมของมนุษย์ ซึ่งเป็นสาเหตุของการกระทำโดยเด็ดเดี่ยวของเขา

มีความต้องการทางชีวภาพและสังคม

ความต้องการทางชีวภาพ- ความต้องการอาหาร น้ำ อากาศ การสืบพันธุ์ ที่อยู่อาศัย ฯลฯ ที่จำเป็นต่อการรักษาร่างกายให้อยู่ในภาวะปกติที่สำคัญ

ความต้องการทางสังคม- ความจำเป็นในการอยู่ในกลุ่ม สัญชาติ กลุ่มสังคม, แสดงออกถึงความเป็นตัวคุณ, สร้างอาชีพของคุณ, ได้รับการยอมรับ ฯลฯ

ความต้องการอยู่ในการพัฒนาแบบไดนามิกและมีแนวโน้มที่จะเติบโตทั้งสำหรับบุคคลและสังคมโดยรวม

สิ่งจูงใจ -แรงจูงใจในการกระทำหรือเหตุผลสำหรับพฤติกรรมของบุคคล เชื่อกันว่าสิ่งจูงใจคือรางวัล สิ่งนี้ไม่ถูกต้องทั้งหมดเนื่องจากคำนี้มาจากคำกระตุ้นภาษาละติน - ตามตัวอักษร: ไม้แหลมที่ใช้ขับสัตว์และมีความหมายตรงกันข้าม - การบังคับ แรงจูงใจมีสี่รูปแบบหลัก:

• 1. การบังคับใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร วิธีการบริหารการบังคับ: ตำหนิ, ตำหนิ, ย้ายไปตำแหน่งอื่น, ไล่ออกจากงาน ฯลฯ
• 2. แรงจูงใจด้านวัสดุสิ่งจูงใจที่สำคัญ ได้แก่ อัตราค่าจ้างและภาษี ค่าตอบแทนสำหรับผลงาน โบนัส ค่าตอบแทน บัตรกำนัล สินเชื่อพิเศษ สินเชื่อเพื่อการก่อสร้างที่อยู่อาศัย ฯลฯ
• 3. กำลังใจทางศีลธรรม.สิ่งจูงใจที่มุ่งตอบสนองความต้องการทางจิตวิญญาณและศีลธรรมของบุคคล: ความกตัญญู ใบรับรองเกียรติยศและตำแหน่ง คณะกรรมการกิตติมศักดิ์ วุฒิการศึกษา สิ่งพิมพ์ในสื่อ รางวัลจากรัฐบาล ฯลฯ
• 4. การยืนยันตนเองแรงผลักดันภายในของบุคคลที่สนับสนุนให้เขาบรรลุเป้าหมายโดยไม่ต้องให้กำลังใจจากภายนอกโดยตรง นี่เป็นแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุด แต่ปรากฏให้เห็นเฉพาะในสมาชิกที่มีการพัฒนามากที่สุดในสังคมเท่านั้น เช่น การเขียนวิทยานิพนธ์, การตีพิมพ์หนังสือ, การสร้างสิ่งประดิษฐ์ดั้งเดิม, การทำภาพยนตร์, การได้รับการศึกษาครั้งที่สอง เป็นต้น

แรงจูงใจ -นี่คือแรงจูงใจของบุคคลในการดำเนินการโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่จำเป็น (ผลลัพธ์)

เป้าหมาย- นี่คือวัตถุที่ต้องการหรือสถานะของมันที่บุคคลพยายามจะครอบครอง

อิทธิพลของแรงจูงใจต่อพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ซึ่งเป็นปัจเจกบุคคลและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้อิทธิพลของแรงจูงใจและ ข้อเสนอแนะกับกิจกรรมของมนุษย์ การประเมินโอกาสในการบรรลุเป้าหมายมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

กิจกรรมใดๆ เกี่ยวข้องกับต้นทุนบางอย่างและมีราคา ดังนั้นกิจกรรมการทำงานจึงถูกกำหนดโดยการใช้จ่ายด้านความเข้มแข็งทางร่างกายและศีลธรรม ความเข้มข้นของแรงงานที่สูงอาจทำให้คนงานท้อแท้ได้ หากไม่มีเงื่อนไขเพียงพอสำหรับการฟื้นฟูความสามารถในการทำงาน การจัดองค์กรการทำงานที่ไม่ดี สภาพสุขอนามัยและสุขอนามัยในการผลิตที่ไม่เอื้ออำนวย และบริการสังคมที่ด้อยพัฒนาในบางกรณีเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมแรงงานที่พนักงานชอบทำงานน้อยลง แต่ยังได้รับน้อยลง เนื่องจากเขาไม่สามารถยอมรับราคาแรงงานเข้มข้นได้

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์อื่นก็เป็นไปได้เช่นกันเมื่อพนักงานเพื่อรักษาความเป็นอยู่ที่ดีในระดับหนึ่งพร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อสุขภาพเพื่อรับผลประโยชน์เพิ่มเติม: โบนัสและผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานการจ่ายเงินเพิ่มขึ้นสำหรับ ทำงานล่วงเวลาเป็นต้น นอกจากนี้ สังคมโดยการสร้างผลประโยชน์ดังกล่าว จะเป็นการลงโทษสถานการณ์ดังกล่าว

พลังแห่งแรงจูงใจกำหนดโดยระดับความเกี่ยวข้องของความต้องการเฉพาะของพนักงาน ยิ่งความต้องการสินค้าบางอย่างเร่งด่วนมากเท่าใด ความปรารถนาที่จะได้รับสินค้านั้นก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น คนงานก็จะยิ่งกระตือรือร้นมากขึ้นเท่านั้น

คุณสมบัติของแรงจูงใจด้านแรงงานคือการมุ่งความสนใจไปที่ตนเองและผู้อื่นเนื่องจากการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์จากแรงงานซึ่งกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ เนื่องจากมูลค่าการใช้สนองความต้องการของคนงานซึ่งไม่ใช่ความต้องการของตัวคนงานเอง แต่เป็นของผู้อื่นด้วย ผลิตภัณฑ์นี้สนองความต้องการของพนักงานด้วยคุณค่าของมัน

เศรษฐกิจแบบตลาดผ่านกลไกการแข่งขัน ประสานแรงจูงใจ "เพื่อตนเอง" และ "เพื่อผู้อื่น" เศรษฐกิจที่วางแผนไว้ภายใต้ระบบการสั่งการและการบริหารทำให้เกิดความไม่ตรงกันของแรงจูงใจเหล่านี้ เนื่องจากในนั้นคนงานได้มอบให้แก่สังคมอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าที่เขาได้รับจากงานของเขา ปฏิกิริยาต่อสิ่งนี้คือคุณภาพแรงงานที่ลดลงและการเสื่อมสภาพในคุณสมบัติของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ยิ่งช่องว่างระหว่างสิ่งที่คนงานมอบให้กับสังคมกับสิ่งที่เขาได้รับเป็นการตอบแทนยิ่งมากเท่าไร แรงจูงใจในการทำงานในฐานะหน้าที่ต่อผู้คน สังคมโดยรวม และความปรารถนาที่จะสร้างประโยชน์ให้กับผู้คนด้วยงานของเขาก็ยิ่งน้อยลงเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน แรงจูงใจของรางวัลวัตถุสำหรับการทำงานยั่วยวนในใจของเขา กระบวนการเหล่านี้พัฒนาอย่างแข็งแกร่งที่สุดเมื่อระดับค่าตอบแทนพนักงานต่ำกว่าต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นอย่างมาก

แรงจูงใจในการทำงานแตกต่างกันไป:

• โดย ความต้องการ, ความต้องการซึ่งบุคคลแสวงหาความพึงพอใจด้วยการทำงาน
• ตามสิ่งเหล่านั้น พรซึ่งบุคคลต้องสนองความต้องการของเขา
• ตามนั้น ราคา,ซึ่งพนักงานยินดีจ่ายเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ที่ต้องการ

แผนภาพความสัมพันธ์ระหว่างความต้องการ แรงจูงใจ และเป้าหมาย นำเสนอในรูปที่ 1 ช่วยในการนำทางลักษณะของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจได้แม่นยำยิ่งขึ้น และดูธรรมชาติของวัฏจักรและหลายขั้นตอน 2.6. แผนภาพนี้ค่อนข้างธรรมดาและเรียบง่ายและให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับความสัมพันธ์เหล่านี้เท่านั้น

ข้าว. 2.6.

ในทางปฏิบัติ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดและจัดโครงสร้างองค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ เนื่องจากโครงสร้างแรงจูงใจของคนที่แตกต่างกัน ความไม่ชัดเจนของแรงจูงใจ ปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างความต้องการที่แตกต่างกัน เป็นต้น

แนวคิดเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการจูงใจพนักงานได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในแนวปฏิบัติด้านการบริหารจัดการ ทฤษฎีแรงจูงใจเริ่มได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันในศตวรรษที่ 20 แม้ว่าแรงจูงใจ แรงจูงใจ และความต้องการต่างๆ มากมายจะเป็นที่รู้จักมาตั้งแต่สมัยโบราณก็ตาม

ปัจจุบัน ความเก่งกาจและความคลุมเครือของกระบวนการจูงใจสะท้อนให้เห็นในทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจหลายทฤษฎี ซึ่งสามารถแบ่งคร่าวๆ ได้เป็นสามกลุ่ม:

• อักษรย่อ;
• สาระสำคัญ (การวิเคราะห์ความต้องการของปัจจัยหลักที่กำหนดแรงจูงใจ);
• ขั้นตอน (คำนึงถึงลักษณะพฤติกรรมของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจที่กำหนดโดยสถานการณ์เฉพาะ)

ให้เราพิจารณาแรงจูงใจกลุ่มเหล่านี้โดยละเอียด

แรงจูงใจ

ปัจจุบันนักวิทยาศาสตร์หลายคนเข้าใจคำนี้แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น แรงจูงใจตาม V.K. Viliunas คือระบบรวมของกระบวนการที่รับผิดชอบในการสร้างแรงจูงใจและกิจกรรม และ K.K. Platonov เชื่อว่าแรงจูงใจซึ่งเป็นปรากฏการณ์ทางจิตคือชุดของแรงจูงใจ

แรงจูงใจเป็นหนึ่งใน แนวคิดหลักทฤษฎีทางจิตวิทยาของกิจกรรมพัฒนาโดยนักจิตวิทยาชั้นนำของสหภาพโซเวียต A. N. Leontyev และ S. L. Rubinstein คำจำกัดความที่ง่ายที่สุดของแรงจูงใจภายในกรอบของทฤษฎีนี้คือ: "แรงจูงใจคือความต้องการที่เป็นรูปธรรม" แรงจูงใจมักสับสนกับความต้องการและเป้าหมาย แต่จริงๆ แล้ว ความต้องการคือความปรารถนาโดยไม่รู้ตัวที่จะขจัดความรู้สึกไม่สบาย และเป้าหมายเป็นผลมาจากการตั้งเป้าหมายอย่างมีสติ ตัวอย่างเช่น การดับกระหายคือสิ่งที่จำเป็น น้ำคือแรงผลักดัน และขวดน้ำที่คนๆ หนึ่งหยิบมาคือเป้าหมาย

ประเภทของแรงจูงใจ

แรงจูงใจภายนอก(สุดขีด) - แรงจูงใจที่ไม่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมบางอย่าง แต่ถูกกำหนดโดยสถานการณ์ภายนอกเรื่อง

แรงจูงใจที่แท้จริง(ภายใน) - แรงจูงใจไม่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ภายนอก แต่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรม

แรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ. แรงจูงใจที่มีพื้นฐานมาจากสิ่งจูงใจเชิงบวกเรียกว่าเชิงบวก แรงจูงใจที่มีพื้นฐานมาจากสิ่งจูงใจเชิงลบเรียกว่าเชิงลบ

ตัวอย่าง: โครงสร้าง “ถ้าฉันทำความสะอาดโต๊ะ ฉันจะได้ขนม” หรือ “ถ้าฉันไม่เล่น ฉันจะได้ขนม” เป็นแรงจูงใจเชิงบวก ประโยคที่ว่า “ถ้าทำความสะอาดโต๊ะก็ไม่โดนลงโทษ” หรือ “ถ้าไม่เล่นแล้วก็ไม่โดนลงโทษ” ถือเป็นแรงจูงใจเชิงลบ

แรงจูงใจที่ยั่งยืนและไม่มั่นคง. แรงจูงใจที่อยู่บนพื้นฐานของความต้องการของมนุษย์นั้นถือว่ายั่งยืน เนื่องจากไม่ต้องการการสนับสนุนเพิ่มเติม

แรงจูงใจมีสองประเภทหลัก: "จาก" และ "ถึง" หรือ "วิธีแครอทและแท่ง" โดดเด่นเช่นกัน:

• แรงจูงใจส่วนบุคคลที่มุ่งรักษาสภาวะสมดุล
  • การหลีกเลี่ยงความเจ็บปวด
  • ต้องการอุณหภูมิที่เหมาะสมที่สุด
  • ฯลฯ
• กลุ่ม
  • การดูแลลูกหลาน
  • การค้นหาสถานที่ในลำดับชั้นของกลุ่ม
  • รักษาโครงสร้างชุมชนที่มีอยู่ในสายพันธุ์ที่กำหนด
  • และอื่น ๆ
• เกี่ยวกับการศึกษา

แรงจูงใจในการยืนยันตนเอง- ความปรารถนาที่จะสร้างตนเองในสังคม เกี่ยวข้องกับความภาคภูมิใจในตนเอง ความทะเยอทะยาน ความรักตนเอง บุคคลพยายามพิสูจน์ให้ผู้อื่นเห็นว่าเขามีค่าในบางสิ่งบางอย่าง มุ่งมั่นที่จะได้รับสถานะที่แน่นอนในสังคม ต้องการได้รับความเคารพและชื่นชม บางครั้งความปรารถนาที่จะยืนยันตนเองเรียกว่าแรงจูงใจอันทรงเกียรติ (ความปรารถนาที่จะได้รับหรือรักษาสถานะทางสังคมที่สูง)

ดังนั้นความปรารถนาที่จะยืนยันตนเองเพื่อเพิ่มสถานะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการเพื่อการประเมินบุคลิกภาพเชิงบวกจึงเป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่สำคัญที่ส่งเสริมให้บุคคลทำงานอย่างเข้มข้นและพัฒนา

แรงจูงใจในการระบุตัวตนกับบุคคลอื่น- ความปรารถนาที่จะเป็นเหมือนฮีโร่ ไอดอล ผู้มีอำนาจ (พ่อ ครู ฯลฯ) แรงจูงใจนี้กระตุ้นให้คุณทำงานและพัฒนา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวข้องกับวัยรุ่นที่พยายามเลียนแบบพฤติกรรมของผู้อื่น

ความปรารถนาที่จะเป็นเหมือนไอดอลเป็นแรงจูงใจสำคัญของพฤติกรรมภายใต้อิทธิพลที่บุคคลจะพัฒนาและปรับปรุง การระบุตัวตนกับบุคคลอื่นจะนำไปสู่การเพิ่มศักยภาพพลังงานของแต่ละบุคคลเนื่องจากการ "ยืม" ของพลังงานที่เป็นสัญลักษณ์จากไอดอล (วัตถุที่ระบุตัวตน): ความเข้มแข็ง แรงบันดาลใจ และความปรารถนาที่จะทำงานและทำหน้าที่เป็นฮีโร่ (ไอดอล พ่อ ฯลฯ) ทำ การระบุตัวตนกับฮีโร่ทำให้วัยรุ่นมีความโดดเด่นยิ่งขึ้น การมีนางแบบซึ่งเป็นไอดอลที่คนหนุ่มสาวพยายามแสดงตัวตนด้วย และใครที่พวกเขาจะพยายามลอกเลียนแบบ รวมถึงคนที่พวกเขาจะเรียนรู้ที่จะใช้ชีวิตและทำงาน ถือเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับกระบวนการขัดเกลาทางสังคมที่มีประสิทธิภาพ

แรงจูงใจที่เหมาะสมที่สุด

เป็นที่ทราบกันดีว่าในการดำเนินกิจกรรมต่างๆ จำเป็นต้องมีแรงจูงใจที่เพียงพอ อย่างไรก็ตาม หากแรงจูงใจรุนแรงเกินไป ระดับของกิจกรรมและความตึงเครียดจะเพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นผลมาจากความไม่ลงรอยกันบางประการเกิดขึ้นในกิจกรรม (และพฤติกรรม) กล่าวคือ ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง ในกรณีนี้ แรงจูงใจในระดับสูงทำให้เกิดปฏิกิริยาทางอารมณ์ที่ไม่พึงประสงค์ (ความตึงเครียด ความวิตกกังวล ความเครียด ฯลฯ) ซึ่งส่งผลให้ประสิทธิภาพลดลง

เป็นที่ยอมรับจากการทดลองแล้วว่า มีแรงจูงใจที่เหมาะสม (ระดับที่เหมาะสมที่สุด) บางประการในการทำกิจกรรมให้ดีที่สุด (สำหรับบุคคลที่กำหนด ในสถานการณ์เฉพาะ) แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นในภายหลังจะไม่นำไปสู่การปรับปรุง แต่จะทำให้ประสิทธิภาพลดลง ดังนั้นแรงจูงใจในระดับที่สูงมากจึงไม่ได้ดีที่สุดเสมอไป มีขีดจำกัดบางประการที่เกินกว่าแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นอีกจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แย่ลง

ความสัมพันธ์นี้เรียกว่ากฎ Yerkes-Dodson นักวิทยาศาสตร์เหล่านี้ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 1908 ว่าเพื่อสอนสัตว์ให้เข้าไปในเขาวงกต แรงจูงใจที่ดีที่สุดคือความเข้มข้นโดยเฉลี่ย (กำหนดโดยความรุนแรงของไฟฟ้าช็อต)

ดูสิ่งนี้ด้วย

หมายเหตุ

ลิงค์

• โคลชคอฟ เอ.เค. KPI และแรงจูงใจของพนักงาน ชุดเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ครบครัน - เอกสโม, 2010. - 160 น. - -

บทนำ 3

1. แนวคิดเรื่องแรงจูงใจในฐานะระบบแรงจูงใจของมนุษย์สำหรับกิจกรรม 3

2. ระบบแรงจูงใจในการทำกิจกรรมที่คลังรถจักร Syzran 8

3. ประเภท ประเภท และระดับแรงจูงใจในการทำงาน 10

4. การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร Locomotive Depot Syzran 15

บทสรุปที่ 19

อ้างอิง 20

การแนะนำ

แรงจูงใจมีบทบาทพิเศษในการทำงานของมนุษย์

แรงจูงใจเป็นสภาวะทางจิตสรีรวิทยาที่ซับซ้อน ซึ่งมีลักษณะเฉพาะโดยชุดของแรงจูงใจของมนุษย์ที่มีลำดับชั้นแบบไดนามิกสำหรับกิจกรรมหนึ่งๆ ความยากในการพิจารณาปัญหานี้ก็คือกิจกรรมใดๆ ไม่ว่าจะเป็นงาน การรับรู้ การสื่อสาร ฯลฯ - มีแรงจูงใจหลายประการ มันไม่ได้เกิดจากแรงจูงใจเดียว แต่มาจากการผสมผสานกัน

แรงจูงใจบางอย่างเสริมซึ่งกันและกัน บางอย่างขัดแย้งกัน พวกเขาส่งเสริมซึ่งกันและกันหรือบิดเบือนกิจกรรมของบุคคล ซึ่งเป็นสาเหตุที่ท้ายที่สุดเขาพบว่ามันยากที่จะระบุว่าทำไมเขาถึงทำเช่นนี้และไม่ใช่อย่างอื่น ยิ่งกว่านั้น บุคคลไม่สามารถตระหนักถึงแรงจูงใจหลายประการได้ ดังนั้นจึงไม่มีเหตุผลที่จะสร้างกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจและเป็นองค์กรที่อาศัยองค์ประกอบแต่ละอย่างของความซับซ้อนในการสร้างแรงบันดาลใจที่ซับซ้อนเท่านั้น

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพิจารณาการวิเคราะห์และปรับปรุงระบบแรงจูงใจของกิจกรรมโดยใช้ตัวอย่างของคลังรถจักร Syzran ในการทำเช่นนี้ในระหว่างการทำงานเราจะพิจารณาประเด็นต่าง ๆ เช่น: แนวคิดเรื่องแรงจูงใจในฐานะระบบแรงจูงใจของมนุษย์สำหรับกิจกรรมแรงจูงใจในการทำงานประเภทประเภทและระดับของแรงจูงใจในการทำงานตลอดจนการวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจ โดยใช้ตัวอย่างขององค์กร Syzran Locomotive Depot

1. แรงจูงใจเป็นระบบแรงจูงใจของมนุษย์ในกิจกรรม

เพื่อสร้างแรงจูงใจที่ซับซ้อนมากขึ้น ให้เราพิจารณามุมมองของ B.V. Kharazishvili ซึ่งวิเคราะห์แรงจูงใจจากมุมมองของส่วนประกอบต่างๆ เขาให้เหตุผลดังนี้ จำเป็นต้องมีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับพฤติกรรมของมนุษย์ซึ่งเป็นแหล่งที่มาของกิจกรรมของเขา หากต้องการเงื่อนไขบางประการบุคคลจึงพยายามกำจัดข้อบกพร่องที่เกิดขึ้น ความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่ทำให้เกิดการกระตุ้นแรงจูงใจ (ของศูนย์ประสาทที่เกี่ยวข้อง) และชักนำให้ร่างกายมีกิจกรรมบางประเภท ในเวลาเดียวกันกลไกหน่วยความจำที่จำเป็นทั้งหมดจะได้รับการฟื้นฟูข้อมูลเกี่ยวกับการมีอยู่ของเงื่อนไขภายนอกได้รับการประมวลผลและบนพื้นฐานของสิ่งนี้จะมีการสร้างการกระทำที่มีจุดมุ่งหมาย กล่าวอีกนัยหนึ่งความต้องการที่เกิดขึ้นจริงทำให้เกิดสภาวะทางสรีรวิทยาบางอย่าง - แรงจูงใจ

ดังนั้นแรงจูงใจคือการกระตุ้นโครงสร้างประสาทบางอย่าง (ระบบการทำงาน) ที่ขับเคลื่อนด้วยความต้องการซึ่งทำให้เกิดกิจกรรมโดยตรงของร่างกาย

การรับการกระตุ้นทางประสาทสัมผัสบางอย่างเข้าสู่เปลือกสมองการเสริมสร้างความเข้มแข็งหรือความอ่อนแอขึ้นอยู่กับสภาวะของแรงจูงใจ ประสิทธิผลของการกระตุ้นภายนอกไม่เพียงขึ้นอยู่กับคุณสมบัติวัตถุประสงค์เท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับสถานะแรงจูงใจของร่างกายด้วย (เมื่อดับความหลงใหลร่างกายจะไม่ตอบสนองต่อผู้หญิงที่น่าดึงดูดที่สุด)

ดังนั้น สภาวะแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนด้วยความต้องการมีลักษณะพิเศษคือสมองจำลองพารามิเตอร์ของวัตถุที่จำเป็นต่อการตอบสนองความต้องการ และรูปแบบของกิจกรรมเพื่อควบคุมวัตถุที่ต้องการ รูปแบบเหล่านี้ - โปรแกรมพฤติกรรม - อาจเป็นได้ทั้งโดยธรรมชาติ สัญชาตญาณ หรือขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของแต่ละบุคคล หรือสร้างขึ้นใหม่จากองค์ประกอบของประสบการณ์

การดำเนินกิจกรรมจะถูกควบคุมโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์ระดับกลางและผลลัพธ์สุดท้ายที่ได้รับกับสิ่งที่ได้ตั้งโปรแกรมไว้ล่วงหน้า การสนองความต้องการจะช่วยลดความตึงเครียดที่สร้างแรงบันดาลใจ และทำให้เกิดอารมณ์เชิงบวก “ยืนยัน” ประเภทนี้กิจกรรม (รวมถึงในกองทุนปฏิบัติการที่เป็นประโยชน์) การไม่ตอบสนองความต้องการทำให้เกิดอารมณ์ด้านลบ ความตึงเครียดในการสร้างแรงบันดาลใจเพิ่มขึ้น และในขณะเดียวกันก็เกิดกิจกรรมการค้นหา ดังนั้นแรงจูงใจจึงเป็นกลไกเฉพาะบุคคลสำหรับการเชื่อมโยงภายนอกและ ปัจจัยภายในซึ่งเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของบุคคลนั้นๆ

ในโลกของสัตว์ รูปแบบพฤติกรรมถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์แบบสะท้อนกลับของสถานการณ์ภายนอกกับความต้องการตามธรรมชาติที่เร่งด่วนในปัจจุบัน ดังนั้นความหิวโหยจึงทำให้เกิดการกระทำบางอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอก ในชีวิตมนุษย์ สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายได้ ดังนั้นในสถานการณ์ที่อันตรายทางอาญา บุคคลหนึ่งถูกชี้นำโดยความต้องการตามธรรมชาติของการดูแลรักษาตนเองเท่านั้น อีกคนถูกครอบงำด้วยความจำเป็นที่จะต้องปฏิบัติหน้าที่พลเมืองให้สำเร็จ หนึ่งในสามคือการแสดงความกล้าหาญในการต่อสู้ เพื่อแยกแยะตัวเอง ฯลฯ รูปแบบและวิธีการทั้งหมดของพฤติกรรมที่มีสติของบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ของเขากับแง่มุมต่าง ๆ ของความเป็นจริง สภาวะแรงจูงใจของมนุษย์แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากสภาวะแรงจูงใจของสัตว์ตรงที่พวกมันถูกควบคุมโดยระบบส่งสัญญาณที่สอง - คำว่า จากที่นี่ เราจะไปยังประเภทของสภาวะแรงจูงใจของมนุษย์

สภาวะสร้างแรงบันดาลใจของบุคคลประกอบด้วย: ทัศนคติ ความสนใจ ความปรารถนา ความทะเยอทะยาน และแรงผลักดัน

ทัศนคติคือความพร้อมที่จะกระทำการบางอย่างในสถานการณ์ที่กำหนด ความพร้อมสำหรับพฤติกรรมเหมารวมนี้เกิดขึ้นจากประสบการณ์ในอดีต ทัศนคติเป็นพื้นฐานของการกระทำโดยไม่รู้ตัว โดยไม่ได้ตระหนักถึงวัตถุประสงค์ของการกระทำหรือความจำเป็นในการกระทำนั้น การติดตั้งประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. ทัศนคติตามสถานการณ์ (มอเตอร์) (เช่นความพร้อมของกระดูกสันหลังส่วนคอในการเคลื่อนไหวของศีรษะ)

2. การตั้งค่าการรับรู้ทางประสาทสัมผัส (รอสาย แยกสัญญาณสำคัญจากพื้นหลังเสียงทั่วไป)

3. ทัศนคติทางสังคม - การรับรู้ - แบบแผนของการรับรู้วัตถุสำคัญทางสังคม (ตัวอย่างเช่นการมีรอยสักถูกตีความว่าเป็นสัญลักษณ์ของบุคลิกภาพที่ถูกอาชญากร)

4. ความรู้ความเข้าใจ - ความรู้ความเข้าใจ - ทัศนคติ (อคติของผู้ตรวจสอบเกี่ยวกับความผิดของผู้ต้องสงสัยนำไปสู่การครอบงำของหลักฐานที่กล่าวหาในใจของเขา, หลักฐานการยกเว้นโทษถอยลงไปในเบื้องหลัง)

5. การตั้งค่าช่วยในการจำ - การตั้งค่าให้จดจำเนื้อหาสำคัญ

สถานะแรงจูงใจของบุคคลเป็นการสะท้อนสภาพจิตใจที่จำเป็นสำหรับชีวิตของบุคคลในฐานะสิ่งมีชีวิตบุคคลและบุคลิกภาพ นี่คือภาพสะท้อน เงื่อนไขที่จำเป็นดำเนินการไปในรูปของความสนใจ ความปรารถนา ความทะเยอทะยาน และแรงผลักดัน

ความสนใจคือทัศนคติแบบเลือกสรรต่อวัตถุและปรากฏการณ์อันเป็นผลมาจากการเข้าใจความหมายและประสบการณ์ทางอารมณ์ในสถานการณ์สำคัญ ความสนใจของบุคคลถูกกำหนดโดยระบบความต้องการของเขา แต่การเชื่อมโยงระหว่างความสนใจและความต้องการนั้นไม่ได้ตรงไปตรงมา และบางครั้งก็ไม่เกิดขึ้นจริง ตามความต้องการ ความสนใจจะถูกแบ่งตามเนื้อหา (วัสดุและจิตวิญญาณ) ตามความกว้าง (จำกัดและหลากหลาย) และความยั่งยืน (ระยะสั้นและยั่งยืน) นอกจากนี้ยังมีความแตกต่างระหว่างผลประโยชน์ทางตรงและทางอ้อม (เช่น ดอกเบี้ยที่แสดงโดยผู้ขายในผู้ซื้อคือดอกเบี้ยทางอ้อม ในขณะที่ดอกเบี้ยโดยตรงของเขาคือการขายสินค้า) ความสนใจอาจเป็นบวกหรือลบก็ได้ พวกเขาไม่เพียง แต่กระตุ้นให้บุคคลทำกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังก่อตัวขึ้นในนั้นด้วย ผลประโยชน์ของบุคคลมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความปรารถนาของเขา

ความปรารถนาเป็นสภาวะที่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งความต้องการมีความสัมพันธ์กับวัตถุเฉพาะเพื่อความพึงพอใจ หากไม่สามารถสนองความต้องการได้ในสถานการณ์ที่กำหนด แต่สถานการณ์นี้สามารถสร้างขึ้นได้ การมุ่งเน้นของจิตสำนึกในการสร้างสถานการณ์ดังกล่าวเรียกว่าความทะเยอทะยาน การมุ่งมั่นด้วยความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการดำเนินการที่จำเป็นคือความตั้งใจ ความทะเยอทะยานประเภทหนึ่งคือความหลงใหล - ความปรารถนาทางอารมณ์อย่างต่อเนื่องสำหรับวัตถุบางอย่าง ความต้องการซึ่งครอบงำเหนือความต้องการอื่น ๆ ทั้งหมดและให้ทิศทางที่สอดคล้องกับกิจกรรมทั้งหมดของมนุษย์

แรงบันดาลใจที่โดดเด่นของบุคคลสำหรับกิจกรรมบางประเภทคือความโน้มเอียงของเขาและสถานะของแรงดึงดูดที่ครอบงำ กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งวัตถุ - ไดรฟ์

รัฐที่เป็นแรงจูงใจระดมจิตสำนึกเพื่อค้นหาเป้าหมายที่เหมาะสมและยอมรับ โซลูชั่นเฉพาะ. การตัดสินใจเกี่ยวกับการกระทำบางอย่างเกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงแรงจูงใจ ของการกระทำนี้ด้วยการสร้างแบบจำลองแนวคิดของผลลัพธ์ในอนาคต แรงจูงใจคือการโต้แย้งเพื่อสนับสนุนการกระทำที่เลือก แรงจูงใจที่มีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการกระทำที่มีสติ มีเจตนา และตั้งใจ

ดังนั้นแนวคิดเรื่องแรงจูงใจจึงรวมถึงแรงจูงใจทุกประเภทสำหรับพฤติกรรมของมนุษย์ แรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่มีสติของแรงจูงใจ

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" และ "แรงจูงใจ" แรงจูงใจคือแรงจูงใจทั่วไปสำหรับกิจกรรมในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง รูปแบบพื้นฐานของแรงจูงใจคือการขับเคลื่อน ซึ่งเป็นประสบการณ์ของความต้องการโดยไม่รู้ตัว ซึ่งส่วนใหญ่มีลักษณะทางชีววิทยา การขับเคลื่อนไม่มีจุดประสงค์เฉพาะและไม่ก่อให้เกิดเจตนารมณ์โดยเฉพาะ โครงร่างทั่วไปของเป้าหมายนั้นก่อตัวขึ้นในขั้นของความปรารถนา แต่ความปรารถนายังไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ ในขั้นตอนต่อไปของการเตรียมการ ในขั้นตอนของแรงบันดาลใจ บุคคลตัดสินใจที่จะดำเนินการไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง โดยเอาชนะความยากลำบากบางประการได้ ในขณะเดียวกันก็พิจารณาเงื่อนไขและวิธีการในการบรรลุความตั้งใจที่เกิดขึ้นและความเป็นไปได้ของการดำเนินการ เป็นผลให้มีความตั้งใจที่จะดำเนินการบางอย่างเกิดขึ้น

พฤติกรรมของมนุษย์ถูกกระตุ้นโดยแรงจูงใจที่หลากหลายซึ่งปรับเปลี่ยนความต้องการ: แรงผลักดัน ความสนใจ ความทะเยอทะยาน ความปรารถนา ความรู้สึก การกระทำของมนุษย์ที่เฉพาะเจาะจงได้รับการยอมรับในระบบแนวคิด บุคคลเข้าใจว่าเหตุใดจึงควรบรรลุเป้าหมายนี้โดยชั่งน้ำหนักตามแนวคิดและแนวคิดของเขา

แรงจูงใจสำหรับกิจกรรมในทิศทางหนึ่งอาจเป็นความรู้สึกเชิงบวกและเชิงลบ: ความอยากรู้อยากเห็น การเห็นแก่ประโยชน์ผู้อื่น ความเห็นแก่ตัว ประโยชน์ส่วนตน ความโลภ ความหึงหวง ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม ความรู้สึก B.V. Kharazishvili เน้นย้ำว่าการเป็นแรงจูงใจทั่วไปสำหรับการกระทำบางประเภทนั้นไม่ได้อยู่ในตัวมันเองเป็นแรงจูงใจในการกระทำ ดังนั้นความทะเยอทะยานที่เห็นแก่ตัวสามารถสนองได้ด้วยการกระทำต่างๆ แรงจูงใจคือการปิดแรงกระตุ้นไปสู่เป้าหมายเฉพาะ ไม่สามารถมีสติได้ แต่การกระทำที่ไร้แรงจูงใจ

2. ระบบแรงจูงใจในการทำกิจกรรมที่คลังรถจักร Syzran

ในด้านการบริหาร แรงจูงใจคือกระบวนการส่งเสริมให้พนักงานทำงาน ผู้นำคนใดก็ตามหากเขาต้องการบรรลุผลสำเร็จ กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาต้องไม่ลืมเกี่ยวกับการมีแรงจูงใจให้พวกเขาทำงาน

แรงจูงใจคือกระบวนการสร้างระบบสิ่งจูงใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับพนักงาน โดยคำนึงถึงและใช้ความต้องการ ค่านิยม ความเชื่อ และโลกทัศน์ของเขา

เอ็น.เค. Semenov เน้นย้ำว่าสามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับแรงจูงใจได้โดยการสังเกตพฤติกรรมหรือคำพูดของบุคคลที่เป็นตัวแทนของทรัพยากรที่แตกต่างจากทรัพยากรอื่นๆ ที่ผู้จัดการจัดการโดยพื้นฐานเท่านั้น

กิจกรรมของมนุษย์ในวิสาหกิจและองค์กรต่างๆ รวมถึงคลังรถจักร Syzran มีลักษณะที่มีวัตถุประสงค์และคุณค่าทางศีลธรรม ซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อมารยาทและพฤติกรรมของแต่ละบุคคลในที่ทำงาน ทัศนคติต่อผู้จัดการเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของสภาพอากาศขนาดเล็กในคลังรถจักร Syzran ปัญหาส่วนตัวและปัจจัยอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อพนักงาน และมีผลกระทบอย่างมากต่อแรงจูงใจของเขา

ความยากลำบากในการระบุความรู้สึกและอารมณ์ของบุคคลนั้นอธิบายได้ด้วยความจริงที่ว่าแต่ละคนที่ทำงานที่คลังรถจักร Syzran เป็นบุคคลที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ละคนเป็นผลมาจากวิวัฒนาการของปัจจัยหลายประการซึ่งเป็นการผสมผสานที่เป็นเอกลักษณ์ที่บ่งบอกถึงบุคลิกภาพเฉพาะ

ประสิทธิผลของผลกระทบเฉพาะต่อพนักงานขึ้นอยู่กับแต่ละบุคคลและสถานการณ์เฉพาะที่เกิดขึ้น ตามหลักการแล้ว ผู้จัดการควรทำความรู้จักกับผู้ใต้บังคับบัญชาของตนให้ดี เพื่อให้สามารถเชื่อมโยงวิธีการทำงานและแนวทางการทำงานกับพนักงานเข้ากับคุณสมบัติส่วนบุคคลของตนได้ การศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์แสดงให้เห็นว่าพวกเขาพยายามที่จะมีความคล้ายคลึงกันมากขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านความต้องการที่สร้างแรงบันดาลใจและแรงจูงใจของพฤติกรรม.

หากผู้จัดการต้องการ กิจกรรมการจัดการใช้แนวคิดเรื่องความเหมือนเป็นแรงจูงใจมากกว่าความแตกต่างระหว่างคนทำงาน ดังนั้นในกรณีนี้จะมีโอกาสประสบความสำเร็จในการบรรลุผลสำเร็จมีมากขึ้น กิจกรรมการผลิต. นี่ไม่ได้หมายความว่าผลประโยชน์ส่วนตัวของบุคคลนั้นจะถูกปฏิเสธ เมื่อทราบถึงความต้องการและความต้องการของแต่ละบุคคล ผู้บริหารระดับประถมศึกษามีโอกาสที่แท้จริงในการคำนึงถึงความแตกต่างเหล่านี้และเชื่อมโยงกับแนวโน้มหลักทั่วไปในการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงานในแผนก

แนวทางที่ยินยอมโดยสมัครใจในการจัดการระดับประถมศึกษานั้นขึ้นอยู่กับความคล้ายคลึงกันของแรงจูงใจในขอบเขตที่มากกว่าความแตกต่าง และเป็นที่นิยมมากกว่าในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานและปรับปรุงกิจกรรมการผลิต แนวทางที่ได้รับความยินยอมยังส่งเสริมความสามัคคีของทีม และสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีมเดียว

บ่อยครั้ง แรงจูงใจถูกมองว่าเป็นสิ่งที่บุคคลหนึ่งสามารถมอบให้อีกคนหนึ่ง หรือทำหรือทำเพื่อเขาได้ บางครั้งผู้จัดการพูดคุยเกี่ยวกับเงื่อนไขในการให้สิทธิพนักงานในการจูงใจหรือการมีอยู่ของเงื่อนไขในการจูงใจพวกเขา อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจเชิงบวกของพนักงานนั้นไม่ได้เกิดขึ้นง่ายนัก เนื่องจากมันสะท้อนถึงสิ่งกระตุ้นหรือแรงกระตุ้นภายใน แรงจูงใจไม่สามารถได้รับจากคำพูดของผู้อื่นหรือฉีดเข้าเส้นเลือดดำ มันเกิดขึ้นภายในบุคคล

บุคคลมีแรงจูงใจเมื่อเขาเต็มใจเดินตามเส้นทางที่ถูกกระตุ้น ท้ายที่สุดแล้ว แรงจูงใจเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุความสำเร็จขององค์กร นี่คือหมวดหมู่ที่ได้รับการสนับสนุนจากการศึกษาจำนวนมาก

3. ประเภท ประเภท และระดับแรงจูงใจในการทำงาน

เมื่อสร้างศูนย์สร้างแรงบันดาลใจสำหรับบุคลากร หัวหน้าของคลังรถจักร Syzran จะผสมผสานได้อย่างยืดหยุ่น ประเภทต่างๆประเภทและระดับของแรงจูงใจ

แรงจูงใจจากภายในคือสาเหตุที่บุคคลทุ่มเทความพยายาม เหตุใดเขาจึงลงมือทำทุกวัน พยายามทำให้ชีวิตของเขาและชีวิตของผู้อื่นดีขึ้น แรงจูงใจภายในคือ "เชื้อเพลิง" ที่สนับสนุนและป้องกันไม่ให้คุณยอมแพ้เมื่อเอาชนะความยากลำบากและความล้มเหลว แรงจูงใจภายในประกอบด้วย:

ความฝัน ความปรารถนาที่จะตระหนักรู้ในตนเอง

ความปรารถนาในการสร้างสรรค์

การยืนยันตนเอง ความต้องการ;

ความเชื่อมั่น;

ความอยากรู้;

การเติบโตส่วนบุคคล

ผู้นำของคลังรถจักร Syzran รู้ดีว่า: ไม่มีผลลัพธ์เชิงลบ มีเพียงผลลัพธ์ที่ต้องแก้ไข จากนั้นความพ่ายแพ้ก็กลายเป็นชัยชนะ ดังนั้นคุณจึงไม่ควรลดเลย แรงจูงใจที่แท้จริงบุคลากร แต่คุณไม่สามารถพึ่งพามันเพียงอย่างเดียวได้ เพราะมนุษย์เป็นสัตว์สังคมและความต้องการการยอมรับในตัวเขานั้นแข็งแกร่งมาก แต่ความสมดุลเป็นสิ่งสำคัญที่นี่

แรงจูงใจภายนอกรวมถึง:

อาชีพ;

สถานะ การรับรู้;

สิ่งของอันทรงเกียรติ (บ้าน, รถยนต์ ฯลฯ );

ความสามารถในการเดินทาง

แรงจูงใจภายนอกเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เพิ่มขึ้นตามความสำเร็จ และลดลงตามความล้มเหลว สิ่งที่ทำให้คุณมีความสุขเมื่อวานนี้อาจทำให้คุณหงุดหงิดในวันนี้ และในทางกลับกัน ขึ้นอยู่กับประเภทของแรงจูงใจหลัก: “แรงจูงใจ OT” หรือ “แรงจูงใจ K” ฟรอยด์ยังกล่าวอีกว่ามนุษย์ก็เหมือนกับสัตว์ที่พยายามหลีกเลี่ยงความทุกข์ทรมานและได้รับความสุข โดยไม่ยอมรับการตีความพฤติกรรมของมนุษย์ที่เรียบง่ายเกินไป ยังคงจำเป็นต้องคำนึงถึงสิ่งที่บุคคลต้องการจากไปและสิ่งที่เขาต้องการบรรลุ “แรงจูงใจ OT” เป็นแรงจูงใจประเภทผู้หญิงที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยบรรเทาความหิวโหย ความยากจน ฯลฯ โดยการแก้ไขสินค้าคงคลัง เปลี่ยนเป็นความเข้มงวด เป็นต้น “Motivation K” เป็นแรงจูงใจประเภทผู้ชายที่มุ่งเป้าไปที่การหาทุนสำรองและมุ่งมั่นที่จะเพิ่มผลกำไรแทนที่จะลดต้นทุน หากบุคคลได้รับคำแนะนำจาก "OT" ตามกฎแล้วเขาจะจับจ้องไปที่อดีตและปัญหาของเขา หาก "K" สำคัญสำหรับเขามากกว่าเขาก็จะมุ่งเน้นไปที่อนาคตมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จในขณะที่ ขณะเดียวกันก็หลีกหนีจากปัญหาในปัจจุบัน

หัวหน้าของคลังรถจักร Syzran ซึ่งก่อตั้ง "motivation K" ให้กับพนักงานของเขา มุ่งเน้นไปที่อนาคตเป็นหลัก เขาร่างเป้าหมายเฉพาะสำหรับองค์กร (หรือชี้แจงหากกำหนดเป้าหมายไว้ภายนอก) จากนั้นนำเสนอในลักษณะที่ให้แรงจูงใจอันทรงพลังและความรู้สึกมั่นใจแก่ผู้ที่ติดตามเขา ในการทำเช่นนี้คุณต้องมี:

1. วิสัยทัศน์แห่งอนาคต ผู้นำจัดเตรียมทิศทางและภาพลักษณ์ที่เฉพาะเจาะจงของอนาคตที่ต้องการ แทนที่จะเพียงกำหนดทิศทางทางเลือกหรือที่เป็นไปได้

2. ความเสถียรของมุมมอง ประชาชนต้องเชื่อมั่นว่าทิศทางหรือเป้าหมายที่ผู้นำนำเสนอจะไม่ถูกเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไขโดยไม่คาดคิด หากเป้าหมายหรือทิศทางเปลี่ยนแปลงกะทันหันในระหว่างขั้นตอนการดำเนินการ ก็มักจะสร้างความเสียหายให้กับธุรกิจ

3. แรงบันดาลใจจากอนาคต วิสัยทัศน์แห่งอนาคตของผู้นำจะต้องกระตุ้นจินตนาการของผู้คน โดยส่วนใหญ่แล้ว ทั้งหมดขึ้นอยู่กับว่าผู้นำได้รับแรงบันดาลใจจากวิสัยทัศน์นั้นอย่างแท้จริงเพียงใด หากจินตนาการของผู้นำไม่ "ดูเหมือน" เขาก็จะไม่มีแรงบันดาลใจให้ลูกน้องของเขา

4. การเปิดใช้งานตามมุมมอง วิสัยทัศน์ของผู้นำควรส่งเสริมให้ประชาชนมีส่วนร่วมและดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หากไม่เกิดขึ้น แสดงว่าผู้นำล้มเหลวในการสื่อสารวิสัยทัศน์ของเขากับผู้อื่น

5. มุมมองแบบจัดฉาก เมื่อจำเป็นต้องดำเนินการตามแผนของผู้นำทีละขั้นตอน เขาจะต้องนำเสนอขั้นตอนเร่งด่วนที่ผู้คนสามารถเข้าใจได้ง่ายแก่ผู้คน

ที่คลังรถจักร Syzran ระดับของแรงจูงใจจะถูกนำมาพิจารณาในกิจกรรมของบุคลากรด้วย

หลังจากวิเคราะห์แนวคิดของ Gumilev เกี่ยวกับความหลงใหล S. Polukeev ได้เสนอแรงจูงใจเก้าระดับสำหรับการพิจารณา ชีวิตที่สงบและสะดวกสบายที่สุดอยู่ที่ระดับที่สาม

แรงจูงใจระดับที่สาม - "ชีวิตของคนเงียบ ๆ บนถนน ปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อม" ดำเนินชีวิตตามหลักการ: "บ้านของฉันอยู่สุดขอบถนนฉันไม่รู้อะไรเลย" ซึ่ง "มีความสุขเสมอกับ ตัวเขาเอง อาหารเย็นของเขา และภรรยาของเขา” ตามที่ Alexander Zinoviev กล่าว นี่คือ "Homo Sovetikus" แห่งยุคสังคมนิยมที่พัฒนาแล้ว หรืออุดมคติที่เป็นที่รักของนักเลนินทุกคน: "ความพยายามขั้นต่ำพร้อมความประหยัดสูงสุด!"

ระดับที่สี่ - "มุ่งมั่นเพื่อการพัฒนาชีวิตโดยปราศจากความเสี่ยง" - โดยไม่มีความเสี่ยงต่อการสูญเสียบางสิ่งบางอย่าง: กระท่อม งานพิเศษ ฯลฯ ระหว่างระดับที่สามและสี่จะมีโซนความสะดวกสบาย ตามข้อมูลของ Gumilev ผู้คนที่อาศัยอยู่อย่างเกียจคร้านและเห็นแก่ตัวได้รับคำแนะนำจากอุดมการณ์ผู้บริโภคซึ่งมีลักษณะเป็น "ความขมขื่นแห่งชีวิตของชาวฟิลิสเตีย"

ระดับที่ห้า - "ค้นหาโชคพร้อมความเสี่ยง" คำหลักมีโชคและความเสี่ยงอยู่ที่นี่ นี่คือโลกแห่งเกมแห่งโอกาสที่ไม่มีการรับประกันความสำเร็จ ความหวัง "โอกาส" และรอยยิ้มแห่งโชคลาภ พ่อค้าและนักธุรกิจมือใหม่เริ่มต้นจากแรงจูงใจระดับนี้

ระดับที่หก - "มุ่งมั่นเพื่ออุดมคติของความรู้และความคิดสร้างสรรค์" สำหรับคนส่วนใหญ่ การทำงานในสายอาชีพเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเรียกร้องและการตระหนักรู้ในตนเอง เมื่อเปรียบเทียบกับการเป็นผู้ประกอบการและการกล้าเสี่ยง นี่ดูเหมือนจะเป็นพื้นที่แห่งความคิดสร้างสรรค์ที่ค่อนข้างเจริญรุ่งเรือง แต่ความเสี่ยงที่นี่แตกต่างออกไป - ไม่ได้รับการยอมรับการเรียกของคุณซึ่งมาหลังมรณกรรมหรือไม่มาเลย!

ระดับที่เจ็ด - "มุ่งมั่นเพื่ออุดมคติแห่งความสำเร็จ" มันมาจากระดับพลังงานนี้ที่เริ่มต้น ธุรกิจใหญ่. นี่คือโซนของผู้ชนะซึ่งใช้ความพยายามอย่างจริงจังเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ระดับที่แปด - "มุ่งมั่นเพื่ออุดมคติแห่งชัยชนะ" ผู้ที่มุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจในระดับนี้จะพยายามเอาชนะไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม เหล่านี้คือนักสู้ตัวจริง แชมป์

ระดับที่เก้า - "การเสียสละ" เพื่อความโดดเด่นใน WINNER ZONE คุณจะต้องชดใช้ด้วยการปฏิเสธ การสละ หรือการเสียสละ แม้ว่าคนเราจะเป็นเหมือนภาชนะที่ล้น แต่เขาก็ไม่ยอมให้มีสิ่งใหม่ๆ เข้ามา

เมื่อย้ายจากแรงจูงใจระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่งซึ่งสูงกว่าบุคคลนั้นจะต้องรับผิดชอบตัดสินใจอย่างเด็ดเดี่ยวและเลือกโดยเอาชนะความกลัว - ความกลัวที่จะเป็นอิสระมากขึ้น การออกจาก COMFORT ZONE ตามปกติจะทำให้บุคคลเสี่ยงต่อการเสียชีวิตหรือถูกปฏิเสธ ถูกเยาะเย้ยหรือถูกหลอก ดังนั้นในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนา - ระดับใหม่ของแรงจูงใจ ความพยายามตามความตั้งใจใหม่ และการเสียสละและการสละสิทธิ์ของตนเอง

อย่างไรก็ตาม ในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมา ประมาณ 80% ของประชากรในประเทศของเราได้ลดระดับจาก COMFORT ZONE ลงสู่ระดับที่ต่ำกว่าอันดับที่ 3 เข้าสู่ DEBT ZONE

ระดับที่สองคือ “ไม่สามารถควบคุมความต้องการได้” ใครบ้างที่ไม่สามารถเปลี่ยนความต้องการของตนได้? คนที่มีสิ่งที่มี ไม่ใช่สิ่งที่เขาต้องการ ผู้ที่ไม่มีสิ่งใดจะสูญเสีย ย่อมกลัวการสูญเสียมากกว่าความปรารถนาที่จะได้รับ ดังนั้นเขาจึงหยุดเติบโตและตาย สูญเสียทุกสิ่ง

ระดับที่ 1 - “ไม่สามารถสนองความต้องการได้” นี่คือความยากจนแล้ว บุคคลดำเนินชีวิตตามหลักการ "สี่ง" คือ กิน สวมใส่ เสื่อมโทรม และดำรงอยู่

ความขัดแย้งก็คือผู้คนสร้างความบันเทิงให้ตัวเองด้วยภาพลวงตาว่าพวกเขาอาศัยอยู่ใน COMFORT ZONE ในขณะที่ในความเป็นจริงพวกเขาอาศัยอยู่ใน DEBT ZONE

หน้าที่ของผู้นำเน้นย้ำว่า S. Polukeev คือการค้นพบสิ่งที่ศักดิ์สิทธิ์ มีชีวิต และเป็นมนุษย์ในบุคคล เติมเชื้อเพลิงลงในกองไฟหากยังอุ่นอยู่ให้ปลุกความปรารถนาที่กำลังหลับใหลเพื่อที่บุคคลจะเริ่มทำงานอย่างเต็มใจเพื่ออนาคต

แต่สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้นำเองก็อยู่ในระดับที่หกเป็นอย่างน้อย

4. การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรคลังรถจักร Syzran

การปรับปรุงอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีสารสนเทศ- ปัจจัยที่ทรงพลังในการต่ออายุงานทุกด้าน - ต้องใช้ความเต็มใจที่จะรับรู้และซึมซับสิ่งใหม่ ๆ ทุกคนต้องเรียนรู้ ให้เราพิจารณาคุณสมบัติของเนื้อหาและการจัดระเบียบของงานบุคลากรและพื้นที่ลำดับความสำคัญของการจัดการโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรคลังรถจักร Syzran

ตารางที่ 1.

ลักษณะเฉพาะของเนื้อหาแรงงานที่ Syzran Locomotive Depot (LDS)

คุณสมบัติของเนื้อหาและการจัดระเบียบงาน	ลักษณะเฉพาะของการจูงใจแรงงานและการบริหารงานบุคคล
1	2
การดำเนินงานและบริการเกือบทั้งหมดไม่สามารถดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียวได้ การทำงานในแอลดีเอสเริ่มแรกมีลักษณะเป็นการรวมกลุ่ม	ความปรารถนาของพนักงานทุกคนที่จะตระหนักถึงความเป็นอยู่ที่ดีและความมั่นใจของตนเอง พรุ่งนี้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กร
การลดลงของรายได้ของคนงานส่วนใหญ่เมื่อเทียบกับช่วงล่าสุดของกิจกรรมของพวกเขา	มีความจำเป็นต้องค้นหาวิธีการจูงใจใหม่ ๆ ตลอดจนปรับปรุงและเสริมสร้างบทบาทการกระตุ้นของรางวัลทางวัตถุ
อิทธิพลของปัจจัยเฉพาะ (พิเศษและสุดขั้ว) ในกระบวนการแรงงาน	แรงจูงใจที่เข้มแข็งเป็นสิ่งจำเป็นในฐานะปัจจัยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและเป็นเครื่องมือในการเพิ่มความมั่นคงทางจิตใจ
ระดับสูงความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานและการตัดสินใจ	เพิ่มความสนใจในการดำเนินงานที่ปราศจากข้อผิดพลาดและการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลสูงสุด
การอัปเดตอย่างต่อเนื่อง (เพิ่มความซับซ้อน) ของช่วงการดำเนินงานที่ดำเนินการ การแนะนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ใหม่ ฯลฯ	มีความจำเป็นต้องติดตามระดับคุณสมบัติและการปฏิบัติตามสถานที่ทำงานอย่างต่อเนื่องพร้อมกับหน้าที่ที่พนักงานดำเนินการโดย (การทดสอบและการรับรอง)

ตารางแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของคลังรถจักร Syzran ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพนักงาน

ลองมาดูปัจจัยเหล่านี้ให้ละเอียดยิ่งขึ้น

การทำงานในแอลดีเอสเริ่มแรกมีลักษณะเป็นการรวมกลุ่ม กิจกรรมเกือบทุกประเภทไม่สามารถดำเนินการโดยพนักงานเพียงคนเดียวได้ ขอแนะนำให้กระตุ้นพนักงานแต่ละคนในลักษณะที่เขาตระหนักว่าความเป็นอยู่และความมั่นใจของตนเองในอนาคตขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จขององค์กร สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยการเสริมสร้างแรงจูงใจของกลุ่มและการผสมผสานกับแรงจูงใจส่วนบุคคล

การอัปเดตอย่างต่อเนื่อง (ภาวะแทรกซ้อน) ของขอบเขตการปฏิบัติงานที่ดำเนินการ การแนะนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ใหม่ ๆ เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อเพิ่มความเร็วและลดความซับซ้อนของกิจกรรม เพื่อเติมเต็มความรู้และทักษะวิชาชีพที่ขาดหายไป ขอแนะนำให้ใช้ การอบรม สัมมนา ต่างๆ” โต๊ะกลม» ซึ่งได้รับความรู้เฉพาะทางขั้นสูงผ่านการฝึกอบรมที่จัดขึ้นเป็นพิเศษ ซึ่งเป็นผลมาจากการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานที่มีความรู้และความสามารถในเรื่องเหล่านี้มากขึ้น มีความจำเป็นต้องติดตามการปฏิบัติตามคุณสมบัติของพนักงานด้วยขั้นตอนการพัฒนาใหม่ๆ ผ่านการทดสอบ การรับรอง และรูปแบบอื่นๆ ของการติดตามความรู้และทักษะ

พนักงานเกือบทั้งหมดของ Syzran Locomotive Depot มีความรับผิดชอบในระดับสูงต่อการปฏิบัติงานและการตัดสินใจ

ความรับผิดชอบระดับสูงของผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับกลางก็ชัดเจนเช่นกัน งานทั้งหมดของบุคลากรเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงในระดับหนึ่งและผลที่ตามมาส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ดังนั้นจึงแนะนำให้กระตุ้นความสนใจในการดำเนินกิจกรรมที่ปราศจากข้อผิดพลาดและการตัดสินใจอย่างรอบรู้ ตามกฎแล้วผลกระทบของพวกเขาสะท้อนให้เห็นในงานของทั้งองค์กร นอกจากนี้ควรส่งเสริมให้มีการตัดสินใจเชิงบวก

ลักษณะ เนื้อหา และคุณภาพของกิจกรรมของคนงานได้รับอิทธิพลจากปัจจัยเฉพาะ (พิเศษ) ในกระบวนการแรงงาน ดังนั้น สำหรับคำถาม: “คุณมักจะรู้สึกถึงสภาวะทางจิตที่เป็นลบ (ความเครียด ความเหนื่อยล้าอย่างมาก ความหงุดหงิด ฯลฯ) ที่เกี่ยวข้องกับงานของคุณหรือไม่?” - คำตอบ: “ค่อนข้างบ่อย” มอบให้โดยพนักงานทุกคนที่สาม ข้อมูลจากการสำรวจทางสังคมวิทยาทำให้สามารถชี้แจงสาเหตุของสภาวะเชิงลบดังกล่าวได้

ปัจจัยลบในหมู่พนักงานอันดับที่ 1 (21.22%) คือปริมาณงานที่ไม่สม่ำเสมอตลอดทั้งวัน (เดือน ปี) ความรับผิดชอบระดับสูงเกิดขึ้นในงานของผู้จัดการฝ่ายบริหารระดับสูงและระดับกลางทุกๆ ห้าคนที่ทำการสำรวจ ปัจจัยที่เหมือนกันกับคนงานทุกประเภทการทำงานเป็นเวลานานกับคอมพิวเตอร์ความซ้ำซากจำเจ ฯลฯ คนงานที่ Syzran Locomotive Depot มักทำงานล่วงเวลา การประมวลผลเป็นเรื่องปกติและเป็นแบบดั้งเดิม ในบางวันวันทำงานอาจเพิ่มขึ้นหลายชั่วโมง

นอกเหนือจากปัจจัยเฉพาะ (พิเศษ) ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานแล้ว คนงานยังได้รับผลกระทบจากผลที่ตามมาของปรากฏการณ์ความเครียดทั่วไปทั่วไปที่เป็นลักษณะเฉพาะของชาวรัสเซียทุกคน นี่คือภัยคุกคามจากการสูญเสียงาน ค่าครองชีพที่สูงขึ้น ความไม่มั่นคงทางสังคมทางกฎหมาย และอันตรายที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์อาชญากรรมที่เพิ่มขึ้นในประเทศ ดังนั้นความตึงเครียดทางจิตใจที่ไม่ก่อผลการสลายทางอารมณ์การแพ้และความปรารถนาที่จะลดความตึงเครียดที่กระทบกระเทือนจิตใจในทางใดทางหนึ่ง สิ่งนี้มักจะนำไปสู่ความเหนื่อยล้าก่อนวัยอันควร, ความสนใจลดลง, การเสื่อมสภาพของตัวบ่งชี้ความเป็นอยู่ที่ดี, กิจกรรมและผลที่ตามมาคือจำนวนข้อผิดพลาดที่เพิ่มขึ้น, คุณภาพงานลดลงและปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์อื่น ๆ

การกระทำของปัจจัยเฉพาะ (พิเศษ) ซึ่งนำไปสู่การเกิดสภาวะจิตใจเชิงลบในอาสาสมัครแรงงานส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือของกิจกรรม การชดเชยผลกระทบด้านลบจากด้านลบ สถานะการทำงานซึ่งเกิดขึ้นในกิจกรรมของบุคลากรของคลังรถจักร Syzran ดำเนินการโดยอาสาสมัครแรงงานผ่านความพยายามตามอำเภอใจโดยใช้ความสามารถสำรอง

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่ากิจกรรมของผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับกลางเกิดขึ้นในสภาวะที่รุนแรง โดยมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องและเข้มข้นของปัจจัยเฉพาะ (พิเศษ) อย่างหลังอาจก่อให้เกิดอันตรายต่อผู้จัดการได้ สถานะการทำงานเชิงลบจะแสดงออกมาอย่างชัดเจน และการทำงานภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้จำเป็นต้องมีการฟื้นฟู

กิจกรรมของคนงานที่เกี่ยวข้องกับการกระทำเป็นระยะ ๆ ของปัจจัยเฉพาะสามารถจัดเป็นเงื่อนไขพิเศษได้หลังจากนั้นจำเป็นต้องพักผ่อน

สถานะการทำงานที่เกิดขึ้นในวิชาแรงงานในสภาพการทำงานที่ยากลำบากอยู่ในประเภทของสถานะการทำงานของความไม่ตรงกันแบบไดนามิกโดยมีการละเมิดปฏิกิริยาทางสรีรวิทยาและพฤติกรรมที่เพียงพอกิจกรรมทางจิตสรีรวิทยาที่สูงเกินสมควรและนำไปสู่การละเมิดโครงสร้าง (กิจกรรม) ของมัน ประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือลดลง สภาวะทางจิตวิทยาเชิงลบในอีกด้านหนึ่งสามารถกลายเป็นปัจจัยยับยั้งกิจกรรมและความคิดริเริ่มได้ ในทางกลับกัน สภาวะเหล่านี้สามารถกระตุ้นการตัดสินใจและการกระทำที่เร่งรีบได้

เมื่อพิจารณาถึงสภาพการทำงานที่ยากลำบากของคนงานแล้ว จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาการจูงใจในการทำงานให้สอดคล้องกัน ประการแรก มันเป็นสิ่งจำเป็น ความพร้อมทางจิตวิทยาเพื่อทำงานภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ประการที่สอง เราต้องการระบบแรงจูงใจเชิงบวกซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักของความยั่งยืนของกิจกรรมทางวิชาชีพทั้งในด้านปริมาณและคุณภาพ เช่นเดียวกับในด้านชั่วคราวของกิจกรรมทางวิชาชีพ

การมีอยู่ภายในคลังรถจักร Syzran แห่งเดียวซึ่งมีฟังก์ชันและการทำงานที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ความร่วมมือในอุตสาหกรรมภาคส่วน แผนก แผนกต่างๆ เกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการจูงใจต่างๆ ระบบการประเมินบุคลากร แนวทางและหลักการของโบนัสและรางวัลวัสดุ

ดังนั้นการทำงานที่คลังรถจักร Syzran จึงมีคุณสมบัติที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนานโยบายสร้างแรงบันดาลใจและในการบริหารงานบุคคล

บทสรุป

ดังนั้นแรงจูงใจจึงมีบทบาทอย่างมากในการทำงานของมนุษย์ เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับหัวหน้าองค์กรใด ๆ ที่จะต้องคำนึงถึงสิ่งนี้เมื่อพัฒนานโยบายสร้างแรงบันดาลใจและในแนวทางการบริหารงานบุคคล

ทฤษฎีและแนวคิดในการทำความเข้าใจแรงจูงใจที่ศึกษาในงานนี้ถือเป็นพื้นฐานโดยธรรมชาติและได้ถูกนำเสนอในสิ่งพิมพ์หลายฉบับ การตีความจำนวนมากที่สุดมุ่งเน้นไปที่การสร้างสายสัมพันธ์ ความคล้ายคลึงกันของแรงจูงใจ มากกว่าความแตกต่าง

บรรณานุกรม

1. สมิโรโนวา จี.บี. การจัดการ. – อ.: “Dashkov และ K”, 2545

2. การบริหารงานบุคคล: บทช่วยสอน. เอ็ด และฉัน. คิบาโนวา, แอล.วี. อิวานอฟสกายา อ: สำนักพิมพ์ PRIOR, 1999

3. เชคชเนีย อีวี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ - อ.: การสังเคราะห์ Intel, 2545

4. จิตวิทยาการทำงาน /เอ็ด. ศาสตราจารย์ เค.เค. พลาโตนอฟ. – ม. อินฟรา-เอ็ม, 2004

5. Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. จิตวิทยาการจัดการ – รอสตอฟ-ออน-ดอน, ฟีนิกซ์, 2004

6. ชิปูนอฟ วี.จี., คิชเคล อี.เอ็น. พื้นฐานของกิจกรรมการจัดการ: การบริหารงานบุคคล จิตวิทยาการจัดการ การจัดการองค์กร – ม.: บัณฑิตวิทยาลัย, 2000

Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. จิตวิทยาการจัดการ – รอสตอฟ-ออน-ดอน, ฟีนิกซ์, 2004 - หน้า 254

เชคชเนีย อีวี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ - อ.: การสังเคราะห์ Intel, 2002 – หน้า 187

การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. เอ็ด และฉัน. คิบาโนวา, แอล.วี. อิวานอฟสกายา อ: สำนักพิมพ์ PRIOR, 1999 - หน้า 180

สมิโรโนวา จี.บี. การจัดการ. – อ.: “Dashkov และ K”, 2545 - หน้า. 278

สมิโรโนวา จี.บี. การจัดการ. – อ.: “Dashkov และ K”, 2545 - หน้า 141