สถานะของกิจการในบริษัท  นักบัญชีชาวรัสเซีย

มิทรี ไรอาบีค, ชผู้อำนวยการทั่วไปของ Alt-Invest LLC, มอสโก

คุณจะพบคำตอบอะไรบ้างในบทความนี้

• อะไรคือความแตกต่างระหว่างการรายงานทางการเงินและการจัดการและการบัญชี?
• ข้อสรุปเชิงปฏิบัติใดบ้างที่สามารถดึงมาจากการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของการขาย?
• ตัวบ่งชี้การรายงานการจัดการใดที่ CEO ควรทราบ
• นักลงทุนที่มีศักยภาพให้ความสนใจกับอะไร?

การรายงานของบริษัทมีสามประเภท: การบัญชี (ภาษี) การเงิน และการจัดการ เรามาดูกันว่าคุณสมบัติของแต่ละอันคืออะไร

รายงานการบัญชี (ภาษี)เป็นบริษัทรัสเซียทั้งหมด การรายงานนี้ประกอบด้วยงบดุล งบกำไรขาดทุน การคืนภาษี และแบบฟอร์มอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง เป็นเรื่องที่น่าสนใจเพราะอยู่ระหว่างการตรวจสอบ เจ้าหน้าที่รัฐบาลซึ่งเป็นสาเหตุที่งบการเงินเป็นสิ่งแรกที่เจ้าหนี้หรือหุ้นส่วนบริษัทของคุณต้องการศึกษา อย่างไรก็ตาม หากบริษัทของคุณใช้รูปแบบสีเทาในการทำงาน ข้อมูลการรายงานก็จะถูกบิดเบือน และคุณไม่น่าจะประเมินสถานการณ์ในบริษัทได้อย่างเพียงพอ นั่นคือเหตุผลที่บริษัทต้องมีการรายงานทางการเงินและการจัดการ หรือรายงานการจัดการเพียงอย่างเดียว

งบการเงินภายนอกอาจมีลักษณะคล้ายบัญชี(ภาษี)อย่างหนึ่ง อย่างไรก็ตาม งบการเงินมีความแตกต่างที่สำคัญ มันถูกรวบรวมไม่ใช่เพื่อเหตุผลในการปฏิบัติตามกฎระเบียบทางกฎหมายและการเพิ่มประสิทธิภาพด้านภาษี แต่มุ่งเน้นไปที่การสะท้อนกระบวนการทางการเงินที่แท้จริงในธุรกิจที่แม่นยำที่สุด ตัวอย่างเช่นเกี่ยวข้องกับการบัญชีหนี้สิน การตัดต้นทุน ค่าเสื่อมราคา และการประเมินมูลค่าหุ้น

การรายงานการจัดการมุ่งเน้นไปที่ด้านภายในขององค์กร ตัวอย่างเช่น อาจเป็นข้อมูลการผลิตใดๆ (ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตสามารถจัดทำรายงานการจัดการดังกล่าวให้คุณได้) ข้อมูลการทำงานกับลูกหนี้และเจ้าหนี้ ข้อมูลสินค้าคงคลัง และตัวเลขที่คล้ายกัน แม้ว่าจะไม่สะท้อนภาพรวมของธุรกิจ แต่การรายงานของฝ่ายบริหารถือเป็นพื้นฐานที่ดีในการกำหนดเป้าหมายและติดตามความสำเร็จ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องจัดทำรายงานการจัดการในบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่ไม่ได้เก็บข้อมูลทั้งหมดอย่างเป็นทางการ ในความเป็นจริง เฉพาะการรายงานของฝ่ายบริหารเท่านั้นที่คุณจะสามารถประเมินสถานการณ์ที่แท้จริงในบริษัทได้ (ดูเพิ่มเติม หลักการสองประการในการทำงานกับการรายงาน)

ตัวชี้วัดการรายงานทางการเงินที่สำคัญ

งบการเงินมักจะจัดทำขึ้นในวันที่ วิสาหกิจขนาดใหญ่. พวกเขาจะได้รับคำแนะนำในการทำเช่นนั้น มาตรฐานสากลงบการเงิน (IFRS) หรือ GAAP มาตรฐานอเมริกัน สำหรับผู้จัดการของบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง ฉันขอแนะนำให้สร้างตัวบ่งชี้ที่อธิบายไว้ด้านล่างนี้เป็นส่วนหนึ่งของการรายงานของฝ่ายบริหารเป็นอย่างน้อย คุณสามารถมอบหมายงานนี้ให้กับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินหรือหัวหน้าฝ่ายบัญชีได้

1.ความสามารถในการทำกำไรจากการขายนี้ ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดนี่คือสิ่งที่คุณต้องใส่ใจก่อน อัตราผลตอบแทนจากการขาย ซึ่งก็คืออัตราส่วนของกำไรสุทธิต่อมูลค่าการซื้อขายนั้นไม่เคยคำนวณตามงบการเงิน แต่สิ่งที่จำเป็นต้องมีคือรายงานทางการเงิน หากไม่มีคุณควรวิเคราะห์การรายงานการจัดการ ผลตอบแทนจากการขายที่เพิ่มขึ้นเป็นสิ่งที่ดี แต่การลดลงบ่งบอกถึงปัญหา โดยปกติแล้วอัตราผลตอบแทนจะถูกกำหนดโดยองค์กรเอง มูลค่าของมันขึ้นอยู่กับภาคการตลาด กลยุทธ์ที่เลือก และปัจจัยอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง

ความสามารถในการทำกำไรสูงเป็นสัญญาณว่าบริษัทสามารถลงทุนในโครงการระยะยาวได้อย่างอิสระมากขึ้น และใช้จ่ายเงินในการพัฒนาธุรกิจและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ความสำเร็จจะต้องได้รับการพัฒนาและรวมเข้าด้วยกัน หากความสามารถในการทำกำไรต่ำ จำเป็นต้องกำหนดชุดมาตรการที่มุ่งเพิ่มยอดขายหรือลดต้นทุน หรือมุ่งมั่นที่จะมีอิทธิพลต่อทั้งยอดขายและต้นทุน ตัวอย่างเช่น คุณสามารถลดการลงทุนในโครงการระยะยาวและพยายามกำจัดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิต

2. เงินทุนหมุนเวียน.คุณสามารถวิเคราะห์เงินทุนหมุนเวียนได้ทั้งจากงบการเงินและบัญชี อย่างไรก็ตามข้อสรุปจะแตกต่างออกไป การรายงานทางการเงินจะประเมินคุณภาพของการจัดการเงินทุนหมุนเวียนที่เกิดขึ้นจริง การวิเคราะห์ประกอบด้วยการศึกษาตัวบ่งชี้ที่พบบ่อยที่สุด:

• การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง (สะท้อนถึงความเร็วของการขายสินค้าคงคลังในขณะที่การหมุนเวียนสินค้าคงคลังสูงจะเพิ่มข้อกำหนดสำหรับความมั่นคงของการจัดหาวัสดุและอาจส่งผลต่อความยั่งยืนของธุรกิจ)
• มูลค่าหมุนเวียนของลูกหนี้ (แสดงเวลาเฉลี่ยที่ต้องใช้ในการรวบรวมหนี้นี้ตามลำดับ ค่าต่ำค่าสัมประสิทธิ์อาจบ่งบอกถึงความยากลำบากในการเก็บเงิน)
• มูลค่าการซื้อขายของเจ้าหนี้

สินค้าคงคลังและบัญชีลูกหนี้คือเงินทุนที่ถูกแช่แข็งในกระบวนการทางธุรกิจปัจจุบันของบริษัท หากบริษัทมีขนาดใหญ่ บริษัทก็จะไม่ทำงาน จะนำผลกำไรมาสู่ผู้ถือหุ้นน้อย และจะต้องกู้ยืมเงิน แต่ในทางกลับกัน การลดลงของสินค้าคงคลังอาจเป็นอันตรายต่อการผลิตหรือการค้า และข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับลูกหนี้จะส่งผลต่อความน่าดึงดูดใจของบริษัทของคุณสำหรับ ลูกค้าที่มีศักยภาพ. แต่ละบริษัทจะต้องกำหนดค่าที่เหมาะสมที่สุดของตัวบ่งชี้และงานต่างๆ ด้วยตนเอง การจัดการทางการเงินซึ่งผู้อำนวยการทั่วไปควรสนใจสิ่งสำคัญไม่น้อยคือการติดตามระดับเงินทุนหมุนเวียนอย่างสม่ำเสมอ

บัญชีเจ้าหนี้เมื่อเพิ่มขึ้นสามารถจัดหาแหล่งเงินทุนได้ฟรี แต่เช่นเดียวกับบัญชีลูกหนี้ ไม่สามารถเพิ่มขึ้นได้ง่ายๆ แต่จะส่งผลต่อสภาพคล่องและความสามารถในการละลายของบริษัท ในกรณีนี้ ควรกำหนดค่าที่เหมาะสมที่สุดเพื่อมุ่งมั่นให้ได้มาด้วย

การวิเคราะห์รายการเงินทุนหมุนเวียนตามงบการเงิน (โดยเฉพาะส่วนที่ II ของงบดุล "สินทรัพย์หมุนเวียน") จะแสดงให้คุณเห็นว่าการไหลของเอกสารในบริษัทนั้นดีเพียงใด ในการดำเนินการนี้ ให้เปรียบเทียบมูลค่าการซื้อขายในงบดุลกับมูลค่าการซื้อขายที่คำนวณตามรายงานทางการเงินหรือการจัดการ ตลอดจนมูลค่าที่เหมาะสมที่สุดของคุณ หากข้อมูลแตกต่างกัน แสดงว่าเอกสารทางการเงินบางส่วนไม่ได้ส่งถึงแผนกบัญชี ด้วยเหตุนี้ สินค้าคงเหลือ สินทรัพย์ และหนี้สินที่ไม่มีอยู่จึงเริ่มสะสมในบัญชีทางบัญชีและในงบดุลตามลำดับ ตัวอย่างเช่น ต้นทุนบางส่วนถูกตัดออกจากการผลิตแล้ว แต่ยังคงแสดงอยู่ในงบดุลภายใต้รายการ "สินค้าคงคลัง" การปรากฏตัวของ "ขยะ" ดังกล่าวยังบ่งชี้ว่าบริษัทของคุณกำลังก่อให้เกิดความเสี่ยงด้านภาษีที่ไม่จำเป็น และไม่ได้ใช้ประโยชน์จากโอกาสทางกฎหมายในการลดหย่อนภาษี

3. สินทรัพย์และหนี้สิน. ลักษณะเหล่านี้กำหนด ฐานะทางการเงินบริษัทในระยะยาว ในการจัดการการดำเนินงาน การบริการทางการเงินควรติดตามตัวชี้วัดเหล่านี้ แต่ยังมีประโยชน์สำหรับคุณที่จะถามคำถามหลายข้อกับตัวเองเป็นระยะ ๆ ในด้านนี้:

• บริษัทมีสินทรัพย์ถาวรเพียงพอหรือไม่? พวกเขาได้รับการบำรุงรักษาในสภาพใหม่หรือไม่? นี่ค่อนข้างง่ายที่จะตรวจสอบ การลงทุนรายปีในอุปกรณ์และการขนส่งไม่ควรน้อยกว่าค่าเสื่อมราคาของทรัพย์สิน (และตามกฎแล้วจะต้องมากกว่า 20-30% เพื่อชดเชยอัตราเงินเฟ้อ)
• หนี้สินรวมของบริษัทเป็นเท่าไร? หนี้สินที่ฉันครอบครองในสินทรัพย์ของบริษัทมีสัดส่วนเท่าไร? มูลค่าการซื้อขายประจำปีครอบคลุมหนี้สินเท่าไร?
• ส่วนแบ่งของหนี้ที่มีดอกเบี้ยคือเท่าไร (เงินกู้ยืมธนาคารและภาระผูกพันอื่น ๆ ที่ต้องชำระดอกเบี้ยที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด)? กำไรประจำปีครอบคลุมการจ่ายดอกเบี้ยเท่าไร?

มิฉะนั้นคุณสามารถฝากงบการเงินให้ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินวิเคราะห์ได้

การรายงานการจัดการ

หากการรายงานทางการเงินและการบัญชีถูกสร้างขึ้นตามกฎเกณฑ์เดียวกันและครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท รายงานของฝ่ายบริหารจะเป็นรายบุคคลและตามกฎแล้วจะเน้นไปที่แต่ละด้านของงาน ในบรรดารายงานของฝ่ายบริหารที่ผู้อำนวยการทั่วไปศึกษา มีดังต่อไปนี้บ่อยที่สุด:

1. รายงานตัวชี้วัดการผลิตนั่นคือปริมาณทางกายภาพของงาน เนื้อหาของรายงานนี้จะแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจ ถ้านี้ การผลิตภาคอุตสาหกรรมจากนั้นรายงานจะระบุจำนวนหน่วยที่ผลิตและจัดส่งให้กับลูกค้า ในการซื้อขายสิ่งนี้สามารถเป็นได้ทั้ง ตัวชี้วัดทางการเงินยอดขายหรือปริมาณการขายทางกายภาพโดย ผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ. ในธุรกิจโครงการรายงานดังกล่าวอาจขึ้นอยู่กับกำหนดการสำหรับการดำเนินการตามแผนงาน

2. การวิเคราะห์โครงสร้างรายได้และต้นทุนรายงานอาจรวมถึงต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ขายและความสามารถในการทำกำไรจากการขาย หรืออาจสะท้อนถึงสถานการณ์โดยรวมเท่านั้น หน้าที่ของ CEO เมื่อศึกษารายงานเหล่านี้คือการดูรายการต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่สมเหตุสมผล และยังพบว่าบริษัทเริ่มขายบริการหรือผลิตภัณฑ์บางส่วนขาดทุน ดังนั้นจึงเลือกโครงสร้างต้นทุนเพื่อให้สามารถกำหนดงานที่ต้องการโซลูชันได้อย่างง่ายดาย ตัวเลือกที่พบบ่อยมากคือการจัดโครงสร้างต้นทุนทั้งหมดทั้งตามสินค้าและตามแหล่งกำเนิด (แผนก สาขา ฯลฯ)

มารวมทั้งหมดที่กล่าวมาไว้ในแผนเดียวตามที่ผู้อำนวยการทั่วไปสามารถสร้างงานของเขาด้วยการรายงานได้ คุณสามารถปรับแต่งแผนนี้ให้เหมาะสมกับธุรกิจของคุณได้ อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้เริ่มต้น คุณสามารถใช้ได้โดยไม่ต้องดัดแปลงใดๆ (ดู โต๊ะ).

โต๊ะ. CEO ควรศึกษาเมตริกการรายงานแบบใด

ชื่อตัวบ่งชี้	ความคิดเห็น
งบการเงิน.จัดทำโดย CFO ประจำเดือน CFO ควรให้ความเห็นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพการทำงาน
EBITDA (รายได้จากการดำเนินงานสุทธิก่อนภาษีเงินได้ ดอกเบี้ยเงินกู้ และค่าเสื่อมราคาและค่าตัดจำหน่าย)	นี่คือตัวบ่งชี้ว่ารายได้สุทธิมาจากอะไร กิจกรรมปัจจุบัน. เงินที่ได้รับสามารถนำไปใช้ในการพัฒนาและรักษาระดับปัจจุบันของบริษัทได้ หาก EBITDA ลดลง ก็มีเหตุผลที่ต้องพิจารณาลดธุรกิจหรือมาตรการต่อต้านวิกฤติอื่นๆ EBITDA ติดลบเป็นสัญญาณว่าสถานการณ์มีความร้ายแรงมาก
ความสามารถในการชำระหนี้ทั้งหมด (อัตราส่วนของกระแสเงินสดสุทธิต่อดอกเบี้ยและการชำระคืนเงินต้น)	ตัวบ่งชี้นี้ต้องมากกว่า 1 ยิ่งไปกว่านั้น ยิ่งรายได้มีเสถียรภาพน้อยลง ข้อกำหนดความคุ้มครองก็จะยิ่งสูงขึ้นตามไปด้วย ระดับสุดขั้วอาจเป็นดังนี้: สำหรับการผลิตที่ยั่งยืน ค่าที่มากกว่า 1.1–1.2 เป็นที่ยอมรับได้ สำหรับธุรกิจโครงการที่มีความไม่แน่นอน กระแสเงินสดแนะนำให้รักษาความครอบคลุมมากกว่า 2
สภาพคล่องอย่างรวดเร็ว (อัตราส่วนของสินทรัพย์หมุนเวียนต่อหนี้สินระยะสั้น)	ค่าที่น้อยกว่า 1 เป็นเหตุผลในการศึกษาสถานการณ์อย่างรอบคอบและควบคุมงบประมาณให้เข้มงวดยิ่งขึ้น
ระยะเวลาหมุนเวียนสินค้าคงคลัง หน่วยเป็นวัน (อัตราส่วนของสินค้าคงคลังเฉลี่ยต่อปริมาณการขาย)	มีการศึกษาด้านการค้าเป็นหลัก การเติบโตของตัวบ่งชี้จำเป็นต้องมีการอภิปรายสถานการณ์กับนโยบายการจัดซื้อจัดจ้าง
การรายงานการจัดการ. จัดทำโดยหัวหน้าส่วนที่เกี่ยวข้องเป็นประจำทุกเดือน CFO นำเสนอตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไร
ปริมาณการขายทางกายภาพ	ผลิตภัณฑ์ถูกจัดกลุ่มเป็นหมวดหมู่ที่ใหญ่ขึ้น - 3–10 รายการ หัวหน้าแผนกควรแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงยอดขายในแต่ละหมวดหมู่หากการเปลี่ยนแปลงนี้กลายเป็นว่ามากกว่าความผันผวนของปริมาณปกติ
โครงสร้างต้นทุน	ต้นทุนจะถูกจัดกลุ่มตามแหล่งที่มา (การซื้อวัสดุ การซื้อสินค้า ค่าเช่า เงินเดือน ภาษี ฯลฯ) ต้องการคำอธิบายหากค่าสำหรับรายการต้นทุนบางรายการแตกต่างจากค่าปกติ
กำไรสุทธิ (กำไรจากการบริหารคำนวณโดยคำนึงถึงรายได้และค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงทั้งหมดของบริษัท)	มีความจำเป็นต้องกำหนดระดับกำไรเป้าหมายของบริษัท คุณต้องเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ปัจจุบันกับค่าในช่วงเวลาเดียวกันของปีที่แล้ว
อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (อัตราส่วนกำไรสุทธิต่อสินทรัพย์รวมเฉลี่ย)	สะท้อนถึงประสิทธิภาพโดยรวมของสินทรัพย์ขององค์กรและความสามารถของบริษัทในการรักษาสินทรัพย์ ค่าที่ต่ำกว่า 10% สำหรับการขุดขนาดเล็กและต่ำกว่า 5% สำหรับการขุดขนาดใหญ่บ่งบอกถึงปัญหา
งบการเงิน. นำเสนอต่อ CFO ไตรมาสละครั้ง แต่ละค่าจะมีตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันซึ่งคำนวณจากการรายงานทางการเงินหรือการจัดการ
ขนาดลูกหนี้การค้า	การเบี่ยงเบนจากจำนวนเงินในงบการเงิน (การจัดการ) จำเป็นต้องมีคำอธิบาย ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและ - หากจำเป็น - จัดเรียงสิ่งต่าง ๆ ตามลำดับในการบัญชี
จำนวนบัญชีเจ้าหนี้	เช่นเดียวกัน
ต้นทุนสินค้าคงคลัง	เช่นเดียวกัน
อัตราส่วนของทุนและหนี้สิน	สำหรับ สถานประกอบการผลิตและบริษัทผู้ให้บริการ ตัวบ่งชี้นี้ควรมากกว่า 1 ในการค้าขาย ตัวบ่งชี้อาจน้อยกว่า 1 แต่ยิ่งต่ำเท่าไร บริษัทก็ยิ่งมีเสถียรภาพน้อยลงเท่านั้น

บริษัทผ่านสายตาของผู้ให้กู้หรือนักลงทุน

องค์ประกอบสุดท้าย การวิเคราะห์ทางการเงินซึ่งคุณสามารถดำเนินการได้คือการประเมินของบริษัทจากตำแหน่งผู้ถือหุ้นและเจ้าหนี้ ควรทำตามงบการเงินจะดีกว่าเนื่องจากเป็นใบแจ้งยอดที่ธนาคารจะใช้ ตัวเลือกที่ง่ายที่สุดการประเมินประกอบด้วย:

• การคำนวณอันดับความน่าเชื่อถือของ บริษัท โดยใช้วิธีการของธนาคารแห่งใดแห่งหนึ่ง
• การคำนวณมูลค่าทางธุรกิจ วิธีหนึ่งในการคำนวณคือการเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นๆ ในกรณีนี้ มีการระบุ "ตัวขับเคลื่อนคุณค่า" ที่สำคัญหนึ่งหรือสองตัว และคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ทางการตลาดสำหรับสิ่งเหล่านั้น

การคำนวณเมตริกเหล่านี้ตั้งแต่เริ่มต้นอาจไม่สะดวก แต่การรวมสิ่งเหล่านี้ไว้ในชุดการรายงานมาตรฐานที่ให้บริการทางการเงิน คุณจะมีภาพที่ดีต่อหน้าต่อตา ซึ่งสะท้อนถึงมุมมองเชิงกลยุทธ์ของสถานะของกิจการในบริษัท

เป็นที่รู้กันว่าบริษัทที่ทำงานร่วมกับธนาคารหรือนักลงทุนที่ดีมักจะมีความมั่นคง สภาพทางการเงิน. นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่ากิจกรรมของบริษัทได้รับการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอ โดยอิงตามข้อมูลการรายงานตามวัตถุประสงค์ และการเบี่ยงเบนไปจากตัวชี้วัดที่แนะนำทำให้เกิดปฏิกิริยาที่รุนแรงจากนักลงทุน บริษัทใดก็ตามสามารถบรรลุผลเช่นเดียวกัน แต่ในการทำเช่นนี้ คุณต้องพึ่งพาวิจารณญาณและคำสั่งของคุณกับข้อมูลจากการรายงานทางการเงินและการจัดการบ่อยขึ้น

หลักการสองประการในการทำงานกับการรายงานใดๆ

1. ไม่มีรายงานใดที่สมบูรณ์แบบหรือเป็นสากล บางแง่มุมสะท้อนให้เห็นแย่ลงส่วนอื่น ๆ ดีขึ้น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องเข้าใจสิ่งที่สำคัญที่สุดในการเตรียมรายงานที่คุณกำลังศึกษาและมุ่งความสนใจไปที่สิ่งนี้เท่านั้น ตามกฎแล้ว จากแต่ละรายงาน คุณจะสามารถรวบรวมตัวบ่งชี้สองหรือสามตัวที่สะท้อนให้เห็นได้อย่างแม่นยำที่สุด ดังนั้นคุณจะต้องดำเนินการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แหล่งที่มาที่แตกต่างกันข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์

2. ศึกษาเฉพาะสิ่งที่คุณควบคุมได้ จากรายงานบางฉบับ หากคุณไม่ได้วางแผนที่จะกำหนดเป้าหมายให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา รายงานนี้อาจน่าสนใจ แต่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับฝ่ายบริหารของบริษัท มันจะดีกว่าที่จะวางไว้ในพื้นหลัง สิ่งสำคัญหลักคือรายงานที่สามารถนำมาใช้โดยตรงในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือยุทธวิธีของบริษัท และสามารถคำนวณระดับความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ได้

จะเริ่มทำงานในบริษัทที่ประสบปัญหาวิกฤติได้ที่ไหน

คุณจะพบคำตอบอะไรบ้างในบทความนี้

วิธีการประเมินสภาพขององค์กรที่คุณเสนอให้เป็นหัวหน้า

สิ่งที่ต้องทำก่อนเข้ารับตำแหน่ง

คุณควรดำเนินการขั้นตอนใดเมื่อเริ่มทำงาน?

บริษัทที่ประสบปัญหาทางเศรษฐกิจกำลังต้องการผู้นำที่สามารถปรับโครงสร้างธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นองค์กรที่ประสบปัญหามักเสนอค่าตอบแทนที่สูงมากให้กับผู้จัดการที่พร้อมทำงานในสถานการณ์วิกฤติ เมื่อคำนึงถึงสถานการณ์ปัจจุบันในตลาดการเงิน เป็นไปได้ว่าในอนาคตอันใกล้นี้ข้อเสนอที่ทำกำไรได้อาจเข้ามาหาคุณ แต่อย่ารีบยอมรับจนกว่าคุณจะแน่ใจว่าสถานการณ์สามารถแก้ไขได้จริงๆ ฉันเคยทำงานเป็นผู้จัดการภาวะวิกฤตให้กับบริษัทหลายแห่ง ล่าสุดเป็นบริษัทที่ให้บริการโทรคมนาคม ในบทความ ผมจะแบ่งปันเคล็ดลับในการประเมินแนวโน้มในการจัดการบริษัทที่มีปัญหา และวิธีจัดโครงสร้างงานตั้งแต่เริ่มต้น

วิธีการประเมินสภาพขององค์กร

ฉันถูกเสนอซ้ำแล้วซ้ำเล่าให้เป็นหัวหน้าองค์กรที่ถูกปล้นซึ่งหยุดดำเนินการโดยสิ้นเชิง ฉันปฏิเสธเพราะเป็นไปไม่ได้ที่จะให้พวกเขากลับสู่สภาวะปกติในระยะเวลาอันสั้นโดยใช้กำลังและวิธีการที่มีอยู่ ในสถานการณ์เช่นนี้ ไม่ว่าพวกเขาจะสัญญาว่าจะนำบริษัทออกจากวิกฤติด้วยเงินจำนวนเท่าใด ฉันขอแนะนำให้ปฏิเสธข้อเสนอดังกล่าว บริษัทที่ผ่านจุดที่ไม่อาจหวนคืนสู่โหมดธุรกิจปกติได้นั้น ไม่ต้องการกลยุทธ์ใหม่ แต่เทคโนโลยีที่มุ่งเป้าไปที่การเลิกกิจการขององค์กรและการรักษาทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด ฉันตัดสินใจเสมอว่าจะ "รับ" กิจการหรือไม่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ที่สมดุล โดยประเมินอย่างสม่ำเสมอ:

สภาพเศรษฐกิจขององค์กร

ตำแหน่งในอุตสาหกรรม

ผลงานของทีม

ความพร้อมของทรัพยากรในการกู้ภัย

ขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์ ภาวะเศรษฐกิจขององค์กร

มีความจำเป็นต้องพิจารณาว่าเมื่อพิจารณาจากทรัพยากรที่มีอยู่อย่างรวดเร็วเพียงใดจึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในระบบเศรษฐกิจขององค์กร องค์กรที่ประสบปัญหามักจะล้าหลังระดับผลการดำเนินงานทางธุรกิจของอุตสาหกรรมไปหลายปี ดังนั้นเพื่อที่จะฟื้นคืนชีพ คุณต้องก้าวไปอย่างรวดเร็วมาก นั่นคือ เอาชนะงานค้างสามถึงสี่ปีในหนึ่งปี แหล่งข้อมูลแรกเกี่ยวกับสถานะของบริษัทที่ควรอยู่บนโต๊ะของคุณคือรายงานประจำปี พวกเขาจะช่วยให้คุณสามารถประเมินทรัพย์สินและสถานะทางการเงินขององค์กรเมื่อเวลาผ่านไป นอกจากนี้ผมแนะนำให้ตรวจสอบงบการเงินงวดปัจจุบัน (ไม่รวมอยู่ในรายงานประจำปีล่าสุด) นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากสถานการณ์อาจย่ำแย่ลงอย่างมากในช่วงนี้ ฉันเริ่มศึกษาเอกสารด้วยการวิเคราะห์อย่างรวดเร็ว มันเกี่ยวข้องกับการทบทวนรายงานอย่างรอบคอบ ลักษณะที่เป็นทางการการระบุบทความที่มีปัญหา ตัวอย่างเช่น ฉันให้ความสนใจกับการสูญเสียที่เปิดเผยจากปีก่อน เงินกู้และเงินกู้ยืมที่ไม่ชำระตรงเวลา นอกจากตัวเลขจริงแล้ว ยังจำเป็นต้องศึกษาส่วนการวิเคราะห์ของรายงานและทำความคุ้นเคยกับความคิดเห็นของผู้สอบบัญชีด้วย หลังจากการวิเคราะห์แบบชัดแจ้ง จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เชิงลึกมากขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างการวิเคราะห์ที่เป็นอิสระ รายงานทางการเงิน. ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องจัดทำแบบฟอร์มการรายงานที่สะดวกสำหรับการวิเคราะห์เชิงลึก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการศึกษาดังกล่าว การวิเคราะห์งบดุลในแนวตั้งและแนวนอนจะมีการประเมินสภาพคล่อง ความสามารถในการละลาย ความมั่นคงทางการเงิน และความสามารถในการทำกำไรของบริษัท ฉันต้องการให้ความสนใจเป็นพิเศษถึงความสำคัญของการวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินและตัวชี้วัดในช่วงเวลาหนึ่ง (การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน) การวิเคราะห์ดังกล่าวช่วยให้คุณประเมินทั้งสถานะทางเศรษฐกิจของบริษัทและสถานที่ในอุตสาหกรรมได้ดีขึ้น อัตราส่วนทางการเงินต้องพิจารณาโดยการเปรียบเทียบไม่เพียงแต่ระหว่างกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพยากรที่จัดสรรเพื่อช่วยองค์กรด้วย ค่าสัมประสิทธิ์เดียวหรือหลายค่าสัมประสิทธิ์แยกกันไม่ได้ให้ภาพวัตถุประสงค์ เราควรระวังหมวดหมู่เช่นอัตราส่วนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมด้วย แต่ละบริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะทางธุรกิจเป็นสำคัญ ดังนั้น แม้แต่ในอุตสาหกรรมเดียวกันก็ยังมีการกระจายค่าสัมประสิทธิ์ที่สำคัญ ผมขอยกตัวอย่างให้คุณฟัง ที่บริษัทโทรคมนาคมที่ฉันทำงานอยู่ อัตราส่วนสภาพคล่องและความสามารถในการละลายต่ำมาก แต่ในขณะเดียวกันก็มีโอกาสที่จะเพิ่มกิจกรรมทางธุรกิจของลูกค้าของเราอย่างมีนัยสำคัญ ความจริงก็คือแม้ว่าลูกค้าจะไม่ได้รับบริการที่ทันสมัยจากเรา (อินเทอร์เน็ตความเร็วสูง, ระบบโทรศัพท์ IP, การรวมสำนักงาน) พวกเขายังไม่ได้เปลี่ยนมาใช้ซัพพลายเออร์รายอื่น นั่นคือพวกเขายังคงเป็นกลุ่มลูกค้าที่รับประกันสำหรับเรา ฉันตัดสินใจว่าสถานการณ์นี้เปิดโอกาสให้มีความก้าวหน้าและเมื่อปรากฏในภายหลัง การคำนวณของฉันก็ถูกต้อง: การปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัยอย่างรวดเร็ว (เนื่องจากการกู้ยืมที่ได้รับความช่วยเหลือจากผู้ถือหุ้น) ทำให้สามารถเพิ่มยอดขายได้อย่างรวดเร็ว การเพิ่มความเร็วข้อมูลเพียงอย่างเดียวส่งผลให้ยอดขายในส่วนบริการนี้เพิ่มขึ้น 40 เปอร์เซ็นต์ทันที ภายในแปดเดือน เงินกู้ทั้งหมดได้รับการชำระคืนเต็มจำนวน และอัตราส่วนสภาพคล่องและความสามารถในการชำระหนี้ก็ดีเยี่ยม

ขั้นตอนที่สองของการวิเคราะห์ ตำแหน่งขององค์กรในอุตสาหกรรม

เป้าหมายของขั้นตอนนี้คือการทำความเข้าใจสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ การประเมินสถานะของอุตสาหกรรมและโอกาสในการพัฒนาอย่างครอบคลุม ศึกษากลยุทธ์ของคู่แข่งหลัก และคาดการณ์การตลาดและการดำเนินการอื่นๆ ของพวกเขาจะเป็นประโยชน์ นอกจากนี้ คุณควรเปรียบเทียบโครงสร้างต้นทุนขององค์กรของคุณกับของคู่แข่ง และดำเนินการวิเคราะห์ SWOT เป็นผลให้คุณเข้าใจตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมได้ คุณจะต้องได้รับความช่วยเหลือจากที่ปรึกษา เว้นแต่คุณจะเคยทำงานในอุตสาหกรรมนี้มาอย่างน้อยสองสามปีที่ผ่านมา ในกรณีที่ เรากำลังพูดถึงในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงที่เติบโตอย่างรวดเร็ว การมีที่ปรึกษาจากผู้จัดการระดับสูงขององค์กรที่ประสบความสำเร็จเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ผมขอยกตัวอย่างอีกตัวอย่างหนึ่ง เมื่อฉันกำลังพิจารณาโอกาสที่จะเป็นหัวหน้าบริษัท VPK-Telecom เพื่อนร่วมงานของฉันช่วยฉันไม่ให้สร้างวงล้อขึ้นมาใหม่ - พวกเขาแนะนำทิศทางที่มีแนวโน้มในการพัฒนาธุรกิจ บริษัทให้บริการการเข้าถึงบริการผ่านรหัส PIN (ใช้บัตรพลาสติก) ทิศทางนี้มีแนวโน้มที่ดีอย่างมากสำหรับอุตสาหกรรม แต่ในขณะที่บริษัทกำลังพัฒนา กลับประสบกับความสูญเสียอย่างเห็นได้ชัด มีสาเหตุหลายประการ: การขาดส่วนระบบโทรศัพท์ IP, กระบวนการทางธุรกิจที่ด้อยพัฒนา, ผลิตภาพแรงงานต่ำ ลอจิกบอกฉันว่า: ทิศทางที่น่าหวังเป็นอย่างยิ่งนี้ไม่สามารถปิดได้ - เราต้องทุ่มเทความพยายามที่จำเป็นในการพัฒนา แต่หลังจากนั้น การระดมความคิดด้วยการมีส่วนร่วมของเพื่อนร่วมงานของฉันที่ทำงานในอุตสาหกรรมโทรคมนาคม จึงมีการตัดสินใจที่ถูกต้องเพียงอย่างเดียวตามที่ปรากฏในภายหลัง: ปิดพื้นที่นี้ทันทีและกลับสู่พื้นที่ดังกล่าวหลังจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจขององค์กรกลับสู่ปกติ ในทางปฏิบัติของฉัน ฉันต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ดูเหมือนจะขัดแย้งกันหลายครั้ง เมื่อเป็นการดีกว่าที่จะเริ่มธุรกิจใหม่ตั้งแต่ต้น แทนที่จะพยายามรื้อฟื้นธุรกิจที่มีอยู่เดิมแต่สร้างขึ้นอย่างไม่มีการศึกษา

ขั้นตอนที่สามของการวิเคราะห์ ผลงานของทีม

จากประสบการณ์ของผม 98% ของพนักงานที่มีอยู่จำเป็นต้องถูกแทนที่ภายในสองปีเพื่อให้สิ่งต่างๆ ก้าวไปข้างหน้า ในกรณีนี้การเปลี่ยนแปลงคือ 100% บุคลากรที่สำคัญควรเกิดขึ้นภายในปีแรกของการปรับโครงสร้างใหม่ ไม่มีเวลาและโอกาสเพียงเล็กน้อยในการฝึกอบรมพนักงานที่มีอยู่ ดังนั้นฉันจึงพิจารณาจ้างพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหม่เป็นหนึ่งในนั้น ปัจจัยที่สำคัญที่สุดความสำเร็จของผู้กำกับในที่ใหม่ โดยปกติแล้วบุคลากรที่ทำงานในองค์กรอยู่แล้วจะไม่สามารถมีส่วนสำคัญในการปรับโครงสร้างได้: กฎที่ว่า "บริษัท คืออะไร ทีมก็เช่นกัน" หากกระบวนการทางธุรกิจในบริษัทได้รับการจัดระเบียบอย่างไม่ถูกต้อง จะเกิดบรรยากาศเชิงลบที่สอดคล้องกัน ฉันทราบกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญที่ดีซึ่งพบว่าตัวเองอยู่ในบริษัทที่ล้าหลัง ขี้เกียจภายในหนึ่งปีและสูญเสียคุณสมบัติไป การอัปเดตพนักงานของคุณจะต้องมีค่าใช้จ่ายจำนวนมากเพิ่มเติมจากคุณ ซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อใด การวางแผนทางการเงิน. ปัจจุบันในหลายอุตสาหกรรมมีการขาดแคลนบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมของเรา มีวิศวกรไม่เพียงพอที่จะรับสมัคร ผู้เชี่ยวชาญที่ดีมันต้องใช้เวลามากกว่าหนึ่งปี เร่งความเร็ว กระบวนการนี้เป็นไปได้ล่อคนงานแต่ในกรณีนี้ต้องเสนอเพิ่ม เงินเดือนสูง. นอกจากนี้ โปรดทราบว่าการเลิกจ้างพนักงานคนก่อนจะต้องมีค่าใช้จ่ายตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย: ในความเป็นจริงคุณจะต้องจ่ายเงินให้พนักงานที่ถูกเลิกจ้างแต่ละคนมากถึงห้าเงินเดือนเฉลี่ยต่อเดือน

ขั้นตอนที่สี่ของการวิเคราะห์ ความพร้อมของทรัพยากรเพื่อช่วยองค์กร

จากผลการวิเคราะห์สถานะขององค์กรสามขั้นตอนแรกคุณสามารถจัดทำแผนธุรกิจเบื้องต้นได้ ในขั้นตอนสุดท้ายและขั้นตอนที่สี่ คุณจะต้องประเมินว่าทรัพยากรที่นายจ้างในอนาคตสัญญาไว้นั้นเพียงพอที่จะดำเนินการหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น. สามารถให้ความช่วยเหลือได้ในรูปแบบของสินเชื่อและสินเชื่อที่ดี ค่าเช่าพิเศษ การปฏิบัติงานส่วนหนึ่งของงาน (เช่น หน้าที่การบัญชีสามารถเข้าควบคุมโดยการแบ่งส่วนของโครงสร้างการถือครอง) การให้คำปรึกษา ฯลฯ การต่อรองราคา แต่หากความช่วยเหลือยังไม่เพียงพอผมไม่แนะนำให้คุณต้องรับผิดชอบ การพัฒนาต่อไปรัฐวิสาหกิจ ในความคิดของฉัน สิ่งที่สำคัญที่สุดระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่คือการได้รับเงินทุนที่ยืมมา เงินสดในอัตราที่ไม่เกินค่าเฉลี่ยของตลาด ตามกฎแล้ว กองทุนดังกล่าวสามารถจัดหาได้โดยบริษัทที่รวมอยู่ในการถือครอง หรือโดยบุคคลที่สามภายใต้การค้ำประกันการถือครอง

สิ่งที่ควรทำก่อนเข้ารับตำแหน่ง

หากคุณได้ตัดสินใจอย่างมีสติในการเป็นผู้นำธุรกิจที่กำลังอยู่ระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่ มีหลายขั้นตอนที่คุณควรดำเนินการก่อนที่จะรับช่วงต่อ กล่าวคือ: ตกลงเกี่ยวกับสภาพการทำงานกับเจ้าของ แก้ไขข้อตกลงในสัญญา ขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญภายนอก (ในกรณีที่อาจก่อวินาศกรรมได้ บุคลากรระดับองค์กร) จัดทำแผนปฏิบัติการ นอกจากนี้คุณต้องตัดสินใจว่าจะสร้างความสัมพันธ์กับบรรพบุรุษของคุณอย่างไร ฉันจะพยายามให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์

เงินเดือนสำหรับผู้จัดการวิกฤต

เงินเดือนควรประกอบด้วยส่วนคงที่และโบนัส ส่วนที่คงที่จะต้องมีปริมาณมาก หากบริษัทมีสัญญาณของการล้มละลาย ส่วนที่คงที่ไม่ควรต่ำกว่า 10,000 ดอลลาร์สหรัฐต่อเดือน ละทิ้งคำพูดของนายจ้างทันทีที่คุณต้องเริ่มต้นด้วยจำนวนเล็กน้อยจากนั้นก็จะเพิ่มขึ้นตามดุลยพินิจของเขา

1. กำหนดส่วนของเงินเดือน

ฉันแนะนำให้ใช้วิธีต่อไปนี้ มีการกำหนดจำนวนเงินพื้นฐาน จากนั้นจึงกำหนดเป้าหมายการจัดการที่เรียกว่า - เป็นเวลาหกเดือนและในช่วงเวลาต่อ ๆ ไป ตามเป้าหมายการจัดการ ฉันหมายถึงผลลัพธ์ที่คุณต้องบรรลุในช่วงเวลาหนึ่ง เช่น นำองค์กรไปสู่การทำกำไร ใช้ระบบ ERP ระบบการเรียกเก็บเงิน สร้างสาขาที่มีประสิทธิภาพ การบรรลุเป้าหมายแต่ละอย่างควรได้รับการตอบแทนด้วยการเพิ่มส่วนที่คงที่ที่สอดคล้องกัน ค่าจ้าง. ตัวอย่างเช่น การใช้งาน ERP อย่างทันท่วงทีอาจหมายถึงการเพิ่มขึ้นของส่วนฐาน 20%

2. รางวัลมีแผนโบนัสมากมาย ฉันอยากจะแนะนำหนึ่งในนั้น สะดวกในการกำหนดโบนัสประจำปีเป็นจำนวน 10% ของกำไรสุทธิหากองค์กรไม่มีผลกำไรและ 10% ของจำนวนเงินที่กำไรสุทธิเพิ่มขึ้นหากองค์กรมีกำไร การคำนวณนี้สอดคล้องกับธรรมเนียมทางธุรกิจ ผู้ถือหุ้นต้องเข้าใจว่า CEO เป็นหุ้นส่วนโดยพฤตินัย และความมั่งคั่งของเขาควรเชื่อมโยงกับจำนวนเงินที่ใช้คำนวณเงินปันผลเป็นส่วนใหญ่

เงื่อนไขสัญญาของคุณ

ตามกฎแล้วนายจ้างกำลังรีบและเลื่อน "สิ่งเล็กน้อย" ทุกประเภทออกไปในภายหลัง อย่างไรก็ตามอย่าอาย - สัญญาจะต้องมีรายละเอียดโดยเฉพาะในด้านค่าจ้างและโบนัส การกำหนดสถานการณ์เป็นสิ่งสำคัญเท่าเทียมกันเมื่อผู้อำนวยการทั่วไปถูกไล่ออกตามความคิดริเริ่มของนายจ้าง (จำนวนร่มชูชีพสีทองที่เรียกว่า) ท้ายที่สุดแล้วจะเป็นประโยชน์สำหรับทั้งนายจ้างและผู้อำนวยการทั่วไปในอนาคตในการบรรลุข้อตกลง "บนบก" ฉันทราบกรณีต่างๆ เมื่องานเสร็จสิ้น ผู้อำนวยการทั่วไปได้ลงทุนข่าวกรอง ทรัพยากร และเวลาในองค์กร และนายจ้างซึ่งในตอนแรกสัญญา (เป็นคำพูด) โบนัสก้อนใหญ่ รายงานว่าเขาจ่ายเงินให้ผู้อำนวยการทั่วไปเป็น เงินเดือนสูงและเชื่อว่าแค่นี้ก็เพียงพอแล้ว ตามเรื่องราวของเพื่อนร่วมงานของฉัน ผู้นำในอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศมีความผิดในเรื่องนี้เป็นพิเศษ เทคนิคหนึ่งที่ชื่นชอบคือการจ่ายโบนัสในปีแรกเพื่อให้ผู้อำนวยการทั่วไปอยู่ต่อไปอีกปีหนึ่ง และในปีที่สอง เมื่อกิจการดูเหมือนลูกกวาดอยู่แล้ว ก็ไม่มีการจ่ายโบนัส ฉันไม่ได้พบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ แต่ฉันคิดว่าควรได้รับการปฏิบัติตามหลักปรัชญา: นายจ้างคือลูกค้า และพวกเขาไม่ได้ทะเลาะหรือฟ้องร้องลูกค้า พวกเขาเพียงแค่ทิ้งลูกค้าที่ไม่ดีไว้ นายจ้างลงโทษตัวเอง: ข่าวลือในหมู่ผู้จัดการแพร่กระจายไปในทันทีและชื่อเสียงจะต้องทนทุกข์ทรมานอย่างแน่นอน เป็นผลให้ผลกระทบเชิงลบของการไม่ชำระเงินจะทำให้ผู้ถือหุ้นเสียค่าใช้จ่ายมากกว่าการชำระเงินเอง

คอลัมน์ที่ห้า

เมื่อเปลี่ยนการจัดการ มีความเสี่ยงตามวัตถุประสงค์ที่จะเกิดความล้มเหลวของอุปกรณ์หลักและระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีเทคโนโลยีสูง) ความล้มเหลวส่วนใหญ่มักเกิดจากการกระทำของผู้นำที่ถูกถอดถอนหากเขาไม่ออกจากตำแหน่งตามเจตจำนงเสรีของเขาเอง ฉันขอแนะนำให้รวบรวมทีมงานมืออาชีพของคุณเอง (ไม่ได้ทำงานในองค์กร) ซึ่งจะสามารถฟื้นฟูการทำงานที่สำคัญของบริษัทในกรณีที่ผู้จัดการคนก่อนก่อวินาศกรรมหรือการก่อวินาศกรรม เป็นการดีกว่าที่จะขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญภายนอกแม้ว่าผู้ถือหุ้นจะแยกทางกับผู้อำนวยการทั่วไปคนก่อนในแง่ดีก็ตาม: ราคาของความเสี่ยงสูงเกินไป ลองนึกภาพ ตัวอย่างเช่น ผลที่ตามมาของความล้มเหลวของอุปกรณ์หรือระบบการเรียกเก็บเงินในบริษัทที่ให้บริการโทรคมนาคม ลูกค้าหลายพันรายจะถูกทิ้งไว้โดยไม่มีการสื่อสาร หรือบริษัทจะไม่สามารถออกใบเรียกเก็บเงินให้กับลูกค้าได้ ฉันปกป้องตัวเองอยู่เสมอด้วยการขอความช่วยเหลือ ผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญที่ทำงานในอุตสาหกรรมตลอดจนผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและนักบัญชี การจัดตั้งทีมดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่าย (ตามกฎแล้วคนที่รวมอยู่ในนั้นทำงานหนักในงานของตน) แต่จำเป็นอย่างยิ่ง ก่อนเข้ารับตำแหน่งก็ควรปรึกษาสมาชิกในทีมนางแบบด้วย ปัญหาที่เป็นไปได้และวิธีการแก้ไข

โครงการปรับโครงสร้างการดำเนินงาน

ผู้จัดการภาวะวิกฤตจำเป็นต้องดำเนินการ การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ กล่าวคือ ปรับปรุงผลลัพธ์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. กล่าวอีกนัยหนึ่ง เรากำลังพูดถึงการดำเนินงานมากกว่าการปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์ (จุดประสงค์อย่างหลังคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการแข่งขันสูงในระยะยาว) วิกฤตเศรษฐกิจในสถานประกอบการต่างๆ เกิดขึ้นด้วยเหตุผลเดียวกัน ดังนั้น การแก้ปัญหาขององค์กรจึงต้องอาศัยการดำเนินการที่ทราบกันดีจากผู้อำนวยการทั่วไป

วางระบบการจัดการเมื่อคุณศึกษารายละเอียดกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดขององค์กรคุณจะพบว่ากระบวนการเหล่านั้นยังห่างไกลจากความเหมาะสม การกระทำของบริษัท แผนก และพนักงานแต่ละคนมีลักษณะคล้ายกับการเคลื่อนไหวของ Brownian มีการแบ่งส่วนที่ไม่จำเป็นซึ่งทำซ้ำกัน สูตรในกรณีนี้ฟังดูง่ายแต่นำไปใช้ได้ยาก: คุณต้องแนะนำระบบการจัดการใหม่ร่วมกับโครงสร้างองค์กรใหม่

อย่าพยายามปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทภายใต้กรอบของระบบการจัดการแบบเก่า - มันเป็นไปไม่ได้

การนำไปปฏิบัติเท่านั้น ระบบใหม่จะช่วยให้คุณได้รับการปรับปรุงอย่างมาก ฉันได้เห็น (แต่ไม่ได้เข้าร่วม) ความล้มเหลวมูลค่าหลายล้านดอลลาร์อย่างน้อยสองสามล้านดอลลาร์ในพื้นที่นี้ และการสังเกตเหล่านี้นำไปสู่ข้อสรุปหลายประการ ระบบ ERM ที่กำลังดำเนินการควรเป็นมาตรฐานที่เป็นไปได้สำหรับอุตสาหกรรม ซึ่งมีราคาถูกกว่าและเชื่อถือได้มากกว่ามาก กล่าวอีกนัยหนึ่ง ให้หลีกเลี่ยงการพัฒนาระบบสำหรับบริษัทที่ "ยิ่งใหญ่" ของคุณโดยเฉพาะ ในความคิดของฉันการปรับโครงสร้างและกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรให้เป็น ERM เล็กน้อยนั้นถูกต้องมากกว่า (และไม่ใช่ในทางกลับกัน) แต่ละบล็อกของกระบวนการทางธุรกิจอาจต้องมีการปรับ ERM พิเศษ ในกรณีนี้ ก่อนอื่น พนักงานของคุณ (แต่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทผู้ให้บริการ) จะต้องอธิบายอัลกอริทึมของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร จากนั้นพนักงานของผู้ให้บริการ ERM จะประมวลผลอัลกอริธึมเหล่านี้ หลังจากนั้นพนักงานของคุณจะต้องกลับมามีส่วนร่วมอีกครั้งเพื่อชี้แจงที่จำเป็น ขั้นตอนแบบหลายขั้นตอนจะต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมาก แต่มิฉะนั้นอาจเกิดการบิดเบือนในกระบวนการทางธุรกิจได้

พิจารณาความสัมพันธ์กับคู่ค้าอีกครั้งฉันเชื่อว่าประเด็นนี้ไม่ต้องการความคิดเห็นที่ยาว มีความจำเป็นต้องปรับโครงสร้างความสัมพันธ์กับผู้ให้บริการเพื่อให้บริษัทเสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด ธุรกรรมที่ไม่สมเหตุสมผลและธุรกรรมในราคาที่สูงกว่าราคาตลาดควรได้รับการยกเว้นโดยสิ้นเชิง มันคุ้มค่าที่จะลองค้นหาผู้ให้บริการรายอื่น การดำเนินการทั้งหมดนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนการให้บริการอย่างมาก ตัวอย่างเช่น ในบริษัทโทรคมนาคม เราสามารถลดต้นทุนการรับส่งข้อมูลอินเทอร์เน็ตได้หลายครั้งในเวลาที่สั้นที่สุด สิ่งนี้ทำได้ผ่านการปรับทิศทางให้กับซัพพลายเออร์รายใหม่ เช่นเดียวกับแผนการลดต้นทุนด้วยปริมาณที่เพิ่มขึ้นและแผนการรับปริมาณข้อมูลแบบไดนามิกที่ไม่จำกัด (เกี่ยวข้องกับการลดขีดจำกัดเมื่อปริมาณลดลง)

อัพเกรดอุปกรณ์ประเด็นนี้เกี่ยวข้องโดยเฉพาะกับบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูง ฉันจะยกตัวอย่างหนึ่งจากการฝึกฝนของฉัน อุปกรณ์โทรคมนาคมใหม่ได้จัดให้มีมากขึ้น ความเร็วสูงการส่งข้อมูล ผลจากการปรับปรุงให้ทันสมัย ​​ปริมาณการรับส่งข้อมูลที่ลูกค้าใช้เพิ่มขึ้น 40% ประโยชน์ที่เห็นได้ชัดสำหรับทั้งลูกค้าและบริษัท: ลูกค้ามีโอกาสทำงานเร็วขึ้นมากและบริษัทก็มีรายได้เพิ่มเติม

ปฏิสัมพันธ์กับอดีตอธิบดี

ห้ามปล่อยให้อดีตผู้อำนวยการทั่วไปไปทำงานที่องค์กรไม่ว่าในกรณีใด! ไม่เป็นรอง ไม่เป็นแม้แต่ที่ปรึกษาพนักงานด้วยซ้ำ อย่ายอมแพ้ต่อการโน้มน้าวใจใดๆ ไม่ว่าคนนี้จะเป็นเช่นไร เขาจะพยายามพิสูจน์ว่าคุณแย่กว่าเขา ตัวเลือกที่ดีที่สุด- เห็นด้วยกับอดีตผู้อำนวยการทั่วไปว่าเขาจะแนะนำให้คุณได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมโดยไม่ต้องเป็นพนักงานเต็มเวลา ในทางปฏิบัติของฉัน ระยะเวลาการปรึกษาหารือกินเวลาตั้งแต่สองสัปดาห์ถึงหนึ่งเดือน ในช่วงเวลานี้ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะเชี่ยวชาญ งานใหม่.

งานการปรับโครงสร้างการดำเนินงาน

กลยุทธ์ทั่วไประหว่างการปรับโครงสร้างการดำเนินงานสามารถกำหนดได้ดังนี้: มีความจำเป็นต้องสร้างความมั่นใจในการสร้างเงินทุนของตัวเองและการดึงดูดเงินทุนที่ยืมมาในจำนวนที่เพียงพอที่จะสร้าง ความได้เปรียบในการแข่งขันซึ่งจะทำให้เกิดความมั่นใจในการแข่งขันในระดับสูงในภายหลัง ระยะยาว. ในช่วงระยะเวลาของการปรับโครงสร้างการดำเนินงาน รายได้รวมเพิ่มขึ้นไม่ได้ งานหลัก. นอกจากนี้ การแสวงหารายได้รวมที่เพิ่มขึ้น ซึ่งผู้ถือหุ้นที่ไม่ซับซ้อนทางเศรษฐกิจกำลังรอคอยอย่างกระตือรือร้น อาจนำไปสู่ความล้มเหลวได้ ความจริงก็คือองค์กรในขั้นตอนนี้ไม่มีปัจจัยหลักในการเพิ่มรายได้รวม - ความได้เปรียบทางการแข่งขัน ผมขออธิบายโดยใช้ตัวอย่างของบริษัทโทรคมนาคมแห่งหนึ่ง แทนที่จะทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ ผู้จัดการสามารถไล่พนักงานขายไปรอบๆ ได้มากเท่าที่ต้องการ แต่พวกเขาจะไม่ขายเพิ่มหากบริษัทไม่สามารถให้บริการได้อย่างต่อเนื่องและมีคุณภาพในระดับที่ต้องการ แม้กระทั่งบริการแบบดั้งเดิม (ไม่ต้องพูดถึง อันทันสมัย)

จะทำอย่างไรหลังจากเข้ารับตำแหน่ง

สิ่งแรกที่คุณต้องทำคือบันทึกสถานการณ์เมื่อคุณมาถึง เมื่อทำการโอนเคส ฉันขอแนะนำว่านอกเหนือจากชุดใบรับรองการรับเอกสารมาตรฐานแล้ว คุณต้องลงนามในทะเบียนบัญชีเจ้าหนี้และลูกหนี้ด้วย จะต้องมีข้อมูลต่อไปนี้: ชื่อบริษัท จำนวนสัญญา หมายเลขสัญญา เรื่องของสัญญา (โดยย่อ) และความคิดเห็นสั้นๆ เกี่ยวกับสถานะของการดำเนินการตามสัญญาในวันที่ทำการโอน ด้วยวิธีนี้ คุณจะบันทึกสถานะหนี้ของคุณ ณ เวลาที่เข้ารับตำแหน่ง มาตรการนี้ช่วยหลีกเลี่ยง “โครงกระดูกในตู้เสื้อผ้า” มันเกิดขึ้นว่าหลังจากที่ผู้อำนวยการทั่วไปคนใหม่เข้ารับตำแหน่ง เจ้าหนี้ก็ปรากฏตัวพร้อมข้อตกลง "ดำเนินการอย่างถูกต้อง" และเสนอที่จะจ่ายเงินให้ สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นหากผู้บริหารคนก่อนยังคงลงนามในเอกสารหลังจากเลิกจ้าง หลังจากเข้ารับตำแหน่งแล้ว ให้เริ่มรายการทรัพย์สินทั้งหมดโดยทันที - ทุ่มกำลังที่มีอยู่ทั้งหมดของคุณไปที่ทรัพย์สินนั้นและดำเนินการให้เสร็จสิ้น เวลาที่สั้นที่สุดที่เป็นไปได้. รวมตัวแทนของผู้ถือหุ้นหรือบริษัทโฮลดิ้งไว้ในคณะกรรมการสินค้าคงคลัง วัตถุประสงค์ของสินค้าคงคลังคือเพื่อบันทึกทรัพย์สินที่มีอยู่ ณ เวลาที่คุณมาถึง และเริ่มขั้นตอนที่เหมาะสมเกี่ยวกับทรัพย์สินที่สูญหาย เมื่อคุณเริ่มทำงาน คุณจะได้รับข้อมูลที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับบริษัทมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อมีข้อมูลก็จำเป็นต้องปรับแต่งโปรแกรมการปรับโครงสร้างการดำเนินงานที่ร่างไว้ก่อนหน้านี้ โดยทั่วไปแล้ว ในองค์กรที่มีปัญหา หลายประเด็นที่สำคัญต่อบริษัทไม่ได้รับการแก้ไขหรือได้รับการแก้ไขได้ไม่ดีนัก ตัวอย่างเช่น แผนธุรกิจมักเขียนอย่างผิวเผิน (ควรประกอบด้วยการตลาด การปฏิบัติงาน และ แผนทางการเงิน) ภารกิจไม่กำหนด ไม่พัฒนา สไตล์แบบฟอร์ม. บ่อยครั้ง การทบทวนระบบโบนัสสำหรับพนักงาน การประชาสัมพันธ์ และการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ขั้นพื้นฐาน จำเป็นต้องมีการทบทวนขั้นพื้นฐาน โดยสรุป ผมขอย้ำอีกครั้งว่าการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตนั้นเป็นกระบวนการที่ยากมาก ดังนั้นคำแนะนำอีกประการหนึ่งคืออย่าพยายามบริหารบริษัทในช่วงวิกฤตหากคุณไม่มีประสบการณ์อย่างน้อยสามปีในการจัดการองค์กรในสภาวะธุรกิจปกติ

วลาดิมีร์ เบนดา | ผู้จัดการฝ่ายวิกฤต กรุงมอสโก

รูปภาพเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้อ่านจากรุ่น Y และ Z:

ผู้อำนวยการคนใหม่จะเชิญ “คนที่เชื่อถือได้” ของเขามาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาและที่ปรึกษาของเขา การเพิ่มจำนวนผู้จัดการระดับสูงภายใต้เงื่อนไขของเงินเดือนคงที่จะส่งผลให้พนักงานธรรมดาลดลงร้อยละที่มีนัยสำคัญ
ผู้อำนวยการคนใหม่จะลดแผนกที่เขาไม่เข้าใจงานลงก่อน ภายใต้ความกดดันของแรงกดดันทางจิตวิทยาหัวหน้าแผนกเหล่านี้จะรับภาระผูกพันในการพัฒนาแผนการลดและรับความเสี่ยงทั้งหมดในการดำเนินการอย่างอิสระ
การลดลงจะเกิดขึ้นภายใต้ร่มธงของการเพิ่มประสิทธิภาพ แต่สำหรับแผนกที่ "ผู้อำนวยการไม่สามารถเข้าใจได้" พวกเขาจะไม่สามารถกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพนี้ได้ นอกเหนือจาก "การลดต้นทุน" เป้าหมายการลดต้นทุนโดยไม่มีข้อจำกัดที่สมเหตุสมผลเพิ่มเติมถือเป็นเป้าหมายการทำลายล้างและไม่เกี่ยวข้องกับการปรับให้เหมาะสมที่แท้จริง
โดยการตัดส่วนของบริษัทที่เขาไม่เข้าใจออก (โดยการจ้างบริษัทภายนอก ฯลฯ) ผู้อำนวยการจะพยายามเปลี่ยนบริษัทให้เป็นบริษัทที่มีงานที่เขาสามารถเข้าใจได้อย่างเต็มที่และสามารถจัดการได้อย่างเต็มที่
ปัญหาการขาดความรู้ด้านเทคนิค ผู้อำนวยการคนใหม่และทีมงานของเขาได้รับการชดเชยด้วย "ความช่วยเหลือ" จากบริษัทที่ปรึกษาของตะวันตก สิ่งนี้จะนำไปสู่สถานการณ์ของการควบคุมจากภายนอก โดยไม่ต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจที่ถูกกำหนดจากภายนอก
การรายงานทั้งภายนอกและภายในเกี่ยวกับงานของบริษัทจะไม่แสดงสัญญาณของปัญหาใด ๆ จนกว่าจะถึงที่สุดเพราะว่า คนที่นำข่าวร้ายมาจะไม่ได้รับโบนัส แต่หัวของเขาถูกตัดออก

แต่สำหรับคนที่มา
สู่โลกที่ปกคลุมไปด้วยความมืดมิด
เรื่องราวของเราจะทำหน้าที่เป็นกุญแจสำคัญ
เอส. คาลูกิน, ดาส บูท.

1. ความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารของบริษัท
2. การเกิดขึ้นของผู้จัดการที่มีประสิทธิผลหลอกที่เป็นสากล
3. การรายงานที่ไม่น่าเชื่อถือดังกล่าว
4. โครงสร้างการจัดการแบบขนาน
5. การควบคุมเพิ่มเติมเบื้องหลังกระแสการเงิน
6.กล่องดำ. ความจำเป็นในการลดพนักงานมาจากไหน?
7. เกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพที่ผิดพลาด “ลดต้นทุน”
8. การลดจำนวนสาขา
9. เส้นทางสู่การเอาท์ซอร์ส
10. พนักงานชั่วคราวกำลังบีบบริษัทออก รายได้ลดลงตามการลดต้นทุน
11. การเข้าซื้อกิจการและการควบรวมกิจการ
12. เส้นตรง
13. สเบอร์เทค
14. ตะวันตก บริษัทที่ปรึกษา. การควบคุมภายนอก

1. ความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารของบริษัท

ไม่ช้าก็เร็วในชีวิตจะประสบความสำเร็จ บริษัทใหญ่ด้วยอำนาจแนวดิ่งที่ยาวนาน ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใน CEO
กระบวนการนี้ก่อให้เกิดความเสี่ยงเฉพาะที่ผู้เข้าร่วมทุกคนควรคำนึงถึง
ได้ทำผิดพลาดกับการเลือกยีนใหม่ กรรมการ เจ้าของบริษัทเสี่ยงต่อผลกำไรที่ลดลง และในกรณีขั้นสูงอาจสูญเสียทั้งบริษัท แต่หลังจากขายซากของบริษัทไปแล้ว มีแนวโน้มว่าเขาจะใช้ชีวิตอย่างสุขสบาย ยกเว้นบางทีอาจไม่มีเรือยอทช์ลำที่สองและสโมสรฟุตบอล
CEO คนใหม่จะได้รับประกันค่าตอบแทน คำถามเดียวคือ เขาจะได้รับมากหรือมาก ในขณะเดียวกันชื่อเสียงของเขาก็ไม่เสียหาย - เขาอาจจากไปทันเวลาด้วยซ้ำ ไม่ว่าในกรณีใด ความผิดพลาดทั้งหมดของเขาจะถูกซ่อนไว้และพิสูจน์ให้ถูกต้องหากเป็นไปได้ ปัจจัยภายนอก. ตามกฎแล้วทุกคนสนใจที่จะไม่มีเรื่องอื้อฉาวรวมถึงเจ้าของที่ได้รับผลประโยชน์จากการซ่อนสถานะอันน่าเสียดายของ บริษัท เพื่อขายซากในราคาที่สูงขึ้น

ความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานในองค์กรคือพวกเขาจะเผชิญกับการทำลายล้างสิ่งที่พวกเขาสร้างขึ้นด้วยแรงงานของพวกเขา รายได้ลดลง การเลิกจ้างเนื่องจากการลดจำนวนพนักงาน และการค้นหาปัจจัยยังชีพในภายหลัง

2. การเกิดขึ้นของผู้จัดการที่มีประสิทธิผลหลอกที่เป็นสากล

การเลือกผู้สมัครเป็นผู้อำนวยการทั่วไปนั้นพิจารณาจากความคุ้นเคยกับเจ้าของและการมีความสัมพันธ์ที่เชื่อถือได้ระหว่างพวกเขา และยิ่งความสัมพันธ์เหล่านี้มีความสำคัญมากเท่าไร บริษัทก็ยิ่งมีโครงกระดูกมากขึ้นเท่านั้น
หากไม่มีบุคคลใดในหมู่ตัวแทนผู้มีอำนาจด้วย อาชีพที่ต้องการจากนั้นญาติ โค้ชกีฬา เพื่อนบ้านในประเทศ เพื่อนร่วมชั้น และเพื่อนร่วมชั้นก็ถูกเรียกตัว โดยทั่วไปแล้ว คนที่ได้รับการพิสูจน์ในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ จะได้รับความไว้วางใจให้จัดการเรื่องใหญ่ๆ ได้ แต่บ่อยครั้งที่ใหญ่ก็ไม่ต่างจากเล็ก หนังสือพิมพ์ก็ไม่เหมือนกับโรงงาน
เจ้าของ บริษัท สงบสติอารมณ์โดยให้เหตุผลว่าผู้ได้รับการแต่งตั้งของเขาจะรับมือเขายังเป็นผู้จัดการสากลที่ดีซึ่งเป็นหนึ่งในผู้ที่แม้ว่าเขาจะไม่รู้สาขาวิชาก็ตาม หลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิตสามารถเป็นผู้นำได้สำเร็จด้วยความช่วยเหลือจากทักษะการจัดการบุคคลที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดี สิ่งที่คุณต้องทำคือจับตาดู "สัญญาณไฟจราจร" ในการรายงาน: ผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดของคุณที่มีไฟสีแดงเนื่องจากไม่ปฏิบัติตามสัญญาณเขาจะต้องถูกเรียกตัวเรียกร้องให้กำจัดลงโทษหรือไล่ออก

มาทำความเข้าใจความจริงของทัศนคติแบบเหมารวมนี้โดยใช้การเปรียบเทียบอย่างใกล้ชิดจากสาขาไอที

สมมติว่าผู้ดูแลระบบออกจากบริษัทโดยมีระบบไอทีที่พัฒนาค่อนข้างดี - เซิร์ฟเวอร์ ซอฟต์แวร์ อุปกรณ์เครือข่าย โทรศัพท์หลายตัว ใครควรได้รับการว่าจ้างให้มาแทนที่เขา?
จากนั้นเจ้าของบริษัทก็ตัดสินใจ - ฉันจะพาเพื่อนการตลาดของฉันไป - เขาติดตั้ง Windows ชนิดบรรจุกล่องด้วยตัวเองดังนั้นเขาจึงมีประสบการณ์ และโดยทั่วไป ระบบได้รับการตั้งค่าไว้แล้ว แต่คุณไม่จำเป็นต้องใช้สติปัญญามากนักในการดูแลรักษา - เทคนิค "รีบูต" แบบสากลก็เพียงพอแล้ว ผู้ดูแลระบบคนเก่าดูเหมือนจะทำเช่นนั้นเสมอ
ในบางครั้งทุกอย่างจะทำงานตามความเฉื่อย พนักงานใหม่จะรายงานรอบระยะเวลาการทำงานที่เสร็จสมบูรณ์ตามปฏิทินครั้งถัดไปและรับโบนัสของเขา แต่ถ้าเกิดอุบัติเหตุที่ซับซ้อนจริงๆ อย่างน้อยหนึ่งครั้ง ซึ่งการรีบูตอุปกรณ์ยังไม่เพียงพอ เขาจะกำจัดมันได้หรือไม่? เขาจะสามารถพัฒนาระบบได้หรือไม่?

การไม่พัฒนาหมายถึงการเสื่อมโทรมเหล่านี้เป็นกฎหมายของทั้งไอทีและธุรกิจโดยทั่วไป

แน่นอนว่าคุณต้องจ้างเฉพาะคนที่เข้าใจความเชื่อมโยงต่างๆ ขององค์ประกอบระบบ การตั้งค่าภายใน และโหมดการทำงานที่เป็นไปได้ เราต้องการใครสักคนที่สามารถสร้างแบบจำลองของระบบไว้ในหัวของเขาได้ และหากจำเป็น ให้สร้างมันขึ้นมาใหม่อีกครั้ง เช่น หากไวรัสหรือผู้โจมตีทำลายทุกสิ่ง

ในตัวอย่างของเรา คนที่วางตำแหน่งตัวเองเป็นนักมนุษยนิยม (นักการตลาด นักประวัติศาสตร์ นักปรัชญา นักข่าว) ไม่เหมาะสำหรับการจัดการระบบไอที หากเขาไม่เคยสนใจด้านไอทีมาก่อน ในงานใหม่ของเขา เขาก็ไม่น่าจะเจาะลึกเรื่องนี้ ตราบใดที่ทุกอย่างทำงานด้วยความเฉื่อย
ทันทีที่มีอะไรพังเขาจะย้ายไปทำงานที่อื่น - เขาไม่ควรเสียเวลาชีวิตสร้างระบบที่ไม่น่าสนใจสำหรับเขาซึ่งเขาไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้และไม่ต้องการที่จะเข้าใจ

นอกเหนือจากข้อโต้แย้ง "เชิงจิตวิทยา" นี้แล้ว ฉันยังสงสัยว่าจริงๆ แล้วนี่เป็นเพียงการแสดงเหตุผล (การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง) ของเหตุผลที่ลึกซึ้งกว่านั้น
ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นโปรแกรมเมอร์ได้ ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นนักฟิสิกส์เชิงทฤษฎีได้ และไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเข้ากับคนตัวใหญ่ได้ ระบบทางเทคนิค. ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถใส่ระบบที่แสดงถึงความสัมพันธ์ในงานของแผนกต่างๆ ขององค์กรขนาดใหญ่ไว้ในหัวได้ ไม่ใช่ในแง่ที่ว่าใครจีบใคร ใครเป็นญาติของใคร กระแสการเงินเกิดขึ้นที่ไหน ฯลฯ แต่เป็นการเชื่อมโยงระหว่างแผนกต่างๆ ในกระบวนการผลิต มิฉะนั้น อี. โกลด์รัตต์จะไม่ต้องเขียนหนังสือชุด "เป้าหมาย..."
เพราะเหตุใด ผู้อำนวยการอาจไม่เข้าใจว่าบริษัทของเขาให้บริการประเภทใด หากยานเดกซ์ไม่เข้าใจ "คุณค่า" ของ "Kinopoisk" ที่ซื้อมา จึงตัดสินใจเปลี่ยนให้เป็นโรงภาพยนตร์ออนไลน์แห่งอื่น...

เหตุใดการทำความเข้าใจทั้งองค์กรให้ครบถ้วนที่สุดจึงเป็นสิ่งสำคัญ เพราะไม่เช่นนั้นงานของมันไม่สามารถปรับให้เหมาะสมได้ - E. Goldratt ที่กล่าวถึงแล้วใน "ทฤษฎีข้อจำกัด" ของเขาพิสูจน์ให้เห็นว่าการปรับให้เหมาะสมตามลำดับอย่างอิสระของแต่ละส่วน รับประกันจะนำไปสู่ประสิทธิภาพที่ต่ำกว่าประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

อย่างไรก็ตาม แม้ว่ามันจะไม่เหมาะที่สุด อย่างน้อยก็ยังมีงานบางประเภทอยู่ แต่กรณีของเรายากกว่า

ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดคนใหม่ กล่องดำจะเป็นฝ่ายไอที นี่คือสถานการณ์ที่เราจะจำไว้ต่อไป

มาดูกันว่าการพยายามจัดการ บริษัท ที่ไม่สามารถเข้าใจได้บางส่วนสำหรับเขาผู้อำนวยการคนใหม่จะนำไปสู่การทำลายล้างได้อย่างไร

3. การรายงานที่ไม่น่าเชื่อถือดังกล่าว

ฝ่ายบริหารต้องการข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของบริษัท และนี่คือปัญหาใหญ่ที่เกิดขึ้น - คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าการรายงานนั้นถูกต้อง?

การรายงานผลลัพธ์ที่บรรลุผล สถานะปัจจุบัน และอื่นๆ อีกมากมาย ดังนั้นการคาดการณ์จะคุ้มค่าก็ต่อเมื่อการคาดการณ์นั้นจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญที่คุณไว้วางใจได้ แม่นยำยิ่งขึ้นหากมีความไว้วางใจในห่วงโซ่การประมวลผลข้อมูลทั้งหมดที่มาจากแหล่งข้อมูลหลักที่เชื่อถือได้

ฉันจะยกตัวอย่าง 4 ตัวอย่าง

1. พวกเขาเขียนเกี่ยวกับ Beeline:

“... คำแถลงทั้งหมดของบริษัทเกี่ยวกับธุรกิจ การดำเนินงาน และโอกาสทางธุรกิจไม่สามารถถือว่าถูกต้องได้”
และพวกเขาไม่รู้จักรายได้หลายพันล้านดอลลาร์! และถูกปรับเป็นเงิน 750 ล้านดอลลาร์!

2. ตัวอย่างจากรัฐ การควบคุม:

... ผู้เชี่ยวชาญทุกคนคาดการณ์เฉพาะสิ่งที่ฝ่ายบริหารต้องการเห็นเท่านั้น ฉันทำงานใน AP มาหกปีแล้ว ในช่วงเวลานี้ การวิเคราะห์ การคาดการณ์ และแผนหลายร้อยรายการผ่านมือของฉัน ฉันไม่เห็นการคาดการณ์เชิงลบใด ๆ ในช่วงเวลานี้ ผู้เชี่ยวชาญทุกคนร้องเพลงประสานเสียงว่า "ทุกอย่างเรียบร้อยดี มาร์คีส์แสนสวย..."

3. และนี่คือกรณี Satyam/Maytas ที่ฉันชื่นชอบ โดยมีผู้ตรวจสอบบัญชีราคาแพงและแพงมากจาก PWC:

เมื่อวันที่ 7 มกราคม พ.ศ. 2552 Raju บอกกับคณะกรรมการบริหารของบริษัทว่าเขาได้จัดการบัญชีมาหลายปีแล้ว ในที่สุดเขาก็ยอมรับว่าได้กล่าวเกินจริงในงบการเงินของบริษัทเป็นมูลค่ารวม 1.47 พันล้านดอลลาร์ หลายปีที่ผ่านมาผลประกอบการของบริษัทมีการ “ปรับ” เกือบทุกไตรมาส
PricewaterhouseCoopers ตรวจสอบบัญชีของ Satyam ตั้งแต่เดือนมิถุนายน พ.ศ. 2543 จนกระทั่งพบการฉ้อโกง ซึ่งใช้เวลาประมาณเก้าปี สิ่งที่น่าสนใจคือ Satyam จ่ายเงินเกือบสองเท่าของค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมสำหรับบริการตรวจสอบบัญชีของ PWC หากหนึ่งในสี่บริษัทบัญชีรายใหญ่พลาดการฉ้อโกงครั้งใหญ่นี้เป็นเวลาเก้าปี และเมอร์ริล ลินช์จับได้ภายในเวลาไม่ถึงสิบวัน ก็คุ้มค่าที่จะถามเกี่ยวกับความสมบูรณ์ของอุตสาหกรรมการตรวจสอบบัญชี

4. คุณสามารถค้นหาการปลอมแปลงรายงานในยุคโซเวียตได้โดยใช้คำสำคัญ "postscripts"

4. โครงสร้างการจัดการแบบขนาน

ปัญหาความไว้วางใจในการรายงานเป็นปัญหานิรันดร์

... และหนึ่งในวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ก็มีข้อจำกัดเหมือนกัน

ดังนั้นการเชิญเพื่อนของคุณเข้ารับตำแหน่งผู้นำส่งผลให้มีพนักงานฝ่ายบริหารของบริษัทเพิ่มขึ้นและสร้างโครงสร้างการจัดการแบบคู่ขนาน

โครงสร้างใหม่ที่สร้างขึ้นเพื่อควบคุมบริษัทอย่างนุ่มนวล โดยพยายามทำความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจ จะสร้างภาระให้กับแผนกต่างๆ ด้วยการรายงานเพิ่มเติมที่ขยายออกไป โดยพื้นฐานแล้ว นี่จะเป็นการรายงานที่โง่เขลา - เพื่อให้การรายงานมีเหตุมีผล คุณต้องเข้าใจกระบวนการผลิตอย่างถี่ถ้วน ปฏิกิริยาต่องานโง่ๆ คือการระคายเคืองจาก “งานเพื่อขยะ” เพิ่มเติม ทำให้ความไว้วางใจในผู้บริหารของบริษัทลดลง และอาจส่งผลให้คุณภาพงานลดลง (เพราะผู้บริหารยังไม่เข้าใจว่างานเกี่ยวกับอะไร)

แผนการเปลี่ยนบุคลากรฝ่ายบริหารอย่างซ่อนเร้นสามารถขยายไปสู่การปรับโครงสร้างองค์กรทั้งหมดได้อย่างเห็นได้ชัดเพื่อประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพ เหมือนเราไม่มีเวลาย้ายเข้าจริงๆ แต่เราค้นพบความไร้ประสิทธิภาพแล้ว
ในกรณีนี้ มีความเสี่ยงที่จะเกิดความสับสนวุ่นวายมากยิ่งขึ้น - ขึ้นอยู่กับความเข้าใจผิดว่าใครเป็นผู้รายงานต่อใคร หน่วยงานใหม่และตำแหน่งใหม่เรียกว่าอะไร และบุคคลที่ "อยู่ในตำแหน่งนี้" รับผิดชอบอะไร

5. การควบคุมกระแสการเงินเพิ่มเติม

ผู้อำนวยการจะต้องมีการควบคุมพิเศษเกี่ยวกับกระแสการเงินแยกต่างหาก จำเกี่ยวกับการรายงานที่ไม่น่าเชื่อถือได้ไหม? ดังนั้นสิ่งใหม่จะถูกสร้างขึ้น เพิ่มเติมรูปทรงของการควบคุมกระแสการเงิน
การซื้อทั้งหมดจะต้องได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการผู้น่าเชื่อถือของผู้อำนวยการคนใหม่ เพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนและทุกสิ่งจะถูกซื้อจากซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมเท่านั้น
ผู้ที่เชื่อถือได้รายใหม่จะทราบได้อย่างไรว่าจำเป็นต้องซื้อของที่ร้องขอให้ทำงานจาก "กล่องดำ" หรือพวกเขาจะถูกปฏิเสธและประหยัดเงินได้อย่างไร
เพื่อจุดประสงค์นี้ เราจะตั้งคณะกรรมการอีกชุดขึ้นมาเพื่อปกป้องความจำเป็นในการจัดซื้อจัดจ้าง ฯลฯ เราจะพบกันเดือนละครั้ง

ผลลัพธ์คือการชะลอตัวในกระบวนการผลิต การสูญเสียทางการเงินที่แท้จริงจากความล่าช้าในการจัดส่ง... แต่จะไม่มีใครคำนึงถึงเรื่องนี้

6.กล่องดำ. ความจำเป็นในการลดพนักงานมาจากไหน?

ผู้อำนวยการคนใหม่จะกำหนดให้คนของเขาอยู่ในตำแหน่งสูงในสำนักงานกลาง - เงินเดือน โบนัส และสถานะอื่น ๆ จะต้องอยู่ในระดับสูงสุด ไม่เช่นนั้นพวกเขาจะได้อะไร อิทธิพลใครจะฟังและเคารพพวกเขา?
เขายังต้องหาเงินทุนเพื่อเพิ่มโบนัสให้กับคณะกรรมการ - พวกเขาควบคุมงานของเขาและต้องรู้สึกถึงแนวโน้มเชิงบวกในกระเป๋าของพวกเขา
และยังมีร่มชูชีพสีทองสำหรับผู้ที่ออกจากทีมเก่า...
มีค่าใช้จ่ายมากเกินไปอยู่แล้ว ควรตัดร่มชูชีพสีทองออกและดีกว่าไม่มีเรื่องอื้อฉาว” โดย ที่จะ" มากดดัน... มโนธรรมของพวกเขากันเถอะ

การเพิ่มจำนวนผู้จัดการระดับสูงเป็นภาระต่อเงินเดือน และผู้อำนวยการคนใหม่แทบจะไม่ได้สัญญากับเจ้าของว่าจะเพิ่มต้นทุนด้านบุคลากร ตรงกันข้าม

ดังนั้นไม่ว่าจะพูดอะไรก็ตาม เพื่อรักษาปริมาณเงินทุนเท่าเดิมภายใต้หัวข้อ "ต้นทุนบุคลากร" จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องตัดสินใจลด "ผึ้งงาน" ลงเล็กน้อย
เราจะย่อให้สั้นลงได้อย่างไร? เปอร์เซ็นต์เดียวกันทั่วทุกแผนก หรือเราควรคัดแยกเฉพาะ “ผึ้งผิด” ที่นำน้ำผึ้งน้อยมา? คุณเข้าใจว่าเป็นการไม่เหมาะสมที่จะถามคำถามดังกล่าวกับผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ คำถามก็คือ จะแยกแยะโดรนจากผึ้งธรรมดาได้อย่างไร

เรามอบหมายงาน: ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องจัดทำรายงานเกี่ยวกับงานของแผนกของตน จะพิสูจน์โดยใช้การคำนวณจำนวนทรัพยากรที่เขาต้องการ มันจะแบ่งงานออกเป็นการดำเนินการเบื้องต้น คูณด้วยค่าสัมประสิทธิ์ความเข้มของแรงงาน ฯลฯ ในเวลาเดียวกัน เราจะค้นหาว่าใครทำอะไร และกระบวนการใดที่บริษัทดำเนินอยู่
มาดูกัน... ในพื้นที่พื้นเมืองและที่เข้าใจได้ของเรา ทุกอย่างเป็นปกติ ทำได้ดีมาก พวกเขาถือว่ามันที่นี่และที่นั่น แต่ในปริมาณที่พอเหมาะ นี่คือเงินสำรองสำหรับการพัฒนาตามแผนของพื้นที่และเป็นกันชนสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรรุ่นเยาว์... ทุกอย่างสมเหตุสมผลและจัดการได้ โอเค ยอมรับแล้ว

ทำไมตอนนี้ “กล่องดำ” ถึงโปร่งใส?
ไม่. พวกเขานำการคำนวณมา แต่ก็ยังไม่ชัดเจนว่าจะตรวจสอบอย่างไร พวกเขาทำให้น้ำขุ่นเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลที่แตกต่างกันของโปรแกรมเมอร์เกี่ยวกับการฝึกอบรมที่ขยายออกไปมากกว่า 2 ปี
พวกเขานำไปสู่ระดับผลผลิตโดยเฉลี่ยและปรากฎว่าไม่ควรลดลง แต่ขยายออกไป!

ไม่มีอะไรให้จับได้ แต่เห็นได้ชัดว่าพวกเขากำลังโกหก - ตอนนี้พวกเขากำลังทำงานโดยมีคนน้อยลง
คนไม่สุภาพ. ไม่ ฉันรู้สึกเหมือนคุณกับฉันจะไม่ทำงานร่วมกัน

ทำไมคุณถึงเขียนเรื่องไร้สาระคุณได้รับแจ้งว่าคนขับควรเรียบง่ายและเข้าใจง่ายสำหรับฝ่ายบริหาร

ฟังฉันนะ เรายังต้องลดทอนลง เศรษฐกิจในประเทศที่เศรษฐกิจตกต่ำจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพ เราจะไม่ลดแผนกการขายลง แต่จะนำรายได้เข้ามา และแผนกของคุณใช้เพียงเท่านั้น ตัวบ่งชี้ของคุณจะแสดงเฉพาะต้นทุน
เราเป็นทีมเดียวกัน คุณสามารถทำอะไรให้กับบริษัทได้บ้าง? ให้การประหยัดต้นทุน? โอเค เก็บเงินไว้เลย สิ่งสำคัญอย่างยิ่งในตอนนี้คือการประหยัดต้นทุนบุคลากร

พอคุยกันเฉยๆ แล้วคุณมีหน้าที่อะไรในการลดการแบ่งแยกของคุณ? คุณเป็นผู้จัดการ คุณเองก็จะคิดได้ว่าใครจะเลิกจ้าง ใช่ ภายใต้ความรับผิดชอบของคุณ - เรากำลังพูดถึงพื้นที่รับผิดชอบของคุณ ไม่ นั่นไม่ทะเยอทะยานเพียงพอ ไม่ว่าคุณจะจัดการเองหรือให้คนอื่นจัดการแทนคุณก็ได้ เพราะเงินเดือนเท่านี้ก็จะมีคนเต็มใจทำเสมอ คุณจะตัดมันสองเท่าหรือไม่? คุณตั้งเป้าหมายที่จะลดหย่อนให้เสร็จสิ้นภายในวันใด เอาล่ะไปข้างหน้า

และพวกเขาจะไม่โต้เถียงอีกต่อไป และจะดำเนินการตามคำสั่ง... นั่นคือแล้ว เป้าหมายของคุณโดยการลด
หาก “บุคคล” ของผู้อำนวยการคนใหม่สำหรับตำแหน่งผู้นำมาจากบริษัทขนาดเล็ก พวกเขาอาจไม่พร้อมสำหรับความยืดหยุ่นที่เพิ่มขึ้นของผู้จัดการระดับล่าง (ดูย่อหน้าที่ 2.2) เน้นขนาดปกติ ข้อเสนอแนะจากลูกน้องของพวกเขาพวกเขาจะไปไกลเกินไปใน "การปฏิรูป" ได้อย่างง่ายดาย

และในการรายงานจะเป็น "ทุกอย่างเรียบร้อยดี" จนถึงที่สุด - เพราะ ความรับผิดชอบต่อความสำเร็จของการตัดถูกย้ายไปที่ผู้จัดการกล่องดำ
นอกจากนี้ตอนนี้ควรบอกใครเกี่ยวกับปัญหาภายใน? สำหรับผู้ที่ก่อนหน้านี้ไม่ต้องการฟังข้อโต้แย้งของพวกเขาถึงผู้ที่สร้างปัญหาเหล่านี้ แต่เปลี่ยนความรับผิดชอบจากตนเองมาเป็นพวกเขา? สิ่งนี้จะทำอะไรได้นอกจากอันตราย?

มาแก้ไขกัน:
ผู้กำกับคนใหม่จะพยายามลดสิ่งที่เขาไม่เข้าใจเป็นอันดับแรกซึ่งสำหรับเขาแล้วคือ “กล่องดำ”
เขาจะใช้แรงกดดันทางจิตวิทยาเพื่อให้ผู้จัดการ “กล่องดำ” ตกลงเลิกจ้างพนักงาน
ผู้จัดการกล่องดำจะต้องพัฒนาแผนอย่างอิสระเพื่อลดแผนกของตนและรับผิดชอบต่อความเสี่ยงที่ตามมาทั้งหมดของการดำเนินการ

7. เกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพที่ผิดพลาด “ลดต้นทุน”

การลดลงจะเกิดขึ้นภายใต้ร่มธงของการเพิ่มประสิทธิภาพ จะเป็นอย่างอื่นไปได้อย่างไร แต่เนื่องจากขาดความเข้าใจกฎภายในของการทำงานของ "กล่องดำ" พวกเขาจึงไม่สามารถกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพนี้ได้ นอกเหนือจาก "การลดต้นทุน" อันน่าสมเพช
การลดต้นทุนให้น้อยที่สุดไม่ใช่เกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพเลย เกณฑ์จะต้องเป็นฟังก์ชันไม่เชิงเส้นซึ่งมีต้นทุนขั้นต่ำที่ไม่เป็นศูนย์หรือเสริมด้วยข้อ จำกัด ที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับช่วงค่าที่อนุญาตของอาร์กิวเมนต์ มิฉะนั้นจะพบค่าที่ต้องการ ณ จุดที่ “ต้นทุน = 0” และนี่คือจุดหยุด ความตายขององค์กร ซึ่งไม่เกี่ยวอะไรด้วย โหมดที่เหมาะสมที่สุดผลงานของเขา

เป้าหมายในการลดต้นทุนโดยไม่มีข้อจำกัดที่สมเหตุสมผลเพิ่มเติมคือเป้าหมายในการทำลายล้าง

โอ้ บริษัทจะทำเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดหากทุกคนถูกเลิกจ้างและมีกรรมการเพียงคนเดียวที่เหลืออยู่ในพนักงาน EBITDA จะเหยียบย่ำขึ้น...คู่แข่งทุกคนจะต้องอิจฉา

8. การลดจำนวนสาขา

การลดจำนวนพนักงานจะเกิดขึ้นในสาขาเป็นหลัก เนื่องจากผู้จัดการทุกคนมุ่งมั่นที่จะมีผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ใกล้ๆ เขารู้จักพวกเขา เขาได้สร้างการติดต่อทางอารมณ์กับพวกเขา พวกเขามีประโยชน์จริงๆ สำหรับเขา มันน่าเสียดายที่จะตัดพวกเขา

ต่างจังหวัดไปทำอะไร? เราไม่สามารถมองเห็นได้ชัดเจนจากเมืองหลวง แต่มีข้อสงสัยที่สมเหตุสมผลว่าพวกเขาผ่อนคลายอยู่ที่นั่น ดังนั้นเราจึงทำได้ เราไม่รู้สึกเสียใจต่อพวกเขา และเสียงกรีดร้องของคนที่ถูกเลิกจ้างก็ไปไม่ถึงเรา การนอนหลับของเราจะสงบขึ้น

การลดพนักงานหลักเกิดขึ้นใน “กล่องดำ” ในสาขา

...และอาจกลับกลายเป็นสูงอย่างคาดไม่ถึง

เรามาคำนวณแบบจำลองกัน...

บริษัทที่เป็นนามธรรมสำหรับ 10,000 คน สำนักงานใหญ่ในมอสโกมี 2 พันบวก 8,000 สาขาในภูมิภาคของประเทศ
คณะกรรมการจำนวน 10 คน
กล่องดำ – 50% ของจำนวนทั้งหมด (เปอร์เซ็นต์ที่ต่ำกว่าจะยิ่งแย่ลงสำหรับพวกเขา)

เราจ้างผู้จัดการที่เชื่อถือได้ “ของเรา” จำนวน 10 คนที่สำนักงานใหญ่ในมอสโก เพิ่มขึ้นเพียง 0.1% จากจำนวนทั้งหมด แต่คุณต้องการค่าใช้จ่าย 1 ล้านสำหรับ “พวกเรา” แต่ละคนต่อเดือน ไม่มีวิธีใดจะน้อยไปกว่านี้ - ผู้บริหารระดับสูง, เมืองหลวง (ฉันรู้ว่าในความเป็นจริงมันสูงกว่า)
ผู้เชี่ยวชาญในจังหวัดมีราคา 50,000 รูเบิล ต่อเดือน (เงินเดือน + โบนัส)
ดังนั้นจึงจำเป็นต้องลดจังหวัดเหล่านี้ในอัตราส่วน 1:20 - เช่น โดยรวมแล้วเราจะลดจำนวนลง 200 “หน่วย”
200 จาก 4,000,000 คือ 5% ทนได้. คุณสามารถหยุดตำแหน่งงานว่างและ การลดลงตามธรรมชาติพนักงานจะทำทุกอย่างเอง
อ้อ ลืมไปเลยเรื่องรางวัลกรรมการ โบนัสประจำปีอย่างน้อยคนละยี่สิบกว่าปกติ รวม 200 ล้าน – เช่น ลบอีก 8% นั่นคือ 330 “หน่วยพนักงาน” ในกองทัพ ทหารศัตรูไม่ได้เรียกว่าคน แต่เป็น "กำลังคน" - ดังนั้นมโนธรรมจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการฆ่า ด้วยเป้าหมายที่คล้ายกัน ในคำสแลงของ HR พนักงานจะเรียกว่า "พนักงาน" หรือ "ทรัพยากร"
โดยรวมแล้ว เราจำเป็นต้องลดกล่องดำประจำจังหวัดลง 13%
การรอ 13% เพื่อออกไปด้วยตัวเองนั้นใช้เวลานาน แต่คุณสามารถบอกเป็นนัยให้พวกเขา เช่น ตัดแพ็คเกจทางสังคม
นี่คือการคำนวณแบบจำลองในชีวิตมันจะเบาลงอย่างแน่นอน - พวกเขาจะกรีด "กระดูกสีขาว" ในมอสโกวเล็กน้อย พวกเขาจะลดไม่เพียงแต่จำนวนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโบนัสในสาขาด้วย พวกเขาจะพยายามไม่ก้าวเกิน อุปสรรคทางจิตวิทยา 10% (15%, 20%...).
สำหรับการลดลงที่มากขึ้น เป็นการดีที่จะมีเหตุผลที่เป็นรูปธรรมเสริม แต่ที่นี่ เรามีกรณีที่ยังมีข้อสงสัยอยู่ (ถ้าฉันรู้ว่าทำไม ฉันคงฆ่าเขาไปแล้ว แต่ยังไงซะ มันก็ยังมีคุณอยู่เพียง 10% เท่านั้น)

ฉันขอแนะนำให้พิจารณาความจริงของข้อความที่แข็งแกร่งกว่านี้ด้วย:
เกือบทุกครั้ง การเลิกจ้างในบริษัทขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในรัสเซียมีความเกี่ยวข้องกับความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงในการเพิ่มเงินเดือนและโบนัส
ฉันขอให้คุณแยกความแตกต่างจากกลไกการกรองตลาดแรงงาน เมื่อ Google หรือ MS คนเดียวกันจ้างคนเป็นพันและจ้างคนเป็นพันเป็นระยะๆ

โปรดทราบว่าบริษัทขนาดใหญ่และมีเสถียรภาพมีกฎดังกล่าว - กองทุนค่าจ้างทั้งหมด (เงินเดือน) ไม่ควรเติบโตเร็วกว่ากำไรทั้งหมด เงินเดือนนี้รวมกันเป็นพันล้านสำหรับโบนัสให้กับสมาชิกของคณะกรรมการ และเพนนีสำหรับเงินเดือนของบุคลากรทั่วไป ตามการประมาณการของฉัน ผู้บริหารระดับสูงกินเงินเดือนทั้งหมดได้อย่างง่ายดายจาก 20% เป็น 35% และเรามีภาวะเงินเฟ้อในประเทศของเรา... และเด็ก ๆ ที่มีอิทธิพลต้องการจะชดเชยมันให้กับตัวเอง... และพวกเขาก็ทำได้เพียงแต่ทำให้คนอื่นต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่านั้น...

9. เส้นทางสู่การเอาท์ซอร์ส

เมื่อถึงจุดหนึ่งฝ่ายบริหารจะเกิดแนวคิดในการลดจำนวนกล่องดำโดยรวมเข้าด้วยกันอย่างแน่นอน ตามหลักการแล้ว ควรเหลือเพียงคนเดียว และคนที่ไว้ใจได้ควรเป็นหัวหน้า ระหว่างทาง การควบรวมกิจการครั้งนี้จะส่งผลให้จำนวนบุคลากรลดลง
เหตุผลจะมาพร้อมกับแนวคิด เช่น ทีมที่กระจัดกระจายตามภูมิศาสตร์จะทำงานได้แย่ลง

ฯลฯ...

มารวบรวม “ความสามารถ” ใน 1 ศูนย์กัน ไม่ ควรมีไว้สองอย่างจะดีกว่า สำหรับการประกันภัยและความซ้ำซ้อน ไม่เช่นนั้นอาจเกิดภัยพิบัติได้ ไม่เช่นนั้น Sbertech จะล่อลวงทุกคนออกไปพร้อมกัน ไม่ เราจะไม่สูญเสียความสามารถของเรา เราจะเสนอให้ทุกคนย้ายไปเมืองอื่นโดยยังคงรักษาตำแหน่งและเงินเดือนไว้ - ตามการคาดการณ์ของเรา พนักงาน 90% จะเห็นด้วยกับสิ่งนี้

เพื่อที่จะควบคุมให้พร้อมใช้งาน ตัวชี้วัดการทำงาน“กล่องดำ” ขนาดใหญ่ กระบวนการควบคุมการโต้ตอบที่อินพุตและเอาต์พุตจะเปิดตัว พวกเขาจะสร้าง "หน้าต่างเดียว" เพื่อส่งข้อกำหนดไปยัง "กล่องดำ" โดยปกติแล้ว "คิวเดียว" จะปรากฏขึ้นทันทีถัดจากหน้าต่างเดียวนี้ ซึ่งเพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง จะต้องใช้ "ผู้ดูแลคนเดียว" เพื่อกำหนดลำดับการปฏิบัติตามข้อกำหนด ฯลฯ
สิ่งนี้จะมาพร้อมกับการหยุดชะงักของการเชื่อมต่อแนวนอน (ไม่ได้รับการควบคุมเสมอไป) ระหว่างแผนกต่างๆ การปรับระบบราชการ ความเร็วที่ลดลง และความเข้มข้นของแรงงานที่เพิ่มขึ้นของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ

ในชั้นและความขัดแย้งของกฎระเบียบเก่าและใหม่ การทำงานจะยากขึ้นและการนัดหยุดงานในภาษาอิตาลีจะง่ายขึ้น แม้จะมีวัตถุประสงค์เพื่อประท้วง "ต่อต้านความวิกลจริต" แต่เพื่อหลีกเลี่ยงความเป็นไปได้ที่จะถูกกล่าวหาว่า ละเมิดหนึ่งในการตีความที่เป็นไปได้ของสิ่งที่เขียนไว้ในข้อบังคับ (ฉันเข้าใจยาก)

สำหรับการพัฒนากล่องดำนั้นยากที่จะป้องกันเพิ่มเติม การจัดหาเงินทุน
คำขอดังกล่าวทำให้เกิดความขัดแย้งในทันที - ผู้กำกับไม่รู้สึกว่าจำเป็นต้องพัฒนาสิ่งที่ไม่รู้จักและเข้าใจไม่ได้สำหรับเขา แต่อย่างใด แต่แล้วพวกเขาก็มาหาเขาและขอเงิน แต่เขามีแผนอื่นที่จะใช้มัน! เมื่อพิจารณาถึงความยืดหยุ่นของผู้จัดการระดับสูงเมื่อต้องเผชิญหน้ากับผู้บังคับบัญชา... และมีแนวโน้มว่าจะไม่มีใครไปชี้แจงและขอสิ่งใด ผู้ใต้บังคับบัญชาจะบอก - โอ้ฉันต่อสู้เพื่อผลประโยชน์ของเราได้อย่างไร แต่ผู้อำนวยการทั่วไปไอ้สารเลวกลับปฏิเสธ

แผนกเหล่านั้นที่ผู้จัดการไม่เข้าใจและมองว่าเป็นกล่องดำจะไม่ได้รับการพัฒนา

ในท้ายที่สุด กล่องดำจะถือว่าไม่ใช่ธุรกิจหลักสำหรับองค์กร และจะถูกจ้างจากภายนอกเพื่อลดอิทธิพลภายใน ทำให้การโต้ตอบกับสิ่งเหล่านั้นเป็นทางการ เพิ่มความสามารถในการจัดการ และ “ข้อดี” อื่นๆ

โดยการตัดส่วนของบริษัทที่เขาไม่เข้าใจออก ผู้จัดการจะพยายามเปลี่ยนบริษัทให้เป็นบริษัทที่เขาสามารถเข้าใจงานได้อย่างเต็มที่ เช่น ซึ่งเขาสามารถควบคุมได้อย่างแท้จริง

แน่นอนว่ามีความเสี่ยงที่ชิ้นส่วนที่ถูกตัดออกจะมีความสำคัญมากและบริษัทจะไม่รอดจากการตอนดังกล่าว

10. พนักงานชั่วคราวกำลังบีบบริษัทออก รายได้ลดลงตามการลดต้นทุน

“ลัทธิชั่วคราว” สามารถให้คำจำกัดความอย่างเคร่งครัดว่าเป็น “รัฐบาลที่ค่อยๆ ทำลาย/กัดกินรากฐานของรัฐบาล”

ในบริษัทขนาดใหญ่มักมีความล่าช้าระหว่างผลที่ตามมาจากความผิดพลาดของฝ่ายบริหารและ ตัวชี้วัดทางการเงินรายงานประจำปี นอกจากนี้หากมีความสนใจที่จะซ่อนปรากฏการณ์เชิงลบ
ตัวชี้วัดทางการเงินไม่ได้พูดถึงอนาคตของบริษัทอีกต่อไป แต่พูดถึงอดีต

ดังที่เพื่อนคนหนึ่งของฉันพูดว่า:

บริษัทของเราเปรียบเสมือนเรือลำใหญ่ ที่สามารถแล่นด้วยความเฉื่อยและสร้างรายได้ได้นานหลายปี แม้ว่าทั้งทีมจะถูกโยนลงน้ำก็ตาม

ดังนั้นให้บีบ ชั่วคราว ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นจากบริษัทขนาดใหญ่ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพหลอกจะสามารถลดพนักงาน ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานจนทำให้คุณภาพเสียหาย และจะไม่อัปเดตสินทรัพย์ถาวร
ด้านพลิกของ "การประหยัด" นี้คือการลาออกของพนักงาน การสูญเสียความสามารถ และความเสื่อมโทรมภายในที่ก้าวหน้า
หลังจากการสูญเสียคุณภาพงาน รายได้ลดลงเล็กน้อย ซึ่งหมายความว่ามีเหตุผลในการเสริมสร้างมาตรการที่เรียกว่า "การออม" เพื่อรักษาผลกำไรอันศักดิ์สิทธิ์ นี่เป็นจุดเริ่มต้นของการลดรายรับและรายจ่ายที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน - การฆ่าตัวตายของบริษัท

ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่และร่ำรวยมากขึ้นเท่าใด บริษัทก็ยิ่งสามารถซ่อนความเสื่อมโทรมภายในได้ยาวนานขึ้นเท่านั้น และยิ่งสามารถแบกทีมผู้จัดการที่มีประสิทธิผลหลอกไว้ได้ยาวนานขึ้นเท่านั้น

เมื่อถึงเวลาที่ปัญหาของบริษัทแสดงออกมาอย่างชัดเจน ทีมผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพอาจ "บิน" ไปทำงานใหม่แล้ว พวกเขาจะออกสตาร์ทก่อน - พวกเขายังคงมีโอกาสที่จะสัมผัสได้ถึงการที่ใกล้เข้ามา ความล้มเหลว.

หลายปีต่อมา สถานการณ์ที่แท้จริงของกิจการในที่สุดก็ทะลุผ่านการรายงานที่มีเล่ห์เหลี่ยม จากนั้นบรรดาผู้ที่ยอมให้คนที่ไม่สามารถปกครองได้เริ่มที่จะเสียใจ
จ็อบส์บอกเราถึงความเสียใจที่เขาแต่งตั้งสกัลลีย์ "ที่ไม่ใช่แกนหลัก"
แจ็ค หม่า แสดงความเสียใจต่อ “ผู้นำมืออาชีพ” ทุกคนที่เขานำเข้ามาจากภายนอกอย่างเปิดเผย

แต่บ่อยครั้งที่ทุกคนจะพยายามถือว่าความล้มเหลวของฝ่ายบริหารเกิดจากสถานการณ์ภายนอกที่ไม่เอื้ออำนวย แม้ว่าจะมีการเขียนหนังสือเกี่ยวกับการที่บริษัทต่างๆ สูญสิ้นไปจากเหตุผลภายในเป็นหลักแล้วก็ตาม

ดูสิ ทุกคนพูดถึงสถานการณ์ภายนอก ราวกับว่าพวกเขาไม่เห็นเหตุผลภายในเหล่านี้ในตัวเอง:
1. ผลการสำรวจ “สิ่งที่คุกคามธุรกิจและวิธีหลีกเลี่ยง
2. Megafon พูดถึงภัยคุกคามหลักต่อธุรกิจของตน

11. การเข้าซื้อกิจการและการควบรวมกิจการ

การเข้าซื้อกิจการและการควบรวมกิจการเป็นกระบวนการที่ผู้บริหารระดับสูงชื่นชอบ
บ่อยครั้งที่ผู้อำนวยการเข้าใจว่าการเข้าซื้อกิจการและการควบรวมกิจการกำลังคุกคาม สภาพแวดล้อมภายในบริษัทต่างๆ (พวกเขาสอนเรื่องนี้ใน MBA)
เขารู้ดีว่าบางครั้งสิ่งนี้ส่งผลให้เกิดการทำลายล้างบริษัทที่ถูกซื้อมาอย่างไร้เหตุผล และเขาก็สาบานโดยตรงว่าจะทำเช่นนี้

ใช่ ฉันรู้ว่าพวกเขาไม่ได้รั่วไหล แต่เพียงซื้อคืนเท่านั้น แต่นี่คือสิ่งที่เป็นตัวอย่างที่ดูเหมือน สัญญาณภายนอกการลดต้นทุนสำหรับการดำเนินงานและการสนับสนุนทางเทคนิคของการบริการ (การลดตำแหน่งพนักงาน การหมุนเวียนของพนักงาน ความเสื่อมโทรมของกระบวนการทางธุรกิจ)

... ซึ่งก่อนหน้านี้ได้รับข้อตกลงที่ยุติธรรมเพื่อแทนที่ผู้สร้างโซเชียลเน็ตเวิร์กยอดนิยมที่ไม่ซื่อสัตย์ด้วยเจ้าของคนใหม่ และนี่คืออะไร เจ้าของใหม่? เป็นเรื่องจริงหรือเปล่าที่เขาเริ่ม "ประหยัดเงิน" และทำให้คุณภาพการทำงานของเครื่องมือลดลงและทำให้เกิดช่องโหว่ในเครื่องมือ? จะเกิดอะไรขึ้นหากศัตรูใช้ประโยชน์จากช่องโหว่เหล่านี้?
ฉันหวังว่าสหายทั่วไปที่เจ้าของคนใหม่ได้รับคำเตือนให้ยกระดับคุณภาพระบบไอทีของโซเชียลเน็ตเวิร์กให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมแล้ว

12. เส้นตรง

เรามาดูตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงกันดีกว่า

ฉันอยากจะชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างที่ตลกก่อน
บ่อยครั้ง สิ่งที่ดูเหมือนการเก็งกำไรทางทฤษฎีในบทความนี้คือความจริง และวลีแต่ละวลีจริงๆ แล้วเป็นเครื่องหมายคำพูดโดยตรง ( ฉันรู้สึกว่าคุณกับฉันจะทำงานร่วมกันได้ไม่ดีนัก คนขับรถควรมีความชัดเจนต่อฝ่ายบริหารฯลฯ) แต่ตัวอย่างที่มีการกล่าวถึงบริษัทใดบริษัทหนึ่งคือสถานการณ์เมื่อฉันตัดสินสถานการณ์จากคำพูดของคนอื่น และฉันอาจจะคิดผิดในข้อสรุปของฉัน

ดังนั้น Beeline-VimpelCom
จนถึงปี 2011 ผู้อำนวยการคือ Alexander Vadimovich Izosimov ซึ่งในปี 1991-1995 ทำงานเป็นที่ปรึกษาที่ McKinsey และในปี 1996-2001 มีอาชีพในด้านการเงินและการขายที่ Mars Inc. และขึ้นสู่ตำแหน่งประธานาธิบดีระดับภูมิภาคของ CIS ประเทศยุโรปกลางและสแกนดิเนเวีย กล่าวโดยสรุป ผู้เชี่ยวชาญด้านผู้จัดการ-การตลาด-การเงินระดับสากลที่ได้รับการฝึกฝนที่ McKinsey

หลังจากนั้นในปี 2554-2556 ผู้อำนวยการของ VimpelCom คือ Anton Vladimirovich Kudryashov นักการเงิน

ผู้อำนวยการคนปัจจุบันของ VimpelCom คือ Mikhail Slobodin นักเศรษฐศาสตร์

มิคาอิลกำลังปรับปรุงที่ Beeline โดยแต่งกายให้พนักงานสวมเครื่องแบบใหม่ เพราะเขาเชื่อว่าเครื่องแบบจะช่วยให้เนื้อหาปรากฏได้ เขาเองก็ไม่อายที่จะคอสเพลย์ - มัน "คิดบวกและมีประโยชน์สำหรับ Beeline" ดำเนินการวันทำความสะอาดด้วยการส่งมอบเศษกระดาษและเศษโลหะ ฯลฯ

เป็นผลให้ “นักการเงิน-นักเศรษฐศาสตร์-นักการตลาด” ปรับการทำงานให้เหมาะสม บริษัทเทคโนโลยี Beeline ก่อนสถานการณ์นี้:

ระบบไอทีของ Vimpelcom ล้าสมัย และพนักงานของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องได้รับการประเมินเกินจริงมากกว่าสิบเท่า ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดของบริษัทเชื่อว่า ทั้งนี้บริษัทมีความตั้งใจที่จะว่าจ้างบุคคลภายนอกในการบำรุงรักษาระบบต่างๆ จำนวนมาก รวมถึงการเรียกเก็บเงินด้วย

มาแปลจากภาษาประชาสัมพันธ์เป็นภาษารัสเซีย:

ฝ่ายบริหารของ Beeline ไม่สามารถจัดการไอทีของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพและนี่เป็นที่ยอมรับอย่างเปิดเผยแล้ว

ฉันคิดว่าซึ่งก่อนหน้านี้มีเป้าหมายเพื่อ “ประหยัด” ในระบบไอทีและผู้เชี่ยวชาญด้านไอที แต่ไม่มีการพัฒนาด้านไอทีมาหลายปีแล้ว ตอนนี้ทุกอย่างแย่มากจนเป็นการง่ายกว่าที่จะเริ่มต้นใหม่และวางไว้ภายใต้การควบคุมจากภายนอก

การดูแลทีมไอทีของตัวเองจะถูกกว่าสำหรับ Beeline กว่าการเรียกเก็บเงินเอาท์ซอร์สในอนาคตสมมติว่าอย่างระมัดระวัง 5 ครั้ง แน่นอนว่าไม่มีใครจะคำนวณได้กี่ครั้งในความเป็นจริง - จะไม่มีงานดังกล่าวจากฝ่ายบริหารทำไมถึงรู้ เป็นความจริงที่แย่มาก
รายงานอีกฉบับจะได้รับคำสั่งจากฝ่ายบริหารซึ่งแสดงถึงประโยชน์ของการเอาท์ซอร์ส และมั่นใจได้ว่าผลประโยชน์นี้จะมอบให้กับพวกเขา ดังที่พวกเขากล่าวว่า "เราว่าย เรารู้"

นอกจากนี้ Reznikovich ยังได้ประกาศแผนการของ Vimpelcom ที่จะขายโครงสร้างพื้นฐานแบบทาวเวอร์ที่ใช้สำหรับสถานีฐานเซลลูล่าร์

ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารของ Beeline เชื่อว่าสิ่งนี้จะเป็นประโยชน์ แต่นี่คือวิธีที่คุณมองมัน การจ้างบุคคลภายนอกด้านไอทีก็เหมือนกับการเอาไข่ของคุณไปไว้ในตะกร้าของคนอื่น การขายหอคอยก็เหมือนกับการขายไตของคุณ แต่ถ้าแพทย์ที่ปรึกษาบอกว่า “ยังไงก็ต้องไปโรงเก็บศพ” ก็ย่อมเป็นประโยชน์สำหรับผู้ถือหุ้นที่จะขายมันในขณะที่ยังมีชีวิตอยู่

สำหรับคุณแล้วดูเหมือนว่าความปรารถนาที่จะลดภูมิภาคและรักษาพนักงานในมอสโกที่มีราคาแพงนั้นค่อนข้างขัดแย้งกับนโยบายการลดต้นทุน
แต่ขอโทษด้วย หากผู้กำกับและทีมงานของเขาต้องการอาศัยอยู่ในมอสโกว การจดจำเรื่องการออมไม่ใช่เรื่องน่าอายอีกต่อไป “เมื่อพูดถึงเกียรติยศของครอบครัว การพูดถึงเรื่องเงินเป็นสิ่งที่ไม่เหมาะสม”

...บริษัทยังไม่เห็นรายได้ลดลง
ในเวลาเดียวกัน เขากล่าวว่า "เป็นที่ชัดเจนว่าอุตสาหกรรมนี้มีความเสี่ยงร้ายแรงที่จะก้าวไปสู่ความถดถอย"

นี่คือสาเหตุของการแยกส่วนของบริษัท - ฝ่ายบริหารไม่เชื่อในอนาคต อืม เกี่ยวกับอุตสาหกรรมนี้ และโดยการเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญ พวกเขาต้องการขยายระดับการทำกำไรเป็นเวลาหลายปี และในขณะเดียวกันก็ได้รับโบนัสจากการขายหอคอยและชิ้นส่วนของเหลวอื่น ๆ และใครจะรู้พวกเขาอาจกลายเป็นผู้รับผลประโยชน์จากบริษัทเอาท์ซอร์สซึ่งในอนาคตจะถือ Beeline ไว้สำหรับไข่และไตเหล่านั้นและในขณะเดียวกันก็มีอัตรากำไรขั้นต้นที่สูงกว่า Beeline เอง

13. สเบอร์เทค

ตอนนี้มีเงื่อนไข ตัวอย่างที่ดี.

บริษัท [Sbertech] ก่อตั้งขึ้นในเดือนพฤศจิกายน 2554 เพื่อตอบสนองความต้องการภายในของ Sberbank และขณะนี้มีส่วนร่วมในการล่าสัตว์ที่โหดร้ายและไร้ความปราณี สูตรการจ้างงานนั้นง่าย - เงินเดือนปัจจุบันของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีที่ได้รับคัดเลือกจะคูณด้วย 2.5 เท่า ... จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ถูกจับมีเหลือนับพัน

ฉันสงสัยว่าเหตุใด "ธุรกิจ" การกุศลจึงไม่เริ่มรับสมัครผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีอย่างรวดเร็วและจำนวนมาก?
ฉันคิดว่าซึ่งในช่วงต้นปี 2553-2554 ผู้บริหารระดับสูงของ Sber ได้รับสัญญาณดังกล่าวจากไก่ย่างว่าไม่สามารถเพิกเฉยต่อพวกเขาได้อีกต่อไป ด้วยเหตุนี้ เพื่อช่วยกอบกู้สถานการณ์ ฝ่ายจัดการด้านไอทีจึงได้รับมอบหมายให้สรรหาผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดในราคาที่สมเหตุสมผล เพื่อที่จะแยกไอทีออกจากอิทธิพลที่ไร้ความสามารถของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทหลัก และในเวลาเดียวกันเพื่อไม่ให้ผู้เชี่ยวชาญ Sber คนอื่นที่มีเงินเดือนสูงในด้านไอทีต้องลำบากใจ เราจึงตัดสินใจแยกไอทีของเราออกเป็นบริษัทอื่น

เป็นผลให้ Sberbank IT มีโอกาสพัฒนา:

03 ธันวาคม 2555

... เราทุกคนไปมิลานด้วยกันเพื่อพบกับนักพัฒนาของธนาคาร UniCredit ... ความจริงก็คือเรามาเพื่อเรียนรู้จากพวกเขา แต่สุดท้ายพวกเขาก็ฟังสิ่งที่พวกเราพูด
... Sberbank ตัดสินใจสร้างบริษัทพัฒนาของตนเองและปฏิเสธบริการของบุคคลที่สาม
…
- อย่างไรก็ตาม Sberbank ลงทุนไปกับผลิตผลใหม่จำนวนเท่าใด?
- เท่าที่เขาเคยลงทุนด้านการพัฒนาไอทีมาก่อนหน้านี้ เพียงแต่แทนที่จะมีผู้รับเหมาหลายราย ตอนนี้กลับมี "Sbertech" เพียงรายเดียวเท่านั้น นี่เป็นเพียงการกระจายงบประมาณด้านไอที ไม่มีอะไรมากหรือน้อยไปกว่านั้น

ใช่แล้ว ไอทีภายในองค์กรในบริษัทขนาดใหญ่มักจะให้ผลกำไรมากกว่าการจ้างบุคคลภายนอก ไม่ว่า McKinsey จะกระซิบอะไรกับ Beeline ก็ตาม

คุณคิดอย่างไรโดยเริ่มจากพนักงานไอทีจำนวนเท่าใดการมีไอทีเป็นของตัวเองมีกำไรทางการเงินมากกว่าการจ้างบุคคลภายนอก? วิธีการ: เริ่มต้นด้วยขนาดของทีมทั่วไป – เช่น มีจำนวน 5-7 คน นับแยกตามอาชีพไอที?

อนิจจาฉันเห็นความเสี่ยงนั้น ชีวิตที่ดี Sbertech จะหมดลงในเร็วๆ นี้

Gref ประกาศว่าระบบไอทีใหม่ของ Sberbank ซึ่งมีมูลค่าหลายพันล้านรูเบิลล้าสมัย
ใส่ใจกับความแตกต่าง:

“ปีที่แล้วเราทำการเปลี่ยนแปลง 40,000 ครั้งกับระบบของเรา หากดูกระป๋องอื่นๆเราอยู่ในช็อกโกแลต แต่ถ้าคุณดูที่ Amazon, Google เราก็ล้าหลังมาก Amazon ทำการเปลี่ยนแปลงระบบ 10,000 รายการต่อวัน และงานสำคัญที่ Sberbank ต้องเผชิญในปีนี้คือการเพิ่มความเร็ว เรามาสาย” Gref อธิบาย

คำวิจารณ์ของ Sbertech นี้ดูน่าสงสัยสำหรับฉัน ดูเหมือนว่า “ฉันพบบางสิ่งบางอย่างที่จะลงไปด้านล่าง” ฉันไม่พบคู่แข่งระหว่างธนาคาร ดังนั้นฉันจึงไปเปรียบเทียบกับ Amazon และ Google ในเวลาเดียวกันโดยไม่เข้าใจสิ่งที่พวกเขาเรียกว่าการเปลี่ยนแปลงโดยไม่ได้วิเคราะห์ความเสี่ยงทางการเงินที่ Sberbank มีต่อการเปลี่ยนแปลงและสิ่งที่ Google มี และอะไรคือความแตกต่างในเจ้าหน้าที่ของโปรแกรมเมอร์ ฯลฯ
ดูเหมือนเป็นความพยายามที่จะค้นหาเหตุผลสำหรับสิ่งที่เรียกว่าตามมาในภายหลัง “ การเพิ่มประสิทธิภาพ” ของ Sbertech (อ่าน - พนักงานซ้ำซากและการลดเงินเดือน)
ตามข้อมูลของ Gref ประเทศของเราอยู่ในช่วงตกต่ำ ดังนั้นสำหรับประชาชนทั่วไปทุกคน ชีวิตควรจะ "ตกต่ำ"
และหากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจทำให้สามารถจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีได้ราคาถูกลง (Beeline และบริษัทไอทีที่คล้ายกันจะนำไอทีของตนไปไว้ในตลาดหลักทรัพย์และลดเงินเดือน) ผู้จัดการที่มีประสิทธิผลหลอกก็จำเป็นต้องทำเช่นนี้ - ไล่พนักงานราคาแพงออกแล้วจ้าง คนราคาถูก

แต่พนักงานที่คุ้นเคยจาก Sbertech ปฏิเสธความสงสัยอันมืดมนของฉัน และการสัมภาษณ์ที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของ Gref ก็ทำให้ความประทับใจลดลงบ้าง
มีเหตุผลที่จะหวังสิ่งที่ดีที่สุด แต่อย่าลืมว่าอะไรจะเกิดขึ้นด้วย ความคิดที่ดีระหว่างทางจาก Gref ถึงพนักงานธรรมดาและ

ในที่สุดก็มีโปรโมชั่นแล้วเหรอ? ยินดีด้วย! คุณได้พิสูจน์ความเป็นมืออาชีพของคุณแล้ว ตอนนี้เป็นเวลาที่จะแสดงความสามารถด้านการบริหารจัดการและองค์กรของคุณ เพราะ ตำแหน่งใหม่- สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นความรับผิดชอบใหม่ แต่ยังเป็นบทบาทใหม่ในทีมด้วย คุณพร้อมสำหรับการนี้หรือไม่?

ฉันตัดสินใจรวบรวมคำแนะนำสำหรับหัวหน้าแผนก แผนก และบริษัทที่ต้องการ ท้ายที่สุดแล้วการโปรโมต บันไดอาชีพคนๆ หนึ่งอาจกลายเป็นปัญหาให้กับคนอื่นๆ ในทีม และอาจส่งผลเสียต่อบรรยากาศการทำงานด้วย

คุณควรเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำแบบใด จะจูงใจพนักงานได้อย่างไร? Psychoclimate คืออะไรและคุณเข้าใจได้อย่างไรว่ามันเป็นผลลบ? ฉันหันไปหา Antonina Ulyannaskaya นักจิตวิทยาที่ปรึกษาของหน่วยงาน Wezom เพื่อถามคำถามเหล่านี้ ตามที่เธอพูด 80% ของผู้จัดการมือใหม่ไม่รู้หรือไม่ได้คิดด้วยซ้ำ ด้านจิตวิทยาการจัดการทีม. และมีบางอย่างที่ต้องคิดหากคุณไม่ต้องการเห็นประสิทธิภาพการทำงานลดลงและจดหมายลาออกจำนวนหนึ่งจากผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่พอใจในหนึ่งหรือสองเดือน

ผู้จัดการคนใหม่ควรทำอย่างไร?

1. เลือกรูปแบบการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

ในสามรูปแบบ - เผด็จการ (ผู้นำตัดสินใจเป็นรายบุคคล), ประชาธิปไตย (การตัดสินใจทำร่วมกัน, เจ้านายควบคุมการดำเนินการ) และเสรีนิยม (ทีมตัดสินใจเอง, บทบาทของผู้นำน้อยที่สุด) - มันเป็นประชาธิปไตย ที่สามารถให้บรรยากาศการทำงานที่สะดวกสบายและผลผลิตสูงสุด เพราะเจ้านายเป็นพรรคเดโมแครต:

• ไม่ออกคำสั่งเข้มงวดเหมือนในกองทัพเขาทำงานเป็นทีม
• ให้อำนาจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในการแก้ไขปัญหาภายในความสามารถของตนอย่างอิสระ
• ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาขององค์กร
• ให้กำลังใจ ความคิดสร้างสรรค์ความคิดริเริ่ม;
• สร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับเพื่อนร่วมงาน: แจ้งเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของกิจการในบริษัทและแผนการพัฒนา
• มองเห็นและช่วยเปิดเผยศักยภาพของพนักงาน

รูปแบบประชาธิปไตยทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกเหมือนเป็นหุ้นส่วนมากกว่าแค่นักแสดง สำหรับผู้นำมือใหม่ สไตล์นี้จะเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของทีมที่เขาเป็นผู้นำ

แตกต่างกันนิดหน่อยหากผู้จัดการมาจากภายนอก (ไม่ใช่จากพนักงานในแผนกหรือบริษัท) เราขอแนะนำ:

• ถามผู้ดำรงตำแหน่งคนก่อนว่าตำแหน่งนี้เป็นอย่างไร ใช้รูปแบบการบริหารอย่างไร
• ทำความรู้จักกับทีมและกระบวนการขององค์กร
• ระบุเป้าหมายการทำงานที่มีลำดับความสำคัญ หารือกับผู้บริหารระดับสูง และหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชา

อย่าลืมรับฟังข้อเสนอแนะของหน่วยงานที่ได้รับความไว้วางใจ

2. กระตุ้นไม่ใช่ด้วยคำสั่ง แต่ด้วยความช่วยเหลือในการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา

วิธีนี้จะช่วยเพิ่มวินัยในตนเองในทีม ท้ายที่สุดความรับผิดชอบในการตัดสินใจส่งผ่านไปยังพนักงาน นี่แสดงถึงรูปแบบการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นคนสำคัญ ความรู้สึกของฟันเฟืองธรรมดาในกลไกขนาดใหญ่นั้นไม่น่าจะกระตุ้นความกระตือรือร้นได้ และเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชากลายเป็นผู้มีส่วนสำคัญในกระบวนการโดยรวม พวกเขาจะเข้าหาธุรกิจด้วยความรับผิดชอบมากขึ้น

หากพนักงานไม่สามารถรับมือได้ เจ้านายที่เป็นประชาธิปไตยจะไม่ใช้วิธีการครอบงำและไม่ว่าในกรณีใดจะดุด่าในที่สาธารณะ

จำกฎไว้: การสรรเสริญในที่สาธารณะ การลงโทษในที่ส่วนตัว

ลูกน้องไม่ต้องกลัวโดนเรียกไปปูพรม การลงโทษในรูปแบบประชาธิปไตยหมายถึงการอธิบายสิ่งที่ผิด ค้นหาเหตุผล และวิธีกำจัดมัน

3. สร้างทีม

โปรดจำไว้ว่าคุณกำลังเป็นผู้นำทีม (แผนก แผนก หรือบริษัท) ไม่ใช่แต่ละคน จัดตั้งทีมที่จะดำเนินโครงการตามแผนของคุณ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ พัฒนาทักษะการจัดการ เตรียมพร้อมที่จะกำหนดเป้าหมายให้กับทีม กำหนดผลลัพธ์ เปลี่ยนเป้าหมายให้เป็นงานที่ชัดเจน จูงใจผู้ปฏิบัติงานให้แก้ไข ติดตามการดำเนินงาน ขจัดปัญหาและข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้น

และยังได้เรียนรู้การเลือกคนให้เหมาะสมกับงานอีกด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง อย่าบีบมะนาวโดยหวังว่าจะได้น้ำมะเขือเทศ

ข้อผิดพลาดของผู้จัดการมือใหม่คือการดึงผ้าห่มมาคลุมตัวเองด้วยแรงจูงใจ “ฉันจะทำมันให้เร็วขึ้นและดีขึ้นด้วยตัวฉันเอง” จะสร้างทีมด้วยวิธีนี้ไม่ได้

4.อย่าหยิ่งผยอง

• ยอมรับว่าการเลื่อนตำแหน่งไม่ใช่มงกุฎแห่งอาชีพ และเขาไม่ใช่ผู้ปกครองโลก
• เข้าใจว่าตำแหน่งใหม่เป็นความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่
• คำนึงถึง ประสบการณ์ส่วนตัวก่อนเลื่อนตำแหน่ง;
• ยังคงทำงานเพื่อตนเองพัฒนาทักษะส่วนบุคคลและวิชาชีพต่อไป
• ไม่ละเมิดตำแหน่งไม่ตะโกนทุกมุมว่าเขารู้ทุกอย่างดีขึ้น

ความเย่อหยิ่ง เช่นเดียวกับพฤติกรรมที่รอบรู้ จะไม่ช่วยให้คุณได้รับความเคารพในสายตาของเพื่อนร่วมงาน หลักการที่ว่า “ฉันเป็นเจ้านาย คุณมันโง่” เป็นสัญญาณ สไตล์เผด็จการการจัดการ. คุณไม่ต้องการให้คนอื่นเกลียดคุณอย่างเงียบ ๆ ลับหลังใช่ไหม?

5. รักษาระยะห่างทางสังคม

การค้นหาความสมดุลที่สมบูรณ์แบบระหว่างมิตรภาพและการบริการไม่ใช่เรื่องง่าย ไม่ใช่ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ทุกคนที่ประสบความสำเร็จในเรื่องนี้ ไม่ต้องพูดถึงผู้เริ่มต้นเลย เจ้านายรุ่นใหม่บางคนสร้างความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้ใต้บังคับบัญชาคนหนึ่ง ซึ่งจะสร้างทัศนคติเชิงลบในหมู่พนักงานคนอื่น ๆ

ไม่ควรมีความคุ้นเคยในทีม ยึดมั่นในวัฒนธรรม การสื่อสารทางธุรกิจ. สร้างความสัมพันธ์ด้วยการเคารพซึ่งกันและกัน

หากคุณเป็นผู้สนับสนุนการใช้ความสัมพันธ์โดยใช้ชื่อจริงระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับเจ้านาย ให้แสดงให้พนักงานเห็นชัดเจนว่านี่ไม่ใช่เหตุผลที่จะยุ่งกับงาน

แตกต่างกันนิดหน่อยจะสร้างการสื่อสารอย่างไรหากเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา แก่กว่าเจ้านาย? ติดตามสายพันธมิตรในการสื่อสาร ใช้สรรพนาม “คุณ” อย่ากลัวที่จะขอคำแนะนำ ข้อความเช่น “ฉันต้องการทราบความคิดเห็นของคุณ” “คุณคิดอย่างไร” จะแสดงความเคารพต่อพนักงานอาวุโส เพิ่มความรู้สึกสำคัญของเขา และช่วยระบุประสบการณ์อันมีค่าและนำไปใช้เพื่อการพัฒนาของบริษัท

สิ่งสำคัญคือไม่ทำร้ายอัตตาของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่เพื่อสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่สะดวกสบาย ค่อยๆกำหนดระยะห่าง

สภาพจิตใจที่มีชัยในทีมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบการบริหารของผู้นำ

Psychoclimate คืออะไรและจะเข้าใจได้อย่างไรว่ามันเป็นผลลบ

Psychoclimate คืออารมณ์ความรู้สึกสบาย ซึ่งเป็นบรรยากาศที่พนักงานทำงาน ตัวชี้วัดของบรรยากาศเชิงลบในทีมคือ:

• การหมุนเวียนของพนักงาน
• ลาป่วยบ่อยๆ
• ผลิตภาพแรงงานต่ำ
• ความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดระหว่างเพื่อนร่วมงาน
• ความหงุดหงิดและความไม่พอใจทั่วไป
• พนักงานไม่เต็มใจที่จะปรับปรุง
• ไม่ไว้วางใจ;
• ความไม่ลงรอยกันทางจิตวิทยา
• ขาดความปรารถนาที่จะทำงานในสำนักงานเดียวกัน

สัญญาณของสภาพอากาศเชิงบวก ได้แก่:

• ความสัมพันธ์ฉันมิตร
• ความไว้วางใจในระดับสูงระหว่างสมาชิกในทีม
• ความปรารถนาที่จะอยู่ในทีม เวลางานและใช้เวลาว่างร่วมกัน (กิจกรรมสันทนาการขององค์กร การฝึกอบรมร่วมกัน การออกนอกบ้าน ฯลฯ)
• ไม่มีความขัดแย้งภายในและ "การรวมกลุ่ม";
• การทำงานร่วมกันของพนักงานในสถานการณ์เหตุสุดวิสัย ระดับสูงการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน (ไม่ใช่ทุกคนเพื่อตัวเขาเอง);
• การอภิปรายประเด็นปัจจุบันอย่างเสรี (ไม่มีใครกลัวที่จะแสดงความคิดเห็นของตนเอง)
• การวิจารณ์ธุรกิจที่ดีต่อสุขภาพ
• ขาดแรงกดดันต่อผู้ใต้บังคับบัญชา

ยกเว้น ปัจจัยภายใน,บรรยากาศในทีมได้รับอิทธิพลจาก:

• สภาพการทำงานทางกายภาพ
• สถานะปัจจุบันของกิจการในบริษัท
• เศรษฐกิจ, การเมือง, สถานการณ์ทางสังคมในรัฐ

วิเคราะห์วิธีที่ผู้ได้รับการอุปถัมภ์สื่อสารและมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ไม่ว่าพวกเขาจะขัดแย้งหรือแสดงความไม่พอใจบ่อยแค่ไหนก็ตาม วิธีปฏิบัติต่อพนักงานจากแผนกอื่น ๆ (ที่เกี่ยวข้อง)

นักจิตวิทยาแนะนำให้ทำการสำรวจโดยไม่ระบุชื่อเพื่อค้นหาว่าสภาวะทางจิตประเภทใดที่มีชัยในทีม และหากหัวหน้าแผนกไม่สามารถมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ในประเทศได้ก็สามารถดูแลสภาพการทำงานและค้นหาสาเหตุของความไม่พอใจได้

และในที่สุดก็

มีคำแนะนำมากมายสำหรับผู้จัดการมือใหม่มากกว่าห้าคน แต่เราพยายามเลือกคำแนะนำพื้นฐาน หลังจากนั้นผู้นำรุ่นเยาว์ก็จะเข้ามาอย่างราบรื่น บทบาทใหม่และจะไม่กลายเป็นเป้าหมายของการพูดคุยเชิงลบในทีม

เศรษฐกิจรัสเซียส่วนใหญ่เป็นเศรษฐกิจแบบถือครอง นอกจากบริษัทโฮลดิ้งและกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ที่บูรณาการในแนวตั้งและแนวนอนแล้ว ยังมีกลุ่มบริษัทเล็กๆ ที่เชื่อมต่อถึงกันจำนวนมากที่ดำเนินธุรกิจที่นี่ แรงจูงใจในการขับขี่การสร้าง บริษัท ย่อยแตกต่าง. ซึ่งรวมถึงการแยกประเภทของกิจกรรมที่ต้องมีใบอนุญาตออกเป็นนิติบุคคลอิสระ และการแยกประเภทธุรกิจที่มีความเสี่ยงเพื่อลดความเสี่ยงในการสูญเสียในกรณีที่เกิดความล้มเหลว และการสร้างบริษัทย่อยภายใต้กรอบแนวทางการบริหารจัดการโครงการที่บริษัทใช้ และการแยกทรัพย์สินอันมีค่าเป็นพิเศษเพื่อเป็นมาตรการป้องกันการครอบงำกิจการ

บริษัทโฮลดิ้ง หรือที่เรียกกันว่าโครงสร้างแบบบูรณาการ "ทางวิทยาศาสตร์" จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างบริษัทต่างๆ การประสานงานในกิจกรรมปัจจุบันของพวกเขา และบางครั้งกฎระเบียบในการปฏิบัติงานแบบ end-to-end หัวข้อของบทความนี้คือเพื่อศึกษาคำถามว่าบริษัทแม่สามารถจัดการกิจกรรมของบริษัทย่อยได้อย่างไร

นี่เป็นคำถามประเภทไหนผู้อ่านจะพูดว่า ฉันก่อตั้งบริษัท เธอเป็นของฉันโดยสมบูรณ์ ฉันสามารถทำอะไรก็ตามที่ฉันต้องการกับเธอ และเขาจะคิดผิด

ในบริษัทร่วมหุ้น เจ้าของหุ้นไม่ใช่เจ้าของทรัพย์สินของบริษัท ความสามารถในการมีส่วนร่วมโดยตรงในการจัดการของบริษัทถูกจำกัดโดยกฎหมาย “นิติบุคคลได้รับสิทธิพลเมืองและรับผิดชอบทางแพ่งผ่านหน่วยงานที่ดำเนินการตามกฎหมาย การดำเนินการทางกฎหมายอื่น ๆ และเอกสารประกอบ” (แต่ไม่ใช่ตามคำแนะนำของเจ้าของหุ้น)” มาตรา 53 กล่าว ประมวลกฎหมายแพ่งรฟ. กฎหมาย “ว่าด้วยบริษัทร่วมหุ้น” เสริมว่า ผลประโยชน์ นิติบุคคลเป็นตัวแทนของหน่วยงานบริหารแต่เพียงผู้เดียวซึ่งทำหน้าที่ในนามของ การร่วมทุนโดยไม่มีหนังสือมอบอำนาจ ทำธุรกรรม จ้างและไล่พนักงานออก ออกคำสั่งผูกมัด ฯลฯ

คุ้นเคยกับหลาย ๆ คน บริษัท รัสเซียโครงการเมื่อหัวหน้าของบริษัทแม่โทรหาผู้อำนวยการของบริษัทย่อยและให้คำแนะนำ "ผูกพัน" นั้นไม่ถูกต้องตามกฎหมาย หัวหน้าของบริษัทดังกล่าวไม่สามารถออกคำสั่งที่มีคำสั่งเกี่ยวกับบริษัทย่อยหรือหัวหน้าของบริษัทได้ คำสั่งดังกล่าวจะไม่มีผลทางกฎหมาย การมีส่วนร่วมโดยตรงของผู้ถือหุ้นในการจัดการของบริษัทนั้นจำกัดอยู่เพียงการตัดสินใจในการประชุมสามัญผู้ถือหุ้นและการประชุมคณะกรรมการเท่านั้น

แนวปฏิบัติของรัสเซียทราบดีว่ามีกรณีจำนวนมากที่บริษัทย่อยขายสินทรัพย์โดยไม่ได้รับอนุญาต ทำธุรกรรมเพื่อผลประโยชน์ของฝ่ายบริหาร หรือเผชิญหน้าโดยตรงกับบริษัทของเจ้าของ ในสถานการณ์เช่นนี้ การไม่มีระบบที่จัดตั้งขึ้นและเป็นทางการสำหรับการมีส่วนร่วมของบริษัทแม่ในการจัดการกิจกรรมของบริษัทย่อย การใช้คำสั่งและการโทรศัพท์หรือความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างผู้จัดการสองคนเป็นวิธีหลักในการจัดการนำไปสู่ข้อเท็จจริง ว่า “เจ้าของ” เรียนรู้ช้าเกินไปเกี่ยวกับความเด็ดขาดของ “บริษัทลูก” และไม่สามารถแก้ไขสถานการณ์ได้อีกต่อไป

เป็นไปได้ยังไงหัวหน้าบริษัทจะพูด เหตุใดฉันจึงต้องสร้าง "บริษัทลูก" หรือเข้าควบคุมบริษัทที่ฉันต้องการ หากฉันไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการจัดการการดำเนินงานของกิจกรรมหรือการตัดสินใจของหัวหน้าบริษัทได้เลย แน่นอนคุณสามารถทำได้ ทำได้อย่างถูกกฎหมายและถูกต้องตามกฎหมายโดยเน้นประเด็นการจัดการในมือของคุณเท่าที่คุณต้องการโดยใช้วิธีการและขั้นตอน การกำกับดูแลกิจการ. พวกเขาจะกล่าวถึงด้านล่าง

ปัญหาในการจัดการและติดตามกิจกรรมของบริษัทย่อยและบริษัทในเครือมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะกับการถือครองขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างสาขา บริษัท ย่อยหลายแห่งและบางครั้งดำเนินกิจกรรมมากกว่าหนึ่งประเภท

การบริหารจัดการโดยการโอนหน้าที่ของฝ่ายบริหารแต่เพียงผู้เดียวไปยังบริษัทจัดการ

ที่สุด ด้วยวิธีง่ายๆการจัดการกิจกรรมของบริษัทย่อยคือการโอนหน้าที่ของบริษัทย่อยแต่เพียงผู้เดียว ผู้บริหาร องค์กรการจัดการซึ่งเล่นโดยบริษัทแม่เองหรือบริษัทที่สร้างขึ้นมาเพื่อการนี้โดยเฉพาะ การปฏิบัติรู้สองทางเลือกที่ยอดเยี่ยมสำหรับการสร้างระบบควบคุมตามโครงร่างนี้และตัวเลือกระดับกลางมากมาย

ตัวเลือกสุดขั้วคือ:

(a) การรวมศูนย์ของฟังก์ชันการจัดการ "ที่ไม่ใช่การผลิต" ส่วนใหญ่ในระดับนั้นไปพร้อมๆ กัน บริษัทจัดการ: การรวมศูนย์การวางแผนเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการ การบัญชี, การจัดการกระแสการเงิน, การบริหารงานบุคคล ฯลฯ ;

(b) การรักษาพนักงานฝ่ายบริหารในวิสาหกิจ โดยให้อำนาจ (โดยปกติจะอยู่ในบุคคลของกรรมการบริหาร) ที่ค่อนข้างกว้างโดยใช้โครงการบริษัทจัดการเพื่อควบคุมกระแสทางการเงินเท่านั้น (ลงนามในเอกสารการชำระเงิน)

การจัดการบริษัทย่อยผ่านบริษัทจัดการก็มีข้อดีและข้อเสียอยู่เหมือนกัน ข้อดีคือการรวมศูนย์การจัดการและการควบคุมอย่างแท้จริง ความสามารถในการจัดทำทรัพยากร และความเป็นไปได้ในการประสานงานการปฏิบัติงาน ข้อเสียรวมถึงประสิทธิภาพการจัดการที่ลดลง รวมถึงออบเจ็กต์จำนวนจำกัดที่สามารถจัดการได้จริงและมีประสิทธิภาพโดยองค์กรจัดการเดียว นอกจากนี้ยังมีบางส่วน ปัญหาทางกฎหมายปัญหาการสร้างระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการ ปัญหาทางจิตวิทยาในความสัมพันธ์กับบุคลากรในบริษัท

ข้อตกลงหรือกฎบัตร

บทความ 6 ข้อ 2 ของกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในบริษัทร่วมหุ้น" ระบุว่า: "บริษัทจะได้รับการยอมรับว่าเป็นบริษัทย่อยหากมีบริษัทอื่น (หลัก) สังคมเศรษฐกิจ(ห้างหุ้นส่วน) เนื่องจากการมีส่วนร่วมที่โดดเด่นในมัน ทุนจดทะเบียนไม่ว่าจะเป็นไปตามข้อตกลงที่ทำขึ้นระหว่างพวกเขาหรือมีความสามารถในการกำหนดการตัดสินใจของบริษัทดังกล่าว”

สำหรับสัญญายังไม่ชัดเจนว่าสัญญากับองค์กรจัดการอยู่ภายใต้ข้อกำหนดนี้หรือไม่ อย่างเป็นทางการดูเหมือนว่าจะใช่ แต่ในทางปฏิบัติไม่เคยเกิดขึ้นกับใครเลยที่จะถือว่าบริษัทร่วมหุ้นเป็นบริษัทในเครือขององค์กรการจัดการ แน่นอนว่าเราสามารถจินตนาการถึงสถานการณ์ที่บริษัทร่วมหุ้นสองแห่ง (ขึ้นอยู่กับหรือไม่ก็ได้) สามารถทำข้อตกลงระหว่างกันเพื่อกำหนดสิทธิของบริษัทหนึ่งในการให้คำแนะนำที่มีผลผูกพันแก่อีกบริษัทหนึ่ง แน่นอนว่าไม่ใช่ในทุกประเด็น: ความสามารถของคณะกรรมการ (และความสามารถของผู้อำนวยการทั่วไปส่วนใหญ่) ไม่สามารถถ่ายโอนไปยังโครงสร้างบุคคลที่สามได้ (ข้อตกลงไม่สามารถแทนที่หรือขัดแย้งกับบรรทัดฐานของกฎหมาย) สถานการณ์เหล่านี้คืออะไร? ตัวอย่างเช่น ข้อตกลงแฟรนไชส์หรือข้อตกลงระหว่างบริษัทดาวเทียมกับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของตนเพียงรายเดียว อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติผู้เขียนบทความไม่พบการออกแบบดังกล่าว

สำหรับการกำกับดูแลความสัมพันธ์ตามกฎบัตรทุกอย่างชัดเจนยิ่งขึ้นที่นี่ กฎบัตรของบริษัทย่อยกำหนดประเภทของธุรกรรมหรือรายการการตัดสินใจที่ดำเนินการ (นำมาใช้) เฉพาะในข้อตกลงกับบริษัทแม่เท่านั้น การสร้าง เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพ"บริษัทลูก" โครงการดังกล่าวยังมีความเสี่ยงเพิ่มเติมสำหรับบริษัทแม่อีกด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง: “บริษัทแม่ (ห้างหุ้นส่วน) ซึ่งมีสิทธิที่จะให้คำแนะนำบังคับแก่บริษัทย่อย จะต้องรับผิดร่วมกันและแยกส่วนกับบริษัทย่อยสำหรับธุรกรรมที่สรุปโดยบริษัทหลังตามคำสั่งดังกล่าว บริษัทแม่ (ห้างหุ้นส่วน) ถือเป็นสิทธิในการให้คำแนะนำบังคับแก่บริษัทย่อยเฉพาะในกรณีที่สิทธินี้ระบุไว้ในข้อตกลงกับบริษัทย่อยหรือกฎบัตรของบริษัทย่อย ….

ผู้ถือหุ้นของบริษัทย่อยมีสิทธิเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนจากบริษัทแม่ (ห้างหุ้นส่วน) สำหรับความสูญเสียที่เกิดขึ้นแก่บริษัทย่อยอันเกิดจากความผิดของตน ความสูญเสียจะถือว่าเกิดจากความผิดของบริษัทหลัก (ห้างหุ้นส่วน) เฉพาะในกรณีที่บริษัทหลัก (ห้างหุ้นส่วน) ใช้สิทธิ์และ (หรือ) โอกาสที่มีอยู่เพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินการของบริษัทย่อยโดยรู้ว่าเป็น ด้วยเหตุนี้บริษัทย่อยจะประสบความสูญเสีย”

บรรทัดฐานทางกฎหมายข้างต้นกีดกันการถือครองจากการใช้รูปแบบสัญญาหรือกฎหมายในการสร้างแนวการจัดการ และในความคิดของฉันเปล่าประโยชน์ โดยปกติแล้ว เจ้าของไม่น่าจะให้คำแนะนำที่มีเจตนาก่อให้เกิดความเสียหายแก่บริษัทย่อย และถ้าทำผิดก็ต้องชดใช้ความผิดนั้น

รูปแบบการจัดการบริษัทย่อยที่พบบ่อยที่สุดคือการมีส่วนร่วมโดยตรง ผู้บริหารระดับสูงหรือแม้แต่เจ้าของบริษัทแม่ในการทำงานของคณะกรรมการบริษัทย่อย โครงการนี้ใช้ได้เฉพาะกับการถือครองที่มีบริษัทในเครือจำนวนไม่มากเท่านั้น หากมีบริษัทในเครือจำนวนมาก ประสิทธิภาพของโครงการจะลดลงอย่างรวดเร็วด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้ หากผู้จัดการอาวุโสเข้าร่วมในคณะกรรมการจำนวนมากเกินไป จะเกิดการโอเวอร์โหลด ส่งผลให้ขาดการประชุมหรือขาดรายละเอียดในการตัดสินใจ หากผู้จัดการที่แตกต่างกันเป็นตัวแทนของบริษัทแม่ในคณะกรรมการบริหารของบริษัทย่อยต่างๆ ปัญหาก็เกิดจากการประสานงานตำแหน่งและการตัดสินใจของพวกเขา

เมื่อใช้โครงการนี้ควรจำไว้ว่าความสามารถของคณะกรรมการ "ตามกฎหมาย" จากมุมมองของการแก้ไขปัญหาการจัดการการปฏิบัติงานนั้นค่อนข้างจำกัด ในเวลาเดียวกัน กฎหมายอนุญาตให้มีการขยายความสามารถของคณะกรรมการของบริษัทโดยเสียค่าใช้จ่ายจากความสามารถของฝ่ายบริหาร แต่จะผ่านการสะท้อนในกฎบัตรของบริษัทเท่านั้น การตัดสินใจของคณะกรรมการที่อยู่นอกเหนืออำนาจของหน่วยงานนี้จะไม่มีผลทางกฎหมาย

ดังนั้นหากฝ่ายบริหารของ บริษัท ตัดสินใจว่าผู้อำนวยการทั่วไปมีสิทธิ์ลงนามในข้อตกลงใด ๆ เกี่ยวกับการจำหน่ายอสังหาริมทรัพย์ตามข้อตกลงกับคณะกรรมการเท่านั้น แต่บรรทัดฐานนี้จะไม่สะท้อนให้เห็นในกฎบัตรของ บริษัท จากนั้น สรุปข้อตกลง ผู้อำนวยการทั่วไปสังคมหากไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดนี้ ก็จะเป็นไปไม่ได้ที่จะท้าทายในศาล นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ (ในกรณีที่ไม่มีสถานการณ์อื่น) ที่จะนำเสนอการเรียกร้องที่เป็นสาระสำคัญต่อผู้อำนวยการที่ละเมิด

ดังนั้นในการใช้ระบบการจัดการผ่านการมีส่วนร่วมในการจัดตั้งและการทำงานของคณะกรรมการของบริษัทย่อยจึงจำเป็นต้องกำหนดความสามารถของคณะกรรมการให้ถูกต้อง เราจะพูดถึงเรื่องนี้ด้านล่าง

การบริหารจัดการผ่านตัวแทน

การจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นผ่านคณะกรรมการคือระบบการจัดการผ่านตัวแทนที่ใช้โดยผู้ถือหุ้นรายใหญ่จำนวนมาก สาระสำคัญของโครงการนี้มีดังนี้:

• บริษัทแม่เป็นผู้กำหนดการตัดสินใจที่ต้องการควบคุม คำถามเหล่านี้อยู่ใน ตามกฎหมายอยู่ในอำนาจของคณะกรรมการ
• บริษัทแม่จะแต่งตั้งตัวแทนให้ดำรงตำแหน่งคณะกรรมการในจำนวนสูงสุดในการประชุมสามัญผู้ถือหุ้นของบริษัทย่อย
• บริษัทแม่อนุมัติระเบียบการทำงานของตัวแทนในคณะกรรมการของบริษัทย่อย กฎระเบียบนี้กำหนด:

1. รายการปัญหาที่อยู่ในอำนาจของคณะกรรมการบริหารของบริษัทย่อย การตัดสินใจที่ตัวแทนของบริษัทแม่ดำเนินการตามคำสั่งเท่านั้น
2. ขั้นตอนการพัฒนาพนักงานของบริษัทแม่ในเรื่องที่เสนอให้คณะกรรมการบริษัทย่อยพิจารณา
3. ขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างกันและกับบริษัทแม่ของตัวแทนหลายคนที่ได้รับเลือกให้เป็นคณะกรรมการของบริษัทย่อย

ข้อบังคับนี้บังคับใช้สำหรับพนักงานของบริษัทที่ได้รับเลือกให้เป็นคณะกรรมการ ข้อบังคับนี้เป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงกับบุคคลอื่นที่เสนอและเลือกให้เป็นคณะกรรมการของบริษัทย่อยตามความคิดริเริ่มของบริษัทแม่

• บริษัทแม่รับรองว่าจะมีการนำกฎระเบียบในการดำรงตำแหน่งคณะกรรมการของบริษัทย่อยผ่านตัวแทน ซึ่งจัดให้มีการจัดเตรียมเอกสารในวาระการประชุมล่วงหน้าให้กับสมาชิกของคณะกรรมการ
• เมื่อตัวแทน (ตัวแทนอาวุโส) ได้รับเอกสารในวาระการประชุมแล้ว เขาจะโอนเอกสารดังกล่าวไปยังแผนกที่ได้รับอนุญาตของบริษัทแม่ แผนกนี้จัดระเบียบการพัฒนาและการอนุมัติโดยบริการของเครื่องมือการจัดการของบริษัทแม่ในการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นและนำเสนอต่อตัวแทน ผู้แทนลงคะแนนตามคำแนะนำที่ได้รับ
• หากจำเป็นต้องชักจูงให้บริษัทย่อยทำการตัดสินใจที่จำเป็น บริษัทแม่จะเริ่มการพิจารณาประเด็นที่เกี่ยวข้องในการประชุมคณะกรรมการของบริษัทย่อยผ่านตัวแทนของบริษัทนั้น

โครงการสำหรับการจัดการบริษัทในเครือนี้เป็นเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด และนำไปใช้ในทางปฏิบัติโดยบริษัทโฮลดิ้งหลายแห่ง รวมถึง RAO ES, Svyazinvest, AFK Sistema และบริษัทอื่นๆ

ควรสังเกตว่าแผนการจัดการดังกล่าวถูกจำกัดอย่างเป็นกลางโดยความเป็นไปไม่ได้ที่จะขยายความสามารถของคณะกรรมการมากเกินไป

การบริหารจัดการผ่านคณะกรรมการ

กลไกนี้สามารถใช้เพื่อประสานงานกิจกรรมของบริษัทต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงสร้างระบบแรงจูงใจที่ถูกต้องตามกฎหมายและไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับผู้จัดการของบริษัทย่อย สาระสำคัญอยู่ที่การรวมหัวหน้าของบริษัทย่อยไว้ในคณะกรรมการของบริษัทแม่

ความสามารถของบอร์ดสามารถกำหนดค่าได้โดยมีระดับความเป็นอิสระที่สำคัญ ก็เพียงพอแล้วที่จะเพิ่มเข้าไปในรายการประเด็นที่จะแก้ไข “ประเด็นอื่น ๆ ที่คณะกรรมการเสนอให้พิจารณาโดยการตัดสินใจของผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัท” ในฐานะสมาชิกของคณะกรรมการ กรรมการบริษัทย่อยมีส่วนร่วมในการพัฒนา การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร. การตัดสินใจเกี่ยวกับฝ่ายบริหารของบริษัทย่อยสามารถเป็นเพียงการให้คำปรึกษาเท่านั้น อย่างไรก็ตาม สมาชิกของคณะกรรมการตามเงื่อนไขของสัญญาที่ทำร่วมกับเขา จะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการตัดสินใจนั้นได้รับการดำเนินการ สัญญาที่ทำโดยบริษัทที่มีสมาชิกของคณะกรรมการอาจจัดให้มีระบบค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับสมาชิกของคณะกรรมการ ขึ้นอยู่กับการดำเนินการตัดสินใจของคณะกรรมการ

การจัดการผ่านการเอาท์ซอร์ส

รูปแบบการควบคุมนี้ค่อนข้างธรรมดา สาระสำคัญของมันคือการโอนการดำเนินการตามหน้าที่บางอย่างของการจัดการบริษัทย่อย (การจัดการทางการเงิน การบัญชี การบริหารงานบุคคล ฯลฯ ) ไปยังบริษัทแม่หรือบริษัทเฉพาะทางที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษภายใต้เงื่อนไขของสัญญา โครงการนี้แตกต่างจากตัวเลือกของบริษัทจัดการตรงที่หน้าที่ของฝ่ายบริหารแต่เพียงผู้เดียวในกรณีนี้จะยังคงอยู่โดยผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทย่อย

การเปลี่ยนแปลงของโครงการนี้คือการจ้างผู้เชี่ยวชาญโดยจัดจ้างพนักงานของบริษัทแม่ในการกำจัดบริษัทย่อยเพื่อทดแทน ตำแหน่งผู้นำ. ผู้จัดการระดับกลางดังกล่าวพบว่าตัวเองอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่า: ไปที่หัวหน้าของ "ลูกสาว" โดยอาศัยลักษณะงานและ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่; ถึงหัวหน้าของบริษัทแม่โดยอาศัยอำนาจตามข้อสรุป สัญญาจ้างงาน. ปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อการใช้โครงการดังกล่าวในวงกว้างคือการเกิดขึ้นของความขัดแย้งทางผลประโยชน์ภายในระหว่างผู้เชี่ยวชาญ "ที่ได้รับมอบหมาย"

การจัดการผ่านการวางแผนและการควบคุมแบบรวมศูนย์

กลไกนี้ถูกใช้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นโดยบริษัทโฮลดิ้งเกือบทั้งหมด สาระสำคัญอยู่ที่การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานของบริษัทแม่ในการจัดทำแผนทางการเงินและเศรษฐกิจ (งบประมาณ) ของบริษัทย่อย การอนุมัติเอกสารการวางแผนนี้โดยคณะกรรมการของบริษัทย่อย และการติดตามการปฏิบัติตามที่จัดตั้งขึ้นในภายหลัง เป้าหมาย

การดำเนินการตามกลไกนี้ต้องได้รับการอนุมัติจาก บริษัท ในเครือทั้งหมดด้วยกฎระเบียบเดียวสำหรับการจัดทำแผน (งบประมาณ) ซึ่งจัดให้มีขั้นตอนการประนีประนอมที่เหมาะสมตลอดจนความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร แต่เพียงผู้เดียวและฝ่ายบริหารของ บริษัท โดยรวม สำหรับการยื่นเอกสารนี้ล่าช้าเพื่อขออนุมัติจากคณะกรรมการ บริษัท ไม่ปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่ได้รับอนุมัติ

ความรับผิดชอบโดยธรรมชาติแล้วจะต้องมีองค์ประกอบที่เป็นสาระสำคัญ ซึ่งประดิษฐานอยู่ในข้อบังคับเกี่ยวกับแรงจูงใจของผู้จัดการอาวุโสที่ได้รับอนุมัติจากบริษัทในเครือทั้งหมด

การจัดการผ่านการสร้างพื้นที่ทางกฎหมายที่เป็นเอกภาพในการควบคุมขั้นตอนการตัดสินใจ

สาระสำคัญของแนวทางนี้อยู่ที่การพัฒนาแบบรวมศูนย์และการอนุมัติโดยหน่วยงานที่ได้รับอนุญาตของ บริษัท ย่อยของระบบภายใน เอกสารกำกับดูแลซึ่งกำหนดขั้นตอนสำหรับกิจกรรมของหน่วยงานการจัดการและขั้นตอนในการตัดสินใจด้านการจัดการขั้นพื้นฐาน ดังนั้น "กฎของเกม" ที่เหมือนกันจึงถูกสร้างขึ้นภายในการถือครอง

นอกเหนือจากข้อกำหนดเกี่ยวกับกิจกรรมของหน่วยงานการจัดการ (รวมถึงคณะกรรมการของคณะกรรมการ) เอกสารดังกล่าวยังรวมถึง:

• แนวคิดการพัฒนาระยะยาวของบริษัท (อัพเดททุกปี)
• กฎระเบียบสำหรับการจัดทำแผนการเงินและเศรษฐกิจประจำปี (งบประมาณ)
• ระเบียบปฏิบัติเกี่ยวกับขั้นตอนการเตรียมและการตัดสินใจในการดำเนินการ การทำธุรกรรมที่สำคัญธุรกรรมของผู้มีส่วนได้เสีย การทำธุรกรรมด้านอสังหาริมทรัพย์
• หลักเกณฑ์ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการออกตั๋วแลกเงิน การดำเนินการกู้ยืมประเภทอื่น ๆ ในตลาดการเงิน ตลอดจนการให้กู้ยืมและการค้ำประกัน
• กฎเกณฑ์ในการตัดสินใจเกี่ยวกับธุรกรรมที่ไม่ได้จัดทำขึ้นทางการเงิน - แผนเศรษฐกิจ(งบประมาณ) ของบริษัท
• หลักการทั่วไปการจัดทำและการทำสัญญาทางธุรกิจ
• มาตรฐานค่าใช้จ่ายระหว่างบริษัท
• กฎระเบียบเกี่ยวกับขั้นตอนในการจัดการแข่งขันและการประกวดราคาในการคัดเลือกซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์และบริการ
• กฎระเบียบในการดำเนินการตรวจสอบภายใน
• กฎระเบียบเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจของผู้บริหาร
• กฎระเบียบเกี่ยวกับการจูงใจบุคลากร
• ข้อกำหนดเกี่ยวกับความลับทางการค้า
• กฎระเบียบเกี่ยวกับ นโยบายข้อมูล;
• หลักเกณฑ์นโยบายการจ่ายเงินปันผล
• สัญญามาตรฐานกับผู้อำนวยการทั่วไป
• ข้อตกลงมาตรฐานกับสมาชิกของคณะกรรมการ
• หลักเกณฑ์ขั้นตอนการคัดเลือกและจ้างพนักงาน
• กฎระเบียบเกี่ยวกับขั้นตอนการรับรองพนักงาน
• กฎระเบียบสำหรับการติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ

และคนอื่น ๆ.

นอกจากนี้ยังไม่ฟุ่มเฟือยในการควบคุมกระบวนการทางธุรกิจด้วยการจัดสรรจุดควบคุม ไม่ต้องพูดถึงความจำเป็นในบทบัญญัติเกี่ยวกับ การแบ่งส่วนโครงสร้าง, รายละเอียดงานบุคลากร

เอกสารที่กล่าวมาข้างต้นทั้งชุดถือเป็นระบบมาตรฐานภายในของการถือครอง การมีอยู่ของบทบัญญัติและข้อบังคับดังกล่าวไม่เพียงแต่ช่วยกำหนดขั้นตอนในการเตรียมและการตัดสินใจที่เหมาะสมตามเป้าหมายการพัฒนาของบริษัทเท่านั้น แต่ยังช่วยรวมขั้นตอนการควบคุมที่จำเป็นเข้ากับขั้นตอนนี้ รวมถึงขั้นตอนการควบคุมที่ดำเนินการโดยแผนกของบริษัทแม่ด้วย

ควบคุม

องค์ประกอบที่สำคัญของกลไกการกำกับดูแลกิจการที่ใช้ในการสร้างการจัดการแนวดิ่งในการถือครองคือการควบคุม ตามกฎแล้ว การควบคุมดังกล่าวมีหลายระดับและประกอบด้วย:

1) ติดตามสถานะกิจการในบริษัท ในส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ บริษัทแม่จะรวบรวมสำเนาที่ได้รับการรับรองอย่างถูกต้องของส่วนประกอบและเอกสารกรรมสิทธิ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทในเครือ (สิทธิ์ในที่ดิน อสังหาริมทรัพย์ ใบอนุญาต สิทธิบัตร เครื่องหมายการค้า ทรัพย์สินทางปัญญา ฯลฯ) ในเวลาเดียวกัน มีการตรวจสอบการดำเนินการที่เหมาะสม (การลงทะเบียนใหม่ตามเวลาที่กำหนด การขยายความถูกต้อง) ของเอกสารที่เกี่ยวข้อง การควบคุมดังกล่าวช่วยให้มั่นใจได้ถึงการรักษาสภาพคล่องของสินทรัพย์และลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง

การติดตามรวมถึงการรวบรวมและวิเคราะห์สำเนารายงานการประชุมผู้ถือหุ้น คณะกรรมการ และฝ่ายบริหาร การรับและการศึกษางบการเงินอย่างรอบคอบ รายงานรายไตรมาสของผู้ออก รายงานข้อเท็จจริงที่เป็นสาระสำคัญ และเอกสารสำคัญอื่น ๆ ที่แสดงลักษณะของกิจการในบริษัท พื้นฐานทางกฎหมายการรวบรวมข้อมูลดังกล่าวเป็นมาตรา 89 และ 91 ของกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับบริษัทร่วมหุ้น" นอกจากนี้ กฎระเบียบเกี่ยวกับนโยบายข้อมูลของบริษัทย่อยอาจกำหนดให้มีการจัดเตรียมเอกสารดังกล่าว ผู้ถือหุ้นรายใหญ่เป็นประจำ;

2) ควบคุมให้อยู่ในกรอบการทำงานของคณะกรรมการ/ฝ่ายจัดการ ประเภทนี้การควบคุมได้รับการรับรองโดยการรับฟังรายงานเป็นระยะจากหัวหน้าของ บริษัท ย่อยเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ในการประชุมของฝ่ายจัดการที่เกี่ยวข้องของบริษัทแม่

3) การทำงานของอวัยวะ การควบคุมภายใน. การมีหน่วยควบคุมภายในในตัวเองช่วยให้มั่นใจในการควบคุมการปฏิบัติตามแผนที่นำมาใช้ กฎระเบียบภายใน และขั้นตอนต่างๆ หน่วยงานเดียวกันควรดำเนินการสอบสวนภายในถึงข้อเท็จจริงของการละเมิดที่เปิดเผย

หนึ่งในแผนการจัดการการควบคุมคือการจัดหาโดยบริษัทแม่หรือหน่วยงานควบคุมภายใน/บริการตรวจสอบภายในที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษตามสัญญา

4) การตรวจสอบภายนอก ตามกฎแล้ว บริษัท แม่มีโอกาสไม่เพียง แต่จะเสนอผู้สมัครสอบบัญชีให้บริษัทย่อยเท่านั้น แต่ยังรับประกันการอนุมัติผู้สมัครรับเลือกตั้งนี้ด้วยการตัดสินใจด้วย การประชุมใหญ่สามัญผู้ถือหุ้น สถานการณ์นี้ทำให้บริษัทแม่ไม่จำกัดตัวเองอยู่เพียงการศึกษารายงานอย่างเป็นทางการของผู้สอบบัญชีภายนอก แต่ยังรักษาการติดต่ออย่างใกล้ชิดกับสำนักงานตรวจสอบบัญชีเพื่อระบุความเข้าใจผิดและความเข้าใจผิดประเภทต่างๆ ในความสัมพันธ์ของบริษัทย่อยกับผู้สอบบัญชี และความล้มเหลวใน ปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้สอบบัญชี

5) คณะกรรมการตรวจสอบ รูปแบบ ค่าคอมมิชชั่นการตรวจสอบบริษัทลูกจากตัวแทนฝ่ายบริการควบคุมของบริษัทแม่อีกด้วย วิธีที่มีประสิทธิภาพองค์กรของการควบคุม

ดังนั้นจึงมีรูปแบบและวิธีการกำกับดูแลกิจการที่หลากหลายซึ่งทำให้สามารถสร้างการจัดการแนวดิ่งที่มีประสิทธิภาพสูงในการถือครองได้

การใช้วิธีการจัดการเช่น "กฎหมายโทรศัพท์" ส่วนใหญ่มีพื้นฐานมาจากประเพณีของเศรษฐกิจสังคมนิยม นอกจากนี้ยังมีภูมิหลังที่สร้างแรงบันดาลใจที่นี่: บริษัทแม่ใน ในลักษณะที่กำหนดสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงผู้อำนวยการทั่วไปที่เธอไม่ชอบได้

เว้นแต่ว่าผู้ถือหุ้นจะเป็น CEO ของบริษัทของเขาด้วย แต่ตอนนี้เรากำลังพูดถึงการถือครอง

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการใช้โครงการการจัดการผ่านตัวแทน ความสอดคล้องกับบรรทัดฐานของกฎหมายปัจจุบันและหลักการของแนวทางปฏิบัติในการกำกับดูแลกิจการที่ดีที่สุด ข้อกำหนดสำหรับการจัดหาตัวแทนและกลไกพิเศษที่รับรองการปกป้องผลประโยชน์ของ บริษัท ย่อย ในบทความเรื่อง “ตัวแทนของผู้ถือหุ้นในคณะกรรมการของบริษัทร่วมหุ้น” ซึ่งตีพิมพ์ในนิตยสารฉบับที่ 5 เดือนกันยายน ประจำปี 2547

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ตัวแทนของบริษัทแม่ต้องมีคำแนะนำที่ชัดเจน (ควรเป็นลายลักษณ์อักษร) เกี่ยวกับขั้นตอนการลงคะแนนเสียงเมื่อเลือกคณะกรรมการ โดยอิงตามการคาดการณ์องค์ประชุมที่คาดหวังและผลการลงคะแนนเสียงของผู้เข้าร่วมประชุมคนอื่นๆ

เห็นได้ชัดว่าตัวแทนของบริษัทแม่ในคณะกรรมการของบริษัทย่อยจะลงคะแนน "ต่อต้าน" แผนการที่ไม่สอดคล้องกัน (งบประมาณ) โดยการแก้ไข