ปรับปรุงการจัดการการขายในองค์กร การจัดการการขายระดับองค์กร

การแนะนำ

บทที่ 1 รากฐานทางวิทยาศาสตร์และทฤษฎีของระบบการจัดการการขาย

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของกระบวนการขาย

บทสรุป

แอปพลิเคชัน

การแนะนำ

ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เครื่องมือการจัดการขององค์กรการค้าคือการพาณิชย์ กิจกรรมเชิงพาณิชย์สามารถกำหนดเป็นชุดของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการซื้อและการขายเพื่อวัตถุประสงค์ในการทำกำไรและตอบสนองความต้องการของประชากรบนพื้นฐานที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน

ปัจจุบัน การค้าเป็นหนึ่งในพื้นที่การกำหนดงบประมาณที่เกี่ยวข้องและทรงอิทธิพลที่สุดของเศรษฐกิจรัสเซีย จากข้อมูลล่าสุด คิดเป็นสัดส่วนมากกว่าร้อยละ 20 ของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ

ในสภาวะตลาด วิสาหกิจการค้าสร้างความสัมพันธ์ใหม่โดยพื้นฐานกับคู่ค้า ลักษณะการกำกับดูแลของเศรษฐกิจตลาดดำเนินการ และหลักการทางการค้าได้รับการพัฒนาโดยมุ่งเป้าไปที่การซื้อและขายสินค้าที่เป็นเป้าหมาย

ปัจจุบันสถานประกอบการพาณิชย์ให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้า การวางแนวขององค์กรโดยคำนึงถึงความต้องการของตลาดลักษณะของผู้บริโภคคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์และการมีอยู่ของความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นแสดงไว้ในภารกิจขององค์กร ภารกิจขององค์กรขึ้นอยู่กับงานในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าซึ่งดำเนินการในตลาดบางแห่งโดยพิจารณาจากความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริงขององค์กร การจัดกิจกรรมเชิงพาณิชย์ขององค์กรถูกกำหนดโดยกลยุทธ์การแข่งขันและการจัดการกิจกรรมในด้านหลักทั้งหมดรวมถึงการขายสินค้า

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพิจารณาระบบการจัดการการขายระดับภูมิภาคในตลาดโลหะม้วน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

พิจารณารากฐานทางวิทยาศาสตร์และทฤษฎีของระบบการจัดการการขาย

วิเคราะห์ระบบการจัดการการขายระดับภูมิภาคที่ SibMetallTrans LLC

วัตถุ - บริษัทจำกัด "SibMetalTrans"

หัวข้อนี้คือการจัดการการขายระดับภูมิภาค

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาคืองานทางวิทยาศาสตร์ในด้านการจัดการการขายประสบการณ์การใช้ระบบส่งเสริมการขายต่างๆในสถานประกอบการสรุปได้จากการวิจัยของผู้เขียนทั้งในและต่างประเทศที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจัดการการขายอย่างมืออาชีพ หนึ่งในนั้นคือ F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lamben, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov และคนอื่น ๆ

วิธีการวิจัย ได้แก่ การวิเคราะห์เชิงเดี่ยว การสังเกต การสำรวจ

บทที่ 1 รากฐานทางวิทยาศาสตร์และทฤษฎีของระบบการจัดการการขาย

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของกระบวนการขาย

แม้ว่ากระบวนการขายจะค่อนข้างเป็นเทคโนโลยี แต่การขายก็ไม่สามารถลดระดับลงเป็นขั้นตอนและการดำเนินการได้ ผู้จัดการฝ่ายขายไม่สามารถเรียนรู้วลีและแจกแจงวลีเหล่านั้นในบางช่วงของการสนทนาได้ แม้ว่าเขาจะจำมันได้ แต่เขาก็ดูไม่เป็นธรรมชาติ การขายจะต้องรู้สึก ในความคิดของฉัน คงไม่มีการเปรียบเทียบกระบวนการขายที่ดีไปกว่าการเต้นรำของชายและหญิง

แต่นโยบายการขายของบริษัทเป็นอย่างไร?

นโยบายการขายของบริษัทควรมุ่งเป้าไปที่การสร้างและรักษาความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับลูกค้าของบริษัท คำจำกัดความนี้ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การรับคำสั่งซื้อเฉพาะหรือการดำเนินการซื้อและการขายให้เสร็จสิ้น และวิธีการนี้เปลี่ยนแปลงสาระสำคัญของกระบวนการที่กำลังพิจารณาอย่างรุนแรง ยิ่งไปกว่านั้น ความจริงของการขายในการตีความนี้เน้นที่แตกต่างกันออกไป: นอกเหนือจากหน้าที่ที่แท้จริงของ "การผลักดัน" ผลิตภัณฑ์หรือบริการไปยังผู้ซื้อแล้ว ส่วนสำคัญของกระบวนการยังถูกครอบครองโดยฟังก์ชัน "คำแนะนำ" เมื่อผู้ขาย ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ขาย เมื่อขายให้กับลูกค้าองค์กร ฟังก์ชันนี้จะครองตำแหน่งที่โดดเด่น

องค์ประกอบแรกของกระบวนการขายคือตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการ เขา (เธอ) สามารถจับต้องได้หรือมองไม่เห็นหรือปรากฏเป็นรูปความคิดได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างอย่างหลังได้แก่องค์กรต่างๆ เช่น สภากาชาด สมาคมศาสนา พรรคการเมือง ซึ่งเป็นกลุ่มที่ขายแนวคิด ดังนั้นการขายในแง่จิตวิทยาจึงเป็นระบบในการโน้มน้าวใจผู้ซื้อถึงผลประโยชน์ที่ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือแนวคิดที่กำหนดสามารถมอบให้กับผู้ซื้อรายนั้นได้ในกรณีที่เกิดการซื้อ ผู้ซื้อจะต้องการดำเนินการนี้ให้เสร็จสิ้นก็ต่อเมื่อเขาเข้าใจข้อดีเหล่านี้ ดังนั้นงานแรกของผู้ขายคือการทำให้มูลค่าของสินค้าที่จะขายให้กับผู้ซื้อชัดเจน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแปลงปัจจัยทางเทคนิคให้เป็นข้อดีและประโยชน์สำหรับลูกค้า ผู้ขายจะต้องมีอิทธิพลต่อความคิดของผู้ซื้อเกี่ยวกับมูลค่าของสิ่งที่เสนอให้เขาซื้อ ตัวผลิตภัณฑ์เองไม่มีคุณค่า แต่เกิดขึ้นจากความคิดส่วนตัวของลูกค้ารายนั้น พนักงานขายมีอิทธิพลต่อมูลค่าของผลิตภัณฑ์โดยการมีอิทธิพลต่อความคิด โดยธรรมชาติแล้วเราไม่ควรลืมเกี่ยวกับพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์นี้ - พวกมันมีวัตถุประสงค์สัมพันธ์กับผู้ขาย แต่แม้แต่ผู้ซื้อที่ยากที่สุดก็มีคะแนนบนพื้นฐานของการที่พวกเขาสร้างการตัดสินเชิงอัตนัย

ประสิทธิภาพและการใช้งานของผลิตภัณฑ์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับวัสดุ โครงสร้าง หรือการออกแบบเสมอไป ในบางกรณี การบริการ โดยเฉพาะหลังการขาย มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจซื้อ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับอุตสาหกรรมที่มีราคาและคุณภาพของสินค้าแตกต่างกันเล็กน้อย นี่คือจุดที่การบริการกลายเป็นพื้นฐานที่แท้จริงสำหรับการแข่งขัน ดังนั้นการบริการจึงเป็นองค์ประกอบที่สองของกระบวนการขาย ในพื้นที่ที่มีเทคโนโลยีสูง สิ่งนี้ทำให้เกิดคำถาม: “จริง ๆ แล้วการบริการเริ่มต้นที่ไหน” โดยธรรมชาติแล้วไม่ใช่หลังจากส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับผู้ซื้อแล้วแม้ว่าหลังจากเหตุการณ์นี้เกิดขึ้นจะมีการร้องเรียนงานซ่อมแซมและบำรุงรักษาก็ตาม ในแง่นี้การบริการเริ่มต้นด้วยกระบวนการติดตั้งและนี่คือการแข่งขันที่ร้ายแรงในปัจจุบัน

แต่มีขั้นตอนที่เร็วกว่านั้นอีก ในบางกรณี การขายเริ่มต้นด้วยการให้ข้อมูลแก่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ในเรื่องนี้ การเจรจาระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายในอุตสาหกรรมด้านเทคนิคก็ถือได้ว่าเป็นการบริการ เนื่องจากการสนทนานี้รับประกันประสิทธิภาพสูงสุดให้กับลูกค้า

เนื่องจากพนักงานขายมีอิทธิพลต่อความคิดของลูกค้าเกี่ยวกับคุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการ เขาจึงมีอิทธิพลต่อทัศนคติของลูกค้าต่อราคาด้วย ราคาเป็นองค์ประกอบที่สามของกระบวนการขาย ลูกค้าจะเปรียบเทียบราคาและมูลค่าของผลิตภัณฑ์ (บริการ) เสมอ แม้ว่าจะเป็นคำสั่งซื้อซ้ำ (การเปรียบเทียบนี้เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ - ระหว่างการสั่งซื้อครั้งแรก) ข้อยกเว้นคือข้อเท็จจริงของการซื้อแบบหุนหันพลันแล่นและในแง่ของการขายให้กับลูกค้าองค์กรข้อเท็จจริงดังกล่าวพบได้น้อยกว่าเมื่อขายให้กับลูกค้ารายย่อย ความสำเร็จของบริษัทไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับราคาเสมอไป บริษัทที่มีชื่อเสียงไม่ได้อยู่ในรายชื่อบริษัทที่คิดว่า "ถูก" เสมอไป ราคาที่ต่ำอาจเพิ่มความสงสัยได้เช่นกัน มีคำพูดที่มีชื่อเสียงในสหรัฐอเมริกา: “You get what you pay for” ราคาอาจมาพร้อมกับคุณภาพ และเมื่อขายให้กับลูกค้าองค์กร ฝ่ายหลังต้องการส่วนลดตามปริมาณมากกว่าราคาต่ำ ดังนั้นราคาจึงเป็นส่วนที่ละเอียดอ่อนมากของกระบวนการขาย

องค์ประกอบที่สี่ของกระบวนการที่อยู่ระหว่างการพิจารณามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับราคา - ช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการ บริษัท สามารถไปในทิศทางของความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านหรือในทางกลับกัน - ขยายออกไป ไม่มีแนวทางที่ไม่ดีหรือดีที่นี่ ด้วยความหลากหลาย ลูกค้าสามารถเลือกซื้อสินค้าได้ในที่เดียว แต่ผู้ขายมีความยืดหยุ่นด้านราคาน้อยลง ด้วยความเชี่ยวชาญทำให้สามารถลดราคาได้มาก เป็นหน้าที่ของผู้ขายในการอธิบายในบางกรณีว่านโยบายการแบ่งประเภทของบริษัทจะเป็นประโยชน์ต่อผู้ซื้ออย่างไร

องค์ประกอบที่ห้าของกระบวนการขายเกี่ยวข้องกับช่องทางการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการ ประเด็นสำคัญที่นี่คือจำนวนขั้นตอนที่บริษัทสร้างขึ้นระหว่างบริษัทเองกับผู้ซื้อขั้นสุดท้าย หากผลิตภัณฑ์นั้นเรียบง่าย การนำไปปฏิบัติก็สามารถดำเนินต่อไปในวงกว้างได้ หากผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้นและเกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาทางเทคนิคและขั้นตอนการขายที่ใช้เวลานาน ไม่แนะนำให้คนกลางมอบหน้าที่เหล่านี้ให้กับคนกลาง เป็นการดีกว่าที่บริษัทจะต้องรับผิดชอบต่อผลิตภัณฑ์ของตน

องค์ประกอบสุดท้ายของกระบวนการขายคือการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ จะต้องจัดเตรียมข้อเสนอทางการค้าให้กับลูกค้าในเวลาที่เหมาะสม ดังนั้น การติดต่อกับลูกค้าจะต้องสร้างอย่างต่อเนื่อง และความถี่และปริมาณของการติดต่อจะเป็นตัวกำหนดความต้องการของบริษัทสำหรับจำนวนผู้ขาย คำถามสำคัญในการโปรโมตผลิตภัณฑ์คือคำถาม “ฉันจะจัดส่ง (แสดง) ผลิตภัณฑ์ของฉันให้กับลูกค้าของฉันได้อย่างง่ายดาย สะดวก และราคาถูกได้อย่างไร” การโฆษณาเป็นเพียงคำตอบเดียวสำหรับคำถามนี้ ผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีจำเป็นต้อง "นำลูกค้ามาสู่ผลิตภัณฑ์"

เมื่อสรุปองค์ประกอบของกระบวนการขาย เราสามารถเน้นพารามิเตอร์ (คุณลักษณะ) สี่ประการของการสนทนาระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อได้

ฟังก์ชั่นการขายไม่สามารถพิจารณาได้เฉพาะใน "เวอร์ชันง่าย" เมื่อผู้ขายต้องการเพียงสั่งซื้อ (ซื้อ) ให้กับลูกค้าเท่านั้น ทุกสิ่งที่อยู่นอกการดำเนินการนี้เป็นปัจจัยกำหนดความสำเร็จ การเรียกพนักงานว่าเป็นพนักงานขายเพียงเพื่อดำเนินการด้านเทคนิคเท่านั้น (ทำการซื้อ) ถือเป็นการสิ้นเปลืองเงินของบริษัท

หน้าที่ของพนักงานขายคือการเป็นที่ปรึกษา เป็นคำสั่งนี้ที่กำหนดสถานะการทำงานและระดับการชำระเงินของเขา เกือบทุกผลิตภัณฑ์ต้องมีคำแนะนำในการใช้งาน และบ่อยครั้งที่ต้องทำซ้ำหลายครั้ง แม้แต่ลูกค้าที่พึงพอใจซึ่งไม่จำเป็นต้องถูกกดดันให้ซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณก็ต้องการคำแนะนำและกำลังใจจากมืออาชีพ

การให้ข้อมูล แม้ว่าลูกค้าจะไม่ต้องการมันจริงๆ แต่ก็ควรจัดเตรียมไว้ให้เขา

ภารกิจหลักของผู้ขายคือการปลุกสัญชาตญาณความเป็นเจ้าของ (ทรัพย์สิน) ในตัวผู้ซื้อ ด้วยการโน้มน้าวค่านิยมของลูกค้า เราจึงผลักดันเขาไปสู่การตัดสินใจที่เป็นประโยชน์ต่อผู้ขาย

กระบวนการขายที่แท้จริงเริ่มต้นเมื่อผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าปฏิเสธ และเขามักจะปฏิเสธ! ไม่มีลูกค้าคนใดรู้แน่ชัดว่าอะไรจะดีสำหรับเขาในวันพรุ่งนี้ ชีวิตของเขาเทียบได้กับการเดินทางเพื่อการค้นพบอย่างต่อเนื่อง ตลอดการเดินทาง เขามองหาสถานที่ใหม่ๆ ที่ยังไม่ได้สำรวจ และทัศนคติของเขาที่มีต่อสถานที่เหล่านั้นก็เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ในการเดินทางครั้งนี้เขาต้องการไกด์ซึ่งผู้ขายมีบทบาท ไม่ใช่ลูกค้าทุกคนจะเห็นด้วยกับสิ่งนี้ได้อย่างง่ายดาย ผู้ขายมักจะต่อต้านทัศนคติเชิงลบต่อเขาหรือผลิตภัณฑ์ ผู้ซื้ออาจมองว่าพนักงานขายพยายามวาดภาพให้ดูสดใส แทนที่จะอธิบายข้อดีข้อเสียของผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างตรงไปตรงมา เขาจะเปรียบเทียบข้อมูลที่เขาได้รับกับสิ่งที่เขารู้หรือความคิดเห็นของผู้อื่นเสมอ และมุ่งมั่นที่จะแยกแยะความกระตือรือร้นอย่างจริงใจจากความเท็จ

หกองค์ประกอบของกระบวนการขายที่ระบุไว้ข้างต้นมีรายละเอียดอยู่ในตาราง 1.1 ต่อไปนี้

ตารางที่ 1.1 - หกองค์ประกอบของกระบวนการขาย

ผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ บริการ แนวคิด)	บริการ	พิสัย
1. สิทธิประโยชน์ 2. ลักษณะที่ปรากฏ 3. บรรยากาศภายนอก (ออร่า)	1. ก่อนส่งมอบ 2. ระหว่างการจัดส่ง 3. หลังคลอด	1. กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน 2. การสร้างความแตกต่าง 3. ความเชี่ยวชาญ
ราคา	ช่องทางการส่งสินค้า	การส่งเสริม
1. การตั้งราคา 2. การกำหนดช่วงราคา 3. คำจำกัดความของส่วนลด	1. การเลือกช่องสัญญาณที่เหมาะสม 2. การกำหนดระดับ (การวนซ้ำ) ของการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ (บริการ) 3. ทางเลือก - ระบบการดำเนินการของคุณเองหรือตัวกลาง	2. การให้คำปรึกษา 3. ขายจริง
ภาพลักษณ์บริษัท: 1. เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ 2. เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยเฉพาะ 3. เกี่ยวข้องกับชุมชนผู้ซื้อทั้งหมด

รายการนี้ได้รับการเสริมด้วยรายการอื่น เหตุผลในการเพิ่มนี้คือลูกค้ามักจะตัดสินใจซื้อโดยพิจารณาจากปัจจัยนี้เพียงอย่างเดียว ภาพลักษณ์ของบริษัทสามารถก้าวหน้าหรืออนุรักษ์นิยม ระดับชาติหรือระดับนานาชาติ เชิงบวกหรือเชิงลบ

เราได้จัดเตรียมส่วนประกอบของกระบวนการขายไว้แล้ว ในความเป็นจริง มีการพิจารณาหกส่วนของเอกสารภายในบริษัท "นโยบายการขายของบริษัท" บทสนทนาการซื้อและการขายแต่ละครั้ง (ผู้ขายและผู้ซื้อ) เป็นการสะท้อนถึงนโยบายนี้โดยย่อ

ช่องทางการขาย (รูปที่ 1.1) แสดงให้เห็นเสาหลักสองประการของกระบวนการขาย กล่าวคือ:

กระบวนการขายสามารถแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ โดยแต่ละขั้นตอนต้องใช้ทักษะ เทคนิค และสไตล์เฉพาะ

ปริมาณการขายขั้นสุดท้ายเกี่ยวข้องกับ "ปริมาณขาเข้า" เช่น คุณต้องเทผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ามากขึ้นลงในช่องทางด้านบนเพื่อที่จะได้รับชัยชนะมากขึ้นในตอนท้าย

รูปที่ 1.1 - “ช่องทางการขาย”

1.2 การจัดการการขาย (การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ การควบคุม)

การจัดการการขายจำเป็นต้องมีความเข้าใจในกระบวนการขาย ความรู้พื้นฐานการจัดการและการตลาด การใช้ทักษะการจัดการที่เหมาะสม รวมถึงการครอบครองเครื่องมือทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ

การจัดกระบวนการขาย - ใครควรทำอะไร

การขายที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมคือความสำเร็จอย่างน้อยครึ่งหนึ่ง ไม่ว่าบริษัทของคุณจะขายอะไร - พลาสมาทีวีหรือกางเกงรัดรูป - กระบวนการขายจะมีลักษณะเหมือนเดิมและสามารถแบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนหลัก: การค้นหาลูกค้าใหม่ การขายเอง และการบันทึกธุรกรรม หากกระบวนการแยกย่อยออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ ได้ง่ายมาก แล้วเหตุใดผู้จัดการฝ่ายขายของคุณจึงโทรหาลูกค้าใหม่และเตรียมใบแจ้งหนี้ด้วยตัวเอง ท้ายที่สุดแล้ว หลักการแบ่งงานก็เก่าแก่พอ ๆ กับโลกและยังไม่มีใครยกเลิกมัน

งานหลักและงานเดียวของผู้จัดการฝ่ายขายคือการขาย ขายให้กับลูกค้าปัจจุบันที่ได้รับมอบหมายให้เขา ท้ายที่สุดแล้ว เขารู้วิธีที่จะขายดีที่สุด ดังนั้นปล่อยให้เขาทำแบบนั้นเถอะ ดังนั้นกฎข้อที่ 1: “ผู้จัดการฝ่ายขายควรขายให้กับลูกค้าที่ได้รับมอบหมายเท่านั้นและทำงานนี้เต็ม 100% ของเวลาทำงานของเขา”

ผู้จัดการฝ่ายขายคือบุคคลสำคัญในบริษัทค้าส่งใดๆ เพราะพวกเขาเป็นผู้ที่นำเงินมาสู่บริษัทโดยโต้ตอบกับลูกค้าโดยตรง คุณต้องการให้เทพเจ้าเหล่านี้ยุ่งอยู่กับการพิมพ์ใบแจ้งหนี้และกรอกคำขอจัดส่งหรือไม่? ท้ายที่สุดแล้ว นี่คือสิ่งที่ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายขายมีไว้เพื่อ

มีสาเหตุหลายประการว่าทำไมการจ้างผู้ช่วยฝ่ายขายจึงเป็นประโยชน์สำหรับบริษัท

ประการแรก ทรัพยากรนี้มีราคาไม่แพงมาก โดยส่วนใหญ่แล้วค่าใช้จ่ายรายเดือนมักจะถูกชดเชยด้วยธุรกรรมเพิ่มเติมเพียงครั้งเดียว ซึ่งผู้จัดการฝ่ายขายจะทำในเวลาว่าง (เงินเดือนเฉลี่ยของผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายขายไม่เกิน $450 ต่อเดือน) .

ประการที่สอง นี่เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถ เมื่อคุณต้องการผู้จัดการฝ่ายขายคนอื่น คุณไม่จำเป็นต้องวิ่งไปที่แผนกทรัพยากรบุคคลหรือบริษัทจัดหางาน เพราะ... คุณจะพบผู้สมัครที่คู่ควรอย่างแน่นอนในหมู่ผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายขายที่ทำงานในบริษัทของคุณอยู่แล้ว ผู้ช่วยที่มีความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากบริษัทมีโปรแกรมสำหรับการพัฒนา สามารถเข้ารับตำแหน่งผู้จัดการได้หลังจากทำงานในบริษัทเพียง 6-9 เดือน ลองดูคนเหล่านี้อย่างใกล้ชิด - พวกเขาจะไม่ต้องการเวลาในการปรับตัวให้เข้ากับทีม และพวกเขารู้ทุกอย่างเกี่ยวกับกระบวนการขายในบริษัทของคุณแล้ว!

และประการที่สาม อย่าลืมเกี่ยวกับกฎข้อที่ 1 - ผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องขายเวลาทำงานของตน 100% ถ้าคุณไม่ให้ผู้ช่วยผู้จัดการ คุณจะปฏิบัติตามกฎนี้ได้อย่างไร!

อะไรคือสิ่งที่รวมอยู่ในแนวคิดการพัฒนาการขาย? โดยทั่วไปแล้ว มีเพียงสององค์ประกอบเท่านั้น: การค้นหาลูกค้าใหม่และลูกค้าที่ “ตื่นตัว” “ที่กำลังหลับ” กล่าวคือ ลูกค้าที่หยุดซื้อจากบริษัทของคุณหรือลดส่วนแบ่งการซื้อจากคุณลงอย่างมาก แต่ในองค์ประกอบทั้งสองนี้มีโอกาสทองอย่างแท้จริง! ท้ายที่สุดแล้ว การได้ลูกค้าใหม่ช่วยให้บริษัทของคุณสามารถเพิ่มมูลค่าการซื้อขายและส่วนแบ่งการตลาดได้

ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาการขายควรมุ่งเน้นเฉพาะการพัฒนาการขายเท่านั้น หลังจากได้ลูกค้ารายใหม่ให้กับบริษัทแล้ว เขาจึงโอนลูกค้าเหล่านั้นไปยังผู้จัดการที่ดำเนินการขายปกติ ควบคุมธุรกรรมสองสามรายการแรก และหลังจากนั้น ตรวจติดตามงานกับลูกค้าที่โอนมาให้เป็นระยะๆ จากฟังก์ชันนี้เราแยกกฎ 2: "การค้นหาลูกค้าใหม่และการทำงานกับลูกค้าที่ "หลับ" ไม่ควรดำเนินการโดยผู้จัดการฝ่ายขาย แต่โดยบุคคลที่แยกต่างหาก - ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาการขาย"

ในรูปที่ 1.2 คุณจะเห็นว่ากระบวนการขายมีความสอดคล้องและสมเหตุสมผลเพียงใดเมื่อปฏิบัติตามกฎที่ระบุไว้ข้างต้น ขณะนี้มีบุคคลหนึ่งคนที่รับผิดชอบแต่ละขั้นตอนในกระบวนการขาย - "เจ้าของเวที"

การวางแผนการขาย - แผนการขายควรมาจากไหน

รูปที่ 1.2 - กระบวนการขาย

ตอนนี้เรามาลองตอบคำถามสำคัญถัดไป: วิธีวางแผนการขายหลังจากสร้างกระบวนการขายใหม่แล้ว แน่นอนว่าคุณต้องเผชิญกับความสำเร็จของแผนการขายรายเดือนมากกว่าหนึ่งครั้งถึง 74% หรือ 128% (ในทั้งสองกรณีตัวเลขแตกต่างจาก 100%) มาก จะกำหนดแผนรายเดือนให้ถูกต้องได้อย่างไร? และควรเกี่ยวข้องกับแผนรายไตรมาสหรือรายปีอย่างไร?

เริ่มจากการวางแผนระยะยาวกันก่อน ไม่มีประโยชน์ที่จะโต้แย้งว่าจำเป็นต้องมีแผนการขายประจำปี ท้ายที่สุดหากไม่มีแล้วจะวางแผนเงินทุนหมุนเวียนหรืองบประมาณการโฆษณาได้อย่างไร? อย่างไรก็ตาม ทัศนคติต่อการวางแผนในปีหน้าจะต้องได้รับการพิจารณาใหม่

ขณะนี้ เรากำลังทำธุรกิจในยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและรวดเร็วกว่าที่เคยเป็นมา ยุคที่การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อโอกาสใหม่ ๆ มักนำมาซึ่งเม็ดเงินมากกว่าการดำเนินตามแผนกลยุทธ์ระยะยาวอย่างไม่หยุดยั้ง

ลองจินตนาการว่าบริษัทของคุณขายโครงสร้างโลหะ หกเดือนหลังจากการอนุมัติแผนการขายประจำปี บริษัทขนาดใหญ่รายหนึ่งเข้าสู่ตลาดโครงสร้างโลหะ ความสามารถทางการเงินของบริษัทเหนือกว่าผู้เล่นทุกรายที่ดำเนินงานในตลาด กระจายสินเชื่อการค้าไปทางซ้ายและขวา และลูกค้าบางรายของคุณทิ้งคุณเพียงเพราะคุณ ก็ไม่สามารถเสนอเงื่อนไขเดียวกันได้ ในช่วงสิ้นปี คุณพบว่าคุณได้บรรลุแผนการขายประจำปีของคุณถึง 72% เศร้า. แต่นี่เป็นเหตุผลที่พนักงานที่เกี่ยวข้องกับการขายทั้งหมดของคุณไม่ได้รับโบนัสประจำปีใช่หรือไม่ ไม่ใช่ครับ เพราะตอนที่แผนการขายประจำปีได้รับการอนุมัติแล้วความสมดุลของอำนาจในตลาดก็แตกต่างออกไป

ดังนั้นเราจึงมาถึงกฎอันมีค่ามากข้อ 3 ซึ่งไม่ค่อยได้ใช้ในทางปฏิบัติจนถึงทุกวันนี้: “ แผนการขายประจำปีควรเป็นแนวทางสำหรับพนักงานของ บริษัท โดยเฉพาะการเน้นในการวางแผนควรเปลี่ยนไปใช้แผนการปฏิบัติงาน - รายไตรมาสและรายเดือน ”

ตอนนี้เรามาดูการวางแผนการปฏิบัติงานและทำความเข้าใจว่าตัวเลขควรมาจากไหนในแผน

ประการแรก คำถามง่ายๆ: ใครจะรู้ดีที่สุดในบริษัทว่าลูกค้ารายหนึ่งสามารถซื้อได้จำนวนเท่าใด คำตอบนั้นง่ายมาก: แน่นอนว่าต้องเป็นผู้จัดการฝ่ายขายที่ทำงานร่วมกับลูกค้ารายนี้ ดังนั้นเมื่อวางแผนการขายให้กับลูกค้าแต่ละราย ให้ถามผู้จัดการที่ทำงานร่วมกับลูกค้ารายนี้ว่าเขาจะขายให้เขาในเดือน/ไตรมาสถัดไปเป็นจำนวนเท่าใด หากคุณให้ข้อมูลโดยละเอียดแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับแผนของบริษัทในครั้งนี้ และจัดเตรียมการคำนวณทางสถิติที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับลูกค้า (รูปที่ 1.2) คุณจะได้รับคำตอบที่ถูกต้องที่สุดสำหรับคำถามของคุณ

ขณะเดียวกันก็ไม่ต้องกลัวว่าผู้จัดการฝ่ายขายจะประมาทตัวเลขเพราะว่า ผู้จัดการคนใดก็ตามเข้าใจว่าการเติบโตในสายอาชีพของเขาเกี่ยวข้องโดยตรงกับปริมาณการขายส่วนบุคคลที่เพิ่มขึ้น

ผลรวมของแผนส่วนบุคคลของผู้จัดการฝ่ายขายทั้งหมดจะทำให้แผนการขายโดยรวมของบริษัทในแต่ละเดือนโดยอัตโนมัติ ดังนั้นเราจึงมาถึงกฎอีกข้อที่ 4: “แผนการขายในการดำเนินงาน (รายเดือนหรือรายไตรมาส) ของบริษัทควรสร้างขึ้นจากล่างขึ้นบน (เป็นผลรวมของแผนส่วนบุคคล) และไม่ใช่จากบนลงล่าง (เป็นตัวเลขที่ต้องแบ่งตามสัดส่วน ในบรรดาผู้จัดการทั้งหมด)”

การจูงใจผู้จัดการฝ่ายขาย - วิธีใช้ทรัพยากรบุคคลในบริษัทให้เกิดประโยชน์สูงสุด

เมื่อพูดถึงแรงจูงใจของผู้จัดการฝ่ายขาย ฉันอยากจะลงสีสองสามจังหวะให้กับภาพ แต่ไม่ใช่ภาพรวมทั้งหมด เพราะ... พื้นที่นิตยสารยังมีจำกัด

แตะหมายเลข 1: ทำให้ดัชนีชี้วัดของผู้จัดการง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อให้ผู้จัดการสามารถคำนวณผลลัพธ์ปัจจุบันของเขาในวันใดก็ได้ของเดือนได้อย่างง่ายดาย

แตะ #2: หากคุณมีผู้จัดการฝ่ายพัฒนาการขายอยู่แล้ว เช่น แหล่งที่มาของการเกิดขึ้นของลูกค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง จากนั้นเข้าสู่แผนการสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการฝ่ายขายแต่ละคน แผนสำหรับลูกค้าใหม่และลูกค้าที่ "เฉยๆ"

เคล็ดลับ #3: อย่ากลัวที่จะสร้างความแตกต่างให้กับผู้จัดการฝ่ายขายของคุณ แม้แต่ในบริษัทขนาดเล็กก็ควรมีผู้จัดการอย่างน้อย 3 ประเภท และในบริษัทขนาดใหญ่จำนวนนี้สามารถเข้าถึงได้สูงสุด 10 ประเภท ในเวลาเดียวกัน ให้ระบุกฎเกณฑ์ในการกำหนดแต่ละหมวดหมู่และแผนการสร้างแรงบันดาลใจสำหรับแต่ละหมวดหมู่อย่างชัดเจน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขาต้องบรรลุผลลัพธ์ใดจึงจะได้รับมอบหมายหมวดหมู่ที่สูงขึ้น และเขาจะมีรายได้มากขึ้นเท่าใด

จุดที่ 4: แผนการขายและแผนการสร้างแรงบันดาลใจทั้งหมดควรจัดทำร่วมกับผู้จัดการ ไม่ใช่สำหรับพวกเขา หากคุณจัดการให้ผู้จัดการมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ สิ่งนี้จะเพิ่มความสำคัญของผู้จัดการเอง ทำให้พวกเขามั่นใจในความเป็นธรรมของแผนการขายและระบบสิ่งจูงใจ และเป็นผลให้เพิ่มความภักดีต่อบริษัทของคุณ

เมื่อใช้จังหวะเหล่านี้ เราจะได้กฎข้อที่ 5: “เพื่อเอาชนะใจผู้จัดการ จงวาดเส้นทางสู่ความสำเร็จไปพร้อมกับเขา ไม่ใช่เพื่อเขา”

เราตัดสินใจที่จะดำเนินการ - วิธีดำเนินการเปลี่ยนแปลงในระบบการขายของบริษัท

ดังนั้นเราจึงตัดสินใจเปลี่ยนแปลงระบบการขายของบริษัทของคุณ ก่อนอื่น เราต้องตอบคำถามต่อไปนี้: ระบบการขายที่มีอยู่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนหรือปรับโครงสร้างใหม่หรือไม่?

เราจะพิจารณาเฉพาะกรณีการปรับแต่งเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เสนอข้างต้นสามารถแบ่งออกเป็น 3 ช่วงหลัก - การปรับโครงสร้างกระบวนการขาย (การแบ่งงาน) การเปลี่ยนแปลงระบบการวางแผน และการปรับเปลี่ยนระบบแรงจูงใจ คุณจะไม่แปลกใจที่รู้ว่านี่คือลำดับที่ควรดำเนินการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตาม การดำเนินการในขั้นตอนหนึ่งอาจทับซ้อนกันกับการเตรียมการสำหรับการดำเนินการในขั้นตอนต่อไป (รูปที่ 1.3)

รูปที่ 1.3 - ขั้นตอนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในระบบการขาย

1.3 การจัดการการขายระดับภูมิภาค

ไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงใดๆ จะเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมของคุณ คุณยังคงสามารถพัฒนากลยุทธ์ลูกค้าที่แข็งแกร่งได้ หากคุณเรียนรู้ที่จะแยกแยะโอกาสจากภัยคุกคาม และหากคุณพัฒนาทักษะเฉพาะที่จำเป็นอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างความมั่นคงในกรณีที่ไม่มี เพื่อรักษาและพัฒนาเครือข่ายการจัดจำหน่ายของคุณอย่างมีประสิทธิภาพในวันนี้ คุณต้องรู้: งานประจำของเมื่อวานเป็นโครงการที่ล้าสมัยและพรุ่งนี้ก็จะกลายเป็นหินบนคอของคุณแล้ว โปรแกรมนี้ให้วิธีการที่กำหนดอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คุณรู้ สิ่งที่คุณไม่รู้ สิ่งที่คุณต้องค้นหา และวิธีที่คุณสามารถสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ตลาดภูมิภาคคือตลาดของภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง ซึ่งแตกต่างกันทั้งในด้านสถานที่ตั้งและประเภทของสินค้าที่นำเสนอในภูมิภาคนั้น ในด้านราคา เงื่อนไข อุปสงค์และอุปทานของสินค้า

การเลือกเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกและภายใน ปัจจัยภายนอก ได้แก่ ความต้องการและข้อจำกัดในการผลิต ปัจจัยภายในรวมถึงทรัพยากรและความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กร กลยุทธ์ประการหนึ่งของบริษัทอาจเป็นกลยุทธ์การขาย

กลยุทธ์การขายแสดงโดยกลยุทธ์การจัดการ กลยุทธ์ความครอบคลุม และกลยุทธ์การเจาะตลาด กลยุทธ์สำคัญชุดนี้กำหนดลักษณะของกลยุทธ์การขายว่าเป็นกลยุทธ์สำหรับการโต้ตอบของวัสดุ (ผลิตภัณฑ์) และการไหลของข้อมูลในระบบลอจิสติกส์โดยรวมของกิจกรรมการขาย

กลยุทธ์ความครอบคลุมของตลาดมีเป้าหมายเพื่อให้ผู้ซื้อเข้าถึงผลิตภัณฑ์ได้ในวงกว้างสูงสุด กลยุทธ์ความครอบคลุมจะกำหนดทางเลือกของโครงสร้างของเครือข่ายการขาย โครงสร้างและพารามิเตอร์ (ความยาวและความกว้าง) ของช่องทางการขาย นอกจากนี้ กลยุทธ์ความครอบคลุมยังกำหนดทางเลือกของลักษณะและขอบเขตการขายอีกด้วย

ตามเกณฑ์นี้ กลยุทธ์การขายแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ที่เข้มข้น เลือกสรร และพิเศษเฉพาะ

การตลาดแบบเข้มข้นเกี่ยวข้องกับการจัดจำหน่ายและการขายสินค้าผ่านเครือข่ายการขายที่กว้างขวางตามช่องทางที่กว้างขวางและกว้างขวาง การตลาดแบบเลือกเกี่ยวข้องกับการจัดจำหน่ายและการขายสินค้าผ่านเครือข่ายการกระจายสินค้าในขอบเขตที่จำกัดตามช่องทางเฉพาะและเป้าหมาย การจัดจำหน่ายแบบเอกสิทธิ์เฉพาะบุคคลเกี่ยวข้องกับการขายสินค้าบนพื้นฐานของตัวกลางการขายแต่ละรายที่ได้รับสิทธิพิเศษ

ยอดขายที่ยอดเยี่ยมช่วยให้มั่นใจได้ถึงการกำหนดเป้าหมายการขายที่แตกต่างและความแม่นยำสูงสุด กลยุทธ์นี้มีการจัดการการขายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

นโยบายการขายมีบทบาทสำคัญในระบบส่วนประสมการตลาด เป้าหมายหลักของนโยบายการจัดจำหน่ายคือการได้รับส่วนแบ่งการหมุนเวียนพิชิตส่วนแบ่งการตลาดที่กำหนดกำหนดความลึกของการจัดจำหน่ายและลดต้นทุนการจัดจำหน่ายเป้าหมายหลักคือการจัดเครือข่ายการขายเพื่อการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ

กระบวนการเลือกช่องทางการจำหน่ายแบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอน คือ

การกำหนดกลยุทธ์การขาย

การระบุช่องทางการขายทางเลือก

การประเมินช่องทาง

การคัดเลือกพันธมิตร

ก่อนอื่นฝ่ายบริหารของ บริษัท จะต้องเลือกกลยุทธ์นโยบายการขาย - วิธีจัดระเบียบระบบการขาย: ผ่านเครือข่ายของตนเองหรือตัวแทนจำหน่าย ควรทำการค้าผ่านผู้ค้าปลีกประเภทใด ฯลฯ

เมื่อกำหนดกลยุทธ์ การขายประเภทต่อไปนี้จะมีความโดดเด่น:

เข้มข้น ซึ่งหมายถึงการเจาะช่องทางการจัดจำหน่ายให้ได้มากที่สุด ส่วนใหญ่ใช้สำหรับสินค้าอุปโภคบริโภค

การตลาดแบบเลือกสรรจะใช้เมื่อผลิตภัณฑ์มีคุณภาพพิเศษ ในบางกรณี การขายประเภทนี้ต้องมีคุณสมบัติพิเศษจากผู้ขายเพื่อช่วยในการเลือก

การจัดจำหน่ายแบบพิเศษหมายถึงการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในสถานที่หนึ่งแห่งหรือมากกว่าในตลาดที่มีข้อจำกัดทางภูมิศาสตร์

ช่องทางการจำหน่ายที่มีอยู่มี 3 ช่องทางหลัก ได้แก่

1) ทางตรง – ผู้ผลิตขายผลิตภัณฑ์โดยตรงให้กับผู้บริโภค

2) ทางอ้อม – การขายที่จัดผ่านตัวกลางอิสระ

3) รวม - การขายดำเนินการผ่านองค์กรที่มีทุนร่วมของบริษัทผู้ผลิตและบริษัทอิสระ

เมื่อระบุช่องทางทางเลือก จะมีการรวบรวมรายชื่อช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีอยู่ต่างๆ ซึ่งจะถูกเปรียบเทียบกับปัจจัยหลายประการ และเลือกช่องทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตลาดที่กำหนด

ปัจจัยในการประเมินช่องทางการจำหน่าย:

ระดับความครอบคลุมของตลาดเป้าหมาย

ความเป็นมืออาชีพของผู้ขาย

ประสิทธิผลของการสาธิตผลิตภัณฑ์

ช่องทางการเข้าถึงช่องทางนี้

ปัจจัยต่อไปนี้ใช้เพื่อกำหนดความลึกของการกระจายช่องสัญญาณ:

การลงทุน;

อัตราส่วนของรายได้และค่าใช้จ่าย

ความเป็นไปได้ของการควบคุม

เงื่อนไขความร่วมมือ

เงื่อนไขการแข่งขัน

การคัดเลือกผู้ค้าปลีกดำเนินการโดยใช้เกณฑ์ต่อไปนี้: แง่มุมทางการเงิน องค์กรและตัวชี้วัดการขายที่สำคัญ ผลิตภัณฑ์ที่ขายโดยคนกลาง จำนวนสินค้าที่ขายทั้งหมด ความครอบคลุมของตลาด สินค้าคงคลังและพื้นที่คลังสินค้า การจัดการ ชื่อเสียงของตัวกลาง

ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการขายจะใช้วิธีการต่อไปนี้:

1) เครื่องมือ - ใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การเยี่ยมชมของพนักงานขาย ส่วนลดพิเศษ การโฆษณา

2) เทมเพลต (งานประจำ) - ทุกอย่างทำตามเทมเพลตที่กำหนดไว้แล้ว: วันที่สั่งซื้อ จังหวะของการจัดส่ง วิธีการขนส่ง ขั้นตอนการชำระเงิน และมาตรฐานของการสั่งซื้อ

3) ซอฟต์แวร์ – ช่วยให้คุณสามารถเพิ่มยอดขายและผลกำไรเกินเป้าหมายของคุณ ผ่านการใช้โปรแกรมการพัฒนาการตลาด

ปัจจุบันมีแนวคิดพื้นฐานสองประการในการทำการตลาด: การส่งเสริมผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดและการกระจายผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ในตอนแรกอาจมีความรู้สึกว่าแนวคิดเหล่านี้เหมือนกัน

การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์สู่ตลาดจริง ๆ แล้วเริ่มต้นจากช่วงเวลาที่สร้างและเกี่ยวข้องกับการเริ่มกิจกรรมการโฆษณาก่อนที่จะเข้าสู่ตลาด ผลิตภัณฑ์จะถูกเผยแพร่อย่างแข็งขันเมื่อเป็นที่รู้จักของผู้บริโภคที่มีศักยภาพ ลองพิจารณาปัญหาการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์โดยละเอียด

จากแนวคิดข้างต้น มีกลยุทธ์หลักสองประการในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด: กลยุทธ์ "การผลักดัน" และกลยุทธ์ "การดึง" วิธี "ผลักดัน" เกี่ยวข้องกับวิธีการค้าที่ "มีพลัง" โดยกำหนดผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภคผ่านอิทธิพลของการโฆษณาที่ตรงเป้าหมายและกิจกรรมส่งเสริมการขายบนลิงก์ตัวกลาง เมื่อใช้กลยุทธ์การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์นี้ ความพยายามในการโฆษณาของบริษัทผู้ผลิตจะมุ่งเป้าไปที่ผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีกเป็นหลัก มีการพัฒนาข้อเสนอพิเศษสำหรับพวกเขาและมีการสร้างสิทธิพิเศษสำหรับการซื้อสินค้า ดังนั้นวิธีการส่งเสริมการขายและวิธีการซื้อขายจึงได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้น เป้าหมายสูงสุดของกลยุทธ์นี้คือการสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวภายในช่องทางการจัดจำหน่าย เมื่อผลิตภัณฑ์ถูก “ผลักดัน” เข้าสู่ตลาดตลอดห่วงโซ่ และกระบวนการส่งเสริมการขายยังคงดำเนินต่อไปอย่างต่อเนื่องจนกว่าผลิตภัณฑ์จะถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ควรสังเกตว่ากิจกรรมการโฆษณาประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยต้นทุนที่สูงและการมุ่งเน้นที่แคบ เนื่องจากส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกับตัวแทนจำหน่ายและตัวแทน ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการโฆษณาทางอุตสาหกรรม และผลที่ตามมาคือการลดลงของ ต้นทุนการโฆษณาของผู้บริโภค (รูปที่ 1.4)

รูปที่ 1.4 - กลยุทธ์การเคลื่อนไหวแบบ "ผลัก"

ตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์ "การผลักดัน" ได้แก่ การขาย จัดหลักสูตรสำหรับผู้ค้าปลีก การเพิ่มส่วนลดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จัดหาให้กับบริษัทค้าส่งและค้าปลีก และการสาธิตสินค้า ณ จุดขาย เมื่อใช้กลยุทธ์การส่งเสริมผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ จำเป็นต้องพิจารณาประเด็นหลักสองประเด็นอย่างรอบคอบ: การฝึกอบรมบุคลากรที่จะมีส่วนร่วมในระบบส่งเสริมการขาย และการพัฒนาระบบการให้ส่วนลดที่เหมาะสมที่สุด พนักงานต้องมีข้อมูลสินค้าครบถ้วน มีความกระตือรือร้น เป็นมิตร แต่ไม่ก้าวก่าย ระบบส่วนลดได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงความร่วมมือระยะยาวที่เป็นไปได้ ดังนั้นคุณจึงไม่ควรเสนอส่วนลดที่ค่อนข้างสูงในตอนแรก เป็นการดีกว่าที่จะค่อยๆ เพิ่มขึ้นตามปริมาณการซื้อหรือระยะเวลาของความร่วมมือที่เพิ่มขึ้น

กลยุทธ์ "ดึง" หมายถึงแคมเปญโฆษณาที่มุ่งเป้าไปที่สื่อที่ผู้บริโภคปลายทาง หลังได้รับข้อความโฆษณาหรือสิ่งจูงใจเพิ่มเติมในรูปของส่วนลด คูปอง ข้อเสนอพิเศษ สอบถามสินค้าในร้านค้า จึงกดดันให้เจ้าของสั่งซื้อสินค้าบางประเภท ดังนั้นจึงมีการสร้างห่วงโซ่ย้อนกลับ: ผู้ค้าปลีกสั่งชื่อจากผู้ค้าส่ง และผู้ค้าส่งสั่งจากบริษัทผู้ผลิต (รูปที่ 1.5)

รูปที่ 1.5 - กลยุทธ์การส่งเสริมการขายแบบ "ดึง"

หมายเหตุ - คำขอ (คำสั่งซื้อ) สินค้า

ตามกฎแล้วกลยุทธ์นี้จะใช้ในขั้นตอนสุดท้ายของการสร้างผลิตภัณฑ์เพื่อที่ว่าเมื่อถึงเวลาที่ผู้บริโภคมาถึงผู้บริโภคได้สร้างทัศนคติหนึ่งหรืออย่างอื่นต่อผลิตภัณฑ์นั้น ตัวอย่างการใช้กลยุทธ์ "ดึง" ได้แก่ การโฆษณาสบู่ในห้องน้ำและแชมพูทางโทรทัศน์ นาฬิกาในนิตยสาร ฯลฯ

เกณฑ์ในการเลือกกลยุทธ์การส่งเสริม

บริษัทผู้ผลิตหลายแห่งพบว่าตนเองอยู่ในสภาวะที่ต้องเลือกว่ากลยุทธ์การตลาดและการโฆษณาประเภทใดจะมีประสิทธิภาพสูงสุดในการโปรโมตผลิตภัณฑ์หรือบริการของตน ท้ายที่สุดแล้ว ระดับต้นทุนสำหรับการโฆษณาทางอุตสาหกรรมหรือผู้บริโภคจะถูกกำหนด ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่จะใช้

ปัจจัยต่อไปนี้อาจใช้เป็นเกณฑ์ในกรณีนี้:

ขนาดของความต้องการและความรุนแรงของการแข่งขัน

ประเภทของระบบการจำหน่ายและระดับการควบคุมเครือข่ายการจำหน่าย

ระดับการเข้าถึงของผู้ค้าปลีกสำหรับบริษัทผู้ผลิตและระดับต้นทุนสำหรับการบริการ

ระดับการเข้าถึงของผู้ค้าปลีกถึงผู้บริโภคขั้นปลาย

ต้นทุนและความพร้อมของสื่อในการเข้าถึงตลาดเป้าหมาย

ทัศนคติของผู้บริโภคต่อแหล่งข้อมูล

สหสัมพันธ์: ราคาสินค้าและรายได้ของผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

ตัวอย่างเช่น บริษัทผู้ผลิตจัดสรรเงิน 72,000 ดอลลาร์เพื่อโปรโมตผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด อัตราส่วนต้นทุนเมื่อใช้กลยุทธ์เหล่านี้จะมีลักษณะดังนี้ (ดูตารางที่ 1.2)

ตารางที่ 1.2 - อัตราส่วนต้นทุนเมื่อใช้กลยุทธ์เพื่อโปรโมตผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด

นอกจากนี้ การเลือกกลยุทธ์ส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยลักษณะของกฎหมายที่บังคับใช้ในด้านการโฆษณา ดังนั้น หลายประเทศจึงห้ามไม่ให้มีการส่งเสริมการขายเช่นรางวัล ส่วนลดราคา ข้อเสนอ "สองต่อหนึ่ง" การแจกคูปอง ของที่ระลึก และการใส่ของที่ระลึกในบรรจุภัณฑ์ ในกรณีนี้ แน่นอนว่าจะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ "การผลักดัน"

ในยุโรป อนุญาตให้โฆษณาลดราคาเฉพาะในช่วง "ลดราคาตามฤดูกาลอย่างเป็นทางการ" เท่านั้น ระยะเวลาเหล่านี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ แต่การบังคับใช้กฎเกณฑ์การโฆษณามีความเข้มงวดมากและมีบทลงโทษสูง อย่างไรก็ตาม หลายประเทศกำหนดให้โฆษณาการขายต้องได้รับการอนุมัติจากหน่วยงานรัฐบาลท้องถิ่นก่อนจึงจะลงสื่อได้

กฎระเบียบทางกฎหมายเป็นปัจจัยสำคัญที่กำหนดความเป็นไปได้ในการใช้การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ประเภทใดประเภทหนึ่งในตลาด อิทธิพลของรัฐในกรณีนี้ยังแสดงออกมาในรูปแบบของภาษีทางตรงและทางอ้อมที่เรียกเก็บจาก บริษัท ต่างประเทศที่ดำเนินกิจกรรมการโฆษณา (ภาคผนวก A)

เมื่อกำหนดกลยุทธ์ในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์หรือบริการในตลาดจำเป็นต้องคำนึงถึงพารามิเตอร์ภายนอกและภายในจำนวนหนึ่งตั้งแต่ทางเศรษฐกิจจนถึงกฎหมาย

การเปลี่ยนแปลงของตลาดทำให้สถานการณ์การจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในประเทศในหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจรุนแรงขึ้นอย่างมาก รวมถึงอุตสาหกรรมเหล็กแผ่นรีดด้วย การขายซึ่งเป็นตัวแทนของรากฐานการแลกเปลี่ยนสินค้าโภคภัณฑ์ ตระหนักถึงความสามารถของตลาด เติมเต็มตลาดด้วยเนื้อหาที่ใช้งานได้จริง และเป็นผู้ริเริ่มการพัฒนาการผลิตและการบริโภค การแลกเปลี่ยนสินค้าโภคภัณฑ์ทั้งหมดสะท้อนให้เห็นถึงสาระสำคัญของการขายอย่างต่อเนื่องของตลาด ซึ่งทำให้การขายกลายเป็นแกนหลักของโครงสร้างพื้นฐานของตลาด ปัจจุบันความมีชีวิตขององค์กร ความมั่นคงทางการเงิน และความเป็นอิสระขึ้นอยู่กับกิจกรรมการขายที่ประสบความสำเร็จ อันเป็นผลมาจากการนำมาตรการบังคับมาใช้ (การควบรวมกิจการ การชำระบัญชี การขาย) ทำให้จำนวนองค์กรอุตสาหกรรมลดลงอย่างรวดเร็ว (มากกว่า 15%) สิ่งนี้นำไปสู่การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญ (ประมาณ 30%) เพื่อสนับสนุนบริษัทต่างชาติและการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น ในเงื่อนไขเหล่านี้ ความสำคัญของการปรับปรุงกิจกรรมการขายซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่กว้างขวางที่มีประสิทธิภาพของธุรกิจขนมและศูนย์อุตสาหกรรมเพื่อการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนอย่างอิสระกำลังเพิ่มขึ้นอย่างมาก

การเติบโตของความต้องการของผู้บริโภคและความสามารถในการทำกำไรสูงของผลิตภัณฑ์โลหะแผ่นทำให้ตลาดเป็นที่สนใจของตัวแทนรัสเซียและต่างประเทศจำนวนมากและช่วยให้เราจัดประเภทเป็นหนึ่งในตลาดที่มีแนวโน้มมากที่สุดในประเทศของเรา สิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงความปรารถนาของผู้ผลิตรายใหญ่และรายเล็กทั้งในประเทศและต่างประเทศจำนวนมากที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในการรักษาและขยายช่องทางการตลาดซึ่งจะทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้น นอกจากนี้การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการกระจุกตัวของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์และซัพพลายเออร์อื่น ๆ ในศูนย์ภูมิภาคซึ่งทำให้เกิดการไหลเข้าของผลิตภัณฑ์ขนมในประเทศและนำเข้าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในเมืองใหญ่และการขาดแคลนในพื้นที่ที่มีประชากรเบาบาง สิ่งนี้กำหนดความยากลำบากในการขายสินค้าอย่างเป็นกลางทั้งในเขตการผลิตจำนวนมากและเมื่อจัดหาผู้บริโภคในพื้นที่รอบนอก เพื่อประสบความสำเร็จในการเผชิญหน้ากับคู่แข่งจำนวนมาก โรงงานขนมหลายแห่งถูกบังคับให้รวมตัวกันเป็นศูนย์อุตสาหกรรมต่างๆ โดยมักจะไม่มีพื้นฐานระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับกิจกรรมร่วมกันในด้านการขาย ทั้งหมดนี้เน้นย้ำถึงความเกี่ยวข้องของปัญหาของการพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีในการปรับปรุงและการสนับสนุนองค์กรสำหรับกิจกรรมการขายของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ขนมในรัสเซีย

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าจำนวนงานที่อุทิศให้กับการศึกษาการขายอย่างครอบคลุมและตรงเป้าหมายนั้นมีจำกัด ขาดแคลนการวิจัยเชิงระเบียบวิธีในประเด็นการขายอย่างเฉียบพลันซึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างระบบและรูปแบบการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่เหมาะสมที่สุดโดยโรงงานขนมในประเทศและศูนย์อุตสาหกรรมในสภาวะที่มีการแข่งขันสูง

การศึกษาลักษณะทางเศรษฐกิจของแนวคิดนี้แสดงให้เห็นว่าการขายควรเข้าใจว่าเป็นกิจกรรมที่เป็นระบบในด้านความสัมพันธ์ของสินค้าโภคภัณฑ์โดยสร้างโครงสร้างพื้นฐานของตลาดโดยมีวัตถุประสงค์คือการจัดองค์กรการขายและการดำเนินการในทิศทางของกระบวนการนี้ ในการนำสินค้าจากผู้ผลิต (ผู้ขาย) ไปยังผู้ซื้อ (ผู้บริโภค) โดยมีเป้าหมายหลัก คือ ความพึงพอใจสูงสุดของผู้บริโภคและการสร้างความมั่นใจถึงผลกำไรของผู้ผลิตสินค้า (ผู้เข้าร่วมการแลกเปลี่ยนสินค้า) มุ่งเป้าไปที่

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการขาย ต้องใช้ชุดฟังก์ชันที่อำนวยความสะดวกและรับรองผลลัพธ์ที่ต้องการ การจัดระบบเนื้อหาทางทฤษฎีที่พัฒนาขึ้นทำให้สามารถระบุขอบเขตการขายที่ขยายใหญ่ขึ้นได้ ดังนั้นขอบเขตหน้าที่ของการขนส่ง คลังสินค้า และการจัดเก็บจึงเป็นรูปธรรมในการกระจายทางกายภาพ (การไหลของผลิตภัณฑ์) ในฐานะฟังก์ชันการขายทั่วไป และมีความสำคัญต่อองค์กรและผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงสิทธิการเป็นเจ้าของสินค้าและการมีอยู่ของความรับผิดชอบของหน่วยงานช่องทางด้านความปลอดภัยและการกำจัดสินค้าในกระบวนการกระจายสินค้ามีความเกี่ยวข้องกับแง่มุม (หน้าที่) ของกิจกรรมทางกฎหมาย เครือข่ายการขายโดยคำนึงถึงการปรับแต่งผลิตภัณฑ์และการเตรียมพร้อมสำหรับการขาย มีหน้าที่รับผิดชอบต่อลักษณะเฉพาะของผู้บริโภค คุณภาพ และการรับประกันทรัพย์สินของผู้บริโภค การก่อตัวของช่องทางการขายถูกกำหนดโดยลักษณะโครงสร้างและองค์กร (ฟังก์ชันการทำงาน) การตลาดรวมถึงการวิจัยตลาด การวิเคราะห์ การวางแผนและการพัฒนากลยุทธ์และโปรแกรมการขาย กำหนดหน้าที่ของระบบการขายในการโต้ตอบขององค์ประกอบทั้งหมด ในองค์กรที่มีบทบาทสำคัญในการกำหนดเป้าหมายผู้บริโภค ความอิ่มตัวของสภาพแวดล้อมการแข่งขันจะกำหนดล่วงหน้าถึงความจำเป็นในการใช้มาตรการในการโฆษณาและการส่งเสริมการขาย ฟังก์ชั่นการวิเคราะห์ที่ซับซ้อนสอดคล้องกับหลักการจัดการในการขาย

จากการวิเคราะห์องค์ประกอบและทิศทางของกิจกรรมการขาย ได้มีการสร้างไดอะแกรมทั่วไปขององค์กรการขายตามหน้าที่ (รูปที่ 1.6) แต่ละฟังก์ชันที่เลือกมีความซับซ้อน และในทางกลับกัน แสดงถึงชุดฟังก์ชันพื้นฐาน (หรือขั้นตอน) บางชุด

โครงสร้างพื้นฐานของตลาดคือสภาพแวดล้อมการกระจายสินค้า ซึ่งก็คือเครือข่ายการขายทั่วไปที่มีความสามารถในการสื่อสารหลายด้าน (ตัวกลาง ข้อมูล องค์กร และผู้บริหาร) การดำเนินกิจกรรมการขายของผู้ผลิตจะพิจารณาจากเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมนี้ และผลลัพธ์จะขึ้นอยู่กับระดับขององค์กรและการจัดการการขาย ดังนั้นการกำหนดและการแก้ปัญหาเชิงฟังก์ชันจึงเกี่ยวข้องกับการศึกษาเชิงวิเคราะห์ของพารามิเตอร์ของโครงสร้างพื้นฐานของตลาดและการระบุวัตถุประสงค์และปัจจัยส่วนตัวที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการขาย

องค์ประกอบของปัจจัยวัตถุประสงค์ถูกกำหนดโดยอุปทานของสินค้าและความต้องการของผู้บริโภค ระดับการแข่งขันและราคาตลาด ปัจจัยเชิงอัตนัย ได้แก่ ปัจจัยที่เรียกว่าการดำเนินการโดยตรงของผู้ผลิตในแง่ของผลิตภัณฑ์ ราคา นโยบายการโฆษณา และองค์กรการขาย (การกระจายผลิตภัณฑ์) ซึ่งสร้างกลไกองค์กรและเศรษฐกิจสำหรับการจัดการกิจกรรมการขาย

ชุดการดำเนินการสำหรับการจำหน่ายผลิตภัณฑ์รวมถึงความพยายามที่กำหนดเป้าหมายจำนวนมากทั้งโดยองค์กรเองและโดยตัวกลางเชิงพาณิชย์ ผลที่ได้คือราคาสินค้าเพิ่มขึ้นเนื่องจากต้นทุนการจัดจำหน่าย การเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายส่งผลโดยตรงต่อความเร็ว ระยะเวลา ประสิทธิภาพการเคลื่อนย้าย และความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ระหว่างการจัดส่งถึงผู้บริโภค รวมถึงความครอบคลุมของตลาดผู้บริโภค ด้วยเหตุนี้ การพัฒนาช่องทางที่เหมาะสมจึงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการจัดการระบบการขายของบริษัทขนมหวานและศูนย์อุตสาหกรรมอย่างมีประสิทธิผล

ทฤษฎีและการปฏิบัติสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่าหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในสาขาการขายคือโลจิสติกส์ ซึ่งให้การจัดการเชิงวิเคราะห์และการจัดการกระบวนการไหลในองค์กร เมื่อทำหน้าที่ทางการตลาดในกระบวนการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ จะมีการสร้างกระแสหลักห้าประเภท: การไหลของสิทธิในทรัพย์สิน การไหลของวัสดุ (ทางกายภาพหรือสินค้าโภคภัณฑ์) รวมถึงกระแสทางการเงินและข้อมูลสารคดี ในขอบเขตของการหมุนเวียนสินค้าโภคภัณฑ์ กระแสผลิตภัณฑ์ต้องผ่านหลายขั้นตอน - การเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ทางออกจากการผลิต การรวมสินค้าคงคลัง (การขนถ่าย, คลังสินค้า, การจัดเก็บ, การปรับโครงสร้างองค์กร); การเคลื่อนย้ายสินค้าชายแดนไปยังจุดสุดท้าย - การขาย ในทุกขั้นตอนและในกระบวนการของการดำเนินการกระจายสินค้าทั้งหมด ตัวบ่งชี้การประเมินทั่วไปคือต้นทุนที่ลดลงที่เกิดจากหน่วยการไหลของสินค้าจริง

ชุดการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการไหลของวัสดุในเครือข่ายการกระจายสินค้าถือเป็นหน้าที่หลัก: การกระจายสินค้าทางกายภาพ ซึ่งคลังสินค้าและการขนส่งเป็นตัวแทนขององค์ประกอบพื้นฐานของการหมุนเวียนสินค้าโภคภัณฑ์ ประสิทธิผลของการขายในฐานะระบบขึ้นอยู่กับทั้งองค์ประกอบของหัวข้อของช่องทางและโครงสร้างของการไหล (รูปแบบของการขนส่ง จุดแปลง และเนื้อหาเชิงปริมาตร) การเลือกช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้าส่งผลโดยตรงต่อความเร็ว ระยะเวลา ลักษณะการเคลื่อนย้าย และความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ระหว่างการจัดส่งถึงผู้บริโภค ตลอดจนความครอบคลุมของตลาด ดังนั้นการพัฒนาช่องทางการจัดจำหน่ายที่เหมาะสมจึงเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้ผลิตในการปรับปรุงองค์กรและการจัดการระบบการขาย ในเรื่องนี้ ภารกิจหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพช่องทางการจัดจำหน่ายคือการลดต้นทุนเมื่อจัดการขนส่งและคลังสินค้า (รูปที่ 1.6)

รูปที่ 1.6-แผนภาพฟังก์ชันการขาย

การใช้หลักการและเครื่องมือด้านลอจิสติกส์ในการจัดกระจายผลิตภัณฑ์โลหะแผ่นทำให้สามารถจัดระบบการไหลของสินค้าได้อย่างมีเหตุผลลดต้นทุนในทุกส่วนของห่วงโซ่การกระจายสินค้าและเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการขายของศูนย์อุตสาหกรรม

ระบบสำหรับการจำหน่ายผลิตภัณฑ์โลหะแผ่นรีดให้กับผู้บริโภคในตลาดรัสเซีย (พื้นที่การขายที่กว้างขวางและผู้ผลิตและซัพพลายเออร์หลายราย) เกี่ยวข้องกับแผนการจำหน่ายสินค้าหลายตัวแปร เครือข่ายการจัดจำหน่ายแบบหลายช่องทางประกอบด้วยเครือข่ายการจำหน่ายปลีก บริษัทการค้าขายส่งขนาดเล็ก กลาง และใหญ่ ผู้จัดจำหน่าย ฯลฯ ช่องทางการจัดจำหน่ายทั้งหมดมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง และส่วนแบ่งการขายผ่านแต่ละช่องทางจะถูกกำหนดโดยกำลังการผลิต ความสามารถทางการเงิน และองค์กรของผู้ผลิต เป็นต้น ในปัจจุบัน ในรัสเซีย ตลาดไม่มีเครือข่ายบริษัทค้าส่งขนาดใหญ่ที่กว้างขวางในฐานะระบบบูรณาการ ซึ่งกำหนดให้องค์กรต่างๆ ต้องจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อย่างอิสระ

การพึ่งพาประสิทธิภาพขององค์กรในด้านต้นทุนในด้านการขายจำเป็นต้องมีการประเมินพารามิเตอร์ต้นทุนของการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อย่างครอบคลุม (ตั้งแต่ผลผลิตจากโรงงานไปจนถึงการขายขั้นสุดท้าย) เนื่องจากพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภคนั้นถูกกำหนดโดยมูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์และราคาตลาด ดังนั้นประเด็นการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์จึงมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับปัญหาการกำหนดราคา

ต้นทุนการขายสูงสุดคือต้นทุนคลังสินค้าและค่าขนส่ง การดูแลคลังสินค้าให้ใกล้กับผู้บริโภคมากที่สุดช่วยให้เราสามารถตอบสนองคำสั่งซื้อของลูกค้าได้แม่นยำยิ่งขึ้น และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการได้รวดเร็วยิ่งขึ้น เมื่อเลือกจำนวน ที่ตั้ง และความจุของคลังสินค้าจากตัวเลือกที่เป็นไปได้ ตัวเลือกที่ให้ต้นทุนขั้นต่ำรวมถึงการก่อสร้าง (เช่า) การดำเนินงานเพิ่มเติมของคลังสินค้าและการขนส่ง (การส่งมอบและการจัดส่งสินค้า) ถือว่าเหมาะสมที่สุด ความแม่นยำในการคำนวณพื้นที่คลังสินค้าส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ความต้องการสินค้าที่ถูกต้องในพื้นที่ครอบคลุมของคลังสินค้าที่กำหนดและตามสินค้าคงคลังที่ต้องการ ทั้งนี้ สินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ทำให้เกิดความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานที่แท้จริง (รูปที่ 1.7)

รูปที่ 1.7 - โครงการเพิ่มประสิทธิภาพระบบกระจายสินค้า

นโยบายการกำหนดราคาเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์การขายเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นวิธีต้นทุนแบบดั้งเดิมในสภาวะสมัยใหม่จึงมีข้อบกพร่องที่สำคัญ เนื่องจากตลาดต้องการอัลกอริธึมแบบผกผัน ในหลายกรณี ไม่สามารถกำหนดต้นทุนต่อหน่วยในการผลิตผลิตภัณฑ์ซึ่งควรเป็นพื้นฐานของราคาได้ก่อนที่จะกำหนดมูลค่าตลาด วิธีการกำหนดราคาที่ใช้งานอยู่นั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าปริมาณการขายที่ต้องการและต้นทุนเฉลี่ยที่เกี่ยวข้องนั้นถูกสร้างขึ้นผ่านการจัดการราคา การรวมกันของวิธีการกำหนดราคาทั้งสองแบบโดยคำนึงถึงอิทธิพลของตัวเลือกราคาที่แตกต่างกันที่มีต่อความสามารถในการทำกำไรจากการขายสินค้านั้นเพียงพอต่อเงื่อนไขของตลาดขนมมากที่สุด การสร้างสมดุลของราคาและปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่ดีเมื่อพิจารณาพารามิเตอร์ที่เหมาะสมที่สุดของเครือข่ายการขายจะช่วยให้บริษัทขนมสามารถรักษาระดับอัตรากำไร (ความสามารถในการทำกำไร) ของการดำเนินการขายที่ต้องการได้

เพื่อปรับปรุงองค์กรการขายได้มีการพิสูจน์แนวทางทางวิทยาศาสตร์และได้มีการพัฒนาวิธีการในการเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายการขายขององค์กรและศูนย์อุตสาหกรรม ตามวิธีการนี้มีการเสนอชุดปัญหาในด้านการขายผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานการปฏิบัติงานของปัญหาการขนส่งสองขั้นตอนโดยจำลองต้นทุนการกระจายผลิตภัณฑ์ตามเกณฑ์การลดให้เหลือน้อยที่สุด การสร้างระบบการขายตามอัลกอริธึมที่เสนอ (รูปที่ 1.7) เป็นกระบวนการทำซ้ำหลายครั้ง โดยพารามิเตอร์เริ่มต้นคือความต้องการผลิตภัณฑ์ในตลาดภูมิภาค และพารามิเตอร์ที่คำนวณได้คือต้นทุนการขนส่งตามตำแหน่งที่คาดหวังของ คลังสินค้าความจุและคำนึงถึงศักยภาพการบริโภคที่กำหนดไว้ หลักการเพิ่มประสิทธิภาพที่นำเสนอช่วยให้มั่นใจได้ว่าต้นทุนขั้นต่ำสำหรับการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ซึ่งส่งผลต่อราคาสุดท้ายของผลิตภัณฑ์และปริมาณการขาย ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพของเครือข่ายการกระจายสินค้า

บทที่ 2 การวิเคราะห์ระบบการจัดการการขายระดับภูมิภาคที่ SibMetallTrans LLC

2.1 การวิเคราะห์ยอดขายที่ SibMetallTrans LLC

บริษัทจำกัดความรับผิด "SibMetalTrans" มีอยู่ในตลาดโลหะแผ่นมาตั้งแต่ปี 1998

เป็นหนึ่งในห้าโกดังโลหะที่ใหญ่ที่สุดในเมืองโนโวซีบีสค์

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยขององค์กรนี้คือ 17 คน บันไดแบบลำดับชั้นถูกสร้างขึ้นตามรูปที่ 2.1

รูปที่ 2.1 - โครงสร้างองค์กรของ SibMetallTrans LLC

กิจกรรมหลักคือการขายปลีกและค้าส่งขนาดเล็กเกี่ยวกับโลหะแผ่น โดย SibMetalTrans ทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างโรงงานผลิตหรือบริษัทค้าส่งขนาดใหญ่กับผู้ซื้อรายย่อย

ฐานมีเหล็กม้วนเหล็กประมาณ 1,000 ตันจากเหล็กธรรมดา คาร์บอน เครื่องมือ และเหล็กทนการกัดกร่อนในขนาดมาตรฐานมากกว่า 500 ขนาด

การรับโลหะเกิดขึ้นสัปดาห์ละ 2-3 ครั้ง โดยแบ่งเป็นชุดตั้งแต่ 10 ถึง 65 ตัน

ราคาเหล็กแผ่นรีดถูกกำหนดไว้ในราคาตลาดเฉลี่ยต่อตัน

ลูกค้าของบริษัท ได้แก่ องค์กรขนาดเล็ก - ผู้ผลิต บุคคล ตลอดจนโรงงานและโรงไฟฟ้าพลังความร้อนที่ซื้อเหล็กแผ่นรีดเพื่อการซ่อมแซมและความต้องการที่ไม่ได้กำหนดไว้

แม้ว่าในปี 1995-98 ก็ตาม การผลิตโลหะวิทยาเหล็กลดลงเหลือ 57% ทุกวันนี้อุตสาหกรรมนี้ในรัสเซียได้ "ฟื้นคืนชีพ" และนำรายได้จำนวนมากมาสู่รัฐ

มีผู้ขายกลุ่มใหญ่สามกลุ่มในตลาดเหล็กแผ่นรีด:

1) โรงงานโลหะวิทยา - เกี่ยวข้องโดยตรงในการผลิตผลิตภัณฑ์โลหะ จำนวนขั้นต่ำคือ 1 คัน (65 ตัน) ตามกฎแล้วในรถยนต์จะมีขนาดมาตรฐานไม่เกิน 2 ขนาดนั่นคือ ไม่น้อยกว่า 30t ชื่อโลหะหนึ่งชื่อ ไม่เกิน 10 ชื่อ - ชื่อละ 5 ตัน (โรงงานตั้งชื่อตาม Serov) พวกเขาทำงานร่วมกับโกดังโลหะขนาดใหญ่และโรงงานขนาดใหญ่

2) คลังโลหะขนาดใหญ่ที่จำหน่ายขายส่ง ผู้ค้าส่งในโรงงานโลหะวิทยา - จัดหาโลหะให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายในปริมาณที่ค่อนข้างมาก โดยขึ้นรูปรถยนต์สำเร็จรูปจากสต็อกของผู้ผลิตต่างๆ พวกเขายังทำงานร่วมกับคนกลางที่มีขนาดเล็กกว่าอีกด้วย

3) โกดังโลหะขนาดเล็กในท้องถิ่นเป็นตัวกลางในการขายปลีกและขายส่งขนาดเล็ก ตามกฎแล้วโลหะจะถูกป้อนในปริมาณ 1 แท่ง ราคาในบริษัทดังกล่าวสูงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เมื่อเทียบกับผู้ขายสองประเภทข้างต้น

บริษัทที่อยู่ระหว่างการศึกษาอยู่ในประเภทของผู้ขายนี้ ลูกค้าคือบริษัทผู้ผลิตในท้องถิ่นและระดับภูมิภาค โดยมีอัตราการใช้เหล็กแผ่นรีดต่อเดือนไม่เกิน 20 ตัน นอกจากนี้ โรงงานขนาดใหญ่ เช่น Kemerovo Azot, โรงงานปูนซีเมนต์ Topkinsky, Novosibirsk Strelochny, โรงงาน Novosibirsk Stankosib, โรงงานซ่อมเครื่องบิน Novosibirsk, Tomsk Instrument, CJSC Polyus ใช้ในปริมาณที่ค่อนข้างน้อย เมื่อเปรียบเทียบกับความต้องการตามแผนปกติของพวกเขา สำหรับความต้องการซ่อมแซมและ การซ่อมแซมที่ไม่ได้กำหนดไว้ หากคุณต้องการโลหะอย่างเร่งด่วนและในปริมาณน้อย การนำไปจากโกดังโลหะในพื้นที่จะทำกำไรได้ แม้ว่าจะมีราคาแพงกว่าจากโรงงานก็ตาม เช่นเดียวกับในตลาดอื่นๆ ตลาดเหล็กแผ่นรีดมีองค์ประกอบของฤดูกาล โดยมีลักษณะเฉพาะคือภาวะถดถอยและปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น ขอให้เราติดตามความผันผวนเหล่านี้โดยใช้ตัวอย่างของบริษัทของเราในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา เนื่องจากระดับของความผันผวนซึ่งมีระดับข้อผิดพลาดที่แตกต่างกันนั้นมีผลกับตลาดโดยรวม

ตาราง 2.1 แสดงระดับยอดขายรายเดือนของบริษัทและการเปลี่ยนแปลง โดยเปรียบเทียบระดับยอดขายของแต่ละเดือนกับระดับยอดขายของเดือนก่อนหน้า

ตารางที่ 2.1 - ระดับยอดขายของบริษัทต่อเดือน

ดัชนีไดนามิกคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

ดัชนีไดนามิก (I dynam.) แสดงอยู่ในสูตร (2.1)

ฉันกิน. = จ 1 / จ 0 *100% (2.1)

โดยที่ 1 – ระดับยอดขายสำหรับเดือนที่เรียกเก็บเงิน tn.

E 0 – ระดับยอดขายของเดือนก่อนหน้า, tn.

รูปที่ 2.2 แสดงให้เห็นความผันผวนของระดับการขายตามฤดูกาลอย่างชัดเจน

รูปที่ 2.2 ความผันผวนของระดับการขายตามฤดูกาล

เราเห็นว่าระดับการขายที่เพิ่มขึ้นนั้นสังเกตได้ในช่วงเดือนพฤศจิกายนและพฤษภาคม และการลดลงนั้นเกิดขึ้นในเดือนกันยายนและมกราคม

มาทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างคลังสินค้าโลหะ - คู่แข่งตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

จากการวิเคราะห์รายการราคาของบริษัทจดทะเบียนทั้งหมดข้างต้นสำหรับเกรดเหล็กหลัก (ตารางที่ 2.2) เราสามารถสรุปได้ว่าราคาของ SibMetalTrans LLC มีความผันผวนโดยเฉลี่ย ซึ่งแสดงถึงความสามารถในการแข่งขันที่ดีของบริษัทตามตัวบ่งชี้นี้

ตารางที่ 2.2 - การวิเคราะห์ราคาของคู่แข่ง

ฐานโลหะ	ประเภทเหล็ก ราคา (รูเบิล) ต่อภาษีมูลค่าเพิ่ม 1 ตัน
	เรียบง่าย	โครงสร้าง	อัลลอยด์	สแตนเลส
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "วีระ +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "เมทัลคอนติเนนตัล"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "ซิบีร์สโค 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
LLC "Metalsibtsentr"	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
LLC "SibPromStal"	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
เฟอร์รัม แอลแอลซี	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
LLC "SibMetallTrans"	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
ราคาเฉลี่ย	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) การแบ่งประเภทที่นำเสนอ (ระบบการตั้งชื่อคลังสินค้า)

ระบบการตั้งชื่อคลังสินค้าของ SibMetallTrans LLC มีความเชี่ยวชาญสูงซึ่งเป็นสิ่งที่ดีหรือไม่ดีใคร ๆ ก็สามารถโต้แย้งได้ ในแง่หนึ่ง เป็นเรื่องดีเนื่องจากคุณสามารถรักษาขนาดมาตรฐานที่หลากหลายไว้ได้อย่างง่ายดาย ในทางกลับกัน เป็นเรื่องไม่ดีเนื่องจากความต้องการของลูกค้ายังไม่เป็นที่พอใจอย่างเต็มที่

ตารางที่ 2.3 - การประเมินระบบการตั้งชื่อความพร้อมของคลังสินค้า

3) สภาพของโลหะ

ในแง่ของสภาพของโลหะแผ่นรีด บริษัท SibPromStal ครองตำแหน่งผู้นำเนื่องจาก โลหะซื้อจากโรงงานผลิตเท่านั้น โกดังโลหะที่เหลือซื้อโลหะทั้งจากโรงงานโลหะวิทยาและมีส่วนร่วมในการรับซื้อผลิตภัณฑ์รีดเก่าในตลาดรอง และนี่หมายถึง: การปรากฏตัวของสนิม การกัดกร่อน และอาจเป็นเปลือกบนโลหะ นอกจากนี้ การพังทลายในกรณีดังกล่าวอาจไม่สอดคล้องกับเกรดที่แท้จริงของเหล็กเสมอไป และจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เพื่อยืนยันโดยห้องปฏิบัติการเคมี

โลหะดังกล่าวส่วนใหญ่มีการซื้อขายโดยบริษัทต่อไปนี้: "Metalcontinent" และ "Ferrum" สำหรับคลังโลหะอื่นๆ โลหะที่มีสภาพนี้คิดเป็นไม่เกิน 20% ของน้ำหนักทั้งหมด

SibMetalTrans LLC เพิ่งหยุดให้ความสำคัญกับโลหะที่ "เก่า" และความพร้อมใช้งานในคลังสินค้าลดลงเหลือ 5% ของปริมาณทั้งหมดแม้ว่าความสามารถในการทำกำไรจากการขายโลหะดังกล่าวจะสูงกว่ามากเนื่องจาก ราคาซื้อลดลง 40% แต่ขายในราคาเดียวกัน ในที่สุดสภาพของโลหะก็ส่งผลกระทบอย่างมากต่อภาพลักษณ์ของบริษัท

4) ความพร้อมใช้งานของบริการเพิ่มเติม (การส่งมอบตามคำสั่งและความรวดเร็วความสามารถในการทำงานเกี่ยวกับเครดิต)

ที่นี่โกดังโลหะทั้งหมดอยู่ในสภาพเดียวกันเพราะ... ทุกคนทำงานร่วมกับผู้ผลิตที่มีชื่อเสียงสั่งเหล็กแผ่นรีดหลายคันต่อเดือนดังนั้นจึงสามารถสั่งงานในช่วงเวลาเดียวกันได้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของโลหะในคลังสินค้าของโรงงานหากโลหะมีคุณสมบัติตามที่กำหนด ไม่มีในสต็อก จากนั้นโรงงานจะม้วนตามคำสั่งซื้อ และอาจใช้เวลาถึง 2 เดือน

หากลูกค้าตกลงที่จะใช้โลหะเก่า ก็สามารถซื้อได้จากซัพพลายเออร์ในตลาดรอง แต่ SibMetalTrans LLC ไม่ปฏิบัติตามนโยบายดังกล่าว ซึ่งทำให้มีการแข่งขันน้อยลง

5) ความถี่ของการมาถึงของโลหะใหม่

ความถี่ในการจ่ายโลหะให้กับทุกคนจะใกล้เคียงกัน - คือสองถึงสามครั้งต่อเดือนต่อรถยนต์หนึ่งคัน นอกจากนี้ รายรับยังเกิดขึ้นเพิ่มเติมอีกสองถึงสามครั้งต่อสัปดาห์โดยรถยนต์จากตลาดรอง

6) ประสิทธิภาพและความสอดคล้องกันของงานสำนักงานและคลังสินค้า

โกดังโลหะบางแห่งไม่ได้อยู่ในอาณาเขตของโกดัง ตามกฎแล้วสำนักงานตั้งอยู่ในใจกลางเมืองและโกดังอยู่ชานเมืองและผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการขายโลหะไม่เคยแม้แต่จะเคย เห็นมัน. ด้วยเหตุนี้การเชื่อมต่อระหว่างสำนักงานและคลังสินค้าจึงจำเป็นต้องมีประสิทธิภาพ ที่คลังโลหะทุกแห่ง วิธีการที่จะรับประกันว่าจะแตกต่างกัน แต่เรากำลังเปรียบเทียบบริษัทที่จัดตั้งขึ้นแล้ว ซึ่งเป็นรูปแบบการทำงานที่มีการกำหนดมายาวนาน บริษัทของเรายังมีการแข่งขันค่อนข้างมากในด้านนี้

7) ความพร้อมใช้งานของศักยภาพที่ยังไม่ได้ใช้

เป็นสิ่งสำคัญมากในธุรกิจใด ๆ ที่จะใช้ความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กรอย่างเต็มศักยภาพ มาดูบริษัทแต่ละแห่งที่กล่าวมาข้างต้นกัน

LLC PFK "Zapsibeneggokomplekt"

บริษัทมีผู้จัดการฝ่ายขาย 6 คน โดยแต่ละคนได้รับมอบหมายภูมิภาคหรือองค์กรเฉพาะ หน้าที่ของผู้จัดการคือการแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับการมาถึงใหม่และค้นหาความต้องการในปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง ในทางปฏิบัติแล้วไม่มีคำขอใหม่ๆ มายังบริษัท ยกเว้นในกรณีที่มีคำแนะนำ ประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการอาจมีประสิทธิผลมากขึ้นหากคลังสินค้าถูกเติมบ่อยขึ้น แต่เงินทุนหมุนเวียนที่จำกัดไม่เอื้ออำนวย บางที หากบริษัทลงโฆษณา ลูกค้าใหม่ก็จะหลั่งไหลเข้ามามากขึ้น และปริมาณการขายของผู้จัดการก็จะเพิ่มขึ้น แต่นโยบายของฝ่ายบริหารแตกต่างออกไป

วีรา+ แอลแอลซี

บริษัทมีผู้จัดการที่รับผิดชอบฝ่ายขาย 2 คน พวกเขามีส่วนร่วมในการซื้อโลหะด้วย ดังนั้นภาระงานของพวกเขาจึงเต็มและปริมาณลูกค้าที่เพิ่มขึ้นอาจทำให้เกิดการหยุดชะงักในการทำงานได้ นอกจากนี้ การสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าไม่สามารถทำได้เนื่องจากผู้จัดการมีภาระงานเต็มเท่าเดิม

LLC "เมทัลคอนติเนนตัล"

บริษัทมีผู้จัดการฝ่ายจัดหา 3 คน ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดหาตามคำขอของลูกค้าอย่างเต็มรูปแบบ ทั้งจากสต็อกและการซื้อโลหะแผ่นคืนที่ฐานอื่น ๆ เช่นเดียวกับการดำเนินการแลกเปลี่ยน ส่งผลให้ภาระงานเต็มและจำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยก็สามารถนำไปสู่การหยุดชะงักในการทำงานได้ มีความจำเป็นต้องเพิ่มพนักงาน

LLC "ซิบีร์สโค 2"

โกดังโลหะและสำนักงานตั้งอยู่ในอาณาเขตของโรงงาน ซึ่งเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่สุดของโกดังโลหะแห่งนี้ การซื้อขายดำเนินการโดยผู้จัดการ 3 คน ปริมาณงานไม่เต็ม เนื่องจาก... การจัดหาโลหะดำเนินการโดยซัพพลายเออร์

LLC "Metalsibtsentr"

บริษัทมีผู้จัดการ 4 คนที่ไม่ได้โทรหาลูกค้า แต่ทำงานเพื่อรับสายเท่านั้น ภาระงานก็ใกล้จะเต็มแล้ว สำนักงานมีขนาดเล็ก จึงไม่รวมการเพิ่มพนักงาน

LLC "SibPromStal"

จนถึงตอนนี้มีผู้จัดการ 4 คน แต่มีแผนที่จะขยายพนักงาน มีการโฆษณาในสื่ออย่างกระตือรือร้น ปัจจุบันพวกเขามุ่งเน้นไปที่การซื้อโลหะ มีการแบ่งความรับผิดชอบที่ชัดเจนระหว่างพนักงาน ส่งเสริมการทำงานที่มีประสิทธิผล และลูกค้า กำลังก่อตัวเป็นฐาน

เฟอร์รัม แอลแอลซี

บริษัทมีผู้จัดการฝ่ายขาย 6 คน หน้าที่ของผู้จัดการคือการแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับการมาถึงใหม่และค้นหาความต้องการในปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง มีคำขอใหม่ๆ มากมายจากบริษัท ประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และรายได้พื้นฐานก็เกิดขึ้นตามคำขอจากผู้จัดการ

LLC "SibMetallTrans"

บริษัทมีผู้จัดการฝ่ายขาย 4 คน โดยแต่ละคนได้รับมอบหมายให้ดูแล 2 ภูมิภาคและองค์กรเฉพาะในโนโวซีบีสค์ หน้าที่ของผู้จัดการคือการแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับการมาถึงใหม่และค้นหาความต้องการในปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง การโทรใหม่ไปยังบริษัทเกิดขึ้นได้จริงด้วยการโฆษณาและคำแนะนำ และมีไม่น้อยนัก มีลูกค้าใหม่ 1-2 รายปรากฏขึ้นทุกสัปดาห์ ผู้จัดการรับมือกับงานได้ดีและสามารถให้บริการลูกค้าได้มากขึ้น 15-12% หากการไหลเข้าเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ยังมีความเป็นไปได้ในการขยายพนักงานของผู้จัดการและรวมอยู่ในแผนการจัดการในอนาคตเนื่องจาก พื้นที่สำนักงานอนุญาตให้ทำเช่นนี้ได้ เหนือสิ่งอื่นใดฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจที่จะเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนและเป็นผลให้โลหะอยู่ที่ฐาน

จากที่กล่าวมาทั้งหมด มีคำถามเกี่ยวกับการส่งเสริมการขายเพิ่มเติม และเราจะต้องค้นหาว่าการกระตุ้นนี้จะมีประสิทธิภาพเพียงใดด้านล่าง

2.2 การวิจัยระบบควบคุมของ SibMetallTrans LLC

มีการศึกษาระบบการจัดการของ SibMetallTrans LLC เพื่อระบุสาเหตุของการนำระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์มาใช้

เหตุผลเหล่านี้คือ:

ความจำเป็นในการปรับปรุงความสามารถในการจัดการขององค์กร

เสริมสร้างความเข้มแข็งของการกำกับดูแลกิจการในส่วนของผู้ก่อตั้ง

การเพิ่มมูลค่าตลาดขององค์กร

ความจำเป็นในการติดตามการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เข้าสู่ตลาดภูมิภาคใหม่เพื่อเพิ่มยอดขาย

สถาปัตยกรรมของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ SibMetallTrans LLC มีดังต่อไปนี้ (รูปที่ 2.5)

รูปที่ 2.5 - สถาปัตยกรรมของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ SibMetallTrans LLC

มาร่างโครงสร้างของแผนกลยุทธ์ระยะยาวกันดีกว่า:

1) การวิเคราะห์ตลาดโลหะแผ่นรีด

2) การวิเคราะห์ SWOT;

3) การคาดการณ์สถานการณ์สำหรับการพัฒนาตลาดโลหะแผ่น

4) แผนทางการเงิน

5) การเข้าถึงตลาดระดับภูมิภาค (ภูมิภาคไซบีเรียตะวันตก)

6) วิธีการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

นโยบายการตลาด (แบรนด์)

นโยบายลูกค้าสัมพันธ์

เครือข่ายระดับภูมิภาค

โครงสร้างองค์กร;

นโยบายบุคลากร แรงจูงใจ

เทคโนโลยีสารสนเทศ.

มาวาดโครงสร้างของแผนยุทธศาสตร์ระยะสั้นกัน (รูปที่ 2.6)

รูปที่ 2.6 – โครงสร้างของแผนยุทธศาสตร์

2.3 คุณสมบัติของการจัดการการขายระดับภูมิภาค

แผนการสร้างเครือข่ายการขายระดับภูมิภาคของ SibMetallTrans LLC

ดังนั้นด้วยเหตุผลใดก็ตาม บริษัทจึงตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อพัฒนายอดขายในระดับภูมิภาค ด้านล่างนี้เป็นเกณฑ์หลักที่จำเป็นในการวิเคราะห์สถานการณ์สำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เพียงพอในการเลือกประเภทของโครงสร้างช่องทางการขายและแผนการสร้างเครือข่ายระดับภูมิภาคในการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์

แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาของบริษัท

1) หากด้วยปริมาณการขายที่มีอยู่ บริษัท ประสบความสำเร็จในการจำหน่าย 80% ในตลาดโนโวซีบีสค์ (และมีแผนกำลังการผลิตที่จะเติบโตเพียง 2 เท่าใน 5 ปีจึงไม่สมเหตุสมผลเลยที่วางแผนสร้างสาขาในปี 20 ภูมิภาค สิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นจริงเช่นกัน: คุณไม่ควรพึ่งพาผู้จัดจำหน่ายเพื่อการขายในระดับภูมิภาคเท่านั้นโดยมีแผนที่จะเติบโต 5 เท่าและมีเครือข่ายผู้จัดจำหน่าย 50 รายใน 50 ภูมิภาคของรัสเซียอยู่แล้ว

2) ตัวชี้วัดมาตรฐานที่บริษัทต้องการบรรลุในภูมิภาค ขึ้นอยู่กับสถานการณ์การแข่งขัน ส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่ และคุณลักษณะอื่นๆ ของตำแหน่งที่แท้จริงของบริษัทในขณะนี้ ในกรณีส่วนใหญ่การจำหน่ายสินค้าให้ได้ 80% ในแต่ละเมืองใหญ่ๆ ของประเทศนั้นถือเป็นปัญหา โดยอาศัยเพียงงานของตัวแทนฝ่ายขายของบริษัทจัดจำหน่ายเท่านั้น หากคุณตั้งเป้าหมายดังกล่าว เครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายนั้น ทั้งในแง่ของความจริงจัง ความรอบคอบ และระดับ

3) เวลา ทรัพยากร และงบประมาณ ตามแผนที่นำมาใช้เพื่อการเติบโตของยอดขายและผลกำไร ปัญหาหลักคือความสมจริงของแผนและความเพียงพอต่อความสามารถที่แท้จริงของแผนไม่เพียงแต่ตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทด้วย

4) กลยุทธ์การตลาดเพื่อการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ รูปแบบ เทคโนโลยี และวิธีการที่ได้รับการคัดสรรเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์ ระบบสิ่งจูงใจสำหรับช่องทางการค้า กลยุทธ์การโฆษณา

5) ความน่าดึงดูดการลงทุนของภูมิภาค นำมาจากโอเพ่นซอร์ส (เช่นจากเว็บไซต์ของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐรัสเซีย)

6) จำนวนประชากรและรายได้เฉลี่ยต่อหัวของประชากรในภูมิภาคต่างๆ

7) คุณสมบัติของประเพณีการบริโภคผลิตภัณฑ์เหล่านี้ในภูมิภาคต่างๆ

8) การรวมกันของปัจจัยต่างๆ เช่น ความห่างไกลของภูมิภาค และข้อกำหนดและเงื่อนไขในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์

9) กลุ่มความต้องการที่มีผลิตภัณฑ์นั้น “ความใกล้เคียง” ของผลิตภัณฑ์กับผู้บริโภคปลายทางมีความสำคัญเพียงใด

10) สถานการณ์การเมืองท้องถิ่นและสถานการณ์ทางสังคมในภูมิภาค ลักษณะของกฎหมายท้องถิ่น ฯลฯ

13) ความพร้อมของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์อะนาล็อกหรือผลิตภัณฑ์ทดแทนในท้องถิ่น จุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา

14) สถานการณ์บุคลากรในภูมิภาคที่มีบุคลากรทุกระดับ

จากการวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดในประเด็นข้างต้น ควรสร้างแผนสำหรับการสร้างเครือข่ายระดับภูมิภาคในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง ลองพิจารณาประเภทของเครือข่ายระดับภูมิภาคและระบบการจัดการสำหรับเครือข่ายเหล่านี้พร้อมตัวเลือกการพัฒนาที่เป็นไปได้

สิ่งที่แต่ละเครือข่ายระดับภูมิภาคมีเหมือนกันคือศูนย์การจัดการการขายระดับภูมิภาคแห่งเดียว (หรือไม่ค่อยมีการกระจาย) ศูนย์ดังกล่าวคือสำนักงาน - GO ในกรณีของศูนย์กระจาย (อะนาล็อกของโครงสร้างการแบ่งส่วน) ในเงื่อนไขของรัสเซีย มีตัวเลือกตั้งแต่ 2 (มอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กหรือตัวอย่างเช่น เยคาเตรินเบิร์ก) ไปจนถึงศูนย์แบ่งส่วนภูมิภาคสูงสุด 5-6 แห่ง ศูนย์ควบคุมแบบกระจายสามารถทำได้เมื่อมีปริมาณการขายที่สำคัญเท่านั้น และเกิดขึ้นเฉพาะในบริษัทผู้ผลิตขนาดใหญ่มากซึ่งมี (โดยตั้งใจที่จะรับ) โรงงานผลิตขนาดใหญ่ในภูมิภาคที่ค่อนข้างห่างไกลจากกัน ในกรณีเช่นนี้ บริษัทจัดการจะคงไว้แต่หน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การพัฒนา การควบคุม และการตรวจสอบเท่านั้น

ในบริษัทผู้ผลิตส่วนใหญ่ การจัดการเครือข่ายระดับภูมิภาคประเภทใดประเภทหนึ่งเกิดขึ้นจากศูนย์แห่งเดียว เราจะพิจารณาประเด็นหลักของลักษณะการพัฒนาและการจัดการของเครือข่ายภูมิภาคส่วนใหญ่ โดยใช้ตัวอย่างเครือข่ายสาขา

การจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกวิศวกรรมโยธาของบริษัทผู้ผลิตและสาขาต่างๆ

เพื่อให้มั่นใจว่ามีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างสำนักงานใหญ่และสาขาในภาคประชาสังคม จำเป็นต้องสร้างโครงสร้างแผนกระดับภูมิภาคที่เพียงพอต่อเป้าหมายการพัฒนา โครงสร้างและการจัดระเบียบของการโต้ตอบจะต้องเพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งที่เรียกว่า "การควบคุมระยะไกล" ที่ซับซ้อนทั้งหมด ซึ่งเป็นกรณีพิเศษของการควบคุม

การจัดการรวมถึงการวางแผน การจัดระเบียบ และการควบคุมในรูปแบบที่เรียบง่าย

ในรูปแบบที่ขยายเพิ่มเติม:

แรงจูงใจ;

องค์กร;

การประสานงานของความพยายามและการมีปฏิสัมพันธ์

ควบคุม;

การแก้ไข - การเปลี่ยนแปลงแผนและการดำเนินการที่จำเป็น

การผลักดัน (ทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ)

ปฏิสัมพันธ์ระหว่าง GO และสาขาควรดำเนินการบนพื้นฐานของระบบต่อไปนี้ (ในอนุกรมวิธานอื่น สิ่งนี้สามารถแบ่งออกเป็นกระบวนการทางธุรกิจ):

1. ระบบการจัดการระยะไกล (มาตรฐาน มาตรฐานการทำงานสำหรับกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด คำสั่ง คำแนะนำ การวางแผน การดำเนินการในองค์กรและการควบคุม ฯลฯ )

2. ระบบการไหลของเอกสาร GO - สาขา (ขึ้นอยู่กับรูปแบบแผนรายงานและเอกสารอื่น ๆ ที่ได้รับอนุมัติแบบรวมในทุกด้านของงานสาขา - การพาณิชย์ การเงิน โลจิสติกส์ การบริหารและอื่น ๆ )

3. ระบบการจัดงบประมาณ (ตามงบประมาณการขายและรายจ่าย)

4. ระบบการสร้างความมั่นใจในการจัดหาการป้องกันภัยฝ่ายพลเรือน - สาขา;

5. ระบบการขาย (เทคโนโลยีการทำงานของผู้จัดการ ตัวชี้วัดสำคัญ มาตรฐานการทำงาน ระบบการกำหนดราคา ฯลฯ)

6. ระบบโลจิสติกส์ (คลังสินค้า การบัญชี พัสดุ การจัดส่ง ปัญหาข้อบกพร่อง การเรียกร้อง การจัดเกรดใหม่ ฯลฯ)

7. ระบบบัญชี DS (บัญชีลูกหนี้, การบัญชี, โต๊ะเงินสด, ธนาคาร, การบัญชีค่าใช้จ่าย, หนังสือมอบอำนาจ ฯลฯ );

8. ระบบสารสนเทศ (การบัญชีคอมพิวเตอร์ การสื่อสาร (โทรศัพท์และการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์พร้อมการป้องกันพลเรือน) เครือข่าย อุปกรณ์สำนักงาน การจัดหาการส่งและรับเอกสารการวางแผนและการควบคุม)

9. ระบบการสนับสนุนทางกฎหมายและความช่วยเหลือในการสร้างความมั่นคงทางธุรกิจ (ปฏิสัมพันธ์กับลูกค้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก)

10. ระบบการบริหารงานบุคคล (สรรหา และฝึกอบรม)

โน๊ตสำคัญ. โครงสร้างของ GO จะขึ้นอยู่กับจำนวนสาขาและระดับของแผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ หากบริษัทมีแผนกตรวจสอบและสินค้าคงคลังที่อ่อนแอ (หรือมีตัวแทนเพียงคนเดียวซึ่งไม่สามารถเดินทางไปยังทุกสาขาด้วยการตรวจสอบได้) ก็จำเป็นต้องแนะนำตำแหน่งดังกล่าวในแผนกภูมิภาค (ในทำนองเดียวกันกับหน้าที่อื่น ๆ และ พื้นที่ทำงาน) และหากมีพนักงานและมีระดับที่สูงเพียงพอ ก็สามารถใช้งานได้เท่านั้น (ซึ่งส่วนใหญ่จะใช้กับระยะเริ่มแรกของการพัฒนา เมื่อปริมาณการขายยังไม่มาก)

การปรากฏตัวของรองตามคำสั่งจากระบบการควบคุมระยะไกลและความจำเป็นในการเดินทางเพื่อธุรกิจที่ค่อนข้างบ่อย มิฉะนั้นปัญหาส่วนใหญ่จะไม่ได้รับการแก้ไขจนกว่าผู้อำนวยการจะกลับมาหรือเกิดความว้าวุ่นใจจากการทำงานในสาขาอย่างมีนัยสำคัญและไม่มีประสิทธิผล นอกจากนี้การมี "บุคคลที่สอง" ของบริษัทช่วยให้คุณสามารถแบ่งงานทั้งหมดออกเป็นช่วงความรับผิดชอบระหว่างผู้อำนวยการและรองของเขาเพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผู้จัดการสาขาอาจมีสาขาที่อยู่ใต้บังคับบัญชา 3 หรือ 7-8 สาขา (แต่ไม่มากไปกว่านี้ มิฉะนั้นมักจะเสี่ยงต่อการสูญเสียการควบคุม) - ขึ้นอยู่กับระดับของงาน ปริมาณการขาย จำนวนตำแหน่งในประเภทที่มีอยู่ ในผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการส่งเสริม และตลาด

เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานมีประสิทธิผลในทุกขั้นตอนของการพัฒนาสาขาตั้งแต่ช่วงเวลาของการเปิดและการเติบโตของยอดขาย จำเป็นต้องมีแนวทางที่เป็นระบบในการแก้ไขปัญหาทั้งหมดตั้งแต่เริ่มต้นของการพัฒนาเครือข่ายสาขาระดับภูมิภาค นี่หมายถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดจะต้องได้รับการจดบันทึกและโปร่งใสสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน (จนถึงห่วงโซ่เทคโนโลยีสำหรับงาน "ประจำ")

2. ในแต่ละตำแหน่งจะต้องพัฒนาลักษณะงานโดยมีระบบสื่อสารไปยังบุคลากรและติดตามการปฏิบัติตาม

3. เริ่มต้นจากการขายระดับหนึ่ง ควรสร้างระบบการฝึกอบรมบุคลากรในสาขาอย่างต่อเนื่อง (ในระยะเริ่มแรก อาจเฉพาะในระดับผู้อำนวยการสาขา (พนักงานหลัก) และเฉพาะผู้อำนวยการภูมิภาค และ/หรือเต็มจำนวนเท่านั้น -ไทม์เทรนเนอร์ของบริษัท)

4. จำเป็นต้องคิดผ่านระบบแบบครบวงจร (ปรับขนาดได้ง่าย) ในการสร้างสาขา (ประกอบด้วยมาตรฐานสำหรับการสร้างสาขาซึ่งระบุข้อกำหนดสำหรับคลังสินค้า พนักงานเริ่มต้น ฯลฯ และชุดเอกสารสำหรับการสร้างสาขาซึ่ง ระบุการดำเนินการและเอกสารทั้งหมดสำหรับการโต้ตอบกับหน่วยงาน ผู้ให้เช่า สภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด ฯลฯ - แพ็คเกจดังกล่าวถูกสร้างขึ้นสำหรับเงื่อนไขเฉพาะ) และระบบการขายแบบครบวงจรในสาขา (รวมถึงทุกด้านของเทคโนโลยีการขายเฉพาะที่ใช้สำหรับ ลูกค้าทุกระดับ รวมถึง \LR)

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจัดให้มีระบบการตรวจสอบวัสดุและบัญชีคอมพิวเตอร์ในสาขาและตรวจสอบการปฏิบัติตามการปฏิบัติงานของสาขาตามมาตรฐานการทำงานที่จัดตั้งขึ้นในบริษัท

จำเป็นต้องมีสินค้าคงคลังตามกำหนดเวลา (พร้อมความถี่ที่ระบุ) และการตรวจสอบสาขา ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องสร้างกฎระเบียบสำหรับการดำเนินการสินค้าคงคลังและเอกสารทางกฎหมายอื่น ๆ: รายการและเนื้อหาค่อนข้างเป็นมาตรฐาน แต่จำเป็นต้องมี "การปรับแต่ง" ที่บังคับสำหรับคุณลักษณะทางธุรกิจที่มีอยู่ของบริษัทผู้ผลิตรายใดรายหนึ่ง

การไหลของเอกสาร GO - สาขา

เมื่อจัดการจากระยะไกล ปัญหาการรับส่งข้อมูลระหว่างสำนักงานสาขาถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

ควรเป็นไปตามเอกสารดังต่อไปนี้:

1. รายงานแผนรายเดือนของสาขาในภาคประชาสังคม (การขาย การทำงานร่วมกับลูกค้า บัญชีลูกหนี้ ความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ปัญหา แผนงาน ฯลฯ)

2. รายงานรายสัปดาห์จากผู้จัดการถึงผู้อำนวยการ (หัวหน้าฝ่ายขาย) ผู้อำนวยการและพนักงานคนสำคัญของทุกด้าน - ในการป้องกันพลเรือน

3.การรับฐานข้อมูลทางบัญชีรายสัปดาห์ (หรือรายวัน) จากสาขาในเขตเมือง

4. รายงานทางการเงินและการบัญชี (รายสัปดาห์ รายเดือน และตามที่กฎหมายกำหนด)

5. งบประมาณรายเดือน (ค่าใช้จ่ายพร้อมรายงานรายสัปดาห์เกี่ยวกับเงินทุนที่ใช้ไป และงบประมาณการขาย - รายเดือน/รายไตรมาส หรือตามกำหนดการอื่นที่กำหนดไว้)

6. รายงานความเคลื่อนไหวของสินทรัพย์ที่เป็นสาระสำคัญ (หลังการส่งมอบสินค้าแต่ละครั้ง)

7. รายงานข้อบกพร่อง สินค้าส่วนเกิน การขาดแคลน การคืนสินค้า ฯลฯ - รายสัปดาห์

8. รายงานประจำเดือนจากผู้จัดการฝ่ายการตลาดและการจัดซื้อ (หรือพนักงานคนอื่นที่มีฟังก์ชันการทำงานคล้ายคลึงกัน) เกี่ยวกับการวิเคราะห์ตลาด ราคาและคู่แข่ง เหตุผลในการสั่งซื้อ ฯลฯ

9. รายงานการจัดพนักงานประจำเดือน

10. รายงานส่วนลดและโปรโมชั่นการขาย - รายเดือนหรือรายสัปดาห์

11. รายงานประจำเดือนเกี่ยวกับการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก

จำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างความเพียงพอและความจำเป็นในการไหลของเอกสาร หลีกเลี่ยงการทำซ้ำข้อมูลในรายงานต่างๆ แต่ยังป้องกันการปกปิดหรือการสูญเสียข้อมูลสำคัญที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์และการตัดสินใจด้านการจัดการในการป้องกันพลเรือน

เพื่อรักษาการไหลของเอกสาร พนักงานแต่ละคนจะต้องมีคำแนะนำในรูปแบบของตาราง - รายงานใด, เมื่อใด, ที่อยู่ของใครที่เขาส่ง, พร้อมเนื้อหาที่เขาส่งข้อมูลจากสาขาหรือรับจากหน่วยงานของรัฐ (เพื่อกำจัดความล้มเหลวในการส่ง และรับข้อมูลประโยชน์ของข้อมูลที่ให้มา)

โครงสร้างแผนกเฉพาะระดับภูมิภาคของบริษัท

ตอนนี้เรามาดูโครงสร้างองค์กรของแผนกเฉพาะของบริษัทที่เต็มเปี่ยม ได้แก่ แผนกที่มีคลังสินค้าเป็นของตัวเองและยังจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าอีกด้วย

โดยทั่วไปแล้ว สาขาใด ๆ ก็ตามทำงานในสามทิศทาง:

สาขา - ลูกค้า;

สาขา - สภาพแวดล้อมภายนอก

สาขา - GO (ทำหน้าที่เป็นบริษัทจัดการและซัพพลายเออร์)

เพื่อให้แน่ใจว่าการโต้ตอบเหล่านี้โดยทั่วไป จำเป็นต้องมีสิ่งต่อไปนี้:

ผู้บริหารทั่วไป (ตอนเริ่มต้นการขาย - เฉพาะผู้อำนวยการเท่านั้น)

บล็อกปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า (ฝ่ายขาย การสนับสนุนการไหลของผลิตภัณฑ์ ผู้ปฏิบัติงานพีซี (ผู้ดำเนินการสั่งซื้อ) ผู้จัดการสำนักงาน)

บล็อกทางการเงิน (โดยปกติจะเป็นแผนกบัญชีและเงินสดในสาขาขนาดใหญ่ - นักการเงิน - นักเศรษฐศาสตร์)

บล็อกโลจิสติกส์ (คลังสินค้าและการขนส่ง การจัดซื้อในการป้องกันพลเรือน);

บล็อกข้อมูล (โปรแกรมเมอร์ - ฐานข้อมูล, การโต้ตอบกับการป้องกันพลเรือน, การบัญชีคอมพิวเตอร์, พร้อมผู้จัดการฝ่ายขาย - การตลาดและการจัดซื้อที่พัฒนาแล้วในการป้องกันฝ่ายพลเรือน);

บล็อกบุคลากร (ทำงานร่วมกับบุคลากร, การเก็บบันทึก; โดยปกติจะดำเนินการแจกจ่ายโดยบุคลากรจากบล็อกอื่นในสาขาขนาดใหญ่ - แยกจากกัน)

บล็อกการบริหารและเศรษฐกิจ - ปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก (หน่วยงาน หน่วยงานกำกับดูแล ความปลอดภัย ฯลฯ) ปัญหาการบริหารภายในและเศรษฐกิจ

โดยปกติแล้ว ในขั้นตอนต่างๆ แผนกและพนักงานเพิ่มเติมอาจปรากฏขึ้นหรือขาดหายไปบางส่วน (เช่น รองฝ่ายขาย (หัวหน้าฝ่ายขาย) หรือรองฝ่ายบริหารและเคมี) ควรสังเกตว่านี่เป็นโครงการที่ค่อนข้างทั่วไป

เครือข่ายทั้งหมดจำเป็นต้องมีตารางการรับพนักงานแบบรวม ซึ่งการมีอยู่หรือไม่มีพนักงานควรเชื่อมโยงกับปริมาณการขายของสาขาหรือตัวบ่งชี้สำคัญอื่น ๆ สำหรับผู้ผลิต (หรือภูมิภาค) ที่กำหนด

ดังนั้น โดยทั่วไปแล้ว เราจึงพิจารณาเครือข่ายระดับภูมิภาคที่แตกต่างกัน - เครือข่ายสาขา ซึ่งเป็นเครือข่ายระดับภูมิภาคประเภทที่ซับซ้อนที่สุดสำหรับการรับประกันการกระจายสินค้า มีราคาแพงที่สุด แต่ก็ช่วยให้ได้รับบริการสูงสุดสำหรับลูกค้าและยอดขายผลิตภัณฑ์สูงสุดใน ถ้ามีโครงสร้างที่เหมาะสมและบริหารจัดการอย่างเพียงพอด้วยระบบการขายแบบผสมผสาน (รวมถึงการขายตรงจากสาขาผ่านช่องทางการขายหลัก) ศาสนา.

โดยสรุป เราจะกำหนดลำดับการดำเนินการโดยย่อที่บริษัทผู้ผลิตที่ต้องการพัฒนาเครือข่ายระดับภูมิภาคจะต้องปฏิบัติตาม:

กำหนดเป้าหมายและตัวบ่งชี้ที่ต้องการอย่างชัดเจนพร้อมกำหนดเวลาในการบรรลุเป้าหมาย

ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทและคู่แข่ง

กำหนดตลาดระดับภูมิภาคที่มีแนวโน้มมากที่สุดและลำดับการพัฒนา

เลือกช่องทางการจัดจำหน่ายที่เหมาะสมที่สุด (หรือรวมกัน) และระบบการทำงานของเครือข่ายภูมิภาค

กำหนดกลยุทธ์การตลาดเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์ในภูมิภาค

จัดทำแผนปฏิบัติการโดยละเอียดพร้อมกำหนดเวลา ผู้ปฏิบัติงาน ทรัพยากร ระบบแรงจูงใจ การควบคุม และการแก้ไข

เริ่มต้นและบรรลุสิ่งที่คุณต้องการ

การพัฒนาภูมิภาคไม่ใช่เรื่องง่ายแม้แต่สำหรับบริษัทการผลิตที่แข็งแกร่งและมีอำนาจทางการเงินพร้อมระบบการจัดการที่พัฒนาแล้ว แต่นี่เป็นงานที่คุ้มค่า โดยให้แนวโน้มที่จริงจัง ระยะยาว และยั่งยืนต่อปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นและความมั่นคงในตลาด ดังนั้นจึงไม่อาจละเลยที่จะตระหนักถึงความสำคัญของบริษัทสำหรับบริษัทใดๆ ที่มุ่งมั่นในการพัฒนาและการเติบโต

3.1 การปรับปรุงระบบการจัดการการขายระดับภูมิภาคให้ทันสมัย

1. แนวทางที่เป็นระบบ

ความสำคัญของแนวทางระบบนั้นชัดเจน อย่างไรก็ตาม แนวทางที่เป็นระบบในการจัดการและจัดการการขายมีความสำคัญอย่างยิ่ง โดยเฉพาะเมื่อกระบวนการเหล่านี้นำโดยเจ้าของธุรกิจ ค่าเสียหายของความผิดพลาดของคนเหล่านี้เพิ่มขึ้นหลายเท่า

การขายเป็นเพียงส่วนหนึ่งของระบบเช่นเดียวกับบริษัท นี่เป็นองค์ประกอบสุดท้ายของงานบริการทั้งหมดและทีมงานของบริษัททั้งหมด กฎของเอส. เบียร์ระบุว่า: การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์ประกอบหนึ่งของระบบไม่ได้นำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบโดยรวม การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์ประกอบหนึ่งของบริการทางการตลาดอาจไม่นำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพของบริการโดยรวม และมีแนวโน้มว่าจะไม่เป็นเช่นนั้น ตัวอย่างเช่น เราได้พัฒนาและดำเนินการบล็อกที่สำคัญขององค์กรการขายและการจัดการ เช่น การวางแผนการขายสำหรับผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม ข้อมูลในฐานข้อมูลลูกค้าไม่เพียงพอสำหรับการทำงานที่มีความสามารถในการพัฒนาลูกค้าและการวางแผนความต้องการของพวกเขา เป็นผลให้ตัวเลขยอดขายที่วางแผนไว้ถูกนำออกไปโดยไม่ได้ตั้งใจ มูลค่าของงานที่ทำนั้นใกล้เคียงกับศูนย์

ดังนั้นเมื่อดำเนินกิจกรรมบางอย่างเพื่อปรับปรุงงานบริการการขาย คุณจะต้องสามารถให้คำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามได้:

- “การเปลี่ยนแปลงในองค์กรบริการการขายจะส่งผลต่อบริการอื่น ๆ ของบริษัทอย่างไร”

- “ควรปรับปรุงการทำงานของฝ่ายขายโดยไม่ปรับปรุงงานบริการอื่นของบริษัทหรือไม่?”

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้และคำถามที่คล้ายกันซึ่งไม่สามารถมองเห็นได้จากตำแหน่งผู้จัดการบริษัทปัจจุบันเสมอไป สามารถรับได้โดยการวินิจฉัยโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับระบบการขายของบริษัท ซึ่งเป็นก้าวแรกอย่างเป็นระบบสู่การพัฒนาธุรกิจ

โดยทั่วไป แนวทางที่เป็นระบบในการจัดการและจัดการการขายในบริษัทค้าส่งและค้าปลีกดูเหมือนจะประกอบด้วยบล็อกต่อไปนี้:

การวินิจฉัยระบบการขายและการตลาดของบริษัท

การจัดองค์กรและการจัดการของฝ่ายพาณิชยกรรม

การสนับสนุนระเบียบวิธีสำหรับการขาย

การสนับสนุนด้านการตลาดและการพัฒนาการขาย

2. การวินิจฉัย

ก่อนจะจัดหรือสร้างสิ่งใดๆ จะต้องตอบคำถามว่าสร้างอะไร ประเมินระดับที่ได้ เข้าใจอะไรไม่เสร็จ อะไรที่พลาดไปเสียหมด อะไรทำผิด อะไรเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาต่อไป ของ บริษัท. กล่าวอีกนัยหนึ่ง การเพิ่มประสิทธิภาพหรือการสร้างองค์กรการขายและระบบการจัดการควรเริ่มต้นด้วยการวินิจฉัยที่ครอบคลุม จากการก่อตัวของการประเมินวัตถุประสงค์ของสภาพของบริษัทในแง่ของการปฏิบัติหน้าที่ที่สำคัญที่สุด - การจัดระเบียบและการจัดการการขาย นี่คือการตรวจสอบหรือวินิจฉัยระบบการขาย

การตรวจสอบการขายช่วยให้เจ้าของ-ผู้อำนวยการทั่วไปมีวิสัยทัศน์ที่เป็นระบบเกี่ยวกับสถานการณ์ทางธุรกิจในบริษัท ตลอดจนคำแนะนำเชิงปฏิบัติว่าต้องทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ลักษณะเฉพาะของการทำงานและการโต้ตอบกับบริษัทมีดังนี้ ผู้ตรวจสอบบัญชีและในขั้นตอนนี้เขาทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาแล้ว โดยได้รับอนุมัติจากเจ้าของและผู้จัดการของบริษัท และเป็นไปตามแผนที่ได้รับอนุมัติจากพวกเขา การดำเนินการเป็นไปตามธรรมชาติของการพัฒนาและการดำเนินการตามเอกสารขององค์กรและการจัดการเฉพาะหรืออัลกอริทึมการทำงานที่ให้แนวทางแก้ไขปัญหาที่ระบุก่อนหน้านี้ ในเวลาเดียวกัน ที่ปรึกษาใช้แนวทางปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จที่มีอยู่หรือปรับปรุงใหม่โดยคำนึงถึงวิสัยทัศน์ใหม่ของปัญหาหรือเงื่อนไขทางธุรกิจที่เป็นเอกลักษณ์

การสื่อสารในขั้นตอนนี้ไม่ได้ดำเนินการโดยตรงกับพนักงานของบริษัท แต่ตามกฎแล้ว การสื่อสารนั้นมีลักษณะทางอ้อม - ผ่านหัวหน้าฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ผู้อำนวยการฝ่ายขาย ผู้บริหาร หรือผู้อำนวยการทั่วไป

มาสรุปผลลัพธ์ระดับกลางกัน แนวทางที่เป็นระบบสู่ความสำเร็จในการขายในขั้นตอนนี้ดำเนินการโดยดำเนินการวินิจฉัยระบบการขายและการตลาดที่มีอยู่อย่างครอบคลุมและเป็นอิสระ พัฒนารายงานการวิเคราะห์และข้อเสนอที่เหมาะสม - โปรแกรมการพัฒนาธุรกิจ โปรดทราบว่าการวินิจฉัย รายงานการวิเคราะห์ และโปรแกรมการพัฒนาที่แนะนำเป็นรูปแบบหนึ่งของการนำเสนอผลลัพธ์ของกระบวนการให้คำปรึกษา และสาระสำคัญของพวกเขาคือ ประการแรก ระบุ จัดกลุ่ม และวิเคราะห์ปัญหาการพัฒนาของบริษัท ประการที่สอง การวิเคราะห์สถานะของกระบวนการทางธุรกิจการขายทั้งหมดและองค์ประกอบของการทำงานของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการขายและการตลาด ประการที่สาม ระบบคำแนะนำสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพระบบการขายที่มีอยู่และการพัฒนาเพิ่มเติม โดยพิจารณาจากสองขั้นตอนก่อนหน้านี้อย่างมีเหตุผล

ผลลัพธ์และมูลค่าเชิงปฏิบัติของยูนิตระบบแรก ผู้ก่อตั้งจะได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอย่างเป็นกลางเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและการจัดการการขายในบริษัท รวมถึงข้อมูลที่ใหม่สำหรับคุณ ปัญหาของบริษัท ความสัมพันธ์ และการเข้าถึงต้นตอของปัญหา ข้อเสนอสำหรับการจัดตั้งฝ่ายบริหารของ บริษัท โครงการพัฒนาธุรกิจและมีแนวโน้มมากที่สุดคือข้อเสนอความช่วยเหลือในการดำเนินการตามคำแนะนำที่พัฒนาขึ้น

3. การจัดองค์กรและการจัดการฝ่ายพาณิชยกรรม

ศูนย์รวมเฉพาะของกระบวนการจัดระเบียบและจัดการการขายคือการจัดตั้งแผนกขายหรือแผนกขายหลายแผนก แนวทางที่เป็นระบบในการสร้างหรือการพัฒนาแผนกการขายนั้นสอดคล้องกับเนื้อหาข้อมูลที่เหมาะสมของบล็อกโครงสร้างต่อไปนี้

เป้า. เป้าหมายของฝ่ายขายควรเป็นไปตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่บริษัทเผชิญอยู่โดยรวมอย่างมีเหตุผล เนื่องจากธุรกิจของ SibMetallTrans LLC มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมสินค้าไปยังภูมิภาค จึงแนะนำให้สร้างแผนกขายเป็นแผนกขายระดับภูมิภาคเป็นหลัก บุคลากรจะถูกคัดเลือกด้วยประสบการณ์และความเชื่อมโยงเพื่อทำงานในภูมิภาค วิทยานิพนธ์นี้จะถูกทำให้เป็นรูปธรรมในบล็อกโครงสร้างอื่นๆ ทั้งหมดของระบบ

โครงสร้างองค์กร - การก่อตัวหรือการเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรและการจัดการของแผนก

บริษัทหลายแห่งไม่มีโครงสร้างองค์กรและการจัดการที่ได้รับการพัฒนาอย่างดี ทั้งที่มีอยู่หรือในอนาคต หากพนักงานเก่าของบริษัทเข้าใจว่าใครเป็นผู้รายงานต่อใครและใครจำเป็นต้องได้รับการติดต่อสำหรับคำถามใด ปัญหาแรกสำหรับพนักงานใหม่ก็คือปัญหาแรก สถานการณ์นี้เป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการระดับกลางประเภทหนึ่งที่พยายามทำการตัดสินใจภายในหลัก โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งที่เป็นทางการ หน้าที่และอำนาจที่เกี่ยวข้อง สิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของ “พระคาร์ดินัลสีเทา” ในบริษัท ซึ่งดำรงตำแหน่งที่ไม่ชัดเจน แต่มี “น้ำหนัก” ที่แน่นอนในบริษัท ซึ่งมักถูกกำหนดโดยระดับอิทธิพลที่มีต่อบุคคลระดับสูงของบริษัท

ประการแรกความสอดคล้องของส่วนนี้แสดงให้เห็นโดยคำนึงถึงการปฐมนิเทศเป้าหมายของแผนกขาย จากตัวอย่างการขายในระดับภูมิภาค โครงสร้างของแผนกขายจะถูกมองว่าเป็นกลุ่มของผู้จัดการฝ่ายขาย "ภาคสนาม" ในระดับภูมิภาค ตัวแทนระดับภูมิภาค หรือตัวแทนขายภาคสนาม ในโครงสร้างของแผนกการค้ามีการจัดตั้งโลจิสติกส์ และในโครงสร้างของบริษัทมีสาขา คลังสินค้าฝากขาย การเชื่อมต่อกับตัวแทนจำหน่ายแต่เพียงผู้เดียว เห็นได้ชัดว่าไม่ควรสร้างแผนกเหล่านี้ทั้งหมดในคราวเดียว แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัทและตามตรรกะของการพัฒนาธุรกิจ

ความรับผิดชอบตามหน้าที่

การพัฒนาความรับผิดชอบในหน้าที่ของหน่วยที่จัดตั้งขึ้นหรือเกิดขึ้นใหม่ บริษัทเลือกแนวทางการกำกับดูแลที่สะดวกที่สุดสำหรับตัวเอง สาระสำคัญเป็นสิ่งสำคัญ และสาระสำคัญของแนวทางนี้คือการสร้างแผนกการขายที่มีความสามารถและมีประสิทธิภาพ:

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของฝ่ายขายมีความชัดเจนและกำหนดไว้อย่างชัดเจน

เป็นที่ชัดเจนว่าหน่วยใดจะแก้ปัญหาหรือถูกเรียกให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

มีหัวหน้าแผนกเหล่านี้ที่เข้าใจไม่เพียงแต่ความรับผิดชอบและความรับผิดชอบของแผนกเท่านั้น แต่ยังเข้าใจถึงหน้าที่ ความรับผิดชอบ และสิทธิของแผนกและบริการที่เกี่ยวข้องด้วย

บุคลากร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

ตอนนี้เป็นเวลาที่จะเริ่มรับสมัครผู้จัดการฝ่ายขายหรือคิดใหม่และเปลี่ยนเส้นทางงานของพนักงานขายที่มีอยู่ของบริษัท ควบคู่ไปกับการเริ่มต้นการค้นหาผู้ขายและที่ดียิ่งขึ้นไปอีกขั้นหนึ่งคือเริ่มพัฒนารายละเอียดงานของพวกเขา

รายละเอียดของงานไม่ใช่ความเชื่อหรือข้อจำกัดในการแสดงความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน อย่างไรก็ตาม พนักงานแต่ละคนจะต้องตระหนักอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่เขาได้รับค่าจ้าง และผู้จัดการต้องรู้ว่าอะไรสามารถและควรถามจากพนักงานคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ การทำงานโดยไม่มีคำอธิบายงานเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทหน้าใหม่ และบ่งบอกถึงความเป็นมืออาชีพในระดับต่ำ

ให้เราใส่ใจกับคำอธิบายลักษณะงานในส่วนต่อไปนี้ โดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทหรือทิศทางของกิจกรรมของบริษัท ซึ่งจะช่วย “เติมลมหายใจ” ให้กับการพัฒนานี้และทำให้มีประโยชน์สำหรับพนักงาน

วัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของตำแหน่ง สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนและระบุงานที่ต้องแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การอยู่ใต้บังคับบัญชาปฏิสัมพันธ์ ประเด็นที่น่าสนใจและเป็นที่ถกเถียงกันคือวิทยานิพนธ์เรื่องการอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรง ฉันเสนอการตีความคำจำกัดความนี้ต่อไปนี้ การอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงเป็นรูปแบบหนึ่งของการบริหารงานบุคคลซึ่งประเด็นเรื่องการจ้างพนักงาน การกำหนดงาน การติดตามการปฏิบัติงาน รางวัล การลงโทษ และการเลิกจ้าง จะถูกตัดสินใจโดยผู้บังคับบัญชาทันที สามารถประสานงานหรืออนุมัติการตัดสินใจของผู้บังคับบัญชาทันทีโดยเจ้าหน้าที่ระดับสูง

หลักการที่บริษัทหลายแห่งใช้ เมื่อผู้จัดการระดับใดก็ตามสามารถออกคำสั่งให้กับพนักงานที่ไม่ได้อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงนั้นเต็มไปด้วยปัญหา แน่นอนว่ามีข้อยกเว้นที่สนับสนุนแนวทางนี้ อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว จะเป็นการสมควรมากกว่าที่จะมอบหมายงานผ่านหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง

เกณฑ์การประเมินผลงาน คำจำกัดความที่ชัดเจนและเข้าใจง่ายของตัวบ่งชี้ที่ใช้ประเมินงานของพนักงานถือเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ

งาน/ความรับผิดชอบตามหน้าที่

ส่วนนี้ควรกำหนดอย่างชัดเจนว่าพนักงานต้องปฏิบัติหน้าที่อะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือรายละเอียดที่สมเหตุสมผลของงานโดยเน้นในด้านเทคโนโลยีของการขาย - ที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการฝ่ายขายและในด้านองค์กรและการจัดการ - ที่เกี่ยวข้องกับหัวหน้าแผนกขาย ขอแนะนำให้เสริมแง่มุม "เทคโนโลยี" ในการพัฒนาความรับผิดชอบในงานด้วยรายการผลงานที่คาดหวังจากพนักงานรายนี้ การผสมผสานระหว่างประสิทธิภาพและการวางแนวทางเทคโนโลยีเมื่อพัฒนาฟังก์ชันต่างๆ เช่น สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย จะช่วยให้เราหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่มักเกิดขึ้นในทางปฏิบัติเมื่อพนักงานพูดโดยระบุในรายละเอียดงานของเขาว่างานประเภทนี้ไม่ได้มีไว้สำหรับ ฉัน.

การเพิกเฉยหรือเข้าใจผิดในข้อกำหนดที่เป็นปัญหานำไปสู่การสูญเสียเงินให้กับบริษัทในรูปแบบของการสูญเสียโดยตรงหรือการสูญเสียผลกำไร และสิ่งนี้แสดงให้เห็นในความระส่ำระสายของพนักงาน การปฏิบัติงานของผู้จัดการงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาควรทำ การไร้ความสามารถหรือความกลัวที่จะมอบอำนาจ ให้เสรีภาพในการดำเนินการในระยะกลาง และถามถึงผลลัพธ์

สิทธิ. เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีวัตถุ สภาพการทำงาน และอำนาจบางประการ และจะต้องกำหนดและกำหนดไว้ด้วย เนื่องจากกระบวนการทางธุรกิจมีความซับซ้อนมากขึ้น ข้อกำหนดสำหรับสภาพการทำงานของพนักงานขายก็เพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น ความจำเป็นในการเชื่อมต่อคอมพิวเตอร์ของผู้จัดการฝ่ายขายกับอินเทอร์เน็ตอย่างต่อเนื่องในหลายบริษัทกำลังกลายเป็นข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ

ความรับผิดชอบ. เมื่อกำหนดเป้าหมาย กำหนดงาน กำหนดหน้าที่ และได้รับสิทธิ์แล้ว ควรกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานในพื้นที่เฉพาะของกระบวนการทางธุรกิจ

เมื่อพูดถึงบุคลากรในแนวทางการขายอย่างเป็นระบบควรสังเกตด้วยว่าการคัดเลือกพนักงานนั้นคำนึงถึงลักษณะของ บริษัท และข้อมูลเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการส่งเสริมหรือให้บริการ นั่นก็คือไม่ใช่แค่เราเลือกเท่านั้น แต่ปัจจุบันมีคนเลือกเรามากขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะบุคลากรที่มีความสามารถ ดังนั้นในการค้นหาผู้สมัครสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่ง จำเป็นต้อง "ชั่งน้ำหนัก" ไม่เพียงแต่ระดับค่าจ้างที่บริษัทสามารถจ่ายให้กับพนักงานได้ในปัจจุบัน คุณสมบัติทางวิชาชีพ และลักษณะทางจิตวิทยาของผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความซับซ้อนของ ผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะของทีม (ระดับความเป็นมิตร ฯลฯ)

สำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร นี่เป็นกระบวนการที่ยาวนานและมุ่งเน้น ซึ่งเป็นองค์ประกอบของแนวทางการขายอย่างเป็นระบบ ผู้เขียนมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้โดยการอธิบายและดำเนินการตามแนวคิดของ "พีระมิดการจัดการ" ในทางปฏิบัติซึ่งเป็นหลักการของแนวทางที่มีความสามารถในการจัดระเบียบงานใน บริษัท และยังดำเนินการบรรยายฝึกอบรม "องค์ประกอบของความเป็นมืออาชีพในการทำงานของนักแสดงที่ใดก็ได้ ระดับ." ปัญหาเหล่านี้มีการสรุปไว้ในแผนผังในภาคผนวก A

ผลลัพธ์และมูลค่าเชิงปฏิบัติของยูนิตระบบที่สอง บริษัทได้มาซึ่งโครงสร้างองค์กรและการจัดการ พนักงานมองเห็นโครงสร้างของบริษัทอย่างแท้จริง รู้และเข้าใจงานของตน เกณฑ์ในการประเมินงาน ระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการมีปฏิสัมพันธ์ในบริษัท เริ่มการทำงานที่มีความสามารถในการคัดเลือกบุคลากร

การสนับสนุนระเบียบวิธีสำหรับการขาย

ชื่อของยูนิตระบบนี้อาจฟังดูค่อนข้างผิดปกติ แต่สาระสำคัญอยู่ที่การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีของกระบวนการขาย อีกสูตรหนึ่งที่ช่วยเปิดเผยสาระสำคัญนี้อาจเป็น: “การวางตำแหน่งผู้บริหารประจำในแผนกขายหรือแผนกการค้าของบริษัท” ความสำคัญของปัญหาเหล่านี้เพิ่มขึ้นเมื่อพิจารณากระบวนการขายจากมุมมองของระบบ ระบบจะดีก็ต่อเมื่อสามารถทำงานได้ “โดยตัวมันเอง” ในแง่หนึ่ง และหากเมื่อเข้าใจคำว่า "ตัวมันเอง" คุณไม่ได้เกินขอบเขตของสามัญสำนึกนี่คือองค์ประกอบของการสนับสนุนด้านระเบียบวิธีที่จะทำให้สามารถจัดระบบกระบวนการจัดระเบียบและจัดการการขายใน บริษัท ต่อไปได้ (ภาคผนวก ข)

“อาวุธ” ระเบียบวิธีสำหรับผู้จัดการ เอกสารและอัลกอริธึมสำหรับการทำงานของบล็อกนี้ควรได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท และฝ่ายขายสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย โดยเฉพาะงานนี้เป็นงานของหัวหน้าฝ่ายขาย ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า หรือผู้อำนวยการฝ่ายขาย และส่วนหนึ่งของผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด การปรากฏตัวของการพัฒนาดังกล่าวใน บริษัท และการนำไปใช้ในทางปฏิบัติจะกำหนดลักษณะระดับมืออาชีพของหัวหน้าแผนกขายโดยอัตโนมัติ

เอกสารพื้นฐานเฉพาะที่แสดงลักษณะของทั้งบล็อกนี้และบล็อกอื่น ๆ ของระบบสนับสนุนระเบียบวิธีการขายมีให้ไว้ในภาคผนวก B ตัวอย่างและรายละเอียดของระบบสนับสนุนระเบียบวิธีสามารถให้ไว้ในบทความแยกต่างหาก

ระบบอุปสงค์จากผู้จัดการ - ระบบการรายงาน เมื่อพนักงานทราบถึงสิ่งที่ต้องการแล้ว ให้ทำความเข้าใจว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไร จึงเป็นไปได้และจำเป็นในการจัดการกับความต้องการที่มีความสามารถ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณต้องกำหนดงานให้ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้แสดงให้เห็นในการพัฒนาแบบฟอร์มเอกสารการรายงานอย่างพิถีพิถัน วิธีที่ดีที่สุดคือโต๊ะ นอกจากนี้ยังรับประกันการรวมผลลัพธ์สำหรับนักแสดงทั้งชุดด้วย

การรายงานผลการทำงาน กล่าวอีกนัยหนึ่งคือการรายงานขั้นสุดท้ายของผู้จัดการฝ่ายขาย

ในแง่ของความเป็นระเบียบระเบียบวิธีปฏิบัติของการขายในภูมิภาค ขอแนะนำให้ใส่ใจกับการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลต่อไปนี้ ซึ่งให้ความชัดเจนและความเรียบง่ายกับการขายประเภทที่ซับซ้อนนี้ พร้อมการควบคุมกระบวนการที่ซับซ้อนและความเสี่ยงทางการเงินที่เพิ่มขึ้น

แนวคิดการขายระดับภูมิภาค

เงื่อนไขการชำระเงินสำหรับผู้จัดการระดับภูมิภาค

กฎระเบียบในการเดินทางเพื่อธุรกิจ

แผนการเดินทางทางการเงิน ปี ไตรมาส เดือน

แผนการเดินทางเพื่อธุรกิจ

รายงานการเดินทางเพื่อธุรกิจ

การสนับสนุนระเบียบวิธีสำหรับการทำงานของฝ่ายขาย

ระดับและขนาดของงานในบล็อกนี้ซึ่งยังคงควบคุมกระบวนการทางธุรกิจในแผนกขายต่อไปนั้นอยู่นอกเหนือขอบเขตของแผนกเดียว นี่เป็นงานร่วมกันของกรรมการจากหลายแผนกของบริษัท: การพาณิชย์ การเงิน การตลาด โลจิสติกส์

บล็อกหลักของส่วนนี้:

กลไกการขายทางเศรษฐกิจ

งบประมาณการขายของบริษัท

งบประมาณต้นทุน.

รายงานขั้นสุดท้ายของฝ่ายขาย

การไหลของเอกสาร

ผลลัพธ์และมูลค่าเชิงปฏิบัติของยูนิตระบบที่สาม งานของแผนกหลักของบริษัท - ฝ่ายขาย - ได้รับการสร้างขึ้นใหม่หรือวางอยู่บนพื้นฐานทางวิชาชีพ: ความรับผิดชอบงานของพนักงาน, การวางแผน, การรายงาน, ระเบียบวินัยในการผลิต, การวางแผน, การเงิน, ฐานข้อมูลลูกค้า, การไหลของเอกสาร, เทคโนโลยีการขาย ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะการขายใน บริษัท "ชำระ" ในเอกสารที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษตามอัลกอริธึมการทำงานที่คิดมาอย่างดี การวิเคราะห์ข้อมูลการรายงานและการวางแผนที่ได้รับการยอมรับอย่างดีช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจด้านการจัดการได้ทันท่วงที มูลค่าตลาดของบริษัทเพิ่มขึ้น ความเสี่ยงในการสูญเสียข้อมูลที่สะสมเมื่อผู้จัดการหรือหัวหน้าแผนกขายลาออกจะลดลง มีการสร้างพื้นฐานสำหรับการสร้างมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจและระบบการจัดการการขายในสาขาหรือบริษัทย่อย เงื่อนไขภายในถูกสร้างขึ้นเพื่อการพัฒนาการขาย ยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

การสนับสนุนด้านการตลาดและการพัฒนาการขาย

เมื่อทำงานผ่านบล็อกของระบบที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว คุณสามารถตั้งค่าและแก้ไขกลุ่มงานที่ตอบคำถาม “ต้องทำอะไรอีกบ้างเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าของคุณได้ดีขึ้น ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และเพิ่มยอดขายตามไปด้วย ?” นี่คือบล็อกถัดไปขององค์กรการขายและระบบการจัดการ - การสนับสนุนทางการตลาดและการพัฒนาการขาย

ตามหลักการแล้ว ด้านการตลาดหลายประการขององค์กรธุรกิจควรได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบก่อนที่จะเริ่มกระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัท ตัวอย่างเช่น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการสร้างบริษัท (ภารกิจ วิสัยทัศน์ อุดมการณ์) ตลาดเป้าหมาย นโยบายการแบ่งประเภทและราคา ช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้า ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของคุณ การศึกษาคู่แข่ง วิธีการส่งเสริมสินค้า และกลุ่มคำถามอื่นๆ อีกมากมายควร จะถูกถามและแก้ไขก่อน เช่น เริ่มร่างรายละเอียดงานสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย นอกจากนี้ ปัญหาทางการตลาดเกือบทั้งหมดมีกำหนดเวลาแต่ไม่มีวันที่จะดำเนินการให้เสร็จสิ้น เช่น จะต้องได้รับการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ยังมีอันตรายอีกประการหนึ่งที่ควรทราบเมื่อพิจารณาปัญหาทางการตลาด การตลาดเป็นแนวคิดที่มีหลายแง่มุมที่สุดของธุรกิจยุคใหม่ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะตั้งชื่อกิจกรรมอย่างน้อยหนึ่งกิจกรรมของบริษัทธุรกิจสมัยใหม่ที่ไม่ใช่องค์ประกอบของการตลาด ดังนั้นเพื่อวัตถุประสงค์ของบทความนี้เราจะพยายามลดปัญหาทางการตลาดให้เป็นแนวคิดที่จับต้องได้จริงซึ่งวิธีแก้ปัญหานี้จะช่วยให้ยอดขายและการพัฒนาธุรกิจของบริษัทใดบริษัทหนึ่งเติบโตต่อไป

ตามแผนผังแล้ว ระบบสนับสนุนการตลาดและการพัฒนาการขายอาจมีลักษณะเช่นนี้

1. ข้อบังคับฝ่ายการตลาด

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ภารกิจของบริษัท

วิสัยทัศน์.

อุดมการณ์.

แผนการตลาดเพื่อการพัฒนาบริษัท

3. การวางแผนระยะยาว

นโยบายการขาย ช่องทางการจัดจำหน่าย นโยบายการแบ่งประเภท นโยบายการกำหนดราคา วิธีการส่งเสริมการขาย แนวคิดการขายระดับภูมิภาค

การพยากรณ์ยอดขายทางการตลาด

4. การวางตำแหน่ง ติดตามตำแหน่งทางการตลาดของบริษัทและผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง

6. การวิจัยการตลาด

กำหนดเป้าหมายตลาดผู้บริโภค

กลุ่มตลาดเป้าหมายใหม่

ตลาดภูมิภาคใหม่

คู่แข่ง ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์

เป็นสิ่งสำคัญที่การวิจัยการตลาดแต่ละด้านจะต้องได้รับความสำคัญเชิงปฏิบัติในรูปแบบของคำแนะนำเฉพาะสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพและการพัฒนาการขาย

ผลลัพธ์และมูลค่าเชิงปฏิบัติของยูนิตระบบที่สี่ การเติบโตในประสิทธิภาพการขายสามารถทำได้โดยการใช้ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการตลาด ฝ่ายขายอาศัยกรอบแนวคิดที่พัฒนาขึ้นเพื่อการพัฒนาของบริษัท บรรลุความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับตลาดเป้าหมายของคุณ ช่วยให้ฝ่ายขายสามารถแก้ไขปัญหาทางยุทธวิธีต่างๆ ได้อย่างรวดเร็วและเป็นอิสระ ฝ่ายขายเริ่มใช้แคมเปญโฆษณาและวิธีการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์อื่น ๆ อย่างแข็งขัน

เพื่อเพิ่มมูลค่าการซื้อขายและเข้าใกล้ผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด SibMetallTrans LLC พยายามอย่างต่อเนื่องที่จะขยายขอบเขตของกิจกรรมโดยการเปิดคลังโลหะในภูมิภาคของรัสเซีย และสรุปข้อตกลงตัวแทนจำหน่ายกับตัวแทนระดับภูมิภาคในระยะยาว พื้นฐาน

ปัจจุบันมีสำนักงานตัวแทนอย่างเป็นทางการของบริษัทสามแห่ง: ในเมือง Biysk และ Novosibirsk สามารถวางผลิตภัณฑ์รีดประเภทต่างๆ มากกว่า 30,000 ตันในสถานที่ของตนพร้อมกัน

ในปีที่ผ่านมา ปริมาณเหล็กแผ่นรีดที่จัดหาผ่านคลังสินค้าในภูมิภาคเพิ่มขึ้นมากกว่าสองเท่า และภูมิศาสตร์การขายก็ขยายตัวอย่างมีนัยสำคัญ

กิจกรรมของ SibMetallTrans LLC มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดหาโลหะแผ่นให้กับองค์กรในอุตสาหกรรมถ่านหิน รวมถึงองค์กรสร้างเครื่องจักรและองค์กรก่อสร้างที่ใหญ่ที่สุด เรากำลังพัฒนาบริการที่มีให้ในการขายโลหะ ดังนั้นลูกค้าของเราจึงสามารถวางใจในบริการที่มีคุณภาพได้ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เรากำลังขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์โลหะที่เรานำเสนออย่างมีจุดมุ่งหมาย

เพื่อจัดระเบียบกระบวนการจัดซื้อ การจัดเก็บ และการขายโลหะแผ่น SibMetallTrans LLC ใช้ระบบรวมศูนย์สำหรับการจัดการสินค้าคงคลังในคลังสินค้าระดับภูมิภาค โดยอิงตามการทำงานของระบบโทรคมนาคมสมัยใหม่และช่องทางการรับส่งข้อมูลความเร็วสูง

เป้าหมายหลักของนโยบายการตลาดของ SibMetallTrans LLC คือการจัดหาสภาพการทำงานที่ดีที่สุดสำหรับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์โลหะ เราวางแผนที่จะพัฒนาพื้นที่คลังสินค้าให้อยู่ในระดับศูนย์บริการโลหะที่ทันสมัย ​​และเปิดคอมเพล็กซ์ที่คล้ายกันในภูมิภาคที่มีความต้องการเหล็กม้วนและผลิตภัณฑ์โลหะอย่างแข็งขัน บริษัทตอบสนองต่อคำขอของลูกค้าอย่างรวดเร็วและเปิดรับความร่วมมือระยะยาวและเป็นประโยชน์ร่วมกันเสมอ

SibMetallTrans LLC ได้ผ่านการปรับโครงสร้างระบบการจัดการใหม่ เหตุผลในการเปลี่ยนแปลงคือการเติบโตของบริษัทและการขยายขอบเขตธุรกิจ

การจัดการองค์กรขนาดใหญ่ที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างพิเศษที่ดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนแปลงบุคลากรเป็นหนึ่งในขั้นตอนของโครงการสำหรับการจัดระบบการจัดการของ SibMetallTrans LLC ซึ่งเริ่มเมื่อสามปีที่แล้ว

ทิศทางหลักของการปรับโครงสร้างระบบการจัดการองค์กร

ความจำเป็นในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนขนาดใหญ่ในด้านการขายจำเป็นต้องสร้างบริการเชิงพาณิชย์ที่ยืดหยุ่นโดยมีความเป็นอิสระในระดับหนึ่ง สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการจัดบริการตามภูมิภาคและผลิตภัณฑ์ การโอนอำนาจและความรับผิดชอบบางประการในการตัดสินใจในด้านการขายและการซื้อให้กับผู้จัดการฝ่ายบริการ

การมุ่งเน้นที่อ่อนแอต่อผู้บริโภคขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์เป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการสร้างแผนกการตลาดในองค์กรและโอนไปยังฟังก์ชันในการปรับปรุงช่วงและค้นหาเทคโนโลยีใหม่ ๆ

บุคลากรที่มากเกินไปและในขณะเดียวกันก็ขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมทำให้เกิดความจำเป็นในการสร้างการบริการบุคลากรอย่างเต็มรูปแบบภายใต้การดูแลของผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลโดยเฉพาะในด้านแรงจูงใจและการรับรองบุคลากรตลอดจนการค้นหาและการฝึกอบรม ของบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

ในการเชื่อมต่อกับการแข่งขันที่ตึงตัวจำเป็นต้องมีแนวทางที่มีเหตุผลในการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรและการวางแผนกิจกรรมของตนเองในอนาคตซึ่งสามารถมั่นใจได้ในองค์กรโดยการแนะนำแผนกการเงินที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

วันนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการใหม่ที่มีแนวโน้มในสองขั้นตอน:

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรที่เร็วที่สุดที่เป็นไปได้และการมอบหมายงานบังคับให้กับผู้ปฏิบัติงานเฉพาะของหน้าที่ของบริการและแผนกที่เกี่ยวข้อง

เจาะลึกและเพิ่มประสิทธิภาพของการปฏิบัติหน้าที่ผ่านการใช้วิธีการจูงใจและผลลัพธ์อื่น ๆ ของการดำเนินโครงการเพื่อปรับปรุงการจัดการและการฝึกอบรมบุคลากร

เพื่อให้โครงสร้างองค์กรมีความยืดหยุ่นและชี้นำโดยการพิจารณาความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ จึงเป็นไปได้ที่จะโอนงานจำนวนหนึ่ง (บางส่วน) ภายนอกบริษัทที่ต้องใช้ต้นทุนสูงและบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง:

การวิจัยการตลาดขนาดใหญ่

กิจกรรมการวางแผนภาษี

ลดค่าใช้จ่ายสำหรับค่าสาธารณูปโภค (รวมถึงการเปลี่ยนไปใช้พลังงานขนาดเล็ก)

การพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับโครงการลงทุน

การแก้ปัญหาของงานที่ระบุไว้สำหรับองค์กรสามารถดำเนินการได้โดยการรับเหมาช่วง

ช่วงความรับผิดชอบในโครงสร้างองค์กรใหม่

ในโครงสร้างการจัดการใหม่ ความรับผิดชอบในการตัดสินใจควรกำหนดในรูปแบบของขอบเขตความรับผิดชอบสำหรับแต่ละตำแหน่ง สันนิษฐานว่าเจ้าหน้าที่ทุกคนรู้ว่าควรทำงานอะไรภายในขอบเขตความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย ภายในขอบเขตความรับผิดชอบ เจ้าหน้าที่จะกระทำการอย่างเป็นอิสระและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์เชิงบวกเป็นการส่วนตัว

หลังจากกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบแล้ว การโต้ตอบ "แนวนอน" ในโครงสร้างองค์กรใหม่จะได้รับการแก้ไขเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ

การโต้ตอบ "แนวนอน" คือความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่เจ้าหน้าที่ทำขึ้นเพื่อตัดสินใจในประเด็นต่างๆ ที่อยู่ภายในขอบเขตความรับผิดชอบของตน การเชื่อมต่อแบบ "แนวนอน" เกิดขึ้นระหว่างตำแหน่งในแผนกโครงสร้างต่างๆ ของบริษัท ความสัมพันธ์ทางธุรกิจภายในหน่วยโครงสร้างเดียวตลอดจนความสัมพันธ์ของพนักงานกับผู้จัดการนั้นถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชาและควบคุมโดยกฎการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน

เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ในองค์กร ขอแนะนำให้บันทึกตำแหน่งที่ตกลงกันไว้ในลักษณะงาน (หรือสัญญาของผู้จัดการ) โดยเฉพาะ:

ช่วงของอำนาจหน้าที่รับผิดชอบ

- การโต้ตอบ "แนวนอน"

ตารางที่ 3.1 - เมทริกซ์ของการโต้ตอบ "แนวนอน"

ชื่องาน	ผู้อำนวยการฝ่ายวางแผนยุทธศาสตร์	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน	ผู้อำนวยการด้านเทคนิค	ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์	1. การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ตามสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง	1. การก่อตัวของช่วงราคา ปริมาณการขาย ส่วนลดสำหรับการเพิ่มปริมาณการขาย	1. การก่อตัวของกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้ม	1. การคัดเลือก การย้าย และการเลิกจ้างพนักงานบริการเชิงพาณิชย์
	2. การก่อตัวของกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้ม	2. การก่อตัวของช่วงราคา ปริมาณการซื้อวัตถุดิบและวัสดุเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตไม่หยุดชะงัก	2. การปรับปรุงคุณภาพความน่าเชื่อถือและความทนทานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต	2. การรักษาความลับทางการค้า
	3. การดำเนินการตามความสัมพันธ์ตามสัญญากับผู้ซื้อและซัพพลายเออร์	3. การออกผลิตภัณฑ์เพื่อจำหน่าย	3. การให้บริการแก่บุคคลที่สามโดยบริการด้านเทคนิค	3. การเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน
	4. การรับรองคุณภาพ	4. การพัฒนาแผนทางการเงิน		4. การค้าของสถาบันที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม
		5. การวางแผนรายได้และกระแสการชำระเงิน		5. ประกันสังคมสำหรับพนักงานบริการเชิงพาณิชย์

ความรับผิดชอบ;

ข้อกำหนดคุณสมบัติ

พิจารณาลำดับกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่

ให้เราบันทึกขั้นตอนหลักและประเภทของงานเพื่อจัดระบบการจัดการองค์กรใหม่

1. แก้ไขตารางการรับพนักงานที่มีอยู่

1.1. การได้รับตารางการรับพนักงานที่มีอยู่ซึ่งลงนามโดยผู้รับผิดชอบ

1.2. การออกแบบและพัฒนาฐานข้อมูลคอมพิวเตอร์ “Works Library” (ซึ่งจะมีงานทุกประเภทที่เป็นไปได้ที่กำลังดำเนินการอยู่ในบริษัทอยู่ในปัจจุบัน)

1.3. ดำเนินการสำรวจบุคลากรขององค์กรเพื่อบรรจุ “ห้องสมุดงาน” การป้อนผลลัพธ์ลงในคอมพิวเตอร์

1.4. การวิเคราะห์ไลบรารีงานสำหรับการทำซ้ำฟังก์ชันและช่องว่าง การระบุปัจจัยการดำเนินการซึ่งมีความสำคัญต่อการพัฒนาองค์กร

2. การวิเคราะห์ "ช่องว่าง" ในโครงสร้างองค์กรขององค์กร

2.1. การระบุสาเหตุของช่องว่างเหล่านี้และผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น

2.2. การจัดโครงสร้าง "ช่องว่าง" ที่ระบุ การกำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ในการแก้ปัญหา

3. พัฒนาโต๊ะพนักงานใหม่ของบริษัท

3.1. การประชุมร่วมกับผู้บริหารและพนักงานธุรการ (ด้วยตนเอง) เพื่อกำหนดแนวคิดโครงสร้างบริษัทใหม่

3.2. การพัฒนาแบบร่างตารางการรับพนักงาน (ในอนาคต เมื่องานคืบหน้าอาจมีการแก้ไขและเปลี่ยนแปลงได้)

3.3. การพัฒนาชุดกฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งส่วนโครงสร้าง

4.1. การพัฒนาและการอนุมัติแบบฟอร์มมาตรฐาน "กฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้าง" ข้อกำหนดทั่วไปอาจรวมถึงส่วนหลักต่อไปนี้:

ข้อกำหนดทั่วไป (สถานะ การอยู่ใต้บังคับบัญชา);

งานและหน้าที่หลัก

สิทธิและภาระผูกพัน

ความรับผิดชอบ;

องค์ประกอบของหน่วยและความสัมพันธ์

องค์กรการทำงาน.

4.2. ได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทเกี่ยวกับชุดกฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้าง

5. การสร้างชุดกฎระเบียบและรายละเอียดงานสำหรับสถานที่ทำงาน

6. การพัฒนาและการอนุมัติกฎระเบียบท้องถิ่นของบริษัท:

ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างการจัดการของบริษัท

กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน

ข้อบังคับด้านบุคลากร

กฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและการจัดบุคลากร

7. การจัดลำดับการไหลของเอกสาร

8. การตั้งค่าบัญชีการจัดการ

9. การพัฒนาและการดำเนินการตามระบบค่าจ้างแบบก้าวหน้า

10. การเชื่อมโยงการวางแผนทางการเงินและการจัดการบริษัทเข้ากับงานเฉพาะด้าน

การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบค่าตอบแทน

หลักการพื้นฐานของระบบค่าตอบแทนใหม่ที่ SibMetallTrans LLC ควรเป็น:

เงินเดือนจะต้องชดเชยพนักงานสำหรับความพยายามที่เขาต้องทำเพื่อทำงานในตำแหน่งนี้ให้สำเร็จ

ระดับควรคำนึงถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงาน

ระดับเงินเดือนจะต้องแข่งขันได้เมื่อเทียบกับตำแหน่งที่คล้ายกันในองค์กรอื่นในภูมิภาค

ไม่สามารถลดเงินเดือนได้ในกรณีที่ปริมาณงานลดลงด้วยเหตุผลที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพนักงาน

ขนาดของเงินเดือนและอัตราการเติบโตจะต้องสอดคล้องกับอัตราการเพิ่มค่าครองชีพ

มีการจัดตั้งเงินเดือนถาวร (พื้นฐาน) สำหรับสิ่งที่พนักงานทำตามความรับผิดชอบในงานของเขา ส่วนที่แปรผันซึ่งขึ้นอยู่กับการประเมินการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับวิธีที่เขาทำ

สิ่งนี้ช่วยเสริมสร้างบทบาทในการจูงใจของค่าจ้างและทำให้แน่ใจว่าการพึ่งพาผลงานของพนักงานมากขึ้น

เพื่อให้แยกแยะค่าจ้างได้แม่นยำยิ่งขึ้น ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานที่ทำ จึงมีการติดตั้ง "ส้อม" ค่าจ้างไว้ที่แต่ละขั้นของบันได ภายใน "ทางแยก" เงินเดือนเฉพาะจะถูกกำหนดสำหรับแต่ละตำแหน่งตามผลการประเมิน

การประเมินงานเป็นหนึ่งในปัญหาที่ยากที่สุดในการสร้างระบบค่าตอบแทนใหม่ในองค์กร ตำแหน่งผู้บริหารได้รับการประเมินตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้:

การศึกษา;

ประสบการณ์การทำงาน;

ความรับผิดชอบในการจัดการ

ขอบเขตของกิจกรรมที่เจ้าหน้าที่ตัดสินใจ

ความเข้มข้นของการมีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานภายในขององค์กรและองค์กรภายนอก

การเลือกเกณฑ์ที่ระบุไว้ทำให้สามารถกำหนดขนาดของเงินเดือนพื้นฐานสำหรับผู้จัดการแต่ละคนโดยคำนึงถึงระดับความรับผิดชอบในการบริหารจัดการขอบเขตของความสามารถและการตัดสินใจภายในกรอบการทำงานความจำเป็นในการสร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลกับ ฝ่ายโครงสร้างและองค์กรทั้งภายในและภายนอกสถานประกอบการและคุณสมบัติและค่าตอบแทนที่ต้องการ

ในเวลาเดียวกันควรพัฒนาข้อกำหนดสำหรับเกณฑ์ที่กระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงคุณสมบัติของผู้จัดการการเรียนรู้วิธีการทำงานที่ทันสมัยโดยใช้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและการได้มาซึ่งประสบการณ์ในกิจกรรมการจัดการและการสร้างเงื่อนไขสำหรับการปรับปรุงคุณสมบัติ ของผู้ใต้บังคับบัญชา

เนื่องจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จึงจำเป็นต้องมีการประเมินตำแหน่งในองค์กรใหม่เป็นประจำพร้อมกับการทบทวนความรับผิดชอบในงานไปพร้อมๆ กัน ข้อดีของระบบที่เสนอสำหรับการจัดการค่าจ้างขั้นพื้นฐานคือลักษณะที่จูงใจ เนื่องจากเงินเดือน:

ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินประสิทธิภาพอย่างเป็นทางการ

ระบบการเลื่อนตำแหน่งเชื่อมโยงกับการฝึกอบรมขั้นสูง การทำงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากขึ้น และการเลื่อนตำแหน่งงาน

จากการประยุกต์ใช้ระบบที่เสนอที่ SibMetalTrans LLC ทำให้จำนวนผู้ที่ต้องการปรับปรุงคุณสมบัติและด้วยเหตุนี้จึงทำให้ระดับค่าจ้างสูงขึ้น เช่นเดียวกับการเพิ่มความรับผิดชอบสำหรับหน้าที่ที่ดำเนินการ และการกระตุ้นความคิดริเริ่มได้เพิ่มขึ้น

ฝ่ายบริหารของ SibMetallTrans LLC ได้พัฒนาแผนกลยุทธ์เป็นเวลา 5 ปี (พ.ศ. 2548 - 2553) ในขณะนี้เรียกได้ว่าครอบคลุมเส้นทางส่วนใหญ่แล้วและมีผลลัพธ์ให้พูดถึง

แผนของเราประกอบด้วย:

การเปิดสาขาใน Tomsk และ Krasnoyarsk เพื่อเพิ่มปริมาณการขายและตามส่วนแบ่งการตลาด (เทียบกับปี 2546 - ปีที่ซื้อ) ในปี 2551 - 2 ครั้งจนถึงปี 2553 - เกือบ 3 ครั้ง

ปรับปรุงกิจกรรมการขาย

การสร้างแผนกการตลาดในองค์กรและโอนไปยังหน้าที่ในการปรับปรุงการแบ่งประเภท

แผนยุทธศาสตร์ครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้:

1. การปรับโครงสร้างองค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพช่องทางการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ - การสร้างระบบการขาย

2. การสร้างระบบการจัดการทางการเงิน

การปรับโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่องจะมาพร้อมกับการปรับปรุงระบบการจัดการและการปรับโครงสร้างองค์กร

ก่อนอื่น เราได้พัฒนากลยุทธ์การขายทางการตลาดใหม่ องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์การตลาดใหม่คือ:

การขยายตลาดการขาย - การขยายไปสู่ภูมิภาคที่อยู่ติดกับตลาดหลัก

เพิ่มปริมาณการขายโดยการเข้าสู่ตลาดระดับภูมิภาค

ในฐานะส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การขายใหม่ เราได้ก่อตั้งบริษัทจัดจำหน่ายระดับภูมิภาคและจัดตั้งแผนกขายตรงในแผนกขายของเราเอง ซึ่งรวมถึงผู้จัดการระดับภูมิภาคและตัวแทนฝ่ายขาย เราได้พัฒนานโยบายใหม่เพื่อกระตุ้นยอดขาย ติดตามยอดขายในร้านค้าปลีก และสร้างระบบลอจิสติกส์

แผนการจัดการการไหลของข้อมูลที่มีประสิทธิภาพสำหรับ SibMetallTrans LLC ทำให้สามารถตรวจสอบความเคลื่อนไหวของเงินทุนและผลิตภัณฑ์ได้แบบเรียลไทม์ และกำหนดช่วงและปริมาณของผลิตภัณฑ์รีดที่มีจำหน่ายที่คลังโลหะได้อย่างแม่นยำ นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพันธมิตรที่สามารถไปที่เว็บไซต์ของบริษัทและค้นหาข้อมูลที่เขาสนใจได้ แม้ว่าเวลาและระยะทางจะแตกต่างกัน: การแบ่งประเภท ยอดคงเหลือคงเหลือ รายการราคาส่งออก นำเสนอในหลายเวอร์ชัน โดยคำนึงถึงการจัดส่ง ในข้อกำหนด Incoterms 2000 .

บทสรุป

องค์กรสามารถบรรลุการฟื้นฟูความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวได้ก็ต่อเมื่อเริ่มแก้ไขปัญหาของตนเอง ศึกษาสภาวะตลาดและการแข่งขัน และตรวจสอบจุดอ่อนของกระบวนการผลิตด้วย

การเลือกเกณฑ์ที่ระบุไว้ในงานนี้ทำให้เราสามารถกำหนดขนาดของฐานเงินเดือนสำหรับผู้จัดการแต่ละคน โดยคำนึงถึงระดับความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ ขอบเขตความสามารถและการตัดสินใจของเขาภายในกรอบการทำงาน ความจำเป็นในการสร้างประสิทธิผล ความสัมพันธ์กับฝ่ายโครงสร้างและองค์กรทั้งภายในและภายนอกองค์กรและคุณสมบัติและค่าตอบแทนที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

ความจำเป็นในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนขนาดใหญ่ในด้านการขายจำเป็นต้องสร้างบริการเชิงพาณิชย์ที่ยืดหยุ่นโดยมีความเป็นอิสระในระดับหนึ่ง สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการจัดบริการตามภูมิภาคและผลิตภัณฑ์ การโอนอำนาจและความรับผิดชอบบางประการในการตัดสินใจในด้านการขายและการซื้อให้กับผู้จัดการฝ่ายบริการ

กลยุทธ์การขายแสดงโดยกลยุทธ์การจัดการ กลยุทธ์ความครอบคลุม และกลยุทธ์การเจาะตลาด กลยุทธ์สำคัญชุดนี้กำหนดลักษณะของกลยุทธ์การขายว่าเป็นกลยุทธ์สำหรับการโต้ตอบของวัสดุ (ผลิตภัณฑ์) และการไหลของข้อมูลในระบบลอจิสติกส์โดยรวมของกิจกรรมการขาย

SibMetallTrans LLC ได้สร้างระบบการจัดการและระบบการขายของบริษัทขึ้นมาใหม่ โดยย้ายจากการขายแบบรวมศูนย์ไปสู่การขายในระดับภูมิภาค เราได้อนุมัติโครงการความร่วมมือ - เราได้สร้างความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับตัวแทนจำหน่ายของเราในภูมิภาค

โดยสรุป ควรสังเกตว่า SibMetallTrans LLC ได้รับเครื่องมือการจัดการที่ไม่เพียงแต่ให้ความสามารถในการวางแผนที่ยืดหยุ่นสำหรับการตัดสินใจที่รวดเร็วเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการจัดการวัตถุการลงทุนจากระยะไกลอีกด้วย เมื่ออยู่ในโนโวซีบีสค์ เรามีโอกาสที่จะควบคุมกระบวนการวางแผนในภูมิภาคต่างๆ อย่างเต็มที่ วิเคราะห์ผลลัพธ์ และทำการปรับเปลี่ยนแผนปัจจุบัน บุคลากรของบริษัทได้ก้าวไปสู่ระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น ขณะนี้ พวกเขาได้ทำการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของกิจกรรมขององค์กรแล้ว

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. และอื่นๆ พื้นฐานการค้า: หนังสือเรียน. - อ.: ลักซ์-อาร์ต, 2550. – 318 น.

2. I.A. ว่างเปล่า การจัดการการค้า - เคียฟ: UFIMB, 2008. – 440 น.

3. I.A. ว่างเปล่า การจัดการสถานประกอบการค้า: หนังสือเรียน. - อ.: ตีคู่, 2549. – 328 น.

4. โบลต์ จี.เจ. คู่มือเชิงปฏิบัติสำหรับการจัดการการขาย - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2550. – 284 น.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อการค้า: หนังสือเรียน - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2549. – 320 น.

6. Bochkarev A., Kondratyev V., Krasnova V. และคณะ บันทึกการจัดการเจ็ดฉบับ - อ.: ผู้เชี่ยวชาญ, 2550. – 386 หน้า

7. วิโนกราโดวา เอส.เอ็น. กิจกรรมเชิงพาณิชย์: หนังสือเรียน - มินสค์: โรงเรียนมัธยมปลาย, 2546 - 366 หน้า

8. Gadzhinsky A.M. พื้นฐานของโลจิสติกส์: หนังสือเรียน – อ.: การตลาด, 2550. – 348 หน้า

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. เทคโนโลยีการค้าและการค้า: หนังสือเรียน. - อ.: การตลาด, 2551. – 272 น.

10. ดิกสัน พี.อาร์. การจัดการการตลาด - อ.: บินอม, 2549. – 302 น.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. สูตรสำเร็จ: การตลาด - อ.: อินฟรา-เอ็ม, 2545. – 446 หน้า

12. ซุบคอฟ จี.เอส., สตาฮานอฟ วี.เอ็น., เชคอฟต์ซอฟ พี.วี. โลจิสติกส์การค้า: หนังสือเรียน. - Rostov ไม่มี: RGSU, 2007. – 296 น.

13. คาร์ดันสกายา เอ็น.แอล. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร – อ.: เดโล, 2546. – 284 น.

14. คาร์ปอฟ วี.เอ็น. การจัดการการตลาดที่ Novosibirsk Enterprises // Express - 2549. - ลำดับที่ 2. – ป.5

15. คอตเลอร์ เอฟ. มาร์เก็ตติ้ง การจัดการ. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2001. – 640 น.

16. Kotler F. ความรู้พื้นฐานด้านการตลาด - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ คอม, 2549 – 808 หน้า

17. คราฟเชนโก้ แอล.ไอ. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อการค้า: หนังสือเรียน - มินสค์: โรงเรียนมัธยมปลาย, 2551 – 342 น.

18. Lambin J. - J. การตลาดเชิงกลยุทธ์ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2544. – 264 น.

19. มาซมาโนวา บี.จี. ปัญหาระเบียบวิธีของการพยากรณ์การขาย // การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ - 2549. - อันดับ 1. – หน้า 52 – 61.

20. มาร์โควา วี.ดี., คุซเนตโซวา เอส.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - โนโวซีบีสค์: ข้อตกลงไซบีเรีย, 2549 – 282 หน้า

21. Naumov G. G. การแข่งขันทางการค้า - อ.: ศตวรรษ, 2546. – 254 น.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. กิจกรรมเชิงพาณิชย์ขั้นพื้นฐาน: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - อ.: UNITY-DANA, 2000. – 384 หน้า

23. รายงานกิจกรรมของ JSC Elektrokomplektservis ในปี 2549 - 2550 // ข้อโต้แย้งและข้อเท็จจริง – 2551. – หน้า 3 – 5.

24. แพนคราตอฟ เอฟ.จี. เซเรจิน่า ที.เค. กิจกรรมเชิงพาณิชย์: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - อ.: การตลาด, 2546. – 386 หน้า

25. โปลอฟเซวา เอฟ.พี. กิจกรรมเชิงพาณิชย์: หนังสือเรียน. - อ.: INFRA-M, 2546. – 466 หน้า

26. โปโนมาเรฟ เอ็น.เอ็น. รากฐานทางทฤษฎีของโลจิสติกส์ – โนโวซีบีสค์, 2549 – 188 หน้า

27. ตลาดและโลจิสติกส์: หนังสือเรียน / เอ็ด. กอร์ดอน ส.ส. – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2546. – 256 หน้า

28. อูวารอฟ เอส.เอ. โลจิสติกส์: แนวคิดทั่วไป ทฤษฎี การปฏิบัติ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ SPbUEF, 2549 – 404 หน้า

30. Evans J.R. Marketing - M.: Economics, 2008. – 335 น.

แอปพลิเคชัน

ภาคผนวก ก

แนวคิดพื้นฐานของแนวคิด “พีระมิดการจัดการ”

การจัดการในทีมถูกสร้างขึ้นบนหลักการหลายระดับที่มีลำดับชั้น - ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ฯลฯ โดยคำนึงถึงขนาดและลักษณะของบริษัท แต่ละระดับจะมีผู้นำเป็นหัวหน้า เขาได้รับงานและอำนาจที่เกี่ยวข้องจากผู้จัดการระดับสูงกว่าและจัดระเบียบงานของตัวเองและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้แน่ใจว่ามีการแก้ปัญหาหรือเสนอทางเลือกสำหรับการแก้ปัญหา งานจะถูกมอบหมายให้กับพนักงานผ่านหัวหน้าแผนกเท่านั้น ซึ่งรับผิดชอบส่วนบุคคลในการแก้ปัญหาโดยกองกำลังของทีมที่ได้รับความไว้วางใจ ไม่รวมหลักการเป็นผู้นำแบบ "เหนือศีรษะ"

เพื่อหลีกเลี่ยงการรวมอำนาจและการใช้อำนาจในทางที่ผิดมากเกินไป แต่ละแผนกจึงเปิดให้ติดต่อกับผู้จัดการและพนักงานในทุกระดับและทำการตรวจสอบที่จำเป็น

สถานการณ์เป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้เมื่อแทนที่จะแก้ไขปัญหาเช่น การช่วยเหลือเจ้านายของเขา ผู้จัดการระดับล่างในลักษณะที่ไม่สร้างสรรค์จะทำให้ปัญหาของเขา "ขึ้นมา" และให้เหตุผลว่าเหตุใดปัญหาหลักจึงไม่สามารถแก้ไขได้ ในกรณีนี้เจ้านายจะถูกบังคับให้แก้ไขปัญหาในระดับผู้ใต้บังคับบัญชาของตัวเองจึงทำงานของตน ในกรณีนี้ ปิรามิดอยู่ในตำแหน่งที่ไม่มั่นคง สาเหตุที่เป็นไปได้ในการนำปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขในระดับ "ขึ้นไปถึงระดับสูงสุด" คือการไร้ความสามารถหรือไม่เต็มใจของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการ "หารายได้" การตั้งค่างานไม่เพียงพอ หรือความไร้ความสามารถของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องและทีมของเขา

การบรรยายการฝึกอบรม "องค์ประกอบของความเป็นมืออาชีพในการทำงานของนักแสดงในทุกระดับ" นำเสนอกฎหลักการวิธีการอัลกอริธึมสำหรับการทำงานอย่างมืออาชีพมีจริยธรรมและมีประสิทธิผลของทีมซึ่งจัดทำโดยผู้เขียนบนพื้นฐานของประสบการณ์การบริหารจัดการของเขา ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายคือการแจ้งให้พนักงานทราบและหารือกับพวกเขาถึงวิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้ เพื่อสร้างทีมที่มีความคิดเหมือนกัน นี่คือประเด็นหลักที่กล่าวถึง

เราทุกคนคือนักแสดง

ทีม. การทำงานเป็นทีม

ทำไมทีมงานถึงรวมตัวกัน?

ทำไมเราถึงมารวมตัวกันที่นี่?

บทบาทและความสำคัญของฝ่ายขายเหนือแผนกอื่นๆ ของบริษัท

ถึงเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลงและการต่อต้านจากนักแสดง

ปัญหาก็ดี! การกำหนดปัญหา

ปิรามิดการจัดการ แนวคิดการช่วยเหลือ

เจ้านาย.

เหตุใดจึงจำเป็น? เขาควรจะแก้ปัญหาของใคร? ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถคาดหวังความช่วยเหลือประเภทใด? วิธีการโต้ตอบกับเจ้านายของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ

การกำหนดภารกิจให้กับนักแสดง

การจัดลำดับความสำคัญของงาน

ปัญญารวม

การจัดและจัดประชุมคณะทำงานสร้างสรรค์เพื่อแก้ไขปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานด้วยวิธีระดมสมอง

ทัศนคติต่อ "คำขอ" จากผู้บริหาร

ทัศนคติต่อคำสั่งซื้อและการร้องขอจากผู้บริหารระดับสูง

จะทำอย่างไรเมื่อใช้วิธีการควบคุมแบบ "เหนือศีรษะ"

การประชุมที่มีประสิทธิภาพ: การจัดองค์กรและความประพฤติ

การประชุม “คิดอย่างมีเป้าหมายร่วมกัน”

การบันทึกในการประชุมการเจรจา

“หมายเหตุ” เกี่ยวกับการดำเนินการ

คุณพูดได้ไหม"?

คุณเถียงได้ไหม?

ความสัมพันธ์ “ภายนอก” ของหน่วยโครงสร้าง

ระยะเวลาการคุมประพฤติ.

การเลิกจ้างในบริษัทมืออาชีพ

แผนงานและรายงาน

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงในระบบการรายงาน

การลงโทษ. แนวทางที่แหวกแนวสำหรับธีมดั้งเดิม

สไตล์จดหมายธุรกิจ

แนวทางในแง่ดีในการทำงานและชีวิต

แนวทางการขายเชิงรุก

“ฉัน” และ “เรา” ในการทำงานร่วมกับลูกค้า

เมื่อไม่สามารถ “คิด” เมื่อปฏิบัติงานได้

“ทำให้มันสวยงามสำหรับฉัน” แล้วฉันจะทำงาน

“เอกสารของฉัน” ของคุณได้รับการจัดระเบียบอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่?

คำแนะนำสำหรับผู้จัดการจาก S.N. Lazarev

ภาคผนวก ข

จัดให้มีการบริหารงานประจำในฝ่ายขายหรือฝ่ายพาณิชยกรรมของบริษัท

รูปที่ข.1-การสนับสนุนระเบียบวิธีของกระบวนการขาย

เมื่อคลิกที่ปุ่ม "ดาวน์โหลดที่เก็บถาวร" คุณจะดาวน์โหลดไฟล์ที่คุณต้องการได้ฟรี
ก่อนที่จะดาวน์โหลดไฟล์นี้ ลองนึกถึงเรียงความ ข้อสอบ ภาคเรียน วิทยานิพนธ์ บทความ และเอกสารอื่นๆ ดีๆ ที่ไม่มีผู้อ้างสิทธิ์ในคอมพิวเตอร์ของคุณ นี่คืองานของคุณควรมีส่วนร่วมในการพัฒนาสังคมและเป็นประโยชน์ต่อผู้คน ค้นหาผลงานเหล่านี้และส่งไปยังฐานความรู้
พวกเราและนักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นใหม่ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและทำงานทุกท่าน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

หากต้องการดาวน์โหลดไฟล์เก็บถาวรด้วยเอกสาร ให้ป้อนตัวเลขห้าหลักในช่องด้านล่างแล้วคลิกปุ่ม "ดาวน์โหลดไฟล์เก็บถาวร"

เอกสารที่คล้ายกัน

รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการการขาย ฟังก์ชั่นการจัดการการขาย ฟังก์ชั่นการควบคุมเป็นฟังก์ชั่นพิเศษ ประสบการณ์ทั่วโลกในการจัดการการขาย องค์กรการขายในองค์กร ข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการจัดการการขายในองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/05/2550


การกำหนดความสำคัญของระบบการจัดการการขายในกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและการวิเคราะห์ระบบการขายผลิตภัณฑ์ที่ OJSC ChTPZ การวิจัยการตลาดและการเลือกทิศทางการพัฒนาในการจัดการการขายระดับองค์กร การพัฒนาเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ต

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 20/04/2554


งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 09/09/2015


รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการการขายผลิตภัณฑ์ระดับองค์กร การวิเคราะห์องค์กรและการจัดการการขายโดยใช้ตัวอย่างของ OJSC "Ufamolzavod" เหตุผลขององค์กรและการสนับสนุนข้อมูล การพัฒนาการตลาดตามนโยบายการขายขององค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/02/2552


การจัดการการขาย: แนวคิด สาระสำคัญ และวิธีการขาย บทบาทของการจัดการการขายสำหรับกิจกรรมขององค์กร กระบวนการออกแบบและการจัดการการขาย การปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงานขายในระบบลอจิสติกส์ขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 20/11/2014


เทคโนโลยีการจัดการการขายในระบบการจัดการองค์กร คุณสมบัติการสนับสนุนการขายและการส่งเสริมการขายในองค์กร การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงนโยบายการขายและกระตุ้นยอดขายผลิตภัณฑ์โดยใช้ตัวอย่างของ IP Terleev

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 25/05/2017


ขั้นตอนของกระบวนการบริหารการขาย: การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ การควบคุม การวิเคราะห์สถานะของตลาดวัตถุดิบเคมี การวิเคราะห์ระบบการจัดการการขายในองค์กรและการประเมินประสิทธิผลการพัฒนามาตรการเพื่อกระตุ้นการขายวัตถุดิบ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 23/03/2559

งานนำเสนอกระบวนการบริหารการขายในบริษัทเป็นเวลา 3 ปี (พ.ศ. 2554-2556) วิเคราะห์กระบวนการบริหารการขาย มีการระบุจุดอ่อนและจุดแข็งในกระบวนการขายผลิตภัณฑ์ และโครงการสำหรับปี 2557-2559 คือ นำเสนอ
เป้าหมายของโครงการประกาศนียบัตร: การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการการขายปลีกและขายส่งในตลาดอะไหล่ในกลุ่มบริษัท LLC ภูมิภาคโซยุซ
การบรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:
- ศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการการขายในองค์กร
- ดำเนินการวิเคราะห์การจัดการการขายในตลาดอะไหล่ของ LLC "กลุ่มบริษัท" "ภูมิภาคโซยุซ"
- พัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการการขายปลีกและขายส่งในตลาดอะไหล่ใน LLC "กลุ่มบริษัท" "Soyuz reg" และเขา".
วัตถุประสงค์ของการศึกษา: LLC "กลุ่มบริษัท" "ภูมิภาคสหภาพ"
หัวข้อของการศึกษาคือการจัดการการขายในตลาดอะไหล่ของกลุ่มบริษัท LLC ภูมิภาคโซยุซ
วิธีการวิจัย: การวิเคราะห์วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ ข้อมูลรองเกี่ยวกับกิจกรรมของกลุ่มบริษัท LLC ภูมิภาคโซยุซ รวมถึงเอกสารของบริษัท การสำรวจโดยผู้เชี่ยวชาญ
โครงการประกาศนียบัตรประกอบด้วยบทนำ สามส่วน แปดย่อหน้า บทสรุป รายการเอกสารอ้างอิง และภาคผนวก

ตลาดสมัยใหม่เป็นระบบขนาดใหญ่ที่เชื่อมโยงระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภค และในขณะเดียวกันก็เป็นกลไกที่ซับซ้อนมากในการระบุและประสานผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดของรัสเซียทำให้เกิดเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการแข่งขัน การล้มละลาย และการพัฒนาตนเองขององค์กรและองค์กรต่างๆ ฐานสำคัญของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ ผู้ประกอบการ และธุรกิจที่ก่อตั้งขึ้นในรัสเซียนั้นมีหลักฐานจากส่วนแบ่งขององค์กรและองค์กรของภาคที่ไม่ใช่รัฐโดยทั่วไป รวมถึงข้อเท็จจริงของการสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่รับประกันการพัฒนาขององค์กร
กิจกรรมทางเศรษฐกิจในสภาวะตลาด การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น และเหตุผลอื่น ๆ จำเป็นต้องมีการปรับปรุงวิธีการวางแผนและจัดการการขายสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ผลกำไรมากขึ้น บริษัท. กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จขององค์กรการค้าใดๆ ได้รับการประกันโดยการดำเนินการตามชุดมาตรการที่มีลักษณะขององค์กร เทคนิค เศรษฐกิจ และกฎหมาย
สถานที่สำคัญในเรื่องนี้ถูกครอบครองโดยการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีข้อมูล งานเร่งด่วนสำหรับการปรับปรุงรวมถึงความจำเป็นในการคำนึงถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อสถานะปัจจุบันขององค์กรอย่างสมบูรณ์ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และการกำหนดการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาในอนาคต
ความสำคัญของการจัดการการขาย (บริการ) มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในการพัฒนาตลาดรัสเซีย:
- การเติบโตของจำนวนบริษัทการค้าและการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นระหว่างบริษัทเหล่านั้น
- การเพิ่มบทบาทของกระบวนการขายเป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักขององค์กร ความสำคัญของการจัดการการขายในการดิ้นรนเพื่อเอาชนะใจผู้บริโภคและความมุ่งมั่นต่อแบรนด์ของบริษัทกำลังเพิ่มมากขึ้น ตลาดที่มีสินค้ามากเกินไปนำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในระหว่างกระบวนการขาย
- บทบาทหลักในการปฏิบัติงานนี้เป็นของการจัดการการขายซึ่งเป็นกิจกรรมโดยตรงที่มุ่งเป้าไปที่การขายผลิตภัณฑ์หรือบริการและทำกำไร
- โอกาสในการได้รับเงินทุนเพิ่มเติมและเสริมสร้างความมั่นคงของความสัมพันธ์ด้านเครดิตด้วยการดำเนินการจัดการการขายใน บริษัท อย่างมีประสิทธิภาพ
- ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการจัดการการขายในฐานะกิจกรรมที่มุ่งสื่อสารกับผู้บริโภคเพื่อสร้างความต้องการผลิตภัณฑ์อย่างยั่งยืน
- ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของกระบวนการขายขององค์กรค้าปลีกกำลังเพิ่มขึ้นในการสร้างการเจรจาที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับผู้บริโภค
- กระบวนการขายซึ่งรวมถึงการเตรียมและการฝึกอบรมพนักงานขายต้องใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์กรและสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับบริษัทในทิศทางนี้
- ความจำเป็นในการสร้างวิธีการใหม่ในการให้บริการการขายเพื่อทำงานร่วมกับผู้บริโภคในการดำเนินการขายซ้ำ
จากลักษณะเฉพาะของตลาดข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่ ความสำคัญของการจัดการการขายที่มีประสิทธิผลในองค์กรการค้ามีเพิ่มมากขึ้น มันเป็นหนึ่งในเกณฑ์หลักสำหรับบริษัทในการทำกำไรและรักษาความมั่นคงเมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดระหว่างองค์กรการค้าและแบรนด์สำหรับผู้บริโภค
ความเกี่ยวข้องของโครงการประกาศนียบัตรนั้นได้รับการพิสูจน์จากข้อเท็จจริงที่ว่าในสภาวะตลาดความสำเร็จเชิงพาณิชย์ขององค์กรไม่เพียงขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการขายบริการที่ประสบความสำเร็จด้วย
การขายผลิตภัณฑ์ (บริการ) เข้าใจว่าเป็นกิจกรรมที่ซับซ้อนขององค์กร เศรษฐกิจ การผลิต และการพาณิชย์ที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (บริการ)
ช่วงและช่วงของผลิตภัณฑ์คุณภาพและปริมาณต้องไม่เพียงตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเท่านั้น แต่ยังรับประกันการไหลเวียนของเงินทุนที่จำเป็นในการรักษาสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจที่มั่นคงและการพัฒนาขององค์กร
การขายเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักในการทำงานขององค์กร หากมีการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ไม่ได้ขาย ทรัพยากรที่ใช้ไปกับผลิตภัณฑ์ก็จะสูญเปล่า การผลิตจัดขึ้นเพื่อจุดประสงค์ในการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเท่านั้น ดังนั้นระบบการขายจะต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์การผลิตและจัดกิจกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ
ทุกวันนี้ปัญหาการขายเป็นปัญหาที่เร่งด่วนที่สุด เนื่องจากหากเราคำนึงถึงสถานะทางเศรษฐกิจขององค์กรรัสเซียหลายแห่ง พวกเขาไม่สามารถปรับปรุงกระบวนการผลิตได้เนื่องจากขาดเงินทุน
เป็นผลให้องค์กรมีผลกำไรมากขึ้นในการปรับปรุงระบบการขายนั่นคือการใช้แผนการขายใหม่และการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภคเป็นต้น
ผู้ผลิตส่วนใหญ่หันไปใช้บริการของคนกลางเพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ของตนสู่ตลาด เพราะเป็นตัวกลางที่รู้วิธีนำเสนอสินค้าสู่ตลาดเป้าหมายได้ดีที่สุด
ผู้ผลิตพยายามสร้างช่องทางการขาย ซึ่งประสิทธิผลจะกำหนดความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทต่อไป ช่องทางการจัดจำหน่ายคือบริษัททั้งหมดที่ผลิตภัณฑ์ส่งผ่านจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ความสำคัญของช่องทางการจัดจำหน่ายในชีวิตขององค์กรเป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องสูงของการวิจัยในสภาวะสมัยใหม่และการค้นหาวิธีใหม่ในการปรับปรุง เป็นผลให้ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยและการศึกษาที่ไม่เพียงพอในวรรณกรรมในประเทศและต่างประเทศได้กำหนดทางเลือกของหัวข้อของโครงการประกาศนียบัตรเป้าหมายและวัตถุประสงค์
ระบบการจัดการการขายสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการเป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการของบริษัทโดยรวม ซึ่งเป็นหนึ่งในแนวคิดหลักของทฤษฎีองค์กรที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเป้าหมาย หน้าที่ กระบวนการจัดการ การทำงานของผู้จัดการ และการกระจายอำนาจระหว่างกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกิจกรรมการขาย ภายในกรอบของระบบการจัดการการขาย กระบวนการจัดการทั้งหมดของกิจกรรมการขายจะเกิดขึ้น โดยมีผู้จัดการหลายระดับ หมวดหมู่ และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเข้าร่วม ระบบการจัดการการขายสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการถูกสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นนั้นได้รับการดำเนินการอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง
ด้วยเหตุนี้ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านบริการการขายของบริษัทจึงให้ความสนใจ โดยมีเป้าหมายในการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่องทั้งระบบโดยรวมและส่วนประกอบแต่ละส่วน
ปัจจุบันระบบย่อยต่อไปนี้มีความโดดเด่นโดยเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการการขายสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการ: โครงสร้างการจัดการ เทคโนโลยีการควบคุม ฟังก์ชั่นการจัดการ วิธีการจัดการ ภารกิจหลักของระบบการจัดการการขายคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะได้รับและรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการและมีความเหนือกว่าคู่แข่ง องค์กรที่มีความสามารถของระบบการจัดการการขาย การสร้างที่เหมาะสมและการควบคุมกิจกรรมการขายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ การเพิ่มประสิทธิภาพของขั้นตอนการวางแผนการขาย การตรวจสอบการดำเนินการตามแผนการขาย ระบบการให้กู้ยืมเชิงพาณิชย์ การจัดการบัญชีลูกหนี้ และขั้นตอนการควบคุมลูกค้า จะช่วยปรับปรุงยอดขายของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ กิจกรรมในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้น
ประสิทธิผลของการจัดการการค้าปลีกและค้าส่งขึ้นอยู่กับความเร็วของการตอบสนองต่อสถานการณ์ปัญหาและความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระดับปฏิบัติการเนื่องจากองค์กรต่างๆ ดำเนินการตามกระบวนการที่มุ่งเป้าไปที่การซื้อและขายสินค้าทุกวันเพื่อรักษาฐานทรัพยากรและดึงข้อมูล ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ การจัดการการดำเนินงานสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดหาสินค้าให้กับประชากรอย่างต่อเนื่องการดำเนินงานที่เป็นจังหวะของธุรกิจค้าปลีกการปฏิบัติตามแผนการขายสินค้าการเพิ่มผลกำไรสูงสุดและท้ายที่สุดคือการดำเนินการตามภารกิจทางสังคมของความร่วมมือผู้บริโภค
พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาเป็นผลงานของผู้เขียนในประเทศและต่างประเทศดังต่อไปนี้: Azoev G.L. , Andreev V.V. , Berezin I.S. , Borisov A.Yu. , Basovsky, L.E. , Golubkov, E.P. , Dobashin A. ก่อนอื่นเรา ต้องตั้งชื่อผลงานทางวิทยาศาสตร์ของ: F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard ปัญหาของช่องทางการจัดจำหน่ายเป็นสิ่งสำคัญในผลงานของนักวิจัยในประเทศดังต่อไปนี้: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov และคนอื่น ๆ

เนื้อหา
บทนำ 3
1. แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการการขายในองค์กร 1.1. สาระสำคัญและความสำคัญของการขายในองค์กร 9
1.2. การจัดการการขายปลีกและขายส่งในองค์กร 16
1.3. เกณฑ์และวิธีการประเมินประสิทธิผลของการจัดการการขายปลีกและขายส่งในองค์กร
2. การวิเคราะห์การจัดการการขายในตลาดอะไหล่ของกลุ่มบริษัท LLC "ภูมิภาคโซยุซ"
2.1. ลักษณะของตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของกิจกรรมของ LLC "กลุ่มบริษัท" "ภูมิภาคโซยุซ"
2.2. การวิเคราะห์การจัดการการขายในตลาดชิ้นส่วนอะไหล่ใน Naberezhnye Chelny LLC "กลุ่มบริษัท" "ภูมิภาคโซยุซ"
2.3. ปัจจัยที่ลดประสิทธิภาพของการจัดการการขายในตลาดชิ้นส่วนอะไหล่ LLC กลุ่ม บริษัท ภูมิภาคโซยุซ
3.ปรับปรุงการบริหารจัดการการขายปลีกและขายส่ง และในตลาดอะไหล่ใน LLC "กลุ่มบริษัท" "ภูมิภาคโซยุซ"
3.1. ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงการจัดการการขายปลีกและขายส่งในตลาดอะไหล่ใน LLC "กลุ่มบริษัท" "ภูมิภาคโซยุซ"
3.2. เหตุผลในการดำเนินการตามข้อเสนอโครงการ
บทสรุป
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
การใช้งาน

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
I. เอกสารด้านกฎระเบียบและกฎหมาย:
1. รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย (รับรองโดยคะแนนนิยมเมื่อวันที่ 12 ธันวาคม 2536) // (โดยคำนึงถึงการแก้ไขที่นำมาใช้โดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับการแก้ไขรัฐธรรมนูญของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 30 ธันวาคม 2551 ไม่ . 6-FKZ ลงวันที่ 30 ธันวาคม 2551 ฉบับที่ 7 FKZ) // การรวบรวมกฎหมาย RF - หมายเลข 23.
2. ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (ตอนที่ 1, 2 และ 3) (ซึ่งแก้ไขและเพิ่มเติมในวันที่ 20 กุมภาพันธ์ 12 สิงหาคม 2539 24 ตุลาคม 2540 8 กรกฎาคม 17 ธันวาคม 2542 16 เมษายน 15 พฤษภาคม พฤศจิกายน 26 มีนาคม 2544) (แก้ไขเพิ่มเติมและลงวันที่ 20 มีนาคม 2545) // การรวบรวมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย - 2555. - ฉบับที่ 32.
3. ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย: กฎหมายของรัฐบาลกลางของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 30 ธันวาคม 2544 ฉบับที่ 197-FZ ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติม กฎหมายของรัฐบาลกลางของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 30 ธันวาคม 2551 ฉบับที่ 309-FZ; // การรวบรวมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย - 2553. - ครั้งที่ 1 (ตอนที่ 1). - ข้อ 3; นว. RF. - 2013.- №1.
ครั้งที่สอง วรรณกรรมพิเศษ:
4. อาโซเยฟ, G.L. การแข่งขัน: การวิเคราะห์ กลยุทธ์ และการฝึกฝน / G.L. อาโซเยฟ. - อ.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด. - 2556. - 247 น.
5. Andreev V.V. พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์. การจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ผ่าน e-business / V.V. Andreev // นักการตลาด. - 2556. - อันดับ 1. - น.46.
6. เบเรซิน ไอเอส การตลาดและการวิจัยตลาด / I.S. เบเรซิน. - ม.: วรรณกรรมธุรกิจรัสเซีย, 2556 - 366 หน้า
7. Borisov, A.Yu. การแข่งขัน: ทฤษฎีและการปฏิบัติ / A.Yu. โบริซอฟ คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ - ฉบับที่ 2, ฉบับที่. และเพิ่มเติม - อ.: สมาคมนักเขียนและผู้จัดพิมพ์ “Tandem”, สำนักพิมพ์ “GNOM-PRESS”, 2555. - 384 หน้า
8. บาซอฟสกี้, แอล.อี. การตลาด: หลักสูตรการบรรยาย / L.E. บาซอฟสกี้. - อ.: INFRA-M, 2013. - 345 น.
9. โกลูบคอฟ อี.พี. ความรู้พื้นฐานด้านการตลาด: หนังสือเรียน / E.P. โกลูบคอฟ. - อ.: สำนักพิมพ์ "Finpress", 2555 - 278 หน้า
10. Dobashin, A. การเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์การขาย / A. Dobashin // นักการตลาด. - 2560. - อันดับ 1. - หน้า 37, 77.
11. Evseeva G. เกมการขาย: ซัพพลายเออร์ของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวลูกค้า // การตลาด. - 2555. - ลำดับที่ 7.
12. คอนสแตนตินอฟ เอ.เอ. การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร / เอ.เอ. Konstantinov // การพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซีย - หมายเลข 6. - 2013.
13. Kotler, F. ความรู้พื้นฐานด้านการตลาด: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย ต่อ. จากอังกฤษ - อ.: “Rostinter”, 2551. - 306 หน้า
14. ครีโลวา จี.ดี., โซโคโลวา เอ็ม.ไอ. การตลาด. ทฤษฎีและ 86 สถานการณ์: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. - อ.: เอกภาพ - ดาน่า, 2555. - 524 หน้า
15. เครตอฟ, I.I. การจัดการคุณภาพในองค์กร / I.I. เครตอฟ. คู่มือการปฏิบัติ - อ.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 หน้า
16. ลิฟส์, I.M. ทฤษฎีและปฏิบัติการประเมินความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการ / ไอ.เอ็ม. ลิฟท์ - ม., 2555. - 592 น.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. หลักการพื้นฐานในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ / M.M. Lobanov // การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ - 2556. - ลำดับที่ 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. หลักการพื้นฐานในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ / M.M. Lobanov // การตลาดในรัสเซียและต่างประเทศ - 2556. - ลำดับที่ 9.
19. Moiseeva N. , Sarycheva T. การตลาดระหว่างบริษัท - พื้นฐานของปฏิสัมพันธ์ระหว่างคู่ค้าในระบบโลจิสติกส์ / N. Moiseeva // การตลาด - 2556. - ฉบับที่ 14. - ป.65
20. การตลาด / เอ็ด. ศาสตราจารย์ อุตคินา อี.เอ. - ม.: “ตีคู่”. - 2555 - 320 น.
21. การตลาด: หนังสือเรียน / A.N. โรมานอฟ, ยู.ยู. Korlyugov, Krasilnikov และคนอื่น ๆ ; เอ็ด โรมาโนวา. - ธนาคารและการแลกเปลี่ยน UNITY - 2556. - 560 น.
22. ระเบียบวิธีในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม / เอ็ด เช่น. โทลมาเชวา - อ.: สำนักพิมพ์มาตรฐาน, 2556. - 490 น.
23. นาซาเรนโก วี.โอ. เครือข่ายผู้แทนจำหน่าย แนวทางใหม่ แก้ปัญหาเก่า / V.O. Nazarenko // นักการตลาด. - 2556. - ลำดับที่ 52.
24. Nordstrom, K.A., Ridderstrale, I. ธุรกิจสไตล์ฟังก์: การเต้นรำแบบทุนนิยมตามความสามารถ / K.A. นอร์ดสตรอม. โรงเรียนเศรษฐศาสตร์สตอกโฮล์มในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2555 - 612 น.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. การตลาด: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / U. Rudelius - อ.: Prospekt, 2012. - 596 หน้า
26. Sabetskaya, G. ระบบตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการอุปโภคบริโภค / G. Sabetskaya // Eco. - 2556. - ลำดับที่ 8.
27. สกริบา, N.N., มิคุลิช, I.M., วาเลวิช, R.P. การวางแผนธุรกิจการค้า: แนวทางระเบียบวิธีและคำแนะนำเชิงปฏิบัติ / N.N. สคริบา - กวดวิชา - มน.: BSEU, 2013. - 216 น.
28. อุตกิน, อี.เอ., โคเชตโควา, เอ.ไอ. แผนธุรกิจ. วิธีการเริ่มต้นธุรกิจของคุณเอง / E.A. อุตกิน. - อ.: สมาคมนักเขียนและผู้จัดพิมพ์ “TANDEM”. สำนักพิมพ์ "EKMOS", 2555.-176 หน้า
29. Hosking, A. หลักสูตรการเป็นผู้ประกอบการ / A. Hosking. คู่มือการปฏิบัติ ต่อ. จากอังกฤษ - ม.: นานาชาติ. ความสัมพันธ์, 2556 - 452 น.
30. Hosking, A. หลักสูตรการเป็นผู้ประกอบการ: คู่มือปฏิบัติ / การแปลจากภาษาอังกฤษ / อ.เค. ซาฟีน่า. - ม.: นานาชาติ. ความสัมพันธ์ 2555 - 352 น.
31. ปิซาเรฟสกี้ อี.แอล. / เรียบเรียงโดย E.L. Pisarevsky: หนังสือเรียน กิจกรรมการท่องเที่ยว: ปัญหาด้านกฎระเบียบ / NOU "สถาบันธุรกิจระหว่างประเทศ" - วลาดิวอสต็อก: NOU "สถาบันการท่องเที่ยวระหว่างประเทศวลาดิวอสต็อก", 2013 - 286 หน้า

เรานำเสนอรายงานตัวอย่างฟรีสำหรับประกาศนียบัตรในหัวข้อ "การปรับปรุงการจัดการการขาย"

สไลด์ 1

สวัสดีที่รัก สมาชิกของคณะกรรมการรับรอง!

หัวข้องานคัดเลือกขั้นสุดท้ายของฉันคือ “การปรับปรุงการจัดการการขายในเครือข่ายการค้าปลีก (โดยใช้ตัวอย่างของกลุ่มค้าปลีก Pyaterochka x5)”

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้เกิดจากการที่การจัดการการขายเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและหลากหลายซึ่งอย่างไรก็ตามยังไม่มีการกำหนดแนวทางที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปและความสำคัญที่เพิ่มขึ้นในบริบทของกำลังซื้อที่ลดลง ของประชากร ผู้เชี่ยวชาญบางคนมองว่าเป็นปัญหาด้านการจัดการ และโดยหลักแล้วเกี่ยวข้องกับผู้ที่เกี่ยวข้องกับการขาย (รวมถึงการคัดเลือกบุคลากร แรงจูงใจ การฝึกอบรม) คนอื่นเชื่อว่าการจัดการการขายคือการจัดการการขายเป็นหลัก ให้ความสนใจเป็นอย่างมากกับความจำเป็นในการทำให้กระบวนการโต้ตอบกับลูกค้าเป็นไปโดยอัตโนมัติซึ่งเรียกว่าการจัดการการขาย

สไลด์ 2

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อวิเคราะห์ระบบการจัดการการขายในเครือข่ายการค้าปลีกและพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุง (โดยใช้ตัวอย่างของเครือข่ายการค้าปลีก Pyaterochka X5 RetailGroup)

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จึงมีการกำหนดและแก้ไขงานจำนวนหนึ่ง

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือ Pyaterochka LLC ซึ่งเป็นองค์กรเครือข่ายการค้าปลีกใน Zelenograd

หัวข้อของการศึกษาคือชุดของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการการขายใน Pyaterochka องค์กรการค้าปลีก

สไลด์ 3

ในระหว่างการทำงาน ได้มีการพิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการการขายในการค้าปลีก

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย บทที่สองของงานจะวิเคราะห์ระบบการจัดการการขายในการค้าปลีก Pyaterochka และพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุง

เครือข่ายค้าปลีก Pyaterochka ก่อตั้งขึ้นในปี 1998 ปัจจุบันบริหารโดย X5 Retail Group และเป็นหนึ่งในเครือข่ายตลาดร้านขายของชำที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย

องค์ประกอบและโครงสร้างของทรัพยากรแรงงานแสดงอยู่ในสไลด์

สไลด์ 4

ในช่วงวิเคราะห์ จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้น 14 คน หรือ 13.5% เนื่องจากการเติบโตของพนักงานขาย ในขณะที่จำนวนพนักงานและผู้จัดการยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

ให้เรานำเสนอตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักของกิจกรรมของร้านค้าที่กำลังศึกษาในปี 2557-2559

ตารางเหล่านี้บ่งบอกถึงการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในปี 2559 เมื่อเทียบกับปี 2557 ปริมาณการขายเพิ่มขึ้น 48.14% จำนวนลดลง 2% ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 62.4% ในขณะที่ระดับค่าจ้างเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 25.9% ส่วนที่สำคัญที่สุดขององค์กรคือสินทรัพย์ที่แสดงถึงกำลังการผลิต ซึ่งรวมถึงสินทรัพย์ถาวร ผลิตภาพทุนเพิ่มขึ้น 16.36% เนื่องจากอัตราการลดต้นทุนสูงกว่าอัตราการลดลงของปริมาณการขาย กำไรขั้นต้นจึงมีแนวโน้มเพิ่มขึ้น 28.1% กำไรสุทธิเพิ่มขึ้นเนื่องจากค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสูงกว่ารายได้ หนึ่งในตัวชี้วัดที่แสดงถึงประสิทธิภาพคือการทำกำไร และอย่างที่เราเห็นจากข้อมูลในตาราง อัตราการเติบโตของตัวบ่งชี้นี้ลดลง

สไลด์ 5

ในระหว่างการทำงาน ได้มีการวิเคราะห์การจัดการการขายในเครือข่าย Pyaterochka (โดยใช้ตัวอย่างร้านค้าปลีกในเมือง Zelenograd)

ประการแรก โลโก้เครือข่ายได้รับการเปลี่ยนแปลงและมีการสร้างสโลแกนใหม่ ตอนนี้มีข้อความว่า "มีบางอย่างที่น่าประหลาดใจ!" ลักษณะที่ปรากฏบนสไลด์

ประการที่สอง จำนวนร้านค้าในเครือเพิ่มขึ้น ในช่วงไตรมาสที่สาม มีการปรับปรุงร้านค้า Pyaterochka 265 แห่ง ซึ่งส่งผลให้ยอดขายในเครือเพิ่มขึ้น ข้อมูลจะถูกนำเสนอบนสไลด์

สไลด์ 6

การรับรู้ของร้านค้าเริ่มต้นจากการออกแบบบริเวณทางเข้าร้าน เมื่อพิจารณาถึงการวิเคราะห์การออกแบบร้านค้าและพื้นที่ทางเข้า เราสามารถเน้นข้อดีและข้อเสียต่อไปนี้ที่นำเสนอบนสไลด์ได้

ดังที่เห็นจากตารางจำนวน minuses เกินจำนวนด้านบวกในการออกแบบบริเวณทางเข้าซึ่งอาจส่งผลเสียต่อการเข้าร่วมของสถานประกอบการค้าปลีกแห่งนี้

สไลด์ 7

องค์ประกอบหลักของการวิเคราะห์ในระบบการจัดการการขายคือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา X5 ได้ดำเนินงานที่สำคัญเพื่อขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งทำให้บริษัทสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและดึงดูดลูกค้าไม่เพียงแต่ในราคาที่ต่ำเท่านั้น แต่ยังมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายอีกด้วย สไลด์นำเสนอพัฒนาการของการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์บนสไลด์

ตารางแสดงข้อมูลปี 2557 - 2558 เพิ่มขึ้นถึง 500 รายการสินค้า ซึ่งคิดเป็น 15% นอกจากนี้ ตามรายงานประจำปีของเครือบริษัทประจำปี 2558 จำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่ในร้านค้าขนาดใหญ่อยู่ที่ 5,300 รายการ

ที่นี่เท่านั้น!

รายงานการนำเสนอ ไม่มีการชำระเงินล่วงหน้า	ตัวอย่างฟรี	การปรับปรุง ฟรี	ระยะเวลาตั้งแต่ 1 ชั่วโมง	รับประกัน ราคาถูก

สไลด์ 8

นอกจากนี้ ในงานนี้ ยังได้ดำเนินการวิเคราะห์การจัดการการแบ่งประเภทของร้านค้าที่กำลังศึกษาซึ่งตั้งอยู่ในเมืองเซเลโนกราดด้วย

ในระหว่างการศึกษาสถานะปัจจุบันในการจัดการการขาย พบว่าส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในโครงสร้างการแบ่งประเภทคือผลิตภัณฑ์อาหาร (57%) โดยมีกลุ่มผลิตภัณฑ์ 171 กลุ่ม ตัวชี้วัดพื้นฐานคือกลุ่มผลิตภัณฑ์ 144 กลุ่มและมีส่วนแบ่ง 53%

สไลด์ 9

ในปี 2559 เครือข่ายขนาดใหญ่เติบโตขึ้นอีก ผู้นำตลาดค้าปลีกเข้าสู่ตลาดใหม่ โดยดูดซับผู้ค้าปลีกรายเล็ก ในโครงสร้างของรูปแบบการค้าปลีกในปี 2559 ส่วนแบ่งของการค้าแบบดั้งเดิมคิดเป็น 28% ส่วนแบ่งของผู้ค้าปลีก TOP 7 - 22.5% การค้าปลีกแบบเครือข่ายอื่น ๆ - 26% การค้าปลีกสมัยใหม่ที่ไม่ใช่แบบโซ่คิดเป็น 16.5% และตลาดคิดเป็น เพียง 7%

คู่แข่งหลักของร้าน Pyaterochka คือ: เครือร้านค้า "Magnit", "Auchan", "Metro", "Dixie" เป็นต้น

สไลด์ 10

ในระหว่างการทำงาน เราได้ทำการวิเคราะห์ SWOT สำหรับเครือ Pyaterochka “X5 Retail Group”

จากการวิเคราะห์ SWOT มีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์สามทางเลือกสำหรับบริษัท X5 ซึ่งจะดำเนินการโดยร้านค้าในเครือ (รวมถึงทางเลือกที่กำลังศึกษาอยู่ในงานนี้ด้วย)

1. กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด
2. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด (เข้าสู่ภูมิภาคใหม่)
3. การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ดังนั้นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ระบุไว้สำหรับการพัฒนา X5 สำหรับร้าน Pyaterochka กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดจึงมีความสำคัญและเกี่ยวข้องมากที่สุด ตามที่ระบุไว้ข้างต้น การปรับปรุงระบบการขายในร้านค้าโดยใช้วิธีการต่างๆ เช่น การจัดวางสินค้าและการจัดการหมวดหมู่ จะช่วยให้สามารถเพิ่มมูลค่าการซื้อขายเป็น 15-30% ได้ด้วยต้นทุนที่น้อยที่สุด (ขึ้นอยู่กับข้อมูลการวิจัยที่ดำเนินการซ้ำๆ โดยบริษัทที่ปรึกษา Nielsen เกี่ยวกับประสิทธิผลของ มาตรการเพื่อหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการจัดวางและเพิ่มประสิทธิภาพสินค้าที่แสดงบนพื้นการขาย)

สไลด์ 11

จากการวิเคราะห์พบว่ามีการระบุข้อบกพร่องจำนวนมากในระบบการจัดการการขายของร้าน Pyaterochka ซึ่งการกำจัดซึ่งจะช่วยเพิ่มมูลค่าการซื้อขายและความพึงพอใจของลูกค้า

เพื่อความสะดวกสบายของผู้ซื้อจำเป็นต้องวางแผนผังของแผนกที่ทางเข้าและแสดงตำแหน่งของหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์หลักบนนั้น

จำเป็นต้องศึกษาวิถีการเคลื่อนย้ายของลูกค้าเพื่อการจัดวางหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ในพื้นที่ขายให้ถูกต้อง

เมื่อวิเคราะห์การกระจายพื้นที่ค้าปลีกระหว่างหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์และรูปแบบของร้าน Pyaterochka เราสามารถเน้นข้อดีและข้อเสียต่อไปนี้ที่นำเสนอบนสไลด์

สไลด์ 12

เพื่อให้การบริการลูกค้าที่มีคุณภาพ ร้านค้าขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ดังนั้นจึงจำเป็นต้องลงทุนในการจ้างและฝึกอบรมพนักงาน อะไรคือสิ่งที่ทำให้ฝ่ายบริหารไม่ได้รับประโยชน์ทางเศรษฐกิจเนื่องจากมีการหมุนเวียนของบุคลากรในการค้าสูง (มากกว่า 25% ต่อปี)

นอกจากนี้ยังควรให้ความสนใจกับการปฏิบัติตามวันหมดอายุด้วยเพราะ... เมื่อเร็ว ๆ นี้จำนวนสินค้าที่หมดอายุในห้องโถงเพิ่มขึ้นซึ่งบ่งชี้ว่าผู้ขายไม่ได้ปฏิบัติตามความรับผิดชอบของตน เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาดังกล่าวในอนาคตจำเป็นต้องติดตามการทำงานของเจ้าหน้าที่โดยผู้บริหารที่ปฏิบัติหน้าที่อย่างชัดเจน

การเปลี่ยนแปลงของการเรียกเก็บเงินโดยเฉลี่ยและจำนวนการซื้อรายเดือนสำหรับไตรมาสที่ 2 ปี 2016 จะแสดงบนสไลด์

ดังที่เห็นได้จากตารางที่นำเสนอ การเปลี่ยนแปลงของเช็คโดยเฉลี่ยยังคงเป็นที่ต้องการอย่างมาก จำนวนการซื้อต่อเช็คไม่เพิ่มขึ้น ซึ่งหมายความว่าห่วงโซ่ไม่ได้ใช้หลักการขายสินค้าอย่างเต็มที่

สไลด์ 13

การใช้การจัดการหมวดหมู่มีผลกระทบอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงของมูลค่าการซื้อขาย ขอแนะนำให้ปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัตินี้ในร้านค้าในเครือ ในฐานะส่วนหนึ่งของโครงการนำร่อง ผู้เขียนได้วิเคราะห์เค้าโครงของหมวดหมู่ "อาหารเด็ก" และปรับให้เหมาะสมตามกฎของการจัดการหมวดหมู่ ขอแนะนำให้ขยายแนวปฏิบัตินี้ไปยังผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นๆ

การคำนวณต้นทุนสำหรับการดำเนินโครงการการจัดการหมวดหมู่จะแสดงอยู่ในสไลด์

สไลด์ 14

จากปัญหาที่ระบุ เราเสนอให้ดำเนินมาตรการเพื่อกระตุ้นการขายผลิตภัณฑ์สดที่เน่าเสียง่าย ตัวอย่างเช่น เราแนะนำให้จัดโปรโมชัน "ผลิตภัณฑ์ประจำวัน" เป็นระยะตามความจำเป็น หากต้องการปฏิบัติตามคำแนะนำแรก ค่าใช้จ่ายของวัสดุที่จำเป็นจะอยู่ที่ 2,160 รูเบิล เมื่อพิจารณาว่าต้นทุนเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการจากหมวดหมู่ "สด" ซึ่งอาจมีการหยุดทำงานคือ 55 รูเบิล และเมื่อคำนึงถึงความจริงที่ว่าโดยเฉลี่ยแล้ว ผลิตภัณฑ์ 15 ประเภทนั้น "อาจต้องหยุดทำงาน" ในร้านค้า รายได้ จากการขายสินค้าดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ย 825 รูเบิล (55 รูเบิล * 15)

ที่การขายปลีก LLC Pyaterochka No. 121 ใน Zelenograd เรายังเสนอมาตรการต่อไปนี้เพื่อปรับปรุงการขายสินค้าดังที่แสดงบนสไลด์

การดำเนินการตามคำแนะนำจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในตลาดในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง และมาตรการที่เสนอจะช่วยเพิ่มผลกระทบ ทั้งหมดนี้จะช่วยรักษาตำแหน่งผู้นำของบริษัทในด้านกิจกรรม

สไลด์ 15

เนื่องจากบริษัทสมัยใหม่จำเป็นต้องติดตามกระบวนการเปลี่ยนแปลง ชี้แจงว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นไปตามแผนและบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ดังนั้นองค์กรจึงศึกษาประสิทธิภาพของการจัดการการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง

ควรเน้นเป็นพิเศษว่า Pyaterochka โดยรวมได้แก้ไขกลยุทธ์แล้ว ตั้งแต่ปี 2558 เป็นต้นมา ขึ้นอยู่กับผู้บริโภคและความต้องการของเขา เนื่องจากเมื่อผู้ซื้อมาที่ร้านค้า เขามุ่งมั่นที่จะหาผลิตภัณฑ์ที่สดใหม่ เครือร้านจึงเริ่มแนะนำผลิตภัณฑ์ในหมวดหมู่ "สด"

ข้อมูลที่นำเสนอทำให้สามารถสรุปได้ว่ารูปแบบธุรกิจหลายรูปแบบที่เป็นเอกลักษณ์ที่พัฒนาโดยผู้จัดการบรรลุเป้าหมาย

ส่งผลให้การจัดการการเปลี่ยนแปลงเครือข่ายดำเนินไปในระดับสูงและถือว่ามีประสิทธิผล

ดังนั้นการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในตลาดในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง และข้อเสนอแนะที่นำเสนอจะช่วยเพิ่มผลกระทบ ทั้งหมดนี้จะช่วยรักษาตำแหน่งผู้นำในสาขากิจกรรมของตน

ดังนั้นเป้าหมายของงาน—การปรับปรุงกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์—จึงบรรลุผลสำเร็จ

ขอขอบคุณสำหรับความสนใจของคุณ! รายงานเสร็จสิ้นแล้ว

ประกาศนียบัตร

การจัดการการให้คำปรึกษาและการเป็นผู้ประกอบการ

ในทางปฏิบัติทั้งกิจกรรมเชิงพาณิชย์และกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร ปัญหาที่สำคัญอย่างยิ่งคือการพัฒนาและการใช้อุปสงค์และการคาดการณ์ตลาด การวิเคราะห์สภาวะตลาดเป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากผลลัพธ์ช่วยให้องค์กรสามารถขายสินค้าที่ซื้อในราคาที่ดีกว่ารวมทั้งเพิ่มหรือลดการซื้อสินค้าตามสภาวะตลาดที่คาดหวัง

รวมไปถึงผลงานอื่นๆที่คุณอาจสนใจ
18894.		สถาปัตยกรรมในยุค 30-50	25.07 KB
	สถาปัตยกรรมในยุค 30-50 คุณสมบัติที่เป็นนวัตกรรมใหม่เข้ามามีความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนกับประเพณีในผลงานของอาจารย์ที่พัฒนาขึ้นก่อนการปฏิวัติ ปรากฏการณ์ดังกล่าวกลายเป็นการสร้างสุสานของ V.I. เลนินซึ่งสร้างโดยสถาปนิก Shchusev ถูกสร้างขึ้นในรูปแบบดั้งเดิม
18895.		สัญลักษณ์ในศิลปะรัสเซียในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 19-20	12.75 KB
	สัญลักษณ์ในศิลปะรัสเซียในช่วงเปลี่ยนผ่านของปี ค.ศ. 1920 M.A.Vrubel.BorisovMusatov. เราสามารถพูดได้ว่าสัญลักษณ์ในศิลปะรัสเซียในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20 กลายเป็นการยกย่องความเป็นปัจเจกบุคคลอย่างสร้างสรรค์ ในเชิงสัญลักษณ์ ความเป็นปัจเจกชนพยายามพิชิตทุกสิ่งรอบตัว
18896.		ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์: คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล	34.5 กิโลไบต์
	ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์: คุณภาพทางวิชาชีพและส่วนบุคคล ดังที่ S. Black หมายเหตุ: PR สามารถสร้างผลลัพธ์สูงสุดได้ก็ต่อเมื่อผู้ที่เกี่ยวข้องมีความรู้และทรัพยากรที่กว้างขวางในการกำจัด ตามประสบการณ์ระดับนานาชาติ...
18897.		ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์: คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล	48 กิโลไบต์
	ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์: คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล คุณสมบัติที่ผู้เชี่ยวชาญด้านประชาสัมพันธ์ต้องการแบ่งออกเป็น 3 ด้าน ได้แก่ ด้านการสื่อสาร ทรงกลมทางอารมณ์ ทรงกลมทางปัญญา แน่นอนว่ามันมักจะเป็นเรื่องยากมาก...
18898.		จิตพันธุศาสตร์, แผ่นโกง	402 KB
	แนวโน้มทางวิทยาศาสตร์ส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากความต้องการของสังคมหรือเกิดขึ้นจากกิจกรรมเชิงปฏิบัติของมนุษย์ หากเราพูดถึงพันธุศาสตร์โดยทั่วไป ก็ค่อนข้างชัดเจนว่าพันธุศาสตร์เชิงปฏิบัติมีรากฐานมาจากสมัยโบราณ
18899.			60 กิโลไบต์
	การประชาสัมพันธ์: วัตถุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เครื่องมือแนวคิดมีประมาณ 500 คำจำกัดความของการประชาสัมพันธ์ มีการตีความแนวคิดนี้แตกต่างกันมากมาย คำจำกัดความคลาสสิกของ PR โดย S. Black คือ: PR คือศิลปะและวิทยาศาสตร์ในการบรรลุความสามัคคีผ่าน...
18900.		การประชาสัมพันธ์ เรื่อง วัตถุ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ เครื่องมือทางแนวคิด	40.5 กิโลไบต์
	การประชาสัมพันธ์: วัตถุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เครื่องมือแนวความคิดกิจกรรมการสื่อสารประชาสัมพันธ์ของ บริษัท ที่มุ่งสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกับสังคมการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับผู้ชมที่เป็นประโยชน์จาก
18901.		การสร้างแบบจำลองชั้นเรียนเพื่อพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของเด็กก่อนวัยเรียนอาวุโส	172.5 กิโลไบต์
	การสร้างแบบจำลองมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการฝึกอบรมและการศึกษาของเด็กก่อนวัยเรียน ส่งเสริมการพัฒนาการรับรู้ทางสายตา ความจำ การคิดเชิงจินตนาการ และการพัฒนาทักษะด้วยตนเอง การสร้างแบบจำลองตลอดจนกิจกรรมการมองเห็นประเภทอื่น ๆ
18902.		เทคโนโลยีการประชาสัมพันธ์เชิงขั้นตอน: การเจรจา การอำนวยความสะดวก และการไกล่เกลี่ย	77 กิโลไบต์
	เทคโนโลยีขั้นตอนของการประชาสัมพันธ์: การเจรจา การอำนวยความสะดวก และการไกล่เกลี่ย ข้อความใด ๆ ที่เป็นความพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อความปรารถนาที่จะบังคับให้บุคคลมองโลกผ่านสายตาของผู้สื่อสาร พวกนักปราชญ์ได้พยายามใช้เทคนิควาทศาสตร์เพื่อเปลี่ยนความคิดเห็นและท่าทางไปในทิศทางที่ถูกต้อง...