วิธีการและเทคโนโลยีสมัยใหม่ของแรงจูงใจและการกระตุ้น pptx เทคโนโลยีแรงจูงใจที่ทันสมัย

ผู้จัดการที่ดีรู้ดีว่าในการที่บริษัทจะประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องให้ความสนใจกับพนักงานเป็นอย่างมาก และให้กำลังใจพวกเขาอย่างต่อเนื่อง ในอดีต บอร์ดเกียรติยศและกิจกรรมองค์กรได้รับความนิยมอย่างมาก แต่ปัจจุบันกลับไม่มีประสิทธิภาพอีกต่อไป และจำเป็นต้องมีวิธีการอื่น

ความสนใจอย่างมากในศาสตร์การบริหารงานบุคคลนั้นมาจากวิธีการจูงใจบุคลากร เพื่อที่จะจัดการพนักงานโดยปราศจากความขัดแย้งและปัญหา คุณจำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจคืออะไรและวิธีการพื้นฐานทั้งหมด

แรงจูงใจในการทำงานคืออะไร?

แรงจูงใจเป็นวิธีหนึ่งในการสร้างพนักงานให้มีความปรารถนาที่จะทำงานได้ดีขึ้นและทุ่มเทอย่างเต็มที่ ผู้เชี่ยวชาญก็มี แรงจูงใจภายในซึ่งผลักดันให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย กล่าวอีกนัยหนึ่งพนักงานเองก็ต้องการเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงคุณภาพงานของเขา

ปัจจุบัน วิธีการจูงใจพนักงานที่ใช้กันมากที่สุดคือกิจกรรมขององค์กรและโบนัส แต่มีผู้จัดการเพียงไม่กี่คนที่คิดว่าการบังคับให้พนักงานใช้เวลาในกิจกรรมขององค์กรจะไม่ช่วยอะไรหากมีบรรยากาศที่น่าหดหู่ในสำนักงานอยู่เสมอ

ผู้จัดการที่มีจินตนาการมากขึ้นจะค้นพบวิธีการใหม่ๆ ในการจูงใจและกระตุ้นการทำงาน โดยปกติแล้วจะมีผู้เชี่ยวชาญที่ถูกประเมินต่ำไป ไม่ได้รับคำชมสำหรับงานที่ทำได้ดี หรือไม่ได้รับมอบหมายงานที่น่าสนใจ

แม้แต่ผู้ประกอบอาชีพที่แท้จริงที่สุดภายใต้หน้ากากแห่งความเข้มงวดและความรับผิดชอบของเขา ยังปรารถนาที่จะได้ยินคำพูดแสดงความขอบคุณหรือเพียงแค่ฝันว่าได้พักผ่อนในวันหยุดสุดพิเศษ

การจำแนกแรงจูงใจบุคลากร

มีทฤษฎีแรงจูงใจที่มีชื่อเสียงที่สุดซึ่งเป็นพื้นฐานของการศึกษา ประเภทต่างๆแรงจูงใจของพนักงาน

ทฤษฎีของเอฟ. เฮิร์ซเบิร์ก ตามความเห็นของ Herzberg วิธีการจูงใจที่ดีที่สุดในองค์กรคือ สภาพภายนอกแรงงาน (เช่น เงิน) และเนื้อหาของงาน (เช่น ความพึงพอใจในงาน)

ทฤษฎีของเอฟเทย์เลอร์ ในความเห็นของเขา คนทำงานถูกขับเคลื่อนด้วยสัญชาตญาณเท่านั้น นั่นคือความปรารถนาที่จะสนองความต้องการในระดับสรีรวิทยา เพื่อการจัดการที่ดีขึ้น ต้องมีปัจจัยต่อไปนี้:

• ชำระเงินรายชั่วโมง
• การบังคับ;
• มาตรฐานบางอย่างของงานที่ทำ
• กฎบางอย่างที่อธิบายลำดับของงานที่ได้รับมอบหมาย

ทฤษฎีของดี. แมคคลีแลนด์. ตามทฤษฎีของเขา แรงจูงใจของมนุษย์มีสามรูปแบบ: ความปรารถนาที่จะเป็นส่วนหนึ่งของ ความปรารถนาในอำนาจ และความปรารถนาที่จะบรรลุความสำเร็จ ผู้นำมุ่งมั่นเพื่ออำนาจ ผู้นำที่เคยชินกับการทำงานคนเดียวต่างมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จ

ก. ทฤษฎีของมาสโลว์. พนักงานในองค์กรสนองความต้องการตามลำดับชั้น นั่นคือจากต่ำสุดไปสูงสุด:

1. สรีรวิทยา เช่น อาหาร เครื่องดื่ม ความอบอุ่น ได้แก่ วิธีการดำรงชีวิต
2. ความปลอดภัย. ปรารถนาที่จะรักษาหลักการทางสรีรวิทยาเพื่อรักษามาตรฐานการครองชีพที่บรรลุผลสำเร็จ
3. ความรัก. ความปรารถนาที่จะเป็นที่ยอมรับในสังคม ทีมงาน
4. การรับรู้ ความปรารถนาที่จะเป็นคนที่เคารพนับถือในสังคม
5. การตระหนักรู้ในตนเอง ความปรารถนาที่จะดีขึ้น

มีทฤษฎีอื่นๆ อีกมาก แต่ทั้งหมดก็มีทฤษฎีเดียว แนวคิดทั่วไป: มีวิธีการบางอย่างในการกระตุ้นพนักงานในองค์กร
วิธีการหลักในการจูงใจบุคลากรในการจัดงานให้มีคุณภาพสูงขึ้น แบ่งออกเป็น:

• วัสดุ;
• ไม่มีตัวตน

แรงจูงใจประเภทวัสดุและไม่ใช่วัสดุ

แรงจูงใจทางวัตถุแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม:
1. ระบบค่าปรับ การสร้างขั้นตอนการทำงานที่ดีขึ้นใช้วิธีการลงโทษ นั่นคือ หากพนักงานปฏิบัติงานไม่ดี แสดงผลไม่ดี หรือกระทำการใดๆ ความผิดพลาดร้ายแรงเขาถูกปรับ ซึ่งเป็นแรงจูงใจให้เขาทำงานได้ดีขึ้น

2. ระบบการให้รางวัล วิธีตรงกันข้ามคือเพื่อกระตุ้นพนักงาน จะมีการจ่ายโบนัสสำหรับความสำเร็จหรือผลงานที่ทำได้ดี ดังนั้นพนักงานทุกคนรู้ดีว่าถ้าเขาปฏิบัติหน้าที่ได้ดีขึ้น มุ่งมั่นมากขึ้น เขาจะได้รับโบนัส

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุมีหลายประเภทมากขึ้น:

1. ยกย่องผู้นำ ที่จริงแล้ววิธีการกระตุ้นนี้มีประสิทธิภาพมากแม้ว่าหลายคนจะคิดอย่างอื่นก็ตาม คำชมต่อสาธารณะและเป็นการส่วนตัวจากผู้บังคับบัญชาจะกระตุ้นให้คุณก้าวต่อไปและมุ่งมั่นให้มากขึ้น ด้วยเหตุนี้เองที่ธุรกิจจำนวนมากยังคงใช้บอร์ดเกียรติยศทั้งแบบกายภาพและเสมือนจริง

2. การเติบโตของอาชีพ พนักงานทุกคนรู้ดีว่าหากเขาทำงานได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น เขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง ซึ่งจะยกระดับสถานะทางสังคมของเขาอย่างมีนัยสำคัญและรับประกันการพัฒนาเพิ่มเติมในสาขาวิชาชีพ

3. การฝึกอบรมเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท วิธีการจูงใจที่ดีเยี่ยมคือหากบริษัทเสนอให้พนักงานเข้ารับการฝึกอบรมขั้นสูงโดยออกค่าใช้จ่ายของบริษัท

4.บรรยากาศที่ดีในทีม พนักงานจะทำงานได้ดีขึ้นมากและมีคุณภาพสูงขึ้นหากอยู่ในทีมที่อบอุ่นและเป็นมิตร ในทางกลับกัน ถ้าบรรยากาศห่างไกลจากความสงบ ก็อาจไม่สร้างบรรยากาศในการทำงาน

5. ภาพลักษณ์ของบริษัท หลายๆ คนมุ่งมั่นที่จะทำงานในองค์กรที่ทุกคนรู้จักและใช้บริการหรือผลิตภัณฑ์ของตน เป็นที่ต้องการอย่างมากเพราะมันมีชื่อเสียง ที่นี่คุณควรคำนึงถึงศักดิ์ศรีของบริษัทไม่เพียงแต่ในตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในฐานะนายจ้างด้วย

6. กิจกรรมกีฬาและวัฒนธรรม ทริปกลางแจ้ง ทริปร่วมชมคอนเสิร์ต ละคร กีฬา ทั้งหมดนี้ถือเป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมและทำให้บรรยากาศในทีมอบอุ่นและน่ารื่นรมย์ยิ่งขึ้น พนักงานต้องพักผ่อนให้เพียงพอเท่านั้นจึงจะสามารถทำงานได้ดี

ผู้จัดการแต่ละคนเลือกวิธีการที่ทันสมัยทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ที่เหมาะสมในการจูงใจบุคลากรขององค์กรซึ่งจะสอดคล้องกับธุรกิจของเขาและจะช่วยให้พนักงานได้รับผลิตภาพสูงสุด

วิธีการจัดการแรงจูงใจบุคลากรสมัยใหม่

ต้องขอบคุณวิธีการที่ทำให้บรรลุเป้าหมาย วิธีการจูงใจบุคลากรควรมีอิทธิพลต่อพนักงานเพื่อให้พฤติกรรมของพวกเขาเป็นไปตามข้อกำหนดทางธุรกิจ วิธีการสมัยใหม่ค่อนข้างหลากหลาย แต่สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มได้:

• แต่ละคนมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานในวงแคบ ๆ ที่มีแรงจูงใจและความต้องการเดียวกัน
• การวินิจฉัยใช้เพื่อประเมินพนักงานคนใดคนหนึ่งและแสดงวิธีจูงใจเขา
• องค์กรจะใช้เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจในองค์กร เช่น การพัฒนาและการนำระบบการให้เกรดไปใช้

ปัญหาที่เกิดขึ้นในการจูงใจพนักงาน

วิธีการจูงใจพนักงานสมัยใหม่ก็มีปัญหาในตัวเอง ผู้จัดการทุกคนคิดถึงวิธีการกระตุ้นพนักงานอย่างเหมาะสมโดยไม่มีค่าใช้จ่ายสูงแต่ให้ผลลัพธ์สูง

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างระบบแรงจูงใจที่จะปรับให้เข้ากับทุกสภาวะที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย

นอกจากนี้ จำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนถึงการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของวิธีการจูงใจที่ไม่ต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากในส่วนของการจัดการ

วิธีการจูงใจพนักงานที่ทันสมัยที่สุด

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วไม่จำเป็นต้องใช้รูปแบบวัสดุและวิธีการจูงใจพนักงานในการจัดระเบียบงานให้ดีขึ้น มีวิธีที่ง่ายและน่าสนใจมากมายที่ไม่ต้องใช้เงินเป็นจำนวนมาก

การลงโทษอย่างสนุกสนานของพนักงานที่เลวร้ายที่สุด ไม่จำเป็นต้องปรับคนงานที่เลวร้ายที่สุด คุณสามารถสร้างชื่อและตำแหน่งที่น่าขบขันต่าง ๆ ที่ผู้ที่ไม่สามารถรับมือกับงานของตนได้รับ เช่น ชื่อ “เต่าประจำเดือน”

ความบันเทิง. มากมาย บริษัทสมัยใหม่ในต่างประเทศมีพื้นที่เล่นให้พนักงานได้พักผ่อนและขจัดปัญหาต่างๆ งานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และพนักงานไม่คิดว่าบรรยากาศในสำนักงานจะหดหู่เพียงใด

ของขวัญที่เกิดขึ้นเอง ของขวัญเล็กๆ น้อยๆ สำหรับพนักงานโดยเฉพาะ มีอารมณ์ดีอดไม่ได้ที่จะกรุณาและกระตุ้นการทำงาน

เอาใจใส่ต่อสมาชิกในครอบครัวของพนักงาน คุณสามารถมอบบัตรกำนัลสำหรับเด็กให้กับค่ายหรือสถานพยาบาล แจกของขวัญอันแสนหวานในวันหยุด และรับประกันประกันสุขภาพให้กับสมาชิกทุกคนในครอบครัวของพนักงานแต่ละคน

แทนที่ของพรีเมี่ยมด้วยตัวเลือกที่ประหยัดมากขึ้น ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถให้โบนัสแก่พนักงานที่มีชื่อเสียงได้ เช่น คุณสามารถให้วันหยุดที่ไม่ได้กำหนดไว้แก่บุคคลนั้นได้

รางวัลสำหรับผู้ที่มี สุขภาพดี. ในประเทศอื่นๆ วิธีการจูงใจและกระตุ้นพนักงานดังกล่าวมีการปฏิบัติกันมานานแล้ว เช่น การให้โบนัสแก่ผู้ที่ไม่ป่วยมาตลอดทั้งปีและเข้ารับการตรวจสุขภาพอย่างต่อเนื่อง

เข้าชมงานฟรี. ผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดบน เวลาที่แน่นอนคุณสามารถกำหนดตารางการเยี่ยมชมได้ฟรี

ของรางวัลมากมายให้เลือกสรร การทำงานที่ดี. เช่น การเป็นสมาชิกฟิตเนส การไปร้านอาหารหรือภาพยนตร์

และในที่สุดก็...

แน่นอน, เงินเดือนดี– แรงจูงใจที่ดีที่สุด ผู้จัดการทุกคนควรจำไว้สิ่งหนึ่ง: ผู้คนมาหาพวกเขาเพื่อเงินที่ดีและการเติบโตทางอาชีพ แต่พวกเขาลาออกเพราะบรรยากาศที่กดดันและความเป็นผู้นำที่ไม่เพียงพอ

วิธีการพื้นฐานของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม – ตัวเลือกที่ดีที่สุดเพื่องานที่มีคุณภาพดีขึ้นโดยไม่ต้องใช้เงินเป็นจำนวนมาก

หากคุณมีทางเลือกหรือตัวอย่างแรงจูงใจที่ดี ทิ้งไว้ในความคิดเห็น ผู้คนจะสนใจอ่านเกี่ยวกับพวกเขา :)

สไลด์ 2

กฎแห่งแรงจูงใจ 3 ข้อ:

พฤติกรรมของทุกคนมีแรงจูงใจ คุณไม่สามารถจูงใจผู้อื่นได้ บุคคลนั้นถูกชี้นำโดยแรงจูงใจของเขาเอง ไม่ใช่ของคุณ

สไลด์ 3

แรงจูงใจในการทำงาน

แรงจูงใจในการทำงานเป็นองค์ประกอบหลักของการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงานซึ่งจะกำหนดทัศนคติและพฤติกรรมของเขาในที่ทำงานปฏิกิริยาของเขาต่อสภาพการทำงานที่เฉพาะเจาะจง เมื่อทราบโครงสร้างของแรงจูงใจแล้วเราสามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำมากขึ้นว่าแรงจูงใจในรูปแบบใดจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับ ประเภทของคนงานโดยเฉพาะ

สไลด์ 4

การกระตุ้น

สิ่งกระตุ้นคือวัตถุหรือปรากฏการณ์ที่ในสถานการณ์ที่กำหนดมีความหมายบางอย่างสำหรับวัตถุควบคุม โดยเปิดใช้งานพฤติกรรมของมันเนื่องจากโอกาสที่ได้รับการประเมินเชิงบวกและความสามารถในการทำกำไรจากการครอบครองสิ่งเหล่านั้น (หรือหลีกเลี่ยงสิ่งเหล่านั้น) และมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้โดย เรื่องการควบคุม

สไลด์ 5

แนวคิดเชิงประเภทของแรงจูงใจในการทำงาน (V.I. Gerchikov)

พฤติกรรมการทำงานเชิงสร้างสรรค์และกระตือรือร้น แรงจูงใจในการหลีกเลี่ยง แรงจูงใจในการบรรลุผล พฤติกรรมการทำงานที่ไม่โต้ตอบและทำลายล้าง

สไลด์ 6

แนวคิดเชิงตรรกะของแรงจูงใจในการทำงาน

พฤติกรรมการทำงานเชิงสร้างสรรค์และกระตือรือร้น แรงจูงใจในการหลีกเลี่ยง แรงจูงใจในการบรรลุผล พฤติกรรมการทำงานเชิงทำลายและเชิงรับ Quadrant I เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร กิจกรรมแรงงานเป็นสัดส่วนกับระดับความพึงพอใจของความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน และถูกจำกัดโดยข้อจำกัด "ตามธรรมชาติ" เท่านั้น (ประสิทธิภาพสูงสุดที่เป็นไปได้สำหรับเงื่อนไขขององค์กรและเทคโนโลยีที่กำหนด)

สไลด์ 7

พฤติกรรมการทำงานที่สร้างสรรค์และกระตือรือร้น แรงจูงใจในการหลีกเลี่ยง แรงจูงใจในการบรรลุผล พฤติกรรมการทำงานที่ไม่โต้ตอบและทำลาย Quadrant II การเติบโตของประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานที่มีแรงจูงใจในการหลีกเลี่ยงนั้นถูกจำกัดโดยพื้นฐานโดย: 1) งาน (มูลค่าเชิงบรรทัดฐาน); 2) ความสามารถของผู้จัดการในการพิสูจน์ความผิดของพนักงานในกรณีที่ไม่สามารถทำงานให้เสร็จสิ้นได้

สไลด์ 8

พฤติกรรมการทำงานเชิงสร้างสรรค์และกระตือรือร้น แรงจูงใจในการหลีกเลี่ยง แรงจูงใจในการบรรลุผล พฤติกรรมการทำงานเชิงทำลาย เสี้ยวที่ 3 ระดับของปฏิกิริยาการทำลายล้างของพนักงานมักจะถูกจำกัด และส่วนใหญ่มักขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการใช้แรงงานเชิงรับและ "การทำงานตามกฎเกณฑ์" (เส้นทึบ) อย่างไรก็ตาม หากผู้นำที่เข้มแข็งปรากฏตัวในกลุ่มและขัดแย้งกับการบริหารขององค์กร (และนี่อาจเป็นเพียงพนักงานที่ไม่พอใจจากจตุภาคที่สี่) เขาก็สามารถดึงดูดพนักงานด้วยแรงจูงใจแบบหลีกเลี่ยงและ "จุดประกาย" ” พวกเขาไปสู่รูปแบบที่รุนแรง พฤติกรรมทำลายล้างไปจนถึงการทำลายล้างองค์กรอย่างสมบูรณ์ (เส้นประ)

สไลด์ 9

พฤติกรรมการทำงานเชิงสร้างสรรค์และกระตือรือร้น แรงจูงใจในการหลีกเลี่ยง แรงจูงใจในการบรรลุผล พฤติกรรมการทำงานเชิงทำลายและเชิงรุก เสี้ยวที่ 4 หากสภาพการทำงานขององค์กรและระบบสิ่งจูงใจขัดกับความคาดหวังด้านแรงจูงใจของพนักงาน มีความเป็นไปได้สูงที่จะได้รับพฤติกรรมการทำงานที่ทำลายล้างจากเขาและในรูปแบบที่ค่อนข้างรุนแรง อย่างไรก็ตาม สิ่งต่างๆ ส่วนใหญ่จะไม่มาถึงจุดที่ทำลายองค์กร

สไลด์ 10

ประเภทของแรงจูงใจในการทำงาน:

เครื่องมือ: ราคา (จำนวนรายได้และผลประโยชน์อื่น ๆ) ที่ได้รับเป็นรางวัลสำหรับการทำงาน รายรับของเงินที่ได้รับ ได้พัฒนาศักดิ์ศรีทางสังคม

สไลด์ 11

มืออาชีพ: ความหลากหลาย ความน่าสนใจ ลักษณะความคิดสร้างสรรค์ของงาน โอกาสในการพิสูจน์ตัวเองและพิสูจน์ว่าเขาสามารถรับมือกับงานยาก ๆ ที่ทุกคนไม่สามารถทำได้ โอกาสในการพัฒนาวิชาชีพ ความเป็นอิสระในการทำงาน ได้พัฒนาศักดิ์ศรีทางวิชาชีพ

สไลด์ 12

รักชาติ: ความเชื่อมั่นในความต้องการขององค์กร การมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามเหตุร่วมกันซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร การรับรู้ของสาธารณชนถึงการมีส่วนร่วมในความสำเร็จร่วมกัน

สไลด์ 13

อาจารย์: ยอมรับความรับผิดชอบส่วนบุคคลอย่างเต็มที่สำหรับงานที่ทำโดยสมัครใจ ความปรารถนาที่จะเป็นอิสระสูงสุดในการทำงาน (อธิปไตย) ความเกลียดชังที่จะควบคุม

สไลด์ 14

ประเภทของแรงจูงใจในการทำงานที่หลีกเลี่ยง (พนักงานก้อน):

ลักษณะพื้นฐาน: ความปรารถนาที่จะลดความพยายามด้านแรงงานของคุณให้เหลือน้อยที่สุด ราคาถูก กำลังงาน(คุณสมบัติ ความรับผิดชอบ กิจกรรม) อาศัย “ของสมนาคุณ” และความโปรดปรานของผู้จัดการ

การแนะนำ

หลายพันปีก่อนที่คำว่า "แรงจูงใจ" จะเข้าสู่คำศัพท์ของผู้นำ เป็นที่ทราบกันดีว่าผู้คนอาจได้รับอิทธิพลอย่างจงใจให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้สำเร็จ เทคนิคแรกสุดที่ใช้คือ "วิธีแครอทและแท่ง" ในพระคัมภีร์ ตำนานโบราณ และแม้แต่ตำนานโบราณ คุณจะพบเรื่องราวมากมายที่กษัตริย์ถือรางวัลต่อหน้าต่อตาของวีรบุรุษหรือยกดาบขึ้นเหนือศีรษะของเขา อย่างไรก็ตาม พระราชธิดาและสมบัติของกษัตริย์ถูกถวายให้กับคนเพียงไม่กี่คนเท่านั้น “แครอท” ที่ถวายเป็นรางวัลสำหรับการกระทำส่วนใหญ่แทบจะกินไม่ได้ เป็นเพียงการยอมรับว่าผู้คนจะรู้สึกขอบคุณสำหรับทุกสิ่งที่จะช่วยให้พวกเขาและครอบครัวสามารถอยู่รอดได้

ทำไมคนถึงทำงาน? ทำไมบางคนทำงานง่ายแต่กลับไม่พอใจ ในขณะที่บางคนทำงานยากแต่กลับพอใจ? จะต้องทำอะไรเพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนทำงานได้ดีขึ้นและมีประสิทธิผลมากขึ้น? คุณจะทำให้งานของคุณน่าสนใจยิ่งขึ้นได้อย่างไร? อะไรทำให้คนอยากทำงาน? คำถามเหล่านี้และคำถามที่คล้ายกันมีความเกี่ยวข้องในทุกด้านของธุรกิจเสมอ

ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถพัฒนาแผนและกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยม ค้นหาโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุด และสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการส่งและประมวลผลข้อมูล ติดตั้งอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดในองค์กร และใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุด อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้จะเป็นโมฆะหากสมาชิกขององค์กรทำงานไม่ถูกต้อง หากไม่สามารถรับมือกับความรับผิดชอบได้ดี และไม่มุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและภารกิจขององค์กรผ่านการทำงานของพวกเขา ความเต็มใจของบุคคลในการทำงานเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร

เส้นทางสู่การจัดการที่มีประสิทธิภาพของบุคคลนั้นอยู่ที่การเข้าใจแรงจูงใจของเขา แรงจูงใจเป็นผู้นำในโครงสร้างบุคลิกภาพและเป็นหนึ่งในแนวคิดหลักที่ใช้ในการอธิบายแรงผลักดันของพฤติกรรม เมื่อเรารู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจ กระตุ้นให้เขากระทำ แรงจูงใจใดที่อยู่เบื้องหลังการกระทำของเขา เราจึงพยายามพัฒนาระบบรูปแบบและวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการจัดการเขาได้ ในการทำเช่นนี้ คุณจำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้อย่างไร แรงจูงใจสามารถนำไปใช้จริงได้อย่างไรและด้วยวิธีใด แรงจูงใจของผู้คนเป็นอย่างไร

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้อยู่ที่ความจริงที่ว่าเมื่อเข้าใจกลไกของการก่อตัวของขอบเขตแรงบันดาลใจของบุคคลแล้ว ผู้จัดการจะสามารถจัดการบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพิ่มผลผลิตขององค์กรโดยการจูงใจพนักงานของตน และเมื่อได้รู้ว่าแรงจูงใจคืออะไร และแรงจูงใจที่แท้จริงของเราคืออะไร กลไกที่แท้จริงของแรงจูงใจคืออะไร เราจะสามารถจัดการชีวิตของเราเองได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น รับรู้ได้อย่างเพียงพอ ไม่เพียงแต่คนรอบข้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึง สถานการณ์ทั้งหมดของการมีปฏิสัมพันธ์ เพลิดเพลินกับปัจจุบัน รับฟังความต้องการและความปรารถนาของเรา วางแผนสำหรับอนาคตตามแรงจูงใจที่แท้จริงของคุณ

ผลิตภาพแรงงานโดยตรงขึ้นอยู่กับระดับแรงจูงใจของคนงานในการทำงานและประเภทของแรงจูงใจนี้

ดังนั้นการระบุวิธีการเพิ่มผลผลิตวิธีการเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ตลอดจนการกระตุ้นและจูงใจพนักงานจึงกลายเป็นสิ่งสำคัญในการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหารของรัสเซีย และความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกนั้นไม่ต้องสงสัยเลย

ไม่มีระบบการจัดการใดจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล เว้นแต่จะมีการพัฒนารูปแบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิผล เนื่องจากแรงจูงใจส่งเสริมให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งและทีมโดยรวมบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและส่วนรวม (องค์กร)

ทฤษฎีสมัยใหม่เกี่ยวกับการจูงใจบุคลากรและการนำไปใช้ในทางปฏิบัติพิสูจน์ให้เห็นว่าสิ่งจูงใจทางวัตถุไม่ได้กระตุ้นให้บุคคลทำงานหนักขึ้นเสมอไป แรงจูงใจที่แท้จริงที่บังคับให้คุณทุ่มเทความพยายามสูงสุดในการทำงานเป็นเรื่องยากมากที่จะระบุได้ ด้วยความเชี่ยวชาญในเทคโนโลยีที่ทันสมัยของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจผู้จัดการจึงสามารถขยายขีดความสามารถของเขาในการดึงดูดพนักงานให้ปฏิบัติงานโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุความเกี่ยวข้องในทุกด้านของธุรกิจ

ด้วยวิธีการที่หลากหลายที่คุณสามารถจูงใจพนักงานได้ ผู้จัดการจะต้องเลือกด้วยตนเองว่าจะกระตุ้นให้พนักงานแต่ละคนปฏิบัติงานอย่างไร งานหลัก- ความอยู่รอดของบริษัทในการแข่งขันอันดุเดือด หากตัวเลือกนี้ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการจะได้รับโอกาสในการประสานความพยายามของบุคคลจำนวนมาก และร่วมกันตระหนักถึงความสามารถที่เป็นไปได้ของกลุ่มคน ซึ่งเป็นทีมเพื่อประโยชน์ของความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรและสังคมโดยรวม

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือเพื่อวิเคราะห์คุณลักษณะของระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรใน สภาพที่ทันสมัยและการพิจารณาระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรเฉพาะ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้ได้รับการพัฒนา:

1. ให้เหตุผลเชิงทฤษฎีสำหรับแรงจูงใจของพนักงาน

2. ทบทวนแนวทางทางวิทยาศาสตร์หลักในการจูงใจและกระตุ้นกิจกรรมการทำงาน

3. ศึกษาวิธีการและแนวปฏิบัติในการสร้างระบบจูงใจบุคลากรในสถานประกอบการในประเทศ

4. วิเคราะห์ระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจในการทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง สรุปผลการวิจัยและข้อเสนอแนะโดยย่อตามผลการวิจัย

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสมัยใหม่

หัวข้อการศึกษา:

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของการศึกษาครั้งนี้ก็คือ โดยการศึกษาเทคโนโลยีสมัยใหม่ของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจ ผู้จัดการสามารถขยายขีดความสามารถของเขาในการดึงดูดพนักงานให้ปฏิบัติงานโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทได้อย่างมีนัยสำคัญ

บทที่ 1 แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร:

พื้นฐานของการสร้างระบบสิ่งจูงใจ

1.1. แนวคิดเกี่ยวกับความต้องการ แรงจูงใจ และแรงจูงใจ

เมื่อเริ่มวิเคราะห์ปัญหา เช่น แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร จะทำไม่ได้หากปราศจากการกำหนดแนวคิดหลัก เช่น “ความจำเป็น” “แรงจูงใจ” และ “สิ่งกระตุ้น” เนื่องจากทั้งสามหมวดนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับประเด็นที่พิจารณาใน งานของพวกเรา.

มีความคิดเห็นที่แตกต่างกันเกี่ยวกับแก่นแท้ของแนวคิดเรื่องแรงจูงใจในการทำงาน เนื่องจากนักจิตวิทยา นักเศรษฐศาสตร์ และนักสังคมวิทยาจัดการกับปัญหาแรงจูงใจ โดยมุ่งความสนใจไปที่แง่มุมต่างๆ ของปัญหานี้

เนื่องจากเป็นปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นอิสระ คำถามเกี่ยวกับความต้องการจึงเริ่มมีการพูดคุยกันในด้านจิตวิทยาเมื่อไม่นานมานี้ ในช่วงไตรมาสแรกของศตวรรษที่ 20

โวลจิน่า โอ.เอ็น. ในหนังสือของเขาเรื่อง "Labor Motivation of Personnel of Financial and Credit Institutions" เขาเขียนว่าแนวคิดเรื่องแรงจูงใจในพจนานุกรมอุตสาหกรรมและสารานุกรมมีการตีความดังนี้

แรงจูงใจคือ:

ชุดของการโต้แย้ง แรงจูงใจเพื่อบางสิ่งบางอย่าง;

แรงจูงใจคือสภาวะของความโน้มเอียงหรือความพร้อม แนวโน้มที่จะกระทำ (กระทำ) ในทางใดทางหนึ่ง หัวใจของพฤติกรรมมนุษย์สถานที่สำคัญถูกครอบครองโดยการวางแนวบุคลิกภาพซึ่งในสังคมวิทยาเข้าใจว่าเป็นทัศนคติที่มั่นคงต่อค่านิยมทางสังคมบางอย่าง

การใช้แรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์ในการจัดการกิจกรรมส่งเสริมให้บุคคลมีความกระตือรือร้นและมีประสิทธิผล รวมถึงการก่อตัวของแรงจูงใจในกระบวนการของกิจกรรมของมนุษย์ และการรวมตัวกันในฐานะผู้มีอำนาจถาวร

การสนับสนุนบุคคลหรือกลุ่มทางสังคมให้กระตือรือร้น บ่งบอกถึงสาเหตุและกลไกของการกระทำทางสังคมและพฤติกรรมของมนุษย์ที่มุ่งบรรลุเป้าหมาย แรงผลักดันของบุคคลคือความต้องการความสนใจสัญชาตญาณของเขา

กระบวนการจูงใจตนเองหรือผู้อื่นให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลหรือโดยรวมขององค์กร

ชุดแรงจูงใจสำหรับพฤติกรรมและกิจกรรม กระบวนการกระตุ้นบุคคล (พนักงาน) ของตัวเองและผู้อื่นให้ทำกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายทั่วไปขององค์กร

การกระทำของสิ่งเร้าใด ๆ ทั้งภายนอกและภายในที่สามารถก่อให้เกิดหรือกระตุ้นพฤติกรรมได้ แรงจูงใจอาจเป็นความต้องการและความสนใจ แรงผลักดันและอารมณ์ ทัศนคติและอุดมคติ

1) ชุดของแรงจูงใจที่มั่นคงซึ่งเกิดขึ้นโดยเฉพาะในประสบการณ์ชีวิตก่อนหน้าของบุคคลตามความต้องการเฉพาะของเขา 2) กระบวนการอัปเดตแรงจูงใจและการทำงานของมัน - กระบวนการทางจิตวิทยาภายในที่ทำให้เกิดการกระตุ้นและการปฐมนิเทศโดยตรง

3) เหตุผลที่สร้างแรงบันดาลใจเหตุผลสำหรับการกระทำใด ๆ สถานะความกระตือรือร้นของบุคคล (โครงสร้างสมองของเขา) กระตุ้นให้เขาดำเนินการทางพันธุกรรมหรือการกระทำที่ได้รับซึ่งมุ่งเป้าไปที่ความพึงพอใจของแต่ละบุคคล (เช่นกระหายความหิว ฯลฯ ) หรือกลุ่ม ( การดูแลเด็ก ฯลฯ) ความต้องการ;

4) แรงจูงใจสำหรับกิจกรรมและกิจกรรมของวิชา (บุคคล กลุ่ม ชุมชน) ที่เกี่ยวข้องกับความปรารถนาที่จะสนองความต้องการบางอย่าง

5) แรงจูงใจภายนอกหรือภายในของหน่วยงานทางเศรษฐกิจในกิจกรรมในนามของการบรรลุเป้าหมายใด ๆ การมีความสนใจในกิจกรรมดังกล่าวและวิธีการเริ่มต้น

เราสามารถเน้นประเด็นสำคัญของการตีความแนวคิดนี้แต่ละครั้งได้

แรงจูงใจคือ:

การใช้แรงจูงใจทางพฤติกรรม

กระตุ้นให้กระตือรือร้น

กระบวนการกระตุ้น ผลกระทบของสิ่งจูงใจใด ๆ

สถานะของความโน้มเอียงและความพร้อม

ชุดของแรงจูงใจที่มั่นคง

ชุดสิ่งเร้าภายใน

ขั้นตอนแรกและแรงผลักดันของกระบวนการจูงใจแรงงานคือการก่อตัวของความต้องการ เนื่องจากเป็นปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นอิสระ คำถามของความต้องการจึงเริ่มมีการพูดคุยกันในด้านจิตวิทยาเมื่อไม่นานมานี้ ในช่วงไตรมาสแรกของศตวรรษที่ 20 ความต้องการเป็นแหล่งที่มาของกิจกรรมของมนุษย์ พวกเขาสามารถมีความหลากหลายมาก: ความต้องการอาหาร; รางวัลวัสดุ มีสถานะทางสังคม สถานที่ บทบาทในสังคม ความจำเป็นในการตระหนักถึงความสามารถของตนเอง ความต้องการความปลอดภัย ความต้องการความรู้ ความจำเป็นในการได้รับการอนุมัติและการยอมรับสำหรับงานที่ทำ ความจำเป็นในการทำงานเป็นต้น

ความต้องการมีความหลากหลายพอๆ กับตัวผู้คนเอง สิ่งที่บุคคลต้องการนั้นขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาของเขา ความต้องการมีแนวโน้มที่จะพัฒนา ความต้องการสามารถมีมาแต่กำเนิดหรือได้มาจากการเลี้ยงดู

โดยกำเนิด ความต้องการเป็นไปตามธรรมชาติ (สำหรับอาหาร น้ำ ฯลฯ) และทางสังคม (สำหรับการยอมรับ ชื่อเสียง) และขึ้นอยู่กับเนื้อหา -

วัสดุและไม่

ความพึงพอใจต่อความต้องการมี 3 ระดับ คือ

น้อยที่สุด - รับประกันความอยู่รอด

ปกติรักษาความสามารถของพนักงานด้วยความทุ่มเทอย่างเหมาะสม

งาน (สะท้อนให้เห็นในงบประมาณผู้บริโภคที่มีเหตุผล)

ระดับของความหรูหราเมื่อความต้องการที่พึงพอใจกลายเป็นจุดสิ้นสุดในตัวมันเอง

หรือวิธีการแสดงสถานะทางสังคมที่สูงส่ง ความต้องการวัตถุการบริโภคที่เห็นได้ชัดเจนซึ่งมีต้นทุนที่กลายเป็นความต้องการนั้นเรียกว่าของเทียม

รูปแบบของการตระหนักถึงความต้องการคือดอกเบี้ย นั่นคือ รูปแบบเฉพาะที่สามารถแสดงความต้องการได้ (เงิน ตำแหน่ง การอนุมัติ ตำแหน่งใหม่ ฯลฯ) ขั้นตอนของกระบวนการจูงใจนี้เกิดขึ้นพร้อมกับขั้นตอนของการอธิบายทางจิตวิทยาเกี่ยวกับกระบวนการตอบสนองความต้องการ ดอกเบี้ยอาจเป็นวัตถุ (ในรูปของค่าจ้าง โบนัส ค่าเดินทางไปโรงพยาบาล ฯลฯ) หรือศีลธรรม (ในรูปของความกตัญญูที่ป้อนใน หนังสืองาน, รูปถ่ายบนกระดานเกียรติยศ, กล่าวขอบคุณด้วยวาจา) ดอกเบี้ยสามารถรวมองค์ประกอบของวัตถุและคุณสมบัติทางศีลธรรมเข้าด้วยกัน

ขั้นตอนที่ยากและสำคัญที่สุดถัดไปของกระบวนการสร้างแรงจูงใจคือการสร้างแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมใด ๆ

โดยปกติแล้วพฤติกรรมของมนุษย์ไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่โดยการรวมกัน ซึ่งแรงจูงใจสามารถมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันตามระดับของผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์ ดังนั้นโครงสร้างแรงจูงใจของบุคคลจึงถือได้ว่าเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการบางอย่าง โครงสร้างแรงจูงใจของบุคคลมีความมั่นคงแน่นอน อย่างไรก็ตามมันสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการเลี้ยงดูบุคคลและการศึกษาของเขาอย่างมีสติ

แรงจูงใจประเภทหลักต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1) แรงจูงใจตามความต้องการ (ความสนใจ) ที่ตระหนักภายในที่กระตุ้น

การกระทำ (ความรู้สึกต่อหน้าที่) ที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจ

2) แรงจูงใจเป็นความต้องการโดยไม่รู้ตัว (ความปรารถนา);

3) แรงจูงใจเป็นเครื่องมือในการสนองความต้องการ เช่น เหตุจูงใจ

สามารถกลายเป็นเป้าหมายได้หากได้รับความหมายพิเศษสำหรับบุคคล

4) แรงจูงใจเป็นความตั้งใจที่จูงใจให้เกิดพฤติกรรม

5) แรงจูงใจที่ซับซ้อนของปัจจัยที่ระบุไว้

ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจต่างๆ ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนก่อให้เกิดโครงสร้างแรงจูงใจ มันแตกต่างกันไปในแต่ละคนและ

กำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ได้แก่ เพศ อายุ การศึกษา

การเลี้ยงดู ระดับความเป็นอยู่ที่ดี สถานะทางสังคม ตำแหน่ง ค่านิยมส่วนบุคคล ทัศนคติต่อการทำงาน การปฏิบัติงาน เป็นต้น

แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อบุคคลเพื่อกระตุ้นให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยปลุกแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา

แรงจูงใจเป็นหัวใจหลักและพื้นฐานของการจัดการมนุษย์

ประสิทธิผลของการจัดการขึ้นอยู่กับขอบเขตที่มากว่ากระบวนการจูงใจดำเนินการได้สำเร็จเพียงใด

แรงจูงใจประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1) แรงงาน (การปฐมนิเทศต่อรายได้);

2) มืออาชีพ (ความสนใจในการทำงานที่มีความหมาย, ความเชี่ยวชาญในทักษะ, การแสดงออก);

2) ไม่ย่อท้อ (การได้รับตำแหน่งสูง);

3) อุดมการณ์ (ความเต็มใจที่จะทำงานเพื่อประโยชน์ส่วนรวม);

4) ปริญญาโท (ความปรารถนาที่จะเป็นอิสระ, ความเป็นไปได้ที่จะเพิ่มขึ้น

ความมั่งคั่ง);

5) สร้างสรรค์ (ค้นหาสิ่งใหม่);

6) กลุ่มนิยม เน้นการทำงานเป็นทีม

(ลักษณะของวัฒนธรรมตะวันออก);

7) ก้อน (เน้นที่การทำให้เท่าเทียมกัน)

โครงสร้างแรงจูงใจของแต่ละบุคคลค่อนข้างมั่นคง แต่ก็สามารถทำได้

การก่อตัวและการเปลี่ยนแปลง เช่น ในกระบวนการศึกษา

ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมด้วย

เพื่อจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาให้ประสบความสำเร็จ อย่างน้อยก็ในแง่ทั่วไปจำเป็นต้องรู้ถึงแรงจูงใจหลักของพฤติกรรมและวิธีการมีอิทธิพลต่อพวกเขาและผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของความพยายามดังกล่าว

กลไกการสร้างแรงบันดาลใจ

กลไกที่สร้างเงื่อนไขเพื่อชักจูงผู้คนให้ทำ

กิจกรรมเรียกว่าการสร้างแรงบันดาลใจ ประกอบด้วยสอง

องค์ประกอบ: กลไกของอิทธิพลภายนอกที่มีจุดประสงค์กระตุ้น (แรงจูงใจและการบังคับ) และกลไกสำหรับการดำเนินการตามความโน้มเอียงทางจิตวิทยาภายในกับกิจกรรมเฉพาะ

หลักการสร้างกลไกการสร้างแรงบันดาลใจคือ:

เชื่อมโยงกับโครงสร้างและระดับความสำคัญของเป้าหมายกิจกรรม

ความเรียบง่าย ชัดเจน ยุติธรรม

ความพร้อมของเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ

ความเป็นไปได้ของการปรับตัว;

มุ่งเน้นไปที่การสนับสนุนการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และการนำไปใช้

ความมีเหตุผล ความเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบต่างๆ เมื่อแยกออกจากกัน

(องค์ประกอบของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจต้องมีระยะเวลาต่างกัน

วงจรชีวิตจวบจนนิรันดร์)

นอกจากความต้องการและแรงจูงใจแล้ว กลไกการสร้างแรงบันดาลใจยังรวมถึง:

1) ความทะเยอทะยาน - ระดับความพึงพอใจของความต้องการที่ต้องการ

การกำหนดพฤติกรรม เขาได้รับอิทธิพลจากสถานการณ์ ความสำเร็จ และความล้มเหลว หากบรรลุผล ความต้องการส่วนใหญ่จะไม่กลายเป็นแรงจูงใจ

2) ความคาดหวัง - การประเมินความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นของบุคคล

เหตุการณ์ที่ระบุข้อเรียกร้องที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์

สันนิษฐานว่าผลของกิจกรรมย่อมมีแน่นอน

ผลที่ตามมา. ความคาดหวังและข้อกำหนดต้องได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบเพื่อไม่ให้เป็นเช่นนั้น

กลายเป็นปัจจัยลดกำลังใจ

3) ทัศนคติ - ความโน้มเอียงทางจิตวิทยาความพร้อมของมนุษย์

การกระทำบางอย่างในสถานการณ์เฉพาะ

4) การประเมิน - ลักษณะของระดับความสำเร็จที่เป็นไปได้

ผลลัพธ์หรือความพึงพอใจต่อความต้องการ

4) สิ่งจูงใจ - ผลประโยชน์ โอกาส ฯลฯ ที่อยู่ภายนอก

วัตถุด้วยความช่วยเหลือซึ่งเขาสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้หากไม่ต้องการการกระทำที่เป็นไปไม่ได้

กลไกแรงจูงใจมีลักษณะดังนี้:

1) การเกิดขึ้นของความต้องการ;

2) การรับรู้ถึงแรงกระตุ้นที่มาจากพวกเขา

3) การวิเคราะห์สถานการณ์โดยคำนึงถึงความคาดหวัง การเรียกร้อง สิ่งจูงใจ (อย่างหลัง

สามารถปฏิเสธหรือยอมรับได้

4) การอัปเดต (รวม) แรงจูงใจ

กระบวนการนี้สามารถเกิดขึ้นได้โดยอัตโนมัติ ขึ้นอยู่กับทัศนคติ หรือผ่านการประเมินอย่างมีเหตุผล (การวิเคราะห์อย่างมีสติถึงสิ่งที่มีอยู่ในสิ่งกระตุ้น)

เป็นผลให้มีการเลือกและปรับปรุงแรงจูงใจบางอย่างและส่วนที่เหลือ

จะถูกเก็บรักษาไว้หรือถูกปฏิเสธ

5) การก่อตัวของสถานะบุคลิกภาพ (แรงจูงใจ)

กำหนดความรุนแรงที่ต้องการของการกระทำ

(ระดับของแรงจูงใจ) ถูกกำหนดโดยความเกี่ยวข้องของความต้องการเฉพาะ ความเป็นไปได้ของการดำเนินการ การสนับสนุนทางอารมณ์ และความแข็งแกร่งของแรงจูงใจ)

6) การระบุและการดำเนินการตามการดำเนินการเฉพาะ

ความสนใจไม่สามารถเป็นพลังที่ทำให้บุคคลทำงานได้หากไม่มีโอกาสตระหนักถึงมัน สิ่งกระตุ้นมีบทบาทสำคัญ และบางครั้งก็มีบทบาทสำคัญในกระบวนการสร้างแรงจูงใจด้วยซ้ำ พจนานุกรมคำต่างประเทศตีความแนวคิดนี้ดังนี้:

“สิ่งกระตุ้น (lat. สิ่งกระตุ้น) เป็นแรงจูงใจในการดำเนินการ ซึ่งเป็นเหตุผลในการจูงใจ” ดังนั้นสิ่งจูงใจจึงเป็นเหตุผลจูงใจภายนอกสำหรับกิจกรรมใดๆ ที่ไม่ขึ้นอยู่กับพนักงาน งานของผู้จัดการคือการสร้างสภาพการทำงานที่แรงจูงใจมุ่งเป้าไปที่การเกิดขึ้นของแรงจูงใจเช่น ภายใน มีความสำคัญเชิงอัตวิสัย และสนองความต้องการของเรื่องแรงจูงใจในกิจกรรมแรงงาน

จากมุมมองทางจิตวิทยา แรงจูงใจ ไม่ใช่ตัวกระตุ้นเอง กระตุ้นและกำหนดทิศทางกิจกรรมของมนุษย์ การกระตุ้น การกระตุ้น การกระตุ้นเป็นสิ่งที่อยู่ภายนอกบุคคล สิ่งจูงใจอาจกลายเป็นแรงจูงใจหรือไม่ก็ได้ มันจะกลายเป็นแรงจูงใจเมื่อพบกับความต้องการ “ภายใน” ระบบความต้องการ หรือระบบแรงจูงใจที่กำหนดไว้แล้ว

แรงจูงใจเป็นผลมาจากการพบกันระหว่าง "ภายนอก" (สิ่งกระตุ้น) และ "ภายใน" (ระบบของความต้องการหรือแรงจูงใจที่มีการพัฒนาในอดีต) หรือตามที่นักจิตวิทยากล่าวว่า แรงจูงใจคือความต้องการที่เป็นรูปธรรม ในแง่นี้ แรงจูงใจใดๆ ก็ตามไม่สำคัญ แม้ว่าจะเกิดจากการพบปะที่มีแรงจูงใจทางวัตถุที่สำคัญมากก็ตาม สามารถแสดงเป็นสูตรง่ายๆ:

แรงจูงใจ + ความต้องการ = แรงจูงใจ

นอกจากนี้เรายังสามารถพูดเกี่ยวกับสิ่งเร้าได้ว่าเป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดการกระทำตามแรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจ ได้แก่ วัตถุบางอย่าง การกระทำของผู้อื่น ผู้ให้บริการภาระผูกพันและโอกาส ทุกอย่างที่สามารถเสนอให้กับบุคคลเพื่อเป็นการชดเชยสำหรับการกระทำของเขา หรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่าง บุคคลตอบสนองต่อสิ่งเร้าหลายอย่างโดยไม่รู้ตัว ในบางกรณี ปฏิกิริยาของเขาอาจไม่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างมีสติ

การตอบสนองต่อสิ่งเร้าที่แตกต่างกันจะแตกต่างกันไปในแต่ละคน ดังนั้นสิ่งจูงใจจึงไม่มีความหมายที่แน่นอนหากผู้คนไม่สามารถตอบสนองต่อสิ่งเหล่านั้นได้ ดังนั้น ในสภาวะเงินเฟ้อที่แข็งแกร่ง ค่าจ้างและเงินจึงสูญเสียบทบาทเป็นสิ่งจูงใจไปเป็นส่วนใหญ่ และได้ถูกนำมาใช้แล้วในขอบเขตที่จำกัดภายในกรอบการจัดการบุคลากร การใช้สิ่งจูงใจหลายประการเพื่อจูงใจผู้คนและจัดให้มีกระบวนการจูงใจที่มีผลประโยชน์มากที่สุด รูปทรงต่างๆ. สิ่งจูงใจทางการเงินอย่างหนึ่งที่พบบ่อยที่สุด บทบาทของฝ่ายหลังในสภาพแวดล้อมของตลาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินสถานการณ์ที่ใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุอย่างถูกต้อง และพยายามอย่าพูดเกินจริงถึงขีดความสามารถ เนื่องจากบุคคลนั้นมีลักษณะของระบบความต้องการ ความสนใจ ลำดับความสำคัญ และเป้าหมายที่ซับซ้อนมาก

การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ ความแตกต่างก็คือสิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นช่องทางในการบรรลุแรงจูงใจ ยิ่งระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ของมนุษย์ในองค์กรสูงขึ้นเท่าใด สิ่งจูงใจก็มักจะถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการบุคลากรน้อยลงเท่านั้น การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นวิธีการจูงใจผู้คนจะกำหนดสถานการณ์เมื่อสมาชิกขององค์กรแสดงความสนใจในกิจการขององค์กร ดำเนินการที่จำเป็น โดยไม่ต้องรอหรือได้รับอิทธิพลกระตุ้นใด ๆ

ตอนนี้เมื่อมีความคิดเกี่ยวกับความต้องการแรงจูงใจและแรงจูงใจเราสามารถพิจารณาบทบัญญัติหลักของทฤษฎีแรงจูงใจที่รู้จักกันดีที่สุดและคุณลักษณะของการกระตุ้นกิจกรรมการทำงาน

1.2. ทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจ

ใน ประเทศต่างๆแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานมีหลากหลายรูปแบบ ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น จะขึ้นอยู่กับลำดับชั้น ในสหรัฐอเมริกา ระบบสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรมการทำงานเกี่ยวข้องกับการพิสูจน์ให้เห็นถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร โดยกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานและพนักงานแต่ละคนบนพื้นฐานนี้ การเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และการยอมรับโดยทั่วไป เฉพาะเจาะจง และ เป้าหมายส่วนบุคคล

แบบจำลองพฤติกรรมของ Maslow, Alderfer และ McGregor มักใช้เป็นพื้นฐานซึ่งออกแบบมาเพื่ออธิบาย "สิ่งแปลกประหลาด" ที่มีอยู่ในพฤติกรรมของผู้คน เหตุใดเพื่อนร่วมชาติที่หิวโหยและไร้ที่อยู่อาศัยจึงไม่ทำงานเพื่อประโยชน์ของสังคมอย่างมีประสิทธิผล - นี่คือทฤษฎีของมาสโลว์และอัลเดอร์เฟอร์ เหตุใดบางครั้งคนงานจึงทำลายเครื่องจักร "อัจฉริยะ" แทนที่จะทำงานหนักกับเครื่องจักรเหล่านั้น สามารถอธิบายได้ด้วยทฤษฎีของ McGregor

แต่ถ้าจำเป็นต้องเปลี่ยนจากความเข้าใจอย่างง่าย ๆ เกี่ยวกับสาระสำคัญของสิ่งที่เกิดขึ้นไปสู่การดำเนินการด้านการจัดการที่เฉพาะเจาะจงและมีประสิทธิภาพและสิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาที่ผู้จัดการในประเทศส่วนใหญ่เผชิญอยู่ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำโดยไม่ต้องใช้ทฤษฎี ของแรงจูงใจ

ทฤษฎีแรงจูงใจแบ่งออกเป็นสองประเภท: เนื้อหาและกระบวนการ ทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจมีพื้นฐานอยู่บนการระบุแรงผลักดันภายในที่เรียกว่าความต้องการ ซึ่งบังคับให้ผู้คนกระทำการอย่างใดอย่างหนึ่ง ไม่ใช่อย่างอื่น ผลงานของ A. Maslow, D. McClelland และ F. Herzberg อุทิศให้กับสิ่งนี้

ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจมีความทันสมัยกว่า โดยอิงจากแนวคิดเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้คน โดยคำนึงถึงการรับรู้และการรับรู้ของพวกเขา ทฤษฎีกระบวนการหลักคือทฤษฎีความคาดหวัง ทฤษฎีความเสมอภาค และแบบจำลองแรงจูงใจของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์และดับบลิว. วรูม

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเนื้อหาของแต่ละทฤษฎี

ทฤษฎีของมาสโลว์มีพื้นฐานอยู่บนความต้องการทางสรีรวิทยา ซึ่งความพึงพอใจนั้นจำเป็นต่อความคาดหวัง ซึ่งรวมถึงความต้องการอาหาร น้ำ ที่พักอาศัย และการพักผ่อน ความต้องการความมั่นคงและความมั่นใจในอนาคต ซึ่งรวมถึงความจำเป็นในการปกป้องจากอันตรายทางร่างกายและจิตใจจากโลกภายนอก และความมั่นใจว่าความต้องการทางสรีรวิทยาจะสนองตอบในอนาคต ความต้องการทางสังคม ซึ่งรวมถึงความต้องการการเชื่อมต่อทางสังคม ความรู้สึกได้รับการยอมรับจากผู้อื่น ความรู้สึกรักใคร่และการสนับสนุน เคารพความต้องการ ซึ่งรวมถึงความภาคภูมิใจในตนเอง ความสำเร็จส่วนบุคคล ความสามารถ การเคารพจากผู้อื่น การยอมรับ ความต้องการในการแสดงออก ซึ่งรวมถึงความต้องการในการตระหนักถึงศักยภาพของตนเองและเติบโตในฐานะปัจเจกบุคคล

ข้าว. 1.2. ปิรามิดแห่งความต้องการของมาสโลว์

จากข้อมูลของมาสโลว์ ในบรรดาความต้องการทางสรีรวิทยา ความต้องการความปลอดภัยมาก่อนเมื่อบุคคลพยายามปกป้องตนเองจากการทำร้ายร่างกายที่อาจเกิดขึ้น รวมถึงจากสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวยหรือพฤติกรรมที่คุกคามของผู้คน ความต้องการต่อไปคือความต้องการความใกล้ชิดทางวิญญาณและความรัก เพื่อให้เกิดความพึงพอใจนั้น บุคคลจะต้องสร้างมิตรภาพและกำหนดตำแหน่งของเขาในกลุ่ม ความพึงพอใจต่อความต้องการเหล่านี้นำมาซึ่งความต้องการการเห็นคุณค่าและความนับถือตนเอง บ่อยครั้งสิ่งเหล่านี้เป็นความต้องการที่สำคัญสำหรับบุคคลเขาต้องรู้สึกถึงความสำคัญของตนเองซึ่งได้รับการยืนยันจากการยอมรับของผู้อื่น ลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์จบลงด้วยความต้องการของบุคคลในการตระหนักรู้ในตนเอง แปลเป็นกิจกรรมที่สงวนจุดแข็งและความสามารถของบุคคล และเพื่อบรรลุชะตากรรมของตน

เนื่องจากความต้องการในระดับหนึ่งได้รับการตอบสนองเพียงบางส่วน ความต้องการของระดับถัดไปจึงมีความโดดเด่น สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเฉพาะสิ่งจูงใจที่สนองความต้องการที่โดดเด่นเท่านั้นที่เป็นแรงจูงใจ ตัวอย่างเช่น เป็นความเห็นทั่วไปว่าปัจจัยหลักในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพคือเงิน ยิ่งบุคคลได้รับมากเท่าใด เขาก็ยิ่งทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น ความเชื่อนี้ไม่เป็นความจริง เพราะหากบุคคลถูกครอบงำโดยความต้องการความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดหรือความต้องการการตระหนักรู้ในตนเอง เขาจะเลือกสถานที่ที่เขาสามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้มากกว่าเงิน

McClelland มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของระดับที่สูงกว่า เขาเชื่อว่า ผู้คนมีความต้องการ 3 ประการ ได้แก่ อำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของ

ความต้องการอำนาจแสดงออกมาเป็นความปรารถนาที่จะโน้มน้าวผู้อื่น ด้วยความต้องการอำนาจในรูปแบบที่บริสุทธิ์ ตามทฤษฎีนี้ ผู้คนจึงไม่มีความโน้มเอียงไปทางการผจญภัยหรือการปกครองแบบเผด็จการ สิ่งสำคัญคือต้องแสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของพวกเขา

ความต้องการความสำเร็จนั้นไม่ได้เกิดจากการประกาศความสำเร็จของบุคคลนี้ ซึ่งเพียงยืนยันสถานะของเขาเท่านั้น โดยกระบวนการในการทำให้งานสำเร็จลุล่วง คนที่มีความต้องการความสำเร็จสูงจะมีความเสี่ยงปานกลาง เช่น สถานการณ์ที่พวกเขาสามารถรับผิดชอบในการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหา และต้องการได้รับรางวัลโดยเฉพาะสำหรับผลลัพธ์ที่พวกเขาบรรลุ

แรงจูงใจที่มาจากความจำเป็นในการเป็นเจ้าของจะกำหนดความสนใจของผู้คนในการพบปะกับคนรู้จัก การสร้างความสัมพันธ์ฉันมิตร และการช่วยเหลือผู้อื่น

ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg มีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่ว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยและแรงจูงใจควรได้รับการแยกแยะ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยมีความเกี่ยวข้องด้วย สิ่งแวดล้อมซึ่งงานกำลังดำเนินการอยู่ การขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยที่ไม่เพียงพอหรือไม่เพียงพอทำให้เกิดความไม่พอใจในงานในบุคคล แต่ความเพียงพอของปัจจัยเหล่านี้ในตัวเองไม่ได้ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานและไม่สามารถจูงใจให้บุคคลทำอะไรได้ ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ รายได้ สภาพการทำงาน นโยบายการบริหาร ระดับการควบคุม ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา

แรงจูงใจเกี่ยวข้องกับธรรมชาติและแก่นแท้ของงาน การขาดแรงจูงใจหรือไม่เพียงพอไม่ได้นำไปสู่ความไม่พอใจในงาน แต่การมีอยู่ของแรงจูงใจทำให้เกิดความพึงพอใจและเป็นแรงจูงใจให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน

แรงจูงใจอาจรวมถึงความสำเร็จ ความก้าวหน้าในอาชีพ การยอมรับผลงาน โอกาสในการเติบโตอย่างสร้างสรรค์ และความรับผิดชอบสูง

ทฤษฎีความคาดหวังเกี่ยวข้องกับผลงานของ V. Vroom และขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าการมีความต้องการเชิงรุกไม่ใช่เงื่อนไขเดียวในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน นอกจากนี้บุคคลต้องเชื่อว่าประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือการได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการ

ความคาดหวังคือการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์บางอย่างของบุคคล เมื่อวิเคราะห์แรงจูงใจ ทฤษฎีความคาดหวังจะเน้นถึงความสำคัญของความสัมพันธ์ 3 ประการ: ข้อมูลแรงงาน - ผลลัพธ์ - รางวัล - ความพึงพอใจต่อรางวัล

หากผู้คนไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้ แรงจูงใจก็จะอ่อนลง

ทฤษฎีความเสมอภาควางตัวว่าผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปโดยอัตวิสัย และเปรียบเทียบกับรางวัลของบุคคลอื่นที่ทำงานคล้ายกัน

คุณสามารถคืนความรู้สึกยุติธรรมได้โดยเปลี่ยนระดับความพยายามที่ใช้ไปหรือระดับรางวัลที่ได้รับ พนักงานที่รู้สึกว่าตนได้รับค่าจ้างมากเกินไปมักจะรักษาความเข้มข้นในการทำงานให้เท่าเดิมหรืออาจเพิ่มระดับนั้นด้วยซ้ำ การใช้ทฤษฎีความเสมอภาคจะประสบความสำเร็จได้หากสามารถสร้างระบบการให้รางวัลที่ยุติธรรมและอธิบายความเป็นไปได้ให้พนักงานทราบ

โมเดล Porter-Lawler ประกอบด้วยองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเสมอภาค แบบจำลองประกอบด้วยตัวแปร 5 ประการ ได้แก่ ความพยายามที่ใช้ไป การรับรู้ ผลลัพธ์ที่ได้รับ รางวัล และความพึงพอใจ ตามแบบจำลองนี้ ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงาน ความสามารถของเขา และ คุณสมบัติลักษณะตลอดจนการตระหนักรู้ถึงบทบาทของตน

ข้อสรุปที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของ Porter และ Lawler คืองานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจ พวกเขาเชื่อว่าความรู้สึกถึงความสำเร็จนำไปสู่ความพึงพอใจและปรับปรุงประสิทธิภาพ การวิจัยสนับสนุนมุมมองของพอร์เตอร์และลอว์เลอร์ว่าประสิทธิภาพสูงเป็นสาเหตุของความพึงพอใจโดยรวม ไม่ใช่ผลที่ตามมา

หากระดับค่าจ้างลดลงเมื่อเทียบกับระดับดุลยภาพ ความต้องการในตลาดแรงงานจะเกินอุปทาน ส่งผลให้เกิดงานที่ไม่สำเร็จเนื่องจากขาดคนงานยินดีรับค่าจ้างที่ต่ำกว่า

ในทั้งกรณีแรกและกรณีที่สอง ความสมดุลในตลาดแรงงานกลับคืนมา และตลาดนี้ก็เข้าสู่ภาวะการจ้างงานเต็มรูปแบบ แต่ขนาด ค่าจ้างไม่เพียงขึ้นอยู่กับความผันผวนของอุปสงค์แรงงานและอุปทานแรงงานเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับคุณภาพแรงงาน คุณสมบัติ และความเป็นมืออาชีพของคนงานด้วย ชนิดต่างๆงานสามารถดึงดูดใจบุคคลได้ในระดับที่แตกต่างกันและต้องใช้ต้นทุนที่แตกต่างกัน การศึกษาวิชาชีพดังนั้นค่าจ้างควรกระตุ้น เช่น การปฏิบัติงานประเภทที่มีชื่อเสียงน้อยกว่า หรือชดเชยต้นทุนวัสดุในการศึกษา ความแตกต่างของค่าจ้างดังกล่าวเรียกว่า "ความแตกต่างที่เท่าเทียมกัน" ».

ข้อสรุปของโมเดล Porter-Lawler คือ การทำงานที่มีประสิทธิผลนำไปสู่ความพึงพอใจในความต้องการ

แต่ละทฤษฎีมีสิ่งพิเศษและโดดเด่นซึ่งทำให้มีโอกาสที่จะได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในหมู่นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานและมีส่วนสำคัญในการพัฒนาความรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจ แม้จะมีความแตกต่างพื้นฐาน แต่ทฤษฎีทั้งหมดก็มีบางสิ่งที่เหมือนกันซึ่งทำให้เราสามารถสร้างความคล้ายคลึงกันระหว่างทฤษฎีเหล่านั้นได้

คุณลักษณะเฉพาะของทฤษฎีทั้งหมดคือ ศึกษาความต้องการและจัดหมวดหมู่ ซึ่งช่วยให้สามารถสรุปเกี่ยวกับกลไกของแรงจูงใจของมนุษย์ได้ เมื่อเปรียบเทียบการจำแนกประเภทของทฤษฎีทั้งหมดจะสังเกตได้ว่ามีการระบุไว้ใน ผลงานต่างๆกลุ่มความต้องการและกลไกเสริมซึ่งกันและกันในระดับหนึ่ง

ทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจทั้งหมดข้างต้นเน้นย้ำถึงแง่มุมที่สำคัญที่สุดของทัศนคติของบุคคลต่อการทำงาน แต่ไม่มีทฤษฎีใดที่สามารถให้คำอธิบายที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับการมีหรือไม่มีแรงจูงใจได้ ซึ่งจะเป็นจริงในทุกกรณีของชีวิตโดยไม่มีข้อยกเว้น ทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจระบุให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทราบว่าควรใช้นโยบายสร้างแรงบันดาลใจในทิศทางใด แต่ไม่ได้ให้สูตรที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการเฉพาะ

1.2. สาระสำคัญของแรงจูงใจด้านแรงงาน

การกระตุ้น (อิทธิพลกระตุ้น) เป็นกระบวนการของการใช้สิ่งจูงใจที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าบุคคลนั้นเชื่อฟังโดยทั่วไปหรือตามจุดประสงค์ของพฤติกรรมของเขา สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการจำกัดหรือในทางกลับกันปรับปรุงความเป็นไปได้ในการตอบสนองความต้องการของเขา

การกระตุ้นทำหน้าที่หลักดังต่อไปนี้:

เศรษฐกิจ - ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

คุณธรรม - สร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่จำเป็น

สังคม - สร้างรายได้และค่าใช้จ่ายของพนักงาน

หลักการจูงใจคือ:

ความซับซ้อน แนะนำการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของทุกประเภท

แนวทางส่วนบุคคล

ความเข้าใจ;

จับต้องได้;

ค้นหาวิธีการใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง

การใช้ควบคู่ไปกับสิ่งจูงใจต่อต้านสิ่งจูงใจที่ลดความสนใจในการได้รับผลลัพธ์

สิ่งจูงใจสามารถเกี่ยวข้องได้ (ปัจจุบัน) ซึ่งดำเนินการผ่านค่าจ้างและระยะยาว (ผ่านเงื่อนไขในอาชีพการมีส่วนร่วมในทรัพย์สิน) อย่างหลังจะมีประสิทธิภาพมากกว่าเมื่อบุคคลนั้นมีเป้าหมายใหญ่ มีความเป็นไปได้สูงที่จะบรรลุเป้าหมาย และมีความอดทนและความมุ่งมั่น

มีสองตัวเลือกในการกระตุ้น - แบบอ่อนและแบบแข็ง

สิ่งจูงใจอย่างหนักเกี่ยวข้องกับการบังคับให้ผู้คนดำเนินการบางอย่างและขึ้นอยู่กับค่าขั้นต่ำที่แน่นอน (ความกลัว)

เป็นตัวอย่างโดยค่าจ้างชิ้นงานหรือการจ่ายสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย (คุณอาจไม่ได้รับ) และการขาดการคุ้มครองทางสังคม (การมีอยู่ของมันทำให้แรงจูงใจและกลไกอ่อนแอลง)

การกระตุ้นแบบนุ่มนวลขึ้นอยู่กับแรงจูงใจในการทำกิจกรรม

การปฏิบัติตามค่าสูงสุด เครื่องมือของมันคือ ตัวอย่างเช่น แพ็คเกจโซเชียล (ผลประโยชน์ การค้ำประกัน)

เมื่อสร้างกลไกสร้างแรงบันดาลใจ จำเป็นต้องคำนึงถึงประเภทของบุคคล (ดั้งเดิม เศรษฐกิจ สังคม จิตวิญญาณ)

กลไกการสร้างแรงบันดาลใจในอุดมคติถือว่าภายในนั้น

แรงจูงใจ (ความปรารถนา) จะต้องมาก่อนแรงจูงใจเชิงบวกภายนอก (แรงจูงใจ) และในทางกลับกัน แรงจูงใจเหล่านั้นก็มีความสำคัญมากกว่าแรงจูงใจเชิงลบภายนอก (การบีบบังคับ)

การกระตุ้นสามารถให้ผลลัพธ์ที่แตกต่าง (สิ่งเร้าอย่างหนึ่งมีอิทธิพลต่อหลายแง่มุมของกิจกรรม แต่ในรูปแบบที่แตกต่างกัน) และเอฟเฟกต์ที่ไม่แตกต่าง (เนื่องจากเป้าหมายต้องการการกระตุ้นพิเศษ)

ผู้คนจะมีแรงจูงใจมากขึ้นหากพวกเขามีความเข้าใจที่ชัดเจนในงาน ตรงตามความต้องการของงาน ได้รับการสนับสนุนจากทีม โอกาสในการฝึกอบรม ผู้จัดการจะให้ความช่วยเหลือ แสดงความสนใจและเคารพในบุคลิกภาพของพวกเขา ให้สิทธิ์พวกเขาในการดำเนินการอย่างอิสระ ความสำเร็จได้รับการยอมรับอย่างเหมาะสมและมีการใช้สิ่งจูงใจต่างๆ มากมาย เพราะสิ่งเดียวกันจะน่าเบื่อ

ขั้นตอนการใช้สิ่งจูงใจ ขั้นตอนที่แตกต่างกันการจัดการองค์กรและการผลิตควรแตกต่างกันด้วย สิ่งจูงใจแพร่หลายมากที่สุดในหน่วยการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและการส่งมอบออกสู่ตลาด แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาพนักงาน เช่น ลักษณะสำคัญของกิจกรรมการทำงาน เช่น คุณภาพของงาน ประสิทธิผล ความขยัน ความขยัน ความอุตสาหะ ความมีสติ เป็นต้น

งานในอุดมคติควร:

มีเป้าหมายเช่น นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แน่นอน

ได้รับการประเมินจากเพื่อนร่วมงานว่ามีความสำคัญและสมควรที่จะบรรลุผลสำเร็จ

ช่วยให้พนักงานสามารถตัดสินใจที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ เช่น จะต้องมีเอกราช (ภายในขอบเขตที่กำหนด)

จัดเตรียม ข้อเสนอแนะกับพนักงาน ประเมินขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของงานของเขา

นำค่าตอบแทนที่เป็นธรรมจากมุมมองของพนักงาน

งานที่ออกแบบตามหลักการเหล่านี้ให้ความพึงพอใจจากภายใน นี่เป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่ทรงพลังมากที่ช่วยกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานที่มีคุณภาพสูงและยังกระตุ้นให้ทำงานมากขึ้นตามกฎของความต้องการที่เพิ่มขึ้นอีกด้วย การทำงานที่ยากลำบาก.

การกระตุ้นเป็นวิธีการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการทำงานโดยอาศัยแรงจูงใจ ด้วยสิ่งจูงใจ แรงจูงใจในการทำงานเกิดขึ้นในรูปแบบของการชดเชยความพยายามด้านแรงงาน อิทธิพลผ่านสิ่งจูงใจมักจะแข็งแกร่งกว่าอิทธิพลโดยตรง แต่ในการจัดองค์กรนั้นมีความซับซ้อนมากกว่าอย่างหลัง การแบ่งสิ่งจูงใจออกเป็น "วัตถุ" และ "ศีลธรรม" นั้นขึ้นอยู่กับอำเภอใจ เนื่องจากสิ่งจูงใจทั้งสองมีความเกี่ยวข้องกัน ตัวอย่างเช่น โบนัสยังทำหน้าที่เป็นการแสดงการยอมรับต่อพนักงาน เป็นการประเมินคุณธรรมของเขา และไม่ใช่แค่รางวัลที่เป็นวัตถุสำหรับผลงาน บางครั้งการปฐมนิเทศของพนักงานต่อการสื่อสาร การเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนใดชุมชนหนึ่ง และศักดิ์ศรีนั้นแข็งแกร่งกว่าการปฐมนิเทศต่อรางวัลทางการเงิน

1.4 วิธีการสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้น

มีหลายวิธีในการจูงใจ สามารถแยกแยะได้สามหลัก: เศรษฐกิจ, สังคม - จิตวิทยา, องค์กรและการบริหาร

1.4.1. วิธีการทางเศรษฐกิจ

พิจารณาวิธีการสร้างแรงจูงใจทางเศรษฐกิจที่ได้รับความนิยมมากที่สุด

นอกเหนือจากค่าจ้างแล้ว ควรมีการจ่ายเงินสด (โบนัส) ตามผลงานหรือรางวัลพิเศษส่วนบุคคลเพื่อรับรู้ถึงคุณค่าของพนักงานคนใดคนหนึ่ง” Tatyana Kostyaeva หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลของกลุ่ม บริษัท Planet Fitness กล่าว

นายจ้างมีสิทธิที่จะกำหนดโบนัส เบี้ยเลี้ยง และการจ่ายเงินจูงใจประเภทต่างๆ ขั้นตอนนี้จะต้องคำนึงถึงความคิดเห็นของบุคลากรด้วย นอกจากนี้นายจ้างยังสามารถกำหนดระบบได้ สิ่งจูงใจด้านวัสดุในสัญญาจ้างงาน

กฎข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสเป็นพื้นฐานของระบบโบนัสทั้งหมด ฝ่ายบริหารจัดทำเป็นเอกสารแยกต่างหากหรือทำให้เป็นส่วนสำคัญ สัญญาจ้างงาน. บริษัทจะพัฒนามันอย่างอิสระ ฝ่ายบริหารระบุในข้อบังคับถึงประเภทของพนักงานที่สามารถได้รับโบนัส ประเภทการชำระเงิน (รายปี รายไตรมาส รายเดือน สำหรับวันหยุด) เงื่อนไข แหล่งที่มา เป้าหมาย และเกณฑ์อื่น ๆ ในการกำหนดจำนวนสิ่งจูงใจ ฝ่ายบริหารของบริษัทระบุในเอกสารนี้ถึงผู้รับผิดชอบในการจ่ายโบนัสและเอกสารตามการจ่ายเงิน โดยจะต้องระบุเกณฑ์แต่ละข้อให้ชัดเจน

ผู้บัญญัติกฎหมายได้พิจารณาแล้วว่าโบนัสสามารถเป็นโบนัสครั้งเดียวได้ กล่าวคือ ไม่จำเป็นต้องรวมอยู่ในระบบค่าตอบแทนของบริษัท ฝ่ายบริหารมักจะจ่ายเงินให้กับพนักงานในจำนวนจำกัดเพื่อความสำเร็จในการทำงาน: ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง สิ่งประดิษฐ์ ระยะเวลาการทำงาน ความสำเร็จในการทำงานของแผนก และอื่นๆ โบนัสดังกล่าวจะออกให้ตามการตัดสินใจของนายจ้างเท่านั้น พนักงานไม่สามารถเรียกร้องการชำระเงินได้ ตรงกันข้ามกับที่กำหนดไว้ในข้อตกลงร่วม ไม่มีข้อโต้แย้งเกี่ยวกับโบนัสแบบครั้งเดียว เนื่องจากเจ้าหน้าที่รู้ว่าพวกเขาได้รับรางวัลพิเศษ อย่างไรก็ตามต้องจำไว้ว่าแรงจูงใจทางการเงินโดยธรรมชาติแล้วนั้น "ไม่น่าพอใจ" และบุคคลจะคุ้นเคยกับการชำระเงินระดับใหม่ที่สูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ระดับการจ่ายเงินที่เมื่อวานกระตุ้นให้เขาสร้างผลผลิตสูง ในไม่ช้าจะกลายเป็นนิสัยและสูญเสียพลังจูงใจไป ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องใช้แรงจูงใจวิธีอื่น

ของขวัญครอบครองสถานที่พิเศษในระบบแรงจูงใจของพนักงาน “หากเรามอบสิ่งเดียวกันกับที่เรามอบให้แก่ลูกค้าของเรา พนักงานของเราก็คงจะไม่รู้สึกขอบคุณในส่วนของพวกเขา” Elena Zhulanova หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลของ TNT Express ในรัสเซียกล่าว “แต่จะมีความรู้สึกว่าซากศพที่ยังไม่มีผู้อ้างสิทธิ์กำลังถูกขาย” ตามที่เธอพูด มูลค่าของของขวัญควรเป็นสัดส่วนกับความสำคัญของความสำเร็จ แม้ว่าบางบริษัทจะกำหนดมาตรฐานมูลค่าตามสัดส่วนของเงินเดือนก็ตาม แต่การมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนไม่ใช่เรื่องสมเหตุสมผลเสมอไป ของขวัญที่ดีที่สุดคือสิ่งที่ดึงดูดความสนใจไปที่บุคลิกภาพของบุคคล เช่น ภาพต่อกัน สิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานอดิเรกของเขา และอื่นๆ

จ่ายเพิ่มเติมสำหรับประสบการณ์และโบนัส

เป็นเรื่องปกติที่จะพูดถึงการลาออกของพนักงานว่าเป็นปรากฏการณ์เชิงลบ ในความเป็นจริงมันไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป มันเกิดขึ้นที่นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยการกระตุ้นการหมุนเวียนในระดับสูงอย่างแม่นยำ ทำให้มั่นใจได้ถึงการรักษาคนงานที่ดีที่สุดและการจากไปของคนงานที่ไม่ประสบความสำเร็จ ในบางกรณี วิธีการนี้มีความสมเหตุสมผลในเชิงเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม หากบริษัทสนใจที่จะรักษาพนักงานไว้ในตำแหน่งงานของตน ก็คุ้มค่าที่จะจัดให้มีกลไกที่เหมาะสมในแผนการจ่ายผลตอบแทน มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับการจ่ายเงินเพิ่มเติมตามระยะเวลาการให้บริการตลอดจนโบนัส

หนึ่งในแรงจูงใจหลักที่กระตุ้นให้เกิดการทำงานที่มีประสิทธิภาพและความผูกพันกับสถานที่ทำงานดังที่ได้กล่าวไปแล้วคือโอกาสที่นายจ้างมอบให้สำหรับการเติบโตทางอาชีพ ส่วนบุคคล และทางอาชีพ คนสมัยใหม่ที่มีความทะเยอทะยาน (ไม่ว่าชายหรือหญิง) รู้สึกว่าจำเป็นต้องเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปทุกๆ สามถึงห้าปี น่าเสียดายที่ทันสมัย ธุรกิจของรัสเซียมีโครงสร้างในลักษณะที่ไม่ใช่ทุกองค์กรสามารถสร้างความน่าดึงดูดได้ บันไดอาชีพ. ส่งผลให้เราเห็นการเปลี่ยนแปลงงานในตลาดแรงงานมากขึ้น เนื่องจากขาดโอกาสจากเดิม

การชำระเงินเพิ่มเติมตามระยะเวลาการให้บริการในบริษัทสามารถแก้ไขปัญหานี้ได้บางส่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการเปลี่ยนชื่อตำแหน่ง เช่น “ผู้จัดการ” “ผู้จัดการอาวุโส” “ผู้จัดการชั้นนำ” ฯลฯ หากบุคคลรู้ว่าการทำงานที่ประสบความสำเร็จเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งดังกล่าวทุกๆ สอง ถึงสามปีความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงสถานที่ก็ลดลง

ในส่วนของโบนัสนั้นทำหน้าที่เป็น "สัญญาณ" ที่น่าพึงพอใจและจดจำมายาวนานจากนายจ้างซึ่งแสดงให้เห็นว่าเขาให้ความสำคัญกับพนักงานมากเพียงใด น่าแปลกที่ระบบโบนัสอาจไม่ทำให้ต้นทุนบุคลากรเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ เราทำการทดลองต่อไปนี้กับผู้ชมที่แตกต่างกัน: เราเสนอทางเลือกแก่ผู้เข้าร่วมแผนค่าตอบแทนสองแผน ครั้งแรกถือว่าเงินเดือนคงที่ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดเล็กน้อย ครั้งที่สองมีการจ่ายเงินที่มั่นคงเท่ากัน แต่ต่ำกว่าครั้งแรก 15 เปอร์เซ็นต์ แต่พนักงานจะได้รับโบนัสปีละครั้งในจำนวน "ค่าจ้างต่ำกว่า" ทั้งหมดเมื่อเทียบกับแผนแรก เป็นที่ชัดเจนว่าค่าจ้างรวมสำหรับปีเท่ากันในทั้งสองกรณี เฉพาะในตัวเลือกที่สองเท่านั้น ส่วนหนึ่งไม่ได้จ่ายเป็นเดือน แต่เป็นเงินก้อน มันง่ายที่จะคำนวณว่าโบนัสดังกล่าวมีจำนวนเกือบสองเท่าของเงินเดือนต่อเดือน ตามกฎแล้ว ผู้เข้าร่วมการสำรวจมากกว่าครึ่งชอบตัวเลือกที่สอง โดยอธิบายดังนี้: “โดยส่วนตัวแล้วฉันพบว่ามันยากที่จะประหยัดเงิน แต่ที่นี่บริษัททำเพื่อฉัน” ในเวลาเดียวกันผู้หญิงมักมีแนวโน้มที่จะเป็นแบบที่สองและผู้ชายมักจะชอบแบบแรก

โบนัสจำนวนมากทำหน้าที่เป็นปัจจัยจูงใจสองประการในเวลาเดียวกัน: พวกเขา "ผูก" พนักงานเข้ากับบริษัทเป็นเวลาอย่างน้อยหนึ่งปีและสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาเป็นเวลานานด้วยความทรงจำที่ได้รับเงินก้อนใหญ่ ใช้จ่ายไปกับการซื้อราคาแพง หรือตัวอย่างเช่น , การเดินทาง.

อาหารกลางวันฟรี

อาหารกลางวันฟรีเป็นวิธีที่ดีเยี่ยมในการรักษาความภักดีของพนักงานและแสดงความขอบคุณสำหรับงานที่ดีของพวกเขา เขียนโดยนิตยสาร HR Tom Brocks รองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคลแผนก Central Hudson Gas and Electric ในนิวยอร์ก ค้นพบวิธีที่ดีในการแสดงความขอบคุณต่อพนักงาน เขาไม่จำเป็นต้องมองไกลด้วยซ้ำ: ร้านอาหารแห่งหนึ่งในเครือ Culinary Institute of America (CIA) อยู่ติดกัน บนถนนสายเดียวกับสำนักงานของ Brox “พนักงานของเราได้รับบัตรของขวัญ CIA ค่อนข้างบ่อย พวกเขาคุ้นเคยกับมันและมองว่าอาหารกลางวันฟรีเป็นเพียงความกตัญญู เราไม่ถือว่าการปฏิบัตินี้เป็นสิ่งที่ผิดปกติ” Brox อธิบาย - ในตอนแรก บัตรของขวัญถูกมองว่าเป็นรางวัลสำหรับแนวคิดใหม่ๆ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน เราจึงตัดสินใจให้พวกเขาเป็นสวัสดิการเพิ่มเติมก่อนวันหยุดพักร้อนและเป็นรางวัลสำหรับความสำเร็จต่างๆ ตลอดทั้งปี” นายจ้างหลายคนเห็นด้วยกับภูมิปัญญาที่ได้รับความนิยมที่ว่าหนทางสู่หัวใจอยู่ที่ท้อง ผู้จัดการใช้ความสำเร็จในการทำอาหารไม่เพียงแต่เพื่อขอบคุณพนักงาน แต่ยังเพื่อเสริมสร้างจิตวิญญาณของทีมและความภักดีของพนักงานอีกด้วย

Ginny Fitzgerald เป็นผู้ช่วยหัวหน้างานตรวจสอบของ Yarde Metals ผู้ค้าปลีกสแตนเลสและอะลูมิเนียม เธอพูดถึงวิธีที่บริษัทของเธอใช้คำเชิญรับประทานอาหารกลางวันเป็นเครื่องมือในการให้รางวัลพนักงาน

1.4.2. วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา

การสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีม งานไม่ง่ายอย่างที่คิดและบ่อยครั้งในการแก้ปัญหาพวกเขาหันไปใช้บริการของผู้เชี่ยวชาญ - นักจิตวิทยาและผู้เชี่ยวชาญด้านที่ปรึกษา หากขนาดของทีมอนุญาต บางครั้งผู้จัดการควรพยายามพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชาในหัวข้อที่ไม่ใช่งาน

แบ่งปันความสำเร็จ

การแบ่งปันความสำเร็จของบริษัทกับพนักงานเป็นสิ่งที่มากกว่านั้น มากกว่าการแสดงความขอบคุณหรือแม้แต่รางวัลทางการเงิน เมื่อผู้คนรู้สึกว่าตนกำลังสร้างความแตกต่างให้กับบริษัท พวกเขายังคงภักดีต่อบริษัทอีกต่อไปและมีความรับผิดชอบต่องานของตนมากขึ้น

การมีส่วนร่วมด้านนวัตกรรม

การมีส่วนร่วมในนวัตกรรมเปรียบเสมือนถนนสองทาง พนักงานรู้สึกได้รับความไว้วางใจและมีคุณค่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อแนวคิดต่างๆ ได้รับการยอมรับหรือนำไปปฏิบัติได้ดียิ่งขึ้น

การเดินทางเพื่อธุรกิจเป็นรางวัล สำหรับผู้ที่เดินทางเพื่อธุรกิจบ่อยครั้ง การเดินทางเพื่อธุรกิจไม่ใช่รางวัลเลย แต่พนักงานที่นั่งอยู่ในออฟฟิศตลอดเวลาอาจชื่นชมยินดีกับการเดินทางราวกับว่าถูกลอตเตอรี

สถานที่ทำงาน.

ผลผลิตและประสิทธิภาพของพนักงานมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับสภาพการทำงานของพวกเขา ทุกสิ่งมีความสำคัญ: พื้นที่ทำงาน อุปกรณ์ การมีหรือไม่มีเครื่องปรับอากาศ แม้แต่ระดับความสะดวกสบายของเฟอร์นิเจอร์

ดนตรีในที่ทำงาน.

ดนตรีในที่ทำงานเป็นปัญหาที่ซับซ้อน บางคนพบว่าดนตรีรบกวนสมาธิ ในขณะที่บางคนกลับช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น หากคุณอนุญาตให้พนักงานฟังเพลงในที่ทำงาน ให้ถามว่าทุกคนเห็นด้วยกับสิ่งนี้หรือไม่ มิฉะนั้นคุณควรเจรจากับคนรักเสียงเพลงในปริมาณที่จะไม่รบกวนเพื่อนบ้าน

งานสังสรรค์

งานปาร์ตี้ในที่ทำงานเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เช่นเดียวกับฤดูกาลที่เปลี่ยนแปลง หากเป็นเรื่องสนุก สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่ดีเยี่ยม ทำให้ผู้คนมีโอกาสรู้จักกันดีขึ้นและสนุกสนานกันเล็กน้อย

ไม่ว่าสิ่งนี้จะตอบสนองความต้องการทางอารมณ์ได้หรือไม่นั้นยังคงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ แต่สำหรับหลายๆ คนในทุกวันนี้ งานคือที่มาของการสื่อสารส่วนใหญ่ สำหรับผู้ที่รักการเข้าสังคม งานปาร์ตี้จะสนุกสนานและช่วยให้คุณชื่นชมงานของคุณมากขึ้น

วิธีการจูงใจและกระตุ้นทางสังคมและจิตวิทยาประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้

ประการแรก การสร้างเงื่อนไขที่ผู้คนจะได้สัมผัส

ความภาคภูมิใจในวิชาชีพในการมีส่วนร่วมในงานที่ได้รับมอบหมายส่วนบุคคล

ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของมัน

ประการที่สอง การเผชิญกับความท้าทาย ทำให้ทุกคนในที่ทำงานมีโอกาสแสดงความสามารถ รับมือกับงานได้ดีขึ้น และรู้สึกถึงความสำคัญของตนเอง ในการดำเนินการนี้ งานจะต้องมีความเสี่ยงจำนวนหนึ่ง แต่ก็มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จด้วย

พนักงานอาจได้รับสิทธิ์ในการลงนามในเอกสารที่พวกเขาเข้าร่วม

ประการที่สี่ การสรรเสริญอย่างสูงซึ่งอาจเป็นการส่วนตัวและในที่สาธารณะ

สาระสำคัญของการประเมินส่วนบุคคลคือพนักงานที่มีความโดดเด่นเป็นพิเศษ

ได้รับการกล่าวถึงในรายงานพิเศษต่อฝ่ายบริหารขององค์กร ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับเขา และฝ่ายบริหารแสดงความยินดีเป็นการส่วนตัวเนื่องในโอกาสวันหยุดและวันครอบครัว ในประเทศของเรา การปฏิบัตินี้ยังไม่แพร่หลาย

การประเมินสาธารณะเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการประกาศความกตัญญู

การมอบของขวัญอันมีค่า, ใบประกาศเกียรติคุณ, ตราสัญลักษณ์, รวมอยู่ในหนังสือเกียรติยศและคณะกรรมการเกียรติยศ, การมอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์, ตำแหน่งที่ดีที่สุดในอาชีพ ฯลฯ

ประการที่ห้า วิธีการทางสังคมและจิตวิทยารวมถึงเป้าหมายที่สูงขึ้นซึ่งเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและบางครั้งก็ไม่เสียสละ ความพึงพอใจที่เกิดขึ้นเมื่อบรรลุผลสำเร็จจะส่งผลต่อพฤติกรรมในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต

ประการที่หก ช่วงเวลาทางจิตวิทยาเช่น

สร้างบรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกัน ความไว้วางใจ การดูแลผลประโยชน์ส่วนบุคคล

ส่งเสริมความเสี่ยงที่เหมาะสม ความอดทนต่อข้อผิดพลาดและความล้มเหลว ฯลฯ

ประการที่เจ็ด การให้โอกาสทุกคนเท่าเทียมกัน โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง การช่วยเหลือ บุญส่วนตน การกำจัดเขตห้ามวิพากษ์วิจารณ์

สิ่งจูงใจรูปแบบหนึ่ง โดยพื้นฐานแล้วจะเป็นการรวมสิ่งที่กล่าวไว้ข้างต้นเข้าด้วยกัน เรากำลังพูดถึงการเลื่อนตำแหน่งในตำแหน่งที่ให้ทั้งค่าจ้างที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ) และงานที่น่าสนใจและมีความหมาย (แรงจูงใจขององค์กร) และยังสะท้อนถึงการยอมรับในคุณธรรมและอำนาจของแต่ละบุคคลโดยการเข้าสู่กลุ่มสถานะที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางศีลธรรม) ).

อย่างไรก็ตาม วิธีการจูงใจนี้มีข้อจำกัดภายใน: ไม่มีตำแหน่งระดับสูงในองค์กรมากนัก โดยเฉพาะตำแหน่งอิสระ ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้นำได้และไม่ใช่ทุกคนที่มุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ และเหนือสิ่งอื่นใด ความก้าวหน้าในอาชีพต้องใช้ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นสำหรับการฝึกอบรมใหม่ ในเวลาเดียวกัน เมื่อมีตำแหน่งงานว่างน้อย ความกลัวที่จะตกงานก็ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจที่เพียงพอ แม้ว่าจะไม่ใช่อุดมคติ แต่ก็เป็นแรงจูงใจในการรับรองประสิทธิภาพการทำงานตามที่ต้องการ จะต้องระลึกไว้เสมอว่าปัจจัยด้านองค์กรและคุณธรรมจิตวิทยาที่ระบุไว้นั้นจูงใจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับเวลาที่ดำรงตำแหน่ง แต่หลังจากนั้น

เป็นเวลา 5 ปีแล้วที่ไม่มีแรงจูงใจเพียงพอ ดังนั้นความพึงพอใจในงานจึงลดลง

1.4.3. วิธีการจัดองค์กรและการบริหาร

การเติบโตของอาชีพ

คนชอบคิดว่าอาชีพการงานของตนก้าวหน้า ความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นแม้เพียงเล็กน้อยก็ช่วยส่งเสริมในทางบวกได้ อาชีพเป็นแรงจูงใจที่ดี ยิ่งมีตำแหน่งขั้นบันไดอาชีพบ่อยเท่าใด ตำแหน่งงานก็จะยิ่งหลากหลายมากขึ้นเท่านั้น ความเป็นไปได้มากขึ้นเพื่อการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และการเติบโตอย่างต่อเนื่องช่วยรักษาบุคลากรที่มีประสบการณ์ในบริษัทและสร้างโอกาสในการตอบแทนทุกคนตามคุณธรรม โครงการนี้ใช้ได้ดี

การเติบโตอย่างมืออาชีพ

ทฤษฎีแรงจูงใจที่มีอยู่ทั้งหมดพูดถึงความก้าวหน้าในอาชีพและการเติบโตทางอาชีพเป็นสองแนวคิดที่แตกต่างกัน เนื่องจากปัจจัยแรกดำเนินการภายใต้กรอบขององค์กรหนึ่งโดยเฉพาะ และปัจจัยที่สองมีส่วนทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงงาน อย่างไรก็ตาม ปัจจัยการเติบโตทางวิชาชีพสามารถนำมาใช้ได้อย่างสมบูรณ์แบบภายในบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งมีความเป็นไปได้ที่จะย้ายจากกิจกรรมด้านหนึ่งไปยังอีกกิจกรรมหนึ่ง

ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น

ใน ปีที่ผ่านมามีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเกี่ยวกับความปรารถนาที่จะผ่อนคลายชั่วโมงเร่งด่วน ซึ่งเรียกว่าชั่วโมงการทำงานแบบยืดหยุ่น

ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นคือระบอบการปกครองที่กำหนดให้ต้องเข้างานในช่วงระยะเวลาหนึ่งและทำงานตามจำนวนชั่วโมงต่อสัปดาห์ อย่างไรก็ตาม พนักงานเองก็สามารถควบคุมเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดของวันทำงานได้

ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจพนักงาน เนื่องจากมีข้อดีดังต่อไปนี้:

1) ทำให้สามารถทำงานได้อย่างแน่นอนในเวลาที่ผู้คนมีประสิทธิผลมากที่สุด ("นกฮูกกลางคืน" ไม่ควรมาถึงเวลา 8.00 น. และ "สนุกสนาน" สามารถเริ่มวันทำงานเร็วขึ้นได้)

2) ทำให้พนักงานสามารถกระจายตัวเองได้ เวลางาน.

การสร้างทีม

หนึ่งในกลยุทธ์การสร้างแรงจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในปัจจุบันคือการสร้างทีม การทำงานเป็นทีมภายใต้คำแนะนำของผู้นำถือเป็นหลักการที่ถูกต้อง เมื่อสร้างทีม จะต้องปฏิบัติตามเป้าหมายต่อไปนี้:

ทำให้พนักงานรู้สึกว่าการมีส่วนร่วมของพวกเขามีคุณค่า

ตระหนักว่าไม่มีเป้าหมายใดที่จะบรรลุเป้าหมายได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมของทุกคนที่ทำงานให้บรรลุเป้าหมาย โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งในลำดับชั้น

สร้างบรรยากาศแห่งความเคารพและความไว้วางใจระหว่างสมาชิกในทีม

ให้มากขึ้น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างพนักงาน

ทีมคือกลุ่มคนที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายร่วมกัน โดยใช้ความสามารถของสมาชิกในทีมแต่ละคนและความสามารถของกลุ่มที่เป็นหนึ่งเดียวในการบรรลุเป้าหมาย

1.5 สาระสำคัญของค่าตอบแทนเป็นปัจจัยหนึ่งของแรงจูงใจของพนักงาน

เงินเป็นวิธีที่ชัดเจนที่สุดที่องค์กรสามารถให้รางวัลแก่พนักงานได้ การประมาณการที่ขัดแย้งกันของจำนวนเงินที่จำเป็นในการกระตุ้นการดำเนินการที่มีประสิทธิผลนั้นย้อนกลับไปในยุคแรก ๆ ของทฤษฎีความสัมพันธ์ของมนุษย์ ผู้เสนอทฤษฎีนี้โต้แย้งว่าความต้องการทางสังคมของผู้คนมีความสำคัญอย่างยิ่ง ในขณะที่ผู้สนับสนุนทฤษฎีการจัดการทางวิทยาศาสตร์โต้แย้งว่ารางวัลทางวัตถุและทางเศรษฐกิจจำเป็นต้องนำไปสู่แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น

การเลือกรูปแบบที่มีเหตุผลและระบบค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรมีความสำคัญทางเศรษฐกิจและสังคมสูงสุดสำหรับแต่ละองค์กรในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาด รูปแบบและระบบค่าตอบแทนของคนงานสร้างพื้นฐานที่สำคัญสำหรับการจัดการในทุกระดับสำหรับการพัฒนาทุนมนุษย์ การใช้แรงงานอย่างมีเหตุผล และ การจัดการที่มีประสิทธิภาพบุคลากรทุกประเภท ค่าตอบแทนบุคลากรสำหรับงานหรือค่าตอบแทนพนักงานสำหรับความพยายามของพวกเขามีบทบาทสำคัญในการดึงดูดทรัพยากรแรงงานให้กับองค์กรในการจูงใจใช้และรักษาผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นในองค์กรหรือบริษัท

ระบบค่าตอบแทนที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่เป็นธรรมอาจทำให้พนักงานไม่พอใจทั้งขนาดและวิธีการกำหนดและกระจายรายได้ ซึ่งท้ายที่สุดอาจส่งผลให้ผลิตภาพแรงงาน คุณภาพสินค้า การละเมิดวินัยแรงงาน เป็นต้น ในฟรี ความสัมพันธ์ทางการตลาดคนงานที่ไม่พอใจกับระบบค่าจ้างที่มีอยู่สามารถเข้าสู่ความขัดแย้งอย่างเปิดเผยกับฝ่ายบริหารของบริษัท หยุดทำงานหรือนัดหยุดงาน ซึ่งเพิ่งได้รับการยืนยันจากแนวปฏิบัติจริงของวิสาหกิจในประเทศ

การเชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทนพนักงานกับผลลัพธ์ที่แท้จริงของกิจกรรมการผลิตของบางองค์กรนั้นดำเนินการโดยใช้แบบฟอร์มและระบบค่าจ้างที่พวกเขาใช้ พวกเขากำหนดกลไกในการพึ่งพาค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนในการปฏิบัติงาน ในองค์กรใดๆ แรงงานที่ใช้ไปโดยนักแสดงคนใดคนหนึ่งสามารถแสดงได้ด้วยจำนวนเวลาทำงานที่ทำงานหรือปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต งานที่ทำ หรือให้บริการที่ได้รับ ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่ใช้วัดต้นทุนหรือผลลัพธ์ของแรงงาน เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะระหว่างรูปแบบค่าตอบแทนตามเวลาและอัตราชิ้นสำหรับบุคลากร ที่ การชำระเงินเวลาจำนวนค่าตอบแทนพนักงานขึ้นอยู่กับเวลาทำงานจริงที่ทำงานและในกรณีของชิ้นงาน - ขึ้นอยู่กับปริมาณงานและบริการที่ทำ

ในทางปฏิบัติสมัยใหม่ มักใช้ระบบค่าจ้างแบบผสม - ส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนขึ้นอยู่กับผลงานของกลุ่ม (โดยปกติจะแปรผัน) และอีกส่วนหนึ่ง ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคล(เงินเดือนประจำราชการ)

ระบบค่าจ้างปลอดภาษีทำให้รายได้ของพนักงานขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดประสิทธิภาพขั้นสุดท้ายของพนักงานทั้งหมด ดังนั้นระบบนี้จึงสามารถใช้ได้เฉพาะในกรณีที่สามารถชี้แจงผลลัพธ์เหล่านี้ได้อย่างแม่นยำและมีความสนใจและความรับผิดชอบโดยทั่วไปต่อผลลัพธ์สุดท้ายของงาน ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับมอบหมายให้มีคุณสมบัติในระดับหนึ่ง แต่ไม่มีการกำหนดอัตราภาษีศุลกากรที่สอดคล้องกัน

ระบบค่าคอมมิชชั่นค่าตอบแทนใช้สำหรับพนักงานที่ทำงานภายใต้ข้อตกลงและสัญญา ในกรณีนี้การชำระเงินจะกำหนดในรูปแบบของส่วนแบ่งคงที่ของรายได้ที่องค์กรได้รับจากการขายผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ผลิตโดยพนักงาน

ระบบค่าตอบแทนซึ่งอิงตามเงินเดือนลอยตัว จะถือว่าตามผลของเดือนที่กำหนด เงินเดือนอย่างเป็นทางการใหม่จะถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญในเดือนถัดไป

ระบบค่าตอบแทนในองค์กรขนาดเล็กที่มีกิจกรรมคือการให้บริการ การให้คำปรึกษา วิศวกรรม คุณสามารถใช้อัตราค่าตอบแทนแรงงานที่เรียกว่า

ผู้คนมักจะเปรียบเทียบตัวเองกับผู้อื่น พวกเขาเปรียบเทียบขนาดของเงินเดือนกับสิ่งที่คนรอบข้างมี ความรู้สึกว่ารางวัลสำหรับงานที่ทำไปแล้วไม่ยุติธรรมอาจบั่นทอนแรงจูงใจอย่างมาก นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นธรรมมีพื้นฐานที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง ในปัจจุบัน หนึ่งในแรงจูงใจที่สำคัญที่สุดในการทำงานคือการตระหนักรู้ว่างานของคุณได้รับการประเมินอย่างยุติธรรม ซึ่งต่างจากความพยายามของเพื่อนร่วมงาน

จำเป็นต้องเข้าใจว่าการสนับสนุนพนักงานเป็นการเปิดโอกาสให้เขารู้สึกถึงความสำคัญของเขา

การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน

สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย หากไม่สามารถปรับปรุงได้ในทางปฏิบัติ จะต้องได้รับการชดเชยให้กับคนงานเป็นหลักโดยการเพิ่มเวลาพักผ่อน อาหารฟรีเพิ่มเติมในที่ทำงาน และมาตรการป้องกันและบำบัดรักษา มีการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับกะการทำงานในกะเย็นและกะกลางคืน การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับระดับการจ้างงานระหว่างกะนั้นส่วนใหญ่จะแนะนำสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีเครื่องจักรหลายเครื่อง ผู้ปรับแต่ง และเจ้าหน้าที่ซ่อม นอกจากนี้ยังมีการกำหนดการชำระเงินเพิ่มเติมเมื่อรวมอาชีพ (ฟังก์ชั่น)

เบี้ยเลี้ยง.

การเพิ่มผลผลิตที่สูงกว่าบรรทัดฐานในรูปแบบของชิ้นงานอาจเกิดขึ้นได้หากสาเหตุของการเกินบรรทัดฐานคือความสามารถของพนักงานในงานนี้เกินระดับเฉลี่ย มีการจัดตั้งโบนัสสำหรับการสนับสนุนส่วนบุคคลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ: 1) สำหรับผู้เขียนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองสำหรับการปรับปรุงอุปกรณ์และเทคโนโลยี; 2) ผู้เขียนข้อเสนอเพื่อปรับปรุงองค์กรด้านแรงงานการผลิตและการจัดการ 3) ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่ทำงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินการนวัตกรรมด้านเทคนิคและองค์กร

นอกจากเงินเดือนแล้ว ยังมีแรงจูงใจอีกทางหนึ่ง -

ผลประโยชน์ภายใน:

1) ชำระเงินโดยบริษัท บริการทางการแพทย์; 2) การประกันภัยกรณีทุพพลภาพระยะยาว 3) การชำระค่าใช้จ่ายในการเดินทางไปและกลับจากที่ทำงานของพนักงานทั้งหมดหรือบางส่วน 4) จัดให้มีเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยหรือเงินกู้ให้กับพนักงาน ระดับต่ำเปอร์เซ็นต์; 5) การให้สิทธิใช้บริการขนส่งของบริษัท 6) วันหยุด; 7) การเป็นสมาชิกในสโมสร;

8) ให้คำปรึกษาด้านกฎหมาย การเงิน และปัญหาอื่นๆ 9) อาหารระหว่างทำงาน 10) ค่าใช้จ่ายอื่นๆ.

1.6 ระเบียบวิธีและการปฏิบัติของระบบอาคาร

กระตุ้นและพัฒนาแรงจูงใจของพนักงาน

มีการเขียนเกี่ยวกับวิธีการสร้างระบบสิ่งจูงใจและการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงานค่อนข้างมาก คุณต้องการให้ความสนใจอะไรเป็นอันดับแรก? ก่อนอื่นเลยนั้น ผู้นำรัสเซียกำลังพยายามสร้างแบบจำลองการประเมิน การกระตุ้น และแรงจูงใจของตนเองตามเงื่อนไขการปฏิบัติงานเฉพาะ ลองยกตัวอย่าง

ในกลุ่มบริษัท Russian Crown บุคลากรระดับล่างจะต้องผ่านขั้นตอนการรับรองเป็นประจำทุกเดือน องค์กรที่สร้างงานขึ้นมาเพื่อดึงดูดและให้บริการลูกค้าและขายบริการไม่สามารถประเมินบุคลากรดังกล่าวได้ทุกๆ หกเดือนหรือหนึ่งปี ไม่เช่นนั้นการควบคุมงานจะสูญหายไป

เกณฑ์ทั่วไปที่สุดในการประเมินบุคลากรรุ่นเยาว์คือตัวบ่งชี้พฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงานดังต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามภาระผูกพันที่ดำเนินการ

คุณภาพของงาน,

ความเป็นอิสระในการทำงาน

ความสามารถ

ความน่าเชื่อถือ

ทัศนคติต่อการทำงาน

ทัศนคติต่ออาชีพ

การลงโทษ,

ความปรารถนาที่จะปรับปรุงคุณสมบัติ

ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน

ความสัมพันธ์กับลูกค้า

ตามกฎหมายปัจจุบัน ข้าราชการไม่สามารถได้รับการรับรองมากกว่าหนึ่งครั้งทุกๆ 2 ปี และน้อยกว่าหนึ่งครั้งทุกๆ 4 ปี ในกรณีนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดถึงหน้าที่ด้านการศึกษาและการสร้างแรงบันดาลใจของการรับรอง สิ่งเหล่านี้จะลดลงเหลือศูนย์ตามเวลาและรูปแบบของการดำเนินการ อย่างไรก็ตาม ในราชการ การรับรองยังคงมีบทบาทบางอย่าง แต่นี่เป็นหัวข้อสำหรับการศึกษาอื่น

แต่สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือหากการรับรองไม่ได้บังคับตามกฎหมายของรัฐบาลกลางหรือกฎหมายข้อบังคับอื่น ๆ แต่การดำเนินการนั้นจัดทำโดยท้องถิ่น การกระทำเชิงบรรทัดฐานองค์กรนั้นจะต้องปฏิบัติตามกฎทั่วไปที่กำหนดโดยการกระทำ อดีตสหภาพโซเวียต(ตัวอย่างเช่น กฎระเบียบเกี่ยวกับขั้นตอนการรับรองผู้จัดการ วิศวกรและคนงานด้านเทคนิค และผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ขององค์กรและองค์กรอุตสาหกรรม การก่อสร้าง การเกษตร การขนส่งและการสื่อสาร ได้รับการอนุมัติโดยมติของคณะกรรมการวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งรัฐของสหภาพโซเวียต และคณะกรรมการแห่งรัฐด้านแรงงานของสหภาพโซเวียตลงวันที่ 5 ตุลาคม 2516 ฉบับที่ 470/267) และนั่นหมายความว่าองค์กรการค้าเมื่อสร้างขั้นตอนการรับรองตามปกติจะต้องดูแลการปฏิบัติตาม "หลักการของสังคมนิยมที่พัฒนาแล้ว" ฉันคิดว่าความคิดเห็นเพิ่มเติมที่นี่จะไม่เหมาะสม เห็นได้ชัดว่าระบบราชการจำเป็นต้องปรับปรุงอย่างจริงจัง รวมถึงจากมุมมองของการสร้างรูปแบบใหม่ในการประเมินข้าราชการด้วย

บริษัท Russian Crown ให้การรับรองตัวแทนประกันภัยทุกประเภท (ยกเว้นหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ) ผู้จัดการในการดึงดูดลูกค้ามาใช้บริการ และผู้จัดการฝ่ายบริการลูกค้า พนักงานประเภทนี้ได้รับการประเมินเดือนละครั้ง สำหรับองค์กรที่ทำงานเกี่ยวกับการดึงดูดและให้บริการลูกค้าและการขายบริการ การประเมินตามวัฏจักรดังกล่าวน่าจะเหมาะสมที่สุด

กลุ่มพนักงานจากกิจกรรมด้านหนึ่งซึ่งนำโดยหัวหน้างานโดยตรงของพวกเขาได้รับเชิญให้เข้าร่วมคณะกรรมการรับรอง และคณะลูกขุนใหญ่ตามข้อมูลที่ให้มา จะประเมินผลลัพธ์ของพนักงานแต่ละคนต่อหน้าคนทั้งกลุ่ม พวกเขาพยายามทำให้แน่ใจว่าผู้จัดการระดับสูงทุกคนเข้าร่วมการรับรองอย่างน้อยหนึ่งครั้งต่อเดือนในฐานะ “ประธานกิตติมศักดิ์” โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขารู้ว่าทิศทางที่พวกเขาดูแลประสบความล้มเหลวในเดือนที่รายงาน โดยพื้นฐานแล้ว ค่าคอมมิชชั่นจะรวมถึงผู้จัดการตั้งแต่หัวหน้าแผนกขึ้นไป รวมถึงพนักงานที่อายุมากที่สุดของบริษัท พนักงานที่เคารพนับถือ พนักงานฝึกหัด ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกำลังสำรอง เลขานุการคณะกรรมการเป็นพนักงานฝ่ายบุคคลซึ่งควบคุมดูแลพื้นที่ได้รับการรับรอง ค่าคอมมิชชันไม่ถาวร สมาชิกเปลี่ยนแปลงทุกไตรมาสเพราะ ค่าคอมมิชชันทำงานสัปดาห์ละครั้ง จริงๆ แล้วเป็นวันทำงานทั้งหมด จำนวนสมาชิกคณะกรรมาธิการคือ 3-5 คน จำนวนพนักงานในแผนกไม่เกิน 20 คน ได้รับการรับรองไม่เกิน 200 คนต่อเดือน - นี่คือจำนวนบุคลากรระดับล่างสูงสุดในประเภทนี้

มีการประเมินโดยละเอียดเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อน ระดับการตระหนักถึงศักยภาพของพนักงานแต่ละคน และผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมของเขา มีการระบุพนักงานที่ดีที่สุดในพื้นที่ซึ่งจะได้รับโบนัสทันทีและพนักงานที่แย่ที่สุดซึ่งจะต้องทำงานตลอดทั้งเดือนหน้าภายใต้การดูแลของภัณฑารักษ์ส่วนตัว (เขาจะนำเสนอข้อเสนอของเขาสำหรับการใช้สิ่งนี้ต่อไป พนักงานเพื่อรับการรับรองครั้งต่อไป)

คณะกรรมการรับรองยังระบุกลุ่มพนักงานที่ทำงานด้วยผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งทำงานอย่างสม่ำเสมอและมีระดับความสำเร็จที่แตกต่างกัน ผู้ที่ทำงาน "ด้วยผลลัพธ์ที่มั่นคง" ไม่เพียงแต่รวมถึงพนักงานที่ทำงานเกินแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่มีแนวทางที่สร้างสรรค์ในการดำเนินการด้วย พนักงานจะได้รับรายได้ประจำทุกเดือนและเพลิดเพลินกับสิทธิพิเศษที่เกี่ยวข้อง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสมาชิกในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง

โดยมีการเผยแพร่ผลการประเมินงานและความปรารถนาของคณะกรรมการรับรองพนักงานแต่ละคนตาม การสื่อสารภายในและพร้อมให้บริการแก่พนักงานทุกคนในองค์กร ดังนั้นการรับรองในกรณีนี้ไม่เพียงทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบหนึ่งของการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังเป็นองค์ประกอบหนึ่งของแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานอีกด้วย ในเวอร์ชันนี้ จะไม่เป็นทางการโดยธรรมชาติ ที่จุดเริ่มต้นของขั้นตอน พนักงานแต่ละคนในประเภทบุคลากรที่ระบุรายงานการดำเนินการตามแผนงานรายเดือน รายงานของเขาเสริมด้วยความคิดเห็นจากผู้จัดการสายงาน บุคคลที่ได้รับการรับรองจะได้รับโอกาสไม่เพียงแต่จะได้ฟังคำตัดสินของคณะลูกขุนเท่านั้น แต่ยังได้รับการประเมินอย่างมืออาชีพเกี่ยวกับงานของเขาโดยผู้มีอำนาจขององค์กรที่รวมอยู่ในคณะกรรมการรับรอง เพื่อมีส่วนร่วมในการประเมินของเขาเอง และ เพื่ออุทธรณ์ต่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรหากเขาไม่เห็นด้วยกับข้อสรุปขั้นสุดท้าย

การปรากฏตัวของเพื่อนร่วมงานในการรับรองและความพร้อมของข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการรับรองทำหน้าที่เป็นปัจจัยที่ทรงพลังในแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผล โดยธรรมชาติแล้ว ด้วยความเปิดกว้างเช่นนี้ จะต้องปฏิบัติตามหลักการของความเป็นกลางและความถูกต้อง ตัวอย่างเช่นพนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามแผนเนื่องจากขาดประสบการณ์และพนักงานที่ใช้เวลาทำงานเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัวไม่สามารถถูกตำหนิอย่างรุนแรงเท่ากัน การระบุพนักงานที่แย่ที่สุดไม่ควรเป็นจุดสิ้นสุดของกระบวนการนี้ แต่ถ้าเขายังอยู่เราก็ต้องช่วยเขา และที่นี่ผู้บังคับบัญชาส่วนบุคคลมีบทบาทสำคัญซึ่งไม่เพียง แต่ติดตามการทำงานของพนักงานคนนี้ในเดือนหน้าเท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างงานในวิธีที่เหมาะสมที่สุดเพื่อบรรลุแผนส่วนบุคคลอีกด้วย สำหรับภาระงานเพิ่มเติม ภัณฑารักษ์ส่วนตัวจะได้รับโบนัสเป็นรายบุคคลตามรายได้ต่อเดือน โบนัสนี้มีขีดจำกัดล่างและบนและพิจารณาจากผลงานรายเดือนของพนักงานภายใต้การดูแล

การประเมินบุคลากรควรเปิดเผยต่อสาธารณะ

เพราะในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่พนักงานที่มีจิตสำนึกจะได้รับประโยชน์ แต่ยังรวมถึงทีมงานทั้งหมดขององค์กรที่มองเห็นความสำเร็จและข้อบกพร่องในการทำงาน พลวัตของการพัฒนาองค์กร แนวทางการดำเนินธุรกิจอย่างไม่เป็นทางการ และความสนใจของผู้จัดการที่ ทุกระดับ และการกำหนดค่าตอบแทนรายเดือนต่อสาธารณะแสดงให้เห็นว่าพนักงานสนใจผู้บริหารขององค์กรในการปฏิบัติตามหลักการ "ต่อแต่ละคนตามงานของเขา" และกำจัดการนินทาเกี่ยวกับ "รายการโปรด" และ "ถูกลิดรอน" ซึ่งเป็นเรื่องปกติในทุกโครงสร้าง

ที่องค์กร

2.1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร

กลุ่มบริษัท Kakadu ก่อตั้งขึ้นในปี 2546 และปัจจุบันเป็นบริษัทจัดเลี้ยงที่มีเครือข่ายร้านกาแฟที่กว้างขวาง บริษัทดำเนินธุรกิจในรูปแบบฟาสต์ฟู้ดและร้านพิชซ่า

ภารกิจหลักของกลุ่มบริษัท Kakadu คือการจัดหาผลิตภัณฑ์อาหารจานด่วนให้กับผู้อยู่อาศัย

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในสภาวะตลาดคือการพัฒนาเทคโนโลยีการตลาดสมัยใหม่ การดำเนินการตามมาตรการเชิงโครงสร้าง องค์กร และบุคลากร

ผลลัพธ์ที่นำเสนอในแง่ของเงื่อนไขส่วนตัวเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมต่างๆ จะบรรลุผลผ่านชุดมาตรการที่เข้มงวดต่อผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และบุคลากร ปัจจุบันองค์กรมีกลไกทางเศรษฐกิจที่ค่อนข้างแข็งแกร่งและทำงานได้อย่างเป็นอิสระและเป็นทีมที่มีการประสานงานอย่างดีซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาที่เผชิญอยู่ได้

ฝ่ายบริหารของ บริษัท ไม่เพียงให้ความสนใจกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมของการบริการลูกค้า ลักษณะภายนอกและคุณธรรมของพนักงานของบริษัท ระดับการศึกษาและความเป็นมืออาชีพ มีความต้องการสูงในเรื่องความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อยโดยทั่วไปในองค์กรและแต่ละแผนก

ทุกเดือน นักเทคโนโลยีของบริษัทจะจัดงาน “วันคุณภาพ” ซึ่งประเด็นด้านการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และแรงงานได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็ว โดยมีพนักงานทั่วไปขององค์กรเข้าร่วมและมีส่วนร่วมในการอภิปราย นอกจากนี้ยังให้ความสนใจเป็นพิเศษในการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรเกี่ยวกับวิธีการทำงานโดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และลดราคา ฝึกอบรมบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับวิธีการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย

2.2.การประเมินระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจของบุคลากร

ที่องค์กร

บริษัทมีพนักงานมากกว่า 150 คน การใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลประกอบด้วย:

การวางแผนและปรับปรุงการทำงานกับบุคลากร

สนับสนุนและพัฒนาความสามารถและคุณสมบัติของพนักงาน

ภารกิจหลัก การบริการบุคลากรที่สถานประกอบการคือ:

ดำเนินนโยบายบุคลากรเชิงรุก

จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับความคิดริเริ่มและกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะและทักษะทางวิชาชีพของพวกเขา

การพัฒนาร่วมกับการบริการทางการเงินและเศรษฐกิจของสิ่งจูงใจทางวัตถุและสังคมในเรื่องขององค์กร การจัดเลี้ยงการคุ้มครองทางสังคมของคนงานบางประเภท

ในการจัดงานนี้องค์กรมีตำแหน่งรองผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทได้จัดตั้งแกนหลักของผู้จัดการที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพและการปฏิบัติอย่างเต็มที่ ในการประชุมและการวางแผน ผู้จัดการจะประเมินการทำงานของแผนกต่างๆ หากผลลัพธ์เป็นบวก จะแสดงความขอบคุณต่อทั้งพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม

ระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรรวมถึงรางวัลทางศีลธรรมและวัสดุ

นโยบายด้านประชากรศาสตร์ขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อ "ฟื้นฟู" ทีมงานและโดยเฉพาะบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

องค์กรดำเนินงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรโดยสำรองการเสนอชื่อซึ่งขึ้นอยู่กับรูปแบบองค์กรเช่นการเตรียมผู้สมัครสำหรับการเสนอชื่อตามแผนส่วนบุคคลการฝึกอบรมในหลักสูตรพิเศษและการฝึกงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง แรงดึงดูดเฉพาะคนงานอายุน้อยในตำแหน่งปกสีน้ำเงินมีสัดส่วนมากกว่า 80%

บริษัทได้พัฒนาระบบค่าตอบแทนที่ไม่จำกัดจำนวนขั้นต่ำและสูงสุดและขึ้นอยู่กับผลงานของทีมงานโดยรวมและพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ มีการกำหนดเกรดคุณภาพสำหรับพนักงานแต่ละคนและกลุ่มพนักงาน เพื่อให้พนักงานสามารถเห็นสิ่งที่พวกเขาสามารถบรรลุผลสำเร็จในการทำงาน ดังนั้นจึงสนับสนุนให้พวกเขาบรรลุถึงคุณภาพที่ต้องการ พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนเต็มจำนวนตามผลงานที่ตนทุ่มเทให้กับผลงานขั้นสุดท้ายของทีมงาน รวมถึงการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ค่าตอบแทนไม่จำกัดเฉพาะสิ่งที่ทีมได้รับ

เพื่อรักษาระดับคุณสมบัติของพนักงาน ตามความต้องการในการผลิต การรับรองบุคลากร และการปรับเปลี่ยนจะดำเนินการ

เพื่อปรับปรุงทักษะของคนงานอย่างต่อเนื่องเพื่อรับความรู้ด้านเทคนิคที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในการเรียนรู้เทคโนโลยีขั้นสูงวิธีการประสิทธิภาพสูงในการทำงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบซึ่งเรียกเก็บในระดับที่สูงกว่าของความเชี่ยวชาญพิเศษนี้ มีการจัดสิ่งต่อไปนี้:

* หลักสูตรการผลิตและเทคนิค

* หลักสูตรเป้าหมาย;

* ฝึกอบรมคนงานในวิชาชีพที่สองและวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง

* การฝึกอบรมทางเศรษฐกิจ

จ่ายผลประโยชน์ครั้งเดียว:

* ผู้หญิงเมื่อคลอดบุตร

* กรณีเสียชีวิตจากอุบัติเหตุในการทำงาน

* ผู้มีรายได้น้อยและครอบครัวใหญ่ ฯลฯ

ความพึงพอใจของบุคลากรยังเพิ่มขึ้นโดยการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในทีม การจัดสถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิค และการมีส่วนร่วมในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กร

ตัวอย่างของความพึงพอใจในสภาพการทำงานที่สูง ได้แก่ ระดับการบาดเจ็บและการเจ็บป่วยขั้นต่ำในองค์กร การไม่มีการร้องเรียนทางอุตสาหกรรมเสมือนจริง การลาออกของพนักงานที่ต่ำมาก และการมีสิ่งอำนวยความสะดวกและบริการที่หลากหลายที่องค์กรมอบให้กับพนักงาน . กำลังดำเนินโครงการเพื่อปรับตัวสมาชิกในทีมใหม่และนำพวกเขามารวมกัน

ดังนั้นด้วยการใช้กลยุทธ์ที่คิดมาอย่างดีในเรื่องการบริหารงานบุคคล บริษัทจึงดำเนินธุรกิจได้สำเร็จและบรรลุผลผลิตภาพแรงงานที่ดี

2.3 ข้อสรุปและข้อเสนอสำหรับการจัดทำระบบสิ่งจูงใจและ

แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

เมื่อสรุปการใช้เหตุผลและการวิเคราะห์เชิงปฏิบัติเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรระดับองค์กร เราสามารถสรุปแนวคิดได้ดังต่อไปนี้

1. สิ่งเร้าเป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดการกระทำตามแรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจ ได้แก่ วัตถุบางอย่าง การกระทำของผู้อื่น ผู้ให้บริการภาระผูกพันและโอกาส ทุกอย่างที่สามารถเสนอให้กับบุคคลเพื่อเป็นการชดเชยสำหรับการกระทำของเขา หรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่าง

2. การตอบสนองต่อสิ่งเร้าที่แตกต่างกันจะแตกต่างกันไปในแต่ละคน ดังนั้นสิ่งจูงใจจึงไม่มีความหมายที่แน่นอนหากผู้คนไม่สามารถตอบสนองต่อสิ่งเหล่านั้นได้ ดังนั้น ในสภาวะเงินเฟ้อที่แข็งแกร่ง ค่าจ้างและเงินจึงสูญเสียบทบาทเป็นสิ่งจูงใจไปเป็นส่วนใหญ่ และได้ถูกนำมาใช้แล้วในขอบเขตที่จำกัดภายในกรอบการจัดการบุคลากร

3.การใช้สิ่งจูงใจที่หลากหลายเพื่อจูงใจผู้คน และจัดให้มีกระบวนการจูงใจที่มีรูปแบบที่แตกต่างกันมากมาย สิ่งจูงใจทางการเงินอย่างหนึ่งที่พบบ่อยที่สุด บทบาทของฝ่ายหลังในสภาพแวดล้อมของตลาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินสถานการณ์ที่ใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุอย่างถูกต้อง และพยายามอย่าพูดเกินจริงถึงขีดความสามารถ เนื่องจากบุคคลนั้นมีลักษณะของระบบความต้องการ ความสนใจ ลำดับความสำคัญ และเป้าหมายที่ซับซ้อนมาก

4. การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ ความแตกต่างก็คือสิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นช่องทางในการบรรลุแรงจูงใจ ยิ่งระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ของมนุษย์ในองค์กรสูงขึ้นเท่าใด สิ่งจูงใจก็มักจะถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการบุคลากรน้อยลงเท่านั้น การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นวิธีการจูงใจผู้คนจะกำหนดสถานการณ์เมื่อสมาชิกขององค์กรแสดงความสนใจในกิจการขององค์กร ดำเนินการที่จำเป็น โดยไม่ต้องรอหรือได้รับอิทธิพลกระตุ้นใด ๆ

5. แรงจูงใจมีผลกระทบอย่างมากต่อการปฏิบัติงานของบุคคลและความรับผิดชอบในการผลิต ในขณะเดียวกันไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างแรงจูงใจกับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมการทำงาน บางครั้งบุคคลที่มุ่งความสนใจไปที่การปฏิบัติงานที่มีคุณภาพสูงของงานที่ได้รับมอบหมาย ย่อมได้รับผลลัพธ์ที่แย่กว่าบุคคลที่มีแรงจูงใจน้อยหรืออ่อนแอด้วยซ้ำ การขาดการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างแรงจูงใจและผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานนั้นเกิดจากการที่ปัจจัยอื่น ๆ ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณสมบัติและความสามารถของพนักงานความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับงานที่กำลังดำเนินการ ผลกระทบต่อกระบวนการทำงานจากสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

6. ช่องว่างระหว่างแรงจูงใจและผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานเป็นปัญหาการจัดการที่ร้ายแรง: จะประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคนอย่างไรและจะให้กำลังใจเขาได้อย่างไร? หากคุณให้รางวัลตามผลงานเท่านั้น คุณสามารถลดระดับพนักงานที่ได้รับผลงานต่ำ แต่พยายามและทำงานหนัก ความพยายามที่ดี. หากคุณกระตุ้นพนักงานในสัดส่วนโดยตรงกับแรงจูงใจโดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ที่แท้จริงของงานของเขา ผลลัพธ์ของงานที่มีแรงจูงใจน้อยกว่าแต่มีประสิทธิผลจะลดลง ตามกฎแล้ว การแก้ปัญหาดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์โดยธรรมชาติ ผู้จัดการต้องตระหนักว่าปัญหานี้อาจมีอยู่ในทีมที่เขาเป็นผู้นำ และวิธีแก้ปัญหาก็ไม่ชัดเจน

แม้ว่าโดยทั่วไปแล้วประสบการณ์เชิงบวกในการสร้างระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานในองค์กรของเรา แต่ก็ควรสังเกตว่าในทางปฏิบัติแล้วไม่มีการวิจัยเกี่ยวกับโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงาน ในความคิดของฉัน ในสภาวะสมัยใหม่ การเพิกเฉยต่อการติดตามแรงจูงใจในการทำงานเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เนื่องจากไม่ช้าก็เร็วระบบที่มีอยู่อาจล้มเหลว ทั้งนี้เห็นสมควรเสนอบริการบุคลากรของบริษัทในรูปแบบการระบุโครงสร้างกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเป็นแบบสอบถาม (แอปพลิเคชัน).การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะช่วยให้เราสามารถปรับระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจในองค์กรได้ ทำให้สามารถทำงานได้มากขึ้นและเพียงพอต่อความคาดหวังด้านแรงจูงใจของพนักงาน

นอกจากนี้ ฉันอยากจะให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิผลควรสร้างขึ้นบนหลักการบางประการ เรามาแสดงรายการหลักการเหล่านี้กัน:

ความซับซ้อน;

ความสม่ำเสมอ;

ระเบียบข้อบังคับ;

ความเชี่ยวชาญ;

ความมั่นคง;

ความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย

ให้เราพิจารณาสาระสำคัญของหลักการเหล่านี้

หลักการแรกคือความซับซ้อน ความซับซ้อนหมายถึงจำเป็นต้องมีแนวทางที่ครอบคลุม โดยคำนึงถึงปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมด ได้แก่ องค์กร กฎหมาย เทคนิค เนื้อหา สังคม คุณธรรม และสังคมวิทยา

ปัจจัยขององค์กรคือการจัดตั้งลำดับการทำงานที่แน่นอน การกำหนดขอบเขตอำนาจ และการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ดังที่กล่าวไปแล้ว การจัดกระบวนการผลิตอย่างเหมาะสมจะวางรากฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงต่อไป

ปัจจัยทางกฎหมายมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับปัจจัยขององค์กรซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติตามสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานในกระบวนการแรงงานโดยคำนึงถึงหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดองค์กรการผลิตที่เหมาะสมและการสร้างแรงจูงใจที่ยุติธรรมต่อไป

ปัจจัยทางเทคนิคเกี่ยวข้องกับการจัดหาบุคลากรด้วยปัจจัยการผลิตและอุปกรณ์สำนักงานที่ทันสมัย เช่นเดียวกับด้านองค์กร ลักษณะเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการทำงานขององค์กร

ปัจจัยที่มีสาระสำคัญจะกำหนดรูปแบบเฉพาะของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ เช่น ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง ฯลฯ และขนาดของพวกเขา

ปัจจัยทางสังคมเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความสนใจของพนักงานโดยการมอบสิทธิประโยชน์ทางสังคมต่างๆ การให้ความช่วยเหลือทางสังคม และการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการทีม

ปัจจัยทางศีลธรรมเป็นตัวแทนของชุดมาตรการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าบรรยากาศทางศีลธรรมเชิงบวกในทีม การเลือกและตำแหน่งบุคลากรที่ถูกต้อง และแรงจูงใจทางศีลธรรมในรูปแบบต่างๆ

ปัจจัยทางสรีรวิทยาประกอบด้วยชุดของมาตรการที่มุ่งรักษาสุขภาพและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการตามข้อกำหนดด้านสุขอนามัย ถูกสุขลักษณะ ตามหลักสรีรศาสตร์ และสวยงาม ซึ่งประกอบด้วยมาตรฐานในการเตรียมสถานที่ทำงานและกำหนดระบบการทำงานและการพักผ่อนอย่างมีเหตุผล ปัจจัยทางสรีรวิทยามีบทบาทสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำไม่น้อยไปกว่าปัจจัยอื่น

ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ไม่ควรนำไปใช้เป็นรายบุคคล แต่ใช้ร่วมกัน ซึ่งรับประกันผลลัพธ์ที่ดี นี่คือช่วงเวลาที่การปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานอย่างมีนัยสำคัญจะกลายเป็นความจริง

หลักการของความซับซ้อนที่มีอยู่ในชื่อแล้วกำหนดการดำเนินการของกิจกรรมเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องกับพนักงานหนึ่งคนหรือหลายคน แต่เกี่ยวข้องกับทีมงานทั้งหมดขององค์กร วิธีการนี้จะให้ผลที่ดีกว่าอย่างมากในระดับองค์กรทั้งหมด

หลักการที่สองคือความสม่ำเสมอ หากหลักการของความซับซ้อนสันนิษฐานว่ามีการสร้างระบบสิ่งจูงใจโดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดแล้ว หลักการของความสม่ำเสมอจะสันนิษฐานว่ามีการระบุและกำจัดความขัดแย้งระหว่างปัจจัยต่างๆ ซึ่งเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน ทำให้สามารถสร้างระบบสิ่งจูงใจที่มีความสมดุลภายในเนื่องจากการประสานงานกันขององค์ประกอบต่างๆ และสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ขององค์กร

ตัวอย่างของความสอดคล้องจะเป็นระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับพนักงานโดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการควบคุมคุณภาพและการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานนั่นคือมีความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างคุณภาพและประสิทธิภาพของงานและค่าตอบแทนที่ตามมา

หลักการที่สามคือการควบคุม กฎระเบียบเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคำสั่งบางอย่างในรูปแบบของคำแนะนำ กฎ ข้อบังคับ และการควบคุมการดำเนินการ ในเรื่องนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างกิจกรรมของพนักงานในด้านต่างๆ ที่ต้องปฏิบัติตามคำแนะนำและการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างเคร่งครัด จากด้านที่พนักงานต้องมีอิสระในการกระทำของตนและสามารถริเริ่มได้ เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจ วัตถุประสงค์ของกฎระเบียบควรเป็นความรับผิดชอบเฉพาะของพนักงานโดยเฉพาะ ผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมของเขา ค่าแรง นั่นคือพนักงานแต่ละคนจะต้องมีความเข้าใจอย่างสมบูรณ์ว่าความรับผิดชอบของเขาคืออะไรและคาดหวังผลลัพธ์อะไร ของเขา. นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีกฎระเบียบในการประเมินงานขั้นสุดท้าย กล่าวคือ ต้องมีการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินงานขั้นสุดท้ายของพนักงานอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม กฎระเบียบดังกล่าวไม่ควรยกเว้นแนวทางที่สร้างสรรค์ ซึ่งควรนำมาพิจารณาในค่าตอบแทนที่ตามมาของพนักงานด้วย

การควบคุมเนื้อหาของงานที่ดำเนินการโดยพนักงานองค์กรควรแก้ไขงานต่อไปนี้:

1) การกำหนดงานและการปฏิบัติการที่ควรมอบหมายให้กับคนงาน

2) ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่พนักงานในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย

3) การกระจายงานและการปฏิบัติการระหว่างแผนกขององค์กรตามหลักการของเหตุผล

4) กำหนดความรับผิดชอบงานเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคนตามคุณสมบัติและระดับการศึกษา

การควบคุมเนื้อหาของงานทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ทำ จากมุมมองของการกระตุ้นงานที่ทำ การควบคุมผลลัพธ์ของงานที่ทำมีบทบาทสำคัญมาก รวมถึง: การกำหนดตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่แสดงถึงกิจกรรมของแผนกขององค์กรและพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล ซึ่งจะคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของแผนกและพนักงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมขององค์กร การกำหนดการประเมินเชิงปริมาณสำหรับตัวชี้วัดแต่ละตัว การสร้างระบบทั่วไปสำหรับการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อความสำเร็จของผลการปฏิบัติงานโดยรวมโดยคำนึงถึงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำ

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่ากฎระเบียบในเรื่องสิ่งจูงใจมีบทบาทสำคัญมากในการปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจในองค์กร

หลักการที่สี่คือความเชี่ยวชาญ ความเชี่ยวชาญคือการมอบหมายหน้าที่และงานบางอย่างให้กับแผนกขององค์กรและพนักงานแต่ละคนตามหลักการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ความเชี่ยวชาญเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงคุณภาพของงาน

หลักการที่ห้าคือความมั่นคง ความมั่นคงหมายถึงการมีอยู่ของทีมที่จัดตั้งขึ้น การไม่มีการหมุนเวียนของพนักงาน การมีอยู่ของงานและหน้าที่บางอย่างที่ทีมต้องเผชิญ และลำดับในการปฏิบัติงาน การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานขององค์กรจะต้องเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อการปฏิบัติงานปกติของหน้าที่ของแผนกใดแผนกหนึ่งขององค์กรหรือพนักงาน เมื่อนั้นประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำจะไม่ลดลง

หลักการที่หกคือความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย จำเป็นต้องกล่าวในที่นี้ว่าระบบสิ่งจูงใจในองค์กรควรส่งเสริมให้พนักงานแสดงแนวทางที่สร้างสรรค์ ซึ่งอาจรวมถึงการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทันสมัยมากขึ้น เทคโนโลยีการผลิต และการออกแบบอุปกรณ์ที่ใช้แล้วหรือประเภทของวัสดุ และการค้นหาโซลูชันใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในด้านการจัดองค์กรการผลิตและการจัดการ

จากผลลัพธ์ของกิจกรรมสร้างสรรค์ขององค์กรโดยรวม มีการจัดให้มีหน่วยโครงสร้างและพนักงานแต่ละคน มาตรการด้านวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรม พนักงานที่รู้ว่าข้อเสนอที่เสนอโดยเขาจะนำวัสดุและผลประโยชน์ทางศีลธรรมเพิ่มเติมมาให้เขามีความปรารถนาที่จะคิดอย่างสร้างสรรค์ เมื่อจัดระบบสิ่งจูงใจในองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงสัดส่วนการจ่ายเงินระหว่างงานง่ายและซับซ้อนระหว่างพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างกัน

เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจในองค์กร จำเป็นต้องยึดหลักความยืดหยุ่นของระบบ ระบบสิ่งจูงใจที่ยืดหยุ่นช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถรับประกันการได้รับค่าจ้างตามประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพแก่พนักงานได้ และในทางกลับกัน เพื่อให้การชำระเงินของพนักงานขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดผลงานส่วนบุคคลของเขา และ ผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม..

ค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานควรอยู่บนหลักการเดียวกัน แต่ใช้ตัวบ่งชี้เฉพาะสำหรับพนักงานประเภทนี้ โดยคำนึงถึงความซับซ้อนของงานที่ได้รับการแก้ไข ระดับความรับผิดชอบ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นต้น

ด้วยการใช้ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นโดยใช้การประเมินสถานที่ทำงานและความรับผิดชอบในงานอย่างสมเหตุสมผลและการมีส่วนร่วมของคนงานในผลกำไรและโบนัสรวมในภายหลังเพื่อลดส่วนแบ่งต้นทุนแรงงานในต้นทุนการผลิตที่ทัศนคติเชิงลบ ของบุคลากรขององค์กรที่มีต่อระบบค่าตอบแทนแรงงานที่มีอยู่สามารถเอาชนะได้และจำนวนเงินที่จ่ายนี้

บทสรุป

การวิเคราะห์ทางทฤษฎีและปฏิบัติของปัญหาการจูงใจบุคลากรในองค์กรแสดงให้เห็นว่ากระบวนการของการสูญเสียความสนใจของพนักงานในการทำงานซึ่งมองไม่เห็นด้วยตาที่ไม่มีประสบการณ์และความเฉื่อยชาของเขานำมาซึ่งผลลัพธ์เชิงลบเช่นการหมุนเวียนของพนักงาน ผลิตภาพแรงงานต่ำ ความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้นใน ทีม ฯลฯ ผู้จัดการพบว่าเขาต้องเจาะลึกรายละเอียดทั้งหมดของงานใด ๆ ที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งในทางกลับกันไม่แสดงความคิดริเริ่มแม้แต่น้อย ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรลดลง

ในบทแรกของงานของเรา มีการพิจารณาแนวทางต่างๆ ในการกำหนดแนวคิดที่สำคัญเช่น "แรงจูงใจ" "สิ่งกระตุ้น" "ความต้องการ" มีการเน้นประเด็นหลักของแต่ละแนวคิด

ในงานนี้ เราได้ระบุสิ่งจูงใจที่สำคัญที่สุดและเกณฑ์การสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมทางวิชาชีพดังต่อไปนี้:

การกระทำกระตุ้นใด ๆ จะต้องได้รับการออกแบบอย่างระมัดระวัง และประการแรกคือโดยผู้ที่ต้องการการกระทำจากผู้อื่น

เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้คนจะต้องสัมผัสกับความสุขจากการทำงาน รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ มีส่วนร่วมเป็นการส่วนตัวในการทำงานกับผู้คน เพื่อให้การกระทำของพวกเขามีความสำคัญต่อใครบางคนเป็นพิเศษ

ทุกคนในที่ทำงานของเขาถูกเรียกร้องให้แสดงความสามารถของเขา

บุคคลใดก็ตามมุ่งมั่นที่จะแสดงออกในการทำงานรู้จักตัวเองในผลลัพธ์เพื่อรับหลักฐานที่แท้จริงว่าเขาสามารถทำสิ่งที่มีประโยชน์ซึ่งควรเกี่ยวข้องกับชื่อของผู้สร้างของเขา

สิ่งสำคัญคือต้องสอบถามเกี่ยวกับทัศนคติของผู้คนต่อการปรับปรุงสภาพการทำงานของพวกเขา

พนักงานแต่ละคนควรได้รับโอกาสในการประเมินความสำคัญในทีม

ในการบรรลุเป้าหมายที่พนักงานกำหนดไว้สำหรับตัวเองหรือในการกำหนดที่เขามีส่วนร่วม เขาจะแสดงพลังงานมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

คนทำงานที่ดีมีสิทธิทุกประการในการยอมรับทางวัตถุและศีลธรรม

พนักงานต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดได้ฟรีและไม่มีข้อจำกัด

การตัดสินใจที่สำคัญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงงานของพนักงานจะต้องกระทำโดยมีส่วนร่วมโดยตรงโดยพิจารณาจากความรู้และประสบการณ์โดยคำนึงถึงตำแหน่งงานของพวกเขา

การควบคุมตนเอง: ต้องติดตามการกระทำของพนักงานคนใดคนหนึ่ง

พนักงานควรได้รับโอกาสในการได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆ ในกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง

ความคิดริเริ่มควรได้รับการส่งเสริมมากกว่าการพยายามบีบสิ่งที่ดีที่สุดของพนักงาน

สิ่งสำคัญคือพนักงานจะต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์และคุณภาพของกิจกรรมทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง

พนักงานทุกคนควรเป็นนายของตัวเองหากเป็นไปได้

งานที่ได้รับการออกแบบอย่างดีควรสร้างแรงจูงใจภายใน ความรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลต่อผลิตภัณฑ์ที่ผลิต มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตทางสังคม ซึ่งหมายความว่าความรู้สึกเป็นเจ้าของสามารถทำให้เกิดความพึงพอใจทางจิตใจอย่างลึกซึ้งในตัวเขา และยังช่วยให้เขาตระหนักรู้ถึงตัวเองในฐานะปัจเจกบุคคลอีกด้วย

การวิเคราะห์ยังแสดงให้เห็นว่าแต่ละองค์กรจะต้องพัฒนาระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างอิสระ แม้จะมีทฤษฎีที่แตกต่างกันมากมาย แต่ก็ยังไม่มีความหวังสำหรับการเกิดขึ้นของวิธีการที่เป็นกลางอย่างแน่นอนในการประเมินประสิทธิภาพของวัตถุที่ซับซ้อนเช่นนี้ในฐานะบุคคล

บทความนี้วิเคราะห์ประสบการณ์การจัดระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรในกลุ่มบริษัท Kakadu บริษัทประสบความสำเร็จในการพัฒนาโดยอาศัยการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผล แรงจูงใจในการทำงานจะดำเนินการครอบคลุมความต้องการของพนักงานทั้งหมด

การมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยมนุษย์ยังก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือในเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลง

ในขณะเดียวกันก็ควรคำนึงว่าในกรณีใด ๆ ระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิผลสำหรับบุคลากรระดับองค์กรจะต้องเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

ความซับซ้อน;

ความสม่ำเสมอ;

ระเบียบข้อบังคับ;

ความเชี่ยวชาญ;

ความมั่นคง;

ความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย

การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ฝ่ายบริหารของเกือบทุกองค์กรสามารถสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นการทำงานของพนักงาน

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:

1. การดำเนินการตามกฎหมายและเอกสารเชิงบรรทัดฐาน

รหัสแรงงาน สหพันธรัฐรัสเซีย. - อ.: VITREM LLC, 2545 - 192 หน้า

พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์ขนาดใหญ่ / เอ็ด หนึ่ง. อัซริยัน. - อ.: สถาบันเศรษฐศาสตร์ใหม่, 2540. - หน้า 344

พจนานุกรมเชิงพาณิชย์ขนาดใหญ่ / เอ็ด ที.เอฟ. เรียโบวา - อ.: สงครามและสันติภาพ, 2539.

พจนานุกรมภาษาวรรณกรรมรัสเซียสมัยใหม่ ต. 6 L-M, มอสโก - เลนินกราด: สำนักพิมพ์ของสถาบันวิทยาศาสตร์แห่งสหภาพโซเวียต, 2500 - หน้า 1295

หนังสืออ้างอิงพจนานุกรมสำหรับผู้จัดการ - ม.: INFRA-M, 1996. - หน้า 270

การจัดการสังคม: พจนานุกรม / เอ็ด พี.ไอ. โดเบรนโควา, ไอ. เอ็ม. สเลเปนโควา. - อ.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2537

คำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "เมื่อได้รับอนุมัติกฎเกณฑ์การรับรองข้าราชการพลเรือน" ลงวันที่ 9 มีนาคม 2539 ฉบับที่ 353

2. เอกสาร คอลเลกชัน หนังสือเรียน และสื่อการสอน

อชิรอฟ ดี.เอ. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน, คู่มือ. - อ.: TK Welby, สำนักพิมพ์ Prospekt, 2549 - 432 หน้า

บาซารอฟ ที.ยู. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษา. เฉลี่ย ศาสตราจารย์ หนังสือเรียน สถานประกอบการ / T.Yu. บาซารอฟ. - ฉบับที่ 4 ม.: ศูนย์การพิมพ์ "Academy", 2549 - 224 หน้า

Barkov S. A. การจัดการบุคลากร - M.: Yurist, 2001, - 451 p.

Belyatsky N. P. , Velesko S. E. , Peter Reusch การบริหารงานบุคคล - Mn.: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 p.

Belyatsky N.P. , Roysh P. , Susha N.V. เทคนิคการทำงานของผู้จัดการ - Mn.: Book House, 2002. - 255 p.

บีรุก เอ.เอ็น. วิธีจูงใจพนักงานให้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลอย่างสม่ำเสมอ // ธุรกิจที่ไม่มีปัญหา - บุคลากร.-2545.-ฉบับที่ 5.

เวสนิน วี.อาร์. การบริหารงานบุคคลเชิงปฏิบัติ (คู่มือ ป การทำงานของบุคลากร). - อ.: “ทนายความ”, 2547. - 230 น.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. สารานุกรมเศรษฐกิจโดยย่อ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: TK Petropolis LLP, 1998. - หน้า 197

Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 3 - อ.: การ์ดาริกิ, 2546. - 528 หน้า

Volkov I.P. ถึงผู้จัดการเกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "ปีเตอร์", 2545 - 211 น.

Vorozheynik I.E. การจัดการ การพัฒนาสังคมองค์กรต่างๆ - อ.: เอกภาพ, 2544. - 472 หน้า

Galenko V. P. , Strakhova O. A. , Faibushevich S. I. การจัดการบุคลากรและประสิทธิภาพขององค์กร - อ.: การเงินและสถิติ, 2547. - 213 น.

Grachev M.V. ซุปเปอร์คาเดรส การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรระหว่างประเทศ - อ.: เดโล่ 2546 - 218 หน้า

Gerchikova I.N. การจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. - ฉบับที่ 4 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - อ.: UNITY-DANA, 2548. - 511 น.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยและคณะเศรษฐศาสตร์ - อ.: สำนักพิมพ์ PRIOR, 2546 - 415 น.

เอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย. - ฉบับที่ 4 ถูกต้อง - N.Novgorod: NIMB, 2546 - 720 หน้า

Zharikov E. S. จิตวิทยาการจัดการ - อ.: Prospekt, 2545. - 298 หน้า

Zaitseva O. A. , Radugin A. A. , Radugin K. A. , Rogacheva N. I. พื้นฐานของการจัดการ: คู่มือวิชาการสำหรับมหาวิทยาลัย / วิทยาศาสตร์ บรรณาธิการ A. A. Radugin - ม.: กลาง, 2548. - 432 น.

Zolotarev V.G. พจนานุกรมสารานุกรมเศรษฐศาสตร์. - มินสค์: โพลีเมีย, 1997. – 242 น.

Ivanov V.N., Poyrushev V.I., Gladyshev A.G. พื้นฐานของการจัดการสังคม - อ.: ยูริสต์, 2544 - 317 น.

Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. ทรัพยากรมนุษย์การจัดการ. - อ.: Gardarike, 2004. - 318 น.

Kabushkin N.I. ความรู้พื้นฐานการจัดการ: หนังสือเรียน คู่มือ / N. I. Kabushkin - 4th ed. - อ.: ฉบับใหม่ 2544 - 336 น.

Kibanov A. Ya., Zakharov D.K. การจัดตั้งระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร - อ.: เดโล่, 2547. - 412 น.

Kibanov A. Ya. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน - อ.: INFRA-M, 2548. - 304 น.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. - อ.: การเงินและสถิติ, 2548. - 320 น.

Knorring A.I. ทฤษฎี การปฏิบัติ และศิลปะการจัดการ - ม.: เดโล่, 2547. - 199 น.

Kondarkov N.P. การบัญชี A.N. คู่มือสำหรับผู้จัดการ - อ.: JSC Business School "Intel-Sintez", 2545 - 296 หน้า

Kochetkova A. I. รากฐานทางจิตวิทยาของการบริหารงานบุคคล - ม.: กระจกเงา, 2547. - 303 น.

Kravchenko A.I. องค์กรแรงงาน: โครงสร้างองค์กรพฤติกรรม. - อ.: ยูริสต์, 2544 - 114 น.

คราซอฟสกี้ ยู.ดี. พฤติกรรมองค์กร: Proc. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - อ.: UNITY-DANA, 2547. - 511 น.

ครีเชฟสกี้ อาร์.เอ. หากคุณเป็นผู้นำ - อ.: Prospekt, 2544. - 301 น.

Lifinets A.S. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล - Ivanovo: บ้านหนังสือ, 2549 - 256 น.

Magura M.I. ค้นหาและคัดเลือกบุคลากร - อ.: JSC Business School "Intel-Sintez", 2544. - 368 หน้า

Magura M.I., Kurbatova M.B. เทคโนโลยีบุคลากรสมัยใหม่ - อ.: JSC Business School "Intel-Sintez", 2544. - 376 หน้า

Mayburd E. M. รู้เบื้องต้นเกี่ยวกับประวัติศาสตร์ความคิดทางเศรษฐกิจ จากผู้เผยพระวจนะถึงอาจารย์ อ.: เอกภาพ, 2549 - 411 น.

มาคารอฟ เอส.เอฟ. ผู้จัดการในที่ทำงาน - อ.: ยูริสต์, 2546 - 291 น.

มาลอฟ อี.วี. การจัดการบุคลากรระดับองค์กร, Infra-M, มอสโก-โนโวซีบีร์สค์, 2549 - 432 หน้า

การจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov และคนอื่น ๆ ; เอ็ด M. M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, Unity, 2544. - 343 น.

การจัดการ: ทฤษฎีและการปฏิบัติในรัสเซีย: ตำราเรียน / เอ็ด เอ.จี. พอร์ชเนวา, A.P. Razu, A.V. ทิโคมิโรวา - อ.: ID FBK-PRESS, 2546. - 528 หน้า

Mercer D. Management ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก - ม.: บัณฑิตวิทยาลัย. 2545. - 501 น.

เมอร์เซอร์ ดี. ไอบีเอ็ม: การจัดการในองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก: การแปล จากภาษาอังกฤษ - ม.: ความก้าวหน้า 2545 - 512 หน้า

Meskon N., Albert M., Heduori F. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ - อ.: เดโล่ 2545 - 800 น.

มอร์โดวิน เอส.เค. การบริหารงานบุคคล: แนวปฏิบัติของรัสเซียสมัยใหม่ ฉบับที่ 2 - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2548 - 304 น.

42. อย่าทำผิดซ้ำ: (คำแนะนำที่เป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการ).// คอมพ์ I.V. Lipsits - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2549. - 312 น.

Negashev E.V. การวิเคราะห์องค์กรในสภาวะตลาด: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. - ม.: สูงกว่า. ช.ค. 2550 - 343 น.

Ouchi U.G. วิธีการจัดการการผลิต: แนวทางของญี่ปุ่นและอเมริกา - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2548. - 311 น.

การจัดการส่วนบุคคล: หนังสือเรียน / S.D. เรซนิค และคณะ; -- ฉบับที่ 2 ปรับปรุงใหม่ และเพิ่มเติม - อ.: INFRA-M, 2548. - 622 หน้า

Pronnikov V. A. , Ladanov I. D. “การบริหารงานบุคคลในญี่ปุ่น” - M.: เศรษฐศาสตร์, 2546

Pugachev V.P. การจัดการบุคลากรขององค์กร - อ.: เอกภาพ, 2545. - 205 น.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ - อ.: INFRA-M, 1996.- 413 หน้า

สปิวัค วี.เอ. พฤติกรรมองค์กรและการบริหารงานบุคคล. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2544

Travin V.V. ความรู้พื้นฐาน การจัดการทรัพยากรบุคคล. - ม.: มัธยมปลาย, 2548. - 362 น.

Travin V.V., Dyatlov V.A. การจัดการบุคลากรระดับองค์กร ฉบับที่ 2 - อ.: ฟินเพรส, 2548. - 203 น.

Gerchikov D.V. ภารกิจขององค์กรและคุณสมบัติของนโยบายการบริหารงานบุคคล // การจัดการบุคลากร, 2547 - หมายเลข 12. - 6 - 8 น.

Mausov N. การจัดการบุคลากรเป็นกุญแจสำคัญในการจัดการภายในบริษัท // ปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ พ.ศ. 2549 - ลำดับที่ 5.- 8 - 12 น.

Heckhausen H. แรงจูงใจและกิจกรรม ม., 1986.

แอปพลิเคชัน.

แบบสอบถาม

เราขอให้คุณตอบคำถามหลายข้อเกี่ยวกับงานของคุณ การเปรียบเทียบคำตอบของคุณกับความคิดเห็นของพนักงานคนอื่นจะช่วยให้คุณสามารถสรุปข้อสรุปที่ถูกต้องเกี่ยวกับองค์กรของงานและการจ่ายเงินได้ แต่แน่นอนว่าสิ่งนี้ขึ้นอยู่กับความจริงใจ ความถูกต้อง และความครบถ้วนของคำตอบของคุณ เราขอให้คุณจำไว้ว่าความคิดเห็นของแต่ละบุคคลจะไม่ถูกเปิดเผยต่อสาธารณะ

คำตอบที่เป็นไปได้ของคุณโดยส่วนใหญ่แล้วจะพิมพ์อยู่บนแบบสอบถาม คุณต้องเน้นประเด็นเหล่านั้นที่แสดงความคิดเห็นของคุณ หากคำตอบไม่ได้พิมพ์ออกมาหรือคำตอบที่พิมพ์ออกมาไม่เหมาะกับคุณ ให้เขียนคำตอบด้วยตนเอง ก่อนที่จะตอบคำถาม โปรดอ่านตัวเลือกคำตอบที่เป็นไปได้ทั้งหมดอย่างละเอียด

โปรดพิจารณาว่าคุณพอใจกับงานในด้านต่างๆ ของคุณมากน้อยเพียงใด (ข้ามช่องที่มีเครื่องหมายกากบาท)

คุณพอใจมากน้อยเพียงใด:

พอใจ พอใจมากกว่าไม่พอใจ ตอบยาก ค่อนข้างไม่พอใจมากกว่าพอใจไม่พอใจ

1. รายได้

2. โหมดการทำงาน

3.งานหลากหลาย

4. ความเป็นอิสระในการทำงาน

5. จับคู่งานกับความสามารถส่วนบุคคล

6. ความเป็นไปได้ของการเลื่อนตำแหน่ง

7. เงื่อนไขด้านสุขอนามัยและสุขอนามัย

8. ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน

9. ความสัมพันธ์กับหัวหน้างานของคุณโดยตรง

10. ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิค

2. คำถามต่อไปนี้สร้างโดยใช้มาตราส่วนเชิงเส้น โปรดทำเครื่องหมายบนระดับว่าคุณพอใจกับงานของคุณมากน้อยเพียงใด (เป็นเปอร์เซ็นต์) ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องวงกลมหมายเลขที่เกี่ยวข้อง

ไม่พอใจกับงานเลย

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

พอใจกับผลงานอย่างเต็มที่

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. คุณมีแผนอย่างไรใน 1-2 ปีข้างหน้า (ขีดเส้นใต้คำตอบ)?

ปฏิบัติงานในตำแหน่งเดิมต่อไป

ย้ายไปยังตำแหน่งถัดไป

ย้ายไปทำงานในหน่วยโครงสร้างอื่น

ย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นโดยไม่เปลี่ยนความเชี่ยวชาญพิเศษของคุณ

ย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นโดยมีการเปลี่ยนแปลงพิเศษ

อะไรอีก (เขียน)

4. ปัจจัยต่อไปนี้ส่งผลต่อกิจกรรมการทำงานของคุณมากน้อยเพียงใด (ขีดฆ่าช่องที่กำหนด)

ไม่ทำงานเลย ใช้งานได้เล็กน้อย ใช้งานได้ค่อนข้างมาก ใช้งานได้ค่อนข้างมาก

\ 1. สิ่งจูงใจทางการเงิน

2. การกระตุ้นคุณธรรม

ซ. มาตรการบริหาร

4. จิตวิญญาณการทำงานของทีมงาน

5.นวัตกรรมทางเศรษฐกิจในบริษัท

6. สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมโดยทั่วไปในประเทศ

7. กลัวตกงาน

8. องค์ประกอบของการแข่งขัน

5. คุณคิดว่านวัตกรรมทางเศรษฐกิจมีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของแผนกหรือไม่ (ขีดเส้นใต้) เพราะเหตุใด

ใช่ ไม่ใช่ ตอบยาก

6. สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในปัจจุบันในประเทศบังคับให้คุณมองหาแหล่งรายได้เพิ่มเติม (ขีดเส้นใต้) หรือไม่?

ใช่ ไม่ใช่ ตอบยาก

7. โปรดเลือกลักษณะงานที่สำคัญที่สุด 5 ประการสำหรับคุณจากลักษณะงานด้านล่าง ถัดจากคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณ ให้ใส่หมายเลข 1 สำคัญน้อยกว่า 2 จากนั้น 3, 4, 5

ลักษณะงาน:

1. การจัดหาอุปกรณ์สำนักงาน

2. โอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพ

3. ความเป็นไปได้ของการเลื่อนตำแหน่ง

4.งานหลากหลาย

5. ความยากง่ายในการทำงาน

6.ค่าแรงสูง

7.มีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงาน

8.บารมีแห่งวิชาชีพ

9. สภาพการทำงานที่ดี

10. ความเข้มแรงงานต่ำ

11. บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดี

12. ความเป็นไปได้ในการสื่อสารระหว่างการทำงาน

13. การมีส่วนร่วมในการจัดการบริษัท

กิจกรรมการทำงานและความทุ่มเทในระดับต่ำมาก

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

กิจกรรมการทำงานและการอุทิศตนในระดับสูง

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. โปรดเขียนสิ่งที่สามารถช่วยเพิ่มกิจกรรมการทำงานของคุณได้_________________________________________________

10. คุณประสบกับความวิตกกังวลที่เกี่ยวข้องกับโอกาสที่จะตกงาน (ขีดเส้นใต้) หรือไม่?

ใช่ ไม่ใช่ ตอบยาก .

11. ตำแหน่งของคุณ..________________________________

12. เพศ (ขีดเส้นใต้): ชาย หญิง

13. อายุ (ขีดเส้นใต้):

มากถึง 20 ปี

20 - 30 ปี;

อายุ 31 - 40 ปี;

อายุ 41 -50 ปี;

14. การศึกษา (ขีดเส้นใต้):

มัธยมศึกษาตอนปลายเฉพาะทาง;

การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ยังไม่สำเร็จการศึกษา

สูงกว่า.

15. ประสบการณ์การทำงาน:

ทั่วไป ___________________________________________________________

โดยพิเศษ _________________________________________________

16. เงินเดือนเฉลี่ยของคุณ (ในช่วง 2 เดือนล่าสุด)________

17. จำนวนโบนัสและเบี้ยเลี้ยงที่คุณได้รับ:

ปีที่แล้ว______________________________________

ปีนี้ ______________________________________________

เราขอขอบคุณสำหรับความช่วยเหลือของคุณในการทำงานของเรา

บทนำ 3

บทที่ 1 แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร:

พื้นฐานของการสร้างระบบสิ่งจูงใจ…………………………………….7

1.1. แนวคิดเกี่ยวกับความต้องการ แรงจูงใจ และแรงจูงใจ………………………………….7

1.2. ทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจ……………………………………………….. 16

1.3 สาระสำคัญของการกระตุ้นแรงงาน………………………………………………………22

1.4 วิธีการจูงใจและการกระตุ้น…………………………………25

1.4.1 วิธีการทางเศรษฐศาสตร์……………………………………………………………25

1.4.2 วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา………………………………….30

1.4.3 วิธีการจัดองค์กรและการบริหาร……………… 34

1.5 สาระสำคัญของค่าตอบแทนที่เป็นปัจจัยจูงใจพนักงาน………….…….35

1.6 วิธีการและแนวปฏิบัติในการสร้างระบบสิ่งจูงใจและการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงาน……………………………………………………………..39

บทที่ 2 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร

ที่สถานประกอบการ…………………………………………………………………….43

2.1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร…………………………………….43

2.2. การประเมินแรงจูงใจบุคลากรและระบบสิ่งจูงใจ

ที่สถานประกอบการ…………………………………………………………………………………44

2.3 ข้อสรุปและข้อเสนอสำหรับการจัดทำระบบสิ่งจูงใจและ

แรงจูงใจของบุคลากรองค์กร………………………………….47

สรุป…………………………………………………………………………………...55

งานทันสมัย บุคลากรและรถยนต์ สำหรับผู้จัดการระดับกลาง..., 2549 Stepov V.V. Odintsov V.A., Sergeev S.S. การเพิ่มประสิทธิภาพ วิธีการ การกระตุ้น บุคลากรจากการประเมินคุณลักษณะของแรงงาน...

ทันสมัย วิธีการ การกระตุ้นฝ่ายขาย

บทคัดย่อ >> การตลาด

ราคาหรือวิธีอื่น วัตถุ การกระตุ้น - พนักงาน องค์กรการค้าการอบรม : คือ... งานในหัวข้อ “ ทันสมัย วิธีการ การกระตุ้นการขาย" ผมได้ศึกษาอย่างละเอียด วิธีการโดย กระตุ้นการขาย การจัดจำหน่าย ศึกษา...

วิธีการ การกระตุ้น บุคลากร (2)

บทคัดย่อ >> การจัดการ

การจัดหมวดหมู่ วิธีการ การกระตุ้นเป็นแบบคลาสสิก ใน ทันสมัยแบบฟอร์มการจัดการที่ใช้และ วิธีการกิจกรรมแรงงานที่เพิ่มขึ้น บุคลากร, ที่...

ประสิทธิภาพขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับคุณภาพของงานของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ เพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมในงานที่มีคุณภาพจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อสิ่งนี้ ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องกระตุ้นและจูงใจพวกเขา

เรียนผู้อ่าน! บทความนี้พูดถึงวิธีทั่วไปในการแก้ไขปัญหาทางกฎหมาย แต่แต่ละกรณีเป็นรายบุคคล หากท่านต้องการทราบวิธีการ แก้ไขปัญหาของคุณได้อย่างตรงจุด- ติดต่อที่ปรึกษา:

แอปพลิเคชันและการโทรได้รับการยอมรับตลอด 24 ชั่วโมงทุกวันและ 7 วันต่อสัปดาห์.

มันเร็วและ ฟรี!

แนวคิด เป้าหมาย และวัตถุประสงค์

สิ่งกระตุ้นคือคำกระตุ้นการตัดสินใจ

การกระตุ้นบุคลากรคือการสร้างเงื่อนไขบางประการเนื่องจากกิจกรรมการทำงานซึ่งก่อให้เกิดผลลัพธ์บางอย่างกลายเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการตอบสนองความต้องการของพนักงาน

แรงจูงใจ- นี่คือสิ่งที่ใช้เพื่อส่งเสริมการกระทำ

แรงจูงใจด้านแรงงานคือความปรารถนาของพนักงานที่จะสนองความต้องการของเขาผ่านการทำงาน

วัตถุประสงค์ของการสร้างแรงจูงใจด้านบุคลากร– ส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติงานที่มีคุณภาพสูงขึ้น มีประสิทธิผล และสร้างสรรค์มากขึ้น

งาน:

• การปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตของงานในองค์กร
• เพิ่มความคิดสร้างสรรค์ให้กับพนักงาน
• เพิ่มความสนใจของพนักงานในการทำงาน
• ปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้จัดการ
• เพิ่มผลกำไรขององค์กรและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

การจำแนกวิธีการจูงใจบุคลากร

เศรษฐกิจหรือวัสดุ

วิธีการทางเศรษฐศาสตร์แบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่:

• ระบบค่าปรับเกี่ยวข้องกับค่าปรับสำหรับงานที่มีคุณภาพต่ำ ซึ่งจะกระตุ้นให้พนักงานปรับปรุงกิจกรรมการทำงานของเขา
• ระบบรางวัล- นี่เป็นวิธีตรงกันข้าม นั่นคือพนักงานจะได้รับโบนัสเพิ่มเติมหรือโบนัสสำหรับงานที่มีคุณภาพ แรงจูงใจเกิดขึ้นดังนี้ - พนักงานแต่ละคนจะพยายามทำงานให้ดีขึ้นเพื่อรับโบนัส

นอกเหนือจากสิ่งจูงใจทางการเงินแล้ว สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจยังรวมถึง:

• การชำระค่าขนส่ง
• อาหารฟรี;
• การศึกษาฟรี
• โครงการที่อยู่อาศัย
• ประโยชน์ในการเลี้ยงดูและให้ความรู้แก่บุตร
• ประกันภัยฟรี

ไม่ใช่การเงิน

แรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินมีหลายรูปแบบ:

• ได้รับคำชมเชยจากเจ้านายของคุณวิธีนี้เชื่อว่ามีประสิทธิผลมากที่สุด คำชมเชยจากเจ้านาย ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ มักจะทำให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้น บ่อยครั้งที่องค์กรจะมีบอร์ดเกียรติยศพิเศษซึ่งมีพนักงานที่ดีที่สุดของบริษัทตั้งอยู่
• โอกาส การเติบโตของอาชีพ. พนักงานคนไหนก็รู้ว่าเมื่อไร การใช้งานคุณภาพสูงการงานเขาอาจได้รับการเลื่อนตำแหน่งซึ่งจะส่งผลต่อเขาด้วย สถานะทางสังคมและ การพัฒนาต่อไปความเป็นมืออาชีพ
• อบรมฟรีโดยออกค่าใช้จ่ายบริษัทซึ่งอาจรวมถึงการเข้าร่วมหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงฟรี
• ทีมงานที่ดีและบรรยากาศที่เป็นกันเองเชื่อกันว่าในบรรยากาศที่อบอุ่นและน่ารื่นรมย์ พนักงานทำงานได้ดีขึ้น ในกรณีของสภาพแวดล้อมที่น่าตกใจและตึงเครียด ผลิตภาพแรงงานจะลดลงอย่างมาก
• ภาพลักษณ์ของบริษัทหลายคนอยากมาทำงาน. บริษัทที่มีชื่อเสียง. เนื่องจากบริษัทมีชื่อเสียง คุณภาพของงานจึงดีขึ้นอย่างมาก
• การมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ นี่อาจจะเป็นการไปเที่ยวเป็นกลุ่ม ไปโรงละครหรือคอนเสิร์ต หรือเล่นกีฬาด้วยกัน หลังจากพักผ่อนเพียงพอแล้วเท่านั้นที่คนงานจะสามารถทำงานได้อย่างสมบูรณ์

เจ้านายแต่ละคนจะตัดสินใจอย่างอิสระว่าจะใช้วิธีใดในการกระตุ้นพนักงานในบริษัทของตน

ที่ไม่ได้มาตรฐานหรือไม่ใช่แบบดั้งเดิม

มีวิธีที่ไม่ได้มาตรฐานที่ได้รับความนิยมมากที่สุดหลายวิธี

ค่อนข้างง่ายและใช้ได้กับทุกบริษัท:

• การดำเนินการประชุมการวางแผนไม่เพียงแต่สำหรับผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วยเมื่อผู้คนรู้ว่าบริษัททำอะไรและสามารถมีส่วนร่วมได้ พวกเขาจะมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้มากขึ้น
• การเฉลิมฉลองวันสำคัญและเหตุการณ์สำคัญนี่อาจเป็นการฉลองวันเกิดและวันครบรอบร่วมกัน อาจมีเหตุผลหลายประการ
• ที่ให้ทางเลือก.ที่นี่คุณสามารถใช้สิ่งที่ง่ายที่สุด เช่น การเลือกสถานที่สำหรับงานปาร์ตี้ขององค์กร
• การให้ข้อเสนอแนะคนงานต้องมีสิทธิในการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงาน ในการทำเช่นนี้ หลายบริษัทได้ติดตั้งกล่องที่คุณสามารถจดบันทึกด้วยความปรารถนาได้
• โซนพักผ่อน.สถานที่ใด ๆ ควรมีสถานที่ที่คนงานได้พักผ่อนเล็กน้อยและดื่มชาหรือรับประทานอาหารว่าง
• แจ้งพนักงาน.ทุกคนควรรู้ว่าใครมีอิทธิพลต่อการทำงานในบริษัท คุณประโยชน์ของพนักงานสามารถติดไว้บนกระดานเกียรติยศได้ แทนที่จะใช้กระดาน คุณสามารถตีพิมพ์หนังสือพิมพ์ของบริษัทพิเศษได้ซึ่งจะมีข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด
• การแข่งขันพร้อมโบนัสการแข่งขันระหว่างคนงาน แรงจูงใจที่ดีที่สุดไปทำงาน.

สังคมจิตวิทยา

วิธีการเหล่านี้มุ่งเป้าไปที่การทำงานของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรตลอดจนโอกาสในการพัฒนาอย่างมืออาชีพ

เครื่องมือหลักที่นี่คือ:

• สังคมศึกษา. เป็นการศึกษาปัญหาสังคมในสถานประกอบการ ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา คุณสามารถมีอิทธิพลต่อพนักงานได้โดยตรง
• การแข่งขันประเภทต่างๆ เพื่อระบุผู้นำในทีม
• ความมีมนุษยธรรมของการทำงาน นี่คือสีสันและดนตรีในออฟฟิศ ความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน และอื่นๆ

ศีลธรรม

แรงจูงใจทางศีลธรรมคือ:

• การรับรู้ต่อสาธารณะถึงความสำเร็จของพนักงาน
• การยอมรับส่วนบุคคลของพนักงานโดยผู้จัดการ นี่อาจเป็นคำขอบคุณง่ายๆ หรือจดหมายที่ส่งไปที่บ้านของคุณ

การให้เกรด

- นี่คือหนึ่งใน วิธีการที่ทันสมัยแรงจูงใจของพนักงาน

โดยใช้ วิธีนี้เป็นไปได้ที่จะสร้างพนักงานตามลำดับชั้นของค่านิยมทางธุรกิจและเป็นผลให้พัฒนาระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานแต่ละคน

พนักงานทุกคนได้รับการประเมินตามเกณฑ์ที่กำหนด เช่น ระดับความรับผิดชอบ ข้อกำหนดคุณสมบัติ และอื่นๆ

ฝ่ายธุรการ

วิธีการเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ผลกระทบโดยตรงของเรื่องการจัดการกับวัตถุ มุ่งเป้าไปที่วิธีการแสดงพฤติกรรมบางอย่าง: ความรู้สึกต่อหน้าที่, ความตระหนักถึงความจำเป็นในการทำงาน, วัฒนธรรมการทำงาน

ทั้งหมด วิธีการบริหารสิ่งจูงใจแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม

วิธีการบริหารจัดการส่วนใหญ่จะใช้ในองค์กรที่ผู้คนไม่ต้องการทำงาน และผู้จัดการเชื่อว่ามีความจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยี "แครอทและแท่ง" แต่ในทางกลับกันก็ต้องใช้วิธีการเหล่านี้ในบริษัทใดก็ได้

นวัตกรรม

ในช่วงวิกฤต หลายบริษัทไม่สามารถให้สิ่งจูงใจทางการเงินแก่คนงานได้ ดังนั้นพวกเขาจึงได้พัฒนา วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่แรงจูงใจ. ซึ่งรวมถึงวิธีการเช่น “การก่อสร้าง”

วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับลักษณะทางจิตวิทยาของบุคคลซึ่งมีพื้นฐานมาจากการเลียนแบบโดยไม่รู้ตัว กล่าวอีกนัยหนึ่ง เจ้านายสามารถเป็นตัวอย่างพฤติกรรมของพนักงานได้ ซึ่งจะช่วยกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างแข็งขัน

ทั้งหมดนี้คือวิธีการหลักในการจูงใจพนักงาน

เป็นตัวอย่างหนึ่งของวิธีใดวิธีหนึ่ง นี่คือสถานการณ์ที่คล้ายกัน:

“Alexey เป็นหัวหน้าฝ่ายพัฒนาองค์กรของบริษัทขนาดใหญ่ในมอสโก ตั้งแต่เดือนมกราคม 2555 บริษัทของเราได้พัฒนา โปรแกรมเกมสำหรับพนักงานซึ่งกลายเป็นที่รู้จักในนาม “โอลิมปิก” มันถูกใช้เพื่อจูงใจคนงาน ส่งผลให้อัตราการทำงานอยู่ที่ 83% ซึ่งมากกว่าตัวเลขก่อนหน้าถึง 20%”

รูปแบบการกระตุ้นที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

จากวิธีการทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้น ไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นวิธีใดวิธีหนึ่งที่ดีที่สุด ใช้ร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

แต่ไม่จำเป็นต้องใช้แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินในองค์กรเท่านั้น

มีมากมาย วิธีที่มีประสิทธิภาพซึ่งจะไม่ก่อให้เกิดต้นทุนจำนวนมาก - ถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด:

• การลงโทษในรูปแบบเรื่องตลกสำหรับคนทำงานที่ไม่ดีไม่จำเป็นต้องมีระบบปรับทันที ตัวอย่างเช่นคุณสามารถสร้างชื่อหรือชื่อการ์ตูนบางประเภทได้ - ชื่อ "เต่าแห่งเดือน"
• ความบันเทิง.บริษัทต่างชาติจำนวนมากมีสำนักงานของตน ห้องเล่นเกมโดยที่พนักงานสามารถหยุดพักจากการทำงานประจำได้เล็กน้อย หลังจากนั้นพวกเขาก็เริ่มทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและบรรยากาศในสำนักงานก็ดีขึ้นมาก
• ของขวัญที่ไม่คาดคิดของขวัญที่เกิดขึ้นเองสำหรับพนักงานจะกระตุ้นให้เขาทำงานต่อไป
• ป การสนับสนุนสมาชิกในครอบครัวของพนักงานตัวอย่างเช่น บริษัทสามารถมอบของขวัญปีใหม่ให้กับเด็กๆ หรือจัดทริปท่องเที่ยวไปยังสถานที่พักผ่อน
• บริษัทไม่สามารถให้โบนัสแก่พนักงานที่ดีที่สุดได้เสมอไปคุณสามารถให้วันหยุดเพิ่มเติมแก่พนักงานได้เพื่อทดแทน
• ถ้า บริษัทใหญ่มันมี เงินสดจากนั้นคุณสามารถให้สิทธิ์แก่พนักงานที่ดีที่สุดในการเลือกของขวัญ เช่น สมาชิกฟิตเนส หรือการไปดูหนัง

การทำความเข้าใจแรงจูงใจ

แรงจูงใจแสดงถึงรูปแบบต่างๆ ของการกระตุ้นพนักงานให้ทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงและทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของคุณ คุณต้องมีแรงจูงใจที่ดี ลองดูตัวอย่างการปฏิบัติ

ตัวอย่างที่ 1

ผู้จัดการจะกระตุ้นพนักงานด้วยการจ่ายโบนัส คนงานจำนวนมากเริ่มทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าช่วงก่อนหน้า แต่มาตรการนี้ใช้ไม่ได้กับเพื่อนร่วมงานบางคน ในกรณีนี้สามารถใช้การลงโทษจูงใจได้ คุณภาพของงานเพิ่มขึ้นทั้งกรณีแรกและกรณีที่สอง

แรงจูงใจ - วิธีการที่มีประสิทธิภาพทำงานร่วมกับบุคลากร พนักงานบางคนต้องการกำลังใจ หากไม่ได้รับคำชมหรือดุก็มีโอกาสที่คุณภาพงานจะลดลงอย่างมาก ผู้นำที่มีประสิทธิภาพใช้ เทคนิคต่างๆเพื่อกระตุ้นให้พนักงาน สิ่งที่ต้องการมากที่สุดคือกิจกรรมขององค์กร เหตุการณ์ดังกล่าวช่วยให้ผู้จัดการพิจารณาศักยภาพของพนักงานในบรรยากาศที่เป็นกันเอง ลองดูตัวอย่างการปฏิบัติ

ตัวอย่างที่ 2

ผู้จัดการจัดกิจกรรมองค์กรให้กับพนักงาน เพื่อให้เห็นบรรยากาศและความสัมพันธ์ในทีมจำเป็นต้องรวบรวมพนักงานทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้น แต่คนงานบางคนไม่อยากเข้าร่วม ผู้จัดการบังคับให้พวกเขาเข้าร่วม หากพนักงานไม่มาร่วมงาน จะถูกลงโทษจากผู้จัดการ พนักงานทุกคนมารวมตัวกันแต่บรรยากาศค่อนข้างตึงเครียด ดังนั้นแผนของผู้จัดการจึงไม่ได้ถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่ และศักยภาพของพนักงานยังคงไม่ถูกนำไปใช้

ประเภทของแรงจูงใจ

• แรงจูงใจด้านวัสดุ
• แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

มาดูแรงจูงใจแต่ละประเภทกันดีกว่า

แรงจูงใจบนพื้นฐานทางวัตถุ

หมายเหตุ 1

แรงจูงใจบนพื้นฐานที่เป็นวัตถุนั้นสัมพันธ์กับรางวัลทางการเงินและการลงโทษ ระบบการลงโทษทางการเงินส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ นี่เป็นวิธีการที่ใช้กันทั่วไปในการปฏิบัติทางเศรษฐกิจของรัสเซีย การเงินของพนักงานบางส่วนจะถูกถอนออกเพื่อประโยชน์ของ บริษัท หากงานของเขาไม่มีประสิทธิผลเพียงพอเมื่อเทียบกับพนักงานคนอื่น ๆ ส่วนใหญ่แล้วสิ่งนี้จะช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้นและพนักงานก็ดีขึ้น

ระบบการให้รางวัลทางการเงินทำงานในทางตรงกันข้าม หากพนักงานแสดงผลลัพธ์ที่ดี ผู้จัดการจะตอบแทนเขาเป็นทางการเงิน พนักงานคนใดก็ตามรู้ดีว่าหากเขาทำงานอย่างมีประสิทธิผลและบรรลุเป้าหมาย เขาก็สามารถรับสิ่งจูงใจทางการเงินได้

แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมของบุคลากร

1. การให้กำลังใจด้วยวาจาจากผู้จัดการ – การชมเชยในที่สาธารณะหรือเป็นการส่วนตัวจากผู้จัดการนั้นมีประสิทธิภาพมากในการจูงใจพนักงาน จากความจำทางพันธุกรรม พนักงานมีแนวโน้มที่จะได้รับการให้กำลังใจจากสาธารณะ ดังนั้น วิสาหกิจขนาดใหญ่รางวัลยังคงมีอยู่ พนักงานที่ดีที่สุดเดือนและปี
2. โอกาสในการเติบโตทางอาชีพ – พนักงานทุกคนมุ่งมั่นที่จะเป็นส่วนหนึ่งของทีมอายุน้อยและมีอนาคต โอกาสคือการเข้ารับตำแหน่งที่คู่ควรเหนือผู้อื่นและสถาปนาอำนาจของคุณในที่สุด
3. การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นค่าใช้จ่ายขององค์กร
4. การแสดงตนของบรรยากาศที่เป็นกันเองในองค์กร
5. รูปแบบ