ปัญหาสมัยใหม่ของวิทยาศาสตร์และการศึกษา คุณสมบัติของการวางแผนธุรกิจในช่วงวิกฤต การวางแผนระยะยาวในช่วงวิกฤต
โอเรนเบิร์กสกี้ มหาวิทยาลัยของรัฐ
Korablina Anastasia Andreevna นักศึกษาปริญญาโท Orenburg State University, Orenburg
คำอธิบายประกอบ:
บทความนี้ตรวจสอบข้อมูลเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรในช่วงวิกฤตทางการเงินและเศรษฐกิจ ตรวจสอบขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และเสนอตัวบ่งชี้หลักสำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤต - มูลค่าของบริษัท
บทความนี้เกี่ยวข้องกับข้อมูลเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรในบริบทของวิกฤตการเงินและเศรษฐกิจ มีการสำรวจขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้หลัก สำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในภาวะวิกฤติคือต้นทุนของบริษัท
คำสำคัญ:
การวางแผนเชิงกลยุทธ์; วิกฤตการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ การจัดการองค์กร
การวางแผนเชิงกลยุทธ์; วิกฤตการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ การจัดการองค์กร
ยูดีซี 338
ปัญหาในแนวคิดการเงินระหว่างประเทศเกิดขึ้นบนพื้นหลังของการสูบฉีดระบบการเงินอย่างเสรีด้วยสัญลักษณ์ทางการเงิน ไม่มีทางได้รับความเข้มแข็งจากการก่อตัวของสินค้าโภคภัณฑ์ ซึ่งออกครั้งแรกในสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น และประชาคมยุโรป ซึ่งกระตุ้นให้เกิดการส่งเสริม ของอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ติดลบทั่วโลก การละเมิดแนวคิดทางการเงินส่งผลให้มูลค่าของสินทรัพย์ถาวรลดลง - ทองคำดำ, โลหะผสม, ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมเคมีและการเกษตร
ในปัจจุบัน ทุกประเทศตกอยู่ในภาวะลำบากโดยไม่มีข้อยกเว้น และในด้านโลกาภิวัตน์ ปัญหาโลกจะส่งผลกระทบต่อกระบวนการของเหตุการณ์ภายในประเทศอย่างต่อเนื่องซึ่งมีความซับซ้อนจากปัญหาภายในที่เป็นลักษณะเฉพาะ
ด้วยเหตุนี้ ในแง่ของความเสื่อมถอยจึงปรากฏขึ้น คุณลักษณะเพิ่มเติมเพื่อดึงกำไรมหาศาลจากการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ อันเป็นผลมาจากผลกระทบของวิกฤตที่มีต่อเศรษฐกิจทำให้ต้นทุนที่อยู่อาศัยใน สหพันธรัฐรัสเซียและในรัฐอื่นๆ เกือบทั้งหมดก็ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกันมูลค่าที่ลดลงในทุกทางเลือกอย่างแน่นอนไม่ได้เชื่อมโยงกับอิทธิพลของปัจจัยพื้นฐานที่สร้างความต้องการอสังหาริมทรัพย์ในระยะยาวซึ่งทำให้สามารถมองหาสินทรัพย์ที่ประเมินมูลค่าต่ำเกินไปที่มีศักยภาพในการเติบโตที่สำคัญ ทั้งหมดนี้ทำให้ผลตอบแทนจากการลงทุนในสินทรัพย์ดังกล่าวสามารถเกินมูลค่าปกติได้อย่างมีนัยสำคัญในช่วงการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ
ตามที่กำหนดไว้ ตำแหน่งทางการตลาดขึ้นอยู่กับปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคจำนวนมาก ตลาดกำหนดภารกิจสำหรับหน่วยงานทางเศรษฐกิจเพื่อความอยู่รอดและรับรองความต่อเนื่องของการเติบโตของตนเอง
การแก้ไขปัญหาเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและการดำเนินการตามความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับการวิจัยและการแนะนำกลยุทธ์บางอย่าง
ธรรมชาติของการฟื้นตัวของตลาดหลังวิกฤติได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ นอกเหนือจากสถานะทั่วไปของเศรษฐกิจ (การเปลี่ยนแปลงของ GDP ความซบเซาทางเศรษฐกิจ การขาดงาน) ตัวชี้วัดที่คล้ายกันยังมีบทบาทสำคัญ เช่นเดียวกับรายได้ของผู้อยู่อาศัยและอัตราดอกเบี้ยจำนอง
ด้วยวิธีนี้ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะสร้างข้อกำหนดสำหรับการเกิดขึ้นของเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าที่สำคัญที่สุดจำนวนหนึ่งสำหรับบริษัทต่างๆ ซึ่งรับประกันพื้นฐานสำหรับการสรุปผล การกำหนดเป้าหมายของบริษัทอย่างชัดเจนสามารถช่วยสร้างวิธีการที่เหมาะสมมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายและช่วยลดความเสี่ยง
เมื่อได้รับการตัดสินใจในการวางแผนที่สมเหตุสมผล บริษัทจะลดความเสี่ยงจากการเปลี่ยนเส้นทางที่ผิดเนื่องจากข้อมูลที่ไม่ถูกต้องหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับสถานการณ์ภายนอก การวางแผนเชิงกลยุทธ์กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท การสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นอยู่ในระดับของงานการจัดการที่ยากและซับซ้อนซึ่งไม่เพียงแต่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงในมาตรฐานทางธุรกิจที่กำหนดไว้เท่านั้น แต่ยังต้องเตรียมความพร้อมเฉพาะของผู้จัดการที่ได้รับการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดตั้งบริษัทในระยะยาวด้วย
การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการปฏิบัติงานจริงของวิชาการจัดการ ช่วยให้สามารถขจัดข้อผิดพลาดขนาดใหญ่ในการประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้ต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด พฤติกรรมของคู่แข่งและหุ้นส่วนในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ
ทั้งหมดนี้จัดทำขึ้นเป็นเอกสารคำแนะนำระยะกลางที่มุ่งเน้น รวมถึงแนวคิดของเหตุการณ์ที่ประสานงานตามระยะเวลาของทรัพยากรและผู้ปฏิบัติงานที่ให้ผลลัพธ์ของโครงการที่จัดตั้งขึ้น ผลกระทบของเงื่อนไขความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมมหภาคซึ่งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสถานการณ์ตลาด อธิบายถึงการปรับตัวและการปรับแต่งอย่างต่อเนื่องของโครงการ
ควรเน้นย้ำว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องอ้างอิงถึงแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่ควรจะบรรลุในอนาคต และไม่ลืมว่าอันตรายหลักมีอยู่ภายนอกบริษัทและบริษัทสามารถคาดการณ์ภัยคุกคามและอันตรายจนถึงเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่มาถึง และลดความสูญเสียหากไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ตั้งสมมติฐานว่าอนาคตจะต้องดีกว่าอดีตอย่างแน่นอน ด้วยเหตุนี้ ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงมีบทบาทสำคัญในการพิจารณาขีดความสามารถของบริษัท ซึ่งทำให้สามารถตรวจจับแนวโน้มได้ ภัยคุกคามที่สามารถเปลี่ยนแนวโน้มที่มีอยู่ได้
เวกเตอร์ของการก่อตัวที่ก้าวหน้าของบริษัทจะต้องมุ่งเน้นไปที่ปัญหาเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ได้รับแนวทางตามแนวทางเป้าหมายและการแก้ไขอย่างรวดเร็วเพื่อให้แน่ใจว่าตำแหน่งที่ต้องการของบริษัทในตลาด ในความสัมพันธ์นี้ การวางแผนปฏิบัติการถือเป็นความต่อเนื่องและข้อกำหนดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์
เงื่อนไขหลักสองประการที่แสดงถึงลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์คือ:
สภาวะทรงกลมและ การแข่งขันซึ่งถือเป็นภาพสะท้อนของสภาพแวดล้อมโดยรอบ
สถานการณ์ภายในและตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัท
การวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการแข่งขันในวงกว้างรวมถึงสภาพแวดล้อมโดยรอบหรือสภาพแวดล้อมมหภาคของบริษัท ในขณะที่การวิจัยเชิงสถานการณ์จะตรวจสอบสภาพแวดล้อมเฉพาะหรือสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคของบริษัท
ผู้จัดการจะต้องคาดการณ์ความแตกต่างเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาคของบริษัทอย่างทันท่วงที เพื่อให้มีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ สามารถกำหนดเป้าหมายพื้นฐาน และสร้างกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพได้ การขาดความเข้าใจดังกล่าวจะเพิ่มความเป็นไปได้อย่างมากในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ซึ่งจะไม่สอดคล้องกับเงื่อนไข แต่อย่างใด จะไม่สร้างความเป็นไปได้ในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันและมีแนวโน้มว่าจะไม่ปรับปรุงผลการดำเนินงานของ บริษัท แต่อย่างใด ทาง.
ในการพิจารณาตำแหน่งของบริษัทจำเป็นต้องให้ความสำคัญ 5 ประเด็น คือ
กลยุทธ์ปัจจุบันทำงานได้ดีแค่ไหน?
จุดแข็งคืออะไรและ ด้านที่อ่อนแอบริษัท โอกาสที่เหมาะสมที่กำลังเปิดรับและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น
ต้นทุนและราคาของบริษัทมีการแข่งขันหรือไม่
ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทแข็งแกร่งหรือไม่?
บริษัทเผชิญวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อะไรบ้าง?
การประเมินกลยุทธ์จะต้องดำเนินการบนพื้นฐานของคุณลักษณะคุณภาพสูง (ความสมบูรณ์ ความสอดคล้องภายใน ความเกี่ยวข้องกับสถานการณ์) ในทางกลับกัน หลักฐานที่ดีที่สุดของประสิทธิผลของกลยุทธ์ของบริษัทดังต่อไปนี้ จากการศึกษาลักษณะทางการเงินของกิจกรรมตลอดจนลักษณะที่กำหนดผลลัพธ์ของกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของบริษัทอาจรวมถึง:
บทบาทของบริษัทในด้านนี้ตามส่วนแบ่งการตลาด
การปรับเปลี่ยนความสามารถในการทำกำไรของบริษัท เปรียบเทียบกับลักษณะของคู่แข่ง
แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในกำไรสุทธิของบริษัทและความสามารถในการทำกำไรจากการลงทุน
ขั้นตอนสำคัญในการพิจารณาเงื่อนไขของบริษัทคือการวิเคราะห์ความมั่นคงของตำแหน่งการแข่งขันอย่างสม่ำเสมอโดยเปรียบเทียบกับตำแหน่งของคู่แข่งที่ใกล้ชิด ตามกฎแล้ว ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทจะต้องขึ้นอยู่กับจุดแข็งของบริษัทและความช่วยเหลือจากด้านต่างๆ ที่บริษัทมีความเสี่ยงในการแข่งขัน
องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดภารกิจของบริษัท ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยการกำหนดความหมายของชีวิตของบริษัท วัตถุประสงค์ ความสำคัญ และสถานที่ในนั้น เศรษฐกิจตลาด.
การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ เพื่อสะท้อนถึงลักษณะและขอบเขตของการกล่าวอ้างทางธุรกิจที่มีอยู่ในธุรกิจประเภทนี้หรือประเภทอื่น จึงมีการใช้คำศัพท์เฉพาะทางของเป้าหมายและวัตถุประสงค์
เป้าหมายและวัตถุประสงค์บ่งบอกถึงการสร้างระดับการบริการลูกค้า พวกเขาสร้างแรงจูงใจของคนทำงานในบริษัท สภาพแวดล้อมเป้าหมายต้องมีเป้าหมายอย่างน้อยสี่ประเภท:
เป้าหมายเชิงปริมาณ
เป้าหมายเชิงคุณภาพ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
เป้าหมายทางยุทธวิธี
เป้าหมายสำหรับระดับล่างของบริษัทมีลักษณะเหมือนกับงาน
การวิเคราะห์และประเมินทรงกลมภายนอกและภายใน
การวิเคราะห์พื้นที่มักจะเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับทั้งการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท และสำหรับการสร้างกลยุทธ์เชิงพฤติกรรมที่ช่วยให้บริษัทตระหนักถึงภารกิจของตนเองและบรรลุเป้าหมายของตนเอง
บทบาทหลักประการหนึ่งของฝ่ายบริหารแต่ละคนคือการรักษาสมดุลในการปฏิสัมพันธ์ของบริษัทกับสิ่งแวดล้อม องค์กรใด ๆ มีส่วนร่วมในกระบวนการต่อไปนี้:
การได้มาซึ่งทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก (การเข้าถึง)
การแปลงทรัพยากรเป็นผลิตภัณฑ์ (การเปลี่ยนแปลง);
มอบผลิตภัณฑ์ให้กับทรงกลมภายนอก (เอาท์พุต)
การจัดการมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าอินพุตและเอาท์พุตมีความสมดุล ทันทีที่ความสมดุลนี้ถูกรบกวนในบริษัท บริษัทก็เข้าสู่เส้นทางแห่งความตาย
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ:
สภาพแวดล้อมมาโคร
สภาพแวดล้อมทางตรง
สภาพแวดล้อมภายในบริษัท
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (สังคมระดับมหภาคและสังคมปัจจุบัน) มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าบริษัทสามารถพึ่งพาอะไรได้บ้าง และภาวะแทรกซ้อนใดที่สามารถรอได้ หากไม่สามารถป้องกันการโจมตีเชิงลบที่สังคมอาจนำมาเผชิญได้ในทันที
การศึกษาสภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วยการศึกษาผลกระทบของเศรษฐกิจ กฎระเบียบทางกฎหมาย และการจัดการการดำเนินการทางสังคมและการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและอารยธรรมของชุมชน การก่อตัวทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของชุมชน โครงสร้างพื้นฐาน
สังคมปัจจุบันได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้ ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง การแลกเปลี่ยน กำลังงาน. การศึกษาขอบเขตภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ซึ่งเป็นทุนสำรองที่บริษัทสามารถพึ่งพาได้ในสงครามการแข่งขันระหว่างการบรรลุเป้าหมายของตนเอง
การศึกษาขอบเขตภายในยังช่วยให้เข้าใจภารกิจของบริษัทได้ดีขึ้น สามารถแสดงเป้าหมายได้อย่างถูกต้องที่สุด นั่นคือ เพื่อสร้างความหมายและแนวโน้มของงานของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้ว่าองค์กรไม่เพียงแต่ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสังคมเท่านั้น แต่ยังรับประกันชีวิตของสมาชิกของตนเอง จัดหางานให้พวกเขา เปิดโอกาสให้พวกเขามีส่วนร่วมในผลกำไร และให้หลักประกันทางสังคมแก่พวกเขา
สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์เพื่อดูแนวโน้มเพิ่มเติม:
สำรองบุคลากร
การจัดการองค์กร
การเงิน;
การจัดการ;
โครงสร้างองค์กร.
การพัฒนาและการวิจัยทางเลือกเชิงกลยุทธ์ การเลือกกลยุทธ์ การกำหนดกลยุทธ์จะดำเนินการในระดับสูงสุดของการจัดการ ในขั้นตอนการตัดสินใจนี้ มีความจำเป็นต้องประเมินทางเลือกอื่นในการดำเนินงานของบริษัท และเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
บริษัทเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักสี่ทาง: การเติบโตเล็กน้อย การเติบโต การเสื่อมถอย และการผสมผสานของกลยุทธ์เหล่านี้ การเติบโตที่จำกัดตามมาด้วยสถาบันส่วนใหญ่ในประเทศที่เจริญแล้ว ผู้จัดการไม่ค่อยชอบกลยุทธ์การลด ในนั้นระดับของเป้าหมายที่ดำเนินการนั้นถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าระดับที่ทำได้สำเร็จในอดีต
สำหรับหลายๆ บริษัท การลดลงอาจเป็นแนวทางของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการมุ่งเน้นการดำเนินงานใหม่ การเลือกเชิงกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากเงื่อนไขต่างๆ:
ความเสี่ยง (เงื่อนไขในการดำรงอยู่ของบริษัท);
ความเข้าใจในกลยุทธ์ก่อนหน้านี้
ปฏิกิริยาของผู้ถือหุ้นที่มักจำกัดความยืดหยุ่นของการจัดการเมื่อเลือกกลยุทธ์
ปัจจัยด้านเวลาขึ้นอยู่กับการเลือกขั้นตอนที่ต้องการ
การยอมรับข้อสรุปตาม ประเด็นเชิงกลยุทธ์สามารถนำไปปฏิบัติได้ตามกระแสต่างๆ ทั้งจากล่างขึ้นบน จากบนลงล่าง
ในการปฏิสัมพันธ์ของสองทิศทางที่กล่าวมาข้างต้น (กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาผ่านการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารระดับสูง ฝ่ายบริการวางแผน และหน่วยปฏิบัติการ) การพัฒนากลยุทธ์โดยรวมของบริษัทกำลังมีความสำคัญมากขึ้น ซึ่งรวมถึงการจัดลำดับความสำคัญของปัญหาที่ต้องแก้ไข การสร้างโครงสร้างบริษัท เหตุผลในการลงทุน และการประสานงานและบูรณาการกลยุทธ์
ดังนั้นข้อได้เปรียบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงอยู่ที่ระดับความถูกต้องของคุณลักษณะที่วางแผนไว้มากขึ้นและมีความเป็นไปได้มากขึ้นในการดำเนินการตามสถานการณ์ที่วางแผนไว้สำหรับการก่อตัวของเหตุการณ์
การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจในปัจจุบันถือว่ามีความสำคัญมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีเดียวในการคาดการณ์ความท้าทายและศักยภาพที่จะเกิดขึ้นอย่างเป็นทางการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์รับประกันว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะมีทรัพยากรในการกำหนดแผนเป็นระยะเวลานาน เป็นพื้นฐานในการสรุป ช่วยลดความเสี่ยงในการสรุป และรับประกันการบูรณาการเป้าหมายและประเด็นของแผนกโครงสร้างและผู้บริหารทั้งหมดอย่างแน่นอน ของ บริษัท.
อย่างไรก็ตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้จัดเตรียมไว้และไม่สามารถจัดเตรียมได้เนื่องจากสาระสำคัญของการสะท้อนภาพแห่งอนาคต สิ่งที่นำเสนอได้คือการเป็นตัวแทนเงินทุนคุณภาพสูงที่บริษัทต้องต่อสู้ดิ้นรนเพื่อให้ได้มาในอนาคต ตำแหน่งใดที่บริษัทสามารถและมีหน้าที่ในการยึดครองในตลาดและในธุรกิจ เพื่อที่จะตอบคำถามหลัก - ไม่ว่าบริษัทจะเป็นอย่างไร จะแบกรับความยากลำบากทั้งหมดหรือไม่ในสงครามที่แข่งขันกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีวิธีการที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน
แนวคิดแผนผังของมันรวมกับปรัชญาหรืออุดมการณ์เฉพาะของการทำธุรกิจ ด้วยเหตุนี้ เครื่องมือเฉพาะส่วนใหญ่จึงขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง และโดยทั่วไป การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการอยู่ร่วมกันของสัญชาตญาณและทักษะ ผู้บริหารระดับสูงความสามารถของผู้จัดการในการนำบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
แผนยุทธศาสตร์จะต้องได้รับการพัฒนาในลักษณะที่ไม่เพียงแต่คงไว้ซึ่งองค์รวมในระยะยาว แต่ยังมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงและปรับทิศทางใหม่ได้หากจำเป็น แผนกลยุทธ์แบบครบวงจรจะต้องถือเป็นโปรแกรมที่แนะนำการดำเนินงานของบริษัทมาเป็นเวลานาน ทำให้ชัดเจนว่าบรรยากาศทางธุรกิจและสังคมที่มีความขัดแย้งสูงและเปลี่ยนแปลงอยู่เป็นประจำทำให้การปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
การปรับแผนกลยุทธ์มีความจำเป็นเฉพาะในกรณีที่มีการแก้ไขเป้าหมายของการจัดตั้ง บริษัท ที่สำคัญหรือการเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาไม่ได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ภายนอกซึ่งเป็นผลมาจากการที่เป้าหมายที่กำหนดไว้ในตอนแรกของการก่อตัวอาจทำให้ฝ่ายบริหารสับสน
ทางเลือกที่ชัดเจนในการแก้ไขแผนยุทธศาสตร์คือการลดขอบเขตการวางแผน นอกจากนี้ ขอแนะนำไม่เพียงแต่ในกรณีที่มีความเป็นไปได้สูงที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาไม่ได้ในสถานการณ์ภายนอกเท่านั้น แต่ยังแนะนำโดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ไม่มีประสิทธิภาพหรืออยู่ในสถานะทางการเงินที่ผันผวน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่ทำได้ดีไม่ได้เปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ในการสรุปผลมากนัก
ในเวลาเดียวกัน บริษัทที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำมักมีแนวโน้มที่จะหาทิศทางใหม่ในการจัดตั้ง ซึ่งจำเป็นต้องนำไปสู่การแก้ไขโครงการที่จัดตั้งขึ้นก่อนหน้านี้และงานที่จัดตั้งขึ้นแล้ว
ดังนั้น ยิ่งความสามารถในการทำกำไรของบริษัทต่ำลงและสภาวะทางเศรษฐกิจของบริษัทก็ยากขึ้น ขอบเขตการวางแผนก็ควรสั้นลง หรือยิ่งควรทำการแก้ไขแผนเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติก่อนหน้านี้บ่อยขึ้น
เมื่อพิจารณาว่าความน่าเชื่อถือของการตรวจสอบลดลงเมื่อระยะเวลาขยายออกไป เมื่อขอบเขตการวางแผนขยายออกไป ความเป็นไปได้ที่ 100% จะกระทบกับคุณลักษณะที่วางแผนไว้ที่ยืนยันแล้วจะลดลง
สามารถขอให้ฝ่ายบริหารดำเนินการอย่างเต็มที่ (หรืออย่างน้อยก็นำไปปฏิบัติโดยมีการเบี่ยงเบนน้อยที่สุดจาก) แผนงานตามกำหนดเวลา แต่ด้วยการวางแผนรายปี (และยิ่งกว่านั้นด้วยการวางแผนระยะยาว) ความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์จริงและลักษณะการควบคุมจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในสถานการณ์ที่คล้ายกัน เป็นการยากที่จะประเมินการปฏิบัติตามผลลัพธ์จริงที่ได้รับอย่างถูกต้องตามเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับบริษัทเมื่อแผนกลยุทธ์ได้รับการอนุมัติอย่างถูกต้อง
จึงมีเงื่อนไขสำคัญ การประเมินที่ครอบคลุมผลงานของบริษัทถือเป็นการจัดทำองค์ประกอบของตัวบ่งชี้การควบคุมและมาตรฐานที่ถูกต้องในช่วงระยะเวลาการวางแผน
ภารกิจคือการเน้นคุณลักษณะสำคัญเหล่านั้น (ตำแหน่ง บทความ) จำนวนมาก ซึ่งการดำเนินการจะต้องเป็นส่วนสำคัญสำหรับการจัดการ ยิ่งผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทมีมากเท่าใด ยิ่งควรให้ความสำคัญกับการวางแผนและการควบคุมมากขึ้นเท่านั้น และยิ่งต้องใช้ตัวบ่งชี้การควบคุมจำนวนมากขึ้น
ให้เราวิเคราะห์การเพิ่มขึ้นของราคาของบริษัทซึ่งเป็นปัญหาหลักที่ฝ่ายบริหารต้องเผชิญ ในกรณีนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องรวมงานตามการเพิ่มขึ้นของราคาในช่วงเวลาการวางแผน และประการที่สอง ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้สำหรับปัจจัยหลัก (แนวโน้ม) ที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อการเพิ่มขึ้นของราคาของบริษัท
สำหรับการเพิ่มขึ้นของราคาของบริษัทตามระยะเวลาที่วางแผนไว้ การกำหนดปัญหานี้ (และการคำนวณที่เหมาะสม) จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขสำหรับผลตอบแทนจากทุนถาวรที่ลงทุนซึ่งนำเสนอต่อเจ้าของ ในกรณีนี้ เงินลงทุนหมายถึงราคาของเงินทุน ณ เวลาที่วางแผน และผลตอบแทนจะคำนวณเป็นผลรวมของการเพิ่มทุนและรายได้ที่ได้รับระหว่างระยะเวลาการวางแผน ตามหลักการแล้ว การสร้างลักษณะการปฏิบัติงานบางอย่าง ทุนคงที่สะท้อนถึงความหวังส่วนตัวของนักลงทุนและการเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์กับความสามารถในการทำกำไรของเครื่องมือทางการเงินอื่น ๆ (รวมถึงองค์ประกอบความเสี่ยง)
การบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในการเพิ่มทุนขึ้นอยู่กับเงื่อนไขทั้งทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ (สังคมและการเมือง) ด้วยเหตุนี้ เพื่อเพิ่มมูลค่าของบริษัท งานที่วางแผนไว้ตามตัวบ่งชี้หลักที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อมูลค่าและขึ้นอยู่กับการตลาด (โดยคำนึงถึงอิทธิพลที่คาดหวังจากปัจจัยที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ) โดยหลักการแล้ว ลักษณะดังกล่าวรวมถึงการเพิ่มขนาดของธุรกิจ (กำไร การลงทุน ฯลฯ) ผลตอบแทนจากเงินทุน และนอกจากนี้ ตัวชี้วัดระดับสูงสุดของหนี้และค่าใช้จ่าย
บรรณานุกรม:
1. Ansoff I. การจัดการเชิงกลยุทธ์ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2538.
2. เคนส์ ดี.เอ็ม. ทฤษฎีทั่วไปเกี่ยวกับการจ้างงานดอกเบี้ยและเงิน - ทรัพยากรอินเทอร์เน็ต โหมดการเข้าถึง: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06 shtml
3. Korotkov E. , Kuzmina E. กำเนิดของการจัดการ // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2549. - อันดับ 1.
4. Semelkin V.Yu. การวางแผนเป็นปัจจัยในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพขององค์กร // เศรษฐศาสตร์และการจัดการ - 2550. - ลำดับที่ 5(31).
5. เซอร์บู เอ.เอ็น. การวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัทในการสร้างกลยุทธ์ // เศรษฐศาสตร์และการจัดการ - 2550. - ลำดับที่ 5(31).
6. ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์. หนังสือเรียนอิเล็กทรอนิกส์. - ทรัพยากรอินเทอร์เน็ต โหมดการเข้าถึง: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html
บทวิจารณ์:
11/10/2017, 19:52 Yatsky Sergey Alexandrovich
ทบทวน: ในบทความโดย Korablina A.A. และ Bezsmertnova A.O. มีการพยายามที่จะระบุคุณลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรในภาวะวิกฤติทางการเงินและเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม วัตถุประสงค์ที่ระบุไว้ของบทความนี้ไม่ได้รับการตระหนัก - ไม่มีการกำหนดคุณลักษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนในช่วงวิกฤต นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่มีการคาดการณ์ บทความนี้ไม่มีคำว่า “พยากรณ์” ด้วยซ้ำ... ดังนั้น จึงไม่แนะนำให้บทความนี้ตีพิมพ์ในรูปแบบที่นำเสนอ ขอแสดงความนับถือ Yatsky S.A.
ในสถานการณ์วิกฤติ ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดแต่เพียงเอาตัวรอด ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก พวกเขามองว่านี่เป็นกลยุทธ์เดียวที่เป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่เชี่ยวชาญจะเข้าใจว่านี่เป็นช่วงเวลาของความไม่แน่นอนโดยสิ้นเชิง เมื่อสภาพแวดล้อมทางการเงินและตลาดเปลี่ยนแปลงเกือบทุกวัน ซึ่งเปิดโอกาสให้สร้างความก้าวหน้าเชิงกลยุทธ์อย่างจริงจัง
ดักลาส ดาฟต์อยู่ในกลุ่มผู้นำกลุ่มนี้ ผู้บริหารสูงสุดโคคา-โคลาในปี พ.ศ. 2543-2547 ในปี 1997 เมื่อเขาดำรงตำแหน่งหัวหน้าแผนกเอเชียของบริษัท ก็ได้เกิดวิกฤติทางการเงินในหลายประเทศในเอเชีย สินทรัพย์อ่อนค่าลง การลงทุนถูกแช่แข็ง และความตื่นตระหนกก็เพิ่มมากขึ้น ตามข้อมูลของ Daft ในขณะนี้ จำเป็นต้องคิดว่าจะทำอย่างไรเพื่อให้บริษัทหลุดพ้นจากวิกฤติที่แข็งแกร่งกว่าเดิม เขารวบรวมผู้จัดการและจัดการประชุมกับพวกเขาหลายครั้ง ใน ในท้ายที่สุดเพราะหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 Coca-Cola สามารถค้นพบโอกาสการเติบโตใหม่ๆ ในยุคที่ถูกทำลายล้างได้ ยุโรปตะวันตกและเป็นหนึ่งในความก้าวหน้าครั้งสำคัญในตลาดต่างประเทศ
Daft เชื่อว่าวิกฤติเป็นเวลาที่ดีที่สุดในการซื้อสินทรัพย์ และไม่อาจให้อภัยได้หากพลาดโอกาสดังกล่าว นั่นคือตอนที่ Coca-Cola ซื้อโรงงานบรรจุขวดในเกาหลีใต้ ซึ่งช่วยให้โรงงานเข้าถึงครอบครัวในท้องถิ่นได้ เครือข่ายค้าปลีกและยังทำให้สถานะของตนแข็งแกร่งขึ้นในจีน ญี่ปุ่น และมาเลเซียอีกด้วย บริษัทละทิ้งหลักการเดิมในการวางแผนการขายสำหรับแต่ละประเทศ และเริ่มสร้างกลยุทธ์สำหรับภูมิภาคเอเชียโดยรวม เธอยังซื้อกาแฟและชาท้องถิ่นหลายยี่ห้อด้วย อย่างไรก็ตาม บริษัทได้สร้างระบบการจัดหาใหม่ทั้งหมด โดยรวมการซื้ออลูมิเนียมและพลาสติกสำหรับขวด กาแฟ และน้ำตาล เข้าด้วยกัน และตรวจสอบเงื่อนไขต่างๆ
ไม่ใช่แค่บริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่เท่านั้นที่สามารถใช้ประโยชน์จากภาวะถดถอยได้ ในช่วงเริ่มต้นของวิกฤตเอเชีย ธนาคารที่อยู่อาศัยและพาณิชย์ของเกาหลีใต้ (H&CB) เป็นบริษัทขนาดกลางที่รัฐเป็นเจ้าของ สถาบันสินเชื่อซึ่งเชี่ยวชาญด้านสินเชื่อจำนอง และมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดก็ไม่เกิน 250 ล้านดอลลาร์ แต่ Kim Jung-tae หัวหน้าของ H&CB เป็นคนฉลาดและกล้าหาญ เขารู้ว่าในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ ผู้คนเต็มใจยอมรับการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมมากขึ้น และเขาเข้าใจว่าเขาจำเป็นต้องคว้าโอกาสนี้ คิมจองแท ปฏิรูปธนาคาร: เปลี่ยนมัน โครงสร้างองค์กรกลยุทธ์และวัฒนธรรมการทำงาน นอกจากนี้ ประเทศยังได้ปรับปรุงกฎหมายเกี่ยวกับการควบรวมกิจการ ทั้งหมดนี้ทำให้ H&CB สามารถควบรวมกิจการกับ Kookmin Bank ได้ในปี 2544 ก่อนการควบรวมกิจการ มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดของ H&CB สูงถึง 2.1 พันล้านดอลลาร์ และกลายเป็นธนาคารแรกของเกาหลีใต้ที่มี American Depositary Receipts จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก
บริษัทต่างๆ จัดการอย่างไรเพื่อให้บรรลุความสำเร็จดังกล่าวในสภาวะที่วุ่นวายทั่วไป? จากตัวอย่างข้างต้น สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าวิกฤตไม่เพียงแต่น่าตกใจ ความไม่แน่นอน และภัยคุกคามใหม่ๆ เท่านั้น วิกฤตยังเป็นเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และรุนแรงอีกด้วย ผู้จัดการที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลปฏิเสธทัศนคติแบบเหมารวมและพยายามไม่พลาดโอกาสที่แทบจะไม่สนใจในสถานการณ์ปกติ Coca-Cola รู้อยู่แล้วว่าทัศนคติต่อชาวต่างชาติในตลาดท้องถิ่นกำลังเปลี่ยนไป และวิกฤตในเอเชียกำลังเปิดโอกาสที่ไม่เคยมีมาก่อนให้กับบริษัท: บริษัทมีโอกาสที่จะได้รับสินทรัพย์ที่น่าดึงดูด นั่นคือเป็นเวลาที่เหมาะสมในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด H&CB Bank ใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงกฎหมายและความเต็มใจของพนักงานที่จะเปลี่ยนแปลง
เกินกว่าที่เป็นไปได้
ภายใต้สถานการณ์ปกติ กิจกรรมของบริษัท - รูปแบบธุรกิจและขอบเขต - ขึ้นอยู่กับปัจจัยสี่ประการ: กฎหมาย การแข่งขัน พฤติกรรมการซื้อและความสามารถขององค์กรในการพัฒนา แต่ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ ภาพจะเปลี่ยนไปอย่างมาก และปัจจัยอื่นๆ ก็มีความสำคัญมากขึ้น หากบริษัทจัดการเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ พวกเขาจะครองตำแหน่งที่ทำกำไรในตลาดได้มากกว่าเมื่อก่อน ด้วยการทำความเข้าใจผลกระทบของปัจจัยเหล่านี้ต่อธุรกิจ และแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาที่เกิดความวุ่นวาย ผู้บริหารสามารถเตรียมตัวล่วงหน้าเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะไม่พลาดโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เคยมีมาก่อนในช่วงเวลาที่วุ่นวาย
การปฏิรูปกฎหมาย
ข้อจำกัดที่กำหนดโดยกฎหมายจะเป็นตัวกำหนดสาระสำคัญของธุรกิจของบริษัทส่วนใหญ่และวิธีการดำเนินการ สายธุรกิจที่ได้รับอนุญาต ตลาดที่บริษัทสามารถดำเนินการได้ ประเภทของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้รับอนุญาตให้จัดหา ส่วนแบ่งการตลาดสูงสุดที่อนุญาต ฯลฯ ล้วนเป็นปัจจัยที่ผู้จัดการให้ความสำคัญ อย่างไรก็ตาม ในช่วงวิกฤต ข้อจำกัดต่างๆ มักจะถูกกัดเซาะหรือยกเลิกด้วยซ้ำ
ตัวอย่างเช่น คณะกรรมการการแข่งขันของเกาหลีใต้ ซึ่งอนุมัติการควบรวมกิจการ มีแนวทางที่เข้มงวดมากในการทำธุรกรรมดังกล่าวจนถึงปี 1997 แต่เมื่อรัฐบาลเริ่มออกเดินทางสร้างให้พังทลายลงอีกครั้ง ระบบการเงินประเทศ เจ้าหน้าที่อนุญาตให้มีการควบรวมกิจการที่ไม่สามารถยอมรับได้ก่อนหน้านี้ ภาคการธนาคาร. เป็นการเปลี่ยนแปลงกฎหมายในปี 2544 ที่ช่วยให้ H&CB รวมตัวกับ Kookmin เป็นผลให้ยักษ์ใหญ่ทางการเงินถือกำเนิดขึ้น ซึ่งไม่เคยเห็นมาก่อนในประวัติศาสตร์ของเกาหลีใต้ ส่วนแบ่งของ H&CB ในตลาดเงินฝากเพิ่มขึ้นจาก 11 เป็น 26% ในตลาดสินเชื่อผู้บริโภคจาก 29 เป็น 44% และในสินเชื่อองค์กรจาก 5 ถึง 24%
นอกจากนี้ ข้อจำกัดในการเข้าร่วมธุรกิจของต่างชาติอาจผ่อนคลายหรือยกเลิกโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น ในประเทศเอเชียที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่ ส่วนแบ่งที่อนุญาตของการมีส่วนร่วมของต่างชาติในภาคการธนาคารได้เพิ่มขึ้นจาก 50 เป็น 100% (มาเลเซียเป็นข้อยกเว้น ดูแผนภูมิที่ 1) สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมอื่นๆ ซึ่งเปิดโอกาสใหม่ๆ ให้กับผู้เล่นต่างชาติ
การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบมักจะปลดปล่อยความต้องการของผู้บริโภคที่ถูกกักขัง ส่งผลให้อุตสาหกรรมใหม่ถูกสร้างขึ้นในชั่วข้ามคืน ในช่วงวิกฤตปี 1994 ในบราซิล รัฐบาลได้ปรับปรุงกฎหมายเกี่ยวกับบริการทางการเงินสำหรับ บุคคล. ตามกฎใหม่ กองทุนรวมกลายเป็นอิสระทางกฎหมายจากธนาคาร และผู้ออกบัตรเครดิตได้รับอนุญาตให้ทำงานร่วมกับบริษัทหลายแห่งในคราวเดียว เป็นผลให้สินทรัพย์ของกองทุนรวมเติบโตอย่างรวดเร็ว - จากเกือบศูนย์ในปี 1994 เป็น 120 พันล้านดอลลาร์ในปี 1996 และปริมาณการทำธุรกรรมผ่านบัตรเครดิต - จาก 10 ดอลลาร์เป็น 26 พันล้านดอลลาร์ บริษัทที่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวมีการเติบโตที่สำคัญ
การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในระหว่างงวด วิกฤตการณ์ทางการเงินไม่เพียงเริ่มต้นจากเบื้องบนเท่านั้น มากยังขึ้นอยู่กับบริษัท ตัวอย่างเช่น ในปี 1998 GE Capital ได้รับคะแนนที่จำเป็นในการออกกฎหมายประกันภัยจากรัฐบาลญี่ปุ่น เมื่อญี่ปุ่นต้องการรักษาเสถียรภาพของภาคการเงิน เป็นผลให้ GE Capital ลงทุน 1.1 พันล้านดอลลาร์ใน Toho Mutual Life Insurance ที่ล้มละลาย และรัฐบาลตกลงที่จะลดอัตราดอกเบี้ยสำหรับนโยบายใหม่จาก 4.75% ที่ไม่ได้ผลกำไรเป็น 1.5% ที่ทำกำไรได้มากขึ้น ผู้นำควรคำนึงถึงความเป็นไปได้ในการปรับปรุงกฎหมายอยู่เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระหว่างและหลังเกิดวิกฤติ
การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมการแข่งขัน
ผู้นำในอุตสาหกรรมมักจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการเอาชนะพายุทางการเงิน อย่างไรก็ตาม การไม่จ่ายดอกเบี้ย การหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทาน หรือการสูญเสียเจ้าหนี้หรือความเชื่อมั่นของนักลงทุนสามารถโค่นล้มได้อย่างรวดเร็วแม้กระทั่งผู้ที่แข็งแกร่งที่สุด โดยเป็นการเปิดประตูสู่ผู้เล่นรายใหม่ และเปลี่ยนแปลงความสมดุลของอำนาจในอุตสาหกรรม หลังจากวิกฤตการณ์ในปี 1994 ในเม็กซิโกและปี 1997 ในเกาหลีใต้ รายชื่อบริษัทสิบอันดับแรกในประเทศเหล่านี้เปลี่ยนแปลงบ่อยกว่าปกติถึงสองเท่า ในเวลาเดียวกัน การควบรวมกิจการได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในหลายอุตสาหกรรม
วิกฤติกระทบวงการหนักที่สุด บริการทางการเงิน. ในปี 1994 ธนาคารหลัก 3 แห่งจากทั้งหมด 10 แห่งของบราซิลล้มเหลว และธนาคารของรัฐหลายแห่งถูกแปรรูป ส่งผลให้การรวมตัวของอุตสาหกรรมเพิ่มมากขึ้น และเพิ่มการถือครองของต่างชาติ ภายในปี 2543 ธนาคารชั้นนำทั้ง 10 แห่งของประเทศ มีธนาคารใหม่ 5 แห่ง นอกจากนี้ สินทรัพย์ของธนาคารต่างประเทศที่ใหญ่ที่สุด 10 แห่งเพิ่มขึ้นจากศูนย์เป็น 63 พันล้านดอลลาร์ (13% ของสินทรัพย์ธนาคารทั้งหมด) โดยทั่วไป ธนาคารที่มีส่วนร่วมจากต่างประเทศควบคุมเกือบ 30% ของภาคการธนาคารทั้งหมดในบราซิล - 133 พันล้านดอลลาร์ในสินทรัพย์ด้านการธนาคาร (ดูแผนภาพ 2) ในรัสเซีย สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นมาก: ธนาคารห้าในสิบแห่งซึ่งถือเป็นธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในปี 2539 ล้มละลายภายในปี 2544 และธนาคารท้องถิ่นขนาดเล็ก (เช่น Alfa Bank) เติบโตขึ้นและกลายเป็นสถาบันการเงินที่ใหญ่ที่สุด สถานการณ์นี้เกิดซ้ำแล้วซ้ำเล่าในหลายประเทศ
เมื่อบริษัทเล็กๆ ในท้องถิ่นแตกตัวกันหมด พวกเขามักจะถูกซื้อโดยผู้เล่นรายใหญ่ ซึ่งมักเป็นชาวต่างชาติซึ่งดำเนินงานในหลายพื้นที่ จนถึงปี 1997 ปูนซีเมนต์เกือบทั้งหมดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ผลิตโดยองค์กรในท้องถิ่น หลายรายการพิสูจน์แล้วว่าไม่ได้ผล และปัจจุบันส่วนใหญ่มีชาวต่างชาติเป็นเจ้าของ Holcim ยักษ์ใหญ่ด้านซีเมนต์ของสวิสได้กลายเป็นหนึ่งในผู้เล่นหน้าใหม่ที่แข็งแกร่งที่สุดในตลาดนี้ เป็นเวลาเกือบสิบปีที่ความกังวลเกี่ยวกับการขยายธุรกิจในเอเชีย ในที่สุด Holcim ก็ซื้อหุ้นจำนวนมาก (ในบางกรณีควบคุม) ในบริษัทปูนซีเมนต์ในประเทศไทย (Siam City Cement) ฟิลิปปินส์ (Alsons Cement และ Union Cement) และอินโดนีเซีย (PT Semen Cibinong) ด้วยการต่ออายุกลุ่มผู้บริหารของบริษัทเหล่านี้และการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของคณะกรรมการ Holcim ได้เปลี่ยนบริษัทที่ค่อนข้างอ่อนแอเหล่านี้ให้เป็นผู้นำตลาด ตัวอย่างเช่น มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดของ Siam City Cement เพิ่มขึ้นห้าเท่าในช่วงสามปีหลังจากการเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของ สถานการณ์ที่คล้ายกันนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
หลักการที่ยอมรับกันโดยทั่วไปคือการเลื่อนการลงทุนและการควบรวมกิจการใหม่ออกไปจนกว่าจะถึงเวลาที่ดีขึ้นในช่วงที่มีความไม่มั่นคงทางการเงิน แต่ประสบการณ์ของบริษัทที่แข็งแกร่งหลายแห่งกลับพิสูจน์สิ่งที่ตรงกันข้าม ตั้งแต่เดือนสิงหาคมถึงธันวาคม 1997 ขณะที่ความวุ่นวายทางการเงินแพร่กระจาย มีธุรกรรม 400 รายการมูลค่า 35 พันล้านดอลลาร์เกิดขึ้นในเอเชีย (นอกเหนือจากญี่ปุ่น) ซึ่งเพิ่มขึ้นมากกว่า 200% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่แล้ว
แน่นอนว่าคงเป็นเรื่องโง่ที่จะเพิกเฉยต่อความจริงที่ว่าในช่วงวิกฤตทางการเงิน การควบรวมกิจการจะมีความเสี่ยงมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ข้อตกลงสามารถจัดโครงสร้างเพื่อคำนึงถึงความเสี่ยงใหม่ๆ ได้ ตัวอย่างเช่น ในปี 1997 บริษัทผลิตเบียร์ Interbrew ของเบลเยียมได้เจรจากับ Doosan ของเกาหลีใต้เพื่อซื้อแผนกการผลิตเบียร์ Oriental Brewery เนื่องจากความไม่แน่นอนของตลาดและข่าวลือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบด้านสุราที่กำลังจะเกิดขึ้น บริษัทต่างๆ จึงได้ตกลงที่จะชำระเงินที่อาจเกิดขึ้นหลายครั้งเพื่อป้องกันความเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงมูลค่าของสินทรัพย์ Interbrew ซื้อหุ้น 50% ใน Oriental Brewery โดยมีเงื่อนไข การชำระเงินเพิ่มเติมเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงบางประการในอุตสาหกรรมหรือกฎหมายภาษี ด้วยความคิดที่สร้างสรรค์ ผู้บริหารของ Interbrew และ Doosan จึงบรรลุข้อตกลงที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน
พฤติกรรมการซื้อที่เปลี่ยนไป
หากผู้คนตกงานและยิ่งไปกว่านั้น เงินออม ความต้องการของผู้บริโภคก็จะเปลี่ยนไป จากนั้นกลุ่มร้านค้าปลีกที่มีส่วนลดและผู้ผลิตสินค้าราคาถูกจะพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบที่สุด เมื่อในประเทศอินโดนีเซียทวีคูณอย่างรวดเร็ว ชนชั้นกลางผู้สนใจแบรนด์และผลิตภัณฑ์ระดับโลก คุณภาพสูงเครือส่วนลดในท้องถิ่น รามเกียรติ์กำลังมีช่วงเวลาที่ยากลำบาก แต่โชคลาภของบริษัทเริ่มดีขึ้นเมื่อสกุลเงินของประเทศอย่างรูปีร่วงลงอย่างรวดเร็ว ตามด้วยการรัดเข็มขัดของสาธารณชนให้รัดกุม ฝ่ายบริหารของรามเกียรติ์ตอบสนองต่อสถานการณ์ดังนี้ มีการตัดสินใจที่จะคงราคาเดิม เสนอผลิตภัณฑ์มากขึ้นในบรรจุภัณฑ์ขนาดเล็ก และในการจัดประเภทโดยเน้นไปที่สินค้าจำเป็นราคาไม่แพง เช่น น้ำมันพืช ข้าว ฯลฯ ยอดขายโดยรวมในประเทศลดลง แต่รามเกียรติ์มียอดขายเติบโต 18% ต่อปีภายในเดือนธันวาคม 2541 ท่ามกลางวิกฤติ
จากการวิจัยของ McKinsey ทัศนคติของผู้บริโภคต่อผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่ ช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ และหน่วยงานต่างประเทศมีการเปลี่ยนแปลงในตลาดเอเชียหลายแห่งตั้งแต่ปี 1997 (ดูแผนภูมิ 3) โดยเฉพาะในปี 2541-2543 สิ่งนี้เห็นได้ชัดเจนเมื่อพูดถึงการกู้ยืม ตัวอย่างเช่น สัดส่วนของผู้บริโภคที่เชื่อว่าการกู้ยืมเงินนั้น “ไม่ฉลาด” ลดลงจาก 46% เหลือ 26% ในเกาหลีใต้ จาก 52% เป็น 42% ในมาเลเซีย และจาก 55% เป็น 45% ในฟิลิปปินส์ ไม่น่าแปลกใจที่หลังจากนี้สินเชื่อเริ่มบูมในหลายประเทศ - ในปี 2541-2544 ปริมาณสินเชื่ออุปโภคบริโภคเพิ่มขึ้น 30% ในเกาหลีใต้และ 129% ในจีน อุปสงค์ยังเปลี่ยนแปลงไปในภาคส่วนอื่นๆ ของเศรษฐกิจ
ผู้คนเริ่มมีการรับรู้บริษัทต่างชาติที่แตกต่างกันออกไป ในปี 1994 มีเพียง 47% ของพลเมืองเกาหลีใต้เท่านั้นที่ได้รับการประเมินเชิงบวกเกี่ยวกับการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ แต่ในเดือนมีนาคม 1998 ตัวเลขนี้อยู่ที่ 90% แล้ว ผู้คนตระหนักถึงความต้องการของประเทศไม่เพียงแต่สำหรับเงินทุนจากต่างประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเทคโนโลยีและเทคนิคการจัดการที่บริษัทต่างชาตินำติดตัวไปด้วย คิมแดจุงประธานาธิบดีที่ได้รับการเลือกตั้งใหม่ของเกาหลีใต้พยายามโน้มน้าวเพื่อนร่วมชาติของเขาถึงประโยชน์ของการลงทุนจากต่างประเทศ เขายกตัวอย่างอุตสาหกรรมการเงินและยานยนต์ของสหราชอาณาจักร แม้ว่าอังกฤษจะเป็นเจ้าของบริษัทเพียงไม่กี่แห่งในนั้น แต่พวกเขาก็จัดหางานที่ได้รับค่าตอบแทนดีให้กับประเทศมากมาย ข้อโต้แย้งนี้ได้ผล และตั้งแต่ปี 1997 ถึง 1999 การไหลเข้าของการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศในเกาหลีใต้เพิ่มขึ้นจาก 7 พันล้านดอลลาร์เป็น 15 พันล้านดอลลาร์ บริษัทต่างชาติซึ่งตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในใจของผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วสามารถอ่านเนื้อครีมได้
การปฏิรูปองค์กร
สำหรับผู้นำที่เต็มใจก้าวย่างอย่างกล้าหาญ วิกฤตการณ์เปิดโอกาสให้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมและแนวปฏิบัติขององค์กรไปอย่างสิ้นเชิง ผู้ถือหุ้น พนักงาน และเจ้าหนี้ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และการต่อต้านต่อการเปลี่ยนแปลงนั้นกำลังอ่อนแอลง เมื่อนั้นเองที่ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลจะสามารถสร้างระบบอำนาจทั้งหมดขึ้นมาใหม่ และนำขนาดขององค์กรมาได้ ขนาดที่เหมาะสมที่สุดฝังรากวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่งขึ้น และถอยห่างจากหลักคำสอนที่ล้าสมัยอย่างเด็ดขาด
ใช้ธนาคาร H&CB ในช่วงวิกฤตปี 2540-2541 หัวหน้า Kim Jung-tae ดำเนินการปฏิรูปโครงสร้างองค์กรทั้งหมดอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน ก่อนอื่นเขาอนุมัติสูง เป้าหมายประสิทธิภาพ (ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ 1.5% และผลตอบแทนจากผู้ถือหุ้น 25%) - เช่นเดียวกับของธนาคารอเมริกัน Wells Fargo และ British Lloyds TSB Kim ประกาศว่า H&CB "สามารถกลายเป็นธนาคารระดับโลกและเป็นหนึ่งใน 100 ธนาคารพาณิชย์ชั้นนำของโลกภายในสามปี" ซึ่งเป็นเป้าหมายที่กล้าหาญสำหรับธนาคารขนาดเล็กและค่อนข้างธรรมดาของเกาหลีใต้ อย่างไรก็ตาม ความไม่มั่นคงทางการเงินกลับกลายเป็นผลดีต่อคิม ในเวลาสามเดือนเขาลดพนักงานลง 30% และในช่วงปีแรกเขาได้รับเงินเดือนเพียง 1 วอน (น้อยกว่า 1 เซ็นต์) - รายได้ที่เหลือของเขามาจาก ตัวเลือกหุ้นในบริษัท การปฏิบัตินี้ไม่เคยมีลักษณะเฉพาะของเกาหลีใต้
ในอีกสองปีข้างหน้า Kim ได้ริเริ่มโครงการมากกว่า 20 โครงการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในด้านต่างๆ เช่น กลยุทธ์การกำหนดราคา การให้คะแนนเครดิตผู้บริโภค และการบริการลูกค้า เพื่อเพิ่มความรับผิดชอบและความโปร่งใสของแผนกการธนาคาร เขาได้จัดระเบียบแผนกต่างๆ ใหม่ โดยเปลี่ยนการมุ่งเน้นจากการให้บริการเฉพาะพื้นที่มาเป็นการให้บริการลูกค้า เงินเดือนพนักงานเริ่มขึ้นอยู่กับผลงานมากขึ้น และระบบโบนัสก็ได้รับการแก้ไข เป็นไปไม่ได้เลยที่จะจินตนาการถึงการปฏิรูปที่รุนแรงเหล่านี้ก่อนเกิดวิกฤติ แต่ในช่วงวิกฤต ความชอบธรรมของพวกเขาได้รับการยอมรับจากทุกกลุ่มผลประโยชน์ เป็นผลให้ H&CB สามารถบรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพสูงได้ภายในเวลาเพียงสองปี
Ayala บริษัทในฟิลิปปินส์ที่มีอายุมากกว่า 170 ปี มีความภาคภูมิใจในหลักประกันทางสังคมที่มอบให้กับพนักงานมาโดยตลอด กล่าวคือ ความจริงที่ว่าพวกเขาได้รับมอบหมายตลอดชีวิต ที่ทำงาน. แต่ในช่วงวิกฤตปี 2540-2541 ฝ่ายบริหารของบริษัทตระหนักถึงความจำเป็นในการต่ออายุพนักงานเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ บริษัทก้าวไปอีกขั้นด้วยการนำเสนอโครงการเลิกจ้างโดยสมัครใจ
ครั้งแล้วครั้งเล่าเราจะเห็นว่าวิกฤตการณ์ผลักดันให้ผู้จัดการและผู้ถือหุ้นต้องพิจารณาเรื่องก่อนหน้านี้อีกครั้งอย่างไร วิธีการจัดการและก้าวสู่ระดับโลกในด้านการจัดการ การรายงาน และทรัพยากรบุคคล บริษัทที่จัดการเพื่อดำเนินการปฏิรูปดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะก้าวนำหน้าในช่วงฟื้นตัวหลังวิกฤติ
อย่าพลาดช่วงเวลา
เพื่อพลิกสถานการณ์วิกฤติให้เป็นข้อได้เปรียบของคุณ แค่ตระหนักว่ากฎของเกมมีการเปลี่ยนแปลงและเราจำเป็นต้องมองหาโอกาสใหม่ ๆ เท่านั้นยังไม่พอ ตัวอย่างเช่น หากภายใต้สภาวะปกติ บริษัทสามารถ "จัดการเรื่องต่างๆ" กับผู้จัดจำหน่ายอย่างช้าๆ เป็นเวลาหลายเดือน มันจะลงโทษผู้ที่ซบเซา แต่ยังให้รางวัลอย่างไม่เห็นแก่ตัวแก่ผู้ที่ดำเนินการอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่น
ผู้ที่เร็วที่สุดมักจะเป็นคนแรกที่เข้าสู่ตลาดใหม่ ซึ่งอนาคตนั้นมีอะไรที่คลุมเครือยิ่งกว่านั้น ต้องใช้ความกล้าหาญ แต่รางวัลสำหรับผู้ชนะก็คุ้มค่า Lone Star Funds เป็นคนแรกที่ตัดสินใจซื้อหุ้นที่มีปัญหา สินทรัพย์ของธนาคารในเกาหลีใต้ ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2541 โดยมีนักลงทุนจำนวนหนึ่งยื่นประมูล Lone Star ได้รับสินเชื่อที่มีปัญหาชุดแรกจากบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนเกาหลี (KAMCO) ในราคาเพียง 36% ของมูลค่าตามบัญชี ข้อตกลงนี้ดูมีความเสี่ยงมาก Stephen Lee หัวหน้าสำนักงานในเกาหลีใต้ของ Lone Star กล่าวว่า “ไม่มีใครก่อนหน้าเราประเมินสภาพคล่องของสินทรัพย์เหล่านี้ในตลาดได้ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำการตรวจสอบการควบคุม” อย่างไรก็ตาม ข้อตกลงดังกล่าวกลับกลายเป็นว่าทำกำไรได้และพอร์ตโฟลิโอก็สร้างรายได้ต่อปีที่สำคัญมาก ในการประมูลครั้งต่อไปของ KAMCO ในเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2542 มีนักลงทุน 14 รายเสนอราคาและราคาก็พุ่งสูงขึ้น
เพื่อที่จะพัฒนากลยุทธ์ในเงื่อนไขดังกล่าว ดังที่พวกเขากล่าวกันว่า เพื่อให้สามารถหมุนและประเมินสถานการณ์ใหม่ได้อย่างรวดเร็วหลังจากการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญแต่ละครั้งครั้งต่อไป ผู้นำที่มีความคิดก้าวหน้ามากที่สุดจะทำการประเมินใหม่ทุกสัปดาห์หรือทุกวัน การจัดการบริษัทในช่วงเวลาที่ไม่มั่นคงนั้นเป็นเรื่องยาก แต่เราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นสำหรับอนาคตของบริษัท เราจำเป็นต้องหาวิธีใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ก่อนที่คู่แข่งจะทำ
วิกฤตการณ์ทางการเงินสร้างความตกใจและเป็นอัมพาตไม่เพียงแต่ประเทศต่างๆ แต่ยังรวมถึงบริษัทต่างๆ ด้วย และมักจะผลักดันพวกเขาให้ตกสู่จุดต่ำสุด อย่างไรก็ตาม มืออาชีพที่แท้จริงมองว่าความไม่มั่นคงแตกต่างออกไป เนื่องจากเป็นการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ และพยายามใช้ช่วงเวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุด ด้วยการรักษาความสงบเมื่อเผชิญกับความสับสนวุ่นวายและความวุ่นวาย และติดตามการเปลี่ยนแปลงด้านกฎหมาย การเงิน และการเมืองที่สำคัญอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการวิกฤตที่มีความสามารถมากที่สุดจะค้นพบแหล่งการเติบโตใหม่ในสถานการณ์ที่เลวร้าย
หลังจากการควบรวมกิจการ ธนาคารใหม่ได้รับชื่อธนาคารกุกมิน
ก่อนเกิดวิกฤติในปี 2540 มีการควบรวมกิจการเพียงครั้งเดียวในอุตสาหกรรมการธนาคาร ปรากฏว่าไม่ประสบความสำเร็จหลายประการ กฎหมายแรงงานไม่อนุญาตให้ธนาคารลดต้นทุนอย่างจริงจัง
ข้อมูลจาก Banco Centralo do Brasil
Inkombank, Menatep, Mosbusinessbank, SBS-Agro และ ONEXIM
ดู ราจัน อนันดาน, อานิล กุมาร์, กัวทัม กุมรา, อาสุทอช ปาดี การควบรวมกิจการในเอเชีย // The McKinsey Quarterly, 1998, No. 2, p. 64-75.
การวิจัยเกี่ยวกับทัศนคติของชาวเกาหลีใต้ต่อการลงทุนจากต่างประเทศในระบบเศรษฐกิจของประเทศ จัดทำโดยสถาบันพัฒนาเกาหลีในปี 1994 และ 1998
ดู: นักเรียนที่เรียนรู้มากพอที่จะติวเตอร์ // Financial Times, 21 มีนาคม 2545; การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศในเกาหลี // KPMG, กันยายน 2544
องค์กรภาครัฐที่ซื้อสินทรัพย์ด้อยคุณภาพของธนาคารและสถาบันการเงินอื่นๆ เพื่อวัตถุประสงค์ในการขายต่อในภายหลัง
โดมินิค บาร์ตัน- ผู้อำนวยการ แมคคินซีย์ กรุงโซล
โรเบอร์โต นีเวลล์- อดีตพนักงานของ McKinsey เมืองไมอามี
เกรกอรี วิลสัน- หุ้นส่วน, แมคคินซีย์, วอชิงตัน
งานด้านการวางแผนธุรกิจส่วนใหญ่จะพิจารณาการจัดทำแผนธุรกิจภายใต้สภาวะการดำเนินงานปกติขององค์กร ตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุดคือการสร้างแผนธุรกิจเพื่อดึงดูดการลงทุน การวางแผนธุรกิจเพื่อต่อต้านวิกฤติถือว่าเกิดขึ้นไม่บ่อยนัก แต่ก็จำเป็นไม่น้อยไปกว่านั้น และแผนธุรกิจในช่วงวิกฤตก็แตกต่างจากการวางแผนงานประจำอย่างมาก
ในสถานการณ์วิกฤติผู้บริหารของบริษัทไม่มีเวลาศึกษาแผนแต่ละจุดโดยละเอียดการตัดสินใจทั้งหมดจะต้องกระทำภายในกรอบเวลาที่จำกัดอย่างเคร่งครัด ดังนั้นข้อกำหนดแรกสำหรับกระบวนการพัฒนาแผนธุรกิจต่อต้านวิกฤติคือประสิทธิภาพของการเตรียมการ ในเวลาเดียวกันความรอบคอบและเหตุผลของบทบัญญัติที่กำหนดจะต้องเกินแผนที่จัดทำขึ้นในสถานการณ์ทั่วไป
การจัดทำแผนธุรกิจต่อต้านวิกฤติควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สาเหตุที่นำไปสู่วิกฤตในปัจจุบัน ที่จริงแล้ว การวางตัวเป็นกลางเป็นเป้าหมายแรกของการจัดการภาวะวิกฤติ ยิ่งกระบวนการนี้เริ่มต้นเร็วเท่าไร องค์กรก็จะสามารถเอาชนะวิกฤติได้เร็วและง่ายขึ้นเท่านั้น ข้อกำหนดหลักสำหรับกระบวนการวินิจฉัยมีดังต่อไปนี้: ตัวแทนของทุกแผนกขององค์กรควรมีส่วนร่วมในการระบุสาเหตุของวิกฤตในปัจจุบันและสรุปผล ในระหว่างการวิเคราะห์ ควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ระบุทั้งหมด รวมถึงข้อเท็จจริงที่ดูเหมือนไม่มีนัยสำคัญ การวินิจฉัยจะต้องรวดเร็ว สำหรับแต่ละที่ระบุ " คอขวด“จำเป็นต้องกำหนดวิธีแก้ปัญหา (อย่างน้อยก็เบื้องต้น)
หลังจากการวินิจฉัยแล้ว ควรจัดทำรายงานเพื่อเปิดเผยสาเหตุของวิกฤต เอกสารนี้ไม่ควรยาวเกินไป - ก็เพียงพอที่จะสรุปแนวโน้มหลักซึ่งจะเพียงพอที่จะเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบัน กำหนดเป้าหมายที่จะช่วยให้เราเอาชนะวิกฤติ และพัฒนาการตัดสินใจในการดำเนินงาน (วิธีที่ฝ่ายบริหารจะบรรลุเป้าหมาย) ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามแผนขึ้นอยู่กับการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เข้าถึงได้ และทันเวลา สิ่งสำคัญคือต้องถ่ายทอดเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างถูกต้องให้กับบุคคลเหล่านั้นที่จะมีส่วนร่วมในการนำไปปฏิบัติ ต้องบรรลุเป้าหมายได้ และเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่อนุญาตให้ประเมินข้อกำหนดต่ำเกินไปหรือประเมินสูงเกินไป
ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่องค์กรตั้งอยู่คุณต้องตัดสินใจว่าจะร่างแผนธุรกิจในช่วงเวลาใด คุณลักษณะของการวางแผนธุรกิจเพื่อต่อต้านวิกฤติคือต้องจัดทำแผนตามระยะเวลาขั้นต่ำ นี่ไม่ได้หมายความว่าการวางแผนธุรกิจเพื่อต่อต้านวิกฤติไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในระยะยาว เพียงแต่ว่าในภาวะวิกฤติแผนจะต้องได้รับการแก้ไขบ่อยกว่าในสภาวะทางธุรกิจปกติ ดังนั้นการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยรวมจะมีการกระจายไปในช่วงเวลาเล็กๆ หลายช่วง ในเวลาเดียวกัน แผนชั่วคราวสามารถและควรปรับเปลี่ยนได้ แต่กลยุทธ์จะต้องคงที่ ดังที่ A. Daile ตั้งข้อสังเกตไว้ว่า “ในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ควรกำหนดค่าที่คาดหวังไว้ทุกเดือน” Daile A. แนวทางปฏิบัติด้านการควบคุม - ม.: การเงินและสถิติ, พ.ศ. 2546 - หน้า 52.. แน่นอนว่าการทำตามเป้าหมายเดียวไม่ควรนำไปสู่จุดที่ไร้สาระ - สถานการณ์ค่อนข้างเป็นไปได้เมื่อเงื่อนไขภายนอกและภายในเปลี่ยนแปลงไปมากจนเกินไป กลายเป็นเรื่องง่ายที่จะมุ่งความสนใจไปที่งานที่ตั้งไว้ในตอนแรกซึ่งไม่สามารถยอมรับได้ บ่อยครั้งในการทำงานเกี่ยวกับการวางแผนธุรกิจมีความเห็นว่าในเงื่อนไขของรัสเซียกระบวนการวางแผนนั้นซับซ้อนโดยเร็วเกินไปและเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยรอบบ่อยครั้ง A. Daile เขียนว่า “คุณต้องวางแผนอย่างแม่นยำเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงหลายอย่าง หากทุกอย่างยังคงเหมือนเดิม ก็แค่โอนแนวโน้มในอดีตไปสู่แนวโน้มในอนาคตก็เพียงพอแล้ว แน่นอนว่าด้วยความช่วยเหลือของการวางแผน จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะป้องกันการเบี่ยงเบน คาดการณ์สถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน หรือกำหนดเหตุการณ์ที่สำเร็จแล้วไปยังแนวการพัฒนาตามแผนได้ แต่ข้อดีของการวางแผนอยู่ที่อย่างอื่น: โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้จริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ เราได้รับโอกาสในการเข้าไปแทรกแซงในสิ่งที่เกิดขึ้น ควบคุมมัน และมอบอิทธิพลในการแก้ไขเพื่อให้องค์กรอยู่ในเส้นทางที่วางแผนไว้ หากไม่มีการพัฒนาแผน ก็ไม่อาจเห็นได้ว่าเหตุการณ์ปัจจุบันเบี่ยงเบนไปจากสิ่งที่ต้องการในตอนแรกมากน้อยเพียงใด การเบี่ยงเบนเป็นสัญญาณที่ทำให้สามารถปรับปรุงกฎระเบียบได้ และควรตีความจากมุมมองที่มีความหมายว่าเป็นความช่วยเหลือหรือฟังก์ชันการบริการที่ให้โอกาสในการเรียนรู้เพิ่มเติม” อ้างแล้ว - ป.53.
เมื่อมีการระบุสาเหตุของวิกฤตและกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานตามพื้นฐานแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าฝ่ายบริหารขององค์กรพร้อมที่จะจัดทำแผนธุรกิจ บุคคลหนึ่งหรือสองคนควรมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนา
การจัดทำแผนธุรกิจในกรณีนี้หมายถึงการจัดระบบและการจัดโครงสร้างของข้อมูลที่ได้รับจากการจัดการทุกระดับไม่ใช่ชุดงานที่ละเอียดถี่ถ้วนรวมถึงการค้นหาและประมวลผลข้อมูลโดยอิสระ
หลังจากระบุสาเหตุของวิกฤตและกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แล้ว ฝ่ายบริหารขององค์กรควรแต่งตั้งพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งจะมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนธุรกิจ งานของพวกเขาประการแรกควรเป็นการตั้งคำถามให้กับผู้จัดการแผนกโครงสร้างและจัดทำแผนธุรกิจโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของเพื่อนร่วมงานที่ให้ข้อมูลการวิเคราะห์แก่พวกเขา จึงมีการวางแผน ในปริมาณที่น้อยพนักงาน แต่ตัวแทนของแผนกที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดจะมีส่วนร่วม เป็นการดีกว่าที่จะให้อิสระแก่ผู้จัดการในการดำเนินการ - พวกเขาควรจะสามารถยื่นข้อเสนอของตนเองได้ เป็นการคุ้มค่าที่จะบอกพนักงานว่าไม่ควรทำอะไรสักอย่าง แต่ควรเห็นด้วยกับพวกเขาในสิ่งที่พวกเขาควรทำให้สำเร็จ แผนธุรกิจดังกล่าวจะมีความหลากหลายและสร้างสรรค์มากขึ้น ดังนั้นผลลัพธ์ของการดำเนินการจะดีที่สุด
ไม่ว่าวัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจจะมีวัตถุประสงค์อะไรก็ตาม แผนธุรกิจมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายบริหารของบริษัทและผู้บริหารระดับกลาง ความจริงก็คือเมื่อวิเคราะห์และเขียนข้อมูล การดำเนินการตามแผนจะถูกคิดใหม่และปรับให้เหมาะสม ตามที่กล่าวไว้โดย V.P. Savchuk “...แผนคือผลลัพธ์สุดท้าย อย่างไรก็ตามกระบวนการพัฒนาก็มีคุณค่าในตัวเอง ขั้นแรก การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการทางการเงินพิจารณาผลสะสมของการตัดสินใจลงทุนควบคู่กับผลลัพธ์ การตัดสินใจทางการเงิน. ประการที่สอง การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการการเงินศึกษาเหตุการณ์ที่อาจรบกวนความสำเร็จของบริษัท และตุนกลยุทธ์ที่ถือเป็นวิธีการสำรองในการตอบสนองในกรณีที่เกิดสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด” Savchuk V.P. การจัดการทางการเงินของรัฐวิสาหกิจ: ประเด็นเชิงปฏิบัติพร้อมการวิเคราะห์สถานการณ์ทางธุรกิจ - Kyiv: สำนักพิมพ์ "สูงสุด", 2544. - หน้า 87.. แผนธุรกิจต่อต้านวิกฤติควรช่วยผู้จัดการ บริษัท ในการปฏิบัติหน้าที่เป็นอันดับแรก ดังนั้นข้อกำหนดต่อไป: ข้อมูลทั้งหมดจะต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจนและนำเสนอในรูปแบบที่สะดวกที่สุดสำหรับการรับรู้ ยิ่งมีการคำนวณในองค์กรมากขึ้น และใช้แบบจำลองการจำลองมากขึ้น การวางแผนจะมีความโปร่งใสน้อยลง ดังนั้นจึงไม่ใช่จำนวนหน้าของแผนธุรกิจที่สำคัญ แต่เป็นเนื้อหา ข้อกำหนดทั่วไปเช่นเดียวกับภายใต้สภาวะปกติ - การเข้าถึงและความเรียบง่ายในการนำเสนอ ความเพียงพอ ความน่าเชื่อถือ และความน่าเชื่อถือของข้อมูล
ในช่วงวิกฤต ข้อกำหนดนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษเนื่องจากสภาวะการทำงานที่รุนแรงและไม่มีเวลาในการตัดสินใจ
โดยคำนึงถึงความสำคัญ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารนำมาใช้ในช่วงวิกฤต การไม่ปฏิบัติตามแผนธุรกิจอาจนำไปสู่ความล้มเหลวของกลยุทธ์การจัดการวิกฤตโดยรวม ดังนั้นระบบการวางแผนธุรกิจที่มีความสามารถจึงมีบทบาทสำคัญในระบบการจัดการต่อต้านวิกฤติ Solntsev I.V. การจัดทำและการดำเนินการตามแผนธุรกิจเพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ - 2549. - ฉบับที่ 5. - หน้า 12..
การประชุม XIV All-Russian Forum “การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในภูมิภาคและเมืองของรัสเซีย” จัดขึ้นที่เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก หัวข้อหลักของงานคือการกำหนดค่าใหม่ของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการนำกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 172-FZ มาใช้และปัญหาการจัดหาทรัพยากรสำหรับกลยุทธ์และการเชื่อมโยงกับกระบวนการงบประมาณ
กลยุทธ์และความเป็นจริง
เมื่อปีที่แล้ว โดยสรุปผลการประชุมนักยุทธศาสตร์ครั้งที่ 13 เราได้พูดคุยเกี่ยวกับวิกฤตที่อุดมการณ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์เผชิญในสภาพเศรษฐกิจและการเมืองใหม่ ภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่รุนแรงขึ้นท่ามกลางการคว่ำบาตร รวมถึงการล่มสลายของสกุลเงินประจำชาติ ทำให้การคาดการณ์และกลยุทธ์ที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้ไม่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ กิจกรรมของหน่วยงานภาครัฐทุกระดับได้สูญเสีย "มิติ" เชิงกลยุทธ์ไปแล้ว เรียกได้ว่าในปีที่ผ่านมาระดับความไม่แน่นอนไม่ได้ลดลงแต่อย่างใด ผู้เชี่ยวชาญพูดคุยเกี่ยวกับกิจกรรมโดยทั่วไปในการพัฒนากลยุทธ์ที่ลดลง และขอบเขตการวางแผนที่แท้จริงที่ลดลงอีก เห็นได้ชัดว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์กำลังเผชิญกับช่วงเวลาที่ยากลำบาก
ภาพลวงตาของการก้าวไปข้างหน้านั้นถูกสร้างขึ้นโดยงานที่เริ่มต้นโดยเกี่ยวข้องกับการนำกฎหมายหมายเลข 172-FZ "ว่าด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสหพันธรัฐรัสเซีย" มาใช้ ผู้พัฒนากฎหมายยังคงคาดหวังว่าจะทำให้สามารถนำแนวคิดที่มีมายาวนานเกี่ยวกับลำดับชั้นที่ชัดเจนของเอกสารเชิงกลยุทธ์ของรัฐบาลกลาง ภูมิภาคและท้องถิ่นที่เชื่อมโยงถึงกันตามกำหนดเวลา งาน และตัวชี้วัด อย่างไรก็ตาม จนถึงขณะนี้ปิรามิดนี้ยังขาดกุญแจสำคัญ - ชั้นบน หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ของ Vnesheconombank (และในอดีตที่ผ่านมา - รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจซึ่งรับผิดชอบประเด็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์) อ. เอ็น. เคลพัชระบุว่าเอกสารเชิงกลยุทธ์หลักของประเทศ - แนวคิดของการพัฒนาระยะยาวของสหพันธรัฐรัสเซียจนถึงปี 2020 นั้นล้าสมัยเมื่อถึงเวลานำมาใช้เนื่องจากสิ่งนี้เกิดขึ้นในช่วงที่วิกฤตการเงินและเศรษฐกิจโลกในปี 2551 อยู่ในระดับสูงสุด ไม่จำเป็นต้องพูดถึงความเกี่ยวข้องของ CDR-2020 ในความเป็นจริงของปี 2015 ตามที่นักเศรษฐศาสตร์กล่าวว่าเอกสารนี้ยังคงรักษาความสำคัญในฐานะตัวแทนของแนวทางเชิงกลยุทธ์และเป้าหมายบางอย่างในฐานะ "ภาพลักษณ์ของวันพรุ่งนี้ที่ต้องการ" (เห็นได้ชัดว่าสามารถพูดแบบเดียวกันเกี่ยวกับกลยุทธ์อื่น ๆ ที่ไม่สามารถเกิดขึ้นได้: คุณไม่สามารถทำงานกับมันได้ แต่ อย่างน้อยพวกเขาก็ทำให้เราคิดว่าเราจะไปที่ไหน)
อย่างไรก็ตาม ความเกี่ยวข้องของ "ภาพลักษณ์" นี้ก็ทำให้เกิดคำถามเช่นกัน ดังที่ Klepach ระบุไว้เอง ยังไม่ชัดเจนว่าการตัดสินใจในการดำเนินงานในปัจจุบันที่รัฐบาลถูกบังคับให้ทำในช่วงวิกฤตมีขอบเขตเพียงใด (โดยหลักแล้วเรากำลังพูดถึงการลดต้นทุน) จะมีผลกระทบเชิงกลยุทธ์อย่างไร หมายความว่าเราไม่ปฏิบัติตามลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ทั้งหมดอีกต่อไป (รวมถึง ตัวอย่างเช่น ลำดับความสำคัญที่มีอยู่ในคำสั่งเดือนพฤษภาคมของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย)? “เห็นได้ชัดว่าตอนนี้จำเป็นต้องปรับแผน แต่คำถามนั้นแตกต่างออกไป: เราจะนำไปปฏิบัติตามหลักการหรือไม่? เราเพียงเบี่ยงเบนไปและจะกลับไปสู่วิถีที่เลือกไว้ในอนาคต หรือโดยพื้นฐานแล้วเราจะเดินไปในเส้นทางอื่น?” - ฉันตั้งคำถามนี้ หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ Vnesheconombank.
อนาคตสำหรับกฎหมายหมายเลข 172-FZ
“หลังจากวิกฤตครั้งก่อน หลายคนยังคงคิดว่าแม้จะประสบปัญหาทั้งหมด แต่งบประมาณก็ยังช่วยให้เราดำเนินการตามลำดับความสำคัญต่างๆ ได้ อย่างไรก็ตาม ขณะนี้ทรัพยากรเริ่มขาดแคลนจริงๆ และหากไม่มีระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ก็จะไม่สามารถแจกจ่ายได้อย่างถูกต้อง” รัฐมนตรีช่วยว่าการรัฐ - รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซียกล่าว โอ.วี. โฟมิเชฟ. เขารับทราบว่าในช่วงสองถึงสามปีที่ผ่านมา เป้าหมายการพัฒนาระยะยาวได้เสียสละมากขึ้นสำหรับเป้าหมายระยะสั้น “ภายในกรอบของนโยบายปัจจุบัน เราไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจที่จะรับประกันการพัฒนาในระยะยาวอีกต่อไป หน้าที่ของกฎหมายว่าด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการเริ่มสร้างในที่สุด นโยบายระยะสั้นตามลำดับความสำคัญในระยะยาว” เจ้าหน้าที่เน้นย้ำ
ในปีแรก กฎหมายดูเหมือนจะไม่ประสบความสำเร็จมากนักในเรื่องนี้ จนถึงขณะนี้ ในระดับรัฐบาลกลาง ความพยายามในแง่ของการแบ่งชั้นมุ่งเป้าไปที่การนำกฎระเบียบมาใช้ในการพัฒนากฎหมายหมายเลข 172-FZ มติของรัฐบาล 6 ฉบับได้รับการรับรองแล้ว และอีก 9 มติควรนำมาใช้ภายในสิ้นปีนี้ ตามข้อมูลของ Fomichev เกิดปัญหาขึ้น: แม้ว่ากฎหมายจะอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับลำดับชั้นของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ก็ไม่ได้จัดให้มีการดำเนินการที่จะควบคุมขั้นตอนในการพัฒนาเอกสารจำนวนมากที่กำหนดไว้ในนั้นและด้วยเหตุนี้จึงทำให้มั่นใจได้ การประสานงานร่วมกันของพวกเขา
Fomichev กล่าวว่ากระทรวงของเขาได้เริ่มเตรียมการสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ปี 2030 ซึ่งเป็นเอกสารการวางแผนเชิงกลยุทธ์หลักตามกฎหมาย กระทรวงเศรษฐกิจของรัสเซียได้จัดตั้งขึ้น กลุ่มทำงานมีแม้กระทั่งแนวคิดกลยุทธ์เวอร์ชันเบื้องต้นบางส่วนด้วยซ้ำ อย่างไรก็ตาม มีคำสั่งจากรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียให้อนุมัติยุทธศาสตร์ดังกล่าวภายในปี 2560 อาจเป็นไปได้ว่ารัฐบาลคำนึงถึงทั้งความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปและความจำเป็นในการจัดทำเอกสารนี้อย่างละเอียดกับชุมชนผู้เชี่ยวชาญ
ประธานมูลนิธิศูนย์วิจัยยุทธศาสตร์ V.N. Knygininให้คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ครบวงจรตามกฎหมายใหม่ “ขั้นแรกเราทำการคาดการณ์ กลยุทธ์ตามมาจากการคาดการณ์ ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ ทิศทางหลักของกิจกรรมของหน่วยงานบริหารถูกนำมาใช้ จากนั้นจึงใช้โปรแกรมของรัฐ และจากนั้นทำตาม แผนระยะกลางซึ่งได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากงบประมาณ กฎหมายกำหนดให้เราต้องแจ้งปัญหา กำหนดเป้าหมาย แยกย่อยเป็นงาน แนบทรัพยากร และรับระบบตัวบ่งชี้ที่สามารถสะท้อนถึงความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย” ผู้เชี่ยวชาญกล่าว
ตามข้อมูลของ Knyaginin ลำดับชั้นของเอกสารเชิงกลยุทธ์ที่กฎหมายกำหนดนั้นเป็นนวัตกรรมที่มีการถกเถียงกันมากที่สุดและยากต่อการนำไปใช้ เขาแสดงรายการปัญหาทั่วไปของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นใหม่ว่าเป็นการคาดการณ์ที่อ่อนแอ ซึ่งในทางทฤษฎีควรเป็นจุดเริ่มต้นของกลยุทธ์ใด ๆ รวมถึงการกำหนดเป้าหมายที่ไม่ถูกต้อง “กลยุทธ์ควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหา ไม่ใช่การให้บริการของรัฐและเทศบาลในปริมาณที่กำหนด จนถึงตอนนี้ บ่อยครั้งมากที่เราได้รับกลยุทธ์และงบประมาณ "การจัดซื้อจัดจ้าง" ผู้เชี่ยวชาญกล่าว นอกจากนี้เขายังเน้นย้ำว่าโดยหลักการแล้วกลยุทธ์จะได้ผลก็ต่อเมื่อเป็นกลยุทธ์ความเป็นผู้นำหรือได้รับการสนับสนุนจากทีมเท่านั้น มิฉะนั้นจะยังคงอยู่ในกระดาษ
จากการตอบสนองต่อคำกล่าวของ Knyaginin เกี่ยวกับข้อบกพร่องของการพยากรณ์ Klepach อธิบายว่าลักษณะ "ที่แขวนอยู่" ของการตัดสินใจหลายครั้งก่อนหน้านี้ทำให้เกิดความยากลำบากในการคาดการณ์และกลยุทธ์ “ ต้องขอบคุณกลไกของค่าใช้จ่ายที่ได้รับอนุมัติตามเงื่อนไขทำให้งบประมาณของรัฐบาลกลางมากถึงหนึ่งในสามไม่ได้ถูกกระจายไปตามแผนกต่างๆ แต่ยังคงอยู่ที่กระทรวงการคลังของรัสเซียซึ่งช่วยให้สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์ทางเศรษฐกิจได้ สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ในการคาดการณ์ ที่นั่นจะมีการตัดสินใจบางอย่างทันทีและผลที่ตามมาจะได้รับการประเมิน” นักเศรษฐศาสตร์กล่าว ตัวอย่างคือการตัดสินใจล่าสุดในการจัดทำดัชนีเงินบำนาญ 4% แทนที่จะเป็น 12% ที่วางแผนไว้ “ ไม่เพียง แต่พารามิเตอร์งบประมาณเท่านั้นที่ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ แต่ยังรวมถึงตัวบ่งชี้เช่นการเติบโตของรายได้ที่แท้จริงของประชากรและระดับความต้องการในปี 2558-2559” เขากล่าวเสริม
ความคิดเห็นของภูมิภาค
ตัวแทนของกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซียไม่ปฏิเสธว่าการปฏิบัติตามกฎหมายว่าด้วยการวางกลยุทธ์สามารถประเมินได้ไม่ช้ากว่าในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าเมื่อวงจรของการวางกลยุทธ์ทั้งหมดได้ผ่านไปแล้ว อย่างไรก็ตาม เมื่อมีการพัฒนากลยุทธ์ ภูมิภาคต่างพยายามมุ่งเน้นอยู่แล้ว กฎหมายใหม่. ดังนั้นตามที่รัฐมนตรีว่าการกระทรวงเศรษฐกิจแห่งสาธารณรัฐตาตาร์สถานกล่าว เอ.เอ. ซดูโนวากฎหมายช่วยให้งานด้านยุทธศาสตร์ระดับภูมิภาคเป็นทางการ จัดโครงสร้างอย่างเหมาะสมเพื่อให้แน่ใจว่ามีการสื่อสารกับโปรแกรมของรัฐ และผ่านระดับปฏิบัติการในการตัดสินใจ กลยุทธ์ตาตาร์สถานจัดให้มีส่วนแยกต่างหากพร้อมรายการโปรแกรมของรัฐ กลยุทธ์และแผนการดำเนินงานจึงได้ถูกนำมาใช้แล้ว โปรแกรมของรัฐบาลมีการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น
หลังจากรอการนำกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 172-FZ มาใช้ ภูมิภาค Tomsk ก็เริ่มพัฒนาเอกสารเชิงกลยุทธ์ของตน ในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2558 ได้มีการนำกฎหมายระดับภูมิภาคว่าด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์มาใช้ และในเดือนพฤษภาคม ยุทธศาสตร์การพัฒนาภูมิภาคจนถึงปี พ.ศ. 2573 ได้รับการอนุมัติ “เราเข้าใจแล้วว่ากลยุทธ์ส่วนใหญ่เป็นเครื่องมือระหว่างแผนก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับภูมิภาค สิ่งแรกที่ต้องทำให้สำเร็จคือการประสานงานของผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และเครื่องมือที่มีอยู่ ในกรณีของเราการประสานงานของนักอุตสาหกรรมและคนงานขนส่งมีความสำคัญอย่างยิ่ง” ประธานคณะกรรมการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเป้าหมายโครงการของภาควิชาเศรษฐศาสตร์กล่าว ภูมิภาคทอมสค์ อี.เอ. บูกาเอวา. ตามที่เธอพูด กลยุทธ์ระดับภูมิภาคพยายามที่จะแก้ไขปัญหาสองประการ: เพื่อดำเนินการจัดลำดับความสำคัญของนโยบายของรัฐบาลกลางในภูมิภาคและเทศบาล และยังเชื่อมโยงเครื่องมือทั้งหมดของกระทรวงและกรมต่างๆ และแผนการลงทุนขององค์กรขนาดใหญ่ในเอกสารฉบับเดียว จากปัญหา Bugaeva ตั้งข้อสังเกตว่าขาดกลไกในการพิจารณาลำดับความสำคัญของภูมิภาคในระดับรัฐบาลกลาง เช่นเดียวกับ "โครงสร้างพื้นฐาน" เพื่อระบุจุดเติบโตของภูมิภาค
ปัญหาทรัพยากร
บางทีปัญหาที่เจ็บปวดที่สุดสำหรับผู้ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาคือการประสานกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และงบประมาณและ การจัดหาทรัพยากรเอกสารที่ยอมรับ พูดง่ายๆ ก็คือปัญหานี้ยังห่างไกลจากการแก้ไข ปรากฎว่าเราไม่สามารถคาดการณ์ปริมาณทรัพยากรที่เราจะมีได้ภายในเวลาเพียงไม่กี่ปีได้อย่างเพียงพอ ดังที่อดีตรัฐมนตรีกระทรวงการคลังของรัสเซียเล่า เอ.แอล. คุดรินในระหว่างการพัฒนา CDR-2020 มีการถกเถียงกันอย่างแข็งขันเกี่ยวกับตัวบ่งชี้การเติบโตของ GDP โดยเฉลี่ยต่อปีที่จะรวมไว้ในกลยุทธ์ - 6% หรือ 4% ส่งผลให้การเติบโตของ GDP โดยเฉลี่ยในปี 2551-2558 อยู่ที่ประมาณ 1% “สิ่งนี้สร้างความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในแง่ของทรัพยากรที่เราสามารถพึ่งพาได้ บางทีก่อนหน้านี้พวกเขาควรจะได้รับการแจกจ่ายในลักษณะที่แตกต่างออกไป เช่น โดยมุ่งเน้นไปที่การปฏิรูปที่จะทำให้เกิดการเติบโตที่รุนแรงยิ่งขึ้นในท้ายที่สุด” Kudrin กล่าว
ดังนั้น โดยหลักการแล้วในรัสเซีย มีกลยุทธ์ไม่เพียงพอที่ได้รับการสนับสนุนจากทรัพยากร ในทางกลับกันใน รูปร่างดีขึ้นการวางแผนงบประมาณระยะยาวกำลังดำเนินการอยู่ โปรแกรมของรัฐซึ่งถือเป็นสะพานเชื่อมระหว่างงบประมาณและกลยุทธ์ก็ไม่ได้ไม่สมจริงเลยเช่นกัน ตามข้อมูลของ Kudrin ปัจจุบันมีการกำหนดไว้ราวกับว่าแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมจะปรากฏขึ้นจากที่ใดที่หนึ่งสำหรับการนำไปปฏิบัติ
ตามที่รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซียกล่าว เอ.แอล. เวเดวากฎหมายว่าด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังไม่เริ่มมีผลจริงและวงจรการวางแผนตามนั้นจะเปิดตัวในปี 2560 เท่านั้น หลังจากการพัฒนายุทธศาสตร์ปี 2573 ในความเห็นของเขา กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ได้ชะลอตัวลงเนื่องจากวิกฤต “สถานการณ์ดังกล่าวทำให้ทุกคน ทั้งชุมชนผู้เชี่ยวชาญและรัฐบาล พัฒนาการคาดการณ์ระยะสั้น แทนที่จะคาดการณ์ในช่วง 5-10 ปี ในสภาวะปัจจุบัน การวางแผนตามหลักการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องยาก ด้วยความปรารถนาทั้งหมดของเราที่จะรักษาทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนา เราต้องปรับตัวให้เข้ากับกระบวนการวิกฤตและใช้เครื่องมือวางแผนการปฏิบัติงาน” Vedev กล่าว ตามที่เขาพูด ตอนนี้สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดแนวปฏิบัติใหม่สำหรับระยะกลาง ซึ่งสอดคล้องกับโครงการพัฒนาระยะยาวของประเทศที่จะได้รับการพัฒนา ปัจจุบัน กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซียกำลังพัฒนาสถานการณ์พื้นฐาน (น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด) อนุรักษ์นิยมโดยคำนึงถึงผลเสียมากขึ้น สภาพภายนอก; และเป้าหมาย สถานการณ์เป้าหมายเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง เศรษฐกิจรัสเซียสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนในอัตราไม่ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของโลก ลดอัตราเงินเฟ้อลงเหลือ 4% และเพิ่มผลิตภาพแรงงานอย่างน้อย 5% “แนวคิดหลักของสถานการณ์เป้าหมายคือการเพิ่มประสิทธิภาพของเศรษฐกิจโดยการกระตุ้นความต้องการการลงทุนโดยการลดการบริโภคในปัจจุบัน” Vedev เน้นย้ำ
รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงการคลังของรัสเซีย อ.เอ็ม. ลาฟรอฟเชื่อว่าเมื่อวางแผนทรัพยากรงบประมาณจำเป็นต้องปฏิบัติตามสถานการณ์พื้นฐานและเมื่อวางแผนกิจกรรมของหน่วยงานภาครัฐภายใต้กรอบของโปรแกรมและยุทธศาสตร์ของรัฐ - ไปยังเป้าหมาย ซึ่งหมายความว่าต้องมีตัวเลือกการคาดการณ์ที่แตกต่างกันพร้อมกัน ในเวลาเดียวกันการบรรลุเป้าหมายของกลยุทธ์และโครงการของรัฐควรขึ้นอยู่กับเครื่องมือด้านกฎระเบียบเป็นหลักและจากทรัพยากรเท่านั้น
จากข้อมูลของ Lavrov ในรัสเซีย การเปลี่ยนไปใช้งบประมาณของโครงการได้เกิดขึ้นอย่างเป็นทางการเท่านั้น โปรแกรมของรัฐถูกนำมาใช้เป็นหลักในปี 2555 และไม่สอดคล้องกับสิ่งใดอีกต่อไป: “ โดยเฉลี่ยแล้วพวกเขาจะได้รับเงินทุนไม่เกิน 60–70 เปอร์เซ็นต์ แต่ละวงจรงบประมาณของโครงการภาครัฐจะต้องถูกบีบให้อยู่ในข้อจำกัดด้านงบประมาณเหล่านี้ เรากำลังปฏิเสธกิจกรรมบางอย่าง ลดกิจกรรมอื่นๆลง” ลาฟรอฟอธิบาย Klepach เรียกสถานการณ์ที่ดูหมิ่นว่าโปรแกรมของรัฐได้รับการปรับเป็นหลักให้เป็นงบประมาณที่นำมาใช้แล้วโดยไม่เปลี่ยนแปลง ตัวชี้วัดเป้าหมาย. ตามที่ Lavrov กระทรวงการคลังรัสเซียเสนอให้อนุมัติโครงการของรัฐอีกครั้ง แต่ต้องใช้กลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม: หากไม่มีก็ยากที่จะเลือกลำดับความสำคัญและกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการของรัฐ เงื่อนไขที่จำเป็นประการที่สองคือการทำความเข้าใจปริมาณทรัพยากรที่มีอยู่ ฟังก์ชั่นของคำอธิบายควรดำเนินการโดยการคาดการณ์งบประมาณระยะยาวจนถึงปี 2030 ตามที่รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงเน้นย้ำ การคาดการณ์นี้จำเป็นต้องรวมเพดานการใช้จ่ายสำหรับโครงการของรัฐด้วย
ตามที่ผู้อำนวยการสถาบันปฏิรูปการคลังสาธารณะ V. V. Klimanovaการรวมกันของการวางแผนงบประมาณและการวางแผนระยะยาวของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมเป็นสิ่งจำเป็น แต่มีความขัดแย้งทางทฤษฎีที่ผ่านไม่ได้ระหว่างกระบวนการทั้งสองนี้ “ในอีกด้านหนึ่ง การวางกลยุทธ์ควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนา ในทางกลับกัน หน่วยงานทางการเงินควรระบุถึงข้อจำกัดด้านงบประมาณ ณ จุดหนึ่ง และยับยั้งการกำหนดงานที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากฐานทรัพยากร แต่ขอย้ำอีกครั้งว่าหากคุณไม่ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเมื่อวางกลยุทธ์ ก็จะไม่มีการพัฒนา ไม่ว่าเราจะสร้างโครงสร้างจำนวนเท่าใด ความขัดแย้งนี้ก็จะยังคงอยู่” ผู้เชี่ยวชาญกล่าว จากการสังเกตของเขา จนถึงขณะนี้ กลยุทธ์ในระดับต่างๆ ให้ความสนใจน้อยมากกับปัญหาการจำกัดทรัพยากร ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ใหม่ของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียที่นำมาใช้ตามกฎหมายหมายเลข 172-FZ
Klimanov ยังเล่าอีกว่าในปี 2013 กระทรวงการคลังของรัสเซียได้พยายามกำหนดแนวทางทางการเงินเชิงกลยุทธ์โดยใช้เพดานการใช้จ่ายสำหรับโครงการของรัฐบาลทั้งหมดไม่ประสบผลสำเร็จ หากไม่สามารถทำได้ในตอนนี้ อุดมการณ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดก็จะล้มเหลวตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ สิ่งเดียวกันนี้จะเกิดขึ้นหากรัฐบาลไม่ละทิ้งงบประมาณหนึ่งปีและยังคงดำเนินการเพิ่มขอบเขตการวางแผนงบประมาณต่อไป
ไม่สามารถปฏิเสธได้ว่าในสภาวะเศรษฐกิจใหม่ อุดมการณ์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องประสบกับการเปลี่ยนแปลงและข้อจำกัด ทรัพยากรทางการเงินจะนำไปสู่การละทิ้งแบบจำลองลำดับชั้นที่คุ้นเคยกับรัสเซียซึ่งเหมาะสมกว่าสำหรับเศรษฐกิจที่มีการวางแผนและมุ่งเน้นไปที่การกระจายจากบนลงล่าง ความจำเป็นในการใช้แนวทางที่ยืดหยุ่นมากขึ้นยังได้หารือกันในฟอรัม Strategists ดังนั้น Klepach เล่าว่าในรัสเซียแนวคิดเรื่องการวางแผนเชิงกลยุทธ์เกิดจากภูมิภาคและเทศบาล การปฏิบัติและความปรารถนาที่จะมีชีวิตอยู่ไม่เพียงแต่สำหรับวันนี้เท่านั้น และเสนอให้สร้างระบบจากด้านล่าง ผู้ว่าราชการภูมิภาค Tomsk แสดงความคิดเห็นที่คล้ายกัน S.A. Zhvachkin. ในความเห็นของเขา ความพยายามในการสร้างระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์แนวตั้งนั้นหงุดหงิดกับความหลากหลายทางเศรษฐกิจของภูมิภาครัสเซีย
ปัญหาการวางแผนในสถานประกอบการในภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตลาด
วิคเตอร์ อาร์เตมีเยวิช จูราฟเลฟ
สถาบัน Geodetic แห่งรัฐไซบีเรีย, 630108, โนโวซีบีสค์, เซนต์. Plakhotnogo อายุ 10 ปี รองศาสตราจารย์ภาควิชาเศรษฐศาสตร์การจัดการที่ดินและอสังหาริมทรัพย์ โทร. 8 913 892 85 10 อีเมล: [ป้องกันอีเมล]
บทความนี้ตรวจสอบปัญหาในการตัดสินใจวางแผนในสถานประกอบการในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจตลาดในรัสเซีย
คำสำคัญ: ธุรกิจ การวางแผนปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ วิกฤติ
ความสำเร็จทางการเงิน องค์กร ผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์
ปัญหาการวางแผนองค์กรภายใต้ภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตลาด
วิกเตอร์ เอ. ซูราฟเลฟ
รศ. ศาสตราจารย์, กรมการจัดการที่ดินและอสังหาริมทรัพย์, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, โทรศัพท์: 8 913 892 85 10, อีเมล: [ป้องกันอีเมล]
พิจารณาปัญหาของการตัดสินใจในการวางแผนองค์กรภายใต้สภาวะวิกฤตเศรษฐกิจตลาดในรัสเซีย
คำสำคัญ: ธุรกิจ การวางแผนในปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ วิกฤติ ความสำเร็จทางการเงิน องค์กร ผู้บริโภค การผลิต
ใน สภาวะตลาดแต่ละองค์กร (บริษัท องค์กร บริษัท โรงงาน โรงงาน) เป็นระบบการผลิตและเทคนิคแบบเปิดที่เชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์บางอย่างกับสภาพแวดล้อมภายนอก
ในสภาวะตลาด องค์กรต้องระบุผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค องค์กร เศรษฐกิจ สังคม-การเมือง และประเภทอื่นๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้นโดยทันที (ทั้งเชิงลบและเชิงบวก) และทำการตัดสินใจในการวางแผนที่เหมาะสม สิ่งนี้เปลี่ยนทัศนคติต่อระบบการจัดการองค์กรอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากแผนการจัดการองค์กรต้องคำนึงถึงไม่เพียง แต่ลักษณะของกลยุทธ์ประเภทของโครงสร้างขั้นตอนการวางแผนและการควบคุมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความรวดเร็วในการตอบสนองของฝ่ายบริหารและความพร้อมของบุคลากรขององค์กรใน ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมอย่างเพียงพอเพื่อรับประกันความเป็นอยู่ทางการเงินของวัตถุควบคุม
องค์กรในฐานะระบบเปิดอาจเป็นแบบเรียบง่าย (บริษัทขนาดเล็ก) ที่ซับซ้อน (บริษัทขนาดกลาง) และมีความซับซ้อนสูง (บริษัทบูรณาการขนาดใหญ่) แต่ละองค์กรมีความสามารถบางอย่าง ดังนั้นระบบการจัดการจึงต้องรับรองการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด (คงที่ การทำงาน แรงงาน) เช่นเดียวกับ
สร้างเงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเติบโตอย่างต่อเนื่องของศักยภาพขององค์กร
ดังนั้นเพื่อ การทำงานที่ประสบความสำเร็จแต่ละองค์กรจะต้องทำหน้าที่หลักสองประการพร้อมกัน:
รับประกันความสามารถในการละลายของบริษัทผ่านกิจกรรมต่อเนื่องที่มีประสิทธิภาพ
เพิ่มศักยภาพขององค์กรด้วยการปรับปรุงเทคโนโลยี กำลังการผลิต ผลิตภัณฑ์ (บริการ) เช่น พัฒนาองค์กร มากกว่าที่จะรับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนด สภาพแวดล้อมภายในภารกิจที่เผชิญหน้าเขา
ในการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ไปพร้อม ๆ กันจำเป็นต้องรักษาสมดุลของการปฏิบัติตามทรัพยากรที่จัดสรรกับวัตถุประสงค์การดำเนินงาน (ปัจจุบัน) และเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
การพัฒนาองค์กรที่เข้มข้นมากเกินไป (ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงมากมาย, การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีบ่อยครั้ง, นวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ฯลฯ ) ต้องใช้ต้นทุนการลงทุนจำนวนมากและกิจกรรมปัจจุบันจากการขายผลิตภัณฑ์ไม่สามารถให้ความสามารถในการละลายที่จำเป็นได้ ช่วงเวลาสั้น ๆ.
เป็นผลให้ภาระหนี้ (ทั้งระยะสั้นและระยะยาว) เพิ่มขึ้นสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างส่วนของผู้ถือหุ้น (ทุน) และภาระหนี้ถูกละเมิดและองค์กรพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์วิกฤติ (อาจล้มละลายได้)
มิฉะนั้น เมื่อมีการจัดเตรียมเฉพาะกิจกรรมในปัจจุบันและไม่สนใจการพัฒนา องค์กรก็สามารถดำเนินการได้สำเร็จในระยะสั้น แต่อาจสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว เนื่องจากปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดลดลง และความมั่นคงทางการเงินลดลงอย่างรวดเร็ว และเข้าสู่ภาวะล้มละลาย
ดังนั้นเพื่อให้สามารถปฏิบัติหน้าที่ของกิจกรรมปัจจุบันและการพัฒนาขององค์กรได้สำเร็จจึงจำเป็นต้องดำเนินการวางแผนกิจกรรมทุกประเภทอย่างมีประสิทธิภาพ
การวางแผนองค์กรเป็นเครื่องมือสำหรับการออกแบบอนาคตที่ต้องการและ วิธีที่มีประสิทธิภาพความสำเร็จของเขา
เมื่อสร้างระบบการวางแผนภายในบริษัท จำเป็นต้องคำนึงว่าในสภาวะตลาด หน่วยงานทางเศรษฐกิจทั้งหมดพัฒนาเป็นวัฏจักร นั่นคือในบางช่วงเวลา องค์กรอาจประสบภาวะถดถอย ตกต่ำ หรือการเพิ่มขึ้นหรือการเติบโตที่ยั่งยืน
ลักษณะวัฏจักรของรัฐไม่เพียงเกิดจากผลกระทบของวิกฤตภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยภายในด้วย
ภาวะเศรษฐกิจถดถอยแต่ละครั้งมีผลกระทบเชิงลบต่อเศรษฐกิจ ไม่เพียงแต่ต่อองค์กร ภูมิภาค และประเทศเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อชีวิตของสังคมด้วย
ในช่วงวิกฤตซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการละเมิดความสมดุลของอุปสงค์และอุปทานของตลาดที่มีอยู่ในตลาดซึ่งจะนำไปสู่ความซบเซาในการพัฒนาวิสาหกิจเพิ่มการว่างงานและทำให้มาตรฐานการครองชีพของสังคมที่ประสบความสำเร็จก่อนหน้านี้แย่ลง
ขณะเดียวกัน สถานการณ์วิกฤตเป็นตัวเร่งให้เกิดกิจกรรมที่เข้มข้นขึ้นในทุกทิศทาง เพื่อที่จะหลุดพ้นจากวิกฤติและรับประกันการเติบโตในภายหลัง จำเป็นต้องคำนึงถึงการพัฒนาตามวัฏจักรของเศรษฐกิจด้วย
เพื่อคำนึงถึงวัฏจักรในกระบวนการวางแผน จำเป็นต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อธรรมชาติของวัฏจักรของการพัฒนา หากต้องการเรียนรู้วิธีการจัดการองค์กรในสภาวะของการพัฒนาตามวัฏจักร จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ลักษณะของเส้นโค้งการเติบโตและการลดลงของวงจรวิกฤตเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังต้องทราบปัจจัย (ภายนอกและภายใน) ที่มีอิทธิพลต่อความสามารถในการ จัดการองค์กร
ปัจจัยภายนอกได้แก่:
สถานะของตลาดและตำแหน่งของวัตถุการจัดการ (องค์กร)
สถานะทั่วไปของเศรษฐกิจของประเทศ ภูมิภาค อุตสาหกรรมที่องค์กรเป็นเจ้าของ
ระดับความต้องการของผู้บริโภคที่มีประสิทธิภาพ
ตำแหน่งของซัพพลายเออร์
อัตราเงินเฟ้อ
จำนวนอัตราดอกเบี้ยสำหรับเงินกู้ธนาคาร
พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยเหล่านี้สามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อเศรษฐกิจขององค์กร แต่ตัวองค์กรเองไม่สามารถมีอิทธิพลต่อพวกเขาได้
ผู้จัดการธุรกิจจะต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวและปรับกิจกรรมโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอก
ถึงปัจจัยภายในที่มีอิทธิพล การพัฒนาเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจได้แก่:
ศักยภาพของบุคลากร
สถานะของสินทรัพย์ถาวร (อุปกรณ์ ฯลฯ );
ปริมาณเงินทุนหมุนเวียน
จำนวนภาระหนี้ (ระยะสั้นและระยะยาว)
ระดับการใช้กำลังการผลิต
ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ใช้
ระดับการปฏิบัติตามความเพียงพอของการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานการผลิตกับงานปัจจุบัน
ความสามารถในการปฏิบัติงานของการผลิตเพื่ออัพเดตผลิตภัณฑ์
ปัจจัยภายในการจัดการขององค์กรสามารถจัดการได้ดังนั้นจึงจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงการพัฒนาตามวัฏจักรของสภาพแวดล้อมภายนอก
ในทุกองค์กรย่อมมีความผันผวน สภาพทางการเงินขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก ความผันผวนเหล่านี้ยังเกิดขึ้นในกรณีที่มีการละเมิดสถานะสมดุลระหว่างกิจกรรมปัจจุบันและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์
ดังนั้นในกระบวนการเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ใหม่และเทคโนโลยีขั้นสูงในองค์กร จึงมีช่วงการเปลี่ยนแปลงเมื่อสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้
ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่ลดลงขององค์กร จากนั้นเมื่อองค์กรปรับตัวเข้ากับนวัตกรรม ระยะเวลาของการเรียนรู้นวัตกรรมและการฝึกอบรมบุคลากรจะสิ้นสุดลง และสภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรจะดีขึ้น เนื่องจากอยู่ในระดับใหม่ที่เพียงพอในเชิงคุณภาพแล้ว สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก
นวัตกรรมทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่องค์กรในนโยบายผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์และการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลง ศิลปะของการเป็นผู้นำในการตัดสินใจตามแผนถูกกำหนดโดยความเข้าใจในจดหมายโต้ตอบนี้
เนื่องจากแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรจำเป็นต้องมีการลงทุน จึงจำเป็นที่ในกระบวนการของกิจกรรมปัจจุบันจะมีการสะสมทรัพยากรเพื่อการพัฒนาในภายหลัง เช่น ศักยภาพทางเศรษฐกิจและการเงินจะเพิ่มขึ้น และใช้เพื่อพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
ดังนั้นในกระบวนการวางแผนจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่กิจกรรมในปัจจุบันและโอกาสในการเติบโตของศักยภาพขององค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงวงจรที่เกิดจากระยะเศรษฐกิจเทคโนโลยีผลิตภัณฑ์และองค์กรขององค์กรด้วย การพัฒนา.
การวางแผนภายในบริษัทเป็นองค์ประกอบอินทรีย์ของระบบการจัดการและส่งผลกระทบต่อทุกด้านขององค์กร
เนื่องจากการวางแผนเป็นกระบวนการในการออกแบบอนาคตที่ต้องการและวิธีการที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการดังกล่าวคือการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เพื่อกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายขององค์กรในตลาดที่ตามมาอย่างมั่นใจ
การตัดสินใจในการวางแผนเชื่อมโยงกับชุดการตัดสินใจขององค์กร เทคนิค เศรษฐกิจ การเงิน และสังคม และคำนึงถึงเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาองค์กรในปัจจุบันและในอนาคตอันใกล้
เช่นเดียวกับกระบวนการอื่นๆ การวางแผนจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องผ่านการทำซ้ำซึ่งจะทำให้โซลูชันที่วางแผนไว้เข้าใกล้ความสามารถใหม่ที่แท้จริงขององค์กรมากขึ้น ดังนั้นกระบวนการวางแผนจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำหนดเงื่อนไขที่เป็นไปได้สำหรับวัตถุการวางแผนเพื่อให้บรรลุสภาวะที่ต้องการซึ่งกำหนดโดยกลยุทธ์และยุทธวิธีของการพัฒนาองค์กร
ข้อเสียของการวางแผนในปัจจุบันเมื่อจัดทำงบประมาณคือความสนใจหลักต่องานปัจจุบัน เป็นผลให้กิจกรรมที่มีแนวโน้มขององค์กรยังคงไม่ได้รับการดูแลและจัดหาเงินทุนที่เหมาะสม เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์นี้ในกระบวนการวางแผนจำเป็นต้องสร้างความสมดุลระหว่างการวางแนวเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันในกิจกรรมขององค์กร
เพื่อแก้ไขปัญหานี้ การวางแผนแบ่งออกเป็นระบบคู่โดยมีแผนปฏิบัติการอิสระสองแผน (เชิงกลยุทธ์และปัจจุบัน) และการจัดหาเงินทุนสองเท่า (งบประมาณแยกกัน - ปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์)
งาน งบประมาณปัจจุบันเป็น:
สร้างความมั่นใจในการสร้างผลกำไรอย่างต่อเนื่องจากการใช้สิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ขององค์กร
การลงทุนทรัพยากรอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มกำลังการผลิต
ค่าใช้จ่ายในการลดต้นทุน
งบประมาณการพัฒนาเชิงกลยุทธ์มีลักษณะดังนี้:
การลงทุนในการพัฒนานโยบายผลิตภัณฑ์และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
การขยายตลาดการขาย
การลงทุนในการกระจายการผลิต
ความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการพัฒนาองค์กรเป็นตัวกำหนดการใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี (ปัจจุบัน) สำหรับการดำเนินการ
แผนทั้งชุดมีอยู่ในกิจกรรมขององค์กร แต่การจัดทำแผนแต่ละแผนมีลักษณะเฉพาะของตัวเองในแง่ของระดับรายละเอียดระดับการรวมกลุ่ม (การรวม) ของข้อมูลชุดตัวบ่งชี้ที่ใช้เป้าหมาย และความแตกต่างอื่นๆ
จากมุมมองของความรับผิดชอบในการจัดทำและการดำเนินการตามแผนแต่ละระดับในลำดับชั้นการจัดการจะมีประเภทของการวางแผนของตัวเอง
ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงสุด (ผู้บริหารระดับสูง) มีหน้าที่รับผิดชอบภารกิจขององค์กร กลยุทธ์การพัฒนา เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ทั้งนี้ควรสร้างโครงสร้างการจัดการในลักษณะที่จะแยกผู้บริหารทั่วไปออกจากการแก้ไขปัญหาในปัจจุบันให้มากที่สุด
ผู้บริหารระดับกลางดำเนินการจัดการตามหน้าที่และรับผิดชอบในการวางแผนทางยุทธวิธี - ในปัจจุบันแม้ว่าจะมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนกลยุทธ์ด้วยก็ตาม
องค์กรที่ดำเนินงานในระบบเศรษฐกิจตลาดต้องเผชิญกับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งเกิดจากปัจจัยต่าง ๆ - การเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดความอิ่มตัวของตลาดการเกิดขึ้นของสินค้าใหม่ (บริการ)
การเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่จะเพิ่มระดับความไม่แน่นอนเมื่อทำการตัดสินใจในการวางแผนการปฏิบัติงาน และส่งผลให้ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจในการบรรลุผลตามแผนที่วางไว้เพิ่มขึ้น
ในสภาวะเหล่านี้ องค์กรจำเป็นต้องมีแนวทางในการก้าวไปข้างหน้า นั่นคือ มีกลยุทธ์การพัฒนาในปัจจุบัน การขาดกลยุทธ์นำไปสู่ความจริงที่ว่าทุกคน การแบ่งส่วนโครงสร้างองค์กรเริ่มมองหาแนวทางของตัวเองออกจากสถานการณ์ปัจจุบันซึ่งไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร
ในสถานการณ์เช่นนี้ บทบาทของบริการด้านการตลาดจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ซึ่งควร:
ส่งเสริมสินค้าและฟื้นฟูความต้องการสินค้า
ให้ข้อมูลแก่ฝ่ายบริหารเกี่ยวกับปัญหาที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์เผชิญและการกระทำของคู่แข่ง
ระบุพื้นที่สำหรับความพยายามที่เข้มข้นเพื่อประโยชน์ของผู้บริโภค
การมีอยู่ของกลยุทธ์ช่วยให้สามารถวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ตรงเป้าหมายและเชื่อมโยงถึงกันมากขึ้น ซึ่งช่วยลดการสูญเสียทางวัตถุและทางการเงินในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
มีการใช้แนวทางต่าง ๆ ในการวางแผนกิจกรรมขององค์กร โดยหลัก ๆ คือ:
การวางแผนเมทริกซ์ของต้นทุนการผลิตตามเมทริกซ์อินพุต-เอาท์พุต (แบบจำลอง Leontief) และต้นทุนทรัพยากรหน่วยที่ทำให้เป็นมาตรฐาน
การวางแผนที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งรวมถึงหน้าที่ตามวัตถุประสงค์ ชุดของข้อจำกัดในการตัดสินใจการวางแผนรายทางเกี่ยวกับระดับความพึงพอใจของเกณฑ์ที่กำหนด (กำไร ฯลฯ)
การวางแผนแบบปรับเปลี่ยนโดยคำนึงถึงพลวัตของทรัพยากรขององค์กรและความสอดคล้องของเป้าหมายขององค์กรเมื่อเลือกการตัดสินใจในการวางแผน
กระบวนการวางแผนประกอบด้วย:
การประเมินความสามารถที่แท้จริงหรือศักยภาพขององค์กร ณ เวลาที่ตัดสินใจ
คำจำกัดความ เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ภายในระยะเวลาที่กำหนด
การตัดสินใจตามแผนซึ่งรวมถึงชุดของมาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายที่ระบุในขณะที่ใช้ศักยภาพขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ
ขนาดขององค์กร, ขนาดการผลิต, ช่วงของผลิตภัณฑ์ (บริการ), ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์, ความเข้มข้นของการอัปเดตการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) กำหนดข้อ จำกัด และกำหนดคุณสมบัติของการวางแผน
ในองค์กรขนาดเล็ก ฟังก์ชั่นการจัดการเกือบทั้งหมดรวมถึงการวางแผนดำเนินการโดยผู้ประกอบการ (เจ้าของ) เนื่องจากขาดทรัพยากรทางการเงิน
ขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจ เช่น โปรแกรมการผลิตอาจจะ:
การค้าส่ง- แผนการจัดซื้อจัดจ้าง
ในภาคบริการ - ปริมาณการสั่งซื้อบริการ
ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว - ปริมาณการขายแพ็คเกจท่องเที่ยว
ในธุรกิจวิทยาศาสตร์และเทคนิค - ปริมาณคำสั่งซื้อสำหรับการวิจัยและพัฒนา (การพัฒนา)
ในบริษัทที่ปรึกษา - ปริมาณการสั่งซื้อบริการให้คำปรึกษา
สิ่งที่เหมือนกันกับธุรกิจทุกประเภทคือการวางแผนปริมาณการหมุนเวียน ตามเอกสารการวางแผนเหล่านี้ เงินทุนหมุนเวียนและสินทรัพย์ถาวรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการผลิตจะถูกคำนวณ และระบบจะถูกสร้างขึ้น ค่าจ้างและแรงจูงใจในการทำงาน
การวางแผนในบริษัทขนาดเล็กดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของข้อจำกัดทางการเงินและสินเชื่อที่สำคัญ ดังนั้นแผนการพัฒนาจึงขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินและเครดิตของบริษัท
การเพิ่มศักยภาพทางการเงินของบริษัทจะได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการวางแผนต้นทุนและเงินทุนหมุนเวียน เนื่องจากการประหยัดทรัพยากรทุกประเภทและการใช้ศักยภาพที่มีอยู่ของบริษัทอย่างมีประสิทธิผลเป็นแหล่งที่มาของการเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กรและเป็นพื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่สื่อ -ขนาดธุรกิจ
ธุรกิจขนาดกลาง(มากถึง 500 คน) มีผลประกอบการจำนวนมาก และความสูญเสียจากการตัดสินใจวางแผนที่ไม่ถูกต้องจะสังเกตเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ในเรื่องนี้ระดับของงานวิเคราะห์ในการวางแผนกิจกรรมทางการเงิน เศรษฐกิจ การตลาด การผลิตและบุคลากรจะเพิ่มขึ้นอย่างเป็นกลางเมื่อเทียบกับธุรกิจขนาดเล็ก
แผนการตลาดกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนกิจกรรมอื่น ๆ เช่น หลังจากพิจารณาแล้ว:
ความจุของตลาด
ช่องทางการจำหน่ายที่เป็นไปได้
ด้วยการคำนวณปริมาณการขายที่คาดหวังสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทโดยคำนึงถึงการแข่งขัน คุณสามารถพัฒนาแผนอื่นๆ ได้
นอกจากนี้ จะต้องคำนึงถึงด้วยว่าด้วยมูลค่าการซื้อขายที่เพิ่มขึ้น ระดับของความไม่แน่นอนในการบรรลุผลขั้นสุดท้ายจะเพิ่มขึ้นเนื่องจาก การแข่งขันสูงและทำให้ระดับความเสี่ยงทางเศรษฐกิจเพิ่มขึ้นซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการวางแผน
ในธุรกิจขนาดกลาง ผู้ประกอบการหลักคือผู้ประกอบการ (CEO) และเขาได้มอบหมายการดำเนินการตามฟังก์ชันการจัดการบางอย่างและการกำหนดขอบเขตของกิจกรรมให้กับผู้จัดการที่เกี่ยวข้องแล้ว:
การตลาด;
การบริหารจัดการทางการเงินและเศรษฐกิจ
โดยการผลิต
การจัดการทรัพยากรบุคคล ฯลฯ
งานนี้เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญที่มีความเชี่ยวชาญในการจัดการสมัยใหม่ การตัดสินใจ และเทคโนโลยีทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม กลุ่มการจัดการตามสายงานเองก็มีจำนวนน้อย
ใน แผนยุทธศาสตร์กลายเป็น ปัญหาในปัจจุบันการเติบโตของสินทรัพย์และทุนจดทะเบียนเป็นพื้นฐานในการเพิ่มการค้ำประกันและขยายโอกาสในการดึงดูดการลงทุนสำหรับ
การพัฒนาของบริษัท มีความปรารถนาเพิ่มขึ้นในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เข้าครอบครองบริษัท และพัฒนาเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย
ดังนั้นในธุรกิจขนาดกลาง ขั้นตอนและกลไกเกือบทั้งหมดสำหรับการวางแผนภายในบริษัทอย่างมืออาชีพจึงมีความจำเป็น
ใน ธุรกิจใหญ่ขึ้นอยู่กับการกระจุกตัวของเงินทุนและการบูรณาการโครงสร้าง การวางแผนภายในบริษัทคือ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดการจัดการบริษัท
บริษัทขนาดใหญ่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย
สิทธิประโยชน์ได้แก่:
กำลังการผลิตขนาดใหญ่
อุปกรณ์ทางเทคนิคสูง
มีผลิตภัณฑ์มากมาย
ต้นทุนต่อหน่วยค่อนข้างต่ำ
ความเป็นไปได้ที่จะได้รับผลกำไรส่วนเกิน
ความมั่นคงทางการเงิน;
โอกาสที่ดีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์คู่แข่ง
ความสามัคคีของวิทยาศาสตร์และ กระบวนการผลิต;
การคุ้มครองทางสังคมที่มากขึ้นสำหรับพนักงาน
ข้อเสีย ได้แก่ :
ความเฉื่อยขององค์กรของโครงสร้าง
ลิงค์การสื่อสารที่ซับซ้อน
บุคลากรฝ่ายบริหารจำนวนมาก
การปรับตัวและการตอบสนองต่อสิ่งใหม่ที่ไม่ดี
ผลิตภัณฑ์ (อนุรักษ์นิยมในนวัตกรรม);
ความซับซ้อนและระยะเวลาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
ในบริษัทขนาดใหญ่ ปัญหาในการวางแผนเกิดจาก:
สินค้าหลากหลาย
พลวัตของการต่ออายุผลิตภัณฑ์ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มระดับความไม่แน่นอนในการจัดการ ระบบการผลิต;
จำเป็นต้องคำนึงถึงผลกระทบจากความเสี่ยงทางเศรษฐกิจด้วย
คอมเพล็กซ์ขนาดใหญ่ควรวางแผน:
เป้าหมายของบริษัทมีทั้งเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
การพัฒนาศักยภาพของบริษัท
กลุ่มผลิตภัณฑ์และปริมาณ
การวางแผนหลัก
คอมเพล็กซ์ขนาดใหญ่มีความอ่อนไหวต่อความผันผวนทางเศรษฐกิจภายในบริษัทมากกว่า เนื่องจากผลกระทบของวงจรนวัตกรรม การพัฒนาวงจรทางเทคโนโลยีและองค์กร ด้วยเหตุนี้
ระบบการวางแผนจะต้องคำนึงถึงไม่เฉพาะเฉพาะรอบเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างวงจรเหล่านั้นกับผลกระทบต่อผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ด้วย
การวางแผนทางการเงินอันเป็นผลมาจากองค์ประกอบของระบบการวางแผนทำให้เกิดปัญหาบางประการเนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงผลกระทบของกิจกรรมการวางแผนทุกด้าน ผลลัพธ์ทางการเงิน. สถานที่พิเศษในกิจกรรมทางการเงินของคอมเพล็กซ์เป็นของการวางแผนการรับและชำระเงินการก่อตัวของแหล่งการลงทุนในการพัฒนาของ บริษัท
เมื่อพิจารณาถึงพนักงานจำนวนมากในบริษัทบูรณาการ (พนักงานหลายหมื่นคน) งานตามแผนที่สำคัญที่สุดคือการวางแผนทางสังคมซึ่งให้โอกาสเพิ่มขึ้นในการคุ้มครองทางสังคมของคนงานและการสร้างสังคมจิตวิทยาที่ดี เงื่อนไขสำหรับกิจกรรม
วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมอีกด้วย รูปทรงต่างๆการบูรณาการวิสาหกิจจำเป็นต้องมีกลไกการวางแผนที่เหมาะสมกับสถานะของตน โดยขึ้นอยู่กับ หลักการทั่วไปข้อกำหนดด้านการจัดการและการจัดการ
โดยคำนึงถึงความทันสมัย รัฐวิกฤติตลาดสำหรับการตัดสินใจตามแผนในนโยบายผลิตภัณฑ์ขององค์กรสามารถกำหนดได้ดังต่อไปนี้: คำแนะนำทั่วไป:
1. ไม่ลงรายละเอียดกลยุทธ์ แต่กำหนดทิศทางทั่วไปโดยให้ความสำคัญกับผู้บริโภค
2. เหตุการณ์เชิงกลยุทธ์สำเร็จได้ไม่เพียงแต่บนพื้นฐานของข้อมูลที่สมเหตุสมผลเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นโดยบังเอิญด้วย (วิกฤต)
3. เส้นทางสู่การวางแผนที่มีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคงคือการมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการจัดการความเบี่ยงเบนที่ยืดหยุ่น
4. อย่าทำการตัดสินใจครั้งใหญ่ที่อาจทำให้องค์กรจวนจะล้มละลาย มองหาทางออกจากสถานการณ์นี้ และในกรณีนี้ จำเป็นต้องใช้มาตรการเพื่อลดความเสี่ยงของการล้มละลาย
5. ตระหนักว่าการตัดสินใจในการวางแผนใดๆ ย่อมเป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อผิดพลาดยังคงอยู่ไม่ว่าการตัดสินใจจะสมเหตุสมผลเพียงใด
6. ต้องจำไว้ว่าการดำเนินการตัดสินใจนั้นขึ้นอยู่กับบุคคลและปัจจัยของมนุษย์อยู่เสมอ และการแทรกแซงของมันสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่คาดฝันซึ่งมักจะตรงกันข้ามกับความคาดหวังของเรา
7. เสริมกระบวนการสร้างการตัดสินใจตามแผนด้วยการค้นหาโอกาสอันดีอย่างมีสติในทุกสถานการณ์ มองหาคำตอบสำหรับคำถาม: อะไรไม่ดี? อะไรไม่เข้าท่า? ทำไม จะใช้อะไร?
8. ข้อมูลเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์หลัก ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการสร้างสรรค์ ฐานข้อมูลและสำหรับการวิจัย (วิทยาศาสตร์และเทคนิค การเงินและเศรษฐกิจ การตลาด ฯลฯ)
9. เมื่อทำการตัดสินใจในการวางแผน ให้เคารพผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทุกคนในการดำเนินการตามการตัดสินใจเหล่านี้ ซึ่งจะช่วยลดความยากลำบากในการดำเนินการตัดสินใจและหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้ง รู้วิธีเป็นผู้นำ
การเจรจาต่อรอง นี่เป็นวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งและค้นหาประเด็นที่มีผลประโยชน์ร่วมกันกับพันธมิตร
10. ทำความคุ้นเคยกับงบต้นทุน งบดุล และงบประมาณ สิ่งนี้จะช่วยให้คุณเป็นผู้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการเพิ่มความมั่นคงทางการเงินขององค์กร
11. เรียนรู้จากคู่แข่งของคุณ ไม่ใช่แค่ป้องกันพวกเขาเท่านั้น ใช้ปฏิกิริยาของตลาดต่อความเคลื่อนไหวของการแข่งขันเป็นหนึ่งในวิธีที่น่าเชื่อถือที่สุดในการศึกษาตลาด
12. จำไว้ว่าปัญหาใหญ่ๆ จะแก้ไขได้ดีที่สุดโดยการแบ่งปัญหาให้เล็กลง ปัญหาใหญ่ดูเหมือนจะผ่านไม่ได้ ในขณะที่ขั้นตอนที่ค่อยเป็นค่อยไปเป็นไปได้และประสบผลสำเร็จ
13. จัดลำดับความสำคัญของปัญหาและเป้าหมาย
14. ควบคุมสิ่งที่สำคัญที่สุด - ผลลัพธ์ กำหนดขอบเขตของพื้นที่การแก้ปัญหาและช่วงของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
15. รักษาขีดความสามารถที่ได้รับของหน่วยโครงสร้างพื้นฐาน และให้โอกาสพวกเขาในการทำงานในสถานการณ์วิกฤติ สภาพแวดล้อมภายนอก. ปัญหาในการจับคู่ความต้องการบริการที่แท้จริงกับแผนกที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมหลักนั้น สามารถแก้ไขได้ไม่เพียงโดยการลดบุคลากรเท่านั้น
© วี.เอ. จูราฟเลฟ, 2012
