บ้าน การบัญชี น่าอ่าน: IKEA: สร้างความฝันของคุณ สี่ประเด็นสำคัญของการทำธุรกิจที่ดี

น่าอ่าน: IKEA: สร้างความฝันของคุณ สี่ประเด็นสำคัญของการทำธุรกิจที่ดี

เป็นหนังสือเกี่ยวกับอิเกีย มันเกี่ยวกับวิธีการเป็นมหาเศรษฐีด้วยการช่วยเหลือสังคม วิธีเพิ่มปริมาณด้วยการดูแลพนักงาน วิธีลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพ เป็นเรื่องเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร ปัญหาสิ่งแวดล้อม สายผลิตภัณฑ์ ผลประโยชน์ของเจ้าของบริษัท และบทบาทของซีอีโอ และจะรวมทั้งหมดนี้เข้ากับประเด็นด้านจริยธรรมและความสุขส่วนตัวได้อย่างไร

ข้อเสียเปรียบประการเดียวของหนังสือเล่มนี้คือไม่มีเก้าอี้ POENG/POENG มาให้ด้วย แม้ว่ามันจะเข้ากันได้ดีก็ตาม

เหตุใดเราจึงตัดสินใจตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้

เพราะเราชอบผลิตภัณฑ์ของอิเกีย และที่สำคัญที่สุดคือปรัชญาของอิเกีย เช่นเดียวกับอิเกีย เราไม่ทำข้อตกลงกับมโนธรรมของเราเพื่อให้ได้ผลกำไรมากขึ้น

หนังสือเล่มนี้เหมาะกับใคร?

สำหรับทุกคนที่สนใจเรื่องราวความสำเร็จของบริษัทต่างๆ และสำหรับทุกคนที่ชื่นชอบอิเกียเช่นกัน นอกจากนี้ยังเหมาะสำหรับผู้ประกอบการที่มีศักยภาพและต้องการรวมความรู้สึกผิดชอบชั่วดีและผลกำไรในบริษัทของตน คุณคือผู้ทำให้โลกนี้น่าอยู่ยิ่งขึ้น

สำหรับหลายๆ บริษัท ธุรกิจที่ดีคือธุรกิจที่สร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น ดังนั้น ผู้สนับสนุนมุมมองนี้จึงโต้แย้งว่า จำนวนงานเพิ่มขึ้น การจ่ายภาษี และด้วยเหตุนี้บริษัทจึงช่วยเหลือสังคม ต่อไปเราจะเพิ่มโซเชียลและ งานด้านสิ่งแวดล้อมแสดงให้เห็นถึงเจตนาดีของบริษัท แต่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าลำดับความสำคัญอันดับแรกยังคงอยู่ที่การเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น และบ่อยครั้งที่การบริหารจัดการของบริษัท ดังที่นักเขียน ชาร์ลส์ แฮนดี้ กล่าวไว้อย่างเหมาะสมว่า “ลัทธิทุนนิยมขึ้นอยู่กับผู้คนที่ทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างคุณค่าให้ผู้อื่นด้วยความหวัง (ซึ่งมักจะไร้ประโยชน์) ที่จะเติมเต็มคุณค่าให้กับตนเอง กลไกของการเติบโตคือการอิจฉาที่บางคนมีต่อผู้อื่น และความปรารถนาที่จะมีในสิ่งที่คนอื่นมี”

ในความคิดของฉัน นี่เป็นชีวิตที่ไร้ความหมายโดยสิ้นเชิง ฉันคิดว่าผู้คนจะมีแรงบันดาลใจและมีความสุขมากขึ้นหากงานของพวกเขามีความหมายต่อพวกเขามากกว่านั้น ฉันไม่ได้พูดถึงอำนาจ ความมั่งคั่ง สถานะของสิ่งที่สำคัญที่สุดและดีที่สุด ผู้นำตลาด ความเป็นผู้นำ และสิ่งโรแมนติกอื่นๆ แนวคิดของ “ความหมายในที่ทำงาน” คือการสร้างคุณค่าและผลประโยชน์ระยะยาวให้กับผู้อื่น นี่ไม่ใช่แค่คำพูด แต่เป็นประเด็นทางจริยธรรมที่จริงจัง

การมีส่วนทำให้สังคมดีขึ้นอาจมีได้หลายอย่าง แต่ฉันเชื่อว่าจะต้องรวมแนวทางที่สมดุลมากขึ้นในการประเมินทุกคนที่เกี่ยวข้องกับบริษัท เช่น ผู้ถือหุ้น พนักงาน ลูกค้า ซัพพลายเออร์และเพื่อนร่วมงาน ชุมชนท้องถิ่นและสังคมโดยรวม ฉันยังคิดด้วยว่าเมื่อกำหนดเป้าหมายของธุรกิจ เราควรคำนึงถึงเป้าหมายระดับโลกมากขึ้นด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทต่างๆ สามารถช่วยลดความยากจนและอาชญากรรม ปรับปรุงสิ่งแวดล้อม และความเท่าเทียมกันในสังคมได้อย่างไร

หากบริษัทมีความมุ่งมั่นอย่างจริงใจต่อเป้าหมายเหล่านี้ ก็จะดึงดูดคนที่ดีที่สุดเพราะว่า คนที่ดีที่สุดพวกเขาต้องการทำงานไม่ใช่แค่เพื่อเงินเท่านั้น เราทุกคนรู้ดีว่าพนักงานเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของธุรกิจ (ซึ่งก็คือผลกำไร) ดังนั้นสิ่งนี้จะเป็นประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้นด้วย นี่คือการถกเถียงเรื่องไก่กับไข่ แต่ฉันเชื่อว่าการพัฒนาสังคมและเป้าหมายทางธุรกิจที่กำหนดไว้แบบดั้งเดิมดังที่เราคิดถึงกันในปัจจุบัน (การเพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นสูงสุด) สามารถส่งเสริมซึ่งกันและกันได้เป็นอย่างดี

ผู้คลางแค้นจะกล่าวว่าการเก็งกำไรและความขัดแย้งทางผลประโยชน์เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และทั้งหมดนี้จะไม่เป็นประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้น ในความคิดของฉัน ความยากลำบากในที่นี้คือต้นทุน "พิเศษ" ที่อาจเกิดขึ้นของการลงทุนมักจะชัดเจนในทันที ในขณะที่ผลประโยชน์ซึ่งก็คือผลลัพธ์จากการดึงดูดพนักงานที่มีแรงบันดาลใจและมีประสบการณ์มากขึ้น ลูกค้าที่ภักดีมากขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับซัพพลายเออร์และ สื่อและอื่นๆ เป็นเรื่องระยะยาวมากกว่าและไม่คล้อยตามการคำนวณทางการเงิน ยิ่งแผนธุรกิจของคุณมีระยะยาวเท่าใด ความมุ่งมั่นในการให้บริการชุมชนของคุณก็จะยิ่งได้รับผลตอบแทนมากขึ้นเท่านั้น แม้จะเป็นตัวเงินก็ตาม

เหตุผลสำคัญที่ฉันทำงานที่อิเกียมายี่สิบหกปีก็คือฉันไม่เคยสงสัยในความบริสุทธิ์ของความตั้งใจของบริษัท แน่นอนว่าผู้นำของ IKEA มุ่งมั่นเพื่อความเป็นมืออาชีพและประสบความสำเร็จทางธุรกิจ ซึ่งก็คือการทำกำไร แต่นั่นไม่ใช่เป้าหมายสูงสุดของพวกเขา แรงบันดาลใจทางสังคมของบริษัทก็น่าประทับใจไม่น้อย วันนี้ฉันเชื่อมั่นว่าลำดับความสำคัญหลักนี้ ประกอบกับคุณสมบัติอื่นๆ ของการทำธุรกิจที่อิเกีย กลายเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัท ในทศวรรษระหว่างปี 1999 ถึง 2009 ยอดขายของ IKEA เติบโตในอัตราร้อยละ 11 ต่อปี

รายได้ประจำสูงกว่า 10% ของยอดขายในแต่ละปี ราคาขายลดลง 20% พนักงานเพิ่มขึ้น 70,000 คน ในการจัดอันดับต่างๆ IKEA มีตัวบ่งชี้ที่ดีในแง่ของการรับรู้ถึงแบรนด์ ระดับของนวัตกรรม ความเคารพของลูกค้า และองค์กร ความรับผิดชอบต่อสังคมและความนิยมของบริษัทในฐานะนายจ้าง ฉันรู้สึกไม่สะดวกใจที่จะลงรายการทั้งหมดนี้ แต่สิ่งสำคัญที่ฉันต้องการคือการแสดงให้เห็นว่าการผสมผสานความสำเร็จทางธุรกิจเข้าด้วยกัน ตำแหน่งพลเมืองและความไว้วางใจของสาธารณชนเป็นไปได้

จุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่เพื่อบอกเล่าเรื่องราวของอิเกีย โดยใช้ตัวอย่างของ IKEA ฉันต้องการอธิบายเงื่อนไขบางประการที่ธุรกิจต้องปฏิบัติตามเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายดั้งเดิม - ผลกำไรและยอดขายที่สูง และการมีส่วนร่วมในชีวิตของสังคมใน ในความหมายกว้างๆ. บางทีหนังสือของฉันอาจช่วยให้บริษัทต่างๆ จำนวนมากขึ้นพิจารณาประเด็นนี้ในวงกว้างขึ้น และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มความเชื่อมั่นของสาธารณชนต่อธุรกิจโดยรวม

ขยายคำอธิบาย ยุบคำอธิบาย

ตามชื่อเรื่อง หนังสือเล่มนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับ เครือข่ายการค้าอิเกีย. ฉันจะพูดตามที่เป็นอยู่ทันที: รวบรวมความฝันของคุณ - ไม่ใช่แค่แรงจูงใจอื่นและไม่ใช่เตะตูดเพื่อเริ่มลงมือทำ และเป็นเรื่องจริงที่หนังสือเล่มนี้ไม่ใช่ยาวิเศษที่จะบอกคุณถึงวิธีการได้รับความมั่งคั่งมหาศาล อย่างไรก็ตาม ขณะที่คุณอ่าน คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับค่านิยม หลักการสำคัญ และปรัชญาการดำเนินธุรกิจของยักษ์ใหญ่ระดับโลกรายนี้ นอกจากนี้ในหน้าต่างๆ คุณจะได้อ่านเกี่ยวกับความรับผิดชอบส่วนบุคคลและประวัติความเป็นมาของการพัฒนาเครือข่ายว่าไม่มีรายได้ใดที่คุ้มค่าที่จะขัดกับหลักการของคุณ หนังสือเล่มนี้เกี่ยวกับคน คุณธรรม และความสุขจากการงานที่ทำดี

หนังสือ Build Your Dream จะดึงดูดผู้ประกอบการที่ต้องการก้าวข้ามความธรรมดาและสร้างผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก

“เราเคยอ่านสื่อลามก แต่ตอนนี้เราอ่านแค็ตตาล็อกของอิเกียแล้ว”
ฟิล์ม "ไฟท์คลับ"

โดยวิธีการเกี่ยวกับแคตตาล็อก บริษัทผลิตได้มากกว่า 200 ล้านหน่วยต่อปี แคตตาล็อกฟรีสินค้า.

คำไม่กี่คำเกี่ยวกับบริษัท

กลุ่มบริษัทการผลิตและการค้าของบริษัทชื่อ IKEA ซึ่งมีพื้นเพมาจากสวีเดน ปัจจุบันสำนักงานใหญ่และการผลิตตั้งอยู่ในประเทศเนเธอร์แลนด์ สายผลิตภัณฑ์หลักคือของใช้ในครัวเรือนและเฟอร์นิเจอร์ที่สะดวกสบาย มูลค่าการซื้อขายประจำปีของบริษัทมากกว่า 32 พันล้านดอลลาร์ จำนวนพนักงานในปี 2559 เกิน 160,000 คน เป็นที่น่าสนใจว่าโครงสร้างของบริษัทซึ่งสร้างขึ้นในปี 1982 ยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใดๆ จนถึงทุกวันนี้

หนังสือเล่มนี้อธิบายให้เราทราบบางส่วนถึงสาเหตุของความสำเร็จที่น่าปวดหัวของบริษัท หรือบางทีมันอาจจะเกี่ยวกับเอฟเฟกต์อันโด่งดังของ IKEA ก็ได้?

หนังสืออิเกีย. สร้างความฝันของคุณ ดาวน์โหลด

ซื้อหนังสือจากสำนักพิมพ์ "ตำนาน"

เกี่ยวกับผู้แต่งหนังสือ

เกือบครึ่งหนึ่งของการดำรงตำแหน่งเป็นพนักงานของบริษัท ผู้อำนวยการทั่วไป. ในรัชสมัยของพระองค์ กำไรสุทธิเพิ่มขึ้นมากกว่าร้อยละ 10 มีร้านเปิดมากกว่า 100 แห่ง และจ้างพนักงานใหม่ประมาณเจ็ดหมื่นคน ตอนนี้เขาเกษียณจากบริษัทแล้ว แต่เขายังคงเป็นบุคคลสำคัญในโลกธุรกิจ เนื่องจากเขาเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งแบรนด์ดังระดับโลกมากมาย

หนังสือเล่มนี้ได้รับการเสริมอย่างดีโดย:

ทิ้งเครื่องหมายของคุณไว้

เบลค มายคอสกี้

กฎของงาน

คาร์ไมน์ กัลโล

บริษัทในฝัน

เควิน ครูซ และ รูดี้ คาร์ซาน

ลูกค้าตลอดชีวิต

คาร์ล ซีเวลล์

แจ็ค. ปีของฉันที่ GE

แจ็ค เวลช์ และ จอห์น เบิร์น

คำนำ

สวีเดน เช้าฤดูร้อนอันแสนวิเศษ ปลายเดือนมิถุนายน 2552 ก่อนที่ฉันจะออกจาก Ålmhult เป็นครั้งสุดท้ายในฐานะพนักงานของอิเกีย ฉันยังมีอีกสิ่งหนึ่งที่ต้องทำ: เขียนบทความสำหรับคอลัมน์รายเดือนบนเว็บไซต์ของอิเกีย ปรากฎว่าต้องทำสิ่งนี้ใน "สำนักงานเก่า" ใน Ålmhult (เมืองเดียวกับที่ IKEA เกิดเมื่อหกสิบห้าปีก่อน) อาคารหลังนี้เคยเป็นสำนักงานใหญ่ของ IKEA และตั้งแต่นั้นมาทุกคนก็เรียกมันว่า ที่นี่เป็นที่ที่ฉันได้สัมภาษณ์ครั้งแรกกับบริษัทเมื่อยี่สิบหกปีที่แล้ว แผนกต้อนรับส่วนหน้าดูเกือบจะเหมือนกับในตอนนั้น พวกเขาถ่ายรูปฉันใน ชั้นใต้ดินกล้องขนาดเล็ก ผนังคอนกรีตด้านหลังฉันปูด้วยกระดาษสีเขียว ไม่มีสตูดิโอถ่ายภาพที่หรูหรา ไม่มีบริษัทสื่อที่ได้รับเชิญ จากนั้นฉันก็ไปที่สำนักงานเล็กๆ ของ Bosse Franzen ซึ่งเป็นพนักงานของ IKEA มานานและเป็นบรรณาธิการของดีวีดีส่วนที่สองเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของ IKEA; เขาอยู่ในห้องใต้ดินเดียวกัน เราดูภาพยนตร์สักครู่แล้วคิดถึงอิเกีย แล้วฉันก็จากไป ไม่ใช่วันทำงานวันสุดท้ายของฉันที่บริษัท แต่ฉันรู้สึกแบบนั้น ในช่วงสองวันที่ผ่านมา เราร่วมกับผู้จัดการระดับสูงของอิเกียสามร้อยคนได้ร่วมกันจัดทำแผนห้าปีใหม่ใหม่ ด้วยแผนนี้ บริษัทจึงยังคงประสบความสำเร็จต่อไปเหมือนเมื่อสิบปีที่แล้ว เมื่อคืนที่ผ่านมา ฉันได้จัดงานเลี้ยงอำลาสุดอลังการ ซึ่งทำให้ฉันและเพื่อน ๆ หลายคนมีความรู้สึกลึกซึ้งที่สุด ฉันจะเก็บความทรงจำเหล่านี้ไว้

กระบวนการค้นหาผู้สืบทอดของฉันดำเนินมาระยะหนึ่งแล้ว เมื่อผมได้รับการแต่งตั้งเป็น CEO ของบริษัทในปี 1999 ผมบอกกับ Ingvar Kamprad (ผู้ก่อตั้ง IKEA) ว่าหากผมทำงานได้ดี สิบปีก็เป็นช่วงเวลาที่ผมจะวางแผนได้ดี เราร่างทิศทางการทำงานมาเป็นเวลาสิบปี และเอกสารที่เกี่ยวข้องก็กลายเป็นแนวทางหลักของเราในช่วงเวลานี้ เมื่อสิ้นสุดวาระสิบปี ฉันยังคงรู้สึกว่าถึงเวลาที่ต้องจากไปแล้ว และมีเหตุผลหลายประการสำหรับเรื่องนี้ เราต้องการแผนระยะยาวใหม่ เรามีประธานคนใหม่ และการเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของกำลังเข้าสู่ยุคใหม่ที่บุตรชายของผู้ก่อตั้งบริษัทเข้ามามีส่วนร่วมในบริษัทและคณะกรรมการมากขึ้น ในปีที่ผ่านมา ฉันรู้สึกว่าตัวเองเริ่มสูญเสียกำลังและพลังงานที่จำเป็นในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงจะเป็นประโยชน์ต่อทั้งอิเกียและตัวฉันเอง สิ่งที่จำเป็นคือกรรมการที่เต็มไปด้วยความคิดและพลังงาน ซึ่งเชื่อมโยงและได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการบริหารชุดใหม่ ดูเหมือนว่าช่วงเวลาตามธรรมชาติมาถึงแล้วเมื่อถึงเวลาต้องจากไป ฉันชอบผู้สมัครรับตำแหน่งผู้สืบทอดจริงๆ Michael Olsson เป็นบุคคลที่มีประสบการณ์และได้รับความนิยมอย่างมากใน IKEA เป็นเวลาหลายปีที่เขาเป็นหนึ่งในผู้จัดการระดับสูงและมีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนสำหรับปีต่อ ๆ ไป แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น แต่ความรู้สึกมั่นคง ความสม่ำเสมอ และความมั่นคงจะยังคงอยู่ที่นั่นอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงผู้นำ และพนักงานของอิเกียก็ให้ความสำคัญกับสิ่งนี้เป็นอย่างมาก ฉันคิดว่าหลายคนประหลาดใจกับการตัดสินใจของฉันที่ไม่อยู่ที่นี่ แต่อยู่ในตำแหน่งที่แตกต่างออกไป ทำไมต้องทำงานที่อื่น? แน่นอนว่าจะต้องมีตำแหน่งบางอย่างสำหรับฉัน แต่ฉันรู้สึกอย่างจริงใจว่าถึงเวลาเปิดหน้าใหม่ในชีวิตแล้ว ฉันตัดสินใจลองทำงานที่ไม่ใช่ฝ่ายบริหารในคณะกรรมการบริหารของบริษัทต่างๆ ฉันอยากจะมีเวลากับครอบครัวมากขึ้นในขณะที่ลูกๆ ยังเรียนหนังสืออยู่ แต่ฉันก็อยากเป็นนายของตัวเองด้วย ดูว่าประสบการณ์ของฉันจะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทอื่นๆ และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ด้วยตัวเองได้อย่างไร

อันเดอร์ส ดาห์ลวิก

การแนะนำ

ฉันเชื่อมั่นในระบบทุนนิยมอย่างจริงใจ เปิดเผยและเสรี เศรษฐกิจโลก. ฉันยังเชื่อว่าชุมชนธุรกิจเป็นกลไกที่สำคัญที่สุดของการเติบโต ความเจริญรุ่งเรือง และการแก้ปัญหา ปัญหาระดับโลกโลกของเรา: ความยากจนและปัญหาสิ่งแวดล้อม

ใน ปีที่ผ่านมาฉันมีความกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ฉันมองว่าเป็นช่องว่างที่เพิ่มขึ้นระหว่างธุรกิจและสังคมโดยรวม เกือบทุกวันจะมีรายงานข่าวเกี่ยวกับความไม่ซื่อสัตย์ ความโลภ หรือพฤติกรรมทางอาญาของบริษัทต่างๆ ความเคารพและความไว้วางใจในชุมชนธุรกิจดูเหมือนจะลดลง รัฐบาลและหน่วยงานของรัฐกำลังตอบสนองต่อสิ่งนี้ด้วยการสร้างร่างกฎหมายและกฎระเบียบใหม่ที่ดูเหมือนจะมีผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อสถานการณ์ มีแต่เพิ่มจำนวนระบบราชการและเพิ่มเวลาที่ใช้ในการหารือเกี่ยวกับประเด็นขั้นตอนในคณะกรรมการบริหาร

ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? ด้วยการพัฒนาของอินเทอร์เน็ต การถือกำเนิดของกฎหมายใหม่ และความสนใจที่เพิ่มขึ้นในสื่อโดยทั่วไป ความโปร่งใสของสังคมและบริษัทต่างๆ ก็เพิ่มขึ้นอย่างมาก ฉันไม่คิดว่าบริษัทต่างๆ จะมีผลการดำเนินงานแย่ไปกว่านี้อีกแล้ว เป็นไปได้มากว่าจะตรงกันข้ามด้วยซ้ำ แต่วันนี้ไม่มีอะไรสามารถซ่อนเร้นได้อย่างแน่นอน

ความต้องการของสังคมในการดำเนินธุรกิจก็เปลี่ยนไปเช่นกัน แค่จ่ายภาษีและสร้างงานใหม่อย่างเดียวไม่พออีกต่อไป บริษัทต่างๆ ได้รับการคาดหวังให้มีบทบาทมากขึ้นในสังคม

บริษัทมีการเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาหรือไม่? อาจจะใช่แต่ยังไม่เพียงพอ ไม่เช่นนั้นเราคงไม่ได้ยินคำวิพากษ์วิจารณ์ที่รุนแรงเช่นนี้จากสื่อมวลชนและเจ้าหน้าที่ ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? คำถามเกี่ยวกับทัศนคติทางศีลธรรมและจริยธรรมของผู้นำแต่ละคนเท่านั้นหรือไม่? เป็นเพราะนี่คือวิธีที่ระบบมีโครงสร้าง - กฎหมาย, โครงสร้างบริษัท, ธรรมชาติของการจัดการ? ความปรารถนาอย่างแรงกล้าเพื่อให้ได้ผลลัพธ์หรือการพลาดโอกาสที่ผู้จัดการจะตำหนิหรือไม่? หรือบางทีเหตุผลที่ทำให้ผู้คนและองค์กรจำนวนมากไม่ไว้วางใจในธุรกิจอาจเป็นมุมมองที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานว่าธุรกิจนี้ควรทำเช่นไร เป้าหมายหลักของธุรกิจควรเป็นการเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น (และผู้บริหาร) สูงสุดตามที่นักธุรกิจส่วนใหญ่เชื่อหรือจำเป็นหรือไม่ที่จะต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการปรับปรุงสังคมเป็นหลัก? เป็นไปได้หรือไม่ที่จะบรรลุเป้าหมายทั้งสองนี้เพื่อประโยชน์ของทั้งเจ้าของบริษัทและสังคม?

มีแนวโน้มว่ากระแสนี้จะกลับตัวและสังคมก็จะยอมรับว่า “ นักธุรกิจการทำสิ่งต่าง ๆ” ในความคิดของฉันยังเป็นเรื่องเล็กน้อย ช่องว่างระหว่างคนรวยกับคนจนในหลายๆ คน ประเทศตะวันตกกำลังเพิ่มขึ้น และการต่อสู้กับความยากจนในประเทศกำลังพัฒนามักจะช้าเกินไป ความเสี่ยงของภัยพิบัติด้านสิ่งแวดล้อมก็เพิ่มขึ้น - และจำนวนเรื่องราวความสำเร็จของธุรกิจก็เพิ่มมากขึ้น ซึ่งเพิ่มมาตรฐานให้กับบริษัทอื่น ๆ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าธุรกิจต่างๆ พยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมในสังคมให้มากขึ้น จนกว่ามุมมองทั่วไปเกี่ยวกับความหมายของธุรกิจจะได้รับการพัฒนา เราจะถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลงภายใต้แรงกดดันจากใครก็ตาม: สหภาพแรงงาน องค์กรพัฒนาเอกชน สื่อมวลชน รัฐบาล - แต่ไม่น่าเป็นไปได้ที่ความคิดริเริ่มจะมาจากบริษัทต่างๆ ตัวพวกเขาเอง.

“มีส่วนร่วมในสังคมมากขึ้น” หมายความว่าอย่างไร? สำหรับหลายๆ บริษัท ธุรกิจที่ดีคือธุรกิจที่สร้างผลตอบแทนสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น ดังนั้น ผู้สนับสนุนมุมมองนี้จึงโต้แย้งว่า จำนวนงานเพิ่มขึ้น การจ่ายภาษี และด้วยเหตุนี้บริษัทจึงช่วยเหลือสังคม ถัดมาเป็นงานเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมที่แสดงให้เห็นถึงเจตนารมณ์ที่ดีของบริษัท แต่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าลำดับความสำคัญอันดับแรกยังคงเป็นการเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น และบ่อยครั้งคือการบริหารจัดการของบริษัท ดังที่นักเขียน ชาร์ลส์ แฮนดี้ กล่าวไว้อย่างเหมาะสมว่า “ลัทธิทุนนิยมขึ้นอยู่กับผู้คนที่ทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างคุณค่าให้ผู้อื่นด้วยความหวัง (ซึ่งมักจะไร้ประโยชน์) ที่จะเติมเต็มคุณค่าให้กับตนเอง กลไกของการเติบโตคือการอิจฉาที่บางคนมีต่อผู้อื่น และความปรารถนาที่จะมีในสิ่งที่คนอื่นมี”

การมีส่วนทำให้สังคมดีขึ้นอาจมีได้หลายอย่าง แต่ฉันเชื่อว่าจะต้องรวมแนวทางที่สมดุลมากขึ้นในการประเมินทุกคนที่เกี่ยวข้องกับบริษัท เช่น ผู้ถือหุ้น พนักงาน ลูกค้า ซัพพลายเออร์และเพื่อนร่วมงาน ชุมชนท้องถิ่นและสังคมโดยรวม ฉันยังคิดด้วยว่าเมื่อกำหนดเป้าหมายของธุรกิจ เราควรคำนึงถึงเป้าหมายที่กว้างขึ้นด้วย เช่น วิธีที่บริษัทต่างๆ สามารถช่วยลดความยากจนและอาชญากรรม ปรับปรุงสิ่งแวดล้อม และมุ่งมั่นเพื่อความเท่าเทียมกันในสังคม

หากบริษัทมีเป้าหมายเหล่านี้ ก็จะดึงดูดคนที่ดีที่สุดเข้ามา เพราะคนที่ดีที่สุดไม่ได้แค่อยากทำงานเพื่อเงินเท่านั้น เราทุกคนรู้ดีว่าพนักงานเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของธุรกิจ (ซึ่งก็คือผลกำไร) ดังนั้นสิ่งนี้จะเป็นประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้นด้วย นี่คือการถกเถียงเรื่องไก่กับไข่ แต่ฉันเชื่อว่าการพัฒนาสังคมและเป้าหมายทางธุรกิจที่กำหนดไว้แบบดั้งเดิมดังที่เราคิดถึงกันในปัจจุบัน (การเพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นสูงสุด) สามารถส่งเสริมซึ่งกันและกันได้เป็นอย่างดี

ผู้คลางแค้นจะกล่าวว่าการเก็งกำไรและความขัดแย้งทางผลประโยชน์เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และทั้งหมดนี้จะไม่เป็นประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้น ในความคิดของฉัน ความยากลำบากในที่นี้คือต้นทุน "พิเศษ" ที่อาจเกิดขึ้นของการลงทุนมักจะชัดเจนในทันที ในขณะที่ผลประโยชน์ซึ่งก็คือผลลัพธ์จากการดึงดูดพนักงานที่มีแรงบันดาลใจและมีประสบการณ์มากขึ้น ลูกค้าที่ภักดีมากขึ้น ความสัมพันธ์ที่ดีขึ้นกับซัพพลายเออร์และ สื่อและอื่นๆ เป็นเรื่องระยะยาวมากกว่าและไม่คล้อยตามการคำนวณทางการเงิน ยิ่งแผนธุรกิจของคุณในระยะยาว ความมุ่งมั่นในการให้บริการชุมชนของคุณก็จะยิ่งได้รับผลตอบแทนมากขึ้น ซึ่งรวมถึงในแง่การเงินด้วย

เหตุผลสำคัญที่ฉันทำงานที่อิเกียมายี่สิบหกปีก็คือฉันไม่เคยสงสัยในความบริสุทธิ์ของความตั้งใจของบริษัท แน่นอนว่าผู้นำของ IKEA มุ่งมั่นเพื่อความเป็นมืออาชีพและประสบความสำเร็จทางธุรกิจ ซึ่งก็คือการทำกำไร แต่นั่นไม่ใช่เป้าหมายสูงสุดของพวกเขา แรงบันดาลใจทางสังคมของบริษัทก็น่าประทับใจไม่น้อย วันนี้ฉันเชื่อมั่นว่าลำดับความสำคัญนี้ ประกอบกับคุณลักษณะอื่นๆ ของการทำธุรกิจที่อิเกีย กลายเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัท ในทศวรรษระหว่างปี 1999 ถึง 2009 ยอดขายของ IKEA เพิ่มขึ้น 11% ต่อปี

รายได้ประจำสูงกว่า 10% ของยอดขายในแต่ละปี ราคาขายลดลง 20% พนักงานเพิ่มขึ้น 70,000 คน ในการจัดอันดับต่างๆ อิเกียให้คะแนนได้ดีในแง่ของการรับรู้ถึงแบรนด์ ระดับของนวัตกรรม การเคารพลูกค้า ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร และความนิยมของบริษัทในฐานะนายจ้าง ฉันรู้สึกไม่สะดวกใจที่จะลงรายการทั้งหมดนี้ แต่สิ่งสำคัญที่ฉันต้องการคือการแสดงให้เห็นว่ามีความเป็นไปได้ที่จะผสมผสานความสำเร็จทางธุรกิจเข้ากับความเป็นพลเมืองและความไว้วางใจจากสาธารณะ

จุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้ไม่ใช่เพื่อบอกเล่าเรื่องราวของอิเกีย จากตัวอย่างของอิเกีย ฉันต้องการอธิบายเงื่อนไขบางประการที่ธุรกิจต้องปฏิบัติตามเพื่อบรรลุเป้าหมายดั้งเดิมในด้านผลกำไรและยอดขายที่สูง และการมีส่วนร่วมในสังคมในความหมายที่กว้างขึ้น บางทีหนังสือของฉันอาจช่วยให้บริษัทต่างๆ จำนวนมากขึ้นพิจารณาปัญหานี้ในวงกว้างขึ้น และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มความเชื่อมั่นของสาธารณชนต่อธุรกิจโดยรวม

เกี่ยวกับอะไร ไม่หนังสือเล่มนี้พูดไหม? นี่ไม่ใช่หนังสือเกี่ยวกับ Ingvar Kamprad ผู้ก่อตั้ง IKEA เขาเป็นบุคคลที่สำคัญมากสำหรับอิเกีย แต่มีการเขียนเกี่ยวกับเขาไปมากมายแล้ว และฉันไม่คิดว่าจะเพิ่มเติมอะไรให้กับสิ่งที่พูดไปแล้วได้มากนัก หนังสือเล่มนี้ไม่ได้อุทิศให้กับ Anders Dahlvig เช่นกัน อย่างน้อยฉันก็หวังว่าผู้อ่านจะไม่ได้รับความรู้สึกเช่นนี้ นี่ไม่ใช่หนังสือเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคนของบริษัท สิ่งเดียวที่ฉันต้องการคือนำเสนอแนวคิดในการพัฒนาธุรกิจตามที่ฉันเข้าใจโดยใช้ตัวอย่างของ IKEA ไม่ได้ขึ้นอยู่กับข้อมูลการวิจัยและไม่น่าจะแข่งขันกับการวิจัยทางวิชาการได้ นี่เป็นเพียงความคิดและความคิดของฉัน ฉันหวังว่าบางส่วนจะสอดคล้องกับความคิดของผู้อ่าน ถ้าไม่เช่นนั้น อย่างน้อยฉันก็สนุกกับการอ่านหนังสือ

หากฉันต้องอุทิศมันให้กับใครสักคน ฉันก็อุทิศมันให้กับเพื่อนและเพื่อนร่วมงานมากมายจากอิเกีย ภายใต้ร่มเงาของผู้นำที่ทรงพลังและมีความสำคัญอย่าง Ingvar Kamprad ผู้ซึ่งฉันชื่นชมมากกว่าใครๆ ฉันเชื่อมาโดยตลอดว่าเพื่อนร่วมงานที่ยอดเยี่ยม ทุ่มเท และมีความสามารถจำนวนนับไม่ถ้วนที่ฉันโชคดีที่ได้ร่วมงานด้วย สมควรได้รับการยอมรับมากขึ้นสำหรับความสำเร็จของบริษัท มากกว่าที่พวกเขาได้รับจริงๆ นี่คือความลับหลักแห่งความสำเร็จของอิเกีย

1. สี่ประเด็นหลักของการทำธุรกิจที่ดี

คุณควรมีอะไร? บริษัทค้าปลีกมุ่งมั่นที่จะทำกำไรในทุกด้าน - คือนำทั้งรายได้มาสู่เจ้าของและเป็นประโยชน์ต่อสังคม? ข้อสรุปของฉันสามารถสรุปได้เป็นสี่ประเด็นหลัก

– ภารกิจที่มีองค์ประกอบทางสังคมและค่านิยมหลักที่แข็งแกร่ง นี่คือพื้นฐานที่สำคัญที่สุดของการดำเนินธุรกิจ โดยเป็นตัวกำหนดว่าบริษัทคืออะไรและดำเนินการอย่างไร: บริษัทจะตัดสินใจอย่างไร มีพฤติกรรมอย่างไร เลือกกลยุทธ์ใด ค่านิยมที่แข็งแกร่งและมุ่งเน้น ประเด็นทางสังคมไม่เพียงแต่มีส่วนช่วยในการทำกำไรเท่านั้น แต่ยังช่วยให้ได้รับความไว้วางใจและความเคารพจากสังคมโดยรวมอีกด้วย

– โมเดลธุรกิจ (บริษัททำอะไรและทำอย่างไร) ซึ่งกลุ่มผลิตภัณฑ์และราคาเป็นตัวสร้างความแตกต่างหลักจากคู่แข่ง ความสำเร็จนี้เกิดจากการที่บริษัทควบคุมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดตั้งแต่ขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการผลิตไปจนถึงการโอนไปยังร้านค้า

– สถานะผู้นำตลาดและพอร์ตโฟลิโอตลาดแบบถ่วงน้ำหนักที่กำหนดทิศทางการเติบโตของบริษัทในระยะสั้นและระยะยาว (ที่บริษัทดำเนินธุรกิจ) หากต้องการใช้ความเสี่ยงให้เกิดประโยชน์และเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตในอนาคต คุณต้องมีตลาดที่เติบโตเต็มที่และตลาดเกิดใหม่ผสมผสานกันอย่างลงตัว

– หากบริษัทถูกควบคุมโดยเจ้าของซึ่งมีความสนใจอย่างยิ่งที่จะบรรลุภารกิจของตน สิ่งนี้จะทำให้บริษัทเป็นเช่นนั้น ปัจจัยสำคัญความสำเร็จ เช่น วิสัยทัศน์ระยะยาวของสถานการณ์ ทัศนคติที่ดีต่อความเสี่ยง การรับรองมรดก ตลอดจนวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนในการทำงานและค่านิยมที่แข็งแกร่ง

เราจะดูประเด็นเหล่านี้เพิ่มเติมในหนังสือเล่มนี้ แม้ว่าอิเกียจะใช้เป็นบริษัทตัวอย่างตลอดทั้งเนื้อหา แต่ฉันมักจะเชื่อว่าประเด็นส่วนใหญ่ที่ฉันพยายามทำนั้นใช้ได้กับภาคส่วนการค้าปลีกทั้งหมด ในความคิดของฉัน บางประเด็นซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ของเป้าหมาย ค่านิยม และโครงสร้างความเป็นเจ้าของนั้นมีลักษณะทั่วไปมากกว่า และสามารถนำไปใช้กับส่วนต่างๆ ของธุรกิจได้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แต่แน่นอนว่าผู้อ่านเองจะเป็นผู้ตัดสินใจว่าอะไรจะน่าสนใจสำหรับเขาที่นี่ ดังที่คุณจะสังเกตได้ด้วยตนเอง ประเด็นทั้งสี่นี้เชื่อมโยงกันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน

วิสัยทัศน์ของเป้าหมาย ค่านิยม และการควบคุมในส่วนของเจ้าของมีอิทธิพลอย่างมากต่อรูปแบบธุรกิจและกระบวนการของโลกาภิวัตน์ นอกจากนี้ยังเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญในการเปลี่ยนจากการสร้างรายได้มาเป็นบริษัทที่ใส่ใจสังคม

ในส่วนแรก (บทที่ 2) ฉันจะพยายามเน้นย้ำถึงความสำคัญของวิสัยทัศน์และค่านิยมในการวางแผนขนาดธุรกิจของคุณ เหตุใดวิสัยทัศน์และค่านิยมจึงมีความสำคัญ? สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นอย่างไร และมีผลกระทบต่อองค์กรอย่างไร? เราจะพูดถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ลูกค้าและเจ้าของธุรกิจในบทต่อๆ ไป แต่ฉันจะยกตัวอย่างว่าการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงกว้างอาจมีลักษณะอย่างไร ตัวอย่าง ได้แก่ ประเด็นทางสังคมและสิ่งแวดล้อม (ซัพพลายเออร์และสังคมโดยรวม) ค่านิยมและความหลากหลายทางวัฒนธรรม (พนักงานและลูกค้า) และสภาวะตลาด (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกประเภทในตลาดที่กำหนด)

ในส่วนที่สอง (บทที่ 3) เรียกว่า “การสร้างความแตกต่างโดยการควบคุมห่วงโซ่คุณค่า” ฉันพูดถึงสิ่งที่บริษัททำจริงๆ และวิธีการดำเนินธุรกิจ ซึ่งรวมถึงการพัฒนารูปแบบธุรกิจและส่วนประกอบต่างๆ เช่น กลุ่มผลิตภัณฑ์ ห่วงโซ่อุปทาน และ ร้านค้าปลีก. ฉันยังคิดถึงวิธีการเปลี่ยนจากบริษัทระหว่างประเทศขนาดเล็กไปสู่บริษัทขนาดใหญ่ระหว่างประเทศให้ดี และวิธีสร้างองค์กรที่สนับสนุนห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการผลิตไปจนถึงการจัดหาและการขายในร้านค้าของตัวเอง

ในส่วนที่สาม (บทที่ 4) เราจะพูดถึงภูมิศาสตร์ของงานของบริษัท: ตลาดใดที่น่าทำงาน งานใดที่อาจเกิดขึ้นก่อน บริษัทระหว่างประเทศกลยุทธ์ทางธุรกิจที่สามารถปฏิบัติตามได้

ในส่วนที่สี่ (บทที่ 5) ฉันพิจารณาถึงประโยชน์ของโครงสร้างความเป็นเจ้าของที่แตกต่างกันในแง่ของการสนับสนุน ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ.

บทที่ 6 – “บทบาทของ CEO” – แตกต่างจากแนวคิด “สี่ประเด็นสำคัญในการดำเนินธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ” และแสดงถึงความคิดส่วนตัวและมุมมองของผมเองเกี่ยวกับบทบาทของผู้จัดการทั่วไปของบริษัท สุดท้ายนี้ ในบทที่ 7 ฉันพยายามสรุปประเด็นหลักของหนังสือเล่มนี้และนำเสนอมุมมองของฉันเกี่ยวกับการพัฒนาในอนาคตของบริษัทต่างๆ ในทิศทางนี้

ประวัติความเป็นมาของอิเกียจะทำหน้าที่เป็นตัวอย่างและเป็นตัวอย่างสำหรับ "เสาหลัก" สี่ประการของฉันในการทำงานที่ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมค้าปลีก ฉันหวังว่าสิ่งนี้จะทำให้ผู้อ่านได้ทราบว่าบริษัทประสบความสำเร็จอะไรบ้าง

บริษัท IKEA จดทะเบียนในปี 1943 ในเมือง Elmhult เมืองเล็กๆ ในสวีเดน 67 ปีแรกของการดำรงอยู่ - จนถึงปี 2010 - สามารถแบ่งออกเป็นสามขั้นตอน:

– การสร้างโมเดลธุรกิจ

– การพัฒนาวิสัยทัศน์และค่านิยม การขยายธุรกิจในยุโรป

– แปรสภาพเป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่ระดับนานาชาติ

ขั้นตอนแรกซึ่งใช้เวลา 30 ปี ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2486 ถึง พ.ศ. 2515 ถือเป็นการสร้างแนวคิดทางธุรกิจ ฐานคุณค่า และองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของแนวคิด กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ มีการวางรากฐานซึ่งเป็นรากฐานของบริษัทในปัจจุบัน ยอดขายทะลุ 40 ล้านยูโร

ขั้นตอนที่สองซึ่งกินเวลาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2516 ถึง พ.ศ. 2541 คือช่วงเวลาแห่งการสร้างวิสัยทัศน์พันธกิจของบริษัท (พ.ศ. 2519) และการยืนยันถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งในระดับสากล ในแง่ของการเปิดร้าน ส่วนใหญ่จะเกี่ยวกับการขยายในระดับยุโรป แต่ในแง่ของทรัพยากร กระบวนการนี้เป็นไปทั่วโลก ของที่มีอยู่วันนี้ (2010) 27 ตลาดค้าปลีกมีบริษัท 19 แห่งปรากฏตัวในช่วง 25 ปีนี้ ตลาดสามแห่ง (สวีเดน เดนมาร์ก และนอร์เวย์) เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ และอีกห้าตลาดในภายหลัง ภายในปี 1998 ยอดขายมีมูลค่า 6.5 พันล้านยูโร

ระยะที่สามเริ่มขึ้นในปี 1999 และยังคงดำเนินต่อไป ในช่วงเวลานี้ อิเกียได้เปลี่ยนสถานะจากสถานะ "วิสาหกิจขนาดเล็ก" อย่างเด็ดขาดที่สุด มาสู่การเป็นบริษัทระหว่างประเทศที่มีโครงสร้างดีและมีประสิทธิภาพ (พร้อมทั้งแง่บวกและแง่บวกทั้งหมด) ผลกระทบด้านลบการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว) ในทศวรรษตั้งแต่ปี 1999 ถึง 2009 ยอดขายเพิ่มขึ้นสามเท่า โดยเพิ่มขึ้นจาก 7 พันล้านยูโรเป็น 21.5 พันล้านยูโร

อันเดอร์ส ดาห์ลวิก

อิเกีย: สร้างความฝันของคุณ วิธีรวมความรับผิดชอบและผลกำไรไว้ในบริษัทเดียว

หนังสือเล่มนี้ได้รับการเสริมอย่างดีโดย:

ทิ้งเครื่องหมายของคุณไว้

เบลค มายคอสกี้

กฎของงาน

คาร์ไมน์ กัลโล

บริษัทในฝัน

เควิน ครูซ และ รูดี้ คาร์ซาน

ลูกค้าตลอดชีวิต

คาร์ล ซีเวลล์

แจ็ค. ปีของฉันที่ GE

แจ็ค เวลช์ และ จอห์น เบิร์น

คำนำ

สวีเดน เช้าฤดูร้อนอันแสนวิเศษ ปลายเดือนมิถุนายน 2552 ก่อนที่ฉันจะออกจาก Ålmhult เป็นครั้งสุดท้ายในฐานะพนักงานของอิเกีย ฉันยังมีอีกสิ่งหนึ่งที่ต้องทำ: เขียนบทความสำหรับคอลัมน์รายเดือนบนเว็บไซต์ของอิเกีย ปรากฎว่าต้องทำสิ่งนี้ใน "สำนักงานเก่า" ใน Ålmhult (เมืองเดียวกับที่ IKEA เกิดเมื่อหกสิบห้าปีก่อน) อาคารหลังนี้เคยเป็นสำนักงานใหญ่ของ IKEA และตั้งแต่นั้นมาทุกคนก็เรียกมันว่า ที่นี่เป็นที่ที่ฉันได้สัมภาษณ์ครั้งแรกกับบริษัทเมื่อยี่สิบหกปีที่แล้ว แผนกต้อนรับส่วนหน้าดูเกือบจะเหมือนกับในตอนนั้น พวกเขาถ่ายรูปฉันในห้องใต้ดินด้วยกล้องตัวเล็ก ผนังคอนกรีตด้านหลังฉันปูด้วยกระดาษสีเขียว ไม่มีสตูดิโอถ่ายภาพที่หรูหรา ไม่มีบริษัทสื่อที่ได้รับเชิญ จากนั้นฉันก็ไปที่สำนักงานเล็กๆ ของ Bosse Franzen ซึ่งเป็นพนักงานของ IKEA มานานและเป็นบรรณาธิการของดีวีดีส่วนที่สองเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของ IKEA; เขาอยู่ในห้องใต้ดินเดียวกัน เราดูภาพยนตร์สักครู่แล้วคิดถึงอิเกีย แล้วฉันก็จากไป ไม่ใช่วันทำงานวันสุดท้ายของฉันที่บริษัท แต่ฉันรู้สึกแบบนั้น ในช่วงสองวันที่ผ่านมา เราร่วมกับผู้จัดการระดับสูงของอิเกียสามร้อยคนได้ร่วมกันจัดทำแผนห้าปีใหม่ใหม่ ด้วยแผนนี้ บริษัทจึงยังคงประสบความสำเร็จต่อไปเหมือนเมื่อสิบปีที่แล้ว เมื่อคืนที่ผ่านมา ฉันได้จัดงานเลี้ยงอำลาสุดอลังการ ซึ่งทำให้ฉันและเพื่อน ๆ หลายคนมีความรู้สึกลึกซึ้งที่สุด ฉันจะเก็บความทรงจำเหล่านี้ไว้

อันเดอร์ส ดาห์ลวิก

การแนะนำ

ฉันเชื่อในระบบทุนนิยมและเศรษฐกิจโลกที่เปิดกว้างและเสรีอย่างแท้จริง ฉันยังเชื่อด้วยว่าชุมชนธุรกิจเป็นตัวขับเคลื่อนที่สำคัญที่สุดของการเติบโต ความเจริญรุ่งเรือง และการแก้ปัญหาระดับโลกของเรา: ปัญหาความยากจนและสิ่งแวดล้อม

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ฉันมีความกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ฉันมองว่าเป็นช่องว่างที่เพิ่มขึ้นระหว่างธุรกิจและสังคมโดยรวม เกือบทุกวันจะมีรายงานข่าวเกี่ยวกับความไม่ซื่อสัตย์ ความโลภ หรือพฤติกรรมทางอาญาของบริษัทต่างๆ ความเคารพและความไว้วางใจในชุมชนธุรกิจดูเหมือนจะลดลง รัฐบาลและหน่วยงานของรัฐกำลังตอบสนองต่อสิ่งนี้ด้วยการสร้างร่างกฎหมายและกฎระเบียบใหม่ที่ดูเหมือนจะมีผลกระทบเพียงเล็กน้อยต่อสถานการณ์ มีแต่เพิ่มจำนวนระบบราชการและเพิ่มเวลาที่ใช้ในการหารือเกี่ยวกับประเด็นขั้นตอนในคณะกรรมการบริหาร

แนวโน้มที่แนวโน้มนี้จะกลับตัวและสังคมจะยอมรับว่า “นักธุรกิจทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จ” ในความคิดของฉันยังถือว่าน้อยมาก ช่องว่างระหว่างคนรวยและคนจนในประเทศตะวันตกหลายประเทศกำลังกว้างขึ้น การต่อสู้กับความยากจนในประเทศกำลังพัฒนามักจะช้าเกินไป ความเสี่ยงของภัยพิบัติด้านสิ่งแวดล้อมก็เพิ่มขึ้น และเรื่องราวความสำเร็จทางธุรกิจก็เพิ่มมากขึ้น ซึ่งถือเป็นการยกระดับมาตรฐานให้กับบริษัทอื่น ๆ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าธุรกิจต่างๆ พยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมในสังคมให้มากขึ้น จนกว่ามุมมองทั่วไปเกี่ยวกับความหมายของธุรกิจจะได้รับการพัฒนา เราจะถูกบังคับให้เปลี่ยนแปลงภายใต้แรงกดดันจากใครก็ตาม: สหภาพแรงงาน องค์กรพัฒนาเอกชน สื่อมวลชน รัฐบาล - แต่ไม่น่าเป็นไปได้ที่ความคิดริเริ่มจะมาจากบริษัทต่างๆ ตัวพวกเขาเอง.

หนังสือเล่มนี้เขียนโดยผู้บริหารของอิเกียซึ่งทำงานให้กับบริษัทนี้มากว่า 20 ปี เขาแสดงให้เห็น "ห้องครัว" ของบริษัทสวีเดนในตำนานแห่งนี้จากภายใน พูดถึงหลักการที่ไม่ถูกละเมิดทุกที่แม้แต่ในรัสเซียอย่างเปิดเผย

* * *

ส่วนเกริ่นนำของหนังสือที่กำหนด อิเกีย: สร้างความฝันของคุณ วิธีรวมความรับผิดชอบและผลกำไรไว้ในบริษัทเดียว (Anders Dahlvig, 2012)จัดทำโดยพันธมิตรหนังสือของเรา - บริษัท ลิตร

2. แรงบันดาลใจทางสังคมและฐานคุณค่า

2.1. วิสัยทัศน์ของเป้าหมาย

จากหนังสือพิมพ์และรายการโทรทัศน์ เราจะรู้สึกได้อย่างง่ายดายว่าในโลกของธุรกิจ เฉพาะราคาหุ้น ทางเลือก และโบนัสของผู้บริหารเท่านั้นที่สำคัญ ธุรกิจนั้นดำรงอยู่เพียงเพื่อจุดประสงค์ในการเพิ่มคุณค่าให้กับตัวเองเท่านั้น ซึ่งก็คือ เจ้าของและผู้จัดการ ของบริษัท

ฉันไม่คิดว่ามีอะไรผิดปกติในการเพิ่มความมั่งคั่งของพวกเขา แต่แค่นี้ก็เพียงพอแล้วเหรอ? บริษัทต่างๆ ไม่ควรพยายามดิ้นรนให้มากกว่านี้ใช่ไหม ในความคิดของฉัน บริษัทต่างๆ ไม่ควรให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของเจ้าของและผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังพยายามทำความเข้าใจว่าพวกเขาสามารถทำงานเพื่อประโยชน์ของสังคมในความหมายที่กว้างขึ้นได้อย่างไร นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับฉันด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก เนื่องจากบริษัทต่างๆ มีความพร้อมมากกว่าองค์กรอื่นๆ เพื่อช่วยปรับปรุงชีวิตของผู้คนด้วยการต่อสู้กับความยากจน การปกป้อง สิ่งแวดล้อมและปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของสังคม ประการที่สอง ฉันเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ในชีวิตไม่เพียงแต่ต้องการหาเลี้ยงชีพ หาเลี้ยงครอบครัว และใช้ชีวิตในแต่ละวันเท่านั้น ด้วยการตั้งเป้าหมายที่นอกเหนือไปจากการหาเงิน บริษัทสามารถสร้างความหมายที่ยิ่งใหญ่ให้กับงานและชีวิตของพนักงานได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่หลายคนกำลังมองหา ในความคิดของฉัน บริษัทที่มีองค์ประกอบทางสังคมในภารกิจของตนและปฏิบัติตามแนวคิดนี้จะสามารถเพิ่มผลกำไรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยได้รับความไว้วางใจและความเคารพจากสังคมโดยรวม เมื่อมีความสำคัญมากขึ้นในตลาดแรงงาน พวกเขาจะสามารถดึงดูดสิ่งที่ดีที่สุดให้กับพนักงานของตนได้

อิเกีย – ตัวอย่างที่ดีที่. จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดประการหนึ่งของบริษัทคือวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับพันธกิจ: “ในการเปลี่ยนแปลงชีวิตของคนส่วนใหญ่ให้ดีขึ้น” คำขวัญนี้จัดทำขึ้นและตีพิมพ์ในปี 1976 ในเอกสารชื่อ “พันธสัญญาของผู้จำหน่ายเฟอร์นิเจอร์”

ใน “พินัยกรรม” ผู้ก่อตั้งบริษัท Ingvar Kamprad อธิบายว่าสิ่งที่สวยงามและมีคุณภาพสูงส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นสำหรับคนรวยเท่านั้น เขายังแสดงให้เห็นว่าอิเกียตั้งเป้าที่จะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งอย่างไรโดยการอนุญาตให้ผู้ที่มีงบจำกัดได้เข้าถึงโลกแห่งการออกแบบระดับสูงและคุณภาพที่โดดเด่น

ต่อไปนี้เป็นวิธีที่ Ingvar Kamprad กำหนดพันธกิจของบริษัทในเอกสารปี 1976:

ในทุกประเทศและภายใต้ทุกระบบสังคม - ทั้งในโลกตะวันออกและตะวันตก - มีการใช้ทรัพยากรทั้งหมดอย่างไม่สมสัดส่วนเพื่อตอบสนองประชากรส่วนน้อย ตัวอย่างเช่น ในธุรกิจของเรา มีสินค้าสวยๆ ใหม่ๆ มากมายจนคนรวยเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่จะสามารถซื้อได้ เป้าหมายของอิเกียคือการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้

ฉันไม่เคยเห็นภารกิจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเช่นนี้มาก่อน เธอมีพลังสร้างแรงบันดาลใจอันเหลือเชื่อและกำหนดทิศทางที่ชัดเจนให้กับองค์กร ภารกิจนี้เป็นแรงบันดาลใจที่ไม่สิ้นสุดสำหรับพนักงานอิเกียทุกคน และเป็นการรับประกันหลักถึงความน่าดึงดูดใจของบริษัทสำหรับพนักงานที่ดี

ภารกิจในการ “สร้างความแตกต่างในชีวิตประจำวันของคนส่วนใหญ่” แปลไปสู่งานขององค์กรอย่างอิเกียได้อย่างไร มันมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ กลยุทธ์ และพฤติกรรมของบริษัทมากน้อยเพียงใด?

บางทีตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือแนวทางการกำหนดราคา ความพยายามทั้งหมดของบริษัทมุ่งเน้นไปที่การลดราคาขายและทำให้ผลิตภัณฑ์ของเราพร้อมสำหรับผู้ชมจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ตรรกะเป็นเช่นนี้ รูปแบบทางการเงิน– ทำกำไรโดยไม่เบี่ยงเบนไปจากหลักสูตรที่กำหนดโดยภารกิจ การลดราคาขายจะนำไปสู่ปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น และเมื่อรวมกับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน ผลลัพธ์จะเหมาะสมที่สุด แตกต่างจากผู้ค้าปลีกส่วนใหญ่ เราไม่ได้มุ่งมั่นที่จะเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้น และไม่ได้ใช้ความพยายามในการหาวิธีลดต้นทุนการซื้อผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงมีการลงทุนเพื่อลดราคาขายให้กับลูกค้าเป็นหลัก แทนที่จะเพิ่มอัตรากำไร ฉันไม่เห็นด้วยกับแนวคิดที่ว่านี่เป็นรูปแบบธุรกิจโดยพื้นฐานที่แตกต่างไปจากที่บริษัทค้าปลีกส่วนใหญ่ใช้ เมื่อเป้าหมายหลักคือผลกำไรและเพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น จุดเน้นก็คือการปรับปรุงอัตรากำไร มีความพยายามเพื่อให้แน่ใจว่าแบรนด์มีชื่อเสียงในระดับสูง จึงได้รับสิทธิ์ในการคิดราคาในระดับพรีเมี่ยม กลยุทธ์การกำหนดราคาจำกัดอยู่ที่การติดตามสถานการณ์ของคู่แข่งและการลดราคาให้น้อยที่สุด เงินทุนที่ได้รับจากราคาซื้อที่ลดลงจะนำไปลงทุนในส่วนต่างกำไรและกำไรสุทธิที่สูงขึ้น

อีกตัวอย่างหนึ่งที่สะท้อนถึงภารกิจในการตัดสินใจทางธุรกิจคือความชอบด้านฟังก์ชันการทำงานในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ความเหมาะสมที่แท้จริงของโซลูชันเพื่อปรับปรุงชีวิตของผู้คนมีความสำคัญมากกว่าการออกแบบที่น่าประทับใจ นี่คือสาเหตุที่อิเกียแข็งแกร่งมากในการสร้างโซลูชันการจัดเก็บข้อมูลสำหรับใช้ในพื้นที่ขนาดเล็ก

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ “มนต์” ของอิเกียที่ว่าผู้คนมีเวลามากกว่าเงิน ยิ่งคุณทำเองมากเท่าไหร่คุณก็ยิ่งจ่ายน้อยลงเท่านั้น ระบบการขายทั้งหมดขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของลูกค้าในกระบวนการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ลูกค้าของเราเลือกรับจากคลังสินค้า ชำระเงิน ขนส่ง และรวบรวมสินค้า ด้วยวิธีนี้ อิเกียจึงสามารถรักษาต้นทุนให้ต่ำและขายราคาให้ต่ำลงได้ หลักการนี้มักจะได้รับการทดสอบเมื่อมีการแนะนำบริการใหม่ อย่างไรก็ตาม จนถึงขณะนี้ แนวคิดที่แพร่หลายคือหากคุณต้องการบริการเพิ่มเติมจาก IKEA คุณจะต้องจ่ายเงินเพิ่ม ผู้ซื้อที่ตัดสินใจทำทุกอย่างเองคือผู้ที่ได้รับประโยชน์สูงสุดในที่สุด ดังนั้นเราจึงมีวิธีแก้ปัญหาสำหรับผู้ที่ขาดแคลนเงินทุนอยู่เสมอ

การจัดตำแหน่งที่มองเห็นยังรวมอยู่ในกลยุทธ์การขยายธุรกิจของบริษัทด้วย อิเกียเริ่มต้นเร็วมาก การค้าปลีกในประเทศอดีต ของยุโรปตะวันออกและรัสเซีย แม้ว่าบริษัทหลายแห่งจะสนใจโอกาสทางธุรกิจในประเทศกำลังพัฒนา แต่ฉันเกือบจะแน่ใจว่าความปรารถนาที่จะช่วยเหลือผู้ด้อยโอกาสมีบทบาทสำคัญในการดำเนินโครงการที่มีความเสี่ยงดังกล่าวอย่างรวดเร็ว

ปัญหาสิ่งแวดล้อมและสังคมมีความกดดันมากขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามากกว่าแต่ก่อน หลายบริษัทได้ต่อสู้และต่อสู้เพื่อข้อตกลงในระดับของตน การกระทำที่ใช้งานอยู่ในพื้นที่เหล่านี้ แม้ว่าอิเกียจะไม่รอดพ้นจากความท้าทายที่คล้ายกัน แต่ฉันรู้สึกถึงความสามัคคีอย่างแท้จริงระหว่างผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานส่วนใหญ่ในการแก้ไขปัญหาที่ยากลำบาก มันเป็นวิสัยทัศน์ของเราเกี่ยวกับเป้าหมายที่ช่วยให้บรรลุข้อตกลง การปรับปรุงสภาพแวดล้อมและสังคมสอดคล้องกับแนวโน้มโดยรวมของการเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นในชีวิตประจำวันของผู้คนจำนวนมาก อิงวาร์ คัมปราด ผู้ก่อตั้งบริษัทกล่าวว่า IKEA ต้องเติบโต การเติบโตไม่ได้หมายถึงการเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดหรือดีที่สุด หรือเพิ่มคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้นและฝ่ายบริหาร การเติบโตหมายถึงการดำเนินชีวิตตามคติประจำใจ: “เปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า” ชีวิตประจำวันส่วนใหญ่."

บริษัทหลายแห่งกำลังพยายามกำหนดคติประจำใจทางสังคมสำหรับตนเอง ความท้าทายที่นี่คือคำขวัญดังกล่าวสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจ ในความคิดของฉัน IKEA ประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายนี้ สาเหตุมาจากการที่บริษัทไม่ได้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ อิเกียไม่จำเป็นต้องแก้ไขข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นระหว่างความจำเป็นในการเพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นและบรรลุเป้าหมายตามพันธกิจ แต่เหตุผลที่สำคัญยิ่งกว่านั้นสำหรับความน่าเชื่อถือของคติประจำใจของ IKEA สำหรับฉันก็คือบริษัททำตามที่กล่าวไว้ สิ่งนี้รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์ โซลูชั่นสำหรับบ้าน ราคาต่ำ และพฤติกรรมของพนักงานของบริษัท

แรงบันดาลใจทางสังคมของบริษัทยังสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจผ่านการตระหนักรู้ทางสังคมและสิ่งแวดล้อม ทุกวันนี้ พนักงานทุกระดับของบริษัทเชื่อมั่นว่าการดำเนินงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมเป็นส่วนสำคัญของภาพลักษณ์ของอิเกียในฐานะบริษัท ทั้งทางคำพูดและการกระทำ

ในความคิดของฉัน หากบริษัทต้องการสร้างความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งและยั่งยืนกับลูกค้า พนักงาน ซัพพลายเออร์ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่สิ่งที่ทำเท่านั้น แต่ยังรวมถึง โดยใครเธอเป็นและ ยังไงดำเนินกิจกรรม ในกรณีของอิเกีย เส้นทางสู่การกำหนดพันธกิจ (พ.ศ. 2519) ใช้เวลา 30 ปี ตามหลักการแล้ว ทั้งพันธกิจและค่านิยมควรได้รับการกำหนดตั้งแต่เริ่มต้นการพัฒนาของบริษัท

หากพันธกิจและค่านิยมได้รับการพัฒนาด้วยความตั้งใจจริงที่จะปฏิบัติตามจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อทิศทาง กลยุทธ์ การตัดสินใจ และพฤติกรรมของบริษัท สิ่งสำคัญที่สุดคือ สิ่งเหล่านี้จะเป็นพลังจูงใจอันเหลือเชื่อที่จะดึงดูด รักษา และสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานทุกคนทุ่มเททั้งหมดให้กับบริษัท สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถติดต่อกับลูกค้าและได้รับความเคารพในสังคมโดยรวม ฉันไม่แน่ใจว่าทุกบริษัทเข้าใจถึงความสำคัญของประเด็นนี้ต่อความสำเร็จและชื่อเสียงที่ดีขององค์กร

ในสี่บทถัดไป (2.2–2.5) ผมจะอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับประเด็นต่างๆ และตัวอย่างการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สามารถมีส่วนช่วยในสาเหตุโดยรวมของการพัฒนาสังคม

2.2. วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง

ด้วยหน้าที่ดึงดูดและรักษาไว้ พนักงานที่ดีข้อตกลงของบริษัทการค้าใดๆ สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาเรื่องการลาออกของพนักงานที่สูง การแย่งชิงผู้จัดการที่ดีที่สุดโดยคู่แข่ง และความเกลียดชังโดยทั่วไปต่อการทำงานในภาคการค้าปลีก หากเพียงเพราะตารางงาน ปริมาณงาน และค่าจ้างต่ำ

ผู้จัดการและพนักงานคำนึงถึงปัจจัยสำคัญอะไรบ้างเมื่อตัดสินใจว่าจะมองหาหรือไม่ งานใหม่หรืออยู่ที่เดียวกัน? เงิน? ทำมัน เงินเดือนสูงวิธีดึงดูดและรักษาผู้คนไว้? เมื่อได้ยินข้อถกเถียงมากมายเกี่ยวกับโบนัสและการมีส่วนร่วมในทุนเรือนหุ้นของบริษัท เราสามารถสรุปได้อย่างง่ายดายว่าสิ่งสำคัญคือใครมีรายได้เท่าไร

ในความคิดของฉันความปรารถนาที่จะจ่ายเงินให้ได้มากที่สุดนั้นเป็นเส้นทางที่อันตราย คุณเสี่ยงที่จะรับคนที่ในตอนแรกสนใจแต่เรื่องเงิน และพวกเขาจะละทิ้งคุณทันทีที่มีคนใจดีมากกว่าปรากฏขึ้น

ผลการศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่ผู้คนให้ความสำคัญมากที่สุดคือความมั่นคงในการทำงาน การยอมรับ ความรู้สึกเป็นเจ้าของ โอกาสในการพัฒนา และสภาพการทำงาน เงินเดือนมักจะอยู่ในอันดับถัดไป - หากแน่นอนว่ามันคุ้มค่าและยุติธรรม

หากพิจารณาตัวอย่างจาก IKEA เงินเดือนที่นี่จะอยู่ในระดับตลาดเฉลี่ย เงินเดือนควรจะเพียงพอแต่ไม่ควรเป็นเกณฑ์หลักในการตัดสินใจเข้าทำงานให้กับบริษัท

ในส่วนของค่าตอบแทน ในกรณีส่วนใหญ่ ฉันชอบทำงานแบบมีเงินเดือนคงที่มากกว่าทำงานแบบเงินเดือนคงที่ ดอกเบี้ยหุ้น และโบนัสรวมกัน ฉันเชื่อในผลประโยชน์ของการมีส่วนร่วมในการจัดการในธุรกิจของบริษัท พนักงานที่ดีจึงมีโอกาสที่ดีในการเป็นผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ตาม หากสิ่งนี้เกิดขึ้นในรูปแบบของโปรแกรมออปชั่น มีความเป็นไปได้อย่างมากที่จะพลาดจุดสมดุลเนื่องจากการมีน้ำใจมากเกินไปในกรอบเวลาที่สั้นเกินไป บ่อยครั้งที่การลงทุนส่วนบุคคลในระดับที่จำกัด - และด้วยเหตุนี้ความเสี่ยงที่จำกัด ประกอบกับระยะเวลาที่ค่อนข้างสั้นของโครงการ (มักจะเป็นสามปี) - อาจทำให้สาระสำคัญของการเป็นเจ้าของเสียหาย ความมุ่งมั่นที่สร้างความเสียหาย และความสามารถในการคิดและดำเนินการอย่างมีกลยุทธ์ โบนัสมีประโยชน์เมื่อคุณต้องการให้บุคคลหรือองค์กรสนใจงานใดงานหนึ่ง ในความคิดของฉัน หากมีการใช้โบนัส ปริมาณโบนัสไม่ควรเกินสามถึงสี่จำนวนเงินต่อเดือน ค่าจ้างในปี อีกทางเลือกหนึ่งคือโปรแกรมที่กว้างมาก ซึ่งตามหลักการแล้ว พนักงานทุกคนจะมีส่วนร่วมในความสำเร็จของบริษัท และหากเป็นไปไม่ได้ ก็ให้รวมเพื่อนร่วมงานหลักกลุ่มใหญ่ไว้ด้วย ค่าตอบแทนปานกลางจะให้กำลังใจและรู้สึกว่าหากบริษัทไปได้ดี ในฐานะพนักงาน ผมสามารถคาดหวังที่จะมีส่วนร่วมในความสำเร็จนั้นได้ ในความคิดของฉัน โปรแกรมโบนัสและตัวเลือกที่ครอบคลุมมากขึ้นสำหรับผู้จัดการระดับสูงมีข้อเสียมากเกินไป สำหรับฉันดูเหมือนว่ามีความเสี่ยงที่ผู้จัดการจะรู้สึกแปลกแยกจากพนักงานที่จะรู้สึกว่าเงินเดือนของพวกเขาถูกตัดออกอย่างต่อเนื่องและผู้จัดการได้รับค่าจ้างมากเกินไป อาจเป็นไปได้ว่าสิ่งนี้จะนำไปสู่ความโลภและความภักดีของผู้จัดการจะถูกกำหนดด้วยเงินเท่านั้น มีหลักฐานมากมายที่แสดงว่าโปรแกรมโบนัสจำนวนมากนำไปสู่การคิดเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการน้อยลง เราได้เห็นผลลัพธ์ที่ตามมาของสถานการณ์นี้ในภาคการเงินและในบริษัทอื่นๆ มากมาย โบนัสก้อนใหญ่มักจะทำให้ลูกค้า สื่อมวลชน เจ้าหน้าที่ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ มองบริษัทในแง่ลบ และภาพลักษณ์ของบริษัทก็ตกอยู่ในความเสี่ยง ไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไปที่จะละทิ้งระบบดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากทุกคนกำลังทำอย่างนั้น

บางทีอาจเป็นไปได้ที่จะบรรเทาสถานการณ์ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการทางกฎหมาย อย่างไรก็ตามสามารถทำได้โดยไม่ต้องมีกฎหมายซึ่งได้รับการยืนยันจากประสบการณ์ของบริษัทเอกชนหลายแห่ง หากมีผู้จัดการที่แข็งแกร่ง จำนวนค่าตอบแทนมักจะอยู่ในระดับที่ค่อนข้างปานกลาง แต่บริษัทจะไม่สูญเสียพนักงานที่ดีไป บริษัทขนาดใหญ่ที่จัดตั้งขึ้นแล้วมีลักษณะเฉพาะหลายประการที่เป็นประโยชน์และดึงดูดผู้คน การรับรู้ถึงแบรนด์ในระดับสูงถือเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญ สถานะระหว่างประเทศบริษัทหมายถึงโอกาสทางอาชีพที่ร่ำรวย การรับรู้ของบริษัทว่าประสบความสำเร็จค่อนข้างบ่งบอกถึงความมั่นคงและความสำเร็จส่วนบุคคลสำหรับทุกคนที่ทำงานในบริษัทนั้น

บริษัทส่วนใหญ่ทำงานอย่างหนักเพื่อให้พนักงานมีโอกาสเรียนรู้และพัฒนาโดยการฝึกฝนทักษะความเป็นผู้นำของผู้จัดการ และปรับปรุงสภาพการทำงานและสวัสดิการ ทั้งหมดนี้โดยมีเป้าหมายเพื่อรักษาและจูงใจผู้คน ผู้ค้าปลีกทุกรายกำลังใช้มาตรการเหล่านี้ และนี่คือสิ่งที่พวกเขามีเหมือนกัน แม้ว่าบางรายจะทำได้ดีกว่ารายอื่นก็ตาม

ในความคิดของฉัน หนึ่งในเคล็ดลับสู่ความสำเร็จในการดึงดูดและจูงใจพนักงานที่ดีคือวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง

จบส่วนเกริ่นนำ