การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤตการเงินและเศรษฐกิจ วิธีพาบริษัทพ้นวิกฤติการเงิน

การวางแผนในช่วงวิกฤต

ภัยคุกคามจากอีกโลกหนึ่ง วิกฤตเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องในวันนี้ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเศรษฐกิจรัสเซียจะได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากวิกฤตเศรษฐกิจ ดังนั้นฝ่ายบริหารขององค์กรใด ๆ จำเป็นต้องมีรายการมาตรการและวิธีการจัดการต่อต้านวิกฤติเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นใน บริษัท ที่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ที่เกี่ยวข้องกับวิกฤตการณ์ บทบาทพิเศษในการจัดการภาวะวิกฤตนั้นเกิดจากความสามารถในการจัดการบุคลากรขององค์กรในช่วงเวลานี้ บทความนี้เน้นวิธีการหลักในการบริหารงานบุคคลในช่วงวิกฤต

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นกลยุทธ์และแนวทางการประสานงานในการจัดการทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดขององค์กร - บุคคลที่ทำงานให้กับองค์กรโดยมีส่วนร่วมส่วนบุคคลหรือร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร คำว่า “การบริหารทรัพยากรบุคคล” และ “ ทรัพยากรมนุษย์“ในความหมายกว้างๆ ให้แทนที่คำว่า “การจัดการมนุษย์” เป็นคำอธิบายของกระบวนการบริหารงานบุคคลในองค์กร

การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดมาตรการขององค์กรทั้งหมดที่มุ่งเป้าไปที่การสร้างบุคลากร (กำลังคน) ที่เหมาะสมที่สุดและการใช้ความสามารถและความสามารถอย่างเต็มที่ในกระบวนการผลิต การจัดการนี้แสดงถึงกระบวนการหลายขั้นตอน รวมถึงการดำเนินการด้านการจัดการต่อไปนี้:

• · การวางแผนที่จำเป็น ทรัพยากรแรงงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• · การสรรหาและการสร้างทุนสำรองของผู้สมัครส่วนบุคคล
• · การคัดเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดเพื่อเติมเต็มงานจากทุนสำรองที่สร้างขึ้นระหว่างกระบวนการสรรหาบุคลากร
• · การกำหนดค่าจ้างและผลประโยชน์ที่สะท้อนถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานและความสามารถขององค์กรตลอดจนความสนใจในการจ้างผู้สมัครเฉพาะเพื่อเติมเต็มงานว่าง
• · การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างใหม่
• · ฝึกอบรมพนักงานในด้านทักษะด้านแรงงานและปรับปรุงคุณสมบัติให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• · ระดับ กิจกรรมแรงงานบุคลากร;
• · การเคลื่อนย้ายบุคลากร รวมถึงการเลื่อนตำแหน่งและการลดตำแหน่ง การย้ายไปยังงานอื่น และการเลิกจ้าง
• · การฝึกอบรมบุคลากรด้านการจัดการสำหรับการจัดการองค์กรในทุกระดับของลำดับชั้นองค์กรและการผลิต

โดยทั่วไป การจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยงานดังต่อไปนี้: การก่อตัวและการพัฒนาทรัพยากรแรงงานตลอดจนการกระตุ้นและปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทำงานของบุคลากร การวางแผนทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นดำเนินการโดยการใช้ขั้นตอนบางอย่างสำหรับการนำกระบวนการนี้ไปใช้กับพนักงานที่ได้รับอนุมัติ การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่เป็นพื้นฐานในการจัดงานบริหารงานบุคคล ในระหว่างกระบวนการประเมิน ฝ่ายบริหารจะต้องกำหนดความพร้อมที่แท้จริงของบุคลากร ความเพียงพอ และคุณภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลลัพธ์ของการประเมินดังกล่าวทำให้สามารถคาดการณ์ความต้องการในอนาคตได้ ซึ่งดำเนินการแยกกันสำหรับเป้าหมาย (แผน) ระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการระบุประเภทของบุคลากร ซึ่งความต้องการดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นเมื่อมีอุปทานในตลาดแรงงานที่จำกัด ความต้องการทั่วไปสำหรับบุคลากรที่มีความแตกต่างของคนงานตามความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านก็ถูกคาดการณ์เช่นกัน สำหรับการสร้างคุณภาพของทรัพยากรแรงงาน ฝ่ายบริหารจะต้องทราบรายละเอียดงานของงานเฉพาะและคุณลักษณะที่กำหนดข้อกำหนดสำหรับบุคลากรเฉพาะในการจัดระเบียบ (แทนที่) งาน

ผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการระดับกลางที่รับผิดชอบด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทต้องเผชิญกับความท้าทายในการจัดการบุคลากรในช่วงวิกฤตองค์กรและภาวะเศรษฐกิจถดถอยอย่างแน่นอน บุคลากรเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของบริษัท และยังเป็นค่าใช้จ่ายที่ใหญ่ที่สุดอีกด้วย ไม่เพียงแต่ในแง่ของการประเมินทางการเงิน แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพ ความเสี่ยง และชื่อเสียงด้วย การลดต้นทุนทรัพยากรบุคคลโดยส่วนใหญ่มักถูกตีความผิดว่าเป็นการลดจำนวนพนักงาน แต่ในทางปฏิบัติของโลกยังมีอีกมาก วิธีการที่มีอยู่การลดต้นทุนด้านบุคลากร ซึ่งช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถเพิ่มระดับการจัดการทรัพยากรบุคคลในช่วงวิกฤตได้ “วัตถุประสงค์หลักของส่วนนี้คือเพื่อแสดงความเป็นไปได้ทั้งหมดว่าในช่วงวิกฤต องค์กรต่างๆ ควรปรับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลของตนอย่างไร โดยใช้มาตรการการจัดการที่ยืดหยุ่นมากขึ้น เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นในการลดระดับการผลิตในองค์กร”

ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ บริษัทต่างๆ ถูกบังคับให้ลดต้นทุนการดำเนินงาน รวมถึงต้นทุนบุคลากรด้วย การลดต้นทุนด้านทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนสำหรับค่าจ้าง หลักสูตรการฝึกอบรม สวัสดิการ การประกันภัย และรายการค่าใช้จ่ายอื่นๆ วิธีดั้งเดิมในการลดต้นทุนคือการไล่พนักงานออก แต่การใช้แนวทางปฏิบัตินี้นำไปสู่ผลที่ไม่พึงประสงค์ในรูปแบบของ:

• การสูญเสียทรัพย์สินของบริษัทในช่วงวิกฤต
• · ความเสียหายร้ายแรงที่อาจเกิดขึ้นกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร
• ·การเสื่อมสภาพของการสื่อสารเชิงโครงสร้าง
• · อาจทำให้เกิดความเสียหายต่อชื่อเสียงของบริษัทอย่างไม่อาจแก้ไขได้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหาก เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับบริษัทใหญ่ที่ก่อตั้งเมือง)
• · สร้างบรรยากาศการทำงานที่ตึงเครียดในองค์กร

หลายบริษัทมองหาอยู่ตลอดเวลา วิธีการทางเลือกลดต้นทุนด้านทรัพยากรบุคคลก่อนจะเลิกจ้าง:

การจัดการต้นทุนทรัพย์สินมนุษย์

วิธีการลดต้นทุนทรัพยากรบุคคล

วิธีการทางเลือก	ลักษณะเฉพาะ
การระงับสัญญาจ้างงาน	พนักงานชั่วคราว พนักงานพาร์ทไทม์ นักศึกษาฝึกงาน และพนักงานรับเหมาช่วง อาจถูกเลิกจ้างเพื่อปกป้องงานประจำ พนักงานเต็มเวลา. โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การใช้เชิงกลยุทธ์ของนโยบายนี้เพื่อสร้างความมั่นคงในการทำงานเต็มเวลาสำหรับพนักงานเต็มเวลาเรียกว่า "แนวทางวงแหวนความปลอดภัยในการทำงาน" ภายใต้แนวทางนี้ อัตราการออกจากงานของคนทำงานเต็มเวลาและเต็มเวลาจะถูกควบคุมให้อยู่ในระดับต่ำ ในกรณีที่มีความต้องการเพิ่มขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก แรงงานจะเติมพนักงานด้วยพนักงานชั่วคราวหรือฟรีแลนซ์ ข้อดีของแนวทางนี้คือรับประกันความเสถียรและความปลอดภัย อย่างน้อยก็สำหรับพนักงานเต็มเวลา
งดรับค่าจ้าง	เป็นวิธีหนึ่งในการลดต้นทุน ผู้จัดการสามารถบังคับอายัดการจ่ายเงินให้กับพนักงานในระหว่างที่ระดับเงินเดือนและค่าจ้างไม่เพิ่มขึ้น การระงับการชำระเงินควรดำเนินการทุกที่ นโยบายนี้สามารถพิสูจน์ได้ด้วยการลดการชำระเงินสำหรับ ทำงานล่วงเวลาและขอให้คนงานใช้วันหยุดและวันชดเชยด้วย น่าเสียดายที่วิธีการนี้สามารถบังคับบุคลากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรออกจากบริษัทได้ เนื่องจากพวกเขาอาจรู้สึกชะงักในอาชีพการงานของตน
ลดชั่วโมงการทำงาน	เกี่ยวข้องกับการลดจำนวนชั่วโมงทำงาน และจำนวนชั่วโมงที่ธุรกิจต้องจ่ายให้กับพนักงาน คนงานมีโอกาสที่จะลางานโดยสมัครใจ ไม่ได้รับค่าจ้าง หรือถูกโอนไปทำงานนอกเวลา ในบางกรณี พนักงานทุกคนเต็มใจที่จะลดชั่วโมงการทำงานลงเพื่อเป็นทางเลือกสุดท้ายที่จะรักษางานไว้ได้
การแบ่งงาน	ธุรกิจสามารถใช้การแบ่งปันงานทุกครั้งที่เป็นไปได้เพื่อจัดสรรหน้าที่งานหนึ่งให้เป็นสองหน้าที่งาน แต่เป็นแบบพาร์ทไทม์ ปัญหาหลักของวิธีนี้คือการหาพนักงานสองคนที่เต็มใจจะแบ่งปัน เวลางานและค่าจ้าง ทางเลือกสุดท้าย พนักงานที่ได้รับค่าตอบแทนสูงอาจถูกลดตำแหน่งเป็นงานที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำ
การลดโครงการพัฒนาบุคลากรผ่านการฝึกงานในองค์กร	ในช่วงวิกฤต บริษัทมักจะไม่รับสมัครงาน พนักงานใหม่ผ่านการฝึกงานที่บริษัท เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ฝึกงานในองค์กรส่วนใหญ่เป็นบุคลากรอิสระที่ไม่ได้ผูกติดอยู่กับองค์กรใดองค์กรหนึ่งและไม่แบ่งปันความยากลำบาก นอกจากนี้ การรักษาบุคลากรที่มีประสบการณ์มากกว่าที่จะแบกรับไว้ถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่ตกอยู่ในสถานการณ์วิกฤติ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับโครงการฝึกงาน
การขยายความรับผิดชอบในหน้าที่การงานของพนักงาน	บริษัทสามารถรับประกันความมั่นคงในการทำงานให้กับพนักงานได้ หากพนักงานเต็มใจที่จะทำงานล่วงเวลาและรับผิดชอบงานใหม่เมื่อจำเป็น
การจ้างบุคคลภายนอกและการต่างประเทศ	วิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการลดต้นทุนบุคลากร ประการแรก เนื่องจากองค์กรสามารถกำจัดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการสรรหาและการจัดการบุคลากรได้ และสามารถใช้ประโยชน์จากการจ่ายภาษีที่ลดลงด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ในประเทศกำลังพัฒนา การจ้างบุคคลภายนอกจะเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจโดยการหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับงานที่ซับซ้อนมากขึ้น (แทนที่จะเป็นพนักงานสองคน) งานต่างๆองค์กรสามารถมีพนักงานหนึ่งคนเพื่อทำงานสองประเภท) ปัญหาหลักของวิธีการคือข้อผิดพลาดเมื่อเลือกสถานที่ตั้งของสถานที่ผลิตใหม่ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการโอนการผลิต เมื่อใช้การเอาท์ซอร์ส องค์กรอาจประสบปัญหาในการปรับตัวพนักงานที่ "ยืม" ใหม่
ลดต้นทุนการฝึกอบรมพนักงาน	สถานประกอบการอาจหันมาใช้แนวทางปฏิบัติในการลดโปรแกรมการฝึกอบรมบุคลากร อีกทั้งยังลดจำนวนบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับโครงการเหล่านี้หรือกระจายชั่วโมงทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น อย่างไรก็ตามมาตรการดังกล่าวอาจส่งผลเสียต่อบริษัทในระยะยาว
หยุดพักอาชีพ	แทนที่จะเลิกจ้าง บริษัทอาจเสนอโอกาสให้พนักงานลางานเพื่อนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว (เช่น เพื่อฝึกอบรมต่อ) พร้อมรับประกันการบูรณะเพิ่มเติมในอนาคต

บรรณานุกรม

• 1. Vinokurov V. องค์กรการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร ม. ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด 2539. 234 น.
• 2. กราดอฟ เอ.เอ็น. กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจของบริษัท เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก วรรณกรรมพิเศษ 2538 87 น.
• 3. กอนชารอฟ วี.ไอ. การจัดการ: บทช่วยสอน, - อ.: มิซานต้า, 2546. - 624 น.
• 4. มาสโลว์ อี.วี. การจัดการบุคลากรระดับองค์กร - ม.: UNITI, 2548
• 5. การวางแผนในช่วงวิกฤต Dmitry Sirotkin, Inna Zinina, IKF “ALT” ฉบับย่อ - ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน, หมายเลข 3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. “คู่มือการปฏิบัติงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์” Michael Armstrong London; ฟิลาเดลเฟีย: โคแกนเพจ 2549

1

การศึกษานี้มุ่งเน้นไปที่ประเด็นการวางแผนทางการเงินในภาวะวิกฤติ วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อกำหนดสถานที่ในการวางแผนทางการเงินและการลงทุนในระดับจุลภาคและระดับกลางของเศรษฐกิจ ผู้เขียนได้ทำการศึกษาประสิทธิผลของการจัดการทางการเงินขององค์กรและประเมินความเป็นไปได้ของการลงทุนในภาวะวิกฤติและความไม่แน่นอน ศึกษาทิศทางหลักของการลงทุนและปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในงานทางการเงินขององค์กร ตัวอย่างเช่น งานนี้จะตรวจสอบตัวชี้วัดของสาธารณรัฐ Udmurt ในฐานะภูมิภาครัสเซียทั่วไปที่มีความเชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทางอุตสาหกรรม วิธีการวิจัยหลักควรเป็นแบบนิรนัย การอุปนัย การเปรียบเทียบทางวิทยาศาสตร์ การวิเคราะห์และการเปรียบเทียบ ผลการศึกษาสามารถนำไปใช้ในด้านการเงินและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจตลอดจนในด้านการศึกษาและ งานทางวิทยาศาสตร์ในการวางแผน เศรษฐศาสตร์องค์กร การจัดการการเงินและการลงทุน ผู้เขียนเสนอแนวทางในการวางแผนทางการเงินที่มีประสิทธิภาพและเน้นประเด็นที่สำคัญที่สุด

การชำระภาษี

ภูมิภาคอุตสาหกรรม

โครงสร้างทางเศรษฐกิจ

เศรษฐกิจระดับภูมิภาค

การสนับสนุนจากรัฐบาล

การลงทุนในกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตร

ตลาดการเงิน

การเงินองค์กร

การคาดการณ์ในสภาวะตลาด

การวางแผนธุรกิจ

งบประมาณรวม

การเปลี่ยนแปลงของราคา

สาธารณรัฐอุดมูร์ต

การลงทุน

วิกฤติทางการเงิน

วิกฤตเศรษฐกิจ

การวางแผนทางการเงิน

1. อันเนนคอฟ วี.ไอ. กิจกรรมการบริหาร: องค์กรและเทคโนโลยี : หนังสือเรียน / V.I. อันเนนคอฟ, N.N. บาร์ชาน, S.N. บารานอฟ, A.V. มอยเซฟ // เอ็ด. ศาสตราจารย์ อันเนนโควา V.I. – ม.: รัสเซีย. 2558 – 350 น.

2. บาร์จันทร์ เอ็น.เอ็น. การวิเคราะห์แนวคิดที่ไม่คลาสสิกเกี่ยวกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร / เอ็น.เอ็น. บาร์ชาน // เมฆแห่งวิทยาศาสตร์. – 2556. - ฉบับที่ 1. – หน้า 33–36

3. บุบนอฟ จี.จี. การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด / G.G. Bubnov, A.V. ปาโตวา, V.I. Zolotarev // ธุรกิจขนส่งของรัสเซีย - 2554. - ฉบับที่ 7. - หน้า 24–26.

4. บุบนอฟ จี.จี. การจัดการการพัฒนาแบบปรับตัว โครงการนวัตกรรมขึ้นอยู่กับการใช้แบบจำลองวุฒิภาวะ รายงานการวิจัยและพัฒนา / G.G. บุบนอฟ, S.A. ติตอฟ, อี.วี. Borisova, S.N. ซูติน. - อ.: สถาบันเทคโนโลยีมอสโก, 2557. – 127 น.

5. กลินคินา โอ.วี. การจัดการ: เอกสาร. - อ.: TechPolygraphCenter, 2014. – 226 น.

6. ดานิโลวา อิ.ล. การจัดการทุนที่ยืมมาในด้านการเกษตร / I.L. Danilova, S.N. Suetin // KIGIT กระดานข่าว. – 2553. - ลำดับที่ 3 (12). – หน้า 57–60.

7. อิลยิน เอส.ยู. สินทรัพย์การผลิตขั้นพื้นฐานทางการเกษตร: หนังสือเรียน / S.Yu. อิลยิน. – อีเจฟสค์: มหาวิทยาลัยอุดมูร์ต, 2548 – 101 น.

8. อิลยิน เอส.ยู. ศักยภาพทรัพยากรของภาคเกษตรกรรมในระบบเศรษฐกิจ: เอกสาร / S.Yu. อิลยิน. – อีเจฟสค์: สถาบันวิจัยคอมพิวเตอร์, 2011. – 155 น.

9. อิลยิน เอส.ยู. การใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างเข้มข้นในภาคเกษตรกรรมของเศรษฐกิจ: เอกสาร / S.Yu. อิลยิน. – อีเจฟสค์: สถาบันวิจัยคอมพิวเตอร์, 2012 – 105 น.

10. อิลยิน เอส.ยู. การประเมินประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างครอบคลุม (ตามตัวอย่างการเกษตรในสาธารณรัฐอุดมูร์ต) / S.Yu. อิลยิน // เศรษฐศาสตร์ภูมิภาค: ทฤษฎีและการปฏิบัติ. – 2555 – ฉบับที่ 31. – หน้า 49–53.

11. Kloyan K. วิกฤตการเงินโลกปี 2550-2552: สาเหตุของการเกิดและมาตรการป้องกันความผิดปกติทางเศรษฐกิจครั้งใหม่ / K. Kloyan, S.N. Suetin // กระดานข่าว KIGIT. – 2555. - ลำดับที่ 8 (26). – หน้า 52–58.

12. Kondratyev D. V. กลไกองค์กรและเศรษฐกิจของการดำเนินการและแบบจำลองในการเพิ่มประสิทธิภาพปัจจัยของการทำงานร่วมกันในการผลิตในองค์กร อุตสาหกรรมอาหาร/ ดี.วี. Kondratyev, S.N. ซูติน เค.เอ็น. Yushkov // Caspian Journal: การจัดการและ เทคโนโลยีขั้นสูง. – 2014. -ฉบับที่ 3(27). – หน้า 33–48.

13. คอนดราเทเยฟ ดี.วี. วิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร คู่มือการเรียนเชิงปฏิบัติการ / D.V. คอนดราเทเยฟ. – อีเจฟสค์: สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางสำหรับการศึกษาวิชาชีพระดับสูง Izhevsk State Agricultural Academy, 2013. – 124 หน้า

14. Kotlyachkov O.V. การประเมินประสิทธิภาพการใช้เงินลงทุนใน กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม. เอกสารรวม / Kotlyachkov O.V., Ilyin S.Yu., Kochetkova I.A., Vasilyeva G.N., Pavlov K.V.., Mokhnachev S.A. Shamaeva N.P., Verezubova T.A., Sava A.P., Kachala T.N., Yatsenko V.N., Shevchenko A.N., Kolesnikova A.V., Lyashenko S.V., Yatsenko A. .V., Kernasyuk Yu.V. – อีเจฟสค์: Shelest, 2014. – 200 น.

15. Kotlyachkov O.V. การตรวจสอบประสิทธิภาพการใช้เงินลงทุน / อ.ว. Kotlyachkov, N.V. Kotlyachkova, S.N. Suetin // KIGIT กระดานข่าว. – 2555. - ลำดับที่ 8 (26). – หน้า 83–89.

16. มาโตเซียน วี.เอ., ซูติน เอส.เอ็น. ปัญหาของความทันสมัย การศึกษาทางการเงินและวิธีการแก้ไข รวบรวมเอกสารทางวิทยาศาสตร์ของ IX International การประชุมเชิงปฏิบัติทางวิทยาศาสตร์ภายใต้กองบรรณาธิการทั่วไปของ G.G. บุบโนวา, E.V. พลูซนิค, V.I. โซลดาตคินา. – อ., 2014. – หน้า 270–272.

17. กระทรวงการคลังแห่งสาธารณรัฐอัดมูร์ต. โหมดการเข้าถึง: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (วันที่เข้าถึง 05/05/2015)

18. นาโกวิทซินา ยู.เอส. วิกฤตการณ์ทางการเงิน: รูปแบบของการสำแดงและวิธีเอาชนะ / ยู.เอส. Nagovitsyna, S.N. Suetin // KIGIT กระดานข่าว. – 2553. - ลำดับที่ 5 (14). – หน้า 59–62.

19. พาฟลอฟ เค.วี. ปัญหาการใช้สินทรัพย์การผลิตคงที่ในการผลิตทางการเกษตรอย่างกว้างขวางและเข้มข้นใน Udmurtia / K.V. พาฟโลฟ, S.Yu. อิลยิน // เศรษฐศาสตร์ภูมิภาค: ทฤษฎีและการปฏิบัติ. – 2550. – ฉบับที่ 11. – หน้า 15–21.

20. สตรุชโควา อี.เอส. การพัฒนาข้อกำหนดด้านระเบียบวิธีสำหรับกิจกรรมของสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานทางการเงิน การผลิตภาคอุตสาหกรรม/ อี.เอส. Struchkova, S.N. Suetin // เศรษฐศาสตร์และการเป็นผู้ประกอบการ. – 2014. - ลำดับที่ 7 (48). – หน้า 806–813.

21. Struchkova E. S. โซลูชันเชิงระเบียบวิธีสำหรับการจัดการทรัพยากรทางการเงิน กระบวนการผลิตขึ้นอยู่กับการรวมและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง / Struchkova E. S. , Suetin S.N. // บทวิจารณ์ทางวิทยาศาสตร์. – 2557. - ฉบับที่ 8(2). – หน้า 688–693.

22. สตรุชโควา อี.เอส. การเสริมสร้างผลกระทบของการบริหารภาษีการผลิตในกระบวนการปรับปรุงเศรษฐกิจให้ทันสมัย ​​/ E.S. Struchkova, S. N. Suetin // เมฆแห่งวิทยาศาสตร์. – 2558. – ต. 2. – ฉบับที่ 1. – หน้า 152–169.

23. ซูติน เอ.เอ็น. ตลาดการเงินในภาวะความผันผวนที่เปลี่ยนแปลง // สภาพแวดล้อมทางการศึกษาวันนี้และวันพรุ่งนี้ คอลเลกชันเอกสารทางวิทยาศาสตร์ของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัตินานาชาติ IX ภายใต้กองบรรณาธิการทั่วไปของ G.G. บุบโนวา, E.V. พลูซนิค, V.I. โซลดาตคินา. – ม., 2014. – หน้า 355–357.

24. ซูติน เอ.เอ็น. คุณสมบัติของการคาดการณ์และการวางแผนทางการเงินในสภาพแวดล้อมข้อมูลที่อิ่มตัว / A.N. ซูติน เวอร์จิเนีย Matosyan, S.V. เอเมลยานอฟ โอ.วี. Kotlyachkov // การวิจัยขั้นพื้นฐาน. – 2014 – ลำดับที่ 12–12. – หน้า 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. ซูเอติน่า เอ็น.เอ. การปรับตัวของคอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมเกษตรของ Udmurtia ให้เข้ากับสภาพของตลาดการเงิน / N.A. ซูเอติน่า เอส.เอ็น. ซูติน // ปัญหาสมัยใหม่ของวิทยาศาสตร์และการศึกษา – 2013. – ลำดับที่ 6. URL: http://www.site/113-11046

26. ซูติน เอส.เอ็น. การจัดการทรัพยากรทางการเงินของบริษัทในสภาวะตลาดการเงินที่มีความผันผวนเพิ่มขึ้น / S.N. ซูติน, V.N. อาโนชิน โอ.วี. Kotlyachkov, V.G. Keshchyan // การวิจัยขั้นพื้นฐาน. – 2558 – ฉบับที่ 3 – หน้า 212–216.

27. ซูติน เอส.เอ็น. ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในระบบ “เมือง-ชนบท” เอกสาร / S.N. ซูติน มิชิแกน ชิชคิน, แอล.จี. คิม. – อีเจฟสค์: สมาคม “หนังสือวิทยาศาสตร์”, 2549 – 208 หน้า

28. ซูติน เอส.เอ็น. การจัดการภาวะวิกฤติ หนังสือเรียน / ส.น. ซูติน, S.F. ไซเซฟ. – อีเจฟสค์: RIO NOU VPO “KIGIT”, 2011. – 256 หน้า

29. ซูติน เอส.เอ็น. เมืองและรัฐวิสาหกิจ: ยุทธศาสตร์การพัฒนาร่วมกัน ภายในประเทศและ ประสบการณ์จากต่างประเทศ// ภาคเศรษฐกิจที่แท้จริง: ทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ – พ.ศ. 2548 – ฉบับที่ 4 – หน้า 152–155.

30. ซูติน เอส.เอ็น. กลยุทธ์ ระเบียบราชการความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างเมืองกับหมู่บ้าน // ภาคเศรษฐกิจที่แท้จริง: ทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ – พ.ศ. 2548 – ฉบับที่ 3 – หน้า 131–136.

31. ซูติน เอส.เอ็น. สาเหตุของวิกฤตเศรษฐกิจและวิธีเอาชนะในงานของ F. Engels และ K. Marx // เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติระดับนานาชาติครั้งที่ 2 "ลัทธิมาร์กซ์และความทันสมัย: รูปทรงแห่งอนาคตในผลงานของ F. Engels" / สถาบันสารพัดช่างเคียฟ – เคียฟ, 2010. – หน้า 309–311.

32. ซูติน เอส.เอ็น. การสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นประโยชน์ร่วมกันในระบบ "เมือง-ชนบท" วิทยานิพนธ์ระดับปริญญาผู้สมัครสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ – อีเจฟสค์: สำนักพิมพ์อุดมูร์ต มหาวิทยาลัยของรัฐ, 2549 – 198 น.

33. ซูติน เอส.เอ็น. บทบาทของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในการพัฒนาศูนย์อุตสาหกรรมเกษตร / S.N. ซูติน ส.ยู. อิลยิน // กระดานข่าว KIGIT. – 2553. - ลำดับที่ 3 (12). – หน้า 110–113.

34. ซูติน เอส.เอ็น. กลไกทางการเงินของกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรรัสเซียภายใต้เงื่อนไขของ WTO // " การพัฒนานวัตกรรมความซับซ้อนทางอุตสาหกรรมเกษตรและการศึกษาด้านการเกษตร – การสนับสนุนทางวิทยาศาสตร์” เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ All-Russian 14-17 กุมภาพันธ์ 2555 เล่มที่ 3 / สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพระดับสูง Izhevsk State Agricultural Academy – อีเจฟสค์, 2012. – หน้า 201–204.

35. ซูติน เอส.เอ็น. การก่อตัวของกลยุทธ์การลงทุนที่มีประสิทธิภาพในภาวะวิกฤตทางการเงินและเศรษฐกิจ (โดยใช้ตัวอย่าง "คลื่นลูกที่สอง" ของวิกฤต) // คอลเลกชัน "การศึกษาและวิทยาศาสตร์ - การพัฒนานวัตกรรมของสถาบันการศึกษาแห่งชาติด้านการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง" KIGIT ". อุทิศให้กับวันครบรอบ 20 ปีของสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาแห่งชาติ "KIGIT" ตัวแทน สำหรับการเปิดตัว M.A. ลูเฟอร์แมน. – อีเจฟสค์, 2013. – หน้า 37.

36. ซูติน เอ.เอ็น. ระบบอัตโนมัติของการบัญชีและ การจัดการภาวะวิกฤติ/ หนึ่ง. ซูติน เอ็น.เอ. ซูเอติน่า เอส.เอ็น. Suetin // เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ All-Russian ที่อุทิศให้กับวันครบรอบ 90 ปีของการเป็นมลรัฐของ Udmurtia FSBEI HPE Izhevsk State Agricultural Academy – อีเจฟสค์, 2010. – หน้า 283–284.

37. Suetin S. N. การปรับปรุงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างวิสาหกิจอุตสาหกรรมและเกษตรกรรม // Science of Udmurtia, 2005. – หมายเลข 6. – หน้า 139–145

38. ซูติน เอส.เอ็น. บทบาทของหน่วยงานระดับภูมิภาคในการสร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลระหว่างเมืองและหมู่บ้าน // Science of Udmurtia. อีเจฟสค์, 2005. – ลำดับที่ 3. – หน้า 191–107.

ในสถานการณ์เศรษฐกิจปัจจุบัน องค์กรในทุกอุตสาหกรรมต่างมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของตน สาเหตุหลักมาจากปัญหาความอยู่รอดขององค์กรเองตลอดจนความเป็นอยู่ของพนักงาน ดีขึ้น สภาพเศรษฐกิจปีที่ผ่านมาทำให้สามารถดำเนินการตัดสินใจที่ไม่ถูกต้องและเหมาะสมทางเศรษฐกิจเสมอไป ข้อผิดพลาดในการจัดการ - โดยหลักแล้วคือการวางแผนทางการเงิน - ถูกปกคลุมไปด้วยความสามารถในการทำกำไรที่สูง ขณะนี้ความต้องการในตลาดโดยรวมลดลง ความไม่ถูกต้องหลายประการในการวางแผนทางการเงินเริ่มปรากฏให้เห็นในรูปแบบของการสูญเสียที่สำคัญ

ดูเหมือนว่าปัญหาเร่งด่วนคือการระบุด้านการลงทุนและการวางแผนทางการเงินด้านรายได้และค่าใช้จ่าย นี่เป็นงานที่สำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากความผิดพลาดขององค์กรอาจส่งผลให้เกิดการล้มละลายได้

การจัดการสมัยใหม่และปัญหาการพัฒนาได้รับการพิจารณาในผลงานของนักวิทยาศาสตร์หลายคนเรายึดมั่นในความคิดเห็นของ N.N. Barchan , กลินกินา โอ.วี. , อิลลีนา เอส.ยู. . เราถือว่ามุมมองของ D.V. Kondratyev มีความเกี่ยวข้อง และ Kotlyachkova O.V. บนเส้นทางการพัฒนานิคมอุตสาหกรรมเกษตร

เราตรวจสอบคุณสมบัติหลักของการวางแผนทางการเงินขององค์กรในภาคผู้บริโภค ภาคอุตสาหกรรม และเกษตรกรรม โดยใช้ตัวอย่างของสาธารณรัฐ Udmurt ภูมิภาคนี้ในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมหลายประการเป็นเรื่องปกติสำหรับรัสเซียตอนกลาง ดังนั้นประสบการณ์นี้สามารถถ่ายโอนไปยังภูมิภาคอื่นได้ในระดับหนึ่ง เราใช้เทคนิค การประเมินที่ครอบคลุมภูมิภาคเพื่อเสนอสมมติฐานหลักเกี่ยวกับความเสี่ยงและโอกาส งานวิจัยนี้ถือได้ว่าเป็นกลยุทธ์ในการเข้าสู่ตลาดของภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่งและดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในภูมิภาคนั้น

เราได้พิจารณาแล้วว่าสาธารณรัฐอุดมูร์ตเป็นภูมิภาคอุตสาหกรรมที่ทรงพลังพอสมควร: มีอยู่จริง โรงงานขนาดใหญ่ทิศทางต่างๆ กำลังการผลิตข้อกังวลของรัฐบาลกลาง "Kalashnikov", Rosatom, โรงงานผลิตรถยนต์ Izhevsk ที่นี่ยังได้รับการพัฒนาอีกด้วย เกษตรกรรมในระดับที่น้อยกว่า - การผลิตและการแปรรูปไฮโดรคาร์บอน ปัญหาการพัฒนาเศรษฐกิจในเทือกเขาอูราลรวมถึงศูนย์อุตสาหกรรมเกษตรได้รับการศึกษาอย่างละเอียดในงานของ Suetin S.N. .

ในช่วงเริ่มต้นของการศึกษา คุณควรสร้างภาพรวมของบรรยากาศทางเศรษฐกิจของภูมิภาค การวิเคราะห์เปิดเผยว่าตามที่กระทรวงการคลังของสาธารณรัฐอุดมูร์ตระบุว่างบประมาณรวมของสาธารณรัฐสำหรับเดือนมกราคมถึงกรกฎาคม 2557 ถูกดำเนินการโดยมีการขาดดุล 3935 ล้านรูเบิล (ตารางที่ 1 อ้างอิงจากข้อมูลจากกระทรวงการคลังของสาธารณรัฐอูราล)

ตารางที่ 1

การดำเนินการตามงบประมาณรวมของสาธารณรัฐอุดมูร์ตในเดือนมกราคมถึงกรกฎาคม 2557 (ล้านรูเบิล)

			ส่วนเกิน, ขาดดุล (-)			ส่วนเกิน, ขาดดุล (-)
มกราคมกุมภาพันธ์
มกราคม มีนาคม
มกราคม-เมษายน
มกราคม-พฤษภาคม
มกราคม มิถุนายน
มกราคม-กรกฎาคม
มกราคม-สิงหาคม
มกราคม-กันยายน
มกราคม-ตุลาคม
มกราคม-พฤศจิกายน
มกราคม ธันวาคม

ในเดือนมกราคมถึงกรกฎาคม 2557 งบประมาณรวมของสาธารณรัฐได้รับ 36,818 ล้านรูเบิลซึ่งมากกว่าช่วงเดียวกันของปี 2556 10% รายได้จากภาษีที่ดิน (2.1 เท่า) ภาษีเงินได้นิติบุคคล (เพิ่มขึ้น 26%) เดียว ภาษีที่เรียกเก็บจากการใช้ระบบภาษีแบบง่าย (11%) ภาษีเงินได้ บุคคล(โดย 8%) ภาษีการขนส่ง และภาษีทรัพย์สินส่วนบุคคล (โดย 7%) ในเวลาเดียวกันรายได้จากภาษีการขุดแร่ลดลง (29%) ภาษีสรรพสามิตสำหรับสินค้า (ผลิตภัณฑ์) ที่ต้องเสียภาษีที่ผลิตในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซีย (5%) และรายได้จากการใช้ทรัพย์สินในรัฐและ กรรมสิทธิ์ของเทศบาล (4%), ใบเสร็จรับเงินฟรี (3%)

จากการวิเคราะห์สรุปได้ว่าการขาดดุลงบประมาณเพิ่มขึ้น และที่สำคัญไม่น้อยคืองบประมาณขาดดุลอย่างคงที่

ควรคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยนี้ในบางแง่มุม

• การขาดดุลที่มั่นคงแสดงให้เห็นว่าการทำงานกับงบประมาณ องค์กรระดับภูมิภาคองค์กรจะต้องคำนึงถึงความเสี่ยงที่สำคัญของลูกหนี้ที่ค้างชำระตลอดจนมาร์กอัปขั้นต่ำของสินค้าที่ขาย อย่างไรก็ตาม องค์กรงบประมาณมักชำระเงิน เอกสารและความถูกต้องตามกฎหมายของธุรกรรมในกรณีส่วนใหญ่ไม่ต้องสงสัยเลย
• ด้วยความขาดแคลนที่สูง ภูมิภาคนี้จึงไม่สามารถลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานได้ (ถนน การสื่อสาร สิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ๆ ความสำคัญทางสังคม) ตลอดจนในการสร้างวิสาหกิจใหม่ ในแง่หนึ่งนี่คือลบ ในทางกลับกัน มันสามารถกลายเป็นข้อได้เปรียบที่ชัดเจนได้ บริษัทที่มีเงินทุนที่เหมาะสมอาจกลายเป็นการผูกขาดเสมือนจริงในบางพื้นที่ (เช่น สร้างถนน ดำเนินการสื่อสาร และสร้างขนาดใหญ่ ห้างสรรพสินค้า). ในขณะเดียวกัน บริษัทขนาดเล็กก็ไม่สามารถเจาะตลาดบางกลุ่มได้เลย เนื่องจากจำนวนเงินลงทุนเริ่มแรกขั้นต่ำนั้นสูงมาก

ตามประสบการณ์จริงที่แสดงให้เห็น เมื่อประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกของตลาดในอนาคต บริษัทควรให้ความสนใจกับการค้างชำระภาษีและค่าธรรมเนียมในภูมิภาค

ปัญหาการวางแผนทางการเงินสะท้อนให้เห็นในงานของนักเศรษฐศาสตร์ที่ MIT และมหาวิทยาลัยชั้นนำใน Izhevsk นักเศรษฐศาสตร์ได้ให้ความสนใจเป็นพิเศษในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาต่อแง่มุมของวิกฤตและผลกระทบที่มีต่อการเงินขององค์กรและเศรษฐกิจในภูมิภาค

จากตารางที่ 2 คุณสามารถดูสถานที่ของ Udmurtia ในแง่ของการชำระเงินตามงบประมาณรวม หนึ่งในพารามิเตอร์ที่สำคัญคือส่วนแบ่งหนี้จากจำนวนเงินที่ชำระทั้งหมด (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2

การรับชำระภาษีและรายได้อื่น ๆ เข้าสู่งบประมาณรวมของสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับเดือนมกราคมถึงกรกฎาคม 2557 และหนี้ การชำระภาษีณ วันที่ 1 สิงหาคม 2014 ในบริบทของวิชาของ Volga Federal District (ตามผู้ตรวจระหว่างภูมิภาคของ Federal Tax Service ของรัสเซียสำหรับ Volga Federal District) ล้านรูเบิล

	ได้รับการชำระภาษีและรายได้อื่น ๆ ให้กับงบประมาณรวมของสหพันธรัฐรัสเซีย	ได้รับการชำระภาษีและรายได้อื่น ๆ ให้กับงบประมาณของรัฐบาลกลางของสหพันธรัฐรัสเซีย	หนี้ภาษี	การชำระเงินทั้งหมด	ส่วนแบ่งหนี้จากการชำระเงินทั้งหมด, %
สาธารณรัฐตาตาร์สถาน
ภูมิภาคโอเรนบูร์ก
ภูมิภาคระดับการใช้งาน
สาธารณรัฐบัชคอร์โตสถาน
สาธารณรัฐอุดมูร์ต
ภูมิภาคซามารา
แคว้นนิจนีนอฟโกรอด
ภูมิภาคซาราตอฟ
ภูมิภาคอุลยานอฟสค์
แคว้นเพนซา
สาธารณรัฐมอร์โดเวีย
สาธารณรัฐมารีเอล
สาธารณรัฐชูวัช
ภูมิภาคคิรอฟ

จากการคำนวณพบว่า Udmurtia อยู่ตรงกลางรายการโดยประมาณ สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าองค์กรในภูมิภาคมีปัญหาบางประการเกี่ยวกับความสามารถในการละลาย แต่โดยทั่วไปแล้วสาธารณรัฐไม่โดดเด่นในเขตโวลก้าสหพันธรัฐ

เพื่อให้เข้าใจการใช้ข้อมูลนี้โดยละเอียดยิ่งขึ้น ควรเสริมด้วยโครงสร้างหนี้

จากการวิเคราะห์รูปที่ 1 พบว่าส่วนใหญ่ค้างชำระภาษีมูลค่าเพิ่มและภาษีเงินได้ มีการสร้างหนี้ค้างชำระในสัดส่วนหนึ่ง วิสาหกิจขนาดใหญ่แต่ในแง่ของภาษีเงินได้และภาษีมูลค่าเพิ่มนั้น ส่วนแบ่งที่สำคัญสามารถถูกสร้างขึ้นโดย "บริษัทที่บินต่อคืน" ทั้งชุดที่ทำให้ภาษีที่ยังไม่ได้ชำระถูกต้องตามกฎหมายผ่านสัญญาที่สมมติขึ้น หลอกลวงประชากร และสิ่งอื่น ๆ เช่น พวกเขาถอนเงินจำนวนมาก จากการเก็บภาษีอย่างผิดกฎหมาย

การปรากฏตัวของการค้างชำระใด ๆ ควรถือเป็นปัจจัยลบเนื่องจากองค์กรเป็นผู้หลีกเลี่ยงภาษีและไม่ได้จ่ายเงินให้กับรัฐด้วยซ้ำและยิ่งกว่านั้นควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นหนี้เสียที่น่าจะเป็นไปได้ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอื่น ๆ

ข้าว. 1. พลวัตของโครงสร้างหนี้ค้างชำระตามประเภทภาษีและค่าธรรมเนียม

หนึ่งในที่สุด พื้นที่สำคัญการวางแผนทางการเงินคือการใช้ประโยชน์จากโอกาสในภาคผู้บริโภค

เราจะแสดงความสำคัญของมันอันเป็นผลมาจากการวิจัยขั้นต่อไป

ลองพิจารณาการเปลี่ยนแปลงของราคาผลิตภัณฑ์อาหารพื้นฐานในสาธารณรัฐอุดมูร์ต

ในภาวะวิกฤติทางการเงินและเศรษฐกิจ การซื้อผลิตภัณฑ์อาหารถือเป็นรายการที่มีต้นทุนสูงอย่างต่อเนื่อง เธอเล่น บทบาทสำคัญในโครงสร้างการกระจายรายได้ของประชากรจะเป็นเช่นไร ยิ่งค่าอาหารต่ำลง ก็สามารถจัดสรรเงินทุนเพื่อซื้อสินค้าอุตสาหกรรม เงินออม เงินฝาก ลงทุนในหลักทรัพย์ ฯลฯ ได้มากขึ้น

ภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันมีความแตกต่างดังนี้

บาง ต่างประเทศกำหนดมาตรการคว่ำบาตรต่อวิสาหกิจของรัสเซีย สิ่งนี้แสดงให้เห็นในโอกาสที่จำกัดสำหรับการซื้อและขายสินค้า วัสดุ และการไม่สามารถได้รับเครดิตและทรัพยากรอื่นๆ ในเวลาเดียวกัน รัสเซียมักจะไม่สามารถแนะนำคำตอบที่คล้ายกันและใกล้เคียงกับความสมมาตรได้ ตัวอย่างเช่น ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับประเทศ “A” ซึ่งปิดการเข้าถึงทรัพยากรเครดิต เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดข้อ จำกัด ในการจัดหา เช่น , แอปเปิล เนื่องจากขัดกับบรรทัดฐานของ WTO ควรสังเกตว่าการตอบสนองของผู้นำประเทศนั้นจับต้องได้มากขึ้น: เงินดอลลาร์ถูกปล่อยเข้าสู่การเคลื่อนไหวอย่างเสรี การเติบโตของมันแทบไม่ถูกตรวจสอบ สิ่งนี้ทำให้ไม่สามารถจัดหาสิ่งใด ๆ ได้โดยอัตโนมัติ สินค้านำเข้าเนื่องจากไม่มีการแข่งขัน สถานการณ์นี้ทำให้สามารถดำเนินนโยบายทดแทนการนำเข้าได้อย่างเข้มข้น

ขณะเดียวกัน เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มเศรษฐกิจในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงของราคาจะส่งผลเสียต่อการบริโภคภายในประเทศ

มาวิเคราะห์ตารางที่ 3 ซึ่งเราเห็นการเปลี่ยนแปลงของราคาอาหารกัน

ตารางที่ 3

ราคาอาหารในสาธารณรัฐ Udmurt ถู

	ราคาเฉลี่ยเป็นรูเบิลต่อกิโลกรัม
		สิงหาคม 2014	สิงหาคม 2557 ถึง สิงหาคม 2556, %
เนื้อวัว (ยกเว้นเนื้อไม่มีกระดูก)
หมู (ยกเว้นเนื้อไม่มีกระดูก)
ไก่แช่เย็นและแช่แข็ง
ไส้กรอกกึ่งรมควันและต้มสุก
ไส้กรอกต้ม
ปลาแช่แข็งทั้งตัว
เนย
น้ำมันดอกทานตะวัน
มาการีน
นมพาสเจอร์ไรส์ ลิตร
คอทเทจชีสไขมันต่ำ
ชีส Rennet แข็งและอ่อน
ไข่ 10 ชิ้น
น้ำตาลทราย
เกลือแกง
แป้งสาลี
ขนมปังข้าวไรย์
ขนมปังโฮลวีต 1s. และ 2 วินาที
บัควีท groats
วุ้นเส้น
มันฝรั่ง
หัวหอม

ตารางแสดงให้เห็นว่าเนื้อหมู ครีมเปรี้ยว และคอทเทจชีสมีราคาเพิ่มขึ้นมากที่สุด ในสภาวะ ค่าใช้จ่ายที่สูงดอลลาร์และยูโร สถานการณ์จะรุนแรงยิ่งขึ้น เมื่อพิจารณาถึงอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก ผู้ผลิตอาหารจะทำกำไรได้น้อยกว่าในต่างประเทศมาก ในปัจจุบัน ความต้องการอาหารเหล่านี้เพิ่มขึ้นอย่างมาก: อินเดียและจีนเมื่อความเจริญรุ่งเรืองของประชากรเติบโตขึ้น กำลังเริ่มบริโภคอาหารที่มีโปรตีนคุณภาพสูงมากขึ้น ประเทศเหล่านี้ไม่มีทรัพยากรธรรมชาติเพียงพอที่จะสนองความต้องการภายในประเทศและมีอุปทานเพียงพอ ดังนั้นในแง่ของเงินดอลลาร์ผลิตภัณฑ์ของรัสเซียจึงเข้าถึงได้มากขึ้นและเป็นที่ต้องการในเวลาเดียวกัน ในเงื่อนไขดังกล่าวตามการคำนวณของเรา ผลิตภัณฑ์นมจะเพิ่มขึ้นในราคามากที่สุด นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าทุ่งหญ้าจำเป็นต้องผลิตนม

ผลิตภัณฑ์อื่นๆ มากมายสามารถหาได้ในรูปแบบอุตสาหกรรม (หมู ไก่ ไข่ ฯลฯ) การผลิตภาคอุตสาหกรรมมีโอกาสเติบโตที่ไม่จำกัด แต่การผลิตแบบอภิบาลไม่มี ควรสังเกตว่าผลิตภัณฑ์นมมักได้มาจากการแปรรูปแบบลึก (นม, ชีส, คอทเทจชีส) ซึ่งช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มอย่างมีนัยสำคัญ

ตัวชี้วัดคุณภาพนมประการหนึ่งคือปริมาณโปรตีน หากสามารถเพิ่มปริมาณไขมันได้โดยการเพิ่มไขมันลงในนม ปริมาณโปรตีนก็จะเพิ่มขึ้นได้โดยการอัพเดตสายพันธุ์ของฝูงเท่านั้น เนื่องจากนี่เป็นลักษณะทางพันธุกรรม การอัปเดตดังกล่าวต้องใช้เงินและเวลา ดังนั้นในอีก 2-3 ปีข้างหน้า สถานการณ์การขาดแคลนนมและราคาที่สูงขึ้นจึงมีแนวโน้มอย่างมากในตลาดรัสเซีย เนื่องจากผลิตภัณฑ์นี้รวมอยู่ในรายการผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญทางสังคมและการเติบโตของผลิตภัณฑ์จะถูกควบคุมโดยเจ้าหน้าที่ในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ การลดลงของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ขายจึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

การเพิ่มขึ้นที่คล้ายกันนี้เกิดขึ้นกับเมล็ดข้าวสาลี น้ำมันพืช และปลา ดังนั้นการเพิ่มขึ้นของราคาผลิตภัณฑ์ที่สามารถทนต่อการขนส่งและเป็นที่ต้องการในต่างประเทศจึงแทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ เช่นเดียวกับคุณภาพที่ลดลงอย่างมากในร้านค้าของเราก็มีแนวโน้มอย่างมาก

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน เราให้คำแนะนำดังต่อไปนี้

สำหรับนักลงทุนในเรื่องการวางแผนการเงินก็มี ทิศทางที่มีแนวโน้ม- ศูนย์อุตสาหกรรมเกษตร เมื่อคำนึงถึงประสบการณ์การพัฒนาทั้งในและต่างประเทศ ราคาผลิตภัณฑ์ที่สูงขึ้นจะส่งผลให้ความต้องการผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมลดลง ประชากรจะใช้รายได้ส่วนใหญ่ไปกับค่าอาหาร อย่างไรก็ตาม ความต้องการที่เพิ่มขึ้นในต่างประเทศจะทำให้การบริโภคอาหารในตลาดเพิ่มขึ้น ซึ่งก่อนหน้านี้ถูกจำกัดโดยอุปสงค์ภายในประเทศเท่านั้น

นอกจากนี้เนื่องจากความต้องการผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมลดลง ในด้านรายได้ของงบประมาณทุกระดับก็จะลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การผลิตที่ซับซ้อนของอุตสาหกรรมเกษตรจะไม่สามารถชดเชยสิ่งนี้ได้หากเพียงเพราะว่า ส่วนใหญ่ประชากรของภูมิภาคและประเทศโดยรวม ที่นี่รัฐควรใส่ใจในการช่วยเหลือประชาชนให้สามารถอยู่รอดในช่วงวิกฤติได้อย่างมั่นคง ตามประมาณการของเราจะใช้เวลา 1.5-2 ปีก่อนที่การเติบโตจะเริ่มขึ้น ทันทีที่การเติบโตเริ่มต้น ความต้องการผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและบริการทางการเงินจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และเงินทุนที่ใช้ไปก่อนหน้านี้จะหมดไปในไม่ช้า

ได้มีการนำเสนอแนวทางแก้ไขสำหรับคำถามที่กำหนดขึ้นที่สถาบันเทคโนโลยีมอสโก ซึ่งดำเนินกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติอย่างกว้างขวางในสาขาการเงิน ซึ่งสะท้อนให้เห็นในการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ของนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา

จากการคำนวณที่ดำเนินการในภูมิภาคที่คล้ายกับสาธารณรัฐอุดมูร์ต องค์กรควรคำนึงถึงปัจจัยสำคัญต่อไปนี้และขอบเขตการวางแผนทางการเงินที่คุ้มค่า

1. การสนับสนุนจากรัฐสำหรับอุตสาหกรรมเป็นไปได้ในระยะแรกของวิกฤต เป้าหมายคือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีจำหน่ายเนื่องจากราคาหรือข้อจำกัดในการส่งออกไปยังรัสเซีย ตลอดจนเพื่อสนับสนุนองค์กรต่างๆ ในช่วงที่ความต้องการลดลง (เช่น ในอุตสาหกรรมยานยนต์)

2. การลงทุนภาคเกษตรกรรมเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเป็นไปได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการถือครองที่มีทั้งภาคอุตสาหกรรมและเกษตรกรรม เป้าหมายคือการผลิตเพื่อการส่งออกเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ผลที่ได้คือสิ่งนี้จะทำให้คุณสามารถชดใช้ต้นทุนได้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งใช้เวลานานกว่ามากในสภาวะที่ไม่วิกฤต

3. มีความจำเป็นต้องจัดให้มีความเป็นไปได้ในการแนะนำการห้ามการส่งออกผลิตภัณฑ์ตามกฎหมาย นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผลิตภัณฑ์อาหาร ซึ่งเกิดขึ้นในปี 2010 เมื่อมีการบังคับใช้ข้อจำกัดในการส่งออกข้าวสาลี วิธีการที่ไม่ใช่แบบตลาดมักจะลดผลตอบแทนลงอย่างมากและจำเป็นต้องมีตัวเลือกการลงทุนทางเลือก

4. ความต้องการจัดเก็บภาษีจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก ดังนั้น คุณภาพงานบัญชีจึงต้องอยู่ในระดับสูงสุด การวางแผนทางการเงินของการชำระหนี้ด้วยงบประมาณจะต้องมีการดำเนินการตามลำดับความสำคัญ

5.เมื่อต้องทำงานด้วย องค์กรงบประมาณคุณควรคาดหวังราคาซื้อที่ต่ำที่สุดที่เป็นไปได้ แต่โอกาสที่ลูกหนี้จะเสียแทบจะเป็นศูนย์

6. บริษัทขนาดใหญ่ควรให้ความสำคัญกับภูมิภาคที่ไม่มีโอกาสสร้างโครงสร้างพื้นฐาน ผลที่ได้คือในกรณีนี้ บริษัทสามารถแก้ไขปัญหาในการได้มาซึ่งค่อนข้างง่ายดาย ที่ดินสำหรับการผลิตภาคอุตสาหกรรมหรือการสร้างแพลตฟอร์มการค้า

ข้อสรุปหลัก:

1. การเพิ่มการลงทุนในกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรมีความคุ้มค่า

2. ความต้องการจัดเก็บภาษีจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก ดังนั้น คุณภาพงานบัญชีจึงต้องอยู่ในระดับสูงสุด การวางแผนทางการเงินของการชำระหนี้ด้วยงบประมาณจะต้องมีการดำเนินการตามลำดับความสำคัญ

3. เมื่อทำงานร่วมกับองค์กรงบประมาณคุณควรวางใจราคาซื้อที่ต่ำที่สุดที่เป็นไปได้ แต่โอกาสที่ลูกหนี้จะเสียมีแนวโน้มที่จะเป็นศูนย์

4. บริษัทขนาดใหญ่ควรให้ความสนใจกับภูมิภาคที่ไม่มีความสามารถในการสร้างโครงสร้างพื้นฐาน ซึ่งจะทำให้พวกเขาสามารถได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก

ผู้วิจารณ์:

Kuzminova T.V., เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต, ศาสตราจารย์, สถาบันเทคโนโลยีมอสโก, มอสโก;

Emelyanov S.V. เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต ศาสตราจารย์ ศาสตราจารย์ที่ Moscow Business School มอสโก

ลิงค์บรรณานุกรม

Suetin A.N., Matosyan V.A. แนวโน้มการวางแผนทางการเงินและการลงทุนในภาวะวิกฤติ // ประเด็นร่วมสมัยวิทยาศาสตร์และการศึกษา – 2558 – ฉบับที่ 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (วันที่เข้าถึง: 20/03/2020) เรานำเสนอนิตยสารที่คุณจัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ "Academy of Natural Sciences"

ประเด็นที่กล่าวถึงในเนื้อหา:

• อะไรคือผลที่ตามมาของวิกฤต?
• เหตุใดองค์กรจึงต้องมีโปรแกรมต่อต้านวิกฤติ
• พวกเขาสามารถเป็นอะไรได้บ้าง? แผนต่อต้านวิกฤติเหตุการณ์ต่างๆ
• แผนป้องกันวิกฤตที่มีความสามารถควรมีขั้นตอนอะไรบ้าง?

วิกฤตการณ์ในองค์กรมักเกิดจากปัญหาเศรษฐกิจมหภาคและจุลภาคทั้งหมด ซึ่งสาเหตุมาจากการดำเนินธุรกิจที่ไม่ลงตัวหรือสภาวะแวดล้อม เพื่อเอาชนะอุปสรรคทางเศรษฐกิจที่มีอยู่ จำเป็นต้องปรับกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรให้มากที่สุด ข้อกำหนดที่ทันสมัยและการเปลี่ยนแปลงของตลาด ผลลัพธ์นี้สามารถทำได้โดยการพัฒนาแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติที่มีประสิทธิผล

วิกฤตการณ์ในองค์กรและผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น

วิกฤติคือความขัดแย้งที่รุนแรงยิ่งขึ้นในระบบเศรษฐกิจและสังคม (บริษัท) ซึ่งนำไปสู่การไม่สามารถต้านทานได้ ปัจจัยภายนอก. เมื่อพูดถึงวิกฤตการณ์ไม่มีใครสามารถหลีกเลี่ยงหัวข้อความเสี่ยงได้ องค์กรพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่เป็นอันตรายเนื่องจากเหตุผลภายในทั้งชุดของการออกแบบเทคโนโลยีเศรษฐกิจลักษณะทางการเงินข้อบกพร่องใน การจัดการทางเศรษฐกิจภายในบริษัท

นอกจากสาเหตุของวิกฤตแล้ว ผลที่ตามมาต่างๆ ก็มีความสำคัญเช่นกัน เช่น การต่ออายุองค์กร การทำลายล้าง การฟื้นฟู หรือการเปลี่ยนผ่านสู่สถานะของวิกฤตครั้งใหม่ ควรอธิบายว่าวิกฤตการณ์มักเกิดขึ้นจากปฏิกิริยาลูกโซ่ และการรักษาสถานการณ์วิกฤติในระยะยาวก็เป็นไปได้เช่นกัน

วิกฤติอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในบริษัทหรือจบลงด้วยการฟื้นตัวที่ยาวนาน แต่นุ่มนวลและสม่ำเสมอ ผู้เชี่ยวชาญแบ่งการเปลี่ยนแปลงวิกฤตออกเป็นระยะยาวและระยะสั้น เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ย้อนกลับได้ และแก้ไขไม่ได้

ผลที่ตามมาของวิกฤตขึ้นอยู่กับลักษณะของมัน เช่นเดียวกับแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตที่เลือก - อย่างหลังสามารถบรรเทาและทำให้สถานการณ์ของบริษัทแย่ลงได้ ในกรณีนี้ มากขึ้นอยู่กับเป้าหมายของผู้จัดการ ความเป็นมืออาชีพ ทักษะการจัดการ แรงจูงใจ ความเข้าใจในสาเหตุ ผลที่ตามมา และความรับผิดชอบ

วิกฤตสามารถเกิดขึ้นได้ในบริษัทด้วยเหตุผลหลายประการ สิ่งสำคัญคือการสังเกตอาการของการพัฒนาให้ทันเวลาเพื่อที่จะได้มีเวลาประยุกต์ใช้โปรแกรมการจัดการวิกฤต ผู้นำทุกคนจะต้องเข้าใจถึงปัจจัย อาการ และสาเหตุของวิกฤต

ทันทีที่ผู้จัดการสังเกตเห็นว่าการพัฒนาองค์กรค่อยๆ เริ่มเป็นไปตามสถานการณ์วิกฤติ เขาจะต้องหันไปใช้แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติ มิฉะนั้นบริษัทจะต้องเผชิญกับผลเสียจำนวนมากและทางออกที่ยากลำบาก

ปัจจัยทั้งหมดของโครงการต่อต้านวิกฤติแบ่งออกเป็นสี่กลุ่มอย่างมีเงื่อนไข

กลุ่มแรก– ปัญหาในการระบุสถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤติ ที่จริงแล้ว งานนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะคุณต้องสังเกตและรับรู้สัญญาณของวิกฤตโดยทันทีและกำหนดลักษณะของวิกฤต การตอบโต้เพิ่มเติมนั้นขึ้นอยู่กับขั้นตอนเหล่านี้

ความยากลำบากอีกประการหนึ่งที่ผู้จัดการต้องเผชิญคือจำเป็นต้องสร้างและเปิดตัวกลไกการป้องกันวิกฤติ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกสถานการณ์วิกฤตที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ หลายๆ สถานการณ์จะต้องเอาตัวรอด และสิ่งนี้จะเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการจัดการที่มีความสามารถ

กลุ่มที่สองประกอบด้วยปัญหาในชีวิตของบริษัท ได้แก่ ชุดของความยากลำบากทางลักษณะทางการเงินและเศรษฐกิจ ในระหว่างการแก้ปัญหา ภารกิจ เป้าหมาย วิธี วิธีการ และวิธีการจัดการวิกฤตจะถูกกำหนด

กลุ่มที่สามมีความเกี่ยวข้องกับปัจจัยของการจัดการภาวะวิกฤตซึ่งสามารถแสดงได้ในความหลากหลายของเทคโนโลยีการจัดการ ประกอบด้วยปัญหาการพยากรณ์วิกฤตการณ์และรูปแบบพฤติกรรมของระบบเศรษฐกิจและสังคมในภาวะวิกฤติ ปัญหาการสืบค้นข้อมูล และการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ปัญหาในการวิเคราะห์และประเมินสถานการณ์วิกฤติมีความสำคัญไม่น้อย

กลุ่มที่สี่ปัจจัยคือการบริหารงานบุคคลเพื่อต่อต้านวิกฤติ

โปรแกรมต่อต้านวิกฤติเป็นการจัดการประเภทหนึ่งที่แยกจากกันซึ่งแตกต่างจากโปรแกรมอื่นในลักษณะเฉพาะ แม้ว่าควรสังเกตว่ามีความคล้ายคลึงกับการจัดการประเภทอื่นด้วย ใช่หนึ่งในนั้น ลักษณะสำคัญการจัดการใดๆ ถือเป็นกิจกรรมของมนุษย์ กล่าวคือ การจัดการบริษัทก็คือการจัดการ กิจกรรมร่วมกันประชาชนซึ่งมีปัญหาหลายประการ

หัวข้อของแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติคือปัจจัยของวิกฤตหรืออาการทั้งหมดของความขัดแย้งที่ทำให้เกิดความรุนแรงขึ้น

โครงการต่อต้านวิกฤตมีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันการล้มละลายหรือออกจากสถานการณ์ปัจจุบันอย่างทันท่วงที มีความสามารถ และออกจากสถานการณ์ปัจจุบันโดยเร็วที่สุด

เป้าหมายหลักของโครงการต่อต้านวิกฤติคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะมีสถานะที่มั่นคงในตลาดและการเงินที่มั่นคง โดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในด้านเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม โปรแกรมดังกล่าวช่วยให้แม้ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก เช่น ใกล้จะล้มละลาย สามารถใช้กลไกการจัดการและการเงิน และเอาชนะความยากลำบากโดยสูญเสียน้อยที่สุดด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา

แผนมาตรการป้องกันวิกฤติในองค์กรสามารถสร้างขึ้นได้ตามกลยุทธ์ "การป้องกัน" หรือ "เชิงรุก" ต่อไปนี้เป็นมาตรการป้องกันหลัก:

• ลดราคาสินค้าของบริษัท ขายด่วน;
• การลดจำนวนพนักงาน
• การลดปริมาณการผลิต
• การหยุดการผลิตหรือการปิดแผนกหนึ่งชั่วคราว
• การขายอุปกรณ์จำนวนหนึ่ง

กลยุทธ์ "เชิงรุก" ของแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤตินั้นขึ้นอยู่กับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์เชิงรุก ได้แก่ :

• การปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย
• การนำวิธีการใหม่ๆ ไปใช้ในการจัดการ การผลิต การขาย ฯลฯ
• ทำงานเกี่ยวกับคุณภาพผลิตภัณฑ์
• การขยายตลาดการขายและการใช้ประโยชน์จากโอกาสอื่น ๆ
• การปรับโครงสร้างระบบการจัดการ

วัตถุประสงค์ของการใช้แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติอาจเป็นเพื่อฟื้นฟูความสามารถในการชำระหนี้ในปัจจุบันและหนี้ ในกรณีที่สอง เราค้นหาของเราเอง เงินผ่านการตรึงสินทรัพย์หมุนเวียน กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทจะถอนเงินออกจากการหมุนเวียนสำหรับต้นทุนที่ไม่รวมอยู่ในงบประมาณ แหล่งเงินทุนอีกแหล่งหนึ่งอาจเป็นการขายสินทรัพย์ถาวรบางส่วนที่ไม่ได้ใช้ในการผลิต

เพื่อฟื้นฟูความสามารถในการละลายในปัจจุบันด้วยค่าใช้จ่ายของเจ้าของ พวกเขาจึงเพิ่มทุนจดทะเบียน วางหุ้นเพิ่มเติม เพิ่มมูลค่าการซื้อขาย ลดต้นทุนสำหรับพื้นที่ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของงานของบริษัท เนื่องจากเป็นงานที่มีต้นทุนสูงที่สุด และจัดโครงสร้างหนี้ใหม่ผ่านการให้กู้ยืมและ การค้ำประกัน

มีความจำเป็นต้องจัดทำแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติอย่างจริงจังที่สุดเพราะว่า ทางเลือกที่แจ้งชะตากรรมของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับการกระทำบางอย่าง รายการมาตรการป้องกันวิกฤตที่เหมาะสมที่สุดในสถานการณ์เฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับความลึกของวิกฤต และประกอบด้วยมาตรการทางการเงินในการดำเนินงานและระยะยาว

ให้เราพูดทันทีว่าวิธีการเอาชนะวิกฤตินั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับเชิงประจักษ์ ทางเลือกและลำดับการใช้งานจะถูกเลือกตามเงื่อนไขขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่เมื่อจัดทำแผนก็ควรยึดหลักการสำคัญดังต่อไปนี้:

• มุ่งเน้นไปที่ ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง;
• การปฏิบัติตามข้อจำกัดด้านเวลา
• ความถูกต้องของมาตรการต่อต้านวิกฤติ
• โซลูชั่นหลายตัวแปร
• แนวทางวิชาชีพแบบผู้เชี่ยวชาญ
• การเพิ่มประสิทธิภาพและมาตรการความเสี่ยง

ขั้นตอนแรกในการเตรียมแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติคือการวิเคราะห์ทุนสำรองภายในของบริษัทและสถานะของกิจการจากมุมมองทางการเงิน เพื่อจุดประสงค์นี้ จะมีการร่างสมดุลเชิงวิเคราะห์ขึ้นมา

มาตรการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติ ได้แก่:

• การละทิ้งแผนกที่ไม่ได้ผลกำไร
• การลดต้นทุน (ต้นทุน);
• การเปลี่ยนแปลงช่วง;
• เริ่มต้นระบบงบประมาณ
• การปันส่วนแรงงาน

เพื่อรับมือกับอิทธิพลของวิกฤต บริษัทต้องใช้มาตรการทางการเงินและนวัตกรรมที่เป็นไปได้ทั้งหมด

หลักการพื้นฐาน 6 ประการในการจัดทำแผนมาตรการป้องกันวิกฤติในองค์กร

เมื่อเตรียมและดำเนินการตามแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติ เราแนะนำให้เริ่มจากหลักการจำนวนหนึ่ง ซึ่งเป็นชุดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมการฟื้นฟูของบริษัท

ตามที่คุณเข้าใจ โปรแกรมต่อต้านวิกฤติคือระบบมาตรการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันหรือขจัดปรากฏการณ์ที่เป็นอันตรายต่อธุรกิจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการใช้ศักยภาพสูงสุดของการจัดการสมัยใหม่และมีการพัฒนาและดำเนินการโปรแกรมเชิงกลยุทธ์พิเศษ ข้อได้เปรียบอย่างหลังคือทำให้สามารถดำเนินมาตรการเพื่อเอาชนะความยากลำบากชั่วคราว รักษาและปรับปรุงตำแหน่งในตลาดได้ โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยภายนอก โดยต้องสูญเสียทรัพยากรของบริษัทเอง

แผนปฏิบัติการการจัดการภาวะวิกฤติอาจมีอะไรบ้าง?

การประเมินจะดำเนินการเมื่อใด? สถานะทรัพย์สินและกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเริ่มจัดทำแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติ รูปแบบขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์ โครงสร้างสินทรัพย์และหนี้สิน และประเภทของกิจกรรมขององค์กร

แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติ: เนื้อหา การเตรียมการ และการนำไปปฏิบัติ

มีความถี่ที่แน่นอนที่ทำให้เกิดวิกฤตการณ์ในระดับชาติและระดับโลก ในเวลานี้ มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถรักษาประสิทธิภาพทางการเงินไม่ให้ตกต่ำได้ แต่แม้ว่าสถานการณ์เศรษฐกิจโดยรวมจะยังสงบ แต่วิกฤติภายในองค์กรก็อาจลุกลามขึ้นได้ ซึ่งสาเหตุมักเป็นปัญหาในอุตสาหกรรมหรือประเภทผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ควรใช้มาตรการป้องกันวิกฤตอะไรบ้าง? จะเอาชนะสถานการณ์เชิงลบสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ได้อย่างไร?

1. ยอมรับว่ามีปัญหา

ดูเหมือนเป็นขั้นตอนง่ายๆ แต่จนกว่าผู้จัดการจะพร้อมที่จะยอมรับสถานการณ์วิกฤติ เขาจะไม่สามารถทำอะไรกับเรื่องนี้ได้ ยิ่งกระบวนการนี้ใช้เวลามากเท่าไร คุณจะพบกับความยากลำบากมากขึ้นในอนาคต คุณสามารถรอเป็นเวลานานเพื่อให้ทุกอย่างแก้ไขเอง อัตราแลกเปลี่ยนจะลดลงในอนาคตอันใกล้นี้ เพื่อสรุปสัญญาที่มีกำไร แต่จำไว้ว่า: หากตัวชี้วัดทางการเงินยังคงลดลงทุกเดือนเป็นเวลาสองไตรมาส คุณต้องเริ่ม จัดทำแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติ




นอกจากนี้ ทำการวิเคราะห์ความสามารถของคุณเองเพื่อทำความเข้าใจว่าบริษัทสามารถรับมือกับวิกฤติโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากภายนอกหรือไม่ หรือถึงเวลาปิดหรือควบรวมกิจการกับพันธมิตรที่แข็งแกร่งกว่าหรือไม่

2. ทำให้ผู้จัดการระดับสูงได้รับข้อมูลล่าสุด

ยิ่งผู้จัดการตระหนักถึงความร้ายแรงของสถานการณ์ได้เร็วเท่าไรก็ยิ่งสามารถตอบสนองต่อปรากฏการณ์วิกฤตได้เร็วเท่านั้น นำเสนอรายละเอียดทั้งหมดและความเสี่ยงหลักแก่ผู้เชี่ยวชาญของคุณ แต่ระวังอย่าสร้างความตื่นตระหนก - รักษาทัศนคติในการทำงานที่สร้างสรรค์

3. หาคนที่มีใจเดียวกัน

เป็นเรื่องยากมากสำหรับบริษัทที่จะรอดพ้นจากวิกฤติโดยปราศจากการประสานงานที่ดี การทำงานเป็นทีม. มั่นใจได้ว่าโอกาสของคุณจะลดลงห้าเท่าหากคุณล้มเหลวในการหาคนที่มีความคิดเหมือนกันและรวมพวกเขาเข้าด้วยกันด้วยแนวคิดหรือเป้าหมายร่วมกัน ในสถานการณ์วิกฤติ คุณต้องพึ่งพาประสบการณ์และความภักดี โดยลืมตำแหน่งที่สูงและเครื่องราชกกุธภัณฑ์

4. ตั้งกลุ่มต่อต้านวิกฤตพิเศษ

รวบรวมผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากที่สุดสูงสุดสิบห้าคนแล้วบอกพวกเขาว่าเกิดอะไรขึ้นในองค์กรของคุณและตลาดโดยรวม ขอการสนับสนุนและความเข้าใจจากพวกเขา ทำให้ชัดเจนว่าในไม่ช้าคุณจะต้องหันไปใช้มาตรการที่ไม่เป็นที่นิยม ในขณะนี้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องเข้าใจว่าพวกเขาคาดหวังผลลัพธ์และประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยวิธีนี้พวกเขาจะสามารถช่วยตัวเองและทีมจากการถูกไล่ออก เงินเดือนล่าช้า การยกเลิกโบนัส ฯลฯ ในช่วงวิกฤตที่ดำเนินอยู่ คณะกรรมการดังกล่าวจะต้องประชุม 1-2 ครั้งต่อเดือน

5. พัฒนากลยุทธ์

ตัวชี้วัดหลักสำหรับบริษัทของคุณคืออะไร? ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาด กำไร หรือการอยู่รอด? บริษัทขนาดใหญ่ที่มีประสบการณ์แทบจะไม่พบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ต้องตัดสินเรื่องชีวิตหรือความตายของพวกเขา แม้ในช่วงเวลาที่ยากลำบากที่สุด พวกเขาก็มีทรัพยากรที่จะเอาชนะวิกฤติโดยไม่สูญเสียร้ายแรง พวกเขามักจะใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบากเพื่อการขยายตัวอย่างรวดเร็ว: พวกเขาซื้อธุรกิจของคู่แข่ง พิชิตส่วนแบ่งของพื้นที่ชั้นวาง และขยายแคมเปญโฆษณา

เป็นเรื่องอันตรายสำหรับบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่จะเข้าสู่เกมดังกล่าว หน้าที่ของพวกเขาคือการลดความเสี่ยงและต้นทุน ด้วยการดำเนินการที่มีความสามารถและแผนการต่อต้านวิกฤตที่จัดทำขึ้นอย่างชาญฉลาด คุณสามารถเพิ่มโอกาสในการเติบโตทางธุรกิจอย่างรวดเร็วหลังจากสิ้นสุดระยะเฉียบพลันของวิกฤต บริษัทที่มีรูปร่างดีและดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพจะเข้าสู่ขั้นตอนการพัฒนาได้เร็วกว่าตัวแทนตลาดอื่นๆ ที่ต้องการรักษาส่วนแบ่ง แต่สูญเสียมูลค่าการซื้อขายหรือหนี้สะสม

6. สร้างสถานการณ์ที่มองโลกในแง่ร้ายที่สุด

หลังจากหารือเกี่ยวกับแผนการขายในแง่ร้ายแล้ว ให้ลบอีก 15–20% ออกจากแผน ความจริงก็คือบ่อยครั้งที่เรายังไม่พร้อมที่จะเชื่อว่าการลดลงอย่างมากเช่นนี้ ดังนั้นจึงควรเล่นอย่างปลอดภัยจะดีกว่า




หากทุกอย่างไปได้ดีเกินคาด คุณก็จะมีกำไรอย่างไม่คาดคิด เตรียมงบประมาณค่าใช้จ่ายตามแผนการขายในแง่ร้ายเพื่อรักษาความสามารถในการทำกำไรขั้นต่ำที่ยอมรับได้

7. ลดต้นทุนทางการเงินสำหรับสถานการณ์นี้

ลดต้นทุนอย่างรวดเร็วและไม่ชักช้า ก่อนอื่นคุณต้องละทิ้งการลงทุนที่ไม่จำเป็นโดยสิ้นเชิงรวมทั้งลดต้นทุนที่เหลืออย่างจริงจัง

8. ลดการซื้อ.

จัดหาตามแผนการมองโลกในแง่ร้ายของคุณ แต่เตือนซัพพลายเออร์ให้เตรียมพร้อมที่จะจัดลำดับใหม่ งานของคุณคือการถ่ายโอนความเสี่ยงไปยังซัพพลายเออร์ของคุณภายในขอบเขตที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม ในช่วงวิกฤต สถานการณ์ที่ดีที่สุดเกิดขึ้นสำหรับคุณในการขายสินค้าที่เหลือซึ่งมีสภาพคล่องต่ำจากคลังสินค้า (ของคุณเองและหุ้นส่วน) ท้าทายผู้ซื้อให้ลดราคาตามสัญญาลงประมาณ 10% ในสกุลเงินของการขายของคุณ แม้ว่าคุณจะทำได้เพียง 5% แต่ก็ถือว่าดีแล้ว เนื่องจากในช่วงที่เกิดวิกฤต ราคาซื้อมักจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเนื่องจากอัตราแลกเปลี่ยนที่เพิ่มขึ้น

9. ลดต้นทุนค่าโสหุ้ย

คุณไม่เพียงแต่ต้องกำจัดบริการที่ไม่มีประสิทธิภาพและไม่จำเป็นจำนวนหนึ่งเท่านั้น แต่คุณยังต้องลดต้นทุนของบริการอื่นๆ ทั้งหมดลง 20-30% ด้วย ดำเนินการเจรจากับเจ้าของบ้าน - ขอแนะนำให้เกี่ยวข้องกับผู้เจรจาที่มีประสบการณ์จากบริษัทที่ปรึกษา เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวรู้วิธีการพัฒนากลยุทธ์การเจรจาและการต่อรองอย่างชัดเจน มาตรการป้องกันวิกฤติที่สำคัญอาจช่วยลดงบประมาณด้านไอที เนื่องจากคุณสามารถทำงานต่อได้อย่างง่ายดายโดยไม่ต้องใช้คอมพิวเตอร์เครื่องใหม่

10. วิเคราะห์การทำงานของพนักงานของคุณ

ในช่วงวิกฤต ผู้คนมักจะปรากฏตัวที่ทำให้ระบบไม่เสถียร: พวกเขาบ่อนทำลายทีม โดยโต้เถียงข้างสนามว่า "สูญเสียทุกอย่าง"




เป็นการดีกว่าที่จะแยกทางกับพนักงานดังกล่าวทันที แต่หากเป็นไปไม่ได้ อย่างน้อยพวกเขาก็ควรถูกแยกออกจากกัน

11. ลดเงินเดือนของคุณ

การบอกลาสมาชิกในทีมที่มีประสิทธิภาพต่ำเป็นส่วนสำคัญมากในแผนการจัดการภาวะวิกฤติของคุณ ห้ามขึ้นเงินเดือนชั่วคราว หรือลดเงินเดือนลง โดยปฏิบัติตามนโยบายนี้: ยิ่งตำแหน่งงานสูงเท่าไร เงินเดือนก็จะลดลงอย่างมีนัยสำคัญเท่านั้น

แปลส่วนหนึ่ง การชำระเงินคงที่ลงในตัวแปร ยกเลิกโบนัสตามผลของช่วงเวลาหากไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เลื่อนการจ่ายโบนัสที่สมควรได้รับออกไปเป็นเวลาหกเดือนหรือหนึ่งปี เนื่องจากนี่เป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่จะไม่ออกจากบริษัทแม้จะอยู่ในภาวะวิกฤติก็ตาม หากคุณไม่พลาดจุดที่สิบ การลดเงินเดือนจะไม่ใช่เรื่องยากสำหรับคุณ โดยเฉพาะในช่วงวิกฤตระดับชาติ

12. ละทิ้งโครงการที่ไม่ได้ผลกำไร

ปิดหรือหยุดโครงการหากคุณรู้ว่าไม่น่าจะทำกำไรได้ในอีกหกเดือนถึงหนึ่งปีข้างหน้า

13. คิดถึงโอกาสอื่นในการสร้างรายได้

ตัวอย่างเช่น คุณสามารถเสนอบริการแก่ผู้บริโภคซึ่งจะเป็นความรอดของคุณในช่วงวิกฤต




หากคุณจัดการเพื่อค้นหาตัวเลือกที่เหมาะสม ให้สำรวจตลาดการขายที่เป็นไปได้ คาดการณ์ปริมาณการขาย เตรียมแผนการผลิต/การค้า/บริการ รวมถึงแผนการตลาดและองค์กร

14. ดูแลความมั่นคงทางการเงิน

โอนบัญชีของคุณไปยังธนาคารที่เชื่อถือได้โดยเร็วที่สุด ในประเทศของเรามีไม่เกินสองหรือสามแห่ง ดังนั้นคุณจะตัดสินใจเลือกได้อย่างรวดเร็ว เว้นแต่ว่าคุณมีความสัมพันธ์ที่เชื่อถือได้อย่างไม่มีที่ติกับซัพพลายเออร์ของคุณ โปรดจำไว้เสมอว่าวันหนึ่งซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่งอาจล้มละลายได้ และคุณจะเป็นคนสุดท้ายที่รู้ ดังนั้น เจรจากับซัพพลายเออร์สามถึงห้ารายเพื่อให้คุณมีตัวเลือกสำรองในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน เตรียมสัญญาและแผนการจัดส่ง

หากเทคโนโลยีเอื้ออำนวย ให้ทำการซื้อพร้อมกันจากซัพพลายเออร์สองถึงสามราย ซื้อแบบชำระเงินเมื่อส่งมอบหรือชำระเงินแบบเลื่อนออกไป และขายแบบชำระเงินล่วงหน้า แต่ในกรณีนี้ คุณต้องมีความยืดหยุ่น เนื่องจากผู้ซื้อของคุณอาจประสบปัญหาทางการเงินเช่นกัน ท่าทางการชำระเงินที่เข้มงวดเกินไปจะทำให้ลูกค้าออกจากคู่แข่งของคุณที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้น แต่อย่าลืมว่าความล่าช้าในภาวะวิกฤติเป็นเวลานานอาจนำไปสู่การขาดการชำระเงินโดยสิ้นเชิง ดังนั้นในเรื่องนี้คุณต้องหาจุดกึ่งกลาง

15. พยายามสร้างพันธมิตร

ทุกอย่างง่ายมาก: คุณแม่สี่คนสามารถพาลูกหนึ่งคนไปโรงเรียนด้วยรถสี่คันทุกวัน แต่จะสะดวกกว่ามากถ้าแม่คนหนึ่งพาลูกทั้งสี่คนไปโรงเรียนทุก ๆ สี่วัน




พันธมิตรที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดดูเหมือนจะอยู่กับบริษัทที่มี ต้นทุนผันแปรต่อลูกค้าน้อยกว่าลูกค้าเต็มมาก สมมติว่าค่าใช้จ่ายในการฉายภาพยนตร์ในโรงภาพยนตร์หนึ่งเรื่องคือ 2,000 รูเบิล ในห้องโถงมี 100 ที่นั่ง ขายตั๋ว 20 ใบราคา 100 รูเบิล - ซึ่งหมายความว่าการแสดงจะเกิดขึ้น หากมีผู้ดูเพิ่มอีก 1 คนในร้อยนี้ ค่าใช้จ่ายจะไม่เพิ่มขึ้นเป็นราคาต้นทุน - ต้นทุนผันแปรสำหรับผู้ชมคนที่ 21 ใกล้จะเป็นศูนย์ เช่นเดียวกับสำหรับวันที่ 22 และ 23

หากคุณยื่นข้อเสนอที่น่าสนใจกับโรงภาพยนตร์เพื่อแลกกับตั๋วโดยไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆ ให้เปลี่ยนตั๋วที่ได้รับเป็น สมัครฟรีพวกเขาจะพบสินค้าของตน ค่าใหม่. แน่นอนว่าคุณค่านี้จะไม่สนใจลูกค้าทุกราย แต่ความหมายของพันธมิตรนั้นชัดเจน

เมื่อจัดทำแผนตอบสนองต่อภาวะวิกฤติ ให้พิจารณาว่าบริษัทใดและวิธีที่คุณสามารถร่วมทีมด้วยเพื่อลดต้นทุนโดยรวมและสร้างการมีส่วนร่วมของลูกค้ามากขึ้น

16. ทำให้ผลิตภัณฑ์/บริการเข้าถึงได้มากขึ้น

ในช่วงวิกฤต กำลังซื้อลดลง ดังนั้นคุณจึงต้องตัดสินใจว่าจะทำให้ผลิตภัณฑ์มีราคาไม่แพงมากขึ้นได้อย่างไร ในความเป็นจริง ไม่จำเป็นต้องถูกกว่าเสมอไป แม้ว่าราคาจะมีบทบาทสำคัญในช่วงเวลาดังกล่าวก็ตาม

สมมติว่าคุณผลิตผลิตภัณฑ์ จากนั้นทำให้บรรจุภัณฑ์ใหญ่ขึ้นและมีปริมาตรน้อยลง ผลิตภัณฑ์ในแพ็คเกจ 900 กรัมสำหรับ 90 รูเบิลจะขายดีกว่ากิโลกรัมสำหรับ 100 รูเบิล

หากเป็นไปได้ให้ซื้อวัตถุดิบคุณภาพต่ำ แต่อย่าหักโหม เพราะการลดคุณภาพจะต้องลดราคาลง วัตถุประสงค์ของกิจกรรมเหล่านี้ไม่ใช่เพื่อสร้างผลกำไรส่วนเกิน แต่เพื่อรักษาความพร้อมของผลิตภัณฑ์ให้กับผู้ชม มิฉะนั้น ผู้คนจะคิดว่าคุณแค่หลอกลวงพวกเขา ซึ่งหมายความว่าโอกาสรอดชีวิตของคุณจะลดลงอย่างมาก

ใน สินค้าอุตสาหกรรมคุณสามารถลดจำนวนฟังก์ชัน นำเสนอการกำหนดค่าที่ง่ายขึ้น และลดราคาได้อีกด้วย

หากเรากำลังพูดถึงการบริการก็สามารถแบ่งออกเป็นส่วนประกอบองค์ประกอบขั้นตอนเพื่อให้ราคาสุดท้ายประกอบด้วยราคาย่อยหลายรายการ อย่ารวมต้นทุนทั้งหมดเข้าด้วยกัน เช่น ในคำอธิบายบริการหรือข้อเสนอเชิงพาณิชย์ ผู้คนมีปฏิกิริยาเชิงลบต่อคนจำนวนมาก เป็นการง่ายกว่าทางศีลธรรมสำหรับพวกเขาที่จะจ่ายเงิน 100,000 ดอลลาร์สำหรับบริการห้าอย่างแยกกัน มากกว่า 500,000 ดอลลาร์สำหรับหนึ่งบริการ

17. จงมีความหวังอยู่เสมอ

มองโลกในแง่ดีแม้ในสถานการณ์ที่มีเหตุผลเพียงเล็กน้อยที่จะมีความสุข ในช่วงเวลาที่ยากลำบากผู้คนต้องการความหวัง เพราะบางครั้งมันก็เป็นสิ่งสุดท้ายที่เหลืออยู่

คุณสามารถให้ความหวังกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้บริโภค ทำให้ข้อเสนอของคุณเป็นโบนัสที่น่าพอใจและฟรี มีคนเพียงไม่กี่คนที่ชอบซื้อสินค้าจากคนประเภทมืดมนที่อ้างว่าโลกกำลังแตกสลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสิ่งต่างๆ ดำเนินไปไม่ดีนัก เศรษฐกิจเป็นวัฏจักร ซึ่งไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ และวิกฤตใดๆ ก็ตามจะตามมาด้วยการฟื้นตัวอย่างแน่นอน

การกำหนดระยะเวลาในการดำเนินมาตรการป้องกันวิกฤติ

ขนาดและอุตสาหกรรมของบริษัท การทำงานร่วมกับแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติอาจใช้เวลาตั้งแต่สองสัปดาห์ถึงหลายปี ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของสถานการณ์ หากมาตรการป้องกันวิกฤติหลักคือการปรับโครงสร้างองค์กร อาจใช้เวลาตั้งแต่หกเดือนถึงหนึ่งปีครึ่ง หากมีการวางแผนขายสังหาริมทรัพย์ กำหนดเวลาต้องคำนึงถึงความจำเป็นในการจัดประชุมผู้ก่อตั้งโดยมีวาระการขายทรัพย์สิน (สำหรับ การทำธุรกรรมที่สำคัญ). ใช้เวลาประมาณหนึ่งเดือน

การเตรียมรายงานการประเมินยังต้องใช้เวลา โดยอย่างหลังขึ้นอยู่กับจำนวนวัตถุและขั้นตอนการลงทะเบียน แต่เวลาโดยประมาณที่ใช้ในกิจกรรมนี้คือสองสัปดาห์ถึงหกเดือน การรวบรวมลูกหนี้จะใช้เวลาตั้งแต่สองสัปดาห์ถึงหกเดือน แผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติของคุณควรมีกำหนดเวลาเฉพาะสำหรับการดำเนินการแต่ละอย่าง เนื่องจากด้วยวิธีนี้ ง่ายต่อการติดตามการดำเนินการและผลกระทบที่ได้รับจากการกระทำเหล่านั้น

การทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่เหมาะสมซึ่งให้ความได้เปรียบทางการตลาดและขอบเขตการพัฒนา สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการสร้างชุดการดำเนินการที่มุ่งเป้าไปที่การคว้าส่วนแบ่งการตลาดสูงสุดที่เป็นไปได้ ในขณะเดียวกันก็รับผลกำไรตามจำนวนที่วางแผนไว้ตามงานทางการเงินและยุทธวิธีที่ได้รับการแก้ไข

อย่างไรก็ตาม การขาดความสนใจอย่างเหมาะสมต่อการพัฒนากลยุทธ์องค์กรที่กำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจได้กลายเป็นอุปสรรคต่อการขยายการผลิตและศักยภาพทางเทคนิคและการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืนของประเทศ วิสาหกิจนวัตกรรมและเศรษฐกิจของประเทศโดยรวม

นอกจากนี้ การเกิดขึ้นของวิกฤตการเงินโลกที่นำไปสู่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยในเกือบทุกด้านของกิจกรรมทางเศรษฐกิจจำเป็นต้องมีโปรแกรมที่ชัดเจนและสอดคล้องกันสำหรับการทำงานขององค์กร และการขาดลำดับความสำคัญที่ชัดเจนซึ่งกำหนดโดยกลยุทธ์นำไปสู่การล้มละลาย

ในเงื่อนไขเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องปรับปรุงแนวทางระเบียบวิธีในการสร้างกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันและรักษาเสถียรภาพทางการเงิน ซึ่งจะช่วยให้องค์กรต่างๆ สามารถใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ โดยตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมตลาดขององค์กร

การก่อตัวของพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์เพื่อสร้างความมั่นใจในการทำกำไรในระยะยาวของวิสาหกิจรัสเซียนั้นอยู่ใน "ขอบเขตความรับผิดชอบ" ของทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์

น่าเสียดายที่ความสำเร็จที่แท้จริงในด้านนี้ไม่ได้ยิ่งใหญ่นัก และยังไม่พบหลักฐานเชิงประจักษ์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับประสิทธิผลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ผู้จัดการในทางปฏิบัติใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการวิเคราะห์อนาคตและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งมักจะเสื่อมถอยลงจนกลายเป็นพิธีกรรมที่ครอบคลุมกระบวนการตัดสินใจที่แท้จริง

ปัญหาที่ระบุไว้ส่วนใหญ่เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าแนวคิดหลักในการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังไม่เพียงพอทั้งหมด สภาพที่ทันสมัยธุรกิจ. ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่สะท้อนถึงคุณลักษณะของ "เศรษฐกิจความรู้" อย่างเพียงพอ ซึ่งทรัพยากรหลักขององค์กรของรัสเซียคือทุนทางปัญญา - จำนวนทั้งสิ้นของความรู้ ทักษะ และการเชื่อมโยงที่จำเป็นในการสร้างมูลค่า

การพัฒนาเศรษฐกิจรัสเซียโดยทั่วไปเป็นไปตามแนวโน้มทั่วโลก ในรัสเซียแม้ว่าจะมีความล่าช้าอย่างมากหลังประเทศชั้นนำ แต่ภาคข้อมูลของเศรษฐกิจกำลังพัฒนาระดับความเป็นสากลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรก็เพิ่มขึ้นและสัดส่วนของผู้คนที่ทำงานด้านจิตเป็นหลักก็เพิ่มขึ้น การรับรองความสามารถในการแข่งขันของวิสาหกิจรัสเซียในระบบเศรษฐกิจที่เปิดกว้างสำหรับบริษัทต่างชาตินั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่เข้าใจลักษณะเฉพาะของธุรกิจหลังอุตสาหกรรม ในพื้นที่นี้ วิสาหกิจของรัสเซียประสบปัญหาสำคัญ ตามกฎแล้วไม่มีโครงการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ที่มีรากฐานดี เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไม่สอดคล้องกับทรัพยากรที่มีอยู่ ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญไม่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับอนาคตขององค์กร องค์กรไม่มีแบรนด์ที่แข็งแกร่ง ฯลฯ สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดใช้กับองค์กรที่มีหุ้นจดทะเบียนอยู่ในรายการ แพลตฟอร์มการซื้อขายระบบของ RTS และ MICEX ซึ่งปัญหาเหล่านี้จะกำหนดความเกี่ยวข้องของการวิจัยในด้านการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรในบริบทของวิกฤตการเงินโลกและกำหนดทางเลือกของหัวข้อไว้ล่วงหน้า วิทยานิพนธ์.

วิทยานิพนธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อยืนยันกลยุทธ์ทางธุรกิจและแนวคิดทางการเงินขององค์กรในภาวะวิกฤติโลก

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการกำหนดและแก้ไขงานต่อไปนี้ในวิทยานิพนธ์:

พิจารณาแง่มุมเชิงกลยุทธ์ของการทำงานขององค์กรในช่วงวิกฤตโลก

ชี้แจงการเลือกกลไกทางการเงินสำหรับการทำงานขององค์กรในช่วงวิกฤต

วิเคราะห์กลยุทธ์ทางการเงินขององค์กรในช่วงวิกฤต

เปิดเผย ประเด็นเชิงกลยุทธ์;

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของวิทยานิพนธ์คือผลงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศในสาขาทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการแข่งขัน การตลาด พื้นฐานของทฤษฎีการจัดการ ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์. ในระหว่างการทำงานมีการศึกษาการกระทำด้านกฎหมายและกฎระเบียบ สหพันธรัฐรัสเซียและมติของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการ กิจกรรมการตลาดองค์กร เนื้อหาของดัชนีและราคาในรัสเซีย ระบบการซื้อขาย.

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือบริษัทสื่อสาร Armada OJSC

หัวข้อการศึกษาคือความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและการบริหารจัดการที่เกิดขึ้นในกระบวนการวินิจฉัยกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงวิกฤต ฐานข้อมูลของวิทยานิพนธ์ประกอบด้วยเนื้อหาจากการศึกษาเอกสารสิ่งพิมพ์ในวารสารข้อบังคับวัสดุการประชุมและสัมมนาข้อมูลจากหน่วยงานทางสถิติการรายงานทางการเงินและเศรษฐกิจเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรอุตสาหกรรม

หมวดที่ 1 ลักษณะเชิงกลยุทธ์ในการทำงานขององค์กร

ในยามวิกฤติ

1.1. เนื้อหาและหลักการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในสถานประกอบการในช่วงวิกฤต

ปัจจุบัน บริษัทในประเทศกำลังดำเนินงานภายใต้ผลที่ตามมาจากวิกฤตการเงินโลก ซึ่งส่งผลกระทบด้านลบต่อกิจกรรมของเศรษฐกิจหลายด้านที่เกี่ยวข้องกับโลกาภิวัตน์ของพื้นที่เศรษฐกิจโลก

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการพยากรณ์การพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร การค้นหาโอกาสใหม่ ๆ และการเลือกทิศทางสำหรับกลยุทธ์

ในช่วงวิกฤต กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะปรับกลยุทธ์การพัฒนาที่มีอยู่ขององค์กร ลดเวลาในการวางแผน และขจัดความเป็นไปได้ต่างๆ เพื่อรักษาความสมบูรณ์ของบริษัทและความเป็นไปได้ในการอยู่รอด

เครื่องมือหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือกระบวนการสร้างกลยุทธ์ทางการเงินโดยตีความว่าเป็นแนวคิดในการสร้างและใช้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งครอบคลุมการก่อตัวของการเงินและการวางแผนเพื่อให้มั่นใจถึงความมั่นคงทางการเงินขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประการแรกเกี่ยวข้องกับการกำหนดตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาดและอุตสาหกรรม

ในสภาวะสมัยใหม่ อัตราการเติบโตของความต้องการของผู้บริโภคในด้านคุณภาพของสินค้า (บริการ) เพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ และความสามารถในการแข่งขันมีแนวโน้มที่จะขึ้นอยู่กับและแพร่กระจายไปยังสภาพแวดล้อมปัจจุบันขององค์กร

ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรดำเนินการโดยองค์กรร่วมกับซัพพลายเออร์และพันธมิตรซึ่งจะสร้างพื้นฐานสำหรับการสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในช่วงวิกฤต

ห่วงโซ่ตรรกะของกระบวนการกำหนด ความสามารถที่สำคัญประกอบด้วยบล็อกหลัก 5 บล็อก แสดงในรูปที่ 1.1

รูปที่ 1.1 – กระบวนการระบุสมรรถนะหลัก (KC) ขององค์กร

อะไรคือเป้าหมายของการพัฒนาวัตถุที่สอดคล้องกันของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤต?;

ลำดับของกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรเป็นอย่างไรในรูปแบบของการคาดการณ์เชิงกลยุทธ์ โปรแกรม และแผนในช่วงวิกฤต?

การคาดการณ์เชิงกลยุทธ์ โปรแกรม และแผนงานควรเป็นอย่างไร และควรตอบสนองความต้องการอะไรบ้าง

แนวทางระเบียบวิธีใดในการแก้ปัญหาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ควรใช้ในช่วงวิกฤต

แนวทางแก้ไขปัญหาด้านการจัดการ และผลที่ตามมาคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤตจึงมีหลักการบางประการ

หลักการของการวางแผนเชิงกลยุทธ์หมายถึงความสอดคล้องอย่างเป็นระเบียบความสม่ำเสมอและความถูกต้องของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ใด ๆ o การวางแผนในภาวะวิกฤติตลอดจนการกำหนดจุดเริ่มต้นโดยเริ่มจากจุดที่พวกเขาควรตัดสินใจและกระบวนการวางแผนทั้งหมดทำงานอย่างไร ควรจะอยู่ใต้บังคับบัญชา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด

หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์

หากไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะขาดวิธีการที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กรองค์กร

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการสมาชิกขององค์กร ซึ่งทำให้ผู้ถือหุ้นและฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถกำหนดทิศทางและก้าวของการพัฒนาธุรกิจ ร่างแนวโน้มของตลาดโลก ทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรและโครงสร้างควรเกิดขึ้นในบริษัทอย่างไร ในภาวะวิกฤติ อะไรคือข้อได้เปรียบที่เธอต้องมีเครื่องมืออะไรบ้าง การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จต่อไปในอนาคต.

จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นสิทธิพิเศษของข้อกังวลระหว่างประเทศขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เริ่มเปลี่ยนแปลง และจากการสำรวจพบว่า มีบริษัทที่เป็นตัวแทนเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ธุรกิจขนาดกลางเริ่มมีส่วนร่วมในประเด็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤตเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการปรับโอกาสในการพัฒนาต่อไปของบริษัทในช่วงวิกฤต ทำให้กระบวนการทำงานในภาวะวิกฤติสามารถจัดการได้ และสร้างโอกาสในการกำหนดโอกาสในการเอาชนะทางการเงิน วิกฤติ.

1.2. แนวทางกระบวนการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ในยามวิกฤติ

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในช่วงวิกฤตโลกอาจประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดเป้าหมายระยะสั้นขององค์กร

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมซึ่งรวมถึงการรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์จุดแข็งและ จุดอ่อนบริษัทตลอดจนความสามารถที่เป็นไปได้ตามข้อมูลภายนอกและภายในที่มีอยู่ในภาวะวิกฤติ

การเลือกกลยุทธ์ ความสนใจเป็นพิเศษต่อกลยุทธ์ทางการเงิน

การดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การประเมินและการควบคุมการดำเนินงาน

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤตเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์นี้ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยได้รับความช่วยเหลือจากฝ่ายบริหารองค์กรในการระบุและประเมินกิจกรรมของตนเพื่อรักษาสภาพคล่องและความมั่นคงทางการเงิน โดยใช้พื้นที่ที่ทำกำไรและมีแนวโน้มสูงสุดทั้งหมด วิธีการวิเคราะห์หลักคือการสร้างเมทริกซ์สองมิติ ด้วยความช่วยเหลือของเมทริกซ์ดังกล่าว การผลิต แผนก กระบวนการ และผลิตภัณฑ์จะถูกเปรียบเทียบตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

มีสามวิธีในการสร้างเมทริกซ์:

1. วิธีการแบบตารางซึ่งค่าของพารามิเตอร์ที่แตกต่างกันจะเพิ่มขึ้นเมื่อชื่อของพารามิเตอร์เหล่านี้ย้ายออกจากคอลัมน์ ในกรณีนี้ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจะดำเนินการจากมุมซ้ายบนไปขวาล่าง

2. วิธีการประสานงานซึ่งค่าของพารามิเตอร์ที่หลากหลายจะเพิ่มขึ้นตามระยะห่างจากจุดตัดพิกัด

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่นี่ดำเนินการจากมุมซ้ายล่างไปมุมขวาบน

3. วิธีการเชิงตรรกะ ซึ่งดำเนินการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจากมุมขวาล่างไปทางซ้ายบน แนวทางนี้แพร่หลายมากที่สุดในการปฏิบัติในต่างประเทศ

4. การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นสิ่งจำเป็นเมื่อดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพราะว่า ผลลัพธ์คือการได้รับข้อมูลบนพื้นฐานของการประเมินเกี่ยวกับตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรในตลาด

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ:

สภาพแวดล้อมภายนอก

บริเวณโดยรอบ;

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงการศึกษาผลกระทบของวิกฤตต่อเศรษฐกิจโดยรวม กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิคและเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ ในแง่ของอิทธิพลต่อกิจกรรมของบริษัท

สภาพแวดล้อมทันทีได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักต่อไปนี้: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ตลาดแรงงาน

การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาส ศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในภาวะวิกฤติในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์ในด้านต่อไปนี้:

บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ องค์กรการจัดการ

การผลิต รวมถึงคุณลักษณะขององค์กร การปฏิบัติงาน และทางเทคนิค ตลอดจนการวิจัยและพัฒนา การเงินของบริษัท

การตลาด;

วัฒนธรรมองค์กร

ปิดกั้น กระบวนการ		ดำเนินการแล้ว กระบวนการย่อย	เครื่องมือที่ใช้
1 การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์		การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน	โมเดลตลาดผลิตภัณฑ์ของ Steiner การวิเคราะห์ขั้นตอนของสภาพแวดล้อมมหภาค โมเดลการแข่งขัน 5 พลังอุตสาหกรรมของพอร์เตอร์ แบบจำลองของแคมป์เบลล์ "การวิเคราะห์ทรัพยากรของอุตสาหกรรม" การวิเคราะห์ SWOT
2 การพยากรณ์เชิงกลยุทธ์		การพยากรณ์แนวโน้มในการพัฒนาสถานการณ์ การพัฒนาสถานการณ์	การศึกษาพฤติกรรม: "Delphi", รูปแบบ, เชียงใหม่, OTSP, SSO, TMP เศรษฐศาสตร์-คณิตศาสตร์: แบบจำลอง Brown, Holt, Holt-Winters, วิธีการวิวัฒนาการสำหรับแบบจำลองสองและสามพารามิเตอร์, วิธี MAF, วิธีน้ำหนักฮาร์มอนิก, แบบจำลองอนุกรมเวลาเชิงเส้น, ความสัมพันธ์, การถดถอย, การวิเคราะห์ปัจจัย
4 ทางเลือกเชิงกลยุทธ์	การก่อตัวของชุดกลยุทธ์ทางเลือก เลือกมากที่สุด กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ			แบบจำลองการวิเคราะห์ SWOT สหสัมพันธ์ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ แบบจำลองการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ การคำนวณตัวชี้วัดทางการเงินของกลยุทธ์ทางเลือก
4 การควบคุมเชิงกลยุทธ์	การวางแผน การควบคุม และการปรับใช้กลยุทธ์			ระบบสมดุลตัวชี้วัด (BSC) การจัดทำงบประมาณ การออกแบบการเปลี่ยนแปลงองค์กร การวางแผนการเปลี่ยนแปลงตามเป้าหมาย

ชุดเครื่องมือนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีการแข่งขันโดยทั่วไป โดยไม่อนุญาตให้มีการสนับสนุนซึ่งกันและกัน ซึ่งขัดแย้งกับหลักการหลักของการจัดการยุคใหม่ นั่นคือ ความเป็นหุ้นส่วนและความร่วมมือ นอกจากนี้ยังมีแนวทางที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในแนวคิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งสร้างขึ้นบนหลักการของ “การคาดการณ์-กลยุทธ์-แผน” (รูปที่ 1.2) กล่าวคือ จากตำแหน่งการสร้างแบบจำลอง “องค์กรในอุดมคติ” และ “ผลิตภัณฑ์ในอุดมคติ” สะท้อนให้เห็น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

รูปที่ 1.2 – ชุดเครื่องมือสำหรับการสร้างระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรในช่วงวิกฤต

โมเดล "องค์กรในอุดมคติ" คือชุดของพารามิเตอร์เฉพาะสำหรับการผลิต การเงิน กิจกรรมเชิงพาณิชย์ เทคโนโลยีสารสนเทศ วัฒนธรรมองค์กร “ผลิตภัณฑ์ในอุดมคติ” – ฟังก์ชันการทำงาน การยศาสตร์และความปลอดภัย คุณภาพ ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย ความพิเศษเฉพาะตัว การบริการ

วิธีการข้างต้นมีความโดดเด่นด้วยความครอบคลุมที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และส่วนประกอบต่างๆ ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของการประยุกต์ใช้ในกระบวนการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต เนื่องจากมุ่งเน้นไปที่การบรรลุการแข่งขันในระยะยาว ข้อดี.

ในเวลาเดียวกันมีบทบาทพิเศษให้กับกระบวนการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในขั้นตอนของการพัฒนาผลิตภัณฑ์และก่อนการผลิตซึ่งตรงตามข้อกำหนดของระบบการจัดการ TQM ที่นำไปใช้ในองค์กรในประเทศระหว่างการรับรองตาม ความต้องการ มาตรฐานสากล ISO 9004–2001

โดยทั่วไป การวิเคราะห์ข้อมูลช่วยให้เราสรุปได้ว่าการใช้ชุดเครื่องมือที่ระบุไว้ในตาราง 1.1 และแนวทางการวางแผนเชิงกลยุทธ์ข้างต้นอนุญาตให้ใช้เครื่องมือขั้นสูงมากขึ้นในช่วงวิกฤต

จากข้อมูลของ M. Porter มีกลยุทธ์หลักสามประการที่เป็นสากลและใช้ได้กับพลังการแข่งขัน

นี่คือความได้เปรียบด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง การมุ่งเน้น กลยุทธ์หลักแต่ละข้อจำเป็นต้องเลือกทรัพยากรและทักษะทางเศรษฐกิจประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ รวมถึงการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางประการ นอกจากความได้เปรียบในตำแหน่งการแข่งขันแล้ว กลยุทธ์ทั่วไปยังเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงบางประการด้วย

กลยุทธ์ทางการเงินขององค์กรและชุดกฎและเทคนิคที่เกี่ยวข้องมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อการนำศักยภาพทางการเงินขององค์กรไปใช้อย่างมีประสิทธิผล

ความเป็นไปได้ในการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินเกิดขึ้น เช่น ในเงื่อนไขของความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง เมื่อไม่มีการแข่งขันจากอุตสาหกรรมใดๆ เลย การทบทวนกลยุทธ์ทางการเงินควรดำเนินการเสมอเมื่อความเสี่ยงของการล้มละลายเพิ่มขึ้น

กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานซึ่งเป็นพื้นฐาน พฤติกรรมการแข่งขันวิสาหกิจในตลาดและการอธิบายแผนการสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งเป็นจุดศูนย์กลางในการวางแนวทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การดำเนินการทางการตลาดที่ตามมาทั้งหมดขององค์กรในช่วงวิกฤตขึ้นอยู่กับทางเลือกที่ถูกต้อง

ตรงกันข้ามกับการดำเนินการทางยุทธวิธีในตลาด กลยุทธ์การแข่งขันควรมุ่งเป้าไปที่การสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในช่วงวิกฤต

ดังนั้น แนวคิดของกลยุทธ์มาตรฐานจึงขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์นั้นตั้งอยู่บนพื้นฐานของความได้เปรียบในการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวในช่วงวิกฤต บริษัทจะต้องพิสูจน์และเลือกกลยุทธ์โดยคำนึงถึงปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันของตนเอง

เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน มีหลายวิธีในการลดต้นทุนโดยยังคงรักษาคุณภาพโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมไว้ได้

อย่างไรก็ตาม วิธีลดต้นทุนบางวิธีเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไปตามเส้นโค้งประสบการณ์ การเพิ่มขนาดการผลิตเพื่อให้เกิดการประหยัดสูงสุด

ปรัชญาของการประหยัดจากขนาดขึ้นอยู่กับสิ่งที่เรียกว่าเส้นประสบการณ์ มันถูกเสนอในปี 1926 เมื่อผ่านการวิเคราะห์เชิงประจักษ์ พบว่าต้นทุนการผลิตต่อหน่วยลดลง 20% เมื่อใดก็ตามที่การผลิตเพิ่มขึ้นสองเท่า

ทฤษฎีนี้เน้นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท เนื่องจากจะช่วยเพิ่มการผลิตและลดต้นทุนการผลิตลงได้ นี่คือวิธีที่คุณสามารถบรรลุระดับรายได้และอัตรากำไรที่สูงขึ้น และส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันในตลาดมากขึ้นในช่วงวิกฤต

นอกจากนี้วิกฤตการณ์ดังกล่าวยังมีทั้งด้านลบและด้านบวก ตัวอย่างเช่น ในสภาวะที่ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในตลาดลดลง องค์กรที่มีความมั่นคงทางการเงินมากขึ้นสามารถจัดกลยุทธ์ในการครอบคลุมตลาดได้มากขึ้น โดยเสนอเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อลูกค้าปัจจุบันมากขึ้นในช่วงวิกฤต ซึ่งจะช่วยให้ได้รับเพิ่มเติม ความได้เปรียบในการแข่งขัน.

ศูนย์กลางของกลยุทธ์นี้คือการทำความเข้าใจความต้องการของผู้ซื้อ

บริษัทจำเป็นต้องรู้ว่าสิ่งใดที่ลูกค้าให้คุณค่า ระบุชุดคุณภาพที่ต้องการให้แน่ชัด และกำหนดราคาตามลำดับ

หากบริษัทประสบความสำเร็จแล้ว กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งผู้ซื้อในส่วนตลาดนี้จะไม่ถือว่าผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอโดยบริษัทอื่นมาทดแทนผลิตภัณฑ์ของตน บริษัทจึงสร้างกลุ่มลูกค้าประจำจนเกือบจะเป็นการผูกขาดเล็กๆ น้อยๆ

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จจะช่วยลดความรุนแรงของการแข่งขันที่มักพบเห็นได้ในช่วงวิกฤต หากซัพพลายเออร์ขึ้นราคา ผู้ซื้อที่ "ภักดี" ซึ่งมีความไวต่อราคาเพียงเล็กน้อย มีแนวโน้มที่จะยอมรับการขึ้นราคาในท้ายที่สุดที่เสนอโดยผู้ผลิตแต่เพียงผู้เดียว

นอกจากนี้ความมุ่งมั่นของลูกค้ายังทำหน้าที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ผลิตรายใหม่ในการเข้าสู่ตลาดนี้และเปลี่ยนผลิตภัณฑ์นี้ด้วยผลิตภัณฑ์อื่นที่คล้ายคลึงกัน อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไม่ใช่กลยุทธ์ที่ไร้ความเสี่ยง

ประการแรก หากพื้นฐานของการสร้างความแตกต่าง นั่นคือ วิธีที่บริษัทต้องการแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ สามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย บริษัทอื่นๆ ก็จะถูกมองว่าเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการแบบเดียวกัน จากนั้นการแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้มักจะกลายเป็นการแข่งขันด้านราคา

ประการที่สอง บริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างความแตกต่างในวงกว้างอาจถูกลดความสำคัญลงโดยบริษัทที่มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่มธุรกิจเพียงกลุ่มเดียว

ประการที่สาม หากกลยุทธ์อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง (โดยมีเป้าหมายที่จะนำหน้าคู่แข่งหนึ่งก้าวอยู่เสมอ) บริษัทก็มีความเสี่ยงที่จะเสียเปรียบ เนื่องจากจะต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงสุดสำหรับการวิจัยและการพัฒนาใหม่ ในขณะที่คู่แข่งจะใช้ผลงานของตนให้เกิดประโยชน์

ประการที่สี่ หากบริษัทเพิกเฉยต่อต้นทุนของการสร้างความแตกต่าง การเพิ่มราคาจะไม่นำไปสู่ผลกำไรที่สูงขึ้น

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเกี่ยวข้องกับการเลือกส่วนแคบหรือกลุ่มของส่วนในอุตสาหกรรมและตอบสนองความต้องการของส่วนนั้นอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่ให้บริการส่วนตลาดในวงกว้างสามารถทำได้

กลยุทธ์การมุ่งเน้นสามารถใช้ได้โดยผู้นำด้านต้นทุนที่ให้บริการในส่วนที่กำหนด หรือโดยผู้สร้างความแตกต่างที่ตรงตามข้อกำหนดพิเศษของกลุ่มตลาดในลักษณะที่ช่วยให้สามารถเรียกเก็บราคาที่สูงได้ ดังนั้นบริษัทจึงสามารถแข่งขันในวงกว้าง (ให้บริการหลายกลุ่ม) หรือมุ่งเน้นไปที่พื้นที่แคบ (การดำเนินการตามเป้าหมาย) กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นทั้งสองกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่างกลุ่มเป้าหมายและส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรม

ความแตกต่างเหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นสาเหตุของการก่อตัวของกลุ่มที่ได้รับบริการที่ไม่ดีจากคู่แข่งที่ดำเนินงานในวงกว้างและไม่มีความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของกลุ่มนี้ บริษัทที่เน้นต้นทุนจะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าบริษัทที่มีฐานกว้าง เนื่องจากความสามารถในการกำจัดส่วนเกินที่ไม่ได้ให้มูลค่าตามส่วนนั้น

ยิ่งไปกว่านั้น ความแตกต่างในวงกว้างและความแตกต่างที่มุ่งเน้นมักจะสับสน ข้อแตกต่างหลักระหว่างสองบริษัทนี้คือ บริษัทที่มีความแตกต่างในวงกว้างจะใช้กลยุทธ์ของตนโดยใช้คุณลักษณะที่สร้างความแตกต่างซึ่งมีมูลค่าอย่างกว้างขวาง ในขณะที่ผู้ผลิตที่มุ่งเน้นในการค้นหากลุ่มที่มีความต้องการเฉพาะและตอบสนองได้ดีกว่ามาก

อันตรายที่ชัดเจนของกลยุทธ์การโฟกัสคือกลุ่มเป้าหมายอาจหายไปด้วยเหตุผลบางประการ นอกจากนี้ บริษัทอื่นๆ บางแห่งจะเข้าสู่กลุ่มนี้ โดยแซงหน้าบริษัทนี้ และล่อลวงลูกค้าออกไป หรือด้วยเหตุผลบางอย่าง (เช่น รสนิยมจะเปลี่ยนไป การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์จะเกิดขึ้น) กลุ่มนี้จะหดตัวลง

การปฏิบัติตามกลยุทธ์มาตรฐานอย่างใดอย่างหนึ่งทำให้บริษัทจำเป็นต้องมีข้อจำกัด (อุปสรรค) บางประการ ซึ่งจะทำให้คู่แข่งเลียนแบบ (คัดลอก) กลยุทธ์ที่เลือกได้ยาก เนื่องจากอุปสรรคเหล่านี้ไม่สามารถเอาชนะได้ บริษัทจึงมักจะต้องเสนอเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงให้คู่แข่งด้วยการลงทุนและการต่ออายุอย่างต่อเนื่อง

ด้วยความแตกต่างและความหลากหลายของกลยุทธ์ทั่วไปของ M. Porter กลยุทธ์เหล่านี้จึงมีองค์ประกอบที่เหมือนกัน: กลยุทธ์ทั้งสองต้องการให้ผู้ประกอบการให้ความสำคัญกับทั้งคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการควบคุมต้นทุน

F. Kotler เสนอกลยุทธ์การแข่งขันประเภทของตนเองโดยพิจารณาจากส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กร (บริษัท) เป็นเจ้าของ

1. กลยุทธ์ “ผู้นำ” บริษัท "ผู้นำ" ในตลาดผลิตภัณฑ์ครองตำแหน่งที่โดดเด่นและคู่แข่งก็ยอมรับสิ่งนี้เช่นกัน บริษัทชั้นนำมีทางเลือกเชิงกลยุทธ์มากมายให้เลือกใช้:

การขยายความต้องการหลักโดยมุ่งเป้าไปที่การหาผู้บริโภครายใหม่ของผลิตภัณฑ์ ขยายขอบเขตการใช้งาน เพิ่มการใช้ผลิตภัณฑ์เพียงครั้งเดียว ซึ่งโดยทั่วไปแนะนำให้นำไปใช้ในระยะเริ่มแรกของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การป้องกันที่บริษัทสร้างนวัตกรรมนำมาใช้เพื่อปกป้องส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่งที่อันตรายที่สุด

กลยุทธ์เชิงรุก ส่วนใหญ่มักประกอบด้วยการเพิ่มผลกำไรโดยการใช้ประสบการณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด อย่างไรก็ตาม ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ มีข้อจำกัดบางประการ นอกเหนือจากการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มเติมจนกลายเป็นการไร้ผลกำไร

กลยุทธ์การลดการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อหลีกเลี่ยงข้อกล่าวหาเรื่องการผูกขาด

กลยุทธ์ "ผู้ท้าชิง" บริษัทที่ไม่ได้ครองตำแหน่งที่โดดเด่นสามารถโจมตีผู้นำได้ ซึ่งก็คือท้าทายเขา เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการเข้ามาแทนที่ผู้นำ ในกรณีนี้กุญแจสำคัญคือการแก้ปัญหาของงานสำคัญสองประการ: การเลือกกระดานกระโดดน้ำสำหรับการโจมตีผู้นำและการประเมินความเป็นไปได้ของปฏิกิริยาและการป้องกันของเขา

กลยุทธ์ “ตามผู้นำ” “ผู้ติดตาม” คือคู่แข่งที่มีส่วนแบ่งการตลาดเพียงเล็กน้อยซึ่งเลือกพฤติกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้โดยการตัดสินใจให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของคู่แข่ง กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้นเรามาดูทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ที่ช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็กมีระดับการทำกำไรที่ยอมรับได้มากที่สุดกันดีกว่า

การแบ่งส่วนตลาดอย่างสร้างสรรค์ บริษัทเล็กๆควรมุ่งเน้นเฉพาะบางกลุ่มตลาดที่สามารถใช้ความสามารถได้ดีขึ้นหรือมีความคล่องตัวมากขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะกับคู่แข่งชั้นนำ

ใช้ R&D อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากธุรกิจขนาดเล็กไม่สามารถแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่ในสาขานี้ได้ การวิจัยขั้นพื้นฐานถึงขนาดควรเน้น R&D ปรับปรุงเทคโนโลยีเพื่อลดต้นทุน

อยู่ตัวเล็ก ธุรกิจขนาดเล็กที่ประสบความสำเร็จมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรมากกว่าการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด และพวกเขามุ่งมั่นเพื่อความเชี่ยวชาญมากกว่าการกระจายความหลากหลาย

เป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง อิทธิพลของผู้นำในบริษัทดังกล่าวขยายออกไปมากกว่าการกำหนดกลยุทธ์และการสื่อสารไปยังพนักงาน และยังครอบคลุมถึงการจัดการกิจกรรมในแต่ละวันของบริษัทด้วย

กลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญ “ผู้เชี่ยวชาญ” มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเพียงกลุ่มเดียวหรือหลายกลุ่มเป็นหลักนั่นคือเขาสนใจในด้านคุณภาพของส่วนแบ่งตลาดมากกว่า

จากเนื้อหาที่ตรวจสอบ เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. กระบวนการให้เหตุผลและกำหนดเป้าหมายของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงวิกฤตนั้นได้รับอิทธิพลจากระบบค่านิยมของผู้บริหารระดับสูงซึ่งแนะนำให้เน้นถึงภายในและ ระบบภายนอกค่านิยมของผู้จัดการระดับสูง

2. ในกระบวนการกำหนดเป้าหมายสำหรับแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงวิกฤตต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญสองประการ

ประการแรกเป้าหมายใด ๆ บ่งบอกถึงทิศทางการพัฒนาขององค์กรในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งถือเป็นลักษณะเชิงคุณภาพ

ประการที่สอง เป้าหมายกำหนดสถานะที่ต้องการซึ่งองค์กรจะต้องบรรลุผลหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง นี่คือลักษณะเชิงปริมาณของเป้าหมาย

3. กระบวนการกำหนดเป้าหมายของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญจากระดับของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งสามารถและควรถือเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร

การกำหนดเป้าหมายสำหรับแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร (การกำหนดเป้าหมายเอง) เป็นกระบวนการเชิงตรรกะที่สามารถจัดระบบได้ในระดับหนึ่ง แต่ไม่สามารถทำให้เป็นทางการได้ ในเวลาเดียวกัน จะต้องมีลักษณะโต้ตอบ ซึ่งจะช่วยให้บรรลุความสมดุลระหว่างเป้าหมายและแผนปฏิบัติการเฉพาะที่รับรองว่าจะมีการดำเนินการอย่างเต็มที่

4. แนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไปมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่าทุกกลยุทธ์มีพื้นฐานอยู่บนความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น บริษัทจะต้องให้เหตุผลและเลือกกลยุทธ์ของตน

ดังนั้น บริษัทที่ต้องการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันและความมั่นคงในตลาดในช่วงวิกฤตจะต้องเลือกเพียงหนึ่งกลยุทธ์และบรรลุความเป็นเลิศในนั้น

2.2. ระเบียบวิธีในการประเมินสถานะทางการเงินขององค์กร

เพื่อประเมินสถานะทางการเงิน จะมีการคำนวณกลุ่มตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

สภาพคล่อง;

ความมั่นคงทางการเงิน;

การทำกำไร.

มาดูสูตรสำหรับตัวบ่งชี้เหล่านี้ตามกลุ่ม

ตัวบ่งชี้แรกของสภาพคล่องคืออัตราส่วนสภาพคล่อง:

อัตราส่วนสภาพคล่องหมุนเวียน (Kt.l.) หรืออัตราส่วนความคุ้มครอง เท่ากับอัตราส่วนต้นทุนของสินทรัพย์ปัจจุบัน (มือถือ) ทั้งหมดขององค์กรต่อจำนวนหนี้สินระยะสั้น ค่าของตัวบ่งชี้นี้ตั้งแต่ 1 ถึง 2 ถือว่ายอมรับได้มากที่สุดในสภาวะสมัยใหม่

ตัวบ่งชี้ที่สองคืออัตราส่วนสภาพคล่องที่รวดเร็ว อัตราส่วนสภาพคล่องหมุนเร็วถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของส่วนที่มีสภาพคล่องมากที่สุดของสินทรัพย์หมุนเวียนนั่นคือโดยไม่คำนึงถึงส่วนที่มีสภาพคล่องน้อยที่สุดของสินทรัพย์หมุนเวียน - สินค้าคงเหลือต่อหนี้สินระยะสั้น:

อัตราส่วนที่สามคืออัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์แสดงให้เห็นว่าหนี้สินระยะสั้นส่วนใดที่สามารถชำระคืนได้ทันที:

ค่า Cal.l ≥ 0.2 บ่งบอกถึงคุณภาพของการจัดการสภาพคล่องในเชิงบวก

ตัวชี้วัดเสถียรภาพทางการเงินแสดงลักษณะของระดับการคุ้มครองผลประโยชน์ของนักลงทุนและเจ้าหนี้ พื้นฐานสำหรับการคำนวณคือมูลค่าของทรัพย์สินดังนั้นเพื่อวิเคราะห์ความมั่นคงทางการเงินควรให้ความสนใจกับหนี้สินขององค์กรอย่างใกล้ชิด

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของตัวบ่งชี้กลุ่มนี้คือค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องตัว ทุน(กม.ส.)

Km.sk ค่อนข้างสูง ถือว่า 0.5 ในกรณีนี้ความเสี่ยงของเจ้าหนี้จะลดลง การขายทรัพย์สินครึ่งหนึ่งจะทำให้บริษัทสามารถชำระหนี้ได้ แม้ว่าครึ่งหลังซึ่งมีการลงทุนในกองทุนที่ยืมมาจะถูกลดมูลค่าลงด้วยเหตุผลบางประการก็ตาม ค่าของ Km.sk ซึ่งกันและกัน คือค่าสัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระทางการเงิน (Kf.z):

การพึ่งพาองค์กรกับสินเชื่อภายนอกมีลักษณะเป็นอัตราส่วนของการกู้ยืมและ เงินทุนของตัวเอง. อัตราส่วนนี้ถูกกำหนดโดยใช้อัตราส่วนการกระจุกตัวของเงินทุน (Кз):

ยังไง มีคุณค่ามากขึ้นตัวบ่งชี้ระดับความเสี่ยงของผู้ถือหุ้นก็จะสูงขึ้นเนื่องจากในกรณีที่ไม่สามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระเงินความเป็นไปได้ที่องค์กรจะล้มละลายก็เพิ่มขึ้น ค่ามาตรฐานของตัวบ่งชี้คือ 0.5-1 ค่าวิกฤตของมันเท่ากับความสามัคคี จำนวนหนี้ที่เกินกว่าจำนวนทุนหมายความว่าความมั่นคงทางการเงินขององค์กรมีข้อสงสัย

เพื่อระบุลักษณะอัตราส่วนของเงินทุนที่ยืมและองค์ประกอบอื่น ๆ ของเงินทุน อัตราส่วนของทุนและเงินทุนที่ยืม (Ks.zk.sk) จะถูกคำนวณ:

ลักษณะที่ดีของความยั่งยืนขององค์กรคือความสามารถในการพัฒนาในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมได้ พวกเขายังให้โอกาสในการเปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการใช้ทรัพยากรขั้นสูงและต้นทุนปัจจุบันในแง่ของประสิทธิภาพ

สำหรับอัตรา กิจกรรมทางธุรกิจบริษัทร่วมหุ้น (หรือองค์กรที่จ่ายเงินปันผลจากหลักทรัพย์) ใช้ค่าสัมประสิทธิ์ความยั่งยืนของการเติบโตทางเศรษฐกิจ:

ตัวเศษของค่าสัมประสิทธิ์ P H- div “ หมายถึงกำไรสุทธิลบด้วยเงินปันผลที่จ่ายให้กับผู้ถือหุ้น หากไม่จ่ายเงินปันผล ตัวบ่งชี้นี้จะสอดคล้องกับมูลค่าของตัวบ่งชี้ผลตอบแทนสุทธิจากสินทรัพย์ ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรอื่นๆ ก็มีความสำคัญเช่นกัน ลักษณะของประสิทธิภาพการจัดการคือการทำกำไรของผลิตภัณฑ์:

โดยที่: Pr – กำไรจากการขาย

Rp - การแสดง แรงดึงดูดเฉพาะกำไรจากการขายในแต่ละรูเบิลของมูลค่าการซื้อขาย

ประสิทธิภาพต้นทุนของกิจกรรมหลักและประเภทอื่น ๆ ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมหลัก:

โดยที่: SPT - ต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (บรรทัด 020 + บรรทัด 030 + บรรทัด 040 (แบบฟอร์มหมายเลข 2)) มันแสดงส่วนแบ่งกำไรจากการขายในแต่ละรูเบิลของต้นทุนผลิตภัณฑ์ที่ขายซึ่งทำหน้าที่เป็นลักษณะของประสิทธิภาพการจัดการและความถูกต้องของกลยุทธ์ที่เลือก

ผลตอบแทนจากเงินทุนทั้งหมด (Rsov.k) เปรียบเทียบมูลค่ากับมูลค่าของ Ro.d ช่วยให้คุณระบุปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

โดยที่ Pch คือกำไรสุทธิของกิจการ

ถ้า Rsov.k จะมากกว่าRo.d , ซึ่งหมายความว่ามีเหตุผลที่ต้องพิจารณาว่ากิจกรรมประเภทนี้ควรยังคงเป็นกิจกรรมหลักสำหรับองค์กรหรือไม่ การใช้ตัวบ่งชี้นี้ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่ากำไรนั้นเกิดจากเงินทุน และไม่ขึ้นอยู่กับมูลค่าของทรัพย์สิน การประเมินทุนขององค์กรในกรณีนี้โดยตรงขึ้นอยู่กับจำนวนกำไรสุทธิโดยยืนยันว่าทุนเป็นสินทรัพย์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้

ข้อเสียของแนวทางนี้คือการประเมินเงินทุนเป็นไปตามอำเภอใจเกินไป และมุ่งเน้นไปที่รายได้ในอนาคตมากกว่ารายได้ที่ได้รับจริง ข้อเสียที่สำคัญอีกประการหนึ่งของตัวบ่งชี้ผลตอบแทนจากเงินทุนทั้งหมดก็คือ มันบิดเบือนภาพ ผลลัพธ์ทางการเงินรัฐวิสาหกิจที่อยู่ในภาวะเงินเฟ้อ เขาประเมินประสิทธิผล กิจกรรมทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับจำนวนกำไรที่ได้รับ ระยะเวลาการรายงานแต่ในอนาคตองค์กรอาจเผชิญกับสถานการณ์ใหม่โดยสิ้นเชิง ข้อมูลสำคัญความรู้เกี่ยวกับผลตอบแทนจากทุน (Rsk) ช่วยให้ผู้ถือหุ้นขององค์กรมีความคิด:

ตัวบ่งชี้นี้ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิผลของการจัดการเงินทุนขั้นสูงในขั้นตอนของการจัดระเบียบองค์กร การเติบโตของตัวบ่งชี้บ่งชี้ว่าผู้จัดการทางการเงินใช้การดึงดูดอย่างชำนาญ ทรัพยากรทางการเงิน.

หนึ่งในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญขององค์กรคือผลตอบแทนจากสินทรัพย์ทั้งหมด (Ra) มันแสดงถึงอัตราส่วนของกำไรตามบัญชีต่อมูลค่าของทรัพย์สินเช่น จำนวนเงินทุนทางเศรษฐกิจ (สินทรัพย์) ในการกำจัดองค์กร:

โดยที่: Pb – กำไรในงบดุล;

ASR – มูลค่าเฉลี่ยของสินทรัพย์ขององค์กร (หน้า 190) สำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์

ผลตอบแทนสุทธิจากสินทรัพย์หมุนเวียน (Rch.a) แสดงกำไรสุทธิที่องค์กรได้รับจากแต่ละรูเบิลที่ลงทุนในสินทรัพย์:

โดยที่: ОАсрคือมูลค่าเฉลี่ยของสินทรัพย์หมุนเวียนขององค์กร

เมื่อพิจารณาเกณฑ์การประเมินจำนวนมากแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าตัวบ่งชี้เหล่านี้โดยทั่วไปสามารถให้แนวคิดเกี่ยวกับสถานะทางการเงินขององค์กรได้ และการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เหล่านี้กับตัวบ่งชี้ของคู่แข่งสามารถให้ได้ แนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันทางการเงินของวัตถุประสงค์การศึกษา

ในปี 2550 บริษัทมีรายได้ 133 ล้านดอลลาร์ และมีกำไรสุทธิ 13 ล้านดอลลาร์ ในปี 2551 รายได้ลดลง 70% โดยทั่วไปตามรายงานของสื่อกิจกรรมทางการเงินของ บริษัท ได้รับการพัฒนาตามแผนที่พัฒนาแล้ว แต่ผลกระทบของวิกฤตการเงินโลกทำให้มูลค่าหลักทรัพย์ของ บริษัท ลดลงอย่างมากเนื่องจากหุ้นของ บริษัท ลดลงอย่างมาก ราคา

ฐานลูกค้าของบริษัทประกอบด้วยบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางมากกว่า 700 แห่งจากภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจ รวมถึง เจ้าหน้าที่รัฐบาล.

ในกลุ่มสัญญาด้านไอทีของ ARMADA รายได้ประมาณ 50% มาจากบริษัทเชิงพาณิชย์ในรัสเซีย ประมาณ 40% จากคำสั่งซื้อจากหน่วยงานภาครัฐ และ 10% จากคำสั่งซื้อจากลูกค้าต่างประเทศ

ขั้นแรก เราจะคำนวณกลุ่มตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความมั่นคงทางการเงินและสภาพคล่องของบริษัท ตามตาราง 2.1.

ตารางที่ 2.1

ตัวชี้วัดสภาพคล่องและความมั่นคงทางการเงินของ OJSC "Armada" ในปี 2550-2551

ดัชนี			เปลี่ยน
อัตราส่วนสภาพคล่อง (Ktl)
อัตราส่วนสภาพคล่องด่วน (Kbl)
อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ (Cal)
อัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (Кс.зк.к)
อัตราส่วนการกระจุกตัวของเงินทุน (Кз)
สัมประสิทธิ์ความเป็นอิสระทางการเงิน (Kf.z)
ค่าสัมประสิทธิ์ความคล่องตัวของเงินทุน (Km.sk.)

ในปี 2551 อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบัน รวดเร็ว และสัมบูรณ์ลดลง การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สุดสังเกตได้จากอัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ ซึ่งลดลงมากกว่าครึ่งหนึ่งและเท่ากับ 0.72 ณ สิ้นปี 2551

อัตราส่วนสภาพคล่องที่ลดลงหมายถึงความสามารถในการชำระหนี้ของบริษัทที่ลดลง อย่างไรก็ตาม มูลค่าที่สูงของอัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบัน (4.44) และอัตราส่วนสภาพคล่องด่วน (6.57) บ่งชี้ถึงความสามารถของ Armada OJSC ในการใช้เครดิตมากขึ้นและดึงดูดทางการเงิน ทรัพยากรในการหมุนเวียนโดยไม่สูญเสียอิสรภาพทางการเงิน

ตัวชี้วัดเสถียรภาพทางการเงินยังบ่งบอกถึงศักยภาพที่สำคัญของบริษัทอีกด้วย สำหรับเงินที่ยืมมาทุก ๆ รูเบิลในปี 2551 มีทรัพยากรทางการเงินของตัวเอง 13.74 รูเบิล

โดยทั่วไปการคำนวณตัวบ่งชี้สภาพคล่องและเสถียรภาพทางการเงินบ่งชี้ถึงความมั่นคงและความเพียงพอในระดับสูง เงินสดวิสาหกิจซึ่งมีความสำคัญมากเนื่องจากมีศักยภาพในการแข่งขันสูง

ข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของรายได้ของบริษัทแสดงไว้ในตารางที่ 2.2

ตารางที่ 2.2

ปริมาณรายได้ของ Armada OJSC ในปี 2550-2551

ในปี 2551 Armada แสดงให้เห็นถึงการเติบโตตามธรรมชาติในด้านรายได้รวม ซึ่งคิดเป็นเงินดอลลาร์เพิ่มขึ้น 27% (ข้อมูล IFRS ที่ยังไม่ตรวจสอบ)

ส่วนแบ่งรายได้จากหน่วยงานภาครัฐเพิ่มขึ้นเป็น 75% และลูกค้ารายใหญ่แต่ละรายนำรายได้ไม่เกิน 10% ของรายได้ทั้งหมด ส่วนแบ่งของสัญญาระยะยาวเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 30%

เพื่อการประเมินเต็มรูปแบบ สภาพทางการเงิน JSC "Armada" จะคำนวณตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงผลการดำเนินงานของ บริษัท ตาราง 2.3.

ตารางที่ 2.3

ผลงานของ JSC Armada ในปี 2550-2551

ดัชนี			เปลี่ยน
ค่าสัมประสิทธิ์การเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน (บุช)
ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ (RP)
การทำกำไรจากกิจกรรมหลัก (เพศ)
ผลตอบแทนจากเงินทุนทั้งหมด (Rsov.k)
อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (Rsk)
ผลตอบแทนจากสินทรัพย์รวม (Pa)
อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์หมุนเวียนสุทธิ (รช.ก.)

การคำนวณตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของกิจกรรมแสดงให้เห็นว่าเมื่อเทียบกับปี 2550 ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรลดลง สาเหตุนี้มีสาเหตุมาจากสองปัจจัยหลัก:

1.กำไรสุทธิลดลงเนื่องจากวิกฤติการเงิน

2. มูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัทลดลงอย่างมีนัยสำคัญ

ส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรจากการดำเนินงานลดลง โดยความสามารถในการทำกำไรจากการดำเนินงานลดลง 29.2%

ตัวบ่งชี้เดียวที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นคือผลตอบแทนจากสินทรัพย์ซึ่งเพิ่มขึ้น 101.8%

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าตัวชี้วัดทางการเงินบ่งชี้ว่าโดยทั่วไปแล้ว ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของ Armada OJSC ลดลงอย่างมีนัยสำคัญภายใต้อิทธิพลของวิกฤตการเงินโลก แม่นยำยิ่งขึ้น ข้อสรุปนี้ยืนยันการเปลี่ยนแปลงของราคาหุ้นของบริษัทที่จดทะเบียนในระบบการซื้อขายของรัสเซีย (RTS) ที่แสดงในรูปที่ 1 2.1 และ 2.2 ด้วยการซื้อขายหุ้น บริษัทสามารถดึงดูดทรัพยากรทางการเงินจำนวนมาก ซึ่งกระจายไปสู่การพัฒนาใหม่และการซื้อบริษัทที่มีแนวโน้ม ซึ่งต่อมาทำให้สามารถปรับปรุงการไหลเข้าทางการเงินของทรัพยากรทางการเงินและสถานะทางการเงินได้อย่างมีนัยสำคัญ

การซื้อขายหุ้นของ Armada OJSC ยังคงดำเนินต่อไปในตลาดหลักทรัพย์จนถึงทุกวันนี้ การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์หุ้นและราคาตลาดขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของระบบการซื้อขายของรัสเซีย ดังนั้นตั้งแต่วันที่ 31 กรกฎาคม 2550 หุ้นของ Armada OJSC จึงเข้าสู่การซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ที่ราคา 323 รูเบิลหรือ 16.4 ดอลลาร์สหรัฐ การเปลี่ยนแปลงของราคาหุ้นในสกุลเงินดอลลาร์สหรัฐแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.1.

ดังที่เห็นได้จากรูป 2.1. วิกฤตการเงินโลกและดัชนี RTS ที่ลดลงอย่างรวดเร็วในช่วงครึ่งหลังของปี 2551 ส่งผลให้ราคาขายหุ้นของ JSC Armada ลดลงอย่างมาก ณ วันที่ 1 มีนาคม พ.ศ. 2552 เมื่อปิดตลาด หุ้นของ Armada OJSC ซื้อขายกันที่ราคา 1 ดอลลาร์ต่อหุ้น

ข้าว. 2.1. การเปลี่ยนแปลงของราคาขายหุ้นของ JSC Armada (ดอลลาร์สหรัฐ) สำหรับรอบระยะเวลาตั้งแต่ 31/07/2550 ถึง 03/01/2552

ดังนั้นราคาหุ้นตั้งแต่ IPO ของบริษัทเมื่อวันที่ 1 มีนาคม 2552 จึงตกลงมา 16 เท่า สิ่งนี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ของบริษัท ซึ่งการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.3.

ข้าว. 2.2. การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ของ JSC Armada (ดอลลาร์สหรัฐ) สำหรับช่วงเวลาตั้งแต่ 31/07/2550 ถึง 03/01/2552

ตั้งแต่ช่วงเวลาของการเสนอขายหุ้น IPO จนถึงวันที่ 01.07.2008 มูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัท OJSC "Armada" เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นการยืนยันการคำนวณที่ดำเนินการเพื่อยืนยันมูลค่าตลาดของหุ้นของบริษัท ณ เวลาที่เสนอขายครั้งแรก อย่างไรก็ตาม วิกฤตการเงินโลกทำให้การใช้ทุนของบริษัทลดลง ซึ่งส่งผลให้เราสามารถสรุปได้ว่า ณ วันที่ 01.03 .2552 ความสามารถทางการเงินของบริษัทมีจำกัดอย่างมาก และบริษัทประสบความสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ การแก้ไขดังกล่าวส่งผลต่อผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัทซึ่งลดลง อย่างไรก็ตาม เมื่อคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทโดยรวมมุ่งเน้นเป็นหลัก ตลาดภายในประเทศเราสามารถสรุปได้ว่าราคาหุ้นจะสูงขึ้นในอนาคตเนื่องจากมีศักยภาพ ตลาดไอทีในรัสเซียมันสูงมาก นี่เป็นการยืนยันการเพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปของราคาหุ้นของบริษัท ซึ่งเริ่มในเดือนเมษายน 2552 และแม้ว่าจะมีการพัฒนาไปในทิศทางที่แตกต่างกัน แต่ก็มีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นก็ตาม 2.3.

ข้าว. 2.3 การเปลี่ยนแปลงของราคาหุ้น Armada OJSC และดัชนี RTS ตั้งแต่วันที่ 06/02/51 ถึง 25/09/2552

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าวิกฤตการเงินโลกส่งผลกระทบเชิงลบต่อกิจกรรมของ Armada OJSC ซึ่งทำให้ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องแก้ไขกลยุทธ์การพัฒนาทางการเงินเมื่อปลายปี 2551 ในช่วงที่เกิดวิกฤติ

3.2. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรในช่วงวิกฤต

ตลาดการขายหลักสำหรับผลิตภัณฑ์ ARMADA OJSC คือตลาดไอทีของรัสเซีย ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มที่เติบโตเร็วที่สุด เศรษฐกิจรัสเซีย: อัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปีอยู่ระหว่างปี 2546-2550 23-25% และในปี 2551 มีการเติบโต 0.5% และนี่คือหนึ่งในตัวบ่งชี้ที่ดีที่สุดสำหรับการเติบโตของตลาดไอทีในกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วในโลก

ในช่วงคาดการณ์ห้าปี (พ.ศ. 2552-2556) การใช้จ่ายด้านไอทีในรัสเซียจะเติบโตเฉลี่ย 5.8% ต่อปี และในปี 2555 จะมีมูลค่า 29.5 พันล้านดอลลาร์

ในแง่ของปริมาณตลาด ปี 2552 อาจกลายเป็นปีที่คล้ายคลึงกับปี 2550 ในรูปสกุลเงินดอลลาร์ เนื่องจากผลกระทบของวิกฤตการณ์ทางการเงินจะลดลงในช่วงปี 2552 และการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ของ Armada OJSC จะเพิ่มขึ้น

ตามการคาดการณ์ของ Gartner ตลาดไอทีของรัสเซียในปี 2552 จะเติบโต 2.7-5.7% เมื่อเทียบกับยอดขายในปี 2551 (17.23 พันล้านดอลลาร์)

ในช่วงวิกฤต การจ้างบุคคลภายนอกอาจเป็นทางเลือกในการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนด้านไอทีให้กับลูกค้า

ตามประสบการณ์ของประเทศตะวันตก ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามาพร้อมกับการลงทุนที่เพิ่มขึ้นในการจ้างงานภายนอก ปริมาณการเอาท์ซอร์สด้านไอทีจะไม่ลดลงในปี 2552

ประการแรก ค่าใช้จ่ายด้านไอทีจะลดลงในปี 2552 โดยไม่จำเป็นต้องซื้อฮาร์ดแวร์อีกต่อไป วงจรการอัปเดตพีซีในบริษัทต่างๆ จะถูกขยายออกไป และโปรเจ็กต์ที่วางแผนไว้ใหม่จะ "หยุดนิ่ง" หรือลดขอบเขตลง

หนึ่งในตัวขับเคลื่อนหลักของภาคไอทีในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาคือภาครัฐ ภาครัฐมีผลกระทบที่เห็นได้ชัดเจนต่ออุตสาหกรรม เนื่องจากการเพิ่มขึ้นประจำปีในการใช้จ่ายด้านไอทีของรัฐบาลกลางและภูมิภาคตลอดจนการเริ่มต้นของข้อมูลข่าวสารที่กระตือรือร้น ทรงกลมทางสังคมเกิดจากการเปิดตัวโครงการระดับชาติที่มีความสำคัญ

ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า แนวโน้มนี้ไม่เพียงแต่จะดำเนินต่อไป แต่ยังจะแข็งแกร่งขึ้นอีกเนื่องจากการจัดสรรเพื่อการพัฒนารัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์”

ปัจจุบัน Armada OJSC ไม่คิดว่าจะขยายไปสู่ตลาดต่างประเทศ เนื่องจากมองเห็นโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมในตลาดรัสเซีย รวมถึงในด้านการให้บริการด้านไอทีแก่ภาครัฐ

การขายผลิตภัณฑ์ Armada OJSC อาจได้รับผลกระทบทางลบจากปัจจัยต่อไปนี้ - ความเสี่ยงที่ความต้องการลดลงในตลาดการขายทั้งหมดเนื่องจากการชะลอตัวของการเติบโตของเศรษฐกิจรัสเซีย

เพื่อลดความเสี่ยงนี้ JSC Armada ดำเนินนโยบายในการติดตามประสิทธิภาพด้านต้นทุนอย่างต่อเนื่อง แต่ในขณะเดียวกันก็มุ่งมั่นที่จะให้บริการที่มีคุณภาพสูงสุดซึ่งจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาความสามารถที่จำเป็นสำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวเหนือคู่แข่ง .

ปัจจุบัน ตลาดไอทีของรัสเซียกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน: มีผู้เล่นจำนวนมากในตลาดอยู่แล้ว (มากกว่า 5,000 ราย) แต่ไม่มีผู้เข้าร่วมรายใดควบคุมมากกว่า 10% ของตลาด (บริษัท ที่ใหญ่ที่สุด 20 แห่งคิดเป็นสัดส่วนน้อยกว่า 40% ของตลาด)

หมวดที่ 4 การวิเคราะห์ผลการวิจัย

การวิเคราะห์ดำเนินการโดยใช้ข้อมูลจาก Armada OJSC ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

วิกฤตการเงินโลกส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อหุ้นของบริษัทที่มีการซื้อขายในตลาด เอกสารอันทรงคุณค่า;

วิกฤตการเงินโลกมีผลกระทบต่อภาคธุรกิจของเศรษฐกิจรัสเซียมากกว่าภาครัฐ

JSC Armada คาดว่าความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการของตนเองจากภาคองค์กรจะลดลง และคาดว่าความต้องการจะเพิ่มขึ้นจากภาครัฐ

ผลกระทบของวิกฤตการเงินโลกส่งผลกระทบต่อสถานะทางการเงินของ Armada OJSC ตัวชี้วัดทางการเงินแย่ลง

ราคาหุ้นของการซื้อขาย JSC Armada บน RTS ลดลงอย่างมากและ ณ เดือนกันยายน 2552 แม้ว่าราคาหุ้นจะมีการเติบโตแบบไดนามิก แต่ก็ต่ำกว่าก่อนเกิดวิกฤติอย่างมาก

OJSC "Armada" สร้างธุรกิจบนพื้นฐานของการดึงดูดเงินทุนที่ยืมมาทั้งในรูปแบบของสินเชื่อจากธนาคารรวมถึงเงินกู้ต่างประเทศและผ่านการกู้ยืมในตลาดหลักทรัพย์

OJSC "Armada" ใช้เงินทุนที่ระดมทุนเพื่อซื้อบริษัทที่มีแนวโน้มมากที่สุดในด้านการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์และการเอาท์ซอร์สด้านไอที

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ Armada ในอีก 3-5 ปีข้างหน้าคือการครอบครองตลาดไอทีของรัสเซีย 3-5% ผ่านการรวมตัวกันของผู้เล่นในตลาดเฉพาะกลุ่มชั้นนำและการเติบโตของตัวเอง

Armada OJSC จะยังคงดึงดูดทรัพยากรทางการเงินในอนาคตเพื่อซื้อผู้เล่นในตลาดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

กลยุทธ์การพัฒนาตลาดคือการสร้างผู้เล่นหลัก 3-5 รายในอนาคตอันใกล้ควบคุมตลาดมากกว่าครึ่งหนึ่ง

ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่าแม้จะเกิดวิกฤตทางการเงิน แต่บริษัทก็มีโอกาสที่จะรวมสินทรัพย์โดยการซื้อบริษัทขนาดเล็กเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เนื่องจากเป็นหนึ่งในผู้เล่นในตลาดที่ใหญ่ที่สุด

ดังนั้น Armada OJSC จึงมีทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักสามประการในอีก 3 ปีข้างหน้า:

การจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ของผู้นำเฉพาะกลุ่ม-บริษัทที่มี สินค้าของตัวเองนวัตกรรมเทคโนโลยีของบริษัทที่ช่วยเสริมธุรกิจ

ขยายสายผลิตภัณฑ์และบริการของเราเองผ่านการลงทุนในการพัฒนา ความเชี่ยวชาญ และความร่วมมือ

การทำงานร่วมกันผ่านการขายต่อเนื่องของสายผลิตภัณฑ์ที่ขยายให้กับลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าใหม่

เป้าหมายของกลุ่ม Armada OJSC ในอีก 3-5 ปีข้างหน้าคือการครอบครองตลาดไอทีรัสเซีย 3-5% ผ่านการรวมตัวกันของผู้เล่นในตลาดเฉพาะกลุ่มชั้นนำและการเติบโตของตัวเอง

บริษัทไม่ได้วางแผนที่จะเปลี่ยนลำดับความสำคัญไปยังผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอัตรากำไรต่ำ เช่น การจัดจำหน่าย ฮาร์ดแวร์ และอื่นๆ

"Armada" คาดว่าในปี 2552 ทิศทาง "บริการไอที" จะยังคงพัฒนาอย่างรวดเร็ว

บริษัทหลายแห่งพยายามปรับต้นทุนให้เหมาะสม โดยจะลดทรัพยากรไอทีของตนเองบางส่วนโดยหันไปใช้บริการขององค์กรบุคคลที่สาม ปัจจุบัน บริษัท Soyuzinform ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Armada เป็นหนึ่งในผู้นำในตลาดเอาท์ซอร์สด้านไอทีของรัสเซียซึ่งช่วยให้สามารถนับจำนวนคำสั่งซื้อที่เพิ่มขึ้นได้

นอกจากนี้ วิกฤตยังทำให้บริษัทที่ประสบความสำเร็จอีกด้วย คุณลักษณะเพิ่มเติม- ผู้เล่นที่อ่อนแอออกจากตลาดหรือถูกรวมเข้าด้วยกันโดยผู้เล่นที่แข็งแกร่งกว่า”

บริษัทมีพอร์ตโฟลิโอคำสั่งซื้อที่มั่นคง ปรับต้นทุนให้เหมาะสมได้สำเร็จ ไม่มีหนี้สิน และไม่ต้องการเงินทุนภายนอกระยะยาว ดังนั้นจึงสามารถเพิ่มผลกำไรได้

ในปี 2552 บริษัทตั้งใจที่จะดำเนินการตามกลยุทธ์ "การควบรวมและซื้อกิจการ" - M&A ปัจจุบัน Armada กำลังเจรจากับบริษัทไอทีหลายแห่งเพื่อขอเทคโอเวอร์

วิกฤตการณ์ทางการเงินสร้างโอกาสพิเศษในการได้มาซึ่งสินทรัพย์จาก มีศักยภาพมากเติบโตในราคาที่น่าดึงดูดใจมาก

บริษัทคาดหวังว่าหลังจากสิ้นสุดภาวะเศรษฐกิจถดถอย Armada ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทไอทีที่มีการซื้อขายหุ้นในรัสเซียไม่กี่แห่งในรัสเซียที่ไม่มีภาระหนี้และมีประสบการณ์ด้านการควบรวมกิจการที่สำคัญ จะมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งในการรวมกิจการในอุตสาหกรรมที่กำลังจะเกิดขึ้น

การผสมผสานกลยุทธ์การเติบโตและการเข้าซื้อกิจการจะช่วยให้เราบรรลุเป้าหมายในการครอบครองตลาดไอทีรัสเซียประมาณ 5% ในระยะกลาง

หมวดที่ 5 การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์และแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้

ในบริบทของวิกฤตการณ์ทางการเงิน มีความเป็นไปได้ที่จะชะลออัตราการเติบโตของความต้องการโซลูชันไอทีจากลูกค้า และส่งผลให้การแข่งขันเพิ่มขึ้นในทุกส่วนของตลาดไอที

ความต้องการบริการที่ลดลงมากที่สุดจะเกิดขึ้นในส่วนองค์กรซึ่งกำลังประสบกับวิกฤตเช่นกันและจะได้รับการแก้ไขมากกว่าในกลุ่มลูกค้าภาครัฐ ส่งผลให้รายได้และความสามารถในการทำกำไรของบริษัทอาจลดลง

เพื่อแก้ไขปัญหานี้ Armada OJSC จะต้องมุ่งเน้นความได้เปรียบในการแข่งขันในภาคโซลูชั่นไอทีสำหรับหน่วยงานภาครัฐ

ตลาดไอทีกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน: เทคโนโลยีและมาตรฐานอุตสาหกรรมกำลังเปลี่ยนแปลง บริการประเภทใหม่ ๆ กำลังปรากฏขึ้น และความต้องการของผู้บริโภคก็เติบโตอย่างต่อเนื่อง ความสำเร็จของ Armada OJSC จะขึ้นอยู่กับความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีสมัยใหม่และตลาดไอทีโดยรวมอย่างเพียงพอ หาก Armada OJSC ไม่บรรลุเป้าหมาย ความสนใจของผู้บริโภคในบริการและผลิตภัณฑ์ของ Armada OJSC อาจลดลง ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อกิจกรรมและสถานะทางการเงิน

เพื่อลดปัญหานี้ Armada OJSC ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพและค้นหาเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ และสายผลิตภัณฑ์ของบริษัท

การพัฒนา Armada OJSC นั้นเป็นไปตามแผนการเข้าซื้อบริษัทไอทีอื่นๆ เป็นพิเศษ เนื่องจากตลาดไอทีมีการแก้ไขที่เป็นไปได้ ปัญหาด้านการลงทุนจึงเพิ่มมากขึ้น ในทางกลับกัน มีปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่คู่แข่งจะซื้อสินทรัพย์ที่น่าสนใจที่สุดในระยะยาวแต่มีราคาตกในระยะสั้น

เพื่อลดปัญหาแรกให้เหลือน้อยที่สุดเหมือนเมื่อก่อน Armada OJSC ให้ความสำคัญกับการประเมินความเสี่ยงในการซื้อกิจการ บทบาทสำคัญแสดงโดยประสบการณ์ของกิจกรรมที่เป็นระบบที่ดำเนินการโดย Armada OJSC ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเพื่อค้นหาและเสนอเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยแก่บริษัทที่สนใจ บริษัทจะยังคงรักษาการติดต่อกับสินทรัพย์ที่มีศักยภาพ ซึ่งจะช่วยให้สามารถคาดการณ์ปัญหาจากการได้มาซึ่งสินทรัพย์ได้แม่นยำยิ่งขึ้น

เพื่อลดปัญหาที่สอง บริษัทควรพิจารณาตัวเลือกต่างๆ สำหรับการจัดโครงสร้างและการชำระค่าธุรกรรม รวมถึงการแลกเปลี่ยนหุ้น

บริษัทพยายามลดปัญหาเกี่ยวกับพนักงานคนสำคัญอยู่เสมอ พนักงานดังกล่าว ได้แก่ ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการโครงการ พนักงานขาย และผู้เชี่ยวชาญหลัก

บริษัทจะต้องจัดให้พนักงานได้รับค่าจ้างและโบนัส สวัสดิการสังคมและค่าตอบแทน ตลอดจนโครงการพัฒนาอาชีพในระดับตลาดที่มีการแข่งขันคงที่ บริษัทต้องใช้กลไกการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่โดยมุ่งเป้าไปที่การบูรณาการพนักงานใหม่เข้ากับงานอย่างรวดเร็วและยังดูแลการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ด้วยความสนใจอย่างมากในการฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากร

การคุ้มครองสิทธิ์ในทรัพย์สินทางปัญญาของ JSC Armada ได้รับการรับรองโดยลิขสิทธิ์ สิทธิ์เครื่องหมายการค้า กฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองความลับทางการค้า นโยบายผู้ใช้ ข้อตกลงใบอนุญาต และข้อจำกัดในการเปิดเผยข้อมูล

ในเวลาเดียวกัน บุคคลที่สามอาจสามารถคัดลอกซอฟต์แวร์ที่พัฒนาโดย Armada OJSC โดยไม่ได้รับอนุญาต หรือใช้ทรัพย์สินทางปัญญาของ Armada OJSC อย่างผิดกฎหมาย

ปัญหาของ Armada OJSC ในการปกป้องสิทธิ์ในทรัพย์สินทางปัญญาจากการละเมิดหรือการใช้งานที่ผิดกฎหมายอาจส่งผลเสียต่อฐานะทางการเงินและความสามารถในการดำเนินการ กิจกรรมเชิงพาณิชย์. นอกจากนี้ ยังมีความเสี่ยงที่ OJSC Armada จะมีส่วนร่วมในการดำเนินคดีเพื่อปกป้องสิทธิ์ในทรัพย์สินทางปัญญาของตน การดำเนินคดีทางกฎหมายใด ๆ ของ Armada OJSC อาจส่งผลเสียต่อกิจกรรมและสถานะทางการเงิน

OJSC Armada เช่าพื้นที่สำนักงาน และหากราคาเช่าเพิ่มขึ้น อาจส่งผลเสียต่อผลการดำเนินงาน อย่างไรก็ตาม ตามการคาดการณ์ของนักวิเคราะห์จำนวนมาก สถานการณ์ตลาดในปัจจุบันที่ปั่นป่วนอาจทำให้อัตราค่าเช่าลดลงเนื่องจากความต้องการลดลง

หากต้นทุนการผลิตของ Armada OJSC เพิ่มขึ้น (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของอัตราภาษี การแนะนำกฎหมายสกุลเงินใหม่ การสร้างข้อกำหนดใหม่สำหรับกิจกรรมการออกใบอนุญาตที่ดำเนินการโดยบริษัทโฮลดิ้ง) และ Armada OJSC จะไม่เป็น สามารถเพิ่มราคาผลิตภัณฑ์ได้อย่างเพียงพอเพื่อให้ครอบคลุมต้นทุนดังกล่าว (เช่น เนื่องจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและราคาที่ลดลงสำหรับบริการที่คล้ายคลึงกัน) ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อผลการดำเนินงาน ดังนั้นเพื่อแก้ไขปัญหานี้ จึงจำเป็นต้องมองหาโอกาสในการลดต้นทุนให้มากขึ้นอย่างต่อเนื่อง การจัดการที่มีประสิทธิภาพโครงการ

การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจโลกได้เริ่มส่งผลกระทบในทางลบต่อเศรษฐกิจรัสเซียแล้ว และมีแนวโน้มว่าจะส่งผลดีต่อไปในปี 2552 สิ่งนี้อาจนำไปสู่การจำกัดการเข้าถึงเงินทุนของ Armada OJSC และอาจส่งผลเสียต่อกำลังซื้อของลูกค้า Armada OJSC และส่งผลต่อกิจกรรมทางธุรกิจด้วย

เพื่อลดการพึ่งพาปัญหาเหล่านี้ Armada OJSC มุ่งเน้นไปที่ภาคส่วนที่ในด้านหนึ่ง ความต้องการที่ลดลงตามการคาดการณ์ของฝ่ายบริหารจะน้อยที่สุด และในทางกลับกัน ซึ่งบริษัทมีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยอดเยี่ยม ในส่วนของตลาดตามลูกค้า หน่วยงานเหล่านี้เป็นหน่วยงานราชการและโครงสร้างที่มีส่วนแบ่งทุนของรัฐ ในแง่ของกลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัท ควรให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอัตรากำไรสูง เช่น การพัฒนาซอฟต์แวร์และบริการด้านไอที

เพื่อดึงดูดเงินทุน Armada OJSC ต้องใช้ความโปร่งใสสำหรับนักลงทุน ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบเมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างคู่แข่งแบบปิดจำนวนมาก

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งทางทหารที่อาจเกิดขึ้น การประกาศสถานการณ์ฉุกเฉิน และการนัดหยุดงานในประเทศ (ประเทศ) และภูมิภาคที่ผู้ออกได้ลงทะเบียนเป็นผู้เสียภาษี และ/หรือดำเนินกิจกรรมหลัก:

ความขัดแย้งทางทหาร การประกาศสถานการณ์ฉุกเฉิน การนัดหยุดงาน อุบัติเหตุในสถานที่ที่เป็นอันตรายต่อสิ่งแวดล้อมในสหพันธรัฐรัสเซีย อาจส่งผลเสียต่อกิจกรรมของผู้ออก

ผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์อาจส่งผลให้ต้นทุนการจัดหาเงินทุนภายนอกเพิ่มขึ้นเพื่อความโปร่งใสสำหรับนักลงทุน (หากจำเป็นต้องมีการจัดหาเงินทุนดังกล่าว)

บางส่วนต้องสูญเสียความโปร่งใสสำหรับนักลงทุน เช่น ค่าจ้างพนักงานมีความอ่อนไหวต่อการเพิ่มขึ้นของระดับราคาทั่วไปในรัสเซีย ในสถานการณ์เช่นนี้ เนื่องจากมีการแข่งขันที่รุนแรง ความโปร่งใสต่อนักลงทุนอาจไม่สามารถเพิ่มราคาผลิตภัณฑ์ได้เพียงพอที่จะรักษาอัตรากำไรให้อยู่ในระดับเดิมได้ ดังนั้น อัตราเงินเฟ้อสามารถเพิ่มต้นทุนของความโปร่งใสให้กับนักลงทุน และลดอัตราผลตอบแทน ส่งผลให้มูลค่าหุ้นของความโปร่งใสสำหรับนักลงทุนลดลง

เพื่อลดปัญหานี้ Armada OJSC ได้ทำสัญญาระยะยาวกับลูกค้า (มากกว่าหนึ่งปี) ซึ่งต้นทุนของงานในขั้นตอนต่อไปจะได้รับการอนุมัติจากทั้งสองฝ่ายเมื่องานเสร็จสิ้นในขั้นตอนปัจจุบันซึ่งอนุญาตให้เข้าสู่ การเปลี่ยนแปลงบัญชีในสภาวะตลาด

การเปิดเผยถึงสถานะทางการเงินของ Armada OJSC สภาพคล่อง แหล่งเงินทุน ผลการดำเนินงาน ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน (ความเสี่ยงจากสกุลเงิน)

การลดลงของอัตราแลกเปลี่ยนรูเบิลเทียบกับดอลลาร์สหรัฐหรือยูโรอาจส่งผลเสียต่อ JSC Armada โดยการเพิ่มรูเบิลเทียบเท่ากับหนี้ของ JSC Armada จากเงินกู้ยืมที่ได้รับในสกุลเงินต่างประเทศ (หากมีสินเชื่อดังกล่าว) และ ดังนั้นต้นทุนดอกเบี้ย

เพื่อลดปัญหานี้ ส่วนที่โดดเด่นของรายได้และต้นทุนของ OJSC Armada ยังคงอยู่ในรูเบิล

ดังนั้นเราจึงระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์หลักของ Armada OJSC และจะพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาขององค์กรในบริบทของวิกฤตการเงินโลก

หมวดที่ 6 ข้อเสนอแนะในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤตในแง่ของกลยุทธ์ทางการเงิน

6.1. การกำหนดเป้าหมายการพัฒนาองค์กรในช่วงวิกฤต

เนื่องจากวิกฤตในปี 2009 การเน้นที่งานที่ฝ่าย IT แก้ไขจะถูกวางไว้แตกต่างออกไป และส่วนแบ่งในงบประมาณด้านไอทีจะได้รับการแก้ไข ดังนั้นงบประมาณด้านไอทีส่วนใหญ่ของบริษัท - ประมาณ 65-75% ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน จะได้รับการปรับให้เหมาะสมเพื่อลดต้นทุนด้านไอที เงินทุนที่จัดสรรสำหรับนวัตกรรม - ประมาณ 10% และความทันสมัยและการโยกย้าย - ประมาณ 25% จะถูกนำมาใช้เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจเมื่อสิ้นสุดวิกฤตและการพัฒนารูปแบบใหม่สำหรับการใช้งานไอที ในสถานการณ์เช่นนี้ เราไม่ได้ยกเว้นความเป็นไปได้ในการใช้ IT outsourcing”

ประสบความสำเร็จในการซื้อบริษัทที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง ระยะแรกการเติบโตหรือช่วงเวลาที่มีมูลค่าต่ำเนื่องจากสภาวะตลาดที่ไม่เอื้ออำนวย ร่วมกับโอกาสที่มีอยู่แล้ว ธุรกิจที่มีอยู่ OJSC Armada สามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งการเติบโตที่สำคัญของธุรกิจที่ได้มา ความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ดังกล่าวจะเกิดขึ้นค่อนข้างสูงเนื่องจากประสบการณ์ที่สั่งสมมาอย่างยาวนานในการเลือกวัตถุการลงทุน

ในอดีต บริษัทเริ่มต้นด้วยส่วนที่ทำกำไรสูงในตลาดไอที เช่น การพัฒนาและการใช้งานซอฟต์แวร์ และบริการด้านไอที ดังนั้นจึงมีความเชี่ยวชาญคุณภาพสูง วัฒนธรรมองค์กรที่เติบโต และศักยภาพทางปัญญาที่สำคัญในด้านเหล่านี้ สิ่งนี้ทำให้ Armada สามารถควบรวมกิจการกับธุรกิจไอทีที่มีอัตรากำไรสูงที่คล้ายกันได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งหลายราย และได้รับการทำงานร่วมกันที่มากขึ้น

เพื่อพัฒนาเป้าหมายของ Armada OJSC เราจะกำหนดผลประโยชน์ของกลุ่มบุคคลหลักที่สนใจในกิจกรรมขององค์กรในตลาด ตารางที่ 6.1

ตารางที่ 6.1

ผลประโยชน์ของกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียหลัก

ชื่อของผู้มีส่วนได้เสีย	ความสนใจหลัก
1. เจ้าของ	ทำกำไรเพิ่มสถานะของคุณเอง
2. พนักงานองค์กร	ศักดิ์ศรีขององค์กร ค่าตอบแทนสูง
3. ผู้ซื้อสินค้าและบริการ	ระดับสูงความน่าเชื่อถือและคุณภาพ
4. พันธมิตรทางธุรกิจ	คำสั่งปกติ รูปแบบการทำงานที่สะดวก ความสามารถในการละลายสูง
5. ตลาดไอทีรัสเซีย	การผงาดขึ้นมาของผู้เล่นรายใหญ่ที่มีโอกาสมหาศาล
6. รัฐโดยรวม	การผลิตสินค้าไอที ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ไอทีเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าความสนใจหลักของกิจกรรมของ Armada OJSC คือทุกคนมีความสนใจในองค์กร:

ทำกำไรและเพิ่มมูลค่าทุน;

ผลิตผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันได้

ซื้อผู้เล่นเฉพาะกลุ่มเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

ดังนั้น เราจะกำหนดเป้าหมายสำหรับระยะเวลาระยะยาวของบริษัทตามความสนใจที่นำเสนอ

ตารางที่ 6.2

เป้าหมายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ JSC Armada

เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับ ตลาดรัสเซียคือการดึงดูดทรัพยากรทางการเงิน เพิ่มมูลค่าบริษัท เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 3-5% โดยมีนโยบายราคาพื้นฐานปานกลาง

ส่วนแบ่งการตลาดของ Armada OJSC ควรอยู่ที่อย่างน้อย 3-5% ในช่วงปี 2552-2555 และนโยบายการกำหนดราคาควรมีความยืดหยุ่นและปานกลางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในระยะสั้น (สูงสุดหนึ่งปี) Armada OJSC ควรมุ่งมั่นที่จะสรุปสัญญาจำนวนมากทั้งในภาครัฐและภาคธุรกิจ

ดังนั้นเราจะกำหนดเป้าหมายการพัฒนาหลักของบริษัทในอีก 3 ปีข้างหน้าซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของวิกฤตการเงินโลก:

1. ดำเนินกลยุทธ์ M&A เพื่อซื้อบริษัทในตลาดไอที และเพิ่มส่วนแบ่งของบริษัทเป็น 3-5% ภายในปี 2555

2. การขยายสายผลิตภัณฑ์เพื่อเข้าสู่ตลาด

3. นโยบายการกู้ยืมที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้สินเชื่อและตลาดหลักทรัพย์

6.2. การออกแบบโครงการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤต

ก่อนเกิดวิกฤติ Armada OJSC กำลังพัฒนาอย่างมั่นใจ ซึ่งช่วยให้สามารถทำกำไร เพิ่มมูลค่าหลักทรัพย์ และดึงดูดทรัพยากรที่สำคัญจากตลาดหลักทรัพย์

ก่อนเกิดวิกฤติ Armada OJSC ดำเนินกลยุทธ์ในการควบรวมและซื้อกิจการของบริษัทเฉพาะกลุ่ม และวิกฤตการณ์ทางการเงินนำไปสู่ความจริงที่ว่าการดึงดูดเงินทุนที่ยืมมาทำได้ยากขึ้นและราคาของทุนที่ยืมมาก็เพิ่มขึ้น ขณะเดียวกันมูลค่าของบริษัทที่ได้มาก็ลดลง ดังนั้น Armada OJSC ควรดำเนินการเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้ในช่วงวิกฤต

ข้าว. 6.1 - การดำเนินการเชิงกลยุทธ์ของ JSC Armada ในยามวิกฤติ

จากการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่ระบุ เราจะยืนยันกลยุทธ์การพัฒนาของ JSC Armada จนถึงปี 2012

กลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรของ JSC Armada จนถึงปี 2012 คือการดำเนินการควบรวมและซื้อกิจการขององค์กรในตลาดไอที

การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้โดย Armada OJSC อาจมีทั้งด้านบวกและด้านลบ

ด้านบวก ได้แก่ ผลการทำงานร่วมกัน

การทำงานร่วมกันคือผลของการบวกกองกำลังที่เกินผลรวมทางคณิตศาสตร์ ตามนั้น OJSC Armada ซึ่งเกิดขึ้นระหว่างการรวมธุรกิจ สามารถใช้ข้อได้เปรียบ (การทำงานร่วมกัน) มากมายที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการรวมทรัพยากรของบริษัทเหล่านี้ การทำงานร่วมกันทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท: การทำงานร่วมกันในการดำเนินงานและการทำงานร่วมกันทางการเงิน

การทำงานร่วมกันในการดำเนินงานจะแสดงด้วยผลกระทบดังต่อไปนี้

1. ประหยัดต้นทุนการทำธุรกรรม (ผลการรวมตัว)

ผลจากการควบรวมกิจการของ OJSC Armada สามารถลดต้นทุนด้านการบริหาร การตลาด และการดำเนินงานอื่นๆ ได้อย่างมาก

2. ประหยัดด้าน R&D (การวิจัยและพัฒนา)

JSC Armada สามารถใช้ศูนย์การวิจัยและพัฒนาของบริษัทที่ได้มา เช่นเดียวกับพนักงานของบริษัท เพื่อสร้างและแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมดังกล่าวได้อย่างมาก

3. ผลของการรวมทรัพยากรเสริมเข้าด้วยกัน

JSC Armada และบริษัทขนาดเล็กมักจะมีทรัพยากรเสริม เมื่อบริษัทดังกล่าวควบรวมกิจการ ทุกคนจะเป็นผู้ชนะ: บริษัทขนาดเล็กสามารถเข้าถึงทรัพยากรทางการเงิน และ Armada OJSC ได้รับผลิตภัณฑ์ที่ต้องการในราคาที่ต่ำ (และไม่มีค่าใช้จ่ายในการพัฒนาการผลิตของตนเอง)

4. การเพิ่มขนาดของช่องทางการตลาดของบริษัท

การจับกลุ่มตลาดขนาดใหญ่ผ่านการควบรวมกิจการในแนวนอนหรือแนวตั้งจะช่วยลดการแข่งขันลงอย่างมาก ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อบริษัทใหม่ แต่นำไปสู่การผูกขาดตลาด นี่คือสาเหตุที่หลายประเทศทั่วโลกต่อสู้กับการควบรวมกิจการแบบ "ต่อต้านการแข่งขัน" ในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา

การทำงานร่วมกันทางการเงินเกี่ยวข้องกับการสร้างเกราะป้องกันภาษี (การหลีกเลี่ยงภาษี) ความเป็นไปได้ในการใช้การควบรวมกิจการเพื่อหลีกเลี่ยงภาษีมีบทบาทสำคัญในปัจจัยที่กระตุ้นการควบรวมกิจการ ตัวอย่างเช่น Armada OJSC อาจตัดสินใจควบรวมกิจการหากหนึ่งในนั้นได้รับสิทธิประโยชน์ทางภาษีและอีกรายการหนึ่งไม่มี จากนั้น หากการควบรวมกิจการเป็นประโยชน์ต่อบริษัทใหม่ ก็จะเป็นประโยชน์ต่อทั้งสองบริษัทด้วย

ด้านลบของการนำกลยุทธ์ไปใช้มีดังนี้

เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ ผู้จัดการระดับสูงที่มีอิทธิพลและอำนาจอย่างมีนัยสำคัญ จะไม่ดำเนินการเพื่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นอีกต่อไป แรงจูงใจหลักของพวกเขาคือผลประโยชน์ของตนเอง ซึ่งมักจะไม่ตรงกับผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น (ดูตาราง 6.3)

ตารางที่ 6.3

แรงจูงใจของพฤติกรรมการจัดการองค์กร

ปัญหา	คำนิยาม
แรงจูงใจ	ผู้จัดการอาจมีเหตุผลที่ต้องใช้ความพยายามในการดำเนินธุรกิจน้อยกว่าที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง
การเลือกขอบเขตการลงทุน	ผู้จัดการมักจะมีขอบเขตการลงทุนที่สั้นกว่าเมื่อเทียบกับผู้ถือหุ้น ผู้จัดการชอบโครงการระยะสั้นที่เพิ่มความมั่งคั่งของตนเองมากกว่าโครงการระยะยาวที่เพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น
ความเสี่ยง	ความเป็นอยู่ที่ดีของผู้จัดการโดยตรงขึ้นอยู่กับว่าเขายังคงอยู่ในตำแหน่งของเขาหรือถูกถอดออกจากตำแหน่ง (อันเป็นผลมาจากการตัดสินใจของคณะกรรมการหรือการล้มละลายของ บริษัท ) ดังนั้นผู้จัดการจึงระมัดระวังในการตัดสินใจมากขึ้นเสมอเมื่อเปรียบเทียบ แก่ผู้ถือหุ้นของตน
ประสิทธิภาพ การใช้สินทรัพย์	ผู้จัดการอาจมีแรงจูงใจในการใช้สินทรัพย์ของบริษัทอย่างไม่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากความเป็นอยู่ที่ดีของตนเองไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลกระทบของการใช้สินทรัพย์ที่มีต่อมูลค่าของบริษัทโดยตรง

ผู้จัดการระดับสูงมีเหตุผลในการอนุญาตให้บริษัทของตนเติบโตเกินกว่าขนาดที่เหมาะสมผ่านการควบรวมและซื้อกิจการ การเติบโตและเป็นผลให้การกระจุกตัวของทรัพยากรที่ควบคุมโดยฝ่ายบริหารเพิ่มอำนาจ

ในทางปฏิบัติ เพื่อลดอิทธิพลของปัจจัยลบนี้ Armada OJSC ควรใช้เทคนิคในการติดตามกิจกรรมของผู้จัดการ

ประการแรกคือการควบคุมตลาดหุ้น ตลาดทุนส่งสัญญาณอย่างรวดเร็วไปยังผู้ถือหุ้นของบริษัท (ผ่านราคาหุ้นของบริษัทในตลาดหุ้น) ว่าฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของตนเองมากกว่าการเพิ่มความมั่งคั่งสุทธิ

เครื่องมือควบคุมอีกประการหนึ่งสำหรับผู้ถือหุ้นคือการทำสัญญากับผู้จัดการเมื่อเขาได้รับการว่าจ้าง ซึ่งระบุความรับผิดชอบทั้งหมดของเขาอย่างชัดเจน การตัดสินใจที่เขาทำได้และทำไม่ได้ จำนวนและเงื่อนไขของค่าตอบแทนของเขา เป็นต้น

เครื่องมืออันทรงพลังใหม่ในพื้นที่นี้อาจเป็นตลาดสำหรับการควบคุมองค์กรที่มีการควบรวมและซื้อกิจการซึ่งไม่มีอยู่จริง แต่มีการวัดผลที่สำคัญนั่นคือตลาดหุ้น

หลักฐานหลักที่เป็นรากฐานของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของตลาดสำหรับการควบคุมองค์กรคือการมีความสัมพันธ์เชิงบวกในระดับสูงระหว่างประสิทธิผลของการบริหารจัดการของบริษัทกับมูลค่าตลาดของหุ้นของบริษัท

หากบริษัทที่อยู่ภายใต้การบริหารของบริษัทมีการดำเนินงานที่ไม่น่าพอใจ สิ่งนี้จะสะท้อนให้เห็นในมูลค่าตลาดของหุ้นที่ลดลง

ในกรณีนี้ บริษัทกลายเป็นเป้าหมายอย่างรวดเร็วในการเข้าครอบครองโดยบริษัทอื่น ซึ่งได้รับการชี้นำจากแรงจูงใจที่แตกต่างกัน:

ผู้จัดการของ Armada OJSC สามารถหวังที่จะดึงดูดความมั่งคั่งของผู้จัดการของบริษัทเป้าหมายผ่านการควบรวมกิจการหรือซื้อกิจการ ซึ่งอยู่ในรูปแบบของค่าจ้าง เงินบำนาญ ค่าตอบแทน และแผนการจูงใจโบนัส

ราคาหุ้นของบริษัทเป้าหมายซึ่งถูกประเมินต่ำไปเนื่องจากการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพของผู้บริหารในปัจจุบัน อาจสะท้อนถึงศักยภาพที่ซ่อนอยู่ ซึ่งจะถูกเปิดเผยทันทีที่การควบคุมของบริษัทผ่านไปยังการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ยิ่งมูลค่าหุ้นต่ำลงเมื่อเปรียบเทียบกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นหากดำเนินการโดยฝ่ายบริหารที่ดีกว่า ความน่าดึงดูดใจในการเป็นเป้าหมายก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

ดังนั้นตลาดสำหรับการควบคุมองค์กรจึงทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

แก้ไขข้อขัดแย้งของหน่วยงานภายในบริษัทโดยการลบการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพผ่านการควบรวมกิจการหรือการซื้อกิจการ

ปรับปรุงคุณภาพของการจัดการบริษัท เนื่องจากตลาดที่พัฒนาแล้วสำหรับการควบคุมองค์กร ผู้จัดการแต่ละคนเข้าใจว่ายิ่งระดับคุณภาพของการจัดการต่ำลง บริษัทของเขาจะกลายเป็นเป้าหมายในการเทคโอเวอร์เร็วยิ่งขึ้น ซึ่งหมายความว่าโอกาสที่จะสูญเสียงานจะเพิ่มขึ้น

เพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันของภาคธุรกิจของเศรษฐกิจของประเทศ

ช่วยให้คุณสามารถแทนที่การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพได้อย่างรวดเร็วด้วยการจัดการที่มีประสิทธิผล และแก้ไขข้อขัดแย้งของหน่วยงาน ซึ่งลดมูลค่าของบริษัทลงอย่างมาก

ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่า โดยทั่วไป Armada OJSC ใช้กลยุทธ์การเติบโตขององค์กร ซึ่งจำเป็นต้องใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการพิจารณาธุรกรรมการควบรวมกิจการ/การซื้อกิจการ

ปัญหาหลักที่ Armada OJSC อาจเผชิญในขอบเขตใหญ่คือปัญหาในการพัฒนาแนวทางแก้ไขสำหรับการก่อตัว กลยุทธ์องค์กรการควบรวมกิจการโดยคำนึงถึงเกณฑ์ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการดำเนินการ

บทสรุป

ภายใต้อิทธิพลของวิกฤตการเงินโลก ความสามารถในการละลายของบริษัทต่างๆ และต่อมาคือคนธรรมดาสามัญ กำลังลดลง ซึ่งนำไปสู่ความไม่มั่นคงในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ ซึ่งทำให้กระบวนการกำหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์มีความซับซ้อนอย่างมาก

บทบัญญัติหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในช่วงวิกฤตนั้นขึ้นอยู่กับ 2 สถานการณ์ที่เป็นไปได้ของกิจกรรมขององค์กร:

ความมั่นคง;

การอยู่รอด

กลยุทธ์ด้านความมั่นคงมุ่งเน้นไปที่การสนับสนุนสายธุรกิจที่มีอยู่ผ่านความเป็นผู้นำ "ราคาต่ำ" ไม่ว่าจะเป็นการสร้างความแตกต่าง (การสร้างคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์) หรือการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดที่เฉพาะเจาะจง กลยุทธ์นี้ใช้เฉพาะในส่วนที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทเป็นอย่างมาก

กลยุทธ์การเอาชีวิตรอดถูกนำไปใช้เนื่องจากการจัดตั้งภายในหรือ เหตุผลภายนอกซึ่งนำพาองค์กรไปสู่สถานการณ์วิกฤติ กลยุทธ์นี้แสดงออกผ่าน "การเก็บเกี่ยว" - การได้รับรายได้สูงสุดในระยะสั้น “สาระสำคัญ” – การละทิ้งผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพ “การแยก” – การปิดอุตสาหกรรมที่ไม่ได้ผลกำไร

การรวมกันของหลายประเภท กลยุทธ์การแข่งขันภายในพอร์ตโฟลิโอธุรกิจแสดงถึงกลยุทธ์แบบผสมผสาน

Armada" คือบริษัทไอทีที่มีความหลากหลายซึ่งมีกิจกรรมหลักคือการพัฒนา ซอฟต์แวร์การจัดหาบริการไอทีและการขายอุปกรณ์ ในขณะที่ลำดับความสำคัญหลักของบริษัท ได้แก่ “บริการไอที” และ “การพัฒนาและการใช้งานซอฟต์แวร์” ที่มีกำไรสูง

OJSC Armada ก่อตั้งขึ้นในต้นปี 2550 อันเป็นผลมาจากการแยกธุรกิจไอทีออกจากกลุ่ม RBC ในเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2550 Armada เป็นบริษัทไอทีแห่งแรกของรัสเซียที่ถือหุ้นในรัสเซีย แลกเปลี่ยนหุ้น MICEX และ RTS

เงินที่ได้จากการเสนอขายหุ้น IPO ถูกนำมาใช้เพื่อการพัฒนาธุรกิจและการเข้าซื้อกิจการใหม่ ดังนั้นในระหว่างปี 2550 กลุ่มบริษัทจึงได้รวมบริษัท PM Expert, Soyuzinform และ ETS เข้าด้วยกัน

กลยุทธ์ของ Armada มุ่งเป้าไปที่การผสมผสานระหว่างการพัฒนาและการเติบโตแบบออร์แกนิกแบบไดนามิก ผ่านการควบรวมสินทรัพย์ใหม่ที่ทำกำไรได้สูง

ตัวชี้วัดสถานะทางการเงินบ่งชี้ว่าโดยทั่วไปแล้ว ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของ JSC Armada ได้ลดลงอย่างมีนัยสำคัญภายใต้อิทธิพลของวิกฤตการเงินโลก

JSC Armada มีทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักสามประการในอีก 3 ปีข้างหน้า:

การซื้อเชิงกลยุทธ์ของผู้นำเฉพาะกลุ่ม - บริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ของตนเอง เทคโนโลยีของบริษัทที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่เสริมธุรกิจของตน

ขยายสายผลิตภัณฑ์และบริการของเราเองผ่านการลงทุนในการพัฒนา ความเชี่ยวชาญ และความร่วมมือ

การทำงานร่วมกันผ่านการขายต่อเนื่องของสายผลิตภัณฑ์ที่ขยายให้กับลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าใหม่

เป้าหมายของกลุ่ม Armada OJSC ในอีก 3-5 ปีข้างหน้าคือการครอบครองตลาดไอทีรัสเซีย 3-5% ผ่านการรวมตัวกันของผู้เล่นในตลาดเฉพาะกลุ่มชั้นนำและการเติบโตของตัวเอง

ในปี 2552 Armada OJSC ควรมุ่งเน้นไปที่การลดผลกระทบที่เป็นไปได้ของวิกฤตการเงินโลกตามความต้องการของลูกค้า

ในการดำเนินการนี้ JSC Armada จะต้องเข้าร่วมต่อไป โปรแกรมของรัฐบาลเพื่อสร้างระบบข้อมูลขนาดใหญ่ซึ่งยังให้ความได้เปรียบในการแข่งขันเมื่อทำสัญญาเพื่อรองรับระบบที่พัฒนาแล้ว

วิกฤตการณ์ทางการเงินทำให้กิจกรรมของบริษัทมีการปรับเปลี่ยน ซึ่งลดความเป็นไปได้ในการดึงดูดเงินทุนที่ยืมมา ทั้งในตลาดหลักทรัพย์และจากภาคการธนาคาร อย่างไรก็ตาม วิกฤตการณ์ทางการเงินยังส่งผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทขนาดเล็กอื่นๆ อีกด้วย ทำให้พวกเขาน่าดึงดูดใจสำหรับการเทคโอเวอร์มากขึ้น

กลยุทธ์ของ JSC "Armada" จนถึงปี 2012 ซึ่งดำเนินการในบริบทของวิกฤตการเงินโลกสามารถอธิบายได้อย่างกว้าง ๆ ว่าเป็นการบูรณาการในแนวดิ่งในรูปแบบของความสัมพันธ์ทุกรูปแบบระหว่างองค์กรที่เป็นอิสระทางกฎหมายหรือองค์กรที่ไม่เป็นอิสระที่นอกเหนือไปจากธุรกรรมทางการตลาด

ปัญหาหลักที่ Armada OJSC อาจเผชิญในระดับสูงคือปัญหาในการพัฒนาแนวทางแก้ไขสำหรับการกำหนดกลยุทธ์การควบรวมกิจการขององค์กรโดยคำนึงถึงเกณฑ์สำหรับความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการดำเนินการ

บรรณานุกรม

1. อาร์ตาโมนอฟ บี.วี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง /B. วี. อาร์ตามอนอฟ. - ม. ส่วนที่ 2: กลยุทธ์มาตรฐานและการออกแบบองค์กร – 2549

2. Aristov O.V. การแข่งขันและความสามารถในการแข่งขัน: Proc. ค่าเผื่อสำหรับการติดต่อ การฝึกอบรมในสาขาพิเศษทั้งหมด /โอ.วี. อาริสตอฟ; สถานะ มหาวิทยาลัยการจัดการ สถาบันการศึกษาสารบรรณ การฝึกอบรม. - ม.: Finstatinform, 1999.- 142 น.

3. อัคมาเอวา ร.ไอ. การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์: [ตำราเรียน. ค่าเบี้ยเลี้ยง] /R. I. Akmaeva; อัสตราข. สถานะ เทคโนโลยี มหาวิทยาลัย - อ.: การเงินและสถิติ, 2549.- 259, น.

4. บูคาโนวา วี.ไอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง 08050765, 08050265 /วี. ไอ. บูคาโนวา. - ซาราตอฟ, 2550

5. ไบรอันต์เซวา อี.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง /E เอ็น. ไบรอันต์เซวา. - ออมสค์, 2550

6. บารินอฟ วี.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง /V. A. Barinov, V. L. Kharchenko - อ.: INFRA-M, 2549.- 283, น.

7. โวลโคโกโนวา โอ.ดี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง /O ดี. โวลโคโกนอฟ - ม., 2550

8. Gornostaeva A.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ทฤษฎีและการปฏิบัติ /ก. N. Gornostaeva, I. N. Gornostaeva, N. S. Gornostaev; เฟเดอร์ หน่วยงานการศึกษา, ไบรอัน สถานะ เทคโนโลยี มหาวิทยาลัย - Bryansk: สำนักพิมพ์ BSTU, 2549.- 212 น.

9. กลูมาคอฟ วี.เอ็น. การจัดการเชิงกลยุทธ์: การประชุมเชิงปฏิบัติการ: [ตำราเรียน. คู่มือเฉพาะทาง 080507 "การจัดการองค์กร"] /V. N. Glumakov, M. M. Maksimtsov, N. I. Malyshev - ม.: มหาวิทยาลัย. ทางการศึกษา, 2549.- 185, น.

10. Degtyareva N.M. การจัดการคุณภาพในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน / น.ม. Degtyareva, E.G. ปิ๊ปโก้; สถานะ ศึกษา ขอบเขตของชีวิตประจำวันและการบริการ ภูมิภาคโวลก้า เทคโนโลยี สถาบันบริการ - Togliatti: PTIS, 1999.- 128 หน้า

11. ไซเซฟ แอล.จี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. โมดูล/ลิตร ก. ไซเซฟ - ม., 2547

12. คุซเนตซอฟ เอ.แอล. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยงพิเศษ 080507, 080501 /A. แอล. คุซเนตซอฟ - อีเจฟสค์, 2549

13. คุซเนตโซวา ไอ.ดี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: การบรรยาย งาน การควบคุม คำถาม /I. ดี. คุซเนตโซวา - อิวาโนโว, 2549

14. Lapygin Yu.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. ค่าเผื่อ: [ในสาขาพิเศษ "การจัดการองค์กร"] /Yu. เอ็น. ลาปิจิน. - อ.: INFRA-M, 2550.- 234, น.

15. มาร์โควา วี.ดี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หลักสูตร การบรรยาย: [ตำราเรียน. ค่าเบี้ยเลี้ยง] /V. ดี. มาร์โควา, เอส. เอ. คุซเนตโซวา - ม.; โนโวซีบีสค์: INFRA-M; ซิบ. ข้อตกลง พ.ศ. 2549-287 น.

16. โมโรโซวา ไอ.เอ. วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์: วิธีการศึกษา เบี้ยเลี้ยง /I เอ. โมโรโซวา. - โวลโกกราด, 2549

17. ปานอฟ เอ.ไอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: [ตำราเรียน. คู่มือมหาวิทยาลัยในทิศทาง 080100 “เศรษฐศาสตร์และการจัดการ”] /A. I. Panov, I. O. Korobeinikov, V. A. Panov - ฉบับที่ 3 ปรับปรุงใหม่ และเพิ่มเติม.. - อ.: UNITY-DANA, 2549.- 301, น.

18. Parakhina V.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์: [ตำราเรียน. เอกการจัดการองค์กร] /V. N. Parakhina, L. S. Maksimenko, S. V. Panasenko - เอ็ด อันที่ 2 สเตอร์.. - ม.: KnoRus, 2549.- 494, น.

19. โรมานอฟ เอ.พี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง /A ป. โรมานอฟ - ตัมบอฟ, 2549

20. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับมหาวิทยาลัย - ม., 2550

21. การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรนวัตกรรม: หนังสือเรียน คู่มือเฉพาะทาง 220601. - ม., 2549

22. ชิฟริน เอ็ม.บี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: [ตำราเรียน. คู่มือมหาวิทยาลัยเฉพาะทางและทิศทาง “การจัดการ”] /ม. บี. ชิฟริน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก; เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์; ปีเตอร์ เพรส, 2550.- 240 น.

23. ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. – เอ็ด "กรณี". – 2548.- 447 น.

24. Khasanov R. กลยุทธ์การแข่งขัน: การวิเคราะห์และการปฏิบัติ / R. คาซานอฟ. - Omsk: มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ Omsk, 1999. - 118 น.

25. ชเชอร์บาคอฟสกี้ จี.ซี. การแข่งขันและความมั่นคงของบริษัท / G.Z. ชเชอร์บาคอฟสกี้; เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก สถานะ มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2541 - 157 หน้า

26. ยาโบลโควา เอส.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: บันทึกการบรรยาย /S. A. ยาโบลโควา - ม., 2550

ภาคผนวก 1

บูคาโนวา วี.ไอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง 08050765, 08050265 /วี. ไอ. บูคาโนวา. - ซาราตอฟ, 2550

JSC "อาร์มาดา" เว็บไซต์อย่างเป็นทางการ#"#_ftnref24" name="_ftn24" title=""> #"#_ftnref25" name="_ftn25" title=""> http://www.interstock.ru – เว็บไซต์ของบริษัท Interstock ซึ่ง ให้บริการซื้อขายหลักทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์ระหว่างประเทศ

วิกฤติคือ "บททดสอบสารสีน้ำเงิน" สำหรับการจัดการองค์กร: องค์กรสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงลบในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด และ "ดับ" การเปลี่ยนแปลงดังกล่าว สามารถเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงได้มากเพียงใด จึงทำให้องค์กรมีโอกาสรอดจากวิกฤติ Natalya Kovalchuk ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT), Mark Sorokin ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ IZ-KARTEX: - ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ลำดับที่ 3, 2009

วิกฤตการเงินโลกยุคใหม่เป็นความเชื่อมโยงในห่วงโซ่ของวิกฤตการณ์ ซึ่งมีคำอธิบายเกี่ยวกับวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ที่กว้างขวาง ในช่วงทศวรรษ 1990 เพียงช่วงทศวรรษที่ 1990 เศรษฐกิจโลกประสบกับวิกฤตการณ์หลายครั้งซึ่งส่งผลกระทบต่อกลุ่มประเทศทั้งหมด ในปี พ.ศ. 2535--2536 บางประเทศในสหภาพยุโรป (บริเตนใหญ่ อิตาลี สวีเดน นอร์เวย์ และฟินแลนด์) ประสบปัญหาวิกฤตค่าเงิน ในปี พ.ศ. 2537--2538 วิกฤตการณ์ร้ายแรงที่เริ่มต้นในเม็กซิโกลุกลามไปยังประเทศอื่นๆ ในละตินอเมริกา ในปี 1997--1998 วิกฤตการเงินโลกเริ่มต้นในประเทศแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (เกาหลี มาเลเซีย ไทย อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์) แล้วลามไปยังยุโรปตะวันออก (รัสเซียและบางประเทศ อดีตสหภาพโซเวียต) และละตินอเมริกา (บราซิล)

วิกฤตการณ์ทางการเงินในปัจจุบันมีความโดดเด่นทั้งในเชิงลึกและขอบเขต - อาจเป็นครั้งแรกนับตั้งแต่เกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ที่ครอบงำคนทั้งโลก “ตัวกระตุ้น” ที่กำหนดกลไกวิกฤตคือปัญหาในตลาดสินเชื่อที่อยู่อาศัยของสหรัฐฯ อย่างไรก็ตาม มีเหตุผลพื้นฐานหลายประการที่อยู่เบื้องหลังวิกฤตนี้ รวมถึงเศรษฐกิจมหภาค เศรษฐศาสตร์จุลภาค และสถาบัน เหตุผลหลักทางเศรษฐกิจมหภาคคือสภาพคล่องส่วนเกินในเศรษฐกิจสหรัฐฯ

แน่นอนว่าวิกฤตการณ์โลกยังครอบงำรัสเซียด้วย ในช่วงเวลาท้าทายเหล่านี้ ความต้องการในการวางแผนองค์กรแตกต่างจากความต้องการด้านเศรษฐกิจที่มั่นคง

บทนี้เน้นประเด็นต่อไปนี้:

1. คุณลักษณะของการวางแผนในช่วงวิกฤตมีอะไรบ้าง?

2. แนวทางหลักในการวางแผนดังกล่าวมีอะไรบ้าง?

3. การจัดทำแผนจัดการกับปัญหาความไม่แน่นอนสูงอย่างไร?

4. การวางแผนสถานการณ์ถูกนำมาใช้ในทางปฏิบัติอย่างไร?

5. อันไหน เคล็ดลับที่เป็นประโยชน์ผู้ประกอบวิชาชีพมีไหม?

คุณสมบัติของการวางแผนในช่วงวิกฤต

ผู้จัดการส่วนใหญ่มองว่าแผนดังกล่าวเป็น เครื่องมือที่จำเป็นการบริหารบริษัทในช่วงวิกฤต เป็นตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ซึ่งเป็นองค์ประกอบของความมั่นคงท่ามกลางความสับสนวุ่นวายของวิกฤต นอกจากนี้ การวางแผนไม่เพียงแต่ต้องดำเนินการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระยะกลางด้วย แม้ว่าแนวคิดระยะกลางในช่วงวิกฤตจะเปลี่ยนแปลงไปบ้าง หากในช่วงมีเสถียรภาพแผน 1-3 ปีถือเป็นแผนระยะกลางตอนนี้ก็เพียง 1 ปีเท่านั้น อันที่ยาวกว่านั้นไร้จุดหมาย ระดับของความไม่แน่นอนนั้นมากเกินไป คุณไม่สามารถวางแผนน้อยกว่าหนึ่งปีได้ แผนสามารถปรับเปลี่ยนและชี้แจงได้เป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนรายไตรมาส และจัดทำรายงานที่อัปเดตเฉพาะ "เกี่ยวกับกระแสเงินสด" เป็นเวลาหนึ่งเดือน

ในสถานการณ์วิกฤต บทบาทของแผนประจำปีในการจัดการบริษัทจะเปลี่ยนไป ประการแรก แผนไม่ได้มีการกำหนดไว้มากนัก ตัวชี้วัดทางการเงินมีคำแนะนำในการดำเนินการกี่ข้อขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามปัจจัยเสี่ยงต่างๆ เป้าหมายควร "คลุมเครือพอสมควร" เช่น กำหนดทิศทางการพัฒนาและจัดลำดับความสำคัญของบริษัทโดยปล่อยให้มีอิสระในการตีความเฉพาะ สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถรักษาทิศทางการเคลื่อนที่ในทิศทางเดียวเมื่อวางแผน โดยทิ้งความเป็นไปได้ในการเลือกเส้นทางที่บริษัทจะพัฒนาไป ยิ่งไปกว่านั้น ในช่วงวิกฤตที่ความสำคัญของการประสานงานของแผนเพิ่มขึ้น ทำให้เกิดความสอดคล้องกัน การดำเนินการต่อต้านวิกฤติทุกแผนกของบริษัท

นอกจากนี้แผนจะต้องอนุญาตให้มีการตัดสินใจอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกในปัจจุบัน ความกดดันที่มากเกินไปจากงบประมาณที่จำกัดสามารถลดประสิทธิภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารระดับกลาง และจำกัดความยืดหยุ่นในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง สภาวะตลาด. ในการทำเช่นนี้ฝ่ายบริหารของบริษัทควรให้ความสำคัญสูงสุดกับการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลระหว่างแผนกและการสร้างความมั่นใจ ข้อเสนอแนะในทุกระดับของการจัดการ บางครั้งก็ขัดแย้งกับข้อพิจารณาด้านความปลอดภัยของข้อมูลด้วยซ้ำ

สำหรับผู้จัดการและผู้ถือหุ้น แผนดังกล่าวจะทำหน้าที่ทางจิตวิเคราะห์ โดยประสบปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้น แผนงานที่พัฒนามาอย่างดีให้ความมั่นใจว่าจะสามารถเอาชนะความยากลำบากได้

ดังนั้น คุณลักษณะสำคัญของแนวทางการวางแผนในช่วงวิกฤตคือการลดรายละเอียด เพิ่มความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพ นั่นคือการวางแผนทุกประเภทควรจะยังคงอยู่ เพียงเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงรายละเอียดเท่านั้น” ประการแรก ระดับรายละเอียดของแผนระยะกลางจะลดลง รายละเอียดของการพัฒนาแผนระยะกลางสามารถลดลงเหลือเพียงการวางแผนเชิงบ่งชี้ได้ ตัวอย่างเช่น เกณฑ์ที่ดีสำหรับระดับรายละเอียดที่ต้องการอาจเป็นแผนที่ให้ระดับรายละเอียดที่แน่นอนที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถจัดการองค์กรได้

สำหรับความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพของการวางแผน ผู้เชี่ยวชาญชื่นชมเครื่องมือดังกล่าวอย่างการวางแผนแบบต่อเนื่องเป็นอย่างมาก ดังนั้นในบางบริษัทจึงมีการพัฒนาแผนต่อเนื่องเป็นเวลาสามเดือนและแก้ไขประมาณ 2-3 ครั้งต่อเดือน สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าด้วยความแปรปรวนและความยืดหยุ่นที่สำคัญของแผนระยะกลางและแผนปฏิบัติการ แผนกลยุทธ์ของบริษัทควรเปลี่ยนแปลงเฉพาะใน กรณีพิเศษ. ไม่ว่าในกรณีใด แผนเชิงกลยุทธ์จะต้องถูกเปลี่ยนด้วยความเร็วเท่าเดิม ในช่วงที่เกิดวิกฤติ บริษัทจะต้องมี "ความมั่นคงแบบไดนามิก" มากกว่าที่เคย ซึ่งหมายความว่าในขณะที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และภารกิจยังคงไม่เปลี่ยนแปลง แต่แผนการดำเนินงานจะต้องสอดคล้องกับความเป็นจริงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอย่างสมบูรณ์ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมด้วย โลหะวิทยา - ไม่ ขายปลีกที่นี่เป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนทิศทางของกิจกรรมหรือการแบ่งประเภทในคราวเดียวช่วงเวลาแห่งความเฉื่อยนั้นแข็งแกร่ง แต่สิ่งที่ต้องทำอย่างแน่นอนคือการพิจารณาการแสดงออกเชิงตัวเลขของเป้าหมายอีกครั้ง

แนวทางพื้นฐานในการวางแผนต่อต้านวิกฤติ

เมื่อมองแวบแรก ในสถานการณ์วิกฤติ แนวทางการวางแผนของบริษัทต่างๆ จะเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน การวางแผนมีความยืดหยุ่นมากขึ้น รายละเอียดน้อยลง แต่ในขณะเดียวกันก็มีความสำคัญต่อบริษัทมากขึ้น ชุดเครื่องมือการวางแผนที่ใช้โดยทั่วไปก็เหมือนกัน

อย่างไรก็ตาม เมื่อมองอย่างใกล้ชิดพบว่าบริษัทต่างๆ มีลำดับความสำคัญในการวางแผนที่แตกต่างกัน สำหรับบางคน ความอยู่รอดของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ สำหรับคนอื่นๆ พฤติกรรมของปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคถือเป็นสิ่งสำคัญ สำหรับคนอื่นๆ แทบไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงเลย

มี 3 แนวทางในการวางแผนในช่วงวิกฤต:

1.จาก “ค่าครองชีพ”

2. ขึ้นอยู่กับสถานการณ์การพัฒนาของสภาพแวดล้อมภายนอก

3.จาก ตัวชี้วัดเป้าหมาย

แน่นอนว่าในทางปฏิบัติมีตัวเลือกอีกมากมาย โดยปกติแล้วทั้งสามวิธีจะรวมกันเป็นสัดส่วนเดียวหรืออย่างอื่น แต่สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจให้ชัดเจนว่าแนวทางใดเป็นพื้นฐานสำหรับบริษัทและแนวทางใดเพิ่มเติม

1. แนวทาง “ระดับการยังชีพ” ค่อนข้างเป็นเรื่องปกติในช่วงเวลาปัจจุบัน มีการใช้งานอย่างแข็งขันโดยบริษัทจากอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤตมากที่สุด หรือบริษัทจากอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างเจริญรุ่งเรืองที่เข้าสู่ภาวะวิกฤติโดยมีภาระหนี้จำนวนมาก นี่คือวิธีที่ Alexander Selyukov ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของบริษัท RIAT อธิบายแนวทางการวางแผน: “รายสัปดาห์ ตามการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก (คำขออุปกรณ์และ แผนเบื้องต้นผู้ซื้อ) จะมีการสร้างและตรวจสอบงบประมาณเวอร์ชันที่ปรับปรุงแล้ว สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่มองโลกในแง่ร้าย แต่เมื่อคำนึงถึงความจำเป็นในการรักษาสมดุลเชิงบวกของ DS จึงมีการกำหนดงานเพิ่มเติมเพื่อลดคลังสินค้า ความต้องการ DS ฯลฯ”

โดยทั่วไปแล้ว วัตถุประสงค์หลักคือการรักษาสภาพคล่องของบริษัทด้วยแนวทางนี้ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ มีการใช้ตัวบ่งชี้อื่นๆ เช่นกัน เพื่อความ”อยู่รอด”ของวิสาหกิจ งานหลักคือการทำสัญญาที่จำเป็นขั้นต่ำ เพื่อให้มั่นใจว่าการใช้ประโยชน์ขององค์กรจะอยู่ที่อย่างน้อย 50% แม้จะมีต้นทุนของเงื่อนไขการชำระเงินที่แย่ลง (เช่น การชำระเงินเลื่อนออกไป 100%) สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

2. แนวทาง "ขึ้นอยู่กับสถานการณ์การพัฒนาของสภาพแวดล้อมภายนอก" มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่ธุรกิจขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมหภาคและการตัดสินใจของรัฐบาลอย่างมีนัยสำคัญ ประการแรก สิ่งนี้ใช้กับผู้นำเข้าและผู้ส่งออก บริษัทที่ผูกขาด ผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจอาจแตกต่างกันอย่างมาก ขึ้นอยู่กับการรวมกันของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สำคัญ อิทธิพลที่มีต่อพวกเขา ปัจจัยภายในมักจะมีความสำคัญน้อยกว่า แน่นอนว่าการวางแผนสถานการณ์ยังมีประโยชน์มากสำหรับบริษัท “ทั่วไป” อีกด้วย สถานการณ์ได้รับการพัฒนาโดยอิงจากการวิเคราะห์ตลาด การคาดการณ์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ และการตัดสินใจของรัฐบาลในอุตสาหกรรมของตน

ต่างจากแนวทางก่อนหน้านี้ ตัวชี้วัดที่สำคัญตัวชี้วัดต่างๆ เช่น อัตราแลกเปลี่ยนเงินดอลลาร์ ราคาน้ำมัน โครงการลงทุนของแก๊ซพรอม เป็นต้น ซึ่งใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการวางแผน นี่คือวิธีที่ Yulia Belova ผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐศาสตร์ของกลุ่มบริษัท GazReserve ให้ความเห็นเกี่ยวกับปัญหานี้: “เนื่องจากบริษัทของเราเป็นหนึ่งในผู้นำเข้าชั้นนำในภูมิภาคตะวันตกเฉียงเหนือ ปัญหาหลักที่เราเผชิญคือการคาดการณ์อัตราแลกเปลี่ยนของ ยูโรและดอลลาร์ ในขณะนี้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เป็นไปได้หลายประการสำหรับการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน มีแผนจำนวนหนึ่งกำลังได้รับการพัฒนา สำหรับตัวเราเอง เรายอมรับ: ตัวเลือกในแง่ดีคืออัตราแลกเปลี่ยนดอลลาร์และยูโรที่ 33 และ 43 รูเบิล ตามลำดับ ตัวเลือกที่สมจริงคือ 36 และ 47 รูเบิล และตัวเลือกในแง่ร้ายคือ 40 และ 50 รูเบิล”

3. แนวทาง “ตัวบ่งชี้เป้าหมาย” เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ผลกระทบทางธุรกิจจากวิกฤติยังคงมีไม่มากนัก ตามกฎแล้วเมื่อวางแผนจะเริ่มต้นจากตัวบ่งชี้เดียวกันกับในช่วงก่อนเกิดวิกฤติ สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ นี่เป็นปัญหา แต่ตอนนี้การใช้ตัวบ่งชี้เป้าหมายมีผลเฉพาะในช่วงระยะเวลาการดำเนินงานเท่านั้น

เอเลนา สเตรลต์โซวา ผู้บริหารสูงสุดสมาคมขนม Lyubimy Krai ไม่มีปัญหาในการวางแผนในช่วงวิกฤต “และในเวลาปกติ เราก็ใช้ชีวิตเหมือนอยู่บนภูเขาไฟ เลยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงอะไร เนื่องจากระบบการวางแผนของเราสอดคล้องกับความเป็นจริงที่หลายๆ คนในปัจจุบันมีครบถ้วน ค้นพบตัวเอง” บริษัทผลิตขนมปังขิงและคุกกี้โดยมีอัตรากำไรต่ำและทำงานร่วมกับเครือธุรกิจส่วนใหญ่ “ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดสำหรับเราคือการไม่ชำระเงินจากลูกค้ารายย่อยและขายส่ง และเราติดตามเรื่องนี้อย่างใกล้ชิดจนกว่าเราจะร้องเรียน” Elena Streltsova กล่าว

ความแตกต่างระหว่างแนวทางทั้งสามที่อธิบายไว้นั้นชัดเจนในวิธีที่บริษัทต่างๆ ใช้วิธีการสร้างสมดุลระหว่างสภาพคล่องและความสามารถในการทำกำไรในแผนงานของพวกเขา สำหรับแนวทางแรกคือ “การสร้างสภาพคล่องให้น้อยที่สุด ระดับที่ยอมรับได้ความสามารถในการทำกำไร” สำหรับแนวทางที่สาม - "รับประกันระดับความสามารถในการทำกำไรที่กำหนดในระดับสภาพคล่องที่ยอมรับได้"

ผู้ปฏิบัติงานกำหนด “ระดับความต้านทาน” ที่แตกต่างกัน Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) ตั้งข้อสังเกตว่าการทำกำไรในปีนี้ไม่ใช่ตัวบ่งชี้เป้าหมาย “สิ่งที่เกิดขึ้นจากการคำนวณเป็นสิ่งที่ดี” Natalya Kovalchuk และ Mark Sorokin (ธุรกิจเหมืองแร่ OMZ) กล่าวว่าพวกเขาต้อง "ประนีประนอมกับความสามารถในการทำกำไร (แต่ไม่ต่ำกว่าต้นทุนผันแปร) แต่ด้วยเหตุนี้จึงได้รับเงื่อนไขการชำระเงินที่ดีกว่า" ตามที่ Oleg Fedonin (MMK) กล่าวไว้ “ในระยะสั้น บริษัทให้ความสำคัญกับการรักษาสภาพคล่องสำรอง นี่เป็นเพราะภารกิจในการรักษาระดับที่เหมาะสม เงินทุนหมุนเวียนในสภาวะที่มีต้นทุนการกู้ยืมที่สูงมาก เกณฑ์หลักในการกำหนดช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตคือเงื่อนไขในการครอบคลุมต้นทุนผันแปรเพื่อให้อย่างน้อยผลิตภัณฑ์ก็สร้างผลกำไรส่วนเพิ่ม” ที่ RIAT เป้าหมายความสามารถในการทำกำไรจะเป็นศูนย์ (เช่น การหลีกเลี่ยงการสูญเสีย) โดยคำนึงถึงต้นทุนค่าโสหุ้ยทั้งหมด ในขณะที่ Roman Gusev (Angstrem TM) ตั้งข้อสังเกตว่าแผนรายปีได้รวมระดับความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น โดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อและความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน

คุณลักษณะที่ยากที่สุดในการวางแผนในช่วงวิกฤตคือความไม่แน่นอนในระดับสูงเกี่ยวกับอนาคต

จากประสบการณ์ของผู้ปฏิบัติงานที่เชี่ยวชาญ สามารถระบุกฎเกณฑ์หลายประการเกี่ยวกับวิธีจัดทำแผนภาวะวิกฤติที่สมจริงยิ่งขึ้น

1. การคำนวณตามการพยากรณ์ในแง่ร้าย หากบริษัทเตรียมพร้อมสำหรับสถานการณ์กรณีที่เลวร้ายที่สุด บริษัทจะสามารถรับมือกับสถานการณ์ที่ดีที่สุดได้อย่างแน่นอน ในแง่การปฏิบัติงาน คุณสามารถใช้เงื่อนไขเบื้องต้นในแง่ร้ายอย่างมีสติเพื่อพัฒนาปัจจัยต่างๆ และใช้มาตรการชดเชยสูงสุดเพื่อประกันความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นได้ สิ่งนี้จะหลีกเลี่ยง ระดับสูงความไม่แน่นอน

2.การใช้งาน การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญพนักงานเป็นหนึ่งในคนหลักในการเอาชนะปัญหาความไม่แน่นอนหากบริษัทมีระเบียบวินัยเพียงพอ เมื่อดำเนินการเซสชันการวางแผนต่อต้านวิกฤติ วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมีบทบาทสำคัญและเอื้ออำนวย ช่วงเวลาสั้น ๆใช้ประสบการณ์และความรู้มากมายที่สั่งสมมาจากผู้จัดการระดับสูงของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ ในแนวทางปฏิบัติของบริษัทในปัจจุบัน วิธีนี้มักจะใช้ไม่เพียงพอ สิ่งที่หยุดเราก็คือข้อมูลและการคาดการณ์เหล่านี้ไม่แม่นยำ แต่สำหรับการวางแผนในช่วงวิกฤต ก็ไม่จำเป็นต้องมีการวางแผนที่ชัดเจน

3. การพึ่งพาความรู้และประสบการณ์ด้านการบริการการขาย ในเวลาเดียวกัน การประเมินระดับความเข้าใจของบริษัทเกี่ยวกับตลาดตามความเป็นจริงถือเป็นสิ่งสำคัญ น่าเสียดายที่เราเผชิญสถานการณ์มากกว่าหนึ่งครั้งซึ่งฝ่ายบริหารของบริษัทมั่นใจว่าตลาดได้รับการศึกษามาอย่างดี แต่กลับกลายเป็นว่าความรู้นี้ถูกประเมินสูงเกินไปอย่างมีนัยสำคัญ และบริษัทไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้นกับการขายในสถานการณ์วิกฤติ คุณสามารถพูดคุยได้มากมายเกี่ยวกับการคาดการณ์ตลาด แนวโน้มของเศรษฐกิจโลกและเศรษฐกิจในประเทศ แต่หากไม่มีบริการการขายที่เป็นมืออาชีพและมีความรับผิดชอบ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะได้แผนการที่เป็นจริง

4. การตอบสนองรวดเร็วสำหรับการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังสามารถสร้างกลุ่มผู้จัดการพิเศษในบริษัทที่จะติดตามตัวบ่งชี้อุตสาหกรรมและเศรษฐกิจมหภาคที่สำคัญ และเผยแพร่ผลลัพธ์เพื่อการตอบสนองที่รวดเร็ว มีการจัดตั้งกลุ่มปฏิบัติการเพื่อการจัดการการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวขึ้นที่บริษัท Fuel Systems ตามที่ Andrey Kazinsky ผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐศาสตร์ของ Brock-Invest-Service กล่าวไว้ จุดสำคัญในการวางแผนการปฏิบัติงานคืองานกลุ่มของผู้จัดการระดับสูงเพื่อประสานงานการชำระเงินและการรับเงิน: “โดยพื้นฐานแล้ว กระบวนการทางธุรกิจหลักในบริษัทได้รับการประสานกันและ “สั้นลง” และโซลูชั่น FAST” ได้รับการพัฒนาตามสถานการณ์ปัจจุบัน”

5. รองรับระบบการจัดซื้อและการขายที่มั่นคง ตัวอย่างเช่น บริษัท GasReserve ดำเนินธุรกิจในตลาดมานานกว่า 6 ปี โดย 70% ของสัญญาการดำเนินงานทั้งหมดได้ข้อสรุปกับพันธมิตรถาวรของบริษัท ซึ่งดำเนินการในทางปฏิบัติโดยไม่มีการเบี่ยงเบนจากเดือนต่อเดือน ส่วนแบ่งการขายและการซื้อฟรีน้อยกว่า 30% - ดังนั้นแม้ว่าแผนการขายในส่วนนี้จะ "ล้มเหลว" ภายในไตรมาส (ซึ่งโดยหลักการแล้วไม่ควรจะเป็น) ก็จะนำไปสู่ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผนการขายโดยรวม เพียง 7.5%”

แน่นอนว่าเครื่องมือการวางแผนสำคัญในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูงคือการวางแผนสถานการณ์

แต่ละบริษัทมีลักษณะเฉพาะของตัวเองสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ อย่างไรก็ตามแนวทางทั่วไปส่วนใหญ่มักจะคล้ายกัน ให้เราเน้น 5 ขั้นตอนหลักของการวางแผนสถานการณ์ในบริษัท:

1. การระบุปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกที่สำคัญที่มีผลกระทบต่อบริษัท

เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องใช้แนวทางเฉพาะบุคคลในประเด็นการระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลสำหรับแต่ละบริษัทโดยเฉพาะ คุณไม่ควรหลงไปกับการวิเคราะห์และคาดการณ์ปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคภายนอกมากเกินไป ซึ่งในด้านหนึ่งอาจไม่มีความสำคัญสำหรับบริษัทมากนัก และในทางกลับกัน มักจะไม่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำแม้จะใช้โครงสร้างผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางก็ตาม

จำนวนปัจจัยที่มีอิทธิพลจริงๆ อาจมีน้อย ตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัท IR RED มีเพียงสองปัจจัยที่สำคัญเท่านั้น: เงื่อนไข ตลาดเงิน(ความพร้อมในการกู้ยืม) และความต้องการผลิตภัณฑ์ (การซื้อ/เช่าสถานที่) อันเป็นผลมาจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศหรือภูมิภาค

2. การกำหนดสถานการณ์ในระดับคุณภาพ

เมื่อทำการพยากรณ์สถานการณ์ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดทางเลือกในเชิงคุณภาพที่แตกต่างกันสำหรับการพัฒนากิจกรรม บ่อยครั้งที่บริษัทจำกัดตัวเองให้สร้างสถานการณ์ในแง่ร้าย สมจริง และมองโลกในแง่ดี ซึ่งเป็นสิ่งที่ผิด เพราะ โดยพื้นฐานแล้วคือความแปรผันทางคณิตศาสตร์ของสถานการณ์เดียวกัน นอกจากนี้ การพยากรณ์เชิงปริมาณอย่างเหมาะสมมักจะยากเกินไป ในขณะที่การระบุแนวโน้มและทิศทางการพัฒนาหลักที่เป็นไปได้นั้นสมจริงมากกว่า

ลักษณะเฉพาะของวิกฤตการณ์ในปัจจุบันคือการคาดการณ์ทางธุรกิจในแง่ร้ายเป็นส่วนใหญ่ นี่มักจะเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ สถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อไม่มีใครพยายามมองหาโอกาสเชิงบวกและแนวคิดต่อต้านวิกฤตที่ไม่สำคัญด้วยซ้ำ ตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทส่งออก ผลกระทบเชิงบวกจากวิกฤตต่อธุรกิจของบริษัท (โอกาสการเติบโตของยอดขายเพื่อการส่งออก ฯลฯ) อาจแข็งแกร่งกว่าผลกระทบเชิงลบ (อุปสงค์ในประเทศลดลง ฯลฯ)

อย่างไรก็ตาม บางบริษัทยังคำนึงถึงโอกาสที่ได้รับจากวิกฤติในสถานการณ์ของตนด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทรับเหมาทั่วไป STEP ได้พัฒนา 2 สถานการณ์: สถานการณ์ในแง่ร้าย - รวบรวมเฉพาะสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่พร้อมการประเมินความสามารถในการละลายของลูกค้าและสถานการณ์ในแง่ดีซึ่งถือว่ามีคำสั่งก่อสร้างใหม่เกิดขึ้นในปี 2010 Pavel Mikhailushkin ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของบริษัท แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้: “เราขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้: กิจกรรมการลงทุนที่ลดลงในประเทศและการเกิดขึ้นของโอกาสใหม่ ๆ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลดค่าเงินรูเบิลอาจนำไปสู่การเกิดขึ้นของกิจกรรมในอุตสาหกรรมทดแทนการนำเข้า การลดมูลค่าของสินทรัพย์และค่าใช้จ่ายของรัสเซียในสกุลเงินรูเบิลจะทำให้ดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น บริษัทต่างประเทศเพื่อลงทุนในรัสเซีย”

3. การแปลงสถานการณ์ให้เป็นดิจิทัล - การคาดการณ์สำหรับการพัฒนาปัจจัยและการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาตลาด

จำเป็นต้องมีการขยายสคริปต์ดิจิทัลให้ใหญ่ขึ้นเนื่องจาก... ช่วยให้คุณสามารถก้าวไปสู่การพัฒนาแผนของบริษัทที่เป็นดิจิทัลอยู่เสมอ ตัวอย่างเช่น สำหรับโรงงานเหล็กและเหล็กกล้า Magnitogorsk ปัจจัยสำคัญที่รวมอยู่ในภาพจำลองคืออัตราแลกเปลี่ยน สภาวะตลาด และพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจมหภาคของสหพันธรัฐรัสเซีย ในระยะกลาง การกำหนดระดับราคาที่แท้จริงค่อนข้างยาก และเหมาะสมกว่าในการกำหนดอัตราส่วนของราคาโลหะและวัตถุดิบ เนื่องจากราคาเหล่านี้มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด

4. การระบุความเสี่ยงและโอกาสของบริษัทในแต่ละสถานการณ์

ในขั้นตอนนี้ มีการวางข้อกำหนดเบื้องต้นขั้นพื้นฐานสำหรับการกำหนดมาตรการตอบสนอง

บริษัท (กลุ่ม บริษัท GazReserve) มีประสบการณ์ที่น่าสนใจในการเปลี่ยนจากการพัฒนาสถานการณ์ไปสู่มาตรการตอบสนอง: “ หลังจากศึกษาแผนที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของสถานการณ์ที่พัฒนาแล้ว ก็ตัดสินใจกลับไปสู่แนวทางปฏิบัติที่ "เลวร้าย" ของยุค 90 - การตั้งราคาขายในหน่วยธรรมดา (เท่ากับหนึ่งดอลลาร์) ในกรณีนี้ความเสี่ยงจะถูกกำจัดออกไปโดยเมื่อได้รับ (ตามเงื่อนไข) 100 รูเบิลต่อ 100 กิโลกรัมต่อเดือนหลังการจัดส่ง (เครดิตสินค้าเป็นเวลา 30 วัน) เราจะสามารถซื้อชุดถัดไปได้เพียง 85 กิโลกรัมเพราะ “ตลอดทั้งเดือน เงินรูเบิลอ่อนค่าลง 15%”

5. บัตรประจำตัว เหตุการณ์สำคัญและการระบุเหตุการณ์สำคัญสำหรับการพัฒนาสถานการณ์

ในขั้นตอนนี้จะพิจารณาตัวบ่งชี้สองประเภท:

1) เหตุการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งการเกิดขึ้นจะเป็นตัวบ่งชี้การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์

2) ตัวชี้วัดที่มีการติดตามการพัฒนาสถานการณ์อย่างสม่ำเสมอ

Andrey Kazinsky (Brock-Invest-Service) ให้ความเห็นเกี่ยวกับปัญหานี้ดังนี้: “ในส่วนของการวางแผนสำหรับปี 2010 เราใช้ตัวเลขควบคุมสองชุด: สำหรับตัวเลือกพื้นฐาน (“จุดต่ำสุด” ในอุตสาหกรรมแล้ว) และ ตัวเลือกที่ยากมาก ตัวเลือกที่สอง (ตัวเลือก "g") ได้รับการออกแบบในแง่ของกิจกรรมควบคู่ไปกับการสร้างงบประมาณสำหรับตัวเลือกพื้นฐาน สันนิษฐานว่าเมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกแย่ลง บริษัทจะเปลี่ยนเป็นตัวเลือก “g” ไปพร้อมๆ กัน และผู้จัดการแต่ละคนจะคำนึงถึงชุดมาตรการที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงนี้”

สิ่งสำคัญคือต้องมีสถานการณ์ที่ชัดเจนในหัวของผู้จัดการ สำหรับสิ่งนี้ ตัวเลือกที่เป็นไปได้การพัฒนากิจกรรมต่างๆ จะถูก “ขับเคลื่อนผ่าน” ซ้ำแล้วซ้ำเล่าในกลุ่มผู้จัดการอาวุโสของบริษัท

เคล็ดลับที่เป็นประโยชน์จากผู้ประกอบวิชาชีพ

การวางแผนเป็นงานสำหรับผู้จัดการระดับสูงทั้งหมดขององค์กร โดยจะมีการสื่อสารผลลัพธ์ให้พนักงานแต่ละคนทราบ

ระบบการวางแผนและวิธีการพยากรณ์ที่นำมาใช้จะต้องสอดคล้องกันและไม่เปลี่ยนแปลงเฉพาะกิจ กล่าวคือ จะต้องสอดคล้องกันอย่างมีเหตุผล (และไม่มีเหตุผล)

หากตัวเลือกในแง่ร้ายไม่อนุญาตให้รักษาสมดุลเชิงบวกของสินทรัพย์และปฏิบัติตามภาระผูกพันก็จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ (การขายคลังสินค้า การเพิ่มมาตรการเพื่อความต้องการความต้องการสินทรัพย์)

เงื่อนไขการชำระเงินในสัญญาจัดซื้อจัดจ้างสะท้อนข้อตกลงการดำเนินการ: (การชำระเงินเลื่อนออกไป 100% สำหรับระยะเวลาสูงสุดที่เป็นไปได้ ข้อโต้แย้งสำหรับผู้ซื้อ: การใช้ประโยชน์ของการผลิตของซัพพลายเออร์ที่รับประกันถือเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขัน)

การอายัดทรัพย์ ต้นทุนคงที่และมาตรฐานด้านรายได้ ได้แก่ “แปล” ให้เป็นต้นทุนผันแปร

ในช่วงวิกฤตในแง่ของสินทรัพย์จะใช้แนวทางการจัดทำงบประมาณ "ศูนย์" เมื่อมีการจัดทำงบประมาณไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของช่วงเวลาก่อนหน้า แต่อยู่บนพื้นฐานของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่วางแผนไว้สำหรับรอบการเรียกเก็บเงิน .

พัฒนามาตรการจำนวนมากโดยจงใจเพื่อชดเชย "ช่องว่างของปัญหา" (ขาดเงินทุน ขาดผลกำไร) ในเวลาเดียวกันคุณไม่ควรหลุดลอยไปสู่การกระจายความพยายามที่วุ่นวาย - คุณอาจไม่ได้รับผลกระทบใด ๆ เลย ผู้นำในแต่ละ “งานมินิโปรเจ็กต์” เหล่านี้มีความสำคัญ