โครงสร้างแผนกทรัพยากรบุคคลในบริษัทขนาดใหญ่ ทำไมบริษัทของคุณถึงต้องมีแผนก HR? การทำงานเป็นทีม

หน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน (ไม่ว่าจะเรียกว่าอะไรก็ตาม - ผู้อำนวยการ แผนก ส่วนบริการ) ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับบริษัท และอย่างที่ทราบกันดีว่าการสร้างทุกอย่างถูกต้องและเหมาะสมตั้งแต่เริ่มต้นจะดีกว่าการสร้างใหม่ในภายหลัง และการก่อสร้างต้องเริ่มจากฐานราก เช่น จากโครงสร้าง

โครงสร้างของการบริการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับปัจจัยวัตถุประสงค์หลายประการซึ่งรวมถึง:

• โครงสร้างองค์กรของบริษัท
• จำนวนบุคลากร
• หน้าที่และงานที่ได้รับมอบหมายให้กับหน่วยนี้

ลองพิจารณาแต่ละปัจจัยเหล่านี้แยกกัน

ขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรของบริษัท

1) โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

นี่อาจเป็นโครงสร้างองค์กรที่พบบ่อยที่สุด บริการการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ดังกล่าวส่วนใหญ่มักสร้างขึ้นบนหลักการของความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง แต่ละแผนกมีหน้าที่รับผิดชอบในพื้นที่ทำงานของตนเอง โครงสร้างการบริการแสดงไว้ใน (รูปที่ 1) จำนวนและชื่อของแผนกจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย แผนยุทธศาสตร์นโยบายบุคลากรและขนาดของบริษัท ตัวอย่างเช่น การบริการบุคลากรอาจรวมถึงแผนกด้วย การพัฒนาสังคม, กรมแรงงาน และ ค่าจ้าง, แผนกบรรเทาทุกข์ทางจิต ฯลฯ

ข้าว. 1 โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างสายงานเชิงเส้นส่งเสริมการพัฒนาความรู้และทักษะทางวิชาชีพของพนักงาน (ผ่านความเชี่ยวชาญพิเศษ) ให้การควบคุมการปฏิบัติงานตามสายงานแบบรวมศูนย์ และช่วยให้มีนโยบายที่เป็นเอกภาพและประสานงานในด้านการบริหารงานบุคคล

2) โครงสร้างฝ่าย (ผลิตภัณฑ์)

โครงสร้างการแบ่งส่วนเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีกลุ่มผลิตภัณฑ์หลายกลุ่ม แต่ละกลุ่มมุ่งเน้นไปที่ลำดับความสำคัญของตนเองภายในแผนธุรกิจโดยรวม ดังที่เห็นได้ในรูป 2 แผนกประกอบด้วยผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่ทำหน้าที่ดูแลผลประโยชน์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (การสรรหา การบัญชี การฝึกอบรมบุคลากร ฯลฯ) สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในโครงสร้างดังกล่าวมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง: โดยตรงไปยังผู้จัดการแผนกและโดยอ้อมไปยังผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของทั้งบริษัท

ข้าว. 2 โครงสร้างการแบ่งส่วน

โครงสร้างการแบ่งส่วนเป็นสิ่งที่ดีเพราะช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถเจาะลึกปัญหาของกลุ่มผลิตภัณฑ์เฉพาะได้ ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ตรงกับความต้องการของกลุ่ม วิจัยกลุ่มตลาดที่เกี่ยวข้องอย่างละเอียด

3) โครงสร้างตามการกระจายทางภูมิศาสตร์

โครงสร้างทางภูมิศาสตร์มีความเกี่ยวข้องกับบริษัทที่ให้บริการตลาดในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ขนาดใหญ่ ตามกฎแล้วอาณาเขตจะถูกแบ่งตามหลักการของภูมิภาค (รูปที่ 3) แต่ละภูมิภาค (หรือสมาคม) มีผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายบริการบุคลากรของตนเอง โดยรายงานตรงต่อผู้จัดการภูมิภาค บางครั้งในโครงสร้างประเภทนี้ก็มีสำนักงานใหญ่ ในกรณีนี้คือการตั้งค่า วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์การประสานงานกิจกรรมและการควบคุมการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรแบบครบวงจรของบริษัทนั้นดำเนินการโดยผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ข้าว. 3 โครงสร้างทางภูมิศาสตร์

ข้อดีของโครงสร้างทางภูมิศาสตร์ ได้แก่ โอกาสในการใช้ประโยชน์จากตลาดแรงงานในภูมิภาคอย่างเต็มที่ ตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นในภูมิภาคอย่างทันท่วงที มุ่งความสนใจและความพยายามของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลไปที่งานในท้องถิ่น ประหยัดเงินค่าแรงผู้เชี่ยวชาญและค่าเดินทาง

4) โครงสร้างเมทริกซ์ (โครงการ)

คุณลักษณะเฉพาะของเมทริกซ์โครงสร้างองค์กรและพนักงานคือการแยกแต่ละโครงการออกจากกันและจากสำนักงานกลางของบริษัท ในรูป รูปที่ 4 แสดงแบบจำลองทั่วไปของโครงสร้างดังกล่าว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลรายงานตรงต่อ (และดำเนินการตามคำสั่ง) ต่อผู้อำนวยการทั่วไป หน้าที่หลักประกอบด้วยการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการโครงการเกี่ยวกับปัญหาการบริหารงานบุคคล การวินิจฉัยบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม การป้องกันและแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง

ข้าว. 4 โครงสร้างเมทริกซ์

ในบริษัทขนาดใหญ่ที่จำนวน ขนาด และระยะเวลาของโครงการมีความสำคัญ การสร้างฟังก์ชันการจัดการทรัพยากรมนุษย์ก็สมเหตุสมผล โครงสร้างการให้บริการอาจเป็นดังนี้ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในสำนักงานกลาง และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล 1-2 คนในแต่ละโครงการ

ขึ้นอยู่กับจำนวนบุคลากรของบริษัท

ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น หากบริษัทมีพนักงานตั้งแต่ 10 ถึง 50 คน มีความเป็นไปได้ในเชิงเศรษฐกิจมากกว่าที่จะจ้างผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจากภายนอก มีความจำเป็นต้องกำหนดขอบเขตของงานที่คุณต้องการมอบหมายให้กับผู้เชี่ยวชาญภายนอก สิ่งเหล่านี้อาจเป็นโครงการระยะสั้น (การเขียน รายละเอียดงาน, สร้างฐานข้อมูลของผู้สมัครตามสาขาเฉพาะทาง, ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่งมาที่บริษัท ฯลฯ ) รวมถึงความร่วมมือระยะยาวพอสมควร

การจ้างบุคคลภายนอก - บริการสมาชิกสำหรับเว็บไซต์ " วงจรชีวิต" บริษัท หรือการถ่ายโอนส่วนหนึ่งของฟังก์ชั่นที่รวมอยู่ในโครงสร้างงานของ บริษัท ให้กับผู้รับเหมาบุคคลที่สามซึ่งปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมืออาชีพและมีความรับผิดชอบสูงเพื่อผลประโยชน์ของลูกค้า

การจ้างบุคคลภายนอกช่วยเพิ่มเวลาให้กับผู้จัดการ ประหยัดเงินในการซื้อและจัดเตรียมสถานที่ทำงานของผู้เชี่ยวชาญ และลดต้นทุนในการอัปเกรดคุณสมบัติของพนักงาน

หากบริษัทมีพนักงานมากกว่า 50 คน จำเป็นต้องมีผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลประจำอยู่แล้ว โดยเฉลี่ยแล้ว ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล 1 คน “พึ่งพา” คน 50-100 คน ข้อสังเกตมากมายยืนยันว่ามีการดำเนินการอย่างเต็มรูปแบบ หน้าที่รับผิดชอบ HR สามารถบรรทุกคนได้สูงสุด 120 คน การคำนวณเพิ่มเติมนั้นทำได้ง่าย เช่น ถ้าบริษัทมีพนักงาน 350 คน ดังนั้นเพื่อที่จะจัดการกับบุคลากรอย่างแท้จริง จำเป็นต้องมีบริการที่ประกอบด้วยคนอย่างน้อย 3 คน

ขึ้นอยู่กับงานที่ต้องเผชิญในการให้บริการด้านทรัพยากรบุคคล.

หน้าที่ของบริการ HR แบ่งได้เป็น 3 ประเภท คือ

1) การวางแผนเชิงกลยุทธ์(การพัฒนานโยบายบุคลากร การวางแผนระยะยาวการพัฒนานวัตกรรม);

2) การให้คำปรึกษา (สนับสนุนผู้จัดการบริษัทในด้านการบริหารงานบุคคลที่สำคัญ ให้คำแนะนำแก่บุคลากรของบริษัทในประเด็นต่างๆ กฎหมายแรงงาน);

3) ฟังก์ชั่นการปฏิบัติงาน (งานประจำวันเพื่อจัดหาบุคลากรให้กับบริษัท, จัดทำบันทึกบุคลากร, รวบรวมสถิติ ฯลฯ )

เพื่อดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ คุณจะต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่มีความเชี่ยวชาญระดับสูงสุดในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นประเภทของผู้อำนวยการ/หัวหน้างาน/ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีหน้าที่หลักในการส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในทุกระดับขององค์กร

ผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรที่มีประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการดำเนินนโยบายบุคลากรสามารถให้คำปรึกษาได้ กิจกรรมของบริษัทอาจเกี่ยวข้องกับแง่มุมที่เชี่ยวชาญเป็นพิเศษ เช่น การจัดการการเปลี่ยนแปลงและการฝึกอบรม การประสานงานการดำเนินการในสาขาที่เชี่ยวชาญ ระดับ ตลาดต่างประเทศแรงงาน ฯลฯ บริษัทยังสามารถเชิญผู้เชี่ยวชาญอิสระมาทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาได้ ขอแนะนำอย่างยิ่งหากไม่มีความต้องการบริการของที่ปรึกษาอย่างต่อเนื่อง

หน้าที่การปฏิบัติงานมักดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญ ผู้บริหาร และผู้ช่วยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลระดับเริ่มต้นหรือระดับกลาง หน้าที่ของพวกเขาคือพัฒนาและบำรุงรักษาการใช้ขั้นตอนบางอย่างและดำเนินการตามปกติ รายการการดำเนินการประกอบด้วย: การค้นหาและคัดเลือกบุคลากร (การโพสต์ตำแหน่งงานว่าง การวิเคราะห์เรซูเม่ การสัมภาษณ์) การบัญชีบุคลากร การบริหาร กฎระเบียบด้านแรงงานวัน; การจัดฝึกอบรม การพัฒนาบุคลากรในสถานที่ทำงาน

เราตรวจสอบปัจจัยหลักที่ต้องวิเคราะห์และนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนาและจัดตั้งหน่วยโครงสร้างที่รับผิดชอบงานคุณภาพของบุคลากรในบริษัท

เมื่อสรุปทั้งหมดข้างต้น เราสามารถอธิบายอัลกอริทึมสำหรับการสร้างบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้:

1) กำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหน้าที่ที่จะมอบหมายให้กับผู้เชี่ยวชาญหรือบริการรายบุคคลอย่างชัดเจน

2) วิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันในบริษัท (จะทำเองหรือติดต่อ. บริษัทที่ปรึกษาซึ่งจะดำเนินการตรวจสอบองค์กรและบุคลากรอย่างครอบคลุมและให้คำแนะนำ)

3) กำหนดองค์ประกอบและโครงสร้างของการบริการในอนาคตโดยคำนึงถึงผลการศึกษาก่อนหน้า

4) สร้างความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งที่กำลังสร้างและหน่วยโครงสร้างที่มีอยู่ ในกรณีนี้จำเป็นต้องบันทึกอย่างชัดเจน: ประเภทของการสื่อสาร, เนื้อหา, ความถี่, สื่อวัสดุ (มีการสื่อสารสี่ประเภทระหว่างหน่วยโครงสร้าง: การอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงเส้น, การจัดการการทำงาน, การดำเนินการร่วม, บริการการทำงาน)

5) กำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของหน่วยงาน (บันทึกข้อมูลนี้ไว้ในระเบียบข้อบังคับของแผนก/บริการ)

6) เขียนคำอธิบายงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน (จำเป็นต้องแก้ไขปัญหานี้ด้วยความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ คำอธิบายงานที่วาดไว้อย่างชัดเจนซึ่งประกอบด้วยรายการความรับผิดชอบตามหน้าที่ สิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานทั้งหมด ช่วยลดคำถามมากมาย: ในระหว่างการคัดเลือก เมื่อประเมินผลิตภาพแรงงาน, เมื่อคำนวณกระดานค่าจ้าง ฯลฯ )

7) จัดตั้งหน่วยโครงสร้างโดยจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ

เมื่อวานนี้ ขณะที่อ่านแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ฉันพบการสนทนาที่น่าสนใจ แต่เป็นอีกครั้งเกี่ยวกับปัญหาเร่งด่วนที่สุด นั่นก็คือ บทบาทของ HR ในชีวิตของบริษัท พาดหัวข่าวดังมาก - จำเป็นหรือไม่จำเป็นเลยหรืออะไรทำนองนั้น

ฉันได้เขียนเกี่ยวกับสถานการณ์ใน HR ไปแล้วครั้งหนึ่ง คุณสามารถดูได้ แต่หัวข้อนี้น่าจะสำคัญมากเพราะมันเกิดขึ้นครั้งแล้วครั้งเล่าจากมุมที่ต่างกัน บางครั้ง HR มีส่วนร่วมในการแสดงตนในทางที่ผิด แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาตำหนิคนอื่นสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน พวกเขาไม่มีใครเห็น พวกเขาไม่ได้ยิน พวกเขาไม่ได้รับอนุญาตให้ทำสิ่งที่ยิ่งใหญ่หรือสำคัญมาก หรือพวกเขา ไม่ได้รับเงินสำหรับโครงการด้านทรัพยากรบุคคล และหลังจากการร้องไห้ครั้งนี้ เมื่อพบว่ามีอีกหลายคนไม่พอใจเท่าๆ กัน พวกเขาก็ย้ายไปทำหรือไม่ทำอะไรบางอย่างในบริษัทของตน

ฉันพูดซ้ำแล้วซ้ำอีกและจะย้ำว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีความสำคัญพอๆ กับงานขาย การจัดซื้อ และการเงิน บ่อยครั้งที่เธอไม่ได้ยุ่งอยู่กับหน้าที่ที่สำคัญสำหรับบริษัทหรือธุรกิจ แต่กลับสนใจแต่ภาพลวงตาของประโยชน์ ในขณะเดียวกัน อาจมีงานยุ่งตลอด 24 ชั่วโมง 7 วันต่อสัปดาห์ ผู้คนอาจมีล้นหลาม แต่ไม่มีใครต้องการมัน มันเหมือนกับเรื่องตลกเกี่ยวกับเลื่อยไฟฟ้าที่ต้องเปิดเครื่องจึงจะได้ผล การมีอยู่ของบริการด้านทรัพยากรบุคคลเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป สิ่งที่สำคัญคือบริการนี้มีประโยชน์ต่อบริษัทอย่างไรและอย่างไร

HR มาหยุดทำลายวงจรอุบาทว์กันเถอะ การกระทำที่ไร้ประโยชน์และไร้จุดหมายไม่ได้ทำให้บริษัทเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น และไม่ว่าในกรณีใดๆ ก็ไม่มีส่วนช่วยเพิ่มบทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง และด้วยเหตุนี้จึงเป็นการเพิ่มบทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลโดยทั่วไป ในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัด พวกเขาไม่ได้อวดอ้างเกี่ยวกับฟังก์ชันที่ไม่ทำงาน ในทางกลับกัน พวกเขารู้สึกเขินอายและพยายามปรับให้เหมาะสม ซึ่งบางครั้งก็ไม่มีประโยชน์ โปรดจำไว้ว่า ในช่วงวิกฤต บางบริษัทละทิ้งหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลโดยสิ้นเชิง นี่คือเงื่อนไขทางธุรกิจในปัจจุบัน จะเกิดอะไรขึ้นหากการพูดคุยเกี่ยวกับวิกฤตระลอกที่สองได้รับการยืนยัน? คุณพร้อมสำหรับ HR นี้หรือยัง?

วันนี้เรามาพูดเกี่ยวกับ HR หรือให้เจาะจงกว่านี้เกี่ยวกับบทบาทของ HR ในบริษัทกันดีกว่า ผมขอจองไว้ก่อนเลยว่า HR ในบทความนี้ผมจะเข้าใจการทำงานของ HR ในบริษัทไม่ว่าจะมีกี่คนก็ตาม หรือถึงแม้คนเดียวจะเป็นตัวแทนได้ก็ตาม เรื่องนี้ไม่สำคัญ ฉันต้องการเน้นย้ำถึงฟังก์ชันต่างๆ ที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลในความคิดของฉันสามารถทำได้เสมอ โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของดวงดาวบนท้องฟ้า "ดารา" ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล และจำนวนการนำเสนอที่เกิดขึ้นและขนาดของดวงดาว เงินเดือน.

สำหรับฉันดูเหมือนว่าด้วยการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ และปฏิบัติหน้าที่อย่างซื่อสัตย์และเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท บริการด้านทรัพยากรบุคคลจะขจัดคำถามทั้งหมดเกี่ยวกับความเป็นไปได้และประสิทธิผลของบริการด้านทรัพยากรบุคคลในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง และการบริการทรัพยากรบุคคลที่ทำงานอย่างมีประสิทธิผลในบริษัทก็เป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญของหน้าที่ดังกล่าว

— การค้นหาและการจ้างบุคลากร

— การปรับตัวของบุคลากร

— แรงจูงใจของพนักงาน

- การประเมินบุคลากร

- การศึกษาและการพัฒนา

— การจัดองค์กร การปันส่วน ประสิทธิภาพแรงงาน

— การจัดการจำนวนและโครงสร้างของบริษัท

— ทำงานร่วมกับกำลังสำรองและบุคลากรที่มีความสามารถ

— บรรยากาศภายในบริษัท

— ประชาสัมพันธ์ภายในและ ข้อเสนอแนะ;

— สภาพการทำงานและการยศาสตร์

- วัฒนธรรมองค์กร;

— การจัดการบันทึกบุคลากร

— ทำงานร่วมกับผู้ที่ลาออก

— แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในด้านทรัพยากรบุคคลและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

- ภาพลักษณ์ขององค์กร

แค่นั้นแหละ. น่ากลัว. จะจัดการทั้งหมดนี้ได้อย่างไร? เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ในตอนท้ายสุด สิ่งนี้จะเป็นที่ต้องการหรือไม่? แน่นอน หากคุณตรวจสอบฟังก์ชันเหล่านี้อย่างรอบคอบ คุณจะเห็นว่าในบริษัทใดๆ ก็ตามที่เป็นที่ต้องการได้ ความแตกต่างจะอยู่ที่ความครอบคลุมเชิงลึก

และอีกสองสามจุดก่อนที่เราจะไปต่อ ชุดนี้มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวจริงๆ ไม่ ไม่ใช่ในแง่ที่ฉันประดิษฐ์มันขึ้นมา ไม่ว่าในกรณีใดก็ตาม เป็นเอกลักษณ์เฉพาะเนื่องจากไม่มีบริการอื่นใดในบริษัทที่จะทำหน้าที่ใดๆ เหล่านี้ และไม่ควรทำเช่นนั้น ฟังก์ชั่นที่กล่าวมาทั้งหมดเป็นฟังก์ชั่น HR ลำดับของฟังก์ชันเป็นไปตามอำเภอใจ - ไม่จำเป็นต้องค้นหาความหมายลับในลำดับนี้ไม่มีเลย คุณสมบัติบางอย่างอาจรวมกัน แต่ฉันตั้งใจทำให้มันเล็กพอที่จะแสดงทั้งชุดและเพื่อให้คุณนึกถึงแต่ละคุณสมบัติได้

ตอนนี้เรามาดูแต่ละฟังก์ชันกัน แต่ละฟังก์ชั่นต้องมีทัศนคติที่จริงจังและสมควรที่จะแยกบทความและบางเรื่องก็ไม่มีแม้แต่บทความเดียวด้วยซ้ำ แต่เราจะอธิบายสั้นๆ เพียงไม่กี่คำ

การค้นหาและการจ้างงานบุคลากร . ฝ่ายทรัพยากรบุคคลบางส่วนมีส่วนร่วมในการค้นหาและจ้างงานอยู่ตลอดเวลา พวกเขาคัดเลือกพนักงานด้วยความใส่ใจจนไม่มีเวลาเหลือสำหรับทุกสิ่งทุกอย่าง การค้นหาใช้เวลาหลายเดือน บางตำแหน่งเป็นเวลาหลายปี และอื่นๆ แต่ก็ไม่มีอะไรเลย เนื่องจากหน้าที่อื่นๆ ง่อยหรือถูกละทิ้งไปโดยสิ้นเชิง บุคลากรที่ทำงานในบริษัทอยู่แล้วจึงเริ่มมีปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งนี้ บางครั้งอาจลาออกจากบริษัทไป ซึ่งหมายความว่าคุณต้องค้นหาอีกครั้ง และนอกจากนี้ หากบริษัทไม่ใส่ใจบุคลากร ก็จะหาพนักงานใหม่ได้ยากขึ้นเรื่อยๆ ใครจะไปบริษัทที่ไม่ใส่ใจบุคลากร มันเป็นวงจรอุบาทว์ แต่ในความคิดของฉัน บริษัทต่างๆ ต่างก็สร้างความยากลำบากนี้ให้กับตัวเอง ฉันมองว่าการสรรหาบุคลากรเป็นเพียงงานด้านทรัพยากรบุคคลอีกงานหนึ่ง และคำแนะนำอีกประการหนึ่ง - ทำความเข้าใจอย่างชัดเจนว่าคุณกำลังมองหาตำแหน่งใด หากมูลค่าของตำแหน่งสำหรับบริษัทไม่สูงก็เป็นไปได้ที่จะจำกัดตัวเองให้อยู่ในความปรารถนาอย่างจริงใจของผู้สมัครที่จะทำงานในบริษัท

การปรับตัวของบุคลากรฟังก์ชั่นนี้เติมเต็มฟังก์ชั่นก่อนหน้า หากไม่มีการปรับตัวอย่างเหมาะสม บริษัทก็จะมีความเสี่ยง พนักงานใหม่จะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับงาน หรือจะไม่เข้าไปยุ่งตามที่คาดหวัง และบางครั้งอาจถึงขั้นลาออกจากบริษัทเลยด้วยซ้ำ แนะนำพนักงานให้กับบริษัท อธิบายประเด็นที่จำเป็นทั้งหมด แนะนำเขาให้รู้จักกับที่ปรึกษาหรือหัวหน้างาน การปรับตัวก็เช่นกัน การคุมประพฤติ, เช่น. ช่วงเวลาที่ทั้งพนักงานและบริษัทมีช่วงเวลาเพื่อให้แน่ใจว่าตัวเลือกนั้นถูกต้อง บริษัทมีหน้าที่เพียงทดสอบพนักงานในกรณีจริงในช่วงเวลานี้ บางครั้ง การตัดสินใจที่ดีที่สุดเลิกกันก่อนที่ความรักจะกลายเป็นความเกลียดชัง และนี่ก็เป็นการตัดสินใจที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่สามารถทำได้ในช่วงการปรับตัว แต่สำหรับสิ่งนี้คุณต้องปรับตัว

แรงจูงใจของพนักงานฟังก์ชัน HR ที่สำคัญมากแต่ไม่ได้ชื่นชอบเสมอไป หลายคนพร้อมโอนไปที่ไหนก็ได้ทั้งการเงินการบัญชี แค่อย่าทำมันเอง และต้องบอกว่า HR มักจะไม่รับหน้าที่นี้หรือไม่ร้องขอ อาจเป็นเพราะผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่มาจากพื้นฐานในการสรรหาและการฝึกอบรม และมือของพวกเขาจะไม่แตะต้องเงิน (หมายถึงเงินเดือน) ปล่อยให้คนอื่นทำ แต่การขาดฟังก์ชันจูงใจทำให้การบริการทรัพยากรบุคคลไม่สมบูรณ์ อาจจะรุนแรงไปสักหน่อยแต่ฉันก็มั่นใจ 200% การไม่เข้าใจและไม่ทำงานกับตัวเลขเงินเดือน ทำให้ HR เสียเปรียบกับบริการอื่นๆ ของบริษัท ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองก็กำลังสูญเสียความสามารถในการจัดการต้นทุนแรงงาน ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของค่าใช้จ่ายของบริษัท สำหรับผู้ที่กำลังคิดเรื่องนี้หรือกำลังฝึกฝนอยู่ มีกฎพื้นฐานหลายประการ:

— กระตุ้นสิ่งที่บริษัทต้องการ

— เชื่อมโยงแรงจูงใจเข้ากับผลลัพธ์ของบริษัท

— ยิ่งใกล้กับผลลัพธ์มากเท่าไร รางวัลก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

- ส่งเสริมให้มีความโดดเด่นที่สุด

- ไม่ต้องจ่ายเงินค้างชำระหรือค่าใช้จ่ายใดๆ

การประเมินบุคลากร. คุณสมบัติที่สำคัญ ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและพนักงานเป็นไปอย่างยุติธรรม ประเมินสิ่งที่บริษัทต้องการ - ทักษะ คุณสมบัติ ความสามารถ ผลลัพธ์ด้านแรงงาน มันไม่สำคัญว่าคนอื่นจะให้คะแนนอะไร และสิ่งสำคัญมากคือการประเมินจะต้องมีเป้าหมายและนั่นหมายความว่าจะต้องมีผลที่ตามมาตามที่ตกลงไว้ล่วงหน้า ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญไม่เพียงแต่ในการประเมินเท่านั้น แต่ยังต้องทำอะไรบางอย่างตามผลลัพธ์ด้วย ฉันยังเชื่อว่าควรมีการประเมินอย่างสม่ำเสมอเพื่อติดตามความคืบหน้า

การศึกษาและการพัฒนาจากข้อมูลของ HR พบว่าหนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดควบคู่กับการสรรหาบุคลากร แต่ในความคิดของฉัน ทุกอย่างง่ายกว่ามาก การฝึกอบรมและการพัฒนาเป็นหน้าที่ที่สำคัญของทรัพยากรบุคคล แต่เป็นหนึ่งในหลาย ๆ อย่าง เพื่อให้การฝึกอบรมและพัฒนาเป็นประโยชน์ต่อบริษัท ให้ปฏิบัติตาม 2 จุดสำคัญ:

— เข้าใจอย่างชัดเจนว่าทำไมและใครที่คุณกำลังสอน และผลลัพธ์ที่คุณคาดหวัง

- “ขาย” การฝึกอบรมให้กับพนักงานของคุณ เช่น สื่อสารวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่คาดหวังไปยังบุคลากรที่จะใช้ความรู้นี้

แต่ไปโดยไม่ได้บอกว่าฝึกอบรมและพัฒนาเฉพาะทักษะที่บริษัทต้องการ พนักงานที่เหมาะสม และในเวลาที่จำเป็นจริงๆ

องค์กร กฎระเบียบ ประสิทธิภาพแรงงาน. อีกหน้าที่หนึ่งคือเด็กกำพร้าในด้านทรัพยากรบุคคล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่รีบร้อนที่จะหยิบมันขึ้นมาและทำงานกับมัน อาจสำหรับผู้ที่มาจากการสรรหาและการฝึกอบรม นี่เป็นเพียงภาระที่ทนไม่ได้ แต่สิ่งนี้สำคัญมาก โดยการทำเช่นนี้ HR จะปิดปาก “ผู้ปรารถนาดี” ของพวกเขา ให้ความสนใจ องค์กรที่เหมาะสมแรงงาน คุณสามารถบรรลุผลผลิตที่เพิ่มขึ้น คุณสามารถละทิ้งกระบวนการที่ไม่จำเป็นและคนงานเพิ่มเติมได้ เช่นเดียวกับการปันส่วน แต่รักษาความเพียงพอที่สมเหตุสมผล สิ่งที่สำคัญมากคือ HR จะต้องคำนึงถึงประสิทธิภาพ เช่น การควบคุมการรับ ที่บริษัทต้องการผลลัพธ์ต่อหน่วยเวลาจำเป็นต้องกำจัดโดยการศึกษาปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อมัน สถานที่แคบ. นอกจากนี้การตรวจสอบประสิทธิภาพยังมีมาก เทรนด์สมัยใหม่ในการบริหารจัดการและจะทำให้การบริการด้านทรัพยากรบุคคลมีความทันสมัยมากขึ้น

การบริหารจำนวนและโครงสร้างของบริษัท. ฉันคิดว่าชัดเจนว่าภายใต้เงื่อนไขของทรัพยากรที่จำกัด การไล่ตามจำนวนพนักงานไม่เป็นที่นิยมอีกต่อไป การควบคุมจำนวนพนักงานเป็นอีกฟังก์ชันหนึ่งที่ HR ไม่ต้องรีบร้อนในการดำเนินการหรือไม่ได้รับอนุญาต กฎง่ายๆ นี้สามารถช่วยได้ - แต่ละหน่วยใหม่จะต้อง "ชำระ" เช่น นำผลประโยชน์ที่ชัดเจนและคำนวณมาสู่บริษัท มิฉะนั้น ไม่ควรนำมาใช้ ส่วนที่สองของฟังก์ชันนี้คือการควบคุมความสามัคคีขององค์กร การทำซ้ำฟังก์ชัน และการเพิ่มระดับและโครงสร้างที่ไม่จำเป็น ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับจำนวนผู้จัดการในบริษัท ฉันได้พูดคุยเกี่ยวกับจำนวนผู้จัดการในบริษัทแล้ว หากบริษัทไม่ต้องการสิ่งนี้ HR ก็สามารถทำหน้าที่นี้ได้อย่างนุ่มนวลขึ้น โดยควบคุมชื่อแผนก ตำแหน่ง และรักษาความสามัคคีในองค์กรที่เป็นทางการเป็นอย่างน้อย

การทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองและความสามารถพิเศษหน้าที่ที่สำคัญมากของ HR มีการพูดและเขียนเกี่ยวกับเธอมากมายจนไม่จำเป็นต้องแสดงความคิดเห็นอะไรเลย งานขั้นต่ำคือการมีเงินสำรองนี้และรู้จักความสามารถของคุณ "ด้วยตนเอง" ฟังก์ชั่นที่ครบครันคือการทำงานอย่างต่อเนื่องกับกองหนุนนี้และเตรียมพร้อม แต่หากบริษัททำงานกับทุนสำรอง แต่จ้างผู้สมัครจากภายนอกเป็นประจำสำหรับตำแหน่งสำคัญทั้งหมด ประสิทธิผลของทุนสำรองนี้จะมีแนวโน้มเป็นศูนย์จากรอบหนึ่งไปอีกรอบหนึ่ง

บรรยากาศภายในบริษัทถ้าชื่อเรื่องไม่ชัดเจนผมจะอธิบายเล็กน้อย ในแง่ทั่วไปสภาพภูมิอากาศคือสิ่งที่พนักงานรู้สึกทุกวันเมื่อมาทำงานและเมื่อออกจากงาน คุณสามารถเข้าคุกและรับใช้ได้ เวลางานหรือจะเข้ามาด้วยความยินดีและทำอะไรเพื่อประโยชน์ของบริษัทโดยไม่ลืมตัวเองก็ได้ ทรัพยากรบุคคลสามารถทำอะไรได้บ้าง? มากมาย. ปกป้องพนักงานจากพิธีกรรมที่โง่เขลาและไม่จำเป็น พยายามอย่าใช้วิธีกดขี่ในทางที่ผิด ปกป้องพนักงานจากผู้จัดการที่เผด็จการ ฯลฯ นี่เป็นเรื่องที่ดีสำหรับสภาพอากาศที่ดีต่อสุขภาพอยู่แล้ว

ภายในประชาสัมพันธ์และข้อเสนอแนะไม่ว่า HR บางคนจะรังเกียจสิ่งนี้หรือไม่มีเวลาก็ตาม พนักงานของบริษัท จำเป็นต้องมีการสื่อสารตลอดเวลา พวกเขาจะต้องรู้ว่าบริษัทกำลังจะไปไหน และทำไม บริษัทเป็นยังไงบ้าง ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลล่าสุดบนอินเทอร์เน็ต จริงหรือไม่จริง เป็นต้น ขณะเดียวกันบริษัทก็ต้องการสื่อถึงพนักงานเป็นอย่างมาก ข้อมูลสำคัญ. ดังที่เราเห็นกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลเกิดขึ้นร่วมกัน บริษัทที่ประสบความสำเร็จก็มีสิ่งนี้และได้ผลดีมาก ดังนั้นคุณจึงต้องหาเวลาระหว่างการสรรหาและการฝึกอบรมและ "พูดคุย" กับพนักงาน นอกจากนี้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องจับตาดูวิถีชีวิตของบริษัทอยู่เสมอ ดังนั้นพนักงานคนใดก็ตามควรมีโอกาสแจ้งให้บริษัททราบผ่านทาง HR เกี่ยวกับเรื่องนี้ นอกเหนือจากการสำรวจที่บริษัทดำเนินการ

สภาพการทำงานและการยศาสตร์การทำงานที่ไม่เป็นที่นิยมในหมู่ HR เนื่องจากมีนัยว่ามีค่าใช้จ่ายสูง หากบริษัทไม่พร้อมสำหรับสิ่งนี้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลขั้นต่ำควรคำนึงถึงเงื่อนไขที่พนักงานทำงานและทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อปรับปรุงหรือกำจัดพวกเขา อันตรายที่แท้จริง. สิ่งสำคัญประการหนึ่งคือฉันหมายถึงฟังก์ชันการคุ้มครองแรงงานหรือไม่ ไม่ฉันไม่มี. การคุ้มครองแรงงานเป็นหน้าที่ที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง และฉันคิดว่าควรจัดการกับเรื่องนี้ในแผนกอื่นของบริษัทดีกว่า แต่นี่เป็นความเห็นส่วนตัวของฉัน

วัฒนธรรมองค์กร.บางคนอาจจะคิดว่ามันเกี่ยวกับวันหยุด ฉันจะทำให้คุณผิดหวังและบอกว่าฉันหมายถึงวันหยุดสุดท้าย ฉันไม่ชอบความคิดที่ว่าวันหยุดถือเป็นหน้าที่หลักของ HR ในเวลาว่างระหว่างการสรรหาและการฝึกอบรม รักษาวัฒนธรรมองค์กรตามความต้องการของผู้ก่อตั้งหรือเจ้าของ ผ่านพิธีกรรม พิธีการที่สอดคล้องกับจิตวิญญาณของบริษัท และการแต่งกายของตลาด และอื่นๆ อีกมากมาย นั่นคือสิ่งที่วัฒนธรรมองค์กรสำหรับฉัน สำหรับฉันดูเหมือนว่าเป็นจุดสำคัญมากและฉันก็เห็นด้วยกับผู้เชี่ยวชาญหลายคนว่า HR สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมตามคำขอของผู้ก่อตั้ง แต่ไม่ว่าในกรณีใดจะกำหนดหรือกำหนดมันตั้งแต่เริ่มต้น เพียงพอกับทรัพยากรบุคคลและงานของคุณเอง

การจัดการบันทึกบุคลากรฉันหวังว่าฟังก์ชันนี้แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะตีความในลักษณะอื่น แต่ถึงกระนั้นก็เป็นเพียงคำไม่กี่คำ ฟังก์ชันนี้น่าจะเป็นฟังก์ชันที่ได้รับการควบคุมมากที่สุด - ทุกอย่างชัดเจนเกี่ยวกับแบบฟอร์ม กำหนดเวลา ฯลฯ แต่การทำงานในหน้าที่นี้อย่างชาญฉลาดและยังมีความเหมาะสมด้วย ซอฟต์แวร์คุณสามารถเปลี่ยนหน้าที่อย่างเป็นทางการนี้ให้เป็นคลังข้อมูลอันมีค่าเกี่ยวกับบุคลากร และเชื่อมโยงฟังก์ชันทรัพยากรบุคคลอื่นๆ เข้ากับฟังก์ชันและรับเครื่องมือที่ยอดเยี่ยม - ฐานข้อมูลเดียวของบุคลากรของบริษัท

การทำงานกับผู้เลิกจ้างฟังก์ชั่น HR นี้มักจะถูกลืม เนื่องจากในหลาย ๆ บริษัท พนักงานที่กำลังจะลาออกทันทีจะกลายเป็นคนทรยศ คนนอกรีต ฯลฯ และบทสนทนากับคนทรยศ - ออกไปออกไปให้เร็วที่สุด บริษัทที่มีอารยธรรมและประสบความสำเร็จจะไม่ยอมให้ตนเองมีเรื่องไร้สาระเช่นนี้ ประการแรก มีความเป็นไปได้สูงที่พนักงานที่กำลังจะลาออกสามารถยังคงอยู่ในบริษัทได้ ประการที่สอง พนักงานที่กำลังจะลาออกสามารถกลายเป็นแหล่งข้อมูลอันมีค่าเกี่ยวกับข้อบกพร่องในบริษัทได้ เขาสามารถช่วยทำให้บริษัทดีขึ้นได้ ประการที่สาม พนักงานที่ลาออกจากบริษัทสามารถกลับมาทำงานหรือทำประโยชน์ได้แม้จะอยู่นอกบริษัทก็ตาม ดังนั้น HR ควรพบปะกับผู้ที่ลาออก หากขนาดของบริษัทไม่อนุญาตให้พบปะกับทุกคน อย่างน้อยก็กับผู้จัดการและพนักงานคนสำคัญ และพยายามรักษาผู้ที่สนใจของบริษัทไว้ บางครั้งมันก็ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในทรัพยากรบุคคลและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง. ฟังก์ชั่นที่สำคัญและมีประโยชน์มากที่ HR ไม่ค่อยได้สัมผัส ในขณะเดียวกันก็มีสิ่งที่น่าสนใจและมีประโยชน์มากมายเกิดขึ้นในโลกที่สามารถนำไปใช้ในงานของเราได้ ประเด็นสำคัญสองประการคือตัวเทคโนโลยีและการปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง จำเป็นต้องคำนึงถึงทุกสิ่ง: ขนาดของบริษัทและตลาด ความคิดของพนักงาน และสถานการณ์ปัจจุบันในบริษัทและภายนอก มิฉะนั้นคุณอาจ "เสียชีวิตจากการพิมพ์ผิด"

รูปภาพขององค์กร. คุณลักษณะที่ทันสมัยมาก เป็นไปไม่ได้ที่จะเพิกเฉยเนื่องจากมีการจัดการประชุมเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้วย และบางครั้งดูเหมือนว่าสามารถสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทนอกเหนือจากสถานการณ์เฉพาะที่มีอยู่ในบริษัทได้ แต่คุณจะอยู่ได้ไม่นานด้วยโมเดลภาพคู่ “เพื่อตลาด” และ “เพื่อการใช้งานภายใน” อย่างน้อยก็จนกว่าจะมีข้อความแรกใน เครือข่ายสังคมหรือในกระดานสนทนาต่างๆ มันถูกกว่าและง่ายกว่าที่จะมีโมเดลรูปภาพจริงอันเดียว

ดังนั้นตามที่สัญญาไว้ HR จะจัดการเรื่องทั้งหมดนี้ได้อย่างไร? แต่ใครบอกว่าทุกอย่างจะต้องทำพร้อมๆ กัน? สมมติว่าคุณมีรองเท้าหลายคู่ คุณไม่มีคำถามว่าจะสวมใส่อย่างไร ดังนั้นมันอยู่ที่นี่ ทำสิ่งที่บริษัทต้องการตอนนี้และเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต แต่เพื่ออนาคตของบริษัทของคุณเท่านั้น เข้าร่วมในการอภิปรายเรื่องกลยุทธ์ รู้ว่าบริษัทกำลังก้าวไปในทิศทางใด เข้าใจว่าสิ่งนี้ต้องใช้ความพยายามอะไรจากฝ่ายทรัพยากรบุคคล และเริ่มดำเนินการ

ฉันแน่ใจว่าทุกอย่างขึ้นอยู่กับ HR ถ้าตัวเขาเองมองหน้าที่ของเขาอย่างแคบมากเหมือนช่องโหว่ก็จะไม่มีใครมองมันในวงกว้างกว่านี้ ไม่มีใครรู้ว่า HR ทำอะไรได้บ้าง แต่น่าเสียดายที่ประสบการณ์การทำงานเต็มรูปแบบที่ประสบความสำเร็จมีน้อยมาก และประสบการณ์ที่ยังคงทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ฉันแน่ใจว่าการใช้งานฟังก์ชั่น HR ไม่ควรเกี่ยวข้องกับนามสกุลที่เฉพาะเจาะจง แต่อย่างใด ชุดฟังก์ชั่นนี้ควรเป็นมาตรฐาน

ดังนั้นด้วย พรุ่งนี้ขยายหน้าที่ของคุณ แต่คำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัทและวัดจุดแข็งของคุณ หากคุณสัญญาอะไรบางอย่าง ให้ทำหรือเงียบไว้และรวบรวมกำลังสำหรับครั้งต่อไป

ฉันหวังว่ามันจะมีประโยชน์ จนกว่าจะถึงครั้งต่อไป!

ฉันจะขอบคุณสำหรับความคิดเห็นของคุณในบทความนี้

Oleg Barysh ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารบุคลากรอย่างมีเหตุผลและสมเหตุสมผล

แผนกทรัพยากรบุคคลในบริษัทสมัยใหม่ในปัจจุบันมีกลุ่มพนักงานที่รู้จักกันดีอยู่แล้ว: ขึ้นอยู่กับขนาดและวัตถุประสงค์ของบริษัท แผนกสามารถประกอบด้วยผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่ายสรรหา ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรม ตลอดจนฝ่ายภายใน ผู้จัดการฝึกอบรม ในธุรกิจขนาดเล็ก แผนกทรัพยากรบุคคลถูกจำกัดให้ใช้ผู้เชี่ยวชาญเพียง 1 คน ในธุรกิจขนาดใหญ่ แผนกนี้เป็นโครงสร้างที่จริงจังอยู่แล้วโดยมีหน้าที่ตามที่กำหนดไว้และมีหน้าที่ที่ได้มาตรฐาน การเติบโตของธุรกิจขนาดกลางในปัจจุบันเป็นพื้นที่ที่น่าสนใจที่สุดจากมุมมองของพลวัตของการทำความเข้าใจงานและรูปแบบการบริหารงานบุคคล: ที่นี่การก่อตัวและพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ของธุรกิจเกิดขึ้น

วิวัฒนาการของแผนกทรัพยากรบุคคลในธุรกิจขนาดกลาง

ในบริษัทขนาดกลางที่มีพนักงาน 100-150 ถึง 1,000-2,000 คน โดยเฉลี่ยแล้วแผนกทรัพยากรบุคคลจะถูกจำกัดไว้ที่ 2-3 คน ผู้เชี่ยวชาญด้านการบัญชี และการคัดเลือกบุคลากร ตามกฎแล้ว จะไม่มีผู้จัดการฝึกอบรมอิสระอยู่ที่นั่น - หน้าที่บางส่วนได้รับการมอบหมายให้กับพันธมิตรภายนอก และบางส่วนดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทเอง วิวัฒนาการของแผนกทรัพยากรบุคคลในขณะที่บริษัทเติบโตและพัฒนามักจะมีลักษณะดังนี้:

ก. ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากรสามัญในบริษัทที่ตั้งอยู่ระดับล่างสุดของธุรกิจขนาดกลาง (ประมาณ 100 คน) และมีลักษณะการหมุนเวียนของพนักงานสูง ( ขายปลีก, ประกันภัย). งานหลักของผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวคือทำการสัมภาษณ์จำนวนมาก (มากถึง 15-20) ครั้งต่อวัน ซึ่งเป็นรูปแบบเริ่มต้นของการพัฒนาแผนก HR แสดงให้เห็นว่าบริษัทมาจาก ธุรกิจครอบครัวกลายเป็นเรื่องจริงจัง โครงสร้างองค์กรและจะต้องมีแผนก HR แรก - การคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถ

B. HR-“ทั้งหมดในที่เดียว”รับผิดชอบในการคัดเลือก งานในสำนักงาน การรับรอง และการฝึกอบรม หากจำเป็น อาจเป็นที่ต้องการของบริษัทขนาด 100-200 คน บางครั้งเขาได้รับอนุญาตให้หาผู้ฝึกสอนภายนอกเพื่อการฝึกอบรม บางครั้งการฝึกอบรมพนักงานเพียงเล็กน้อยก็รวมอยู่ในหน้าที่ของเขาด้วย ตำแหน่งว่างดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นหากมีความรู้สึกถึงการเติบโตของ บริษัท ในฐานะโครงสร้างองค์กร แต่ไม่มีการแนะนำกลไกในการประเมินความสามารถในการทำกำไรของบริการทรัพยากรบุคคลและพวกเขาจะประหยัดได้เนื่องจากพวกเขาไม่เข้าใจวิธีประเมินประสิทธิผล และเราสามารถวางใจในการลงทุนจริงในธุรกิจได้มากเพียงใด

ส. ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลร่วมกับผู้จัดการฝ่ายสรรหา บันทึกบุคลากรและ/หรือการฝึกอบรมพนักงานเกิดขึ้นในบริษัทที่มีจำนวน 200 ถึง 500 คน หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่ให้คำปรึกษาและรับผิดชอบในการปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม เตรียมรายละเอียดงาน และพัฒนาระบบสิ่งจูงใจ ในกรณีที่มีการหมุนเวียนสูงหรือในกรณีของการเติบโตเชิงปริมาณของบริษัท แผนกจะได้รับการเสริมความแข็งแกร่งโดยผู้จัดการที่ได้รับคัดเลือก กระบวนการจัดทำบันทึกบุคลากรอย่างเป็นทางการในบริษัทที่มีความมั่นคงมากขึ้นบางครั้งนำไปสู่การมีผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในงานสำนักงาน บันทึกบุคลากร และการไหลของเอกสาร ผู้จัดการการฝึกอบรมและพัฒนาเกิดขึ้นเมื่อบริษัทมีความมั่นคงด้านตัวเลข และฝ่ายบริหารตัดสินใจที่จะลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และวัฒนธรรมองค์กร การเติบโตเชิงตัวเลขของบริษัทที่มีจำนวนพนักงานเกิน 500-600 คน ด้วยความปรารถนาของฝ่ายบริหารเพื่อรักษาและพัฒนามาตรฐานขององค์กร สามารถก่อให้เกิดตำแหน่งทั้งสามตำแหน่งพร้อมกันในบริษัทที่ร่ำรวย - ตำแหน่งหนึ่งสำหรับการคัดเลือก อีกตำแหน่งหนึ่งสำหรับการฝึกอบรม และตำแหน่งที่สามสำหรับบันทึกบุคลากร .

D. พัฒนาโครงสร้างทรัพยากรบุคคลรวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล รองผู้อำนวยการ (ซึ่งรับหน้าที่ขยายเพิ่มเติมของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) ผู้จัดการฝ่ายสรรหา ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการสำนักงาน และแม้แต่ผู้จัดการฝึกอบรม หากบริษัทมีพนักงานขายจำนวนมาก เป็นต้น โครงสร้างการบริการทรัพยากรบุคคลนี้สอดคล้องกับระดับ "ขนาดใหญ่ ขนาดกลาง" ในประเทศและ บริษัทตะวันตกเมื่อเติบโตในช่วง 1,000-2,000 คนขึ้นไป งานขนาดนี้อยู่ในขอบเขตของเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลสำหรับธุรกิจขนาดกลางอยู่แล้ว และต้องมีการปรับปรุงมาตรฐาน การทำงานของบุคลากรการจัดทำนโยบายบุคลากรที่จริงจังใหม่ การดึงดูดที่ปรึกษาและผู้ฝึกสอนภายนอกสำหรับงานที่ซับซ้อน การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรโดยรวม

ปัจจุบัน แผนกทรัพยากรบุคคลของธุรกิจขนาดกลางส่วนใหญ่กำลังเข้าสู่หมวด C ดังนั้นในบทความนี้ เราจะพยายามสำรวจคุณลักษณะและงานต่างๆ ของโครงสร้างของแผนกทรัพยากรบุคคลดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญของฉันในงานนี้จะเป็น โอเล็ก คอซลอฟหัวหน้าองค์กรบริการบุคลากรและการจัดการของธนาคารเพื่อการลงทุน TRUST และ Evgenia Shurukht, HR manager ที่ AKRUS-real estate.

โครงสร้างฝ่ายบุคคลของธุรกิจขนาดกลาง

แม้จะมีโอกาสที่แคบในประเภท C ซึ่งเป็นแบบดั้งเดิมสำหรับธุรกิจขนาดกลางสมัยใหม่ แผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทต่างๆ มีโครงสร้างและเป้าหมายที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับภาคการตลาด สถานะปัจจุบันของบริษัท และวัฒนธรรมองค์กร ขึ้นอยู่กับงานและรูปแบบการทำงานกับบุคลากรในบริษัท ข้อกำหนดด้านวิชาชีพและส่วนบุคคลต่างๆ ถูกกำหนดให้กับพนักงานของแผนกทรัพยากรบุคคล

ตัวอย่างเช่นใน TRUST Investment Bank ซึ่งมีพนักงานประมาณ 500 คนฝ่ายบริการบุคลากรและองค์กรการจัดการประกอบด้วยพนักงานสามคน - หัวหน้ารองของเขาและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ความสามารถของหัวหน้าฝ่ายบริการ ได้แก่ ประเด็นด้านค่าตอบแทน วัฒนธรรมองค์กร การแลกเปลี่ยนข้อมูลในบริษัท ขั้นตอนการจัดการและคำถามอื่นๆ รองของเขามีหน้าที่รับผิดชอบด้านบุคลากรและการบัญชีประเภทอื่นเช่นกัน การไหลของเอกสารบุคลากร. ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำเป็นผู้รับผิดชอบ โปรแกรมโซเชียลและสวัสดิการ ประเด็นการคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากร

ตาม โอเล็ก คอซลอฟหัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและองค์กรบริหารจัดการของธนาคาร “อีกหนึ่งคนสามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับงานด้านการฝึกอบรมและการประชาสัมพันธ์ภายในได้เป็นอย่างดี ด้วยจำนวนพนักงานที่ค่อนข้างน้อย ธนาคารของเราจึงเป็นธนาคารเพื่อการลงทุนชั้นนำในประเทศ และในแง่ของขนาด ยังเป็นหนึ่งในสิบธนาคารเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย เราได้รับผลกำไรสูงสุดต่อพนักงานในภาคการธนาคารของรัสเซีย โดยเป็นธนาคารที่ดีที่สุดในรัสเซียและเป็นอันดับสามของโลกในแง่ของประสิทธิภาพ และฝ่ายบริหารได้วางข้อกำหนดที่ค่อนข้างเข้มงวดสำหรับพนักงาน: พวกเขาจะต้องมีแรงจูงใจทางวิชาชีพที่แข็งแกร่ง สามารถเป็นอิสระได้ แก้ปัญหาทางวิชาชีพ มีคุณสมบัติในการปรับตัวสูง"

แผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทอสังหาริมทรัพย์ AKRUS ประกอบด้วย 2 คน - หัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล โดยรวมแล้วบริษัทมีพนักงานประมาณ 200 คน วันนี้หัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรของ บริษัท อสังหาริมทรัพย์ AKRUS มีหน้าที่ดังต่อไปนี้: วางแผนบุคลากร - ร่วมกับหัวหน้าแผนกและ ผู้อำนวยการทั่วไป; ดำเนินการรับรองบุคลากร (พัฒนางาน เกณฑ์การประเมิน ดำเนินการขั้นตอนการรับรอง ดำเนินการวิเคราะห์) และดำเนินการฝึกอบรมกับพนักงาน วางแผนการโฆษณาบุคลากร ดำเนินการคัดเลือกและขั้นตอนการสัมภาษณ์กับผู้สมัคร รับสาย; ดำเนินการวิจัยและทำงานเกี่ยวกับรายงาน

ความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ได้แก่ การจัดชั้นเรียนของพนักงานและจัดทำ "กำหนดการ"; การจัดสัมมนาและการฝึกอบรมบางส่วน การสรรหา (การโทร การสัมภาษณ์ การประสานงานเวลาการประชุมกับผู้สมัครกับหัวหน้าแผนก การกระจายบุคลากร) ดำเนินการวิจัยบุคลากร เตรียมเอกสารวิเคราะห์ การวินิจฉัยการปรับตัวของผู้เข้ารับการฝึกอบรมเป็นประจำและการวางแผนการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญระดับสูง Evgenia Shurukhtซึ่งดำรงตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกล่าวว่า “ในปัจจุบัน ตัวแทนแต่ละคนของแผนกทรัพยากรบุคคลของเราปฏิบัติหน้าที่ที่หลากหลายและซับซ้อนค่อนข้างมาก เนื่องจากตลาดมีความเฉพาะเจาะจง พนักงานแผนก HR ของเราจึงต้องมีเพียงพอ ระดับสูงกิจกรรม (มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์) ความสามารถในการเปลี่ยนความสนใจอย่างรวดเร็ว การเข้าสังคม ความยืดหยุ่นในการสื่อสาร ความคิดริเริ่ม และแน่นอน ตำแหน่งทางวิชาชีพ: ความรู้ ทักษะ การไตร่ตรอง ในทางใดทางหนึ่ง - การคิดทางวิทยาศาสตร์”

งานและคุณสมบัติที่ทันสมัยของแผนกทรัพยากรบุคคลของธุรกิจขนาดกลาง

ทุกบริษัทต้องผ่านขั้นตอนการก่อตั้ง การพัฒนาอย่างเข้มข้นเสถียรภาพและวิกฤติ ขึ้นอยู่กับระยะการพัฒนาของบริษัท ฝ่ายทรัพยากรบุคคลดำเนินการ งานต่างๆการพัฒนาบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจเชิงพาณิชย์ นอกจากนี้ ขั้นตอนการพัฒนาของบริษัทยังมีอิทธิพลต่อสไตล์ที่ต้องการของพนักงานที่ได้รับคัดเลือก: ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ ความภักดีเป็นสิ่งสำคัญ ในช่วงเวลาแห่งการพัฒนา - กิจกรรมและความกดดัน ในช่วงเวลาของการรักษาเสถียรภาพ - ความสมดุล ในช่วงเวลาของการก่อตัว - ความใกล้ชิดที่สำคัญ ทัศนคติต่อชีวิตส่วนตัว ธุรกิจขนาดกลางตามกฎแล้ว มีส่วนที่มั่นคงและแผนกที่กำลังพัฒนา ในแง่นี้ AKRUS Real Estate และ TRUST Bank เป็นตัวอย่างที่ชัดเจน

นี่เป็นช่วงเวลาของการพัฒนาอย่างแข็งขันที่ TRUST แต่แผนกต่างๆ กำลังผ่านขั้นตอนที่แตกต่างกัน พลวัตที่กระตือรือร้นที่สุดเกิดขึ้นในส่วนการลงทุนของธุรกิจและแผนกที่เกี่ยวข้อง ธุรกิจธนาคารมาตรฐานและแผนกเสริมมีเสถียรภาพมากกว่ามาก แม้ว่าจะมีระดับที่แตกต่างกันก็ตาม เนื่องจากการผสมผสานระหว่างขั้นตอนการพัฒนาต่างๆ ภายในธนาคาร โอเล็ก คอซลอฟระบุภารกิจหลักในการทำงานกับบุคลากรที่ TRUST ดังต่อไปนี้:

1. จัดให้มีเงื่อนไขในการดึงดูด การทำงาน และการรักษาสมาชิกของทีมเกิดใหม่

2. ตรวจสอบประสิทธิผลของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกและพนักงานในบริษัท

3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณสมบัติของพนักงานตรงกับสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป

นอกจากนี้ ในปัจจุบัน TRUST ยังให้ความสำคัญกับการคัดเลือกผู้จัดการที่รับผิดชอบในการสร้างหรือพัฒนาธุรกิจหรืองานบางด้าน ในปัจจุบัน ธนาคารต้องลงทุนมหาศาลในการจัดตั้งทีมงานที่มีประสบการณ์ประสบความสำเร็จในการทำงานในตลาดการเงินตะวันตก แต่ยังเข้าใจลักษณะเฉพาะของการทำงานในรัสเซียด้วย

บริษัทอสังหาริมทรัพย์ AKRUS โดยรวมอยู่ในขั้นตอนของการรักษาเสถียรภาพ - ตอนนี้สิ่งสำคัญคือต้องรักษาระดับที่ประสบความสำเร็จและเตรียมความก้าวหน้าในบริการใหม่ ๆ ที่จะพัฒนาอย่างเข้มข้น ในเรื่องนี้ ฝ่ายบุคคลจะวางแผนและฝึกอบรมบุคลากรตามเป้าหมายสำคัญของการพัฒนาที่ยั่งยืน และประการแรกคือการรักษาเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพสูงสุด Evgenia Shurukht กล่าวว่า “เรากำลังบูรณาการพนักงานใหม่เข้ากับแผนงานที่มีอยู่อย่างแข็งขัน ในสถานที่เดียวกับที่ เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับบริการใหม่ๆ เรามีส่วนร่วมในกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมเป็นประจำ - เราดำเนินการสัมมนา การฝึกอบรม เกมทางธุรกิจ และการวิจัยเพื่อค้นหาศักยภาพของบริการเหล่านี้ และทำความเข้าใจว่าจะต้องไปในทิศทางใด ฉันขอยกตัวอย่าง: มีที่อยู่อาศัยให้เช่าเป็นประจำซึ่งเป็นหนึ่งในบริการแบบดั้งเดิมที่สุดในตลาดอสังหาริมทรัพย์ ขณะนี้เรามีการฝึกอบรมมาตรฐาน เช่น การฝึกอบรมตัวแทนของเราเกี่ยวกับสัญญาบริการมาตรฐาน หากมีการเปลี่ยนแปลงสัญญา จะมีการจัดเซสชั่นการให้คำปรึกษาโดยมีส่วนร่วมของ บริการทางกฎหมาย. มีการเช่าอีกรูปแบบหนึ่ง - การจัดการความไว้วางใจที่อยู่อาศัยซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกับเจ้าของ บริการนี้ค่อนข้างใหม่ อยู่ระหว่างการพัฒนาอย่างเข้มข้น และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เป็นประจำ ดังนั้นทันทีที่มีความต้องการเกิดขึ้น หัวหน้าแผนก (อาจมีทนายความด้วย) จึงจัดสัมมนากับพนักงานเกี่ยวกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้โดยเฉพาะ ”

AKRUS-เรียลเอสเตทพยายามรับสมัครคนเก่งในทุกแผนก ดังนั้นการคัดเลือกและคัดเลือกในบริษัทจึงค่อนข้างเข้มงวด ในบางพื้นที่ ตัวแทนกำลังก้าวหน้าอย่างมาก ดังนั้นบริษัทจึงไม่เพียงแต่รับสมัครตัวแทนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการด้วย Evgenia Shurukhtหมายเหตุ: “ในปัจจุบัน หนึ่งในประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับเราก็คือ อสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ดังนั้นเราจึงพึ่งพาทั้งผู้มีประสบการณ์และมืออาชีพรุ่นใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์ในภาคอสังหาริมทรัพย์ เรามีความสนใจในการฝึกอบรมบุคคล "ตั้งแต่เริ่มต้น" จากนั้นสังเกตความเชี่ยวชาญของพวกเขาและ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จจริงๆแล้วใน อาชีพใหม่ซึ่งต้องใช้ความรู้มากมายจากนิติศาสตร์ การตลาด การโฆษณา เทคโนโลยีสารสนเทศ และช่วยเหลือในเรื่องนี้อย่างจริงจัง”

ตามที่ระบุไว้ในตอนต้นของบทความนี้ ฟังก์ชั่นพื้นฐานของบริการ HR จะคล้ายกันในทุกบริษัท - การคัดเลือก การจัดการ การบัญชี การฝึกอบรม ฯลฯ จุดเด่นของการทำงานกับ HR ในบริษัทขนาดกลางในปัจจุบันคือความเป็นไปได้ของความคิดสร้างสรรค์ แนวทางการดำเนินธุรกิจ: ในธุรกิจขนาดเล็กยังคงไม่มีเหตุผลเนื่องจากบริการด้านทรัพยากรบุคคลยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นและการจัดการ ธุรกิจใหญ่แสดงถึงมาตรฐานในระดับสูงซึ่งไม่ทำให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีโอกาสในการสร้างสรรค์มากนัก

ในบริษัทขนาดกลาง ส่วนใหญ่แล้วเทคโนโลยี HR บางอย่างได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว แต่ยังไม่ได้กลายเป็นกลไก ดังนั้นจึงมีโอกาสที่จะลอง เปลี่ยนแปลง และปรับเปลี่ยนบางสิ่งบางอย่าง สิ่งนี้ดึงดูดผู้คนที่ยังมีชีวิตอยู่ให้มาที่แผนกทรัพยากรบุคคล คนที่น่าสนใจใครมีผลงานและ คุณสมบัติส่วนบุคคลมีผลกระทบเชิงบวกต่อการพัฒนาบุคลากรของบริษัททุกคน

หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการขนส่งทางรถไฟ

มหาวิทยาลัยขนส่งแห่งรัฐมอสโก (MIIT)

ไอท็อป

สาขาวิชาการจัดการ

โครงการหลักสูตร

วินัย: "การบริหารองค์กร"

“ภารกิจหลักและหลักการจัดบริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร ประสบการณ์ของบริษัทระดับโลก”

สมบูรณ์: นักเรียน

Novichkova Maria Vladimirovna กลุ่ม TUP-412

ได้รับการยอมรับ:ผู้ช่วยศาสตราจารย์

โควาลสกายา มาริกา อิวานอฟนา

มอสโก 2551

บทนำ 3

1. ทรัพยากรบุคคลขององค์กรและแนวคิดการบริการทรัพยากรบุคคล 5

1.1 ลักษณะเฉพาะของทรัพยากรบุคคลของบริษัทผู้ประกอบการ 5

1.2 คุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ บุคลากร

การเมือง 11

1.3 บริการทรัพยากรบุคคล - บริการบริหารทรัพยากรบุคคล 13

2. การบริการทรัพยากรบุคคล: ด้านองค์กร 20

2.1 สถานที่ให้บริการด้านทรัพยากรบุคคลในโครงสร้างองค์กร

ภายในประเทศและ ประสบการณ์จากต่างประเทศ 25

2.2 ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการสายงาน 37

2.3 ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและระดับสูง: ความสามัคคีและการต่อสู้ของฝ่ายตรงข้าม

3. บทบาทของการบริการทรัพยากรบุคคลในการจัดการบริษัท 43

3.1. การจัดตั้งบริการการบริหารงานบุคคล

3.2 เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร 43

3.3 บทบาทเชิงกลยุทธ์ของการบริการทรัพยากรบุคคล 50

3.4 บทบาท การบริการบุคลากรในการทำงานร่วมกับฝ่ายบริหาร

บุคลากรในต่างประเทศ 47

บทสรุป 54

ใบสมัคร 1 56

ภาคผนวก 2

รายชื่อแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้ 58

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อวิจัยในปัจจุบัน สภาพเศรษฐกิจเมื่อระบบการจัดการเศรษฐกิจแบบเก่าถูกทำลายและมีการสร้างและพัฒนาระบบใหม่ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการ สภาพแวดล้อมภายนอกและความจุภายในองค์กร ควบคู่ไปกับกระบวนการสร้างโครงสร้างการจัดการใหม่มีกระบวนการทำความเข้าใจบทบาทใหม่ของบุคลากรในการรับรองการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร

ดูเหมือนว่าจะเป็นข้อเท็จจริงที่ยอมรับกันทั่วโลกว่าประสิทธิภาพทางธุรกิจส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคล ทักษะ ความสามารถ และความรู้ของบุคลากร ทรัพยากรมนุษย์ซึ่งถือเป็นกำลังการผลิตหลักของสังคมก็เป็นปัจจัยหลักของกิจกรรมการผลิตในองค์กรเช่นกัน ด้วยการพัฒนา ความสัมพันธ์ทางการตลาดความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการควรรวมอยู่ในกำลังการผลิตหลักและกำหนดให้เป็นกำลังนำซึ่งในสภาวะที่ไม่มั่นคงในปัจจุบัน ระบบเศรษฐกิจเป็นแหล่งค้นพบแหล่งสำรองใหม่สำหรับการเติบโตและการพัฒนา

เมื่อเข้าใจสิ่งนี้ ในปัจจุบัน ผู้ประกอบการจำนวนมากในภาคส่วนต่างๆ ของตลาดลงทุนเงินทุนจำนวนมากในทรัพยากรมนุษย์: การคัดเลือก การประเมิน การฝึกอบรม สิ่งจูงใจ และแรงจูงใจของพนักงาน

การตระหนักรู้ทีละน้อยถึงความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ต่อความสำเร็จของบริษัทนำไปสู่การเกิดขึ้นของบริการด้านทรัพยากรบุคคล (บริการการจัดการบุคลากร) กิจกรรมของการบริการดังกล่าวยังแตกต่างจากกิจกรรมของแผนกทรัพยากรบุคคล เช่นเดียวกับการแบ่งประเภทในร้านค้าในช่วงเวลาที่ขาดแคลนแตกต่างจากความอุดมสมบูรณ์ในซูเปอร์มาร์เก็ตในปัจจุบัน

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แนวปฏิบัติด้านการจัดการของรัสเซียขาดแนวคิดเรื่อง "การบริหารงานบุคคล" กิจกรรมในพื้นที่นี้กระจัดกระจายไปตามแผนกต่างๆ: แผนกบุคคลออกคำสั่งสำหรับการลงทะเบียนคนงานและจัดเก็บข้อมูลบุคลากร, องค์กรแรงงานและแผนกค่าจ้างคำนวณความต้องการพนักงานตามวิชาชีพและคุณสมบัติ, แก้ไขปัญหาภาษีสำหรับพนักงานและงาน, นอกจากนี้ยังมีฝ่ายฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร ฝ่ายพัฒนาสังคม ฝ่ายอาชีวอนามัยและความปลอดภัย สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าการทำงานกับบุคลากรไม่ได้เป็นแบบส่วนบุคคล เป็นทางการ และไม่มีใครรับผิดชอบต่อพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ

ทุกวันนี้ บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้กลายเป็นแบบมัลติฟังก์ชั่น โดยงานของพวกเขากว้างกว่าและหลากหลายมากกว่าหน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคลมาก การบริหารงานบุคคลจากฝ่ายบริการเสริมกลายเป็นหนึ่งในหน้าที่ชั้นนำขององค์กร เป้าหมายหลักของการบริการทรัพยากรบุคคลคือการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน พัฒนาและดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากร

เป้าโครงการหลักสูตร - การศึกษาที่ครอบคลุมเกี่ยวกับแนวคิดของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (บริการทรัพยากรบุคคล) ขององค์กร ตามวัตถุประสงค์ของการศึกษา ได้มีการระบุสิ่งต่อไปนี้ งาน:

วิเคราะห์แนวทางทางทฤษฎีและเชิงประจักษ์ที่มีอยู่ในปัญหาการบริการทรัพยากรบุคคลขององค์กรสมัยใหม่

แสดงให้เห็นว่าบริการทรัพยากรบุคคลขององค์กรคืออะไร เป้าหมายของกิจกรรม งานหลัก โครงสร้าง

วิเคราะห์บทบาทของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในการจัดการองค์กรรวมถึงตัวอย่างประสบการณ์ของบริษัทระดับโลกในด้านนี้

หาข้อสรุปเกี่ยวกับปัญหานี้

วัตถุงานวิจัยของหลักสูตรนี้คือบุคลากร

เรื่องการวิจัยเป็นแนวคิดสมัยใหม่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

ระดับของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของปัญหามีงานวิจัยและสิ่งตีพิมพ์เกี่ยวกับปัญหาทั่วไปหรือปัญหาที่เกี่ยวข้องค่อนข้างมาก ด้านหลัง ปีที่ผ่านมาจำนวนสิ่งพิมพ์และบทความในวารสารต่างๆ เพิ่มขึ้น โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับบทบาทของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรสมัยใหม่

1 ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรและแนวคิดการบริการทรัพยากรบุคคล

1.1. ลักษณะเฉพาะของทรัพยากรบุคคลของบริษัทผู้ประกอบการ

คำว่า "ทรัพยากรมนุษย์" เป็นคำแปลตามตัวอักษรและไม่มีการบิดเบือนของคำว่า "ทรัพยากรมนุษย์" ในภาษาอังกฤษ ไม่มีความเข้าใจที่ยอมรับกันโดยทั่วไปเกี่ยวกับคำว่า HR (ต่อไปนี้เรียกว่าทรัพยากรมนุษย์) ในแหล่งข้อมูลตะวันตก (รวมถึงเอกสารขององค์กรระหว่างประเทศ) แนวคิดเรื่อง "ทรัพยากรมนุษย์" ไม่ได้ใช้เฉพาะในวิทยาการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาขาวิชาที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ภูมิรัฐศาสตร์ ประชากรศาสตร์ รัฐศาสตร์ ภูมิศาสตร์เศรษฐกิจ ซึ่งทำหน้าที่ใกล้ชิดกับ "มนุษย์" มาก ทรัพยากร” ” แต่ในขณะเดียวกันก็กว้างขึ้นรวมถึงไม่เพียง แต่เชิงปริมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะเชิงคุณภาพของผู้เข้าร่วมตลาดแรงงานที่มีศักยภาพด้วย นอกจากนี้ทั้งในต่างประเทศและที่นี่คำว่า "ทรัพยากรมนุษย์" (รวมถึงสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์) มักใช้ในชุดทรัพยากรทั่วไปล้วนๆ ซึ่งในความเป็นจริงนำไปสู่การเชื่อมโยงกับวัตถุดิบสำหรับการผลิต

โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ดังกล่าวอย่างแม่นยำ S.V. กำหนดลักษณะทรัพยากรขององค์กร Shekshna ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าดำเนินการมาจากหลักการที่ยุติธรรมโดยทั่วไปและค่อนข้างสมเหตุสมผล: การจัดการทรัพยากรเป็นพื้นฐานของการจัดการองค์กร คนเน้น S.V. แน่นอนว่า Shekshnya แตกต่างอย่างมากจากทรัพยากรอื่นๆ ที่องค์กรต่างๆ ดึงดูด

เพื่อหลีกเลี่ยงความสัมพันธ์ที่รุนแรง ควรนำเสนอข้อมูลเฉพาะและความแตกต่างของทรัพยากรมนุษย์ ตามที่ Shekshna กล่าวมีดังนี้

ประการแรก ผู้คนมีความฉลาด การตอบสนองต่ออิทธิพลภายนอก (การจัดการ) นั้นเป็นทางอารมณ์และความหมาย ไม่ใช่กลไก ดังนั้นกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและพนักงานจึงเป็นสองทางอย่างเห็นได้ชัด

ประการที่สอง บุคลากรสามารถปรับปรุงและพัฒนาได้อย่างต่อเนื่อง บุคคลยังคงเพิ่มทักษะทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่องตลอดอาชีพการงานของเขา และหากตรงตามเงื่อนไขนี้เท่านั้น เขาจึงจะสอดคล้องกับความก้าวหน้าทั่วไปของสังคมและการผลิต

ประการที่สาม ชีวิตการทำงานของบุคคลในสังคมยุคใหม่มีลักษณะเป็นระยะยาว (ขอบเขตคือ 30-50 ปี) และตามกฎแล้วจะคงอยู่เป็นเวลานานในองค์กรเดียว (หรืออย่างน้อยก็ในอุตสาหกรรมเดียว)

ประการที่สี่ ตรงกันข้ามกับวัสดุและทรัพยากรธรรมชาติ ผู้คน (ในกรณีส่วนใหญ่) มาที่องค์กรอย่างมีสติ โดยมีเป้าหมายเฉพาะเจาะจง และคาดหวังให้นายจ้างช่วยเหลือและให้โอกาสในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ นอกจากนี้ การโต้ตอบใดๆ ด้วยเหตุผลที่คล้ายกันหรืออื่นๆ ควรสร้างความพึงพอใจให้กับทั้งพนักงานและองค์กรของเขา 1

ผู้ปฏิบัติงานไม่สามารถถือเป็นสารเนื้อเดียวกันได้เช่นเดียวกับทรัพยากรอื่นๆ ในกระบวนการทำงานเขาอาจพัฒนาคุณสมบัติอื่น ๆ ที่ไม่เคยสังเกตมาก่อนและกำลังแรงงานอาจเปลี่ยนแปลงคุณค่าของมัน นอกจากนี้บุคคลสามารถลาออก - หายไปเป็นทรัพยากรประเภทหนึ่งสำหรับองค์กรที่กำหนดได้ สามารถศึกษาและเปลี่ยนอาชีพได้ บุคคลมีความตระหนักในตนเองและเจตจำนงความรู้สึกและอารมณ์ในกระบวนการทำงานเขาสามารถปฏิเสธเงื่อนไขที่เขาใช้หรือเปลี่ยนแปลงได้ นอกจากนี้ในกระบวนการทำงานยังมีการสื่อสารระหว่างบุคคลเกิดขึ้นระหว่างบุคลากรซึ่งส่งผลต่อการปฏิบัติงาน

พจนานุกรม "บุคลากร" ให้แนวคิดที่ครอบคลุมเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ แต่การเน้นหลักไม่ได้อยู่ที่คำจำกัดความของวัตถุ แต่อยู่ที่คำอธิบายคุณสมบัติและลักษณะเชิงคุณภาพ

ทรัพยากรมนุษย์เป็นคำที่แสดงถึงลักษณะเฉพาะของบุคลากรหรือบุคลากรทั้งหมดขององค์กร (บริษัท สถาบัน องค์กร) จากมุมมองเชิงคุณภาพและเนื้อหาสำคัญ บุคลากรหรือทรัพยากรด้านแรงงานของอุตสาหกรรม อาณาเขต ภูมิภาค ประเทศโดยรวม พร้อมด้วยลักษณะดั้งเดิมที่มีอยู่ในองค์ประกอบของชุดที่กำหนดไว้ - บุคลากร บุคลากร กำลังแรงงาน ทรัพยากรแรงงาน - คำว่า ... รวมถึงความสามารถในการสร้างและศักยภาพในการพัฒนาพนักงานอย่างครอบคลุม วัฒนธรรมทั่วไป และคุณธรรม ความน่าเชื่อถือ ผลกระทบบางประการของความร่วมมือและการจัดระเบียบตนเอง การปรับปรุงความสัมพันธ์ด้านแรงงาน แรงจูงใจ ความเป็นผู้ประกอบการ ในด้านความหมาย แนวคิดเรื่อง “ทรัพยากรมนุษย์” มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและสัมพันธ์กับแนวคิดเช่น “ ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์", "ศักยภาพด้านแรงงาน", "ศักยภาพทางปัญญา" ซึ่งเกินปริมาณ โดยแต่ละอย่างแยกกัน 2

การปรากฏตัวของคำว่า "ทรัพยากรมนุษย์" ในฐานะเป้าหมายของการจัดการไม่ได้ข้ามแนวคิดของ "บุคลากร" และ "บุคลากร" แต่ในทางกลับกันกลับรวมเข้าด้วยกันรวมกันและรวมเข้าด้วยกัน ดังนั้นพวกเขาไม่เพียงแต่ยังคงมีผลใช้บังคับเท่านั้น แต่ยังจะใช้อย่างต่อเนื่องในอนาคตอีกด้วย ในระดับหนึ่งของการจัดการตามลำดับชั้นในองค์กรในองค์กรเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลซึ่งมีสิทธิ์ที่จะดำรงอยู่โดยอิสระโดยสมบูรณ์หรือเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ข้อสรุปหลักเกี่ยวกับแนวคิดทั้งสามที่เราสนใจมีดังต่อไปนี้: แต่ละแนวคิดมีเป้าหมายการควบคุมที่แตกต่างกันและไม่ตรงกัน

โดยสรุป ให้เราพิจารณาการตีความคำจำกัดความที่เน้นความแตกต่างเหล่านี้ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น

บุคลากร ได้แก่ พนักงานวิชาชีพที่มีตำแหน่งเต็มเวลาและมีความสัมพันธ์แรงงานอย่างเป็นทางการกับสถานประกอบการและองค์กร-นายจ้าง

บุคลากรคือองค์ประกอบรวมของพนักงานในโครงสร้างองค์กรที่ทำหน้าที่ในนามของการบรรลุผลประโยชน์และเป้าหมายร่วมกันขององค์กร

ในกรณีนี้ เราหมายถึงพนักงานโดยไม่คำนึงถึงคุณสมบัติ ความเกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลัก เสริมหรือการบริหารและด้านเทคนิค ตำแหน่งในลำดับชั้นอย่างเป็นทางการขององค์กร การมีอยู่ของสัญญาจ้างงานหรืองานเนื่องจากความเป็นเจ้าขององค์กร ฯลฯ

ทรัพยากรมนุษย์ (ในฐานะเป้าหมายของการจัดการ) คือบุคคล (บุคคล): ก) ที่น่าสนใจในด้านแรงงานและการผลิตในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพ; b) เกี่ยวข้องกับองค์กร องค์กรในขณะนี้โดยความสัมพันธ์ด้านแรงงานหรือกฎหมายแพ่ง; c) ซึ่งก่อนหน้านี้มีความสัมพันธ์ดังกล่าวและยังคงรักษาการติดต่อที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับนายจ้างมาจนถึงทุกวันนี้ 1

สำหรับระบบการผลิตในปัจจุบัน ทรัพยากรมนุษย์เป็นเพียงทุนส่วนบุคคลซึ่งเป็นทรัพย์สินขององค์กร หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง คือส่วนที่มีคุณค่าที่สุดของทรัพยากรทั้งหมดที่บริษัท องค์กร และแผนกอื่นๆ สามารถมีได้

ทรัพยากรมนุษย์มีลักษณะเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ลักษณะเชิงปริมาณของ HR คือตัวเลข - ตามจริง ค่าเฉลี่ย มาตรฐาน การวางแผน ลักษณะเชิงคุณภาพนั้นสัมพันธ์กับเนื้อหาทางวิชาชีพและคุณสมบัติของกิจกรรมและระดับศักยภาพของบุคลากรเป็นชุดคุณสมบัติต่าง ๆ ที่กำหนดความสามารถในการทำงานของบุคลากร ในทางกลับกันคุณสมบัติเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกัน:

ด้วยความสามารถและความโน้มเอียงในการทำงานของพนักงาน สภาวะสุขภาพ ความอดทน ประเภทของระบบประสาท เช่น ทุกสิ่งที่สะท้อนศักยภาพทางร่างกายและจิตใจ

ด้วยปริมาณความรู้ทั่วไปและความรู้พิเศษ ทักษะและความสามารถด้านแรงงานที่กำหนดความสามารถในการทำงานตามคุณสมบัติ ความสนใจ และความต้องการบางประการ 2

เพื่อให้สามารถประสานงานการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในโครงสร้างมัลติลิงค์และขนาดใหญ่ได้จำเป็นต้องจินตนาการและทำความเข้าใจแต่ละองค์ประกอบที่อยู่ระหว่างการพิจารณาและทั้งระบบโดยรวม (ดูภาคผนวก 1 1) ท้ายที่สุดแล้ว ทั้งกลยุทธ์ด้านทรัพยากรและแนวทางปฏิบัติในการบริหารจัดการบุคลากรนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของตน

1.2. คุณสมบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ นโยบายบุคลากร

ภารกิจหลักของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการใช้ความสามารถของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดตามเป้าหมายขององค์กรและสังคม ในเวลาเดียวกันต้องมั่นใจในการรักษาสุขภาพของแต่ละคนและต้องสร้างความสัมพันธ์ของความร่วมมือที่สร้างสรรค์ระหว่างสมาชิกในทีมและกลุ่มทางสังคมต่างๆ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรประกอบด้วยชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกัน:

การกำหนดความต้องการพนักงาน วิศวกร ผู้จัดการ คุณสมบัติต่างๆ ตามกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท

การวิเคราะห์ตลาดแรงงานและการจัดการการจ้างงาน

การคัดเลือกและการปรับตัวของบุคลากร

การวางแผนอาชีพสำหรับพนักงานบริษัท การเติบโตทางวิชาชีพและการบริหาร

จัดให้มีสภาพการทำงานที่มีเหตุผล รวมถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาอันเอื้ออำนวยต่อแต่ละคน

องค์กร กระบวนการผลิต, การวิเคราะห์ต้นทุนและ ผลลัพธ์ด้านแรงงานสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่างจำนวนชิ้นอุปกรณ์และจำนวนคนในกลุ่มต่างๆ

การจัดการผลิตภาพแรงงาน

การพัฒนาระบบแรงจูงใจเพื่อกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพ

เหตุผลของโครงสร้างรายได้ ระดับของความแตกต่าง การออกแบบระบบค่าตอบแทน

การจัดกิจกรรมการประดิษฐ์และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

การมีส่วนร่วมเจรจาภาษีระหว่างตัวแทนนายจ้างและลูกจ้าง

การพัฒนาและการดำเนินนโยบายสังคมขององค์กร

การป้องกันและขจัดความขัดแย้ง 2

ขอบเขตของงานสำหรับแต่ละหน้าที่เหล่านี้ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร, ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, สถานการณ์ในตลาดแรงงาน, คุณสมบัติของบุคลากร, ระดับของระบบอัตโนมัติของการผลิต, สถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาที่ องค์กรและอื่น ๆ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (การบริหารงานบุคคล) เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการที่รับรองการก่อตัวของนโยบายทางสังคมของบริษัท ความร่วมมือทางสังคม และความไว้วางใจระหว่างพนักงานและนายจ้าง หากไม่มีการบริหารงานบุคคล การทำงานตามปกติของบริษัทและองค์กรต่างๆ ในรูปแบบการเป็นเจ้าของใดๆ ก็เป็นไปไม่ได้ เพื่อกำหนดทิศทางและพื้นฐานการทำงานกับบุคลากรข้อกำหนดทั่วไปและเฉพาะเจาะจงจึงมีการพัฒนานโยบายบุคลากรของบริษัท

ภายใต้นโยบายบุคลากรของบริษัท เข้าใจระบบมุมมองทางทฤษฎีข้อกำหนดหลักการที่กำหนดทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรตลอดจนวิธีการของงานนี้ซึ่งทำให้สามารถสร้างทีมที่มีประสิทธิผลสูงและทำงานร่วมกันได้

นโยบายบุคลากรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับนโยบายเศรษฐกิจของบริษัททุกด้าน การตัดสินใจในด้านนโยบายบุคลากรเกิดขึ้นในระบบย่อยการทำงานทั้งหมดของบริษัท: การจัดการกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การจัดการการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจ ฯลฯ

สู่เป้าหมายหลัก นโยบายด้านทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย:

การจัดหาบุคลากรของบริษัทให้ทันเวลาและมีคุณภาพสูงตามจำนวนที่ต้องการ

การใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างสมเหตุสมผล

จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามสิทธิและหน้าที่ของพนักงานตามที่กฎหมายแรงงานกำหนด

พันธุ์หลัก นโยบายบุคลากร ได้แก่ นโยบายการสรรหาบุคลากร นโยบายการฝึกอบรม นโยบายค่าตอบแทน นโยบายการสร้างขั้นตอนการปฏิบัติงานด้านบุคลากร นโยบายความสัมพันธ์ทางสังคมในบริษัท

แต่ละบริษัทพัฒนานโยบายบุคลากรของตนเองโดยคำนึงถึงคุณลักษณะของตน แต่การพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรในทุกบริษัทนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการทั่วไป

หลักการบริหารงานบุคคล บริษัท: ลักษณะทางวิทยาศาสตร์ การวางแผน ความต่อเนื่อง ความสม่ำเสมอ ความสามัคคีของการจัดการ การรวมกันของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน ควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ ความคิดริเริ่มของแนวทางในสถานการณ์ รักษาการปฏิบัติตามการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่องตามข้อกำหนดด้านการผลิต ผสมผสานการวางแผนเข้ากับความคิดริเริ่มทางเศรษฐกิจ ความสนใจในการปฏิบัติงานโดยมีนักแสดงจำนวนน้อย

นโยบายด้านบุคลากรได้รับการบันทึกไว้ซึ่งทำให้สามารถแสดงความคิดเห็นของฝ่ายบริหารของ บริษัท เกี่ยวกับการปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ เพื่อสร้างความสอดคล้องในกระบวนการตัดสินใจด้านบุคลากร แจ้งพนักงานเกี่ยวกับกฎของความสัมพันธ์ภายใน ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ ฯลฯ

นโยบายด้านบุคลากรของบริษัทถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการที่สามารถแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก ภายนอก ได้แก่ กฎหมายแรงงาน ความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน และโอกาสในการพัฒนาตลาดแรงงาน ปัจจัยภายใน ได้แก่ โครงสร้างและเป้าหมายของบริษัท ที่ตั้งอาณาเขต วัฒนธรรมองค์กรภายใน บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีม

นโยบายด้านบุคลากรที่สำคัญ ได้แก่ :

การกำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับบุคลากรภายในกรอบแนวคิดการพัฒนาโดยรวมของบริษัท

การจัดตั้งโครงสร้างบุคลากรใหม่

การพัฒนาขั้นตอนการควบคุมการบริหารงานบุคคล

การก่อตัวของแนวคิดเรื่องค่าตอบแทน สิ่งจูงใจทางวัตถุ และคุณธรรมสำหรับคนงาน

การกำหนดกลไกในการดึงดูด ใช้ และปล่อยบุคลากร

การพัฒนาความสัมพันธ์ทางสังคม

รับรองการพัฒนา การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ การฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร

การปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมงานของบริษัท ฯลฯ

การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรเป็นระบบแผน บรรทัดฐาน กฎระเบียบ การบริหาร เศรษฐกิจ สังคม และมาตรการอื่น ๆ ที่มุ่งแก้ไขปัญหาด้านบุคลากร

1.3. ทรัพยากรบุคคล-บริการ – บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์

หน่วยพิเศษที่เกี่ยวข้องกับปัญหาบุคลากรเกิดขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 1920 และ 1930 พวกเขาทำงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเอกสาร การแก้ไขข้อขัดแย้ง และการปรากฏตัวในศาล หน้าที่ของพวกเขาเป็นหน้าที่เสริม และการตัดสินใจด้านบุคลากรที่สำคัญทั้งหมดกระทำโดยฝ่ายบริหารของบริษัท

ในปัจจุบัน เนื่องจากความสำคัญที่เพิ่มขึ้นและ "งานสหสาขาวิชาชีพ" การบริการบุคลากรในอดีตจึงถูกเปลี่ยนเป็นบริการด้านบุคลากรหรือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HR services)

บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นไปตามหน้าที่และไม่ได้มีส่วนร่วมโดยตรงในการจัดการกิจกรรมหลักของบุคลากร แต่เพียงช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทและแผนกแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงาน การเลิกจ้าง การย้ายสถานที่ การฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ ดังนั้นในทางปฏิบัติ สิ่งสำคัญคือต้องมีการผสมผสานสิทธิ์ของผู้จัดการสายงานและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลอย่างเหมาะสม

ปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกิจกรรมการบริการบุคลากร ได้แก่ :

การเปลี่ยนจากการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากรไปสู่การมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงองค์กร

การให้ความช่วยเหลือแก่ผู้บริหารสายงาน

ความเป็นมืออาชีพในขอบเขตของการบริหารงานบุคคลและการลดบทบาทของผู้ปฏิบัติงานด้านเทคนิคในนั้น

การมีส่วนร่วมในการสร้างและการดำเนินการตามนโยบายความร่วมมือทางสังคม

ทำงานพัฒนาบุคลากรอย่างครบวงจร

ในหลายกรณีในบริษัทขนาดใหญ่ บริการด้านการบริหารงานบุคคลนำโดยผู้จัดการซึ่งครองอันดับสองในลำดับชั้นการจัดการ หรือโดยผู้อำนวยการฝ่ายบริหารงานบุคคล (ในวรรณคดีอังกฤษ - ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

หน้าที่ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลใน สภาพที่ทันสมัยแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากหน้าที่ปกติของหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล: เขาเป็นสมาชิกของฝ่ายบริหารของบริษัท (คณะกรรมการ คณะกรรมการ ฯลฯ) และมีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนการพัฒนาของบริษัท จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม ของบริษัท ประเมินการดำเนินการของฝ่ายบริหารของบริษัทจากมุมมองของการบริการด้านการบริหารงานบุคคล

ตำแหน่ง "ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารงานบุคคล" หรือ "ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล" ได้เข้าสู่ศัพท์ของผู้จัดการชาวรัสเซียในช่วงต้นทศวรรษ 1990 หลังจากที่บริษัทตะวันตกหลายแห่งปรากฏตัวในตลาดของเรา

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทำหน้าที่เป็นผู้สนับสนุนผลประโยชน์ของพนักงาน ที่ปรึกษาพนักงานสัมพันธ์ ผู้ประสานงานปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคลากร สหภาพแรงงาน และฝ่ายบริหาร

เช่นเดียวกับแผนกอื่นๆ ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลมีลำดับชั้นของตำแหน่งซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กรโดยรวม

โครงสร้างทั่วไปของการบริการการบริหารงานบุคคลแสดงไว้ในภาคผนวก 2

ลองพิจารณากิจกรรมหลักในการให้บริการบริหารงานบุคคลของบริษัทตามโครงสร้างนี้

1. ฝ่ายวางแผน ทรัพยากรแรงงาน:

การกำหนดความต้องการบุคลากรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

การประเมินความต้องการของบุคลากรในอนาคต

การประเมินข้อเสนอ กำลังงานจากการวิเคราะห์ทรัพยากรในปัจจุบัน โดยคำนึงถึงความสูญเสียเนื่องจากการหมุนเวียนของพนักงาน

การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อป้องกันการขาดแคลนแรงงานหรือส่วนเกินที่คาดการณ์ไว้

2. แผนกทรัพยากรบุคคล:

องค์กรของการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร

การเตรียมความพร้อมของพนักงานใหม่

การจัดองค์กรการบริการและการวางแผนอาชีพ

การดำเนินการแนะแนวอาชีพ

การดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงาน

สัมภาษณ์ผู้ถูกไล่ออก

3. ฝ่ายองค์กรเงินเดือน:

การวิเคราะห์ความรับผิดชอบในงาน

การจำแนกประเภทของงานและอัตราภาษี

การพัฒนาระบบค่าตอบแทนและโบนัส

การแก้ไขอัตราภาษีและการชำระรายบุคคล

4. แผนก อาชีวศึกษาและการฝึกอบรมใหม่:

การจัดองค์กรและการควบคุมการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรม รวมทั้งการสอนคนงาน

การก่อตัวของสื่อการศึกษา

สรุปข้อตกลงการฝึกอบรมคนงานกับสถาบันการศึกษา

การเก็บรักษาบันทึกและสถิติเกี่ยวกับโปรแกรมการฝึกอบรม

5. กรมแรงงานสัมพันธ์:

การมีส่วนร่วมในการพัฒนาข้อตกลงร่วม

การพิจารณาข้อร้องเรียนและข้อโต้แย้ง

ส่งเสริมการพัฒนาความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

6. ฝ่ายวิจัยบุคลากร:

ศึกษาประเด็นนโยบายบุคลากรและแรงงานสัมพันธ์

การสำรวจบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจของบริษัท

การพัฒนากฎเกณฑ์ ขั้นตอนการทำงานของบุคลากรตลอดจนรูปแบบการไหลของเอกสาร

การเตรียมเอกสารอ้างอิง

7. กรมพัฒนาสังคม:

การสร้างโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมของบริษัท: การประกันภัยภาคสมัครใจแบบรวม; การจัดหาผลประโยชน์ทางสังคม เงินบำนาญ; การจ่ายค่าชดเชยการเลิกจ้าง; การจัดอาหารและการพักผ่อนสำหรับคนงาน

8. กรมความปลอดภัยในการทำงานและการรักษาพยาบาล:

การพัฒนามาตรฐานความปลอดภัย

ดำเนินการตรวจสอบสินค้าและอุปกรณ์ให้เป็นไปตามมาตรฐานความปลอดภัย

การสอบสวนสถานการณ์อุบัติเหตุ

การให้การรักษาพยาบาล

แจ้งบุคลากรด้านความปลอดภัยในการทำงาน

จำนวนพนักงานในการให้บริการการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย: ขนาดของบริษัท, ประเภทของกิจกรรม, ลักษณะเฉพาะของงานที่ต้องเผชิญ, ค่านิยมและประเพณี, สถานะทางการเงิน, ขั้นตอนของการพัฒนา จากผลการศึกษาต่างๆ พบว่ามีคนตั้งแต่ 30 ถึง 2,000 คนต่อพนักงานบริการทรัพยากรบุคคล โดยเฉลี่ยแล้ว มีพนักงานบริษัท 200 คนต่อผู้เชี่ยวชาญ 1 คน

เพื่อให้ปฏิบัติหน้าที่ได้สำเร็จ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้อง:

1) ความพร้อมของความรู้ทางวิชาชีพในด้านการบริหารงานบุคคลที่ได้รับจากกระบวนการปฏิบัติงานและการฝึกอบรม

2) ทำความเข้าใจกับกิจกรรมเฉพาะของบริษัท (สาขากิจกรรม)

3) ทักษะความเป็นผู้นำและการจัดการ

4) การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีซึ่งประกอบด้วยแนวทางทางทฤษฎีวิธีการและแนวทางปฏิบัติของบุคลากรของ บริษัท ที่ดำเนินกิจกรรมการทำงานตามที่กำหนดไว้ในเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีที่เกี่ยวข้องของ บริษัท

5) การจัดหาทรัพยากรมุ่งเป้าไปที่การรับทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นสำหรับพนักงานของ บริษัท ในการดำเนินกิจกรรมการทำงานในเวลาที่เหมาะสม

6) การสนับสนุนองค์กร - การมีอยู่ของโครงสร้างองค์กรและเทคโนโลยีของ บริษัท และความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหน้าที่และแผนกโครงสร้างที่มีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายสูงสุด

7) การสนับสนุนข้อมูลการจัดการบุคลากร - ชุดการตัดสินใจที่ดำเนินการเกี่ยวกับปริมาณตำแหน่งและรูปแบบการจัดองค์กรของข้อมูลที่หมุนเวียนใน บริษัท ประกอบด้วยข้อมูลการปฏิบัติงาน ข้อมูลด้านกฎระเบียบและข้อมูลอ้างอิง ข้อมูลทางเทคนิคและเศรษฐกิจ และระบบเอกสารประกอบ สิ่งนี้เป็นไปได้ด้วยการใช้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในบริการบริหารงานบุคคล เพื่อดำเนินการสนับสนุนข้อมูล โปรแกรมคอมพิวเตอร์จะถูกสร้างและพัฒนาเพื่อใช้ร่วมกัน

การจัดเตรียมและการดำเนินการด้านเอกสารด้านบุคลากรได้รับการควบคุมโดยกฎหมายและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธี

2 บริการทรัพยากรบุคคล: ด้านองค์กร

2.1. สถานที่ทรัพยากรบุคคล-บริการในโครงสร้างขององค์กร ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศ

แม้ว่าแนวคิดเรื่อง "การบริหารงานบุคคล" จะไม่มีอยู่ในแนวทางปฏิบัติของฝ่ายบริหารของรัสเซียจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แต่แต่ละองค์กรก็มีแผนกบุคคลซึ่งได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ในการจ้างงานและไล่ออกบุคลากรตลอดจนการจัดฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของ บุคลากร อย่างไรก็ตามและเป็นที่รู้จักกันดีว่าบทบาทของแผนกบุคคลในการบริหารจัดการของ บริษัท นั้นไม่มีนัยสำคัญและงานด้านการบริหารงานบุคคลส่วนใหญ่ได้ดำเนินการ (และยังคงดำเนินการดังที่การศึกษาทางสังคมวิทยาแสดง) โดยตรงจากหัวหน้าแผนก . เพื่อให้เข้าใจว่าเหตุใดบริการทรัพยากรบุคคลจึงครองตำแหน่งดังกล่าวในองค์กร ให้พิจารณาแผนภาพโครงสร้างองค์กรปัจจุบันของบริษัท:

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ แผนกทรัพยากรบุคคลมีโครงสร้างแยกจากแผนกอาชีวอนามัยและความปลอดภัย หน่วยงานขององค์กรแรงงานและค่าจ้าง แผนกกฎหมายและแผนกอื่น ๆ ที่ทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กร แผนกเหล่านี้ไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคล ดังนั้นแผนกทรัพยากรบุคคลจึงไม่ใช่ทั้งระเบียบวิธีหรือข้อมูลหรือศูนย์ประสานงานด้านนโยบายบุคลากรในบริษัท

สิ่งนี้นำไปสู่ปัญหาที่สำคัญที่สุดของบริการการจัดการทรัพยากรบุคคลของรัสเซีย: การมีสถานะองค์กรต่ำในการจัดการภายในบริษัท พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและทำการตัดสินใจที่สำคัญอื่น ๆ ดังนั้นแผนกทรัพยากรบุคคลจึงไม่ดำเนินการหลายประการ งานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว หน้าที่หลักของแผนกทรัพยากรบุคคลคือการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลจะต้องสามารถเลือกคนที่คุ้มค่าที่สุดได้ คุณจำเป็นต้องรู้ว่าต้องทำอย่างไรให้ดีขึ้น วิธีโปรโมท ฝึกฝน และเคลื่อนย้ายพวกเขา บริการทรัพยากรบุคคลไม่ควรดำเนินการโดยอัตโนมัติ แต่จำเป็นที่ขั้นตอนเหล่านี้ทั้งหมดจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร จนกว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรโดยรวมก็จะต้องมีบทบาทเป็นหน่วยงานจัดหางาน

ดังนั้น ตามข้อมูลของ IBS (หนึ่งในบริษัทรัสเซียแรกๆ ที่สร้างบริการด้านทรัพยากรบุคคล) โดยพิจารณาจากประสบการณ์ของตนเอง ตัวเลือกในอุดมคติคือเมื่อบริการด้านทรัพยากรบุคคลมีสถานะที่สำคัญในลำดับชั้นขององค์กร แม้ว่าจะไม่มีสิทธิ์ก็ตาม ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยตรงในแผนกอื่น ๆ แต่มีสิทธิเสนอแนะเกี่ยวกับทิศทางของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เพื่อเสริมสร้างอำนาจในการให้บริการทรัพยากรบุคคลจะดีกว่าเมื่อนำโดยหนึ่งในผู้ช่วยที่ใกล้ที่สุดของผู้จัดการ: ในด้านหนึ่งทุกคนในองค์กรรู้จักเขาและไว้วางใจเขารวมถึงผู้จัดการเองด้วยและในทางกลับกัน เขารู้จักองค์กรจากภายใน

ตำแหน่งโครงสร้างของการบริการบุคลากรอาจแตกต่างกันขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาและคุณลักษณะขององค์กร ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ มีการระบุตัวเลือกดังกล่าวหลายประการ

ตัวเลือกที่ 1:การอยู่ใต้บังคับบัญชาโครงสร้างของบริการทรัพยากรบุคคลถึงหัวหน้าฝ่ายบริหาร:

หลักฐานหลักของตัวเลือกนี้คือการรวมบริการประสานงานส่วนกลางทั้งหมดไว้ในระบบย่อยที่ใช้งานได้เพียงระบบเดียว การปฏิบัติงานของฝ่ายบุคคลจะถือเป็นหน่วยสำนักงานใหญ่

ตัวเลือก 2: การอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงโครงสร้างของบริการบริหารงานบุคคลเป็นแผนกสำนักงานใหญ่ไปจนถึงการจัดการทั่วไปขององค์กร

ป
ข้อดีของตัวเลือกที่สองคือความใกล้ชิดกับทุกด้านของการจัดการขององค์กร โครงสร้างนี้เหมาะสมที่สุดสำหรับ องค์กรขนาดเล็กในระยะเริ่มแรกของการพัฒนาเมื่อฝ่ายบริหารยังไม่ได้กำหนดสถานะการให้บริการด้านบุคลากรอย่างชัดเจน ในทางกลับกัน ด้วยตัวเลือกนี้ ควรยกเว้นอันตรายของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายครั้งต่อคำสั่งที่ขัดแย้งกัน

ตัวเลือกที่ 3: การอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงโครงสร้างของบริการทรัพยากรบุคคลเป็นสำนักงานใหญ่ถึงผู้บริหารระดับสูง:

ตัวเลือกนี้เป็นที่ยอมรับมากที่สุดในระยะเริ่มแรกของการพัฒนาองค์กร เมื่อผู้จัดการคนแรกพยายามยกระดับสถานะและบทบาทของการบริการทรัพยากรบุคคลในลักษณะนี้ แม้ว่ารองผู้จัดการระดับลำดับชั้นยังไม่พร้อมที่จะรับรู้ถึงแผนกบุคคล เป็นหน่วยงานเทียบเท่าผู้บริหารระดับที่สอง

ตัวเลือกที่ 4: การรวมองค์กรของการบริการการบริหารงานบุคคลในการบริหารจัดการขององค์กร:

ตัวเลือกนี้ถือได้ว่าเป็นเรื่องปกติมากที่สุดสำหรับบริษัทที่มีการพัฒนาอย่างเพียงพอ โดยเน้นขอบเขตของการบริหารงานบุคคลในฐานะระบบย่อยการจัดการที่เทียบเท่ากับระบบย่อยการจัดการอื่นๆ

2.2. ความสัมพันธ์ทรัพยากรบุคคล- ผู้จัดการฝ่ายบริการและสายงาน

การบริหารงานบุคคลเป็นระบบขององค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลก็ต่อเมื่อรักษาความสมบูรณ์ไว้เท่านั้น
ผู้จัดการสายงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบนี้ ในอีกด้านหนึ่งพวกเขาจะต้องมั่นใจในผลลัพธ์การผลิตที่จำเป็นในอีกด้านหนึ่ง - การทำงานร่วมกันของผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งหมายถึงการยึดมั่นในแรงงานและวินัยในการผลิตไม่มีความขัดแย้งในทีมแรงจูงใจในการทำงานสูงการทำงานเป็นทีม ฯลฯ นอกจากนี้ ผู้จัดการสายงานจะต้องมีความเชี่ยวชาญในเรื่องกฎหมายแรงงานเป็นอย่างดี

ทั้งผู้จัดการสายงานและเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลเป็นผู้จัดการในระดับใดระดับหนึ่งที่ได้รับอนุญาตให้นำเสนองานต่อบุคคลและรับรองการปฏิบัติงาน นี่คือความคล้ายคลึงกันของพวกเขา ความแตกต่างก็คือผู้จัดการสายงานได้รับความไว้วางใจให้จัดการแผนกหลัก (การผลิต บริการในครัวเรือน ฯลฯ) และบริการทรัพยากรบุคคลได้รับอนุญาตให้ให้คำแนะนำและช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ตำแหน่งงานบริการ HR ที่เป็นไปได้:

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล

ผู้จัดการผลประโยชน์ค่าตอบแทน (ผู้เชี่ยวชาญ)

ผู้จัดการ ความสัมพันธ์ทางสังคม(ตามโปรแกรมโซเชียล)

ผู้จัดการ (ผู้เชี่ยวชาญ) สำหรับองค์กรฝึกอบรม

ผู้จัดการฝ่ายฝึกอบรม (ผู้ฝึกสอนองค์กร)

นักจิตวิทยา

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล (ผู้ตรวจสอบทรัพยากรบุคคล, เจ้าหน้าที่ตรวจสอบทรัพยากรบุคคล)

ผู้จัดการฝ่ายสรรหาบุคลากร (Recruiter)

ผู้ช่วย

นอกเหนือจากตำแหน่ง "มาตรฐาน" ที่ระบุไว้แล้ว ฝ่ายบริการบุคลากรอาจรวมถึงตำแหน่งต่างๆ เช่น นักวางแผนทรัพยากรแรงงาน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล; ที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากร ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา) ในองค์กรการจัดการ ผู้ดูแลระบบทรัพยากรบุคคล ผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหาบุคลากร หัวหน้าแผนกบุคคล หัวหน้าแผนกบัญชีเงินเดือน ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล / นายหน้า; ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เสมียน; นักวิจัย. แน่นอนว่าในทางปฏิบัติผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งได้รวมเอาขอบเขตการทำงานหลายอย่างไว้ในงานของเขา

ปัญหาคือผู้จัดการสายงานส่วนใหญ่ชอบที่จะแก้ไขปัญหากับบุคลากรผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างอิสระ สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาร้ายแรง เนื่องจากการเป็นมืออาชีพในสาขาแคบและไม่มีการฝึกอบรมพิเศษในด้านมนุษยสัมพันธ์ ผู้จัดการสายงานแต่ละคนจะแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรในวิธีที่ยอมรับได้มากที่สุดในสถานการณ์เฉพาะในปัจจุบัน ซึ่งไม่เอื้อต่อการ การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรแบบครบวงจรของบริษัท

หน้าที่ของการจัดการองค์กรคือเพื่อให้มั่นใจว่าได้รับความร่วมมือจากผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างโดยเข้าใจถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการบริการบุคลากรสำหรับการแก้ปัญหาร่วมกันของแผนกเหล่านี้ในปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ลองพิจารณาทางเลือกหนึ่งสำหรับการแบ่งความรับผิดชอบระหว่างฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลและผู้จัดการสายงาน

ในด้านการจ้างงาน (ซึ่งรวมถึงการสรรหา การคัดเลือก การจ้างงาน ฯลฯ ของบุคลากร) ถือเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารสายงานในการกำหนดประเภทของพนักงานที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะอย่างแม่นยำ จากนั้นบริการด้านทรัพยากรบุคคลก็มาถึงส่วนหน้า โดยพนักงานจะค้นหาผู้สมัคร ดำเนินการคัดกรองการสัมภาษณ์ และดำเนินการทดสอบ ผู้สมัครที่ดีที่สุดจะถูกส่งต่อไปยังผู้จัดการสายงานที่เหมาะสม ซึ่งผ่านกระบวนการคัดเลือก ตัดสินใจจ้างบุคคลเหล่านั้นซึ่งมีความเหมาะสมสำหรับการทำงานในงานเฉพาะตามศักยภาพและคุณสมบัติของพวกเขา

ในด้านการฝึกอบรม HR Manager มีหน้าที่ดำเนินการ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์เพื่อพัฒนาแผนงานที่ครอบคลุม ขอบเขตการฝึกอบรมและความต้องการการฝึกอบรม การสร้างผู้ติดต่อภายนอก การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ความรับผิดชอบของเขายังรวมถึงการให้ความช่วยเหลือประธานบริษัทเพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นของบริษัทโดยการพัฒนาและประสานงานโปรแกรมการฝึกอบรม ให้คำปรึกษาด้านการฝึกอบรมแผนกต่างๆ ของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาแนวคิดและผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ การกำหนดเป้าหมายการเตรียมแผนการฝึกอบรมตามการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ล่าสุดในสาขาการศึกษา และเป็นผลสุดท้าย ผู้จัดการได้รับเอกสารขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของระบบการฝึกอบรม

หากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลยุ่งอยู่กับปัญหาการวางแผนดังกล่าว ผู้จัดการสายงานจะแก้ไขปัญหาการฝึกอบรมในระดับของเขา ความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานประกอบด้วยหน้าที่ดังต่อไปนี้:

ระบุและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามความต้องการการฝึกอบรมของบุคคลที่ทำงานในหน่วย ปรึกษากับผู้จัดการ PM เกี่ยวกับการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมาย

เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากรใน การพัฒนาโปรแกรมออกแบบมาสำหรับบุคลากรประเภทต่างๆ

ตัดสินใจเกี่ยวกับการฝึกอบรมที่มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับหน่วย

2.3. ทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการระดับสูง: ความสามัคคีและการต่อสู้ของฝ่ายตรงข้าม

ในขั้นตอนของการจัดตั้งบริการด้านทรัพยากรบุคคลไม่มีปัญหาเรื่องความสัมพันธ์กับผู้จัดการระดับสูงพูดอย่างเคร่งครัด ความพยายามและทรัพยากรทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาขององค์กร ฝ่ายบริหารของบริษัทพร้อมตอบ “ใช่” สำหรับคำถามใดๆ ในขั้นตอนการก่อตั้ง การบริการบุคลากรตามกฎแล้วกลายเป็น "ของเล่นโปรด" ของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ดังนั้นจึงสามารถอ้างสิทธิ์ได้อันดับสองเป็นอย่างน้อยรองจากทิศทางทางการเงิน

ปัญหาแรกเกิดขึ้นเมื่อการบริการบุคลากรเริ่มแก้ไขปัญหาตามปกติ บ่อยครั้งในขั้นตอนนี้ คุณจะได้ยินจากเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล: “ทุกอย่างอยู่บนรางรถไฟ และมันก็กำลังลงเนินไปเอง ฉันไม่มีอะไรทำที่นั่น” ผู้อำนวยการทั่วไปไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการบริการบุคลากรอีกต่อไป มันก็เพียงพอแล้วสำหรับเขาที่จะรู้เฉพาะหมายเลขควบคุม "ที่เอาต์พุต" - การสื่อสารระหว่างผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการฝ่ายบุคคลกลายเป็นกิจวัตร นี่คือจุดที่สัญญาณแรกของความเข้าใจผิดปรากฏขึ้น: หัวหน้า บริษัท ไม่ได้รับสิ่งที่คาดหวังหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับคำแนะนำจากตรรกะของเขาเองในการพัฒนาการบริการบุคลากร

สาเหตุของความเข้าใจผิดคืออะไร? หัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลมาจากตำแหน่งนักจิตวิทยาในยุค 90 เห็นได้ชัดว่าคนเหล่านี้เป็นคนที่เฉพาะเจาะจงมากเนื่องจากลักษณะนิสัยของพวกเขาสร้างปัญหาโดยที่ไม่มีและสร้างความสัมพันธ์ที่ยากลำบากกับผู้อื่น หรือบางทีเหตุผลก็คือนักจิตวิทยามักกลายเป็นคนที่มองหาบางสิ่งบางอย่างในตัวเอง ต้องการชดเชยคุณสมบัติที่ขาดหายไป เนื่องจากยึดติดกับตัวเองมากเกินไปและไม่สามารถปรับให้เข้ากับปัญหาของผู้นำได้ โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการฝ่าย HR มีคนแปลกๆ เยอะ โดยเฉพาะอดีตนักจิตวิทยา โดยธรรมชาติแล้ว "ความแปลกประหลาด" นี้ขัดแย้งกับคุณสมบัติการต่อสู้ที่ดีต่อสุขภาพของนักธุรกิจชาวรัสเซีย พวกเขามักไม่เข้าใจอย่างจริงใจว่า “บัณฑิตสาขาจิตวิทยาที่ฉลาดคนนี้ต้องการอะไร”

แน่นอนว่านักธุรกิจต้องการความสามารถพิเศษเพื่อก้าวไปสู่จุดสูงสุด ไม่ว่าเขาจะเป็นคนแปลกหน้าคนเดียวกับที่ปล่อยความคิดที่ไม่มีใครตามทัน หรือเขามีบุคลิกเข้มแข็งที่สามารถยัดเยียดเจตจำนงของเขาให้กับคนรอบข้างได้

หากผู้จัดการเป็นคนที่มีความคิดสร้างสรรค์และมีความทะเยอทะยานและเขามั่นใจว่าธุรกิจที่เขาสร้างขึ้นนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและเป็นงานศิลปะ เขามักจะต้องการผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์ไม่แพ้กัน เช่น สำหรับการคัดเลือกบุคลากร . ผู้นำดังกล่าวดูเหมือนจะอยู่ในอีกมิติหนึ่ง ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ของวิศวกรที่ได้รับคำสั่งให้สร้างสะพาน แต่ไม่ใช่โครงสร้างธรรมดาตามกฎแห่งความแข็งแกร่ง แต่มีสิ่งผิดปกติตามกฎของกลศาสตร์ควอนตัม

เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับผู้นำประเภทเอาแต่ใจแน่วแน่ ปัญหาอื่น ๆ ก็เกิดขึ้น ผู้จัดการดังกล่าวเปลี่ยนบุคลากรบ่อยเกินไป และบริการทรัพยากรบุคคลไม่สามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาทั้งในด้านประสิทธิภาพหรือคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญใหม่ หรือในทัศนคติที่เข้มงวดต่อบุคลากรแบบเดียวกัน แต่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลจะแข็งแกร่งไม่ได้ เขาจะต้องประนีประนอมระหว่างคำสั่งที่เข้มงวดจากเบื้องบนและการปฏิบัติต่อเจ้าหน้าที่อย่างอ่อนโยน

แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะโน้มน้าวผู้นำที่ "ทรงพลัง" เช่นนี้ - ความรู้สึกที่เพิ่มสูงขึ้นโดยธรรมชาติของเขาในเรื่องคุณค่าในตนเองและความถูกต้องโดยสมบูรณ์เป็นอุปสรรคต่อเขา ตามกฎแล้ว ผู้นำที่ก้าวขึ้นไปสู่จุดสูงสุดโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากใคร บางครั้งไม่ได้รับการศึกษาที่ดี จะกลายเป็นผู้นำที่ "ทรงพลัง" ผู้มีการศึกษาพูดภาษาแห่งการโต้แย้ง และผู้ที่ "หลีกทาง" พิสูจน์ตัวเองและคนอื่น ๆ ว่าเขาสามารถทำอะไรบางอย่างได้ถือว่านี่เป็นเหตุผลที่เพียงพอสำหรับคนอื่น ๆ ที่จะเชื่อฟังเขาอย่างไม่ต้องสงสัย เขาทำตามหลักการ: “ถ้าคุณฉลาดมากแล้วเงินของคุณอยู่ที่ไหน! และถ้าคุณไม่ได้รับเงินแบบนั้นก็ฟังฉันสิ” สำหรับคนเหล่านี้ ความสัมพันธ์ทางอารมณ์กับเพื่อนฝูงที่พัฒนามาตลอดหลายปีของความสำเร็จร่วมกันนั้นไม่สำคัญ

วิธีที่ง่ายที่สุดสำหรับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลที่จะเข้ากับโครงสร้างที่นำโดยผู้นำ "อำนาจ" คือการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ดีกับเขา แม้ว่าควรสังเกตว่าในโครงสร้างระบบราชการสิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ ในที่นี้ ความสัมพันธ์ของการอุทิศตน ความภักดี และท้ายที่สุด ความสะดวกสบายสำหรับบุคคลแรกมีแนวโน้มที่จะเป็นไปได้มากขึ้น ดังนั้นก่อนอื่นหัวหน้าบุคลากรในโครงสร้างดังกล่าวต้องตอบคำถามอย่างตรงไปตรงมา: ฉันพร้อมที่จะเป็นฟันเฟืองในกลไกของเขาแล้วหรือยัง?

เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา หัวหน้าคนแรกขององค์กรเมื่อสร้างการบริการบุคลากรเต็มรูปแบบ ไม่รู้ว่าเขาต้องการมันเพื่ออะไร ยกเว้นหน้าที่การคัดเลือก หรือไม่เข้าใจผลที่ตามมาทั้งหมดของการสร้าง แม้แต่กระแสเอกสารด้านบุคลากรแบบดั้งเดิมก็ยังถูกตั้งคำถาม และเชื่อกันว่าหลังจาก "ลัทธิโรแมนติกของชนชั้นกลาง" เอกสารดังกล่าวจะสูญสลายไปในฐานะของที่ระลึกของระบบราชการ แต่ผู้จัดการดังกล่าวเข้าใจโดยสัญชาตญาณถึงผลประโยชน์เชิงการแข่งขันของการบริการบุคลากร และมักต้องการเพียงแสดงให้เห็นถึง "ความก้าวหน้า" ของเขา แต่ในปัจจุบัน สถานการณ์ในบริษัทภายในประเทศขนาดใหญ่และก้าวหน้ามีการเปลี่ยนแปลงไป ที่นี่คนแรกเข้าใจว่าเหตุใดจึงมีการบริการบุคลากร ภาษี ระยะเวลาการทำงาน การเก็บบันทึกการทำงาน การทำงานร่วมกับกองทุนประกันสังคม ฯลฯ เป็นสัญญาณของการปรองดองกับความเป็นจริงของระบบราชการ การยอมรับกฎของเกมกับรัฐ ไม่ใช่แค่การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญในตลาดแรงงานเท่านั้น แต่ยังมีการฝึกอบรมด้านเทคโนโลยีทางธุรกิจ แรงจูงใจของพนักงาน การทำงานกับความขัดแย้ง การก่อตัวหรือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร การวัดผลแรงงาน และองค์กร การพัฒนาของบริษัท, - นี่คือคุณสมบัติใหม่ของการบริการบุคลากรที่หัวหน้าของบริษัทต้องการในปัจจุบัน

ผู้จัดการระดับสูงสมัยใหม่สามารถคำนวณได้อย่างแม่นยำว่าเขาใช้จ่ายไปเท่าใดในการรักษาการบริการด้านบุคลากรและเงินทุนเหล่านี้ไปอยู่ที่ไหน ในสถานการณ์เช่นนี้ความสัมพันธ์ส่วนตัวกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลไม่สำคัญสำหรับเขา - ทุกอย่างมีเทคโนโลยีและมีความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยีระหว่างพวกเขา

เป็นเจ้าหน้าที่บุคลากร "ขั้นสูง" ที่นำคำว่า "ภารกิจ", " เป้าหมายเชิงกลยุทธ์" พวกเขาเป็นที่ปรึกษาและที่ปรึกษาคนแรกของผู้นำในประเด็นนี้ เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล ตามปกติ คือ ผู้ที่สนใจ มีชีวิตชีวา อ่านหนังสือ ไปสัมมนา ดังนั้นจึงมักเป็นผู้แนะนำฝ่ายบริหารให้รู้จักแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในการบริหารงานบุคคล หาก บริษัท ไม่มีเงินพิเศษ 150,000 ดอลลาร์เพื่อเชิญ "Price&Coopers" มาพัฒนาภารกิจ เจ้าหน้าที่บุคลากรที่แพร่หลายก็ทำเช่นนี้: พวกเขาเสนอทางเลือกของตนเองหรือจัดระเบียบ ระดมความคิดซึ่งผู้บริหารทุกคนมีส่วนร่วม

น่าเสียดายที่ในรัสเซีย ซึ่งเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลต้องการจัดการไม่เพียงแต่กับปัญหาด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังอ้างว่ามีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กรของบริษัทด้วย ผู้จัดการอาจถูกมองว่าเป็นภัยคุกคาม ผู้จัดการแข่งขันมักจะพยายามกำจัดผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวออกไป

และอีกครั้งเกี่ยวกับวิกฤตการณ์ การบริการบุคลากรกำลังลดลงและเงินเดือนก็ลดลงด้วย ตามกฎแล้วในแผนกทรัพยากรบุคคลเหลือเพียงคนเดียว - แน่นอนว่าผู้จัดการถ้าเขารู้วิธีทำทุกอย่าง "ด้วยมือของเขาเอง" รวมถึงการไล่พนักงานออกด้วย

ในช่วงวิกฤต ผู้จัดการมักจะซ่อนสายตาจากเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ทำไม เนื่องจากมีการใช้โปรแกรมที่ไม่เป็นที่นิยมเกี่ยวกับบุคลากร เช่น การเลิกจ้าง ความล่าช้าของเงินเดือน และทั้งหมดนี้ตกเป็นภาระของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล

ในความคิดของฉัน บริษัทควรมุ่งมั่นที่จะมีชื่อที่เป็นที่รู้จักหรือเกี่ยวข้องกับสิ่งที่มีชื่อเสียงอย่างแน่นอน แน่นอนว่าการโปรโมตชื่อต้องเสียค่าใช้จ่าย แต่ก็ให้ผลดีเสมอ บริษัทกลายเป็นที่ดึงดูดใจสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง เป็นข้อเท็จจริงที่รู้จักกันดี: เมื่อคุณพูดคุยกับผู้สมัครที่ไปทำงานในบริษัทที่มีชื่อ คุณจะพบว่าเขาคิดว่าการทำงานที่นั่นเป็นเรื่องดี ผลที่ตามมาคือความไว้วางใจที่มากขึ้นในบริษัท ค่าใช้จ่ายในการค้นหาน้อยลงเมื่อใด คุณภาพดีที่สุดผู้สมัคร

โดยทั่วไปแล้ว เจ้าหน้าที่ระดับสูงจะโน้มน้าวใจได้ยากมาก ในหมู่พวกเขามีเพียงไม่กี่คนที่ยินดีรับฟัง ในทางกลับกัน คุณต้องติดต่อกับคนแรกเสมอ ตามกฎแล้วเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลจะแก้ไขปัญหาง่ายๆ ของการอยู่รอดและการปรับตัวในบริษัท คุณสามารถปล่อยให้ตัวเองตระหนักถึงภารกิจพิเศษบางอย่างได้โดยการดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นเท่านั้น มิฉะนั้น เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลจะออกไปโดยเชิดศีรษะและกระเป๋าว่างเปล่า

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในระดับสูงสุดของบริษัทขนาดใหญ่ รูปแบบความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยนั้นหาได้ยากอย่างยิ่ง ลัทธิเผด็จการเป็นที่นิยมมากกว่าที่นั่น ดังนั้นเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลที่ต้องการสร้างความสัมพันธ์กับบุคคลระดับสูงของ บริษัท จะต้องมีความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวตามที่พวกเขาพูดจากด้านล่าง คนเช่นนี้ไม่ควรมีความทะเยอทะยานที่เด่นชัด พวกเขาจะต้องลืม “ฉัน” ของตน โดยให้ความสำคัญกับประสิทธิผลของการสื่อสารเป็นอันดับแรก

ฉันคิดว่าถ้าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นนักจิตวิทยาที่ดีหรือโดยทั่วไปแล้วเป็นคนที่มีความจริงใจและเปิดกว้างซึ่งสามารถสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพ เขาก็จะหาภาษากับผู้จัดการระดับสูงคนใดก็ได้

3 บทบาทของบริการทรัพยากรบุคคลในการจัดการบริษัท

3.1. การจัดตั้งบริการการบริหารงานบุคคล

ทำอย่างไรจึงจะสามารถเข้าใกล้การสร้างบริการด้านทรัพยากรบุคคลที่ทันสมัยและทำให้งานของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีประสิทธิผลได้อย่างไร?

บริษัทกำลังพัฒนาทุกอย่าง ความแข็งแกร่งมากขึ้นและประเด็นเชิงกลยุทธ์กินเวลาของผู้กำกับ แต่เมื่อถึงจุดหนึ่งเขาสังเกตเห็นว่าจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นหลายเท่าและผลลัพธ์ทางการเงินก็ยังเป็นที่ต้องการอีกมาก จากการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างรอบคอบ ผู้จัดการพบว่าปัญหาเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของบริษัทเป็นที่เข้าใจได้

ความจริงก็คือว่า:

การค้นหาและคัดเลือกพนักงานสำหรับ บริษัท นั้นไม่ได้ดำเนินการตามแผนการพัฒนา แต่ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่ามีตำแหน่งงานว่าง "ที่กำลังลุกไหม้" เกิดขึ้น

กฎสำหรับการส่งเสริมและย้ายพนักงานที่พัฒนาขึ้นเองและล้าสมัยไปนานแล้ว

ไม่มีการปรับตัวของพนักงานใหม่

คุณสมบัติของบุคลากรไม่สอดคล้องกับระดับของงานที่ได้รับการแก้ไข และไม่มีการฝึกอบรม

ค่าตอบแทนไม่ขึ้นอยู่กับผลงาน

หลังจากการวิเคราะห์ดังกล่าว ผู้อำนวยการมีความรู้สึกที่ไม่สามารถควบคุมได้อย่างสมบูรณ์ของยักษ์ใหญ่ที่ขยายตัว ซึ่งดูดซับทุนวันแล้ววันเล่าและไม่ให้ผลตอบแทน “ฉันต้องเสียเงินไปกับปรสิตไปกี่ตัว?” - เขามาถึงเรื่องสยองขวัญ และในขณะนั้นเองที่ความคิดประหยัดเกิดขึ้นในหัวของฉันที่จะสร้างการบริการบุคลากรขึ้นมาใหม่เพื่อหาคนที่จะจัดการบุคลากรในระดับที่ทันสมัยในลักษณะเดียวกับ ผู้อำนวยการด้านเทคนิคการผลิต.

แน่นอนว่าในแต่ละบริษัท บริการทรัพยากรบุคคล (บริการการจัดการบุคลากร) ถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ไม่ซ้ำกัน แต่กระบวนการของการจัดตั้งเกี่ยวข้องกับลำดับของขั้นตอนบังคับ

ขั้นตอนที่หนึ่งคือการคิดถึงแนวโน้มการพัฒนา การทำงานของบริการทรัพยากรบุคคลสมัยใหม่น่าจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้ ดังนั้นผู้อำนวยการทั่วไปจึงต้องกำหนดโครงร่างแนวโน้มให้ชัดเจนก่อน จะมีการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นหรือไม่ และในกรอบเวลาใด - ภายในหนึ่งปี สองหรือสามปี หรือมีแผนจะขยายเครือข่ายสาขาในภูมิภาคอย่างมีนัยสำคัญและจะต้องมีผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่

ขั้นตอนที่สองคือตัดสินใจว่าจะมอบหมายอะไรให้กับผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ในตอนแรก CEO ไม่น่าจะมอบหมายการตัดสินใจในทุกประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลให้กับผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และมีเหตุผลหลายประการและเหตุผลส่วนตัวสำหรับเรื่องนี้ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคนใหม่ต้องใช้เวลาเพื่อทำความคุ้นเคย และผู้อำนวยการทั่วไปต้องการเวลาเพื่อให้แน่ใจว่าเขาได้เลือกผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสม โดยส่วนตัวแล้ว กรรมการทั่วไปหลายคนพบว่าเป็นการยากที่จะมอบหมายสิ่งใดเลย พวกเขาปฏิบัติตามกฎที่พวกเขาชื่นชอบมาเป็นเวลานาน: หากคุณต้องการสิ่งที่ทำได้ดีก็ทำด้วยตัวเอง ดังนั้นระยะเวลาทดลองงานสำหรับผู้จัดการระดับสูงอาจยืดเยื้อไปตลอดกาล แต่หน้าที่และอำนาจที่แท้จริงจะไม่มีวันถ่ายโอนไปยังเขา หากปราศจากสิ่งนี้ ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างบริการด้านทรัพยากรบุคคลที่ทันสมัย การศึกษาแสดงให้เห็นว่าประสิทธิผลของการบริการทรัพยากรบุคคลในบริษัทรัสเซียสมัยใหม่นั้นขึ้นอยู่กับการรับรู้ของผู้จัดการบริษัทเป็นหลัก (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ผลการศึกษา

จะกำหนดงานและอำนาจของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในอนาคตได้อย่างไร? เมื่อแก้ไขปัญหานี้ คุณไม่ควรดำเนินการจากรายการนามธรรมของฟังก์ชันที่เป็นไปได้ แต่ดำเนินการจากลำดับความสำคัญสูงสุดของบริษัท ผู้อำนวยการจำเป็นต้องกำหนดสิ่งที่เขาคาดหวังจากการทำงานของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เขาต้องการผลลัพธ์อะไร และเขาจะประเมินผลอย่างไร มิฉะนั้นจะเป็นการดีกว่าที่จะไม่เสียแรงและเงินไปกับการค้นหาผู้จัดการระดับสูงคนใหม่

ด้วยการสร้างบริการบริหารจัดการบุคลากร ผู้จัดการจะกำหนดกฎของเกม (มอบหมายหน้าที่หลายอย่างให้กับผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) มีการแนะนำกฎเกณฑ์แล้ว คุณต้องเล่นตามกฎเหล่านั้น หากบุคคลแรกฝ่าฝืนแนวทางของตนเองและไม่จำเป็นต้องให้ผลงานของฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลแก้ไขการดำเนินการ (ไม่รวมอยู่ในระบบประเมินผลงานของทั้งบริษัทอย่าสร้างพื้นฐานสำหรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์) ดังนั้นบริการไม่ว่าจะสร้างขึ้นด้วยเทคโนโลยีใดก็ตาม จะต้องตาย บางทีความเป็นจริงเหล่านี้อาจก่อให้เกิดตำนานและความเข้าใจผิดมากมายเกี่ยวกับบทบาทของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการบริการของเขาในบริษัท

ขั้นตอนที่สาม - ค้นหาผู้กำกับ มีข้อกำหนดที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการสำหรับผู้เชี่ยวชาญดังกล่าว เป็นทางการ: การศึกษาที่เกี่ยวข้อง ประสบการณ์การทำงาน และคำแนะนำจากการทำงานครั้งก่อน

- การศึกษา ในบรรดาผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ทนายความ นักจิตวิทยา และนักปรัชญามักพบบ่อยที่สุด ตามกฎแล้วพวกเขามีการฝึกอบรมทางวิชาชีพ - หลักสูตรประจำปีในสาขาพิเศษของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (อย่างน้อย 1,000 ชั่วโมง)

ประสบการณ์. การศึกษาเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับตำแหน่งสูงสุด จำเป็นต้องมีประสบการณ์อย่างน้อย 3 ปี โดยเฉพาะอย่างยิ่ง 5 ปีในตำแหน่งที่คล้ายกัน ไม่จำเป็นที่ผู้สมัครจะต้องดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลตลอดเวลา การเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปในตำแหน่งนี้เป็นที่ยอมรับได้ สิ่งที่มีค่ายิ่งกว่านั้นอีก

ข้อแนะนำ. พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบ และไม่ต้องดูเอกสารที่ส่งมาอย่างเป็นทางการ แต่เพื่อสั่งให้หน่วยรักษาความปลอดภัยรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสาเหตุที่ผู้สมัครออกจากบริษัทเดิมเกี่ยวกับวิธีการทำงานของเขาที่นั่น ไม่ใช่เรื่องยากที่จะทำ มีผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีคุณสมบัติเพียงไม่กี่รายในตลาดแรงงาน และเมื่อพวกเขาย้ายจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัทหนึ่ง เหตุการณ์นี้จะเห็นได้ชัดเจนในสภาพแวดล้อมของฝ่ายทรัพยากรบุคคล เพื่อนร่วมงานเข้าใจทุกอย่างว่าใครลาออก อย่างไรและทำไม และมีข้อขัดแย้งในสถานที่ทำงานเดิมหรือไม่
ข้อกำหนดที่ไม่เป็นทางการเกิดขึ้นจากตำแหน่งเฉพาะของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรเป็นกันชนระหว่าง CEO และพนักงานของบริษัท หน้าที่ของเขาคือปกป้องผู้อำนวยการจากปัญหาและความขัดแย้งทั่วไปในปัจจุบัน และแก้ไขในระดับที่เขาทำได้ และเฉพาะในกรณีที่มีอำนาจไม่เพียงพอเท่านั้นให้นำปัญหามาสู่ผู้จัดการระดับสูง ดังนั้นข้อกำหนดสำหรับการต้านทานต่อความเครียดและความยืดหยุ่นสำหรับผู้สมัครในตำแหน่งดังกล่าว เขาจะต้องสามารถฟังและได้ยินผู้คนเพื่อทำความเข้าใจว่าอะไรคือสาเหตุของการกระทำบางอย่างในสถานการณ์เฉพาะ

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องปฏิบัติตามนโยบายของซีอีโอ ดังนั้นเขาจะต้องสามารถปกป้องตำแหน่งของเขาในขั้นตอนการอภิปรายของโครงการได้ แต่ทันทีที่มีการตัดสินใจ ให้ “เป็นผู้นำ” และไม่ว่าเขาจะเห็นด้วยกับการตัดสินใจหรือไม่ก็ตาม ให้ปฏิบัติตามแนวทางที่ผู้อำนวยการทั่วไปเลือก และทำเช่นนี้ในลักษณะที่ไม่ทำให้ชื่อเสียงของผู้นำต้องทนทุกข์ทรมาน ดังนั้นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในอนาคตจะต้องภักดีต่อบริษัทที่เขาจะไปทำงานเป็นอย่างยิ่งและสามารถควบคุมอารมณ์ของตนเองได้

ขั้นตอนที่สี่ – การแนะนำผู้อำนวยการ งานในการปรับตัวผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นหน้าที่ของ CEO ทั้งหมด เขาจะต้องอธิบายให้พนักงานใหม่ทราบถึงสถานการณ์ภายในบริษัท แนะนำเขาให้รู้จักกับกลุ่มผู้จัดการระดับสูงคนอื่นๆ แนะนำเขาให้รู้จักกับพวกเขา และตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างพวกเขา
แน่นอนว่าการมาถึงของพนักงานใหม่ทำให้เกิดความตึงเครียดในบรรยากาศทางจิตวิทยาของบริษัท ความกังวลใจของบรรยากาศขึ้นอยู่กับว่าการกระทำของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีความสมดุลและความเป็นมืออาชีพเพียงใด และนี่เป็นโอกาสเพิ่มเติมสำหรับหัวหน้าบริษัทในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวเลือกของเขาถูกต้อง

ขั้นตอนที่ห้าคือการพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการ ตามโครงการพัฒนาของบริษัทและความคาดหวังของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับผลลัพธ์ของบริการใหม่ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะสร้างแผนสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร ผู้จัดการจะต้องประเมินความเพียงพอของโปรแกรมและทำความเข้าใจว่าผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะตัดสินใจอะไรเมื่อก้าวไปตามเส้นทางนี้ และตัดสินใจเรื่องใดที่เขาควรปล่อยให้ตัวเองดีกว่า

เกณฑ์ในการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบมักเป็นต้นทุนของการแก้ปัญหา โดยเฉพาะเรื่องการอนุมัติระบบค่าตอบแทนหรือแผนการฝึกอบรมพนักงาน การฝึกอบรมแบบเปิดและหลักสูตร และนี่ไม่ได้หมายความว่าผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเหล่านี้ได้เลย

หากเรากำลังพูดถึงแผนการฝึกอบรมบุคลากรในอีก 6 เดือนข้างหน้า ในด้านหนึ่งก็ต้องนำเสนอผลกิจกรรมการประเมินด้วย จำเป็นที่รายงานจะอธิบายอย่างชัดเจนว่าทักษะดังกล่าวขาดหายไป แต่พนักงานเช่นนั้นจำเป็นต้องมีทักษะเหล่านั้น ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเลือกโปรแกรมและการฝึกอบรมดังกล่าว ในทางกลับกัน ควรนำเสนอการวิเคราะห์ตลาดสำหรับบริการการฝึกอบรม: รายละเอียดตามบริษัท (บริษัทดังกล่าวดำเนินการฝึกอบรมเหล่านี้ ราคาเป็นเช่นนั้น ขึ้นอยู่กับอัตราส่วนราคา/คุณภาพที่เหมาะสม บริษัทนี้ได้รับเลือก) . นอกเหนือจากการให้เหตุผลว่าเหตุใดจึงดำเนินการบางอย่าง ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องอธิบายอย่างชัดเจนว่าบริษัทจะได้รับอะไรจากกิจกรรมเหล่านี้และจะแจ้งให้ทราบในเร็วๆ นี้

ขั้นตอนที่หก - การสร้างบริการ ในสมัยก่อน แผนกทรัพยากรบุคคลแผนกหนึ่งมีความแตกต่างกันเพียงเรื่องจำนวนพนักงานเท่านั้น ซึ่งขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร การบริการทรัพยากรบุคคลขององค์กรสมัยใหม่สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่ม
อนุรักษ์นิยม. พวกเขาทำงานด้วยวิธีที่ล้าสมัย ทำหน้าที่ทางเทคนิค การจัดการบันทึกบุคลากร.
นักประดิษฐ์ระดับปานกลาง นอกเหนือจากการจัดการบันทึกบุคลากรแล้ว พวกเขายังทำหน้าที่บางอย่างของการจัดการทรัพยากรมนุษย์: การคัดเลือกบุคลากร การรับรองพนักงาน และการจัดโปรแกรมการฝึกอบรม บางครั้งนักจิตวิทยาจะรวมอยู่ในแผนกทรัพยากรบุคคล และหน่วยนี้จะเกี่ยวข้องกับสภาพอากาศขนาดเล็กทางสังคมและจิตวิทยาในทีม

นักนวัตกรรม พวกเขาใช้เทคโนโลยีด้านทรัพยากรบุคคลขั้นสูงอย่างแข็งขัน เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท ขนาดใหญ่ได้สร้างโครงสร้างอิสระ "ศูนย์ประเมินการพัฒนาและการฝึกอบรมบุคลากร" ซึ่งไม่เพียงทำงานกับพนักงานของตนเองเท่านั้น แต่ยังดำเนินการฝึกอบรมแบบเปิดและระดับองค์กรสำหรับบริษัทอื่น ๆ อีกด้วย สิ่งนี้ทำให้เป็นไปได้ที่จะทำให้แผนกไม่เพียงแต่สามารถพึ่งพาตนเองได้ แต่ยังสร้างผลกำไรอีกด้วย ด้วยจำนวนพนักงานจำนวนมาก ฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลแต่ละฟังก์ชันสามารถดำเนินการได้โดยหน่วยงานที่แยกจากกันภายในแผนกบุคคล แต่ในสถานการณ์จริง ณ เวลาขององค์กรนั้น ฟังก์ชันบางอย่างไม่ได้ถูกนำมาใช้

3.2. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ทรัพยากรบุคคล- บริการในองค์กร

ที่ผ่านมาฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ในบ้านเรา) ประหยัดเงินขององค์กรได้ดีที่สุดด้วยการกรอกเอกสารให้ถูกต้องทั้งหมด เพื่อป้องกันบริษัทจากการถูกฟ้องร้องกับพนักงาน ขณะนี้บริการทรัพยากรบุคคลควรนำผลกำไรมาสู่บริษัทโดยอำนวยความสะดวกในการนำกลยุทธ์ไปใช้

ดังนั้น, วัตถุประสงค์หลักกิจกรรมการบริการบริหารงานบุคคลในองค์กรยุคใหม่ - “นำผลกำไรมาสู่บริษัท”

ทฤษฎีตะวันตกกล่าวว่าบริการทรัพยากรบุคคลมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

จัดหาพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดีและมีแรงบันดาลใจให้กับองค์กร

การใช้ผลงาน คุณสมบัติ ประสบการณ์และทักษะของพนักงานทุกคนในองค์กรอย่างมีประสิทธิผล

บรรลุการตอบสนองสูงสุดของพนักงานต่อเป้าหมายและความต้องการขององค์กร โดยรวบรวมผลประโยชน์ของพนักงานและความคาดหวังของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางวิชาชีพ

การสื่อสารอย่างเป็นระบบกับพนักงานเกี่ยวกับนโยบายขององค์กรและนโยบายการบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของตนเอง

ในที่สุดการจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อมุ่งเน้นความพยายามของพนักงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่บริษัทตั้งใจไว้ สร้างความมั่นใจในการใช้ความสามารถทางปัญญาและทางกายภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิผล การตระหนักถึงศักยภาพของพวกเขา มีส่วนร่วมในการเสริมสร้างความสัมพันธ์ด้านแรงงานด้วยจิตวิญญาณของความร่วมมือและปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม

เนื่องจากกิจกรรมร่วมกันของทีมที่ประสบผลสำเร็จเท่านั้นจึงรับประกันความสำเร็จของบริษัท เป้าหมายสูงสุดของการทำงานร่วมกับบุคลากรคือการนำความคาดหวังขององค์กรและผลประโยชน์ของพนักงานมาใกล้เคียงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

โดยทั่วไประบบเป้าหมายการบริหารงานบุคคลสามารถพิจารณาได้สองวิธี ในอีกด้านหนึ่งจะต้องตอบคำถาม: ความต้องการเฉพาะของพนักงานคืออะไรความพึงพอใจที่พวกเขามีสิทธิ์เรียกร้องจากฝ่ายบริหาร ในทางกลับกันระบบเป้าหมายเดียวกันนี้ควรตอบคำถามต่อไปนี้: ฝ่ายบริหารตั้งเป้าหมายในการใช้บุคลากรไว้สำหรับตัวเองอะไรและมุ่งมั่นที่จะสร้างเงื่อนไขใดสำหรับสิ่งนี้

แน่นอนว่าประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลขึ้นอยู่กับขอบเขตของเป้าหมายทั้งสองกลุ่มนี้ที่สอดคล้องกัน

ดังนั้นจากมุมมองของพนักงานองค์กรสามารถนำเสนอบล็อกของเป้าหมายทางสังคมได้ดังนี้ (รูปที่ 1):

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่ากิจกรรมของการบริการการบริหารงานบุคคลไม่สามารถลดลงเหลือเพียงชุดการดำเนินการที่ จำกัด มากซึ่งดำเนินการตามธรรมเนียมโดยแผนกทรัพยากรบุคคลในรัสเซีย แนวทางใหม่ในการจัดการทรัพยากรบุคคลมีลักษณะเฉพาะที่มีความซับซ้อน องค์กรตะวันตกมีบริการการจัดการบุคลากรแบบครบวงจรมายาวนาน ซึ่งทำหน้าที่ทั้งหมดเพื่อปรับปรุงกระบวนการแรงงานและกระบวนการจัดการบุคลากร

เช่น แนวทางที่ซับซ้อนสู่การบริการการบริหารงานบุคคลในองค์กร นำไปสู่การเริ่มขยายขอบเขตหน้าที่ของตนจากบุคลากรล้วนๆ (การก่อตั้ง การคัดเลือก และการจัดวางบุคลากร) ไปสู่ประเด็นที่กว้างขึ้น รวมถึงไม่เพียงแต่นโยบายด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคลากรด้วย แรงจูงใจ ค่าตอบแทนของคนงาน ผลประโยชน์การประสานงานของคนงานและบริษัท เป็นต้น

ใน ในความหมายกว้างๆหน้าที่ของบริการทรัพยากรบุคคลเป็นสาขาหนึ่งของนโยบายทั่วไปของบริษัท ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยมนุษย์

พิจารณาการจำแนกประเภทของฟังก์ชันบริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร:

ระบบย่อยสภาพการทำงาน:

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางจิตสรีรวิทยา

การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสุนทรียศาสตร์ทางเทคนิค

อาชีวอนามัยและความปลอดภัย

การจัดกระบวนการผลิต การวิเคราะห์ต้นทุนและผลลัพธ์ด้านแรงงาน การสร้างอัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างจำนวนชิ้นอุปกรณ์และจำนวนบุคลากร

ระบบย่อยแรงงานสัมพันธ์:

การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนบุคคล

การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ของการจัดการ

การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางอุตสาหกรรม

การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา

การปฏิบัติตาม มาตรฐานทางจริยธรรมความสัมพันธ์

การจัดการปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน

ทะเบียนบุคลากรและระบบย่อยการบัญชี:

การลงทะเบียนและการบัญชีการรับเข้า การเลิกจ้าง การเคลื่อนย้าย

การสนับสนุนข้อมูลสำหรับระบบการบริหารงานบุคคล

คำแนะนำด้านอาชีพ

บทบัญญัติการจ้างงาน

ระบบย่อยการวางแผนบุคลากร การพยากรณ์ และการตลาด:

การพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

การวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์

การวิเคราะห์ตลาดแรงงาน การวางแผนและพยากรณ์ความต้องการของบุคลากร องค์กรโฆษณา

การวางแผนกำลังคน

ความสัมพันธ์กับแหล่งภายนอกที่จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร

การประเมินผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง

การประเมินบุคลากรเป็นระยะอย่างต่อเนื่อง

ระบบย่อยการพัฒนาบุคลากร

การฝึกอบรมด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์

การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูง

ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง

การปรับตัวทางวิชาชีพและจิตวิทยาสังคมของพนักงานใหม่

ระบบย่อยสำหรับการวิเคราะห์และพัฒนาวิธีการกระตุ้นแรงงาน:

การปันส่วนและการเก็บภาษีของกระบวนการแรงงาน

การพัฒนาระบบค่าตอบแทน

การใช้แรงจูงใจทางศีลธรรม

การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมในด้านกำไรและทุน

การจัดการแรงจูงใจในการทำงาน

ระบบย่อยบริการทางกฎหมาย

สารละลาย ปัญหาด้านแรงงานจากมุมมองทางกฎหมาย

การอนุมัติเอกสารการบริหารงานบุคคล

สารละลาย ปัญหาทางกฎหมายกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ระบบย่อยการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม:

องค์กรจัดเลี้ยง

การจัดการบริการที่อยู่อาศัย

การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา

สร้างความมั่นใจในการคุ้มครองสุขภาพและการพักผ่อนหย่อนใจ

การจัดการความขัดแย้งทางสังคมและความเครียด

ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการที่มีอยู่

การออกแบบโครงสร้างองค์กรการจัดการ

การพัฒนาบุคลากร

การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการ

การจำแนกประเภทนี้แสดงรายการหน้าที่ทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้กับบริการการบริหารงานบุคคลจากมุมมองของแนวทางใหม่ในการจัดการทรัพยากรบุคคล อย่างไรก็ตามชุดของฟังก์ชั่นบางอย่างของบริการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ต่าง ๆ นั้นแตกต่างกันเนื่องจากโดยปกติแล้วผู้จัดการแต่ละคนจะเลือกองค์ประกอบเหล่านั้นซึ่งไม่เหมาะสมกับสถานการณ์เฉพาะมากกว่าในความเห็นของเขา (ขนาดของบริษัท ลักษณะเฉพาะของ กิจกรรม ฯลฯ) และดูเหมือนเป็นประโยชน์ต่อการดำเนินงานขององค์กรให้ประสบผลสำเร็จ แม้ว่าแต่ละองค์กรจะมีความแตกต่างกัน แต่ก็ยังมีชุดบริการด้านทรัพยากรบุคคลที่เป็นมาตรฐานซึ่งร่วมกันแสดงถึงนโยบายด้านบุคลากรของบริษัท มาดูฟังก์ชั่นเหล่านี้กันดีกว่า

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ – ซึ่งรวมถึง:

การประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ (เช่น การวิเคราะห์เนื้อหาของงานและบุคลากร)

การประเมินความต้องการในอนาคต (การคาดการณ์อุปทานแรงงานภายในและภายนอกและความต้องการแรงงาน)

พัฒนาโปรแกรมเพื่อตอบสนองความต้องการทรัพยากรบุคคลในอนาคตโดยพิจารณาจากความสัมพันธ์ระหว่างปริมาณแรงงานภายในและภายนอกกับอุปสงค์และกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท เพื่อการพยากรณ์ที่ถูกต้อง จำเป็นต้องคำนึงถึงอัตราการลาออกของพนักงานโดยเฉลี่ย การกำจัดตามธรรมชาติ(การเสียชีวิต การเกษียณอายุ ฯลฯ) และปัจจัยอื่นๆ

การสรรหาคือการสร้างการสำรองผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับทุกตำแหน่ง

การคัดเลือกบุคลากร – การประเมินผู้สมัคร ที่ทำงานและเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากแหล่งรวมที่สร้างขึ้นระหว่างการสรรหาบุคลากร

เกณฑ์การประเมินหลัก ได้แก่ คุณสมบัติทางวิชาชีพ การศึกษา องค์กร และคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร เป็นไปตามลำดับนี้ เนื่องจากไม่เช่นนั้นบริษัทอาจเสี่ยงที่จะจ้างบุคคลที่ยอดเยี่ยม แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ดี

วิธีการคัดเลือกหลัก ได้แก่ การทดสอบ การประเมินความสามารถ และการสัมภาษณ์

4) การกำหนดค่าจ้างและผลประโยชน์ - พัฒนาโครงสร้างค่าจ้างและผลประโยชน์เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน

ในขั้นตอนนี้ เราต้องจำไว้ว่าค่าจ้างเป็นรางวัลที่เป็นตัวเงินสำหรับงานที่ทำและมีบทบาทในการโต้แย้งชี้ขาดสำหรับคนทำงานจำนวนมาก โครงสร้างเงินเดือนถูกกำหนดโดยระดับเงินเดือนของคู่แข่ง สภาวะตลาดแรงงาน ผลผลิต และความสามารถในการทำกำไรขององค์กร ควรจะเพิ่มว่าวันนี้ ความสำคัญอย่างยิ่งมีระบบสวัสดิการเพิ่มเติมให้กับพนักงาน ผลประโยชน์อาจรวมถึง: ส่วนแบ่งกำไร, การชำระค่าหุ้น, การจ่ายเงินช่วงลาพักร้อน ฯลฯ

การปรับตัวคือการนำคนงานเข้ามาในองค์กรและทุกแผนกเพื่อทำความเข้าใจว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากพวกเขา และงานประเภทใดในองค์กรที่ได้รับการประเมินที่สมควรได้รับ

เป้าหมายหลักของการปรับตัวคือการนำความรู้ ประสบการณ์ และค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานให้สอดคล้องกับค่านิยมและประเพณีขององค์กร และสอนเขาเกี่ยวกับความสัมพันธ์ในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง การปรับตัวเกิดขึ้นผ่านช่องทางที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

การฝึกอบรม – พัฒนาโปรแกรมการสอนทักษะแรงงานให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การฝึกอบรมเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อรักษาประสิทธิภาพการผลิตที่สูงของบุคลากรและพนักงานทุกคน ในกรณีที่เข้ารับตำแหน่งใหม่และในกรณีที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอ เพื่อให้โปรแกรมการฝึกอบรมมีประสิทธิผล ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลร่วมกับผู้บริหารระดับสูงของบริษัท จะต้องสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมที่เอื้อต่อการเรียนรู้ เช่น การให้กำลังใจนักเรียน การสนับสนุนจากครู ฯลฯ

ระดับ กิจกรรมแรงงาน– การพัฒนาวิธีการประเมินกิจกรรมการทำงานและการสื่อสารกับพนักงาน การประเมินด้านแรงงานทำให้สามารถประเมินปริมาณ คุณภาพ และความเข้มข้นของงานได้

ในปัจจุบันเราสามารถพูดถึงการประเมินบุคลากรได้ 2 ประเภท โดยวิธีการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับทัศนคติต่อพนักงานบริษัทในฐานะทรัพยากรที่มีคุณค่า วิธีแรกคือการประเมินบุคลากรเมื่อจ้างงาน วิธีที่สองคือการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากร (อันนี้ ถือเป็นส่วนที่ยากที่สุดของงานบุคลากรซึ่งต้องการคุณสมบัติสูงสุดและผู้จัดการบริษัทและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล)

ข้อกำหนดหลักสำหรับการประเมินคือข้อกำหนดของความเป็นกลางในส่วนของผู้ประเมินและสำหรับบริการการจัดการบุคลากร - การพัฒนากระบวนการและเทคโนโลยีที่มีความสามารถสำหรับการประเมินบุคลากร

การประเมินบุคลากรช่วยให้คุณศึกษาระดับความพร้อมของพนักงานในการดำเนินกิจกรรมประเภทที่เขามีส่วนร่วม รวมถึงระบุระดับความสามารถที่เป็นไปได้ของเขาในการประเมินแนวโน้มการเติบโต

การประเมินแรงงานและบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมด้านบุคลากรที่แพร่หลายเช่นการรับรอง

การเลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย เลิกจ้างบุคลากร - ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ การบริการบริหารงานบุคคลจะต้อง:

พัฒนาวิธีการในการย้ายพนักงานออกจากตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากหรือน้อย

พัฒนาประสบการณ์ทางวิชาชีพของพนักงานโดยการย้ายไปยังตำแหน่งหรือพื้นที่ทำงานอื่น (กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริการด้านทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการวางแผนอาชีพของพนักงาน)

โดยใช้การจำแนกประเภทเหล่านี้เป็นตัวอย่าง ฉันต้องการแสดงให้เห็นว่าในปัจจุบันไม่มีมุมมองที่ชัดเจนเกี่ยวกับฟังก์ชันของบริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร ดังที่ได้กล่าวไปแล้วผู้จัดการธุรกิจไม่ค่อยใช้ทฤษฎีในรูปแบบที่บริสุทธิ์ แต่ตามกฎแล้วจะปรับให้เข้ากับสภาพการดำเนินงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาพบว่าแม้จะมีความแตกต่างระหว่างบริษัทและระหว่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล (ในสองบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันของประเทศเดียวกัน คุณจะไม่พบเอกสารสองฉบับที่ควบคุมกิจกรรมของ HR บริการที่มีรูปแบบและเนื้อหาคล้ายคลึงกัน) พวกเขาทั้งหมดยอมรับอุดมการณ์และระเบียบวิธีร่วมกันซึ่งเป็นพื้นฐานของการทำงานของบุคลากร

จากการศึกษาของ American Society of Human Resource Management พบว่าฟังก์ชัน HR ต่อไปนี้ใช้เวลามากที่สุด (ตามลำดับจากมากไปน้อย):

การแก้ไขปัญหาบุคลากร (การคัดเลือก การปฐมนิเทศ การประเมินบุคลากร)

การกำหนดค่าตอบแทนและผลประโยชน์

การฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูง

แรงงานสัมพันธ์

กิจกรรมด้านอื่นๆ

ขึ้นอยู่กับขนาดขั้นตอนของการพัฒนาและแผนกลยุทธ์ขององค์กรหน้าที่บางอย่างของการบริการบุคลากรอาจมีความเกี่ยวข้องมากขึ้น เช่น เมื่อจะไป ตลาดใหม่จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพนักงานจำนวนมาก สำหรับบริษัทที่กำลังขยายเครือข่าย การดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจำนวนมากถือเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างต่อเนื่องในการทำงานร่วมกับกลุ่มผู้มีความสามารถ ปรับปรุงระดับมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ และดำเนินการหมุนเวียนภายใน มิฉะนั้น พนักงานจะยังคงอยู่ในที่เดียว ซึ่งไม่ได้มีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น

3.3. บทบาทเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล-บริการ

เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ บริการด้านทรัพยากรบุคคลพร้อมกับหน่วยธุรกิจอื่นๆ จะต้องดำเนินการหลายหน้าที่ ตั้งแต่การให้การปฏิบัติงานขั้นพื้นฐานไปจนถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มี "แบบจำลอง" มากมายที่อธิบายกิจกรรมที่สำคัญที่สุดสำหรับฟังก์ชัน HR โดยเฉลี่ยอย่างกว้างๆ สิ่งที่มีชื่อเสียงที่สุดในหมู่พวกเขาคือโมเดล "สี่เสี้ยว" หรือ "หุ้นส่วนทางธุรกิจ" ที่เสนอโดย Dave Ulrich แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกนอย่างไม่ต้องสงสัย อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าแบบจำลองนี้จะมีประสิทธิภาพเพียงใด แต่ก็ไม่ได้กำหนดบทบาทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ อีกทางเลือกหนึ่ง ฉันเสนอโมเดล "การสนับสนุนทรัพยากรบุคคลห้าระดับ" (ดูรูปที่ 2) ซึ่งในความคิดของฉัน อธิบายฟังก์ชัน HR ทุกระดับได้ดีกว่า

“งาน” ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถแบ่งได้อย่างชัดเจนเป็น 5 ระดับ โดยเริ่มจากการปฏิบัติงานและสิ้นสุดที่กลยุทธ์

แผนกทรัพยากรบุคคลแต่ละแผนกจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานได้รับข้อมูลที่ต้องการ ได้รับการตอบคำถาม และงานที่กำลังดำเนินอยู่ทั้งหมดในระดับปฏิบัติการจะบรรลุผลสำเร็จอย่างสมบูรณ์ ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่จะยอมรับว่าสิ่งเหล่านี้เป็นที่รู้จักมานานแล้วและเป็นการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคลที่ง่ายที่สุด:

การทำงานกับเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการจ้างพนักงานใหม่ การลงทะเบียนการเคลื่อนย้ายและการเลิกจ้างของบุคลากร การรักษาบัญชีเงินเดือน ฯลฯ

ให้คำปรึกษาพนักงานเกี่ยวกับกฎหมายแรงงานและนโยบายบุคลากรของบริษัท

นอกเหนือจากการดำเนินการขั้นพื้นฐานแล้ว บริการทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่ยังทำหน้าที่เพื่อรักษาระดับพนักงานอีกด้วย ระดับที่สองของการทำงานครอบคลุมความรับผิดชอบมาตรฐานหลายประการของการบริการทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง: การจัดพนักงาน ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ ความสัมพันธ์ในทีม การฝึกอบรมพนักงาน แต่ละหน่วยงานของแผนกทรัพยากรบุคคล แม้ว่าจะมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น แต่ก็มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของตนเอง และให้บริการบางอย่างอย่างเป็นอิสระ ในระดับนี้จะดำเนินการดังต่อไปนี้:

การพัฒนาขั้นตอนและนโยบายมาตรฐานในการขยายพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร การให้ค่าตอบแทนและผลประโยชน์

การเก็บรักษาบันทึกบุคลากรเบื้องต้น

ในระดับที่ 3 กิจกรรมการบริการด้านทรัพยากรบุคคลจะรวมอยู่ในช่วงของกิจกรรมที่วางแผนไว้ภายในบริษัทโดยรวมและเน้นไปที่ งานทางยุทธวิธี. เป้าหมายหลักประการหนึ่งของบริษัทใดก็ตามคือการเพิ่มผลผลิต ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความพยายามของทุกแผนกจะต้องได้รับการประสานงาน หน้าที่ของบริการด้านทรัพยากรบุคคลคือการเพิ่มหรือเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานทุกคน

เพื่อที่จะมีอิทธิพลโดยตรงต่อผลิตภาพแรงงาน จำเป็นต้องมีพารามิเตอร์ในการประเมินและวัดผลเฉพาะที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน นอกจากนี้ โซลูชันขององค์กรยังมีความจำเป็นเพื่อช่วยกระตุ้น (หรือบังคับ) หน่วยงานต่างๆ ของบริการทรัพยากรบุคคลให้ทำงานเป็นทีมเดียวเพื่อบรรลุเป้าหมายนี้

การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตโดยรวมต้องการให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลพัฒนาความคิดริเริ่มที่มุ่งเพิ่มมูลค่าเงินดอลลาร์ของผลผลิตแรงงานอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันก็รักษาค่าคงที่หรือลดต้นทุนเฉลี่ยของแรงงานที่ใช้ต่อหน่วยของผลผลิต

ในระดับที่สาม ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานของแผนกทรัพยากรบุคคล ได้แก่ การระบุปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน และการพัฒนามาตรการเพื่อจัดการปัจจัยเหล่านั้น น่าเสียดายที่สถานการณ์ทั่วไปคือเมื่อไม่มีแผนกทรัพยากรบุคคลใดเลยที่กำหนดเป้าหมายดังกล่าวด้วยตนเอง

ต่อไปนี้เป็นฟังก์ชัน HR "ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม" บางส่วนที่เพิ่มเข้ามาในระดับนี้:

การพัฒนาเครื่องมือและกลยุทธ์ที่มุ่งรักษาพนักงานคนสำคัญ

การโอนพนักงานไปยังแผนกที่มีผลกระทบต่อการบรรลุผลทางธุรกิจมากขึ้น

การพัฒนาระบบสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมและการยอมรับของพนักงาน

การวัดและวิเคราะห์สถานะของทรัพยากรแรงงาน

การประสานงานความพยายามในการจัดการความรู้

ระดับที่สี่เป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญ นอกเหนือจากนั้นงานบริการทรัพยากรบุคคลเริ่มมีส่วนสนับสนุนเชิงกลยุทธ์ต่อความสำเร็จของทั้งบริษัท เพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน คุณต้องมุ่งเน้นความพยายามในการทำให้แน่ใจว่าโปรแกรมทรัพยากรบุคคลและบริการทรัพยากรบุคคลที่สำคัญทุกโปรแกรมนั้นดีที่สุดในระดับเดียวกัน (สัมพันธ์กับคู่แข่ง) ในระดับนี้ ความพยายามมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอก ในขณะที่ความพยายามก่อนหน้านี้ทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่กระบวนการภายในโดยเฉพาะ แทนที่จะติดตามสิ่งที่คู่แข่งกำลังทำอยู่ ในระดับที่ 4 สิ่งสำคัญคือต้องระบุ (และใช้ประโยชน์จาก) จุดอ่อนและข้อบกพร่องในการปฏิบัติงานของบริษัทคู่แข่ง จนถึงขณะนี้ มีเพียงบริษัทชั้นนำที่ได้รับเลือกเท่านั้นที่ให้ทุนสนับสนุนการทำงานด้านทรัพยากรบุคคลในระดับนี้ การดำเนินการทั่วไปที่มุ่งพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ได้แก่:

การวิเคราะห์โปรแกรมทรัพยากรบุคคลในบริษัทคู่แข่ง

การวางแผนจำนวนพนักงานและคาดการณ์ผลิตภาพแรงงาน

การสร้างและพัฒนาภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัทในฐานะนายจ้าง

สติปัญญาในการแข่งขัน

ในระดับที่ห้า งานที่ซับซ้อนที่สุดจะดำเนินการเพื่อให้มั่นใจว่าการสนับสนุนเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์สู่ความสำเร็จของบริษัท ความพยายามในระดับนี้มีมากกว่าแค่การส่งผลต่อผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงาน ที่นี่มีความจำเป็นต้องจัดการกับปัญหาทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในด้านต่างๆ เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ การปรับปรุงคุณภาพ การปรับปรุงบริการสำหรับลูกค้า ตลอดจนการปรับปรุงตำแหน่งของบริษัทในตลาด มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่บรรลุระดับเชิงกลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และส่วนใหญ่อยู่ใน "วัฒนธรรมการผลิต" กิจกรรมทั่วไปของบริการทรัพยากรบุคคลที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและค้นหาโอกาสใหม่ ๆ ได้แก่:

การรวมผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้าในกลุ่มพัฒนาธุรกิจ

การให้คำปรึกษาโดยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกับผู้เชี่ยวชาญในด้านการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่

การวิเคราะห์ผลกระทบของคุณภาพการจัดการ กำลังแรงงานบน กระบวนการสร้างนวัตกรรมและในช่วงเวลาที่จำเป็นในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด

การก่อตัวและการพัฒนา “วัฒนธรรมการผลิต” ในบริษัท

การมีส่วนร่วมของแผนกทรัพยากรบุคคลในกระบวนการควบรวมและซื้อกิจการของบริษัท

ประเด็นสุดท้ายที่ต้องพิจารณาเมื่อกำหนดบทบาทเชิงกลยุทธ์ของการบริการทรัพยากรบุคคลคือการเน้นในอดีตในกิจกรรมด้านการลดต้นทุน นี่เป็นส่วนสำคัญของฟังก์ชัน HR แต่มีเหตุผลที่ดีหลายประการในการเปลี่ยนโฟกัสจากการลดต้นทุนไปเป็นการเพิ่มผลกระทบและเพิ่มรายได้

แต่ละ บริษัทขนาดใหญ่มุ่งมั่นที่จะเพิ่มผลกำไร แต่ในการมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายนี้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าในสมการกำไรใดๆ มีสองส่วน: รายได้และต้นทุน องค์กรสามารถเพิ่มผลกำไรโดยการลดต้นทุนหรือเพิ่มรายได้ (เพิ่มราคาของผลิตภัณฑ์/บริการหรือเพิ่มยอดขาย) แผนกทรัพยากรบุคคลมักมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนของสูตร ซึ่งอาจเป็นเพราะการลดต้นทุนค่าแรงค่อนข้างง่ายกว่า

น่าเสียดายที่การลดต้นทุนบุคลากรอย่างเป็นทางการอาจส่งผลเสียตามมา การปฏิบัติอย่างต่อเนื่องของ "การบัญชีต่ำกว่า" ในแผนกทรัพยากรบุคคลเป็นเหตุผลหลักว่าทำไมแผนกทรัพยากรบุคคลไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการเพิ่มผลผลิตของพนักงานได้ “การบัญชีต้นทุนที่ไม่สมบูรณ์” หมายความว่าต้นทุนเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการจัดกระบวนการผลิตที่ไม่ดีจะไม่รวมอยู่ในรายการโดยรวม เนื่องจาก “ผลที่ตามมาที่คาดเดาไม่ได้” ดังกล่าวไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมของบริการทรัพยากรบุคคล ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของการลดต้นทุนที่น่าสงสัยและ "การบัญชีต่ำกว่า":

การจ้างแรงงานที่มีทักษะต่ำในสถานการณ์วิกฤติ ซึ่งถูกกว่าการจ้างคนที่มีคุณสมบัติสูงอย่างมาก แต่อาจส่งผลเสียต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการสร้างนวัตกรรม

แทนที่แรงงานที่มีประสิทธิผลสูงซึ่งต้องการค่าจ้างที่สูงขึ้นด้วยแรงงานที่ถูกกว่าแต่มีประสิทธิภาพน้อยกว่า ท้ายที่สุดแล้ว ส่งผลให้จำเป็นต้องจ้างพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเพื่อรักษาระดับการผลิตเท่าเดิม

โดยไม่สนใจต้นทุนแรงงานในระดับตลาดโดยเฉลี่ยและ "ค่าจ้างต่ำกว่า" ของคนงาน ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งนี้จะเป็นอุปสรรคต่อการจ้างงานและการรักษาคนที่ดีที่สุดไว้

แทนที่การศึกษาต้นทุนเฉลี่ยด้วยการศึกษาราคาถูก สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มจำนวนข้อผิดพลาดและลดระดับความปลอดภัยในการทำงาน

ดังที่เราเห็น การลดต้นทุนบุคลากรโดยพลการโดยไม่ติดตามผลกระทบของการลดรายได้และผลผลิตไปพร้อมๆ กัน ส่งผลให้เกิดผลเสียตามมา ในความเป็นจริง นักบัญชีทุกคนสามารถลดต้นทุนได้โดยไม่ต้องปิดหูเปิดตา แต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตที่แท้จริงจะต้องเข้าใจว่าการลดต้นทุนอย่างเป็นทางการและ "การบัญชีต่ำกว่าปกติ" อาจส่งผลเสียอย่างมีนัยสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของฟังก์ชันทรัพยากรบุคคลควรเป็นการเพิ่มรายได้และผลผลิตในขณะที่รักษา (หรือลด) ระดับต้นทุนแรงงานสัมพันธ์ เมื่อต้องเผชิญกับทางเลือกระหว่างการเพิ่มรายได้และการลดต้นทุน ผู้จัดการระดับสูงมักจะเลือกการเพิ่มรายได้ เพราะเมื่อทำธุรกิจในตลาดที่มีการแข่งขันสูง รายได้ที่เพิ่มขึ้นเกิดขึ้นเนื่องจากคุณภาพของสินค้าและบริการที่ดีขึ้น และนี่คือความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว การลดต้นทุนบุคลากรอย่างไม่รอบคอบอาจเพิ่มผลกำไรระยะสั้น แต่กำไรระยะยาวอาจลดลง นอกจากนี้ยังอาจส่งผลเสียต่อความสามารถในการแข่งขันและภาพลักษณ์ของคุณด้วย

3.4. บทบาททรัพยากรบุคคล-บริการในการทำงานร่วมกับบุคลากรฝ่ายบริหารในต่างประเทศ

บทสรุป

ในสภาวะสมัยใหม่ การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกระบวนทัศน์การจัดการทั่วไปกำลังเกิดขึ้นในทฤษฎีการจัดการองค์กร ปัจจุบันบุคลากรถือเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรซึ่งส่วนใหญ่กำหนดความสำเร็จของกิจกรรมทั้งหมดและเป็นตัวแทนของหนึ่งในทรัพยากรหลักขององค์กรซึ่งจะต้องได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพต้องสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการพัฒนาและ จะต้องลงทุนในกองทุนที่จำเป็น

ผลการศึกษาแนวทางการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรต่างๆ ที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซียแสดงให้เห็นว่าองค์กรในประเทศส่วนใหญ่มุ่งความสนใจไปที่สิ่งอื่นใดนอกจากบุคลากร ดังนั้นบุคลากรในฐานะเป้าหมายของการจัดการจึงยังคงอยู่ในเบื้องหลัง ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่บริการบริหารงานบุคคลขององค์กรรัสเซียส่วนใหญ่มีสถานะองค์กรต่ำไม่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพเพียงพอและในความเป็นจริงถูก จำกัด ให้ปฏิบัติหน้าที่ทางบัญชีเท่านั้น

ในขณะเดียวกัน ไม่เพียงแต่ประสบการณ์จากต่างประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสบการณ์ในประเทศสมัยใหม่ด้วย บุคลากรที่ในปัจจุบันกลายเป็นปัจจัยระยะยาวในความสามารถในการแข่งขันและความอยู่รอดขององค์กร ในสภาวะของความไม่มั่นคงของเศรษฐกิจรัสเซีย ความไม่มั่นคงของตลาดการเงิน ความอ่อนแอโดยสิ้นเชิงและความล้าหลังของตลาดแรงงานในประเทศสำหรับองค์กร หนึ่งในงานที่ยากที่สุด แต่ในขณะเดียวกันงานที่สำคัญและจำเป็นก็คืองานในการสร้างและ รับรองการทำงานที่มีประสิทธิภาพของบริการทรัพยากรบุคคล

ในเรื่องนี้มีความจำเป็นที่จะต้องกำหนดขีดความสามารถของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์กรประเมินระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เพิ่มมากขึ้นในด้านการจัดการส่วนบุคคลและมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้

ผู้ถือหุ้น

ลูกค้าขององค์กร

สมาชิกของคณะกรรมการ

สมาชิก คณะกรรมการกำกับดูแล

ผู้จัดการเต็มเวลาขององค์กร

คนงานที่มีคุณสมบัติถาวร

พนักงานประจำทุกคน (เต็มเวลา)

ผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้าง (กรรมการ)

พนักงานพาร์ทไทม์

ลูกจ้างชั่วคราวตามสัญญาจ้างงาน

คนงานตามสัญญาทางแพ่ง (สัญญา ฯลฯ )

พนักงานขององค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรเดียวกันกับองค์กรที่เป็นปัญหา โครงสร้างองค์กร

ผู้รับบำนาญวิสาหกิจ

นักศึกษาฝึกงานจากองค์กรภายนอก

พนักงานขององค์กรพันธมิตรที่มีความเกี่ยวข้องใกล้ชิดกับองค์กรมากที่สุด (ตำรวจขนส่ง ครูในโรงเรียน ฯลฯ)

พนักงานที่อยู่ในช่วงทดลองงาน

บุคคลที่ไม่ได้ทำงานอยู่ในปัจจุบัน แต่ไม่ได้ขัดขวางความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับองค์กร ( การลาคลอดเพื่อดูแลเด็ก ลายาวโดยไม่ได้รับค่าจ้าง) หรือมีสถานะเป็นผู้รับบำนาญแต่ยังคงให้ความร่วมมือกับวิสาหกิจของตนต่อไป

ผู้มีสิทธิเข้ารับตำแหน่ง ( สำรองบุคลากร)

พนักงานในสถานประกอบการอื่น ๆ ที่สนใจด้านการบริการบุคลากรขององค์กร

นักศึกษาขององค์กรที่เป็นเจ้าของหรือมหาวิทยาลัยและโรงเรียนเทคนิคที่เกี่ยวข้อง

นักศึกษาอื่นๆ สถาบันการศึกษานักศึกษาที่เรียนเฉพาะทางในขอบเขตกิจกรรมขององค์กร

กลุ่มเป้าหมายสำหรับงานแนะแนวอาชีพ

ป

พนักงาน

ทรัพยากรมนุษย์

วัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคล บุคลากร ทรัพยากรบุคคล

ภาคผนวก 1

ภาคผนวก 2

รายชื่อแหล่งข้อมูลและข้อมูลอ้างอิงที่ใช้

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker การวัดประสิทธิผลของแผนกทรัพยากรบุคคล ผู้คน กลยุทธ์ และประสิทธิภาพ = ตารางสรุปสถิติทรัพยากรบุคคล: การเชื่อมโยงผู้คน กลยุทธ์ และประสิทธิภาพ - ม.: « วิลเลียมส์» , 2550. - หน้า 304.

2. เดฟ อุลริช การบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ: บทบาทใหม่ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในองค์กร = Human Resource Champions: วาระถัดไปในการเพิ่มมูลค่าและส่งมอบผลลัพธ์ - ม.: « วิลเลียมส์» , 2549. - หน้า 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. การจัดการระหว่างประเทศ. ฉบับที่ 3 – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2549 – 656 หน้า: ป่วย – (ชุด “ตำราสำหรับมหาวิทยาลัย”).

4. เลวิน ปริญญาตรี และอื่นๆ ทรัพยากรบุคคลของบริษัท: กลยุทธ์และแนวปฏิบัติการจัดการ / ปริญญาตรี เลวิน, V.I. กาลาคอฟ, อี.ยู. ซาเรชคิน, B.F. อุสมานอฟ. ภายใต้ทั่วไป เอ็ด ปริญญาตรี เลวิน. – อ.: ICC “Akademkniga”, 2548. – 670 หน้า: ป่วย.

5. ร็อดเชนโก้ วี.วี. การจัดการระหว่างประเทศ: หนังสือเรียน. ผลประโยชน์. – ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2 แบบเหมารวม. – K.: MAUP, 2002. – 240 หน้า: ป่วย. – บรรณานุกรม: หน้า 234-235.

6. การจัดกิจกรรมผู้ประกอบการ: Proc. คู่มือมหาวิทยาลัย/ครุศาสตร์. ศาสตราจารย์ กอร์ฟินเคิล, อคาเดด. จี.บี. โพล, ศาสตราจารย์. วีเอ ชวานดารา. – อ.: UNITY-DANA, 2547. – 525 หน้า

7. เลขที่ บอร์ดอฟสกายา การก่อสร้างบริการบุคลากร เครื่องมือที่ใช้งานได้จริง // คู่มือการบริหารงานบุคคล ฉบับที่ 11, 11.03.2549

8. เชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคล องค์กรที่ทันสมัย: งานการศึกษาและการปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง. – เอ็ด ครั้งที่ 5 แก้ไขแล้ว และเพิ่มเติม – ม., 2545.

9. 18. จอห์น ซัลลิแวน. ทำความเข้าใจบทบาทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ในบริบทของโมเดล "การมีส่วนร่วมของทรัพยากรบุคคลห้าระดับ" // ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหมายเลข 4, 2548

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. ดอทคอม/

12. การบริหารงานบุคคล 2551 ลำดับที่ 3 M.G. Labajyan, I.A. โคโคเรฟ

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. บุคลากร: พจนานุกรมแนวคิดและคำจำกัดความ – อ.: สอบ พ.ศ. 2543 – 512 น.

14. บาซาดเซ เอ็น.จี. การบริหารงานบุคคลในสาขาธุรกิจที่เน้นความรู้: หนังสือเรียน. – อ.: สำนักพิมพ์ MAI, 2545. – 240 หน้า: ป่วย.

15. อี.เอ. Skriptunova, O.V. เซอร์คอฟ. การจัดทำงบประมาณและการวางแผนในงานบริการบุคลากร//Human Resources Directory, no. 11, 08.25.2005.

16. เอเอเอ คชาทูเรียน การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรธุรกิจ ซีรีส์ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" – อ.: สำนักพิมพ์ LKI, 2551. – 272 หน้า

17. Kungurov A. , Nesmeeva A. การบริการบุคลากรสมัยใหม่ // Director-info, No. 28, 29.29.2003

เกณฑ์การประเมิน	ช่วงการให้เกรด	หมายเหตุ
ทบทวนภาคเรียน ระดับของการเปิดเผยหัวข้อ
โครงสร้างของวัสดุ
ปริมาณและคุณภาพของแหล่งที่ใช้
การออกแบบข้อความของงานและการรู้หนังสือในการพูด
การนำเสนอโครงการหลักสูตร
จำนวนเงินทั้งหมด
อย่างน่าพอใจ
ไม่น่าพอใจ

1 เชคชเนีย.เอส.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรยุคใหม่: งานด้านการศึกษาและภาคปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง. – ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 5, ฉบับที่. และเพิ่มเติม – ม., 2545. – หน้า 33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. บุคลากร: พจนานุกรมแนวคิดและคำจำกัดความ – อ.: สอบ พ.ศ. 2543 – หน้า 502

1 เลวิน บี.เอ. และอื่นๆ ทรัพยากรบุคคลของบริษัท: กลยุทธ์และแนวปฏิบัติการจัดการ / ปริญญาตรี เลวิน, V.I. กาลาคอฟ, อี.ยู. ซาเรชคิน, B.F. อุสมานอฟ. ภายใต้ทั่วไป เอ็ด ปริญญาตรี เลวิน. – อ.: ICC “Akademkniga”, 2548. – ป่วย. – ป.54

2 บาซาดเซ เอ็น.จี. การบริหารงานบุคคลในสาขาธุรกิจที่เน้นความรู้: หนังสือเรียน. – อ.: สำนักพิมพ์ MAI, 2545. – ป่วย. – ป.8-9

1 เลวิน บี.เอ. และอื่นๆ ทรัพยากรบุคคลของบริษัท: กลยุทธ์และแนวปฏิบัติการจัดการ / ปริญญาตรี เลวิน, V.I. กาลาคอฟ, อี.ยู. ซาเรชคิน, B.F. อุสมานอฟ. ภายใต้ทั่วไป เอ็ด ปริญญาตรี เลวิน. – อ.: ICC “Akademkniga”, 2548. – ป่วย. – ป.56

บทคัดย่อ >> รัฐและกฎหมาย

... หลักการการบริหารจัดการในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น 2.1 หลักการการจัดการในสหรัฐอเมริกา…………………………………………..22 2.1. หลักการ... ศตวรรษ โลก ประสบการณ์ ... หลักการ องค์กรต่างๆ: - หลักการเป้าหมาย องค์กร ... หลักการความยืดหยุ่น องค์กรต่างๆ. เมื่อกำหนด งาน ... บริษัท ... บริษัท ... บริการ พื้นฐาน ...

ขั้นพื้นฐานเทคโนโลยีสารสนเทศของระบบอัตโนมัติขององค์กรและหน่วยงาน

บทคัดย่อ >> วิทยาการคอมพิวเตอร์

... โลก ... ทรัพยากรบุคคล- "การบริหารงานบุคคล"; ก็ถือได้ว่าเป็นอิสระเช่นกัน งาน ... ประสบการณ์ ... งานด้วยการบูรณาการอย่างเต็มรูปแบบในระดับหนึ่ง ฐานเดียวข้อมูลและการปฏิบัติตามข้อกำหนด หลักการ... "หน้าที่ บริการ"; - ... หลักทรัพยากร องค์กรต่างๆ ... บริษัท. สำหรับการดังกล่าว บริษัท ...

การพัฒนาวิธีการใหม่ในการประเมินผู้สมัครกำลังพลสำรอง องค์กรต่างๆ

บทคัดย่อ >> การจัดการ

... องค์กรต่างๆและบุคลากร บริการ ... หลัก งาน. นัดหมายเพื่อ ตำแหน่งผู้นำคนที่เติบโตมาใน บริษัท... ผู้จัดการระดับสูง บริษัท. การฝึกอบรม... การกำหนดความต้องการนวัตกรรม คำนิยาม หลัก หลักการและ งาน ระบบใหม่การประเมินบุคลากร ...

ทุนมนุษย์ - ความได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัท. นั่นคือเหตุผลว่าทำไมงานของแผนกทรัพยากรบุคคลจึงมีความสำคัญมากในปัจจุบัน การค้นหาบุคลากร การปรับตัว การฝึกอบรม และการรักษาพนักงานเป็นภารกิจหลักของบริการทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ โซลูชันของพวกเขาเป็นตัวกำหนดคุณภาพงานของทั้งบริษัทเป็นส่วนใหญ่

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• หน้าที่หลักของแผนกทรัพยากรบุคคลคืออะไร
• จะกำหนดโครงสร้างของบริการ HR ได้อย่างไร
• วิธีการวิเคราะห์และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนก HR

นอกเหนือจากการทำงานกับบุคลากรและการจัดการบันทึกบุคลากรแล้ว แผนกทรัพยากรบุคคลยังจัดการกับประเด็นอื่น ๆ ที่สำคัญไม่แพ้กันซึ่งการพัฒนาขององค์กรขึ้นอยู่กับ เมื่อ HRs ค้นพบ วิธีการที่มีประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพแรงงานขององค์กรให้สอดคล้องกับ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจไม่เพียงแต่ทำให้ดีขึ้นเท่านั้น สภาพทางการเงินบริษัทแต่พนักงานเองก็รู้สึกพอใจกับงานของตน ส่งผลให้การลาออกของพนักงานลดลง และพนักงานได้รับโอกาสในการพัฒนา นั่นคือเหตุผลที่นายจ้างต้องให้ความสนใจอย่างเหมาะสมกับการจัดองค์กรของแผนกนี้: เพื่อกำหนดหน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคล โครงสร้าง และวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรม

หน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคล

หน้าที่หลักของแผนกทรัพยากรบุคคล ได้แก่ :

• ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะที่จำเป็นและในปริมาณที่จำเป็น งานที่มีประสิทธิภาพองค์กร;
• การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ การพัฒนาและการหมุนเวียนผู้เชี่ยวชาญ
• เพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างและประสานงานกิจกรรมของแผนกต่างๆ
• การปรับปรุงสภาพการทำงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของบริษัท
• การจัดองค์กรและการพัฒนากิจกรรมที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

โดยทั่วไปแล้ว หน้าที่ของแผนกทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับประเภทของบริษัทและประเภทของกิจกรรมโดยตรง แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนเกี่ยวข้องกับการดึงดูดบุคลากรใหม่จากสภาพแวดล้อมภายนอกและจัดหาพวกเขา เงื่อนไขที่มีประสิทธิภาพสำหรับกิจกรรมทางวิชาชีพ

เนื่องจากสถานการณ์ในประเทศในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงในแต่ละวัน - องค์กรกำลังได้รับการปฏิรูป, การเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้นในด้านการจ้างงาน, ฝ่ายบริหารงานบุคคลจึงต้องแก้ไขปัญหาใหม่ที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรด้วย ในปี 2559 เพื่อให้การดำเนินงานขององค์กรมีประสิทธิผล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องมีทั้งหน้าที่การทำงานและหน้าที่ขององค์กร

ประการแรกได้แก่:

• กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท
• การวางแผนความต้องการบุคลากร
• การพัฒนาบุคลากร
• การจัดการอาชีพพนักงาน
• การปล่อยตัวบุคลากร
• การกำหนดงานและสภาพการทำงาน
• บริการสังคมลักษณะของค่าตอบแทนสำหรับพนักงานบางประเภท
• การจัดการงบประมาณบุคลากร

ในแง่องค์กร แผนกทรัพยากรบุคคลต้องดูแลกิจกรรมการทำงานตามปกติของพนักงานทุกคน การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัท.

โครงสร้างแผนกทรัพยากรบุคคล

เพื่อที่จะปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิผล แผนกทรัพยากรบุคคลจะต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจน ตามกฎแล้วโครงสร้างของแผนกทรัพยากรบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการที่ควรคำนึงถึงเมื่อจัดตั้ง ตัวอย่างเช่น:

1. ขอบเขตของบริษัท ใน องค์กรการค้าผู้จัดการฝ่ายฝึกอบรมรวมอยู่ในโครงสร้างของแผนก เนื่องจากมีความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานขายอย่างต่อเนื่อง
2. จำนวนพนักงานบริษัท ในองค์กรที่มีพนักงานมากถึง 100 คน พนักงานบริการสองคนมักจะเพียงพอ และในองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 1,500 คน แผนกทรัพยากรบุคคลจะต้องมีพนักงานอย่างน้อยเจ็ดคน
3. พื้นที่สำคัญของการทำงานกับบุคลากร ตามกฎแล้ว แต่ละบริษัทจะมีลำดับความสำคัญในการทำงานร่วมกับพนักงานเป็นของตัวเอง สำหรับบางองค์กร การสรรหาบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญ และสำหรับองค์กรอื่นๆ การประเมินผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทนเป็นสิ่งสำคัญ ปัจจัยนี้ยังส่งผลต่อจำนวนพนักงานและประเภทของพนักงานที่ควรอยู่ในบริการด้านทรัพยากรบุคคล
4. ขั้นตอนการพัฒนาบริษัท ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร แผนกทรัพยากรบุคคลมีงานลำดับความสำคัญของตนเอง ตัวอย่างเช่นในขั้นตอนของแนวคิดทางธุรกิจคุณสามารถละทิ้งการบริการบุคลากรได้โดยสิ้นเชิงในขณะที่เมื่อพิจารณาหน้าที่ของพนักงานคุณไม่สามารถทำได้หากไม่มีบริการดังกล่าว

จำนวนแผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทรัสเซียต่อพนักงาน 1,000 คน (ข้อมูล AXES Monitor)

ในการกำหนดโครงสร้างของแผนกทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องจัดทำแผนปฏิบัติการสำหรับแต่ละหน้าที่ที่ดำเนินการ หลังจากกำหนดขอบเขตหลักของกิจกรรมของบริการนี้แล้วเท่านั้น ผู้จัดการจะต้องกำหนดองค์ประกอบและกระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าไม่มีโครงสร้างแผนกทรัพยากรบุคคลที่เป็นสากล อย่างไรก็ตามในปี 2559 รูปแบบโครงสร้างที่พบบ่อยที่สุดประกอบด้วยแปดทิศทาง:

• แรงจูงใจและค่าตอบแทน
• การฝึกอบรมและการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน
• การประเมินบุคลากร
• แรงงานสัมพันธ์;
• ความปลอดภัยและอาชีวอนามัย;
• การจัดการเชิงกลยุทธ์พนักงาน;
• การปรับตัวและการแนะแนวอาชีพ

เมื่อจัดตั้งแผนกทรัพยากรบุคคล หัวหน้าองค์กรแนะนำให้มั่นใจว่าแผนกนั้นมีพนักงานที่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้และมีผู้จัดการที่มีความเข้าใจในแต่ละด้าน

เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคล

ก่อนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องประเมินและวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันในการให้บริการ วิธีที่ง่ายและราคาถูกที่สุดถือเป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ สามารถดำเนินการได้ด้วยตนเองหรือด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาบุคคลที่สาม องค์ประกอบของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญถูกกำหนดโดยหัวหน้าของบริษัท เช่นเดียวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เกณฑ์การประเมินสำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลจะถูกกำหนดและแผนงานสำหรับค่าคอมมิชชันขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ตามกฎแล้วจะรวมถึงการวิเคราะห์เอกสาร การพัฒนาแบบสอบถามสำหรับพนักงานและผู้บริหาร การสัมภาษณ์พนักงาน การประเมิน ตัวชี้วัดทางการเงินฯลฯ หลังจากดำเนินการตามแผนนี้แล้ว คณะกรรมาธิการจะให้ข้อสรุปโดยละเอียดเกี่ยวกับงานของแผนก โดยพิจารณาจากข้อสรุปเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพ ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ทำการประเมินปีละครั้งซึ่งจะช่วยให้ฝ่ายบริหารของ บริษัท เห็นภาพรวมของสิ่งที่เกิดขึ้นในแผนกและดำเนินการจัดทำงบประมาณและวางแผนงานในปีหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

อีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถเรียกว่าการประเมินตามเกณฑ์ เช่น จำนวนตำแหน่งงานว่างและอัตราการลาออกของพนักงาน การใช้ตัวบ่งชี้เหล่านี้ทำให้คุณสามารถคำนวณทั้ง KPI ของบริการและประสิทธิภาพของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแต่ละคนได้

โดยทั่วไป การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกทรัพยากรบุคคลจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างฝ่ายบริการและทุกแผนกและความร่วมมือกับฝ่ายบริหารขององค์กร

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการต้องการผลลัพธ์ที่เป็นตำนานจาก HR ซึ่งไม่สามารถประเมินได้อย่างเป็นกลาง นั่นคือเหตุผลที่ความคิดริเริ่มทั้งหมดของแผนกทรัพยากรบุคคลจะต้องเชื่อมโยงอย่างชัดเจนกับงานของธุรกิจทั้งหมดโดยรวมและมีคำตอบสำหรับคำถามที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง: ทำไมและทำอย่างไร, จะมีค่าใช้จ่ายเท่าไรและอะไร ผลของการไม่ปฏิบัติคือ เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่สามารถบรรลุผลงานที่มีประสิทธิภาพของแผนกทรัพยากรบุคคลได้

หัวหน้าขององค์กรใด ๆ ควรจำไว้ว่าการคัดเลือกพนักงานที่มีความสามารถการพัฒนาและการรักษาไว้ในบริษัทนั้นสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลในบริษัทขนาดใหญ่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ดังนั้นในปี 2559 ผู้จัดการระดับสูงควรพิจารณาโครงสร้างของแผนกทรัพยากรบุคคลให้ละเอียดยิ่งขึ้น และหากไม่มีก็ควรพยายามแก้ไขปัญหานี้อย่างรวดเร็ว