การจัดทำงบประมาณองค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด การวางแผนเศรษฐกิจซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทางการเงิน ในสาระสำคัญมันเป็น ชนิดพิเศษการวางแผนซึ่งยึดหลักและวิธีการดำเนินการ การรวบรวม การควบคุม การประเมิน และการปรับงบประมาณ นำเสนอในรูปแบบของแผนเฉพาะ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราสามารถพูดได้ว่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรกำลังวางแผนสำหรับอนาคต กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กรซึ่งผลลัพธ์จะถูกจัดทำอย่างเป็นทางการโดยใช้ระบบงบประมาณ

วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความถูกต้องและประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการทุกประเภท กลไกที่การจัดทำงบประมาณขององค์กรอาจมีประสิทธิผลเมื่อพยายามทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ได้รับทรัพยากรใหม่ และเพิ่มตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ประโยชน์ที่เห็นได้ชัดเจน

การจัดทำงบประมาณในองค์กรช่วยให้คุณ:

• ปรับผลกำไรและต้นทุนให้เหมาะสม
• ประสานงานกิจกรรมของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร
• ระบุทรัพยากรที่จำเป็นและทรัพยากรใดที่สามารถละทิ้งได้
• ดำเนินการวิเคราะห์ส่วนหนึ่งของกิจการหรือทั้งหมด;
• เสริมสร้างวินัยภายในองค์กร

โปรดทราบว่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรนั้นแยกออกจากการเก็บภาษีเช่นกัน การบัญชี. โดยทั่วไปงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนที่กำลังดำเนินอยู่ ซึ่งหมายความว่าเงื่อนไขตามแผนยุทธศาสตร์เป็นสิ่งสำคัญ

• ค่าใช้จ่ายและรายได้
• การลงทุน;
• การใช้ทรัพยากรทุกประเภท
• การดึงดูดแหล่งเงินทุนใหม่

ระยะเวลาในการพัฒนางบประมาณเรียกว่าช่วงงบประมาณ ถูกกำหนดโดยการวางแผนปัจจุบันที่องค์กร ระยะเวลาของการวางแผน (ระยะเวลา) มีความสัมพันธ์โดยตรงกับขอบเขตการคาดการณ์ และยังขึ้นอยู่กับความไม่แน่นอนของภายนอกองค์กรด้วย

เป็นการผสมผสานระหว่างกระบวนการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงบประมาณ (หมายถึง การจัดทำ การอนุมัติ และการควบคุม) ได้รับการพัฒนาตามสถานะภายในขององค์กร

ระบบการจัดทำงบประมาณคือชุดของมาตรการที่ใช้ในการดำเนินการกระบวนการงบประมาณ ประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

• ศูนย์ความรับผิดชอบ
• โครงสร้างทางการเงินการจัดการ;
• เทคนิคการจัดทำงบประมาณ
• การจัดการงบประมาณ
• การรวมงบประมาณ

การจัดงบประมาณในองค์กรเป็นไปได้หากมี:

• ระบบความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่
• กฎระเบียบที่เข้มงวดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน
• บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
• เป็นที่ยอมรับและกำหนดหน้าที่ของหน่วยงานต่างๆ

กระบวนการจัดทำงบประมาณทางการเงินเกี่ยวข้องกับ:

• การกระจายฟังก์ชันหลักและรองในเครื่องมือการจัดการ
• การสร้าง ระบบที่เหมาะสมแรงจูงใจ;
• การสร้างโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลคุณภาพสูง
• การกำหนดศูนย์บัญชีบังคับ
• การระบุศูนย์รับผิดชอบ
• การสร้าง กฎภายในรวมทั้งของพวกเขาเองด้วย เอกสารกำกับดูแล.

ก่อนจะมองดูใกล้ๆ คำแนะนำการปฏิบัติและคำแนะนำที่จะแสดงให้เห็นว่าดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กรอย่างไร และในขณะเดียวกันเพื่อทำความเข้าใจให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าทำไมผู้เข้าร่วมตลาดสมัยใหม่ที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกจึงต้องการระบบการจัดทำงบประมาณ จึงควรให้ความสนใจกับความสำคัญพื้นฐานของขั้นตอนนี้ใน การตัดสินใจของบริษัทเอง ท้ายที่สุดแล้ว การสร้างระบบงบประมาณถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญอย่างยิ่งในการพัฒนาองค์กรและสามารถมีอิทธิพลต่ออนาคตของบริษัทได้หลายวิธี

ในเวลาเดียวกันคุณไม่ควรสรุปว่าการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กรจะต้องมีการกำหนดค่าข้อมูลที่เหมาะสมเท่านั้น ระบบอัตโนมัติและการมีอยู่ของโปรแกรมเมอร์ที่สามารถสรุปรายงานใหม่ได้ แน่นอนว่าในกระบวนการที่ยากลำบากนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการพัฒนาข้อมูลขององค์กร แต่ไม่ใช่ทั้งหมด มีบทบาทชี้ขาดในการจัดทำระบบงบประมาณและปรับปรุง ระบบที่มีอยู่การจัดทำงบประมาณในองค์กรขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพและการมีส่วนร่วมของการจัดการทางการเงิน

การเปลี่ยนไปใช้ระบบงบประมาณเต็มรูปแบบใน บริษัท และระบบการจัดการงบประมาณเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่สำคัญในทั้งองค์กรเนื่องจากการจัดตั้งระบบงบประมาณที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยงานที่จริงจัง ตรวจสอบ ประสานงานและมุ่งเน้นจากผู้บริหารและพนักงาน .

การตั้งค่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรและบทบาทของระบบงบประมาณในองค์กร

ขั้นตอนของการตั้งระบบงบประมาณอาจไปไกลกว่ากัน แต่โดยทั่วไป เมื่อใช้วิธีการตามลำดับจะไม่เปลี่ยนแปลงลำดับมากนัก พิจารณาขั้นตอนหลักของการตั้งค่าระบบงบประมาณในองค์กร

การพัฒนาและการดำเนินการตามโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้องของบริษัทเพื่อสร้างระบบงบประมาณในองค์กร

วิธีที่ง่ายที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็แพงที่สุดในการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่คือการให้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามามีส่วนร่วม หรือมากกว่านั้นคือทีมพิเศษที่สามารถระบุปัญหาคอขวดได้ทันทีโดยดูจากสถานการณ์ "จากภายนอก" แต่วิธีที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือ กลุ่มทำงานก่อตั้งขึ้นจากผู้เชี่ยวชาญภายในที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งมีความสนใจส่วนตัวในการเปลี่ยนไปใช้การจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ

โดยทั่วไปแล้วผลกระทบของระบบงบประมาณที่ถูกต้องจะรู้สึกได้อย่างรวดเร็วในทุกระดับขององค์กร ดังนั้นขั้นตอนการทำงานที่สำคัญอย่างยิ่งคือการแจ้งให้พนักงานทราบถึงประโยชน์ที่จะได้รับจากการดำเนินการ ระบบใหม่. โดยปกติแล้ว พนักงานทั่วไปไม่ได้กังวลกับประสิทธิภาพระดับโลกของบริษัทมากนัก เช่นเดียวกับประสิทธิภาพส่วนบุคคลซึ่งมีโบนัสและผลกำไรผูกติดอยู่กัน ด้วยเหตุนี้ เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าระบบประสิทธิภาพโดยรวมจะมีผลกระทบเชิงบวกต่องานของเขาโดยเฉพาะ จึงจำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานทราบในรายละเอียดว่าพนักงานแต่ละคนจะได้รับผลประโยชน์จากการจัดตั้งระบบงบประมาณอย่างไร .

ตามกฎแล้ว องค์กรต่างๆ จะพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมน้อยกว่า ซึ่งส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความระส่ำระสายในอดีต กระบวนการสำคัญอาจปรับแต่งได้ไม่มากก็น้อย แต่มีขนาดเล็กกว่า เช่น การเชื่อมต่อการทำงาน ความชัดเจนของลำดับชั้น กฎระเบียบสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาระหว่างแผนกต่างๆ จะดำเนินการด้วยตัวเอง ทำไม

ด้านข้างของตรรกะคือความจริงที่ว่างานใด ๆ ในระบบงบประมาณไม่ได้นำเงินมาให้ บริษัท "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ดังนั้นในระดับการจัดการที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอจึงมักนำกฎที่ไม่ได้พูดออกไปว่า "ไม่ต้องใส่ใจ" มาใช้ คำถามนี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และขนาดของการพัฒนาที่บริษัทต้องการบรรลุ

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทมีพนักงานสิบถึงสิบห้าคน และสามารถควบคุมการกระทำของพนักงานแต่ละคนได้ในระดับการสื่อสารที่เรียบง่าย โครงสร้างองค์กรที่ไม่สมบูรณ์จะไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อกิจกรรมมากนัก แต่ทันทีที่การพัฒนาถึงจุดสำคัญเช่นเครือข่ายสาขาแบบกระจายและลำดับชั้นหลายระดับจะปรากฏขึ้นพร้อมกับกระบวนการจำนวนมากและการเชื่อมโยงระหว่างกันของงานบุคลากร หากโครงสร้างองค์กรไม่สมเหตุสมผลไม่ได้รับการควบคุมอย่างชัดเจนและส่วนใหญ่ ที่สำคัญไม่ทำงานเป็นกลไกเดียวความวุ่นวายเกิดขึ้นในองค์กร

ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการภายนอกจะมองเห็นปัญหาในทันที และอย่างน้อยก็สามารถระบุให้ฝ่ายบริหารทราบด้วย "สายตาพร่ามัว" ว่าควรให้ความสำคัญกับสิ่งใดเป็นอันดับแรก มันมักจะเกิดขึ้นที่ผู้ใช้ภายในของโครงสร้างองค์กรไม่เห็นข้อผิดพลาดเล็กน้อยเพราะโดยทั่วไปแล้วกระบวนการทำงานได้ แต่ไม่มีใครคิดเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้า เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับบริษัทที่ไม่มีใครมีแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จ และน่าประหลาดใจที่ทุกวันนี้มีบริษัทดังกล่าวส่วนใหญ่อย่างล้นหลามในตลาด

การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรเป็นอันดับแรกและ ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดเพื่อจัดทำระบบงบประมาณในบริษัทตลอดจนปรับปรุงระบบงบประมาณต่อไปอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าการประเมินโครงสร้างองค์กรในปัจจุบันแล้วนำไปปฏิบัติด้วยวิธีใดไม่ว่าจะผ่านที่ปรึกษาภายนอกหรือผ่านการสร้างคณะทำงานภายในองค์กรก็ตาม เป้าหมายก็จะเหมือนเดิม

สาระสำคัญของพวกเขาสามารถกำหนดได้ดังนี้:

• การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน
• การพัฒนาการปรับปรุงที่มีประสิทธิผล
• การนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ
• การควบคุมนวัตกรรมที่นำไปใช้

ในเวลาเดียวกันควรหลีกเลี่ยงส่วนเกินในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรดังนั้นเมื่อสร้างมันขึ้นมาคุณควรปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ:

• ความง่ายในการดำเนินการตามระดับโครงสร้างองค์กร
• โครงสร้างพนักงานที่ชัดเจน
• ลำดับในความสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่

รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรของบริษัท

มีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้เพื่อให้แน่ใจว่าโครงสร้างมีความโปร่งใสมากที่สุดสำหรับการพัฒนาที่กลมกลืนกันในอนาคตขององค์กร ให้เราจำไว้ว่ายิ่งโครงสร้างองค์กรเรียบง่ายเท่าไร การพัฒนาระบบการจัดการงบประมาณก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น เราจะให้บล็อกไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกระบวนการพัฒนาต่อไป

รูปที่ 2 ผังงานโครงสร้างองค์กรของบริษัท

การสร้างโครงสร้างทางการเงินเพื่อปรับปรุงระบบงบประมาณที่นำไปใช้ในองค์กร

เพื่อให้บรรลุผลการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องแนะนำแบบจำลองใน บริษัท ที่จะกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินงบประมาณประสิทธิภาพของทรัพยากรการใช้จ่ายและจะทำให้สามารถควบคุมและวิเคราะห์วิธีที่ค่าใช้จ่ายและรายได้เกิดขึ้นในองค์กร . ในการทำเช่นนี้ตามโครงสร้างองค์กรที่ได้รับอนุมัติจะมีการสร้างโครงสร้างทางการเงินซึ่ง บริษัท เป็นตัวแทนในรูปแบบของศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินที่เชื่อมต่อถึงกัน

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินได้รับการกำหนดประเภทการจำแนกประเภทโดยขึ้นอยู่กับงานทางธุรกิจของหน่วยธุรกิจที่เป็นปัญหา แต่ละหน่วยธุรกิจเป็นของสถาบันการเงินประเภทใดประเภทหนึ่งในโครงสร้างทางการเงิน:

• ศูนย์การลงทุน (CI - ศูนย์การลงทุน)
• ศูนย์รายได้ (IC – ศูนย์รายได้)
• ศูนย์มาร์จิ้น (MCD – ศูนย์รายได้ส่วนเพิ่ม)
• ศูนย์กำไร (CP - ศูนย์กำไร)
• ศูนย์ต้นทุน (CZ - ศูนย์ต้นทุน)

ย่านการเงินกลางแต่ละแห่งมี “ชีวิตคู่” โดยทำหน้าที่เป็นหน่วยธุรกิจและเป็นศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินในรูปแบบของงบประมาณไปพร้อมๆ กัน ด้วยสถานการณ์นี้ทำให้เกิดความสมดุลที่จำเป็นสำหรับองค์กรที่มีประสิทธิภาพ: แผนกเริ่มรับผิดชอบในการปฏิบัติงานภายในกรอบการทำงานทางธุรกิจภายในขอบเขตที่กำหนดโดยงบประมาณ

ย่านการเงินกลางแต่ละแห่งภายในโครงสร้างทางการเงินขององค์กรมีบุคคลที่รับผิดชอบในผลงานของตน โดยปกติจะเป็นหัวหน้าแผนกในพื้นที่ เช่น หัวหน้าแผนกขาย ผู้จัดการคลังสินค้า ผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อ ฯลฯ บางครั้งพนักงานที่รับผิดชอบผลลัพธ์ของ Central Federal District อาจไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในพื้นที่โดยตรง เช่น หัวหน้าสถาปนิก

การพัฒนาระบบงบประมาณวิสาหกิจ

ขึ้นอยู่กับโครงสร้างทางการเงินของ บริษัท ฝ่ายบริหารและคณะทำงานในการใช้ระบบการจัดการงบประมาณจะตกลงร่วมกันในการตัดสินใจเกี่ยวกับประเภทของงบประมาณที่องค์กรต้องการ ระบบงบประมาณสร้างความสัมพันธ์ด้านงบประมาณ ระดับของการจัดทำงบประมาณ ตลอดจน โครงสร้างภายในงบประมาณตามสมุดอ้างอิงรายการงบประมาณ มีการตัดสินใจเพื่อแปลระบบงบประมาณในเขตรัฐบาลกลางกลางและรวมงบประมาณท้องถิ่นเป็นงบประมาณองค์กรเดียว (งบประมาณรวม) แต่ละแนวทางมีข้อดีและข้อเสีย และเลือกวิธีการเฉพาะตามตรรกะของสถานการณ์และการนำไปใช้ในองค์กรหนึ่งๆ

แต่ละเขตของรัฐบาลกลางกลางจะจัดการงบประมาณตามข้อมูลที่วางแผนไว้และตามจริงของกิจกรรมของตน และ บริการทางการเงินโดยอิงจากสิ่งเหล่านี้ จะสร้างงบประมาณการคาดการณ์รวม:

• งบประมาณการเข้าชม เงินเพื่อการบริหารสภาพคล่อง
• งบประมาณรายรับและรายจ่ายเพื่อรองรับและบริหารจัดการความสามารถในการทำกำไรของบริษัทในระดับที่วางแผนไว้
• งบดุลการจัดการเพื่อการจัดการมูลค่าทางธุรกิจ

ข้อมูลจากงบประมาณเหล่านี้ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินสถานะการดำเนินงานขององค์กร นำเสนอมูลค่าเป้าหมาย คาดการณ์แนวโน้มระยะสั้นและระยะยาว และหากจำเป็น ก็สามารถวางแผนการดำเนินการที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ หากการวิเคราะห์การวางแผนและการคาดการณ์แสดงให้เห็นว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้และประสิทธิภาพของบริษัทสอดคล้องกับระดับที่วางแผนไว้ งบประมาณระดับท้องถิ่นจะได้รับการอนุมัติและเริ่มดำเนินการ หากข้อมูลและแผนไม่ตรงกันทั้งหมด งบประมาณจะถูกปรับและค้นหารูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกิจกรรมของบริษัท

หลังจากจัดทำและอนุมัติงบประมาณการคาดการณ์แล้ว เราสามารถพูดได้ว่างบประมาณดังกล่าวทำหน้าที่ของเอกสารการจัดการส่วนกลาง ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยเขตการเงินกลางทั้งหมดและบริษัทโดยรวม พูดถึงเรื่องนี้ใน. ในความหมายกว้างๆคุณต้องเข้าใจว่างบประมาณใด ๆ ไม่ใช่ความจริงขั้นสุดท้าย แต่เป็นการวางแผน การคาดการณ์ และในเวลาเดียวกัน มูลค่าที่เปลี่ยนแปลงแบบไม่เป็นเชิงเส้น ซึ่งแสดงให้เราเห็นในพลวัตว่าเกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจในทุกระดับ การวิเคราะห์เชิงลึกของการคาดการณ์งบประมาณและข้อเท็จจริงช่วยในการตัดสินใจที่สำคัญล่วงหน้าซึ่งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจได้อย่างมาก และคาดการณ์การพัฒนาของปัญหาทางการเงินและการจัดการทั่วโลก

การพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายการบัญชี ระบบการวิเคราะห์ การจัดเตรียมและการดำเนินการตามเอกสารกำกับดูแล

นโยบายการบัญชีใน บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดหลักเกณฑ์สำหรับการดำเนินการและบูรณาการการบัญชีกับการบัญชีการจัดการและการบัญชีการผลิตขึ้นอยู่กับนโยบายภายในขององค์กรในเรื่องนี้ นโยบายการบัญชีมีเหตุผลที่จะต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ หลีกเลี่ยงความแตกต่างในระดับแผนก และบรรลุการรวมบัญชีในทุกเรื่องของกิจกรรมงบประมาณ

เอกสารกำกับดูแลใช้เพื่อแก้ไขข้อกำหนดและกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนซึ่งมีการตีความที่ชัดเจน เพื่อช่วยหลีกเลี่ยง ปัญหาความขัดแย้ง. องค์ประกอบของเอกสารในบริษัทต่างๆ อาจแตกต่างกันอย่างมาก แต่ในเวอร์ชันการทำงานควรมีข้อกำหนดในทุกหัวข้อของกระบวนการงบประมาณ กฎระเบียบสำหรับการดำเนินการกระบวนการย่อย และ ฟังก์ชั่นงานบุคลากร:

• ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน
• ข้อบังคับนโยบายการบัญชี
• ระเบียบงบประมาณทุกระดับ
• ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของบริการทางการเงิน
• แนวปฏิบัติสำหรับผู้รับงบประมาณ
• กฎระเบียบสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน
• กฎเกณฑ์การวิเคราะห์ทางการเงิน

เอกสารได้รับการพัฒนาเพียงครั้งเดียว แต่การทำงานจะดำเนินต่อไปอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มเติมอย่างมีเหตุผลที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนที่กำหนดไว้ควรกลายเป็นบรรทัดฐานในองค์กร

ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของเอกสารกำกับดูแลเมื่อเปลี่ยนพนักงาน หลักการ "ไม้กวาดใหม่" ใช้ไม่ได้กับระบบงบประมาณองค์กรไม่ว่าในกรณีใด ๆ พนักงานใหม่ตั้งแต่พนักงานธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการของ Central Federal District จะถูกรวมเข้ากับระบบงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ (โดยธรรมชาติแล้วมีความสามารถสำหรับพวกเขาในการแนะนำการปรับปรุงที่มีเหตุผลเพื่อการพิจารณา)

เส้นทางหลักในการจัดทำระบบงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรสามารถนำเสนอได้จริงในรูปแบบของสามเส้นทางที่เป็นไปได้ (วิธีการ):

• บน – ล่าง (บน – ล่าง)
• ล่าง – บน (ล่าง – ขึ้น)
• เส้นทางเวียน (บน-ล่าง + ล่าง-บน)

เส้นทางการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่างถือว่าสิทธิพิเศษในการเลือกนโยบายงบประมาณมอบให้กับผู้บริหารระดับสูง

วิธีการนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าประสบความสำเร็จมากที่สุดหากเพียงเพราะด้วยการจัดระบบงบประมาณข้อเสนอจากระดับล่างจะถูกเพิกเฉยหรือคำนึงถึงน้อยที่สุด ในอีกด้านหนึ่ง เส้นทางการจัดทำงบประมาณดังกล่าวควรเชื่อมโยงงบประมาณกับกลยุทธ์และเป้าหมายระดับโลกขององค์กรอย่างสมบูรณ์ แต่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเนื่องจากขาดการสื่อสารระหว่างแผนกระดับสูงและระดับล่างขององค์กร

ในเวลาเดียวกันข้อเสียที่ชัดเจนของแนวทางนี้คือการขาดแรงจูงใจโดยสิ้นเชิงหรือต่ำมากของผู้จัดการระดับล่างในการบรรลุเป้าหมายใด ๆ เนื่องจากขาดความสนใจส่วนตัวโดยสิ้นเชิง

เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างหลายระดับหรือแบบกระจายซึ่งจำเป็นต้องรวมงบประมาณที่ต่ำกว่าให้เป็นงบประมาณระดับแรก เอาเป็นว่า บริษัท ประกันภัยซึ่งมีเครือข่ายสาขา โดยโมเดลนี้จะรวบรวมงบประมาณที่แต่ละสำนักงานเพิ่มเติมกำหนดไว้เป็นงบประมาณของกลุ่มสำนักงาน (ตามเขต) จากนั้นเป็นงบประมาณของเมือง ภูมิภาค แล้วจึงเทียบเคียงกับ ศูนย์. ในระบบดังกล่าวหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับกลางจะเพิ่มขึ้นซึ่งจะต้องมั่นใจในเอกลักษณ์ของบทความและความสอดคล้องของตัวบ่งชี้

ข้อเสียร้ายแรงประการหนึ่งของเส้นทางการจัดทำงบประมาณนี้คือความไม่สอดคล้องกันบ่อยครั้งของตัวบ่งชี้ท้องถิ่น การเพิ่มระยะเวลาของกระบวนการงบประมาณ รวมถึงความเป็นไปได้ของการจัดการตัวบ่งชี้ในระดับท้องถิ่นเพื่อให้ได้กำไรจากการดำเนินการในท้ายที่สุด ตัวชี้วัดที่มีอคติ

ด้วยวิธีวงกลมซึ่งเรียกได้ว่าเป็นเส้นทางกระบวนการงบประมาณ ทำให้เกิดความสมดุลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดระหว่างตัวชี้วัดท้องถิ่นและงานจากศูนย์

อันดับแรกทางศูนย์จะให้ ระดับล่างแนวทางเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โดยปกติจะใช้ข้อมูลในอดีตและการวิเคราะห์ในความต้องการ หลังจากนั้นหน่วยงานท้องถิ่นจะจัดทำงบประมาณ เปรียบเทียบกับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง ในขั้นตอนสุดท้าย งบประมาณจะถูกปรับ และลิงก์ทั้งหมดในห่วงโซ่งบประมาณจะได้รับชุดตัวบ่งชี้และค่าที่ตกลงกันไว้ ความสม่ำเสมอภายในเป็นข้อได้เปรียบสูงสุดของวิธีการจัดทำงบประมาณนี้

รูปที่ 3 เส้นทางกระบวนการงบประมาณ

งบประมาณเดียวหรืองบประมาณพื้นฐาน

งบประมาณรวมเป็นเอกสารหลักของระบบงบประมาณ หน้าที่หลักคือช่วยให้ผู้จัดการในระดับต่างๆ สามารถตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีเหตุผลได้

งบประมาณหลักหรืองบประมาณทั่วไปแบบเดี่ยวหรือที่เรียกกันว่างบประมาณทั่วไปประกอบด้วยข้อมูลที่รวมไว้ทั้งหมดในรูปแบบบล็อก ซึ่งครอบคลุมทั้งองค์กรและแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ภายในทั้งหมด

งบประมาณขนาดใหญ่ตามที่เรียกกันทั่วไปในโลกธุรกิจคือบทสรุปสุดท้ายของงานของกระบวนการงบประมาณทั้งหมด คณะทำงาน การประชุม แผนงาน และการตัดสินใจที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายของบริษัทและผลดี สิ่งมีชีวิต. นอกจากนี้ยังช่วยแก้ไขปัญหาการดำเนินงานทั้งหมด ตั้งแต่ความเป็นไปได้ในการกระจายทรัพยากรและการคำนวณเงินสำรองใหม่ ไปจนถึงการตัดสินใจในการค้นหาทรัพยากรเครดิตที่ไม่ได้วางแผนไว้

เมื่อเวลาผ่านไปหน้าที่ของงบประมาณหลักก็เปลี่ยนไปเช่นกัน: หากในช่วงต้นงวดแสดงถึงแผนค่าใช้จ่ายและรายได้จากนั้นในตอนท้ายจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือควบคุมและการบัญชีที่ช่วยให้คุณประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับและวาด ข้อสรุปการจัดการที่สำคัญ

ลักษณะสำคัญของงบประมาณรวม (หลัก) ขององค์กร

• ระยะเวลางบประมาณเฉพาะหมายถึง กรอบเวลาที่ชัดเจนในการวางแผน ดำเนินการ และติดตามผลของระบบงบประมาณ
• องค์ประกอบการคาดการณ์– ข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มและการคาดการณ์ที่ฝ่ายบริหารของบริษัทให้ความสำคัญ
• ความถี่ในการอัพเดต– งบประมาณมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตามสถานการณ์ ข้อมูลอัพเดตของหน่วยงาน และกฎระเบียบ ตัวอย่างเช่น เมื่อจุดควบคุมหมดอายุ - หนึ่งสัปดาห์ หนึ่งเดือน หรือหนึ่งในสี่
• ความแปรปรวนของการพัฒนาสถานการณ์– พารามิเตอร์ที่รวมอยู่ในงบประมาณเดียวเป็นช่วง ซึ่งมูลค่าอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ตลาด (ราคาวัตถุดิบ อัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ)
• ความเป็นจริงของข้อมูล– งบประมาณประกอบด้วยรายการค่าใช้จ่ายจริง ไม่ใช่ตัวเลขที่ผู้บริหารพอใจ หน้าที่คือสะท้อนข้อมูลรวมที่แท้จริงเกี่ยวกับบริษัท
• การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก– โดยคำนึงถึงข้อมูลภายนอกที่อาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการภายในหรือธุรกิจโดยรวม
• ความสอดคล้องระหว่างระดับขององค์กร– ความชัดเจนและการตีความความหมายและงานที่ชัดเจนโดยผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการ การมีส่วนร่วมและแรงจูงใจที่เท่าเทียมกัน
• ความสามารถในการตัดสินใจ. งบประมาณไม่ใช่เอกสารเชิงบรรทัดฐานองค์ประกอบและแบบฟอร์มอาจแตกต่างอย่างมากจากแบบฟอร์มการรายงานทางการเงิน ดังนั้นความเป็นอิสระของรูปแบบงบประมาณจึงควรเป็นข้อได้เปรียบซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่าข้อมูลจะถูกรวมไว้ในแผนการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นระบบและเฉพาะสิ่งที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเท่านั้น

รูปที่ 4 ลักษณะของงบประมาณเดียว

ตัวอย่างการป้อนงบประมาณใน WA: Financier

บทความของเราเรื่อง "ระบบการจัดทำงบประมาณองค์กร" มีคำอธิบาย หลักการทั่วไปกระบวนการจัดทำงบประมาณที่องค์กร ในกรณีนี้ เราจะดูความสามารถของ “WA: Financier” ในการสร้างรายงานงบประมาณ. เพื่อเป็นตัวอย่าง เราใช้แผนงบประมาณแบบง่าย:

งบประมาณใน "WA: Financier" ป้อนโดยใช้เอกสาร "งบประมาณ" ที่เกี่ยวข้อง:

ตัวเลือกต่อไปนี้มีไว้เพื่อเพิ่มความเร็วและลดความซับซ้อนของการป้อนข้อมูลแผน:

การตั้งค่าเทมเพลตการเติม

• กรอกกำหนดการชำระเงินในสัญญา
• กรอกข้อมูลงบประมาณเดียวสำหรับหลายช่วงเวลา รายการ และการวิเคราะห์

• การตั้งค่าการปฏิวัติขึ้นอยู่กับ

ตามผลลัพธ์ของการตั้งค่าที่ให้ไว้ข้างต้น การปฏิวัติตามแผนต่อไปนี้จะถูกสร้างขึ้นโดยอัตโนมัติ:

งบประมาณที่เสร็จสมบูรณ์จะต้องได้รับการอนุมัติ “WA: Financier” ใช้ความสามารถในการกำหนดค่า “เส้นทางการอนุมัติ” ต่างๆ ในโหมดผู้ใช้โดยไม่ต้องเขียนโปรแกรม ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่แตกต่างกัน ตัวเลือกเส้นทางที่แตกต่างกันจะถูกกำหนดค่า

สำหรับผู้อนุมัติแต่ละราย ซึ่งจะถูกกำหนดโดยอัตโนมัติขึ้นอยู่กับว่างบประมาณที่ได้รับอนุมัติตรงตามเงื่อนไขที่แสดงข้างต้นหรือไม่ เมื่อตั้งค่าเส้นทาง พารามิเตอร์สำหรับการอนุมัติจะถูกระบุ:

หลังจากนั้น เมื่อคุณเปิดเส้นทางการอนุมัติสำหรับงบประมาณที่กำหนด ผู้ใช้ทั้งหมดจะกลายเป็น ข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับสถานะการอนุมัติปัจจุบัน:

ดังนั้น จากข้อมูลที่วางแผนไว้ - งบประมาณหลายรายการสำหรับย่านการเงินกลางที่แตกต่างกันของบริษัทหนึ่ง จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างขั้นสุดท้าย งบประมาณรวมโดยใช้กลไกของระบบต่างๆ:

• รายงาน "การดำเนินการตามงบประมาณ (รายงานรวม)" ช่วยให้คุณสามารถกำหนดค่าผลลัพธ์ของข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกที่จำเป็นสำหรับเขตการเงินกลาง องค์กร ช่วงเวลา ฯลฯ
• กลไก "รายงานที่กำหนดเอง" ช่วยให้คุณกำหนดค่าได้ เช่น "BDR แบบรวม"

บทสรุป

การแนะนำระบบงบประมาณดังที่เห็นได้จากองค์ประกอบของปัญหานี้ที่กล่าวถึงในบทความเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของงานเท่านั้น เราสามารถพูดได้ว่านี่เป็นศิลาก้อนแรกในรากฐานของการก่อตัวของระบบการจัดการทางการเงินและธุรกิจที่มีประสิทธิผลสำหรับองค์กรจากมุมมองของทรัพยากร ถัดไป จำเป็นต้องปรับปรุงระบบงบประมาณและความทันสมัยอย่างต่อเนื่องเมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากระบบนี้ทำงานร่วมกับการจัดทำงบประมาณในพลวัตซึ่งเป็นหลักประกันหลักหรือที่กล่าวได้ดีกว่าคือข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จของบริษัทที่มุ่งมั่นในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ

เห็นได้ชัดว่าการสร้างระบบงบประมาณเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนหลายแง่มุมซึ่งมีความแปรปรวนเพียงพอขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะภายในของบริษัท องค์ประกอบของระดับผู้บริหารและผู้บริหารตลอดจนลักษณะของหน่วยธุรกิจ

ในบริษัทขนาดใหญ่ การใช้ระบบงบประมาณที่ซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากความจำเป็นในการวางแผนงบประมาณอย่างรอบคอบมากขึ้น ซึ่งใช้ได้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ทุกระดับ

บริษัทระดับกลางสามารถเริ่มต้นแนวทางปฏิบัติด้านงบประมาณด้วยระบบการทำงานขนาดเล็กที่มุ่งเป้าไปที่ ประสิทธิภาพภายในและการเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการผลิตใน บริษัท. ดังนั้นการตั้งค่าระบบงบประมาณจึงมีความเกี่ยวข้องในองค์กรต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงสาขาธุรกิจหรือขนาดของบริษัท

การจัดทำงบประมาณในโลกธุรกิจเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญ หากคุณเปรียบเทียบการจัดทำงบประมาณกับรายการวัสดุ คุณควรเลือกมีดสวิสซึ่งนอกเหนือจากตัวมีดแล้วยังมีอุปกรณ์เสริมทุกประเภทสำหรับทุกโอกาส เช่นเดียวกับการจัดทำงบประมาณ: ไม่เพียงแต่ช่วยให้วางแผนงานและควบคุมธุรกิจของบริษัทเท่านั้น แต่ยังสร้างโอกาสในการวิเคราะห์ การสร้างแบบจำลอง การคาดการณ์ และการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างทันท่วงที ท้ายที่สุดแล้ว ระบบงบประมาณคุณภาพสูงในองค์กรจะกลายเป็นกุญแจสำคัญในการแข่งขันในระดับสูงของธุรกิจ

การจัดทำงบประมาณองค์กรและการวางแผนทางการเงิน: 5 ฟังก์ชั่นและการจัดทำงบประมาณ 3 ขั้นตอน + 9 ขั้นตอนโดยละเอียดสำหรับการนำไปใช้ + 2 แนวทางในการทำงานอัตโนมัติ + ภาพรวมของการจัดทำงบประมาณใน Excel และ 1C

กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทคือองค์กรที่มีความสามารถในการทำงาน การลดความซับซ้อน การจัดระบบ และระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้อย่างมาก

ชัดเจนและเกี่ยวข้อง การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กร– ส่วนสำคัญและมีแนวโน้มขององค์กรการทำงาน ผู้จัดการและเจ้าของธุรกิจ แม้แต่ธุรกิจเล็กๆ จะต้องรู้พื้นฐานของกระบวนการและนำไปใช้ในบริษัทของตน

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กรคืออะไร?

การวางแผนทางการเงิน– นี่คือวาฬที่ทั้งองค์กรของกิจกรรมของบริษัทพักอยู่

มันเกี่ยวข้องกับการวางแผนอื่นๆ มีอยู่ในธุรกิจใดๆ (ในรูปแบบที่แตกต่างกัน) และยังเป็นการประเมินภารกิจและแรงบันดาลใจของบริษัท โดยคำนึงถึงเงินทุนที่ต้องการและความพร้อมในเวลาที่เหมาะสม

การวางแผนทางการเงินดำเนินการในช่วงเวลาต่อไปนี้:

• การวางแผนระยะยาวหรือเชิงกลยุทธ์ระบุลักษณะเป้าหมายหลักขององค์กรวิธีการบรรลุเป้าหมายขนาดและขอบเขตของงานในรูปแบบเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณทั่วไปเป็นระยะเวลามากกว่า 5 ปี
• การวางแผนระยะกลางหรือยุทธวิธีก่อตั้งขึ้นเป็นระยะเวลา 1 ถึง 5 ปี และกำหนดเงินทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• การวางแผนระยะสั้นหรือการดำเนินงานถือกำเนิดขึ้นในกิจการปัจจุบันของกิจการอันแท้จริง คือการจัดทำงบประมาณ.

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดทำงบประมาณในองค์กรคือการวางแผนทางการเงินระยะสั้น

และหากคุณมองให้กว้างขึ้น ไม่เพียงแต่การวางแผนทรัพยากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการองค์กรโดยใช้เกณฑ์ที่คำนึงถึงการมีส่วนร่วมในการเติบโตของบริษัท แผนก และพนักงานด้วย

ผลลัพธ์ของการจัดทำงบประมาณก็คือ งบประมาณ– เอกสารจากบริษัทสำหรับอนาคตอันใกล้นี้

การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร?

1. การจัดทำงบประมาณ มองหาวิธีจัดสรรทรัพยากรโดยคำนึงถึงสถานการณ์ตลาดและความสามารถ คาดการณ์ปัญหาและความเสี่ยง และเสนอแนะแนวทางในการแก้ไข

เป็นตัวแทน การควบคุมทางการเงินของแผนกและพนักงานดำเนินการวิเคราะห์ประสิทธิภาพโดยเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่วางแผนไว้กับผลลัพธ์ที่บรรลุผล

การติดตามตัวบ่งชี้ต่างๆ ช่วยให้คุณเห็นผลกระทบต่อผลลัพธ์และทำการปรับเปลี่ยน

2. ระบบงบประมาณองค์กร ให้โอกาสในการติดตามผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการบนพื้นฐานของการบรรลุเป้าหมายและยังทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจทางการเงินสำหรับการทำงานของพนักงานอีกด้วย
3. งบประมาณมีผลดีเนื่องจากข้อมูลจากบนลงล่างในรูปแบบของแผน

   ซึ่งหมายความว่าได้รับการสนับสนุน การสื่อสารระหว่างพนักงานระดับต่างๆและความเข้าใจเกิดขึ้นในหมู่พวกเขาทั้งภารกิจและภารกิจของพนักงานแต่ละคนและแผนกและของทั้งองค์กร

4. เสริมสร้างความร่วมมือระหว่างแผนกต่างๆมีส่วนทำให้เข้าใจถึงคุณลักษณะของแต่ละแผนกได้ดีขึ้น

3 ขั้นตอนของระยะเวลางบประมาณ

การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กรดำเนินการเป็นรอบและตามระยะเวลาหนึ่ง (ช่วงงบประมาณ) และช่วงงบประมาณจะแบ่งเป็นช่วงๆ

ขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณในองค์กร:

1. การวางแผน – ดำเนินการก่อนเริ่มรอบระยะเวลางบประมาณและมีความหมายดังต่อไปนี้:

• การกำหนดงานในช่วงงบประมาณ
• การสุ่มตัวอย่าง การวิเคราะห์ การจัดกลุ่มข้อมูล
• การออกแบบประมาณการ การวิเคราะห์ การปรับปรุง และการอนุมัติ

การดำเนินการ – การดำเนินการประมาณการ การวิเคราะห์ และการแก้ไขตัวบ่งชี้การดำเนินงาน

เสร็จสิ้น - การเขียนรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการประมาณการและเป้าหมายการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ข้อสรุปสำหรับการออกแบบการประมาณการในภายหลัง

จะใช้การจัดทำงบประมาณในองค์กรได้อย่างไร?

เพื่อเข้าแถว ระบบการทำงานงบประมาณของบริษัท คุณต้องผ่านหลายขั้นตอน แต่ละขั้นตอนมีความสำคัญและต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ

9 ขั้นตอนในการดำเนินการจัดทำงบประมาณ:

กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์

หน้าที่ของการจัดทำงบประมาณได้อธิบายไว้ข้างต้นโดยสามารถใช้เป็นพื้นฐานได้

มีเพียงหัวหน้าของบริษัทเท่านั้นที่สามารถกำหนดเป้าหมายได้เจาะจงมากขึ้น โดยขึ้นอยู่กับความต้องการข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจในการจัดการบริษัทและการเงินของบริษัท

เลือกงบประมาณที่จะคงไว้ที่องค์กร


การจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการมีงบประมาณหลายรายการ

แต่มีสองสิ่งหลัก:

• การดำเนินงาน(การขาย, สินค้าคงเหลือ, การซื้อ, ค่าใช้จ่ายต่างๆและอื่น ๆ);
• การเงินโดยคำนวณจากการดำเนินงาน (ประมาณการรายได้และค่าใช้จ่าย เงินสด ฯลฯ)

กิจการยังสามารถดำเนินการได้ เสริมการคำนวณงบประมาณ เช่น รายจ่ายฝ่ายทุนหรือสินเชื่อ และนอกจากนี้ยังมี พิเศษซึ่งขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญของบริษัท

ระบุแหล่งที่มาของข้อมูล

การรวบรวมข้อมูลถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญไม่แพ้ขั้นตอนอื่นๆ ข้อมูลที่ทันสมัยเป็นสิ่งล้ำค่า

สำหรับการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณ ไม่เพียงรวบรวมข้อมูลภายในของบริษัทเท่านั้นที่จะถูกรวบรวม แต่ยังรวมถึงข้อมูลภายนอกที่ให้ความเข้าใจถึงความเป็นจริงของตลาดและความต้องการของลูกค้า

แหล่งข้อมูลอาจเป็นสิ่งต่อไปนี้:

• การบัญชีคงที่
• รายงานภาษี
• รายงานการตรวจสอบ
• แหล่งข้อมูลอื่นๆ เช่น การวิจัยและความเชี่ยวชาญ
• การเปลี่ยนแปลงกฎหมายและสิ่งพิมพ์ของรัฐบาลอื่น ๆ
• การวิจัยของบริษัทวิเคราะห์
• สื่อและการโฆษณา
• การรายงานคู่แข่ง คู่ค้า และลูกค้า

ระบุนักแสดง.

บน ธุรกิจขนาดเล็กฝ่ายบัญชีหรือหัวหน้าฝ่ายบัญชีสามารถบริหารจัดการงบประมาณได้

ในองค์กรขนาดกลาง มีความจำเป็นต้องจัดตั้งแผนกใหม่อยู่แล้ว ดังนั้นฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจหรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะจัดการกับการคำนวณ

ในองค์กรขนาดใหญ่ ความยากลำบากเกิดขึ้นกับการรวบรวมและจัดกลุ่มข้อมูลเพื่อให้ได้มา ข้อมูลที่ทันสมัยในเวลาอันสั้นโปร่งใสของกระบวนการ ดังนั้นแผนการจัดการการคำนวณงบประมาณจึงมีโครงสร้างที่ซับซ้อน อยู่ภายใต้การดูแลของฝ่ายการเงิน

ฝ่ายการเงินได้ที่ องค์กรขนาดใหญ่มักจะแบ่งออกเป็นฝ่ายต่างๆ ดังต่อไปนี้:

• การวางแผนและการวิเคราะห์
• การควบคุมและการบัญชี
• การบริหารจัดการ

แต่ละแผนกเหล่านี้ทำหน้าที่ของตนเองในระบบ

สร้างแผนผังศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน

ประเด็นนี้จำเป็นหากบุคคลบางคน (เช่น ผู้จัดการแผนก) ได้รับการคาดหวังให้รับผิดชอบการดำเนินการตามงบประมาณ และหากกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงานด้วย

ออกแบบแบบจำลองงบประมาณ

เขียนข้อบังคับ.

ในการผลิต ระบบการคำนวณงบประมาณจะต้องมีมาตรฐานโดยใช้แบบฟอร์มและคำแนะนำบางอย่าง

จะต้องร่างกฎระเบียบด้านงบประมาณซึ่งรวบรวมเอกสารทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณ กำหนดกฎสำหรับการรักษาประมาณการสำหรับทุกแผนกของบริษัท และยังมีรูปแบบของเอกสาร รายงาน ฯลฯ ที่เกี่ยวข้อง

กระบวนการจัดทำกฎระเบียบมีความรับผิดชอบและต้องใช้แรงงานมาก เมื่อพร้อมแล้วจึงเริ่มกระบวนการฝึกอบรมบุคลากร ความสำเร็จของการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการร่างกฎระเบียบอย่างมีประสิทธิภาพและครบถ้วน

เมื่อคำนวณตัวบ่งชี้งบประมาณให้ใช้ มาตรฐานและรูปแบบ. สะดวกในการใช้งานมาก แต่การคอมไพล์เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างพิถีพิถัน

ก่อนที่จะคำนวณมาตรฐาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการตัดสินใจดังกล่าวมีความสมเหตุสมผลเพียงใด และมีความจำเป็นและความเป็นไปได้ในการพัฒนาหรือไม่

มาตรฐานที่รวบรวมทั้งหมด (หรือเฉพาะมาตรฐานหลัก) จะถูกป้อนลงในตาราง ตัวอย่างของตารางดังกล่าวมีดังต่อไปนี้

พนักงานรถไฟ.

วางแผนงบประมาณสำหรับรอบการเรียกเก็บเงินแรก

ระบบการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ

งบประมาณเชื่อมโยงกับการวางแผนทางการเงินอย่างแยกไม่ออก และมักเกี่ยวข้องกับการบัญชีการจัดการ ดังนั้นซอฟต์แวร์ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจึงมักจะซับซ้อน

โดยทั่วไป มีสองวิธีในการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร ได้แก่:

1. ทางเลือก ซอฟต์แวร์แล้วจึงวางระบบงบประมาณ
2. การตั้งค่าการจัดทำงบประมาณด้วยตนเองด้วยระบบอัตโนมัติที่ตามมา

ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ ตัวเลือกแรกนั้นง่ายกว่าและมีเหตุผลมากกว่า ข้อยกเว้นรวมถึงบริษัทที่มีข้อกำหนดการชำระเงินที่ผิดปกติ

การตัดสินใจเลือกในทางที่เป็นประโยชน์ แนวทางแรกสู่ระบบอัตโนมัติสิ่งสำคัญที่สุดคือต้องไม่ผิดพลาดในการเลือกโปรแกรม

หากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างของงานต่อไป การกำหนดข้อกำหนดซอฟต์แวร์จึงเป็นเรื่องยาก ดังนั้นหากคุณเลือกตัวเลือกแรก ควรให้ความสำคัญกับการวางแผนและเตรียมโครงการให้เพียงพอ

แนวทางที่สองมีการใช้บ่อยน้อยกว่าครั้งแรกมากเนื่องจากมีความซับซ้อนอย่างเห็นได้ชัด และบ่อยครั้งไม่ใช่การตัดสินใจที่สมดุล แต่ไม่จำเป็น

สถานการณ์นี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากความล้มเหลวในแนวทางแรกเมื่อระบบงบประมาณได้ดำเนินการไปบางส่วนแล้ว แต่ ซอฟต์แวร์ไม่พอดีและการทำงานกับมันไม่สะดวกและไม่มีประสิทธิภาพ

ในแนวทางที่สอง ขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลและการเตรียมการจะใช้เวลามากที่สุด เนื่องจากจะต้องดำเนินการด้วยตนเอง แต่คุณมีแนวโน้มที่จะจบลงด้วยระบบการวางแผนทางการเงินที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ

การวางแผนทางการเงินอัตโนมัติในองค์กรสามารถทำได้ ด้วยตัวเองหากมีพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมอย่างเหมาะสม

แน่นอนว่าวิธีนี้ถูกกว่าหลายเท่า แต่ในทางปฏิบัติปรากฎว่าหากไม่มีบุคคลที่สามเข้ามาเกี่ยวข้อง (ที่ปรึกษาทางการเงิน โปรแกรมเมอร์) การทำงานนี้ให้สำเร็จต้องใช้เวลามากเกินไปและ ทรัพยากรแรงงานและอาจพาคุณไปผิดที่

ในรัสเซีย โปรแกรม Excel และ 1C มักใช้สำหรับการคำนวณอัตโนมัติ ลองดูตัวอย่างในแต่ละโปรแกรมเหล่านี้

1. การจัดทำงบประมาณใน Excel

งานในโปรแกรมนี้ประกอบด้วยการเขียนแบบฟอร์มงบประมาณและเชื่อมโยงโดยใช้สูตรและมาโคร

โปรแกรมนี้เหมาะกับโครงสร้างที่เรียบง่าย (ดังตัวอย่างด้านล่าง)

สำหรับ บริษัทขนาดใหญ่การทำงานใน Excel จะไม่มีประสิทธิภาพและสับสน

ข้อเสียเปรียบหลักประการหนึ่งของโปรแกรมนี้ก็คือ โหมดผู้เล่นเดี่ยว. ข้อเสียเปรียบที่สำคัญอื่น ๆ : ความพร้อมใช้งานของข้อมูลเดียวกันสำหรับผู้ใช้ทุกคนและปัญหาในการรวบรวมข้อมูล.

ในรูปด้านล่างคุณสามารถดูรูปแบบงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย:

ต่อไปนี้คือรูปแบบของงบประมาณการไหลของเงินทุน:

ตารางต่อไปนี้เป็นตารางสุดท้าย – งบดุลขององค์กร คุณยังสามารถดูงบประมาณทุกประเภทที่เก็บรักษาไว้ที่องค์กรได้ในแท็บ (แผ่นงาน):

2. การจัดทำงบประมาณใน 1C

สำหรับการวางแผนทางการเงิน องค์กรต่างๆ มักใช้ 1C Financier แน่นอนว่าโปรแกรมนี้ทำงานได้ดีกับงบประมาณและการวางแผนทางการเงินมากกว่า Excel มาก

โปรแกรมค่อนข้างยืดหยุ่นและทำให้สามารถปรับแต่งรูปแบบงบประมาณ การสื่อสาร และการรวบรวมข้อมูลด้วยวิธีที่เหมาะสม นอกจากนี้ยังมีฟังก์ชันที่สะดวกมากในการเชื่อมต่อกับระบบบัญชีภายนอกเพื่อการวางแผนและบันทึกข้อมูล

หากเราพูดถึงโปรแกรม 1C "นักการเงิน" โดยเฉพาะมันจะให้โอกาสดังต่อไปนี้:

• การสร้างแบบจำลองงบประมาณ
• การลงทะเบียนตัวชี้วัดตามหน่วยงาน
• การอนุมัติงบประมาณ
• การแก้ไขและการประสานงาน
• การสื่อสารกับแหล่งข้อมูลภายนอก
• รายงาน

งบประมาณถูกป้อนผ่านแบบฟอร์มซึ่งมีหลักการคล้ายกับตารางใน Excel มากซึ่งช่วยให้งานง่ายขึ้นอย่างมากเมื่อย้ายจากโปรแกรมหนึ่งไปยังอีกโปรแกรมหนึ่ง

ในขณะนี้การจัดทำงบประมาณใน 1C เป็นตัวเลือกที่ยอมรับได้มากที่สุด

ประการแรก เป็นไปได้มากว่าบริษัทของคุณใช้ผลิตภัณฑ์ 1C อยู่แล้ว และคุณมีความคิดว่าเรากำลังพูดถึงซอฟต์แวร์ประเภทใด

ประการที่สอง โปรแกรมนี้ให้ฟังก์ชันการทำงานที่ค่อนข้างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพด้วยเงินเพียงเล็กน้อย

เราได้กล่าวถึงพื้นฐานของหัวข้อกว้างๆ เช่น การจัดทำงบประมาณองค์กร.

แน่นอนว่าข้อมูลที่นำเสนอไม่เพียงพอที่จะจัดทำระบบงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในบริษัท และคุณจะต้องได้รับบริการจากผู้เชี่ยวชาญ ท้ายที่สุดแล้ว แนวทางแก้ไขปัญหาร้ายแรงดังกล่าวจะต้องเป็นรายบุคคลและขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละองค์กรเป็นรายบุคคล

คุณสังเกตไหมว่าการจัดทำงบประมาณในบริษัทของคุณไม่ได้ผล?

ลองดูสาเหตุที่เป็นไปได้ของปัญหานี้:

อย่างไรก็ตาม คุณเข้าใจแล้วว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไร และมีประโยชน์อย่างไรในการจัดการบริษัท และคุณก็รู้อยู่แล้วว่าต้องมองหาอะไรเมื่อดำเนินการ ตั้งค่า และทำให้การจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในองค์กรเป็นแบบอัตโนมัติ

บทความที่เป็นประโยชน์? อย่าพลาดใหม่!
กรอกอีเมลของคุณและรับบทความใหม่ทางอีเมล

การแนะนำ

1. การจัดทำงบประมาณในองค์กร: สาระสำคัญของเป้าหมายและคุณลักษณะ

1.2 ประเภทของงบประมาณและเป้าหมาย

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

ใน เศรษฐกิจสมัยใหม่ในรัสเซียปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือปัญหาเศรษฐกิจของประเทศในการระบุปริมาณสำรอง การพัฒนาเศรษฐกิจองค์กรและการก่อตัวของทรัพยากรการลงทุนภายใน

เครื่องมือสำคัญอย่างหนึ่งสำหรับการจัดการองค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดคือการวางแผนงบประมาณ (การจัดทำงบประมาณ) เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบมูลค่าตามแผนของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพปัจจุบันกับมูลค่าจริงสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ องค์ประกอบนี้เป็นองค์ประกอบใหม่สำหรับองค์กรในรัสเซีย และในกรณีนี้ เราจะพูดถึงการจัดการงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณถือเป็นเครื่องมือการจัดการแบบสากลที่มุ่งจัดระเบียบและเพิ่มประสิทธิภาพระบบธุรกิจเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

แนวโน้มสมัยใหม่ในด้านการจัดการกำหนดว่าการสร้างระบบงบประมาณควรขึ้นอยู่กับการศึกษาเชิงลึกของตลาดความเข้าใจของลูกค้าและผู้รับเหมาขององค์กรการมีส่วนร่วมของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจำนวนมาก ระดับความรับผิดชอบที่แตกต่างกันในกระบวนการจัดทำงบประมาณและการจัดการองค์กรซึ่งยืนยันความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก งานหลักสูตร.

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือเพื่อปฏิบัติตามระบบงบประมาณซึ่งเป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ได้มีการระบุงานต่อไปนี้:

· เปิดเผยหน้าที่และสาระสำคัญของระบบงบประมาณ

· ระบุรูปแบบการก่อตัวของระบบงบประมาณในระบบแผนวิสาหกิจ

· ระบุแนวทางในการประเมินประสิทธิผลของระบบงบประมาณและระบุเงินสำรองสำหรับการปรับปรุง

วัตถุประสงค์ของการศึกษาหลักสูตรคือกระบวนการจัดทำงบประมาณที่องค์กรดำเนินการในกระบวนการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

หัวข้อการศึกษาคือระบบการจัดทำงบประมาณองค์กร

งานของ L.I. มุ่งเน้นไปที่ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการแนะนำระบบงบประมาณ อบาลคินา, เอ.จี. อากันเบเกียน, S.I. อับราโมวา, วี.เอ. Afanasyeva, V.V. บูซีเรวา, V.H. Voitolovsky, I.G. กัลคินา, โอ.จี. Zhuikova, I.V. เอเรมินา, ยู.ไอ. เอฟิมิเชวา, I.K. โคมาโรวา, โอ.พี. Korobeynikova, Yu.A. ลาฟริโควา, วี.เอ. และนักวิทยาศาสตร์คนอื่นๆ

1.1 สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดทำงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณหมายถึงกระบวนการจัดทำแผนทางการเงินและการประมาณการ ในทางกลับกัน เป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความถูกต้องทางการเงินของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ถือได้ว่าเป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการองค์กร

การจัดทำงบประมาณ - รวมถึงกระบวนการวางแผนติดตามวิเคราะห์และปรับเปลี่ยนสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรพร้อมการกระจายความรับผิดชอบต่อผลงานซึ่งผลลัพธ์จะถูกทำให้เป็นทางการโดยระบบงบประมาณ

ในสภาวะตลาด การจัดทำงบประมาณถือเป็นพื้นฐานของการวางแผน ซึ่งเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด ระบบการวางแผนภายในบริษัททั้งหมดจะต้องสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ กล่าวคือ ต้นทุนและผลลัพธ์ทั้งหมดจะต้องมีการแสดงออกทางการเงินอย่างเคร่งครัด

ประการแรกสาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณอยู่ที่ความจริงที่ว่าการจัดทำงบประมาณเป็นกลไกที่ใช้จัดการเป้าหมายปัจจุบัน (ระยะสั้น) ขององค์กรและการดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นกิจกรรมประจำวันขององค์กร

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณในระบบแผนองค์กรจึงเป็นสถานที่สำคัญเนื่องจากมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินกลยุทธ์ประสิทธิผลของการผลิตและกิจกรรมทางการเงินในปัจจุบันและสำหรับ ข้อเสนอแนะในระบบควบคุม

จากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ การจัดทำงบประมาณเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้น: ในแง่หนึ่งมีการระบุไว้อย่างแท้จริงกับกระบวนการพัฒนาและดำเนินการ (จัดระเบียบการดำเนินการ) ของแผนปฏิบัติการภายใน บริษัท การจัดหาทรัพยากร; ในทางกลับกันก็เป็นวิธีการวางแผนเช่นกัน ประการที่สามยังเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาการตัดสินใจในการปฏิบัติงานและรับรองความถูกต้องทางการเงิน

เมื่อพิจารณาการจัดงบประมาณเป็นกระบวนการ สิ่งสำคัญคือต้องเลือกออบเจ็กต์การจัดงบประมาณ ซึ่งอาจเป็นบริษัทโดยรวม ศูนย์ความรับผิดชอบ การดำเนินธุรกิจรายบุคคลหรือกลุ่มปฏิบัติการ โครงการรายบุคคล เป็นต้น ต้องจำไว้ว่าการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการปิดที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีอินพุตและเอาท์พุตเฉพาะของตนเอง ตลอดจนกลไกและเครื่องมือที่ใช้ควบคุม

การจัดทำงบประมาณไม่ได้ถือเป็นพื้นฐานของวินัยทางการเงินในบริษัทโดยไม่มีเหตุผล ในเวลาเดียวกัน ความจำเป็นในการระบุศูนย์ความรับผิดชอบถูกหยิบยกมาเป็นข้อสมมุติที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการสร้างระบบดังกล่าว

แน่นอนว่าศูนย์ความรับผิดชอบทำให้สามารถเพิ่มความรับผิดชอบของผู้จัดการสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินที่แผนกเหล่านี้ได้รับ อย่างไรก็ตาม เมื่อระบุศูนย์ความรับผิดชอบ สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมเกี่ยวกับความจำเป็นในการรักษาความสามารถในการควบคุมของบริษัทโดยรวม และความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตามความต้องการทางธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การสร้างวินัยทางการเงินไม่ควรเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเอง แต่ควรทำหน้าที่เป็นเครื่องมือเป็นกลไกในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ดังนั้นการจัดสรรศูนย์ความรับผิดชอบจึงควรสอดคล้องกับข้อกำหนดด้านความยืดหยุ่นทางธุรกิจ

การจัดทำงบประมาณเป็นระบบบูรณาการ การวางแผนการปฏิบัติงานการควบคุมและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท ประการแรก ควรกำหนดพารามิเตอร์ต้นทุนหลักของการทำธุรกิจ กล่าวคือ ความต้องการทรัพยากรทางการเงินของบริษัทเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการละลาย ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงินฟรีในช่วงระยะเวลาที่วางแผนไว้ ขนาดของกำไรที่คาดหวัง องค์ประกอบและโครงสร้างของเงินทุน ระดับของรายละเอียดระดับความแม่นยำของค่าพยากรณ์ของตัวบ่งชี้ต้นทุนและองค์ประกอบของงบประมาณควรพิจารณาตามอัตราส่วนของ "ต้นทุนและผลประโยชน์" จากการจัดตั้งระบบงบประมาณเฉพาะ

การจัดทำงบประมาณในฐานะเทคโนโลยีการจัดการประกอบด้วยสามประการ องค์ประกอบสำคัญ:

·เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณซึ่งแสดงถึงลำดับของการพัฒนางบประมาณขั้นตอนการรวมงบประมาณในระดับต่างๆและวัตถุประสงค์การทำงานประเภทและรูปแบบของงบประมาณองค์ประกอบ ตัวชี้วัดเป้าหมายการวางแผน กฎระเบียบภายในบริษัท ขั้นตอนในการจัดทำ และขั้นตอนการปรับงบประมาณ

·องค์กรของการจัดทำงบประมาณซึ่งรวมถึงการสร้าง (การปรากฏ) ของโครงสร้างทางการเงิน (ศูนย์ความรับผิดชอบหรือธุรกิจที่เป็นสถาบันของ บริษัท ) กฎระเบียบด้านงบประมาณที่กำหนดการกระจายหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการงบประมาณระบบของกฎระเบียบภายใน รายละเอียดงาน;

· ระบบอัตโนมัติของการดำเนินการชำระเงิน รวมถึงการตั้งค่า การบัญชีการจัดการขึ้นอยู่กับการประมวลผลข้อมูลแบบรวมซึ่งช่วยให้คุณได้รับข้อมูลการดำเนินงานเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการ (การดำเนินการ) ของงบประมาณที่นำมาใช้

การไม่มีองค์ประกอบ (เงื่อนไข) เหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งองค์ประกอบสามารถลดงานการจัดทำงบประมาณทั้งหมดให้เป็นศูนย์ในแง่ของความสำคัญในทางปฏิบัติ เนื่องจากต้นทุนในการพัฒนาระบบงบประมาณอาจสูงกว่าผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ของระบบงบประมาณ โปรดทราบว่าเฉพาะในบางกรณีเท่านั้น บริษัท รัสเซียมีการจัดทำบัญชีการจัดการที่ครบครันโดยที่ไม่ยากที่จะสร้างระบบงบประมาณเต็มรูปแบบที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการและการทำงานของ บริษัท อย่างแท้จริง

ดังนั้นหน้าที่หลักอย่างหนึ่งของการจัดทำงบประมาณคือการพยากรณ์ ( สภาพทางการเงินทรัพยากร รายได้ และต้นทุน) นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมการจัดทำงบประมาณจึงมีคุณค่าในการตัดสินใจด้านการจัดการ

1.2 ประเภทของงบประมาณและเป้าหมาย

การจัดทำงบประมาณสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรของ บริษัท และแสดงถึงวิธีการที่มีเทคโนโลยีสูงในการวางแผนการดำเนินงานและการเงิน โดยให้การประเมินประสิทธิภาพของบริษัทโดยทันที และหากจำเป็น ความสามารถในการปรับแผนในเวลาที่เหมาะสม ส่งเสริมการรวมความพยายามของทุกแผนกของบริษัทเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการประกอบด้วยบางขั้นตอน ขั้นตอนหลักคือ:

· การกำหนดงาน

· การคำนวณทรัพยากรที่มีอยู่

· การเจรจาระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเกี่ยวกับตัวเลขงบประมาณ

· การประสานงานและการทวนสอบส่วนประกอบ

· การอนุมัติขั้นสุดท้าย;

· การกระจายงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ

เมื่อตั้งค่างบประมาณ ปัญหาหลักประการหนึ่งที่ต้องแก้ไขคือการกำหนดองค์ประกอบ (รูปแบบ) ของงบประมาณ โดยหลักๆ คือรายการงบประมาณ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับงบประมาณการดำเนินงาน เนื่องจากไม่มีรูปแบบการจัดทำงบประมาณภายในบริษัทที่มีการควบคุมตามกฎหมาย และแต่ละบริษัทจะตัดสินใจอย่างอิสระทั้งในด้านองค์ประกอบของแบบฟอร์มงบประมาณและองค์ประกอบของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์ประกอบของงบประมาณการดำเนินงานเป็นสิทธิพิเศษของผู้พัฒนาระบบงบประมาณสำหรับแต่ละบริษัท

อย่างไรก็ตามในทางทฤษฎีและปฏิบัติ ได้มีการพัฒนางบประมาณการดำเนินงานชุดหนึ่งขึ้น ซึ่งรวมถึงงบประมาณ:

· ฝ่ายขาย;

· งบประมาณการผลิต (โปรแกรมการผลิต)

· ต้นทุนวัสดุ(รายการสิ่งของ);

· ต้นทุนแรงงานทางตรง

· ค่าใช้จ่ายการผลิตทั่วไป

· ต้นทุนร้านค้า;

· ค่าใช้จ่ายทางการค้า

· ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ

· ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป

ในระหว่างการพัฒนางบประมาณการดำเนินงานจะมีการกำหนดระดับความแม่นยำของการคำนวณการคาดการณ์และระดับรายละเอียดของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และมีการพัฒนาแนวทางและใช้วิธีการเฉพาะเพื่อลดอิทธิพลของปัจจัยความไม่แน่นอนด้านสิ่งแวดล้อม

งบประมาณการขาย. โดยให้การคาดการณ์ยอดขายตามประเภทผลิตภัณฑ์และสำหรับบริษัทโดยรวม โดยแบ่งออกเป็นช่วงเวลาที่วางแผนไว้ (ปีโดยแบ่งตามไตรมาส ไตรมาสที่แบ่งตามเดือน เดือนที่แบ่งตามทศวรรษ สัปดาห์)

งบประมาณการขายจะรวบรวมทั้งในแง่กายภาพและการเงิน และทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการจัดทำงบประมาณอื่นๆ ปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทสามารถแสดงตามเงื่อนไขการขายต่างๆ เช่น ภูมิภาค ฤดูกาล ประเภทผู้ซื้อ (ขายส่ง ขายปลีก) เป็นต้น ยิ่งระยะเวลาการจัดทำงบประมาณนานขึ้น ความแม่นยำของการคาดการณ์ปริมาณการขายก็จะยิ่งลดลง ปัจจัยที่เคลื่อนไหวมากที่สุดที่นี่คือราคาขายในอนาคต ดังนั้นจึงแนะนำให้ระบุในงบประมาณถึงมูลค่าในแง่ดีและแง่ร้ายซึ่งน่าจะเป็นไปได้มากที่สุดของปริมาณการขาย ดังนั้นจึงควรกำหนดทางเดินของผลลัพธ์ในอนาคตที่เป็นไปได้รวมถึงระดับกำไรในอนาคต

งบประมาณการผลิตเป็นแผนการผลิตโดยคำนึงถึงสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเมื่อเริ่มต้นและสิ้นสุดรอบระยะเวลางบประมาณในหน่วยการวัดทางกายภาพตาม บางชนิดผลิตภัณฑ์และบริษัทโดยรวม มีการวางแผนปริมาณการผลิตตามงบประมาณการขาย เมื่อพัฒนางบประมาณนี้ ปัจจัยภายนอกมีบทบาทน้อยลงและสามารถคาดการณ์ได้แม่นยำยิ่งขึ้นเป็นเวลาหนึ่งปีหรือนานกว่านั้นด้วยซ้ำ

งบประมาณต้นทุนวัสดุประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนวัตถุดิบ อุปทาน ผลิตภัณฑ์ที่ซื้อ ส่วนประกอบต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และความต้องการสำหรับปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้ตามประเภทผลิตภัณฑ์และบริษัทโดยรวม การคำนวณดำเนินการในหน่วยกายภาพและหน่วยต้นทุน งบประมาณอาจรวมถึงการคำนวณปริมาณการซื้อวัสดุตามแผนโดยคำนึงถึงปริมาณการใช้ที่คาดหวังและสต็อกในคลังสินค้า เมื่อจัดทำงบประมาณนี้ ขึ้นอยู่กับความถูกต้องของบรรทัดฐานและข้อบังคับที่บังคับใช้ในองค์กรตลอดจนนโยบายคลังสินค้าและนโยบายการทำงานกับซัพพลายเออร์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความน่าเชื่อถือ (ความแม่นยำ) ของการคาดการณ์ที่นี่อาจแตกต่างกันค่อนข้างมาก

งบประมาณสำหรับต้นทุนค่าแรงทางตรงประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความเข้มข้นของแรงงานในการผลิตผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทที่ผลิตและสำหรับบริษัทโดยรวม ความต้องการต้นทุนค่าแรงจะคำนวณเป็นชั่วโมงทำงานและในแง่มูลค่า การคำนวณจะขึ้นอยู่กับข้อมูล โปรแกรมการผลิตความเข้มข้นของแรงงานในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและมาตรฐานภายในของบริษัทโดยมีค่าใช้จ่ายหนึ่งชั่วโมงคน ตามกฎแล้วการพัฒนางบประมาณนี้ไม่ทำให้เกิดปัญหาใด ๆ เนื่องจากระบบค่าตอบแทนในบริษัทมีความแน่นอน

ตามกฎแล้วงบประมาณค่าใช้จ่ายการผลิตทั่วไป (ร้านค้า) ประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนค่าตอบแทนของบุคลากรฝ่ายบริหาร ผู้จัดการ วิศวกรรม เทคนิคและสนับสนุนที่ทำงานโดยตรงในแผนกการผลิตหลักและเสริม การจ่ายค่าเช่าทรัพย์สินการผลิตที่เช่า ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาและใช้งานอุปกรณ์ การเดินทางและค่าใช้จ่ายประเภทอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผลิตทั่วไปในช่วงระยะเวลางบประมาณ

ในงบประมาณต้นทุนการผลิตของเวิร์กช็อป ต้นทุนของวัสดุและค่าจ้างจะถูกนำมารวมกัน และคำนวณส่วนแบ่งของต้นทุนค่าโสหุ้ยที่เป็นของต้นทุนของเวิร์กช็อป ในการกำหนดงบประมาณสิ่งสำคัญคือต้องเน้นตัวแปรและ ต้นทุนคงที่สำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท โปรดทราบว่าโครงสร้างของงบประมาณต้นทุนเวิร์กช็อปขึ้นอยู่กับวิธีการบัญชีต้นทุนการจัดการ (การคิดต้นทุนโดยตรง การคิดต้นทุนมาตรฐาน การบัญชีตามกฎระเบียบ ฯลฯ)

งบประมาณค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ประกอบด้วยค่าใช้จ่ายปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ รวมถึงค่าขนส่ง ค่าคอมมิชชัน และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง กิจกรรมทางการตลาด. ขอแนะนำให้แบ่งต้นทุนเหล่านี้เป็นค่าคงที่และแปรผันเพื่อการคำนวณต้นทุนและกำไรทั้งหมดอย่างสมเหตุสมผลมากขึ้น

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการจัดการมีข้อมูลเกี่ยวกับค่าจ้าง ( ค่าจ้าง) บุคลากรด้านธุรการ ผู้จัดการ วิศวกรรม เทคนิค และสนับสนุนของอุปกรณ์การจัดการของบริษัทโดยรวม ตลอดจนค่าเดินทางและค่าใช้จ่ายองค์กรทั่วไปอื่น ๆ ในช่วงระยะเวลางบประมาณ งบประมาณค่าใช้จ่ายธุรกิจทั่วไปประกอบด้วยค่าใช้จ่ายทั่วไปอื่นๆ ของโรงงาน (ทั่วทั้งบริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาและการทำงานของเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่ใช้เพื่อผลประโยชน์ทั่วไปของบริษัท โดยมีข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทน (เงินเดือน) ของฝ่ายบริหาร ฝ่ายบริหาร วิศวกรรม เทคนิค และ สนับสนุนบุคลากรในเครื่องมือการจัดการของบริษัทโดยรวมตลอดจนค่าเดินทางและค่าใช้จ่ายทั่วไปอื่น ๆ ขององค์กรในช่วงระยะเวลางบประมาณ ในระบบงบประมาณ งบประมาณการดำเนินงานทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้สำหรับการพัฒนา (การเตรียม) แผนทางการเงินหลัก (งบประมาณ) สามแผน ได้แก่ แผนรายได้และค่าใช้จ่าย (กำไรและขาดทุน) งบดุลประมาณการ และแผนกระแสเงินสด ซึ่งร่วมกันช่วยให้เราสามารถประเมินสถานะทางการเงินในอนาคตขององค์กรได้ หากไม่รับประกันการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับการจัดการขององค์กรในช่วงระยะเวลาที่วางแผนไว้ งบประมาณการดำเนินงานจะได้รับการปรับปรุงและดังนั้นจึงได้รับแผนทางการเงินหลัก (งบประมาณ) ทั้งสามเวอร์ชันใหม่ กระบวนการนี้จะดำเนินต่อไปจนกว่าสถานะทางการเงินในอนาคตขององค์กรจะพึงพอใจกับผู้จัดการ ระบบการจัดทำงบประมาณสมัยใหม่ซึ่งเป็นระบบบูรณาการของการวางแผนการบัญชีและการวิเคราะห์ภายในองค์กรควรรับประกันการควบคุมความคืบหน้าของการดำเนินการตามงบประมาณและการปรับให้ทันเวลาหากจำเป็น ดังนั้นการจัดทำงบประมาณจะเชื่อมโยงและติดตามแผนการปฏิบัติงานและการเงินร่วมกันเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับผู้จัดการในลักษณะที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

1.3 คุณสมบัติของการจัดทำงบประมาณในสถานประกอบการขนาดต่างๆ

ระบบงบประมาณมีลักษณะเฉพาะของตัวเองขึ้นอยู่กับประเภทธุรกิจ โครงสร้างองค์กร และขนาดขององค์กร

ในปัจจุบัน บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งใช้เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่หลากหลาย ซึ่งองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดคือการจัดทำงบประมาณ

ระบบงบประมาณของบริษัทขนาดใหญ่ต้องรับประกันการประสานงานภายในบริษัทอย่างแข็งขันในกิจกรรมต่างๆ ในทุกพื้นที่และองค์ประกอบสำคัญ ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์ทางเศรษฐกิจและแหล่งที่มา การระบุความเสี่ยงและลดระดับ เพิ่มความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นเครื่องมือหลักในการดำเนินการ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรขนาดใหญ่ในระยะยาวอย่างแท้จริงผ่านการใช้และสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มมูลค่าของบริษัทนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการวางแผนและควบคุมกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และงานทางยุทธวิธีที่รับรองการดำเนินการซึ่งรวมอยู่ในตัวบ่งชี้งบประมาณเฉพาะ

การใช้งบประมาณในองค์กรขนาดใหญ่จะมีประสิทธิภาพหากเป็นไปตามหลักการวางแผนทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป อย่างหลังทำให้สามารถพิสูจน์ความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและคาดการณ์ความเป็นไปได้ที่จะได้รับผลลัพธ์ที่คาดหวังจากกิจกรรมของกิจการทางเศรษฐกิจ การปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างถูกต้องจะสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลขององค์กรในรูปแบบการเป็นเจ้าของใด ๆ ชนิดต่างๆงบประมาณที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานของระบบงบประมาณไม่ได้อยู่เป็นอิสระจากกัน แต่เป็นระบบ ดังนั้นระบบงบประมาณจึงถูกสร้างขึ้นตามโครงสร้างการจัดการขององค์กรการมีอยู่ของสาขาและบริษัทย่อย

ปัจจุบันมีการใช้งบประมาณหลายประเภทขึ้นอยู่กับโครงสร้างและขนาดขององค์กร การกระจายอำนาจ และลักษณะของกิจกรรม ขั้นตอนขององค์กรและทางเทคนิคสำหรับการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กรขนาดใหญ่ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

· การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และข้อกำหนดเฉพาะ งานทางยุทธวิธีเพื่อกำหนดกรอบและทิศทางการวางแผนและควบคุมงบประมาณการดำเนินงาน

·การวินิจฉัยและปรับปรุงโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่และโครงสร้างของหน่วยงานวางแผนในองค์กร

· การวินิจฉัยและการปรับปรุง ระบบข้อมูลรัฐวิสาหกิจ;

· การวินิจฉัยสถานะของระบบการวางแผนที่มีอยู่

·การกำหนดความพร้อมของเอกสารพิเศษที่ควบคุมกระบวนการวางแผนและติดตามกิจกรรมขององค์กร

· การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ

· การดำเนินการโดยตรงของกระบวนการจัดทำงบประมาณและระบบอัตโนมัติ

การนำระบบงบประมาณไปปฏิบัติในองค์กรขนาดใหญ่ควรดำเนินการเป็นขั้นตอน ในขั้นตอนแรกจำเป็นต้องใช้องค์ประกอบเพียงไม่กี่อย่างค่อย ๆ ทำให้ระบบซับซ้อนขึ้นในกรณีที่ประสบความสำเร็จในการเพิ่มระดับวัฒนธรรมทางการเงินของผู้บริหารและพนักงาน ธุรกิจขนาดเล็กมักไม่ใช้ระบบงบประมาณ การใช้ระบบงบประมาณมีราคาแพง และดังนั้นจึงอยู่นอกเหนือความสามารถของธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่ นอกจากนี้ แนะนำให้แนะนำระบบการจัดทำงบประมาณเฉพาะเมื่อกลไกการจัดการองค์กรที่เรียบง่ายกว่าไม่ทำงานอีกต่อไป

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณจึงเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการและมีการโต้ตอบกับระบบอยู่ตลอดเวลา การทำงานร่วมกันของระบบการจัดการและงบประมาณเกิดขึ้นภายในกรอบของกลไกที่พัฒนาไว้ล่วงหน้าเพื่อแนะนำกระบวนการจัดทำงบประมาณเข้าสู่ระบบการจัดการองค์กร

โครงสร้างของระบบงบประมาณและประสิทธิผลขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร แนะนำให้ใช้ระบบการจัดทำงบประมาณในองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น

2. ระบบงบประมาณที่เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการองค์กร

2.1 การจัดทำงบประมาณในระบบแผนวิสาหกิจ

ในระบบการวางแผนองค์กรมีทั้งงบประมาณระยะยาวและระยะสั้น (ปัจจุบัน) ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว ในเวลาเดียวกันงบประมาณระยะยาวถือเป็นหลักเมื่อเทียบกับงบประมาณระยะสั้นเนื่องจากเป็นไปตามพื้นฐานที่มีการจัดทำงบประมาณระยะสั้น แต่องค์กรได้รับการจัดการผ่านงบประมาณระยะสั้นเนื่องจากเป็น ที่ให้เกณฑ์สำหรับการตัดสินใจในปัจจุบัน และจากการวิเคราะห์การดำเนินการ การตัดสินใจจะทำในการปรับงบประมาณระยะยาวหรือแม้แต่เป้าหมายของบริษัท

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณในระบบการวางแผนองค์กรจึงควรเข้าใจว่าเป็นการจัดการองค์กรผ่านงบประมาณระยะสั้น แล้วก็ต้องเข้าใจสถานที่จัดงบประมาณด้วย ระบบทั่วไปการจัดการองค์กรและความสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่น ๆ สำหรับสิ่งนี้เราพิจารณารูปที่ 1 ภาคผนวก 1

ดังที่เห็นจากรูป จุดเริ่มต้นคือภารกิจขององค์กร - นี่คือสิ่งที่องค์กรต้องการและรู้ว่าต้องทำอย่างไร ภารกิจกำลังเปลี่ยนแปลงแต่ช้ามาก ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดคือกลยุทธ์ - แนวคิดพื้นฐานว่าบริษัทสร้างรายได้ได้อย่างไร

ลิงค์สุดท้ายคือการจัดการงบประมาณเช่น การปฏิบัติตามภารกิจและการดำเนินการตามกลยุทธ์การจัดการองค์กร การจัดทำงบประมาณเป็นระดับต่ำสุดของการวางแผนซึ่งมีการวางแผนค่าใช้จ่ายในการดำเนินการโดยตรงโดยใช้แผนแนวตั้งทั้งหมดทั้งเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน (รูปที่ 2 ภาคผนวก 2)

แต่ละระดับของโครงร่างนี้จะสร้างลูปควบคุมแยกต่างหากและมีเนื้อหาของตัวเอง ตัวอย่างเช่น ในระดับการตั้งเป้าหมาย ถือเป็นสิ่งที่บริษัทต้องการบรรลุอย่างแท้จริง ในระดับกลยุทธ์ มีการวางแผนว่าบริษัทต้องการบรรลุเป้าหมายอย่างไร และในระดับปฏิบัติการ - จะใช้กลยุทธ์อย่างไร

เนื่องจากหัวข้อการพิจารณาของเราคือการจัดทำงบประมาณ เราจะเปิดเผยในแผนภาพอื่นที่นำเสนอ (รูปที่ 3 ภาคผนวก 3) “ การจัดทำงบประมาณ” เริ่มต้นในขณะที่แผน (แตกต่างกันมาก) และงบประมาณขององค์กรถูกกระจายไปยังศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินที่ประกอบเป็นโครงสร้างทางการเงิน

การกระจายนี้สามารถเกิดขึ้นได้หลายวิธี - ทั้ง "จากด้านบน" และ "จากด้านล่าง" ในขณะที่สิ่งนี้ไม่สำคัญสำหรับเรา สิ่งสำคัญคือแต่ละศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) รวบรวมหรือรับรายการจากงบประมาณหลักสามรายการที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะ หรือรับรายการจากงบประมาณหลักสามรายการที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะ:

· รายได้และ/หรือรายการรายจ่ายจากงบประมาณรายรับและรายจ่าย

รายการที่สะท้อนถึงการไหลเข้าและไหลออกของเงินทุนจากงบประมาณกระแสเงินสดและ

·บทความที่สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์และหนี้สิน

การรวมข้อมูลสำหรับรายการที่เกี่ยวข้องของ CFR แต่ละรายการจะทำให้เรามีงบกำไรขาดทุน (รายได้และค่าใช้จ่าย) งบประมาณกระแสเงินสด (ใบเสร็จรับเงินและการชำระเงิน) และงบดุล (การเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์และหนี้สิน) หากการควบรวมกิจการนี้เกิดขึ้นในระหว่างการวางแผนกิจกรรม เอกสารที่ได้รับจะมีลักษณะเป็นการคาดเดา และหากอยู่ระหว่างการควบคุม เอกสารเหล่านั้นก็จะเป็นข้อเท็จจริง

ทั้งข้อมูลการคาดการณ์และข้อมูลจริงอนุญาตให้ล่วงหน้าหรือตามความเป็นจริงเพื่อทำการวิเคราะห์ทางการเงินอย่างเต็มรูปแบบและประเมินสภาพคล่อง ความสามารถในการทำกำไร และมูลค่าขององค์กร ในขั้นตอนการวางแผน ตัวบ่งชี้เหล่านี้มีความจำเป็นเพื่อทำความเข้าใจว่าองค์กรจะบรรลุเป้าหมายได้จริงเพียงใด หากพวกเขาแสดงให้เห็นว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้ แผนจะได้รับการยอมรับสำหรับการดำเนินการ ถ้าไม่ กระบวนการจัดทำงบประมาณจะต้องผ่าน "การวนซ้ำครั้งที่สอง" และเงื่อนไขที่จะบรรลุเป้าหมายที่เป็นไปได้จะถูกกำหนด - และต่อ ๆ ไปจนกว่าจะได้ผลลัพธ์ที่เหมาะสมที่สุด จากมุมมองของฝ่ายบริหารจะพบตัวเลือกระดับองค์กร

2.2 การจัดทำงบประมาณในวงจรการจัดการองค์กร

ในการจัดการงบประมาณ สามารถมองเห็นขั้นตอนเดียวกันทั้งหมดของวงจรได้ โดยได้รับลักษณะเฉพาะของระดับนี้:

· ขั้นตอนการตัดสินใจและการวางแผนกลายเป็นขั้นตอนการพัฒนางบประมาณ

· ขั้นตอนการดำเนินการกลายเป็นขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ (ข้อมูลงบประมาณจริง)

· ขั้นตอนการควบคุมกลายเป็นขั้นตอนของการควบคุมแผน-ข้อเท็จจริงของการดำเนินการตามงบประมาณ

· ขั้นตอนการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์การรายงานงบประมาณ (ตามแผนจริง การวิเคราะห์ปัจจัย, การวิเคราะห์ผลกระทบและประสิทธิผลของการดำเนินการ ฯลฯ );

· ขั้นสร้างอิทธิพลฝ่ายบริหารกลายเป็นขั้นปรับงบประมาณ

มาดูรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า

1. การวางแผน (การพัฒนางบประมาณ) บริษัทได้กำหนดเป้าหมายไว้แล้ว รวมถึงเป้าหมายทางการเงิน และได้พัฒนากลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านี้ พารามิเตอร์เชิงปริมาณของเป้าหมายและกลยุทธ์กลายเป็นแนวทางในการสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพปัจจุบันขององค์กร ตามแนวทางเหล่านี้ แต่ละเขตของรัฐบาลกลางกลางจะจัดทำงบประมาณตามรายการ ในระดับองค์กร งบประมาณเหล่านี้จะถูกรวมเข้าด้วยกัน ซึ่งก่อให้เกิดงบประมาณหลัก 3 งบประมาณ ได้แก่ งบประมาณกระแสเงินสด (CFB) งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย (IBC) งบประมาณคงเหลือ (งบดุลการจัดการ) แผนการคาดการณ์ขององค์กรในรูปแบบงบประมาณ ซึ่งจัดทำและตกลงผ่านการทำซ้ำ หลังจากการวิเคราะห์เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหารและกลายเป็นเอกสารคำสั่ง ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยเขตรัฐบาลกลางทั้งหมด (และองค์กร) เป็นที่ชัดเจนว่าเพื่อจัดระเบียบกระบวนการ "หลายขั้นตอน" ในองค์กรอย่างชัดเจน ต้องมีการพัฒนาและอนุมัติกฎระเบียบที่เหมาะสม

2. การบัญชีสำหรับข้อมูลจริง ในขณะที่องค์กรโดยรวมและแต่ละเขตของรัฐบาลกลางกำลังปฏิบัติตามแผนของตน การปฏิบัติจริงภายในกรอบการจัดการงบประมาณมีกระบวนการคำนึงถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่แท้จริงของ Central Federal District และองค์กรสำหรับรายการเดียวกันที่ดำเนินการวางแผน - แบบตัวต่อตัว ในเวลาเดียวกัน แต่ละ Central Federal District ดำเนินกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางการเงินในปัจจุบันตามงบประมาณ (อยู่ในกรอบ) ยิ่งไปกว่านั้นยังรับผิดชอบในการปฏิบัติตามข้อกำหนดอีกด้วย หากมีการกำหนดงบประมาณอย่างถูกต้อง สิ่งนี้จะรับประกันได้ว่าบริษัทจะบรรลุเป้าหมายทางการเงินที่วางแผนไว้

3. การควบคุมการเบี่ยงเบน ในการตรวจสอบการปฏิบัติตามงบประมาณแบบเรียลไทม์จะมีการตรวจสอบการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจริงของข้อมูลจริงจากข้อมูลที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่อง (การตรวจสอบในรูปแบบของการเบี่ยงเบนตามแผนตามจริง) ซึ่งช่วยให้ทั้ง Central Federal District และองค์กรโดยรวมสามารถระบุแนวโน้มเชิงลบได้อย่างรวดเร็ว และป้องกันการพัฒนาในระยะเริ่มต้น

ในขั้นตอนนี้ ช่วงเวลาหนึ่งของการวิเคราะห์ปรากฏขึ้น แต่ก็อ่อนแอเกินกว่าจะพูดถึงการวิเคราะห์อย่างครบถ้วน เรากำลังพูดถึงการติดตามความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นใหม่เท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเบี่ยงเบนเชิงลบ เพื่อไม่ให้กลายเป็นปัญหา

4. การวิเคราะห์และการรายงานผลการปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ดำเนินการในทุกขั้นตอนของการจัดการงบประมาณ: ขั้นแรกมีการวิเคราะห์แผนเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายทางการเงินขององค์กรจากนั้นในโหมดปัจจุบันจะมีการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นเพื่อป้องกันการเสริมความแข็งแกร่งของแนวโน้มเชิงลบและสุดท้าย การวิเคราะห์ดำเนินการในการรายงานการดำเนินการจริงของงบประมาณของ Central Federal District และทั้งองค์กร "การวิเคราะห์ขั้นสุดท้าย" นี้ซึ่งควรดำเนินการทั้งในระยะกลาง (ทศวรรษ เดือน ไตรมาส - ความถี่ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กร โดยหลักแล้วขึ้นอยู่กับระยะเวลาของวงจรการผลิตและการดำเนินงาน) และหลังจากสิ้นสุด ระยะเวลางบประมาณ (ปี)

ความลึกของการวิเคราะห์ถูกกำหนดโดยงานที่จำเป็นเพื่อให้ได้ข้อมูล แต่โดยทั่วไปแล้ว "ระดับการแช่" ต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

· การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนตามแผน-จริงในขนาดและทิศทาง ในขั้นตอนของการวิเคราะห์นี้ เราจะตัดสินใจว่าค่าเบี่ยงเบนดังกล่าวเป็นที่ต้องการหรือไม่ มีนัยสำคัญหรือเล็กน้อย

· การวิเคราะห์ปัจจัยของการเบี่ยงเบน จากชื่อของเวทีเป็นที่ชัดเจนว่าเรากำลังพูดถึงการระบุเหตุผล (ปัจจัย) ที่กำหนดล่วงหน้าความเบี่ยงเบนของมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้จากที่วางแผนไว้ ในขั้นตอนนี้ คำถามจะถูกตัดสินว่าลักษณะของปัจจัยคืออะไร: อัตนัยหรือวัตถุประสงค์ ระยะยาวหรือแบบสุ่ม และปัจจัยนี้จำเป็นต้องนำมาพิจารณาในอนาคตหรือไม่เมื่อปรับแผน โดยหลักการแล้ว การวิเคราะห์อาจถือว่าเสร็จสมบูรณ์แล้วในขั้นตอนนี้ เนื่องจากได้รับการเข้าถึงการก่อตัวของอิทธิพลในการบริหารจัดการแล้ว อย่างไรก็ตาม บางครั้งก็มีการแบ่งขั้นตอนอื่นออกไป:

· การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการดำเนินการตามงบประมาณ ซึ่งระบุความเบี่ยงเบน สาเหตุ และคุณลักษณะอื่น ๆ ทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าปริมาณงานจริง (การขาย การผลิต) เบี่ยงเบนไปจากมูลค่าการคาดการณ์ แต่เราจะกลับมาพูดถึงเรื่องนี้ในหัวข้อที่ 20 ที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์

5. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์จะใช้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างเหมาะสม: ในโหมดปัจจุบัน - เพื่อปรับงบประมาณปัจจุบัน และหลังจากสิ้นสุดระยะเวลางบประมาณ - เพื่อสร้างงบประมาณใหม่สำหรับช่วงเวลาถัดไป ดังนั้นการกระทำซ้ำตามลำดับที่อธิบายไว้แล้ว

ในเวลาเดียวกันควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการไปพร้อม ๆ กันหมายถึงการดำเนินการตามแผนบางส่วนแม้แต่ส่วนที่เล็กที่สุดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) ขององค์กร หากบริษัทไม่รักษาตัวบ่งชี้ปัจจุบันที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ แผนเชิงกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะไม่บรรลุผล

แน่นอนว่าทิศทางและขนาดของ "ความล้มเหลวในการต้านทาน" มีความสำคัญพื้นฐานที่นี่: หากการเบี่ยงเบนนั้นเป็นการสุ่มอย่างตรงไปตรงมาและ/หรือเพิกเฉยเพียงเล็กน้อย ดังนั้นในการนำไปปฏิบัติ แผนยุทธศาสตร์สิ่งนี้อาจไม่มีผลใดๆ

สถานการณ์ที่มีการเบี่ยงเบนที่พึงประสงค์นั้นน่าสนใจยิ่งขึ้น โดยปกติแล้วการปรากฏตัวของพวกเขาและมากกว่าหนึ่งครั้งก็หมายความว่าแผนไม่ได้ถูกจัดทำขึ้นอย่างเข้มข้นเพียงพอ

และหากไม่นำมาพิจารณาในเวลาที่เหมาะสมในงบประมาณที่ปรับแล้ว สิ่งนี้อาจนำไปสู่ ​​"การผ่อนคลาย" ของทีม สูญเสียแรงจูงใจ และทำให้คุณภาพของงานแย่ลง - พร้อมผลที่ไม่พึงประสงค์อย่างยิ่งที่ตามมาทั้งหมด

2.3 การจัดทำงบประมาณและการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การจัดทำงบประมาณจะถูกรวมเข้ากับระบบโดยธรรมชาติ การจัดการเชิงกลยุทธ์และช่วยดำเนินการตามกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กรผ่านกิจกรรมประจำวัน ความสัมพันธ์ระหว่างการจัดทำงบประมาณและการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในแผนภาพในรูป 4. การสมัคร 4. กระบวนการเริ่มต้นด้วยการสร้างอุดมการณ์ทางธุรกิจ

การก่อตัวของอุดมการณ์ทางธุรกิจ ประการแรกคือการกำหนดภารกิจ (บล็อก 1) ซึ่งจะกำหนดกิจกรรมเพิ่มเติมทั้งหมดขององค์กร:

· เป้าหมายจะถูกตั้งไว้ (บล็อก 2) รวมถึงเป้าหมายทางการเงิน

· กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (บล็อก 3)

· มีการจัดทำแผนที่ BSC - ระบุมุมมอง 4 ด้าน: การเงิน ลูกค้า กระบวนการ บุคลากร/โครงสร้างพื้นฐาน หรือ เมื่อจัดการโดยไม่มีระบบ ดัชนีชี้วัดที่สมดุลแผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ (บล็อก 4) ซึ่งตัวอย่างเช่นจัดให้มีการซื้ออุปกรณ์ใหม่ - เนื่องจากการสึกหรอทางกายภาพหรือทางศีลธรรมของอุปกรณ์เก่า

เพื่อนำชุดมาตรการนี้ไปใช้ องค์กรจะใช้ โครงสร้างองค์กร(บล็อก 5) หากเรากำลังพูดถึงการซื้ออุปกรณ์แสดงว่ามีแผนกที่รับผิดชอบในการดำเนินกิจกรรมดังกล่าวในโครงสร้างองค์กรขององค์กร ให้ในตัวอย่างของเราเป็นแผนกอุปทาน (บล็อก 6) ในด้านการเงิน กิจกรรมที่วางแผนไว้ทั้งหมดจะถูกนำเสนอในแผนทางการเงิน (บล็อก 7) ซึ่งบรรทัด “การลงทุน” จะปรากฏขึ้น

บนพื้นฐานของโครงสร้างองค์กร โดยคำนึงถึงการกระจายความรับผิดชอบ โครงสร้างทางการเงินจะถูกสร้างขึ้น (บล็อก 8) ซึ่งภายในศูนย์ต้นทุน "OS" จะปรากฏขึ้น (แผนกจัดซื้อ บล็อก 9) หลังจากเปิดตัวกระบวนการจัดทำงบประมาณ (บล็อก 10) แผนทางการเงินจะกลายเป็นงบประมาณที่จะคำนวณโดยแต่ละเขตการเงินกลางและจากการรวมเข้าด้วยกัน งบประมาณของ บริษัท จะได้รับ (บล็อก 11) ในรูปแบบ ของ 3 งบประมาณการคาดการณ์หลัก - BDDS, BDR และยอดคงเหลือ เนื่องจากงานแยกของเราคือการได้มาซึ่งอุปกรณ์ เราจึงต้องเพิ่มงบประมาณการลงทุน (บล็อก 12) ให้กับกลุ่มสามภาคบังคับนี้ด้วย พวกเขาจะได้รับการวิเคราะห์ (บล็อก 13) เพื่อดูว่าพวกเขานำองค์กรไปสู่เป้าหมายได้อย่างไร และหลังจากได้รับการอนุมัติแล้ว พวกเขาจะกลายเป็นเอกสารการทำงานที่องค์กรจะคงอยู่ตลอดระยะเวลาที่วางแผนไว้ถัดไปทั้งหมด (ปกติคือหนึ่งปี)

ดังนั้นการดำเนินการตามแผนประจำปีจะหมายถึงการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ขั้นต่อไปและการจัดทำงบประมาณในฐานะระบบการจัดการการดำเนินงานจะถูกบูรณาการเข้ากับระบบการจัดการระยะยาว (เชิงกลยุทธ์) แบบอินทรีย์ นี่คือวิธีการดำเนินธุรกิจของบริษัทที่ประสบความสำเร็จทั่วโลก

3. การใช้ระบบงบประมาณที่ Navarros LLC

3.1 ลักษณะทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กร

ร้านอาหาร "นาวารอส" ชื่อเต็มของบริษัทด้วย ความรับผิดจำกัด Navarro's Bar & Grill เปิดให้บริการเมื่อวันที่ 17 เมษายน พ.ศ. 2550 ร้านอาหาร "Navarros" ตั้งชื่อตามเจ้าของและเชฟ "Yury Navarro"

ร้านอาหาร Navarros เป็นสถานที่ที่มีชื่อเสียงในด้านการต้อนรับแบบเมดิเตอร์เรเนียนอย่างแท้จริง สีครีมสดใสพร้อมสาดสีส้มสดใส โซฟานุ่มสบายพร้อมผ้าม่านบางเบา อาร์มแชร์วินเทจมีผ้าคลุมสีพาสเทลและตู้ไม้สีเข้ม แสงนุ่มนวลก่อนพระอาทิตย์ตกดิน เซรามิกสไตล์สเปนพร้อมคำพูดที่จารึกด้วยมือของช่างเขียนอักษรผู้มากประสบการณ์ ทุกอย่างที่นี่ถูกสร้างขึ้นตามลำดับ ให้ความรู้สึกอบอุ่น สนุกสนาน บรรยากาศอบอุ่นเหมือนบ้านที่แตกต่างจากร้านอาหารเมดิเตอร์เรเนียนแบบดั้งเดิม

ทั้งครอบครัวมาที่ Navarros LLC พร้อมเด็กเล็กซึ่งสามารถทิ้งตัวตลกและแอนิเมเตอร์ที่แสดงในช่วงสุดสัปดาห์ได้ อาหารอิตาเลียนคลาสสิกอยู่ร่วมกันอย่างสงบสุขกับลวดลายการกินแบบดั้งเดิมของเปรู วิสัยทัศน์ด้านรสนิยมของผู้เขียนผสมผสานกับความชอบของแขกในร้านอาหารทำให้เกิดการผสมผสานการทำอาหารของ Navarros LLC ซึ่งกลิ่นหอมสดชื่นน่าเวียนหัวอยู่ร่วมกับภาพร่างที่คุ้นเคยในธีมการทำอาหารที่บ้าน

ร้านอาหารมี 2 ชั้น รวมห้องโถง 2 ห้องเข้าด้วยกัน ออกแบบในสไตล์ "ลานภายในสไตล์ยุโรป" และพื้นที่บาร์บรรยากาศสบาย ๆ ที่สว่างสดใส ทันสมัย อุปกรณ์ทางเทคนิค(ระบบปรับอากาศ แสง เสียง) ทำให้สถานประกอบการแห่งนี้สะดวกต่อการจัดเลี้ยงและรับรองแขก พนักงานร้านอาหารมีประสบการณ์กว้างขวางในการจัดงานที่ซับซ้อนใดๆ

มาวิเคราะห์ผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรกัน ข้อมูลสำหรับการประเมินการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้กำไรสำหรับปี 2550 แสดงไว้ในตาราง 3.1.

ตารางที่ 3.1

ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของ Navarros LLC

ตัวชี้วัด	ในปี 2550	ในปี 2551	เปลี่ยน
	พัน ถู.	พัน ถู.	พัน ถู.	%
1.กำไร(ขาดทุน)จากการขายสินค้า	3604	4751	1147	31,8
2. ดอกเบี้ยค้างรับ	0	0	0	0
3. ดอกเบี้ยที่ต้องชำระ	0	0	0	0
4.รายได้จากการเข้าร่วมองค์กรอื่นๆ	0	0	0	0
5. รายได้จากการดำเนินงานอื่น ๆ	1216	1192	-24	-2,0
6. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ	1642	576	-66	-4,0
7. รายได้ที่ไม่ได้มาจากการดำเนินงาน	2548	2236	-312	-12,2
8. ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ	3186	2748	-438	-13,7
9. กำไร (ขาดทุน) ก่อนภาษี	2540	3855	1315	51,8
10. ภาษีเงินได้และการชำระเงินบังคับอื่น ๆ ที่คล้ายกัน	846	1196	350	41,4
11. กำไร (ขาดทุน) จากกิจกรรมปกติ	1694	2659	965	57,0
12. รายได้พิเศษ	0	0	0	0
13. ค่าใช้จ่ายพิเศษ	0	0	0	0
14. กำไรสุทธิ (กำไร (ขาดทุน) สะสมของรอบระยะเวลารายงาน)	1694	2659	965	57,0

ตารางแสดงให้เห็นว่าจำนวนกำไรก่อนหักภาษีเพิ่มขึ้นในปีที่รายงาน 1,315,000 รูเบิลซึ่งคิดเป็น 51.8% สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นในกำไรที่เหลืออยู่ในการขายของ Navarros LLC ที่สอดคล้องกัน

การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกต่อไปนี้สามารถสังเกตได้ในการเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ทางการเงิน รายได้สุทธิเติบโตเร็วกว่ากำไรจากการขายและกำไรก่อนหักภาษี กำไรรวมที่เพิ่มขึ้นเป็นผลมาจากกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น 1,147,000 รูเบิลหรือ 31.8% รวมถึงค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ ที่ลดลง 66,000 รูเบิลหรือ 4% และค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ 438,000 รูเบิล . หรือเพิ่มขึ้น 13.7% ในขณะเดียวกัน การเปลี่ยนแปลงของผลลัพธ์ทางการเงินยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงลบด้วย ณ สิ้นปีเมื่อเทียบกับต้นปี รายได้จากการดำเนินงานอื่นลดลง 24,000 รูเบิลหรือ 2% และรายได้ที่ไม่ได้มาจากการดำเนินงาน 312,000 รูเบิลหรือ 12.2%

ตารางที่ 3.2

พลวัตของอัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรของ Navarros LLC

ตัวชี้วัด	ในปี 2549	ในปี 2550		เปลี่ยน (+,-)
ข้อมูลเริ่มต้นล้านรูเบิล
1. รายได้ (สุทธิ) จากการขายผลิตภัณฑ์	25 852	34 374		8522
2. ต้นทุนสินค้าที่ขายเต็มจำนวน	22 248	29 623		7375
3.กำไรจากการขายสินค้า	3604	4751		1147
4.กำไรก่อนหักภาษี	2540	3855		1315
5. กำไรสุทธิ	1694	2659		965
อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไร
6. ความสามารถในการทำกำไรจากต้นทุน %	16,20	16,04		-0,16
7. ผลตอบแทนจากการขายตามกำไรทางภาษี %	9,825	11,215		1,39
8. ผลตอบแทนจากการขายตามกำไรจากการขาย %	13,94	13,82		-0,12
9. ผลตอบแทนจากการขายตามกำไรสุทธิ %	6,55	7,74		1,19
10. การทำกำไรของทรัพย์สิน %	10,82	12,45		1,63
11. อัตราผลตอบแทนผู้ถือหุ้น %	13,55	15,61	2,06

โดยทั่วไป องค์กรได้เห็นการปรับปรุงในการใช้ทรัพย์สิน สำหรับเงินทุกรูเบิลที่ลงทุนในสินทรัพย์ บริษัทจะได้รับผลกำไรในปีที่รายงานมากกว่าช่วงก่อนหน้า

หากก่อนหน้านี้ทุกรูเบิลที่ลงทุนในอสังหาริมทรัพย์นำมาซึ่งเกือบ 11 โกเปค มาถึงตอนนี้ - 12.5 โกเปค

อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นเพิ่มขึ้นในระหว่างรอบระยะเวลารายงาน 2.06 จุดเปอร์เซ็นต์ ความสามารถในการทำกำไรจากการขายในแง่ของกำไรสุทธิก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในระดับความสามารถในการทำกำไรคืออัตราการเติบโตของกำไรที่ได้รับจากผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ (กำไรก่อนหักภาษี) และกำไรสุทธิที่เร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับอัตราการเติบโตของมูลค่าทรัพย์สินและปริมาณการขาย ความสามารถในการทำกำไรจากการขายที่เพิ่มขึ้นอาจหมายถึงความต้องการผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นและความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

3.2 การประเมินระบบงบประมาณองค์กร

ให้เรานำเสนอขั้นตอนการจัดทำงบประมาณสำหรับ Navarros LLC งบประมาณโดยรวมขององค์กรประกอบด้วยงบประมาณการดำเนินงานและงบประมาณทางการเงิน กิจกรรมหลักขององค์กรคือ ธุรกิจจัดเลี้ยง. ด้วยเหตุนี้ งบประมาณการดำเนินงานจะแสดงด้วยงบประมาณสำหรับการซื้อสินค้า ต้นทุนการขาย และการกระจายสินค้า วัตถุประสงค์ของการเตรียมงบประมาณการดำเนินงานคือการสร้างงบกำไรขาดทุน การกำหนดปริมาณและโครงสร้างการขายเป้าหมาย (ไม่เหมือนกับขั้นตอนอื่นๆ ของการพัฒนา นั่นคือร่างงบประมาณรวม) ถือเป็นศิลปะการบริหารจัดการมากกว่าขั้นตอนปกติ อย่างไรก็ตาม หลักการพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ต้นทุน ระดับราคา และปริมาณทางกายภาพ ซึ่งเป็นปัจจัยที่กำหนดรายได้จากการขายนั้นเป็นพื้นฐานด้านระเบียบวิธี หากปราศจากการวางแผนงบประมาณการขายที่มีประสิทธิภาพจะเป็นไปไม่ได้ ขั้นแรกให้รวบรวมการคาดการณ์ยอดขาย (ตาราง 3.3) . งบประมาณการขายเป็นจุดเริ่มต้นในระบบงบประมาณเนื่องจากแผนการขาย (ในคำศัพท์ก่อนหน้า - แผนการขายสินค้า, แผนการสั่งซื้อ, แผนการจัดหา ฯลฯ ) ส่งผลกระทบต่องบประมาณอื่น ๆ เกือบทั้งหมดขององค์กร (แผนธุรกิจทั้งหมดขององค์กร บริษัท).

ตารางที่ 3.3

งบประมาณการขายของ Navarros LLC สำหรับปี 2551

ในปี 2550 รายได้รวมจากการขายผลิตภัณฑ์ร้านอาหารมีจำนวน 34,374,000 รูเบิล สำหรับปี 2551 มีการวางแผนที่จะขายผลิตภัณฑ์และให้บริการจำนวน 46,405,000 รูเบิลซึ่งมากกว่าปี 2550 ถึง 135% หรือ 12,031,000 รูเบิล

แหล่งรายได้หลักขององค์กรคือการขายอาหาร ในปี 2551 มีการวางแผนการเติบโตของยอดขายที่ 138% หรือ 10,433,000 รูเบิล การเติบโตของปริมาณการบริการสำหรับการจัดงานรื่นเริงมีแผนจะเพิ่มขึ้น 123% หรือ 859 รูเบิลเมื่อเทียบกับปี 2550 รายได้จากการบริการภาคสนามในปี 2551 คาดว่าจะอยู่ที่ 4,176,000 รูเบิล ซึ่งมากกว่าปี 2550 ถึง 122%

โดยทั่วไป การเติบโตของรายได้ของ Navarros LLC ในปี 2551 คาดว่าจะอยู่ที่ 135% ต่อไป เราจะคำนวณรายรับเงินสดที่คาดว่าจะได้รับในปี 2551 เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ให้พิจารณางบประมาณกระแสเงินสด

ลักษณะพิเศษของงานของ Navarros LLC กับลูกหนี้คือการผ่อนชำระสำหรับอาหารที่ผลิตและบริการที่มีให้เป็นระยะเวลาไม่เกิน 3 สัปดาห์

ตารางที่ 3.4

งบประมาณกระแสเงินสดของ Navarros LLC ในปี 2551

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 3.4 จำนวนเงินสดรับต่ำกว่ารายได้ สาเหตุหลักนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ซื้อที่มีการชำระเงินรอการตัดบัญชีจะชำระค่าผลิตภัณฑ์ในภายหลังเมื่อผลิตภัณฑ์ถูกขายไปแล้ว ในปี 2551 คาดว่าลูกหนี้การค้าจะเพิ่มขึ้น 144% หรือ 3,120,000 รูเบิล การเติบโตของลูกหนี้ไม่ได้เป็นปัจจัยบวกเนื่องจากจะโอนเงินทุนชั่วคราวจากการหมุนเวียนของ บริษัท อย่างไรก็ตามด้วยปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นและคำนึงถึงการพัฒนาระบบการให้กู้ยืมเชิงพาณิชย์ที่ทันสมัย ​​การเพิ่มขึ้นของบัญชีลูกหนี้บ่งชี้ว่ามีการเพิ่มขึ้น ในปริมาณการขาย โดยทั่วไปองค์กรวางแผนที่จะรับเงินในปี 2551 จำนวน 43,285,000 รูเบิล กระแสเงินสดไหลเข้าไม่สม่ำเสมอในแต่ละไตรมาสและมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้น ซึ่งมีสาเหตุหลักมาจากความต้องการสินค้าและบริการที่ลดลงในช่วงต้นปี

Navarros LLC ดำเนินกิจกรรมเกี่ยวกับร้านอาหาร โดยมีพันธมิตรกับลูกค้าจำนวนมาก

เพื่อเพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์องค์กรใช้ระบบการให้กู้ยืมเชิงพาณิชย์ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงของบัญชีลูกหนี้จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง การจัดการที่มีประสิทธิภาพบริษัท. พิจารณางบประมาณในการเคลื่อนย้ายลูกหนี้ (ตารางที่ 3.5)

ตารางที่ 3.5

งบประมาณบัญชีลูกหนี้ของ Navarros LLC สำหรับปี 2551

ในปี 2551 ลูกหนี้การค้าจะมีมูลค่า 10,152,000 รูเบิล หากเราพิจารณาความเคลื่อนไหวรายไตรมาสของลูกหนี้ เราจะเห็นว่าในช่วงต้นปีขนาดลดลง และเพิ่มขึ้นในช่วงปลายปี ซึ่งเป็นผลมาจากความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทตามฤดูกาล

การเติบโตของบัญชีลูกหนี้เป็นปัจจัยลบ แต่องค์กรสามารถบรรเทาผลกระทบด้านลบได้โดยการเพิ่มบัญชีเจ้าหนี้ให้กับซัพพลายเออร์ องค์กรมีการสำรองสำหรับการเติบโตของเจ้าหนี้ซึ่งจะกล่าวถึงรายละเอียดเมื่อวิเคราะห์งบประมาณเจ้าหนี้

กิจกรรมพื้นฐานของร้านอาหารคือสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์ ในการจัดทำงบประมาณ การวางแผนสินค้าคงคลังจะดำเนินการโดยใช้งบประมาณการจัดซื้อ เรามาทบทวนกันดูนะโต๊ะ 3.5

ความต้องการสินค้าคงคลังโดยตรงขึ้นอยู่กับปริมาณการขาย การเติบโตของปริมาณการขายที่ Navarros LLC มีการวางแผนไว้ที่ 138% (ตารางที่ 3.5) เพื่อให้เป็นไปตามแผนการขาย บริษัทต้องวางแผนเพิ่มปริมาณสินค้าคงคลัง

คุณสามารถกำหนดปริมาณสินค้าคงคลังได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

แผนสินค้าคงคลัง = (∆Vvyr*Vtzp)+(Vtzp*10%), (3.1)

· ∆Vvyr – อัตราการเติบโตของรายได้, %

· Vtп – ปริมาณสินค้าคงคลัง;

· (Vtzp*10%) – รับประกันปริมาณสำรอง

ตามงบดุล สินค้าคงคลัง ณ สิ้นปี 2550 มีจำนวน 9,394 (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม) พันรูเบิล

สินค้าคงเหลือในปีที่วางแผนไว้ พ.ศ. 2551 จะเป็น:

แผน TK = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898,000 รูเบิล

นอกจากนี้ เมื่อวางแผนสินค้าคงคลัง จะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ตลอดทั้งปีด้วย มาคำนวณในตารางกัน 3.6

ตารางที่ 3.6

งบประมาณการจัดซื้อของ Navarros LLC สำหรับปี 2551

งบประมาณการซื้อผลิตภัณฑ์ Navarros LLC ในปี 2551 มีการวางแผนเป็นจำนวน 31,350,000 รูเบิล มีการวางแผนการขายสินค้าคงคลังจำนวน 26,846,000 รูเบิล ยอดคงเหลือ ณ สิ้นปีจะมีมูลค่า 13,898,000 รูเบิล

ขั้นตอนต่อไปของการจัดทำงบประมาณในองค์กรคือการจัดทำงบประมาณต้นทุนและงบประมาณต้นทุน ต้นทุนการจัดจำหน่ายขององค์กรเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ทั่วไปของความเข้มข้นและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากร ความสามารถในการทำกำไรขององค์กรขึ้นอยู่กับขนาดและระดับการเปลี่ยนแปลง

ขั้นแรก เรามาทบทวนงบประมาณค่าใช้จ่ายทางธุรกิจกันก่อน

หากต้องการวางแผนค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ คุณต้องใช้ "วิธีเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย" วิธีนี้จะใช้สำหรับการ ต้นทุนผันแปรอุทธรณ์ เรามาทบทวนงบประมาณค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์กัน ตาราง 3.7

ตารางที่ 3.7

งบประมาณค่าใช้จ่ายทางธุรกิจของ Navarros LLC

รายการต้นทุน อุทธรณ์	ในปี 2550		ในปี 2551 (แผน)		ส่วนเบี่ยงเบน
					(+;-)	%
	ผลรวม	อุดร น้ำหนัก	ผลรวม	อุดร น้ำหนัก	พันรูเบิล
	(พันรูเบิล)		(พันรูเบิล)
1.รายได้จากการขาย	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 ค่าขนส่ง	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 การโฆษณา	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 บรรจุภัณฑ์	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 ค่าคอมมิชชั่น	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 ค่าใช้จ่ายในการเช่าและบำรุงรักษาสินทรัพย์ถาวร	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 ค่าเดินทาง	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 ต้นทุนการวิจัยตลาด	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 ค่าใช้จ่ายอื่นๆ	254	0,7	317	0,7	64	125

ในปี 2551 มีการวางแผนค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์เพิ่มขึ้น 128% หรือ 401,000 รูเบิล

ผลรวม ต้นทุนคงที่เช่น ค่าเช่า การชำระหนี้ และบริการเงินสด จะถูกกำหนดสำหรับแต่ละรายการแยกกัน ค่าเช่าจ่ายค่าเช่าอาคารสำนักงาน ยานพาหนะกำหนดตามสัญญาเช่าขยายโดยคำนึงถึงต้นทุนที่เพิ่มขึ้น สาธารณูปโภค. ใช้วิธีการเดียวกันนี้เพื่อกำหนดจำนวนค่าใช้จ่ายสำหรับบริการธนาคาร

ต่อไปเราจะพิจารณางบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร ตาราง 3.8. ค่าใช้จ่ายในการบริหารรวมถึงค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือกิจกรรมเชิงพาณิชย์ขององค์กร (เงินเดือนให้กับผู้จัดการ การบำรุงรักษาทรัพย์สินที่ไม่ก่อให้เกิดการผลิต การเดินทางเพื่อธุรกิจ บริการสื่อสาร ดอกเบี้ยเงินกู้ ภาษี ฯลฯ) ขอแนะนำให้คำนึงถึงองค์ประกอบของต้นทุนเหล่านี้โดยคำนึงถึงองค์ประกอบของต้นทุน

ตารางที่ 3.8

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารของ Navarros LLC ปี 2551

ดัชนี	ในปี 2550		ในปี 2551		ส่วนเบี่ยงเบน
รายการค่าใช้จ่ายในการบริหาร	จำนวนพันรูเบิล	%	จำนวนพันรูเบิล	%	(+,-)	%
1. ต้นทุนวัสดุ	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2.เงินเดือนผู้บริหาร	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. เงินคงค้างของ UST	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. ค่าเสื่อมราคา	756	10,7	992	11	236	131,2
5. ภาษี	214	3,0	361	4	147	168,7
6. ดอกเบี้ยเงินกู้	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. ค่าใช้จ่ายอื่นๆ	268	3,8	1353	15	1085	504,9
ทั้งหมด	7048	100	9021	100	1973	128,0

ในปี 2551 มีการวางแผนที่จะเพิ่มค่าใช้จ่ายในการจัดการ 128% หรือ 1,973,000 รูเบิล เมื่อสิ้นสุดการจัดทำงบประมาณต้นทุนขององค์กร เราจะทบทวนงบประมาณต้นทุนการผลิต

ตารางที่ 3.9

งบประมาณต้นทุนการผลิตของ Navarros LLC ปี 2551

ต้นทุนการขายและการให้บริการเพิ่มขึ้น 128% เมื่อเทียบกับปี 2550 โดยมีการวางแผนการเติบโตของต้นทุนวัตถุดิบทางตรงไว้ที่ 30% เมื่อเทียบกับปีก่อน

ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นต่ำกว่าการเพิ่มขึ้นของรายได้จากการขายและบริการอย่างมาก ซึ่งโดยทั่วไปเป็นปัจจัยบวกและจะมีผลกระทบเชิงบวกต่อสถานะทางการเงินขององค์กร

Navarros LLC มีเจ้าหนี้หลายประเภท:

·ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาที่องค์กรชำระค่าสินค้า (งานบริการ) ที่จัดหาให้

· พนักงานของตัวเองผู้ที่บริษัทจ่ายค่าจ้างให้

· งบประมาณของรัฐที่วิสาหกิจจ่ายภาษี

· กองทุนพิเศษงบประมาณของรัฐซึ่งองค์กรชำระภายใต้ภาษีสังคมแบบรวม

· สถาบันสินเชื่อหรือผู้กู้ยืมอื่น ๆ ที่บริษัทชำระเงินกู้ยืมและเงินทดรองจ่ายด้วย

ในปี 2551 Navarros LLC วางแผนที่จะเพิ่มเจ้าหนี้ให้กับซัพพลายเออร์อีก 3,120,000 รูเบิล เพื่อลดผลกระทบด้านลบจากการเติบโตของบัญชีลูกหนี้

หนี้ขององค์กรต่อเจ้าหนี้รายอื่นมีแผนที่จะคงไว้ที่ระดับปี 2550 ทบทวนงบประมาณสำหรับการชำระหนี้กับเจ้าหนี้ ตารางที่ 3.10

ตารางที่ 3.10

งบประมาณสำหรับการชำระหนี้กับเจ้าหนี้ของ Navarros LLC สำหรับปี 2551

ในปี 2551 เจ้าหนี้การค้าจะเพิ่มขึ้นสำหรับองค์กรโดยรวม 27% หรือ 3,120,000 รูเบิล การเติบโตของเจ้าหนี้ในปี 2550 อยู่ที่ 34% ดังนั้นจึงมีอัตราการเติบโตของเจ้าหนี้ลดลงเมื่อเทียบกับปีที่รายงาน ขั้นตอนต่อไปของการวางแผนทางการเงินคือการจัดทำงบประมาณสำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กร

งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย (ตารางที่ 3.11) มีไว้สำหรับการวางแผนผลลัพธ์ทางการเงินของงานของ Navarros LLC

ในการบัญชีแบบดั้งเดิมจะสอดคล้องกับงบกำไรขาดทุน (แบบฟอร์มที่ 2 ของภาคผนวกของงบดุล) นี่คือผลลัพธ์ของเอกสารการวางแผน เนื่องจากเมื่อร่างขึ้น จะมีการคำนวณมูลค่ากำไรที่วางแผนไว้ และการทำกำไรอย่างที่คุณทราบคือเป้าหมายของ Navarros LLC

นั่นคือเหตุผลว่าทำไมการทราบขนาดของกำไรล่วงหน้าจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง จากนั้นจึงจะสามารถพัฒนาแผนเพื่อใช้กำไรเพื่อวัตถุประสงค์ในการลงทุน การชำระคืนเงินกู้และการกู้ยืม และการแก้ไขปัญหาทางเศรษฐกิจอื่นๆ เมื่อจัดทำงบประมาณสำหรับรายได้และค่าใช้จ่ายของ Navarros LLC จะต้องคำนึงถึงว่าเมื่อวางแผนรายได้ (รายได้) และต้นทุน (ค่าใช้จ่าย) จะดำเนินการตาม "การจัดส่ง" มูลค่าของรายได้และค่าใช้จ่ายจากการดำเนินงานและที่ไม่ได้ดำเนินการอื่น ๆ ได้รับการวางแผนที่จะคงไว้ที่ระดับปี 2550

ตารางที่ 3.11

งบประมาณค่าใช้จ่ายและรายได้ของ Navarros LLC สำหรับปี 2551

ดัชนี	ในปี 2550	ในปี 2551 (แผน)	เปลี่ยน
			(+,-)	%
1. รายได้และค่าใช้จ่ายในการขายสินค้าและการให้บริการ
1.1. รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์และการให้บริการ	34 374	46 405	12 031	135
1.2. ต้นทุนขายผลิตภัณฑ์และการให้บริการ	21142	27062	5 920	128
1.3. ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ	1433	1834	401	128
1.4. ค่าใช้จ่ายในการบริหาร	7048	9021	1 973	128
1.5. รายได้จากการขาย	4 751	8 488	3 737	179
1.6. รายได้จากการดำเนินงานอื่นๆ	1192	1192	0	100
1.7. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่นๆ	1576	1576	0	100
1.8. รายได้อื่นที่ไม่ได้มาจากการดำเนินงาน	2236	2236	0	100
1.9. ค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่ไม่ได้ดำเนินการ	2748	2748	0	100
1.10 กำไรก่อนหักภาษี	3 855	7 592	3 737	197
1.11 ภาษีเงินได้	1196	1822	626	152
1.12 กำไรสุทธิ	2 659	5 770	3 111	217

ในปี 2551 มีการวางแผนที่จะเพิ่มกำไรสุทธิ 3,111,000 รูเบิลเช่น การเพิ่มตามแผนเมื่อเทียบกับปี 2550 จะเป็น 2 เท่า

ผลกระทบเชิงบวกต่อการเติบโตของกำไรสุทธิส่วนใหญ่เป็นผลมาจากรายได้จากการขายที่เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น โดยทั่วไปคาดว่าจะมีการปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญในช่วงการวางแผน อย่างไรก็ตาม อัตรากำไรที่สูงจะรวมอยู่ในงบประมาณขององค์กรและในสภาวะตลาด บริษัท มีความเสี่ยงต่าง ๆ ที่อาจส่งผลเสียต่อ กิจกรรมขององค์กร ในกรณีนี้ Navarros LLC มีความเสี่ยงสูงที่จะใช้จ่ายไม่ครบตามงบประมาณ ต่อไปและ ขั้นตอนสุดท้ายการกำหนดงบประมาณสำหรับ Navarros LLC คือการจัดทำงบดุลการคาดการณ์ ผลการคำนวณแสดงไว้ในตาราง 3.12

ตารางที่ 3.12

ประมาณการงบดุลของ Navarros LLC สำหรับปี 2551

สินทรัพย์	เมื่อต้นรอบระยะเวลารายงาน	เมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน
I. สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
สินทรัพย์ไม่มีตัวตน	262	210
อาคาร เครื่องจักรและอุปกรณ์	15546	14606
อยู่ระหว่างการก่อสร้าง	1524	1524
การลงทุนทางการเงินระยะยาว	1452	1452
รวมสำหรับส่วนที่ 1	18784	17792
สินทรัพย์
2. สินทรัพย์ปัจจุบัน
เงินสำรอง	9394	13898
บัญชีลูกหนี้ (การชำระเงินที่คาดว่าจะเกิดขึ้นภายใน 12 เดือนหลังจากวันที่รายงาน)	7032	10152
การลงทุนทางการเงินระยะสั้น	359	359
เงินสด	913	913
รวมสำหรับส่วนที่ II	17841	25322
สมดุล	36625	43114
เฉยๆ
สาม. ทุนและทุนสำรอง
ทุนจดทะเบียน	826	826
ทุนเสริม	13828	13828
ทุนสำรอง	186	186
กองทุนเพื่อสังคม	1176
กำไรสะสมจากปีก่อน	1426	3 231
ขาดทุนที่เปิดเผยจากปีก่อน
กำไรสะสมของปีรายงาน	2659	5 770
รวมสำหรับส่วนที่ III	20101	23 841
IV. หน้าที่ระยะยาว
กองทุนที่ยืมมา	600	430
รวมสำหรับส่วนที่ IV	600	430
V. ความรับผิดระยะสั้น
กองทุนที่ยืมมา	4200	3999
บัญชีที่สามารถจ่ายได้	11724	14 844
รวมถึง: ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา	6132	9 252
หนี้ให้กับบุคลากรขององค์กร	1302	1302
หนี้ต่อกองทุนพิเศษงบประมาณของรัฐ	959	959
เป็นหนี้กับงบประมาณ	1442	1442
เงินทดรองที่ได้รับ	1611	1611
เจ้าหนี้รายอื่น	278	278
รวมสำหรับส่วน V"	15924	18 843
สมดุล	36625	43 114

ในช่วงวางแผน ณ สิ้นปีเมื่อเทียบกับต้นปีคาดว่าสกุลเงินในงบดุลจะเพิ่มขึ้น 6,489,000 รูเบิล ความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับร้านอาหารจะมีสินค้าคงคลังและส่วนของผู้ถือหุ้นเพิ่มขึ้น โดยสรุปจะมีการคำนวณและวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินเพื่อประเมินอัตราการเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัดทางการเงินในช่วงระยะเวลาการวางแผน

มาคำนวณตัวบ่งชี้สภาพคล่องในปี 2551 กันดีกว่า

ตารางที่ 3.13

การคาดการณ์ตัวบ่งชี้สภาพคล่องของ Navarros LLC ในปี 2551

ตัวชี้วัด	ในปี 2550	ในปี 2551 (แผน)	ส่วนเบี่ยงเบน (+,-)
เงินสดพันรูเบิล	913	913	0
การลงทุนทางการเงินระยะสั้นพันรูเบิล	359	359	0
รวมสินทรัพย์สภาพคล่องส่วนใหญ่พันรูเบิล	1272	1272	0
สินทรัพย์ขายด่วน (ลูกหนี้ระยะสั้น) พันรูเบิล	7032	10152	3120
ยอดรวมของสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องที่สุดและรับรู้ได้อย่างรวดเร็วพันรูเบิล	8304	11424	3120
ขายสินทรัพย์อย่างช้าๆ (สินค้าคงเหลือ, ภาษีมูลค่าเพิ่ม) พันรูเบิล	9537	13898	4361
สินทรัพย์สภาพคล่องทั้งหมดพันรูเบิล	17841	25322	7481
ภาระหนี้ระยะสั้นพันรูเบิล	15 924	18 843	2919
อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ (Cal)	0,08	0,07	-0,01
อัตราส่วนสภาพคล่องที่สำคัญ (CLR)	0,52	0,61	0,09
อัตราส่วนสภาพคล่อง (Ktl)	1,12	1,34	0,22

ตามตารางครับ. 3.13 อัตราส่วนสภาพคล่องสัมบูรณ์ในช่วงการวางแผนปี 2551 จะลดลงเล็กน้อย แต่อัตราส่วนสภาพคล่องที่สำคัญและอัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันจะเพิ่มขึ้น ซึ่งบ่งบอกถึงสภาพคล่องและความน่าเชื่อถือของธุรกิจขององค์กร

โดยทั่วไป การใช้ระบบงบประมาณที่ Navarros LLC เป็นวิธีการวางแผนทางการเงินที่สมเหตุสมผลสำหรับองค์กร ใช้ระบบงบประมาณของ Navarros LLC ดำเนินการพัฒนาโครงการพัฒนาองค์กรระยะยาวซึ่งจะช่วยให้ได้รับเพิ่มเติม ความได้เปรียบในการแข่งขันที่ตลาด.

ข้อมูลที่คำนวณได้จะถูกกระจายไปยังแผนกต่างๆ เพื่อการดำเนินการและการควบคุม

3.3 แนวทางระเบียบวิธีในการปรับปรุงระบบงบประมาณในธุรกิจขนาดเล็ก

การจัดทำงบประมาณในปัจจุบันได้รับความนิยมอย่างมากเพราะว่า ระบบนี้ใช้ทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ

การใช้งบประมาณเป็นเครื่องมือที่มีคุณภาพ ระบบที่ทันสมัยฝ่ายบริหารของ Navarros LLC ต้องแน่ใจว่า:

1) การเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ (การเจริญเติบโต ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ) ผ่านการลดต้นทุนเป็นหลัก

2) การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ (การเพิ่มตัวบ่งชี้คุณภาพ - ความโปร่งใส ความสามารถในการจัดการ ความยืดหยุ่น ฯลฯ )

ปัญหาหลักของระบบงบประมาณคือความเสี่ยงในการใช้งบประมาณที่คำนวณไม่ครบถ้วนรวมถึงการรายงานรายไตรมาสซึ่งหมายถึงการวิเคราะห์ผลลัพธ์ทุก ๆ สามเดือนและแก้ไขการคาดการณ์บ่อยขึ้น

ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ทำให้เกิดคำถามสำคัญข้อหนึ่ง - “กระบวนการวางแผนงบประมาณจะได้รับการปรับให้เหมาะสมได้อย่างไร เพื่อให้สามารถวางแผน แก้ไขการคาดการณ์ และกระตุ้นการจัดการในระยะเวลาที่สั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้”

เพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงระบบงบประมาณของ Navarros LLC จำเป็นต้องแบ่งข้อกำหนดสำหรับการจัดการธุรกิจออกเป็นสี่ส่วนที่เกี่ยวข้องเพื่อสร้างโครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับพวกเขา

1. การพยากรณ์;

2. การกำหนดทิศทางการพัฒนาของ Navarros LLC

3. การจัดการคุณค่าของบริษัท

4. การควบคุมค่าใช้จ่ายทางการเงิน

การคาดการณ์จะดำเนินการจากส่วนกลางตามแบบจำลองทางการเงินที่รับข้อมูลจากแหล่งภายในและภายนอกบริษัท

ทิศทางการพัฒนาระบบงบประมาณได้รับการพัฒนาโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้สมดุลที่สัมพันธ์กันซึ่งกำหนดเป้าหมายทางการเงินและไม่มีตัวตน กิจกรรมเชิงพาณิชย์. การจัดการต้นทุนดำเนินการโดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขัน (การเปรียบเทียบ) ในพื้นที่ที่กำหนดและบริษัทชั้นนำ - เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง เช่น การจัดการแรงงานและ ทรัพยากรทางการเงิน. ซึ่งจะทำให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายโดยเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ ได้ ซึ่งจะดีกว่ามากเมื่อเปรียบเทียบกับผลการปฏิบัติงานของคุณเองในปีที่แล้ว

ใน กรณีดังกล่าว Navarros LLC จะมุ่งเน้นความพยายามในการลดต้นทุนเพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน ในที่สุด การควบคุมการใช้จ่ายทรัพยากรทางการเงินดำเนินการโดยแผนกพิเศษซึ่งมีการประชุมเดือนละครั้งและกำหนดลำดับความสำคัญในพลวัตของรายได้

Navarros LLC ดำเนินกิจการอย่างประสบความสำเร็จมาหลายปี โดยมีการปรับปรุงตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกบริษัทที่สามารถดำเนินการยกเครื่องระบบการวางแผนงบประมาณใหม่ทั้งหมดได้ เมื่อศึกษากิจกรรมของ Navarros LLC และบริษัทอื่น ๆ แล้ว มีความจำเป็นที่จะต้องใช้มาตรการต่อไปนี้เพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดทำงบประมาณ

1. จำเป็นต้องแยกการดำเนินการตามงบประมาณและกระบวนการโบนัส ดังนั้นขึ้นอยู่กับผลงานสำหรับ ปีที่แล้วจ่ายโบนัสเพื่อปฏิบัติตามแผนทางการเงิน สิ่งนี้จะสร้างปัญหาในการกำหนดเป้าหมาย เนื่องจากพนักงานพยายามอย่างหนักเพื่อรับประกันโบนัส ในขณะที่ฝ่ายบริหารต้องการตัวบ่งชี้ที่มีความหมายมากขึ้น แน่นอนว่านี่ไม่ได้หมายความว่าไม่จำเป็นต้องจ่ายสิ่งจูงใจทางการเงินตามผลการดำเนินงานทางการเงิน วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการจ่ายโบนัสตามความสามารถในการทำกำไรโดยตรงของบริษัท (โดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้)

อีกวิธีหนึ่งคือเมื่อได้รับโบนัสตามผลงานเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งโดยตรง ซึ่งช่วยขจัดปัญหาในการบรรลุเป้าหมายด้วย

2.จำเป็นต้องแยกงบประมาณและการพยากรณ์ออกจากกัน งบประมาณมีความเชื่อมโยงกับการจัดสรรทรัพยากรซึ่งต้องใช้อย่างชัดเจน การจัดการภายในและการวิเคราะห์ การคาดการณ์สามารถขึ้นอยู่กับ โมเดลทางการเงินเปลี่ยนแปลงทุกเดือน ไตรมาส หรือขึ้นอยู่กับสถานการณ์

3. ใช้การเปรียบเทียบภายนอกเพื่อกำหนดเป้าหมายการควบคุมต้นทุน สิ่งนี้จะช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่แท้จริง โดยคำนึงถึงโอกาสในการก้าวหน้าในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน นอกจากนี้ การใช้การเปรียบเทียบภายนอกยังช่วยให้คุณได้รับบริการคุณภาพสูงในราคาที่สมเหตุสมผล

4. กำหนดแนวทางการพัฒนาโดยใช้ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน เนื่องจากเป้าหมายทางการเงินนั้นง่ายต่อการจัดการ เนื่องจากเพื่อปรับปรุงฐานะทางการเงินใน ช่วงเวลาสั้น ๆเป็นไปได้ด้วยการลดคุณภาพการบริการและระดับความสามารถในการแข่งขัน ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดหลักที่ไม่ใช่ทางการเงิน สถานการณ์นี้สามารถหลีกเลี่ยงได้

5. สร้างการเชื่อมต่อที่ชัดเจนระหว่างหลัก กิจกรรมทางการเงินและผลการดำเนินงานทางการเงิน ติดตามการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนได้อย่างชัดเจน ไม่มีความลับใดที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นของแผนทางการเงินจำนวนมากเกิดจากการลดรายการงบประมาณแต่ละรายการซึ่งทำโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบที่แท้จริงของขั้นตอนดังกล่าว ไม่น่าแปลกใจเลยที่การประหยัดเงินตามที่คาดหวังไว้ไม่บรรลุผลสำเร็จ มีเพียงการตระหนักว่าการใช้วิธีควบคุมทางสถิติทำให้เกิดโอกาสในการพัฒนาเท่านั้นจึงจะสามารถตัดสินด้วยความมั่นใจอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับความสำเร็จในอนาคต เมื่อเวลาผ่านไป การเพิ่มประสิทธิภาพตามแผนของกระบวนการพัฒนาจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ความก้าวหน้าดังกล่าวจำเป็นต้องมีการวางแผนและการจัดการ ผูกมันเข้าด้วยกัน แผนการผลิตแผนพัฒนาและแผนทางการเงิน คุณจะได้รับงบประมาณที่สมเหตุสมผลและสมบูรณ์แบบ Navarros LLC สามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้โดยการแนะนำซอฟต์แวร์พิเศษที่ช่วยให้คุณสามารถประสานงานกระบวนการเหล่านี้ได้

6. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและเงินลงทุนแยกต่างหาก เมื่อมองแวบแรก สิ่งนี้ชัดเจนและเป็นหลักการพื้นฐานของการทำงานของนักการเงิน แต่หลายองค์กรเพิกเฉยต่อข้อเท็จจริงที่เถียงไม่ได้ว่าพวกเขาต้องทำการปรับปรุงเล็กน้อยอย่างน้อยทุกปีเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ เมื่อธุรกิจเจริญรุ่งเรือง รายการค่าใช้จ่ายเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้จะหายไปเป็นต้นทุนการดำเนินงานและอาจมองไม่เห็นด้วยซ้ำ น่าเสียดาย เมื่องบประมาณมีจำกัด ต้นทุน "ทางเลือก" เหล่านี้ก็จะตัดได้ง่าย ธุรกิจอาจดูเหมือนทำกำไรได้ แต่ในความเป็นจริงแล้ว ความสามารถในการแข่งขันกำลังค่อยๆ หายไป ดังนั้นแนวทางที่สมเหตุสมผลคือการแบ่งแยกรายการค่าใช้จ่ายเหล่านี้ให้ชัดเจนเพื่อควบคุมและติดตามดู

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่าการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดทำงบประมาณที่ Navarros LLC มีความจำเป็นต้องดำเนินงานอย่างจริงจังในด้านการจัดทำงบประมาณ

ขั้นแรกต้องศึกษากระบวนการงบประมาณในองค์กรอย่างละเอียดที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และต้องสร้างระบบงบประมาณที่ตรงกับความต้องการและสภาพการดำเนินงานอย่างเต็มที่ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การปรับปรุงระบบการวางแผนคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการสื่อสารตั้งแต่ต้นทางถึงปลายทางระหว่างขอบเขตการวางแผน - ตั้งแต่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (โดยปกติจะใช้เวลาหลายปี) ไปจนถึงยุทธวิธี (เป็นเวลาหนึ่งปี ไตรมาส) และการปฏิบัติงาน (เป็นเวลาหนึ่งเดือน หนึ่งสัปดาห์) แน่นอนว่าสำหรับ Navarros LLC ขอบเขตการวางแผนมีขอบเขตของตัวเองขึ้นอยู่กับเวลา แต่ต้องรับประกันความสัมพันธ์ระหว่างกัน

นอกจากนี้ ยังจำเป็นต้องปรับปรุงระบบการกำหนดต้นทุนการผลิตและระบบมาตรฐาน (ราคามาตรฐาน อัตราส่วนค่าใช้จ่าย มาตรฐานเงินทุนหมุนเวียน)

การจัดการควบคุมการดำเนินการตามแผนเกี่ยวข้องกับการรวบรวมและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการจริงของตัวบ่งชี้งบประมาณที่วางแผนไว้ การระบุความเบี่ยงเบนตามแผนจริง การวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน และการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการจัดการ จึงกำหนดมาตรฐานการเบี่ยงเบน: เหตุฉุกเฉิน ส่วนเกิน อนุญาต และการควบคุมช่วงการเบี่ยงเบนแต่ละช่วงจะถูกมอบหมายให้กับระดับที่เหมาะสมของการจัดการองค์กร

การปรับปรุงระบบการรายงานการจัดการมีวัตถุประสงค์เพื่อติดตามและวิเคราะห์กิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบและทั้งบริษัทโดยรวม รายงานและคำอธิบายประกอบจะต้องมีการเบี่ยงเบนตามแผนตามจริง การวิเคราะห์ปัจจัย (การเปลี่ยนแปลงของราคา ปริมาณ) คำอธิบายการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น รายการการดำเนินการจัดการที่จำเป็น และวิธีการในการดำเนินการ

การปรับปรุงระบบการจัดการทางการเงินและเศรษฐกิจที่มีอยู่ควรรวมถึง:

· ระบุกิจกรรมเฉพาะของบริษัทและพัฒนาระบบงบประมาณที่เป็นเอกลักษณ์ ปรับให้เข้ากับบริษัทและคำนึงถึงลักษณะของธุรกิจ

·การดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง (รวมถึงการหักล้างแบบแผนเก่าและวิธีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ) ในระหว่างการปฏิบัติงานทั้งหมด (การจัดการการเปลี่ยนแปลง)

· พิจารณาค่อนข้าง ระยะยาวการพัฒนาและการนำระบบงบประมาณไปใช้ (ตั้งแต่ 4 เดือนถึงหนึ่งปีขึ้นไป) จำเป็นต้องมีการปรับผลลัพธ์อย่างต่อเนื่องเนื่องจาก บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลานี้

· ฝึกอบรมพนักงานของบริษัทด้วยวิธีการและเทคโนโลยีใหม่ในการทำงาน ฝึกอบรมทีมผู้เชี่ยวชาญจากพนักงานของบริษัทที่ไม่เพียงแต่สามารถรักษาฟังก์ชันการทำงานของระบบเท่านั้น แต่ยังพัฒนาหลังจากนำไปใช้งานด้วย - นี่คือกุญแจสำคัญสู่การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของ ระบบการจัดการงบประมาณ

หลังจากปรับปรุงวิธีการวางแผนและการบัญชีแล้ว การสร้างกฎระเบียบแบบ end-to-end สำหรับการโต้ตอบของแผนกต่างๆ ในกระบวนการวางแผนและควบคุม การพัฒนารูปแบบแผนและงบประมาณและรูปแบบการรายงานของฝ่ายบริหาร การจัดทำเอกสารกำกับดูแลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานของระบบงบประมาณอย่างเต็มรูปแบบ

ใน สภาวะตลาดการวางแผนและการควบคุมเป็นหน้าที่สำคัญของการจัดการทางการเงิน ระบบงบประมาณที่มีข้อมูลการวางแผนและการรายงานเป็นเรื่องปกติในทางปฏิบัติ งบประมาณคือการแสดงออกเชิงปริมาณของแผน ซึ่งเป็นเครื่องมือในการประสานงานและติดตามการดำเนินการในระยะสั้น

ความสำคัญในทางปฏิบัติ วิทยานิพนธ์ขึ้นอยู่กับขั้นตอน:

· ขั้นตอนการสร้างการปฏิบัติงานและ งบประมาณทางการเงิน;

· การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร

· กลไกในการติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการด้านงบประมาณ

เมื่อพัฒนาข้อมูลพยากรณ์ ต้องปฏิบัติตามหลักการจัดทำงบประมาณ และต้องใช้วิธีทางเศรษฐศาสตร์และสถิติ

การจัดทำงบประมาณ – เทคโนโลยีที่ทันสมัยการจัดการทางการเงินซึ่งไม่เพียงช่วยให้ได้รับการคำนวณการดำเนินงานที่สมเหตุสมผลเท่านั้น แต่ยังจัดระเบียบการจัดการกิจกรรมขององค์กรตามแผนประมาณการเพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งในการควบคุมต้นทุนและ กระแสเงินสดบรรลุผลทางการเงินที่ดีขึ้น

ระบบงบประมาณสร้างโครงสร้างงบประมาณตามงบประมาณหลักสุดท้ายขององค์กร: งบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่าย, งบประมาณกระแสเงินสด, งบประมาณงบดุล

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดทำงบประมาณคือการมอบหมายการตัดสินใจทางการเงินให้กับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC)

งานหลักสูตรดำเนินการโดยใช้วัสดุของ Navarros LLC กิจกรรมหลักของบริษัทคือธุรกิจร้านอาหาร

แหล่งรายได้หลักขององค์กรคือการขายผลิตภัณฑ์ร้านอาหาร ในปี 2551 มีการวางแผนการเติบโตของยอดขายผลิตภัณฑ์ไว้ที่ 138% หรือ 10,433,000 รูเบิล

การเติบโตของยอดขายอาหารวางแผนที่จะเพิ่มขึ้น 123% หรือ 859 รูเบิลเมื่อเทียบกับปี 2550 รายได้จากการบริการภาคสนามในปี 2551 คาดว่าจะอยู่ที่ 4,176,000 รูเบิล ซึ่งมากกว่าปี 2550 ถึง 122%

โดยทั่วไป การเติบโตของรายได้ของ Navarros LLC ในปี 2551 คาดว่าจะอยู่ที่ 135% การใช้ระบบงบประมาณที่ Navarros LLC เป็นวิธีการวางแผนทางการเงินที่สมเหตุสมผลสำหรับองค์กร ใช้ระบบงบประมาณของ Navarros LLC ดำเนินการพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาองค์กรซึ่งจะช่วยให้ได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพิ่มเติมในตลาด

1. อมานโซโลวา ปริญญาตรี การจัดทำงบประมาณเป็นระบบการวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงาน /B. A. Amanzholova; เซนโทรโซยุซ รอสส์ สหพันธ์ซิบ. มหาวิทยาลัยจะบริโภค. koop.. - โนโวซีบีสค์: SibUPK, 2006. - 143 น.

2. อนิสกิ้น ยู.พี. กิจกรรมทางการเงินและมูลค่าบริษัท: แง่มุมของการวางแผน / ยู. P. Aniskin, A.F. Sergeev, M. A. Revyakina; แก้ไขโดย Yu.P. Aniskina; มอสโก สถานะ สถาบันอิเล็กตรอน เทคโนโลยี (มหาวิทยาลัยเทคนิค) [และอื่นๆ] - อ.: โอเมก้า-แอล, 2548.- 237 หน้า

3. Bryukhanova N.V. การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณกิจกรรมการลงทุนขององค์กร /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; เรียบเรียงโดย N. V. Fadeikina; ซิบ. สถาบันการเงินและการธนาคาร กิจการ - โนโวซีบีสค์: SIFBD, 2550.- 125, หน้า.

4. ดีบัล เอส.วี. การวิเคราะห์ทางการเงิน: ทฤษฎีและการปฏิบัติ : หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง /S วี. ดีบาล. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สื่อธุรกิจ, 2547.- 300 น.

5. บาโดคินา อี.เอ. การจัดทำงบประมาณ /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; กระทรวงศึกษาธิการ รศ. สหพันธ์ Syktyvk สถานะ มหาวิทยาลัย - Syktyvkar: SSU, 2550.- 130, น.

6. Bertones M. การบริหารกระแสเงินสด: [ทรานส์. จากภาษาอังกฤษ] /ม. เบอร์โทนส์, อาร์. ไนท์. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2550.- 238 น.

7. กราเชฟ เอ.วี. ความมั่นคงทางการเงินรัฐวิสาหกิจ: การวิเคราะห์ การประเมิน และการจัดการ: การศึกษา-การปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง /A วี. กราเชฟ - อ.: ธุรกิจและบริการ, 2550.- 190, น.

8. ดูเกลนี่ เอ.พี. การจัดการงบประมาณขององค์กร /A. P. Dugelny, V.F. Komarov. - . - ม.: เดโล่, 2550.- 430, น.

9. เออร์มาโควา เอ็น.เอ. การจัดทำงบประมาณในระบบบัญชีบริหาร /N. อ. เออร์มาโควา. - อ.: นักเศรษฐศาสตร์, 2549.- 187 น.

10. ซีมิน เอ็น.อี. การวิเคราะห์และวินิจฉัยกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร: [ตำราเรียน ในพิเศษ 060800 "เศรษฐศาสตร์และการจัดการในองค์กรที่ซับซ้อนอุตสาหกรรมเกษตร" ] /N. E. Zimin, V. N. Solopova - อ.: KolosS, 2551.- 382, ​​​​น.

11. Kerimov V.E.ogly การบัญชีต้นทุน การคำนวณ และการจัดทำงบประมาณในบางภาคส่วนของภาคการผลิต: หนังสือเรียน: [สำหรับมหาวิทยาลัยในสาขาพิเศษ 060500 "การบัญชี การวิเคราะห์ และการตรวจสอบ"] /V. อี. เคริมอฟ - อ.: Dashkov and Co., 2549 - 482 หน้า

12. โควาเลฟ วี.วี. การบัญชี การวิเคราะห์ และการกำหนดงบประมาณของการดำเนินการเช่าซื้อ: ทฤษฎีและการปฏิบัติ /ว. วี. โควาเลฟ. - อ.: การเงินและสถิติ, 2548.- 511 น.

13. คาร์ปอฟ เอ.อี. ชุดหนังสือ "การจัดทำงบประมาณเชิงปฏิบัติ 100%" /A. อี. คาร์ปอฟ. - ม.บุ๊ค. 1: การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ - 2548.- 392 น.

14. คอตยาร์ อี.เอ. ศิลปะและวิธีการวิเคราะห์และวางแผนทางการเงิน /E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova - อ.: INEC, 2004.- 157 น.

15. ลิคาเชวา โอ.เอ็น. การวางแผนทางการเงินในองค์กร: งานด้านการศึกษาและภาคปฏิบัติ คู่มือ / Likhacheva O. N. - M.: Prospekt, 2007. - 263 p.

16. มาเลนเชนคอฟ ยู.เอส. การปฏิบัติงานด้านงบประมาณในสถานประกอบการของรัสเซีย: การปฏิบัติงานจริง เบี้ยเลี้ยง /ย. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin - อ.: BDC-press, 2549.- 391, น.

17. มาซูโรวา ไอ.ไอ. การวิเคราะห์ทางการเงิน องค์กรการค้า: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง /I I. Mazurova, G.F. Sysoeva; สถานะ การศึกษา สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษา ศาสตราจารย์ การศึกษา "มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงินเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก" แผนก เศรษฐกิจ การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของฟาร์ม กิจกรรม. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก. สถานะ มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงิน, 2549.- 278 น.

18. พื้นฐานของการแนะนำวิธีการจัดทำงบประมาณที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ในเงื่อนไขของระบบการบริหารเงินของการดำเนินการงบประมาณ /[ก. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova ฯลฯ ]; ศูนย์วิจัย งบประมาณ. ความสัมพันธ์ - อ.: URSS, พิมพ์. 2549.- 261 น.

19. Olwe N. การประเมินประสิทธิผลของบริษัท: ใช้ได้จริง มือ เพื่อการใช้งานที่สมดุล ระบบตัวบ่งชี้: [แปล. จากภาษาอังกฤษ] /Nils-Goran Olwe, Jean Roy, Magnus Vetter - อ.: วิลเลียมส์, 2550.- 303 น.

20. พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงิน: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับนักเรียนที่เรียนพิเศษ 060500 "การบัญชี การวิเคราะห์ และการตรวจสอบ" /มอสโก สถานะ มหาวิทยาลัยการพิมพ์; [Vladimirova M.P. และคณะ]; ทางวิทยาศาสตร์ เอ็ด ม.ป. วลาดิมิโรวา - อ.: MGUP, 2548.- 140, น.

21. สกาไม แอล.จี. การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์กิจกรรมขององค์กร: ตำราเรียน: [สำหรับวิชาพิเศษ "การจัดการองค์กร" ] /ล. G. Skamai, M. I. Trubochkina - อ.: INFRA-M, 2547. - 295 น.

22. เซอร์เกฟ ไอ.วี. การวางแผนทางการเงินปฏิบัติการในองค์กร /I.V. Sergeev, A.V. ชิปิตซิน. - อ.: การเงินและสถิติ, 2545. - 287 น.

23. เซเลซเนวา เอ็น.เอ็น. การวิเคราะห์ทางการเงิน การจัดการทางการเงิน: [ข้อความ. คู่มือหลักสูตรการฝึกอบรม และการฝึกอบรมขึ้นใหม่ นักบัญชีและผู้ตรวจสอบบัญชี] /N. N. Selezneva, A.F. Ionova. - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - อ.: UNITI-Dana, 2003.- 638, น.

24. ซาดอฟสกายา ที.จี. การวิเคราะห์ธุรกิจ: 4 ชั่วโมง /T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P. A. Drogovoz - ม. ตอนที่ 1: ธุรกิจและ มาตรฐานสากลงบการเงิน. - 2547.- 143 น.

25. ซิโตวิช เอ็น.เอ็น. การตั้งงบประมาณสำหรับ รัฐวิสาหกิจของรัสเซีย// แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก. ครั้งที่ 1 พ.ศ. 2547.

บาโดคินา อี.เอ. การจัดทำงบประมาณ /E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; กระทรวงศึกษาธิการ รศ. สหพันธ์ Syktyvk สถานะ มหาวิทยาลัย - Syktyvkar: SSU, 2550.- 130, น.

Bryukhanova N.V. การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณกิจกรรมการลงทุนขององค์กร /N. V. Bryukhanova, N. V. Fadeikina; เรียบเรียงโดย N. V. Fadeikina; ซิบ. สถาบันการเงินและการธนาคาร กิจการ - โนโวซีบีสค์: SIFBD, 2550.- 125, หน้า.

พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงิน: หนังสือเรียน คู่มือสำหรับนักเรียนที่เรียนพิเศษ 060500 "การบัญชี การวิเคราะห์ และการตรวจสอบ" /มอสโก สถานะ มหาวิทยาลัยการพิมพ์; [Vladimirova M.P. และคณะ]; ทางวิทยาศาสตร์ เอ็ด ม.ป. วลาดิมิโรวา - อ.: MGUP, 2548.- 140, น.

พื้นฐานของการแนะนำวิธีการจัดทำงบประมาณที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ในเงื่อนไขของระบบการบริหารเงินของการดำเนินการงบประมาณ /[A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova ฯลฯ ]; ศูนย์วิจัย งบประมาณ. ความสัมพันธ์ - อ.: URSS, พิมพ์. 2549.- 261 น.

Tsitovich N.N. การจัดทำงบประมาณในสถานประกอบการของรัสเซีย // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ครั้งที่ 1 พ.ศ. 2547.

อนิสกิ้น ยู.พี. กิจกรรมทางการเงินและมูลค่าบริษัท: แง่มุมของการวางแผน / ยู. P. Aniskin, A.F. Sergeev, M. A. Revyakina; แก้ไขโดย Yu.P. Aniskina; มอสโก สถานะ สถาบันอิเล็กตรอน เทคโนโลยี (มหาวิทยาลัยเทคนิค) [และอื่นๆ] - อ.: โอเมก้า-แอล, 2548.- 237 หน้า

อมานโซโลวา B.A. การจัดทำงบประมาณเป็นระบบการวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงาน /B. A. Amanzholova; เซนโทรโซยุซ รอสส์ สหพันธ์ซิบ. มหาวิทยาลัยจะบริโภค. koop.. - โนโวซีบีสค์: SibUPK, 2006. - 143 น.

เออร์มาโควา เอ็น.เอ. การจัดทำงบประมาณในระบบบัญชีบริหาร /N. เอ. เออร์มาโควา. - อ.: นักเศรษฐศาสตร์, 2549.- 187 น.

ดูเกลนี่ เอ.พี. การจัดการงบประมาณขององค์กร /A. P. Dugelny, V.F. Komarov. - . - ม.: เดโล่, 2550.- 430, น.

คาร์ปอฟ เอ.อี. ชุดหนังสือ "การจัดทำงบประมาณเชิงปฏิบัติ 100%" /A. อี. คาร์ปอฟ. - ม.บุ๊ค. 1: การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ - 2548.- 392 น.

บทนำ 4

1. สาระสำคัญและคุณลักษณะของการจัดทำงบประมาณในองค์กร 7

1.1 แนวคิดเกี่ยวกับสาระสำคัญและคุณลักษณะของการจัดทำงบประมาณในองค์กร__ 7

1.2 วิธีการจัดงบประมาณในองค์กร __________ 15

1.3 การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ_______________________________ 21

2. การวิเคราะห์ระบบงบประมาณที่ LGEK LLC 28

2.1 ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจของ LGEK LLC____________ 28

2.2 เกณฑ์สำหรับการจัดระบบงบประมาณองค์กร_____ 36

2.3 ข้อเสียของระบบงบประมาณองค์กรที่มีอยู่__ 46

3. วิธีปรับปรุงระบบงบประมาณที่ LGEK LLC 53

3.1 วิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงระบบงบประมาณที่องค์กร____________________________________________________________ 53

3.2 การเพิ่มความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพของระบบงบประมาณที่ LGEK LLC_________________________________________________ 58

บทสรุป 62

บรรณานุกรม 67

หลายปีที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ มองว่างบประมาณของตนเป็นเพียงการประมาณการรายได้และต้นทุนประจำปีที่จะเกิดขึ้น ขณะนี้ทัศนคตินี้กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเนื่องจากตลาดต้องการความสามารถในการแข่งขันที่มากขึ้นและธุรกิจถูกบังคับให้มีความคล่องตัวมากขึ้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จปรับปรุงความแม่นยำของการคาดการณ์เกี่ยวกับการดำเนินงานในอนาคตและความต้องการทรัพยากรที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ไม่เพียงเพิ่มความสำคัญของการจัดทำงบประมาณและการวางแผน แต่ยังเปลี่ยนบทบาทดั้งเดิมของสเปรดชีต ระบบการจัดทำงบประมาณ และซอฟต์แวร์ต่างๆ การผลิตของตัวเอง.

การศึกษาที่จัดทำโดยสถาบันการจัดการและการบริหารแสดงให้เห็นว่าความสำคัญของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนสำหรับองค์กรนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไร มีการสำรวจซีอีโอของบริษัทขนาดใหญ่และขนาดเล็กเกี่ยวกับหลักของพวกเขา หน้าที่รับผิดชอบและประมาณ 59% ระบุว่างบประมาณเป็นหน้าที่หลัก

การวิจัยเดียวกันแสดงให้เห็นว่ากระบวนการจัดทำงบประมาณขณะนี้มีองค์ประกอบและบุคลากรภายในองค์กรที่แตกต่างกันอีกมากมาย กล่าวอีกนัยหนึ่ง วันเวลาของคนสองสามคนที่สำนักงานใหญ่ของบริษัทที่สร้างงบประมาณแยกกันกำลังกลายเป็นอดีตไปอย่างรวดเร็ว การจัดทำงบประมาณกลายเป็นหน้าที่ของส่วนต่างๆ ขององค์กร เมื่อผู้จัดการถูกถามเกี่ยวกับการขยายความรับผิดชอบในการควบคุม ผู้ตอบแบบสอบถามตั้งข้อสังเกตว่าการควบคุมงบประมาณและการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นผู้นำในความรับผิดชอบของพวกเขา สิ่งนี้ยังเป็นการยืนยันถึงแนวโน้มที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในการเพิ่มความซับซ้อนในการจัดทำงบประมาณและการวางแผน

ปัจจุบันประเทศของเรากำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ของชีวิตสาธารณะในทุกด้าน หมดยุคแห่งความโกลาหลโดยสิ้นเชิงและ "ความสมดุลเหนือเหว" ที่เกิดจากนักปฏิรูป

ทุกวันนี้ พร้อมกับการเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เศรษฐกิจกำลังได้รับการฟื้นฟูในฐานะโครงสร้างและส่วนสำคัญของรัฐ ธุรกิจของรัสเซียกำลังค่อยๆ ละทิ้งหลักการของตนจากยุค "ทุนนิยมอันดุเดือด" แม้ว่ากระบวนการนี้จะไม่สมบูรณ์ แต่ก็มีแนวโน้มที่จะดำเนินกิจการอย่างมีอารยธรรมในโครงสร้างธุรกิจอยู่แล้ว

ขอบคุณที่บรรลุความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ธุรกิจของรัสเซียมีโอกาสกำหนดเวกเตอร์การพัฒนาของฉันในมุมมองที่แน่นอน (เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ) สิ่งนี้ทำให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ในรูปแบบของการเพิ่มเสถียรภาพของการดำเนินธุรกิจ การคาดการณ์ได้ และความน่าดึงดูดสำหรับนักลงทุนทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ

ในเรื่องนี้ ความสำคัญของประเด็นการพัฒนางบประมาณเชิงพาณิชย์นั้นไม่ต้องสงสัยเลย เนื่องจากมีหลักประกันความมั่นคงสำหรับแต่ละบริษัทและต่อเศรษฐกิจโดยรวม

ดังนั้นงบประมาณจึงแสดงไว้ในตัวบ่งชี้เป้าหมายทางเลือกในการบรรลุเป้าหมายผลที่ตามมาของการเกิดขึ้นของทางเลือกในเป้าหมายผลลัพธ์ที่แท้จริงของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารการเบี่ยงเบนจากผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ นอกจากนี้ยังสามารถกำหนดเป็นกระบวนการตัดสินใจโดยที่องค์กรประเมินความเป็นไปได้ของการไหลเข้าและการไหลของสินทรัพย์ หัวข้อของการวิจัยงานที่มีคุณสมบัติครบถ้วนขั้นสุดท้ายคือการจัดทำงบประมาณเป็นพื้นฐานในการจัดระเบียบการเงินขององค์กร วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือระบบงบประมาณที่มีอยู่ของ Lipetsk City Energy Company LLC วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการศึกษา ด้านทฤษฎีการจัดทำงบประมาณตลอดจนการศึกษาวิธีการจัดทำระบบงบประมาณในสถานประกอบการในปัจจุบันและปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการสำเร็จการศึกษา งานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมงานต่อไปนี้ถูกเน้น: - เพื่อเปิดเผยสาระสำคัญและคุณสมบัติของการจัดทำงบประมาณในองค์กร - เพื่อวิเคราะห์ระบบงบประมาณใน Lipetsk City Energy Company LLC - เพื่อรวบรวมและกำหนดตามวัสดุที่ศึกษา วิธีที่เป็นไปได้การปรับปรุงระบบงบประมาณและหนึ่งในนั้นเน้นย้ำถึงระบบที่สามารถแนะนำสำหรับการนำไปใช้ใน Lipetsk City Energy Company LLC บทแรกเน้นไปที่การพิจารณาสาระสำคัญของกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรและยังให้ความสนใจกับคุณลักษณะของกระบวนการนี้ด้วย วิธีการจัดงบประมาณเป็นระบบถือว่ามีรายละเอียดเพียงพอ ความสนใจเป็นพิเศษคือจ่ายให้กับกระบวนการตรวจสอบการดำเนินการตามงบประมาณเนื่องจากหากไม่มีองค์ประกอบนี้ความหมายของการจัดทำงบประมาณก็จะหายไป ในบทที่สอง จะมีการดำเนินการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับระบบงบประมาณที่ LGEK LLC ในขณะเดียวกันก็ให้ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจของบริษัทด้วย มีการแสดงรายการเกณฑ์หลักสำหรับการจัดระบบงบประมาณขององค์กรที่กำหนดและยังระบุข้อเสียของระบบนี้ด้วย บทที่สาม กล่าวถึงวิธีที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงระบบงบประมาณที่มีอยู่ในองค์กรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ LGEK LLC มันควรจะ โปรดทราบว่าในรัสเซียหัวข้อการจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการจัดการกิจกรรมทางการเงินขององค์กรยังไม่ได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวางและครอบคลุมทั้งในวรรณกรรมทางการศึกษาเกี่ยวกับทฤษฎีการเงินและผลงานที่ตีพิมพ์บนหน้านิตยสารและหนังสือพิมพ์

การวางแผนเป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมาย ใน สภาพที่ทันสมัยการวางแผนกลายเป็นองค์ประกอบหลักของการจัดการ ตลาดไม่ปฏิเสธการวางแผน ในทางตรงกันข้ามใน การแข่งขันเป็นไปไม่ได้ที่จะเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ของคุณหากไม่มีการวางแผนล่วงหน้า

ในการปฏิบัติของชาวตะวันตก พูดถึง แผนทางการเงินมักจะดำเนินการด้วยคำว่า “งบประมาณ” งบประมาณ - เอกสารทางการเงินสะท้อนถึงชุดเหตุการณ์ที่วางแผนไว้ซึ่งจะเกิดขึ้นในอนาคต ได้แก่ การคาดการณ์ธุรกรรมทางการเงินในอนาคต

ระบบงบประมาณช่วยให้ผู้จัดการสามารถประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารล่วงหน้า กระจายทรัพยากรระหว่างแผนกอย่างเหมาะสม กำหนดแนวทางในการพัฒนาบุคลากร และหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติ นอกเหนือจากแนวคิดเรื่อง "การพัฒนางบประมาณ" แล้ว องค์กรในประเทศจำนวนมากยังใช้คำว่า "การจัดทำงบประมาณ"

การจัดทำงบประมาณมีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:

· การพัฒนาแนวคิดทางธุรกิจ:

·การวางแผนกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

·การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและผลกำไรขององค์กร

·การประสานงาน - การประสานงานกิจกรรมของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร

· การสื่อสาร - การนำแผนไปสู่ความสนใจของผู้จัดการในระดับต่างๆ

· จูงใจผู้จัดการท้องถิ่นให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

· ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการในพื้นที่โดยการเปรียบเทียบต้นทุนจริงกับมาตรฐาน

· การระบุความต้องการทรัพยากรทางการเงินและการปรับกระแสการเงินให้เหมาะสม

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการวางแผนทางยุทธวิธี จึงเป็นที่มาของชื่อ ฟังก์ชั่นการจัดการ- การวางแผนงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณคือการสร้างเทคโนโลยีสำหรับการวางแผน การบัญชี และการควบคุมเงินและผลลัพธ์ทางการเงิน งบประมาณคือแผนสำหรับกิจกรรมของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่งซึ่งแสดงอยู่ในรูปแบบตัวเงิน ทำหน้าที่ต่างๆ ของการวางแผนระหว่างบริษัท:

· งบประมาณเป็นการพยากรณ์เศรษฐกิจ ขั้นพื้นฐาน การตัดสินใจในการวางแผนจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และกระบวนการกำหนดงบประมาณนั้นเป็นการปรับปรุงการคาดการณ์เหล่านี้

· งบประมาณเป็นพื้นฐานในการควบคุม เมื่อมีการนำแผนงบประมาณไปใช้ จะต้องบันทึกผลการปฏิบัติงานจริงของบริษัท โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้จริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ คุณสามารถดำเนินการที่เรียกว่าการควบคุมงบประมาณได้

· งบประมาณเป็นช่องทางในการประสานงาน งบประมาณเป็นแผนที่แสดงเป็นเงื่อนไขทางการเงินในด้านการผลิต การซื้อวัตถุดิบหรือสินค้า การขายสินค้า กิจกรรมการลงทุน ฯลฯ

· งบประมาณเป็นพื้นฐานในการกำหนดงาน เมื่อจะจัดทำงบประมาณงวดต่อไปจำเป็นต้องตัดสินใจล่วงหน้าก่อนเริ่มกิจกรรมในช่วงนี้

การจัดระบบงานการวางแผนภายในบริษัทอาจแตกต่างกัน โดยปกติแล้วจะมีรูปแบบการจัดทำงบประมาณสองแบบ:

· ใช้วิธีการจากบนลงล่าง ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โดยเฉพาะเป้าหมายกำไร ตัวชี้วัดเหล่านี้จะมีรายละเอียดและรวมอยู่ในแผนของแผนก