ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นกุญแจสำคัญในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ “เครื่องมือทางธุรกิจสำหรับองค์กรการผลิต

ทฤษฎีข้อจำกัด (TOC) เป็นแนวคิดการจัดการที่ได้รับความนิยมซึ่งพัฒนาขึ้นในช่วงทศวรรษปี 1980 หมอ เธอแนะนำให้มุ่งเน้นทรัพยากรขององค์กรในการขจัดข้อจำกัด (ความขัดแย้ง) ที่ทำให้บริษัทไม่สามารถตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของตน

วิธีการให้เหตุผลของ Goldratt เป็นพื้นฐานของทฤษฎีข้อจำกัดและช่วยให้สามารถแก้ไขข้อขัดแย้งต่างๆ ได้สำเร็จ: ระหว่างกำหนดเวลากับคุณภาพ ต้นทุนและค่าใช้จ่าย ประสิทธิภาพการทำงานที่ต้องการ และทรัพยากรที่มีอยู่

หนังสือของวิลเลียม เดตเมอร์คือ คู่มือการปฏิบัติเพื่อดำเนินการ โดยระบุรายละเอียดกระบวนการเปลี่ยนแปลงในทุกระดับขององค์กร ซึ่งสามารถช่วยคุณระบุสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในองค์กรของคุณ วิธีระบุปัญหาที่ชัดเจนและซ่อนเร้นโดยใช้แผนผังตรรกะ และวิธีการขจัดปัญหาเหล่านี้โดยใช้โซลูชันที่ก้าวล้ำ

วิลเลียม เดตเมอร์. ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt: แนวทางระบบเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง – อ.: สำนักพิมพ์ Alpina, 2012 – 443 หน้า

ทำสิ่งที่ไม่มีใครเชื่ออย่างน้อยหนึ่งครั้ง และความคิดเห็นของคนอื่นจะไม่รบกวนคุณอีกต่อไปเกี่ยวกับความสูงที่ไม่สามารถบรรลุได้
เจมส์คุก

ดาวน์โหลด สรุปสั้น ๆในรูปแบบ

บริษัทยุคใหม่เป็นระบบที่สามารถจัดระเบียบตนเองได้ ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt เป็นปรัชญาสำหรับการปรับปรุงระบบ ไม่ว่าคุณจะปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่อย่างไร ความพยายามในการเสริมจุดอ่อนที่สุดเท่านั้นที่จะนำไปสู่การปรับปรุงที่เห็นได้ชัดเจน จุดอ่อนคือข้อจำกัดของระบบ และ TOC เป็นวิธีการที่ออกแบบมาเพื่อจัดการข้อจำกัดดังกล่าว

บทที่ 1 ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัด

ความรู้เชิงลึกจะต้องเข้ามาในระบบจากภายนอกและตามคำเชิญเท่านั้น
อี. เดมิง

William Edwards Deming แย้งว่าการปรับปรุงคุณภาพที่แท้จริงเป็นไปไม่ได้หากไม่มีความรู้อย่างลึกซึ้ง ตามข้อมูลของ Deming ความรู้เชิงลึกมีพื้นฐานมาจาก:

• การทำความเข้าใจทฤษฎีความรู้
• ความรู้เกี่ยวกับความแปรปรวน
• ความเข้าใจด้านจิตวิทยา
• ทำความเข้าใจกับระบบ

หนังสือเล่มนี้อธิบายถึงกระบวนการรับรู้ที่นำเราไปสู่แก่นแท้ของญาณวิทยา: เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราอยากรู้อะไร

ทำไมเราถึงสร้างระบบ? ในตัวมาก ในความหมายกว้างๆ- เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ใครเป็นคนกำหนดว่าเป้าหมายนี้คืออะไร? แน่นอน - เจ้าของระบบ สาระสำคัญของการจัดการคือการสามารถรับรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง จากนั้นจึงริเริ่ม กำกับ และควบคุม ขจัดปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างทาง มิฉะนั้น จะต้องมีพี่เลี้ยงเด็กเท่านั้น ไม่ใช่ผู้จัดการ

ในระบบที่ซับซ้อนที่สุด ความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายของเจ้าของนั้นขึ้นอยู่กับผู้จัดการระบบ ผู้อำนวยการทั่วไปถึงผู้จัดการระดับล่าง จุดเด่นอย่างหนึ่งของผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จก็คือ เขาทำงานน้อยลงกับปัจจุบันและมากขึ้นกับอนาคต กล่าวอีกนัยหนึ่ง มุ่งเน้นไปที่ "การป้องกันไฟ" มากกว่า "การดับไฟ" หากคุณให้ความสำคัญกับปัญหาปัจจุบันมากกว่ากลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร กล่าวคือ กระตือรือร้นมากกว่าเชิงรุก คุณจะล้าหลังการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรอบตัวคุณเสมอ

ทฤษฎีข้อจำกัดตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ค่อนข้างชัดเจนที่ว่าผู้จัดการและ/หรือองค์กรรู้ว่าวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร และพวกเขากำลังพยายามบรรลุเป้าหมายอะไร

ผู้จัดการระดับกลางกังวลว่า “เคยทำมาก่อน” และ “ผู้คนจะคิดอย่างไร” สำหรับคนดี สิ่งสำคัญคือต้องแก้ไขปัญหา

สามารถกำหนดเป้าหมายตามผลลัพธ์ที่มุ่งไปสู่ความพยายาม เงื่อนไขที่จำเป็นคือบางสิ่งโดยที่การบรรลุผลนั้นเป็นไปไม่ได้ Goldratt เชื่อว่าในความเป็นจริงแล้วแนวคิดเหล่านี้มีการพึ่งพาอาศัยกัน หากเป็นเช่นนั้น ไม่สำคัญว่าคุณเรียกว่าเป้าหมายอะไรและเรียกว่าเป้าหมายหรือไม่ เงื่อนไขที่จำเป็น? โกลด์แรตต์คิดว่าไม่ เขาให้เหตุผลว่าเนื่องจากการพึ่งพาอาศัยกันนี้ ปัจจัยใดก็ตามที่คุณเรียกว่าเป้าหมาย ปัจจัยอื่นๆ จะกลายเป็นเงื่อนไขในการบรรลุเป้าหมายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างมนุษย์กับหนูก็คือหนูเรียนรู้จากประสบการณ์
บี.เอฟ. สกินเนอร์

Goldratt เปรียบเทียบระบบกับวงจรหรือคอลเลกชันของวงจร (รูปที่ 1) สมมติว่าคุณเพิ่มความตึงของโซ่อย่างต่อเนื่อง ในที่สุดโซ่ก็จะขาด และช่องว่างจะเกิดขึ้นที่ไหน? จุดอ่อนที่สุดอยู่ที่ไหน ในห่วงโซ่สามารถมีลิงค์ดังกล่าวได้กี่ลิงค์? สิ่งหนึ่ง - และสิ่งเดียวเท่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว โซ่จะขาด ณ จุดหนึ่ง และจุดอ่อนที่สุดคือข้อจำกัดที่กำหนดความแข็งแกร่งของโซ่ทั้งหมด

ข้าว. 1. ระบบ: โซ่

ข้อจำกัดและการไม่จำกัดมีกี่ลิงก์ที่ไม่ได้กำหนดความแข็งแกร่งของโซ่หรืออีกนัยหนึ่งคือองค์ประกอบที่ไม่จำกัด ใช่ ลิงก์อื่นๆ ทั้งหมดจะไม่จำกัดตามที่คุณต้องการ สมมติว่าเราต้องการเสริมความแข็งแกร่งของโซ่ (ปรับปรุงระบบ) ตรงไหนที่สมเหตุสมผลที่สุดที่จะมุ่งความสนใจไปที่ความพยายาม? ที่ลิงค์ที่อ่อนแอที่สุด! มันคุ้มค่าที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับสิ่งอื่นที่ไม่ใช่ข้อจำกัดหรือไม่? ความพยายามที่ทำให้เกิดข้อจำกัดจะไม่ทำให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพระบบในทันทีและเห็นได้ชัดเจน

CBT เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐาน หากคุณปฏิบัติตามหลักการและแนวทาง คุณจะสามารถตอบคำถามการจัดการหลักสามข้อได้:

• จะเปลี่ยนอะไร? (มีข้อจำกัดอะไรบ้าง?);
• เปลี่ยนเป็นอะไร? (จะทำอย่างไรกับข้อจำกัด?);
• จะทำการเปลี่ยนแปลงอย่างไร? (จะกำจัดข้อจำกัดได้อย่างไร)

โปรดจำไว้ว่าสิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาเชิงระบบ ไม่ใช่ปัญหาด้านกระบวนการ แน่นอนว่าคำตอบจะส่งผลต่อแต่ละกระบวนการ แต่คำตอบเหล่านั้นได้รับการกำหนดขึ้นโดยมีเป้าหมายในการทำความเข้าใจว่าจะมุ่งเน้นที่จุดใดในการปรับปรุงระบบโดยรวม กระบวนการมีความสำคัญจริงๆ แต่ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรของเราล้มเหลวหรือประสบความสำเร็จในฐานะระบบ

TOC และ TQM ไม่ได้แยกจากกัน แต่ TOC จะเข้ามาเติมเต็มช่องว่างที่ TQM ไม่เคยให้ความสนใจมากพอ: จะต้องมุ่งเน้นที่การปรับปรุงอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดและรวดเร็ว

ไม่จำเป็นต้องปรับปรุง การอยู่รอดเป็นไปตามความสมัครใจ
อี. เดมิง

หลักการของ TOC:

• เมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงและแก้ไขข้อขัดแย้ง เป็นการดีกว่าที่จะพึ่งพาการคิดเชิงระบบมากกว่าการคิดเชิงวิเคราะห์
• ประสิทธิผลของโซลูชันระบบที่เหมาะสมที่สุดจะลดลงเมื่อเวลาผ่านไปเมื่อสภาวะแวดล้อมเปลี่ยนแปลง จำเป็นต้องมีกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อตรวจสอบความเกี่ยวข้องและประสิทธิผลของโซลูชัน
• เมื่อทั้งระบบทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด จะมีเพียงองค์ประกอบเดียวเท่านั้นที่ทำงานที่ความจุสูงสุด จากข้อมูลที่ว่าทุกส่วนของระบบกำลังทำงานอย่างจำกัดความสามารถ ไม่ได้เป็นไปตามที่ระบบทั้งหมดทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเลย สถานะที่เหมาะสมที่สุดของระบบไม่ประกอบด้วยสถานะที่เหมาะสมที่สุดของแต่ละองค์ประกอบ
• ระบบก็เหมือนโซ่ ทุกระบบมีจุดอ่อนที่สุด (ข้อจำกัด) ซึ่งจะลดประสิทธิภาพของทั้งระบบในที่สุด
• การเสริมสร้างองค์ประกอบที่ไม่จำกัดไม่ได้ทำให้โซ่แข็งแกร่งขึ้น
• เพื่อที่จะทำการเปลี่ยนแปลงที่รอบคอบและชาญฉลาด จำเป็นต้องเข้าใจสถานะปัจจุบันของระบบ เป้าหมาย และลักษณะของปัญหาที่มีอยู่
• เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ส่วนใหญ่ในระบบมีสาเหตุมาจากปัญหาที่แท้จริงบางประการ
• ปัญหาที่แท้จริงมักจะละเอียดอ่อนเสมอไป พวกเขาแสดงตนออกมาในปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์หลายประการซึ่งเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล การกำจัดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์แต่ละรายการทำให้เกิดความรู้สึกปลอดภัยที่ผิดพลาด ในขณะที่สาเหตุที่แท้จริงยังไม่สามารถระบุได้ วิธีแก้ปัญหาประเภทนี้มีอายุสั้น การแก้ปัญหาสำคัญไปพร้อมๆ กันช่วยขจัดปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง
• ปัญหาหลักมักจะรุนแรงขึ้นจากความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ ในการแก้ปัญหา คุณต้องระบุเงื่อนไขเบื้องต้นหลักของความขัดแย้งและกำจัดเงื่อนไขเหล่านั้นอย่างน้อยหนึ่งรายการ
• ข้อจำกัดของระบบอาจเป็นได้ทั้งทางกายภาพและเชิงองค์กร ข้อจำกัดทางกายภาพนั้นค่อนข้างง่ายต่อการระบุและกำจัด ข้อจำกัดขององค์กรมักจะตรวจจับและลบได้ยากกว่า แต่การลบออกมักจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและสำคัญมากกว่าการลบข้อจำกัดทางกายภาพของระบบ
• ความเฉื่อยเป็นศัตรูตัวฉกาจที่สุดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การตัดสินใจจะค่อยๆ ได้รับน้ำหนักและความสำคัญ และกลายเป็นรายละเอียดเสริมจำนวนมาก ซึ่งขัดขวางการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม
• ความคิดไม่ใช่วิธีแก้ปัญหา แนวคิดที่ดีที่สุดในโลกจะไม่บรรลุถึงศักยภาพจนกว่าจะนำไปใช้ และแนวคิดที่ดีที่สุดล้มเหลวอย่างแม่นยำในขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ

ห้าขั้นตอนแนะนำของ CBT

1. ค้นหาข้อจำกัดของระบบ
2. ลดผลกระทบของข้อจำกัดของระบบ
3. ทุ่มเทความพยายามทั้งหมดไปที่ตัวจำกัดระบบ
4. ลบข้อจำกัด
5. กลับไปสู่ก้าวแรก จดจำความเฉื่อยในการคิด

เราจะรู้ได้อย่างไรว่าการลบข้อจำกัดนั้นส่งผลดีต่อทั้งระบบหรือไม่? จะวัดผลกระทบของการตัดสินใจในท้องถิ่นต่อระบบโดยรวมได้อย่างไร? Goldratt ได้พัฒนาวิธีการที่สามารถกำหนดประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรายบุคคลในแง่ของการบรรลุเป้าหมายของทั้งระบบ แต่ละการกระทำจะได้รับการประเมินตามระดับของผลกระทบต่อพารามิเตอร์สามตัว: ผลการดำเนินงานของกระแสเงินสด การลงทุน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน(รูปที่ 2)

ข้าว. 2. คำจำกัดความของผลผลิต การลงทุน และต้นทุนการดำเนินงาน

ประสิทธิภาพกระแสเงินสด(Throughput, T) คืออัตราที่ระบบโดยรวมสร้างรายได้จากการขาย คุณสามารถดูประสิทธิภาพการผลิตกระแสเงินสดได้ในอีกทางหนึ่ง - เช่น "ความแตกต่างระหว่างเงินที่เข้ามาในองค์กรอันเป็นผลมาจากการขายและต้นทุนการขายในแง่ของต้นทุนผันแปรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง"

ไฟล์แนบ(สินค้าคงคลัง, I) คือเงินที่ระบบลงทุนในวัตถุที่มีไว้สำหรับการประมวลผลและการขายหรือเงินทั้งหมดที่ถืออยู่ใน ช่วงเวลานี้ในระบบ สิ่งเหล่านี้ได้แก่: สินค้าคงคลัง วัตถุดิบ งานระหว่างทำ ส่วนประกอบที่ซื้อ และรายการวัสดุอื่น ๆ ที่คาดว่าจะขายได้ในท้ายที่สุด อย่างไรก็ตาม การลงทุนยังรวมถึงการลงทุนในอุปกรณ์และสถานที่ด้วย ในท้ายที่สุด อุปกรณ์และพื้นที่ล้าสมัยก็จะถูกขาย แม้จะในราคาเศษเหล็กก็ตาม เมื่อสินทรัพย์เหล่านี้ถูกเขียนลง ต้นทุนลบค่าเสื่อมราคาจะยังคงอยู่ในส่วน "การลงทุน" ในขณะที่ค่าเสื่อมราคาจะถูกบวกเข้ากับค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน(Operational Expense, OE) คือเงินทั้งหมดที่ระบบต้องใช้เพื่อเปลี่ยนการลงทุนให้เป็นกระแสเงินสด (Cash Flow) กล่าวอีกนัยหนึ่ง นี่คือเงินที่ออกจากระบบ ตัวอย่างได้แก่ กำลังงาน,ค่าใช้จ่ายส่วนกลาง, วัสดุสิ้นเปลืองและอื่น ๆ ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ยังรวมอยู่ในค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน เนื่องจากเป็นต้นทุนของสินทรัพย์ทางกายภาพที่ระบบใช้เพื่อรักษาประสิทธิภาพในระดับหนึ่ง

เมื่อพิจารณาว่าจะต้องดำเนินการใด ให้ถามตัวเองว่า:

• มันจะปรับปรุงประสิทธิภาพกระแสเงินสดหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้นอย่างไร?
• จะทำให้การลงทุนลดลงหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้นอย่างไร?
• สิ่งนี้จะช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้นอย่างไร?

หากคำตอบของคำถามทั้งหมดคือใช่ ให้ใช้โซลูชันนี้และมั่นใจว่าจะเป็นประโยชน์ต่อระบบโดยรวม หากมีข้อสงสัยให้พิจารณาใหม่ดีกว่า สิ่งสำคัญที่สุดคือ หากแนวคิดใดไม่นำไปสู่ประสิทธิภาพกระแสเงินสดที่ดีขึ้น คุณจะเสียเวลาและอาจเสียเงินด้วย

ศักยภาพในการเพิ่มขึ้นของ T นั้นสูงกว่าศักยภาพในการลดลงของ I และ OE เสมอ ดังนั้นจึงสมเหตุสมผลที่จะมุ่งเน้นไปที่ส่วนนั้นของระบบซึ่งการเพิ่มขึ้นของ T ขึ้นอยู่กับก่อน จากนั้นจึงเริ่มลด I และ OE เท่านั้น

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นมากกว่าทฤษฎี จริงๆแล้วมันเป็น กระบวนทัศน์รูปแบบหรือแบบจำลองที่ไม่เพียงแต่ประกอบด้วยแนวคิดที่แนะนำคำแนะนำและใบสั่งยาเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงวิธีการและเครื่องมือของตัวเองด้วย เราตรวจสอบแนวคิดของทฤษฎี (ระบบที่เป็นลูกโซ่ T, I และ OE) และหลักการของมัน (สาเหตุและผลกระทบ ออพติมาเฉพาะที่เทียบกับระบบ ฯลฯ) ศึกษาข้อกำหนด (ห้าขั้นตอนชี้แนะ สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ต้องแก้ไข การเปลี่ยนแปลง วิธีการดำเนินการเปลี่ยนแปลง) เพื่อให้ภาพสมบูรณ์คุณต้องทำความคุ้นเคย วิธีการและเครื่องมือ.

วิธีการ:“ กลอง - บัฟเฟอร์ - เชือก” (“ กลอง - บัฟเฟอร์ - เชือก”); "" เป็นผลโดยตรงจากการใช้แนวคิด "ความสามารถในการผลิตกระแสเงินสด" "การลงทุน" และ "ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน" เป็นเครื่องมือในการตัดสินใจด้านการจัดการ ซึ่งต่างจากการบัญชีต้นทุนแบบดั้งเดิม การบัญชีการจัดการตาม TOC หักล้างแนวคิดที่ยอมรับโดยทั่วไปในการจัดสรรต้นทุนคงที่ต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์หรือบริการ แม้ว่าตัวเลขทั้งหมดจะยังคงเท่าเดิม แต่การไม่มีต้นทุนคงที่ที่ปันส่วนมีความแตกต่างกันมาก การตัดสินใจของฝ่ายบริหารซึ่งอาจกระทบต่อราคาและ กลยุทธ์การตลาดและจัดให้มีองค์กรต่างๆ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน. กล่าวอีกนัยหนึ่ง การบัญชีการจัดการ TOC เป็นปรัชญาที่สนับสนุนการตัดสินใจด้านการจัดการคุณภาพ ไม่เหมือนกับการบัญชีต้นทุนมาตรฐาน

เครื่องมือพัฒนาโดย Goldratt สำหรับ TOS สร้างขึ้นตามกฎแห่งตรรกะ พวกมันแสดงด้วยต้นไม้เชิงตรรกะห้าประเภทและกฎเชิงตรรกะที่กำหนดการก่อสร้าง นี่คือแผนผังความเป็นจริงในปัจจุบัน แผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้งแบบ "Thundercloud" แผนผังความเป็นจริงในอนาคต แผนผังการเปลี่ยนแปลง แผนการเปลี่ยนแปลง กฎต่างๆ เรียกว่า "เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบการสร้างเชิงตรรกะ" หัวข้อของหนังสือเล่มนี้คือคำอธิบายของแผนผังเชิงตรรกะที่ระบุไว้ข้างต้น กฎเกณฑ์และคำแนะนำสำหรับการใช้งาน

ต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน(DTR) เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ปัญหา (รูปที่ 3) ด้วยความช่วยเหลือนี้ คุณสามารถศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่กำหนดสถานการณ์ปัจจุบันได้ DTR เริ่มต้นด้วยปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ที่มีอยู่ในระบบ และช่วยให้ได้รับสาเหตุที่แท้จริงหลายประการหรือปัญหาหลักหนึ่งเดียวที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ทั้งหมดที่เราพบ ปัญหาสำคัญโดยปกติจะเป็นข้อจำกัดที่เราพยายามค้นหาโดยใช้กลยุทธ์ห้าขั้นตอนที่แนะนำ DTR บอกเราอย่างชัดเจนว่าต้องจัดระเบียบอะไรใหม่ โดยระบุการเปลี่ยนแปลงที่เล็กที่สุดและง่ายที่สุดในระบบที่จะให้ผลเชิงบวกมากที่สุด

ข้าว. 3. ต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน

แผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง(DRC) เป็นเครื่องมือที่พัฒนาโดย Goldratt เพื่อบรรเทาความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ซึ่งมักจะรองรับปัญหา “เรื้อรัง” ที่มีมายาวนาน (รูปที่ 4) DRC ตั้งอยู่บนพื้นฐานการยืนยันว่าปัญหาส่วนใหญ่เกิดจากการต่อต้านหรือความขัดแย้งบางประเภทที่ทำให้ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไขด้วยวิธีปกติ ไม่อย่างนั้นมันคงได้รับการแก้ไขไปนานแล้ว DRC ยังทำหน้าที่เป็น "เครื่องมือสร้างสรรค์" ที่ช่วยให้เราสามารถสร้างแนวคิดใหม่ๆ ที่สามารถ "ค้นพบความก้าวหน้า" ให้กับปัญหาเร่งด่วนเก่าๆ ได้

ข้าว. 4. แผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้งของ Thundercloud

ต้นไม้ความเป็นจริงแห่งอนาคต(DBR) มีจุดประสงค์สองประการ: ช่วยให้เรามั่นใจได้ว่าการกระทำที่เรากำลังดำเนินการจะนำไปสู่ความจริง ผลลัพธ์ที่ต้องการ; แผนภาพนี้ทำให้สามารถระบุได้ว่าการดำเนินการตามแผนของเราอาจส่งผลเสียอะไรบ้าง ด้วยการยืนยันประสิทธิภาพของการกำหนดค่าระบบใหม่ของเรา เครื่องมือนี้จะตอบคำถาม "เราควรเปลี่ยนแปลงอะไร" แผนภาพ DBR ยังเป็นเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์อันล้ำค่าอีกด้วย

เมื่อได้มีมติในการดำเนินการแล้ว ต้นไม้แห่งการเปลี่ยนแปลง(DP) ช่วยนำโซลูชันนี้ไปใช้ โดยระบุสิ่งที่อาจเป็นอุปสรรคต่อการกระทำของเรา และวิธีที่ดีที่สุดในการเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ นอกจากนี้ยังช่วยให้คุณกำหนดลำดับการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ แผนภาพนี้ตอบคำถามครึ่งหนึ่งของคำถาม “จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร”

เครื่องมือลอจิคัลห้าประการสุดท้ายคือ เปลี่ยนแผน– ให้ คำแนะนำทีละขั้นตอนเกี่ยวกับการดำเนินการแก้ไขปัญหา โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นแผนงานโดยละเอียดเพื่อบรรลุเป้าหมายของเรา โดยเสริมคำตอบสำหรับคำถาม “ทำอย่างไรจึงจะเปลี่ยนแปลง”

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะคือ "ลิงก์แบบลอจิคัล" ที่รวมไดอะแกรมที่แสดงไว้ทั้งหมดเข้าด้วยกัน โดยพื้นฐานแล้ว สิ่งเหล่านี้คือคำแนะนำที่แนะนำการสร้างและการเรียนรู้โครงสร้างเชิงตรรกะ เพื่อให้ถือว่ามีเหตุผล แผนภาพต้องผ่านการตรวจสอบต่อไปนี้:

• ความชัดเจน; การได้รับการอนุมัติ; การมีอยู่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล
• ความเพียงพอของเหตุผลที่ให้ไว้ การตรวจสอบความพร้อม เหตุผลอื่น;
• ไม่มีการทดแทนเหตุด้วยผล ค้นหาผลการตรวจสอบ;
• ขาดความซ้ำซาก

หนังสืออีก 7 บทที่เหลืออุทิศให้กับ คำอธิบายโดยละเอียดทฤษฎี (พร้อมตัวอย่าง) ของการสร้างไดอะแกรม ประการหนึ่ง ไม่สามารถสรุปคร่าวๆ ได้ (หนังสือเล่มนี้จะต้องเขียนใหม่เกือบทั้งหมด) ในทางกลับกัน ขั้นตอนในการควบคุมกระบวนการคิดเองก็ดูคลุมเครือสำหรับฉัน หากกระบวนทัศน์ (ปรัชญา แนวคิด) ของ TOC และวิธีการของมัน ( , ) เพิ่มระดับของผู้จัดการอย่างแน่นอน ดังนั้นในแง่ของเครื่องมือ - กระบวนการคิด - อย่างน้อยฉันก็ไม่มีความคิดเห็นเช่นนั้น... รูปภาพจะถูกสร้างขึ้น ในหัวก่อนและ "ต้นไม้" "จำเป็นเท่านั้นที่จะพิสูจน์มัน!?.. หรือต้นไม้ถูกสร้างขึ้นก่อนและบนพื้นฐานของพวกเขาก็จะมี "แสงสว่าง" เกิดขึ้น!?.. :)

อ่านหนังสือแล้วสรุปเอาเอง...

คำจำกัดความทางคณิตศาสตร์ที่เข้มงวดสำหรับ T และความสัมพันธ์กับ I และ OE ตามมาจากนิพจน์ความสมดุล กระแสเงินสด: CF (กระแสเงินสด, กระแสเงินสด) = T – OE ± I โดยที่ T – OE = NP (กำไรสุทธิ, กำไรสุทธิ) ในรูปแบบไดนามิก นิพจน์เดียวกันจะมีรูปแบบ: dCF/dt = T – OE – dl/dt โดยที่ t คือเวลา สามารถอ่านได้ว่า "การเพิ่มขึ้นของกระแสเงินสดเท่ากับอัตราการสร้างรายได้ลบด้วยค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและการเปลี่ยนแปลงทุนที่ผูกมัดของบริษัท"

คุณลักษณะหลักของระเบียบวิธีคือการพยายามควบคุมองค์ประกอบระบบจำนวนเล็กน้อย ทำให้เกิดผลที่มากกว่าผลลัพธ์ของอิทธิพลพร้อมกันในพื้นที่ที่มีปัญหาทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ของระบบในเวลาเดียวกันหลายเท่า

ประวัติความเป็นมาของทฤษฎีข้อจำกัด

บุคคลสำคัญในการสร้างและการเผยแพร่ทฤษฎีข้อจำกัดคือ ดร. เอลิยาฮู โกลด์รัตต์ เขาได้รับวิทยาศาสตรบัณฑิตสาขาฟิสิกส์จากมหาวิทยาลัยเทลอาวีฟ และปริญญาโทและปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยบาร์อิลาน ต่อมา Goldratt ได้งานที่ Creative Output ซึ่งเป็นบริษัทที่พัฒนาและจำหน่ายซอฟต์แวร์ Manufacturing Technology Optimization OTP เป็นซอฟต์แวร์ตัวแรกที่ให้การวางแผนกำลังการผลิตสำหรับความต้องการในการผลิต ซอฟต์แวร์และหลักการของมันก็กลายเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างทฤษฎีข้อจำกัด ซึ่ง Goldratt นำเสนอในปี 1984 ในนวนิยายธุรกิจเรื่อง The Purpose นิตยสาร Times เพิ่มเธอเข้าไปในรายการ ""

ในหนังสือต่อไปนี้ ซึ่งตีพิมพ์ในช่วงหลายปี ("เชื้อชาติ", "ทฤษฎีข้อจำกัด", "เป้าหมาย II: มันไม่ใช่โชค" และอื่นๆ) Eliyahu ได้พัฒนาแนวคิดและหลักการของ TOC ที่เขาวางไว้ สิ่งที่น่าสังเกตเป็นพิเศษคือหนังสือ Critical Chain ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1997 ซึ่ง Goldratt ได้ปรับแนวคิดเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการโครงการ

และเพื่อส่งเสริมแนวคิดนี้ สถาบัน The Theory of Constraints Institute ก่อตั้งขึ้นในปี 2012 ซึ่งรวบรวมเป้าหมายชีวิตของ Goldratt: "การสอนให้โลกคิด"

แต่ Goldratt และทีมงานไม่ใช่คนเดียวที่ความพยายามทำให้ TOS โด่งดังไปทั่วโลก ในบรรดาผู้ที่ได้รับความนิยมในช่วงแรกๆ ได้แก่ Wolfgang Mewes ผู้ซึ่งในเยอรมนีได้ตีพิมพ์ผลงานชุดหนึ่งเกี่ยวกับทฤษฎีการควบคุมกำลังและระบบพลังงาน-ไซเบอร์เนติกส์ ซึ่งในทางกลับกัน เป็นการพัฒนาของทฤษฎีคอขวด

ทฤษฎีของ Goldratt คืออะไร

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (TOC) เป็นวิธีการจัดการที่มีพื้นฐานอยู่บนการระบุข้อจำกัดที่สำคัญของระบบและการจัดการเพื่อให้มีประสิทธิผลของระบบโดยรวม หนึ่งใน แนวคิดหลัก— ข้อจำกัด ปัจจัยที่กำหนดขีดจำกัดของผลลัพธ์ของระบบ

ข้อจำกัดจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระบบ แต่โดยทั่วไปสามารถแยกแยะกลุ่มใหญ่ได้สามกลุ่ม:

• ข้อจำกัดด้านพลังงาน— ไม่สามารถจัดหาพลังงานตามจำนวนที่ระบบต้องการภายในกรอบเวลาที่กำหนด
• ข้อ จำกัด ของตลาด— จำนวนคำสั่งซื้อไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาระบบที่ต้องการ โดยทั่วไปแล้ว ข้อจำกัดนี้จะได้รับการจัดการโดยการเสนอข้อเสนอที่ดีกว่าแก่ผู้บริโภคเพื่อกระตุ้นการเติบโตของยอดขาย
• เวลาที่ จำกัด— เวลาตอบสนองของระบบต่อความต้องการของตลาดยาวเกินไป
• ข้อจำกัดของกระบวนทัศน์- เมื่อพนักงานมีความเชื่อที่บังคับให้พวกเขากระทำการบางอย่าง สิ่งนี้สามารถมีอิทธิพลต่อการผลิตจนถึงจุดที่กลายเป็นข้อจำกัดในตัวเอง ตัวอย่างของข้อจำกัดดังกล่าวคือความเชื่อที่ว่าการโหลดกลไกการทำงานให้สูงสุดบ่งบอกถึงประสิทธิภาพ แม้ว่าจะนำไปสู่ก็ตาม ผลลัพธ์ที่ได้คือการใช้ทรัพยากรอย่างไม่เหมาะสม
• ข้อ จำกัด ทางกายภาพ- เช่น คิวการผลิตที่มีขนาดใหญ่เกินไปเข้าเครื่องจักรที่ไม่สามารถประมวลผลปริมาณดังกล่าวได้ทันเวลา
• ข้อจำกัดด้านนโยบายบริษัท- นโยบายในบริบทนี้ถือเป็นแนวทางในการดำเนินกระบวนการผลิต ตัวอย่างได้แก่ กฎเกี่ยวกับขนาดชุดงานขั้นต่ำที่ต้องผ่านสายการผลิต จำนวนชิ้นส่วนที่จะสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ และปริมาณการผลิตที่ต้องทำให้สำเร็จเพื่อส่งไปยังขั้นตอนการผลิตถัดไป หากข้อจำกัดเหล่านี้ไม่ได้รับการตรวจสอบและควบคุม ข้อจำกัดเหล่านี้อาจรบกวนขั้นตอนการผลิตได้ ข้อจำกัดด้านนโยบายเป็นสิ่งที่ตรวจพบได้ยากที่สุด โดยต้องวิเคราะห์ผลกระทบต่อธุรกิจโดยรวม นอกจากนี้ พนักงานมักจะใช้กฎเกณฑ์มาเป็นเวลานาน และความเฉื่อยในการคิดจะทำให้คุณไม่สามารถกำจัดข้อจำกัดได้อย่างรวดเร็ว
• ข้อจำกัดของฝ่ายขาย— ยิ่งกระบวนการขายซับซ้อนมากเท่าไร ปัจจัยที่อาจนำไปสู่การลดลงก็มีมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น การขาดแคลนวิศวกรฝ่ายขายจะส่งผลให้มีการสาธิตผลิตภัณฑ์จำนวนน้อย ซึ่งหมายถึงยอดขายที่น้อยลง

วิศวกรฝ่ายขายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ที่เข้าใจทุกอย่าง ข้อกำหนดทางเทคนิคและความแตกต่าง ส่วนที่เหลือของมัน หน้าที่รับผิดชอบคล้ายกับผู้จัดการฝ่ายขาย

การดำเนินการควบคุมระบบทีละขั้นตอนผ่านข้อจำกัด

ห้าขั้นตอนตามลำดับนั้นเพียงพอที่จะช่วยให้คุณมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่จะจัดระเบียบระบบทั้งหมดใหม่อย่างรวดเร็ว:

1. ค้นหาข้อจำกัดของระบบ- คำถามจะช่วยในเรื่องนี้: "องค์ประกอบใดของระบบที่มีจุดอ่อนที่สุด" และ “ข้อจำกัดที่พบมีลักษณะใด (ทางกายภาพหรือองค์กร)”
2. ลดผลกระทบของข้อจำกัดของระบบ— ในการทำเช่นนี้ คุณต้องเข้าใจวิธีใช้องค์ประกอบที่มีข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมาก นี่จะเป็นคำตอบสำหรับคำถามว่าจะลดผลกระทบด้านลบของตัว จำกัด ต่อการทำงานของทั้งระบบโดยอัตโนมัติได้อย่างไร
3. เน้นการจำกัดระบบ— ในขั้นตอนนี้ ถึงเวลากำหนดค่าระบบให้สูงสุด งานที่มีประสิทธิภาพองค์ประกอบที่จำกัด การวิเคราะห์ในภายหลังอาจเผยให้เห็นว่าข้อจำกัดได้หยุดส่งผลกระทบต่อการทำงานของระบบแล้ว กล่าวคือ ได้ถูกลบออกไปแล้ว ในกรณีนี้ คุณสามารถข้ามขั้นตอนที่ 4 และตรงไปยังขั้นตอนสุดท้ายได้ หากข้อจำกัดไม่หายไป คุณจะต้องดำเนินการตามลำดับต่อไป
4. ลบข้อจำกัด- หนึ่งมาถึงขั้นตอนนี้หากสองข้อแรกไม่เพียงพอที่จะขจัดข้อจำกัด ในขั้นตอนนี้ การปรับโครงสร้างองค์กร การกระจายอำนาจ การเพิ่มทุน ฯลฯ อาจดำเนินการได้ แนวทางแก้ไขในการขจัดข้อจำกัดเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายด้วยวิธีการใดๆ ก็ตาม ซึ่งหมายความว่าในกรณีส่วนใหญ่จะต้องมีการลงทุนจำนวนมหาศาล ทรัพยากรทางการเงิน, เวลา, แรงงาน.
5. ทำซ้ำวงจร— เมื่อลบข้อจำกัดได้สำเร็จ จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบถัดไปที่ระงับการทำงานของระบบ 100% ยิ่งคุณลบข้อจำกัดออกมากเท่าใด ขั้นตอนนี้ก็จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เกิดขึ้นกับระบบจะส่งผลต่อทุกองค์ประกอบของระบบ รวมถึงข้อจำกัดที่ถูกลบออกไปแล้วด้วย ดังนั้นการพัฒนาตนเองและการตรวจสอบตนเองอย่างต่อเนื่องจึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญของทฤษฎีข้อจำกัด

วิธี "ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก"

Goldratt เขียนเกี่ยวกับวิธีการ "drum-buffer-rope" ในหนังสือเล่มแรกของเขาเกี่ยวกับ TOC - ในขั้นต้นเทคนิคการควบคุมการผลิตนี้ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาของบริษัทอุตสาหกรรมที่อธิบายไว้ใน “เป้าหมาย” แต่ต่อมาได้เจาะลึกเข้าไปใน ชีวิตจริงและกลายเป็นเทคโนโลยีที่เต็มเปี่ยมภายใต้แนวคิดทฤษฎีข้อจำกัด

วิธีการโดยย่อประกอบด้วย:

• "กลอง"— การพัฒนาตารางการทำงานโดยละเอียดสำหรับ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพข้อ จำกัด;
• "กันชน"— สร้างบัฟเฟอร์ป้องกันที่ป้องกันไม่ให้ข้อจำกัดไม่ได้ใช้งาน
• "เชือก"— จัดกลไกเพื่อปล่อยงานเข้าสู่การผลิตอย่างทันท่วงที

เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญแยกต่างหากเกี่ยวกับบัฟเฟอร์ 3 ประเภทที่ใช้ใน DBR:

• บัฟเฟอร์การจัดส่ง— เพื่อให้แน่ใจว่ามีการส่งมอบคำสั่งซื้อตรงเวลา
• บัฟเฟอร์จำกัด— เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของข้อ จำกัด ในกรณีที่ตารางการทำงานหยุดชะงัก
• สร้างบัฟเฟอร์— สำหรับการรับทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการประกอบโดยร้านประกอบ (อยู่ในระบบการผลิตหลังจากข้อจำกัด) ทันเวลา

ในรูปแบบคลาสสิก LBC อยู่ภายใต้การวิพากษ์วิจารณ์ที่สมควรได้รับซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีให้ง่ายขึ้น

มาดูตัวอย่างโรงงานผลิตรถยนต์กัน การมีตารางการทำงานโดยละเอียดทำให้กระบวนการทำงานภายใต้ข้อจำกัดง่ายขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็ลดความยืดหยุ่นของโรงงานด้วย หากปริมาณการสั่งซื้อเพิ่มขึ้นหรือมีข้อกำหนดใหม่สำหรับการแบ่งประเภทปรากฏขึ้น องค์กรไม่พร้อมที่จะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เนื่องจากจะต้องทำซ้ำกำหนดการอีกครั้ง และยิ่งขนาดการผลิตมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่าใด ก็ต้องคำนึงถึงตัวแปรต่างๆ มากขึ้นเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม เฮนรี ฟอร์ด ซึ่งสร้างแบบจำลองขั้นตอนการผลิตแห่งแรกของโลกในปี 1913 ประสบปัญหาการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดและความยากลำบากในการตอบสนอง

นอกจากนี้ เมื่อพิจารณาว่าแนวคิดของ "บัฟเฟอร์กลองเชือก" ได้รับการพัฒนาเมื่อปลายศตวรรษที่ผ่านมา ไม่สามารถคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดได้ในสภาพปัจจุบัน

Drum-Buffer-Rope จะดรอปสิ่งต่อไปนี้:

กระบวนการคิด

กระบวนการคิดในทฤษฎีข้อ จำกัด ถือได้ว่าเป็นกลุ่มของเครื่องมือเชิงตรรกะด้วยความช่วยเหลือซึ่ง (อย่างน้อยหนึ่งระบบ) จะสร้างระบบการแก้ปัญหาและการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกัน ของพวกเขา วัตถุประสงค์หลัก- แปลวิธีแก้ปัญหาแบบสัญชาตญาณให้เป็นรูปแบบที่สามารถพูดคุยอย่างมีเหตุผล ตั้งคำถาม และแก้ไขได้

กระบวนการคิดยังใช้เพื่อเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากข้อจำกัดของระบบ:

• ไม่เห็นด้วยกับแก่นแท้ของปัญหา
• ไม่เห็นด้วยกับวิธีแก้ปัญหาที่เลือก
• ไม่เห็นด้วยกับข้อดีของโซลูชันที่มีข้อจำกัดเหนือผู้อื่น และความสามารถในการทำกำไร ความกลัวความเสี่ยงที่เกิดจากโซลูชันที่นำไปใช้
• กลัวข้อจำกัดที่ผ่านไม่ได้

หากต้องการใช้เครื่องมือกระบวนการคิดทฤษฎีข้อจำกัด พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามหนึ่งในสามเป้าหมายระดับโลก ซึ่งความสำเร็จจะแสดงออกมาในรูปแบบของคำตอบสำหรับคำถาม:

1. จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? — การวินิจฉัย: การประเมินสถานการณ์ การระบุปัญหาหลักหรือความขัดแย้ง และปัจจัยที่ทำให้เกิดปัญหา เครื่องมือ - ต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน
2. ฉันควรเปลี่ยนเป็นอะไร? — การพัฒนาและการตัดสินใจ: การกำหนดมุมมองของปัญหาและวิธีแก้ไข อธิบายกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุสภาวะที่ต้องการ เครื่องมือ - แผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง แผนผังความเป็นจริงในอนาคต
3. จะต้องทำอย่างไรเพื่อใช้การเปลี่ยนแปลง? — การวางแผนและการสร้างทีม: การพัฒนา แผนรายละเอียดและยุทธวิธีที่ทำให้ชัดเจนว่าต้องเกิดอะไรขึ้นและประสานความพยายามของกลุ่มในการนำกลยุทธ์ไปใช้ เครื่องมือ - แผนผังการเปลี่ยนแปลง แผนการเปลี่ยนแปลง

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

เกณฑ์สำหรับการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะเป็นกฎเชิงตรรกะที่ช่วยแยกแยะการสะท้อนวัตถุประสงค์ของความเป็นจริงจากอัตนัย หากไม่เข้าใจกฎเกณฑ์ต่างๆ จะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะใช้เครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดได้สำเร็จ วันนี้มีเกณฑ์ 8 ข้อในการตรวจสอบโครงสร้างเชิงตรรกะ

ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา พวกเขาตรวจสอบ พิสูจน์หรือหักล้างความถูกต้องของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและพันธุกรรมที่สร้างขึ้น:

1. ความชัดเจน— ตัวแปรสำคัญในการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและพันธุกรรม หลักการสำคัญของการรักษาความชัดเจนคือผู้ฟังเข้าใจผู้พูด เกณฑ์นี้ใช้ไม่เพียงแต่ในการสื่อสารระหว่างพนักงานเท่านั้น แต่ยังใช้ในการสร้างแผนผังต้นไม้เชิงตรรกะด้วย การแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลด้วยภาพ หากไม่ต้องการคำอธิบายเพิ่มเติมสำหรับสาเหตุและผลกระทบที่ระบุ ความสัมพันธ์มีความชัดเจน แล้วจะเป็นไปตามเกณฑ์ความชัดเจน
2. ความพร้อมในการอนุมัติ- เข้าใจคำสั่งว่าเป็นสาเหตุหรือผลกระทบในแผนผังตรรกะ จะต้องมีโครงสร้างที่สมเหตุสมผลและมีความคิดที่สมบูรณ์
3. การปรากฏตัวของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ- ผู้ชมไม่ควรสงสัยเลยว่าสาเหตุที่ระบุทำให้เกิดผลที่ตามมาที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น สาเหตุ: “รถยนต์ชนกันด้วยความเร็ว 100 กม./ชม.” ผลที่ตามมา: “รถยนต์ทั้งสองคันถูกทำลาย”
4. ความเพียงพอของเหตุผลที่ให้ไว้— สาเหตุที่ระบุจะต้องสามารถก่อให้เกิดเหตุการณ์ที่อธิบายไว้ได้เอง ตัวอย่างเช่น ข้อจำกัดเกี่ยวกับกำลังการผลิตของสายพานลำเลียงไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดการหยุดทำงานในการผลิต: นอกจากนี้ ยังอาจได้รับผลกระทบจากการขาดขีดจำกัด WIP ในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า ความเร็วในการเปลี่ยนที่ลดลง มีพนักงานในสายการผลิตจำนวนไม่มาก เป็นต้น
5. การตรวจสอบหาสาเหตุอื่น- ปรากฏการณ์นี้อาจเกิดจากสาเหตุอิสระข้อใดข้อหนึ่ง สิ่งนี้ต้องมีการตรวจสอบ ตัวอย่างเช่น ในขั้นตอนของการทดสอบการชน ในกรณีที่เกิดความล้มเหลว จะมีการตรวจสอบสาเหตุที่เป็นไปได้ของความล้มเหลวอย่างละเอียด: การจัดเรียงชิ้นส่วนที่ไม่ถูกต้อง ข้อบกพร่องเบื้องต้นในร่างกาย การใช้วัสดุคุณภาพต่ำ เป็นต้น .
6. ความไม่ยอมรับของการแทนที่เหตุด้วยผล- วิธีที่ง่ายที่สุดคือการถามคำถามเพื่อยืนยัน: “เหตุผลที่ระบุเป็นสาเหตุให้เกิดการปรากฏตัวของจริงหรือไม่ ผลลัพธ์นี้และไม่ใช่ในทางกลับกัน?”
7. ค้นหาผลการทดสอบ- หากความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่เสนอสร้างขึ้นอย่างถูกต้อง อาจมีผลลัพธ์ที่ไม่ระบุรายละเอียดของสาเหตุ ตัวอย่างเช่น ผลที่ตามมาของ "ยอดขายลดลง" เหตุผลที่ "จำนวนผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่ายตรงเวลาลดลง" จะโดดเด่นขึ้นมาทันที สาเหตุที่เกี่ยวข้องในกรณีนี้คือความล่าช้าในการส่งมอบชิ้นส่วนไปยังคลังสินค้า อุปกรณ์หลักเสียหาย ฯลฯ
8. ขาดความซ้ำซาก- นั่นคือ "การวนซ้ำ" ซ้ำซากของตรรกะ ตัวอย่างเช่น ข้อความ “โรงงานของเราเริ่มผลิตสินค้าน้อยลงเนื่องจากระดับการขายลดลง” เมื่อถามคำถาม: "เหตุใดระดับการขายจึงลดลง" ตามข้อความดังกล่าว เราได้รับคำตอบ: "เนื่องจากพวกเขาเริ่มผลิตสินค้าน้อยลง" เนื่องจากไม่ได้รับการสนับสนุนจากข้อเท็จจริง ตัวเลข และการวิเคราะห์ การวนซ้ำดังกล่าวจึงเป็นอันตรายเมื่อสร้างแผนผังลอจิก

วรรณกรรม

ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt: แนวทางระบบเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง วิลเลียม เดตเมอร์

คิดใหม่ TOC ของ Goldratt ในแง่ของ การประยุกต์ใช้จริง. จุดสนใจหลักคือการนำวิธีการและเครื่องมือแต่ละอย่างไปใช้ในกิจกรรมขององค์กร แต่จากมุมมองทางทฤษฎี มีบางอย่างให้อ่านในหนังสือเล่มนี้: ไม่ใช่เพื่ออะไรเลยที่วิลเลียมทำงานเป็นครูในหลักสูตรทฤษฎีข้อ จำกัด การบริหารโครงการเป็นเวลา 8 ปี การจัดการทั่วไปคุณภาพ การวิเคราะห์ระบบ และระบบการจัดการ

"ห่วงโซ่วิกฤติ" เอลิยาฮู โกลด์รัตต์

ตำนานผู้สร้างทฤษฎีข้อจำกัด ซึ่งแนวคิด TOC ได้รับการพิจารณาเป็นครั้งแรกจากมุมมองของการจัดการโครงการ ดังนั้น "Critical Chain" จะมีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการโครงการ อย่างน้อยก็เพื่อเป็นการแนะนำถึงต้นกำเนิดของระเบียบวิธี เนื่องจากหนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1997

"เป้าหมาย: คณะกรรมการธุรกิจ" เอลิยาฮู โกลด์รัตต์

ผลงานชิ้นแรกของ Eliyahu ซึ่งก่อให้เกิดหนังสือและสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัดจำนวนหนึ่ง แม้ว่าจะลงวันที่ปี 1984 แต่นิยายธุรกิจก็ยังคงอ่านด้วยความสนใจ พล็อตเดียวก็คุ้มค่า: Alex Rogo ผู้จัดการโครงการต้องกอบกู้โรงงานที่ล้มเหลวใน 90 วัน ไม่เช่นนั้นโรงงานจะถูกปิดและคนหลายร้อยคนจะตกงาน นอกจากนี้การเผยแพร่ซ้ำยังจัดทำขึ้นในรูปแบบหนังสือการ์ตูนที่ทันสมัยอีกด้วย

"Goldratt และทฤษฎีข้อจำกัด: การก้าวกระโดดควอนตัมในการจัดการ (โซลูชันธุรกิจแบบยั่งยืน) Uwe Techt

มีการตรวจสอบวิธีการและเครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดอย่างละเอียด: “ดรัม - บัฟเฟอร์ - เชือก” การจัดการบัฟเฟอร์ การใช้ข้อจำกัด กลยุทธ์องค์กรและคนอื่น ๆ. ทั้งหมดนี้อิงจากกรณีจริง

“เครื่องมือทางธุรกิจสำหรับองค์กรการผลิต จากพื้นฐานสู่การผาดโผน" สตีฟ โนวัค

ผู้เขียนสนับสนุนแนวคิดในการรวมเครื่องมือทางธุรกิจหลายอย่างจากวิธีการที่แตกต่างกัน ซึ่งได้รับการคัดเลือกเป็นรายบุคคลในแต่ละกรณี โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นภาพรวมของวิธีการและเครื่องมือจำนวนมาก รวมถึงที่ใช้ในทฤษฎีข้อจำกัดด้วย

คำตัดสิน

ทฤษฎีข้อจำกัดเสนอให้เน้นทรัพยากรของบริษัทไปที่ประเด็นสำคัญ - ข้อจำกัดของระบบที่ขัดขวางไม่ให้ตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของตน

ในการผลิตแทน ข้อ จำกัดมักใช้คำว่า "คอขวด"

TOC ของ Goldratt พิจารณากระบวนการปรับปรุงจากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ และบอกเป็นนัยว่า แต่ละระบบเป็นกลุ่มของกิจกรรมที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งข้อใดข้อหนึ่งหรือมากกว่านั้นถือเป็นข้อจำกัด ซึ่งเป็น "ลิงก์ที่อ่อนแอ" วิธีการและเครื่องมือของทฤษฎีข้อจำกัดมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำจัดมัน

“ ด้วยรอยยิ้มฉันเริ่มนับนิ้วของฉัน: หนึ่ง - ทุกคนเป็นคนดี สอง - ทุกความขัดแย้งจะต้องได้รับการแก้ไข สาม - ทุกสถานการณ์ไม่ว่าจะดูซับซ้อนเพียงใดเมื่อมองแวบแรก สิ่งสำคัญคือง่ายมาก สี่ - ทุกสถานการณ์สามารถปรับปรุงได้อย่างมีนัยสำคัญ แม้แต่ท้องฟ้าก็ไม่มีขอบเขต ห้า - จะมีวิธีแก้ปัญหาที่เป็นประโยชน์ร่วมกันเสมอ ฉันควรจะนับต่อไปหรือไม่?

ดร.เอลิยาฮู โกลด์รัตต์.

เอลิยาฮู โมเช โกลด์รัตต์(31 มีนาคม พ.ศ. 2490 – 11 มิถุนายน พ.ศ. 2554) เกิดในอิสราเอล ในครอบครัวแรบไบ ได้รับวุฒิปริญญาตรี วิทยาศาสตร์ธรรมชาติจากมหาวิทยาลัยเทลอาวีฟ วท.ม. และปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยบาร์-อิลัน

เขาเป็นหนึ่งในคนที่หายากที่จะมีชีวิตอยู่ต่อไปหลังความตาย ไม่เพียงแต่ในใจและความคิดของผู้ที่เขารักเท่านั้น แต่ยังอยู่ในการกระทำในแต่ละวันของผู้คนนับล้านที่มีใจเดียวกันของเขาด้วย ฮีโร่กีฬาอาศัยอยู่ในภาพตัดต่อไฮไลท์ของการแข่งขัน นักร้องที่ยิ่งใหญ่ที่สุดทิ้งเพลงประกอบไว้ให้กับชีวิตของเราตลอดไป เอลิยาฮู โกลด์รัตต์เขาทิ้งวิธีการทำธุรกิจที่ยอดเยี่ยมและแตกต่างออกไปไว้เบื้องหลัง

เอลิยาฮู โกลด์รัตต์เคยเป็นที่ปรึกษา นักเขียน นักวิทยาศาสตร์ นักปรัชญา และผู้นำทางธุรกิจ แต่ที่สำคัญที่สุดคือเขาเป็นนักคิดที่ทำให้คนอื่นคิด เขามักถูกมองว่าเป็นคนแหวกแนวและชอบกระตุ้นการกระทำ และไม่กลัวที่จะ "ตัดวัวศักดิ์สิทธิ์" ทำให้ผู้ฟังเชื่อว่าจำเป็นต้องประเมินและพิจารณาวิธีการทำธุรกิจของตนจากมุมมองใหม่ที่สดใหม่

ดร.โกลด์แรตต์สร้างและพัฒนา ทฤษฎีระบบจำกัด (CBT) เป็นวิธีการที่ครอบคลุมที่ให้คำตอบแก่องค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละราย:
สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง - ค้นหาแง่มุมที่ต้องได้รับอิทธิพล
ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่ออะไร – สร้างโซลูชันที่เรียบง่ายและใช้งานได้จริง
วิธีรับประกันการเปลี่ยนแปลง - สร้างเงื่อนไขที่เชื่อถือได้และมั่นคงเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ทฤษฎีนี้สมควรได้รับตำแหน่งของตัวเองในวิหารแห่งปรัชญาธุรกิจ ความงามอยู่ที่ความเรียบง่าย โดยยืนกรานที่จะมองแม้แต่ปัญหาที่ยากที่สุดเป็นชุดคำถามที่ต้องถามและขั้นตอนที่ต้องแก้ไข ตั้งเป้าหมาย กำหนดข้อจำกัด ใช้ประโยชน์สูงสุดจากข้อจำกัด และจับตาดูข้อจำกัดใหม่ๆ อย่างใกล้ชิด

นี่เป็นปรัชญาแห่งชีวิตมากกว่าบทความทางธุรกิจ เราอาศัยอยู่ในโลกที่ซับซ้อนมาก และเรายอมรับความยากลำบากเหล่านี้ส่วนใหญ่ด้วยความสมัครใจ หากบุคคลหนึ่งนำทฤษฎีข้อจำกัดมาใช้กับเขา ชีวิตของตัวเองจากนั้นเป้าหมายของเขาคือการมีชีวิตอยู่โดยไม่กระจัดกระจายและรอบคอบมากขึ้น คนส่วนใหญ่ไม่สามารถยอมรับความจริงที่ว่าพวกเขายุ่งอยู่เสมอและอยู่ภายใต้อิทธิพลของ สภาพที่ทันสมัยชีวิต. แต่เขาไม่สิ้นหวัง - เขาแสวงหาและเอาชนะข้อจำกัดอยู่ตลอดเวลา

แพทย์ได้รับการยอมรับในระดับสากลในฐานะผู้นำในการพัฒนาพื้นที่ใหม่และระบบการจัดการธุรกิจ บริการของเขาเป็นที่ต้องการอย่างมากในหมู่บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก เช่น เจนเนอรัลมอเตอร์ส, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, ABB และ Boeing

นอกเหนือจากการวิจัยในสาขาการจัดการธุรกิจและการศึกษาด้านธุรกิจแล้ว เขายังจดสิทธิบัตรสิ่งประดิษฐ์อีกมากมาย ตั้งแต่อุปกรณ์ทางการแพทย์ไปจนถึงระบบชลประทานแบบหยดและเซ็นเซอร์วัดอุณหภูมิ

หมอ เอลิยาฮู โกลด์รัตต์เป็นผู้ก่อตั้ง องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร TOC for Education มุ่งเผยแพร่หลักการทฤษฎีข้อจำกัดในระบบการศึกษา หลังจากออกจากสถาบันอับราฮัม เขาได้ก่อตั้งบริษัท กลุ่มการตลาดของ Goldrattเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับ TOC มีอยู่ในตลาดในรูปแบบของทรัพยากรการศึกษาด้วยตนเองของบริษัท โกลด์แรท คอนซัลติ้งเพื่อช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จและจัดระเบียบ โรงเรียนโกลด์รัตต์เพื่อฝึกอบรมผู้ที่สนใจเพิ่มพูนความรู้เกี่ยวกับ TOC นี่คือวิธีการก่อตั้งกลุ่มบริษัทขึ้นมา โกลด์แรท กรุ๊ป.

วัตถุประสงค์ของกิจกรรม โกลด์แรท กรุ๊ปคือเพื่อให้แน่ใจว่า TOC กลายเป็นแนวทางหลักในการจัดการองค์กร - แพลตฟอร์มที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจในด้านการผลิต ห่วงโซ่อุปทานและการจัดจำหน่าย การจัดการโครงการ และการค้าปลีก โดยเน้นที่การปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการตัดสินใจ ปรับปรุงกระบวนการสื่อสารภายในบริษัทตลอดจนกระตุ้นให้เกิดการค้นหาโซลูชั่นใหม่ๆ ภายใน โกลด์แรท กรุ๊ปแพทย์รายนี้ใช้เวลากว่า 10 ปีในการให้คำปรึกษา พัฒนา TOC และทำงานเกี่ยวกับแนวคิดเร้าใจ "วิสัยทัศน์ที่สามารถนำไปปฏิบัติได้"

แนวคิดของ TOC ได้รับการเผยแพร่สู่สาธารณะเป็นครั้งแรกในหนังสือขายดีของเขา "" ซึ่งเขียนในลักษณะแหวกแนว: เป็นตำราธุรกิจที่เขียนในรูปแบบของนวนิยายที่เจือจางด้วยเรื่องราวความรัก

นอกจากนี้ หนังสือ “การผลิตตามวิถี TOC” ยังเขียนขึ้นในหัวข้อปัญหาการผลิต ซึ่งเป็นคู่มือการศึกษาด้วยตนเองประเภทหนึ่งสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตที่สนใจเรียนรู้วิธี TOC และเผยแพร่วิธีเหล่านี้ในบริษัทของตน

หมอเขียนภาคต่อของหนังสือ "The Purpose" - "It's Not Luck" หนังสือเล่มนี้มีลักษณะเฉพาะของตัวเองเผยให้เห็นทุกด้าน โครงสร้างองค์กรขณะที่ทฤษฎีข้อจำกัดขจัดทัศนคติแบบเหมารวมที่ล้าสมัยและเผยให้เห็นสิ่งที่ซ่อนอยู่ในตัวเราภายใต้แผ่นไม้อัดแห่งความเฉื่อย

นวนิยายเรื่อง "Critical Chain" เผยเหตุผลว่าทำไมโครงการไม่เสร็จสิ้นตรงเวลา/ตามงบประมาณหรือข้อกำหนด และพัฒนาแนวทางทางเลือกในการจัดการโครงการภายในกรอบของ TOC หนังสือเล่มนี้เกิดขึ้นที่มหาวิทยาลัยและยังกล่าวถึงปัญหาที่สถาบันการศึกษาต้องเผชิญ เช่น โปรแกรมการฝึกอบรมทางธุรกิจขนาดใหญ่ เช่น MBA ที่ไม่ได้ให้สิ่งที่ธุรกิจต้องการ

งานชื่อ "จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ" ได้รับการตีพิมพ์ในฤดูใบไม้ร่วงปี 2000 ในนวนิยายเรื่องนี้ เรากำลังพูดถึงแม้ว่าเทคโนโลยีใหม่ๆ จะมีความสำคัญมหาศาลในการนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในวงกว้าง แต่เทคโนโลยีนี้ก็ยังไม่เพียงพอที่จะสร้างผลลัพธ์ เทคโนโลยีไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไรเลย แต่สร้างโอกาสในการทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างแน่นอนคือกฎเกณฑ์

หนังสือของเขาสำหรับ ขายปลีกเรียกว่า “ฉันรู้แล้ว” (“ไม่ชัดเจน”) เป็นเรื่องราวเกี่ยวกับธุรกิจค้าปลีกของครอบครัว เกี่ยวกับการเรียนรู้การผสมผสานเทคโนโลยีเพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง เทคนิคการเติมเต็มตามความต้องการที่แท้จริง และความร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี

หนึ่งในสิ่งสุดท้ายและมากที่สุดของเขา หนังสือสำคัญมีบทความชื่อ "The Choice" ซึ่งกล่าวถึงความสำคัญของการใช้เหตุผลที่ชัดเจนในระดับบุคคล พร้อมตัวอย่างจากสาขาธุรกิจ

นอกจากนี้เขายังเขียนหนังสือวิทยาศาสตร์หลายเล่ม - "The Race", "TOS คืออะไร" (“สิ่งนี้เรียกว่า TOC คืออะไร”), “กลุ่มอาการกองฟาง” เขาได้เขียนบทความทางวิทยาศาสตร์และธุรกิจหลายครั้งหลายครั้ง และยังนั่งอยู่ในคณะบรรณาธิการหลายฉบับด้วย

ผลงานชิ้นเอกชิ้นหนึ่งคือแปดเซสชัน โปรแกรมการศึกษามีสิทธิ์ " โปรแกรมดาวเทียม Goldratt» ( โครงการดาวเทียม Goldratt). นี่คือชุดบทเรียนเกี่ยวกับแนวทางสามัญสำนึกในการดำเนินธุรกิจที่ให้มุมมองภาพรวมเกี่ยวกับวิธีการทำงานและ หน่วยโครงสร้างบริษัทต่างๆ ทำงานในทิศทางที่มีการประสานงาน ช่วยให้ผู้จัดการ "มองเห็นภาพใหญ่" ได้ กำลังติดตาม " โปรแกรมดาวเทียม Goldratt», เอลิยาฮู โกลด์รัตต์พวกเขาเริ่มทำงานกับโปรแกรมคอมพิวเตอร์เชิงโต้ตอบที่เรียกว่า TOC INSIGHTS ร่วมกับ Rami ลูกชายของเขา โดยมีเป้าหมายเพื่อศึกษาทฤษฎีข้อจำกัดในเชิงลึก วันนี้ นี่เป็นหนึ่งในโปรแกรมการฝึกอบรมที่ดีที่สุดสำหรับการแนะนำทฤษฎีข้อจำกัดและหลักการนำไปใช้ ปัญหาการจัดการโครงการและการจัดการการผลิตได้รับการกล่าวถึงโดยละเอียดในชุดของการออกอากาศทางเว็บที่เรียกว่า Goldratt เว็บคาสต์ซีรีส์ซึ่งปัจจุบันมีจำหน่ายในรูปแบบ “ โปรแกรมกลยุทธ์และยุทธวิธี Goldratt» ( โปรแกรมกลยุทธ์และยุทธวิธี Goldratt).

เขายังคงกระตือรือร้นบนเส้นทางแห่งความรู้ การเรียนรู้ และการเขียนผลงานใหม่ๆ จนกระทั่งถึงช่วงที่เขาเสียชีวิตก่อนวัยอันควรในเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2554 แต่เขาทิ้งทฤษฎีข้อจำกัดไว้ให้เรา ซึ่งเป็นทฤษฎีแห่งสามัญสำนึก หลักการของมันง่ายมาก - เช่นเดียวกับทฤษฎีที่ยอดเยี่ยมอื่นๆ ดังนั้นทฤษฎีข้อจำกัดจึงรับประกันการยอมรับและอายุยืนยาว

ดังที่เขาเคยกล่าวกับตัวเองว่า “ ผู้เชี่ยวชาญไม่ใช่ผู้ที่ให้คำตอบแก่คุณ แต่เป็นผู้ถามคำถามที่ถูกต้องแก่คุณ».

บทความนี้ใช้ข้อมูลจากเว็บไซต์ www.toc-goldratt.com และ

แปลโดยเดนิส สตาริคอฟ

สมมติว่าคุณเพิ่มความตึงของโซ่อย่างต่อเนื่อง สามารถทำได้โดยไม่มีกำหนดหรือไม่? ไม่แน่นอน ไม่เช่นนั้นโซ่ก็จะขาดในที่สุด และช่องว่างจะเกิดขึ้นที่ไหน? จุดอ่อนที่สุดอยู่ที่ใด (ดูรูปที่ 1.3) ในห่วงโซ่สามารถมีลิงค์ดังกล่าวได้กี่ลิงค์? สิ่งหนึ่ง - และสิ่งเดียวเท่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว โซ่จะขาด ณ จุดหนึ่ง และจุดอ่อนที่สุดคือข้อจำกัดที่กำหนดความแข็งแกร่งของโซ่ทั้งหมด

ข้อจำกัดและการไม่จำกัด

ดังนั้นเราจึงได้ข้อสรุปว่าโซ่ของเรามีเพียงข้อเดียวเท่านั้นที่จำกัดความแข็งแกร่งของมัน มีกี่ลิงก์ที่ไม่ได้กำหนดความแข็งแกร่งของโซ่หรืออีกนัยหนึ่งคือองค์ประกอบที่ไม่จำกัด ใช่ ลิงก์อื่นๆ ทั้งหมดจะไม่จำกัดตามที่คุณต้องการ Goldratt ยืนยันว่ามีข้อจำกัดเพียงข้อเดียวในระบบในช่วงเวลาใดก็ตาม เช่นเดียวกับจัมเปอร์ในนาฬิกาทราย จะเป็นตัวกำหนดความจุของทั้งระบบ สิ่งอื่นๆ ในระบบ ณ เวลาที่กำหนดไม่ใช่ข้อจำกัด

สมมติว่าเราต้องการเสริมความแข็งแกร่งของโซ่ (ปรับปรุงระบบ) ตรงไหนที่สมเหตุสมผลที่สุดที่จะมุ่งความสนใจไปที่ความพยายาม? ที่ลิงค์ที่อ่อนแอที่สุด! มันคุ้มค่าที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับสิ่งอื่นที่ไม่ใช่ข้อจำกัดหรือไม่? ไม่แน่นอน จุดอ่อนที่สุดในสายโซ่จะยังคงขาดอยู่ ไม่ว่าเราจะเสริมส่วนที่เหลือให้แข็งแกร่งแค่ไหนก็ตาม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความพยายามในการคลายข้อจำกัดจะไม่ทำให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบในทันทีและเห็นได้ชัดเจน

ทีนี้ สมมติว่าเราฉลาดพอที่จะรู้ว่าลิงค์ไหนอ่อนแอที่สุด และยกตัวอย่าง เราเสริมความแข็งแกร่งให้กับมันสองครั้ง ตอนนี้มันไม่ใช่ลิงค์ที่อ่อนแอที่สุดอีกต่อไป เกิดอะไรขึ้นกับทั้งโซ่? เธอแข็งแกร่งขึ้น แต่ความแข็งแกร่งของเธอสูงสุดคืออะไร? ไม่ ตอนนี้ลิงค์อื่นบางลิงค์อ่อนแอที่สุด และความสามารถของเชนถูกจำกัดด้วยความแข็งแกร่งของลิงค์นี้ เธอแข็งแกร่งกว่าที่เคยเป็น แต่ตอนนี้มีองค์ประกอบอื่นที่เป็นตัวกำหนดความแข็งแกร่งของเธอ

ตัวอย่างจากพื้นที่การผลิต

ในรูป 1.4 แสดงตัวอย่างพร้อมวงจร นี่เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด ระบบการผลิตซึ่งวัตถุดิบต้องผ่านขั้นตอน 5 ขั้นตอนจนกลายเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป แต่ละขั้นตอนคือการเชื่อมโยงในห่วงโซ่การผลิต เป้าหมายของระบบคือการสร้างรายได้ให้ได้มากที่สุด เงินมากขึ้นจากการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ขั้นตอนต่างๆ มีลักษณะเฉพาะตามระดับการผลิตที่ระบุต่อวัน ความต้องการของตลาดอยู่ที่ 15 หน่วยต่อวัน

ขีดจำกัดในห่วงโซ่นี้อยู่ที่ไหน? คำตอบ: ในระยะที่ 3 เนื่องจากไม่สามารถผลิตได้มากกว่า 6 หน่วยต่อวัน ไม่ว่าจะผลิตในระยะอื่นกี่หน่วยก็ตาม ขั้นตอนใดไม่ได้กำหนดปริมาณงานของการผลิตที่กำหนด อื่น.

เราจะดำเนินการปรับปรุงต่อไปจนกว่าเราจะบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดจากขั้นตอนที่ 4, 5 และ 1 ลองดูแผนภาพการผลิตเวอร์ชันใหม่ (รูปที่ 1.5) อะไรเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพในตอนนี้ มันเป็นข้อจำกัดของระบบหรือไม่? ปัจจุบันเป็นตลาดที่สามารถรองรับการผลิตได้เพียง 15 หน่วยต่อวันเท่านั้น ท้ายที่สุดแล้ว เราก็ได้กำจัดข้อจำกัดในการผลิตไปแล้วใช่ไหม? ไม่จริง เราได้ลบข้อจำกัดภายในออกแล้ว และสิ่งที่ขัดขวางระบบของเราจากการหารายได้มากขึ้นในตอนนี้ก็คืออยู่นอกระบบ อย่างไรก็ตาม นี่เป็นข้อจำกัด และหากเราต้องการถ่ายทำ เราอาจจำเป็นต้องมีชุดความรู้และทักษะที่แตกต่างกัน

ความสัมพันธ์ระหว่างข้อจำกัดกับกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ

เดมิงได้พัฒนา "แผนงานคุณภาพ" 14 ประการ ทฤษฎีอื่นๆ ส่วนใหญ่ซึ่งยึดหลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเสนอคำแนะนำที่คล้ายคลึงกันเพื่อการบรรลุความสำเร็จ ย่อหน้า 14 ระบุ: “...กระทำเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง” และเดมิงก็พัฒนาตำแหน่งนี้ โดยเรียกร้องให้องค์กรต่างๆ ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม สอนปรัชญาใหม่ให้กับทุกคน สร้าง "กลุ่มคนสำคัญ" ของคนที่มีความคิดเหมือนกัน และสร้างกลุ่มความคิดริเริ่ม - ทีมเพื่อปรับปรุงระบบและกระบวนการ

ฝ่ายบริหารขององค์กรส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับประเด็นนี้อย่างแท้จริง นั่นคือการแจกจ่ายงานให้กับทุกคน การมีส่วนร่วมของพนักงาน จริงหรือ องค์ประกอบที่สำคัญปรัชญาของเดมิงและทฤษฎีอื่นๆ ส่วนใหญ่เกี่ยวกับการจัดการคุณภาพ เพราะความสำเร็จเป็นผลมาจากการทำงานเป็นทีม และบริษัทส่วนใหญ่ที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงก็สร้างกลุ่มความคิดริเริ่มอย่างหนาแน่นเพื่อปรับปรุงคุณภาพ (แวดวงคุณภาพ) โดยดำเนินการตามหลักการมีส่วนร่วมตามที่ดูเหมือนสำหรับพวกเขา

สมมติว่ากลุ่มความคิดริเริ่มกำลังทำงานในสิ่งที่ "อย่างที่ทุกคนรู้" ต้องมีการปรับปรุง หากเรายอมรับคำกล่าวของ Goldratt เกี่ยวกับข้อจำกัดและการไม่มีข้อจำกัด ความพยายามของทีมเหล่านี้มุ่งไปสู่สิ่งที่ไม่มีข้อจำกัดมากน้อยเพียงใด อาจเป็นทั้งหมดยกเว้นอันเดียว (รูปที่ 1.6) มีกี่คนที่รู้แน่ชัดว่าองค์กรของคุณมีข้อจำกัดอะไรบ้าง? หากฝ่ายบริหารไม่คิดในแง่ของข้อจำกัด แต่ในขณะเดียวกันก็เรียกร้องให้ทุกคนดำเนินการเปลี่ยนแปลง คุณคิดว่าความพยายามมากเพียงใดจะไม่เกิดผล

“เดี๋ยวก่อน” คุณอาจจะกำลังคิด “การนำการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ไปใช้นั้นเป็นกระบวนการระยะยาวและอาจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะบรรลุผล ต้องใช้ความอดทนและความพากเพียร วันหนึ่งจะต้องมีการปรับปรุงทั้งหมดนี้”

มันถูก. องค์กรส่วนใหญ่เข้าใจว่า TQM เป็นกระบวนการระยะยาว ซึ่งผลลัพธ์จะปรากฏให้เห็นในปีต่อมา เวลา พลังงาน และทรัพยากรอันมีค่าถูกใช้ไปกับทั้งระบบ แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่จุดเดียวที่อาจนำไปสู่การปรับปรุงได้ทันที เช่น ข้อจำกัด ความไม่อดทน ขาดความพากเพียร และขาดผลลัพธ์ที่รวดเร็ว ล้วนส่งผลให้หลายองค์กรละทิ้ง TQM ผู้คนจะท้อแท้หากไม่มีผลลัพธ์ที่ชัดเจนจากความพยายามในการปรับปรุงกระบวนการ ดังนั้นความสนใจ แรงจูงใจ และความมุ่งมั่นต่อหลักการ TQM จะหายไปหากไม่มีการเติมพลังที่เพียงพอ ทุกคนอาจจะทำงานหนัก แต่ไม่ใช่ว่าความพยายามทั้งหมดจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ บริษัทส่วนใหญ่เผชิญกับคำถาม: “เงื่อนไขทางธุรกิจของเราสามารถทำให้เรามีเวลาอันหรูหราได้หรือไม่? เราสามารถรอผลลัพธ์เป็นเวลานานได้หรือไม่”

ไม่ต้องใช้เวลานานขนาดนั้น! Goldratt ได้พัฒนาแนวทางของเขาในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเรียกมันว่า Theory of Constraints (TOC) เขายังอธิบายเรื่องนี้ไว้ในนวนิยายเรื่อง “The Goal” และ “Goal 2: It’s not Luck!” ซึ่งสาธิตการใช้เทคนิคเชิงตรรกะของ TOC TOC เป็นทฤษฎีที่มีคำแนะนำ (มีข้อกำหนด) กล่าวคือ ไม่เพียงแต่สามารถอธิบายสิ่งที่ขัดขวางระบบของคุณจากการตระหนักถึงศักยภาพของระบบเท่านั้น แต่ยังแนะนำสิ่งที่ต้องทำและวิธีอีกด้วย หลายทฤษฎีตอบคำถามแรก: ปัญหาคืออะไร? บางคนถึงกับบอกคุณว่าต้องทำอะไร แต่โดยปกติแล้วทฤษฎีเหล่านี้จะเน้นไปที่กระบวนการเท่านั้น ไม่ใช่ที่ระบบโดยรวม และพวกเขาไม่ได้แตะต้องแนวคิดเรื่องข้อจำกัดของระบบเลย

ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงได้ คุณจะปรับปรุงหรือลดระดับลง

ไม่ทราบแหล่งที่มา

การเปลี่ยนแปลงและทฤษฎีข้อจำกัด

เดมิงพูดถึง "การเปลี่ยนแปลง" - คำนี้มีแนวคิดเรื่อง "การเปลี่ยนแปลง" ทฤษฎีข้อจำกัดของ Goldratt เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเป็นหลัก หากคุณปฏิบัติตามหลักการและแนวทาง คุณจะสามารถตอบคำถามการจัดการหลักสามข้อได้:

● จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? (มีข้อจำกัดอะไรบ้าง?);

● จะเปลี่ยนเป็นอะไร? (จะทำอย่างไรกับข้อจำกัด?);

ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (CBT) - ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานและพัฒนามานานกว่าสามสิบปี บริษัทหลายพันแห่งทั่วโลกได้นำวิธีนี้มาเป็นแนวทางการจัดการหลักในการจัดการธุรกิจโดยรวม หรือการจัดการสายงานเฉพาะภายในองค์กร (เช่น การผลิต โลจิสติกส์ ห่วงโซ่อุปทาน หรือโครงการ)

การแนะนำ

องค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย พวกเขาได้รับการจัดการโดยผู้จัดการ บทบาทของฝ่ายบริหารคือการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่องและเพิ่มมูลค่าที่นำมา ผู้จัดการมีอยู่เสมอ แต่การจัดการเป็นวิชาที่ต้องศึกษาถือเป็นสาขาที่ค่อนข้างใหม่ มหาวิทยาลัยหลายแห่งเริ่มสอนการจัดการในทศวรรษ 1960 โดยเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาด้านเทคนิคหรือเศรษฐศาสตร์ และค่อยๆ ย้ายไปเรียนหลักสูตร MBA แบบเต็มเวลาที่แยกต่างหาก

การปรากฏตัวในองค์กร เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาผู้บริหารในฐานะวิชาชีพ ระบบข้อมูลควรจะมีพื้นฐานมาจาก ขั้นตอนการจัดการและสิ่งนี้จำเป็นต้องมีการพัฒนาแนวทางการจัดการ

บริษัทผู้ผลิตได้เข้าถึงแนวทางใหม่ๆ เช่น รพ(การวางแผนทรัพยากรการผลิต) ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 ทีคิวเอ็ม- การจัดการคุณภาพโดยรวม, สารบัญ(ทฤษฎีข้อจำกัด) - ทฤษฎีข้อจำกัดในช่วงกลางทศวรรษ 1980

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นแนวทางที่เป็นระบบโดยอิงตามตรรกะของเหตุและผลที่เข้มงวด และผสมผสานทั้งเครื่องมือเชิงตรรกะและโซลูชันด้านลอจิสติกส์ องค์กรหลายพันแห่งทั่วโลกได้รับความช่วยเหลือ CBTปรับปรุงกิจกรรมของพวกเขาอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เนื้อหาและรายงานที่จัดทำโดยบริษัทดังกล่าวสามารถพบได้บนเว็บไซต์หลายแห่ง ตัวอย่างเช่น การค้นหาทฤษฎีข้อจำกัดของ Google แสดงผล 3,460,000 ครั้ง สามารถรับการนำเสนอเกี่ยวกับความสำเร็จและการพัฒนาล่าสุดได้จากเว็บไซต์ขององค์กรออกใบรับรองระดับสากล TOCICO (TOC International Certification Organisation) และบนเว็บไซต์พิเศษของ Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv TOC ได้รับการสอนในมหาวิทยาลัย โรงเรียนธุรกิจ และ หลักสูตร MBAทั่วโลก

เกี่ยวกับทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ - TOC

ผู้สร้าง TOC คือ Dr. Eli Goldratt ผู้ซึ่งกำลังพัฒนา ทฤษฎีข้อจำกัดร่วมกับกลุ่มเพื่อนร่วมงานและผู้ปฏิบัติงานที่ใกล้ชิด ปัจจุบัน TOC ครอบคลุมแง่มุมต่างๆ มากมายของการจัดการองค์กรและปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบ สาระสำคัญของทฤษฎีสะท้อนให้เห็นในชื่อ - "ข้อจำกัด"

ข้อจำกัดคือปัจจัยหรือองค์ประกอบที่จำกัดประสิทธิภาพของระบบ

ทฤษฎีข้อจำกัดระบุว่าทุกระบบมีข้อจำกัดจำนวนหนึ่ง และสิ่งเหล่านี้เป็นกุญแจสำคัญในการควบคุม

รูปที่ 1: ข้อจำกัดและผลกระทบต่อประสิทธิภาพของระบบ

ข้อจำกัดเป็นมากกว่าสิ่งที่ขัดขวางระบบจากการบรรลุประสิทธิภาพที่ดีขึ้น ข้อจำกัดคือสิ่งที่หากได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม จะ "ยกระดับ" ระบบทั้งหมดไปสู่ระดับใหม่ ความปรารถนาที่จะปรับปรุงขึ้นอยู่กับความเชื่ออันแรงกล้าว่าระบบมีความสามารถมากกว่านี้ ช่องว่างระหว่างระดับประสิทธิภาพในปัจจุบันและระดับที่ต้องการนั้นทำให้ผู้จัดการมีพลังงานและความพากเพียรในการปรับปรุง

ทฤษฎีข้อจำกัดให้แนวทางที่ง่ายและใช้ได้จริงในการควบคุมและปรับปรุงระบบผ่านข้อจำกัดของมัน มีข้อจำกัดหลายประเภท: การจำกัดกำลังการผลิต การจำกัดเวลาดำเนินการ และข้อจำกัดของตลาด (จำนวนคำสั่งซื้อของลูกค้า)

ข้อจำกัดด้านพลังงาน- ทรัพยากรที่ไม่สามารถจัดหาได้ เวลาที่ต้องการพลังงานที่ระบบต้องการจากมัน

ข้อ จำกัด ของตลาด- จำนวนคำสั่งซื้อที่บริษัทได้รับไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตของระบบที่ต้องการ

เวลาที่ จำกัด- เวลาตอบสนองของระบบต่อความต้องการของตลาดยาวเกินไป ซึ่งเป็นอันตรายต่อความสามารถของระบบในการปฏิบัติตามภาระผูกพันที่มีต่อลูกค้า รวมทั้งขยายธุรกิจด้วย

กฎสำหรับการจัดการระบบผ่านข้อจำกัดนั้นเรียบง่ายและใช้งานได้จริง ต่อไปนี้เป็นขั้นตอนการโฟกัส (การกำกับ) ห้าขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1.ค้นหาข้อจำกัดของระบบ

ขั้นตอนที่ 2.ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อจำกัดของระบบให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 3รององค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมดของระบบ (ไม่ใช่ข้อจำกัด) ให้กับการตัดสินใจ

สามขั้นตอนแรกเรียกว่า “จัดบ้านให้เป็นระเบียบ” ช่วยให้ผู้จัดการสามารถรักษาการควบคุมระบบและเพิ่มความน่าเชื่อถือและความสามารถในการคาดการณ์ได้ การใช้เพียงสามขั้นตอนแรกจะนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากสามารถขจัดความสูญเสียที่มีอยู่ในระบบจำนวนมากได้ โดยทั่วไปแล้ว จากผลจากสามขั้นตอนนี้ ระบบจะเริ่มผลิตได้มากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่มีค่าใช้จ่ายหรือการลงทุนเพิ่มเติมใดๆ เมื่อระบบอยู่ในสถานะที่มั่นคงก็พร้อมสำหรับการลงทุนที่เน้นในด้านที่จะให้ผลตอบแทนสูงสุดนั่นคือสำหรับขั้นตอนต่อไป:

ขั้นตอนที่ 4ขยายข้อจำกัดของระบบ ซึ่งหมายถึงการบรรเทาความเครียดที่เกิดจากข้อจำกัดโดยการเพิ่มกำลังการผลิต (ในกรณีของข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต) การได้รับคำสั่งซื้อของลูกค้าเพิ่มเติม (ในกรณีของข้อจำกัดด้านตลาด) และลดระยะเวลารอคอยสำหรับคำสั่งซื้อและโครงการ (ในกรณีของ ข้อจำกัดด้านเวลาในการผลิต)

ขั้นตอนที่ 5หากในขั้นตอนที่แล้ว ข้อจำกัดหมดไป (ไม่ใช่ข้อจำกัดอีกต่อไป) ให้กลับไปที่ขั้นตอนที่ 1 คำเตือน: อย่าปล่อยให้ความเฉื่อยกลายเป็นปัจจัยการบล็อคหลักในระบบ

การย้ายจากข้อจำกัดหนึ่งไปยังอีกข้อจำกัดหนึ่งเป็นภัยคุกคามต่อความมั่นคงขององค์กร ขั้นตอนที่ 3 ซึ่งจำเป็นต้องมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมด จะกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของทั้งระบบ ซึ่งจะมุ่งเป้าไปที่การสนับสนุนแผนและการตัดสินใจเพื่อใช้ข้อจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด ภายในขั้นตอนที่ 3 ได้มีการกำหนดกฎเกณฑ์ ขั้นตอน และกลไกสำหรับการจัดการในแต่ละวัน หากข้อจำกัดมีการเปลี่ยนแปลง กฎ ขั้นตอน และกลไกทั้งหมดเหล่านี้จะได้รับผลกระทบและจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงขอแนะนำให้เลือกข้อจำกัดเชิงกลยุทธ์และจัดระเบียบระบบทั้งหมดให้เหมาะสม สิ่งนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารและทั้งองค์กรมุ่งเน้นไปที่ข้อจำกัดเดียวกันอย่างต่อเนื่อง และรับประกันการเติบโตอย่างต่อเนื่องของบริษัทไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

ทฤษฎีข้อจำกัดเป็นชุดของการแก้ปัญหาสำหรับการผลิต ระบบการจำหน่าย การจัดการโครงการเพื่อจัดการหน่วยงานภายในองค์กรและเพื่อพัฒนาโซลูชันท้องถิ่นหรือเชิงกลยุทธ์ใหม่

วิธีการนี้มีเครื่องมือในการตอบคำถามสำคัญสี่ข้อที่เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง:

• จะต้องเปลี่ยนแปลงอะไร? - ระบุปัญหาราก (คีย์)
• เปลี่ยนเป็นอะไร? - พัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่เรียบง่ายและใช้งานได้จริง
• ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร? - ได้รับความร่วมมือและการสนับสนุนจากประชาชนที่จำเป็นในการดำเนินการแก้ไขปัญหา
• อะไรทำให้เกิดกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง? - ใช้กลไกเพื่อระบุพื้นที่ที่ต้องการการปรับปรุง

ผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้ทฤษฎีข้อจำกัด - ตัวอย่างการใช้งาน

ลักษณะเฉพาะของบริษัทที่นำ TOC มาใช้ก็คือประสบการณ์ที่พวกเขาได้รับ วิกฤตเศรษฐกิจ 2551-2552. ในขณะที่อุตสาหกรรมของพวกเขากำลังประสบกับยอดขายและผลกำไรที่ลดลงอย่างรุนแรง แต่หลายบริษัทก็ใช้ ทฤษฎีข้อจำกัดไม่เพียงแต่รักษาผลการดำเนินงานในระดับก่อนเกิดวิกฤติเท่านั้น แต่ยังสามารถรับประกันการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญอีกด้วย ในบทความนี้ ฉันต้องการยกตัวอย่างของบริษัทดังกล่าวหลายตัวอย่าง

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปปฏิบัติในรัสเซีย

LPK Continental Management บริษัทโฮลดิ้งด้านป่าไม้

Continental Management เป็นบริษัทโฮลดิ้งที่มีการบูรณาการในแนวดิ่ง ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทด้านป่าไม้ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย กิจกรรมหลักของบริษัทคือการจัดการสินทรัพย์ของบริษัทโฮลดิ้งที่เกี่ยวข้องกับการแปรรูปไม้ที่ซับซ้อน วิสาหกิจของบริษัทโฮลดิ้งผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 200 ประเภท ตั้งแต่เยื่อกระดาษ กระดาษแข็ง บรรจุภัณฑ์และกระดาษหนังสือพิมพ์ ไปจนถึงผลิตภัณฑ์เคมีจากป่าไม้ มูลค่าการซื้อขายในปี 2552 มีมูลค่า 6 พันล้านรูเบิล โฮลดิ้ง รวมถึงบริษัทในภูมิภาครัสเซีย มีพนักงานประมาณ 7,000 คน

บริษัทเริ่มนำทฤษฎีข้อจำกัดมาใช้เมื่อปลายปี พ.ศ. 2551 โดยมีโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้เชี่ยวชาญของบริษัทจำนวน 20 คน ซึ่งดำเนินการโดย เอไล ชราเกนไฮม์หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญ CBT ชั้นนำ และเป็นผู้อำนวยการ Goldratt Schools for Europe ทีมงานภายในจึงร่วมมือกับ Inherent Simplicity เพื่อดำเนินการใช้งาน

ผลลัพธ์ของการนำทฤษฎีข้อ จำกัด ไปใช้ในองค์กร:

• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าเพิ่มขึ้นเป็น 95%
• รอบเวลาการผลิตลดลงสูงสุดถึง 75%
• ระยะเวลาที่บรรลุผลคือ 6 เดือน
• การนำไปปฏิบัติยังคงดำเนินต่อไปในบริษัทโฮลดิ้งอื่นๆ หลายแห่ง

โดยได้มีการนำเข้าสู่ ระยะเวลาอันสั้นการแก้ปัญหาทฤษฎีข้อจำกัดสำหรับห่วงโซ่อุปทาน ทำให้บริษัทสามารถแก้ไขภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกในการจัดการขั้นพื้นฐานในสภาพแวดล้อมการผลิตในคลังสินค้า: ผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตได้จำนวนเท่าใด

บริษัทมีสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเพราะลูกค้าไม่ต้องการรอสั่งผลิต ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงถูกบังคับให้เริ่มการผลิตหากไม่มีคำสั่งซื้อที่แน่ชัดและต้องอาศัยการคาดการณ์ เนื่องจากการคาดการณ์ไม่เคยแม่นยำ ในด้านหนึ่งนำไปสู่การขาดแคลนสินค้าจำนวนหนึ่งในคลังสินค้า ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียยอดขาย และในทางกลับกัน ส่งผลให้มีสินค้าอื่นๆ มากเกินไป ซึ่งนำไปสู่การล้าสมัยและการเขียน- ออกจากผลิตภัณฑ์และการหมุนเวียนผลิตภัณฑ์ต่ำ

ตามการตัดสินใจของ TOC คลังสินค้าโรงงานเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ควรจัดเก็บสินค้าคงคลังส่วนใหญ่ โดยจะจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นให้กับคลังสินค้าปลายน้ำและลูกค้าผ่านการจัดส่งบ่อยครั้งโดยอิงตามข้อมูลการบริโภครายวัน คลังสินค้าของโรงงานทำหน้าที่เป็น "ผู้ควบคุม" หลักสำหรับระบบการเติมสินค้าทั้งหมดตั้งแต่การผลิต โซลูชันนี้ให้ประโยชน์มากกว่าอย่างเห็นได้ชัด ระดับสูงความพร้อมของสินค้าที่มีระดับสินค้าคงคลังต่ำกว่าอย่างมากเมื่อเทียบกับวิธีการจัดการสินค้าคงคลังแบบเดิม ยอดขายเพิ่มขึ้นเนื่องจากลูกค้ามีแนวโน้มที่จะพบสิ่งที่เขาต้องการในสต็อกมากขึ้นเมื่อเขาต้องการ การหมุนเวียนของผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นเมื่อระดับสินค้าคงคลังในระบบมีการปรับตามความต้องการของตลาดอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่อง

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในอินเดีย

Fleetguard Filters Pvt Ltd ผู้จัดจำหน่ายอุตสาหกรรมยานยนต์.
รายงานนำเสนอโดย Niranjan Kirloskar

บริษัทนี้เริ่มใช้ TOC ในปี 2549 พวกเขาปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว หน่วยการผลิตประสบความสำเร็จในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อในระดับสูงตรงเวลาและรับประกันความพร้อมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในคลังสินค้าของโรงงานในระดับสูง จากนั้นจึงรับประกันความพร้อมในระดับสูงของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าระดับภูมิภาค ขณะเดียวกันก็ลดระดับสินค้าคงคลังโดยรวมลง ตลาดตอบสนองด้วยความต้องการผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้บริษัทมีกำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก

บน การประชุมนานาชาติ TOCICO ในกรุงโตเกียว เมื่อเดือนพฤศจิกายน 2552 บริษัทได้นำเสนอรายงานผลการดำเนินงาน

รูปที่ 2: ผลการดำเนินงานของ Fleetguard Filters - ปริมาณการขายและกำไรสุทธิ

จะต้องคำนึงว่าตัวกรองของ Fleetguard บรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ในบริบทของการลดลงของการผลิตในอุตสาหกรรมยานยนต์ แม้ว่าในปี 2551 อุตสาหกรรมจะมีปริมาณการผลิตลดลง 80% แต่บริษัทก็มีกำไร 10% โดยไม่มีปริมาณการขายลดลง ในปี 2552 การลดลงยังคงดำเนินต่อไป แต่บริษัทมียอดขายเพิ่มขึ้น 18% ทำให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 50% ตามการประมาณการคาดว่าปริมาณการขายจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญและผลกำไรที่เพิ่มขึ้นมากยิ่งขึ้น

การเติบโตดังกล่าวเกิดขึ้นได้อย่างไร?

• บริษัทใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและรับรองความพร้อมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป 100% เมื่อเทียบกับปี 2549 บริษัทสามารถ "บีบ" จากกำลังการผลิตปัจจุบันได้เกือบสองเท่า
• สามารถสร้างสถิติใหม่ในการพัฒนาและนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดได้สำเร็จ โดยใช้เวลาเพียง 1 ใน 3 ของเวลามาตรฐานอุตสาหกรรม
• บริษัทช่วยให้ผู้จัดจำหน่ายและผู้ค้าปลีกมีการหมุนเวียนผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นอย่างมากเนื่องจากความพร้อมจำหน่าย 100%
• รับประกันความน่าเชื่อถือในระดับสูงในการจัดหาให้กับผู้ผลิต OEM และตลาดส่งออก

นี่คือตัวอย่างของโซลูชันทฤษฎีข้อจำกัดแบบองค์รวมซึ่งรวมถึงการผลิต การจัดจำหน่าย (ห่วงโซ่อุปทาน) การพัฒนา สินค้าใหม่การตลาด การขาย และการบริหารทรัพยากรบุคคล

ผลลัพธ์ที่ได้:

• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าโรงงาน - 99% ภายใน 6-8 วัน ปริมาณสต็อก,
• ระดับความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าระดับภูมิภาคคือ 99% โดยมีปริมาณการจัดหา 12 วัน
• มีสินค้าจากตัวแทนจำหน่ายเกือบ 100%
• ปริมาณงานระหว่างดำเนินการ - 2-3 วัน
• ระดับความพร้อมใช้งาน วัตถุดิบ- มากกว่า 98%

การดำเนินการดำเนินการโดย Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในญี่ปุ่น

Juntos บริษัทออกแบบและก่อสร้างสะพานในภาครัฐ

เนื่องจากภัยพิบัติทางธรรมชาติที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องกำจัดผลที่ตามมา กระทรวงที่ดินสาธารณะ โครงสร้างพื้นฐาน การท่องเที่ยว และการขนส่งของญี่ปุ่นจึงริเริ่มโครงการหลายพันโครงการทุกปี ใน ปีที่ผ่านมาเงินทุนของรัฐบาลลดลงเหลือประมาณครึ่งหนึ่งของระดับสูงสุด ต่อหน้าคนมากมาย บริษัทรับเหมาก่อสร้างความท้าทายเกิดขึ้นในการลดต้นทุนและระยะเวลาในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น หลายบริษัทได้ตระหนักว่าพวกเขาต้องการ วิธีที่ดีที่สุดการจัดการโครงการ

ในปี 2550 ฝ่ายบริหารของ Juntos ตัดสินใจใช้วิธีการทฤษฎีข้อจำกัดในการจัดการโครงการ

ผลลัพธ์ที่ได้:

• เสร็จสิ้นตรงเวลา (เสร็จสิ้นโครงการภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้เดิม) เพิ่มขึ้นจาก 30% เป็น 86%
• เวลาเสร็จสิ้นโครงการลดลงมากกว่า 20%
• ต้นทุนค่าวัสดุและอุปกรณ์ลดลงมากกว่า 20%
• กระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับลูกค้าได้รับการปรับปรุง

โครงการที่ใช้วิธี Critical Chain ดำเนินการโดย Keita Asaine และ Ryoma Shiratsuchi

ประสบการณ์การนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้ในสหราชอาณาจักร

Positive Solutions - ที่ปรึกษาทางการเงิน

Positive Solutions ให้บริการวางแผนทางการเงินในสหราชอาณาจักร บริษัทให้ความช่วยเหลือด้านการลงทุน สินเชื่อ เงินบำนาญ ประกันภัย และอื่นๆ และดำเนินการผ่านที่ปรึกษาทางการเงินอิสระ สำนักงานใหญ่ของบริษัทตั้งอยู่ในเมืองนิวคาสเซิล สหราชอาณาจักร ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2545 เป็นต้นมา บริษัทได้ดำเนินธุรกิจ บริษัท ย่อยเอกอนสหราชอาณาจักร

David Harrison ผู้ก่อตั้งบริษัท ได้สร้างบริษัทขึ้นมาตั้งแต่ต้นจนจบ เนื่องจากการเติบโตของยอดขายยังคงต่ำกว่าคาด David จึงใช้เครื่องมือเชิงตรรกะของ TOC เพื่อวิเคราะห์ตลาดที่ปรึกษาทางการเงินอิสระในสหราชอาณาจักรและระบุปัญหาสำคัญ:

• อัตราการได้มา ที่ปรึกษาอิสระไม่เพียงพอและไม่อนุญาตให้บรรลุระดับการเติบโตที่วางแผนไว้
• ระยะเวลาในการขายนานเกินไปที่จะบรรลุเป้าหมายการขาย
• ข้อเสนอของบริษัทไม่แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่ง
• ทรัพยากรถูกโหลดเต็มประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้ยอดขายลดลง

เพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุในปี 2544 บริษัทได้ใช้ ทฤษฎีข้อจำกัดเพื่อบริหารจัดการการสรรหาที่ปรึกษาอิสระใหม่และสร้างกระบวนการขายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ผลลัพธ์ที่ได้:

• ภายในหนึ่งเดือน จำนวนที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้องเพิ่มขึ้นสองเท่า และในช่วงสองเดือนข้างหน้าเพิ่มขึ้นสามเท่า
• มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้น 40% ในระหว่างปีเป็น 25.6 ล้านปอนด์
• กำไรขั้นต้นเพิ่มขึ้น 54% เป็น 6.2 ล้านปอนด์
• Positive Solutions คว้าอันดับที่สองในการจัดอันดับประเทศ Vantis Top 100 โดยอยู่ในรายชื่อบริษัทที่ให้บริการทางการเงิน

การดำเนินการนี้นำโดย Oded Cowan (ผู้อำนวยการระดับนานาชาติของ Goldratt Schools) พร้อมด้วย Andy Watt (www.goldratt.co.uk) ตัวอย่างนี้อธิบายไว้ในภาคผนวกของหนังสือฉบับครบรอบของ E.M. Goldratt "The Purpose" ซึ่งอุทิศให้กับการครบรอบ 20 ปีของหนังสือเล่มนี้ฉบับพิมพ์ครั้งแรก

ตัวอย่างอื่นๆ ของการนำทฤษฎีข้อจำกัดไปใช้

มีสิ่งพิมพ์มากมายที่บริษัทเองหรือ ผู้เชี่ยวชาญอิสระอธิบายผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินการ CBT. มีลิงก์ที่คล้ายกันมากกว่า 90 ลิงก์บนเว็บไซต์ Goldratt Marketing Group สิ่งพิมพ์มากกว่า 400 รายการ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ได้รับการตีพิมพ์เป็นหนังสือ The World of Constraint Theory โดย Victoria Mabin และ Stephen Balderstone (“ โลกของทฤษฎีข้อจำกัด" โดย Victoria J Mabin และ Steven J. Balderstone)

รายการด้านล่างมีบางส่วน บริษัทที่มีชื่อเสียงและสถาบันที่ได้เปิดเผยต่อสาธารณะเกี่ยวกับการใช้ทฤษฎีข้อจำกัด:

เอบีบีสวิตเซอร์แลนด์

โบอิ้งการบินและอวกาศ

กองทัพอากาศสหรัฐอเมริกา

ฐาน นาวิกโยธินสหรัฐอเมริกาโดย การซ่อมบำรุงเทคโนโลยี

โรงตีเหล็กเอลวูดซิตี้สหรัฐอเมริกา

อุตสาหกรรมเครื่องบินของอิสราเอล

แอมดอกซ์อิสราเอล

ของคุณหมอเรดดี้ บริษัทยาอินเดีย

ทาทา สตีลอินเดีย

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขาได้โดยการค้นหาข้อมูลบนอินเทอร์เน็ตและระบุชื่อบริษัทถัดจากวลี “ทฤษฎีข้อจำกัด” ในข้อความค้นหาของคุณ