ตามทฤษฎีของ Adizes องค์กรที่มีการจัดการที่ดีสามารถเรียกได้ว่าเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลทั้งในระยะสั้นและระยะยาว สาระสำคัญของวิธีการที่เรียกว่า “รหัส Adizes” หรือรหัส PAEI คือความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
มั่นใจได้ด้วยการปฏิบัติงานอย่างถูกต้องและทันท่วงทีของสี่บทบาท:
P - การสร้างผลลัพธ์ - การผลิตผลลัพธ์ที่องค์กรนี้ดำรงอยู่และกำหนดประสิทธิผล
เอ - การบริหาร - การบริหารงานเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพ;
E - ผู้ประกอบการ - ผู้ประกอบการซึ่งเกิดการจัดการการเปลี่ยนแปลง
I - การบูรณาการ - การบูรณาการนั่นคือการรวมองค์ประกอบขององค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าจะสามารถดำรงอยู่ได้ในระยะยาว
ในกรณีนี้ บทบาท P และ A ถือเป็นระยะสั้น และ E และฉันถือเป็นระยะยาว

บทบาททั้งสี่นี้ประกอบขึ้นเป็น "รหัสพันธุกรรม" ของบริษัท และการเปลี่ยนผ่านไปยังแต่ละบทบาท เวทีใหม่ วงจรชีวิตกำหนดตามสภาพของตนว่า เกิดขึ้นแล้ว มีกำลังขึ้น หรือไม่ก็ดับไป ฟังก์ชันต่างๆ ได้รับการพัฒนาไม่เท่ากันในช่วงเวลาหนึ่ง บางครั้งความเข้มแข็งหรือความอ่อนแอของพวกเขาบ่งบอกถึง “ความเจ็บป่วย” ของบริษัท บางครั้งก็บ่งบอกถึงต้นทุนของการเติบโต วงจรชีวิตขององค์กรสะท้อนถึงความก้าวหน้าและความเสื่อมของบทบาททั้งสี่ เมื่อรู้สิ่งนี้แล้ว ผู้จัดการก็สามารถจัดการบริษัทโดยการกระตุ้นหรือยับยั้งการทำงานที่จำเป็นได้ทันท่วงที
การใช้แต่ละฟังก์ชันช่วยให้คุณได้รับคำตอบสำหรับคำถามที่เกี่ยวข้อง
ร-ต้องทำอะไร?
ก-ควรทำอย่างไร?
E - เมื่อใดและเพราะเหตุใดจึงควรทำเช่นนี้?
ฉัน - ใครควรทำสิ่งนี้?

รูปแบบการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพตาม I. Adizes

การครอบงำในรูปแบบการจัดการของหนึ่งในฟังก์ชั่น (การใช้งานที่ประสบความสำเร็จ) ด้วยประสิทธิภาพที่น่าพอใจของอีกสามฟังก์ชั่นนั้นก่อให้เกิดตามที่ I. Adizes หนึ่งในรูปแบบลักษณะของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

เป้ย "ผู้ผลิต":
รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร
รู้วิธีสร้างสิ่งที่ลูกค้าต้องการ
ผลิตผลิตภัณฑ์อย่างอิสระ
มีแรงจูงใจในการบรรลุผล

กิจกรรมของผู้นำมุ่งเป้าไปที่การสร้างผลลัพธ์และการปฏิบัติตามสายงานของเขา งาน เป้าหมาย ข้อเท็จจริง และตัวเลขที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ผลิต โปรดิวเซอร์ใน “รูปแบบที่บริสุทธิ์” เมื่อมีการแสดงบทบาทนี้อย่างชัดเจนและไม่ได้แสดงบทบาทอื่นๆ ไว้ ก็คือ “ม้าทำงาน” เขาเป็นคนแรกที่มาถึงและเป็นคนสุดท้ายที่ออกเดินทาง เนื่องจากยุ่งอยู่เสมอ พนักงานไม่พัฒนา ผู้จัดการมีลักษณะการวางแผนระยะสั้น
ในการบรรลุบทบาทนี้ คุณสมบัติที่จำเป็นคือ: ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น เทคโนโลยี สายการเมืองและยุทธศาสตร์

เป้ย "ผู้ดูแลระบบ":
มีระเบียบและเป็นระเบียบ
สามารถมองเห็น" หินใต้น้ำ";
รู้ว่าเกิดอะไรขึ้นในบริษัท
ใส่ใจเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของข้อมูล
ไม่ได้ผลิตสินค้า

การสร้าง ระบบข้อมูล,ระบบการจัดทำงบประมาณและการควบคุม
การประเมินผลลัพธ์ การค้นคว้าและการทดสอบทางเลือกในการแก้ปัญหา การสร้างกฎเกณฑ์ สำหรับผู้ดูแลระบบ เป้าหมาย กลยุทธ์ ลำดับ บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์เป็นสิ่งสำคัญ ผู้บริหารใน “รูปแบบบริสุทธิ์” คือข้าราชการ มาและไปตามกำหนดเวลา เอกสารทั้งหมดถูกนำไปทิ้งแล้ว พนักงานมีงานล้นมือตามกฎเกณฑ์ การฝึกอบรมพนักงานเป็นไปตามแผน การประชุมถูกกำหนดไว้โดยไม่คำนึงถึงความจำเป็น สิ่งสำคัญคือต้องทำงานให้ "ถูกต้อง" ให้สำเร็จ
ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ คุณสมบัติที่จำเป็น ได้แก่ ความรู้ด้านเศรษฐศาสตร์ การเงิน ระบบบัญชี ความรู้ด้านกฎหมาย และระบบคอมพิวเตอร์

เป้ย "ผู้ประกอบการ":
เลือกทิศทางการพัฒนาของบริษัท
เป็นคนที่มีความคิดสร้างสรรค์
แสดงความกล้าหาญและความพร้อมในการดำเนินการ

การสร้างสิ่งใหม่ๆ การพัฒนาความคิด การอัพเดต ความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับเทคโนโลยี การประเมินโอกาสและภัยคุกคามจากชุมชนโดยรอบ ผู้ประกอบการใน "รูปแบบบริสุทธิ์" คือนักผจญภัย ไม่มีกำหนดการที่ชัดเจน แต่มีแนวคิดมากมาย การประชุมจะจัดขึ้นเมื่อมีแนวคิดใหม่เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือการใส่ใจกับแนวคิดใหม่ ผู้ประกอบการมีลักษณะเฉพาะด้วยการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญและความไม่อดทนอย่างต่อเนื่อง
คุณสมบัติที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่นี้ ได้แก่ ความเข้าใจแนวคิดหลักขององค์กร ความรู้ด้านการตลาดและเทคโนโลยี

paeI "ผู้รวมระบบ":
สามารถรวมผู้คนเข้าด้วยกัน
มีความสามารถเชิงสร้างสรรค์
ขจัดความเข้าใจผิด;
รู้สึกและเข้าใจผู้อื่น
ไม่มุ่งมั่นที่จะเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้

การประสานงาน การพัฒนาความคิดเห็นร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายและกลยุทธ์ การวางแผน การสร้างแรงจูงใจ การพัฒนาและการฝึกอบรมพนักงาน การเพิ่มความสนใจในการทำงานและความพึงพอใจ สำหรับ Integrator การสร้างบรรยากาศในการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญ เขามักจะใช้คำฟุ่มเฟือย
ผู้ประกอบระบบใน "รูปแบบบริสุทธิ์" คือผู้ประนีประนอม เขามาและไปกับทุกคนไม่แสดงอำนาจของเขา ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเจตจำนงของตนต่อเขา ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ คุณสมบัติที่จำเป็น ได้แก่ ความรู้ด้านจิตวิทยา กลยุทธ์ ทฤษฎีองค์กร และความสามารถในการเข้าใจความสัมพันธ์

อย่างไรก็ตามตาม I. Adizes ผู้นำสามารถเรียกได้ว่าเป็นบุคคลที่ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติหน้าที่สองอย่างขึ้นไปและหนึ่งในนั้นจำเป็นต้องบูรณาการ (I) - ความสามารถในการรวมผู้คนเข้าด้วยกัน ในเวลาเดียวกัน จะต้องดำเนินการฟังก์ชันอื่นๆ ให้เป็นที่น่าพอใจด้วย: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI

Isaac Adizes ให้เหตุผลว่าเพื่อความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรใดๆ และการทำงานที่มีประสิทธิภาพ การรวมกันของหน้าที่หลักสี่ประการเป็นสิ่งสำคัญ

Yitzhak Calderon Adizes เป็นนักเขียนชาวมาซิโดเนียและอิสราเอล ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจ

ฟังก์ชันทั้งสี่นี้ประกอบขึ้นเป็นโมเดล PAEI:

1. กำลังสร้างผลลัพธ์– การผลิตผลลัพธ์ตามความเป็นจริงเพื่อประโยชน์ในการที่องค์กรดำรงอยู่
2. การบริหารงาน– การบริหารงานที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผล
3. ผู้ประกอบการ– การเป็นผู้ประกอบการที่ทำหน้าที่จัดการการเปลี่ยนแปลง
4. การบูรณาการ– การบูรณาการที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงความมีชีวิตขององค์กรในระยะยาวโดยการรวมองค์ประกอบต่างๆ

ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่โดดเด่น I. Adizes ระบุผู้นำสี่ประเภท:

1. ผู้ผลิต(ผู้ผลิต): เป้ย;
2. ผู้ดูแลระบบ – เป้ย;
3. ผู้ประกอบการ – paEi;
4. ผู้ประกอบ – paeI.

​​​​​​​ตัวอักษรพิมพ์ใหญ่ (P,A, E, I) ในโค้ดระบุว่าฟังก์ชันนี้ดำเนินการได้อย่างยอดเยี่ยม ตัวอักษรตัวพิมพ์เล็ก (p, a, e, i) ระบุว่าฟังก์ชันนั้นดำเนินการได้อย่างน่าพอใจโดยผู้จัดการ . ประสิทธิภาพต่ำหรือความล้มเหลวในการทำงานจะแสดงด้วยเส้นประ

ผู้ผลิตเน้นไปที่ผลลัพธ์เป็นประการแรกซึ่งเป็นความพึงพอใจต่อความต้องการของลูกค้าซึ่งจะมีมากขึ้นเรื่อยๆ โดยมีเงื่อนไขว่าเพียงพอ สินค้าที่มีคุณภาพหรือการให้บริการอย่างครบถ้วน

ผู้ดูแลระบบ– มุ่งหวังที่จะเพิ่มประสิทธิภาพและลดการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เหลือน้อยที่สุด เขาจะต้องจัดระบบกระบวนการทั้งหมดของการจัดการองค์กร ปรับปรุง กำหนดสิ่งที่เรียกว่าคำสั่งของระบบราชการ ระบุความรับผิดชอบในหน้าที่ทั้งหมด การกำหนดสิทธิ์และความรับผิดชอบของผู้จัดการในระดับต่างๆ และรับรองการไหลของเอกสารที่ได้มาตรฐาน

ผู้นำทั้งสองประเภทนี้สามารถให้ได้อยู่แล้ว การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จองค์กรแต่จะไม่สามารถพัฒนาได้ปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป

ผู้ประกอบการสามารถคิดค้นและประยุกต์สิ่งใหม่ๆ ได้สำเร็จ ทรงมีแผนการและแนวคิดมากมายอยู่เสมอ ผู้นำเช่นนี้มักจะไม่เพียง แต่เป็นที่รักเท่านั้น แต่ยังกลัวด้วยเพราะเขาสามารถคิดใหม่ทุกอย่างและเสนอสิ่งที่สร้างสรรค์ได้อย่างสมบูรณ์ การมีแนวคิดดังกล่าวช่วยให้องค์กรใดๆ ไม่หยุดอยู่แค่นั้น แต่สามารถก้าวต่อไปและพัฒนาได้

ผู้รวมระบบ– นี่ไม่ใช่แค่ผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้นำที่สามารถสร้างประเพณี ค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กรร่วมกันขององค์กรได้ กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกันสำหรับทุกคนและสนับสนุนให้ทุกคนทำงานร่วมกันเพื่อรักษาความสามัคคีในองค์กร

ตามข้อมูลของ Adizes มีรหัส PAEI อยู่หลายรูปแบบ - มีมากเท่ากับจำนวนผู้คนทั้งหมดบนโลก การแทนที่ตัวอักษรด้วยตัวเลขตั้งแต่ 1 ถึง 9 จะทำให้คุณได้รับรหัสที่แม่นยำยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่มีรหัส 1935 จะทำหน้าที่ A ได้ดีที่สุด สถานการณ์จะแย่ลงเมื่อใช้ฟังก์ชัน I และ E และฟังก์ชัน P จะทำงานได้แย่ที่สุด

ไม่มีผู้นำในอุดมคติที่สามารถทำหน้าที่ทั้งสี่หน้าที่พร้อมกันได้ตามที่ I. Adizes ไม่มีอยู่จริง การเป็นผู้นำที่ดีอย่างแท้จริง อย่างน้อยก็เพียงพอแล้วที่จะสามารถทำหน้าที่แต่ละหน้าที่ได้น้อยที่สุดและมีสไตล์ที่ตรงกับทั้งขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรและงานที่เผชิญอยู่

Isaac Adizes เป็นผู้เชี่ยวชาญในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจในหนังสือของเขา "The Ideal Leader" ทำไมคุณไม่สามารถเป็นหนึ่งเดียวกันได้และสิ่งที่ตามมาต่อจากนี้” เขียนไว้เพื่อ การจัดการที่มีประสิทธิภาพบริษัทจำเป็นต้องมีผู้จัดการ 4 ประเภท:

• ป. ผู้ผลิต- เน้นผลระยะสั้น
• ก. ผู้ดูแลระบบ- เน้นกระบวนการและประสิทธิภาพ
• จ. ผู้ประกอบการ (ผู้ประกอบการ)- มุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์ระยะยาวและวิสัยทัศน์ของกลุ่มเป้าหมาย
• I. ผู้ประกอบระบบ- มุ่งเป้าไปที่การมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้คนในบริษัทและบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดี

โดยปกติแล้ว ผู้จัดการทุกคนมีคุณสมบัติเหล่านี้ทั้งหมด แต่มีหนึ่งหรือสองประการที่ชัดเจนที่สุด ในขณะที่ส่วนที่เหลืออยู่ในระดับที่น่าพอใจ ดังนั้นเพื่อการประสานกันและประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ทีมจึงควรมีความเข้มแข็งด้วยบุคลากรที่มีจุดแข็งด้านอื่น
​

ในรายละเอียด:
ประเภทของผู้นำ
รูปแบบการจัดการ PAEI
แบบทดสอบบุคลิกภาพตาม Adizes
ผู้จัดการขี้ขลาดและเซ็กซี่

ประชาธิปัตย์ ระบอบการเมือง

ประชาธิปไตย

แผนภาพกระบวนการควบคุม

Adizes. รหัสผู้จัดการ (PAEI)

ฉัน - ใครควรทำสิ่งนี้?

ผู้ผลิต

เส้นกลยุทธ์

ผู้ดูแลระบบ

ผู้ประกอบการ.

การเกิดขึ้นของความคิดใหม่

ต้นแบบของทีมอิทซัค อดิเซส

สิ่งสำคัญคือการใส่ใจกับแนวคิดใหม่ เป็นเรื่องปกติของผู้ประกอบการ

ผู้รวมระบบ

ป

สไตล์โลนเรนเจอร์

พี ก สไตล์ราชการ

ต่อปี อี

ไพโรสไตล์

เป้ ฉัน

สไตล์ซุปเปอร์ผู้ติดตาม

ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง:

1. สาม. สัญญาค่าตอบแทนผู้จัดการฝ่ายขาย

ค้นหาบนเว็บไซต์:

Adizes. รหัสผู้จัดการ (PAEI)

กระบวนการควบคุมวงปิด

มีทั้งทางร่างกาย สังคม และ การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ. การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง และการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดปัญหา และปัญหาก็ต้องมีการแก้ไข และการตัดสินใจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากยิ่งขึ้น คุณสามารถแสดงลำดับนี้โดยใช้แผนภาพต่อไปนี้:

ยิ่งขนาดและความเร็วของการเปลี่ยนแปลงมากเท่าไร ปัญหาที่เราจะเผชิญก็จะยิ่งมีมากมายและซับซ้อนมากขึ้นเท่านั้น เมื่อชุดของปัญหาได้รับการแก้ไข ก็จะถูกแทนที่ด้วยปัญหาใหม่

2. การจัดการการเปลี่ยนแปลงตั้งอยู่บนหลักการประชาธิปไตยและเผด็จการ (“ประชาธิปไตย”)

ประชาธิปัตย์ ระบอบการเมืองซึ่งผสมผสานคุณลักษณะของประชาธิปไตย (ซึ่งขึ้นอยู่กับวิธีการตัดสินใจโดยรวมที่มีอิทธิพลเท่าเทียมกันของผู้เข้าร่วมต่อผลลัพธ์ของกระบวนการหรือในขั้นตอนที่จำเป็น) และเผด็จการ (รูปแบบหนึ่งของการดำเนินการ) อำนาจรัฐซึ่งอำนาจรัฐทั้งหมดเป็นของตำแหน่งทางการเมืองเดียว เป็นของบุคคลคนเดียว (เผด็จการ) หรือกลุ่มผู้ปกครอง (พรรค สหภาพ ชนชั้น ฯลฯ) และความเป็นไปได้ที่จะเพิกเฉยหรือละเมิดผลประโยชน์โดยไม่ได้รับการลงโทษ ของคนส่วนใหญ่หรือส่วนสำคัญที่มอบให้กับประชาชน

ประชาธิปไตยหมายถึงการทำให้เป็นประชาธิปไตยโดยไม่มีการเปิดเสรี ซึ่งหมายความว่าการเลือกตั้ง (สมมติว่ามีการจัดเลย) ระบบหลายพรรค และการแข่งขันทางการเมืองจะได้รับอนุญาตเฉพาะในขอบเขตที่ไม่คุกคามอำนาจของชนชั้นสูงที่ปกครอง ในความเป็นจริง การมีส่วนร่วมทางการเมืองของคนส่วนใหญ่ถือเป็นการแสดงการสนับสนุนโดยตรงสำหรับชนชั้นสูงที่ปกครอง ตัวอย่างของระบอบการปกครองเหล่านี้ ได้แก่ เอลซัลวาดอร์และกัวเตมาลา ซึ่งนับตั้งแต่กลางทศวรรษ 1980 การเลือกตั้งถือเป็นการละเมิดสิทธิทางการเมืองและสิทธิพลเมือง

แผนภาพกระบวนการควบคุม

Adizes.

รหัสผ่านของคุณ

รหัสผู้จัดการ (PAEI)

ตามทฤษฎีของ Adizes องค์กรที่มีการจัดการที่ดีสามารถเรียกได้ว่าเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลทั้งในระยะสั้นและระยะยาว สาระสำคัญของวิธีการที่เรียกว่า "รหัส Adizes" หรือรหัส PAEI คือการรับประกันความสามารถในการแข่งขันขององค์กรผ่านการดำเนินการตามบทบาทสี่อย่างที่ถูกต้องและทันท่วงที:

P - การสร้างผลลัพธ์ - การผลิตผลลัพธ์ที่องค์กรนี้ดำรงอยู่และกำหนดประสิทธิผล

เอ - การบริหาร - การบริหารที่รับรองประสิทธิภาพการผลิต;

E - ผู้ประกอบการ - ผู้ประกอบการด้วยความช่วยเหลือในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ฉัน - บูรณาการ - บูรณาการเช่น รวบรวมองค์ประกอบขององค์กรเพื่อให้มั่นใจถึงความมีชีวิตในระยะยาว

ในกรณีนี้ บทบาท P และ A ถือเป็นระยะสั้น และ E และฉันถือเป็นระยะยาว บทบาททั้งสี่นี้

ประกอบด้วย "รหัสพันธุกรรม" ของบริษัท และการเปลี่ยนผ่านไปสู่แต่ละขั้นตอนใหม่ของวงจรชีวิตจะถูกกำหนดโดยสถานะของพวกเขา: เกิดขึ้น ได้รับความแข็งแกร่ง หรือจางหายไป วงจรชีวิต

องค์กรสะท้อนให้เห็นถึงความก้าวหน้าของการขึ้นและลงของบทบาททั้งสี่

เมื่อรู้สิ่งนี้แล้ว ผู้จัดการก็สามารถจัดการบริษัทโดยการกระตุ้นหรือยับยั้งการทำงานที่จำเป็นได้ทันท่วงที การใช้แต่ละฟังก์ชันช่วยให้คุณได้รับคำตอบสำหรับคำถามที่เกี่ยวข้อง

ร-ต้องทำอะไร? ก-ควรทำอย่างไร? E - เมื่อใดและเพราะเหตุใดจึงควรทำเช่นนี้?

ฉัน - ใครควรทำสิ่งนี้?

ผู้ผลิต. กิจกรรมของผู้จัดการมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างผลลัพธ์ในการดำเนินการ

ชีวิตของสายของคุณ งาน เป้าหมาย ข้อเท็จจริง และตัวเลขที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ผลิต โปรดิวเซอร์ใน “รูปแบบที่บริสุทธิ์” เมื่อมีการแสดงบทบาทนี้อย่างชัดเจนและไม่ได้แสดงบทบาทอื่นๆ ไว้ ก็คือ “ม้าทำงาน” เขาเป็นคนแรกที่มาถึงและเป็นคนสุดท้ายที่ออกเดินทาง เนื่องจากยุ่งตลอดเวลา พนักงานไม่ได้

กำลังพัฒนา ผู้จัดการมีลักษณะการวางแผนระยะสั้น เพื่อเติมเต็มสิ่งนี้

บทบาท คุณสมบัติที่จำเป็น ได้แก่ ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น เทคโนโลยี การเมือง และ

เส้นกลยุทธ์

ผู้ดูแลระบบ. การสร้างระบบสารสนเทศ ระบบงบประมาณ และการควบคุม

การประเมินผลลัพธ์ การค้นคว้าและการทดสอบทางเลือกในการแก้ปัญหา การสร้างกฎเกณฑ์ สำหรับผู้ดูแลระบบ เป้าหมาย กลยุทธ์ ลำดับ บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์เป็นสิ่งสำคัญ ผู้บริหารใน “รูปแบบบริสุทธิ์” คือข้าราชการ มาและไปตามกำหนดเวลา เอกสารทั้งหมดถูกนำไปทิ้งแล้ว พนักงาน

เต็มไปด้วยงานตามกฎเกณฑ์ ดูการฝึกอบรมพนักงานตามแผน การประชุม

ดำเนินการตามกำหนดเวลาโดยไม่คำนึงถึงความต้องการ สิ่งสำคัญคือต้องทำงานให้ "ถูกต้อง" ให้สำเร็จ

ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ คุณสมบัติที่จำเป็น ได้แก่ ความรู้ด้านเศรษฐศาสตร์

การเงิน ระบบบัญชี ความรู้ด้านกฎหมาย และระบบคอมพิวเตอร์

ผู้ประกอบการ.การสร้างสิ่งใหม่ๆ การพัฒนาความคิด การอัพเดต ความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับเทคโนโลยี

การประเมินโอกาสและภัยคุกคามจากชุมชนโดยรอบ ผู้ประกอบการใน "รูปแบบบริสุทธิ์" คือนักผจญภัย ไม่มีกำหนดการที่ชัดเจน แต่มีไอเดียมากมาย การประชุมจัดขึ้นที่

การเกิดขึ้นของความคิดใหม่ สิ่งสำคัญคือการใส่ใจกับแนวคิดใหม่ เป็นเรื่องปกติของผู้ประกอบการ

การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญและความไม่อดทนอย่างต่อเนื่อง คุณสมบัติที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่นี้ ได้แก่ ความเข้าใจแนวคิดหลักขององค์กร ความรู้ด้านการตลาดและเทคโนโลยี

ผู้รวมระบบการประสานงาน การพัฒนาความคิดเห็นร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายและกลยุทธ์

การวางแผน การสร้างแรงจูงใจ การพัฒนา และการฝึกอบรมพนักงาน การเพิ่มความสนใจในการทำงานและความพึงพอใจ สำหรับ Integrator การสร้างบรรยากาศในการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญ โดยปกติแล้วเขาจะเป็นคนละเอียด ผู้รวมระบบใน "รูปแบบบริสุทธิ์" คือผู้ประนีประนอม มา

และจากไปพร้อมกับทุกคนไม่แสดงพลังของเขา ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเจตจำนงของตนต่อเขา สำหรับ

ในการปฏิบัติหน้าที่นี้ คุณสมบัติที่จำเป็น ได้แก่ ความรู้ด้านจิตวิทยา กลยุทธ์

ทฤษฎีการจัดองค์กร ความสามารถในการเข้าใจความสัมพันธ์

จากข้อมูลของ I. Adizes ผู้จัดการส่วนใหญ่สามารถดำเนินการ 1-2 อย่างที่พิจารณาได้สำเร็จ

ฟังก์ชั่นต่างๆ ขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดการของพวกเขา

5 คำถาม. Adizes – รูปแบบการบริหารจัดการ

1. เป้ย – โปรดิวเซอร์ (P000 – โลนเรนเจอร์)

2. เป้ย – ผู้ดูแลระบบ, ผู้ดูแลระบบ (0A00 - ข้าราชการ)

3. paEi – ผู้ประกอบการ, ผู้ประกอบการ (00E0 ผู้ลอบวางเพลิง)

4. paeI - Integrator, Integrator (000I - ผู้ติดตามขั้นสูง)

5. 0000 – 0-ผู้จัดการ ตอไม้ตาย (ผู้จัดการหนังสือ)

ป aei - มีลักษณะทางธุรกิจและปฏิบัติได้จริงต้องมีความรู้และมีเป้าหมายสร้างผลงานที่โดดเด่น

สไตล์โลนเรนเจอร์. เขาให้ความสำคัญกับการบรรลุผลมากเกินไป เขาไม่ได้สร้างทีม ทำงานกับผู้คนไม่เก่งเป็นพิเศษ และไม่เสนอทิศทางใหม่ๆ

พี ก ei - พิถีพิถันและอวดรู้จัดลำดับที่เหมาะสมที่สุดในกระบวนการ สไตล์ราชการ. เขาทำหน้าที่ตามกฎเท่านั้น มันควบคุมผ่านคำสั่งซึ่งมักจะเป็น การเขียน. โดยมุ่งเน้นไปที่วิธีการต่างๆ ที่ทำมากกว่าอะไรหรือทำไม

ต่อปี อีฉันเป็นคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ มีความสามารถในการกำหนดทิศทางใหม่และคิดค้นกลยุทธ์ สร้างสรรค์แนวคิดที่เป็นนวัตกรรมและเทรนด์ใหม่ๆ

ไพโรสไตล์. แหล่งรวมไอเดียใหม่ๆ เขาแจกงานใหม่ (โดยลืมงานที่กำลังดำเนินการอยู่) และคาดว่าจะดำเนินการทันที นอกจากนี้งานยังจัดทำไม่ครบถ้วนอีกด้วย

เป้ ฉัน- หลีกเลี่ยงและสุภาพ การประสานความสัมพันธ์ในทีมและการพัฒนาความสัมพันธ์

สไตล์ซุปเปอร์ผู้ติดตามอันดับแรกพยายามที่จะกำหนดแผนปฏิบัติการใดที่คนส่วนใหญ่จะยอมรับ จากนั้นจึงรวบรวมผู้คนมารวมตัวกันเพื่อดำเนินการตามแผนนั้น Integrator บริสุทธิ์ไม่มีความคิดของตัวเอง เขาไม่มุ่งมั่นที่จะบรรลุผลที่จับต้องได้

ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง:

สาม.

สัญญาค่าตอบแทนผู้จัดการฝ่ายขาย

1. วิสัยทัศน์" ภาพลักษณ์แห่งอนาคตที่ต้องการ "ต้องการ" ผู้จัดการ 1 หน้า
2. วิสัยทัศน์” ภาพลักษณ์แห่งอนาคตที่ต้องการ ผู้จัดการ “ต้องการ” หน้าที่ 2
3. วิสัยทัศน์" ภาพลักษณ์แห่งอนาคตที่ต้องการ 'ความต้องการ' ของผู้จัดการ หน้าที่ 3
4. วิสัยทัศน์” ภาพลักษณ์แห่งอนาคตที่ต้องการ ผู้จัดการ “ต้องการ” หน้า 4
5. วิสัยทัศน์" ภาพลักษณ์แห่งอนาคตที่ต้องการ 'ความต้องการ' ของผู้จัดการ หน้าที่ 5
6. วิสัยทัศน์" ภาพลักษณ์แห่งอนาคตที่ต้องการ ผู้จัดการ "ต้องการ" หน้า 6
7. ความสัมพันธ์ผู้จัดการฝ่ายขาย
8. กิจกรรมของผู้จัดการคือการแก้ปัญหา และเฉพาะในการแก้ปัญหาเท่านั้น
9. รายละเอียดงานของผู้จัดการ
10. เทคโนโลยีการศึกษาที่มุ่งพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของผู้จัดการ

ค้นหาบนเว็บไซต์:

ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ – เขาคือใคร?

ตามแนวคิดของ Isaac Adizes PAEI ในการทำงานเป็นทีมให้ประสบความสำเร็จ ผู้นำที่ดีจะต้องทำหน้าที่บริหารจัดการอย่างน้อยหนึ่งบทบาทอย่างชาญฉลาด ในขณะที่ควบคุมผู้อื่นในระดับที่ยอมรับได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จและผู้จัดการระดับปานกลางก็คือเขาสามารถปฏิบัติหน้าที่บางอย่างได้ดีเพียงใด ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีความยืดหยุ่น สามารถปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ใหม่ๆ และปฏิบัติหน้าที่ที่ตรงกับความต้องการในขณะนั้นได้

ฟังก์ชั่นเหล่านี้คืออะไร? P (การผลิตผลลัพธ์), A (การบริหาร), E (ผู้ประกอบการ) และ I (บูรณาการ)

Isaac Adizes โทรหาผู้จัดการที่มีรหัส Pae ว่าเป็นผู้ผลิต ผู้ถือรูปแบบการจัดการนี้ปฏิบัติงาน P-function ในระดับที่ไม่มีใครเทียบได้และรับมือกับการบริหาร การเป็นผู้ประกอบการ และการบูรณาการได้ดี เขาคือผู้ที่ทำให้บริษัทมีประสิทธิภาพในระยะสั้น

อะไรที่เป็นส่วนตัวและ คุณสมบัติทางธุรกิจครอบครองผู้ผลิต?

เขาเป็นผู้สร้างที่มีความรู้เป็นเลิศเกี่ยวกับเทคโนโลยีในสาขาของเขา ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุผล ผู้ผลิต จำหน่าย ออกแบบ บริหารจัดการ ระบบการผลิตหรือทำวิจัย

มีความสามารถอย่างไม่น่าเชื่อ มีความรู้ เชิงรุก ขยัน ขับเคลื่อนและขับเคลื่อน เขาทำงานตลอดทั้งวันไม่เหน็ดเหนื่อย ภารกิจหลักของเขาคือการบรรลุภารกิจ คุณสามารถพึ่งพาบุคคลเช่นนี้ได้ตลอดเวลาโดยมั่นใจว่าเขาจะไม่หยุดครึ่งทางและจะทำให้งานจบลงอย่างแน่นอน

ผู้จัดการเหล่านั้นที่รู้เฉพาะเจาะจงของธุรกิจของตนเป็นอย่างดีจะไม่มีวันประสบความสำเร็จ ผู้ผลิตเต็มไปด้วยไดรฟ์

Tags: PAEI, รูปแบบการจัดการ Adizes, วิธีการ Adizes, รูปแบบการจัดการ, การทดสอบ PAEI

2550

ที่มา: www.agilerussia.ru
ชุมชนอิสระที่ไม่แสวงหากำไรที่รวมผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีที่เกี่ยวข้องหรือสนใจเข้าด้วยกัน วิธีการที่ยืดหยุ่นการพัฒนาซอฟต์แวร์

การแนะนำ

Scrum เป็นหนึ่งในวิธีการพัฒนาแบบ Agile ที่ได้รับความนิยมมากที่สุด เหตุผลหนึ่งที่ทำให้ได้รับความนิยมก็คือความเรียบง่าย Scrum นั้นเรียบง่ายมากและสามารถอธิบายได้ในบทความสั้น ๆ เพียงบทความเดียว ซึ่งเป็นสิ่งที่ฉันจะพยายามทำในการรีวิวนี้

มูลนิธิต่อสู้

ข้าว. 1. มูลนิธิต่อสู้

บทบาท

Scrum Methodology มีเพียงสามบทบาทเท่านั้น

• สครัมมาสเตอร์
• เจ้าของผลิตภัณฑ์

สครัมมาสเตอร์

Scrum Master มีบทบาทที่สำคัญที่สุดในระเบียบวิธี Scrum Master รับผิดชอบต่อความสำเร็จของโครงการ Scrum โดยพื้นฐานแล้ว Scrum Master เป็นส่วนเชื่อมต่อระหว่างฝ่ายบริหารและทีม ตามกฎแล้ว ผู้จัดการโครงการหรือหัวหน้าทีมมีบทบาทนี้ในโครงการ สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำว่า Scrum Master จะไม่แจกจ่ายงานให้กับสมาชิกในทีม ใน Agile ทีมกำลังจัดระเบียบและจัดการตนเอง

ความรับผิดชอบหลักของ Scrum Master คือ:

• สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ
• เข้าร่วมการประชุมในฐานะวิทยากร
• ขจัดอุปสรรค
• ทำให้มองเห็นปัญหาและคำถามเปิดได้
• รับผิดชอบในการรักษาแนวทางปฏิบัติและกระบวนการของทีม

Scrum Master เป็นผู้นำการประชุม Daily Scrum และติดตามความคืบหน้าของทีมโดยใช้ Sprint Backlog โดยสังเกตสถานะของงานทั้งหมดใน Sprint

ScrumMaster ยังสามารถช่วย Product Owner สร้าง Backlog ให้กับทีมได้อีกด้วย

เจ้าของผลิตภัณฑ์

เจ้าของผลิตภัณฑ์คือผู้รับผิดชอบในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ตามกฎแล้ว นี่คือผู้จัดการผลิตภัณฑ์สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการโครงการสำหรับ การพัฒนาภายในและตัวแทนลูกค้าเพื่อการพัฒนาแบบกำหนดเอง เจ้าของผลิตภัณฑ์เป็นจุดเดียวในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายสำหรับทีมในโปรเจ็กต์ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงต้องมีบุคคลเพียงคนเดียว ไม่ใช่กลุ่มหรือคณะกรรมการ

ความรับผิดชอบของเจ้าของผลิตภัณฑ์คือ:

• รับผิดชอบในการสร้างวิสัยทัศน์ผลิตภัณฑ์
• จัดการ ROI
• จัดการความคาดหวังของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
• ประสานงานและจัดลำดับความสำคัญของ Backlog ของผลิตภัณฑ์
• จัดเตรียมข้อกำหนดที่ชัดเจนและทดสอบได้ให้กับทีม
• โต้ตอบกับทีมงานและลูกค้า
• รับผิดชอบในการรับโค้ดเมื่อสิ้นสุดการวนซ้ำแต่ละครั้ง

เจ้าของผลิตภัณฑ์มอบหมายงานให้กับทีม แต่เขาไม่มีสิทธิ์มอบหมายงานให้กับสมาชิกคนใดคนหนึ่งของทีมโครงการในระหว่างการวิ่ง

ทีม

ในวิธี Scrum ทีมจะจัดการตนเองและจัดการด้วยตนเอง

ทีมงานมีภาระผูกพันต่อเจ้าของผลิตภัณฑ์ในการทำให้ขอบเขตงานสำหรับการวิ่งเสร็จสมบูรณ์ งานของทีมได้รับการประเมินว่าเป็นงาน กลุ่มเดียว. ใน Scrum การมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมโปรเจ็กต์แต่ละคนจะไม่ได้รับการประเมินค่า เนื่องจากจะขัดขวางการจัดระเบียบตนเองของทีม

ความรับผิดชอบของทีมคือ:

• รับผิดชอบในการประเมินรายการ Backlog
• ตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบและการใช้งาน
• พัฒนาซอฟต์แวร์และส่งมอบให้กับลูกค้า
• ติดตามความคืบหน้าของตนเอง (ร่วมกับ Scrum Master)
• รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ต่อเจ้าของผลิตภัณฑ์

ขนาดทีมจำกัดอยู่ที่ขนาดของกลุ่มคนที่สามารถโต้ตอบแบบเห็นหน้ากันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขนาดทีมโดยทั่วไปคือ 7 บวกลบ 2

ทีมใน Scrum เป็นแบบข้ามสายงาน รวมถึงผู้ที่มีทักษะแตกต่างกัน - นักพัฒนา นักวิเคราะห์ ผู้ทดสอบ ไม่มีบทบาทที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและแบ่งแยกในทีมที่จำกัดขอบเขตการดำเนินการของสมาชิกในทีม ทีมงานประกอบด้วยวิศวกรที่มีส่วนร่วมในความสำเร็จโดยรวมของโครงการตามความสามารถและความจำเป็นของโครงการ ทีมจัดระเบียบตัวเองเพื่อทำงานเฉพาะเจาะจงในโครงการ ซึ่งช่วยให้ตอบสนองต่อความท้าทายที่เป็นไปได้ได้อย่างยืดหยุ่น

เพื่ออำนวยความสะดวกในการสื่อสาร ทีมควรอยู่ในที่เดียว (โคโลเคชั่น) เป็นการดีกว่าที่จะวางทีมไม่ให้อยู่ในลูกบาศก์ แต่อยู่ในห้องส่วนกลางห้องเดียวเพื่อลดอุปสรรคในการสื่อสารอย่างเสรี ทีมงานจะต้องจัดเตรียมทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่สะดวกสบาย จัดเตรียมกระดานไวท์บอร์ดและฟลิปชาร์ต จัดเตรียมทุกอย่าง เครื่องมือที่จำเป็นและสภาพแวดล้อมในการทำงาน

สิ่งประดิษฐ์

สินค้าคงเหลือ

Product Backlog เป็นรายการที่มีการจัดลำดับความสำคัญของข้อกำหนดทางธุรกิจที่มีอยู่ในปัจจุบันและ ความต้องการทางด้านเทคนิคไปยังระบบ

Product Backlog รวมถึงกรณีการใช้งาน ข้อบกพร่อง การปรับปรุง เทคโนโลยี เรื่องราว ฟีเจอร์ ปัญหา ฯลฯ นอกจากนี้ Product Backlog ยังรวมถึงงานที่สำคัญสำหรับทีม เช่น “ดำเนินการฝึกอบรม” “รับความทรงจำของทุกคน”

ข้าว. 2. ตัวอย่างสินค้า Backlog

Product Backlog ได้รับการตรวจสอบและเสริมอย่างต่อเนื่อง - มีข้อกำหนดใหม่รวมอยู่, ข้อกำหนดที่ไม่จำเป็นจะถูกลบออก และลำดับความสำคัญได้รับการแก้ไข เจ้าของผลิตภัณฑ์เป็นผู้รับผิดชอบ Product Backlog นอกจากนี้เขายังทำงานร่วมกับทีมเพื่อรับการประมาณการรายการ Product Backlog ที่ต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้น เพื่อให้สามารถจัดลำดับความสำคัญของเวลาที่จำเป็นในการดำเนินการให้เสร็จได้แม่นยำยิ่งขึ้น

Sprint Backlog

Sprint Backlog มีฟังก์ชันการทำงานที่เลือกโดยเจ้าของผลิตภัณฑ์จาก Product Backlog ฟังก์ชั่นทั้งหมดแบ่งออกเป็นงานซึ่งแต่ละงานจะถูกประเมินโดยทีมงาน ในแต่ละวัน ทีมงานจะประมาณปริมาณงานที่ต้องทำเพื่อให้งานสำเร็จ

ข้าว. 3. ตัวอย่าง Spint Backlog

ผลรวมของการประมาณการงานที่เหลือสามารถพล็อตเป็นฟังก์ชันของเวลาได้ แผนภูมินี้เรียกว่าแผนภูมิ Sprint Burndown แสดงให้เห็นความก้าวหน้าของทีมตลอดการวิ่ง

ข้าว. 4. ตัวอย่างแผนภูมิ Sprint Burndown

วิ่ง

ใน Scrum การวนซ้ำเรียกว่า Sprint ระยะเวลาคือ 1 เดือน (30 วัน)

ผลลัพธ์ของ Sprint คือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (build) ซึ่งสามารถจัดส่ง (ส่งมอบ) ให้กับลูกค้าได้ (อย่างน้อยระบบจะต้องพร้อมที่จะแสดงให้ลูกค้าเห็น)

การวิ่งระยะสั้นจะให้ผลตอบรับอย่างรวดเร็วจากลูกค้าถึงทีมงานโครงการ ลูกค้าได้รับโอกาสในการจัดการขอบเขตของระบบอย่างยืดหยุ่น ประเมินผลลัพธ์ของการวิ่งและเสนอแนะการปรับปรุงฟังก์ชันการทำงานที่สร้างขึ้น การปรับปรุงดังกล่าวไปที่ Product Backlog ได้รับการจัดลำดับความสำคัญพร้อมกับข้อกำหนดอื่นๆ และสามารถวางแผนสำหรับการวิ่งครั้งต่อไป (หรืออย่างใดอย่างหนึ่งถัดไป)

การวิ่งแต่ละครั้งเปรียบเสมือน "น้ำตก" เล็กๆ ในระหว่างการวิ่ง งานทั้งหมดเกี่ยวกับการรวบรวมข้อกำหนด การออกแบบ การเขียนโค้ด และการทดสอบผลิตภัณฑ์เสร็จสิ้นแล้ว

ควรกำหนดขอบเขตของการวิ่ง สิ่งนี้ทำให้ทีมสามารถมุ่งมั่นกับปริมาณงานที่ต้องทำในการวิ่ง ซึ่งหมายความว่า Sprint Backlog จะไม่สามารถแก้ไขได้โดยบุคคลอื่นนอกจากทีม

วงจรชีวิตของสปรินต์

การวางแผนการวิ่ง

เมื่อเริ่มต้นการวิ่งแต่ละครั้ง จะมีการวางแผนการวิ่ง

ประเภทของผู้จัดการตาม I. Adizes (แบบจำลอง PAEI)

การวางแผน Sprint เกี่ยวข้องกับลูกค้า ผู้ใช้ การจัดการ เจ้าของผลิตภัณฑ์ Scrum Master และทีมงาน

การวางแผน Sprint ประกอบด้วยการประชุมสองครั้งติดต่อกัน

การวางแผน Sprint การประชุมหนึ่ง

ผู้เข้าร่วม : ทีม, เจ้าของผลิตภัณฑ์, Scrum Master, ผู้ใช้, ผู้บริหาร

เป้า : กำหนดเป้าหมาย Sprint และ Sprint Backlog - ฟังก์ชันการทำงานที่จะได้รับการพัฒนาในช่วง Sprint ถัดไปเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย Sprint

สิ่งประดิษฐ์ : Sprint Backlog

การวางแผนสปรินท์ ประชุมสองคน

ผู้เข้าร่วม : Scrum Master ทีมงาน

เป้า : กำหนดอย่างชัดเจนว่าจะพัฒนาฟังก์ชันการทำงานบางอย่างอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการวิ่ง สำหรับรายการ Sprint Backlog แต่ละรายการ จะมีการกำหนดรายการงานและระยะเวลาโดยประมาณ

สิ่งประดิษฐ์ : งานปรากฏใน Sprint Backlog

หากในระหว่างการวิ่งปรากฏว่าทีมไม่สามารถดำเนินการตามที่วางแผนไว้สำหรับการวิ่งได้สำเร็จ Scrum Master เจ้าของผลิตภัณฑ์ และทีมจะพบกันและหาวิธีลดขอบเขตของงานและยังคงบรรลุเป้าหมายการวิ่ง

Sprint การสิ้นสุดที่ผิดปกติ

การวิ่งจะหยุดลงในสถานการณ์พิเศษ สามารถหยุดการวิ่งได้ก่อนที่จะครบ 30 วันที่กำหนดไว้ ทีมสามารถหยุดการวิ่งได้หากตระหนักว่าไม่สามารถบรรลุเป้าหมายการวิ่งได้ในเวลาที่กำหนด เจ้าของผลิตภัณฑ์สามารถหยุดการวิ่งได้ หากความต้องการในการบรรลุเป้าหมายการวิ่งหายไป

หลังจากหยุดการวิ่งแล้ว จะมีการประชุมกับทีมเพื่อหารือถึงสาเหตุของการหยุดการวิ่ง หลังจากนี้การวิ่งครั้งใหม่จะเริ่มต้นขึ้น: มีการวางแผนและเริ่มงาน

การประชุม Scrum รายวัน

การประชุม Scrum ดำเนินการโดย Scrum Master เขาถามคำถามกับสมาชิกในทีมแต่ละคนเป็นวงกลม

• เมื่อวานทำอะไรไปบ้าง?
• วันนี้จะทำอะไร?
• คุณประสบปัญหาอะไรบ้าง?

Scrum Master รวบรวมประเด็นที่เปิดอยู่ทั้งหมดเพื่อการอภิปรายในรูปแบบของ Action Item เช่น ในรูปแบบอะไร/ใคร/เมื่อใด เป็นต้น

• อภิปรายปัญหาเกี่ยวกับการแสดงผลการควบคุม
• Petya และ Vasya
• ทันทีหลังจาก Scrum

การสาธิต Sprint และบทวิจารณ์

ทีมงานสาธิตการเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นระหว่างการวิ่งครั้งสุดท้าย เจ้าของผลิตภัณฑ์ ผู้บริหาร ลูกค้า ผู้ใช้ ในทางกลับกัน ประเมินผล ทีมงานพูดคุยเกี่ยวกับงานที่กำหนดไว้ วิธีแก้ไข อุปสรรคที่ขวางทาง การตัดสินใจที่ได้ทำ ปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข จากการตรวจสอบ ฝ่ายที่ได้รับสามารถสรุปได้ว่าระบบควรพัฒนาต่อไปอย่างไร ผู้เข้าร่วมประชุมสรุปเกี่ยวกับวิธีการดำเนินกระบวนการในทีมและเสนอแนวทางแก้ไขเพื่อปรับปรุง

Scrum Master มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการและดำเนินการการประชุมครั้งนี้

ทีมงานช่วยเขาจัดทำวาระการประชุมและวางแผนว่าใครจะนำเสนออะไรและเรียงลำดับอย่างไร

การเตรียมตัวแรลลี่ไม่ควรให้เวลาทีมมากนัก (กติกาคือไม่เกิน 2 ชั่วโมง) โดยเฉพาะอย่างยิ่งนี่คือสาเหตุที่ห้ามใช้การนำเสนอ Power Point การเตรียมตัวชุมนุมไม่ควรให้เวลาทีมเกิน 2 ชั่วโมง

ตามแนวคิดของ PAEI ผู้จัดการแต่ละคนมีสไตล์การจัดการของตัวเอง ซึ่งถูกกำหนดโดยการครอบงำของ "วิตามิน" บางชนิด ใช่รหัส ผู้รวมระบบ- (เป้ย). ซึ่งหมายความว่าผู้ถือสไตล์นี้ทำหน้าที่ (P), (A) และ (E) ได้ดี เขาเก่งในการพัฒนาแผนแนวคิดและแนวคิด (E) สามารถติดตามรายละเอียด (A) ได้ทั้งในระยะการวางแผนและการดำเนินการ เขามักจะนำสิ่งที่เขาเริ่มต้นมาสู่ข้อสรุปเชิงตรรกะเสมอ

I-type สร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล สร้างทีม และพัฒนาศักยภาพของเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างง่ายดาย ทั้งหมดนี้ช่วยให้เราสามารถรวมองค์กร นำแนวคิดต่างๆ ไปใช้ได้อย่างประสบความสำเร็จ และบรรลุผลสำเร็จ

Integrator แตกต่างจาก PAEІ ประเภทอื่นอย่างไร I-people เป็นบุคคลที่ละเอียดอ่อน พวกเขามักจะมีความเห็นอกเห็นใจและมีความคิดแบบนิรนัย กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขามีความเข้าใจดีถึงความแตกต่างระหว่างสิ่งที่บุคคลพูดและสิ่งที่บุคคลนั้นตั้งใจจะพูด แต่ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดคือพวกเขาไม่เพียงจดจำผลประโยชน์ของตนเองเท่านั้นและสามารถวางตัวเองแทนที่ผู้อื่นได้เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้วยเหตุนี้ผู้นำประเภทนี้จึงกลายเป็นผู้จัดการที่ดี

ผู้สนับสนุนอันอบอุ่น- เขาคือใคร?

ผู้สนับสนุนที่กระตือรือร้นมีลักษณะคล้ายกับปลาที่เฝ้าดูกระแสน้ำใต้น้ำพยายามเลือกลำธารที่ถูกต้องแล้วรีบตามไป เขาเป็นนักการเมืองสายกลางที่ทำหน้าที่ขึ้นอยู่กับลมที่พัดไป

ไอแซค อไดซ์

จะเกิดอะไรขึ้นหากผู้จัดการมุ่งความสนใจไปที่ I โดยเฉพาะ และเขาไม่ได้ทำหน้าที่ที่เหลือ (P, A, E) (ไม่มุ่งมั่นที่จะทำสิ่งที่เริ่มต้นให้สำเร็จ ไม่สร้างสรรค์ และไม่เป็นระเบียบอย่างมาก) ก่อนที่คุณจะเป็นผู้สนับสนุนที่กระตือรือร้น (—І) เขากังวลเกี่ยวกับคำถามเดียวเท่านั้น: ทุกคนตกลงกันได้ และไม่สำคัญว่าการตัดสินใจจะผิดพลาดโดยพื้นฐาน ไม่สำคัญว่าจะต้องชัดเจนล่วงหน้าว่าไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ สำหรับผู้สนับสนุนที่กระตือรือร้น สิ่งสำคัญคือการได้รับฉันทามติและหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

ผลลัพธ์ของการบูรณาการดังกล่าวมักจะสามารถคาดเดาได้ การปรากฏตัวของข้อตกลงมักจะนำไปสู่สิ่งหนึ่งเสมอ: ไม่ช้าก็เร็วความโกลาหลก็เกิดขึ้น สถานการณ์ไม่มั่นคง และการเปลี่ยนแปลงที่ตั้งใจไว้ล้มเหลว

1. เลิกกังวลว่าคนอื่นจะพูดอะไร

ความปรารถนาที่จะได้รับฉันทามตินั้นไม่ได้เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลเสมอไป บางครั้งสถานการณ์ก็พัฒนาจนจำเป็นต้องดำเนินการโดยไม่ต้องรอการยินยอมจากทุกคน แน่นอนว่าจำเป็นต้องสนใจความคิดเห็นของผู้คน แต่เหนือสิ่งอื่นใด คุณควรคิดด้วยตัวเองและใช้สามัญสำนึก

1. หากต้องการเป็นผู้นำ คุณต้องหยุดไปตามกระแส

I-Manager ต้องการแก้ปัญหาอย่างไร เขามีแนวโน้มที่จะ "รอสภาพอากาศเลวร้าย" – ช้าลงหน่อย แล้ว "เวลาจะบอก" เขาหวังว่าผู้คนจะตัดสินใจได้ถูกต้องด้วยตัวเอง วิธีการนี้อาจเป็นอันตรายได้ มันเป็นเรื่องดีเมื่อทุกอย่างดี แต่ถ้าบริษัทกำลังประสบปัญหา และคู่แข่งกำลังกลืนน้ำลาย คุณก็ต้องหยุดเป็นผู้ตามและนำผู้คนไปตามทาง

ลองจินตนาการว่าองค์กรของคุณเป็นเรือที่มีเครื่องยนต์ หากต้องการเปลี่ยนทิศทางคุณต้องเปลี่ยนโหมดการทำงานของเครื่องยนต์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณต้องควบคุมระบบพลังงาน ไม่ใช่ถูกควบคุมโดยระบบนั้น

ไอแซค อไดซ์

แน่นอนว่าคนประเภท I จะไม่รู้สึกสบายใจเลยเมื่อเขาต้องใช้ความคิดริเริ่มในมือของเขาเอง อย่างไรก็ตาม ในช่วงเวลาหนึ่งสิ่งสำคัญคือต้องมีตำแหน่งที่เฉพาะเจาะจง พัฒนามุมมองของเขาเอง และหยุดเขินอาย การพัฒนาโซลูชั่น

1. ความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งเลวร้ายเสมอไป

ความเป็นเอกฉันท์โดยสมบูรณ์แสดงให้เห็นว่าไม่มีใครมีปัญหาในการคิด ด้วยการยึดมั่นในมุมมองที่แตกต่างกันและคัดค้านคู่ต่อสู้ของเรา เราก็ทำให้ข้อโต้แย้งของเราคมชัดขึ้น

ไอแซค อไดซ์

เมื่อมีข้อพิพาทเกิดขึ้น สำหรับ Integrator ดูเหมือนว่าความสามัคคีจะถูกทำลายและสถานการณ์เริ่มควบคุมไม่ได้ แต่นี่เป็นเรื่องจริงเหรอ? สาเหตุของความขัดแย้งและความขัดแย้งคือความแตกต่างในรูปแบบ ทุกคนมีความแตกต่างกัน และความสนใจของพวกเขาก็ไม่ได้ตรงกันเสมอไป แต่ไม่ได้หมายความว่าคุณไม่สามารถเรียนรู้ที่จะทำงานร่วมกันอย่างประสบความสำเร็จและมีมุมมองที่แตกต่างกันได้

ไม่ว่าการทะเลาะวิวาทจะร้อนแรงแค่ไหนก็ไม่สามารถ "ดับได้" ควรตระหนักว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติและเป็นเรื่องปกติที่ไม่ควรกลัว ควรมองว่าเป็นโอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ พัฒนา และประเมินปัญหาจากทุกด้าน และการหยุดพูดคุยก็เหมือนกับการซ่อนขยะไว้ใต้พรม

1. หยุดแสวงหาข้อตกลงในจินตนาการ

เป็นไปได้ที่จะแสดงความเห็นพ้องต้องกัน แต่สิ่งนี้รับประกันวิธีแก้ปัญหาที่มีคุณภาพหรือไม่ ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นก่อนไม่ใช่ปัญหา แต่เป็นความรู้สึกของผู้คน “ หากสิ่งสำคัญคือการประนีประนอมและไม่บรรลุผลที่ดีที่สุด มันจะจบลงที่เมื่อเราสร้างม้าขึ้นมาแล้วเราจะได้อูฐ” กูรูกล่าว เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องไม่เน้นที่ใครกำลังพูด แต่เน้นที่เนื้อหาของสิ่งที่พูด เพราะสิ่งสำคัญไม่ใช่การแก้ไขข้อขัดแย้ง แต่เป็นการตัดสินใจที่มีประสิทธิผล โดยการดำเนินการซึ่งบริษัทสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้

1. แสดงมุมมองของคุณ

การลักลอบไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุด คุณภาพดีที่สุดผู้นำ. หากคุณซ่อนมุมมองและไม่แสดงเจตนา ผู้คนจะไม่รู้ว่าคุณคิดอะไรอยู่ พวกเขาอาจมองว่านี่คือการขาดหายไป ความคิดที่คุ้มค่า. เป็นผลให้มีความคิดเห็นที่ชัดเจนว่าคุณไม่สามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งที่เกิดขึ้นได้ เป็นผลให้คุณอาจสูญเสียทั้งอิทธิพลและอำนาจ หากผู้นำกลายเป็นคนเฉยเมย เขาจะสูญเสียสิทธิ์ที่จะถูกเรียกเช่นนั้น

1. การประชุมไม่ใช่ยาครอบจักรวาล

ผู้จัดการที่มีสไตล์ Integrator แตกต่างจากคนอื่นๆ ตรงที่พวกเขาขาดการประชุมไม่ได้ และมีคำอธิบายสำหรับสิ่งนี้: พวกเขาจะสงบภายในก็ต่อเมื่อพวกเขาทำให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนเข้าใจและสนับสนุนการตัดสินใจเป็นอย่างดี

ข้อผิดพลาดคืออะไร? ประการแรก การประชุมใด ๆ ควรเข้าร่วมโดยผู้ที่มีการประชุมเท่านั้น ความรู้ที่จำเป็นประสบการณ์และความสามารถในการแก้ไขปัญหาเฉพาะด้าน ประการที่สอง เราต้องการคนที่จะปฏิบัติตามการตัดสินใจนี้ และการใช้เวลาหลายชั่วโมงเพื่อหารือเกี่ยวกับการตัดสินใจที่ทำไปแล้วกับทุกคนและทุกคนนั้นไม่มีประสิทธิภาพและไม่เกิดผล

1. หยุดสงสัย

ฉันมักจะสงสัย เขาใช้เวลาส่วนใหญ่ในการฟังผู้อื่นและแบ่งปันข้อสงสัยของเขา

Adizes วิธีการคัดเลือกบุคลากร: รหัส PAEI

สิ่งนี้ "สั่นคลอน" สถานการณ์และหว่านความไม่ลงรอยกันในทีม

คุณสามารถแสดงความสงสัยได้แต่ก่อนที่จะตัดสินใจ นอกจากนี้ต้องจำไว้ว่าไม่มีวิธีแก้ปัญหาในอุดมคติเช่นเดียวกับผู้คน ดังนั้นควรเก็บความลังเลไว้กับตัวเอง งานของผู้นำคือ "สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คน ไม่ใช่ชักชวนพวกเขาให้เห็นด้วยกับทุกการตัดสินใจ"

1. มีความจำเป็นต้องรับผิดชอบไม่เพียง แต่สำหรับการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำเนินการตามการตัดสินใจด้วย

บ่อยครั้งการตัดสินใจที่ยอดเยี่ยมที่ทุกคนสนับสนุนจะยังคงอยู่ในกระดาษ ทำไม สาเหตุหนึ่งก็คือ ผู้คนสามารถแสร้งทำเป็นว่าพวกเขาเห็นด้วย ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ดำเนินการตัดสินใจเหล่านี้ ดังนั้นหน้าที่ของผู้จัดการคือติดตามกระบวนการดำเนินการจนกว่าจะบรรลุผลตามที่ต้องการ

1. เมื่อจ้างคน คุณควรคำนึงถึงไม่เพียงแต่ส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณสมบัติทางธุรกิจด้วย

ผู้จัดการ I มีแนวโน้มที่จะรายล้อมตัวเองกับผู้ที่ไม่สร้างความขัดแย้ง Isaac Adizes เรียกคนเหล่านี้ว่า "clackers" พวกเขาปรบมือและตะโกนว่า "ไชโย" แม้ว่าจะไม่เห็นด้วยกับเจ้านายก็ตาม

เช่นเดียวกับผู้จัดการทุกคน Integrator ยังจ้างผู้ที่มีสไตล์คล้ายกับตนเองมากที่สุดอีกด้วย ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมว่าเพื่อให้บริษัทเจริญรุ่งเรืองและมีประสิทธิภาพทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จำเป็นต้องปฏิบัติหน้าที่ทั้งหมด (PAEI) ในการทำเช่นนี้ คุณต้องมีพนักงานของบริษัทด้วยทีมงานเสริม - ทีมผู้ให้บริการที่มีรูปแบบการจัดการเสริม ดังนั้น Integrator จึงต้องการผู้ใต้บังคับบัญชาที่สร้างสมดุลให้กับเขา และไม่ใช่สำเนาที่ถูกต้อง

1. การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น แต่ไม่ได้ถูกกำหนดโดยสิ่งที่ผู้คนต้องการเสมอไป

โปรดทราบว่าบริษัทเป็นองค์กรที่มีผลประโยชน์ของตนเอง และผลประโยชน์เหล่านี้ไม่เพียงแต่มีความสำคัญอย่างยิ่งเท่านั้น แต่ยังสอดคล้องกับผลประโยชน์ของพนักงานของบริษัทในระยะยาวอีกด้วย

ไอแซค อไดซ์

แต่ละคนในองค์กรมีผลประโยชน์ส่วนตัวที่แตกต่างไปจากผลประโยชน์ของบริษัทโดยเฉพาะ ในขณะเดียวกัน มีพนักงานเพียงไม่กี่คนที่สนใจในสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บริษัทเติบโตและเจริญรุ่งเรือง ดังนั้นงานหลักอย่างหนึ่งของผู้นำ - รักษาสมดุลระหว่างผลประโยชน์ในอนาคตกับผู้คน

บทบาทของผู้จัดการและขั้นตอนการพัฒนา ไอแซค อไดซ์. ทดสอบ

ตามข้อมูลของ Adizes ฝ่ายบริหารควรมีบทบาทหลักสี่ประการ ได้แก่ ผู้ผลิตผลลัพธ์ (P) ผู้ดูแลระบบ (A) ผู้ประกอบการ (P) และผู้บูรณาการ (I) การผสมผสานกันอย่างลงตัวของบทบาททั้งสี่ที่เป็นกุญแจสำคัญ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จบริษัทในทุกช่วงของชีวิต อย่างไรก็ตาม คนๆ หนึ่ง ไม่ว่าเขาจะพยายามแค่ไหนก็ตาม ก็ไม่สามารถบรรลุบทบาททั้งสี่นี้พร้อมกันได้ หากเขาพยายามทำเช่นนี้ ผลลัพธ์ย่อมเป็นข้อผิดพลาดด้านการจัดการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ผู้จัดการสามารถรวมหลายบทบาทเข้าด้วยกันได้สำเร็จ แต่ไม่ใช่ทั้ง 4 บทบาทในเวลาเดียวกัน ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการที่ “ถูก” และ “ผิด” ก็คือ ถ้าผู้จัดการคนแรกมีบทบาททั้งหมดเป็นอย่างน้อย ระดับที่ต้องการแม้ว่าเขาอาจจะรับมือกับหนึ่งในนั้นได้ไม่ดีนัก แต่คนที่สองก็ไม่สามารถแสดงบางบทบาทได้เลย และเมื่อรูปแบบการจัดการรูปแบบหนึ่งมาบดบังรูปแบบอื่นทั้งหมด คุณจะกลายเป็นผู้จัดการที่ "ผิดอย่างสิ้นเชิง" เอาล่ะ มารู้จักเขากันดีกว่า

สามารถดาวน์โหลดการทดสอบเพื่อระบุประเภทของคุณได้จากลิงก์จากรับกราฟใน Excel https://yadi.sk/d/kDfBurVMyKZUF

R ---: ผู้ผลิตผลลัพธ์ / The Lone Ranger

บทบาทของผู้สร้างผลลัพธ์ นี่คือบุคคลที่รู้จักสาขากิจกรรมของเขาเป็นอย่างดีและมุ่งเน้นผลลัพธ์ เขาทำงานหนักและซื่อสัตย์ต่องานของเขา เขารู้ว่าต้องทำอะไรและอย่างไร และลงมือทำทันที

สไตล์โลนเรนเจอร์ เขามุ่งความสนใจไปที่การบรรลุผลจนไม่มีเวลาทำสิ่งอื่นใด เขาไม่ได้สร้างทีม ทำงานกับผู้คนไม่เก่งเป็นพิเศษ และไม่เสนอทิศทางใหม่ๆ เขาเร่งรีบจากสิ่งหนึ่งไปอีกสิ่งหนึ่ง จากวิกฤติหนึ่งไปอีกวิกฤตหนึ่ง เขามุ่งความสนใจไปที่การแก้ปัญหาในปัจจุบันและได้ผลลัพธ์โดยไม่คิดว่าบริษัทจะไปทางไหนและจะเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทในอีกสิบปีข้างหน้า เขาเป็นคนแรกที่มาถึงที่ทำงานและเป็นคนสุดท้ายที่ออกจากงาน... อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีงานล้นมือ แต่โลนเรนเจอร์จะมีความสุขก็ต่อเมื่อเขายุ่งมากเท่านั้น เขาวัดความสำเร็จและการมีส่วนร่วมกับบริษัทจากการทำงานหนัก... เขาไม่ฝึกผู้ใต้บังคับบัญชาและไม่ฝึกตัวเอง - เขายุ่งอยู่เสมอ เขาเชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชาควรเรียนรู้จากงาน เขาพร้อมที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงเฉพาะในกรณีที่ให้ผลลัพธ์ทันที เขามีแนวโน้มที่จะมองข้ามความสำคัญของการจัดการระบบ โดยเชื่อว่าการ "ทำงาน" ใช้เวลามากเกินไป

-A--: ผู้ดูแลระบบ/ข้าราชการ

บทบาทผู้ดูแลระบบ นี่คือบุคคลที่ตรวจสอบว่างานเสร็จสมบูรณ์หรือไม่และมีการดำเนินการตัดสินใจหรือไม่ เขาจัดการระบบที่เก็บกระบวนการทั้งหมดภายในองค์กรตามลำดับ เขามีการจัดการที่ดีและใส่ใจในรายละเอียด

สไตล์ราชการ. เขาไม่ได้สร้างผลลัพธ์และไม่รู้ด้วยซ้ำว่าต้องทำอย่างไร เขาทำหน้าที่ตามกฎเท่านั้น เขาปกครองโดยคำสั่งซึ่งโดยปกติจะเป็นลายลักษณ์อักษร โดยมุ่งเน้นไปที่วิธีการต่างๆ ที่ทำมากกว่าอะไรหรือทำไม เขามาทำงานและออกจากงานตรงเวลา และคาดหวังสิ่งเดียวกันจากลูกน้องของเขา โต๊ะทำงานของเขาสะอาดเอี่ยมอยู่เสมอ และมีแผนผังองค์กรอยู่บนผนัง (หรือมีอันหนึ่งไว้ใช้ที่ไหนสักแห่ง) สำหรับเขาแล้ว พนักงานที่ดีคือคนที่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์และไม่สร้างปัญหา เขาใช้ผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้นเรื่อยๆ ในการทำงานเดียวกัน แต่ไม่มีการเพิ่มผลผลิตที่เห็นได้ชัดเจน ข้าราชการจะประเมินตัวเองว่าเขาควบคุมระบบได้ดีเพียงใด และเขาจัดการได้มากเพียงใดเพื่อลดความไม่แน่นอนให้เหลือน้อยที่สุด เขากลัวการเปลี่ยนแปลงและองค์กรมักจะต้องก้าวไปสู่เป้าหมายแม้จะมีข้าราชการก็ตาม เขาไม่สามารถเบี่ยงเบนไปจากกฎเกณฑ์ได้แม้เมื่อจำเป็น ความคิดสร้างสรรค์หายใจไม่ออกอยู่ข้างๆเขา ก่อนอื่นเขาซื่อสัตย์ต่อแนวคิดในการดำเนินการตามแผนโดยไม่คำนึงถึงความสะดวกและแม้แต่จริยธรรม

--P-: ผู้ประกอบการ/ผู้วางเพลิง

บทบาทของผู้ประกอบการ เพื่อความอยู่รอดในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง องค์กรจำเป็นต้องมีแนวคิด เป็นการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน สภาพแวดล้อมภายนอกอ่อนแอและ จุดแข็งองค์กรและกำหนดแนวทางการดำเนินการ เขาเต็มใจที่จะเสี่ยงและมีความคิดสร้างสรรค์

สไตล์ไพโร สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการเช่นนี้ เช้าวันจันทร์เป็นช่วงเวลาที่ยากที่สุด ในช่วงสุดสัปดาห์ นักวางเพลิงก็เกิดไอเดียใหม่ๆ และในวันจันทร์เขาก็เปลี่ยนลำดับความสำคัญ เขาแจกงานใหม่ (โดยลืมงานที่กำลังดำเนินการอยู่) และคาดว่าจะดำเนินการทันที เขาชอบความเร่งรีบและคึกคัก เขาชอบเวลาที่ลูกน้องรีบเร่งไปรอบๆ สำนักงาน พยายามรับมือกับวิกฤติที่เขาสร้างขึ้นเอง เขาไม่รู้จักสิทธิของผู้ใต้บังคับบัญชาในเวลาว่างสำหรับเขาไม่มีวันหยุดสุดสัปดาห์หรือวันหยุด อาจดูเหมือนว่าองค์กรภายใต้การควบคุมของผู้วางเพลิงควรมีบรรยากาศที่สร้างสรรค์ แต่เขาผูกขาดโอกาสที่สร้างสรรค์ เขามองว่าพนักงานทุกคนที่มีแนวคิดแบบผู้ประกอบการเป็นคู่แข่งที่ต้องกำจัดออกไป ยิ่งนักวางเพลิงพยายามควบคุมมากเท่าไร องค์กรของเขาก็ยิ่งถอยกลับมากขึ้นเท่านั้น Firestarter ล้มเหลวเนื่องจากองค์กรไม่สามารถเปลี่ยนทิศทางได้อย่างต่อเนื่อง

---I: ผู้รวมระบบ/ซูเปอร์ผู้ติดตาม

บทบาทของผู้รวมระบบ เขาสามารถรับฟังผู้อื่นและบูรณาการความคิดของพวกเขาได้ เขามุ่งมั่นที่จะชี้แจงประเด็นที่เป็นข้อขัดแย้ง ระบุมุมมองร่วมกัน และวิเคราะห์ค่านิยมที่ขัดแย้งกัน การบูรณาการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานระยะยาวที่มีประสิทธิภาพของบริษัทใดๆ

สไตล์ซุปเปอร์ผู้ติดตาม อันดับแรกพยายามที่จะกำหนดแผนปฏิบัติการใดที่คนส่วนใหญ่จะยอมรับ จากนั้นจึงรวบรวมผู้คนมารวมตัวกันเพื่อดำเนินการตามแผนนั้น Integrator บริสุทธิ์ไม่มีความคิดของตัวเอง เขาไม่มุ่งมั่นที่จะบรรลุผลที่จับต้องได้ เขาแทบไม่เสนอทางเลือกที่แท้จริงและเปลี่ยนแปลงข้อเสนอของเขาได้อย่างง่ายดายตามสิ่งที่คนส่วนใหญ่เห็นว่ายอมรับได้... เขาพยายามขจัดความขัดแย้งและบรรลุความสามัคคีแม้ว่า เวลาอันสั้นโดยไม่ต้องคำนึงถึงผลที่ตามมาในระยะยาว หากมีการแย่งชิงอำนาจระหว่างสมาชิกในองค์กร Super Follower จะพยายามตัดสินว่าฝ่ายใดมีโอกาสชนะมากที่สุดและจะเข้าร่วม องค์กรภายใต้การนำของเขาหยุดพัฒนาหรือเปลี่ยนทิศทางขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสมดุลกำลังภายใน ขาดนโยบายระยะยาวที่เป็นเอกภาพและสม่ำเสมอ

----: ผู้จัดการ/คนจำลองที่เป็นกลาง

สไตล์จุกนมหลอก บุคคลที่ดำรงตำแหน่งผู้บริหารและไม่ได้ปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารแบบคลาสสิกใดๆ ถือเป็นผู้จัดการที่เป็นกลางหรือดัมมี่ (----) ผู้จัดการหุ่นไม่แยแส พระองค์ไม่ทรงสร้าง ไม่ทรงบริหาร ไม่ทรงบันดาลให้เกิดความเจริญรุ่งเรือง และไม่ทรงแทรกแซงอุบาย ก่อนอื่นเขากังวลกับการมีชีวิตอยู่จนเกษียณ และเป้าหมายของเขาคือรักษาเขาไว้ โลกใบเล็ก. เขามองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นภัยคุกคามร้ายแรงต่อจุดยืนของเขา กระบวนการจัดการเป็นเพียงพิธีกรรมสำหรับเขา เขาทำทุกสิ่งที่จำเป็น แต่เพื่อความอยู่รอดของเขาเองเท่านั้น แต่อันตรายที่ใหญ่ที่สุดที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการหุ่นจำลองก็คือเขาพยายามรวบรวมประเภทของตัวเองรอบตัวเขาให้มากขึ้นเรื่อยๆ

บุคคลที่อยู่ในรูปแบบการจัดการที่ "บริสุทธิ์" อย่างใดอย่างหนึ่งที่อธิบายไว้ข้างต้นสามารถเปลี่ยนเป็น Dummy ได้เนื่องจากอยู่ฝ่ายเดียวและขาดความยืดหยุ่น โลนเรนเจอร์ (R---) หมกมุ่นอยู่กับการแสดง อาจจะหมดแรงหลังจากผ่านไปไม่กี่ปี นอกจากนี้เขาทำงานมากจนไม่มีเวลาเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และส่งผลให้สูญเสียคุณสมบัติของเขา ด้วยการมุ่งเน้นไปที่การสร้างการควบคุม ข้าราชการ (-A--) มองไม่เห็นสถานการณ์ต่างๆ มากมาย กลายเป็นคนไม่ยืดหยุ่น และการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกหรือภายในทำให้เขากลายเป็นคนหลอกลวง ไพโร (--P-) ทั่วไปสามารถกลายร่างเป็นหุ่นจำลองได้เนื่องจากเขามีแนวโน้มที่จะรีบเร่งทำหลายสิ่งหลายอย่างในคราวเดียว Super Follower กลายเป็น Dummy เมื่อคนอื่นเบื่อหน่ายกับกลยุทธ์ที่ซ้ำซากของเขา เมื่อความขัดแย้งหมดสิ้นลง หรือเมื่อผู้นำที่ฉลาดกว่าปรากฏตัวในองค์กร

ประเภทการจัดการล้วนๆ ล้วนเป็น Dummy สามในสี่ แม้จะมีความหลากหลาย แต่รูปแบบการจัดการทั้งสี่ก็มีคุณลักษณะที่เหมือนกัน นั่นคือแบบเหมารวมที่ไม่ยืดหยุ่นและเข้มงวด คนเช่นนี้มีลักษณะการคิดแบบมิติเดียว ความสามารถของผู้จัดการดังกล่าวมีจำกัดและไม่ยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป แต่ในขณะเดียวกัน ความพยายามของผู้จัดการที่จะเล่นทั้งสี่บทบาท "สมบูรณ์แบบ" ไปพร้อมๆ กันนั้นถึงวาระที่จะล้มเหลวล่วงหน้า

RAPI: ผู้จัดการ "หนังสือ"/ผู้จัดการ "อุดมคติ"

ผู้จัดการในอุดมคติมีพฤติกรรมอย่างไร? เขาสร้างผลลัพธ์และเป็นผู้บริหาร ผู้ประกอบการ และผู้บูรณาการที่ยอดเยี่ยม เขาตั้งใจฟังสิ่งที่พูดและสิ่งที่ไม่ได้พูด เขาตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง เขาสร้างสรรค์งานของเขาด้วยความรอบคอบ คัดเลือก และเป็นระบบ เขาไม่กลัวที่จะจ้างลูกน้องที่เก่งและยากเขามองหาคนที่มีศักยภาพและสามารถแยกแยะได้ เขาไม่โวยวายหรือบ่น และเมื่อจำเป็นเขาจะวิจารณ์อย่างสร้างสรรค์ เขารู้วิธีการวิเคราะห์และทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ มีความอ่อนไหวแต่ไม่ต้องใช้อารมณ์มากเกินไป ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาไม่กลัวที่จะยอมรับข้อผิดพลาด เขาส่งเสริมพนักงานที่มีศักยภาพในการจัดการและส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ที่ชาญฉลาด องค์กรของเขาเป็นองค์กรเดียวที่มุ่งมั่นเพื่อเป้าหมาย สมาชิกในองค์กรสนับสนุนและยอมรับซึ่งกันและกันเห็นด้วยกับการตัดสินใจของเจ้านาย

ลองคิดดูว่าคุณเคยเห็นผู้จัดการที่มีคุณสมบัติตรงตามนี้หรือไม่? คุณสามารถทำงานแบบนี้ด้วยตัวเองได้ไหม? นี่คือผู้จัดการ "หนังสือ" เพราะคุณจะพบได้ในหนังสือเรียนเท่านั้น ดูเหมือนว่าคำอธิบายนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับ ชีวิตจริงแต่เป็นผลจากการค้นหาอุดมคติ ไม่มีใครสามารถมีคุณสมบัติทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากบทบาทของ RAPI เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติส่วนบุคคลที่ขัดแย้งกัน

มาดูฟังก์ชั่นทั้งสี่นี้กันดีกว่า

หากบริษัทดำเนินการฟังก์ชัน P จะมีประสิทธิผลในระยะสั้น ระบบจะมีประสิทธิผลหากทำสิ่งที่ได้รับการออกแบบมาให้ทำ หยิบดินสอขึ้นมา เขากำลังเขียนเหรอ? ถ้าใช่ แสดงว่ามีจุดประสงค์ของมัน ถ้าเขาไม่เขียน เขาก็จะไม่ทำอะไรเลย ซึ่งหมายความว่าเขาไม่มีประสิทธิภาพ แม้ว่าเขาอาจจะเกาหลังใบหูก็ตาม แต่นั่นไม่ใช่สาเหตุที่มันถูกประดิษฐ์ขึ้น
ทุกสิ่งในโลกถูกสร้างขึ้นเพื่อจุดประสงค์บางอย่าง และจุดประสงค์นี้คือเพื่อรับใช้บางสิ่งบางอย่าง ดินสอถูกประดิษฐ์ขึ้นเพื่อเขียน รถยนต์มีไว้เพื่อการเดินทาง มีเพียงเนื้องอกที่เป็นมะเร็งเท่านั้นที่ไม่ช่วยอะไรเลย

ในการบรรยายของฉัน ฉันมักจะถามเสมอว่า “ใครจะไว้อาลัยบริษัทของคุณหากบริษัทของคุณเสียชีวิต” องค์กรทำงานอย่างมีประสิทธิผลหากฝ่ายบริหารรับรองว่าจะสนองความต้องการของตลาดและความต้องการของลูกค้านั่นคือทำหน้าที่ P ในการทำเช่นนี้ฝ่ายบริหารจะต้องมีความรู้ที่ดีเกี่ยวกับความต้องการของตลาดและลูกค้า และมีคุณสมบัติที่ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาของมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด David McClelland เรียกว่า "แรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมาย" คือฉันจะไม่พักจนกว่าจะบรรลุเป้าหมาย คุณสามารถตรวจสอบว่าฟังก์ชัน P ทำงานได้ดีหรือไม่โดยการวิเคราะห์ เช่น จำนวนการขายซ้ำ ลูกค้ากลับมาหาคุณหรือไม่?
บริษัทจะมีผลในระยะสั้นหากสามารถบรรลุผลภายในได้ การลงทุนขั้นต่ำ. ประสิทธิภาพระยะสั้นสามารถทำได้โดยการปฏิบัติหน้าที่ A. การยึดมั่นในกฎการบริหาร การจัดระบบ การวางแผน และการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการทำงานและวิธีการทำงานให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท

ในการปฏิบัติหน้าที่ A ผู้จัดการจะต้องสามารถวิเคราะห์ข้อมูล จัดโครงสร้าง และใส่ใจในรายละเอียด สาระสำคัญของฟังก์ชันนี้คือการควบคุม

ฟังก์ชั่น P และ A มุ่งเป้าไปที่ระยะสั้น: P - ที่ความต้องการของตลาดในปัจจุบัน A - ที่การใช้ทรัพยากรที่ถูกต้อง เนื่องจากระบบควรทำงาน "ตอนนี้" ไม่ใช่ "พรุ่งนี้" อะไรทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรในระยะยาว? ฟังก์ชัน P และ I
หากบริษัทดำเนินการฟังก์ชัน P ก็จะเกิดประสิทธิผลในระยะยาว ฝ่ายบริหารจะต้องทำงานเชิงรุก กล่าวคือ คาดการณ์ความต้องการของลูกค้าล่วงหน้า และเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับงานใหม่อย่างเป็นระบบ และไม่หมกมุ่นอยู่กับความฝันที่ไร้ผลเกี่ยวกับอนาคต วันนี้คุณต้องตัดสินใจว่าจะทำอะไรในวันพรุ่งนี้ ตัวอย่างเช่น ในบริษัทน้ำมันยักษ์ใหญ่อย่าง Royal Dutch Shell สถานการณ์การพัฒนาจะต้องล่วงหน้าไม่ต่ำกว่า 15 ปี

ในการดำเนินการเชิงรุก ผู้นำจะต้องมีความคิดสร้างสรรค์ เพราะท้ายที่สุดแล้วสิ่งที่รอเราอยู่นั้นไม่อาจทราบได้ และเรียนรู้ที่จะกล้าเสี่ยง การเตรียมพร้อมสำหรับอนาคตที่ไม่แน่นอนนั้นมีความเสี่ยงเสมอ มันอาจจะไม่เป็นอย่างที่เราเห็นก็ได้ ใครมีความคิดสร้างสรรค์และใครรู้วิธีที่จะเสี่ยง? ผู้ประกอบการ. ปรากฎว่าผลผลิตขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของฟังก์ชัน P
ประสิทธิภาพในระยะยาวขององค์กรถูกกำหนดโดยวัฒนธรรมองค์กรและบรรยากาศของความร่วมมือ: หน้าที่ I รับผิดชอบทั้งหมดนี้

ยานอวกาศสามารถระเบิดในอวกาศได้หากส่วนใดส่วนหนึ่งของผิวหนังชำรุด จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณหักนิ้วของคุณ? คุณจะไม่เสียมือใช่ไหม? สองตัวอย่างนี้แตกต่างกันอย่างไร ในกลไก "ไม่มีชีวิต" แต่ละส่วนทำหน้าที่เดียว ครอบครองตำแหน่งเดียว และไม่มีส่วนอื่นใดมาแทนที่ได้ ในสิ่งมีชีวิตส่วนต่าง ๆ ของทั้งหมดร่วมมือกันและช่วยเหลือซึ่งกันและกัน เสียสามนิ้วได้แต่ไม่เสียแขน นักกีฬาหมายถึงสิ่งนี้เมื่อพูดถึงการเล่นเป็นทีม

ดังนั้น ระบบที่ส่งเสริมการทำงานร่วมกันจึงมีศักยภาพมากกว่าระบบที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งทางผลประโยชน์ โดยที่รูปแบบการทำงานบางอย่างเข้ากันไม่ได้กับรูปแบบอื่น ในระบบการทำงานร่วมกัน ทุกคนคือปัจเจกบุคคล และทุกคนที่รวมกันเป็นทีม พนักงานของเครือร้านเครื่องสำอางในเครือ Body Shop รวมตัวกันด้วยอุดมการณ์ร่วมกัน: บริษัทยืนหยัดเพื่อการปกป้อง สิ่งแวดล้อมและต่อต้านการทดลองกับสัตว์ นั่นเป็นเหตุผลที่เดอะ บอดี้ ช็อป กลายเป็นหนึ่งในบริษัทเครื่องสำอางชั้นนำของโลก ผู้ผลิตไอศกรีม Ben and Jerry กำลังดำเนินกลยุทธ์ที่คล้ายกัน ในองค์กรที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง มีการใช้พลังงานมากเกินไปในการแก้ไขข้อพิพาท รวมถึงกับลูกค้าและ การแข่งขันแทบไม่เหลือเรี่ยวแรงเลย บริษัทดังกล่าวมีความเสี่ยงมาก

ระบบสามารถมีประสิทธิผลแต่ไม่มีประสิทธิภาพได้หรือไม่? แน่นอน. นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อองค์กรบรรลุเป้าหมาย แต่ใช้ทรัพยากรและพลังงานมากเกินไปกับเป้าหมาย นี่คือตัวอย่าง บริษัทเล็กแห่งนี้เติมเต็มความปรารถนาทั้งหมดของลูกค้าเพื่อไม่ให้สูญเสียเขาไป แต่ยังขาดการจัดระเบียบ - โครงสร้างที่เชื่อมโยงกัน ความทรงจำขององค์กร และระเบียบวินัยยังไม่เกิดขึ้น

มีระบบที่มีประสิทธิภาพแต่ไม่เกิดผลหรือไม่? บริษัทในระบบราชการเป็นกรณีเช่นนี้: พวกเขาปฏิบัติตามคำแนะนำและกฎระเบียบอย่างกระตือรือร้น แต่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ไม่ดี ซึ่งต่างจากองค์กรตรงที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนบริษัทต่างๆ ไม่มีเวลาที่จะสะท้อนนวัตกรรมทั้งหมดในคำแนะนำและวิธีการของตน แทบไม่ต้องปรับกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกันมากนัก ดังนั้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงเร่งตัวขึ้น ระบบราชการก็เกิดขึ้นมากขึ้นเรื่อยๆ

หากฝ่ายบริหารของบริษัททำหน้าที่ทั้งสี่ได้ดี ก็จะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลทั้งในระยะสั้นและระยะยาว องค์กรมีความเจริญรุ่งเรืองและมีการบริหารจัดการที่ดี

“ถ้าคุณต้องการเรียนรู้การจัดการ คุณต้องละทิ้งความคิดที่ว่าคุณสามารถทำได้คนเดียว”
ปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จในเส้นทางนี้คือการเลือกทีมผู้บริหารโดยยึดหลักการเสริมกัน เพื่ออธิบายสิ่งนี้ มีการใช้รูปมือ โดยที่นิ้วหัวแม่มือเป็นสิ่งสำคัญที่สุด (ผู้นำทางธุรกิจ) - ผู้นำไม่ควรทำทุกอย่างด้วยตัวเอง สิ่งสำคัญสำหรับผู้นำคือความสามารถในการรวบรวมผู้คนที่มีสติและเป็นอิสระรอบตัวเขาและสร้างเงื่อนไขสำหรับพวกเขา งานที่มีประสิทธิภาพ.
“ชีวิตคือมหาวิทยาลัย และเรากำลังเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา”

(I. Adizes)

E-ผู้บริหาร: การเปลี่ยนไปสู่เศรษฐกิจฐานความรู้เกิดขึ้น (หรือจะเกิดขึ้นในอนาคต) ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงประเภทของบทบาทผู้บริหารหรือไม่? การเปลี่ยนแปลงใดบ้าง? “ผู้จัดการในอุดมคติ” ของเศรษฐกิจฐานความรู้แตกต่างจาก “ผู้จัดการในอุดมคติ” ในยุคอุตสาหกรรมหรือไม่?

ไอเอ.: ในระบบเศรษฐกิจอุตสาหกรรม บทบาทของ PA มีความสำคัญต่อความสำเร็จเนื่องจากคุณต้องมีประสิทธิภาพ หากเรากำลังพูดถึงเศรษฐศาสตร์แห่งความรู้ ความสำคัญของ EI ก็จะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เนื่องจากความรู้นั้นปลอดเชื้อในสุญญากาศ คุณต้องสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่น และเนื่องจากความรู้สูญเสียความเกี่ยวข้องไประยะหนึ่ง คุณจึงต้องเรียนรู้ใหม่และตามให้ทันอยู่เสมอ ดังนั้น “ผู้จัดการในอุดมคติ” ในปัจจุบันก็คือ EI

E-ผู้บริหาร: หากคุณพยายามรวมแนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตและประเภทของผู้จัดการเข้าด้วยกัน เป็นไปได้หรือไม่ที่จะได้รหัสพันธุกรรมของผู้จัดการในอุดมคติมารวมกัน มันจะมีลักษณะอย่างไร?

ไอเอ: หลายคนคิดว่าความเป็นผู้นำเป็นทิศทางที่เฉพาะเจาะจง “ทำนี่ ทำนั่น!” ในความคิดของฉัน ความเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่การชี้นิ้ว แต่เป็นทีมที่ส่งเสริมกัน คำสั่งดังกล่าวเปรียบเสมือนมือที่ประกอบด้วยนิ้วมือที่มีความยาวและความสามารถต่างกัน และมีผู้นำคือนิ้วหัวแม่มือ ทำไม เพราะนิ้วหัวแม่มือเป็นนิ้วเดียวที่อยู่ตรงข้ามส่วนที่เหลือ และในขณะเดียวกันก็สามารถ "ทำงาน" กับนิ้วอื่นแยกกันได้ นอกจากนี้ยังสามารถทำหน้าที่กับทุกคนได้ในเวลาเดียวกัน จึงทำให้สามารถทำหน้าที่เป็นมือได้ การเป็นผู้นำคือการเป็นนิ้วหัวแม่มือ: เพื่อให้นิ้วต่างๆ ทำงานเป็นมือเดียว

ผู้จัดการที่ดีไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บูรณาการที่ดีหรือเป็นคนหัวแม่มือใหญ่ มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้นำ ความแตกต่างระหว่าง การจัดการที่ดีและระดับต่อไปคือความเป็นผู้นำ โดยผู้นำจะต้องแข็งแกร่งขึ้นในบทบาทผู้บริหารอย่างน้อย 2 บทบาท โดยหนึ่งในนั้นจะต้องบูรณาการ หากไม่มีความสามารถในการผสานรวม ทำให้ทุกนิ้วทำหน้าที่เป็นมือเดียว จะไม่มีการทำงานเป็นทีม
สิ่งที่ผู้นำจะเป็นอย่างไรสำหรับองค์กรหนึ่งๆ ในช่วงเวลาที่กำหนดนั้นขึ้นอยู่กับตัวแปรหลายประการ ซึ่งรวมถึงตำแหน่งขององค์กรในวงจรชีวิต รูปแบบของสมาชิกในทีมคนอื่นๆ และลักษณะของงานที่ได้รับมอบหมาย หากไม่มีผู้นำที่เข้มแข็ง บริษัทที่อยู่ในช่วง “เริ่มต้น” อาจถึงแก่ความตายได้ ในช่วงตกต่ำ เมื่อบริษัทตกอยู่ในภาวะอัมพาตของระบบราชการ บริษัทยังต้องการผู้นำที่เด็ดขาดด้วย เช่นเดียวกับที่พ่อแม่เปลี่ยนรูปแบบการเลี้ยงดูเมื่อลูกโตขึ้น รูปแบบความเป็นผู้นำก็ต้องเปลี่ยนเมื่อองค์กรพัฒนาและเติบโต

จะทำอย่างไร?

ในเวลาเดียวกันบุคคลที่คำอธิบายสไตล์ในการเข้ารหัส RAPI จะไม่มีขีดกลางนั่นคือเขาสามารถเล่นบทบาททั้งสี่ของ RAPI ได้แม้ว่าจะไม่สมบูรณ์ก็ตามก็สามารถเป็นผู้จัดการที่ดีได้ ตารางที่ 1 แสดงให้เห็นว่ารูปแบบการจัดการที่ "ผิดพลาด" มีคุณค่าอย่างไรโดยการเติมเต็มช่องว่างในคุณภาพการจัดการโดยธรรมชาติของเรา

ตารางที่ 1

รูปแบบการจัดการที่เข้าใจผิด	รูปแบบการบริหารจัดการ
R--- โลนเรนเจอร์ -ก- ข้าราชการ --P- ผู้วางเพลิง ---และซุปเปอร์ผู้ติดตาม ---- จุกนมหลอก RA-- เจ้าของทาส RA-I ผู้ปกครองใจดี -A-I ข้าราชการ-สังฆราช R--I โค้ชไร้ความสามารถ R-P- ผู้ก่อตั้ง RAP - นักพัฒนารายเดียว --PI ปลุกปั่น -API ผู้นำเท็จ -เอพี- เข้าใจแล้ว R-PI กูรูผู้มีเสน่ห์	ผู้ผลิตรพี ผู้ดูแลระบบ rAPI ผู้ประกอบการ RaPi ผู้รวม rapI RAPI ผู้จัดการ "หนังสือ" ผู้ว่าการ RAPI ราปี เชพเพิร์ด RAPI ผู้ดูแลหัวใจ คู่มือ RapI ผู้ก่อตั้ง RaPi นักพัฒนา RAPi ครูรพี rAPI ผู้เริ่มต้นที่ขยันขันแข็ง ผู้สนับสนุนปีศาจ rAPi สถิติ RaPI

การไม่สามารถเป็น RAPI ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องยอมรับสิ่งที่มีอยู่ตามการลาออกของผู้เสียชีวิต คุณต้องพยายามเล่นบทบาททั้งสี่นี้ให้ดียิ่งขึ้น เติมเต็มช่องว่างและเติบโตต่อไป - แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องยอมรับความจริงที่ว่าไม่มีใครสมบูรณ์แบบได้ ผู้จัดการที่ดีไม่พยายามเป็นคนอื่น เขายอมรับตัวเอง แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าเขาไม่พยายามเป็นคนที่ดีขึ้น ความปรารถนาที่จะเป็นคนที่ดีขึ้นนั้นค่อนข้างเป็นจริงได้ ตราบใดที่ไม่ใช่ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองโดยสิ้นเชิง

คนส่วนใหญ่ไม่รู้จักตัวเองเลย เหตุผลนี้อาจเป็นทัศนคติเชิงบวกหรือเชิงลบต่อตนเองมากเกินไปหรือในทางกลับกัน เราคือวิธีที่เราปฏิบัติต่อผู้อื่น พฤติกรรมของเรา เราเรียนรู้ว่าบุคคลประเภทใดที่อยู่ตรงหน้าเรา ไม่ใช่จากสิ่งที่เขาประกาศเกี่ยวกับตัวเขาเอง แต่จากการสังเกตว่าเขาทำอะไรและอย่างไร

จากข้อมูลของ Adizes เนื่องจากไม่มีใครสามารถจัดประเภท RAPI ได้ ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร ถือเป็นการเลือกทีมผู้บริหารที่มีสมาชิกคอยเกื้อกูลซึ่งกันและกัน มีความจำเป็นต้องคัดเลือกบุคคลที่เก่งกว่าหรือแย่กว่าสามารถเล่นได้ทุกบทบาทและทำงานร่วมกับผู้อื่นในทีมผู้บริหาร ผู้จัดการจะต้องสามารถเห็นคุณสมบัติเหล่านั้นที่จะชดเชยข้อบกพร่องของตนเองในผู้อื่น

แน่นอนว่าความคิดนี้ไม่ใช่การเปิดเผย ผู้จัดการหลายคนเห็นพ้องกันว่าแก่นแท้ของงานคือการหาทีมที่ดี แต่น่าเสียดายที่คำจำกัดความง่ายๆเช่นนี้ งานบริหารมักถูกละเลยในทางปฏิบัติ ผู้จัดการหลายคนที่ไม่เคารพตนเองและไม่ยอมรับผู้ที่แตกต่างจากตนเอง มักกลัวพนักงานที่มีความสามารถมากกว่า พวกเขาเป็นเหมือนเจ้าของม้าแข่งที่มีลูกม้าเต็มคอกแล้วหวังจะได้รับรางวัลใหญ่ในการแข่งขัน

รอบและประเภท

ตัวอย่างที่ดีของบริษัทสตาร์ทอัพที่มีสุขภาพดีคือบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูง ในการเริ่มพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ พวกเขาต้องการเงินทุน แต่มูลนิธิเอกชนใด ๆ จะร้องขอ แผนธุรกิจโดยละเอียดดังนั้นก่อนที่จะปรากฏตัวต่อหน้านักลงทุน ผู้ประกอบการหน้าใหม่ จำเป็นต้องคิดให้ละเอียดทุกรายละเอียด
สัญญาณของการตั้งครรภ์ที่มีสุขภาพดีมีดังนี้ มีความกระตือรือร้นและความตื่นเต้น ความเต็มใจที่จะเสี่ยง (แต่โดยคำนึงถึงความเป็นจริง) ความใส่ใจในรายละเอียด สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ความฝันที่ว่างเปล่า ความมีชีวิตขององค์กรถูกกำหนดโดยการพัฒนาฟังก์ชั่น P, A, I ที่ดี แต่มันเกิดขึ้นที่ผู้ประกอบการกำลังยุ่ง: เมื่อเผชิญกับความเป็นจริงหรือคาดการณ์ถึงความยากลำบากในอนาคตเขาจะละทิ้งแนวคิดนี้และคว้าแนวคิดถัดไป การเร่งความเร็วขณะเดินเบาเป็นสัญญาณของการพัฒนาที่เจ็บปวด (รหัสของมันคือ 00E0)

วัยเด็ก. ในช่วงเวลาใดก็ตามบริษัทมีพลังงานสำรองอยู่จำนวนหนึ่ง ทันทีที่หน้าที่ของผู้ประกอบการ E มีความเสถียร องค์กรก็ถูกสร้างขึ้นอย่างสมบูรณ์ และหน้าที่ของมัน P, A ที่ฉันพัฒนาขึ้น หน้าที่ต่อไปก็มาถึง และองค์กรก็เปลี่ยนพลังงานไปที่หน้าที่นั้น เกี่ยวกับฟังก์ชันไหน? เรากำลังพูดถึง?
ฟังก์ชัน E รับผิดชอบการผลิตในระยะยาว P สำหรับผลผลิตระยะสั้น ดังนั้น หลังจาก E เปิดใช้งาน P นั่นคือ E อ่อนลง P จะได้รับความแข็งแกร่ง

เกิดขึ้น ณ จุดใด และเกิดขึ้นได้อย่างไร? ผ่านขั้นตอน "การตั้งครรภ์" เรียบร้อยแล้ว และองค์กรดำเนินการตามขั้นตอนแรกที่มีความเสี่ยง ได้แก่ การเซ็นสัญญา จ้างพนักงาน กู้ยืมเงิน ลงทุน และใช้จ่ายเงิน ความฝันสิ้นสุด - งานเริ่มต้นขึ้น

ผู้นำในยุคหลังการปฏิวัติ (และการกำเนิดของแนวคิดใหม่อาจเปรียบได้กับการก้าวกระโดดของการปฏิวัติ) ต้องเป็นผู้ลงมือทำ ไม่ใช่นักฝันที่ตอนนี้เพียงแต่ขวางทางเท่านั้น หากหลังจาก "ชัยชนะของการปฏิวัติ" ผู้นำของตนเสียชีวิต พวกเขาก็จะไปอยู่ในวิหารแพนธีออน หากพวกเขายังมีชีวิตอยู่และดำเนินชีวิตต่อไปด้วยจิตวิญญาณเดียวกัน จากนั้นจะต้องอยู่ในคุกหรือบนนั่งร้าน แม้ว่านักฝันจะเปลี่ยนแปลงได้ แต่ละทิ้งวิธีการเป็นผู้นำแบบเดิมๆ และกลายเป็นผู้กระทำ ผู้ที่ประสบความสำเร็จคือผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ

รหัสของบริษัทเกิดใหม่คือ เป้ย: งาน งาน และ งานมากขึ้น ไม่มีเวลาสำหรับความฝัน หากละเลยหน้าที่ของผู้ประกอบการ ก็สามารถอยู่รอดได้ระยะหนึ่ง แต่โดยหลักการแล้วการพัฒนาดังกล่าวมีข้อบกพร่อง - บริษัทสูญเสียจุดประสงค์ ความฝันกลายเป็นฝันร้าย กลายเป็นงานสิ้นหวังโดยไม่ทราบสาเหตุ การลดลงของฟังก์ชัน A ดูเหมือนจะไม่รับประกันปัญหา แต่การขาดเครื่องจักรในการดูแลระบบที่ทำงานได้ดีทำให้บริษัทต้องคิดค้นระบบใหม่เป็นระยะๆ นี่เป็นความฟุ่มเฟือยที่ยอมรับไม่ได้ บริษัทดังกล่าวมีประสิทธิผลแต่ไม่มีประสิทธิภาพ นอกจากผลกำไรแล้ว การขาดทุนก็จะเพิ่มขึ้นเช่นกัน ลูกค้ารายหนึ่งของฉันยุ่งมากตลอด โดยยกเลิกการประชุมครั้งแล้วครั้งเล่าโดยอ้างว่าไม่มีเวลา เมื่อปรากฏในภายหลัง เขากำลังทำงานอย่างแข็งขันในตลาดที่ไม่มีอยู่อีกต่อไป

นักธุรกิจไม่สามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงได้ คนแบบนี้ไม่พัฒนาแต่กลับวนเวียนอยู่ในวงจรอุบาทว์เดิมๆซ้ำแล้วซ้ำเล่า แน่นอนว่าพวกเขาจะ "ยุบตัว" อย่างรวดเร็ว

เป็นเรื่องปกติที่องค์กรเกิดใหม่จะขาดเงินทุน เนื่องจากจะเติบโตและต้องการทุกสิ่งทุกอย่าง การลงทุนมากขึ้นเหมือนเด็กทารก - โภชนาการสม่ำเสมอ ในขั้นตอนนี้ ฟังก์ชัน A อ่อนแอมาก สมมติว่าฝ่ายบริหารไม่ได้ใส่ใจในการกำหนดความรับผิดชอบของพนักงาน แม้ว่าถ้าตั้งแต่วันแรกที่คุณทำถูกต้อง รายละเอียดงานและข้อกำหนดทางเทคนิค ระบบราชการจะรัดคอองค์กร ตอนนี้ บริษัทมีลักษณะคล้ายกับเด็กทารกที่แต่งตัวเรียบร้อยกำลังเล่นอยู่ในกระบะทราย ตราบใดที่เธอได้รับอนุญาตให้ทำตัวสกปรกเล็กน้อย เราทุกคนทำผิดพลาดในวัยเด็กและเรียนรู้จากความผิดพลาด บริษัทได้รับประสบการณ์องค์กรเช่นเดียวกับบุคคล

มันจะไม่ใช่เรื่องธรรมชาติสำหรับเด็กทารกที่จะเพิกเฉยต่อฟังก์ชัน A โดยสิ้นเชิง สิ่งสำคัญคือต้องคาดการณ์การเคลื่อนไหวของเงินทุนอย่างถูกต้องและคำนึงถึงธุรกรรมการชำระเงินด้วย การไม่มีกระบวนการที่เหมาะสมถือเป็นอันตราย เป็นการผิดที่จะไม่ใส่ใจกับผลประโยชน์ของลูกค้า (ไม่ทำหน้าที่ P) มุ่งเน้นเฉพาะเทคโนโลยีและการผลิต และไม่พัฒนาจิตวิญญาณของผู้ประกอบการขององค์กร - แรงผลักดัน (ฟังก์ชัน E) สภาวะตามธรรมชาติของวัยทารก ดังที่ได้กล่าวไปแล้วนั้นอธิบายได้ด้วยรหัสเปย ซึ่งเป็นรหัสที่ไม่เป็นธรรมชาติ - P000

การพัฒนาเชิงรุก. องค์กรได้รับลูกค้าประจำและผลกำไรเริ่มเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไป ในที่สุดเธอก็มีศักยภาพอย่างแท้จริง ตอนนี้เราจำเป็นต้องซิงโครไนซ์สองฟังก์ชัน: E ซึ่งพัฒนาขึ้นในช่วงตั้งครรภ์ และ P ซึ่งได้รับความเข้มแข็งในวัยเด็ก แต่ปัญหาก็คือพวกมันเข้ากันไม่ได้ในทางปฏิบัติ การพัฒนา E มากเกินไปจะระงับ P: พูดมาก - กระทำน้อย ด้วยการ "ใช้ยาเกินขนาด" ของ P ทำให้ B อ่อนแรง: มีงานมากมายจนไม่มีเวลาที่จะฝัน ดังนั้นตอนนี้พลังงานจึงถูกใช้ไปกับการ "ปรับ" ฟังก์ชั่นเหล่านี้ให้กันและกัน

รหัสของการเติบโตอย่างมีสุขภาพดีคือ PaEi ฝ่ายบริหารทำตามความฝันและนำความคิดทั้งหมดมาสู่ชีวิตทันที ในชั่วพริบตา บริษัทก็เต็มไปด้วยใบไม้และพุ่งออกไปทุกทิศทาง “เราประสบความสำเร็จด้วยรองเท้า และเราจะประสบความสำเร็จในด้านอสังหาริมทรัพย์ มาเปิดกันเถอะ บริษัทใหม่! — ผู้ก่อตั้งถูมือของเขา ความสำเร็จเป็นแรงบันดาลใจให้เขา เขารู้สึกมีอำนาจทุกอย่าง โดดเด่นยิ่งขึ้น และรับความเสี่ยงมากขึ้น เด็กที่เรียนรู้ที่จะคลานมีพฤติกรรมเช่นนี้: เขาสนใจทุกสิ่งรอบตัวเขาต้องมองและสัมผัสทุกสิ่ง อย่างไรก็ตาม องค์กรที่กำลังเติบโตอย่างแข็งขันมักจะใช้ประโยชน์จากโอกาสมากกว่า และมักจะสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาโดยไม่รู้ตัวน้อยลง เธอขาดระหว่างหลายสิ่งหลายอย่างจนเธอไม่มีเวลาทำทุกอย่าง บ่อยครั้ง “วันนี้” บริษัทจะจ้างคนที่ต้องการ “เมื่อวาน” อันตรายจากการใช้จ่ายเงินทั้งหมดของคุณโดยไม่มีใครสังเกตเห็นตอนนี้มีอันตรายมาก

สาเหตุของปัญหาที่ผิดธรรมชาติในระยะนี้คือความไม่สมดุลของฟังก์ชัน E และ A: มีความกระตือรือร้นของผู้ประกอบการมากไม่มีคำสั่ง หัวหน้าองค์กรเริ่มเชื่อในความไม่สามารถจมของตัวเองได้ แน่นอนว่าตอนนี้เขาสามารถจัดการงานอะไรก็ได้แล้ว! และเขายอมเสี่ยงอย่างสิ้นหวังมากขึ้นเรื่อยๆ โดยไม่ฟังคนรอบข้าง เขาตั้งเป้าหมายอันทะเยอทะยานและอวดอ้างอิทธิพลที่เพิ่มมากขึ้น ในขณะที่บริษัทกำลังเดินไปจนสุดขอบเหว ไม่มีใครกล้าโต้แย้ง - ความสำเร็จอย่างรวดเร็วทำให้เจ้านายหยิ่งและหยิ่ง

หากบริษัทเติบโตในหลายทิศทางในคราวเดียว โดยไม่มีระเบียบ ไม่มีระบบ และระเบียบวินัย ไม่ช้าก็เร็ว บริษัทก็จะเกิดข้อผิดพลาด: จะเข้าสู่ตลาดที่ไม่ถูกต้องหรือผูกมัดตัวเองด้วยภาระผูกพันที่ทนไม่ได้
การสำแดงความไม่สมดุลของฟังก์ชัน E และ A อีกประการหนึ่งคือการขาดความชัดเจน ความรับผิดชอบต่อหน้าที่. องค์กรเติบโตเร็วกว่าโครงสร้างการบริหารที่กำลังเกิดขึ้น พนักงานแต่ละคนมีหลายตำแหน่ง - และหัวหน้า คนเริ่มสับสนว่าใครรับผิดชอบอะไร ตราบใดที่บริษัทดำเนินธุรกิจได้สำเร็จ สิ่งนี้ก็ไม่ได้รบกวนใครเป็นพิเศษ แต่ก็แทบจะไม่เกิดขึ้นเลย ปัญหาร้ายแรงทุกคนรีบเร่งตามหาผู้กระทำผิด เป็นผลให้ CEO ตกหลุมพรางของผู้ก่อตั้งอย่างที่ฉันเรียกมัน เขาตัดสินใจทุกอย่างด้วยตัวเอง แม้แต่เรื่องที่ไม่สำคัญที่สุดก็ตาม เมื่อเขาจากไป บริษัท ก็เสียชีวิต - พบว่าตัวเองไม่มีหางเสือและใบเรือและลงไปที่ด้านล่าง

ฉันกำลังทำงานร่วมกับ บริษัทยาซึ่งผู้ก่อตั้งได้รับการวินิจฉัยว่าเป็นมะเร็งจากแพทย์ เขายังคงเป็นผู้นำอาณาจักรของเขาและไม่มีผู้สืบทอดที่เหมาะสม ลูกของเขาจะไม่สามารถบริหารบริษัทได้ จะเกิดอะไรขึ้นต่อไป? หากผู้ก่อตั้งเสียชีวิตแล้ว หากผู้ที่มีความกระตือรือร้นไม่เข้ามาแทนที่ตำแหน่งของเขา บริษัทก็มีแนวโน้มที่จะถูกขายออกไป ถ้าไม่ขายก็จะค่อยๆสูญเสียตำแหน่งทางการตลาดและค่อยๆหายไปในที่สุด

รหัสสำหรับระยะธรรมชาติของการพัฒนาเชิงรุกคือ PaEi ระยะที่ไม่เป็นธรรมชาติคือ POEO

ความเยาว์. แม้แต่บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาในวัยเด็กและวัยรุ่น ชั่วโมงแห่งการพิจารณาจะมาถึงหากบริษัทเติบโตไปหลายทิศทางในคราวเดียว โดยไม่มีระเบียบ ไม่มีระบบ และระเบียบวินัย ไม่ช้าก็เร็วเธอจะทำผิดพลาด: เธอจะเข้าสู่ตลาดผิดหรือผลิตภัณฑ์ผิดและผูกมือและเท้ากับภาระหน้าที่ที่ทนไม่ได้
ความอิ่มอกอิ่มใจของการเติบโตอย่างแข็งขันทำให้เกิดปัญหาด้านการบริหาร บริษัทจะทำข้อตกลงที่ไม่ดีเนื่องจากการกำกับดูแลที่ไม่ดีหรือออกผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่ได้ศึกษาความต้องการอย่างเหมาะสม ปัญหาทั่วไป—การขาดแคลนเงินทุน “อย่างไม่คาดคิด” จริงๆ แล้วอธิบายได้ง่าย บริษัทเติบโตเร็วเกินไป และแผนกบัญชีไม่มีเวลาประมวลผลข้อมูลทั้งหมด วิกฤตของบริษัทครั้งนี้บ่งชี้ว่ากำลังเข้าสู่ช่วงวัยรุ่น

มีความจำเป็นต้องฟื้นฟูความสงบเรียบร้อย - เพื่อพัฒนาฟังก์ชัน A แต่โชคร้ายครั้งใหม่เกิดขึ้น: ความสงบเรียบร้อยขัดขวางจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ เขาต้องการอิสรภาพ แต่พวกเขากำลังพยายามทำให้เขามีกฎเกณฑ์และขั้นตอนที่ชัดเจน ระบบการบริหารใดๆ ก็ตามมุ่งมั่นที่จะคาดการณ์ได้และเป็นมาตรฐาน เนื่องจากนี่เป็นวิธีเดียวที่จะเพิ่มประสิทธิภาพได้

ในองค์กรที่มีสุขภาพดี ความเข้มแข็งที่เพิ่มขึ้นของฟังก์ชัน A ทำให้ฟังก์ชัน E มีความเสถียร แต่ไม่ได้ลดลง ขณะนี้คณะกรรมการบริหารสามารถยับยั้งความกระตือรือร้นของเยาวชนและสร้างความมั่นใจในระเบียบวินัยได้ ความคิดเห็นของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งไม่มีใครฟังในระหว่างขั้นตอนการพัฒนากำลังมีน้ำหนักเพิ่มขึ้น องค์กรสามารถควบคุมและคาดการณ์ได้มากขึ้น นี่คือเยาวชนที่มีสุขภาพดี แต่ถ้าคณะกรรมการไล่ผู้ก่อตั้งออกจากตำแหน่ง CEO และมอบอำนาจให้ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินนี่จะเป็นการทดสอบร่างกายของเด็กหนุ่มที่ยาก และคุณจะป่วยได้ไม่นาน พนักงานบางคนไม่ชอบความเข้มงวดของขั้นตอนการบริหาร หลายคนจะลาออกจากบริษัท มันจะสูญเสียจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ รักษาเสถียรภาพโดยการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ทำกำไรได้ในระยะเวลาอันสั้น เจริญรุ่งเรืองได้ระยะหนึ่ง แต่หากไม่มีนวัตกรรมและการปฏิรูป ในไม่ช้าก็จะสูญเสียตำแหน่งในตลาด...

อีกสถานการณ์หนึ่งสำหรับการพัฒนาที่ไม่แข็งแรงคือความซบเซาของฟังก์ชันการบริหาร ผู้ก่อตั้งไม่ยอมให้มีการจำกัดและลงโทษทางวินัย และไล่ใครก็ตามที่พยายามละเมิดเสรีภาพของเขาออก บริษัทตกอยู่ใน "กับดักของผู้ก่อตั้ง" หรือ "กับดักของครอบครัว": เมื่อผู้นำเสียชีวิต บริษัท ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยเขาเพียงคนเดียวก็ตายไป ถ้านี้ ธุรกิจครอบครัวแล้วรุ่นที่สองจะยังคงเจริญรุ่งเรืองเนื่องจากการลงทุนในอดีต แต่ลูก ๆ จะไม่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่าพ่ออีกต่อไป คุณไม่ควรตำหนิเด็กๆ - พวกเขาไม่ใช่ผู้นำหรือนักสร้างสรรค์เท่านั้น ในสถานการณ์เช่นนี้ ธุรกิจของครอบครัวจะตายไปในรุ่นที่สาม

อย่างไรก็ตาม นี่ยังห่างไกลจากอันตรายเพียงอย่างเดียวที่รอคอยบริษัทในวัยเด็ก มักจะก่อตั้งโดยหุ้นส่วนสองคน มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับการขาย การตลาด เทคโนโลยี และการพัฒนาผลิตภัณฑ์มากขึ้น (รหัสคือ PaEi) จุดแข็งอีกประการหนึ่งคือการจัดซื้อจัดจ้างและธุรกรรมทางการเงิน (รหัส pAel) หากบิดาผู้ก่อตั้งมีความแตกต่างกันอย่างมาก (เช่น POEO กับ 0A00) พวกเขาก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการหย่าร้างตั้งแต่ยังเป็นวัยรุ่นได้ ส่วนใหญ่แล้วหุ้นส่วนฝ่ายบริหารจะซื้อส่วนแบ่งของหุ้นส่วนผู้ประกอบการ บริษัทอาจมีเสถียรภาพในช่วงเวลาสั้นๆ และสร้างรายได้ด้วยซ้ำ แต่หากไม่มีจิตวิญญาณของความเป็นผู้ประกอบการ บริษัทจะยังคงสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดและอ่อนแรงลง หากฟังก์ชัน E อ่อนตัวลงเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่ง แสดงว่าเป็นเยาวชนปกติและมีสุขภาพดี - รหัสของมันคือ pAEi (PAei อาจเป็นช่วงเวลาสั้น ๆ แต่เมื่อฟังก์ชันการบริหารพัฒนาขึ้น บริษัท ก็จะกลับมาเป็นปกติอีกครั้ง)

เพื่อความชัดเจน ผมจะยกตัวอย่างเยาวชนที่ไม่แข็งแรง บริษัทเซมิคอนดักเตอร์แห่งหนึ่งประสบความสำเร็จด้วยนวัตกรรมทางเทคนิคที่โดดเด่น เมื่อซีอีโอเกษียณ คณะกรรมการไม่พบผู้สืบทอดในหมู่ผู้จัดการ จึงได้เชิญบุคคลภายนอกมาดำรงตำแหน่งนี้ ผู้อำนวยการทั่วไปคนใหม่ซึ่งมีประสบการณ์ด้านการผลิตมากกว่าด้านการวิจัยและพัฒนา ได้ลดงบประมาณลง และเรียกร้องให้ปฏิบัติตามคำพูดทุกคำของเขาอย่างเคร่งครัด และตัดสินใจทั้งหมดด้วยตัวเขาเอง ไม่เคยมีวินัยที่เข้มงวดในบริษัท: ส่วนที่สร้างสรรค์ของทีมทำงานตามตารางเวลาที่ไม่เสียค่าใช้จ่าย นักพัฒนาใช้งบประมาณเกินงบประมาณและตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยตนเอง วิศวกรไม่สามารถตกลงใจกับการขันน็อตให้แน่นได้ และหกเดือนต่อมาการอพยพครั้งใหญ่ก็เริ่มขึ้น ในไม่ช้า พนักงานสร้างสรรค์ส่วนใหญ่ก็ลาออก และหลังจากนั้นสองสามปี บริษัทก็ถูกผลักออกจากตำแหน่งผู้นำ และยอดขายก็เริ่มลดลงอย่างต่อเนื่อง

รุ่งเรือง. เมื่อฟังก์ชันการดูแลระบบพัฒนาขึ้น ฟังก์ชัน 3 ใน 4 ของโค้ด ได้แก่ P, A และ E จะถูกเปิดใช้งาน ถึงเวลาของการรวมระบบแล้ว มาข้างหน้า. ปัญหาด้านบุคลากร: ค่าตอบแทน, การรับรองพนักงาน, การฝึกอบรม ฯลฯ ไม่ใช่ว่าพวกเขาไม่ได้ทำสิ่งนี้มาก่อน มีเพียงสิ่งสำคัญที่ต้องทำมากกว่า เมื่อบูรณาการดำเนินไป ความสมดุลของฟังก์ชันจะเปลี่ยนไป P และ E คือเนื้อหา A และฉันคือรูปแบบ ในขั้นตอนนี้ รูปแบบเริ่มมีชัยเหนือเนื้อหา ในบริษัทที่กำลังพัฒนา สิ่งที่ตรงกันข้ามจะเป็นจริง บริษัทได้ผ่านจุดสูงสุดของการพัฒนาและกำลังมุ่งหน้าสู่การตกต่ำ

เมื่อหน้าที่ของผู้ประกอบการอ่อนตัวลง มันก็จะหยุดนิ่ง กิจกรรมนวัตกรรม. หากพูดเป็นรูปเป็นร่าง แทนที่จะสร้างโครงสร้างใหม่ องค์กรกำลังปรับปรุงห้องน้ำโดยใช้เงินจำนวนมากไปกับมัน ขณะเดียวกัน มีคนกำลังสร้างสรรค์ผลงานในโรงรถของพวกเขา เทคโนโลยีการปฏิวัติซึ่งจะแย่งส่วนแบ่งการตลาดจากทหารผ่านศึก องค์กรสูงอายุบางแห่งเพื่อตามทันเวลา ซื้อบริษัทมหัศจรรย์ - บริษัทที่กำลังเติบโตอย่างแข็งขัน: พวกเขายินดีที่จะทำข้อตกลงโดยพิจารณาจากกระเป๋าเงินที่แน่นของผู้ซื้อ แต่จะผสมผสานวัฒนธรรมของเด็กอัจฉริยะและองค์กรที่เสื่อมโทรมได้อย่างไร? บ่อยครั้งการซื้อไม่ได้นำไปสู่ ผลลัพธ์ที่ต้องการ— กลไกการบริหารของ “ผู้เฒ่า” บั่นทอนความกระตือรือร้นของผู้มาใหม่ จากประสบการณ์ของผม การเชื่อมต่อทางกลโดยทั่วไปไม่ได้ผล เพื่อให้ประสบความสำเร็จ ทั้งสองบริษัทจะต้องพัฒนาตัวเองใหม่ มันเหมือนกับการแต่งงาน: คู่สมรสทั้งสองต้องเปลี่ยนไม่เช่นนั้นการอยู่ร่วมกันจะถึงวาระ

การกำเนิดของชนชั้นสูง. หากฟังก์ชัน E คงอยู่ในระดับต่ำเป็นเวลานาน ฟังก์ชัน P จะค่อยๆ หายไป เพราะเหตุใด? ผู้บริหารมีความฝันน้อยลงเรื่อยๆ หยุดนิ่ง และไม่มุ่งมั่นที่จะสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคตอีกต่อไป ฝ่ายบริหารพยายามขายสินค้าชนิดเดียวกัน ในขั้นตอนนี้ ฟังก์ชันการบริหารและบูรณาการจะเข้ามามีบทบาทสำคัญ สภาพอากาศภายในกำลังเปลี่ยนแปลง พนักงานปฏิบัติตามหลักการใหม่: อย่าสร้างกระแสและถูกต้องทางการเมือง นักนวัตกรรมคือแกะดำ ไม่ใช่คนที่รู้จักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ แต่เป็นคนที่ผูกมิตรกับคนที่เหมาะสม “ถ้าก้มหัวลง คุณจะเป็นประธานาธิบดี” คือสโลแกนใหม่ นี่เป็นเรื่องปกติโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ได้รับการคุ้มครองจากการแข่งขัน เช่น บริษัทที่รัฐเป็นเจ้าของ นอกจากนี้ หากประเทศถูกควบคุมโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง หัวหน้าของบริษัทของรัฐจะถูกเลือกบนพื้นฐานของความภักดีต่อเจ้าหน้าที่: สิ่งสำคัญคือคุณรู้จักใคร ไม่ใช่สิ่งที่คุณรู้ แน่นอนว่าองค์กรดังกล่าวจะต้องพึ่งพาการเชื่อมต่อและการสนับสนุนจากรัฐบาลมากกว่าตลาดและลูกค้า
บริษัทที่มีอายุมากขึ้นมีสาเหตุมาจากเหตุผลที่ผิดธรรมชาติ องค์กรสามารถเจริญเติบโตได้อย่างไม่มีกำหนดหากพวกเขารู้ว่าเพื่อที่จะทำเช่นนั้นได้ พวกเขาจะต้องรักษาหน้าที่ของผู้ประกอบการเอาไว้

บริษัทค่อยๆ กลายเป็นคลับปิด ฝ่ายบริหารกำลังวางอยู่บนลอเรลและขึ้นราคาเพื่อรักษาการเติบโตของรายได้ให้อยู่ในระดับเดิม แต่ปริมาณสัมบูรณ์ของผลิตภัณฑ์ที่ขายหรือบริการลดลง ในท้ายที่สุด ช่วงเวลาแห่งความจริงก็มาถึง รูปแบบไม่สามารถดำรงอยู่ได้ด้วยตัวมันเอง หากไม่มีเนื้อหา

"ล่าแม่มด". ชั่วโมงแห่งการพิจารณามาถึงแล้ว บริษัทกำลังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดอย่างรวดเร็ว ลูกค้ารีบหนีเรือที่กำลังจม และ "การล่าแม่มด" ก็ดำเนินไปอย่างเต็มรูปแบบแล้ว ชัดเจนกว่าใครๆ ที่จะมาเป็นสวิตช์ - การพัฒนาผลิตภัณฑ์, การวิจัย, การวางแผนเชิงกลยุทธ์การตลาดนั่นคือผู้ที่รับประกันการบรรลุหน้าที่ E. ในระดับชาติสิ่งเหล่านี้ยังเป็นชนกลุ่มน้อยในระดับชาติที่มีวัฒนธรรมเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับผู้ประกอบการเช่นชาวยิว

เมื่อเริ่มต้น "การล่าแม่มด" ฟังก์ชั่นบูรณาการจะอ่อนลงและหายไปโดยสิ้นเชิง ทีมที่มีความคิดเหมือนกันเมื่อวานนี้กลายเป็นกลุ่มคนหวาดระแวง วางแผนและโจมตีกันจากมุมถนน “เสาหลัก” สุดท้ายของการเป็นผู้ประกอบการทิ้งไว้เพียงลำพังหรือถูกไล่ออก และบริษัทก็พังทลายลงเหมือนก้อนหิน รหัสปัจจุบันคือ pAOi

ผมขอยกตัวอย่างบริษัทดิสนีย์ในตำนาน ดูเหมือนว่าอดีตอันยิ่งใหญ่ของเธอรับประกันว่าเธอจะมีชีวิตที่สงบสุขและเจริญรุ่งเรือง ไม่ว่ามันจะเป็นอย่างไร เมื่อถึงจุดหนึ่ง เนื่องจากการกดขี่ทางการบริหารที่เพิ่มขึ้นในบริษัท การอพยพของคนส่วนใหญ่ คนที่มีความคิดสร้างสรรค์. ลองจินตนาการดูว่าสิ่งนี้มีความหมายต่อดิสนีย์อย่างไร! บริษัทเริ่มมีอายุมากขึ้น เพื่อเป็นการแสดงถึงความไม่เห็นด้วยกับการกระทำของฝ่ายบริหาร Roy ตัวแทนคนสุดท้ายของ Disney จึงทิ้งเธอไปอย่างท้าทาย แต่คณะกรรมการมีสติปัญญาที่จะหยุดทันเวลา รับรู้ปัญหา และดำเนินมาตรการที่เข้มงวดหลายประการ ไม่นานมานี้ ผู้บริหารของ Disney มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ Michael Eisner ก้าวลงจากตำแหน่งประธานคณะกรรมการบริหาร และ ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่สุดกลายเป็น สตีฟจ็อบส์ผู้นำผู้ประกอบการที่เก่งกาจซึ่งครั้งหนึ่งเคยช่วย Apple ให้พ้นจากวิกฤติที่คล้ายคลึงกัน ฉันจะไม่แปลกใจถ้าในที่สุดเขาก็ได้รับการแต่งตั้งเป็น CEO

การวางระบบราชการ. องค์กรเป็นรูปแบบที่แทบไม่มีเนื้อหาเลย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์ได้รับการกำหนดไว้อย่างดี ปฏิบัติตามคำแนะนำ แต่พวกเขาไม่ได้คิดถึงการตอบสนองความต้องการของตลาดด้วยซ้ำ บริษัทดังกล่าวเปรียบเสมือนเครื่องจักรที่ดูเหมือนว่าจะทำงานได้ แต่ในความเป็นจริงแล้วไม่ได้ผลิตอะไรเลย นี่คือความเคลื่อนไหวที่ไม่ก้าวหน้า

ระบบราชการใช้ชีวิตไม่ใช่ค่าใช้จ่ายของผู้บริโภค แต่ต้องขอบคุณการสนับสนุนทางการเมือง เมื่อสูญเสียมันไปมันก็พังทลายและกลไกอันยิ่งใหญ่ก็กลายเป็นกองชิ้นส่วนที่ไม่จำเป็น รหัสขององค์กรดังกล่าวคือ 00A0 มีตัวอย่างของบริษัทราชการมากมายนับไม่ถ้วน สัญญาณดังกล่าวสามารถตรวจพบได้ง่ายในบริษัทของรัฐหลายแห่ง

น้ำยาอีลิกเซอร์แห่งความเยาว์วัยชั่วนิรันดร์

โปรดทราบว่าไม่มีปัญหาทางธรรมชาติในระยะหลังของวงจรชีวิต ซึ่งหมายความว่าความชรานั้นมีสาเหตุมาจากสาเหตุที่ผิดธรรมชาติ องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างไม่มีกำหนดหากพวกเขารู้วิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย มีสูตรเดียวเท่านั้น: สนับสนุนและเสริมสร้างการทำงานของผู้ประกอบการ บริษัทจำเป็นต้องได้รับการปรับโครงสร้างใหม่และการกระจายอำนาจ

สิ่งนี้นำไปสู่ข้อสรุปที่สำคัญอีกประการหนึ่ง: อายุไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดและอายุของบริษัท ถูกกำหนดโดยปัจจัยสองประการ: ความคล่องตัว (กิจกรรมของฟังก์ชัน E) และการควบคุมตนเอง (ฟังก์ชัน A)

องค์กรเริ่มมีอายุเมื่อฟังก์ชัน E ลดลง มีตัวอย่างมากมายของบริษัทที่กำลังแก่ชราและแม้แต่ตลาดทั้งหมด ปัจจุบัน ความสูญเสียของธนาคารทุกแห่งในสหรัฐฯ ส่งผลให้ผู้เสียภาษีต้องเสียเงินหลายพันล้านดอลลาร์ ธนาคารมีการกู้ยืมระยะยาวในอัตราดอกเบี้ยที่สูงกว่าการชำระด้วยเงินฝาก เมื่อถึงจุดหนึ่ง ผู้บริโภคมีโอกาสลงทุนในพันธบัตรและหุ้นออมทรัพย์ หลังจากนี้ใครจะเปิดบัญชีดอกเบี้ยต่ำ! เมื่อเวลาผ่านไป ทางเลือกอื่นก็เกิดขึ้น เงินกู้ยืมจากธนาคาร: หุ้นที่มีอัตราปรับได้, กองทุนหุ้นเอกชน, กองทุนเฮดจ์ฟันด์ (มูลค่าการซื้อขายในอุตสาหกรรมประมาณพันล้านดอลลาร์) แต่ธนาคารที่มีความดื้อรั้นและสมควรแก่การใช้งานที่ดีกว่า ยังคงนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยอย่างสิ้นหวังต่อไป และแน่นอนว่าในไม่ช้าการล้มละลายก็เริ่มขึ้น ผู้จัดการธนาคารขาดจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ ชะตากรรมของบริษัทต่างๆ อาจแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงหากพวกเขาเสริมความแข็งแกร่งให้กับหน้าที่นี้

จากการสังเกตของฉันการลดทอน ฟังก์ชั่นผู้ประกอบการ(และด้วยเหตุนี้การแก่ชรา) ในระยะสูงสุดของการพัฒนาของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ
ความเป็นผู้นำที่สร้างสรรค์ ผู้บริหาร CEO มักจะแสดงตนอย่างเต็มกำลังในช่วงวัยรุ่น จากนั้นเขาก็มีความคิดสร้างสรรค์: เขานำความสงบเรียบร้อยมาสู่บริษัทที่กำลังเติบโตอย่างแข็งขัน อย่างไรก็ตาม เขามักจะ "ลืม" ที่จะออกไปตรงเวลา และบีบคอบริษัทเมื่อบริษัทต้องการความคิดสร้างสรรค์มากกว่าการบริหารงาน (ฟังก์ชัน E)

อายุภายในของการจัดการ เมื่อบรรลุผลตามต้องการแล้วผู้นำก็อยากจะรักษาสิ่งที่มีไว้ เขาไม่ได้ตั้งใจจะเสี่ยงอีกต่อไป นอกจากนี้ยังทำให้การทำงานของ E.

ความเพียงพอ โครงสร้างองค์กร. การตลาดมุ่งเน้นไปที่อนาคต ดังนั้น หน้าที่ของมันคือการกระตุ้นองค์กร กระตุ้นการปฏิรูปให้เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและสอดคล้องกับสิ่งที่เกิดขึ้นในตลาดอยู่เสมอ ดังนั้นการตลาดจึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับฟังก์ชัน E แต่ในทางกลับกัน การขายใช้ได้กับผู้บริโภคในปัจจุบัน หน้าที่ของมันคือการรับคำสั่งซื้อเสบียง นี่คือฟังก์ชัน P เนื่องจากตามที่เราได้กำหนดไว้แล้วฟังก์ชันเหล่านี้เข้ากันไม่ได้ฟังก์ชันที่เน้นในระยะสั้นนั่นคือ P มักจะชนะ บางครั้งฝ่ายบริหารจะโอนการตลาดและการขายให้กับรองประธานคนหนึ่งและ แล้วฝ่ายการตลาดก็กลายเป็นเหมือนสาวประเภทสอง แต่งตัวเป็นผู้หญิง แต่จริงๆ แล้วเป็นผู้ชาย แผนกนี้เกี่ยวข้องกับการขาย แม้ว่าจะเรียกว่าการตลาดก็ตาม สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นเมื่อรวมแผนกการผลิตและแผนกเทคโนโลยีและการพัฒนาเข้าด้วยกัน สินค้าใหม่. ที่นี่แผนกเทคโนโลยีจะประสบปัญหาความขัดแย้งระหว่างฟังก์ชัน P และ E จากนี้ไปจะทำหน้าที่ระยะสั้นโดยเสียค่าใช้จ่ายในระยะยาว ลูกค้ารายหนึ่งของฉันคือบริษัท Fortune International 100 ที่มีพนักงานหลายพันคนในด้านการตลาดและการรายงานต่อพนักงานขาย แต่หลังจากศึกษางานของนักการตลาด เราก็ได้ข้อสรุป: พวกเขาเพียงให้บริการผู้จัดการฝ่ายขาย - พวกเขาพัฒนาวัสดุเสริม เก็บบันทึกการขาย ฯลฯ นักการตลาดที่เรียกว่าไม่ได้ทำอะไรเลย วิจัยการตลาดและไม่พัฒนากลยุทธ์!

ญาติ แรงดึงดูดเฉพาะองค์กรต่างๆ ในตลาด หากบริษัทมีส่วนแบ่งการตลาดที่ค่อนข้างใหญ่ และคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดมีน้อยกว่ามาก เมื่อเวลาผ่านไป ฝ่ายบริหารก็จะมีความมั่นใจและพึงพอใจมากเกินไป มันก็เหมือนกับกีฬา: หากคุณต้องการสร้างสถิติ ให้แข่งขันกับสิ่งที่คุณอาจแพ้ได้ หากคู่ต่อสู้อ่อนแอก็ไม่จำเป็นต้องพยายาม
ไม่ใช่แค่ความชราเท่านั้นที่เป็นภัยคุกคามต่อผู้ประกอบการ ในสถานการณ์อื่น ฟังก์ชันอื่นๆ อาจล้มเหลวได้ และเป็นสิ่งสำคัญมากที่โค้ดจะช่วยให้คุณค้นหาฟังก์ชัน "ป่วย" นี้ได้อย่างรวดเร็วและเริ่ม "รักษา" มันได้ คุณไม่จำเป็นต้องมองหาตัวอย่างไกล นี่เป็นเพียงปัญหาทั่วไปบางประการที่ฉันคิดว่าเกือบทุกองค์กรต้องเผชิญ

บริษัทกำลังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดอย่างรวดเร็ว มีความเป็นไปได้มากที่จะไม่ตอบสนองความต้องการของตลาดได้ดีนัก กล่าวอีกนัยหนึ่งฝ่ายบริหารลืมเกี่ยวกับฟังก์ชัน P ข้อสรุปนั้นง่าย: คุณต้องทำงานเพื่อตลาดและสนองความต้องการของลูกค้า

ปัญหาทั่วไปอีกประการหนึ่งก็คือ ราคาสูงสินค้าหรืออัตรากำไรต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ฉันขอแนะนำให้ใส่ใจกับหน้าที่การบริหาร

บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดช้าเกินไปและพลาดโอกาสดีๆ เช่น พวกเขาออกผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดช้า ซึ่งหมายความว่าคุณภาพที่สำคัญเช่นการเป็นผู้ประกอบการได้สูญหายไป

อีกตัวอย่างหนึ่งคือการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร (ผู้ก่อตั้งบริษัทลาออกหรือเสียชีวิต) สิ่งนี้มักกระตุ้นให้เกิดวิกฤตการจัดการ ถ้าผมเป็นผู้ถือหุ้นและผู้บริหาร ผมคงกังวลเรื่องการบูรณาการ

เป็นเรื่องง่ายที่จะคาดเดาว่าเมื่อรู้ว่าฟังก์ชันใดยังไม่ได้รับการพัฒนา คุณสามารถพัฒนาแผนโดยละเอียดเพื่อเอาชนะวิกฤติและเริ่มดำเนินการได้ ตัวอย่างที่โดดเด่น- Apple Corporation ในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยอันเนื่องมาจากความซบเซาของหน้าที่การเป็นผู้ประกอบการ คนแรกในบรรดาบุคคลที่มีความคิดสร้างสรรค์ที่ฉลาดที่สุดที่จะลาออกจากบริษัทคือ Steve Wozniak หนึ่งในผู้ก่อตั้ง จากนั้นสตีฟจ็อบส์ก็ถูกไล่ออก จากนั้นก็ถึงคราวของหัวหน้าแผนก R&D พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์จำนวนมากออกจากบริษัท ซึ่งกำลังสูญเสียตำแหน่ง Apple จำเป็นต้องฉีดยาช่วยชีวิตผู้ประกอบการ บริษัทต้องการผู้นำที่สดใสและทรงพลังและเข้มแข็ง การเริ่มต้นของผู้ประกอบการ. มันกลายเป็น... สตีฟ จ็อบส์ ผลลัพธ์ก็มาไม่นานนักก็เริ่มออกมาทีละคน ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จ(เพียงจำชัยชนะของ iPod) โชคกลับมาที่ Apple อีกครั้ง
อย่างไรก็ตาม การจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยใช้ "โค้ด Adizes" เป็นหัวข้อสำหรับการสนทนาที่จริงจังและยาวนาน

Dr. Itzhak Adizes ผู้เชี่ยวชาญในด้านการปรับปรุงผลการดำเนินงานขององค์กร ศึกษาบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกมาเป็นเวลา 35 ปีแล้ว แม้จะมีความแตกต่างทางการเมือง วัฒนธรรม และการศึกษา แต่ผู้นำทุกคนก็ประสบปัญหาเดียวกัน

ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่พอใจเจ้านาย: เขาเรียกร้องมากเกินไปแต่ไม่ได้ทำอะไรเลยและนำพาบริษัทเข้าสู่ภาวะวิกฤติ เจ้านายไม่พอใจลูกน้อง: พวกรองเท้าไม่มีส้นเหล่านี้ดื่มกาแฟและนินทาเท่านั้น ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงตกอยู่ในภาวะวิกฤติ

Adizes จัดการกับปัญหาของผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาและคิดสูตรสำหรับการเป็นผู้นำในอุดมคติ แบ่งปันการค้นพบของเขาด้วยความเต็มใจ

สูตรสำเร็จ

ไม่ว่ากิจกรรมประเภทใดของบริษัท ผู้จัดการจะทำหน้าที่หลักสี่ประการ:

1. การผลิตผลลัพธ์ อะไรทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในระยะสั้น
2. ผู้ประกอบการ.เมื่อไรและ เพื่ออะไรทำมัน. กำหนดทิศทางการพัฒนาของบริษัท
3. การบริหาร.ยังไงทำมัน.
4. บูรณาการWHOมันทำ ระบบค่านิยมของบริษัทที่กระตุ้นให้พนักงานทำงานร่วมกัน

เฉพาะในกรณีที่ผู้จัดการปฏิบัติหน้าที่ทั้งสี่พร้อมกันเท่านั้นจึงจะประสบความสำเร็จ ตอนนี้คุณรู้สูตรลับแล้วหากไม่ใช่สำหรับ "แต่" เพียงอย่างเดียว: บุคคลไม่สามารถทำหน้าที่ทั้งหมดพร้อมกันได้แม้ว่าเขาจะทำก็ตาม

การทำหน้าที่สองอย่างเป็นเรื่องยาก ถ้าลูกป่วย แม่จะให้ความสนใจเขาจนหมดแรงและไม่มีเวลา เช่น ซื้อของชำ สำหรับเธอ สุขภาพของลูกคือสิ่งสำคัญอันดับหนึ่ง สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นกับผู้นำ พวกเขาเลื่อนไปทำหน้าที่เดียวและกลายเป็นผู้จัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

Adizes วิเคราะห์ข้อผิดพลาดของผู้นำแต่ละประเภทและเสนอแนวทางแก้ไข

ผู้ผลิตผลลัพธ์

ผู้จัดการคนนี้รู้ดีว่าต้องทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง เขาเป็นคนที่มุ่งเน้นผลลัพธ์และนี่เป็นสิ่งที่ดีสำหรับการดำเนินการตัดสินใจ แต่การตัดสินใจเหล่านี้ทำให้เกิดความไม่สะดวกแก่ผู้ผลิต เขาไม่ยอมให้คิดนานเกี่ยวกับปัญหาและไม่ชอบมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในการประชุม ขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาหารือถึงทางเลือกในการแก้ปัญหา ผู้ผลิตก็หลับไป เขาตื่นขึ้นมาก็ต่อเมื่อถูกถามคำถามเฉพาะเจาะจงว่าควรเลือกวิธีแก้ปัญหาใดจากสองวิธี จากนั้นผู้ผลิตจะเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมและเริ่มทำงาน ด้วยตนเอง.

ผู้ผลิตไม่ยอมรับการมอบหมายเพราะ มีเพียงเขาเท่านั้นที่ทำทุกอย่างอย่างรวดเร็วและถูกต้อง ผู้ผลิตทำงานหนักมาก ดังนั้นการยอมรับความสำเร็จจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขา

• Kurt Herbert Albert ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายศิลป์ของ San Francisco Opera เป็นเวลา 30 ปี เขาเชิญผู้กำกับภายนอกมาแสดงโอเปร่าเรื่องหนึ่ง ในการซ้อม ผู้กำกับออกคำสั่งให้นักแสดงและพูดว่า: "นี่คือสิ่งที่คุณควรทำในโอเปร่าของฉัน" แอดเลอร์เข้าไปหาผู้กำกับจากด้านหลัง แตะไหล่เขาแล้วพูดว่า: “ไม่ ในโอเปร่าของฉัน”

โต๊ะของผู้ผลิตเต็มไปด้วยกระดาษและตัวเขาเองก็ยุ่งอยู่ตลอดเวลา โปรดิวเซอร์ทำงานเหมือนผึ้งและบ่นว่าวันนั้นสั้นเกินไป ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้นำดังกล่าวมักจะไปทำงานสายและเดินไปตามทางเดินโดยไม่มีอะไรทำ ผู้ผลิตไม่มีเวลาแก้ไขปัญหาด้านการดูแลระบบ

จะทำอย่างไรถ้า คุณเป็นผู้ผลิต:

• ก่อนที่จะทำงานให้เสร็จสิ้น ให้พิจารณาว่าจำเป็นจริงๆ หรือไม่
• เขียนรายการงานที่มีเพียงคุณเท่านั้นที่ทำได้ ที่เหลือให้ลูกน้องของคุณ
• คิดถึงผลลัพธ์ระยะยาว ปล่อยให้เวลาในการวางแผนอนาคตของบริษัท
• ให้ความสนใจไม่เพียงแต่กับผลลัพธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการด้วย

จะทำอย่างไรถ้า หัวหน้าโปรดิวเซอร์ของคุณ:

• ระบุให้ชัดเจนว่าการประชุมหรือการประชุมจะใช้เวลานานแค่ไหน
• ก่อนอื่นให้บอกสิ่งสำคัญ - ผลลัพธ์ จากนั้นอธิบายสั้น ๆ เท่านั้นว่าคุณมาถึงสิ่งนี้ได้อย่างไร
• เตรียมความพร้อมสำหรับกรณีฉุกเฉิน ผู้ผลิตจะมอบงานให้คุณอย่างแน่นอนเมื่อเขาตระหนักว่าตัวเขาเองไม่สามารถรับมือได้ ซึ่งมักจะเกิดขึ้นใน ช่วงเวลาสุดท้ายเมื่อกำหนดเวลาแน่น
• เมื่อคุณได้รับมอบหมายงาน ให้แก้ไขมัน แม้ว่าคุณจะไม่เข้าใจว่าทำไมก็ตาม

ผู้ดูแลระบบ

ระบบและเอกสารประกอบเป็นส่วนประกอบของงานของผู้จัดการประเภทนี้ ผู้ดูแลระบบจัดระเบียบงานของบุคลากรได้อย่างสมบูรณ์แบบ: กระจายงานระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างชัดเจนและติดตามการดำเนินงาน ให้คำแนะนำแก่พนักงานเป็นลายลักษณ์อักษร

หากทุกอย่างเป็นไปตามแผน ผู้บริหารก็สงบ แต่ในช่วงการเปลี่ยนแปลงผู้ดูแลระบบก็ตกอยู่ในอาการมึนงง เขาไม่มีคำแนะนำในการดำเนินการเมื่อมีเหตุสุดวิสัย และเขายังคงยึดถือแผนเดิม

• สถานการณ์ทั่วไป: พนักงานของหน่วยบริการถนนแห่งหนึ่งเข้ามาแทนที่ยางมะตอย หนึ่งสัปดาห์ต่อมา พนักงานของแผนกอื่นได้เปิดแอสฟัลต์นี้ เนื่องจากพวกเขากำลังซ่อมท่อตามแผน
• แน่นอนว่าหัวหน้าแผนกที่ 1 รู้ดีว่าอีกไม่นานท่อในบริเวณนี้จะถูกเปลี่ยน แต่ฉันไม่ได้เปลี่ยนแผนงานเพราะนั่นไม่ใช่ธรรมเนียม หลังจากเปลี่ยนท่อแล้วหน่วยแรกก็มาติดตั้งแผ่นแปะบนพื้นผิวถนน การใช้จ่ายซ้ำซ้อนเป็นผลเสีย

ผู้ดูแลระบบมีความเรียบร้อยและอวดรู้จอมอนิเตอร์ รูปร่างและเรียกร้องสิ่งเดียวกันจากเพื่อนร่วมงาน โต๊ะทำงานของเขาคือสวรรค์ของผู้สมบูรณ์แบบ ปากกาถูกจัดเรียงตามสี กระดาษมีขนาดที่เหมาะสม คีย์บอร์ดขนานกับจอภาพอย่างเคร่งครัด

ผู้ดูแลระบบให้ความสำคัญกับกระบวนการต่างจากผู้ผลิต เขาให้ความสำคัญกับกระบวนการมากจนไม่มีเวลาคิดถึงผลลัพธ์โดยที่ธุรกิจไม่พัฒนา

จะทำอย่างไรถ้า คุณเป็นผู้ดูแลระบบ:

• ออกจากแผนรับความเสี่ยง ในช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงสิ่งนี้เป็นสิ่งจำเป็น
• จัดทำรายการกฎเกณฑ์สำหรับพนักงานแต่ละคน เน้นย้ำถึงผู้ที่การดำเนินการจะนำผลลัพธ์มาสู่บริษัท อย่าตัดสินอย่างรุนแรงสำหรับการไม่ปฏิบัติตามกฎอื่น ๆ
• พิจารณาแต่ละสถานการณ์แยกกัน บางครั้งเพื่อประหยัด พนักงานที่ดีหรือบริษัทคุณต้องเบี่ยงเบนไปจากแผน

จะทำอย่างไรถ้า เจ้านายของคุณเป็นผู้ดูแลระบบ:

• ก่อนเริ่มงานต้องตกลงแผนงานเป็นลายลักษณ์อักษรกับผู้ดูแลระบบ ปฏิบัติตามแผนอย่างเคร่งครัด
• เมื่อพูด ให้ชะลอจังหวะการพูดของคุณ ผู้ดูแลระบบไม่รับรู้ถึงข้อมูลที่สับสนและจุกจิก
• อย่าผสมความคิดและข้อเท็จจริงเข้าด้วยกัน ผู้ดูแลระบบจะยึดถือทุกสิ่งทุกอย่างอย่างแท้จริง ขั้นแรก ตั้งชื่อข้อเท็จจริงแห้งๆ จากนั้นจึงตั้งชื่อแนวคิดที่อิงข้อเท็จจริงเหล่านี้

ผู้ประกอบการ

ผู้ประกอบการเป็นผู้นำที่มีเสน่ห์ เขามั่นใจในตัวเอง เขามีสิ่งที่ดีที่สุดอยู่เสมอ เช่น รถยนต์ โทรศัพท์รุ่นล่าสุด อพาร์ทเมนต์ในย่านอันทรงเกียรติ เขาเป็นดารา สิ่งนี้เป็นที่ยอมรับของทุกคน ตั้งแต่พนักงานทำความสะอาดไปจนถึงลูกค้าของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงคือพลังขับเคลื่อนเบื้องหลังของผู้ประกอบการ เขาไม่ทนต่อความซบเซา: แม้ว่าบริษัทจะทำกำไรและประสบความสำเร็จ แต่ผู้ประกอบการก็กำลังมองหาทิศทางใหม่ ความสำเร็จอย่างต่อเนื่องนั้นน่าเบื่อเกินไปสำหรับคนแบบนี้ ผู้ประกอบการเต็มไปด้วยแนวคิดที่สามารถเปลี่ยนเป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จได้อย่างง่ายดาย

• ผู้ประกอบการทั่วไปคือ Oleg Tinkov แนวคิดทางธุรกิจของ Tinkov เกิดจากความต้องการส่วนตัว บังเอิญ..
• ฉันต้องการซื้อวีซีอาร์ ผมเลือกยี่ห้อ Sharp จ่ายเพิ่มอีกสามเท่า Oleg ตระหนักว่ามี VCR เพียงไม่กี่ตัวในตลาดและสร้างเครือข่ายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค
• ลูกสาวดาเรียชอบเกี๊ยว Tinkov ไม่ชอบทุกสิ่งที่อยู่บนชั้นวางในยุค 90 พระองค์ทรงก่อตั้งการผลิตเกี๊ยวดาเรีย ฉันไม่สามารถซื้อเบียร์อร่อยๆ ที่ไหนได้ ฉันจึงเปิดร้านอาหารโรงเบียร์
• ฉันชอบบัตรเครดิต แต่ไม่พบธนาคารที่เหมาะสมในรัสเซีย ดังนั้นฉันจึงก่อตั้งธนาคารของตัวเองขึ้นมา

แนวคิดของ Tinkov นำมาซึ่งผลกำไร 200-400% ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ประกอบการ เขารู้วิธีเปลี่ยนความคิดให้เป็นธุรกิจ ดีสำหรับบริษัท ไม่ดีสำหรับพนักงาน

การทำงานร่วมกับบุคคลดังกล่าวเป็นเรื่องยาก ลำดับความสำคัญและความสนใจของผู้ประกอบการมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นเขาจึงไม่พอใจกับงานของพนักงานอยู่เสมอ สำหรับเขาดูเหมือนว่าทุกอย่างสามารถทำได้ดีกว่าในรูปแบบใหม่ หากความคิดใดไม่ได้ผล ผู้ประกอบการก็จะมองหาใครสักคนที่จะตำหนิ

จะทำอย่างไรถ้า คุณเป็นผู้ประกอบการ

• อย่ารีบด่วนเสนอไอเดียทุกอย่างให้พนักงานฟัง พวกเขาจะถือเป็นแนวทางในการดำเนินการ
• เลื่อนการตัดสินใจออกไปหนึ่งวัน: คุณจะกำจัดอารมณ์และมีเวลาคิดเกี่ยวกับทุกสิ่ง
• ให้พนักงานได้พูด คุณจ้างมืออาชีพ ไม่ใช่ผู้ชมในโรงละครคนเดียว

จะทำอย่างไรถ้า เจ้านายของคุณเป็นผู้ประกอบการ:

• ให้ผู้ประกอบการมีส่วนร่วมในโครงการของคุณ เขาไม่ชอบเวลาที่พนักงานทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ
• นำเสนอปัญหาอย่างรอบคอบ หลีกเลี่ยงคำว่า “วิกฤต” “ภัยพิบัติ” “เราทุกคนกำลังจะตาย”
• เมื่อคุณได้รับมอบหมายงาน ให้เล่าอีกครั้งว่าคุณเข้าใจงานนั้นอย่างไร ผู้ประกอบการเต็มไปด้วยความคิดและไม่สามารถกำหนดสิ่งที่ต้องทำได้อย่างชัดเจน

ผู้รวมระบบ

สร้างสรรค์, เข้ากับคนง่าย, เพื่อนที่ดีเชิงรุกและเห็นอกเห็นใจเป็นคำจำกัดความทั้งห้าของผู้บูรณาการ

เขาอยู่ในหมู่ผู้คนเสมอโดยมีส่วนร่วมในกระบวนการส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ผู้ประกอบระบบทราบชื่อคุณยายของคุณและแมวของคุณอายุเท่าไร

• Angela Ahrendts - รองประธานฝ่ายค้าปลีกและการพาณิชย์ทางอินเทอร์เน็ตของ Apple ระหว่างทำงาน ผู้อำนวยการทั่วไปบริษัท Burberry สื่อสารผ่านทาง อีเมลกับพนักงานทุกคนของบริษัท เธอขอบคุณผู้คนที่เปิดร้านและสนใจ เรื่องส่วนตัวผู้ใต้บังคับบัญชา
• เพื่อไม่ให้พนักงานจำนวน 11,000 คนถูกกีดกัน Ahrendts จึงต้องส่งจดหมายอย่างน้อย 30 ฉบับต่อวัน

การประนีประนอมเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการตัดสินใจทางธุรกิจ ผู้ประกอบมีความคิดเห็นแต่ไม่กล้าแสดงออก เมื่อทุกคนเห็นด้วยกับแนวคิดนี้เท่านั้นจึงจะได้ผล การค้นหาการประนีประนอมอาจใช้เวลาหลายสัปดาห์ และธุรกิจจำเป็นต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว

จะทำอย่างไรถ้า คุณเป็นผู้รวมระบบ:

• หากคุณต้องการแก้ไขปัญหา ลองจินตนาการว่าคุณอยู่บนเกาะร้าง คุณไม่มีที่ปรึกษา การตัดสินใจเป็นของคุณ
• อย่ากลัวคำวิจารณ์ หากมีใครไม่แบ่งปันมุมมองของคุณ จงฟัง ไม่จำเป็นต้องฟัง
• แบ่งเวลาหนึ่งชั่วโมงเพื่อสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน และใช้เวลาที่เหลือ ประเด็นเชิงกลยุทธ์บริษัท.

จะทำอย่างไรถ้า เจ้านายของคุณเป็นผู้ประกอบ:

• ก่อนที่คุณจะเสนอ โครงการใหม่,หารือกับทีมงาน. นำเสนอแนวคิดต่อผู้บูรณาการอย่างไร
• หากผู้ประกอบแสดงความเห็น ให้สนับสนุนก่อน จากนั้นจึงแนะนำวิธีปรับแต่งแนวคิด
• สร้างความสัมพันธ์ภายในทีมของคุณ หากคุณต่อต้านส่วนรวม แสดงว่าคุณต่อต้านผู้บูรณาการ

ลองนำไปปฏิบัติดูครับ

ดร. ไอแซค อไดเซสมั่นใจว่า คนคนเดียวไม่สามารถรวมการจัดการทุกประเภทเข้าด้วยกันได้ ดังนั้นคุณจะไม่สามารถเป็นผู้นำในอุดมคติได้ แต่คุณสามารถเป็นผู้นำที่ดีได้

วิธีแรก.กำหนดประเภทความเป็นผู้นำของคุณและจ้างพนักงานประเภทอื่นๆ

• Steve Jobs และ Steve Wozniak เข้ากันได้อย่างลงตัว จ็อบส์เป็นผู้ประกอบการ เขารู้ว่าผลิตภัณฑ์ควรมีลักษณะอย่างไร ทำไมและเมื่อใดจึงจะเปิดตัวสู่ตลาด แต่ฉันไม่รู้ว่าจะสร้างผลิตภัณฑ์ได้อย่างไร วิศวกร Steve Wozniak เป็นผู้ผลิตทั่วไป มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาที่ต้องทำสิ่งใหม่ๆ แต่เขาไม่เข้าใจว่าทำไม จ็อบส์ใส่ใจเกี่ยวกับคุณประโยชน์ที่ได้รับจากผลิตภัณฑ์ ในขณะที่วอซเนียกใส่ใจเกี่ยวกับกระบวนการผลิต
• หากทั้งสองไม่ได้พบกัน ความคิดอันยอดเยี่ยมของจ็อบส์และสิ่งประดิษฐ์อันเป็นเอกลักษณ์ของวอซเนียกก็คงจะตกอยู่บนโต๊ะ และเราจะไม่รู้จักบริษัท Apple ในตำนานอีกต่อไป

วิธีที่สองยากขึ้นและต้องมีวินัย

คุณรู้จักหน้าที่สี่ประการของผู้นำในอุดมคติ แต่คุณแข็งแกร่งในหน้าที่เดียวเท่านั้น คิดกฎเกณฑ์ที่จะจัดการกับหน้าที่อ่อนแอแต่ละอย่างและปฏิบัติตามอย่างเป็นระบบ แม้ว่าคุณจะดำดิ่งลงไปในฟังก์ชันใดฟังก์ชันหนึ่งอีกครั้ง ส่วนที่เหลือก็ยังใช้ได้

การสร้างกฎเกณฑ์ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เป็นไปได้ พึ่งพาประสบการณ์ส่วนตัว พวกเขาบอกว่าผู้ชายที่เดินขึ้นบันได บันไดอาชีพตั้งแต่ต้นจนจบ คุณมีโอกาสที่จะเป็นผู้นำที่ดีได้มากขึ้น

ภาพประกอบ: Konstantin Amelin ผู้ออกแบบ Big Plans

ขึ้นอยู่กับวัสดุ: bigplans.megaplan.ru