บ้าน บล็อกธุรกิจ ขั้นตอนการจัดการในกิจกรรมการจัดการ กระบวนการบริหารจัดการในองค์กร

ขั้นตอนการจัดการในกิจกรรมการจัดการ กระบวนการบริหารจัดการในองค์กร

กระบวนการเป็นกิจกรรมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างที่มีมูลค่าที่แน่นอนสำหรับผู้บริโภค (ภายนอกหรือภายใน) มีลักษณะเฉพาะโดยธรรมชาติ ข้อกำหนดสำหรับลักษณะกิจกรรมเช่น กระบวนการทั้งหมดอาจกว้างกว่าข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ของกระบวนการมาก ข้อกำหนดหลักสำหรับกระบวนการนี้โดยปกติคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ต้นทุน ความสามารถในการทำกำไร เวลาในการผลิต และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ระบุไว้ ข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์เป็นกรณีพิเศษ ข้อกำหนดทั่วไปสู่กระบวนการซึ่งสามารถกำหนดได้โดยฝ่ายบริหารขององค์กรภายนอก เอกสารกำกับดูแลกฎระเบียบภายในตลอดจนผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอก

การจัดการกระบวนการในระบบการจัดการประกอบด้วยการจัดระเบียบในลักษณะที่มีอิทธิพลต่อส่วนประกอบของกระบวนการเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปตามข้อกำหนดสำหรับกระบวนการ

เพื่อจัดการกระบวนการที่ได้รับมอบหมาย ผู้บริหารรับผิดชอบในการดำเนินการตามกระบวนการและผลลัพธ์ เจ้าหน้าที่คนนี้เรียกว่าผู้จัดการกระบวนการ ในวรรณกรรม คำว่า "เจ้าของกระบวนการ" หรือ "ต้นแบบกระบวนการ" มักใช้เพื่ออ้างถึงผู้จัดการกระบวนการ อย่างไรก็ตามความหมายของคำว่า "ผู้จัดการ" นั้นสอดคล้องกับเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการมากกว่า ไม่ใช่ว่า “เจ้าของ” หรือ “เจ้าของ” ทุกคนจะระบุตัวเองกับผู้จัดการ ทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการจะถูกจัดสรรให้กับผู้จัดการกระบวนการ และมีการมอบหมายสิทธิ์และอำนาจที่จำเป็น

ผู้จัดการกระบวนการเป็นส่วนสำคัญ ส่วนสำคัญกระบวนการที่มีบทบาทเป็นผู้ควบคุม แต่ละกระบวนการไม่มีอยู่จริง แต่เป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมขององค์กรและถูกควบคุมโดยผู้บริหารระดับสูง แผนภาพปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการกระบวนการกับส่วนประกอบอื่นๆ และการจัดการขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 4.6.

กระบวนการที่แสดงในแผนภาพมีซัพพลายเออร์หลักสำหรับวัตถุดิบที่จะนำไปแปรรูป ผลิตภัณฑ์สุดท้าย. ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการรองสำหรับข้อกำหนดของกระบวนการ รวมถึงข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ในกระบวนการ กระบวนการนี้สามารถเข้าถึงผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ในกระบวนการซึ่งมีคุณภาพที่แท้จริง และในบุคคลของผู้บริหารระดับสูง กระบวนการนั้นมีผู้บริโภครองในการรายงานประสิทธิผลของกระบวนการ

นอกจากผู้จัดการกระบวนการแล้ว แผนภาพยังประกอบด้วยส่วนประกอบหลักทั้งหมด: เทคโนโลยี; ทรัพยากร รวมถึงผู้เข้าร่วมกระบวนการ พารามิเตอร์: กระบวนการเอง ผลิตภัณฑ์ของกระบวนการ ความพึงพอใจของผู้บริโภคหลักและรอง

ข้าว. 4.6.

เพื่อจัดการกระบวนการ ผู้จัดการได้กำหนดช่องทางในการรับข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของกระบวนการและข้อมูลจากผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ในกระบวนการ

ในแผนภาพ สามารถแยกแยะลูปควบคุมกระบวนการได้สองลูป:

– วงจรควบคุมในส่วนของผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
– โครงร่างของการจัดการการปฏิบัติงานในส่วนของผู้จัดการกระบวนการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกระบวนการ

เนื่องจากกระบวนการไม่สามารถแยกออกจากองค์กรได้ เพื่อการทำงานที่มีจุดมุ่งหมาย ผู้บริหารระดับสูงจึงกำหนดวัตถุประสงค์ของกระบวนการ กำหนดเป้าหมายสำหรับผู้จัดการกระบวนการ ตกลงเกี่ยวกับวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และอนุมัติตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้เกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการ

ในทางกลับกัน ผู้จัดการกระบวนการจะตัดสินใจด้านการจัดการตามข้อมูลที่ได้รับและแผนที่วางไว้

การจัดการกระบวนการเริ่มต้นด้วยผู้จัดการวางแผนการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้วย ประสิทธิภาพสูงสุดและความก้าวหน้าของเทคโนโลยีกระบวนการ ถัดไป ตามการรับข้อมูลความคืบหน้าของกระบวนการจากจุดควบคุมเป็นประจำ ผู้จัดการจะวิเคราะห์ข้อมูล เปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้กับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และคำแนะนำจากผู้บริหารระดับสูง หากความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์ที่ได้รับจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้เกินกว่าที่กำหนดไว้สำหรับ ตัวบ่งชี้นี้ขอบเขต ผู้จัดการกระบวนการมีหน้าที่:

– บันทึกข้อเท็จจริงของการเบี่ยงเบน
– วิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนและระบุสาเหตุ
– ประเมินความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการขจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน
– หากมีการกำหนดความเป็นไปได้ ผู้จัดการมีหน้าที่ต้องจัดให้มีการดำเนินการแก้ไขเพื่อขจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน
– รายงานผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับการกระทำของคุณ หากการกำจัดสาเหตุจำเป็นต้องมีการกระจายทรัพยากรใหม่หรือการจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติม

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ข้อมูล, การเบี่ยงเบนที่ระบุ, การตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน, วิธีการนำไปใช้และผลลัพธ์ของการกำจัดจะถูกบันทึกโดยผู้จัดการกระบวนการในรูปแบบใด ๆ ที่สะดวกสำหรับเขา ผู้จัดการอาวุโสจะได้รับการรายงานความคืบหน้าของกระบวนการในรูปแบบของใบรับรองความก้าวหน้า จากการวิเคราะห์เอกสารการรายงานที่ได้รับจากผู้จัดการกระบวนการเกี่ยวกับความคืบหน้าของกระบวนการ ผู้จัดการระดับสูงจะยอมรับการแก้ไขแก้ไขและส่งไปยังผู้จัดการกระบวนการ สำหรับประการหลัง การแก้ไขเพิ่มเติมเหล่านี้มีผลบังคับตามคำสั่ง มีการวิเคราะห์ความคืบหน้าของกระบวนการสำหรับตัวบ่งชี้ทุกกลุ่ม เนื่องจากตัววัดกระบวนการอาจเบี่ยงเบนไปจากค่าเฉลี่ย จึงจำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับตัววัด มีการกำหนดเกณฑ์ในกรณีที่ผู้จัดการระดับสูงต้องเข้ามาแทรกแซงกระบวนการในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ภาพประกอบของพลวัตของกระบวนการภายใต้อิทธิพลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตั้งแต่สถานะเริ่มต้นจนถึงเป้าหมายที่กำหนดไว้จะแสดงในรูปที่ 1 4.7.

ข้าว. 4.7.

เอ - สถานะเริ่มต้นของกระบวนการ

ใน – สถานะสุดท้ายของกระบวนการ (เป้าหมายของกระบวนการ)

ภารกิจหลักของผู้จัดการกระบวนการคือการลดความแปรปรวนของตัวบ่งชี้กระบวนการและปรับปรุงให้ดีขึ้น หลังจากที่จำนวนตัวบ่งชี้ที่เกินขอบเขตที่กำหนดไว้สำหรับตัวบ่งชี้เหล่านั้นลดลงสู่ระดับที่ยอมรับได้ จะสามารถกระชับขอบเขตหรือแนะนำขอบเขตสำหรับตัวบ่งชี้เพิ่มเติมได้ เป้าหมายหลักการจัดการควรปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

โดยทั่วไป ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับกระบวนการและองค์กรประกอบด้วยข้อมูลสามสาย:

– ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของกระบวนการ ระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้บริโภคที่กำหนดไว้หรือที่คาดการณ์ไว้ ความเสถียรและความสามารถในการทำซ้ำของพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์ ("เราได้รับผลลัพธ์อะไร")
– ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของกระบวนการ ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ ความเข้มข้นของทรัพยากร ความเสถียร และความสามารถในการทำซ้ำของพารามิเตอร์กระบวนการ (“เราบรรลุผลลัพธ์นี้ด้วยต้นทุนเท่าใด?”);
– ข้อมูลเกี่ยวกับระดับความพึงพอใจของผู้บริโภค ความเป็นไปได้และความเป็นไปได้ของข้อกำหนดของผู้บริโภคที่คาดการณ์ได้ (“ผู้บริโภคพึงพอใจกับสิ่งที่เขาได้รับจากเรามากน้อยเพียงใด”)

ตัวอย่างของตัวบ่งชี้สำหรับทั้งสามกลุ่มนี้มีอยู่ในตาราง 4.1.

วัตถุประสงค์หลักของการจัดการกระบวนการคือการบรรลุวัตถุประสงค์ของกระบวนการอย่างมีประสิทธิผลโดย:

– ขจัดการสูญเสียเวลาทำงานและทรัพยากรกระบวนการอื่น ๆ
– ความเข้มข้นของกิจกรรมเพื่อควบคุมการเคลื่อนย้ายและการใช้ทรัพยากรกระบวนการโดยผู้เข้าร่วมทั้งหมด
– การระบุประเด็นสำคัญของอิทธิพลของฝ่ายบริหารและงานที่มีลำดับความสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลตามแผนที่วางไว้

ในขณะเดียวกัน งานการจัดการกระบวนการก็เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาสองประการเป็นหลัก

อันแรกอยู่ในหมวดหมู่ของปัญหาทางเทคนิคและต้องแก้ไขโดยใช้วิธีการทางวิศวกรรมที่เป็นที่รู้จัก การแก้ปัญหานี้ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาในการเปลี่ยนความคาดหวังของผู้บริโภคให้เป็นข้อกำหนดที่บรรลุผลทางเทคนิคสำหรับผลิตภัณฑ์ (สินค้า บริการ) และการประเมินระดับต้นทุนที่เป็นไปได้ซึ่งจำเป็นต่อการเกินความคาดหวังของผู้บริโภค และหากเป็นไปได้ ข้อเสนอของคู่แข่ง การให้คะแนนที่ได้จะสามารถนำมาใช้เป็นคุณภาพที่สัญญาไว้ได้ในภายหลัง

ตารางที่ 4.1

ตัวบ่งชี้ผลิตภัณฑ์ของกระบวนการ ตัวกระบวนการ และความพึงพอใจของลูกค้าของกระบวนการ

กลุ่ม ตัวชี้วัด	คุณสมบัติของตัวบ่งชี้
กลุ่ม ตัวชี้วัด	ค่าใช้จ่าย	ชั่วคราว	เทคนิค
ตัวชี้วัดผลิตภัณฑ์กระบวนการ	ราคาสินค้า. ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการสมัคร	อายุการเก็บรักษา/อายุการใช้งาน	ข้อกำหนดทางเทคนิค. ไม่มีข้อบกพร่อง. ระดับทักษะการแสดง
ตัวบ่งชี้กระบวนการ	ต้นทุนรวมต่อปริมาณการผลิต การสูญเสียการผลิต ตอบสนองคำขอของลูกค้าตามปริมาณ	ผลงาน. เวลาในการเข้าถึงทรัพยากร ตอบสนองคำขอของลูกค้าตรงเวลา	จำนวนพนักงานที่มีงานทำ เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด จำนวนครั้งที่กระบวนการหยุดทำงาน ตอบสนองคำขอด้านคุณภาพของลูกค้า ความสามารถของบุคลากร (ความพร้อมของความรู้ ทักษะ และความสามารถ) จำนวนสาเหตุที่แก้ไขแล้วของความไม่เป็นไปตามข้อกำหนด จำนวนการเกิดซ้ำของความไม่สอดคล้องกัน
ตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้าต่อกระบวนการ	ปริมาณการบริโภคหรือการขายที่เพิ่มขึ้น ส่วนแบ่งการตลาด	ระยะเวลาการใช้สินค้า/รายการ	จำนวนข้อร้องเรียน

ถัดไป ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดของคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่สัญญาไว้ ปัญหาในการกำหนดข้อกำหนดสำหรับเทคโนโลยีกระบวนการจะต้องได้รับการแก้ไขเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุผลสำเร็จของคุณภาพนี้ การแก้ปัญหาเหล่านี้ดำเนินการในขั้นตอนของการออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการ และต้องการให้ผู้เข้าร่วมในกระบวนการมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคอย่างแท้จริง ตลอดจนความเชี่ยวชาญในวิธีการในการกำหนดความคาดหวังของผู้บริโภค จากนั้นจึงแปลงให้เป็นข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์และกระบวนการ

ความท้าทายทางเทคนิคที่สำคัญอีกประการหนึ่งที่เกิดขึ้นแล้วในขั้นตอนของการดำเนินกิจกรรมกระบวนการคือการพัฒนาวิธีการมีอิทธิพลต่อความแปรปรวนในลักษณะที่ความผันผวนของพารามิเตอร์กระบวนการไม่เกินขีดจำกัดที่กำหนดไว้ในการออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการ

ปัญหาด้านเทคนิคจะต้องได้รับการแก้ไขในลักษณะที่ผลิตภัณฑ์หรือบริการแต่ละรายการที่ส่งมอบมีส่วนช่วยให้ลูกค้าพึงพอใจมากที่สุดและไม่ต่ำกว่าระดับคุณภาพที่สัญญาไว้

ปัญหาที่สองในการจัดการกระบวนการคือระดับองค์กร เมื่อระบุกระบวนการในองค์กรที่ดำเนินการโดยหน่วยงานต่าง ๆ และเมื่อพยายามจัดการกระบวนการเหล่านี้ปัญหาเกิดขึ้นจากการเอาชนะปฏิสัมพันธ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพระหว่างหน่วยย่อยตามหน้าที่ที่แตกต่างกันหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือปัญหาในการกำจัดสิ่งที่เรียกว่าการทำงาน ปัญหาและอุปสรรค. งานของผู้จัดการกระบวนการในกรณีนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าผู้เข้าร่วมกระบวนการทั้งหมดสามารถบูรณาการในแนวนอนได้สูงสุด โดยมุ่งเน้นกิจกรรมของพวกเขาไปที่เป้าหมายสุดท้ายของกระบวนการและบรรลุความพึงพอใจของลูกค้า ลักษณะที่ไม่เล็กน้อยของการแก้ปัญหาดังกล่าวมีดังนี้ ผู้จัดการกระบวนการในระดับหนึ่งจริงๆ แล้วไม่ได้จัดการคนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ แต่จัดการกิจกรรมของคนเหล่านี้ ในบทบาทนี้เขาไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชาที่สามารถออกคำสั่ง ติดตามการดำเนินการ ฯลฯ สิ่งที่เขาสามารถทำได้เพื่อตระหนักถึงความรับผิดชอบของเขาคือการออกแบบและปรับปรุงลำดับองค์รวมของกระบวนการ ประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของผลลัพธ์ที่ต้องการ และเขาควรจะสนใจน้อยลงว่าหน่วยโครงสร้างใดมีพนักงานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพ

แนวคิดนี้มีไว้สำหรับผู้จัดการกระบวนการ หัวหน้าแผนกตามสายงาน และผู้ปฏิบัติงานส่วนบุคคลในกระบวนการเพื่อเรียนรู้การทำงานในระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาคู่ ดังแสดงในรูปที่ 1 4.8.

ตามโครงการนี้ นักแสดงจากหน่วยโครงสร้างที่ดำเนินการที่ได้รับมอบหมายในกระบวนการจะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่ของผู้จัดการกระบวนการ และฝ่ายบริหารยังคงอยู่ภายใต้คำสั่งของหัวหน้าหน่วยของเขา และพวกเขาร่วมกันตัดสินใจว่าจะดีที่สุดอย่างไร ดำเนินการอย่างมืออาชีพในกระบวนการนี้ เมื่อคำนึงถึงระบบการรายงานแบบคู่และปัญหาขององค์กรที่เกี่ยวข้อง เมื่อออกแบบโครงสร้างของกระบวนการที่แสดงถึงกิจกรรมขององค์กร การพิจารณาเบื้องต้นว่าองค์กรต้องการกระบวนการใดเป็นสิ่งสำคัญมาก และเมื่อถึงเวลานั้นเราควรพิจารณาคำถามว่าพนักงานประเภทใดที่จำเป็นในการนำกระบวนการเหล่านี้ไปใช้และวิธีที่ดีที่สุดในการจัดกลุ่มให้เป็นหน่วยโครงสร้าง

โดยทั่วไป อัลกอริธึมการดำเนินการของผู้จัดการกระบวนการคือวงจรควบคุมแบบปิด ที่เรียกว่าวงจรเดมิง–เชฟฮาร์ต วางแผน – ทำ – ตรวจสอบ – กระทำ (PDCA): การวางแผน - การดำเนินการ - การควบคุม - การแก้ไข (การแทรกแซงในเหตุการณ์)

แนวทางกระบวนการได้รับการเสนอครั้งแรกโดยตัวแทนของโรงเรียนการจัดการแบบดั้งเดิม พวกเขากำหนดหน้าที่พื้นฐานของการจัดการโดยพิจารณาว่าจำเป็นสำหรับองค์กรใด ๆ

กระบวนการบริหารจัดการ- นี่คือกิจกรรมของวิชาการจัดการที่เป็นเอกภาพซึ่งมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะโดยการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างโดยใช้วิธีการที่เหมาะสมและปฏิบัติตามหลักการจัดการ

เรื่องของกระบวนการจัดการเป็นข้อมูลที่นักแสดงและผู้จัดการใช้ในกิจกรรมของตน

โดยวิธีการการดำเนินการ กระบวนการจัดการเป็นงานบริหารบุคลากร สื่อ และช่องทางการส่งข้อมูล

กระบวนการจัดการต่างๆ ในด้านต่างๆ ของกิจกรรมการผลิตมีลักษณะที่เหมือนกัน:

1. ความต่อเนื่อง - อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ากระบวนการจัดการบางอย่างเปลี่ยนไปเป็นกระบวนการอื่น ยิ่งระดับการจัดการสูงขึ้นและระยะเวลาก็จะตกอยู่ภายใต้กระบวนการจัดการนานขึ้น

2. ความไม่สม่ำเสมอ - ระยะเวลาการดำเนินการ ขั้นตอนต่างๆการควบคุมต่างกัน การศึกษา การวิเคราะห์ การจัดเตรียมทางเลือกในการแก้ปัญหาระยะยาว และการตัดสินใจในระยะสั้น

3. วงจร - เนื่องจากขั้นตอนของกระบวนการจัดการมีผลบังคับใช้และซ้ำซ้อน

4. ความสม่ำเสมอ - หมายถึงการยึดมั่นในลำดับขั้นตอนการจัดการ: การกำหนดเป้าหมาย การวางแผน การตัดสินใจ องค์กร อิทธิพลในการปฏิบัติงาน การควบคุม การปรับตัว

5. ความแปรปรวน - เนื่องจากความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน

6. ความสม่ำเสมอ - แสดงถึงระดับความเป็นเลิศของการจัดการองค์กรความสามารถในการป้องกันความแปรปรวนความสมบูรณ์แบบ โครงสร้างองค์กรและนโยบายและขั้นตอนการบริหารจัดการ

กฎพื้นฐานของการควบคุม- ในแต่ละองค์กรในฐานะระบบเปิด สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกมีอิทธิพลที่แตกต่างกัน ทั้งที่เกิดซ้ำตามธรรมชาติและแบบสุ่ม เพื่อรักษาความสมบูรณ์และความสามารถในการทำงาน ระบบการจัดการองค์กรจะต้องตอบสนองต่ออิทธิพลแต่ละอย่างด้วยการตอบโต้ที่เหมาะสมและในเวลาที่เหมาะสม

กระบวนการจัดการในองค์กรมีข้อกำหนดหลายประการ

ข้อกำหนดหลักสำหรับการจัดองค์กรการจัดการในองค์กรคือระบบการจัดการองค์กรต้องมีโปรแกรมการดำเนินการที่เหมือนกันหรือหลากหลายกว่าและเร็วกว่าซึ่งสอดคล้องกับความหลากหลายที่เป็นไปได้ของผลกระทบของสภาพแวดล้อมต่อระบบที่กำลังจัดการ

องค์ประกอบหลักของการจัดการ ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ สไตล์ ความเข้ากันได้ของค่านิยม องค์ประกอบของบุคลากร ผลรวมของทักษะ ลักษณะขององค์ประกอบควบคุมแสดงไว้ในตาราง 5.1.

ตารางที่ 5.1

ลักษณะขององค์ประกอบควบคุม

การควบคุม	ลักษณะองค์ประกอบ

โครงสร้าง	คำอธิบายคุณลักษณะของแผนผังองค์กร (ระดับ ลิงก์ การเชื่อมโยงองค์กร)
	คำอธิบายของกระบวนการที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการและการจัดตั้งขั้นตอนในองค์กร
กลยุทธ์	ความมุ่งมั่นของบริษัทในการบรรลุเป้าหมาย
องค์ประกอบของบุคลากร	ลักษณะของบุคลากรระดับองค์กรประเภทหลัก
ผลรวมของทักษะ
	ลักษณะของการกระทำของผู้จัดการองค์กรที่มุ่งบรรลุเป้าหมายและระบบการจัดการโดยรวม
ชุมชนแห่งคุณค่า	ค่านิยมที่สำคัญที่สุดและแนวคิดพื้นฐานที่กำหนดพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในองค์กร

องค์ประกอบการควบคุมระดับองค์กรแบ่งออกเป็นแบบแข็งและแบบอ่อน (รูปที่ 5.3)

ข้าว. 5.3. การก่อตัวของแนวทางการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล

ลักษณะขององค์ประกอบของกระบวนการจัดการของแนวทางที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิผลแสดงไว้ในตาราง 1 5.2.

กระบวนการจัดการเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน เป็นไปได้ที่จะเข้าใจสาระสำคัญของปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนและรับข้อมูลที่เชื่อถือได้โดยการสังเกตพฤติกรรมของวัตถุหรือปรากฏการณ์ที่กำลังศึกษาอยู่ซ้ำ ๆ เท่านั้น ในเวลาเดียวกันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราไม่เพียง แต่จะได้รับเนื้อหาที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับกระบวนการจัดการเท่านั้น แต่ยังต้องประเมินด้านคุณภาพอีกด้วย

ตารางที่ 5.2

มีการเปรียบเทียบแนวทางการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล

ลักษณะขององค์ประกอบของกระบวนการจัดการ
ด้วยแนวทางที่มีประสิทธิผล	ด้วยแนวทางที่มีประสิทธิผล
ดำเนินงานในลักษณะที่ทำให้มีประสิทธิผล	ดำเนินงานตามความจำเป็นแม้ในกรณีที่ไม่ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญก็ตาม
หลีกเลี่ยงปัญหาเพื่อลดผลกระทบจากความประหลาดใจ	แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นโดยใช้การควบคุม
การใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม ค้นหาสิ่งทดแทนที่มีประสิทธิภาพ	ประหยัดทรัพยากร
ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น	ลดต้นทุน
บรรลุผลดีกว่า	ผลงาน ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ตามคำแนะนำ
การประเมินผลลัพธ์	การควบคุมต้นทุน

เนื่องจากเรื่องของการทำงานของบุคลากรฝ่ายบริหารคือข้อมูลข่าวสารแล้ว ปริมาณควรให้คุณภาพการจัดการเป็นหลักในแง่ของตำแหน่งข้อมูล และการศึกษากระบวนการจัดการที่มีอยู่ควรดำเนินการโดยใช้หลักการวิเคราะห์ระบบ

การวิจัยระบบจำเป็นต้องมีการรักษาความสมบูรณ์ของระบบภายใต้การศึกษา ความเป็นหนึ่งเดียวกับสภาพแวดล้อม และการจัดลำดับองค์ประกอบระบบตามคำสั่งโดยตรง และการปรับปรุงองค์ประกอบเหล่านี้ควรมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงการทำงานของทั้งระบบ

การศึกษากระบวนการจัดการการผลิตประกอบด้วยขั้นตอนตามลำดับที่กำหนดไว้อย่างดี:

ก) การกำหนดปัญหาและการกำหนดเป้าหมายของการศึกษา

ข) การสอบ แบบฟอร์มที่มีอยู่และวิธีการจัดการการผลิต การประเมินและการวิเคราะห์เปรียบเทียบ

ค) คำจำกัดความ " คอขวด“ในกระบวนการบริหารจัดการ

d) การระบุปัจจัยที่มีบทบาทเชิงบวกและเชิงลบหลักในการจัดการวัตถุที่กำลังศึกษา

e) ค้นหาเกณฑ์ที่ประเมินประสิทธิผลของการจัดการ

กระบวนการบริหารจัดการ- เป็นของสะสม แต่ละสายพันธุ์กิจกรรมที่มุ่งปรับปรุงและประสานงานการทำงานและการพัฒนาขององค์กรและองค์ประกอบต่างๆ เพื่อประโยชน์ในการบรรลุเป้าหมาย

กระบวนการบริหารจัดการแก้สอง งาน:

เกี่ยวกับยุทธวิธีคือการรักษาเสถียรภาพ ปฏิสัมพันธ์ที่กลมกลืน และประสิทธิภาพขององค์ประกอบทั้งหมดของวัตถุควบคุม
เชิงกลยุทธ์รับประกันการพัฒนาและปรับปรุงถ่ายโอนไปสู่สถานะที่แตกต่างในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ

กระบวนการนี้มีลักษณะเฉพาะความต่อเนื่อง, การทำซ้ำตามวัฏจักรของแต่ละขั้นตอน (การรวบรวม, การประมวลผล, การวิเคราะห์, การจัดเก็บ, การควบคุมข้อมูล, การพัฒนาและการตัดสินใจ, การจัดระเบียบของการนำไปใช้), ความไม่สม่ำเสมอ, ความเฉื่อย, แสดงออกในความล่าช้าของการดำเนินการจัดการ จะพัฒนาและปรับปรุงไปพร้อมกับองค์กรนั่นเอง

กระบวนการบริหารจัดการรวมแง่มุมต่าง ๆ เช่นงานบริหาร หัวข้อและวิธีการ และนำไปใช้ในผลิตภัณฑ์เฉพาะ

เรื่องของงานในการจัดการคือเอกสารการจัดการซึ่งได้รับชื่อนี้ตรงกันข้ามกับเอกสารอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการโดยทั่วไป ผู้ขนส่งข้อมูลหลักในระบบการจัดการในปัจจุบันคือเอกสาร ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกโครงสร้างขององค์กรดำเนินไป

ข้อมูลที่เปลี่ยนแปลงจะได้รับการดำรงอยู่อย่างเป็นอิสระและสามารถสะสมได้ ซึ่งนำไปสู่ความซับซ้อนของกระบวนการจัดการและการเพิ่มขึ้นของการตัดสินใจในอดีตเหนือการตัดสินใจในปัจจุบัน อย่างไรก็ตามอย่างหลังนี้มีประโยชน์ในระดับหนึ่งเนื่องจากมันสร้างขึ้น ระเบียบองค์กรรับรองการเปิดใช้งานกลไกการจัดการโดยอัตโนมัติและการดำเนินการตามความเหมาะสมโดยไม่มีคำแนะนำพิเศษ อย่างไรก็ตาม มีข้อจำกัดเนื่องจากไม่สามารถเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาและประสานงานองค์ประกอบองค์กรทั้งหมดได้

โดยอาศัยแรงงานบริหารเป็นทุกสิ่งที่อำนวยความสะดวกในการทำธุรกรรมด้วยข้อมูล ตั้งแต่คอมพิวเตอร์ โทรศัพท์ ไปจนถึงปากกาและกระดาษ ในกรณีนี้มีความโดดเด่นดังต่อไปนี้: วิธีการจัดทำเอกสาร (เครื่องพิมพ์, เครื่องบันทึกเสียง ฯลฯ ); เครื่องมือสำหรับการประมวลผลและการประมวลผลเอกสาร (แสตมป์, คัตเตอร์, ที่เจาะรู) วิธีการจัดกลุ่มและจัดเก็บเอกสาร (แฟ้ม, แฟ้ม, ตู้เก็บเอกสาร); หมายถึงการดำเนินการคำนวณ วิธีการสื่อสารในการปฏิบัติงาน เฟอร์นิเจอร์.

สินค้าจากแรงงาน- นี่คือผลลัพธ์ของกระบวนการจัดการซึ่งเป็นการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ด้วยความช่วยเหลือของสื่อวัสดุอย่างใดอย่างหนึ่ง (เอกสารเป็นหลัก) การตัดสินใจเหล่านี้จะถูกส่งไปยังวัตถุควบคุมโดยตรง

งานบริหารเช่น วิศวกรรม การออกแบบ การวิจัย ฯลฯ อยู่ในหมวดหมู่ แรงงานทางจิตดำเนินการโดยบุคคลในรูปแบบของความพยายามทางจิตประสาท เขา มีอยู่ 3 รูปแบบหลัก: ฮิวริสติก การบริหาร และผู้ปฏิบัติงาน

งานฮิวริสติกลงมาที่ชุดของการดำเนินการเพื่อวิเคราะห์และศึกษาปัญหาบางอย่างที่องค์กรเผชิญอยู่และจากนี้พัฒนาทางเลือกต่าง ๆ สำหรับการแก้ปัญหาของพวกเขา - การจัดการ, เศรษฐกิจ, เทคนิค งานนี้ดำเนินการโดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและลักษณะของปัญหา

งานธุรการเป็นผู้จัดการจำนวนมาก มันเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานประเภทดังกล่าวเป็นการประสานงานอย่างต่อเนื่องของกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา, การควบคุม, การประเมินผล, แรงจูงใจ, การจัดการ (การสื่อสารการตัดสินใจด้วยวาจาและเป็นลายลักษณ์อักษรไปยังผู้ดำเนินการ), การสอน, การแลกเปลี่ยนข้อมูล (ดำเนินการ ในกระบวนการจัดประชุม รับแขก ดำเนินการ การเจรจาทางธุรกิจ,รับจดหมายและโทรศัพท์,เดินไปรอบๆสถานที่ทำงาน)

แรงงานผู้ประกอบการมุ่งเป้าไปที่ การสนับสนุนทางเทคนิคกระบวนการผลิตและการจัดการ ข้อมูลที่จำเป็น. รวมถึงงานด้านเอกสาร (การลงทะเบียน การทำสำเนา การจัดเรียง และการจัดเก็บเอกสารประเภทต่างๆ) การบัญชีและการบัญชีหลัก (การรวบรวมสถิติ การบัญชี และข้อมูลอื่น ๆ เกี่ยวกับการผลิต เศรษฐกิจ สังคม และกระบวนการอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร) เทคนิคการสื่อสารการคำนวณและตรรกะที่เป็นทางการ (การประมวลผลตามลำดับของข้อมูลที่รวบรวมและการใช้งานบนพื้นฐานของมันและตามอัลกอริทึมที่กำหนดการคำนวณที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ)

งานนี้ตกเป็นของผู้เชี่ยวชาญและนักแสดงด้านเทคนิคจำนวนมาก หากพูดอย่างเคร่งครัด ส่วนหนึ่งไม่เกี่ยวข้องกับจิตใจ ดังนั้น บางครั้งคำว่า "การทำงานที่ไม่ใช่ทางกายภาพ" จึงถูกนำมาใช้เพื่อแสดงถึงการทำงานดังกล่าว

กระบวนการบริหารงานประกอบด้วยการดำเนินการเบื้องต้นหรือการดำเนินการ นั่นคือส่วนที่เป็นเนื้อเดียวกันและแบ่งแยกไม่ได้ตามหลักตรรกะ กิจกรรมการจัดการกับผู้ให้บริการข้อมูล (เอกสาร) หนึ่งหรือกลุ่มตั้งแต่ช่วงเวลาที่ได้รับไปจนถึงการส่งในรูปแบบที่แปลงแล้วไปยังผู้อื่นหรือเพื่อการจัดเก็บ

การดำเนินงานการจัดการเป็นกระบวนการประมวลผลที่แบ่งแยกทางเทคโนโลยีไม่ได้ ข้อมูลการจัดการเข้าสู่หน่วยโครงสร้างนี้

การดำเนินการจัดการ ได้แก่ การค้นหา การคำนวณ ตรรกะ เชิงพรรณนา กราฟิก การควบคุม การสื่อสาร (เช่น การฟัง การอ่าน การพูด การสังเกตการกระทำของอุปกรณ์ต่าง ๆ การคิด ฯลฯ )

ชุดปฏิบัติการอิสระสำหรับการประมวลผลข้อมูล (รวบรวม, ศึกษา, วิเคราะห์, จัดทำข้อสรุป, จัดทำขึ้น) ลงท้ายด้วยผลลัพธ์ที่กำหนดในรูปแบบและเนื้อหาในรูปแบบของข้อความปากเปล่าหรือเอกสาร (ใบรับรองคำสั่งจดหมาย ฯลฯ ), ถูกเรียก งาน.

งานการจัดการแตกต่างกันไป:

ตามวัตถุประสงค์ (ความคาดหวัง การเปิดใช้งาน การควบคุม);
สำหรับเนื้อหาเฉพาะ (การวิจัย การวางแผน)
ตามช่วงเวลา (เชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี การปฏิบัติงาน);
ตามขั้นตอน (การตั้งเป้าหมาย การวิเคราะห์สถานการณ์ การนิยามปัญหา ค้นหาวิธีแก้ไข) ตามทิศทาง (ภายในหรือภายนอกองค์กร)
ตามพื้นที่ (เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี)
ตามวัตถุ (การผลิตบุคลากร)
ตามรูปแบบและวิธีการดำเนินการ ตามบทบาทขององค์กร (สร้างความแตกต่างและบูรณาการ)
โดยธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงข้อมูล (แบบทั่วไป ดำเนินการตามอัลกอริทึมและสร้างสรรค์)
ตามระดับความยาก

ให้เราดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องหลังเนื่องจากสำหรับงานบริหารนี่อาจเป็นลักษณะสำคัญ

ความซับซ้อนของงานบริหารถูกกำหนดโดยสถานการณ์หลายประการ

ประการแรกขนาด จำนวนและองค์ประกอบของปัญหาที่กำลังแก้ไข ความเชื่อมโยงระหว่างปัญหาเหล่านั้น ความหลากหลายของวิธีการที่ใช้ และหลักการขององค์กร

ประการที่สองความจำเป็นในการตัดสินใจใหม่ๆ ที่แหวกแนว มักอยู่ในสภาพของความไม่แน่นอนหรือความเสี่ยง ซึ่งต้องใช้ความรู้ ประสบการณ์ และความรู้ทางวิชาชีพที่ลึกซึ้ง

ที่สามความซับซ้อนของงานบริหารถูกกำหนดโดยระดับของประสิทธิภาพ ความเป็นอิสระ ความรับผิดชอบ และความเสี่ยงของการตัดสินใจที่จำเป็น เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการมักจะรับผิดชอบไม่เพียงแต่ต่อความเป็นอยู่ที่ดีของผู้คนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสุขภาพและชีวิตของพวกเขาด้วย

การสื่อสาร (การเจรจาต่อรอง การรับผู้เยี่ยมชม การเยี่ยมชมองค์กร การเดินทางเพื่อธุรกิจ);
การบริหารและการประสานงาน (การสื่อสารการตัดสินใจด้วยวาจาและ การเขียนการเตรียมและการออกงานการสอน);
การควบคุมและการประเมินผล (การตรวจสอบความตรงต่อเวลาและคุณภาพของงานสำเร็จ)
เชิงวิเคราะห์เชิงสร้างสรรค์ (ศึกษาข้อมูลและเตรียมการตัดสินใจ)
เทคโนโลยีสารสนเทศ (พร้อมสื่อเก็บข้อมูล) ซึ่งใช้เวลาทำงาน 10 - 15% การบัญชีและการบัญชีเบื้องต้น

ขั้นตอนการจัดการ– ชุดของการดำเนินการจัดการและเอกสารที่เชื่อมโยงถึงกันในลำดับที่แน่นอนโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน

ขั้นตอนควรสะท้อนถึงวัตถุประสงค์ของงาน เอกสารที่ใช้และพัฒนา เนื้อหา และลำดับการดำเนินการให้เสร็จสิ้น

การจำแนกประเภทของขั้นตอนและการดำเนินงานดำเนินการตามเกณฑ์หลายประการ:

ด้วยความหลากหลายและระดับความซับซ้อนที่แตกต่างกัน ขั้นตอนการจัดการจึงมีลักษณะเป็นวัฏจักร

วงจรการจัดการ– คือช่วงเวลาของการหมุนเวียนข้อมูลในด้านการจัดการซึ่งวัดจากช่วงเวลาหรือช่วงปฏิทินที่กำหนดสำหรับแต่ละขั้นตอน

คำถามสำหรับการทบทวนและการอภิปราย

1. รูปแบบพื้นฐานของกิจกรรมการจัดการ

2. ฝ่ายบริหารและความเข้าใจถึงสถานที่ในกิจกรรมการจัดการ

3. ลักษณะของหลักการบริหารจัดการ

4. เหตุใดจึงมีแนวทางที่แตกต่างกันในการจัดการองค์กร?

5. เหตุใดแนวทางการจัดการตามสถานการณ์จึงได้รับความน่าเชื่อถือในหมู่ผู้จัดการสมัยใหม่

7 การจัดการองค์กร:

องค์ประกอบ เนื้อหา ระบบ

มาดูส่วนที่สำคัญที่สุดขององค์กรกันดีกว่า - การจัดการ การจัดการเป็นสาขาวิชาที่สำรวจผลกระทบของบุคคลและกลุ่มต่อพฤติกรรมภายในองค์กรเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลของกิจกรรมของพวกเขา

การจัดการเป็นกิจกรรมของทีมขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามกลยุทธ์ นโยบาย และวิธีการแก้ไขปัญหาการจัดการโดยใช้เทคโนโลยีการจัดการ

มีคำจำกัดความอื่นของการจัดการ แต่ทั้งหมดรวมถึงปัจจัยของการจัดการคนด้วย ปัจจัยนี้ในองค์กรมีความสำคัญทั้งในแง่ของผลลัพธ์และในแง่ของ
กระบวนการของกิจกรรมนี้เอง องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด
การบริหารจัดการคือพฤติกรรมของพนักงาน ฝ่ายบริหารทำหน้าที่บูรณาการพฤติกรรมและกิจกรรมของพนักงานเพื่อแก้ไขปัญหาองค์กรทุกประเภทอย่างมีประสิทธิภาพ

พฤติกรรมขององค์กรประกอบด้วยพฤติกรรมของสมาชิกทั้งหมด ความสัมพันธ์ของแต่ละหน่วยงาน และปฏิสัมพันธ์ของกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ พฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กรจะต้องสามารถคาดเดาได้ เพียงพอ และเป็นระเบียบ และต้องมีส่วนร่วมด้วย การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จเป้าหมายและภารกิจ

การจัดการองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่างที่มีอยู่ในองค์กรซึ่งมีความเชื่อมโยงถึงกันและนอกจากนั้นยังมีปฏิสัมพันธ์กับองค์ประกอบขององค์กรด้วย องค์ประกอบของการจัดการองค์กร ได้แก่ วัฒนธรรม ความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ รูปแบบ ความขัดแย้ง อำนาจ ความรับผิดชอบต่อสังคมการสื่อสาร พลวัตของกลุ่ม จรรยาบรรณทางธุรกิจ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การจัดการเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมขององค์กรซึ่งตรวจสอบอิทธิพลของบุคคล กลุ่ม และโครงสร้างต่อพฤติกรรมของบุคคลภายในองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิผลของกิจกรรมของตน พฤติกรรมองค์กรเป็นกิจกรรมของทีมขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

คำว่า " พฤติกรรม" หมายถึง การกระทำที่กระทำโดยบุคคล สิ่งนี้ไม่เพียงหมายความถึงไม่เพียงแต่ทางกายภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคำพูดและการเขียน การแสดงท่าทางที่ไม่ใช่คำพูดด้วย ท่าทางและการแสดงออกทางสีหน้า ตลอดจนเสื้อผ้า การเลือกสถานที่รับประทานอาหารเย็นหรือในที่ประชุม การเลือกวรรณกรรมที่จะอ่าน และอื่นๆ อีกมากมาย ลักษณะเฉพาะของบุคคลนี้เท่านั้นและสามารถสังเกตได้ .

ในกรณีนี้เราไม่สนใจว่าองค์ประกอบใดส่วนหนึ่งของพฤติกรรมสามารถถูกเรียกว่า - มีสติ, จิตใต้สำนึกหรือหมดสติเช่นเดียวกับที่เราไม่สนใจเหตุผลของพฤติกรรมของมนุษย์ - วัตถุประสงค์หรืออัตนัย เราสนใจเฉพาะสิ่งที่สังเกตได้เท่านั้น

บางครั้งคุณจำเป็นต้องเปลี่ยนพฤติกรรมของบุคคลในที่ทำงาน แต่ในความเป็นจริงปรากฎว่าพฤติกรรมของพนักงานสามารถเปลี่ยนแปลงได้เฉพาะในระยะสั้นและยิ่งกว่านั้นเพียงผิวเผินเท่านั้น ตัวอย่างเช่น หากคุณขู่พนักงานว่าเขาจะถูกไล่ออกเนื่องจากสูบบุหรี่ในสถานที่ต้องห้าม พฤติกรรมของเขาจะเปลี่ยนไป: เขาจะสูบบุหรี่ในที่อื่น - ซึ่งในความเป็นจริงก็ถูกห้ามเช่นกัน แต่อยู่นอกสายตาที่ระมัดระวังของเจ้านาย . การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์โดยตรงเป็นเรื่องยากมาก องค์กรจำเป็นต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานขององค์กรอย่างสม่ำเสมอ สร้างสรรค์ และระยะยาวเพื่อปรับปรุงประสิทธิผล

ตำแหน่งคือสิ่งที่ทำให้บุคคลประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ลักษณะสำคัญของตำแหน่งคือตำแหน่งนั้นมีอยู่ในบุคคลนี้เท่านั้น: ไม่สามารถคล้อยตามการสังเกตจากภายนอก ความเข้าใจอย่างถ่องแท้ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงโดยตรง

คำว่า " การรับรู้“หมายความถึงวิธีการที่บุคคลก่อรูปหรือเปลี่ยนตำแหน่งของตนภายใต้อิทธิพลของ ปัจจัยภายนอก. การรับรู้ขึ้นอยู่กับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในโลกแห่งความเป็นจริงโดยรอบ การรับรู้ไม่ใช่ข้อเท็จจริง แต่เป็นภาพสะท้อนของข้อเท็จจริงในจิตใจของมนุษย์ วัตถุเดียวกันเมื่อคนสามคนมองก็จะปรากฏในใจต่างกัน การเปลี่ยนแปลงการรับรู้อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทัศนคติซึ่งอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม แต่ในแต่ละกรณีสิ่งนี้จะเกิดขึ้นแตกต่างกัน จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้ที่นี่

เพื่ออธิบายการแสดงพฤติกรรมขององค์กรในการกระทำบางอย่างของพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าปัจจัยใดที่ก่อให้เกิดความร่วมมือระหว่างพนักงานในองค์กรขึ้นอยู่กับ ในขณะเดียวกัน การระบุด้านตรงข้ามก็เป็นสิ่งสำคัญ และคือการเข้าใจปัจจัยเหล่านั้นที่นำไปสู่การเผชิญหน้าทำลายความร่วมมือ หากเราดำเนินการต่อจากข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมของพนักงานในองค์กรประกอบด้วย "ผู้แสดง" ซึ่งแสดงออกใน "ปฏิสัมพันธ์และปฏิกิริยา" และในทางกลับกันของ "บุคคลที่สื่อสาร" ผู้ที่รู้สึกว่าถูกรวม - แปลกแยกในพื้นที่การสื่อสารขององค์กรปรากฎว่าเป็นไปได้ ปริทัศน์กำหนดแนวคิด พฤติกรรมองค์กร

แนวคิดนี้อธิบายถึงแนวทางของความร่วมมือ - การเผชิญหน้าของคนงานซึ่งขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา - การตอบโต้ตลอดจนการมีส่วนร่วมในองค์กรหรือการแปลกแยกจากองค์กร

จากนี้จะเป็นไปตามเรื่องของพฤติกรรมองค์กรซึ่งอยู่ในแนวคิดนี้อย่างแม่นยำ การศึกษาเรื่องนี้หมายถึงการเปิดเผยความลับทางศีลธรรมและจิตวิทยาเชิงลึกในการจัดการองค์กร

ปัญหาของ "การเผชิญหน้า - ความร่วมมือ" กลายเป็นความขัดแย้งหลักทางศีลธรรมและจิตวิทยาของพฤติกรรมองค์กรซึ่งสามารถเอาชนะหรือทำให้แย่ลงได้ ระดับความสามารถในการแก้ไขเป็นตัวบ่งชี้หลักว่าการจัดการองค์กรประสบความสำเร็จเพียงใด สูงสุด ความสำเร็จระดับมืออาชีพผู้นำในองค์กรเป็นผลจากความร่วมมือ

สถานการณ์ในช่วงของ "การเผชิญหน้า - ความร่วมมือ" เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร: ทั้งแนวตั้ง ("จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน") นั่นคือระหว่างผู้จัดการและพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา และแนวนอน: ระหว่างพนักงานเอง ระหว่างแผนก ระหว่างบริการ และระหว่างหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร ดังนั้นในองค์กรจึงมีการสร้างระบบการจัดการบางอย่าง ทำซ้ำ ปฏิรูป และพัฒนา ซึ่งดำเนินการปรับสมดุลพฤติกรรมองค์กรที่จำเป็น

พฤติกรรมองค์กร- สิ่งเหล่านี้คือการกระทำของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการบางอย่างซึ่งมีวงจร จังหวะ ก้าว โครงสร้างความสัมพันธ์ กรอบองค์กร และข้อกำหนดสำหรับพนักงานของตัวเอง ในด้านหนึ่งกระบวนการเหล่านี้กำกับโดยผู้จัดการทุกระดับของฝ่ายบริหาร และอีกด้านหนึ่งถูกนำไปใช้ในพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมโดยตรง

กระบวนการบริหารจัดการสามารถพัฒนาได้อย่างเป็นธรรมชาติและตั้งใจ อัตราส่วนของความเป็นธรรมชาติและความมุ่งมั่นในกระบวนการจัดการเป็นตัวบ่งชี้ว่าสภาพแวดล้อมของพฤติกรรมขององค์กรคืออะไร หากความเป็นธรรมชาติมีชัย พฤติกรรมของคนงานจะขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ไม่เป็นระเบียบเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นจึงสามารถเปลี่ยนรูปและบิดเบี้ยวได้ หากโฟกัสมีชัย ก็จะกลายเป็นว่าขึ้นอยู่กับอัลกอริธึมการจัดระเบียบที่ผู้จัดการ "กำหนด" เป็นส่วนใหญ่ เนื่องจากอัลกอริธึมดังกล่าวอาจไม่คำนึงถึงช่วงแรงจูงใจทั้งหมดของพนักงาน หา " ค่าเฉลี่ยสีทอง” และ “การสร้าง” ระเบียบองค์กรเพื่อปรับสภาพแวดล้อมขององค์กรให้เหมาะสมนั้นเป็นเรื่องยากมาก

พฤติกรรมองค์กรสามารถเข้าใจได้หากเราจินตนาการว่ามันเกิดขึ้นและทำซ้ำอย่างต่อเนื่องที่จุดตัดของกองกำลังหลักสองกลุ่ม: การอยู่ใต้บังคับบัญชา (ผู้ใต้บังคับบัญชาจากบนลงล่าง) และการประสานงาน (การเชื่อมโยงการประสานงานและระดับการจัดการที่มีตำแหน่งต่างกันเช่นกัน เป็นผลประโยชน์ส่วนบุคคลในการบริหารจัดการ)

สถานะของ "การมีส่วนร่วม - ความแปลกแยก" สามารถแสดงออกมาในลักษณะที่ขัดแย้งกันอย่างมาก ประการแรกความสมบูรณ์ของการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขตที่องค์กรซึ่งมีผู้นำเป็นตัวแทนกระตุ้นให้เขาค้นพบความสามารถและการอุทิศตนของ "ฉัน" ด้วยตนเอง ท้ายที่สุดแล้ว คนๆ หนึ่งสามารถทำงานได้ทั้งด้วยความสำนึกในหน้าที่และด้วยความหลงใหลในงานของเขา หากบุคคลทำงานอย่างกระตือรือร้นและผู้นำขององค์กรไม่ตอบสนองต่อสิ่งนี้ แต่อย่างใดแสดงว่าเขาพัฒนาความซับซ้อนของการขาดการยอมรับ "ฉัน" ของเขาเอง ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อในขณะที่ทำสิ่งที่เขารัก เขาเริ่มแปลกแยกจากองค์กรมากขึ้นเรื่อยๆ ความขัดแย้งนี้แสดงให้เห็นในประสบการณ์อันเจ็บปวดของความเป็นคู่ทางสังคมของเขา
สถานภาพสูงซึ่งมีทั้งสูงและต่ำ และผู้จัดการคิดว่า: “องค์กรจ่าย ทุกคนต้องทำงาน!”

หากสถานะของการเป็นเจ้าของเป็นการแสดงออกถึงความต้องการอย่างลึกซึ้งของธรรมชาติของมนุษย์ในการเป็นสมาชิกของชุมชนท้องถิ่น สถานะของความแปลกแยกก็สะท้อนถึงการก่อตัวของจิตสำนึก ซึ่งแยกออกจากโซนที่ทำให้จิตใจของคนงานบอบช้ำ การยับยั้งชั่งใจตนเองนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการของพนักงานที่ถูกขัดขวางโดยองค์กรในฐานะผู้นำ

หากความต้องการที่ลึกที่สุดของบุคคลในการรับรู้ถึงคุณธรรมของเขาถูกปิดกั้น "ฉัน" ส่วนบุคคลจะแบ่งออกเป็น "ฉันอยู่ที่นี่" และ "ฉันไม่ได้อยู่ที่นี่" จากนั้นพนักงานก็เริ่มหางานโดยส่งเรซูเม่ไปที่ หน่วยงานจัดหางาน. แต่บ่อยครั้งมีสถานการณ์เมื่อเขาจำกัดตัวเองจากองค์กร แต่ในขณะเดียวกันก็พบว่าตัวเองผูกพันกับองค์กรในทางที่ผิด สิ่งนี้เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่พนักงานถูกเลือกปฏิบัติจากผู้บริหาร แต่ไม่ได้ออกจากองค์กรเพราะภาพลักษณ์ของมันน่าดึงดูดมาก เขาปลอบใจตัวเองว่าเขาทำงานใน “องค์กรอันทรงเกียรติ” โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสื่อสารกับเพื่อน ๆ เขาได้ยิน:“ โอ้ คุณทำงานในองค์กรแบบนี้! และอยู่ในตำแหน่งเช่นนี้!” พนักงานพอใจแม้ว่าในความเป็นจริงเขาจะคิดแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง:“ ถ้าเพียงเรารู้ว่าเกิดอะไรขึ้นในองค์กรจริงๆ! ฝ่ายบริหารไม่สนใจเรา!” นี่เป็นความขัดแย้ง "ในทางตรงกันข้าม" เมื่อพนักงานติดอยู่กับองค์กรอย่างไม่ไยดี แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วเขาจะแปลกแยกจากองค์กรก็ตาม

บุคลิกภาพในองค์กรเป็นเวลานานที่นักปรัชญาพยายามระบุรูปแบบของพฤติกรรมส่วนบุคคลบางรูปแบบเพื่อพิจารณาว่าเหตุใดจึงเป็นเรื่องง่ายที่จะค้นหาภาษากลางกับคน ๆ หนึ่ง แต่ไม่มีวิธีใดที่จะค้นหาภาษากลางกับอีกคนหนึ่งสิ่งที่กำหนด ตรรกะของพฤติกรรมของแต่ละบุคคล

พฤติกรรมแสดงถึงรูปแบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับสิ่งแวดล้อม ซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ปัจจัยหลักที่แสดงถึงบุคลิกภาพและพฤติกรรม ได้แก่ คุณสมบัติตามธรรมชาติของแต่ละบุคคล ลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคล ระบบความต้องการ แรงจูงใจ ความสนใจ และระบบการจัดการบุคลิกภาพ “ภาพลักษณ์ตนเอง” ของเขา

คุณสมบัติตามธรรมชาติของแต่ละบุคคล- นี่คือสิ่งที่มีอยู่ในตัวเขาตั้งแต่แรกเกิดและโดดเด่นด้วยการแสดงออกของลักษณะไดนามิกเช่นกิจกรรมและอารมณ์ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง กิจกรรมของแต่ละบุคคลแสดงออกมาในความปรารถนาสำหรับกิจกรรมประเภทต่าง ๆ การแสดงตัวตนความแข็งแกร่งและความเร็วของกระบวนการทางจิต ปฏิกิริยาของมอเตอร์เช่น ทำหน้าที่เป็นทรัพย์สินของกิจกรรมของแต่ละบุคคล การแสดงออกของมันคือพลังอันยิ่งใหญ่ ความรวดเร็วในการเคลื่อนไหว กิจกรรม คำพูด และอีกด้านหนึ่ง ความเกียจคร้าน ความเฉื่อยชาของกิจกรรมทางจิต คำพูด ท่าทาง อารมณ์แสดงออกในระดับที่แตกต่างกันของความตื่นเต้นง่ายของแต่ละบุคคล พลวัตของความรู้สึกที่แสดงถึงทัศนคติต่อโลก คุณสมบัติส่วนบุคคลมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาและการรักษาความเป็นมืออาชีพ ความก้าวหน้าในอาชีพ เงินเดือน ความเคารพของพนักงาน และปัจจัยอื่น ๆ

มาดูองค์ประกอบของการจัดการงานให้ละเอียดยิ่งขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรที่ทำงานเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนของสมมติฐานสำคัญที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแบ่งปันอย่างไม่มีข้อพิสูจน์ วัฒนธรรมถูกตีความว่าเป็นปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการ รวมถึงการวางแนวคุณค่า ความคาดหวัง และบรรทัดฐานที่รองรับความสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ค่านิยมชี้นำผู้คนไปในทิศทางของพฤติกรรมที่ถือว่าเป็นที่ยอมรับหรือไม่.

คุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรคือสัญลักษณ์ที่นำเสนอคุณค่าแก่สมาชิกขององค์กร มีองค์กรที่สร้างเอกสารที่ให้รายละเอียดค่าต่างๆ นอกจากนี้ยังมีเรื่องราว “เดิน” ตำนานและตำนานที่ถ่ายทอดด้วยปากเปล่าแต่บางครั้งก็มีอิทธิพลมากกว่าคุณค่าของโบรชัวร์โฆษณา

สมมติฐานพื้นฐานที่สมาชิกในองค์กรถือครองนั้นสัมพันธ์กับวิสัยทัศน์ของบุคคลเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม (กลุ่ม องค์กร สังคม) และตัวแปรที่ควบคุมสภาพแวดล้อมนั้น (ธรรมชาติ งาน ฯลฯ)

วัฒนธรรมองค์กรมีโครงสร้างที่แน่นอน พิจารณาได้เป็น 3 ระดับ คือ

ข้อเท็จจริงภายนอก– เทคโนโลยี สถาปัตยกรรม รูปแบบพฤติกรรม ;

ค่า -การวางแนวและความเชื่อ ตรวจสอบได้ในสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ตรวจสอบได้ผ่านฉันทามติทางสังคมเท่านั้น

สมมติฐานพื้นฐาน-ความสัมพันธ์กับธรรมชาติ ความเข้าใจความเป็นจริงของเวลาและสถานที่ ทัศนคติต่อผู้คน ทัศนคติต่อการทำงาน

ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นตั้งแต่ระดับแรก รวมถึงข้อเท็จจริงภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา สโลแกน ฯลฯ เช่น ทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ได้ผ่านประสาทสัมผัสบางอย่าง

ในระดับที่สอง ค่านิยมและความเชื่อขององค์กรที่สมาชิกแบ่งปันจะถูกตรวจสอบในขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา.

ระดับที่สามประกอบด้วยองค์ประกอบที่ยากสำหรับสมาชิกขององค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องเน้นเป็นพิเศษในปัญหานี้ โดยเฉพาะปณิธานที่ซ่อนอยู่ของคนโดยเฉพาะผู้นำที่เป็นตัวกำหนดพฤติกรรมของคน

วัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ได้แก่ ตัวอาคารและการออกแบบ ที่ตั้ง อุปกรณ์ เฟอร์นิเจอร์ สีและปริมาตรของพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ห้องรับแขก ที่จอดรถ รถยนต์

การตระหนักรู้ถึงตนเองและตำแหน่งของตนในองค์กร

ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร

รูปร่างการแต่งกายและการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน

การจัดมื้ออาหารสำหรับพนักงาน

การตระหนักถึงเวลาและการใช้ประโยชน์

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตามอายุและเพศ สถานะและอำนาจ ภูมิปัญญาและสติปัญญา ประสบการณ์และความรู้ เป็นต้น

ค่านิยมและบรรทัดฐาน

ความเชื่อในบางสิ่งบางอย่างและทัศนคติ ทัศนคติต่อบางสิ่งบางอย่าง

กระบวนการพัฒนาพนักงาน

จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ

มีการตีความเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรแบบอื่น องค์ประกอบการจัดการส่วนใหญ่สามารถนำมาประกอบกับวัฒนธรรมไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ทำไม่ได้ในทางปฏิบัติ เนื่องจากมิฉะนั้นจะไม่สามารถศึกษาองค์ประกอบเหล่านี้ได้ เช่นเดียวกับการวัดหรือประเมินองค์ประกอบเหล่านี้เพื่อการเปลี่ยนแปลงในภายหลัง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกจรรยาบรรณในการทำงาน (ธุรกิจ) แรงจูงใจและการสื่อสารออกจากรายการข้างต้น

ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมองค์กรคือ
ลำดับสัมพัทธ์ซึ่งมีสมมติฐานพื้นฐานที่ประกอบอยู่ รวมถึง นโยบายและหลักการที่ใช้บังคับในกรณีที่เกิดความขัดแย้งหรือสถานการณ์ไม่ปกติ

แม้แต่ภายในองค์กรเดียวก็อาจมีวัฒนธรรม "ท้องถิ่น" มากมายที่ดำเนินการโดยบุคคลหรือกลุ่มบุคคล วัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกันเหล่านี้สามารถดำรงอยู่ได้ภายใต้หลังคาของวัฒนธรรมเดียวกัน นอกจากนี้ อาจมีวัฒนธรรมต่อต้านอยู่ในองค์กร ได้แก่ เช่นการต่อต้านโดยตรงต่อค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น การต่อต้านโครงสร้างอำนาจ การต่อต้านรูปแบบของความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์

ทุกองค์กรแก้ไขปัญหาสำคัญสองประการ: การปรับตัวจากภายนอก - องค์กรควรทำอะไรและควรทำอย่างไร บูรณาการภายใน - วิธีที่พนักงานขององค์กรแก้ไขปัญหาของตนเองที่เกี่ยวข้องกับงานและชีวิตในองค์กร

ประเด็นหลักของการปรับตัวภายนอกขององค์กร:

กำหนดภารกิจจากวัตถุประสงค์หลัก การเลือกกลยุทธ์ในการใช้ภารกิจนี้

การกำหนดเป้าหมาย "ของคุณ" บรรลุข้อตกลงตามเป้าหมาย

วิธีการที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมาย การบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับวิธีการที่ใช้

การกำหนดเกณฑ์ในการวัดผลสำเร็จ

การกระทำต่อบุคคลและกลุ่มที่ไม่ปฏิบัติงาน

ประเด็นหลักของการบูรณาการภายในองค์กร:

หมวดหมู่ภาษาทั่วไปและแนวความคิด - ชุดวิธีการสื่อสารที่กำหนดความหมายของภาษาและแนวคิดที่ใช้

ขอบเขตและเกณฑ์ของกลุ่มในการเข้าและออกจากกลุ่ม - การสร้างสัญญาณของการเป็นสมาชิกในองค์กรและกลุ่ม

อำนาจและสถานะ - การเรียนรู้กฎเกณฑ์ในการรับการรักษาและการสูญเสียอำนาจการกระจายสถานะในองค์กร

ทัศนคติส่วนบุคคล - การสร้างกฎเกณฑ์เกี่ยวกับระดับและลักษณะของความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างเพศ อายุ ฯลฯ

รางวัลและการลงโทษ - การกำหนดพฤติกรรมที่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์

อุดมการณ์และศาสนา - กำหนดความสำคัญของสิ่งต่าง ๆ ที่องค์กรไม่สามารถอธิบายและควบคุมได้

“ความหนา” ของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยจำนวนสมมติฐานที่สำคัญที่พนักงานมีร่วมกัน วัฒนธรรมซึ่งมีความเชื่อและค่านิยมหลายระดับ มีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของคนในองค์กร บางครั้งความเชื่อและค่านิยมเหล่านี้ก็ถูกจัดอันดับไว้อย่างชัดเจน ดังนั้น วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจึงหนาขึ้นเนื่องจากมีพนักงานแบ่งปันกันมากขึ้น แต่ยังกำหนดลำดับความสำคัญให้ชัดเจนยิ่งขึ้นอีกด้วย มีวิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นมากกว่าการจ้างคนที่เหมาะสมและไล่คนที่ไม่จำเป็นออกไป

พิธีกรรมรวมถึงกิจกรรมทีมมาตรฐานและกิจกรรมซ้ำๆ ที่จัดขึ้นตามเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานและความเข้าใจในสภาพแวดล้อมขององค์กร

พิธีกรรมเป็นระบบพิธีกรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามแผนซึ่งมีความสำคัญ "วัฒนธรรม" ที่สำคัญ การปฏิบัติตามพิธีกรรม พิธีกรรม และพิธีการต่างๆ เสริมสร้างความมุ่งมั่นในตนเองของคนงาน

การสื่อสาร (การสื่อสารทางธุรกิจ)เป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมขององค์กร คุณสามารถเป็นอัจฉริยะและพัฒนาโครงการที่ยอดเยี่ยมได้ แต่หากไม่มีความสามารถในการแสดงความคิดของคุณอย่างชัดเจนและมีไหวพริบ รวมทั้งรับฟังผู้อื่น คุณจะไม่สามารถดำเนินโครงการเหล่านี้ได้ การสื่อสารทางธุรกิจถือเป็นศิลปะอย่างหนึ่งที่ความรู้สึกมีไหวพริบและการติดต่อกับคู่ค้ามีบทบาทสำคัญ มีวิธีการบางอย่างที่แนะนำวิธีแสดงความคิดของคุณอย่างถูกต้องและชัดเจน ผู้คนต้องสื่อสารด้วยการเขียนและวาจา ทั้งต่อหน้าและทางโทรศัพท์

ในการสื่อสาร ผู้คนไม่เพียงฟังข้อมูลทางวาจาเท่านั้น แต่ยังมองตากัน รับรู้เสียงต่ำ น้ำเสียง การแสดงออกทางสีหน้า และท่าทาง (รูปที่ 12) คำพูดถ่ายทอดข้อมูลเชิงตรรกะ และท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้า และเสียงช่วยเสริมข้อมูลนี้

วาจา

อวัจนภาษา

ออรัล

เขียนไว้

การแสดงออกทางสีหน้า

ภาษาของร่างกาย

เสียง

ข้าว. 12. ประเภทของการสื่อสาร

เมื่อได้รับข้อความที่เป็นลายลักษณ์อักษร ไม่เพียงแต่คุณจะเห็นข้อความเท่านั้น แต่ยังมองเห็นซองจดหมาย ตราประทับ กระดาษ ตำแหน่งและการเน้นข้อความ และแบบอักษรอีกด้วย ทั้งหมดนี้สร้างความประทับใจเพิ่มเติมให้กับจดหมาย ไม่ว่าจะเป็นการเสริมเนื้อหาทางวาจาหรือทำให้เนื้อหาอ่อนแอลง

การสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูด – การสื่อสารโดยไม่มีคำพูด – มักเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว มันสามารถส่งเสริมและส่งเสริมการสื่อสารด้วยวาจาหรือขัดแย้งกับมัน แม้ว่าการสื่อสารแบบอวัจนภาษามักจะเป็นกระบวนการที่ไม่รู้สึกตัว แต่ขณะนี้ได้รับการศึกษาค่อนข้างดีและสามารถควบคุมได้สำเร็จเพื่อให้ได้ผลตามที่ต้องการ

การสื่อสารแบบอวัจนภาษาเป็นรูปแบบการสื่อสารที่เก่าแก่และเป็นพื้นฐานที่สุด บรรพบุรุษของเราสื่อสารกันโดยใช้การเอียงลำตัว การแสดงออกทางสีหน้า จังหวะ น้ำเสียง อัตราการหายใจ และการจ้องมอง แม้แต่ตอนนี้ผู้คนก็มักจะเข้าใจกันโดยไม่ต้องใช้คำพูด ภาษาอวัจนภาษามีพลังและแพร่หลายมากจนผู้คนมักไม่มีปัญหาในการบอกสุนัขว่าต้องการอะไร

การสื่อสารด้วยวาจา (วาจา)- การได้มาซึ่งอดีตอันค่อนข้างเร็วของเราซึ่งเกิดขึ้นพร้อมกับการคิดเชิงนามธรรม (เชิงตรรกะ) ในแง่นี้ การคิดทั้งสองประเภทนี้มีความแตกต่างพื้นฐาน

การสื่อสารแบบอวัจนภาษาไม่ได้มีโครงสร้างเหมือนกับการสื่อสารด้วยวาจา แต่มีพจนานุกรมและกฎเกณฑ์ที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปสำหรับการจัดเรียง (ไวยากรณ์) ท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้า และน้ำเสียง ซึ่งผู้คนสามารถถ่ายทอดความรู้สึกของตนออกมาได้อย่างไม่คลุมเครือ

การถ่ายโอนดังกล่าวขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยและมักเกิดขึ้นอย่างคลุมเครือ การถ่ายทอดโดยเจตนาเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ที่ได้รับการฝึกฝนอย่างมืออาชีพโดยศิลปินภาพยนตร์และละคร นอกจากนี้ศิลปินแต่ละคนยังถ่ายทอดบทบาทเดียวกันที่แตกต่างกันออกไป ฉันต้องดูบทบาทเดียวกันที่แสดงโดยศิลปินหลายๆ คน หนังเรื่องเดียวกันที่ถ่ายทำโดยผู้กำกับคนละคน การตั้งใจถ่ายทอดความรู้สึกที่เราไม่มีนั้นเป็นกระบวนการที่ยากหรือเป็นไปไม่ได้

ภาษาอวัจนภาษาบางภาษาเป็นภาษาสากล เด็กทุกคนร้องไห้และหัวเราะแบบเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ท่าทางจะแตกต่างกันไปตามวัฒนธรรม การสื่อสารแบบอวัจนภาษามักเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ ผู้คนกำหนดความคิดของตนเป็นคำพูดท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้าและท่าทางเกิดขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจ นอกเหนือจากจิตสำนึกของเรา

การสื่อสารด้วยวาจาผู้คนสามารถถ่ายทอดอารมณ์และความรู้สึกได้อย่างง่ายดายโดยไม่ต้องใช้คำพูด คุณสามารถขอให้ดำเนินการง่ายๆ โดยไม่ต้องใช้คำพูด เช่น โทรหาใครสักคน การส่งข้อมูลที่ซับซ้อน รวมถึงการทำงานที่ซับซ้อนร่วมกัน จำเป็นต้องมีการสื่อสารโดยใช้คำพูด (รูปที่ 13)

การสื่อสารด้วยวาจาอาศัยภาษาและไวยากรณ์ และอาจเกี่ยวข้องกับทั้งภาษาพูดและภาษาเขียน ใน การสื่อสารทางธุรกิจใช้เวลาน้อยกว่าครึ่งหนึ่งเล็กน้อยในการฟัง ใช้เวลาน้อยกว่าหนึ่งในสามเล็กน้อยในการพูด และหนึ่งในสี่ใช้เวลาในการอ่านและร่างเอกสาร

การสื่อสารด้วยวาจา

การถ่ายโอนความคิด

จงใจ

การก่อตัวของความคิด

การใส่ความคิดเป็นคำพูด

กำลังส่งคำ

การรับรู้คำ

การสร้างความหมายขึ้นมาใหม่

การตรวจสอบ

ข้าว. 13. การสื่อสารด้วยวาจา

ในการสื่อสาร คุณไม่เพียงแต่ต้องแสดงมุมมองของคุณเป็นลายลักษณ์อักษรหรือวาจาเท่านั้น แต่ยังต้องรับรู้ความคิดเห็นของผู้อื่นด้วย ในขณะเดียวกันก็มักจะเป็นความสามารถในการรับรู้มุมมองของคนอื่นและแสดงให้คู่สนทนาเห็นว่าเขาเข้าใจแล้วซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการจัดบทสนทนาที่สร้างสรรค์

เมื่อได้รับข้อมูลแล้วควรมุ่งความสนใจไปที่ข้อมูล ตีความ ประเมิน และเน้นความหมายเพื่อที่จะรับรู้ การถอดความความหมายที่รับรู้ต่อคู่สนทนาจะเป็นประโยชน์เพื่อเป็นการส่งสัญญาณว่าเขาเข้าใจและไม่จำเป็นต้องให้เขาแสดงความคิดอีกครั้ง หลังจากนี้ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาที่สร้างสรรค์ ขอแนะนำให้บอกคู่สนทนาถึงสิ่งที่เราสนับสนุนในความคิดของเขา สิ่งที่เราสงสัย และสิ่งที่เราไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง ในกระบวนการสื่อสารความคิดจะเกิดขึ้นแสดงออกมาเป็นคำพูดหรือเขียนคู่รับข้อความรับรู้ข้อความเลือกและตีความข้อมูลประเมินและรักษาส่วนความหมายคู่ตอบสนองและส่ง ข้อความกลับมา

กระบวนการนี้ทำซ้ำตามความจำเป็นจนกว่าคู่ค้าฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเข้าใจซึ่งกันและกันและตกลงกัน กิจกรรมร่วมกันหรือจะไม่ยอมแพ้ในการพยายามทำความเข้าใจและประสานความคิดเห็นกัน

การสื่อสารเริ่มต้นด้วยการก่อตัวของความคิดที่สะท้อนความเข้าใจของเราในโลกแห่งความเป็นจริง โลกแห่งความจริงนั้นมีวัตถุประสงค์และดำรงอยู่โดยอิสระจากจิตสำนึกของเรา แต่การรับรู้โดยเรานั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของเรา

การรับรู้และภาพของโลกขึ้นอยู่กับการศึกษา เพศ วัฒนธรรม และการแต่งหน้าทางจิต ใบหน้าที่แตกต่างกันมีภาพความเป็นจริงที่แตกต่างกันซึ่งควรนำมาพิจารณาในระหว่างการสื่อสารทางธุรกิจ

พลัง.แนวคิด " พลัง"หมายถึงความสามารถของบุคคลในการชักจูงผู้อื่นเพื่อพิชิตพวกเขาตามความประสงค์ของเขา ช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดการการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา นำพวกเขาไปสู่ผลประโยชน์ขององค์กร ส่งเสริมให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และป้องกันความขัดแย้งที่เกิดขึ้น มีการพัฒนาแนวทางต่างๆ มากมายในการจำแนกประเภทอำนาจ แหล่งพลังงานทั้งหมดแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ กลุ่มแรกประกอบด้วยแหล่งอำนาจที่มีพื้นฐานส่วนบุคคล กลุ่มที่สอง - พื้นฐานองค์กรเรียกอีกอย่างว่าเชิงโครงสร้าง พื้นฐานของพลังคือที่มาของพลัง และแหล่งที่มาของพลังคือที่มาของพลังนั้น พื้นฐานนี้ใช้แล้ว.

ภายใต้ อำนาจผู้เชี่ยวชาญหมายถึงความสามารถของผู้จัดการในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาเนื่องจากการฝึกอบรมและระดับการศึกษา ประสบการณ์และความสามารถ ทักษะและความสามารถ ตลอดจนการมีความรู้เฉพาะทาง อำนาจของผู้เชี่ยวชาญไม่ได้ผูกติดอยู่กับตำแหน่งเฉพาะอย่างเคร่งครัด ระดับอำนาจของผู้เชี่ยวชาญถูกกำหนดโดยระดับที่ผู้นำแสดงให้เห็นถึงความสามารถของเขาในกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา

ความเชี่ยวชาญด้านความรู้จำกัดการใช้อำนาจของผู้เชี่ยวชาญ ข้อเสียของอำนาจดังกล่าวคือ ความรู้ในปัจจุบันล้าสมัยอย่างรวดเร็วและต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่สามารถทำได้ทันเวลาเสมอไป ความซับซ้อนของโลกโดยรอบไม่ได้ยกเว้นความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะกลายเป็นอคติและด้วยความช่วยเหลือของพวกเขามันเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งแน่นอนว่าไม่ได้มีส่วนช่วยในการเสริมสร้างพลัง

พลังแห่งตัวอย่างมีความเกี่ยวข้องกับความสามารถของผู้นำในการโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาเนื่องจากความน่าดึงดูดใจและความสามารถพิเศษของเขา ความสามารถพิเศษคือพลังที่ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของคุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำ พลังของการเป็นตัวอย่างมักจะเกิดขึ้นเมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาระบุตัวเองกับผู้นำของเขา แม้กระทั่งถึงขั้นเลียนแบบเขาในทุกสิ่ง ความปรารถนานี้ทำให้ผู้ลอกเลียนแบบอยู่ภายใต้อิทธิพลของผู้ที่เขาเลียนแบบอย่างไม่น่าเชื่อ ยิ่งผู้นำเป็นแบบอย่างในอุดมคติของใครซักคน เขาก็ยิ่งได้รับความเคารพนับถือมากขึ้น ซึ่งจะช่วยเสริมฐานอำนาจส่วนบุคคลของเขาให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น

บุคลิกภาพที่มีเสน่ห์ดึงดูดผู้คนที่เอาแต่ใจอ่อนแอและกีดกันตนเองด้วยการสนับสนุนและให้ความมั่นใจในตนเองที่จำเป็น ข้อเสียของพลังแห่งตัวอย่างก็คือพลังนั้นเปราะบางมาก เนื่องจากมันขึ้นอยู่กับอารมณ์เป็นหลัก ซึ่งอย่างที่เรารู้กันว่าสามารถเปลี่ยนแปลงได้มาก

อย่างเป็นทางการ ผู้จัดการที่ดำรงตำแหน่งเดียวกันมีสิทธิเท่าเทียมกัน อย่างไรก็ตามแต่ละคนใช้สิทธิ์ที่มอบให้ภายในขอบเขตความสามารถของเขา สิ่งนี้แสดงให้เห็นความจริงที่ว่าผู้นำแต่ละคนดูเหมือนจะมีความแตกต่างกัน สิทธิในการมีอำนาจ. ในหลายกรณี แหล่งอำนาจนี้อาจเป็นแหล่งเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กรเพิ่งจะถูกสร้างขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องได้รับจากการรับรู้สิทธิในอำนาจของผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้แหล่งพลังงานอื่น นอกจากนี้ แหล่งที่มาของอำนาจที่เป็นปัญหานั้นมีขอบเขตที่ชัดเจนกว่าสำหรับการใช้อำนาจนี้ซึ่งต่างจากแหล่งอื่น ๆ ภายในขอบเขตของสิทธิและความรับผิดชอบที่มอบให้กับผู้จัดการ

พลังแห่งข้อมูลขึ้นอยู่กับความสามารถในการเข้าถึงความจำเป็นและ ข้อมูลสำคัญและความสามารถในการใช้มีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อมูลที่ได้รับทำให้เจ้าของสามารถยอมรับได้ โซลูชั่นที่ดีที่สุดและด้วยเหตุนี้จึงใช้พลัง การประสานงานการไหลของข้อมูลและการควบคุมเครือข่ายการสื่อสารทำให้บุคคลมีพลัง ข้อมูลมีบทบาทสำคัญในการกำหนดอำนาจของผู้นำ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในยุคแห่งการใช้คอมพิวเตอร์สากล อำนาจสารสนเทศควรแยกออกจากอำนาจผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งหมายถึง ความเข้าใจหรือความสามารถในการใช้ข้อมูล ตัวอย่างเช่น ผู้ช่วยและเลขานุการมักจะมีข้อมูลจำนวนมาก แต่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขามีอำนาจผู้เชี่ยวชาญเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสาขาเฉพาะทาง สามารถช่วยเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจได้ แต่ไม่สามารถตัดสินใจได้

ความต้องการพลังงานความปรารถนาที่จะมีอิทธิพลต่อผู้อื่นนั้นแสดงออกมาอย่างไรดังต่อไปนี้: การให้คำแนะนำอย่างต่อเนื่องและความปรารถนาที่จะให้ความช่วยเหลือ ทำให้เกิดอารมณ์ในผู้อื่น เสริมสร้างชื่อเสียงของคุณ

การตัดสินใจเนื่องจากแหล่งที่มาของอำนาจปรากฏให้เห็นในขอบเขตที่ผู้ถืออำนาจนี้สามารถมีอิทธิพลได้ โซลูชั่นเฉพาะตลอดกระบวนการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมทั้งหมด ดังนั้นแหล่งอำนาจนี้จึงไม่เกี่ยวข้องกับผู้มีอำนาจตัดสินใจขั้นสุดท้ายเท่านั้น แนวทางการจัดการสมัยใหม่แทบจะขจัดการตัดสินใจโดยบุคคลเพียงคนเดียว การตัดสินใจเกือบทั้งหมดเป็นการตัดสินใจแบบกลุ่มในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง เนื่องจากมีบุคคลมากกว่าหนึ่งคนมีส่วนร่วมในการจัดเตรียม นำไปใช้ และนำไปปฏิบัติ

ด้วยการให้รางวัลแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการจะใช้สิ่งนี้เป็นแหล่งพลังงาน ขึ้นอยู่กับระดับค่าตอบแทนที่คาดหวังที่จะได้รับจากผู้จัดการในรูปของความกตัญญู การเลื่อนตำแหน่ง โบนัส ลาเพิ่มเติมฯลฯ ผู้ใต้บังคับบัญชาพยายามปฏิบัติตามคำสั่งหรือคำสั่ง พลังรางวัลเป็นหนึ่งในแหล่งอำนาจที่เก่าแก่และใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุดในองค์กร

พลังประเภทนี้ก็เพียงพอแล้ว วิธีที่มีประสิทธิภาพมีอิทธิพลต่อผู้คน อำนาจการให้รางวัลมักถูกใช้เพื่อเสริมสร้างสิทธิในการปกครอง ในขอบเขตส่วนใหญ่ ความเข้มแข็งของอำนาจการให้รางวัลจะถูกกำหนดโดยระดับของสิทธิในการมีอำนาจอย่างเป็นทางการ ผู้จัดการสามารถลดทอนอำนาจของแหล่งข้อมูลนี้ได้โดยการให้คำมั่นสัญญาว่าจะให้รางวัลกับการปฏิบัติงานและไม่ปฏิบัติตามคำสัญญาเหล่านั้น นี่ยังเป็นผลมาจากการให้รางวัลแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ยังทำงานที่ได้รับมอบหมายไม่สำเร็จอีกด้วย

การบังคับในฐานะแหล่งอำนาจ มันถูกสร้างขึ้นบนการตระหนักถึงความสามารถของเขาในการโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยการลงโทษ การตำหนิ ปรับ ลดตำแหน่ง การไล่ออก ฯลฯ ลูกน้องปฏิบัติตามคำสั่งเพราะกลัวถูกลงโทษ ดังนั้นพื้นฐานสำหรับการรับรู้ถึงแหล่งพลังนี้คือความกลัว

อำนาจที่เกิดจากการบังคับทางกฎหมายหรือความเป็นไปได้เรียกว่าการบริหาร มันมีอยู่ในองค์กรทั้งของรัฐและที่ไม่ใช่ของรัฐ - สิ่งสำคัญคือกิจกรรมของพวกเขาและข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องของผู้นำได้รับการควบคุมอย่างเป็นทางการ

ความเชื่อคือการถ่ายทอดมุมมองของคุณอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจะ "ขาย" ข้อมูลให้กับนักแสดงเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำและวิธีดำเนินการให้กับนักแสดง การใช้การโน้มน้าวใจ ผู้นำยอมรับโดยปริยายว่านักแสดงมีอำนาจในระดับหนึ่งที่อาจลดความสามารถในการกระทำของผู้นำ มิฉะนั้น ผู้นำจะยอมรับการพึ่งพานักแสดง ในกรณีนี้ผู้นำจะใช้ตรรกะหรืออารมณ์ การโน้มน้าวใจที่มีประสิทธิผลขึ้นอยู่กับความเข้มแข็งของข้อโต้แย้ง น้ำเสียง การอธิบายประโยชน์ของผู้ถูกโน้มน้าว ฯลฯ

ข้อเสีย: ผลกระทบช้าและผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอน สิ่งนี้ต้องใช้ความพยายามมากกว่าการออกกฤษฎีกาที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้มีอำนาจ โดยอาศัยการบังคับขู่เข็ญหรือความสามารถพิเศษ

ข้อดี: เป็นวิธีการที่เป็นประชาธิปไตย บางครั้งนักแสดงทำมากกว่าที่ถาม โดยเชื่อว่าการกระทำของเขาจะช่วยสนองความต้องการส่วนบุคคลในทุกระดับ ผู้ที่ได้รับคำสั่งซื้อมักจะดำเนินการให้น้อยที่สุด

การมีส่วนร่วม (การมีส่วนร่วม)- นี่เป็นวิธีที่ดีที่สุด ผู้จัดการไม่สมัคร ความพยายามที่ดีเพื่อกำหนดเจตจำนงหรือความคิดเห็นของเขาต่อนักแสดง เขาเพียงแค่กำกับความพยายามและอำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนข้อมูล อิทธิพลนี้ยังประสบความสำเร็จเพราะผู้คนได้รับแรงบันดาลใจจากความต้องการระดับสูง ทำงานหนักขึ้นเพื่อบรรลุเป้าหมายที่พวกเขากำหนดไว้ ความมุ่งมั่นนี้บนพื้นฐานของความสามัคคีสามารถส่งผลกระทบต่อทั้งนักแสดงและผู้นำเหมือนกัน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจตอบสนองความต้องการระดับสูงได้อย่างชัดเจน: ความสำเร็จหรือการแสดงออก แนวทางนี้มีผลกระทบเชิงบวกต่อประสิทธิภาพการผลิตและความพึงพอใจในงาน

ภาวะผู้นำ.อำนาจและแหล่งที่มาในองค์กรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความเป็นผู้นำ ภาวะผู้นำขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของการครอบงำและการอยู่ใต้บังคับบัญชา อิทธิพลและการติดตามในระบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกลุ่ม ความเป็นผู้นำเป็นกลไกสำคัญอย่างหนึ่งในการใช้อำนาจในกลุ่มและอาจมีประสิทธิภาพมากที่สุด ความเป็นผู้นำคือความสามารถในการใช้แหล่งพลังงานที่มีอยู่ทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อเปลี่ยนวิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้นสำหรับผู้อื่นให้กลายเป็นความจริง ผู้นำใช้อำนาจเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายของกลุ่มหรือองค์กร

หากผู้นำบรรลุเป้าหมาย พวกเขาก็จะใช้อำนาจเป็นเครื่องมือในการเร่งความสำเร็จนี้ พลังงานไม่จำเป็นต้องมีความเข้ากันได้ของเป้าหมายเพื่อให้มีอยู่ ความเป็นผู้นำจะต้องมีความสอดคล้องกันระหว่างเป้าหมายของผู้นำและเป้าหมายของผู้ที่ติดตามเขา พลังสามารถสร้างขึ้นเองได้ คุณสมบัติส่วนบุคคลหรืออยู่ในตำแหน่งในองค์กร นอกจากนี้ อำนาจยังเป็นความสัมพันธ์สองทางระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้นำและผู้บังคับบัญชาของเขา ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับจำนวนและประเภทของอำนาจที่ผู้นำใช้เหนือผู้ใต้บังคับบัญชาและเจ้านายของเขา ผู้นำมีคุณสมบัติบางประการที่โดดเด่นด้วย: ความฉลาด, ความปรารถนาในความรู้, ความรับผิดชอบ, กิจกรรม, ความน่าเชื่อถือ โครงสร้างคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำจะต้องสอดคล้องกับคุณสมบัติของผู้นำและตำแหน่งของเขา ความเป็นผู้นำมีสองแนวทาง: เชิงพฤติกรรมและสถานการณ์

แนวทางพฤติกรรมความเป็นผู้นำมีลักษณะเฉพาะด้วยพฤติกรรม รูปแบบของกิจกรรม และทัศนคติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แนวทางสถานการณ์ผู้นำมุ่งเน้นไปที่ความต้องการและงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงาน ความต้องการของสิ่งแวดล้อม และความต้องการของคู่ค้า ผู้นำเช่นนี้จะนำทางสถานการณ์ได้อย่างชัดเจน

ตารางการจัดการของเบลคและมูตัน(รูปที่ 14) กำหนดแนวทางหลักประเภทต่างๆ ในพิกัดความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานและผู้คน จุดกริดที่สำคัญแสดงไว้ด้านล่าง

(A) อำนาจรอง - ประสิทธิภาพการจัดการขึ้นอยู่กับการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีแง่มุมของมนุษย์อยู่ในระดับต่ำสุด (1.9)

(B) การจัดการที่ด้อยประสิทธิภาพ - ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อรักษาตำแหน่งผู้จัดการ (1.1)

(B) การจัดการกลุ่ม - ความสำเร็จในการปฏิบัติงานขับเคลื่อนโดยบุคลากรที่ส่งเสริมงานของตน สร้างความสัมพันธ์บนพื้นฐานของความไว้วางใจและความเคารพ (9.9)

(D) การจัดการคันทรี่คลับ - ความเอาใจใส่อย่างพิถีพิถันต่อการตอบสนองความต้องการของผู้คน (9.1)

(ง) การจัดการแบบจัดองค์กร – ความสมดุลโดยเฉลี่ยระหว่างทัศนคติต่องานและผู้คน (5.5)

อบอุ่น มนุษยสัมพันธ์และเสรีภาพในการดำเนินการนั้นน่าพึงพอใจมากกว่าการคำนวณทางวิศวกรรมแบบแห้งและงานที่มีโครงสร้างที่เข้มงวด อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้นำไปสู่ประสิทธิภาพการทำงานและความพึงพอใจในหมู่ผู้คนในระดับสูงเสมอไป มีคนที่ไม่ต้องการงานหรือความท้าทายที่ท้าทายมากขึ้น ดังนั้นพวกเขาจึงไม่รู้สึกว่าความต้องการใดๆ ของพวกเขาได้รับการตอบสนอง

ทฤษฎีความเป็นผู้นำมีหลายทฤษฎี

ใน โมเดลภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้นำคือ:

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและสมาชิกในทีม - บ่งบอกถึงความภักดีที่แสดงโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ความไว้วางใจในผู้นำ และความน่าดึงดูดใจของบุคลิกภาพของผู้นำ

โครงสร้างงาน - หมายถึงความคุ้นเคยของงานความชัดเจนของการกำหนดและการจัดโครงสร้าง

อำนาจในตำแหน่งคือจำนวนอำนาจทางกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของผู้บริหารที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้ค่าตอบแทนได้ เช่นเดียวกับระดับการสนับสนุนที่องค์กรมอบให้กับผู้บริหาร

ข้อได้เปรียบที่เป็นไปได้ของรูปแบบความเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นงาน ได้แก่ ความรวดเร็วในการดำเนินการและการตัดสินใจ ความสามัคคีในวัตถุประสงค์ หรือการกำกับดูแลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด

ตามข้อมูลของ Fiedler ระบอบเผด็จการเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในขั้นต้น โดยมีเงื่อนไขว่านักแสดงจะต้องร่วมมือกับผู้นำด้วยความเต็มใจ แนวทางตามสถานการณ์ของ Fiedler เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการเน้นย้ำถึงความสำคัญของปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้นำ นักแสดง และสถานการณ์ แนวทางของเขาเตือนแนวคิดที่ว่ามีสไตล์ความเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุดรูปแบบเดียว โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์

แนวทางสู่เป้าหมายของมิทเชลและเฮาส์คำว่า “เส้นทาง-เป้าหมาย” หมายถึงแนวคิดของทฤษฎีความคาดหวัง รวมถึง เช่น ความพยายาม - ผลผลิต ผลผลิต - ผลลัพธ์ (รางวัล) การรับรู้คุณค่าของรางวัล

แนวทางนี้อธิบายถึงผลกระทบที่พฤติกรรมของผู้นำมีต่อแรงจูงใจ ความพึงพอใจ และผลิตภาพของผู้ใต้บังคับบัญชา เทคนิคที่มีอิทธิพลต่อวิธีการบรรลุเป้าหมาย:

การชี้แจงสิ่งที่คาดหวังจากผู้ใต้บังคับบัญชา

ให้การสนับสนุน ให้คำปรึกษา และขจัดการแทรกแซง

กำกับความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

สร้างท่ามกลางความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาที่อยู่ในความสามารถของผู้จัดการและสามารถตอบสนองได้

ตอบสนองความต้องการของพนักงานในการบรรลุเป้าหมาย

รูปแบบการสนับสนุนจะคล้ายกับรูปแบบที่มุ่งเน้นบุคคลหรือความสัมพันธ์ของมนุษย์ สไตล์เครื่องดนตรีจะคล้ายกับสไตล์การทำงานหรือเน้นงาน แต่มีการเพิ่มสไตล์ใหม่ 2 สไตล์

ทฤษฎีวงจรชีวิตของเฮอร์ซีย์และบลองชาร์ดรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลสูงสุดขึ้นอยู่กับ "วุฒิภาวะ" ของนักแสดง วุฒิภาวะหมายถึงความสามารถในการรับผิดชอบต่อพฤติกรรมของตนเอง ความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย ตลอดจนคุณสมบัติและประสบการณ์สำหรับงานเฉพาะที่จะดำเนินการ รูปแบบความเป็นผู้นำมีสี่รูปแบบที่สอดคล้องกับระดับวุฒิภาวะเฉพาะของนักแสดง:

“คำสั่งสอน” - เหมาะสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย ระดับต่ำเป็นผู้ใหญ่ที่ไม่เต็มใจหรือไม่สามารถรับผิดชอบงานเฉพาะเจาะจงได้และต้องการคำแนะนำและการกำกับดูแลที่เข้มงวด

“การขาย” - ในสถานการณ์นี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการยอมรับความรับผิดชอบ แต่ทำไม่ได้ เนื่องจากไม่มีวุฒิภาวะโดยเฉลี่ย ที่นี่ผู้นำจะต้องรักษาความกระตือรือร้นและความปรารถนาที่จะทำงานให้สำเร็จ

“การมีส่วนร่วม” – มีลักษณะเฉพาะ ระดับสูงวุฒิภาวะ (ปานกลาง) ของผู้ใต้บังคับบัญชา ที่นี่ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถ แต่ไม่ต้องการเสมอไปที่จะรับผิดชอบในการทำงานให้สำเร็จ ผู้จัดการสามารถเพิ่มแรงจูงใจและความเป็นเจ้าของของผู้ใต้บังคับบัญชาได้โดยให้โอกาสพวกเขามีส่วนร่วมในการตัดสินใจโดยไม่ต้องกำหนดวิธีการแก้ไขงาน

“การมอบหมาย” มีลักษณะเฉพาะคือวุฒิภาวะในระดับสูง เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชามีทั้งความสามารถและเต็มใจที่จะรับผิดชอบในการทำงานให้เสร็จสิ้น

ความเป็นผู้นำที่ปรับตัวได้เพื่อประเมินสถานการณ์ได้อย่างแม่นยำ ผู้นำต้องเข้าใจความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาและของตนเอง ลักษณะของอำนาจที่ได้รับ และปริมาณข้อมูล

ผู้จัดการจำนวนมากแสวงหาการเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบมากขึ้น ในเรื่องนี้ผู้จัดการจะต้องปรับตัวให้เข้ากับคนใหม่ งานใหม่ และสถานการณ์ใหม่ ดังนั้น ผู้นำไม่สามารถใช้รูปแบบความเป็นผู้นำแบบใดแบบหนึ่งได้ แม้แต่รูปแบบที่ดีที่สุดที่กล่าวมาข้างต้นก็ตาม สไตล์ที่ดีที่สุดคือสไตล์ที่เน้นความเป็นจริงและสถานการณ์ ความเป็นผู้นำนั้นเป็นศิลปะในระดับหนึ่ง ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมนักวิทยาศาสตร์จึงล้มเหลวในการพัฒนา ทฤษฎีสากลสำหรับทุกโอกาส

ข้อขัดแย้งคำ " ขัดแย้ง"มาจากภาษาละติน confliktus เดิมเข้าใจว่าเป็นการปะทะกัน คำนี้ใช้ในจิตวิทยาสังคมในความหมายที่ใกล้เคียงกันแต่ไม่เหมือนกัน ในหลายกรณี ความขัดแย้งถือเป็นรูปแบบหนึ่งของปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ ซึ่งมีพื้นฐานมาจากความเป็นจริงหรือภาพลวงตา วัตถุประสงค์หรืออัตนัยในรูปแบบต่างๆ ในระดับที่แตกต่างกัน ความขัดแย้งที่มีสติระหว่างบุคคลที่พยายามแก้ไขความขัดแย้งกับภูมิหลังของการสำแดง ของอารมณ์

ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในสถานการณ์ที่ผลประโยชน์ของบุคคลหรือกลุ่มสังคมต่างๆ ขัดแย้งกันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย ในความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่ละบุคคลจะสร้างผลลัพธ์เชิงบวกของกิจกรรมนี้หรือกิจกรรมนั้นในส่วนลึกของจิตใจทั้งโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว และเมื่อใครบางคนหรือบางสิ่งบางอย่างขัดขวางการดำเนินการตามความตั้งใจนี้ ปรากฏการณ์ของความคับข้องใจก็เกิดขึ้น ทำให้เกิดสภาวะความขัดแย้งรูปแบบหนึ่ง

มักจะอยู่ภายใต้ แห้วเข้าใจความระส่ำระสายทางจิตประเภทหนึ่งของแต่ละบุคคลที่เกิดจากการรับรู้เชิงอัตวิสัยเกี่ยวกับอุปสรรคระหว่างทางไปสู่เป้าหมาย อุปสรรคดังกล่าวมีความเข้มแข็งแตกต่างกันไป แต่ก็มีลักษณะทางสังคมอยู่เสมอ หากมีอุปสรรค.
เอาชนะได้เมื่อเผชิญหน้ากับพวกเขาบุคคลนั้นจะใช้กลวิธีเลี่ยงและบรรลุเป้าหมายของแรงบันดาลใจของเขา ความหงุดหงิดไม่เกิดขึ้นที่นี่ หากบุคคลพบกับอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้ภาพก็จะเปลี่ยนไป มันเกิดขึ้นที่สถานการณ์ที่นี่ช่วยให้คุณค้นหาได้ เป้าหมายใหม่กิจกรรมแล้วสิ่งต่างๆ ก็ผ่านไปได้โดยไม่หงุดหงิด ปรากฏการณ์ความหงุดหงิดเกิดขึ้นเมื่อทั้งหมด วิธีที่เป็นไปได้ไปสู่การบรรลุเป้าหมาย

แต่มีอีกเนื้อหาย่อยที่มีนัยสำคัญไม่น้อยของความขัดแย้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งการโจมตีความนับถือตนเองของแต่ละบุคคลซึ่งก็คือมนุษย์ "ฉัน" ข้อความย่อยนี้ปรากฏในระบบ การสื่อสารระหว่างบุคคลในบริบทขององค์กรเมื่อดำเนินการ เหตุการณ์มวลชน. โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นการดุจากฝ่ายบริหาร การดุร้ายจากนักแสดงตลก และการทำงานกับผู้คนในกิจกรรมรวม การสำรวจและการสังเกตแสดงให้เห็นว่าการวิจารณ์แบบไม่มีไหวพริบมักทำหน้าที่เป็นข้อความย่อย แม้ว่าจะทราบกันดีว่าการวิพากษ์วิจารณ์นั้นมีประโยชน์และจำเป็นอย่างยิ่ง มันกลายเป็นสาเหตุของความขัดแย้งเพียงเพราะมันสูญเสียคุณสมบัติหลัก - ความกังวลไป สาเหตุทั่วไปและการประชาสัมพันธ์ การวิพากษ์วิจารณ์ในกรณีที่ไม่มีการประชาสัมพันธ์ถูกรับรู้โดยผู้คนที่ไม่มีความกระตือรือร้นใด ๆ มันก่อให้เกิดปฏิกิริยาการป้องกันในตัวพวกเขาและดังนั้นจึงมักจะนำไปสู่ความเครียด

ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นในเกือบทุกการประชุมหรือการสนทนา แต่สถานการณ์ความขัดแย้งมักจะถูกสร้างขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระหว่างการเจรจาเชิงพาณิชย์ ความขัดแย้งไม่ใช่ความขัดแย้งที่เป็นปฏิปักษ์ แต่จริงๆ แล้วสามารถเอาชนะได้ สิ่งที่คุณต้องมีคือความอดทนและความพากเพียร การมีคุณสมบัติทั้งสองนี้เป็นสิ่งจำเป็นเบื้องต้นในการเอาชนะคุณสมบัติเหล่านั้น ดังนั้น คุณไม่ควรสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งทางธุรกิจขึ้นมาและทำให้ผู้เข้าร่วมวิพากษ์วิจารณ์สถานการณ์เหล่านั้น แต่ละองค์กรจะต้องเตรียมพร้อมสำหรับความขัดแย้ง รู้สาเหตุ และยังมี “เทคนิค” ในการเอาชนะและป้องกันความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระดับการสื่อสารระหว่างบุคคล ความขัดแย้งไม่สามารถละเลยได้ ปัจจัยด้านเวลาอาจเป็นปัจจัยชี้ขาด เนื่องจากความขัดแย้งและไฟลุกลามในการเติบโตของพวกเขา

สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งแสวงหาการสนับสนุนจากผู้อื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพยายามดึงดูดผู้นำให้อยู่เคียงข้างพวกเขา ความขัดแย้งเริ่มแรกได้ผู้เข้าร่วมรายใหม่ ในขณะเดียวกัน อารมณ์ก็เพิ่มขึ้นตลอดเวลา แสดงว่าเมื่อได้รับข้อมูลเกี่ยวกับข้อขัดแย้งแล้วจำเป็นต้องดำเนินการและไม่รอให้ลุกลามบานปลาย อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งไม่เพียงแต่เป็นด้านลบเท่านั้น แต่ยังเป็นด้านบวกด้วย

คุณสมบัติลักษณะ สถานการณ์ความขัดแย้งเป็น:

การสร้างข้อเท็จจริงเกี่ยวกับความอัปยศอดสูในศักดิ์ศรีส่วนบุคคลในสถานที่ที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ

ทัศนคติที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากต่อกิจกรรม ( หน้าที่รับผิดชอบ);

การหลีกเลี่ยงคำสั่ง คำสั่งของผู้บังคับบัญชาทันที (ผู้เหนือกว่า);

การล่วงละเมิดทางวาจาหรือทางกายร่วมกันหรือฝ่ายเดียว;

การแยกตัว ความสันโดษ ความหดหู่ของบุคคลในสภาวะของกิจกรรม

คำแถลงอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล

การตัดสินเชิงลบเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม เกี่ยวกับเพื่อนร่วมงาน

การมีอยู่ของความขัดแย้งในองค์กรส่วนใหญ่จะถูกปฏิเสธให้นานที่สุด ถือว่าไม่เหมาะสมที่จะพูดถึงประเด็นบางอย่างที่บุคคลหรือกลุ่มอื่นอาจมีความคิดเห็นแตกต่างออกไป เพื่อให้การตัดสินใจของตนเองมีประสิทธิภาพมากขึ้น พวกเขามักจะเตรียมการแยกตัวจากฝั่งตรงข้ามอย่างเข้มงวด การยอมรับการตัดสินใจบางส่วนจะต้องแสดงให้เห็นว่าการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเป็นผลที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้จากเงื่อนไขที่เป็นอยู่

การโจมตีความคิดเห็นของตัวเองถือเป็นการโจมตีองค์กรที่สูงกว่า บ่อยครั้งที่การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงบุคลากรถูกตีความว่าเป็น "การต่อต้านการบริหารองค์กร" หรือ "นี่คือการแทรกแซงในพื้นที่รับผิดชอบของตนเอง" ผลลัพธ์ที่ได้คือการเพิ่มโพลาไรเซชันของตำแหน่ง

มีปัจจัยหลักสามประการที่ต้องพิจารณาเพื่อตอบสนองต่อความขัดแย้ง:

การไม่มองว่าความขัดแย้งเป็นการดูถูกส่วนตัว ความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดสาเหตุไม่เกี่ยวข้องกับตนเอง

วางตนแทนที่อีกฝ่ายหนึ่ง

ขาดความเร่งรีบในการสรุปผล ต้องใช้เวลาพอสมควรในการทำความเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบัน

การเปลี่ยนทัศนคติต่อความขัดแย้งหมายถึงการเปลี่ยนทัศนคติต่อชีวิต ความขัดแย้งรูปแบบใหม่ช่วยให้คุณค้นหาทางออกได้อย่างมั่นใจและสร้างสรรค์ มองเห็นโอกาสใหม่ๆ ในความล้มเหลวหรือความยากลำบาก - ขั้นตอนสำคัญเพื่อเปลี่ยนฝันร้ายแห่งความขัดแย้งให้กลายเป็นทางออก

ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก คุณต้องมองหาวิธีแก้ปัญหาที่สมบูรณ์แบบอยู่เสมอ การค้นหาดังกล่าวไม่เพียงแต่ทำให้เราตกอยู่ในสถานการณ์ที่สิ้นหวังเท่านั้น แต่ในตัวมันเองอาจกลายเป็นสิ่งที่ทำไม่ได้ คุณต้องมองหาวิธีแก้ปัญหาในการทำงานที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ พฤติกรรม และความคิดที่เฉพาะเจาะจง การมองปัญหา ได้แก่ และการมองความขัดแย้งว่าเป็นสิ่งที่เป็นบวกอาจมีประโยชน์ได้ โดยมันสามารถเปลี่ยนแปลงความคิดของคุณและช่วยคุณค้นหาวิธีแก้ไข

หนึ่งใน วิธีที่ดีที่สุดหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง - เปลี่ยนความคิดและคำพูดของคุณ มีความจำเป็นต้องหลีกเลี่ยงการคาดการณ์เชิงลบที่มีแนวโน้มว่าจะเกิดขึ้นจริง แทนที่ความคิด “นี่เป็นไปไม่ได้” ด้วยความคิด “นี่คือโอกาส!” แล้วคุณจะเห็นสิ่งที่จะเกิดขึ้น

แรงจูงใจ- เป็นชุดของแรงผลักดันทั้งภายนอกและภายในที่กระตุ้นให้บุคคลคิดและกระทำ กำหนดขอบเขตและรูปแบบและให้ทิศทางที่แน่นอน รู้ความต้องการของคนก็สามารถพัฒนาได้ ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพนักงาน ในการทำเช่นนี้คุณจำเป็นต้องรู้กลไกของการเกิดขึ้นของแรงจูงใจและการเปิดใช้งาน ความต้องการเกิดขึ้นและตั้งอยู่ในตัวบุคคล ซึ่งค่อนข้างจะพบได้บ่อยในแต่ละคน แต่มีอาการบางอย่างของแต่ละบุคคล คุณสามารถขจัดความต้องการเหล่านี้ได้: ตอบสนอง ระงับ หรือไม่ตอบสนอง

แรงจูงใจทำให้เกิดการกระทำบางอย่างของบุคคล ซึ่งตั้งอยู่ "ภายใน" บุคคล ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการทั้งภายนอกและภายในของบุคคล เช่นเดียวกับการกระทำของแรงจูงใจอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นคู่ขนานกับมัน

ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญตามความต้องการที่ได้รับการตอบสนอง

ความต้องการเบื้องต้น ได้แก่ ความต้องการทางสรีรวิทยา (เช่น อาหาร น้ำ การนอนหลับ)

ความต้องการด้านความปลอดภัย เช่น ในสิ่งแวดล้อมไม่ก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อชีวิต สุขภาพ ฯลฯ

ความต้องการทางสังคมคือความต้องการที่จะเป็นของบางอย่าง กลุ่มสังคมในความรักและความเสน่หาเช่น ความต้องการการอนุมัติจากผู้อื่นและความสัมพันธ์อันอบอุ่นกับสมาชิกในกลุ่ม

ความต้องการความเคารพคือความต้องการอำนาจ ความนับถือตนเอง และความภาคภูมิใจในตนเอง

ความจำเป็นในการแสดงออก (ความจำเป็นในการใช้ความสามารถของตนอย่างเต็มที่ บรรลุเป้าหมาย และการเติบโตส่วนบุคคล)

ทฤษฎีความต้องการของแมคคลีแลนด์เขาเริ่มต้นการวิจัยไม่ใช่จากการกระทำของบุคคล แต่ด้วยวิธีคิดของเขา ในกรณีนี้ McClelland ใช้สิ่งที่เรียกว่าเทคนิคการฉายภาพโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ทดลองอธิบายด้วยคำพูดที่ภาพวาดแสดงให้เขาเห็น หลักฐานพื้นฐานก็คือ ยิ่งภาพวาดมีความคลุมเครือและไม่ชัดเจนมากเท่าใด แรงจูงใจของตัวแบบก็จะยิ่งปรากฏในเรื่องราวของตัวแบบมากขึ้นเท่านั้น McClelland ให้เหตุผลว่าความคิดที่แสดงออกในเรื่องดังกล่าวสามารถจัดกลุ่มได้เพื่อแสดงออกถึงแรงจูงใจของมนุษย์สามประเภท ได้แก่ ความปรารถนาที่จะเป็นส่วนหนึ่งของ; ความต้องการพลังงาน ความต้องการความสำเร็จหรือความสำเร็จตามเป้าหมาย

แบบจำลองแรงจูงใจของเฮิร์ซเบิร์กเป็นผลจากการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญหลายต่อหลายครั้งโดยขอให้บรรยายรายละเอียดถึงเหตุการณ์ที่ทำให้พวกเขารู้สึกพอใจหรือไม่พอใจกับงานของตนเอง จากการค้นพบของ Herzberg คำตอบที่ได้รับแบ่งออกเป็นสองประเภท ซึ่งเขาเรียกว่า "ปัจจัยด้านสุขอนามัย" และ "แรงจูงใจ"

ทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจขึ้นอยู่กับความต้องการและปัจจัยที่เกี่ยวข้องซึ่งกำหนดพฤติกรรมของผู้คน ทฤษฎีกระบวนการวิเคราะห์ว่าบุคคลกระจายความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต่างๆ อย่างไร และเขาเลือกอย่างไร ประเภทเฉพาะพฤติกรรม. พวกเขาไม่ได้โต้แย้งการดำรงอยู่ของความต้องการ แต่เชื่อว่าพฤติกรรมของผู้คนไม่ได้ถูกกำหนดโดยพวกเขาเท่านั้น ตามทฤษฎีกระบวนการ พฤติกรรมของแต่ละบุคคลยังเป็นหน้าที่ของการรับรู้และความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่กำหนด และผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมประเภทที่เขาเลือก

ทฤษฎีกระบวนการพื้นฐานของแรงจูงใจ: การคาดหวัง ความยุติธรรม และแบบจำลองพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์

ทฤษฎีความคาดหวังมักเกี่ยวข้องกับผลงานของ V. Vroom ขึ้นอยู่กับจุดยืนที่การมีอยู่ของความต้องการที่กระตือรือร้นไม่ได้เป็นเพียงเท่านั้น เงื่อนไขที่จำเป็นกระตุ้นให้บุคคลบรรลุเป้าหมายที่แน่นอน บุคคลต้องหวังว่าพฤติกรรมประเภทที่เขาเลือกจะนำไปสู่ความพึงพอใจหรือการได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการ

ทฤษฎีความยุติธรรมสมมุติฐานว่าผู้คนกำหนดอัตราส่วนของรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปในทางจิตใจ จากนั้นจึงเชื่อมโยงกับรางวัลของบุคคลอื่นที่ทำงานคล้ายกัน หากการเปรียบเทียบแสดงให้เห็นความไม่สมดุลและความอยุติธรรม เช่น หากบุคคลหนึ่งเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้รับค่าตอบแทนมากขึ้นสำหรับงานเดียวกัน แสดงว่าเขามีความเครียดทางจิตใจ ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องจูงใจพนักงานรายนี้ ลดความตึงเครียด และขจัดความไม่สมดุลเพื่อฟื้นฟูความยุติธรรม

โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์เป็นทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจที่ครอบคลุม ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเสมอภาค แบบจำลองประกอบด้วยตัวแปร 5 ประการ ได้แก่ ความพยายามที่ใช้ไป การรับรู้ ผลลัพธ์ที่ได้รับ รางวัล และความพึงพอใจ ผลลัพธ์ที่พนักงานทำได้นั้นขึ้นอยู่กับตัวแปร 3 ประการ ได้แก่ ความพยายามที่ใช้ไป ความสามารถ และ คุณสมบัติลักษณะตลอดจนจากการตระหนักถึงบทบาทของตนในกระบวนการแรงงาน ระดับของความพยายามที่ใช้ไปนั้นขึ้นอยู่กับมูลค่าของรางวัลและขอบเขตที่บุคคลนั้นเชื่อว่ามีความเชื่อมโยงที่แน่นแฟ้นระหว่างความพยายามที่ใช้ไปกับรางวัลที่เป็นไปได้ การบรรลุระดับการปฏิบัติงานที่ต้องการอาจนำมาซึ่งรางวัลจากภายใน เช่น ความรู้สึกพึงพอใจในงาน ความรู้สึกของความสามารถ และความภาคภูมิใจในตนเอง เช่นเดียวกับรางวัลภายนอก เช่น คำชมเชยหัวหน้างาน โบนัส การเลื่อนตำแหน่ง

แรงจูงใจในการทำงาน – ปัจจัยที่สำคัญที่สุดประสิทธิภาพการทำงานและในฐานะนี้เป็นพื้นฐานของศักยภาพแรงงานของพนักงานนั่นคือทรัพย์สินทั้งชุดที่มีอิทธิพลต่อ กิจกรรมการผลิต. ศักยภาพในการทำงานประกอบด้วยทางจิต-สรีรวิทยา (ความสามารถและความโน้มเอียงของบุคคล สภาวะสุขภาพ ประสิทธิภาพ ความอดทน ประเภทของระบบประสาท) และศักยภาพส่วนบุคคล (แรงจูงใจ) ในความเป็นเอกภาพของความสามารถและความสามารถของแต่ละบุคคล ศักยภาพในการสร้างแรงบันดาลใจมีบทบาทเป็นกลไกกระตุ้นที่กำหนดความสามารถและขอบเขตที่พนักงานจะพัฒนาและใช้ในกระบวนการทำงาน

การสร้างงานที่มีความท้าทายและความรับผิดชอบมากขึ้นส่งผลเชิงบวกต่อพนักงานจำนวนมาก แต่ไม่ใช่สำหรับทุกคน ผู้นำต้องคำนึงถึงองค์ประกอบของโอกาสอยู่เสมอ สิ่งที่ใช้ได้ผลในการจูงใจคนบางคนอาจไม่ได้ผลสำหรับคนอื่นๆ นอกจากนี้โดยธรรมชาติแล้วองค์กรทำให้การนำทฤษฎีแรงจูงใจเชิงบุคคลไปใช้ในทางปฏิบัติมีความซับซ้อน

เนื่องจากคนแต่ละคนมีความต้องการที่แตกต่างกัน พวกเขาจึงให้ความสำคัญกับรางวัลที่เฉพาะเจาะจงแตกต่างกัน ดังนั้นฝ่ายบริหารขององค์กรจึงต้องเปรียบเทียบค่าตอบแทนที่เสนอกับความต้องการของพนักงานและนำมาปฏิบัติ สำหรับ แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพผู้จัดการจะต้องเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ได้และรางวัล และเป็นที่พึงปรารถนาที่จะให้แน่ใจว่ารางวัลนั้นเป็นที่ยอมรับของพนักงานมากที่สุด

ความหมายหลักของทฤษฎีความเสมอภาคสำหรับการบริหารก็คือ จนกว่าผู้คนจะเชื่อว่าตนได้รับการชดเชยอย่างยุติธรรม พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะลดความเข้มข้นในการทำงานลง เนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่มองว่าค่าตอบแทนของตนไม่ยุติธรรม (เนื่องจากการที่คนอื่นที่ทำงานคล้ายกันได้รับค่าตอบแทนมากกว่า) จะลดลง พวกเขาจึงต้องได้รับการบอกกล่าวและอธิบายว่าเหตุใดจึงมีความแตกต่างนี้ ควรทำให้ชัดเจนว่าเพื่อนร่วมงานที่ได้รับค่าตอบแทนสูงกว่าจะได้รับมากกว่าเพราะเขาได้รับ ประสบการณ์ที่ดีทำให้เขาสามารถผลิตผลงานได้มากขึ้น

ไดนามิกของกลุ่มในห่วงโซ่ทั้งหมดของกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เชื่อมโยงถึงกัน ตั้งแต่การจ้างพนักงานไปจนถึงการออกจากองค์กร ผู้จัดการจะใช้เวลา 50 ถึง 80% กับกิจกรรมกลุ่ม ประสิทธิผลของผู้จัดการมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความเข้าใจในงานกลุ่มและความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างถูกต้องในฐานะสมาชิกของทีมผู้บริหารและจัดการกลุ่มงานของตนเอง

กลุ่มเป็นสมาคมที่ค่อนข้างโดดเดี่ยว ปริมาณน้อยผู้คน (ปกติไม่เกิน 10 คน) ซึ่งมีปฏิสัมพันธ์ค่อนข้างคงที่และดำเนินการร่วมกันในระยะเวลาค่อนข้างนาน ปฏิสัมพันธ์ของสมาชิกกลุ่มขึ้นอยู่กับความสนใจร่วมกันและอาจเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน กลุ่มนี้มีศักยภาพของกลุ่ม ความสามารถของกลุ่มที่ช่วยให้สามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมและปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อม

คนส่วนใหญ่อยู่ในกลุ่มมากกว่าหนึ่งกลุ่ม บุคคลมีส่วนร่วมในหลายกลุ่ม: ครอบครัว การศึกษา องค์กร พรรค กลุ่มผลประโยชน์ ฯลฯ กลุ่มนี้เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตมนุษย์ตามธรรมชาติและหลีกเลี่ยงไม่ได้ มีกลุ่มถาวร ชั่วคราว และไม่เป็นทางการ

บางกลุ่มมีอิสระ พวกเขาเข้าร่วมตามความประสงค์ ผู้อื่นถือเป็นข้อบังคับ (เมื่อเราเกิด เราไม่เลือกครอบครัว กลุ่มชาติพันธุ์ หรือชาติของเรา)

องค์กรทุกขนาดประกอบด้วยหลายกลุ่ม สาเหตุหลักมาจากความจำเป็นในการแบ่งงาน องค์กรขนาดใหญ่มีกลุ่มเล็ก ๆ หลายแสนกลุ่ม

ขั้นตอนของการพัฒนากลุ่ม:

การก่อตัว (การพัฒนาเป้าหมายและขั้นตอนการทำงาน การสร้างความสัมพันธ์ การอยู่ใต้บังคับบัญชา การทำความรู้จักและฝึกฝนบทบาท การค้นหา "ต้นทุน" ของการอยู่ในกลุ่ม)

เดือดดาล (การกำเริบของปัญหา, ความขัดแย้ง, ความรู้สึกที่เพิ่มขึ้น, การต่อสู้เพื่ออำนาจ, การกดขี่จากการแสวงหาผลประโยชน์โดยกลุ่ม, การจัดการสถานการณ์);

การทำให้เป็นมาตรฐาน (พวกเขาเริ่มคิดเกี่ยวกับงาน, ความอดทนของผู้อื่น, การประนีประนอม, กฎเกณฑ์ในการทำงาน, การพัฒนาการทำงานร่วมกัน, ความร่วมมือ, การพัฒนาความรับผิดชอบร่วมกัน)

กิจกรรม (บทบาทที่ยอมรับและเข้าใจ การแสดงผลของ "กลุ่ม" การพัฒนาบรรทัดฐานการทำงาน วัฒนธรรม ปฏิสัมพันธ์)

การยุบวง (การสลายตัว, การจากไปของผู้นำ, การหายตัวไปของเป้าหมาย, ปัญหาของระบบราชการ)

กลุ่มที่เป็นทางการถูกสร้างขึ้นตามความประสงค์ของฝ่ายบริหารขององค์กร กระบวนการผลิต. กลุ่มที่เป็นทางการมีลักษณะโครงสร้างที่เป็นระเบียบ ความสัมพันธ์ทางสังคมที่นี่ไม่มีตัวตนและดำเนินการผ่านบทบาทที่กำหนดไว้ล่วงหน้า บทบาทเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะได้รับการทำให้เป็นทางการตามมาตรฐานที่กำหนดโดย สภาพแวดล้อมภายนอก, วัฒนธรรม. กลุ่มที่เป็นทางการมีสามประเภทหลัก: ทีมผู้นำ กลุ่ม คณะกรรมการ

ทีมผู้นำประกอบด้วยผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง ซึ่งอาจเป็นผู้นำทีมตามลำดับ ตัวอย่างของกลุ่มดังกล่าวคือผู้อำนวยการร้านและหัวหน้าแผนก

กลุ่มต่างๆ ได้แก่ ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการปฏิบัติงาน (เจ้านายและพนักงาน ผู้จัดการแผนกร้านค้า และพนักงานขาย)

คณะกรรมการเป็นหน่วยงานบริหารชั่วคราวที่อาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากแผนกต่างๆ ขององค์กร ผู้จัดการอาจได้รับการแต่งตั้งหรือเลือกก็ได้ หลังจากเสร็จงานคณะกรรมการก็ยุบ

การจัดการที่มีประสิทธิภาพของแต่ละกลุ่มอย่างเป็นทางการภายในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ กลุ่มที่เชื่อมต่อถึงกันเหล่านี้เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ประกอบขึ้นเป็นองค์กร องค์กรโดยรวมสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ระดับโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพเฉพาะในกรณีที่วัตถุประสงค์ของแต่ละข้อ การแบ่งส่วนโครงสร้างประสานงานในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมของกันและกัน

นอกจากนี้กลุ่มโดยรวมยังมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลอีกด้วย ดังนั้นยิ่งผู้นำเข้าใจถึงกิจกรรมเฉพาะของกลุ่มและปัจจัยของประสิทธิผลของกลุ่มได้ดีขึ้นเท่านั้น และยิ่งเขาเชี่ยวชาญศิลปะมากขึ้นเท่านั้น การจัดการที่มีประสิทธิภาพยิ่งมีโอกาสมากขึ้นที่เขาจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของหน่วยนี้และองค์กรโดยรวมได้มากขึ้น

นอกเหนือจากกลุ่มที่เป็นทางการในทุกองค์กรที่เป็นทางการแล้ว ยังมีการผสมผสานที่ซับซ้อนของกลุ่มนอกระบบที่ก่อตัวขึ้นโดยไม่มีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหาร

องค์กรที่เป็นทางการถูกสร้างขึ้นโดยเจตจำนงของฝ่ายบริหาร แต่เมื่อถูกสร้างขึ้นแล้ว มันก็จะกลายเป็นเช่นกัน สภาพแวดล้อมทางสังคมโดยที่ผู้คนโต้ตอบกันโดยไม่ได้หมายความว่าตามคำแนะนำของฝ่ายบริหาร จากความสัมพันธ์ทางสังคม กลุ่มมิตร กลุ่มนอกระบบ มากมายจึงถือกำเนิดขึ้นซึ่งรวมกันเป็นตัวแทนขององค์กรนอกระบบ

องค์กรนอกระบบคือกลุ่มคนที่ก่อตั้งขึ้นโดยธรรมชาติซึ่งมีปฏิสัมพันธ์กันเป็นประจำเพื่อบรรลุเป้าหมายเฉพาะ กลุ่มนอกระบบมีความเหมือนกันมากกับองค์กรที่เป็นทางการซึ่งพวกเขาพบว่าตนเองถูกฝังอยู่ องค์กรนอกระบบก็มีลำดับชั้นของผู้นำและงานต่างๆ เช่นกัน ในกลุ่มที่ไม่เป็นทางการก็มีความเป็นส่วนตัว ความสัมพันธ์ทางสังคมซึ่งดำเนินการในบทบาทที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายใน เนื้อหาของบทบาทเป็นผลมาจากการมีปฏิสัมพันธ์ในกลุ่ม เหตุผลหลักในการเข้าร่วมกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ ได้แก่ การเป็นส่วนหนึ่งของ การช่วยเหลือ การปกป้อง การสื่อสาร การสื่อสารที่ใกล้ชิด และความเห็นอกเห็นใจ

ลักษณะของกลุ่มนอกระบบ (องค์กร):

การควบคุมทางสังคม. เพื่อที่จะได้รับการยอมรับจากกลุ่มและมีตำแหน่งที่มั่นคง บุคคลจะต้องปฏิบัติตามบรรทัดฐานบางประการ แต่ละกลุ่มมีกฎเกณฑ์เกี่ยวกับการแต่งกาย พฤติกรรม การสื่อสาร ประเภทงาน ฯลฯ การควบคุมทางสังคมมีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เป็นทางการ

การต่อต้านหรือการสนับสนุนสำหรับนวัตกรรมการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อกิจกรรมตามความเห็นของกลุ่ม

การแนะนำ

ครั้งที่สอง ขั้นตอนหลักของกระบวนการจัดการ

III ประเภทของกระบวนการจัดการ

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

ในความเห็นของเราความเกี่ยวข้องของการศึกษาหัวข้อนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับความจริงที่ว่ากระบวนการจัดการแม้ว่าจะมีบทบาทที่ชัดเจนมากในองค์กร แต่ก็ยังแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรโดยสัมผัสและส่งผลกระทบต่อกิจกรรมเกือบทั้งหมด

อย่างไรก็ตามควรสังเกตว่าด้วยความหลากหลายของปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและองค์กรจึงเป็นไปได้ที่จะสร้างขอบเขตของกิจกรรมที่ประกอบขึ้นเป็นเนื้อหาของกระบวนการจัดการด้วยความชัดเจนเพียงพอ

กระบวนการจัดการภายในองค์กรนั้นมีความเฉพาะเจาะจงบางประการ O. S. Vikhansky และ A. I. Naumov ในการให้เหตุผลเน้นย้ำว่าตำแหน่งผู้บริหารภายในองค์กรนั้นถูกกำหนดโดยวัตถุประสงค์และบทบาทที่องค์กรนี้หรือองค์กรนั้นถูกเรียกร้องให้ดำเนินการเป็นหลัก ในชีวิตภายในองค์กร ฝ่ายบริหารมีบทบาทเป็นหลักการประสานงานที่กำหนดรูปแบบและกำหนดทิศทางทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด

การจัดการเป็นกระบวนการที่มีรูปร่างและเปลี่ยนแปลงเมื่อจำเป็น สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ซึ่งเป็นการผสมผสานกันอย่างลงตัวขององค์ประกอบต่างๆ เช่น โครงสร้าง กระบวนการภายในองค์กร เทคโนโลยี บุคลากร วัฒนธรรมองค์กร และการจัดการกระบวนการทำงานที่เกิดขึ้นในองค์กร

หัวข้อการศึกษาเป็นกระบวนการบริหารจัดการ

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือเนื้อหาของกระบวนการจัดการ

จากที่กล่าวมาข้างต้น วัตถุประสงค์ของงานนี้คือความจำเป็นในการระบุลักษณะองค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการจัดการ

ในความเห็นของเรา การบรรลุเป้าหมายนี้เกี่ยวข้องกับการแก้ไขงานต่อไปนี้:

1. ครอบคลุมเนื้อหาของกระบวนการจัดการ

2. ระบุและกำหนดลักษณะขั้นตอนหลักของกระบวนการจัดการ

3. จำแนกกระบวนการบริหารจัดการ

ในกระบวนการเขียนงานนี้เราใช้ วิธีการดังต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์แหล่งที่มาและวรรณกรรมที่ใช้

2. วิธีเปรียบเทียบ

งานนี้เขียนโดยใช้แหล่งข้อมูลเชิงบรรทัดฐานและวรรณกรรมทางการศึกษา

ฉัน. เนื้อหาของกระบวนการจัดการ

การจัดการองค์กรปรากฏเป็นกระบวนการของการดำเนินการบางประเภทที่เกี่ยวข้องกันเพื่อสร้างและใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ

V. R. Vesnin เน้นย้ำว่าการจัดการเป็นกิจกรรมหนึ่งๆ ที่ถูกนำไปใช้ในชุดของกระบวนการจัดการ นั่นคือ การตัดสินใจที่กำหนดเป้าหมายและการดำเนินการที่ดำเนินการโดยผู้จัดการในลำดับและการรวมกันที่แน่นอน

เขาเน้นย้ำถึงความจริงที่ว่ากระบวนการจัดการเหล่านี้ได้รับการปรับปรุงควบคู่ไปกับการพัฒนาองค์กรด้วย

นอกจากนี้เขายังมุ่งเน้นไปที่ความจริงที่ว่ากระบวนการจัดการมีทั้งที่เข้มงวด องค์ประกอบที่เป็นทางการเช่น กฎเกณฑ์ ขั้นตอน อำนาจอย่างเป็นทางการ และอำนาจที่ค่อนข้างนุ่มนวล เช่น รูปแบบความเป็นผู้นำและค่านิยมองค์กร เป้าหมายของกระบวนการจัดการเฉพาะตามที่ผู้เขียนเน้นคือการเปลี่ยนแปลงหรือในทางกลับกันรักษาสถานการณ์การจัดการที่มีอยู่นั่นคือผลรวมของสถานการณ์เหล่านั้นที่มีหรือในอนาคตอาจมีผลกระทบต่อการพัฒนาของ องค์กรเอง

O. S. Vikhansky และ A. I. Naumov ในการให้เหตุผลเน้นย้ำว่าการจัดการขององค์กรปรากฏเป็นกระบวนการในการดำเนินการชุดการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันเฉพาะบางชุด

พวกเขาชี้ให้เห็นถึงลักษณะเฉพาะของกระบวนการจัดการว่าในการตีความเนื้อหานั้นไม่เทียบเท่ากับกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกัน แต่รวมเฉพาะหน้าที่และการกระทำที่เกี่ยวข้องกับการประสานงานและการสร้างปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กร โดยมีแรงจูงใจในการผลิตและกิจกรรมอื่นๆ (ดูรูปที่ 1)

เนื้อหาและชุดของการกระทำและหน้าที่ที่ดำเนินการในกระบวนการจัดการตามข้อมูลของ O. S. Vikhansky และ A. I. Naumov ขึ้นอยู่กับทั้งประเภทขององค์กรโดยตรง (ธุรกิจ, การบริหาร, สาธารณะ, การศึกษา, กองทัพ) ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร และจากขอบเขตของกิจกรรม (การผลิตสินค้าหรือการให้บริการ) จากระดับของลำดับชั้นการจัดการ (ผู้บริหารระดับสูง การจัดการระดับกลาง ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า) จากการทำงานภายในองค์กร (การผลิต การตลาด บุคลากร การเงิน) และจากปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความหลากหลายทั้งหมด ดังที่ A. Fayol ดึงความสนใจย้อนกลับไปในปี 1916 กระบวนการบริหารจัดการภายในองค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะคือการมีกิจกรรมประเภทที่เป็นเนื้อเดียวกันโดยทั่วไป

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าตาม O. S. Vikhansky และ A. I. Naumov กระบวนการจัดการนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยเนื้อหาที่ใช้งานได้ นั่นคือผู้เขียนเชื่อว่ากิจกรรมการจัดการทุกประเภทสามารถแบ่งได้เป็นสี่หน้าที่การจัดการหลัก:

1) การวางแผนซึ่งประกอบด้วยการเลือกเป้าหมายและแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

2) หน้าที่ขององค์กรซึ่งมีการกระจายงานระหว่างแผนกหรือพนักงานแต่ละแผนกตลอดจนสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน

3) ความเป็นผู้นำซึ่งประกอบด้วยการจูงใจนักแสดงให้ดำเนินการตามแผนและบรรลุเป้าหมาย

4) การควบคุมซึ่งประกอบด้วยการเชื่อมโยงผลลัพธ์ที่ได้รับจริงกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

L. E. Basovsky ยังดึงความสนใจไปที่การมีอยู่ขององค์ประกอบการทำงานซึ่งเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการจัดการ เขากำหนดกระบวนการบริหารจัดการว่าเป็นลำดับต่อเนื่องของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันเพื่อดำเนินการตามหน้าที่ของการวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม

มีคำจำกัดความอื่น ๆ ขององค์ประกอบสำคัญของกระบวนการจัดการ

ตามข้อมูลของ A.I. Orlov และ V.N. Fedoseev คำว่า "กระบวนการจัดการ" หมายถึงชุดของกิจกรรมที่ประสานกันซึ่งมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

W. Siegert ให้คำจำกัดความต่อไปนี้: “การจัดการคือการเป็นผู้นำของบุคลากรและการใช้วิธีการที่ช่วยให้คุณสามารถดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีมนุษยธรรม ประหยัด และมีเหตุผล” ในการนี้เราจะต้องเพิ่มการตั้งเป้าหมายนั้น เช่น การเลือกเป้าหมายและการกำหนดภารกิจยังเกี่ยวข้องกับการจัดการด้วย

นอกจากนี้ การตั้งเป้าหมายถือเป็นความรับผิดชอบหลักประการหนึ่งของผู้จัดการ โดยเฉพาะผู้จัดการคนแรก

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าในบรรดาผู้เขียน - นักทฤษฎีในสาขาการจัดการไม่มีมุมมองเดียวในประเด็นการตีความด้านสาระสำคัญของกระบวนการจัดการ

อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์การตีความข้างต้นแสดงให้เห็นถึงแนวทางการทำงานในการพิจารณาเนื้อหาของกระบวนการจัดการ

ครั้งที่สอง. ขั้นตอนหลักของกระบวนการจัดการ

กระบวนการจัดการประกอบด้วยการสลับขั้นตอนบางอย่างและแสดงให้เห็นว่าเป็นลำดับต่อเนื่องของการกระทำที่มีจุดมุ่งหมายของอุปกรณ์การจัดการและผู้จัดการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่แน่นอน

ในความเห็นของเรา กระบวนการแบ่งออกเป็นขั้นตอนเป็นเครื่องมือวิเคราะห์บางอย่างที่จะช่วยให้เราระบุทั้งรูปแบบของกระบวนการจัดการและเน้นวิธีการเหล่านั้นที่จะสามารถปรับปรุงได้ในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

จากที่กล่าวมาข้างต้นเราสามารถกำหนดขั้นตอนของกระบวนการจัดการเป็นชุดของการดำเนินการและการดำเนินการของการจัดการซึ่งมีลักษณะของความแน่นอนเชิงคุณภาพและความสม่ำเสมอและสะท้อนถึงความจำเป็นในการดำรงอยู่ของพวกเขา

โดยปกติแล้ว กระบวนการจัดการจะนำเสนอในรูปแบบของขั้นตอนต่อเนื่องกัน เช่น การตั้งเป้าหมาย การประเมินสถานการณ์ การนิยามปัญหา การพัฒนา การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร.

แผนผัง กระบวนการนี้นำเสนอในรูปที่ 2

มุมมองที่แตกต่างเกี่ยวกับปัญหาที่กำลังพิจารณามีอยู่ใน O. S. Vikhansky และ A. I. Naumov

ตามที่ผู้เขียนเหล่านี้แผนภาพเชิงตรรกะของกระบวนการจัดการมีดังนี้ จุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนากระบวนการจัดการคือการเกิดขึ้นของเป้าหมายใหม่และการจัดโครงสร้างของงานใหม่ ดังนั้นการตั้งเป้าหมายถือได้ว่าเป็นก้าวแรกสู่โครงร่างเชิงตรรกะสำหรับการพัฒนาการจัดการเป็นกระบวนการ

ขั้นตอนที่สองในโครงการนี้คือการพัฒนาระบบการจัดการการตอบสนองต่องานใหม่ - ปฏิกิริยาที่ควรนำไปสู่การพัฒนากระบวนการจัดการ

ตามที่ผู้เขียนระบุ ปฏิกิริยาสามประเภทที่เป็นไปได้ซึ่งโดดเด่นอย่างชัดเจนที่สุดจากปฏิกิริยาที่หลากหลายทั้งหมด ซึ่งแตกต่างกันในความแตกต่างส่วนบุคคล ที่พบในการปฏิบัติจริงของการจัดการการเปลี่ยนแปลง

ประเภทแรกคือการพยายามที่จะไม่เปลี่ยนแปลงสิ่งใดๆ ในการจัดการหรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ บางส่วน โดยมุ่งเน้นที่ความสนใจหลักในการระบุสาเหตุที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงและกำจัดสิ่งเหล่านั้น

ประเภทที่สองคือแนวทางแบบโปรเฟสเซอร์ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ นี่เป็นความพยายามที่จะแก้ไขปัญหาการจัดการโดยแทบไม่ขึ้นอยู่กับเนื้อหา ลักษณะ และพลวัตของปัญหา โดยใช้แนวทางที่ได้รับการพิสูจน์แล้วก่อนหน้านี้ในการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ แนวทางแบบเหมารวมที่แพร่หลายที่สุดในการแก้ปัญหาใหม่นี้คือการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรในด้านการจัดการและสร้างหน่วยงานการจัดการใหม่