กระทรวงการอุดมศึกษา

มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐออมสค์

หลักสูตรจิตวิทยา

ในหัวข้อ:

"การจัดการความขัดแย้ง".

เสร็จสิ้นโดย: นักเรียน gr. – อัพ-113

อาวิลอฟ ดี.พี.

ตรวจสอบโดย: Kozlova E.V.

วางแผน.

ฉัน . การแนะนำ.

เราแต่ละคนอาจต้องรับมือกับสถานการณ์ความขัดแย้ง ความขัดแย้งแสดงออกมาในกิจกรรมของทุกคน สถาบันทางสังคม, กลุ่มทางสังคมในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนและการเล่น บทบาทสำคัญในชีวิตของบุคคล ครอบครัว ทีม รัฐ สังคม และบุคคลโดยรวม

คนทำงานในองค์กรมีความแตกต่างกัน ที่จริงแล้วพวกเขารับรู้สถานการณ์ที่พวกเขาพบว่าตัวเองแตกต่างกันออกไป ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคล. ความแตกต่างในการรับรู้มักทำให้ผู้คนไม่เห็นด้วยเมื่อแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งนี้เกิดขึ้นเมื่อสถานการณ์ขัดแย้งกันอย่างแท้จริง ความขัดแย้งถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมที่มีสติของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งขัดแย้งกับผลประโยชน์ของอีกฝ่าย

ความขัดแย้งส่วนใหญ่เกิดขึ้นนอกเหนือความปรารถนาของผู้เข้าร่วม เนื่องจากคนส่วนใหญ่ไม่มีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้งหรือไม่ให้ความสำคัญกับความขัดแย้งเหล่านั้น

ตามบทบาทของเขา หัวหน้าองค์กรมักเป็นศูนย์กลางของความขัดแย้ง และถูกเรียกร้องให้แก้ไขด้วยทุกวิถีทางที่มี การจัดการความขัดแย้งถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของผู้นำ โดยเฉลี่ยแล้ว ผู้จัดการจะใช้เวลา 20% ของเวลาทำงานเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งประเภทต่างๆ ผู้จัดการทุกคนจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับความขัดแย้ง วิธีปฏิบัติตนเมื่อเกิดขึ้น วิธีการและวิธีการป้องกันและแก้ไข คนส่วนใหญ่มีลักษณะพิเศษคือไม่สามารถหาทางออกที่เหมาะสมจากสถานการณ์ความขัดแย้งได้

คำว่า “ความขัดแย้ง” นั้นมีคำตอบอยู่แล้ว มีรากภาษาละตินและแปลว่า "การชนกัน" หาก "การปะทะกัน" ส่งผลกระทบต่อขอบเขตของความคิด เราก็มีสถานการณ์ที่ทุกคนคุ้นเคย คำถามคือจะทำอย่างไรกับพนักงานที่มีตำแหน่งของตัวเองซึ่งไม่เงียบและไร้ความคิดทำอะไรฝืนใจของตัวเอง แต่ทำทุกอย่างตามที่สั่งไว้ แล้วความขัดแย้งก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เกิดผล มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพซึ่งพนักงานและผู้จัดการเชื่อมโยงความคิดของตนซึ่งมีน้ำหนักเท่ากันและนำมาพิจารณาในการตัดสินใจ ผลการหารือควรนำไปสู่การพัฒนาข้อเสนอร่วมที่เป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่าย ข้อเสนอ (วิทยานิพนธ์) และข้อเสนอที่ขัดแย้งกัน (สิ่งที่ตรงกันข้าม) จะก่อให้เกิดการแก้ปัญหาร่วมกัน (การสังเคราะห์)

เป็นไปได้ที่จะเป็นผู้นำโดยไม่มีความขัดแย้งหากคุณเรียนรู้ประเภทของการจัดการที่ทุกสิ่งที่เป็นการทำลายล้างจะถูกกำจัดออกไปด้วยความร่วมมืออย่างมีจุดมุ่งหมายกับผู้อื่น นี่เป็นงานที่ยาก

ผลที่ตามมาจะกลายเป็นเชิงสร้างสรรค์หรือทำลายล้าง ขึ้นอยู่กับว่าการจัดการความขัดแย้งมีประสิทธิผลเพียงใด ซึ่งจะส่งผลต่อความเป็นไปได้ของความขัดแย้งในอนาคต กำจัดสาเหตุของความขัดแย้ง หรือสร้างขึ้นมา

กิจกรรม บริษัทต่างประเทศแนวทางปฏิบัติขององค์กรในประเทศโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะของรูปแบบการเป็นเจ้าของที่เปลี่ยนแปลงไป แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการและบุคลากรฝ่ายบริหารสมัยใหม่ต้องการความรู้และทักษะในการจัดการความขัดแย้งและการพยากรณ์

ครั้งที่สอง .โครงสร้างของความขัดแย้ง .

1.1. คำจำกัดความของความขัดแย้ง

เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ ในทฤษฎีการจัดการ ความขัดแย้งมีหลายคำจำกัดความ ในทางจิตวิทยา ความขัดแย้งถูกเข้าใจว่าเป็น "การปะทะกันของเป้าหมาย ความสนใจ ตำแหน่ง ความคิดเห็น หรือมุมมองของฝ่ายตรงข้ามหรือเรื่องของการมีปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกัน" ในเรื่องนี้ เราสามารถให้คำจำกัดความความขัดแย้งได้ว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ซึ่งมีพื้นฐานอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริงหรือภาพลวงตา วัตถุประสงค์และอัตนัยในรูปแบบต่างๆ ในระดับที่แตกต่างกัน ความขัดแย้งที่มีสติระหว่างผู้คน ด้วยความพยายามที่จะแก้ไขความขัดแย้งโดยมีฉากหลังเป็น การแสดงอารมณ์

นักสังคมวิทยาและนักปรัชญาตะวันตกตระหนักดีว่าความขัดแย้งเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด การพัฒนาสังคม. นักปรัชญาและนักสังคมวิทยาชาวอังกฤษ จี. สเปนเซอร์ (ค.ศ. 1820-1903) ถือว่าความขัดแย้งเป็น “ปรากฏการณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในประวัติศาสตร์ของสังคมมนุษย์และเป็นแรงกระตุ้นในการพัฒนาสังคม”

ความขัดแย้งมักเกี่ยวข้องกับการรุกราน การคุกคาม ข้อพิพาท และความเกลียดชัง เป็นผลให้มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์เสมอ ควรหลีกเลี่ยงทุกครั้งที่เป็นไปได้ และควรแก้ไขทันทีที่เกิดขึ้น ทัศนคตินี้มักพบเห็นได้ในผลงานของ Ward, Veblen, Ross, Small, Lewin และผู้แต่งของโรงเรียน การจัดการทางวิทยาศาสตร์โรงเรียนบริหารและแบ่งปันแนวคิดระบบราชการตามเวเบอร์ เชื่อกันว่าประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับคำจำกัดความของงาน ขั้นตอน กฎเกณฑ์ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างเจ้าหน้าที่และการพัฒนาเหตุผล โครงสร้างองค์กร. โดยทั่วไปกลไกดังกล่าวจะขจัดเงื่อนไขที่เอื้อต่อความขัดแย้ง และสามารถใช้เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ นักปรัชญาอุดมคติชาวเยอรมันและนักสังคมวิทยา G. Simmel เรียกความขัดแย้งว่า "ข้อพิพาท" ถือว่านี่เป็นปรากฏการณ์ที่กำหนดทางจิตวิทยาและเป็นรูปแบบหนึ่งของการขัดเกลาทางสังคม

ผู้เขียนที่เป็นของโรงเรียน " มนุษยสัมพันธ์"ยังมีแนวโน้มที่จะเชื่อว่าความขัดแย้งสามารถและควรหลีกเลี่ยง พวกเขาตระหนักถึงความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้จัดการกลุ่มต่างๆ อย่างไรก็ตาม พวกเขามักจะมองว่าความขัดแย้งเป็นสัญญาณของความไร้ประสิทธิผลขององค์กรและ การจัดการที่ไม่ดี. ในความเห็นของพวกเขา ความสัมพันธ์ที่ดีในองค์กรสามารถป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งได้*

อาร์. พาร์ค หนึ่งในผู้ก่อตั้งโรงเรียนจิตวิทยาสังคมแห่งชิคาโก ได้รวมความขัดแย้งระหว่างปฏิสัมพันธ์ทางสังคมสี่ประเภทหลัก พร้อมด้วยการแข่งขัน การปรับตัว และการดูดซึม (จาก lat. แก้ไข). ในมุมมองของเขา การแข่งขันคือ รูปแบบทางสังคมการต่อสู้เพื่อความเป็นอยู่ มีสติ กลายเป็นความขัดแย้ง

* Borodkin, F.M. , Koryak, N.M. , “ความสนใจ: ความขัดแย้ง!” - โนโวซีบีสค์: วิทยาศาสตร์, 1989.

ซึ่งต้องขอบคุณการดูดซึมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อนำไปสู่การติดต่อซึ่งกันและกันอย่างเข้มแข็ง ความร่วมมือ และเพื่อส่งเสริมการปรับตัวที่ดีขึ้น

นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน L. Coser ให้นิยามความขัดแย้งว่าเป็นปรากฏการณ์ทางอุดมการณ์ที่สะท้อนถึงแรงบันดาลใจและความรู้สึกของบุคคลและกลุ่มทางสังคมในการต่อสู้เพื่อเป้าหมายที่เป็นกลาง เช่น อำนาจ การเปลี่ยนแปลงสถานะ การกระจายรายได้ การประเมินค่าใหม่ ฯลฯ คุณค่าของความขัดแย้งคือป้องกันไม่ให้ระบบแข็งตัวและซ่อนเส้นทางสู่นวัตกรรม

ความขัดแย้งในขณะที่การกระทำทางสังคมก่อให้เกิดผลกระทบเชิงลบที่มีสีสันสดใสอย่างไม่ต้องสงสัย แต่มันทำหน้าที่เชิงบวกที่สำคัญ ความขัดแย้งทำหน้าที่แสดงความไม่พอใจหรือการประท้วง โดยแจ้งให้ฝ่ายที่ขัดแย้งทราบถึงความสนใจและความต้องการของพวกเขา ในบางสถานการณ์ เมื่อมีการควบคุมความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างผู้คน และอย่างน้อยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่เพียงแต่ปกป้องผลประโยชน์ส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวมด้วย ความขัดแย้งจะช่วยรวมคนรอบข้างให้เป็นหนึ่งเดียวกัน ระดมความตั้งใจและจิตใจเพื่อแก้ไขปัญหาที่สำคัญขั้นพื้นฐาน และปรับปรุงบรรยากาศทางจิตใจทางศีลธรรมในทีม ยิ่งไปกว่านั้น มีสถานการณ์ที่การปะทะกันระหว่างสมาชิกในทีมซึ่งเป็นข้อพิพาทที่เปิดกว้างและมีหลักการเป็นที่ต้องการมากกว่า: เป็นการดีกว่าที่จะเตือนทันเวลา ประณามและป้องกันพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องของเพื่อนร่วมงานมากกว่าที่จะให้อภัยและไม่ตอบโต้ด้วยความกลัว ทำลายความสัมพันธ์ ดังที่เอ็ม. เวเบอร์กล่าวไว้ “ความขัดแย้งทำให้บริสุทธิ์” ความขัดแย้งดังกล่าวมีผลเชิงบวกต่อโครงสร้าง พลวัต และประสิทธิผลของกระบวนการทางสังคมและจิตวิทยา และทำหน้าที่เป็นแหล่งของการพัฒนาตนเองและการพัฒนาตนเองของแต่ละบุคคล เรียกว่าความขัดแย้งที่มีประสิทธิผล (เชิงสร้างสรรค์)*

ดังนั้นความขัดแย้งสามารถนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร การปรับปรุงความสัมพันธ์ภายในทีม และการแก้ไขสถานการณ์ที่มีการโต้เถียง

1.2. ประเภทของความขัดแย้ง

ในด้านจิตวิทยาสังคม มีประเภทของความขัดแย้งหลายตัวแปร ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้เป็นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นจากภายในบุคคล

การรู้จักตัวเองความขัดแย้งคือการปะทะกันภายในบุคคลที่มีความเข้มแข็งเท่าเทียมกัน แต่มีแรงจูงใจ ความต้องการ และความสนใจไปในทิศทางตรงกันข้าม สิ่งเหล่านี้เป็นความขัดแย้งในการเลือก “ความชั่วร้ายที่น้อยกว่าสองประการ” เช่น พนักงานได้รับมอบหมายงานด่วน แต่มีการประชุมที่บ้าน การปรับปรุงครั้งใหญ่และต้องหยุดงานอย่างต่อเนื่อง อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นทางเลือก

* Shamkalov, F.I. “ การจัดการแบบอเมริกัน” - M .: Nauka, 1993

ทางเลือกหนึ่งซึ่งแต่ละทางเลือกมี "ข้อดี" และ "ข้อเสีย" ของตัวเอง: ไปเที่ยวพักผ่อนหรือซื้อเฟอร์นิเจอร์ใหม่ บุคคลสามารถใช้ความพยายามและเวลาอย่างมากในการเลือกการตัดสินใจที่ถูกต้องท่ามกลางความขัดแย้งภายในบุคคล ความเครียดทางอารมณ์จะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และก่อนที่จะตัดสินใจ พฤติกรรมของบุคคลนั้นอาจไม่สามารถควบคุมได้

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล- ความขัดแย้งประเภทนี้อาจเกิดขึ้นบ่อยที่สุด มันแสดงออกมาในรูปแบบต่างๆในองค์กร ส่วนใหญ่แล้วนี่คือการต่อสู้ระหว่างผู้จัดการเพื่อทรัพยากร ทุน หรือที่จำกัด แรงงาน, ระยะเวลาการใช้อุปกรณ์หรือการอนุมัติโครงการ แต่ละคนเชื่อว่าเนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด เขาจึงต้องโน้มน้าวผู้บังคับบัญชาให้จัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ให้เขา ไม่ใช่ให้ผู้จัดการคนอื่น หรือจินตนาการว่าศิลปินสองคนกำลังทำโฆษณาชิ้นเดียวกัน แต่มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการนำเสนอ ทุกคนพยายามโน้มน้าวให้ผู้กำกับยอมรับมุมมองของเขา

ความขัดแย้งที่คล้ายกัน ซึ่งมีความละเอียดอ่อนและยั่งยืนกว่าเท่านั้นสามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างผู้สมัครชิงตำแหน่งสองคน หากมีตำแหน่งที่ว่างเพียงตำแหน่งเดียว ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกได้ว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม -ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างบุคคลและกลุ่มหากบุคคลนั้นมีจุดยืนที่แตกต่างจากกลุ่ม เช่น เวลาคุยกันถึงวิธีเพิ่มยอดขายในที่ประชุม ส่วนใหญ่จะเชื่อว่าทำได้ด้วยการลดราคา และบางคนจะมั่นใจได้ว่ากลยุทธ์ดังกล่าวจะส่งผลให้ผลกำไรลดลง แม้ว่าบุคคลซึ่งมีความคิดเห็นแตกต่างจากกลุ่มนี้อาจมีผลประโยชน์ของบริษัทเป็นหัวใจ แต่เขายังคงถูกมองว่าเป็นที่มาของความขัดแย้งเพราะเขาขัดแย้งกับความคิดเห็นของกลุ่ม

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม. องค์กรประกอบด้วยกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการจำนวนมาก แม้แต่ในองค์กรที่ดีที่สุด ความขัดแย้งก็สามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างกลุ่มดังกล่าว กลุ่มนอกระบบที่เชื่อว่าผู้นำปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไม่ยุติธรรมอาจกลายเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันมากขึ้นและพยายาม "เอาเปรียบ" กับเขาด้วยการลดประสิทธิภาพการทำงาน ตัวอย่างที่โดดเด่นความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม - ความขัดแย้งระหว่างสหภาพแรงงานและฝ่ายบริหาร

การจำแนกความขัดแย้งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: วิธีการแก้ไข, ธรรมชาติของการเกิด, ผลที่ตามมาของผู้เข้าร่วม, ระดับความรุนแรง, จำนวนผู้เข้าร่วม

การเป็นปฏิปักษ์ความขัดแย้ง คือ การยุติความขัดแย้งในรูปแบบของการทำลายโครงสร้างของฝ่ายที่ขัดแย้งกันทั้งหมด หรือการปฏิเสธของทุกฝ่ายยกเว้นฝ่ายเดียวที่จะมีส่วนร่วมในความขัดแย้ง ฝ่ายหนึ่งชนะ: สงครามจนกระทั่งชัยชนะ ความพ่ายแพ้อย่างสิ้นเชิงของศัตรูในข้อพิพาท

ประนีประนอมความขัดแย้งอนุญาตให้มีทางเลือกหลายทางสำหรับการแก้ปัญหาเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงร่วมกันในเป้าหมายของคู่กรณีที่มีความขัดแย้ง ข้อกำหนด และเงื่อนไขของการมีปฏิสัมพันธ์

ตัวอย่างเช่น ซัพพลายเออร์ไม่สามารถส่งสินค้าที่สั่งซื้อไปยังผู้ผลิตได้ตรงเวลา เนื่องจากผู้ผลิตไม่มีเงินทุนในการขนส่งสินค้า โรงงานมีสิทธิเรียกร้องให้ปฏิบัติตามกำหนดการส่งมอบ แต่เงื่อนไขของผู้รับเหมาช่วงมีการเปลี่ยนแปลง หากมีผลประโยชน์ร่วมกัน เป็นไปได้ที่จะบรรลุข้อตกลง: เปลี่ยนกำหนดการส่งมอบ ช่วยเหลือเรื่องเงินกู้ เข้าร่วมการเจรจา

คุณลักษณะเฉพาะ แนวตั้งและ แนวนอนความขัดแย้งคือปริมาณอำนาจที่ฝ่ายตรงข้ามมี ณ เวลาที่เริ่มมีปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง แนวตั้ง - เกี่ยวข้องกับการกระจายอำนาจในแนวตั้งจากบนลงล่างซึ่งกำหนดเงื่อนไขเริ่มต้นที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง: เจ้านาย - ผู้ใต้บังคับบัญชา, องค์กรระดับสูง - องค์กร, องค์กรขนาดเล็ก - ผู้ก่อตั้ง ในความขัดแย้งในแนวนอน การโต้ตอบจะเกิดขึ้นระหว่างอาสาสมัครที่เท่าเทียมกันในแง่ของปริมาณอำนาจที่พวกเขามีหรือระดับลำดับชั้น: ผู้จัดการระดับเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญระหว่างกันเอง ซัพพลายเออร์ และผู้บริโภค

เปิดความขัดแย้งมีลักษณะของการปะทะกันที่แสดงออกมาอย่างชัดเจนระหว่างฝ่ายตรงข้าม: การทะเลาะวิวาท, ข้อพิพาท, การปะทะทางทหาร ปฏิสัมพันธ์ได้รับการควบคุมโดยบรรทัดฐานที่สอดคล้องกับสถานการณ์และระดับของคู่กรณีในความขัดแย้ง: ระหว่างประเทศ (ในกรณีที่มีการปะทะกันระหว่างรัฐ) กฎหมาย สังคม และจริยธรรม

ที่ ที่ซ่อนอยู่ในความขัดแย้ง ไม่มีการกระทำเชิงรุกจากภายนอกระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน แต่ใช้วิธีการมีอิทธิพลทางอ้อม สิ่งนี้เกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขที่ผู้เข้าร่วมคนหนึ่งในการโต้ตอบความขัดแย้งกลัวอีกฝ่ายหรือเขาไม่มีพลังและความแข็งแกร่งเพียงพอสำหรับการต่อสู้แบบเปิด

ความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดคือแนวตั้งและแบบผสม โดยเฉลี่ยแล้วคิดเป็น 70-80% ของส่วนที่เหลือทั้งหมด พวกเขายังเป็นที่ไม่พึงประสงค์มากที่สุดสำหรับผู้จัดการเนื่องจากในมือของเขานั้น "ถูกมัด" และพนักงานทุกคนจะมองการกระทำของผู้จัดการผ่านปริซึมของความขัดแย้งนี้ การแบ่งความขัดแย้งออกเป็นประเภทต่างๆ ค่อนข้างจะเป็นไปตามอำเภอใจ และมีขอบเขตที่เข้มงวดระหว่างกัน หลากหลายชนิดไม่มีอยู่จริงและในทางปฏิบัติเกิดความขัดแย้งขึ้น: ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในแนวดิ่งขององค์กร; กลุ่มระหว่างเปิดแนวนอน ฯลฯ การจำแนกประเภทตามลักษณะของสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้งก็เป็นที่ยอมรับเช่นกัน ไม่สามารถระบุสาเหตุทั้งหมดของความขัดแย้งได้ แต่โดยทั่วไปจะเรียกว่าตามที่ R.L. ชี้ให้เห็น Krichevsky ในหนังสือ "ถ้าคุณเป็นผู้นำ" ด้วยเหตุผลสามกลุ่มต่อไปนี้เนื่องจาก:

1. กระบวนการแรงงาน

2.ลักษณะทางจิตวิทยาของความสัมพันธ์ของมนุษย์ ได้แก่ สิ่งที่ชอบและไม่ชอบ วัฒนธรรม ความแตกต่างทางชาติพันธุ์ระหว่างบุคคล การกระทำของผู้นำ การสื่อสารทางจิตวิทยาที่ไม่ดี เป็นต้น

3. เอกลักษณ์ส่วนตัวของสมาชิกกลุ่ม เช่น ไม่สามารถควบคุมสภาวะทางอารมณ์ได้ ความก้าวร้าว ขาดการสื่อสาร ไม่มีไหวพริบ

ความขัดแย้งแบ่งตามความสำคัญของความขัดแย้งที่มีต่อองค์กร ตลอดจนวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง มีความขัดแย้งที่สร้างสรรค์และทำลายล้าง ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์มีลักษณะเป็นความขัดแย้งที่ส่งผลต่อหลักการความสมบูรณ์ขององค์กรและสมาชิก และการแก้ปัญหาซึ่งจะนำองค์กรไปสู่ระดับการพัฒนาใหม่ที่สูงขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความขัดแย้งเชิงทำลายนำไปสู่การกระทำเชิงลบและมักจะเป็นการทำลายล้าง ซึ่งทำให้ประสิทธิภาพของกลุ่มหรือองค์กรลดลงอย่างมาก*

ดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องของตัวเอง ไม่ใช่ข้อเท็จจริงของความขัดแย้งในสถานการณ์ความขัดแย้งที่มีความสำคัญ แต่เป็นการพัฒนาของสถานการณ์นี้ ธรรมชาติของการสื่อสาร และความสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วม

1.3. สาเหตุของความขัดแย้ง

โปรดทราบว่าจากประเภทของความขัดแย้งทั้งหมด เราสนใจความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในด้านสังคมและจิตวิทยาและบางส่วน จิตวิทยาส่วนบุคคล(ส่วนตัว) ระดับ. ในกรณีแรกกลไกทางจิตวิทยาของการรับรู้ถึงค่านิยมบรรทัดฐานการวางแนวและเป้าหมายที่ขัดแย้งกันในกระบวนการของพวกเขา กิจกรรมร่วมกันตลอดจนรูปแบบปฏิสัมพันธ์และการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งโดยวัตถุทางสังคม ในกรณีที่สองจะมีการศึกษาลักษณะและลักษณะทางจิตสรีรวิทยาของแต่ละบุคคลและอิทธิพลของพวกเขาต่อการเกิดขึ้นของความขัดแย้งพลวัตของพฤติกรรมของแต่ละบุคคลในความขัดแย้งและอิทธิพลย้อนกลับของประสบการณ์ของความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งต่อการก่อตัวของ ลักษณะส่วนบุคคล

ความขัดแย้งทั้งหมดมีสาเหตุหลายประการ สิ่งสำคัญคือทรัพยากรที่จำกัดซึ่งจำเป็นต้องแบ่งปัน การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน ความแตกต่างในเป้าหมาย ความแตกต่างในคุณค่าที่เป็นตัวแทน ความแตกต่างในพฤติกรรม ในระดับการศึกษา ตลอดจนการสื่อสารที่ไม่ดี ความไม่สมดุลของงาน แรงจูงใจไม่เพียงพอ ฯลฯ

การกระจายทรัพยากรในองค์กร ทรัพยากรมีจำกัดอยู่เสมอ ฝ่ายบริหารจะต้องตัดสินใจว่าจะจัดสรรวัสดุ ข้อมูล ทรัพยากรบุคคล และการเงินอย่างไร กลุ่มที่แตกต่างกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ผู้คนมักจะยอมรับปัญหาของตนอย่างใกล้ชิดมากขึ้นและต้องการมากขึ้นไม่น้อยลงเสมอ ความจำเป็นในการแบ่งปันทรัพยากรนำไปสู่ความขัดแย้งประเภทต่างๆ แทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้

ความแตกต่างในเป้าหมายแผนกพิเศษขององค์กรและแม้แต่กลุ่มย่อยกำหนดเป้าหมาย รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย และรับค่าตอบแทนสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย ดังนั้นแผนกต่างๆ อาจให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายมากกว่าเป้าหมายของทั้งองค์กร มักจะเห็นความแตกต่างในเป้าหมายระหว่างบุคคลและกลุ่ม

* Grishina, I.V., “ ฉันและคนอื่น ๆ: การสื่อสารในทีมงาน” - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Lenizdat, 1990

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งเกิดขึ้นได้เมื่อใดก็ตามที่บุคคลหรือกลุ่มหนึ่งต้องอาศัยบุคคลหรือกลุ่มอื่นเพื่อทำงานให้สำเร็จ สาเหตุของความขัดแย้งตามกฎก็คือ ไม่มีการกระจายหน้าที่หรือวิธีการหรือความรับผิดชอบหรืออำนาจหรือความรับผิดชอบอย่างชัดเจนระหว่างแผนกและงาน

ความแตกต่างในความคิดและค่านิยมความแตกต่างในค่านิยมเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อยมาก แทนที่จะประเมินสถานการณ์อย่างเป็นกลาง ผู้คนมุ่งเน้นไปที่มุมมอง ทางเลือก และแง่มุมต่างๆ ของสถานการณ์ที่พวกเขาเชื่อว่าเป็นผลดีต่อกลุ่มและความต้องการส่วนบุคคล

การสื่อสารไม่ดีการสื่อสารที่ไม่ดีเป็นทั้งสาเหตุและผลของความขัดแย้ง สามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความขัดแย้ง ป้องกันไม่ให้บุคคลหรือกลุ่มเข้าใจสถานการณ์หรือมุมมองของผู้อื่น ปัญหาการสื่อสารทั่วไปที่ทำให้เกิดความขัดแย้งนั้นเป็นเกณฑ์คุณภาพที่ไม่ชัดเจน ไม่สามารถระบุได้อย่างถูกต้อง ความรับผิดชอบต่อหน้าที่และหน้าที่ของพนักงานและแผนกทั้งหมด ตลอดจนการนำเสนอข้อกำหนดการทำงานที่ไม่เกิดร่วมกัน ปัญหาเหล่านี้อาจเกิดขึ้นหรือแย่ลงเนื่องจากความล้มเหลวของผู้จัดการในการพัฒนาและสื่อสารรายละเอียดงานที่ถูกต้องให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

การสื่อสารข้อมูลที่ไม่ดีก็เป็นผลมาจากความขัดแย้งเช่นกัน ดังนั้นระดับการสื่อสารระหว่างผู้เข้าร่วมจึงลดลง ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับกันและกันเริ่มก่อตัวขึ้น ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นมิตรพัฒนาขึ้น - ทั้งหมดนี้นำไปสู่การทวีความรุนแรงและความต่อเนื่องของความขัดแย้ง

ความไม่สมดุลของงาน.แหล่งที่มาของความขัดแย้งบ่อยครั้งในองค์กร เกิดขึ้นเมื่อ ฟังก์ชั่นการทำงานไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ด้วยวิธีการและตามสิทธิและอำนาจ

การควบคุมที่ไม่ถูกต้องการควบคุมในฝ่ายบริหารไม่ควรถูกกำหนดด้วยความสงสัย อำนาจเหยียดหยามใช้การควบคุมอย่างไม่มีกำหนด: ทุกคนตกเป็นผู้ต้องสงสัยเมื่อใดก็ได้ จึงมีความผิดครึ่งหนึ่งแล้ว ในสถานการณ์เช่นนี้ คนๆ หนึ่งจะสูญเสียการควบคุมตนเองในที่สุด และจะแย่ลงในที่ทำงานเนื่องจากความกังวลใจ*

ความแตกต่างในด้านพฤติกรรมและประสบการณ์ชีวิตบุคคลไม่รู้สึกถึงตัวตนและเตรียมพร้อมทันทีสำหรับความจริงที่ว่าบุคคลอื่นจะไม่เข้าใจเขา อุปสรรคในการสื่อสารเกิดขึ้น

นอกจากนี้ ผลการวิจัยยังแสดงให้เห็นว่าพนักงานทุกคนสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามความมุ่งมั่นต่อความขัดแย้ง:

· ทนต่อความขัดแย้ง

· อดทนต่อความขัดแย้ง

· ขัดแย้ง.

กลุ่มหลังคิดเป็นประมาณ 6-7% ของพนักงานทั้งหมด ตามที่นักวิจัยชาวอังกฤษ Robert Bramson ตามลำดับ

* Iosefovich, N., “ คุณคือเจ้านาย!: จะเป็นผู้นำที่ชาญฉลาดได้อย่างไร” - M.: Veche, 1995

เพื่อให้แน่ใจว่ามีบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในหน่วย ความพยายามหลักจะต้องดำเนินการกับบุคลากรเพียงหนึ่งในสิบเท่านั้น - วิชาที่ยาก ส่วนที่เหลืออีก 9/10 เองก็พยายามเพื่อความเป็นระเบียบเรียบร้อย ในบรรดาผู้ที่ “ยาก” Bramson ได้ระบุผู้ก่อปัญหาไว้ห้าประเภท ให้เราอธิบายสั้น ๆ :

· ก้าวร้าว. แบ่งออกเป็นสองประเภทย่อย: รถถัง สไนเปอร์ และวัตถุระเบิด รถถังเรามั่นใจอย่างยิ่งว่าคำแนะนำของพวกเขามีความสามารถมากที่สุด สิ่งเดียวที่พวกเขาไม่ชอบคือปฏิกิริยาก้าวร้าวจากคนที่พวกเขาสื่อสารด้วย เพื่อให้บรรลุผลในการโต้แย้งด้วย รถถังความสำเร็จใด ๆ คุณต้องให้โอกาสพวกเขา "ปล่อยอารมณ์" จากนั้นพวกเขาก็มักจะเชื่องด้วยซ้ำ พลซุ่มยิงพวกเขายิงผู้คนด้วยหนามและไหวพริบต่าง ๆ และขัดขวางการกระทำโดยรวมของเจ้าหน้าที่ ที่สุด เทคนิคที่มีประสิทธิภาพอิทธิพลต่อพวกเขาคือการเรียกร้องให้อธิบายรายละเอียดว่าเขาคิดอย่างไรภายใต้ไหวพริบของเขาอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ในขณะเดียวกันมือปืนจะต้องไม่เสียหน้าไม่เช่นนั้นเขาจะ "ระเบิด" หรือซ่อน "โดยมีก้อนหินอยู่ในอก" เครื่องบินทิ้งระเบิด- ประเภทที่โจมตีคู่ต่อสู้ด้วยการดูถูกเหยียดหยาม ในขณะเดียวกันก็เสียอารมณ์อย่างมีศิลปะจนคนอื่นรู้สึกว่าตนเองขุ่นเคืองอย่างมาก พวกเขาต้องได้รับอนุญาตให้โยนอารมณ์ที่สะสมออกไป

· ผู้ร้องเรียน.ประเภทเหล่านี้อธิบาย "ปัญหา" ของพวกเขาได้อย่างมีสีสันจนผู้ฟังมักจะพัฒนาความคิดเห็นตามที่พวกเขาชอบ สิ่งที่ดีที่สุดที่ควรทำในกรณีเช่นนี้คือการเรียบเรียงคำร้องเรียนด้วยคำพูดของคุณเอง เพื่อให้ชัดเจนว่ามีการสังเกตเห็นความรู้สึกของพวกเขา

· ไม่แน่ใจคนประเภทนี้ทำตามขั้นตอนเบื้องต้นมากมายก่อนที่จะทำอะไรที่ทำให้ผู้อื่นระคายเคือง ผู้ที่ไม่ตัดสินใจจะหลีกเลี่ยงผู้ที่กดดันพวกเขา พวกเขาปฏิบัติตามคำแนะนำที่กำหนดโดยปราศจากความกระตือรือร้น

· ขาดความรับผิดชอบในระดับหนึ่ง คนเหล่านี้เป็นบุคคลที่วิตกกังวล แต่ความวิตกกังวลของพวกเขาไม่ได้ทำให้เกิดการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง แต่เป็นการรุกราน. หากพวกเขารู้สึกถึงทัศนคติที่อบอุ่นต่อตัวเอง พฤติกรรมของพวกเขาก็จะตกอยู่ภายใต้กรอบการทำงานตามธรรมชาติ

· รู้ทุกอย่าง.โดยพื้นฐานแล้วพวกเขาเป็นพนักงานที่มีคุณค่า แต่พวกเขาประพฤติตัวท้าทายจนทำให้ผู้อื่นรู้สึกต่ำต้อย ควรจำไว้ว่าพวกเขาไม่ค่อยยินยอมที่จะยอมรับความผิดพลาดของตน

ขาดความเคารพต่อผู้บริหารหากพนักงานส่วนใหญ่รู้สึกว่ารูปแบบและวิธีการบริหารจัดการไม่ตรงตามความต้องการในทางปฏิบัติ ก็อาจทำให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งได้ ความไม่พอใจกับระดับของธุรกิจหรือความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการมีศักยภาพในการลดแรงจูงใจที่ดี แน่นอนว่าสิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าพนักงานคาดหวังอะไรจากผู้จัดการและหาข้อสรุปที่เหมาะสมจากสิ่งนี้

ขาดแรงจูงใจ.หากเป็นไปได้ที่จะบรรลุการจับคู่ระหว่างผู้บริโภคของแต่ละบุคคลและความต้องการขององค์กร ก็ชัดเจนว่าพนักงานจะทำงานอย่างหนักเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านี้ ซึ่งจะไม่มีการบังคับใด ๆ ที่จะรับประกันได้ *

ดังนั้น สัญญาณที่จำเป็นของความขัดแย้งคือการมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน ทิศทางการเคลื่อนไหวหรือความตั้งใจ และการมีอยู่ของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน เช่น จ.วิชาที่สามารถทำกิจกรรมได้ ไม่ใช่แค่พฤติกรรมเท่านั้น จริงๆ แล้ว กิจกรรมความขัดแย้งประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ไม่ใช่ทั้งสองอย่างและสิ่งแวดล้อม (ผลกระทบ ครั้งที่สองบนนั้น) ซึ่งช่วยให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่ขัดแย้งกันบรรลุเป้าหมายหรือเคลื่อนไปในทิศทางที่ตนเลือก สภาพแวดล้อมของกิจกรรมของแต่ละฝ่ายโดยธรรมชาติจะรวมถึงบุคคลอื่นด้วย แต่ไม่จำกัดเพียง ม.

1.4. ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

1. ปัญหาสามารถแก้ไขได้ในลักษณะที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ ส่งผลให้ประชาชนรู้สึกมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาซึ่งเป็นปัจจัยจูงใจ สิ่งนี้จะขจัดหรือลดความยากลำบากในการดำเนินการตัดสินใจ: ความเกลียดชัง ความอยุติธรรม และการถูกบังคับให้กระทำการโดยขัดต่อความประสงค์ของตน

2. ทุกฝ่ายมีแนวโน้มที่จะร่วมมือมากกว่าเป็นศัตรูกันในสถานการณ์ที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งในอนาคต

3. ความขัดแย้งสามารถลดความเป็นไปได้ของอาการยอมแพ้ เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาไม่แสดงความคิดเห็นที่ตนเชื่อว่าขัดแย้งกับความคิดเห็นของเจ้านาย สิ่งนี้นำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น

4. สมาชิกกลุ่มสามารถทำงานผ่านความขัดแย้งได้ ปัญหาที่เป็นไปได้ในการดำเนินการก่อนที่การตัดสินใจจะเริ่มดำเนินการด้วยซ้ำ

ผลที่ตามมาที่ผิดปกติของความขัดแย้ง

1. ความไม่พอใจ ขวัญกำลังใจไม่ดี การลาออกของพนักงานเพิ่มขึ้น และประสิทธิภาพการทำงานลดลง

2.ความร่วมมือน้อยลงในอนาคต

3. มีความจงรักภักดีต่อกลุ่มของตนอย่างเข้มแข็งและไม่มีประสิทธิผลอีกต่อไป

การแข่งขันกับกลุ่มอื่น

4. ความคิดของอีกฝ่ายว่าเป็น “ศัตรู” การรับรู้ถึงเป้าหมายของตนในแง่บวก และเป้าหมายของอีกฝ่าย

* Kravchenko, A.I. , “ องค์กรแรงงาน: โครงสร้าง ฟังก์ชั่น พฤติกรรม" - M.: Nauka, 1991.

เป็นลบ

5. การลดปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

ฝ่าย

6. เพิ่มความเกลียดชังระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันเนื่องจากการมีปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารลดลง

7. การเน้นที่เปลี่ยนไป: การให้ มูลค่าที่มากขึ้น"ชนะ" ความขัดแย้งมากกว่าการแก้ปัญหาที่แท้จริง*

จากที่กล่าวมาข้างต้น การควบคุมความขัดแย้งที่ถูกต้องจะนำไปสู่ผลที่ตามมาหากไม่พบ วิธีที่มีประสิทธิภาพการจัดการข้อขัดแย้ง อาจเกิดผลที่ตามมาที่ผิดปกติ เช่น เงื่อนไขที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมาย

สาม . การจัดการความขัดแย้ง

การจัดการความขัดแย้ง- นี่เป็นผลกระทบแบบกำหนดเป้าหมายในการกำจัด (ลด) สาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง หรือแก้ไขพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง**

การรวมตัวกันของกลุ่มผ่านความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้เท่านั้น นอกองค์กรเหตุผล เมื่อคำสั่งไม่ได้กำหนดหน้าที่ของแต่ละบุคคลให้กับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งอย่างเคร่งครัด คำสั่งเหล่านั้นจะให้อิสระบางประการในเทคโนโลยีการดำเนินการ ไม่ใช่ทั้งสองอย่างฉัน กำหนดคุณทำงานอยู่ การก่อตัวของกลุ่มภายในกรอบขององค์กรใน มากคุณบริภาษและจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของศุลกากร ตัวเขาเอง

* Deming, V. , "ออกจากวิกฤติ" - ตเวียร์: Alba, 1994

กระบวนการ การก่อตัวของกลุ่มมาพร้อมกับ การทำกฎและ มีฉันต้องการสร้างความมั่นคงไม่มากก็น้อย ระหว่างกลุ่ม ภายในกลุ่มความสัมพันธ์ที่มักจะขัดแย้งกัน การปรับตัวให้เข้ากับบรรทัดฐานขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้มาใหม่ ในหลายกรณีไม่สามารถทำได้ด้วยวิธีอื่นนอกจากความขัดแย้ง นักลงทุนสัมพันธ์ใช่ การโต้ตอบเรียบง่ายจริงๆ เป็นไปไม่ได้เล่าเรื่องทุกคนอย่างไม่เป็นทางการ เป็นระเบียบมาตรฐานระดับประเทศ ตามด้วยพนักงานและทุกหน่วยงาน ไม่ใช่ทุกคนสามารถรับข้อมูลและซึมซับบรรทัดฐานผ่านการสังเกตเดี่ยว ๆ และมีเพียงการลงโทษเชิงบวกเท่านั้น สำนวน "เรียนรู้จากความผิดพลาด" เมื่อพนักงานโต้ตอบด้วยการคว่ำบาตรเชิงลบ บ่งบอกถึงความขัดแย้ง "การเรียนรู้" ที่แพร่หลายได้อย่างแม่นยำ หน้าที่ของการปรับตัวให้เข้ากับบรรทัดฐานขององค์กรและ การกำหนดกฎเกณฑ์มีความสัมพันธ์ที่ปฏิเสธไม่ได้กับองค์กร สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือหน้าที่ของความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติหลักขององค์กรการผลิต คุณสมบัติส่วนกลาง องค์กรการผลิตและทุกแผนก ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว เน้นไปที่ภายนอกและเป็นทางการ การทำให้เป็นสถาบันเป็นสัญญาณเหล่านี้ที่กำหนดหน้าที่สำคัญของความขัดแย้งในองค์กร

องค์กรในฐานะเครื่องมือเปรียบเสมือนแรงงานที่รวบรวมไว้ และองค์กรในฐานะวัตถุที่เป็นตัวแทนแรงงานที่มีชีวิต ดังนั้นจึงเหมาะสมที่จะพิจารณาหน้าที่ของการโต้ตอบที่ขัดแย้งจากมุมมองของหัวข้อที่องค์กรนี้เป็นหลัก เครื่องมือขององค์กรกิจกรรมของเขาเอง นิติบุคคลดังกล่าวอาจเป็นเจ้าของวิสาหกิจหรือกลุ่มผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่

จำเป็นต้องทำการจองทันที ประการแรก ไม่ใช่ทุกองค์กรระดับสูงที่สามารถเป็นหัวข้อที่เกี่ยวข้องได้ และและฉันขัดแย้งโดยตรง บ่อยครั้งในทางปฏิบัติมักพบสิ่งที่ตรงกันข้าม: หัวหน้าขององค์กรระดับสูงและดังนั้นองค์กรระดับสูงโดยรวมจึงมีส่วนร่วมในความขัดแย้งที่ด้านข้างของฝ่ายตรงข้ามคนใดคนหนึ่ง การมีส่วนร่วมดังกล่าวทำให้เท่าเทียมกับความเป็นจริง สถานะองค์กรระดับสูงและองค์กรหรือแผนกย่อยซึ่งไม่ว่าในกรณีใดจะเผยให้เห็นความผิดปกติบางอย่าง

* Kuliev, T.A. , Mamedov, V.B. , "ผู้นำและทีม: ปฏิสัมพันธ์" - M .: ความรู้, 1990

ความขัดแย้งในแนวดิ่ง เช่น ความขัดแย้งตามแนวผู้นำ-ผู้ใต้บังคับบัญชา ทำหน้าที่วินิจฉัยเป็นหลักสำหรับองค์กรระดับสูง: การเกิดขึ้นของความขัดแย้งในแนวดิ่งอาจเป็นผลมาจากความผิดปกติ ความขัดแย้งในแนวนอน เช่น ความขัดแย้งระหว่างโครงสร้างรอง อาจเป็นผลมาจากความผิดปกติ ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งดังกล่าวขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลที่ไม่เหมาะสมของพนักงาน (รวมถึงผู้ที่อาจปฏิบัติหน้าที่ผู้นำบางอย่างให้กับองค์กร)

จากคุณสมบัติทั้งหมดขององค์กรที่เป็นหัวข้อของกิจกรรมเป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การเน้นย้ำถึงสิ่งสำคัญ - ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายของกิจกรรมอย่างน้อยบางส่วนบนพื้นฐานของสิทธิที่มอบให้กับองค์กรและการรับประกันโดยสถาบัน จากมุมมองนี้ ความขัดแย้งจะปรากฏต่อองค์กรระดับสูงในฐานะปฏิสัมพันธ์ ผู้ตั้งเป้าหมาย

เมื่อเราพูดถึงผู้กำหนดเป้าหมาย เราหมายถึงผู้คนเสมอ เนื่องจากการกำหนดเป้าหมายขององค์กรนั้นกระทำโดยผู้คน ความขัดแย้งในองค์กร เช่นเดียวกับองค์กรเอง ปรากฏต่อหน้าผู้วิจัยในการกระทำและการตระหนักรู้ในตนเองของบุคคลที่ประกอบด้วยพวกเขาและมีส่วนร่วมในการมีปฏิสัมพันธ์ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ทำหน้าที่ของผู้กำหนดเป้าหมายตามสถานะองค์กรของพวกเขา หรือขัดแย้งกับมัน ถึงอย่างไร เงื่อนไขที่จำเป็นการตั้งเป้าหมายคือการมีการรับรู้ในตนเองโดยคาดหวังจากบุคคลหรือทีม

วิถีการพัฒนาที่เป็นไปได้และสถานะทางเลือกขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายที่แตกต่างกันและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเข้ากันไม่ได้ ดังนั้น ในการปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง องค์กรต้องและไม่ให้ความสำคัญพื้นฐานที่สำคัญต่ออนาคตตามที่ความขัดแย้งเป็นโครงร่างและแสดงให้เห็น ความขัดแย้งระหว่างผู้ตั้งเป้าหมายคือความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายที่เป็นไปได้และ เส้นการพัฒนาองค์กร ปัจจัยกำหนดความขัดแย้ง คือ การนำเสนอเป้าหมายที่เข้ากันไม่ได้ แต่นี่ไม่ได้หมายความว่ารัฐในอนาคตทั้งหมดจะมีความก้าวหน้ามากกว่ารัฐในปัจจุบันในแง่ใดก็ตาม ตัวอย่างเช่น องค์กรอาจกำหนด เป้าหมายหลักการอนุรักษ์รัฐที่มีอยู่โดยไม่คำนึงถึงการประเมินทางสังคมหรือความก้าวหน้าตามวัตถุประสงค์

สำหรับองค์กรระดับสูง ปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกันขององค์กรหรือแผนกย่อยซึ่งเป็นผู้กำหนดเป้าหมายบางส่วนของกิจกรรมของพวกเขา กลายเป็นตัวบ่งชี้ไม่มากจากประวัติความผิดปกติที่พัฒนาแล้วก่อนหน้านี้ แต่เป็นความจริงที่ว่า อาจจะเกิดขึ้นใน อนาคตกับเป้าหมายขององค์กรและแต่ละส่วนด้วยวิธีการและองค์ประกอบอื่น ๆ ของกิจกรรม การบ่งชี้อนาคตเป็นหน้าที่สำคัญของความขัดแย้งในองค์กรเรียกมันว่าสะดวก ในอนาคตหากผู้นำขององค์กรระดับสูงยอมรับสถานการณ์นี้และหากพวกเขามีวิธีการขององค์กรที่จำเป็นในการกำจัดผู้นำเหล่านี้มีโอกาสที่จะจัดการความขัดแย้งหรือสถานการณ์ความขัดแย้งในลักษณะที่จะรับประกันความเคลื่อนไหวขององค์กรและแผนกย่อย แก่พวกเขาไปในทิศทางที่ถูกต้อง

การประกาศหน้าที่ในอนาคตของความขัดแย้งขององค์กรในฐานะผู้นำและการยอมรับความเป็นไปได้ในการจัดการปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งในส่วนขององค์กรระดับสูงด้วยความช่วยเหลือของวิธีการขององค์กรจะเป็นพื้นฐานสำหรับการระบุหน้าที่อื่น ๆ องค์กรความขัดแย้ง มีลักษณะพื้นฝันของบุคคลที่หวาดกลัวความขัดแย้ง

* Utkin, E.A., “ผู้จัดการมืออาชีพ” - อ.: เศรษฐศาสตร์, 1992

วี. บทสรุป .

การจัดการความขัดแย้งเป็นกิจกรรมที่มีจิตสำนึกที่เกี่ยวข้องกับมัน ซึ่งดำเนินการในทุกขั้นตอนของการเกิด การพัฒนา และความสมบูรณ์โดยฝ่ายต่างๆ ของความขัดแย้งหรือบุคคลที่สาม สิ่งสำคัญคือต้องไม่ขัดขวางการพัฒนาความขัดแย้ง แต่ต้องพยายามแก้ไขด้วยวิธีที่ไม่ขัดแย้งกัน

การจัดการความขัดแย้งรวมถึงการป้องกันความขัดแย้งและการแก้ไขอย่างสร้างสรรค์ การจัดการความขัดแย้งที่ไร้ความสามารถเป็นอันตรายต่อสังคม

การเปลี่ยนทัศนคติต่อความขัดแย้งหมายถึงการเปลี่ยนทัศนคติต่อชีวิต ลองมองความขัดแย้งในรูปแบบใหม่ แล้วคุณจะสามารถหาทางออกจากความขัดแย้งเหล่านั้นได้อย่างมั่นใจและสร้างสรรค์อีกด้วย

เมื่อต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบากบางครั้งเราก็กระทำการที่ไม่เหมาะสม ด้านที่ดีที่สุด- เราเริ่มให้ความสำคัญกับความยากลำบากของเราแทนที่จะพยายามรับมือกับมัน “เหตุผลหนึ่งที่เราเป็นแบบนี้” ดร. ไมเคิล มาโฮนีกล่าว “ก็คือเมื่อถึงเวลาที่ยากลำบาก เราก็จะวิจารณ์ตนเองอย่างมาก” เขาเชื่อว่าการประเมินและการวิพากษ์วิจารณ์เชิงลบทั้งหมดตั้งแต่วัยเด็กจะเข้าครอบงำในช่วงวิกฤติ “เมื่อเราเป็นผู้ใหญ่ เราได้เชี่ยวชาญศิลปะการวิจารณ์ตนเองแล้ว และเกือบจะเชื่อมั่นอย่างสมบูรณ์ว่าการประเมินตนเองเชิงลบของเราคือสิ่งเดียวที่เป็นจริง” มาโฮนีตั้งข้อสังเกต

ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก คุณไม่จำเป็นต้องมองหาวิธีแก้ปัญหาที่สมบูรณ์แบบเสมอไป การค้นหาดังกล่าวไม่เพียงแต่ทำให้เราตกอยู่ในสถานการณ์ที่สิ้นหวังเท่านั้น แต่ในตัวมันเองอาจกลายเป็นสิ่งที่ทำไม่ได้ เราจำเป็นต้องมองหาวิธีแก้ปัญหาที่ใช้การได้ซึ่งจะ "เปลี่ยนสถานการณ์ พฤติกรรม และความคิดที่เฉพาะเจาะจง"

การมองปัญหาต่างๆ รวมถึงความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เป็นบวกอาจเป็นประโยชน์ได้ เนื่องจากสามารถเปลี่ยนความคิดของคุณและช่วยคุณค้นหาวิธีแก้ไข

วี . บรรณานุกรม.

1. " การจัดการทางสังคม: หนังสืออ้างอิงพจนานุกรม" - อ.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 1994

1. Shamkalov, F.I. “ การจัดการแบบอเมริกัน” - M.: Nauka, 1993

2. Deming, V., “Out of the Crisis” - ตเวียร์: Alba, 1994

3. Grishina, I.V. “ ฉันและคนอื่น ๆ: การสื่อสารในทีมงาน” - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Lenizdat, 1990

4. Deep, S., Sesmen, L., “เส้นทางที่ถูกต้องสู่ความสำเร็จ: 1,600 เคล็ดลับสำหรับผู้จัดการ” - M.: Veche, 1995

5. Shalenko, V.N. “ ความขัดแย้งในกลุ่มงาน” - M.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 1992

6. Kravchenko, A.I. “ องค์กรแรงงาน: โครงสร้าง, หน้าที่, พฤติกรรม” - M.: Nauka, 1991

7. Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., “ผู้นำและทีม: ปฏิสัมพันธ์” - M.: ความรู้, 1990

8. Borodkin, F.M. , Koryak, N.M. , “ความสนใจ: ความขัดแย้ง!” - โนโวซีบีสค์: วิทยาศาสตร์, 1989.

9. Polyakov, V.G. "มนุษย์ในโลกแห่งการจัดการ" - Novosibirsk: Nauka, 1992

10.Popov, A.V., “ทฤษฎีองค์กรของการจัดการอเมริกัน” - M.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 1991

11. Utkin, E.A., “ผู้จัดการมืออาชีพ” - M.: เศรษฐศาสตร์, 1992.

12. Iosefovich, N., “ คุณคือเจ้านาย!: จะเป็นผู้นำที่ชาญฉลาดได้อย่างไร” - M.: Veche, 1995

13. Zarenok, N.N., “วัฒนธรรมการจัดการ” - มินสค์: สูงกว่า โรงเรียน, 1990.

14. Khachaturov, S.E. “ การจัดระบบการผลิต” - Tula: Shar, 1996

16.Gansova, E.A., “การจัดการทางสังคมและเศรษฐกิจ” - Kyiv: โรงเรียน Vyshcha, 1988

17. Lipsits, I.V., “อย่าทำผิดซ้ำ” - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2531

การจัดการความขัดแย้งคืออะไร? กล่าวโดยย่อคือนี่คือ ผลกระทบเป้าหมายเพื่อลดสาเหตุของความขัดแย้ง.

พฤติกรรมของผู้เข้าร่วมการชนกำลังได้รับการแก้ไขและเป้าหมายของพวกเขากำลังเปลี่ยนแปลง

ในการจัดการสถานการณ์ดังกล่าว คุณต้องเข้าใจมัน เข้าใจต้นตอของปัญหา.

เมื่อพบสาเหตุหลักของความขัดแย้งแล้วก็สามารถหาทางแก้ไขเพื่อให้ทั้งสองฝ่ายพอใจและไม่มีใครขุ่นเคือง

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ายิ่งผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งน้อยลงเท่าไร สถานการณ์ก็จะคลี่คลายได้เร็วและง่ายขึ้นเท่านั้น

ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่า สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพขัดแย้งต้องไม่เน้น คุณสมบัติส่วนบุคคลด้านข้าง ลักษณะ และสถานการณ์เอง ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดการชนกัน

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าอะไรกระตุ้นให้เกิดการต่อสู้และควรแก้ไขอย่างไร

การจัดการความขัดแย้งประกอบด้วย:

การจัดการความขัดแย้งในทุกด้านมีความสำคัญเท่าเทียมกันในการแก้ไขสถานการณ์

ด้วยประเด็นเหล่านี้ สถานการณ์จึงค่อยๆ หายไปและสูญเสียความเกี่ยวข้อง และดำเนินการแก้ไขปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์และหลักการ

ผู้เชี่ยวชาญเรียกเทคโนโลยีการจัดการข้อขัดแย้งต่อไปนี้:

นอกเหนือจากเทคโนโลยีแล้ว การจัดการข้อขัดแย้งยังรวมถึงกลยุทธ์หลายประการ:

แต่ละกลยุทธ์มีประสิทธิภาพ เมื่อใช้หนึ่งในนั้น คุณจะสังเกตเห็นว่าพลวัตของความขัดแย้งเปลี่ยนไปและเริ่มจางหายไป กลยุทธ์ในทางปฏิบัติได้พิสูจน์ความสามารถในการขจัดความขัดแย้งต่างๆ

คุณสมบัติของการจัดการความขัดแย้งกำลังลดปัจจัยทางอารมณ์ การวิจัยเชิงรุกและการวิเคราะห์ปัญหา

สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่ค้นหาแหล่งที่มาของความขัดแย้งเท่านั้น แต่ยังต้องหาทางแก้ไขด้วย วิธีการที่มีประสิทธิภาพเพื่อกำจัดพวกมัน

ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการบางอย่าง พฤติกรรมของฝ่ายที่มีความขัดแย้งจะเปลี่ยนไป พวกเขาจะเปลี่ยนทัศนคติต่อกันและค้นหาความเข้าใจร่วมกัน

ควรจำไว้ว่าการจัดการความขัดแย้ง มีหลักการบางอย่าง:

แต่ละหลักการมีความสำคัญอย่างยิ่งในกระบวนการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา กระบวนการดังกล่าวได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล - ตัวอย่างของการจัดการ

เป็น ผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของคนตั้งแต่สองคนขึ้นไปแต่ละฝ่ายพยายามพิสูจน์ว่าถูกต้องและแก้ไขข้อพิพาทตามที่เห็นสมควร

ตัวอย่างที่โดดเด่น— ระหว่างสามีและภรรยาเมื่อตัดสินใจว่าใครจะทำงานบ้าน

ภรรยาอาจมีเวลาไม่เพียงพอที่จะทำอาหารเย็นหรือทำความสะอาด แต่สามีเชื่อว่านี่เป็นความรับผิดชอบของภรรยาทั้งหมด

เขาไม่ต้องการช่วยเธอ ไม่พยายามฟังเธอ

ฝ่ายหนึ่งไม่เข้าใจอีกฝ่ายพยายามพิสูจน์ว่าเขาพูดถูก นั่นคือสิ่งที่มันเป็น ข้อพิพาทระหว่างบุคคล.

การจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลมีหลายวิธี:

1. หลีกเลี่ยงข้อพิพาทมันเกิดขึ้นเมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและไม่ตอบสนองต่อการยั่วยุ
2. ปรับให้เรียบ. สร้างสันติภาพและความสามัคคีโดยเข้าใจว่าอีกฝ่ายไม่ใช่ศัตรูแต่เป็น คนใกล้ชิดมันคุ้มค่าที่จะสร้างความสัมพันธ์กับเขา
3. การเผชิญหน้า. ความปรารถนาที่จะแสดงความคิดเห็นของตนไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม โดยไม่สนใจความคิดเห็นของฝ่ายค้าน

   วิธีการนี้จะได้ผลก็ต่อเมื่ออีกฝ่ายมั่นใจว่าถูกต้องเท่านั้น

4. ประนีประนอม. ทั้งสองฝ่ายสามารถหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมได้
5. ความร่วมมือ. เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการสำรวจความแตกต่างในมุมมองและความเชื่อ แม้จะมีความแตกต่างกัน แต่ทั้งสองฝ่ายก็เรียนรู้ที่จะเข้ากันได้และอยู่ร่วมกันอย่างสันติ

เทคนิคการจัดการข้อขัดแย้งในวิดีโอนี้:

อะไรทำให้เกิดความขัดแย้งทางสังคม? คุณจะพบบนเว็บไซต์ของเรา

ความขัดแย้งในองค์กร - คุณลักษณะของการแก้ไข

การปะทะกันระหว่างสองฝ่ายขึ้นไปเรียกว่า

ความขัดแย้งเกิดขึ้น ความแตกต่างของมุมมอง แรงบันดาลใจ และความเชื่อ

ลักษณะโครงสร้างขององค์กรและการมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กรอื่นถูกละเมิด วิชา ได้แก่ การบริหารองค์กร ผู้จัดการ บุคลากร และผู้ใต้บังคับบัญชา

ตัวอย่างจะเป็น นวัตกรรมในองค์กรผู้จัดการเรียกร้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามกฎใหม่และพวกเขาก็คัดค้านข้อเรียกร้องดังกล่าว

ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เข้าใจกัน มุมมองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นแตกต่างกัน งานภายในองค์กรหยุดชะงัก กำลังสูญเสียตำแหน่งในระดับระหว่างองค์กร นี่คือความขัดแย้งในองค์กร

ความขัดแย้งในองค์กรและการบริหารจัดการเป็นความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่างสมาชิก องค์กรการจัดการผู้จัดการและนักแสดง

มีหลายวิธีในการจัดการข้อขัดแย้งในองค์กร:

1. ชี้แจงข้อกำหนดของงาน. เจ้านายต้องอธิบายความต้องการของเขาอย่างรอบคอบ บอกสิ่งที่พวกเขามุ่งเป้าไปที่เป้าหมายที่กำลังติดตาม
2. การประสานงาน. กลไกทั้งหมดต้องทำงานสอดคล้องกัน และการตัดสินใจต้องทำร่วมกัน แต่ละลิงก์จะต้องดำเนินการอย่างเท่าเทียมกัน
3. เป้าหมายขององค์กร. ควรอธิบายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่าบรรลุเป้าหมายด้วยความพยายามร่วมกัน
4. รางวัล. ผู้เชี่ยวชาญควรได้รับการสนับสนุนและชมเชยสำหรับงานที่พวกเขาทำ

การจัดการความขัดแย้งในองค์กร:

วิธีแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างกลุ่มมีอะไรบ้าง ค้นหาตอนนี้

วิธีการทางโครงสร้าง

วิธีการเชิงโครงสร้างมีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันและแก้ไขข้อพิพาทและการปะทะกัน ซึ่งรวมถึง:

1. วิธีการที่เกี่ยวข้องกับการใช้ตำแหน่งของตน. ตัวอย่างเช่น เจ้านายใช้คำสั่งและคำแนะนำในการจัดการและเปลี่ยนแปลงงานในทีม
2. วิธีการที่เกี่ยวข้องกับการกำจัดส่วนต่างๆ ขององค์กรหรือลดฟังก์ชันการทำงานมันเกิดขึ้นในทีมขนาดใหญ่เมื่อต้องกำจัดประเด็นที่ทำให้เกิดข้อพิพาทเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง
3. วิธีการที่เกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างการทำงานระหว่างบางฝ่ายตัวอย่างเช่น เพื่อการปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ คู่สมรสได้วางแผนการทำงานบ้านไว้ล่วงหน้าเพื่อให้ทำสลับกัน
4. วิธีการที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำกลไกบูรณาการภัณฑารักษ์หรือผู้ประสานงานได้รับการคัดเลือกสำหรับการทำงานของฝ่ายต่างๆ และการโต้ตอบของพวกเขา ในความขัดแย้งระหว่างบุคคล คนเหล่านี้คือผู้ไกล่เกลี่ย ซึ่งเป็นเพื่อนทั่วไปที่ช่วยให้ทั้งสองฝ่ายสื่อสารและอยู่ร่วมกันอย่างสันติ

ตัวอย่างที่ชัดเจนของการจัดการความขัดแย้งในการจัดการคือการแต่งตั้งโบนัสสำหรับงานที่ทำ

หากผู้แข่งขันสองคนปรากฏตัวขึ้นและพวกเขากำลังต่อสู้กันอย่างเอาจริงเอาจังเพื่อชิงพรีเมี่ยม คุณสามารถแต่งตั้งผู้ดูแลที่จะช่วยเหลือฝ่ายต่างๆ ได้ เจรจาและแบ่งปันรางวัลหรือรางวัลถูกยกเลิก

จากนั้นพร้อมกับการกำจัดสาเหตุของความขัดแย้งข้อพิพาทก็จะหายไป - ผู้เข้าร่วมจะหยุดทะเลาะกัน

อีกตัวอย่างหนึ่ง - ปฏิสัมพันธ์ระหว่างคู่สมรส. หากพวกเขาทะเลาะกันเรื่องงานบ้านอยู่เรื่อยๆ คุณสามารถวางแผนงานเพื่อให้พวกเขาผลัดกันทำงาน

จะได้ไม่มีความเข้าใจผิดหรือข้อโต้แย้งว่าใครควรทำงานและเมื่อใด ทุกคนจะดำเนินการบางอย่างอย่างเท่าเทียมกัน นี่คือการเสริมสร้างการทำงานและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองฝ่าย

จะแก้ไขความขัดแย้งภายในบุคคลได้อย่างไร? จะช่วยคุณ!

เทคโนโลยีการตั้งถิ่นฐานอื่น ๆ

วิธีการจัดการความขัดแย้งที่ได้รับความนิยมมากที่สุดวิธีหนึ่งคือ การเจรจาต่อรองเมื่อทั้งสองฝ่ายพบกันตามเวลาที่กำหนด โต๊ะกลมและหารือเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น

ทุกฝ่ายรับฟังซึ่งกันและกันและพยายามเอาชนะอุปสรรคร่วมกันแม้จะมีมุมมองที่แตกต่างกันก็ตาม

ก็ยังมีวิธีการที่ มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจด้านความขัดแย้งของผู้เข้าร่วม.

คุณสามารถค้นหาความต้องการของพวกเขาและอธิบายว่าความเข้มแข็งและพลังงานควรมุ่งไปในทิศทางอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่แตกต่าง

จากนั้นข้อพิพาทจะหายไปและผู้เข้าร่วมจะสามารถจัดทำแผนปฏิบัติการได้ พฤติกรรมและทัศนคติต่อกันจะเปลี่ยนไป

ความขัดแย้งจะจัดการได้ถ้า เปลี่ยนบทบาทของผู้เข้าร่วมเพื่อที่จะได้อยู่ในสถานการณ์ของกันและกัน

ตัวอย่างเช่น เจ้านายอาจเปลี่ยนตำแหน่งของพนักงานสองคนที่มีความขัดแย้งกัน พวกเขาจะเผชิญกับปัญหาใหม่ ๆ และจะสามารถเข้าใจซึ่งกันและกันและเผชิญกับความยากลำบากทั้งหมดด้วยตนเอง

การจัดการความขัดแย้ง- สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการจัดการกับความขัดแย้ง การแก้ไขข้อพิพาท และการค้นหาการประนีประนอม ด้วยเทคโนโลยีและกลยุทธ์บางประการ แต่ละฝ่ายจึงสามารถบรรลุข้อตกลงร่วมกันและจะปฏิบัติต่อกันด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้

การจัดการความขัดแย้ง

มีหลายวิธีในการจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท: โครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ผู้จัดการไม่ควรคิดว่าสาเหตุของความขัดแย้งคือความแตกต่างในคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคล แน่นอนว่านี่อาจเป็นเหตุผลได้ แต่นี่เป็นเพียงปัจจัยหนึ่งเท่านั้นที่สามารถนำไปสู่สถานการณ์ความขัดแย้งได้ ขั้นแรกคุณต้องวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง จากนั้นเลือกวิธีการกำจัดความขัดแย้ง ซึ่งจะช่วยลดโอกาสที่ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นในอนาคตด้วย

วิธีการทางโครงสร้าง

มีวิธีการเชิงโครงสร้างสี่วิธีในการแก้ไขข้อขัดแย้ง: การชี้แจงความคาดหวัง การใช้กลไกการประสานงานและการบูรณาการ การกำหนดเป้าหมายรอง และการใช้ โครงสร้างที่ถูกต้องรางวัล

ชี้แจงความคาดหวัง

หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการความขัดแย้งที่ผิดปกติในเชิงรุกคือการสื่อสารอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คาดหวังจากพนักงานและแผนกแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีความจำเป็นต้องสื่อสารระดับการปฏิบัติงาน ใครควรเป็นผู้จัดหาและรับข้อมูล วิธีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ และนโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์ ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คาดหวังจากตนในสถานการณ์ที่กำหนด

กลไกการประสานงานและการบูรณาการ

วิธีต่อไปในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งคือการใช้กลไกการประสานงาน ซึ่งกลไกที่พบบ่อยที่สุดคือสายการบังคับบัญชา ดังที่เวเบอร์และนักทฤษฎีของโรงเรียนกล่าวไว้เมื่อหลายปีก่อน การจัดการด้านการบริหารลำดับชั้นของอำนาจที่ชัดเจนช่วยปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน กระบวนการตัดสินใจ และการไหลของข้อมูลในองค์กร หากผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งแต่สองคนขึ้นไปไม่สามารถตกลงกันได้ในบางประเด็น ความขัดแย้งสามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการหันไปหาผู้บังคับบัญชาทั่วไปซึ่งจะเป็นผู้ตัดสินใจ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาเพิ่มประสิทธิภาพของลำดับชั้นในฐานะวิธีการจัดการความขัดแย้งเนื่องจากในกรณีนี้ผู้ใต้บังคับบัญชารู้อย่างชัดเจนว่าเขาต้องปฏิบัติตามการตัดสินใจของใคร

เครื่องมือบูรณาการที่เรากล่าวถึงในบทที่ 12 มีประโยชน์มากในการจัดการข้อขัดแย้ง: ลำดับชั้นการจัดการ เจ้าหน้าที่ประสานงานระหว่างแผนก ทีมข้ามสายงานและมุ่งเน้นงาน และการประชุมผู้บริหารข้ามแผนก การวิจัยแสดงให้เห็นว่าองค์กรที่บรรลุถึงระดับการบูรณาการที่เหมาะสมจะมีประสิทธิภาพมากกว่าองค์กรที่ไม่บรรลุผลสำเร็จ ตัวอย่างเช่น บริษัทที่เผชิญกับข้อขัดแย้งระหว่างแผนกขายและฝ่ายผลิตอาจแก้ไขปัญหาโดยการสร้างแผนกประสานงานคำสั่งซื้อที่จะประสานงานการขายและการผลิต และจัดการปัญหาต่างๆ เช่น ข้อกำหนดการขาย การใช้กำลังการผลิต ราคา และกำหนดการส่งมอบ

เป้าหมายรอง

วิธีโครงสร้างการจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลถัดไปคือการกำหนดเป้าหมายรอง เป้าหมายเหล่านี้เป็นเป้าหมายที่ต้องใช้ความพยายามร่วมกันของพนักงาน กลุ่ม หรือแผนกตั้งแต่สองคนขึ้นไปเพื่อให้บรรลุ แนวคิดหลักคือการชี้นำความพยายามของทุกฝ่ายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

เช่น ถ้ากะขัดแย้งกัน ฝ่ายผลิตควรตั้งเป้าหมายสำหรับทั้งแผนก ไม่ใช่สำหรับแต่ละกะ การกำหนดเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับทั้งองค์กรจะส่งเสริมให้ผู้จัดการแผนกตัดสินใจที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่เฉพาะสายงานเท่านั้น สรุปเป้าหมายรองหลักขององค์กรมีอยู่ในคำแถลงค่านิยมองค์กร

เป็นผู้นำ แมคโดนัลด์ตามตัวอย่างขององค์กรที่ได้กำหนดเป้าหมายรองสำหรับพนักงานทุกคน ศาสตราจารย์ R. Pascal และ G. Ethos เขียนว่า:

ด้วยจุดมุ่งหมายที่จะสร้างอาณาจักรร้านอาหารฟาสต์ฟู้ด แมคโดนัลด์ไม่เพียงแต่เน้นราคา คุณภาพ และส่วนแบ่งการตลาด แต่ยังชี้ให้เห็นว่าเป้าหมายคือการให้บริการชาวอเมริกันที่ใช้ชีวิตอย่างจำกัด "พันธกิจทางสังคม" นี้ทำให้การดำเนินงานมีน้ำหนักมากขึ้น ขอบคุณเป้าหมายการสั่งซื้อที่สูงขึ้นเหล่านี้พนักงาน แมคโดนัลด์มันง่ายกว่าที่จะยอมรับระบบการควบคุมคุณภาพที่เข้มงวดของบริษัท การรักษามาตรฐานระดับสูงจะง่ายกว่าหากคุณคิดถึงมาตรฐานเหล่านั้นในบริบทของการช่วยเหลือชุมชน

โครงสร้างรางวัล

รางวัลสามารถใช้เพื่อจัดการความขัดแย้งได้โดยการโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้คนให้กระทำการในลักษณะที่หลีกเลี่ยงผลที่ตามมาที่ผิดปกติ บุคคลที่มีส่วนร่วมในเป้าหมายรอง ช่วยเหลือกลุ่มอื่นๆ ในองค์กร และพยายามแก้ไขปัญหาในลักษณะองค์รวม ควรได้รับคำชม ค่าตอบแทน การยอมรับ หรือการเลื่อนตำแหน่ง สิ่งสำคัญเท่าเทียมกันคือระบบการให้รางวัลไม่ส่งเสริมพฤติกรรมที่ไม่ก่อผลโดยบุคคลและกลุ่ม

โดยทั่วไปอาจกล่าวได้ว่าการใช้ระบบการให้รางวัลอย่างเป็นระบบและประสานงานเพื่อส่งเสริมการกระทำที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นหนึ่งเดียวช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าการจัดการพฤติกรรมคาดหวังจากพวกเขาอย่างไรในสถานการณ์ความขัดแย้ง

สไตล์ระหว่างบุคคล

มีห้าหลัก รูปแบบการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล: การหลีกเลี่ยง การปรับให้เรียบ การบีบบังคับ การประนีประนอม และการแก้ปัญหา

การหลีกเลี่ยง

รูปแบบการหลีกเลี่ยงมีลักษณะเฉพาะคือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ตามคำกล่าวของ R. Blake และ J. Mouton วิธีหนึ่งในการแก้ไขข้อขัดแย้งคือ “หลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งและส่งผลให้เกิดความขัดแย้ง จากนั้นผู้คนจะไม่กระวนกระวายใจ แม้ว่าปัญหาจะต้องได้รับการแก้ไขก็ตาม”

ปรับให้เรียบ

ลักษณะนี้มีลักษณะพฤติกรรมตามความเชื่อที่ว่าไม่ควรโกรธเพราะ “เราทุกคนเป็นทีมที่มีความสุขและไม่ควรเขย่าเรือ” คนที่ใช้สไตล์นี้พยายามที่จะซ่อนความขัดแย้งและความไม่พอใจโดยเรียกร้องความต้องการความสามัคคี น่าเสียดายที่สิ่งนี้ลืมปัญหาไปโดยสิ้นเชิงซึ่งยังต้องแก้ไขอยู่ เบลคและมูตันตั้งข้อสังเกตว่า “คุณสามารถระงับความขัดแย้งได้ด้วยการย้ำว่า “แต่มันไม่สำคัญ คิดถึงสิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้นในวันนี้” ในที่สุดก็มีสันติภาพและความสามัคคี แต่ปัญหายังคงอยู่ ผู้คนไม่มีความสามารถในการแสดงอารมณ์ แต่จะงอกและสะสม ความไม่สงบโดยทั่วไปเริ่มชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ และมีแนวโน้มว่าการระเบิดจะเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในท้ายที่สุด”

การบังคับ

สไตล์นี้เป็นลักษณะเฉพาะของความพยายามของบุคคลในการบังคับให้ผู้อื่นยอมรับมุมมองของเขาไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม ความคิดเห็นของคนอื่นไม่สนใจเขา โดยทั่วไปแล้ว คนประเภทนี้มีความก้าวร้าวมากและใช้อำนาจผ่านการบังคับขู่เข็ญเพื่อโน้มน้าวผู้อื่น ตามทฤษฎีของเบลคและมูตัน "ความขัดแย้งสามารถควบคุมได้ด้วยการเอาชนะมัน ปราบปรามคู่ต่อสู้ของคุณ บังคับให้เขายอมจำนนตามสูตร "พลัง - การยอมจำนน" รูปแบบการบีบบังคับจะมีผลในสถานการณ์ที่ผู้นำมีอำนาจเหนือผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อเสียของรูปแบบนี้คือ ระงับความคิดริเริ่มของผู้คน เพิ่มโอกาสที่ทุกคนจะไม่ถูกคำนึงถึง ปัจจัยสำคัญ(เนื่องจากมุมมองอื่นถูกละเลย) และยังทำให้เกิดการปฏิเสธโดยเฉพาะจากบุคลากรที่อายุน้อยและมีการศึกษา

ประนีประนอม

สไตล์นี้โดดเด่นด้วยการตกลงในระดับหนึ่งกับมุมมองของอีกฝ่าย ความสามารถในการประนีประนอมมีคุณค่าอย่างยิ่งในสถานการณ์การบริหารจัดการ เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถลดเจตจำนงที่ไม่ดีและแก้ไขข้อขัดแย้งได้อย่างรวดเร็ว เป็นที่พอใจทั้งสองฝ่าย แต่การใช้การประนีประนอมในช่วงต้นของความขัดแย้งในประเด็นสำคัญสามารถป้องกันไม่ให้ปัญหาได้รับการวินิจฉัยอย่างถูกต้อง และลดเวลาในการค้นหาทางเลือกอื่น ดังที่เบลคและมูตันตั้งข้อสังเกตไว้ “สไตล์นี้หมายถึงการตกลงเพื่อประโยชน์ของข้อตกลง แม้จะต้องเสียสละการกระทำที่สมเหตุสมผล ซึ่งจะประสบความสำเร็จมากกว่านี้มากหากคุณได้ทำ”

สารละลาย

ลักษณะนี้มีลักษณะเฉพาะคือการยอมรับความแตกต่างทางความคิดเห็นและความเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมกับมุมมองอื่น ๆ เพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งและพัฒนาแนวทางปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย คนที่ใช้สไตล์นี้ไม่พยายามที่จะบรรลุเป้าหมายโดยที่คนอื่นต้องเสียค่าใช้จ่าย แต่แสวงหา วิธีที่ดีที่สุดแก้ปัญหาความขัดแย้ง. เมื่อพูดถึงสไตล์นี้ บันทึกของ Blake และ Mouton:

ความคิดเห็นที่แตกต่างกันเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของคนฉลาดและกระตือรือร้นที่มีความเชื่อเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกต้อง... อารมณ์จะถูกเผชิญโดยการพูดคุยถึงปัญหากับบุคคลที่ไม่เห็นด้วยกับคุณโดยตรง ความเข้าใจอย่างถ่องแท้และการแก้ไขข้อขัดแย้งนั้นเป็นไปได้ แต่ต้องมีวุฒิภาวะและทักษะการสื่อสารที่ยอดเยี่ยม... ความสร้างสรรค์ดังกล่าวผ่านการแก้ปัญหาในสถานการณ์ความขัดแย้ง ก่อให้เกิดบรรยากาศของความจริงใจและความเข้าใจซึ่งกันและกัน ซึ่งมีความสำคัญต่อบุคคลและบุคคล ความสำเร็จขององค์กร

ดังนั้น ในสถานการณ์ที่ซับซ้อนซึ่งความคิดเห็นที่หลากหลายและข้อมูลที่ชัดเจนเป็นสิ่งจำเป็นในการตัดสินใจที่ถูกต้อง ที่จริงแล้ว ความขัดแย้งควรได้รับการส่งเสริมและจัดการโดยใช้รูปแบบการแก้ปัญหา สไตล์อื่นๆ ยังสามารถนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อจำกัดหรือป้องกันความขัดแย้ง แต่จะไม่ได้ให้ทางออกที่ดีที่สุดเพราะไม่ได้คำนึงถึงทุกมุมมอง การวิจัยพบว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะใช้รูปแบบการแก้ปัญหาเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งมากกว่าบริษัทที่มีประสิทธิภาพต่ำ ในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจะอภิปรายความคิดเห็นที่แตกต่างกันอย่างเปิดเผยและพยายามหาทางแก้ไข แทนที่จะจัดการกับความแตกต่างให้ราบรื่นหรือพยายามแสร้งทำเป็นว่าไม่มีอยู่จริง พวกเขายังป้องกันความขัดแย้งอย่างเชี่ยวชาญโดยเน้นอำนาจการตัดสินใจที่แท้จริงในแผนกเหล่านั้นและในระดับผู้บริหารที่มีข้อมูลและความรู้ที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ แม้ว่าประเด็นนี้จำเป็นต้องมีการศึกษาเพิ่มเติม แต่มีการศึกษาจำนวนหนึ่งที่สนับสนุนประสิทธิผลของการจัดการความขัดแย้งผ่านการแก้ปัญหา

ตารางที่ 18.1.เทคนิคการแก้ไขข้อขัดแย้งด้วยการแก้ปัญหา

1. ระบุปัญหาในแง่ของเป้าหมาย ไม่ใช่วิธีแก้ปัญหา

2. เมื่อระบุปัญหาแล้ว ให้ระบุวิธีแก้ปัญหาที่ทุกฝ่ายในความขัดแย้งยอมรับได้

3. มุ่งเน้นไปที่ปัญหา ไม่ใช่คุณสมบัติส่วนตัวของอีกฝ่าย

4. สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจโดยการเสริมสร้างอิทธิพลร่วมกันของทั้งสองฝ่ายและการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด

5. ในกระบวนการสื่อสาร กระตุ้นให้เกิดความรู้สึกเชิงบวกระหว่างทั้งสองฝ่ายต่อกัน โดยอาศัยความเห็นอกเห็นใจ ความเต็มใจที่จะรับฟังความคิดเห็นของอีกฝ่าย และความปรารถนาที่จะลดการแสดงความโกรธและการคุกคามให้เหลือน้อยที่สุด

แหล่งที่มา. จาก Allan S. Filley "ประเด็นเชิงบรรทัดฐานบางประการในการจัดการความขัดแย้ง" การทบทวนการจัดการแคลิฟอร์เนียเล่มที่ 21, ไม่ใช่. 2 (1978), น. 61–66.

ข้าว. 18.3.รูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล

จากหนังสือ Waltzing with Bears โดย ลิสเตอร์ ทิโมธี

บทที่ 2 การบริหารความเสี่ยงคือการบริหารโครงการสำหรับผู้ใหญ่ หัวหน้าทีม: พรุ่งนี้เราจะจัดประชุมเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ฉันกลัวว่ามันจะแย่ลง ผู้จัดการโครงการ: อย่าจัดการประชุม บทนิยามที่เกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยงเริ่มต้นด้วย

จากหนังสือ A Guide to the Methodology of Organization, Leadership and Management ผู้เขียน ชเชโดรวิตสกี้ เกออร์กี้ เปโตรวิช

การจัดการ คืออะไร การบริหารคืออะไร และเราใช้การบริหารในกรณีใดบ้าง? เป็นไปได้ไหมที่จะควบคุมเก้าอี้? คุณสามารถวางมันได้ คุณสามารถเคลื่อนย้ายมันได้ คุณสามารถทำลายมัน และแปลงมันได้ นี่จะเป็นกิจกรรมเชิงปฏิบัติและการเปลี่ยนแปลง แต่ก็เป็นทุกครั้ง

จากหนังสือ Basics of Small Business Management in the Hairdressing Industry ผู้เขียน ไมซิน อเล็กซานเดอร์ อนาโตลีวิช

การควบคุม การควบคุมจะปรากฏครั้งแรกเมื่อใด? ประการแรก เมื่อมีการจัดตั้งองค์กรที่เข้มงวดขึ้นในระบบ และประการที่สอง เมื่อมีการเบี่ยงเบนอย่างต่อเนื่องจากองค์กรนั้นและการละเมิดเริ่มต้นขึ้น เมื่อเงื่อนไขเหล่านี้เกิดขึ้น คุณจะเริ่มดำเนินการจากสองแนวคิดประหนึ่งว่าร่วมกัน

จากหนังสือ Trading to Win จิตวิทยาแห่งความสำเร็จในตลาดการเงิน โดย เคียฟ อารีย์

เคล็ดลับในการจัดการความขัดแย้ง ลองนึกถึงสิ่งที่ความขัดแย้งได้สอนคุณ ถามตัวเองว่าคุณจะได้ประโยชน์จากประสบการณ์ที่น่าเศร้านี้ได้อย่างไร ให้ความขัดแย้งอยู่ในที่ที่เหมาะสม: อย่าปล่อยให้ประสบการณ์ชีวิตเชิงลบทำให้คุณหลงทาง อย่าให้

จากหนังสือ เทคโนโลยีสารสนเทศและการจัดการองค์กร ผู้เขียน บาโรนอฟ วลาดิเมียร์ วลาดิมิโรวิช

การบริหารเวลา บางครั้งดูเหมือนว่าเป็นไปไม่ได้ที่คนๆ เดียวจะรับมือกับความรับผิดชอบทั้งหมดที่กำหนดให้กับเทรดเดอร์ได้ ประสิทธิภาพโดยรวมของทีมจะดีขึ้นอย่างมากหลังจากที่สมาชิกในทีมเรียนรู้การจัดการเวลาและระเบียบวินัยอย่างมีประสิทธิภาพ

จากหนังสือเปิดร้านซ่อมรถยนต์: คู่มือการปฏิบัติ ผู้เขียน โวลจิน วลาดิสลาฟ วาซิลีวิช

การจัดการระดับบริการ (การจัดการระดับบริการ) ปัจจุบันองค์กรไม่ได้ใช้รูปแบบการบริการภายในหรือแบบจำลองความสัมพันธ์กับองค์กรเอาท์ซอร์สตามหลักการของข้อตกลงระดับการให้บริการ ความสัมพันธ์กับภายใน

จากหนังสือ Catering Restaurant: จะเริ่มต้นอย่างไรจะประสบความสำเร็จ ผู้เขียน โพโกดิน คิริลล์

การจัดการคุณภาพบริการด้านคุณภาพถือว่าปัญหาได้รับการแก้ไขในครั้งแรก ซึ่งหมายความว่าผู้เชี่ยวชาญจะต้อง: – ตั้งใจฟังสิ่งที่ลูกค้าพูด – เสนอบริการที่หลากหลาย – มีคุณสมบัติที่เหมาะสมในการกำจัด

จากหนังสือ คิดอย่างเศรษฐี ผู้เขียน เบลอฟ นิโคไล วลาดิมิโรวิช

การจัดการ มีสองกลยุทธ์ในการจัดการบริษัทจัดเลี้ยง: การกระจายธุรกิจและการพัฒนาในขอบเขตแคบ แต่ละเส้นทางมีข้อดีข้อเสีย ความเป็นไปได้ของตัวเอง บริษัทที่เลือกโปรไฟล์แคบจะได้รับประโยชน์มากขึ้น

จากหนังสือ Red Circular โดย บราวเดอร์ บิล

การบริหารเวลา - การบริหารตนเอง ถ้าอยากทำอะไรจริงๆ จะหาเวลาให้สิ่งนั้น และคุณไม่จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารเวลามาบอกวิธีดำเนินการ ฉันจะยกตัวอย่างบางส่วน สมมติว่าฉันจะไป

จากหนังสือการจัดการตามค่านิยม คู่มือองค์กรเพื่อความอยู่รอด ชีวิตที่ประสบความสำเร็จ และความสามารถในการสร้างรายได้ในศตวรรษที่ 21 ผู้เขียน การ์เซีย ซัลวาดอร์

จากเล่ม B ธุรกิจที่ดีต่อสุขภาพ- จิตใจที่แข็งแรง บริษัทที่ยิ่งใหญ่สามารถพัฒนาภูมิคุ้มกันต่อภาวะวิกฤติได้อย่างไร โดย คาร์ลการ์ด ริช

ความจำเป็นในการสลับและรวมการจัดการตามการควบคุมและการจัดการตามการพัฒนา เพื่อความอยู่รอดและการเติบโตของบริษัท จำเป็นต้องแก้ไขภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกระหว่างความปลอดภัยและความเสี่ยง (ระหว่างการควบคุมและการพัฒนา) ตัวเลือกทั้งสองขึ้นอยู่กับความแตกต่าง

จากหนังสือแนวปฏิบัติการจัดการ โดยทรัพยากรมนุษย์ ผู้เขียน อาร์มสตรอง ไมเคิล

ประวัติศาสตร์เป็นโครงเรื่องที่มีความขัดแย้ง ประวัติศาสตร์มีคำจำกัดความมากมาย บ้างก็ทางเทคนิคเกินไป บ้างก็ลึกซึ้งและซับซ้อนเกินไป บ้างก็ขัดแย้งกัน แต่ในความเป็นจริง ในความหมายกว้างๆประวัติศาสตร์คือคำกล่าวหรือการบอกเล่าลำดับเหตุการณ์ ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับ

จากหนังสือความสุข ผู้เขียน คิโยซากิ โรเบิร์ต โทรุ

การจัดการความรู้ การจัดการความรู้คือ “กระบวนการหรือการปฏิบัติใดๆ ในการสร้าง การได้มา การรวบรวม แบ่งปัน และใช้ความรู้จากแหล่งใดๆ เพื่อปรับปรุงการเรียนรู้และประสิทธิภาพขององค์กร” (Scarborough et al., 1999) HRM ถูกเรียก

จากหนังสือของผู้เขียน

การจัดการทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรมนุษย์ การถกเถียงกันว่ามีความแตกต่างระหว่างการบริหารทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรมนุษย์นั้นเกิดขึ้นมาระยะหนึ่งแล้วหรือไม่ พวกเขาเพิ่งยุติลงเมื่อไม่นานมานี้ เนื่องจากคำว่า HRM และ HR ได้กลายเป็นคำที่ใช้กันอย่างแพร่หลายและในตัวมันเองด้วย

จากหนังสือของผู้เขียน

การจัดการทุนมนุษย์และการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จากข้อมูลของ A. Mayo (2001) ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง HCM และ HRM ก็คือ แบบแรกถือว่าพนักงานเป็นทรัพย์สินขององค์กร และอย่างหลังถือเป็นแหล่งที่มาของต้นทุน Kearns (2005) ให้เหตุผลว่าสำหรับ HCA แล้ว “ผู้คน”

จากหนังสือของผู้เขียน

4. การจัดการ พวกเขาบอกว่าเงินมาในที่ที่มีการจัดการที่ดี ฉันเห็นด้วยกับสิ่งนั้น อย่างไรก็ตาม ควรให้ความสนใจไม่เพียงแต่กับฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์ประกอบทั้ง 4 ส่วนด้วย นักลงทุนต้องการทราบว่าใครเป็นผู้ดำเนินกิจการในแต่ละวัน นี่คือหนึ่งในกุญแจสำคัญ

เป็นคนที่อาศัยอยู่ โลกสมัยใหม่แน่นอนว่าต้องได้รับอิทธิพลและอิทธิพลจากความเป็นจริงที่อยู่รอบตัวเขาหลายประเภท สิ่งนี้สามารถแสดงออกได้ในทัศนคติของบุคคลต่อสถานการณ์ในชีวิต สถานการณ์ และผู้อื่น และในทัศนคติของผู้คนรอบตัวเขา และแน่นอน ในทัศนคติของบุคคลต่อตนเอง แต่บางทีผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่ออารมณ์ โลกทัศน์ การแสดงทางจิต และแม้แต่ทิศทางของการกระทำและกิจกรรมของเราแต่ละคนนั้น เกิดจากความสัมพันธ์ของเรากับผู้อื่น

คำถามนี้ลึกซึ้งและหลากหลายมาก และไม่สามารถพิจารณาภายในกรอบของบทความเดียวหรือบทความชุดเล็กๆ ได้ แม้ว่าหากคุณตั้งเป้าหมายเช่นนี้และแยกคำถามออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ก็ตาม ผลลัพธ์ที่ต้องการสามารถทำได้. นั่นคือเหตุผลที่ในหน้าทรัพยากรอินเทอร์เน็ตของเรา "" เราได้กล่าวถึงรายละเอียดหัวข้อต่าง ๆ เช่นและอื่น ๆ อีกมากมายแล้ว แน่นอนว่าหากคุณศึกษาการฝึกอบรมแต่ละอย่างเหล่านี้ ก็สามารถสอนสิ่งใหม่ๆ และมีประโยชน์ให้กับคุณได้ เราอุทิศการฝึกอบรมนี้ให้กับองค์ประกอบที่สำคัญและครบถ้วนที่สุดประการหนึ่ง ชีวิตมนุษย์- ความขัดแย้ง

การมีข้อมูลเกี่ยวกับข้อขัดแย้งและสามารถจัดการได้ถือเป็นทักษะที่มีประโยชน์สำหรับทุกคน ดังที่คุณทราบ ทุกคนมีความแตกต่างกันไม่เพียงแต่ทางร่างกายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะนิสัย การจัดระบบทางจิต ความสนใจ รสนิยม ศีลธรรม ฯลฯ ด้วย และการสื่อสารระหว่างผู้คนไม่ได้เป็นมิตรและสร้างสรรค์เสมอไป - ด้วยเหตุผลบางประการความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดและความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างผู้คน ยิ่งกว่านั้น สิ่งเหล่านี้อาจไม่ใช่แค่ความขัดแย้ง ข้อพิพาท เรื่องอื้อฉาว และปัญหาเล็กๆ น้อยๆ เท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งในวงกว้างขึ้น ไปจนถึงการต่อสู้ การนัดหยุดงาน การล้อมรั้ว การลุกฮือ หรือแม้แต่สงครามโลก เพื่อยืนยันสิ่งนี้ คุณสามารถดูรายการข่าวช่วงเช้าหรือช่วงเย็นก็ได้

ความขัดแย้งรอคอยบุคคลอย่างแท้จริงในทุกขั้นตอน: ที่บ้านและที่ทำงาน ในการคมนาคมและสถานที่สาธารณะ ใน บ้านเกิดที่ที่เราใช้ชีวิตทั้งชีวิต และในประเทศอื่นที่เราไปเที่ยวพักผ่อน ไม่สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ และแม้ว่าอย่างที่พวกเขาพูดตอนนี้จะเป็นคนที่คิดบวกมากในชีวิตไม่ทางใดก็ทางหนึ่งสถานการณ์จะเกิดขึ้นเมื่อคุณต้องการพิสูจน์มุมมองของคุณฟังสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ที่ส่งถึงคุณไม่เห็นด้วยกับบางสิ่งและ ค่อนข้างอาจใช้กำลังเพื่อยืนยันสิทธิหรือปกป้องตนเองหรือคนที่คุณรัก

โดยธรรมชาติแล้ว โอกาสที่คุณและฉันจะสามารถมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ในโลกนี้นั้นมีน้อยมาก ใช่และนำเสนอ การฝึกอบรมการจัดการความขัดแย้งนั่นไม่ใช่สิ่งที่มันถูกออกแบบมาเพื่อ หน้าที่ของเขาคือมอบสิ่งสำคัญ จำเป็น และแก่คุณ ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ซึ่งคุณสามารถนำไปใช้ได้สำเร็จในทางปฏิบัติ และสามารถสอนให้คุณโต้ตอบกับคนรอบตัวคุณได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ค้นหาภาษากลางกับพวกเขา หลีกเลี่ยง "มุมที่คมชัด" หลีกเลี่ยงการปล่อยให้ความคิดเชิงลบและความก้าวร้าวเข้ามาในความสัมพันธ์ และยังประพฤติตนตรงตามที่ คุณต้องการให้แต่ละสถานการณ์ตึงเครียดจำเป็น ถ้ามันเกิดขึ้น

จากการฝึกอบรมของเราเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้ง คุณจะได้เรียนรู้ ประการแรกว่ามันคืออะไร - ความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้ง ประการที่สอง เราจะพูดถึงหัวข้อของความขัดแย้งวิทยาคืออะไร งานและหน้าที่ของความขัดแย้งวิทยา และอะไรคือรากฐานของความขัดแย้งวิทยา ประการที่สาม เราจะพูดถึงปัญหาที่มีอยู่ในความขัดแย้งในปัจจุบัน และเป้าหมายที่ความขัดแย้งสมัยใหม่แสวงหา แต่สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าความขัดแย้งทางทฤษฎีและความขัดแย้งประยุกต์เป็นสองส่วนของทั้งหมด ด้วยเหตุผลนี้ เราจึงให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับวิธีการดำเนินการป้องกันข้อขัดแย้ง การจัดการข้อขัดแย้ง การป้องกันข้อขัดแย้ง และการแก้ไข การเรียนหลักสูตรนี้จะเกิดประสิทธิผลมากที่สุดหากคุณใช้ วัสดุเพิ่มเติมดังนั้นหลังจากที่คุณได้ศึกษาบทเรียนการฝึกอบรมแล้ว ให้ใส่ใจกับหนังสือและตำราเรียนตลอดจนเครื่องมือเสริมอื่น ๆ ซึ่งมีไว้สำหรับส่วนที่แยกจากกันของหลักสูตร

ความขัดแย้งคืออะไร?

ความขัดแย้งเป็นสาขาวิชาที่ศึกษารูปแบบของกระบวนการต่างๆ เช่น การเกิดขึ้น การพัฒนา การแก้ปัญหา และการสิ้นสุดของความขัดแย้ง

หนึ่งในผู้ที่วางรากฐานของทฤษฎีความขัดแย้งทั่วไปคือคาร์ล มาร์กซ์ พระองค์ทรงพัฒนาหลักคำสอนเรื่องความขัดแย้ง และพัฒนาแบบจำลองการเปลี่ยนแปลงทางสังคม ภายหลังเขา รากฐานของหลักคำสอนเรื่องความขัดแย้งได้รับการกำหนดโดยนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน โจนาธาน เทิร์นเนอร์ นอกจากนี้ นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน Lewis Coser และนักสังคมวิทยาและนักปรัชญาชาวเยอรมัน Georg Simmel ยังมีส่วนร่วมอย่างมากในการพัฒนาวิทยาศาสตร์ด้านความขัดแย้ง หากเราศึกษาแหล่งข้อมูลอื่นก็สรุปได้ว่านักสังคมวิทยา นักจิตวิทยา และนักรัฐศาสตร์ส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการพัฒนาความขัดแย้งโดยทั่วไปทั้งในประเทศของเราและต่างประเทศ

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ที่สำคัญหลายประการทำให้เราสามารถขีดเส้นแบ่งระหว่างความขัดแย้งในประเทศและต่างประเทศได้:

• ในต่างประเทศ ความพยายามสร้างทฤษฎีความขัดแย้งเกิดขึ้นในศตวรรษที่ 19
• ในต่างประเทศ มีการใช้วิธีการศึกษาความขัดแย้งมากขึ้น
• ในต่างประเทศ มีการสอนเรื่องความขัดแย้งในมหาวิทยาลัยที่ใหญ่ที่สุด
• ปริญญาตรีและปริญญาโทด้านการจัดการความขัดแย้งเปิดสอนในต่างประเทศ
• ในต่างประเทศ ความขัดแย้งถือเป็นศาสตร์แขนงหนึ่ง โดยส่วนใหญ่เป็นลักษณะประยุกต์

สำหรับความขัดแย้งในประเทศสิ่งพิมพ์ครั้งแรกในหัวข้อนี้ปรากฏเฉพาะในช่วงทศวรรษที่ 20 ของศตวรรษที่ 20 เท่านั้น (งานแรกมีอายุย้อนไปถึงปี 1924 ผู้แต่งคือ M. I. Mogilevsky และ P. O. Griffin) ในงานเหล่านี้ ปัญหาความขัดแย้งถูกระบุเป็นครั้งแรกว่าเป็นปัญหาอิสระ และคำว่า "ความขัดแย้ง" ก็ปรากฏอยู่ในชื่อเรื่องแล้ว และในฐานะที่เป็นวิทยาศาสตร์ที่แยกออกมา ความขัดแย้งได้ก่อตัวขึ้นในรัสเซียในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ในปัจจุบัน นักวิจัยชาวรัสเซียกำลังให้ความสนใจกับความขัดแย้งและปัญหาความขัดแย้งมากขึ้นเรื่อยๆ

ตอนนี้ถึงเวลาที่จะพูดสองสามคำเกี่ยวกับแนวคิดหลักของความขัดแย้ง - ความขัดแย้ง

ขัดแย้งตามความเข้าใจทั่วไป นี่เป็นวิธีที่เฉียบแหลมที่สุดในการแก้ไขความขัดแย้งในมุมมอง เป้าหมาย และความสนใจที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ทางสังคม สาระสำคัญของความขัดแย้งอยู่ที่การเผชิญหน้าระหว่างผู้เข้าร่วมพร้อมด้วยอารมณ์เชิงลบ บ่อยครั้งที่การเผชิญหน้าครั้งนี้ไปไกลกว่านั้น บรรทัดฐานของสังคมและกฎเกณฑ์

แต่ความขัดแย้งแบ่งความแตกต่างระหว่างความขัดแย้งสองประเภทหลัก - ความขัดแย้งทางสังคมและความขัดแย้งภายในบุคคล

ความขัดแย้งทางสังคมเป็นวิธีการพัฒนาและแก้ไขความขัดแย้งที่เฉียบแหลมที่สุดซึ่งมีความสำคัญต่อผู้คนที่เกิดขึ้นระหว่างการมีปฏิสัมพันธ์ สาระสำคัญของความขัดแย้งดังกล่าวคล้ายคลึงกับสาระสำคัญที่แสดงในคำจำกัดความของความขัดแย้งข้างต้น

ความขัดแย้งภายในบุคคลเป็นประสบการณ์เชิงลบเฉียบพลันที่เกิดจากการต่อสู้ดิ้นรนของโครงสร้างทางจิตภายในอันยาวนานซึ่งสะท้อนถึงความเชื่อมโยงที่ขัดแย้งกันของบุคคลที่มี สภาพแวดล้อมทางสังคมรวมถึงการตัดสินใจที่ซับซ้อนและล่าช้า

ความสามารถในการรับรู้และป้องกันการเกิดความขัดแย้งตลอดจนการจัดการและต่อต้านความขัดแย้งนั้นเปิดโอกาสมหาศาลให้กับบุคคล ช่วยให้บุคคลใดๆ ไม่เพียงแต่สามารถแก้ไขสถานการณ์ที่มีปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จในการออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง แต่ยังคาดการณ์สถานการณ์ที่อาจเป็นอันตรายและดำเนินการที่เหมาะสมเพื่อระงับสถานการณ์เหล่านั้น โดยทั่วไปแล้ว ทักษะดังกล่าวสามารถทำให้ชีวิตของบุคคลมีความกลมกลืนกันมากขึ้น ทาสีด้วยสีสันสดใสขึ้น และเต็มไปด้วยอารมณ์เชิงบวกเป็นส่วนใหญ่ แน่นอนว่าเราไม่ควรทำให้เป็นอุดมคติ แต่ถ้าทุกคนบนโลกใช้หลักการของการป้องกันและแก้ไขข้อขัดแย้งที่มีประสิทธิผลในชีวิตของพวกเขา ความขัดแย้ง ความเกลียดชัง และสงครามในโลกก็จะน้อยลงอย่างแน่นอน

นี่เป็นตัวอย่างง่ายๆ ในชีวิตประจำวัน เช่น หากสมาชิกในครอบครัวสองคนไม่รู้ทักษะในการแก้ไขข้อขัดแย้ง หากเกิดข้อพิพาท ความเข้าใจผิด หรือความขัดแย้ง สถานการณ์ที่มีความน่าจะเป็นในระดับสูงอาจพัฒนาเป็นครอบครัวที่จริงจังได้ เรื่องอื้อฉาวซึ่งเป็นผลมาจากอารมณ์เชิงลบของผู้คนที่มีต่อกันและความไม่ลงรอยกันอย่างสมบูรณ์และแม้กระทั่งการแตกหักของความสัมพันธ์ในครอบครัว แต่เมื่อบุคคลอย่างน้อยหนึ่งคนมีทักษะในการจัดการความขัดแย้ง ประการแรกเขาสามารถป้องกันไม่ให้สถานการณ์ควบคุมไม่ได้และนำไปสู่ผลที่ตามมาร้ายแรง และประการที่สอง เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่ปรากฏเลย เพราะเขา สามารถรับรู้ได้ก่อนที่จะปรากฏด้วยซ้ำ และสิ่งนี้สามารถนำไปใช้ได้ไม่เฉพาะกับความสัมพันธ์ในครอบครัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านอื่นด้วย

การประยุกต์ใช้ความรู้เกี่ยวกับความขัดแย้ง

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว เราอาศัยอยู่ในโลกที่ความขัดแย้ง ข้อพิพาท การปะทะ ความขัดแย้ง ฯลฯ ทุกประเภทมักเกิดขึ้น และแม้ว่าสถานการณ์รอบตัวคุณในตอนนี้จะเป็นไปในทางบวกหรืออย่างน้อยก็เป็นกลาง แต่ก็ไม่ใช่ความจริงที่ว่าทุกสิ่งจะยังคงดำเนินไปเหมือนเครื่องจักรและจะไม่มีสถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้น แม้แต่การมองอย่างผิวเผินเช่นนี้ยังบอกเราว่าความขัดแย้งจำเป็นต้องได้รับการแก้ไข

แต่มาพูดให้เจาะจงมากขึ้นว่าทำไมคุณต้องใช้ความรู้เกี่ยวกับความขัดแย้ง:

• หากบุคคลมีความขัดแย้งภายในบุคคลจะเป็นอันตรายต่อสุขภาพจิตของเขาและในบางกรณีต่อชีวิตของเขาอย่างมาก การรู้วิธีจัดการความขัดแย้งภายในบุคคลทำให้บุคคลสามารถเข้าใจตนเอง ต่อต้านประสบการณ์ที่จริงจัง ส่งเสริมทัศนคติเชิงบวกและสุขภาพจิตที่ดี
• ความสามารถในการประพฤติตนอย่างมีศักดิ์ศรีในสถานการณ์ความขัดแย้งเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ของผู้ใหญ่ บุคลิกภาพที่เป็นผู้ใหญ่ มารยาทที่ดี ความเพียงพอ การรับรู้ความเป็นจริงอย่างสร้างสรรค์ และนิสัยในการมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลกับสังคม หากบุคคลคุ้นเคยกับการแก้ปัญหาทุกอย่างด้วยหมัดของเขา และรู้วิธีโต้แย้งและตะคอกเท่านั้น แสดงว่าแก่นแท้ของเขาอ่อนแอ จิตใจของเขาไม่มั่นคง และเขาขาดความสามารถในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพและค้นหาภาษากลาง
• ประการแรกความสงบสุขกับตัวเองและคนรอบข้างคือสภาพจิตใจเชิงบวก และวิทยาศาสตร์ได้พิสูจน์มานานแล้วว่าสภาพจิตใจสะท้อนให้เห็นในระนาบทางกายภาพ จิตสำนึก จิตวิญญาณ และร่างกายเชื่อมโยงถึงกันโดยตรง ความขัดแย้งภายในอาจทำให้เกิดความเจ็บป่วยทางกายร้ายแรงได้ ไม่ต้องพูดถึงปัญหาทางจิตด้วย และการขัดแย้งกับผู้อื่นอาจส่งผลให้เกิดการบาดเจ็บ การบาดเจ็บ เป็นต้น หากบุคคลรู้วิธีใช้ทักษะการจัดการความขัดแย้ง เขาสามารถป้องกันสถานการณ์ที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพกายและสุขภาพจิตของเขาได้
• ความสามารถในการแก้ไขข้อขัดแย้งและประพฤติตนอย่างเหมาะสมในสถานการณ์ความขัดแย้งบ่งชี้ว่าบุคคลนั้นมีแนวโน้มที่จะแสดงความเมตตา มีทัศนคติเชิงบวกต่อผู้คน และให้ความเคารพ นอกจากนี้ยังบอกด้วยว่าบุคคลไม่เพียงคิดถึงตัวเองและผลประโยชน์ของเขาเท่านั้น แต่ยังไม่ได้จัดลำดับความสำคัญเฉพาะตัวเขาเองและของเขาเท่านั้น ความปรารถนาของตัวเองแต่ยังคิดถึงคนอื่นด้วย ทัศนคติของคนรอบข้างบุคคลดังกล่าวมักจะคล้ายกันเกือบทุกครั้งนั่นคือ เขาจะได้รับการเคารพ นับถือ และชื่นชม และนำความคิดเห็นของเขามาพิจารณาด้วย นอกจากนี้ ยังมีเหตุการณ์ดีๆ ในชีวิตของคนที่มีความคิดเชิงบวกมากกว่าคนที่มีความคิดเชิงลบอยู่เสมอ
• การใช้ความรู้อย่างมีทักษะเกี่ยวกับความขัดแย้งเป็นส่วนสำคัญของเส้นทางสู่ความกลมกลืนกับตนเอง ผู้คนรอบข้าง และความเป็นจริงโดยรอบ

ประโยชน์ของการประยุกต์ใช้ความรู้เกี่ยวกับความขัดแย้งนั้นชัดเจน แต่จะไม่ฟุ่มเฟือยที่จะทราบว่าสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ข้อดีทั้งหมดของทักษะนี้ ในความเป็นจริงยังมีอีกมากรวมถึงอิทธิพลเชิงบวกต่อคนรุ่นอนาคตหรืออีกนัยหนึ่งต่อลูก ๆ ของตัวเองเพราะอย่างที่ทราบกันดีว่าทักษะและความสามารถที่บุคคลได้รับนั้นถูกส่งต่อไปยังลูก ๆ ของเขาในรูปแบบ ความบกพร่องในระดับพันธุกรรม ดังนั้น ด้วยการศึกษาการจัดการความขัดแย้ง คุณสามารถมั่นใจได้ว่าคุณไม่เพียงทำให้ชีวิตของคุณดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังทำให้ชีวิตของลูกชาย ลูกสาว และแม้แต่หลานๆ ของคุณด้วย

จะเรียนรู้สิ่งนี้ได้อย่างไร?

การสนทนาต่อเกี่ยวกับทักษะโดยกำเนิดและทักษะที่ได้มา สิ่งสำคัญคือต้องบอกว่าบุคคลไม่มีความรู้ตั้งแต่แรกเกิด ข้อมูลใด ๆ จะถูกดูดซับโดยบุคคลเมื่อเวลาผ่านไป ทักษะพัฒนาในลักษณะเดียวกัน หากบุคคลมีความโน้มเอียงต่อบางสิ่งบางอย่างในกรณีของเราในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในสถานการณ์ความขัดแย้งด้วยการฝึกฝนทักษะของเขาจะได้รับการฝึกฝนและจะมีประโยชน์ในชีวิต แต่หากบุคคลไม่มีความโน้มเอียงเช่นนั้น เขาจะต้องเรียนรู้จากการลองผิดลองถูกเพียงอย่างเดียว แต่สิ่งสำคัญคือการเรียนรู้ เพราะดังสุภาษิตชื่อดังที่ว่า “มันยากที่จะเรียนรู้ แต่การต่อสู้นั้นง่าย” ยิ่งไปกว่านั้น คนๆ หนึ่งมีความสามารถที่น่าทึ่งในการเรียนรู้ทุกสิ่งอย่างเป็นธรรมชาติด้วยความพยายาม คุณสามารถเรียนรู้ได้สองวิธี: โดยการศึกษาทฤษฎีและการประยุกต์ใช้ความรู้ในทางปฏิบัติ

• ความขัดแย้งทางทฤษฎี -นี่คือข้อมูลที่คุณสามารถหาได้จากหนังสือ หนังสือเรียน ได้รับจากบุคคลอื่นและจากแหล่งอื่น
• ความขัดแย้งในทางปฏิบัติ -นี่คือการใช้ข้อมูลที่ได้รับในชีวิตจริง

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ที่บุคคลไม่ได้ไปไกลกว่าทฤษฎีก็ไม่มีข้อยกเว้น ใช่ เขามีข้อมูล แต่ก็ไม่ได้สร้างประโยชน์ใดๆ ให้กับเขา และนี่ไม่ใช่เพราะข้อมูลไม่มีคุณภาพหรือไร้ประโยชน์ แต่เนื่องจากตามกฎแล้วเขาไม่รู้ว่าจะต้องพยายามไปในทิศทางใดเพื่อให้บางสิ่งเริ่มดำเนินไป

เมื่อคำนึงถึงความแตกต่างนี้แล้ว เราจึงพัฒนาการฝึกอบรมของเรา เป้าหมายของมันไม่เพียง แต่จะแนะนำผู้อ่านให้รู้จักกับฐานทางทฤษฎีที่ทรงพลังเท่านั้น แต่ยังนำแนวคิดของการนำไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติมาสู่จิตสำนึกของเขาเพื่อสอนวิธีใช้มันในชีวิตของเขา

โปรดทราบว่าการฝึกอบรมการจัดการความขัดแย้งของเรามีทั้งด้านทฤษฎีและการปฏิบัติ ส่วนทางทฤษฎีจะแนะนำคุณเกี่ยวกับพื้นฐานของการจัดการความขัดแย้งและตอบคำถามที่พบบ่อยที่สุดภายในกรอบของหัวข้อที่กำลังพิจารณา และภาคปฏิบัติประกอบด้วยเคล็ดลับ เทคนิค และวิธีการอันทรงคุณค่าที่คุณจะนำไปใช้ นอกจากนี้ทั้งทฤษฎีและการปฏิบัติยังได้รับการเสริมด้วยตัวอย่างง่ายๆ เพื่อขจัดปัจจัยของความเข้าใจผิด

ต้องการทดสอบความรู้ของคุณหรือไม่?

หากคุณต้องการทดสอบความรู้ทางทฤษฎีในหัวข้อของหลักสูตรและเข้าใจว่าเหมาะกับคุณเพียงใด คุณสามารถทำแบบทดสอบของเราได้ สำหรับแต่ละคำถาม มีเพียง 1 ตัวเลือกเท่านั้นที่สามารถถูกต้องได้ หลังจากคุณเลือกตัวเลือกใดตัวเลือกหนึ่ง ระบบจะย้ายไปยังคำถามถัดไปโดยอัตโนมัติ

บทเรียนเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้ง

หลังจากศึกษาเนื้อหาทางทฤษฎีจำนวนมากเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้ง โดยเน้นประเด็นหลัก จัดระบบ และปรับให้เข้ากับการปฏิบัติ เราได้พัฒนาชุดบทเรียนพิเศษในหัวข้อนี้ บทเรียนเหล่านี้จะกล่าวถึงส่วนที่สำคัญที่สุดของความขัดแย้งวิทยา ตลอดจนนำเสนอความคิดเห็นของนักวิทยาศาสตร์ที่มีความโดดเด่นและผลการวิจัยทางวิทยาศาสตร์บางรายการ คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของบทเรียนเหล่านี้อยู่ที่การเอาใจใส่ฝึกฝนเป็นอย่างมาก

วิธีการเรียน?

ดังที่ได้กล่าวไว้แล้วหลายครั้ง เนื้อหาในการฝึกอบรมเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งของเราได้รับการปรับให้เหมาะสมที่สุด การใช้งานจริงและทุกคนสามารถใช้ได้อย่างแน่นอน แต่ไม่ว่าในกรณีใดเราไม่ควรลืมว่าสิ่งที่ชี้ขาดในที่นี้ไม่ใช่การศึกษาเนื้อหา แต่เป็น การใช้งานจริง. การอ่าน ศึกษา การได้รู้อะไรที่เป็นประโยชน์และน่าสนใจมากมายเป็นสิ่งที่ดีแน่นอน แต่หากไม่นำความรู้ที่นำมาประยุกต์ใช้ในชีวิตได้ก็จะมีราคาต่ำเพราะว่า พวกเขาจะไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ แก่ท่าน เก็บสิ่งนี้ไว้ในใจ

คุณสามารถศึกษาแต่ละบทเรียนทีละขั้นตอน ตัวอย่างเช่น นี่เป็นอัลกอริทึมง่ายๆ (แต่คุณสามารถพัฒนาเองได้):

• วันแรก - ศึกษาเนื้อหา
• วันที่สอง - ศึกษาเนื้อหาอีกครั้งเพื่อรวบรวม
• วันที่สาม - นำความรู้ที่ได้รับไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ
• วันที่สี่ - สรุปการประยุกต์ใช้เนื้อหาจากบทเรียนที่เรียน
• วันที่ห้า หก และเจ็ด - พักผ่อน

ดังนั้นคุณจะใช้เวลามากกว่าหนึ่งเดือนเล็กน้อยในการศึกษาการฝึกอบรมนี้ หากช่วงเวลานี้ดูเหมือนนานเกินไปสำหรับคุณ ให้จัดตารางเวลาของคุณเองและศึกษา/ฝึกฝน เช่น ไม่ใช่หนึ่งบทเรียนต่อสัปดาห์ แต่สองบทเรียน ค้นหาตัวเลือกที่สะดวกสบายที่สุดสำหรับคุณ

ฉันอยากจะบอกว่าคุณไม่จำเป็นต้องใช้ทักษะเพียงครั้งเดียวแม้จะประสบความสำเร็จ แต่ค่อยๆ และฝึกฝนอย่างตั้งใจเพื่อที่จะนำมันเข้าสู่คลังแสงของการกระทำที่คุณคุ้นเคย ลองสร้างมันขึ้นมาเอง (จากการศึกษาบางชิ้น ใช้เวลา 21 วัน)

ในระหว่างกระบวนการเรียนรู้ ให้ใช้สื่อช่วยทุกประเภท - สมุดบันทึก ไดอารี่ ออแกไนเซอร์ คอมพิวเตอร์ หรืออุปกรณ์ต่างๆ ตัวอย่างเช่น ตั้งเสียงบี๊บในตัวกำหนดเวลางานของสมาร์ทโฟนของคุณตามเวลาเรียนที่กำหนดไว้เพื่อเตือนคุณว่าถึงเวลาเริ่มเรียนแล้ว หรือจดบันทึกสั้นๆ ในสมุดบันทึกทุกครั้งที่คุณประพฤติตนมีประสิทธิผลหรือไม่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ความขัดแย้ง คุณสามารถทำอะไรก็ได้ - สิ่งสำคัญคือเพื่อประโยชน์ของคุณ

แนวคิดและสาเหตุของความขัดแย้ง

ความขัดแย้ง (จากภาษาละตินขัดแย้ง - การปะทะกัน) เป็นการปะทะกันของเป้าหมายหลายทิศทาง ผลประโยชน์ ตำแหน่ง ความคิดเห็น หรือมุมมองของวัตถุที่มีปฏิสัมพันธ์ ซึ่งแก้ไขโดยพวกเขาในรูปแบบที่เข้มงวด พื้นฐานของความขัดแย้งคือสถานการณ์ที่รวมถึงจุดยืนที่ขัดแย้งกันของทั้งสองฝ่ายในประเด็นใด ๆ หรือเป้าหมายหรือวิธีการที่ตรงกันข้ามในการบรรลุเป้าหมายในสถานการณ์ที่กำหนด หรือความแตกต่างของผลประโยชน์ ความปรารถนา ความโน้มเอียงของฝ่ายตรงข้าม ฯลฯ สถานการณ์ความขัดแย้งจึงมีเรื่องของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น และวัตถุของมัน อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ความขัดแย้งเริ่มเกิดขึ้น จำเป็นต้องมีเหตุการณ์ที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเริ่มกระทำการในลักษณะที่เป็นการละเมิดผลประโยชน์ของอีกฝ่าย

ทุกคนมีความขัดแย้งมีไม่กี่อย่าง เหตุผล:

- การกระจายทรัพยากร. แม้แต่ในองค์กรขนาดใหญ่ ทรัพยากรก็มีจำกัดอยู่เสมอ ความจำเป็นในการแบ่งปันทรัพยากรนำไปสู่ความขัดแย้งประเภทต่างๆ แทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้

- การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน. โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งเกิดขึ้นได้เมื่อใดก็ตามที่บุคคลหรือกลุ่มหนึ่งต้องอาศัยบุคคลหรือกลุ่มอื่นเพื่อทำงานให้สำเร็จ โครงสร้างองค์กรบางประเภทยังเพิ่มโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งอีกด้วย ความเป็นไปได้นี้จะเพิ่มขึ้นตามโครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กร โดยที่หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาถูกจงใจละเมิด ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งก็มีสูงเช่นกันในโครงสร้างการทำงานเพราะว่า แต่ละหน้าที่หลักมุ่งเน้นไปที่สาขาวิชาเฉพาะทางหลัก ในองค์กรที่แผนกต่างๆ เป็นพื้นฐานของแผนผังองค์กร หัวหน้าแผนกที่พึ่งพาซึ่งกันและกันจะรายงานต่อผู้บังคับบัญชาทั่วไปคนหนึ่ง ระดับสูงจึงช่วยลดความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นด้วยเหตุผลเชิงโครงสร้างล้วนๆ

- ความแตกต่างในเป้าหมาย. โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้นเมื่อองค์กรมีความเชี่ยวชาญมากขึ้นและแบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ เพราะหน่วยงานเฉพาะทางเองก็กำหนดเป้าหมายและสามารถให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายมากกว่าเป้าหมายของทั้งองค์กร

- ความแตกต่างในความคิดและค่านิยม. ความคิดของสถานการณ์บางอย่างขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายที่แน่นอน แทนที่จะประเมินสถานการณ์อย่างเป็นกลาง ผู้คนอาจพิจารณาเฉพาะมุมมอง ทางเลือก และแง่มุมต่างๆ ของสถานการณ์ที่เป็นประโยชน์ต่อกลุ่มและความต้องการส่วนบุคคลเท่านั้น ความแตกต่างในค่านิยมเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อยมาก ตัวอย่างเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจเชื่อว่าเขามีสิทธิ์ที่จะแสดงความคิดเห็นเสมอ ในขณะที่ผู้จัดการอาจเชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีสิทธิ์ที่จะแสดงความคิดเห็นเมื่อถูกถาม และทำในสิ่งที่เขาบอกอย่างไม่ต้องสงสัย

- ความแตกต่างในด้านพฤติกรรมและประสบการณ์ชีวิต. ความแตกต่างเหล่านี้ยังอาจเพิ่มโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งอีกด้วย มีคนที่แสดงความก้าวร้าวและเกลียดชังอยู่ตลอดเวลาและพร้อมที่จะท้าทายทุกคำพูด บุคลิกที่หยาบกระด้างดังกล่าวสร้างบรรยากาศรอบตัวที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง คนที่มีลักษณะนิสัยที่ทำให้พวกเขาเผด็จการสูง ไร้เหตุผล และไม่แยแสกับแนวคิดเช่นการเคารพตนเอง มีแนวโน้มที่จะเกิดความขัดแย้ง ความแตกต่างในประสบการณ์ชีวิต ค่านิยม การศึกษา ความอาวุโส และลักษณะทางสังคมลดระดับความเข้าใจและความร่วมมือระหว่างตัวแทนจากแผนกต่างๆ

- การสื่อสารไม่ดี. การสื่อสารที่ไม่ดีเป็นทั้งสาเหตุและผลของความขัดแย้ง มันสามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความขัดแย้ง ป้องกันไม่ให้บุคคลหรือกลุ่มเข้าใจสถานการณ์จากมุมมองของผู้อื่น ปัญหาการสื่อสารทั่วไปอื่นๆ ที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ได้แก่ เกณฑ์คุณภาพที่ไม่ชัดเจน ความล้มเหลวในการกำหนดความรับผิดชอบและหน้าที่ของงานของพนักงานและแผนกทั้งหมดอย่างถูกต้อง และการนำเสนอข้อกำหนดของงานที่ไม่เกิดร่วมกัน

ความขัดแย้งคือการขาดข้อตกลงระหว่างสองฝ่ายขึ้นไป ซึ่งอาจเป็นบุคคลหรือกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ แต่ละฝ่ายทำทุกอย่างเพื่อให้แน่ใจว่ามุมมองหรือเป้าหมายของตนได้รับการยอมรับ และป้องกันไม่ให้อีกฝ่ายทำเช่นเดียวกัน

มุมมองสมัยใหม่คือแม้ในองค์กรที่มีการจัดการที่ดี ความขัดแย้งบางอย่างไม่เพียงเป็นไปได้ แต่ยังอาจเป็นที่พึงปรารถนาด้วยซ้ำ ในหลายสถานการณ์ ความขัดแย้งช่วยเปิดเผยมุมมองที่หลากหลาย ให้ข้อมูลเพิ่มเติม และช่วยเสนอทางเลือกหรือปัญหามากมาย สิ่งนี้ทำให้กระบวนการตัดสินใจของกลุ่มมีประสิทธิภาพมากขึ้น ให้โอกาสผู้คนในการแสดงออกความคิดของพวกเขา และด้วยเหตุนี้จึงตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลของพวกเขาในด้านความนับถือและอำนาจ นอกจากนี้ยังสามารถนำไปสู่การดำเนินการตามแผน กลยุทธ์ และโครงการที่มีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากมีมุมมองที่แตกต่างกัน ในเอกสารเหล่านี้จะมีการหารือจนถึงการดำเนินการจริง

ดังนั้นความขัดแย้งสามารถทำงานได้และนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร หรืออาจทำงานผิดปกติและทำให้ความพึงพอใจส่วนบุคคล ความร่วมมือในกลุ่ม และประสิทธิผลขององค์กรลดลง

ประเภทของความขัดแย้งความขัดแย้งมีสี่ประเภท: ภายในบุคคล; มนุษยสัมพันธ์; ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม

ความขัดแย้งภายในบุคคลเกิดขึ้นเมื่อมีการเรียกร้องที่ขัดแย้งกันกับบุคคลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของงานของเขาที่ควรจะเป็น ความขัดแย้งดังกล่าวอาจเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากข้อเท็จจริงที่ว่า ข้อกำหนดการผลิตไม่สอดคล้องกับความต้องการหรือค่านิยมส่วนบุคคล

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับผู้จัดการที่ทะเลาะกันเรื่องทรัพยากร ทุนหรือแรงงานที่จำกัด เวลาในการใช้อุปกรณ์ หรือการอนุมัติโครงการ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มเกิดขึ้นเมื่อบุคคลเข้ารับตำแหน่งที่แตกต่างจากกลุ่ม

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มคือความขัดแย้งระหว่างกลุ่มทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่ประกอบกันเป็นองค์กร

การจัดการความขัดแย้งเพื่อจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิผล จำเป็นต้องทราบสาเหตุที่เป็นไปได้ของความขัดแย้ง:

ทรัพยากรที่ใช้ร่วมกัน

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน

ความแตกต่างในเป้าหมาย

ความแตกต่างในการรับรู้และค่านิยม

ความแตกต่างในรูปแบบพฤติกรรมและชีวประวัติของบุคคล

การสื่อสารไม่ดี

ผู้คนมักไม่ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่อาจเกิดความขัดแย้ง หากสถานการณ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับความสูญเสียหรือการคุกคามส่วนบุคคลเพียงเล็กน้อย

ผลเสียที่อาจเกิดขึ้นจากความขัดแย้ง ได้แก่:

ประสิทธิภาพลดลง

ความไม่พอใจ;

ขวัญกำลังใจลดลง

การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น

การเสื่อมสภาพในการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม

ความเสื่อมโทรมของการสื่อสาร

การเพิ่มความภักดีต่อกลุ่มย่อยและองค์กรนอกระบบ

อย่างไรก็ตาม ด้วยการแทรกแซงที่มีประสิทธิภาพ ความขัดแย้งสามารถส่งผลเชิงบวกได้ (เช่น การทำงานที่เพิ่มขึ้นในการหาแนวทางแก้ไข ความหลากหลายของความคิดเห็นในการตัดสินใจ และการปรับปรุงความร่วมมือในอนาคต)

วิธีการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ

โครงสร้าง;

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

มีสี่วิธีเชิงโครงสร้างสำหรับการแก้ไขข้อขัดแย้ง:

การชี้แจงข้อกำหนดของงาน - การชี้แจงผลลัพธ์ที่คาดหวังจากพนักงานและแผนกแต่ละคน

การใช้กลไกการประสานงานและการบูรณาการ ได้แก่ สายการบังคับบัญชา

การกำหนดเป้าหมายที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร - กำกับความพยายามของผู้เข้าร่วมทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การใช้ระบบการให้รางวัลเพื่อโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้คนเพื่อหลีกเลี่ยงผลที่ตามมาที่ผิดปกติ

การแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคลมีรูปแบบหลักอยู่ 5 รูปแบบ:

การหลีกเลี่ยง - หมายถึงการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

การปรับให้เรียบ - เมื่อไม่จำเป็นต้องระคายเคือง

การบีบบังคับคือการใช้อำนาจทางกฎหมายหรือแรงกดดันเพื่อกำหนดมุมมองของตนเอง

การประนีประนอมคือการยอมให้มุมมองอื่นในระดับหนึ่ง นี่เป็นมาตรการที่มีประสิทธิภาพ แต่อาจไม่นำไปสู่แนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด

การแก้ปัญหาเป็นรูปแบบที่ต้องการในสถานการณ์ที่ต้องการความคิดเห็นและข้อมูลที่หลากหลาย โดดเด่นด้วยการยอมรับความแตกต่างในมุมมองและการขัดแย้งกันของมุมมองเหล่านี้อย่างเปิดเผย เพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับได้