ความเกี่ยวข้องของหัวข้อวิจัย ปฏิรูป เศรษฐกิจรัสเซียในช่วงการเปลี่ยนผ่านสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด ได้หยิบยกภารกิจในการสร้างการจัดการต่อต้านวิกฤติ ความสำคัญของการใช้งานนั้นเนื่องมาจากภาวะวิกฤตของการผลิตในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ: ประมาณครึ่งหนึ่ง สถานประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศมีหนี้สินล้นพ้นตัว ไม่มีเงินทุนหมุนเวียนในกระบวนการผลิต และสินทรัพย์ถาวรล้าสมัยและหมดสภาพไปมากกว่า 75% การฟื้นฟูต้องใช้ต้นทุนและการลงทุนมหาศาล กฎระเบียบของรัฐในการเปลี่ยนแปลงตลาดในสภาวะวิกฤตที่ทวีความรุนแรงขึ้นควรเป็นผู้นำในการต่อต้าน การจัดการภาวะวิกฤติบริษัท การค้า การปรับปรุงทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการวิกฤตจะนำไปสู่กลยุทธ์เฉพาะความคิดริเริ่มของผู้จัดการองค์กรการแนะนำสถาบันการล้มละลายและกิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการเพิ่มการควบคุมการดำเนินการตามกฎหมายและเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของประเทศ การพัฒนาการประเมินอย่างทันท่วงที รัฐวิกฤติการระบุความเสี่ยงและปรับปรุงประสิทธิภาพ กิจกรรมผู้ประกอบการ.

การปฏิรูปการล้มละลายของวิสาหกิจในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการพัฒนาและดำเนินการชุดมาตรการทางเศรษฐกิจ กฎหมาย และเทคโนโลยี วิธีการจัดการแบบใหม่ การปฏิรูปวิสาหกิจที่ล้มละลาย และดำเนินการตามขั้นตอนต่อต้านวิกฤติที่กำหนดโดยตลาด ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการสร้างเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและกฎหมาย ความฉลาด ความรู้และทักษะของผู้จัดการต่อต้านวิกฤต การพัฒนาวิธีการและเทคนิคที่ไม่ได้มาตรฐานในการปรับปรุงการจัดการ การฟื้นฟูทางการเงินในกรณีฉุกเฉิน สภาพเศรษฐกิจ.

วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

– พิจารณาคุณสมบัติของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

– สำรวจสาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤตและลักษณะเฉพาะของการเลือกกลยุทธ์ของบริษัทในสภาวะสมัยใหม่

– พิจารณากลไกการวางแผนธุรกิจในภาวะการจัดการภาวะวิกฤติ

พื้นฐานทางทฤษฎีของการศึกษาคือผลงานของผู้เขียนเช่น Alekseeva M.M. , Birman G. , Gribalev N.P. , Zel A. , Zharkovskaya E.P. , Tal G.K. , Minaeva E.S. และอื่น ๆ.

1.1. การเกิดขึ้นของวิกฤตการณ์ในองค์กร

องค์กรคือการเชื่อมโยงโครงสร้างที่ค่อนข้างโดดเดี่ยวในภาพรวม ระบบเศรษฐกิจ. เกณฑ์สำหรับการแยกดังกล่าว ได้แก่ ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ความสมบูรณ์ขององค์กร (การมีอยู่ของภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก) การมีโครงสร้างข้อมูลเฉพาะความสามารถในการเน้นผลลัพธ์โดยรวมของงานให้กับองค์กร

บริษัท บุคคล องค์กร บริษัทร่วมหุ้น ธนาคาร บริษัท (ประกันภัย การท่องเที่ยว ฯลฯ ) รวมถึงหน่วยโครงสร้างของระบบบริหารราชการสามารถถือเป็นองค์กรได้

คำถามต่อไปนี้มีความสำคัญมากในการแก้ปัญหาการจัดการ: ในช่วงระยะเวลาใดของการพัฒนาองค์กรที่วิกฤตอาจเกิดขึ้นและพัฒนา อันตรายของวิกฤตนั้นถูกกำหนดโดยการเปลี่ยนแปลงที่มีความเสี่ยงในตัวองค์กรมากน้อยเพียงใด และสิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรนั้นดำเนินการอยู่อย่างไร

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิกฤตการณ์สะท้อนถึงจังหวะการพัฒนาของตัวเองของแต่ละองค์กรซึ่งบางครั้งก็ไม่สอดคล้องกับจังหวะ การพัฒนาสังคมหรือการพัฒนาองค์กรอื่นๆ แต่ละองค์กรมีศักยภาพในการพัฒนาและเงื่อนไขในการดำเนินการของตนเองในขณะที่อยู่ภายใต้กฎหมายของการพัฒนาวัฏจักรของระบบเศรษฐกิจและสังคมทั้งหมด ดังนั้นองค์กรจึงได้รับอิทธิพลอย่างต่อเนื่องจากทั้งปัจจัยภายนอกที่กำหนดโดยผลกระทบของวัฏจักรเศรษฐกิจทั่วไปและปัจจัยภายใน ขึ้นอยู่กับวัฏจักรของตัวเองและการพัฒนาในภาวะวิกฤติ 1

ปัจจัยภายนอกบ่งบอกถึงสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินงานและไม่สามารถพึ่งพาได้ หากเศรษฐกิจอยู่ในภาวะวิกฤติอย่างเป็นระบบ สิ่งนี้จะส่งผลต่อการทำงานของแต่ละองค์กรและต่อแต่ละองค์กรในรูปแบบที่แตกต่างกัน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของความเป็นเจ้าของขององค์กร ประเภทของกิจกรรมขององค์กร และศักยภาพทางเศรษฐกิจและวิชาชีพ โปรดทราบว่าแต่ละองค์กรมีปฏิกิริยาตอบสนองต่ออัตราส่วนภายในและแตกต่างกันออกไป ปัจจัยภายนอก. ดังนั้น เมื่อเกิดวิกฤติเชิงระบบขึ้น องค์กรจำนวนหนึ่งก็ล่มสลายทันที องค์กรอื่นๆ ต่อต้านปรากฏการณ์วิกฤตอย่างสุดกำลัง และยังมีองค์กรอื่นๆ ที่พบโอกาสต่างๆ มากมายที่จะใช้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง อาจเป็นชั่วคราวในความสับสนวุ่นวายทั่วไป ปรากฏการณ์วิกฤติ 1

สิ่งนี้สามารถอธิบายได้ด้วยเหตุผลหลายประการ รวมถึงศักยภาพในการต่อต้านวิกฤติ การจัดการอย่างมืออาชีพ กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น แต่เราไม่สามารถมองข้ามความบังเอิญของสถานการณ์และการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงได้สำเร็จ

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ก็เป็นไปได้เช่นกันที่ถึงแม้สถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกจะเอื้ออำนวยอย่างมาก แต่องค์กรก็เข้าสู่วิกฤติร้ายแรง ในกรณีนี้ สาเหตุส่วนใหญ่อาจเป็นปัจจัยการพัฒนาภายใน เช่น เทคโนโลยีที่ล้าสมัย องค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพงาน การคำนวณผิดในกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจ ข้อผิดพลาดในการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ ความขัดแย้งทางธุรกิจและสังคมจิตวิทยา ความเป็นมืออาชีพของบุคลากรต่ำ การตลาดที่ไม่ประสบความสำเร็จ และอื่นๆ อีกมากมาย 2

เพื่อให้สามารถดำเนินโครงการจัดการภาวะวิกฤตได้ทันท่วงที จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างปัจจัย อาการ และสาเหตุของวิกฤต

อาการจะแสดงออกมาในตัวบ่งชี้และที่สำคัญมากคือแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงซึ่งสะท้อนถึงการทำงานและการพัฒนาขององค์กร ดังนั้น การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน ประสิทธิภาพการดำเนินงาน ผลิตภาพทุน อัตราส่วนพลังงานต่อการผลิต สภาพทางการเงินหรือเช่นการลาออกของพนักงาน ระเบียบวินัย ความพึงพอใจในงาน ความขัดแย้ง ฯลฯ อาจเป็นลักษณะของสถานการณ์ได้ องค์กรการผลิตเกี่ยวกับการเริ่มเกิดวิกฤติ

ในกรณีนี้ ค่าและไดนามิกของตัวบ่งชี้สามารถประเมินได้ทั้งตามค่าที่แนะนำที่กำหนดไว้ (ความคลาดเคลื่อนในการเปลี่ยนแปลง) และสัมพันธ์กับค่าในช่วงเวลาต่อเนื่องกัน

อาการของการพัฒนาวิกฤตอาจเป็นได้ เช่น ความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้และความสัมพันธ์ปกติ หรือการลดลงอย่างรวดเร็วของตัวบ่งชี้ในช่วงเวลาหนึ่งๆ อย่างไรก็ตาม อาการเสื่อมสภาพขององค์กรไม่ได้นำไปสู่วิกฤติเสมอไป อาการเป็นเพียงการแสดงออกภายนอกของการเริ่มต้นของ "โรค" ขององค์กร แต่สาเหตุของการเกิดขึ้นนั้นนำไปสู่ ​​"โรค" นั้นเอง - วิกฤต เป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดอาการ และปัจจัยที่บ่งชี้ถึงการเกิดวิกฤต

ดังนั้น ขั้นตอนของวิกฤตสามารถแสดงได้ด้วยลูกโซ่ดังต่อไปนี้: สาเหตุ -> อาการ -> ปัจจัย

วิกฤตการณ์ควรได้รับการประเมินไม่เพียงแต่จากอาการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุและปัจจัยที่แท้จริงด้วย

สาเหตุของวิกฤตคือเหตุการณ์หรือปรากฏการณ์อันเป็นผลจากอาการและปัจจัยของวิกฤตที่ปรากฏ

ปัจจัยวิกฤตคือเหตุการณ์หรือสถานะของวัตถุที่บันทึกไว้ หรือแนวโน้มที่กำหนดไว้ซึ่งบ่งชี้ถึงการเริ่มต้นของวิกฤต

ตัวอย่างเช่น ในองค์กร สาเหตุอาจเป็นการคำนวณผิดพลาดทางการเงินและเศรษฐกิจ สถานการณ์ทั่วไปของเศรษฐกิจ คุณสมบัติบุคลากรต่ำ และข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจ อาการของวิกฤต - การปรากฏตัวของสัญญาณแรกของแนวโน้มเชิงลบ, ความยั่งยืนของแนวโน้มเหล่านี้, ความขัดแย้งทางธุรกิจ, เพิ่มขึ้น ปัญหาทางการเงินและอื่นๆ แล้วปัจจัยของวิกฤตก็คือคุณภาพสินค้าที่ลดลง การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี การเติบโต และหนี้เงินกู้จำนวนมาก เป็นต้น 1

จากมุมมองของผลกระทบต่อองค์กรสาเหตุของวิกฤตในนั้นสามารถจำแนกได้เป็นภายนอกและภายใน ภายนอกเป็นตัวกำหนดผลกระทบของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำรงอยู่และการเกิดขึ้นของสาเหตุภายในนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในองค์กรเอง สาเหตุภายนอกถูกกำหนดโดยสถานะของเศรษฐกิจ กิจกรรมของรัฐ สถานะของอุตสาหกรรมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ ตลอดจนผลกระทบขององค์ประกอบต่างๆ

ปัญหาวิกฤตการณ์ในองค์กรควรได้รับการแก้ไขจากมุมมองที่เป็นระบบ องค์กรใด ๆ ที่เป็นระบบบูรณาการประกอบด้วยองค์ประกอบชิ้นส่วนส่วนประกอบที่เชื่อมต่อถึงกัน ฯลฯ ในเวลาเดียวกันการพัฒนาขององค์กรแม้ว่าจะมีการเติบโตเชิงปริมาณ แต่ก็ไม่ได้เปลี่ยนลักษณะทั่วไปของความสมบูรณ์ขององค์กรเว้นแต่แน่นอน มันถูกทำลายไปแล้ว

ในช่วงชีวิต ระบบอาจอยู่ในสถานะเสถียรหรือไม่เสถียรก็ได้

มีเสถียรภาพแบบคงที่และไดนามิก ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อเสถียรภาพของระบบอาจเป็นปัจจัยภายนอกและภายใน หากความยั่งยืนถูกกำหนดโดยปัจจัยภายนอกเป็นหลัก ก็มักจะเรียกว่าปัจจัยภายนอก ถ้าเป็นปัจจัยภายในก็จะเรียกว่าภายใน

ภายใต้เงื่อนไขของการจัดการทางเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์ ตามกฎแล้ว เสถียรภาพของการผลิตและโครงสร้างทางเศรษฐกิจสามารถทำได้โดยอาศัยอิทธิพลของการตัดสินใจควบคุมภายนอก กล่าวคือ กระบวนการใด ๆ หรือเกือบทั้งหมดที่ทำให้เกิดความไม่มั่นคงถูกระงับจากภายนอก นอกจากนี้ กลไกในการนำระบบเข้าสู่สถานะคงที่หรือกึ่งเสถียรอาจแตกต่างกันมาก เช่น การสนับสนุนทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม การทดแทนผู้อำนวยการ การปรับแผน การปรับโครงสร้างการบริหารการผลิต เป็นต้น ในกรณีนี้ ความยั่งยืนขององค์กร กิจกรรมต่างๆ บรรลุผลสำเร็จโดยฝ่ายบริหารภายนอก และวิกฤตการณ์ก็ไม่เกิดขึ้น 1

นี่ไม่ได้หมายความว่าไม่มีปัญหาเรื่องความยั่งยืน มันเพียงแค่ย้ายไปยังระดับอุตสาหกรรม ระดับภูมิภาค และระดับรัฐ และได้รับการตัดสินใจจากด้านบนเสมอ

การปฏิรูปทั้งหมดที่ดำเนินการก่อนหน้านี้เกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นเป็นหลัก เช่น รัฐ (ภูมิภาค) และภาคส่วน ก็เพียงพอที่จะอ้างอิงข้อเท็จจริงของการจัดตั้งสภาเศรษฐกิจการรวม (การแยกส่วน) ของกระทรวงและการแนะนำแผนการจัดการทั่วไป ในปัจจุบัน ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน ทุกองค์กรต้องเผชิญกับปัญหาความยั่งยืนขององค์กร

ดังนั้น เพื่อที่จะรับรู้ถึงวิกฤต จำเป็นต้องตรวจจับอาการโดยทันที ระบุปัจจัยที่บ่งชี้ความเป็นไปได้ของวิกฤต และระบุสาเหตุของวิกฤต วิธีการตรวจสอบความเป็นไปได้ของสถานการณ์วิกฤติในองค์กรคือสัญชาตญาณและประสบการณ์ การวิเคราะห์และการวินิจฉัยของรัฐ ควรนำไปใช้ในทุกขั้นตอนของการดำรงอยู่ขององค์กร เนื่องจากสถานการณ์เป็นไปได้ที่องค์กรอาจเข้าสู่วิกฤติลึกที่จุดสูงสุดของการพัฒนาหรือในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกที่น่าพอใจมาก 1

1.2. หลักการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติขององค์กร

จากมุมมองของการจัดการทางการเงิน การเกิดขึ้นของการล้มละลายที่เป็นไปได้แสดงถึงภาวะวิกฤติขององค์กรซึ่งไม่สามารถจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้

ระบบการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติตั้งอยู่บนหลักการบางประการที่ควรพิจารณาโดยละเอียด

ความพร้อมอย่างต่อเนื่องสำหรับการหยุดชะงักของความสมดุลทางการเงินขององค์กร ความสมดุลทางการเงินขององค์กรมีพลวัตมาก การเปลี่ยนแปลงในทุกขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กรนั้นถูกกำหนดโดยการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกและภายในของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ เงื่อนไขหลายประการเหล่านี้เสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันและมูลค่าตลาดขององค์กร ในทางกลับกัน ทำให้เกิดปรากฏการณ์วิกฤตในการพัฒนาทางการเงิน ความเป็นกลางของการสำแดงเงื่อนไขเหล่านี้ในพลวัตกำหนดความจำเป็นสำหรับผู้จัดการทางการเงินในการเตรียมการอย่างต่อเนื่องสำหรับการละเมิดความสมดุลทางการเงินขององค์กรที่อาจเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจ

การวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆ กิจกรรมทางการเงินองค์กรต่างๆ เพื่อใช้โอกาสต่อต้านพวกเขาอย่างทันท่วงที

ความแตกต่างของตัวบ่งชี้ปรากฏการณ์วิกฤตตามระดับอันตรายต่อการพัฒนาทางการเงินขององค์กร การจัดการทางการเงินในกระบวนการวินิจฉัยการล้มละลายขององค์กรนั้น จะใช้คลังแสงของตัวบ่งชี้การพัฒนาวิกฤต ตัวชี้วัดเหล่านี้บันทึกแง่มุมต่าง ๆ ของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรซึ่งมีลักษณะของความไม่ชัดเจนจากมุมมองของการสร้างภัยคุกคามของการล้มละลาย ในเรื่องนี้ ในกระบวนการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรมีความจำเป็น เมื่อมีการพัฒนามาตรการเพื่อคืนความสมดุลทางการเงินให้คำนึงถึงตัวบ่งชี้ปรากฏการณ์วิกฤตอย่างเหมาะสมตามระดับอันตรายต่อการพัฒนาทางการเงินขององค์กร

ความเร่งด่วนในการตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤติส่วนบุคคลในการพัฒนาทางการเงินขององค์กร ปรากฏการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นแต่ละปรากฏการณ์ไม่เพียงแต่มีแนวโน้มที่จะขยายตัวตามวงจรธุรกิจใหม่ขององค์กรเท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดปรากฏการณ์วิกฤตทางการเงินใหม่ๆ อีกด้วย ดังนั้น กลไกต่อต้านวิกฤตจะทำงานเร็วขึ้นสำหรับปรากฏการณ์วิกฤตที่ได้รับการวินิจฉัยแต่ละอัน โอกาสที่ดีองค์กรจะสามารถฟื้นฟูสมดุลทางการเงินที่ถูกรบกวนได้ การจัดการในขั้นตอนนี้สามารถมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามเป้าหมายพื้นฐานสามประการที่เพียงพอกับระดับภาวะวิกฤติขององค์กร 1:

– ขจัดการล้มละลายขององค์กร

– ฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงินขององค์กร (สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะสั้น)

– การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ทางการเงินเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน (บรรลุความสมดุลทางการเงินในระยะยาว) การจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง

ความเพียงพอของการตอบสนองขององค์กรต่อระดับภัยคุกคามที่แท้จริงต่อความสมดุลทางการเงิน ระบบกลไกที่ใช้ในการต่อต้านภัยคุกคามจากการล้มละลายมีความสัมพันธ์อย่างท่วมท้นกับต้นทุนทางการเงินหรือความสูญเสียที่เกิดจากปริมาณการดำเนินงานที่ลดลง กิจกรรมการผลิตระงับการดำเนินโครงการลงทุน เป็นต้น การ “รวม” กลไกส่วนบุคคลเพื่อต่อต้านภัยคุกคามจากการล้มละลายจะต้องดำเนินการจากระดับที่แท้จริงของภัยคุกคามนี้และเพียงพอในระดับนี้ มิฉะนั้นจะไม่บรรลุผลที่คาดหวัง (หากการกระทำของกลไกไม่เพียงพอ) หรือองค์กรจะต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงเกินสมควร (หากการกระทำของกลไกนั้นมากเกินไปสำหรับระดับภัยคุกคามของการล้มละลายที่กำหนด)

การนำความสามารถภายในองค์กรไปใช้อย่างเต็มที่เพื่อเอาชนะวิกฤติทางการเงิน ในการต่อสู้กับภัยคุกคามจากการล้มละลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะแรกของการวินิจฉัย องค์กรจะต้องพึ่งพาความสามารถทางการเงินภายในเท่านั้น ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าด้วยตำแหน่งทางการตลาดปกติขององค์กร ภัยคุกคามของการล้มละลายสามารถถูกทำให้เป็นกลางได้อย่างสมบูรณ์โดยกลไกภายในของการจัดการทางการเงินที่ต่อต้านวิกฤติและภายในขอบเขตความสามารถทางการเงินขององค์กร เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่องค์กรสามารถหลีกเลี่ยงขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรที่เจ็บปวดได้

ทางเลือก แบบฟอร์มที่มีประสิทธิภาพการปรับโครงสร้างองค์กร หากขนาดของภาวะวิกฤตทางการเงินขององค์กรไม่อนุญาตให้เอาชนะผ่านการใช้กลไกภายในและการสำรองทางการเงิน องค์กรจะถูกบังคับให้หันไปพึ่งความช่วยเหลือจากภายนอก ซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรสามารถดำเนินการได้ทั้งก่อนและระหว่างการดำเนินคดีล้มละลาย

โดยทั่วไปนโยบายการจัดการทางการเงินในการต่อต้านวิกฤติคือการพัฒนาระบบวิธีการวินิจฉัยเบื้องต้นเกี่ยวกับภัยคุกคามของการล้มละลายและกลไก "การเปิดเครื่อง" สำหรับการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าการฟื้นตัวจากภาวะวิกฤติ

1.3. สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติและการเลือกกลยุทธ์ของบริษัทในสภาวะสมัยใหม่

ความจริงของกิจกรรมของผู้ประกอบการคือสำหรับแต่ละโครงการขององค์กรจะต้องพัฒนาแผนธุรกิจที่จริงจังโดยคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาของ บริษัท และความต้องการของตลาด เขาควรจะสบายดีตามปกติ กิจกรรมการตลาดด้วยการผสมผสานระหว่างองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี ความมั่นคงทางการเงินการเป็นผู้ประกอบการ การจัดการกระแสเงินสด และการค้นหาแนวทางแก้ไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับค่าใช้จ่ายและรายได้ และรับประกันผลกำไร สาระสำคัญของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรอยู่ที่ความสามารถของฝ่ายบริหารในการวิเคราะห์และควบคุมกลไกการวางแผนและการกระจายผลกำไร ปัญหาหลักในสถานการณ์วิกฤติขององค์กรคือการจัดหาเงินทุน 1

ในสภาวะที่เกิดปรากฏการณ์วิกฤตที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น การจัดการภาวะวิกฤติองค์กรครองตำแหน่งผู้นำในระบบ ระเบียบราชการความสัมพันธ์ทางการตลาดในระดับรัฐบาลกลาง ระดับภูมิภาค และระดับท้องถิ่น

การเอาชนะวิกฤติและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเป็นไปได้ด้วยการระบุเจ้าของทรัพย์สินขององค์กรที่แท้จริง การปฏิรูปองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว และแสดงถึงกระบวนการที่ซับซ้อนในการพัฒนาและดำเนินการชุดมาตรการที่มีลักษณะทางเศรษฐกิจ กฎหมาย องค์กร และทางเทคนิค จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการแบบใหม่และขั้นตอนการต่อต้านวิกฤติ เนื่องจากถูกกำหนดโดยเงื่อนไขสมัยใหม่

มาตรการทางเศรษฐกิจมีประสิทธิภาพมากที่สุด เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถป้องกันการล้มละลายและการล้มละลายด้วยการวิเคราะห์สถานะขององค์กรอย่างทันท่วงที และในอนาคต จะได้เห็นวิกฤตเศรษฐกิจที่ทวีความรุนแรงมากขึ้นในองค์กรที่ดำเนินธุรกิจอย่างประสบความสำเร็จ และสิ่งนี้เป็นไปได้ด้วยการใช้ระบบ การควบคุมภายในการตรวจสอบภายนอก, การควบคุมทางการเงินของรัฐเกี่ยวกับการใช้จ่ายของกองทุน, การกระจายผลกำไร, การเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ของแผนธุรกิจ, ข้อมูลด้านกฎระเบียบ, การวางแผนระยะยาวและการคาดการณ์ในตลาดทุนระหว่างประเทศ, สินค้า, วัตถุดิบและบริการ

ปรากฏการณ์วิกฤติอาจเกิดจากความผิดพลาดและการบริหารจัดการที่ไม่เป็นมืออาชีพ นอกจากนี้วิกฤตการณ์ยังเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงอย่างเคร่งครัด การแยกออกจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำให้เกิดวิกฤติโดยไม่คาดคิดและจะสร้างสถานการณ์วิกฤติ

วิกฤตการณ์เกิดขึ้นทั้งในกระบวนการทำงานขององค์กรและในการจัดการการพัฒนาองค์กรซึ่งคุกคามความอยู่รอด สาเหตุของการพัฒนาวิกฤตอาจแตกต่างกัน: วัตถุประสงค์ อัตนัย เป็นธรรมชาติ เกี่ยวข้องกับระดับความรู้ทางวิทยาศาสตร์ การจัดการที่ไม่สมบูรณ์ ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน และความต้องการของตลาด

ดังนั้น ขึ้นอยู่กับสาเหตุของวิกฤตและการจัดการวิกฤต ผลของวิกฤตสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง: การล้มละลาย การปรับโครงสร้างองค์กร หรือการเพิ่มขึ้นอย่างนุ่มนวลในระยะยาวและสม่ำเสมอขององค์กรไปสู่ระดับที่สูงขึ้น ความสามารถในการจัดการวิกฤตขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ทักษะการจัดการของผู้นำ ลักษณะนิสัย แรงจูงใจ ความรับผิดชอบ ความช่วยเหลือจากภายนอกจากหน่วยงานของรัฐและเทศบาล ความกระตือรือร้นบางครั้งอาจเป็นตัวชี้ขาด แม้ว่าผลกระทบจะเกิดขึ้นเพียงระยะสั้นก็ตาม ลักษณะประจำชาติ วัฒนธรรม ประเพณี ขนบธรรมเนียม ตลอดจน ความผิดพลาดร้ายแรงการไม่ติดต่อกับผู้จัดการ เป้าหมายที่เห็นแก่ตัว และแรงจูงใจอื่นๆ 1

ตามประเภท วิกฤตการณ์สามารถเกิดขึ้นได้เพียงบางส่วน เป็นระบบ จัดการได้ ระยะสั้นและยืดเยื้อ ซ่อนเร้นและเป็นท้องถิ่น สุ่มและเป็นธรรมชาติ ประดิษฐ์ขึ้นและเป็นธรรมชาติ ผลที่ตามมาของพวกเขาสามารถทำลายล้างได้ จากมุมมองทางเศรษฐกิจ การจำแนกประเภทของความเสี่ยงยังแตกต่างกัน: ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งและความเสี่ยงในการเก็งกำไร ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งจะแบ่งออกเป็นธรรมชาติ สิ่งแวดล้อม การเมือง การขนส่ง ทรัพย์สิน การผลิต การค้า และการพาณิชย์

การไม่สามารถจัดการสถานการณ์วิกฤติได้ การรับรู้ถึงสาเหตุและลักษณะของวิกฤตโดยไม่ทันเวลา รวมถึงผลที่ตามมา บางครั้งทำให้เกิดลักษณะที่ยืดเยื้อ เปลี่ยนจากที่แฝงเร้น (ซ่อนเร้น) ไปสู่วิกฤตการณ์ที่ชัดเจน

ลักษณะของเกณฑ์สำหรับวิกฤตเศรษฐกิจขององค์กรนั้นรวมถึงเกณฑ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่กำลังจะเกิดขึ้น วิกฤติที่แท้จริงถูกมองว่าเป็นตัวกำหนดการประเมินสถานการณ์ ทางเลือกและการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ประสบความสำเร็จ แต่อันตรายของวิกฤติยังคงมีอยู่เสมอ แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วจะไม่มีเลยก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องทราบสัญญาณของสถานการณ์วิกฤติและประเมินความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น หากการเอาชนะวิกฤติเป็นกระบวนการที่มีการควบคุม ความสำเร็จของการจัดการจะขึ้นอยู่กับการรับรู้สัญญาณของระยะการโจมตีและขั้นตอนของการพัฒนาวัตถุประสงค์อย่างทันท่วงที การติดตามการพัฒนาเพื่อต่อต้านวิกฤติทำให้ระบบการจัดการสามารถควบคุมกระบวนการและติดตามแนวโน้มตามเกณฑ์ที่กำหนดได้ รัฐมีบทบาทสำคัญในการจัดการภาวะวิกฤติ การแบ่งแยกวิกฤตการณ์ตามประเภท ขนาด ปัญหา ความรุนแรง พื้นที่การพัฒนา และผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น องค์กรภาครัฐฝ่ายบริหารระบุสาเหตุและผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของสัญญาณระดับโลกที่สามารถทำลายภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศได้ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารของ Aeroflot ตัดสินใจเปลี่ยนฝูงบินด้วยเครื่องบินที่ผลิตในต่างประเทศ - Boeing และอื่น ๆ ฝ่ายบริหารของบริษัทอธิบายการตัดสินใจของฝ่ายบริหารด้วยความสามารถในการแข่งขันที่ยอดเยี่ยมที่สุด ลักษณะคุณภาพการให้สินเชื่อพิเศษ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์แสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ของการพัฒนาวิกฤต อุตสาหกรรมการบินประเทศ. การคาดการณ์วิกฤตถูกเปิดเผยบนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์และแนวโน้มพิเศษ ประสิทธิภาพการผลิตและคำสั่งซื้อเครื่องบินที่ลดลงจะนำไปสู่การล่มสลายของโรงงานที่ทรงพลังและก่อให้เกิดวิกฤติเฉียบพลัน การลดการผลิตเครื่องบินในประเทศทำให้เกิดวิกฤติ ดังนั้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้มีการสรุปสัญญาสำหรับการจัดหาเครื่องบินรุ่นล่าสุดจำนวนมากและจำนวนหนึ่ง โรงงานเครื่องบินได้รับคำสั่งซื้อ นี่เป็นหนึ่งในตัวอย่างของการแก้ปัญหาวิกฤติอย่างไม่เจ็บปวด การกำจัดมันผ่านการมองการณ์ไกล การมีส่วนร่วมของรัฐอย่างมั่นใจและทันท่วงทีในการจัดการต่อต้านวิกฤติ ดังนั้นผลประโยชน์ของบริษัทและประเทศโดยรวมจึงขัดแย้งกันที่นี่ สำหรับ บริษัท ผลประโยชน์ทางการค้านั้นชัดเจนเนื่องจากการซื้อเครื่องบินในต่างประเทศในเงื่อนไขสิทธิพิเศษได้ผลกำไรโดยละทิ้งอุปกรณ์ในประเทศแม้ว่าคุณภาพของมันจะไม่ด้อยกว่าของต่างประเทศก็ตาม การพัฒนาของวิกฤตเผยให้เห็นถึงความไม่สมบูรณ์ของการจัดการ การขาดความรู้และระดับการพัฒนามนุษย์ การใช้ภัยพิบัติทางธรรมชาติ การทำลายล้างในวิกฤตการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจสังคม

ใน 90% ของกรณี ความล้มเหลวของบริษัทการค้าขนาดเล็กเกี่ยวข้องกับการขาดประสบการณ์ของผู้จัดการ การไร้ความสามารถของผู้จัดการ การละเมิด การบริหารจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจที่ผิดพลาด และการไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดได้ แม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ก็ไม่ได้รับการยกเว้นจากความล้มเหลวดังกล่าว ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่ Hermes จ้างผู้จัดการที่ไร้ความสามารถ ซึ่งนำไปสู่การล้มละลายของบริษัท สาเหตุหลักของความล้มเหลวของบริษัทการค้าคือสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นในตลาดเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด รวมถึงต้นทุนการผลิตที่มากเกินไปเนื่องจากการใช้อุปกรณ์ที่ล้าสมัย ต้นทุนการจัดการที่ไม่จำเป็น ข้อบกพร่อง การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีเหตุผล - ทั้งหมดนี้ ส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันลดลง ทำให้เกิดบริษัทร่วมทุนที่มีความเสี่ยงซึ่งไม่มีเวลาตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อไม่ให้ความสำคัญกับการวางแผนและคาดการณ์ระยะเวลาและปริมาณการรับและชำระเงิน องค์กรก็จะกลายเป็นล้มละลาย เครื่องหมายลบคือจำนวนเงินในบัญชีของบริษัทลดลง การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วยังบ่งชี้ถึงความไร้ประสิทธิผลของนโยบายการลงทุน ซึ่งมักเริ่มต้นด้วยการเพิ่มขึ้นของลูกหนี้ หนี้ของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและระยะเวลาครบกำหนดของลูกหนี้ที่เพิ่มขึ้นอาจนำไปสู่การล้มละลาย การจัดการต่อต้านวิกฤติต้องใช้มาตรการเพื่อเปลี่ยนแปลงนโยบายสินเชื่อเชิงพาณิชย์สำหรับลูกค้า เลือกผู้ที่เป็นตัวทำละลายและขยายนโยบาย และจัดหารายได้เพิ่มเติม 1

สัญญาณเชิงบวกที่สุดของความสามารถในการละลายคือการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้สภาพคล่อง เจ้าหนี้การค้าเพิ่มขึ้นหนี้ให้กับพนักงานในการชำระเงิน ค่าจ้างภาษีและการชำระอื่น ๆ ให้กับงบประมาณ - นี่เป็นสัญญาณที่ชัดเจนของการสร้างภาวะล้มละลายพร้อมกับหนี้ที่เพิ่มขึ้นต่อผู้จัดหาทรัพยากรและเจ้าหนี้ ตัวอย่างเช่น บริษัทได้รับเงินกู้และไม่สามารถชำระหนี้ได้ตรงเวลา ขณะเดียวกันภาระหนี้ก็เพิ่มมากขึ้นเนื่องจากบทลงโทษ

ตัวบ่งชี้หลักของวิกฤตที่กำลังจะมาถึงอาจเป็นต้นทุนค่าโสหุ้ยที่เพิ่มขึ้น กำไรลดลง และปริมาณการขายลดลง วิกฤตการณ์ในอนาคตเกิดขึ้นในองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน สาเหตุของพวกเขานั้นยากที่จะคาดเดา ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบริการทางการตลาดและ ระดับต่ำงานวิจัย: การต่ออายุผลิตภัณฑ์ การแนะนำเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มและวัตถุดิบใหม่ที่ถูกกว่าและคุณภาพสูงกว่า นโยบายบุคลากรและขึ้นอยู่กับลักษณะและการเกิดความเสี่ยงต่างๆ การจำแนกความเสี่ยงขึ้นอยู่กับเงื่อนไขและอาจเปลี่ยนแปลงได้ภายในเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความเสี่ยงในปัจจุบันเกิดขึ้นจากการคุกคามหรืออันตรายของการสูญเสียในปัจจุบัน การสูญเสียกำไรเนื่องจากขาดรายได้ สถานการณ์ที่เกิดจากการหวนกลับอาจเสี่ยงต่อความเป็นจริงในปัจจุบันได้ เมื่อมี สถานการณ์ที่มีความเสี่ยงและความเป็นไปได้ของการกำหนดระดับความน่าจะเป็นของผลกระทบเชิงลบในเชิงปริมาณและคุณภาพ ในรูปแบบของน้ำท่วม ไฟไหม้ แผ่นดินไหว หรือการตัดสินใจที่ผิดพลาดโดยหัวหน้าบริษัทการค้า

มีสถานการณ์เสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางสถิติเสมอเมื่อมีความไม่แน่นอน ทางเลือกที่จำเป็นวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดและความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อผิดพลาด ความน่าจะเป็นของวิธีแก้ปัญหาหรือเหตุการณ์ที่เลือก

แต่ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่คาดหวังจะเกิดขึ้นนั้นสามารถหาได้จากการประเมินเชิงอัตนัยของการพัฒนาความเสี่ยงแบบไดนามิก ซึ่งรวมถึงความเสี่ยงทางการเงิน ความเสี่ยงด้านภาษี ความเสี่ยงด้านนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงด้านการวิจัยและพัฒนา ความเสี่ยงจากการลงทุนที่สูญเสียกำไร กำไรที่ลดลง และความเสี่ยงของการสูญเสียทางการเงินโดยตรง ความเสี่ยงในการลงทุนมักเกิดขึ้นในระหว่างกิจกรรมของบริษัทและธนาคารที่มีหลักทรัพย์ ซึ่งเรียกว่าความเสี่ยงด้านพอร์ตโฟลิโอ และแบ่งออกเป็นความเสี่ยงที่กระจายและเป็นระบบ ขึ้นอยู่กับการดำเนินงาน

1.4. ลักษณะเฉพาะของการวางแผนต่อต้านวิกฤติ

การวางแผนต่อต้านวิกฤติ (ACP) เป็นทิศทางของการวางแผนที่ดำเนินการเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤติ

ตรงกันข้ามกับการวางแผนภายในบริษัท (IFP) ซึ่งดำเนินการภายใต้กรอบขององค์กรที่ "มีสุขภาพทางการเงินที่ดี" กลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรเกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ ของวิกฤตขององค์กร (การไม่ได้ผลกำไร การไม่สามารถทำกำไร การล้มละลาย) และภายในกรอบของ การอนุญาโตตุลาการต่างๆ (การฟื้นฟูสมรรถภาพก่อนการพิจารณาคดี) และขั้นตอนอนุญาโตตุลาการ (การตรวจสอบ การกู้คืนทางการเงิน การจัดการภายนอก การดำเนินคดีล้มละลาย) มีความแตกต่างเฉพาะอื่น ๆ ที่ต้องเน้น: นี่คือคุณสมบัติของระบบและกลไกเกียร์อัตโนมัติ

ระบบแผนมีรูปแบบ (โครงสร้าง) และเนื้อหา ในแง่มุมที่สำคัญ ระบบ ACP ซึ่งแตกต่างจากระบบ VFP มีเป้าหมายมาตรฐาน (ไม่ใช่ภารกิจ) - "การฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร" เพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งจำเป็นต้องแก้ไขงานมาตรฐานสามประการ 1:

1) การกำจัดการล้มละลาย;

2) การฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน

3) การชำระหนี้กับเจ้าหนี้

แนวทางปฏิบัติที่แม่นยำ (เป้าหมายและวัตถุประสงค์) เหล่านี้กำหนดลักษณะเฉพาะของการวางแผนต่อต้านวิกฤติ:

ความชัดเจน ความเฉพาะเจาะจง และจุดมุ่งหมายของเนื้อหาของแผนทั้งระบบ


ความบังเอิญของแนวคิดเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี (รวมถึงระยะเวลาในการดำเนินการ)


มุ่งเน้นกิจกรรมทางการเงิน การปรับโครงสร้าง และการตลาด


การรวม "ขั้นตอน" หรือองค์ประกอบใหม่ในกระบวนการวางแผน เช่น "การปรับโครงสร้างหนี้" "การชำระหนี้กับเจ้าหนี้" "โปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามแผนฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร" (แผน FOP)


การเพิ่มส่วนแบ่งของแผน FOP เหนือแผนอื่นๆ


การเพิ่มความซับซ้อนของการผสมผสานและลำดับชั้นของประเภทแผน: "แผน FOP", "แผนการจัดการภายนอก", "แผนธุรกิจ"


ความสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาของประเภทของแผนในขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรหรือการชำระบัญชีของกิจการลูกหนี้ (ตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545)


การใช้วิธีสุดโต่งในการดำเนินการตามแผนและการวางแผนเหตุการณ์สุดโต่ง


คุณสมบัติโครงสร้างและเนื้อหาของระบบเกียร์อัตโนมัตินั้นถูกกำหนดโดยภายในและในด้านหนึ่ง สภาพภายนอกซึ่งเป็นที่ตั้งขององค์กรลูกหนี้ซึ่งเป็นหลักการที่ใช้กระบวนการวางแผนต่อต้านวิกฤติ


ข้อมูลเฉพาะของเงื่อนไขที่เกิดกับเกียร์อัตโนมัติ:


ระยะเวลาการวางแผนสั้น (ประมาณหนึ่งเดือน ยกเว้นในกรณีพิเศษ)


ทรัพยากรภายในไม่เพียงพอ โดยเฉพาะทางการเงิน


ผลกระทบด้านลบจากปัจจัยภายนอกโดยเฉพาะตลาดต่อกระบวนการ ACP ทั้งหมด รวมถึงการเสื่อมสภาพอย่างต่อเนื่องของสภาพขององค์กรในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการวางแผนและการดำเนินการตามแผน สถานการณ์ขององค์กรสามารถเปรียบเทียบได้กับบุคคลที่ติดอยู่ในหนองน้ำซึ่งดำดิ่งลงลึกลงไปในนั้นทุกนาทีและด้วยเหตุนี้พารามิเตอร์ทั้งหมดของความเป็นอยู่ทั้งภายนอกและภายในจึงเปลี่ยนไป


ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างต่อเนื่อง ทำการปรับเปลี่ยนการวางแผนการปฏิบัติงาน และใช้มาตรการต่อต้านวิกฤติ


บทบาทพิเศษในการควบคุมในทุกขั้นตอนของการวางแผน: จากภายใน - โดยผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ จากภายนอก - เจ้าหนี้


บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่เอื้ออำนวยในองค์กร ความเป็นไปได้ที่จะปลอมแปลงข้อมูลเบื้องต้น และ (หรือ) การก่อวินาศกรรมของกิจกรรมที่วางแผนไว้


คำนึงถึงคุณลักษณะของช่วงวิกฤตขององค์กรลูกหนี้และแบบจำลองการคาดการณ์


ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงกฎหมายและหลักปฏิบัติของสหพันธรัฐรัสเซียต่อขั้นตอนของ ACU และ ACP (ตัวอย่างเช่นการแนะนำขั้นตอนใหม่ "การกู้คืนทางการเงิน" - บทที่ V ของกฎหมายของรัฐบาลกลางใหม่ "เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 ซึ่งจะต้องมีการวางแผนและกลไกการดำเนินงาน)


ระบบแผนป้องกันภาวะวิกฤตตลอดจนกระบวนการวางแผนจะขึ้นอยู่กับหลักการบางประการ ได้แก่

ความสามัคคีของเป้าหมายและวัตถุประสงค์การวางแผนในทุกระดับลำดับชั้น:
สหพันธรัฐรัสเซีย หน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย รัฐวิสาหกิจ


การปฏิบัติตามจดหมายแต่ละฉบับของกฎหมายของรัฐบาลกลางอย่างเคร่งครัด "เรื่องการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 ฉบับที่ 127 F-Z;


แนวทางที่เป็นระบบ กระบวนการ และสถานการณ์ในการวางแผนมาตรการต่อต้านวิกฤติและการนำไปปฏิบัติ


หลักการของการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ


หลักการของลำดับความสำคัญ (จัดอันดับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามความสำคัญ)


หลักการของการเปลี่ยนแปลง (การพัฒนาทางเลือก การเปรียบเทียบ การประเมิน และการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด)


หลักการความรับผิดชอบต่อสังคม (ต่อพนักงานองค์กรและสังคม)

ความเฉพาะเจาะจงของ ACP อยู่ที่ลักษณะที่รุนแรงของสภาพการดำเนินงานภายนอกและภายในขององค์กรลูกหนี้โดยกำหนดหลักการวางแผนอื่น ๆ ที่ต้องคำนึงถึง: ความเสี่ยง - ต่อผู้จัดการในระบบแผนในกระบวนการและขั้นตอนของ การวางแผนวิกฤติ

2. การวางแผนธุรกิจในการจัดการต่อต้านวิกฤติ

2.1. สาระสำคัญและบทบัญญัติหลักของการพัฒนาแผนธุรกิจ

การวางแผนธุรกิจของกิจกรรมอุตสาหกรรมและการพาณิชย์ไม่เพียงเป็นไปได้ แต่ยังมีความสำคัญสำหรับองค์กรและรูปแบบทางกฎหมายทั้งหมดขององค์กรอีกด้วย ตลาดไม่ได้ระงับหรือปฏิเสธการวางแผนโดยทั่วไป แต่เพียงย้ายไปยังการเชื่อมโยงการผลิตหลักเท่านั้น - องค์กรและสมาคมของพวกเขา แม้แต่ในประเทศโดยรวม ขอบเขตของการวางแผนที่จำเป็นก็ไม่ได้ถูกแทนที่โดยหน่วยงานกำกับดูแลที่มองไม่เห็นของตลาดโดยสิ้นเชิง ทั้งในตะวันตกและตะวันออก รัฐกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาเศรษฐกิจทั่วโลก ปัญหาทางนิเวศวิทยา, โปรแกรมทางสังคมและวิทยาศาสตร์ - เทคนิคขนาดใหญ่, การกระจายงบประมาณของประเทศ, การป้องกัน ฯลฯ ในระดับองค์กรไม่เพียงดำเนินการวางแผนตนเองเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) เท่านั้น แต่ยังดำเนินการด้วย การพัฒนาโดยละเอียดแผนปฏิบัติการ (ปัจจุบัน) สำหรับแต่ละแผนกและแม้แต่สถานที่ทำงาน แผนปฏิทิน (รายเดือน สิบวัน รายไตรมาส รายครึ่งปี) ระบุรายละเอียดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยแผนระยะยาวและระยะกลาง กำหนดการการผลิตรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับคำสั่งซื้อ การจัดหาทรัพยากรวัสดุ ระดับการใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต และการใช้งาน โดยคำนึงถึงระยะเวลาของคำสั่งซื้อแต่ละรายการ พวกเขายังจัดเตรียมต้นทุนสำหรับการฟื้นฟูสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ การเปลี่ยนอุปกรณ์ การฝึกอบรมคนงาน ฯลฯ สภาวะตลาดองค์กรที่มั่นคงใช้ข้อดีของการวางแผนในการแข่งขันอย่างกว้างขวาง

ประการแรก เมื่อพิจารณาข้อกำหนดของแผนธุรกิจให้เหมาะสม แนะนำให้:

มุ่งเน้นความสนใจเป็นพิเศษในประเด็นที่อาจเป็นที่สนใจของผู้ที่ได้รับการกล่าวถึง - พนักงานองค์กร หุ้นส่วน หรือผู้บริโภคภายนอกอื่น ๆ


นำเสนอสาระสำคัญของโครงการในรูปแบบที่เข้าถึงได้มากที่สุดในช่วงเริ่มต้นของแผนธุรกิจ


ปรับการคำนวณและตัวชี้วัดทั้งหมดให้เหมาะสมและเป็นจริงและเชื่อถือได้ โดยไม่ต้องพูดเกินจริงหรือตกแต่งผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของโครงการ


แผนธุรกิจเริ่มต้นด้วย หน้าชื่อเรื่องซึ่งโดยปกติจะระบุด้วย 1:


ชื่อของโครงการ เช่น “แผนธุรกิจสำหรับการสร้างองค์กรการผลิตวอลเปเปอร์”;


สถานที่จัดทำแผน


ชื่อและที่อยู่ของผู้ก่อตั้ง


วัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจและผู้ใช้


หลังจากหน้าชื่อเรื่องจะมีสารบัญ - คำแถลงส่วนต่างๆ ของแผน ระบุหน้าต่างๆ และเน้นประเด็นที่สำคัญที่สุดตามลักษณะของโครงการเฉพาะ


บันทึกการรักษาความลับจัดทำขึ้นเพื่อเตือนบุคคลทุกคนเกี่ยวกับการไม่เปิดเผยข้อมูลที่มีอยู่ในแผนและการใช้งานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทที่นำเสนอโครงการเท่านั้น


สรุป - สรุปโดยย่อของบทบัญญัติหลักของแผนที่เสนอรวมถึงข้อมูลพื้นฐานต่อไปนี้: แนวคิดเป้าหมายและสาระสำคัญของโครงการ คุณสมบัติของสินค้าที่นำเสนอ (บริการ ผลงาน) และข้อดีเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง กลยุทธ์และยุทธวิธีในการบรรลุเป้าหมาย คุณสมบัติของบุคลากรและโดยเฉพาะผู้บริหารชั้นนำ การคาดการณ์ความต้องการ ปริมาณการขายสินค้า (บริการ งาน) และจำนวนรายได้ในช่วงเวลาที่จะมาถึง (เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ) ต้นทุนการผลิตที่วางแผนไว้และความต้องการทางการเงิน กำไรสุทธิที่คาดหวัง ระดับความสามารถในการทำกำไร และระยะเวลาคืนทุน ปัจจัยความสำเร็จหลักคือคำอธิบายวิธีการดำเนินการและกิจกรรม


คำอธิบายของอุตสาหกรรม - การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรมธุรกิจที่เลือกรวมถึงลักษณะของ: ฐานวัตถุดิบ ส่วน (เฉพาะ) ของตลาดและส่วนแบ่งขององค์กร ลูกค้าที่มีศักยภาพและความสามารถของพวกเขา โครงสร้างระดับภูมิภาคการผลิต; สินทรัพย์ถาวรและโครงสร้าง เงื่อนไขการลงทุน


การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของภาคธุรกิจประกอบด้วยสามขั้นตอน 1: การวิเคราะห์หลายปัจจัยของระดับความเข้มข้นของความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม กำหนดขั้นตอนการพัฒนาอุตสาหกรรมที่เลือก การวิเคราะห์โดยตรงถึงความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของอุตสาหกรรม


เมื่อเลือกพื้นที่ธุรกิจและอุตสาหกรรม ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งในแผนกแรงงานทั่วโลกและในตลาดต่างประเทศ โอกาสในการส่งออก ตลอดจนการผลิตและการเชื่อมต่อทางเทคนิคกับภาคอื่น ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศที่ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมนี้อาจเป็นได้ ที่น่าสนใจ (รูปที่ 1) มีประโยชน์


ในประเทศใดก็ตาม มีพื้นที่ห้ามทำธุรกิจ (การลักลอบขนสินค้า สื่อลามก ฯลฯ) รวมถึงประเภทของกิจกรรมที่รัฐผูกขาด (อาวุธ ยาฆ่าแมลง ยาเสพติด ฯลฯ)


สำหรับผู้ประกอบการจำนวนมาก ยังมีข้อจำกัดทางเศรษฐกิจในการเข้าสู่อุตสาหกรรมเฉพาะ: ระดับสูง ทุนเริ่มต้น; ระยะเวลาคืนทุนยาวนานสำหรับการลงทุน ความไม่แน่นอนในการบรรลุผลกำไร (การศึกษา ฯลฯ )


นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมในปัจจุบันด้วย เนื่องจากกิจกรรมของผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับวัฏจักร: ความเจริญรุ่งเรือง ความซบเซา การลดลง


นอกจากนี้ สถานการณ์ทางเศรษฐกิจไม่เพียงแตกต่างกันตามเวลาเท่านั้น แต่ยังแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ทั่วทั้งเขตและภูมิภาคด้วย การเจาะเข้าสู่อุตสาหกรรมที่มีการผูกขาดนั้นยากกว่าในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขัน ผู้ประกอบการเลือกสาขากิจกรรมจากธุรกิจหลักสี่ประเภท (ตารางที่ 1)





ข้าว. 1. – ปัจจัยหลักในการเลือกสาขากิจกรรมทางธุรกิจ


ตารางที่ 1


คำอธิบายโดยย่อของประเภทธุรกิจหลัก


ประเภทของธุรกิจ	ฟังก์ชั่นหลัก	แบบฟอร์มองค์กร
ทางอุตสาหกรรม	การผลิตสินค้า งาน การให้บริการ	องค์กรการค้า (วิสาหกิจ, บริษัท, บริษัท)
ทางการค้า	การซื้อและการขายสินค้าและบริการ	องค์กรการค้าการแลกเปลี่ยนสินค้า
การเงิน	การซื้อและการขายสกุลเงิน หลักทรัพย์ การลงทุน	ธนาคาร แลกเปลี่ยนหุ้น, บริษัททางการเงินความไว้วางใจและองค์กรอื่นๆ
คนกลาง	การให้บริการ	องค์กรการค้า
ประกันภัย	การประกันภัยและการประกันภัยต่อ	บริษัท ประกันภัย




การประสบความสำเร็จในธุรกิจไม่ใช่แค่เรื่องสำคัญเท่านั้น คำจำกัดความที่ถูกต้องตลาดสำหรับตัวคุณเอง แต่ยังค้นหาพื้นที่ของคุณเองซึ่งมักจะแคบมากในนั้นสถานที่ที่คู่แข่งยังไม่ถูกครอบครองหรือใช้งานน้อยเกินไป - "ช่อง" ของตลาดเช่น กิจกรรมผู้ประกอบการในขอบเขตที่จำกัด มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม และช่วยให้นักธุรกิจตระหนักถึงความสามารถของเขาในวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การค้นหา "เฉพาะ" ในตลาดนั้นชวนให้นึกถึงการค้นหาพื้นที่ว่างซึ่งเป็นสุญญากาศที่ต้องเติมให้เร็วที่สุด โดยพื้นฐานแล้ว "เฉพาะกลุ่ม" ของตลาดคือการผสมผสานระหว่างความต้องการและปัญหาของสังคมที่เร่งด่วนและตระหนักอย่างเต็มที่ เข้ากับรูปแบบ วิธีการ วิธีการแก้ไขและความพึงพอใจที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงซึ่งค่อนข้างไม่เกิดขึ้นจริง


2.2. คุณสมบัติของแผนธุรกิจในสภาวะการจัดการภาวะวิกฤติ


จัดทำแผนธุรกิจเพื่อยืนยันและตัดสินใจฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กร ความมั่นคงทางการเงิน และการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพในระยะยาว


วัตถุประสงค์หลักของแผนธุรกิจขององค์กรคือ 2:


– การกำหนดเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร


– การพัฒนาพื้นที่เฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรตามความต้องการของตลาดและความเป็นไปได้ในการได้รับทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น


– การพัฒนาชุดขั้นตอนเพื่อปรับปรุงการผลิต ศักยภาพทางการเงิน (นโยบายทางการเงิน) ระบบการจัดการ การจัดหาและการขาย


– จัดทำรายการทรัพย์สินและกำหนดองค์ประกอบของสินทรัพย์ที่มีอยู่สำหรับการขายในภายหลัง


– เหตุผลของการขอความช่วยเหลือทางการเงิน


– เหตุผลในการเปลี่ยนทิศทางการผลิตขององค์กรและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่สร้างผลกำไรให้กับองค์กรมากขึ้น


– การให้เหตุผล (หากจำเป็น) สำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรของนิติบุคคล (การแบ่ง การควบรวมกิจการ การแยกตัว ฯลฯ )


– การพัฒนาแผนมาตรการเฉพาะสำหรับการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กรระยะเวลาในการดำเนินการ


– การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อปรับโครงสร้างบัญชีเจ้าหนี้และลูกหนี้


ส่วนหลักของแผนธุรกิจและเนื้อหา 1:


1. คำอธิบายองค์กรคุณลักษณะ ผลการวิเคราะห์ฐานะทางการเงินขององค์กร สาเหตุของความไม่มั่นคงทางการเงินขององค์กร

ผลิตภัณฑ์และบริการ - ประเภทผลิตภัณฑ์ ปริมาณ คุณสมบัติของผู้บริโภค ความสามารถในการผลิต และฐานทางเทคนิคสำหรับการผลิต สินค้าใหม่,ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม


การจัดการและองค์กร โครงสร้างการจัดการองค์กรและการผลิตขององค์กร นโยบายบุคลากร หน้าที่ อำนาจ และความรับผิดชอบของผู้บริหาร การชำระเงินและสิ่งจูงใจ แรงจูงใจของผลประโยชน์


แผนการผลิต - คำอธิบายของการแบ่งประเภท การพัฒนาใหม่ คุณลักษณะของเทคโนโลยี สินทรัพย์ถาวร วัตถุดิบ ทรัพยากรแรงงาน เครื่องจักร ประเภทและแผนความร่วมมือ การควบคุมคุณภาพ การบริการผลิตภัณฑ์


5. การตลาดเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของแผนธุรกิจ การวิจัยตลาดสำหรับการจัดหาทรัพยากรวัสดุและการขายผลิตภัณฑ์ การแข่งขัน (ผลกระทบของคู่แข่งในตลาด จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง แหล่งที่มาของการแข่งขันในอนาคต) การคาดการณ์ยอดขาย ปริมาณและการคาดการณ์ปริมาณการใช้ผลิตภัณฑ์ การกำหนดราคา (การประเมินต้นทุนของตัวเอง การวิเคราะห์ราคาตลาด ราคาจริง) วิธีการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ (ประเภทของช่องทางการจำหน่าย ตัวกลาง การส่งมอบโดยตรง) วิธีการส่งเสริมการขาย (การโฆษณา ประสบการณ์ส่วนตัว การขาย สิ่งจูงใจผู้บริโภค: ส่วนลด ของขวัญ) การตลาดทางตรง ฯลฯ


มากกว่า คำอธิบายโดยละเอียดองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการตลาด การโฆษณา เป็นต้น


การโฆษณาที่มีตราสินค้าคือการโฆษณาขององค์กรความสำเร็จและข้อได้เปรียบ งานของการโฆษณาที่มีตราสินค้าคือการสร้างภาพลักษณ์ที่ต้องการขององค์กรในสังคมในหมู่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าภาพลักษณ์ขององค์กรที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจในองค์กรและสินค้าทั้งหมดที่ผลิต


วิธีการกระจายโฆษณาสำหรับองค์กรอาจเป็น:


– สื่อสิ่งพิมพ์ (หนังสือพิมพ์ นิตยสาร หนังสือ หนังสืออ้างอิง)


ตัวอย่างของมาตรการที่ช่วยฟื้นฟูความสามารถในการละลายและสนับสนุนกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีประสิทธิผลขององค์กรสามารถอ้างอิงสิ่งต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงการจัดการขององค์กร สินค้าคงคลังขององค์กร การปรับโครงสร้างลูกหนี้และเจ้าหนี้ การลดต้นทุนการผลิต การขายบริษัทย่อยและหุ้นในทุนของวิสาหกิจอื่น การขายโครงการก่อสร้างที่ยังสร้างไม่เสร็จ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรและการมอบผลประโยชน์ทางสังคมแก่คนงานที่ถูกเลิกจ้าง การขายอุปกรณ์ วัสดุ และการจัดเก็บส่วนเกิน ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป; การแปลงหนี้โดยการแปลงหนี้ระยะสั้นเป็นเงินกู้ระยะยาว เทคโนโลยีขั้นสูง เครื่องจักรกล ระบบอัตโนมัติของการผลิต การปรับปรุงองค์กรแรงงาน การปรับปรุงครั้งใหญ่, การปรับปรุงสินทรัพย์ถาวรให้ทันสมัย, การเปลี่ยนอุปกรณ์ที่ล้าสมัย, การซื้อสินทรัพย์ถาวรเพิ่มเติม


6. ทุน – โครงสร้างทุนและตราสารหนี้ การประเมินการใช้ทุน การออกหลักทรัพย์ (หุ้น พันธบัตร)


7. ความเสี่ยง – ภายใน (ตามประเภทของกิจกรรม: การผลิต การเงิน การขาย ฯลฯ) และภายนอก (เศรษฐกิจ ตลาด ฯลฯ)


8. แผน (โปรแกรม) ของกิจกรรมเฉพาะ (มาตรการ) เพื่อการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรเพิ่มเสถียรภาพทางการเงินและความสามารถในการแข่งขัน การประเมินประสิทธิผลของการนำไปปฏิบัติ (การประเมินในแง่ร้ายและในแง่ดี)


9. แผนทางการเงิน- อธิบายผลประกอบการทางการเงินในช่วงที่ผ่านมา, ให้การคาดการณ์ ผลลัพธ์ทางการเงินกำหนดการชำระหนี้กับลูกหนี้และการชำระคืนเจ้าหนี้ (ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับภาระผูกพันที่ค้างชำระโครงสร้างรายได้และค่าใช้จ่ายการคาดการณ์กระแสเงินสดรายไตรมาสการคาดการณ์กิจกรรมการลงทุนการประเมินผลลัพธ์ที่คาดหวังขององค์กร


2.3. หน้าที่และหลักการวางแผนธุรกิจ


ในกรณีทั่วไปส่วนใหญ่ แผนคือภาพของบางสิ่งบางอย่าง แบบจำลองของอนาคตที่ต้องการ หรือระบบมาตรการที่มุ่งบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ แผนธุรกิจซึ่งเป็นหนึ่งในแผนประเภทที่พบบ่อยที่สุดในปัจจุบันคือ: เครื่องมือการทำงานของผู้ประกอบการในการจัดระเบียบงานของเขา โปรแกรมโดยละเอียด (มาตรการที่จัดอย่างมีเหตุผล การดำเนินการ) สำหรับการดำเนินโครงการทางธุรกิจ โดยจัดให้มีการประเมินค่าใช้จ่ายและรายได้ เอกสารที่อธิบายลักษณะสำคัญของกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กร ผลการวิจัยและการให้เหตุผลในทิศทางเฉพาะของกิจกรรมของบริษัทในตลาดเฉพาะ


องค์กรอาจมีแผนธุรกิจหลายแผนในเวลาเดียวกัน ซึ่งระดับของเอกสารประกอบเหตุผลอาจแตกต่างกัน ในธุรกิจขนาดเล็ก แผนธุรกิจและแผนองค์กรสามารถเกิดขึ้นพร้อมกันทั้งในด้านปริมาณและเนื้อหา


แผนธุรกิจใด ๆ จะต้องให้คำตอบที่น่าเชื่อถือสำหรับผู้ประกอบการเองและคู่ค้าที่เป็นไปได้สำหรับคำถามพื้นฐานอย่างน้อยห้าข้อ (รูปที่ 2)





ข้าว. 2. วัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจและองค์ประกอบหลัก


การวางแผนธุรกิจในฐานะองค์ประกอบที่จำเป็นของการจัดการ ทำหน้าที่สำคัญหลายประการในระบบธุรกิจ โดยที่ 1 ประการต่อไปนี้มีความสำคัญมากที่สุด:

การเริ่มต้น - การเปิดใช้งาน การกระตุ้น และแรงจูงใจของการดำเนินการตามแผน โครงการ และธุรกรรม


การคาดการณ์ – การคาดการณ์และเหตุผลถึงสถานะที่ต้องการของบริษัทในกระบวนการวิเคราะห์และคำนึงถึงปัจจัยชุดหนึ่ง


การเพิ่มประสิทธิภาพ - สร้างความมั่นใจในทางเลือกของตัวเลือกที่ยอมรับได้และดีที่สุดสำหรับการพัฒนาองค์กรในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมที่เฉพาะเจาะจง


การประสานงานและการบูรณาการ – โดยคำนึงถึงความเชื่อมโยงและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของทุกฝ่าย การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัทที่ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ร่วมกันเพียงอย่างเดียว


ความปลอดภัยในการจัดการ – ให้ข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เป็นไปได้สำหรับการนำมาตรการเชิงรุกมาใช้อย่างทันท่วงทีเพื่อลดหรือป้องกันผลกระทบด้านลบ


เพรียวลม - สร้างคำสั่งทั่วไปเพียงข้อเดียวสำหรับการทำงานและความรับผิดชอบที่ประสบความสำเร็จ


การควบคุม – ความสามารถในการติดตามการดำเนินการตามแผนอย่างรวดเร็ว ระบุข้อผิดพลาด และการปรับเปลี่ยนที่เป็นไปได้


การศึกษาและการฝึกอบรม - ผลประโยชน์ของรูปแบบของการดำเนินการที่วางแผนอย่างมีเหตุผลต่อพฤติกรรมของคนงานและความเป็นไปได้ในการเรียนรู้จากพวกเขา รวมถึงจากความผิดพลาด


เอกสารประกอบ - การนำเสนอการกระทำในรูปแบบสารคดีซึ่งอาจเป็นหลักฐานถึงการกระทำที่ประสบความสำเร็จหรือผิดพลาดของผู้จัดการบริษัท


เมื่อพัฒนาแผนธุรกิจจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการวางแผนซึ่งสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง


หลักการพื้นฐานของการวางแผนภายในบริษัทมีดังนี้


ความจำเป็น: 1) การประยุกต์ใช้แผนบังคับในสาขากิจกรรมใด ๆ คือพฤติกรรมที่มีเหตุผลของผู้คน 2)ก่อนลงมือทุกคนควรรู้ว่าตัวเองต้องการอะไรและทำอะไรได้บ้าง


ความต่อเนื่อง: 1) กระบวนการวางแผนในองค์กรจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดย: ก) การพัฒนาแผนใหม่อย่างต่อเนื่องเมื่อยกเลิกแผนในช่วงก่อนหน้า; b) การวางแผนแบบต่อเนื่อง - หลังจากส่วนหนึ่งของระยะเวลาการวางแผนจะมีการร่างแผนการปรับปรุงซึ่งขอบเขตการวางแผนเพิ่มขึ้นและสำหรับระยะเวลาที่เหลือแผนจะสามารถปรับแต่งได้โดยเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝันก่อนหน้านี้ในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือ ความสามารถภายในและทิศทางของบริษัท


ความยืดหยุ่นและความยืดหยุ่น: การปรับแผนเบื้องต้นให้สอดคล้องกับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงดำเนินการโดย: ก) การแนะนำปริมาณสำรองที่วางแผนไว้สำหรับตัวบ่งชี้สำคัญ; b) การประยุกต์ใช้การวางแผนในที่สุด (ในกรณี) สำหรับสถานการณ์ที่แตกต่างกันของการกระจายข้อมูล ค) การใช้แผนปฏิบัติการโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้น d) การใช้แผนทางเลือก


ความสามัคคีและความสมบูรณ์: ความสม่ำเสมอเกิดขึ้นได้ในสามวิธีหลัก: 1) การมีอยู่ทั่วไป (เดี่ยว) วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจและปฏิสัมพันธ์ของแผนกโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรในระดับการวางแผนแนวนอนและแนวตั้ง 2) แผนบางส่วนที่เกี่ยวข้องทั้งหมดของหน่วยโครงสร้างของ บริษัท และพื้นที่ของกิจกรรม (การผลิต, การขาย, พนักงาน, การลงทุน ฯลฯ ) จะต้องเชื่อมโยงกับแผนรวมทั่วไปสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม 3) รวมไว้ในแผนปัจจัยทั้งหมดที่อาจมีความสำคัญต่อการตัดสินใจ


ความถูกต้องและเอกสาร:


1) แผนใด ๆ จะต้องจัดทำขึ้นด้วยความแม่นยำในระดับสูงเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย


2) เมื่อเราเปลี่ยนจากแผนกลยุทธ์ระยะสั้นไปสู่ระยะกลางและระยะยาว ความแม่นยำและเอกสารในการวางแผนจะลดลงตามไปด้วย จนกว่าจะกำหนดเป้าหมายหลักและทิศทางทั่วไปของการพัฒนาของบริษัทเท่านั้น


ความคุ้มทุน: 1) ต้นทุนการวางแผนต้องสอดคล้องกับผลประโยชน์ที่ได้รับ 2) การมีส่วนร่วมของการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพถูกกำหนดโดยการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ


การเพิ่มประสิทธิภาพ: 1) ในทุกขั้นตอนของการวางแผน ควรมั่นใจในการเลือกตัวเลือกโซลูชันที่มีประสิทธิภาพสูงสุด 2) แสดงออกมาในการเพิ่มผลกำไรสูงสุดและตัวชี้วัดประสิทธิภาพอื่นๆ ของบริษัท และลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด ขึ้นอยู่กับข้อจำกัดที่คาดการณ์ได้


การสื่อสารระหว่างระดับผู้บริหาร: 1) ทำได้สามวิธี: ก) แผนกระดาษแบบ "จากบนลงล่าง"; b) การรวมแผน "จากล่างขึ้นบน"; c) การมอบอำนาจบางส่วน


การมีส่วนร่วม: 1) การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในกระบวนการวางแผนช่วยเพิ่มแรงจูงใจ 2) การวางแผนสำหรับตัวคุณเองมีประสิทธิภาพทั้งในด้านจิตใจและเศรษฐกิจมากกว่าคนอื่นๆ


แบบองค์รวม (การรวมกันของการประสานงานและการบูรณาการ): ยิ่งมีหน่วยโครงสร้างและระดับของการจัดการองค์กรมากขึ้นเท่าใด การวางแผนในหน่วยเหล่านั้นพร้อมกันและพึ่งพาซึ่งกันและกันก็จะยิ่งสะดวกมากขึ้น (มีประสิทธิภาพมากขึ้น) การวางแผนในแต่ละระดับโครงสร้างขององค์กรโดยอิสระไม่สามารถมีประสิทธิผลได้หากไม่มีการเชื่อมโยงแผนในทุกระดับ


การจัดอันดับวัตถุการวางแผน:


1) การลงทุนในสินค้าที่ทำกำไรได้มากที่สุด (อุตสาหกรรม)


2) ด้วยความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่เท่ากัน - ประการแรกคือการพัฒนาการผลิตสินค้าที่มีปริมาณการขายสูงสุด


รูปแบบ: การพัฒนาหลายอย่าง ตัวเลือกอื่นแผน: มองโลกในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย อนุรักษ์นิยม ฯลฯ


การวางแนวทางสังคมให้: 1) การพัฒนาสังคมทีม; 2) รับประกันความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ความปลอดภัย และการยศาสตร์ของสินค้าที่ผลิต


ความมั่นคง: แผนการลงทุนที่ไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เช่นนั้นอาจสูญเสียทรัพยากรจำนวนมากและต้นทุนเพิ่มเติมได้


ความเพียงพอ: บรรลุการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับสถานการณ์จริง: 1) โดยการเพิ่มจำนวนปัจจัยที่นำมาพิจารณา; 2) การเพิ่มความแม่นยำ (ความถูกต้อง) ของการพยากรณ์


หลักการพื้นฐานของการวางแผนมีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและท้ายที่สุดจะชี้แนะผู้ประกอบการให้มีเหตุผลที่ครอบคลุมของตัวชี้วัดที่วางแผนไว้และความสำเร็จของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่ดีที่สุดขององค์กร พวกเขากำหนดเนื้อหาและการวางแนวของงานที่วางแผนไว้ในทุกขั้นตอนของการให้เหตุผลของโครงการและการดำเนินการที่สอดคล้องกัน


นอกเหนือจากหลักการพื้นฐานที่ระบุไว้แล้ว กระบวนการวางแผนมักจะคำนึงถึงหลักการเศรษฐศาสตร์ทั่วไปของวิทยาศาสตร์ ลำดับความสำคัญ พลวัต ทิศทาง ประสิทธิภาพ ความสมบูรณ์ ฯลฯ


2.4. ขั้นตอนของการพัฒนาแผนธุรกิจ


กิจกรรมของผู้ประกอบการทุกประเภทและการพัฒนาแผนธุรกิจในภายหลังสำหรับโครงการที่วางแผนไว้มักจะเริ่มต้นด้วยแนวคิดใหม่ หากไม่มีความคิดที่ดี ธุรกิจก็เป็นไปไม่ได้ ความสามารถของผู้ประกอบการซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการผลิตนั้นแสดงออกมาในความสามารถในการสร้าง สะสม และพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ เป็นหลัก ในรูปแบบทั่วไปที่สุด แนวคิดคือรูปแบบหนึ่งของการสะท้อนในความคิดของปรากฏการณ์ของความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์ ซึ่งรวมถึงภาพรวมของประสบการณ์ของการพัฒนาก่อนหน้านี้และความตระหนักในห่วงโซ่ของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจต่อไป


แรงจูงใจ การผลิต การสะสมและการนำแนวคิดไปใช้นั้นแสดงออกในรูปแบบของความปรารถนาของผู้ประกอบการที่จะสนองความต้องการของเขาในกระบวนการทางธุรกิจและผลลัพธ์ ความต้องการเป็นความต้องการหรือขาดวัตถุและสินค้าทางจิตวิญญาณเพื่อการดำรงอยู่


ขั้นตอนหลักของการยืนยันโครงการผู้ประกอบการ 1:


1. เหตุผลของแนวคิดโครงการและข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ: การปฏิบัติตามแนวคิดโครงการ ระบบที่มีอยู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในประเทศ รายชื่อผู้สนับสนุนและเหตุผลที่สนใจโครงการ ลักษณะสำคัญของโครงการ (เป้าหมายของโครงการ กลยุทธ์หลักเบื้องต้น พื้นที่ทางภูมิศาสตร์และส่วนแบ่งในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ ช่องทางการตลาด ประเภทของที่ตั้งโครงการ (การวางแนวตลาดหรือทรัพยากร) นโยบายทางเศรษฐกิจสำหรับการสนับสนุนโครงการ ผลิตภัณฑ์และโครงสร้างของโครงการ ความจุขององค์กร รูปทรงของนโยบายเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม การเงิน สังคม ปัจจัยระดับชาติ สาขา และการเตรียมการที่เอื้ออำนวยต่อโครงการ ข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ (ชื่อ ที่อยู่ ความสามารถทางการเงิน บทบาทของผู้จัดงานหรือผู้ริเริ่มโครงการใน โครงการ).


2. การวิเคราะห์ตลาด กลยุทธ์ทางการตลาด พื้นฐานของกลยุทธ์โครงการ: การวิเคราะห์ตลาดเศรษฐกิจทั่วไป ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจทั่วไปของความต้องการผลิตภัณฑ์ที่จัดทำโดยโครงการ (ประชากรและอัตราการเติบโตรายได้ต่อหัวและการบริโภค ฯลฯ ) นโยบายของรัฐบาล แนวปฏิบัติ และกฎหมายในด้านการบริโภค การผลิต การนำเข้าและส่งออกผลิตภัณฑ์ที่จัดทำโดยโครงการ ข้อจำกัดด้านมาตรฐาน ภาระผูกพัน ภาษี เงินอุดหนุน การควบคุมสินเชื่อ และกฎระเบียบต่างประเทศ ระดับการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบในระดับชาติที่มีอยู่ รวมถึงการผลิตเพื่อการบริโภคภายในประเทศ ระดับการนำเข้าในปัจจุบัน ข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรม นิสัย และปฏิกิริยาของผู้บริโภครายบุคคลและกลุ่มตลอดจนข้อมูล แนวทางปฏิบัติในการซื้อขาย; การวิจัยทางการตลาด; การทำนายการเปลี่ยนแปลงความจุ ตลาดภายในประเทศ; โอกาสในการเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น การนำเข้าผลิตภัณฑ์คู่แข่ง เป้าหมายโครงการ (การทดแทนการนำเข้า การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ การเจาะเข้าไปใน ตลาดต่างประเทศฯลฯ ); กลยุทธ์โครงการ (ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน มุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้ซื้อที่จำกัด ครอบครองช่องทางการตลาด) - วิธีการและการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์การตลาด (การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การกระจายความหลากหลาย) กิจกรรมการดำเนินงาน (การรวบรวม การประมวลผล และการประเมินข้อมูลเกี่ยวกับตลาด สภาพแวดล้อมของตลาดอย่างเป็นระบบ) ความต้องการและการแข่งขัน พฤติกรรมของลูกค้าและความต้องการของผู้บริโภค การศึกษาผลิตภัณฑ์คู่แข่ง การวิเคราะห์เครื่องมือทางการตลาด และปัจจัยอื่น ๆ การใช้เครื่องมือทางการตลาดส่วนบุคคลในระยะสั้น เป้าหมายการขาย (มูลค่าการซื้อขาย ส่วนแบ่งการตลาด ชื่อเสียงของบริษัท กำไร) ต้นทุนการตลาดและรายได้ - การกำหนดราคาขายผลิตภัณฑ์ (การผลิตภายในและต้นทุนการขาย ปฏิกิริยาของลูกค้าต่อราคาที่แตกต่างกัน - ความยืดหยุ่นของราคา นโยบายราคาคู่แข่ง); "การส่งเสริมการขาย" ของผลิตภัณฑ์ (การโฆษณา การประชาสัมพันธ์ การขายรายบุคคล การส่งเสริมการขาย นโยบายเกี่ยวกับ เครื่องหมายการค้า); บริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์ (จัดหาอะไหล่ บริการ การซ่อมบำรุงและการซ่อมแซมสร้างขีดความสามารถที่เหมาะสมในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ต่างๆ) “กำลังการผลิตที่เหมาะสมที่สุด”; เทคโนโลยีที่เหมาะสม (แนวคิดทางเทคโนโลยี) โปรแกรมการผลิตที่เป็นไปได้ทางเทคนิค กลยุทธ์การตลาดทางเลือกที่มีระยะเวลาการขายที่คาดการณ์ไว้ โดยคำนึงถึงลักษณะและประเภทของผลิตภัณฑ์


3. วัตถุดิบและส่วนประกอบ การจำแนกประเภท ความต้องการ และกลยุทธ์การจัดหา: ทรัพยากรแร่ (ข้อมูลกระดาษเกี่ยวกับปริมาณสำรองและคุณสมบัติทางกายภาพและเคมีของทรัพยากร); วัตถุดิบทางการเกษตร (ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพ วิธีการรวบรวมและกำจัด เป็นต้น) ผลิตภัณฑ์ทางทะเล (การประมาณปริมาณสำรอง ปริมาณและต้นทุนการผลิต ลักษณะนโยบายระดับชาติ และข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อม) วัสดุอุตสาหกรรมแปรรูป (ความเป็นไปได้ของการแลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปความเป็นไปได้ในการใช้ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่มีระดับการประมวลผลที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะของวงจรเทคโนโลยีของโครงการในอนาคต) วัสดุเสริม: ความต้องการไฟฟ้า เชื้อเพลิง น้ำและไอน้ำ วัสดุบรรจุภัณฑ์ การประเมินความต้องการทั่วไป โดยคำนึงถึงการเลือกสถานที่ เทคโนโลยี กำลังการผลิต และการออกแบบ แหล่งที่มาของอุปทาน และความเป็นไปได้ คอขวดต้นทุนการรักษาสิ่งแวดล้อม - ปรับการลงทุนในอาคาร โครงสร้าง เครื่องจักรและอุปกรณ์ อะไหล่สำรอง; สิ่งของสำหรับความต้องการทางสังคมและความต้องการอื่นๆ (โดยเฉพาะในระหว่างการก่อสร้างในพื้นที่ห่างไกลและมีประชากรเบาบาง): อาหาร การแพทย์ และ บริการด้านการศึกษา, เสื้อผ้า, รองเท้า, การก่อสร้างถนน (ทราย, กรวด, ยางมะตอย ฯลฯ ); การสร้างแผนผังผังกระบวนการพิเศษแสดงให้เห็นว่าวัสดุบางชนิดถูกใช้ไปอย่างไรและในขั้นตอนใดของกระบวนการผลิต การวิเคราะห์กระดาษในแผนภาพแยกต่างหากของแต่ละขั้นตอนของผังกระบวนการ (โดยคำนึงถึงลักษณะของเครื่องจักร อุปกรณ์ มาตรฐาน ฯลฯ ที่ใช้) ความต้องการวัสดุและส่วนประกอบทั่วไป แหล่งที่มาของการจัดหา (ภายนอก, ภายใน, ที่ตั้ง); การขนส่งวัสดุและต้นทุนการขนส่งที่เป็นไปได้ การประเมินการใช้ทางเลือกปลายทางของวัสดุที่จัดหาให้ และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้ดังกล่าวต่อความพร้อมของวัสดุเหล่านั้น เป้าหมายของกลยุทธ์ในการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ (การลดต้นทุน การลดความเสี่ยง และการเพิ่มประสิทธิภาพ) ความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับซัพพลายเออร์); โปรแกรมการจัดหา - พื้นฐานสำหรับการคำนวณต้นทุน (การกำหนดแหล่งที่มาของการจัดหาและซัพพลายเออร์ ข้อตกลงและสัญญา วิธีการขนส่ง การจัดเก็บ การประเมินความเสี่ยงของการหยุดชะงักของการจัดหา)


4. การวิเคราะห์สถานที่และสิ่งแวดล้อม: การพัฒนาทางเลือกต่างๆ โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อม สภาพทางภูมิศาสตร์ ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของโครงการ และการประเมินผลกระทบสิ่งแวดล้อม นโยบายเศรษฐกิจและสังคมของรัฐ สิ่งจูงใจและข้อจำกัด โครงสร้างพื้นฐานของพื้นที่ดำเนินโครงการ การเลือกสถานที่ผลิตจากหลายตัวเลือก โดยคำนึงถึง: สภาพธรรมชาติ(ดิน ภูมิอากาศ ฯลฯ); ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (ข้อจำกัด มาตรฐาน) โครงสร้างพื้นฐานท้องถิ่นในพื้นที่ของสถานที่ผลิต ด้านยุทธศาสตร์; มูลค่าที่ดิน ค่าใช้จ่ายในการเตรียมสถานที่ผลิต


5. วิศวกรรมโครงการและเทคโนโลยี: การพัฒนาโปรแกรมการผลิตเบื้องต้นโดยคำนึงถึงข้อจำกัดของตลาดและทรัพยากรสำหรับระดับการผลิตต่างๆ ในระดับราคาขั้นต่ำ (หลังจากกำหนดปริมาณการขายที่เสนอแล้ว จะมีการพัฒนาโปรแกรมการผลิตกระดาษ) การกำหนดความต้องการวัสดุและแรงงาน (จัดทำสมดุลของวัสดุและทรัพยากรแรงงาน) สำหรับขั้นตอนการผลิตต่างๆ และการใช้กำลังการผลิตในระดับต่างๆ กำลังการผลิต: สูงสุดที่กำหนด (เกณฑ์มาตรฐานสำหรับกำหนดระดับการใช้กำลังการผลิตที่แท้จริง), กำลังการผลิตปกติ (ระดับการผลิตที่เหมาะสมที่สุดโดยคำนึงถึงปฏิสัมพันธ์ของเทคโนโลยี ความพร้อมของทรัพยากร การลงทุน และ ต้นทุนการผลิต); การศึกษาอย่างรอบคอบเทคโนโลยีทางเลือกและองค์ความรู้ โดยคำนึงถึงธรรมชาติและความต้องการของตลาด ความพร้อมของทรัพยากร ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม กลยุทธ์การดำเนินโครงการ การคัดเลือกเทคโนโลยีโดยพิจารณาถึงผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ และ สภาพแวดล้อมทางสังคม. การประเมินตามขั้นตอน: การกำหนดปัญหา รายละเอียดของเทคโนโลยี การพยากรณ์การพัฒนาเทคโนโลยี คำอธิบาย ทรงกลมทางสังคม, การพยากรณ์ขอบเขตทางสังคม การระบุผลกระทบทางเทคโนโลยี การวิเคราะห์นโยบายเทคโนโลยี การประเมินผล; แหล่งที่มาของเทคโนโลยี (องค์ความรู้): ก) การออกใบอนุญาต; b) การได้มาซึ่งสิทธิ์อย่างเต็มที่ในเทคโนโลยี c) การเป็นเจ้าของร่วมกันในสิทธิในการใช้เทคโนโลยี การพัฒนาแผนการดำเนินโครงการ - พื้นฐานสำหรับการสนับสนุนทางการเงินและการคำนวณต้นทุนทั้งหมด ทำรายการ อุปกรณ์ที่จำเป็นแบ่งตามกลุ่ม (เทคโนโลยี เครื่องกล ไฟฟ้า เครื่องกล เครื่องมือและการควบคุม การขนส่งและสายพานลำเลียง ฯลฯ) รวบรวมรายการอะไหล่ อุปกรณ์และเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์ การพัฒนา แผนเบื้องต้นงานก่อสร้างและติดตั้ง การระบุความต้องการ งานซ่อมแซมคำนึงถึงโอกาสที่มีอยู่ การคำนวณต้นทุนการก่อสร้างเบื้องต้นตามต้นทุนต่อหน่วย (ต่อพื้นที่ 1 ตร.ม.)


6. องค์กรและการจัดการขององค์กร: ขั้นตอนการพัฒนา โครงสร้างองค์กร: การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางการค้า การระบุหน้าที่ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การจัดกลุ่มฟังก์ชันที่จำเป็น การพัฒนาโครงสร้างองค์กร การเตรียมโปรแกรมการฝึกอบรมและการสรรหาบุคลากร”; การพัฒนาโครงสร้างองค์กร (3 ระดับ): ระดับสูงการจัดการ (การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เศรษฐกิจ และงบประมาณระยะยาว การควบคุมและการประสานงานกิจกรรม) ผู้บริหารระดับกลาง (การวางแผนและควบคุมฟังก์ชั่นโครงการต่าง ๆ เช่น การขาย การผลิต การเงิน ฯลฯ ); ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า (การควบคุมการดำเนินงานปัจจุบันรายวัน) การออกแบบองค์กร - การสร้างหน่วยบริหาร (การจัดการทั่วไป การเงินและการควบคุมทางการเงิน การบริหารงานบุคคล การตลาดและการขาย การจัดหา การขนส่งและการจัดเก็บ การผลิต การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ คุณภาพการซ่อมแซม ฯลฯ ); การคำนวณค่าโสหุ้ยเริ่มต้น: การคิดต้นทุน


7. การกำหนดความต้องการทรัพยากรแรงงาน: การจำแนกทรัพยากรแรงงาน: ตามหมวดหมู่ (ฝ่ายบริหารและ พนักงานฝ่ายผลิตแรงงานมีฝีมือและไร้ฝีมือ); ตามลักษณะการทำงาน (ผู้จัดการทั่วไป, ผู้จัดการฝ่ายผลิต, เจ้าหน้าที่ธุรการ, ผู้ควบคุมเครื่องจักร, คนขับรถ ฯลฯ ); การกำหนดความต้องการบุคลากรผู้บริหารระดับสูงในขั้นตอนการกำหนดแนวคิดโครงการ การกำหนดความต้องการแรงงานตามลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาคที่ดำเนินโครงการ (การเคลื่อนย้ายแรงงาน ความเป็นไปได้ในการใช้แรงงานหญิง ฯลฯ ) การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่สำหรับบุคลากรในขั้นตอนการออกแบบและการก่อสร้างโรงงาน (ต้นทุน 10 ถึง 15% ของต้นทุนการลงทุน) การประเมินค่าใช้จ่ายในการจ้าง การฝึกอบรม และการฝึกอบรมบุคลากร


8. การวางแผนกระบวนการดำเนินโครงการ: ขั้นตอนของการดำเนินกระบวนการ: การจัดตั้งกลุ่มดำเนินโครงการ; การก่อตั้งบริษัท การวางแผนทางการเงิน; การสร้างโครงสร้างองค์กร การได้มาและถ่ายทอดเทคโนโลยี การสรรหาทรัพยากรแรงงาน การออกแบบกระบวนการ; การประเมินสัญญาเบื้องต้น (ข้อตกลง) จัดทำเอกสารประกวดราคา การประกวดราคา การเปิดประกวดราคา การประเมินการประกวดราคา การเจรจาและการสรุปสัญญา (ข้อตกลง) การออกแบบกระบวนการกระดาษ การเข้าซื้อกิจการ ที่ดิน; งานก่อสร้าง; การติดตั้งอุปกรณ์ การได้มาซึ่งวัสดุ (วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ส่วนประกอบ ฯลฯ) การตลาดล่วงหน้า การว่าจ้างวัตถุ เริ่มการผลิต การพัฒนาตารางการดำเนินงาน: การดำเนินการตั้งแต่การสร้างกลุ่มพิเศษเพื่อดำเนินโครงการไปจนถึงการทดสอบประสิทธิภาพของอุปกรณ์และการผลิตทั้งหมด ต้นทุนการตลาดคงที่ในทุกขั้นตอน


9.การวิเคราะห์ทางการเงิน การประเมินการลงทุน และการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการ: การวิเคราะห์และการประเมินต้นทุน ผลลัพธ์ และรายได้สุทธิในอนาคต แสดงในหมวดหมู่ทางการเงิน หลักระเบียบวิธี (การวิเคราะห์ความน่าเชื่อถือของข้อมูลโครงการ การวิเคราะห์โครงสร้างและความสำคัญของต้นทุนและรายได้ที่คาดการณ์เพื่อกำหนด ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลชี้ขาดต่อความเป็นไปได้ในการลงทุน การประเมินรายได้สุทธิทางการเงินสะสมประจำปีที่แม่นยำยิ่งขึ้น ซึ่งแสดงในแง่ของความสามารถในการทำกำไร ประสิทธิภาพ และปริมาณการลงทุน โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านเวลาในราคาต้นทุนเงินทุน: กระบวนการตัดสินใจลงทุนภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน (คำนึงถึงความเสี่ยงทางธุรกิจ) วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ทางการเงิน (การกำหนดโครงการทางเลือกที่น่าสนใจที่สุดภายใต้ระดับความไม่แน่นอนในปัจจุบัน การระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดและกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ในการจัดการและติดตามความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง การกำหนดโครงสร้างและปริมาณของทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการและการดำเนินงานของโครงการ ตัวเลือกและการได้มาในราคาต่ำสุดและตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการใช้งาน) การจำแนกต้นทุน วิธีการประเมินทางเศรษฐศาสตร์ของโครงการลงทุน วิธีดั้งเดิมในการประเมินโครงการลงทุน: วิธีการกำหนดระยะเวลาคืนทุน วิธีการกำหนดอัตรากำไรอย่างง่าย วิธีคิดลดสำหรับการประเมินโครงการลงทุน: วิธีมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (VAT) อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR); วิธีลดระยะเวลาคืนทุน (DPO) การประเมินโครงการลงทุนโดยใช้หลายวิธีและการเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุด การจัดหาเงินทุนและการประเมินความต้องการของโครงการ: เบื้องต้น (ก่อนการพัฒนาการศึกษาความเป็นไปได้); สุดท้าย (หลังจากเลือกสถานที่, กำหนดกำลังการผลิต, คำนวณต้นทุนสำหรับการเตรียมสถานที่, การก่อสร้าง, การได้มาซึ่งเทคโนโลยีและอุปกรณ์); ทุนเรือนหุ้น (การออกหุ้นสามัญและหุ้นบุริมสิทธิ); ทุนยืม: เงินกู้ยืมระยะสั้นและระยะยาวเพื่อใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียน (ธนาคารพาณิชย์และซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบประเภทต่างๆ) เงินกู้ยืมระยะยาว (รัฐบาลแห่งชาติและสถาบันการเงินระหว่างประเทศ) เพื่อสนับสนุนโครงการใหม่ สินเชื่อเช่าซื้ออุปกรณ์ (บริษัทลีสซิ่ง ธนาคาร หน่วยงาน การพัฒนาอุตสาหกรรม); ตัวชี้วัดทางการเงินกิจกรรมการผลิต: อัตราส่วนหนี้สิน; ตัวบ่งชี้หนี้ปัจจุบัน ตัวบ่งชี้ความสามารถในการชำระหนี้ระยะยาว ตัวบ่งชี้อัตราส่วนลูกหนี้ต่อเจ้าหนี้ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ: เงินทุน/ผลิตภัณฑ์ (อัตราส่วนมาร์จิ้น); มูลค่าปัจจุบันสุทธิ ความสามารถในการทำกำไรของการลงทุนในปัจจุบัน การจ้างงานที่มีประสิทธิภาพ


ในที่สุด ปัจจัยทั้งชุดก็กลายเป็นแผนและแผนปฏิบัติการ ถัดมาคือการแสดงออกของเจตจำนง - การดำเนินการตามแผนธุรกิจและแนวคิดที่มีอยู่จริง


กิจกรรมของผู้ประกอบการในการเลือกและนำแนวคิดทางธุรกิจไปปฏิบัติโดยทางเทคโนโลยีโดยทั่วไปจะผ่านขั้นตอนที่ขยายใหญ่ขึ้นสี่ขั้นตอน (ตารางที่ 2)


ในขั้นตอนแรกของการเตรียมแผนธุรกิจจะมีการกำหนดภารกิจ (ปรัชญาวิสัยทัศน์ขององค์กร) - คำอธิบายสั้น ๆ ของหน่วยธุรกิจเป้าหมายหลักวัตถุประสงค์ขอบเขตของกิจกรรมบรรทัดฐานของพฤติกรรมและบทบาทในการแก้ปัญหาสังคม ของภูมิภาคและสังคม1.

ตารางที่ 2


ขั้นตอนการคัดเลือก การประเมิน และการนำแนวคิดของผู้ประกอบการไปปฏิบัติ


เลขที่	ชื่อเฟส	เนื้อหาหลัก
	ค้นหาแนวคิดใหม่และปัจจัยที่เกิดขึ้น	แรงจูงใจ สภาวะตลาด ความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ความต้องการที่หมดสติและไม่พอใจ ฯลฯ
	การวิเคราะห์ศักยภาพและคุณค่าที่แท้จริงของแนวคิด	เปิดเผย เงื่อนไขที่จำเป็นและความพร้อมทางเทคนิค เศรษฐกิจ และ โอกาสทางสังคมการดำเนินการตามแนวคิด (ความต้องการเงินทุนเริ่มต้น อัตราผลตอบแทน ระยะเวลาคืนทุน ตัวชี้วัดการผลิตหลัก เป้าหมาย)
	การประเมินความเสี่ยง	ประเภทของความเสี่ยง แหล่งที่มาของการเกิดขึ้น และมาตรการเพื่อลดความเสี่ยงของการล้มละลายและการสูญเสียทางการเงิน
	การพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับโครงการ	แผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย: การเลือกเทคโนโลยี การจัดหาทรัพยากร การจัดการกระบวนการ ฯลฯ

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดเป้าหมายในการพัฒนาแผนธุรกิจ เป้าหมายคือสถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กร แรงจูงใจหรือผู้ปกครองพฤติกรรมและการกระทำของพนักงาน


การจัดทำแผนธุรกิจ แนวคิด ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่หรือครั้งสำคัญอยู่แล้ว บริษัทที่ดำเนินงานต้องผ่านหลายขั้นตอน ซึ่งสามารถขยายหรืออัดกระดาษได้หลายระดับ (ดูรูปที่ 3)








ข้าว. 3. ขั้นตอนของการจัดทำแผนธุรกิจ


ในระบบธุรกิจ เป้าหมายทำหน้าที่ห้าประการ: ความคิดริเริ่ม - การเปรียบเทียบสถานะที่มีอยู่และที่ต้องการของ บริษัท แรงจูงใจในการดำเนินการ เกณฑ์การตัดสินใจ - การประเมินข้อมูลและการเลือกทางเลือก ลำดับความสำคัญทางธุรกิจ เครื่องมือการจัดการ - ข้อกำหนดแนวทางสำหรับการดำเนินการกำหนดทิศทางทางธุรกิจ การประสานงาน - สร้างความมั่นใจในความสัมพันธ์ที่ปราศจากความขัดแย้งระหว่างผู้มีอำนาจตัดสินใจประสานงานการทำงานของหน่วยงานเฉพาะทาง การควบคุม – การเปรียบเทียบสถานะการดำเนินงานของตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจกับระดับเป้าหมาย


ต่างจากภารกิจ เป้าหมายแสดงถึงกิจกรรมขององค์กรที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น


เป้าหมายจะต้องมีความชัดเจน ชัดเจน เข้าใจอย่างไม่คลุมเครือ และกำหนดเงื่อนไขที่สะท้อนถึงสถานะในอนาคตอันสดใสขององค์กร ดังนั้นเมื่อกำหนดเป้าหมายจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดทั้งหมดสำหรับเนื้อหาและแบบฟอร์มด้วย


ตามเป้าหมายทั่วไปขององค์กร จะมีการสร้างเป้าหมายส่วนตัวของแผนกปฏิบัติการ (การตลาด บุคลากร ฯลฯ) ซึ่งระบุและจัดทำเอกสารงานของหน่วยโครงสร้าง


ประสิทธิผลของโครงการผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับการประเมินปัจจัยภายนอกที่ถูกต้องซึ่งตามกฎแล้ว บริษัท ไม่สามารถมีอิทธิพลได้ในทันที ปัจจัยเหล่านี้มีมากมายและรวมถึง: เงื่อนไขทางการเมืองและเศรษฐกิจทั่วไปสำหรับการพัฒนาธุรกิจในประเทศ, กฎหมาย, ระดับรายได้ของประชากร, ประเพณีการบริโภคที่จัดตั้งขึ้น, วัฒนธรรมของประชากร, โครงสร้างประชากรและพารามิเตอร์ที่สำคัญอื่น ๆ อีกจำนวนหนึ่ง (รูปที่ 4) . นอกจากนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันและระดับความต้องการในปัจจุบันสำหรับสินค้าและบริการเหล่านี้หรือที่คล้ายกันถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ 1


ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งคือความคิดเรื่องการแข่งขันและคู่แข่ง มีประโยชน์สำหรับการบัญชีในการเปรียบเทียบโครงการผู้ประกอบการสินค้าและบริการกับสินค้าที่มีอยู่ในตลาดแล้ว


การเปรียบเทียบภายในกรอบของสามเหลี่ยมการแข่งขันของความสามารถของตลาดความเป็นไปได้ของการแบ่งส่วนผลประโยชน์ที่คู่แข่งเสนอให้กับผู้บริโภคและโครงการที่ดำเนินการควรตอบคำถามเกี่ยวกับโอกาสของโครงการในการพิชิตกลุ่มตลาดที่เพียงพอ


ตำแหน่งและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทจะช่วยให้ผู้ประกอบการประเมินสถานการณ์ของเขาในตลาดอย่างมีสติและพัฒนาแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม


สถานการณ์ที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทเกิดขึ้นเมื่อโอกาสที่ดีในสภาพแวดล้อมภายนอกเกิดขึ้นพร้อมกับจุดแข็งขององค์กร ในทางตรงกันข้าม ภัยคุกคามจากสิ่งแวดล้อมซึ่งกำหนดจุดอ่อนขององค์กร ก่อให้เกิดเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับสถานการณ์วิกฤติและความเป็นไปไม่ได้ในการทำธุรกิจ ผู้ประกอบการโดยคำนึงถึงการผสมผสานระหว่างภายนอกและ ปัจจัยภายในสร้างทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักของกิจกรรมขององค์กรและปรับเปลี่ยนเนื้อหาทั้งหมดของแผนธุรกิจและกิจกรรมของ บริษัท ให้สอดคล้องกับพวกเขา


ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในกิจกรรมของบริษัท ในกรณีที่เกิดสถานการณ์วิกฤติและการคุกคามของการล้มละลาย ฝ่ายบริหารจะต้องดำเนินการทันที





ข้าว. 4. ปัจจัยหลักของการพัฒนาองค์กร














มันเพียงพอแล้วหรือยัง


ของเรามีประสิทธิภาพ


การกระทำ








ข้าว. 5. สามเหลี่ยมแห่งการแข่งขัน


ในขั้นตอนที่สาม หลังจากกำหนดภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว โครงสร้างทั่วไปของแผนธุรกิจก็ได้รับการจัดตั้งขึ้น ขอบเขตและโครงสร้างของแผนธุรกิจขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและงานที่ได้รับมอบหมาย สำหรับ บริษัทขนาดเล็กโดยปกติแล้วพวกเขาจะจัดทำแผนด้วยโครงสร้างที่เรียบง่าย - สองส่วน: คำอธิบายสั้น ๆ ของโครงการและส่วนหลักที่มีการคำนวณและเหตุผลโดยละเอียดเพิ่มเติม


ขั้นตอนที่สี่ของการวางแผนธุรกิจคือการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาแต่ละส่วนของแผน นี่เป็นส่วนที่สำคัญและต้องใช้แรงงานมากของงานที่วางแผนไว้ แหล่งข้อมูลสามารถเป็นไดเรกทอรีอุตสาหกรรมพิเศษมาตรฐาน องค์กรการออกแบบบริษัทเฉพาะทาง วัสดุจากหน่วยงานทางสถิติ การศึกษาและการสังเกตการณ์พิเศษ ความรู้ของนักเศรษฐศาสตร์ ที่ปรึกษา ตลอดจนพนักงานบริษัทที่มีความรู้สภาพแวดล้อมภายในบริษัทและธุรกิจเป็นอย่างดี


ขั้นตอนที่ห้าขั้นต่อไปของการวางแผนคือการพัฒนาโดยตรงของแต่ละส่วนและการดำเนินการตามแผนธุรกิจทั้งหมดในรูปแบบของเอกสารฉบับเดียว


บทสรุป


ดังนั้น, การวางแผนต่อต้านวิกฤติ– ทิศทางของการวางแผนซึ่งดำเนินการเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤต ในเวลาเดียวกัน การวางแผนต่อต้านวิกฤติเกิดขึ้นในระยะต่างๆ ของวิกฤตองค์กร (การทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร การล้มละลาย) และภายในกรอบของการพิจารณาอนุญาโตตุลาการต่างๆ (การฟื้นฟูสมรรถภาพก่อนการพิจารณาคดี) และกระบวนการอนุญาโตตุลาการ (การตรวจสอบ การฟื้นตัวทางการเงิน ภายนอก การบริหารจัดการ การดำเนินคดีล้มละลาย) ในขณะที่มีคุณลักษณะของระบบและการวางแผนกลไกนั้นเอง ความเฉพาะเจาะจงของการจัดการวิกฤตนั้นอยู่ในลักษณะที่รุนแรงของสภาพการดำเนินงานภายนอกและภายในขององค์กรลูกหนี้โดยกำหนดหลักการวางแผนอื่น ๆ ที่ต้องคำนึงถึง: ความเสี่ยง - ต่อผู้จัดการในระบบแผนในกระบวนการและขั้นตอนของ การวางแผนวิกฤติ


ใน เศรษฐกิจตลาดแผนธุรกิจเป็นเครื่องมือในการทำงานที่ใช้ในการประกอบการทุกด้าน แผนธุรกิจอธิบายกระบวนการทำงานของบริษัท แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการจะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างไร โดยหลักๆ แล้วจะเป็นการเพิ่มผลกำไรของงาน แผนธุรกิจที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีช่วยให้บริษัทเติบโต ได้รับตำแหน่งใหม่ในตลาดที่บริษัทดำเนินธุรกิจ และร่างแผน แผนระยะยาวการพัฒนาแนวคิดในการผลิตสินค้าและบริการใหม่ ๆ และเลือกวิธีที่มีเหตุผลในการนำไปปฏิบัติ


แผนธุรกิจเป็นหนึ่งในเอกสารองค์ประกอบที่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท ในขณะเดียวกันก็ขึ้นอยู่กับแนวคิดทั่วไปของการพัฒนาของบริษัท พัฒนาด้านเศรษฐกิจและการเงินของกลยุทธ์โดยละเอียดมากขึ้น และจัดให้มีการศึกษาความเป็นไปได้สำหรับกิจกรรมเฉพาะ การดำเนินการตามกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับโปรแกรมการลงทุนในวงกว้างที่รวบรวมเป็นระบบทั้งด้านเทคนิค องค์กร และที่เกี่ยวข้องกัน การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แผนธุรกิจครอบคลุมส่วนหนึ่งของโปรแกรมการลงทุน ซึ่งตามกฎแล้วระยะเวลาดำเนินการจะจำกัดอยู่ที่หลายปี (มักจะสอดคล้องกับเงื่อนไขของเงินกู้ระยะกลางหรือระยะยาว) ทำให้มีความชัดเจนพอสมควร การประเมินทางเศรษฐกิจเหตุการณ์ที่วางแผนไว้


การวางแผนธุรกิจไม่เพียงแต่เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการการผลิตเท่านั้น แต่ยังเป็นส่วนสำคัญของความสำเร็จของกิจกรรมทางธุรกิจอีกด้วย ยิ่งความไม่มั่นคงในสภาพแวดล้อมภายนอกมากเท่าไร ยิ่งควรมีลำดับมากขึ้นในองค์กรภายในของการดำเนินการขององค์กร ยิ่งควรให้ความสนใจกับการพัฒนากลยุทธ์สำหรับตลาดและการพัฒนาองค์กรและการดำเนินการปฏิบัติการเพื่อนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้


รายการอ้างอิงที่ใช้

1. เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย): กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 เลขที่ 127-FZ // SZ RF พ.ศ. 2545 ฉบับที่ 43. ศิลปะ. 4190.
   

   Alekseeva M.M. วางแผนกิจกรรมของบริษัท คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธี – อ.: การเงินและสถิติ, 2549.
   

2. Konokov A. , Rozhkov K. วิธีออกจากวิกฤติสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ // ปัญหาทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ พ.ศ. 2547 ลำดับที่ 4. การประเมินระบบการจัดการองค์กรบทบาทของบูรณาการ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจในระบบการจัดการองค์กร 2015-01-23

ปัญหาในการปรับปรุงการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรเป็นหนึ่งในปัญหาพื้นฐานในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ ช่องว่างที่สำคัญในการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์การกู้คืนองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามที่นักเศรษฐศาสตร์หลายๆ คนกล่าวไว้ ที่ควรคำนึงถึงคือ ปัจจัยสำคัญความสำเร็จขององค์กรและการเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ เมื่อพิจารณาว่าองค์กรเป็นระบบเปิด ความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการปรับปริมาณสำรองภายในให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก ความจำเป็นในการนำระบบไปใช้จะชัดเจน การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อให้มั่นใจถึงการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรในสภาวะตลาด แผนยุทธศาสตร์ซึ่งเป็นกระบวนการที่มีพลวัต ทำให้สามารถพิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างเหมาะสม เพื่อปรับเปลี่ยนปัจจัยการผลิตภายในให้สอดคล้องกับสถานการณ์วิกฤต โดยการปรับเปลี่ยน

ทุกวันนี้ในคาซัคสถานความคิดเห็นเกี่ยวกับความจำเป็นของระบบการวางแผนในกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรทุกรูปแบบและความเป็นเจ้าของได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างมั่นคง เมื่อพิจารณาถึงสถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นในวิสาหกิจคาซัคส่วนใหญ่ ควรสังเกตว่าปัญหาการวางแผนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ น่าเสียดายที่ไม่ได้รับความสนใจเพียงพอ: “ วิธีการที่เหลือ” หรือไม่มีอยู่เลย ดังนั้นองค์กรต่างๆ จึงเน้นไปที่การผลิตจำนวนมากของผลิตภัณฑ์โดยใช้วิธีการวางแผนตามคำสั่งซื้อโดยเฉพาะ เช่น การวางแผนกิจกรรมดำเนินการตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่ ซึ่งนำไปสู่การใช้กำลังการผลิตที่มีอยู่เพียงเล็กน้อยเท่านั้น และส่งผลให้เกิดสถานการณ์วิกฤต

องค์กรที่ดำเนินการวิจัยการตลาดเพื่อค้นหาผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์และตลาดของตนมักพิจารณา ประเภทนี้ทำหน้าที่เป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรของตน การศึกษายังแสดงให้เห็นว่าการวางแผนในรูปแบบที่ดำเนินการในวันนี้ที่องค์กรไม่ได้ช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและดังนั้นจึงบรรลุความยืดหยุ่นในการทำงานขององค์กรในระดับที่เหมาะสมที่สุด แต่ในทางกลับกัน มีบทบาทเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้และก่อให้เกิดปัญหาทางการเงิน สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากข้อเท็จจริงที่ว่าในองค์กรในประเทศส่วนใหญ่กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ถูกแทนที่ด้วยการพัฒนาแผนธุรกิจ

ในการวางแผนกิจกรรมของแต่ละหน่วยการผลิต บริษัทขนาดใหญ่ไม่มีการเชื่อมโยงกับกลยุทธ์โดยรวมของทั้งองค์กรโดยรวม การวางแผนดำเนินไปตามเส้นทางเก่าๆ อีกด้านหนึ่ง แต่ละแผนกพยายามค้นหาธุรกิจของตัวเอง ดังนั้น สถานการณ์จึงเกิดขึ้นเมื่อไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาทั่วไป ไม่มีแผนเดียวที่มีการวางแนวการตลาด เป็นผลให้การสูญเสียและหนี้สินต่องบประมาณทุกระดับเพิ่มขึ้นโอกาสที่หายไปไม่เพียง แต่จะเติมเต็มปริมาณเงินทุนหมุนเวียนเท่านั้นซึ่งการไม่มีซึ่งทำหน้าที่เป็น "หายนะ" สำหรับองค์กร แต่ในสภาวะปัจจุบันเรา เริ่มพูดคุยเกี่ยวกับการกู้คืนการรักษาความมีชีวิตขององค์กรปกป้องจากการล่มสลายและการชำระบัญชีในภายหลัง

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตอบสนองความต้องการขององค์กรหาก:

ก) ต้องมีการวิเคราะห์ภายในเวลาการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์หรือระยะเวลานานกว่านั้น

b) มีแนวโน้มที่จะแก้ไขปัญหาในปัจจุบันและอนาคตที่เกี่ยวข้อง ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีหรือปัจจัยทางสังคมและการเมือง

c) มีความไม่มั่นคงหรือแม้แต่วิกฤตในกิจกรรมขององค์กร

รูปที่ 1 นำเสนอทิศทางหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤต ซึ่งไม่เพียงแต่คำนึงถึงการวิเคราะห์และสถานะของตลาดภายในประเทศเท่านั้น แต่ยังพิจารณาจากความสามารถบางประการของบริษัทต่างๆ รวมถึงกำลังการผลิต ทรัพยากรทางเศรษฐกิจและการเงิน ธุรกิจ โอกาส จัดให้มีการกำหนดและพัฒนาเป้าหมายการพัฒนาเพื่อเอาชนะวิกฤติ ความสำคัญอย่างยิ่งเพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทต่างๆ จำเป็นต้องพัฒนาแผนป้องกันวิกฤตทั้งเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี การวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีมีความเชื่อมโยงถึงกัน การวางแผนทางยุทธวิธีดำเนินการภายในกรอบของยุทธศาสตร์ที่เลือก หากกิจกรรมการดำเนินงานแยกออกจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้อาจนำไปสู่การปรับปรุงสถานะทางการเงินขององค์กรในระยะสั้น แต่จะไม่ขจัดสาเหตุที่แท้จริงของวิกฤต

เมื่อวิเคราะห์ด้านการวางแผน จุดเน้นขององค์กรควรอยู่ที่นโยบายผลิตภัณฑ์ ดังนั้นจุดเริ่มต้นของการวิเคราะห์ในความเห็นของเราคือการกำหนดไม่เพียงแต่อุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงกิจกรรมหลายประเภทที่องค์กรสามารถมีส่วนร่วมได้ สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อการวางแผนโอกาสในการพัฒนาขององค์กรเนื่องจากหมายถึงการพิจารณาปัญหาที่น่าสนใจไม่เพียง แต่จากภายในเท่านั้น แต่ยังมาจากภายนอกด้วย (ศึกษาสภาพแวดล้อมขององค์กร - อันตรายโอกาสความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจาก สถานะของบริษัทโดยรอบและข้อกำหนดสำหรับกิจกรรมของพวกเขา) สิ่งนี้ต้องมีการค้นหาเกณฑ์ที่ประเมินประสิทธิภาพขององค์กรจากมุมมองของปัจจัยภายนอกและภายใน

รูปที่ 1 – ทิศทางหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

เกณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรควรเป็น:

• การประเมินแนวโน้มในแง่ของสถานะการแข่งขัน
• อัตรากำไรหรือความสามารถในการทำกำไร
• เสถียรภาพและเทคโนโลยี

ดังนั้นงานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในความเห็นของเราจึงรวมถึง:

1. ศึกษาปัญหาพื้นฐานของการพัฒนาองค์กรแบบยืดหยุ่น

2. การวินิจฉัยช่วงเวลาปัจจุบันขององค์กร

3. การตัดสินใจโดยอาศัยการวินิจฉัยและการพยากรณ์ระยะยาว การสร้างเป้าหมายระยะยาว

4. การก่อตัวของต้นทุนและการใช้ทรัพยากรประเภทต่างๆ

มีลำดับชั้นของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์: เป้าหมายพื้นฐาน เป้าหมายของกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาด เป้าหมายสำหรับโครงสร้างหรือทรัพยากร เป้าหมายด้านประสิทธิภาพ ให้เราพิจารณาเฉพาะเป้าหมายและวัตถุประสงค์พื้นฐานเกี่ยวกับรูปแบบการพัฒนาต่อต้านวิกฤติขององค์กรซึ่งเราเสนอให้แบ่งออกเป็นสามกลุ่มย่อย

กลุ่มย่อยแรกคือขอบเขตหลักของการพัฒนา:

• ปริมาณการขาย
• กำไรกำไรสุทธิ (รวมถึงกำไรจากการต่ออายุ)
• ผลตอบแทนจากการขาย สินทรัพย์ ส่วนของผู้ถือหุ้น
• การหมุนเวียนของสินทรัพย์

กลุ่มย่อยที่สองคือการพัฒนาตลาด:

• ปัจจัยที่อธิบายตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด (รวมทั้งตามประเภทของผลิตภัณฑ์) และลักษณะเฉพาะของเวลา

กลุ่มย่อยที่สามคือการพัฒนาภายในองค์กร:

• ระดับการปฏิบัติตามความสามารถขององค์กรในการอัปเดตตามข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอก (รวมถึงกลุ่มการวางแผน)

รูปที่ 2 แสดงรูปแบบการจัดการวิกฤตที่แสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และยุทธวิธีในองค์กรที่เราพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของประสบการณ์ในต่างประเทศ หากองค์กรติดตามภัยคุกคามภายนอกโดยทันทีและมีเวลาเพียงพอในการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีที่รอบคอบ ก็สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง ในสถานการณ์วิกฤติ การดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นจะต้องดำเนินการให้ทันเวลาอย่างเพียงพอ ระยะเวลาอันสั้น. ดังนั้น เมื่อวางแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีในการต่อต้านวิกฤติ จึงจำเป็นต้องพยายามให้เกิดการทำงานแบบคู่ขนานสูงสุด การดำเนินการตามกลยุทธ์และยุทธวิธีในการต่อต้านวิกฤติในบริษัทต่างๆ จะมีประสิทธิผลมากที่สุดหากรวมกับโครงสร้างการจัดการที่ปรับเปลี่ยนแล้ว และอยู่ภายใต้ระบบเป้าหมายที่สมดุล

เป้าหมายขององค์กรจะต้องอธิบายตามความเป็นจริง มีเนื้อหาและความหมายที่แท้จริง ซึ่งจะต้องกำหนดพฤติกรรมและปรัชญาภายในขององค์กร ขึ้นอยู่กับระดับของโครงสร้างองค์กรที่แนวคิดพื้นฐานเกิดขึ้น สถานที่ใดที่พิจารณาแผน และใครเป็นผู้ดำเนินการ การวางแผนในองค์กรจะดำเนินการตามหนึ่งในแผนงานต่อไปนี้: ด้านล่าง (กระจายอำนาจ) และโต้ตอบ (ในการโต้ตอบ)

รูปที่ 2 – รูปแบบการจัดการภาวะวิกฤต ที่แสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

แผนยุทธศาสตร์และยุทธวิธีสำหรับการจัดการภาวะวิกฤตเกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ในแนวดิ่ง ในขณะเดียวกันก็มีการแบ่งงานในแนวดิ่ง บางพื้นที่ เช่น การเข้าซื้อกิจการ การมีส่วนร่วมในกิจการร่วมค้า และโครงการใหม่ ซึ่งไม่สามารถมอบหมายให้กับแผนกใดแผนกหนึ่งได้ ได้รับการพัฒนาโดยบริการการพัฒนาและการวางแผนองค์กร และดำเนินการในระดับขององค์กรโดยรวม หน่วยงานภายในปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บริหารระดับสูงและกำหนดแผนด้วยตนเอง

ในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร มีแนวโน้มที่จะกำหนดแผนวิกฤติภายในแผนกต่างๆ มากขึ้น ซึ่งก็คือการใช้หลักการวางแผนจากล่างขึ้นบน แหล่งข้อมูลมักจัดเตรียมโดยแผนกหรือผู้นำ และ ข้อมูลทั่วไปสะสมโดยฝ่ายวางแผนที่สำนักงานใหญ่ซึ่งออกคำสั่งด้วย ส่วนหลังไปที่แผนกสายงานซึ่งร่างแผนเริ่มต้น (ในสหรัฐอเมริกาประมาณ 2/3 ของการวางแผนจะดำเนินการจากล่างขึ้นบน 1/3 เป็นการโต้ตอบและไม่มีการวางแผนจากบนลงล่าง) แผนในหลายกรณีได้รับการพัฒนาโดยหน่วยงานปฏิบัติการและตรวจสอบโดยแผนกวางแผน แผนกแรงงาน และผู้อำนวยการ (การประชุมของหัวหน้าแผนกและแผนกทั้งหมดภายใต้ผู้จัดการทั่วไป) การตัดสินใจขั้นสุดท้ายมักกระทำโดยหน่วยงานหลักและคณะกรรมการบริหาร

ในญี่ปุ่น แผนกวางแผนมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในสถานการณ์วิกฤติ บ่อยครั้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่เชี่ยวชาญ กลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการภาวะวิกฤตได้รับการพัฒนาโดยแผนกวางแผนของสำนักงานใหญ่ โดยได้รับข้อมูลจากแผนกสายงานและแผนกแรงงาน ความคิดริเริ่มมักจะเป็นของแผนกวางแผน โครงการพัฒนาต่อต้านวิกฤตที่จัดทำขึ้นโดยคณะกรรมการจัดการจะพิจารณา และการตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะทำโดยคณะกรรมการจัดการและประธานซึ่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้วย การวางแผนจากบนลงล่างหรือแบบโต้ตอบอธิบายได้จากการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมที่รวดเร็วและความจริงที่ว่าบริษัทญี่ปุ่นถูกบังคับให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่จากบนลงล่าง นอกจากนี้ ณ บริษัทญี่ปุ่นความหลากหลายของการผลิตลดลงและมีสาขาน้อยลง

ในคาซัคสถานภายใต้เงื่อนไขของรูปแบบธุรกิจการตลาด กิจกรรม องค์กรการค้ามีแนวโน้มไปสู่การวางแผนเชิงโต้ตอบ ในแนวทางปฏิบัติระดับโลกของการจัดการภาวะวิกฤติ มีการเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนจากล่างขึ้นบนไปเป็นการวางแผนจากบนลงล่างหรือการวางแผนเชิงโต้ตอบ อย่างไรก็ตาม ด้วยแนวโน้มทั่วไปของการบรรจบกันของคาซัคสถานและแนวโน้มระดับโลกในระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ก็มีความแตกต่างที่เกี่ยวข้องกับงานขององค์กรในช่วงเวลาต่าง ๆ ของการพัฒนา โดยพิจารณาจาก:

• ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ของรัฐวิสาหกิจ
• ขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง

ช่วงเวลาต่างๆ ของการพัฒนาองค์กรมีอิทธิพลต่อกระบวนการวางแผนและมีจุดเฉพาะจำนวนหนึ่ง เพื่อให้มั่นใจในความอยู่รอดขององค์กรและในอนาคตจะเพิ่มอำนาจทางเศรษฐกิจขององค์กร ประการแรกบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องเรียนรู้ที่จะประเมินสถานะทางการเงินของทั้งองค์กรและที่มีอยู่และศักยภาพตามความเป็นจริง คู่สัญญา ในความเห็นของเรา จำเป็นต้องมีสิ่งต่อไปนี้:

• เชี่ยวชาญวิธีการประเมินระดับการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กร
• ใช้การสนับสนุนข้อมูลที่เหมาะสม
• มีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสามารถใช้เทคนิคนี้ในทางปฏิบัติได้

ในเรื่องนี้เราขอเสนอรูปแบบการจัดการภาวะวิกฤติสำหรับบริษัทที่มุ่งพัฒนากลยุทธ์เพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ (ภาพที่ 3) ในความเป็นจริงรูปแบบที่นำเสนอสำหรับองค์กรเป็นพื้นฐานที่ช่วยให้องค์กรสามารถสร้างและใช้กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพและ นโยบายทางการเงินเพื่อหลุดพ้นจากวิกฤติ

การใช้อัลกอริธึมสำหรับการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤติไปใช้จะช่วยให้บริษัทต่างๆ ไม่เพียงแต่สามารถตรวจพบสาเหตุหลายประการที่ทำให้เข้าสู่สถานการณ์วิกฤติได้ แต่ยังช่วยป้องกันได้อีกด้วย โมเดลที่เรานำเสนอประกอบด้วยช่องว่างเชิงกลยุทธ์หลักสามช่อง

ช่องว่างเชิงกลยุทธ์ประการแรกที่นำพาองค์กรไปสู่ภาวะวิกฤติคือการไม่มีกลยุทธ์ในการพัฒนาการผลิต การอัปเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์ และการพัฒนาระบบปฏิบัติการ

ช่องว่างเชิงกลยุทธ์ประการที่สองคือการขาดการออกแบบและการปรับระบบเป้าหมายที่มุ่งเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ

การปิดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ที่สามเกี่ยวข้องกับการแนะนำระบบการวางแผนและการควบคุมตามการพัฒนากลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กรเพื่อเอาชนะวิกฤติ

ด้วยจุดเริ่มต้นของการดำเนินการตามกลยุทธ์ใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ องค์กรต้องเผชิญกับการสำแดงช่องว่างเชิงกลยุทธ์ - ระหว่างกลยุทธ์ใหม่กับศักยภาพการจัดการก่อนหน้านี้ หากองค์กรติดตามภัยคุกคามภายนอกได้อย่างทันท่วงที และมีเวลาเพียงพอในการพัฒนาการตอบสนองที่มีประสิทธิภาพ องค์กรก็สามารถปิดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดได้โดยค่อยๆ ปรับตัว

แต่ในสถานการณ์วิกฤติ การนำนวัตกรรมทั้งหมดไปใช้จะต้องดำเนินการภายในกรอบเวลาที่จำกัดอย่างเคร่งครัด ดังนั้นเมื่อวางแผนมาตรการต่อต้านวิกฤต จึงจำเป็นต้องพยายามให้เกิดการทำงานแบบขนานสูงสุด ภายในกรอบของชุดกิจกรรมทั่วไป การดำเนินการตามกลยุทธ์ใหม่จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อรวมกับโครงสร้างที่ปรับเปลี่ยนแล้ว และอยู่ภายใต้ระบบเป้าหมายที่สอดคล้องกัน

รูปที่ 3 – รูปแบบการจัดการภาวะวิกฤติเพื่อนำองค์กรออกจากภาวะวิกฤติ

แต่หากไม่มีเวลาเหลือในการเตรียมพื้นฐานสำหรับนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ คุณจะต้องเปลี่ยนแปลงระบบกิจกรรมที่มีอยู่อย่างเด็ดขาดและกำจัดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดในเวลาเดียวกัน ซึ่งสร้างความเจ็บปวดอย่างมากสำหรับพนักงาน

คุณลักษณะหลักของรูปแบบการจัดการภาวะวิกฤตสำหรับบริษัทคาซัคสถานนั้นพิจารณาจากความพร้อมใช้งานของบริษัทที่ค่อนข้างมาก ระยะยาวการนำนวัตกรรมไปใช้ ซึ่งต้องขอบคุณการขจัดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ที่สามารถสร้างได้อย่างต่อเนื่องและนำไปสู่ทางออกจากวิกฤติในที่สุด บนคลื่นตลาดที่เอื้ออำนวย จะเป็นการง่ายกว่าสำหรับองค์กรที่จะยอมรับตรรกะใหม่ของการทำงาน และใช้โอกาสอย่างเต็มที่ในการเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ

ตัวเลือกที่ไม่เจ็บปวดที่สุดในการปิดช่องว่างเชิงกลยุทธ์ที่สองคือการลดอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในส่วนของซัพพลายเออร์และเพิ่มความสำคัญของการบริหารองค์กร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและการทำให้ระบบเป็นทางการ การวางแผนการปฏิบัติงานและการควบคุม

อัลกอริธึมที่นำเสนอสำหรับการสร้างระบบสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กรจะต้องมีการเพิ่มเติมบางอย่างอย่างแน่นอน เนื่องจากความเฉพาะเจาะจงของตำแหน่งขององค์กรในแต่ละจุดในเวลาเฉพาะและระดับของการพึ่งพาปัจจัยภายในและภายนอก อย่างไรก็ตาม ข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัยของแบบจำลองที่พิจารณาคือสามารถใช้เป็นหลักการพื้นฐาน ซึ่งเป็นพื้นฐาน การใช้อย่างรอบคอบซึ่งจะช่วยให้องค์กรต่างๆ สร้างระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ และท้ายที่สุดคือการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร ในภาวะวิกฤติ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:

1. เจลมาโนวา ซี.เอส. การก่อตัวของกลยุทธ์การจัดการองค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน - อัลมาตี 2550 - 96 น.

2. Videlman H. กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร - M. , 2549 - 142 น.

3. มาไก ที.พี. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการ // วัสดุของการสัมมนาทางวิทยาศาสตร์ระหว่างประเทศของ KazEU ตั้งชื่อตาม T. Ryskulova “การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของตลาดการเงินของคาซัคสถาน: แนวโน้มสมัยใหม่และแนวโน้มการพัฒนา” - อัลมาตี. เศรษฐกิจ. 2555. - หน้า 224-230

4. Samochkin V.I. การพัฒนา การวิเคราะห์ และการวางแผนองค์กรที่ยืดหยุ่น - ม. 2550 - 336 น.

5. Canchavelli การจัดการเชิงกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนขององค์กรและเศรษฐกิจของบริษัท - ม., 2551. - 321 น.

6. Arkhipova O. กลยุทธ์การจัดการองค์กรในเงื่อนไขการลงทุนใหม่ / O. Arkhipova, L. Efremov // เศรษฐศาสตร์การขนส่ง - อัลมาตี, 2545, ลำดับ 6, 34-38 หน้า

7. รุมยันต์เซวา แซด. การจัดการทั่วไปองค์กร: หลักการและกระบวนการ - ม., 2550. - 288 น.

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

งานหลักสูตร

การปรับปรุงการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

• เนื้อหา
• การแนะนำ
• บทที่ 1. ลักษณะทั่วไปและคุณลักษณะของการจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติ
• 1.1 สาระสำคัญของระบบการจัดการองค์กร ประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร
• 1.2 ลักษณะและสาเหตุของวิกฤติในองค์กร
• บทที่ 2 การปรับปรุงการจัดการองค์กร (มาตรการต่อต้านวิกฤต)
• 2.1 มาตรการป้องกันวิกฤติของรัฐ
• 2.2 วิกฤตการณ์ - การจัดการองค์กร
• บทที่ 3 ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ JSC AVTOVAZ ในช่วงวิกฤต
• 3.1 การประเมินและวินิจฉัยภาวะวิกฤติขององค์กร
• 3.2 การวิเคราะห์ระบบควบคุม
• 3.3 เหตุผลของกลยุทธ์ในการนำองค์กรออกจากวิกฤติ
• บทสรุป
• รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
• การใช้งาน
• “ในอนาคตจะมีสองประเภทบริษัท - เร็วและตาย".
• เดวิด ไวส์ หัวหน้าบริษัทระหว่างประเทศ

ภาคเหนือเทเลคอม

การแนะนำ

ความเป็นจริงทางเศรษฐกิจยุคใหม่บังคับให้ผู้จัดการธุรกิจต้องตัดสินใจอย่างต่อเนื่องในภาวะวิกฤตทางการเงินและเศรษฐกิจ กิจกรรมเชิงพาณิชย์เต็มไปด้วย สถานการณ์ที่แตกต่างกันความไม่มั่นคงซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการล้มละลายหรือล้มละลาย ในเรื่องนี้ปัญหาการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ นี่คือปัญหาของงานนี้ ความไม่สมบูรณ์ของกลไกที่มีอยู่การขาด ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการองค์กรกีดกันเศรษฐกิจรัสเซียจากโอกาสในการเติบโตทางเศรษฐกิจที่มั่นคง มีความจำเป็นเร่งด่วนในการพัฒนาและตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้กลยุทธ์ที่เลือกและขจัดความเบี่ยงเบน เนื้อหาเชิงปฏิบัติทั่วไปที่สะสมในระหว่างการทำงานจะช่วยให้องค์กรที่อยู่ในภาวะวิกฤติหรือก่อนเกิดวิกฤติมีโอกาสที่จะใช้หลักการด้านระเบียบวิธีในการติดตามและประเมินกิจกรรมของตนตลอดจนชุดวิธีการที่ใช้หากตรวจพบสัญญาณของวิกฤต ในเรื่องเฉพาะเจาะจง องค์กรสร้างเครื่องจักร OJSC AvtoVAZ ซึ่งอยู่ในภาวะวิกฤติ ชุดมาตรการที่เสนอเพื่อเอาชนะวิกฤติสามารถนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ สถานประกอบการ บริษัท องค์กรที่ตกอยู่ในสถานการณ์วิกฤติ

หัวข้อการวิจัย- กิจกรรมขององค์กร (โดยไม่คำนึงถึงภาคอุตสาหกรรมและขนาดขององค์กรในปัจจุบัน) ในสภาวะปัจจุบันเพื่อเอาชนะวิกฤติและเครื่องมือสำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ ปัญหาการจัดการที่องค์กรต้องเผชิญมักจะเหมือนกัน ดังนั้นวิธีการจัดการจึงค่อนข้างเป็นสากลและใช้ได้อย่างกว้างขวาง (เช่น AvtoVAZ OJSC)

วัตถุประสงค์งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพิจารณาการจัดการในภาวะวิกฤติ ศึกษารากฐานระเบียบวิธีในการนำองค์กรออกจากวิกฤติ และวิธีการปรับปรุงการจัดการองค์กรในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่ของวิกฤตโลก และนำเสนอแง่มุมเชิงปฏิบัติ

เป้าหมายที่ตั้งไว้ในงานจำเป็นต้องมีวิธีแก้ปัญหา งานต่อไป: 1. พิจารณาแนวทางเชิงทฤษฎีในการแก้ปัญหาการจัดการในภาวะวิกฤติ 2. เผยรูปแบบ วิธีการ และหลักการบริหารที่ทันสมัยในช่วงวิกฤตในส่วนของการบริหารรัฐและวิสาหกิจ 3. ดำเนินการวินิจฉัยและพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร (โดยใช้ตัวอย่างของ AVTOVAZ OJSC)

พื้นฐานทางทฤษฎีคืองานคลาสสิกของวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์และทฤษฎีการจัดการ งานนี้ใช้สื่อจากวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ สื่อเฉพาะเรื่องจากวารสาร ตลอดจนวัสดุที่ได้รับจากการปฏิบัติงานจริงของผู้เขียน ในระหว่างการศึกษามีการใช้ข้อมูลต่างๆ จากงบการเงินขององค์กรจริง

เพื่อแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมายได้ใช้วิธีการต่างๆในการทำงาน:สรุปเนื้อหาเฉพาะเรื่องทั้งหมดกลไกในการปรับปรุงการจัดการเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติได้รับการวิเคราะห์และชี้แจง การวิเคราะห์ เอกสารการรายงานขององค์กร (รายงาน คำสั่ง) การวิเคราะห์สื่อ

โครงสร้างการทำงานกำหนดโดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงาน บทแรก "ลักษณะทั่วไปและคุณลักษณะของการจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติ" จะตรวจสอบระบบการจัดการ ประเภทของโครงสร้างองค์กร แนวคิดเรื่อง "วิกฤต" คุณลักษณะและสาเหตุของวิกฤตในองค์กร ในบทที่สอง "การปรับปรุงการจัดการองค์กร" มีการศึกษามาตรการต่อต้านวิกฤติของรัฐและการจัดการองค์กร บทที่สาม "ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ JSC AVTOVAZ ในช่วงวิกฤต" มีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินสถานะขององค์กรและค้นหาทางออกจากวิกฤติ

1. ลักษณะทั่วไปและคุณลักษณะของการจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติ

วิกฤตการจัดการตลาดเศรษฐกิจ

1.1 สาระสำคัญของระบบควบคุมองค์กร; วีประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร

ทันสมัย องค์กรการผลิตเป็นคอมเพล็กซ์ที่ซับซ้อนซึ่งมั่นใจในประสิทธิภาพโดยกลไกการควบคุมที่สร้างขึ้น การสื่อสารภายในและคำนึงถึงกิจกรรมของทุกหน่วยงาน การดำเนินการด้านการจัดการเรียกว่าฟังก์ชันการจัดการ ซึ่งรวมถึง: ก) การวางแผน กิจกรรมการจัดการ(จัดทำแผนสำหรับองค์กรและแผนกโครงสร้าง) b) ความร่วมมือ - สร้างความมั่นใจในการมีปฏิสัมพันธ์และการเชื่อมโยงกันของกระบวนการจัดการ c) แรงจูงใจคือการกระตุ้นผู้คน การกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพ d) การควบคุมคือการประเมินเชิงปริมาณและคุณภาพและการบัญชีผลการทำงานขององค์กร

การทำงานของกลไกการจัดการนั้นรับประกันโดยฝ่ายบริหารขององค์กรตลอดจนผู้เชี่ยวชาญที่เตรียมข้อมูลและเอกสารที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ “ปฏิสัมพันธ์ของทุกส่วนขององค์กรจะต้องรับประกันการทำงาน สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการมีอยู่ของโครงสร้างองค์กรที่สำคัญ - การจัดการ ภายในกรอบโครงสร้างการจัดการ กระบวนการจัดการเกิดขึ้น (การไหลของข้อมูลและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร) ในหมู่ผู้เข้าร่วมซึ่งมีการกระจายงานและหน้าที่การจัดการ และดังนั้นสิทธิและความรับผิดชอบในการดำเนินการของพวกเขา” Andreev V.F., Grishina N.G., Lopatina S.G. พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน / เอ็ด เอส.จี. โลปาติน่า. - ม.: Yurayt, 1999. - 265 หน้า; “แต่ละระบบย่อยขององค์กรใดๆ (ทางเทคนิค เทคโนโลยี ข้อมูลทางสังคม การเงิน ฯลฯ) ประกอบด้วยส่วนที่โต้ตอบ มีโครงสร้างและตัวมันเองเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างขององค์กร โครงสร้างองค์กรของการจัดการเป็นชุดของหน่วยการจัดการที่ได้รับคำสั่งซึ่งมีความสัมพันธ์กันทั้งในแนวตั้งและแนวนอน การเชื่อมต่อแนวนอนมีลักษณะของการประสานงานและตามกฎแล้วจะเป็นระดับเดียว การเชื่อมต่อในแนวดิ่งคือการเชื่อมต่อของผู้ใต้บังคับบัญชาและความต้องการเกิดขึ้นเมื่อการจัดการมีลำดับชั้นเช่น ด้วยการบริหารจัดการหลายระดับ” การจัดการองค์กร บทช่วยสอน Rumyantseva Z.P. , Solomatin N.A. และอื่น ๆ - ม.: 1996. - 432 หน้า; โครงสร้างองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงชุดองค์ประกอบที่เชื่อมต่อกันตามลำดับซึ่งรับประกันการทำงานและการพัฒนาขององค์กรโดยรวม V.F. Ukolov ทฤษฎีการจัดการ: ตำราสำหรับมหาวิทยาลัย / V.F. Ukolov, A.M. มวล. - ฉบับที่ 2, เสริม. - อ.: สำนักพิมพ์ ZAO "เศรษฐกิจ", 2547 หน้า 132 ความเก่งกาจของเนื้อหาของโครงสร้างการจัดการจะกำหนดล่วงหน้าถึงความหลากหลายของหลักการสำหรับการก่อตัวของพวกเขา ประการแรกโครงสร้างจะต้องสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของการผลิตและการเปลี่ยนแปลงพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในนั้น มีสองแนวทางทั่วไปที่แพร่หลายที่สุด ประการแรกคือการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการตามโครงสร้างภายในขององค์กรการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความสอดคล้องของความรับผิดชอบของพนักงานต่ออำนาจที่ได้รับ - ประเภทลำดับชั้น (ระบบราชการ) . ประการที่สองขึ้นอยู่กับความจำเป็นในการปรับโครงสร้างการจัดการให้เข้ากับสภาพแวดล้อมอย่างต่อเนื่องซึ่งเรียกว่าอินทรีย์ (ปรับตัว)

ลำดับชั้นหรือระบบราชการ(ค่อนข้างคงที่เมื่อเวลาผ่านไป) มีหลายพันธุ์:

เชิงเส้น- อิทธิพลการควบคุมต่อวัตถุสามารถถ่ายโอนได้โดยผู้มีอำนาจเพียงคนเดียวเท่านั้น ซึ่งได้รับข้อมูลอย่างเป็นทางการจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขาเท่านั้น ทำการตัดสินใจในประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับส่วนของวัตถุที่ควบคุมโดยเขา และรับผิดชอบ

การทำงาน- ในขณะที่ยังคงรักษาความสามัคคีของการบังคับบัญชาสำหรับฟังก์ชั่นการจัดการส่วนบุคคลจะมีการจัดตั้งแผนกพิเศษขึ้นซึ่งการพัฒนามีความรู้และทักษะในการทำงานในด้านการจัดการนี้

พนักงานสาย- สาระสำคัญคือผู้จัดการสายงานมีหน่วยงานที่พัฒนาแล้ว (การจัดการทางการเงิน การจัดการอุปทาน ฯลฯ ) ซึ่งสามารถทำงานได้อย่างอิสระ หน่วยการผลิตรวมถึงในเชิงพาณิชย์ด้วย

เชิงเส้น-ฟังก์ชัน- พื้นฐานเหลืออยู่ในหลัก "หมากรุก" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญ กระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กรและจัดให้มีการสร้างหน่วยการทำงานที่ลิงค์หลักของโครงสร้างเชิงเส้น

กองพล- โดดเด่นด้วยการผสมผสานระหว่างการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการควบคุมแบบกระจายอำนาจ บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างนี้คือ ผู้จัดการ (ผู้จัดการ) ที่เป็นหัวหน้าแผนกการผลิตซึ่งสามารถสร้างได้ตามเกณฑ์ 3 ประการ คือ

ก) ตามผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้ (การปฐมนิเทศผลิตภัณฑ์)

b) โดยการปฐมนิเทศผู้บริโภค (การปฐมนิเทศผู้บริโภค);

c) ตามดินแดนที่ให้บริการ (ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค)

โครงสร้างแบบปรับตัวหรือแบบอินทรีย์:

ออกแบบ- เกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใด ๆ ของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในระบบ (เช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ )

เมทริกซ์- องค์กรขัดแตะที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงผู้บังคับบัญชาทันที บริการตามหน้าที่ที่จัดหาบุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการ ในอีกด้านหนึ่งไปยังผู้จัดการโครงการที่ได้รับมอบอำนาจให้ดำเนินการ ออกกระบวนการจัดการให้สอดคล้องกับกำหนดเวลา ทรัพยากร และคุณภาพที่วางแผนไว้

“ยุคปัจจุบันมีลักษณะเป็นกระบวนการกระจายอำนาจหลายประเภท งานการจัดการ, เพราะ การรวมศูนย์การจัดการที่มากเกินไปทำให้เกิดความคิดริเริ่มของผู้จัดการ” Ukolov V.F.. ทฤษฎีการควบคุม: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.F. Ukolov, A.M. มวล. - ฉบับที่ 2, เสริม. - อ.: สำนักพิมพ์ ZAO "เศรษฐกิจ", 2547. - หน้า. 656, หน้า 134; การแนะนำการกระจายอำนาจการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่กิจกรรมของหน่วยงานที่กำหนดค่อนข้างเป็นอิสระ - ในเงื่อนไขของดินแดนห่างไกลหรือภายใต้สถานการณ์อื่น ๆ

ในระหว่างดำเนินกิจกรรม สถานะของวิสาหกิจสามารถเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นหรือแย่ลงได้ ในกรณีหลัง สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดคือฝ่ายบริหารใช้วิธีการที่ล้าสมัยในการทำธุรกิจ การจัดการองค์กรดำเนินการในสภาวะที่ไม่มีการโต้ตอบระหว่างแผนกเสมือนจริงและมีการบูรณาการเข้ากับกระบวนการพัฒนาโดยรวมขององค์กรในระดับต่ำ โครงสร้างการจัดการพังและไม่มีประสิทธิภาพ

1.2 คุณสมบัติและสาเหตุของวิกฤติในองค์กร

ในทางเศรษฐศาสตร์ มีสิ่งที่เรียกว่าวิกฤต ซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงแนวโน้มอย่างกะทันหันและฉับพลันจากการเพิ่มขึ้นไปสู่การลดลง ในขณะที่ในกระบวนการย้อนกลับ การพลิกผันอย่างรุนแรงจะไม่เกิดขึ้น คำว่าวิกฤติในภาษากรีกหมายถึงการตัดสินใจ ต่อมา แนวคิดเรื่องวิกฤตได้ถูกขยายออกไปเพื่อนำไปใช้กับการเปลี่ยนแปลงกะทันหันทั้งหมดที่มองว่าเป็นการหยุดชะงักของความต่อเนื่องของแนวโน้มที่มีอยู่ เมื่อสรุปแนวคิดที่มีอยู่เกี่ยวกับวิกฤตการณ์ เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: วิกฤติการณ์เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้; สิ่งเหล่านี้เป็นขั้นตอนปกติที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ตามธรรมชาติของการพัฒนาแบบวัฏจักรของระบบใดๆ และดำรงอยู่ ระยะของวัฏจักรเศรษฐกิจ:

ก) การพัฒนาที่มั่นคงซึ่งสิ้นสุดในภาวะวิกฤติ จึงมีช่วงเวลาที่ซ่อนเร้นอยู่เมื่อเงื่อนไขเบื้องต้นครบกำหนดแต่ยังไม่ทะลุผ่าน b) การผลิตที่ลดลงและการเสื่อมสภาพของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ - นี่คือช่วงเวลาของการล่มสลาย ความขัดแย้งทั้งหมดรุนแรงขึ้น และการเสื่อมลงอย่างมากในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจจำนวนมาก องค์ประกอบที่ล้าสมัยของระบบกำลังถูกทำลาย องค์ประกอบของระบบถัดไปกำลังได้รับความแข็งแกร่งและเข้าสู่การต่อสู้ c) ภาวะซึมเศร้า - ความสมดุลระยะสั้นของระบบเก่าและระบบใหม่เมื่อสถานการณ์ทางเศรษฐกิจไม่แย่ลงอีกต่อไป แต่ก็ไม่ดีขึ้นเช่นกัน d) การฟื้นฟู - จุดเริ่มต้นของการแพร่กระจายขององค์ประกอบ ระบบใหม่การขยายการผลิต การปรับปรุงตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ e) การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว วงจรใหม่ที่เข้ามาครอบงำ ช่วงเวลาแห่งความสมดุลใหม่จบลงด้วยวิกฤติอีกครั้ง วิกฤตการณ์มีความก้าวหน้าด้วยความเจ็บปวดทั้งหมดเนื่องจากวิกฤตทำหน้าที่ของระบบที่สำคัญที่สุดสามประการ: ก) การอ่อนตัวลงอย่างมากและการกำจัดองค์ประกอบที่ล้าสมัย (ไม่สามารถใช้งานได้) ของระบบที่โดดเด่นซึ่งได้หมดศักยภาพไปแล้ว; b) การเคลียร์พื้นที่สำหรับการอนุมัติองค์ประกอบ (เริ่มแรกอ่อนแอ) ของระบบใหม่ วงจรในอนาคต c) การทดสอบความแข็งแกร่งและการสืบทอดขององค์ประกอบเหล่านั้นของระบบที่สะสมและส่งต่อไปสู่อนาคต แรงผลักดันของวงจรธุรกิจคือการลงทุนและนวัตกรรม สำหรับการจัดการ ความรู้เกี่ยวกับวิกฤติและอาการที่เป็นไปได้ในชีวิตของระบบทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนามาตรการเพื่อป้องกันหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบและเพิ่มผลกระทบเชิงบวก สิ่งนี้ต้องอาศัยความรู้ว่าระบบอยู่ที่ระยะใดของวงจรชีวิต ประเภทของช่วงการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวัง และความลึกของกระบวนการที่คาดการณ์ไว้ “เมื่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกคุกคามการดำรงอยู่ของบริษัท และอยู่ภายใต้แรงกดดันด้านเวลาที่รุนแรง นั่นหมายความว่าบริษัทตกอยู่ในภาวะวิกฤต” ไอ. แอนซอฟ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. อ.: เศรษฐศาสตร์, 2532, หน้า 486. หน้าที่ของผู้จัดการคือการรับรู้และรับรองทันทีว่ามีการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปใช้ซึ่งจะช่วยลดผลกระทบของกระบวนการเชิงลบต่อสถานะขององค์กร บางทีอาจไม่ใช่เพื่อป้องกันวิกฤติอย่างสมบูรณ์ แต่อย่างน้อยก็เพื่อจำกัดขอบเขตของอาการที่สำคัญที่สุดบางส่วน “หากสถานประกอบการไม่สามารถเตรียมกระดานกระโดดน้ำสำหรับการบินขึ้นใหม่ได้ก็ไม่พบ ผลิตภัณฑ์ใหม่และเตรียมพร้อมออกสู่ตลาด สินค้าเก่าตามวงจรชีวิตหรือการแข่งขันใช้ทรัพยากรจนหมด องค์กรจึงเข้าสู่ขั้นเสื่อมถอย เป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาเหตุการณ์สำคัญที่ประสบความสำเร็จ ลูกค้าลาออก บริษัทถูกบังคับให้ลดปริมาณการผลิต ลดพนักงาน ลดโครงสร้างองค์กรให้เหลือน้อยที่สุด และลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด บ่อยครั้งที่สถานการณ์วิกฤตมาพร้อมกับการล้มละลายซึ่งนำไปสู่การล้มละลาย” Barinov V.A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: คู่มือการฝึกอบรม - อ.: IDFBK-PRESS, 2545. - 520 หน้า . เพื่อป้องกันการเสื่อมสภาพในสภาพขององค์กรและป้องกันการล้มละลายในความเห็นของเรา จำเป็นต้องตรวจสอบสาเหตุของการเสื่อมสภาพดังกล่าว เพื่อศึกษาสาเหตุของวิกฤตผู้เขียนหลายคนเสนอให้ทำการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรในปัจจุบัน แผนการวิเคราะห์เป็นระบบลำดับชั้นซึ่งรวมถึงวิธีการวิเคราะห์ทางสถิติและคณิตศาสตร์ที่หลากหลายเพื่อค้นหาวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการแก้ปัญหาขององค์กรในภาวะวิกฤติ

สาเหตุของวิกฤตอาจเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน ประการแรกเกี่ยวข้องกับแนวโน้มและกลยุทธ์ของการพัฒนาเศรษฐกิจมหภาคหรือแม้แต่การพัฒนาของเศรษฐกิจโลก การแข่งขัน สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ ประการหลัง - ด้วยกลยุทธ์การตลาดที่มีความเสี่ยง ความขัดแย้งภายใน ข้อบกพร่องในองค์กรการผลิต การจัดการที่ไม่สมบูรณ์ นโยบายด้านนวัตกรรมและการลงทุน

แต่ละปัจจัยเหล่านี้สามารถทำให้เกิดวิกฤติในองค์กรได้ สถานการณ์อาจเป็นอันตรายได้เป็นพิเศษเมื่อวิกฤตขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการจากกลุ่มต่างๆ แต่ตามกฎแล้ว มักจะขึ้นอยู่กับปัจจัยเดียวที่ไม่มีใครสังเกตเห็นเป็นเวลานาน ดำเนินไปและทำให้สถานการณ์แย่ลงในแต่ละรอบของการผลิต หรือวงจรธุรกิจสะสมปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขการเตรียมความพร้อม ดินที่อุดมสมบูรณ์เพื่อเพิ่มความเสี่ยงจากปัจจัยอื่นๆ ตามกฎแล้วอิทธิพลดังกล่าวต่อองค์กรนั้นกระทำโดยปัจจัยการจัดการที่ไม่มีนัยสำคัญเมื่อมองแวบแรกซึ่งมีแนวโน้มที่จะเติบโตตามธรรมชาติและอาจนำไปสู่สถานการณ์วิกฤติที่ร้ายแรง มันเป็นความไม่มีประสิทธิภาพของการจัดการที่ควรพิจารณาถึงลักษณะเฉพาะที่สุด วิสาหกิจสมัยใหม่ปัญหาที่ขัดขวางการทำงานที่มีประสิทธิภาพในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดที่มีอยู่ ปัญหานี้เกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้ ก) ขาดกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กรและมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ระยะสั้นเพื่อสร้างความเสียหายให้กับกิจกรรมระยะกลางและระยะยาว; b) ขาดการกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบที่ชัดเจนระหว่างผู้จัดการและบุคลากรขององค์กร c) คุณสมบัติต่ำและไม่มีประสบการณ์ของผู้จัดการ d) ความรับผิดชอบในระดับต่ำของผู้จัดการองค์กรต่อเจ้าของสำหรับผลที่ตามมาจากการตัดสินใจ e) การจัดการทางการเงินที่อ่อนแอ; f) การจัดการการผลิตที่อ่อนแอ

การจัดการภาวะวิกฤติมีอยู่เพื่อหลีกเลี่ยงวิกฤต (ป้องกันการเกิดขึ้น) หากเป็นไปได้ และหากเป็นไปไม่ได้ ให้จำกัดการพัฒนาของวิกฤตและบรรเทาผลที่ตามมา รัฐเป็นผู้ริเริ่มโครงการต่อต้านวิกฤตซึ่งดำเนินการด้วยการสนับสนุนด้านงบประมาณซึ่งกลายเป็นแรงผลักดันในการฟื้นฟูเศรษฐกิจ

2. การปรับปรุงการจัดการองค์กร

2.1 นโยบายเศรษฐกิจต่อต้านวิกฤติของรัฐ

กฎระเบียบของรัฐเกี่ยวข้องกับการดำเนินนโยบายเศรษฐกิจในด้านต่างๆ:

นโยบายงบประมาณและภาษี (การคลัง)แสดงถึงกฎระเบียบผ่านงบประมาณของรัฐและภาษีอากรเช่น จัดให้มีการจัดตั้งในระดับหนึ่งของระดับการพึ่งพาขององค์กรในงบประมาณ นโยบายนี้แสดงให้เห็นดังต่อไปนี้: ก) ในการเพิ่มปริมาณการจัดหาเงินทุน งานสาธารณะ, โปรแกรมของรัฐบาลเพื่อให้การสนับสนุนแก่วิสาหกิจที่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจ b) ในการลดภาษีสำหรับประชากรและวิสาหกิจ ซึ่งนำไปสู่ความต้องการที่เพิ่มขึ้นจากประชากรและการลงทุนโดยวิสาหกิจ และผลที่ตามมาคือ การฟื้นฟูเศรษฐกิจ c) ในการควบคุมภาษีในการเพิ่มผลประโยชน์ให้กับองค์กรที่ดำเนินงานในพื้นที่ทางเศรษฐกิจที่รัฐต้องการ ดำเนินการฟื้นฟู อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ หรือขยายการผลิตที่มีอยู่ ในการสร้างการเลื่อนการชำระหนี้ในการชำระเงินที่ต้องชำระ ในการจัดทำแผนการผ่อนชำระและการเลื่อนการชำระหนี้โดยอาจได้รับเครดิตภาษี

นโยบายเชิงโครงสร้างนำมาใช้ในกระบวนการแปรรูปทรัพย์สิน รัฐวิสาหกิจ. ในพื้นที่นี้มีการเสนอทิศทางต่อไปนี้: การเสริมสร้างบทบาทของรัฐในกระบวนการความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินการเสริมสร้างการควบคุมของรัฐในภาครัฐของเศรษฐกิจ นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวิสาหกิจที่รับรองความเป็นอิสระทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีของประเทศในฐานะส่วนสำคัญของความมั่นคงของชาติ

นโยบายการเงินแสดงถึงการจัดการเป้าหมายของรัฐในด้านดอกเบี้ยธนาคาร ปริมาณเงิน และสินเชื่อ ซึ่งส่งผลต่ออุปสงค์ของผู้บริโภคและการลงทุน โดยแสดงไว้ในการให้การสนับสนุนทางการเงินอย่างเสรีและตามเงื่อนไขการให้สินเชื่อพิเศษแก่วิสาหกิจที่มีความสำคัญต่อเศรษฐกิจ นอกจากนี้ ธนาคารกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ซึ่งมีอิทธิพลต่อธนาคารพาณิชย์และปรับเงินสำรองที่จำเป็นให้เป็นปกติ จึงช่วยกระตุ้นการออกสินเชื่อ

นโยบายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคือเพื่อให้แน่ใจว่า การพัฒนาแบบบูรณาการวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเลือกประเด็นสำคัญในการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การสนับสนุนจากรัฐบาลการพัฒนาของพวกเขาผ่านการจัดหาเงินทุน

นโยบายอุตสาหกรรมมีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมผ่านกฎระเบียบของรัฐบาล รวมถึงการปรับโครงสร้างองค์กร

นโยบายการลงทุนมีวัตถุประสงค์เพื่อควบคุมอัตราการเติบโตของการผลิต เร่งความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภาคส่วนของเศรษฐกิจ ภารกิจหลักที่นี่ถูกมองว่าเป็นการปลดปล่อยรัฐจากหน้าที่ของนักลงทุนหลักและสร้างเงื่อนไขในการดึงดูดการลงทุนภาคเอกชนในระบบเศรษฐกิจ

การวางแผนไม่ใช่สถานที่สุดท้ายในระบบการควบคุมของรัฐ การวางแผนเชิงบ่งชี้ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์การพัฒนาเศรษฐกิจนั้นดำเนินการตามทรัพยากรที่มีอยู่ ผลลัพธ์คือตัวบ่งชี้เศรษฐกิจมหภาคหลักในช่วงระยะเวลาการวางแผน: อัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติและรายได้ประชาชาติ อัตราเงินเฟ้อ การว่างงาน ค่าแรงขั้นต่ำ (ค่าแรงขั้นต่ำ) การขาดดุลงบประมาณ อัตราดอกเบี้ย ฯลฯ วิธีการในการบรรลุเป้าหมายและการควบคุมในกรณีต่างๆ ของการไม่ปฏิบัติตามถูกกำหนดไว้

นโยบายราคาประกอบด้วยการควบคุมราคาสำหรับสินค้าและบริการที่จำเป็นและผลิตภัณฑ์ของผู้ผูกขาดโดยการกำหนดราคาสูงสุดหรือคงที่ ค่าสัมประสิทธิ์สูงสุดของการเปลี่ยนแปลงราคา และระดับความสามารถในการทำกำไรสูงสุด

นโยบายเศรษฐกิจต่างประเทศเกี่ยวข้องกับการประกันเงื่อนไขสำหรับการไหลเข้าของการลงทุนจากต่างประเทศและการที่ผู้ประกอบการในประเทศเข้าสู่ตลาดโลกอย่างเสรีผ่านทางภาษีศุลกากร ลัทธิกีดกันทางการค้า และการนำกฎหมายที่เกี่ยวข้องมาใช้ การเมืองสังคม- การคุ้มครองทางสังคมของคนงาน, การฝึกอบรมใหม่, การสร้างงานเพิ่มเติม, การจ่ายผลประโยชน์ นโยบายของรัฐบาลมุ่งเป้าไปที่การปกป้ององค์กรจากสถานการณ์วิกฤติและป้องกันการล้มละลาย วิกฤติยังมาพร้อมกับพลังสร้างสรรค์อีกด้วย ผลลัพธ์ที่เห็นได้จากการปรับโครงสร้างบางภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและความต้องการของประชากร โดยขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการทำกำไรของแต่ละองค์กร

เพื่อรักษาเสถียรภาพเศรษฐกิจและเอาชนะวิกฤติได้มีดังนี้ วิธีการมีอิทธิพลของรัฐในรัฐวิสาหกิจ: ทางเศรษฐกิจ- ภาษี การกระจายรายได้และทรัพยากร ราคา กลไกสินเชื่อและการเงิน การแปรรูป การปรับโครงสร้างหนี้ ฯลฯ การบริหาร- การยอมรับและการปรับปรุงกฎหมายและติดตามการปฏิบัติตามกฎหมาย มาตรการทั้งหมดเหล่านี้จะมีผลหากการจัดการองค์กรเปิดใช้งานอยู่

2.2 วิกฤตการณ์ - การจัดการองค์กร

เพื่อให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จในช่วงวิกฤตทางการเงิน จำเป็นต้องมีวิธีการจัดการชุดหนึ่ง ซึ่งการใช้วิธีนี้จะช่วยรับมือกับงานที่ไม่ได้มาตรฐานใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในวิกฤตเศรษฐกิจ การพัฒนาแนวทางการจัดการดังกล่าวจะทำให้สามารถสร้างจุดแข็งสำรอง (บัฟเฟอร์ความปลอดภัย) ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจวางแผนการจัดการเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของตลาดภายนอก (ภาคผนวกตารางที่ 2)

หลังจากการวินิจฉัยสถานะของวิสาหกิจอย่างครอบคลุมแล้ว ควรระบุหรือปรับเปลี่ยนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

องค์กรสามารถดำเนินงานในส่วนตลาดบางกลุ่มได้ โดยได้รับคำแนะนำจากส่วนใดส่วนหนึ่งที่มีอยู่ กลยุทธ์การตลาด. ก) กลยุทธ์ด้านความมั่นคง - เสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับสายธุรกิจที่มีอยู่ b) กลยุทธ์การเติบโต - คว้าตลาดใหม่ c) กลยุทธ์การลด - การล้มละลายของธุรกิจ (การขายหน่วยธุรกิจของธุรกิจที่ไม่ได้ผลกำไร) และการชำระบัญชี d) กลยุทธ์การทำงาน - ทิศทางที่ได้รับการปรับปรุงสำหรับการพัฒนาด้านใด ๆ ขององค์กร มีความหลากหลาย เช่น การเงิน บุคลากร การผลิต ฯลฯ d)

กลยุทธ์การอยู่รอดคือการปฏิเสธวิธีการจัดการแบบเดิมและการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดเกิดใหม่ http://www.e-college.ru การนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้เกิดขึ้นพร้อมกับพฤติกรรมที่เหมาะสม: ความคิดสร้างสรรค์ - การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว รองรับ - มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งและกลุ่มผู้ซื้อพิเศษ สิ่งสำคัญคือการมุ่งเน้นไปที่การรักษาตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จโดยการลดราคาและต้นทุนคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ขั้นแรกการจัดการทางยุทธวิธี - การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการจะต้อง: ก) เข้าใจกลยุทธ์และเป้าหมายในการต่อต้านวิกฤติที่พัฒนาขึ้นในที่สุด การติดต่อกันระหว่างกัน; b) สื่อสารรายละเอียดเกี่ยวกับแนวคิดของกลยุทธ์ใหม่และความหมายของเป้าหมายให้กับพนักงานเพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางในกระบวนการนำกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติไปใช้ ค) นำทรัพยากรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติที่นำไปใช้ d) ตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร วิกฤติทางการเงินจะต้องถือเป็นโอกาสของบริษัทในการสร้างระบบการจัดการใหม่ สร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพ สามารถทำการตัดสินใจด้านการบริหารที่ซับซ้อนได้ในทุกสภาวะ นอกจากนี้ บริษัทที่เคยสร้างทุนสำรองไว้สำหรับการทำงานในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ มีโอกาสที่ดีเยี่ยมในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับสถานะของตนโดยการดูดซับมากขึ้น คู่แข่งที่อ่อนแออ.จุรินทร์. รูปแบบ งบประมาณรวมโฮลดิ้ง “ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน” ฉบับที่ 9 พ.ศ.2549 .

การดำเนินการตามมาตรการทางยุทธวิธี (ปฏิบัติการ) จะต้องดำเนินการภายในกรอบของกลยุทธ์ที่เลือกมาตรการทางยุทธวิธี (เชิงปฏิบัติ) ในช่วงวิกฤต: โครงสร้างขององค์กรส่วนใหญ่จะกำหนดความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก: โครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดเกินไปอาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการปรับตัวอย่างยืดหยุ่นให้เข้ากับสภาพจริงใหม่ ๆ ชะลอกระบวนการของนวัตกรรม และขัดขวางแนวทางที่สร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาและงานใหม่ ๆกำลังดำเนินการอยู่ การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรและการปรับตัวให้เข้ากับพื้นที่ยุทธศาสตร์ที่เลือกไว้ โครงสร้างองค์กรไม่ได้เป็นเพียงแผนภาพที่แสดงแผนกต่างๆ และความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ มันจะต้องสะท้อนถึงตรรกะของการทำงานขององค์กรและสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม: ก) การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบและอำนาจ; b) การกระจายหน้าที่การจัดการที่ชัดเจนระหว่างหน่วยงานต่างๆ c) กำหนดสถานที่ของพนักงานและแผนกแต่ละคนในกระบวนการกิจกรรมขององค์กร บริษัทส่วนใหญ่ที่อยู่ในสถานการณ์วิกฤติเช่นนี้มุ่งความสนใจไปที่เพียงอย่างเดียว การเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายขององค์กรโดยลดให้เหลือน้อยที่สุด แต่แนวทางในการแก้ปัญหานี้ให้ผลเพียงระยะสั้นและในขณะเดียวกันก็ทำให้การดำเนินงานลดลง การปฏิรูปเชิงนวัตกรรมเช่น เพิ่มความอ่อนไหวขององค์กรต่อการใช้นวัตกรรมและการดึงดูดการลงทุนสำหรับโครงการที่ทำกำไร

การแบ่งประเภทและการจัดการราคามีการประเมินความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงนโยบายการจัดประเภทเพื่อมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้มากที่สุด การวิเคราะห์การกำหนดราคา และการเปลี่ยนไปใช้ระบบของอัตรากำไรขั้นต้นขั้นต่ำที่ยอมรับได้ การดำเนินการด้านการจัดการทางการเงิน:ก) การจัดการเงินทุนหมุนเวียน (บัญชีลูกหนี้ สินค้าคงเหลือ เงินสด, หลักทรัพย์สภาพคล่อง, หนี้สินหมุนเวียน) เป้าหมายหลักในพื้นที่นี้คือการก่อตัวของโครงสร้างที่มีเหตุผลและองค์ประกอบของสินทรัพย์และหนี้สินหมุนเวียนที่ให้เงินสดฟรีเพิ่มเติมแก่องค์กร

มีการให้ความสนใจอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงนโยบายสินเชื่อและผลกระทบต่อยอดขาย ต้นทุนผลิตภัณฑ์ ลูกหนี้และเจ้าหนี้ของบริษัท การฟื้นตัวทางการเงิน b) การประเมินและตรวจสอบในระหว่างการดำเนินการด้านหลักประกันและสินเชื่อ - การเตรียมเอกสารที่จำเป็นในการขอรับสินเชื่อและยืนยันมูลค่าที่แท้จริงของสินทรัพย์หลักประกันเนื่องจากในภาวะวิกฤตทางการเงินข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของการพัฒนาจะเพิ่มขึ้น c) การปรับโครงสร้างและการเพิ่มประสิทธิภาพของสินทรัพย์และหนี้สิน - การจัดประเภทและโครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สินที่มีอยู่ได้รับการประเมินความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง และความเป็นไปได้ในการคงเหลือในพอร์ตสินทรัพย์ของบริษัท การบริหารความเสี่ยงมีการกำหนดความเสี่ยงทางเศรษฐกิจหลักที่อาจส่งผลกระทบมากที่สุดต่อสถานะขององค์กรในช่วงวิกฤตทางการเงิน ประเมินผลที่ตามมาและโอกาสที่จะเกิดขึ้น และพัฒนามาตรการเพื่อลดความเสี่ยงให้เหลือน้อยที่สุด การปรับโครงสร้างองค์กร- นี่คือการปรับโครงสร้างใหม่ซึ่งประกอบด้วยการแยกธุรกิจตามการแบ่งการควบรวมกิจการและการชำระบัญชีของแผนกโครงสร้างขององค์กรตลอดจนการเปลี่ยนแปลงเจ้าของ (การจัดการ) บริษัทจะต้องเป็นตัวแทนขององค์กรทางการเงิน เศรษฐกิจ กฎหมาย และอย่างชัดเจน ผลทางภาษีซึ่งการปรับโครงสร้างองค์กรจะนำไปสู่ความเสี่ยงต่อธุรกิจ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน (การลดพนักงาน)การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรนั้นดำเนินการตามการตัดสินใจที่พัฒนาขึ้นในขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม

เมื่อใช้กลยุทธ์ใหม่ จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่การรับรู้การเปลี่ยนแปลง การต่อต้านจะต้องลดลงให้เหลือน้อยที่สุดหรือกำจัดออกไป โดยไม่คำนึงถึงประเภทและเนื้อหาของการเปลี่ยนแปลง การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจทางการเงินระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุเป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่สุดที่ช่วยให้คุณมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานได้ เกี่ยวกับการฝึกอบรมการจัดการรัฐวิสาหกิจ

ในขั้นตอนต่อไปการติดตามและประเมินผลกระบวนการเคลื่อนตัวไปสู่ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์รัฐวิสาหกิจ

3. เกี่ยวกับลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ JSC AVTOVAZในยามวิกฤติ

3.1 เกี่ยวกับการประเมินและวินิจฉัยภาวะวิกฤติขององค์กร

OJSC "AvtoVAZ" มีที่อยู่ตามกฎหมายและตามจริง: 445633, ภูมิภาค Samara, Togliatti, ทางหลวง Yuzhnoe, 36 บริษัท มีพนักงานประมาณ 102,000 คน ชื่อเต็มและตัวย่อของบริษัท เปิดบริษัทร่วมหุ้น "Volzhsky โรงงานรถยนต์"หรือ OJSC "AvtoVAZ" มูลค่าการซื้อขายต่อปีอยู่ที่ประมาณ 3 พันล้านดอลลาร์ ในระบบของ บริษัท ย่อยของ AVTOVAZ มี 121 องค์กร เมื่อคำนึงถึงองค์กรที่เกี่ยวข้อง AVTOVAZ มีพนักงานประมาณ 2 ล้านคน ร่วมกับ AVTOVAZ และผ่านคำสั่งในอาณาเขต ของ Samara มี 262 องค์กรที่ดำเนินงานในภูมิภาคนี้ ทุนจดทะเบียน OJSC "AVTOVAZ" มีจำนวน 9,250,270,100 รูเบิล อำนาจ ผู้บริหารโอนแล้ว บริษัทจัดการ- AvtoVAZ Group LLC ซึ่งปัจจุบันเป็นประธานคือ I. Komarov

ขาดทุนสุทธิในปี 2551 มีจำนวน 6,684 ล้านรูเบิล (2550: กำไร 3951 ล้านรูเบิล) การขาดทุนเมื่อเทียบกับปี 2550 เกิดจากค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นสำหรับกิจกรรมหลัก ผลตอบแทนจากการขายลดลงจาก 6.36% ในปี 2550 เป็น 0.02% ในปี 2551 ปัจจัยหลักในการลดความสามารถในการทำกำไรจากการขายของบริษัทคืออัตราการเติบโตของต้นทุนการผลิตและค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ขายได้เร็วกว่าเมื่อเทียบกับรายได้จากการขาย เปิดรายงานประจำปี การร่วมทุน"AvtoVAZ" สำหรับปี 2551

ในขณะนี้ องค์กรต่างๆ ในอุตสาหกรรมยานยนต์รู้สึกถึงผลที่ตามมาของวิกฤตการเงินโลกอย่างเฉียบแหลมที่สุด ความต้องการที่เพิ่มขึ้นล่าสุดในตลาดยานยนต์ในรัสเซีย (จากผลการดำเนินงานปี 2551 รัสเซียอยู่ในอันดับที่ห้าในด้านยอดขาย รถยนต์นั่งส่วนบุคคลสาเหตุหลักมาจากผลประกอบการในช่วงสามไตรมาสแรกของปี 2551 ทำให้ยอดขายลดลง ส่วนแบ่งการตลาดของ AvtoVAZ ลดลงอย่างต่อเนื่อง (23.5% ในไตรมาสแรกของปี 2552 เทียบกับ 68% เมื่อต้นปี 2547) การชะลอตัวของการเติบโตทางเศรษฐกิจในรัสเซียอันเป็นผลมาจากผลกระทบของวิกฤตการเงินโลกได้หยุดการเติบโตของยอดขายรถยนต์นั่งส่วนบุคคลในประเทศ การชะลอตัวของการเติบโตของยอดขายในไตรมาสสุดท้ายของปี 2551 ส่งผลให้มีสต๊อกสินค้าสำเร็จรูปสะสม ผู้ค้ามีปัญหาเรื่องเงินทุนไม่เพียงพอที่จะจัดซื้อ (ทั้งของตนเองและที่ยืมมา) และระดับสภาพคล่องของผู้ผลิตก็ลดลง ผู้ผลิตรถยนต์ตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงโดยการปรับตารางการผลิต (การระงับสายการประกอบและลดระยะเวลาการทำงาน) เพื่อลดสินค้าคงคลัง ตามรายงานของคณะกรรมการ AEB ของผู้ผลิตรถยนต์ ในช่วงเก้าเดือนของปี 2552 AvtoVAZ ขายรถยนต์ได้ 269,514 คัน และ ณ สิ้นปี 2551 มีรถยนต์ที่ขายไม่ออก 101,550 คัน ผู้บริหารคาดการณ์ว่าจะขาดทุนมากกว่า 30 พันล้านรูเบิลในปีนี้ AvtoVAZ ไม่สามารถทำกำไรได้หากมีระดับการผลิตต่ำกว่า 600,000 คันต่อปี” Alexey Rakhmanov ผู้อำนวยการภาควิชาอุตสาหกรรมยานยนต์และวิศวกรรมเกษตรของกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้ากล่าวกับ Vedomosti ก่อนหน้านี้

การนำเสนอแผนธุรกิจของโรงงานต่อคณะกรรมาธิการของนายชูวาลอฟระบุว่าโรงงานต้องการเงินอย่างน้อย 70 พันล้านรูเบิล ซึ่งในจำนวนนี้ 54 พันล้านรูเบิลเพื่อชำระหนี้หมุนเวียน (เงินกู้ พันธบัตร และตั๋วเงิน) 9.5 พันล้านรูเบิลเพื่อเปิดตัวโครงการลงทุน และอีก 2.8 พันล้านรูเบิล - "เพื่อชดเชยกระแสเงินสดติดลบ" ที่จะปรากฏในปี 2553 ฝ่ายบริหารของ AvtoVAZ หวังที่จะขจัดภาระหนี้ออกจากบริษัทด้วยการซื้อพันธบัตรโดย VEB ตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2553 ภาระหนี้ของ AvtoVAZ จะอยู่ที่ 76.3 พันล้านรูเบิล ไม่รวมหนี้ต่อซัพพลายเออร์ (9.76 พันล้านรูเบิล) รัฐมนตรีช่วยว่าการ Andrei Dementyev กล่าว

“ ฝ่ายบริหารของ AvtoVAZ มองเห็นหนทางเดียวที่เป็นไปได้จากสถานการณ์เชิงลบในปัจจุบัน - การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ของบัญชีเจ้าหนี้ในจำนวนอย่างน้อย 60 พันล้านรูเบิลผ่านการออกพันธบัตรที่ซื้อโดย Vnesheconombank” คำแถลงดังกล่าว แผนธุรกิจของบริษัทยังถูกวิพากษ์วิจารณ์จากกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้า ภายในปี 2014 AvtoVAZ วางแผนที่จะผลิตรถยนต์ 670,000 คันในกลุ่มราคาประหยัดบนแพลตฟอร์ม Kalina และ B0 และละทิ้ง "คลาสสิก" Priora และ Samara “กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์มีความเสี่ยงอย่างยิ่ง เนื่องจากสร้างขึ้นจากการนำเสนอรุ่นจำนวนเล็กน้อยภายใต้แบรนด์เดียวในกลุ่มราคาเดียว ในตลาดที่มีการกระจายตัวสูง ซึ่งทำให้ปริมาณการขายที่ประกาศไว้และความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจทำได้ยาก” นิตยสารธุรกิจอัตโนมัติ

ความช่วยเหลือ 25 พันล้านรูเบิลที่ได้รับจากรัฐไม่ได้ใช้ในการลงทุนในโมเดลใหม่ แต่เพื่อชำระหนี้ - ให้กับซัพพลายเออร์เป็นหลัก ซัพพลายเออร์ AvtoVAZ เป็นปัญหาแยกต่างหาก จากเอกสารการตรวจสอบของสำนักงานอัยการสูงสุดพบว่าจากซัพพลายเออร์ 553 ราย 299 รายเป็นตัวกลาง นี่คือข้อความที่ตัดตอนมาจากรายงานของอัยการเกี่ยวกับ AvtoVAZ ซึ่งได้รับจาก Newsweek: "... บริษัท เหล่านี้รวมอยู่ในห่วงโซ่ของผู้ผลิต - ผู้บริโภคขั้นสุดท้ายเพื่อเพิ่มราคาผลิตภัณฑ์" AvtoVAZ ก็มีปัญหาใหญ่กับการขายเช่นกัน บทบาทของเครือข่ายการขายในช่วงวิกฤตเพิ่มขึ้นหลายเท่า เราจำเป็นต้องตอบสนองต่อคำขอและกระตุ้นความต้องการอย่างรวดเร็ว

ปัญหาของ AvtoVAZ จะต้องได้รับการแก้ไขโดยตรง ระดับสูง. รัฐบาลได้ดำเนินการเพื่อนำองค์กรนี้ออกจากวิกฤติ วลาดิมีร์ ปูติน กล่าวว่าเขา “ต้องการให้ผู้ถือหุ้น AvtoVAZ ทุกคน” มีส่วนร่วมในการเพิ่มทุน” . นอกจาก Renault แล้ว ผู้ถือหุ้นของโรงงานยังรวมถึง Troika Dialog และ Russian Technologies (แต่ละรายเป็นเจ้าของหุ้นที่ปิดกั้น)

3.2 การวิเคราะห์ระบบควบคุม

รูปแบบการจัดการระบบราชการแบบเดิมไม่มีประสิทธิผลสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในรัสเซีย AvtoVAZ OJSC ก็ไม่รอดพ้นจากเทรนด์นี้เช่นกัน การแบ่งแผนกตามหน้าที่ซึ่งมีอยู่ที่นี่มานานหลายปีเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงเมื่อโครงสร้างถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของโปรเจ็กต์เมทริกซ์ “การเปลี่ยนแปลงหลักที่กำลังเกิดขึ้นที่ AVTOVAZ คือการเปลี่ยนจาก การจัดการการทำงานบริษัท สู่การบริหารโครงการ... การบริหารโครงการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ไปอย่างสิ้นเชิง ประการแรก โครงการจะเชื่อมโยงกับกรณีธุรกิจอย่างเคร่งครัด งานนี้ดำเนินการกับผลิตภัณฑ์เฉพาะซึ่งมีตำแหน่งที่ชัดเจนในตลาด โครงการนี้ได้รับการจัดการโดยทีมบริหารที่แยกจากกัน ทำให้ทั้งระบบโปร่งใสที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ทีมดังกล่าวได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว แต่จนถึงขณะนี้ยังไม่สามารถพูดได้ว่าโรงงานทั้งหมดถูกโอนไปยังรางเหล่านี้แล้ว” หนังสือพิมพ์รถยนต์ Nagaytsev M. Tolyatti “Seven Versts” . แอปพลิเคชัน เทคโนโลยีการออกแบบในพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมควรช่วยเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ แต่ในขณะนี้ ฝ่ายบริหารของ AvtoVAZ ไม่สามารถนำองค์กรออกจากวิกฤติได้หากไม่ได้รับความช่วยเหลือจากศูนย์รัฐบาลกลาง ธนาคาร ซัพพลายเออร์ ตัวแทนจำหน่าย กลุ่มแรงงาน. ในปี พ.ศ. 2548 Rosoboronexport (ส่วนหนึ่งของบริษัท Russian Technologies) ได้รับการควบคุมโรงงานแห่งนี้ ผู้จัดการในมอสโกมาที่ Togliatti ราวกับกำลังเดินทางเพื่อทำธุรกิจ: พวกเขามักจะบินไปเมืองหลวงในช่วงสุดสัปดาห์ (หลังจากข้อตกลงกับ Renault จะมีการเพิ่มเที่ยวบินไปปารีส) ในขณะเดียวกัน ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา กรรมการ 5 คนได้เปลี่ยนแปลงที่โรงงาน ซึ่งเป็นจำนวนเดียวกับในช่วง 35 ปีที่ผ่านมาของประวัติศาสตร์ของ VAZ ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา ผู้จัดการระดับสูงตามข้อมูลอย่างเป็นทางการเท่านั้นได้เพิ่มค่าใช้จ่าย 2 เท่า - มากถึง 20 พันล้านรูเบิล ในปี ในเดือนพฤษภาคม สำนักงานอัยการสูงสุดได้ทำการตรวจสอบโรงงานดังกล่าว หากในเดือนพฤษภาคม 2551 ค่าใช้จ่ายสำหรับการเดินทางเพื่อธุรกิจของผู้บริหารมีจำนวนมากกว่า 380,000 รูเบิลในเดือนกันยายน - 700,000 รูเบิลจากนั้นในเดือนพฤศจิกายน 2551 พวกเขาเกิน 11 ล้านรูเบิลและในเดือนธันวาคม - 48 ล้านรูเบิล ซึ่ง 43 ล้านรูเบิล มีไว้สำหรับเที่ยวบินเช่าเหมาลำ” Irina Fedotova “ นักข่าวรัสเซีย” หมายเลข 38 (117) 8 ตุลาคม 2552

ในช่วงต้นทศวรรษ 2000 เงินเดือนของคนงานใน VAZ ไม่สามารถแข่งขันได้ เงินเดือนอย่างเป็นทางการผู้จัดการระดับสูงของ AvtoVAZ ก่อนเกิดวิกฤติอยู่ระหว่าง 1 ถึง 3 ล้านรูเบิล ฤดูใบไม้ผลินี้มีรองประธาน 27 (!) คนที่โรงงาน แต่พวกเขาสัญญาว่าจะลดจำนวนลง การลดลงเกิดขึ้นในลักษณะที่ไม่เหมือนใคร - โดยการ "เปลี่ยนชื่อ" ตำแหน่ง - จากรองประธานเป็นกรรมการบริหาร การปรับเปลี่ยนบุคลากรดังกล่าวไม่อนุญาตให้เราเข้าใจว่าตอนนี้มีเจ้านายกี่คนที่ AvtoVAZ ใครดำรงตำแหน่งอะไรและใครรับผิดชอบอะไร ตัวอย่างเช่น ข่าวประชาสัมพันธ์ของบริษัทระบุว่า: “จำนวนระดับการจัดการลดลงจาก 12 เหลือ 7 ระดับ จำนวนผู้อำนวยการลดลงจาก 37 เหลือ 27 และจำนวนรองประธานก็น้อยลง 2.5 เท่า”

โครงสร้างการจัดการของ AvtoVAZ ควรมีความโปร่งใสและรูปแบบการจัดการควรมีเหตุผลและเข้าใจได้ Igor Komarov ประธานคนใหม่ของ AvtoVAZ ปรากฏตัวที่โรงงานเมื่อไม่นานมานี้ - ในเดือนเมษายนปีนี้ประสบการณ์การจัดการ การผลิตภาคอุตสาหกรรมไม่ได้มี. เขาเป็นนายธนาคารมืออาชีพ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจในการควบคุมการใช้ความช่วยเหลือทางการเงินของรัฐ เห็นได้ชัดว่า Komarov ไม่ได้ขึ้นอยู่กับบทบาทของผู้นำที่แท้จริงของ AvtoVAZ - ผู้จัดการฝ่ายผลิต

ป่วยอีกราย. ปัญหาบุคลากร AvtoVAZ - การมีส่วนร่วมในการจัดการของตัวแทนเรโนลต์ ปัจจุบันคณะกรรมการของบริษัท (12 คน) ประกอบด้วยตัวแทนสี่คนจากเจ้าของร่วมชาวฝรั่งเศส อย่างไรก็ตาม แม้ว่าคณะกรรมการจะมีความสำคัญ แต่ก็สามารถแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์ได้เท่านั้น ในความเป็นจริง นโยบายของเรโนลต์ได้ดำเนินการโดย (หรือค่อนข้างพยายามที่จะดำเนินการ) โดยรองประธานบริหาร Yann Vincent และตัวแทนเรโนลต์อีกหลายคน AvtoVAZ ปลดผู้จัดการระดับสูงชาวฝรั่งเศสแล้ว

โดยไม่มีเทคโนโลยีนำเข้า (และ เรากำลังพูดถึงไม่ใช่แค่เกี่ยวกับฮาร์ดแวร์เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับ เทคโนโลยี การกำกับดูแลกิจการ ) AvtoVAZ จะไม่หลุดพ้นจากวิกฤติ ผู้บริหารของบริษัทไม่มีนิสัยชอบวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการของตนเอง การก่อตัวของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติโดยแยกจากการวิเคราะห์แนวทางการจัดการเป็นไปไม่ได้ การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพยังคงเป็นหนึ่งในเหตุผลภายในที่เป็นอุปสรรคต่อองค์กรในปัจจุบัน และหากจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้แนวทางการจัดการที่มีอยู่ให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจไม่มากก็น้อยความไม่สมบูรณ์ของมันก็จะปรากฏชัดเจนในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ในช่วงวิกฤต จำเป็นต้องมีการทำงานที่เหนียวแน่นและมีประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร การขาดการสนับสนุนจากพนักงานในการดำเนินการด้านการจัดการทำให้เป็นเรื่องยาก การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ การแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานของบริษัทมีความสำคัญอย่างยิ่งในระหว่างการเปิดตัวโครงการต่อต้านวิกฤติ เมื่อการแพร่กระจายข่าวลือที่ไม่สามารถควบคุมได้สามารถลบล้างความพยายามทั้งหมดได้

รัฐกำลังกลับคืนสู่เศรษฐกิจ และวิกฤตได้เร่งกระบวนการนี้อย่างรุนแรง แต่ผลลัพธ์ของการกลับมาครั้งนี้อาจทำให้ผู้ที่สนับสนุนการกลับมาผิดหวัง จากรัฐ ประชาชนคาดหวังการจัดการทรัพย์สินของประชาชนอย่างซื่อสัตย์และมีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ของสังคมทั้งหมด Savkin Alexey “Russian Newsweek”, 22-09-2552-09 และรัฐเองก็มีการควบคุมทรัพย์สินที่ตนเป็นเจ้าของและงานของผู้จัดการไม่ดี นั่นคือเหตุผลว่าทำไมผู้จัดการเหล่านี้ซึ่งเป็นตัวแทนของรัฐจึงกลายเป็นเจ้าของที่ไม่ดี

3.3 เหตุผลสำหรับกลยุทธ์และนำพาองค์กรพ้นจากวิกฤติ

ในแง่ของกลยุทธ์ รัสเซียแตกต่างอย่างมากจากจีน ซึ่งมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าอุตสาหกรรมยานยนต์จะเดินไปในทิศทางใด สิ่งนี้ทำให้เกิดการคาดการณ์การพัฒนาสำหรับนักลงทุนและผู้บริโภคชาวต่างชาติ ผู้ผลิตรถยนต์ต่างประเทศได้รับสิทธิ์ในการลงทุนในกิจการร่วมค้าเท่านั้นและจำเป็นต้องซื้อส่วนประกอบจากซัพพลายเออร์ในท้องถิ่น รัฐบาลจีนได้กำหนดภาษีศุลกากร 73% สำหรับการนำเข้ารถยนต์มือสองจากต่างประเทศ ผลที่ตามมา ผู้ผลิตต่างประเทศสร้างโรงงานที่นี่และช่วยเปิดตัวแบรนด์ท้องถิ่น ในประเทศของเรา พวกเขาทำตรงกันข้าม: รถยนต์มือสองของต่างประเทศเต็มครึ่งประเทศ; โรงงานประกอบปรากฏขึ้น เปลี่ยนเมืองหลวงทางวัฒนธรรมของรัสเซียให้เป็นศูนย์กลางอุตสาหกรรมการประกอบไขควง และในขณะเดียวกันก็ช่วยเหลืออุตสาหกรรมยานยนต์ในประเทศ และ Sberbank พยายามสนับสนุนการผลิตในเยอรมนีและเบลเยียมเพื่อรักษาตำแหน่งงานไว้ที่นั่น ดูเหมือนว่ารัฐบาลไม่มีแผนยุทธศาสตร์ในการพัฒนาอุตสาหกรรมนี้ สำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ในประเทศ AvtoVAZ ยังไม่พร้อมสำหรับวิกฤติ แผนต่อต้านวิกฤติถูกนำเสนอหลังจากที่องค์กรได้รับความช่วยเหลือจากรัฐเท่านั้น

ผลการดำเนินงานของโรงงานที่น่าผิดหวังเพิ่งเป็นที่ทราบกันดีว่า บริษัทขาดทุนสุทธิถึง 6.33 พันล้านในไตรมาสแรกของปี 2552 ในสถานการณ์เช่นนี้ คำถามทั่วไปเกิดขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิผลและความสามารถของทีมผู้บริหารชุดปัจจุบัน โบโกโมลอฟ วาเลรี หนังสือพิมพ์รัสเซีย. 21/05/2552 การสร้างทีมผู้บริหารที่มีความสามารถและการพัฒนากลยุทธ์ที่ชัดเจนในการเอาชนะวิกฤติ (สามารถเน้นได้ - จากวิกฤตที่เป็นระบบ) เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับองค์กร ในช่วงเวลาสั้น ๆ จำเป็นต้อง: แยก AVTOVAZ โดยแบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจออกเป็นโครงสร้างขนาดใหญ่

สายการผลิตแรกตามแผนงาน "การปั๊ม-การเชื่อม-การทาสี-การประกอบ-การทดสอบ" แบบคลาสสิก บวกกับการผลิตหน่วยกำลัง สร้างคลัสเตอร์ยานยนต์ ถอนอุตสาหกรรมทั้งหมดออกจากบริษัทร่วมหุ้น (โลหะวิทยา การตีขึ้นรูป อุตสาหกรรมนำร่อง การประกอบเครื่องจักรกล ผลิตภัณฑ์พลาสติก ฯลฯ) พวกเขาจะกลายเป็นหน่วยอิสระและจะเป็นพื้นฐานในการเป็นพันธมิตรด้วย ผู้ผลิตรายใหญ่ส่วนประกอบรถยนต์ จำเป็นต้องมีการแปลในระดับที่เพียงพอ เช่น ส่วนประกอบที่ผลิตในท้องถิ่น

ชิ้นส่วนยานยนต์ถือเป็นองค์ประกอบหลักในการพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่. ควรมีการดำเนินการโปรแกรมสำหรับการแปลการผลิตส่วนประกอบจากต่างประเทศด้วย ผู้ผลิตต่างประเทศจำเป็นต้องจัดระเบียบการผลิตส่วนประกอบสำหรับฟอร์ดและโฟล์คสวาเก้นในรัสเซีย... แต่การผลิตรถยนต์ต่างประเทศที่มีปริมาณค่อนข้างน้อยไม่สามารถกลายเป็นหัวรถจักรของการลงทุนเหล่านี้ได้ และสำหรับความต้องการของ AVTOVAZ การแปลเป็นภาษาท้องถิ่นดูน่าสนใจยิ่งขึ้น ในด้านการจัดซื้อจัดจ้าง สิ่งสำคัญคือต้องทำลายความเก่าซึ่งไม่ได้สร้างผลกำไรทางเศรษฐกิจเสมอไป และสร้างงานบนพื้นฐานการแข่งขันสมัยใหม่ตามปกติ กระบวนการทำลายระบบเก่านั้นเจ็บปวดมาก แต่สิ่งนี้จะเพิ่มผลกำไรของ AVTOVAZ และทำให้สามารถพัฒนาได้ (ซัพพลายเออร์ส่วนประกอบคุณภาพต่ำและมีราคาแพงมักจะมีล็อบบี้ในการจัดการโรงงานและสิ่งนี้จะกีดกันองค์กรของ โอกาสในการสร้างห่วงโซ่อุปทานของสายพานลำเลียงอย่างเหมาะสมที่สุด และเลือกซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอะไหล่ตามความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ ไม่ใช่ความเชื่อมโยงในการจัดการ) อุตสาหกรรมอื่นๆ ควรรวมอยู่ในกลุ่มที่สองด้วย หน่วยประกอบ(ชุดประกอบขนาดใหญ่) ได้แก่ แชสซี เฟืองพวงมาลัย ระบบเกียร์ ระบบความปลอดภัย ฯลฯ ส่วนประกอบและชุดประกอบจะสามารถใช้แทนกันได้และเหมาะสำหรับรุ่นจำนวนมาก ชิ้นส่วนจะเริ่มทำงานไม่เพียงแต่เพื่อผลประโยชน์ของแบรนด์ LADA เท่านั้น แต่ยังเพียงพอสำหรับตลาดภายนอกและตลาดรองด้วย พวกเขาจะสามารถเป็นซัพพลายเออร์ให้กับทุกยี่ห้อและบนสายพานลำเลียงที่แตกต่างกันได้ การขยายวงลูกค้าและการเกิดขึ้นของคำสั่งซื้อใหม่จะช่วยเพิ่มการแข่งขันซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมยานยนต์ของเรา

ปัญหาหลักคือความต้องการอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ สินทรัพย์ถาวรถูกใช้มาเป็นเวลานานและถูกแทนที่ด้วยสินทรัพย์เดียวกันโดยไม่มีการอัปเดต หากต้องการเปลี่ยนช่วงรุ่นทั้งหมด อย่างน้อยที่สุดคุณต้องเปลี่ยนอุปกรณ์ทั้งหมด และในกรณีส่วนใหญ่ งานจะเกิดขึ้นจากการปรับอุปกรณ์ทางเทคนิคของโรงงานผลิตหลัก ข้อเสียเปรียบร้ายแรงของ AVTOVAZ คือความสามารถของโรงงานในการพัฒนารุ่นเดียวเท่านั้นในแต่ละครั้ง ข้อเสียเปรียบนี้ช้าลง การพัฒนาต่อไปและเกี่ยวข้องกับการผลิตหลายรุ่นและหลายแพลตฟอร์มพร้อมกันที่พร้อมสำหรับการพัฒนา ทรัพยากรจำเป็นต้องได้รับการจัดสรรไปยังพื้นที่ต่างๆ

ข้อได้เปรียบหลักของผลิตภัณฑ์ AvtoVAZ ซึ่งต้องขอบคุณ บริษัท ที่สามารถเป็นผู้นำได้ ตลาดรัสเซียคือราคา เมื่อมีการประกอบเฉพาะรุ่นเรโนลต์-นิสสันในสายการประกอบซึ่งจะอยู่ในสายเดียวกันกับรถยนต์ต่างประเทศอื่น ๆ โรงงานจะสูญเสียข้อได้เปรียบนี้โดยสิ้นเชิงและก็จะยากจนไปด้วย ผู้เล่นตัวจริง. ขณะนี้ไม่มีการลดต้นทุนการประกอบรถยนต์ต่างประเทศในรัสเซีย ในทางตรงกันข้ามเมื่อคำนึงถึงการผลิตขนาดเล็ก, การแปลในระดับต่ำ, รวมถึงต้นทุนด้านลอจิสติกส์เพิ่มเติม, ต้นทุนการผลิตรถยนต์ต่างประเทศในรัสเซียสูงกว่าในต่างประเทศ 15–20% การออมเกิดขึ้นได้เนื่องจาก ภาษีศุลกากร(30%) ซึ่งองค์กรที่ดำเนินงานในโหมดการประกอบทางอุตสาหกรรมได้รับการยกเว้น การปฏิเสธ การพัฒนาของตัวเองเป็นข้อผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ที่ร้ายแรงโดยฝ่ายบริหารชุดใหม่ของ AvtoVAZ ซึ่งจะนำไปสู่การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญของแบรนด์ Lada ส่งผลกระทบต่อซัพพลายเออร์ส่วนประกอบของรัสเซียและทำให้เกิดผลเสียอื่น ๆ การมุ่งเน้นไปที่การผลิตจำนวนมากของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมที่มีจำนวนจำกัดจะทำให้การพัฒนาธุรกิจมีความซับซ้อนมากขึ้น และลดการต้านทานต่อปรากฏการณ์วิกฤตตามลำดับ นอกจากนี้ Avtovaz อาจกลายเป็นบุคคลล้มละลายในช่วงระยะเวลาของการเติบโตทางเศรษฐกิจ เนื่องจากปรากฏการณ์วิกฤตมักนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในลักษณะของอุปสงค์

บทสรุป

การรับรู้ถึงวิกฤตเป็นบรรทัดฐานบังคับให้เราเปลี่ยนแนวทางและให้ความสำคัญกับการจัดการวิกฤตเป็นอันดับแรก แทนที่จะเอาชนะ งานของฝ่ายบริหารกำลังเปลี่ยนแปลง - สิ่งสำคัญคือการจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลง และทุกสิ่งทุกอย่างจะช่วยเสริมกระบวนการนี้เท่านั้น ธุรกิจได้รับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง กระบวนการทั้งหมดกลายเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง แนวทางการจัดการแบบใหม่เกิดขึ้น ขณะนี้วิกฤติเริ่มถูกมองว่าไม่ใช่รูปแบบของกระบวนการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ความจำเป็นในเชิงรุกไม่เพียงแต่ต้องจัดการวิกฤติเท่านั้น แต่ยังต้องจัดการผ่านวิกฤต ผ่านการกระตุ้นให้เกิดมัน และจัดการแนวทางของมันด้วย เป้าหมายของการจัดการดังกล่าวคือการทำให้องค์กรมีพลังสูงสุด โดยเพิ่มความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางสังคม ( ไมโครซอฟต์).

เมื่อเชี่ยวชาญการจัดการวิกฤต โครงสร้างการให้คำปรึกษา และผู้จัดการของคนรุ่นใหม่ก็ก้าวไปอีกขั้น - พวกเขาเริ่มจัดการผ่านวิกฤติ เมื่อกลายเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ วิกฤตการณ์จึงกลายเป็นแกนหลักของการจัดการกระบวนการทางการเมือง สังคม และธุรกิจ การจัดการภาวะวิกฤตค่อยๆ กลายมาเป็นคำพ้องความหมายกับการจัดการโดยทั่วไป อักขระ กระบวนการทางสังคมในศตวรรษใหม่ การหยุดเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยหมายถึงการสูญเสียตำแหน่งผู้นำอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ “..ในโลกนี้คุณต้องวิ่งตลอดเวลาเพื่อที่จะอยู่กับที่ และเพื่อที่จะก้าวไปข้างหน้า คุณต้องวิ่งให้เร็วขึ้นอีก” แน่นอนว่าวิธีการและเครื่องมือของแนวทางดั้งเดิมไม่ได้สูญเสียความเพียงพอในด้านที่มีความจำเป็นต้องจัดกระบวนการที่ค่อนข้างยั่งยืน ประการแรก สิ่งนี้ใช้กับภาคการผลิต และในระดับที่น้อยกว่ากับประกันสังคมหรือบริการทางอุตสาหกรรม

อย่างไรก็ตาม บทบาทของภาคส่วนที่ฝ่ายบริหารควรตั้งอยู่บนพื้นฐานของการจัดการการเปลี่ยนแปลง การจัดการภาวะวิกฤติ ปีที่ผ่านมากำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว - ไม่ว่าเราจะพูดถึงขอบเขตของการบริการหลังอุตสาหกรรม เกี่ยวกับการพิชิตตลาด เกี่ยวกับวิธีการจัดการทางการเมือง หรือเกี่ยวกับขอบเขตของการสื่อสารมวลชน

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. Andreev V.F., Grishina N.G., Lopatina S.G. พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน / เอ็ด เอส.จี. โลปาติน่า. อ.: ยูเรต์, 1999. 265 หน้า;

2. แอนซอฟ. I. การจัดการเชิงกลยุทธ์ อ.: เศรษฐศาสตร์, 2532, หน้า 486.

3. บารินอฟ วี.เอ. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน อ.: IDFBK-PRESS, 2002.520p

4. กูเซฟ วี.ไอ. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: บันทึกการบรรยาย อ.: MIEMP, 2549. 104 น. 5. Duritsyna R.F. การจัดการโครงการในช่วงวิกฤต: ตำราเรียน Blagoveshchensk, PKI Zeya, 2000.128 p.

6. Zholobov Yu.V.. สูตรการจัดการ คำแนะนำการปฏิบัติ. อ.: ไลบีเรีย - Bibiform, 2005. p.168;p.89

7. Zakharov V.Ya. , บลินอฟ เอ.โอ. , คาวิน ดี.วี. การจัดการภาวะวิกฤติ ทฤษฎีและการปฏิบัติ: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย ม.: UNITY-DANA, 2549.287 น.

8. โครอตคอฟ เอ.เอ็ม. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน ฉบับที่ 2, เสริม. และประมวลผล อ.: INFRA-M, 2548. 620 หน้า

9. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A. และอื่นๆ การจัดการองค์กร บทช่วยสอน อ.: 1996. 432 หน้า;

10. Ukolov V.F.. ทฤษฎีการควบคุม: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.F. Ukolov, A.M. มิสซา ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2 เพิ่มเติม อ.: ZAO Publishing House Economics, 2004. - p. 656, หน้า 134;

11. จุรินทร์ ก. การจัดทำงบประมาณรวมของการถือครอง. “ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน” ฉบับที่ 9 พ.ศ.2549

12. Bogomolov Valery "หนังสือพิมพ์รัสเซีย" 21/05/2552

14. M. Nagaytsev Automotive หนังสือพิมพ์ "เจ็ดไมล์" Tolyatti

16. http://www.lada-auto.ru

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

คุณสมบัติและพื้นที่การใช้งานประเภทโครงสร้างองค์กรข้อดีและข้อเสียหลัก คุณสมบัติของการสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีเหตุผลของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตโดยใช้ตัวอย่างของ Mtsensk Foundry OJSC

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 23/01/2555


แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤติ รูปแบบและวิธีการกู้คืนองค์กรสมัยใหม่ การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรในช่วงวิกฤต แนวทางเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับบริษัทในการเอาชนะวิกฤติ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 18/01/2555


สาเหตุของวิกฤติ สาระสำคัญและปัญหาของการจัดการภาวะวิกฤติ ระบบการบริหารงานบุคคลเพื่อต่อต้านภาวะวิกฤตขององค์กร ปัญหาการกระตุ้นพนักงานในยามวิกฤติ ความขัดแย้งด้านแรงงานในช่วงวิกฤตในสถานประกอบการ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/09/2010


แก่นแท้ของวิกฤตการณ์ในองค์กร ความจำเป็นในการจัดการภาวะวิกฤติในองค์กร ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของวิกฤต การก่อตัวของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติสำหรับองค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและศักยภาพ ความได้เปรียบในการแข่งขัน. ปัจจัยหลักของการลดลง

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 26/03/2554


คุณสมบัติของกลยุทธ์การตลาดในภาวะวิกฤตทางการเงิน ระบบอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจัดการเชิงกลยุทธ์ การประเมินกิจกรรมของโรงงานผลิตเครื่องบินอูลาน-อูเดในภาวะวิกฤตทางการเงิน วิธีเอาชนะมัน

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 04/05/2011


รากฐานที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของการจัดการองค์กรในฐานะองค์ประกอบของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติ บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีมและบทบาทของบุคลิกภาพของผู้นำเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการปราศจากความขัดแย้ง ปัญหาการกระตุ้นพนักงานในยามวิกฤติ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/11/2554


โครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร หลักการ หน้าที่ และแนวทางระเบียบวิธีในการประเมิน ศึกษาระบบการจัดการที่องค์กร RUE "Gomelenergo" Rechitsky ไฟฟ้าของตาข่ายและการประเมินประสิทธิผล การปรับปรุงระบบการจัดการ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/12/2013


ลักษณะของแนวคิด เป้าหมายหลัก และวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การพิจารณาประวัติความเป็นมาของการก่อตั้ง กิจกรรม และรูปแบบทางกฎหมายของบริษัท TVK LLC การพัฒนากลยุทธ์การจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 20/04/2555


คำจำกัดความของวิกฤต ระยะและสาเหตุ สาระสำคัญและวิธีการจัดการวิกฤตในระบบเศรษฐกิจตลาดที่ไม่เสถียร การประเมินกลยุทธ์องค์กรเพื่อเอาชนะวิกฤติทางการเงิน แนวคิดเรื่องการปรับโครงสร้างและการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/09/2558


ระบบบริหารจัดการบุคลากรต่อต้านวิกฤติ เนื้อหาและหลักการของนโยบายบุคลากรในสถานการณ์วิกฤติในสถานประกอบการ ข้อเสนอการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ยุทธศาสตร์การเอาชนะวิกฤติที่ JSC Rudoavtomatika

เอ็ม. มากูรา

ความโง่เขลาคือการกระทำเดิมๆ ซ้ำแล้วซ้ำเล่าโดยหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่แตกต่างออกไป บริษัทรัสเซียส่วนใหญ่ตั้งแต่เดือนตุลาคม-พฤศจิกายน 2551 จู่ๆ ก็รู้สึกเช่นนั้น สิ่งแวดล้อมกลายเป็นภัยคุกคามต่อธุรกิจของพวกเขามากกว่าที่เคยเป็นมาจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ช่วงปลายปี 2551 เกิดวิกฤติเศรษฐกิจโลกซึ่งส่งผลกระทบต่อรัสเซียและประเทศอื่นๆ หลายคนถึงกับพยายามเปรียบเทียบสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในประเทศทุกวันนี้กับค่าเริ่มต้นของปี 1998

แน่นอนว่ามาตรการต่อต้านวิกฤติบางอย่างกำลังดำเนินการในระดับรัฐบาลกลางและ เจ้าหน้าที่ระดับภูมิภาคแต่ไม่ได้ลบความจำเป็นในการพัฒนาโครงการต่อต้านวิกฤติสำหรับแต่ละองค์กรออกจากวาระการประชุม ที่สุด คำถามหลักสำหรับผู้บริหารของบริษัทส่วนใหญ่ : สภาวะปัจจุบันควรทำอย่างไร?

ในปี 2004 ฉันได้จัดสัมมนาเกี่ยวกับการจัดการภาวะวิกฤติให้กับบริษัท Yuganskneftegaz องค์กรในขณะนั้นถือเป็นทรัพย์สินที่แพงที่สุดของบริษัท YUKOS การสัมมนานี้เกิดขึ้นสองสามวันก่อนการประมูลเงินกู้เพื่อหุ้น ซึ่งจะมีการขาย Yuganskneftegaz เพื่อชำระหนี้ของ Yukos ให้กับงบประมาณของรัฐบาลกลาง สันนิษฐานว่าหลังจากการประมูลจะมีการเปลี่ยนกรรมสิทธิ์ของบริษัท

ในช่วงเวลาวิกฤตนี้สำหรับทีมและกิจกรรมการผลิตขององค์กร ผู้บริหารระดับสูงแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบสูงต่ออนาคตของบริษัท แม้ว่าไม่มีทีมผู้บริหารระดับสูงคนใดมั่นใจในการรักษาตำแหน่งในการบริหารภายใต้เจ้าของใหม่ แต่ก็ไม่มีทีท่าว่าจะนิ่งเฉย สิ่งนี้ทำให้เป็นไปได้สำหรับ เวลาอันสั้นทำงานเป็นจำนวนมาก การสัมมนาช่วยให้เราสามารถระบุปัญหาปัจจุบันที่สำคัญที่สุดของบริษัทและกลยุทธ์ในการดำเนินการตามลำดับความสำคัญในสภาวะปัจจุบันได้แม่นยำยิ่งขึ้น

น่าเสียดายที่วันนี้ เมื่อพบว่าตนเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติ ผู้จัดการของบริษัทรัสเซียหลายแห่งไม่รู้สึกถึงความรับผิดชอบดังกล่าวต่อพนักงานของตน และมักจะใช้ทัศนคติแบบรอดูโดยไม่ดำเนินการใดๆ การกระทำที่ใช้งานอยู่เพื่อพัฒนากลยุทธ์การบริหารจัดการป้องกันวิกฤติให้เพียงพอกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดสำหรับเศรษฐกิจรัสเซียคือคุณสมบัติการบริหารจัดการที่ต่ำของผู้นำ เมื่อพิจารณาว่าทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 21 กำลังจะสิ้นสุดลงแล้ว เราอาจสรุปได้ว่าฝ่ายบริหารในรัสเซียก้าวไปข้างหน้าเมื่อเทียบกับเมื่อ 10-20 ปีที่แล้ว แต่น่าเสียดายที่นี่ไม่ใช่กรณี ความคุ้นเคยกับการดำเนินการของฝ่ายบริหารของบริษัทรัสเซียหลายแห่งในช่วงวิกฤตปัจจุบันแสดงให้เห็นว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาไม่มีเทรนด์ใหม่เกิดขึ้น

การดำเนินการต่อต้านวิกฤติของฝ่ายบริหารของบริษัทรัสเซียส่วนใหญ่มีขอบเขตที่ค่อนข้างจำกัด: การลดต้นทุน (การฟื้นฟูทางการเงิน) การปรับโครงสร้างใหม่ การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม การละทิ้งโครงการส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาธุรกิจ และการรอดู ทัศนคติ.

ฉันมีโอกาสได้ร่วมงานกับบริษัทหลายสิบแห่งที่พยายามเอาชนะปรากฏการณ์วิกฤติในการพัฒนาตนเอง บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทที่ทำงานในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจและมีลักษณะเฉพาะของตนเอง อย่างไรก็ตาม ปัญหาภายในเบื้องต้นที่ทำให้บริษัทต่างๆ เอาชนะปรากฏการณ์วิกฤตในการทำงานได้ยากนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับเรื่องนี้มากนัก

ปัญหาเหล่านี้ส่วนใหญ่มีดังนี้:

คุณภาพการจัดการที่ไม่น่าพอใจ

ขาดความสอดคล้องในการทำงานของฝ่ายบริหาร

ขาดกลยุทธ์การดำเนินการที่ชัดเจนในการบริหารจัดการองค์กร

ขาดการสนับสนุนการดำเนินการด้านการจัดการจากพนักงาน

คุณภาพการจัดการไม่ดี

ฝ่ายบริหารของ บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่ไม่มีนิสัยชอบวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการของตนเอง

ในช่วงวิกฤต นิสัยนี้อาจมีประโยชน์มาก การก่อตัวของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติโดยแยกจากการวิเคราะห์แนวทางการจัดการเป็นไปไม่ได้ การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพในปัจจุบันเป็นหนึ่งในสาเหตุภายในที่พบบ่อยที่สุดที่ทำให้องค์กรของรัสเซียไม่สามารถเอาชนะวิกฤติได้ และถ้าจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้
หากแนวทางการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจไม่มากก็น้อยความไม่สมบูรณ์ก็จะปรากฏให้เห็นในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป

ตัวอย่างของการล่มสลายของโครงการต่อต้านวิกฤติซึ่งไม่รวมขั้นตอนที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพการจัดการนั้นจัดทำโดยโรงงานที่ตั้งชื่อตาม I. A. Likhachev (AMO ZIL)

รัฐบาลมอสโกดำเนินการเพื่อนำองค์กรนี้ออกจากวิกฤติ โปรแกรมต่อต้านวิกฤตที่ครอบคลุมรวมถึงการพัฒนาบริการการตลาดขององค์กร ปรับปรุงกิจกรรมของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างประเทศเพื่อขยายการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในต่างประเทศ การขยายตัวของระบบมอสโก บริการอุปกรณ์ยานยนต์ที่ผลิตโดย AMO ZIL; ปรับปรุงช่วงและเพิ่มปริมาณสินค้าอุปโภคบริโภคที่แข่งขันได้ นอกจากนี้ ตามแผนธุรกิจต่อต้านวิกฤติ มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ซึ่งตอบสนองความต้องการสมัยใหม่ของเศรษฐกิจเมือง ลดต้นทุน; การปรับโครงสร้างของโรงงานผลิต ระดมเงินทุนเพิ่มเติมจากการขายและให้เช่าอสังหาริมทรัพย์และที่ดินที่ปล่อยตัว มีเพียงสิ่งเดียวที่ไม่ได้มีไว้สำหรับ - การปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ ผลที่ได้คือความล้มเหลวของโครงการต่อต้านวิกฤติ

การจัดการคุณภาพต่ำสำหรับองค์กรส่วนใหญ่แสดงให้เห็นค่อนข้างสม่ำเสมอ:

ไม่มีความชัดเจนในการกำหนดเป้าหมาย ภารกิจ และค่านิยมขององค์กร

ความไม่สอดคล้องกันในการทำงานของแผนก

เอกสารที่ไม่จำเป็นจำนวนมาก กระบวนการจัดการแบบราชการ;

การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไม่มีเหตุผล

ข้อผิดพลาดในการใช้งานฟังก์ชั่นการควบคุม (การควบคุมที่มากเกินไปหรืออ่อนแอ)

"การหมุนเวียน" จำนวนมากซึ่งไม่ได้ให้โอกาสในการวิเคราะห์สถานการณ์และการทำงานเพื่ออนาคต

ความซ้ำซ้อนในการตัดสินใจ

ขาดความสามัคคีในทีมผู้บริหาร

การเอาชนะวิกฤติต้องอาศัยการทำงานร่วมกันและมีประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร ความยากลำบากในการเอาชนะวิกฤติไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับผลกระทบด้านลบของปัจจัยภายนอกเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถที่ต่ำของฝ่ายบริหารของบริษัทด้วย เมื่อคุณเปรียบเทียบสถานการณ์ในองค์กรต่างๆ ในบริษัทต่างๆ คุณจะประหลาดใจกับเหตุผลที่คล้ายคลึงกันซึ่งนำไปสู่การสูญเสียความสอดคล้องกันในการทำงานของทีมผู้บริหาร

โดยปกติแล้วจะมีเหตุผลต่อไปนี้:

ขาดผู้นำที่เข้มแข็งสามารถสามัคคีและเป็นผู้นำทีมผู้บริหารได้

ความแตกต่างในระบบลำดับความสำคัญและ ค่านิยมหลักระหว่างสมาชิกของทีมผู้บริหาร

ความตระหนักที่ไม่ดีของสมาชิกในทีมผู้บริหารในประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท

วัฒนธรรมความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นในทีมผู้บริหารไม่สนับสนุนให้สมาชิกช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

ความแตกต่างในการประเมินสถานการณ์และแนวทางออกจากวิกฤติ

ความแตกต่างของผลประโยชน์ระหว่างสมาชิกของทีมผู้บริหาร

ขาดแผนปฏิบัติการทั่วไป

ขาดกลยุทธ์การดำเนินการที่ชัดเจนในการจัดการองค์กร

การนิ่งเฉยของหลายบริษัทในช่วงวิกฤตไม่ได้หมายความว่าจะสงบเยือกเย็นเมื่อเผชิญกับพายุที่กำลังจะเกิดขึ้น ค่อนข้างตรงกันข้าม: สถานการณ์ส่วนใหญ่ค่อนข้างวิตกกังวล ความเฉื่อยชาอธิบายได้เป็นหลักโดยการขาดความเข้าใจในสิ่งที่ควรทำในสภาวะปัจจุบัน

มีสาเหตุทั่วไปหลายประการสำหรับสิ่งนี้:

ขาดความมั่นใจในความถูกต้องของการประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน

ความแตกต่างในการทำความเข้าใจเป้าหมายสูงสุดระหว่างสมาชิกในทีมผู้บริหาร

ขาดแผนปฏิบัติการที่เป็นเอกภาพ

ขาดข้อมูลวัตถุประสงค์

ขาดข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของวิสาหกิจและตลาด

ผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่เต็มใจที่จะละทิ้งรูปแบบการจัดการตามปกติในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง

ขาดการสนับสนุนการดำเนินการด้านการจัดการจากบุคลากร

เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างแผนปฏิบัติการใดๆ โดยไม่คำนึงถึงพฤติกรรมของพนักงานบริษัทในบริบทของวิกฤต การขาดการสนับสนุนการดำเนินการของฝ่ายบริหารในส่วนของพนักงานขององค์กรทำให้การดำเนินการตามกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติประสบความสำเร็จมีความซับซ้อนอย่างมาก

สาเหตุหลักที่ทำให้การสนับสนุนนี้อ่อนแอลง ได้แก่:

ขาดความมั่นใจในหมู่พนักงานบริษัท พรุ่งนี้, กลัวตกงาน;

การเสื่อมถอยของภาพลักษณ์ของผู้บริหารในสายตาของบุคลากรขององค์กร

ขาดความสนใจในหมู่พนักงานในการบรรลุเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารกำหนด

พนักงานขาดความเข้าใจในสาระสำคัญของกิจกรรมและงานที่ได้รับมอบหมาย

ประสบการณ์เชิงลบในอดีต

เพิ่มความตึงเครียดทางสังคมภายในองค์กร

ฝ่ายบริหารไม่สื่อสารกับพนักงานทันทีถึงข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อผู้คนในช่วงวิกฤต

การแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานของบริษัทมีความสำคัญอย่างยิ่งในระหว่างการเปิดตัวโครงการต่อต้านวิกฤติ เมื่อการแพร่กระจายข่าวลือที่ไม่สามารถควบคุมได้สามารถลบล้างความพยายามทั้งหมดได้ จำเป็นที่ข้อมูลที่ถ่ายทอดไปยังพนักงานจะต้องเข้าใจได้และทำซ้ำหลายครั้งเพื่อให้การดูดซึมดีขึ้น ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารของโรงงาน Volgograd Tractor Plant OJSC ซึ่งดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤตสำหรับองค์กรของตน ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการพัฒนาและการดำเนินการตามชุดมาตรการเพื่อนำมาซึ่งทั้งหมด ข้อมูลที่จำเป็นไปยังสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง ในเวลาเดียวกัน มีการให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการมีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการให้มีคนจำนวนมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ที่ "สนับสนุน" องค์กรและรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่ออนาคตขององค์กร

ตัวอย่างการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จในช่วงวิกฤตมีจุดใดบ้างในการเรียนรู้ว่าบริษัทอื่นๆ สามารถเอาชนะวิกฤติได้อย่างไร การเรียนรู้เกี่ยวกับประสบการณ์ของผู้อื่นในการจัดการในช่วงวิกฤตสามารถช่วยคุณแก้ปัญหาของตนเองได้หรือไม่ แนวปฏิบัติด้านการจัดการให้คำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามนี้ ความจริงก็คือ ดังที่การวิจัยของนักจิตวิทยาแสดงให้เห็นว่า ผู้ใหญ่จะต้องพึ่งพาการเลียนแบบอย่างมากเมื่อเชี่ยวชาญรูปแบบและแบบจำลองพฤติกรรมใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นในการเอาชนะวิกฤติให้สำเร็จ ควรจำไว้ว่าทั้งในระดับรายวันและในธุรกิจ การเรียนรู้จากตัวอย่างของผู้อื่นจะมีประโยชน์เฉพาะเมื่อมีการใช้ประสบการณ์ของผู้อื่นอย่างมีวิจารณญาณเท่านั้น โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามเงื่อนไขที่บริษัทของคุณดำเนินธุรกิจด้วย

สิ่งที่น่าสนใจสำหรับฉันเป็นพิเศษคือการกระทำของบริษัทต่างชาติที่ดำเนินงานในรัสเซียในช่วงวิกฤต ดังนั้น Peter Engel กรรมการผู้จัดการของ Toyota Russia ในการให้สัมภาษณ์เมื่อวันที่ 9 ธันวาคม กล่าวถึงขั้นตอนที่บริษัทกำลังดำเนินการในการเผชิญกับวิกฤติ มีการจัดตั้งคณะกรรมการพิเศษเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤต อีกก้าวหนึ่งที่บริษัทถือว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตคือการมุ่งเน้นที่การฝึกอบรมพนักงาน สิ่งนี้ทำเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ (ซึ่งเป็นสิ่งที่เราไม่เคยทำในช่วงเวลา "เงียบสงบ") และเพื่อใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ตัวอย่างที่ดีของการดำเนินการอย่างเข้มแข็งในช่วงวิกฤตมาจากเครือซูเปอร์มาร์เก็ต Food Lion จู่ๆ บริษัทก็กลายเป็นที่จับตามองของสาธารณชนเมื่อนักข่าว ABC TV ในช่วงไพรม์ไทม์กล่าวหาว่าบริษัทขายเนื้อปนเปื้อน ส่งผลให้หุ้นของบริษัทลดลงเกือบครึ่งหนึ่ง แต่ Food Lion ตอบสนองอย่างรวดเร็ว โดยนำเสนอทัวร์สาธารณะในโกดัง เพิ่มหน้าต่างที่ใหญ่ขึ้นในพื้นที่เตรียมเนื้อสัตว์ ปรับปรุงแสงสว่าง แต่งตัวพนักงานด้วยเครื่องแบบใหม่ ขยายการฝึกอบรมพนักงาน และเสนอส่วนลดมากมายเพื่อนำลูกค้ากลับมาที่ร้านค้า ในที่สุดบริษัทก็ได้รับคะแนน "ดีเยี่ยม" จากสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา และเครื่องสำอาง และในประเทศที่เคยแข็งแกร่งมาก่อน ยอดขายก็กลับสู่ระดับปกติในไม่ช้า

หกขั้นตอนของการจัดการวิกฤติ

ไม่ว่าสาเหตุของวิกฤตการณ์และเงื่อนไขที่เกิดขึ้นจะแตกต่างกันเพียงใด การกระทำของฝ่ายบริหารที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อนำบริษัทของตนออกจากวิกฤติจะเป็นไปตามตรรกะที่แน่นอนเสมอ

การจัดการภาวะวิกฤตมีหกขั้นตอน:

ขั้นที่ 1: ความพยายามที่จะป้องกันวิกฤติ ในขั้นตอนนี้ คุณควรจัดทำรายการปัจจัยที่อาจส่งผลเสียต่อธุรกิจ ผลเสียที่อาจเกิดขึ้น และค่าใช้จ่ายในการดำเนินการป้องกันที่จำเป็น นี่อาจเป็นการสร้างศูนย์วิกฤตหรือกลุ่มพิเศษ อาจเป็นสถานการณ์จำลองสำหรับการดำเนินการในภาวะวิกฤติ เป็นต้น

ขั้นที่ 2: การเตรียมความพร้อมสำหรับการบริหารจัดการในช่วงวิกฤต ในขั้นตอนนี้ ฝ่ายบริหารเริ่มพัฒนาแผนปฏิบัติการโดยคำนึงถึงความเสี่ยงที่เป็นไปได้และผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ต่างๆ ของวิกฤต

ขั้นที่ 3: การวิเคราะห์สถานการณ์
สิ่งที่ยากที่สุดคือการประเมินสถานการณ์วิกฤติอย่างถูกต้อง ข้อผิดพลาดที่นี่เป็นไปได้ทั้งจากการตีความปัจจัยที่ทำให้เกิดวิกฤตอย่างไม่ถูกต้อง และเนื่องจากการเพิกเฉยต่อภัยคุกคามร้ายแรงที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก เมื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับวิกฤต ผู้จัดการส่วนใหญ่จะอาศัยการประเมินของพนักงานในบริษัทของตน ในขั้นตอนนี้ ควรให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้ามามีส่วนร่วม สิ่งนี้จะต้องใช้ต้นทุนบางอย่าง แต่จะคุ้มค่า เนื่องจากการวิเคราะห์ที่ไม่รู้หนังสืออาจนำไปสู่การกระทำที่ไม่ถูกต้องและการสูญเสียที่ไม่ยุติธรรม

ขั้นที่ 4: บรรจุวิกฤต สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือการกำหนดลำดับการดำเนินการเพื่อนำบริษัทออกจากวิกฤติ ปัญหามักมีความยากในการระบุมากที่สุด ข้อมูลสำคัญและมีเกณฑ์การประเมินสถานการณ์ที่ชัดเจน

ขั้นที่ 5: การแก้ไขวิกฤติ สิ่งสำคัญที่นี่คือความเร็วของการกระทำ แม้ว่าคุณจะอยู่ก็ตาม ทางที่ถูกคุณจะถูกทับหากคุณหยุดหรือลังเล เมื่อประเมินสถานการณ์และกำหนดขั้นตอนที่จำเป็นแล้ว คุณควรดำเนินการโดยไม่ชักช้า

ขั้นที่ 6: การเอาชนะผลที่ตามมาของวิกฤต ในขั้นตอนนี้ บริษัทจะกำหนดมาตรการเพื่อชดเชยความสูญเสียที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตหรือเพื่อฟื้นฟูตำแหน่งที่สูญเสียไป

ฝ่ายบริหารขององค์กรใดก็ตามที่ต้องการหลีกหนีจากเงื้อมมือของวิกฤตนั้น จะต้องเข้าใจตรรกะของการกระทำอย่างชัดเจน ผู้จัดการจะต้องกรอกแต่ละขั้นตอนจากหกขั้นตอนข้างต้นด้วยการดำเนินการเฉพาะโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ คุณลักษณะของธุรกิจ และคุณสมบัติของผู้เข้าร่วมหลักในกระบวนการจัดการภาวะวิกฤต

สิ่งสำคัญคือไม่ต้องเสียเวลามองหาผู้ที่จะตำหนิ แต่ต้องประเมินความหลากหลายและความลึกของปัญหาให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ ในเรื่องนี้จิมคอลลินส์กล่าวว่า: “ทำการชันสูตรพลิกศพโดยไม่พิจารณาว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการเสียชีวิต... หากเลือกทีมได้ถูกต้องก็ไม่จำเป็นต้องหาคนตำหนิโดยเสียโอกาสที่จะเข้าใจบางสิ่งและเรียนรู้ บทเรียนที่จำเป็น”

ข้อสรุป
วิกฤติคืออะไร? ประการแรกคือการพัฒนาอย่างมากของสถานการณ์ทั้งภายนอกและภายใน เมื่อวิธีการจัดการที่ใช้จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีประสิทธิภาพและบางครั้งก็เป็นอันตราย เพื่อความอยู่รอดในภาวะวิกฤติ คุณต้องมีทัศนคติทางจิตวิทยาพิเศษของทีมผู้บริหารและทีมองค์กรโดยรวม ความตื่นตระหนก การทะเลาะวิวาท ไม่ไว้วางใจ ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคตเป็นการสนับสนุนที่ไม่ดีสำหรับการดำเนินการขั้นเด็ดขาดที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอด

แน่นอนว่าไม่มีสูตรสำเร็จรูป ปัญหาคือผู้บริหารบริษัทมักจะไม่ทราบคำตอบสำหรับคำถามใหม่ๆ และไม่มีโอกาสพึ่งพาประสบการณ์ของตนเอง ประสบการณ์ที่มีอยู่ที่สั่งสมมาในสภาวะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง (สงบขึ้น มั่นคง ปราศจากภัยคุกคามในปัจจุบัน) ไม่เพียงแต่ไม่ได้ทำให้ง่ายขึ้นเท่านั้น แต่บางครั้งก็ทำให้การเอาชนะวิกฤติทำได้ยากขึ้นอีกด้วย

วันนี้คุณคงได้ยินคำกล่าวที่ว่าประเทศของเรารับมือกับวิกฤติได้ดีกว่าประเทศอื่นๆ เนื่องจากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทองคำและทุนสำรองเงินตราต่างประเทศจำนวนมากได้สะสมไว้ ซึ่งสามารถทำหน้าที่เป็นตาข่ายนิรภัยสำหรับเศรษฐกิจของเรา แต่สำหรับฉันแล้ว ดูเหมือนว่าเหตุผลที่ทำให้เรามีความพร้อมมากขึ้นในการเอาชนะวิกฤตินั้นแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ความจริงก็คือไม่มีประเทศอื่นใดในโลกที่มีประสบการณ์ในการอยู่รอดขององค์กรในเศรษฐกิจที่ล่มสลายซึ่งเราได้รับเมื่อปลายศตวรรษที่ 20 และต้นศตวรรษที่ 21

ไม่ใช่ทุกคนที่รอดชีวิตในตอนนั้น แต่ผู้ที่รอดชีวิตได้แสดงปาฏิหาริย์แห่งความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสภาวะใหม่ๆ ความสามารถในการเรียนรู้อย่างรวดเร็วและสรุปผลจากข้อผิดพลาดที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ควรเป็น ความสามารถหลักสำหรับผู้จัดการในบริบทของวิกฤตที่บริษัทของพวกเขากำลังประสบอยู่

ความสำเร็จไม่ได้มาด้วยตัวเอง ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมายและกระตือรือร้น โดยอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันอย่างละเอียดถี่ถ้วน ในเรื่องนี้ ฉันจำเรื่องราวที่ฉันอ่านเจอเกี่ยวกับกลุ่มเจ้าหน้าที่ทหารที่หลงทางในเทือกเขาแอลป์ โชคดีที่หนึ่งในนั้นมีไพ่ ซึ่งช่วยให้ทุกคนหลบหนีได้ในที่สุด แต่เมื่อปรากฏทีหลัง มันไม่ใช่การ์ด
เทือกเขาแอลป์ และภูมิประเทศอื่นๆ ภูเขาอื่นๆ แน่นอนว่าทหารควรได้รับการป้องกันโดยการประเมินสถานการณ์ที่ผิดพลาด - มันไม่ใช่แผนที่ที่ถูกต้อง อย่างไรก็ตาม ช่วยให้กลุ่มเริ่มดำเนินการได้ทันที กลยุทธ์เฉพาะรวมความพยายามร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ข้อสรุปนั้นง่ายมาก - หากบริษัทของคุณตกอยู่ในภาวะวิกฤติ ไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะพัฒนาโปรแกรมต่อต้านวิกฤติที่คิดอย่างรอบคอบแล้ว ให้เริ่มใช้ PLAN บางประเภทโดยเร็วที่สุด การผัดวันประกันพรุ่ง การไม่ตัดสินใจ ขาดการกระทำ เป็นเหมือนความตาย

ในโครงการความเข้มแข็งซึ่งดำเนินการโดยคณะกรรมการระหว่างประเทศ สำหรับการศึกษาเรื่องการตกเป็นเหยื่อ ศึกษาผู้ที่ประสบกับความบอบช้ำทางจิตใจอย่างรุนแรง เช่น ผู้ป่วยมะเร็ง เชลยศึก อุบัติเหตุ ฯลฯ และรอดชีวิต พบว่าคนเหล่านี้สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท คือ ผู้หดหู่จากเหตุการณ์โศกนาฏกรรม; ผู้ที่สามารถกลับสู่ชีวิตปกติได้ และผู้ที่ประสบการณ์กลายเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการสร้างตัวละครทำให้พวกเขาแข็งแกร่งขึ้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเอาชนะ สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยและผู้ที่ต่อมากลายเป็นผู้นำในธุรกิจของตนก็มีความคล้ายคลึงกับบุคคลประเภทที่ 3

เป็นที่เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าทุกวิกฤติไม่เพียงแต่เป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสใหม่สำหรับความเจริญรุ่งเรืองในอนาคตอีกด้วย วิกฤตใดๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับโลกนั้นไม่เพียงเต็มไปด้วยความเสี่ยงที่หลากหลายเท่านั้น แต่ยังมักจะมาพร้อมกับโอกาสที่หลากหลายไม่แพ้กันอีกด้วย สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่ในการต่อต้านภัยคุกคามเท่านั้น แต่ยังต้องระบุและพัฒนารากฐานสำหรับความสำเร็จในอนาคตด้วย

สิ่งที่คุณต้องทำคือทำความเข้าใจว่าบริษัทของคุณควรทำอะไรในสภาวะปัจจุบัน พัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติของคุณเอง และใช้กลยุทธ์นี้อย่างเด็ดขาด

2.2 วิกฤตการณ์ - การจัดการองค์กร

เพื่อให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จในช่วงวิกฤตทางการเงิน จำเป็นต้องมีวิธีการจัดการชุดหนึ่ง ซึ่งการใช้วิธีนี้จะช่วยรับมือกับงานที่ไม่ได้มาตรฐานใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นในวิกฤตเศรษฐกิจ การพัฒนาแนวทางการจัดการดังกล่าวจะทำให้สามารถสร้างจุดแข็งสำรอง (บัฟเฟอร์ความปลอดภัย) ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจวางแผนการจัดการเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของตลาดภายนอก (ภาคผนวกตารางที่ 2)

หลังจากการวินิจฉัยสถานะของวิสาหกิจอย่างครอบคลุมแล้ว ควรระบุหรือปรับเปลี่ยนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

องค์กรสามารถดำเนินงานในส่วนตลาดบางกลุ่มได้ โดยได้รับคำแนะนำจากกลยุทธ์การตลาดที่มีอยู่ ก) กลยุทธ์ด้านความมั่นคง - เสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับสายธุรกิจที่มีอยู่ b) กลยุทธ์การเติบโต - คว้าตลาดใหม่ c) กลยุทธ์การลด - การล้มละลายของธุรกิจ (การขายหน่วยธุรกิจของธุรกิจที่ไม่ได้ผลกำไร) และการชำระบัญชี d) กลยุทธ์การทำงาน - ทิศทางที่ได้รับการปรับปรุงสำหรับการพัฒนาด้านใด ๆ ขององค์กร มีความหลากหลาย เช่น การเงิน บุคลากร การผลิต ฯลฯ d)

กลยุทธ์การอยู่รอดคือการปฏิเสธวิธีการจัดการแบบเดิมและการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดเกิดใหม่ http://www.e-college.ru การนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้เกิดขึ้นพร้อมกับพฤติกรรมที่เหมาะสม: ความคิดสร้างสรรค์ - การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว รองรับ - มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งและกลุ่มผู้ซื้อพิเศษ สิ่งสำคัญคือการมุ่งเน้นไปที่การรักษาตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จโดยการลดราคาและต้นทุนคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ขั้นตอนแรกของการจัดการทางยุทธวิธีคือการนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการจะต้อง: ก) เข้าใจกลยุทธ์และเป้าหมายในการต่อต้านวิกฤติที่พัฒนาขึ้นในที่สุด การติดต่อกันระหว่างกัน; b) สื่อสารรายละเอียดเกี่ยวกับแนวคิดของกลยุทธ์ใหม่และความหมายของเป้าหมายให้กับพนักงานเพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางในกระบวนการนำกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติไปใช้ ค) นำทรัพยากรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติที่นำไปใช้ d) ตัดสินใจเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร วิกฤตการณ์ทางการเงินจะต้องถูกมองว่าเป็นโอกาสสำหรับบริษัทในการสร้างระบบการจัดการใหม่ เพื่อสร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถตัดสินใจด้านการจัดการที่ซับซ้อนได้ในทุกสภาวะ นอกจากนี้ บริษัท ที่เคยสร้างทุนสำรองไว้สำหรับการทำงานในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจยังมีโอกาสที่ดีเยี่ยมในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนโดยการดูดซับคู่แข่งที่อ่อนแอกว่า A. Churin การจัดทำงบประมาณรวมสำหรับการถือครอง “ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน” ฉบับที่ 9 พ.ศ.2549 .

การดำเนินการตามมาตรการทางยุทธวิธี (ปฏิบัติการ) จะต้องดำเนินการภายในกรอบของกลยุทธ์ที่เลือก มาตรการทางยุทธวิธี (เชิงปฏิบัติ) ในช่วงวิกฤต: โครงสร้างขององค์กรส่วนใหญ่จะกำหนดความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก: โครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดเกินไปอาจกลายเป็นอุปสรรคต่อการปรับตัวอย่างยืดหยุ่นให้เข้ากับสภาพจริงใหม่ ๆ ชะลอกระบวนการของนวัตกรรม และขัดขวางแนวทางที่สร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาและงานใหม่ โครงสร้างองค์กรได้รับการปรับให้เหมาะสมและปรับให้เข้ากับพื้นที่เชิงกลยุทธ์ที่เลือกไว้ โครงสร้างองค์กรไม่ได้เป็นเพียงแผนภาพที่แสดงแผนกต่างๆ และความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ มันจะต้องสะท้อนถึงตรรกะของการทำงานขององค์กรและสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม: ก) การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบและอำนาจ; b) การกระจายหน้าที่การจัดการที่ชัดเจนระหว่างหน่วยงานต่างๆ c) กำหนดสถานที่ของพนักงานและแผนกแต่ละคนในกระบวนการกิจกรรมขององค์กร บริษัทส่วนใหญ่ในสถานการณ์วิกฤติดังกล่าวมุ่งความสนใจไปที่การปรับค่าใช้จ่ายของบริษัทให้เหมาะสมและลดค่าใช้จ่ายให้เหลือน้อยที่สุด แต่แนวทางในการแก้ปัญหานี้ให้ผลเพียงระยะสั้นและในขณะเดียวกันก็ทำให้การดำเนินงานลดลง การปฏิรูปนวัตกรรม เช่น การเพิ่มความอ่อนไหวของกิจกรรมขององค์กรต่อการใช้นวัตกรรมและการดึงดูดการลงทุนสำหรับโครงการที่ทำกำไร

การจัดการการแบ่งประเภทและการกำหนดราคา มีการประเมินความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงนโยบายการจัดประเภทเพื่อให้มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้มากที่สุด การวิเคราะห์การกำหนดราคาและการเปลี่ยนไปใช้ระบบของอัตรากำไรขั้นต้นขั้นต่ำที่อนุญาต กิจกรรมการจัดการทางการเงิน: ก) การจัดการเงินทุนหมุนเวียน (ลูกหนี้ สินค้าคงเหลือ เงินสด หลักทรัพย์ในความต้องการของตลาด หนี้สินหมุนเวียน) เป้าหมายหลักในพื้นที่นี้คือการก่อตัวของโครงสร้างที่มีเหตุผลและองค์ประกอบของสินทรัพย์และหนี้สินหมุนเวียนที่ให้เงินสดฟรีเพิ่มเติมแก่องค์กร

มีการให้ความสนใจอย่างมากต่อการเปลี่ยนแปลงนโยบายสินเชื่อและผลกระทบต่อยอดขาย ต้นทุนผลิตภัณฑ์ ลูกหนี้และเจ้าหนี้ของบริษัท การฟื้นตัวทางการเงิน b) การประเมินและตรวจสอบในระหว่างการดำเนินการด้านหลักประกันและสินเชื่อ - การเตรียมเอกสารที่จำเป็นในการขอรับสินเชื่อและยืนยันมูลค่าที่แท้จริงของสินทรัพย์หลักประกันเนื่องจากในภาวะวิกฤตทางการเงินข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของการพัฒนาจะเพิ่มขึ้น c) การปรับโครงสร้างและการเพิ่มประสิทธิภาพของสินทรัพย์และหนี้สิน - การจัดประเภทและโครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สินที่มีอยู่ได้รับการประเมินความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง และความเป็นไปได้ในการคงเหลือในพอร์ตสินทรัพย์ของบริษัท มีการกำหนดการจัดการความเสี่ยงความเสี่ยงทางเศรษฐกิจหลักที่อาจส่งผลกระทบมากที่สุดต่อสถานะขององค์กรในช่วงวิกฤตทางการเงิน ประเมินผลที่ตามมาและโอกาสที่จะเกิดขึ้น และพัฒนามาตรการเพื่อลดให้เหลือน้อยที่สุด การปรับโครงสร้างองค์กรคือการปรับโครงสร้างใหม่ซึ่งประกอบด้วยการแยกธุรกิจตามการแบ่งการควบรวมกิจการและการชำระบัญชีของแผนกโครงสร้างขององค์กรตลอดจนการเปลี่ยนแปลงเจ้าของ (การจัดการ) บริษัทต่างๆ จะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงผลกระทบทางการเงิน เศรษฐกิจ กฎหมาย และภาษีขององค์กรที่การปรับโครงสร้างองค์กรจะนำไปสู่ ​​และความเสี่ยงที่ตามมาสำหรับธุรกิจ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากร (การลดพนักงาน) การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรจะดำเนินการตามการตัดสินใจที่พัฒนาขึ้นในขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม

เมื่อใช้กลยุทธ์ใหม่ จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่การรับรู้การเปลี่ยนแปลง การต่อต้านจะต้องลดลงให้เหลือน้อยที่สุดหรือกำจัดออกไป โดยไม่คำนึงถึงประเภทและเนื้อหาของการเปลี่ยนแปลง การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุ ระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุเป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่สุดที่ช่วยให้คุณมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานของพนักงานได้ การฝึกอบรมการจัดการองค์กร

ในขั้นต่อไปจะมีการติดตามและประเมินผลกระบวนการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การวิเคราะห์ การจัดการการผลิตองค์กร (ใช้ตัวอย่างของ Zavod Season LLC)

การจัดการต่อต้านวิกฤติในช่วงต่างๆ ของวงจรชีวิตของบริษัท

2.1. แนวคิดที่เป็นแนวทางของ Henry Ford แนวคิดที่เป็นแนวทางของ Henry Ford สามารถอธิบายโดยย่อได้ดังนี้ คุณต้องทำงานไม่เพียงแต่เพื่อทำกำไรเท่านั้น แต่ยังเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของคุณ ผลิตภัณฑ์ของคุณ เป็นประโยชน์ต่อผู้คน...

การจัดการภาวะวิกฤติ องค์กรที่ทันสมัย

หากต้องการอภิปรายหัวข้อนี้อย่างครบถ้วน จำเป็นต้องระบุลักษณะของวิกฤตว่าเป็นปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจ แสดงว่าเกิดจากอะไร...

การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมแนวคิดของการประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤตในฐานะเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการความขัดแย้งและวิกฤต

ในองค์กรใดๆ เนื่องจากเหตุผลทางเศรษฐกิจ การเมือง หรือสังคม ปัญหาต่างๆ ก็สามารถเกิดขึ้นได้...

การจัดการองค์กรใน LLC "Vinogradny" ของภูมิภาค Simferopol ของสาธารณรัฐปกครองตนเองไครเมีย

ในบริบทของการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจตลาดและการพัฒนาความเป็นผู้ประกอบการ ระบบการวางแผนระยะยาวก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ลักษณะที่แตกต่างคือแผนนี้จะต้องคำนึงถึงสภาวะตลาด...

แนวทางนำพาวิสาหกิจพ้นวิกฤติ

วิกฤติ (แปลจากภาษากรีกว่า "การตัดสินใจ จุดเปลี่ยน") เป็นจุดเปลี่ยนที่คมชัด ซึ่งเป็นสถานะการเปลี่ยนผ่านที่ยากลำบากของกระบวนการใดๆ...

องค์กรการจัดการวิสาหกิจขนาดเล็ก (ครอบครัว)

โดยทั่วไป การจัดการ หมายถึง ระบบของหลักการ วิธีการ วิธีการ และรูปแบบของการจัดการที่มุ่งเป้าไปที่การใช้ทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดอย่างมีเหตุผลมากที่สุด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้...

การจัดการการผลิตในองค์กร OJSC "โรงพยาบาล Chuvashia"

ในแหล่งข้อมูลต่างๆ คุณจะพบคำอธิบายที่แตกต่างกันเกี่ยวกับแนวคิดของ "องค์กร" แต่โดยหลักการแล้ว สิ่งเหล่านี้ล้วนมีประเด็นที่คล้ายกัน วิสาหกิจเป็นสถาบันที่แยกจากกัน...

การดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการภาวะวิกฤติในองค์กร

หนึ่งในวิกฤตการณ์ที่อันตรายที่สุดซึ่งขึ้นอยู่กับชะตากรรมในอนาคตขององค์กร วิกฤตการณ์ทางการเงินเป็นเหมือนก้าวแรกของวิกฤตการณ์อื่นๆ: วิกฤตทางเทคนิค จิตวิทยา ชื่อเสียง ฯลฯ

การประชาสัมพันธ์และการจัดการภาวะวิกฤต

ลองพิจารณาว่าวิกฤตินี้เป็นภัยคุกคามต่อชื่อเสียงของบริษัท ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าต้นทุนของชื่อเสียงสูงถึง 85% ของมูลค่าตลาดของบริษัท ข้อสรุปชี้ให้เห็นตัวเอง: ตามกฎแล้วผลที่ตามมาจากวิกฤตที่ส่งผลกระทบต่อชื่อเสียง...

ระบบการจัดการทีมงานที่ Runn Building LLC

หน่วยงานสูงสุดของ Runn Building LLC คือการประชุมของผู้ก่อตั้ง ความสามารถพิเศษของการประชุมผู้ก่อตั้งประกอบด้วย: 1) การอนุมัติกฎบัตร...

ระบบการบริหารงานบุคคลของ JSC” โรงงานทำขนม"สลาฟ""

การจัดการเศรษฐกิจองค์กรคือทิศทางของการจัดการ...

การจัดการภาวะวิกฤตขององค์กร

ในปัจจุบัน การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิกฤตการณ์ไม่เหมือนกันไม่เพียงแต่ในสาเหตุและผลที่ตามมาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาระสำคัญด้วย ความจำเป็นในการจำแนกวิกฤตการณ์นั้นสัมพันธ์กับความแตกต่างของวิธีการและวิธีการในการจัดการ...

การจัดการผลกำไรขององค์กร

การจัดการทางการเงิน - การจัดการทางการเงินเช่น กระบวนการจัดการกระแสเงินสด การก่อตัวและการใช้ทรัพยากรทางการเงินขององค์กร อีกทั้งยังเป็นระบบรูปแบบ วิธีการ และเทคนิค...