วิกฤตการเงินโลก, เศรษฐกิจโลกถดถอย, ราคาที่ตกต่ำของรัสเซียที่สำคัญ สินค้าส่งออกสร้างความยุ่งยากร้ายแรงให้กับงบประมาณของรัฐและองค์กรในประเทศหลายแห่งในการจัดหาเงินทุนไม่เพียง แต่การพัฒนาเท่านั้น แต่ยังรวมถึง กิจกรรมปัจจุบันเนื่องจากปริมาณธุรกิจและจำนวนบุคลากรลดลง วิกฤติบังคับให้คุณคิดถึงการเปลี่ยนแปลงและการประยุกต์ใช้ วิธีการที่ทันสมัยการจัดการโครงการเป็นวิธีที่ดีที่สุดและได้รับการพิสูจน์แล้วว่าสามารถนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ได้อย่างรวดเร็ว โปร่งใส และคุ้มต้นทุน สิ่งสำคัญในการเปลี่ยนแปลงคือความตั้งใจแน่วแน่ที่จะนำไปใช้ ความเข้าใจ และความมุ่งมั่นที่จะใช้แนวทางที่เสนอ การจัดการที่ทันสมัยโครงการ เมื่อต้นปี 2552 กิจกรรมของกลุ่มผลประโยชน์พิเศษของ SOVNET จำนวนหนึ่งได้อุทิศให้กับหัวข้อเฉพาะนี้โดยพิจารณาจากเนื้อหาที่จัดทำบทความนี้

วิกฤติเป็นทั้งแหล่งที่มาของความเสียหายและเป็นโอกาสในการฟื้นฟู มันดำเนินการที่สำคัญทางเศรษฐกิจและสังคมฟังก์ชั่นต่างๆ เช่น การระบุความขัดแย้งและความไม่สมดุลที่ซ่อนอยู่ การระบุเจ้าของที่มีอำนาจมากที่สุด การฟื้นฟูความเพียงพอของสภาพเศรษฐกิจและสังคม การอัปเดตชนชั้นสูง เป็นต้น . จากมุมมองของการบริหารโครงการ (PM) วิกฤติคือการขาดแคลนทรัพยากรใด ๆ ที่ไม่อนุญาตให้โครงการดำเนินต่อไปและเสร็จสิ้น (ขั้นตอน งานโครงการ) ตามเงื่อนไขที่ยอมรับได้ หากตรงตามเงื่อนไขทั้งหมด แต่โครงการยังคง "ไม่ดำเนินการ" แสดงว่ามีการขาดแคลนทรัพยากรการจัดการ

ผลประกอบการในปี 2551 และไตรมาสแรกของปี 2552 ไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดการมองโลกในแง่ดี อย่างไรก็ตามวิกฤตเริ่มต้นขึ้นเร็วกว่ามากมีการพูดถึงผู้ก่อเหตุบ่อยครั้งจนพวกเขาหยุดสนใจมัน “วิกฤตการณ์ทางการเงินในปัจจุบันมีความโดดเด่นทั้งในเชิงลึกและขอบเขต - อาจเป็นครั้งแรกนับตั้งแต่เกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ที่ครอบงำคนทั้งโลก “ตัวกระตุ้น” ที่กำหนดกลไกวิกฤตคือปัญหาในตลาดสินเชื่อที่อยู่อาศัยของสหรัฐฯ อย่างไรก็ตาม วิกฤตการณ์นี้ขึ้นอยู่กับเหตุผลพื้นฐานเพิ่มเติม ได้แก่ เศรษฐกิจมหภาค เศรษฐศาสตร์จุลภาค และสถาบัน ความไม่สมดุลของข้อมูล1 มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาวิกฤตการณ์ในปัจจุบัน โครงสร้างของตราสารอนุพันธ์ทางการเงินมีความซับซ้อนและคลุมเครือจนแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประเมินมูลค่าที่แท้จริงของพอร์ตการลงทุนของบริษัททางการเงิน... ตลาดสินเชื่อ ล้มลงเป็นอัมพาต การพัฒนาสถานการณ์ใน ภาคการเงินส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อภาคเศรษฐกิจที่แท้จริง”

นอกจากปัญหาการเงินของอเมริกาที่ปั่นป่วนแล้ว ยังมีปัญหาระดับโลกอื่นๆ อีกด้วย แม้แต่ภาพที่เรียบง่ายของความสัมพันธ์พื้นฐานของพวกเขาก็ยังน่าทึ่งในความซับซ้อน การแก้ปัญหาเหล่านี้ต้องอาศัยความพยายามร่วมกันและสำคัญมากของหลายรัฐเพราะว่า แต่ละอย่าง (อาวุธนิวเคลียร์ ภาวะเรือนกระจก ฝนกรด ฯลฯ) สามารถกลับมาเคลื่อนไหวได้ตลอดเวลาและก่อให้เกิดวิกฤติ เมื่อเทียบกับปัจจุบันที่ดูเหมือนเป็นความสุข

คำถามที่ว่าใครจะตำหนิสำหรับปัญหาทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน เป็นที่ถกเถียงกันอย่างถึงพริกถึงขิงในสื่อทั่วโลก 76% ของชาวสหรัฐฯ ตำหนิธนาคารสำหรับสิ่งที่เกิดขึ้น บริษัททางการเงิน, 58% มองว่าผู้ซื้อบ้านที่ล้มละลายอย่างเห็นได้ชัดคือต้นเหตุหลักของการล่มสลาย เป็นต้น

ให้เราเน้นประเด็นหลักสองประการของวิกฤตในปัจจุบัน

1. ผู้รับผลประโยชน์หลักที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปคือเศรษฐกิจอเมริกันที่ร้อนจัด ซึ่งต้องการเหตุผลที่สมควรในการ "ลดฟองสบู่ทางการเงิน"

2. ผู้กระทำผิดที่มีชื่ออย่างเป็นทางการนั้นแท้จริงแล้วคงกระพัน

ในขณะเดียวกัน การพึ่งพาเศรษฐกิจอเมริกันของหลายประเทศทั่วโลกมากเกินไปทำให้สหรัฐอเมริกาเป็น "ผู้ส่งออก" หลักของปัญหาภายใน

เศรษฐกิจรัสเซียมักถูกมองว่าตกเป็นเหยื่อของวิกฤตโลก แต่ในความเป็นจริงกลับไม่เป็นเช่นนั้น นานก่อนปี 2008 ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเตือนว่าตัวชี้วัดที่สำคัญของสถานะทางการเงิน เศรษฐกิจ และ ทรงกลมทางสังคม RF ไม่เพียงแต่ทำให้เกิดสัญญาณเตือนเท่านั้น แต่ยังมีแนวโน้มที่จะเพิ่มความไม่ตรงกันของทั้งระบบและลดความเสถียรอีกด้วย ปัญหาทางการเงินที่ทวีความรุนแรงขึ้นแสดงให้เห็นถึงการพึ่งพารัสเซียทั้งต่อสถานการณ์ในเศรษฐกิจโลกและปัญหาด้านธรรมาภิบาลภายในประเทศที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข หลังจากการประชุมระดับนานาชาติหลายครั้งในระดับสูงสุด ก็เห็นได้ชัดว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาเดียวเพื่อต่อสู้กับวิกฤติ และเหตุผลก็คือความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ระดับโลก ซึ่งยากต่อการเอาชนะ

ในรัสเซียทุกวันนี้ เอกสารเปิดที่สมบูรณ์และมีวัตถุประสงค์ที่สุดคือ "รายงานของผู้เชี่ยวชาญ" ซึ่งผู้เขียนบทความมีส่วนร่วมในการพัฒนา การวิเคราะห์เอกสารหลักคำสอนที่มีอยู่ของสหพันธรัฐรัสเซียแสดงให้เห็นว่าในปัจจุบันไม่มีกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ วิธีการในการพัฒนา และเครื่องมือการจัดการโครงการที่เหมาะสมสำหรับการแก้ปัญหาขององค์กรในประเทศที่เกิดขึ้นจากวิกฤตและการเปลี่ยนไปสู่เส้นทางการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ

2. แนวทางระบบ

“วิกฤตการณ์เป็นส่วนสำคัญของระบบการดำรงชีวิต การให้เหตุผลที่เข้าใจได้ในทางทฤษฎีนี้รับรู้อย่างเจ็บปวดเมื่อเราเผชิญกับวิกฤติในทางปฏิบัติ โดยเฉพาะเมื่อวิกฤตไปไกลกว่ากรอบของระบบที่เราจัดการเองได้” เพื่อที่จะเอาชนะวิกฤติได้สำเร็จ เหนือสิ่งอื่นใด จำเป็นต้องรักษาระดับความหลากหลายในระบบไว้ การเปลี่ยนแปลงสภาพการดำเนินงานในช่วงเวลาที่ยากลำบากและหลังจากนั้นจำเป็นต้องมีการตั้งค่า โครงการ และบางครั้งแม้แต่พื้นที่ของกิจกรรม (ประเภทธุรกิจ) จากองค์กรธุรกิจใดๆ หากระบบไม่มีการสงวนความหลากหลายหรือความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ก็อาจไม่ทนต่อวิกฤติได้ ในเรื่องนี้การพัฒนาโครงการทางเลือกเช่น "โครงการรัสเซีย" เป็นไปอย่างทันท่วงที แนวทางระบบถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการโครงการ ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องใช้เพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจในปัจจุบันและแนวทางแก้ไข

สถิติการใช้คำว่า “วิกฤต” ในเอกสารคลาสสิกของนายกฯ มีความน่าสนใจ ไม่ได้กล่าวถึงแม้แต่ครั้งเดียวใน PMI PMBOK® Guide - มีเพียงปัญหาและความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสินทรัพย์กระบวนการขององค์กรและการจัดการทีมงานโครงการเท่านั้น ในเอกสาร

IPMAICB 3.0 คำนี้ใช้บ่อยมาก แต่ใช้ใน ในความหมายที่แคบ. มีองค์ประกอบเฉพาะของความสามารถด้านความขัดแย้งและวิกฤต แต่ "ครอบคลุมวิธีการจัดการกับความขัดแย้งและวิกฤติที่อาจเกิดขึ้นระหว่างบุคคลและฝ่ายที่เกี่ยวข้องในโครงการหรือโครงการ" เราไม่ได้กำลังพูดถึงวิกฤตการณ์เชิงระบบภายนอก สถานการณ์นี้เป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจเมื่อพิจารณาว่ามีส่วนจัดการทั่วไปจำนวนมากที่ทุ่มเทให้กับการจัดการภาวะวิกฤติและมีคุณสมบัติที่สำคัญ

เราเชื่อมั่นว่า “ในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตก การจัดการภาวะวิกฤตกำลังถูกนำมาใช้อย่างจริงจังในกิจกรรมด้านการธนาคารในฐานะองค์ประกอบที่สำคัญและจำเป็น การทำงานที่ประสบความสำเร็จสถาบันการเงิน นอกจากนี้ การจัดการภาวะวิกฤตยังกลายเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจ การเงิน และองค์กรทั้งหมดของความสัมพันธ์ทางการตลาด บริษัทที่จัดการความเสี่ยงในระดับที่กำหนดจะได้รับสิทธิประโยชน์บางอย่างจากรัฐและส่วนลดเพิ่มเติมสำหรับการประกันภัย การจัดการภาวะวิกฤตเป็นโปรแกรมที่ครอบคลุมซึ่งช่วยลดผลกระทบของความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดในสภาวะเศรษฐกิจถดถอยอย่างรุนแรง

ต่างจากการบริหารความเสี่ยงตรงที่การจัดการวิกฤตเป็นกิจกรรมที่เป็นอิสระโดยสมบูรณ์ โดยมีจุดประสงค์เพื่อลดผลที่ตามมาของวิกฤต และไม่ขจัดสาเหตุของวิกฤต” ในปีที่มั่นคง สิ่งนี้ได้ผลสำเร็จ แต่ในปี 2008 แสดงให้เห็นอีกครั้งว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล เช่น องค์ประกอบแบบอเมริกันของระบบการเงินและเศรษฐกิจโลกไม่ได้หมายถึงการปรับให้เหมาะสมโดยรวม

เพื่อให้เข้าใจกลไกการออกฤทธิ์ของพลังวิกฤตต่างๆ ได้ดีขึ้น จึงสามารถใช้ผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์ของทฤษฎีภัยพิบัติได้ ทฤษฎีนี้ศึกษารูปแบบทั่วไป หลักการ และแนวทางทั่วไปต่อสถานการณ์ภัยพิบัติต่างๆ และเป็นส่วนหนึ่งของทฤษฎีทั่วไปเกี่ยวกับระบบที่ซับซ้อน วิกฤตทางระบบทั่วโลกกลายเป็นหัวข้อหลักในปัจจุบัน ดังนั้นข้อกำหนดด้านความสามารถ แบบจำลอง และกระบวนการที่เกี่ยวข้องจะต้องถูกสร้างในระบบ PM โดยเร็วที่สุด ผู้เขียนบทความนี้เริ่มต้นในฤดูใบไม้ร่วงปี 2551 โดยใช้มาตรฐานการจัดการโครงการยูเรเชียน (ESUP) เป็นพื้นฐานสำหรับงานของพวกเขาในการพัฒนาเชิงตรรกะของแนวคิดของ ICB (IPMA), STC (SOVNET) ซึ่งเป็นชุดของ PMI มาตรฐานที่ผ่านมาและ การพัฒนาที่ทันสมัยนายกรัฐมนตรีของรัสเซีย CIS และประเทศชั้นนำในเอเชีย ส่วน “คุณลักษณะของการจัดการโครงการในช่วงวิกฤต” ของ STC SOVNET ฉบับใหม่ประกอบด้วยข้อกำหนดจำนวนหนึ่งที่ผู้เขียนเสนอเช่นกัน

เป็นที่เชื่อกันโดยทั่วไปว่าคนจีนเขียนคำว่า “วิกฤต” ด้วยตัวอักษรสองตัวแทนคำว่า “อันตราย” และ “โอกาส” กล่าวคือ สำหรับพวกเขา ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก นอกจากปัญหาแล้ว ยังมีศักยภาพอีกด้วย ไม่ใช่ทุกคนที่เห็นด้วยกับการตีความนี้ แต่สถานการณ์ปัจจุบันแสดงให้เห็นว่าแม้ในสภาวะที่ยากลำบาก โรงเรียนของรัฐบาล เศรษฐกิจ และการจัดการโครงการของจีนก็ใช้โอกาสที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ และโอกาสทั้งหมดก็เปิดกว้างสำหรับ PRC

เป็นคนกลุ่มแรกที่หลุดพ้นจากวิกฤต “ทุกวันนี้ เศรษฐกิจจีนกลายเป็นเศรษฐกิจใหญ่เป็นอันดับสามของโลก แซงหน้าเยอรมัน... ขณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญหลายคนชอบที่จะเปรียบเทียบเศรษฐกิจ ประเทศต่างๆคำนวณ GDP ด้วยความเท่าเทียมกันของอำนาจซื้อ ซึ่งคำนึงถึงความแตกต่างของราคาด้วย โดย ตัวบ่งชี้นี้จีนอยู่อันดับสองมาหลายปีแล้ว โดยมีช่องว่างสำคัญจากญี่ปุ่นซึ่งครองอันดับสาม”

วิกฤตการณ์ในรัสเซียมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ดังนั้นการลอกเลียนแบบมาตรการของผู้อื่นอย่างไร้เหตุผลจึงเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ วิกฤตการณ์เชิงระบบโลกเป็นเรื่องระดับโลกแต่ ส่วนใหญ่มาตรการต่อต้านวิกฤตการณ์ไม่ได้บรรลุเป้าหมายในการปกป้อง ความเจริญรุ่งเรือง และความเจริญรุ่งเรืองในเวลาเดียวกันสำหรับทุกคน ผู้เชี่ยวชาญของ IMF ยังพูดถึงอันตรายของการคัดลอกแบบปกปิด “ประเทศกำลังพัฒนาได้รับความเดือดร้อนมากกว่าประเทศที่พัฒนาแล้ว นี่เป็นเพราะการไหลออกของเงินทุนอย่างรวดเร็ว ความต้องการผลิตภัณฑ์ส่งออกจากตลาดที่พัฒนาแล้วลดลง และราคาวัตถุดิบที่ลดลง... พวกเขาจะประสบปัญหาที่เลวร้ายยิ่งกว่านี้หากพวกเขาเริ่มคัดลอกนโยบายต่อต้านวิกฤติของ ประเทศที่พัฒนาแล้ว ประเทศกำลังพัฒนาต้องต่อสู้กับวิกฤติด้วยวิธีของตนเอง ผู้เชี่ยวชาญกองทุนมั่นใจ นโยบายต่อต้านวิกฤตการณ์ของรัสเซียโดยทั่วไปมีความคล้ายคลึงกับที่ IMF แนะนำ แต่ด้วยเหตุผลบางประการ ผลลัพธ์ที่ได้ยังห่างไกลจากความยอดเยี่ยมนัก: ในไตรมาสแรกของปี 2552 GDP ทรุดตัวลง 9% การผลิตภาคอุตสาหกรรม 14.3% และอุตสาหกรรมการผลิตทรุดตัวลง 20.8% การว่างงานเพิ่มขึ้น 34.4% นี่เป็นใบสั่งยาที่ไม่ดี การใช้ยาในทางที่ผิด หรือเป็นเพียงการฟื้นตัวที่ตามมา” .

ไม่มีกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติใดที่เป็นประโยชน์เท่าเทียมกันสำหรับทุกประเทศ เช่นเดียวกับที่ไม่มีโมเดลที่เป็นสากล การจัดการภาวะวิกฤติโครงการ นั่นคือเหตุผลว่าทำไม บนพื้นฐานของ ESUP มาตรฐานยูเรเชียนของการจัดการโครงการต่อต้านวิกฤตจึงได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อเป็นโซลูชันที่ผสมผสานประสบการณ์โลกและผลประโยชน์ของชาติของรัสเซียและประเทศอื่น ๆ ในเอเชีย แนวทางนี้ไม่ได้ปฏิเสธโมเดลและมาตรฐานอื่นๆ แต่แยกความแตกต่างอย่างชัดเจนถึงกลุ่มตลาดของการนำไปใช้และมุ่งสู่อุดมการณ์ IPMA ว่าเป็นพหุวัฒนธรรมโดยเนื้อแท้

ในการปฏิบัติของเรา เราใช้ระบบคำจำกัดความต่อไปนี้

1.การวางจุดวิกฤต (รูปที่ 2)

■วิกฤตในสภาพแวดล้อมภายนอกของโครงการ:

วิกฤตเชิงระบบในสภาพแวดล้อมภายนอกของโครงการ

วิกฤติท้องถิ่นในสภาพแวดล้อมภายนอกของโครงการ

■วิกฤตการณ์ภายในสภาพแวดล้อมภายในโครงการ:

วิกฤตทางระบบในสภาพแวดล้อมภายในของโครงการ

วิกฤติท้องถิ่นในสภาพแวดล้อมภายในของโครงการ:

ก) วิกฤตในสาขาวิชาของโครงการ

b) วิกฤตในการจัดการโครงการ

c) วิกฤติในด้านการทำงานอื่น ๆ ของโครงการ

2. แหล่งที่มาของวิกฤต

■ภายนอกโครงการ (กำหนดจากภายนอก)

■ภายในโครงการ (ริเริ่มจากภายใน)

ข้าว. 2. การวางตำแหน่งวิกฤต

3.ความสัมพันธ์ “เรื่อง – วัตถุ”

■วิกฤตเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้จัดการโครงการ

■ผู้จัดการโครงการจัดระเบียบและจัดการวิกฤตเพื่อประโยชน์ของตนเอง

4.ลักษณะของกิจกรรม ทีม ผู้จัดการ

■น่ารังเกียจ เช่น การใช้วิกฤตอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงเงื่อนไขและโอกาสในการแก้ไขปัญหาโครงการ

■การป้องกัน เช่น ดำเนินมาตรการป้องกันเพื่อรักษาเงื่อนไขและโอกาสในการแก้ไขปัญหาโครงการให้มากที่สุด

จากแนวทางที่เป็นระบบข้างต้น เราแยกแยะได้สองทิศทาง:

1) การจัดการโครงการต่อต้านวิกฤต (ต่อสู้กับผลที่ตามมาของวิกฤตที่ไม่สามารถควบคุมได้)

2) การจัดการโครงการวิกฤต (การแก้ปัญหาการจัดการโดยการจัดระเบียบวิกฤตการณ์โดยเจตนาและควบคุมได้)

การจัดการโครงการต่อต้านวิกฤติ(ACPM) เป็นการสังเคราะห์การจัดการภาวะวิกฤต การจัดการโครงการ การบริหารความเสี่ยง และการจัดการพื้นที่หน้าที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤต (“การบังคับเรือจากน่านน้ำที่มีพายุไปสู่น้ำนิ่ง”) การจัดการโครงการในภาวะวิกฤติเป็นเครื่องมือมาตรฐานของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้เข้าร่วมโครงการจำนวนมาก ซึ่งใช้ทั้งโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัวเพื่อครอบคลุมการบรรลุเป้าหมายของตนซึ่งสร้างความเสียหายให้กับผู้อื่น (“การทำน้ำโคลน”, “การตกปลาในน่านน้ำที่มีปัญหา”)

สำหรับการใช้งานแนวทางเหล่านี้ วิกฤตเชิงระบบไม่สามารถหลีกเลี่ยงและไม่สามารถเตรียมพร้อมรับมือได้

ในช่วงเวลาที่ยากลำบากเช่นนี้ ไม่จำเป็นต้องกลัวการสูญเสีย เป้าหมายหลักเป้าหมายขององค์กร (และโครงการ) ควรเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของตนเอง ยิ่งกว่านั้นวิกฤตเชิงระบบไม่สามารถเอาชนะได้ภายในกรอบของโครงการที่แยกจากกัน ทางออกนั้นเป็นไปได้โดยผ่านความพยายามร่วมกันของทุกหน่วยงานที่สร้างโครงสร้างของวงจรการพัฒนาใหม่

ในด้าน PM ก็ยังมีวิกฤตของโมเดลการจัดการเช่นกัน วิกฤตปัจจุบันในรัสเซียดูเหมือนเป็นหายนะมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งส่งผลกระทบต่อภาคเศรษฐกิจที่แท้จริงและกลายเป็นปัญหาร้ายแรงสำหรับบริษัทและผู้จัดการโครงการ พวกเขามีความสามารถในการต้านทานสถานการณ์ปัจจุบันหรือไม่? ใช่ครับ เพราะโมเดล PM ของโลกได้สรุปประสบการณ์สะสมที่ดีที่สุดไว้แล้ว ไม่ เนื่องจากวิกฤตที่ได้ปะทุขึ้นนั้นมีขนาดที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน จึงมีอยู่แล้ว และแบบจำลอง PM ที่จะเอาชนะจะได้รับการพัฒนาในอีกไม่กี่ปีต่อมา เทคโนโลยีการจัดการสามารถนำไปใช้กับโมเดลเหล่านี้ในช่วงวิกฤตขนาดนี้ได้หรือไม่? เห็นได้ชัดว่าเป็นไปไม่ได้ เนื่องจากมาตรฐานตะวันตกที่แพร่หลายโดยค่าเริ่มต้นได้รวมสัจพจน์ต่อไปนี้ไว้ด้วย:

■การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการเพื่อความมั่นคงและเศรษฐกิจที่เจริญรุ่งเรือง กระบวนการทางธุรกิจที่ซับซ้อน และความสามารถในการบริหารจัดการ

■มุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของโครงการหรือบริษัท

■Eurocentrism และความเหนือกว่าของวัฒนธรรมการจัดการแบบตะวันตก

หากคุณมีความเข้าใจเพียงพอเกี่ยวกับวิธีการรวมโครงการของคุณเข้ากับระบบขนาดใหญ่ คุณก็สามารถทำงานต่อไปได้เหมือนเดิม ถ้าไม่เช่นนั้นก็ถึงเวลาตัดสินใจและแก้ไขระบบการจัดการ ใช้โมเดลการจัดการโครงการขององค์กรแบบไดนามิกมากขึ้นซึ่งมีคุณลักษณะดังต่อไปนี้:

■รูปแบบเปิด ไม่เน้นไปที่ความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ของระเบียบวิธี แต่เน้นที่การตั้งเป้าหมาย

■การแปลเป็นภาษาท้องถิ่นเบื้องต้น การเชื่อมโยงตามธรรมชาติกับความคิด ภาษา การดำเนินธุรกิจ

■ใกล้กับสถานที่จัดการ;

■เวลาตอบสนองขั้นต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสภาวะ

■มุ่งเน้นไปที่ความต้องการระดับภูมิภาคและระดับชาติ

ตัวอย่างของการดำเนินการตามแนวทางนี้คือระบบ AKPM (รูปที่ 3) ซึ่งพัฒนาขึ้นสำหรับการประยุกต์ใช้โครงการและธุรกิจดังต่อไปนี้: การชำระบัญชี การอนุรักษ์ การเก็บรักษา; การควบรวมกิจการ การปรับเปลี่ยนวัตถุประสงค์ การพัฒนา การลดการผลิตและบุคลากร การปรับโครงสร้างพอร์ตโฟลิโอทางการเงิน พอร์ตโฟลิโอโครงการ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

เป้าหมายของ ACPM บรรลุผลได้ผ่านการจัดมาตรการป้องกันและกำกับดูแลใน 3 ด้าน ได้แก่ สภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมภายใน ระบบการจัดการ คุณสมบัติพิเศษของ AKPM คือการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายในองค์กร ในสถานการณ์เช่นนี้ ความจำเป็นในการวิเคราะห์โอกาสขององค์กรโดยรวมและพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาต่อไปจะเพิ่มขึ้นหลายเท่า การตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายระยะยาวและการพัฒนาเกณฑ์สำหรับการประเมินผลลัพธ์เท่านั้นจึงจะสามารถช่วยให้บริษัทแก้ไขปัญหาได้ โมเดล ACPM มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในการพัฒนาองค์กรและช่วยเหลือผู้จัดการองค์กรทุกระดับ ACPM คือการประยุกต์ใช้วิธีการและเครื่องมืออย่างเป็นระบบในการจัดการขอบเขตการทำงานต่างๆ ของโครงการ พอร์ตการลงทุน และโปรแกรม เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการในภาวะวิกฤตของสังคม เศรษฐกิจของประเทศ อุตสาหกรรม และโครงการ

4. ฝึกปฏิบัติการจัดการโครงการต้านวิกฤติ

ต้องดำเนินการอะไรบ้าง?

■ปรับปรุงการติดตามสถานการณ์ในทุกด้านที่สำคัญต่อธุรกิจ

■การวิเคราะห์ระบบของข้อมูลที่รวบรวมตามรูปแบบมาตรฐานหรือในโหมดป้องกันวิกฤต

■การวิเคราะห์ตำแหน่งขององค์กรหรือโครงการในตลาด การชี้แจงกลยุทธ์

■การวางแผนสถานการณ์

■การประสานกันของโครงการกับสภาพแวดล้อมภายนอกในช่วงวิกฤต

■รักษาการมองเห็นที่ชัดเจนและการคิดอย่างมีสติ

คุณจะต้องมีเครื่องมืออะไรบ้าง?

■รายการที่มีโครงสร้างของโครงการระดับโลกใช้เพื่อระบุความสัมพันธ์ของโครงการกับสิ่งแวดล้อม รายการนี้ควรรวมถึงโครงการของคู่ค้าของบริษัท อุตสาหกรรมที่ดำเนินการอยู่

เศรษฐกิจของประเทศ โครงสร้างระหว่างรัฐ

■ชุดเครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

4.2.สร้างคำสั่งซื้อในสภาพแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทและโครงการอยู่ในมือคุณแล้ว ระดับความผันผวนไม่จำเป็นต้องสอดคล้องกับสภาวะตลาด

การดำเนินการ (ในกรณีนี้ โดยพื้นฐานแล้วควรคล้ายกับการกระทำของลูกเรือในสถานการณ์ที่ยากลำบาก: "ทีมมีเหตุฉุกเฉิน!", "เสื้อผ้าตรงเวลา!", "ถอดใบเรือ, สินค้าส่วนเกินลงน้ำ, โค้งคำนับ สู่สายลม!”:

■เปิดใช้งานโหมดป้องกันวิกฤตของระบบการจัดการ เพื่อให้มั่นใจในการควบคุมที่เพิ่มขึ้น ลดเวลาตอบสนอง ความเสี่ยงและต้นทุนที่ไม่จำเป็น

■กำจัดโครงการ งาน ทรัพยากรที่ไม่จำเป็นออกไป

■เสริมสร้างการควบคุมพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุด

■บอกความจริงกับทีม - สิ่งนี้จะเสริมสร้างความไว้วางใจและการสนับสนุนความคิดริเริ่ม

■เปลี่ยนแปลงอย่างกระตือรือร้นและเป็นระบบ

เป็นเครื่องมือในกรณีนี้ คุณสามารถใช้สิ่งต่อไปนี้

■รายการโครงสร้างของโครงการระดับองค์กร มันอยู่ในมือของคุณอย่างสมบูรณ์

อัปเดต ดำเนินการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของโครงการ ตัดสินใจทางการเงินเกี่ยวกับองค์ประกอบ ความสัมพันธ์และลำดับของการดำเนินโครงการ และการกระจายทรัพยากรอย่างมีเหตุผล คุณต้องตัดสินใจว่าจะดำเนินการโครงการต่อไปตามที่เป็นอยู่ เปลี่ยนแปลง เลื่อน ยุติ จ้างบุคคลภายนอก ทำงานร่วมกับธุรกิจอื่น หรือสร้าง โครงการใหม่. การใช้ ACPM เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนมาใช้เครื่องมือที่มีราคาถูกกว่า เรียบง่าย และรวดเร็ว รวมถึงการเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านบุคลากร

■การนำค่านิยมหลักไปปฏิบัติ: ปฏิบัติตามกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ การจัดการโปรแกรมและพอร์ตโฟลิโอที่มีประสิทธิภาพ การตั้งเป้าหมายอย่างมีเหตุผล การใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการแข่งขัน

■การออกแบบความสำเร็จหลังวิกฤติ ยิ่งการแข่งขันรุนแรงเท่าไรก็ยิ่งต้องใช้เครื่องมือที่ทรงพลังมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้น AKPM - ทางเลือกที่ถูกต้องเพื่อการดำเนินการอย่างแข็งขันในยามวิกฤติและต่อๆ ไป

4.3.กำหนดค่าระบบควบคุม

การดำเนินการ สิ่งสำคัญในกรณีนี้ควรเป็นการสร้างระบบการจัดการและจำเป็นต้องสร้างมันขึ้นมาโดยมีความปลอดภัยตั้งแต่แรกเนื่องจากธุรกิจในรัสเซียถือเป็นวิกฤติอย่างต่อเนื่อง

เครื่องมือ.

■เมื่อจัดการบริษัทและโครงการของบริษัทในช่วงวิกฤต ขอแนะนำให้ใช้แบบจำลองแบบไดนามิกที่สะท้อนไม่เพียงแต่สถานการณ์ปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในอนาคตด้วย

■รูปแบบการจัดการองค์กรแบบไดนามิกถูกนำไปใช้โดยใช้โซลูชันสำหรับการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการ ช่วยให้คุณตอบสนองต่อเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ด้วย ต้นทุนขั้นต่ำทรัพยากร.

อย่ามองหาระบบป้องกันวิกฤติสำเร็จรูป แต่จงสร้างมันขึ้นมาโดยคำนึงถึงความต้องการของคุณเอง วิกฤติ - นี่คือโอกาสสำหรับการพัฒนาการผลิต เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม โอกาสในการเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งผ่านการควบรวมกิจการ และการใช้สินทรัพย์ที่ลดลงอย่างรวดเร็ว และ กำลังงาน.

เราเสนอสิ่งต่อไปนี้

■เตรียมตัวให้พร้อมสำหรับหนทางที่ยาวนานและยากลำบากจากวิกฤติ

■พึ่งพาความแข็งแกร่งของคุณเองเท่านั้น

■ย้ายจากแบบจำลองกระบวนการไปสู่แบบจำลองสมรรถนะ

■พัฒนาแบบจำลองการต่อต้านวิกฤติ

■แบ่งโครงการ ลดต้นทุนและความเสี่ยง

■พัฒนาการจัดการพอร์ตโฟลิโอ

■และที่สำคัญที่สุด: เรียนรู้ PM “วิถีที่แท้จริง”!

5. การจัดการผลงานและนวัตกรรมในภาวะวิกฤติ

ทุกวันนี้มีความจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของวิกฤตตลอดจนการพัฒนาการจัดการโครงการการเกิดขึ้นของวิธีการใหม่และการเปลี่ยนแปลงในระดับการใช้งาน วิกฤตหมายถึงความไม่มั่นคง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องละทิ้งสิ่งล่อใจที่จะใช้แนวทางเชิงกลไกและใช้แบบจำลองแบบไดนามิกสำหรับการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการขององค์กร (รูปที่ 4) ซึ่งช่วยให้มั่นใจว่ามีความต่อเนื่อง ข้อเสนอแนะและติดตามประเมินความสำคัญของทุกโครงการและธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

ในสภาวะวิกฤต ความสำคัญของบางพื้นที่ของการจัดการโครงการจะเปลี่ยนแปลงไป

ในทางปฏิบัติ นี่หมายความว่าโซลูชันระดับองค์กรสำหรับการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการและโปรแกรมกำลังมาถึงก่อนใคร เป็นโซลูชั่นเหล่านี้ที่ให้การวิเคราะห์แบบเรียลไทม์ของกิจกรรมโครงการทั้งหมดภายในองค์กร ในเวลาเดียวกัน คุณสามารถเห็นสถานการณ์ทั้งหมดโดยรวม จากมุมมองของเกณฑ์และพารามิเตอร์ต่างๆ และประสบการณ์ของผู้จัดการโครงการ นักวิเคราะห์ และผู้เชี่ยวชาญ ความสามารถในการวิเคราะห์สถานการณ์ต่างๆ สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในสภาวะที่ยากลำบาก ความสำคัญอย่างยิ่งทำหน้าที่บริหารความเสี่ยง และในช่วงเวลาวิกฤตนั้นจำเป็นต้องมีการประสานระบบองค์กรสำหรับการบริหารความเสี่ยงและระบบการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการ สำหรับองค์ประกอบสุดท้าย งานหลัก 3 ประการจะเกี่ยวข้องกัน:

1) การกำหนดอุปสงค์และอุปทานทรัพยากรเพื่อการตรวจหาความซ้ำซ้อนหรือไม่เพียงพอตั้งแต่เนิ่นๆ

2) การเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนแบบสอบถามและการจัดสรรทรัพยากรโดยใช้วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์

3) การกระจายทรัพยากรทั่วโลกตามเกณฑ์ต่างๆ การมอบหมายงานแบบเรียลไทม์

การจัดการทางการเงินมีความสำคัญเป็นพิเศษในช่วงวิกฤต ระบบองค์กรการจัดการพอร์ตโฟลิโอ (PCMS) ทำให้กระแสการเงินขององค์กรโปร่งใสต่อผู้จัดการ วิกฤตการณ์ย่อมนำไปสู่ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นงานในการจัดการพวกเขาให้สอดคล้อง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ควรได้รับการแก้ไขภายในกรอบของ CMMS นวัตกรรมยังมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษในเวลานี้ น่าเสียดายที่ขณะนี้องค์กรหลายแห่งประสบปัญหาในการหาโอกาสในการพัฒนานวัตกรรม

ด้วยการเปลี่ยนแปลงของสหพันธรัฐรัสเซียไปสู่รูปแบบตลาดเสรี โครงการที่ครอบคลุมจึงถูกตัดทอนลง ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคมซึ่งมีอยู่ในสหภาพโซเวียตจนถึงปี 1990 ความสำเร็จภายในประเทศในด้านการพัฒนานวัตกรรมก็สูญหายไป ในเวลาเดียวกันแนวคิดของการจัดการในประเทศและนวัตกรรมทางสังคมก็ถูกทำลายเช่นกันโดยที่การพัฒนาใหม่ทั้งหมดจะค่อยๆไปยังประเทศเหล่านั้นซึ่งเป็นที่ต้องการ อย่างไรก็ตาม แม้ในสภาวะดังกล่าว รูปแบบที่มีประสิทธิภาพในการจัดการโครงการนวัตกรรมก็สามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกได้

ปัจจุบัน วิกฤติการณ์ถูกมองว่าเป็นทรัพย์สินทางธรรมชาติของระบบชีวภาพ สังคม และเศรษฐกิจการเงิน ผู้เชี่ยวชาญจะต้องสามารถทำงานได้ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น ดังนั้นในภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบาก มูลค่าของการจัดการโครงการอย่างมืออาชีพจึงเพิ่มมากขึ้น ดำเนินมาตรการต่อต้านวิกฤติอย่างมีประสิทธิภาพ

สร้างผลงานโครงการเพื่อเอาชนะมันได้สำเร็จ และที่สำคัญกว่านั้นคือเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการพัฒนานวัตกรรมหลังจากที่สถานการณ์คลี่คลายแล้ว - นี่คือพื้นฐานของความสำเร็จ

แหล่งที่มา

1.เศรษฐกิจจีนขึ้นสู่อันดับ 3 ของโลก - http://www.argumenti.ru/news/news/8062

2. กลุชเชนโก้ วี.วี. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับวิกฤตวิทยา วิกฤตการณ์ทางการเงิน การจัดการภาวะวิกฤติ - ม.: IP Glushchenko V.V. , 2551

3.นโยบายเศรษฐกิจของรัฐและหลักคำสอนทางเศรษฐกิจของรัสเซีย สู่เศรษฐกิจที่ฉลาดและมีคุณธรรม - อ.: ผู้เชี่ยวชาญทางวิทยาศาสตร์, 2551.

4. มาตรฐานเอเชียสำหรับการจัดการโครงการต่อต้านวิกฤติ เวอร์ชัน 1.2, ETsUP, InnIT 2008 - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_ AKPM_090321_01.pdf, http://www.rpm-consult.ru/pdf /ESUP_K_090321_01.pdf.

5. มาตรฐานการจัดการโครงการ Eurasian เวอร์ชัน 1.2, ETsUP 2009 - http://www.epmc.ru/docs/ESUP_K_090321_01.pdf

6.มาตรฐานการจัดการโครงการยูเรเชียน ส่วนขยายสำหรับ โครงการนวัตกรรมเวอร์ชัน 1 http://www.rpm-consult.ru/pdf/ESUP_K_Innovation_080922.pdf

7.คาร์ลินสกายา อี.วี. “ความท้าทายด้านนวัตกรรมในยุคของเราและเอกสารหลักคำสอนของรัสเซียเกี่ยวกับนวัตกรรมในช่วงเวลาวิกฤติ: ยูโทเปียหรือความเป็นจริง” http://www.rpm-consult.ru/pdf/article15.pdf, 2552

8.คาร์ลินสกายา อี.วี. การประยุกต์ระเบียบวิธีโครงการเพื่อการจัดการนวัตกรรมในโลกสมัยใหม่: รายงานต่อ การประชุมทางวิทยาศาสตร์ SU-HSE "การจัดการสมัยใหม่: ปัญหา สมมติฐาน การวิจัย" 20-21 พฤศจิกายน 2551 - http://www.rpm-con-sult.ru/pdf/article22.pdf

9.คาร์ลินสกายา อี.วี. มาตรฐาน วิธีการ และเครื่องมือในการจัดการนวัตกรรมของวิสาหกิจในประเทศในช่วงวิกฤติ: วัสดุ การประชุมนานาชาติฟอรั่มนานาชาติ X Anniversary” เทคโนโลยีขั้นสูงศตวรรษที่ XXI" - ม., 2552.

10.คาร์ลินสกายา อี.วี., คาตันสกี้ วี.บี. การจัดการโครงการในองค์กรในช่วงวิกฤตในรัสเซีย: แบบจำลอง วิธีการ ขอบเขตการใช้งาน - http://www.rpm-consult.ru/pdf/article13.pdf

11. กุดริน เอ.แอล. วิกฤตการเงินโลกและผลกระทบต่อรัสเซีย // คำถามเศรษฐศาสตร์ - 2552. - อันดับ 1.

13. วิธีการจัดการโครงการแบบเอเชีย - http://www.epmc.ru/docs/report_080725.html

14.พาลากิน VS. การจัดการโครงการในระบบเทคโนโลยีด้านมนุษยธรรมชั้นสูง - http://www.zpu-joumal.ru/e-zpu/2008/8Z Palagin/

15.พาลากิน VS. เทคโนโลยีด้านมนุษยธรรมขั้นสูงของการจัดการโครงการของรัสเซีย: วัสดุของการประชุมนานาชาติของฟอรัมนานาชาติ X Anniversary "เทคโนโลยีชั้นสูงแห่งศตวรรษที่ XXI" - ม., 2552.

16.พาลากิน VS. การนำรัฐธรรมนูญและหลักคำสอนของรัสเซียมาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการโครงการระดับชาติ - http://www.epmc.ru/docs/Report%20KDR.pdf

17.พาลากิน VS. มาตรฐานองค์กรการบริหารโครงการ ปี 2552 - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources html#publ.

18. ปาลากิน VS. มาตรฐานโลกของการจัดการโครงการและภูมิรัฐศาสตร์ // การจัดการบริษัท - 2551. - ลำดับที่ 5.

19.พาลากิน VS. กลยุทธ์สำหรับการพัฒนาแบบจำลองการจัดการโครงการระดับชาติสำหรับรัสเซีย: เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์นานาชาติทรงเครื่อง "รัสเซีย: ประเด็นสำคัญและแนวทางแก้ไข” - ม., 2551.

20. ปาลากิน VS. การพัฒนาดินแดนของรัสเซียและแนวทางที่เป็นระบบในการประยุกต์ใช้มาตรฐานโลกในการจัดการโครงการ - http://www.uniip.ru/index.php?id=6

21.Palagin V.S., Belyaev M.V. ระบบผลประโยชน์ของชาติและการออกแบบเชิงกลยุทธ์ระดับชาติ: เนื้อหาของการประชุมทางวิทยาศาสตร์นานาชาติทรงเครื่อง "รัสเซีย: ปัญหาและแนวทางแก้ไขที่สำคัญ" - ม., 2551.

22.ปาลากิน V.S., คาร์ลินสกายา อี.วี. การตอบสนองต่อแถลงการณ์ของเรา - http://www.epmc.ru/EPMC_4_Information%20Sources.html#publ

23.ปาลาจิน วี.เอส., คาร์ลินสกายา อี.วี., ชูคเลโบฟ วี.วี. วิกฤตการณ์ทางการเงิน: ถึงเวลาจัดการโครงการ - http://www.epmc.ru/docs/ Fincrisis2008.pdf

24.Kovalev A. ปัญหาปัจจุบันของการจัดการวิกฤตการธนาคาร // ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน. - 2550. - ลำดับที่ 11. - http://www.gaap.ru/ biblio/management/strategic/074.asp

25.ICB - พื้นฐานความสามารถ IPMA เวอร์ชัน 3.0 (2549) ระหว่างประเทศ การจัดการโครงการสมาคมสำนักพิมพ์ Van Haren, Zaltbommel, NL

26.คู่มือองค์ความรู้การจัดการโครงการ: คู่มือ PMBOK® ฉบับที่ 4. (2551) สถาบันบริหารจัดการโครงการ รัฐเพนซิลเวเนีย สหรัฐอเมริกา

27. ขอให้มีความสุขในวิกฤต! // ผู้เชี่ยวชาญ. - 2552. - อันดับ 1.

Palagin Vladimir Sergeevich - ปริญญาเอก วท., รองศาสตราจารย์, CPM, PMP, ผู้บริหารสูงสุดศูนย์บริหารโครงการเอเชีย (มอสโก)

Elena Viktorovna Karlinskaya - ผู้อำนวยการทั่วไปของ InnIT LLC (มอสโก)

วารสารการจัดการโครงการและโครงการ ■ 03(19)2009

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อวิจัย ปฏิรูป เศรษฐกิจรัสเซียในช่วงการเปลี่ยนผ่านสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด ได้หยิบยกภารกิจในการสร้างการจัดการต่อต้านวิกฤติ ความสำคัญของการใช้งานนั้นเนื่องมาจากภาวะวิกฤตของการผลิตในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ: ประมาณครึ่งหนึ่ง สถานประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศล้มละลายไม่มีเลย เงินทุนหมุนเวียนเพื่อให้ กระบวนการผลิตและสินทรัพย์ถาวรล้าสมัยและทรุดโทรมไปกว่า 75% การฟื้นฟูต้องใช้ต้นทุนและการลงทุนมหาศาล กฎระเบียบของรัฐในการเปลี่ยนแปลงตลาดในสภาวะวิกฤตที่ทวีความรุนแรงขึ้นควรเป็นผู้นำในการจัดการต่อต้านวิกฤติของบริษัทพาณิชย์ การปรับปรุงทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการวิกฤตจะนำไปสู่กลยุทธ์เฉพาะความคิดริเริ่มของผู้จัดการองค์กรการแนะนำสถาบันการล้มละลายและกิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการเพิ่มการควบคุมการดำเนินการตามกฎหมายและเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของประเทศ การพัฒนา การประเมินสถานการณ์วิกฤติอย่างทันท่วงที การระบุความเสี่ยงและการเพิ่มประสิทธิภาพ กิจกรรมผู้ประกอบการ.

การปฏิรูปการล้มละลายของวิสาหกิจในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการพัฒนาและดำเนินการชุดมาตรการทางเศรษฐกิจ กฎหมาย และเทคโนโลยี วิธีการจัดการแบบใหม่ การปฏิรูปวิสาหกิจที่ล้มละลาย และดำเนินการตามขั้นตอนต่อต้านวิกฤติที่กำหนดโดยตลาด ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการสร้างเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและกฎหมาย ความฉลาด ความรู้และทักษะของผู้จัดการต่อต้านวิกฤต การพัฒนาวิธีการและเทคนิคที่ไม่ได้มาตรฐานในการปรับปรุงการจัดการ การฟื้นตัวทางการเงินในภาวะเศรษฐกิจฉุกเฉิน

วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

– พิจารณาคุณสมบัติของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

– สำรวจสาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤตและลักษณะเฉพาะของการเลือกกลยุทธ์ของบริษัทในสภาวะสมัยใหม่

– พิจารณากลไกการวางแผนธุรกิจในภาวะการจัดการภาวะวิกฤติ

พื้นฐานทางทฤษฎีของการศึกษาคือผลงานของผู้เขียนเช่น Alekseeva M.M. , Birman G. , Gribalev N.P. , Zel A. , Zharkovskaya E.P. , Tal G.K. , Minaeva E.S. และอื่น ๆ.

1.1. การเกิดขึ้นของวิกฤตการณ์ในองค์กร

องค์กรคือการเชื่อมโยงโครงสร้างที่ค่อนข้างโดดเดี่ยวในภาพรวม ระบบเศรษฐกิจ. เกณฑ์สำหรับการแยกดังกล่าว ได้แก่ ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ความสมบูรณ์ขององค์กร (การมีอยู่ของภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก) การมีโครงสร้างข้อมูลเฉพาะความสามารถในการเน้นผลลัพธ์โดยรวมของงานให้กับองค์กร

บริษัท เอกชน สถานประกอบการ การร่วมทุน, ธนาคาร, บริษัท (ประกันภัย, การท่องเที่ยว ฯลฯ ) รวมถึงหน่วยงานโครงสร้างของระบบบริหารราชการ

คำถามต่อไปนี้มีความสำคัญมากในการแก้ปัญหาการจัดการ: ในช่วงระยะเวลาใดของการพัฒนาองค์กรที่วิกฤตอาจเกิดขึ้นและพัฒนา อันตรายของวิกฤตนั้นถูกกำหนดโดยการเปลี่ยนแปลงที่มีความเสี่ยงในตัวองค์กรมากน้อยเพียงใด และสิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรนั้นดำเนินการอยู่อย่างไร

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิกฤตการณ์สะท้อนถึงจังหวะการพัฒนาของตัวเองของแต่ละองค์กรซึ่งบางครั้งก็ไม่สอดคล้องกับจังหวะ การพัฒนาสังคมหรือการพัฒนาองค์กรอื่นๆ แต่ละองค์กรมีศักยภาพในการพัฒนาและเงื่อนไขในการดำเนินการของตนเองในขณะที่อยู่ภายใต้กฎหมายของการพัฒนาวัฏจักรของระบบเศรษฐกิจและสังคมทั้งหมด ดังนั้นองค์กรจึงได้รับอิทธิพลอย่างต่อเนื่องจากทั้งปัจจัยภายนอกที่กำหนดโดยผลกระทบของวัฏจักรเศรษฐกิจทั่วไปและปัจจัยภายใน ขึ้นอยู่กับวัฏจักรของตัวเองและการพัฒนาในภาวะวิกฤติ 1

ปัจจัยภายนอกบ่งบอกถึงสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินงานและไม่สามารถพึ่งพาได้ หากเศรษฐกิจอยู่ในภาวะวิกฤติอย่างเป็นระบบ สิ่งนี้จะส่งผลต่อการทำงานของแต่ละองค์กรและต่อแต่ละองค์กรในรูปแบบที่แตกต่างกัน ทุกอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของความเป็นเจ้าของขององค์กร ประเภทของกิจกรรมขององค์กร และศักยภาพทางเศรษฐกิจและวิชาชีพ โปรดทราบว่าแต่ละองค์กรมีปฏิกิริยาตอบสนองต่ออัตราส่วนภายในและแตกต่างกันออกไป ปัจจัยภายนอก. ดังนั้น เมื่อเกิดวิกฤติเชิงระบบ องค์กรจำนวนหนึ่งก็ล่มสลายทันที องค์กรอื่นๆ ต่อต้านปรากฏการณ์วิกฤตอย่างเต็มกำลัง และยังมีองค์กรอื่นๆ ที่พบว่า ความเป็นไปได้ที่แตกต่างกันเพื่อใช้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกเพื่อผลประโยชน์ของตนเองซึ่งอาจเป็นการชั่วคราวในความวุ่นวายของปรากฏการณ์วิกฤตทั่วไป 1

สาเหตุนี้สามารถอธิบายได้หลายประการ รวมถึงศักยภาพในการต่อต้านวิกฤติ การจัดการแบบมืออาชีพกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน เราก็ไม่สามารถลดความบังเอิญของสถานการณ์และการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงได้สำเร็จ

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ก็เป็นไปได้เช่นกันที่ถึงแม้สถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกจะเอื้ออำนวยอย่างมาก แต่องค์กรก็เข้าสู่วิกฤติร้ายแรง ในกรณีนี้ สาเหตุส่วนใหญ่อาจเป็นปัจจัยการพัฒนาภายใน เช่น เทคโนโลยีที่ล้าสมัย องค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพทำงานผิดพลาดใน กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจข้อผิดพลาดในการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ ความขัดแย้งทางธุรกิจและสังคมจิตวิทยา ความเป็นมืออาชีพของบุคลากรต่ำ การตลาดที่ไม่ประสบความสำเร็จ และอื่นๆ อีกมากมาย 2

เพื่อให้สามารถดำเนินโครงการจัดการภาวะวิกฤตได้ทันท่วงที จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างปัจจัย อาการ และสาเหตุของวิกฤต

อาการจะแสดงออกมาในตัวบ่งชี้และที่สำคัญมากคือแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงซึ่งสะท้อนถึงการทำงานและการพัฒนาขององค์กร ดังนั้น การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน ประสิทธิภาพการดำเนินงาน ผลิตภาพทุน อัตราส่วนพลังงานต่อการผลิต สภาพทางการเงินหรือเช่นการหมุนเวียนของพนักงาน วินัย ความพึงพอใจในงาน ความขัดแย้ง ฯลฯ สามารถกำหนดลักษณะตำแหน่งขององค์กรการผลิตเกี่ยวกับการเริ่มเกิดวิกฤติได้

ในกรณีนี้ ค่าและไดนามิกของตัวบ่งชี้สามารถประเมินได้ทั้งตามค่าที่แนะนำที่กำหนดไว้ (ความคลาดเคลื่อนในการเปลี่ยนแปลง) และสัมพันธ์กับค่าในช่วงเวลาต่อเนื่องกัน

อาการของการพัฒนาวิกฤตอาจเป็นได้ เช่น ความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้และความสัมพันธ์ปกติ หรือการลดลงอย่างรวดเร็วของตัวบ่งชี้ในช่วงเวลาหนึ่งๆ อย่างไรก็ตาม อาการเสื่อมสภาพขององค์กรไม่ได้นำไปสู่วิกฤติเสมอไป อาการเป็นเพียงการแสดงออกภายนอกของการเริ่มต้นของ "โรค" ขององค์กร แต่สาเหตุของการเกิดขึ้นนั้นนำไปสู่ ​​"โรค" นั้นเอง - วิกฤต เป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดอาการ และปัจจัยที่บ่งชี้ถึงการเกิดวิกฤต

ดังนั้น ขั้นตอนของวิกฤตสามารถแสดงได้ด้วยลูกโซ่ดังต่อไปนี้: สาเหตุ -> อาการ -> ปัจจัย

วิกฤตการณ์ควรได้รับการประเมินไม่เพียงแต่จากอาการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุและปัจจัยที่แท้จริงด้วย

สาเหตุของวิกฤตคือเหตุการณ์หรือปรากฏการณ์อันเป็นผลจากอาการและปัจจัยของวิกฤตที่ปรากฏ

ปัจจัยวิกฤตคือเหตุการณ์หรือสถานะของวัตถุที่บันทึกไว้ หรือแนวโน้มที่กำหนดไว้ซึ่งบ่งชี้ถึงการเริ่มต้นของวิกฤต

ตัวอย่างเช่น ในองค์กร สาเหตุอาจเป็นการคำนวณผิดพลาดทางการเงินและเศรษฐกิจ สถานการณ์ทั่วไปของเศรษฐกิจ คุณสมบัติบุคลากรต่ำ และข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจ อาการของวิกฤตคือการปรากฏตัวของสัญญาณแรกของแนวโน้มเชิงลบ ความยั่งยืนของแนวโน้มเหล่านี้ ความขัดแย้งทางธุรกิจ ปัญหาทางการเงินที่เพิ่มขึ้นและอื่น ๆ จากนั้นปัจจัยของวิกฤตจะเป็นการลดลงของคุณภาพผลิตภัณฑ์ การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี การเติบโตและหนี้เงินกู้จำนวนมาก ฯลฯ 1

จากมุมมองของผลกระทบต่อองค์กรสาเหตุของวิกฤตในนั้นสามารถจำแนกได้เป็นภายนอกและภายใน ภายนอกเป็นตัวกำหนดผลกระทบของสภาพแวดล้อมที่องค์กรดำรงอยู่และการเกิดขึ้นของสาเหตุภายในนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในองค์กรเอง เหตุผลภายนอกถูกกำหนดโดยสถานะของเศรษฐกิจ กิจกรรมของรัฐ สถานะของอุตสาหกรรมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ ตลอดจนผลกระทบขององค์ประกอบต่างๆ

ปัญหาวิกฤตการณ์ในองค์กรควรได้รับการแก้ไขจากมุมมองที่เป็นระบบ องค์กรใด ๆ ที่เป็นระบบบูรณาการประกอบด้วยองค์ประกอบชิ้นส่วนส่วนประกอบ ฯลฯ ที่เชื่อมต่อถึงกัน ในเวลาเดียวกันการพัฒนาขององค์กรแม้จะมีการเติบโตเชิงปริมาณก็ไม่เปลี่ยนแปลง ลักษณะทั่วไปความสมบูรณ์ของมัน เว้นเสียแต่ว่ามันจะถูกทำลายอย่างแน่นอน

ในช่วงชีวิต ระบบอาจอยู่ในสถานะเสถียรหรือไม่เสถียรก็ได้

มีเสถียรภาพแบบคงที่และไดนามิก ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อเสถียรภาพของระบบอาจเป็นปัจจัยภายนอกและภายใน หากความยั่งยืนถูกกำหนดโดยปัจจัยภายนอกเป็นหลัก ก็มักจะเรียกว่าปัจจัยภายนอก ถ้าเป็นปัจจัยภายในก็จะเรียกว่าภายใน

ภายใต้เงื่อนไขของการจัดการทางเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์ ตามกฎแล้ว เสถียรภาพของการผลิตและโครงสร้างทางเศรษฐกิจสามารถทำได้โดยอาศัยอิทธิพลของการตัดสินใจควบคุมภายนอก กล่าวคือ กระบวนการใด ๆ หรือเกือบทั้งหมดที่ทำให้เกิดความไม่มั่นคงถูกระงับจากภายนอก นอกจากนี้ กลไกในการนำระบบเข้าสู่สถานะคงที่หรือกึ่งเสถียรอาจแตกต่างกันมาก เช่น การสนับสนุนทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม การทดแทนผู้อำนวยการ การปรับแผน การปรับโครงสร้างการบริหารการผลิต เป็นต้น ในกรณีนี้ ความยั่งยืนขององค์กร กิจกรรมต่างๆ บรรลุผลสำเร็จโดยฝ่ายบริหารภายนอก และวิกฤตการณ์ก็ไม่เกิดขึ้น 1

นี่ไม่ได้หมายความว่าไม่มีปัญหาเรื่องความยั่งยืน มันเพียงแค่ย้ายไปยังระดับอุตสาหกรรม ระดับภูมิภาค และระดับรัฐ และได้รับการตัดสินใจจากด้านบนเสมอ

การปฏิรูปทั้งหมดที่ดำเนินการก่อนหน้านี้เกี่ยวข้องกับระดับที่สูงขึ้นเป็นหลัก เช่น รัฐ (ภูมิภาค) และภาคส่วน ก็เพียงพอที่จะอ้างอิงข้อเท็จจริงของการจัดตั้งสภาเศรษฐกิจการรวม (การแยกส่วน) ของกระทรวงและการแนะนำแผนการจัดการทั่วไป ในปัจจุบัน ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน ทุกองค์กรต้องเผชิญกับปัญหาความยั่งยืนขององค์กร

ดังนั้น เพื่อที่จะรับรู้ถึงวิกฤต จำเป็นต้องตรวจจับอาการโดยทันที ระบุปัจจัยที่บ่งชี้ความเป็นไปได้ของวิกฤต และระบุสาเหตุของวิกฤต วิธีการตรวจสอบความเป็นไปได้ของสถานการณ์วิกฤติในองค์กรคือสัญชาตญาณและประสบการณ์ การวิเคราะห์และการวินิจฉัยของรัฐ ควรนำไปใช้ในทุกขั้นตอนของการดำรงอยู่ขององค์กร เนื่องจากสถานการณ์เป็นไปได้ที่องค์กรอาจเข้าสู่วิกฤติลึกที่จุดสูงสุดของการพัฒนาหรือในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกที่น่าพอใจมาก 1

1.2. หลักการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติขององค์กร

จากมุมมองของการจัดการทางการเงิน การเกิดขึ้นของการล้มละลายที่เป็นไปได้แสดงถึงภาวะวิกฤติขององค์กรซึ่งไม่สามารถจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้

ระบบต่อต้านวิกฤติ การจัดการทางการเงินเป็นไปตามหลักการบางประการที่ควรพิจารณาโดยละเอียด

ความพร้อมอย่างต่อเนื่องสำหรับการหยุดชะงักของความสมดุลทางการเงินขององค์กร ความสมดุลทางการเงินขององค์กรมีพลวัตมาก การเปลี่ยนแปลงในทุกขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กรนั้นถูกกำหนดโดยการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกและภายในขององค์กร กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. เงื่อนไขหลายประการเหล่านี้เสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันและมูลค่าตลาดขององค์กร ในทางกลับกัน ทำให้เกิดปรากฏการณ์วิกฤตในการพัฒนาทางการเงิน ความเป็นกลางของการสำแดงเงื่อนไขเหล่านี้ในพลวัตกำหนดความจำเป็นสำหรับผู้จัดการทางการเงินในการเตรียมการอย่างต่อเนื่องสำหรับการละเมิดความสมดุลทางการเงินขององค์กรที่อาจเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของการพัฒนาเศรษฐกิจ

การวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆ กิจกรรมทางการเงินองค์กรต่างๆ เพื่อใช้โอกาสต่อต้านพวกเขาอย่างทันท่วงที

ความแตกต่างของตัวบ่งชี้ปรากฏการณ์วิกฤตตามระดับอันตรายต่อการพัฒนาทางการเงินขององค์กร ในกระบวนการวินิจฉัยการล้มละลายขององค์กร การจัดการทางการเงินใช้คลังแสงของตัวบ่งชี้การพัฒนาวิกฤต ตัวชี้วัดเหล่านี้บันทึกแง่มุมต่าง ๆ ของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรซึ่งมีลักษณะของความไม่ชัดเจนจากมุมมองของการสร้างภัยคุกคามของการล้มละลาย ในเรื่องนี้ ในกระบวนการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรมีความจำเป็น เมื่อมีการพัฒนามาตรการเพื่อคืนความสมดุลทางการเงินให้คำนึงถึงตัวบ่งชี้ปรากฏการณ์วิกฤตอย่างเหมาะสมตามระดับอันตรายต่อการพัฒนาทางการเงินขององค์กร

ความเร่งด่วนในการตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤติส่วนบุคคลในการพัฒนาทางการเงินขององค์กร ปรากฏการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นแต่ละปรากฏการณ์ไม่เพียงแต่มีแนวโน้มที่จะขยายตัวตามวงจรธุรกิจใหม่ขององค์กรเท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดปรากฏการณ์วิกฤตทางการเงินใหม่ๆ อีกด้วย ดังนั้น กลไกต่อต้านวิกฤตจะทำงานเร็วขึ้นสำหรับปรากฏการณ์วิกฤตที่ได้รับการวินิจฉัยแต่ละอัน โอกาสที่ดีองค์กรจะสามารถฟื้นฟูสมดุลทางการเงินที่ถูกรบกวนได้ การจัดการในขั้นตอนนี้สามารถมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามเป้าหมายพื้นฐานสามประการที่เพียงพอกับระดับภาวะวิกฤติขององค์กร 1:

– ขจัดการล้มละลายขององค์กร

- การกู้คืน ความมั่นคงทางการเงินองค์กร (สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะสั้น)

– การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ทางการเงินเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน (บรรลุความสมดุลทางการเงินในระยะยาว) การจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง

ความเพียงพอของการตอบสนองขององค์กรต่อระดับภัยคุกคามที่แท้จริงต่อความสมดุลทางการเงิน ระบบกลไกที่ใช้ในการต่อต้านภัยคุกคามจากการล้มละลายมีความสัมพันธ์อย่างท่วมท้นกับต้นทุนทางการเงินหรือความสูญเสียที่เกิดจากปริมาณการดำเนินงานที่ลดลง กิจกรรมการผลิตระงับการดำเนินโครงการลงทุน เป็นต้น การ “รวม” กลไกส่วนบุคคลเพื่อต่อต้านภัยคุกคามจากการล้มละลายจะต้องดำเนินการจากระดับที่แท้จริงของภัยคุกคามนี้และเพียงพอในระดับนี้ มิฉะนั้นจะไม่บรรลุผลที่คาดหวัง (หากการกระทำของกลไกไม่เพียงพอ) หรือองค์กรจะต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงเกินสมควร (หากการกระทำของกลไกนั้นมากเกินไปสำหรับระดับภัยคุกคามของการล้มละลายที่กำหนด)

การนำความสามารถภายในองค์กรไปใช้อย่างเต็มที่เพื่อเอาชนะวิกฤติทางการเงิน ในการต่อสู้กับภัยคุกคามจากการล้มละลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะแรกของการวินิจฉัย องค์กรจะต้องพึ่งพาความสามารถทางการเงินภายในเท่านั้น ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าด้วยตำแหน่งทางการตลาดปกติขององค์กร ภัยคุกคามของการล้มละลายสามารถถูกทำให้เป็นกลางได้อย่างสมบูรณ์โดยกลไกภายในของการจัดการทางการเงินที่ต่อต้านวิกฤติและภายในขอบเขตความสามารถทางการเงินขององค์กร เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่องค์กรสามารถหลีกเลี่ยงขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรที่เจ็บปวดได้

ทางเลือก แบบฟอร์มที่มีประสิทธิภาพการปรับโครงสร้างองค์กร หากขนาดของภาวะวิกฤตทางการเงินขององค์กรไม่อนุญาตให้เอาชนะผ่านการใช้กลไกภายในและการสำรองทางการเงิน องค์กรจะถูกบังคับให้หันไปพึ่งความช่วยเหลือจากภายนอก ซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรสามารถดำเนินการได้ทั้งก่อนและระหว่างการดำเนินคดีล้มละลาย

โดยทั่วไปนโยบายการจัดการทางการเงินในการต่อต้านวิกฤติคือการพัฒนาระบบวิธีการวินิจฉัยเบื้องต้นเกี่ยวกับภัยคุกคามของการล้มละลายและกลไก "การเปิดเครื่อง" สำหรับการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าการฟื้นตัวจากภาวะวิกฤติ

1.3. สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติและการเลือกกลยุทธ์ของบริษัทในสภาวะสมัยใหม่

ความจริงของกิจกรรมของผู้ประกอบการคือสำหรับแต่ละโครงการขององค์กรจะต้องพัฒนาแผนธุรกิจที่จริงจังโดยคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาของ บริษัท และความต้องการของตลาด เขาควรจะสบายดีตามปกติ กิจกรรมการตลาดด้วยการผสมผสานระหว่างองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี ความมั่นคงทางการเงินผู้ประกอบการการจัดการ กระแสเงินสดและค้นหาแนวทางแก้ไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับค่าใช้จ่ายและรายได้และรับประกันผลกำไร สาระสำคัญของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรอยู่ที่ความสามารถของฝ่ายบริหารในการวิเคราะห์และควบคุมกลไกการวางแผนและการกระจายผลกำไร ปัญหาหลักในสถานการณ์วิกฤติขององค์กรคือการจัดหาเงินทุน 1

ในสภาวะของปรากฏการณ์วิกฤตที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น การจัดการต่อต้านวิกฤตขององค์กรจะเป็นผู้นำในระบบ ระเบียบราชการความสัมพันธ์ทางการตลาดในระดับรัฐบาลกลาง ระดับภูมิภาค และระดับท้องถิ่น

การเอาชนะวิกฤติและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเป็นไปได้ด้วยการระบุเจ้าของทรัพย์สินขององค์กรที่แท้จริง การปฏิรูปองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว และแสดงถึงกระบวนการที่ซับซ้อนในการพัฒนาและดำเนินการชุดมาตรการที่มีลักษณะทางเศรษฐกิจ กฎหมาย องค์กร และทางเทคนิค จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการแบบใหม่และขั้นตอนการต่อต้านวิกฤติ เนื่องจากถูกกำหนดโดยเงื่อนไขสมัยใหม่

มาตรการทางเศรษฐกิจมีประสิทธิภาพมากที่สุด เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถป้องกันการล้มละลายและการล้มละลายด้วยการวิเคราะห์สถานะขององค์กรอย่างทันท่วงที และในอนาคต จะได้เห็นวิกฤตเศรษฐกิจที่ทวีความรุนแรงมากขึ้นในองค์กรที่ดำเนินธุรกิจอย่างประสบความสำเร็จ และสิ่งนี้เป็นไปได้ด้วยการใช้ระบบควบคุมภายใน, การตรวจสอบภายนอก, การควบคุมทางการเงินของรัฐเกี่ยวกับการใช้จ่ายของกองทุน, การกระจายผลกำไร, การเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ของแผนธุรกิจ, ข้อมูลด้านกฎระเบียบ, การวางแผนระยะยาวและการคาดการณ์ใน ตลาดทุน สินค้า วัตถุดิบ และบริการระหว่างประเทศ

ปรากฏการณ์วิกฤติอาจเกิดจากความผิดพลาดและการบริหารจัดการที่ไม่เป็นมืออาชีพ นอกจากนี้วิกฤตการณ์ยังเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงอย่างเคร่งครัด การแยกออกจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำให้เกิดวิกฤติโดยไม่คาดคิดและจะสร้างสถานการณ์วิกฤติ

วิกฤตการณ์เกิดขึ้นทั้งในกระบวนการทำงานขององค์กรและในการจัดการการพัฒนาองค์กรซึ่งคุกคามความอยู่รอด สาเหตุของการพัฒนาวิกฤตอาจแตกต่างกัน: วัตถุประสงค์ อัตนัย เป็นธรรมชาติ เกี่ยวข้องกับระดับความรู้ทางวิทยาศาสตร์ การจัดการที่ไม่สมบูรณ์ ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน และความต้องการของตลาด

ดังนั้น ขึ้นอยู่กับสาเหตุของวิกฤตและการจัดการวิกฤต ผลของวิกฤตสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง: การล้มละลาย การปรับโครงสร้างองค์กร หรือการเพิ่มขึ้นอย่างนุ่มนวลในระยะยาวและสม่ำเสมอขององค์กรไปสู่ระดับที่สูงขึ้น ความสามารถในการจัดการวิกฤตขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ทักษะการจัดการของผู้นำ ลักษณะนิสัย แรงจูงใจ ความรับผิดชอบ ความช่วยเหลือจากภายนอกจากหน่วยงานของรัฐและเทศบาล ความกระตือรือร้นบางครั้งอาจเป็นตัวชี้ขาด แม้ว่าผลกระทบจะเกิดขึ้นเพียงระยะสั้นก็ตาม ลักษณะประจำชาติ วัฒนธรรม ประเพณี ขนบธรรมเนียม ตลอดจน ความผิดพลาดร้ายแรงการไม่ติดต่อกับผู้จัดการ เป้าหมายที่เห็นแก่ตัว และแรงจูงใจอื่นๆ 1

ตามประเภท วิกฤตการณ์สามารถเกิดขึ้นได้เพียงบางส่วน เป็นระบบ จัดการได้ ระยะสั้นและยืดเยื้อ ซ่อนเร้นและเป็นท้องถิ่น สุ่มและเป็นธรรมชาติ ประดิษฐ์ขึ้นและเป็นธรรมชาติ ผลที่ตามมาของพวกเขาสามารถทำลายล้างได้ จากมุมมองทางเศรษฐกิจ การจำแนกประเภทของความเสี่ยงยังแตกต่างกัน: ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งและความเสี่ยงในการเก็งกำไร ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งจะแบ่งออกเป็นธรรมชาติ สิ่งแวดล้อม การเมือง การขนส่ง ทรัพย์สิน การผลิต การค้า และการพาณิชย์

การไม่สามารถจัดการสถานการณ์วิกฤติได้ การรับรู้ถึงสาเหตุและลักษณะของวิกฤตโดยไม่ทันเวลา รวมถึงผลที่ตามมา บางครั้งทำให้เกิดลักษณะที่ยืดเยื้อ เปลี่ยนจากที่แฝงเร้น (ซ่อนเร้น) ไปสู่วิกฤตการณ์ที่ชัดเจน

ลักษณะของเกณฑ์สำหรับวิกฤตเศรษฐกิจขององค์กรนั้นรวมถึงเกณฑ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่กำลังจะเกิดขึ้น วิกฤติที่แท้จริงถูกมองว่าเป็นตัวกำหนดการประเมินสถานการณ์ ทางเลือกและการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ประสบความสำเร็จ แต่อันตรายของวิกฤติยังคงมีอยู่เสมอ แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วจะไม่มีเลยก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องทราบสัญญาณของสถานการณ์วิกฤติและประเมินความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น หากการเอาชนะวิกฤติเป็นกระบวนการที่มีการควบคุม ความสำเร็จของการจัดการจะขึ้นอยู่กับการรับรู้สัญญาณของระยะการโจมตีและขั้นตอนของการพัฒนาวัตถุประสงค์อย่างทันท่วงที การติดตามการพัฒนาเพื่อต่อต้านวิกฤติทำให้ระบบการจัดการสามารถควบคุมกระบวนการและติดตามแนวโน้มตามเกณฑ์ที่กำหนดได้ รัฐมีบทบาทสำคัญในการจัดการภาวะวิกฤติ การแบ่งแยกวิกฤตการณ์ตามประเภท ขนาด ปัญหา ความรุนแรง พื้นที่การพัฒนา และผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น องค์กรภาครัฐฝ่ายบริหารระบุสาเหตุและผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของสัญญาณระดับโลกที่สามารถทำลายภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศได้ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารของ Aeroflot ตัดสินใจเปลี่ยนฝูงบินด้วยเครื่องบินที่ผลิตในต่างประเทศ - Boeing และอื่น ๆ ฝ่ายบริหารของบริษัทชี้แจงว่า การตัดสินใจของฝ่ายบริหารความสามารถในการแข่งขันที่ยอดเยี่ยมที่สุด ลักษณะคุณภาพการให้สินเชื่อพิเศษ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์แสดงให้เห็นความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤติในการพัฒนาอุตสาหกรรมการบินของประเทศ การคาดการณ์วิกฤตถูกเปิดเผยบนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์และแนวโน้มพิเศษ ประสิทธิภาพการผลิตและคำสั่งซื้อเครื่องบินที่ลดลงจะนำไปสู่การล่มสลายของโรงงานที่ทรงพลังและก่อให้เกิดวิกฤติเฉียบพลัน การลดการผลิตเครื่องบินในประเทศทำให้เกิดวิกฤติ ดังนั้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้มีการสรุปสัญญาสำหรับการจัดหาเครื่องบินรุ่นล่าสุดจำนวนมากและจำนวนหนึ่ง โรงงานเครื่องบินได้รับคำสั่งซื้อ นี่เป็นหนึ่งในตัวอย่างของการแก้ปัญหาวิกฤติอย่างไม่เจ็บปวด การกำจัดมันผ่านการมองการณ์ไกล การมีส่วนร่วมของรัฐอย่างมั่นใจและทันท่วงทีในการจัดการต่อต้านวิกฤติ ดังนั้นผลประโยชน์ของบริษัทและประเทศโดยรวมจึงขัดแย้งกันที่นี่ สำหรับบริษัท ผลประโยชน์ทางการค้าของบริษัทนั้นชัดเจน เนื่องจากการซื้อเครื่องบินในต่างประเทศมีผลกำไรโดยปฏิเสธ เทคโนโลยีในประเทศแม้ว่าคุณภาพจะไม่ด้อยกว่าของต่างประเทศก็ตาม การพัฒนาของวิกฤตเผยให้เห็นถึงความไม่สมบูรณ์ของการจัดการ การขาดความรู้และระดับการพัฒนามนุษย์ การใช้ภัยพิบัติทางธรรมชาติ การทำลายล้างในวิกฤตการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจสังคม

ใน 90% ของกรณี ความล้มเหลวของบริษัทการค้าขนาดเล็กเกี่ยวข้องกับการขาดประสบการณ์ของผู้จัดการ การไร้ความสามารถของผู้จัดการ การละเมิด การบริหารจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจที่ผิดพลาด และการไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดได้ แม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ก็ไม่ได้รับการยกเว้นจากความล้มเหลวดังกล่าว ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดใหญ่ Hermes จ้างผู้จัดการที่ไร้ความสามารถ ซึ่งนำไปสู่การล้มละลายของบริษัท สาเหตุหลักของความล้มเหลวของบริษัทการค้าคือสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้นในตลาดเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด รวมถึงต้นทุนการผลิตที่มากเกินไปเนื่องจากการใช้อุปกรณ์ที่ล้าสมัย ต้นทุนการจัดการที่ไม่จำเป็น ข้อบกพร่อง การใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีเหตุผล - ทั้งหมดนี้ ส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันลดลง ทำให้เกิดบริษัทร่วมทุนที่มีความเสี่ยงซึ่งไม่มีเวลาตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป เมื่อไม่ให้ความสำคัญกับการวางแผนและคาดการณ์ระยะเวลาและปริมาณการรับและชำระเงิน องค์กรก็จะกลายเป็นล้มละลาย เครื่องหมายลบคือปริมาณที่ลดลง เงินในบัญชีของบริษัท การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วยังบ่งชี้ถึงความไร้ประสิทธิผลของนโยบายการลงทุน ซึ่งมักเริ่มต้นด้วยการเพิ่มขึ้นของลูกหนี้ หนี้ของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและระยะเวลาครบกำหนดของลูกหนี้ที่เพิ่มขึ้นอาจนำไปสู่การล้มละลาย การจัดการต่อต้านวิกฤติต้องใช้มาตรการเพื่อเปลี่ยนแปลงนโยบายสินเชื่อเชิงพาณิชย์สำหรับลูกค้า เลือกผู้ที่เป็นตัวทำละลายและขยายนโยบาย และจัดหารายได้เพิ่มเติม 1

สัญญาณเชิงบวกที่สุดของความสามารถในการละลายคือการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้สภาพคล่อง เจ้าหนี้การค้าเพิ่มขึ้นหนี้ให้กับพนักงานในการชำระเงิน ค่าจ้างภาษีและการชำระอื่น ๆ ให้กับงบประมาณ - นี่เป็นสัญญาณที่ชัดเจนของการสร้างภาวะล้มละลายพร้อมกับหนี้ที่เพิ่มขึ้นต่อผู้จัดหาทรัพยากรและเจ้าหนี้ ตัวอย่างเช่น บริษัทได้รับเงินกู้และไม่สามารถชำระหนี้ได้ตรงเวลา ขณะเดียวกันภาระหนี้ก็เพิ่มมากขึ้นเนื่องจากบทลงโทษ

ตัวบ่งชี้หลักของวิกฤตที่กำลังจะมาถึงอาจเป็นต้นทุนค่าโสหุ้ยที่เพิ่มขึ้น กำไรลดลง และปริมาณการขายลดลง วิกฤตการณ์ในอนาคตเกิดขึ้นในองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน สาเหตุของพวกเขานั้นยากที่จะคาดเดา ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบริการทางการตลาดและงานวิจัยระดับต่ำ: การต่ออายุผลิตภัณฑ์, การแนะนำเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มและวัตถุดิบใหม่ราคาถูกและคุณภาพสูงกว่า, นโยบายบุคลากรของบริษัท และขึ้นอยู่กับการเกิดและการเกิดความเสี่ยงต่างๆ การจำแนกความเสี่ยงขึ้นอยู่กับเงื่อนไขและอาจเปลี่ยนแปลงได้ภายในเป้าหมายที่ตั้งไว้ ความเสี่ยงในปัจจุบันเกิดขึ้นจากการคุกคามหรืออันตรายของการสูญเสียในปัจจุบัน การสูญเสียกำไรเนื่องจากขาดรายได้ สถานการณ์ที่เกิดจากการหวนกลับอาจเสี่ยงต่อความเป็นจริงในปัจจุบันได้ เมื่อมีสถานการณ์ที่มีความเสี่ยงและความเป็นไปได้ที่จะกำหนดระดับความน่าจะเป็นของผลกระทบเชิงลบในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ในรูปแบบของน้ำท่วม ไฟไหม้ แผ่นดินไหว หรือการตัดสินใจที่ผิดพลาดโดยหัวหน้าบริษัทการค้า

มีสถานการณ์เสี่ยงที่เกี่ยวข้องอยู่เสมอ กระบวนการทางสถิติในการปรากฏตัวของความไม่แน่นอน ทางเลือกที่จำเป็นของการแก้ปัญหาที่ดีที่สุด และความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อผิดพลาด ความน่าจะเป็นของการตัดสินใจหรือเหตุการณ์ที่เลือก

แต่ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่คาดหวังจะเกิดขึ้นนั้นสามารถหาได้จากการประเมินเชิงอัตนัยของการพัฒนาความเสี่ยงแบบไดนามิก ซึ่งรวมถึงความเสี่ยงทางการเงิน ความเสี่ยงด้านภาษี ความเสี่ยงด้านนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงด้านการวิจัยและพัฒนา ความเสี่ยงจากการลงทุนที่สูญเสียกำไร กำไรที่ลดลง และความเสี่ยงของการสูญเสียทางการเงินโดยตรง ความเสี่ยงในการลงทุนมักเกิดขึ้นในระหว่างกิจกรรมของบริษัทและธนาคารที่มีหลักทรัพย์ ซึ่งเรียกว่าความเสี่ยงด้านพอร์ตโฟลิโอ และแบ่งออกเป็นความเสี่ยงที่กระจายและเป็นระบบ ขึ้นอยู่กับการดำเนินงาน

1.4. ลักษณะเฉพาะของการวางแผนต่อต้านวิกฤติ

การวางแผนต่อต้านวิกฤติ (ACP) เป็นทิศทางของการวางแผนที่ดำเนินการเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤติ

ตรงกันข้ามกับการวางแผนภายในบริษัท (IFP) ซึ่งดำเนินการภายใต้กรอบขององค์กรที่ "มีสุขภาพทางการเงินที่ดี" กลุ่มอุตสาหกรรมเกษตรเกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ ของวิกฤตขององค์กร (การไม่ได้ผลกำไร การไม่สามารถทำกำไร การล้มละลาย) และภายในกรอบของ ก่อนการพิจารณาคดีต่างๆ (การฟื้นฟูสมรรถภาพก่อนการพิจารณาคดี) และขั้นตอนอนุญาโตตุลาการ (การตรวจสอบ, การฟื้นตัวทางการเงิน, ผู้บริหารภายนอก, การดำเนินคดีล้มละลาย) มีความแตกต่างเฉพาะอื่น ๆ ที่ต้องเน้น: นี่คือคุณสมบัติของระบบและกลไกเกียร์อัตโนมัติ

ระบบแผนมีรูปแบบ (โครงสร้าง) และเนื้อหา ในแง่มุมที่สำคัญ ระบบ ACP ซึ่งแตกต่างจากระบบ VFP มีเป้าหมายมาตรฐาน (ไม่ใช่ภารกิจ) - "การฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร" เพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งจำเป็นต้องแก้ไขงานมาตรฐานสามประการ 1:

1) การกำจัดการล้มละลาย;

2) การฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน

3) การชำระหนี้กับเจ้าหนี้

แนวทางปฏิบัติที่แม่นยำ (เป้าหมายและวัตถุประสงค์) เหล่านี้กำหนดลักษณะเฉพาะของการวางแผนต่อต้านวิกฤติ:

ความชัดเจน ความเฉพาะเจาะจง และจุดมุ่งหมายของเนื้อหาของแผนทั้งระบบ


ความบังเอิญของแนวคิดเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี (รวมถึงระยะเวลาในการดำเนินการ)


มุ่งเน้นกิจกรรมทางการเงิน การปรับโครงสร้าง และการตลาด


การรวม "ขั้นตอน" หรือองค์ประกอบใหม่ในกระบวนการวางแผน เช่น "การปรับโครงสร้างหนี้" "การชำระหนี้กับเจ้าหนี้" "โปรแกรมสำหรับการดำเนินการตามแผนฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร" (แผน FOP)


การส่งเสริม แรงดึงดูดเฉพาะแผน FOP ท่ามกลางแผนอื่นๆ


การเพิ่มความซับซ้อนของการผสมผสานและลำดับชั้นของประเภทแผน: "แผน FOP", "แผนการจัดการภายนอก", "แผนธุรกิจ"


ความสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาของประเภทของแผนในขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรหรือการชำระบัญชีของกิจการลูกหนี้ (ตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545)


การใช้วิธีสุดโต่งในการดำเนินการตามแผนและการวางแผนเหตุการณ์สุดโต่ง


คุณสมบัติโครงสร้างและเนื้อหาของระบบเกียร์อัตโนมัตินั้นถูกกำหนดโดยภายในและในด้านหนึ่ง สภาพภายนอกซึ่งเป็นที่ตั้งขององค์กรลูกหนี้ซึ่งเป็นหลักการที่ใช้กระบวนการวางแผนต่อต้านวิกฤติ


ข้อมูลเฉพาะของเงื่อนไขที่เกิดกับเกียร์อัตโนมัติ:


ระยะเวลาการวางแผนสั้น (ประมาณหนึ่งเดือน ยกเว้นในกรณีพิเศษ)


ขาดภายในโดยเฉพาะ ทรัพยากรทางการเงิน.


ผลกระทบด้านลบจากปัจจัยภายนอกโดยเฉพาะตลาดต่อกระบวนการ ACP ทั้งหมด รวมถึงการเสื่อมสภาพอย่างต่อเนื่องของสภาพขององค์กรใน ขั้นตอนที่แตกต่างกันกระบวนการวางแผนและการดำเนินการตามแผน สถานการณ์ขององค์กรสามารถเปรียบเทียบได้กับบุคคลที่ติดอยู่ในหนองน้ำซึ่งดำดิ่งลงลึกลงไปในนั้นทุกนาทีและด้วยเหตุนี้พารามิเตอร์ทั้งหมดของความเป็นอยู่ทั้งภายนอกและภายในจึงเปลี่ยนไป


ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างต่อเนื่อง ทำการปรับเปลี่ยนการวางแผนการปฏิบัติงาน และใช้มาตรการต่อต้านวิกฤติ


บทบาทพิเศษในการควบคุมในทุกขั้นตอนของการวางแผน: จากภายใน - โดยผู้จัดการอนุญาโตตุลาการ จากภายนอก - เจ้าหนี้


บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่เอื้ออำนวยในองค์กร ความเป็นไปได้ที่จะปลอมแปลงข้อมูลเบื้องต้น และ (หรือ) การก่อวินาศกรรมของกิจกรรมที่วางแผนไว้


คำนึงถึงคุณลักษณะของช่วงวิกฤตขององค์กรลูกหนี้และแบบจำลองการคาดการณ์


ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงกฎหมายและหลักปฏิบัติของสหพันธรัฐรัสเซียต่อขั้นตอนของ ACU และ ACP (ตัวอย่างเช่นการแนะนำขั้นตอนใหม่ "การกู้คืนทางการเงิน" - บทที่ V ของกฎหมายของรัฐบาลกลางใหม่ "เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 ซึ่งจะต้องมีการวางแผนและกลไกการดำเนินงาน)


ระบบแผนป้องกันภาวะวิกฤตตลอดจนกระบวนการวางแผนจะขึ้นอยู่กับหลักการบางประการ ได้แก่

ความสามัคคีของเป้าหมายและวัตถุประสงค์การวางแผนในทุกระดับลำดับชั้น:
สหพันธรัฐรัสเซีย หน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย รัฐวิสาหกิจ


การปฏิบัติตามจดหมายแต่ละฉบับของกฎหมายของรัฐบาลกลางอย่างเคร่งครัด "เรื่องการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 ฉบับที่ 127 F-Z;


แนวทางที่เป็นระบบ กระบวนการ และสถานการณ์ในการวางแผนมาตรการต่อต้านวิกฤติและการนำไปปฏิบัติ


หลักการของการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ


หลักการของลำดับความสำคัญ (จัดอันดับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามความสำคัญ)


หลักการของการเปลี่ยนแปลง (การพัฒนาทางเลือก การเปรียบเทียบ การประเมิน และการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด)


หลักการความรับผิดชอบต่อสังคม (ต่อพนักงานองค์กรและสังคม)

ความเฉพาะเจาะจงของ ACP อยู่ที่ลักษณะที่รุนแรงของสภาพการดำเนินงานภายนอกและภายในขององค์กรลูกหนี้โดยกำหนดหลักการวางแผนอื่น ๆ ที่ต้องคำนึงถึง: ความเสี่ยง - ต่อผู้จัดการในระบบแผนในกระบวนการและขั้นตอนของ การวางแผนวิกฤติ

2. การวางแผนธุรกิจในการจัดการต่อต้านวิกฤติ

2.1. สาระสำคัญและบทบัญญัติหลักของการพัฒนาแผนธุรกิจ

การวางแผนธุรกิจด้านการผลิตและ กิจกรรมเชิงพาณิชย์ไม่เพียงเป็นไปได้ แต่ยังมีความสำคัญต่อองค์กรและรูปแบบทางกฎหมายทั้งหมดขององค์กรอีกด้วย ตลาดไม่ได้ระงับหรือปฏิเสธการวางแผนโดยทั่วไป แต่เพียงย้ายไปยังการเชื่อมโยงการผลิตหลักเท่านั้น - องค์กรและสมาคมของพวกเขา แม้แต่ในประเทศโดยรวม ขอบเขตของการวางแผนที่จำเป็นก็ไม่ได้ถูกแทนที่โดยหน่วยงานกำกับดูแลที่มองไม่เห็นของตลาดโดยสิ้นเชิง ทั้งในตะวันตกและตะวันออก รัฐกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาเศรษฐกิจทั่วโลก ปัญหาทางนิเวศวิทยา, โปรแกรมทางสังคมและวิทยาศาสตร์ - เทคนิคขนาดใหญ่, การกระจายงบประมาณของประเทศ, การป้องกัน ฯลฯ ในระดับองค์กรไม่เพียงดำเนินการวางแผนตนเองเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) เท่านั้น แต่ยังดำเนินการด้วย การพัฒนาโดยละเอียดแผนปฏิบัติการ (ปัจจุบัน) สำหรับแต่ละแผนกและแม้แต่สถานที่ทำงาน แผนปฏิทิน (รายเดือน, สิบวัน, รายไตรมาส, รายครึ่งปี) ระบุรายละเอียดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยผู้ที่มีแนวโน้มและ แผนระยะกลาง. กำหนดการการผลิตรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับคำสั่งซื้อ การจัดหาทรัพยากรวัสดุ ระดับการใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต และการใช้งาน โดยคำนึงถึงระยะเวลาของคำสั่งซื้อแต่ละรายการ พวกเขายังจัดเตรียมค่าใช้จ่ายในการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ใหม่ การเปลี่ยนอุปกรณ์ การฝึกอบรมพนักงาน ฯลฯ ในสภาวะตลาด องค์กรที่มีความมั่นคงใช้ข้อดีของการวางแผนในการแข่งขันอย่างกว้างขวาง

ประการแรก เมื่อพิจารณาข้อกำหนดของแผนธุรกิจให้เหมาะสม แนะนำให้:

มุ่งเน้นความสนใจเป็นพิเศษในประเด็นที่อาจเป็นที่สนใจของผู้ที่ได้รับการกล่าวถึง - พนักงานองค์กร หุ้นส่วน หรือผู้บริโภคภายนอกอื่น ๆ


นำเสนอสาระสำคัญของโครงการในรูปแบบที่เข้าถึงได้มากที่สุดในช่วงเริ่มต้นของแผนธุรกิจ


ปรับการคำนวณและตัวชี้วัดทั้งหมดให้เหมาะสมและเป็นจริงและเชื่อถือได้ โดยไม่ต้องพูดเกินจริงหรือตกแต่งผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของโครงการ


แผนธุรกิจเริ่มต้นด้วย หน้าชื่อเรื่องซึ่งโดยปกติจะระบุด้วย 1:


ชื่อของโครงการ เช่น “แผนธุรกิจสำหรับการสร้างองค์กรการผลิตวอลเปเปอร์”;


สถานที่จัดทำแผน


ชื่อและที่อยู่ของผู้ก่อตั้ง


วัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจและผู้ใช้


หลังจากหน้าชื่อเรื่องจะมีสารบัญ - คำแถลงส่วนต่างๆ ของแผน ระบุหน้าต่างๆ และเน้นประเด็นที่สำคัญที่สุดตามลักษณะของโครงการเฉพาะ


บันทึกการรักษาความลับจัดทำขึ้นเพื่อเตือนบุคคลทุกคนเกี่ยวกับการไม่เปิดเผยข้อมูลที่มีอยู่ในแผนและการใช้งานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทที่นำเสนอโครงการเท่านั้น


สรุป - สรุปโดยย่อของบทบัญญัติหลักของแผนที่เสนอรวมถึงข้อมูลพื้นฐานต่อไปนี้: แนวคิดเป้าหมายและสาระสำคัญของโครงการ คุณสมบัติของสินค้าที่นำเสนอ (บริการ ผลงาน) และข้อดีเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง กลยุทธ์และยุทธวิธีในการบรรลุเป้าหมาย คุณสมบัติของบุคลากรและโดยเฉพาะผู้บริหารชั้นนำ การคาดการณ์ความต้องการ ปริมาณการขายสินค้า (บริการ งาน) และจำนวนรายได้ในช่วงเวลาที่จะมาถึง (เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ) ต้นทุนการผลิตที่วางแผนไว้และความต้องการทางการเงิน กำไรสุทธิที่คาดหวัง ระดับความสามารถในการทำกำไร และระยะเวลาคืนทุน ปัจจัยความสำเร็จหลักคือคำอธิบายวิธีการดำเนินการและกิจกรรม


คำอธิบายของอุตสาหกรรม - การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรมธุรกิจที่เลือกรวมถึงลักษณะของ: ฐานวัตถุดิบ ส่วน (เฉพาะ) ของตลาดและส่วนแบ่งขององค์กร ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าและความสามารถของพวกเขา โครงสร้างการผลิตระดับภูมิภาค สินทรัพย์ถาวรและโครงสร้าง เงื่อนไขการลงทุน


การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของภาคธุรกิจประกอบด้วยสามขั้นตอน 1: การวิเคราะห์หลายปัจจัยของระดับความเข้มข้นของความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม กำหนดขั้นตอนการพัฒนาอุตสาหกรรมที่เลือก การวิเคราะห์โดยตรงถึงความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของอุตสาหกรรม


เมื่อเลือกพื้นที่ธุรกิจและอุตสาหกรรม ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งในแผนกแรงงานทั่วโลกและในตลาดต่างประเทศ โอกาสในการส่งออก ตลอดจนการผลิตและการเชื่อมต่อทางเทคนิคกับภาคอื่น ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศที่ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมนี้อาจเป็นได้ ที่น่าสนใจ (รูปที่ 1) มีประโยชน์


ในประเทศใดก็ตาม มีพื้นที่ห้ามทำธุรกิจ (การลักลอบขนสินค้า สื่อลามก ฯลฯ) รวมถึงประเภทของกิจกรรมที่รัฐผูกขาด (อาวุธ ยาฆ่าแมลง ยาเสพติด ฯลฯ)


สำหรับผู้ประกอบการจำนวนมาก ยังมีข้อจำกัดทางเศรษฐกิจในการเข้าสู่อุตสาหกรรมเฉพาะ เช่น เงินทุนเริ่มต้นในระดับสูง ระยะเวลาคืนทุนยาวนานสำหรับการลงทุน ความไม่แน่นอนในการบรรลุผลกำไร (การศึกษา ฯลฯ )


นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงสภาพแวดล้อมในปัจจุบันด้วย เนื่องจากกิจกรรมของผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับวัฏจักร: ความเจริญรุ่งเรือง ความซบเซา การลดลง


นอกจากนี้ สถานการณ์ทางเศรษฐกิจไม่เพียงแตกต่างกันตามเวลาเท่านั้น แต่ยังแตกต่างกันในแต่ละพื้นที่ทั่วทั้งเขตและภูมิภาคด้วย การเจาะเข้าสู่อุตสาหกรรมที่มีการผูกขาดนั้นยากกว่าในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขัน ผู้ประกอบการเลือกสาขากิจกรรมจากธุรกิจหลักสี่ประเภท (ตารางที่ 1)





ข้าว. 1. – ปัจจัยหลักในการเลือกสาขากิจกรรมทางธุรกิจ


ตารางที่ 1


คำอธิบายโดยย่อของประเภทธุรกิจหลัก


ประเภทของธุรกิจ	ฟังก์ชั่นหลัก	แบบฟอร์มองค์กร
ทางอุตสาหกรรม	การผลิตสินค้า งาน การให้บริการ	องค์กรการค้า (วิสาหกิจ, บริษัท, บริษัท)
ทางการค้า	การซื้อและการขายสินค้าและบริการ	องค์กรการค้าการแลกเปลี่ยนสินค้า
การเงิน	การซื้อและการขายสกุลเงิน หลักทรัพย์ การลงทุน	ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ บริษัททางการเงิน ทรัสต์ และองค์กรอื่นๆ
คนกลาง	การให้บริการ	องค์กรการค้า
ประกันภัย	การประกันภัยและการประกันภัยต่อ	บริษัท ประกันภัย




การประสบความสำเร็จในธุรกิจไม่ใช่แค่เรื่องสำคัญเท่านั้น คำจำกัดความที่ถูกต้องตลาดสำหรับตัวคุณเอง แต่ยังค้นหาพื้นที่ของคุณเองซึ่งมักจะแคบมากในนั้นสถานที่ที่คู่แข่งยังไม่ถูกครอบครองหรือใช้งานน้อยเกินไป - "ช่อง" ของตลาดเช่น กิจกรรมผู้ประกอบการในขอบเขตที่จำกัด มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม และช่วยให้นักธุรกิจตระหนักถึงความสามารถของเขาในวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การค้นหา "เฉพาะ" ในตลาดนั้นชวนให้นึกถึงการค้นหาพื้นที่ว่างซึ่งเป็นสุญญากาศที่ต้องเติมให้เร็วที่สุด โดยพื้นฐานแล้ว "เฉพาะกลุ่ม" ของตลาดคือการผสมผสานระหว่างความต้องการและปัญหาของสังคมที่เร่งด่วนและตระหนักอย่างเต็มที่ เข้ากับรูปแบบ วิธีการ วิธีการแก้ไขและความพึงพอใจที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงซึ่งค่อนข้างไม่เกิดขึ้นจริง


2.2. คุณสมบัติของแผนธุรกิจในสภาวะการจัดการภาวะวิกฤติ


มีการร่างแผนธุรกิจเพื่อยืนยันและตัดสินใจฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กร ความมั่นคงทางการเงิน และ กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในระยะยาว.


วัตถุประสงค์หลักของแผนธุรกิจขององค์กรคือ 2:


– การกำหนดเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร


– การพัฒนาพื้นที่เฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรตามความต้องการของตลาดและความเป็นไปได้ในการได้รับทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น


– การพัฒนาชุดขั้นตอนการปรับปรุงการผลิตศักยภาพทางการเงิน ( นโยบายทางการเงิน) ระบบการจัดการ การจัดหาและการขาย


– จัดทำรายการทรัพย์สินและกำหนดองค์ประกอบของสินทรัพย์ที่มีอยู่สำหรับการขายในภายหลัง


– เหตุผลของการขอความช่วยเหลือทางการเงิน


– เหตุผลในการเปลี่ยนทิศทางการผลิตขององค์กรและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่สร้างผลกำไรให้กับองค์กรมากขึ้น


– การให้เหตุผล (หากจำเป็น) สำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรของนิติบุคคล (การแบ่ง การควบรวมกิจการ การแยกตัว ฯลฯ )


– การพัฒนาแผนมาตรการเฉพาะสำหรับการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กรระยะเวลาในการดำเนินการ


– การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อปรับโครงสร้างบัญชีเจ้าหนี้และลูกหนี้


ส่วนหลักของแผนธุรกิจและเนื้อหา 1:


1. คำอธิบายองค์กรคุณลักษณะ ผลการวิเคราะห์ฐานะทางการเงินขององค์กร สาเหตุของความไม่มั่นคงทางการเงินขององค์กร

ผลิตภัณฑ์และบริการ - ประเภทผลิตภัณฑ์ ปริมาณ คุณสมบัติของผู้บริโภค ความสามารถในการผลิตและฐานทางเทคนิคสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติ


การจัดการและองค์กร โครงสร้างการจัดการองค์กรและการผลิตขององค์กร นโยบายบุคลากร หน้าที่ อำนาจ และความรับผิดชอบของผู้บริหาร การชำระเงินและสิ่งจูงใจ แรงจูงใจของผลประโยชน์


แผนการผลิต - คำอธิบายของการแบ่งประเภท การพัฒนาใหม่ คุณลักษณะของเทคโนโลยี สินทรัพย์ถาวร วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง ทรัพยากรแรงงาน, เครื่องจักร, ประเภทและแผนความร่วมมือ, การควบคุมคุณภาพ, การบริการผลิตภัณฑ์


5. การตลาดเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของแผนธุรกิจ การวิจัยตลาดสำหรับการจัดหาทรัพยากรวัสดุและการขายผลิตภัณฑ์ การแข่งขัน (ผลกระทบของคู่แข่งในตลาด จุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอคู่แข่ง แหล่งที่มาของการแข่งขันในอนาคต) การคาดการณ์ปริมาณการขายและการคาดการณ์การใช้ผลิตภัณฑ์ การตั้งราคา (การประมาณต้นทุนของตัวเอง การวิเคราะห์ราคาตลาด ราคาจริง) วิธีการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ (ประเภทของช่องทางการจำหน่าย ตัวกลาง การส่งมอบตรง) วิธีการส่งเสริมการขาย ( การโฆษณา การขายประสบการณ์ส่วนตัว การกระตุ้นผู้บริโภค: ส่วนลด ของขวัญ) การตลาดทางตรง ฯลฯ


คำอธิบายโดยละเอียดเพิ่มเติมมากที่สุด องค์ประกอบที่สำคัญการตลาด การโฆษณา เป็นต้น


การโฆษณาที่มีตราสินค้าคือการโฆษณาขององค์กรความสำเร็จและข้อได้เปรียบ งานของการโฆษณาที่มีตราสินค้าคือการสร้างภาพลักษณ์ที่ต้องการขององค์กรในสังคมในหมู่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าภาพลักษณ์ขององค์กรที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความมั่นใจในองค์กรและสินค้าทั้งหมดที่ผลิต


วิธีการกระจายโฆษณาสำหรับองค์กรอาจเป็น:


– สื่อสิ่งพิมพ์ (หนังสือพิมพ์ นิตยสาร หนังสือ หนังสืออ้างอิง)


ตัวอย่างของมาตรการที่ช่วยฟื้นฟูความสามารถในการละลายและสนับสนุนกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีประสิทธิผลขององค์กรสามารถอ้างอิงสิ่งต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงการจัดการขององค์กร สินค้าคงคลังขององค์กร การปรับโครงสร้างลูกหนี้และเจ้าหนี้ การลดต้นทุนการผลิต การขายบริษัทย่อยและหุ้นในทุนของวิสาหกิจอื่น การขายโครงการก่อสร้างที่ยังสร้างไม่เสร็จ การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรและการมอบผลประโยชน์ทางสังคมแก่คนงานที่ถูกเลิกจ้าง การขายอุปกรณ์ วัสดุ และการจัดเก็บส่วนเกิน ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป; การแปลงหนี้โดยการแปลงหนี้ระยะสั้นเป็นเงินกู้ระยะยาว เทคโนโลยีขั้นสูง เครื่องจักรกล ระบบอัตโนมัติของการผลิต การปรับปรุงองค์กรแรงงาน การปรับปรุงครั้งใหญ่, การปรับปรุงสินทรัพย์ถาวรให้ทันสมัย, การเปลี่ยนอุปกรณ์ที่ล้าสมัย, การซื้อสินทรัพย์ถาวรเพิ่มเติม


6. ทุน – โครงสร้างทุนและตราสารหนี้ การประเมินการใช้ทุน การออกหลักทรัพย์ (หุ้น พันธบัตร)


7. ความเสี่ยง – ภายใน (ตามประเภทของกิจกรรม: การผลิต การเงิน การขาย ฯลฯ) และภายนอก (เศรษฐกิจ ตลาด ฯลฯ)


8. แผน (โปรแกรม) ของกิจกรรมเฉพาะ (มาตรการ) เพื่อการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรเพิ่มเสถียรภาพทางการเงินและความสามารถในการแข่งขัน การประเมินประสิทธิผลของการนำไปปฏิบัติ (การประเมินในแง่ร้ายและในแง่ดี)


9. แผนทางการเงิน- อธิบายผลลัพธ์ทางการเงินสำหรับช่วงเวลาที่ผ่านมา จัดทำการคาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน กำหนดการชำระหนี้กับลูกหนี้และการชำระคืนเจ้าหนี้ (ความสนใจโดยเฉพาะกับภาระผูกพันที่ค้างชำระ โครงสร้างรายได้และค่าใช้จ่าย การคาดการณ์กระแสเงินสดรายไตรมาส การคาดการณ์กิจกรรมการลงทุน การประเมินผลลัพธ์ที่คาดหวังจากกิจกรรมขององค์กร


2.3. หน้าที่และหลักการวางแผนธุรกิจ


ในกรณีทั่วไปส่วนใหญ่ แผนคือภาพของบางสิ่งบางอย่าง แบบจำลองของอนาคตที่ต้องการ หรือระบบมาตรการที่มุ่งบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ แผนธุรกิจซึ่งเป็นหนึ่งในแผนประเภทที่พบบ่อยที่สุดในปัจจุบันคือ: เครื่องมือการทำงานของผู้ประกอบการในการจัดระเบียบงานของเขา โปรแกรมโดยละเอียด (มาตรการที่จัดอย่างมีเหตุผล การดำเนินการ) สำหรับการดำเนินโครงการทางธุรกิจ โดยจัดให้มีการประเมินค่าใช้จ่ายและรายได้ เอกสารที่อธิบายลักษณะสำคัญของกิจกรรมและการพัฒนาขององค์กร ผลการวิจัยและการให้เหตุผลในทิศทางเฉพาะของกิจกรรมของบริษัทในตลาดเฉพาะ


องค์กรอาจมีแผนธุรกิจหลายแผนในเวลาเดียวกัน ซึ่งระดับของเอกสารประกอบเหตุผลอาจแตกต่างกัน ในธุรกิจขนาดเล็ก แผนธุรกิจและแผนองค์กรสามารถเกิดขึ้นพร้อมกันทั้งในด้านปริมาณและเนื้อหา


แผนธุรกิจใด ๆ จะต้องให้คำตอบที่น่าเชื่อถือสำหรับผู้ประกอบการเองและคู่ค้าที่เป็นไปได้สำหรับคำถามพื้นฐานอย่างน้อยห้าข้อ (รูปที่ 2)





ข้าว. 2. วัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจและองค์ประกอบหลัก


การวางแผนธุรกิจในฐานะองค์ประกอบที่จำเป็นของการจัดการ ทำหน้าที่สำคัญหลายประการในระบบธุรกิจ โดยที่ 1 ประการต่อไปนี้มีความสำคัญมากที่สุด:

การเริ่มต้น - การเปิดใช้งาน การกระตุ้น และแรงจูงใจของการดำเนินการตามแผน โครงการ และธุรกรรม


การคาดการณ์ – การคาดการณ์และเหตุผลถึงสถานะที่ต้องการของบริษัทในกระบวนการวิเคราะห์และคำนึงถึงปัจจัยชุดหนึ่ง


การเพิ่มประสิทธิภาพ – รับประกันทางเลือกที่ยอมรับได้และ ตัวเลือกที่ดีที่สุดการพัฒนาองค์กรในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมที่เฉพาะเจาะจง


การประสานงานและการบูรณาการ – โดยคำนึงถึงความเชื่อมโยงและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของทุกฝ่าย การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัทที่ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ร่วมกันเพียงอย่างเดียว


ความปลอดภัยในการจัดการ – ให้ข้อมูลเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เป็นไปได้สำหรับการนำมาตรการเชิงรุกมาใช้อย่างทันท่วงทีเพื่อลดหรือป้องกันผลกระทบด้านลบ


การสั่งซื้อ-สร้างความเป็นหนึ่งเดียว คำสั่งทั่วไปเพื่อความสำเร็จในการทำงานและความรับผิดชอบ


การควบคุม – ความสามารถในการติดตามการดำเนินการตามแผนอย่างรวดเร็ว ระบุข้อผิดพลาด และการปรับเปลี่ยนที่เป็นไปได้


การศึกษาและการฝึกอบรม - ผลประโยชน์ของรูปแบบของการดำเนินการที่วางแผนอย่างมีเหตุผลต่อพฤติกรรมของคนงานและความเป็นไปได้ในการเรียนรู้จากพวกเขา รวมถึงจากความผิดพลาด


เอกสารประกอบ - การนำเสนอการกระทำในรูปแบบสารคดีซึ่งอาจเป็นหลักฐานถึงการกระทำที่ประสบความสำเร็จหรือผิดพลาดของผู้จัดการบริษัท


เมื่อพัฒนาแผนธุรกิจจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการวางแผนซึ่งสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง


หลักการพื้นฐานของการวางแผนภายในบริษัทมีดังนี้


ความจำเป็น: 1) การประยุกต์ใช้แผนบังคับในสาขากิจกรรมใด ๆ คือพฤติกรรมที่มีเหตุผลของผู้คน 2)ก่อนลงมือทุกคนควรรู้ว่าตัวเองต้องการอะไรและทำอะไรได้บ้าง


ความต่อเนื่อง: 1) กระบวนการวางแผนในองค์กรจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องโดย: ก) การพัฒนาแผนใหม่อย่างต่อเนื่องเมื่อยกเลิกแผนในช่วงก่อนหน้า; b) การวางแผนแบบต่อเนื่อง - หลังจากส่วนหนึ่ง ระยะเวลาการวางแผนมีการร่างแผนที่อัปเดตซึ่งขอบเขตการวางแผนเพิ่มขึ้นและในช่วงเวลาที่เหลือแผนจะสามารถปรับแต่งได้โดยเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝันก่อนหน้านี้ในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือความสามารถภายในและทิศทางของ บริษัท


ความยืดหยุ่นและความยืดหยุ่น: การปรับแผนเบื้องต้นให้สอดคล้องกับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงดำเนินการโดย: ก) การแนะนำปริมาณสำรองที่วางแผนไว้สำหรับตัวบ่งชี้สำคัญ; b) การประยุกต์ใช้การวางแผนในท้ายที่สุด (ในกรณี) สำหรับ สถานการณ์ที่แตกต่างกันการกระจายข้อมูล ค) การใช้แผนปฏิบัติการโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้น d) การใช้แผนทางเลือก


ความสามัคคีและความสมบูรณ์: ความสม่ำเสมอเกิดขึ้นได้ในสามวิธีหลัก: 1) การมีอยู่ทั่วไป (เดี่ยว) วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจและปฏิสัมพันธ์ของแผนกโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรในระดับการวางแผนแนวนอนและแนวตั้ง 2) แผนบางส่วนที่เกี่ยวข้องทั้งหมดของหน่วยโครงสร้างของ บริษัท และพื้นที่ของกิจกรรม (การผลิต, การขาย, พนักงาน, การลงทุน ฯลฯ ) จะต้องเชื่อมโยงกับแผนรวมทั่วไปสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม 3) รวมไว้ในแผนปัจจัยทั้งหมดที่อาจมีความสำคัญต่อการตัดสินใจ


ความถูกต้องและเอกสาร:


1) แผนใด ๆ จะต้องจัดทำขึ้นด้วยความแม่นยำในระดับสูงเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย


2) เมื่อเราเปลี่ยนจากแผนกลยุทธ์ระยะสั้นไปสู่ระยะกลางและระยะยาว ความแม่นยำและเอกสารในการวางแผนจะลดลงตามไปด้วย จนกว่าจะกำหนดเป้าหมายหลักและทิศทางทั่วไปของการพัฒนาของบริษัทเท่านั้น


ความคุ้มทุน: 1) ต้นทุนการวางแผนต้องสอดคล้องกับผลประโยชน์ที่ได้รับ 2) การมีส่วนร่วมของการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพถูกกำหนดโดยการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ


การเพิ่มประสิทธิภาพ: 1) ในทุกขั้นตอนของการวางแผน ควรมั่นใจในการเลือกตัวเลือกโซลูชันที่มีประสิทธิภาพสูงสุด 2) แสดงออกมาในการเพิ่มผลกำไรสูงสุดและตัวชี้วัดประสิทธิภาพอื่นๆ ของบริษัท และลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด ขึ้นอยู่กับข้อจำกัดที่คาดการณ์ได้


การสื่อสารระหว่างระดับผู้บริหาร: 1) ทำได้สามวิธี: ก) แผนกระดาษแบบ "จากบนลงล่าง"; b) การรวมแผน "จากล่างขึ้นบน"; c) การมอบอำนาจบางส่วน


การมีส่วนร่วม: 1) การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในกระบวนการวางแผนช่วยเพิ่มแรงจูงใจ 2) การวางแผนสำหรับตัวคุณเองมีประสิทธิภาพทั้งในด้านจิตใจและเศรษฐกิจมากกว่าคนอื่นๆ


แบบองค์รวม (การรวมกันของการประสานงานและการบูรณาการ): ยิ่งมีหน่วยโครงสร้างและระดับของการจัดการองค์กรมากขึ้นเท่าใด การวางแผนในหน่วยเหล่านั้นพร้อมกันและพึ่งพาซึ่งกันและกันก็จะยิ่งสะดวกมากขึ้น (มีประสิทธิภาพมากขึ้น) การวางแผนในแต่ละระดับโครงสร้างขององค์กรโดยอิสระไม่สามารถมีประสิทธิผลได้หากไม่มีการเชื่อมโยงแผนในทุกระดับ


การจัดอันดับวัตถุการวางแผน:


1) การลงทุนในสินค้าที่ทำกำไรได้มากที่สุด (อุตสาหกรรม)


2) ด้วยความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่เท่ากัน - ประการแรกคือการพัฒนาการผลิตสินค้าที่มีปริมาณการขายสูงสุด


การเปลี่ยนแปลง: การพัฒนาทางเลือกแผนทางเลือกหลายประการ: มองโลกในแง่ดี มองโลกในแง่ร้าย อนุรักษ์นิยม ฯลฯ


การวางแนวทางสังคมมีไว้สำหรับ: 1) การพัฒนาสังคมของทีม; 2) รับประกันความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ความปลอดภัย และการยศาสตร์ของสินค้าที่ผลิต


ความมั่นคง: แผนการลงทุนที่ไม่เปลี่ยนแปลง ไม่เช่นนั้นอาจสูญเสียทรัพยากรจำนวนมากและต้นทุนเพิ่มเติมได้


ความเพียงพอ: บรรลุการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับสถานการณ์จริง: 1) โดยการเพิ่มจำนวนปัจจัยที่นำมาพิจารณา; 2) การเพิ่มความแม่นยำ (ความถูกต้อง) ของการพยากรณ์


หลักการพื้นฐานของการวางแผนมีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและท้ายที่สุดจะชี้แนะผู้ประกอบการให้มีเหตุผลที่ครอบคลุมของตัวชี้วัดที่วางแผนไว้และความสำเร็จของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่ดีที่สุดขององค์กร พวกเขากำหนดเนื้อหาและการวางแนวของงานที่วางแผนไว้ในทุกขั้นตอนของการให้เหตุผลของโครงการและการดำเนินการที่สอดคล้องกัน


นอกเหนือจากหลักการพื้นฐานที่ระบุไว้แล้ว กระบวนการวางแผนมักจะคำนึงถึงหลักการเศรษฐศาสตร์ทั่วไปของวิทยาศาสตร์ ลำดับความสำคัญ พลวัต ทิศทาง ประสิทธิภาพ ความสมบูรณ์ ฯลฯ


2.4. ขั้นตอนของการพัฒนาแผนธุรกิจ


กิจกรรมของผู้ประกอบการทุกประเภทและการพัฒนาแผนธุรกิจในภายหลังสำหรับโครงการที่วางแผนไว้มักจะเริ่มต้นด้วยแนวคิดใหม่ หากไม่มีความคิดที่ดี ธุรกิจก็เป็นไปไม่ได้ ความสามารถของผู้ประกอบการซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการผลิตนั้นแสดงออกมาในความสามารถในการสร้าง สะสม และพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ เป็นหลัก ในรูปแบบทั่วไปที่สุด แนวคิดคือรูปแบบหนึ่งของการสะท้อนในความคิดของปรากฏการณ์ของความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์ ซึ่งรวมถึงภาพรวมของประสบการณ์ของการพัฒนาก่อนหน้านี้และความตระหนักในห่วงโซ่ของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจต่อไป


แรงจูงใจ การผลิต การสะสมและการนำแนวคิดไปใช้นั้นแสดงออกในรูปแบบของความปรารถนาของผู้ประกอบการที่จะสนองความต้องการของเขาในกระบวนการทางธุรกิจและผลลัพธ์ ความต้องการเป็นความต้องการหรือขาดวัตถุและสินค้าทางจิตวิญญาณเพื่อการดำรงอยู่


ขั้นตอนหลักของการยืนยันโครงการผู้ประกอบการ 1:


1. เหตุผลของแนวคิดโครงการและข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ: การปฏิบัติตามแนวคิดโครงการ ระบบที่มีอยู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในประเทศ รายชื่อผู้สนับสนุนและเหตุผลที่สนใจโครงการ ลักษณะสำคัญของโครงการ (เป้าหมายของโครงการ กลยุทธ์หลักเบื้องต้น พื้นที่ทางภูมิศาสตร์และส่วนแบ่งในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ ช่องทางการตลาด ประเภทของที่ตั้งโครงการ (การวางแนวตลาดหรือทรัพยากร) นโยบายทางเศรษฐกิจสำหรับการสนับสนุนโครงการ ผลิตภัณฑ์และโครงสร้างของโครงการ ความจุขององค์กร รูปทรงของนโยบายเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม การเงิน สังคม ปัจจัยระดับชาติ สาขา และการเตรียมการที่เอื้ออำนวยต่อโครงการ ข้อมูลเกี่ยวกับโครงการ (ชื่อ ที่อยู่ ความสามารถทางการเงิน บทบาทของผู้จัดงานหรือผู้ริเริ่มโครงการใน โครงการ).


2. การวิเคราะห์ตลาด กลยุทธ์ทางการตลาด พื้นฐานของกลยุทธ์โครงการ: การวิเคราะห์ตลาดเศรษฐกิจทั่วไป ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจทั่วไปของความต้องการผลิตภัณฑ์ที่จัดทำโดยโครงการ (ประชากรและอัตราการเติบโตรายได้ต่อหัวและการบริโภค ฯลฯ ) นโยบายของรัฐบาล แนวปฏิบัติ และกฎหมายในด้านการบริโภค การผลิต การนำเข้าและส่งออกผลิตภัณฑ์ที่จัดทำโดยโครงการ ข้อจำกัดด้านมาตรฐาน ภาระผูกพัน ภาษี เงินอุดหนุน การควบคุมสินเชื่อ และกฎระเบียบต่างประเทศ ระดับการผลิตของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบในระดับชาติที่มีอยู่ รวมถึงการผลิตเพื่อการบริโภคภายในประเทศ ระดับการนำเข้าในปัจจุบัน ข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรม นิสัย และปฏิกิริยาของผู้บริโภครายบุคคลและกลุ่มตลอดจนข้อมูล แนวทางปฏิบัติในการซื้อขาย; การวิจัยทางการตลาด; การทำนายการเปลี่ยนแปลงความจุ ตลาดภายในประเทศ; โอกาสในการเข้าสู่ตลาดของประเทศอื่น การนำเข้าผลิตภัณฑ์คู่แข่ง เป้าหมายโครงการ (การทดแทนการนำเข้า การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ การเจาะเข้าไปใน ตลาดต่างประเทศฯลฯ ); กลยุทธ์โครงการ (ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน มุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้ซื้อที่จำกัด ครอบครองช่องทางการตลาด) - วิธีการและการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์การตลาด (การเจาะตลาด การพัฒนาตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การกระจายความหลากหลาย) กิจกรรมการดำเนินงาน (การรวบรวม การประมวลผล และการประเมินข้อมูลเกี่ยวกับตลาด สภาพแวดล้อมของตลาดอย่างเป็นระบบ) ความต้องการและการแข่งขัน พฤติกรรมของลูกค้าและความต้องการของผู้บริโภค การศึกษาผลิตภัณฑ์คู่แข่ง การวิเคราะห์เครื่องมือทางการตลาด และปัจจัยอื่น ๆ การใช้เครื่องมือทางการตลาดส่วนบุคคลในระยะสั้น เป้าหมายการขาย (มูลค่าการซื้อขาย ส่วนแบ่งการตลาด ชื่อเสียงของบริษัท กำไร) ต้นทุนการตลาดและรายได้ - การกำหนดราคาขายผลิตภัณฑ์ (การผลิตภายในและต้นทุนการขาย ปฏิกิริยาของลูกค้าต่อราคาที่แตกต่างกัน - ความยืดหยุ่นของราคา นโยบายราคาคู่แข่ง); "การส่งเสริมการขาย" ของผลิตภัณฑ์ (การโฆษณา การประชาสัมพันธ์ การขายรายบุคคล การส่งเสริมการขาย นโยบายเกี่ยวกับ เครื่องหมายการค้า); บริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์ (จัดหาอะไหล่ บริการ การซ่อมบำรุงและการซ่อมแซมสร้างขีดความสามารถที่เหมาะสมในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ต่างๆ) “กำลังการผลิตที่เหมาะสมที่สุด”; เทคโนโลยีที่เหมาะสม (แนวคิดทางเทคโนโลยี) เป็นไปได้ทางเทคนิค โปรแกรมการผลิต; กลยุทธ์การตลาดทางเลือกที่มีระยะเวลาการขายที่คาดการณ์ไว้ โดยคำนึงถึงลักษณะและประเภทของผลิตภัณฑ์


3. วัตถุดิบและส่วนประกอบ การจำแนกประเภท ความต้องการ และกลยุทธ์การจัดหา: ทรัพยากรแร่ (ข้อมูลกระดาษเกี่ยวกับปริมาณสำรองและคุณสมบัติทางกายภาพและเคมีของทรัพยากร); วัตถุดิบทางการเกษตร (ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพ วิธีการรวบรวมและกำจัด เป็นต้น) ผลิตภัณฑ์ทางทะเล (การประมาณปริมาณสำรอง ปริมาณและต้นทุนการผลิต ลักษณะนโยบายระดับชาติ และข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อม) วัสดุอุตสาหกรรมแปรรูป (ความเป็นไปได้ของการแลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปความเป็นไปได้ในการใช้ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่มีระดับการประมวลผลที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะของวงจรเทคโนโลยีของโครงการในอนาคต) วัสดุเสริม: ความต้องการไฟฟ้า เชื้อเพลิง น้ำและไอน้ำ วัสดุบรรจุภัณฑ์ การประเมินความต้องการทั่วไป โดยคำนึงถึงการเลือกสถานที่ เทคโนโลยี กำลังการผลิต และการออกแบบ แหล่งที่มาของอุปทาน และความเป็นไปได้ คอขวดต้นทุนการรักษาสิ่งแวดล้อม - ปรับการลงทุนในอาคาร โครงสร้าง เครื่องจักรและอุปกรณ์ อะไหล่สำรอง; สิ่งของสำหรับความต้องการทางสังคมและความต้องการอื่นๆ (โดยเฉพาะในระหว่างการก่อสร้างในพื้นที่ห่างไกลและมีประชากรเบาบาง): อาหาร การแพทย์ และ บริการด้านการศึกษา, เสื้อผ้า, รองเท้า, การก่อสร้างถนน (ทราย, กรวด, ยางมะตอย ฯลฯ ); การสร้างแผนผังผังกระบวนการพิเศษแสดงให้เห็นว่าวัสดุบางชนิดถูกใช้ไปอย่างไรและในขั้นตอนใดของกระบวนการผลิต การวิเคราะห์กระดาษในแผนภาพแยกต่างหากของแต่ละขั้นตอนของผังกระบวนการ (โดยคำนึงถึงลักษณะของเครื่องจักร อุปกรณ์ มาตรฐาน ฯลฯ ที่ใช้) ความต้องการวัสดุและส่วนประกอบทั่วไป แหล่งที่มาของการจัดหา (ภายนอก, ภายใน, ที่ตั้ง); การขนส่งวัสดุและต้นทุนการขนส่งที่เป็นไปได้ การประเมินการใช้ทางเลือกปลายทางของวัสดุที่จัดหาให้ และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้ดังกล่าวต่อความพร้อมของวัสดุเหล่านั้น เป้าหมายของกลยุทธ์ในการจัดหาวัตถุดิบและส่วนประกอบ (การลดต้นทุน การลดความเสี่ยง และการเพิ่มประสิทธิภาพความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับซัพพลายเออร์) โปรแกรมการจัดหา - พื้นฐานสำหรับการคำนวณต้นทุน (การกำหนดแหล่งที่มาของการจัดหาและซัพพลายเออร์ ข้อตกลงและสัญญา วิธีการขนส่ง การจัดเก็บ การประเมินความเสี่ยงของการหยุดชะงักของการจัดหา)


4. การวิเคราะห์สถานที่และสิ่งแวดล้อม: การพัฒนาทางเลือกต่างๆ โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อม สภาพทางภูมิศาสตร์ ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของโครงการ และการประเมินผลกระทบสิ่งแวดล้อม นโยบายเศรษฐกิจและสังคมของรัฐ สิ่งจูงใจและข้อจำกัด โครงสร้างพื้นฐานของพื้นที่ดำเนินโครงการ การเลือกสถานที่ผลิตจากหลายตัวเลือก โดยคำนึงถึง: สภาพธรรมชาติ(ดิน ภูมิอากาศ ฯลฯ); ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (ข้อจำกัด มาตรฐาน) โครงสร้างพื้นฐานท้องถิ่นในพื้นที่ของสถานที่ผลิต ด้านยุทธศาสตร์ มูลค่าที่ดิน ค่าใช้จ่ายในการเตรียมสถานที่ผลิต


5. วิศวกรรมโครงการและเทคโนโลยี: การพัฒนาโปรแกรมการผลิตเบื้องต้นโดยคำนึงถึงข้อจำกัดของตลาดและทรัพยากรสำหรับระดับการผลิตต่างๆ ในระดับราคาขั้นต่ำ (หลังจากกำหนดปริมาณการขายที่เสนอแล้ว จะมีการพัฒนาโปรแกรมการผลิตกระดาษ) การกำหนดความต้องการวัสดุและแรงงาน (จัดทำสมดุลของวัสดุและทรัพยากรแรงงาน) สำหรับขั้นตอนการผลิตต่างๆ และการใช้กำลังการผลิตในระดับต่างๆ กำลังการผลิต: สูงสุดที่กำหนด (เกณฑ์มาตรฐานสำหรับกำหนดระดับการใช้กำลังการผลิตที่แท้จริง), กำลังการผลิตปกติ (ระดับการผลิตที่เหมาะสมที่สุดโดยคำนึงถึงปฏิสัมพันธ์ของเทคโนโลยี ความพร้อมของทรัพยากร การลงทุน และต้นทุนการผลิต) การศึกษาอย่างรอบคอบเทคโนโลยีทางเลือกและองค์ความรู้ โดยคำนึงถึงธรรมชาติและความต้องการของตลาด ความพร้อมของทรัพยากร ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม กลยุทธ์การดำเนินโครงการ การคัดเลือกเทคโนโลยีโดยพิจารณาจากผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อมทางสังคม การประเมินตามขั้นตอน: การกำหนดปัญหา รายละเอียดของเทคโนโลยี การพยากรณ์การพัฒนาเทคโนโลยี คำอธิบายของทรงกลมทางสังคม การพยากรณ์ทรงกลมทางสังคม การระบุผลกระทบทางเทคโนโลยี การวิเคราะห์นโยบายเทคโนโลยี การประเมินผล; แหล่งที่มาของเทคโนโลยี (องค์ความรู้): ก) การออกใบอนุญาต; b) การได้มาซึ่งสิทธิ์อย่างเต็มที่ในเทคโนโลยี c) การเป็นเจ้าของร่วมกันในสิทธิในการใช้เทคโนโลยี การพัฒนาแผนการดำเนินโครงการ - พื้นฐานสำหรับการสนับสนุนทางการเงินและการคำนวณต้นทุนทั้งหมด ทำรายการ อุปกรณ์ที่จำเป็นแบ่งตามกลุ่ม (เทคโนโลยี เครื่องกล ไฟฟ้า เครื่องกล เครื่องมือและการควบคุม การขนส่งและสายพานลำเลียง ฯลฯ) รวบรวมรายการอะไหล่ อุปกรณ์และเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์ การพัฒนา แผนเบื้องต้นงานก่อสร้างและติดตั้ง การกำหนดความต้องการงานซ่อมแซมโดยคำนึงถึงความสามารถที่มีอยู่ การคำนวณต้นทุนการก่อสร้างเบื้องต้นตามต้นทุนต่อหน่วย (ต่อพื้นที่ 1 ตร.ม.)


6. องค์กรและการจัดการขององค์กร: ขั้นตอนของการพัฒนาโครงสร้างองค์กร: การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงพาณิชย์ การระบุหน้าที่ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การจัดกลุ่มฟังก์ชันที่จำเป็น การพัฒนาโครงสร้างองค์กร การเตรียมโปรแกรมการฝึกอบรมและการสรรหาบุคลากร”; การพัฒนาโครงสร้างองค์กร (3 ระดับ): ระดับสูงการจัดการ (การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เศรษฐกิจ และงบประมาณระยะยาว การควบคุมและการประสานงานกิจกรรม) ผู้บริหารระดับกลาง (การวางแผนและควบคุมฟังก์ชั่นโครงการต่าง ๆ เช่น การขาย การผลิต การเงิน ฯลฯ ); ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า (การควบคุมการดำเนินงานปัจจุบันรายวัน) การออกแบบองค์กร – การสร้างหน่วยบริหาร ( การจัดการทั่วไปการเงินและการควบคุมทางการเงิน การบริหารงานบุคคล การตลาดและการขาย การจัดหา การขนส่ง และการจัดเก็บ การผลิต การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ คุณภาพการซ่อมแซม ฯลฯ ); การคำนวณค่าโสหุ้ยเริ่มต้น: การคิดต้นทุน


7. การกำหนดความต้องการทรัพยากรแรงงาน: การจำแนกทรัพยากรแรงงาน: ตามหมวดหมู่ (บุคลากรด้านการจัดการและการผลิต แรงงานที่มีทักษะและไร้ฝีมือ) ตามลักษณะการทำงาน (ผู้จัดการทั่วไป, ผู้จัดการฝ่ายผลิต, เจ้าหน้าที่ธุรการ, ผู้ควบคุมเครื่องจักร, คนขับรถ ฯลฯ ); การกำหนดความต้องการบุคลากรผู้บริหารระดับสูงในขั้นตอนการกำหนดแนวคิดโครงการ การกำหนดความต้องการแรงงานตามลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมของภูมิภาคที่ดำเนินโครงการ (การเคลื่อนย้ายแรงงาน ความเป็นไปได้ในการใช้แรงงานหญิง ฯลฯ ) การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมและฝึกอบรมใหม่สำหรับบุคลากรในขั้นตอนการออกแบบและการก่อสร้างโรงงาน (ต้นทุน 10 ถึง 15% ของต้นทุนการลงทุน) การประเมินค่าใช้จ่ายในการจ้าง การฝึกอบรม และการฝึกอบรมบุคลากร


8. การวางแผนกระบวนการดำเนินโครงการ: ขั้นตอนของการดำเนินกระบวนการ: การจัดตั้งกลุ่มดำเนินโครงการ; การก่อตั้งบริษัท การวางแผนทางการเงิน; การสร้าง โครงสร้างองค์กร; การได้มาและถ่ายทอดเทคโนโลยี การสรรหาทรัพยากรแรงงาน การออกแบบทางเทคโนโลยี การประเมินสัญญาเบื้องต้น (ข้อตกลง) จัดทำเอกสารประกวดราคา การประกวดราคา การเปิดประกวดราคา การประเมินการประกวดราคา การเจรจาและการสรุปสัญญา (ข้อตกลง) การออกแบบกระบวนการกระดาษ การเข้าซื้อกิจการ ที่ดิน; งานก่อสร้าง; การติดตั้งอุปกรณ์ การได้มาซึ่งวัสดุ (วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ส่วนประกอบ ฯลฯ) การตลาดล่วงหน้า การว่าจ้างวัตถุ เริ่มการผลิต การพัฒนาตารางการดำเนินงาน: การดำเนินการตั้งแต่การสร้างกลุ่มพิเศษเพื่อดำเนินโครงการไปจนถึงการทดสอบประสิทธิภาพของอุปกรณ์และการผลิตทั้งหมด ต้นทุนการตลาดคงที่ในทุกขั้นตอน


9.การวิเคราะห์ทางการเงิน การประเมินการลงทุน และการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการ: การวิเคราะห์และการประเมินต้นทุน ผลลัพธ์ และรายได้สุทธิในอนาคต แสดงในหมวดหมู่ทางการเงิน หลักระเบียบวิธี (การวิเคราะห์ความน่าเชื่อถือของข้อมูลโครงการ การวิเคราะห์โครงสร้างและความสำคัญของต้นทุนและรายได้ที่คาดการณ์เพื่อกำหนด ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลชี้ขาดต่อความเป็นไปได้ในการลงทุน การประเมินรายได้สุทธิทางการเงินสะสมประจำปีที่แม่นยำยิ่งขึ้น ซึ่งแสดงในแง่ของความสามารถในการทำกำไร ประสิทธิภาพ และปริมาณการลงทุน โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านเวลาในราคาต้นทุนเงินทุน: กระบวนการตัดสินใจลงทุนภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน (คำนึงถึงความเสี่ยงทางธุรกิจ) วัตถุ การวิเคราะห์ทางการเงิน(การกำหนดโครงการทางเลือกที่น่าสนใจที่สุดในสภาวะของระดับความไม่แน่นอนในปัจจุบัน การระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดและกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ในการจัดการและควบคุมความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง การกำหนดโครงสร้างและปริมาณทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการและการดำเนินงานของ โครงการ ตัวเลือกและการได้มาในราคาต่ำสุดและตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการใช้งาน) การจำแนกต้นทุน วิธีการประเมินทางเศรษฐศาสตร์ของโครงการลงทุน วิธีดั้งเดิมในการประเมินโครงการลงทุน: วิธีการกำหนดระยะเวลาคืนทุน วิธีการกำหนดอัตรากำไรอย่างง่าย วิธีคิดลดสำหรับการประเมินโครงการลงทุน: วิธีมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (VAT) อัตราผลตอบแทนภายใน (IRR); วิธีลดระยะเวลาคืนทุน (DPO) การประเมินโครงการลงทุนโดยใช้หลายวิธีและการเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุด การจัดหาเงินทุนและการประเมินความต้องการของโครงการ: เบื้องต้น (ก่อนการพัฒนาการศึกษาความเป็นไปได้); สุดท้าย (หลังจากเลือกสถานที่, กำหนดกำลังการผลิต, คำนวณต้นทุนสำหรับการเตรียมสถานที่, การก่อสร้าง, การได้มาซึ่งเทคโนโลยีและอุปกรณ์); ทุน(การออกหุ้นสามัญและหุ้นบุริมสิทธิ) ทุนที่ยืมมา: สินเชื่อเงินทุนหมุนเวียนระยะสั้นและระยะยาว (ธนาคารพาณิชย์และซัพพลายเออร์ หลากหลายชนิดวัตถุดิบและวัสดุ); เงินกู้ยืมระยะยาว (รัฐบาลแห่งชาติและสถาบันการเงินระหว่างประเทศ) เพื่อสนับสนุนโครงการใหม่ สินเชื่อเช่าซื้ออุปกรณ์ ( บริษัทลีสซิ่ง,ธนาคาร,หน่วยงาน การพัฒนาอุตสาหกรรม); ตัวชี้วัดทางการเงินกิจกรรมการผลิต: อัตราส่วนหนี้สิน; ตัวบ่งชี้หนี้ปัจจุบัน ตัวบ่งชี้ความสามารถในการชำระหนี้ระยะยาว ตัวบ่งชี้อัตราส่วนลูกหนี้ต่อเจ้าหนี้ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ: เงินทุน/ผลิตภัณฑ์ (อัตราส่วนมาร์จิ้น); มูลค่าปัจจุบันสุทธิ ความสามารถในการทำกำไรของการลงทุนในปัจจุบัน การจ้างงานที่มีประสิทธิภาพ


ในที่สุด ปัจจัยทั้งชุดก็กลายเป็นแผนและแผนปฏิบัติการ ถัดมาคือการแสดงออกของเจตจำนง - การดำเนินการตามแผนธุรกิจและแนวคิดที่มีอยู่จริง


กิจกรรมของผู้ประกอบการในการเลือกและนำแนวคิดทางธุรกิจไปปฏิบัติโดยทางเทคโนโลยีโดยทั่วไปจะผ่านขั้นตอนที่ขยายใหญ่ขึ้นสี่ขั้นตอน (ตารางที่ 2)


ในขั้นตอนแรกของการเตรียมแผนธุรกิจจะมีการกำหนดภารกิจ (ปรัชญาวิสัยทัศน์ขององค์กร) - คำอธิบายสั้น ๆ ของหน่วยธุรกิจเป้าหมายหลักวัตถุประสงค์ขอบเขตของกิจกรรมบรรทัดฐานของพฤติกรรมและบทบาทในการแก้ปัญหาสังคม ของภูมิภาคและสังคม1.

ตารางที่ 2


ขั้นตอนการคัดเลือก การประเมิน และการนำแนวคิดของผู้ประกอบการไปปฏิบัติ


เลขที่	ชื่อเฟส	เนื้อหาหลัก
	ค้นหาแนวคิดใหม่และปัจจัยที่เกิดขึ้น	แรงจูงใจ สภาวะตลาด ความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ความต้องการที่หมดสติและไม่พอใจ ฯลฯ
	การวิเคราะห์ศักยภาพและคุณค่าที่แท้จริงของแนวคิด	เปิดเผย เงื่อนไขที่จำเป็นและความพร้อมของโอกาสทางเทคนิค เศรษฐกิจ และสังคมในการดำเนินการตามแนวคิด (ความต้องการเงินทุนเริ่มต้น อัตราผลตอบแทน ระยะเวลาคืนทุน ตัวชี้วัดการผลิตหลัก เป้าหมาย)
	การประเมินความเสี่ยง	ประเภทของความเสี่ยง แหล่งที่มาของการเกิดขึ้น และมาตรการเพื่อลดความเสี่ยงของการล้มละลายและการสูญเสียทางการเงิน
	การพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับโครงการ	แผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย: การเลือกเทคโนโลยี การจัดหาทรัพยากร การจัดการกระบวนการ ฯลฯ

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดเป้าหมายในการพัฒนาแผนธุรกิจ เป้าหมายคือสถานะที่ต้องการในอนาคตขององค์กร แรงจูงใจหรือผู้ปกครองพฤติกรรมและการกระทำของพนักงาน


การจัดทำแผนธุรกิจ แนวคิด ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่หรือครั้งสำคัญอยู่แล้ว บริษัทที่ดำเนินงานต้องผ่านหลายขั้นตอน ซึ่งสามารถขยายหรืออัดกระดาษได้หลายระดับ (ดูรูปที่ 3)








ข้าว. 3. ขั้นตอนของการจัดทำแผนธุรกิจ


ในระบบธุรกิจ เป้าหมายทำหน้าที่ห้าประการ: ความคิดริเริ่ม - การเปรียบเทียบสถานะที่มีอยู่และที่ต้องการของ บริษัท แรงจูงใจในการดำเนินการ เกณฑ์การตัดสินใจ - การประเมินข้อมูลและการเลือกทางเลือก ลำดับความสำคัญทางธุรกิจ เครื่องมือการจัดการ - ข้อกำหนดแนวทางสำหรับการดำเนินการกำหนดทิศทางทางธุรกิจ การประสานงาน - สร้างความมั่นใจในความสัมพันธ์ที่ปราศจากความขัดแย้งระหว่างผู้มีอำนาจตัดสินใจประสานงานการทำงานของหน่วยงานเฉพาะทาง การควบคุม – การเปรียบเทียบสถานะการดำเนินงานของตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจกับระดับเป้าหมาย


ต่างจากภารกิจ เป้าหมายแสดงถึงกิจกรรมขององค์กรที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น


เป้าหมายจะต้องมีความชัดเจน ชัดเจน เข้าใจอย่างไม่คลุมเครือ และกำหนดเงื่อนไขที่สะท้อนถึงสถานะในอนาคตอันสดใสขององค์กร ดังนั้นเมื่อกำหนดเป้าหมายจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดทั้งหมดสำหรับเนื้อหาและแบบฟอร์มด้วย


ตามเป้าหมายทั่วไปขององค์กร จะมีการสร้างเป้าหมายส่วนตัวของแผนกปฏิบัติการ (การตลาด บุคลากร ฯลฯ) ซึ่งระบุและจัดทำเอกสารงานของหน่วยโครงสร้าง


ประสิทธิผลของโครงการผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับการประเมินปัจจัยภายนอกที่ถูกต้องซึ่งตามกฎแล้ว บริษัท ไม่สามารถมีอิทธิพลได้ในทันที ปัจจัยเหล่านี้มีมากมายและรวมถึง: เงื่อนไขทางการเมืองและเศรษฐกิจทั่วไปสำหรับการพัฒนาธุรกิจในประเทศ, กฎหมาย, ระดับรายได้ของประชากร, ประเพณีการบริโภคที่จัดตั้งขึ้น, วัฒนธรรมของประชากร, โครงสร้างประชากรและพารามิเตอร์ที่สำคัญอื่น ๆ อีกจำนวนหนึ่ง (รูปที่ 4) . นอกจากนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันและระดับความต้องการในปัจจุบันสำหรับสินค้าและบริการเหล่านี้หรือที่คล้ายกันถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้ประกอบการ 1


ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งคือความคิดเรื่องการแข่งขันและคู่แข่ง มีประโยชน์สำหรับการบัญชีในการเปรียบเทียบโครงการผู้ประกอบการสินค้าและบริการกับสินค้าที่มีอยู่ในตลาดแล้ว


การเปรียบเทียบภายในกรอบของสามเหลี่ยมการแข่งขันของความสามารถของตลาดความเป็นไปได้ของการแบ่งส่วนผลประโยชน์ที่คู่แข่งเสนอให้กับผู้บริโภคและโครงการที่ดำเนินการควรตอบคำถามเกี่ยวกับโอกาสของโครงการในการพิชิตกลุ่มตลาดที่เพียงพอ


ตำแหน่งและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทจะช่วยให้ผู้ประกอบการประเมินสถานการณ์ของเขาในตลาดอย่างมีสติและพัฒนาแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม


สถานการณ์ที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทเกิดขึ้นเมื่อโอกาสที่ดีในสภาพแวดล้อมภายนอกเกิดขึ้นพร้อมกับจุดแข็งขององค์กร ในทางตรงกันข้าม ภัยคุกคามจากสิ่งแวดล้อมซึ่งกำหนดจุดอ่อนขององค์กร ก่อให้เกิดเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับสถานการณ์วิกฤติและความเป็นไปไม่ได้ในการทำธุรกิจ ผู้ประกอบการโดยคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและภายในที่หลากหลายก่อให้เกิดทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักของกิจกรรมขององค์กรและปรับเนื้อหาทั้งหมดของแผนธุรกิจและกิจกรรมของ บริษัท ของเขาให้สอดคล้องกับพวกเขา


ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในกิจกรรมของบริษัท ในกรณีที่เกิดสถานการณ์วิกฤติและการคุกคามของการล้มละลาย ฝ่ายบริหารจะต้องดำเนินการทันที





ข้าว. 4. ปัจจัยหลักของการพัฒนาองค์กร














มันเพียงพอแล้วหรือยัง


ของเรามีประสิทธิภาพ


การกระทำ








ข้าว. 5. สามเหลี่ยมแห่งการแข่งขัน


ในขั้นตอนที่สาม หลังจากกำหนดภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กรแล้ว โครงสร้างทั่วไปของแผนธุรกิจก็ได้รับการจัดตั้งขึ้น ขอบเขตและโครงสร้างของแผนธุรกิจขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและงานที่ได้รับมอบหมาย สำหรับ บริษัทขนาดเล็กโดยปกติแล้วพวกเขาจะจัดทำแผนด้วยโครงสร้างที่เรียบง่าย - สองส่วน: คำอธิบายสั้น ๆ ของโครงการและส่วนหลักที่มีการคำนวณและเหตุผลโดยละเอียดเพิ่มเติม


ขั้นตอนที่สี่ของการวางแผนธุรกิจคือการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาแต่ละส่วนของแผน นี่เป็นส่วนที่สำคัญและต้องใช้แรงงานมากของงานที่วางแผนไว้ แหล่งข้อมูลสามารถเป็นไดเรกทอรีอุตสาหกรรมพิเศษมาตรฐาน องค์กรการออกแบบบริษัทเฉพาะทาง วัสดุจากหน่วยงานทางสถิติ การศึกษาและการสังเกตการณ์พิเศษ ความรู้ของนักเศรษฐศาสตร์ ที่ปรึกษา ตลอดจนพนักงานบริษัทที่มีความรู้สภาพแวดล้อมภายในบริษัทและธุรกิจเป็นอย่างดี


ขั้นตอนที่ห้าขั้นต่อไปของการวางแผนคือการพัฒนาโดยตรงของแต่ละส่วนและการดำเนินการตามแผนธุรกิจทั้งหมดในรูปแบบของเอกสารฉบับเดียว


บทสรุป


ดังนั้นการวางแผนต่อต้านวิกฤติจึงเป็นทิศทางของการวางแผนที่ดำเนินการเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤต ในเวลาเดียวกัน การวางแผนต่อต้านวิกฤติเกิดขึ้นในระยะต่างๆ ของวิกฤตองค์กร (การทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร การล้มละลาย) และภายในกรอบของการพิจารณาอนุญาโตตุลาการต่างๆ (การฟื้นฟูสมรรถภาพก่อนการพิจารณาคดี) และกระบวนการอนุญาโตตุลาการ (การตรวจสอบ การฟื้นตัวทางการเงิน ภายนอก การบริหารจัดการ การดำเนินคดีล้มละลาย) ในขณะที่มีคุณลักษณะของระบบและการวางแผนกลไกนั้นเอง ความเฉพาะเจาะจงของการจัดการวิกฤตนั้นอยู่ในลักษณะที่รุนแรงของสภาพการดำเนินงานภายนอกและภายในขององค์กรลูกหนี้โดยกำหนดหลักการวางแผนอื่น ๆ ที่ต้องคำนึงถึง: ความเสี่ยง - ต่อผู้จัดการในระบบแผนในกระบวนการและขั้นตอนของ การวางแผนวิกฤติ


ใน เศรษฐกิจตลาดแผนธุรกิจเป็นเครื่องมือในการทำงานที่ใช้ในการประกอบการทุกด้าน แผนธุรกิจอธิบายกระบวนการทำงานของบริษัท แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการจะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างไร โดยหลักๆ แล้วจะเป็นการเพิ่มผลกำไรของงาน แผนธุรกิจที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีช่วยให้บริษัทเติบโต ได้รับตำแหน่งใหม่ในตลาดที่บริษัทดำเนินธุรกิจ และร่างแผน แผนระยะยาวการพัฒนาแนวคิดในการผลิตสินค้าและบริการใหม่ ๆ และเลือกวิธีที่มีเหตุผลในการนำไปปฏิบัติ


แผนธุรกิจเป็นหนึ่งในเอกสารองค์ประกอบที่กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท อย่างไรก็ตามมันขึ้นอยู่กับ แนวคิดทั่วไปการพัฒนาของบริษัท พัฒนากลยุทธ์ด้านเศรษฐกิจและการเงินโดยละเอียด และจัดให้มีการศึกษาความเป็นไปได้สำหรับกิจกรรมเฉพาะ การดำเนินการตามกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับโปรแกรมการลงทุนในวงกว้างที่รวบรวมเป็นระบบทั้งด้านเทคนิค องค์กร และที่เกี่ยวข้องกัน การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในช่วงระยะเวลาหนึ่ง แผนธุรกิจครอบคลุมส่วนหนึ่งของโปรแกรมการลงทุน ซึ่งตามกฎแล้วระยะเวลาดำเนินการจะจำกัดอยู่ที่หลายปี (มักจะสอดคล้องกับเงื่อนไขของเงินกู้ระยะกลางหรือระยะยาว) ซึ่งช่วยให้สามารถให้ผลตอบแทนที่เป็นธรรม การประเมินทางเศรษฐกิจที่ชัดเจนของกิจกรรมที่วางแผนไว้


การวางแผนธุรกิจไม่เพียงแต่เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึง ส่วนสำคัญความสำเร็จของกิจกรรมทางธุรกิจใด ๆ ยิ่งความไม่มั่นคงในสภาพแวดล้อมภายนอกมากเท่าไร ยิ่งควรมีลำดับมากขึ้นในองค์กรภายในของการดำเนินการขององค์กร ยิ่งควรให้ความสนใจกับการพัฒนากลยุทธ์สำหรับตลาดและการพัฒนาองค์กรและการดำเนินการปฏิบัติการเพื่อนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้


รายการอ้างอิงที่ใช้

1. เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย): กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 เลขที่ 127-FZ // SZ RF พ.ศ. 2545 ฉบับที่ 43. ศิลปะ. 4190.
   

   Alekseeva M.M. วางแผนกิจกรรมของบริษัท คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธี – อ.: การเงินและสถิติ, 2549.
   

2. Konokov A. , Rozhkov K. จะออกจากวิกฤติได้อย่างไร วิสาหกิจขนาดใหญ่// ปัญหาทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ พ.ศ. 2547 ลำดับที่ 4 การประเมินระบบการจัดการองค์กร บทบาทของบูรณาการ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจในระบบการจัดการองค์กร 2015-01-23

การแนะนำ.

การที่เศรษฐกิจรัสเซียเข้าสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดและการเปิดตลาดภายในประเทศสำหรับสินค้าจากองค์กรต่างประเทศทำให้องค์กรรัสเซียส่วนใหญ่ตกอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจที่ยากลำบาก ผลที่ตามมาคือการเพิ่มขึ้นของการล้มละลายและการล้มละลายขององค์กรต่างๆ

ควรสังเกตว่าไม่มีองค์กรใดในโลกที่ไม่ประสบกับปรากฏการณ์วิกฤต ปัญหาทางเศรษฐกิจและการเงิน ในด้านการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ซึ่งมักจะนำไปสู่การล้มละลาย ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจรัสเซียไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด การจัดการขององค์กร หน่วยงานของรัฐและเทศบาลต้องเผชิญกับภารกิจในการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตและสร้างความมั่นใจในสถานะที่มั่นคงขององค์กร เนื่องจากการล้มละลายของบางองค์กรมักจะทำให้เกิด การเสื่อมสภาพในสถานะทางการเงิน (การละลาย) ของอีกหลายคน ทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่าโดมิโนเอฟเฟกต์

การแก้ปัญหาการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตหรือการบรรเทาผลกระทบต่อการปฏิบัติงานขององค์กรสามารถทำได้โดยใช้ระบบมาตรการ "การจัดการต่อต้านวิกฤติ" องค์กรของการเป็นเจ้าของทุกรูปแบบ (รัฐ (เทศบาล) หุ้นร่วม เอกชน ฯลฯ) ประเภทของกิจกรรมและขนาดมีความเสี่ยงต่อปรากฏการณ์วิกฤต ในเรื่องนี้ปัญหาในการจัดการองค์กรภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องกับรัสเซียมาก

นักเศรษฐศาสตร์ในประเทศมีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการศึกษาปัญหาการจัดการวิกฤต: Yu. Osipov, S. Belyaev, V. Koshkin, S. Andreev, G. Ivanov, V. Panagushina, E. Minaev, E. Korotkov, A. Gryaznova , L. Blyakhman , E. Utkin และคนอื่นๆ อีกมากมาย ในบรรดานักวิทยาศาสตร์ต่างชาติที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นเราสามารถเน้นที่ T. Pochan, E. Morin, I. Ansoff และคนอื่น ๆ

แต่ปัจจุบันมีงานน้อยมากที่อุทิศให้กับการจัดกระบวนการจัดการขององค์กรในช่วงวิกฤต งานบางชิ้นมุ่งเน้นไปที่วิกฤตด้วยคำจำกัดความ ประเภท สาเหตุ ในขณะที่งานอื่นๆ เน้นไปที่ปัญหาการจัดการวิกฤตเป็นหลักโดยอธิบาย โดยไม่มีอัลกอริทึมและการคำนวณที่ชัดเจน งานเหล่านี้ให้ความสนใจน้อยมากกับการจัดการภาวะวิกฤตจากมุมมองของแนวทางระบบ

เป้าหมายหลักของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรควรเพื่อให้แน่ใจว่ามีความได้เปรียบทางการแข่งขัน (หรือความสมดุลในตลาด) ในระยะยาวซึ่งจะช่วยให้ผ่านการขายผลิตภัณฑ์เพื่อรับเงินทุนเพียงพอในการชำระภาระผูกพันทั้งหมดรักษา เสถียรภาพทางการเงินที่เชื่อถือได้และพัฒนาการผลิตต่อไป ทั้งนี้ประเด็นการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน

ดังนั้นจึงมีความจำเป็นทั้งทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติในการเขียนงานนี้ซึ่งอุทิศให้กับทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการวิกฤตในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่

การจัดการภาวะวิกฤตควรอยู่บนพื้นฐานของการจัดการโดยอาศัยการติดตามกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อวินิจฉัยสาเหตุของการเสื่อมสภาพในสถานะทางการเงินอย่างทันท่วงทีและกำหนดวิธีการในการฟื้นฟูรับประกันความสามารถในการทำกำไรและกิจกรรมที่มีอยู่ตลอดจนการเติบโตทางเศรษฐกิจและการพัฒนาของ องค์กร.

คำถามต่อไปนี้มีความสำคัญมากในการแก้ปัญหาด้านการจัดการ:

ในช่วงระยะเวลาใดของการพัฒนาองค์กรที่วิกฤตสามารถเกิดขึ้นและพัฒนาได้

อันตรายของวิกฤตเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่มีความเสี่ยงในตัวองค์กรมากน้อยเพียงใด และสิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่องค์กรนั้นดำเนินการอยู่อย่างไร

กลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติจะมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อเป็นไปตามกฎหมายวัตถุประสงค์ในการสร้างกระบวนการผลิตขององค์กร รูปแบบเหล่านี้แสดงออกมาเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร เช่นเดียวกับในคุณสมบัติเชิงระบบขององค์กร ซึ่งเป็นระบบการผลิต เศรษฐกิจ และสังคม

การเอาชนะวิกฤติเป็นกระบวนการที่ได้รับการควบคุม สิ่งนี้เห็นได้จากวิกฤตการณ์ต่างๆ มากมายที่เกิดขึ้นในประวัติศาสตร์ของการพัฒนามนุษย์ การผลิต และเศรษฐกิจ

มีบทบาทสำคัญในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร: เศรษฐกิจ, ตลาด, เทคนิคและเทคโนโลยี, องค์กร, การแข่งขัน, สังคม, การเมืองและระหว่างประเทศและการระบุภัยคุกคามจากปัจจัยเหล่านี้ในการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ องค์กร. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้เราสามารถระบุไม่เพียงแต่ภัยคุกคาม แต่ยังรวมถึงโอกาสด้วยการดำเนินการที่องค์กรสามารถปรับปรุงสถานะการแข่งขันได้

ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ การปฏิบัติงาน (การผลิตและการจัดการ); การเงิน (ผลของนโยบายทางการเงินที่ไม่ลงตัว); การลงทุนที่เกี่ยวข้องกับนโยบายการลงทุนที่ไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรและอื่นๆ

ควรคำนึงว่าลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรในเงื่อนไขของการผลิตที่ทันสมัยและการพัฒนาสังคมของคนงานทุกประเภทมีความยืดหยุ่นอย่างมาก

ประสบการณ์โลกของประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่พัฒนาแล้วแสดงให้เห็นว่าวิกฤตในกิจกรรมขององค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอก 25-30% (ลักษณะเศรษฐกิจมหภาคและการเมืองทั่วไป) และ 70-75% เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายใน (พิจารณาจากลักษณะของการผลิต และกิจกรรมทางเศรษฐกิจ) ในรัสเซีย ปัจจัยภายนอกและภายในมีสัดส่วนประมาณ 50% ต่อปัจจัย

การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรรวมถึงการจัดการด้านการตลาด การเงิน การผลิต บุคลากร และข้อมูล

ความเกี่ยวข้องงานนี้ถูกกำหนดโดยความจำเป็นในการแก้ปัญหาตามหลักวิทยาศาสตร์สำหรับปัญหาการก่อตัวและการพัฒนากลไกองค์กรของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ

วัตถุประสงค์งานนี้เป็นการพัฒนาและการประยุกต์ใช้คำแนะนำในทางปฏิบัติสำหรับการสร้างและปรับปรุงกลไกองค์กรของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร LLC TPK "Golden Compound"

เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายนี้ มีการกำหนดและแก้ไขงานจำนวนหนึ่ง:

มีการให้แนวคิดของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรและมีคำอธิบายเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างการจัดการต่อต้านวิกฤติและการจัดการภายใต้สภาวะปกติ

มีการเปิดเผยหลักการของกระบวนการจัดการภาวะวิกฤติ

หลัก กลุ่มปัจจัยที่มีผลกระทบต่อกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

กำหนดบทบาทของรัฐในการควบคุมการจัดการภาวะวิกฤติ

มีการเปิดเผยวิธีการวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กร

มีการเปิดเผยหลักการของระบบกลไกและมาตรการเพื่อการรักษาเสถียรภาพทางการเงินและมีการสำรวจแบบจำลองสำหรับการฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กร

บทบาทของการปรับโครงสร้างใหม่เป็นกลไกองค์กรสำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรถูกกำหนดไว้

มีการเปิดเผยแนวทางหลักในการสร้างและประยุกต์ใช้แผนการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร

มีการวิเคราะห์ตัวชี้วัดหลักของความสามารถในการละลายขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาสนับสนุนการจัดการองค์กรที่มุ่งสร้างความมั่นใจเสถียรภาพทางการเงินและการฟื้นฟูความสามารถในการละลายตลอดจนโมเดลการปรับโครงสร้างประสบการณ์ในการทำงานขององค์กรในรัสเซียโดยใช้ตัวอย่างของ TPK Zolotoe Podvorye LLC

หัวข้อการศึกษาคือระบบวิธีการและรูปแบบของการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร LLC TPK "Golden Compound"

โครงสร้างการทำงานกำหนดโดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงาน บทแรก “การทบทวนเครื่องมือการจัดการต่อต้านวิกฤติ” จะตรวจสอบวิธีการและกลไกที่มีอยู่สำหรับการรักษาเสถียรภาพทางการเงิน เครื่องมือการจัดการต่อต้านวิกฤต และยังวิเคราะห์แบบจำลองสำหรับการฟื้นฟูความสามารถในการละลายและวิธีการจัดทำแผนฟื้นฟูทางการเงิน

บทที่สองนำเสนอแนวทางปฏิบัติในการจัดการวิกฤตที่องค์กร TPK Zolotoe Podvorye LLC

บทที่ 1 การทบทวนเครื่องมือสำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร

บทบาทของการจัดการวิกฤตและการปรับโครงสร้างในสภาวะสมัยใหม่

เมื่อเร็ว ๆ นี้ แนวคิดต่างๆ เช่น การจัดการภาวะวิกฤตและการล้มละลาย ได้รับการระบุบ่อยครั้ง แต่พวกเขาก็ค่อนข้างแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น การจัดการต่อต้านวิกฤต นอกเหนือจากการล้มละลายแล้ว ยังรวมถึงประเด็นของการวิเคราะห์และการคาดการณ์ทางการเงิน การปรับโครงสร้างองค์กรอย่างครอบคลุม การล้างธุรกิจของภาระผูกพันหนี้สิน และการรวมที่มีประสิทธิภาพในการผลิตและวงจรเทคโนโลยี การจัดตั้งการจัดการ การบัญชีการเงิน การตลาด ฯลฯ การล้มละลาย (ซึ่งเป็นหนึ่งในรูปแบบหนึ่งของการจัดการภาวะวิกฤติ) เป็นเครื่องมือทางกฎหมายที่ทรงพลังเพราะจะช่วยแก้ปัญหาและควบคุมความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างองค์กรธุรกิจ ได้แก่ ผู้ถือหุ้น เจ้าของธุรกิจ ลูกหนี้ เจ้าหนี้ และรัฐ 1 .

ในการต่อสู้กับภัยคุกคามจากการล้มละลายและการฟื้นตัวจากวิกฤติ องค์กรต้องพึ่งพาความสามารถทางการเงินภายในเท่านั้น

หลักการข้างต้นเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรดังนั้นโปรแกรมต่อต้านวิกฤตขององค์กรหรือแผนการจัดการต่อต้านวิกฤตจึงเป็นแผนปฏิบัติการที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการนำกลยุทธ์ไปใช้ในการพัฒนาใน สถานการณ์การแข่งขันและ/หรือทางการเงินที่ยากลำบาก รวมถึงการป้องกันการล้มละลายขององค์กร เป้าหมายที่สำคัญที่สุด โปรแกรมต่อต้านวิกฤติ- ความยั่งยืนขององค์กร ซึ่งแสดงให้เห็นไม่เพียงแต่ในการบรรลุตัวบ่งชี้ที่จำเป็นของความสามารถในการละลายและความสามารถในการทำกำไรเท่านั้น แต่ยังรักษาระดับไว้ด้วย ป้องกันการเกิดซ้ำของวิกฤต

เป้าหมายของโครงการต่อต้านวิกฤติ:

การขจัดภาวะล้มละลาย

ฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน

สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะยาว

รักษาลูกค้าด้วยคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและราคาที่ลดลงตามประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ดึงดูดลูกค้าใหม่ด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

ปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการรับมือผลกระทบจากวิกฤติ

เมื่อพัฒนาและดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤติ สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจ

ให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพนั่นคือการใช้ทรัพยากรที่จัดสรรได้ดีขึ้น เกณฑ์ประสิทธิภาพคืออัตราส่วนของการเพิ่มขึ้นของรายได้สุทธิขององค์กรที่ได้รับจากการลงทุนในโปรแกรมต่อปริมาณการลงทุน ระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนสามารถใช้เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพได้เช่นกัน

เนื่องจากการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของโครงการต่อต้านวิกฤติของบริษัทต่างๆ นั้นยังไม่เพียงพอ เราจึงต้องมุ่งเน้นไปที่ข้อกำหนดทั่วไปของระเบียบวิธีของการจัดการเป้าหมายของโปรแกรม วิธีการในการสร้างเป้าหมาย โปรแกรมของรัฐบาลกลางตลอดจนประสบการณ์ในการปรับโครงสร้างองค์กร ในเวลาเดียวกัน เมื่อพิจารณาโครงสร้างของโปรแกรม กิจกรรมที่รวมอยู่ในนั้น ตัวบ่งชี้ แหล่งทรัพยากร และวิธีการจัดการการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมด้วย

การก่อตัวของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติควรนำหน้าด้วยการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร สินทรัพย์และหนี้สิน บัญชีลูกหนี้และเจ้าหนี้ การจัดหาเงินทุนของตัวเอง คำสั่งซื้อที่มีอยู่และที่เป็นไปได้ ความต้องการและราคาสำหรับ สินค้าและบริการ. สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถระบุสาเหตุของวิกฤตและกำหนดแนวทางในการเอาชนะมันได้

ฤดูใบไม้ร่วงปี 2551 ไม่มีอีกต่อไป ช่วงเวลาที่ดีที่สุดสำหรับ คอมเพล็กซ์การก่อสร้างประเทศ. ก้าวที่ยากลำบากมาถึงแล้วซึ่งจะทดสอบความต้านทานของบริษัทต่อแรงกระแทกและความสามารถในการทำงานไม่เพียงแต่ในตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ยังรวมถึงในสภาวะของความต้องการที่ลดลงด้วย ในเรื่องนี้ มาตรการที่ผู้ผลิตในประเทศดำเนินการเพื่อรักษาธุรกิจในช่วงวิกฤตและเอาชนะผลที่ตามมานั้นเป็นประโยชน์ในทางปฏิบัติ จากประสบการณ์ของบริษัทหลายแห่งแสดงให้เห็น แม้จะอยู่ในภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบากก็ตาม การพัฒนาต่อไปหากดำเนินมาตรการป้องกันวิกฤติได้ทันเวลา

1. ปรับต้นทุนให้เหมาะสม

ก่อนอื่น คุณควรคิดถึงการลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิต โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายในการบริหารในปัจจุบัน “เราได้แก้ไขจำนวนเงินค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับพนักงานโดย การสื่อสารเคลื่อนที่และการใช้รถยนต์ส่วนตัว ค่าเดินทางและการต้อนรับ” Kristina Ignatovich ผู้อำนวยการฝ่ายบริหารงานบุคคลของ Renova-StroyGroup กล่าว

ต้นทุนปัจจุบันของบริษัทส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการเช่าสำนักงาน ที่นี่ วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับการย้ายไปยังสถานที่ขนาดเล็กกว่าหรือรวมโครงสร้างการบริหารที่รกร้างไว้ภายใต้หลังคาเดียวกัน “เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กตั้งอยู่ไม่ไกลจากมอสโก เราจึงตัดสินใจย้ายงานเตรียมโครงการไปที่เมืองหลวง นี่เป็นผลกำไรมากกว่าการมีสำนักงานแยกต่างหาก” นี่คือวิธีที่ Natalya Konovalova หัวหน้าฝ่ายบริการกดของกลุ่มบริษัท PIK อธิบายการปิดสำนักงาน "On the Neva"

ในหลายกรณี ขอแนะนำให้โอนพนักงานบางคนไปทำงานนอกสถานที่ ตัวอย่างเช่น นักวางแผน นักออกแบบ เจ้าหน้าที่ไอที การบัญชี และพนักงานประเภทอื่นๆ สามารถมาที่สำนักงานได้เท่าที่จำเป็นเท่านั้น

2. เพิ่มประสิทธิภาพ

การบังคับให้หยุดทำงานช่วยให้มีเวลาทำความเข้าใจรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในองค์กร และเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ตอนนี้คุณสามารถทดสอบระบบอัตโนมัติการจัดการองค์กร ปรับปรุงคุณภาพของความสัมพันธ์กับลูกค้า เพิ่มประสิทธิภาพการบัญชี การเงิน ลอจิสติกส์ และกระบวนการอื่น ๆ ได้แล้ว

การพิจารณาลำดับความสำคัญในการทำงานของแผนกต่างๆ ของบริษัทอาจสมเหตุสมผล “เนื่องจากวิกฤต งานที่ผู้จัดการขายส่งต้องเผชิญจึงเปลี่ยนไป ตอนนี้พวกเขาต้องมีส่วนร่วมในการขายเชิงรุกและอุทิศเวลามากขึ้นในการหาพันธมิตรรายใหม่ ด้วยเหตุนี้ เราจึงยังไม่เห็นว่ายอดขายลดลงอย่างมีนัยสำคัญ” Elena Smirnova ผู้อำนวยการทั่วไปของ Stroykomplekt ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างและวัสดุตกแต่งกล่าว

3. ยกระดับคุณภาพ

ในปัจจุบัน เมื่อปริมาณการก่อสร้างลดลง ควรให้ความสำคัญกับคุณภาพมากขึ้น “โครงการที่ยังไม่ได้ดำเนินการจะได้รับการสรุปอย่างระมัดระวังในบรรยากาศที่เงียบสงบ ตอนนี้ไม่จำเป็นต้องเร่งรีบและบังคับเหตุการณ์เหมือนที่เกิดขึ้นในช่วงการเติบโตของตลาด สำหรับผู้เข้าร่วมในอุตสาหกรรมที่มีความมั่นคง นี่เป็นช่วงเวลาที่สะดวกมากในการวิเคราะห์และแก้ไขข้อผิดพลาดในอดีต และปรับปรุงคุณภาพของข้อเสนอในอนาคต” Vyacheslav Semenenko สมาชิกของคณะกรรมการบริหารของบริษัทพัฒนา Setl Group กล่าว

วันนี้คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่การออกแบบและงานก่อนโครงการ ดูแลการอนุมัติ กล่าวคือ ทุกสิ่งที่คุณก่อนหน้านี้ไม่มีเวลาเพียงพอสำหรับ ในอนาคตสิ่งนี้จะเกิดผลและจะทำให้เราสามารถไปถึงระดับคุณภาพและปริมาณการผลิตที่แตกต่างกันได้

4. สนับสนุนพันธมิตร

มันง่ายกว่าเสมอที่จะเอาชนะความยากลำบากรวมถึงปัญหาทางเศรษฐกิจด้วยกัน ดังนั้น ปัจจุบันบริษัทหลายแห่งจึงขยายโปรแกรมพันธมิตร เพื่อให้มั่นใจว่าตลาดการขายที่มั่นคงสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน

เช่น กลุ่มบริษัท PROPLEX หนึ่งในผู้ก่อตั้ง ตลาดรัสเซียโปรไฟล์ PVC ดำเนินโครงการสนับสนุนพันธมิตรที่ครอบคลุม “เราช่วยผู้ประมวลผลของเราในการตั้งค่าและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ พัฒนากลยุทธ์การโฆษณาที่มีประสิทธิภาพ ฝึกอบรมพนักงาน และให้ความช่วยเหลือในการเตรียมการประกวดราคา นอกจากนี้ เรายังรับประกันความพร้อมใช้งานของประเภทสินค้าที่มีเสถียรภาพและการปฏิบัติตามกำหนดเวลาการส่งมอบสำหรับสัญญาทั้งหมด ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงวิกฤต” Rafik Alekperov หัวหน้าแผนกบริการลูกค้ากล่าว

แน่นอนว่ากลยุทธ์ดังกล่าวจะช่วยให้ผู้ผลิตสามารถรักษาไว้ได้ ฐานลูกค้าและลดการสูญเสียที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

5. เข้าร่วมการประมูล

การเปลี่ยนการเน้นจากการก่อสร้างเชิงพาณิชย์ไปสู่การก่อสร้างสาธารณะส่งผลให้ต้องมีทัศนคติที่เอาใจใส่มากขึ้นต่อประเด็นการมีส่วนร่วมในการประกวดราคา จำเป็นต้องศึกษากลไกอย่างละเอียด ขั้นตอนที่คล้ายกันตลอดจนที่มีอยู่ กฎระเบียบ. ความช่วยเหลือจากผู้ผลิตดังที่ได้กล่าวไปแล้วข้างต้นสามารถช่วยได้มากในทิศทางนี้

“เราได้พัฒนาโปรแกรมสนับสนุนพิเศษสำหรับพันธมิตรการประมวลผลของกลุ่มบริษัท PROPLEX ที่เข้าร่วมในการประกวดราคาย้อนกลับไปเมื่อเดือนกันยายน 2551 และในวันนี้ก็ได้พิสูจน์ถึงประสิทธิผลแล้ว” Rafik Alekperov กล่าว – จากผลตอบรับจากผู้เข้าร่วมโปรแกรม การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนในบางกรณีสามารถลดต้นทุนการผลิตได้มากถึง 15% ซึ่งเกิดจากการได้รับส่วนลดเพิ่มเติมพร้อมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตตามคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญของเรา”

6. ขยายสาขากิจกรรม

สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องพัฒนาทางเลือกใหม่ในการดึงดูดลูกค้า แต่ยังรวมถึงกิจกรรมใหม่ๆ ด้วย ดังนั้นบริษัทก่อสร้างบางแห่งที่เคยทำงานในตลาดการก่อสร้างอาคารสูงจึงประสบความสำเร็จในการพัฒนาการก่อสร้างอาคารแนวราบ

“โครงการก่อสร้างแนวราบจะมีสภาพคล่องมากขึ้นในช่วงวิกฤต ในอาคารแนวราบไม่มีความเสี่ยงของ "การก่อสร้างที่ยังสร้างไม่เสร็จ" หมู่บ้านสามารถดำเนินการได้ในขั้นตอนที่แยกจากกัน เมื่อบ้านบางหลังยังอยู่ระหว่างการก่อสร้าง” เอเลนา นิโคลาเอวา ประธานหน่วยงานแห่งชาติเพื่อการก่อสร้างแนวราบและกระท่อม (NAMIX) กล่าว

7. อย่าละทิ้งการแลกเปลี่ยน

วิกฤตสภาพคล่องไม่เพียงแต่บังคับให้เรามองหาช่องทางใหม่ๆ เท่านั้น แต่ยังต้องหันไปหาเทคนิคที่ผ่านการทดสอบมาอย่างดีอีกครั้งด้วย ตัวอย่างเช่น บริษัทก่อสร้าง First General Contractor ระบุว่า แทนที่จะรับเงิน ก็พร้อมที่จะรับรถยนต์ อุปกรณ์ วัสดุ และอาหารจากลูกค้าเป็นการชำระเงิน “การชำระเงินด้วยผลิตภัณฑ์ง่ายกว่าด้วยเงิน ประการแรก ช่วยประหยัดเงินกู้ เวลาในการได้มา และดอกเบี้ย ประการที่สอง เราอนุญาตให้ลูกค้าลดต้นทุนการขายและเพิ่มปริมาณการขาย ดังนั้น การดำเนินการตามแผนการแลกเปลี่ยน ลูกค้าจะประหยัดได้สองเท่า เราได้รับคำสั่งซื้อของเรา” มิทรี สโมโรดิน ผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทกล่าว

แม้ว่าการแลกเปลี่ยนจะไม่ใช่รูปแบบการชำระเงินในอุดมคติ แต่ก็ค่อนข้างเหมาะสำหรับองค์กรหลายแห่งในฐานะเครื่องมือการทำงานชั่วคราว

8. มีส่วนร่วมในการสร้าง SRO

ในขณะที่พูดคุยเกี่ยวกับวิกฤตนี้ หัวข้อสำคัญอีกประการหนึ่งสำหรับผู้สร้างทั้งหมดได้จางหายไปในเบื้องหลัง - ปัญหาของการเปลี่ยนแปลงจากการออกใบอนุญาตไปสู่การควบคุมตนเอง ในขณะเดียวกัน ความจำเป็นในการสร้าง SRO ไม่เพียงแต่ไม่ได้หายไป แต่ยังชัดเจนยิ่งขึ้นอีกด้วย ตัวอย่างเช่น โครงสร้างเหล่านี้สามารถจัดแพลตฟอร์มการแลกเปลี่ยนร่วมกันสำหรับผู้เข้าร่วมตลาดทั้งหมด พัฒนากลไกทางการเงินและราคาใหม่ และแก้ไขปัญหาอื่นๆ อีกมากมาย นอกจากนี้ SRO จะช่วยลดภาระด้านการบริหารจัดการของธุรกิจ โดยเฉพาะการลดความซับซ้อนของขั้นตอนการขอรับเอกสารที่จำเป็นสำหรับการก่อสร้าง

ดังนั้นควรใช้ความกดดันในการก่อสร้างเพื่อกระชับงานสร้าง SRO ในภูมิภาคต่างๆ ของประเทศ

9. ปกป้องบุคลากร

ใน ปีที่ผ่านมามีการพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับการขาดแคลนบุคลากรในอุตสาหกรรมก่อสร้างอย่างเรื้อรัง อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทต้องเผชิญกับวิกฤติด้วยการเลิกจ้างจำนวนมาก เป็นไปได้ว่าการเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรบางอย่างเป็นสิ่งจำเป็น แต่ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรถูกละเลยโดยไร้เหตุผล

“ในการก่อสร้าง ขาดแคลนบุคลากรที่ชาญฉลาดและมีประสบการณ์จำนวนมหาศาล ทั้งช่างก่อสร้าง วิศวกร และผู้จัดการ วิกฤตดังกล่าวอาจส่งผลกระทบต่อชะตากรรมของบริษัทต่างๆ ในรูปแบบที่แตกต่างกัน: บางส่วนจะยุติลง ในขณะที่บางแห่งจะได้รับผู้เชี่ยวชาญที่ว่างและจะได้รับประโยชน์จากสิ่งนี้เท่านั้น” ยูริ โปกิบา ซีอีโอ กล่าว บริษัทรับเหมาก่อสร้าง"ชาวสลาฟ".

การลดต้นทุนโดยการลดผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด อย่างไรก็ตาม นี่เป็นก้าวที่สั้นมากสำหรับบริษัทที่ตั้งใจจะทำงานในอนาคต และไม่ใช้เวลาทั้งหมดไปกับการค้นหาบุคลากร ไม่น่าเป็นไปได้ที่จะส่งคืนบุคลากรที่สูญหายไปในอนาคต: เพื่อนร่วมงานทางธุรกิจที่ชาญฉลาดมากขึ้นจะไม่พลาดโอกาสในการจ้างมืออาชีพที่ว่างงานด้วยเงื่อนไขที่น่าพอใจ

10. มองหาวิธีแก้ปัญหาแบบเดิม

การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน การเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพ การสนับสนุนพันธมิตร การขยายขอบเขตของกิจกรรม การบูรณาการอุตสาหกรรม นโยบายบุคลากรที่มีความสามารถ ทั้งหมดนี้จะช่วยให้คุณผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากโดยสูญเสียน้อยที่สุด

บางทีประเด็นสำคัญหลายประเด็นอาจถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่มีใครดูแล: ปัญหาใหญ่เกินกว่าจะขีดเส้นได้ นอกจากนี้ ผู้นำแต่ละคนอาจมีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับปัญหาและสูตรการแก้ปัญหาของตนเอง จะมีคนซื้อที่ดินที่ราคาตกฮวบและ วัสดุก่อสร้างผู้อื่นจะกำจัดสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ยังมีอีกหลายคนที่จะหาพันธมิตรใหม่ ในขณะที่บางคนจะตัดสินใจสร้างธุรกิจใหม่ ไม่จำเป็นต้องกลัว โซลูชั่นที่ไม่ได้มาตรฐานเพราะความสำเร็จที่แท้จริงเริ่มต้นขึ้นพร้อมกับพวกเขาเสมอ

ดังนั้นสิ่งที่สำคัญที่สุดในวันนี้คืออย่าหยุดกิจกรรมของคุณโดยสิ้นเชิง ไม่อย่างนั้น อาจมีความเสี่ยงที่คุณจะไม่ "ละลาย" อีกต่อไป แน่นอนว่าการสร้างบ้านในปัจจุบันเป็นเรื่องยาก แต่ถึงเวลาต้องวางแผนระยะยาวแล้ว ไม่มีวิกฤติใดที่สิ้นสุดลงด้วยความว่างเปล่าทางเศรษฐกิจ ตลาดที่สร้างใหม่แห่งอนาคตเป็นของผู้ที่ไม่กลัวความยากลำบากและจะก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง

วัสดุนี้จัดทำขึ้นโดยบริการกดของกลุ่มบริษัท PROPLEX

เอ็ม. มากูรา

ความโง่เขลาคือการกระทำเดิมๆ ซ้ำแล้วซ้ำเล่าโดยหวังว่าจะได้รับผลลัพธ์ที่แตกต่างออกไป ส่วนใหญ่ บริษัท รัสเซียตั้งแต่เดือนตุลาคม-พฤศจิกายน 2551 เราก็รู้สึกแบบนั้นขึ้นมาทันที สิ่งแวดล้อมกลายเป็นภัยคุกคามต่อธุรกิจของพวกเขามากกว่าที่เคยเป็นมาจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ช่วงปลายปี 2551 เกิดวิกฤติเศรษฐกิจโลกซึ่งส่งผลกระทบต่อรัสเซียและประเทศอื่นๆ หลายคนถึงกับพยายามเปรียบเทียบสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในประเทศทุกวันนี้กับค่าเริ่มต้นของปี 1998

แน่นอนว่ามาตรการต่อต้านวิกฤติบางอย่างกำลังดำเนินการในระดับรัฐบาลกลางและหน่วยงานระดับภูมิภาค แต่ไม่ได้ตัดความจำเป็นในการพัฒนาโครงการต่อต้านวิกฤตสำหรับแต่ละองค์กรออกจากวาระการประชุม ที่สุด คำถามหลักสำหรับผู้บริหารของบริษัทส่วนใหญ่ : สภาวะปัจจุบันควรทำอย่างไร?

ในปี 2004 ฉันได้จัดสัมมนาเกี่ยวกับการจัดการภาวะวิกฤติให้กับบริษัท Yuganskneftegaz องค์กรในขณะนั้นถือเป็นทรัพย์สินที่แพงที่สุดของบริษัท YUKOS การสัมมนานี้เกิดขึ้นสองสามวันก่อนการประมูลเงินกู้เพื่อหุ้น ซึ่งจะมีการขาย Yuganskneftegaz เพื่อชำระหนี้ของ Yukos ให้กับงบประมาณของรัฐบาลกลาง สันนิษฐานว่าหลังจากการประมูลจะมีการเปลี่ยนกรรมสิทธิ์ของบริษัท

ในช่วงเวลาวิกฤตนี้สำหรับทีมและกิจกรรมการผลิตขององค์กร ผู้บริหารระดับสูงแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบสูงต่ออนาคตของบริษัท แม้ว่าไม่มีทีมผู้บริหารระดับสูงคนใดมั่นใจในการรักษาตำแหน่งในการบริหารภายใต้เจ้าของใหม่ แต่ก็ไม่มีทีท่าว่าจะนิ่งเฉย ทำให้สามารถทำงานจำนวนมากให้เสร็จภายในเวลาอันสั้นได้ การสัมมนาช่วยให้เราสามารถระบุปัญหาปัจจุบันที่สำคัญที่สุดของบริษัทและกลยุทธ์ในการดำเนินการตามลำดับความสำคัญในสภาวะปัจจุบันได้แม่นยำยิ่งขึ้น

น่าเสียดายที่วันนี้ เมื่อพบว่าตนเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติ ผู้จัดการของบริษัทรัสเซียหลายแห่งไม่รู้สึกถึงความรับผิดชอบดังกล่าวต่อพนักงานของตน และมักจะใช้ทัศนคติแบบรอดูโดยไม่ดำเนินการใดๆ การกระทำที่ใช้งานอยู่เพื่อพัฒนากลยุทธ์การบริหารจัดการป้องกันวิกฤติให้เพียงพอกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดสำหรับเศรษฐกิจรัสเซียคือคุณสมบัติการบริหารจัดการที่ต่ำของผู้นำ เมื่อพิจารณาว่าทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 21 กำลังจะสิ้นสุดลงแล้ว เราอาจสรุปได้ว่าฝ่ายบริหารในรัสเซียก้าวไปข้างหน้าเมื่อเทียบกับเมื่อ 10-20 ปีที่แล้ว แต่น่าเสียดายที่นี่ไม่ใช่กรณี ความคุ้นเคยกับการดำเนินการของฝ่ายบริหารของบริษัทรัสเซียหลายแห่งในช่วงวิกฤตปัจจุบันแสดงให้เห็นว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาไม่มีเทรนด์ใหม่เกิดขึ้น

การดำเนินการต่อต้านวิกฤติของฝ่ายบริหารของบริษัทรัสเซียส่วนใหญ่มีขอบเขตที่ค่อนข้างจำกัด: การลดต้นทุน (การฟื้นฟูทางการเงิน) การปรับโครงสร้างใหม่ การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม การละทิ้งโครงการส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาธุรกิจ และการรอดู ทัศนคติ.

ฉันมีโอกาสได้ร่วมงานกับบริษัทหลายสิบแห่งที่พยายามเอาชนะปรากฏการณ์วิกฤติในการพัฒนาตนเอง บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทที่ทำงานในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจและมีลักษณะเฉพาะของตนเอง อย่างไรก็ตาม ปัญหาภายในเบื้องต้นที่ทำให้บริษัทต่างๆ เอาชนะปรากฏการณ์วิกฤตในการทำงานได้ยากนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับเรื่องนี้มากนัก

ปัญหาเหล่านี้ส่วนใหญ่มีดังนี้:

คุณภาพการจัดการที่ไม่น่าพอใจ

ขาดความสอดคล้องในการทำงานของฝ่ายบริหาร

ขาดกลยุทธ์การดำเนินการที่ชัดเจนในการบริหารจัดการองค์กร

ขาดการสนับสนุนการดำเนินการด้านการจัดการจากพนักงาน

คุณภาพการจัดการไม่ดี

ฝ่ายบริหารของ บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่ไม่มีนิสัยชอบวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการของตนเอง

ในช่วงวิกฤต นิสัยนี้อาจมีประโยชน์มาก การก่อตัวของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติโดยแยกจากการวิเคราะห์แนวทางการจัดการเป็นไปไม่ได้ การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพยังคงเป็นหนึ่งในสาเหตุภายในที่พบบ่อยที่สุดที่เป็นอุปสรรค รัฐวิสาหกิจของรัสเซียในการเอาชนะวิกฤติ และถ้าจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้
หากแนวทางการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจไม่มากก็น้อยความไม่สมบูรณ์ก็จะปรากฏให้เห็นในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป

ตัวอย่างของการล่มสลายของโครงการต่อต้านวิกฤติซึ่งไม่รวมขั้นตอนที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพการจัดการนั้นจัดทำโดยโรงงานที่ตั้งชื่อตาม I. A. Likhachev (AMO ZIL)

รัฐบาลมอสโกดำเนินการเพื่อนำองค์กรนี้ออกจากวิกฤติ โปรแกรมต่อต้านวิกฤตที่ครอบคลุมรวมถึงการพัฒนาบริการการตลาดขององค์กร ปรับปรุงกิจกรรมของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างประเทศเพื่อขยายการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ในต่างประเทศ การขยายตัวของระบบมอสโก บริการอุปกรณ์ยานยนต์ที่ผลิตโดย AMO ZIL; ปรับปรุงช่วงและเพิ่มปริมาณสินค้าอุปโภคบริโภคที่แข่งขันได้ นอกจากนี้ ตามแผนธุรกิจต่อต้านวิกฤติ มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ซึ่งตอบสนองความต้องการสมัยใหม่ของเศรษฐกิจเมือง ลดต้นทุน; การปรับโครงสร้างของโรงงานผลิต ระดมเงินทุนเพิ่มเติมจากการขายและให้เช่าอสังหาริมทรัพย์และที่ดินที่ปล่อยตัว มีเพียงสิ่งเดียวที่ไม่ได้มีไว้สำหรับ - การปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ ผลที่ได้คือความล้มเหลวของโครงการต่อต้านวิกฤติ

การจัดการคุณภาพต่ำสำหรับองค์กรส่วนใหญ่แสดงให้เห็นค่อนข้างสม่ำเสมอ:

ไม่มีความชัดเจนในการกำหนดเป้าหมาย ภารกิจ และค่านิยมขององค์กร

ความไม่สอดคล้องกันในการทำงานของแผนก

เอกสารที่ไม่จำเป็นจำนวนมาก กระบวนการจัดการแบบราชการ;

การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไม่มีเหตุผล

ข้อผิดพลาดในการใช้งานฟังก์ชั่นการควบคุม (การควบคุมที่มากเกินไปหรืออ่อนแอ)

"การหมุนเวียน" จำนวนมากซึ่งไม่ได้ให้โอกาสในการวิเคราะห์สถานการณ์และการทำงานเพื่ออนาคต

ความซ้ำซ้อนในการตัดสินใจ

ขาดความสามัคคีในทีมผู้บริหาร

การเอาชนะวิกฤติต้องอาศัยการทำงานร่วมกันและมีประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร ความยากลำบากในการเอาชนะวิกฤติไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับผลกระทบด้านลบของปัจจัยภายนอกเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถที่ต่ำของฝ่ายบริหารของบริษัทด้วย เมื่อคุณเปรียบเทียบสถานการณ์ในองค์กรต่างๆ ในบริษัทต่างๆ คุณจะประหลาดใจกับเหตุผลที่คล้ายคลึงกันซึ่งนำไปสู่การสูญเสียความสอดคล้องกันในการทำงานของทีมผู้บริหาร

โดยปกติแล้วจะมีเหตุผลต่อไปนี้:

ขาดผู้นำที่เข้มแข็งสามารถสามัคคีและเป็นผู้นำทีมผู้บริหารได้

ความแตกต่างในระบบลำดับความสำคัญและ ค่านิยมหลักระหว่างสมาชิกของทีมผู้บริหาร

ความตระหนักที่ไม่ดีของสมาชิกในทีมผู้บริหารในประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท

วัฒนธรรมความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นในทีมผู้บริหารไม่สนับสนุนให้สมาชิกช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

ความแตกต่างในการประเมินสถานการณ์และแนวทางออกจากวิกฤติ

ความแตกต่างของผลประโยชน์ระหว่างสมาชิกของทีมผู้บริหาร

ขาดแผนปฏิบัติการทั่วไป

ขาดกลยุทธ์การดำเนินการที่ชัดเจนในการจัดการองค์กร

การนิ่งเฉยของหลายบริษัทในช่วงวิกฤตไม่ได้หมายความว่าจะสงบเยือกเย็นเมื่อเผชิญกับพายุที่กำลังจะเกิดขึ้น ค่อนข้างตรงกันข้าม: สถานการณ์ส่วนใหญ่ค่อนข้างวิตกกังวล ความเฉื่อยชาอธิบายได้เป็นหลักโดยการขาดความเข้าใจในสิ่งที่ควรทำในสภาวะปัจจุบัน

มีสาเหตุทั่วไปหลายประการสำหรับสิ่งนี้:

ขาดความมั่นใจในความถูกต้องของการประเมินสถานการณ์ปัจจุบัน

ความแตกต่างในการทำความเข้าใจเป้าหมายสูงสุดระหว่างสมาชิกในทีมผู้บริหาร

ขาด โปรแกรมแบบครบวงจรการกระทำ;

ขาดข้อมูลวัตถุประสงค์

ขาดข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของวิสาหกิจและตลาด

ผู้จัดการส่วนใหญ่ไม่เต็มใจที่จะละทิ้งรูปแบบการจัดการตามปกติในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง

ขาดการสนับสนุนการดำเนินการด้านการจัดการจากบุคลากร

เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างแผนปฏิบัติการใดๆ โดยไม่คำนึงถึงพฤติกรรมของพนักงานบริษัทในบริบทของวิกฤต การขาดการสนับสนุนการดำเนินการของฝ่ายบริหารในส่วนของพนักงานขององค์กรทำให้เป็นเรื่องยากอย่างมาก การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ

สาเหตุหลักที่ทำให้การสนับสนุนนี้อ่อนแอลง ได้แก่:

ขาดความมั่นใจในหมู่พนักงานบริษัท พรุ่งนี้, กลัวตกงาน;

การเสื่อมถอยของภาพลักษณ์ของผู้บริหารในสายตาของบุคลากรขององค์กร

ขาดความสนใจในหมู่พนักงานในการบรรลุเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารกำหนด

พนักงานขาดความเข้าใจในสาระสำคัญของกิจกรรมและงานที่ได้รับมอบหมาย

ประสบการณ์เชิงลบในอดีต

เพิ่มความตึงเครียดทางสังคมภายในองค์กร

ฝ่ายบริหารไม่สื่อสารกับพนักงานทันทีถึงข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อผู้คนในช่วงวิกฤต

การแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานของบริษัทมีความสำคัญอย่างยิ่งในระหว่างการเปิดตัวโครงการต่อต้านวิกฤติ เมื่อการแพร่กระจายข่าวลือที่ไม่สามารถควบคุมได้สามารถลบล้างความพยายามทั้งหมดได้ จำเป็นที่ข้อมูลที่ถ่ายทอดไปยังพนักงานจะต้องเข้าใจได้และทำซ้ำหลายครั้งเพื่อให้การดูดซึมดีขึ้น ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารของโรงงาน Volgograd Tractor Plant OJSC ซึ่งดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤตสำหรับองค์กรของตน ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการพัฒนาและการดำเนินการตามชุดมาตรการเพื่อนำมาซึ่งทั้งหมด ข้อมูลที่จำเป็นไปยังสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง ในเวลาเดียวกัน มีการให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการมีส่วนร่วมในการดำเนินโครงการให้มีคนจำนวนมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ที่ "สนับสนุน" องค์กรและรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่ออนาคตขององค์กร

ตัวอย่างการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จในช่วงวิกฤตมีจุดใดบ้างในการเรียนรู้ว่าบริษัทอื่นๆ สามารถเอาชนะวิกฤติได้อย่างไร การเรียนรู้เกี่ยวกับประสบการณ์ของผู้อื่นในการจัดการในช่วงวิกฤตสามารถช่วยคุณแก้ปัญหาของตนเองได้หรือไม่ แนวปฏิบัติด้านการจัดการให้คำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามนี้ ความจริงก็คือ ดังที่การวิจัยของนักจิตวิทยาแสดงให้เห็นว่า ผู้ใหญ่จะต้องพึ่งพาการเลียนแบบอย่างมากเมื่อเชี่ยวชาญรูปแบบและแบบจำลองพฤติกรรมใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นในการเอาชนะวิกฤติให้สำเร็จ ควรจำไว้ว่าทั้งในระดับรายวันและในธุรกิจ การเรียนรู้จากตัวอย่างของผู้อื่นจะมีประโยชน์เฉพาะเมื่อมีการใช้ประสบการณ์ของผู้อื่นอย่างมีวิจารณญาณเท่านั้น โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามเงื่อนไขที่บริษัทของคุณดำเนินธุรกิจด้วย

สิ่งที่น่าสนใจสำหรับฉันเป็นพิเศษคือการกระทำของบริษัทต่างชาติที่ดำเนินงานในรัสเซียในช่วงวิกฤต ดังนั้น Peter Engel กรรมการผู้จัดการของ Toyota Russia ในการให้สัมภาษณ์เมื่อวันที่ 9 ธันวาคม กล่าวถึงขั้นตอนที่บริษัทกำลังดำเนินการในการเผชิญกับวิกฤติ มีการจัดตั้งคณะกรรมการพิเศษเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤต อีกก้าวหนึ่งที่บริษัทถือว่ามีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตคือการมุ่งเน้นที่การฝึกอบรมพนักงาน สิ่งนี้ทำเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ (ซึ่งเป็นสิ่งที่เราไม่เคยทำในช่วงเวลา "เงียบสงบ") และเพื่อใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ตัวอย่างที่ดีของการดำเนินการอย่างเข้มแข็งในช่วงวิกฤตมาจากเครือซูเปอร์มาร์เก็ต Food Lion จู่ๆ บริษัทก็กลายเป็นที่จับตามองของสาธารณชนเมื่อนักข่าว ABC TV ในช่วงไพรม์ไทม์กล่าวหาว่าบริษัทขายเนื้อปนเปื้อน ส่งผลให้หุ้นของบริษัทลดลงเกือบครึ่งหนึ่ง แต่ Food Lion ตอบสนองอย่างรวดเร็ว โดยนำเสนอทัวร์สาธารณะในโกดัง เพิ่มหน้าต่างที่ใหญ่ขึ้นในพื้นที่เตรียมเนื้อสัตว์ ปรับปรุงแสงสว่าง แต่งตัวพนักงานด้วยเครื่องแบบใหม่ ขยายการฝึกอบรมพนักงาน และเสนอส่วนลดมากมายเพื่อนำลูกค้ากลับมาที่ร้านค้า ในที่สุดบริษัทก็ได้รับคะแนน "ดีเยี่ยม" จากสำนักงานคณะกรรมการอาหารและยา และเครื่องสำอาง และในประเทศที่เคยแข็งแกร่งมาก่อน ยอดขายก็กลับสู่ระดับปกติในไม่ช้า

หกขั้นตอนของการจัดการวิกฤติ

ไม่ว่าสาเหตุของวิกฤตการณ์และเงื่อนไขที่เกิดขึ้นจะแตกต่างกันเพียงใด การกระทำของฝ่ายบริหารที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อนำบริษัทของตนออกจากวิกฤติจะเป็นไปตามตรรกะที่แน่นอนเสมอ

การจัดการภาวะวิกฤตมีหกขั้นตอน:

ขั้นที่ 1: ความพยายามที่จะป้องกันวิกฤติ ในขั้นตอนนี้ คุณควรจัดทำรายการปัจจัยที่อาจส่งผลเสียต่อธุรกิจ ผลเสียที่อาจเกิดขึ้น และค่าใช้จ่ายในการดำเนินการป้องกันที่จำเป็น นี่อาจเป็นการสร้างศูนย์วิกฤตหรือกลุ่มพิเศษ อาจเป็นสถานการณ์จำลองสำหรับการดำเนินการในภาวะวิกฤติ เป็นต้น

ขั้นที่ 2: การเตรียมความพร้อมสำหรับการบริหารจัดการในช่วงวิกฤต ในขั้นตอนนี้ ฝ่ายบริหารเริ่มพัฒนาแผนปฏิบัติการโดยคำนึงถึงความเสี่ยงที่เป็นไปได้และผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ต่างๆ ของวิกฤต

ขั้นที่ 3: การวิเคราะห์สถานการณ์
สิ่งที่ยากที่สุดคือการประเมินสถานการณ์วิกฤติอย่างถูกต้อง ข้อผิดพลาดที่นี่เป็นไปได้ทั้งจากการตีความปัจจัยที่ทำให้เกิดวิกฤตอย่างไม่ถูกต้อง และเนื่องจากการเพิกเฉยต่อภัยคุกคามร้ายแรงที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก เมื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับวิกฤต ผู้จัดการส่วนใหญ่จะอาศัยการประเมินของพนักงานในบริษัทของตน ในขั้นตอนนี้ ควรให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกเข้ามามีส่วนร่วม สิ่งนี้จะต้องใช้ต้นทุนบางอย่าง แต่จะคุ้มค่า เนื่องจากการวิเคราะห์ที่ไม่รู้หนังสืออาจนำไปสู่การกระทำที่ไม่ถูกต้องและการสูญเสียที่ไม่ยุติธรรม

ขั้นที่ 4: บรรจุวิกฤต สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือการกำหนดลำดับการดำเนินการเพื่อนำบริษัทออกจากวิกฤติ ปัญหามักมีความยากในการระบุมากที่สุด ข้อมูลสำคัญและมีเกณฑ์การประเมินสถานการณ์ที่ชัดเจน

ขั้นที่ 5: การแก้ไขวิกฤติ สิ่งสำคัญที่นี่คือความเร็วของการกระทำ แม้ว่าคุณจะอยู่ก็ตาม ทางที่ถูกคุณจะถูกทับหากคุณหยุดหรือลังเล เมื่อประเมินสถานการณ์และกำหนดขั้นตอนที่จำเป็นแล้ว คุณควรดำเนินการโดยไม่ชักช้า

ขั้นที่ 6: การเอาชนะผลที่ตามมาของวิกฤต ในขั้นตอนนี้ บริษัทจะกำหนดมาตรการเพื่อชดเชยความสูญเสียที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตหรือเพื่อฟื้นฟูตำแหน่งที่สูญเสียไป

ฝ่ายบริหารขององค์กรใดก็ตามที่ต้องการหลีกหนีจากเงื้อมมือของวิกฤตนั้น จะต้องเข้าใจตรรกะของการกระทำอย่างชัดเจน ผู้จัดการจะต้องกรอกแต่ละขั้นตอนจากหกขั้นตอนข้างต้นด้วยการดำเนินการเฉพาะโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ คุณลักษณะของธุรกิจ และคุณสมบัติของผู้เข้าร่วมหลักในกระบวนการจัดการภาวะวิกฤต

สิ่งสำคัญคือไม่ต้องเสียเวลามองหาผู้ที่จะตำหนิ แต่ต้องประเมินความหลากหลายและความลึกของปัญหาให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ ในเรื่องนี้จิมคอลลินส์กล่าวว่า: “ทำการชันสูตรพลิกศพโดยไม่พิจารณาว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการเสียชีวิต... หากเลือกทีมได้ถูกต้องก็ไม่จำเป็นต้องหาคนตำหนิโดยเสียโอกาสที่จะเข้าใจบางสิ่งและเรียนรู้ บทเรียนที่จำเป็น”

ข้อสรุป
วิกฤติคืออะไร? ประการแรกคือการพัฒนาอย่างมากของสถานการณ์ทั้งภายนอกและภายใน เมื่อวิธีการจัดการที่ใช้จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีประสิทธิภาพและบางครั้งก็เป็นอันตราย เพื่อความอยู่รอดในภาวะวิกฤติ คุณต้องมีทัศนคติทางจิตวิทยาพิเศษของทีมผู้บริหารและทีมองค์กรโดยรวม ความตื่นตระหนก การทะเลาะวิวาท ไม่ไว้วางใจ ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคตเป็นการสนับสนุนที่ไม่ดีสำหรับการดำเนินการขั้นเด็ดขาดที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอด

แน่นอนว่าไม่มีสูตรสำเร็จรูป ปัญหาคือผู้บริหารบริษัทมักจะไม่ทราบคำตอบสำหรับคำถามใหม่ๆ และไม่มีโอกาสพึ่งพาประสบการณ์ของตนเอง ประสบการณ์ที่มีอยู่ที่สั่งสมมาในสภาวะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง (สงบขึ้น มั่นคง ปราศจากภัยคุกคามในปัจจุบัน) ไม่เพียงแต่ไม่ได้ทำให้ง่ายขึ้นเท่านั้น แต่บางครั้งก็ทำให้การเอาชนะวิกฤติทำได้ยากขึ้นอีกด้วย

วันนี้คุณคงได้ยินคำกล่าวที่ว่าประเทศของเรารับมือกับวิกฤติได้ดีกว่าประเทศอื่นๆ เนื่องจากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทองคำและทุนสำรองเงินตราต่างประเทศจำนวนมากได้สะสมไว้ ซึ่งสามารถทำหน้าที่เป็นตาข่ายนิรภัยสำหรับเศรษฐกิจของเรา แต่สำหรับฉันแล้ว ดูเหมือนว่าเหตุผลที่ทำให้เรามีความพร้อมมากขึ้นในการเอาชนะวิกฤตินั้นแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ความจริงก็คือไม่มีประเทศอื่นใดในโลกที่มีประสบการณ์ในการอยู่รอดขององค์กรในเศรษฐกิจที่ล่มสลายซึ่งเราได้รับเมื่อปลายศตวรรษที่ 20 และต้นศตวรรษที่ 21

ไม่ใช่ทุกคนที่รอดชีวิตในตอนนั้น แต่ผู้ที่รอดชีวิตได้แสดงปาฏิหาริย์แห่งความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสภาวะใหม่ๆ ความสามารถในการเรียนรู้อย่างรวดเร็วและสรุปผลจากข้อผิดพลาดที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ควรเป็น ความสามารถหลักสำหรับผู้จัดการในบริบทของวิกฤตที่บริษัทของพวกเขากำลังประสบอยู่

ความสำเร็จไม่ได้มาด้วยตัวเอง ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมายและกระตือรือร้น โดยอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันอย่างละเอียดถี่ถ้วน ในเรื่องนี้ ฉันจำเรื่องราวที่ฉันอ่านเจอเกี่ยวกับกลุ่มเจ้าหน้าที่ทหารที่หลงทางในเทือกเขาแอลป์ โชคดีที่หนึ่งในนั้นมีไพ่ ซึ่งช่วยให้ทุกคนหลบหนีได้ในที่สุด แต่เมื่อปรากฏทีหลัง มันไม่ใช่การ์ด
เทือกเขาแอลป์ และภูมิประเทศอื่นๆ ภูเขาอื่นๆ แน่นอนว่าทหารควรได้รับการป้องกันโดยการประเมินสถานการณ์ที่ผิดพลาด - มันไม่ใช่แผนที่ที่ถูกต้อง อย่างไรก็ตาม ช่วยให้กลุ่มเริ่มดำเนินการได้ทันที กลยุทธ์เฉพาะรวมความพยายามร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ข้อสรุปนั้นง่ายมาก - หากบริษัทของคุณตกอยู่ในภาวะวิกฤติ ไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะพัฒนาโปรแกรมต่อต้านวิกฤติที่คิดอย่างรอบคอบแล้ว ให้เริ่มใช้ PLAN บางประเภทโดยเร็วที่สุด การผัดวันประกันพรุ่ง การไม่ตัดสินใจ ขาดการกระทำ เป็นเหมือนความตาย

Project Hardiness ซึ่งดำเนินการโดยคณะกรรมการระหว่างประเทศเพื่อการศึกษาเรื่องการตกเป็นเหยื่อ ศึกษาผู้คนที่เคยประสบบาดแผลในชีวิตสาหัส เช่น ผู้ป่วยมะเร็ง เชลยศึก อุบัติเหตุ ฯลฯ และรอดชีวิตมาได้ พบว่าคนเหล่านี้สามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท คือ ผู้หดหู่จากเหตุการณ์โศกนาฏกรรม; ผู้ที่สามารถกลับสู่ชีวิตปกติได้ และผู้ที่ประสบการณ์กลายเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการสร้างตัวละครทำให้พวกเขาแข็งแกร่งขึ้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเอาชนะความยากลำบากและกลายเป็นผู้นำในธุรกิจของตนในเวลาต่อมา ก็คล้ายคลึงกับบริษัทที่อยู่ในประเภทที่สาม

เป็นที่เชื่อกันอย่างกว้างขวางว่าทุกวิกฤติไม่เพียงแต่เป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสใหม่สำหรับความเจริญรุ่งเรืองในอนาคตอีกด้วย วิกฤตใดๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับโลกนั้นไม่เพียงเต็มไปด้วยความเสี่ยงที่หลากหลายเท่านั้น แต่ยังมักจะมาพร้อมกับโอกาสที่หลากหลายไม่แพ้กันอีกด้วย สิ่งสำคัญมากไม่เพียงแต่ในการต่อต้านภัยคุกคามเท่านั้น แต่ยังต้องระบุและพัฒนารากฐานสำหรับความสำเร็จในอนาคตด้วย

สิ่งที่คุณต้องทำคือทำความเข้าใจว่าบริษัทของคุณควรทำอะไรในสภาวะปัจจุบัน พัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติของคุณเอง และใช้กลยุทธ์นี้อย่างเด็ดขาด