ประเภทและประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในทางปฏิบัติโดยใช้ตัวอย่าง

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กร: แนวคิดและสาระสำคัญ

ในระหว่างการทำงานขององค์กร มักจะเกิดปัญหาจำนวนหนึ่งที่ต้องแก้ไขอยู่เสมอ หน่วยงานผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

คำจำกัดความ 1

การตัดสินใจไม่ใช่เรื่องง่ายหัวหน้าองค์กรต้องมีทักษะประสบการณ์และความรู้บางอย่าง เชื่อกันว่ากระบวนการตัดสินใจเป็นหนึ่งในกระบวนการที่มีความรับผิดชอบมากที่สุดในองค์กร เนื่องจากประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับกระบวนการนั้น

แต่ละคนตัดสินใจหลายอย่างตลอดทั้งวัน ตั้งแต่สถานที่ดื่มกาแฟในมื้อกลางวัน ไปจนถึงสถานที่ไปเที่ยวพักผ่อนที่ประเทศใด แต่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างการตัดสินใจทั่วไปและการตัดสินใจด้านการจัดการ

ผู้จัดการก็เหมือนกับคนอื่นๆ ที่ทำการตัดสินใจหลายอย่างในแต่ละวัน ทั้งเรื่องส่วนตัวและเรื่องงาน ดังนั้นการตัดสินใจเรื่องการจัดการงานจึงเป็นความรับผิดชอบ ความเสี่ยง และงาน

คุณภาพของการตัดสินใจส่วนใหญ่จะเป็นตัวกำหนดกิจกรรมขององค์กร การตัดสินใจที่ถูกต้องจะพัฒนาองค์กร การตัดสินใจที่ไม่ถูกต้องทำให้งานขององค์กรช้าลงและทำให้แย่ลง

ขั้นตอนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

• การกำหนดเป้าหมาย;
• การพิจารณาปัญหา
• การคำนวณและการให้เหตุผลในการตัดสินใจและการวิเคราะห์ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น
• สำรวจทางเลือกต่างๆ ในการแก้ปัญหา
• การเลือกแนวทางแก้ไขปัญหาที่เหมาะสม
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• การประกาศคำวินิจฉัยต่อผู้ดำเนินการ
• ควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจ

ตัวอย่างการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ตัวอย่างที่ 1

องค์กรประสบกับแนวโน้มผลกำไรที่ลดลงในช่วงสามปีที่ผ่านมา นักวิเคราะห์โต้แย้งว่านี่เป็นเพราะยอดขายของบริษัทลดลง ผลิตภัณฑ์ในตลาดสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ต้นทุนสูงขึ้น และมีความจำเป็นต้องไล่พนักงานบางส่วนออกเพื่อลดต้นทุนของบริษัท

ในสถานการณ์นี้:

• วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจคือการเพิ่มผลกำไรขององค์กร
• ปัญหาคือแนวโน้มเชิงลบในตัวบ่งชี้กำไรในช่วงสามปี

เหตุผลในการตัดสินใจของนักวิเคราะห์ก็คือ หากพนักงานบางคนถูกไล่ออก กำไรก็จะกลับมาเนื่องจากการลดต้นทุน หัวหน้าของบริษัทต้องเข้าใจด้วยว่าหากผลิตภัณฑ์สูญเสียความสามารถในการแข่งขันในตลาด ในอนาคตกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์ดังกล่าวก็จะลดลงเท่านั้น และจะต้องไล่ออกไม่เพียงแต่พนักงานบางส่วนเท่านั้น แต่อาจจะเป็นพนักงานส่วนใหญ่แต่ปัญหาก็จะไม่หมดไป

ตัวเลือกอื่นๆ ในการแก้ปัญหาคือการทำการวิจัยการตลาดว่าทำไมผลิตภัณฑ์จึงสูญเสียคุณสมบัติทางการแข่งขัน เหตุใดยอดขายจึงลดลง มีอะไรผิดปกติกับผลิตภัณฑ์ สิ่งที่ผู้บริโภคต้องการเห็นจากผลิตภัณฑ์ คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถค้นหาเส้นทางที่ถูกต้องในการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ โดยหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างจำนวนมาก

การตัดสินใจ - จัดสรรเงินทุนจากกำไรขององค์กรเพื่อทำการวิจัยการตลาดไม่ใช่ไล่พนักงานออกเพื่อค้นหาแก่นแท้ของปัญหาที่อื่นเพื่อปรับทิศทางการผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการของตลาดที่สามารถตอบสนองได้

1. การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

อธิบายการจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำเสนอ:

ขึ้นอยู่กับพื้นฐานของการยอมรับ: ตามสัญชาตญาณ บนพื้นฐานของการตัดสิน มีเหตุผล

ตามระดับของผลกระทบต่อวัตถุ: ปฏิบัติการ ยุทธวิธี และเชิงกลยุทธ์

ตามลำดับการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม: ส่วนบุคคล โดยรวม และวิทยาลัย;

ตามเกณฑ์ของความแปลกใหม่: กิจวัตร, การคัดเลือก, การปรับตัวและนวัตกรรม;

ตามระดับของกฎระเบียบ: คำสั่ง แนวทาง และการแนะนำ

ตามรูปแบบของการตัดสินใจ - ตามอัตราส่วนของความพยายามในขั้นตอนของการพัฒนาทางเลือกและการเลือก: เฉื่อย, ระมัดระวัง, สมดุล, เสี่ยง, ห่าม

นำเสนอและอธิบายลักษณะอีกสามแนวทางในการจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (รวม 10 การจำแนกประเภท)

ยกตัวอย่างการจำแนกประเภทการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแต่ละรายการ

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามระดับของผลกระทบต่อวัตถุแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.1.

ข้าว. 1.1 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามพื้นฐานสำหรับการนำไปใช้

โซลูชั่นที่ใช้งานง่ายคือการเลือกโดยอาศัยความรู้สึกว่าถูกต้องเท่านั้น ในสถานการณ์ขององค์กรที่ซับซ้อน มีตัวเลือกมากมายให้เลือก ผู้จัดการที่อาศัยสัญชาตญาณเพียงอย่างเดียวจากมุมมองทางสถิติ มีโอกาสเพียงเล็กน้อยในการตัดสินใจเลือกที่ถูกต้องโดยไม่ต้องใช้ตรรกะใดๆ

ตัวอย่าง:

เมื่อทำการตัดสินใจตามสัญชาตญาณ ผู้คนจะยึดถือความรู้สึกของตนเองว่าการเลือกของตนนั้นถูกต้อง มี "สัมผัสที่หก" ที่นี่ ซึ่งเป็นความเข้าใจแบบหนึ่งซึ่งมักจะมาเยือนโดยตัวแทนของระดับอำนาจสูงสุด ผู้จัดการระดับกลางพึ่งพาข้อมูลคอมพิวเตอร์และความช่วยเหลือมากกว่า แม้ว่าสัญชาตญาณจะเฉียบคมขึ้นพร้อมกับการได้รับประสบการณ์ ความต่อเนื่องซึ่งเป็นตำแหน่งที่สูง ผู้จัดการที่มุ่งเน้นไปที่มันเพียงอย่างเดียวก็กลายเป็นตัวประกันของโอกาส และจากมุมมองทางสถิติ โอกาสในการทำสิ่งที่ถูกต้อง ทางเลือกไม่สูงมาก

การตัดสินใจขึ้นอยู่กับการตัดสินเป็นทางเลือกตามความรู้หรือประสบการณ์ที่สั่งสมมา บุคคลใช้ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันก่อนหน้านี้เพื่อทำนายผลลัพธ์ของทางเลือกอื่นในสถานการณ์ที่มีอยู่ อย่างไรก็ตาม เราสังเกตว่าผู้นำที่มุ่งมั่นมากเกินไปในการตัดสินและสั่งสมประสบการณ์อาจหลีกเลี่ยงการมีปฏิสัมพันธ์กับเทคโนโลยีและการพัฒนาใหม่ๆ ทั้งโดยรู้ตัวและไม่รู้ตัว ซึ่งนำไปสู่การตัดสินใจที่ไร้เหตุผล

ตัวอย่าง:

การตัดสินใจให้อำนาจแก่เลขานุการผู้มีอำนาจในการตอบสนองต่อการติดต่อสื่อสารตามปกติทั้งหมดโดยไม่มีการกำกับดูแลจากภายนอก การตัดสินใจของผู้จัดการว่าจะสร้างคลังสินค้าสำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปได้ที่ไหน

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลคือการตัดสินใจที่อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการวิเคราะห์ และมักจะเป็นอิสระจากประสบการณ์เดิม

ขั้นตอนของการตัดสินใจอย่างมีเหตุผล: การวินิจฉัยปัญหา การกำหนดข้อจำกัดและเกณฑ์ในการตัดสินใจ การระบุทางเลือก การวิเคราะห์และการประเมินทางเลือก การเลือกทางเลือกขั้นสุดท้าย การนำไปปฏิบัติในการแก้ปัญหา ผลตอบรับ การประเมินผลลัพธ์

ตัวอย่าง:

การเลือก (ซื้อ) รถยนต์ การเลือกตลาดผลิตภัณฑ์จากการวิจัยทางการตลาด

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามระดับของผลกระทบต่อวัตถุแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.2.

ข้าว. 1.2 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามระดับของผลกระทบต่อวัตถุ

การตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์- สิ่งเหล่านี้เป็นการตัดสินใจที่กระทำในระดับสูงสุดของการจัดการเพื่อการพัฒนาองค์กรในระยะยาว การตัดสินใจดังกล่าวจะตามมาด้วยการพัฒนา: แผนกลยุทธ์ โปรแกรมการผลิตขององค์กร การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในองค์กร: การเปลี่ยนทิศทางของกระแสการเงินไปยังกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มเป้าหมาย การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง การเข้าสู่ตลาดภูมิภาคใหม่ การขยายหรือลดกิจกรรม การเปลี่ยนแปลงนโยบายการแบ่งประเภท การตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์จะทำในระดับกรรมการรองประธาน บริษัท รอง ผู้อำนวยการ หัวหน้าแผนกการผลิต และการประชุมเชิงปฏิบัติการ ในธุรกิจขนาดเล็ก ความรับผิดชอบทั้งหมดในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะกระจุกตัวอยู่ในมือของผู้จัดการและทีมของเขา

ยุทธศาสตร์คือการดำเนินการตามคำสั่งที่กำกับ จัดระเบียบ และกระตุ้นให้เกิดการดำเนินการโดยรวมของผู้คนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

การพัฒนานโยบายในด้านต่าง ๆ ที่กำหนดชีวิตขององค์กร

การพัฒนาแผนงานและโครงการ การพยากรณ์และการกำหนดการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม

การตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรบรรลุภารกิจและด้วยเหตุนี้จึงสามารถอยู่รอดได้ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง

ตัวอย่าง:

โรงงานผลิตรถยนต์กำลังตัดสินใจว่าจะผลิตชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับรถยนต์เองหรือหาซัพพลายเออร์ที่จะซื้อชิ้นส่วนเหล่านั้น

การตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงานมีบทบาทแก้ไขโดยตรงในกิจกรรมการผลิตขององค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหันซึ่งไม่สามารถล่าช้าได้

การตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงานจะทำทุกวันตามเงื่อนไขของกิจกรรมการผลิต ความพร้อมของทรัพยากร ความต้องการของตลาด ราคา ความต้องการทางสังคม เหตุการณ์ในสภาพแวดล้อมทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม คุณลักษณะ: การตัดสินใจในการปฏิบัติงานมีความอ่อนไหวต่อสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันที่เกิดขึ้น จึงเรียกว่าสถานการณ์

เรื่องของการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน: มาตรการขององค์กร, คำสั่งเร่งด่วน, การเติมเต็มความสูญเสียที่เกิดขึ้น, ความเสียหาย, การเติมเต็มวัสดุที่ขาดหายไป, แรงงาน, ทรัพยากรทางการเงิน, การปรับเปลี่ยนการวางแผน, กิจกรรมของโปรแกรม, การได้รับผลประโยชน์ในปัจจุบัน

การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้มีน้ำหนักมากที่สุดในการตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงานทั้งหมด เนื่องจากการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงานเกิดขึ้นเพียงชั่วคราว เร่งด่วน และต้องการการดำเนินการที่รวดเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และการตอบสนองต่อสถานการณ์ในทันที

ตัวอย่าง:

ซ่อมเครื่องจักรที่ชำรุดในโรงงาน ซ่อมคอมพิวเตอร์ในสำนักงาน. การติดตั้งซอฟต์แวร์

การตัดสินใจด้านการจัดการทางยุทธวิธีตามกฎแล้วจะมุ่งเน้นไปที่ระยะสั้นและระยะกลางและปัญหาของการผลิตและลักษณะทางเทคนิค

การตัดสินใจด้านการจัดการทางยุทธวิธีมีความเกี่ยวข้องกับปัญหาระยะกลาง การพัฒนาแนวปฏิบัติในระยะเวลาอันสั้น ตามสถานการณ์ที่กำลังพัฒนาในด้านการผลิตและตลาด การตัดสินใจทางยุทธวิธีเป็นวิธีการหนึ่งในการทำให้กลยุทธ์เป็นรูปธรรม โดยแปลเป็นมาตรการเฉพาะที่จะนำไปใช้ในระหว่างการวางแผนและช่วงระยะเวลาของโครงการ

การวางแนวการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์: ตามกฎแล้วการตัดสินใจดังกล่าวมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับกลาง การแก้ปัญหาที่นำไปสู่การเลื่อนตำแหน่งและเป้าหมายทั่วไป

ตัวอย่าง:

การตัดสินใจของบริษัท (ผู้จัดการ) เกี่ยวกับเงื่อนไขที่องค์กรจะตกลงเกี่ยวกับการจัดหาอุปกรณ์ (ซอฟต์แวร์) ที่จำเป็น

การตัดสินใจเชิงปฏิบัติการและยุทธวิธีเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ปัจจุบัน ในส่วนของระยะเวลาได้รับการออกแบบให้มีระยะเวลาไม่เกินหนึ่งเดือน

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามลำดับการยอมรับแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.3.

ข้าว. 1.3 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามลำดับการยอมรับ

การตัดสินใจของวิทยาลัยเป็นการตัดสินใจโดยกลุ่มผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

ตามกฎแล้ว หัวหน้าองค์กรจะตัดสินใจร่วมกับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำชั้นนำรวมกัน สิ่งนี้เกิดขึ้นในบริษัทส่วนใหญ่ ผู้จัดการมอบหมายอำนาจคู่ขนานหรือใช้เทคนิคการอนุมัติบังคับซึ่งระบุไว้ในเอกสารการบริหารว่า "ตกลง" ด้วยการอนุมัติที่บังคับ ความรับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญบางส่วนตกเป็นของผู้จัดการที่รับมอบอำนาจดังกล่าว อำนาจคู่ขนานจะเพิ่มความรับผิดชอบและสิทธิของผู้จัดการ และการตัดสินใจจะกลายเป็นส่วนรวม ตัวอย่างเช่น บริษัทหลายแห่งใช้อำนาจพร้อมกันเพื่อควบคุมค่าใช้จ่ายทางการเงิน และการซื้อจำนวนมากจำเป็นต้องมีลายเซ็นของผู้บริหารสองหรือสามคน

การตัดสินใจโดยรวมมักทำในการประชุมทางธุรกิจและระหว่างการทำงานของค่าคอมมิชชั่นโดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ในการประชุมดังกล่าวมีการสมดุลของอำนาจที่ทราบอยู่แล้วซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อผลลัพธ์ของฝ่ายบริหารและการตัดสินใจ

ตัวอย่าง:

ผู้จัดการได้ว่าจ้างสำนักงานกฎหมายภายนอกเพื่อให้คำแนะนำเกี่ยวกับประเด็นทางกฎหมาย

การตัดสินใจโดยรวม (ประชาธิปไตย)- สิ่งเหล่านี้เป็นการตัดสินใจโดยพนักงานส่วนใหญ่ขององค์กร ร่วมกันโดยกลุ่มงานหรือโดยกลุ่มเล็ก ๆ การตัดสินใจตามระบอบประชาธิปไตยเป็นการแสดงออกถึงเจตจำนงของสมาชิกส่วนใหญ่ของกลุ่มงานอย่างชัดเจน ไม่เหมือนกับการตัดสินใจในวิทยาลัย ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ การตัดสินใจดังกล่าวกระทำผ่านการลงคะแนนลับ โดยใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ เช่น เทคนิคกลุ่มที่กำหนด เทคนิควงแหวนของญี่ปุ่น การใช้วิธีการดังกล่าวเป็นไปได้ด้วยแรงจูงใจของพนักงานในระดับสูง การใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตย และวัฒนธรรมองค์กรที่ได้รับการพัฒนาและโปร่งใส

การตัดสินใจร่วมกันจะเกิดขึ้นเมื่อมีการหยิบยกปัญหาและประเด็นสำคัญที่ส่งผลกระทบต่อพนักงานทั้งหมด

ตัวอย่าง:

การเลือกตั้งผู้จัดการโดยการแข่งขัน การแนะนำระบบค่าตอบแทนใหม่ เป็นต้น

โซลูชั่นการจัดการส่วนบุคคลสิ่งเหล่านี้เป็นการตัดสินใจที่ทำโดยผู้จัดการเพียงผู้เดียว องค์กรธุรกิจขนาดเล็กมีจำนวนระดับการจัดการน้อยและมีความเสี่ยงสูงที่จะสูญเสียสถานะทางการแข่งขัน องค์กรดังกล่าวนำโดยผู้ประกอบการที่รับผิดชอบการทำงานต่อไปในสภาวะตลาดที่ไม่มั่นคง ผู้ประกอบการกลัวที่จะมอบอำนาจในด้านการเงินและประเด็นสำคัญอื่น ๆ ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาและตัดสินใจตามลำพัง ด้านบวกของโซลูชันแต่ละแบบคือลักษณะที่สร้างสรรค์และไม่ธรรมดา

ข้อเสียของการตัดสินใจส่วนบุคคลจะปรากฏขึ้นเมื่อพวกเขามีลักษณะเผด็จการ ผู้จัดการแย่งชิงอำนาจ จัดการทรัพยากรเป็นรายบุคคล กำหนดนโยบายบุคลากรขององค์กร และสร้างแรงกดดันต่อผู้ใต้บังคับบัญชา การตัดสินใจของผู้จัดการเพียงอย่างเดียวทำให้องค์กรยังคงอยู่ในตลาดได้ระยะหนึ่งและประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม ในอนาคต รูปแบบความเป็นผู้นำที่ผู้นำใช้จะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาองค์กร ผู้นำจะต้องสามารถเคลื่อนไหวและมีความยืดหยุ่น ใช้ศิลปะในการมอบอำนาจการตัดสินใจให้กับบุคคลอื่นในองค์กร

ตัวอย่าง:

ผู้จัดการตัดสินใจเตรียมสื่อการนำเสนอสำหรับการประชุมด้วยตนเอง โดยไม่ต้องใช้ความช่วยเหลือหรือความร่วมมือจากพนักงาน

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเกณฑ์ของความแปลกใหม่แสดงไว้ในรูปที่ 1 1.4.

ข้าว. 1.4 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเกณฑ์ของความแปลกใหม่

โซลูชั่นประจำดำเนินการตามโปรแกรมที่มีอยู่ ผู้จัดการจะต้องระบุสถานการณ์และรับผิดชอบในการเริ่มดำเนินการบางอย่าง ความยากลำบากอาจเกิดขึ้นได้ที่นี่หากผู้จัดการไม่มีความสามารถ ตีความข้อบ่งชี้ที่มีอยู่ของสถานการณ์เฉพาะอย่างไม่ถูกต้อง กระทำการอย่างไร้เหตุผล หรือแสดงความไม่เด็ดขาด ผู้นำที่รับรู้สถานการณ์อย่างถูกต้อง สรุปได้ถูกต้อง ดำเนินการอย่างชาญฉลาด และควบคุมผลที่ตามมา บรรลุสิ่งที่คาดหวังจากเขา ในระดับนี้ ไม่จำเป็นต้องมีความคิดสร้างสรรค์เนื่องจากมีการกำหนดขั้นตอนทั้งหมดไว้ล่วงหน้า

ตัวอย่าง:

ตำแหน่งที่จะวางคอมพิวเตอร์ไว้บนเดสก์ท็อป

ที่ โซลูชั่นที่คัดสรรจำเป็นต้องมีความคิดริเริ่มและเสรีภาพในการดำเนินการจำนวนหนึ่ง แต่ต้องอยู่ภายในขอบเขตที่แน่นอน การตัดสินใจแบบเลือกสรรบ่งบอกว่าผู้จัดการประเมินข้อดีของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ทั้งหมด และพยายามเลือกการดำเนินการที่เหมาะสมกับปัญหาที่กำหนดมากที่สุด มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุด

ประสิทธิผลขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดการในการเลือกแนวทางปฏิบัติที่มีความน่าจะเป็นสูงสุด และดูว่าเป็นที่ยอมรับ ประหยัด และมีประสิทธิภาพหรือไม่

ตัวอย่าง:

การคัดเลือก (แทนที่จะพัฒนาระบบใหม่) แรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร

โซลูชั่นแบบปรับเปลี่ยนได้ทำให้เกิดความยากลำบากเนื่องจากที่นี่ผู้จัดการกำลังมองหาวิธีแก้ปัญหาใหม่สำหรับปัญหาที่ทราบจะต้องสามารถละทิ้งแนวทางปกติ แต่ล้าสมัยไปแล้วในการแก้ปัญหาและพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ ความสำเร็จของผู้นำขึ้นอยู่กับความคิดริเริ่มส่วนตัวและความสามารถในการก้าวไปสู่สิ่งที่ไม่รู้ วิธีแก้ปัญหาดังกล่าวให้คำตอบที่อาจมีมาก่อน แต่อยู่ในรูปแบบที่ต่างออกไป ผู้จัดการกำลังมองหาวิธีแก้ปัญหาใหม่สำหรับปัญหาที่ทราบ

ตัวอย่าง:

โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมมีความซับซ้อนมากที่สุด ผู้จัดการจำเป็นต้องค้นหาวิธีที่จะเข้าใจปัญหาที่ไม่คาดคิดอย่างสมบูรณ์ และการแก้ปัญหาดังกล่าวต้องใช้แนวคิดและวิธีการใหม่ ความสามารถในการคิดในรูปแบบใหม่ ความสามารถในการแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์โดยการอภิปรายและใช้ความคิดสร้างสรรค์ของ ผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ

ผู้จัดการจะต้องสามารถเข้าใจปัญหาที่ไม่คาดคิดได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งการแก้ปัญหาดังกล่าวทำให้ผู้จัดการต้องพัฒนาความคิดที่เกี่ยวข้องกับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป เป็นไปได้ว่าการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนในปัจจุบันอาจต้องอาศัยการสร้างวิทยาศาสตร์หรือเทคโนโลยีสาขาใหม่

การพัฒนาแนวทางใหม่ (นวัตกรรม) ในการจัดและดำเนินการประชุมทางโทรศัพท์ เช่น ผ่านทางโทรศัพท์ IP หรือ Skype

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเนื้อหาในรูป 1.5.

ข้าว. 1.5 - การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเนื้อหา

การแก้ปัญหาที่มีลักษณะเชิงปริมาณได้รับการยอมรับบนพื้นฐานของวิธีการทางคณิตศาสตร์และสถิติ การประเมินคุณภาพและประสิทธิภาพในกรณีนี้นั้นง่ายขึ้นเนื่องจากระดับที่ทำได้นั้นจะถูกเปรียบเทียบกับระดับที่วางแผนไว้

ตัวอย่าง:

ลดข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปลง 5%

การแก้ปัญหาที่ไม่ใช่เชิงปริมาณมีลักษณะเป็นอัตวิสัยเนื่องจากถูกกำหนดโดยบุคลิกภาพของผู้รับการทดสอบ การประเมินคุณภาพนั้นซับซ้อนและค่อนข้างขัดแย้ง เนื่องจากเป็นเรื่องส่วนตัวเช่นกัน

ตัวอย่าง:

ดำเนินการขั้นตอนการหมุนเวียน (จัดเรียงใหม่) ของบุคลากรขององค์กร

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามระดับของกฎระเบียบแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.6.

ข้าว. 1.6 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามระดับของกฎระเบียบ

การตัดสินใจเชิงนโยบายจะต้องดำเนินการและไม่หมายความถึงความคิดริเริ่มใดๆ โดยสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างพารามิเตอร์บางตัวกับตัวเลือกโซลูชันเฉพาะ

ตัวอย่าง:

การตัดสินใจเกี่ยวกับการแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารในขอบเขตของรัฐบาลท้องถิ่นจะเป็นแนวทางสำหรับผู้ที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

โซลูชั่นการวางแนวกำหนดทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับกิจกรรมของพนักงานเมื่อมีเงื่อนไขบางประการเกิดขึ้น

ตัวอย่าง:

การตัดสินใจดังกล่าวจะเป็นแนวทางสำหรับคนทำงานเก็บเอกสารเนื่องจากบอกพวกเขาว่าในไม่ช้างานของหลายคนจะไม่เป็นที่ต้องการ ในขณะเดียวกันก็จัดให้มีการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในการทำงานกับระบบสารสนเทศของเทศบาล

ตัวอย่าง:

การตัดสินใจเดียวกันสำหรับนักแสดงประเภทต่างๆ สามารถเป็นแนวทาง ชี้แนะ และแนะนำได้

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามรูปแบบการตัดสินใจแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.7.

ข้าว. 1.7 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามรูปแบบการตัดสินใจ

ลักษณะของการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของบุคคลอย่างมาก

โซลูชั่นที่สมดุลได้รับการยอมรับจากผู้จัดการที่เอาใจใส่และมีความสำคัญต่อการกระทำของพวกเขา หยิบยกสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขา พวกเขามักจะมีแนวคิดเริ่มต้นก่อนตัดสินใจ

ตัวอย่าง:

แม้จะมีการร้องเรียนจากสมาชิกบางคนในทีมต่อหัวหน้างานของพวกเขา ผู้อำนวยการก็ไม่ได้ลงโทษเขา เนื่องจากการร้องเรียนดังกล่าวกลายเป็นข่าวลือที่แพร่กระจายโดยเจตนา

การตัดสินใจหุนหันพลันแล่นได้รับการยอมรับจากผู้จัดการที่สร้างแนวคิดที่หลากหลายได้อย่างง่ายดายในปริมาณไม่จำกัด แต่ไม่สามารถทดสอบ ชี้แจง และประเมินผลได้อย่างถูกต้อง ดังนั้นการตัดสินใจจึงไม่ได้รับการพิสูจน์และเชื่อถือได้เพียงพอ พวกเขาทำ "ทันที" "กระตุก"

ตัวอย่าง:

การเลิกจ้างผู้จัดการซึ่งมีข้อร้องเรียนที่ยังไม่ได้รับการยืนยันจากผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

โซลูชั่นเฉื่อย- ผลจากการค้นหาอย่างระมัดระวัง ในนั้น การควบคุมและการชี้แจงการกระทำมีอิทธิพลเหนือการสร้างแนวคิด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะตรวจจับความคิดริเริ่ม ความฉลาดหลักแหลม และนวัตกรรมในการตัดสินใจดังกล่าว พวกเขาจูงใจพนักงานให้นำไปปฏิบัติเพียงเล็กน้อย

ตัวอย่าง:

การดำเนินการตรวจสอบภายใน

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงได้รับการยอมรับโดยไม่มีการให้เหตุผลอย่างรอบคอบในการกระทำโดยผู้นำที่มั่นใจในความสามารถของเขา โดยปกติแล้วผู้จัดการดังกล่าวจะได้รับการสนับสนุนที่ดีในรูปแบบของการสนับสนุนผู้จัดการระดับสูงหรือผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างต่อเนื่อง พวกเขาอาจไม่กลัวอันตรายใดๆ

ตัวอย่าง:

การตัดสินใจอย่างรอบคอบโดดเด่นด้วยการประเมินตัวเลือกทั้งหมดอย่างละเอียดของผู้จัดการ แนวทางธุรกิจที่มีความสำคัญเกินควร และการอนุมัติจำนวนมาก การตัดสินใจของฝ่ายบริหารดังกล่าวมีประสิทธิผลในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับชีวิตมนุษย์และสิ่งแวดล้อม

ตัวอย่าง:

การตัดสินใจเพิ่มค่าใช้จ่ายในการเดินทางให้กับทนายความของบริษัท หลังจากทำการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมที่เป็นไปได้ทั้งหมดเกี่ยวกับการปรากฏตัวและการไม่อยู่ของเขาในการพิจารณาคดีเบื้องต้นเกี่ยวกับคดีต่างๆ และผลที่ตามมาของการเดินทางเหล่านี้

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเนื้อหาของกระบวนการจัดการแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.8.

ข้าว. 1.8 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเนื้อหาของกระบวนการจัดการ

โซลูชั่นทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับระบบการจัดการซึ่งจำเป็นสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กร ความสามารถในการทำกำไร คืนทุน และสภาพคล่องของสินทรัพย์ วิธีที่ดีที่สุดในการจัดการทรัพยากร ทำให้องค์กรมีกำไร เพิ่มผลกำไร - คำถามเหล่านี้และคำถามอื่น ๆ จะทำให้ผู้จัดการต้องเผชิญในการตัดสินใจทางเศรษฐกิจ

การตัดสินใจด้านการจัดการเศรษฐกิจแสดงให้เห็นความจริงที่ว่าการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการใด ๆ ต้องใช้ต้นทุนทางการเงิน วัสดุ และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ดังนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทุกครั้งจึงมีต้นทุนที่แท้จริง

การดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพควรนำรายได้โดยตรงหรือโดยอ้อมมาสู่บริษัท และการตัดสินใจที่ผิดพลาดหรือการตัดสินใจที่ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจผิดนำไปสู่การสูญเสียและบางครั้งก็ทำให้กิจกรรมของบริษัทต้องหยุดชะงัก

ตัวอย่าง:

หากผู้จัดการตัดสินใจที่จะไล่พนักงานที่ประมาทออก พนักงานคนหลังอาจได้รับความเดือดร้อนอย่างมาก และหากเขาไม่ไล่ออกหรือใช้มาตรการอื่น ทั้งองค์กรก็อาจได้รับความเดือดร้อน

โซลูชั่นทางสังคม- เป็นการตัดสินใจที่ส่งผลต่อโครงสร้างทางสังคม บุคลากร วัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศ และค่านิยมร่วมกันขององค์กร การตัดสินใจทางสังคมอาจเกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร การปรับปรุงระบบแรงจูงใจและการสนับสนุนทางสังคมสำหรับพนักงาน ภาพลักษณ์ขององค์กรในสังคม และการดำเนินภารกิจ

ตัวอย่าง:

การเพิ่มค่าจ้าง การแนะนำอุปกรณ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม การปรับปรุงสภาพสุขอนามัย การเสริมสร้างข้อกำหนดด้านความปลอดภัย การแก้ไขข้อขัดแย้ง

การตัดสินใจขององค์กร- สิ่งเหล่านี้คือการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับวิธีการจัดการวิธีการบรรลุเป้าหมาย การตัดสินใจดังกล่าวเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการบริหารจัดการ

สาระสำคัญคือบุคลากรของบริษัทมีส่วนร่วมในงานนี้ เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องจัดตั้งทีมที่มีประสิทธิภาพ พัฒนาคำแนะนำและกฎระเบียบ มอบอำนาจ สิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบแก่พนักงาน สร้างระบบควบคุม จัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น รวมถึงข้อมูล จัดหาอุปกรณ์และเทคโนโลยีที่จำเป็นแก่พนักงาน และประสานงานการทำงานอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่าง:

จัดระเบียบคนงานเพื่อทำงานให้เสร็จสิ้น แจกจ่ายหน้าที่และอำนาจ และจัดประชุมใหญ่

โซลูชั่นทางเทคนิค- สิ่งเหล่านี้คือการตัดสินใจในการปฏิบัติงานที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าแรงงานและกระบวนการผลิต จัดหาทรัพยากร วัสดุ และข้อมูลที่จำเป็น

ตัวอย่าง:

ติดตั้งซอฟต์แวร์ในแผนก เปลี่ยนเครื่องจักรที่เสีย จ่ายค่าเดินทาง ส่งพนักงานไปยังพื้นที่การผลิตที่สำคัญ

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามวิธีการกำหนดกระบวนการจัดการแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.9.

ข้าว. 1.9 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามวิธีการกำหนดกระบวนการจัดการ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถแสดงออกมาได้ ในการเขียนเป็นเอกสารทางธุรการในรูปแบบของคำสั่งและคำแนะนำ ผู้จัดการจะให้การตัดสินใจเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อทบทวนทางกฎหมายและดำเนินการในภายหลัง

ตัวอย่าง:

คำสั่งจ้างพนักงานใหม่

ในสถานการณ์ที่รุนแรง จะใช้รูปแบบปากเปล่า ข้อเสียของวิธีนี้คือบางครั้งนักแสดงบิดเบือนเนื้อหาและไม่ได้ตั้งใจเสมอไป และตีความการตัดสินใจในแบบของตนเอง

การตัดสินใจด้านการจัดการด้วยวาจามีผลทางกฎหมายเช่นกัน และสามารถอุทธรณ์ต่อศาลได้หากมีคนอย่างน้อยสองคนที่ได้ยินคำตัดสินเหล่านี้

การตัดสินใจด้านการจัดการช่องปากเกิดขึ้นในระหว่างการประชุม การประชุม และการสนทนาทางธุรกิจ การประชุมและการพิจารณาเป็นกิจกรรมรวม (สาธารณะหรือเกี่ยวข้องกับผู้เข้าร่วมจำนวนมาก) การสนทนาส่วนใหญ่จะดำเนินการเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่มเล็กๆ

ตัวอย่าง:

คำสั่งทางวาจาเพื่อกำหนดตารางการทำงานในวันหยุด

โซลูชั่นอิเล็กทรอนิกส์เกี่ยวข้องกับการบันทึกการตัดสินใจบนสื่ออิเล็กทรอนิกส์ วิธีนี้ช่วยให้คุณใช้ความสามารถทั้งหมดของเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร หลังจากการบังคับใช้กฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 149-FZ เมื่อวันที่ 27 กรกฎาคม 2549“ เกี่ยวกับข้อมูลเทคโนโลยีสารสนเทศและการปกป้องข้อมูล” วิธีการบันทึกการตัดสินใจทางอิเล็กทรอนิกส์ก็เริ่มแพร่หลาย

ตัวอย่าง:

จัดเตรียมเอกสารการเจรจาต่อรองโดยผู้จัดการให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาทางอีเมล

ในการปฏิบัติขององค์กร จากมุมมองของการลงทะเบียนทางกฎหมายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เป็นลายลักษณ์อักษรที่พบบ่อยที่สุดคือ

การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารด้วยวิธีการประมวลผลข้อมูลแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.10.

ข้าว. 1.9 - การจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยวิธีการประมวลผลข้อมูล

โซลูชั่นอัลกอริธึมเกี่ยวข้องกับการดำเนินขั้นตอนและการปฏิบัติงานตามกฎ ขั้นตอนวิธี สูตร และข้อมูลทางสถิติอย่างเข้มงวด

ตัวอย่าง:

การคำนวณประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการผลิตใหม่ควรดำเนินการโดยใช้อัลกอริธึมที่พัฒนาขึ้น

แต่ในการจัดการ ไม่ใช่ทุกสิ่งที่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณ มีการประเมินบางสิ่งในเชิงคุณภาพ คุณสามารถประมวลผลและประเมินข้อมูลตามสัญชาตญาณ ลักษณะทั่วไป แนวคิด ประสบการณ์ และการเชื่อมโยง ผ่านการสนทนา การอภิปราย และการถามคำถามชั้นนำ คุณสามารถรับข้อมูลใหม่จากลูกค้าหรือหุ้นส่วนได้ วิธีแก้ปัญหาดังกล่าวเรียกว่า ฮิวริสติก

ตัวอย่าง:

การรับข้อมูลจากพันธมิตรเกี่ยวกับส่วนลดที่ได้รับบนกระดาษสำนักงานจากซัพพลายเออร์อุปกรณ์สำนักงานรายเดียวกัน

2. เทคโนโลยีเป้าหมายและโปรเซสเซอร์

ตัวประมวลผลธุรกิจการจัดการ

เทคโนโลยีเป้าหมาย

ยกตัวอย่างการใช้เทคโนโลยีเป้าหมายแต่ละอย่างทั้งในธุรกิจและในด้านการศึกษาและกิจกรรมนอกหลักสูตรของมหาวิทยาลัย ให้ตัวอย่างอย่างน้อยสองตัวอย่างสำหรับแต่ละด้าน

เทคโนโลยีโปรเซสเซอร์

ให้ตัวอย่างการใช้เทคโนโลยีโปรเซสเซอร์แต่ละตัวอย่างน้อยสองตัวอย่าง

เทคโนโลยีเป้าหมาย

เทคโนโลยีเป้าหมายคือเทคโนโลยีที่จัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายเหนือสถานการณ์ เทคโนโลยีเป้าหมายมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจในการบรรลุเป้าหมาย แทนที่จะขจัดอิทธิพลที่รบกวนจิตใจ

การจำแนกประเภทของเทคโนโลยีเป้าหมายแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.1.

เทคโนโลยีด้านกฎระเบียบประกอบด้วยการออกงาน (เป้าหมาย งาน) สำหรับการดำเนินการ ระบุวิธีการและข้อจำกัดที่เป็นไปได้ วิธีการที่แนะนำ และเวลาโดยประมาณในการดำเนินการ เทคโนโลยีนี้ให้การควบคุมกระบวนการเข้าใกล้เป้าหมายอย่างเข้มงวด

ความเป็นมืออาชีพในการทำงานให้สำเร็จนั้นพิจารณาจากคุณสมบัติของผู้จัดการที่ออกงานและผู้ปฏิบัติงาน นี่แสดงถึงการควบคุมอย่างเข้มงวดเหนือพลวัตเชิงบวกของกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น

เทคโนโลยีด้านกฎระเบียบสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์หลักสองประการ:

การบรรลุผลลัพธ์เชิงบวกที่จับต้องได้จากกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

ขาดผลลัพธ์เชิงบวกที่มีนัยสำคัญภายในระยะเวลาที่ยอมรับได้ (การเหยียบน้ำ)

เทคโนโลยีด้านกฎระเบียบเกี่ยวข้องกับการพัฒนาโดยผู้จัดการของเป้าหมายและกลยุทธ์การจัดการขั้นสูงสุดพร้อมข้อจำกัดที่เป็นไปได้ของทรัพยากรต่างๆ (วัสดุ คน การเงิน ฯลฯ) ในกรณีนี้จะต้องบรรลุเป้าหมายอย่างแน่นอนแต่ภายในกรอบเวลาที่ยากจะกำหนดล่วงหน้าได้ การบรรลุเป้าหมายนั้นรับประกันได้ด้วยการควบคุมภายในหรือภายนอกอย่างเข้มงวดสำหรับความคืบหน้าของกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ไม่ควรระบุเวลาในการบรรลุเป้าหมายหรืองานส่วนประกอบอย่างแม่นยำ (กระบวนการของการบรรลุเป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญ)

อาจมีข้อจำกัดด้านทรัพยากรที่สำคัญและไม่อาจคาดเดาได้ (การเงิน เทคโนโลยี วัตถุดิบ ฯลฯ)

ลักษณะของการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมและระยะยาว

ระยะเวลาโดยประมาณในการบรรลุเป้าหมายคือมากกว่า 1 ปี

เทคโนโลยีนี้มีพื้นฐานมาจากวิธีการทางสถิติ ทฤษฎีเซตฟัซซี่ และทฤษฎีการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน ผู้เขียนโปรแกรมและผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นของผู้กำกับและนักแสดง

ตัวอย่าง:

การเขียนหนังสือ การเตรียมและการเขียนงานของนักศึกษา (โครงงานวิทยานิพนธ์ งานรายวิชา ฯลฯ)

จัดทำแผนธุรกิจ

ความคิดริเริ่มเทคโนโลยีเป้าหมายขึ้นอยู่กับการออกงานโดยไม่ต้องระบุวิธีการและวิธีการในการดำเนินการและได้รับการออกแบบสำหรับความคิดริเริ่มและนักแสดงมืออาชีพ

เทคโนโลยีเป้าหมายความคิดริเริ่มเกี่ยวข้องกับการพัฒนาโดยผู้จัดการเฉพาะเป้าหมายสุดท้ายของงานสำหรับพนักงานหรือแผนกตลอดจนกำหนดเวลาในการทำให้เสร็จโดยไม่ระบุกลไกในการบรรลุเป้าหมาย ในกรณีนี้อาจไม่บรรลุเป้าหมายด้วยเหตุผลบางประการ อาจบรรลุผลภายในกรอบเวลาที่กำหนดหรือเร็วกว่านั้น หรืออาจบรรลุผลนอกระยะเวลาที่กำหนดก็ได้

เทคโนโลยีเป้าหมายความคิดริเริ่มให้ขอบเขตที่ยอดเยี่ยมสำหรับการตัดสินใจริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชา

เงื่อนไขพื้นฐานสำหรับการใช้เทคโนโลยีนี้:

พนักงานขององค์กรหรือแผนกไม่เกิน 10 คน

เวลาที่ใช้ในการดำเนินการมอบหมายให้แล้วเสร็จไม่ควรเกินหนึ่งเดือนนับแต่วันที่ออก

ความเป็นมืออาชีพสูงของพนักงานหรือความมั่นใจอย่างมากในตัวพวกเขาในส่วนของผู้จัดการ

การผลิตสินค้า บริการ ข้อมูล หรือความรู้ใหม่ๆ

การมีความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการที่มั่นคงในทีม

ความเป็นมืออาชีพของงานถูกกำหนดโดยคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน และคุณสมบัติของผู้จัดการมีบทบาทรอง เทคโนโลยีไม่ได้รับประกันความสำเร็จของเป้าหมาย

ตัวอย่าง:

ในกระบวนการดำเนินงานที่ผู้จัดการมอบหมายให้กับพนักงานให้เสร็จสิ้น ผู้เชี่ยวชาญลาออก ซึ่งส่งผลให้ทรัพยากรที่จำเป็นลดลงอย่างมาก

เพื่อลดโรคจากการทำงาน ฝ่ายบริหารของ บริษัท ตัดสินใจซื้อเทคโนโลยีที่ไม่ใช้แร่ใยหินเป็นสารตัวเติมสำหรับการก่อสร้างตึก ในขณะที่พวกเขาตัดสินใจที่จะ "หยุด" การก่อสร้างอาคารเทคโนโลยีใหม่

เทคโนโลยีที่มุ่งเป้าไปที่ซอฟต์แวร์ใช้บ่อยที่สุดในองค์กร ประกอบด้วยการออกงาน (เป้าหมายงาน) สำหรับการดำเนินการระบุวิธีการวิธีการและเวลาของการดำเนินการ มีคำแนะนำเกี่ยวกับการควบคุมภายนอกหรือภายในของสถานะระดับกลางของการดำเนินการนี้

ความเป็นมืออาชีพในการทำงานให้สำเร็จนั้นพิจารณาจากคุณสมบัติของผู้จัดการที่ออกงาน และคุณสมบัติของนักแสดงมีบทบาทรอง เทคโนโลยีที่กำหนดเป้าหมายด้วยซอฟต์แวร์มักจะรับประกันความสำเร็จของเป้าหมาย

การใช้เทคโนโลยีที่กำหนดเป้าหมายด้วยซอฟต์แวร์สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์หลักสามประการ:

บรรลุเป้าหมายภายในกรอบเวลาที่กำหนดโดยมีค่าเบี่ยงเบนที่ยอมรับได้จากค่ากลางที่กำหนด

บรรลุเป้าหมายภายในกรอบเวลาที่กำหนดโดยมีการเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญจากค่ากลางที่ระบุ

ความล้มเหลวอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายภายในกรอบเวลาที่กำหนด

เทคโนโลยีนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาโดยผู้จัดการเป้าหมายการจัดการ วิธีการและวิธีการในการดำเนินการ ตลอดจนระยะเวลาและสถานะของค่านิยมของกระบวนการระดับกลาง หากไม่บรรลุค่ากลางที่กำหนดใด ๆ ทรัพยากรเพิ่มเติมจะถูกจัดสรรสำหรับการนำไปใช้ หากค่ากลางที่กำหนดเกินค่าที่วางแผนไว้ ทรัพยากรส่วนหนึ่งจะถูกโอนไปยังความต้องการอื่น ๆ และจะบรรลุเป้าหมายภายในกรอบเวลาที่กำหนด

เทคโนโลยีเป้าหมายโปรแกรมขึ้นอยู่กับความรู้สมัยใหม่ วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ และเทคโนโลยีสารสนเทศ

เงื่อนไขพื้นฐานสำหรับการใช้เทคโนโลยีนี้:

ความแน่นอนและความพร้อมของทรัพยากรการจัดการและการผลิต

มีการแบ่งแยกการบริหารและการผลิตอย่างชัดเจน

ขั้นตอนมาตรฐาน สถานการณ์ และแนวทางแก้ไขจำนวนมาก

ตัวอย่าง:

เมื่อพัฒนาเวทีทางการเมืองสำหรับองค์กรทางการเมืองซึ่งมีผู้นำเป็นนักอุดมการณ์และผู้ดำเนินกิจกรรมชุดหนึ่ง ในกรณีนี้คุณสมบัติของนักแสดงมีบทบาทรอง และความเป็นมืออาชีพของงานจะถูกกำหนดโดยคุณสมบัติของผู้จัดการที่ออกงาน

ตัวอย่างเช่นการพัฒนาและการดำเนินการของโครงการเป้าหมายของรัฐบาลกลาง "ชายแดนรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย"

เทคโนโลยีโปรเซสเซอร์

เพื่อการนำไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ แต่ละเทคโนโลยีเป้าหมายสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการจะมีชุดเทคโนโลยีโปรเซสเซอร์ของตัวเองซึ่งแสดงถึงกลไกในการนำเทคโนโลยีเป้าหมายไปใช้

โปรเซสเซอร์ประกอบด้วยเทคโนโลยีการควบคุมหกเทคโนโลยี (ดูรูปที่ 2.2)

ข้าว. 2.1 - การจำแนกประเภทของเทคโนโลยีเป้าหมาย

เทคโนโลยีการจัดการตามผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของผลลัพธ์สุดท้ายมากกว่าการวางแผนและการพยากรณ์ หน้าที่หลักที่ดำเนินการโดยผู้จัดการคือการประสานงาน (การปรับเปลี่ยน) ของการกระทำและการตัดสินใจขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ

เทคโนโลยีนี้ถูกนำไปใช้อย่างดีสำหรับองค์กรหรือแผนกขนาดกลางและขนาดเล็กซึ่ง:

เวลาระหว่างการตัดสินใจและผลลัพธ์ของการดำเนินการนั้นมีน้อย (ชั่วโมงหลายวัน)

ไม่มีปัญหาที่ผ่านไม่ได้ในการรับทรัพยากรที่จำเป็นอย่างรวดเร็วหรือส่งคืนทรัพยากรที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์

ความเป็นมืออาชีพของหัวหน้าองค์กรหรือผู้จัดการโครงการค่อนข้างสูง

ลักษณะของการผลิตส่วนใหญ่เป็นเครื่องจักร

พื้นฐานของเทคโนโลยีนี้คือแผนธุรกิจและการพัฒนาเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้น เป็นที่ทราบกันดีว่าปัจจัยที่จำเป็นที่สุดในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผลนั้นไม่เป็นที่รู้จักหรือไม่สามารถระบุได้อย่างแม่นยำ

เทคโนโลยีนี้มีราคาถูกที่สุดในบรรดาเทคโนโลยีอื่น ๆ เนื่องจากไม่จำเป็นต้องมีการพัฒนาแผนโดยละเอียดและการคำนวณเงินทุนสำหรับการดำเนินการตามโซลูชัน

ตัวอย่าง:

1.แก้และเขียนงานอิสระสำหรับการสอบ

วางแผนรายงานปริมาณการขายประจำปีของผลิตภัณฑ์ (บริการ)

เทคโนโลยีการจัดการตามความต้องการและความสนใจขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเหนือวิธีการและวิธีการอื่นในการสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานที่เข้าร่วมในการดำเนินการตามเป้าหมาย

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อใช้เทคโนโลยีนี้สามารถเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผลกระทบส่งผลกระทบต่อความต้องการและความสนใจของทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวเลือกอื่นๆ ทั้งหมดนำไปสู่การต่อต้านจากผู้ใต้บังคับบัญชา

เทคโนโลยีนี้ถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลางในภูมิภาคขนาดเล็ก (เมือง เมือง ฯลฯ) ซึ่งกิจกรรมขององค์กรส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อโครงสร้างพื้นฐานของเทศบาล

จำนวนบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีนี้ไม่จำกัด หน้าที่หลักที่ดำเนินการโดยผู้จัดการคือการวางแผนและจัดการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการแรงงานซึ่งรับประกันผลลัพธ์ที่เป็นบวก

ตัวอย่าง:

การสร้างวิสาหกิจในเมืองใหญ่ด้วยอุตสาหกรรมสิ่งทอที่พัฒนาแล้ว โดยที่องค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่งมอบชีวิตให้กับวิสาหกิจบริการขนาดเล็กจำนวนหนึ่ง

การเปิดห้องสมุดเมืองแห่งใหม่ในสถานที่ที่ไม่มีการขนส่งสาธารณะ

ควบคุมเทคโนโลยีผ่านการตรวจสอบและคำแนะนำอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของการควบคุมและการจัดการบุคลากรที่เข้มงวดเหนือวิธีการและวิธีการอื่น ๆ เพื่อสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานที่เข้าร่วมในการดำเนินการตามเป้าหมาย การควบคุมและการจัดการที่เข้มงวดนั้นได้รับการพิสูจน์โดยข้อเท็จจริงที่ว่าในกรณีนี้บุคคลจะตระหนักถึงความต้องการในการแสดงออก การแสดงตน ความมั่นคงและความสงบเรียบร้อยได้ดีขึ้น

เทคโนโลยีนี้ถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลในองค์กรขนาดเล็ก ซึ่งอำนาจและความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการนั้นไม่ต้องสงสัยเลย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่เน้นความรู้ใหม่ สถาบันการศึกษา หรือในองค์กรที่ที่ปรึกษา-ผู้จัดการทำงานตามสัญญา

ตัวอย่าง:

1. ดำเนินการทดสอบ รับรอง สอบ ทดสอบความรู้ของนักเรียนโดยอาจารย์

การออกแบบท่าเต้นสำหรับการเล่น ในกรณีนี้ หัวหน้ากลุ่ม (นักออกแบบท่าเต้น) คือผู้มีอำนาจควบคุมและควบคุมทุกการเคลื่อนไหวของนักเต้น (นักแสดง)

เทคโนโลยีการควบคุมในกรณีพิเศษขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของความเป็นมืออาชีพของนักแสดงหรือเทคโนโลยีการผลิตที่ได้รับการพิสูจน์และดำเนินการอย่างดีเหนือวิธีการและวิธีการอื่นเพื่อให้งานที่ได้รับมอบหมายหรือเลือกสำเร็จลุล่วง

เทคโนโลยีนี้ถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดเล็กที่ทำงานโดยใช้เทคโนโลยีที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวดหรือในองค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการที่เชื่อถือได้ (ตามหน้าที่)

ในโครงสร้างนี้ ผู้จัดการใช้อิทธิพลเชิงเส้นในทุกด้านของกระบวนการผลิตในหน้าที่การบริหาร และในหน้าที่ทางเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และอื่นๆ เขาให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน ผู้นำอยู่ในสถานการณ์ที่เท่าเทียมกัน ผู้รับเหมายังสามารถโอนงานบางส่วนของเขาไปยังระดับที่ต่ำกว่าและดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับเขาในฐานะผู้จัดการสายงานและในฐานะที่ปรึกษา

ตัวอย่าง:

1. นักบัญชีปฏิบัติตามคำแนะนำของหัวหน้าบัญชีในการจัดทำและส่งรายงานไปยังผู้อำนวยการขององค์กร

ครูมอบหมายให้นักเรียนดำเนินการบทเรียนแบบเปิด

เทคโนโลยีการควบคุมบนพื้นฐานของ “ปัญญาประดิษฐ์”ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของการปฏิบัติที่ได้รับการพิสูจน์แล้วสถิติและวิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์สมัยใหม่ที่นำไปใช้ในรูปแบบของฐานความรู้หรือฐานข้อมูลโดยใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สารสนเทศที่ทันสมัย

เทคโนโลยีนี้มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรใดๆ ที่มีขั้นตอนมาตรฐานที่ซับซ้อนจำนวนมาก

ตัวอย่าง:

การกรองอีเมลโดยใช้คอมพิวเตอร์ ในกรณีนี้จะมีการส่งจดหมายที่สำคัญที่สุดเพื่อพิจารณาต่อหัวหน้าองค์กรก่อน

การเก็บรักษาบันทึกความก้าวหน้าของนักศึกษาในมหาวิทยาลัย

เทคโนโลยีการจัดการตามการเปิดใช้งานกิจกรรมบุคลากรขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของสิ่งจูงใจและรางวัลสำหรับพนักงานมากกว่าวิธีการและวิธีการอื่นๆ เพื่อให้งานที่ได้รับมอบหมายหรือที่เลือกไว้ประสบผลสำเร็จ โดยจะมีประสิทธิภาพในการผลิตแบบใช้มือเป็นส่วนใหญ่ เมื่อผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดโดยอารมณ์ จิตวิทยา และสุขภาพของผู้ปฏิบัติงานเป็นหลัก รวมถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม จำนวนพนักงานไม่จำกัด เทคโนโลยีจำเป็นต้องมีระบบในการติดตามผลกระทบของสิ่งจูงใจและผลตอบแทนต่อกิจกรรมของพนักงานหรือทีมงานแต่ละคน

เทคโนโลยีนี้มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในความต้องการและความสนใจของพนักงานซึ่งไม่ได้มาจากผู้จัดการโดยตรง เช่นเดียวกับในเทคโนโลยีการจัดการตามความต้องการและความสนใจ แต่ผ่านการตัดสินใจของพนักงานเอง เทคโนโลยีต้องการการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในระดับสูง

ตัวอย่าง:

สร้างแรงจูงใจให้พนักงานโดยมอบหมายงานที่รับผิดชอบหรือจ่ายค่าตอบแทนเป็นเงินสดและ (หรือ) แบบฟอร์มสินค้า

การเขียนเรียงความการศึกษาวรรณกรรมอิสระเพื่อเป็นแรงจูงใจให้นักเรียนได้รับผลการเรียนปลายภาคอัตโนมัติ (ปี)

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร - อ.: สำนักพิมพ์ "ธุรกิจและบริการ", 2553 - 256 หน้า

2.Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - ม.: Dashkov และ K, 2550 - 496 หน้า

.เทคนิค Batrick R. เพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ: หนังสือเรียน - ฉบับที่ 2 - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2010. - 416 น.

.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - อ.: KnoRus, 2552. - 352 น.

.Vertakova Yu.V. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: การพัฒนาและทางเลือก: หนังสือเรียน - อ.: KNORUS, 2010. - 422 น.

.Garkusha N.M. รูปแบบและวิธีการตัดสินใจในการวิเคราะห์และตรวจสอบ: หนังสือเรียน / Ed. น.เอ็ม. การ์คุชิ โอ.วี. สึคาโนว่า O.O. โกโรชานสกายา - ฉบับที่ 2 - ก.: ความรู้, 2555. - 591 น.

.โกลูบคอฟ อี.พี. เทคโนโลยีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน - อ.: เดโล่ 2553 - 544 หน้า

.ซโลบีน่า เอ็น.วี. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - ตัมบอฟ: TSTU, 2550 - 80 น.

.โคโคเรวา ที.เอ. การวิเคราะห์ระบบขั้นตอนการตัดสินใจ - อ.: อุตสาหกรรมไม้, 2552. - 290 น.

.ลิทวัค บี.จี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน - ฉบับที่ 3 - อ.: เดโล่ 2554 - 288 หน้า

.ลิทวัค บี.จี. การพัฒนาโซลูชั่นการจัดการ - ฉบับที่ 4, ฉบับที่. - อ.: เดโล่ 2555 - 392 หน้า

.มาชเชนโก้ วี.อี. การกำกับดูแลกิจการอย่างเป็นระบบ: หนังสือเรียน. - ม.: สิรินทร์, 2556. - 251 น.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ - ฉบับที่ 5 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - อ.: INFRA-M, 2550. - 495 หน้า

.สมีร์นอฟ อี.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน - ฉบับที่ 2, เสริม. - อ.: 2555. - 271 น.

.สมอร์ชคอฟ เอ.วี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน - ตอนที่ 2 - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 น.

.Travin V. การเตรียมและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - อ.: เดโล่ 2551 - 80 น.

.ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 5 - อ.: INFRA-M, 2551. - 314 น.

.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 2, เสริม. และการแก้ไข - อ.: Omega-L, 2012. - 400 น.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

บทนำ: ………………………………………………....................3 บทที่ 1 “พื้นฐานทางทฤษฎีของ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร "……..6

1.1. กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขั้นตอนและ

หลักการ

1.2. การสนับสนุนด้านกฎระเบียบของระบบการกำกับดูแล

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

บทที่ 2 “การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อเป็นพื้นฐานความยั่งยืน

การทำงานและการพัฒนา »……………………………….16

2.1. รูปแบบและประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2.2. การใช้เทคโนโลยีการนำมาใช้จริง

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยใช้ตัวอย่างของ Akantit LLC

บทที่ 3 “การวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสภาวะความแปรปรวน”…..24

3.1. ปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อรับการจัดการ

การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความแปรปรวน

3.2. บทบาทของผู้จัดการในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

บทสรุป……………………………………………………………………33

รายชื่อแหล่งที่มา………………………………………………………...36

อภิธานศัพท์……………………………………………………………………...38

ภาคผนวก…………………………………………………………....39 - 47

การแนะนำ

.ความเกี่ยวข้องของการวิจัย:

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในเศรษฐกิจรัสเซียในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาได้เผยให้เห็นปัญหาข้อขัดแย้งและประเด็นเฉพาะหลายประการทั้งในลักษณะทางทฤษฎีและประยุกต์ สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญต่อการทำงานและการพัฒนาเศรษฐกิจที่ยั่งยืน ปัญหาสำคัญ ได้แก่ ประเด็นทางทฤษฎี วิธีการ และการปฏิบัติในการตัดสินใจด้านการจัดการภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและความไม่แน่นอน

การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของปัญหา:

ในแต่ละช่วงเวลา ปัญหาในการตัดสินใจ การพัฒนาแนวคิดสำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผล บทบาทของการตัดสินใจด้านการจัดการในกิจกรรมขององค์กรภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและความไม่แน่นอนเป็นหัวข้อของการวิจัยพื้นฐานโดยนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศ: J. Keynes, V.P. Afanasyev, Y. Germeier, L.G. Evlanov, K. Marx, A.V. เนลสัน, แอล. พลันเก็ตต์, ดี. อัลเลน, เจ. แอนเดอร์สัน, พี. แบร์รี, วี.เอ. วอซเนสเซนสกี้ ฯลฯ

พื้นฐานทางทฤษฎีของงาน:

แนวคิดพื้นฐานที่นำเสนอในงานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศ โปรแกรมและการพยากรณ์การพัฒนาของนักวิทยาศาสตร์ชั้นนำ หน่วยงานของรัฐ กฤษฎีกาของประธานาธิบดีและกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย มีการใช้กฎหมาย คำสั่ง และกฎระเบียบ

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของงาน:

ประเด็นก็คือข้อสรุปทางทฤษฎี วิธีการที่นำเสนอ และคำแนะนำเชิงปฏิบัติสามารถนำมาใช้ในโครงสร้างธุรกิจในการตัดสินใจด้านการจัดการภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและความไม่แน่นอน โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบของความเป็นเจ้าของ ทิศทางการผลิต และสถานที่ตั้ง

วัตถุประสงค์ของการศึกษา:

บริษัทจำกัดความรับผิด "Acantit"

หัวข้อการศึกษา:

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสถานประกอบการ วิธีการและรูปแบบของการยอมรับภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและความไม่แน่นอน

วัตถุประสงค์ของการศึกษา:

การเปิดเผยสาระสำคัญของรูปแบบของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กระบวนการและขั้นตอนการทำให้อยู่ภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการทำงานที่ยั่งยืนของโครงสร้างธุรกิจ

วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

เปิดเผยสาระสำคัญ เนื้อหา และโครงสร้างของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

สำรวจสาระสำคัญของความเสี่ยงและความไม่แน่นอนโดยเฉพาะ

พิจารณารูปแบบและขั้นตอนการตัดสินใจโดยใช้ตัวอย่างของ Akantit LLC

กรอบการกำกับดูแลการทำงานประกอบด้วย:

รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย กฎหมายของรัฐบาลกลาง กฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย กฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย ข้อบังคับของบริการภาษีของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย

แหล่งที่มาของการศึกษาคือ:

วรรณกรรมเพื่อการศึกษาขั้นพื้นฐาน งานทฤษฎีพื้นฐาน ผลการวิจัยภาคปฏิบัติของผู้เขียนในประเทศและต่างประเทศ บทความและการวิจารณ์เฉพาะทางและวารสาร

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของงานประกอบด้วย:

ทฤษฎีและแนวคิดการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ของผู้เขียนทั้งในและต่างประเทศ แนวทางที่เป็นระบบต่อแนวคิดเรื่อง "การจัดการ" ศึกษาเชิงลึกประเด็นการออกแบบการตัดสินใจของผู้บริหารทุกระดับ

พื้นฐานเชิงประจักษ์ของการศึกษา:

เนื้อหาของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย กระทรวงของสหพันธรัฐรัสเซีย หน่วยงานระดับภูมิภาคและสถาบันการจัดการ ข้อมูลการปฏิบัติงาน เอกสาร

วิธีวิจัย:

การวิเคราะห์ตำราเรียนและเว็บไซต์อินเทอร์เน็ต

บทที่ 1 “รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการนำการจัดการมาใช้

การตัดสินใจ”

1.1.กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขั้นตอนและหลักการ

โลกและวิทยาศาสตร์ในประเทศในศตวรรษที่ 20 ความรู้ใหม่ได้รับการพัฒนา - ทฤษฎีการตัดสินใจ เกิดขึ้นจากการแก้ปัญหาเชิงยุทธศาสตร์ทางการทหารจึงได้แผ่ขยายไปสู่ด้านการจัดการเศรษฐกิจ ปัจจุบันมีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์สำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการคุณภาพ

เมื่อพิจารณาว่าองค์กรเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ ผู้เชี่ยวชาญด้านทฤษฎีการจัดการจำนวนมากโดยเริ่มจาก M. Weber เชื่อมโยงกิจกรรมขององค์กรโดยตรงกับการเตรียมและการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการโดยตรง ประสิทธิภาพการจัดการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยคุณภาพของการตัดสินใจดังกล่าว

เป้าหมาย ความสนใจ ความเชื่อมโยง และบรรทัดฐานต่างๆ จะถูกหักเหผ่านสิ่งเหล่านั้น กิจกรรมการจัดการครบวงจรนำเสนอในรูปแบบขององค์ประกอบการจัดการสองประการ: การเตรียมและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร นั่นคือเหตุผลที่การตัดสินใจเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการและองค์กรซึ่งเป็นผลมาจากกิจกรรมการจัดการเฉพาะของผู้จัดการ

ความสนใจของนักสังคมวิทยาในปัญหานี้เกิดจากการที่การตัดสินใจบันทึกความสัมพันธ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นในกระบวนการกิจกรรมด้านแรงงานและการจัดการองค์กร

การพัฒนาและการตัดสินใจเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ในกิจกรรมของผู้จัดการทุกระดับ ได้แก่ :

การพัฒนาและกำหนดเป้าหมาย

ศึกษาปัญหาตามข้อมูลที่ได้รับ

การเลือกและเหตุผลของเกณฑ์ประสิทธิภาพและผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น

หารือกับผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับทางเลือกต่าง ๆ เพื่อแก้ไขปัญหา

การเลือกและการกำหนดสูตรโซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุด

การตัดสินใจ

การสร้างโซลูชันให้เป็นรูปธรรมสำหรับผู้ดำเนินการ

“การประนีประนอมย่อมมีค่าใช้จ่ายมากกว่าทางเลือกอื่นๆ เสมอ” 1

กิจกรรมขององค์กรใด ๆ ประกอบด้วยสองกระบวนการที่แยกกันไม่ออก: กระบวนการจัดการและ กระบวนการควบคุม. 2 ส่วนสำคัญของกระบวนการเหล่านี้คือการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

กระบวนการบริหารจัดการคือการดำเนินการตามหน้าที่ของการวางแผน การจัดกิจกรรม แรงจูงใจ และการควบคุม

กระบวนการที่ได้รับการจัดการถือเป็นชุดของการปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องกันซึ่งมุ่งบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ในความเป็นจริงกระบวนการเหล่านี้ "อยู่ร่วมกัน" ในแบบคู่ขนานและแยกออกจากกันไม่ได้สะดวกในการแยกออกจากกันในทางตรรกะเนื่องจากดำเนินการโดยคนที่แตกต่างกันและบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน

การดำเนินการควบคุม- นี่คือการกระทำของผู้จัดการที่มุ่งเปลี่ยนปัจจัยที่ควบคุมได้ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร ( คุณภาพของทรัพยากรวิธีการและ เงื่อนไขการใช้ทรัพยากร) เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพสูงสุดหรือที่ต้องการของกระบวนการควบคุม (แอปพลิเคชัน โครงการที่ 1)

คุณภาพของทรัพยากร (คน วัสดุ การเงิน และข้อมูล) - ลักษณะที่สำคัญที่สุดของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร เพื่อให้องค์กรมีประสิทธิผล ทรัพยากรจะต้องมี เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เช่น มีคุณสมบัติที่เป็นประโยชน์ภายในชุดหนึ่ง (แผนภาพภาคผนวก 2)

วิธีการใช้ทรัพยากรช่วงที่กว้างที่สุดนั้นเกิดจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องกับตัวเลือก วิธีการใช้ทรัพยากรองค์กรต่างๆ

เงื่อนไขการใช้ทรัพยากร. รวมถึงปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน อย่างไรก็ตาม บางส่วนอาจอยู่ใน “เขตอำนาจ” ของผู้จัดการซึ่งมีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อค่านิยมของปัจจัยเหล่านี้อย่างมีสติ ทำให้เกิดเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างแสดงในแผนภาพ ดูภาคผนวก (แผนภาพที่ 1)

หลักการ.กระบวนการตัดสินใจในการจัดการบริษัทขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐาน 4 ประการ การไม่คำนึงถึงทั้งหมดหรือบางส่วนอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดและผลลัพธ์ที่ไม่น่าพึงพอใจ การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ทำให้สามารถตัดสินใจอย่างมีคุณภาพในทุกระดับขององค์กร

หลักการแรกคือหลักการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร รูปแบบขององค์กรต้องได้รับการปรับให้เข้ากับการใช้งานการสื่อสารที่ราบรื่น ซึ่งเอื้อต่อการตัดสินใจและการควบคุม

หลักการที่สอง- ต้องมีการกำหนดนโยบาย กลยุทธ์ และเป้าหมายอย่างชัดเจนเพื่อให้สามารถตัดสินใจทั่วไปเกี่ยวกับกิจกรรมใหม่ๆ ที่นอกเหนือไปจากความต้องการในปัจจุบันได้

หลักการที่สาม -ต้องการข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงซึ่งจำเป็นเพื่อรักษาการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้จัดการระดับบนสุดและระดับล่างของหน่วยงานที่ทำงานขององค์กร สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องเลือกข้อมูลที่มีอยู่ในลักษณะที่ผู้จัดการมีเฉพาะข้อเท็จจริงที่พวกเขาต้องการจริงๆ เท่านั้น และไม่มีเนื้อหาที่เป็นข้อเท็จจริงที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินไป

หลักการที่สี่ก็คือให้ความยืดหยุ่น โดยที่โอกาสนับไม่ถ้วนอาจยังคงไม่ถูกใช้ประโยชน์ ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม (เกณฑ์ที่แน่นอน เป้าหมายที่ชัดเจน และข้อมูลที่ครบถ้วน) ความจำเป็นในการมีผู้จัดการการตัดสินใจจะมีน้อย คอมพิวเตอร์สามารถตอบทุกคำถามได้ แต่เราไม่ได้อยู่ในโลกในอุดมคติ และมีความต้องการอย่างต่อเนื่องสำหรับผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งจะกำหนดทิศทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินการขององค์กร

โดยธรรมชาติแล้ว หลักการที่ระบุไว้ถือเป็นสากลและต้องปฏิบัติตามในการจัดการและกิจกรรมทางธุรกิจ

เรารู้ผลของเหตุหลายประการ แต่เราไม่รู้เหตุของผลหลายประการ 3

กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ (แผนภาพภาคผนวก 3) ตัวอย่างเช่น: การประเมินส่วนบุคคลของผู้นำ ระดับความเสี่ยง เวลาและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ข้อจำกัดด้านข้อมูลและพฤติกรรม ผลกระทบเชิงลบ และการพึ่งพาซึ่งกันและกันของการตัดสินใจ มาดูกันดีกว่า การประเมินตนเองของผู้นำ - มีการจัดลำดับความสำคัญ คุณภาพ หรือผลประโยชน์เชิงอัตนัย ในความสัมพันธ์กับการตัดสินใจ การประเมินจะทำหน้าที่เป็นเข็มทิศในการชี้บุคคลไปในทิศทางที่ต้องการเมื่อต้องเผชิญกับทางเลือกระหว่างทางเลือกในการดำเนินการ

สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดสร้างขึ้นบนพื้นฐานของระบบคุณค่าของบุคคล

ในแง่ของความรับผิดชอบต่อสังคมและจริยธรรม ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างการตัดสินใจของผู้นำที่สะท้อนถึงค่านิยมของคนเหล่านี้เกี่ยวกับสิ่งถูกและผิดและความซื่อสัตย์

ตัวอย่างเช่น, 4 คุณอาจคิดว่าการระงับข้อมูลที่สามารถช่วยเพื่อนร่วมงานปรับปรุงโครงการที่เขากำลังทำอยู่นั้นผิด แม้ว่าพนักงานรายนี้อาจเป็นคู่แข่งหลักของคุณบนเส้นทางสู่การเลื่อนตำแหน่งก็ตาม คุณค่าที่คุณมอบให้กับความภักดีและการเปิดกว้างทำให้คุณตัดสินใจส่งต่อข้อมูลให้กับเพื่อนร่วมงาน

ในทางกลับกัน คุณอาจตัดสินใจไล่พนักงานที่ทำงานไม่ดีสม่ำเสมอออก แม้ว่าคุณจะให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับความภักดี แต่แนวคิดเรื่องความเท่าเทียมกันของคุณกำหนดว่าคุณควรไล่พนักงานที่ไม่ดีออกเพราะเขาไม่ได้ช่วยเหลือองค์กรมากเท่ากับคนอื่นๆ การวิจัยยืนยันว่าการมุ่งเน้นคุณค่ามีอิทธิพลต่อวิธีการตัดสินใจ หนึ่งในการศึกษาแรกๆ เกี่ยวกับค่านิยมของผู้จัดการชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าในระบบคุณค่าของพวกเขามีอคติที่ชัดเจนต่อเศรษฐศาสตร์ การเมือง และวิทยาศาสตร์ เมื่อเทียบกับแง่มุมทางสังคม ศาสนา และสุนทรียศาสตร์ จากการวิจัยของ George England ผู้จัดการที่ให้ความสำคัญกับการเพิ่มผลกำไรสูงสุดมีโอกาสน้อยที่จะลงทุนในการปรับปรุงโรงอาหารและห้องพักคนงาน ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจประชาชนเป็นหลัก ยอมยอมให้ขึ้นค่าจ้างอย่างยุติธรรม ดีกว่าตัดออกเพราะเห็นแก่ ปล่อย เงินทุนสำหรับโครงการวิจัย

ความแตกต่างทางวัฒนธรรมมีความสำคัญ แม้ว่าใครจะคาดหวังได้ว่ามีความคล้ายคลึงกันในการวางแนวทางค่านิยมของผู้จัดการจากประเทศต่างๆ

ตัวอย่างเช่น: 5

ผู้จัดการชาวออสเตรเลียชอบแนวทางการจัดการที่ "นุ่มนวล" และให้ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างมาก

ชาวเกาหลีใต้ให้ความสำคัญกับอำนาจมากกว่าและไม่รับรู้ปัญหาของผู้อื่นดีนัก

คนญี่ปุ่นแสดงความเคารพต่อผู้บังคับบัญชาและอุทิศตนอย่างสูงต่อบริษัท

บางองค์กรใช้การประกาศอย่างเป็นทางการ ตัวอย่างที่อธิบายด้านล่างเป็นเรื่องเกี่ยวกับระบบมูลค่ารางวัลของบริษัท Apple Computer องค์กรที่มีการประกาศใช้คำแถลงค่านิยมจะสื่อสารความคาดหวังต่อค่านิยมดังกล่าวผ่านการศึกษารูปแบบต่างๆ

ตัวอย่าง: ระบบคุณค่าของ Apple 6

ความเห็นอกเห็นใจต่อผู้บริโภค(สำหรับผู้ใช้) เรานำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพที่เหนือกว่าที่ตรงตามความต้องการที่แท้จริงและมอบคุณค่าที่ยั่งยืน... เราสนใจในการแก้ปัญหาผู้บริโภคอย่างแท้จริง และไม่ประนีประนอมต่อหลักจริยธรรมของเราเพื่อแสวงหาผลกำไร

การบรรลุเป้าหมาย (ความก้าวร้าว)เราตั้งเป้าหมายเชิงรุกและบังคับตัวเองให้บรรลุเป้าหมาย เราตระหนักดีว่าเราอยู่ในช่วงเวลาที่ไม่เหมือนใครและมองว่าผลิตภัณฑ์ของเราเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานและการใช้ชีวิตของผู้คน นี่คือการผจญภัยและเราอยู่ในนั้นด้วยกัน

การช่วยเหลือสังคมเชิงบวกในฐานะพลเมืองบริษัท บริษัทมุ่งมั่นที่จะเป็นทรัพย์สินทางเศรษฐกิจ ปัญญา และสังคมในชุมชนที่เราดำเนินธุรกิจ แต่ก่อนอื่น เราหวังว่าจะทำให้โลกนี้น่าอยู่ยิ่งขึ้น เราสร้างผลิตภัณฑ์ที่เสริมศักยภาพให้กับผู้คน ปลดปล่อยผู้คนจากความน่าเบื่อหน่าย และช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จมากกว่าที่พวกเขาจะทำได้โดยลำพัง

ความสำเร็จส่วนบุคคลเราคาดหวังให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นและประสบความสำเร็จในระดับที่สูงกว่าอุตสาหกรรมโดยรวม ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่เราจะสร้างผลกำไรที่เราต้องการเพื่อบรรลุเป้าหมายองค์กรอื่น ๆ ของเรา

จิตวิญญาณของการร่วมกันการทำงานเป็นทีมถือเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของ Apple เนื่องจากอยู่นอกเหนือความสามารถของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง เราให้ความสำคัญกับค่านิยมองค์กรเพื่อให้การตัดสินใจของผู้จัดการและการกระทำของพนักงานทุกคนในองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงระบบค่านิยมร่วม เรายินดีต้อนรับปฏิสัมพันธ์ของพนักงานกับผู้จัดการทุกระดับ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและข้อเสนอเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพชีวิตของบริษัท เราสนับสนุนซึ่งกันและกันและเพลิดเพลินไปกับชัยชนะและรางวัลร่วมกัน

คุณภาพ (ความสมบูรณ์แบบ)เราใส่ใจกับสิ่งที่เราผลิต เราสร้างคุณภาพ ประสิทธิภาพ และคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ของ Apple ในระดับที่ทำให้เราได้รับความเคารพและความภักดีจากลูกค้าของเรา

รางวัลเราตระหนักถึงการมีส่วนร่วมของแต่ละคนและผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูง นอกจากนี้เรายังตระหนักดีว่ารางวัลจะต้องเป็นทั้งคุณธรรมและตัวเงิน และเรามุ่งมั่นที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถรู้สึกถึงการผจญภัยและความสุขในการทำงานให้กับ Apple

การบริหารจัดการที่ดีทัศนคติของผู้จัดการต่อพนักงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง คนงานต้องมีเหตุผลที่จะเชื่อถือแรงจูงใจและความซื่อสัตย์ของเจ้านาย ฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างสภาพแวดล้อมที่มีประสิทธิผลซึ่งคุณค่าของ Apple เจริญรุ่งเรือง

เมื่อเลือกโซลูชันการจัดการ ข้อกำหนดต่อไปนี้จะถูกกำหนด:

ความถูกต้องของการตัดสินใจ

ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด

ความถูกต้องตามกฎหมายของการตัดสินใจ

ความกะทัดรัดและความชัดเจน

ความเฉพาะเจาะจงในเวลา

การกำหนดเป้าหมายไปที่นักแสดง

ประสิทธิภาพการดำเนินการ

1.2.การสนับสนุนด้านกฎระเบียบ ระบบการควบคุมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร.

การจัดกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกิจกรรมของแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละราย ซึ่งดำเนินการผ่านกฎระเบียบ มาตรฐาน ข้อกำหนดขององค์กร คำแนะนำ และความรับผิดชอบ

คุณลักษณะที่สำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการทำให้เป็นทางการทางกฎหมาย การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในฐานะการกระทำตามเจตจำนงจะมีความหมายก็ต่อเมื่อมีการ "คัดค้าน" ในรูปแบบของกฎหมาย ข้อบังคับ หรือเครื่องมือทางกฎหมายตามกฎระเบียบเท่านั้น ในกรณีนี้ จะใช้รูปแบบที่เหมาะสม มีอำนาจทางกฎหมายบางอย่าง และสามารถสื่อสารกับนักแสดงผ่านช่องทางการเผยแพร่ข้อมูลที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในระดับองค์กรและสมาคม จำนวนการตัดสินใจที่บันทึกไว้มีค่าเฉลี่ยถึงสามร้อยต่อปี ในระดับที่สูงกว่ายังมีอีกมาก

กฎหรือมาตรฐานการตัดสินใจมักจะได้รับการพัฒนาและนำไปใช้โดยองค์กรต่างๆ เองเพื่ออำนวยความสะดวกในการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ พวกเขาแบ่งออกเป็น: การดำเนินงาน –จัดทำขึ้นในรูปแบบของคำแนะนำ เชิงกลยุทธ์– ได้รับการพัฒนาในระดับสูงสุดของการจัดการและไม่มีข้อจำกัดด้านเวลา องค์กร– กำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของเจ้าของและบุคลากรขององค์กรตามกฎหมายปัจจุบัน

กฎระเบียบทางกฎหมายในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพ ทันเวลา สมเหตุสมผล และเป็นไปได้ตามความเป็นจริง

ควบคุม- หมายถึงการจัดระเบียบ มีอิทธิพลต่อวัตถุที่ได้รับการควบคุม เพื่อแนะนำวัตถุดังกล่าวเข้าสู่กรอบการทำงานที่แน่นอน และรับรองกิจกรรมของมันในด้านกฎหมายบางอย่าง

ในกระบวนการใช้กฎหมายในการพัฒนาและตัดสินใจด้านการจัดการนักกฎหมาย:

เผยแพร่บทบัญญัติทางกฎหมาย

กำหนด (เปลี่ยนแปลง รวบรวม ปรับปรุง ฯลฯ) เนื้อหาของสิทธิและภาระผูกพัน การวัดความรับผิดชอบทางกฎหมาย

การใช้บรรทัดฐานทางกฎหมายเป็นกิจกรรมการจัดการประเภทหนึ่งและถูกตีความว่าเป็นชุดขององค์ประกอบของจิตใจมนุษย์เชิงอัตวิสัย (ประสบการณ์ทางจิตของผู้คน)

สิ่งสำคัญที่สุดคือกฎระเบียบทางกฎหมาย ซึ่งลำดับและลำดับของกระบวนการจัดการนั้นได้รับมาตรฐานและบันทึกไว้ในกฎหมายที่เกี่ยวข้อง: กฎบัตร ข้อบังคับ รายละเอียดงาน กฎ ฯลฯ โดยกำหนดขอบเขตเจตจำนงของเจ้าหน้าที่ที่ใช้กฎหมายโดยการห้าม กฎเกณฑ์ และการอนุญาต และสิ่งที่สำคัญที่สุด: ในกระบวนการบังคับใช้กฎหมาย กฎหมายมีอิทธิพลต่อรายละเอียดของเนื้อหาของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เอกสารด้านกฎระเบียบ:

1. รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ม.; 2536. 59 น.

2. กฎหมายของรัฐบาลกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย “ว่าด้วยหลักการทั่วไปของการจัดตั้งการปกครองตนเองในท้องถิ่นในสหพันธรัฐรัสเซีย” การรวบรวมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย พ.ศ. 2538 ฉบับที่ 35. ศิลปะ. 3506; พ.ศ. 2539 ลำดับที่ 17 ศิลปะ 2460; พ.ศ. 2539 ฉบับที่ 49. ศิลปะ. 5500; พ.ศ. 2540 ฉบับที่ 12. ศิลปะ. 1378; 2543 ฉบับที่ 32. ศิลปะ. 3330.

3. กฎหมายของรัฐบาลกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย “บนพื้นฐานของการบริการเทศบาลในสหพันธรัฐรัสเซีย” ความเห็นเกี่ยวกับกฎหมายของรัฐบาลกลาง "พื้นฐานการบริการเทศบาลในสหพันธรัฐรัสเซีย" / ผู้อำนวยการ อัตโนมัติ พ.อ. ตัวแทน เอ็ด ศาสตราจารย์ V.I. Shkatulla – อ.: INFRA-M, 2544. – 463 หน้า

4. กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย “ในขั้นตอนการแต่งตั้งและเลิกจ้างหัวหน้าภูมิภาค ภูมิภาค ปกครองตนเอง เขตปกครองตนเอง เมืองสหพันธรัฐ เขต เมือง เขตในเมือง เมือง การบริหารชนบท” ลงวันที่ 04/ 01/1993 ฉบับที่ 4733 – 1 (แก้ไขเพิ่มเติมเมื่อ 28 สิงหาคม 2538)

5. กฎบัตรยุโรปว่าด้วยการปกครองตนเองในท้องถิ่น รัฐบาลท้องถิ่นในสหพันธรัฐรัสเซีย

บทสรุป:

เมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการหลายครั้ง คุณอาจต้องเผชิญกับสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ ซึ่งเป็นธรรมชาติของผลลัพธ์ที่น่าจะเป็นไปได้ ซึ่งได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ มากมาย ทั้งภายในและภายนอก เพื่อลดระดับความไม่แน่นอนของผลลัพธ์ จำเป็นต้องเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ ฉันนิยามความเป็นมืออาชีพว่ามีความรู้เพียงพอในด้านการบริหารองค์กร การบริหารงานบุคคล ทักษะเพียงพอในการใช้วิธีการมีอิทธิพลทางสังคมและจิตวิทยา เทคโนโลยีในการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการ

บทที่ 2 “การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อเป็นพื้นฐานการดำเนินงานและการพัฒนาที่ยั่งยืน”

2.1. รูปแบบและประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจที่ไม่ดีคือการตัดสินใจที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ 7 .

มีรูปแบบการตัดสินใจที่กำหนดไว้ในอดีตซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรหนึ่งๆ ตามเนื้อหาที่ศึกษา ฉันนำเสนอแบบฟอร์มเหล่านี้ในรูปแบบของแผนภาพ (ภาคผนวกแผนภาพ 4) และตาราง (ภาคผนวกตารางที่ 1)

ในสถานการณ์ที่ต้นทุนของความผิดพลาดสูงเกินไปและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับชีวิตของผู้คน รูปแบบเผด็จการมีข้อได้เปรียบ (กองทัพ โรงงานของศูนย์อุตสาหกรรมการทหาร แผนกศัลยกรรมของคลินิก ฯลฯ)

ในโครงสร้างองค์กรซึ่งเป็นส่วนสำคัญคือกระบวนการสร้างสรรค์ ควรใช้รูปแบบการตัดสินใจแบบกลุ่ม (องค์กรสร้างสรรค์ ห้องปฏิบัติการวิทยาศาสตร์ สถาบันการศึกษาระดับสูง)

ในโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับปัญหาทางการเงิน เศรษฐกิจ และสังคม ประเพณีของการให้คำปรึกษาและการตัดสินใจแบบกลุ่มได้พัฒนาขึ้น

ขั้นตอนการพัฒนาที่องค์กรตั้งอยู่จะเป็นตัวกำหนดรูปแบบของการตัดสินใจด้วย ในขั้นตอนการก่อตั้ง การตัดสินใจแบบกลุ่มมักจะเกิดขึ้น ต่อมาจะถูกแทนที่ด้วยรูปแบบการปรึกษาหารือหรือเผด็จการ

ผู้จัดการหลายคนอาจกังวลเกี่ยวกับสถานการณ์ส่วนตัวของตน และด้วยเหตุนี้จึงต้องดำเนินการ มีเหตุผลการตัดสินใจที่สอดคล้องกับเป้าหมายของตนเองในองค์กร แต่ถูกปฏิเสธในขั้นตอนการคัดเลือกเริ่มแรกโดยพิจารณาจากความไม่ทางเศรษฐกิจเนื่องจากอคติส่วนบุคคลหรือนโยบายทั่วไปของ บริษัท

คำถามเกี่ยวกับความเหมาะสมหรือเหตุผลของการเลือกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารขึ้นอยู่กับขอบเขตการตัดสินใจในลำดับชั้นของอำนาจภายในองค์กร

ในอาชีพของผู้จัดการ ระดับที่สองของลำดับชั้นเป็นสิ่งสำคัญ ในระดับต่ำสุด สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานของตน ในระดับที่สูงขึ้นยังมีงานอื่น ๆ

ผู้จัดการต้องละทิ้งรูปแบบการจัดการที่เข้มงวด (แบบเด็ดขาดและเป็นลำดับชั้น) หันไปใช้รูปแบบที่เป็นประชาธิปไตยมากขึ้น (ยืดหยุ่นและครอบคลุม) นี่เป็นช่วงที่อันตรายมาก ผู้นำที่มีความสามารถหลายคนล้มเหลวเพียงเพราะว่าด้วยความเฉื่อย พวกเขายึดติดกับกลยุทธ์ที่เคยใช้ได้ผล

ปัจจัยต่อไปนี้ทำให้ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว:

การเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ

การเกิดขึ้นของโอกาสที่ไม่คาดคิดสำหรับการเป็นผู้ประกอบการผ่านความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

การเกิดขึ้นของคำขอใหม่และการเปลี่ยนแปลงกำลังซื้อของผู้บริโภค

การเพิ่มความแปรปรวนและความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอก

การพัฒนาเครือข่ายคอมพิวเตอร์ระดับโลกและระดับท้องถิ่น ทำให้สามารถเผยแพร่และรับข้อมูลได้อย่างรวดเร็ว

ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีสมัยใหม่อย่างกว้างขวาง

การตัดสินใจของผู้จัดการองค์กรในการเข้าสู่ตลาดใหม่เป็นหนึ่งในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และมีคุณสมบัติโดยธรรมชาติ: มุ่งเป้าไปที่เป้าหมายระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับโอกาสในอนาคต มีทางเลือกอื่นหลายประการสำหรับการนำโซลูชันนี้ไปใช้ (ทำงานร่วมกับคนกลางหรือทำงานอิสระกับตัวกลางคนใด) โซลูชันนี้มีความเสี่ยงค่อนข้างสูง ความสำเร็จในการดำเนินการจะขึ้นอยู่กับการอธิบายรายละเอียดประเด็นที่เกี่ยวข้องกันทั้งหมดอย่างมีคุณภาพสูง ในขณะเดียวกันก็เป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินความเป็นไปได้ของการตัดสินใจนี้ก่อนที่จะนำไปใช้

การตัดสินใจที่สำคัญนั้นไม่มีอะไรมากไปกว่า ทางเลือก. การตัดสินใจหมายถึงการเลือกแนวทางปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงจากชุดตัวเลือก ลองดูตัวอย่าง: คุณต้องตัดสินใจ - คุณควรไปโรงละครคืนนี้ไหม? เรามีสองทางเลือก: 1) ไป 2) ไม่ไป เมื่อเลือกอพาร์ทเมนต์หรือรถยนต์ทุกอย่างชัดเจนในตัวเอง ดังตัวอย่างในโรงละคร ให้เลือก หนึ่งคือสิ่งที่ดีที่สุดตัวเลือก.

กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีลักษณะเป็นพฤติกรรมการบริหารจัดการสองรูปแบบ "จากต้นทางถึงปลายทาง"

อันแรกก็คือ พฤติกรรม "การยกเว้น"(กำจัด). สาระสำคัญอยู่ที่ความปรารถนาของผู้นำ ไม่รวมจากกิจกรรม สถานการณ์ที่เลือก หลีกเลี่ยงความจำเป็นในการตัดสินใจอย่างยิ่ง พฤติกรรมนี้เป็นเรื่องปกติของผู้จัดการจำนวนมากที่มองว่าการตัดสินใจเป็น "วิธีที่ไม่พึงประสงค์" ของการจัดการที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงและความรับผิดชอบ พฤติกรรม "การกีดกัน" ประเภทเฉพาะนั้นมีความหลากหลายมาก แต่โดยทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็นพฤติกรรมที่เพียงพอและไม่เพียงพอได้ ถึง เพียงพอเช่น รวมถึงการทำนายสถานการณ์ทางเลือกที่เป็นไปได้ และการเตรียมการล่วงหน้าโดยการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น ถึง ไม่เพียงพอรวมถึงความล่าช้าในการตัดสินใจอย่างไม่ยุติธรรม ความคาดหวังเฉยๆ ว่าปัญหาจะ "แก้ไขเอง" เป็นต้น

ลักษณะเฉพาะของพฤติกรรม "การกีดกัน" ก็คือ ในด้านหนึ่ง มีจุดมุ่งหมายเพื่อไม่รวมสถานการณ์ในการตัดสินใจ แต่ในทางกลับกัน พฤติกรรมดังกล่าวเองก็เป็นผลมาจากการเลือกของผู้นำ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การปฏิเสธที่จะเลือกถือเป็นการตัดสินใจที่จะไม่ตัดสินใจใดๆ และนี่ก็เป็นทางเลือกที่มีสติที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงด้วย

การยอมรับสิ่งที่คล้ายกัน การตัดสินใจเกี่ยวกับการตัดสินใจ(“การตัดสินใจเมตา”) ถือเป็นเนื้อหาหลักของพฤติกรรม “การกีดกัน” ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางวิชาชีพทุกประเภท

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คุณลักษณะของพฤติกรรมดังกล่าวแสดงออกมาโดยย่อในสิ่งที่เรียกว่ากฎฟอล์กแลนด์: “เมื่อไม่จำเป็นต้องตัดสินใจ ก็ไม่จำเป็นต้องตัดสินใจ” 8 อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการบางคนไปไกลกว่านี้อีก - พวกเขาพยายามหลีกเลี่ยงการตัดสินใจหรือส่งต่อให้กับบุคคลอื่น แม้ว่าในกรณีที่จำเป็นต้องตัดสินใจเลือกก็ตาม

เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้นำองค์กรจะต้องมั่นใจว่าตนใช้วิธีการที่ถูกต้องอย่างแท้จริง ซึ่งไม่เพียงต้องได้รับการพิสูจน์อย่างรอบคอบ แต่ยังต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องด้วย หากใช้เทคนิคที่ล้าสมัยในการตัดสินใจในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง อาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์หรือร้ายแรงได้

ดังนั้นขั้นตอนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยคำนึงถึงการเกิดขึ้นของปัจจัยใหม่และครอบคลุมสถานการณ์ใหม่ที่เป็นไปได้

2.2. การใช้เทคโนโลยีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในทางปฏิบัติโดยใช้ตัวอย่างของ Akantit LLC.

มองเข้าไปข้างใน: อย่าให้คุณภาพหรือคุณค่าของคุณเองหลุดพ้นไปจากคุณในเรื่องใดๆ 9 .

คิดทุกอย่างล่วงหน้า 10

ผมขอยกตัวอย่างของบริษัท AKANTIT LLC. 11 ดำเนินกิจกรรมหลายประเภท: การติดตั้งการซ่อมแซมและบำรุงรักษาหม้อไอน้ำร้อนตลอดจนอุปกรณ์สำหรับการผลิตวัสดุก่อสร้าง การเช่าสถานที่ ในองค์กรนี้ครั้งหนึ่งมีความจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน เพื่อเพิ่มผลกำไรที่องค์กรได้รับจำเป็นต้องลดต้นทุนการผลิตขององค์กรเช่น แนะนำการควบคุมต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ
ขั้นตอนแรกคือการสร้างระบบเพื่อรับข้อมูลที่รวดเร็ว ถูกต้อง และเชื่อถือได้เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร - ระบบการรายงานการจัดการ การรายงานด้านการจัดการเป็นปัญหาสำหรับผู้จัดการธุรกิจเกือบทั้งหมด เนื่องจากขาดระบบที่เหมาะสมสำหรับการบันทึก ประมวลผล และนำเสนอข้อมูล

ผู้จัดการบางคนไม่ทราบว่าพวกเขาต้องการข้อมูลประเภทใดในการควบคุมงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและงานที่มีประสิทธิผลมากขึ้นขององค์กร

การตัดสินใจมักขึ้นอยู่กับระบบการรายงานภาษี ในหลาย ๆ องค์กรมีระบบการบัญชีแบบคู่ขนานสองระบบ - การบัญชีและการปฏิบัตินั่นคือระบบที่ให้บริการเพื่อให้แน่ใจว่างานประจำวันของพนักงานและผู้จัดการขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ
ผลที่ตามมาของแนวทางนี้ในการสร้างระบบการรายงานก็คือ ตามกฎแล้วความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างข้อมูลที่ฝ่ายบริหารต้องการรับกับข้อมูลที่นักแสดงสามารถให้ได้

สาเหตุของความขัดแย้งนี้ชัดเจน: ลำดับชั้นขององค์กรในระดับต่างๆ ต้องการข้อมูลที่แตกต่างกัน และเมื่อสร้างระบบการรายงานจากล่างขึ้นบน หลักการพื้นฐานของการสร้างระบบข้อมูลถูกละเมิด - มุ่งเน้นไปที่บุคคลแรก นักแสดงอาจมีข้อมูลผิดประเภทที่ฝ่ายบริหารต้องการ หรือข้อมูลที่พวกเขาต้องการไม่มีระดับความน่าเชื่อถือเท่ากัน
เพื่อให้การจัดการขององค์กรได้รับข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องสร้างระบบการรายงาน "จากบนลงล่าง" กำหนดความต้องการของฝ่ายบริหารระดับบนและฉายภาพไปยังระดับล่าง ของการประหารชีวิต วิธีการนี้เท่านั้นที่รับประกันการรับ แก้ไขที่ระดับผู้บริหารต่ำสุด เช่น ข้อมูลหลัก ในรูปแบบทั่วไป สามารถให้ข้อมูลที่ต้องการแก่ฝ่ายบริหารขององค์กรได้

ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดสำหรับระบบการรายงานการจัดการคือความทันเวลา ความสม่ำเสมอ ความถูกต้อง และความสม่ำเสมอของข้อมูลที่ฝ่ายบริหารขององค์กรได้รับ

ข้อกำหนดเหล่านี้สามารถบรรลุได้อย่างเต็มที่โดยใช้ระบบอัตโนมัติ การใช้เทคโนโลยีระบบบัญชีอิเล็กทรอนิกส์ให้คำมั่นสัญญาถึงข้อได้เปรียบที่สำคัญในแง่ของความเร็วในการรับและประมวลผลข้อมูลและความเร็วในการตัดสินใจด้านการจัดการ การตัดสินใจสร้างระบบการรายงานได้รับความไว้วางใจจากแผนกระบบอัตโนมัติ

มีปัญหาความเข้าใจผิดในส่วนของฝ่ายบริหารและขาดโซลูชั่นสำเร็จรูปโดยสิ้นเชิง

แผนกระบบอัตโนมัติเสร็จสิ้นขั้นตอนแรกของการตัดสินใจด้านการจัดการ: ข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้ได้รับการรวบรวม ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดซอฟต์แวร์เฉพาะทาง ศึกษาข้อเสียและข้อดีของพวกเขา

ระบบการรายงานอัตโนมัติของเราหลายเวอร์ชันได้รับการพัฒนา

เป็นผลให้หลายโครงการตกลงบนโต๊ะของผู้จัดการ เขาไม่ได้ตัดสินใจแม้แต่ครั้งเดียว แต่รวบรวมผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดจากแผนกต่างๆ ที่ทำงานเกี่ยวกับปัญหานี้

ในการประชุมร่วม ได้มีการพัฒนาโซลูชันที่ทุกคนยอมรับได้ - หนึ่งในโครงการได้รับเลือก และแผนกระบบอัตโนมัติได้พัฒนาซอฟต์แวร์ที่จำเป็น

ในตัวอย่างนี้ ทั้งสามขั้นตอนของการตัดสินใจด้านการจัดการสามารถมองเห็นได้ชัดเจน: การทำความเข้าใจปัญหา การออกจากแผนการแก้ปัญหา (การพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาทางเลือก) และการดำเนินการตัดสินใจ

ตัวอย่างถัดไป:

มีกรณีคลาสสิกของ "การระดมความคิด" ในโรงแรมหกสิบชั้นในนิวยอร์ก 12

แขกเริ่มออกจากโรงแรม ผู้ประกอบการเริ่มขาดทุน จากการวิเคราะห์ “เที่ยวบิน” จากโรงแรม พบว่าสาเหตุหลักคือการรอลิฟต์บนพื้นเป็นเวลานาน (คนอเมริกันไม่ชอบเสียเวลา)

วิศวกรผู้เชี่ยวชาญเสนอให้เพิ่มจำนวนลิฟต์และติดตั้งอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ราคาแพง ข้อเสนอทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับต้นทุนที่สูง

จากนั้นฝ่ายบริหารโรงแรมจึงตัดสินใจจัดให้มี "การระดมความคิด" และเชิญพนักงานบริการ (แม่บ้าน เสมียน พนักงานยกกระเป๋า ฯลฯ) เข้าร่วม เมื่อพูดถึงเรื่องนี้ มีชายหนุ่มคนหนึ่งซึ่งทำงานเป็นพนักงานส่งของที่โรงแรมมาเพียงสองเดือนแนะนำให้ติดกระจกทุกด้านทุกชั้น

ตรรกะของข้อเสนอมีดังนี้ ผู้หญิงจะทำอย่างไรเมื่อพบว่าตัวเองอยู่หน้ากระจก? เขาหยิบลิปสติก ดินสอเขียนคิ้วออกมา และเริ่มทำ "มาราฟเฟ" หากมีผู้ชายอยู่ใกล้ๆ เขาสามารถใช้ระบบกระจกส่องตรวจผู้หญิงจากทุกด้าน ไม่ใช่ระยะเผาขน ดังนั้นทุกอย่างจึงตรงจุดและเวลาผ่านไปโดยไม่มีใครสังเกตเห็น

ข้อเสนอได้รับการยอมรับและนำไปใช้โดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด สถานการณ์มีเสถียรภาพแล้ว

บทสรุป:

ในความเห็นของฉัน ปัญหาในการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจถือเป็นพื้นฐานของฝ่ายบริหาร ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา รางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ได้รับรางวัลสองครั้งจากการทำงานเพื่อปรับปรุงแนวคิดการตัดสินใจที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป - ในปี 1978 G. Simon สำหรับการวิจัยกระบวนการตัดสินใจ (แนวคิดหลักคือการหาแนวทางแก้ไขในองค์กรทางเศรษฐกิจที่ทุกคนยอมรับได้) ในปี พ.ศ. 2529 J. Buchanan สำหรับการพัฒนาพื้นฐานของทฤษฎีการตัดสินใจทางเศรษฐกิจและการเมือง (แนวคิดหลักคือการตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคคลที่เข้าร่วมในกระบวนการนี้)

วิธีการทั้งหมดในการหาทางเชื่อมช่องว่างระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัตินั้นมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจที่รวดเร็ว และเราไม่สามารถประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติวิธีการเหล่านั้นที่ไม่สามารถสะท้อนถึงแรงจูงใจที่รวดเร็วของผู้ตัดสินใจได้

บทที่ 3 การวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสภาวะความแปรปรวน

3.1. สภาพแวดล้อมในการตัดสินใจ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมักเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กร โดยมักจะริเริ่มโดยหน่วยงานอย่างเป็นทางการหรือที่เกี่ยวข้องซึ่งรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลที่ตามมาจากการตัดสินใจที่ได้รับการควบคุมหรือดำเนินการ ขอบเขตของความสามารถที่เขาตัดสินใจนั้นถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนในข้อกำหนดของโครงสร้างที่เป็นทางการ อย่างไรก็ตาม จำนวนผู้ที่เกี่ยวข้องในการเตรียมการตัดสินใจมีมากกว่าจำนวนผู้มีอำนาจอย่างมีนัยสำคัญ

การวิเคราะห์ตัวอย่างแสดงให้เห็นว่าหนึ่งในสี่ของการตัดสินใจทั้งหมด (มากถึง 25%) ไม่สามารถตัดสินใจได้เนื่องจากทำไม่ได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ: ความไร้สาระของเป้าหมาย ความซับซ้อนของการควบคุม "ความคล่องตัว" ของมาตรการที่ดำเนินการ การขาดกำหนดเวลา และการมอบหมายความรับผิดชอบให้กับบุคคลที่เฉพาะเจาะจง

การสนับสนุนจากรัฐบาลที่อ่อนแอ ความไม่มั่นคงของเงื่อนไขทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น และคุณลักษณะเฉพาะจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงและความไม่แน่นอนในกิจกรรมทางธุรกิจด้วย

สำหรับรัสเซีย ความสามารถของผู้จัดการในการทำงานกับสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะปรับตัวเข้ากับสภาพเศรษฐกิจของประเทศที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอาจเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด

เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพิจารณาความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญเสมอ คำว่า "ความเสี่ยง" ในที่นี้ไม่ได้ใช้ในแง่ของอันตราย ความเสี่ยงหมายถึงระดับความแน่นอนที่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ได้ โดยพื้นฐานแล้ว การตัดสินใจจะทำในสถานการณ์ที่แตกต่างกันโดยคำนึงถึงความเสี่ยง สถานการณ์เหล่านี้มักถูกจัดประเภทเป็นเงื่อนไข ความแน่นอนความเสี่ยงหรือ ความไม่แน่นอน 13

ตัวอย่างของโซลูชันเฉพาะสามารถลงทุนเงินสดส่วนเกินในบัตรเงินฝาก 10% ผู้จัดการรู้ดีว่า ยกเว้นในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ฉุกเฉินที่ไม่น่าเป็นไปได้อย่างมากโดยที่รัฐบาลกลางไม่สามารถปฏิบัติตามพันธกรณีได้ องค์กรจะได้รับ 10% ของการลงทุนอย่างแน่นอน ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการสามารถกำหนดต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์นั้นๆ ได้อย่างแน่ชัด อย่างน้อยในระยะสั้น เนื่องจากทราบค่าเช่า วัสดุ และค่าแรง หรือสามารถคำนวณได้อย่างแม่นยำ

การตัดสินใจเชิงองค์กรและส่วนบุคคลค่อนข้างน้อยที่เกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขที่แน่นอน อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นและบ่อยครั้งที่องค์ประกอบของการตัดสินใจที่ใหญ่กว่านั้นสามารถมองเห็นได้อย่างแน่นอน ผู้เขียนและนักวิจัยวิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์เรียกสถานการณ์อย่างมั่นใจ กำหนดไว้ 14

เสี่ยง. เพื่อการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไข เสี่ยงคือผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอนแต่ทราบความน่าจะเป็นของผลลัพธ์แต่ละรายการ ความน่าจะเป็นหมายถึงระดับของความเป็นไปได้ที่เหตุการณ์หนึ่งๆ จะเกิดขึ้น และแปรผันจาก 0 ถึง 1 ผลรวมของความน่าจะเป็นของทางเลือกทั้งหมดจะต้องเท่ากับ 1 ในเงื่อนไขที่แน่นอนมีทางเลือกเดียวเท่านั้น

วิธีที่น่าพอใจที่สุดในการพิจารณาความน่าจะเป็นคือความเป็นกลาง ความน่าจะเป็น วัตถุประสงค์เมื่อสามารถกำหนดได้โดยวิธีการทางคณิตศาสตร์หรือโดยการวิเคราะห์ทางสถิติของประสบการณ์สะสม

ตัวอย่างของความน่าจะเป็นตามวัตถุประสงค์คือเหรียญจะขึ้นหัว 50% ของเวลา

อีกตัวอย่างหนึ่งคือการพยากรณ์อัตราการเสียชีวิตของประชากรโดยบริษัทประกันชีวิต เนื่องจากประชากรทั้งหมดทำหน้าที่เป็นพื้นฐานของการทดลอง นักคณิตศาสตร์ประกันภัยจึงสามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำว่าเปอร์เซ็นต์ของคนในช่วงอายุหนึ่งๆ ที่จะเสียชีวิตในปีนี้ ปีหน้า และอื่นๆ ปี. จากข้อมูลนี้ กำหนดได้ว่าต้องรับเบี้ยประกันภัยจำนวนเท่าใดจึงจะจ่ายค่าสินไหมทดแทนและยังคงทำกำไรได้

ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงระดับความเสี่ยงเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด ความน่าจะเป็นจะถูกกำหนดอย่างเป็นกลาง หากมีข้อมูลเพียงพอที่จะทำให้การทำนายมีความน่าเชื่อถือทางสถิติ ความน่าจะเป็นนั้นเชื่อถือได้เฉพาะเป็นค่าเฉลี่ยและในระยะยาว เหรียญสามารถขึ้นหัวได้ 10.20 ครั้งขึ้นไปในซีรีส์ ดังนั้นหากบริษัทประกันภัยที่มีกรมธรรม์สำหรับรถยนต์จำนวน 50,000 คันสามารถคาดการณ์ความสูญเสียจากอุบัติเหตุได้อย่างแม่นยำโดยอิงตามค่าเฉลี่ยทางสถิติ ผู้จัดการจะไม่สามารถทำเช่นนี้ได้

ในหลายกรณี องค์กรไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะประเมินความน่าจะเป็นอย่างเป็นกลาง อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ของฝ่ายบริหารจะชี้ให้เห็นถึงสิ่งที่น่าจะเกิดขึ้นมากที่สุดด้วยความมั่นใจสูง ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการสามารถใช้วิจารณญาณเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการบรรลุทางเลือกอื่นกับทางใดทางหนึ่ง อัตนัยหรือ ความน่าจะเป็นโดยประมาณ

ความไม่แน่นอน. การตัดสินใจจะดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน เมื่อไม่สามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ กรณีนี้ควรเป็นกรณีที่ปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณานั้นใหม่และซับซ้อนจนไม่สามารถรับข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพียงพอเกี่ยวกับปัจจัยเหล่านั้นได้ ส่งผลให้ไม่สามารถคาดการณ์ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์บางอย่างได้อย่างมั่นใจเพียงพอ ความไม่แน่นอนเป็นลักษณะของการตัดสินใจบางอย่างที่ต้องทำในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรม การเมือง และความรู้เข้มข้นมีโอกาสเกิดความไม่แน่นอนสูงสุด อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพียงเล็กน้อยภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนโดยสิ้นเชิง

ผู้นำเมื่อต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน สามารถใช้ 2 ทางเลือกหลักได้:

ขั้นแรก พยายามรับข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมและวิเคราะห์ปัญหาอีกครั้ง ซึ่งจะช่วยลดความแปลกใหม่และความซับซ้อนของปัญหา ท้ายที่สุดแล้ว เขารวมข้อมูลเพิ่มเติมและการวิเคราะห์เข้ากับประสบการณ์ การตัดสิน หรือสัญชาตญาณที่สั่งสมมา เพื่อให้ผลลัพธ์ต่างๆ เป็นความน่าจะเป็นที่เป็นอัตนัยหรือที่รับรู้ได้

ประการที่สอง ปฏิบัติตามประสบการณ์ การตัดสิน หรือสัญชาตญาณในอดีตอย่างเคร่งครัด และตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ นี่เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อมีเวลาไม่เพียงพอในการรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมหรือมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไป ข้อจำกัดด้านเวลาและข้อมูลมีความสำคัญสูงสุดในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เมื่อเลือกวิธีแก้ปัญหาภายใต้เงื่อนไขความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ขอแนะนำให้ใช้เกณฑ์ของ Bayes-Laplace, Hodge-Lehman, Minimax, Gambler, Savage, ผู้เล่นที่เป็นกลาง และ Hurwitz

เวลาและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง. กาลเวลามักทำให้สถานการณ์เปลี่ยนไป หากมีความสำคัญสถานการณ์อาจเปลี่ยนแปลงไปมากจนเกณฑ์ในการตัดสินใจไม่ถูกต้อง ดังนั้นควรตัดสินใจและดำเนินการในขณะที่ข้อมูลและสมมติฐานที่ใช้ตัดสินใจยังคงมีความเกี่ยวข้องและถูกต้อง ซึ่งมักจะเป็นเรื่องยากเพราะเวลาระหว่างการตัดสินใจและการดำเนินการนั้นยาวนาน ในทำนองเดียวกัน ควรคำนึงถึงความน่าจะเป็นที่การตัดสินใจจะเกิดขึ้นก่อนเวลาด้วย

การสนับสนุนข้อมูลข้อมูลคือข้อมูลที่ได้รับการกรองสำหรับบุคคล ปัญหา เป้าหมาย และสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง ข้อมูลเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล อย่างไรก็ตามข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจที่ดีไม่มีหรือมีราคาแพงเกินไป

ข้อ จำกัด ด้านพฤติกรรมปัจจัยหลายประการที่เป็นอุปสรรคต่อการสื่อสารระหว่างบุคคลและภายในองค์กรมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น,ผู้จัดการมักจะมีการรับรู้ถึงความมีอยู่และความรุนแรงของปัญหาที่แตกต่างกัน พวกเขายังอาจรับรู้ถึงข้อจำกัดและทางเลือกที่แตกต่างกันออกไป สิ่งนี้นำไปสู่ความขัดแย้งและความขัดแย้งในกระบวนการตัดสินใจ

ผู้จัดการอาจมีข้อมูลและงานล้นมือจนไม่รับรู้ถึงโอกาส จากการศึกษาวิจัยชิ้นหนึ่ง ผู้จัดการให้คำจำกัดความของปัญหาเดียวกันแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับแผนกที่พวกเขาเป็นผู้นำ ผู้จัดการอาจรู้สึกว่าหัวหน้าจะรู้สึกรำคาญหากได้รับแจ้งถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจริงหรือที่อาจเกิดขึ้น

กระบวนทัศน์การจัดการใหม่เริ่มเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการปฏิรูปเศรษฐกิจแบบเสรีนิยมที่เริ่มต้นในปี 1985 15 บทบัญญัติหลักคือ:

การกระจายอำนาจของระบบการจัดการโดยอาศัยการผสมผสานระหว่างกฎระเบียบของตลาดและรัฐของกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคม รัฐควบคุมอุปสงค์และอุปทานในระดับมหภาค และไม่แทรกแซงกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

การโอนอำนาจรัฐไปยังภูมิภาคและระดับเทศบาล ซึ่งทำให้ระบบการจัดการเศรษฐกิจของประเทศง่ายขึ้นและเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

การผสมผสานระหว่างวิธีการจัดการตลาดและรัฐที่เกี่ยวข้องกับรัฐวิสาหกิจ

ให้อิสรภาพทางเศรษฐกิจแก่องค์กรธุรกิจทุกรูปแบบการเป็นเจ้าของ

การก่อตัวของโครงสร้างพื้นฐานของตลาด

ในสภาวะสมัยใหม่ เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างยั่งยืน โครงสร้างธุรกิจต้องทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีโดยคำนึงถึงลักษณะการผลิตที่มีความเสี่ยง การศึกษาสาระสำคัญและเนื้อหาของหมวดหมู่ "ความเสี่ยง" ช่วยให้สามารถกำหนดได้ว่าเป็นความไม่แน่นอนของผลที่ตามมา การเกิดขึ้นซึ่งจะส่งผลต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจซึ่งอาจนำไปสู่ทั้งการสูญเสียและกำไร

ปัญหาการจดทะเบียนทางกฎหมายในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วยประเด็นองค์กร 6 ชุดที่เกี่ยวข้องกับ การรับรู้(กระบวนการทางจิตสรีรวิทยาที่ซับซ้อนของการรับรู้ ความเข้าใจ และความเข้าใจในความเป็นจริง):

1. แบ่งกระบวนการตัดสินใจออกเป็นช่วงของการให้เหตุผลเชิงวิเคราะห์ การประเมินทางเลือก และการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

2. ความพร้อมของวิชาที่ได้รับอนุญาตให้ทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (ผู้จัดการ)

3. การมีส่วนร่วมของตัวแทนมืออาชีพด้านกฎหมาย (ทนายความ) ในการจัดทำทางเลือกสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผสมผสานความสามารถทางกฎหมายและองค์กรเพื่อสร้างระบบการปกครองที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการเตรียม การตัดสินใจ และการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ

การปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

6. การจัดตั้งระบบเพื่อระบุความเบี่ยงเบนในกระบวนการดำเนินการตัดสินใจ (การควบคุม)

3.2. บทบาทของผู้จัดการในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

อย่าตัดสินใจด้วยตัวเองหากคุณสามารถบังคับคนอื่นให้ตัดสินใจได้ 16

ในกระบวนการตัดสินใจสามารถแยกแยะหน้าที่หลักต่อไปนี้ของผู้จัดการได้:

ผู้จัดการจะต้องจัดการกระบวนการตัดสินใจ

ผู้จัดการเสนอปัญหาเพื่อแก้ไขปัญหา มีส่วนร่วมในข้อกำหนดและการเลือกเกณฑ์การประเมิน

เขาทำงานหนักในการตัดสินใจด้วยตัวเอง

ผู้จัดการจัดระเบียบการดำเนินการตามการตัดสินใจโดยนำงานในขั้นตอนการดำเนินการตามการตัดสินใจ

อิทธิพลของปัจจัยประวัติศาสตร์ชาติ.

คุณลักษณะระดับชาติของการจัดการองค์กรมีความสำคัญสำหรับผู้จัดการด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

ปัจจุบัน องค์กรหลายแห่งมีปฏิสัมพันธ์กับบริษัทและบริษัทต่างประเทศอย่างแข็งขัน

ประสบการณ์ของบริษัทต่างชาติสามารถเป็นประโยชน์ในวัฒนธรรมอื่นได้

ผู้จัดการสามารถหางานทำในต่างประเทศได้

ผลงานของ Berdyaev, Gumilyov, Klyuchevsky และ Chaadaev ได้แนะนำการจัดระบบบางอย่างในการศึกษาและอธิบายวัฒนธรรมรัสเซีย 17

Klyuchevsky แสดงรายการลักษณะนิสัยประจำชาติของบุคคลชาวรัสเซียดังต่อไปนี้: ความรอบคอบ, ความมีไหวพริบในความยากลำบากเล็กน้อย, นิสัยของการอดทนต่อสู้กับความยากลำบากและการลิดรอน; มองย้อนกลับไปมากกว่ามองไปข้างหน้า ระมัดระวังมากกว่าที่คิดล่วงหน้า ความเครียดระยะสั้น (สถานการณ์ฉุกเฉิน); ความปรารถนาอันแรงกล้าของตัวเอง (อาจจะ)

Delegansky ชี้ให้เห็นถึงทัศนคติทางสังคมของต้นแบบรัสเซียยุคใหม่เช่นความสามารถในการอดทน, จิตวิญญาณ, ลำดับความสำคัญของจิตวิญญาณเหนือวัตถุ, ความกว้างของธรรมชาติของรัสเซีย, ความสามารถในการดูดซับการก่อตัวของวัฒนธรรมต่างประเทศ, จูงใจต่อยูโทเปียทางสังคมและความคาดหวัง ของการเปลี่ยนแปลงชีวิตอย่างอัศจรรย์และฉับพลัน บุคคลชาวรัสเซียที่ได้รับการเพาะเลี้ยงมีลักษณะดังนี้: การแสดงความเคารพต่ออำนาจ, ความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการบริหาร แต่ไม่รับผิดชอบ

เมื่อวิเคราะห์ปัจจัยที่ความสำเร็จและความล้มเหลวของผู้จัดการขึ้นอยู่กับ เราสามารถพูดได้ว่าเมื่อบุคคลไต่ขึ้นบันไดตามลำดับชั้น ลักษณะการตัดสินใจของเขาจะเปลี่ยนไปอย่างต่อเนื่อง เพื่อทำความเข้าใจว่าคุณสมบัติและทัศนคติเชิงพฤติกรรมใดที่ช่วยให้ผู้คนประกอบอาชีพได้อย่างรวดเร็ว จึงได้ทำการศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผู้จัดการ 120,000 คน พบว่าในบรรดาผู้ที่มีความสามารถมากที่สุด รูปแบบการตัดสินใจมีวิวัฒนาการในลักษณะที่คาดเดาได้อย่างสมบูรณ์

การมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการวิจัยเชิงวิเคราะห์ของปัญหาถือเป็นปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ การมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการสร้างเกณฑ์คำจำกัดความและการจัดอันดับเป้าหมายมีผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อการดำเนินการตามผลลัพธ์ ใน 80% ของกรณี การพัฒนาที่ดำเนินการโดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการจะพบว่าสามารถนำไปใช้ได้จริง นี่เป็นสองเท่าของมูลค่าของอัตราการนำไปปฏิบัติของการพัฒนาโดยไม่ต้องมีส่วนร่วม

บทสรุป:

พนักงานสองประเภทหลักควรมีส่วนร่วมในกระบวนการเตรียมและตัดสินใจ: ผู้จัดการและนักวิเคราะห์ระบบ

งานของผู้นำคือสามารถกำหนดและกำหนดงานได้อย่างถูกต้องในสถานการณ์ที่ซับซ้อนและขัดแย้งกันอย่างยิ่ง มีแนวทางการตัดสินใจอย่างเป็นระบบและมีความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการที่ใช้ บทบาทของนักวิเคราะห์ระบบคือความเชี่ยวชาญเต็มรูปแบบในวิธีการวิเคราะห์สมัยใหม่ และช่วยเหลือผู้จัดการในการระบุเป้าหมายของกิจกรรมของเขา - คืออะไรและควรเป็นอย่างไร ผู้จัดการและนักวิเคราะห์ระบบจะร่วมกันพัฒนาโซลูชัน

ในรัสเซียมีปัญหาหลัก 2 ประการ คือ ปัญหาเรื่องอำนาจ (เนื่องจากผู้นำในระบบที่ไม่มีอำนาจไม่ใช่ผู้นำ) ปัญหาทัศนคติต่อการทำงาน การทำงานในกลุ่มมีโครงสร้างไม่ดี ความรับผิดชอบและหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนมีการกำหนดไว้ไม่ดี ต่างจากประเทศตะวันตกในรัสเซีย

การวางแนวตลาดทำให้ผู้จัดการธุรกิจต้องมองเห็นกลุ่มเป้าหมายและตัดสินใจการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพในสภาวะทางธุรกิจที่มีความเสี่ยงในปัจจุบันมากขึ้นเรื่อยๆ

บทสรุป

เมื่อวิเคราะห์การพัฒนาด้านการจัดการ จะสังเกตได้ง่ายว่าทฤษฎีของกำลังพัฒนาไปสู่การพัฒนาเทคโนโลยีการตัดสินใจสมัยใหม่ การตัดสินใจจะกำหนดขอบเขตของการจัดการ เช่น การจัดการโดยอิงจากการควบคุมการดำเนินการ การจัดการผ่านการคาดเดาจากอดีตสู่อนาคต การจัดการผ่านการคาดหวังการเปลี่ยนแปลง การจัดการผ่านโซลูชันฉุกเฉินที่ยืดหยุ่น

การพัฒนาโซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นในการรับรองความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และบริษัทในตลาด การใช้นโยบายบุคลากรและการทำงานที่ถูกต้อง ควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กร และสร้างภาพลักษณ์เชิงบวก

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในกิจกรรมการจัดการคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจเป็นการกระทำของฝ่ายบริหารหรือผู้จัดการซึ่งไม่เพียงแต่กำหนดเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังมีงานจำนวนหนึ่งที่ถูกสร้างขึ้น มีการจัดเตรียมนักแสดง การจัดสรรทรัพยากร (แรงงาน วัสดุ การเงิน) และมอบหมายความรับผิดชอบ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกิดขึ้นเมื่อสถานการณ์ที่มีปัญหาเกิดขึ้นด้วยเหตุผลบางประการ สถานการณ์นี้กำลังได้รับการศึกษาอย่างครอบคลุม: สาเหตุของการเกิดขึ้น, ผลที่ตามมาที่เป็นไปได้, ปัญหาที่เป็นไปได้ในการกำจัด

ประสิทธิผลของการจัดการขึ้นอยู่กับการประยุกต์ใช้หลายปัจจัยแบบบูรณาการ และไม่น้อยขึ้นอยู่กับขั้นตอนการตัดสินใจและการนำไปปฏิบัติจริง แต่เพื่อให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีประสิทธิผลและประสิทธิผล จะต้องปฏิบัติตามหลักการด้านระเบียบวิธีบางประการ

การตัดสินใจมีอยู่ในกิจกรรมประเภทใดก็ตาม และประสิทธิภาพของบุคคลหนึ่งคน กลุ่มบุคคล หรือประชาชนทั้งหมดในรัฐหนึ่งอาจขึ้นอยู่กับการตัดสินใจนั้น จากมุมมองทางเศรษฐกิจและการบริหารจัดการ การตัดสินใจควรถือเป็นปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต โดยปกติประสิทธิภาพการผลิตในแต่ละกรณีจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจของผู้จัดการ

ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องมีความเข้าใจที่ดีไม่เพียงแต่เกี่ยวกับเครื่องมือแนวความคิดเท่านั้น แต่ยังมีทักษะเพียงพอที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติอีกด้วย

การตัดสินใจที่ดีจะสร้างภาระทางสังคมอย่างมากให้กับผู้จัดการ และขึ้นอยู่กับความพร้อมทางจิตใจ ประสบการณ์ และคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการ

ในการหาวิธีที่ถูกต้องในการแก้ปัญหา ผู้จัดการไม่ควรพยายามแก้ไขปัญหานั้นทันที ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ แต่ต้องใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อศึกษาสาเหตุของปัญหาโดยอาศัยข้อมูลภายในและภายนอกที่มีอยู่

ความสำคัญของปัจจัยทางกฎหมายในการสร้างการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นไม่สามารถพิจารณาแบบคงที่ได้ในมิติใดมิติหนึ่ง เมื่อผู้จัดการและนักกฎหมายรวมความพยายามเข้าด้วยกัน ส่วนใหญ่มักจะมีการปลดปล่อยจิตสำนึกจากทัศนคติและทัศนคติแบบเหมารวมที่จัดตั้งขึ้น ซึ่งช่วยให้เราเห็นทางเลือกในการขจัดปัญหาจากมุมมองใหม่ นี่เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างซับซ้อนในการคิดเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการใหม่ในการแก้ไขสถานการณ์โดยมีแนวโน้มไปสู่แนวทางแก้ไขที่ดีกว่า ด้วยความช่วยเหลือของเครื่องมือทางกฎหมาย คุณสามารถ:

เพื่อแยกความแตกต่างและกระจายการรวบรวมการประมวลผลและทิศทางของผลการวิเคราะห์ข้อมูลในระดับต่าง ๆ ของการเตรียมวัสดุสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

มีเหตุผลที่จะสร้างระบบการตัดสินใจและเชื่อมโยงกับระบบความรับผิดชอบอย่างถูกต้อง

เหมาะสมที่สุดที่จะแจกจ่ายความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินผู้เชี่ยวชาญและการดำเนินการของเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการนำไปใช้และการดำเนินการตามโปรแกรมการจัดการที่นำมาใช้เพื่อดำเนินการในระบบการตัดสินใจ

กำหนดขอบเขตเสรีภาพอย่างเป็นทางการ (เชิงบรรทัดฐาน) ในกระบวนการของเจ้าหน้าที่ที่ทำการตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อป้องกันความเด็ดขาดในด้านหนึ่งและข้อ จำกัด ในการริเริ่มในอีกด้านหนึ่ง

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการกระจายบทบาทหน้าที่ของผู้บริหาร สิทธิและความรับผิดชอบอย่างถูกต้อง และสร้างระบบการเชื่อมโยงระหว่างฝ่ายบริหารสัมพันธ์

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:

วรรณกรรมและนิตยสารเพื่อการศึกษา

1. ปิลยาวา วี.วี. หมวดหมู่การคิดทางเศรษฐกิจและกฎหมาย ม., 2545. หน้า 22.

2. สรโรโกยากิน I.N. จิตวิทยานิติศาสตร์ SPb., 2549. 449С

3. บาริคิน เอ.บี. พจนานุกรมสารานุกรมทางกฎหมายขนาดใหญ่ อ.: Knizhny mir, 2004. หน้า 792.

4. อาโซเยฟ จี.แอล. การแข่งขัน: การวิเคราะห์ กลยุทธ์ และการฝึกฝน - อ.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2545. 292С

5. Vikhansky O. S. et al. การจัดการ: บุคคล, กลยุทธ์, องค์กร, กระบวนการ: หนังสือเรียน - อ.: การ์ดาริกา, 2547. 288 หน้า

6. การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศครั้งที่ 1 / 2546 35С

7. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. . พื้นฐานของการจัดการ - อ.: เดโล, 2545. 665С

8. S.E. Pivovarova, D.I. Barkana, L.S. Tarasevich, A.I. ไมเซล การจัดการเปรียบเทียบ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ Peter, 2000. - 368 หน้า, ป่วย

9. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

พลังงานความเป็นผู้นำของโรงเรียนธุรกิจมอสโก โซโลวีฟ เซอร์เกย์ อเล็กซานโดรวิช

10. G.A.Simon ทฤษฎีการตัดสินใจทางเศรษฐศาสตร์และพฤติกรรมศาสตร์ทบทวนเศรษฐกิจอเมริกัน. (ธันวาคม 2545) 260С

11. ที.วี. คอร์นิโลวา จิตวิทยาความเสี่ยงและการตัดสินใจหนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย มอสโก: Aspect-Press, 2003. 286С

12. คินาร์สกายา เอส.วี. เงื่อนไขสร้างแรงบันดาลใจสำหรับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้ประสบความสำเร็จบทคัดย่อของผู้เขียน วิทยานิพนธ์ของผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์จิตวิทยา 73ซี

13. ส. เชาธุรี, อู. ดายัล, วี. กานติ เทคโนโลยีฐานข้อมูลในระบบสนับสนุนการตัดสินใจระบบเปิด ยังไม่มีข้อความ 1. (มกราคม 2545)

14. ผู้บริหาร Abchuk V. A.; ยูเนี่ยน; เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - 2545 448С

15. กอนชารอฟ วี.ไอ. การจัดการ: หนังสือเรียน; มิซานตา; มน. - 2546 480С

16. Karmin A. S., Culturology, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, “Lan”, 2006, p. 639.

17. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร รฟ. ฟัตคุตดินอฟ. ม.; JSC "โรงเรียนธุรกิจ Intel-Sintez" 2541 271 หน้า

18. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ อ.เค. เซเมนอฟ, V.I. นาโบคอฟ. ฉบับที่ 5, แก้ไขเพิ่มเติม. และเพิ่มเติม – ม.; บริษัท สำนักพิมพ์และการค้า "Dashkov and co", 2551 - 556 หน้า

เว็บไซต์:

19. เว็บไซต์ข้อมูลและกระดานวิเคราะห์ของ Ural Academy ( http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676)

20.ผู้จัดการชุมชน « เอชบีอาร์ รัสเซีย"

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. ธนาคารข้อมูลการสอน. โอเอ คูลาจิน. การตัดสินใจในองค์กร

เอกสารด้านกฎระเบียบ:

21. รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ม.; 1993. 59น.

20. กฎหมายของรัฐบาลกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย “ว่าด้วยหลักการทั่วไปของการจัดตั้งการปกครองตนเองในท้องถิ่นในสหพันธรัฐรัสเซีย” การรวบรวมกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย พ.ศ. 2538 ฉบับที่ 35. ศิลปะ. 3506; พ.ศ. 2539 ฉบับที่ 17. ศิลปะ. 2460; พ.ศ. 2539 ฉบับที่ 49. เซนต์ 5500; พ.ศ. 2540 ฉบับที่ 12. ศิลปะ. 1378; 2543 ฉบับที่ 32. ศิลปะ. 3330.

22. กฎหมายของรัฐบาลกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "บนพื้นฐานของการบริการเทศบาลในสหพันธรัฐรัสเซีย" ความเห็นเกี่ยวกับกฎหมายของรัฐบาลกลาง "พื้นฐานการบริการเทศบาลในสหพันธรัฐรัสเซีย" / ผู้อำนวยการ อัตโนมัติ พ.อ. ตัวแทน เอ็ด ศาสตราจารย์ ในและ สกาตุลล่า. – อ.: INFRA-M, 2544. – 463 หน้า

23. กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย “ในขั้นตอนการแต่งตั้งและเลิกจ้างหัวหน้าภูมิภาค ภูมิภาค ปกครองตนเอง เขตปกครองตนเอง เมืองสหพันธรัฐ เขต เมือง เขตในเมือง เมือง การบริหารชนบท” ลงวันที่ 04/ 01/1993. ฉบับที่ 4733 – 1 (แก้ไขเพิ่มเติมเมื่อ 28 สิงหาคม 2538)

อภิธานศัพท์

องค์กร Adhocraticได้รับชื่อนี้สำหรับการนำไปใช้กับโครงสร้างที่ไม่ได้มาตรฐานและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กับอำนาจที่ขึ้นอยู่กับความรู้และความสามารถ และไม่ใช่ตำแหน่งในลำดับชั้น

ผลกระทบของความไม่เพียงพอแสดงออกในความจริงที่ว่าบุคคลนั้นมีสภาวะทางอารมณ์ที่มั่นคงและเป็นลบซึ่งเกิดขึ้นในตัวเขาโดยเกี่ยวข้องกับความล้มเหลวในกิจกรรม

แนวคิดการเพิ่มอรรถประโยชน์ให้สูงสุดจำเป็นต้องสำรวจชุดทางเลือกทั้งหมด ประเมินและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด แม้ว่าจะพบวิธีแก้ปัญหาที่น่าพอใจแล้วก็ตาม

การสุ่ม– การแนะนำการสุ่มเทียมในสถานการณ์ที่ไม่มีอยู่

ทางเลือกที่ทำงานร่วมกันคือการรวมกันของความคิดที่มีเอฟเฟกต์รวมกันเกินกว่าผลรวมธรรมดาของเอฟเฟกต์ของแนวคิดเหล่านี้ที่นำมาเป็นรายบุคคล

นักธุรกรรมเป็นพนักงานที่จำเป็นสำหรับการจัดทำสัญญา การแก้ไขเอกสารที่เตรียมไว้อย่างง่าย และที่ปรึกษาทางกฎหมาย

แอปพลิเคชัน

ตารางที่ 1 ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประเภทโซลูชัน	ลักษณะเฉพาะ
	เมื่อค่าเสียหายของความผิดพลาดสูงเกินไปและความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับชีวิตของผู้คน
โซลูชั่นกลุ่ม	ในโครงสร้างองค์กร ส่วนสำคัญคือกระบวนการสร้างสรรค์
การให้คำปรึกษาและการแก้ปัญหาแบบกลุ่ม	ในโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับปัญหาทางการเงิน เศรษฐกิจ และสังคม
โซลูชันที่กำหนดเอง	สามารถนำมาใช้อย่างสังหรณ์ใจตามคำแนะนำอันเป็นผลจากการทดลอง
โซลูชั่นที่ตั้งโปรแกรมไว้	ยอมรับโดยใช้ขั้นตอนและกฎเกณฑ์มาตรฐาน
โซลูชันที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้	ต้องมีการพัฒนาขั้นตอนใหม่และกฎการตัดสินใจ
โซลูชั่นที่ใช้งานง่าย	ขึ้นอยู่กับความรู้สึกและการรับรู้ของบุคคลว่าการตัดสินใจเหล่านี้ถูกต้อง
โซลูชั่นเชิงตรรกะ	ยอมรับบนพื้นฐานของความรู้ประสบการณ์ในการตัดสินเชิงตรรกะ
โซลูชั่นที่มีเหตุผล	นำมาใช้บนพื้นฐานของการวิเคราะห์วัตถุประสงค์ของสถานการณ์ปัญหาโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์
โซลูชั่นที่ถูกต้อง	ตอบสนองข้อจำกัดวัตถุประสงค์ทั้งหมดและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
วิธีแก้ปัญหาที่ไม่ถูกต้อง	วิธีแก้ปัญหาที่ไม่สมจริงซึ่งไม่เป็นไปตามข้อจำกัดตั้งแต่หนึ่งข้อขึ้นไป
การตัดสินใจที่ไม่ฉลาด	การตัดสินใจที่ไม่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายการจัดการ
โซลูชั่นที่น่าพอใจ	การตัดสินใจที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายการจัดการ
โซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุด	โซลูชั่นที่รับประกันระดับความสำเร็จสูงสุดตามเป้าหมายการจัดการขององค์กร
โซลูชั่นประจำ	วิธีดำเนินการที่รู้จักกันดีในการแก้ไขปัญหา
โซลูชั่นแบบเลือกสรร	พวกเขาถือว่าทางเลือกหนึ่ง (จากชุดของทางเลือกที่กำหนด) จากชุดของการกระทำบางอย่าง
โซลูชั่นแบบปรับเปลี่ยนได้	ยอมรับได้ในเงื่อนไขที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลง และดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนตัวเลือกที่ทราบบางประการ โดยคำนึงถึงลักษณะของสถานการณ์ใหม่
โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรม	ยอมรับในสภาวะที่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้โดยใช้วิธีการดำเนินการที่ทราบหรือการปรับเปลี่ยน และต้องมีการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาใหม่โดยพื้นฐานที่ไม่เคยใช้มาก่อน
การแก้ปัญหาตามสถานการณ์	เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาในปัจจุบันขององค์กรและไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระดับโลก
การตัดสินใจในการปรับโครงสร้างองค์กร	บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เช่น การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่หรือการเลือกกลยุทธ์องค์กรใหม่
โซลูชั่นที่ถูกทำลาย	ยอมรับในสถานการณ์ที่เป็นมาตรฐานและเกิดขึ้นซ้ำๆ โดยแทบไม่ขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้จัดการ
โซลูชั่นความคิดริเริ่ม	อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้จัดการต่อเนื้อหาของการตัดสินใจนั้นชัดเจน
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์	มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการขององค์กรในระยะยาว
การตัดสินใจทางยุทธวิธี	รับประกันการดำเนินการตามกลยุทธ์และติดตามการบรรลุเป้าหมายระยะกลางขององค์กร
โซลูชั่นการดำเนินงาน	ได้รับการยอมรับจากผู้จัดการเป็นประจำทุกวันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นและปฏิบัติงานปัจจุบันในองค์กร
โซลูชั่นที่อนุญาต	การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ "ใช่" เป็นเพียงการเสนอข้อเสนอเพื่อแก้ไขปัญหา
ห้ามการตัดสินใจ	การตัดสินใจของฝ่ายบริหารประเภท "ไม่" ที่ห้ามข้อเสนอในการแก้ปัญหา
การตัดสินใจที่สร้างสรรค์	เสนอโดยผู้จัดการอย่างอิสระและสะท้อนถึงตำแหน่งงานของเขาที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่กำลังแก้ไข
โซลูชั่นแบบมีส่วนร่วม	สมาชิกทุกคนในองค์กรหรือกลุ่มมีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจ
โซลูชั่นการผลิต	การตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกใช้เทคโนโลยีการผลิต
โซลูชั่นการตลาด	การตัดสินใจส่วนตลาด
โซลูชั่นทางการเงิน	การตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกพอร์ตหลักทรัพย์ที่เหมาะสมที่สุด
โซลูชั่นด้านทรัพยากรบุคคล	การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร
โซลูชั่นแบบผสมผสาน	การตัดสินใจทั้งหมดในองค์กร
โซลูชั่นชายขอบ	เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการจะถูกบังคับให้มุ่งเน้นไปที่ผลประโยชน์ของสองกลุ่มที่สำคัญสำหรับเขา ผลประโยชน์เหล่านี้ไม่ตรงกันและตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง
การตัดสินใจแบบเผด็จการ	การกระทำของผู้นำสามารถจงใจมุ่งเป้าไปที่ผลประโยชน์ของกลุ่มได้
โซลูชั่นอัตโนมัติ	การตัดสินใจทำโดยผู้นำโดยอัตโนมัติโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมโดยตรงของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่อยู่ภายใต้อิทธิพลของผลประโยชน์ของกลุ่มและปัจจัยของกิจกรรมร่วมกัน
โซลูชั่นการดำเนินงานร่วม	การตัดสินใจครอบครอง "ตำแหน่งกลาง" ซึ่งค่อนข้างสำคัญและสามารถย้อนกลับได้ในผลที่ตามมา ตัวอย่างเช่น การประชุมทางธุรกิจ “เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ” “การประชุมเที่ยวบิน”
การตัดสินใจที่อยู่เหนือกฎเกณฑ์	กำหนดลักษณะของรูปแบบนวัตกรรมและแนวทางที่สร้างสรรค์ในการจัดการองค์กร
โซลูชั่นที่สมดุล	ผู้นำที่วิพากษ์วิจารณ์การกระทำของตนจะยอมรับสมมติฐาน และให้พวกเขาได้รับการทดสอบอย่างรอบคอบ
การตัดสินใจหุนหันพลันแล่น	คนที่รู้วิธีรับรู้และสร้างแนวคิดใหม่ แต่ไม่มีเทคโนโลยีในการวิเคราะห์และสร้างผลลัพธ์ที่คาดการณ์ได้ มีแนวโน้มที่จะตัดสินใจเช่นนั้น
โซลูชั่นเฉื่อย	ผลลัพธ์ของการค้นหาอย่างรอบคอบ ซึ่งการควบคุมและการชี้แจงการกระทำมีชัยเหนือการสร้างแนวคิด แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะตรวจจับความคิดริเริ่มในโซลูชันดังกล่าว
การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง	ที่เกี่ยวข้องกับการปรากฏตัวของภัยคุกคามประเภทต่างๆ ผู้จัดการมักจะเพิกเฉยต่อความเชี่ยวชาญทางกฎหมาย และในกระบวนการตัดสินใจไม่มีเหตุผลสำหรับทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้
โซลูชั่นที่กำหนด	ยอมรับภายใต้เงื่อนไขความแน่นอนเมื่อมีข้อมูลครบถ้วน
วิธีแก้ปัญหาความน่าจะเป็น	ยอมรับภายใต้เงื่อนไขความแน่นอนความน่าจะเป็น (ความเสี่ยง)
การตัดสินใจที่ไม่แน่นอน	การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ในกรณีที่ไม่มีข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับปัญหา
โซลูชั่นอเนกประสงค์และอเนกประสงค์	จำแนกตามจำนวนเป้าหมายที่กำลังพิจารณา
การตัดสินใจด้านกฎระเบียบ	กำกับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่รวมถึงความเป็นอิสระ ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องมีความขยันอย่างไม่มีเงื่อนไขเท่านั้น
โซลูชั่นการวางแนว	มีการกำหนดประเด็นหลักของกิจกรรมไว้อย่างชัดเจนในการแก้ไขปัญหารองผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถใช้ความเป็นอิสระได้
	พวกเขาสรุปความเป็นไปได้ของกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยให้ทางเลือกที่หลากหลายของเส้นทางเฉพาะและการสำแดงความคิดริเริ่ม
โซลูชั่นทางเศรษฐกิจ	เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร
โซลูชั่นทางสังคม	มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงสภาพการทำงานและการพักผ่อนสำหรับสมาชิกในทีมองค์กร แผนภาพที่ 1 สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตัวอย่าง การตัดสินใจในการจ้างและไล่พนักงานออก การปรับปรุงคุณสมบัติ ซื้อวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง ซื้ออุปกรณ์ใหม่ ดำเนินการซ่อมแซม ทำการวิจัยการตลาดเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับสถานการณ์ตลาด ฯลฯ การตัดสินใจของผู้จัดการเกี่ยวกับกลุ่มตลาดเป้าหมาย ช่องทางการขายและการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ แคมเปญโฆษณา (เพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมผู้บริโภค) การแบ่ง "ขอบเขตอิทธิพล" ระหว่างคู่แข่ง การเลือกคู่ค้าและซัพพลายเออร์ วัฒนธรรมองค์กรและโครงสร้างของบริษัท และคนอื่น ๆ. ขึ้นอยู่กับวิธีการใช้ทรัพยากร: การตัดสินใจเกี่ยวกับแผนธุรกิจของบริษัท การแต่งตั้งพนักงานในตำแหน่งเฉพาะ การกระจายงานและอำนาจ การจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนก วิธีการจูงใจบุคลากร การกระจายวัสดุและทรัพยากรทางการเงิน การใช้ข้อมูลที่ได้รับ และอื่นๆ . ประนีประนอม– ระหว่างคุณภาพของการตัดสินใจและต้นทุนของทรัพยากรในการนำไปใช้ เฮมา 4 รูปแบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตามระดับความสำเร็จของเป้าหมาย: ไม่สมเหตุสมผล น่าพอใจ เหมาะสมที่สุด ขึ้นอยู่กับนวัตกรรม: กิจวัตรประจำวัน คัดเลือก ปรับตัว นวัตกรรม โดยจำนวนผู้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ส่วนบุคคล (หรือฝ่ายบริหาร) โดยรวม: ขึ้นอยู่กับสาขาของกิจกรรม: การผลิต การตลาด การเงิน โดยบุคลากร ตามระดับของเหตุผล: ใช้งานง่าย ช่วยพัฒนาสมอง มีเหตุผล ถ้าเป็นไปได้: ยอมรับได้ ไม่ถูกต้อง ตามขนาดของการเปลี่ยนแปลง: สถานการณ์ 1 อ้าง กฎของเมอร์ฟี่ โอเอ คูลาจิน. การตัดสินใจในองค์กร บทที่ 1 “สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร” ธนาคารข้อมูลการสอน 2 คินาร์สกายา เอส.วี. เงื่อนไขสร้างแรงบันดาลใจสำหรับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้ประสบความสำเร็จ บทคัดย่อวิทยานิพนธ์ของผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์จิตวิทยา 3 คำพูดโดย Ch. Colton โอเอ คูลาจิน. การตัดสินใจในองค์กร บทที่ 3 “ระดับขององค์กรในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร” ธนาคารข้อมูลการสอน 4 เซเมนอฟ เอ.เค., นาโบคอฟ วี.ไอ. พื้นฐานของการจัดการ: หนังสือเรียน. – ฉบับที่ 5, แก้ไขใหม่. และเพิ่มเติม - M.; สำนักพิมพ์และการค้าบริษัท "Dashkov and co", 2551 บทที่ 1 5 พื้นฐานของการจัดการ Meskon M.H., Albert M., Khedouri F., M.: Delo 2002. บทที่ 1 6 กุลจิน โอ.เอ. การตัดสินใจในองค์กร ย่อหน้า 3 “ลักษณะทั่วไปของกระบวนการตัดสินใจ” ธนาคารข้อมูลการสอน 7 Vikhansky O. S. และคณะ การจัดการ: บุคคล กลยุทธ์ องค์กร กระบวนการ: หนังสือเรียน - M.: Gardarika, 2004. อ้างอิงจากสิ่งพิมพ์ครับ โซลูชั่นเทคโนโลยีการจัดการมีกลไกดังนี้ 1. การจัดการทั่วไป การยอมรับ โซลูชั่น.2. กฎ การยอมรับ โซลูชั่น.3. แผนใน การยอมรับ โซลูชั่น.4. การรับเป็นบุตรบุญธรรมทวิภาคี โซลูชั่น ... การบริหารจัดการการบัญชีและบทบาทใน การยอมรับ การบริหารจัดการ โซลูชั่น รายวิชา >> การบัญชีและการตรวจสอบบัญชี ใน การบริหารจัดการและกิจกรรมทางธุรกิจ ตัวเอง สารละลายสามารถนำตัวเลข แบบฟอร์มและเป็นตัวแทน: มาตรฐาน สารละลาย, ที่ การยอมรับใคร... การรับเป็นบุตรบุญธรรม การบริหารจัดการ โซลูชั่นกระบวนการและกลไก บทคัดย่อ >> การจัดการ การรับรู้ถึงคุณค่าดังกล่าวผ่านทางต่างๆ แบบฟอร์มการเรียนรู้ นอกเหนือจากความแตกต่างในการประเมินส่วนบุคคลแล้ว... ก็คือสภาพแวดล้อมที่ โซลูชั่น. วันพุธ การยอมรับ โซลูชั่น. ที่ การยอมรับ การบริหารจัดการ โซลูชั่นการพิจารณาความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญเสมอ... การบริหารจัดการ โซลูชั่นและคุณลักษณะของพวกเขา วันพุธ การยอมรับ การบริหารจัดการ โซลูชั่น บทคัดย่อ >> การจัดการ ... การบริหารจัดการ โซลูชั่นและคุณลักษณะของพวกเขา วันพุธ การยอมรับ การบริหารจัดการ โซลูชั่นสารบัญบทนำ 3 1.ลักษณะเฉพาะ การบริหารจัดการ โซลูชั่น 5 1.1. สาระสำคัญ หน้าที่ และสิ่งแวดล้อม การยอมรับ 5 การบริหารจัดการ โซลูชั่น 5 1.2.การจำแนกประเภท การบริหารจัดการ โซลูชั่น ...

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่ากระบวนการชีวิตของแต่ละองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้ก็ต่อเมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงและข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจของความสัมพันธ์ทางการตลาดที่มีอยู่

สถานะปัจจุบันของวิทยาศาสตร์มีลักษณะเฉพาะคือการเปลี่ยนผ่านไปสู่การพิจารณาระดับโลกเกี่ยวกับระดับการพัฒนาของปัญหา "เทคโนโลยีการตัดสินใจด้านการจัดการ" งานจำนวนมากทุ่มเทให้กับประเด็นการวิจัย โดยพื้นฐานแล้ว เนื้อหาที่นำเสนอในวรรณกรรมด้านการศึกษามีลักษณะทั่วไป และเอกสารหลายฉบับในหัวข้อนี้จะตรวจสอบประเด็นที่แคบกว่าของปัญหา "เทคโนโลยีการตัดสินใจด้านการจัดการ" อย่างไรก็ตามจำเป็นต้องคำนึงถึงเงื่อนไขสมัยใหม่เมื่อศึกษาปัญหาในหัวข้อที่กำหนด

ความสำคัญสูงและการพัฒนาเชิงปฏิบัติไม่เพียงพอของปัญหา "เทคโนโลยีสำหรับการนำ SD มาใช้โดยใช้ตัวอย่างขององค์กรการค้า" เป็นตัวกำหนดความแปลกใหม่ที่ไม่ต้องสงสัยของการวิจัยนี้ จำเป็นต้องให้ความสนใจเพิ่มเติมในประเด็น “เทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน” เพื่อใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ในการตัดสินใจด้านการจัดการ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการ ซึ่งหนึ่งในทักษะทางวิชาชีพหลักคือความสามารถในการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ และในการแข่งขันที่รุนแรง สิ่งอื่นๆ ทั้งหมดมีความเท่าเทียมกัน องค์กรเหล่านั้นที่ใช้ประโยชน์จากโอกาสเพิ่มเติมที่ได้รับจากเทคโนโลยีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะประสบความสำเร็จ พัฒนาอย่างยั่งยืนและอยู่รอดได้

หัวข้อของงานนี้คือเทคโนโลยีในการตัดสินใจด้านการจัดการโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรการค้า CJSC “Vneshtorgsib - M”

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือกิจกรรมขององค์กรการค้าส่งและค้าปลีก CJSC Vneshtorgsib-M

หัวข้อการวิจัยคือการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กร

วิทยานิพนธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาและประเมินประสบการณ์ พัฒนาเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพในกระบวนการเตรียม จัดทำ และดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ ตลอดจนพัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

1. เปิดเผยรากฐานทางทฤษฎีเพื่อการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2. ระบุปัญหาในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3. ตรวจสอบการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ ZAO Vneshtorgsib-M

4. เสนอแนะแนวทางในการปรับปรุงการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ ZAO Vneshtorgsib-M

วิทยานิพนธ์ใช้วิธีการวิจัยดังต่อไปนี้ การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีของแหล่งสารคดีและวรรณกรรม การวิเคราะห์เอกสาร การสัมภาษณ์ วิธีการสังเกตของผู้เข้าร่วมช่วยเสริมเอกสารการวิจัยที่ได้รับอย่างมีนัยสำคัญ

ความรู้. นักเศรษฐศาสตร์และผู้ปฏิบัติงาน I. Ansoff, H. Vissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher และคนอื่น ๆ มีส่วนสำคัญในการศึกษาปัญหาประสิทธิผลของการจัดการและพฤติกรรมองค์กรในการแก้ปัญหาชุด เป้าหมาย V.V. อุทิศผลงานของเขาเพื่อศึกษาสาระสำคัญและเนื้อหาของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กลุชเชงโก, เอ.จี. อิวาเซนโก ไอ.ดี. Ladanov, A.E. Saak, L.E. Sokolova และคนอื่น ๆ E.I. ให้ความสนใจกับการพิจารณาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจด้านการจัดการ Brazhko, E.P. Golubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukicheva, R.A. ฟัตคูดินอฟ, อี.ยู. Khrustalev, L.P. ยานอฟสกี้ และคณะ

ในบรรดานักเขียนชาวต่างประเทศที่ทำงานเกี่ยวกับปัญหานี้ภายใต้การศึกษา: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. ลูอิส, M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, F. Harrison และคนอื่นๆ ความสำคัญในทางปฏิบัติ วิธีการและผลการศึกษาจะเป็นประโยชน์ในการจัดประเภทของอุตสาหกรรมบริการ คำแนะนำที่พัฒนาขึ้นทำให้สามารถปรับปรุงและปรับปรุงระบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่องค์กร ZAO Vneshtorgsib-M

แหล่งข้อมูลสำหรับการเขียนงานในหัวข้อ "เทคโนโลยีในการตัดสินใจด้านการจัดการ" เป็นข้อมูลการบัญชีและการรายงานขั้นพื้นฐานสำหรับองค์กร CJSC "Vneshtorgsib - M" สำหรับปี 2547-2550

ความสำคัญในทางปฏิบัติของงานอยู่ที่คำแนะนำที่พัฒนาขึ้นทำให้สามารถปรับปรุงและปรับปรุงระบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่องค์กร ZAO Vneshtorgsib-M

โครงสร้างการทำงาน. การศึกษาประกอบด้วยบทนำ 3 บท บทสรุป และบรรณานุกรม บทนำยืนยันความเกี่ยวข้องของการเลือกหัวข้อ กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวิจัย ระบุลักษณะวิธีการวิจัยและแหล่งข้อมูล

บทที่หนึ่งเผยให้เห็นประเด็นทั่วไป เผยให้เห็นแง่มุมทางประวัติศาสตร์ของปัญหา “เทคโนโลยีในการตัดสินใจด้านการบริหาร” มีการกำหนดแนวคิดพื้นฐานและกำหนดความเกี่ยวข้องของคำถาม "เทคโนโลยีสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ"

บทที่สองจะพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเนื้อหาและปัญหาสมัยใหม่ของ "เทคโนโลยีสำหรับการตัดสินใจด้านการบริหารจัดการ"

บทที่ 3 มีลักษณะที่เป็นประโยชน์และบนพื้นฐานของข้อมูลส่วนบุคคล จะมีการวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน ตลอดจนการวิเคราะห์แนวโน้มและแนวโน้มการพัฒนาของ "เทคโนโลยีการตัดสินใจด้านการจัดการ"

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

1.1 สาระสำคัญและคุณลักษณะเฉพาะของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

มีคำจำกัดความและการตีความแนวคิดของ "การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร" มากมาย นี่คือบางส่วนของพวกเขา:

1. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ การคาดการณ์ การเพิ่มประสิทธิภาพ เหตุผลทางเศรษฐกิจ และการเลือกทางเลือกจากตัวเลือกต่างๆ เพื่อการบรรลุเป้าหมายเฉพาะของระบบการจัดการ

2. ประการแรกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคืออิทธิพลที่สร้างสรรค์และเชิงปริมาตรของวิชาการจัดการโดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับกฎหมายวัตถุประสงค์ของการทำงานของระบบที่ได้รับการจัดการและการวิเคราะห์ข้อมูลการจัดการเกี่ยวกับสภาพของระบบโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ .

3. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือทางเลือกที่ผู้จัดการต้องทำเพื่อปฏิบัติตามความรับผิดชอบในตำแหน่งของตน เป้าหมายระดับโลกในการพัฒนาและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการจัดหาทางเลือกที่เป็นไปได้และมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการก้าวไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร

4. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นการกระทำที่สร้างสรรค์ของหัวข้อการจัดการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อขจัดปัญหาที่เกิดขึ้นในวัตถุประสงค์ของการจัดการ

5. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นการกระทำที่สร้างสรรค์และทางจิตของวิชาการจัดการ ซึ่งขึ้นอยู่กับข้อกำหนด เป้าหมาย และงานที่เกิดขึ้นใหม่และการใช้การวิเคราะห์ข้อมูลและข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุ กำหนดโปรแกรมสำหรับกิจกรรมที่ตามมาของทีมและพนักงานแต่ละคน

6. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่จำเป็นของการดำเนินการตามเจตนารมณ์ ซึ่งประกอบด้วยการเลือกเป้าหมายของการดำเนินการและวิธีการดำเนินการ

7. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากกิจกรรมการจัดการเฉพาะของผู้จัดการ การตัดสินใจเป็นพื้นฐานของการจัดการ หน้าที่การจัดการแต่ละอย่างเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจทั่วไปที่สำคัญหลายประการที่ต้องมีการดำเนินการ

8. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ การคาดการณ์ การเพิ่มประสิทธิภาพ เหตุผลทางเศรษฐกิจ และการเลือกทางเลือกจากตัวเลือกที่หลากหลายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะของระบบการจัดการ

9. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นการสรุปโดยเจตนาเพื่อดำเนินการบางอย่างหรือในทางกลับกันคือการละเว้นจากการกระทำเหล่านั้น

หนึ่งในแนวคิดหลักและองค์ประกอบในการดำเนินการของผู้ประกอบการและการจัดการคือแนวคิดของ "การตัดสินใจ"

การตัดสินใจคือการเลือกทางเลือกอื่นนอกเหนือจากแนวทางปฏิบัติบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ทางเลือกหนึ่งคือทางเลือกหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายที่ไม่รวมทางเลือกอื่น

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นพื้นฐานของกระบวนการจัดการ การจัดการหมายถึงการตัดสินใจ คำว่า "การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร" ใช้ในสองความหมายหลัก - เป็นกระบวนการและเป็นปรากฏการณ์:

· การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นกระบวนการคือการค้นหา การจัดกลุ่ม และการวิเคราะห์ข้อมูลที่ต้องการ การพัฒนา การอนุมัติ และการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

· การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เป็นปรากฏการณ์ เช่น แผนปฏิบัติการ ความละเอียด คำสั่งด้วยวาจาหรือลายลักษณ์อักษร เป็นต้น

สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ทางสังคม เศรษฐกิจ องค์กร กฎหมาย และเทคโนโลยีขององค์กร (รูปที่ 1.1)

ข้าว. 1.1 สาระสำคัญของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

สาระสำคัญทางเศรษฐกิจของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารปรากฏให้เห็นในความจริงที่ว่าการพัฒนาและการดำเนินการตามการตัดสินใจใด ๆ ต้องใช้ทรัพยากรทางการเงิน วัสดุ และทรัพยากรอื่น ๆ ดังนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทุกครั้งจึงมีต้นทุนในตัวเอง การดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผลควรนำรายได้โดยตรงหรือโดยอ้อมมาสู่บริษัท และการตัดสินใจที่ผิดพลาดจะนำไปสู่ความสูญเสียและบางครั้งอาจทำให้กิจกรรมของบริษัทต้องหยุดชะงัก

สาระสำคัญขององค์กรในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือเพื่อพัฒนาและดำเนินการ SD บริษัทจะต้องมีความสามารถดังต่อไปนี้ รวมไปถึง:

จัดตั้งทีมที่มีประสิทธิภาพ

จัดทำคำสั่งและระเบียบเกี่ยวกับอำนาจ สิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบของพนักงาน

จัดสรรทรัพยากรที่จำเป็น รวมถึงการเงินและข้อมูล

จัดหาอุปกรณ์ที่จำเป็นให้กับคนงาน

สร้างระบบควบคุม

ประสานงานกระบวนการพัฒนาและดำเนินการ SD อย่างต่อเนื่อง

สาระสำคัญทางสังคมของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารฝังอยู่ในกลไกการบริหารงานบุคคล ซึ่งรวมถึงอิทธิพลต่อพนักงานเพื่อส่งเสริมให้เขากระตือรือร้นในทีม คันโยกเหล่านี้ประกอบด้วย:

ความต้องการ; - ความสนใจ;

แรงจูงใจของพฤติกรรม - การติดตั้ง;

คุณค่าของมนุษย์

สาระสำคัญทางกฎหมายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วยการปฏิบัติตามกฎหมายที่บังคับใช้อย่างเคร่งครัดตลอดจนกฎบัตรและเอกสารอื่น ๆ ของบริษัท การละเมิดกฎหมายในระหว่างการพัฒนา SD อาจนำไปสู่การยกเลิกการตัดสินใจและความรับผิดทางกฎหมายในการดำเนินการ

สาระสำคัญทางเทคโนโลยีของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นแสดงออกมาในความสามารถในการจัดหาบุคลากรด้วยเครื่องมือทางเทคนิค ข้อมูล และทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาและการนำ SD ไปใช้ เมื่อวางแผนการพัฒนาและการดำเนินการ SD ผู้จัดการจะต้องสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีไปพร้อม ๆ กัน

ผ่านการตัดสินใจ วัตถุประสงค์ ประเภท ขอบเขตของกิจกรรม สิทธิและความรับผิดชอบ ได้รับการบันทึกสถานะที่แท้จริงของปรากฏการณ์ วัตถุ ณ เวลาที่กำหนด ฯลฯ

ดังนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงสะท้อนให้เห็นในรูปแบบของเอกสารประเภทต่าง ๆ สำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแต่ละรูปแบบจะใช้ชุดแบบฟอร์มการดำเนินการของตนเอง (รูปที่ 1.2)

ข้าว. 1.2 การแบ่งปันรูปแบบการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เมื่อพิจารณาถึงเหตุผลของความจำเป็นในการตัดสินใจ ดูเหมือนว่าเป็นไปได้ที่จะเน้นแนวทางแก้ไขต่อไปนี้:

1. กำหนดอย่างมีเหตุผลโดยเทคโนโลยีกระบวนการ

2. สุ่ม ความต้องการที่เกิดขึ้นหากปัญหาเกิดจากปัจจัยที่อาจปรากฏหรือไม่ปรากฏเมื่อบรรลุเป้าหมาย

เป็นเรื่องปกติที่จะจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเหตุผลดังต่อไปนี้ (รูปที่ 1.3, 1.4)

1. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่กำหนดความจำเป็นในการพัฒนาและนำไปใช้จะแบ่งออกเป็นแบบมีโปรแกรมและแบบไม่มีโปรแกรมทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับ

มีโครงสร้างสูง เช่น อันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามลำดับการกระทำและขั้นตอนบางอย่าง

มีโครงสร้างที่อ่อนแอ (ไม่ได้ตั้งโปรแกรม) จำเป็นในสถานการณ์ที่ค่อนข้างใหม่ ไม่มีโครงสร้างภายใน หรือเกี่ยวข้องกับปัจจัยที่ไม่ทราบ

2. ขึ้นอยู่กับพื้นฐาน (ลักษณะของการยอมรับ):

การตัดสินใจโดยสัญชาตญาณคือการเลือกบนพื้นฐานของความรู้สึกว่าถูกต้องเท่านั้น

บนพื้นฐานของการตัดสิน นำมาใช้บนพื้นฐานของความรู้และประสบการณ์ที่สั่งสมมา ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ผลลัพธ์ในอนาคต วิธีการนี้รับประกันการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดร้ายแรง

วิธีแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผลเรียกว่าวิธีที่ดีที่สุด มันเกี่ยวข้องกับการกำหนดทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด และพัฒนาระบบของตัวเลือกที่ต้องการ

3. ตามระดับความแปลกใหม่:

การตัดสินใจแบบดั้งเดิมคิดเป็นประมาณ 90% ของการตัดสินใจที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่เกิดซ้ำ ส่วนใหญ่ใช้ในระดับผู้บริหารระดับกลางและระดับล่าง

การตัดสินใจในสถานการณ์ใหม่เพื่อแก้ไขปัญหาใหม่เรียกว่าการตัดสินใจแบบเดิม พวกเขาต้องการการรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูลเพิ่มเติมและการสำแดงความสามารถเชิงนวัตกรรมของผู้จัดการ

4. ตามระดับความเชื่อมั่น:

5. ตามตัวอักษร:

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจเกี่ยวกับชุดของการกระทำที่มุ่งบรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านการปรับเปลี่ยน (การปรับตัว) ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก

การตัดสินใจในปัจจุบันคือการตัดสินใจที่พัฒนาและชี้แจงแนวทางแก้ไขที่คาดหวัง และเกิดขึ้นภายในกรอบของระบบย่อยหรือขั้นตอนของวงจรใดวงจรหนึ่ง เช่น วงจรการพัฒนา

การตัดสินใจด้านการปฏิบัติงาน - การตัดสินใจที่ครอบคลุมกระบวนการผลิตสำหรับการผลิตและการจัดหาองค์ประกอบระดับล่าง โดยนำงานที่วางแผนไว้ไปสู่ผู้ปฏิบัติงานเฉพาะในแต่ละแผนก

6. โดยเน้นการใช้งาน:

การวางแผน – ขึ้นอยู่กับการศึกษาพิเศษเพื่อสร้างข้อสรุปเกี่ยวกับการพัฒนาที่เป็นไปได้และผลลัพธ์ของกระบวนการจัดการใดๆ

องค์กร - จัดทำโครงสร้างการจัดการใหม่หรือการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการของ บริษัท ที่มีอยู่ตลอดจนชุดมาตรการการบริหารเพื่อจัดระเบียบการปฏิบัติงาน

การเปิดใช้งาน - เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้สำเร็จ พวกเขาตัดสินใจเปิดใช้งานกิจกรรมของพนักงาน บริษัท ผ่านการกระตุ้นและการระดมกำลัง

การประสานงาน - ในกรณีที่มีอิทธิพลแทรกแซงโดยไม่คาดคิด พวกเขาจำเป็นต้องทำให้กิจกรรมของบริษัทสอดคล้องกัน

การตัดสินใจควบคุมมีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินการตามแผนและเหตุการณ์สำคัญในการพัฒนาตามแผนทันเวลา

การแจ้งการตัดสินใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความคุ้นเคยกับผู้ริเริ่มและผู้ดำเนินการตัดสินใจด้วยข้อมูลที่ต้องการตลอดจนผลลัพธ์ระดับกลางและขั้นสุดท้ายของงาน

7. ด้วยเหตุผล:

การตัดสินใจด้านการจัดการตามสถานการณ์เกิดจากเหตุการณ์ที่ขัดขวางการดำเนินการตามแผนของเหตุการณ์ โดยปกติแล้วสิ่งเหล่านี้จะเป็นการตัดสินใจในปัจจุบันของผู้จัดการในแต่ละวัน จำนวนมากบ่งชี้ว่ากระบวนการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤติ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามใบสั่งยาจะกำหนดโดยกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง

การตัดสินใจด้านการจัดการโปรแกรมมีลักษณะเป็นระยะยาวและเป็นสากล กำหนดทิศทางหลักของการพัฒนา และเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจที่มีรายละเอียดมากขึ้น ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์ของโปรแกรมในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการภายในกรอบเวลาที่กำหนด

การตัดสินใจเชิงริเริ่มกระทำโดยผู้จัดการที่มีตำแหน่งค่อนข้างสูงและมีอำนาจเหนือกว่า

8. ตามระดับของกฎระเบียบ:

การตัดสินใจด้านกฎระเบียบจะต้องดำเนินการและไม่ได้หมายความถึงความคิดริเริ่มใดๆ

การตัดสินใจชี้นำจะกำหนดทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับกิจกรรมของพนักงานเมื่อมีเงื่อนไขบางประการเกิดขึ้น

9. ตามจำนวนเกณฑ์:

การตัดสินใจโดยใช้เกณฑ์เดียวช่วยให้คุณสามารถประเมินทางเลือกตามเกณฑ์เดียว (ตัวบ่งชี้) ระดับความสำคัญซึ่งอาจขึ้นอยู่กับเงื่อนไขวัตถุประสงค์หรือถูกกำหนดโดยอัตวิสัยโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ

เมื่อประเมินโซลูชันหลายเกณฑ์ จะใช้ระบบตัวบ่งชี้ สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาที่จำเป็นเนื่องจากจำเป็นต้องเลือกและประเมินผลกระทบต่อผลลัพธ์สุดท้าย

10. ตามองค์กร:

รูปแบบส่วนบุคคลขององค์กรในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นมีลักษณะเฉพาะคือผู้จัดการเพียงคนเดียว (รายบุคคล) ตัดสินใจและรับผิดชอบส่วนบุคคลในการตัดสินใจนั้น

ในรูปแบบรวม สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ (ขึ้นอยู่กับการลงคะแนนเสียงหรือมติ)

รูปแบบการตัดสินใจของวิทยาลัยหมายความว่างานในการเตรียมและการตัดสินใจดำเนินการโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับอนุญาตจากกลุ่มพนักงาน

การตัดสินใจที่มีลักษณะเชิงปริมาณ (การอนุมัติงบประมาณ การดึงดูดการลงทุน การกำหนดอัตราภาษีสำหรับบริการให้เช่าที่ดิน)

การตัดสินใจที่ไม่มีลักษณะเชิงปริมาณ (การสร้างวัฒนธรรมองค์กร การแก้ไขปัญหาด้านบุคลากร การจัดการการประชาสัมพันธ์) มีลักษณะเป็นอัตนัย เนื่องจากถูกกำหนดโดยบุคลิกภาพของหัวข้อที่ตัดสินใจ

12. ในทิศทาง:

โซลูชั่นสำหรับการมีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทันที คู่ค้า ลูกค้า เจ้าหนี้

การตัดสินใจมีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเกี่ยวข้องกับระบบที่ได้รับการจัดการ (ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน ซึ่งจะนำไปสู่การลดจำนวนพนักงานหรือการพัฒนาโครงสร้างการจัดการใหม่ ซึ่งเป็นผลมาจากตำแหน่งผู้จัดการระดับสูงคนใหม่ จะปรากฏขึ้น)

13. ตามขนาด:

ทั่วไป - ส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กร การผลิตและกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั่วไปจะกำหนดการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในองค์กรตลอดจนการพัฒนาการผลิตเพิ่มเติม (การใช้คอมพิวเตอร์ของกระบวนการผลิตและการจัดการการเปลี่ยนไปสู่การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่การปรับโครงสร้างองค์กร ฯลฯ )

ส่วนตัว - เกี่ยวข้องกับระบบย่อยใด ๆ ที่ส่งผลกระทบต่อประเด็นปัจจุบัน (เช่น เกี่ยวกับระเบียบวินัย เกี่ยวกับการเลิกจ้างพนักงาน เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงตารางการทำงานของแผนก เป็นต้น)

14. ตามระดับของทางเลือก:

ความแน่นอนคือทางเลือกของทางเลือกในเงื่อนไขเมื่อทราบผลลัพธ์ของแต่ละทางเลือกอย่างแม่นยำ

ความไม่แน่นอน - การเลือกทางเลือกอื่นเมื่อไม่สามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นได้

ความแน่นอนที่น่าจะเป็นคือทางเลือกของทางเลือกในเงื่อนไขของความไม่แน่นอนของผลลัพธ์ของตัวเลือก

15. โดยธรรมชาติของการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ (ตามรูปแบบ):

การตัดสินใจที่สมดุลบ่งบอกว่าความพยายามของผู้มีอำนาจตัดสินใจในการค้นหาและประเมินทางเลือกต่างๆ มีการกระจายเท่าๆ กันโดยประมาณ โซลูชั่นเหล่านี้มีประสิทธิภาพสำหรับนักแสดงที่มีการจำแนกประเภทสูงและความภาคภูมิใจในตนเองสูง

การตัดสินใจแบบหุนหันพลันแล่นหมายความว่าการเตรียมทางเลือกอื่นต้องใช้เวลามากกว่าการประเมินทางเลือกเหล่านั้น และการตัดสินใจนั้นขึ้นอยู่กับอัตวิสัยและมีความเสี่ยง เพื่อดำเนินการตัดสินใจหุนหันพลันแล่นอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำต้องมีอำนาจส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพสูงในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาและมีความสามารถพิเศษสูง

การตัดสินใจโดยเฉื่อยหมายความว่ากระบวนการค้นหาวิธีแก้ปัญหาต่างๆ นั้นช้าและไม่แน่นอน การตัดสินใจดังกล่าวเป็นเรื่องรองและค่าใช้จ่ายในการให้เหตุผลนั้นเกินกว่าความพยายามที่ใช้ในการค้นหาทางเลือกต่างๆ พวกเขาจูงใจพนักงานให้ดำเนินการตัดสินใจอย่างอ่อนแอ วิธีแก้ปัญหาเฉื่อยจะมีประสิทธิภาพหากมีกระบวนการจัดการที่กำหนดไว้ การสนับสนุนที่ดีจากผู้จัดการทุกระดับ และมีโอกาสที่จะล็อบบี้ความสนใจของพวกเขาในสภาพแวดล้อมภายนอก

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยความเข้มข้นของงานในขั้นตอนการค้นหาทางเลือกอื่นที่สูงกว่าในขั้นตอนการประเมิน การตัดสินใจดังกล่าวเป็นเรื่องปกติของคนเล่นการพนัน – นักพนัน วิธีแก้ปัญหาเหล่านี้จะมีประสิทธิภาพเมื่อมีทัศนคติเชิงบวกโดยทั่วไประหว่างผู้จัดการและนักแสดง เมื่อความล้มเหลวที่เป็นไปได้ไม่ได้ทำให้วัสดุและสภาพทางสังคมของทีมแย่ลงอย่างมีนัยสำคัญ การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงมักเกี่ยวข้องกับการประกันภัยหรือวิธีการอื่นในการลดความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น การตัดสินใจด้วยความระมัดระวังมีลักษณะเฉพาะคือการรวบรวมตัวเลือกทั้งหมดอย่างรอบคอบของผู้จัดการ การประเมินทางเลือกที่สำคัญ และการอนุมัติจำนวนมาก การตัดสินใจดังกล่าวมีประสิทธิผลในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับชีวิตมนุษย์และสภาพสิ่งแวดล้อมของเขา ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมบุคลากรในโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ โรงไฟฟ้าพลังความร้อน และโรงไฟฟ้า

องค์ประกอบ โครงสร้าง เนื้อหา และรูปแบบของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารถูกกำหนดโดยเกณฑ์และเกณฑ์การจำแนกประเภทที่ระบุ ดังนั้นด้วยคุณค่าที่เป็นไปได้ทั้งหมด การตัดสินใจจะยังคงเป็นเพียงความปรารถนาดี หากไม่ได้แปลเป็นการกระทำที่เป็นรูปธรรม เป็นการดีกว่าที่จะไม่เริ่มต้นธุรกิจเลยดีกว่าการตัดสินใจที่ไม่ได้ผลกำไรหรือแม้แต่การตัดสินใจที่ผิดกฎหมายโดยอ้างว่าเป็นที่รู้จักกันดี สะดวก หรือเหมาะสมกับใครบางคน

วิธีการหลักของกิจกรรมการจัดการที่กำหนดเทคโนโลยีสำหรับการนำไปใช้คือการสนับสนุนข้อมูลเทคโนโลยีการจัดการองค์กรเงื่อนไขของกิจกรรมการจัดการ (การจัดระเบียบสถานที่ทำงาน) และโดยธรรมชาติแล้วคุณสมบัติระดับมืออาชีพ - ธุรกิจสังคม - จิตวิทยาและส่วนบุคคลอื่น ๆ ของหัวข้อ กิจกรรม.

1.2 องค์ประกอบพื้นฐานของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจ

ผลงานของผู้จัดการคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรขึ้นอยู่กับว่าการตัดสินใจครั้งนี้จะเป็นอย่างไรและจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ดังนั้นการตัดสินใจของผู้จัดการจึงมักนำมาซึ่งปัญหาบางประการเสมอ นี่เป็นเพราะทั้งความรับผิดชอบที่ผู้จัดการรับและความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นเมื่อเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง

องค์ประกอบหลักของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแต่ละกระบวนการคือปัญหาซึ่งเข้าใจได้ว่าเป็นความแตกต่างระหว่างสถานะที่แท้จริงของวัตถุที่ได้รับการจัดการ (เช่นในการให้บริการ) และสถานะที่ต้องการหรือระบุเช่นเป้าหมายหรือ ผลลัพธ์ของกิจกรรม การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อแก้ไขปัญหาถือเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการตัดสินใจ

รูปแบบการตัดสินใจที่ “เหมาะสมที่สุด” ที่ง่ายที่สุดในรูปที่ 1.5 ถือว่ากระบวนการนี้เป็นการเคลื่อนไหวที่ตรงจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่ง หลังจากระบุปัญหาและกำหนดเงื่อนไขและปัจจัยที่นำไปสู่การเกิดขึ้นแล้ว จะมีการพัฒนาแนวทางแก้ไขโดยเลือกสิ่งที่ดีที่สุด

ข้าว. 1.5 ขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจ

โครงสร้างกระบวนการตัดสินใจโดยละเอียดเพิ่มเติมแสดงในรูปที่ 1.6 โดยในแต่ละขั้นตอน (การกำหนดปัญหาในการตัดสินใจ การสร้างการตัดสินใจ การเลือกและการดำเนินการตัดสินใจ) ขั้นตอนที่จำเป็นในการดำเนินการตามเป้าหมายของแต่ละขั้นตอนจะถูกเน้น .

ดังนั้นพื้นฐานในการกำหนดปัญหาในการตัดสินใจคือการเกิดขึ้นของสถานการณ์ที่ทำให้เกิดปัญหา คำอธิบายของสถานการณ์ปัญหาให้แนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยที่ต้องวิเคราะห์และพิจารณาอย่างรอบคอบเมื่อตัดสินใจ ประการแรก จำเป็นต้องพิจารณาว่าเป็นแบบภายในหรือภายนอกองค์กรที่กำหนด เนื่องจากความเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อปัจจัยทั้งสองกลุ่มนี้แตกต่างกัน

ปัจจัยภายในของสภาพแวดล้อมของบริษัทค้าส่งและค้าปลีก ในระดับสูงสุด ได้แก่ เป้าหมายและกลยุทธ์การพัฒนา โครงสร้างการผลิตและการจัดการ ทรัพยากรทางการเงินและแรงงาน การจัดซื้อและการจัดหา การตลาด การจัดการสินค้าคงคลัง พวกเขาสร้างองค์กรเป็นระบบการเชื่อมโยงและการมีปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบที่ทำให้มั่นใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหนึ่งหรือหลายปัจจัยพร้อมกันจำเป็นต้องนำมาตรการการจัดการมาใช้เพื่อรักษาคุณสมบัติของระบบให้เป็นเอนทิตีที่สำคัญ

ปัจจัยภายนอกกลุ่มแรกนั้นไม่สามารถควบคุมได้โดยผู้จัดการขององค์กร แต่มีผลกระทบทางอ้อม (เป็นสื่อกลาง) ต่อกิจกรรมซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาด้วย รวมถึงสถานะของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจมหภาคที่อุตสาหกรรมเฉพาะดำเนินธุรกิจอยู่ โดยปกติแล้วปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม-ประชากร การเมือง กฎหมาย และเทคโนโลยี ตัวอย่างเช่น สถานะทางเศรษฐกิจของประเทศ (ภูมิภาค) ส่งผลกระทบต่อการทำงานขององค์กรผ่านพารามิเตอร์ด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ความพร้อมของเงินทุนและแรงงาน ราคาและระดับเงินเฟ้อ ผลิตภาพแรงงาน รายได้ของลูกค้า นโยบายทางการเงินและภาษีของรัฐบาล เป็นต้น ดังนั้น อัตราเงินเฟ้อนำไปสู่การลดความสามารถในการซื้อและลดความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร การเพิ่มขึ้นของระดับราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องส่งผลให้ต้นทุนการผลิตในองค์กรเพิ่มขึ้นซึ่งส่งผลให้ราคาผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้นและอาจทำให้เกิด "การไหลออก" ของผู้บริโภคบางกลุ่มได้ เมื่อรายได้ลดลง ผู้ซื้อจะเปลี่ยนองค์ประกอบและโครงสร้างการบริโภค ซึ่งอาจส่งผลต่ออุปสงค์ด้วย ระดับของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศมีผลกระทบอย่างมากต่อโครงสร้างของเศรษฐกิจต่อกระบวนการของระบบอัตโนมัติของการผลิตและการจัดการต่อเทคโนโลยีที่ใช้ผลิตผลิตภัณฑ์ต่อองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรขององค์กรและ ที่สำคัญที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี เมื่อคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมากมายและหลากหลาย การเลือกปัจจัยหลักจากปัจจัยเหล่านั้นและคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในอิทธิพลร่วมกันของพวกเขาถือเป็นงานที่ยากที่สุดที่ผู้นำและผู้จัดการเผชิญ

ปัจจัยภายนอกกลุ่มที่สองมีความอ่อนไหวน้อยกว่าต่ออิทธิพลของผู้จัดการองค์กร รวมถึงสถานะของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจจุลภาคซึ่งหมายถึงแง่มุมของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลโดยตรงต่อองค์กรเนื่องจากการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างภายในขององค์กร สภาพแวดล้อมทางธุรกิจนี้รวมถึงคู่แข่ง ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค ตลาดแรงงาน และสถาบันการเงินที่เริ่มกำหนดแผนและกิจกรรมของบริษัท

องค์ประกอบที่จำเป็น (และพารามิเตอร์) ของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการประเมินการดำเนินการที่เกิดขึ้นในขั้นตอนต่างๆ

การจัดการคือการตัดสินใจในระบบการซื้อขายและมุ่งเป้าไปที่: การจัดการกิจกรรมที่ได้รับการจัดการ การวางแผนการตลาด การวางแผนทางการเงิน; การจัดการทรัพยากรมนุษย์; การโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

ดังนั้นกระบวนการตัดสินใจในการขายปลีกจะต้องคำนึงถึงลักษณะของพื้นที่เศรษฐกิจนี้ตลอดจนอิทธิพลของปัจจัยและข้อ จำกัด ภายในและภายนอก ซึ่งจะช่วยปรับปรุงคุณภาพและความถูกต้องของการตัดสินใจในทุกระดับของฝ่ายบริหาร

ในระยะแรก การตั้งค่าเป้าหมายมักถูกใช้เป็นเกณฑ์ในการรับรู้ปัญหา โดยเบี่ยงเบนไปจากการตัดสินว่าเกิดปัญหาขึ้น

ขั้นตอนการพัฒนาการตัดสินใจเริ่มต้นด้วยการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาแนวทางปฏิบัติ

ในขั้นตอนของการเลือกและดำเนินการแก้ไขปัญหา เกณฑ์ต่างๆ จะถูกนำมาใช้เพื่อให้สามารถเลือกเกณฑ์ที่ยอมรับได้จากข้อเสนอโครงการต่างๆ และจากนั้นจะเป็นประโยชน์หรือเหมาะสมที่สุดสำหรับการแก้ปัญหาเป้าหมายขององค์กร คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาถูกเลือกได้ดีเพียงใด และในทางกลับกันจะกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ความเร็วของการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ และท้ายที่สุดคือประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไร

ผู้มีอำนาจตัดสินใจเรียกว่าวิชาการตัดสินใจ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นบุคคลหรือกลุ่มผู้จัดการที่มีอำนาจในการตัดสินใจ นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญในปัญหา ขั้นตอน และขั้นตอนเฉพาะ - สามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจในทุกขั้นตอน ผู้เชี่ยวชาญสามารถให้ความช่วยเหลือที่สำคัญในการกำหนดปัญหาและพัฒนาสถานการณ์ที่เป็นไปได้ พวกเขาสามารถกำหนดเป้าหมายและกำหนดขีดจำกัด พัฒนาแนวทางแก้ไขและประเมินผลที่ตามมา ฯลฯ ผู้เชี่ยวชาญมีหน้าที่รับผิดชอบต่อคำแนะนำของพวกเขา

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่พัฒนาและทำในองค์กรส่งผลต่อผลประโยชน์ของคนจำนวนมาก ผู้จัดการจะต้องสามารถอธิบายให้นักแสดงและผู้บริหารระดับสูงฟังว่าทำไมเขาถึงตัดสินใจเช่นนี้หรือเช่นนั้น มีข้อกำหนดหลายประการสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (ตาราง 1.1)

ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเงื่อนไขในการบรรลุผล

ข้อกำหนดสำหรับ SD และเงื่อนไขสำหรับการจัดเตรียมและการนำไปใช้	เงื่อนไขในการบรรลุข้อกำหนด
1. การปฏิบัติตามระบบการจัดการกับกฎหมายปัจจุบันและเอกสารทางกฎหมายของบริษัท	1.การควบคุมตนเอง 2.ควบคุมโดยทนายความ,ผู้ช่วย
2. ความพร้อมของอำนาจอย่างเป็นทางการ (สิทธิและความรับผิดชอบ) สำหรับผู้จัดการของ PRSD	1. การดำเนินการตามรายละเอียดงาน 2. มีข้อมูลที่ครบถ้วนและเชื่อถือได้เกี่ยวกับแผนกและบริการ
3. การมีอยู่ของการวางแนวและการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในข้อความ SD (ผู้แสดงควรมีความชัดเจนว่าโซลูชันที่กำลังพัฒนามุ่งเป้าไปที่อะไร และจะใช้วิธีใด)	1. แจ้งให้นักแสดงแต่ละคนทราบถึงบทบาทของเขาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร 2.การกำหนดสำหรับแต่ละเป้าหมาย กำหนดเวลา ทรัพยากร
4. การปฏิบัติตามรูปแบบของ SD กับเนื้อหา	ควบคุมโดยทนายความผู้ช่วย
5. ตรงต่อเวลา (ไม่เร่งรีบหรือล่าช้า)	1.ความรู้และสัญชาตญาณของผู้นำ 2.การประเมินสถานการณ์จริง
6. ขาดข้อความของการแก้ปัญหาความขัดแย้งกับตัวเองหรือวิธีแก้ปัญหาที่ดำเนินการก่อนหน้านี้	1.การควบคุมตนเอง 2.ควบคุมโดยทนายความ,ผู้ช่วย
7. ความเป็นไปได้ของความเป็นไปได้ทางเทคนิค เศรษฐกิจ และองค์กรของ SD	1. บทสรุปของผู้เชี่ยวชาญที่เข้าใจปัญหา 2. บทสรุปของผู้เชี่ยวชาญของบริษัท
8. ความพร้อมใช้งานของพารามิเตอร์สำหรับการควบคุมภายนอกหรือภายในของการนำ SD ไปใช้	1. การควบคุมการปฏิบัติงาน 2.การตรวจสอบอย่างมืออาชีพ
9. คำนึงถึงผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้นเมื่อนำ SD ไปใช้ในด้านเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และด้านอื่นๆ	1.ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญภายนอก 2.การประเมินความเสี่ยง
10. ความเป็นไปได้ของผลลัพธ์เชิงบวกที่สมเหตุสมผล	1. ตั้งค่า (ซับซ้อน) การคำนวณสำหรับเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยง 2. การประเมินต้นทุนที่แท้จริงของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารครั้งนี้ 3. การคาดการณ์เชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาของบริษัทเมื่อดำเนินการตัดสินใจนี้

ดังนั้นแผนภาพที่นำเสนอของกระบวนการตัดสินใจสะท้อนถึงตรรกะของกิจกรรมการจัดการไม่ใช่ความซับซ้อน ในทางปฏิบัติ กระบวนการนี้มีความซับซ้อนมากกว่า และไม่เพียงแต่ช่วยให้ลำดับขั้นตอนเท่านั้น แต่ยังช่วยให้กระบวนการต่างๆ มีจำนวนขนานกัน ซึ่งสามารถลดเวลาในการตัดสินใจได้อย่างมาก ช่วยในการระบุปัญหาที่สำคัญของบริษัทใดบริษัทหนึ่งตลอดจนระดับของความไม่แน่นอนในการดำเนินธุรกิจ ประสิทธิผลของกระบวนการนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับวิธีการที่ผู้จัดการและผู้บริหารดำเนินการในการปฏิบัติงานด้านการจัดการประเภทที่จำเป็นทั้งหมด

1.3 อัลกอริธึมและวิธีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ลักษณะองค์กรที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการจัดระเบียบลำดับงานที่จำเป็นในการทำให้กระบวนการนี้เสร็จสมบูรณ์ ที่นี่ประเภทของการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรได้รับความสำคัญเป็นพิเศษ

ทฤษฎีอัลกอริธึมกำหนดแนวคิดของ "อัลกอริธึม" ว่าเป็นแนวทางที่แม่นยำซึ่งกำหนดกระบวนการเปลี่ยนแปลงข้อมูล อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาโซลูชัน - ลำดับการดำเนินการเชิงตรรกะสำหรับการพัฒนาโซลูชันการจัดการ

ลองพิจารณาอัลกอริธึมที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาและกระบวนการตัดสินใจสำหรับการจัดการประเภทต่างๆ

1. ด้วยการจัดการแบบดั้งเดิม:

การระบุปัญหา

การรวบรวมข้อมูล

การวิเคราะห์ข้อมูล

การระบุปัญหากับปัญหาก่อนหน้า

การพยากรณ์โดยการเปรียบเทียบ

การประเมินและการตรวจสอบตัวเลือกการแก้ปัญหา

การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม การลงทะเบียน การสื่อสารการตัดสินใจไปยังผู้ดำเนินการ การดำเนินการ การควบคุมการดำเนินการ

ดังนั้นการตัดสินใจภายใต้การบริหารแบบดั้งเดิมจึงขึ้นอยู่กับการศึกษาประสบการณ์ที่ผ่านมาในการแก้ปัญหาที่คล้ายกันรวมถึงการทำนายผลที่ตามมาโดยการเปรียบเทียบกับผลที่สังเกตได้ก่อนหน้านี้ คุณลักษณะเหล่านี้ทิ้งร่องรอยไว้ในอัลกอริธึมการตัดสินใจ ซึ่งรวมถึงขั้นตอนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการระบุปัญหาที่คล้ายกันและการทำนายผลลัพธ์โดยการเปรียบเทียบกับขั้นตอนที่ได้รับแล้ว

2. ด้วยการจัดการระบบ:

การระบุปัญหา

การรวบรวมข้อมูล

การวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับระบบโดยรวมและความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ

การวินิจฉัยปัญหา

การกำหนดเป้าหมายของการจัดการองค์ประกอบเมื่อแก้ไขปัญหาในระดับระบบ

การพัฒนาเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของการแก้ปัญหา

การพัฒนาทางเลือกสำหรับการดำเนินการที่เป็นไปได้บนระบบย่อยที่เป็นสาเหตุของปัญหา

คาดการณ์การกระทำเหล่านี้สำหรับระบบโดยรวม

การประเมินและการตรวจสอบการกระทำเหล่านี้

การยอมรับ การลงทะเบียน การสื่อสารกับนักแสดง การดำเนินการ การควบคุมการดำเนินการ

ดังนั้นในการจัดการระบบ เมื่อทำความเข้าใจองค์กรว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับระบบและส่วนประกอบต่างๆ ของระบบ รวมถึงการทำนายผลที่ตามมาสำหรับองค์ประกอบของระบบและระบบด้วย ทั้งหมด.

3. สำหรับการจัดการสถานการณ์:

การระบุปัญหา

รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์

การวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์

การวินิจฉัยปัญหาและสถานการณ์

การกำหนดเป้าหมายของการจัดการสถานการณ์เมื่อแก้ไขปัญหา

รายการการดำเนินการที่เป็นไปได้เพื่อแก้ไขสถานการณ์ การคาดการณ์ผลที่ตามมา

การทวนสอบ การประเมินทางเลือกในการแก้ปัญหา

การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม การลงทะเบียน การสื่อสารกับผู้บริหาร การดำเนินการ การควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ

แนวทางตามสถานการณ์มุ่งเน้นไปที่ความจริงที่ว่าความเหมาะสมของวิธีการจัดการที่หลากหลายนั้นถูกกำหนดโดยสถานการณ์ดังนั้นอัลกอริทึมการตัดสินใจจึงรวมถึงขั้นตอนในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การกำหนดเป้าหมายของการจัดการสถานการณ์เมื่อแก้ไขปัญหา และยังทำนายผลที่ตามมาจากการควบคุมสถานการณ์อีกด้วย

4. ด้วยการบริหารจัดการทางสังคมและจริยธรรม:

การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุที่ได้รับการจัดการ (เกี่ยวกับปัญหาและวิธีการแก้ไข)

คำจำกัดความของปัญหา

การกำหนดเป้าหมายของการแก้ปัญหา

การพัฒนาเกณฑ์ในการประเมินแนวทางแก้ไขที่มีประสิทธิผล

การคาดการณ์ผลที่ตามมาสำหรับตัวเลือกการแก้ปัญหาต่างๆ

การพัฒนาเกณฑ์สำหรับการแก้ปัญหาที่ดีที่สุด

การตรวจสอบตัวเลือก

การเลือกโซลูชันที่เหมาะสมที่สุด

การออกแบบ การสื่อสารกับนักแสดง การดำเนินการ การควบคุม

ในการจัดการทางสังคมและจริยธรรม จะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษในการตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลที่ตามมาของตัวเลือกสำหรับการดำเนินการควบคุมตามพารามิเตอร์ต่างๆ ที่อนุญาตและยอมรับไม่ได้

5. ด้วยการจัดการเสถียรภาพ:

การระบุปัญหา

การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์

การวิเคราะห์ข้อมูล

การวินิจฉัยปัญหา

การกำหนดเป้าหมายการจัดการเมื่อแก้ไขปัญหา

การพัฒนาเกณฑ์ในการประเมินแนวทางแก้ไข

ศึกษาพลศาสตร์ของพารามิเตอร์วัตถุควบคุม

การกำหนดเวลาที่วัตถุยังคงสามารถควบคุมได้อย่างเสถียร

การกระจายเวลาที่มีอยู่สำหรับการเตรียมและดำเนินการตัดสินใจเพื่อรักษาเสถียรภาพของวัตถุที่ได้รับการจัดการ

การพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา

การพยากรณ์ผลที่ตามมาจากการใช้งาน

การประเมินการดำเนินการตามทางเลือกต่างๆ

การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

การยอมรับ การลงทะเบียน การสื่อสารกับนักแสดง การดำเนินการ การควบคุม

โดยปกติแล้ว ในการแก้ปัญหาเฉพาะโดยใช้การจัดการประเภทใดประเภทหนึ่ง อัลกอริธึมเหล่านี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามลักษณะเฉพาะของงานเฉพาะ

ในกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถใช้วิธีการต่าง ๆ ที่มีส่วนช่วยโดยตรงหรือโดยอ้อมในการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดตามเกณฑ์ต่างๆ

ในบทความเกี่ยวกับเทคโนโลยีการจัดการและการตัดสินใจ มีแนวทางต่างๆ ในการจำแนกวิธีการ ในงานนี้ จะมีการจำแนกประเภทตามระดับของการทำให้เป็นทางการ: ไม่เป็นทางการ เป็นทางการ และรวมกัน เกณฑ์ในการมอบหมายให้กับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งคือการใช้วิธีการข้อมูลเชิงปริมาณ

การตัดสินใจแบบไม่เป็นทางการ (วิธีฮิวริสติก) มีความโดดเด่นด้วยแนวทางที่สร้างสรรค์ในการค้นหาทางเลือกอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ของผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ข้อดีของวิธีการที่ไม่เป็นทางการคือนำไปใช้ได้รวดเร็ว ข้อเสีย: วิธีการไม่ได้รับประกันการเลือกการตัดสินใจที่ปราศจากข้อผิดพลาดเสมอไป สัญชาตญาณอาจทำให้ผู้จัดการล้มเหลวได้เช่นกัน

รูปที่ 1.8 แสดงลักษณะของตัวอย่างวิธีการที่ไม่เป็นทางการเพื่อพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้าว. 1.8. วิธีการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างไม่เป็นทางการ

วิธีการของกอร์ดอน สาระสำคัญของวิธีการ: การจัดตั้งคณะทำงานที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับปัญหาที่กำลังพิจารณา วัตถุประสงค์และเงื่อนไขของการใช้วิธีการ: เพื่อเอาชนะแนวคิดที่กำหนดไว้ในการแก้ปัญหาที่กำลังพิจารณา คุณสมบัติของวิธีการ: ใช้แนวทางที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมเพื่อแก้ไขปัญหา

วิธีการวิจัยเชิงสร้างแรงบันดาลใจ สาระสำคัญ: การวิจัยการตลาดประเภทที่สำคัญที่สุด (ส่วนใหญ่เป็นเชิงคุณภาพ) ซึ่งประกอบด้วยการศึกษาแรงจูงใจในการซื้อผลิตภัณฑ์/บริการบางอย่างในระดับจิตใต้สำนึก จิตใต้สำนึก และจิตสำนึกของผู้ซื้อ วัตถุประสงค์และเงื่อนไขการใช้วิธีนี้: เพื่อปรับปรุงนโยบายการตลาดของบริษัทเพื่อเพิ่มความต้องการสินค้า/บริการ

วิธีการวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา ประเด็น: มีการระบุและสำรวจการผสมผสานวิธีแก้ไขปัญหาที่เป็นไปได้ คุณสามารถใช้เมทริกซ์ทางสัณฐานวิทยาโดยที่ตัวเลือกการแก้ปัญหาตั้งอยู่ตามท่อระบายน้ำและองค์ประกอบของปัญหาจะอยู่ในคอลัมน์

รูปแบบความคาดหวังของผู้บริโภค สิ่งที่สำคัญที่สุด: แบบจำลองนี้เป็นการคาดการณ์โดยอิงจากผลการสำรวจลูกค้าขององค์กร พวกเขาจะถูกขอให้ประเมินความต้องการของตนเองในอนาคตตลอดจนข้อกำหนดใหม่ของพวกเขา ด้วยการรวบรวมข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับ ผู้จัดการสามารถคาดการณ์ความต้องการรวมได้อย่างแม่นยำ

วิธีโต๊ะกลม สาระสำคัญ: ตามวิธีการดังกล่าว คณะกรรมการพิเศษซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโต๊ะกลมนี้จะหารือเกี่ยวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องเพื่อประสานความคิดเห็นและพัฒนาความคิดเห็นร่วมกัน

วิธีการสินค้าคงคลัง สาระสำคัญ: รวบรวมรายการปัญหาที่ขัดขวางการแก้ปัญหานี้ อภิปรายทางเลือกในการขจัดหรือเอาชนะอุปสรรคในการตัดสินใจและการดำเนินการ

วิธีการอย่างเป็นทางการสำหรับการพัฒนาโซลูชันจะขึ้นอยู่กับแนวทางทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติที่ให้ทางเลือกของโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้ EMMM และคอมพิวเตอร์ นอกจากนี้ยังรวมถึงวิธีการทางสถิติซึ่งขึ้นอยู่กับการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับประสบการณ์ที่ผ่านมาขององค์กรในสาขากิจกรรมใด ๆ เพื่อการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติและดำเนินการผ่านการรวบรวมการประมวลผลและการวิเคราะห์วัสดุทางสถิติซึ่งทั้งสองได้รับอันเป็นผลมาจาก กิจกรรมจริงและสิ่งที่สร้างขึ้นเทียมผ่านการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ทางคณิตศาสตร์

วิธีสมดุล สาระสำคัญ: วิธีการที่ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบและเชื่อมโยงงบดุลได้ ตัวอย่างเช่น มีการเปรียบเทียบรายได้และค่าใช้จ่าย ต้นทุนและกำไร และเลือกตัวเลือกที่ทำกำไรได้มากที่สุด

วิธีฮิสโตแกรม สาระสำคัญ: ภาพประกอบความถี่ของการเกิดขึ้นของค่าพารามิเตอร์แต่ละรายการปรากฏในรูปแบบของฮิสโตแกรม โดยจะแสดง (ในแนวนอน) จำนวนกรณีและปัญหาที่เกี่ยวข้องหรือส่วนแบ่งในจำนวนกรณีและปัญหาทั้งหมดสำหรับแต่ละค่าพารามิเตอร์ (ในแนวนอน) ฮิสโตแกรมแสดงความถี่ของการเกิดค่าเฉลี่ย อาจมีการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างกัน แต่วิธีที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดจะถูกเลือกบ่อยกว่า

วิธีทฤษฎีเกม สาระสำคัญของวิธีการ: การประเมินผลกระทบของการตัดสินใจต่อคู่แข่ง วัตถุประสงค์และเงื่อนไขของการใช้วิธีการ: ใช้เพื่อกำหนดปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ต้องพิจารณาในสถานการณ์การตัดสินใจในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน คุณสมบัติของวิธีการ: ไม่ได้ใช้บ่อยนักเนื่องจากความซับซ้อนและพลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก

วิธีการวิเคราะห์ปัจจัย ประเด็นสำคัญ: การวิเคราะห์ช่วยให้สามารถพิจารณาจำนวนรวมของตัวแปรที่กำหนดลักษณะของวัตถุและความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรเหล่านั้นได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในเวลาเดียวกัน ผู้พยากรณ์ถูกบังคับให้หาทางประนีประนอมระหว่างจำนวนตัวแปรในคำอธิบาย ซึ่งสะท้อนถึงความสมบูรณ์ของการพยากรณ์ และความซับซ้อนและความเข้มของแรงงาน

วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน สาระสำคัญของวิธีการ: การระบุพื้นที่ของความไม่สมดุลระหว่างฟังก์ชันของวัตถุและต้นทุนสำหรับสิ่งเหล่านั้น วัตถุประสงค์และเงื่อนไขของการใช้วิธีการ: ใช้เพื่อเลือกโซลูชันและปรับต้นทุนให้เหมาะสมสำหรับการทำหน้าที่ของวัตถุโดยไม่กระทบต่อคุณภาพ คุณสมบัติของวิธีการ: มีประโยชน์ในทางปฏิบัติสูง

วิธีการสร้างแบบจำลอง IDEF สาระสำคัญของวิธีการ: การวิเคราะห์และพัฒนาระบบ วัตถุประสงค์และเงื่อนไขของการใช้วิธีการ: ใช้สำหรับการสร้างแบบจำลองและวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรเนื่องจากให้โอกาสมากมายในการรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่ คุณสมบัติของวิธีการ: วิธีการนี้ใช้เทคโนโลยีการวิเคราะห์และพัฒนาโครงสร้าง

วิธีการรวมสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรวมองค์ประกอบของวิธีการที่ไม่เป็นทางการและเป็นทางการดังแสดงในรูปที่ 1.11

วิธีการวิเคราะห์ SWOT สาระสำคัญ: วิธีการวิเคราะห์ SWOT เกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร ตลอดจนการระบุโอกาสและภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก การสร้างห่วงโซ่การเชื่อมต่อระหว่างพารามิเตอร์เหล่านี้ช่วยให้เราสามารถพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ (เป้าหมาย) สำหรับการพัฒนาองค์กร

วิธีเดลฟี สาระสำคัญ: การวิเคราะห์สถานการณ์โดยการสร้างแนวคิด การอภิปราย การประเมินและพัฒนามุมมองโดยรวม วัตถุประสงค์และเงื่อนไขของการใช้วิธีการ: ใช้เพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นและสร้างปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาต่อไป คุณสมบัติของวิธีการ: ข้อกำหนดสูงสำหรับระดับคุณสมบัติและความสามารถของผู้นำที่เป็นหัวหน้าการประชุมผู้เชี่ยวชาญ

วิธีต้นไม้ตัดสินใจ สรุปสาระสำคัญ: นี่คือการนำเสนอแผนผังของปัญหาการตัดสินใจ เช่นเดียวกับเมทริกซ์ผลตอบแทน ต้นไม้การตัดสินใจช่วยให้ผู้จัดการ "พิจารณาแนวทางการดำเนินการที่แตกต่างกัน เชื่อมโยงผลลัพธ์ทางการเงินกับพวกเขา ปรับเปลี่ยนตามความน่าจะเป็นที่ได้รับมอบหมาย จากนั้นจึงเปรียบเทียบทางเลือกอื่น" แนวคิดเรื่องมูลค่าที่คาดหวังเป็นส่วนสำคัญของวิธีโครงสร้างการตัดสินใจ

วิธีการระดมความคิด แก่นแท้: วิธีการนี้เป็นวิธีการกลุ่มที่รู้จักกันดีที่สุดในการควบคุมความคิดสร้างสรรค์ การระดมความคิดสามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาได้หลากหลาย อย่างไรก็ตาม มันมีประโยชน์อย่างยิ่งในการวินิจฉัยสถานการณ์และหาทางเลือกอื่น ขั้นตอนหลักของการใช้วิธีระดมความคิด:

1. สำหรับงานจะมีการจัดตั้งกลุ่มเล็ก ๆ โดยไม่ควรเกินแปดคน 2. เลือกประธานเพื่อประสานงานกิจกรรมของกลุ่ม หน้าที่ของเลขานุการคือดูแลให้มีการบันทึกความคิดทั้งหมดที่หยิบยกขึ้นมา 3. สมาชิกกลุ่มทุกคนคุ้นเคยกับสถานการณ์ 4. หัวหน้ากลุ่มให้ความเห็นสั้นๆ และระบุวัตถุประสงค์ของงาน 5. จากการทำงานเป็นรายบุคคล สมาชิกในกลุ่มหยิบยกแนวคิดจำนวนสูงสุดในเวลาที่จำกัด (ปกติคือครึ่งชั่วโมง) 6. ไอเดียทั้งหมดจะต้องได้รับการลงทะเบียน 7. สนับสนุนการใช้ (ไม่คัดลอก) ความคิดของสมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ 8. ไม่อนุญาตให้อภิปรายหรือวิจารณ์แนวคิดที่หยิบยกขึ้นมา กฎข้อนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในการระดมความคิดในสถานการณ์ที่ง่ายมากที่จะแสดงความไม่เห็นด้วยด้วยวาจาหรืออวัจนภาษา 9. หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนการเสนอทางเลือกแล้ว จะมีการอภิปรายและประเมินผล ในเวลาเดียวกัน ก็เป็นไปได้ที่จะเสนอแนวคิดใหม่ ๆ ซึ่งอาจเป็นการรวมกัน การสรุปแนวคิดที่เสนอก่อนหน้านี้ หรือแนวคิดใหม่ทั้งหมด

วิธีการนี้เป็นกลุ่มในนาม แก่นแท้ มันแตกต่างจากวิธีการกลุ่มอื่นตรงที่ขั้นตอนการประเมินแนวคิดที่หยิบยกมาเป็นรายบุคคลนั้นได้รับการควบคุมในรายละเอียดมากขึ้น วิธีการกลุ่มที่ระบุประกอบด้วยขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้

1. สมาชิกสร้างรายการแนวคิดที่เป็นอิสระ 2. สมาชิกกลุ่มแต่ละคนบรรยายแนวคิดหนึ่งแนวคิดของตนให้ทั้งกลุ่มฟัง 3. เมื่อรวบรวมไอเดียทั้งหมดแล้ว กลุ่มจะอภิปรายและประเมินไอเดียเหล่านั้น 4. เพื่อให้บรรลุการตัดสินใจขั้นสุดท้าย สมาชิกกลุ่มจะลงคะแนนเสียงแยกกันสำหรับแต่ละแนวคิดที่เสนอ

วิธีการสำรวจแบบหลายขั้นตอน ประเด็นสำคัญ: เมื่อใช้วิธีการสำรวจแบบหลายขั้นตอน ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนควรให้คะแนนตามมาตราส่วนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าในช่วงเวลาหรือลำดับวัตถุโดยการลดค่าลง - ลำดับลำดับของชุดองค์ประกอบใด ๆ เพื่อให้ได้รับการคาดการณ์คุณภาพสูง ผู้เข้าร่วมการทดสอบจึงกำหนดข้อกำหนดหลายประการ:

ความรู้ทั่วไประดับสูง

ความรู้เฉพาะทางเชิงลึก

การมีอยู่ของความสนใจทางวิทยาศาสตร์ในวัตถุที่กำลังศึกษาในกรณีที่ไม่มีความสนใจที่เป็นสาระสำคัญในสาขานี้

ความพร้อมของประสบการณ์การวิจัยในพื้นที่นี้

องค์ประกอบที่สำคัญคือการไม่เปิดเผยตัวตนของผู้เชี่ยวชาญ ช่วยหลีกเลี่ยง "แรงกดดันจากอำนาจ" การเกิดขึ้นของความขัดแย้งระหว่างบุคคลโดยอิงจากความแตกต่างด้านสถานะหรือความคิดเห็นทางสังคม

วิธีการบังคับการเชื่อมต่อ สาระสำคัญ: วิธีการนี้มีพื้นฐานมาจากการเชื่อมโยงความคิด แต่ระดับความเป็นอิสระนั้นจำกัดอยู่ที่วัตถุที่เป็นปัญหา ซึ่งโดยปกติแล้วจะถูกเลือกโดยพลการ บ่อยครั้งที่ผู้อภิปรายจะสำรวจพื้นที่ที่พวกเขาไม่เคยพิจารณามาก่อน วิธีการเชื่อมโยงแบบบังคับมีประโยชน์อย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ต้องการการใช้งานใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่

วิธีเมทริกซ์การชำระเงิน สาระสำคัญของวิธีการ: การประเมินและการเปรียบเทียบทางเลือกตามเกณฑ์หลายประการ วัตถุประสงค์และเงื่อนไขของการใช้วิธีการ: เมื่อจำเป็นต้องคำนึงถึงพารามิเตอร์หลายตัวเมื่อประเมินทางเลือกอื่น คุณสมบัติของวิธีการ: ความถูกต้องของการเลือกเกณฑ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญ

ดังนั้นคุณค่าของการตัดสินใจจะยังคงเป็นเพียงความปรารถนาดีหากไม่ได้แปลเป็นการกระทำที่เป็นรูปธรรม วิธีการอาจเป็นสากล เหมาะสำหรับทุกปัญหา และสามารถเฉพาะเจาะจงได้ วิธีการใช้จะขึ้นอยู่กับเนื้อหาที่แท้จริงของปัญหา ไม่ใช่ความรู้ ความปรารถนา และความสามารถของผู้จัดการหรือพนักงาน เป็นการดีกว่าที่จะไม่เริ่มต้นธุรกิจเลยดีกว่ายอมรับวิธีการที่ไม่ได้ผลกำไรหรือผิดกฎหมายโดยอ้างว่าเป็นที่รู้จักกันดี สะดวก หรือเหมาะสมกับใครบางคน

ดังนั้น เพื่อแก้ไขปัญหาได้สำเร็จ:

ประการแรก สังเกตและวิเคราะห์ปัญหาอย่างทันท่วงที เพื่อค้นหาว่าอะไรเป็นสาเหตุให้เกิดปัญหาและพยายามแก้ไขปัญหาอย่างแท้จริง

ประการที่สอง อย่าเสียเวลากับการตัดสินใจที่ไม่จำเป็นซึ่งไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของบริษัท

ประการที่สาม ประเมินประสิทธิผลของกระบวนการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง และดำเนินการตามการตัดสินใจต่อไป

ประการที่สี่ อย่าตัดสินใจเรื่องเดียวกันหลายครั้ง

ประการที่ห้า ให้พนักงานที่เกี่ยวข้องกับพวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจในขั้นตอนแรกของการทำงาน โดยคำนึงถึงความสอดคล้องของคุณสมบัติของพวกเขากับระดับความซับซ้อนของปัญหา ฝึกฝนพวกเขาตามความจำเป็นและอย่าลืมให้รางวัลพวกเขาเมื่อประสบความสำเร็จ

เทคโนโลยีการตัดสินใจคือชุดของวิธีการ แบบจำลอง และเทคนิคทางวิทยาศาสตร์สำหรับการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการ

บทที่ 2 ประสบการณ์ในการนำเทคโนโลยีการจัดการมาใช้โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท ZAO VNESHTORGSIB-M

2.1 ลักษณะขององค์กรและกลไกในการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กร ZAO "VNESHTORGSIB - M"

CJSC Vneshtorgsib-M ดำเนินธุรกิจในตลาดรัสเซียมาตั้งแต่ปี 1993 นับตั้งแต่ก่อตั้ง บริษัทได้มุ่งเน้นไปที่การจัดหาและการค้าสินค้านำเข้า

บริษัท "Vneshtorgsib - M" เป็นตัวแทนอย่างเป็นทางการของแบรนด์เยอรมัน "PAPSTAR" ซึ่งเป็นโครงการขนาดใหญ่เพียงแห่งเดียวในรัสเซียสำหรับสินค้าสำหรับการตกแต่งภายในที่สะดวกสบายโต๊ะรื่นเริงค็อกเทลและบุฟเฟ่ต์ปิกนิกและวันหยุดสายอะโรมาติก

เป้าหมายของการสร้างบริษัทคือ: ตอบสนองความต้องการของบุคคลและนิติบุคคลสำหรับผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ที่ผลิตโดยบริษัท การรับผลกำไร.

ภารกิจของ CJSC Vneshtorgsib - M คือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยการจัดหาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและที่เกี่ยวข้องในราคาที่เหมาะสม

ใน CJSC “Vneshtorgsib-M” ในเวลานี้มีดิวิชั่นดังต่อไปนี้:

1.ฐานขายส่ง

2. ฝ่ายธุรการ ตั้งอยู่ริมถนน. โคตอฟสโคโก 5

3. ร้านขายของที่ระลึกริมถนน ออร์ดโซนิคิดเซ่ 27

4. ซื้อ "ของขวัญ" บนถนน โคตอฟสโคโก 5

5. ศูนย์การค้า "Podmoskovye" เปิดในเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2549 รูปแบบศูนย์การค้าแบบเงินสดและพกพา

6 สถานีพิเศษที่มีการเช่าและขายรถพ่วงที่อยู่อาศัยของแบรนด์ "Hobby" ประเทศเยอรมนีและรถบ้านของแบรนด์ "Hymer"

เยอรมนี รถพ่วงเต็นท์ ยี่ห้อ “Camp-Let” เดนมาร์ก และยังซ่อมอีกด้วย เปิดดำเนินการตั้งแต่เดือนมิถุนายน 2550

รูปที่ 2.12 แสดงส่วนแบ่งของกิจกรรมของ CJSC Vneshtorgsib - M ในปริมาณทั้งหมด

รูปที่ 2.12 ส่วนแบ่งกิจกรรมของ CJSC Vneshtorgsib - M ในปริมาณรวม

ข้อดีเชิงบวกที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรภายในมีดังต่อไปนี้:

บริษัทมีความเป็นมืออาชีพในระดับสูง ซึ่งมีความสำคัญเนื่องจากความปรารถนาของผู้บริโภคที่จะมีทางเลือกในสินค้าและบริการที่นำเสนอแก่พวกเขาอย่างไม่จำกัด

ปัจจัยบวกคือการมีโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์ที่พัฒนาขึ้น ซึ่งช่วยให้คุณสามารถวางแผนสินค้าคงคลังและส่งมอบตรงเวลา

องค์กรได้ใช้ระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจที่ครอบคลุมบางส่วน ระบบอัตโนมัติของการดำเนินการจัดการธุรกิจในแผนกบัญชีและร้านค้า ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงานและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างเพียงพอ และได้ใช้โฟลว์เอกสารแบบรวมที่ช่วยเพิ่มความเร็วในการดำเนินธุรกิจ

การแบ่งประเภทขององค์กรภายใต้การศึกษาแสดงโดยกลุ่มผลิตภัณฑ์ต่อไปนี้ในตารางที่ 2.2:

ตารางที่ 2.2 การแบ่งประเภทของสินค้าที่นำเสนอในแผนกของ CJSC Vneshtorgsib - M

ให้ความสนใจเป็นอย่างมากกับนโยบายการจัดประเภทในองค์กรที่กำลังศึกษา - มีการประเมินความสมบูรณ์และความยั่งยืนของการจัดประเภทอย่างต่อเนื่อง

เมื่อสร้างการแบ่งประเภทผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ CJSC Vneshtorgsib - M จะได้รับคำแนะนำจากความต้องการของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์ บริษัท ZAO Vneshtorgsib-M มุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างเต็มที่

เพื่อเปิดใช้งานและกระตุ้นยอดขายองค์กร ZAO Vneshtorgsib - M ใช้การโฆษณาและการประชาสัมพันธ์ ปัจจุบันขีดจำกัดค่าโฆษณาจำกัดอยู่ที่ 3% ของรายได้ที่ได้รับ

เป้าหมายหลักที่ Vneshtorgsib-M CJSC แนะนำให้ติดตามเมื่อจัดงานของตนเองสามารถสรุปได้ดังนี้: เพื่อช่วยให้แน่ใจว่านโยบายการโฆษณาของบริษัทตรงตามความต้องการผู้บริโภคของผู้ซื้อที่มีศักยภาพ

โครงสร้างองค์กรมีรายละเอียดเพิ่มเติมในภาคผนวก 1

หน้าที่ของสำนักงานใหญ่ประกอบด้วยการกำกับดูแลและการควบคุม กระบวนการตัดสินใจทั้งหมดจะรวมอยู่ในสำนักงานใหญ่

ตามโครงสร้างการทำงานปัจจุบันของการจัดการองค์กร องค์ประกอบของฟังก์ชันและบริการหลักต่อไปนี้ที่รับรองว่าการดำเนินการดังกล่าวได้รับการอนุมัติ รายละเอียดเพิ่มเติมในภาคผนวก 2:

· ผู้บริหารสูงสุด

· ผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง - ทนายความ นักแปล บุคลากรด้านเทคนิค บริการรักษาความปลอดภัย

· ฝ่ายการเงิน – ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ผู้จัดการฝ่ายการเงิน

· การบัญชี – หัวหน้าฝ่ายบัญชี พนักงานทำบัญชี แคชเชียร์อาวุโส

· แผนกทรัพยากรบุคคล – ​​หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล – เสมียน

· ฝ่ายการค้า – ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์ รองผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์ ผู้จัดการฝ่ายขายส่ง, ผู้จัดการฝ่ายค้าปลีก

· ร้านค้า – ผู้อำนวยการแผนก หัวหน้าส่วน พนักงานขายอาวุโส ที่ปรึกษาการขาย

· ฐานขายส่ง - ผู้อำนวยการ, ขายสินค้า, ที่ปรึกษาการขาย, พนักงานขับรถ, ช่างเครื่อง

เรามาอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับความรับผิดชอบในการทำงานของพนักงานขององค์กรและแผนกต่างๆ

ผู้อำนวยการทั่วไป - เขาเป็นหัวหน้าของบริษัท โดยไม่มีหนังสือมอบอำนาจที่เขาเป็นตัวแทนในนามของบริษัท แสดงถึงผลประโยชน์ของบริษัทในสถาบัน องค์กร และองค์กรทั้งของรัสเซียและต่างประเทศ ทำธุรกรรมในนามของบริษัท เว้นแต่ข้อสรุปที่อยู่ในอำนาจของที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้น คณะกรรมการ และคณะกรรมการของบริษัท ทำข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) กับพนักงานของบริษัท ยกเว้นสมาชิกของคณะกรรมการของบริษัท ออกหนังสือมอบอำนาจ ออกคำสั่งและคำแนะนำที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงานทุกคนของบริษัท

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเป็นมือขวาของผู้อำนวยการฝ่ายการค้าพัฒนานโยบายการตลาดสำหรับองค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์คุณสมบัติผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ขายและคาดการณ์ความต้องการของตลาดและสภาวะตลาด

ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า - บุคคลนี้ในระดับของบริษัทนี้ ทำหน้าที่มากมายที่น่าสนใจสำหรับฉันในฐานะผู้จัดการในอนาคตขององค์กร เนื่องจากภาระทั้งหมดของกระบวนการโดยตรงในการจัดการการกระจายผลิตภัณฑ์ การจัดทำเอกสารหลัก การทำงานร่วมกับบุคลากร (ผู้จัดการ) การจัดระเบียบและการดำเนินการประชุมและการนำเสนอจึงวางอยู่บนไหล่ของเขา และยังจัดทำข้อเสนอเชิงพาณิชย์ การจัดการเงินที่ใช้ไปกับแคมเปญโฆษณา การติดต่อทางธุรกิจ ฯลฯ

ตารางที่ 2.3 โครงสร้างการทำงานของ CJSC Vneshtorgsib - M

ชื่องาน	ฟังก์ชั่น
นักแปล	ช่วยในการเจรจากับบริษัทต่างประเทศ แปลสินค้า
ทนายความ-ที่ปรึกษา	การพัฒนาเอกสารทางกฎหมาย ความช่วยเหลือทางกฎหมายแก่แผนกโครงสร้างของบริษัท (ร้านค้า) ในการเตรียมการตอบสนองเมื่อมีการเรียกร้อง
ฝ่ายการเงิน	ดำเนินการพัฒนานโยบายทางการเงินในองค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์คุณสมบัติผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ขายและคาดการณ์ความต้องการของตลาดและสภาวะตลาด แผนกจัดพัฒนากลยุทธ์ในการจัดกิจกรรมโฆษณาในสื่อโดยใช้โฆษณากลางแจ้ง แสงสว่าง อิเล็กทรอนิกส์ ไปรษณีย์ และการขนส่ง
การบัญชี	แผนกรับประกันการรายงานขององค์กรซึ่งจำเป็นทั้งเพื่อการจัดการภายในและเพื่อการนำเสนอต่อผู้ใช้ภายนอก นักบัญชีรายงานต่อประธานเจ้าหน้าที่บริหารในรายงานประจำปีและนำเสนอรายงานผลประกอบการทางการเงิน ผู้อำนวยการตัดสินใจเกี่ยวกับผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร ตัดสินใจเกี่ยวกับการกระจายผลกำไรเป้าหมาย ขนาดของกองทุนและทุนสำรอง
ฝ่ายทรัพยากรบุคคล	จัดการการทำงานของการจัดหาพนักงานในองค์กรด้วยคนงานและพนักงานของวิชาชีพเฉพาะทางและคุณสมบัติที่ต้องการตามเป้าหมายกลยุทธ์และประวัติขององค์กรการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายในของกิจกรรม ตรวจสอบการจัดทำเอกสารเกี่ยวกับการประกันบำนาญ ตลอดจนเอกสารที่จำเป็นสำหรับการมอบหมายพนักงานบำนาญของบริษัทและครอบครัว
ฝ่ายสารสนเทศและเทคนิค	การเขียนรหัสและชื่อผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างมีประสิทธิภาพและแม่นยำ การประมวลผลเอกสารในฐานข้อมูลเดียว การโต้ตอบกับคู่ค้าต่างประเทศ
ฝ่ายขาย	ดำเนินกิจกรรมการจัดหาและการขายผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มผลกำไรขององค์กร วางแผนและวิเคราะห์การขาย ใช้มาตรการเพื่อเพิ่มยอดขาย พัฒนาและใช้มาตรการเพื่อชดเชยยอดขายที่ลดลงสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามฤดูกาล จัดทำความสัมพันธ์ตามสัญญา สั่งซื้อสินค้า ติดตามการส่งมอบในระยะเวลาอันสั้น และการจัดเกรดสินค้าที่ผิดพลาด แจ้งให้ซัพพลายเออร์ทราบทันทีเกี่ยวกับการคัดเกรดสินค้าผิดและการไม่ส่งสินค้า ขอใบรับรอง ทำการวิเคราะห์ฤดูกาล ปฏิทิน และปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลต่อความผันผวนของอุปสงค์
ฐานขายส่ง	ดำเนินกิจกรรมการจัดหาผลิตภัณฑ์ให้กับแผนกค้าปลีกขององค์กร ทำงานร่วมกับผู้ค้าส่งรายใหญ่โดยโอนเงินผ่านธนาคาร
ร้านค้า	พวกเขาดำเนินการขายปลีกสินค้าและทำงานร่วมกับผู้ซื้อขายส่งรายย่อย

ดังนั้นในองค์กรนี้มีหลักการทำงานของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร หน้าที่ของสำนักงานใหญ่ของ Vneshtorgsib - M รวมถึงการกำกับดูแลและการควบคุม กระบวนการตัดสินใจทั้งหมดจะรวมอยู่ในสำนักงานใหญ่ ที่ Vneshtorgsib-M CJSC ผลลัพธ์สุดท้ายจะต้องอยู่เบาะหลัง เนื่องจากแต่ละบริการไม่ได้ทำงานเพื่อให้ได้มา แต่เพื่อปฏิบัติหน้าที่ "กลไก"

เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร Vneshtorgsib-M CJSC สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำเนินการ เนื่องจากเป็นเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กร นอกจากนี้ยังจำเป็นที่แต่ละแผนกขององค์กรจะกำหนดเป้าหมายเฉพาะซึ่งร่วมกับแผนกอื่น ๆ จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรแต่ละแผนกจะปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องดังนั้นงานจึงมีบทบาทสำคัญในโครงสร้างภายในขององค์กรด้วย

เทคโนโลยีที่มีอยู่สำหรับการตัดสินใจและดำเนินการไม่อนุญาตให้มีการสื่อสารงานระดับบนสุด (กำไร การขาย การประหยัดทรัพยากร) ไปยังหน่วยงานระดับล่างทั้งหมด

2.2 กระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กร ZAO "VNESHTORGSIB - M"

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารขึ้นอยู่กับเอกสารบางอย่าง เอกสารทั้งหมดที่เผยแพร่ในระบบการจัดการเอกสารของ CJSC Vneshtorgsib - M แบ่งออกเป็นดังนี้และแสดงไว้ในภาคผนวก 3

กระบวนการตัดสินใจส่งผลกระทบต่อการจัดการทุกด้าน กิจกรรมการจัดการในแง่ของการจัดตั้งและการดำเนินการตัดสินใจที่องค์กร ZAO Vneshtorgsib - M ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การจัดทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2. จัดให้มีขั้นตอนในการตัดสินใจและตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

3.การดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

4.การวางแผนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

5. ติดตามผลการดำเนินการตามมติ

ตารางที่ 2.4 การกระจายอำนาจในขั้นตอนของเทคโนโลยีการตัดสินใจที่ CJSC Vneshtorgsib - M

ดังที่เห็นได้จากขั้นตอนของกระบวนการ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนบุคคลอย่างมาก เนื่องจากโดยพื้นฐานแล้ว การตัดสินใจในบริษัทนั้นกระทำโดยบุคคลเพียงคนเดียวเท่านั้น นั่นคือผู้อำนวยการทั่วไป

เมื่อใช้เมทริกซ์การจัดการ คุณสามารถแสดงระดับการกระจายอำนาจเมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กร

“1” หมายถึงความรับผิดชอบที่แท้จริง

“2” คือคำแนะนำทั่วไป

“ 3” - จำเป็นต้องปรึกษา

“ 4” - “โอกาส” ที่จะปรึกษา

“5” - ต้องได้รับแจ้ง

โต๊ะ. 2.5 การกระจายอำนาจในการตัดสินใจ

ผู้อำนวยการ	แจ้ง. แผนก	ครีบ. แผนก	การบัญชี	พนักงานแต่งตัว	ฝ่ายขาย	ดิวิชั่น
การวางแผนกิจกรรม	1	5	3	3	5	3	5
การดำเนินการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ	1	5	2	3	5	3	5
การวางแผนทางการเงิน	2	5	1	4	5	5	5
การบัญชี	2	5	2	1	5	3	3
การวางแผนการตลาด	1	5	2	2	5	2	5
จัดหาสินค้าให้กับบริษัท	2	5	3	5	5	5	4
เอกสารประกอบการดำเนินการทางการค้าและเทคโนโลยี	1	5	3	4	5	4	5
การจัดการทรัพยากรมนุษย์	1	5	4	5	3	4	4

เราจะประเมินระดับการตัดสินใจโดยใช้ระบบ 5 จุด (ดูตาราง 2.6)

ตารางที่ 2.6 การประเมินระดับการตัดสินใจของบุคลากรระดับองค์กร

ผู้มีอำนาจตัดสินใจ	การประเมินคุณภาพของการตัดสินใจ	คำอธิบาย
ผู้อำนวยการ	3	การตัดสินใจแบบเผด็จการเกินไป ไม่ค่อยใช้ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ
หัวหน้าแผนกบัญชี	3
ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน	4
ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์	4	มีความพยายามในแนวทางที่สร้างสรรค์ ซึ่งถูกจำกัดโดยอำนาจของผู้กำกับ
หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล (เสมียน)	3	การตัดสินใจเป็นไปตามสูตรและเป็นไปตามคำแนะนำของ CEO
ผู้อำนวยการฝ่าย	3	วิธีแก้ปัญหาเป็นแบบสูตรและไม่คำนึงถึงทางเลือกและความเป็นไปได้อื่นๆ
พนักงานขาย	3	ไม่แสดงความเป็นอิสระและอาศัยคำแนะนำของผู้อำนวยการทั่วไปและผู้อำนวยการฝ่าย

ดังนั้นดังที่เห็นได้จากกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผู้มีอำนาจตัดสินใจแสดงความพยายามในแนวทางที่สร้างสรรค์บางส่วน แต่โดยทั่วไปแล้วกระบวนการทั้งหมดจะถูกนำมาใช้ในการดำเนินการตามการตัดสินใจเฉพาะที่กำหนดโดยผู้อำนวยการทั่วไป กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในบริษัท ZAO Vneshtorgsib-M เป็นแบบเผด็จการ การตัดสินใจด้านการจัดการขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนบุคคลอย่างมากเนื่องจากโดยพื้นฐานแล้วการตัดสินใจใน บริษัท ZAO Vneshtorgsib - M นั้นทำโดยบุคคลเพียงคนเดียวเท่านั้น - ผู้อำนวยการทั่วไป

ไม่มีข้อมูลแก่พนักงานเกี่ยวกับผลลัพธ์ปัจจุบันของกิจกรรมขององค์กรพนักงานจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหลังจากข้อเท็จจริง

2.3 โดยทั่วไป ปัญหาขององค์กร ZAO "VNESHTORGSIB - M"

ความไร้ประสิทธิผลของกลไกการตัดสินใจที่มีอยู่ในองค์กร ZAO Vneshtorgsib-M พิสูจน์ได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรมีระบบการจัดการที่ล้าสมัย

การค้าปลีกมีบทบาทสำคัญในชีวิตของเรา ดังนั้นบริษัทการค้าและการค้าปลีกจึงเป็นองค์กรการค้าที่ขายสินค้าและบริการให้กับผู้บริโภคเพื่อการบริโภคส่วนบุคคลและที่บ้าน ผู้ค้าปลีกจัดหาสินค้าและบริการเป็นรายบุคคลเท่านั้น และลูกค้าของพวกเขาคือผู้บริโภคขั้นสุดท้ายที่ซื้อสินค้าและบริการเพื่อการใช้งานส่วนตัว และไม่ขายต่อให้กับบุคคลที่สาม

ในฐานะอุตสาหกรรมบริการ การค้าปลีกจะต้องพึ่งพาพนักงานในการแนะนำร้านค้าให้กับผู้บริโภค และสร้างจุดสัมผัสที่สำคัญกับพวกเขา ดังนั้นต้นทุนบุคลากรจึงควรเป็นหนึ่งในค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุดในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม อุตสาหกรรมค้าปลีกมีชื่อเสียงไม่ดีในฐานะผู้สร้างงาน ผู้ค้าปลีกจะต้องให้บริการแก่ผู้คนเมื่อมีความจำเป็นจริงๆ ซึ่งจะทำให้วันทำงานและสัปดาห์ทำงานของอุตสาหกรรมยาวนานขึ้น

ดังนั้นปัญหาประการหนึ่งของ Vneshtorgsib-M CJSC คือการขาดพนักงานขายที่มีคุณสมบัติเหมาะสม บริษัท มีที่ปรึกษาการขายหมุนเวียนอย่างต่อเนื่องหลังปีใหม่พนักงานขายสี่คนออกไปพร้อมกัน

ในระหว่างการทำงานได้มีการสำรวจความคิดเห็นพนักงานขององค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษา มีการสัมภาษณ์พนักงาน 26 คนจาก 36 คน

มาวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับกัน

จำนวนเงินเดือน.

80% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่ามีความพึงพอใจโดยเฉลี่ยต่อระดับค่าจ้าง มีความจำเป็นต้องเพิ่มสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงานโดยการเพิ่มค่าจ้างหรือจัดระบบโบนัสและโบนัสเพื่อเพิ่มตัวบ่งชี้

อนาคตสำหรับการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ

ผลสำรวจพบว่าพนักงานมากกว่าครึ่งไม่เห็นโอกาสในการเติบโตในองค์กรนี้

ฝ่ายบริหารควรให้ความสำคัญกับการเติบโตและความก้าวหน้าของพนักงานให้มากขึ้น สิ่งนี้อาจแสดงออกได้ในความจริงที่ว่าพนักงานจะได้รับมอบหมายงานที่ซับซ้อนมากขึ้น หรือพนักงานสามารถได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการปฏิบัติงานบางอย่างมากขึ้น

ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาทันที

80% ของผู้ตอบแบบสอบถามตอบว่าพวกเขาไม่พอใจกับตัวบ่งชี้นี้

ความสำคัญและความรับผิดชอบของงานที่ทำ

มีเพียง 40% ของพนักงานที่สำรวจเท่านั้นที่พอใจกับตัวบ่งชี้นี้ เนื่องจากพนักงานมีจำนวนน้อย สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าความล้มเหลวของพนักงานแม้แต่คนเดียวอาจส่งผลกระทบต่อสถานะทางการเงินของบริษัทได้

ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน

60% ของผู้ตอบแบบสอบถามตอบว่าพวกเขาค่อนข้างพอใจกับตัวบ่งชี้นี้ ในอนาคตองค์กรควรดำเนินกิจกรรมที่มุ่งรักษาความสัมพันธ์อันดีระหว่างพนักงาน

โอกาสในการแสดงความเป็นอิสระและความคิดริเริ่มในการทำงาน

ผู้ตอบแบบสอบถามทุกคนตอบว่าพวกเขาไม่พอใจกับตัวบ่งชี้นี้ ผู้อำนวยการทั่วไปของ CJSC Vneshtorgsib-M ควรได้รับความคิดริเริ่มมากขึ้นในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน

JSC "Vneshtorgsib - M" ยังคงสามารถแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่และผู้ประกอบการของรัฐบาลกลางได้ในระดับหนึ่ง เนื่องจากความสามารถในการกำหนดราคาที่ต่ำ การเป็นตัวแทนอย่างเป็นทางการ เนื่องจากสินค้าและร้านค้าคุณภาพสูงที่ตั้งอยู่ในใจกลางเมือง และรักษาช่องทางการตลาดของคุณ

สิ่งสำคัญสำหรับการจัดข้อมูลผู้เชี่ยวชาญอย่างเป็นทางการคือความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในการเปรียบเทียบและประเมินค่าที่เป็นไปได้ของคุณลักษณะของวัตถุการวิเคราะห์โดยการกำหนดหมายเลขที่แน่นอนให้กับแต่ละคุณลักษณะ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะมีข้อมูลไม่มากก็น้อย ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขนาดที่ระบุความต้องการเหล่านี้

โดยทั่วไปจะถือว่าความคิดเห็นของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญมีความน่าเชื่อถือมากกว่าความคิดเห็นของบุคคล กล่าวคือ ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเท่าเทียมกันสองกลุ่มมีแนวโน้มที่จะให้คำตอบที่คล้ายคลึงกันกับชุดคำถามมากกว่าบุคคลสองคน

ผู้เชี่ยวชาญถูกขอให้ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ในขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์ ผู้เชี่ยวชาญจะประเมินน้ำหนักของพารามิเตอร์แต่ละรายการที่ระบุไว้สำหรับอุตสาหกรรม น้ำหนักของพารามิเตอร์บ่งบอกถึงความสำคัญและลำดับความสำคัญในชุดตัวบ่งชี้โดยรวม

ตารางที่ 2.7 การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของ CJSC Vneshtorgsib - M

ส่วนประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน	ประสิทธิภาพของส่วนประกอบด้านสิ่งแวดล้อม					ความสำคัญ
			เป็นกลาง
การตลาด:
ชื่อเสียงขององค์กรและผลิตภัณฑ์	–	–	+	–	–	+	–	–
ส่วนแบ่งการตลาด	+	+
คุณภาพของผลิตภัณฑ์	+	–	–	–	–	+	–	–
ต้นทุนการผลิต	–	–	–	+	–	–	–	–
ต้นทุนการจัดจำหน่าย	–	–	–	+	–	–	+
ประสิทธิภาพการส่งเสริมการขาย	–	–	+	–	–	+	–	–
ประสิทธิภาพของพนักงานขาย	–	–		–	–	–	+	–
การเงิน:	–
ความมั่นคงทางการเงิน	–	–	–	+	–	–	–	–
หนี้	–	–	+	–	–	+	–
ระดับสินค้าคงคลัง	–	–	+	–	–	+	–
ราคาหุ้น	–	–	+	–	–	+	–	–
ระดับของนวัตกรรม	–	–	+	–	–	+	–	–
บัญชีการเงิน	–	–	–	+	–	+	–	–
องค์กรและบุคลากร:	–	–	–	–	–	–	–
ปฐมนิเทศผู้ประกอบการ	-	-	+	–	–	+	+	–
ระดับองค์กรการจัดการ	–	–	+	–	–	-	+	–
คุณสมบัติการจัดการ	–	–	+	–	–	+	–	–
คุณสมบัติบุคลากร	–	–	–	+	–	+	–	–
ความสมเหตุสมผลของการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ	–	–	–	+	+	–	+		-
ระบบค่านิยม:
การปรากฏตัวของประเพณี สัญลักษณ์ พิธีกรรม	–	–	+	–	–	+	–		–
ระบบแรงจูงใจ	–	–	–	+	–	+	–		–
บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม	–	–	–	+	+	–		–

สภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรการค้า เพื่อนำเสนอเราจะอธิบายลักษณะโดยย่อของพารามิเตอร์หลักของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร ZAO Vneshtorgsib - M (ตารางที่ 2.8)

ตารางที่ 2.8 สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ZAO Vneshtorgsib - M

สภาพแวดล้อมมาโคร

ภาระภาษีมีสูงและไม่เอื้ออำนวยให้ธุรกิจสามารถพัฒนาได้ ภาษีศุลกากรระดับสูง การจดทะเบียนตลาด และการออกใบอนุญาต อัตราเงินเฟ้อกำลังเพิ่มขึ้น สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศมีเสถียรภาพ มีผู้ว่างงานจำนวนมากในสังคมรวมทั้งในอุตสาหกรรมด้วย ลักษณะคุณภาพได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

สภาพแวดล้อมทันที

ไม่สามารถรักษาเมทริกซ์ของสินค้าที่นำเข้าจากยุโรปได้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในการแบ่งประเภทโดยผู้ผลิต ผู้ซื้อมีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงราคา การเติบโตของรายได้ของประชากรและบริษัท กำหนดเวลาในการจัดส่งสินค้าขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์และมีตั้งแต่หนึ่งถึงหลายเดือน เข้าสู่ตลาดคู่แข่งด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า

การใช้เมทริกซ์ “ประสิทธิภาพความสำคัญ” บนตารางตามผลการวิเคราะห์ เราจะรวบรวมความสำคัญสูงสุดและต่ำสุดที่ควรค่าแก่การใส่ใจ (ตาราง 2.9)

ตารางที่ 2.9 เมทริกซ์ความสำคัญ-ประสิทธิผล

ความสำคัญ	ประสิทธิภาพ
	ต่ำ	สูง
สูง	ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษ ต้นทุนการผลิต; ต้นทุนการจัดจำหน่าย ความไม่มั่นคงทางการเงิน ระบบแรงจูงใจ บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม	รักษาระดับสูงไว้ได้ คุณภาพของผลิตภัณฑ์; ความพร้อมของผลิตภัณฑ์พิเศษ; สัญญาระยะยาวกับซัพพลายเออร์และผู้ส่งออกรายสำคัญ
ต่ำ	ลำดับความสำคัญต่ำ ลดสถานการณ์อาชญากรรมในประเทศ กฎหมายศุลกากรยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ขาดการฝึกอบรมด้านการบริหารจัดการของผู้จัดการจำนวนหนึ่ง	การใส่ใจปัจจัยที่ไม่สำคัญมากเกินไป ปฐมนิเทศผู้ประกอบการ การเปลี่ยนแปลงความต้องการและรสนิยมของลูกค้า

ดังนั้นระดับการตัดสินใจในองค์กรอยู่ในระดับต่ำ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในสถานะทางการเงินขององค์กร มีความจำเป็นต้องปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงิน เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด และประสิทธิภาพของระบบการจัดการโดยรวม เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ ประการแรก องค์กรจำเป็นต้องปรับปรุงระบบการพัฒนาและการตัดสินใจ

บทที่ 3 วิธีปรับปรุงเทคโนโลยีการรับการจัดการที่ CJSC "VNESHTORGSIB - M"

องค์กร Vneshtorgsib-M ได้รับการแนะนำให้: - แนะนำอัลกอริทึมการตัดสินใจสำหรับการจัดการสถานการณ์ที่อธิบายไว้ในข้อ 1.3 ในการจัดการ - กระจายความรับผิดชอบในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ - ให้พนักงานของบริษัทมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ โดยให้อำนาจแก่พวกเขามากขึ้น - การตัดสินใจดำเนินการโดยใช้วิธีการต่างๆ ของเทคโนโลยีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เราจะแสดงให้เห็นถึงการประยุกต์ใช้มาตรการเหล่านี้โดยการประเมินการเพิ่มประสิทธิภาพของการบัญชีการเงิน

3.1 ประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ CJSC Vneshtorgsib-M

การประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นไม่เพียงพิจารณาจากความถูกต้องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับของการดำเนินการตามข้อกำหนดของผู้มีอำนาจตัดสินใจด้วย

ประสิทธิผลมาจากคำว่า effect ซึ่งหมายถึงความประทับใจที่ใครบางคนมีต่อใครบางคน ความประทับใจนี้อาจมีความแฝงอยู่ในองค์กร เศรษฐกิจ จิตวิทยา กฎหมาย จริยธรรม เทคโนโลยี และสังคม สามารถสังเกตหรือสร้างผลกระทบได้

การจัดการประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะดำเนินการผ่านระบบตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและคุณภาพ บรรทัดฐาน และมาตรฐานคุณภาพ

ประสิทธิภาพขององค์กรการค้านั้นมั่นใจได้จากการดำเนินการบริการที่ประสบความสำเร็จ ทรัพยากรขององค์กรและข้อกำหนดสำหรับการดำเนินงานที่ทำกำไรในระดับหนึ่งจะจำกัดการหลบหลีกทั้งในช่วงของบริการและราคา แต่การมุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าและการก่อตัวเชิงรุกที่ควรเป็นตัวกำหนดการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่

ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์และต้นทุนเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของกิจกรรมหรือปรากฏการณ์ใดๆ มันอาจเป็นบวกหรือลบก็ได้ ดังนั้นเราจึงสามารถพูดถึงประสิทธิภาพขององค์กร เศรษฐกิจ และประสิทธิภาพอื่นๆ ได้

ในกรณีของเรา เราจะพูดถึงประสิทธิภาพของผลลัพธ์ทางการเงิน

กิจกรรมการซื้อขายของ CJSC Vneshtorgsib - M แบ่งออกเป็นกิจกรรมหลักและการจัดการและเสริม กิจกรรมหลักเกี่ยวข้องกับการขายสินค้า งาน และบริการ เสริมดำเนินการซ่อมแซมและสร้างใหม่การก่อสร้างอาคารและโครงสร้าง การซ่อมแซมยานพาหนะของบริษัท การจัดหาวัสดุที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานขององค์กร ฯลฯ ผู้จัดการทำหน้าที่กำกับดูแลและกำกับดูแล

มาดูกิจกรรมการซื้อขายหลักและพิจารณาการเปลี่ยนแปลงของมูลค่าการซื้อขายในตารางในช่วงสี่ปีที่ผ่านมา

ตารางที่ 3.10 การเปลี่ยนแปลงผลประกอบการของ บริษัท ZAO Vneshtorgsib-M

ตัวบ่งชี้พันรูเบิล	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
มูลค่าการซื้อขาย	111945	134577	162111	195395
ไตรมาสที่ 1	17962	47652	26979	25296
บริการพิเศษ สถานี	-	-	-	6659
ไตรมาสที่ 2	26744	59911	43189	47200
บริการพิเศษ สถานี	-	-	-	9100
ไตรมาสที่ 3	29784	13572	45374	41617
บริการพิเศษ สถานี	-	-	-	9600
ไตรมาสที่ 4	37456	44214	46570	45783
บริการพิเศษ สถานี	-	-	-	10140
ค่าใช้จ่ายรวมถึง:	109480	133494	162038	196143
- ต้นทุนของสินค้า	43423	51167	61400	74035
- วัสดุที่ใช้ในการซ่อมแซม	-	-	-	12166
- ค่าเช่าและค่าสาธารณูปโภค	6030	6210	6320	7125
- การบริหาร	4250	7145	9560	8956
- ค่าตอบแทนพนักงาน	29545	32457	34120	43652
- ภาษี	9548	9231	10250	12511
- โภชนาการ	2103	2468	2576	2874
- การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวร	487	1644	3674	2548
- การสื่อสารบริการข้อมูล	316	531	562	463
- การบำรุงรักษายานพาหนะ	1023	1455	1987	2145
- การค้าทั่วไป	855	1520	1987	2650
- ต้นทุนทางเทคโนโลยี	1020	1999	2630	2880
- การขนส่งสินค้า	3567	3658	5012	4950
- ความต้องการทางเศรษฐกิจทั่วไป	410	623	755	987
- การก่อสร้าง	6903	13386	21205	18201
ผลลัพธ์ทางการเงิน	2465	1083	73	-748

เมื่อพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงของการขาย เราทราบว่าความต้องการสินค้าและบริการหลักที่เสนอให้กับผู้บริโภคเกิดขึ้นในไตรมาสที่สอง สาม และสี่ของปี ความต้องการสินค้าตามฤดูกาลมีความสำคัญมาก เมื่อเปรียบเทียบสี่ปี เราสังเกตว่าทุกๆ ปีมูลค่าการค้าจะเพิ่มขึ้นประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ นี่เป็นเพราะการเปิดร้าน Kotovsky ในปี 2548 ร้านค้าภูมิภาคมอสโกในปี 2549 และสถานีเฉพาะทางบน Chasovaya ในปี 2550 ในปี 2547 มีการซื้อดินแดนซึ่งการก่อสร้างสถานีพิเศษเริ่มขึ้นและดำเนินต่อไปจนถึงทุกวันนี้ ในเรื่องนี้ ในอีกสามปีข้างหน้า ต้นทุนขององค์กรเพิ่มขึ้นมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับ: การรักษาพนักงานที่ดึงดูดใจเพิ่มเติม; การซื้อวัสดุก่อสร้างและรายการสินค้าคงคลัง สินทรัพย์ถาวร. จากตาราง คุณสามารถเห็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างมั่นคง: ในปี 2548 เมื่อเทียบกับปี 2547 เพิ่มขึ้น 21.9%; ในปี 2549 เทียบกับปี 2548 21.4%; ในปี 2550 21% และเมื่อเทียบกับปี 2547 - 79.2% แผนภาพและกราฟการเปลี่ยนแปลงของรายได้และค่าใช้จ่ายแสดงไว้ในรูปที่ 3.15 ตามลำดับ

รูปที่.3.15. แผนภาพแสดงการเปลี่ยนแปลงรายได้และค่าใช้จ่าย

รูปที่.3.16. กำหนดการเปลี่ยนแปลงรายได้และค่าใช้จ่าย

แผนภาพนี้สะดวกสำหรับการศึกษาการเปลี่ยนแปลงของรายได้และค่าใช้จ่ายในช่วงสี่ปี เมื่อศึกษากราฟแล้ว คุณจะสังเกตจุดตัดของรายรับรายจ่ายได้ทันที ณ จุดนี้ บริษัทจวนจะกำไรหรือขาดทุน เนื่องจากการขยายกิจกรรมมีความจำเป็นต้องเพิ่มบุคลากร ดังนั้นระหว่างปี 2547 ถึง 2550 จำนวนพนักงานจึงเพิ่มขึ้นจาก 42 คนเป็น 70 คน ส่งผลให้กองทุนค่าจ้างเพิ่มขึ้นร้อยละ 47.7 เมื่อเทียบกับปี 2547

ด้วยมูลค่าการซื้อขายที่เพิ่มขึ้น ต้นทุนการขนส่งสินค้าเพิ่มขึ้น 38.7%

การก่อสร้างสถานีต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก เงินของบริษัทที่เหลือจากกำไรสะสมไม่เพียงพอ ดังนั้นจึงดึงดูดทรัพยากรเครดิต ดอกเบี้ยที่ทำให้รายการ "ค่าใช้จ่ายในการบริหาร" เพิ่มขึ้นเกือบ 100 เปอร์เซ็นต์

ค่าใช้จ่ายในการบริหารเพิ่มขึ้นเนื่องจากต้นทุนการสรรหาบุคลากร บริการรักษาความปลอดภัย บริการด้านกฎหมาย (จัดเตรียมเอกสาร)

ค่าเช่า ค่าสาธารณูปโภค การสื่อสาร บริการข้อมูล และความต้องการทางธุรกิจโดยทั่วไปไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญในช่วงสี่ปีที่ผ่านมา

แม้ว่ามูลค่าการซื้อขายจะเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปี 2547 ถึง 74.5% แต่ก็สรุปได้ว่าบุคลากรฝ่ายบริหารซึ่งนำโดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและหัวหน้าฝ่ายบัญชีไม่ได้ติดตามการเพิ่มขึ้นของต้นทุนและไม่ได้ใช้มาตรการเพื่อลดค่าใช้จ่ายให้เหลือน้อยที่สุด สิ่งนี้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้าย: ภายในต้นปี 2550 กำไรทำให้เกิดการขาดทุน (748,000 รูเบิล) หนี้ค่าจ้างก็เพิ่มขึ้น 12,132 ราย

สำหรับการวิเคราะห์และการจัดการต้นทุนเพิ่มเติม แนะนำให้จำแนกเป็นตัวแปรและค่าคงที่

ตัวแปร:

ต้นทุนของสินค้า;

การขนส่งสินค้า

วัสดุที่ใช้ในการซ่อมแซม

จ่ายเงินให้กับพนักงาน

การเจรจาระหว่างประเทศ

ต้นทุนทางเทคโนโลยี

ถาวร:

ค่าเช่าและค่าสาธารณูปโภค

ฝ่ายบริหาร;

โภชนาการ;

การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวร

การสื่อสาร บริการข้อมูล;

ความต้องการทางเศรษฐกิจทั่วไป

ดังนั้นการประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการตัดสินใจเป็นขั้นตอนที่ยาก ใช้แรงงานเข้มข้น และใช้เวลานานที่สุดของกระบวนการตัดสินใจ ในเวลาเดียวกันนี่เป็นจุดอ่อนที่สุดในกระบวนการของกิจกรรมการจัดการโดยเห็นได้จากความล่าช้าในการดำเนินการและประสิทธิผลไม่เพียงพอของการตัดสินใจที่ดำเนินการซึ่งสังเกตได้จากแนวทางการจัดการ

ในกิจกรรมของบริษัท เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพคือความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมธุรกิจทั้งหมด (เจ้าของ ผู้จัดการ พนักงาน ผู้รับเหมา ลูกค้า ฯลฯ)

องค์กรถือว่ามีขนาดค่อนข้างใหญ่ในแง่ของการหมุนเวียน แต่การจัดกิจกรรมอยู่ในระดับองค์กรขนาดเล็กและปัจจุบันไม่ได้จัดให้มีการบัญชีการจัดการ ในตอนต่อไปเราจะพยายามจัดระเบียบการบัญชีการจัดการโดยการระบุศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินเป็นหลักและแนะนำการจัดการงบประมาณ

ในการใช้ระบบย่อยการบัญชีการจัดการจำเป็นต้องทำการวินิจฉัยธุรกิจ (ประเภท "สินค้าคงคลัง") ของบริษัท ในกระบวนการวินิจฉัยธุรกิจ สถานะปัจจุบันของโครงสร้างและระบบการจัดการของบริษัทได้รับการประเมิน และวิเคราะห์ประสิทธิผลของระบบการวางแผนและควบคุมทางการเงินที่มีอยู่ในแง่ของความครบถ้วน ความน่าเชื่อถือ และประสิทธิภาพของการจัดหาข้อมูล การประเมินสถานะปัจจุบันของระบบการจัดการที่ ZAO Vneshtorgsib - M ได้ดำเนินการในตอนต้นของบทนี้ โดยพิจารณาจากการตัดสินใจแนะนำการบัญชีการจัดการ

หลังจากการวินิจฉัย แนวคิดสำหรับการสร้างระบบการเงินก็ได้รับการพัฒนา มีการกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการของการก่อสร้าง องค์ประกอบและโครงสร้างของระบบ (ศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงิน รูปแบบของกฎระเบียบ) มีการอธิบายกระบวนการวางแผน การควบคุม และการวิเคราะห์ จากนั้นจึงกำหนดขั้นตอนการพัฒนา นำไปใช้ และบำรุงรักษาระบบ แผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการบัญชีการจัดการมีดังต่อไปนี้ แผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการบัญชีการจัดการ

ขั้นที่ 1 เบื้องต้น

ก) การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรเพื่อพิสูจน์ความจำเป็นในการแนะนำการบัญชีการจัดการ

ข) การกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการในการจัดโครงสร้างระบบการจัดการ

2) เวที องค์กร

ก) การพัฒนานโยบายสำหรับการแนะนำการบัญชีการจัดการ

b) การจัดตั้งศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน

c) กิจกรรมการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการแผนก

3) เวที ขั้นพื้นฐาน

ก) การกำหนดกำหนดเวลาในการยื่นงบประมาณเพื่อตรวจสอบและอนุมัติ

b) การพัฒนารูปแบบและการจัดทำงบประมาณสำหรับศูนย์ต้นทุนและกำไร

c) การจัดทำงบประมาณรวมและงบประมาณทั่วไป

d) การนำระบบการจัดการงบประมาณไปใช้ตามโปรแกรม 1C

4) เวที การควบคุม

ก) การดำเนินการตามระบบควบคุมสำหรับกลุ่มเศรษฐกิจเหนือค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น

b) การประชุมรายไตรมาสตามผลลัพธ์ของรอบระยะเวลารายงาน

การดำเนินการตามระบบการเงินกำลังดำเนินการในสองทิศทาง:

· งบประมาณหลักของบริษัทได้รับการพัฒนาซึ่งเป็นระบบการวางแผนงบประมาณที่ครอบคลุมสำหรับทุกกิจกรรมและขึ้นอยู่กับกระบวนการทางธุรกิจ

· มีการสร้างงบประมาณของแผนกโครงสร้างและงบประมาณรวม ซึ่งองค์ประกอบขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรของบริษัท

ในช่วงสิ้นปีก่อนวันที่ 15 ธันวาคม แต่ละแผนกจะส่งงบประมาณสำหรับปีถัดไปซึ่งกำหนดไว้เป็นรายไตรมาส เพื่อให้ฝ่ายบริหารพิจารณา จนถึงวันที่ 25 คณะกรรมการที่ประกอบด้วยผู้อำนวยการทั่วไป ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน หัวหน้าฝ่ายบัญชี และผู้อำนวยการฝ่ายจะอนุมัติงบประมาณสำหรับรอบระยะเวลารายงานถัดไป

เมื่อสร้างระบบการเงินจำเป็นต้องจัดให้มีและสร้างระบบติดตามการดำเนินการตามงบประมาณ ประกอบด้วยไม่เพียง แต่ในการส่งข้อมูลงบประมาณในเวลาที่เหมาะสมและการสร้างงบประมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของมูลค่าที่แท้จริงของรายการงบประมาณจากที่วางแผนไว้ จากการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจะมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เหมาะสม

มาดูตัวอย่างการวิเคราะห์ผลลัพธ์จริงกัน ให้วางแผนรายได้เป็นจำนวน 5,000.00 รูเบิล ค่าใช้จ่าย 4,500.00 รูเบิล จากนั้นกำไรคือ 500.00 รูเบิล

1) รายได้ – 4800.00 ค่าใช้จ่าย – 4200.00 กำไร – 600.00 ในกรณีนี้ ผู้จัดการแผนกไม่ได้ปฏิบัติตามแผนรายได้ 4% แต่ลดต้นทุนลง 6.7% จึงเพิ่มกำไร 100.00 รูเบิล (20%) โดยทั่วไปแล้ว ตัวเลือกนี้สามารถตอบสนองผู้บริหารระดับสูงได้ โดยมีเงื่อนไขว่าผู้จัดการจะต้องทำงานเพื่อเพิ่มผลกำไร

2) รายได้ – 5200.00 ค่าใช้จ่าย – 4800.00 กำไร – 400.00 สถานการณ์ตรงกันข้ามคือรายได้เพิ่มขึ้น 4% เมื่อเทียบกับแผนและค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น 6.7% ซึ่งทำให้กำไรลดลง 100.00 รูเบิล สรุป - จำเป็นต้องแนะนำมาตรการลดต้นทุน

3) รายได้ – 5200.00 ค่าใช้จ่าย – 4300.00 กำไร – 900.00 งานในอุดมคติสำหรับผู้จัดการที่สมควรได้รับการส่งเสริม โดยการเพิ่มรายได้ 4% เขาลดต้นทุนลง 4.4% และกำไรของแผนกเพิ่มขึ้น 80%

4) รายได้ – 4800.00 ค่าใช้จ่าย – 4900.00 ขาดทุน – 100.00 ในกรณีนี้ ผู้จัดการไม่ได้ปฏิบัติตามแผนรายได้ 4% ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น 9% นำไปสู่การสูญเสีย แผนกจำเป็นต้องตรวจสอบรายการต้นทุนเพื่อลดต้นทุน

การควบคุมค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นนั้นดำเนินการโดยหัวหน้าแผนก - ศูนย์ต้นทุน กำไร และก่อนที่จะจ่ายค่าใช้จ่ายที่จำเป็น จะต้องได้รับการรับรองจากนักการเงินเพื่อยืนยันว่าการชำระเงินนั้นผ่านงบประมาณของแผนก การชำระเงินนอกงบประมาณจะขึ้นอยู่กับบันทึกและการปรับงบประมาณ

ระบบในการติดตามการดำเนินการตามงบประมาณนั้นเกี่ยวข้องกับการจัดการประชุมของฝ่ายบริหารองค์กรและผู้อำนวยการแผนกเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลาการรายงานแต่ละไตรมาสซึ่งมีการหารือดังต่อไปนี้: สาเหตุของการเบี่ยงเบนเชิงลบของกำไรและต้นทุนจากงบประมาณ ความจำเป็นในการดำเนินกิจกรรมเพื่อเพิ่มยอดขายและลดต้นทุน ในตอนท้ายของแต่ละไตรมาส ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์เชิงบวกของการดำเนินการตามงบประมาณ หน่วยที่ปฏิบัติตามแผนจะได้รับโบนัสตามอัตราโบนัสที่กำหนดไว้

ระบบการจัดการงบประมาณสามารถนำไปใช้บนพื้นฐานของโปรแกรม 1C ซึ่งจะทำให้สามารถตรวจสอบการดำเนินการด้านงบประมาณได้ทุกวันทั้งโดยแต่ละแผนกและสำหรับองค์กรโดยรวม

บริษัทใช้เงินทุนหมุนเวียนหลักในการชำระค่าสินค้า ในเรื่องนี้ปัญหาการติดตามความตรงต่อเวลาของการชำระเงินและการปฏิบัติตามข้อกำหนดกับเงื่อนไขในสัญญาถือเป็นสิ่งสำคัญมาก เพื่อให้สามารถควบคุมการชำระเงินให้กับซัพพลายเออร์ได้ จำเป็นต้องพัฒนาแบบฟอร์มสำหรับการวางแผนการชำระเงิน ซึ่งคุณจะเห็นไม่เพียงแต่หนี้ทั้งหมด เงื่อนไขการชำระเงินตามสัญญา หนี้ที่ค้างชำระ และต้นทุนสินค้าคงคลัง แต่ยังรวมถึงมูลค่าการหมุนเวียนของซัพพลายเออร์ด้วย . ข้อมูลทั้งหมดนี้จะช่วยให้คุณประเมินประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่ง และให้การควบคุมเงื่อนไขการชำระเงินโดยอัตโนมัติ ซึ่งจะนำไปสู่การควบคุมต้นทุนการผลิต ที่ ZAO Vneshtorgsib-M การวิเคราะห์พลวัตของการพัฒนามูลค่าการซื้อขายค้าปลีกสำหรับปี 2547-2550 ได้ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลทางบัญชี ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

· มูลค่าการขายปลีกของ CJSC Vneshtorgsib - M เพิ่มขึ้นทุกปี มีอัตราการเติบโตสูง

· มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้นสำหรับทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ทำการซื้อขายโดยบริษัท

· การเพิ่มขึ้นของมูลค่าการซื้อขายส่วนใหญ่ทำได้โดยการใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างมีประสิทธิผล: สินค้าโภคภัณฑ์ แรงงาน ฯลฯ

· ในปี 2550 บริษัททำงานอย่างแข็งขันเพื่อซื้อสินค้าเพิ่มเติมจากผู้ผลิตและซัพพลายเออร์รายอื่น

ในเวลาเดียวกันองค์กร ZAO Vneshtorgsib-M ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากโอกาสทั้งหมดสำหรับการเติบโตของมูลค่าการค้าในปี 2547-2550 ดังนั้นปริมาณการค้าปลีกอาจเพิ่มขึ้นเนื่องจาก:

· การปรับปรุงความพร้อมและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรสินค้าโภคภัณฑ์

· เพิ่มขึ้น: ประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงาน

เพิ่มประสิทธิภาพการใช้วัสดุและฐานทางเทคนิคของบริษัท การค้นหาซัพพลายเออร์รายใหม่และเป็นผลให้มีการเพิ่มช่วงของสินค้าจะช่วยให้ Vneshtorgsib-M CJSC ลดอิทธิพลของปัจจัยตามฤดูกาลต่อการเปลี่ยนแปลงมูลค่าการซื้อขาย

การคำนวณความผันผวนตามฤดูกาลในการหมุนเวียนขององค์กรภายใต้การศึกษาแสดงไว้ในตาราง 3.11

ตารางที่ 3.11 การคำนวณความผันผวนตามฤดูกาลในการหมุนเวียนการค้าของ CJSC Vneshtorgsib - M (พันรูเบิล)

	ปี				มูลค่าการซื้อขายเฉลี่ยของเดือนเดียวกัน	ดัชนีฤดูกาล (gr. 6: รวม tr, 6)
	2005	2006	2007	ทั้งหมด
มกราคม	425	440	450	1315	438,3	0,95
กุมภาพันธ์	420	460	470	1350	450	0,980
มีนาคม	480	560	580	1620	540	1,172
เมษายน	460	530	540	1530	510	1,107
อาจ	445	480	500	1425	475	1,031
มิถุนายน	420	425	430	1275	425	0,922
กรกฎาคม	415	420	425	1260	420	0,911
สิงหาคม	415	405	425	1245	415	0,901
กันยายน	450	430	440	1320	440	0,955
ตุลาคม	460	440	470	1370	456,7	0,991
พฤศจิกายน	400	440	560	1400	466,7	1,013
ธันวาคม	430	450	600	1480	493,3	1,070
ทั้งหมด	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

ปริมาณมูลค่าการซื้อขายทางการค้าสำหรับปีที่วางแผนไว้ในแต่ละเดือนจะกำหนดโดยการคูณแผนมูลค่าการซื้อขายเฉลี่ยรายเดือนด้วยดัชนีฤดูกาล

แผนการหมุนเวียนขององค์กรประจำปีตั้งไว้ที่ 24 ล้านรูเบิล มูลค่าการซื้อขายเฉลี่ยต่อเดือนคือ 2 ล้านรูเบิล จากข้อมูลตาราง เราจะคำนวณแผนการหมุนเวียนของร้านค้าในเดือนมีนาคม มันจะเป็น: 2 ล้านรูเบิล * 1.172 = 2,344,000 รูเบิล

ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนคือการกำหนดโครงสร้างสินค้าโภคภัณฑ์มูลค่าการซื้อขาย ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าสินค้าที่ขายตรงกับความต้องการของประชากรมากน้อยเพียงใด สำหรับกลุ่มสินค้าแบบดั้งเดิมวิธีการทางสถิติทางเศรษฐศาสตร์ได้พิสูจน์ตัวเองในทางปฏิบัติเมื่อปรับตามอัตราการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขายของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กรในอนาคต จะมีการจัดทำแผนการดำเนินงานไว้

ข้อเสนอสำหรับการพัฒนาเพิ่มเติมของการหมุนเวียนการค้าปลีกของ CJSC "Vneshtorgsib - M": ปรับปรุงการจัดหาสินค้าโภคภัณฑ์ของบริษัท และเพิ่มประสิทธิภาพและการใช้ทรัพยากรสินค้าโภคภัณฑ์ ด้วยเหตุนี้การบริการเชิงพาณิชย์ขององค์กรควรขยายการซื้อและการขายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องอย่างมีนัยสำคัญ (เช่นการขายโคมไฟตกแต่ง) ซึ่งมีจำหน่ายในปริมาณที่เพียงพอจากผู้ผลิตและซัพพลายเออร์อื่น ๆ และให้ความสำคัญกับการทำสัญญากับซัพพลายเออร์มากขึ้น .

การเพิ่มขึ้นของทรัพยากรสินค้าโภคภัณฑ์จะช่วยเพิ่มมูลค่าการซื้อขายและการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานขาย

เพื่อจุดประสงค์นี้ ขอแนะนำให้จ้างคนนอกเวลา ติดตั้งเครื่องบันทึกเงินสดที่ทันสมัย ​​รวมอาชีพและตำแหน่ง ทำงานเพื่อป้องกันการขาดงาน และลดการสูญเสียเวลาทำงานเนื่องจากการเจ็บป่วยและเหตุผลอื่น ๆ

การปรับปรุงการใช้วัสดุและฐานทางเทคนิคขององค์กร

ด้วยเหตุนี้ให้สร้างโหมดการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรใช้รูปแบบการค้าที่ก้าวหน้าลดสินค้าคงคลังและการตรวจสอบให้เหลือน้อยที่สุดบริการทางเศรษฐกิจขององค์กรพัฒนาการคาดการณ์สำหรับการพัฒนามูลค่าการซื้อขายการค้าปลีกในช่วงเวลาที่จะมาถึงและดำเนินการ การติดตามความคืบหน้าของการพยากรณ์

สิ่งนี้จะช่วยให้ฝ่ายบริหารของ CJSC Vneshtorgsib - M และบริการของ บริษัท สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็วในการรับรองและการใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุการพัฒนาที่เป็นจังหวะและสม่ำเสมอของมูลค่าการซื้อขายค้าปลีกตามช่วงเวลาของปีและตามแผนกต่างๆ ขององค์กร

จำเป็น:

· ปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุสำหรับแรงงานของพนักงานของบริษัท (เพิ่มจำนวนสินค้าที่ขาย ให้บริการลูกค้าจำนวนมากที่สุด รับรายได้จากการขายสินค้า ฯลฯ)

·แนะนำรูปแบบการบัญชีตามคำสั่งบันทึกประจำวันที่องค์กรนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับยอดขายปลีกเพื่อการตัดสินใจด้านการจัดการได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

· ทำบัญชีการจัดการทางคอมพิวเตอร์ในองค์กร ใช้ระบบอ้างอิงคอมพิวเตอร์เพื่อขอคำปรึกษา ชี้แจง ฯลฯ

ดังนั้นเนื่องจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่พัฒนาขึ้น องค์กรจึงสามารถบรรลุเป้าหมายและเพิ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยรวมและลดต้นทุนการผลิตได้

ดังนั้นการปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและด้วยเหตุนี้การเพิ่มคุณภาพของการตัดสินใจจึงทำได้โดยการใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ แบบจำลอง และวิธีการตัดสินใจ

บทสรุป

การปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและด้วยเหตุนี้การเพิ่มคุณภาพของการตัดสินใจจึงทำได้โดยการใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ แบบจำลอง และวิธีการตัดสินใจ ในความคิดของฉันเป้าหมายที่กำหนดไว้ในบทนำได้รับการเปิดเผยในงาน โดยสรุปสามารถสังเกตข้อสรุปบางประการได้

การตัดสินใจคือทางเลือกของทางเลือก ความจำเป็นในการตัดสินใจอธิบายได้จากกิจกรรมของมนุษย์ที่มีสติและมีจุดมุ่งหมาย ซึ่งเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของกระบวนการจัดการ และเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่การจัดการใดๆ

การตัดสินใจ (การจัดการ) ในองค์กรมีความแตกต่างหลายประการจากการเลือกของแต่ละบุคคล เนื่องจากไม่ใช่รายบุคคล แต่เป็นกระบวนการกลุ่ม

ลักษณะของการตัดสินใจได้รับอิทธิพลอย่างมากจากระดับความครบถ้วนและข้อมูลที่น่าเชื่อถือสำหรับผู้จัดการ ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ การตัดสินใจสามารถทำได้ภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอน (การตัดสินใจเชิงกำหนด) และความเสี่ยงหรือความไม่แน่นอน (การตัดสินใจที่น่าจะเป็น)

ลักษณะที่ซับซ้อนของปัญหาของการจัดการสมัยใหม่จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมและครอบคลุมเช่น การมีส่วนร่วมของกลุ่มผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญซึ่งนำไปสู่การขยายรูปแบบการตัดสินใจของวิทยาลัย

การตัดสินใจไม่ใช่การกระทำเพียงครั้งเดียว แต่เป็นผลจากกระบวนการที่มีระยะเวลาและโครงสร้างที่แน่นอน กระบวนการตัดสินใจเป็นลำดับวัฏจักรของการดำเนินการของวิชาการจัดการที่มุ่งแก้ไขปัญหาขององค์กรและประกอบด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์ การสร้างทางเลือก การเลือกสิ่งที่ดีที่สุดและการนำไปปฏิบัติ

การตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในงานของผู้จัดการ ดังนั้นเราจะต้องเรียนรู้ที่จะตัดสินใจในระหว่างกระบวนการเรียนรู้ ไม่ใช่เมื่อชะตากรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับผู้จัดการอยู่แล้ว ยิ่งไปกว่านั้น ตอนนี้คุณสามารถเรียนรู้ได้ไม่เพียงแต่จากความผิดพลาดของคุณเอง แต่ยังจากประสบการณ์ของผู้อื่นและองค์กรอีกด้วย

ดังนั้นเราจึงได้ตรวจสอบและกำหนดลักษณะกระบวนการตัดสินใจจากมุมมองทางเทคโนโลยี มาสรุปผลงานกัน:

1. การตัดสินใจคือทางเลือกของทางเลือก ซึ่งเป็นการเลือกอย่างมีสติจากตัวเลือกที่มีอยู่สำหรับแนวทางปฏิบัติ

2. การตัดสินใจเป็นผลมาจากงานบริหารและการนำไปใช้เป็นกระบวนการที่นำไปสู่การปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์นี้

3. การเลือกแนวทางแก้ไขควรขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์ปัญหา

4. เทคโนโลยีสำหรับกระบวนการนี้มีความโดดเด่นทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแนวทางกระบวนการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม พวกเขาทั้งหมดแยกแยะความแตกต่างสามขั้นตอนหลัก: การระบุปัญหา การพัฒนาวิธีแก้ปัญหา และการดำเนินการแก้ไขปัญหา

5. ความรับผิดชอบทั้งหมดในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับผู้นำและผู้จัดการ ปัจจุบันไม่มีวิธีการหรือเทคโนโลยีเชิงสร้างสรรค์ที่ใช้งานได้จริงสำหรับการตัดสินใจแบบกลุ่มหรือการตัดสินใจเมื่อเผชิญกับการต่อต้านที่มีผู้เข้าร่วมจำนวนมาก ปัญหาที่ค่อนข้างง่ายกว่าในการตัดสินใจของแต่ละคนยังห่างไกลจากการแก้ปัญหาที่น่าพอใจ ดังนั้นกระบวนการที่เกิดขึ้นในเครื่องมือการบริหารจึงซับซ้อนกว่ากระบวนการที่มีการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์แล้ว ดังนั้นสมมติฐานของเราจึงได้รับการยืนยัน อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาปัญหาที่เกิดขึ้นในลำดับตรรกะที่เข้มงวด ทำให้สามารถรวมวิธีการอย่างเป็นทางการและการศึกษาสำนึกในกระบวนการเตรียมและตัดสินใจและบรรลุคุณภาพที่สูงขึ้นได้อย่างมีประสิทธิผล

6. งานของที่ปรึกษา-นักวิเคราะห์มีบทบาทอย่างมากและมีความสำคัญเป็นอันดับแรก ความเป็นจริงทำให้เขาต้องผสมผสานคุณสมบัติหลายประการ: ศิลปะในการวิเคราะห์สถานการณ์ ความรู้ทางวิชาชีพเชิงลึก เทคนิคและวิธีการตัดสินใจ ความสามารถในการนำเสนอคำแนะนำ ทักษะทางวิชาชีพในการทำงานกับผู้คน

ในความเห็นของเรา ในอีกไม่กี่ทศวรรษข้างหน้า หลายคนเรียกว่า พฤติกรรมศาสตร์จะก้าวไปข้างหน้าอย่างแน่นอน จากนั้นจะสามารถสร้างเทคโนโลยีการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้ แต่ตอนนี้จำเป็นต้องพิจารณากระบวนการตัดสินใจเป็นขั้นตอนหนึ่งซึ่งผู้เข้าร่วมหลักคือผู้จัดการและนักวิเคราะห์ แง่มุมของมนุษย์ ไม่ใช่แง่มุมทางคณิตศาสตร์หรือเครื่องจักรที่เป็นศูนย์กลางของกระบวนการตัดสินใจ ในแง่เหล่านี้ควรใช้เกณฑ์ในอนาคตสำหรับการทดสอบคุณค่าเชิงปฏิบัติของเทคโนโลยีและวิธีการตัดสินใจ

ข้อเสนอสำหรับการพัฒนาเพิ่มเติมของการหมุนเวียนการค้าปลีกของ CJSC "Vneshtorgsib - M": ปรับปรุงการจัดหาสินค้าโภคภัณฑ์ของบริษัท และเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรสินค้าโภคภัณฑ์

ด้วยเหตุนี้การบริการเชิงพาณิชย์ขององค์กรควรขยายการซื้อและการขายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องอย่างมีนัยสำคัญ (เช่นการขายโคมไฟตกแต่ง) ซึ่งมีจำหน่ายในปริมาณที่เพียงพอจากผู้ผลิตและซัพพลายเออร์อื่น ๆ และให้ความสำคัญกับการทำสัญญากับซัพพลายเออร์มากขึ้น . การค้นหาซัพพลายเออร์รายใหม่และเป็นผลให้มีการเพิ่มช่วงของสินค้าจะช่วยให้ Vneshtorgsib-M CJSC ลดอิทธิพลของปัจจัยตามฤดูกาลต่อการเปลี่ยนแปลงมูลค่าการซื้อขาย

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. – อ.: RIOR, 2549. – 126 หน้า

2. Vertakova Yu.V. การพัฒนาและคัดเลือกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน / Yu.V. Vertakova, I.A. Kozyeva, E.N. คุซโบซเยฟ. – อ.: คนอรัส, 2548. – 352 หน้า.

3. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการ: ตำราเรียน / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov – อ.: การ์ดาริกิ, 2000. – 528 หน้า

4. กลูคอฟ วี.วี. การจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. ฉบับที่ 3 - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2551 – 608 หน้า

5. กรีบอฟ วี.ดี. การจัดการ: หนังสือเรียน. – อ.: คนอรัส, 2550. – 280 น.

6. โกลูบคอฟ อี.พี. เทคโนโลยีการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน – อ.: สำนักพิมพ์ “Delo and Service”, 2548. – 544 หน้า

7. ดูร์เดนโก วี.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร - Voronezh: VIESU, 2004 - 177ส.

8. จูราบาเยฟ เค.ที. การจัดการการผลิต : หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย / เค.ที. Dzhurabaev, A.T. Grishin, G.K. Dzhurabaeva – อ.: คนอรัส, 2548. -416 หน้า.

9. โดรอดนิคอฟ วี.เอ็น. พื้นฐานของกิจกรรมเชิงพาณิชย์: หนังสือเรียน - โนโวซีบีร์สค์: NGAEiU, 2545 – 77

10. เอฟิมอฟ วี.วี. การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ กระบวนการ ทรัพยากร - M.: Knorus, 2007. - 240 p.

11. ฌอง-ฌาค แลมบิน การจัดการที่มุ่งเน้นตลาด - อ.: ปีเตอร์, 2548. - 796 หน้า

12. ซุบ เอ.ที. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ทฤษฎีและการปฏิบัติ หนังสือเรียน – ม.: Aspect Press, 2002. – 415 น.

13. อิวาเซนโก เอ.จี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, E.N. Plotnikova – โนโวซีบีสค์: SGGA, 2007. -162 หน้า

14. บันทึกการจัดการ คู่มือสำหรับผู้นำ/ed. V.V. Kondratiev. – อ.: เอกโม, 2550. – 832 น. - กลุ่มผู้เขียน

15. คาบุชกิน, N.I. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ - ฉบับที่ 10 - ม.: ฉบับใหม่ 2550 - 336 หน้า

16. เคนท์, โทนี่ การค้าปลีก: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย / T. Kent, O. Omar; เลน จากภาษาอังกฤษ - ม.: เอกภาพ - ดาน่า, 2550 -719 น.

17. คาร์ดานสกายา ไอ.แอล. พื้นฐานของการตัดสินใจเชิงบริหาร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - อ.: วรรณกรรมธุรกิจรัสเซีย, 1998. – 288 หน้า

18. Kibanov A.Ya การจัดการบุคลากรขององค์กร / A.Ya. คิบานอฟ – ม.: อินฟรา – ม. – 2004.- 276 หน้า

19. ลูกิเชวา แอล.ไอ. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: ตำราเรียนพิเศษ "การจัดการองค์กร" – อ.: โอเมก้า – แอล, 2550. – 383 หน้า

20. ลิทวัค บี.จี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร - M.: Infra - M, 2005. - 304 p.

21. เลวี เอ็ม., ไวทซ์ B.A. พื้นฐานของการค้าปลีก / การแปล จากอังกฤษ; เอ็ด ยู.เอ็น. คัปตูเรฟสกี้. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2005. – 448 หน้า

22. มาซูร์ ไอ.ไอ. การจัดการคุณภาพ / II. Mazur, V.D. Shapiro, ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 4, – M.: Omega, 2007. – 400 น.

23. เมสคอน ม.ค. พื้นฐานการจัดการ / ม.ค. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. – อ.: เดโล, 1997. – 494 หน้า.

24. พอร์ชเนฟ เอ.จี. การจัดการองค์กร : Workshop / A.G. Porshneva - M.: INFRA-M, 2003. - 373 หน้า

25. ปูกาเชฟ วี.พี. การจัดการบุคลากรขององค์กร / V.P. Pugachev – ม.: Aspect Press, 2548. – 279 หน้า

26. โปลอฟเซวา เอฟ.พี. กิจกรรมเชิงพาณิชย์: หนังสือเรียน. – ม.: อินฟรา – ม. 2548 – 248 หน้า

27. ราโปพอร์ต บี.เอ็ม. การเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร – อ.: TEIS, 2549.-264 หน้า

28. เรเมนนิคอฟ วี.บี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - M.: Unity - Dana, 2000. - 271 p.

29. Saak A.E., Tyushnyakov V.N. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: ตำราเรียน / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2550 – 272 หน้า

30. โซโคโลวา แอล.อี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: บันทึกการบรรยาย – อ.: 2551. – 188 น.

31. สมีร์นอฟ อี.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - อ.: Unity-dana, 2002. - 271 น.

32. Snegireva V. ร้านค้าปลีก. การจัดการการแบ่งประเภทตามประเภทผลิตภัณฑ์ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2550 – 416 หน้า

33. ทราวิน วี.วี., ไดทลอฟ วี.เอ. การบริหารงานบุคคลองค์กร / วี.วี. ทราวิน, เวอร์จิเนีย ดยัตลอฟ – ม.: เดโล, 2545. – 297 หน้า

34. อาจารย์ยู.จี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน/Yu.g. ครูเอไอ Ternova, K.I. Ternova – ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2, ฉบับปรับปรุง และเพิ่มเติม – อ.: เอกภาพ – ดาน่า, 2550. – 383 หน้า

35. ฉุยคิน อ.ม. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน – มหาวิทยาลัยคาลินินกราด. – คาลินินกราด, 2000. – 150 น.

36. ฟัตคูดินอฟ อาร์.เอ. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. – อ.: อินฟรา – ม. 2550 – 344 หน้า

37. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., การบริหารงานบุคคล / Yu.A. Tsypkin, A.N. ลยุคชินอฟ - ม.; มีร์, 2004. – 406 น.

38. ซิกิชโก วี.เอ็น. ถึงผู้จัดการเกี่ยวกับการตัดสินใจ อ.: INFRA-M, 2004. – 178 น.

39.Eddows M., Stansfield R. วิธีตัดสินใจ / แปลจากภาษาอังกฤษ, ed. I.I. เอลิเซวา. – อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2547. – 590 น.

40. Evans, James R. Quality Management - M.: Unity - Dana, 2007. - 671s - (ชุดหนังสือเรียนภาษาต่างประเทศ)

ภาคผนวก 1

โครงสร้างองค์กรของ CJSC "Vneshtorgsib - M"

เพื่อให้ง่ายต่อการศึกษาเนื้อหาเราแบ่งบทความเกี่ยวกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารออกเป็นหัวข้อ:

ในเรื่องนี้ นักเศรษฐศาสตร์ชั้นนำในประเทศและต่างประเทศชี้ให้เห็นว่าสาเหตุที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของความแตกต่างดังกล่าวคือความแตกต่างในประสิทธิภาพของการจัดการองค์กรหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการที่พัฒนาและดำเนินการโดยผู้จัดการ

โดยทั่วไปประสิทธิผลของการจัดการองค์กรถือเป็นประสิทธิผลของการจัดการกิจกรรมขององค์กรซึ่งเป็นผลมาจากความสามารถของผู้จัดการในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิผลและบรรลุเป้าหมาย

นักเศรษฐศาสตร์หลายคนแสดงความคิดเห็นว่าประสิทธิภาพการจัดการเป็นหน้าที่ของตัวแปรสองตัว: ต้นทุนในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการและการบำรุงรักษาเครื่องมือการจัดการในด้านหนึ่งและผลลัพธ์ของกิจกรรมการจัดการซึ่งสะท้อนให้เห็นในการเปลี่ยนแปลงค่าของตัวบ่งชี้ที่ ประเมินสถานะของวัตถุการจัดการ ระดับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเป็นคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการและคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เมื่อประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องให้แน่ใจว่ามีการสังเคราะห์ด้านเศรษฐกิจและสังคมของการจัดการ ด้วยเหตุนี้จึงควรพัฒนาระบบเกณฑ์การประเมินประสิทธิผล

ตามเกณฑ์ประสิทธิภาพ สามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่างๆ เช่น การเติบโตของกำไร ปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การเปลี่ยนแปลงในการลงทุน การหมุนเวียนที่เพิ่มขึ้นของเงินทุนหมุนเวียน ความสามารถในการทำกำไรทางเศรษฐกิจที่เพิ่มขึ้น ต้นทุนที่ลดลงในการบำรุงรักษาเครื่องมือการจัดการ ฯลฯ

ท้ายที่สุดแล้วเกือบทั้งหมดนำไปสู่การเพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณที่เกิดจากการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเรียกว่าผลกระทบทางเศรษฐกิจ

ค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจในองค์กรที่มีอยู่หรือองค์กรที่คล้ายคลึงกันสำหรับ บริษัท ที่สร้างขึ้นใหม่นั้นถือเป็นพื้นฐานในการพิจารณาผลกระทบทางเศรษฐกิจ

ทุกคนตระหนักดีว่ากระบวนการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการไม่ได้สิ้นสุดในตัวเอง แต่ทำหน้าที่เป็นกลไกในการใช้เงินสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทางสังคม การประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นการวัดความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการขององค์กรหรือบริษัท และในท้ายที่สุดควรกำหนดลักษณะและเนื้อหาของการเปลี่ยนแปลงเฉพาะในกิจกรรมขององค์กรหรือองค์กร

การประเมินทางเศรษฐกิจของประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไม่สามารถพิจารณาแยกจากการประเมินประสิทธิภาพการผลิตได้ แต่การใช้การวัดประสิทธิภาพการผลิตโดยตรงอาจไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในฝ่ายบริหาร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมองหาตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของการจัดการที่เจาะจงและแคบยิ่งขึ้น

หลักการประเมินประสิทธิผลในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ขอแนะนำให้เน้นหลักการบางประการในการประเมินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ซึ่งรวมถึง:

1) ความซับซ้อนในการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
2) ความเที่ยงธรรมในการประเมินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
3) การประเมินบังคับประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
4) การปฏิบัติตามวิธีการประเมินกับลักษณะของวัตถุการจัดการ
5) การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เพื่อประเมินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารต่างๆ
6) คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรและสถานการณ์การจัดการเมื่อสร้างแบบจำลองเพื่อประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การวิเคราะห์ปัญหาการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำให้สามารถระบุองค์ประกอบต่อไปนี้ของเนื้อหาของการประเมินประสิทธิผล:

1) เกณฑ์ (เป็นการวัดเป้าหมาย) สำหรับการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐศาสตร์
2) ผลกระทบเป็นคำอธิบายของผลที่ตามมาซึ่งเป็นผลมาจากการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

วิธีการประเมินประสิทธิผล

ขึ้นอยู่กับลักษณะเนื้อหาและการวัดการแสดงออกของการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กรจะมีการเลือกวิธีการหนึ่งหรือวิธีอื่นในการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

จากมุมมองของบทบาทของวิธีการในกระบวนการประเมิน แบ่งออกเป็น:

วิธีการคำนึงถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยทางสังคมและการเมืองกับการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ
วิธีการเลือกเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
วิธีการเลือกผลกระทบของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
วิธีการกำหนดค่าเกณฑ์
วิธีการคำนวณผลกระทบ
ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานที่ทำ วิธีการประเมินสามารถแบ่งออกเป็น:
วิธีการคัดเลือกและระบุในกระบวนการพัฒนาการประเมินผลการปฏิบัติงาน
วิธีการคำนวณระหว่างกระบวนการประเมิน
วิธีการอธิบายในกระบวนการประเมิน

จากมุมมองของบทบาทของบุคคลในกระบวนการประเมิน วิธีการจะแบ่งออกเป็นแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ

ขึ้นอยู่กับความถูกต้องของผลลัพธ์ที่ได้ในระหว่างกระบวนการประเมิน จะทำให้เกิดความแตกต่างระหว่างวิธีที่แน่นอนและวิธีโดยประมาณ

จากมุมมองของต้นทุน มีวิธีการที่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากในเวลาเฉพาะทาง อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ที่ซับซ้อนและทรัพยากรทางการเงิน และวิธีการที่ไม่ต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก
วิธีการสามารถแบ่งออกเป็นแบบซับซ้อนและเรียบง่ายทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ของการดำเนินการ

วิธีการที่หลากหลายจำเป็นต้องรวมผู้เชี่ยวชาญหลายคนไว้ในทีมประเมินและการประสานงานวิธีการที่ใช้ในขั้นตอนต่างๆ ของการประเมิน

ผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในทีมประเมินจะต้องเป็นมืออาชีพในสาขาของตน มีการศึกษาและประสบการณ์ที่เหมาะสมในสาขานี้ ด้วยการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มอย่างต่อเนื่อง ผู้เชี่ยวชาญไม่เพียงแต่ฝึกฝนความรู้และทักษะที่มีอยู่ ขยายประสบการณ์เชิงปฏิบัติ แต่ยังเชี่ยวชาญวิธีการใหม่ในการประเมินประสิทธิผลอีกด้วย ขึ้นอยู่กับลักษณะการทำงานของขั้นตอนของกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานและเนื้อหาของวิธีการที่ใช้ในขั้นตอนเหล่านี้ เราสามารถสรุปได้ว่ากลุ่มผู้เชี่ยวชาญด้านการประเมินจะต้องมีความครอบคลุม ซึ่งสอดคล้องกับลักษณะที่ซับซ้อนของเนื้อหาที่กำลังประเมิน

ดูเหมือนว่าเหมาะสมที่จะมีองค์ประกอบของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญด้านการประเมินดังต่อไปนี้: นักเศรษฐศาสตร์ที่คุ้นเคยกับวิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ นักกฎหมาย นักจิตวิทยา นักสังคมวิทยา ผู้เชี่ยวชาญในการจัดการทั่วไปและการผลิต ผู้เชี่ยวชาญด้านวิธีการวิเคราะห์ระบบและคณิตศาสตร์ โปรแกรมเมอร์

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกองค์กรหรือสมาคมที่สามารถจัดเตรียมองค์ประกอบดังกล่าวได้ ในกรณีนี้ขอแนะนำให้มอบการประเมินประสิทธิภาพการจัดการตามสัญญาให้กับสถาบันวิจัยเฉพาะทางสถาบันการออกแบบหรือ บริษัท ที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญด้านธุรกิจนี้

การกำหนดขั้นตอนและองค์กรในการประเมินประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

มีการประเมินที่ไหน?
เมื่อทำการประเมินแล้วจะมีกระบวนการอย่างไร
เครื่องมือทางเทคนิคและซอฟต์แวร์ใดบ้างที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพ

การบัญชีสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในสภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่ ระบบบัญชีสามระบบทำงานในด้านข้อมูลขององค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการข้อมูลของผู้ใช้ข้อมูลการบัญชี

รายงานต่อไปนี้ถูกสร้างขึ้นที่ผลลัพธ์ของระบบข้อมูลขององค์กร:

1) สำหรับผู้ใช้ข้อมูลการบัญชีภายนอก
2) เพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผนและควบคุมเป็นระยะ
3) เพื่อการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานและการเลือกนโยบายที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร

การบัญชีการเงินทำหน้าที่ของระบบบัญชีที่สร้างขึ้นตามหลักการและบรรทัดฐานของมาตรฐานสากล หน้าที่ของการบัญชีการเงินคือการรวบรวมข้อมูลที่ผู้ใช้ทั้งภายนอกและภายในสามารถใช้ได้ ในเวลาเดียวกัน ผู้ใช้ข้อมูลการบัญชีภายนอกสามารถเป็นเจ้าของร่วมกันและเจ้าหนี้ (ทั้งจริงและที่มีศักยภาพ) ซัพพลายเออร์ ผู้ซื้อ ตัวแทนบริการด้านภาษี ฯลฯ

การบัญชีการจัดการเป็นความต่อเนื่องเชิงตรรกะของการพัฒนาการบัญชีและวิวัฒนาการ ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและกลไกของความสัมพันธ์ทางการตลาด การเกิดขึ้นของเครื่องมือตลาดใหม่ วิธีการและวิธีการในการจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงิน ได้สร้างความต้องการข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานขององค์กรประสบความสำเร็จในเงื่อนไขเหล่านี้ มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในองค์กรเทคโนโลยี เทคโนโลยี และการผลิต มีผลิตภัณฑ์หลากหลายวิธีการผลิตและตัวเลือกสำหรับการรวมเข้าด้วยกัน ต้นทุน (และผลลัพธ์ของกิจกรรมในหลายๆ ด้าน) ในปัจจุบันไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามและทักษะของแต่ละบุคคลมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับระดับทางเทคนิคของการผลิต ผลผลิตของเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่ใช้ จำนวนตัวเลือกในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นเพิ่มขึ้น และค่าใช้จ่ายในการตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่ถูกต้องก็เพิ่มขึ้น เห็นได้ชัดว่าการจัดการภายใน (ในโรงงาน ภายในโรงงาน ฯลฯ) ต้องการระบบใหม่สำหรับการรวบรวมข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ การคัดเลือก และการให้เหตุผลในการตัดสินใจดังกล่าว มีความจำเป็นต้องปรับวัตถุประสงค์หลักของการบัญชีใหม่เพื่อให้ตรงกับความต้องการภายใน การบัญชีแบ่งออกเป็นการเงิน ภาษี และการจัดการ การขยายช่วงของกิจกรรมทำให้เกิดความต้องการข้อมูลเพิ่มเติม

คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือชุดของพารามิเตอร์การตัดสินใจที่ตอบสนองผู้บริโภคหรือผู้บริโภคเฉพาะรายและรับประกันความเป็นไปได้ในการดำเนินการ จำเป็นต่อการตัดสินใจ. ข้อมูลเข้าของระบบมีลักษณะเฉพาะด้วยพารามิเตอร์ของปัญหาที่ต้องแก้ไขสำหรับตลาดเฉพาะ (ความต้องการของผู้บริโภค ผลลัพธ์การแบ่งส่วน คุณภาพของวัตถุ เวลาการส่งมอบ ราคา ฯลฯ)

ผลลัพธ์ของระบบคือวิธีแก้ปัญหาที่แสดงออกมาในเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพ โดยมีระดับความเพียงพอและความน่าจะเป็นในการดำเนินการ ระดับความเสี่ยงในการบรรลุผลตามแผนที่วางไว้ ส่วนประกอบของ “สภาพแวดล้อมภายนอก” ของระบบประกอบด้วยปัจจัยของสภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาคของบริษัทและภูมิภาคที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงปัจจัยระหว่างประเทศ สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ เศรษฐกิจ เงื่อนไขทางเทคนิค สังคม-ประชากร ภูมิอากาศทางธรรมชาติ วัฒนธรรมและปัจจัยอื่นๆ ปัจจัยโครงสร้างพื้นฐานระดับภูมิภาค (โครงสร้างพื้นฐานของตลาด การติดตามด้านสิ่งแวดล้อม โครงสร้างพื้นฐานทางสังคม อุตสาหกรรม การขนส่ง การสื่อสาร ฯลฯ . .) ปัจจัยที่แสดงถึงความสัมพันธ์เฉพาะของบริษัท (ผู้มีอำนาจตัดสินใจ) กับบริษัท องค์กร คนกลาง คู่แข่ง ฯลฯ

คำติชมแสดงลักษณะของข้อมูลต่างๆ ที่มาจากผู้บริโภคถึงผู้ที่ตัดสินใจ (ถึง "กระบวนการ") หรือถึงบุคคลที่ได้รับข้อมูลเพื่อแก้ไขปัญหา (ไปยังข้อมูลนำเข้า) การได้รับข้อมูลตอบรับอาจเกิดจากโซลูชันคุณภาพต่ำ ความต้องการเพิ่มเติมจากผู้บริโภคในการชี้แจงหรือปรับแต่งโซลูชัน การเกิดขึ้นของนวัตกรรม ความรู้ความชำนาญ และปัจจัยอื่นๆ

กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วยการดำเนินการดังต่อไปนี้: การเตรียมงาน; การระบุปัญหาและกำหนดเป้าหมาย ค้นหาข้อมูล การประมวลผล; การระบุโอกาสในการจัดหาทรัพยากร การจัดอันดับเป้าหมาย การกำหนดงาน การเตรียมเอกสารที่จำเป็น การดำเนินงาน การใช้แนวทางที่เป็นระบบในกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการช่วยให้เราสามารถกำหนดโครงสร้างของปัญหาระบบในการแก้ปัญหาการเชื่อมต่อระหว่างส่วนประกอบของระบบและลำดับของการปรับปรุง

มีความจำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าควรได้รับอะไรพารามิเตอร์ใดที่โซลูชันควรมี พารามิเตอร์คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วย:

ตัวบ่งชี้เอนโทรปี ซึ่งก็คือความไม่แน่นอนเชิงปริมาณของปัญหา หากปัญหาได้รับการกำหนดในเชิงคุณภาพเท่านั้น โดยไม่มีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ ตัวบ่งชี้เอนโทรปีจะเข้าใกล้ศูนย์ หากตัวบ่งชี้ทั้งหมดของปัญหาแสดงออกมาในเชิงปริมาณ ตัวบ่งชี้เอนโทรปีจะเข้าใกล้ค่าเดียว
ระดับความเสี่ยงในการลงทุน
ความเป็นไปได้ในการดำเนินการตัดสินใจในด้านคุณภาพ ต้นทุน และระยะเวลา
ระดับความเพียงพอ (หรือระดับความแม่นยำในการพยากรณ์ ค่าสัมประสิทธิ์การประมาณ) ของแบบจำลองทางทฤษฎีกับข้อมูลจริงบนพื้นฐานของการพัฒนา

ความเสี่ยงจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

(SD) คือชุดของความรู้และทักษะที่ช่วยให้สามารถวางแผนและดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อเหตุการณ์เชิงลบหรือเชิงบวกที่อาจจะเกิดขึ้นในระหว่างการดำเนินการตามระดับความน่าจะเป็นบางประการ โดยขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามงบประมาณและกำหนดการของโครงการ โครงการ.

ตามคำจำกัดความขององค์ความรู้การจัดการโครงการ (PMBOK PMI) การจัดการประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 4 ส่วน ได้แก่ การระบุความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง การพัฒนาการตอบสนองต่อความเสี่ยง และการควบคุมความเสี่ยง การระบุความเสี่ยงเป็นกระบวนการที่ดำเนินการก่อนแล้วจึงมาพร้อมกับการจัดการโครงการไปจนสุดทาง ในการดำเนินการ PMBOK และคู่มือการจัดการโครงการอื่น ๆ แนะนำให้ใช้วิธีทำงานกลุ่มที่หลากหลาย (การระดมความคิด กลุ่มที่กำหนด Delphi) รวมถึงการวิเคราะห์โครงการที่คล้ายกันจากพื้นที่ที่คล้ายคลึงกันโดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญภายนอกหรือภายในบริษัท อย่างไรก็ตาม ตรรกะของการจัดการโครงการแบบบูรณาการสอนเราว่าในการระบุความเสี่ยง เราจำเป็นต้องใช้กลไกที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่อื่นๆ ของ PM กลไกดังกล่าวคือโครงสร้างการแบ่งงานโครงการ (WBS) หรือ WBS อย่างเป็นทางการเกี่ยวข้องกับการจัดการขอบเขตและขอบเขตของโครงการ แต่ในความเป็นจริง มีการใช้อย่างแข็งขันในความรู้ PM ด้านอื่นๆ เกือบทั้งหมด และได้กลายเป็น "บัตรโทรศัพท์" ของระเบียบวิธี PM แท้จริงแล้วในทางใดที่เราสามารถกำหนดกิจกรรมโครงการที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงบางอย่างด้วยความแม่นยำสูงสุดได้ ดังที่คุณทราบ เมื่อสิ้นสุดการวางแผนโครงการ งานโครงการทั้งหมดที่กำหนดโดยใช้ WBS จะต้องอธิบายขอบเขตและขอบเขตของโครงการถึง 95% สิ่งนี้ทำให้เรามีโอกาสที่จะระบุ “จุดความเสี่ยง” ที่เป็นไปได้ทั้งหมดด้วยความน่าจะเป็นในระดับสูง อย่างไรก็ตาม WBS ไม่ได้เป็นเพียงไดอะแกรมบนกระดาษ นี่คือการนำเสนอเสมือนจริงของชุดการประชุมที่เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการซึ่งมีความรู้จากผู้เชี่ยวชาญบางรูปแบบเกี่ยวกับขอบเขตและขอบเขตของโครงการ ดังนั้นในกระบวนการพูดคุยและพัฒนา WBS เราสามารถรับข้อมูลที่ได้รับการยืนยันจากผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากเกี่ยวกับความเสี่ยงของโครงการได้สำเร็จ ในที่สุด โครงสร้างที่เป็นตรรกะของ WBS เปิดโอกาสให้เราจัดระเบียบและค่อยๆ ทบทวนองค์ประกอบทั้งหมดของโครงการเพื่อดูความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น

ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้อกำหนดอะไรบ้างเพื่อให้แน่ใจว่าโซลูชันมีคุณภาพสูง เราสามารถตั้งชื่อลักษณะดังต่อไปนี้: การพัฒนาเชิงรุกของโซลูชัน, การเขียนโปรแกรมแบบกำหนดเป้าหมาย, ความซับซ้อนของเนื้อหา, ความถูกต้องของมาตรการที่วางแผนไว้, ความถูกต้องตามกฎหมาย, ตรรกะ, ความชัดเจนของการนำเสนอ, ความยืดหยุ่นของข้อกำหนดสำหรับนักแสดง, การนำโซลูชันไปใช้อย่างทันท่วงที, ประสิทธิภาพในการบรรลุผลลัพธ์ . ทั้งหมดนี้เชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดดังนั้นการละเมิดข้อใดข้อหนึ่งทำให้คุณภาพของการแก้ปัญหาลดลงอย่างมากและความยากลำบากร้ายแรงในการบรรลุเป้าหมาย

การพัฒนาโซลูชันเชิงรุก สำนวน “เป็นผู้นำ หมายถึง คาดการณ์” หมายถึง ความสามารถในการเริ่มพัฒนาการตัดสินใจล่วงหน้า เมื่อมีเวลาคิดให้ลึกซึ้งและเตรียมแนวทางที่เพียงพอสำหรับการดำเนินการ การตัดสินใจที่ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วเป็นผลจากการพิจารณาเบื้องต้นและการเตรียมการอย่างละเอียดถี่ถ้วนเสมอ

น่าเสียดายที่การมองการณ์ไกลและการมองการณ์ไกลไม่ได้แสดงให้เห็นในประเทศของเราเสมอไป ส่วนใหญ่แล้วการตัดสินใจมักล่าช้าและเกิดขึ้นในบริบทของเหตุการณ์ที่ได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว โดยไม่เหลือเวลาในการไตร่ตรองและเตรียมพร้อมสำหรับการดำเนินการ ดังนั้นหลักการจัดการที่สำคัญและมีความสำคัญควรเป็นกฎในการดำเนินการเชิงรุกโดยอาศัยการคาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์และการวางแผนการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อหลีกเลี่ยงการทำให้ปัญหาที่มีอยู่รุนแรงขึ้น

การล่าช้าในการพัฒนาโซลูชันนำไปสู่ความจริงที่ว่าแผนการดำเนินการที่มีรากฐานมาอย่างดีไม่พร้อมใช้งานในเวลาที่เหมาะสม ดังนั้น คุณจึงต้องดำเนินการในทางที่ผิด

สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มทำงานกับการตัดสินใจเรื่องสำคัญแต่เนิ่นๆ สิ่งนี้ต้องอาศัยการมองการณ์ไกลบังคับการคาดหวังเหตุการณ์เพื่อให้การพัฒนาของสถานการณ์ไม่อยู่นอกเหนือการควบคุมและไม่ทำให้คุณประหลาดใจ ควรจัดงานในลักษณะที่มีการคิดและเตรียมการตัดสินใจล่วงหน้า การตัดสินใจเกิดขึ้นก่อนเกิดเหตุการณ์ และการดำเนินการเริ่มต้นทันทีเมื่อเกิดเหตุการณ์

การเขียนโปรแกรมเป้าหมายของโซลูชัน คุณภาพของการตัดสินใจจะถูกกำหนดโดยความชัดเจนของเนื้อหาเมื่อมีการกำหนดเป้าหมายอย่างแม่นยำ มีการวางแผนวิธีการที่มีอยู่เพื่อการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ และลำดับของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นจะถูกร่างขึ้น ในการจัดการ การแสดงการตัดสินใจที่สมบูรณ์ที่สุดคือโปรแกรมเป้าหมายที่แนะนำผู้ปฏิบัติงานในกิจกรรมที่กำลังจะเกิดขึ้น

ความชั่วร้ายขั้นพื้นฐานอย่างหนึ่งของการบริหารยุคโซเวียตคือทัศนคติที่เป็นทางการและโอ้อวดในการเตรียมการตัดสินใจที่สำคัญ ทางเลือกในการบรรลุเป้าหมายมักจะไม่ได้รับการพิจารณาให้สิ้นสุด จนกว่าจะมีคำจำกัดความที่ชัดเจนของลำดับและความสัมพันธ์ของการกระทำ ผลลัพธ์สุดท้าย และผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ มีการให้ความสนใจไม่เพียงพอโดยคำนึงถึงผลกระทบของเงื่อนไขที่ไม่เอื้ออำนวยโดยจัดให้มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมและการวางแผนมาตรการที่จำเป็นเพื่อเอาชนะสิ่งเหล่านี้

การตัดสินใจด้านการจัดการโปรแกรมจะเอาชนะการกระจายกำลังและการกระทำของนักแสดง โดยมุ่งเน้นความสนใจไปที่กลไกในการบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายทั่วไป เป้าหมายของโปรแกรม - รับรองว่ามีประชากรสูง

ความซับซ้อนของเนื้อหาของการตัดสินใจ คุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของการตัดสินใจหลายอย่างในการปฏิบัติงานด้านการจัดการคือการกระจายตัวของกิจกรรมที่วางแผนไว้และไม่เกี่ยวข้องกันของการดำเนินการ เมื่อต้องจัดการกับการตัดสินใจครั้งสำคัญ จำเป็นต้องมีแนวทางที่เป็นระบบ โดยคำนึงถึงวิธีแก้ปัญหาเป็นระบบ เช่น ชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมต่อถึงกันซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งเดียว

ในระบบใดๆ การเชื่อมต่ออย่างใกล้ชิดจะพัฒนาระหว่างองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ ซึ่งก่อให้เกิดคุณสมบัติทั่วทั้งระบบเพิ่มเติม ลักษณะที่เป็นระบบของเนื้อหาของการตัดสินใจทำให้เกิดคุณสมบัติที่เพิ่มความน่าเชื่อถืออย่างมีนัยสำคัญตลอดจนความทันเวลาและประสิทธิภาพของการดำเนินการตามแผน

ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการสร้างความมั่นใจในคุณภาพชีวิตที่ดีของประชากรจึงมีเป้าหมายย่อย (โปรแกรมย่อย) ห้าประการที่กำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐและเทศบาล:

ทิศทางทางเศรษฐกิจ: การผลิต การขนส่ง การเงินและกิจกรรมอื่น ๆ และที่สำคัญที่สุด - รับประกันความสามารถในการละลายของประชากรในฐานะนักลงทุนในประเทศ
ทิศทางทางสังคม: มาตรการด้านสิ่งแวดล้อม การผลิต และสวัสดิการ ตลอดจนค่าจ้างที่เหมาะสม การให้หลักประกันทางสังคม ฯลฯ
ทิศทางทางการเมืองและการบริหารจัดการ: มาตรการทางการเมืองและองค์กร การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระบวนการจัดการ การฝึกอบรมและการคัดเลือกผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพ ฯลฯ
ทิศทางทางกฎหมาย: การค้ำประกันทางกฎหมายแก่ประชาชน
ทิศทางทางปัญญา: การพัฒนาวิทยาศาสตร์ กิจกรรมการให้ข้อมูล การอธิบาย การศึกษา กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี ฯลฯ

นอกจากนี้แต่ละโปรแกรมย่อยยังประกอบด้วยชุดงานและระบบมาตรการเชิงปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยรวม ในทางกลับกัน กิจกรรมในโปรแกรมจะแบ่งออกเป็นการดำเนินการและการดำเนินการตามลำดับที่เชื่อมโยงถึงกันและหลากหลาย โดยแสดงเป็นงานเฉพาะสำหรับนักแสดงเฉพาะ (มีวิชาชีพและความเชี่ยวชาญที่หลากหลาย) โดยมีหน้าที่รับผิดชอบ สิทธิ อำนาจ และทรัพยากรที่ได้รับมอบหมาย (องค์กร บุคลากร ลอจิสติกส์และ การเงิน).

ดังนั้นเนื้อหาที่ซับซ้อนของการตัดสินใจจึงไม่ได้เป็นเพียงชุดของกิจกรรมหลายทิศทางเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงความสามัคคีและการมีปฏิสัมพันธ์กับการเลือกกิจกรรมชั้นนำและการจัดอันดับของกิจกรรมอื่น ๆ ตัวอย่างเช่น ในการผลิต โซลูชันที่ครอบคลุมไม่เพียงแต่ครอบคลุมงานของเวิร์กช็อปหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนกสนับสนุนด้วย ดังนั้น เพื่อการแก้ปัญหาการขนส่งสาธารณะที่เชื่อถือได้ เราควรดูแลไม่เพียงแต่การเพิ่มปริมาณการขนย้ายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพของฐานการซ่อมแซมและเส้นทางการจราจร ปัญหาสังคมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับข้อกังวลรายวันด้วย ของคนงาน การฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง เป็นต้น

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเนื่องจากความซับซ้อนและความรับผิดชอบสูง เนื้อหาที่หลากหลายและต้นทุนการดำเนินการสูง จำเป็นต้องมีการทดสอบความแข็งแกร่งเบื้องต้นโดยใช้ขั้นตอนการให้เหตุผล

ความถูกต้องของการตัดสินใจ การให้เหตุผลในการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการกำหนดและการระบุว่าการตัดสินใจนั้นอยู่บนพื้นฐานของความรู้ที่แท้จริงเกี่ยวกับความต้องการเร่งด่วน (และไม่ไกลเกินไป) อยู่บนพื้นฐานของวิธีการที่จำเป็นและเพียงพอ โดยคำนึงถึงสภาวะปัจจุบันของสถานการณ์และพลวัตที่เป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลง จัดให้มีทางเลือกในการดำเนินการที่ดีที่สุดและมีเงินสำรองที่จำเป็น ช่วยให้มั่นใจได้ว่ามีประโยชน์ เป็นไปได้ และมีประสิทธิภาพในการได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการ ดังนั้น การให้เหตุผลของการตัดสินใจรับประกันความจำเป็นและความเป็นไปได้ที่แท้จริง และป้องกันการยกเลิก การไม่ปฏิบัติตาม หรือการดำเนินการที่ไม่สมบูรณ์

ความถูกต้องเชิงลึกของการตัดสินใจยังแสดงถึงการจัดเตรียมความเสี่ยงที่จำเป็นเมื่อไม่รับประกันผลลัพธ์ จริงอยู่ ความเสี่ยงใดๆ จะต้องได้รับการคำนวณอย่างดีและจัดเตรียมเงินสำรองที่จำเป็นไว้ล่วงหน้า วิธีการวิเคราะห์ความเสี่ยงทำให้เมื่อทำการตัดสินใจ สามารถพิจารณาตัวเลือกการตัดสินใจโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ ประสิทธิผล ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ และระดับของความเสี่ยง

เนื้อหาเชิงตรรกะของการตัดสินใจ เนื้อหาเชิงตรรกะของการตัดสินใจสันนิษฐานว่ามีความเชื่อมโยงภายในและภายนอกซึ่งสอดคล้องกับการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ตามการจัดการในแนวตั้งและแนวนอน

การเชื่อมโยงกันภายในหมายความว่าทุกประเด็นของการตัดสินใจมีความสัมพันธ์กัน ติดตามซึ่งกันและกัน และไม่ขัดแย้งกัน สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ถึงการปฏิบัติตามสัดส่วนของเนื้อหาของการตัดสินใจ เมื่อส่วนประกอบทั้งหมดสอดคล้องกันในด้านน้ำหนักและการวางแนวเป้าหมาย วิธีการที่กำหนดไว้ในการแก้ปัญหาจะต้องสอดคล้องกับต้นทุนของปัญหาที่กำลังแก้ไขและเงื่อนไขของสถานการณ์ที่มีอยู่โดยสมบูรณ์ และวิธีการและลำดับการดำเนินการที่ใช้จะต้องได้สัดส่วนกับความต้องการนี้

การเชื่อมโยงกันภายนอกหมายความว่าโซลูชันสอดคล้องกับโซลูชันก่อนหน้าและไม่ขัดแย้งกับโซลูชันเหล่านั้น หากมีความขัดแย้งดังกล่าวอยู่จะต้องระบุโดยระบุการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ที่จะต้องยกเลิก

น่าเสียดายที่ความขัดแย้งหลายประการยังเกิดขึ้นได้แม้กระทั่งในกฎหมายของรัฐบาลกลาง เมื่อความขัดแย้งส่วนใหญ่ไม่สอดคล้องกัน นอกจากนี้ กฎหมายฉบับหนึ่งยังมีประเด็นที่แยกจากกันไม่ได้ ผลที่ตามมาของการแต่งงานดังกล่าวส่งผลให้เกิดความสับสนและความเด็ดขาดในการตีความกฎหมาย

ความชัดเจนในการแสดงออกในการตัดสินใจ สิ่งที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับตรรกะของการตัดสินใจคือความชัดเจนของการนำเสนอ ซึ่งทำให้สามารถหลีกเลี่ยงความคลาดเคลื่อนและการตีความที่แตกต่างกันในประเด็นเดียวกันได้

สูตรที่คลุมเครือและความเงียบงันบ่งบอกถึงการตัดสินใจที่ไม่ดีหรือความไร้ความสามารถของบุคคลที่ตัดสินใจ ไม่อนุญาตให้ตีความการกระทำของมนุษย์แบบเดียวกันด้วยวิธีที่ต่างกันโดยสิ้นเชิงตามกฎระเบียบที่มีอยู่

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องใช้แนวคิดที่ชัดเจนและไม่คลุมเครือ ให้คำจำกัดความที่ชัดเจนสำหรับแนวคิดที่ซับซ้อน และสร้างการเชื่อมโยงความหมายระหว่างคำ หลีกเลี่ยงคำพ้องเสียงหากเป็นไปได้ หรือกำหนดความเข้าใจ เนื่องจากคำเหล่านั้นสะกดเหมือนกัน แต่มีความหมายต่างกันอย่างมาก ซึ่งอาจทำให้นักแสดงเข้าใจผิดได้ .

ความยืดหยุ่นของข้อกำหนดสำหรับนักแสดง โซลูชันประกอบด้วยความยืดหยุ่นของเนื้อหา ซึ่งเป็นการผสมผสานที่เหมาะสมระหว่างความแข็งแกร่งและความยืดหยุ่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โดยให้นักแสดงภายในขอบเขตที่กำหนด พร้อมด้วยขอบเขตที่จำเป็นสำหรับความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน ความสามารถในการปรับเปลี่ยนบางแง่มุม ของการตัดสินใจโดยยึดถือความทันเวลาและความถูกต้องของการดำเนินการอย่างเคร่งครัด การตัดสินใจที่เข้มงวดเพียงอย่างเดียวหมายถึงข้อกำหนดสำหรับนักแสดงที่จะต้องดำเนินการในลักษณะเดียวเท่านั้นและไม่ใช่วิธีอื่นใดซึ่งผูกมัดมือของพวกเขาไว้อย่างสมบูรณ์และไม่ได้ให้โอกาสในการสำแดงความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และความรอบรู้ เฉพาะเป้าหมายที่มีอยู่ในการตัดสินใจเท่านั้นที่ควรเข้มงวด (หากมีการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายการตัดสินใจเองก็เปลี่ยนไป) แต่กระบวนการในการบรรลุเป้าหมายควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ความเป็นไปได้เฉพาะสำหรับการใช้งาน วิธีการและศักยภาพของนักแสดง

การดำเนินการตัดสินใจอย่างทันท่วงที การดำเนินการตามการตัดสินใจอย่างทันท่วงทีหมายถึงทางเลือกที่แน่นอนในช่วงเวลาของการยอมรับและการเริ่มดำเนินการ - โดยไม่ล่าช้าหรือก้าวไปข้างหน้า

การมองไปข้างหน้าทำให้การดำเนินการตัดสินใจเกิดก่อนเวลาอันควรและไม่สามารถทำได้เมื่อความต้องการในการดำเนินการยังไม่เกิดขึ้นและเงื่อนไขที่เหมาะสมยังไม่ครบกำหนด การดำเนินการตัดสินใจล่าช้าทำให้เกิดข้อผิดพลาด ดังนั้นจึงไม่จำเป็น ไม่เกี่ยวข้องอีกต่อไป และถึงขั้นเป็นอันตรายด้วยซ้ำ

การปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างสมบูรณ์ที่สุดทำให้พวกเขามีประสิทธิภาพทางสังคมและเศรษฐกิจในระดับสูง

ประสิทธิภาพของการตัดสินใจ ประสิทธิผลของการตัดสินใจหมายถึงการเลือกตัวเลือกที่นำไปสู่ความสำเร็จตามที่ต้องการ ทันเวลา และสมบูรณ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า หรือเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดด้วยต้นทุนที่กำหนด ที่นี่อัตราส่วนของผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ที่ตั้งใจไว้และต้นทุนที่วางแผนไว้ ความสมบูรณ์ของผลตอบแทนจากทรัพยากรที่ใช้ การใช้ความสามารถของวิธีการในระดับสูงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ตั้งใจไว้พร้อมผลกระทบเชิงลบขั้นต่ำที่ลดมูลค่าลง นำเข้าบัญชี.

กลับ | |