บ้าน นักแปล ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันตามผู้นำเข้า กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท

ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันตามผู้นำเข้า กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท

M. Porter ระบุกลยุทธ์หลักสามประการที่เป็นสากลและใช้ได้กับพลังการแข่งขัน นี้ - ความได้เปรียบด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น

ความได้เปรียบด้านต้นทุนทำให้มีอิสระในการเลือกกระทำการต่างๆ ได้มากขึ้น นโยบายการกำหนดราคาและเมื่อกำหนดระดับความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การลดต้นทุนถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20 วันนี้มันกำลังได้รับความนิยมใหม่เนื่องจากมีการพัฒนา เศรษฐกิจตลาดเข้าสู่ยุคที่เรียกว่า "ยุคเงินฝืด" (เนื่องจากตลาดอิ่มตัว) ซึ่งหมายถึงราคาและรายได้ของประชากรโดยทั่วไปลดลง ข้อเสียเปรียบหลักของกลยุทธ์: เนื่องจากการลดต้นทุนทำให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงอย่างไม่ยุติธรรม

ความแตกต่างหมายถึงการสร้างสรรค์โดยบริษัทของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัวซึ่งส่วนใหญ่มักจะมีเครื่องหมายการค้าเป็นหลักประกัน เมื่อความเป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ได้รับการประกันด้วยการประกาศที่เรียบง่าย พวกเขาก็พูดถึงความแตกต่างในจินตนาการ กลยุทธ์นี้แพร่หลายในประเทศที่พัฒนาแล้วในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 เนื่องจากความอิ่มตัวและความต้องการส่วนบุคคลของผู้บริโภค ข้อเสียเปรียบหลักของกลยุทธ์: มักจำเป็น การลงทุนที่สำคัญกองทุน (การลงทุน) ในกระบวนการ R&D และนวัตกรรม

การมุ่งเน้น- นี่คือการกระจุกตัวของความสนใจในกลุ่มตลาดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง: กลุ่มผู้ซื้อพิเศษ สินค้า หรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ที่จำกัดในการกระจายสินค้า ข้อเสียเปรียบหลักคือข้อกำหนดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์การวิจัยการตลาดที่แม่นยำซึ่งไม่สามารถทำได้เสมอไป

แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้ต้องใช้ทรัพยากร ทักษะ และการดำเนินการจัดการที่ถูกต้องของผู้จัดการ

ด้วยเหตุนี้ ในยุคของเรา จึงได้มีการกำหนดแนวทางสำหรับกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทไว้ 5 แนวทาง ได้แก่:

1. กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนให้การลดต้นทุนรวมของการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมาก

2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้างมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่งซึ่งช่วยดึงดูดลูกค้าได้มากขึ้น

3. กลยุทธ์ต้นทุนที่เหมาะสมช่วยให้ลูกค้าได้รับคุณค่าจากเงินที่เสียไปมากขึ้นผ่านการผสมผสานระหว่างต้นทุนที่ต่ำและการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในวงกว้าง เป้าหมายคือการจัดหาต้นทุนและราคาที่เหมาะสมที่สุด (ต่ำสุด) เมื่อเทียบกับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติและคุณภาพคล้ายคลึงกัน

4. กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นหรือกลยุทธ์เฉพาะกลุ่มตลาดที่มีต้นทุนต่ำมุ่งเป้าไปที่ผู้ซื้อกลุ่มแคบ โดยที่บริษัทนำหน้าคู่แข่งเนื่องจากต้นทุนการผลิตที่ลดลง

5. กลยุทธ์ที่กำหนดหรือกลยุทธ์เฉพาะตลาดโดยพิจารณาจากความแตกต่างของผลิตภัณฑ์มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ตัวแทนของกลุ่มที่เลือกได้รับสินค้าหรือบริการที่ตรงกับรสนิยมและความต้องการของพวกเขามากที่สุด

รูปที่ 4.1 ห้ากลยุทธ์การแข่งขันหลัก

(จากหนังสือ Michael E. Porter กลยุทธ์การแข่งขัน: นิวยอร์ก: สื่ออิสระ, 2523. หน้า 35-40)

ในรูป รูปที่ 4.1 แสดงแนวทางหลัก 5 ประการในกลยุทธ์การแข่งขัน แต่ละคนมีตำแหน่งที่แตกต่างกันในตลาดและให้แนวทางการจัดการธุรกิจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ในตาราง 4.1 นำเสนอ คุณสมบัติลักษณะของกลยุทธ์การแข่งขันเหล่านี้ (เพื่อความเรียบง่าย กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นทั้งสองแบบจะรวมกันอยู่ภายใต้หัวข้อเดียว เนื่องจากคุณลักษณะเฉพาะที่โดดเด่นของพวกเขาคือพื้นฐาน ความได้เปรียบในการแข่งขัน.

ตารางที่ 4.1. คุณสมบัติที่โดดเด่นของกลยุทธ์การแข่งขันหลัก

ลักษณะเฉพาะ	ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน	ความแตกต่างที่กว้าง	ต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด	เน้นต้นทุนต่ำและความแตกต่าง
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์	มุ่งเป้าไปที่ตลาดทั้งหมด	มุ่งเป้าไปที่ตลาดทั้งหมด	ผู้ซื้อที่คำนึงถึงความคุ้มค่า	ตลาดเฉพาะกลุ่มที่แคบซึ่งความต้องการและความชอบของผู้บริโภคแตกต่างอย่างมากจากตลาดอื่นๆ
พื้นฐานของความได้เปรียบในการแข่งขัน	ต้นทุนการผลิตต่ำกว่าคู่แข่ง	ความสามารถในการเสนอสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่งให้กับลูกค้า	มอบความคุ้มค่าให้กับลูกค้า	ลดต้นทุนในการให้บริการเฉพาะกลุ่มหรือความสามารถในการเสนอสิ่งพิเศษให้กับลูกค้าที่เหมาะสมกับความต้องการและรสนิยมของพวกเขา
ชุดคละแบบ	ผลิตภัณฑ์พื้นฐานที่ดีไม่มีความหรูหรา (คุณภาพสมเหตุสมผลและตัวเลือกที่จำกัด)	ผลิตภัณฑ์หลากหลาย ทางเลือกที่หลากหลาย เน้นการเลือกระหว่างลักษณะที่แตกต่างกันอย่างมาก	ลักษณะผลิตภัณฑ์ - จากดีไปเป็นเลิศ จากคุณภาพโดยธรรมชาติไปจนถึงคุณสมบัติพิเศษ	ตอบสนองความต้องการเฉพาะของกลุ่มเป้าหมาย
การผลิต	ค้นหาวิธีลดต้นทุนอย่างต่อเนื่องโดยไม่สูญเสียคุณภาพและการเสื่อมสภาพของคุณสมบัติหลักของผลิตภัณฑ์	ค้นหาวิธีสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า ความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า	แนะนำคุณสมบัติและคุณลักษณะพิเศษด้วยต้นทุนที่ต่ำ	การผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับช่องที่กำหนด
การตลาด	การระบุคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่นำไปสู่การลดต้นทุน	การสร้างคุณภาพสินค้าที่ผู้ซื้อจะจ่าย การตั้งราคาที่เพิ่มขึ้นเพื่อครอบคลุมต้นทุนเพิ่มเติมของการสร้างความแตกต่าง	- นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกับสินค้าของคู่แข่งในราคาที่ต่ำกว่า	การเชื่อมโยงความสามารถเฉพาะตัวที่มุ่งเน้นเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของผู้ซื้อ
การสนับสนุนด้านกลยุทธ์	ราคาสมเหตุสมผล/คุ้มค่า	การสร้างความแตกต่างคุณลักษณะที่ผู้คนจะจ่ายเงินเพื่อมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่างที่สำคัญบางประการ เสริมสร้างความเข้มแข็งและสร้างชื่อเสียงและภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์	การควบคุมส่วนบุคคลลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพของสินค้า/บริการไปพร้อมๆ กัน	การรักษาระดับการบริการเฉพาะกลุ่มให้สูงกว่าคู่แข่ง ภารกิจไม่ใช่การลดภาพลักษณ์ของบริษัทและไม่กระจายความพยายามโดยการพัฒนากลุ่มอื่น ๆ หรือเพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อขยายการแสดงตนในตลาด

กลยุทธ์การพัฒนาทั่วไป

ที่มีอยู่เดิม อ้างอิง (มาตรฐาน) กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร:

· กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

· กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

· กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

· กลยุทธ์การลด

มาดูกันทีละอัน

กลุ่มที่ 1 กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น:

· กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาแล้วในตลาดที่พัฒนาแล้ว (ผ่านความพยายามทางการตลาด)

· กลยุทธ์ในการหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

· กลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว

กลุ่มที่ 2 กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ:

· กลยุทธ์ การรวมแนวตั้งแบบย้อนกลับ(บูรณาการกับซัพพลายเออร์);

· กลยุทธ์ บูรณาการไปข้างหน้า(บูรณาการกับผู้จัดจำหน่ายและองค์กรการขาย)

กลุ่มที่ 3 กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย:

· กลยุทธ์ การกระจายความหลากหลายแบบศูนย์กลาง(ค้นหา คุณสมบัติเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่จากการผลิตเก่าที่มีอยู่ โดยยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ)

· กลยุทธ์ ความหลากหลายในแนวนอน(การผลิต ผลิตภัณฑ์ใหม่ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ แตกต่างจากที่ใช้ในตลาดที่พัฒนาแล้ว)

· กลยุทธ์ การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัท(บริษัทกำลังขยายตัวผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ผลิตแล้ว ผลิตภัณฑ์ใหม่ถูกจำหน่ายในตลาดใหม่ ซึ่งเป็นกลยุทธ์การพัฒนาที่ซับซ้อนที่สุด)

กลุ่มที่ 4 กลยุทธ์การลด:

· กลยุทธ์การชำระบัญชีธุรกิจ

· กลยุทธ์ “การเก็บเกี่ยว” (การลดการซื้อและต้นทุนสำหรับ แรงงานได้รับรายได้สูงสุดในระยะสั้นจากการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่)

· กลยุทธ์การลดขนาด (การปิดหรือการขายแผนกหรือธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับแผนกที่เหลือ)

· กลยุทธ์การลดต้นทุน (การพัฒนามาตรการหลายประการเพื่อลดต้นทุน)

หัวข้อที่ 5 SBU และการระบุความสามารถ:

“กลยุทธ์” Porter เขียน “เป็นการกระทำเชิงรับหรือเชิงรุกที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรม เอาชนะได้สำเร็จและได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูงขึ้น” แม้ว่า Porter จะรับรู้ว่าบริษัทต่างๆ ได้แสดงให้เห็นวิธีการต่างๆ มากมายในการบรรลุเป้าหมายนี้ แต่เขายืนยันว่าการจะประสบความสำเร็จเหนือกว่าบริษัทอื่นๆ นั้นสามารถทำได้ด้วยสามแนวทางภายในที่สอดคล้องกันและ กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ- นี่เป็นกลยุทธ์ทั่วไป:

การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด
ความแตกต่าง
ความเข้มข้น.

กลยุทธ์การลดต้นทุน

ในบางบริษัท ผู้จัดการให้ความสำคัญกับการจัดการต้นทุนเป็นอย่างมาก แม้ว่าจะไม่ละเลยประเด็นด้านคุณภาพ การบริการ และสิ่งที่จำเป็นอื่นๆ แต่สิ่งสำคัญในกลยุทธ์ของบริษัทเหล่านี้คือการลดต้นทุนเมื่อเทียบกับต้นทุนของคู่แข่งในอุตสาหกรรม ต้นทุนที่ต่ำทำให้บริษัทเหล่านี้ได้รับการปกป้องจากปัจจัยการแข่งขันทั้งห้าในหลายวิธี Porter อธิบายว่า: "ตำแหน่งด้านต้นทุนของบริษัทดังกล่าวช่วยป้องกันการแข่งขัน เนื่องจากต้นทุนที่ต่ำกว่าหมายความว่าบริษัทสามารถสร้างรายได้ได้นานหลังจากที่คู่แข่งใช้ผลกำไรจนหมดจากการแข่งขัน"

ข้อดีของกลยุทธ์นี้

แน่นอนว่ากลยุทธ์ต้นทุนที่ต่ำที่สุดนั้นไม่ได้เหมาะกับทุกบริษัท บริษัทที่ต้องการดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องควบคุมส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้นเมื่อเทียบกับคู่แข่ง หรือมีข้อได้เปรียบอื่นๆ เช่น การเข้าถึงวัตถุดิบได้ดีขึ้น ผลิตภัณฑ์ต้องได้รับการออกแบบให้ง่ายต่อการผลิต นอกจากนี้ก็สมเหตุสมผลที่จะปล่อย หลากหลายผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกันเพื่อกระจายต้นทุนอย่างเท่าเทียมกันและลดต้นทุนสำหรับแต่ละรายการ สินค้าแยกต่างหาก- ต่อไป บริษัทต้นทุนต่ำจำเป็นต้องเข้าถึงฐานผู้บริโภคในวงกว้าง บริษัทดังกล่าวไม่สามารถพอใจกับตลาดเฉพาะกลุ่มขนาดเล็กได้ เมื่อบริษัทกลายเป็นผู้นำในการลดต้นทุน บริษัทก็จะมีความสามารถในการรักษาไว้ ระดับสูงความสามารถในการทำกำไรและหากนำผลกำไรกลับมาลงทุนอย่างชาญฉลาดในการปรับปรุงอุปกรณ์และองค์กรให้ทันสมัย ก็จะสามารถรักษาความเป็นผู้นำได้ระยะหนึ่ง Porter กล่าวถึง Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker และ Du Font เป็นตัวอย่างของบริษัทที่ทำสิ่งนี้

ตามที่คุณอาจคาดหวัง Porter เตือนว่า ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมาพร้อมกับต้นทุน ความไม่สะดวก และอันตรายบางประการ แม้ว่าปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นมักจะนำไปสู่ต้นทุนที่ลดลง แต่การประหยัดจากขนาดจะไม่เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ และผู้จัดการของบริษัทที่มีต้นทุนต่ำจะต้องระมัดระวังอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าการประหยัดที่เป็นไปได้จะเกิดขึ้นจริง ผู้จัดการจะต้องตอบสนองทันทีต่อความจำเป็นในการรื้อถอนสินทรัพย์ที่ล้าสมัย ลงทุนในเทคโนโลยี พูดง่ายๆ ก็คืออย่ามองข้ามต้นทุน ในที่สุดก็มีอันตรายที่คู่แข่งรายใหม่หรือรายเก่าจะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีของผู้นำหรือเทคนิคการจัดการต้นทุนและชนะ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนสามารถเป็นการตอบสนองอย่างมีประสิทธิผลต่อพลังการแข่งขัน แต่ก็ไม่ได้รับประกันความพ่ายแพ้แต่อย่างใด

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

เป็นทางเลือกหนึ่งนอกเหนือจากความเป็นผู้นำด้านต้นทุน Porter เสนอแนะการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ เช่น มันแตกต่างจากส่วนที่เหลือในอุตสาหกรรม บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจะกังวลเรื่องต้นทุนน้อยลง และกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับการถูกมองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในอุตสาหกรรมของตน ตัวอย่างเช่น Caterpillar เน้นย้ำถึงความทนทานของรถแทรกเตอร์ ความพร้อมให้บริการและชิ้นส่วน และเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่ยอดเยี่ยมเพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง Jenn-Air ทำสิ่งเดียวกันโดยการติดตั้งชิ้นส่วนที่เป็นเอกลักษณ์บนหน่วยที่ผลิต Coleman ผลิตอุปกรณ์กลางแจ้งคุณภาพสูง แตกต่างจากความเป็นผู้นำด้านต้นทุนซึ่งเปิดโอกาสให้มีผู้นำที่แท้จริงเพียงคนเดียวในอุตสาหกรรม กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างทำให้ผู้นำหลายคนมีอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ซึ่งแต่ละผู้นำยังคงรักษาคุณลักษณะที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ไว้

การสร้างความแตกต่างต้องมีต้นทุนเพิ่มขึ้น บริษัทที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้จะต้องลงทุนในการวิจัยและพัฒนามากกว่าผู้นำด้านต้นทุน บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์สร้างความแตกต่างควรมีผลิตภัณฑ์ การออกแบบที่ดีที่สุด- พวกเขาจำเป็นต้องจัดหาคุณภาพที่สูงขึ้นและมักใช้วัตถุดิบที่มีราคาแพงกว่า พวกเขาจำเป็นต้องทำ การลงทุนครั้งใหญ่ในการบริการลูกค้าและเตรียมพร้อมที่จะสละส่วนแบ่งการตลาดบางส่วน ในขณะที่ทุกคนสามารถรับรู้ถึงผลิตภัณฑ์และบริการที่เหนือกว่าที่นำเสนอโดยบริษัทที่แสวงหาความแตกต่าง แต่ผู้บริโภคจำนวนมากไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะจ่ายเบี้ยประกันภัยสำหรับพวกเขา ตัวอย่างเช่น Mercedes ไม่ใช่รถยนต์สำหรับทุกคน

กลยุทธ์นี้มีประโยชน์ต่อบริษัทอย่างไร?

ความมุ่งมั่นของผู้บริโภคต่อแบรนด์หนึ่งๆ ถือเป็นการป้องกันคู่แข่งในระดับหนึ่ง
ความเป็นเอกลักษณ์ของสินค้าหรือบริการที่นำเสนอโดยบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างถือเป็นอุปสรรคที่เพียงพอต่อการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่
ความสามารถในการทำกำไรที่สูงขึ้นที่สร้างขึ้นโดยการสร้างความแตกต่างให้ความคุ้มครองจากซัพพลายเออร์ เนื่องจากช่วยให้คุณมีทุนสำรองทางการเงินเพื่อค้นหาแหล่งทรัพยากรอินพุตอื่น
ผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอโดยบริษัทต่างๆ ที่ดำเนินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนั้นไม่สามารถถูกแทนที่ได้อย่างง่ายดาย
ส่งผลให้ผู้บริโภคมีทางเลือกที่จำกัดและความสามารถในการต่อรองราคามีจำกัด

ในขณะเดียวกัน การสร้างความแตกต่างก็มาพร้อมกับความเสี่ยง เช่นเดียวกับกลยุทธ์ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน

กลยุทธ์ความเข้มข้น

บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวมุ่งเน้นความพยายามในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าเฉพาะ กลุ่มผลิตภัณฑ์เฉพาะ หรือตลาดในภูมิภาคทางภูมิศาสตร์เฉพาะ "แม้ว่ากลยุทธ์การลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วทั้งอุตสาหกรรม แต่กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นโดยรวมนั้นถูกสร้างขึ้นจากการให้บริการลูกค้าเฉพาะรายได้เป็นอย่างดี" ตัวอย่างเช่น Porter Paint มุ่งเน้นความพยายามในการให้บริการเฉพาะจิตรกรมืออาชีพ และออกจากตลาดมวลชนไปยังบริษัทสีอื่นๆ ข้อแตกต่างที่สำคัญระหว่างกลยุทธ์นี้กับสองกลยุทธ์ก่อนหน้านี้คือบริษัทที่เลือกกลยุทธ์แบบกระจุกตัวจะตัดสินใจแข่งขันเฉพาะในกลุ่มตลาดที่แคบเท่านั้น แทนที่จะดึงดูดลูกค้าทั้งหมดด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่มีต้นทุนต่ำหรือมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์แบบมุ่งเน้นจะให้บริการลูกค้าประเภทที่เฉพาะเจาะจงมาก การดำเนินงานในตลาดแคบ บริษัทดังกล่าวอาจพยายามที่จะเป็นผู้นำด้านต้นทุนหรือดำเนินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในส่วนของตน ในขณะเดียวกัน ก็เผชิญกับข้อดีและความสูญเสียเช่นเดียวกับผู้นำด้านการลดต้นทุนและบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

ติดอยู่ในตำแหน่งตรงกลาง

ดังนั้น บริษัทใดก็ตามสามารถเลือกหนึ่งในสามกลยุทธ์ได้: การบรรลุความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น ในทางกลับกันมีสองตัวเลือก - การลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง ตามที่ Porter กล่าวไว้ กลยุทธ์เหล่านี้มีอยู่ 3 ประการ ระดับสูงสุดแนวทางที่เป็นไปได้ในการต่อต้านกองกำลังทางการแข่งขัน โดย Porter เตือนผู้นำธุรกิจทุกคนว่าควรใช้แนวทางใดแนวทางหนึ่งเท่านั้น การไม่ปฏิบัติตามเพียงข้อเดียวจะทำให้ผู้จัดการและบริษัทของพวกเขา "ติดอยู่ตรงกลาง" โดยไม่มีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันและป้องกันได้ บริษัทดังกล่าวจะไม่มี "ส่วนแบ่งการตลาด การลงทุน และความมุ่งมั่นที่จะเล่นเกมลดต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างในอุตสาหกรรมที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงในส่วนตลาดที่แคบลง" บริษัทดังกล่าวจะสูญเสียทั้งลูกค้าที่ซื้อสินค้าในปริมาณมากและจำเป็นต้องใช้ ราคาต่ำและลูกค้าที่ต้องการสินค้าและบริการที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางจะมีกำไรต่ำ ไม่ชัดเจน วัฒนธรรมองค์กรขัดแย้งกัน โครงสร้างองค์กร, ระบบแรงจูงใจที่อ่อนแอ ฯลฯ แทนที่จะเสี่ยงต่อสถานการณ์ที่สิ้นหวัง Porter แย้งว่า ผู้จัดการควรเอาใจใส่คำแนะนำที่ดีในการเลือกหนึ่งในสามกลยุทธ์

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ศึกษาพลังการแข่งขันที่มีอิทธิพลต่อบริษัทและรูปแบบปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา การวิเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรขั้นพื้นฐาน ความเสี่ยงที่มีอยู่ในกลยุทธ์พื้นฐาน การพัฒนากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างหรือความเป็นผู้นำด้านต้นทุนสำหรับองค์กรเฉพาะ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 05/01/2011

แนวคิดของการแข่งขันและประเภทของมัน การวิเคราะห์ปัจจัยความได้เปรียบทางการแข่งขันตาม M. Porter ตาม J.-J. แลมบิน. ขั้นตอนของวิวัฒนาการของตลาด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ระยะวิวัฒนาการของตลาด อัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ การจำแนกเป้าหมายและกลยุทธ์ของคู่แข่ง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/19/2010

การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท ลักษณะเฉพาะของนโยบายองค์กรในรัสเซียในช่วงวิกฤต การวิเคราะห์เปรียบเทียบกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทในรัสเซียและประเทศอื่นๆ กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติประเภทหลักของบริษัทและคุณลักษณะของบริษัท

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 08/06/2015

การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันแนวทางการระบุตัวตน วิธีปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของ TSC Service LLP การวิเคราะห์ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัทและความได้เปรียบทางการแข่งขัน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/10/2558

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 27/11/2555

แนวคิด งาน และสาระสำคัญของพื้นฐาน กลยุทธ์การตลาด- กลยุทธ์การพัฒนาขั้นพื้นฐาน การทำงานในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ กลยุทธ์ตามตำแหน่งทางการตลาดที่ต้องการ กลยุทธ์การติดตามตลาด

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/15/2014

ประเภทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ของบริษัทจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปลา แนวทางทั่วไปในการใช้กลยุทธ์ "ผอม" เป้าหมายของกลยุทธ์คือการสร้างพันธมิตรกับซัพพลายเออร์และลูกค้า สาระสำคัญของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง การมุ่งเน้น และการเติบโต

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 31/10/2016

แนวคิดและประเภทของกลยุทธ์การแข่งขัน: ตามข้อมูลของ Porter ตามข้อมูลของ Thompson และ Strickland, Kotler, I. Ansoff การวางตำแหน่งและการแบ่งส่วนตลาด คำอธิบายสั้น ๆกิจกรรมของบริษัท IBS ลักษณะของตลาดเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/01/2013

ตามกลยุทธ์ทั่วไป Porter หมายถึงกลยุทธ์ที่มีการบังคับใช้สากลหรือได้มาจากสมมุติฐานพื้นฐานบางประการ ในหนังสือของเขาเรื่อง “Competitive Strategy” M. Porter นำเสนอสามประเภท กลยุทธ์ทั่วไปมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน บริษัทที่ต้องการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันจะต้องตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อไม่ให้ “เสียหน้า”

มีสามกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับสิ่งนี้:

1) ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน

2) ความแตกต่าง;

3) การมุ่งเน้น (ความสนใจเป็นพิเศษ)

เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขแรก บริษัทจะต้องรักษาต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง

ในการสร้างความแตกต่าง จะต้องสามารถนำเสนอสิ่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวได้

ตัวเลือกกลยุทธ์ที่สามที่เสนอโดย Porter เกี่ยวข้องกับบริษัทที่มุ่งเน้น กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งผู้ซื้อ ส่วนหนึ่งส่วนใดของผลิตภัณฑ์ หรือในตลาดทางภูมิศาสตร์เฉพาะ

ความเป็นผู้นำด้านการลดต้นทุนบางทีอาจเป็นลักษณะเฉพาะที่สุดของกลยุทธ์ทั่วไปทั้งสามประการ หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำ การจัดหาของบริษัทมีความหลากหลายและให้บริการแก่กลุ่มอุตสาหกรรมจำนวนมาก ขนาดนี้มักเป็น ปัจจัยสำคัญความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน ลักษณะของข้อได้เปรียบประเภทนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรม และอาจเป็นเรื่องของการประหยัดต่อขนาด เทคโนโลยีขั้นสูง หรือการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ

การผลิตที่มีต้นทุนต่ำเป็นมากกว่าแค่การเลื่อนไปตามเส้นประสบการณ์ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องค้นหาและใช้ประโยชน์จากทุกโอกาสเพื่อให้ได้เปรียบด้านต้นทุน โดยทั่วไปแล้ว ข้อได้เปรียบเหล่านี้ได้มาจากการขายผลิตภัณฑ์มาตรฐานโดยไม่มีมูลค่าเพิ่ม เมื่อมีการผลิตและจำหน่ายสินค้าในตลาดมวลชน และเมื่อบริษัทมีห่วงโซ่การจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่ง

Porter กล่าวต่อไปว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่สามารถละเลยหลักการของการสร้างความแตกต่างได้ หากผู้บริโภคไม่พิจารณาว่าผลิตภัณฑ์สามารถเปรียบเทียบหรือยอมรับได้ ผู้นำจะต้องลดราคาเพื่อทำให้คู่แข่งอ่อนแอลงและสูญเสียความเป็นผู้นำ Porter สรุปว่าผู้นำด้านต้นทุนในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์จะต้องทัดเทียมหรืออย่างน้อยก็ตามหลังคู่แข่งไม่มากนัก

ความแตกต่างตามคำกล่าวของ Porter หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในบางแง่มุมที่ลูกค้าจำนวนมากถือว่ามีความสำคัญ เลือกหนึ่งหรือหลายแง่มุมเหล่านี้และประพฤติตนในลักษณะที่สนองความต้องการของผู้บริโภค ราคาของพฤติกรรมนี้คือต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น

จากที่กล่าวมาข้างต้น เป็นไปตามที่พารามิเตอร์ของการสร้างความแตกต่างมีความเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละอุตสาหกรรม ความแตกต่างอาจอยู่ที่ตัวผลิตภัณฑ์ วิธีการจัดส่ง เงื่อนไขทางการตลาด หรือปัจจัยอื่นๆ บริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างความแตกต่างจะต้องหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน ไม่เช่นนั้นอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียความสามารถในการแข่งขันเนื่องจากมีต้นทุนที่ค่อนข้างสูง ความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำด้านราคาและการสร้างความแตกต่างก็คือ ผู้นำด้านราคาสามารถทำได้ด้วยวิธีเดียวเท่านั้น โดยการสร้างโครงสร้างต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ ในขณะที่การสร้างความแตกต่างสามารถทำได้หลายวิธี

กลยุทธ์ประเภทที่สามคือ มุ่งเน้นความพยายามในด้านใดด้านหนึ่งของกิจกรรมมันแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากสองรายการก่อนหน้าและขึ้นอยู่กับการเลือกขอบเขตการแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรม

ความหมาย มุ่งเน้นคือการเลือกกลุ่มตลาดอุตสาหกรรมและให้บริการตามกลยุทธ์ของคุณได้ดียิ่งขึ้นและมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งของคุณ ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์สำหรับกลุ่มเป้าหมายที่เลือก บริษัทที่เลือกหลักสูตรนี้จะพยายามบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อเทียบกับกลุ่มเป้าหมายที่เลือก

มี กลยุทธ์การมุ่งเน้นสองประเภท

บริษัทในกลุ่มที่เลือกกำลังพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนหรือเพิ่มความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพื่อพยายามสร้างความแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม ดังนั้นจึงสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้โดยการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะ ขนาดของกลุ่มเป้าหมายขึ้นอยู่กับระดับมากกว่าประเภทของการมุ่งเน้น และสาระสำคัญของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการทำงานร่วมกับผู้บริโภคกลุ่มแคบที่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ

จากข้อมูลของ Porter กลยุทธ์หลักๆ ใน 3 ประเภทสามารถใช้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันได้

ทดสอบ

หัวข้องานสำหรับหลักสูตรการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์การแข่งขัน- กลยุทธ์ตาม M. Porter

การวิเคราะห์การแข่งขันโดยพิจารณาจากพลังทั้งห้าของการแข่งขันตาม M. Porter ……..4

กลยุทธ์ของเอ็ม. พอร์เตอร์…………………………………………………………….9

บทสรุป…………………………………………………………………………………12

รายการอ้างอิง……………………………………………………………………….

การแนะนำ
สาระสำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันคือทัศนคติของบริษัทที่มีต่อกลยุทธ์การแข่งขัน สภาพแวดล้อมภายนอก . 1
↑ ก.พ. พอร์เตอร์
ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นเกิดขึ้นทั่วโลก จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีอยู่ในหลายประเทศ ตลาดได้รับการคุ้มครองและมีการกำหนดตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดไว้อย่างชัดเจน และถึงแม้จะมีการแข่งขันกัน แต่ก็ไม่ได้รุนแรงนัก การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นถูกจำกัดโดยการแทรกแซงโดยตรงของรัฐบาลและกลุ่มค้ายา

ในปัจจุบัน ไม่มีประเทศหรือบริษัทใดที่สามารถเพิกเฉยต่อความจำเป็นของการแข่งขันได้ พวกเขาต้องพยายามทำความเข้าใจและเชี่ยวชาญศิลปะ การแข่งขัน.

โครงสร้างและการพัฒนาเศรษฐกิจและวิธีที่บริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นสาระสำคัญของทฤษฎีการแข่งขัน ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท

ผู้นำที่ได้รับการยอมรับในการพัฒนาการวิเคราะห์การแข่งขันคือศาสตราจารย์ M. Porter ของ Harvard Business School ผู้เขียนแบบจำลองหลักในการกำหนดพลังหลักของการแข่งขันและทางเลือกสำหรับกลยุทธ์การแข่งขัน

เป้า ทดสอบงาน- ให้แนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร เลือกการวิเคราะห์แหล่งวรรณกรรมเป็นวิธีการวิจัย

^ การวิเคราะห์การแข่งขันโดยพิจารณาจากปัจจัยทั้ง 5 ประการของการแข่งขันตามข้อมูลของ M. Porter
เงื่อนไขการแข่งขันในตลาดที่แตกต่างกันจะไม่เหมือนกัน และกระบวนการแข่งขันในตลาดเหล่านั้นก็คล้ายคลึงกัน สิ่งนี้แสดงให้เห็นโดยศาสตราจารย์ Michael Porter จาก Harvard Business School: - สถานะของการแข่งขันในอุตสาหกรรมเป็นผลมาจากพลังการแข่งขันห้าประการ 2

การแข่งขันระหว่างผู้ขายที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรม
ความพยายามทางการตลาดของบริษัทในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่จะเอาชนะผู้บริโภคด้วยผลิตภัณฑ์ทดแทน
การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ที่อาจเกิดขึ้น
อำนาจทางการตลาดและการใช้ประโยชน์ที่ซัพพลายเออร์วัตถุดิบใช้
อำนาจทางการตลาดและการใช้ประโยชน์ที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ใช้

แบบจำลอง Five Forces ของ Porter ดังแสดงในรูปที่ 1 เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวิเคราะห์สภาวะตลาดที่มีการแข่งขันสูง และประเมินความสำคัญของแต่ละกำลังที่มีประสิทธิผล นี่เป็นวิธีวิเคราะห์การแข่งขันที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและนำไปปฏิบัติได้ง่าย

^ ข้าว. 1 พลังที่ควบคุมการแข่งขันในอุตสาหกรรม
การใช้องค์ประกอบทั้ง 5 ประการของโครงสร้างการแข่งขัน ทำให้เราสามารถอธิบายข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสามารถในการทำกำไรในระยะยาวของอุตสาหกรรม และวิธีที่บริษัทต่างๆ สามารถควบคุมได้

ยังคงมีมุมมองที่แคบและมองโลกในแง่ร้ายเกี่ยวกับการแข่งขัน แม้ว่าผู้บริหารของบริษัทบางคนจะแถลงในทางตรงกันข้ามก็ตาม
1. สมาชิกใหม่ การปรากฏตัวของพวกเขาในอุตสาหกรรมสามารถป้องกันได้ด้วยอุปสรรคในการเข้าต่อไปนี้:

2. สินค้าทดแทน. การแข่งขันอาจรุนแรงขึ้นได้จากการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการเดียวกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ด้วยวิธีที่แตกต่างกันเล็กน้อย ดังนั้นการแข่งขันกับผู้ผลิต เนยสามารถเกิดขึ้นได้โดยองค์กรที่ผลิตมาการีนซึ่งมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน: เป็นผลิตภัณฑ์เสริมอาหารที่มี ระดับต่ำคอเลสเตอรอล.

อุปสรรคในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อาจรวมถึง:

ดำเนินการแข่งขันด้านราคาซึ่งเปลี่ยนความสนใจของผู้ซื้อจากปัญหาคุณภาพเป็นการลดราคา
การโจมตีโฆษณาต่อผู้บริโภค
การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่น่าสนใจ เช่น ความรู้สึกแข่งขันจากผู้ผลิต ไส้กรอกผู้ผลิตชีสเริ่มผลิตชีสสายพันธุ์ใหม่ดั้งเดิมพร้อมสารปรุงแต่งที่หลากหลาย
ปรับปรุงคุณภาพการบริการเมื่อขายและจัดจำหน่ายสินค้า

3. การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมและความรุนแรง การแข่งขันที่รุนแรงอาจมีตั้งแต่การอยู่ร่วมกันอย่างสันติไปจนถึงวิธีการเอาชีวิตรอดที่รุนแรงและโหดร้ายจากอุตสาหกรรม การแข่งขันมีความเด่นชัดมากที่สุดในอุตสาหกรรมที่มีลักษณะดังนี้:

คู่แข่งจำนวนมาก
ความสม่ำเสมอของสินค้าที่ผลิต
มีอุปสรรคในการลดต้นทุน เช่น สูงอย่างต่อเนื่อง ต้นทุนคงที่;
อุปสรรคในการออกสูง (เมื่อบริษัทไม่สามารถออกจากอุตสาหกรรมได้โดยไม่เกิดความสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ)
วุฒิภาวะความอิ่มตัวของตลาด (สถานการณ์ในปัจจุบันเป็นเรื่องปกติสำหรับตลาดคอมพิวเตอร์ทั่วโลกซึ่งต้องเผชิญกับความต้องการของลูกค้าที่อิ่มตัว)

วิธีหนึ่งในการลดแรงกดดันจากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือการใช้ ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบที่บริษัทมี

4. อำนาจอิทธิพลของผู้ขาย บริษัทแข่งขันกัน นั่นคือ จ่ายค่าแรงให้กับการต่อสู้ทางเศรษฐกิจ ไม่เพียงแต่กับผู้ผลิตที่คล้ายคลึงกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคู่แข่งของคู่ค้า-ซัพพลายเออร์ด้วย

ผู้ขายที่แข็งแกร่งสามารถ:

เพิ่มราคาสินค้าของคุณ
ลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการที่จัดหาให้

จุดแข็งของผู้ขายถูกกำหนดโดย:

การปรากฏตัวของบริษัทขายขนาดใหญ่
ขาดสิ่งทดแทนสำหรับสินค้าที่จัดหา
สถานการณ์ที่อุตสาหกรรมที่ผลิตสินค้าเป็นหนึ่งในลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าหลัก
ความสำคัญในการตัดสินใจของสินค้าที่จัดหาท่ามกลางทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่จำเป็น
ความสามารถในการเข้าร่วมกับบริษัทผู้ซื้อผ่านการบูรณาการในแนวดิ่ง

5. อำนาจอิทธิพลของผู้บริโภค การแข่งขันจากผู้บริโภคแสดงโดย:

ในการกดดันราคาให้ลดราคา;
ในความต้องการมากขึ้น คุณภาพสูง;
ในข้อกำหนด บริการที่ดีขึ้น;
ทำให้คู่แข่งในอุตสาหกรรมแข่งขันกันเอง

อำนาจของผู้บริโภคขึ้นอยู่กับ:

ความสามัคคีและความเข้มข้นของกลุ่มผู้บริโภค
ระดับความสำคัญของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค
ช่วงของการใช้งาน
ระดับความสม่ำเสมอของผลิตภัณฑ์
ระดับการรับรู้ของผู้บริโภค
ปัจจัยอื่นๆ

กลยุทธ์ตาม M. Porter

เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งขององค์กร M. Porter แนะนำให้ใช้หนึ่งในสามกลยุทธ์

^ 1. ความเป็นผู้นำด้วยการประหยัดต้นทุน

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการดำเนินการทั้งหมดของตนไปสู่การลดต้นทุนในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ ตัวอย่างคือบริษัท “ช่างต่อเรือชาวอังกฤษยูเครน” (B-U-ES) สำหรับการก่อสร้างเรือบรรทุกสินค้าแห้ง การผลิตตัวเรือจะดำเนินการโดยคนงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำในอู่ต่อเรือของยูเครน เหล็กยูเครนราคาถูกจะถูกใช้ในการผลิตเรือ การเติมเรือจะได้รับการจัดหาโดยบริษัทอังกฤษเป็นหลัก ดังนั้นจึงคาดว่าต้นทุนของเรือใหม่จะต่ำกว่าราคาของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจากผู้สร้างเรือในยุโรปและเอเชียอย่างมาก ดังนั้นเรือบรรทุกสินค้าแห้งที่มีระวางขับน้ำ 70,000 ตันจึงมีมูลค่าประมาณ 25-26 ล้านดอลลาร์ ในขณะที่เรือที่คล้ายกันที่สร้างขึ้นในญี่ปุ่นมีราคา 36 ล้านดอลลาร์

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่
ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (การเข้าถึงวัตถุดิบราคาถูก ต้นทุนการจัดส่งและขายสินค้าต่ำ ฯลฯ )
การควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด
โอกาสในการประหยัดค่าใช้จ่ายในการวิจัย การโฆษณา การบริการ

ข้อดีของกลยุทธ์:

องค์กรสามารถทำกำไรได้แม้ในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงเมื่อคู่แข่งรายอื่นประสบความสูญเสีย
ต้นทุนต่ำสร้างอุปสรรคสูงในการเข้า
เมื่อผลิตภัณฑ์ทดแทนปรากฏขึ้นผู้นำการประหยัดต้นทุนจะมีอิสระในการดำเนินการมากกว่าคู่แข่ง
ต้นทุนต่ำลดกำลังของซัพพลายเออร์

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

คู่แข่งอาจใช้เทคนิคการลดต้นทุน
นวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่จริงจังสามารถกำจัดได้

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่และทำให้ประสบการณ์ที่สะสมมาจากการใช้งานเพียงเล็กน้อย

การมุ่งเน้นที่ต้นทุนจะทำให้ยากต่อการตรวจจับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดอย่างทันท่วงที
ปัจจัยที่คาดไม่ถึงที่เพิ่มต้นทุนอาจส่งผลให้ช่องว่างราคาแคบลงเมื่อเทียบกับ คู่แข่ง

2 - กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการกระทำทั้งหมดของตนไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีประโยชน์ต่อผู้บริโภคมากขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ในขณะเดียวกัน ต้นทุนก็ไม่ใช่ปัญหาหลักประการหนึ่ง ตัวอย่างของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างอาจเป็นกลยุทธ์ของ Mercedes, Sony, Brown เป็นต้น

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

ศักดิ์ศรีพิเศษขององค์กร
มีศักยภาพสูงสำหรับการวิจัยและพัฒนา
การออกแบบที่สมบูรณ์แบบ
การผลิตและการใช้วัสดุคุณภาพสูงสุด
สามารถพิจารณาความต้องการของผู้บริโภคได้ครบถ้วน

ข้อดีของกลยุทธ์:

ผู้บริโภคชอบผลิตภัณฑ์ ขององค์กรแห่งนี้;
ความชอบของผู้บริโภคและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์สร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดสูง
คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ลดอิทธิพลของผู้บริโภค
ผลกำไรสูงช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

ราคาของผลิตภัณฑ์มีความสำคัญมากจนผู้บริโภคจะชอบผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่น แม้จะภักดีต่อแบรนด์นี้ก็ตาม
สามารถเลียนแบบ บริษัท อื่นได้ซึ่งจะส่งผลให้ข้อดีที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างลดลง
การเปลี่ยนแปลงในระบบคุณค่าของผู้บริโภคสามารถนำไปสู่การลดหรือสูญเสียมูลค่าของคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง

^ 3. กลยุทธ์การมุ่งความสนใจไปที่ส่วนงาน

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการกระทำทั้งหมดของตนไปยังกลุ่มตลาดเฉพาะ ในเวลาเดียวกัน องค์กรสามารถมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำผ่านการประหยัดต้นทุน หรือการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ หรือการผสมผสานอย่างใดอย่างหนึ่ง

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

บริษัทจะต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง

^ ข้อดีของกลยุทธ์:

ระบุไว้ก่อนหน้านี้.

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

ความแตกต่างของราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรเฉพาะทางและองค์กรที่ให้บริการทั้งตลาดในสายตาของผู้บริโภคอาจไม่สอดคล้องกับข้อดีของผลิตภัณฑ์เฉพาะสำหรับกลุ่มนี้
คู่แข่งสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนให้เชี่ยวชาญยิ่งขึ้นโดยการแบ่งส่วนย่อยภายในกลุ่ม

บทสรุป.
กลยุทธ์พื้นฐานการแข่งขันที่เสนอโดย M. Porter แสดงถึงพื้นฐานของพฤติกรรมการแข่งขันขององค์กรในตลาดและอธิบายโครงการเพื่อสร้างความมั่นใจในความได้เปรียบเหนือคู่แข่งโดยเป็นจุดศูนย์กลางในการวางแนวเชิงกลยุทธ์ขององค์กร จากเธอ ทางเลือกที่เหมาะสมการดำเนินการทางการตลาดที่ตามมาทั้งหมดขึ้นอยู่กับ

ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า ตลาดที่ประสบความสำเร็จและมีแนวโน้มจะมีอุปสรรคในการเข้าสูง มีการคุ้มครองจากรัฐบาล ผู้บริโภคที่ไม่โอ้อวด ห่วงโซ่อุปทานราคาถูก และมีอุตสาหกรรมทางเลือกจำนวนน้อยที่สุดที่สามารถทดแทนได้ ทำธุรกิจด้วย เทคโนโลยีล่าสุดและ ประสิทธิภาพสูงอ่อนแอที่สุดที่จะถูกโจมตีจากคู่แข่ง ความน่าจะเป็นของการล้มละลายในตลาดดังกล่าวนั้นสูงมาก

สำหรับหลาย ๆ คน ธุรกิจขนาดเล็กการแข่งขันนั้นมีความคล้ายคลึงกับคู่แข่งรายใหญ่ (ทรงพลัง) ของคุณ สิ่งนี้ทำให้พวกเขามีความมั่นใจในตนเอง แต่การเลียนแบบผู้อื่นหมายถึงการกีดกันตนเองจากข้อได้เปรียบใดๆ การขาดความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นหนทางสู่การล้มละลายอย่างแน่นอน องค์กรบางแห่งซึ่งมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจึงไม่พยายามหลีกเลี่ยงการสูญเสียพวกเขา ความได้เปรียบในการแข่งขันไม่ควรหยุดการค้นหาเพิ่มเติม

ความปรารถนาที่จะเป็นที่หนึ่งในทุกด้านของการแข่งขันการแสวงหาผลกำไรระยะสั้นมักบังคับให้องค์กรละทิ้งกลยุทธ์การแข่งขันที่พัฒนาไว้ก่อนหน้านี้ซึ่งนำความสับสนวุ่นวายมาสู่กิจกรรมขององค์กรและไม่อนุญาตให้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะยาว ในด้านการแข่งขัน

คำถามที่ว่าจะต้องแข่งขันที่ไหน ตลาดไหนที่จะทำกำไรเป็นคำถามสำคัญเสมอ
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

เอเอ ทอมป์สัน จูเนียร์ เอ.เจ. สตริคแลนด์ที่ 3 การจัดการเชิงกลยุทธ์ หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - M INFRA-M, 2001.
กูเซฟ ยู.วี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: บทช่วยสอน/ตอนที่ 1. เอ็นจีอียู. - โนโวซีบีสค์, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. พื้นฐาน การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - อ.: ศูนย์ข้อมูลและการดำเนินงาน “การตลาด”, 2540.
Kono T. กลยุทธ์และโครงสร้างวิสาหกิจญี่ปุ่น - ม.: ความก้าวหน้า, 2530.
เอ็ม. พอร์เตอร์. การแข่งขัน. ม.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 1993.
การแข่งขันระดับนานาชาติ Porter M./Ed. วี.ดี. เชตินินา. - ม.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 2536.