เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาระบบค่าจ้างตามผลงาน เป้าหมาย: เพื่อพัฒนาระบบค่าจ้างตามผลงานสำหรับแผนกที่กำหนดของบริษัท/พนักงานแต่ละประเภทของบริษัท (ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่าแผนก/พนักงาน) เมื่อพัฒนาระบบการชำระเงินให้กับกอง

ขั้นตอนของการสร้างระบบการขาย ด้านล่างนี้ฉันจะบอกคุณว่าแผนแม่บทมีลักษณะอย่างไร ตามที่ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทที่ปรึกษาด้านทุนสร้างแผนกขายแบบครบวงจรสำหรับลูกค้าของเรา เราสามารถสร้างแผนกขายมืออาชีพตั้งแต่เริ่มต้นและต่อไปได้

คุณจะได้เรียนรู้:

• ข้อดีข้อเสียของระบบ KPI คืออะไร?
• พนักงานคนไหนไม่ควรนำ KPI ไปใช้?
• ผู้จัดการควรกำหนด KPI อะไร?
• จะทำอย่างไรหากพนักงานก่อวินาศกรรมการนำ KPI ไปใช้
• วิธีแก้ไขระบบ KPI

ระบบ KPI คืออะไร

KPI เป็นระบบตัวชี้วัดพิเศษที่ใช้ซึ่งนายจ้างสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ในขณะเดียวกัน KPI ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของพนักงานแต่ละคน จะเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ทางธุรกิจทั่วไป (ระดับความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่)

วัสดุสำหรับดาวน์โหลด:

มีเป้าหมาย KPI ที่แตกต่างกัน แต่เป้าหมายหลักคือการสร้างสถานการณ์ในบริษัทที่พนักงานจากแผนกต่างๆ สามารถทำงานร่วมกันได้ โดยที่การดำเนินธุรกิจไม่ขัดแย้งกัน กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งไม่ควรรบกวนหรือทำให้งานของอีกคนหนึ่งช้าลง พนักงานทุกคนจะต้องมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายร่วมกันและทำงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยได้รับโบนัสสำหรับสิ่งนี้

มีความเห็นว่า KPI เกี่ยวข้องโดยตรงกับ BSC (Balanced Scorecard) แต่ไม่ได้เป็นเช่นนั้น ผู้สร้าง BSC ไม่ได้ใช้คำว่า KPI พวกเขาใช้แนวคิดเรื่อง "การวัด" "เมตร" หรือการวัด

KPI และ BSC มีความสัมพันธ์ทางอ้อมต่อกัน BSC ใช้มุมมองของกระบวนการทางธุรกิจโดยมีเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง เพื่อวัดขอบเขตการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ผู้เชี่ยวชาญใช้ตัวบ่งชี้กระบวนการทางธุรกิจ KPI

วัสดุสำหรับดาวน์โหลด:

แล้ว KPI ในคำง่ายๆ คืออะไร? สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้บางอย่างที่ช่วยให้เข้าใจได้ง่ายขึ้นมากว่าควรดำเนินการอย่างไรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกันประสิทธิภาพไม่เพียงแสดงถึงจำนวนการจัดการที่ดำเนินการในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากการทำงานของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายด้วย

KPI ของบริษัทเป็นแบบทั่วไป อย่างไรก็ตามในแผนกจะแบ่งออกเป็นแผนกย่อยเรียกว่าส่วนบุคคล มีไม่มาก ตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและเข้าใจได้ 3-5 ตัวก็เพียงพอแล้ว ข้อกำหนดหลักคือความสามารถในการวัดค่าอย่างง่ายดายและรวดเร็ว

นี่คือตัวอย่าง KPI บางส่วน . KPI ที่เป็นไปได้สำหรับผู้จัดการฝ่ายขายมีดังต่อไปนี้: "ปริมาณการขายไม่น้อยกว่า...", "จำนวนลูกค้าใหม่ไม่น้อยกว่า...", "จำนวนสัญญาเฉลี่ยสำหรับลูกค้าอยู่ที่ประมาณ ..", "ระดับความสามารถทางภาษาอังกฤษไม่ต่ำกว่า..."

KPI อีกตัวอย่างหนึ่ง คุณเป็นเจ้าของร้านขายเครื่องใช้ในครัวเรือนขนาดใหญ่ คุณมีผู้จัดการ 12 คนที่ทำงานให้คุณ แต่ละอันทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดในระหว่างเดือนได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• ผู้จัดการพูดคุยด้วยซื้ออุปกรณ์กี่คน (เป็นเปอร์เซ็นต์)
• จำนวนเช็คเฉลี่ย
• ปฏิบัติตามแผนการขายไปมากน้อยเพียงใด (ตัวอย่างเช่น จำนวนเงินขั้นต่ำต่อเดือนคือ 350,000 รูเบิล เงินเดือนของผู้จัดการจะได้รับผลกระทบจากระดับที่เกินแผนเป็นเปอร์เซ็นต์)

ตัวอย่างเช่น คุณต้องขายเครื่องผสมของแบรนด์และผู้ผลิตรายใดรายหนึ่ง ในกรณีนี้ มีเหตุผลที่จะวางแผนสำหรับผู้จัดการแต่ละคนโดยมีจำนวนเครื่องผสมขั้นต่ำเท่ากับ 5 ตัว หากผู้จัดการขายอุปกรณ์มากกว่าปริมาณที่วางแผนไว้ เขาจะได้รับ 3% ของต้นทุนจากเครื่องผสม "พิเศษ" แต่ละตัว นี่เป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมสำหรับผู้เชี่ยวชาญ KPI ประเภทนี้ทำให้พวกเขาขายผลิตภัณฑ์ได้สำเร็จ ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าจำนวนเกณฑ์ KPI ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคนคือตั้งแต่ 5 ถึง 8

3 ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจเกี่ยวกับ KPI

• ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักถูกนำมาใช้ในโลกตะวันตกมานานกว่า 40 ปี ในประเทศ CIS และรัสเซียมีการใช้งานมาประมาณ 15 ปี
• ในหลายประเทศ (เกาหลี สิงคโปร์ ฮ่องกง ญี่ปุ่น มาเลเซีย เยอรมนี และสหรัฐอเมริกา) ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักถือเป็นแนวคิดระดับชาติ KPI ไม่ใช่แค่แนวคิด แต่เป็นพื้นฐานสำหรับการทำงานของทุกบริษัท
• ประธานาธิบดีวลาดิเมียร์ ปูตินแห่งรัสเซียเสนอให้สร้างระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเพื่อประเมินวิธีการทำงานของเจ้าหน้าที่

วิธีหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเมื่อนำ KPI ไปใช้

บรรณาธิการของนิตยสาร General Director ได้ตรวจสอบข้อผิดพลาดยอดนิยม 6 ข้อในระบบ KPI และให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีหลีกเลี่ยง

การพัฒนา KPI เริ่มต้นที่ไหน?

ควรสร้าง KPI จากบนลงล่าง โดยเริ่มจากเป้าหมายของบริษัทขนาดใหญ่ไปจนถึงงานที่พนักงานแต่ละคนต้องเผชิญ เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาได้อย่างเต็มที่บุคลากรทุกคนจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการจัดทำระบบ KPI เรากำลังพูดถึงพนักงานที่ทำงานด้านการวางแผนเศรษฐกิจ การเงิน ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการกิจกรรมด้านแรงงาน ทีมงานฝ่ายบุคคล ฝ่ายขาย และเทคโนโลยี

ขั้นแรก องค์กรจำเป็นต้องพิจารณาว่า KPI ใดเป็นลำดับความสำคัญ ในการดำเนินการนี้ องค์กรจะชี้แจงและตรวจสอบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน การกำหนดเป้าหมายควรอยู่ในอุดมคติโดยไม่ได้ระบุองค์ประกอบทางการเงินเป็นตัวบ่งชี้หลักอย่างชัดเจน จะดีกว่าถ้าตัวบ่งชี้ทางการเงินตามมาจากงานหลัก ด้วยแนวทางนี้บริษัทจะสามารถรู้สึกมั่นใจได้แม้ในช่วงวิกฤต

จำเป็นต้องมีการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับสภาพแวดล้อมของตลาดและการเปลี่ยนแปลงในตลาด ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจตั้งเป้าหมายที่จะเป็นหนึ่งใน 3 อันดับแรกในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน หรือดำรงตำแหน่งผู้นำในบางพื้นที่ หลังจากกำหนดเป้าหมายหลักแล้ว จะมีการระบุเป้าหมายย่อย

หลังจากตั้งเป้าหมายแล้ว คุณควรวิเคราะห์ว่าบริษัทดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดในปัจจุบัน และจะแก้ไขปัญหาปัจจุบันได้อย่างไร ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องกำหนดวิธีการคำนวณเงินเดือนของพนักงาน

เมื่อสร้าง KPI ในองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องจัดทำงบประมาณสำหรับต้นทุนบุคลากร ในกรณีนี้จะแบ่งตามประเภทการชำระเงิน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงการจัดทำดัชนีเงินเดือนและการเติบโตของอาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้วย

ในขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนา จะมีการสร้างกฎระเบียบ มีการจัดทำแผนที่ KPI กำหนดวิธีการคำนวณตัวบ่งชี้หลักแต่ละตัว และระบบจะตกลงกับฝ่ายบริหารของหน่วยงานอิสระทั้งหมดในบริษัท

คำชี้แจง KPI ต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบบติดตาม:

• ปรับปรุงผลลัพธ์และเพิ่มประสิทธิภาพของผู้เชี่ยวชาญ การพัฒนาและการดำเนินการตามแรงจูงใจของพนักงาน
• การเพิ่มผลกำไรของบริษัท การพัฒนาเป้าหมายและตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานสำหรับแต่ละตำแหน่งในแผนกและแผนกต่างๆ ของบริษัท
• การสร้างฐานข้อมูลที่จะช่วยให้คุณตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างถูกต้อง สร้างความมั่นใจในการรวบรวมข้อมูลอย่างรวดเร็วและควบคุมการทำงานของระบบ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักและประเภท

KPI ที่สำคัญคือ:

• ล้าหลังสะท้อนถึงผลงานเมื่อสิ้นสุดระยะเวลา เรากำลังพูดถึง KPI ทางการเงินที่บ่งบอกถึงศักยภาพของบริษัท อย่างไรก็ตาม ค่าสัมประสิทธิ์ดังกล่าวไม่สามารถแสดงให้เห็นว่าแผนกและองค์กรโดยรวมดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด
• การปฏิบัติงาน (คาดการณ์) ซึ่งช่วยให้คุณจัดการสถานการณ์ในช่วงระยะเวลาการรายงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเมื่อเสร็จสิ้น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการดำเนินงานช่วยให้เข้าใจว่าสิ่งต่างๆ ในองค์กรเป็นอย่างไร และในขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์ทางการเงินในอนาคต จาก KPI ในการปฏิบัติงาน เราสามารถตัดสินได้ว่ากระบวนการต่างๆ ดำเนินไปได้ดีเพียงใด ผลิตภัณฑ์นั้นดีหรือไม่ และลูกค้า (ผู้บริโภค) พึงพอใจกับผลิตภัณฑ์เหล่านั้นมากน้อยเพียงใด

เงื่อนไขพื้นฐาน - ตัวบ่งชี้จะต้องมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายระดับกลางและเป้าหมายขั้นสุดท้าย และตัวชี้วัดทั้งหมดสามารถคำนวณได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย ค่าสัมประสิทธิ์อาจแตกต่างกัน - เชิงคุณภาพ (ในรูปแบบของการให้คะแนนหรือคะแนน) และเชิงปริมาณ (ในรูปแบบของเวลา, เงิน, ปริมาณการผลิต, จำนวนคน ฯลฯ )

ตัวอย่างตัวชี้วัด

KPI สำหรับผู้ปฏิบัติงานสนับสนุนด้านเทคนิค ผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์นี้จะต้องให้คำแนะนำแก่ผู้ที่เป็นผู้ซื้อจริงและช่วยเหลือผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ชุด KPI ในกรณีนี้มีขนาดเล็ก งานของพนักงานได้รับการประเมินโดยพิจารณาจากความสามารถในการให้คำปรึกษา ปริมาณ และลูกค้าพอใจกับบริการหรือไม่

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย จำนวนลูกค้าใหม่ไม่ควรต่ำกว่าระดับที่กำหนด ปริมาณการขายไม่ควรน้อยกว่าขีดจำกัดที่กำหนดไว้ ขนาดของสัญญาโดยเฉลี่ยสำหรับลูกค้าควรอยู่ภายในขอบเขตที่กำหนด และความสามารถทางภาษาอังกฤษในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง .

ระบบ KPI ประกอบด้วยตัวชี้วัดจำนวนหนึ่ง แต่ตัวบ่งชี้ที่เป็นสากล ได้แก่:

• ดำเนินการ โดยระบุว่ากระบวนการนำมาซึ่งผลลัพธ์อย่างไร คำขอจากผู้บริโภคได้รับการประมวลผลอย่างไร ผลิตภัณฑ์ใหม่ถูกสร้างขึ้นและเปิดตัวสู่สภาพแวดล้อมของตลาดอย่างไร
• ลูกค้า: ลูกค้ามีความพึงพอใจมากน้อยเพียงใด มีปฏิสัมพันธ์กับตลาดการขายอย่างไร มีผู้ซื้อกี่รายที่ดึงดูดได้
• การเงินทำให้สามารถตัดสินสถานการณ์เศรษฐกิจต่างประเทศขององค์กรได้ ที่นี่เรากำลังพูดถึงระดับความสามารถในการทำกำไร มูลค่าการซื้อขาย มูลค่าตลาดของผลิตภัณฑ์ กระแสการเงิน
• เกณฑ์การพัฒนาแสดงให้เห็นว่าบริษัทมีการพัฒนาแบบไดนามิกอย่างไร นี่คือระดับความสามารถในการผลิตของผู้เชี่ยวชาญ ระดับการลาออกของพนักงาน ต้นทุนของพนักงานแต่ละคน และแรงจูงใจของพนักงาน
• ตัวชี้วัดสภาพแวดล้อมภายนอก: ราคามีความผันผวนอย่างไร, ระดับการแข่งขันคืออะไร, นโยบายการกำหนดราคาในตลาดคืออะไร จะต้องคำนึงถึงตัวบ่งชี้เหล่านี้อย่างแน่นอนเมื่อสร้าง KPI

วิธีการคำนวณ KPI

ขั้นที่ 1การเลือกตัวบ่งชี้หลักสามประการสำหรับประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผลของผู้เชี่ยวชาญ:

• จำนวนผู้ใช้ที่ดึงดูดมายังไซต์
• จำนวนคำสั่งซื้อซ้ำจากผู้บริโภคปัจจุบัน
• จำนวนคำแนะนำและบทวิจารณ์เชิงบวกที่ปรากฏหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือสั่งซื้อบริการบนเว็บไซต์และโซเชียลเน็ตเวิร์กขององค์กรการค้า

ขั้นที่ 2การกำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวบ่งชี้ น้ำหนักในจำนวนรวมเท่ากับ 1 ในกรณีนี้ หุ้นที่ใหญ่ที่สุดจะเป็นของตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญ เป็นผลให้:

• จำนวนลูกค้าใหม่ที่ได้รับมอบหมาย 0.5;
• จำนวนคำสั่งซ้ำ – 0.25;
• บทวิจารณ์ – 0.25

ด่าน 3การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาสำหรับแต่ละ KPI และการพัฒนาแผน:

ด่าน 4การคำนวณตัวชี้วัด ตัวอย่างถูกนำเสนอในตารางนี้:

สูตรคำนวณ KPI: ดัชนี KPI = KPI น้ำหนัก * ข้อเท็จจริง / เป้าหมาย

ในกรณีนี้ เป้าหมายคือตัวบ่งชี้ที่นักการตลาดวางแผนไว้ ข้อเท็จจริงคือผลลัพธ์ที่แท้จริง

เห็นได้ชัดว่าผู้เชี่ยวชาญยังไม่บรรลุเป้าหมายอย่างเต็มที่ อย่างไรก็ตามจากคะแนนรวม 113.7% ก็บอกได้เลยว่าผลลัพธ์จริงค่อนข้างดี

ขั้นที่ 5การคำนวณเงินเดือน

โดยรวมแล้ว นักการตลาดเป็นหนี้ $800 โดยที่ $560 เป็นส่วนที่คงที่ และ $240 เป็นส่วนที่ผันแปรได้ เงินเดือนเต็มจำนวนของผู้เชี่ยวชาญจะจ่ายให้กับดัชนีเท่ากับ 1 (หรือ 100%) ดังนั้นตัวเลข 113.7% บ่งชี้ว่าเกินแผน ซึ่งหมายความว่านักการตลาดจะได้รับเงินเดือนพร้อมโบนัสเพิ่มเติม

ผลลัพธ์:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

หากดัชนี KPI น้อยกว่า 99% จำนวนโบนัสจะลดลง

ตารางเช่นนี้ช่วยให้คุณเห็นปัญหาในการทำงานของนักการตลาด ความยากลำบากที่เขาไม่สามารถรับมือได้ อาจเป็นไปได้ว่าผลลัพธ์การปฏิบัติงานที่ดีไม่เพียงพออาจเกิดจากกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้องในการเพิ่มระดับความภักดีของลูกค้า ในเวลาเดียวกันอาจเป็นไปได้ว่าในตอนแรกแผนนั้นถูกร่างขึ้นมาอย่างไม่มีการศึกษา ไม่ว่าในกรณีใดจำเป็นต้องควบคุมสถานการณ์ หากสิ่งต่างๆ ไม่ดีขึ้นอีก ให้พิจารณาข้อกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของคุณอีกครั้ง

หากคุณปฏิบัติตามนโยบายนี้ คุณจะได้เรียนรู้ว่า KPI คืออะไรในกระบวนการผลิต การขาย ฯลฯ คุณจะเข้าใจดีขึ้นว่าควรคำนวณตัวบ่งชี้ใดและกระบวนการนำไปใช้จริง

การคำนวณสามารถแก้ไขได้โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ที่วางแผนไว้เสริมด้วยค่าใหม่: ตัวบ่งชี้จำนวนปัญหาที่แก้ไขแล้วและยังไม่ได้รับการแก้ไข ระบบค่าปรับสำหรับประสิทธิภาพที่ไม่ดีในประเด็นหลักในแผน

ดังนั้นหากปฏิบัติตามแผนได้น้อยกว่า 70% พนักงานอาจไม่ได้รับโบนัสเลย

นอกจากนี้ยังมีรูปแบบต่อไปนี้สำหรับการคำนวณส่วนโบนัสของเงินเดือนสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติตามแผนการขาย:

การนำ KPI ไปปฏิบัติในบริษัท

ทั้งพนักงานและที่ปรึกษาบุคคลที่สามสามารถรับผิดชอบกระบวนการนำระบบ KPI ที่สร้างขึ้นในบริษัทไปใช้ ในเวลาเดียวกันเราควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรว่ากระบวนการทางธุรกิจเกิดขึ้นอย่างไรเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ บริษัท กำหนดไว้สำหรับตัวเอง บุคลากรทั่วไปจำเป็นต้องเข้าใจว่าระบบค่าจ้างจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร ทำให้พนักงานชัดเจนว่าตัวบ่งชี้หลักคือระดับการปฏิบัติงานของพวกเขา เมื่อแนะนำระบบ KPI ควรฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ พนักงานต้องเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นประโยชน์ต่อพวกเขาเป็นหลัก การนำระบบไปใช้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเอกสารพิเศษ: สัญญาการจ้างงาน ตารางการรับพนักงาน ข้อตกลงร่วม และเอกสารอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการชำระเงินสำหรับกิจกรรมของพนักงาน

ก่อนที่จะแนะนำระบบ KPI ให้ทดสอบผ่านโครงการนำร่อง ใช้ 1-2 แผนกและนำร่องกระบวนการใหม่และการสร้างบัญชีเงินเดือนในแผนกเหล่านั้น อัตราส่วนขององค์ประกอบคงที่และโบนัสในการชำระเงินสามารถปรับได้แบบเรียลไทม์ โดยคำนึงถึงตัวบ่งชี้เป้าหมายสำหรับกลุ่มบุคลากรเฉพาะ

เมื่อคำสั่งซื้อใหม่ในบริษัทได้รับการทดสอบและปรับปรุงอย่างเต็มที่แล้ว ก็สามารถนำไปใช้กับแผนกอื่นๆ ได้ โปรดจำไว้ว่า เป็นการดีกว่าที่จะไม่ใช้ระบบ KPI โดยไม่มีการทดสอบ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการนำร่อง คุณจะสามารถเข้าใจได้อย่างชัดเจนว่าระบบทำให้เกิดปัญหาอะไรกับพนักงาน เรียนรู้เกี่ยวกับข้อบกพร่องที่อาจเกิดขึ้น และกำจัดข้อบกพร่องเหล่านั้นได้อย่างรวดเร็ว ผู้เชี่ยวชาญทุกคนขององค์กรต้องทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน มิฉะนั้นพนักงานจะประสบกับความรู้สึกไม่สบายเท่านั้นและการกระทำและแรงบันดาลใจทั้งหมดจะไร้ผล

ในกระบวนการแนะนำ KPI ในบริษัท ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวบ่งชี้สามารถปรับเปลี่ยนได้หากจำเป็น ต้องขอบคุณการติดตามตัวชี้วัดอย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมของตลาดได้ทันท่วงทีและแก้ไขกลยุทธ์การทำงานได้ นอกจากนี้ ทุกปีควรปรับปรุงรูปแบบการสร้างโบนัส กล่าวคือ ควรปรับปรุงให้เหมาะสม ส่วนหนึ่งของการเพิ่มประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้ที่ได้รับการประเมินจะเปลี่ยนเป็นตัวบ่งชี้อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานและแผนกบางแผนกมากกว่า

KPI ใดที่จะกำหนดให้กับผู้จัดการ

ตัวชี้วัดของบุคลากรและผู้บริหารควรเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร คุณจำเป็นต้องรู้อย่างแน่ชัดว่าคุณต้องการบรรลุอะไรหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง คุณสามารถมุ่งมั่นที่จะก้าวนำหน้าบริษัทคู่แข่งและเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของคุณได้ อีกทางเลือกหนึ่งคือหัวหน้าบริษัทต้องการขายธุรกิจในราคาที่เหมาะสม KPI สำหรับกรณีแรกคือการเพิ่มฐานลูกค้าและปริมาณการขาย ส่วนประการที่สองคือการเพิ่มทุนของบริษัทและการบรรลุมูลค่าการขายสูงสุด

เป้าหมายหลักจะต้องเขียนและจัดทำอย่างเป็นทางการ จากนั้นจึงแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อย เมื่อผู้เชี่ยวชาญบรรลุเป้าหมายย่อยได้สำเร็จ พวกเขาก็เข้าใกล้การแก้ไขงานหลักขององค์กรมากขึ้น

หากเรากำลังพูดถึงองค์กรขนาดใหญ่หรือบริษัทขนาดใหญ่ ก็ต้องกำหนด KPI ของผู้อำนวยการในแต่ละแผนกและสาขาด้วย หากเจ้าขององค์กรขนาดใหญ่วางแผนที่จะเปรียบเทียบตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งอยู่ห่างจากกันในทางภูมิศาสตร์ จำเป็นต้องมีการพัฒนาระบบการประเมินแบบรวมศูนย์ ต้องจำไว้ว่า KPI ที่ทำได้ง่ายในภูมิภาคใหญ่นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไปที่จะบรรลุในพื้นที่เล็กๆ ในเรื่องนี้ ระบบสามารถกำหนดได้ประมาณเดียวกัน แต่ตัวเลขตัวบ่งชี้ควรแตกต่างกันสำหรับผู้จัดการในภูมิภาคต่างๆ

ในการเตรียม KPI พยายามกำหนดตัวชี้วัดในปริมาณที่เหมาะสมเพื่อให้พนักงานสามารถติดตามผลการปฏิบัติงานได้อย่างง่ายดาย จะดีกว่าถ้ามี KPI ห้าตัว เมื่อติดตั้งตัวบ่งชี้เพิ่มเติม ผู้อำนวยการอาจไม่ใส่ใจกับตัวบ่งชี้หลักและมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้รอง

เมื่อสร้างระบบ KPI สำหรับการจัดการ การผสมผสานระหว่างตัวบ่งชี้ทั่วไปและตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลจะเหมาะสมที่สุด ตัวชี้วัดทั่วไปคือผลการปฏิบัติงานของแผนกที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้เชี่ยวชาญ จากตัวบ่งชี้ทั่วไป จะเห็นได้ชัดว่าทีมทำงานอย่างไรและผู้จัดการมีความสนใจในการแก้ปัญหางานที่ได้รับมอบหมายเพียงใด ตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลหมายถึงเป้าหมายที่บรรลุผลสำเร็จและผลลัพธ์การปฏิบัติงานเป็นรายบุคคล

หากระบบ KPI ถูกสร้างขึ้นด้วยคุณภาพสูง ค่าสัมประสิทธิ์จะแสดงวิธีการทำงานของผู้จัดการแต่ละคน และข้อมูลนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับบริษัท

คำแถลงงานเบื้องต้น: เกิดขึ้นเป็นการประชุมเบื้องต้นกับฝ่ายบริหารของบริษัทหรือผู้ริเริ่มโครงการเพื่อกำหนดข้อกำหนดทางเทคนิคที่ได้รับการปรับปรุงตามผลลัพธ์ เอกสารจะสะท้อนถึง:

• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ
• ข้อจำกัดในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้
• รูปแบบการนำเสนอผลงาน
• วิธีการและขอบเขตของงาน
• องค์ประกอบของข้อมูลที่ร้องขอโดยที่ปรึกษา
• แบบฟอร์มในการรับข้อมูลนี้ (การสัมภาษณ์ เอกสารการกำกับดูแลภายใน แบบสอบถาม ฯลฯ );
• ตารางการทำงานที่สะท้อนถึงกำหนดเวลาในการบรรลุผลลัพธ์ระดับกลางและหลัก

การสร้างคณะทำงาน: คณะทำงานประกอบด้วยพนักงานจากฝ่ายที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นจากฝ่ายคุณ พนักงานของคณะทำงานในส่วนของคุณต้องให้ข้อมูลเกี่ยวกับบริษัท เข้าร่วมการอภิปรายเกี่ยวกับเอกสารที่จัดเตรียมให้ และดำเนินการยอมรับผลงานเบื้องต้นของที่ปรึกษา

ในขั้นตอนนี้ ข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับบริษัทจะถูกรวบรวมโดยการศึกษาเอกสารภายในของบริษัทและสัมภาษณ์พนักงาน:

• ที่ปรึกษาอธิบายถึงความสามารถหลักของบริษัทและแผนกต่างๆ ที่รวมอยู่ในโครงการ รวมถึงสถานการณ์ปัจจุบันในแผนกเหล่านี้
• ที่ปรึกษากำหนดคำขอจัดเตรียมเอกสารกำกับดูแลภายในรวมถึงคำอธิบายโครงสร้างองค์กรกระบวนการทางธุรกิจหลักคำอธิบายฟังก์ชันการทำงานของพนักงานคำอธิบายงาน (ในรูปแบบที่มีเอกสารเหล่านี้) ฯลฯ
• ที่ปรึกษากำหนดและตกลงในรายชื่อผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นในการรับข้อมูลเพิ่มเติม หลังจากนั้นพวกเขาก็ทำการสำรวจหรือสัมภาษณ์พนักงานของบริษัท (วิธีการถูกกำหนดล่วงหน้าและตกลงกับคุณ) การซักถามดำเนินการโดยใช้แบบสอบถามที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษเพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ การสัมภาษณ์จะดำเนินการตามคำแนะนำที่ได้รับการพัฒนาและตกลงไว้ล่วงหน้า (สคริปต์สัมภาษณ์) การสัมภาษณ์รายบุคคลและกลุ่มสามารถทำได้ (triads, dyads, การสนทนากลุ่ม)

ในขั้นตอนนี้ ที่ปรึกษาจะประมวลผลเอกสารและวัสดุที่รวบรวม วิเคราะห์ผลลัพธ์ของแบบสอบถามและ/หรือการสัมภาษณ์ จัดระบบ สรุป และแปลข้อมูลที่ได้รับเป็นภาษาทางการ

ดังนั้นภายในกรอบของขั้นตอนนี้จึงคาดว่าจะมีการดำเนินการดังต่อไปนี้:

• คำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจในรูปแบบกราฟิกและ/หรือข้อความในระดับแผนกและตำแหน่ง
• คำอธิบายหน้าที่ความรับผิดชอบหลักของพนักงานในระดับแผนกและตำแหน่ง

โดยเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนนี้ มีการดำเนินการดังต่อไปนี้:

• การระบุปัญหาคอขวดในการจัดกระบวนการทางธุรกิจ
• การค้นหาและการประสานงานโซลูชั่นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ
• การพัฒนาไดอะแกรมและแผนที่ของกระบวนการทางธุรกิจที่ปรับให้เหมาะสม

ขั้นตอนนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเสมอไป ขึ้นอยู่กับความปรารถนาของคุณ โดยทั่วไป การพัฒนา KPI ควรนำหน้าด้วยขั้นตอนการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสม แต่บางครั้งก็ไม่จำเป็น และกระบวนการทั้งหมดถือว่าสร้างและแก้ไขข้อบกพร่องอย่างถูกต้อง

หลังจากตกลงกับผลการวิเคราะห์แล้ว ที่ปรึกษาจะเริ่มพัฒนาระบบแรงจูงใจตาม KPI โดยตรง ส่วนหนึ่งของขั้นตอนนี้จำเป็น:

• พัฒนารูปแบบทั่วไปของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจ (โครงสร้างค่าตอบแทน คันโยกและกลไกของแรงจูงใจ การเน้น ฯลฯ )
• ระบุและเห็นด้วยกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในระดับบริษัทโดยรวม แผนกหลักและพนักงานรายบุคคล ระบุวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย
• พัฒนาสูตรสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระดับแผนกและตำแหน่งที่เป็นปัญหา (อาจมีสองหรือสามตัวเลือกสำหรับการอภิปราย)
• กำหนดความถี่ในการคำนวณตัวบ่งชี้เหล่านี้และพัฒนานโยบายสร้างแรงบันดาลใจโดยยึดตาม "การเชื่อมโยง" ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงานกับส่วนที่ผันแปรของค่าตอบแทน

หลังจากพัฒนาและตกลงเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นแล้ว ที่ปรึกษาของบริษัทจะจัดทำเอกสารกำกับดูแลที่เหมาะสม ซึ่งอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับหลักการของการสร้างระบบแรงจูงใจ รูปแบบการคำนวณการชำระเงิน ความถี่ในการชำระเงิน วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม เป็นต้น รูปแบบและเนื้อหาของเอกสารได้รับการตกลงล่วงหน้ากับลูกค้า

ก่อนที่จะนำระบบ KPI ไปใช้ จำเป็นต้องทดสอบเพื่อระบุจุดคอขวดและไม่ทราบจุด ในการดำเนินการนี้ จะมีการร่างแผนการดำเนินงานและการทดสอบ พนักงานได้รับการฝึกอบรม และผลที่ตามมาจะได้รับการตรวจสอบเป็นประจำ ดังนั้นกระบวนการนำไปปฏิบัติจึงเริ่มต้นตั้งแต่วินาทีที่ระบบ KPI ได้รับการพัฒนาโดยแจ้งให้พนักงานทราบถึงเป้าหมายการนำระบบไปปฏิบัติ พนักงานจำเป็นต้องเข้าใจว่าวัตถุประสงค์ของการนำระบบไปใช้ไม่ใช่เพื่อลดค่าจ้าง แต่เพื่อให้ได้เครื่องมือสำหรับการประเมินการปฏิบัติงานอย่างยุติธรรม

ภายในขั้นตอนนี้จะถือว่า:

• ดำเนินการทดสอบการคำนวณเงินเดือนตามแบบจำลองที่พัฒนาขึ้น: การคำนวณเงินเดือนแบบเปิดดำเนินการตามระบบเก่าและใหม่
• จัดทำแบบสอบถาม (แบบสำรวจ) ของพนักงานและ/หรือการอภิปรายในรูปแบบของการสนทนากลุ่มที่มุ่งเน้น
• หากจำเป็น ให้ทำการปรับเปลี่ยนระบบที่พัฒนาแล้ว (องค์ประกอบของเครื่องมือ ค่าสัมประสิทธิ์ที่คำนวณ ฯลฯ) และเตรียมการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมในเอกสารกำกับดูแล
• จัดอบรมการใช้ระบบแรงจูงใจใหม่
• ปรับเปลี่ยนการทำงานของบุคลากรให้สอดคล้องกับขั้นตอนการทำงานใหม่
• จัดเตรียมและจัดทำแพลตฟอร์มการสื่อสารเพื่อแจ้งพนักงานและรับข้อเสนอแนะอย่างทันท่วงที

เจ้าของบริษัทส่วนใหญ่ไม่พอใจกับระบบการวัดประสิทธิภาพที่พวกเขาใช้ ปัญหาคือไม่มีลำดับที่ชัดเจนระหว่างการวางแผน การดำเนินการ และผลลัพธ์ที่ได้รับ ยิ่งไปกว่านั้น ไม่มีใครรู้วิธีเชื่อมโยงแรงจูงใจของพนักงานกับเป้าหมายขององค์กร การพัฒนา KPI ช่วยเปลี่ยนภาพ ระบบนี้ช่วยให้คุณควบคุมกิจกรรมทางธุรกิจของพนักงานและองค์กรโดยรวมและนำบริษัทไปสู่ระดับใหม่

แนวคิดทั่วไป

ตัวบ่งชี้ KPI มีขนาดใหญ่และมีระดับความสำเร็จของผลลัพธ์ตลอดจนค่าใช้จ่ายในการได้รับ การก่อตัวของระบบเป็นไปได้ในพื้นที่กิจกรรมที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง การดำเนินการตาม KPI นั้นมาพร้อมกับตัวบ่งชี้พิเศษที่ช่วยสร้างระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานขององค์กร แน่นอนว่าเรากำลังพูดถึงพนักงานที่กิจกรรมส่งผลโดยตรงต่อรายได้ขององค์กร ตัวชี้วัดยังได้รับการพัฒนาสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหารเพื่อกำหนดประสิทธิภาพ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักแบ่งออกเป็นประเภทย่อย:

1. ผลลัพธ์ตัวชี้วัด แสดงทั้งปริมาณและคุณภาพของผลลัพธ์
2. KPI ต้นทุน แสดงทรัพยากรที่ซ้อนกัน
3. ตัวชี้วัดการดำเนินงาน รวมตัวบ่งชี้การดำเนินการตามแผนและช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบสิ่งที่คาดหวังกับสิ่งที่ได้รับ
4. KPI ประสิทธิภาพ สร้างตัวบ่งชี้ที่แสดงอัตราส่วนของผลลัพธ์ต่อเวลาที่ใช้
5. KPI ประสิทธิภาพ แสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์กับทรัพยากรที่ลงทุน

การพัฒนา KPI ในบริษัทนั้นสะดวกไม่เพียงแต่สำหรับผู้อำนวยการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานทุกคนด้วย ระบบช่วยในการคำนวณขั้นตอนที่พนักงานต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการอย่างโปร่งใสที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ นั่นคือพนักงานแต่ละคนเข้าใจอัลกอริทึมของการดำเนินการที่จำเป็นอย่างชัดเจนเพื่อเพิ่มยอดขายส่วนบุคคลและรายได้ของทั้งบริษัท

มันมีลักษณะอย่างไร?

เรามายกตัวอย่างการใช้ KPI ในธุรกิจกัน ในอุตสาหกรรมขายตรงมีการใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างแข็งขัน ตัวชี้วัดเปิดเผยความสัมพันธ์ระหว่างการโทร การพบปะกับลูกค้า และจำนวนยอดขาย ที่ปรึกษาจะอธิบายว่าต้องขายผลิตภัณฑ์จำนวนเท่าใดเพื่อให้บรรลุตามจำนวนที่วางแผนไว้ รวมถึงต้องมีการโทรและการประชุมกี่ครั้งเพื่อสิ่งนี้ ตัวอย่างของผลลัพธ์ KPI ในกรณีนี้จะเน้นไปที่จำนวนลูกค้าขั้นต่ำที่อนุญาต เช่นเดียวกับปริมาณการขายที่ไม่ต่ำกว่าขีดจำกัดที่กำหนดไว้

เมื่อพัฒนา KPI สิ่งสำคัญคืออย่าละเลย โปรดจำไว้ว่าตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลควรมีอย่างน้อยสามตัว แต่ไม่เกินห้าตัว สิ่งสำคัญคือสูตรที่ชัดเจนและวัดผลได้ง่าย

นอกเหนือจากสิ่งจูงใจแล้ว ระบบ KPI ยังช่วยให้ผู้อำนวยการพิจารณาว่าพนักงานคนใดคนหนึ่งประสบปัญหาการลดลงอย่างมากในช่วงใด หากเราใช้ผู้จัดการฝ่ายขายคนเดียวกันเป็นตัวอย่าง ต้องขอบคุณตัวบ่งชี้ KPI ที่คุณสามารถดูจำนวนการโทรและการขาย และยังพิจารณาฐานลูกค้าด้วย หากทุกอย่างดีในประเด็นเหล่านี้ แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างไม่มียอดขาย นั่นหมายความว่าจุดอ่อนของพนักงานคือความเป็นมืออาชีพ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือไม่มีความรู้หรือความสามารถที่จำเป็นในการโน้มน้าวใจ

การประยุกต์ในทางปฏิบัติ

คุณได้ตัดสินใจที่จะติดตั้งระบบภายในองค์กรของคุณและไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร การพัฒนา KPI ในองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนของลำดับที่แน่นอน ก่อนอื่นจำเป็นต้องดำเนินการออกแบบก่อน

หลังจากได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการแล้ว ขั้นตอนการวางแผนโครงการก็เริ่มต้นขึ้น ที่นี่มีการสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก รายละเอียดทั้งหมดได้รับการพัฒนาและนำมาพิจารณา มีการสร้างทีมงานโครงการที่ดำเนินการวิจัยที่จำเป็นทั้งหมด

กิจกรรมการเตรียมการไหลเข้าสู่การพัฒนาระเบียบวิธีของระบบได้อย่างราบรื่น ในขั้นตอนนี้ จะมีการให้ความสำคัญกับการปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม เพื่อจุดประสงค์นี้ แบบจำลองระเบียบวิธีได้รับการพัฒนาโดยอิงจากเอกสารด้านกฎระเบียบ กระบวนการบริหารจัดการของบริษัทกำลังเปลี่ยนไปใช้ระบบ KPI อย่างสมบูรณ์

เมื่อมีการพัฒนาเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีแล้วจึงควรดำเนินการจัดระบบข้อมูลต่อไป กล่าวคือ มีการสร้างข้อกำหนดทางเทคนิคพร้อมการตั้งค่าการเขียนโปรแกรมเพิ่มเติม เมื่อทุกอย่างพร้อมแล้ว เจ้าหน้าที่ควรมีส่วนร่วมในการนำระบบไปปฏิบัติ มีการสอนการใช้งานโปรแกรมอย่างมีประสิทธิภาพ มีตัวอย่างการพัฒนาและการนำไปใช้จริงในทางปฏิบัติแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน ในขั้นตอนสุดท้าย KPI จะถูกนำไปใช้งาน

สิ่งสำคัญที่ต้องรู้!

ประสิทธิภาพของระบบขึ้นอยู่กับประเด็นต่อไปนี้:

• สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนาแผนผังเป้าหมายของบริษัทอย่างถูกต้อง
• จำเป็นต้องกระจายตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทั้งหมดอย่างถูกต้อง
• สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดความรับผิดชอบระหว่างพนักงานสำหรับเป้าหมายและกระบวนการอย่างชัดเจน
• จำเป็นต้องแนะนำระบบบัญชีที่จะทำให้สามารถคำนวณสูตร KPI ทั้งหมดได้
• มีความจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับผู้ที่ไม่สนใจในการรักษาระบบบัญชีซึ่งจะได้รับการฝึกอบรมเป็นพิเศษสำหรับเรื่องนี้

ประการสุดท้ายต้องกำหนดข้อจำกัด กลุ่มผู้ที่รับผิดชอบระบบบัญชีไม่สามารถรวมพนักงานที่มีคุณสมบัติตาม KPI เหล่านี้ได้ มิฉะนั้นอาจส่งผลเสียต่อการทำงานของทั้งระบบได้

มีหลายจุดที่ส่งผลเสียอย่างมากและบางครั้งก็รบกวนการทำงานของระบบโดยสิ้นเชิงด้วยซ้ำ สามารถระบุปัจจัยลบหลักได้ ระบบ KPI จะไม่เริ่มต้นอย่างถูกต้องหากผู้อำนวยการไม่มีส่วนร่วมในการพัฒนาเป้าหมาย และหากไม่ได้คำนึงถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทั้งหมดในระหว่างการวางแผน

ระบบบัญชีที่สร้างขึ้นจะต้องสะท้อนข้อมูลทั้งหมดอย่างแน่นอน ดังนั้นหากข้อมูลบางส่วนหายไปหรือป้อนไม่ถูกต้อง คุณก็อาจประสบปัญหาได้ ในกรณีที่ใช้ตัวบ่งชี้ KPI ในบางแผนกเท่านั้น ก็จะไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการเช่นกัน ระบบจะต้องครอบคลุมทุกแผนก

หากตัวชี้วัดไม่เชื่อมโยงกับแรงจูงใจ ก็จะไม่มีอะไรเกิดขึ้น เมื่อสร้างระบบต้องคำนึงถึงเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานด้วย นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือต้องไม่เลื่อนการจ่ายโบนัสตามผลงานออกไปนานกว่าสามเดือน ไม่เช่นนั้นพนักงานจะเบื่อกับการรอคอยและแรงจูงใจจะหายไป

ส่งผลให้

การสร้าง KPI นั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับแรงจูงใจ ซึ่งระบบทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับเป้าหมายอันดับแรกของบริษัท ในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงเป้าหมายส่วนบุคคลด้วย โปรดจำไว้ว่าผู้คนมีแรงจูงใจมากที่สุดเมื่อพวกเขาเชื่อว่างานของพวกเขาจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ต้องการโดยเฉพาะ

จะพัฒนาระบบ KPI ที่ใช้งานได้จริงในบริษัทได้อย่างไร? มีหลายวิธี มีตัวอย่างเป็นรายบุคคล แต่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาอัลกอริธึมสำหรับการพัฒนาระบบ KPI จริง เราเสนออัลกอริธึมสำหรับการพัฒนาระบบ KPI "ตั้งแต่เริ่มต้น" (เมื่อยังไม่มีสิ่งใด) ซึ่งลงท้ายด้วยผลลัพธ์สุดท้าย - ระบบการทำงาน

ในบทความนี้ ฉันจะพยายามให้อัลกอริทึมสำหรับการสร้างระบบ KPI ในบริษัทโดยรวม ใช้ตัวอย่างของบริษัทออกแบบด้านไอทีที่ดำเนินโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนทางเทคนิค

ฉันจะเริ่มต้นด้วยสิ่งสำคัญ คำถามที่มักเกิดขึ้นคือ:

1. ฉันจะหา KPI เดียวกันนี้ได้ที่ไหน และควรเป็นอย่างไร KPI เหล่านี้จะบรรลุผลได้หรือไม่ และจะกำหนดได้อย่างไร
2. KPI ใดมีความสำคัญและสิ่งใดไม่สำคัญ
3. คุณจะใช้ KPI เพื่อเชื่อมโยงกิจกรรมหลักของบริษัทได้อย่างไร เพื่อให้ KPI สำหรับการตลาดไม่ขัดแย้งกับ KPI สำหรับการขาย
4. ฉันควรใช้วิธีการดำเนินโครงการแบบใด สมมติว่าเราเลือกวิธีการ Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard คุณควรทำอย่างไรต่อไป?
5. จะเริ่มโครงการดังกล่าวได้ที่ไหน และควรสิ้นสุดอย่างไร? ฯลฯ

มีคำถามมากมาย ตามปกติคำตอบจะน้อยกว่าหลายเท่า

หากบริษัทมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะเป็นพื้นฐานสำหรับ KPI เชิงกลยุทธ์ ซึ่งสามารถแยกย่อยออกเป็นแผนกต่างๆ ของบริษัทได้ง่าย เราจะไม่พิจารณากรณีนี้ในบทความนี้

ลองพิจารณาอัลกอริธึมสำหรับการสร้างระบบ KPI เมื่อบริษัทไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ ทีละขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1 เลือกวิธีการดำเนินโครงการเพื่อสร้างระบบ KPI

ตัวอย่างเช่น วิธีการของ Balanced Scorecard (BSC) เหล่านี้คือ “กำแพง” 4 ด้านสุดคลาสสิก ( ข้าว. 1- สาระสำคัญนั้นสั้น:

ก. การเงิน- การเงินในบริษัทนั้นมาจากการขายสินค้าและบริการ

บี. การขาย- เพื่อให้การขายดำเนินไปด้วยดี เราจำเป็นต้องมีเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ - ที่เป็นที่ต้องการของตลาดและผลิตภัณฑ์ที่สามารถเสนอขาย (ขาย) สู่ตลาดได้

ค. เทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์- เพื่อให้ทุกอย่างไปได้ดีกับเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ เราต้องการผู้เชี่ยวชาญ - ผู้ที่สร้างสรรค์สิ่งเหล่านั้น

ง. ผู้คน- เพื่อให้คน (ที่มีความสามารถนี้) สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ พวกเขาจำเป็นต้องได้รับค่าตอบแทน พวกเขาต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนา ฯลฯ จากนั้นพวกเขาจะสร้างผลิตภัณฑ์ สินค้าจะถูกขาย และการเงินของบริษัทจะดี จากนั้นบริษัทจะสามารถลงทุนในบุคลากรครั้งแล้วครั้งเล่าเพื่อสร้างเทคโนโลยี/ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค (บุคลากรด้านการผลิต) ดำเนินโครงการที่ลูกค้าจ่ายเงินจริง ๆ

ข้าว. 1. สาระสำคัญที่เรียบง่ายมากของวิธีการ Balanced Scorecard (BSC) - ดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ขั้นตอนที่ 2 การสร้างโครงสร้างของกิจกรรมหลักของบริษัท

ตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทออกแบบจะเป็น:

“กำแพง” เอ

1. การเงิน- พารามิเตอร์ง่ายๆ: รายได้ ค่าใช้จ่าย (การจ่ายเงินให้ซัพพลายเออร์ เงินเดือน ค่าเช่า อัตราเงินเบิกเกินบัญชี การสูญเสียจากอัตราแลกเปลี่ยน ภาษี ฯลฯ) กำไร ฯลฯ

ชุดพารามิเตอร์มาโครที่ซับซ้อนมากขึ้น อย่างไรก็ตาม: ตัวบ่งชี้สภาพคล่อง โครงสร้างเงินทุน ความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจ กิจกรรมทางธุรกิจ และอื่นๆ จะไม่ได้รับการพิจารณาในบทความนี้

"วอลล์" บี

2. ฝ่ายขาย.

3. การตลาด.

“วอลล์” ซี

4. พื้นที่สำคัญของการพัฒนา(สภาพของพวกเขา) สมมติว่านี่คือความทันสมัยและการขยายสายผลิตภัณฑ์

5. พรีเซลล์.

"กำแพง" D

6. การผลิต(การดำเนินโครงการ)

7. ทรัพยากรบุคคล(การบริหารงานบุคคล)

ความคิดเห็น: เป็นที่น่าสังเกตว่าหลายบริษัทเพิ่ม "กำแพง" ของตนเอง (ที่ 5, 6) ให้กับ "กำแพง" แบบคลาสสิกที่ 4 ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในกิจกรรมของบริษัท ตัวอย่างเช่น บล็อกลอจิสติกส์

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดพื้นที่ที่เราต้องการเสริมกำลัง

หรือบริเวณที่เรามี “จุดบกพร่อง” ที่ชัดเจน “คะแนนความล้มเหลว” ไม่ใช่ความล้มเหลวทางธุรกิจที่สมบูรณ์ นี่คือสิ่งที่ใช้งานไม่ได้หรือทำงานได้ไม่ดีนัก งานมีความชัดเจน - เพื่อกำจัด "จุดล้มเหลว" มี "จุดล้มเหลว" เช่นนี้ในทุกบริษัท

งานตัวอย่าง- สมมติว่าโดยทั่วไปแล้วทุกอย่างเป็นเรื่องปกติกับเราไม่มากก็น้อยยกเว้นความจริงที่ว่า ส่วนอุตสาหกรรม 1หยุดทำกำไรแต่เราเห็นว่ามีแนวโน้มดี ส่วนอุตสาหกรรม 2(หรือกลุ่มใหม่ที่มีศักยภาพ) ที่คุณต้องเริ่มทำงานด้วยอย่างเร่งด่วน

ตัวอย่างแผนปฏิบัติการ:

1. จัดเตรียม/ปรับเปลี่ยนไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ ส่วนอุตสาหกรรม 2(เรียกสั้น ๆ ว่าอุตสาหกรรมใหม่ -“ แต่”) นี่คือ "กำแพง" ของ S.
2. ค้นหาผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับ "NO" นี่คือ "กำแพง" B และ D เนื่องจากเป็นงานสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล:

• พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า “แต่” นี่คือ "วอลล์" บี
• พัฒนาโปรไฟล์ของผู้กำกับ "NO" นี่คือ "วอลล์" บี
• พัฒนาตัวแปรหลักของแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ "ไม่" นี่คือ "วอลล์" บี
• จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ “NO” และอนุมัติ นี่คือ "กำแพง" D.
• ดำเนินการค้นหา/ตามล่าหาผู้กำกับของ “NO” นี่คือ "กำแพง" D.

• มอบหมายงานให้กับผู้อำนวยการของ “NOD” นี่คือ "วอลล์" บี
• พัฒนาตัวแปรหลักในการจูงใจสำหรับผู้ขาย “NOD” นี่คือ "วอลล์" บี
• จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้ขาย “NOD” และอนุมัติ นี่คือ "กำแพง" D.
• โอนผู้ขายบางส่วน จ้างบางส่วนมาทำงานที่ NOD และอาจไล่ออกบางส่วน นี่คือ "วอลล์" B และ D

ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายและ KPI

“วอลล์” ซี

KPI (ผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิค):

• จัดทำ/ปรับไลน์ผลิตภัณฑ์สำหรับ “แต่”
• กำหนดงานก่อนการขายเพื่อโปรโมทโซลูชั่นของบริษัทเป็น “NO”

"วอลล์" บี

KPI (ผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท):

• พัฒนาโปรไฟล์ลูกค้า “แต่”
• พัฒนาโปรไฟล์ของผู้กำกับ "NO"
• พัฒนาปัจจัยหลักของแรงจูงใจสำหรับผู้กำกับ "ไม่"
• จัดตั้ง “NOD” (งบประมาณ ศูนย์ความรับผิดชอบ เจ้าหน้าที่ ฯลฯ)
• มอบหมายงานให้กับผู้อำนวยการของ “NOD” (หลังจาก HR พบผู้อำนวยการแล้ว)
• กำหนดงานการตลาดเพื่อส่งเสริมโซลูชั่นของบริษัทในส่วน “แต่”

KPI (ผู้อำนวยการของ "NOD"):

• พัฒนาตัวแปรหลักในการจูงใจสำหรับผู้ขาย "NOD" ประสานงานกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัทและโอนไปยังฝ่ายทรัพยากรบุคคล
• ดูผู้ขาย (ที่มีอยู่และใหม่) เพื่อตัดสินใจ

"กำแพง" D

ตัวชี้วัด (ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล):

• จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้อำนวยการ "NO" และประสานงานกับผู้อำนวยการฝ่ายขายของบริษัท
• ค้นหา/ค้นหาผู้อำนวยการ “ไม่” (ค้นหาผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพ)
• จัดทำเอกสารแรงจูงใจสำหรับผู้ขาย “NOD” และประสานงานกับผู้อำนวยการ “NOD”
• ค้นหา/ล่าผู้ขายใน "NOD"
• โอนผู้ขายบางส่วน จ้างบางส่วนมาทำงานที่ NOD และอาจไล่ออกบางส่วน

ความคิดเห็น: ชัดเจนว่ามีงานสำหรับ “กำแพง” A - วางแผนค่าใช้จ่ายใหม่ในงบประมาณของบริษัท เป็นต้น

ดังนั้นเราจึงสร้างแผนผังแห่งเป้าหมายและกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะรับประกันการสร้างแผนกอุตสาหกรรมใหม่ (SOD):

1. แผนกจะต้องได้รับการดูแลโดยผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพในอุตสาหกรรมนี้
2. เราได้วางแผนการดำเนินการที่จำเป็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการปิดหรือลดขนาด ทิศทางอุตสาหกรรม 1หากยังไม่สามารถปิดได้
3. แผนกเทคนิค การตลาด ทรัพยากรบุคคล และก่อนการขายได้รับมอบหมายงานที่เหมาะสม ซึ่งจะต้องทำหน้าที่ในส่วนของตนตามโปรไฟล์ และสนับสนุนทิศทางใหม่ “ในทุกด้าน”

ผู้อ่านที่รัก อาจจะคิดว่า: “พูดได้ง่าย: จ้างผู้อำนวยการฝ่ายขายมืออาชีพสำหรับกลุ่มอุตสาหกรรมใหม่!” ยาก! ผู้เขียนทำอย่างไร? ฉันสร้างรายการ HR หลายรายการ:

• รายการที่ 1 บริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางที่สมควรมองหากรรมการหรือรองผู้อำนวยการในทิศทางเดียวกัน มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:
• รายการที่ 2 บริษัทขนาดเล็กที่สมควรหากรรมการ บุคคลนั้นจะเติบโตขึ้นเล็กน้อย แต่เขาจะอยู่ในบริษัทที่เป็นที่ยอมรับมากกว่า และสำหรับเขานี่คือการเติบโตในอาชีพการงาน มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:
• รายการที่ 1. มองหาพนักงานขายที่แข็งแกร่ง ไม่ใช่ผู้จัดการ ในบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง เพื่อการเจริญเติบโตอีกด้วย มันใช้งานไม่ได้ดังนั้น:
• รายการที่ 1 มองหาผู้อำนวยการที่ใกล้ชิดกับอุตสาหกรรมของคุณ โดยคำนึงถึงความสามารถของเขาในการควบคุมอุตสาหกรรมใหม่
• เป็นต้น มีทางเลือกอื่น

อย่างไรก็ตาม เมื่อได้รับรายการดังกล่าวแล้ว ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลก็สามารถทราบได้อย่างรวดเร็วว่าจะมองหาที่ไหนและใคร จึงมักพบผู้สมัคร

คุณสามารถสร้างรายละเอียด KPI ได้โดยใช้ เช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T ที่รู้จักกันดี นั่นเป็นเหตุผล ขั้นตอนที่ 4.

ขั้นตอนที่ 4 ศึกษาวิธีการตั้งเป้าหมายที่จะใช้ในการตั้งเป้าหมาย

เช่น วิธีการตั้งเป้าหมาย S.M.A.R.T.

เดินหน้าต่อไป เราได้ระบุพื้นที่ที่เราต้องการเสริมสร้างความเข้มแข็ง หรือพื้นที่ที่เรามี “จุดล้มเหลว” แน่นอน อะไรต่อไป? ต่อไป เราจะพัฒนาแผนปฏิบัติการ (ดูตัวอย่างด้านบน) ที่จะช่วยให้เราเสริมความแข็งแกร่งในด้านเหล่านี้ และ/หรือขจัด “จุดล้มเหลว” หากไม่มีแผนปฏิบัติการแบบองค์รวม การสร้างระบบ KPI ที่จะรวมการทำงานของบริการต่างๆ ของบริษัทเข้าด้วยกันนั้นเป็นไปไม่ได้ ยังไงซะมันก็ค่อนข้างยาก

ขั้นตอนที่ 5: พัฒนาแผนปฏิบัติการ

ในขั้นตอนที่ 3 ฉันได้แสดงตัวอย่างของแผนปฏิบัติการ ซึ่งไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยที่สุด แต่สามารถนำไปใช้ได้ และแผนปฏิบัติการดังกล่าวมักถูกนำไปใช้โดยบริษัทต่างๆ สิ่งสำคัญคือแนวทางการแก้ปัญหาอย่างมีความหมาย!

ขั้นตอนที่ 6 ตรวจสอบแผนปฏิบัติการเพื่อดูความเป็นไปได้

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าบ่อยครั้งที่เห็นได้ชัดในทันทีว่าจุดใดของแผนที่เป็นไปได้อย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือการดูประเด็นเหล่านั้นที่ทำให้เกิดข้อสงสัยอย่างชัดเจน และคิดเพียงเล็กน้อย (เช่น ระดมความคิด) หรือให้ผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วม หรืออาจเลือกเส้นทางอื่นที่ง่ายกว่า แต่คุณไม่ควรกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่เป็นไปไม่ได้ (ไม่สามารถบรรลุได้) อย่างชัดเจน!

ขั้นตอนที่ 7 สร้างแผนผังแห่งเป้าหมาย (และงาน)

ดังนั้นจึงมีแผนปฏิบัติการ มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สิ่งที่เหลืออยู่คือการสร้างแผนผังเป้าหมาย (และงาน) และมอบหมายความรับผิดชอบ หากศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ปรากฏขึ้น - ก็ไม่มีฟังก์ชั่นเหล่านี้มาก่อน - ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ไขโครงสร้างองค์กรของบริษัทตามศูนย์ความรับผิดชอบใหม่ โดยทั่วไปแล้วบริษัทต่างๆ จะเติบโตได้อย่างไร

ขั้นตอนที่ 8 จัดทำรายการ KPI โดยแต่งตั้งพนักงานที่รับผิดชอบสำหรับ KPI เฉพาะ

ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายและการสร้างรายการ KPI ตามแผนปฏิบัติการมีให้ในตัวอย่างข้างต้น

ขั้นตอนที่ 9 การสร้างเอกสารแรงจูงใจ

จนกว่าเป้าหมายคุณภาพที่คล้ายกับเป้าหมาย (ที่ให้ไว้ข้างต้น) จะปรากฏในเอกสารแรงจูงใจ (และในตัวอย่างข้างต้นไม่มีเป้าหมายทางการเงินเป้าหมายเดียว!) ระบบ KPI จะไม่ทำงาน! มันจะยังคงอยู่ "บนกระดาษ" ที่ให้ไว้ในตัวอย่างข้างต้นคือสิ่งที่ต้องทำอย่างเร่งด่วน! เพื่อไม่ให้ "สะสม" ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจำนวนมากและสิ่งที่แย่กว่านั้นคือการสูญเสียและเพื่อให้แน่ใจว่า บริษัท จะเติบโตต่อไปโดยเร็วที่สุด แน่นอนการเงิน!

วิธีการดำเนินโครงการดังกล่าว

ฉันมักจะได้ยินบ่อยมากว่า “เราพยายามแล้วแต่ไม่ได้ผล!” มีเหตุผลบางประการที่ทำให้โครงการดังกล่าวไปไม่ถึงขั้นตอนการดำเนินงานและผลลัพธ์สุดท้าย

เรามักลืมไปว่าคนๆ หนึ่งไม่ใช่เครื่องจักร ดังนั้นจากประสบการณ์ของผมเอง ผมขอแนะนำดังนี้:

1. เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องขนาดเล็ก ซึ่งจำกัดตามขอบเขตกิจกรรมของบริษัทและขอบเขตของงาน เป้าหมายนั้นง่าย - พัฒนาทักษะอย่างรวดเร็ว ไม่จำเป็นเลยที่จะต้องนำการพัฒนาไปสู่การปฏิบัติทันที คุณสามารถจำลองสถานการณ์ได้ (ดูจุดที่ 3)

การเปิดตัวโครงการขนาดใหญ่และซับซ้อนไม่ได้มีประสิทธิภาพเสมอไป

ตัวอย่าง.โดยทั่วไปแล้วระบบแรงจูงใจในบริษัทขนาดใหญ่จะใช้เวลา 2-3 ปีจึงจะสมบูรณ์แบบ ในบริษัทแห่งหนึ่งที่ฉันทำงานด้วย เรามาถึงระบบแรงจูงใจใหม่ที่สมดุลหลังจากผ่านไป 3 ปีเท่านั้น นอกจากนี้ในปีแรกได้มีการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่ค่อนข้างดีและถูกต้องแล้ว ปีที่สองเราต้องทำให้เธอก้าวร้าวมากขึ้น ในปีที่สาม ระบบแรงจูงใจได้รับความสมดุลแล้ว รวมถึงตลาดด้วย และผ่านการทดสอบในทางปฏิบัติเป็นเวลา 2 ปี แน่นอนว่าต่อมาก็มีการปรับระบบแรงจูงใจทุกปี

2. โครงการนำร่องขนาดเล็กทำได้ดีที่สุดในเครื่องมือที่ง่ายและเข้าใจได้มากที่สุด (เช่น Word หรือ Excel) สำหรับผู้เริ่มต้น สิ่งสำคัญคือเนื้อหาของโครงการดังกล่าว "ใส่กระดาษ" เมื่อดำเนินงานที่มีขนาดเล็กมาก ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น (และจะเป็น!) สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว

3. ดำเนินการการสร้างแบบจำลองอย่างเต็มรูปแบบ - ตั้งแต่การแก้ปัญหาเล็ก ๆ ไปจนถึงการสร้าง KPI โดยมี "การนัดหมาย" แบบมีเงื่อนไขของผู้รับผิดชอบและการสร้างเอกสารแรงจูงใจแบบมีเงื่อนไข

วิธีนี้จะปกป้องคุณจากความผิดพลาดและให้ประสบการณ์เบื้องต้นแก่คุณ นี่จะเป็นจุดเริ่มต้นของการปฏิบัติและเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างระบบ KPI

ตัวอย่าง.สมมติว่าบริษัทยังไม่มีเอกสารแรงจูงใจ (ยังไม่มี) ยังไม่มีระบบ KPI (ยังไม่มี) และบริษัทยังไม่เคยดำเนินโครงการนี้มาก่อน จะจำลองสถานการณ์ได้อย่างไร? ดำเนินการย่อหน้า 1–3. ไม่ควรกำหนด KPI (!) และไม่ควรแจกเอกสารแรงจูงใจ (!) เพียงมอบความไว้วางใจให้ผู้จัดการที่รับผิดชอบในสิ่งที่กำหนดไว้สำหรับเขา แล้วเปรียบเทียบสิ่งที่วางแผนไว้กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

การพยายามหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด "คลาสสิก" เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ในการทำเช่นนี้คุณต้องทำสิ่งต่อไปนี้:

1. ต้องแน่ใจว่าได้กำหนดเป้าหมายสุดท้ายของโครงการเพื่อสร้างระบบ KPI เป้าหมาย - "กำหนด KPI" - นั้น "ชัดเจน" แต่นี่ก็เหมือนกับ "เพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ" "รับประกันการเติบโตของบริษัทต่อไป" ฯลฯ ผมจะยกตัวอย่างขอบเขตของเป้าหมายเชิงปฏิบัติในการสร้างระบบ KPI:

• เป้าหมาย 1.1: การตรวจสอบความสามารถของผู้จัดการและพนักงานหลักเพื่อระบุ “จุดล้มเหลว” (พนักงานที่ไร้ความสามารถ) และพนักงานที่มีแนวโน้ม (มีความสามารถในการเติบโต) อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควร (และทำได้!) แสดงถึงประสิทธิภาพและความไร้ประสิทธิภาพ
• เป้าหมาย 1.2: การตรวจสอบประสิทธิผลของพื้นที่ธุรกิจของบริษัท (การขาย การผลิต การขายล่วงหน้า การตลาด ฯลฯ) เพื่อจุดประสงค์เดียวกัน
• เป้าหมาย 1.3: การตรวจสอบประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจและการสื่อสารในบริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักส่วนใหญ่ดำเนินการโดยหน่วยงานต่างๆ การเติบโตของบริษัทขึ้นอยู่กับความสอดคล้องกันของงาน แค่! นี่คือประสิทธิภาพที่เรามักพูดถึง
• เป้าหมาย 1.4: ทดสอบความสามารถของผู้จัดการในการกำหนดเป้าหมาย (และวัตถุประสงค์) ความเชี่ยวชาญในการตั้งเป้าหมาย ฯลฯ
• เป้าหมาย 1.5: ตรวจสอบความสามารถของบริษัทในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์
• เป้าหมาย 1.6: การตรวจสอบความสำเร็จของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ตลอดจนการเปรียบเทียบ "ที่ที่เราต้องการ" และ "ที่ที่เราไปถึง" เป้าหมายที่น่าสนใจมาก! สมมติว่าเรามุ่งมั่นเพื่อสิ่งหนึ่ง แต่ตลาด "แก้ไข" ความเคลื่อนไหวของบริษัท และบริษัทก็บรรลุผลที่ดีกว่า! แน่นอนว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก แต่มันก็เกิดขึ้นได้ นี่เป็นเหตุผลที่ดีในการวิเคราะห์การวางแผนธุรกิจของปีที่แล้ว โดยคำนึงถึง KPI ที่ตั้งไว้ และสรุปผล ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม!

2. แผนปฏิบัติการจะต้องได้รับการตรวจสอบความเป็นไปได้เพื่อไม่ให้มีเป้าหมาย (และงาน) ที่ไม่สามารถบรรลุได้

3. อย่าลืมมอบหมายความรับผิดชอบให้กับ KPI เฉพาะเจาะจง อย่างน้อยก็จำลองมัน (สำหรับผู้เริ่มต้น) เพื่อไม่ให้ปรากฏว่าไม่มีใครรับผิดชอบ KPI ที่เฉพาะเจาะจงจริงๆ

4. โครงการสร้างระบบ KPI จะต้องจบลงด้วยเอกสารสร้างแรงบันดาลใจ เพื่อให้ KPI ที่สร้างขึ้นไม่กลายเป็น "นอกกฎหมาย" หากเป็นโครงการนำร่อง ให้กำหนด KPI หลายรายการในระยะเวลา 2–3–4 เดือน นี่ก็ถูกต้องเช่นกัน ฯลฯ

กรณีศึกษาตามระเบียบวิธี Balanced Scorecard (BSC)

ฉันจะยกตัวอย่างตามข้างต้นโดยคำนึงถึงวิธีการดังกล่าวและในรูปแบบของลำดับการปฏิบัติจริง สมมติว่าคุณเริ่มต้นที่ด้านบนสุดของ "การเงิน" และคุณกังวลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ "มาร์จิ้น" เห็นได้ชัดว่ามีหลายวิธีในการเพิ่มขอบเขตของโครงการ ดังนั้นจึงไม่มีประโยชน์ที่จะแสดงรายการวิธีการเหล่านี้ทั้งหมด คุณต้องเลือกวิธีการเฉพาะสำหรับบริษัทของคุณ และระบุสาเหตุของมาร์จิ้นไม่เพียงพอ

ดังนั้นแผนที่มีเงื่อนไขมาก - ตัวอย่างเช่น:

• เป้าหมาย-1.เพิ่มอัตรากำไรของโครงการไม่น้อยกว่า 7% ในช่วงระยะเวลาไม่เกิน 6 เดือน
  สมมติว่าสาเหตุสำคัญที่ทำให้อัตรากำไรของโครงการไม่เพียงพอมีดังต่อไปนี้ (ตามเงื่อนไข):
• ต้นทุนโครงการสูงเนื่องจากไม่สามารถดำเนินการโครงการให้เสร็จตรงเวลา
• โครงการส่วนใหญ่เองก็มีอัตรากำไรไม่เพียงพอ นอกจากนี้ เรามักจะพลาดกำหนดเวลาและงบประมาณ และส่วนต่างก็น้อยลงไปอีก
• ไม่มีโอกาสในการเลือกโครงการที่ทำกำไรเพิ่มเติมจากพอร์ตโฟลิโอของโครงการที่มีอยู่ มีโครงการน้อยอยู่แล้ว และแทบไม่มีผลงานโครงการที่มีศักยภาพเลย
• ต้นทุนสูงในการซื้ออุปกรณ์สำหรับโครงการซึ่งไม่ได้เพิ่มกำไร
• ไม่มีบริการพิเศษ (เกือบมีเอกลักษณ์หรือมีคุณภาพสูง) เนื่องจากบริษัทสามารถ "เรียกเก็บเงิน" เพิ่มเติมสำหรับโครงการได้ ฯลฯ

จากจุดนี้ KPI ในระดับต่อไปจะ “เติบโต” สำหรับบริการของบริษัทจำนวนหนึ่ง กล่าวคือ (อีกครั้ง - ตามเงื่อนไข):

• ตัวชี้วัด-1-1(สำหรับผู้อำนวยการด้านเทคนิคและผู้จัดการโครงการ (PM)): ทำโครงการให้เสร็จตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณโครงการ บรรลุ KPI ของโครงการ - RP ได้รับโบนัส ไม่ คุณต้องหาสาเหตุ และอาจเปลี่ยน RP
• ตัวชี้วัด-1-2(สำหรับกลุ่มการตลาด): คำนวณอุตสาหกรรม กลุ่ม และกลุ่มเฉพาะที่มีตัวทำละลายมากกว่าอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน เตรียมการนำเสนอและปรับข้อเสนอของคุณ สำหรับ<такого-то срока>.
• ตัวชี้วัด-1-3(สำหรับหน่วยขาย) : สร้างพอร์ตโฟลิโอโครงการที่มีปริมาณอย่างน้อย<такого-то>อย่างน้อยที่สุด<такого-то срока>(โดยร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับฝ่ายการตลาดเพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา) เพื่อให้มีโอกาสคัดเลือกโครงการเพื่อนำไปปฏิบัติ
• ตัวชี้วัด-1-4(สำหรับกลุ่มจัดซื้อจัดจ้าง) ยังไม่มี ขั้นแรกคุณสามารถกำหนดงาน - ออกกำลังกายและให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีลดต้นทุนในการซื้ออุปกรณ์สำหรับโครงการ ฯลฯ