ประสบการณ์จากต่างประเทศในการบริหารงานบุคคลของโรงเรียน  การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร: ประสบการณ์จากต่างประเทศในการบริหารบุคลากรในองค์กร

องค์กรสมัยใหม่หลายแห่งในประเทศของเราเพิ่งเริ่มนำประสบการณ์จากต่างประเทศมาใช้ในการบริหารงานบุคคล กระบวนการนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นสากลในด้านการจัดการสมัยใหม่ การจัดระเบียบการทำงานกับพนักงานดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการการสร้างแบบจำลองต่าง ๆ ในสถานประกอบการตลอดจนการใช้แนวทางที่เป็นระบบสำหรับการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล

ปัจจุบันโมเดลการจัดการพนักงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุดที่ใช้ในต่างประเทศคือโมเดลการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของอเมริกาและญี่ปุ่น

วิธีการจัดระเบียบแรงงานในสหรัฐอเมริกา

ประสบการณ์การบริหารงานบุคคลแบบอเมริกันเกี่ยวข้องกับการจ้างเฉพาะพนักงานที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ตั้งใจไว้นั่นคือการเลือกนั้นทำตามเกณฑ์ที่สำคัญเช่นคุณสมบัติของผู้สมัครและคุณสมบัติทางวิชาชีพ คุณสมบัติหลักระบบนี้คือการที่ผู้เชี่ยวชาญซึ่งปฏิบัติหน้าที่ของตนสำเร็จจะต้องนำบริษัทไปสู่ผลลัพธ์ที่สูงนั่นคือเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท

เกณฑ์การคัดเลือกหลักในกรณีนี้คือ:

• ความพร้อมของการศึกษาที่เหมาะสม)
• ประสบการณ์การทำงานที่ผ่านมาในสาขาที่คล้ายคลึงกัน)
• ความเข้ากันได้ของพนักงานกับตำแหน่งที่เสนอจากด้านจิตวิทยา)
• ความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพร่วมกับพนักงานคนอื่น ๆ )
• ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผู้สมัคร

เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลในสหรัฐอเมริกาให้ความสำคัญกับคุณค่าส่วนบุคคลของผู้สมัครแต่ละคนเป็นส่วนใหญ่และผลลัพธ์ที่จะได้รับจากกิจกรรมของเขา พื้นฐานของกลไกทั้งหมดคือตัวบ่งชี้ส่วนบุคคล ความรับผิดชอบส่วนบุคคล รวมถึงการกำหนดเป้าหมายระยะสั้นเฉพาะที่นำไปใช้ในเชิงปริมาณ สำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กรของอเมริกานั้นทำโดยผู้เชี่ยวชาญ (การจัดการ) ที่รับผิดชอบในการดำเนินงานด้านการจัดการในองค์กร

โดยปกติแล้วจะระบุเงื่อนไขการทำงานต่อไปนี้:

• การลดจำนวนภาระผูกพันที่หน่วยงานกลางปฏิบัติและจำนวนพนักงานในการบริการด้านการบริหารลดลง)
• รายการขยาย รายละเอียดงานสำหรับอาชีพจำนวนมาก)
• เงินเดือนไม่คงที่ (ขึ้นอยู่กับงานที่ทำ))
• การสร้างทีม "ครบวงจร" ภายในองค์กร ซึ่งช่วยให้คุณสามารถย้ายผู้เชี่ยวชาญจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งหรือออกจากตำแหน่งหากจำเป็น

คุณสมบัติของรุ่นญี่ปุ่น

ประสบการณ์จากต่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคลในญี่ปุ่นมีสัญญาณที่ตรงกันข้าม ที่นี่ผู้จัดการจะพิจารณาถึงตัวพนักงานที่มีศักยภาพเป็นอันดับแรก โดยศึกษาสิ่งที่เป็นลบและทั้งหมดอย่างรอบคอบ ด้านบวก. หลังจากนี้จะมีการเลือกตำแหน่งที่เหมาะสมสำหรับผู้สมัครเท่านั้น

ขั้นพื้นฐาน ลักษณะตัวละครโมเดลของญี่ปุ่นมีดังนี้:

• คุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของผู้สมัคร การศึกษาของเขาเป็นข้อมูลที่สำคัญที่สุดสำหรับนายจ้าง)
• โอกาสในการทำงานระยะยาวในองค์กรเจ้าภาพ)
• การโต้ตอบการจ่ายเงินสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ตามระยะเวลากิจกรรม อายุ การศึกษา และประสิทธิภาพแรงงาน)
• สมาชิกในทีมแต่ละคนสามารถมีส่วนร่วมในสหภาพแรงงานที่ตั้งอยู่ภายในบริษัทได้

สำหรับหลักการของการจัดทรัพยากรแรงงานนั้นฝ่ายบริหารขององค์กรให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมและพยายามสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานทุกคนแม้จะมีตำแหน่งก็ตาม โมเดลของญี่ปุ่นเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งหมดไม่เพียงแต่ตัวองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย ฝ่ายบริหารที่นี่ให้ความสำคัญกับความภักดีของบริษัทอย่างแท้จริง และในทางกลับกันก็ให้การรับประกันแก่ทีมและผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนเป็นการตอบแทน

วิธีการนำระบบมาใช้

การบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการต่างประเทศนั้นมีแนวทางที่แตกต่างกันในการจัดการงานของพนักงาน แม้ว่าในอเมริกาจะเน้นไปที่ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน แต่ในญี่ปุ่นพนักงานเองก็มีคุณค่ามากกว่าและคำนึงถึงผลประโยชน์ของพวกเขาด้วย

ไม่สามารถพูดได้ว่าบางรุ่นถูกต้องและบางรุ่นไม่ถูกต้องเนื่องจากแต่ละรุ่นก็มีดีในแบบของตัวเอง นั่นคือเหตุผลที่องค์กรของรัสเซียให้ความสำคัญกับระบบแบบผสมมากขึ้นซึ่งไม่เพียงแต่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสำหรับบริษัทเท่านั้น แต่ยังสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อทรัพยากรแรงงานของพวกเขาด้วย

มีเหตุผลว่าทำไมมีประสบการณ์ด้านการบริหารงานบุคคลจากต่างประเทศทั้งรายเล็กและรายย่อย บริษัทใหญ่ในหลายแง่มุมมันแตกต่างอย่างมากจากในประเทศ เหตุผลหลักประเด็นก็คือในสมัยโซเวียตไม่มีการตีพิมพ์คู่มือเฉพาะเกี่ยวกับปัญหานี้ในทางปฏิบัติหัวข้อนี้ไม่ได้รับการศึกษาโดยนักวิทยาศาสตร์ที่จริงจังหรือในแวดวงวิทยาศาสตร์หลอก ในกรณีที่ไม่มีรูปแบบผู้ประกอบการส่วนตัวก็ไม่จำเป็นต้องมีเช่นนั้นเนื่องจากในกลไกของรัฐบุคคลนั้นไม่ได้มีบทบาทอย่างจริงจัง

จะรับประสบการณ์จากต่างประเทศได้อย่างไร?

ดังนั้นแล้วในยุคปัจจุบันคนส่วนใหญ่ ผู้ประกอบการชาวรัสเซียและผู้จัดการในระดับต่างๆ ถูกบังคับให้หันไปหาประสบการณ์จากต่างประเทศ เนื่องจากประสบการณ์ในประเทศไม่สามารถช่วยให้ปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานได้เพียงพอ การใช้เทคนิคบางอย่างอย่างถูกต้องสามารถเพิ่มผลกำไรเป็นเปอร์เซ็นต์อย่างมีนัยสำคัญ ปรับปรุงบรรยากาศในทีม และบรรลุผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์อื่นๆ

ประเภทหลักของรุ่นเหล่านี้

HR มีโมเดลที่แตกต่างกันหลายแบบ โดยทั่วไปแล้วจะมีความแตกต่างตามลักษณะทางภูมิศาสตร์และระดับชาติ: ญี่ปุ่น ยุโรป และแบบจำลองที่นำมาใช้ในสหรัฐอเมริกา เราจะพยายามดูรายละเอียดแต่ละข้อโดยเน้นข้อดีและข้อเสีย

รูปแบบการวินิจฉัยการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่น

รุ่นนี้มีข้อดีที่สำคัญหลายประการ แต่ก็มีข้อเสียอยู่บ้างเช่นกัน ขึ้นอยู่กับลักษณะของวัฒนธรรมประจำชาติและองค์กรของญี่ปุ่น การจ้างงานตลอดชีวิตแพร่หลายในประเทศนี้ และบริษัทส่วนใหญ่สนใจที่จะให้พนักงานของตนอยู่กับพนักงานเป็นเวลาหลายปี ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงานจึงมีลักษณะพิเศษซึ่งมีความคล้ายคลึงกันหลายประการทั้งกับครอบครัวแบบดั้งเดิมที่เจ้านายมีบทบาทเป็นพ่อ และกับกองทัพซึ่งผู้บริหารเปรียบเสมือนผู้บัญชาการทหาร ในขณะเดียวกัน การบริหารงานบุคคลในญี่ปุ่นก็แสดงถึงการมีอยู่ของปรัชญาองค์กร การปฏิบัติตามจิตวิญญาณมักเป็นเกณฑ์ที่สำคัญในการจ้างงานมากกว่าทักษะทางวิชาชีพของพนักงาน

ในรูปแบบคลาสสิก รูปแบบการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นกำหนดให้ปฏิบัติตามหลักการจัดระเบียบหลายประการ ประการแรก นี่คือจุดมุ่งเน้นโดยรวมของทีมในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า พนักงานจะต้องสามารถสร้างสรรค์ไอเดียและส่งเสริมนวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องเพื่อจุดประสงค์นี้ ระยะห่างอย่างเป็นทางการระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชาต้องไม่มากเกินไป เจ้านายควรเป็นเหมือนคนแรกในกลุ่มที่เท่าเทียมกัน โดยทั่วไปแล้ว บริษัทญี่ปุ่นยุคใหม่ไม่มีคำอธิบายลักษณะงานที่ชัดเจน และแผนกโครงสร้างก็ไม่ได้เข้มงวดแต่อย่างใด

หัวหน้าบริษัทควรเป็นเหมือนพ่อที่คอยชี้แนะลูกๆ ของตน แต่ต้องไม่บังคับให้พวกเขาตัดสินใจเลือก เว้นแต่จะมีความจำเป็นเร่งด่วน เป็นเรื่องปกติที่บริษัทญี่ปุ่นต้องการทำให้พนักงานคุ้นเคยกับงานทั้งหมดของบริษัท เพื่อจุดประสงค์นี้ แม้แต่ผู้ที่ควรจะดำรงตำแหน่งผู้นำในอนาคต เช่น ลูกของเจ้าของ ก็มักจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากล่างสุด , ย้ายจากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่งเพื่อให้เข้าใจโครงสร้างงานทั้งหมดของบริษัท

ในด้านความสัมพันธ์ทางกฎหมายกับพนักงาน โมเดลภาษาญี่ปุ่นมีคุณสมบัติหลายประการ นี่คือการจ้างงานและการเพิ่มขึ้นตลอดชีวิตดังกล่าวข้างต้น ค่าจ้างตลอดระยะเวลาที่พนักงานอยู่ในบริษัท กล่าวคือ ตามระยะเวลาการทำงาน ไม่ว่าเขาจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือไม่ก็ตาม ภายในบริษัท ตลาดแรงงานของตัวเองได้ถูกสร้างขึ้น ซึ่งช่วยให้พนักงานสามารถถูกส่งไปยังแผนกต่างๆ ที่พวกเขาสามารถจัดการงานได้ดีขึ้น เช่นเดียวกับหลักสูตรการฝึกอบรมภายใน

สำหรับโมเดลของญี่ปุ่น สิ่งสำคัญอันดับแรกคือการพัฒนาสังคมของบริษัทและการรักษาความภักดีขององค์กรของพนักงานมาเป็นเวลาหลายปี นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงดึงดูดผู้บริหารจำนวนมากทั่วโลกที่สนใจที่จะให้พนักงานอยู่กับพวกเขาในระยะยาว
ข้อเสียของระบบญี่ปุ่นถือได้ว่าเน้นไปที่โลกทัศน์ของชาติญี่ปุ่นและอาจไม่ได้ผลดีนักในสภาพแวดล้อมในบ้านเรา การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการบางอย่างอาจถูกมองว่าเป็นจุดอ่อนของฝ่ายบริหาร และสัญญาตลอดชีวิตเป็นการรับประกันงาน โดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม มาตรการเพื่อสร้างจริยธรรมองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวอาจมีประสิทธิผลอย่างมาก และเพิ่มระดับผลกำไรและความรับผิดร่วมกันอย่างมีนัยสำคัญ

โมเดลอเมริกัน

มันยังมีลักษณะเฉพาะของตัวเองอีกด้วย ประการแรกมีความโดดเด่นด้วยการมีคู่มือตำราเรียนและอื่น ๆ จำนวนมากนั่นคือมันเป็นทางการมากขึ้น
โดยทั่วไปแล้ว โมเดลแบบอเมริกันเกือบจะตรงกันข้ามกับโมเดลแบบญี่ปุ่นที่เราพิจารณาไปแล้วโดยสิ้นเชิงเนื่องจากโมเดลนี้มุ่งเป้าไปที่ลัทธิปัจเจกชนมากกว่าที่จะรักษาลัทธิรวมกลุ่ม ลักษณะประจำชาติและวัฒนธรรมของผู้อยู่อาศัยในสหรัฐฯ มีบทบาทสำคัญ

สิ่งแรกที่ทำให้โมเดลอเมริกันแตกต่างจากโมเดลญี่ปุ่นคือการเน้นย้ำถึงความสำคัญของบุคลิกภาพของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท บริษัทบางแห่งถึงกับสร้างแผนกทั้งหมดขึ้นมาเพื่อคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากรสำหรับตำแหน่งอาวุโสในบริษัทและงานรายบุคคลกับผู้สมัคร เป็นผลให้ระดับการแยกจากตำแหน่งและไฟล์ของฝ่ายบริหารใน บริษัท โมเดลอเมริกันคลาสสิกนั้นสูงมาก

โมเดลอเมริกันพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับความรับผิดชอบส่วนบุคคลและการตัดสินใจของแต่ละบุคคล กฎที่ไม่ได้พูดมักจะถูกนำมาใช้ที่นั่น - ใครก็ตามที่หยิบยกแนวคิดนี้ไปปฏิบัติ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องรับผิดชอบต่อแนวคิดนั้น ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายได้รับการพัฒนาโดยเน้นเชิงปริมาณมากกว่ามีความสำคัญเชิงคุณภาพ และแม้แต่ในระยะสั้นด้วย

การแข่งขันและความสามารถในการแข่งขันได้รับการส่งเสริมระหว่างพนักงาน โดยเฉพาะระหว่างแผนกที่รับผิดชอบในการพัฒนาโครงการต่างๆ

ในรูปแบบอเมริกัน ความสามารถส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนถือเป็นพื้นฐานสำหรับการเติบโต ดังนั้น พนักงานจึงได้รับอิสระในการตัดสินใจจำนวนหนึ่ง แต่ในขณะเดียวกัน ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น พวกเขาจะต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ที่ได้สำเร็จ

เมื่อจ้างงาน บทบาทนั้นไม่ได้แสดงโดยคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคล แต่โดยทักษะทางวิชาชีพและประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ ในเวลาเดียวกัน ความภักดีขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับตำแหน่งและไฟล์และผู้บริหารระดับกลาง ไม่ถือเป็นข้อบังคับอย่างเคร่งครัด และไม่มีการให้ความสนใจอย่างใกล้ชิด

การศึกษาของอเมริกามีความโดดเด่นด้วยความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบของผู้สำเร็จการศึกษา ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้เชี่ยวชาญในการทำงานในอนาคต ดังนั้นการเลื่อนตำแหน่งผ่านตำแหน่งจึงเป็นไปตามเส้นแนวตั้งที่เกือบจะเข้มงวด

นักการเงินจะทำงานเป็นนักการเงินเสมอ และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะทำงานเป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเสมอ

เป็นผลให้ผู้เชี่ยวชาญที่รู้สึกว่าพร้อมสำหรับการเติบโตมักจะต้องลาออกจากบริษัทเนื่องจากตำแหน่งอาวุโสของตนเต็มไปหมด เป็นผลให้รูปแบบการบริหารงานบุคคลแบบอเมริกันมีลักษณะการหมุนเวียนของพนักงานสูง ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เปลี่ยนบริษัททุกๆ สองสามปี

ข้อเสียของโมเดลอเมริกัน ได้แก่ การหมุนเวียนของทั้งผู้จัดการและบุคลากรทั่วไป ซึ่งขัดขวางการก่อตัวของจิตวิญญาณองค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวกัน การสนับสนุนการทำงานเป็นทีมที่ไม่มีประสิทธิภาพ และความภักดีต่ำต่อการจัดการในทันที เนื่องจากแบบจำลองดังกล่าวบ่งบอกถึงความปรารถนาที่จะเข้ามาแทนที่ เจ้านาย

รูปแบบการบริหารงานบุคคลแบบยุโรป

นี่เป็นรุ่นสุดท้ายในสามรุ่นใหญ่ หนึ่งในคุณสมบัติที่โดดเด่นหลักคือมาตรฐานทางสังคมที่สูงเป็นเป้าหมายเมื่อทำงานกับบุคลากร

ตามแบบจำลองการวินิจฉัยของยุโรปในการบริหารงานบุคคล พื้นที่การผลิตทั้งหมดจะต้องมีพนักงานอย่างครบถ้วนพร้อมด้วยพนักงานที่มีคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริการนี้
ควรดำเนินกิจกรรมโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน เช่น วันหยุดขององค์กรและเกมกลุ่มที่สร้างจิตวิญญาณขององค์กรโดยทั่วไป

มีอิทธิพลเพิ่มมากขึ้นเนื่องจากความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นทั่วโลก ในเวลาเดียวกัน เนื่องจากโมเดลของญี่ปุ่นส่วนใหญ่เชื่อมโยงกับวัฒนธรรมญี่ปุ่น ซึ่งมีลักษณะเฉพาะที่โดดเด่นของตัวเอง องค์ประกอบ แนวทาง และแนวทางปฏิบัติในด้านการบริหารงานบุคคลทั้งหมดไม่สามารถขยายไปยังประเทศอื่น ๆ ได้สำเร็จ ไม่ว่าในกรณีใด โมเดลของอเมริกาและญี่ปุ่นมักจะถูกมองว่าอยู่ในขั้วที่แตกต่างกัน โดยหลักๆ แล้วมาจากมุมมองของการปฐมนิเทศต่อปัจเจกนิยม (สหรัฐอเมริกา) และลัทธิส่วนรวม (ญี่ปุ่น) ในทางกลับกัน รุ่นยุโรปก็มีคุณสมบัติที่โดดเด่นที่สำคัญเช่นกัน ญี่ปุ่นบริษัทญี่ปุ่นไม่ได้เป็นเพียงองค์กรที่มุ่งเน้นผลกำไรเท่านั้น เนื่องจากการจ้างงานตลอดชีวิตเป็นเรื่องปกติในญี่ปุ่น องค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงานจึงไปไกลกว่าความสัมพันธ์ด้านแรงงานมาตรฐานอย่างมากในเรื่องนี้บริษัทญี่ปุ่นแต่ละแห่งก็มีของตัวเอง ปรัชญาองค์กรซึ่งเน้นแนวคิด เช่น ความจริงใจ สามัคคี ความร่วมมือ และการมีส่วนร่วมในการพัฒนาสังคมคุณสามารถเลือกได้ คุณสมบัติการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้.

หลักการขององค์กร	มุ่งเน้นอย่างเต็มที่ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน มุ่งเน้นไปที่การสร้างและการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างต่อเนื่อง มุ่งเน้นการปรับปรุงกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง ความสนใจไม่ใช่หน้าที่ของแต่ละบุคคล แต่คำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างกัน
สไตล์การบริหาร	เจ้านายไม่ได้แยกแยะตัวเองออกจากกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา งานของเขาคือไม่จัดการงานที่คนอื่นทำอยู่ แต่เพื่ออำนวยความสะดวกในการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน ให้การสนับสนุนและความช่วยเหลือที่จำเป็นแก่พวกเขา และสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน บริษัทญี่ปุ่นไม่มีรายละเอียดลักษณะงานและข้อบังคับ การแบ่งส่วนโครงสร้างมีลักษณะทั่วไป
ควบคุม	องค์กรของญี่ปุ่นเน้นที่พนักงานของตนในเรื่องการควบคุมตนเองและการจัดระเบียบตนเองเป็นหลัก แหล่งที่มาของการควบคุมคือประสิทธิภาพภายในกระบวนการทางเทคโนโลยีและธุรกิจ ภายในบริษัทมีการแลกเปลี่ยนข้อมูล การติดต่อบ่อยครั้ง และการตัดสินใจโดยยึดหลักฉันทามติ
การพัฒนาพนักงาน	จากมุมมองของข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาความสามารถ บริษัทญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับพนักงานของตนในการฝึกฝนคุณสมบัติและความสามารถที่หลากหลายอย่างยิ่ง มีการให้ความสนใจอย่างมากในการทำความคุ้นเคยกับการทำงานของทั้งองค์กรโดยรวมโดยการย้ายพวกเขาไปยังตำแหน่งที่แตกต่างกันในโครงสร้างที่แตกต่างกันของบริษัท สิ่งสำคัญของการพัฒนาพนักงานของบริษัทคือการฝึกอบรมวิชาชีพภายในองค์กร ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานในบริษัทญี่ปุ่นจะสูงกว่าบริษัทในอเมริกาโดยเฉลี่ย 3-4 เท่า
นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์	นโยบายต่อไปนี้เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทญี่ปุ่นสามารถแยกแยะได้: การจ้างงานตลอดชีวิต ค่าตอบแทนตามอายุงาน สหภาพแรงงานของบริษัท ตลาดแรงงานภายในบริษัท การฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมภายในองค์กร การหมุนเวียนของระบบการทำสัญญาร่วมและการตัดสินใจร่วมกัน ประกันสังคมภายในบริษัท ระบบการปรึกษาหารือร่วมกันระหว่างคนงานและผู้ประกอบการ แวดวงการควบคุมคุณภาพ
รับสมัคร	บริษัทญี่ปุ่นคัดเลือกและพนักงานอย่างระมัดระวัง และผู้จัดการใช้เวลาส่วนใหญ่ในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไม่เป็นทางการ โดยปกติแล้วจะเป็นพนักงานใน บริษัทญี่ปุ่นได้รับการแต่งตั้งใหม่ในสองหรือสามปีและรู้ว่าคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่ของเขาจะเป็นตัวกำหนดลักษณะการแต่งตั้งครั้งต่อไปของเขา
การปรับตัวของบุคลากร	โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้ที่ได้รับการว่าจ้างจากบริษัทบางครั้งได้รับการออกแบบมาเป็นเวลาหลายปี และไม่เพียงแต่รวมถึงการฝึกอบรมวิชาชีพที่ครอบคลุมเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการศึกษาประวัติ เป้าหมาย และหลักการของบริษัทด้วย บางครั้งบริษัทต่างๆ ใช้วิธีการฝึกอบรมทางศาสนา เพื่อเสริมสร้างความสามัคคีในกลุ่ม พนักงานใหม่อาจถูกพักชั่วคราวในหอพักของบริษัท
องค์การแรงงาน	องค์กรของการทำงานมีลักษณะเฉพาะด้วยการปฐมนิเทศต่อบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมขั้นพื้นฐานของญี่ปุ่น: การเคารพต่อสถานะของผู้นำ ลัทธิส่วนรวม การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การไม่มีตัวตน และความเป็นธรรม ซึ่งแสดงออกในระบบราชการขององค์กรญี่ปุ่น คุณสมบัติต่อไปนี้ขององค์กรแรงงานญี่ปุ่นสามารถแยกแยะได้: ความยืดหยุ่นในการกระจายงานและการหมุนเวียนของคนงาน ความคล่องตัวและการฝึกอบรมบุคลากรในระยะยาว การใช้กลไกที่พนักงานสนใจในผลงานของพวกเขา การจัดระบบสิ่งจูงใจวัสดุที่ยืดหยุ่น วินัยที่เข้มงวดในที่ทำงาน มุ่งเน้นการพัฒนาบุคลากร
เอกสารประกอบ	เอกสารหลักที่ควบคุมความสัมพันธ์ด้านแรงงานในบริษัทญี่ปุ่นคือข้อบังคับการจ้างงานภายในบริษัท บริษัททั้งหมดที่มีพนักงานตั้งแต่ 10 คนขึ้นไปจะต้องลงทะเบียนภายในของตน กฎระเบียบที่สำนักงานมาตรฐานแรงงานในพื้นที่ของคุณ เงื่อนไขการจ้างงานดำเนินการเหมือนกับสัญญาจ้างงาน กำหนดสภาพการทำงาน ค่าตอบแทน ข้อกำหนดสำหรับพนักงานประจำ เก็บไว้ในแผนกบุคคล ในบริษัทที่มีสหภาพแรงงาน เอกสารพื้นฐานอีกประการหนึ่งคือเอกสารรวม สัญญาจ้างงาน. ในเนื้อหาและความสำคัญในทางปฏิบัติ มีความคล้ายคลึงกับข้อกำหนดการจ้างงาน สิ่งที่แตกต่างก็คือมันกำหนดสถานะ องค์กรสหภาพแรงงานและสมาชิกในบริษัท
การวางแผน	การวางแผนบุคลากรไม่ใช่เรื่องปกติในญี่ปุ่น จะใช้กฎต่อไปนี้แทน: เมื่อได้รับการว่าจ้างแล้วไม่ควรถูกไล่ออก ยกเว้นในกรณีพิเศษ เมื่อครบอายุที่กำหนดแล้วลูกจ้างจะต้องออกจากงานหรือโอนไปทำงานชั่วคราว ตัวบ่งชี้สำคัญในการวางแผนจำนวนพนักงานคือโครงสร้างอายุที่สมดุลของบุคลากร นี่เป็นเพราะการพิจารณาดังต่อไปนี้: ทุกปีจะมีคนงานจำนวนหนึ่งที่มีอายุถึงเกณฑ์และรับ เงินเดือนสูงสุด, ควรลาออก. สิ่งนี้ช่วยลดต้นทุนเงินเดือนได้อย่างมาก เนื่องจากถูกแทนที่ด้วยผู้สำเร็จการศึกษาที่มีรายได้น้อยที่สุดในบริษัท การรักษาโครงสร้างอายุที่แน่นอนช่วยให้เกิดความก้าวหน้าในอาชีพการงาน
ระดับตำแหน่ง	ระดับงานต่อไปนี้ถูกนำมาใช้ในญี่ปุ่น: ผู้เชี่ยวชาญชั้นสาม (บัณฑิตมหาวิทยาลัย); ผู้เชี่ยวชาญชั้นสอง (คนงานธรรมดา); ผู้เชี่ยวชาญชั้นหนึ่ง (คนงานธรรมดา); ผู้สมัครสามัญสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร ผู้จัดการชั้นสาม (ผู้ดูแลระบบหรือวิศวกรชั้นนำ); ผู้จัดการประเภทที่สอง (รองหัวหน้าแผนก, หัวหน้าแผนก, รองหัวหน้าแผนก); ผู้จัดการชั้นหนึ่ง (รองหัวหน้าแผนกและ นายช่างใหญ่); หัวหน้าแผนก, ผู้อำนวยการ
เงินเดือน	ระบบค่าตอบแทนในบริษัทญี่ปุ่นเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้: จำนวนค่าตอบแทนถูกกำหนดโดยปัจจัยทางสังคม ไม่ใช่ปัจจัยทางเศรษฐกิจ รายได้ส่วนบุคคลถูกกำหนดโดยคำนึงถึงจำนวนพนักงานคนอื่น ๆ ของบริษัทที่ได้รับ ระบบสอดคล้องกับหลักการจ้างงานระยะยาว ในบริษัทญี่ปุ่น เงินเดือนจะถูกกำหนดตามหลักการแห่งความเป็นธรรม เช่น ขั้นตอนการชำระเงินที่เหมือนกันจะถูกนำไปใช้ในทุกระดับลำดับชั้น ฟังก์ชันการจัดการบัญชีเงินเดือนในบริษัทญี่ปุ่นจะรวมศูนย์และโอนไปยังแผนกทรัพยากรบุคคล หัวหน้าแผนกไม่ได้จัดการกับปัญหาเหล่านี้ และมักจะไม่รู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับเงินเท่าไร รายได้ของพนักงานประกอบด้วย: ค่าตอบแทนรายเดือน; การชำระเงินเพิ่มเติมตามฤดูกาล (โบนัส); เงินชดเชย. จำนวนและขนาดของการชำระเงินเพิ่มเติมรายเดือนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนถาวรจะแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท ส่วนที่ผันแปรของเงินเดือนประกอบด้วยค่าตอบแทนการทำงานล่วงเวลาเป็นหลัก
การพัฒนาสังคม	ในบริษัทญี่ปุ่น ระบบการพัฒนาสังคมมีบทบาทสำคัญ ต้นทุนบุคลากรส่วนสำคัญของ บริษัท ได้รับการรับรู้ในรูปแบบของค่าใช้จ่ายสำหรับความต้องการทางสังคม (การก่อสร้างบ้าน บริการทางการแพทย์และการจัดสันทนาการ) กิจกรรมของบริษัทญี่ปุ่นนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานในการบูรณาการทางอารมณ์และจิตวิญญาณ ทุกปีจะมีการจัดพิธีหลากสีสันเพื่อรับสมัครพนักงานใหม่เข้าสู่บริษัทอย่างเป็นทางการ

สหรัฐอเมริกางานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสหรัฐอเมริกามีการศึกษาเชิงทฤษฎี โปรแกรมการฝึกอบรม และการสนับสนุนการให้คำปรึกษาจำนวนมากโมเดลการบริหารงานบุคคลของอเมริกาและญี่ปุ่นมักจะถูกพิจารณาว่าอยู่ในขั้วที่แตกต่างกัน โดยหลักแล้วมาจากมุมมองของการปฐมนิเทศต่อปัจเจกนิยม (สหรัฐอเมริกา) และลัทธิส่วนรวม (ญี่ปุ่น)สำหรับขั้นตอนการพัฒนาด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน เป็นเรื่องปกติในบริษัทอเมริกัน:

• การขยายเนื้อหา รูปแบบ และวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรของบริษัท
• ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในหน้าที่ต่าง ๆ ของการบริหารงานบุคคล
• การเติบโตของความเป็นมืออาชีพของพนักงาน HRMS
• การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล
• การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้อย่างเข้มข้น

ท้ายที่สุดแล้ว เราสามารถเน้นสิ่งต่อไปนี้ได้ คุณลักษณะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทอเมริกัน.

พื้นที่ทำงาน	ในระบบการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ มีความสำคัญเป็นพิเศษกับการฝึกอบรมผู้จัดการสำหรับตำแหน่งอาวุโสอย่างเป็นระบบและการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งเหล่านี้อย่างระมัดระวังเป็นพิเศษ บริษัทบางแห่งได้จัดตั้งบริการสำนักงานใหญ่ในโครงสร้างองค์กรของตนโดยจัดให้มีการพิจารณาประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง และการเปลี่ยนบุคลากรฝ่ายบริหารระดับสูงเป็นรายบุคคลอย่างเคร่งครัด นวัตกรรมทางเทคโนโลยีและระเบียบวิธีที่สำคัญทั้งหมดในการบริหารงานบุคคลเกิดขึ้นจากแนวปฏิบัติด้านการจัดการของบริษัทอเมริกัน
นโยบายด้านทรัพยากรบุคคล	ผู้จัดการชาวอเมริกันมักให้ความสำคัญกับคุณค่าและผลลัพธ์ของแต่ละบุคคล กิจกรรมการจัดการทั้งหมดในบริษัทอเมริกันจะขึ้นอยู่กับกลไกของความรับผิดชอบส่วนบุคคล การประเมินผลลัพธ์ของแต่ละบุคคล และการพัฒนาการแสดงออกในเชิงปริมาณของเป้าหมาย ซึ่งมีลักษณะเป็นระยะสั้น ตามกฎแล้วการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นทำโดยบุคคลที่เฉพาะเจาะจงและมีความรับผิดชอบในการดำเนินการ ในบริษัทอเมริกันหลายแห่ง จุดเน้นอยู่ที่ค่านิยมปัจเจกชนแบบอเมริกัน นั่นคือความปรารถนาที่จะร่ำรวยขึ้น ฉลาดขึ้น และมีความสำคัญมากกว่าคนอื่นๆ การจัดการทรัพยากรบุคคลช่วยกระตุ้นความทะเยอทะยานของพนักงาน และจุดเน้นหลักคือการพัฒนาการแข่งขันอย่างไม่เป็นทางการระหว่างผู้สร้าง สินค้าใหม่, การบริการรูปแบบใหม่ เป็นต้น
ทัศนคติต่อพนักงาน	คุณสมบัติของระบบการจัดการในบริษัทอเมริกันมีดังต่อไปนี้: บุคลากรถือเป็นแหล่งหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพในกิจกรรมของบริษัท พนักงานจะได้รับอิสระในการตัดสินใจ เมื่อเลือกจะมีบทบาทพิเศษตามเกณฑ์เช่นการศึกษาประสบการณ์การทำงานจริงความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาความสามารถในการทำงานเป็นทีม มุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผู้จัดการ วิศวกร นักวิทยาศาสตร์
บทบาทของ HRMS	ในสหรัฐอเมริกา แผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทเป็นแผนกที่ค่อนข้างใหญ่ ตามกฎแล้วบุคคลที่สองของบริษัทคือรองประธานฝ่ายบุคคล รองประธานบางคนเป็นตัวแทนของฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีความสำคัญเพิ่มขึ้น เช่น รองประธานฝ่ายการจัดการผู้มีความสามารถ การจัดการความรู้ ฯลฯ ไม่มีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หากไม่ได้รับความยินยอมจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล แผนกทรัพยากรบุคคลมีส่วนร่วมในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
การฝึกอบรมบุคลากร	ในบริษัทอเมริกัน มีบทบาทอย่างมากในการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร โปรแกรมการฝึกอบรมภายในและภายนอกแพร่หลาย และรูปแบบการเรียนรู้ทางไกลและอิเล็กทรอนิกส์กำลังมีความสำคัญมากขึ้น บริษัทขนาดใหญ่และมุ่งเน้นนวัตกรรมกำลังสร้างมหาวิทยาลัยขององค์กร แนวโน้มประการหนึ่งในการพัฒนามหาวิทยาลัยขององค์กรคือการเปิดโอกาสให้ผู้เชี่ยวชาญภายนอกได้ศึกษาที่นั่นและการได้มาซึ่งสถานะศูนย์รายได้โดยมหาวิทยาลัยขององค์กร
องค์การแรงงาน	บริษัทอเมริกันมุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผู้จัดการ เช่นเดียวกับวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันเป็นมืออาชีพในสาขาความรู้ที่แคบดังนั้นการเลื่อนตำแหน่งผ่านลำดับชั้นการจัดการจึงเกิดขึ้นในแนวตั้งเป็นหลักซึ่งหมายความว่านักการเงินจะมีอาชีพในสาขานี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดโอกาสในการก้าวหน้าในระดับผู้บริหาร ซึ่งทำให้เกิดการหมุนเวียนของบุคลากรฝ่ายบริหารและการโอนย้ายจากบริษัทหนึ่งไปยังอีกบริษัทหนึ่ง
การคัดเลือก	ในบริษัทอเมริกัน เมื่อจ้างผู้สมัครที่มีศักยภาพ พวกเขาจะต้องผ่านการทดสอบเพื่อพิจารณาคุณสมบัติทางวิชาชีพของตน โดยปกติแล้ว แต่ละบริษัทจะพัฒนาเกณฑ์การคัดเลือกและขั้นตอนการจ้างงานของตนเอง หลังจากได้รับการว่าจ้างแล้ว ขั้นตอนการปฐมนิเทศจะดำเนินการโดยที่พนักงานได้รับการแนะนำให้รู้จักกับความรับผิดชอบของเขาตามคำแนะนำที่จำกัดเฉพาะความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของเขา และไม่ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับกิจกรรมของบริษัทโดยรวมและวัฒนธรรมที่จัดไว้ เนื่องจากการยอมรับบทบาทขนาดใหญ่ของความสามารถส่วนบุคคล การตามล่าและการพัฒนาจึงมีความสำคัญมากขึ้น วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่การค้นหาและคัดเลือกบุคลากรที่ต้องการ
การไล่ออก	ตามกฎแล้วการเลิกจ้างบุคลากรรวมถึงผู้จัดการใน บริษัท อเมริกันนั้นมาพร้อมกับเทคนิคการประเมินและการศึกษาที่ยาวนาน ยกเว้นสถานการณ์ที่รุนแรง (การโจรกรรม การฉ้อโกง การละเมิดคำสั่งอย่างชัดเจน) มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนปีละครั้งหรือสองครั้ง พนักงานและเจ้านายจะหารือเกี่ยวกับผลการประเมินและลงนามโดยทั้งสองฝ่าย ประกอบด้วยรายการข้อบกพร่องในการทำงานและวิธีการกำจัด และหากจำเป็น คำเตือนเกี่ยวกับการเลิกจ้างหรือการดำรงตำแหน่งต่อไปจะขึ้นอยู่กับการปรับปรุงงาน
เงินเดือน	ในสหรัฐอเมริกา ระบบค่าจ้างกำหนดสิ่งต่อไปนี้: คนงานได้รับ การชำระเงินเวลาซึ่งเกี่ยวข้องกับ ระดับสูงการใช้กลไกของแรงงานโดยที่การผลิตไม่ได้ขึ้นอยู่กับคนงาน ค่าแรงขั้นต่ำอยู่ภายใต้การควบคุมของกฎหมาย เมื่อกำหนดระดับการชำระเงินโดยเฉลี่ย บริษัทต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่ต่ำกว่าของบริษัทอื่นในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่กำหนด จำนวนรายได้ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงานและค่าครองชีพในพื้นที่ โดยปกติแล้วการเพิ่มเงินเดือนจะทำเป็นประจำทุกปีสำหรับพนักงานทุกคนที่ได้รับการประเมินงานในเชิงบวก การรับรองพนักงานจะดำเนินการเป็นประจำทุกปี ผู้จัดการประเมินผลการปฏิบัติงานตามข้อมูลที่หัวหน้าให้โดยตรง ไม่มีการเปิดเผยเงินเดือนของวิศวกรและช่างเทคนิคและผู้บริหาร จัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของข้อตกลงส่วนบุคคลระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานที่เกี่ยวข้อง โดยปกติแล้วโบนัสจะจ่ายให้กับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเท่านั้น ในบริษัทอเมริกันส่วนใหญ่ ระบบค่าตอบแทนไม่ยืดหยุ่น ไม่มีผลในการจูงใจที่เพียงพอ และช่วยกระตุ้นความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ค่าจ้างเองสามารถเพิ่มได้เท่านั้นและแทบไม่เคยลดลงเลย ค่าตอบแทนเพิ่มเติมประเภทหลักในสหรัฐอเมริกา ได้แก่ : โบนัสสำหรับผู้บริหาร การจ่ายเงินชดเชยเมื่อเกษียณอายุ โบนัสพิเศษสำหรับผู้จัดการโดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จ ด้วยฐานเงินเดือนคงที่ โบนัสขึ้นอยู่กับจำนวนกำไร การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงและประสบการณ์การทำงาน การชำระเงินโดยไม่มีอัตรารายชั่วโมง การขายหุ้นบริษัทให้กับพนักงาน

ยุโรป (เยอรมนี)บริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ครองตำแหน่งผู้นำแห่งหนึ่งในเครื่องมือการจัดการขององค์กรภาครัฐและบริษัทเอกชนในยุโรป มีบทบาทสำคัญในบริษัทยุโรปยุคใหม่ มุ่งเน้นไปที่มาตรฐานทางสังคมระดับสูงเมื่อทำงานกับบุคลากร.

หน้าที่ของ HRCM	กิจกรรมของพวกเขามีวัตถุประสงค์เพื่อปฏิบัติหน้าที่ดังต่อไปนี้: การจัดหาพื้นที่การผลิตทั้งหมด คนทำงานที่จำเป็น; การพัฒนามาตรการกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานโดยมุ่งเน้นการทำงานที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลสูง รับประกันการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานทุกคน บริการด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทเยอรมันทำหน้าที่ดังต่อไปนี้: การจัดการนโยบายแรงงาน การวางแผนบุคลากร การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร การบริหารงานบุคคล การคำนวณเงินเดือน การจัดการการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและกิจกรรมสร้างสรรค์ การจัดฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง การฝึกอบรมผู้เข้ารับการฝึกอบรม ดูแลรักษาทางการแพทย์; การจัดเลี้ยง; การคุ้มครองแรงงาน การแก้ปัญหาทางกฎหมาย
โครงสร้างการบริหารทรัพยากรบุคคล	ในโครงสร้างทั่วไปของการบริการ แผนกที่รับรองการสรรหาบุคลากรด้านการจัดการจะถูกเน้นเป็นพิเศษ เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับเลขานุการของรัฐคนหนึ่งในกระทรวงและกรมต่างๆ หรือประธานาธิบดีของบริษัทเอกชน ใน บริษัท เยอรมันขนาดใหญ่ งานด้านการบริหารงานบุคคลทั่วไปดำเนินการโดยบริการพิเศษ ซึ่งจำนวนขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงาน: สำหรับพนักงาน 130-150 คน - พนักงานหนึ่งคน เมื่อเร็ว ๆ นี้มีแนวโน้มที่จะเพิ่มจำนวนบริการการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการ
การคัดเลือก	เมื่อเลือกผู้เชี่ยวชาญสำหรับตำแหน่งผู้นำ องค์กรในเยอรมนีจะได้รับคำแนะนำจากกฎการเลือกพวกเขาจากตำแหน่งต่างๆ แต่บางครั้ง เพื่อขจัดการเลือกที่รักมักที่ชัง ผู้นำจึงถูกเลือกจากภายนอก ปัจจัยหลักประการหนึ่งในการเลือกผู้จัดการคือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คนและเข้าใจพวกเขา
ต้นทุนบุคลากร	ในประเทศเยอรมนี มีการให้ความสนใจอย่างมากในการวางแผนต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ต้นทุนบุคลากรแบ่งออกเป็นพื้นฐานและเพิ่มเติม ค่าใช้จ่ายหลักได้แก่ค่าจ้าง การลงทุนเพิ่มเติมในบุคลากรรวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ครอบคลุมทั้งหมด ทรงกลมทางสังคม(ที่อยู่อาศัย สวัสดิการ การรักษาพยาบาล ฯลฯ) และประเด็นการบริหารจัดการบุคลากร (การคัดเลือกบุคลากร การประเมิน การพัฒนาวิชาชีพ ฯลฯ)
การพัฒนาบุคลากร	ในองค์กรในยุโรป การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานมีบทบาทพิเศษ นอกจากนี้ เป้าหมายของการฝึกอบรมไม่เพียงแต่จะประกาศเพื่อเพิ่มระดับความสามารถและคุณสมบัติเท่านั้น แต่ยังเพื่อเพิ่มระดับความภักดีและการมีส่วนร่วมของบุคลากรอีกด้วย บริษัทต่างๆ มีปฏิสัมพันธ์กับมหาวิทยาลัยและบริษัทเฉพาะทางต่างๆ ในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับบริษัทลูกค้าเฉพาะราย มีบทบาทสำคัญในวิธีการฝึกอบรมบุคลากรโดยอาศัยแนวทางตามความสามารถและโปรแกรมการฝึกอบรมที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบของแนวทางนี้ในระดับปริญญาตรีและปริญญาโท
การรับรองพนักงาน	การประเมินในบริษัทต่างๆ จะดำเนินการตามตัวชี้วัดที่แตกต่างกันจำนวนหนึ่ง ตามกฎแล้วการรับรองจะดำเนินการปีละครั้ง ความนับถือตนเองของพนักงานมีบทบาทสำคัญในการประเมินบุคลากร ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการและพนักงานจะมีข้อตกลงทั่วไปเกี่ยวกับการประเมิน ในกรณีที่ไม่เห็นด้วยกับการประเมินที่ได้รับ พนักงานจะติดต่อผู้จัดการระดับสูง มีตัวเลือกเพิ่มเติมในการติดต่อสภาการทำงาน ผลการประเมินไม่เป็นที่เปิดเผย
เงินเดือน	หนึ่งในคุณสมบัติหลักของแรงจูงใจด้านบุคลากรในประเทศยุโรปตะวันตกคือการแพร่กระจายของความร่วมมือระหว่างผู้ประกอบการและคนงาน สิ่งนี้แสดงให้เห็นในการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในการเป็นเจ้าของ ผลกำไร และการตัดสินใจ ซึ่งมีสาเหตุมาจากลักษณะเฉพาะของการเป็นเจ้าของ ดังนั้นในประเทศแถบยุโรปตะวันตกจึงมีการพัฒนาอย่างกว้างขวางมากขึ้น สหกรณ์การผลิตซึ่งถือได้ว่าเป็นโครงสร้างการปกครองตนเองเช่นเดียวกับรัฐวิสาหกิจที่พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารการปฏิบัติงานด้านการผลิต ตัวอย่างของการก่อตั้งหุ้นส่วนในสหราชอาณาจักรคือการทำงานของคณะกรรมการที่ปรึกษาของคนงานและสมาคมที่ปรึกษาในสถานประกอบการเพื่อพัฒนาแผนสังคม
แรงจูงใจของพนักงาน	ประเด็นสำคัญที่กำหนดความสนใจและกิจกรรมของคนงานชาวยุโรปคือการคุ้มครองทางสังคม ผลประโยชน์ และค่าตอบแทนในระดับสูง ทิศทางหลักของแรงจูงใจและการคุ้มครองสิทธิ พนักงานประดิษฐานอยู่ในกฎหมายในพระราชบัญญัติและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง (เกี่ยวกับค่าจ้างขั้นต่ำ วันลาพักร้อน ค่าชดเชยค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ประกันสังคมสภาพการทำงาน ฯลฯ) ฝ่ายบริหารของ บริษัท สถาบันและองค์กรมีสิทธิ์ที่จะเบี่ยงเบนไปจากพวกเขาเฉพาะในทิศทางของการเพิ่มผลประโยชน์และค่าตอบแทนเท่านั้น บริษัทดัตช์มีบทบัญญัติที่ปรับปรุง แรงจูงใจในการทำงานได้รับการพัฒนาโดยสภาประธานแผนก (ที่มีอยู่) และสหภาพแรงงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีสิทธิจัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจของพนักงาน เมื่อพิสูจน์ประสิทธิผลของมาตรการที่แนะนำโดยเขาแล้ว ข้อเสนอจะได้รับการยอมรับและนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ

วิดีโอบรรยาย “ประสบการณ์ต่างประเทศในการบริหารงานบุคคลขององค์กร”:

พัฒนา ประสบการณ์ของรัสเซียในด้านการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องศึกษามาตรฐานต่างประเทศของการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคลตลอดจนการเผยแพร่และนำไปปฏิบัติภายในประเทศ

ประสบการณ์แบบจีน

จีนเป็นประเทศกำลังพัฒนาที่ใหญ่ที่สุดและเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดในโลก (ยังไม่เปิดทั้งหมด) ในปี 2544 จีนเข้าร่วม WTO ซึ่งบ่งชี้ว่าประเทศกำลังค่อยๆ เปิดกว้างอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น โทรคมนาคม การเงิน ประกันภัย การขายส่งและการขายปลีก และเทคโนโลยีชั้นสูงสู่ตลาดโลก ดังนั้นจึงปรับปรุงสภาพแวดล้อมทางการเมืองและตลาดเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจของตน .

อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างวิสาหกิจจีนและวิสาหกิจต่างชาติขั้นสูง ไม่เพียงแต่ในด้านเทคโนโลยีและทุนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วย

รัฐบาลจีนมีนโยบายพิเศษสำหรับนักเรียนชาวจีนที่กำลังศึกษาและทำงานในต่างประเทศเพื่อจัดตั้งบริษัทเทคโนโลยีขั้นสูงในบ้านเกิดของตน ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุทยานเทคโนโลยีจงกวนชุนในกรุงปักกิ่ง มีบริษัท 1,200 แห่งที่ได้รับการเปิดโดยผู้ที่เดินทางกลับจากต่างประเทศ และบริษัท 2,000 แห่งได้เปิดในอุทยานเทคโนโลยีของเซี่ยงไฮ้ ปัจจุบัน บริษัทจีนเชิญผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารที่มีคุณวุฒิ เชิงรุก และมีประสบการณ์จากเมืองต่างๆ ในประเทศจีน รวมถึงจากต่างประเทศ ให้เข้าร่วมทีมผู้บริหารระดับสูงของตน ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมีชื่อเล่นว่า "การโจมตีทางอากาศ"

ตัวอย่างเช่น ในปี 1998 Huawei ซึ่งเป็นบริษัทอุปกรณ์โทรคมนาคมของจีนที่ก่อตั้งในปี 1992 ได้รับสมัครนักศึกษาระดับปริญญาตรี ปริญญาโท และปริญญาเอกจำนวน 4,000 คน ปัจจุบันบริษัทนี้มีพนักงาน 9,000 คน อายุระหว่าง 22 ถึง 30 ปี ดังนั้น บริษัทจึงมีความคล้ายคลึงกับมหาวิทยาลัยในระดับหนึ่ง: พนักงานส่วนใหญ่เป็นโสด กระตือรือร้น และคนหนุ่มสาวที่อยากรู้อยากเห็น ซึ่งสมัครใจทำงานจนถึงกลางคืน (แม้จะฟรีก็ตาม) และอยู่ในเวลาว่างเรียนหนังสือขั้นสูงของบริษัท หลักสูตรการฝึกอบรม.

บริการการจัดการบุคลากรขององค์กรให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงาน โดยทั่วไปการฝึกอบรมประกอบด้วยสี่โปรแกรม:

• - การฝึกอบรม;
• – การฝึกอบรมทักษะการจัดการ
• - การศึกษา วัฒนธรรมองค์กรและมาตรฐานความประพฤติ
• – การฝึกอบรมลูกค้า

ตามผลลัพธ์ที่ได้ การอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพพนักงานได้รับประกาศนียบัตรหรือใบรับรองรับรองคุณสมบัติและสิทธิในการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพในบางสาขา ปัจจุบันในประเทศจีน การรับรองการปฏิบัติตามมาตรฐานของรัฐสำหรับเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และใบรับรองที่ออกโดยบริษัท Cisco, Oracle และ Microsoft ได้รับความนิยมในอุตสาหกรรมไอที

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในบริษัทจีนหลายแห่งเกี่ยวข้องกับมาตรการทั้งหมด เงินเดือนมักประกอบด้วยสามส่วน:

• – เงินเดือนขั้นพื้นฐาน: จำนวนเงินขึ้นอยู่กับระดับการศึกษา ประสบการณ์การทำงาน หรือเพียงสัญญากับพนักงาน
• – การจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับผลการประเมินและรับรองการปฏิบัติงานของบุคลากร
• – โบนัสขึ้นอยู่กับผลกำไรของบริษัทในปีปัจจุบัน

นอกจากส่วนแรก (เงินเดือนพื้นฐาน) แล้ว อีกสองส่วนยังเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ดังนั้น ระบบการประเมินและรับรองผลงานจึงเป็นหัวใจหลักของระบบสิ่งจูงใจนี้ โดยปกติแล้ว 30-70% ของเงินเดือนโดยเฉลี่ยจะมาจากสองส่วนนี้

ในบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว มาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อจูงใจพนักงานรวมถึงโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งและการวางแผนอาชีพ บริษัทบางแห่งถือครองหุ้นภาคเอกชน (ESOP) ผู้จัดการระดับสูงและระดับกลางเป็นเจ้าของหุ้นหรือสิทธิรอการตัดบัญชีเพื่อรับหุ้น พนักงานเรียกมันว่า "กุญแจมือทอง"

หลายบริษัทยังรู้สึกว่าเงินเดือนไม่เพียงพอที่จะกระตุ้นแรงงานให้รักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้ เนื่องจากมีบริษัทอื่นที่จ่ายเงินเดือนสูงกว่าอยู่เสมอ เนื่องจากคุณไม่จำเป็นต้องจ่ายภาษีตามจำนวนที่ได้รับเป็นค่าชดเชย ค่าชดเชยจึงกลายเป็นรายได้ที่มีค่ามากขึ้น ประกันสุขภาพ ค่าใช้จ่ายในการขนส่งและโทรคมนาคม (โทรศัพท์ โทรศัพท์มือถือ อินเทอร์เน็ต ฯลฯ) ค่าเผื่อการซื้ออพาร์ทเมนต์ของคุณเอง ความช่วยเหลือทางการเงินเพื่อการศึกษาหรือการฝึกอบรมใหม่ เป็นต้น เป็นค่าตอบแทนทั่วไปในบริษัทจีนขั้นสูง อย่างไรก็ตาม การคุ้มครองทางสังคมและการชดเชยนั้นดำเนินการภายใต้กรอบของกฎหมาย และการเติบโตของรายได้ที่แท้จริงของคนงานจากโครงการเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจขององค์กร

ในวัฒนธรรมจีนดั้งเดิม ลัทธิรวมกลุ่มแข็งแกร่งกว่าลัทธิปัจเจกบุคคล ครอบครัวและทีมงานองค์กรมีคุณค่าสูงกว่าปัจเจกบุคคล ดังนั้นความร่วมมือและการทำงานหนักของคนงานชาวจีนจึงมีคุณค่ามากกว่านวัตกรรม ด้วยวิธีนี้ องค์กรต่างๆ จะค่อยๆ สร้างบรรทัดฐานที่เข้มงวดสำหรับพฤติกรรมขององค์กรของพนักงาน ขณะเดียวกันก็ปล่อยให้พวกเขาทำผิดพลาดในที่ทำงาน ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ และให้อำนาจในวงกว้างในการทำงาน

ตัวอย่างเช่น หัวเว่ยสนับสนุนให้พนักงานเปลี่ยนงานเพื่อเพิ่มพูนความรู้และทักษะทางวิชาชีพ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน องค์กรสังเกตเห็นจุดแข็งและความสามารถของพนักงาน และจะสร้างสภาพการทำงานในอุดมคติเพื่อพัฒนาความสามารถสำรองของพวกเขา ระบบค่าจ้างตามความสามารถและทักษะช่วยเพิ่มแรงจูงใจนี้ พนักงานทั่วไปได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายใต้อิทธิพลของเหตุผลที่เป็นกลางและความสำเร็จส่วนบุคคล การชนะการแข่งขัน และมีการบังคับการเคลื่อนไหวของผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง และพวกเขาก็เปลี่ยนงานทุกๆ 3-5 ปีโดยประมาณ บริษัทเชื่อว่าการย้ายสายอาชีพในแนวตั้งและแนวนอนจะสร้างโอกาสและเงื่อนไขในการฝึกอบรมบุคลากร ประเด็นก็คือการเคลื่อนไหวเหล่านี้ป้องกันผู้นำจากการใช้อำนาจในทางที่ผิดได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ตามกฎแล้ว บริษัทต่างๆ จะดำเนินการประเมินและรับรองบุคลากรเป็นประจำทุกปี และในบางบริษัทก็มีการใช้ขั้นตอนการประเมินแบบง่ายทุกๆ หกเดือนด้วย การควบคุมและการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมของพนักงานอย่างเข้มงวดทำให้สามารถให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นในการฝึกอบรมขึ้นใหม่เพื่อแก้ไขข้อบกพร่องของพวกเขา ตามผลการประเมิน หากพนักงานได้ตำแหน่งสุดท้ายในจำนวนพนักงานสองหรือสามครั้ง บริษัทจะไล่ออก

ในประเทศจีน มีปัญหาเร่งด่วนหลายประการในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการบริหารงานบุคคล:

• – การขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ดังนั้นในกรุงปักกิ่ง บริษัทไอทีจึงขาดโปรแกรมเมอร์ถึง 20,000 คน ตลาดสำหรับผู้จัดการมืออาชีพในประเทศยังคงเกิดใหม่และด้อยพัฒนา
• – การหมุนเวียนของพนักงานในบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูงนั้นสูงกว่าในองค์กรอื่นมาก
• – การจูงใจผู้จัดการให้ทำงานและจัดการพฤติกรรมของตนมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับรัฐวิสาหกิจ
• – การสร้างกำลังสำรองของผู้บริหารและการเพิ่มประสิทธิภาพของทีมผู้บริหารในบริษัทตลอดจนการสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนและระยะยาวระหว่างนายจ้างและผู้จัดการมืออาชีพ
• – ข้อเท็จจริงของการละเมิด กฎหมายแรงงานและปัญหาการปรับปรุงก็รุนแรง ตัวอย่างเช่น จ้างและไล่พนักงานออกโดยฝ่าฝืนกฎหมาย ขยายเวลาทำงานโดยไม่ต้องจ่ายค่าจ้างเพิ่มเติม เป็นต้น

ปัญหาเหล่านี้เป็นปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เร่งด่วนที่สุดในประเทศจีนยุคใหม่

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของการวิจัยสภาพการดำเนินงานสมัยใหม่ขององค์กรอุตสาหกรรมจำเป็นต้องมีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรและการพัฒนาศักยภาพบุคลากร

ในสถานการณ์เช่นนี้ มีความจำเป็นต้องคิดใหม่ทางทฤษฎีเกี่ยวกับกระบวนการบุคลากร การพัฒนาวิธีการสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์และยุทธวิธี การใช้งานที่มีประสิทธิภาพบุคลากรของวิสาหกิจอุตสาหกรรม ซึ่งมีส่วนช่วยให้อุตสาหกรรมภายในประเทศเติบโตและพัฒนา ทำให้เกิดความสามารถในการแข่งขันทั้งในตลาดภายในประเทศและตลาดโลก

ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพที่ไม่เพียงพอของบุคลากรบางคนในสถานประกอบการอุตสาหกรรมทำให้พวกเขาปรับตัวได้ยาก ข้อกำหนดที่ทันสมัยซึ่งทำให้มีความสำคัญและเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ การพัฒนาทางทฤษฎีกลไกทางเศรษฐกิจและสังคมสำหรับการฝึกอบรมและการสืบพันธุ์ของคนงานที่มีคุณสมบัติสูงของวิสาหกิจอุตสาหกรรมที่มีการศึกษาทั่วไปและเฉพาะทางในระดับสูง

ควรสังเกตว่าในปัจจุบันปัญหาเฉียบพลันโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมเผชิญคือการสร้างบริการการจัดการบุคลากรที่ตรงตามความต้องการของการจัดการที่ทันสมัยระบบการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพของตนเองการฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรรวมถึงคนงานในวิสาหกิจอุตสาหกรรมตั้งแต่ มันถูกสร้างขึ้นในโซเวียต ในบางครั้งระบบการฝึกอบรมวิชาชีพของพวกเขาก็ถูกกำจัดไปในทางปฏิบัติ

ในขณะเดียวกันในที่มีอยู่ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ความสนใจไม่เพียงพอจะจ่ายให้กับปัญหาของการสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรอุตสาหกรรมและการรักษาศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์แนวคิดการปฏิบัติและโอกาสในการพัฒนาการสร้างระบบการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพของตัวเองการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานองค์กร ระบบค้นหาและคัดเลือกบุคลากรฝ่ายบริหาร

ในทางปฏิบัติไม่มีวิธีการในการพัฒนาและสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการการพัฒนาวิชาชีพและคุณสมบัติของศักยภาพบุคลากรขององค์กรอุตสาหกรรม ปริมาณและคุณภาพของสิ่งพิมพ์ที่มีอยู่ไม่สอดคล้องกับความรุนแรงและความเกี่ยวข้องของการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้อง

ปัญหาการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการอุตสาหกรรมถือเป็นปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการจัดการสมัยใหม่ มีความเกี่ยวข้องและต้องมีการพิจารณาอย่างเป็นระบบ

วัตถุการวิจัยเป็นประสบการณ์จากต่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล

เรื่องการวิจัยเป็นกระบวนการบริหารงานบุคคลขององค์กรในระบบตลาดความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ

จุดประสงค์นี้ วิทยานิพนธ์เป็นการศึกษาประสบการณ์จากต่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคลองค์กรและการนำไปประยุกต์ใช้ เงื่อนไขของรัสเซีย.

การระบุเป้าหมายควรสังเกตว่าในการเขียนงานควรแก้ไขงานต่อไปนี้:

· ความคุ้นเคยกับส่วนทางทฤษฎีของการบริหารงานบุคคล

· ทบทวนระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบางเรื่อง ต่างประเทศ;

·การประเมินสถานะของระบบการจัดการบุคลากรที่ NefAZ OJSC เป็นตัวอย่างของการประยุกต์ใช้ประสบการณ์ต่างประเทศในการบริหารงานบุคคลในสภาพรัสเซียสมัยใหม่

ฐานข้อมูลของการศึกษาประกอบด้วยชุดวรรณกรรมเฉพาะทางและวิทยาศาสตร์ กฎหมายและข้อบังคับ ข้อมูลทางสถิติ การวิจัยทางเศรษฐศาสตร์ในหัวข้อ วรรณกรรมอ้างอิงและวารสาร เอกสารเกี่ยวกับการวิเคราะห์และการบัญชี

บทที่ 1 ระบบบริหารงานบุคคลองค์กร

1.1 การจัดการทรัพยากรมนุษย์: แนวคิดและแนวทาง

วิสาหกิจ (องค์กร บริษัท) ซึ่งเป็นระบบการผลิตและเศรษฐกิจแบบครบวงจรสามารถแสดงเป็นชุดขององค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ (ระบบย่อย) ซึ่งเชื่อมโยงถึงกันตามธรรมชาติ (โต้ตอบ) ซึ่งกันและกัน จำนวนของระบบย่อยดังกล่าวอาจแตกต่างกันและขึ้นอยู่กับแนวคิดที่วางไว้ระหว่างการสลายตัว ดังนั้น ผู้เขียนบางคนจึงแยกความแตกต่างทางเทคนิค การบริหาร (การจัดการ) และมนุษย์ หรือวัฒนธรรมส่วนบุคคล เป็นระบบย่อย ส่วนอื่นๆ แบ่งแยกออกเป็นสองส่วนในการจัดการการผลิต (องค์กร): การจัดการกิจกรรมและการจัดการบุคลากร การจัดการกิจกรรมประกอบด้วยกิจกรรมการวางแผน การกำหนดงานการผลิต การสร้างระบบการวัดงานที่ดำเนินการ และการติดตามความสมบูรณ์ของงาน การจัดการบุคลากรรวมถึงการสร้างความมั่นใจในความร่วมมือระหว่างสมาชิกทุกคนในทีม นโยบายด้านบุคลากร การฝึกอบรม ข้อมูล แรงจูงใจของพนักงาน และองค์ประกอบที่สำคัญอื่น ๆ ของการทำงานของผู้นำในฐานะผู้จัดการ คุณจะพบตัวเลือกอื่นๆ ในวรรณกรรมสำหรับการจัดโครงสร้างระบบการผลิตและระบบเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม ความสนใจถูกดึงไปที่ข้อเท็จจริงที่ว่าองค์ประกอบของบุคลากรมักจะถูกเน้นย้ำเสมอว่าเป็น ส่วนประกอบระบบควบคุมซึ่งไม่ใช่เรื่องบังเอิญ กิจกรรมที่สำคัญที่สุดขององค์กรใด ๆ (องค์กร บริษัท ) เคยเป็นและยังคงมีการจัดหาแรงงาน: การดึงดูดแรงงาน การฝึกอบรมที่จำเป็น การสร้างเงื่อนไขสำหรับการใช้งานอย่างมีเหตุผล

ระบบการผลิต วัสดุ และส่วนประกอบส่วนบุคคลได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย อุปกรณ์และเทคโนโลยีกำลังเปลี่ยนแปลง ซึ่งกำหนดข้อกำหนดสำหรับบุคลากร จุดเน้นของการฝึกอบรมพิเศษ ระดับทักษะ ฯลฯ องค์ประกอบของกำลังคนเปลี่ยนแปลงไปภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทั้งที่เป็นวัตถุประสงค์และส่วนตัว (เช่น องค์ประกอบของคนงานเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของการหมุนเวียนของพนักงาน กระบวนการเติบโตตามคุณสมบัติที่เป็นธรรมชาติและต่อเนื่อง สถานที่สร้างแรงบันดาลใจที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงงาน เป็นต้น ). จำเป็นต้องมีอิทธิพลจากฝ่ายบริหารอย่างต่อเนื่องต่อโครงสร้างของงาน จำนวนและองค์ประกอบของคนงาน

ประเภทเฉพาะ กิจกรรมการจัดการวัตถุประสงค์ที่เป็นกลุ่มคนงาน - บุคลากรเรียกว่าการบริหารงานบุคคล (บุคลากร)

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แนวคิดอื่นๆ ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในวรรณกรรมและการปฏิบัติทางวิทยาศาสตร์: การจัดการ ทรัพยากรแรงงาน, การจัดการแรงงาน, การบริหารงานบุคคล, การจัดการทรัพยากรมนุษย์, การจัดการปัจจัยมนุษย์, นโยบายบุคลากร, งานบุคลากร ฯลฯ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการทำงานของบุคคล การจัดการพฤติกรรมในการผลิต

วรรณกรรมที่แปลซึ่งมีคุณลักษณะด้านคำศัพท์ที่แตกต่างกันของสำนักการจัดการต่างๆ ยังทำให้เกิดความคลาดเคลื่อนอย่างมาก คำที่พบบ่อยที่สุดคือ:

การบริหารงานบุคคล - การบริหารงานบุคคล (การสรรหา การควบคุม ตำแหน่ง การฝึกอบรม การใช้ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร) ความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา “มนุษยสัมพันธ์” ในอุตสาหกรรม

การบริหารงานบุคคล - การบริหารงานบุคคล (รวมถึงการคัดเลือก การฝึกอบรม สภาพการทำงาน การจ่ายเงิน ปัญหาด้านความปลอดภัย) แรงงานสัมพันธ์; ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานแต่ละคน

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล - การจัดการบุคลากร ฯลฯ บ่อยครั้งเมื่อพยายามกำหนดและเปิดเผยเนื้อหาของแนวคิดใดแนวคิดหนึ่งผู้เขียนมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญที่สุดในความคิดเห็นลักษณะงานรูปแบบการแสดงออก ฯลฯ ดังนั้น เมื่อพูดถึงการจัดการทรัพยากรแรงงาน เราหมายถึงส่วนหนึ่งของประชากรที่อยู่ในหมวดหมู่นี้ ซึ่งอยู่ภายใต้อิทธิพลและการควบคุมอย่างเป็นระบบโดยสังคมในขั้นตอนของการก่อตัว การกระจาย และการใช้ในบริบทของอาณาเขต

แนวคิด “การจัดการบุคลากร” มีความหมายใกล้เคียงกับแนวคิด “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ในทั้งสองกรณี วัตถุประสงค์ของอิทธิพลของผู้บริหารจะเหมือนกัน ความแตกต่างอยู่ที่แนวทางเฉพาะของพนักงาน กับกำลังแรงงานในฐานะทรัพยากร

ด้วยแนวทางเทคโนแครต การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะอยู่ภายใต้ความสนใจของการผลิตเป็นหลัก (การเพิ่มผลผลิตสูงสุด การปฏิบัติตามแผน ฯลฯ): จำนวนและองค์ประกอบของคนงานจะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่ใช้ การแบ่งส่วนเทคโนโลยีและการปฏิบัติงานของแรงงาน จังหวะการผลิตที่กำหนด ความร่วมมือด้านแรงงานภายในการผลิต ฯลฯ ง. ดังนั้นการบริหารงานบุคคลจึงถูกดูดซับโดยกระบวนการจัดการการผลิตและลดเหลือเพียงการคัดเลือกบุคลากรที่มีลักษณะทางวิชาชีพและคุณสมบัติที่เหมาะสมและตำแหน่งตามงานในการจัดการการผลิตและแรงงาน

แนวทางการบริหารงานบุคคลแบบเห็นอกเห็นใจหมายถึงการสร้างสภาพการทำงานและเนื้อหาดังกล่าวซึ่งจะช่วยลดระดับความแปลกแยกของพนักงานจากกิจกรรมการทำงานของเขาและจากพนักงานคนอื่น ๆ ดังนั้นตามแนวคิดนี้ การทำงานของการผลิตและที่สำคัญที่สุดคือประสิทธิผล (ประสิทธิภาพ) ส่วนใหญ่ไม่เพียงขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามจำนวนและคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานด้วยข้อกำหนดของอุปกรณ์และเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับระดับด้วย แรงจูงใจของคนงาน ระดับการพิจารณาความสนใจของพวกเขา ฯลฯ ซึ่งต้องให้ความสนใจมากขึ้นโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานในฐานะปัจเจกบุคคล: การเพิ่มเนื้อหาของงาน การปรับปรุงสภาพการทำงาน การตระหนักถึงแรงบันดาลใจส่วนตัวของบุคคล ความคิดเกี่ยวกับสถานที่ทำงานระหว่างเป้าหมายชีวิต ฯลฯ

ด้วยแนวทางนี้ “การบริหารงานบุคคล” จะถูกตีความในวงกว้างมากขึ้น การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นมากกว่าข้อกำหนดทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว และขึ้นอยู่กับข้อกำหนดของสังคมวิทยา สรีรวิทยา และจิตวิทยาแรงงาน

การพัฒนาแนวคิดการบริหารงานบุคคลเป็นไปตามเส้นทางของการเอาชนะแนวทางเทคโนแครตของมนุษย์ในฐานะเครื่องจักรเชื่อมโยงทรัพยากรที่สร้างแรงบันดาลใจปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาสำหรับการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและประสิทธิภาพการผลิตและคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานมากขึ้น ในฐานะปัจเจกบุคคล

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้นำหลักการพื้นฐานของทฤษฎีมาใช้ การจัดการทางวิทยาศาสตร์เช่น การใช้การวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์เพื่อกำหนดวิธีการปฏิบัติงาน การคัดเลือกคนงานที่เหมาะสมกับงานมากที่สุด การให้การฝึกอบรมที่เหมาะสมแก่คนงาน การใช้สิ่งจูงใจทางการเงินอย่างเป็นระบบและถูกต้อง เป็นต้น

ทางโรงเรียนได้มีส่วนสนับสนุนอย่างยิ่ง" มนุษยสัมพันธ์"รูปแบบที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจของ E. Mayo หลักการจัดการบุคคลที่พัฒนาโดยเธอประกาศโดยคำนึงถึงความปรารถนาและความคาดหวังของผู้คนความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ในเวลาต่อมายังเน้นการผสมผสานระหว่าง ความสมเหตุสมผลขององค์กรกับความพึงพอใจของพนักงานต่อกิจกรรมของพวกเขา

ข้อกำหนดเหล่านี้รวมอยู่ในแนวคิดเชิงพฤติกรรมของการจัดการโดยเน้นไปที่การใช้แรงจูงใจในรูปแบบต่างๆ: การจัดการตามเป้าหมาย การเพิ่มคุณค่าแรงงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ (การจัดการแบบมีส่วนร่วม)

แนวทางปฏิบัติอย่างกว้างขวางในการทำงานกับบุคลากรโดยเน้นไปที่การใช้แรงงานในสภาพการจ้างงานที่มั่นคงตลอดจนโครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดจะถูกแทนที่ด้วยรูปแบบการจัดการใหม่ที่มีให้:

การสร้างเงื่อนไขในการขยายความรู้ พัฒนาทักษะ และการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง

การใช้ “แพ็คเกจ” ของโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจเพื่อขยายอำนาจของพนักงานในการตัดสินใจทางธุรกิจ

การสร้างค่านิยมทางศีลธรรมใหม่ ๆ ที่พนักงานทุกคนในบริษัทแบ่งปัน

การใช้ "ทรัพยากรมนุษย์" อย่างยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้ เพิ่มความคิดสร้างสรรค์และกิจกรรมองค์กรของบุคลากร ก่อให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่มีมนุษยธรรม

ดังนั้นอุดมการณ์ใหม่ของการบริหารงานบุคคลจึงขึ้นอยู่กับแรงจูงใจของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ ทัศนคติของพนักงานต่องานเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของแรงบันดาลใจ เป้าหมายชีวิต ความเป็นไปได้ในการแสดงออกและการตระหนักรู้ในตนเอง และเนื้อหาของงาน ดังนั้นปัจจัยหลักในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานคือ:

การรับรู้ในการทำงาน

ความสำเร็จในการทำงาน

ความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ

โอกาสในการก้าวหน้าทางวิชาชีพ

โอกาสในการพัฒนาบุคลิกภาพของพนักงาน

ความมั่นคงของงาน สภาพการทำงาน ระดับค่าจ้าง ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมงาน ฯลฯ มีความสำคัญอย่างยิ่ง ดังนั้นแนวทางใหม่ในการบริหารงานบุคคลโดยพื้นฐานจึงเกี่ยวข้องกับแนวคิดคุณภาพชีวิตการทำงานเป็นส่วนใหญ่

1.2 สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการจัดการ

เห็นได้ชัดว่าการจัดการการผลิตดำเนินการผ่านบุคคล โดยผ่านบุคลากร มีการปรับเปลี่ยนด้านเทคนิค เทคโนโลยี และองค์กรของกระบวนการผลิตบางประการ แต่ตัวคนงานเองก็เป็นเป้าหมายของการจัดการ เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับปริมาณและคุณภาพของแรงงานเป็นหลัก การก่อตัวของศักยภาพแรงงาน การพัฒนาและการใช้ประโยชน์ แรงจูงใจของพฤติกรรมแรงงาน แรงงานและความสัมพันธ์ส่วนบุคคล เป็นต้น

และเพื่อที่จะเปิดเผยเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการประเภทนี้ ให้เราชี้แจงก่อนว่าวัตถุประสงค์และหัวข้อของการจัดการคืออะไร วัตถุประสงค์ของการจัดการคือพนักงานแต่ละคนรวมถึงการผสมผสานบางอย่างเข้าด้วยกันโดยทำหน้าที่เป็นแรงงาน โดยรวม จำนวนทั้งหมดของพนักงานสามารถรวมถึงทั้งบุคลากรทั้งหมดขององค์กร (องค์กร บริษัท) ซึ่งอยู่ภายใต้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั่วไป และบุคลากรของหน่วยโครงสร้าง (แผนก การประชุมเชิงปฏิบัติการ) หรือเซลล์การผลิต (ทีม)

คุณลักษณะที่โดดเด่นของกลุ่มคนงานในฐานะเป้าหมายของการจัดการคือความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมของคนงานเนื่องจากเป้าหมายร่วมกันซึ่งทำให้พวกเขามีลักษณะเป็นทีม

สาขาวิชาการบริหารงานบุคคลเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่ทำหน้าที่ที่เกี่ยวข้องในฐานะพนักงาน การบริการบุคลากรตลอดจนผู้จัดการทุกระดับที่ทำหน้าที่จัดการที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา

การกำหนดความต้องการบุคลากรโดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรปริมาณการผลิตสินค้าและบริการ

การก่อตัวขององค์ประกอบเชิงตัวเลขและคุณภาพของบุคลากร (ระบบการสรรหาบุคลากร ตำแหน่ง)

นโยบายบุคลากร (ความสัมพันธ์กับตลาดแรงงานภายนอกและภายใน การปล่อย การกระจายซ้ำ และการฝึกอบรมบุคลากร)

ระบบการฝึกอบรมทั่วไปและวิชาชีพ

การปรับตัวของพนักงานในองค์กร

การจ่ายเงินและสิ่งจูงใจสำหรับแรงงานระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม - การประเมินการปฏิบัติงานและการรับรองบุคลากรการปฐมนิเทศต่อการส่งเสริมและส่งเสริมพนักงานโดยพิจารณาจากผลงานและคุณค่าของพนักงานต่อองค์กร - ระบบการพัฒนาบุคลากร ( การฝึกอบรมและการฝึกอบรมใหม่การเพิ่มความยืดหยุ่นในการใช้งานในการผลิตการสร้างความมั่นใจในการเติบโตทางวิชาชีพและคุณสมบัติผ่านการวางแผนอาชีพการทำงาน (แรงงาน) - ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างพนักงานระหว่างพนักงานฝ่ายบริหารและองค์กรสาธารณะ -

กิจกรรมของการบริการบุคลากรแบบมัลติฟังก์ชั่นในฐานะหน่วยงานที่รับผิดชอบในการจัดหาแรงงานให้กับองค์กรและเพื่อการคุ้มครองทางสังคมที่เชื่อถือได้ของพนักงาน

เป้าหมายของการบริหารงานบุคคลขององค์กร (องค์กร) คือ: - เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในสภาวะตลาด - เพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตและแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งการบรรลุผลกำไรสูงสุด -

สร้างความมั่นใจในประสิทธิภาพทางสังคมในการทำงานของทีม

การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ต้องอาศัยการแก้ปัญหาเช่น:

สร้างความมั่นใจถึงความต้องการแรงงานขององค์กรในปริมาณที่ต้องการและคุณสมบัติที่ต้องการ

บรรลุความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่างโครงสร้างองค์กรและเทคนิคของศักยภาพการผลิตและโครงสร้างศักยภาพแรงงาน

การใช้ศักยภาพของพนักงานและทีมงานฝ่ายผลิตโดยรวมอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ

จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง, องค์กรในระดับสูง, แรงจูงใจ, มีวินัยในตนเอง, การพัฒนานิสัยของพนักงานในการมีปฏิสัมพันธ์และความร่วมมือ

การรวมพนักงานในองค์กรเข้าด้วยกันโดยจัดตั้งทีมที่มั่นคงเพื่อเป็นเงื่อนไขในการชดใช้เงินทุนที่ใช้ไปกับแรงงาน (การดึงดูดการพัฒนาบุคลากร)

สร้างความมั่นใจในความปรารถนาความต้องการและความสนใจของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานสภาพการทำงานประเภทของการจ้างงานโอกาสในการมีคุณสมบัติทางวิชาชีพและความก้าวหน้าในงาน ฯลฯ - การประสานงานด้านการผลิตและวัตถุประสงค์ทางสังคม (สร้างสมดุลผลประโยชน์ของ วิสาหกิจและผลประโยชน์ของพนักงาน ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม );

เพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล บรรลุเป้าหมายการบริหารจัดการ พร้อมลดต้นทุนค่าแรง

ประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลและการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างสมบูรณ์ที่สุดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับทางเลือกของตัวเลือกสำหรับการสร้างระบบการจัดการบุคลากรขององค์กรความรู้เกี่ยวกับกลไกการทำงานและการเลือกเทคโนโลยีและวิธีการทำงานที่เหมาะสมที่สุดด้วย ประชากร.

1.3 ระเบียบวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การควบคุมในแง่ไซเบอร์เนติกส์ ดังที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่ามีอิทธิพลอย่างมีจุดมุ่งหมายต่อระบบและองค์ประกอบของระบบเพื่อรักษาโครงสร้างและสถานะของระบบหรือถ่ายโอนไปยังสถานะอื่นตามวัตถุประสงค์ของการทำงานและการพัฒนาของระบบนี้ .

เป้าหมายด้านกฎระเบียบใน ปริทัศน์เป็นการจัดเตรียม การบำรุงรักษา และการป้องกันผลที่ตามมาบางประการ ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของอาการที่ปรากฏในส่วนของวัตถุควบคุม

กลุ่มงานเป็นระบบ "บุคลากร" ชนิดหนึ่งซึ่งมีโครงสร้างประกอบด้วยองค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกัน มีโครงสร้างภายในเป็นของตัวเอง เนื่องจากพนักงานมีความแตกต่างกันในด้านหน้าที่ ประเภท อาชีพ และลักษณะอื่น ๆ อีกมากมาย: ข้อมูลประชากร (เพศ อายุ) เศรษฐกิจ (ประสบการณ์ การฝึกอบรม แรงจูงใจ) สังคมและจิตวิทยา (วินัย ความสามารถในการโต้ตอบ) ฯลฯ . ตัวระบบดูเหมือนค่อนข้างซับซ้อนเนื่องจากมีการเชื่อมต่อระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ทั้งแนวนอน (ระหว่างพนักงาน) และแนวตั้ง (ระหว่างแผนกโครงสร้าง หน่วยการจัดการ ฯลฯ)

การจัดการบุคลากรขึ้นอยู่กับการกำหนดวิถีการพัฒนาของระบบ "บุคลากร" และการควบคุมพฤติกรรมในพลวัตให้สอดคล้องกับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกความขัดแย้งภายในและงานขององค์กร (องค์กร บริษัท ) ในฐานะการผลิตและ ระบบเศรษฐกิจ.

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กร การจัดการหมายถึงการพัฒนาและการดำเนินการตามอิทธิพลของการบริหารจัดการต่อลักษณะรวมของศักยภาพแรงงานของพนักงานและทีมงาน เพื่อให้สอดคล้องกับงานปัจจุบันขององค์กรและ กลยุทธ์การพัฒนาความต้องการใช้โอกาสที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของปัจจัยมนุษย์อย่างเต็มที่ การผลิตที่ทันสมัย. ดังนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงไม่เพียงมุ่งเป้าไปที่คนงานแต่ละคนในฐานะองค์ประกอบของระบบ "บุคลากร" เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการรักษาความสัมพันธ์ทางการผลิตระหว่างพวกเขาที่โครงสร้างของระบบสัดส่วนของมันที่พฤติกรรมของระบบโดยรวม การพัฒนาของมัน

สถานะของระบบ "บุคลากร" ถูกกำหนดให้เป็น เป้าหมายของตัวเองและเป้าหมายการผลิต กำลังแรงงานที่ใช้ในองค์กรจะต้องสอดคล้องกับปัจจัยการผลิต (อุปกรณ์ที่ใช้เทคโนโลยีที่กำหนดองค์กรการผลิตและแรงงาน) ในด้านหนึ่งก็มีงานที่มีความต้องการคนงานทั้งในด้านคุณสมบัติ การฝึกอบรม คุณสมบัติส่วนบุคคล ในทางกลับกัน ก็มีคนงานที่มีคุณสมบัติ การฝึกอบรมวิชาชีพ และคุณสมบัติที่แตกต่างกัน การจัดการทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับการมีอิทธิพลต่อทั้งสองฝ่ายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่จำเป็น นี่เป็นงานที่ยากเนื่องจากทั้งข้อกำหนดสำหรับพนักงานและบุคลากรขององค์กรก็เปลี่ยนไป

การจัดการดำเนินการตามทิศทางต่อไปนี้:

การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานและรูปแบบการจ้างงาน

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างบุคลากร

การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจของพนักงาน ฯลฯ

เพื่อจุดประสงค์นี้ มีการใช้วิธีการต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคล: การคัดเลือก การจ้างงาน ข้อกำหนดในการจ้างงาน การฝึกอบรมและการเลื่อนตำแหน่ง การประเมินและค่าตอบแทน ฯลฯ

การทำงานที่เสถียรของระบบและความน่าเชื่อถือส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการตอบสนองทันทีต่อการรบกวนที่เกิดขึ้น (“ความล้มเหลว”) ในระบบ การประเมินสถานะของระบบและการเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องคำนึงถึงการเชื่อมต่อเหล่านี้และคาดการณ์การตอบสนองเชิงลบในระดับต่างๆ และเนื่องจากเป็นการยากที่จะให้คำตอบอย่างรวดเร็ว จึงจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่วิธีการจัดการที่รับรองหรือสนับสนุนการจัดองค์กรด้วยตนเอง ในเวลาเดียวกันเราควรคำนึงถึงคุณลักษณะของระบบ "บุคลากร" นี้ด้วย: การตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของภายในและ ปัจจัยภายนอกมักไม่ได้เกิดในทันที แม้แต่มาตรการที่ดำเนินการอย่างทันท่วงทีก็สามารถส่งผลกระทบผ่านได้เท่านั้น เวลาที่แน่นอน(หน่วงเวลา)

กลไกการควบคุมคือระบบควบคุมวิธีการและวิธีการที่มุ่งตอบสนองความต้องการขององค์กรในด้านแรงงานตามปริมาณคุณภาพและตามเวลาที่กำหนด เป้าหมายการจัดการทำได้โดยการนำหลักการและวิธีการบางอย่างไปใช้

หลักการตีความในทฤษฎีการจัดการว่าเป็นกฎเกณฑ์ที่มั่นคง กิจกรรมที่มีสติคนในกระบวนการจัดการจะถูกกำหนดโดยการกระทำของกฎหมายวัตถุประสงค์ วิธีการทำหน้าที่เป็นแนวทางในการดำเนินการตามหลักการ

หลักการโดยทั่วไปแสดงถึงจุดเริ่มต้นของทฤษฎี หลักคำสอน วิทยาศาสตร์ ในระหว่างการรวบรวมข้อมูลเชิงประจักษ์เกี่ยวกับกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของคนการศึกษาการวิเคราะห์และลักษณะทั่วไปมีการเลือกสิ่งที่เป็นบวกทั้งหมดที่สร้างพื้นฐานของหลักการและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรมการกระทำการทำงานการจัดการการสร้าง เงื่อนไขที่รับรองกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของบุคคลและทีมงาน หลักการพื้นฐาน การจัดการที่มีประสิทธิภาพพนักงานค่อนข้างหลากหลาย สิ่งเหล่านี้มีลักษณะหลายระดับ (ทั่วไป ส่วนตัว พิเศษ ส่วนบุคคล) และนำไปใช้กับกิจกรรมที่แตกต่างกัน (การจัดการแรงงานในระดับสังคมทั้งหมด อุตสาหกรรม องค์กร พนักงานแต่ละคน) ท่ามกลาง หลักการทั่วไปในฐานะเครื่องมือการบริหารงานบุคคลมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้: ทางวิทยาศาสตร์, การวางแผน, ครอบคลุม (เป็นระบบ), ความต่อเนื่อง, เชิงบรรทัดฐาน, คุ้มทุน, สนใจ, รับผิดชอบ ฯลฯ

หลักการเฉพาะ ได้แก่ การปฏิบัติตามหน้าที่การจัดการโดยมีเป้าหมายการผลิต การทำงานเป็นรายบุคคลกับบุคลากร (การคัดเลือกบุคลากรเป็นรายบุคคล โดยคำนึงถึงความต้องการของพนักงานคนใดคนหนึ่ง การทำให้เป็นรายบุคคลระหว่างการปล่อยตัว การเลื่อนตำแหน่ง การจ่ายเงินตามผลงาน ฯลฯ ); การทำให้งานเป็นประชาธิปไตยกับบุคลากร (คำนึงถึงความคิดเห็นโดยรวมของพนักงานเมื่อทำการตัดสินใจด้านบุคลากรที่สำคัญที่สุด การทดแทนการแข่งขัน ตำแหน่งที่ว่างประชาธิปไตยในวิธีการบริหารจัดการและรูปแบบความเป็นผู้นำ ฯลฯ ); การให้ข้อมูลการทำงานของบุคลากรเพื่อให้มั่นใจว่ามีระดับเพียงพอสำหรับการตัดสินใจอย่างมีข้อมูล การคัดเลือกบุคลากรสำหรับทีมผลิตหลัก โดยคำนึงถึงความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา เป็นต้น

สถานการณ์จะคล้ายกับวิธีการที่ใช้ในการบริหารงานบุคคล ในหมู่พวกเขามีเรื่องทั่วไปที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการวัตถุอื่น ๆ (การผลิต, เศรษฐกิจของประเทศโดยรวม): การบริหาร, เศรษฐกิจ, สังคม - และวิธีการเฉพาะเจาะจงจำนวนมาก ดังนั้น, วิธีการบริหารซึ่งมีลักษณะเฉพาะโดยอิทธิพลแบบรวมศูนย์โดยตรงของเรื่องต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการ ได้แก่ : การรักษาเสถียรภาพขององค์กร (กฎหมาย, กฎบัตร, กฎ, คำแนะนำ, กฎระเบียบ ฯลฯ ), การบริหาร (คำสั่ง, คำแนะนำ), วินัย (การจัดตั้งและการดำเนินการของ แบบฟอร์มความรับผิดชอบ)

วิธีการทางเศรษฐกิจเป็นระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่ส่งเสริมให้คนงานทุกคนทำงานอย่างมีประสิทธิผลเพื่อประโยชน์ส่วนรวม วิธีการทางสังคมเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ทางสังคมโดยมีอิทธิพลทางศีลธรรมและจิตวิทยา ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา ความรู้สึกของพลเมืองและความรักชาติถูกกระตุ้น การวางแนวคุณค่าของผู้คนถูกควบคุมผ่านแรงจูงใจ บรรทัดฐานของพฤติกรรม การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา การกระตุ้นทางศีลธรรม การวางแผนทางสังคม และนโยบายทางสังคมในองค์กร (องค์กร)

การบริหารงานบุคคลควรตั้งอยู่บนหลักการของแนวทางที่เป็นระบบและการจัดการที่กำหนดเป้าหมายตามแผนงาน

การสร้างการจัดการบุคลากรบนหลักการของแนวทางระบบและการวิเคราะห์หมายถึงการครอบคลุมบุคลากรทั้งหมดขององค์กร การเชื่อมโยงการตัดสินใจเฉพาะภายในระบบย่อย โดยคำนึงถึงผลกระทบต่อระบบทั้งหมดโดยรวม การวิเคราะห์และการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากร โดยคำนึงถึง คำนึงถึงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน และความสัมพันธ์ทั้งหมด

ความจำเป็นในการบูรณาการแนวทางที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมโดยธรรมชาตินั้นเกิดจากการที่กิจกรรมบางประเภทภายในกรอบการบริหารงานบุคคลนั้นไม่ได้ดำเนินการด้วยตนเอง แต่ร่วมกับเป้าหมายการจัดการ

ในการบริหารงานบุคคลในฐานะกระบวนการ กระบวนการเฉพาะหลายประการมีความโดดเด่น:

* การวางแผน - การกำหนดเป้าหมายการจัดการวิธีการบรรลุเป้าหมายการสร้างแบบจำลองและการพยากรณ์วัตถุการจัดการ

* องค์กร - งานด้านการจัดหาพนักงาน: การแนะแนวอาชีพ, การคัดเลือกมืออาชีพ, การดึงดูดแรงงาน, การจ้างงาน, การฝึกงาน, การฝึกอบรมสายอาชีพ, การปรับปรุงองค์กรแรงงาน, การปรับปรุงสภาพการทำงาน ฯลฯ

* กฎระเบียบ - การแลกเปลี่ยนระหว่างกัน, การเคลื่อนย้ายระหว่างมืออาชีพและคุณสมบัติของพนักงาน, การเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากร, ระดับค่าจ้าง ฯลฯ

* การควบคุม - การควบคุมจำนวน, ความสมเหตุสมผลของการใช้งาน, การปฏิบัติตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง, การดำเนินการตามคำสั่งบุคลากร ฯลฯ * การบัญชี - การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของบุคลากรการรักษาสถานะและการรายงานภายในเกี่ยวกับบุคลากร ฯลฯ

1.4 เทคโนโลยีการควบคุม

เพื่อการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องทราบกลไกการทำงานของกระบวนการที่กำลังศึกษาระบบของปัจจัยทั้งหมดที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงตลอดจนวิธีที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ดังนั้นเราจึงสามารถพูดคุยเกี่ยวกับกลไกบางอย่างสำหรับ การทำงานของระบบบริหารงานบุคคลและการใช้เครื่องมือต่าง ๆ เพื่อมีอิทธิพลต่อพนักงาน เช่น เกี่ยวกับเทคโนโลยีบางอย่างในการทำงานกับบุคลากร

ในรูปแบบทั่วไปที่สุด เทคโนโลยีคือเทคนิค ทักษะ หรือบริการที่ใช้เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงเฉพาะในเนื้อหาบางอย่าง นักสังคมวิทยา ชาร์ลส เพอร์โรว์ เขียนว่าเทคโนโลยีเป็นวิธีการในการเปลี่ยนวัตถุดิบ ไม่ว่าจะเป็นผู้คน ข้อมูล หรือวัสดุทางกายภาพ ให้เป็นผลิตภัณฑ์และบริการที่ต้องการ Lewis Davies ให้แนวคิดที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับเทคโนโลยีว่า "เทคโนโลยีคือการผสมผสานระหว่างทักษะที่มีทักษะ อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน เครื่องมือ และด้วยเหตุนี้ ความรู้ทางเทคนิคที่จำเป็นเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวัสดุ ข้อมูล หรือผู้คนตามที่ต้องการ" อิทธิพลของการบริหารจัดการต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการ - บุคลากรขององค์กร - สามารถส่งตรงไปยังพนักงานหรือทั้งหมดในฐานะเซลล์การผลิตตลอดจนปัจจัยภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งกระบวนการแรงงานเกิดขึ้น ในกรณีหลังนี้ เราสามารถพูดถึงผลกระทบทางอ้อมต่อวัตถุควบคุมได้

มีเทคโนโลยีหลายประเภท:

มัลติลิงค์ ซึ่งหมายถึงชุดของงานที่เกี่ยวข้องกันซึ่งดำเนินการตามลำดับ

ตัวกลาง - เป็นการให้บริการโดยคนกลุ่มหนึ่งไปยังอีกกลุ่มหนึ่งในการแก้ปัญหาเฉพาะ

บุคคล - พร้อมข้อกำหนดทางเทคนิค ทักษะ และบริการที่เกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคน

ตัวอย่างของการใช้เทคโนโลยีมัลติลิงค์ในการบริหารงานบุคคลคือการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้ในแต่ละขั้นตอนของชีวิตการทำงานของพนักงานในองค์กร (การจ้างงาน การฝึกอบรม การปรับตัว กิจกรรมการทำงานโดยตรง ฯลฯ ) โดยมีลักษณะเฉพาะโดยธรรมชาติที่สอดคล้องกัน งานและวิธีการมีอิทธิพลต่อการจัดการ เทคโนโลยีตัวกลางใช้ในการโต้ตอบระหว่างการบริการบุคลากรและหัวหน้าแผนกโครงสร้างขององค์กรในการดำเนินนโยบายบุคลากรการเลือกบุคลากรการประเมิน ฯลฯ

เทคโนโลยีส่วนบุคคลมุ่งเน้นไปที่การจัดการพฤติกรรมของผู้คนในระหว่างการทำงานเป็นส่วนใหญ่ และขึ้นอยู่กับการใช้วิธีการจูงใจในการทำงาน จิตวิทยาสังคม และเหนือสิ่งอื่นใด วิธีการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เป็นต้น

ในการบริหารงานบุคคล สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าเป้าหมายใดที่สามารถบรรลุเป้าหมายได้โดยใช้วิธีการมีอิทธิพลบางอย่าง อย่างไรและดำเนินการอย่างไร คลังแสงของเครื่องมือที่ใช้ที่นี่ (วิธีการเทคนิคในการทำงานกับบุคลากรซึ่งแสดงในรูปแบบองค์กรต่างๆ) มีความหลากหลายมาก: - การวางแผนบุคลากร;

การบริหารการเปลี่ยนแปลง;

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนและโครงสร้างของบุคลากรการควบคุมการเคลื่อนย้ายแรงงาน - การพัฒนากฎสำหรับการรับตำแหน่งและการเลิกจ้างคนงาน - การจัดโครงสร้างงานรูปแบบใหม่การสร้างเนื้อหาใหม่ของงานความรับผิดชอบในงาน

การจัดการต้นทุนบุคลากรเป็นวิธีการมีอิทธิพลต่อการพัฒนาศักยภาพแรงงานของพนักงาน

การจัดระเบียบการทำงานเป็นวิธีการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อประสิทธิภาพสูงสุดของนักแสดงในกระบวนการทำงาน

การจัดการภาระงาน การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างเวลาทำงาน

การประเมินและการควบคุมกิจกรรม

นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนในการทำงานให้ผลลัพธ์สูง บทบัญญัติ บริการสังคมเป็นวิธีการจูงใจการรักษาเสถียรภาพของทีม - ข้อตกลงภาษีระหว่างฝ่ายบริหารและทีม - วิธีการทางสังคม - จิตวิทยา (วิธีการกำจัดสถานการณ์ความขัดแย้งการสร้างความมั่นใจในการมีปฏิสัมพันธ์ ฯลฯ );

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ

บทที่ 2 ทิศทางหลักของการประยุกต์ใช้ประสบการณ์จากต่างประเทศในสภาพรัสเซียสมัยใหม่

2.1 ญี่ปุ่น

บริษัทญี่ปุ่นไม่เพียงแต่เป็นหน่วยทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรทางสังคมในวงกว้างด้วย แต่ละบริษัทมีปรัชญาองค์กรของตนเอง ซึ่งเน้นแนวคิดต่างๆ เช่น ความจริงใจ ความสามัคคี ความร่วมมือ และการมีส่วนร่วมเพื่อทำให้สังคมดีขึ้น ปัจจัยหลักที่กำหนดชื่อเสียงของบริษัทในญี่ปุ่นคือสถานะทางกฎหมาย ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมได้ การเป็นสมาชิกในตลาดหลักทรัพย์ และปรัชญาองค์กร ตัวชี้วัดเหล่านี้มีความสำคัญมากกว่าราคาหุ้นหรือระดับความสามารถในการทำกำไร ศักดิ์ศรีของบริษัทเป็นตัวกำหนดการเข้าถึงข้อมูลภายนอก แหล่งทางการเงินโอกาสในการดึงดูด HR ที่มีศักยภาพสูง

การยอมรับของเขาในสังคมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับชื่อเสียงของบริษัทที่ชาวญี่ปุ่นทำงานอยู่ ในจิตสำนึกสาธารณะ ชีวิตการทำงานเทียบเท่ากับชีวิตส่วนตัว ความอยู่รอดและการพัฒนาของแต่ละบุคคลขึ้นอยู่กับความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กรที่เขาทำงานอยู่ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ พนักงานจะระบุตัวตนของบริษัทของตนและพร้อมที่จะแบ่งปันชะตากรรมของบริษัท

หลักการองค์กรของบริษัทญี่ปุ่น:

การวางแนวตลาด

นวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

ความสนใจไม่ใช่หน้าที่ของแต่ละบุคคล แต่คำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างกัน

รูปแบบการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากการโน้มน้าวใจมากกว่าการบีบบังคับ เจ้านายไม่ได้แยกแยะตัวเองออกจากกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา งานของเขาคือไม่จัดการงานที่คนอื่นทำอยู่ แต่เพื่ออำนวยความสะดวกในการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน ให้การสนับสนุนและความช่วยเหลือที่จำเป็นแก่พวกเขา และสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน ตามกฎแล้ว บริษัทญี่ปุ่นไม่มีคำอธิบายลักษณะงานโดยละเอียด และข้อกำหนดเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างก็มีลักษณะทั่วไป พนักงานที่ส่งไปทำงานจะได้รับเพียงใบรับรองการแต่งตั้งโดยแจ้งว่าตั้งแต่วันที่ดังกล่าวเขาได้รับการแต่งตั้งให้เป็นแผนกดังกล่าวและดังกล่าวสำหรับประเภทภาษีดังกล่าวและประเภทภาษีดังกล่าวโดยไม่ระบุหน้าที่เฉพาะพื้นที่รับผิดชอบหรือระยะเวลาในการทำงาน เมื่อเข้าสู่หน่วยงาน พนักงานจะเชี่ยวชาญการปฏิบัติงานด้านแรงงานและลักษณะเฉพาะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมโดยได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชาทันที การจัดสถานที่ทำงานและสถานที่ผลิตส่งเสริมการทำงานร่วมกันในทุกวิถีทาง ความแตกต่างด้านการบริหารจัดการที่สำคัญอย่างหนึ่งระหว่างบริษัทในอเมริกาและญี่ปุ่นก็คือลักษณะการวางแนวเวลาที่แตกต่างกัน บริษัทญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับการพัฒนาในระยะยาวมากขึ้น

นอกจากนี้ยังมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในการทำงานของกลไกการควบคุม การควบคุมในบริษัทญี่ปุ่นมีความโดดเด่นด้วยการกระจุกตัวอยู่ในมือของคนงานธรรมดาและ "การวางแนวกระบวนการ" ภายในบริษัทมีการแลกเปลี่ยนข้อมูล การติดต่อบ่อยครั้ง และการตัดสินใจโดยยึดหลักฉันทามติ

ในการใช้และการพัฒนาทรัพยากรบุคคล บริษัทญี่ปุ่นต้องการให้พนักงานของตนเป็น "ผู้ทั่วไป" เช่น มีประสบการณ์และความรู้กว้างขวางซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายและความสนใจของบริษัทนี้ ในขณะที่บริษัทในสหรัฐอเมริกากำลังมองหาผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้และประสบการณ์สามารถนำมาใช้ในบริษัทอื่นสำหรับงานประเภทนี้ได้

คุณสมบัติหลักที่มีผลกระทบโดยตรงต่อการระดมทรัพยากรมนุษย์ในญี่ปุ่น ได้แก่ การจ้างงานตลอดชีวิต ค่าจ้างตามระยะเวลาการทำงาน สหภาพแรงงานของบริษัท ตลาดแรงงานภายในบริษัท การฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมภายในบริษัท การหมุนระบบของ การทำสัญญาโดยรวมและการตัดสินใจร่วมกัน การจัดหาทางสังคมภายในบริษัท ระบบการปรึกษาหารือร่วมกันระหว่างคนงานและผู้ประกอบการ แวดวงการควบคุมคุณภาพ นักวิจัยบางคนไม่คิดว่าโครงสร้างทั้งหมดนี้เป็นของญี่ปุ่นโดยเฉพาะ โดยตระหนักดีถึงการมีอยู่ในประเทศที่พัฒนาแล้วอื่นๆ ในระดับที่แตกต่างกันไป แต่ทุกคนก็เห็นพ้องต้องกันว่าในบริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ที่พวกเขาได้รับการพัฒนาที่สมบูรณ์และมีประสิทธิภาพที่สุด

ระบบการจ้างงานตลอดชีวิตหรือชื่อเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าการรับประกันการจ้างงานระยะยาวนั้นแพร่หลายในญี่ปุ่น ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ ครอบคลุมพนักงานประมาณ 35% แต่ในบริษัทขนาดใหญ่ - มากถึง 50% และสูงกว่า ระบบเกี่ยวข้องกับการจ้างคนงานทันทีหลังจากสำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาและไม่เป็นทางการ เช่น ไม่ได้จดทะเบียนโดยชอบด้วยกฎหมาย และดำรงตำแหน่งในบริษัทจนเกษียณอายุ หากสถานการณ์ตลาดเอื้ออำนวยต่อบริษัท "เพดานเงินบำนาญ" อาจเพิ่มขึ้น แต่พนักงานในวัยเกษียณจะถูกโอนไปยังเงินเดือนที่ต่ำกว่า ตามหลักจิตวิทยาของการจ้างงานตลอดชีวิต พนักงานจะไม่ย้ายจากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กรหนึ่ง องค์กรดูแลเขามาตลอดชีวิตและไม่สามารถทำลายพันธมิตรกับพนักงานได้อย่างง่ายดาย หากพนักงานลาออกจากบริษัทหรือถูกไล่ออก จะส่งผลร้ายแรงต่ออาชีพการงานในอนาคตของเขา

บริษัทญี่ปุ่นคัดเลือกและพนักงานผู้จัดการทรัพยากรบุคคลอย่างระมัดระวัง และผู้จัดการใช้เวลาส่วนใหญ่ในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไม่เป็นทางการ โดยทั่วไปแล้ว พนักงานในบริษัทญี่ปุ่นจะได้รับงานใหม่หลังจากผ่านไปสองหรือสามปี และรู้ดีว่าคุณภาพหน้าที่ของเขาจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของงานถัดไปของเขา

บทบาทสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในญี่ปุ่นนั้นแสดงโดยสหภาพแรงงานของบริษัท ซึ่งก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานขององค์กรและรวมพนักงานประจำเข้าด้วยกัน พวกเขารวมทั้งคนงาน "ผิวขาว" และ "ปกสีน้ำเงิน" และผู้นำจะได้รับเลือกจากกันเองเท่านั้น พนักงานประจำจะยังคงเป็นสมาชิกของสหภาพแรงงานและได้รับการคุ้มครองตลอดระยะเวลาทำงานในบริษัท ด้วยเหตุนี้ สหภาพแรงงานญี่ปุ่นจึงมักถูกเรียกว่า "แผนกทรัพยากรบุคคลที่สอง" ซึ่งเป็นหน่วยงานด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัท การเจรจาต่อรองแบบกลุ่มไม่ใช่การเจรจาระหว่างฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงาน แต่เป็นการประสานงานหรือการปรึกษาหารือในการตัดสินใจระหว่างแผนกทรัพยากรบุคคลสองฝ่ายของบริษัทเดียวกัน

สิ่งสำคัญในการสร้างทรัพยากรบุคคลของบริษัทคือการฝึกวิชาชีพภายในองค์กร แต่ละบริษัทเตรียมทรัพยากรบุคคลไว้สำหรับตัวเอง และมุ่งมั่นที่จะไม่ให้พนักงานเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ทำงานในบริษัทใดๆ ก็ตาม แต่ต้องมีความสามารถรอบด้านและมีความสามารถหลากหลายในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์

กระบวนการหมุนเวียนในบริษัทญี่ปุ่นนั้นมีประโยชน์อย่างมากเช่นกัน เนื่องจากการจัดกระบวนการผลิตและการจัดการในองค์กรนั้นมีลักษณะเป็นสัญญาการผลิตที่มี “ความรับผิดชอบกระจาย” สำหรับงานที่ทำ

หนึ่งในคุณสมบัติที่สำคัญขององค์กรการทำงานที่กระตุ้นและระดมการมีส่วนร่วมของคนงานในกิจการขององค์กรของพวกเขายังมีระบบการปรึกษาหารือร่วมแบบถาวรซึ่งผู้จัดการและคนงานแลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับกิจการและแผนของพวกเขาเป็นประจำ พวกเขาดำเนินงานในบริษัทขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นถึง 70% และมีบทบาทสำคัญในการปรับโครงสร้างบริษัทญี่ปุ่นที่ค่อนข้างรวดเร็วและราบรื่นด้วยการนำหุ่นยนต์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้

แหล่งที่มาเพิ่มเติมของการระดมทรัพยากรมนุษย์คือการที่บริษัทญี่ปุ่นรับหน้าที่ดูแลตนเอง ดังที่ U. Ouchi กล่าวไว้ว่า “การดูแลแบบองค์รวม” สำหรับพนักงานของพวกเขา ส่วนสำคัญของรายจ่ายด้านทรัพยากรบุคคลรับรู้ในรูปแบบของรายจ่ายเพื่อความต้องการทางสังคม (ค่าก่อสร้างที่อยู่อาศัย ค่ารักษาพยาบาล และกิจกรรมยามว่าง) กิจกรรมของบริษัทญี่ปุ่นนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานในการบูรณาการทางอารมณ์และจิตวิญญาณ ทุกปีจะมีการจัดพิธีหลากสีสันเพื่อรับสมัครพนักงานใหม่เข้าสู่บริษัทอย่างเป็นทางการ โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้ที่ได้รับการว่าจ้างจากบริษัทบางครั้งได้รับการออกแบบมาเป็นเวลาหลายปี และไม่เพียงแต่รวมถึงการฝึกอบรมวิชาชีพที่ครอบคลุมเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการศึกษาประวัติ เป้าหมาย และหลักการของบริษัทด้วย บางครั้งบริษัทต่างๆ ใช้วิธีการฝึกอบรมทางศาสนา เพื่อเสริมสร้างความสามัคคีในกลุ่ม พนักงานใหม่อาจถูกพักชั่วคราวในหอพักของบริษัท

ลักษณะเฉพาะของการบริหารจัดการของญี่ปุ่นคือการใช้ระบบราชการ ลักษณะที่เกี่ยวข้องกับการเคารพต่อสถานะของผู้นำ ลัทธิร่วมกัน การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การไม่มีตัวตน และความเป็นธรรม สอดคล้องกับลักษณะวัฒนธรรมดั้งเดิมของภูมิภาคตะวันออกไกลเป็นอย่างดี

คุณสมบัติหลักของการจัดการแรงงานในสถานประกอบการของญี่ปุ่นมีดังนี้:

ความยืดหยุ่นในการกระจายงานและการหมุนเวียนของคนงาน

ความคล่องตัวและการฝึกอบรม HR ในระยะยาว

การใช้กลไกที่พนักงานสนใจในผลงานของพวกเขา

การจัดระบบสิ่งจูงใจทางการเงินที่ยืดหยุ่น

วินัยที่เข้มงวดในที่ทำงาน

มุ่งพัฒนาสาธารณรัฐเช็ก

คุณลักษณะเหล่านี้เกี่ยวข้องกับหลักการของการจ้างงานระยะยาว ซึ่งเสริมด้วยความไว้วางใจซึ่งกันและกันของพนักงานและฝ่ายบริหาร ตลอดจนความปรารถนาที่จะรักษาความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน

บริษัทญี่ปุ่นมีสองแผนกที่ไม่มีโครงสร้างคล้ายคลึงกันในองค์กรตะวันตก หนึ่งในนั้นคือแผนกกิจการทั่วไป (“somu bu”)” ซึ่งเกี่ยวข้องกับประเด็นทางกฎหมาย ความสัมพันธ์ภายใน ความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น เจ้าหน้าที่รัฐบาลสมาคมการค้าและบริษัทที่เกี่ยวข้อง เอกสาร และการจัดซื้อจัดจ้างบ่อยครั้ง อีกอย่างคือฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายบริหารบุคคล แผนกทรัพยากรบุคคล ซึ่งมักจะเป็นหน่อของ "โซบุ" และจะแยกออกจากกันเมื่อบริษัทมีขนาดถึงระดับหนึ่ง

ใน บริษัทที่ใหญ่ที่สุดผู้จัดการที่เป็นหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นสมาชิกของคณะกรรมการและมีตำแหน่งเป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล หัวหน้าและพนักงานฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา บ่อยครั้งที่หน้าที่ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (เช่น บุคคลที่ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ซึ่งได้รับอนุมัติจากที่ประชุมผู้ถือหุ้นสามัญ) และหัวหน้าฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล (เช่น พนักงาน) จะรวมกันเป็นบุคคลเดียว . สถานะพิเศษนี้จะถูกนำมาพิจารณาเมื่อจ่ายค่าจ้างและมีความสำคัญอย่างยิ่งในกระบวนการเจรจาต่อรองร่วมกัน เมื่อบุคคลนี้ดูเหมือนจะเป็นตัวแทนของทั้งสองฝ่าย

เอกสารหลักที่ควบคุมความสัมพันธ์ด้านแรงงานในบริษัทคือข้อบังคับการจ้างงานภายในบริษัท บริษัททั้งหมดที่มีพนักงาน 10 คนขึ้นไปจะต้องลงทะเบียนกฎระเบียบภายในของตนกับสำนักงานมาตรฐานแรงงานในพื้นที่ เงื่อนไขการจ้างงานดำเนินการเหมือนกับสัญญาจ้างงาน กำหนดสภาพการทำงาน ค่าตอบแทน ข้อกำหนดสำหรับพนักงานประจำ เก็บไว้ในแผนกบุคคล

ในบริษัทที่มีสหภาพแรงงาน เอกสารพื้นฐานอีกประการหนึ่งคือข้อตกลงแรงงานโดยรวม ในเนื้อหาและความสำคัญในทางปฏิบัติ มีความคล้ายคลึงกับข้อกำหนดการจ้างงาน สิ่งที่ทำให้แตกต่างก็คือ การกำหนดสถานะขององค์กรสหภาพแรงงานและสมาชิกในบริษัท

การวางแผนทรัพยากรบุคคลซึ่งมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนองค์กร ยังคงเป็นสิ่งที่หาได้ยากในญี่ปุ่น เพื่อให้สอดคล้องกับเงื่อนไขทางธุรกิจสมัยใหม่ถือว่าเพียงพอแล้วที่จะปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

เมื่อได้รับการว่าจ้างแล้ว ไม่ควรลาออก เว้นแต่ในสถานการณ์พิเศษ

เมื่อครบอายุที่กำหนดแล้วลูกจ้างจะต้องออกจากงานหรือโอนไปทำงานชั่วคราว โดยทั่วไปแล้ว บริษัทญี่ปุ่นจะติดตามตัวบ่งชี้ระยะยาวเพียงตัวเดียวอย่างระมัดระวัง นั่นก็คือ โครงสร้างอายุที่สมดุลของฝ่ายทรัพยากรบุคคล มีสองเหตุผลสำหรับสิ่งนี้:

1. การเงิน. ทุกปี พนักงานจำนวนหนึ่งที่มีอายุถึงเกณฑ์และได้รับเงินเดือนสูงสุดจะต้องลาออก สิ่งนี้ช่วยลดต้นทุนเงินเดือนได้อย่างมาก เนื่องจากถูกแทนที่ด้วยผู้สำเร็จการศึกษาที่มีรายได้น้อยที่สุดในบริษัท

2. องค์กรและโครงสร้าง การรักษาโครงสร้างอายุที่แน่นอนจะทำให้ความก้าวหน้าในอาชีพง่ายขึ้น

งบประมาณ. ด้วยการติดต่อกับแผนกอื่นๆ อย่างต่อเนื่องและทราบความต้องการประจำปีแผนกทรัพยากรบุคคลจะสร้างการคาดการณ์จำนวนพนักงานทั่วทั้งบริษัทสำหรับปีงบประมาณหน้า มีการคาดการณ์ต้นทุนค่าแรงโดยประมาณ ในที่สุดฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็นำเสนอตนเอง ข้อกำหนดด้านงบประมาณซึ่งต้นทุนที่ใหญ่ที่สุดคือต้นทุนการจัดหางาน การฝึกอบรม และต้นทุนทางสังคม ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา งบประมาณประจำปีของแผนก ซึ่งไม่รวมเงินเดือนและค่าใช้จ่ายทางสังคมตามกฎหมาย มีจำนวนประมาณ 4% ของกองทุนแรงงานต่อปี

การสรรหา การฝึกอบรมบุคลากร การเลื่อนตำแหน่ง การดำเนินมาตรการทางวินัย บทลงโทษและการเลิกจ้าง การแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้างและสภาพการทำงาน ผลประโยชน์ทางสังคม และแรงงานสัมพันธ์ เป็นสิทธิพิเศษของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล (หัวหน้าแผนกสามารถยื่นข้อเสนอได้ มีการปรึกษาก่อนตัดสินใจ)

ล่วงเวลา. ในบริษัทญี่ปุ่น ทำงานล่วงเวลาถือเป็นไปในทางบวก ประการแรก การใช้งานจะประหยัดกว่าการสรรหาแรงงานเพิ่มเติมเพื่อตอบสนองความต้องการที่ผันผวน ประการที่สอง เป็นการสร้างรายได้เสริมให้กับพนักงาน ค่าล่วงเวลาไม่ถือเป็นการแสดงถึงความไร้ความสามารถของผู้จัดการฝ่ายผลิตหรือการวางแผนการใช้แรงงานที่ไม่เหมาะสม ด้วยความยินยอมของตัวแทนพนักงาน (หรือสหภาพแรงงาน) อาจมีการมอบหมายงานล่วงเวลาเมื่อใดก็ได้และในช่วงเวลาใดก็ได้ เป็นผลให้ในหลายบริษัท ประมาณ 10-15% ของเงินเดือนรายเดือนของพนักงานประจำมาจากการทำงานล่วงเวลา อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้วในปัจจุบันคนงานอายุน้อยพยายามหลีกเลี่ยงการทำงานล่วงเวลา เนื่องจากสำหรับพวกเขา เวลาว่างมักจะมีความสำคัญมากกว่ารายได้เพิ่มเติม

ประเด็นทางสังคม นอกเหนือจากผลประโยชน์ทางสังคมตามกฎหมาย (การเจ็บป่วย การประกันการว่างงาน และอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรม) และเงินบำนาญวัยชรา บริษัทญี่ปุ่นยังมีโครงการทางสังคมอื่นๆ อีกมากมาย ที่อยู่อาศัยและหอพัก โอกาสในการพักผ่อนหย่อนใจ โปรแกรมทางวัฒนธรรม สินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย เงินอุดหนุนสำหรับมื้อกลางวันและการซื้อของชำ และธุรกิจต่างๆ ล้วนบริหารงานจากส่วนกลางโดยฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล นอกจากนี้ ช่วงของปัญหาที่เขาแก้ไขยังรวมถึงประเด็นเรื่องผลประโยชน์ที่จ่ายไป เช่น ระหว่างการโอนย้ายอาณาเขตของพนักงานบริษัท ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลจัดประเด็นเรื่องการโยกย้ายพนักงานไปอยู่ที่ใหม่ งานศพของพนักงานและสมาชิกในครอบครัวยังได้รับการจัดการและจ่ายเงินโดยฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล

ปัญหาการสรรหาบุคลากร อุดมคติสำหรับบริษัทญี่ปุ่นคือการรับสมัครพนักงานประจำที่สำเร็จการศึกษาซึ่งจะอยู่กับบริษัทจนกว่าอายุจะครบตามที่กำหนด

ข้อกำหนดหลักสำหรับผู้สมัครคือความถูกต้อง ความรอบคอบ และความปรารถนาดี

ในบริษัทญี่ปุ่น โดยทั่วไปเชื่อกันว่าความเชี่ยวชาญพิเศษ การแบ่งงาน และการเน้นที่ความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคลอาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวมได้ ดังนั้นงานกลุ่มและความร่วมมือจึงมักได้รับการสนับสนุนโดยเน้นไปที่ผลประโยชน์ของทั้งองค์กร การสรรหาพนักงานมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองผลประโยชน์ทั่วไปของบริษัท ไม่ใช่การปฏิบัติงานเฉพาะเจาะจงในสถานที่เฉพาะ บริษัทจะคัดเลือกพนักงานใหม่ ไม่ใช่ผู้จัดการรายบุคคล อย่างดีที่สุด บริษัทจะเชิญพนักงานใหม่โดยระบุการจ้างงานที่หลากหลาย: การผลิต การขาย งานธุรการ ฯลฯ แม้ว่างานจะไม่จำเป็นก็ตาม ผู้ที่ถูกจ้างจะไม่ถูกไล่ออก บริษัทจัดให้มีการฝึกอบรมขึ้นใหม่และโอนไปยังที่อื่น ทุกปีจะมีการสรรหาผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนที่ไม่มีประสบการณ์การทำงาน และบริษัทจะค่อยๆ พัฒนาพวกเขาให้มีทักษะที่เหมาะสมและซึมซับวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นโครงสร้างอายุของกำลังแรงงานจึงยังคงอยู่ซึ่งก็คือ ตัวบ่งชี้ที่สำคัญพลวัตขององค์กร ความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมทางเทคนิค ในรายงานทางการเงินประจำปีของบริษัทญี่ปุ่น จะมีการรายงานอายุเฉลี่ยของพนักงานเสมอ

ในญี่ปุ่น มีการนำตำแหน่งที่ขยายใหญ่ขึ้นดังต่อไปนี้:

ผู้เชี่ยวชาญชั้นสาม (บัณฑิตมหาวิทยาลัย);

ผู้เชี่ยวชาญชั้นสอง (คนงานธรรมดา);

ผู้เชี่ยวชาญชั้นหนึ่ง (คนงานธรรมดา);

ผู้สมัครทั่วไปสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร

ผู้จัดการชั้นสาม (หัวหน้าผู้บริหารหรือวิศวกร);

ผู้จัดการประเภทที่สอง (รองหัวหน้าแผนก, หัวหน้าแผนก, รองหัวหน้าแผนก);

ผู้จัดการชั้นหนึ่ง (รองหัวหน้าแผนกและหัวหน้าวิศวกร);

หัวหน้าแผนก, ผู้อำนวยการ.

ระบบค่าจ้างในญี่ปุ่นมีพื้นฐานอยู่บนหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้:

จำนวนค่าตอบแทนจะพิจารณาจากปัจจัยทางสังคมเป็นหลักมากกว่าปัจจัยทางเศรษฐกิจ

รายได้ส่วนบุคคลถูกกำหนดโดยคำนึงถึงจำนวนพนักงานคนอื่น ๆ ของบริษัทที่ได้รับ

ระบบสอดคล้องกับหลักการจ้างงานระยะยาว

แนวโน้มลักษณะเฉพาะในการจัดค่าจ้างในญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามถือได้ว่าลดความแตกต่างในโครงสร้างและจำนวนรายได้ หมวดหมู่ต่างๆบุคลากร โดยเฉพาะพนักงานและผู้จัดการ หลักการจ่ายค่าตอบแทนที่สำคัญที่สุดคือ “ความเป็นธรรม” กล่าวคือ การใช้ขั้นตอนการชำระเงินที่เหมือนกันในทุกระดับชั้น ฟังก์ชันการจัดการบัญชีเงินเดือนในบริษัทญี่ปุ่นจะรวมศูนย์และโอนไปยังแผนกบริหารทรัพยากรบุคคล หัวหน้าแผนกไม่ได้จัดการกับปัญหาเหล่านี้ และมักจะไม่รู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับเงินเท่าไร

ความสัมพันธ์ในการจ้างงานทั้งสองฝ่ายมองค่าจ้างจากมุมมองระยะยาว ผู้ประกอบการที่จ้างบัณฑิตจากสถาบันการศึกษาคาดหวังว่าเขาจะทำงานในบริษัทนี้เป็นเวลาอย่างน้อย 30 ปี และได้รับรายได้ประมาณ 200 ล้านเยนตลอดชีวิตการทำงานของเขา ในทางกลับกัน ชายหนุ่มที่เข้าร่วมบริษัทแห่งหนึ่งหวังว่าจะมีรายได้เพิ่มขึ้นอย่างมั่นคง เงินเดือนเริ่มต้นค่อนข้างต่ำและขึ้นอยู่กับระดับการศึกษาขนาดจะถูกกำหนดโดยตลาดแรงงาน (ความแตกต่างในระดับเงินเดือนเริ่มต้นระหว่างองค์กรไม่มีนัยสำคัญ) การเติบโตต่อไปขึ้นอยู่กับปัจจัยการดำเนินงานภายในบริษัท ในแง่นี้ เราสามารถพูดได้ว่าในญี่ปุ่นไม่มีค่าจ้าง "เฉลี่ย" สำหรับอุตสาหกรรมหรืออาชีพใดอาชีพหนึ่ง รายได้ของพนักงานประกอบด้วย: ค่าตอบแทนรายเดือน; การชำระเงินเพิ่มเติมตามฤดูกาล (โบนัส); เงินชดเชย.

ค่าตอบแทนรายเดือนประกอบด้วยส่วนที่คงที่และผันแปร ส่วนที่คงที่คือจำนวนเงินคงที่ ซึ่งจะมีการแก้ไขขนาดเป็นประจำทุกปีโดยฝ่ายบริหารโดยอิสระหรือเป็นผลมาจากการเจรจากับสหภาพแรงงาน ประกอบด้วยเงินเดือนพื้นฐานและการชำระเงินเพิ่มเติมรายเดือน ในบริษัทที่ใช้ระบบหมวดหมู่คุณสมบัติภาษี จะมีตารางสำหรับแต่ละกลุ่มงานที่ขยายใหญ่ขึ้น เช่น สำหรับภาคการผลิต การขาย สำหรับงานในสำนักงาน ฯลฯ แต่ความแตกต่างระหว่างกันไม่มีนัยสำคัญ ทุกปี พนักงานประจำจะได้รับการเพิ่มระดับคุณสมบัติ หากไม่มีการลงโทษทางวินัยหรือขาดงานเป็นเวลานาน โดยไม่คำนึงถึงการเพิ่มเงินเดือนภายในบริษัทประจำปี ตารางภาษีได้รับการแก้ไขเกือบทุกปีอันเป็นผลมาจากการเจรจาระหว่างฝ่ายบริหารและสหภาพแรงงาน

จำนวนและขนาดของการชำระเงินเพิ่มเติมรายเดือนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนถาวรในบริษัทต่างๆ นั้นไม่เหมือนกัน การชำระเงินเพิ่มเติมแบ่งออกเป็นสี่ประเภทหลัก:

1. เงินเพิ่มเติมสำหรับการทำงาน ประเภทหลักของพวกเขาคือ: สำหรับทักษะวิชาชีพเฉพาะ; สำหรับการหยุดงาน

2. เบี้ยเลี้ยงสภาพการทำงาน ซึ่งรวมถึง: ค่าเผื่อการทำงานหนักและงานอันตราย ตลอดจนการทำงานในโหมดกะหรือในสถานที่ห่างไกล การชำระเงินเพิ่มเติมในหมวดนี้กำหนดให้กับคนงานเท่านั้น

3. การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับระดับความรับผิดชอบ บริษัทหลายแห่งจ่ายเพิ่มเฉพาะตามระดับความรับผิดชอบเท่านั้น (โบนัสตามตำแหน่ง) บริษัทส่วนใหญ่มีจำนวนเงินคงที่สำหรับการชำระเงินดังกล่าว ในขณะที่บริษัทอื่นๆ มีช่วง

4. การชำระเงินเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับระดับค่าครองชีพ

ส่วนที่ผันแปรของค่าจ้างส่วนใหญ่จะรวมถึงค่าตอบแทนการทำงานล่วงเวลา

เพื่อความปลอดภัย การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีบริษัทญี่ปุ่นดำเนินธุรกิจตามแนวทางการจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรดังต่อไปนี้:

1.บริษัทขนาดใหญ่มีระบบการคัดเลือกและบรรจุบุคลากรที่พัฒนาชัดเจน ด้วยการผูกมัดพนักงานประจำเข้ากับบริษัทอย่างแน่นหนา บริการด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลจึงสามารถแก้ไขปัญหาด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลที่หลากหลายได้อย่างมีประสิทธิภาพ จุดเฉพาะคือการแยกขั้นตอนการจ้างงานออกจากตำแหน่งบุคลากร กำลังสมัคร งานถาวรพนักงานใหม่ไม่ทราบล่วงหน้าว่าจะไปทำงานที่ไหน

2. การโยกย้ายบุคลากรภายในไปยังงานและตำแหน่งอื่น (หมุนเวียน) ดำเนินการอย่างเป็นระบบ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความคล่องตัวของทรัพยากรบุคคลภายในบริษัท การแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และการสร้างการสื่อสารระหว่างบุคคล บางบริษัท (มิตซูบิชิ, มัตสึชิตะ, โซนี่) ได้กำหนดกฎเกณฑ์สำหรับความก้าวหน้าในอาชีพภายใต้กรอบของอาชีพแต่ละอาชีพ (เช่น เปลี่ยนงานอย่างน้อยสามครั้งภายใน 14 ปี) และมาตรฐาน จำนวนทั้งหมดบุคลากร "หมุนเวียน" (5% ในระหว่างปี)

3. พัฒนาระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การฝึกอบรมตนเองและการให้คำปรึกษาในสถานที่ทำงานมีการเปิดใช้งานอย่างมีจุดมุ่งหมาย

4. ระบบการทำงานที่ดีของสิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรม

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพคือการจัดตั้งการประสานงานที่ชัดเจนของทุกส่วนขององค์กรและการเสริมสร้างความเข้มแข็งของการผลิตและ วินัยแรงงาน. “ก่อนที่จะจัดการกับความท้าทายในการเพิ่มผลผลิตและคุณภาพ จำเป็นต้องรับประกันความต่อเนื่องและเสถียรภาพของกระบวนการผลิต” ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นคนหนึ่งกล่าว

ระเบียบวินัยด้านแรงงานและการผลิตระดับสูงในองค์กรของญี่ปุ่นทำให้สามารถนำเทคโนโลยีองค์กรที่ก้าวหน้าไปใช้ได้อย่างประสบความสำเร็จ:

"จัดส่งทันเวลาครับ" การส่งมอบชิ้นส่วนและวัสดุผ่านช่องทางระหว่างร้านค้าและระหว่างโรงงาน รวมถึงผู้รับเหมาช่วง ดำเนินการตามแผนที่ที่พัฒนาขึ้นโดยมีความแม่นยำสูงสุดเป็นนาที ทั้งหมดนี้ต้องการการประสานงานในระดับสูงในการดำเนินการของบริการต่างๆ การใช้วิธีการขนส่งสมัยใหม่ เทคนิค และข้อมูล ส่งผลให้งานค้างระหว่างการปฏิบัติงานและคลังสินค้าในไซต์ประกอบหลักลดลง และความรับผิดชอบของบริการทั้งหมดเพื่อให้จังหวะการทำงานที่ชัดเจนเพิ่มขึ้น

ระบบคัมบัง. พัฒนาขึ้นในช่วงต้นทศวรรษที่ 70 ที่บริษัท Toyota Jidosha เพื่อเป็นกลไกขององค์กรในการจัดหาชิ้นส่วนและวัสดุในโรงงานในภาชนะพร้อมบัตรใช้งานพิเศษ ซึ่งลูกค้าระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องการและเวลาที่แน่นอนในการจัดส่ง ในรูปแบบที่ได้รับการปรับปรุง ระบบคัมบังของบริษัทต่างๆ เช่น Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha และอื่นๆ อีกมากมาย ได้รับการบูรณาการเข้ากับการผลิตที่ยืดหยุ่นได้สำเร็จ กลไกคัมบังที่ซับซ้อนต้องใช้ทั้งระบบอัตโนมัติในระดับสูง การใช้คอมพิวเตอร์และหุ่นยนต์ และวินัยในการผลิตที่เข้มงวด ปฏิสัมพันธ์ที่ดีและการประสานงานที่ดีของความพยายามของบุคลากรของบริษัท

ประสบการณ์ขององค์กรญี่ปุ่นยุคใหม่แสดงให้เห็นว่านวัตกรรมด้านเทคนิคและองค์กรจะทำให้บริษัทต่างๆ บรรลุผลตามที่ต้องการก็ต่อเมื่อพวกเขาประสานงานกับประเด็นด้านการจัดการแรงงานเท่านั้น มาตรการสำหรับการฟื้นฟูทางเทคนิคขององค์กรที่มีอยู่ การปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว การแนะนำความยืดหยุ่น ระบบการผลิตการจัดตั้งศูนย์ประมวลผลข้อมูล การใช้คอมพิวเตอร์ และการใช้หุ่นยนต์ควรเชื่อมโยงโดยตรงกับการเปลี่ยนแปลงกลไกการจัดการทรัพยากรมนุษย์

องค์ประกอบที่สำคัญของกลไกการจัดการทรัพยากรบุคคลในบริษัทญี่ปุ่นคือระบบการพัฒนาสังคมที่กว้างขวาง นี่เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของบริษัท Toyota Jidosha ซึ่งระบบการพัฒนาสังคมมีพารามิเตอร์เริ่มต้น:

ระดับอายุของพนักงานอยู่ระหว่าง 18 ถึง 75 ปี

วงจรชีวิตของพนักงาน โดยคำนึงถึงชีวิตครอบครัว: โสดหรือไม่ได้แต่งงาน - การแต่งงาน - การสร้างครอบครัว - วุฒิภาวะ - การเตรียมพร้อมสำหรับวัยชรา - มีความสุขกับชีวิตในวัยชรา

ความสนใจหลักในระยะต่างๆ: การพักผ่อนและการพัฒนาตนเอง - การแต่งงานและการมีลูก - การสร้างบ้าน - การเลี้ยงดูและให้ความรู้แก่ลูก - การเตรียมตัวเข้าสู่วัยชรา - การแต่งงานกับลูก

แนวทางปฏิบัติของญี่ปุ่นไม่สนับสนุนความแตกต่างอย่างมากในเรื่องอัตราการเลื่อนตำแหน่งตั้งแต่อายุยังน้อย ความแตกต่างเริ่มต้นที่ระดับหัวหน้าแผนก ข้อดีของระบบนี้คือช่วยให้แม้แต่ผู้ที่ทำผิดพลาดก็สามารถนับความก้าวหน้าที่ประสบความสำเร็จได้ และเนื่องจากเรามีคนที่มีความสามารถมากมาย จึงมีเวลาเลือกคนที่คุ้มค่าที่สุด

2.2 สหรัฐอเมริกา

งานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสหรัฐอเมริกามีพื้นฐานมาจากฐานการวิจัยที่กว้างขวาง ความช่วยเหลือด้านการให้คำปรึกษา และโครงสร้างพื้นฐานด้านการจัดการที่พัฒนาขึ้น

แนวทางสมัยใหม่ที่ใช้ในองค์กรอเมริกันที่มีประสิทธิภาพสูงสุดนั้นโดดเด่นด้วยการขยายเนื้อหา รูปแบบ และวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ การเติบโตของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับมืออาชีพ เพิ่มส่วนแบ่งของเงินทุนที่ใช้ไปในบริการเหล่านี้ ต้นทุนทั้งหมดการผลิต; โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ล่าสุด การเปลี่ยนแปลงในการจัดการทรัพยากรบุคคลเหล่านี้ขยายออกไปในสหรัฐอเมริกาเพื่อทำงานร่วมกับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ (ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับนักแสดงทั่วไป หน้าที่ของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีการเปลี่ยนแปลงน้อยมากในองค์กรส่วนใหญ่) นวัตกรรมหลักเกือบทั้งหมดในกิจกรรมการจัดการด้านนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อทำงานกับบุคลากรประเภทที่ได้รับค่าตอบแทนสูงและไม่ได้นำไปใช้กับบุคลากรประเภทอื่นเลยหรือดำเนินการในภายหลังและในขอบเขตที่ จำกัด มากขึ้น

ตามเนื้อผ้า ในสหรัฐอเมริกา การบริการบุคลากรเป็นตัวแทนผลประโยชน์ของผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้องกับคนงานที่จัดตั้งขึ้นในสหภาพแรงงาน งานนี้เน้นไปที่แผนกแรงงานสัมพันธ์ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการเจรจากับสหภาพแรงงาน ตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ สัญญาจ้างงาน; จัดให้มีการจ้างแรงงาน สิ่งนี้ทำให้การทำงานของบริการบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรฝ่ายผลิตหมดลง (รวมถึงการลงทะเบียนไฟล์ส่วนบุคคล การลงทะเบียนและการดำเนินการตัดสินใจของผู้จัดการสายงานในประเด็นด้านบุคลากร) โดยทั่วไป บริษัทในอเมริกาได้พัฒนาระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบอัตโนมัติสองประเภท ความแตกต่างนี้สะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างทางกฎหมายระหว่างบุคลากรสองประเภทที่มีอยู่ในกฎหมายแรงงานของสหรัฐอเมริกา แต่ท้ายที่สุดแล้วถูกกำหนดโดยปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคมทั่วไปมากกว่า

ระบบที่ซับซ้อนและหลากหลายที่สุดคือระบบสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรฝ่ายบริหารในระดับสูงสุดของลำดับชั้นองค์กรและในระดับกลาง ในระบบการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ มีความสำคัญเป็นพิเศษกับการฝึกอบรมผู้จัดการสำหรับตำแหน่งอาวุโสอย่างเป็นระบบและการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งเหล่านี้อย่างระมัดระวังเป็นพิเศษ บริษัทบางแห่งได้จัดตั้งบริการสำนักงานใหญ่ในโครงสร้างองค์กรของตนโดยจัดให้มีการพิจารณาประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง และการเปลี่ยนบุคลากรฝ่ายบริหารระดับสูงเป็นรายบุคคลอย่างเคร่งครัด ดังนั้น ตั้งแต่ปี 1974 ที่ General Electric จึงมีแผนกหนึ่งที่ถอดถอนจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาของรองประธานฝ่ายบุคคลและรายงานตรงต่อประธานคณะกรรมการบริหาร ซึ่งทำงานกับผู้จัดการอาวุโสเท่านั้น (500-600 คน; จำนวนผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของบริษัทเกิน 100,000 คน) ด้วยบุคลากรประเภทนี้ตลอดจนตัวแทนกลุ่มผู้สมัครระดับผู้บริหารระดับล่างมากที่สุด การศึกษาอย่างรอบคอบแผนการทดแทน แผนพัฒนาอาชีพส่วนบุคคล การคัดเลือกและการควบคุมการดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกอบรมและการศึกษา ในแต่ละปี แผนการสืบทอดตำแหน่งจะได้รับการทบทวนโดยละเอียดโดยผู้บริหารอาวุโสสามคนของบริษัท ได้แก่ ประธานคณะกรรมการ รองประธาน และรองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล

บริษัทชั้นนำใช้จิตวิทยาของพนักงานได้ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยปลูกฝัง "ความรู้สึกแห่งชัยชนะ" ให้กับพวกเขาซึ่งเป็นที่รักของชาวอเมริกันทุกคน พวกเขาเคารพประเพณีของตนและสร้างค่านิยมหลักขององค์กรบนพื้นฐานของพวกเขา ในบริษัทอเมริกัน พวกเขาพูดว่า; "เราต้องการคิดว่าตัวเองเป็นผู้ชนะ บริษัทที่เป็นแบบอย่างจำเป็นต้องพิสูจน์ว่าไม่มีเหตุผลใดที่เราไม่สามารถสร้างระบบที่พิสูจน์จุดนั้นได้อย่างต่อเนื่อง"

ในบริษัทชั้นนำของอเมริกา จุดเน้นหลักคือการพัฒนาการแข่งขันอย่างไม่เป็นทางการระหว่างผู้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และรูปแบบการบริการใหม่ ดังนั้นจึงมีการใช้วิธีการและวิธีการต่างๆ ในการกระตุ้นกิจกรรมการแข่งขันระหว่างบุคลากรของบริษัท

การพัฒนาโครงสร้างทางเทคนิคและเทคโนโลยีและการก่อตัวของระบบการผลิตใหม่ทำให้ความต้องการวิธีการจัดการเพิ่มมากขึ้น สิ่งนี้ใช้กับการจัดการระดับล่างและกลางเป็นหลัก ในการทำงานของผู้นำระดับบริหารเหล่านี้ ประเด็นที่สำคัญที่สุดไม่ใช่เรื่องการผลิต แต่เป็นประเด็นด้านบุคลากร ข้อบกพร่องในทิศทางนี้คูณด้วยอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานที่เร่งขึ้นย่อมนำไปสู่การลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กรและการสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน

ข้อสรุปต่อไปนี้เกี่ยวกับแนวโน้มในแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นอิงจากผลการศึกษาที่ได้รับมอบหมายจากคณะกรรมการทรัพยากรบุคคลของรัฐบาลสหรัฐอเมริกา:

1. การพัฒนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยีเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่ทำให้การจ้างงานในภาคการผลิตลดลงอย่างต่อเนื่อง ในปัจจุบัน การบูรณาการที่เพิ่มมากขึ้นของระบบอุตสาหกรรมและระบบสารสนเทศมีความสำคัญเป็นพิเศษ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง การเคลื่อนย้ายบุคลากรจากฝ่ายผลิตไปสู่การให้บริการข้อมูล เป็นผลให้มีการเติบโตต่อไปในจำนวนบุคลากรด้านการจัดการ พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงจากหลากหลายโปรไฟล์ วิศวกรและผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค และนักวิทยาศาสตร์ เนื่องจากความต้องการบุคลากรของอุตสาหกรรมโดยทั่วไปลดลง จึงทำให้ข้อกำหนดด้านคุณสมบัติของพวกเขาเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าแต่ละหน่วยการผลิตจะมีคนงานน้อยลงเรื่อยๆ ซึ่งเป็นการเพิ่มบทบาทของแต่ละหน่วย งานของผู้จัดการในเงื่อนไขเหล่านี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมีความสนใจอย่างมากในผลงานของพวกเขา

2. องค์กรแห่งอนาคตมีลักษณะการเคลื่อนย้ายบุคลากรในระดับสูง นักวิจัยบางคนเชื่อว่าภายในไม่กี่ปี กำลังแรงงานขององค์กรสมัยใหม่จะประกอบด้วยแกนหลักถาวรของคนงานที่มีความสามารถ มีทักษะสูง และได้รับค่าจ้างสูง และกำลังแรงงานชั่วคราวที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งขนาดจะขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิตที่ผันผวน สิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับล่างอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งจะมีคนงานประจำภายใต้คำสั่งของเขาน้อยลง แต่จะมีความจำเป็นต้องจัดการพนักงานชั่วคราวและควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างคนงานประจำและคนงานชั่วคราว สุดท้าย คุณจะต้องคำนวณความต้องการแรงงานที่แท้จริงอย่างต่อเนื่อง

3. จนถึงขณะนี้ มีความคิดเห็นอย่างกว้างขวางในหมู่ผู้จัดการว่าระบบอัตโนมัติทำให้พนักงานในองค์กรสูญเสียคุณสมบัติของพนักงาน อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่ามีเพียงโรงปฏิบัติงานและโรงงานแบบอัตโนมัติเท่านั้นที่ทำกำไรได้ โดยที่ฝ่ายบริหารพยายามปรับปรุงระดับคุณสมบัติของบุคลากรและกำหนดงานการผลิตให้สอดคล้องกัน

4. ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้จัดการระดับรากหญ้ากำลังเปลี่ยนแปลง ตามที่นักวิจัยบางคน ขอบเขตความรับผิดชอบของพวกเขาจะค่อยๆ ลดลง และแม้แต่การบูรณาการบทบาทของผู้จัดการระดับรากหญ้าและวิศวกรก็เป็นไปได้ ความรับผิดชอบของผู้เชี่ยวชาญประเภทใหม่ประการแรกจะรวมถึงการรับรองการทำงานของอุปกรณ์อย่างต่อเนื่อง

5. จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรในสถานประกอบการของอเมริกาได้รับการดูแลโดยฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แต่ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของนักแสดงก็เพิ่มขึ้น และความสนใจของผู้จัดการในการเพิ่มระดับความสามารถของพนักงานก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย ผู้จัดการมีบทบาทเป็นผู้ฝึกสอนมากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงด้านการผลิตในอนาคต

ตามมุมมองทั่วไปในอุตสาหกรรมอเมริกัน การพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มระดับผลิตภาพแรงงานเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร ในเงื่อนไขใหม่ การสร้างความมั่นใจในการเติบโตของประสิทธิภาพขององค์กรจะกลายเป็นข้อกังวลอย่างต่อเนื่องสำหรับพนักงานทุกคน ประเด็นของการปรับปรุงวิธีการทำงานและการเพิ่มประสิทธิภาพในสถานที่ทำงานแต่ละแห่งจะมีความสำคัญยิ่ง บริษัทหลายแห่งที่ตระหนักถึงสิ่งนี้กำลังพัฒนาแผนระยะยาวสำหรับการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานอยู่แล้ว

6. การเปลี่ยนแปลงในลักษณะงานและการบริหารจัดการยังกำหนดทิศทางใหม่ของค่าตอบแทนอีกด้วย เป้าหมายของสิ่งจูงใจคือระดับของคุณสมบัติ ประสบการณ์ และทักษะ ไม่ใช่ปริมาณการผลิต อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าระบบการชำระเงินดังกล่าวมีความซับซ้อน ต้องมีการพัฒนาอย่างระมัดระวัง และยังคงไม่ได้ผล

7. สำหรับองค์กรแห่งอนาคต โครงสร้างองค์กรจะไม่ถูกสร้างขึ้นตามหน่วยงาน แต่อยู่บนพื้นฐานของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วงจรเทคโนโลยีในการผลิตแบบอัตโนมัตินั้นขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของแหล่งข้อมูลทั่วไปสำหรับหน่วยการผลิตทั้งหมด

8. การพัฒนาระบบการผลิตที่ทันสมัยเป็นกระบวนการที่ยาวนาน โดยมีลักษณะเฉพาะคือการแนะนำเทคโนโลยีใหม่อย่างค่อยเป็นค่อยไป การขยายและการเปลี่ยนแปลงกลุ่มผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนวัสดุบ่อยครั้ง และข้อกำหนดด้านคุณภาพที่เพิ่มขึ้น กระบวนการจัดการการปรับโครงสร้างจะมีความยาวและซับซ้อนไม่น้อย ตามกฎแล้วความพยายามที่จะถ่ายโอนวิธีการจัดการใหม่ไปยังโครงสร้างที่มีอยู่อย่างมีกลไกจะไม่นำมาซึ่งความสำเร็จ

2.3 เยอรมนี

บริการการจัดการทรัพยากรบุคคลครองหนึ่งในตำแหน่งผู้นำในเครื่องมือการจัดการขององค์กรภาครัฐและบริษัทเอกชน กิจกรรมของพวกเขามีวัตถุประสงค์เพื่อปฏิบัติหน้าที่ดังต่อไปนี้:

จัดหาคนงานที่จำเป็นให้กับพื้นที่การผลิตทั้งหมด

การพัฒนามาตรการกระตุ้นกิจกรรมของพนักงาน มุ่งเน้นไปที่การทำงานที่มีประสิทธิผลสูงและมีประสิทธิภาพสูง

รับประกันการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับพนักงานทุกคน

โครงสร้างของบริการการจัดการทรัพยากรบุคคลถูกกำหนดโดยการดำเนินการตามฟังก์ชันข้างต้น ในโครงสร้างทั่วไปของการบริการ แผนกที่รับรองการสรรหาบุคลากรด้านการจัดการจะถูกเน้นเป็นพิเศษ เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับเลขานุการของรัฐคนหนึ่งในกระทรวงและกรมต่างๆ หรือประธานาธิบดีของบริษัทเอกชน

มีผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหาทรัพยากรบุคคลในองค์กรภาครัฐจำนวนค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับหน่วยงานเอกชน ดังนั้นหากมีจำนวนบุคลากรทั้งหมด 16,000 คน ที่บริษัท "Rheinbraun" มีพนักงาน 30 คนทำงานด้านบุคลากร ในขณะที่กระทรวงเศรษฐกิจและเทคโนโลยีของสหพันธ์สาธารณรัฐเยอรมนี ในอุปกรณ์ซึ่งมีพนักงานเพียง 1,650 คน ผู้เชี่ยวชาญ 35 คนทำงานในบริการการจัดการทรัพยากรบุคคล

ใน บริษัท เยอรมันขนาดใหญ่ งานด้านการบริหารงานบุคคลทั่วไปดำเนินการโดยบริการพิเศษ ซึ่งจำนวนขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงาน: สำหรับพนักงาน 130-150 คน - พนักงานหนึ่งคน ในบริษัทส่วนใหญ่ บริการการจัดการทรัพยากรบุคคลไม่เพียงแต่จัดการกับปัญหาด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่ด้านเศรษฐกิจบางอย่างด้วย เช่น การคำนวณเงินเดือน เมื่อเร็ว ๆ นี้มีแนวโน้มที่จะเพิ่มจำนวนบริการการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการ

การทำงานในด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของการดำเนินการ ปัจจัยในสถานการณ์นี้ ได้แก่ ตัวแปร เช่น กฎระเบียบของรัฐบาล สภาวะตลาด เทคโนโลยี ความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน เป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร โครงสร้าง หลักการจัดการที่ใช้ ลักษณะของบุคลากรที่เกี่ยวข้อง เป็นต้น การดำเนินการเชิงนามธรรมเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ กิจกรรมการจัดการทรัพยากรบุคคล

ดังนั้น บริษัท Rhinebraun จึงได้พัฒนาหลักการบริหารจัดการดังต่อไปนี้:

ความจำเป็นในการให้พนักงานมีอิสระในด้านที่พวกเขามีประสบการณ์และความรู้

ปัญหาและงานทั่วไปสามารถแก้ไขได้ร่วมกันเท่านั้น

ผู้จัดการไม่เพียงแต่ต้องคาดหวังให้พนักงานทำงานเท่านั้น แต่ยังต้องช่วยให้พวกเขาทำงานตามความสามารถด้วย

ความรู้และความสามารถของพนักงานจะต้องสอดคล้องกับงานที่ได้รับมอบหมาย

ผู้จัดการจะต้องคำนึงถึงความคาดหวังและความต้องการของพนักงานที่ต้องการได้รับแจ้ง อนุมัติ และตอบสนองความต้องการของตน

การประเมินพนักงานจะต้องยุติธรรม สะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของเขา และชี้แจงความสามารถของเขา

หลักการดังกล่าวจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารขององค์กรเนื่องจากเป็นผู้แบกภาระหลักในการนำหลักการเหล่านี้ไปใช้ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายหลักประการหนึ่งในการทำงานของบริการ: การคัดเลือกผู้จัดการแต่ละระดับที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้โดยอิสระและมีความรับผิดชอบเต็มที่

เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล ผู้จัดการจะต้อง:

แจ้งให้พนักงานทราบอย่างทันท่วงทีและสม่ำเสมอเกี่ยวกับทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องทั้งทางตรงและทางอ้อมกับงานของพวกเขาหรือต่อพวกเขาเป็นการส่วนตัว

แจ้งพนักงานในด้านที่พวกเขาควรพัฒนาทักษะของตน

ส่งเสริมการเติบโตของคุณวุฒิทางวิชาชีพของพนักงาน

เมื่อเลือกผู้เชี่ยวชาญสำหรับตำแหน่งผู้นำ องค์กรในเยอรมนีจะได้รับคำแนะนำจากกฎการเลือกพวกเขาจากตำแหน่งต่างๆ แต่บางครั้ง เพื่อขจัดการเลือกที่รักมักที่ชัง ผู้นำจึงถูกเลือกจากภายนอก ปัจจัยหลักประการหนึ่งในการเลือกผู้จัดการคือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คนและเข้าใจพวกเขา

แม้จะมีลักษณะเฉพาะของการจัดการทรัพยากรบุคคลซึ่งมีอยู่เสมอในแต่ละบริษัท แต่องค์กรขนาดใหญ่ทั้งหมดในเยอรมนีก็มีระบบการบริหารงานบุคคลและระบบค่าตอบแทนสำหรับพนักงานและผู้บริหารที่เหมือนกันโดยประมาณ

กิจกรรมการบริหารงานบุคคลถือเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของการจัดการขององค์กรซึ่งตามกฎแล้วจะถูกควบคุมโดยสมาชิกคนหนึ่งของคณะกรรมการหรือประธานคณะกรรมการเอง

ในประเทศเยอรมนี มีการให้ความสนใจอย่างมากในการวางแผนต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ต้นทุนบุคลากรแบ่งออกเป็นพื้นฐานและเพิ่มเติม ค่าใช้จ่ายหลักได้แก่ค่าจ้าง การลงทุนเพิ่มเติมในด้านทรัพยากรบุคคลรวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ครอบคลุมขอบเขตทางสังคมทั้งหมด (ที่อยู่อาศัย ผลประโยชน์ ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ) และประเด็นด้านการบริหารงานบุคคล (การคัดเลือกบุคลากร การประเมิน การฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ)

เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการดำเนินงานวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมเยอรมันคือการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การฝึกอบรมบุคลากร ความสำคัญที่เยอรมนีให้ความสำคัญกับประเด็นการฝึกอบรมบุคลากรสมควรได้รับความสนใจ ดังนั้นในปี 1988 ข้อกังวลของ Mannesmann จึงใช้คะแนน 127 ล้านคะแนน (ประมาณ 20,000 คะแนนต่อนักเรียนหนึ่งคน) ในการฝึกอบรมบุคลากร มีผู้มีส่วนร่วมในประเด็นการฝึกอบรม 335 คนในข้อกังวลนี้

ข้อกังวลของ Thyssen จะหมุนเวียนพนักงานฝ่ายบริหารทั่วทั้งบริษัท แต่มีเงื่อนไขว่าค่าจ้างจะคงที่ สิ่งนี้ทำเพื่อพัฒนาทักษะ ปรับปรุงการติดต่อระหว่างผู้จัดการ และสร้างเงื่อนไขที่ปลูกฝังความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกันในข้อกังวลของพนักงานแต่ละคน

การรับรองคนงาน การประเมินข้อกังวลของ Shleman-Zimar ดำเนินการโดยหัวหน้างานทันทีโดยยึดตามตัวบ่งชี้ 8 ประการในปีที่ผ่านมา ในเอกสารการประเมินที่มีคำถามเกี่ยวกับคุณสมบัติของพนักงานและทัศนคติในการทำงาน ผู้จัดการจะให้คะแนน หลังจากนั้นจะมีการอภิปรายการให้คะแนนนี้ในการสนทนาส่วนตัวกับพนักงาน ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการและพนักงานจะมีข้อตกลงทั่วไปเกี่ยวกับการประเมิน ในกรณีที่ไม่เห็นด้วยกับการประเมินที่ได้รับ พนักงานจะติดต่อผู้จัดการระดับสูง มีตัวเลือกเพิ่มเติมในการติดต่อสภาการทำงาน

เอกสารการประเมินผลงานทุกปีที่เกี่ยวข้องกับข้อกังวลจะถูกจัดเก็บไว้ในไฟล์ส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนและเนื้อหาจะเป็นความลับ

เงินเดือน. ค่าตอบแทนของพนักงานฝ่ายผลิตขึ้นอยู่กับข้อตกลงภาษีแบบรวมซึ่งกำหนดการชำระเงินตามอัตราภาษีและการชำระเงินเพิ่มเติมประเภทต่างๆ โดยคำนึงถึงสภาพการทำงานเฉพาะ ระยะเวลาวันหยุด ค่าเผื่อภาษี เงื่อนไขการสิ้นสุดสัญญา ชั่วโมงการทำงาน ( ระยะเวลาของสัปดาห์การทำงาน กะ ทำงานในวันเสาร์และวันอาทิตย์) การเบี่ยงเบนในข้อตกลงภาษีจากข้อกำหนดของกฎหมาย "ข้อตกลงภาษี" เป็นไปได้ในทางที่ดีขึ้นเท่านั้น

ข้อตกลงค่าจ้างยังกำหนดว่าพนักงานไม่มีสิทธิ์เปิดเผยข้อมูลเงินเดือนของตนแก่บุคคลอื่นในองค์กร

บทที่ 3 ทิศทางหลักของการประยุกต์ใช้ประสบการณ์ต่างประเทศในสภาพรัสเซียสมัยใหม่ (โดยใช้ตัวอย่างของ NefAZ OJSC)

บริษัท ร่วมหุ้นเปิด "โรงงานผลิตรถยนต์ Neftekamsk" (เรียกย่อว่า OJSC "NefAZ") ได้รับการจดทะเบียนโดยมติของหัวหน้าฝ่ายบริหารของ Neftekamsk หมายเลข 915 ลงวันที่ 24 มิถุนายน 2542 ที่ตั้งของ OJSC "NefAZ" - 452950 ​​สาธารณรัฐ Bashkortostan, Neftekamsk, Yanaulskoye Highway, 3 NefAZ OJSC เป็นส่วนหนึ่งของ KamAZ OJSC

ระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยหลายขั้นตอน: การก่อตัว การใช้งาน การทำให้เสถียร และการจัดการเอง (รูปที่ 1)

การบริหารงานบุคคล

ข้าว. 1 - ขั้นตอนของระบบการบริหารงานบุคคล

การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างมีเหตุผลเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้ในการรับรองกระบวนการผลิตที่ไม่หยุดชะงักและการดำเนินการตามแผนการผลิตที่ประสบความสำเร็จ เพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ บุคลากรทั้งหมดควรแบ่งออกเป็นบุคลากรด้านอุตสาหกรรมและไม่ใช่อุตสาหกรรม บุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม (IPP) ได้แก่ บุคคลที่มีส่วนร่วมในการปฏิบัติการด้านแรงงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักขององค์กร และบุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม ได้แก่ พนักงานของสถาบันวัฒนธรรม การจัดเลี้ยงยารักษาโรค ฯลฯ ที่เป็นขององค์กร

คนงาน PPP แบ่งออกเป็นคนงานและลูกจ้าง พนักงานประกอบด้วยผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานอื่นๆ (พนักงานบัญชีสำนักงาน ฯลฯ) คนงานแบ่งออกเป็นหลักและรอง

ขั้นตอนสำคัญในการวิเคราะห์การใช้บุคลากรขององค์กรคือการศึกษาความเคลื่อนไหวของแรงงาน การวิเคราะห์ดำเนินการเป็นเวลาหลายปีโดยอิงตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การหมุนเวียนของพนักงาน ผลิตภาพแรงงาน และค่าตอบแทน

การหมุนเวียนของคนงาน มีบทบาทสำคัญในกิจกรรมขององค์กร บุคลากรถาวรที่ทำงานในองค์กรมาเป็นเวลานานจะปรับปรุงคุณสมบัติ เชี่ยวชาญวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง นำทางอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่ไม่ปกติ สร้างบรรยากาศทางธุรกิจในทีมและมีอิทธิพลต่อระดับผลิตภาพแรงงานอย่างแข็งขัน เพื่อศึกษาเหตุผลในการลาออกของพนักงาน ควรทำการสำรวจเป็นระยะ การวิจัยทางสังคมวิทยาและข้อสังเกตเพื่อศึกษาการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในองค์ประกอบเชิงคุณภาพของคนงาน ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญ เช่น คุณสมบัติ ประสบการณ์การทำงาน ความเชี่ยวชาญพิเศษ การศึกษา อายุ เป็นต้น การเลิกจ้างคนงานเมื่อปริมาณการผลิตลดลงไม่นำมาพิจารณา เมื่อคำนวณตัวบ่งชี้การหมุนเวียนของพนักงาน

การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของคนงาน

ตัวชี้วัด	2547	2548	2549	การเบี่ยงเบน
				2548 ถึง 2547	2549 ถึง 2548
1.จำนวนพนักงานคนโดยเฉลี่ย	8800	9200	9600	+400	+400
2. จำนวนผู้ถูกไล่ออก รวม รวม โดย ที่จะ สำหรับการละเมิดวินัยแรงงาน ด้วยเหตุผลอื่น
3.จำนวนพนักงานจ้าง คน	260	220	130	-40	-90
4. จำนวนพนักงานที่ทำงานทั้งปี, คน	8660	9120	9550	+460	+430
5.อัตราการหมุนเวียนการขาย (บรรทัดที่ 2/บรรทัดที่ 1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. อัตราการหมุนเวียนการรับเข้าเรียน (หน้า 3/หน้า 1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. ค่าสัมประสิทธิ์องค์ประกอบคงที่ (หน้า 4/หน้า 1)	0,984	0,991	0,995	-	-

จากการวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของคนงานพบว่า จำนวนเฉลี่ยพนักงานในปี 2549 เพิ่มขึ้น 400 คนเมื่อเทียบกับปี 2548 จำนวนผู้ที่ถูกไล่ออกตามคำขอของตนเองในปี พ.ศ. 2549 เทียบกับปี พ.ศ. 2548 ลดลง 110 คน จำนวนผู้ที่เข้ารับการรักษาในปี 2549 ลดลง 90 คนจากปี 2548 จำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปีในปี 2549 เพิ่มขึ้น 430 คน เมื่อเทียบกับปี 2548

ความต้องการทรัพยากรแรงงานที่เพิ่มขึ้นอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าแผนการผลิตเพิ่มขึ้น

ผลิตภาพแรงงาน- นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงระดับค่าแรงในการครองชีพสำหรับการผลิตหน่วยผลผลิต นอกจากนี้ยังสามารถกำหนดเป็นปริมาณผลผลิตที่ผลิตต่อพนักงาน PPP หรือหนึ่งคนต่อหน่วย ฉันเวลา (ปี ไตรมาส เดือน วัน ชั่วโมง) ตัวบ่งชี้นี้จะต้องได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากระดับของตัวบ่งชี้อื่น ๆ ขึ้นอยู่กับมัน - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ระดับต้นทุน ค่าใช้จ่ายกองทุนค่าจ้าง ฯลฯ

เมื่อวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงานจำเป็นต้องกำหนดระดับของการดำเนินการตามแผนและพลวัตของการเติบโตสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงระดับผลิตภาพแรงงาน เหตุผลดังกล่าวอาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงในปริมาณการผลิตและจำนวนพนักงานฝ่ายผลิต การใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติ การมีอยู่หรือการกำจัดการหยุดทำงานภายในกะและเต็มวัน สถานะของกฎระเบียบด้านแรงงาน เป็นต้น

ตัวบ่งชี้ทั่วไปของผลิตภาพแรงงาน (ผลผลิตต่อคนงานหรือคนงานหนึ่งคน) ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความเข้มข้นของวัสดุของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท ปริมาณของอุปทานของสหกรณ์ และโครงสร้างของผลิตภัณฑ์ การประเมินผลิตภาพแรงงานอย่างมีวัตถุประสงค์มากขึ้นนั้นจัดทำโดยตัวบ่งชี้ที่คำนวณจากการผลิตสุทธิ เช่น ตามปริมาณการผลิตลบด้วยต้นทุนวัสดุและค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร

อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานที่สูงขึ้นซึ่งคำนวณโดยปริมาณผลิตภัณฑ์ในราคาขายส่งเมื่อเปรียบเทียบกับอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานซึ่งคำนวณโดยผลิตภัณฑ์สุทธิบ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างและช่วงของผลิตภัณฑ์ใน ระยะเวลาการรายงานเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้าและเป็นไปในทิศทางของการเพิ่มผลผลิตของผลิตภัณฑ์ที่มีความเข้มข้นของวัสดุที่สูงขึ้น

การเปรียบเทียบระดับผลิตภาพแรงงานของปีรายงานกับปีที่แล้วช่วยให้เราสามารถประเมินพลวัตของผลิตภาพแรงงานสำหรับปีได้ ผลิตภาพแรงงานคำนวณต่อพนักงาน PPP หนึ่งคนและต่อพนักงานหนึ่งคน การมีอยู่ของตัวบ่งชี้ทั้งสองนี้ทำให้สามารถวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างบุคลากรขององค์กรได้ อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานต่อพนักงานขององค์กรอุตสาหกรรมที่สูงขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานของคนงานหนึ่งคนบ่งชี้ว่าส่วนแบ่งของคนงานเพิ่มขึ้นในจำนวนองค์กรอุตสาหกรรมทั้งหมดและส่วนแบ่งของพนักงานลดลง เพิ่มส่วนแบ่งของพนักงานรวมถึง ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจะมีเหตุผลก็ต่อเมื่อสิ่งนี้ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นของบุคลากร PPP ทั้งหมดเนื่องจากองค์กรด้านการผลิต แรงงาน และการจัดการที่สูงขึ้น ตัวอย่างเช่น การใช้เครื่องจักร และโดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต เป็นต้น

การวิเคราะห์ระดับค่าจ้าง

ตัวชี้วัด	2547	ปี 2548	2549	การเบี่ยงเบนพันรูเบิล
				2548 ถึง 2547	2549 ถึง 2548
1. รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ พันรูเบิล	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.จำนวนพนักงานคนต่อปีโดยเฉลี่ย	8800	9200	9600	+400	+400
3.ค่าจ้างรายปีเฉลี่ยต่อพนักงาน 1 คน ถู	8650	9118	9847	+468	+729
4.ผลผลิตแรงงาน พันรูเบิล (หน้า 1/หน้า 2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. ดัชนีผลิตภาพแรงงาน	เอ็กซ์	1,19	1,35	-	-
6.ดัชนีค่าจ้าง	เอ็กซ์	1,05	1,08	-	-

ดัชนีผลิตภาพแรงงาน:

2549 484.16/358.38=1.35

2548 358.38/300.36=1.19

ดัชนีค่าจ้าง:

2549 9847/9118=1.08

2005 9118/8650=1.05

การวิเคราะห์ระดับ ค่าจ้างแสดงให้เห็นว่ารายได้จากการขายในปี 2549 เพิ่มขึ้น 1,350,923,000 รูเบิล เทียบกับปี 2548 จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อปีในปี 2549 เพิ่มขึ้น 460 คนเมื่อเทียบกับปี 2548 และค่าจ้างรายปีเฉลี่ยต่อพนักงานเพิ่มขึ้น 729 รูเบิล อย่างที่คุณเห็นผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น 125.78,000 รูเบิล สรุปได้ว่าเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของพนักงานและเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น ความสนใจของพนักงานในการเพิ่มผลผลิตจึงเพิ่มขึ้น

การใช้ทรัพยากรแรงงานโดยสมบูรณ์สามารถประเมินได้จากจำนวนวันและชั่วโมงทำงานของพนักงานหนึ่งคนในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ เช่นเดียวกับระดับการใช้กองทุนเวลาทำงาน การวิเคราะห์นี้ดำเนินการสำหรับคนงานแต่ละประเภทแต่ละประเภท แผนกการผลิตและทั่วทั้งองค์กรโดยรวม

การใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กร

ตัวชี้วัด	2547	ปี 2548	2549	การเบี่ยงเบนพันรูเบิล
				2548 ถึง 2547	2549 ถึง 2548
1.จำนวนพนักงานคนต่อปีโดยเฉลี่ย	8800	9200	9600	+400	+400
2. จำนวนวันทำงานโดยคนงาน 1 คนต่อปี วัน	260	252	260	-8	+8
3. ชั่วโมงทำงานของคนงานหนึ่งคนต่อปี h.	1705	1769	1936	231	167
4.วัน ชั่วโมงการทำงานเฉลี่ย (หน้า 3/หน้า 2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

ตามข้อมูลข้างต้นแสดงให้เห็น แม้ว่าจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อปีในปี 2549 เพิ่มขึ้น 400 คนเมื่อเทียบกับปี 2548 แต่จำนวนวันทำงานของพนักงาน 1 คนก็เพิ่มขึ้น 8 วันเช่นกัน เราพบว่าจำนวนชั่วโมงทำงานของพนักงานหนึ่งคนในปี 2549 เพิ่มขึ้น 167 ชั่วโมงเมื่อเทียบกับปี 2548 และวันทำงานเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 0.43 ชั่วโมง

สรุปได้ว่าทรัพยากรแรงงานที่ OJSC NefAZ ถูกใช้อย่างเต็มที่ในปี 2549 (อาจเป็นเพราะลดการลาป่วย การขาดงาน วันหยุดเพิ่มเติมโดยได้รับอนุญาตจากฝ่ายบริหาร)

การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงาน การเติบโตของผลิตภาพแรงงานต้องพิจารณาอย่างใกล้ชิดด้วย ค่าจ้าง. ด้วยการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน เงื่อนไขเบื้องต้นที่แท้จริงในการเพิ่มค่าจ้างจึงถูกสร้างขึ้น ในเวลาเดียวกัน เงินทุนสำหรับการชำระเงินจะต้องถูกใช้ในลักษณะที่อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานมีมากกว่าอัตราการเติบโตของการชำระเงิน ภายใต้เงื่อนไขนี้เท่านั้นที่มีโอกาสที่แท้จริงที่สร้างขึ้นเพื่อเพิ่มความเร็วในการขยายการผลิต

ค่าจ้างเป็นส่วนหนึ่งของรายได้ประชาชาติของประเทศ โดยกระจายตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไป การเติบโตของรายได้ที่แท้จริงและระดับความเป็นอยู่ที่ดีของคนงานขึ้นอยู่กับค่าจ้าง วิสาหกิจมีหน้าที่ต้องใช้ค่าจ้างเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้นการเติบโตของผลผลิต เร่งความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และเสริมสร้างวินัย ในการดำเนินการนี้ องค์กรจะกำหนดรูปแบบและระบบค่าตอบแทนสำหรับคนงานโดยไม่อนุญาตให้มีการปรับสมดุล แนะนำการชำระเงินเพิ่มเติมต่างๆ (สำหรับการรวมอาชีพ, การเพิ่มปริมาณงานที่ทำ ฯลฯ ) ในกรณีนี้สามารถชำระเงินเพิ่มเติมได้โดยไม่มีข้อจำกัดใด ๆ แต่เป็นค่าใช้จ่ายและอยู่ในขอบเขตของการออมในกองทุนค่าจ้างของคนงานที่ถูกเลิกจ้าง เงินทุนสำหรับค่าจ้างจะต้องใช้ในลักษณะที่อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานมีมากกว่าอัตราการเติบโตของค่าจ้าง ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวเท่านั้นที่มีโอกาสสร้างขึ้นเพื่อเพิ่มอัตราการขยายพันธุ์

เมื่อวิเคราะห์การใช้กองทุนค่าจ้าง สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับรายได้เฉลี่ยของคนงาน การเปลี่ยนแปลง รวมถึงปัจจัยที่กำหนดระดับของกองทุน

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อปีในปี 2549 เพิ่มขึ้น 400 คน เมื่อเทียบกับปี 2548 นอกจากนี้ จำนวน RSiS (ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน) เพิ่มขึ้น 128 คนในช่วงปี 2547 ถึง 2549 และจำนวนพนักงานก็เพิ่มขึ้น 672 คนด้วย ตัวชี้วัดของผลิตภัณฑ์ที่วางตลาดในปี 2549 เพิ่มขึ้น 1,350,923,000 รูเบิล เทียบกับปี 2548 เงินเดือนเฉลี่ยของ RSiS เพิ่มขึ้น 87,000 รูเบิล ตั้งแต่ปี 2548

กองทุนแรงงานและค่าจ้าง

ตัวชี้วัด	2547		ปี 2548		2549		การเบี่ยงเบนพันรูเบิล
							2548 ถึง 2547		2549 ถึง 2548
1.สินค้าเชิงพาณิชย์พันรูเบิล	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2.จำนวนพนักงานเฉลี่ยต่อปี: ทั้งหมด รวม อาร์เอสไอเอส
3. รวมเงินเดือนเฉลี่ย พันรูเบิล: รวม รวม อาร์เอสไอเอส
4. เงินเดือนพันรูเบิล ทั้งหมด รวม อาร์เอสไอเอส

จากตาราง เราสามารถสรุปได้ว่าการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างรายปีโดยเฉลี่ยของคนงานมีสาเหตุหลักมาจากการเพิ่มขึ้นของชั่วโมงทำงาน การเพิ่มขึ้นของวันทำงานโดยเฉลี่ย และการเพิ่มขึ้นของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่วางขายในท้องตลาด

ในสภาวะ เศรษฐกิจตลาดปัจจัยชี้ขาดประการหนึ่งสำหรับประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการรับประกัน คุณภาพสูงศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์

เป้าหมายของบุคลากรและนโยบายทางสังคมของ NefAZ OJSC คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดของกระบวนการในการอัปเดตและรักษาองค์ประกอบด้านตัวเลขและคุณภาพของบุคลากรในการพัฒนาตามความต้องการขององค์กรข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบันและ สถานะของตลาดแรงงาน

นโยบายด้านบุคลากรและสังคมถือเป็นสิ่งสำคัญสูงสุดในกิจกรรมของ NefAZ OJSC

นโยบายด้านบุคลากรมุ่งเป้าไปที่การสร้างทีมงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาที่บริษัทเผชิญอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันท่วงที เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ NefAZ OJSC ดำเนินงานอย่างเป็นระบบโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ปรับปรุงการคัดเลือกและตำแหน่งของบุคลากร และพัฒนาโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพอย่างรวดเร็วของพนักงานที่กระตือรือร้นและมีความคิดสร้างสรรค์

พื้นฐานสำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากรของ NefAZ OJSC คือ ระบบที่ซับซ้อนการจัดการบุคลากร: การสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิผลของพนักงาน, การปรับปรุงสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม, การฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม, ความเป็นไปได้ของการเติบโตทางอาชีพ

จำนวนบุคลากรที่มีอยู่ในปัจจุบันที่ NefAZ OJSC ตอบสนองความต้องการทรัพยากรแรงงานในการผลิตตามปริมาณผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้สำหรับปี 2550

อายุเฉลี่ยของคนงานในโรงงานคือ 35 ปี (ในปี 2548 - 36 ปี) ที่ NefAZ OJSC มีการฝึกอบรมและการจ้างคนงานรุ่นเยาว์และผู้เชี่ยวชาญอย่างเป็นระบบ โครงสร้างบุคลากรแสดงในรูปที่ 2

วัตถุประสงค์หลักของบริษัทในการทำงานร่วมกับบุคลากรคือ:

1. ดำเนินนโยบายบุคลากรเชิงรุกโดยการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการจัดการบุคลากรและกระบวนการทางสังคม

2. จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับความคิดริเริ่มและกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานโดยคำนึงถึงพวกเขา ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลและทักษะวิชาชีพ

3. การพัฒนาระบบแรงจูงใจทางวัตถุ สังคม และศีลธรรม ของบุคลากร เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิด กิจกรรมทางเศรษฐกิจบริษัทที่มีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคน

4. การสร้างระบบการฝึกอบรมถาวร การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมบุคลากร

5. ดำเนินการวินิจฉัยทางการแพทย์ จิตวิทยา วิชาชีพ และการปรับตัวของบุคลากรของบริษัท เพื่อให้เกิดความน่าเชื่อถือและความปลอดภัยของพนักงาน

ข้าว. 2 - โครงสร้างบุคลากรตามอายุ

ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดของ NefAZ OJSC สำหรับพนักงานทั้งที่อายุน้อยและมีคุณสมบัติเหมาะสม คือสามารถอัปเดตและขยายความรู้ได้อย่างต่อเนื่อง

พลวัตของการฝึกอบรมบุคลากรในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา พ.ศ. 2546-2549 ที่ OJSC NefAZ นำเสนอในไดอะแกรม แผนปี 2546 ถูกนำมาใช้เป็นตัวบ่งชี้พื้นฐาน 100% ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ - รถโดยสารในเมืองและชานเมืองรวมถึงการได้รับใบรับรองระบบคุณภาพเริ่มในปี 2547 ความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรเพิ่มขึ้น

การฝึกอบรมบุคลากร

	ชื่อ	2003		2004		2005		2006
		วางแผน	ข้อเท็จจริง	วางแผน	ข้อเท็จจริง	วางแผน	ข้อเท็จจริง	วางแผน	ข้อเท็จจริง
1	การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของคนงาน	50	52	50	62	50	61	100	221
2	การปรับปรุงคุณสมบัติของคนงาน ได้แก่:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- หลักสูตรการผลิตและเศรษฐศาสตร์	65	84	65	106	65	79	80	141
- ฝึกอบรมพนักงานสำหรับอาชีพที่สอง	70	94	70	96	70	81	100	255
- หลักสูตรที่กำหนดเป้าหมาย	300	319	300	370	320	371	480	660
- โรงเรียนวิธีแรงงานขั้นสูง	20	34	20	26	20	21	20	22
- หลักสูตรหัวหน้าคนงาน	15	18	15	18	15	17	15	31
3	การฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ	150	179	150	167	180	188	450	552
เป็นเปอร์เซ็นต์เมื่อเทียบกับปี 2546

สิ่งสำคัญประการหนึ่งของบริษัทคือการพัฒนาให้เป็นองค์กรธุรกิจสมัยใหม่ที่เรียนรู้ด้วยตนเอง ดังนั้น เงื่อนไขในการพัฒนาวิชาชีพและ การเติบโตของอาชีพพนักงาน.

ประเด็นสำคัญ ได้แก่ การเปลี่ยนไปสู่การเรียนรู้เชิงนวัตกรรม การพัฒนาระบบการฝึกอบรมและปรับปรุงวิธีการฝึกอบรมให้กับพนักงานของบริษัท การก่อตัวของโรงเรียนให้คำปรึกษา

เมื่อสร้าง "นโยบายของ OJSC NefAZ" ในด้านคุณภาพ จะต้องคำนึงถึงปัจจัยที่ว่าประสิทธิภาพขององค์กรประกอบด้วยประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรทั้งหมด รวมถึงพนักงานแต่ละคนด้วย ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับประเด็นการคัดเลือก ตำแหน่ง และการประเมินผลบุคลากรคือเกณฑ์และการรับประกันความสามารถในการแข่งขันและความยั่งยืนของ NefAZ OJSC ในตลาด ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้คุณภาพขององค์กรการจัดการ ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดของความสำเร็จในการแข่งขันในปัจจุบัน

ขั้นตอนทั่วไปสำหรับการประเมินบุคลากรคือการรับรองพนักงานซึ่งดำเนินการตามข้อบังคับที่พัฒนาขึ้น

วัตถุประสงค์หลักของการรับรองไม่ใช่เพื่อติดตามผลการปฏิบัติงาน แต่เพื่อระบุปริมาณสำรองและแรงจูงใจในการเพิ่มระดับผลิตภาพของพนักงาน

การรับรองบุคลากรถือเป็นการรวมกันของการประเมินหลายประการ:

· การประมาณการ กิจกรรมการผลิต, ผลลัพธ์ด้านแรงงาน;

· การประเมินวินัยแรงงาน

· การประเมินปกติ

กระบวนการรับรองสามารถแบ่งออกเป็นสี่ขั้นตอนหลัก

1. ขั้นตอนการเตรียมการ: การเตรียมคำสั่งเพื่อการรับรองการอนุมัติ คณะกรรมการรับรองการเตรียมและการทำสำเนาเอกสาร การแจ้งพนักงานเกี่ยวกับเวลาและคุณสมบัติของการรับรอง

2. การก่อตัวขององค์ประกอบของคณะกรรมการรับรองและการอนุมัติ: ผู้อำนวยการทั่วไป (ประธาน); หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล (รองประธานกรรมการ); หัวหน้าหน่วยที่มีการรับรอง (สมาชิก) ที่ปรึกษากฎหมาย (สมาชิก); และจำเป็นต้องเชิญนักจิตวิทยาสังคมด้วย

3. ขั้นตอนหลัก: จัดระเบียบการทำงานของคณะกรรมการรับรองสำหรับหน่วยงานขององค์กร, ประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคน, กรอกแบบสอบถาม "การรับรอง", การประมวลผลผลลัพธ์ด้วยคอมพิวเตอร์

4. ขั้นตอนสุดท้าย: สรุปผลการรับรอง การตัดสินใจส่วนตัวเกี่ยวกับการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน ส่งไปศึกษา ย้าย หรือเลิกจ้างพนักงานที่ไม่ผ่านการรับรอง

ผลการประเมินและรับรองพนักงานประจำใช้เพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ เป็นหลัก:

· เพื่อเพิ่มบทบาทในการกระตุ้นการชำระเงิน

· ผลกระทบเชิงบวกต่อแรงจูงใจของพนักงาน

· การวางแผนการฝึกอาชีพ

· การพัฒนาวิชาชีพและการวางแผนอาชีพ

· การจัดตั้งบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง

· เมื่อเลือกบุคลากร

· เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับรางวัล

ความต้องการอย่างต่อเนื่องขององค์กรในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานประการแรกคือมีคุณภาพสูง กำลังงาน. นั่นเป็นเหตุผล ปัจจัยที่สำคัญที่สุดการดำเนินงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรคือการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างคุณสมบัติของพนักงานและประสิทธิภาพในการทำงาน: ยิ่งตำแหน่งของเขาสูงเท่าไร ผลิตภาพแรงงานก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น คนงานที่มีทักษะใช้เวลาในการทำงานเดียวกันให้สำเร็จน้อยกว่าคนงานที่มีทักษะน้อยกว่าอย่างมาก พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นจะเชี่ยวชาญอุปกรณ์ เทคโนโลยี และวิธีการจัดองค์กรด้านแรงงานได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ด้วยการฝึกอบรมด้านการศึกษาและวิชาชีพที่สูงขึ้น พนักงานดังกล่าวจึงมีโอกาส "มองเห็น" ทางเทคโนโลยีมากกว่าความรับผิดชอบในกระบวนการผลิตทันที นี่คือสิ่งที่กำหนดไว้ล่วงหน้าเป็นส่วนใหญ่ ระดับสูงความพึงพอใจกับงานของคุณ

การฝึกอบรมบุคลากรเป็นกระบวนการในการรับความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติจากพนักงานตามขอบเขตที่ต้องการ ลักษณะคุณสมบัติคุณวุฒิระดับเริ่มต้น

การฝึกอบรมบุคลากรหมายถึงการฝึกอบรมพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อเปลี่ยนโปรไฟล์ทางวิชาชีพของตนเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติตามคุณสมบัติของบุคลากรตามข้อกำหนด

การพัฒนาบุคลากรเป็นกระบวนการพัฒนาความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติเพื่อเพิ่มพูน ความเป็นเลิศทางวิชาชีพคนงาน การเรียนรู้อุปกรณ์และเทคโนโลยีขั้นสูง การปฐมนิเทศแรงงาน การผลิตและการจัดการ

NefAZ OJSC ฝึกฝนระบบการฝึกอบรมวิชาชีพอย่างต่อเนื่องสำหรับพนักงาน และจำนวนระดับการฝึกอบรมขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของวิชาชีพและความเชี่ยวชาญพิเศษ การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องดังกล่าวมีความจำเป็นเนื่องจากในเศรษฐกิจโลกมีกิจกรรมมากกว่า 400,000 ประเภท รวมกันเป็น 48,000 อาชีพ และสถานการณ์นี้จำเป็นต้องปรับปรุงระบบการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง

การฝึกอบรมบุคลากรในหลายกรณีมีลักษณะที่เป็นทางการ เนื่องจากคนงานมักถูกส่งไปเพื่อพัฒนาทักษะของตน เนื่องจากตามแผน พวกเขาจะต้องเข้าเรียนหลักสูตรทุกๆ 5 ปี

การฝึกอบรมบุคลากรภายในองค์กรเกิดจากสาเหตุดังต่อไปนี้:

1) การพัฒนาเครือข่ายสถาบันการศึกษาเครื่องเขียนไม่เพียงพอ

2) ในเชิงเปรียบเทียบ เงื่อนไขระยะสั้นการฝึกอบรมซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถเติมเต็มปัญหาการขาดแคลนแรงงานโดยไม่มีค่าใช้จ่ายจำนวนมาก

3) ความเป็นไปได้ในการใช้งานสำหรับฝึกอบรมพนักงาน อุปกรณ์ที่ทันสมัยมีให้ที่สถานประกอบการและไม่มีให้บริการในสถาบันการศึกษาถาวร

การฝึกอบรมสำหรับคนงานในองค์กรมีสามรูปแบบ: แบบรายบุคคล แบบกลุ่ม และแบบรายวิชา

ด้วยแบบฟอร์มส่วนบุคคล นักเรียนแต่ละคนจะได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ปฏิบัติงานหรือผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งดำเนินการฝึกอบรม

มีการใช้แบบฟอร์มกลุ่ม วิสาหกิจขนาดใหญ่. กลุ่มนี้ได้รับความรู้ทางทฤษฎีทั้งจากการศึกษาค้นคว้าอิสระหรือด้วยความช่วยเหลือจากวิศวกรจากฝ่ายฝึกอบรมอุตสาหกรรม เพื่อจุดประสงค์นี้จึงมีการสร้างห้องเรียนพิเศษขึ้น

แบบฟอร์มหลักสูตรนี้ยังใช้ในองค์กรขนาดใหญ่และการฝึกอบรมจะเกิดขึ้นใน 2 ขั้นตอน:

· ในกลุ่มศึกษาในฐานฝึกอบรมและการผลิตที่สร้างขึ้นเพื่อการนี้โดยเฉพาะ

· ในสถานที่ทำงานในเวิร์คช็อปที่มีอยู่

การฝึกอบรมขั้นสูงของคนงานสามารถดำเนินการได้:

· ในหลักสูตรการผลิตและเทคนิค

· ในโรงเรียนเพื่อศึกษาวิธีการทำงานขั้นสูง

· ในหลักสูตรเป้าหมาย

มีการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ:

· ในสถาบันฝึกอบรมขั้นสูง

· ในคณะฝึกอบรมขั้นสูงของมหาวิทยาลัย

เวลาการฝึกอบรมของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจะนับรวมกับระยะเวลาการทำงานทั้งหมด ซึ่งในระหว่างนั้นพวกเขาจะได้รับเงินเดือนโดยเฉลี่ยและค่าตอบแทนอื่น ๆ การฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงใดๆ จะต้องขึ้นอยู่กับปัจจัยจูงใจบางประการ และในกรณีนี้เท่านั้นจึงจะมีประสิทธิภาพ

ความต้องการอย่างต่อเนื่องขององค์กรในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและปรับปรุงความรู้ทางทฤษฎีบังคับให้เราฝึกอบรมบุคลากรอย่างเป็นระบบและปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างคุณสมบัติของพนักงานและประสิทธิภาพในการทำงานของเขา

การศึกษา:

เพื่อให้ได้คุณวุฒิเบื้องต้น พนักงานจะได้รับการฝึกอบรม ส่วนใหญ่มักเป็นบทเรียนแบบตัวต่อตัว ทั้งหมด พนักงานใหม่โรงงานแห่งนี้มีที่ปรึกษาที่สอนเขาทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติ นอกจากนี้อาจารย์ยังจัดชั้นเรียนกับทีมทุกๆ 2 เดือนเพื่อพัฒนาทักษะของคนงาน

ในเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2549 โรงงานผลิตรถยนต์ได้เปิดสายการผลิตพ่นสีใหม่ เพื่อใช้อุปกรณ์นี้อย่างมีประสิทธิภาพและบำรุงรักษา พนักงานหกคนขององค์กรจึงถูกส่งไปยังหลักสูตรสามเดือน หลังจากจบหลักสูตร หกคนได้รับอันดับที่สูงขึ้น

การฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูงเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของโรงงานผลิตรถยนต์

มีการฝึกอบรมผู้บริหารที่โรงงาน ความสำคัญอย่างยิ่ง. เป้าหมายคือการพัฒนาทักษะและความสามารถที่จำเป็นสำหรับพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่และเป้าหมายในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ สำหรับ การเตรียมการที่ประสบความสำเร็จฝ่ายบริหารจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์และการวางแผนอย่างรอบคอบ

ที่โรงงานผลิตรถยนต์ มีการวางแผนการฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายบริหารโดยประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการแต่ละคน ด้วยเหตุนี้จึงมีการวางแผนหลักสูตรการบรรยายทั่วเมืองสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

ที่นี่ช่างฝีมือจะพัฒนาระดับคุณสมบัติ ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คน และทำความคุ้นเคย เทคโนโลยีใหม่เข้ามาในโรงงานแล้ว เพื่อให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในองค์กรเพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถที่จำเป็นในการบรรลุภารกิจและเป้าหมายของโรงงาน การสัมมนาจึงจัดขึ้นในระดับรีพับลิกันสำหรับเจ้าหน้าที่วิศวกรรมขององค์กร มีการวางแผนหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับวิศวกรโรงงานในเดือนมิถุนายน 2550

ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา บริษัทมีการย้ายบุคลากรหลายครั้ง โดยพื้นฐานแล้ว ผู้จัดการระดับล่างจะย้ายจากร้านค้าหนึ่งไปอีกร้านหนึ่งเป็นระยะเวลาสามเดือนถึงหนึ่งปี นี่เป็นเพราะจุดประสงค์ในการทำให้ผู้จัดการคุ้นเคยกับกิจกรรมต่างๆ มากมาย ความรู้ดังกล่าวเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นและเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้น

การทำงานอย่างเป็นระบบและเป็นระบบเพื่อปรับปรุงระดับวิชาชีพนั้นดำเนินการร่วมกับผู้จัดการอาวุโสด้วย คนงานด้านวิศวกรรมและเทคนิคทุกคนเข้าเรียนหลักสูตรใน Ufa และ Naberezhnye - Chelny อย่างเป็นระบบ จากนี้เราสามารถสรุปได้ว่าบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กรพัฒนาความรู้ทักษะและความสามารถอย่างเป็นระบบเป็นระบบและต่อเนื่อง

แต่บริษัทก็ประสบปัญหาเช่นกัน เป็นหลัก ปัญหาทางการเงิน: โรงงานไม่สามารถชำระค่าหลักสูตร การเดินทางเพื่อธุรกิจ หรือสัมมนาได้เสมอไป ส่วนใหญ่มักจะขึ้นอยู่กับไม่มากนัก ขององค์กรแห่งนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อกำไรและต้นทุนมากน้อยเพียงใด

จุดเน้นหลักในระบบสิ่งจูงใจบุคลากรอยู่ที่วิธีการสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย โรงงานได้กำหนดประเภท ระบบค่าตอบแทน อัตราภาษี และเงินเดือนราชการ รวมถึงรูปแบบของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุอย่างเป็นอิสระ กฎพื้นฐานของค่าตอบแทนและโบนัสประดิษฐานอยู่ในข้อบังคับว่าด้วยค่าตอบแทนของพนักงานของ OJSC NefAZ ซึ่งได้รับอนุมัติตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไป พนักงานเข้าใหม่ทุกคนใน บังคับทำความคุ้นเคยกับกฎระเบียบนี้

โรงงานดำเนินนโยบายในการรับประกันความมั่นคงของระบบค่าตอบแทน: รับประกันค่าจ้างขั้นต่ำที่กฎหมายรับรอง พนักงานจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับการแนะนำใหม่และการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขค่าตอบแทนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าไม่เกิน 2 เดือน

กิจการใช้ค่าตอบแทนเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้นการทำงานอย่างมีมโนธรรม รายได้ส่วนบุคคลของคนงานในโรงงานจะพิจารณาจากผลงานด้านแรงงานส่วนบุคคล คุณภาพของงาน และผลลัพธ์ของการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจโรงงานและขนาดสูงสุดไม่จำกัด

คนงานจะได้รับค่าจ้างตามอัตราที่องค์กรอนุมัติ อัตราจำนวนชิ้น และผู้ที่จ้างภายใต้ข้อตกลงการจ้างงานหรือสัญญากฎหมายแพ่งจะได้รับค่าตอบแทนตามข้อกำหนดและเงื่อนไขที่ระบุไว้ในข้อตกลงเหล่านี้

งานของพนักงาน NefAZ OJSC ได้รับการจ่ายและสร้างแรงจูงใจตามระบบค่าตอบแทนที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไปตามข้อตกลงกับคณะกรรมการสหภาพแรงงาน เงินเดือนของพนักงานแต่ละคนจะพิจารณาจากคุณสมบัติของพนักงานและลูกจ้าง ความซับซ้อนของงานที่ทำ เวลาทำงาน สภาพการทำงาน สุดท้าย ซึ่งมักจะเป็นผลรวมของงานและผลงานส่วนบุคคลของพนักงาน เงินเดือนของพนักงานที่ปฏิบัติตามภาระผูกพันด้านแรงงานของเขาต้องไม่ต่ำกว่าขั้นต่ำในการยังชีพ ค่าจ้างส่วนบุคคลไม่ได้จำกัดอยู่ที่จำนวนเงินสูงสุด

พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนตามอัตราภาษีและเงินเดือน

ผู้อำนวยการทั่วไปกำหนดเงินเดือนอย่างเป็นทางการของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานตามตำแหน่งและคุณสมบัติของพนักงาน และจัดทำโดยกลุ่มค่าตอบแทนในรูปแบบของตารางการรับพนักงาน

ส่วนภาษีของค่าจ้างจะคำนวณตามหมวดหมู่ (เงินเดือน) ที่มอบหมายให้กับพนักงานและเวลาทำงาน การมอบหมายงานที่ดำเนินการให้กับประเภทภาษีบางประเภทและการกำหนดประเภทคุณสมบัติให้กับคนงานนั้นดำเนินการตามอัตราภาษีที่ได้รับอนุมัติสำหรับงานที่ได้ตกลงกับคณะกรรมการสหภาพแรงงานของ OJSC

สำหรับการทำงานในที่ทำงานที่มีสภาพการทำงานพิเศษ (การทำงานหนักการทำงานที่มีสภาพการทำงานที่เป็นอันตรายมาตรา 82 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) การชำระเงินจะกำหนดตามระเบียบการ ในลักษณะที่กำหนดบัตรรับรองงานจะถูกยกเลิกเมื่อสภาพการทำงานดีขึ้น การชำระเงินเพิ่มเติมจะดำเนินการในจำนวนเปอร์เซ็นต์ที่กำหนดในบัตรรับรองสถานที่ทำงานของอัตราค่าจ้างรายชั่วโมงที่กำหนดไว้ของพนักงานตามเวลาที่ทำงานจริง

ค่าตอบแทนการเบี่ยงเบนไปจากสภาพการทำงานปกติในวันหยุดสุดสัปดาห์ วันหยุดการทำงานล่วงเวลา กลางคืน และช่วงเย็นจะถูกนำมาพิจารณาด้วยการเพิ่มชั่วโมงทำงานที่ได้รับค่าตอบแทนเพิ่มเติมที่สอดคล้องกัน

นับเพิ่มเติม:

1. สำหรับการทำงานในวันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์ - 2 ชั่วโมงสำหรับแต่ละชั่วโมงทำงานในวันหยุดหรือวันหยุดสุดสัปดาห์

2. สำหรับงานล่วงเวลา:

- ในช่วงสองชั่วโมงแรกทำงานล่วงเวลา - 1.5 ชั่วโมงต่อชั่วโมง

- สำหรับชั่วโมงต่อมาทำงานล่วงเวลา - 2 ชั่วโมงต่อชั่วโมง

องค์กรของงานข้างต้นจะดำเนินการโดยได้รับความยินยอมจากพนักงานเท่านั้น

สำหรับงานตอนเย็นและกลางคืน จะมีการจ่ายเงินคงที่เป็นจำนวน:

· สำหรับการทำงานในตอนเย็น จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์ 1.2 กับอัตราภาษีรายชั่วโมงของพนักงานสำหรับชั่วโมงทำงานในตอนเย็น

· สำหรับงานกลางคืน จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์ 1.4 กับอัตราค่าจ้างรายชั่วโมงของลูกจ้างสำหรับชั่วโมงทำงานในเวลากลางคืน

กองทุนค่าจ้างสำหรับคนงานหลักจะพิจารณาจากความเข้มข้นของแรงงานที่กำหนดไว้ของผลิตภัณฑ์การผลิตและระดับงานโดยเฉลี่ย

นอกเหนือจากกองทุนค่าจ้างหลักแล้ว ยังมีจำนวนเงินสะสมสำหรับการจ่ายเงินตามประมวลกฎหมายแรงงาน (สำหรับการทำงานตอนกลางคืน ตอนเย็น สำหรับงานที่มีสภาพการทำงานพิเศษ) การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการรวมงานและโบนัสรายเดือน

รูปแบบของค่าตอบแทนสำหรับคนงานหลักเป็นแบบชิ้นงาน (รายบุคคล, รวมกลุ่ม) ค่าจ้างของคนงานหลักในรูปแบบของค่าตอบแทนชิ้นงานจะคำนวณตามคำสั่งสำหรับงานชิ้นงาน (ทั้งแบบรวมและรายบุคคล) ซึ่งได้รับการรับรองโดยหัวหน้าคนงานของไซต์และผู้ตรวจสอบการควบคุมคุณภาพ

เพื่อเสริมสร้างความสนใจที่เป็นสาระสำคัญของคนงานในการปฏิบัติงานที่กำหนดไว้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตระบบค่าตอบแทนจะให้สิ่งจูงใจสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงเพิ่มปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (งาน) การกระตุ้นกิจกรรมทางเศรษฐกิจในพื้นที่พิเศษ มีการแนะนำสิ่งจูงใจทางการเงินเพิ่มเติมสำหรับพนักงาน

ค่าจ้างคนงานทั้งหลักและเสริมประกอบด้วยค่าจ้างส่วนหลัก (คงที่) และค่าจ้างส่วนเพิ่มเติม

ค่าตอบแทนส่วนที่คงที่จะถูกกำหนดโดยเงินเดือนซึ่งรวมอยู่ในตารางการรับพนักงานของแต่ละแผนก - ในอัตราภาษีรายชั่วโมงที่แสดงถึงความซับซ้อนของงาน (ระดับทักษะต่าง ๆ ของพนักงาน)

ค่าตอบแทนเพิ่มเติม (ส่วนที่แปรผัน) จะทำในจำนวน 100% ของรายได้ชิ้นงานของพนักงานฝ่ายผลิตหลักสำหรับเดือนนั้น โดยขึ้นอยู่กับ:

· การปฏิบัติตามปริมาณการผลิตสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการในพันรูเบิล - 20 %;

· การปฏิบัติตามอัตราการส่งมอบเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์จากการนำเสนอครั้งแรกต่อเดือน 100% - 65%;

· การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ความสะอาดและวัฒนธรรมการผลิตที่ไซต์ทีมงานในที่ทำงาน - 15%

· ตอบสนองอัตราการส่งมอบผลิตภัณฑ์โดยเฉลี่ยตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรกต่อเดือน 90% - 20% ขนาดเฉพาะจะถูกกำหนดตามขนาดการคำนวณ

· การบรรลุอัตราการส่งมอบเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์จากการนำเสนอครั้งแรกของเดือน 85% หรือน้อยกว่านั้นจะไม่เกิดขึ้น

· การคำนวณค่าตอบแทนเพิ่มเติมตามอัตราเฉลี่ยของการส่งมอบผลิตภัณฑ์จากการนำเสนอครั้งแรกนั้นดำเนินการแตกต่างกัน

· นำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของตัวชี้วัดสำหรับปริมาณการผลิต (รวมถึงรูเบิล) สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ ถึงหัวหน้า ป.ป.ชตกลงกับหัวหน้า สปส. และได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการฝ่ายผลิต

·ข้อมูลเกี่ยวกับความสะอาดและวัฒนธรรมการผลิตสำหรับไซต์และกองพลน้อยนั้นมอบให้กับ BTK ของการประชุมเชิงปฏิบัติการเห็นด้วยกับหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการและได้รับอนุมัติด้านคุณภาพ - โดยรองผู้อำนวยการทั่วไป

· ข้อมูลเกี่ยวกับการส่งมอบผลิตภัณฑ์จากการนำเสนอครั้งแรกโดยเฉลี่ยต่อเดือนจัดทำโดยหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ BTK เห็นด้วยกับหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ และได้รับอนุมัติด้านคุณภาพโดยรองผู้อำนวยการทั่วไป

ค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตหลักจะกำหนดไว้ในกองทุนค่าจ้างมาตรฐานที่จัดตั้งขึ้นสำหรับโรงงาน

สำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างเป็นชิ้นงาน ค่าจ้างสำหรับระยะเวลาการจ่ายเงินทั้งหมดจะคำนวณตามข้อมูลจากเอกสารหลักที่บันทึกการผลิต สลิปการจ่ายเงินเพิ่มเติม และเอกสารอื่นๆ

ในบรรดาวิธีการกระตุ้นทางสังคมและจิตวิทยาที่ใช้ในองค์กรก็ควรกล่าวถึงการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรสถานที่ทำงานการสร้างห้องน้ำการจัดวันหยุดการผลิตทั่วไป ฯลฯ

ดังนั้นการจัดการบุคลากรขององค์กรจึงดำเนินการโดยใช้วิธีการจัดการการบริหารเศรษฐกิจและสังคมจิตวิทยาผสมผสานกัน พื้นฐานของระบบสิ่งจูงใจบุคลากรนั้นวางโดยการใช้วิธีการขององค์กรและทางเทคนิคที่ปรับการสร้างระบบการจัดการประสิทธิภาพแรงงานให้เหมาะสม วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาที่ NefAZ OJSC ใช้นั้นช่วยกระตุ้นจิตวิญญาณได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร จำนวนค่าตอบแทนพนักงานที่มั่นคงที่จัดตั้งขึ้นในองค์กรช่วยป้องกันการเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนของพนักงานและลดต้นทุนในการค้นหาทรัพยากรแรงงานใหม่ ในด้านการใช้งาน วิธีการทางเศรษฐกิจสิ่งจูงใจองค์กรสงวนไว้สำหรับการปรับปรุงกระบวนการจัดการโดยการปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากรผ่านการใช้ค่าตอบแทนรูปแบบใหม่โดยเฉพาะวิธีการจัดการเช่นการมีส่วนร่วมของพนักงานในผลกำไรขององค์กรการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ

สูตรคำนวณค่าจ้างแรงงานหลักและแรงงานเสริม

ประเภทของเงินเดือน	ค่าแรงตามเวลา		ค่าจ้างชิ้น
	พนักงาน	คนงาน
เงินเดือนทั่วไป	ZP = (O / T ถึง * ถึง) * ถึง	ZP = (C * ถึง) * K.	ZP = (Rk * Ep) * K; Rk = Chtr * N
เงินเดือนเพิ่ม	ZP = [(O / Tk * ถึง) * P ] * K; 2.ทำงานวันหยุด: ZP = [(O / Tk * ทีวี) * 2 ] * K; ZP = [(O / Tk * Tc) * 1.5(2.0)] * K; 4.ทำงานช่วงเย็น: ZP = [(O / Tk * Tvech) * 1.2)] * K; 5.ทำงานตอนกลางคืน: ZP = [(O / Tk * Tn) * 1.4] * เค	1. เงินเดือนรวมโบนัส: ZP = [(C * ถึง) + Pr] * K; 2.ทำงานวันหยุด: ZP = [(C * ทีวี)*2] * K; 3.ทำงานล่วงเวลา: ZP = [(C * Tc) * 1.5(2.0)] * K; 4.ทำงานช่วงเย็น: ZP = [(S * ทวีค) * 1.2] * K; 5.ทำงานตอนกลางคืน: ZP = [(C * Tn) * 1.4 ] * เค 6.การทำงานในสภาวะอันตราย: ZP =[(S * ถึง) * Vr]* K.	1. เงินเดือนรวมโบนัส: ZP = [(Rk * Ep) + Pr] * K; 2.ทำงานวันหยุด: ZP = [(Rk * Epv) * 2] * K; 3.ทำงานล่วงเวลา: ZP = [(C * Tc)* 1.5(2.0)] * K; 4.ทำงานช่วงเย็น: ZP = [(S * ทวีค) * 1.2] * K; 5.ทำงานตอนกลางคืน: ZP = [(C * Tn) * 1.4 ] * K; 6.การทำงานในสภาวะอันตราย: ZP =[(S * ถึง) * Vr]* K.
โดยที่ ZP คือเงินเดือนรายเดือน (ถู.); О – เงินเดือนพนักงาน (ถู.); P – โบนัสด้านวิศวกรรมเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน ขึ้นอยู่กับปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ในแต่ละเดือน (%) Tk – จำนวนวันทำงาน (ชั่วโมง) ตามกำหนดการของเดือนนี้ (วัน ชั่วโมง) นั่นคือจำนวนวัน (ชั่วโมง) ที่ทำงานในเดือนนี้ (วัน ชั่วโมง) ทีวี - จำนวนชั่วโมงทำงานในช่วงสุดสัปดาห์ของเดือนนี้ (ชั่วโมง) Тс - จำนวนชั่วโมงทำงานล่วงเวลาที่ทำงานในเดือนนี้ (ชั่วโมง) Tvech - จำนวนชั่วโมงทำงานในตอนเย็นของเดือนนี้ (ชั่วโมง) Тн - จำนวนชั่วโมงทำงานกลางคืนในเดือนนี้ (ชั่วโมง) K – สัมประสิทธิ์ภูมิภาค (1.15); C – อัตราค่าจ้างรายชั่วโมงของคนงานตามประเภทที่ได้รับมอบหมาย (ถู.) Pr – โบนัสพนักงานแจกจ่ายโดยค่าคอมมิชชั่นยอดคงเหลือ (ถู.) Вр – เปอร์เซ็นต์ของการชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับอันตราย (%); Рк – ราคาต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ถู.); Ep – จำนวนผลิตภัณฑ์ที่คนงานผลิตต่อเดือน (ชิ้น) Chtr – อัตราภาษีงานรายชั่วโมง ขึ้นอยู่กับประเภทของงาน (ถู) N – เวลามาตรฐานในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ (ชั่วโมง) Епв – ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่คนงานผลิตในวันหยุด (ถู.)

การคำนวณค่าจ้างพนักงาน คนงานหลัก และคนงานเสริม

ประเภทของค่าจ้าง	ประเภทการชำระเงิน	พนักงาน	ผู้ช่วยคนงาน	คนงานหลัก
เงินเดือนทั่วไป	ชิ้นงาน	-	-	Rk = 7.46 * 0.84 = 6.27 ถู เงินเดือน = (6.27 * 150) * 1.15 = 1,081.6 รูเบิล
	ตามเวลา	เงินเดือน = (2000 / 21 * 20) * 1.15 = 2190.5 ถู	เงินเดือน = (6.38 * 168) * 1.15 = 1232.6 รูเบิล	-
	เงินเดือนรวมโบนัส.	เงินเดือน = [(2000 / 21 * 20) * 1.5]* 1.15 = 3285.7 ถู	เงินเดือน = [(6.38 * 168) + 400] * 1.15 = 1577.6 รูเบิล	เงินเดือน = [(6.27 * 150) + 400] * 1.15 = 1541.6 ถู
เงินเดือนเพิ่ม	1.ทำงานในวันหยุด:	เงินเดือน = [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1.15 = 219.0 ถู.	เงินเดือน = [(6.38 * 18) * 2 ] * 1.15 = 264.1 ถู	เงินเดือน = [(6.27 * 20) * 2 ] * 1.15 = 288.4 ถู
	2.ทำงานล่วงเวลา:	เงินเดือน = [(2000 / 168 * 2) * 1.5] * 1.15 = 41.0 ถู	เงินเดือน = [(6.38 * 2) * 1.5 ] * 1.15 = 22.0 ถู	เงินเดือน = (6.97 * 2) * 1.5 ] * 1.15 = 23.9 ถู
	3.ทำงานช่วงเย็น:	เงินเดือน = [(2,000 / 168 * 6) * 1.2] * 1.15 = 98.6 ถู	เงินเดือน = [(6.38 * 6) * 1.2 ] * 1.15 = 52.8 ถู	เงินเดือน = (6.97 * 6) * 1.2 ] * 1.15 = 57.7 ถู
4.ทำงานตอนกลางคืน:	เงินเดือน = [(2,000 / 168 * 2) * 1.4] * 1.15 = 38.3 ถู.	เงินเดือน = [(6.38 * 2) * 1.4 ] * 1.15 = 20.5 ถู	เงินเดือน = (6.97 * 2) * 1.4 ] * 1.15 = 22.4 ถู
5.การทำงานในสภาวะที่เป็นอันตราย	-	เงินเดือน = [(6.38 * 168) * 15% ] * 1.15 = 161.9 ถู	เงินเดือน = (6.97 * 168) * 15% ] * 1.15 = 202.0 ถู
ทั้งหมด:	396,9	521,3	594,4
ค่าจ้างค้างจ่ายทั้งหมด		3682,6	2098,9	2136,0

ตาม การวิเคราะห์ภายในดำเนินการโดยพนักงานของแผนกบุคคลของ NefAZ OJSC เปิดเผยว่าสาเหตุหลักในการเลิกจ้างผู้เชี่ยวชาญคือ:

1. ค่าแรงต่ำ

2. ความไม่พอใจกับทีม (บางครั้งก็กับผู้จัดการ)

3. ตำแหน่งที่ไม่มั่นคงของพนักงานในโรงงาน

4.ขาดมุมมอง

เพื่อให้พนักงานได้ตั้งหลักในที่ทำงาน เราขอแนะนำให้ผู้จัดการให้ความสนใจกับความแตกต่างบางประการของปัญหานี้

ประการแรกด้านเศรษฐกิจ

หนึ่งในวิธีหลักในการรักษาความปลอดภัยให้กับผู้เชี่ยวชาญในที่ทำงานคือสิ่งจูงใจทางการเงิน:

1. เงินสด

ประการแรกคือค่าจ้าง - ค่าตอบแทนสำหรับการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของคนงานในกิจกรรมของโรงงาน มีความจำเป็นต้องประเมินงานของผู้เชี่ยวชาญอย่างถูกต้องและแสดงสิ่งนี้จากมุมมองทางการเงินโดยไม่ก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กรหรือพนักงานเอง

อย่างไรก็ตาม หากใครไม่พอใจกับสถานะทางการเงินของตน ไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการควรเพิ่มเงินเดือน ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการจ่ายครั้งเดียวในรูปแบบของโบนัส ค่าตอบแทน เป็นรางวัลสำหรับงานที่ทำ ประการแรกกองทุนสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุซึ่งเกิดขึ้นจากกำไรขององค์กรจะช่วยให้สามารถเปลี่ยนทิศทางของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุได้ในเชิงคุณภาพ สิ่งนี้ใช้ได้กับทั้ง RSiS และพนักงาน ในการสร้าง FMP จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

1. การศึกษาของ FMP;

2. การกระจาย FMP ตามพื้นที่การใช้งาน

4. การกำหนดขนาดและขนาดของโบนัส

ขนาดของ FMP ที่สร้างขึ้นในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ขององค์กรเป็นหลัก การพึ่งพานี้เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างผลประโยชน์ทางวัตถุที่มีประสิทธิภาพของทีมในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ในการปฏิบัติงานของรัฐวิสาหกิจ FMP ได้รับการจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของมาตรฐานการจัดตั้งกองทุน ในกรณีนี้ มีสองวิธีในการสร้าง FMP ที่แตกต่างกัน:

1. สำหรับอัตราการเติบโตของการผลิต

2. จากมวลผลกำไร

ในกรณีแรก จะคำนึงถึงมาตรฐานการจัดตั้งกองทุนสองมาตรฐาน - มาตรฐานหนึ่งสำหรับการเติบโตของผลกำไร (การขายผลิตภัณฑ์) และอีกมาตรฐานหนึ่งสำหรับระดับความสามารถในการทำกำไร:

โม = F * (KP + Kr*P)

โดยที่ Mo เป็นกองทุนสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญซึ่งก่อตั้งขึ้นภายใต้การปฏิบัติตามแผนกำไรและความสามารถในการทำกำไร

F – กองทุนเงินเดือนของบุคลากรทั้งหมด

KP – มาตรฐานสำหรับการก่อตัวของ FMP สำหรับการเติบโตของกำไรแต่ละเปอร์เซ็นต์

Kr เป็นมาตรฐานสำหรับการก่อตัวของ FMP สำหรับการเพิ่มระดับความสามารถในการทำกำไรแต่ละเปอร์เซ็นต์

P – ความสามารถในการทำกำไร

ในกรณีที่สอง จะมีการกำหนดมาตรฐานการจัดตั้งกองทุนขึ้นมาหนึ่งมาตรฐาน - สำหรับระดับกำไร:

โม = ราคา*กม.

โดยที่ P คือกำไรของวิสาหกิจ

Km เป็นมาตรฐานสำหรับการก่อตัวของ FMP โดยพิจารณาจากมวลกำไร

ต้องเน้นย้ำว่าขนาด FMP ที่ไม่สมเหตุสมผลสามารถนำไปสู่การรวมกันที่ไม่เหมาะสมได้ ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ (เช่น กิจกรรมการลงทุนลดลง) เสนอให้สร้างมาตรฐานสำหรับตัวชี้วัดการจัดตั้งกองทุนในลักษณะที่ขนาดสูงสุดของกองทุนอยู่ที่ระดับ 10% ของกองทุนค่าจ้าง ตอนนี้อัตราส่วนอยู่ที่ 5.4%

การพัฒนาข้อกำหนดเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานจาก FMP นำหน้าด้วยการกระจายของ FMP ตามพื้นที่และประเภทของคนงาน ทำให้สามารถสร้างความสนใจให้กับพนักงานทุกประเภทในการบรรลุผลการปฏิบัติงานสูงสุดในทุกตัวชี้วัด เสนอให้ใช้จ่าย FMF ในด้านต่อไปนี้:

1. การให้กำลังใจเพียงครั้งเดียวสำหรับพนักงานที่มีความโดดเด่นในการปฏิบัติงานด้านการผลิตที่สำคัญเป็นพิเศษ

2. ค่าตอบแทนตามผลงานประจำปี

หลังจากกำหนด FMP และแบ่งเขตออกเป็นพื้นที่แล้ว ควรแบ่งออกเป็น 2 ส่วนในแต่ละพื้นที่ ได้แก่ กองทุนโบนัสสำหรับคนงาน และกองทุนโบนัสสำหรับวิศวกรและลูกจ้าง

คุณยังสามารถปรับปรุงตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญได้โดยการมอบบัตรกำนัล การรักษาฟรี อาหารฟรี ผ่านการชำระค่าขนส่ง และการอ้างอิงสำหรับการฝึกอบรมโดยมีค่าใช้จ่ายของโรงงาน

วิธีการจูงใจวัสดุเหล่านี้ซึ่งมุ่งเน้นการแก้ปัญหา ปัญหาทางเศรษฐกิจผู้เชี่ยวชาญมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงศักยภาพแรงงานที่มีอยู่ของพนักงานอย่างเต็มที่ซึ่งส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ส่วนตัวของเขา

ประการที่สอง แง่มุมทางจิตวิทยา.

วิธีที่บุคคลรู้สึกภายในสถานที่ทำงาน ผู้จัดการที่มีความสามารถจะต้องถ่ายทอดความจำเป็นและความสำคัญในกิจการของโรงงานแก่ทุกคน OJSC NefAZ ดำเนินการไม่เพียงแต่ต้องขอบคุณเวิร์กช็อปหลักเท่านั้น แต่ยังดำเนินการผ่านแผนกเสริมและบริการอื่นๆ ด้วย ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนที่ปฏิบัติหน้าที่ของตนมีส่วนช่วยในการพัฒนาโรงงานและพนักงานทุกคนควรรู้สิ่งนี้

เพื่อสภาพจิตใจที่สะดวกสบายจึงจำเป็นต้องใช้ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุซึ่งหมายถึงการกระทำของผู้จัดการเพื่อให้รางวัลหรือลงโทษพนักงาน รวมถึงการใช้วิธีการจูงใจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการใช้จ่ายโดยตรงของกองทุน

การกระทำของผู้จัดการอาจเป็น:

· ตัวอย่างส่วนตัว

· การสรรเสริญบุคคลและสาธารณะ

· การสนับสนุนในสถานการณ์ที่ยากลำบากและการอนุมัติในกรณีที่เกิดความล้มเหลวชั่วคราว

·การสนทนาอย่างเป็นความลับกับพนักงานเกี่ยวกับการละเมิดและการเบี่ยงเบนจากผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งลงท้ายด้วยการบันทึกข้อตกลง

· การตอบแทนสาธารณะของผู้ที่มีความโดดเด่นด้วยใบรับรองเกียรติยศและของกำนัลอันมีค่า

· ปรับปรุงองค์กรและสภาพการทำงาน (เช่น: ผ่านการปรับปรุงอุปกรณ์วัสดุของสถานที่ทำงาน การเลือกโหมดการทำงานที่ยอมรับได้สำหรับผู้เชี่ยวชาญ)

· การลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร

· ความก้าวหน้าในอาชีพ

ประการที่สาม ด้านสังคม

ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อความมั่นคงของพนักงานคือตำแหน่งทางสังคมในทีม หากไม่มีความต้องการทางสังคม ผู้เชี่ยวชาญจะมองหาสภาพแวดล้อมที่สะดวกสบายมากขึ้น เป็นผู้นำที่ภักดีมากขึ้น

เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมของผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการทำงานร่วมกัน คุณควร:

1. ให้งานที่จะช่วยให้พวกเขาสามารถสื่อสารระหว่างการทำงานได้

2. จัดการประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นระยะ

3. แจ้งเกี่ยวกับนวัตกรรมและกิจการของ NefA3 OJSC

4. พยายามอย่าทำลายกลุ่มนอกระบบที่เกิดขึ้นหากไม่สร้างความเสียหายอย่างแท้จริงต่อพืชหรือบุคคล

5.รู้จักผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนเป็นการส่วนตัว

เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานในการได้รับการยกย่อง (การเห็นคุณค่าในตนเองและความเคารพจากผู้อื่น) คุณสามารถ:

1. เสนองานที่มีความหมายมากขึ้น

2. ชื่นชมและสนับสนุนผลงานของเขาอย่างสูง

3. ผูกพันกับสิทธิและอำนาจเพิ่มเติม

4. จัดให้มีการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ซึ่งจะเพิ่มระดับความสามารถของเขา

ผู้จัดการต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความสัมพันธ์เชิงลบในทีม ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องกำจัดความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นมิตรโดยทำให้สถานการณ์ความขัดแย้งราบรื่นขึ้นและป้องกันหรือโอนผู้เชี่ยวชาญไปทำงานอื่นซึ่งจะเป็นการเปลี่ยนทีมงาน

ต่อไปนี้เป็นประเด็นหลักที่ผู้จัดการควรใส่ใจเพื่อรักษาผู้เชี่ยวชาญในที่ทำงาน อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ที่จะบรรลุผลเชิงบวกโดยพิจารณาถึงความแตกต่างโดยรวมทั้งหมด โดยเปรียบเทียบผลประโยชน์ของพนักงานกับผลประโยชน์ของ NefAZ OJSC

ในทางปฏิบัติ จะยอมรับการชำระเงินต่อไปนี้:

· ภายในวันที่ 1 กันยายนจะมีการออก 3,000 รูเบิลสำหรับเด็กแต่ละคนในครอบครัว

พนักงานจำนวนมากที่ทำงานมาค่อนข้างนานและลาออกเนื่องจากไม่พอใจค่าจ้าง เมื่อทราบเรื่องการชำระเงินที่จะเกิดขึ้น ก็เลือกที่จะกลับไปที่โรงงานซึ่งส่งผลดีต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างมาก กล่าวคือ ปริมาณของชำรุดลดลง .

หากเราสันนิษฐานว่าหลังจากสนองความต้องการบางประการของพนักงานแล้ว ผู้ที่มีประสบการณ์และทักษะจะกลับมาในขอบเขตที่เป็นไปได้ แล้วจะไม่มีเหตุผลในการเลิกจ้าง ผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรจะได้ตั้งหลักในที่ทำงาน

การกระตุ้นด้านอาชีพในปัจจุบันกำลังดึงดูดความสนใจของผู้จัดการของบริษัทที่จริงจังมากขึ้นเรื่อยๆ ช่วยให้คุณเข้าถึงศักยภาพภายในของพนักงาน ผสมผสานมาตรการทั้งหมดเพื่อกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพ และพัฒนาศักยภาพทางวิชาชีพของพนักงาน ก่อนที่จะก้าวไปสู่การออกแบบระบบการจัดการอาชีพของ NefAZ OJSC เราจะพิจารณาสิ่งที่พัฒนาขึ้นมา การจัดการทรัพยากรบุคคลพื้นฐานการบริหารการพัฒนาอาชีพบุคลากร

อาชีพ (จากภาษาฝรั่งเศสด้วย อาเรียร่า) – “ความก้าวหน้าที่ประสบความสำเร็จในด้านใดด้านหนึ่ง (กิจกรรมทางสังคม ทางการ วิทยาศาสตร์ วิชาชีพ)” อาชีพเป็นผลมาจากตำแหน่งและพฤติกรรมที่มีสติของบุคคลในสายงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเติบโตอย่างเป็นทางการหรือทางวิชาชีพ บุคคลสร้างอาชีพ - วิถีการเคลื่อนไหวของเขา - ตัวเองตามลักษณะของความเป็นจริงภายในและนอกองค์กรและที่สำคัญที่สุดคือมีเป้าหมายความปรารถนาและทัศนคติของเขาเอง เราสามารถระบุวิถีพื้นฐานหลายประการของการเคลื่อนไหวของบุคคลภายในอาชีพหรือองค์กรที่จะนำไปสู่ ประเภทต่างๆอาชีพ:

· อาชีพเสริม - การเติบโตของความรู้ ทักษะ ความสามารถ อาชีพการงานสามารถเป็นไปตามสายความเชี่ยวชาญ (เจาะลึกในสายการเคลื่อนไหวเดียวที่เลือกไว้ที่จุดเริ่มต้นของเส้นทางอาชีพ) หรือการแปลงวิชาชีพ (ความเชี่ยวชาญในด้านอื่น ๆ ของประสบการณ์ของมนุษย์ ค่อนข้างเกี่ยวข้องกับการขยายเครื่องมือและพื้นที่ของกิจกรรม) .

· อาชีพภายในองค์กร - เกี่ยวข้องกับวิถีการเคลื่อนไหวของบุคคลในองค์กร มันสามารถไปตามแนว:

อาชีพแนวตั้ง - การเติบโตของงาน

อาชีพแนวนอน - การเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กร เช่น ทำงานในแผนกต่าง ๆ ที่มีลำดับชั้นเดียวกัน

อาชีพเป็นศูนย์กลาง - ความก้าวหน้าสู่แกนกลางขององค์กร, ศูนย์ควบคุม, การรวมที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในกระบวนการตัดสินใจ

เมื่อพบปะกับพนักงานใหม่ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องคำนึงถึงขั้นตอนการทำงานที่เขากำลังเผชิญอยู่ด้วย สิ่งนี้สามารถช่วยชี้แจงเป้าหมายของกิจกรรมทางวิชาชีพ ระดับของความเคลื่อนไหว และที่สำคัญที่สุดคือลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจส่วนบุคคล

ระยะอาชีพ (ตามจุดบนแกนเวลา) ไม่ได้เกี่ยวข้องกับระยะการพัฒนาทางวิชาชีพเสมอไป บุคคลที่อยู่ในขั้นของความก้าวหน้าในอาชีพอื่นอาจยังไม่ใช่มืออาชีพระดับสูง ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องแยกระยะอาชีพ - ช่วงเวลาของการพัฒนาส่วนบุคคลและระยะการพัฒนาทางวิชาชีพ - ช่วงเวลาของความเชี่ยวชาญในกิจกรรม

เห็นได้ชัดว่าเพื่อรักษาแรงจูงใจภายในของพนักงานจึงจำเป็นต้องจัดระเบียบการเคลื่อนไหวและการเคลื่อนไหวทางอาชีพบางประเภท เงื่อนไขสำคัญสำหรับการพัฒนาศักยภาพภายในของพนักงานตามเป้าหมายและการใช้ศักยภาพของเขาอย่างมีประสิทธิผลคือการวางแผนอาชีพ

ระบบการจัดการกระบวนการอาชีพที่ครอบคลุมควรมีเป้าหมาย หน้าที่ เทคโนโลยี หลักการ โครงสร้าง และบุคลากรการจัดการอาชีพที่สัมพันธ์กัน เป้าหมายของระบบการจัดการกระบวนการอาชีพควรเป็นไปตามเป้าหมายทั่วไปของระบบการบริหารงานบุคคล แต่ในขณะเดียวกันก็มีลักษณะเฉพาะของกิจกรรมด้านนี้ขององค์กรในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป้าหมายของระบบการจัดการกระบวนการอาชีพของ OJSC NefAZ อาจรวมถึง:

· การก่อตัว การพัฒนาและ การใช้เหตุผลศักยภาพทางวิชาชีพของผู้จัดการแต่ละคนและองค์กรโดยรวม

· สร้างความมั่นใจในความต่อเนื่องของประสบการณ์วิชาชีพและวัฒนธรรมขององค์กร

· การบรรลุความเข้าใจร่วมกันระหว่างองค์กรและผู้จัดการในประเด็นการพัฒนาและการส่งเสริม

· สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการพัฒนาและส่งเสริมบุคลากรภายในพื้นที่องค์กร เป็นต้น

หน้าที่หลักของระบบการจัดการกระบวนการเหมืองหินของ OJSC NefAZ ตามเป้าหมายคือ:

· การวิจัยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการระบุความต้องการของบุคลากรฝ่ายบริหาร การพัฒนาและการเลื่อนตำแหน่ง คาดการณ์ความเคลื่อนไหวที่สำคัญ ตำแหน่งผู้นำ;

· การวางแผนการพัฒนาวิชาชีพ (การศึกษา การฝึกงาน ฯลฯ) ขั้นตอนการประเมินและการโอนงาน (การเลื่อนตำแหน่ง การหมุนเวียน) ของผู้จัดการ ตลอดจนกระบวนการทางอาชีพสำหรับองค์กรโดยรวม รวมถึงการพัฒนาพื้นที่ขององค์กรให้สอดคล้องกับ เป้าหมายและความสามารถขององค์กร ความต้องการและความสามารถของพนักงาน (ในกรณีนี้ การพัฒนาไม่ควรจำกัดอยู่เพียงการออกแบบองค์กรเท่านั้น แต่รวมถึงการสร้างเวกเตอร์อาชีพอื่น ๆ อย่างเป็นทางการ - การสร้างตารางคุณสมบัติ บันไดสถานะ)

· การจัดกระบวนการฝึกอบรม (รวมถึงพื้นฐานของการจัดการตนเองด้านอาชีพ) การประเมิน การปรับตัว และการแนะแนวอาชีพ การแข่งขันเพื่อบรรจุตำแหน่งงานว่างด้านการจัดการ

· เพิ่มแรงบันดาลใจในอาชีพของผู้จัดการให้เข้มข้นขึ้น สร้างเงื่อนไขที่ดีสำหรับการจัดการตนเองในอาชีพ: การตลาดด้วยตนเอง (การนำเสนอด้วยตนเอง การโปรโมตตนเอง) การจัดการตนเอง

·การควบคุมกระบวนการอาชีพการป้องกันและป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานรวมถึงการเกิดขึ้นของอาชีพ

· การประสานงานและประสานงานการดำเนินการของส่วนต่าง ๆ ของระบบการจัดการอาชีพ

· ติดตามผลการปฏิบัติงาน ประเมินประสิทธิผลของการจัดการกระบวนการอาชีพตามระบบตัวบ่งชี้ที่กำหนด

ประสิทธิผลของการดำเนินการตามฟังก์ชั่นของระบบการจัดการกระบวนการอาชีพของ NefAZ OJSC สามารถทำได้ผ่านการบูรณาการ การผสมผสานในเทคโนโลยีต่าง ๆ รวมถึงเทคโนโลยีบุคลากรสากล เช่น การจัดการตามเป้าหมาย การฝึกอบรม การจัดการการปรับตัว และ คำแนะนำอย่างมืออาชีพควรใช้อาชีพเฉพาะ: ทำงานร่วมกับเงินสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง, การให้คำปรึกษาทางจิตวิทยารายบุคคลเกี่ยวกับปัญหาด้านอาชีพ, การสร้างแบบจำลองแผนภูมิอาชีพ

การเสนอโอกาสในการพัฒนาอาชีพของบริษัทแก่พนักงานมีตั้งแต่โปรแกรมการฝึกอบรมง่ายๆ ไปจนถึงบริการให้คำปรึกษาโดยละเอียดเพิ่มเติมเพื่อปรับปรุงแผนอาชีพในอนาคต หากใช้โปรแกรมเหล่านี้อย่างมีเหตุผล ก็ไม่จำเป็นต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมาก แม้ว่าโปรแกรมเหล่านี้อาจมีผลกระทบที่เป็นแรงจูงใจอย่างมากก็ตาม

โปรแกรมที่สร้างขึ้นสำหรับโอกาสในการส่งเสริมการขายที่ NefAZ OJSC ควรมีบริการดังต่อไปนี้:

1) ให้ข้อมูลที่หลากหลายเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่างและคุณสมบัติที่จำเป็นในการครอบครองตำแหน่งเหล่านั้น

2) ระบุระบบตามที่พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมอาจสมัครสำหรับสถานที่เหล่านี้

3) ช่วยให้พนักงานกำหนดเป้าหมายในอาชีพ

4) ส่งเสริมให้มีการสนทนาที่มีความหมายระหว่างพนักงานและผู้จัดการเกี่ยวกับเป้าหมายทางอาชีพ

เป้าหมายโดยรวมของโครงการพัฒนาอาชีพคือเพื่อให้ตรงกับความต้องการและเป้าหมายของพนักงานกับโอกาสความก้าวหน้าในปัจจุบันหรืออนาคตที่มีอยู่ภายในองค์กร

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและการกระตุ้นผลกระทบของระบบการจัดการอาชีพคือการสร้างระบบการสื่อสารที่ดีในองค์กร OJSC NefAZ สามารถใช้ข้อมูลสาธารณะเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างในบริษัทได้ การปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพสิ่งเหล่านี้ต้องการมากกว่าการแจ้งง่ายๆ บนกระดานแจ้ง เมื่อจัดข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขต่อไปนี้:

· พนักงานจะได้รับแจ้งไม่เพียงแต่เกี่ยวกับสถานที่ว่างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเคลื่อนไหวและการส่งเสริมการขายที่เกิดขึ้นจริงด้วย

· ข้อมูลจะได้รับอย่างน้อยห้าถึงหกสัปดาห์ก่อนการประกาศรับสมัครจากภายนอก

· กฎการเลือกตั้งเปิดกว้างและมีผลผูกพันสำหรับทุกคน

· มีการกำหนดมาตรฐานและคำแนะนำในการคัดเลือกไว้อย่างชัดเจนและชัดเจน

· ทุกคนมีโอกาสที่จะลองใช้มือที่:

· คนงานที่สมัครแต่ไม่ได้รับตำแหน่ง การเขียนจะได้รับแจ้งถึงสาเหตุของการปฏิเสธ

กิจกรรมที่นำเสนอสามารถวางรากฐานสำหรับการทำงานของระบบการจัดการอาชีพในองค์กรได้ ในอนาคตโดยอาศัยการศึกษาความต้องการและความสนใจของพนักงานและจรรยาบรรณ การพัฒนาต่อไประบบอาชีพขององค์กรและวิธีการจูงใจที่ใช้ โดยทั่วไปต้องบอกว่าระบบการให้คำปรึกษาด้านอาชีพสามารถให้ความช่วยเหลืออย่างมากต่อการบริหารจัดการขององค์กรในแง่ของการทำความเข้าใจระบบแรงจูงใจของพนักงานและการปรับเปลี่ยนวิธีการและระบบแรงจูงใจที่ใช้

ดังนั้นความพยายามที่ออกแบบมาอย่างดีเพื่อพัฒนาระบบการจัดการอาชีพขององค์กรสามารถช่วยพนักงานในการระบุความต้องการความก้าวหน้าของตนเอง ให้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการทำงานที่เหมาะสมภายในองค์กร และสร้างสมดุลระหว่างความต้องการและเป้าหมายของพนักงานกับความต้องการขององค์กร การก่อตัวของระบบดังกล่าวสามารถลดความล้าสมัยของทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นค่าใช้จ่ายสูงสำหรับองค์กร

โครงสร้างการจัดการของ OJSC NefAZ นั้นซับซ้อนมาก ประการแรกนี่คือสาเหตุหลักมาจากผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายที่ผลิตขึ้น แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าอัตราส่วนนั้นค่อนข้างสมเหตุสมผล หากเราพิจารณาในแง่ทั่วไปปรากฎว่าสำหรับผู้จัดการหนึ่งคนมีคนงาน 5 คนและพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา แต่แน่นอนว่าการวิเคราะห์นี้มีความสัมพันธ์กันเนื่องจากในทางปฏิบัติผู้จัดการคนหนึ่ง อาจมีผู้ใต้บังคับบัญชา 5 คน และอีกคนมี 15 คน

บทสรุป

ในระหว่างการทำงาน ได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้จากบทแรก:

1) บุคลากรขององค์กรกลายเป็นเป้าหมายหลักของการจัดการซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่เกิดขึ้นในสังคมเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของคนงานตลอดจนบทบาทที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยมนุษย์ในกระบวนการผลิต

2) การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญสำหรับทุกองค์กร - ทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็ก ภาคการค้าและไม่แสวงหากำไร ภาคอุตสาหกรรมและบริการ ขณะเดียวกันการบริหารงานบุคคลเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความรู้เกี่ยวกับวิธีการ หลักการ รูปแบบการบริหารงานบุคคลที่เหมาะสม และไม่พัฒนาแนวคิดการจัดการที่เหมาะสม

3) ระบบการบริหารงานบุคคล ได้แก่ การวางแผนบุคลากร การพัฒนาบุคลากร กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล การศึกษา; ค่าตอบแทน สิ่งจูงใจทางการเงิน

4) การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการจัดการศักยภาพบุคลากรขององค์กรดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร ภายใต้ นโยบายบุคลากรหมายถึงชุดของหลักการพื้นฐานที่แผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรนำมาใช้ การบริการบุคลากรคือชุดของโครงสร้างพิเศษ แผนกต่างๆ ร่วมกับเจ้าหน้าที่ที่ทำงานในนั้น ซึ่งออกแบบมาเพื่อจัดการบุคลากรภายในกรอบนโยบายบุคลากรที่เลือก วัตถุประสงค์ของการบริการบุคลากรไม่เพียงแต่ในการดำเนินการและกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการใช้กฎหมายแรงงานและการดำเนินโครงการทางสังคมด้วย การทำงานที่มีประสิทธิภาพการบริการทรัพยากรบุคคลเป็นก้าวแรกสู่ความสำเร็จในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร และการปรับใช้แนวคิดนโยบายบุคลากรของรัฐของสาธารณรัฐเบลารุสในช่วงปี 2544-2548 จะให้ความรู้และเงื่อนไขที่เหมาะสมในการปรับปรุง

จากการวิเคราะห์ข้อมูลในบทที่ 2 สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้ โดยการศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีและประสบการณ์การบริหารงานบุคคลในต่างประเทศ เราจะสามารถบรรลุความสำเร็จที่แท้จริงในระบบเศรษฐกิจของเราโดยอาศัยการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผลและต่อเนื่อง การปรับปรุง.

จากบทที่ 3 ของงาน สามารถเสนอข้อเสนอต่อไปนี้:

1) JSC NefAZ ซึ่งเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีบุคลากรที่ดีและมีโอกาสอย่างแท้จริงในการเพิ่มปริมาณการขาย ลดต้นทุน และเพิ่มผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร

2) การเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องของประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพงาน อิทธิพลที่เพิ่มขึ้นของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีต่อการพัฒนาอุตสาหกรรมทำให้ต้องเพิ่มระดับการศึกษาและคุณสมบัติทางธุรกิจของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ในเรื่องนี้เริ่มมีความสำคัญมากขึ้น การศึกษาวิชาชีพคนงานของ OJSC NefAZ

3) การประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลที่ NefAZ OJSC พบว่าอยู่ในระดับสูงซึ่งส่วนใหญ่เนื่องมาจากทั้งค่าตอบแทนในระดับสูงและการมีบุคลากรที่เหมาะสม (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) ที่เกี่ยวข้องกับการประเมิน บุคลากรด้านประสิทธิภาพการทำงานและพัฒนามาตรการเฉพาะเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของงาน

วรรณกรรม

1. บิซิยูคอฟ พี.วี. บริการบริหารจัดการบุคลากร: ฟังก์ชั่น, ประเภท, โมเดล // Sociol. วิจัย - 2550. - ยังไม่มีข้อความ 5.

3. Burakanova G. รูปแบบการบริหารจัดการและประสิทธิผลการจัดการ // ปัญหา. ทฤษฎีและการปฏิบัติ เช่น - พ.ศ. 2546 - ยังไม่มีข้อความ 4. - หน้า 112-117.

4. Vandersmissen E. การจัดการบุคลากร: แนวทางที่จับต้องไม่ได้ // ความเป็นเลิศทางธุรกิจ - ยังไม่มีข้อความ 11.

5. เวอร์โคโรบิน วี.ไอ. วิธีการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ / V.I. เวอร์โคโรบิน, OS Lelekova // เงินและเครดิต. - 2546. - น.8.

6. วรนินทร์ อ.ย. งาน ปัญญาประดิษฐ์และการบริหารงานบุคคลขององค์กรสำรวจทางธรณีวิทยา / โวโรนิน อ.ย., โวโรนิน อ.ย. - โนโวซีบีสค์: IVMIMG, 2005.

7. Gail T. ความเป็นผู้นำเชิงสร้างสรรค์ // ผู้อำนวยการฝ่ายสารสนเทศ. บริการ - 2550. - น.11.

8. กเนเดนโก เอ็ม.วี. องค์กรการบริหารงานบุคคล / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. //เรามาก้าวหน้ากันเถอะ วิทยาศาสตร์ธรรมชาติ. - 2547.

9. กอนชารอฟ วี.วี. คู่มือผู้บริหารระดับสูง จำนวน 3 เล่ม ต.3. - ม.: MNIIPU, 2544.

10. Gutgarts R.D. เทคโนโลยีสารสนเทศในการบริหารงานบุคคล - ม., 2544.

11. Dzin S. แนวโน้มใหม่ในการบริหารงานบุคคลในวิสาหกิจจีนยุคใหม่ // Vestn. มอสโก ยกเลิก Ser.18. สังคมวิทยาและรัฐศาสตร์ - 2552. - ไม่มี 1.

12. Dryakhlov N. ระบบแรงจูงใจของบุคลากร ยุโรปตะวันตกและ USA / N. Dryakhlov, E. Kupriyanov // ปัญหา. ทฤษฎีและการปฏิบัติ เช่น - 2545. - ไม่มี 2.

13. จูราฟเลฟ พี.วี. การจัดการทรัพยากรมนุษย์: ประสบการณ์ของประเทศอุตสาหกรรม: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง / PV Zhuravlev, Yu. G. Odegov, N.A. โวลจิน. - อ.: สอบ พ.ศ. 2545.

14. ซีนอฟ วี.จี. การจัดการนวัตกรรม: การสรรหาบุคลากร - ม.: เดโล่, 2548.

15. Izhbulatova O. การจัดการเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร / O. Izhbulatova, E. Dudanov // ปัญหา. ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2552. - N 4.

16. คราฟเชนโก้ เค.เอ. การสร้างองค์กรและการบริหารงานบุคคลของบริษัทขนาดใหญ่ - ม.: นักวิชาการ. โครงการ พ.ศ. 2548

17. โคนาเรวา แอล.เอ. การจัดการแบบมีส่วนร่วมและแรงจูงใจบุคลากร // สหรัฐอเมริกา-แคนาดา: เศรษฐศาสตร์ การเมือง วัฒนธรรม - 2551. - น.9.

18. ลีโอโนวา เอ.เอ. การจัดการทรัพยากรมนุษย์: ศิลปะหรือวิทยาศาสตร์? // เงินและเครดิต. - 1998. - น 9.

19. Lobanov V. ผู้บริหารระดับสูง (ประสบการณ์ของฮอลแลนด์และสหรัฐอเมริกา) // นักเศรษฐศาสตร์ - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรและความสามารถในการแข่งขัน // ปัญหา. ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2551. - น.8.

21. มาสโลว์ วี.โอ การจัดการเชิงกลยุทธ์บุคลากร // ปัญหา ทฤษฎีและการปฏิบัติ เช่น - 2545. - ยังไม่มีข้อความ 5.

22. รูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคล / เอ็ด. อี.บี. มอร์กูโนวา. - ม., 2544.

23. ออฟชินนิคอฟ ดี.แอล. ว่าด้วยระบบการบริหารงานบุคคลในญี่ปุ่นยุคใหม่ // ปัญหาปัจจุบันในยุคปัจจุบัน วิทยาศาสตร์. - 2547. - ยังไม่มีข้อความ 4.

24. ปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน: อินเตอร์มหาวิทยาลัย. นั่ง. / เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก. มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงิน เรดคอล. อี.อาร์. ซารูคานอฟ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2535

25. Rudyk E. การจัดการแรงงานในรัสเซีย: เรื่องการใช้ประสบการณ์ของญี่ปุ่น // Ros. เศรษฐกิจ นิตยสาร - 2545. - ไม่มี 1.

26. ซาปูนอฟ เอ็ม.เค. การพัฒนาโปรแกรมเป้าหมายด้านการบริหารงานบุคคล // เงินและสินเชื่อ. - 2548. - น.12.

27. Svirina I. การจัดการบุคลากรขององค์กรในหมวดวิทยาศาสตร์และงานภาคปฏิบัติ // อำนาจ. - 2549. - น.11.

28. เซลต์ซอฟสกี้ พี.เอ. นโยบายบุคลากรในภาวะวิกฤติของระบบ รัฐบาลควบคุม// สังคมมนุษยนิยม ความรู้. - 2549 - น 6.

29. สิมาคินา เอส.วี. ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการประเมินกิจกรรมการปฏิบัติงาน // เงินและเครดิต - 2551. - ไม่มี 2.

30. Sinyavets T. บทบาทของระบบบริหารงานบุคคลในการเพิ่มมูลค่าตลาดของบริษัท // ปัญหา. ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2551. - ไม่มี 2.

31. สินยเวช ที.ดี. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล // วิธีการจัดการคุณภาพ - 2550. - น.6.

32. สนิคอฟสกายา ไอ.วี. การบริหารงานบุคคลเป็นพื้นฐานของกลไกการบริหารจัดการ กิจกรรมนวัตกรรม// ประกวด. - 2552. - ไม่มี 2.

33. โซโรคินา เอ็น.วี. วัฒนธรรมของผู้นำสมัยใหม่ // สารบบหัวหน้าสถาบันวัฒนธรรม. - 2551. - น.11.

34. สปิวัค วี.เอ. พฤติกรรมองค์กรและการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000.

35. อูดาลอฟ เอฟ.อี. ประสบการณ์ อารมณ์ และประสิทธิผลของผู้จัดการ / F.E. อูดาลอฟ, O.F. อเลคิน่า // เด็กผสมเทียม. - 2552. - น.9.

36. การบริหารงานบุคคล: เหตุใดจึงต้องอธิบายงานทีละขั้นตอนเพื่อให้มีดัชนีชี้วัดที่สมดุล // ผู้เชี่ยวชาญ - 2547. - น.37.

37. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. - ม., 2551.

38. การบริหารงานบุคคล: สารานุกรม / เอ็ด คิบาโนวา เอ.ยา. - ม., 2552.

ภาคผนวก 1

คุณสมบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

การจัดการทรัพยากรบุคคล

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

การบริหารแนวดิ่งของผู้ใต้บังคับบัญชา “บุคลากร” เป็นหน้าที่แยกต่างหาก ฟังก์ชันบุคลากรแบบรวมศูนย์ที่ดำเนินการโดย "แผนกทรัพยากรบุคคล"; ผู้เชี่ยวชาญวางแผน จูงใจ ฯลฯ บุคลากรได้รับการจัดการโดยผู้จัดการสายงาน การวางแผนบุคลากรเป็นผลมาจากแผนการผลิตและการตอบสนองต่อแผนการผลิตความสัมพันธ์เป็นแบบทางเดียว เป้าหมายคือเพื่อให้แน่ใจว่าเรามีคนที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมและปลดปล่อยคนที่ไม่จำเป็นออกไป พนักงานได้รับการปฏิบัติเสมือนเป็น "ปัจจัยการผลิต" และถูก "วาง" เหมือนหมากในเกมหมากรุก นโยบายบุคลากรมุ่งเป้าไปที่การประนีประนอมระหว่างหุ้นส่วนทางเศรษฐกิจและสังคม

การบริหารแนวนอนและการดูแลทรัพยากรทั้งหมด เน้นการสร้างทีม มีการใช้ฟังก์ชันบุคลากรแบบกระจายอำนาจแล้ว การควบคุมเชิงเส้น. ส่วนหลังมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการทรัพยากรทั้งหมดของหน่วยและบรรลุเป้าหมาย ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลให้การสนับสนุนการจัดการสายงาน การวางแผนทรัพยากรมนุษย์บูรณาการเข้ากับการวางแผนองค์กรอย่างสมบูรณ์ การสื่อสารสองทาง เป้าหมายคือการรวมทรัพยากรบุคคล คุณสมบัติ และศักยภาพที่มีอยู่เข้ากับกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท พนักงานได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นวัตถุ กลยุทธ์องค์กรและการลงทุนซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งของความได้เปรียบทางการแข่งขัน การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและเหนียวแน่นและสร้างสมดุลระหว่างความต้องการอย่างต่อเนื่องขององค์กรบูรณาการกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยรอบ

ภาคผนวก 2

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาการบริหารงานบุคคล

ขั้นตอนของการพัฒนาบริษัท	ลักษณะสำคัญของบริษัท	ลักษณะพื้นฐานของการบริหารงานบุคคล
ฉัน ที่มาของบริษัท	บริษัทเพิ่งถูกสร้างขึ้น โดดเด่นด้วยความเป็นผู้ประกอบการ และบริหารจัดการโดยเจ้าของ	การจัดการเรื่องส่วนตัว ค่าจ้าง การจ้างงานและการเลิกจ้าง PM มักจะไม่เป็นทางการและคลุมเครือ ธุรกิจทั้งหมดเสร็จสิ้นด้วยตนเอง
ครั้งที่สอง การเจริญเติบโตตามหน้าที่	ความเชี่ยวชาญทางเทคนิคเกิดขึ้น แผนก สายการผลิต และตลาดกำลังเติบโต โครงสร้างองค์กรเป็นทางการ	ค้นหา คนงานที่จำเป็นเพื่อรองรับการเติบโต การฝึกอบรมเฉพาะตำแหน่ง หัวหน้าแผนกบุคคลปรากฏขึ้น การประมวลผลข้อมูลเงินเดือนและอื่นๆ บางส่วนเป็นไปโดยอัตโนมัติ วัฒนธรรมองค์กรยังไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการจัดการ
สาม การเจริญเติบโตที่ควบคุมได้	การบริหารอย่างมีเหตุผล ความเป็นมืออาชีพในการจัดการทรัพยากรที่ขาดแคลน บริษัทอื่นถูกซื้อ การผลิตมีความหลากหลาย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรและการควบคุมการลงทุนทวีความรุนแรงมากขึ้น	ผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่มีสถานะสูงกว่า ข้อมูลบุคลากรอัตโนมัติมากขึ้น รวมถึงโปรไฟล์คุณสมบัติ การเติบโตของความเป็นมืออาชีพ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะค่อยๆ รวมเข้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยรอบและตระหนักดียิ่งขึ้น PM ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ทางธุรกิจมากขึ้น
IV บูรณาการการทำงาน	การกระจายความเสี่ยง การกระจายอำนาจ โครงสร้างขององค์กรสร้างขึ้นจากผลิตภัณฑ์และศูนย์กำไร การจัดการโครงการและเมทริกซ์ ให้ความสำคัญกับการบูรณาการมากขึ้น โครงสร้างองค์กรเรียบและเป็นแนวนอนมากขึ้น	PM มุ่งเน้นไปที่การบูรณาการฟังก์ชั่นต่างๆ (การฝึกอบรม การจ่ายค่าตอบแทน การจ้างงาน และการเลิกจ้าง การสื่อสาร ฯลฯ ); ขยายความร่วมมือกับผู้จัดการคนอื่นๆ การวางแผนระยะยาว; โครงการสหวิทยาการ เน้นการผลิต ประสิทธิภาพ ความยืดหยุ่น เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการวางแผน การวิเคราะห์ และการประเมินผล การพัฒนาคุณสมบัติบูรณาการ ความผันผวนภายนอกในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเป็นที่รู้จักและรวมเข้ากับการจัดการการเปลี่ยนแปลง การปฏิบัติของ PM ได้ผลแล้ว
วี การบูรณาการเชิงกลยุทธ์	การทำงานร่วมกัน วัฒนธรรมกลุ่ม บูรณาการแนวนอนข้ามสายงาน ความสามารถในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้งมากขึ้น การวางแผนเชิงกลยุทธ์; โครงสร้างนี้สร้างขึ้นจากศูนย์กำไรที่ให้บริการโดยผู้จัดการท้องถิ่นและผู้จัดการสายงานและทีมงานของพวกเขา	PM ถูกสร้างขึ้นตามกลยุทธ์ของบริษัท และเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ดังกล่าว การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกอย่างเป็นระบบและการประเมินผลกระทบที่เป็นไปได้ บทบาทเชิงรุกในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การวางแผนพัฒนาบุคลากรระยะยาว เน้นประสิทธิภาพ HRM เป็นความรับผิดชอบของประธานบริษัทหรือรองผู้อำนวยการคนแรก

ภาคผนวก 3

การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กร

การประเมินผล

__________________ ________________________

(ชื่อ) (ช่วงประเมิน)

___________________________________________________

(ประเภทของกิจกรรม) (ทรงกลม)

เกณฑ์	ผลลัพธ์
	ดีที่สุด	ยอดเยี่ยม	ดี	ปกติ	แย่
	5	4	3	2	1
1. คุณภาพของงาน
การใช้ผลลัพธ์ การปฏิบัติตามกฎระเบียบและคำแนะนำ การสื่อสารกับปัจจัยการผลิต สั่งซื้อในที่ทำงาน ความเป็นเลิศทางวิชาชีพ ความรู้ทางวิชาชีพ
2.ขอบเขตการทำงาน
ใช้เวลาทำงานโดยไม่ได้แต่งงาน ข้อความที่ตัดตอนมา ความอดทน กำหนดเวลา
3. พฤติกรรมในที่ทำงาน
การรับรู้ต้นทุน ความน่าเชื่อถือ ความร่วมมือ ความคิดริเริ่มข้อเสนอนวัตกรรม ความเป็นไปได้ในการใช้งานในสถานที่ทำงานอื่น ความเต็มใจที่จะรับผิดชอบ
4. คู่มือ (สำหรับผู้จัดการ)
การวางแผน การบริหารการปฏิบัติงาน การมอบอำนาจ การเฝ้าระวังและการควบคุม ความสำเร็จของงาน แรงจูงใจของพนักงาน ข้อมูล การช่วยเหลือพนักงาน ความแตกต่างของการประเมิน ให้ความร่วมมือเท่าเทียมกัน

หมายเหตุ: ควรพิจารณาเฉพาะเกณฑ์ที่สำคัญสำหรับสถานที่ทำงานที่กำหนดเท่านั้น คะแนนรวมของเกณฑ์ทั้ง 4 กลุ่มไม่ควรเป็นค่าเฉลี่ยเลขคณิตของเกณฑ์แต่ละรายการ