บ้าน เรื่องราวความสำเร็จ พืชที่สร้างขึ้นในสถานที่ซึ่งมีการบริโภคผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมที่ผ่านการกลั่นแล้ว การกลั่นน้ำมัน

พืชที่สร้างขึ้นในสถานที่ซึ่งมีการบริโภคผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมที่ผ่านการกลั่นแล้ว การกลั่นน้ำมัน

จากมุมมองทางประวัติศาสตร์ การจัดการห่วงโซ่อุปทานยังเป็นเพียงเรื่องใหม่ ซึ่งสามารถเข้าใจได้ เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการพัฒนาโดยสิ้นเชิง เทคโนโลยีสารสนเทศ. อย่างไรก็ตาม กว่า 30 ปีที่มีอยู่ การพัฒนาส่วนนี้ได้กลายเป็น ปัจจัยสำคัญความสามารถในการแข่งขันของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจรวมถึงแผนการขนส่งที่ซับซ้อนและกว้างขวาง

เมื่อจอดที่ปั๊มน้ำมันใหญ่ๆ บริษัท น้ำมันจริงๆ แล้วเรามั่นใจ 100% ว่าเราจะสามารถเติมน้ำมันให้รถได้ตรงตามที่ต้องการ ในเวลาเดียวกัน แน่นอนว่าเราไม่ได้คิดถึงความจริงที่ว่าเราอยู่ ณ จุดสิ้นสุดสุดของห่วงโซ่ที่ยาวและซับซ้อน ซึ่งน้ำมันถูกเปลี่ยนให้เป็นผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม ผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมถูกเคลื่อนย้ายไปในอวกาศด้วยวิธีที่เป็นไปได้ทั้งหมด การขนส่ง (ยกเว้นทางอากาศ) และผ่านการสะสมและการขนถ่ายหลายขั้นตอน ท้ายที่สุดจะไปจบลงที่ถังของปั๊มน้ำมัน และในปริมาณและสัดส่วนที่ต้องการในสถานที่ที่กำหนด ช่วงเวลานี้เวลา. ความล้มเหลวใดๆ ในห่วงโซ่นี้ก่อให้เกิดปัญหาสำหรับธุรกิจ เนื่องจากตลาดไม่ให้อภัยความผิดพลาด: หากอุปทานมีมากกว่าอุปสงค์ คุณจะต้องซื้อขายโดยขาดทุน มิฉะนั้นจะสูญเสียผลกำไรและ ลูกค้าไม่พอใจ. ระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) ช่วยให้คุณรักษาสมดุลได้ ซึ่งไม่เพียงช่วยให้คุณปรับปัจจัยทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว ตั้งแต่ปริมาณการผลิตและตะกร้าผลิตภัณฑ์โรงกลั่นไปจนถึงการจ่ายน้ำมันเชื้อเพลิงระหว่างสถานี แต่ยังคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ตลาดได้อีกด้วย

การเติบโตในตลาดที่ตกต่ำ

กระบวนการที่รวมอยู่ในสาขาโลจิสติกส์ถือเป็นส่วนสำคัญของต้นทุนในระบบ "การผลิต-การขนส่ง-การขาย" ซึ่งหมายความว่ามีโอกาสสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ ดังนั้น บริษัทใดก็ตามที่ปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จมักจะให้ความสนใจเพิ่มขึ้นกับการจัดการการไหลของวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์จากการผลิตสู่ผู้บริโภคอย่างมีเหตุผลที่สุดเสมอ โอกาสใหม่โดยสิ้นเชิงสำหรับสิ่งนี้ปรากฏขึ้นพร้อมกับการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ การปรากฏตัวของคำว่า "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" ในยุค 80 ของศตวรรษที่ผ่านมามีความเกี่ยวข้องกับการปฏิวัติคอมพิวเตอร์ด้วย ในบรรดาผู้เขียนมีผู้เชี่ยวชาญด้านการบูรณาการระบบและการเพิ่มประสิทธิภาพเช่น American i2 Technologies และ Arthur Andersen*

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ การเพิ่มประสิทธิภาพในห่วงโซ่อุปทานนำมาซึ่งผลกำไรเพิ่มเติมหลายล้านดอลลาร์

ในความเป็นจริง, เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ และเครื่องมือสำหรับการบูรณาการในระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานนี้คือผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์พิเศษ โซลูชัน SCM สร้างแผนการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการใช้ความสามารถทางเทคโนโลยีที่มีอยู่ โดยพิจารณาว่าควรผลิตอะไร เมื่อใด และในลำดับใด โดยคำนึงถึงข้อจำกัดด้านกำลังการผลิต วัตถุดิบ และวัสดุ การสร้างอัลกอริทึมสำหรับการกระจายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามภายนอกและ ปัจจัยภายใน. สำหรับ บริษัทขนาดใหญ่ด้วยปริมาณการผลิตที่สูงและเครือข่ายการกระจายสินค้าที่กว้างขวางและกระจายตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ การเพิ่มประสิทธิภาพในห่วงโซ่อุปทานจะสร้างผลกำไรเพิ่มเติมหลายล้านดอลลาร์ จึงไม่น่าแปลกใจที่ในปัจจุบันความระมัดระวังของธุรกิจในการลงทุนในภาคส่วนเทคโนโลยีสารสนเทศตลาด ซอฟต์แวร์ในด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีการเติบโตอย่างแข็งขัน จากข้อมูลของ Gartner ในปี 2013 ปริมาณการซื้อขายมีมูลค่า 8.9 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งมากกว่าปีก่อนหน้าถึง 7.3%

Gazprom Neft กำลังพัฒนาระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยใช้ผลิตภัณฑ์จาก AspenTech ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์ชั้นนำด้านซอฟต์แวร์เพิ่มประสิทธิภาพและการสร้างแบบจำลองทางวิศวกรรม กระบวนการผลิตวี อุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ. ในตลาดซอฟต์แวร์เพิ่มประสิทธิภาพ ส่วนแบ่งของ AspenTech มากกว่า 80% ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์โรงกลั่นเกือบทั้งหมดในโลกดำเนินงานจากผู้ผลิตรายนี้

* บริษัทหยุดดำรงอยู่: Arthur Andersen - ในปี 2545 หลังจากเรื่องอื้อฉาวเกี่ยวกับการล้มละลายของลูกค้าของ AA, Enron และ i2 Technologies ถูกดูดซับโดย JDA Software ในปี 2554

ในระดับปฏิบัติการ

ในรัสเซียการพัฒนาระบบ SCM อย่างแข็งขันไม่มากก็น้อยเริ่มขึ้นในช่วงทศวรรษ 2000 เท่านั้น ที่ Gazprom Neft จุดเริ่มต้นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือปี 2550 ในหลาย ๆ ด้าน เราต้องเริ่มต้นจากศูนย์ เมื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมในขั้นตอนการวางแผน ในทางปฏิบัติแล้วจะไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงแผนการผลิตโรงงาน ข้อจำกัดด้านปริมาณในตลาด หรือข้อมูลเกี่ยวกับราคาและต้นทุน ณ จุดขาย ระบบ RPMS ที่ใช้โดยโรงงาน Gazprom Neft มีข้อ จำกัด ที่ค่อนข้างร้ายแรงสำหรับการพัฒนาแบบจำลองการปรับให้เหมาะสม นอกจากนี้ ในระดับ บริษัท ไม่มีแนวทางที่เหมือนกันในการใช้แบบจำลองการวางแผน และระบบการสร้างแบบจำลองเองก็ไม่ได้รวมเข้ากับระบบข้อมูลของ บริษัท . ระบบไอทีสำหรับการวางแผนและติดตามการดำเนินการตามแผนไม่มีความเชื่อมโยงพิเศษใดๆ ระหว่างกัน ระบบวิเคราะห์อัตโนมัติ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจไม่มีข้อมูลที่วางแผนไว้หรือข้อมูลจริงเลย นอกจากนี้ สถาปัตยกรรมไอทีที่มีอยู่ในบริษัทไม่อนุญาตให้รับข้อมูลรายละเอียดที่ทันสมัยเกี่ยวกับกระบวนการจัดหาผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมด้วยซ้ำ

ระบบใหม่สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนการผลิตเริ่มทำงานที่โรงงาน Omsk และ Yaroslavl ของ บริษัท เมื่อต้นปี 2551: สถานที่ RPMS ถูกยึดครองโดย Aspen PIMS ซึ่งมีหลักการทำงานที่คล้ายกัน แต่ปรับให้เข้ากับความสำเร็จได้มากกว่า ข้อกำหนดที่ทันสมัยผู้ใช้และวัตถุประสงค์ในการสร้างแบบจำลองได้รับการออกแบบใหม่ ดังนั้นจึงมีประสิทธิภาพและสะดวกยิ่งขึ้น “โรงงานเป็นการผลิตที่ยืดหยุ่นมากโดยมีการติดตั้งและการไหลเวียนระหว่างกันจำนวนมาก ดังนั้นจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะคำนวณด้วยตนเองว่าเราควรผลิตอะไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุด” หัวหน้าแผนกอธิบาย การวางแผนการปฏิบัติงานและการควบคุมของ Gazprom Neft Vladimir Reflov “ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพตะกร้าผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม เราจะแยกผลิตภัณฑ์ที่มีขอบเขตมากที่สุดออกจากน้ำมันให้ได้มากที่สุด เพื่อสร้างรายได้เพิ่มเติม”

การสร้างกระแสผลิตภัณฑ์จากการผลิตสู่ผู้บริโภคถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของธุรกิจ

ระบบโลจิสติกส์และการเพิ่มประสิทธิภาพการขายยังได้รับการพัฒนาบนแพลตฟอร์ม Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (เดิมชื่อ DPO) และเป็นผู้เชี่ยวชาญของ Gazprom Neft ซึ่งเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์อุตสาหกรรมในประเทศของการพัฒนา SCM ที่สามารถบูรณาการระบบดังกล่าวได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยระบบวางแผนการเพิ่มประสิทธิภาพการกลั่น “ระบบการวางแผนการปรับให้เหมาะสมแบบบูรณาการช่วยให้เราบรรลุผลการทำงานร่วมกันในกระบวนการจัดจำหน่ายและการผลิตผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม ในระบบโลจิสติกส์และการเพิ่มประสิทธิภาพการขาย เราคำนวณสิ่งที่เราต้องผลิตที่โรงงาน เพื่อที่เมื่อคำนึงถึงการขนส่ง การจัดเก็บ ราคา และพารามิเตอร์ต้นทุน เราจะได้รับอัตรากำไรสูงสุด” Denis Petrenchuk หัวหน้าแผนกวางแผนการเพิ่มประสิทธิภาพกล่าว ที่แก๊ซพรอม เนฟต์ — หากเราอธิบายกระบวนการในทิศทางการเคลื่อนที่ของการไหลของวัสดุ ใน PIMS เราจะคำนวณตะกร้าของผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนเพิ่มมากที่สุด และใน DPO เราจะขายผลิตภัณฑ์เหล่านั้นอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เพื่อบูรณาการระบบเหล่านี้ เราร่วมกับผู้เชี่ยวชาญของ AspenTech ได้พัฒนากลไกใหม่ทั้งหมดที่ยังคงใช้งานได้”

วันนี้เราสามารถพูดได้ว่ากระบวนการวางแผนการปฏิบัติงานในบริษัทเป็นแบบอัตโนมัติ ระดับสูง. อย่างไรก็ตาม แผนกวางแผนและควบคุมการปฏิบัติงานของ Gazprom Neft เตือนว่าการวางแผนโดยไม่มีการควบคุมการดำเนินการตามแผนนั้นไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆ เลย

ความสมดุลของประสิทธิภาพ

ตามข้อมูลของ Vladimir Reflov ภายในระบบ ERP** SAP การใช้งานสมดุลของทรัพยากรได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดมาก และนี่ก็เป็นเรื่องพิเศษสำหรับ ตลาดรัสเซียโดยที่ตามกฎแล้วกระบวนการวางแผนทรัพยากรจะแยกออกจากกระบวนการปฏิบัติตามแผนการขายโดยแผนกการค้า “สำหรับเรา หากทรัพยากรไม่ได้รับการจัดสรรในงบดุล ฝ่ายขายก็ไม่สามารถขายได้” คุณ Reflov อธิบาย — การเปลี่ยนแปลงแผนใด ๆ จะต้องผ่านขั้นตอนการคำนวณเพิ่มเติม โดยที่เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดส่งรถยนต์คันเดียวที่เกินยอดคงเหลือ ทุกอย่างถูกควบคุมในระดับฮาร์ดแวร์ แน่นอนว่าความแข็งแกร่งดังกล่าวยังต้องการคุณภาพของข้อมูลที่สอดคล้องกันในสตรีมอินพุต - คุณภาพของการคาดการณ์จะเหมือนกับคุณภาพของแผน”

ความแม่นยำของการคาดการณ์ในวันนี้ค่อนข้างสูง สาเหตุหลักมาจากแรงจูงใจของฝ่ายขายเอง “ หากคาดการณ์ข้อมูลเริ่มต้นไม่ถูกต้อง องค์กรจะได้รับการจัดสรรทรัพยากรมากกว่าที่จำเป็นตามงบดุล และจากสิ่งนี้ จะมีการจัดทำแผนรายได้ซึ่งแผนกจะไม่สามารถดำเนินการได้ ในสถานการณ์ตรงกันข้าม กล่าวคือ เมื่อผลิตภัณฑ์ได้รับการสั่งซื้อไม่เพียงพอ ฝ่ายการค้าจะได้รับรายได้น้อยกว่าที่จะทำได้ ซึ่งหมายความว่าการทำงานไม่ได้ผล ดังนั้นตอนนี้ทุกคนจึงสนใจที่จะทำให้แน่ใจว่าการคาดการณ์นั้นใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากที่สุด” Vladimir Reflov อธิบาย

การปรับปรุงกระบวนการวางแผนยังคงดำเนินต่อไป และหนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาคือการจัดทำแผนปฏิบัติการเป็นเวลาหลายเดือน หรือที่เรียกว่าการวางแผนหลายช่วงเวลาแบบกลิ้ง การพัฒนาฟังก์ชันนี้จะทำให้ชีวิตของหลายแผนกในบริษัทง่ายขึ้น ฝ่ายผลิตจะมีความคิดที่ชัดเจนว่าอะไรรอพวกเขาอยู่ในอนาคต และจะสามารถวางแผนการใช้กำลังการผลิตและถังฟาร์มได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อฤดูกาลเปลี่ยนแปลง นักโลจิสติกส์จะสามารถวางแผนลำดับความสามารถในการขนส่งด้วยความมั่นใจในระดับสูง และจะได้รับแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้อีกแหล่งหนึ่งเพื่อการโต้ตอบที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นกับผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ แผนกการค้าจะสามารถคาดการณ์กิจกรรมของตนและการใช้สถานที่จัดเก็บน้ำมันได้ดีขึ้น และจะได้รับวิสัยทัศน์ที่ประสานงานเกี่ยวกับความสามารถในการขนส่งและการผลิตของบริษัท ซึ่งจะอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจเพื่อบรรลุเป้าหมายการดำเนินงานและระยะกลาง

ทิศทางของการพัฒนาอีกประการหนึ่งคือการพัฒนา เครื่องมืออัตโนมัติการวางแผนปฏิทิน ขณะนี้กำหนดการผลิตถูกสร้างขึ้นด้วยตนเองเกือบทั้งหมด โดยขึ้นอยู่กับฟังก์ชันการทำงานที่จำกัดของแพลตฟอร์ม Excel ปัญหาที่นี่ไม่ใช่แค่ความเร็วต่ำของกระบวนการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการไม่จำลองแบบอีกด้วย: ทักษะและประสบการณ์ที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาที่มีความสามารถ แผนปฏิทิน,มีผู้เชี่ยวชาญจำนวนจำกัด การเปิดตัวเครื่องมืออัตโนมัติทำให้ความรู้ของผู้เชี่ยวชาญเป็นสมบัติทั่วไป

เมื่อกำหนดการจัดส่งเข้า โหมดแมนนวลปัญหาด้านประสิทธิภาพกำลังกลายเป็นเรื่องสำคัญแล้ว: ข้อมูลจำนวนมากที่นักโลจิสติกส์ทำงานด้วยทำให้กระบวนการคำนวณแผนใหม่ต้องใช้แรงงานเข้มข้นและมีความยาว โครงการ SCM ในปัจจุบันอีกโครงการหนึ่งที่เรียกว่า BALI มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ - ประสิทธิภาพในการรับข้อมูลและที่สำคัญที่สุดคือการดำเนินการจะสร้างภาพองค์รวมของการดำเนินการตามแผนตลอดห่วงโซ่การเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม

** ระบบ ERP เป็นชุดซอฟต์แวร์ที่ใช้กลยุทธ์ Enterprise Resource Planning (ERP) ช่วยให้คุณสามารถบูรณาการกระบวนการการผลิตและการจัดการ ทรัพยากรแรงงานสินทรัพย์ การเงิน มุ่งเน้นไปที่การปรับสมดุลอย่างต่อเนื่องและการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากรขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการสร้างระบบการจัดการเหตุการณ์การดำเนินงาน (ERS)

บาหลีและซอส

ภารกิจหลักของบาหลีคือการต่อต้านผลที่ตามมาของกระบวนการบัญชีอัตโนมัติแบบปะติดปะต่อซึ่งก็เหมือนกับเกือบทุกอย่าง บริษัท รัสเซียแก๊ซพรอม เนฟต์ก็ไม่รอดเช่นกัน “ในรัสเซีย มันเกิดขึ้นที่ระบบและกระบวนการทั้งหมดถูกนำไปใช้ทีละน้อย เนื่องจากจำเป็นต้องมีผลลัพธ์ที่รวดเร็ว” Vladimir Reflov กล่าว — แน่นอนว่าในทางวิทยาศาสตร์ คุณต้องพัฒนาแนวคิดที่ครอบคลุมก่อน ซึ่งเป็นวิธีการที่ใช้วางระบบ จากนั้นทุกอย่างจะทำงานแบบออร์แกนิก แต่การดำเนินการนี้ใช้เวลา 7-10 ปี จึงมีการทำโปรเจ็กต์อย่างรวดเร็วจนตอนนี้ต้องต่อเข้าด้วยกัน”

อย่างไรก็ตาม ตามที่ Mr. Reflov กล่าว งานค่อนข้างง่ายขึ้นเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าในรัสเซียในปัจจุบัน มีระบบบัญชีระดับโลกสองระบบ: SAP และ 1C ดังนั้นปัญหาหลักไม่ได้อยู่ที่การเชื่อมต่อบล็อก แต่อยู่ที่วิธีการรวบรวมข้อมูล “แนวคิดหลักของโครงการ BALI คือการทำความเข้าใจว่าเรามีทรัพยากรอะไรและอยู่ที่ไหนในขณะนี้” Denis Petrenchuk เพื่อนร่วมงานกล่าวเสริม — ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง บริษัทมีข้อมูลทั้งหมดที่น่าสนใจ แต่เนื่องจากความไม่สอดคล้องกันในระบบ กำหนดเวลา รูปแบบ วิสัยทัศน์ ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญการรวบรวมข้อมูลเพื่อนำไปใช้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารต้องใช้เวลามาก เราต้องการให้ข้อมูลทั้งหมดถูกรวบรวมไว้ในระบบโดยใช้วิธีการเดียว”

แนวคิดหลักของโครงการ BALI คือการทำความเข้าใจว่าทรัพยากรใดตั้งอยู่และอยู่ที่ไหนในปัจจุบัน

ขั้นตอนแรก (และยากที่สุด) ของการรวบรวม การวิเคราะห์ และการรวมกลุ่มเกือบจะเสร็จสิ้นแล้ว โดยเป็นส่วนหนึ่งของโครงการนำร่องที่ดำเนินการบนพื้นฐานของการประมวลผลหนึ่งรายการและองค์กรการจัดจำหน่ายสองแห่งของบริษัท “เราเชื่อมั่นว่าห่วงโซ่ใช้งานได้ ขณะนี้ปัญหาของการจำลองแบบอยู่ในวาระการประชุม” Vladimir Reflov กล่าว “แน่นอนว่ายังจำเป็นต้องมีการปรับปรุง แต่นี่เป็นเรื่องของเทคโนโลยี เราได้ดำเนินการขั้นตอนที่สำคัญที่สุดแล้ว”

เปิดตัวใน การดำเนินงานทางอุตสาหกรรมระบบ BALI จะเป็นเหตุการณ์สำคัญในการดำเนินโครงการเพื่อสร้างระบบการจัดการเหตุการณ์การดำเนินงาน (ERS) ซึ่งช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่ออิทธิพลภายนอกและภายในที่ส่งผลต่อกระบวนการดำเนินการตามแผนได้อย่างรวดเร็ว งานอีกประการหนึ่งของระบบการจัดการเหตุฉุกเฉินคือการระบุสาเหตุของเหตุการณ์ ประเมินผลกระทบทางการเงินต่อตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ และแก้ไขให้ถูกต้อง ผลลัพธ์ทางการเงินหน่วยที่เข้าร่วมกิจกรรม นั่นคือการแปลงเป็นดิจิทัลจริงๆ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน “SOUS เป็นระบบที่ซับซ้อนที่สุดในแง่ระเบียบวิธี แต่ในขณะเดียวกันก็ค่อนข้างง่ายในแง่ของการใช้งานด้านเทคนิค” หัวหน้าแผนกวางแผนการปฏิบัติงานและการควบคุมกล่าว - ที่สุด คำถามหลัก— จะคำนวณต้นทุนการตัดสินใจได้อย่างไร? แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำให้การดำเนินการนี้เป็นไปโดยอัตโนมัติ เนื่องจากแต่ละเหตุการณ์ แม้ว่าจะคล้ายกันมาก แต่ก็อาจเกิดจากเหตุผลที่ต่างกันโดยสิ้นเชิงได้ และนี่คือจุดที่ BALI สามารถช่วยเราได้มาก เพราะหากเราเห็นทั้งห่วงโซ่ - จุดที่ไม่สมดุลอยู่ที่ไหน ผลิตภัณฑ์ล่าช้า - โดยหลักการแล้ว ก็จะชัดเจนว่าด้วยเหตุผลอะไร และแน่นอนว่าการตัดสินใจในแต่ละเหตุการณ์นั้นจะต้องเป็นคนตัดสินใจเอง”

อย่างไรก็ตาม ปัจจัยมนุษย์ในกระบวนการพัฒนา SCM ซึ่งดูเหมือนจะเป็นเรื่องราวไอทีทั้งหมด มีบทบาทสำคัญจริงๆ และ Gazprom Neft ก็คำนึงถึงเรื่องนี้ด้วย ประการแรก การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมกระบวนการที่อยู่ในทุกระดับของห่วงโซ่การจัดการอุปทาน เพื่อจุดประสงค์นี้ ศูนย์ความสามารถสำหรับการวางแผนเพิ่มประสิทธิภาพในการกลั่นน้ำมันได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว โดยผู้เชี่ยวชาญจะสื่อสาร ให้คำแนะนำซึ่งกันและกัน ร่วมกันค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อใช้ระบบไอที และกลายเป็นผู้ริเริ่มด้วยตนเอง การพัฒนาที่มีแนวโน้ม. นั่นคือเรากำลังพูดถึงการจัดตั้งทีมงานมืออาชีพที่แข็งแกร่งซึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ของที่ปรึกษาภายในเหนือสิ่งอื่นใดได้

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบาหลี

อินโฟกราฟิก: Rambler Infographics / Oleg Vasiliev

ลักษณะเฉพาะและลำดับความสำคัญ

ผลของการใช้ระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ Gazprom Neft กำลังเข้าใกล้ 2 พันล้านรูเบิล ในรัสเซีย บริษัทเป็นผู้นำอุตสาหกรรมในด้านนี้ เป็นการยากที่จะตัดสินสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมน้ำมันทั่วโลกจากมุมมองของการพัฒนา SCM - งานของบริษัทต่างๆ ใน ประเทศต่างๆ. ชาวยุโรปได้พัฒนาการวางแผนปฏิทินในกรณีที่ไม่มีการวางแผนการปฏิบัติงานเสมือน - กิจกรรมเล็กๆ น้อยๆ อนุญาต อเมริกามีระบบการขนส่งที่เฉพาะเจาะจงมาก - ในกรณีที่ไม่มีการขนส่งทางท่อและการขนส่งทางรถไฟที่จำกัด เน้นไปที่การขนส่งทางถนน “เป็นการยากที่จะเปรียบเทียบสิ่งที่ไม่มีใครเทียบได้” เดนิส เพเทรนชุก กล่าว “เนื่องจากลักษณะเฉพาะของเรา เราจึงเป็นหนึ่งในผู้ใช้ระบบเพิ่มประสิทธิภาพการกระจายผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานมากที่สุด และอาจใช้กระบวนการนี้อย่างเต็มที่ที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับเพื่อนร่วมงานชาวตะวันตกของเรา”

ในบรรดางานสำคัญของโปรแกรมการพัฒนา SCM ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกเศรษฐศาสตร์และการลงทุนของโลจิสติกส์ การกลั่นและการขายของ Gazprom Neft ได้รับการตั้งชื่อเป็นอันดับแรกคือการดำเนินการตามกระบวนการวางแผนหลายช่วงเวลาสำหรับการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม ตลอดจนการสร้าง ระบบอัตโนมัติการวางแผนปฏิทิน งานที่สำคัญคือการปรับปรุงระบบการวัดในโรงงานให้ทันสมัย ซึ่งจะทำให้สามารถนำโมเดลการปรับให้เหมาะสมที่มีอยู่ไปใช้ได้ด้วย ผลสูงสุดและแม้แต่การลดข้อผิดพลาดในการวัดที่มีอยู่ลงเพียงเล็กน้อยก็ยังให้ผลกำไรเพิ่มเติม เนื่องจากคำอธิบายกระบวนการที่แม่นยำยิ่งขึ้น การวางแผนการกระจายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม และการสร้างปฏิทิน โอกาสที่แผนจะบรรลุผลจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งหมายความว่าจะสามารถเพิ่มระดับรายละเอียดในการวางแผนการรับสินค้าได้ ของเงินทุนให้กับบริษัท การจัดการที่มีประสิทธิภาพด้วยวิธีเหล่านี้ แน่นอนว่าสิ่งนี้อยู่นอกเหนือขอบเขตของ SCM แล้ว นี่เป็นเพียงอีกด้านของการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจของบริษัท - งานที่ซับซ้อนซึ่งการพัฒนาระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานยังห่างไกลจากจุดสุดท้าย

ขั้นตอนของการพัฒนา SCM

1. การวางแผนการเพิ่มประสิทธิภาพจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม

ก่อนเริ่มโครงการ

ขาดความโปร่งใสในกระบวนการวางแผนการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม

จำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมโดยคำนึงถึงความยืดหยุ่นของแผนการผลิต

ความล้มเหลวในการพิจารณาข้อจำกัดด้านปริมาณของตลาดและความสามารถด้านลอจิสติกส์ในขั้นตอนการวางแผน

ขาดการบัญชีสำหรับข้อมูลเกี่ยวกับราคาและต้นทุน ณ จุดขายเมื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมในขั้นตอนการวางแผน

สถานะปัจจุบัน

แบบจำลอง อ.ส.ค. ได้ถูกนำมาใช้ในการวางแผนการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมและผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม การจัดกำหนดการการจัดหาปิโตรเลียมและผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม ในขั้นตอนการวางแผน การคำนวณหลายสถานการณ์จะดำเนินการโดยใช้เวกเตอร์การผลิตของโรงกลั่นทั้งหมดของบริษัท โมเดลการกระจายสินค้าของ DPO ใช้ข้อจำกัดโดยละเอียดมากกว่า 1,500 รายการเกี่ยวกับตลาดการขาย ทิศทางการจัดหา ความสามารถในการจัดส่งและการขนส่ง ตัวชี้วัดราคาและต้นทุน มีการวางแผนและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมสำหรับพื้นที่จัดหาและลูกค้าเฉพาะ ระบบการรายงานที่ยืดหยุ่นสำหรับการวิเคราะห์ผลลัพธ์การคำนวณได้รับการพัฒนาและใช้งานได้ DPO บูรณาการกับ PIMS และ SAP เพื่อลดเวลาในการอัปเดตข้อมูลในทุกระบบ

การพัฒนา

ความพร้อมใช้งานของศูนย์เดียวสำหรับการพัฒนาและการจัดการแบบจำลอง

การบูรณาการแบบจำลองการปรับให้เหมาะสมสำหรับการกระจายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมพร้อมระบบพยากรณ์ความต้องการและการจัดส่งตามปฏิทิน

การพัฒนาระบบการวางแผนหลายช่วงเวลาแบบเลื่อนและการสร้างแบบจำลองกระบวนการจัดหาวัตถุดิบการผลิตผลิตภัณฑ์และการจัดจำหน่าย

เพิ่มความเร็วของการชำระหนี้ผ่านการใช้โซลูชั่นไอทีที่ทันสมัยที่สุด

2. การวางแผนเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม

ก่อนเริ่มโครงการ

ขาด โปรแกรมแบบครบวงจรเกี่ยวกับการพัฒนาระบบ การวางแผนการผลิต

ความเป็นไปได้ที่จำกัดสำหรับการพัฒนาแบบจำลองเนื่องจากลักษณะเฉพาะของระบบ RPMS

ขาดแนวทางและขั้นตอนที่เหมือนกันเมื่อใช้แบบจำลองการวางแผนสำหรับโรงกลั่นทุกแห่งของบริษัท

ขาดการบูรณาการระบบการสร้างแบบจำลองกับระบบข้อมูลของบริษัท

สถานะปัจจุบัน

การใช้เครื่องมือสร้างแบบจำลองที่ยืดหยุ่นและทรงพลังเพียงเครื่องมือเดียวในโรงกลั่นของบริษัททุกแห่งใน SM และ NIS แบบจำลองโรงกลั่นที่พัฒนาแล้ว (การสร้างแบบจำลองของกระบวนการหลัก กระบวนการรอง (ONPZ, MNPZ) การสร้างแบบจำลองโดยใช้โปรแกรมทางวิศวกรรม (YANOS) แบบจำลอง NIS ที่อัปเดต) ขั้นตอนแบบรวมสำหรับการใช้แบบจำลองใน CC สำหรับโรงกลั่นทั้งหมดของบริษัทในการคำนวณ PIMS-DPO แบบหลายสถานการณ์ โซลูชันที่บูรณาการอย่างสมบูรณ์กับระบบข้อมูลของบริษัท (DPO, SAP) การจัดการประชุมสำหรับผู้ใช้ Gazprom Neft PIMS อย่างต่อเนื่อง

การพัฒนา

ความพร้อมใช้งานของศูนย์ความสามารถของเราเอง ซึ่งช่วยให้เราสามารถนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดไปใช้ได้โดยไม่ต้องมีที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง

เสร็จสิ้นการตรวจสอบแบบจำลองโรงกลั่นมอสโกและการปรับแต่งโดยคำนึงถึงข้อเสนอ

การพัฒนาแบบจำลอง ONPZ ในแง่ของการสร้างแบบจำลองกระบวนการผลิต (ฐาน + เดลต้า โครงการ WASH ฯลฯ ) การตรวจสอบแบบจำลอง

การพัฒนาแบบจำลอง YANOS ในด้านการใช้ข้อมูลจากแบบจำลองทางวิศวกรรม

การใช้งานและการใช้เครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพแบบไม่เชิงเส้น PIMS-AO การสร้างแบบจำลองคุณภาพน้ำมัน การสร้างภาพการรายงาน ฯลฯ

3. กระบวนการดำเนินการตามแผนและการควบคุม

ก่อนเริ่มโครงการ

ความเข้มข้นของแรงงานสูงของกระบวนการเพื่อรักษาสมดุลของผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม

ขาดการบูรณาการระหว่างระบบไอทีในการวางแผนและติดตามการดำเนินการตามแผน

ขาดพื้นที่เก็บข้อมูลเดียวเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงแผนในขั้นตอนการใช้งาน

ขาดระบบไอทีเชิงวิเคราะห์สำหรับการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของข้อมูลที่วางแผนไว้และข้อมูลจริง

ขาดข้อมูลรายละเอียด ไม่สามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของการจัดหาผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม

สถานะปัจจุบัน

ระบบอัตโนมัติของกระบวนการสำหรับการตรวจสอบการดำเนินการตามแผนในระบบ SAP บูรณาการระบบการวางแผนไอทีและการใช้งานในวงจรเดียว (DPO - PIMS - SAP) จัดขึ้น การประเมินทางเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลงข้อมูลแผนทั้งหมด กระบวนการนี้เป็นไปโดยอัตโนมัติ การเปลี่ยนแปลงข้อมูลการวางแผนทั้งหมดที่เกิดขึ้นในระหว่างขั้นตอนการดำเนินการ (SAP) จะถูกเก็บไว้ การควบคุมการวางแผนและการดำเนินการจะดำเนินการบนพื้นฐานที่เป็นหนึ่งเดียว (ข้อมูลเกี่ยวกับ NB และไคลเอนต์เฉพาะ) มีการนำระบบการรายงานเชิงวิเคราะห์มาใช้โดยคำนึงถึงข้อมูลที่วางแผนไว้และข้อมูลปัจจุบันจากระบบธุรกรรม (SAP)

การพัฒนา

การพัฒนาผลเสริมฤทธิ์กันจากการใช้เครื่องมือการวางแผน การดำเนินการ และการควบคุม ผ่านการพัฒนาภายในกรอบแนวคิด SCM แบบครบวงจร

การดำเนินการและการพัฒนาระบบบัญชีที่มีประสิทธิผล ข้อมูลที่ทันสมัยเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ตลอดห่วงโซ่อุปทานของ Gazprom Neft (BALI)

การดำเนินการและการพัฒนาระบบการผลิตสำหรับการจัดการการปฏิบัติงานของเหตุการณ์ตลอดห่วงโซ่อุปทานของ Gazprom Neft (SUS)

การพัฒนาเครื่องมือวิเคราะห์และความน่าจะเป็นสำหรับห่วงโซ่อุปทานของ Gazprom Neft

การแนะนำและการพัฒนาเครื่องมือพยากรณ์ กำหนดการผลิต และการจัดส่ง การใช้โซลูชั่นไอทีที่ทันสมัยที่สุด

ถึงเวลาแล้วสำหรับผู้ที่สนใจในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและการจัดการอุปทานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การวางแผนความต้องการวัตถุดิบ ระบบการผลิตแบบทันเวลา และการเน้นย้ำเรื่องคุณภาพและผลผลิตใหม่ จำเป็นต้องทบทวนแนวคิดการจัดซื้อแบบดั้งเดิมหลายอย่าง ตัวอย่างเช่นใน ประเทศที่พัฒนาแล้วมุมมองแบบดั้งเดิมที่ว่าการมีซัพพลายเออร์หลายรายช่วยเพิ่มความปลอดภัยและการรับประกันในการจัดซื้อได้ถูกแทนที่ด้วยแนวโน้มไปสู่การจัดหาเพียงแหล่งเดียว ผลลัพธ์ของความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและความร่วมมือกับผู้ขายในด้านห่วงโซ่อุปทานและระบบการประกันคุณภาพท้าทายแนวคิดของความสัมพันธ์แบบแขนผู้ซื้อ-ผู้ขายแบบดั้งเดิม แนวโน้มทั้งหมดนี้เป็นผลมาจากการที่ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับคุณภาพและกิจกรรมที่เพิ่มขึ้นในการพัฒนาซัพพลายเออร์ที่ตรงตามเกณฑ์การจัดหา เช่น คุณภาพ ปริมาณ การจัดส่ง ราคา การบริการ ความทนทาน และการปรับปรุงกระบวนการ

การจัดการอุปทานที่มีประสิทธิภาพสามารถสร้างความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญต่อความสำเร็จของคนส่วนใหญ่ บริษัทสมัยใหม่. ในปัจจุบัน การเน้นอยู่ที่แนวทางระบบเพื่อการจัดการอุปทานในบริบทของเป้าหมายขององค์กร มากกว่าธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อแต่ละรายการของบริษัท ภาพรวมของอุปทานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยมีวัฏจักรของอุปทานส่วนเกินและอุปทานน้อยเกินไป อุปทานและการเปลี่ยนแปลงราคาหรือความพร้อมของสินค้า นำเสนอความท้าทายอย่างต่อเนื่องสำหรับบริษัทที่ต้องการได้รับผลกระทบสูงสุดในด้านนี้

กระบวนการทั้งหมดเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันของบริษัทตามการก่อตัวของระบบการจัดหาและสินค้าคงคลังจะต้องรวมกันโดยวิธีการแบบ end-to-end ซึ่งสามารถมั่นใจได้โดยใช้แนวทางลอจิสติกส์ที่ช่วยให้ครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดโดยรวมอย่างครอบคลุมจาก มุมมองที่เป็นระบบ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้อธิบายได้ด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าแม้จะมีทฤษฎีและแนวคิดการจัดการจำนวนมากที่พัฒนาขึ้นจนถึงปัจจุบัน แต่แบบจำลองที่มีอยู่ของการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในสถานการณ์ขององค์กรและ บริษัท ต่างๆ เครื่องมือวิจัยด้านระเบียบวิธีและวิทยาศาสตร์ของพวกเขามีข้อ จำกัด ใน การประยุกต์ใช้ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นจริงในรัสเซีย คำถามเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นที่สนใจทางวิทยาศาสตร์เท่านั้น แต่ยังมีลักษณะการประยุกต์ที่สำคัญอีกด้วย เนื่องจากคำตอบที่ถูกต้องสามารถกลายเป็นส่วนสำคัญในการ การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพเศรษฐกิจภายในประเทศโดยรวมและวิสาหกิจรายบุคคลรวมอยู่ใน คอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมรัสเซีย. โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านนี้จะกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยที่เลือก

ภายในประเทศและ ประสบการณ์จากต่างประเทศแสดงให้เห็น ประสิทธิภาพสูงหลักการและวิธีการโลจิสติกส์ทั้งในด้านการผลิตและการหมุนเวียน โลจิสติกส์เป็นวิทยาศาสตร์ทางเศรษฐศาสตร์ที่ค่อนข้างใหม่ และโดยพื้นฐานแล้ว อยู่ในขั้นตอนของการก่อตัวและการพัฒนา ซึ่งครอบคลุมการใช้งานใหม่ๆ ทั้งหมด แนวโน้มคือการประยุกต์ใช้หลักการและวิธีการด้านลอจิสติกส์กับปัญหาการจัดการอุปทานและสินค้าคงคลังขององค์กรและบริษัทต่างๆ ความร่วมมือในอุตสาหกรรมรวมถึงน้ำมันเพื่อให้มั่นใจในความสามารถในการแข่งขัน

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อยืนยันทิศทางและวิธีการปรับปรุงกระบวนการโลจิสติกส์ในการเชื่อมโยงของห่วงโซ่อุปทาน

วัตถุประสงค์หลักของการศึกษา:

- ศึกษารูปแบบการจัดการสินค้าคงคลัง
- วิเคราะห์โมเดลลอจิสติกส์การจัดซื้อในกิจกรรมของที่ทำการไปรษณีย์โนโวซีบีร์สค์
- แสดงให้เห็นถึงการใช้วิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการจัดการกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้างในที่ทำการไปรษณีย์โนโวซีบีร์สค์
- พิจารณาประเด็นด้านความปลอดภัยในสถานประกอบการบริการไปรษณีย์

หัวข้อการศึกษาคือกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษา - ที่ทำการไปรษณีย์โนโวซีบีร์สค์ - แยก การแบ่งส่วนโครงสร้างยูเอฟเอส ภูมิภาคโนโวซีบีสค์- สาขาของ Federal State Unitary Enterprise "Russian Post"

โดยใช้วิธีการวิเคราะห์ระบบเป็นหลักในการแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย นอกจากนี้ วิธีการที่ใช้ในงานนี้ยังรวมถึงวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ การเปรียบเทียบ การวิเคราะห์และการสังเคราะห์ การประเมิน วิธีสัมประสิทธิ์ และอื่นๆ อีกมากมาย

ข้อมูลและฐานเชิงประจักษ์ของการศึกษาวิจัยจัดทำขึ้นจากข้อมูลที่เป็นทางการ บริการของรัฐบาลกลางสถิติของรัฐและอาณาเขตในภูมิภาคของรัสเซีย ข้อมูลทางสถิติและข้อมูลการบัญชีของที่ทำการไปรษณีย์โนโวซีบีสค์, ที่ทำการไปรษณีย์กลางของภูมิภาคโนโวซีบีร์สค์ - สาขาหนึ่งของ Federal State Unitary Enterprise "Russian Post"

การแนะนำ

ในสาขาวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์สมัยใหม่และการดำเนินธุรกิจ โลจิสติกส์หมายถึงกระบวนการบูรณาการในการจัดการการไหลของวัสดุและข้อมูล ซึ่งควรรับประกันความพึงพอใจสูงสุดที่เป็นไปได้ของความต้องการของผู้บริโภคด้วยต้นทุนรวมที่น้อยที่สุด กระบวนการนี้ครอบคลุมทุกขั้นตอนของกิจกรรมทางธุรกิจ ตั้งแต่การพัฒนาแหล่งวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองไปจนถึงการส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการสำเร็จรูป

ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา เนื้อหาของโลจิสติกส์ได้ขยายออกไปอย่างมาก และจากช่องทางเสริมในการสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจแต่ละอย่าง ก็ได้กลายเป็นเครื่องมืออันทรงพลังสำหรับการจัดการและดำเนินธุรกิจโดยรวม องค์กรการผลิตและการตลาดแต่ละแห่งในกระบวนการดำเนินการต้องเผชิญกับความจำเป็นในการค้นหาทุนสำรองเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ลำดับความสำคัญของการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเกี่ยวข้องกับการใช้หลักการจัดการที่จะสามารถตรวจสอบการทำงานร่วมกันของกระบวนการจัดหา การผลิต และการขายทั้งหมดได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

ในปัจจุบันแนวทางใหม่คือการจัดการบนหลักการของแนวทางลอจิสติกส์แบบบูรณาการ ปรัชญาการจัดการองค์กรนี้รับประกันการมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างแผนกดั้งเดิมและแก้ไขความขัดแย้งที่มีอยู่ระหว่างแผนกเหล่านั้น ดังนั้นองค์กรหลายแห่งในประเทศอุตสาหกรรมจึงเริ่มใช้พื้นที่ใหม่ของการจัดการและโลจิสติกส์แบบครบวงจร - การจัดการห่วงโซ่อุปทาน

ตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1980 และจนถึงปี 2002 แนวคิด SCM ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจโลจิสติกส์ ในปัจจุบัน การเน้นในการตีความแนวคิดนี้กำลังเปลี่ยนไปเป็นการขยายขีดความสามารถและนำเสนอ SCM เป็นแนวคิดทางธุรกิจใหม่มากขึ้น ดังนั้น องค์กรอเมริกันที่มีชื่อเสียงอย่างสภาการจัดการโลจิสติกส์จึงเสนอคำจำกัดความของ SCM ดังต่อไปนี้: “การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ (ส่วนใหญ่เป็นโลจิสติกส์) โดยเริ่มต้นจากผู้ใช้ปลายทางและครอบคลุมซัพพลายเออร์สินค้า บริการ และข้อมูลทั้งหมด ที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภคและผู้มีส่วนได้เสีย" แนวคิดนี้เป็นความต่อเนื่องตามธรรมชาติและการพัฒนาแนวคิดโลจิสติกส์แบบบูรณาการในแง่ของการประสานงานด้านโลจิสติกส์ข้ามสายงานและระหว่างองค์กร แอปพลิเคชันซอฟต์แวร์ SCM เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการองค์กรแบบครบวงจรที่ทันสมัยที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบ ERP II/CSRP เพื่อให้มั่นใจว่าสินค้าและบริการที่ถูกต้องจะถูกส่งไปยังสถานที่ที่ถูกต้อง ตรงเวลา และด้วยต้นทุนด้านลอจิสติกส์ที่เหมาะสมที่สุด

การพิจารณาและการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่กิจกรรมในทางปฏิบัติแบบองค์รวมจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการเพิ่มประสิทธิภาพเฉพาะด้านการทำงาน เช่น การจัดซื้อ การผลิต/การดำเนินงาน หรือการจัดจำหน่าย ข้อกำหนดเฉพาะที่รู้จักกันดีของการคิด SCM คือแนวคิดของการตอบสนองลูกค้าที่มีประสิทธิผล (ECR) ซึ่งมีต้นกำเนิดมาจาก การผลิตผลิตภัณฑ์อาหารและสินค้าอุปโภคบริโภคแล้วแพร่กระจายไปยังอุตสาหกรรมอื่นๆอีกมากมาย

เพื่อวิเคราะห์ วางแผน และออกแบบห่วงโซ่อุปทานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น สภาห่วงโซ่อุปทานองค์กรระหว่างประเทศที่มีชื่อเสียงได้พัฒนารูปแบบการดำเนินงานห่วงโซ่อุปทานที่แนะนำ (แบบจำลอง SCOR)

การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จต้องใช้โซลูชันที่หลากหลายในการจัดการโฟลว์ ผลิตภัณฑ์ ข้อมูล และการเงิน การตัดสินใจมีสามกลุ่มหลัก ซึ่งเรียกว่าขั้นตอนการตัดสินใจในการวางแผนห่วงโซ่อุปทานเชิงกลยุทธ์:

กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานและการออกแบบเครือข่าย (SCD)

การวางแผนห่วงโซ่อุปทาน (SCP)

การดำเนินการด้านซัพพลายเชน (SCO)

ขั้นตอนการวางแผนห่วงโซ่อุปทานกินเวลาตั้งแต่ไตรมาสถึงหนึ่งปี และเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์ความต้องการในช่วงเวลาปัจจุบันสำหรับส่วนต่างๆ ของตลาดที่ให้บริการ ในช่วงนี้ควรได้รับการพัฒนา การตัดสินใจในการวางแผนเกี่ยวกับการจัดหาสินค้าให้กับกลุ่มผู้บริโภคจากสถานที่ที่เลือกของโรงงานโลจิสติกส์การผลิต คู่ค้าได้รับเลือกเพื่อใช้กลยุทธ์การกระจายสินค้าคงคลัง กำหนดเวลาและขนาดของแคมเปญส่งเสริมการขาย ฯลฯ ได้รับการกำหนดแล้ว เมื่อวางแผน ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานจะต้องคำนึงถึงความไม่แน่นอนของอุปสงค์ ราคาสำหรับบริการของคู่ค้า พลวัตของตัวบ่งชี้เศรษฐกิจมหภาค ตลอดจนการกระทำของคู่แข่งในขอบเขตการวางแผน วัตถุประสงค์หลักของงานทั้งหมดนี้คือการให้ความยืดหยุ่นในการตัดสินใจสำหรับการจัดการสินค้าคงคลังและปรับพารามิเตอร์การกระจายให้เหมาะสมสำหรับการพัฒนานโยบายการดำเนินงาน

บทบาทที่สำคัญในการวางแผนห่วงโซ่อุปทานแบบผสมผสานคือการรวมซอฟต์แวร์และการจัดเก็บข้อมูลเข้าด้วยกัน เช่นเดียวกับการนำระบบข้อมูลการวางแผนและการจัดการแบบผสมผสานไปใช้ครอบคลุมหลายองค์กร ตัวอย่างของความพยายามขององค์กรคือการค้นหารูปแบบความร่วมมือใหม่ที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ผลิต (ซัพพลายเออร์ระบบ เทคโนโลยี VMI) ในเวลาเดียวกันความพยายามควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มระดับการบูรณาการของกิจกรรมระหว่างองค์กรห่วงโซ่อุปทานที่มีปฏิสัมพันธ์และภายในพวกเขา

การวางแผนลอจิสติกส์ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ

กิจกรรมด้านลอจิสติกส์ใช้วัตถุประสงค์หลักของลอจิสติกส์ของ บริษัท ที่เรียกว่าส่วนประสมโลจิสติก - กฎ 7R: "การรับรองความพร้อมใช้งานของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการในปริมาณที่ต้องการและคุณภาพที่กำหนดในสถานที่ที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมสำหรับผู้บริโภคเฉพาะรายที่ ต้นทุนที่ดีที่สุด”

กฎข้อ 7R สะท้อนให้เห็นถึงคุณลักษณะที่สำคัญของภารกิจด้านลอจิสติกส์ขององค์กรธุรกิจ โดยสิ่งสำคัญคือคุณภาพ เวลา และต้นทุน เป้าหมายของกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ขององค์กรธุรกิจควรเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดการวัสดุ ข้อมูล และกระแสการเงินโดยรวมเพื่อให้บรรลุความสำเร็จทางธุรกิจในระยะยาว กฎข้อ 7R ควรจัดให้มีระบบวิสัยทัศน์แก่บริษัทสำหรับการบริการลูกค้าด้านลอจิสติกส์คุณภาพสูง ความสามารถในการแข่งขัน และตำแหน่งที่สัมพันธ์กับตลาดและคู่แข่ง

ในการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิผล สภาพที่ทันสมัยองค์กรต้องบูรณาการการวางแผนไม่เพียงแต่ภายในขอบเขตการทำงานภายในเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงระบบย่อยการทำงานของคู่ค้าทางธุรกิจ ซัพพลายเออร์ ลูกค้า ฯลฯ

สาระสำคัญของการวางแผนแบบบูรณาการในบริบทของการโต้ตอบเชิงกลยุทธ์คือการประสานงานของกระบวนการขาย การผลิต การจัดซื้อ การพัฒนาและการบริการ ทรัพยากร และตัวชี้วัดโดยผู้เข้าร่วมทั้งหมดในวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์หลักสำหรับการวางแผนโลจิสติกส์แบบบูรณาการในห่วงโซ่อุปทาน ได้แก่ :

กลยุทธ์ทันเวลา (JIT)

กลยุทธ์การวางแผนร่วมกัน การพยากรณ์ และการเติมเต็ม (CPFR)

กลยุทธ์การจัดการสินค้าคงคลังของซัพพลายเออร์ (VMI)

กลยุทธ์การตอบสนองลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ (ECR)

กลยุทธ์ทันเวลา

กลยุทธ์ Just-in-Time เปิดตัวครั้งแรกโดยกลุ่มบริษัทรถยนต์ของญี่ปุ่นอย่าง Toyota และแพร่หลายในทศวรรษ 1960 โดยมีวัตถุประสงค์คือเพื่อดำเนินการจัดซื้อจัดจ้างให้สอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบัน กลยุทธ์นี้อยู่บนพื้นฐานของการประสานปริมาณและคุณภาพของอุปทานให้สอดคล้องกับความต้องการในการดำเนินงานของการผลิต องค์ประกอบสำคัญของ JIT คือการประมวลผลข้อมูลแบบบูรณาการ การแบ่งส่วนการผลิต และการส่งมอบที่ประสานกับการผลิต กลยุทธ์ทันเวลาพบการใช้งานในอุตสาหกรรมยานยนต์เป็นหลัก

ประสิทธิผลของ JIT อยู่ที่ความสามารถในการลดรอบเวลาการผลิตได้มากถึง 60% เพิ่มผลผลิตได้มากถึง 30% ลดระดับสินค้าคงคลังได้มากถึง 40% ลดต้นทุนการควบคุมคุณภาพได้มากถึง 25% และลดพื้นที่คลังสินค้า มากถึง 15%

กลยุทธ์การจัดการสินค้าคงคลังสำหรับซัพพลายเออร์ที่ลูกค้า

ในกลยุทธ์ผู้จัดจำหน่าย-จัดการ-สินค้าคงคลัง ความรับผิดชอบในการเติมสินค้าคงคลังของลิงค์ถัดไปในห่วงโซ่อุปทานจะถูกโอนไปยังลิงค์ก่อนหน้า ในระบบคลาสสิก (หลักการดึง) ซัพพลายเออร์จะได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้า (ผู้ผลิต) ในระบบที่ใช้กลยุทธ์ VMI ลูกค้าและซัพพลายเออร์จะประสานการไหลของข้อมูลเกี่ยวกับข้อกำหนดและสินค้าคงคลัง จากข้อมูลปัจจุบันเกี่ยวกับความต้องการและสินค้าคงคลังของลูกค้า ซัพพลายเออร์จะกำหนดเวลาและปริมาณของการส่งมอบอย่างอิสระ เช่น ใช้หลักการผลักดันที่เรียกว่า เพื่อให้บรรลุผลของการใช้กลยุทธ์นี้มีความจำเป็นที่จะต้องใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่เหมาะสมและปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจและวิธีการวางแผนใหม่ ควรพิจารณาประเด็นความน่าเชื่อถือของพันธมิตรแยกกัน

กลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การตอบสนองของผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพช่องทางการจัดจำหน่ายและการลดต้นทุนที่ไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสร้างมูลค่าเป็นหลัก แนวคิดนี้ยังแสดงถึงการแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศที่เหมาะสม การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ และวิธีการวางแผน การนำแนวคิด ECR ไปใช้ทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังในศูนย์กระจายสินค้าได้สูงสุดถึง 40% ปรับปรุงการใช้ความสามารถในการขนส่งได้สูงสุดถึง 20% และลดระยะเวลารอคอยสินค้าสำหรับคำสั่งซื้อของลูกค้าและต้นทุนกระบวนการได้สูงสุดถึง 50%.

แนวคิด ECR เป็นการผสมผสานแนวคิดที่ควรนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพความร่วมมือของห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่องค์กรการผลิตและการขายไปจนถึงองค์กรที่ซื้อผลิตภัณฑ์เฉพาะ

ECR เป็นกลยุทธ์ความร่วมมือที่รวบรวมผู้ขายและผู้ซื้อที่มีความสนใจในตัวเองแบบดั้งเดิมมารวมกัน เพื่อลดความขัดแย้งและความไร้ประสิทธิภาพในช่องทางการจัดจำหน่าย ในกรณีนี้ความสนใจหลักจะเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อกับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย การตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิผล กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการห่วงโซ่อุปทานผ่านความต้องการของผู้บริโภค ถือเป็นเป้าหมายในด้านหนึ่ง และอีกนัยหนึ่งคือการดำเนินการตามเป้าหมายสูงสุดของกลยุทธ์นี้

เพื่อให้ได้ความรู้ที่ถูกต้องเกี่ยวกับความต้องการของผู้บริโภค การบูรณาการห่วงโซ่ข้อมูลจึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับเรื่องนี้คือความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างการผลิตและการค้า ในกลยุทธ์ ECR ความร่วมมือและการประมวลผลข้อมูลมีบทบาทพิเศษ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระหว่างด้านการตลาดและโลจิสติกส์

การวางแผนลอจิสติกส์แบบบูรณาการ (พื้นที่ห่วงโซ่อุปทาน) ประการแรกหมายถึงการจัดวางสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ในการใช้แนวทางที่แตกต่างกันสามวิธี (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1 – แนวทางที่ใช้ในการวางแผนโลจิสติกส์แบบบูรณาการ


บูรณาการการไหลของข้อมูล	ดำเนินการตามเป้าหมายของการสร้างสิ่งที่เรียกว่าโซลูชันในท้องถิ่น ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงโซลูชันในท้องถิ่น หากพันธมิตรในห่วงโซ่อุปทานใช้ระบบไอทีที่แตกต่างกันในการประมวลผลข้อมูล นี่หมายถึงการประมวลผลคำสั่งซื้อทั้งหมด "ด้วยตนเอง" ไม่รวมการถ่ายโอนข้อมูลในรูปแบบกระดาษ ต้นทุนและการสูญเสียเวลาที่เกิดขึ้นจะต้องลดลงผ่านการบูรณาการ IS แต่ละรายการ เป้าหมายของการบูรณาการนี้คือเพื่อให้พันธมิตรในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดสามารถดึงข้อมูลที่เก็บไว้จากผู้มีบทบาทที่พวกเขาสนใจได้อย่างราบรื่น ในการดำเนินการนี้ ข้อมูลทั้งหมดจะต้องถูกจัดเก็บไว้ที่ส่วนกลางและประมวลผลแบบกระจายอำนาจ
โครงสร้างที่มีประสิทธิภาพ (การเปลี่ยนแปลงการไหลของสินค้า)	โดยเกี่ยวข้องกับการจัดโครงสร้างการทดสอบการใช้งาน การหมุนเวียน การจัดเก็บ และการขนส่งสินค้า ตามด้วยการวิเคราะห์ "จุดเชื่อมต่อ" อย่างครอบคลุม และค้นหาวิธีปรับปรุง ด้วยวิธีนี้ จึงสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ เช่น เวลาจัดส่งและเส้นทางการสั่งซื้อได้สำเร็จ
อัปเดตโครงสร้าง (การเปลี่ยนแปลง) ของคำสั่งซื้อและสินค้าคงคลังที่มีอยู่	ถือว่ามีความเข้าใจแบบองค์รวมเกี่ยวกับระบบการจัดหาและการจัดซื้อจัดจ้างที่สร้างขึ้นผ่านคำสั่งซื้อทางการค้าโดยใช้มาตรฐานและถูกต้อง เวลานานกระบวนการจัดหาและการจัดวาง ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับสิ่งนี้คือการถ่ายโอนข้อมูลการขายจริงจากจุดขายตรงไปยังสถานที่ผลิตสินค้า ซึ่งข้อมูลนี้จะทริกเกอร์การส่งมอบอัตโนมัติที่ขับเคลื่อนด้วยความต้องการ

การวางแผนการทำงานร่วมกัน การคาดการณ์ และการเติมเต็มกลยุทธ์

กลยุทธ์ของการวางแผนร่วมกัน การคาดการณ์ และการเติมเต็ม (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์ในการตอบสนองอย่างมีประสิทธิผลต่อความต้องการของลูกค้า และถือเป็นผลลัพธ์ของการพัฒนาและปรับปรุงต่อไป กลยุทธ์ CPFR ดำเนินการโดยสมาคมมาตรฐานการค้าระหว่างอุตสาหกรรม CPFR เป็นเวอร์ชันขยายของกลยุทธ์ ECR แตกต่างจากโครงการ ECR ที่มุ่งเน้นเฉพาะภาคการค้า กลยุทธ์ CPFR ไม่เพียงแต่พิจารณากระบวนการความร่วมมือด้านการตลาดและโลจิสติกส์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการในการวางแผนร่วมกัน การคาดการณ์ และการจัดการความร่วมมือด้วย CPFR ต่างจาก ECR ตรงที่มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงคุณภาพและความเกี่ยวข้องของข้อมูล มากกว่าการแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบธรรมดา องค์ประกอบหลักของโมเดล CPFR ของสมาคมมาตรฐานการค้าระหว่างอุตสาหกรรมคือผู้ขาย-ผู้ขายและผู้ซื้อ-ผู้ขายที่เข้าร่วมความร่วมมือเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในเชิงคุณภาพ ความสัมพันธ์ความร่วมมือเหล่านี้แบ่งออกเป็นสี่กลุ่มหลัก:

ยุทธศาสตร์และการวางแผน

ความหมายและคำอธิบายของการปฏิสัมพันธ์แบบมีส่วนร่วม

การกำหนดช่วงของผลิตภัณฑ์และการวางตำแหน่ง

การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์

การจัดการอุปสงค์และอุปทาน

การกำหนดวิธีการพยากรณ์ความต้องการและการส่งมอบ

การดำเนินการ

การคำนวณคำสั่งการปฏิบัติงาน

จัดเตรียมและดำเนินการตามคำสั่งซื้อ

การรับสินค้าและคลังสินค้า

การทำธุรกรรม

การวิเคราะห์

การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผน

การคำนวณผลลัพธ์

การคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)

การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับแผน

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง CPFR และ ECR คือการคำนวณการคาดการณ์อุปสงค์และอุปทานซึ่งได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง จึงทำให้ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานมีโอกาสเปรียบเทียบค่าของพารามิเตอร์ประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างรวดเร็วและวางแผนและปรับแผนของตนเองอย่างเพียงพอ การวิจัยสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่า CPFR ในฐานะกลยุทธ์ SCM มีแนวโน้มมากที่สุด: 35% ขององค์กรพร้อมที่จะทำงานบนพื้นฐานของมัน และ 19% ได้นำไปใช้แล้ว

เมื่อเปรียบเทียบกับโมเดล SCOR แล้ว ระบบกระบวนการ CPFR นำเสนอขั้นตอนการปฏิบัติสำหรับการดำเนินการความร่วมมือ สาระสำคัญของแบบจำลองกระบวนการ CPFR คือการรวบรวมพันธมิตรทั้งหมดเพื่อวัตถุประสงค์ของความร่วมมืออย่างใกล้ชิดโดยอาศัยทรัพยากรและข้อมูลที่ทุกฝ่ายมอบให้ หลังจากกำหนดเป้าหมายและจำกัดเงื่อนไขความร่วมมือแล้ว ขั้นตอนการคาดการณ์ร่วมกันก็เริ่มต้นขึ้น ประการแรก การคาดการณ์ยอดขายจะถูกร่างขึ้นตามข้อกำหนดของแผนธุรกิจทั่วไป มีการร่างแผนปฏิทินของเหตุการณ์สำคัญ เช่น การเปิดสาขาใหม่ แคมเปญการตลาด การนำไปปฏิบัติ สินค้าใหม่- เช่น. เหตุการณ์ที่อาจส่งผลกระทบต่อการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ จากนั้น กระบวนการที่วางแผนไว้และการคาดการณ์จะย้ายไปสู่กระบวนการทางธุรกิจเชิงปฏิบัติ และในขั้นตอนนี้ กระบวนการจัดหาจะเริ่มต้นขึ้นเอง

ข้อได้เปรียบที่สำคัญของ CPFR คือการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคสำหรับพันธมิตรทุกรายที่เหมือนกัน การประสานงานความร่วมมือระหว่างผู้ผลิตและผู้ขายตั้งแต่การพยากรณ์การขายไปจนถึงการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินธุรกิจ แนวทางแบบไดนามิกในการแก้ปัญหาสถานการณ์ รับประกันการจัดหาผลิตภัณฑ์จากผู้ขายและผู้ผลิตตามการคาดการณ์ทั่วไป

แม้ว่าการนำ CPFR ไปใช้จะมีประโยชน์หลายประการ แต่จนถึงขณะนี้ระบบดังกล่าวแพร่หลายในหมู่ซัพพลายเออร์สินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่เท่านั้น ปัญหาหลักของ CPFR คือความจำเป็นในการซิงโครไนซ์ข้อมูลจำนวนมาก ดังนั้นจึงกำหนดข้อกำหนดพิเศษเกี่ยวกับเทคโนโลยีสารสนเทศ ข้อเสียประการหนึ่งของ CPFR ก็คือโซลูชันดังกล่าวส่วนใหญ่มุ่งเป้าไปที่ซัพพลายเออร์และองค์กรการค้าจำนวนจำกัดที่มีสถาปัตยกรรมแบบจุดต่อจุด แต่หากเมื่อเวลาผ่านไป ระบบ CPFR กลายเป็นระบบประสานข้อมูลระดับโลกตามมาตรฐานเปิด ระบบเหล่านั้นก็จะได้รับความสำคัญในทางปฏิบัติที่ยอดเยี่ยม

จากการวิเคราะห์กลยุทธ์การวางแผนโลจิสติกส์แบบบูรณาการในห่วงโซ่อุปทาน สามารถพัฒนาคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการเลือกเกณฑ์หลักของกลยุทธ์ที่ต้องการได้

การวางแผนโลจิสติกส์เชิงปฏิบัติการและยุทธวิธี

การบรรลุเป้าหมาย LS ขึ้นอยู่กับคุณภาพของการวางแผนการปฏิบัติงานโดยตรง แผนปฏิบัติการลอจิสติกส์เป็นการดำเนินการระยะสั้นที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาวของยาทีละขั้นตอน เนื่องจากบริษัท ซัพพลายเออร์ และคนกลางมีหน้าที่ด้านลอจิสติกส์จำนวนมาก การวางแผนลอจิสติกส์แบบบูรณาการจึงมีความจำเป็น ซึ่งควรอยู่บนพื้นฐานระบบการจัดการและการบัญชีขององค์กรที่พัฒนาขึ้น และได้รับการสนับสนุนจากระบบข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ

การวางแผนปฏิบัติการโลจิสติกส์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของบุคลากรด้านการจัดการโลจิสติกส์ของบริษัท ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีความพยายามอย่างต่อเนื่องในการสร้างฐานความรู้ด้านโลจิสติกส์ ฝึกอบรมใหม่ และปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากร

แผนปฏิบัติการ (ยุทธวิธี) เป็นช่องทางในการประสานงานกิจกรรมด้านลอจิสติกส์ของบริษัท รวบรวมไว้เป็นระยะเวลาไม่เกินปีงบประมาณ (ปกติจะคำนวณเป็นเดือนสำหรับปี) กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์กำหนดเป้าหมายระยะยาว ภายในกรอบของแผนปฏิบัติการระยะสั้นที่มีรายละเอียดงานต่างๆ เช่น การวางแผนการปฏิบัติงาน/ฟังก์ชันด้านลอจิสติกส์แต่ละรายการ การรื้อปรับระบบการปฏิบัติงาน และการวางแผนลอจิสติกส์ทางการเงิน (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 กระบวนการวางแผนโลจิสติกส์แบบบูรณาการ

ห่วงโซ่อุปทานมีหน้าที่ทั้งหมดที่จำเป็นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซื้อวัสดุ การผลิต และจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังผู้บริโภค นอกจากนี้ บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่น ฟังก์ชันเหล่านี้ยังต้องได้รับการออกแบบให้ตอบสนองอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพต่อความต้องการของลูกค้าที่ซับซ้อนมากขึ้นอีกด้วย ดังนั้นการวางแผนห่วงโซ่อุปทานจึงรวมถึงกิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็นในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลตลอดห่วงโซ่อุปทาน กิจกรรมเหล่านี้มีดังต่อไปนี้:

การสร้างแบบจำลองเครือข่ายเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างพื้นฐานทางกายภาพของห่วงโซ่อุปทานได้รับการปรับให้เหมาะสมโดยการเลือกแหล่งอุปทาน การผลิต คลังสินค้า และการจัดจำหน่ายที่ยอมรับได้ ซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานในด้านต้นทุนและการบริการลูกค้า

ความร่วมมือกับผู้บริโภค ในความร่วมมือกับผู้บริโภคและการอภิปรายเกี่ยวกับอุปสงค์ที่คาดหวัง อุปทานที่มีอยู่ และที่เกี่ยวข้อง วิเคราะห์การตลาดมีการสร้างแผนที่ตกลงร่วมกันสำหรับความต้องการและการวิจัยตลาดที่เกี่ยวข้อง

การวางแผนความต้องการ จากยอดขายที่ผ่านมา ตัวบ่งชี้และแนวโน้มตามฤดูกาล ตลอดจนการวิเคราะห์ตลาด การคาดการณ์ทางสถิติของความต้องการของผู้บริโภคได้รับการพัฒนา

การวางแผนข้อกำหนดการจัดจำหน่าย ตามความต้องการของลูกค้าที่คาดหวัง ซึ่งรวมอยู่ในแผนอุปสงค์ที่ตกลงไว้ และคำนึงถึงนโยบายสินค้าคงคลังที่เกี่ยวข้องและระดับสินค้าคงคลังในปัจจุบันและที่วางแผนไว้ในแต่ละสถานที่จัดเก็บ แผนการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์จะได้รับการพัฒนา

การวางแผนการขนส่ง เมื่อพัฒนาแล้ว แผนข้อกำหนดการกระจายสินค้าจะถูกแปลงเป็นปริมาณสินค้าจริงที่ขนส่งทางทะเล อากาศ ทางรถไฟหรือรถบรรทุก ปริมาณสินค้าสามารถปรับให้เหมาะสมในแง่ของต้นทุนที่ต่ำที่สุดและน้ำหนักบรรทุกสูงสุด ยานพาหนะซึ่งเป็นระยะทางขับรถที่สั้นที่สุดหรือตัวชี้วัดเป้าหมายอื่น ๆ และนำเสนอในรูปแบบของการประกวดราคาแก่ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ของ 3PL

การวางแผนการจัดหาตามข้อจำกัด แผนการจัดหาที่เหมาะสมจะถูกสร้างขึ้นตามความต้องการที่คาดหวัง และคำนึงถึงข้อจำกัดด้านวัสดุและกำลังการผลิตทั้งหมด ตลอดจนคุณลักษณะของห่วงโซ่อุปทานอื่นๆ (ตัวเลือก เช่น การผลิตหรือการซื้อ กลยุทธ์การผลิต นโยบายสินค้าคงคลัง เวลารอคอยสินค้าสำหรับวัตถุดิบ (การจัดหา) ผลิตและจำหน่าย) การใช้เครือข่ายอุปทานได้รับการปรับให้เหมาะสมโดยพิจารณาจากต้นทุน ความยืดหยุ่น และเกณฑ์การบริการลูกค้า โดยใช้ตัวบ่งชี้แผนอุปสงค์เป็นข้อมูลนำเข้า

จัดทำตารางการใช้กำลังการผลิตที่สมบูรณ์ รายละเอียด แผนการผลิตถูกสร้างขึ้นในระดับโรงงานและคำนึงถึงแผนการจัดหา กำลังการผลิตทั่วทั้งโรงงาน และข้อจำกัดด้านวัสดุ และปัจจัยอื่นๆ ทั่วทั้งโรงงาน

การวางแผนการใช้วัสดุ เพื่อให้บรรลุถึงการไหลของวัสดุที่สมดุล แผนวัสดุ ระยะเวลาของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง และกำหนดการส่งมอบจะต้องประสานกัน ระยะเวลาในการส่งมอบวัสดุและความพร้อมใช้งานควรขึ้นอยู่กับแผนโดยรวมและเป้าหมาย

ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ จากปฏิสัมพันธ์ที่ประสบความสำเร็จกับซัพพลายเออร์หลายชั้น ได้มีการพัฒนาแผนการตกลงร่วมกันสำหรับการจัดหาวัตถุดิบ

กิจกรรมเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนห่วงโซ่อุปทาน ได้แก่ การวางแผนการขายและการดำเนินงาน ซึ่งแสวงหาความเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับการคาดการณ์อุปสงค์และอุปทานในหน้าที่หลักทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งรวมถึงการตลาด การจัดการบัญชีหลัก การวางแผนการผลิต การวางแผนการจัดจำหน่าย วัสดุ และการจัดการทางการเงิน

ต้องเน้นย้ำว่าแผนปฏิบัติการทั้งหมดบูรณาการเข้ากับบริษัทและบริษัทยาโดยรวมโดยวงจรการทำงานของการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของผู้บริโภค ดังนั้นจึงต้องพิจารณาร่วมกัน

ดังที่แสดงในแผนภาพ (รูปที่ 1) ประสิทธิผลของการวางแผนโลจิสติกส์แบบผสมผสานจะถูกกำหนดโดยระบบของตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานที่วางแผนไว้และการติดตามในบริษัท ในช่วงระยะเวลาการดำเนินงานใดๆ อาจมีการวางแผนการปรับเปลี่ยนยาบางอย่าง ตามกฎแล้วความพยายามในการรื้อปรับโครงสร้างยาเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันนั้นมีอยู่ในแผนปฏิบัติการหลายชุดที่ต่อเนื่องกัน และจำเป็นต้องมีการดำเนินการตามแต่ละส่วนของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์

แผนปฏิบัติการที่ได้รับอนุมัติจะกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินฟังก์ชัน/ปฏิบัติการด้านลอจิสติกส์ที่เน้นไปที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระยะสั้น ตามกฎแล้วรายละเอียดของโปรแกรมที่ได้รับอนุมัติ แผนทางการเงินสำหรับทุกแผนกหรือทีมงานที่มีส่วนร่วมในการปฏิบัติการด้านลอจิสติกส์และการเชื่อมต่อของแต่ละฟังก์ชันใน LAN แผนปฏิบัติการได้รับการออกแบบมาเพื่อรวมต้นทุนลอจิสติกส์แต่ละรายการไว้ในระบบกิจกรรมแบบครบวงจรเดียว ผู้จัดการฝ่ายลอจิสติกส์แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการบรรลุตัวชี้วัดที่มีการประสานงาน เนื่องจากการเพิ่มหรือลดต้นทุนในกิจกรรมลอจิสติกส์ที่แยกจากกันส่งผลต่อการดำเนินการตามตัวบ่งชี้สำคัญของกลยุทธ์ลอจิสติกส์

การดำเนินการตามกระบวนการวางแผนแบบบูรณาการในองค์กร โซลูชั่นแบบครบวงจร

การดำเนินการตามกระบวนการวางแผนแบบบูรณาการในห่วงโซ่อุปทาน

เมื่อองค์กรมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่ชัดเจน การแบ่งปันความเข้าใจว่าแต่ละส่วนของห่วงโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับส่วนที่เหลืออย่างไร การวิเคราะห์เชิงโครงสร้างและการปรับปรุงกระบวนการก็สามารถเริ่มต้นได้

เส้นทางสู่การเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานสามารถประกอบด้วยหกขั้นตอนต่อไปนี้ เมื่อเสร็จสิ้นแต่ละขั้นตอนจะให้ผลลัพธ์ในตัวเองหากได้รับการตรวจสอบและดำเนินการอย่างเหมาะสม

การวิเคราะห์อุปสงค์ ในขั้นแรก คุณควรทำความเข้าใจว่าโครงสร้างอุปสงค์ของบริษัทคืออะไร มันดูเหมือนอะไร วงจรชีวิตและประวัติการขาย? ผู้บริโภคประเภทหลักๆ คืออะไร และลูกค้าแตกต่างกันอย่างไร ความต้องการสายผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมีความแตกต่างกันหรือไม่? ความต้องการมีความผันผวนตามฤดูกาลหรือไม่? ขนาดการสั่งซื้อเฉลี่ยคือเท่าไร?

ในขั้นแรกนี้ ไม่สำคัญนักที่จะต้องเข้าใจว่าความต้องการใดที่เราสามารถสร้างได้ผ่านการส่งเสริมการตลาด ฯลฯ และไม่สำคัญว่าเราสามารถตอบสนองได้มากเพียงใด แต่ต้องเพียงพิจารณาว่าความต้องการในปัจจุบันคืออะไรและจะเปลี่ยนแปลงอย่างไรในวันพรุ่งนี้ ผลลัพธ์ของระยะนี้คือการกำหนดโครงสร้างอุปสงค์และระบุปัญหาเฉพาะและจุดคอขวด

การพัฒนานโยบายการจัดการสินค้าคงคลัง การดูว่ามีอะไรพร้อมให้บริการเมื่อใดและที่ไหน มักจะสามารถหลีกเลี่ยงปัญหาส่วนเกินและการขาดแคลนในส่วนที่เหลือของห่วงโซ่อุปทานได้ คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการระบุคุณลักษณะของกระบวนการที่เกี่ยวข้อง เช่น ผลิตภัณฑ์ บรรจุภัณฑ์ วันที่ผลิต ปริมาณสินค้า และตำแหน่งที่ตั้งที่ถูกต้องของคลังสินค้าและโรงงานผลิต

การสร้างโมเดลธุรกิจการคาดการณ์ ขั้นตอนต่อไปในการรื้อปรับระบบห่วงโซ่อุปทานคือการสร้างระบบการคาดการณ์ที่กำลังดำเนินอยู่ ขั้นตอนนี้ควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดรายละเอียดของการคาดการณ์ที่ต้องการ ซึ่งจะให้ความแม่นยำเพียงพอทั้งในแง่ของผลิตภัณฑ์และในเวลาคาดการณ์ ต่อไปจำเป็นต้องกำหนดบุคคลหรือหน้าที่ที่ควรมีส่วนร่วมในการศึกษาการพยากรณ์ ประการที่สาม ควรสร้างแผนที่มีการตกลงและเป็นเอกสารแผนเดียวโดยคำนึงถึงความต้องการของแผนกต่างๆ เช่น การขาย การตลาด โลจิสติกส์ ฯลฯ

การสร้างแบบจำลองอุปสงค์และอุปทานที่สมดุล แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่จะมีโครงสร้างที่แตกต่างกัน แต่พวกเขาทั้งหมดสามารถแก้ปัญหาภายในกรอบการขาย การจัดซื้อ การผลิต และชีวิตประจำวันได้ แต่ความสำคัญและความซับซ้อนในด้านเหล่านี้มักจะสูงอยู่เสมอ ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างแบบจำลองเชิงปริมาณของธุรกิจเฉพาะ ซึ่งจะช่วยกำหนดวิธีการตอบสนองความต้องการในขณะที่เพิ่มระดับการบริการให้สูงสุด (แบบจำลองการวางแผนการจัดหา) การมีอยู่ของแบบจำลองเชิงปริมาณดังกล่าวช่วยให้เราสามารถประเมินโอกาสใหม่ ๆ และศักยภาพในการปรับปรุงอย่างเต็มที่ เพื่อให้ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้มีคุณค่า ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดจะต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดกฎและลำดับความสำคัญที่สร้างขึ้นเมื่อตั้งค่าแบบจำลองการวางแผน

การดำเนินการตามกระบวนการวางแผนการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับแผนการขาย (Sales and Operations Planning) ควรเป็นกระบวนการต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าอุปทานมีความสมดุลกับอุปสงค์ตามกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร กระบวนการนี้ควรประกอบด้วยการประชุมเป็นประจำทุกเดือนและได้รับการสนับสนุนจากการทำงานในแต่ละวัน ซึ่งหมายถึงการบรรลุเป้าหมายทุกวันพร้อมทั้งลดการหยุดชะงักของวงจรการทำงานในแต่ละวันให้เหลือน้อยที่สุด ด้วยวิธีนี้ บางส่วนของห่วงโซ่อุปทาน เช่น การวางแผนอุปสงค์และอุปทาน สามารถเชื่อมโยงเข้าด้วยกันเพื่อให้แน่ใจว่าธุรกิจทั้งหมดจะใช้แผนที่ครอบคลุมชุดเดียวเสมอ

การสร้างโอกาสในการใช้กระบวนการ Available to Promise (ATP) ซึ่งหมายความว่ามีสินค้าอยู่ในสต็อกและผู้ซื้อสามารถคาดหวังว่าจะได้รับสินค้า การผสมผสานความสามารถในกระบวนการนี้ช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อข้อซักถามเกี่ยวกับสถานะของห่วงโซ่อุปทานได้อย่างรวดเร็วและแม่นยำ ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องมีข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับกำลังการผลิตของคลังสินค้า ระดับสินค้าคงคลัง และกลไกการโต้ตอบที่สร้างขึ้นในส่วนก่อนหน้านี้ช่วยให้คุณสามารถจัดเตรียมสิ่งที่จำเป็นส่วนใหญ่เพื่อใช้กระบวนการพร้อมใช้งานตามสัญญา ในขั้นตอนสุดท้ายนี้ ลิงก์การสื่อสารจะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้สามารถใช้วิธีการคำนวณและขั้นตอนการรายงานเฉพาะได้

หลังจากเสร็จสิ้นทุกขั้นตอนแล้ว จำเป็นต้องรักษากระบวนการที่กำหนดไว้ไว้ เป็นผลให้เกิดคำถาม: จะทำให้ระบบที่สร้างขึ้นเป็นแบบองค์รวมและเกี่ยวข้องกับงานทางธุรกิจในปัจจุบันได้อย่างไร?

ขั้นแรก คุณต้องสร้างคลังความรู้ตั้งแต่แรก นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อรักษาประสบการณ์ที่สั่งสมมาโดยไม่คำนึงถึงความสามารถของพนักงาน

ประการที่สอง จำเป็นต้องมีการวินิจฉัยห่วงโซ่อุปทานและระบบการวางแผนอย่างเหมาะสม

ประการที่สาม คุณต้องมีวิธีเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทางธุรกิจสามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงได้ ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงฟังก์ชันและเครื่องมืออย่างต่อเนื่อง

หลังจากใช้กระบวนการวางแผนห่วงโซ่อุปทานแบบผสมผสานแล้ว บริษัทจะสามารถก้าวไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานได้สำเร็จ นี่เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมากที่ช่วยให้คุณเหนือกว่าคู่แข่งในระยะยาว

หน้าที่ของผู้จัดการโลจิสติกส์แบบครบวงจร

การพัฒนากระบวนการบูรณาการข้อมูลและฟังก์ชันในโลจิสติกส์ได้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของบทบาทของการประสานงานและบูรณาการฟังก์ชันซึ่งในโครงสร้างองค์กรของบริการโลจิสติกส์เริ่มดำเนินการโดยสิ่งที่เรียกว่าผู้จัดการโลจิสติกส์แบบรวมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ในหลายบริษัท ผู้จัดการที่บูรณาการประสานงานกลยุทธ์โลจิสติกส์ของบริษัทกับกลยุทธ์การตลาด และรับผิดชอบในการพัฒนาและดำเนินการตามแผนโลจิสติกส์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท งานที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของผู้จัดการบูรณาการคือการประสานงานด้านผลประโยชน์และเป้าหมายท้องถิ่นของการทำงานของตัวกลางด้านลอจิสติกส์ใน LAN การขจัดข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลกในการจัดการวัสดุ ข้อมูล และกระแสทางการเงินอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด .

หน้าที่ทั่วไปของผู้จัดการโลจิสติกส์ครบวงจรของบริษัทตะวันตกขนาดใหญ่ (ในระดับรองประธานบริษัท) ได้แก่:

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระยะยาวของการจัดการโลจิสติกส์

การประสานงานด้านโลจิสติกส์ การตลาด และกลยุทธ์การผลิตของบริษัท

การแบ่งอำนาจในการจัดการวัสดุและข้อมูลที่เกี่ยวข้องและกระแสการเงิน

การประสานงานผลประโยชน์ของซัพพลายเออร์ MR การขนส่งและตัวกลางลอจิสติกส์อื่น ๆ ที่ดำเนินงานใน LAN ของบริษัท

ขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น

การกำหนดเป้าหมายและข้อจำกัดในการจัดการสินค้าคงคลังในเครือข่ายบริษัทโลจิสติกส์ (ด้วย การจัดการจัดซื้อจัดจ้าง, การผลิต, การจัดจำหน่าย);

กำหนดระดับการลงทุนในระบบการควบคุมและบริหารสินค้าคงคลัง ( ระบบข้อมูล, สถานที่จัดเก็บ);

การพัฒนาแผนโลจิสติกส์เชิงกลยุทธ์และสอดคล้องกับกำหนดการผลิต

การกำหนดความจำเป็น ทรัพยากรทางการเงินและงบประมาณแผนยุทธศาสตร์โลจิสติกส์

การกำหนดโครงสร้าง LIS และข้อกำหนดสำหรับ ICT ที่ประยุกต์

การกำหนดนโยบายการบริหารงานบุคคลสำหรับการจัดการด้านลอจิสติกส์ การฝึกอบรม และแผนการพัฒนาวิชาชีพสำหรับบุคลากร

การแก้ไขกลยุทธ์การจัดการสินค้าคงคลังและคลังสินค้าให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์การตลาดและการผลิตผลิตภัณฑ์ของบริษัท

การระบุพื้นที่สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพและการลดต้นทุนโลจิสติกส์โดยรวม

โซลูชั่นห่วงโซ่อุปทานแบบครบวงจร

เพื่อสนับสนุนแผนโลจิสติกส์ขององค์กร จึงมีการใช้โซลูชันบูรณาการข้อมูลต่างๆ ทันทีที่มีการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศครั้งต่อไป ผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์แอพพลิเคชั่นจะพัฒนาโซลูชันอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองความต้องการทางธุรกิจได้ดียิ่งขึ้น ประมาณสิบห้าปีที่แล้ว มีโซลูชันที่แตกต่างกันหกประเภทที่ได้รับการออกแบบมาเพื่อวางแผนและดำเนินการตามแผนที่เน้นไปที่กิจกรรมที่พวกเขาควรจะสนับสนุน กล่าวคือ:

การวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP) รวมถึงการวางแผนความต้องการวัสดุ (ทรัพยากร) (MRP)

การวางแผนห่วงโซ่อุปทาน (SCP)

ระบบการจัดการคำสั่งซื้อ (OMS)

ระบบการจัดการคลังสินค้า (WMS);

การจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM);

การจัดการความสัมพันธ์ของซัพพลายเออร์ (SRM);

การจัดการเหตุการณ์ห่วงโซ่อุปทาน (SCEM)

อย่างไรก็ตามใน ปีที่ผ่านมาความแตกต่างระหว่างการวางแผนห่วงโซ่อุปทานกับด้านอื่นๆ ของการวางแผนและการดำเนินการระดับองค์กรเริ่มไม่ชัดเจนมากขึ้น เนื่องจากผู้จำหน่ายแอปพลิเคชันพยายามนำเสนอโซลูชันการทำงานที่หลากหลายมากขึ้นแก่ลูกค้า

กิจกรรมหลายอย่างที่ได้รับการจัดการผ่านโซลูชั่นเฉพาะจุดในอดีตสามารถนำไปใช้งานได้โดยใช้ระบบ ERP

ในขณะที่วิวัฒนาการดำเนินต่อไป เส้นแบ่งระหว่างแนวความคิดก็เบลอมากขึ้น เสนอ ค่านิยมหลักมีอยู่ในรูปแบบของความสามารถในการวางแผนและกำหนดเวลาใหม่แบบเรียลไทม์และประเมินสถานการณ์ "จะเกิดอะไรขึ้น" หลายรายการก่อนที่จะเลือกและตัดสินใจในแผนเดียว ซึ่งหมายความว่าบริษัทต่างๆ สามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินงานด้านซัพพลายเชนที่จำเป็นต้องมีการปรับแผนให้เหมาะสมอีกครั้ง

โดยทั่วไป ระบบข้อมูลองค์กรสมัยใหม่มีลักษณะเฉพาะด้วยการบูรณาการในระดับสูง มีโมเดลธุรกิจมาตรฐานที่หลากหลาย (โซลูชัน SCOR) และวงจร "โลจิสติกส์" แบบมัลติฟังก์ชั่นที่เน้นไปที่ SCM และ e-business

บทสรุป

ความจำเป็นในการบูรณาการการจัดการนั้นอยู่ในธรรมชาติของห่วงโซ่อุปทานในฐานะระบบเศรษฐกิจและสังคมที่สำคัญ กล่าวคือในความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด อิทธิพลซึ่งกันและกัน และการพึ่งพาซึ่งกันและกันของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดที่นำมาใช้ในระบบการผลิตและโลจิสติกส์ที่ซับซ้อน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แนวคิดด้านลอจิสติกส์ใหม่ได้แพร่กระจายอย่างรวดเร็ว ซึ่งเรียกว่าแนวคิดลอจิสติกส์แบบผสมผสาน สาระสำคัญอยู่ที่การพิจารณาโลจิสติกส์ในฐานะเครื่องมือการจัดการแบบสังเคราะห์ที่บูรณาการเข้ากับการไหลของวัสดุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ แนวคิดนี้สะท้อนถึงความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับธุรกิจ โดยแต่ละบริษัท องค์กร ระบบต่างๆ ถือเป็นศูนย์กลางของกิจกรรมด้านโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทาน เชื่อมโยงทั้งทางตรงและทางอ้อมในกระบวนการบูรณาการเพียงกระบวนการเดียวในการจัดการกระแสหลักและกระแสที่เกี่ยวข้องเพื่อความสมบูรณ์และสมบูรณ์ที่สุด ความพึงพอใจคุณภาพสูงของลูกค้าตามความต้องการเฉพาะและเป้าหมายทางธุรกิจ

ในแนวคิดของโลจิสติกส์แบบบูรณาการ กระบวนการประสานงานระหว่างพื้นที่ต่างๆ ของโลจิสติกส์ (โลจิสติกส์ด้านการจัดหา โลจิสติกส์การผลิต และโลจิสติกส์การกระจายสินค้า) ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนโดยรวม บริการจัดส่ง และความยืดหยุ่น มีความสำคัญเป็นพิเศษ นอกเหนือจากการประสานงานภายในของการวางแผนบางส่วนบางประเภทด้วยแนวทางที่เป็นระบบแล้ว ยังมีข้อกำหนดเพิ่มเติมสำหรับการบูรณาการด้านลอจิสติกส์อีกด้วย

แผนกลยุทธ์กำหนดตำแหน่งของโลจิสติกส์ใน บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมอื่น ๆ และทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของระบบยา

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของโลจิสติกส์ บริษัทจะต้องพิจารณาว่าเป็นระบบของกระบวนการทางธุรกิจที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี หรือการปฏิบัติงานของกิจกรรมโลจิสติกส์ การจัดระบบลอจิสติกส์บนพื้นฐานนี้ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาสำคัญหลายประการได้ตั้งแต่การลดค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่าและเวลาที่สูญเปล่าไปจนถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทั่วโลกเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติตามเชิงกลยุทธ์กับความต้องการของผู้บริโภคในตลาดบางกลุ่ม ด้วยการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจด้านโลจิสติกส์และการตรวจสอบพารามิเตอร์ในภายหลัง บริษัทจึงสามารถอธิบายการดำเนินการของตนได้แม่นยำยิ่งขึ้น และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอกและภายในได้อย่างรวดเร็ว สิ่งแวดล้อม. จำเป็นต้องมีการจัดการกระบวนการทางธุรกิจโลจิสติกส์ ระดับสูงองค์กรของฝ่ายบริหารของบริษัทและถูกกระตุ้นโดยระบบข้อมูลระดับ ERP แบบบูรณาการขององค์กรและผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์พิเศษสำหรับการสนับสนุนด้านลอจิสติกส์

การวางแผนและการจำลอง ห่วงโซ่ เสบียงสำนักพิมพ์: Alfa Press, 2008 ...

เชิงกลยุทธ์ การวางแผน ห่วงโซ่ เสบียง

รายวิชา >> เศรษฐศาสตร์

... ห่วงโซ่ เสบียงคุณสมบัติพื้นฐาน ห่วงโซ่ เสบียงและหลักการของการจัดตั้งเชิงกลยุทธ์ การวางแผน ห่วงโซ่ เสบียงระบบควบคุม ห่วงโซ่ เสบียง...มีกระแสตลอด ห่วงโซ่ เสบียงโดยทั่วไป. แบบบูรณาการเครื่องมือ โลจิสติกส์มุ่งเป้าไปที่...

การปรับปรุงกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้างตามหลักการ โลจิสติกส์โดยใช้ตัวอย่างของ KBE LLC

รายวิชา >> เศรษฐศาสตร์

ระบบปิดที่เกี่ยวข้องกับรายละเอียด การวางแผนการผลิตไปจนถึงการเงิน การวางแผนต้นทุนวัสดุและต้นทุนการผลิต... Donald J., Kloss David J. โลจิสติกส์: แบบบูรณาการ โซ่ เสบียง. ฉบับพิมพ์ครั้งที่ 2/ทรานส์ จากอังกฤษ – อ.: CJSC “...

การจัดการห่วงโซ่ เสบียงที่สถานประกอบการอุตสาหกรรม

บทคัดย่อ >> ตรรกะ

... การวางแผนและการประสานการเคลื่อนย้ายวัสดุไหลจากแหล่งกำเนิดไปยังผู้ใช้ในรูปแบบ แบบบูรณาการ... . – 372 น. ไอ 5-1600-2007-1. วอเตอร์ส, ดี. โลจิสติกส์. ควบคุม โซ่ เสบียง/ ดี. วอเตอร์ส. – อ.: UNITY-DANA, 2546 ...

โรงกลั่นน้ำมันเป็นองค์กรอุตสาหกรรมที่มีหน้าที่หลักในการแปรรูปน้ำมันให้เป็นน้ำมันเบนซิน น้ำมันก๊าดสำหรับการบิน น้ำมันเชื้อเพลิง น้ำมันดีเซล น้ำมันหล่อลื่น น้ำมันหล่อลื่น น้ำมันดิน โค้กปิโตรเลียม วัตถุดิบสำหรับปิโตรเคมี วงจรการผลิตของโรงกลั่นมักประกอบด้วยการเตรียมวัตถุดิบ การกลั่นน้ำมันเบื้องต้น และ การรีไซเคิลเศษส่วนของปิโตรเลียม: การแตกตัวด้วยตัวเร่งปฏิกิริยา การเปลี่ยนตัวเร่งปฏิกิริยา ถ่านโค้ก การแยกตัวแบบวิส แคร็กกิ้ง การบำบัดด้วยไฮโดรทรีต และการผสมของผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมสำเร็จรูป มีโรงกลั่นน้ำมันหลายแห่งในรัสเซีย โรงกลั่นบางแห่งเปิดดำเนินการมาเป็นเวลานาน - นับตั้งแต่ช่วงสงคราม เป็นต้นมา โรงกลั่นบางแห่งได้เริ่มดำเนินการเมื่อไม่นานมานี้ โรงงานที่อายุน้อยที่สุดในบรรดาองค์กรที่พิจารณาคือโรงกลั่น Achinsk ซึ่งเปิดดำเนินการมาตั้งแต่ปี 2545

เว็บไซต์ดังกล่าวได้รวบรวมการจัดอันดับโรงกลั่นที่จัดหาผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมในภูมิภาครัสเซีย
1. - องค์กรกลั่นน้ำมันที่ตั้งอยู่ในเขต Bolsheuluisky ของดินแดนครัสโนยาสค์ บริษัทก่อตั้งขึ้นเมื่อวันที่ 5 กันยายน พ.ศ.2545 เป็นเจ้าของโดยรอสเนฟต์
2. โรงกลั่นน้ำมัน Komsomolsk เป็นโรงกลั่นน้ำมันของรัสเซียที่ตั้งอยู่ในเขต Khabarovsk ในเมือง Komsomolsk-on-Amur OJSC NK Rosneft เป็นเจ้าของเช่นกัน สร้างขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2485 ครองสถานที่สำคัญในการกลั่นน้ำมันในรัสเซียตะวันออกไกล
3. - โรงกลั่นน้ำมันของรัสเซียในภูมิภาค Samara ส่วนหนึ่งของกลุ่ม OJSC NK Rosneft ปีที่ก่อตั้ง - พ.ศ. 2488
4. - สถานประกอบการกลั่นน้ำมันที่ตั้งอยู่ในมอสโกในเขต Kapotnya โรงงานแห่งนี้เริ่มดำเนินการในปี พ.ศ. 2481
5. - โรงกลั่นน้ำมันของรัสเซียในภูมิภาค Samara ส่วนหนึ่งของกลุ่ม OJSC NK Rosneft โรงกลั่นแห่งนี้ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2494
6. โรงกลั่นน้ำมัน Omsk เป็นหนึ่งในโรงกลั่นน้ำมันที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซีย เป็นเจ้าของโดยแก๊ซพรอมเนฟต์ เมื่อวันที่ 5 กันยายน พ.ศ. 2498 ได้เริ่มดำเนินการ
7. - โรงกลั่นน้ำมันของรัสเซีย หรือที่เรียกว่า "แคร็ก" ส่วนหนึ่งของกลุ่ม TNK-BP ตั้งอยู่ในเมืองซาราตอฟ ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2477
8. - โรงกลั่นน้ำมันของรัสเซียในภูมิภาค Samara ส่วนหนึ่งของกลุ่ม OJSC NK Rosneft เปิดดำเนินการมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2485
9. - โรงกลั่นน้ำมันของรัสเซียในภูมิภาคครัสโนดาร์ โรงงานแห่งนี้เป็นศูนย์การผลิตแห่งเดียวโดยมีท่าเทียบเรือทางทะเลขององค์กรจัดหาผลิตภัณฑ์น้ำมัน Rosneft - OJSC NK Rosneft-Tuapsenefteproduct ผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ถูกส่งออก มันเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท น้ำมัน Rosneft ก่อตั้งขึ้นในปี 2472
10. - โรงกลั่นของรัสเซีย ผู้ผลิตเชื้อเพลิงมอเตอร์และหม้อไอน้ำชั้นนำของตะวันออกไกล ส่วนหนึ่งของ NK Alliance กำลังการผลิตขององค์กรอยู่ที่ 4.35 ล้านตันต่อปี ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2478

เศรษฐกิจของรัฐที่มีโรงกลั่นน้ำมันถือได้ว่าเต็มเปี่ยมและเป็นต้นฉบับเนื่องจากการแปรรูปและการขายน้ำมันยังคงเป็นหนึ่งในกลุ่มอุตสาหกรรมที่ทำกำไรได้มากที่สุดตลอดเวลา

ข้อมูลทั่วไป

โรงกลั่นน้ำมันมี สถานประกอบการอุตสาหกรรมซึ่งเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม เช่น

พวกเขาได้รับผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่งหรือประเภทอื่นทั้งนี้ขึ้นอยู่กับจุดเน้นขององค์กร

วงจรการผลิต

แผนการผลิตของโรงกลั่นน้ำมันส่วนใหญ่ประกอบด้วยขั้นตอนการเตรียมวัตถุดิบสำหรับการแปรรูปและการกลั่นน้ำมันที่สกัดเบื้องต้น ตามด้วยการประมวลผลรองของเศษส่วนน้ำมัน ขั้นตอนนี้รวมถึง:

ขณะนี้อยู่บนเว็บไซต์ สหพันธรัฐรัสเซียโรงงานผลิตสามสิบเจ็ดแห่งเปิดใช้งานอยู่ อุตสาหกรรมปิโตรเคมีซึ่งตั้งอยู่ในออมสค์, ซาราตอฟ, ยาโรสลาฟล์, นิจเนคัมสค์, โวลโกกราด, คอสโตโว, เปียร์ม, ทอมสค์, อูฟา, มอสโก, เปียร์ม และครัสโนดาร์

ประเภทของผลิตภัณฑ์

โรงกลั่นน้ำมันสมัยใหม่มีสินค้าประมาณร้อยรายการ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป. ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยโรงกลั่นแบ่งตามโปรไฟล์:

เชื้อเพลิง;
เชื้อเพลิงและน้ำมัน
เชื้อเพลิงและปิโตรเคมี
น้ำมันเชื้อเพลิง-น้ำมัน-ปิโตรเคมี

เป็นผลิตภัณฑ์ของบริษัทเชื้อเพลิงที่มียอดขายสูง เนื่องจากเชื้อเพลิงรถยนต์เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีปริมาณการใช้มากที่สุด วิธีการทั่วไปในการประมวลผลวัตถุดิบปิโตรเลียมเมื่อเปรียบเทียบกับวิธีการเน้นที่แคบกว่าเช่นเชื้อเพลิงจะมีประสิทธิภาพมากกว่า วิธีการประมวลผลแบบผสมผสานหมายถึง ตัวอย่างเช่น โปรไฟล์เชื้อเพลิงและปิโตรเคมี

ลักษณะโรงกลั่น

โครงสร้างการผลิตน้ำมันขึ้นอยู่กับวิธีการแปรรูปวัตถุดิบและความลึก เมื่อสร้างโรงงานเทคโนโลยีที่ทำให้ได้รับผลิตภัณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับความลึกนี้

ความลึกในการกลั่นคือผลผลิตของผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมที่แปลงเป็นน้ำมัน โดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของน้ำหนักมวลและหลังลบก๊าซและน้ำมันเชื้อเพลิงที่ใช้แล้ว การเลือกใช้เทคโนโลยีหมายถึงการเลือกจุดมุ่งเน้นและความเชี่ยวชาญของโรงกลั่น

โรงงานผลิตที่เชี่ยวชาญด้านการกลั่นน้ำมันเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่ใช้เป็นเชื้อเพลิงจำเป็นต้องมีสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ เช่น คอลัมน์การกลั่น คอลัมน์การบำบัดด้วยไฮโดรทรีต และการปฏิรูป

สิ่งอำนวยความสะดวกเสริมอาจรวมถึงอุปกรณ์สำหรับการกลั่นแบบสุญญากาศ การผลิตไอโซเมอร์ โค้ก ไฮโดรแคร็กกิ้ง และการแตกตัวด้วยตัวเร่งปฏิกิริยา

น้ำมันหลังจากการแยกเกลือจะถูกส่งไปยังคอลัมน์การกลั่นภายใต้สุญญากาศและแรงดัน คอลัมน์สากลเรียกอีกอย่างว่าคอลัมน์แบบท่อ ท่อประกอบด้วยบล็อกสำหรับการกลั่นแบบบรรยากาศและการกลั่นแบบสุญญากาศแยกกัน

การกลั่นบรรยากาศ

ใช้เพื่อให้ได้เศษส่วนของน้ำมันเบาและผลิตในคอลัมน์เรียงกระแส ประกอบด้วยแผ่นที่เรียกว่าแผ่นซึ่งของเหลวไหลลงมาและไอระเหยขึ้น

ใช้แยกน้ำมันแก๊สและน้ำมันเชื้อเพลิง สุญญากาศในคอลัมน์นี้ผลิตโดยอุปกรณ์ต่างๆ เช่น เครื่องพ่นของเหลวและไอน้ำ

หลังจากการกลั่น จะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนเพื่อทำให้องค์ประกอบและการกลั่นขั้นที่สองมีความเสถียร นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการกำจัดก๊าซ โดยเฉพาะบิวเทน ออกจากเศษส่วนที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น การประมวลผลหลักปริมาณอัลเคนต่ำกว่าก๊าซในปริมาตรจะสูงกว่าปกติ น้ำมันเบนซินที่ไม่ผ่านการกลั่นขั้นที่สองไม่สามารถใช้ได้

ในระหว่างการประมวลผลขั้นที่สอง อัลเคนที่เป็นก๊าซจะถูกกลั่นออกในสถานะของเหลว และเศษส่วนที่แคบกว่าจะถูกแยกออกด้วยคอลัมน์การประมวลผลตามจำนวนที่ต้องการ

โปรไฟล์เชื้อเพลิงและน้ำมัน

อุตสาหกรรมประเภทนี้ผลิตน้ำมัน พาราฟิน และน้ำมันหล่อลื่น รวมถึงเชื้อเพลิงและผลิตภัณฑ์คาร์บอน โปรไฟล์นี้แตกต่างจากโปรไฟล์เชื้อเพลิงล้วนๆ ตรงที่ไม่จำเป็นต้องมีขั้นตอนการแตกร้าวเนื่องจากความร้อน

น้ำมันเชื้อเพลิงที่ได้จะเข้าสู่บล็อกน้ำมัน ซึ่งได้รับน้ำมันพื้นฐานและพาราฟินที่กลั่นและตกค้างและนำไปกำจัดออก ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ได้มาจากการใช้แผนการผลิตตามลำดับ

รูปแบบการผลิตตามลำดับหมายถึง:

การกลั่นภายใต้สุญญากาศ
การทำความสะอาดแบบเลือก;
ไฮโดรทรีตติ้ง;
การกำจัดพาราฟิน
deasphalting (ถ้าเรากำลังพูดถึงการกลั่น)

โปรไฟล์เชื้อเพลิงและปิโตรเคมี

นอกเหนือจากวัสดุคาร์โบไฮเดรตและเชื้อเพลิงแล้ว อุตสาหกรรมดังกล่าวยังผลิตรีเอเจนต์และสารประกอบโพลีเมอร์อีกด้วย ในการติดตั้งเชื้อเพลิงและการผลิตปิโตรเคมีนั้น มีกำลังการผลิตที่แตกต่างกัน เช่น การผลิตเชื้อเพลิงที่มีเป้าหมายแคบ ตลอดจนกำลังการผลิตผลิตภัณฑ์ปิโตรเคมี

ในบรรดาการติดตั้งดังกล่าว ได้แก่ อุปกรณ์สำหรับไพโรไลซิส การผลิตสารประกอบโมเลกุลสูงโพลีเมอร์: โพลีเมอร์ของเอทิลีน สไตรีน โพรพิลีน ความสามารถในการปฏิรูปใช้ในการผลิตไฮโดรคาร์บอนที่ได้จากเบนซิน

หน่วยกลั่นหลัก

รูปแบบการติดตั้งสำหรับการกลั่นเบื้องต้นจะถูกเลือกตามลักษณะของการประมวลผลในอนาคต:

เชื้อเพลิง;
น้ำมันเชื้อเพลิงและน้ำมัน

สำหรับการประมวลผลพื้นผิวโปรไฟล์เชื้อเพลิงจะใช้กำลังของท่อบรรยากาศ - สำหรับการประมวลผลขั้นสูงยิ่งขึ้นจะใช้กำลังของท่อสุญญากาศในบรรยากาศ

ในอุปกรณ์เหล่านี้ วัตถุดิบได้รับการประมวลผลในหลายขั้นตอน ขั้นแรก การกลั่นในชั้นบรรยากาศเพื่อผลิตน้ำมันเชื้อเพลิงและเศษส่วนเชื้อเพลิง จากนั้นจึงกลั่นน้ำมันเชื้อเพลิงแบบสุญญากาศเพื่อผลิตเศษส่วนน้ำมันที่แคบ จากนั้นจึงกลั่นน้ำมันดินและน้ำมันเชื้อเพลิงแบบสุญญากาศ

การใช้กระบวนการสุญญากาศสองขั้นตอนเพื่อให้ได้เศษส่วนของน้ำมันที่แคบทำให้กระบวนการทางเทคโนโลยีมีความยืดหยุ่นมากขึ้น และช่วยให้เกิดการคายน้ำและการแยกเกลือออกจากน้ำมันได้อย่างรวดเร็ว

วิธีการทางเคมี

องค์กรใด ๆ ในพื้นที่นี้ใช้วิธีการแปรรูปวัตถุดิบทั้งทางกายภาพและทางเคมี วิธีการดังกล่าวทำให้สามารถแยกส่วนของเชื้อเพลิงและน้ำมัน กำจัดตัวทำปฏิกิริยาเคมี และรับส่วนผสมใหม่ได้

การเปลี่ยนแปลงแบ่งตามประเภทของปฏิกิริยา:

ทำลายล้าง;
ออกซิเดชั่น;
การเติมไฮโดรเจน

ตามวิธีการกระตุ้นปฏิกิริยามีความโดดเด่น:

ทิศทางที่มีแนวโน้ม

ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา กลุ่มอุตสาหกรรมนี้ให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหาการเสริมความแข็งแกร่งและการรวมอุปกรณ์ที่มีไว้สำหรับการประมวลผลหลัก รวมถึงการบรรลุถึงความคล่องตัวที่มากขึ้น

อื่น ทิศทางที่มีแนวโน้มในบริเวณนี้ – แหล่งท่องเที่ยว กระบวนการทางเทคโนโลยีการติดตั้งการผลิตขนาดใหญ่สำหรับการแปรรูปวัตถุดิบหลักขั้นสูง

ซึ่งจะช่วยลดปริมาณน้ำมันเชื้อเพลิงที่ผลิตโดยการผลิต แต่เพิ่มปริมาณการผลิตเศษส่วนเบาของเชื้อเพลิงและผลิตภัณฑ์ปิโตรเคมีเพื่อใช้ในเคมีโพลีเมอร์และการสังเคราะห์สารอินทรีย์ต่อไป

ความสามารถในการแข่งขัน

การผลิตการกลั่นน้ำมันเป็นองค์ประกอบที่มีแนวโน้มและให้ผลกำไรของเศรษฐกิจของรัฐ ซึ่งเป็นที่สนใจของทั้งตลาดภายนอกและภายใน

การผลิตของตัวเองครอบคลุมความต้องการผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมภายในประเทศทั้งหมดและการนำเข้านั้นดำเนินการค่อนข้างเป็นระยะและในปริมาณที่ค่อนข้างน้อย

ความสามารถในการแข่งขันที่สูงในด้านนี้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของวัตถุดิบและการติดตั้งในปริมาณที่เพียงพอสำหรับการผลิตตลอดจนต้นทุนที่ต่ำสำหรับ การสนับสนุนวัสดุด้านการผลิต ไฟฟ้า และสิ่งแวดล้อม เทียบกับกำไรที่ได้รับ

ปัจจัยลบและการรับรู้ประการหนึ่งในกลุ่มอุตสาหกรรมนี้คือการพึ่งพาเทคโนโลยีอย่างร้ายแรงของอุตสาหกรรมในประเทศกับอุตสาหกรรมต่างประเทศ