Бізнес-процеси з управління персоналом. Проектування інформаційної системи управління персоналом
Кваліфікований персонал – це запорука ефективного підприємства. Саме цінні кадри є головним та незамінним ресурсом будь-якої організації. Але важливо не лише підібрати та залучити працівників, а й допомогти їм адаптуватися до роботи на підприємстві. І тому розробляють бізнес процес управління персоналом, який означає ряд пов'язаних заходів, вкладених у впорядкування роботи з персоналом.
Бізнес процеси управління персоналом
Існує всім відома схема, яка допомагає керувати персоналом, ґрунтується вона на принципі системності, що дозволяє впливати на персонал за допомогою внутрішніх та зовнішніх факторів. Така система так само може ґрунтуватися на процесному принципі, який полягає у розподілі повноважень зверху донизу, дотримуючись ієрархії. Застосування системи, заснованої на процесному принципі, дозволяє ефективно організувати роботу підприємства, керуючи взаємовідносинами між учасниками бізнес-процесу.
Підприємство самостійно визначається з головними бізнес-процесами, таке повноваження належить службі управління персоналом. Існує шість центральних бізнес-процесів, що охоплюють діяльність всього підприємства. Кожен із цих шести бізнес-процесів складається з додаткових.
Бізнес-процеси управління персоналом:
- планування кадрів;
- Розвиток персоналу;
- Експлуатація та аналіз роботи кадрів;
- Оплата результатів роботи та впровадження додаткових стимулів;
- Організація умов праці та соціального пакету;
- Дотримання правових та трудових взаємин.
Найчастіше опис бізнес-процесу управління персоналом відбувається за основними блоками - «Планування кадрів» і «Розвиток персоналу», формуючи, таким чином, модель з управління персоналом.
Відео-урок «Система управління персоналом»
Характеризують бізнес-процес управління такі економічні показники:
- Необхідні спеціалісти певного профілю;
- кількість кандидатів на одне вільне місце;
- Час, який було витрачено на пошук персоналу;
- Фінансові витрати.
Проводячи процес відбору, важливо перевірити та проаналізувати його ділові здібності та якості, можливість справлятися з роботою. Така перевірка проводиться для подальшого її розподілу та присвоєння кваліфікованого рівня. Відбір також передбачає перевірку обов'язкових документів (трудова книжка, паспорт і документ, що підтверджує освіту) та анкети. Порівнюються факти вказані в анкеті та вимоги до вільної вакансії. Після цього проводитиметься комп'ютерне тестування та безпосередня співбесіда. Якщо кандидат на вільне місце підходить, його включають до штату. Усі описані процеси становлять один бізнес-процес — Планування кадрів.
Ще один ключовий бізнес-процес управління персоналом, на який звертають максимум уваги - "Розвиток персоналу". Він складається з таких підпроцесів, як: навчання персоналу, його перенавчання та підвищення кваліфікації, що дуже важливо для виробництва. Даний бізнес-процес дозволяє не тільки підняти професійний рівень працівника, але й допомагає адаптуватися до робочого процесу. Це питання займається служба управління персоналом, яка розробляє індивідуальний план кар'єри працівника.
Управління персоналом у малому чи великому бізнесі — це обов'язковий момент на кожному підприємстві. Правильна та ефективна організація роботи персоналу дозволяє упорядкувати всі процеси на виробництві.
Коли ми говоримо про малий бізнес, то варто знати, що масштаби проблем залишаються такими ж об'ємними. Деколи дискусійні питання у малому та середньому бізнесі перевершують масштабом бізнес великого масштабу. Так, наприклад, управління персоналом у малому бізнесі є більш проблематичним, ніж у великому бізнесі. Це з тим, що у бізнесі не масштабного рівня мають працювати універсальні люди, які можуть поєднувати кілька посад. Ця ситуація зумовлена невеликим кадровим резервом. Тому управління персоналом малого бізнесу є одним із складних процесів.
Управління персоналом у маленькому бізнесі
Маленьке підприємство завжди говорить про тісніші стосунки між підлеглим та начальником. Така позиція не завжди буде доречною, оскільки теплі відносини не зможуть розділити різні соціальні положення. Тому все-таки варто розділяти відносини адміністративні та виробничого персоналу та не переходити межу. А якщо хочеться заохотити працівника, то тільки у вигляді премії.
Ще одним нюансом малого бізнесу є маленький колектив, який живе однією великою «родиною» і не потерпить у себе всередині людини із шкідливими звичками чи іншим мисленням.
Управління персоналом у малому бізнесі має свій мінус. Наприклад, часто підприємці економлять на людських ресурсах. Тим самим закликаючи себе на роботу з невисокою кваліфікацією з маленькою заробітною платою, без соціального пакету. Більше того, охочих потрапити на таку роботу достатньо людей, оскільки побоюються залишитися без роботи.
Існують допоміжні курси, які направляють та навчають таким категоріям, як управління малим та середнім бізнесом. Така програма зможе навчити слухача аналізувати діяльність, організовувати заходи, створювати бізнес-план, використовувати різні технології, які допоможуть вам розвивати бізнес. Більше того, ви зможете навчитися розумно оцінювати всі ваші інвестиції, познайомитеся з бухгалтерією, а так само зможете здійснювати аналітичну діяльність самостійно в різних її формах. Ця професія має назви менеджмент.
Завдяки здобутим навичкам професії менеджмент управління малим бізнесом дозволить зайнятися кваліфікованою організаторською діяльністю. Таке управління дозволить забезпечити престиж компанії та перевищити прибуток. Більше того, навчання за спеціальністю «менеджмент» дозволить отримати такі знання, які будуть допоміжним пунктом в управлінні персоналу та бізнесу в цілому — знання трудового законодавства, організація виробництва, а також навчитеся вести переговори на діловому рівні, керувати великою і малою кількістю співробітників. організовувати всю можливу діяльність підлеглих, займатися з підлеглими, цим наштовхувати їх на саморозвиток. А як вести успішний бізнес у місті маленького розміру, ми писали в нашій минулій статті.
Таким чином, ми бачимо, що керувати персоналом бізнесу малого масштабу — це ціла наука, яка потребує конкретних навичок, знань та вмінь.
Проілюструємо зв'язок методології бізнес-процесів та управління персоналом. Щоб забезпечити успішне функціонування, підприємство має займатися організацією, навчанням та управлінням людськими ресурсами, наявними в його розпорядженні те щоб вони реалізовували стратегію і виконували бізнес-процеси, формують діяльність організації. Основними завданнями управління людськими ресурсами є:
Організація ефективної роботи співробітників через створення ефективної організаційної структури, розподіл відповідальності та призначення на відповідальні посади здібних людей.
Забезпечення необхідного рівня знань, умінь і навичок через підбір та розстановку працівників, які мають необхідну кваліфікацію, а також прогнозування в умовах постійних змін майбутнього попиту на співробітників та рівня вимог, що висуваються до них.
Розвиток організаційної культури через визначення та формування цінностей та поглядів, які становлять основу організаційної культури підприємства.
Управління діяльністю співробітників та підрозділів через розвиток лідерських функцій, мотивацію до розвитку кар'єри, ділове планування, постановку цілей та вимірювання результатів роботи.
Задоволення інтересів та потреб трудового колективу, таких як просування по службі, досягнення професійної майстерності та забезпечення гідного рівня життя.
Наведемо основні засади організації бізнес-процесів управління персоналом.
Керівники вищої ланки управління розробляють стратегію, цілі та нормативи, програми розвитку персоналу. Керівники середньої та молодшої ланки виконують ключові програми розвитку персоналу, готують свій персонал та керують його роботою, застосовуючи прийоми та засоби, розроблені в рамках єдиної стратегії управління підприємством. У центрі сучасних поглядів на менеджмент знаходиться проблема гнучкості та адаптивності (пристосування) до постійних змін довкілля, які нерідко диктують стратегію та тактику організацій. Адаптивність - це така форма розвитку організації, при якій зберігаються її функції шляхом гнучкого пристосування до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі.
При побудові структури бізнес-процесів управління враховуються такі важливі положення: орієнтація на проблеми; зниження до мінімуму ієрархії; тимчасове закріплення функцій за командами (бригадами); високий рівень горизонтальної інтеграції між працівниками; орієнтація культури взаємин на кооперацію, взаємну поінформованість, самодисципліну, розвиток та самоорганізацію. Забезпечуючи широту ідей та підходів до вирішення проблем, нові принципи вимагають перегляду багатьох традиційних положень у галузі організації праці, її оплати та оцінки. У результаті створення групових форм у компаніях скорочується апарат управління у вищій та середній ланках, зростають кваліфікація, зацікавленість у розвитку внутрішньофірмових ринково-економічних відносин та ініціатива, підвищується відповідальність працівників. Зрештою, це призводить до зростання їхнього потенціалу та віддачі, дозволяє менеджерам працювати як єдиній команді та більш активно брати участь у процесі прийняття рішень.
Основними причинами, що викликають необхідність удосконалення бізнес-процесів управління персоналом, є:
Нестача уваги щодо конкретних ринків чи клієнтів;
нечітка відповідальність окремих організаційних одиниць (співробітників, відділів чи підрозділів) за результати своєї роботи;
велика кількість неефективних процесів в управлінні, переважно спрямованих на дотримання формальностей та процедур, а не на інтереси клієнтів;
Оптимізація та управління структурою бізнес-процесів.
Впровадження практики управління бізнес-процесами вимагає проведення організаційних змін на різних рівнях управління підприємством: верхній рівень керівників вищої ланки управління, середній рівень керівників середньої ланки та нижній рівень рядових співробітників підприємства.
Найчастіше ініціатива проведення змін відбувається «згори». Для успішного проведення змін керівникам цього рівня потрібний новий стиль лідерства. Наявність сильного лідера стане гарантією того, що зміни будуть доведені до кінця, незважаючи на внутрішньоорганізаційний опір. Важливо, щоб вони показували приклад іншим службовцям. Співробітники повинні бачити, що всі керівники компанії беруть активну участь у процесі змін з початку проекту і до його завершення.
У разі початку управління бізнес-процесами найважливішого значення набувають способи комунікацій зі співробітниками підприємства. Щоб співробітники дійсно сприйняли зміни, що відбуваються в організації, необхідно, щоб вище керівництво надало їм достатній обсяг інформації про ці зміни. Усі цінності, які будуть привнесені керівництвом у результаті змін, мають бути донесені до свідомості працівників підприємства.
Найбільші зміни відбуваються лише на рівні середньої ланки управління. Через війну усунення надлишкових рівнів управління - з так званого «вертикального стискування» - організаційна структура організації стає більш плоскою. Оскільки управління процесами стає частиною роботи нових команд співробітників, кількість рівнів управління може бути скорочено на деяких великих підприємствах з 15 до 3. Як наслідок, багато керівників середньої ланки втрачають владу над підлеглими, а багато з них – і роботу.
Роль середнього керівника змінюється від функцій спостереження та контролю до функцій співробітництва та підтримки, допомоги командам у вирішенні питань і створенні простору для співробітників підприємства, в якому вони зможуть гнучкіше працювати і брати на себе більше відповідальності.
Іншою негативною зміною в очах керівника середнього рівня є скасування його кар'єри. У більш плоскій ієрархічній структурі керівнику середньої ланки нема куди підніматися - службових сходів у звичному сенсі більше не суті ст. Одночасно з процесом втрати влади керівниками середньої ланки відбувається й інший процес: прості співробітники підприємства набувають великих повноважень та відповідальності. Розвиток багатофункціональних, різнобічно підготовлених команд є основним аспектом впровадження управління бізнес-процесами, надаючи відповідальність за прийняття рішень, автономність та гнучкість у кожній точці бізнес-процесу, в якій ця потреба. Перехідний період, коли відбуваються зміни, можливо, є найважчим для працівників підприємства. Так як керівництво не хоче ризикувати, зазвичай у цей період усі співробітники роблять подвійну роботу (виконуючи старі та нові процеси), і працювати стає значно важче. Саме в цей момент керівники повинні стежити, щоб зміни продовжували рухатися вперед.
Працедавець, який прагне забезпечити довгострокове зростання свого бізнесу, розуміє, що «інвестиції в людей» не менш важливі, ніж оновлення матеріальної бази виробництва, оскільки професіоналізм співробітників та їх здатність до розвитку є конкурентними перевагами компанії. Високий відсоток плинності кадрів позначається на успішності організації так само гостро, як фінансові втрати.
Звільнення з промислового підприємства людей робочих спеціальностей, тягне у себе зростання витрат: і прямі втрати прибуток від невиробленої продукції, і непрямі, які включають витрати на пошук, відбір і найм нових людей, їх адаптацію, навчання…
Досвід колег та власні спостереження показують, що до високої плинності кадрів призводять помилки у всіх ланках управління персоналом, починаючи з найму та закінчуючи звільненням. Так, наприклад, при опитуванні 500 працівників промислової компанії, що звільняються, були виявлені наступні причини їх догляду:
Якщо, прагнучи знизити відсоток звільнень персоналу за власним бажанням, керівництво працюватиме лише в одному з напрямків, це не дасть відчутного ефекту. У компанії необхідно збудувати комплексну систему управління людськими ресурсами (УЧР), якусь модель, яка допоможе збалансувати потреби виробництва та людей. За такого підходу плинність кадрів стає максимально регульованим процесом.
Подібна модель УЧР була побудована у відкритому Волгоградському акціонерному товаристві «Каустик». Адаптувавши до потреб свого виробництва аналогічні моделі, описані у літературі, ми запровадили систему комплексної безперервної роботи з персоналом. У ній докладно описані такі бізнес-процеси, як планування чисельності працівників, підбір та розстановка кадрів, оцінка персоналу та його розвиток, мотивація та формування корпоративної культури (рис. 1). Діяльність з управління людськими ресурсами здійснюють топ-менеджери (генеральний директор, директори за напрямами), менеджери середньої та низової ланки (керівники структурних підрозділів), менеджери центру оцінки та розвитку персоналу (далі- ЦОіРП).
Мал. 1. Модель УЧР
Топ-менеджери задають напрямок цій роботі: вони формулюють і доносять до підлеглих стратегію компанії, ставлять цілі та показують шляхи їх досягнення у середньостроковій перспективі. Безпосередньо керують людьми відповідно до виробленої стратегії менеджери середньої та низової ланки. Основними суб'єктами діяльності УЧР є менеджери з персоналу ЦОиРП, орієнтовані досягнення цілей УЧР шляхом удосконалення бізнес-процесів, створення та впровадження нових організаційних процесів, вкладених у раціоналізацію роботи з персоналом.
Один із головних елементів нашої моделі УЧР -контролінг(Під цим терміном розуміється експертиза системи управління людськими ресурсами для підвищення ефективності). Експертиза проводиться щорічно наприкінці року, щоб оцінити відповідність людського потенціалу цілям та стратегії розвитку компанії, розробити загальні засади політики УЧР, а також провести оцінку ефективності бізнес-процесів у сфері УЧР. Отримані під час контролінгу дані враховуються під час кадрового планування.
Перший бізнес-процес, який виділяється у моделі УЧР, - цепланування. Основне його завдання – забезпечення компанії необхідними людськими ресурсами. Бізнес-процес планування персоналу включає наступні п'ять етапів (рис. 2):
1. Кількісний та якісний розрахунок стратегічної та тактичної потреби компанії у працівниках. Він базується на стратегічній програмі розвитку компанії та бізнес-плані на рік. Результатом розрахунку єплан з чисельності та динаміки кваліфікаційного складу, планова потреба у додатковому персоналі і план вивільнення працівників .
2. Аналіз можливостей задоволення потреб компанії у співробітниках. В результаті даєтьсяпрогноз щодо забезпечення потреби компанії в персоналі за рахунок внутрішніх джерел та зовнішнього ринку праці.
3. Визначення потреби у залученні, навчанні та вивільненні працівників , а також у кадровому резерві . Проводиться шляхом порівняння потреби у персоналі у майбутніх періодах із прогнозом забезпечення потреби у людях.
4. Розробка організаційних заходів щодо досягнення (підтримання) кількісної та якісної відповідності між потребою в персоналі в майбутніх періодах та його наявністю. Ці організаційні заходи входять як складова частина до Стратегічної програми УЧР та Комплексного плану УЧР на запланований рік (це нормативний документ, в якому організаційні заходи згруповані у п'ять розділів по бізнес-процесам; у ньому вказані терміни виконання, відповідальні особи, витрати).
5. Розгляд та затвердження організаційних заходів на засіданні правління компанії.
Мал. 2. Схема бізнес-процесу "планування персоналу"
Таким чином, результатом бізнес-процесу планування персоналу є знову розроблена (або скоригована)Стратегічна програма УЧР і Комплексний план УЧР на поточний рік , якими керуються топ-менеджери, менеджери середньої та низової ланки, а також менеджери з персоналу ЦОіРП.
Наступний бізнес-процес у моделі УЧР -підбір та розстановка персоналу ; він забезпечує раціональний добір та розподіл працівників за структурними підрозділами та окремими робочими місцями. Даний бізнес-процес здійснюється у двох напрямках: забезпеченняплановийі поточноюпотреби у персоналі (рис. 3).
Мал. 3. Схема бізнес-процесу «підбір та розстановка персоналу»
Щоб своєчасно задовольнитипланову потребу у персоналі, бізнес-процес передбачає такі етапи:
1. Побудувати профілі запланованих/додаткових посад (вони містять вимоги до професійних та особистісних якостей кандидатів).
2. Сформувати базу даних кандидатів (залежно від прийнятої кадрової політики вона може бути орієнтована на внутрішні чи зовнішні джерела).
3. Оцінити претендентів з погляду їх відповідності формальним вимогам посад, що додатково плануються (стаття, вік, освіта, кваліфікація, досвід роботи). Якщо претендентів недостатня кількість, необхідно розглянути шляхи залучення персоналу та продовжити формування бази.
4. Скласти штатний розпис за запланованими посадами. На кожну вакансію підбираються претенденти із бази даних, які відповідають формальним вимогам посад.
5. Оцінити ступінь відповідності особистісних якостей потенційних співробітників, відібраних за формальними даними, вимогами вакантної посади. Оцінка проводиться із застосуванням тестів (згідно з переліком психодіагностичних методик, що використовуються при відборі персоналу). У результаті формується список кандидатів, які відповідають формальним та особистісним вимогам вакантних посад.
6. Провести співбесіди з відібраними кандидатами на підтвердження їх кваліфікації. У ході співбесіди керівниками структурних підрозділів та головними спеціалістами визначається рівень професійних знань та умінь кандидатів, що відображається у відповідному бланку (фіксуються знання та вміння, оцінки, що перевіряються, а також обґрунтування оцінок).
7. Скласти профілі відібраних кандидатів на вакантні місця. Зіставлення цих даних із профілями вакантних посад допомагає керівникам під час прийняття кадрових рішень.
8. Прийняти рішення про найм або переміщення відібраних кандидатів; це компетенція директора з управління персоналом та керівників структурних підрозділів. Зі співробітниками, чиї кандидатури затверджені на посаді, оформлюються трудові відносини. Відомості про інші зберігаються у базі даних.
Поточна потреба у працівниках визначається виходячи з заявок на добір від керівників структурних підрозділів. Потім уточнюються вимоги до заявленої вакантної посади, проводиться набір претендентів. Далі робота з кандидатами продовжується відповідно до описаних вище етапів 5–8.
Для визначення ефективності роботи співробітників та послідовного накопичення інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень, у моделі УЧР виділяється бізнес-процесоцінка персоналу . Заходи щодо оцінки формуються на рік - відповідно до політики в галузі УЧР, при цьому враховуються дані, отримані в результаті аналізу оціночних процедур за попередній рік (рис. 4). Розроблені заходи щодо оцінки персоналу є складовою комплексного плану УЧР на запланований рік.
Мал. 4. Схема бізнес-процесу «оцінка персоналу»
Наступний бізнес-процес УЧР -розвиток персоналу , він проводиться у трьох напрямках:
1. Допомога новачкові в адаптації та прийнятті норм корпоративної культури.
2. Управління кар'єрним зростанням співробітників із управлінським потенціалом.
3. Професійний розвиток (навчання) персоналу.
1. Поетапна допомога новачкові в адаптації представлена намалюнку 5.
Мал. 5. Схема бізнес-процесу "адаптація персоналу"
Прогноз адаптивності знову прийнятого працівника робиться на етапі підбору, щоб заздалегідь виявити можливі труднощі у пристосуванні людини до робочого середовища та колективу. За його складанні використовується розроблена співробітниками ЦОіРП діагностична методика. З її допомогою ми визначаємо, до якого типу належить людина:
Отримана інформація є конфіденційною, вона використовується лише для розробки та реалізації програми допомоги новоприйнятому працівникові.
Процедура орієнтування новачка у принципах функціонування підприємства та структурного підрозділу, знайомство з його посадовими обов'язками здійснюється відповідно до затверджених програм (Введення в компанію, Введення в структурний підрозділ, Введення на посаду). Ці програми включають низку заходів, вкладених у формування в нових співробітників позитивного ставлення до компанії, почуття приналежності до колективу, засвоєння прийнятих ми норм і правил, освоєння посадових обов'язків.
Контроль процесу адаптації нового співробітника передбачає періодичне відвідування менеджером з персоналу новачка робочому місці. Це дозволяє відстежити ступінь пристосування людини до умов праці, виявити несприятливі фактори, що заважають адаптації, своєчасно надати допомогу. Контроль здійснюється до етапу повної адаптації новачка. Остаточний її термін встановлюється відповідно до таких показників:
Наразі ми опрацьовуємо питання надання допомоги не лише новим співробітникам, а й переведеним до іншого структурного підрозділу.
2. Управління кар'єрним зростанням працівників (планування просування співробітників), які мають управлінський потенціал, представлено намалюнку 6. Для виявлення перспективних менеджерів щорічно наприкінці року проводиться оцінка резервістів (це цільова група працівників, здатних у майбутньому обійняти керівні посади). За підсумками оцінки формується «золотий резерв» – невелика група співробітників, цілеспрямовано відібраних та підготовлених до виконання функціональних обов'язків на кількох керівних позиціях. Для них розробляються «кар'єрограми», до яких включається перелік професійних та посадових позицій в організації, просування яких дозволить резервісту оптимально розвиватися. При управлінні кар'єрами резервістів співробітники ЦОіРП відстежують їхній прогрес (щоб не виникало «кар'єрних глухих кутів»).
Мал. 6. Схема бізнес-процесу «управління кар'єрним зростанням працівників, які мають управлінський потенціал»
3. Професійний розвиток (навчання) персоналу відбувається відповідно до комплексного плану УЧР на рік. Заходи формуються з урахуванням виявленої на етапі планування потреби у навчанні (рис. 7). Контроль виконання здійснюється протягом року, за результатами навчання до планів професійного розвитку співробітників можуть вноситись корективи.
Мал. 7. Схема бізнес-процесу «професійний розвиток (навчання) персоналу»
Не можна забувати про те, що для досягнення та підтримання належного рівня конкурентоспроможності компанії потрібні люди, які не тількиможуть виконувати поставлені перед ними завдання, а такожхочуть це робити. Тому у нашій моделі УЧР виділяється такий бізнес-процес, якмотивація персоналу . Для того, щоб сформувати у людей прагнення до покращення результатів своєї діяльності, підвищення професіоналізму, у нас передбачені (рис. 8):
1. Діагностика мотиваційних факторів та виділення мотиваційного ядра . Діагностика проводиться щорічно (наприкінці року), при цьому використовуються методики, що дозволяють:
2. Організація робочих сесій з керівниками структурних підрозділів, під час проведення яких розглядаються результати діагностики, а також виробляються пропозиції щодо комплексної мотивації персоналу.
3. Розробка інструментарію мотивації. На цьому етапі (з урахуванням результатів діагностики та пропозицій керівників) розробляється структура необхідних компонентів мотивації, визначаються методи та інструменти, прораховується вартість їх впровадження.
4. Розгляд та затвердження комплексної програми мотивації персоналу (вона є складовою комплексного плану УЧР на рік) на засіданні правління.
5. Реалізація програми мотивації персоналу.
Мал. 8. Схема бізнес-процесу "мотивація персоналу"
Загалом бізнес-процесформування корпоративної культури включає аналогічні етапи (рис. 9). Відмінність полягає в тому, що на першому етапі проводиться дослідження корпоративної культури, яке включає:
1. Виявлення основних цінностей співробітників підприємства.
2. Визначення:
3. Оцінка:
Мал. 9. Схема бізнес-процесу "формування корпоративної культури"
Моделью УЧР передбаченотимчасові рамки (рис. 10), згідно з якими контролінг, діагностика мотиваційної системи, корпоративної культури, визначення потреби компанії в персоналі та аналіз можливості їх задоволення мають бути здійснені до 10 листопада поточного року. З урахуванням цих даних до 20 листопада мають бути сформовані (або скориговані) Стратегічна програма у сфері УЧР та Комплексний план УЧР на поточний рік. Ці документи розглядаються та затверджуються на засіданні правління в строк до 30 листопада. У грудні витрати на проведення організаційних заходів включаються до загального бюджету компанії. Реалізуються заплановані заходи із 1 січня наступного календарного року.
Мал. 10. Тимчасові рамки у моделі УЧР
Ця модель УЧР працює у ВАТ «Каустик» протягом трьох років. Ми вже відчули позитивні результати: збільшилася віддача від працівників підприємства, відсоток добровільних звільнень знизився майже вдвічі порівняно з початковим періодом впровадження моделі – 6,5% проти 10,3%. Також зменшився відсоток персоналу, який звільняється в перший рік роботи - 15% проти 36% на початку 2005-го (це дуже важливий показник, адже саме в цей час ймовірність того, що новачок залишить організацію, є найвищою).
Єдина система управління людськими ресурсами допомагає нам оцінювати та прогнозувати ситуацію, а також – виробляти необхідні заходи, що дозволяє регулювати трудову мобільність персоналу відповідно до стратегії розвитку компанії.
Матеріал розміщено на сайті HRM.RU
На закінчення розглянемо категорії бізнес-процесів, які відповідають за розвиток та управління персоналу.
Створення та управління кадровою стратегією.У цю категорію входять бізнес-процеси, щоб забезпечити визначення вимог організаційної стратегії, визначення витрат за персонал і вимог до персоналу, визначення ролі персоналу організації.
Реалізація стратегії у поточній роботі.До цієї категорії належать аналіз, розробка та перегляд робочих місць; визначення та впорядкування результатів роботи та способу їх вимірювання; визначення необхідної робочих місць кваліфікації.
Управління кадрами.До управління кадрами як підкатегорії управління персоналом належить планування та прогнозування потреб у робочій силі; розробка планів кар'єрного зростання; пошук, відбір та прийняття на роботу співробітників; створення та організація команд (бригад); переведення співробітників на інше місце роботи; реструктуризація та приведення у відповідність чисельності персоналу; управління процесами виходу працівників на пенсію; допомогу при переведенні до іншої організації у разі скорочення персоналу.
Розвиток та перепідготовка персоналу.Ця категорія набуває нового значення в умовах бізнес-оточення, що динамічно змінюється. До неї відносять приведення у відповідність потреб у розвитку співробітника та організації; розробку та управління програмами навчання та перепідготовки; розробку та управління програмами професійної орієнтації співробітників; розвиток функціональних та процесних навичок/кваліфікації, розвиток управлінських та лідерських навичок персоналу, а також навичок роботи в команді.
Управління досягненнями, преміюванням та нагородженням співробітників.Ця категорія є визначальною для формування організаційної культури та мотивації працівників до праці. До неї входять: визначення критеріїв оцінки продуктивності працівників; розробка зворотного зв'язку та підходів до управління продуктивністю співробітників; керування продуктивністю в команді; оцінювання роботи з погляду ринкової цінності та з точки зору внутрішньої корисності; розробка та управління основною та додатковою заробітною платою (та іншими видами компенсацій); управління програмами преміювання та нагородження, а також статусом та привілеями.
6. Забезпечення здоров'я та задоволеності співробітників, необхідність існування цієї категорії бізнес-процесів випливає з нової управлінської парадигми та цінності людини як ключового ресурсу будь-якої організації. До цієї категорії належать: управління задоволеністю працівників своєю роботою; розробка механізмів підтримки та допомоги на роботі та в сім'ї; управління та підтримання додаткових вигод співробітника від роботи; управління медичним обслуговуванням та технікою безпеки; керування внутрішніми комунікаціями; управління структурою робочої сили та підтримання її різнорідності (співвідношення чоловіка/жінки, старі/молоді тощо).
Забезпечення мотивації та залучення співробітників до робочого процесу.Управління бізнес-процесами, що належать до цієї категорії, є особливо важливим для успішного проведення будь-яких організаційних змін та повноцінної реалізації управління бізнес-процесами.
Управління відносинами із профспілками.У цю категорію входять бізнес-процеси з управління взаємовигідними відносинами з колективом та співпрацею з профспілкою організації.
Розробка інформаційних систем керування персоналом.До цієї категорії належать всі бізнес-процеси, пов'язані з виробленням організацією стандартів па подання та зберігання даних з обліку персоналу; розробкою та введенням в експлуатацію інформаційних систем підприємства; отриманням, збиранням, зберіганням, зміною та оновленням інформації; управлінням документообігом з персоналу; оцінкою та аудитом якості інформації.
Теорія управління бізнес процесами у сфері управління персоналом має знайти практичне застосування у роботі служб управління персоналом. В результаті цього будуть удосконалені існуючі та впроваджені нові бізнес-процеси управління персоналом, такі як розробка та впровадження єдиної кадрової політики, відбір та всебічне тестування кандидатів на вакантні посади, формування внутрішнього та зовнішнього кадрового резерву, управління кар'єрою співробітників, оцінка особистісних та психологічних особливостей менеджменту, проведення інтенсивних тренінгів з міжгрупової взаємодії та навичок роботи в команді.
Кваліфікований персонал – це запорука ефективного підприємства. Саме цінні кадри є головним та незамінним ресурсом будь-якої організації. Але важливо не лише підібрати та залучити працівників, а й допомогти їм адаптуватися до роботи на підприємстві. Для цього й розробляють бізнес процес «управління персоналом», що означає низку пов'язаних заходів, спрямованих на впорядкування роботи з персоналом. Існує всім відома схема, яка допомагає керувати персоналом, ґрунтується вона на принципі системності, що дозволяє впливати на персонал за допомогою внутрішніх та зовнішніх факторів. Така система так само може ґрунтуватися на процесному принципі, який полягає у розподілі повноважень зверху донизу, дотримуючись ієрархії. Застосування системи, заснованої на процесному принципі, дозволяє ефективно організувати роботу підприємства, керуючи взаємовідносинами між учасниками бізнес-процесу.
Підприємство самостійно визначається з головними бізнес-процесами, такі повноваження належать службі управління персоналом. Існує шість центральних бізнес-процесів, що охоплюють діяльність всього підприємства. Кожен із цих шести бізнес-процесів складається з додаткових.
Бізнес-процеси управління персоналом:
Планування чисельності кадрів;
Розвиток персоналу;
Експлуатація та аналіз роботи кадрів;
Оплата результатів роботи та впровадження додаткових стимулів;
Організація умов праці та соціального пакету;
Дотримання правових та трудових взаємин.
Найчастіше опис бізнес-процесу управління персоналом відбувається за основними блоками – «Планування чисельності кадрів» і «Розвиток персоналу», формуючи, таким чином, модель з управління персоналом.
Основні чинники, необхідні планування чисельності кадрів: стратегічний план роботи всього підприємства; вільні вакансії; майбутнє звільнення чи переведення співробітників.
Характеризують бізнес-процес управління такі економічні показники:
Необхідні спеціалісти певного профілю;
кількість кандидатів на одне вільне місце;
Час, який було витрачено на пошук персоналу;
Фінансові витрати.
Проводячи процес відбору, важливо перевірити та проаналізувати ділові здібності та якості претендента, можливість справлятися з роботою. Така перевірка проводиться для подальшого її розподілу та присвоєння кваліфікованого рівня. Відбір також передбачає перевірку обов'язкових документів (трудова книжка, паспорт і документ, що підтверджує освіту) та анкети. Порівнюються факти, зазначені в анкеті та вимоги до вільної вакансії. Після цього проводиться комп'ютерне тестування та безпосередня співбесіда. Якщо кандидат на вільне місце підходить, його включають до штату. Усі описані процеси становлять один бізнес-процес – «Планування чисельності кадрів».
Ще один ключовий бізнес-процес управління персоналом, на який звертають максимум уваги – «Розвиток персоналу». Він складається з таких підпроцесів, як: навчання персоналу, його перенавчання та підвищення кваліфікації, що дуже важливо для виробництва. Цей бізнес-процес дозволяє не тільки підняти професійний рівень працівника, але й допомагає адаптуватися до робочого процесу. Це питання займається служба управління персоналом, яка розробляє індивідуальний план кар'єри працівника.
Управління персоналом у малому чи великому бізнесі – це обов'язковий момент кожному підприємстві. Правильна та ефективна організація роботи персоналу дозволяє упорядкувати всі процеси на виробництві.
