Головна Бізнес блоги Європейський та азіатські підходи до мотивації персоналу. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

Європейський та азіатські підходи до мотивації персоналу. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

Загальноприйнятим фактом є твердження, що саме прорив у галузі управління організацій послужили основою для «японського економічного дива». Після закінчення Другої світової війни японські корпорації серйозно зацікавилися, по-перше, системами «управління з урахуванням якості» (total quality management, TQM), а, по-друге, системами управління персоналом.

Загальновідомо, що персонал японських компаній відрізняється одним загальною для переважної їх більшості якістю: японські працівники віддані своїй фірмі. Відданість ця межує часом із жертовністю, з нехтуванням своїми інтересами.

Виявляється це в наступному:
японські робітники та службовці переконані, що вони є важливими, необхідними особами у своїй компанії і вони відповідальні за її долю;
у свідомості японця поняття «професія» ототожнюється з поняттям «робота», і практично це поняття означає організацію (компанію), де він працює (наприклад, «я працюю на «Камацу»);
навіть якщо службовець компанії трохи нездоровий, він рідко візьме день відпочинку, а продовжуватиме працювати; в результаті ми спостерігаємо в Японії найнижчий у світі рівень втрат робочого часу через прогули;
навіть якщо адміністрація попередньо не повідомила японського службовця про необхідність понаднормової роботи, він, як правило, погоджується вийти; нехай це відбувається без особливої наснаги, але й без вагань: «треба – отже, треба»;
в масовому порядку японські робітники не в повному обсязі використовують свою регулярну відпустку, тому що якщо японський службовець вважає, що компанія потребує того, що треба працювати - він скорочує час своєї відпустки; одночасно з цим вони вважають, що якщо вони візьмуть відпустку повністю, то цим вони певною мірою висловлять нелояльність своїй фірмі;

Давайте подивимося, за допомогою яких способів фірмі вдається домогтися такого ототожнення робітниками та службовцями себе самих зі своєю організацією; які стратегічні принципи в управлінні персоналом призводять до таких примітних результатів?

Принцип довічного найму та система бонусного трудового стажу.

Відомо (і підтверджено дослідженнями), що чим довше людина працює організації, тим сильнішим має бути ототожнення співробітника зі своєю фірмою. Японські корпорації, вирішуючи питання найму працівників у створенні, гарантують своїм службовцям роботу і використовують у своїй систему винагороди, засновану на тривалості виробничого стажу. Робиться це для того, щоб уникнути переходу співробітника в іншу організацію, принципи, що лежать в основі даної системи:
чим більше людина працює в одній організації, тим вища його зарплата та посада;
якщо людина переходить в іншу фірму, то накопичення стажу і відповідно висновки, що випливають з цього, знову «обнуляються»;
просування по службі значною мірою залежить від тривалості роботи на фірмі (звісно, за інших рівних умов, тому що в першу чергу враховуються здібності працівника, його професійно-кваліфікаційний рівень та якість виконання своїх обов'язків); на практиці ж не досяг певного віку та стажу співробітник не зможе розраховувати на більш високу за рангом посаду;
поряд з основною зарплатою, рівень якої залежить від стажу та посади, службовці отримують грошові винагороди (як правило, це премії чи бонуси не рідше ніж двічі на рік); також є певні пільги для співробітників (оплата дороги на роботу і назад; оплата левової частки витрат на медичне обслуговування не тільки службовця, а й членів його сім'ї; компенсація компанією частини оплати за житло; позики для покупки житла тощо)
при наймі працівників на керівні посади насамперед розглядаються кандидатури своїх працівників;
великі японські компанії часто практикують навчання своїх службовців (зокрема і поза Японією, у престижних навчальних закладах Європи, США);
Підвищення кваліфікації співробітників є обов'язковим елементом роботи компанії, відбувається це, як правило, без відриву від виробництва.

Активне спілкування.

Активне внутрішньофірмове спілкування передбачає заохочення приватних і прямих зв'язків і спрямоване насамперед на ототожнення працівників з компанією. У цьому є кілька систем активного спілкування.

Офіційні зустрічі включають:
ранкові зустрічі, на яких зазвичай відбувається виклад політики компанії та розглядаються питання бізнес-етики, після цих зустрічей проводиться виробнича гімнастика:
цехові збори, на яких відбувається надання виробничої інформації та видача завдань на виконувані роботи;
збори особистих груп (гуртків якості, ритуальних груп), у яких влаштовуються спеціальні дискусії з виробленням рішень щодо виконання майбутніх робіт;

Церемонії в японських компаніях практикуються досить часто, це можуть бути свято початку нового року, початок служби нового співробітника, спортивні змагання, туристичні подорожі (при цьому вартість поїздки повністю або частково бере на себе компанія). Ці заходи гуртують співробітників компанії, піднімають моральний дух персоналу та відданість його до своєї компанії.

Практика єдності робочого місця з погляду функціональних груп, причому всі члени відділу, включаючи начальника, займають одну кімнату і службовці, зазвичай, перебувають у своїй обличчям друг до друга.

Повертаючись до початку статті, зазначимо, що вищеназвані пункти дуже подібні до принципів і завдань TQM – виявити в кожному з бізнес-процесів лідера і спонукати його взяти на себе відповідальність за вдосконалення роботи. Як правило, лідером стає фахівець із провідного підрозділу. Він збирає учасників групи разом і проводить таку собі подобу «мозкового штурму». У результаті вирішення проблеми.

Практикується також використання керівниками та підлеглими загальних обідніх кімнат та загальних туалетів, при цьому відсутні відмінності за рангом або класом, це посилює зв'язок співробітників зі своїми керівниками і, отже, зі своєю фірмою.

Всіляко заохочуються неформальні зв'язки, до яких можна віднести:
обговорення проблем як виробничих, так і громадських, спільне відвідування барів, пивних залів тощо;
спільні пікніки, туристичні поїздки та спортивні ігри під час відпусток та свят;
спільне відвідування гуртків за інтересами (національна культура, політика, техніка тощо).

Всі ці факти спільно утворюють унікальне поле, яке стає сутністю, душею компанії. Основним моментом, який хотілося б наголосити на закінчення, - це органічність «японської» системи мотивації персоналу. Вона не була спланована в якомусь міністерстві чи відомстві, а утворилася як природна реакція на зміни в сутності ринку, а також під впливом державних законів, які безпосередньо не регламентують ці відносини.

Прояв підвищеного інтересу до «японської» системі організації праці останнім часом пов'язані з деякими змінами у стратегічних принципах управлінської науки, які почали відбуватися переважно межі століть – управлінці бажають ефективніше взаємодіяти з персоналом.

Статті цього розділу

У статті розглядаються чинники мотивації, які найчастіше спричиняють зміну місця роботи співробітниками. Наведено практичні рекомендації та поради, яким чином можна усунути та/або зменшити негативний вплив цих факторів або знизити ризик їх виникнення.

Назва роботи:Європейський та азіатський підходи до мотивації персоналу

Вступ 3
Глава 1. Потреби людини та мотиви трудової діяльності 5
Глава 2. Сучасні теорії та проблеми трудової мотивації 13
Розділ 3. Методи залучення до трудової діяльності 26
Висновок 33
Список литературы 35

Вступ:Мотивація - це найважливіше поняття у підході до поведінки людини робочому місці. Знання механізму мотивації необхідно у практичній роботі з управління персоналом. Воно допомагає при розподілі та плануванні робіт. Так, дослідні проекти краще доручати співробітникам із сильно вираженою потребою у досягненні конкретної мети. "Докладна" робота може бути покладена на працівників з розвиненою потребою в компетенції. Підлеглі з сильною потребою схвалення повинні постійно заохочуватися керівником. Індивідів із сильною потребою у владі можна зараховувати до резерву на висування. Боягузтість у певних обставинах може бути бажаною властивістю. З цього погляду твердження про переваги, наприклад, сангвініків, що зустрічаються в літературі, вірні лише обмежено. Загалом можна стверджувати, що немає поганих працівників, є багато працівників не на своєму місці.
Дуже часто ототожнюють мотивацію і причини поведінки, але останні набагато ширші і набагато складніші за одну лише мотивацію. Не слід розуміти мотивацію як єдине пояснення поведінки; вона взаємодіє чи діє нарівні з іншими опосередковуючими процесами та навколишнім середовищем. Мотивація - це гіпотетичний конструкт, який використовують для полегшення пояснення поведінки, і який не слід ототожнювати з поведінкою.
Мотивацію неможливо спостерігати безпосередньо; про її наявність роблять висновок логічним шляхом. Про мотиваційні процеси судять на основі аналізу безперервного потоку поведінки, що визначається як середовищем, так і спадковістю. Вони проявляються у своєму впливі на особистість, уявлення, знання, здібності та навички.
Мотивація професійної діяльності пов'язані з мотиваційними процесами, вкладеними у сферу праці.

Використана література: 1. Альохіна О.Є. Стимулювання розвитку працівників організації/О.Є. Альохіна // - Управління персоналом. – 2006. – 1. – С. 50-52.
2. Багієв Г. Л. та ін. Маркетинг: Підручник для ВНЗ / Г. Л. Багієв, В.М. Тарасевіч., Х. Анн; За заг. ред. Г. Л. Багієва. - М: ВАТ "Видавництво "Економіка", 2000.-270с.
3. Блінов А. Мотивація персоналу корпоративних структур/А. Блінов// Маркетинг.- 2007.- 1. - С. 88-101.
4. Бубнов В.В, Толстоп'ятова М.Т. Методи підбору та підготовки керівників виробництва. -М.: Справа, 2003.-354с.
5. Бурмістрів А. Які методи підвищення мотивації персоналу є найбільш дієвими? / А. Бурмістров / / Управління персоналом.
6. Веселов А.Т. Як покращити управління організацією. -М: Слім, 2002.-290с.
7. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. – М.: Гардаріки, 2003. – 354 с.
8. Віханський О.С. Стратегічне управління/О.С. Віханський. – М.: Гардаріки, 2000. – 296 с.
9. Генкін Б.М., Коновалова Г.А. Основи керування персоналом. -М.: Вищ. школа, 2000.-287с.
10. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління. -М: Еліт, 2003.-487с.
11. Гутгарц Р.Д. Еволюція підходів до проблеми управління кадрами підприємства/Р.Д. Гутгарц// Менеджмент у Росії там. – 2006. – 5.
12. Гущина І. Трудова мотивація як фактор підвищення ефективності праці/І. Гущина// Суспільство та економіка.- 2007.- 1. - С. 169-174.
13. Десслер Р. "Управління персоналом", - М.: "БІНОМ", 2001.-148с.
14. Добролюбов Є.А. Система матеріального та нематеріального стимулювання (мотивації) персоналу/Е.А. Добролюбов// Банківські технології.- 2002.- 3. - С. 41-44.
15. Дряхлов Н.І. Ефективність діяльності співробітників та їх винагороду на Заході/Н.І. Дряхлов, Є.А. Купріянов// СОЦІС: Соціологічні дослідження.- 2008.- 12. - С. 87-92.
16. Дункан Джек. У. Основні ідеї менеджменту. - М.: Справа, 2004.-306с.
17. Єгоршин А.П. Управління персоналом. -Н.Новг.: Справа, 2003.-720с.
18. Іванцевич Д.М, Лобанов А.А. Людські ресурси, як об'єкт управління. - М.: Справа, 2000.-304с.
19. Іванюженко Р.С, Блінов О.П. Принципи роботи з персоналом великому підприємстві. -СПб.: Наука, 2004.-302с.
20. Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви: навч. посібник для вузів/Є.П. Ільїн. - СПб. та ін: Пітер, 2000. - 508 с.
21. Карнегі Д. Мотиваційні теорії. – М., 2004.-105с.
22. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації -М: Інфра-М, 2000.-512 с.
23. Ковальова О.Є, Юферова О.Е. Віч-на-віч з майбутнім співробітником. -М: Інфра-М, 2001.-249с.
24. Ковалик В.М. Теорія та практика управління. -М: Канді, 2004.-345 ст.
25. Комаров Є. І. Стимулювання та мотивація у сучасному управлінні персоналом/Є.І. Комаров// Управління персоналом.- 2008.- 1. - С. 38-41.
26. Кузнєцова М.І. Мотивація діяльності. -Спб.: Фірма, 2005.-301с.
27. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. -М: Інфра-М, 2001.-312 с.
28. Смирнова Є.Ю. Менеджмент персоналу -М: Еліт, 2004.-437с.
29. Трофімов Н.С. Сучасне управління персоналом організації. -СПб.: Канді, 2005.-298с.

Рік: 2012.

Досвід мотивації праці у провідних країнах світу та доцільність її застосування на вітчизняних підприємствах

У статті розглядаються основні форми мотивації праці у провідних країнах світу, їх ефективність та необхідність. Запропоновано оптимальні види мотивації для їх впровадження у нашій країні.

У сучасних умовах для забезпечення ефективного функціонування будь-якої організації потрібний мотиваційний механізм працівників. Управління людськими ресурсами, постійне підвищення продуктивності праці, зацікавленості працівника в кінцевих результатах, набуває особливої значущості та актуальності.

В економіці разом з процесами економічної кризи позначився суттєвий перелом у сфері управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток та успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації та стимулювання праці, які зараз використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США та Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи та досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені.

Дослідження досвіду мотивації персоналу у провідних країнах світу

У сучасних умовах розвитку суспільства застосування методів мотивації персоналу дозволяє стимулювати працівників підприємства на досягнення його стратегічних цілей, впливає на ефективність діяльності суб'єкта господарювання. Зазначимо, що до індивідуума, на думку Р. Дафта. Під мотивацією слід розуміти сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають її межі та форми, а також направляють працівника на досягнення цілей. При цьому стосовно трудового процесу Бойчик І.М вважає, що мотивація передбачає реалізацію сукупності взаємопов'язаних заходів. Стимулюючих трудовий колектив до досягнення особистих цілей кожного його члена та загальних цілей діяльності підприємства.

Зазначимо, що ефективність управлінського впливу на працівників підприємства багато в чому визначається системою мотивації персоналу, що діє, використання механізмів якої дозволяє сформувати свідоме ставлення до праці. Отже, для ефективного функціонування системи мотивації на підприємстві для формування слід враховувати фундаментальні наукові підходи до моделей, методів, функцій та інших елементів аналізованої системи. Так, як основа для створення моделі мотивації на підприємстві пропонуємо розглядати теорію ієрархії потреб А. Маслоу. Відповідно до якої успіх спонукання працівників до продуктивної праці залежить від того, наскільки повно враховані актуальні потреби людини, зведені вченим в ієрархію: фізіологічні потреби, потреба у безпеці та захисті, у належності до певної соціальної групи, причетності, підтримці, потреба у повазі та визнанні, а також у самовираженні.

Основні мотивуючі фактори працівників

На етапі розвитку країни основним мотивуючим чинником працівників є отримання гарантованої зарплати. Тому, зазвичай, вітчизняні керівники розглядають систему мотивації як інструмент, що базується на персональних виплатах працівникові, тобто процес мотивації здійснюється лише за допомогою матеріальних методів. У цьому керівники вважають, що це елемент є основним і має задовольнити всі потреби працівників у мотивації.

У нових економічних умовах набуває реального значення практичного використання зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу.

Ключовими елементами формування та застосування системи матеріальної мотивації персоналу у провідних країнах світу є:

використання тарифної системи,
застосування прогресивних форм оплати праці,
поширення оригінальних систем преміювання та стимулювання нововведень,
вище оплата розумової праці,
суттєва індивідуалізація заробітної плати.

Практично у всіх країнах Європи поширена тарифна оплата праці робітників на основі тарифних сіток з порозрядної тарифікації заробітної плати. У деяких країнах застосовуються єдині тарифні сітки на державному рівні (Білорусь, Польща, Угорщина), на галузевому рівні (Франція, Італія, Іспанія) та на рівні підприємств (Російська Федерація, Україна). Особливістю організації тарифної оплати праці комерційних та технічних службовців та майстрів у Німеччині є те, що ставки оплати праці на основі прийнятої кваліфікаційної класифікації (групи з оплати) встановлюються на кожний рік у галузевих угодах з урахуванням регіональних особливостей (у землях).

Мотивуючі фактори працівників у зарубіжних країнах

Заслуговує на увагу досвід Швеції, де використовується політика «солідарної заробітної плати». Її основу становлять такі принципи: рівна оплата за рівну працю та скорочення розриву між розмірами мінімальної та максимальної заробітної плати. Формування заробітної плати складає колективно-договірної основі і держава безпосередньо бере участь у цьому процесі, крім окремих випадків.

Наприклад, в Італії в таких галузях промисловості, як металургійна (8-розрядна тарифна сітка), нафтопереробна (7-розрядна тарифна сітка) та машинобудуванні (8-розрядна тарифна сітка) існує 4 таких об'єднаних розрядів. При цьому в металургії та машинобудуванні до першого розряду входять лише робітники, до 2-го та 5-го розрядів – одночасно і робітники та службовці, до 6-го та 8-го розрядів – лише службовці.

Крім тарифної системи оплати праці, посилюється тенденція до індивідуалізації заробітної плати, з результатів оцінки конкретних заслуг працівника. Безперечно доведено, що працівники фірми, які мають однакову кваліфікацію, займають таку посаду або виконують однакову роботу. Завдяки своїм природним здібностям, ініціативі, досвіду тощо. можуть досягати різних результатів у роботі. Ця відмінність має відображатися і на рівні заробітної плати конкретних працівників.

У матеріальне заохочення працівників виступає основними методами мотивації

Як правило, вони реалізуються у виплаті основної заробітної плати, преміюванні та встановлені надбавок. Крім того, широко застосовуються різні схеми участі персоналу у прибутках фірми; використовуються аналітичні системи заробітної плати, особливість яких – диференціальна бальна оцінка ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін.

У зарубіжних фірмах широко застосовують такі форми стимулювання персоналу, як у прибутках чи акціонерному капіталі підприємства. Призначення яких – створити у працівника почуття прихильності до досягнення організаційних цілей підприємства. Також застосовують системи матеріального заохочення, засновані на теорії бонусів, що передбачає пряму лінійну залежність заохочення від результату праці, бонуси зазвичай становлять від третини до 75-100% заробітку працівника. Наприклад, в американських компаніях поширена практика розподілу матеріальної винагороди навпіл: на базову заробітну плату та доплати у вигляді бонусів, «участі у прибутках», додаткові виплати та ін.

Визначаючи базову заробітну плату аналізують ринок праці, причому не середньостатистичний країни у цілому, а основних конкурентів. Виплати через «участь у прибутках» – це не разові бонуси, а доплата понад норму. Це змінна частина у межах ринково обумовленого середнього рівня оплати праці певної категорії працівників, що тісно пов'язана з підсумковими результатами. Ще одним видом мотивації праці в США є, наприклад, субсидовані підприємством «кафетерії», позички зі зниженою відсотковою ставкою на навчання у коледжі дітей співробітників. А також надання оплачуваних юридичних послуг, програми фізичного оздоровлення, оплачувані творчі відпустки після відпрацьованих певної кількості років у цій організації тощо.

У Японії в рамках так званої інтегрованої тарифної сітки, яка застосовується на багатьох промислових підприємствах для тарифікації всіх категорій працівників (крім керівників вищої ланки управління), передбачається така градація тарифних розрядів:

з 1-го по п'ятий розряди тарифікуються робітники;
з 3-го по 9-ий розряди тарифікуються інженерно-технічні працівники та службовці;
з 7-го по 9-ий розряди тарифікуються керівники.

У Японії людський капітал визнається пріоритетним

Оскільки Японії людський капітал визнається пріоритетним, то всіх підприємствах діє розгалужена система матеріального і нематеріального стимулювання працівників. Основу матеріального стимулювання становлять такі елементи:

- Заробітна плата - їй належить чільне місце, оскільки фірми на неї виділяють у середньому до 85% усіх коштів, що витрачаються на трудові ресурси;

– Премії – вони доповнюють місячний заробіток та виплачуються двічі на рік (так звані – бонуси) на більш тарифний заробіток установленого робочого часу та понаднормові доплати; тарифний заробіток складається з тарифної ставки та надбавок до неї;

- Залежність заробітної плати від терміну служби та віку. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід;

- Оптимальна диференціація заробітної плати. Наприклад, заробітна плата управлінського персоналу японських компаній перевищує плату нових працівників лише у 7-8 разів, а в американських компаніях – у 10-70 разів;

– використання розгалуженої системи пільг для постійних працівників: надбавок на утримання сім'ї, оплати проїзду до місця роботи, медичного страхування, соціального страхування, виплат на соціальні потреби. А також надання путівок на відпочинок, оплати стоянок автомашин, забезпечення харчуванням працівників, видачі премій та цінних подарунків тощо;

– використання натуральних оплат (безкоштовне забезпечення товарами) та інші.

Найвищий рівень заробітної плати у багатьох зарубіжних країнах, згідно з даними досвіду цих країн, багато в чому є наслідком застосування форм та систем оплати праці з великим мотивуючим ефектом. Такий прогресивний підхід до організації заробітної плати був би корисним у нашій державі.

Актуальність нематеріального стимулювання

На сучасному етапі для країни набуває особливої актуальності та нематеріального стимулювання, оскільки національні підприємства часто діють в умовах обмежених ресурсів. Тому головна мета менеджерів не лише утримати цінні кадри за поточного рівня заробітної плати, а й мотивувати їх на більш продуктивну роботу. Тому, заслуговує на увагу також зарубіжний досвід нематеріальної мотивації.

Особливо поширені досягнення у сфері мотивації праці в компаніях США, окремі методи та форми стимулювання яких вивчаються та застосовуються у всьому світі. Так, у США є два основних напрями у нематеріальному стимулюванні персоналу. Перший з яких полягає у створенні довірчих відносин між керівником та підлеглими, що досягається встановленням загальних, тобто, перед працівниками ставляться чіткі завдання та цілі діяльності, досягнення яких здійснюється в результаті якісної, ефективної праці та постійного підвищення професійного рівня.

При цьому кожному працівнику, по можливості, підбирається найцікавіша, змістовна, посильна робота з урахуванням його психологічних особливостей. Також працівники мають право брати участь у ухваленні рішень з різних актуальних питань діяльності підприємства. Це досягається в результаті опитувань, методів "мозкового штурму" і загалом дозволяє їм відчути свою причетність до компанії. Нині майже 25% американських фірм із чисельністю працівників понад 500 осіб мають у своїй структурі ради робітників або спільні комітети робітників та адміністрації. Вони вирішують переважно виробничі проблеми, і навіть виконують інформаційні і консультаційні функції. Участь робітників в управлінні фірмою в США реалізується делегуванням їх представників до вищих органів управління і насамперед рада директорів.

Розвиток у працівника індивідуалізму

Другий напрямок нематеріального стимулювання персоналу пов'язаний з розвитком у працівника індивідуалізму. І тому підприємствах США враховують думку кожного працівника, найманому працівнику всіх рівнях делегуються додаткові повноваження у управлінні виробництвом. Розподіл прибутку, який довіряє підготовку проектів, дозволяє відчути працівникові свою значущість у функціонуванні підприємства. А також створює усвідомлення того, що усі працівники перебувають у однакових умовах.

Зазначені напрями нематеріального стимулювання персоналу використовують такі компанії, як IMB, P&G, які заохочують та підтримують ентузіастів, раціоналізаторів та винахідників, що дозволяє створити переваги при впровадженні інновацій. При цьому корпорація IMB пропонує широкий вибір програм та курсів, надає талановитим співробітникам можливість підвищити свою кваліфікацію та дозволяє розвинути їхню кар'єру в рамках підприємства.

Важливою особливістю методів нематеріального стимулювання персоналу в США є широке поширення таких методів, як командоутворення або teambuilding і моральне заохочення. Командоутворення передбачає організацію загально фірмових заходів, заміських та екскурсійних поїздок за рахунок компанії, дає можливість згуртувати колектив та готує до роботи в команді. Моральне заохочення проявляється у вигляді усної похвали, компліментів, спеціальних нагрудних знаків. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co застосовується така практика: на центральній вулиці парку Disneyland на вікнах кафе розташовуються портрети найцінніших працівників, а в компанії Southwest Airlines випущено спеціальний літак, усередині якого висічені імена співробітників. В результаті активного впровадження в систему управління персоналом методів нематеріального стимулювання ці компанії відрізняються низькою плинністю кадрів.

Нематеріальна мотивація персоналу у західноєвропейських країнах

Нематеріальна мотивація персоналу в західноєвропейських країнах багато в чому схожа з американською, проте має свої особливості. Які полягають у ширшому поширенні партнерських відносин між підприємцями та робітниками. Це проявляється в активній участі персоналу у власності, прибутках та прийнятті рішень. Так, в Австрії, Данії, Голландії, Люксембурзі, Швеції законодавчо закріплено участь робітників у радах директорів компаній із правом голосу. Працівники компаній Франції мають своїх представників у радах директорів, але без права голосу прийняття рішень. У Німеччині створюються виробничі ради, де разом із керівництвом затверджуються такі питання, як статут підприємства, організація виробництва, питання робочого дня, визначення графіка відпусток, питання запровадження технічних засобів контролю над продуктивністю праці, питання соціального забезпечення. Практика управління німецькими підприємствами показує, що така політика залучення працівників підприємства до управління сприяє розвитку їхньої трудової активності, що, зрештою, призводить до поліпшення кінцевих результатів виробництва.

Кардинально відрізняється від американської японська система управління персоналом, основа якої – якісно нова парадигма відносин між керівником та найманими робітниками. Заснована на гуманізмі, повазі до старших, загальної згоди, відданості фірмі, що дозволяє розкрити особистісний потенціал кожного працівника. Ця система складається з таких невід'ємних елементів, як довічне наймання, зарплата за старшинством, профспілки.

Зазначимо, що традиційна японська система поступається місцем нової моделі управління працею. Більш ефективною в сучасних умовах, проте декларувати про руйнування традиційної Японії системи управління персоналом передчасно.

Виробничі гуртки та рухи

До заходів нематеріального стимулювання, які широко використовуються в Японії, можна віднести активне залучення працівників до різних виробничих гуртків і рухів, таких як «За підвищення продуктивності праці», «За роботу без шлюбу», «Контроль за якістю продукції». Зазначимо, що головне завдання таких заходів полягає у регулярних зборах окремих членів колективу на добровільних засадах з метою виявлення проблем, що впливають на ефективність виробництва та якість продукції. А також підготовки пропозицій щодо їх усунення. За результатами діяльності гуртків досягається прямий економічний ефект, але набагато важливіший непрямий ефект. Який проявляється у створенні позитивного морально-психологічного клімату, що сприяє активізації діяльності робітників щодо вдосконалення організації праці на власній ділянці.

Важливим компонентом нематеріального стимулювання є налагодження "людських відносин". Так, керівництво японських компаній дотримується стилю неформального ділового спілкування з персоналом, досягається щоденним спілкуванням керівника зі своїми підлеглими шляхом обміну вітаннями та інформацією безпосередньо на робочому місці працівника.

Таким чином, досвід, накопичений провідними корпораціями США, Японії, країн Західної Європи має бути використаний для формування та розвитку системи нематеріального стимулювання вітчизняних підприємств.

Ефективність мотивації персоналу хвилює багатьох учених

Останні кілька десятиліть проблема ефективності мотивації персоналу хвилює багатьох учених, причому складність її у тому, що неможливо розробити єдиний алгоритм мотивації працівників. Кожен працівник має різні потреби, а також індивідуальні особливості характеру, які необхідно враховувати при виборі різновиду мотивації. Одного й того працівника неможливо довгий час мотивувати одним і тим самим стимулом, оскільки працівник розвивається і, відповідно, змінюються його потреби. Щоб поліпшити мотиваційну систему країни, необхідно враховувати досвід провідних країн світу. Які вже досягли значних успіхів у мотивуванні персоналу. Крім цього, результати їхньої діяльності видно на практиці.

Вважаємо, що для вітчизняних підприємств доцільним є впровадження таких методів мотивації, які б дозволили врахувати всі категорії потреб працівників підприємства, зазначених у теорії А. Маслоу. При цьому, перш за все, має бути забезпечена постійна заробітна плата, як основа мотивації на підприємстві та як метод, що задовольняє фізіологічні, життєві потреби людини.

Прихильність працівника до організації

Потреба безпеки формує прихильність працівника до організації, тому важливо застосовувати таку міру мотивації, як інформування колективу про довгострокові перспективи діяльності підприємства. Це дасть працівникові впевненість у стабільності свого робочого місця. Це особливо актуально для вітчизняних підприємств у зв'язку з нестабільністю навколишнього політичного та економічного середовища.

Задоволення потреби у повазі та визнанні, формує у персоналу підприємства впевненість у собі, відчуття своєї корисності, визнання своїх здібностей. Для цього менеджери повинні організовувати ювілеї, урочистості та заохочувати до праці врученням призів та нагород.

Для ефективного управління потребою у належності до певної соціальної групи на підприємстві слід застосовувати такі методи та прийоми мотивації, як забезпечення зворотного зв'язку між працівниками та керівництвом у вигляді спільного прийняття рішень. Це дозволить залучати працівників до управління підприємством та активізувати їх трудову активність.

МИКОЛА ДРЯХЛІВдоктор філософських наук, професор,
директор Російсько-німецької освітньої програми
підприємництва, бізнесу та менеджменту МДУ
ЄВГЕН КУПРІЯНОВконсультант з управління персоналом компанії "Aladdin R. D."

У сучасному менеджменті дедалі більшого значення набувають мотиваційні аспекти.
Для мотивації співробітників компанії використовують як фінансові, і нефінансові методи винагороди.
Помітна роль відводиться способам мотивації, які не мають відношення до матеріальних заохочень

Проблема мотивації та стимулювання має свою історію у нашій країні. За часів СРСР, починаючи зі знаменитої НОП, постійно йшли експерименти в цій галузі та досвід передових колективів прагнули тиражувати по всій країні. Постійно аналізувалася західна та американська класика - Маслоу, Герцберг, Аргіріс, Мак-Грегор та ін. минулого століття багато уваги приділялося аналізу системи людських відносин, людського фактора, особливо на досвіді "Дженерал Моторс", IBM, японських "гуртків якості". У другій половині 80-х – на початку 90-х років. привернули увагу статті щодо аналізу концепції ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Проте в останні 10-12 років у теорії та практиці мотивації та стимулювання праці спостерігалося майже повне затишшя. Вітчизняна соціологія праці та особливо колись процвітаюча промислова соціологія майже зійшли нанівець.

Нині разом із процесами економічного зростання та відносної стабілізації економіки Росії позначився істотний перелом у цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток та успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в "глобальні гарячкові зусилля" щодо пошуку нових сучасних форм мотивації та стимулювання праці. У той самий час у багатьох країнах Західної Європи та США мотиваційні аспекти управління персоналом підприємств і фірм набули великого значення, і ці методи та досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на російський ґрунт.

Пошуки нових форм мотивації праці
у країнах Західної Європи

Як приклад європейських досліджень з цієї проблематики можна навести дослідження мотивації праці Фінляндії, виконані Тапані Алкулой. Він зауважує, що для працівників організація, в якій вони трудяться, є місцем проведення значної частини часу і тому представляється цікавим оточення, в якому хотіли б працювати люди, та їхні очікування щодо роботи. Весь універсум таких очікувань автор позначає поняттям "орієнтація працювати" ("work orientation"). Ця проблема має два аспекти.

I. Кількісний аспект -яке місце у житті займає робота чи " центральність роботи " ( " centrality of work " ). Алкула виділяє кілька домінант, що визначають його:

б. Сімейний статус Чим більше значення має сім'я (якщо вона є), тим менша увага приділяється роботі, і навпаки.

в. Статевий аспект. Вплив статі може бути інтерпретовано як індикація традиційних статевих ролей як усередині сім'ї, а й у загальному сенсі як показник статевого жіночого чи чоловічого самосвідомості, самоідентифікації незалежно від сімейного статусу.

Розглядає також проблему співвідношення роботи та дозвілля. Тут використовуються дані щодо Швеції та Фінляндії, які показують, що в обох країнах значення роботи в житті має тенденцію до зниження. У Швеції це веде до збільшення ролі дозвілля, а у Фінляндії через сильну протестантську етику - до підвищення ролі сім'ї.

ІІ. Якісний аспект. Тут використовується поняття "робота для винагороди" і порушується питання, якого роду винагороду превалює. Для розробки цієї проблеми Алкула коротко звертається до минулого. Для древніх греків, на його думку, робота була чимось принизливим, оскільки вона була природна і приносила користь, красу та щастя; але для афінянина була б безглуздою ідея вважати роботу самоціллю.

Алкула робить таке цікаве порівняння: він обчислює індекс "робочих зусиль" за такою формулою:

де w – кількість робочих днів, c – загальна кількість днів. У тварин цей індекс дорівнює приблизно 1, у жителів пустелі Калахарі 0,11 - 0,31, а у стандартної європейської сім'ї (дві дорослі - дві дитини) - 0,36.

Існують три основні типи очікувань від роботи - інструментальні, ціннісні та соціальні. Під інструментальними Алкула перш за все розуміє різноманітні матеріальні стимули, наприклад забезпечення нормальних умов існування; під ціннісними - різного роду бажання, які загалом можна охарактеризувати як моральне задоволення, а під соціальними - бажання, працюючи, виконувати певну функцію у суспільстві.

Проведено цікаве дослідження, під час якого респондентам поставлено два питання. У першій частині опитування респондентів просили назвати якісні характеристики ідеальної роботи. Названо такі: незалежність від інших; різноманітність; можливість бачити результат; можливість приносити користь суспільству; добрі стосунки з колегами; високий заробіток; легкість роботи; можливість творчості; відсутність стресу; можливість зростання; змістовна частина роботи як самоціль. З'ясувалося, що для жінок більше, ніж для чоловіків, важлива користь роботи та соціальні аспекти, для "сірих комірців" порівняно з "білими" - високий заробіток та легкість роботи.

На друге запитання: "Назвіть риси роботи, якою Вам найменше хотілося б займатися", отримані наступні відповіді: монотонність; погані, шкідливі для здоров'я умови роботи; стрес, незручний робочий годинник; нестача свободи; погані відносини у колективі; робота, яка не подобається; неможливість бачити результат роботи; низький заробіток; неможливість кар'єрного зростання; марна для суспільства робота; нестача творчості. Нарешті, менше 1% сказали, що їм підійшла б будь-яка робота.

Тепер звернемося до конкретних методів мотивації персоналу.

Система PFP у США та Західній Європі

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника та розміру зарплати, що отримується, використовується система "Pay for Performance" - "плата за виконання" (далі, для зручності - PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, у яких винагорода, одержуване працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це виявляється у системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системі " fat cat " . Згідно з даними, отриманими у 1999 р. 23 rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, За попередні шість років відсоток коштів, які компанії спрямовували на PFP-програми, збільшився на 50%.

Існує безліч типів гнучких схем оплати праці. Згадаємо основні їх.

1. Комісійні. Це, мабуть, найпростіша і водночас найстаріша PFP-схема. Суть її в тому, що співробітник (насамперед це стосується агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти при купівлі товарів. Комісійні можуть використовуватись як у поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю становлячи заробітну плату співробітника. Хоча комісійні і є найбільш "прямою" PFP-схемою, пік їхньої популярності, безумовно, залишився в минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує тільки Walt Disney Co.)

2. Грошові виплати виконання поставлених целей. Це найбільш поширений тип PFP-планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, які застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) загалом здійснюються за відповідністю працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них може бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду і іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, наприклад, несподівано нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 р. розмір винагород, які отримують менеджери компанії, частково залежатиме від задоволеності працею рядових співробітників. UAI. Ця задоволеність вимірюватиметься незалежною аудиторською організацією. В даний час навіть ведуться розмови про запровадження PFP-схем при оплаті праці вчителів залежно від успішності учнів.

3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, які виплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії зараз (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які одержують співробітники, які пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватись і фахівцям, догляд яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії "зіркам" компанії.

4. Програми поділу прибутку. За такої схеми співробітники одержують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися подвійно. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому разі при хорошому виконанні своєї роботи працівник отримує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, компанія може встановити схему поділу прибутку всім співробітників (чи окремо взятого підрозділи): у разі це спосіб винагороди за хорошу роботу, а метод психологічного об'єднання працівників предприятия.

5. Акції та опціони на їх купівлю. За такої схеми формально працівник жодних виплат у формі "живих" грошей не отримує. Натомість рада директорів компанії приймає рішення про безоплатне надання співробітнику у власність певної кількості акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди та співробітнику та компанії. За деякими даними, типова PFP-програма підвищує організаційну продуктивність на 5 – 49%, а доходи співробітників – на 3 – 29%. Працівник отримує можливість заробити більше грошей за умови хорошої роботи, а також орієнтири для оцінки своєї ефективності. Компанія ж отримує цільових співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною філософією.

Необхідно згадати кілька пунктів, яким має слідувати компанія для ефективного застосування таких методів. По-перше, це оцінка організаційної культуривикористання PRP. По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців компанія повинна окремо заохочувати співробітників, які мають навички, гостро необхідні в даний момент. По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затяжок з виплатами, і регулярний аудит існуючих PFP-планів і за необхідності їх перегляд. По-четверте, довгостроковість програм, що впроваджуються. Співробітники повинні відчувати, що PFP – це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції у людський ресурс. По-п'яте, преміювання "зірок", тобто. тих працівників компанії, без яких ефективність її роботи опиняється під загрозою. По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях (таких, наприклад, як MCI) система управління є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема "оплата проти ризику", яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями Для того, щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але за ефективної роботи вони отримують суму як мінімум удвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.

Звісно, існують і пункти, за якими критикують PFP. Але переважна частина цієї критики спрямовано не так на систему як таку, але в невдалі методи її застосування. Часто піддається сумніву той факт, що винагорода співробітника багато в чому визначається суб'єктивною думкою менеджера, якому складно встановити і описати значні відмінності між підлеглими, що добре виконують свою роботу. Це, безумовно, одна з основних труднощів, що виникають при PFP. Щоб подолати її, компанія має використовувати незалежні методи оцінки, що не базуються виключно на особистих симпатіях та антипатіях. Другий пункт критики в тому, що PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправного удару по командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників (хоча зараз все частіше використовуються саме "командні винагороди"). Критикують PFP і з інших приводів. У той самий час дана система приносить організації великі дивіденди як високої мотивації співробітників, зростання віддачі від нього як і збільшення прибутку всієї компанії.

Нефінансові винагороди

Йдеться про ті способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи та складанні враження про нього. Багато заплатити зараз може велика кількість компаній. Інше питання в тому, чи ця висока оплата підтримуватиметься іншими - нематеріальними (нефінансовими) - категоріями винагород. І часто це питання стає вирішальним. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу та підвищення їхньої мотивації та прихильності до фірми.

Існує безліч різних нематеріальних винагород. Вже зазначалося, що кожна фірма може конструювати свої власні PFP-програми, але нефінансових винагород це стосується навіть більшою мірою. Тому загальновизнаної класифікації нефінансових винагород немає і перераховані системи є найпоширенішими.

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Насамперед це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні та відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід та відпочинок). Крайнім випадком такого роду пільг є оплата декретної відпустки. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, дуже популярною останнім часом є система "банку неробочих днів". Співробітнику надається кілька днів у році, які він може не працювати (зазвичай ця кількість складається з норми відпустки та розумної кількості відгулів), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на свій розсуд.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять всі матеріальні стимули, які використовує компанія. Насамперед це різні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми, сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, сюди ж належать різні фінансові "послаблення" співробітникам. Це насамперед оплата медичного страхування, а також позички за пільговою програмою та знижки на придбання продукції компанії.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішньофірмові свята, присвячені значним подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різноманітні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Новий рік, День незалежності), заміські та екскурсійні поїздки, які влаштовує компанія. До цієї ж категорії ми віднесли б оплачувані централізовані обіди і практиковані деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.

По-четверте, тип винагород, які ми б назвали "винагороди-вдячності". Ця категорія нематеріальних винагород є, на наш погляд, найвагомішою. Насамперед це елементарні компліменти співробітникам за їхню роботу. Природно, що багато компаній (особливо великі) не обмежуються лише усною похвалою. Крім згадування у засобах масової інформації та фотографій на видних місцях, вони намагаються увічнити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується наступна практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найціннішим працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущено спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса увічнені їхні імена). В результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines відрізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній.

По-п'яте, винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. У цей блок входить не тільки підвищення на посаді, а й навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто слідує підвищення на посаді); запрошення співробітника як виступаючого або лектора (такий вид винагороди говорить про високу оцінку його професійних якостей і надає можливість спробувати свої сили в новій якості), пропозицію брати участь у більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання підприємства для реалізації своїх проектів.

По-шосте, винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця. До цього блоку входять всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника та його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного обладнання), а також надання співробітнику службового автомобіля.

Останнім часом чітко окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Багато в чому (особливо у великих компаніях) це відбувається під тиском профспілок, багато в чому через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників та залучати нових виконавців. Ця тенденція призвела до виникнення системи пакету послуг. При її використанні співробітник отримує можливість вибору з деякої кількості різних винагород те, в чому він максимально зацікавлений зараз.

Делегування повноважень

Останні десятиліття практично всі компанії застосовують делегування повноважень ("empowerment"). Під цим розуміють такий процес, при якому частина обов'язків, відповідальності та повноважень щодо прийняття рішень передаються на нижчий рівень організаційної структури. На практиці це означає, що представник вищого рівня передає відповідальність за вирішення будь-якої проблеми та владні повноваження для її вирішення якомусь співробітнику (або групі співробітників) нижчого рівня. Щодо делегування повноважень застосовують показники його обсягу (кола питань, щодо яких здійснюється делегування) та повноти (ступеня, в якій виконавцю передається право виконання певних функцій).

Найпростіший приклад делегування повноважень, коли менеджер розподіляє обсяг роботи, який доручено підрозділу між співробітниками підрозділу. Крім того, може виникнути ситуація, за якої співробітники отримують право у певних ситуаціях діяти та приймати рішення (у тому числі фінансові) без консультацій з начальством. Навіть з виробництва, де, начебто, діяльність кожного працівника суворо регламентована, може застосовуватися делегування: поширені останнім часом " гуртки якості " , у яких працівникам виділяються функції управлінців з удосконаленню системи виробництва підвищення якості своєї продукції.

Питання необхідності делегування повноважень давно вже вирішено у західних компаніях. По-перше, це потужний стимул підвищення мотивації співробітників: вони, з одного боку, відчувають, що компанія уважна до них і довіряє їх компетентності, з другого, задовольняють потреби з допомогою розширення обсягу своїх повноважень за збереження колишнього посадового статусу. По-друге, це ефективний спосіб підвищення потенціалу співробітників шляхом реалізації їх здібностей у основний діяльності. По-третє, делегування повноважень необхідне ефективного функціонування організаційної структури у сучасному динамічному середовищі. Менеджер фізично неспроможна контролювати виконання всіх обов'язків, покладених підрозділ, і тому вирішальна роль відводиться його підлеглим, які мають опановувати навичками самостійних дій. Менеджер у такій ситуації постає як координатор процесів, які у підпорядкованому йому підрозділі.

Проте на шляху ефективного застосування делегування повноважень постають різноманітні бар'єри. До них відносяться традиції організації, недовіра менеджера до якостей виконавців, низьке навантаження самого менеджера та відсутність чіткого плану дій з боку менеджерів. У той же час мінливість ринку унеможливлює подолання цих бар'єрів.

Світовий досвід мотивації та стимулювання праці виділяє три моделі - американську, японську та західноєвропейську.

Американська модель. У та Канаді розмір винагороди працівника залежить від результатів своєї діяльності.

Гнучка система оплати праці США побудована в такий спосіб, що фіксована зарплата може лише збільшуватися, у своїй частина заробітку ставиться у пряму залежність від результатів спільної роботи. Основні види додаткової оплати праці США: премії управлінського персоналу; компенсаційні виплати у разі виходу на пенсію; спеціальні премії менеджерам, які пов'язані зі своїми успіхами; премії, залежні від величини прибутку, за постійної величини базового окладу; доплати за підвищення кваліфікації та стаж роботи, продаж працівникам акцій компаній.

Стимулювання перспективних фахівців здійснюється у вигляді як грошового винагороди, але й пільг і безкоштовних послуг із фондів соціального споживання. Великі компанії виплачують своїм співробітникам премії до свят у розмірі 25-50% місячної заробітної плати, 13 зарплату; виробляють виплати до чергових відпусток; надають в особисте користування автотранспорт із оплатою бензину; повністю чи частково компенсують вартість житла; покривають витрати на відпочинок із сім'єю; встановлюють гнучкий робочий графік. Для стимулювання талановитих спеціалістів застосовується система «двох напрямків у кар'єрі»: або адміністративно-посадове зростання, або робота в колишній якості з поступовим підвищенням окладу до рівня оплати праці керівників.

В американських корпораціях діють дві основні програми стимулювання співробітників – компенсаційна (у вигляді постійного окладу) та преміальних виплат. Як додаткові стимули використовують нагородні бонуси і право на дохід у вигляді акцій. Бонуси не є фіксованою величиною (на відміну від окладу) і можуть змінюватись у значних межах. Вони розглядаються як нагорода, нарахована як винагорода за послуги, надані компанії протягом року.

Японська модель. Японські корпорації першому плані висувають відданість своїх службовців компаніям. У Японії кожен працюючий переконаний, що він – важлива і необхідна особа для своєї компанії і що її доля лежить на його плечах. Японські корпорації гарантують цим службовцям роботу та використовують систему винагороди, що базується на трудовому стажі. Чим довше людина працює в компанії, тим вища його заробітна плата та посада. Вона складається з місячної заробітної плати та виплати бонусів двічі на рік. Сума бонусу визначається трудовим контрактом і японські робітники розглядають бонус як частину заробітної плати. Великі японські корпорації надають працівникам накопичувальні пільги.

Японці вважають, що керівник має бути спеціалістом, компетентним у питаннях, які вирішуються будь-яким підрозділом фірми (при проходженні підвищення кваліфікації він обирає для освоєння щоразу нову ділянку роботи). В основі кадрової політики - системи довічного найму, кадрової ротації, репутацій, навчання на робочому місці, що формують потужне мотиваційне середовище, що дозволяє готувати високопрофесійні кадри, ефективно реалізовувати їхній творчий та інтелектуальний потенціал. Трудової мотивації сприяє особливий тип матеріального стимулювання, відомий під назвою «довічна заробітна плата». Її сенс у тому, що стимулюється як праця, а, передусім працівник фірми. Рівень винагороди визначається не виробленням, а вартістю життя працівника.

Західноєвропейська модель.Для західноєвропейських компаній характерні три моделі стимулювання праці: безпреміальна (функція стимулювання праці виконує заробітна плата); преміальна, що включає виплати, величина яких пов'язана із розміром доходу чи прибутку підприємства; преміальна, яка передбачає виплати, розміри яких встановлюються з урахуванням індивідуальних результатів праці.

Преміальні моделі оплати праці реалізуються шляхом залучення працівників до участі у прибутках (річна винагорода з прибутку компанії), у доходах (кожному працівнику виплачується винагорода, розмір якої визначається за результатами оцінки виконання ним виробничого завдання та не залежить від прибутку фірми), у капіталі (у виді акцій за їхньою номінальною ціною).

На деяких промислових підприємствах Німеччини укладаються договори, якими працівник зобов'язується з максимальною віддачею використовувати свій потенціал, намічаючи певні показники результативності. При цьому він має право розпоряджатися своїм робочим часом на особистий розсуд. У результаті підвищується трудова мотивація - людина не просто виконує поставлені перед нею завдання, а й залучається до участі в управлінні своєю діяльністю.

В Англії, Франції та інших країнах набула поширення так звана гнучка система оплати, в основі якої - облік індивідуальних якостей працівника, його заслуг і результатів роботи за допомогою спеціальних оціночних шкал за низкою факторів.

Все більш поширеною стає тенденція до відмови не лише від індивідуальної відрядної, а й від погодинної оплати праці. При цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, а не зазначену в дипломі. При цьому заохочуються набуття нових знань та підвищення кваліфікації. Заробіток працівника залежить немає від дорученої йому роботи, як від рівня його майстерності, тобто що стоїть рівень кваліфікації, то вище і заробіток працівника.