контроль та координацію діяльності підрозділів підприємства; - Відображає рівень повноважень, які делегують підрозділи підприємств.

10. Управління підприємством

10.2. Основні проблеми, що виникають під час розробки організаційної структури підприємства - встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами на основі їх цілей, умов роботи та стимулювання; - Розподіл відповідальності між керівниками; - Вибір конкретних схем управління та послідовності процедур при прийнятті рішень. - Організація інформаційних потоків.

10. Управління підприємством 10.2. Основні проблеми, що виникають під час розробки організаційної структури підприємства

Чинники та умови, що визначають рівень організаційної структури: - Розмір виробничої діяльності (мале, середнє, велике підприємство); - виробничий профіль (номенклатура, спеціалізація); - характер продукції і технологія її виробництва (масове, серійне); - сфера діяльності підприємства (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок).

10. Управління підприємством

10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.1 Лінійна Сутність – керуючий вплив на об'єкт здійснює керівник, який отримує офіційну інформацію від осіб, безпосередньо йому підлеглих, приймає управлінські рішення з усіх питань та відповідає перед вищим керівником.

10.3.1 Лінійна

Лінійна структура управління підприємством Р-керівник; Л – лінійні органи управління (лінійні керівники); І – виконавці.

Застосування: на дрібних підприємствах з нескладним виробництвом під управлінням виробничими ділянками, окремими невеликими цехами, невеликими фірмами однорідної та нескладної технології.

Переваги: ​​- Простота застосування; - чіткий розподіл обов'язків та повноважень; - Оперативне прийняття управлінських рішень; - Високий рівень виконавської дисципліни.

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.1 Лінійна

Недоліки: -жорсткість, негнучкість, непристосованість до подальшого зростання та розвитку підприємства; -Великий обсяг інформації, що передається від одного рівня управління до іншого; - Обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління.

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства

10.3.2 Функціональна Сутність - скорочується єдиноначальність, але за окремими функціями управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких обробляють знаннями, навичками роботи в даній галузі управління.

Функціональна структура управління Р – керівник; Ф – функціональні органи управління (функціональні керівники); І – виконавці.

Застосування: на підприємствах, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у зовнішніх зовнішніх умовах (виробництво сировинних матеріалів).

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.2 Функціональна

Переваги: ​​- стимулює ділову та професійну спеціалізацію; - зменшує дублювання зусиль; - покращує координацію діяльності.

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.2 Функціональна

Недоліки: - функціональні відділи більше зацікавлені у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів, ніж усієї організації; - неможливість використання на підприємствах з номенклатурою продукції, що часто змінюється; - Імовірність конфліктів між функціональними відділами.

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства

10.3.3 Лінійно-функціональна (штабна) Сутність – поряд із місцевими керівниками (директорами, начальниками філій та цехів) існують керівники функціональних підрозділів (планового, технічного, маркетингового тощо).

Лінійно-функціональна структура управління Р – керівник; Л – лінійні органи управління; Ф – функціональні органи управління (функціональні керівники); І – виконавці.

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.3 Лінійно-функціональна (штабна)

Сутність – поряд із місцевими керівниками (директорами, начальниками філій та цехів) існують керівники функціональних підрозділів (планового. технічного, маркетингового тощо).

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.3 Лінійно-функціональна (штабна)

Лінійно-функціональна система має два різновиди: - цехову; - Безцехову. Гідність – дає можливість спеціалізувати виконання окремих функцій, підвищивши компетентність управління загалом.

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства

10.3.4 Девізійна Сутність – створення в рамках підприємства відділів та підрозділів не за функціями, а за видами продукції, характером споживачів, що обслуговуються, або географічними регіонами. Ключовою фігурою є керівники функціональних підрозділів, а менеджери, очолюють виробничі відділення.

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.4 Девізійна

Керівник групи енергокористування

Відділ використання енергії у промисловості

Відділ використання енергії у торгівлі

Відділ обслуговування споживачів

Організаційна структура, орієнтована споживача

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.4 Девізійна

Регіональна організаційна структура

10. Управління підприємством 10.3. Форми організаційної структури підприємства 10.3.4 Девізійна

- продуктова структура управління - великі виробники споживчих товарів з диверсифікованою продукцією; - Організаційна структура, орієнтована на споживача - сфера освіти, комерційні банки, оптові торгові фірми; - регіональна організаційна структура – ​​збутові підрозділи великих підприємств.

Організаційна структура - це сукупність відділів та служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою та реалізацією управлінських рішень щодо виконання бізнес-плану, інноваційного проекту.

Основними факторами, що визначають тип, складність та ієрархічність (число рівнів управління) організаційної структури підприємства, є:

масштаб виробництва та обсяг продажів;

номенклатура продукції, що випускається;

складність та рівень уніфікації продукції;

рівень спеціалізації, концентрації, комбінування та кооперування виробництва;

ступінь розвитку інфраструктури регіону;

міжнародна інтегрованість підприємства (фірми, організації).

До факторів розвитку структури підприємства належать такі:

розвиток спеціалізації та кооперування виробництва;

автоматизація керування;

застосування сукупності наукових підходів до проектування структури та функціонування системи менеджменту;

дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів (пропорційність, прямоточність та ін.);

переведення існуючих структур управління на проблемно-цільову структуру.

Організаційна структура регулює:

поділ завдань з відділень та підрозділів;

їхня компетентність у вирішенні певних проблем;

загальна взаємодія цих елементів.

Структура організації залежно від розглянутих чинників то, можливо лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, матричної (штабної), бригадної, дивізіональної чи проблемно-цільової.

1) Лінійна структура. Для неї характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник (підрозділи) – виконавці. Є лише вертикальні зв'язки. У найпростіших організаціях окремих функціональних підрозділів відсутні. Ця структура будується без виділення функцій.

Переваги: ​​простота, конкретність завдань та виконавців.

Недоліки: високі вимоги щодо кваліфікації керівників та високе завантаження керівника.

Лінійна структура застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.

2) Лінійно-штабна організаційна структура. У міру зростання підприємства, лінійна структура перетворюється на лінійно-штабну. Вона аналогічна до попередньої, але управління зосереджено в штабах. З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи та готують управлінські рішення.

3) Функціональна організаційна структура. При подальшому ускладненні виробництва виникає потреба спеціалізації працівників, дільниць, відділів цехів і т. д., формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями. При функціональної структурі відбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій із невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник – функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) – виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки.

Переваги: ​​поглиблення спеціалізації; підвищення якості управлінських рішень; можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.

Недоліки: недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкість ухвалення управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат роботи підприємства, функції керівника розмиті.

4) Лінійно-функціональна організаційна структура. При лінійно-функціональній структурі управління основні зв'язки – лінійні, що доповнюють – функціональні.

5) Дивізіональна організаційна структура. Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а за продукцією або по регіонах. Дивізійна структура управління будується виходячи з виділення підрозділів, чи дивізіонів. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи із постачання, виробництва, збуту тощо. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом звільнення від вирішення поточних завдань. Децентралізована система управління забезпечує високу ефективність у межах окремих підрозділів.

Недоліки: зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків; дублювання функцій.

Така структура ефективна для географічного розширення ринкових зон та задоволення попиту; орієнтована на споживача.

Цей вид застосовується нині більшістю організацій, особливо великими корпораціями.

6) Матрична організаційна структура. У зв'язку з необхідністю прискорення темпів оновлення продукції виникли програмно-цільові структури управління, які отримали назви матричні. У структурах, що діють, створюються тимчасові робочі групи, при цьому керівнику групи в подвійне підпорядкування передаються ресурси та працівники інших підрозділів. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів.

Недоліки: складність структури, наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.

Переваги: ​​гнучкість, прискорення запровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи.

Прикладом можуть бути авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, виконують великі проекти для замовників.

Чинники, що впливають на організаційну структуру, включають велику кількість критеріїв. До них можна віднести розміри компаній та кількість здійснюваних ними видів діяльності, зовнішнє та внутрішнє середовище, масштаби керованості, технології, організаційну та національну культуру, людські ресурси, економічні фактори.

Розмір організації

Фактори, що впливають на організаційну структуру управління, включають розмір підприємства і види діяльності, які воно здійснює. Чим більший розмір підприємства, тим більше підрозділів, включаючи різноманітні зв'язку з-поміж них та його контроль. Дані чинники, що впливають організаційну структуру управління, мають великий вплив на організаційну структуру управління.

Розмір підприємствавключає сукупність наступних елементів:

1. Місткість підприємства,
2. Персонал підприємства
3. Випуск продукції та виробничі витрати,
4. Володіння дискреційними ресурсами у вигляді матеріальних цінностей (чистих активів).

Норма керованості як фактор організаційної культури

Чинники, що впливають на організаційну структуру управління, мають у своєму складі також масштаб та норму керованості.Загалом, підприємства здатні мати як вузьким, і широким масштабом керованості. При цьому керівництву необхідно визначитися з оптимальним співвідношенням рівня та масштабів управління, що пов'язано з поділом праці та спеціалізацією окремих операцій.

Неможливість або неефективність меж керованості може призвести до зниження якості діяльності у сфері управління, у тому числі до її формалізації та бюрократизації, виникнення конфліктів.

Організаційна культура та технологія

Організаційна культуратакож визначає чинники, що впливають організаційну структуру управління підприємством. p align="justify"> Організаційна культура в якості внутрішнього середовища підприємства надає значний вплив на зміну та формування структури управління.

На структуру управління впливає рівень технологій, які використовує підприємство. Від технологій, що застосовуються, може залежати кількість рівнів в ієрархії управління, обсяги повноважень керівного складу першого рівня, а також інших керівників. p align="justify"> Технологія як фактор, що впливає на організаційну структуру управління, може впливати не тільки на неї, але і на ефективність підприємства в цілому.

Зовнішнє середовище та національна культура

Характеристики навколишнього середовища як фактори, що впливають на організаційну структуру управління, можуть чинити тиск на підприємство та впливати на масштаб його роботи та способи технологічного виробництва.

Такими характеристиками є рівень стабільності, складності, різноманітності ринку, його ворожість. Чим вище ступінь змін і динамічніше зовнішнє середовище, тим органічніша організаційна структура. Але, водночас, висока динамічність довкілля здатна призвести організаційну структуру до децентралізованішим станам.

Чинники, які впливають організаційну структуру управління, включаю також національну культуру. Національна культура здатна проводити менталітет суспільства, систему цінностей людини, і навіть стиль керівництва.

Людський фактор

Фактори, що впливають на організаційну структуру управління, безсумнівно, включають людський фактор. Організаційна структура управління не здатна уникнути впливу людського фактора, що є соціальною структурою і взаємини людей.

Наприклад, якщо на підприємстві не вистачає працівників необхідного рівня освіти (кваліфікації), то спроба створення того чи іншого підрозділу (посади) навряд чи зможе увінчатися успіхом, навіть якщо безперечна потреба в них. І навпаки, вони можуть бути не потрібними, але при цьому бути створені, тому що когось потрібно прилаштовувати на добрі місця.

Приклади розв'язання задач

ПРИКЛАД 1

Завдання

Ефективність організаційної структури визначається такими факторами: 1) Визначення цілей та стратегії компанії,

1. Суть та зміст функції організації.

Важливою функцією управління є функція організації, яка полягає у встановленні постійних та тимчасових взаємин між усіма підрозділами підприємства, визначенні порядку та умов функціонування підприємства. Функція організації реалізується двома шляхами: через адміністративно-організаційне управління та через оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управлінняпередбачає визначення структури підприємства (фірми), встановлення взаємозв'язків та розподіл функцій між усіма підрозділами, надання прав та встановлення відповідальності між працівниками апарату управління. Оперативне управліннязабезпечує функціонування фірми відповідно до затвердженого плану. Воно полягає в періодичному або безперервному порівнянні фактично отриманих результатів з результатами, наміченими планом, і подальшим коригуванням. Оперативне керування тісно пов'язане з поточним плануванням.

Під організаційною структурою фірмирозуміється її організація з окремих підрозділів зі своїми взаємозв'язками, які визначаються поставленими перед фірмою та її підрозділами цілями і розподілом з-поміж них функцій. Організаційна структура передбачає розподіл функцій та повноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, що становлять організацію фірми.

Основні проблеми, що виникають при розробці структур управління:

· Встановлення правильних взаємовідносин між окремими підрозділами, що пов'язано з визначенням їх цілей, умов роботи та стимулювання;

· Розподіл відповідальності між керівниками;

· Вибір конкретних схем управління та послідовності процедур при прийнятті рішень;

· Організація інформаційних потоків;

· Вибір відповідних технічних засобів.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення прав та обов'язків кожного керівника та співробітника, усунення багатоступінчастості, дублювання функцій та інформаційних потоків. Основне завдання тут підвищення ефективності управління.

Організаційна структура спрямовано насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілу з-поміж них правий і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до вдосконалення систем управління, які виражаються у тих чи інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються великою різноманітністю та визначаються багатьма об'єктивними факторами та умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуск одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається, і технологія її виробництва (продукція видобувних або обробних галузей, масове або серійне виробництво); сфера діяльності фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний чи зовнішній ринок); масштаби закордонної діяльності та форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, у тому числі виробничих, збутових та ін.); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група)

Організаційна структура фірми та її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до умов, що змінюються.

2. Види організаційних структур.

Залежно від характеру зв'язків між різними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління.

2.1 Лінійна організаційна структураґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з яким право віддавати розпорядження має лише вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління із взаємопідпорядкованих органів як ієрархічних сходів, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих. Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійною. Перевагами такої структури можна назвати:

· Просте побудова

· Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності

· Жорстке керівництво органами управління

· Оперативність та точність управлінських рішень

Недоліки:

· Скрутні зв'язки між інстанціями

· Концентрація влади у керуючій верхівці

Лінійна структура управління використовується дрібними та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами.

2.2 Функціональна організаційна структуразаснована на створенні підрозділів для виконання певних функцій всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. Тут з допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок та повідомлень здійснюється залежно від виду поставленого завдання.

Наприклад, робітник у цеху отримує доручення немає від однієї людини (майстра), як від кількох штатних одиниць, тобто. діє принцип багаторазової підпорядкованості. Тому таку організаційну структуру називають багатолінійною.

Функціональна структура управління виробництвом націлена на виконання рутинних завдань, що постійно повторюються, не потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у складі фахівців високої кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види діяльності.

До переваг такої структури можна віднести:

· Скорочення ланок узгодження

· Зменшення дублювання робіт

· Зміцнення вертикальних зв'язків та посилення контролю за діяльністю нижчестоящих рівнів

· Висока компетентність фахівців, які відповідають за виконання конкретних функцій

До недоліків:

· Неоднозначний розподіл відповідальності

· Утруднена комунікація

· Тривала процедура прийняття рішень

· Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, тому що кожен функціональний керівник ставить свої питання на перше місце

2.3 Функціонально-лінійна структура(штабне управління) є комбінацією лінійної структури з системою виділення певних функцій. При лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління.

Ці штаби можуть:

· Обмежуватися центральними рівнями управління (штаби керівництва);

· Перебувати у кількох рівнях управління;

· Утворювати штабну ієрархію всіх рівнях управління.

Штаби на кількох рівнях ієрархії повинні давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони не мають права прийняття рішень та керівництва нижчестоящими підрозділами або виконавцями.

Чим більша фірма і складніше її структура, що управляє, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами та недоліками лінійно-функціональної структури можна назвати:

Переваги:

· Можливість отримати високий рівень професійної спеціалізації співробітників

· Точно визначити місця та необхідні ресурси (особливо кадрів)

· Сприяє стандартизації, формалізації та програмуванню процесу

Недоліки:

· Ускладнює горизонтальне узгодження

· Насилу реагує на зміну

2.4 Лінійна організаційна структура з перехресними функціями.При такій організаційній структурі зберігається рух по інстанціям, але певні функції, що стосуються всього підприємства, наприклад, кадрова політика, підготовка виробництва, облік та звітність, планування термінів та контроль за їх виконанням тощо. виділяються у функціональні відділи, яким надаються повноваження для надання розпорядження. Керівники лінійного та функціонального відділів мають право на спільне прийняття рішень для відповідного відділу підприємства. Наприклад, право за наймом робочої сили для цехів належить спільно начальнику відділу кадрів та начальнику технічного відділу. Якщо вони не дійдуть згоди, то має втрутитися вища інстанція.

2.5 Дивізіональна структура управління.У результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються виробництво певної продукції (продуктова структура управління) чи просторове єдність (регіональна структура управління).

2.5.1 Організаційна структура по продукту передбачає створення структурі фірми самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих виробництва та збут конкретних видів товарів. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень у материнській компанії з окремих видів або груп продуктів та передача їм повноважень з управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими як у своїй країні, так і за кордоном. Виробниче відділення не робить відмінностей у методах управління між вітчизняними та закордонними дочірніми компаніями, які зберігають відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю та звітності з боку виробничого відділення. Координація діяльності між вітчизняними та закордонними підприємствами у рамках виробничого відділення, або координатором по продукту, або координатором з міжнародних операцій. p align="justify"> Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в рамках фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює як фінансовий, а й оперативний контролю над діяльністю підконтрольних підприємств у всесвітньому масштабі. Цей контроль часто здійснюється шляхом спільних директоратів і доповнюється поїздками керівника виробничого відділення на конкретні дочірні підприємства. У деяких компаніях для більш ефективного оперативного контролю над діяльністю закордонних дочірніх компаній у виробничому відділенні створюються регіональні управління чи відділи.

p align="justify"> Організаційна структура по продукту широко поширена в силу масового переходу міжнародних фірм до децентралізованої структури управління, коли знання продукту і розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Організаційну структуру управління продуктом вважають за краще застосовувати великі широко диверсифіковані компанії, хоча вона має свої специфічні особливості практично у кожної компанії. Ці особливості випливають насамперед із ступеня диверсифікації продукції, що випускається, і характеру спеціалізації кожного виробничого відділення та кожної дочірньої компанії. Вони залежать також від кількості закордонних компаній, характеру їхньої діяльності та виконуваних функцій. Велику роль грає характер продукції, ступінь її технологічної складності та унікальності.

Наприклад, особливістю організаційної структури американської компанії “Зінгер” є різна побудова та управління діяльністю підконтрольних підприємств у кожному виробничому відділенні продукту. Компанія ²Зінгер² використовує груповий принцип управління, при якому виробничі відділення об'єднані в залежності від характеру продукції, що випускається в п'ять груп. При цьому відмінності в організації та управлінні виробничо-збутовою діяльністю характерні не тільки для виробничих відділень продукту, але і для кожної групи. Координація діяльності з окремих продуктів у межах компанії загалом складає рівні керівників груп, які разом утворюють оперативний комітет управління. Цей комітет визначає основні напрями галузевого розвитку компанії та погоджує свою діяльність, спрямовану на реалізацію цілей та завдань, визначених на найвищому рівні управління. Ув'язування діяльності різних виробничих відділень у регіональному аспекті провадиться центральною службою регіональних ринків. Ця служба покликана давати рекомендації та консультації виробничим відділенням, з одного боку, та вищому управлінню фірми, з іншого, про всі аспекти діяльності на тому чи іншому ринку, про спеціалізацію дочірніх компаній, про розподіл продукції та ринків між ними.

Організаційна структура продукту забезпечує великі можливості для централізованого управління та координації діяльності всіх належних ТНК підприємств у всесвітньому масштабі. Така організаційна структура сприяє поглибленню спеціалізації між дочірніми підприємствами однієї компанії з урахуванням переваг, одержуваних від міжнародного поділу праці, сприяє зростанню внутрішньокорпораційних поставок і дає можливість шляхом маніпуляції з трансфертними цінами занижувати суми сплачуваних податків, полегшує розділ ринків між дочірніми компаніями. розробки по продукту в центрі та забезпечувати централізоване постачання технологією всіх підконтрольних дочірніх компаній, дає можливість орієнтувати виробництво на випускати продукцію, що користується найбільшим попитом.

Разом з тим, за такої структури виникають труднощі використання знань та досвіду фахівців з управління в рамках однієї країни або регіону утруднюється координація діяльності підприємств, що належать до різних виробничих відділень однієї фірми з планування, довгострокових інвестицій на ринку однієї країни. Виробничі відділення, побудовані за продуктом і мають у своєму підпорядкуванні дочірні компанії у широкому колі країн, зазвичай відчувають брак знань про місцеві умови та вимоги окремих ринків. Тому вони потребують допомоги центральних служб для здійснення регіональної координації або ділять виробничі відділення з продукту з урахуванням територіального розміщення підприємств.

2.5.1 Організаційна структура у регіоні. Передбачає, що управлінська відповідальність діяльність ТНК як у внутрішньому, і зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом та характером своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення та бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у формі дочірніх компаній та бути центрами прибутку та центрами відповідальності. І в тому, і в іншому випадку регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових та виробничих компаній у своєму регіоні за всіма видами продуктів спеціалізації міжнародної фірми. Який очолює такий регіональний підрозділ віце-президент – розпорядник чи керівник підпорядковується безпосередньо вищої адміністрації підприємства міста і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керуючі мають у своєму підпорядкуванні керуючих окремими країнами як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету та відають питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для тіснішої ув'язки виробничої діяльності підконтрольних підприємств у деяких ТНК призначаються координатори з продукту, знають питаннями виробництва конкретних видів товарів.

p align="justify"> Регіональна структура управління в чистому вигляді зустрічається в даний час у невеликої кількості компаній. В основному це фірми слабо диверсифіковані, з переважанням у виробничій структурі одного-двох однорідних продуктів. Для таких фірм головним є наближення до кожного конкретного ринку та пристосування до його національних особливостей та потреб кінцевих споживачів. Така організаційна структура характерна для деяких нафтових компаній («Галф ойл», «Ройял датч-Шелл»), а також для канадської компанії «Мессі-Фергюссон» - виробника сільськогосподарських машин, промислового та будівельного обладнання, швейцарської харчової монополії «Нестле», англо-гол.

Регіональна структура управління використовується компаніями, що випускають продукцію обмеженої номенклатури та орієнтованими на широкі ринки збуту та конкретного споживача. Недоліком цієї структури управління є труднощі передачі технічної інформації закордонними дочірніми компаніями, і навіть координація діяльність у країні і продукту. Особливо посилюються ці труднощі для компаній, що випускають обладнання та мають багато ліній продуктів. Інша важлива проблема, що виникає при регіональній структурі управління, - це можливість дублювання лінійної та функціональної відповідальності, особливо у регіональних відділеннях.

Регіональна структура управління діяльністю підприємств у цілому трапляється досить рідко. У той же час регіональний принцип управління закордонною діяльністю у поєднанні з управлінням продукту є досить поширеним і характерний для компаній, які використовують змішану структуру управління.

Вищеописані структури відносяться до бюрократичномутипу організації структур управління. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку ХХ століття німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, яка кардинально змінювала раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі цієї моделі - уявлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють жорсткі вимоги як до людей, так і структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткий поділ праці, використання кожної посади кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підпорядковується та контролюється вищим; 3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань та обов'язків; 4) дух формальної знеособленості, характерної до виконання офіційними особами своїх обов'язків; 5) здійснення найму працювати відповідно до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оцінками.

Основні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність та ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток усунення " людини " і " посади " , бо склад і змістом управлінських робіт мають визначатися з потреб організації, а чи не людей у ​​ній працюючих. Чітко сформульовані приписи щодо кожної роботи (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму та індивідуального підходу. У цьому принципова відмінність бюрократичної структури від общинної, що історично передувала їй, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо у великих і надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, які працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю людей при вирішенні складних проектів, у масовому та великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов та завдань економічного розвитку. Вочевидь передусім, що бюрократичний тип структури сприяє зростанню потенціалу людей, кожен із яких використовує лише частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібно за характером виконуваної роботи. Зрозуміло також: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише вищому рівні, проте інші рівні зайняті виключно виконанням " спускаемых зверху " рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою керувати процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їх розвиток характеризується нерівномірністю та різною швидкістю. У результаті виникають суперечності між окремими частинами структури, неузгодженістю в їхніх діях та інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

Інший тип організації структур управління підприємством - органічний.Цей тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які потребують більш гнучких та адаптованих структур. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації як "організованої" та працюючої з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводитиме радикальні зміни, що забезпечують пристосованість організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, де імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, вважає за краще знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, та заохочує сумніви та протиріччя, а не віру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її важливі відхилення від традиційної бюрократичної ієрархії, як висока гнучкість, менша пов'язаність правилами і нормами, використання як бази груповий (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили значно доповнити список якостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про такі риси. По-перше, рішення ухвалюються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, які беруться до уваги під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не задля виконання посадової інструкції. По-третє, головні інтегруючі чинники – місія та стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи та кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда та місією. По-п'яте, правила роботи формулюються як принципів, а чи не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їх посадами, а характером проблем, що вирішуються. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури передбачає істотні зміни відносин усередині організації: відпадає потреба у функціональному поділі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

2.6 До такого типу належить матричнаСтруктура це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійної та програмно-цільової. Відповідно до лінійної структурою (по вертикалі) будується управління з окремих сфер діяльності організації: НДДКР, виробництва, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонталі) організується управління програмами (проектами, темами).

При матричній структурі управління щодо горизонтальних зв'язків необхідні:

підбір та призначення керівника програми (проекту), його заступників за окремими підсистемами (темами) відповідно до структури програми;

визначення та призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому підрозділі;

організація спеціальної служби керування програмою.

Для забезпечення роботи у рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничій структурі; створити у материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, які об'єднують провідних фахівців для спільного розроблення основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює із безпосередньо не підпорядкованими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподіл часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми і ускладнювати досягнення її довгострокових цілей. Для забезпечення координації робіт за умов матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними та лінійними підрозділами.

Матричні структури управління, що доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрямок у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на підйом творчої ініціативи керівників та фахівців та виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва на основі прискорення темпів його технічного розвитку, що забезпечує зростання продуктивності праці, зниження витрат виробництва та поліпшення якості продукції, що випускається.

Переваги матричної структури управління:

· Значна активізація діяльності керівників та працівників управлінського апарату за рахунок формування програмних підрозділів, що активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку між ними.

· Поділ функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних та програмних груп та управлінь) та керівниками, відповідальними за забезпечення найбільш повного використання наявних виробничих, матеріальних та трудових ресурсів (начальники функціональних підрозділів). Такі керівники спільно контролюють роботи зі складання оперативних виробничих планів та їх виконання.

· Залучення керівників усіх рівнів та спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з прискореного технічного вдосконалення виробництва.

Матрична структура дозволяє:

· скорочувати навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень управління за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на вищому рівні

· Забезпечувати гнучкість та оперативність маневрування ресурсами при виконанні кількох програм у рамках однієї фірми

· Ліквідувати проміжні структурні ланки під час оперативного управління програмами

· Посилити особисту відповідальність керівника як за програму загалом, так і за її елементи

· Організувати чітку взаємодію на базі перерозподілу завдань у системі управління

· Застосовувати сучасні методи управління

· Вирішувати такі завдання, як скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, поліпшення якості створюваних технічних систем, де сама специфіка виробництва вимагає швидкого вдосконалення продукції, що випускається, і технології її виробництва.

Матричні структури управління отримали найбільш широке застосування та розвиток насамперед в аерокосмічній промисловості, де виникла об'єктивна необхідність у координації діяльності великої кількості окремих промислових фірм для здійснення унікальних великомасштабних проектів та програм у межах обмежених часових рамок та виділених фінансових коштів.

Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, що з використанням нових технологічних процесів і більш продуктивного технологічного устаткування, що веде до змін у організаційної структурі управління фірмою загалом.

При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на великих підприємствах та багатозаводських промислових комплексах, що випускають складну продукцію.

Матрична структура управління включає: проектну структуру управління та проблемно-цільову структуру управління.

Типи матричних структур дуже різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів та особливостей виробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що отримали розвиток у науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові та заводські проблемно-цільові форми управління, що застосовуються для вирішення локальних завдань; складні проектні та програмні (за продуктом) матричні структури. Усі вони спрямовані на прискорення та ефективне рішення поставленої конкретної мети (завдання).

3. Особливості організаційних структур управління фірмами на етапі.

На етапі йде формування таких структур управління, які найповніше відповідають сформованим принципам і функцій управління.

У 80-ті роки спостерігався активний процес перебудови організаційних структур управління як великих багатогалузевих комплексів – ТНК, і менш великих компаній. Практично процес реорганізації управлінських структур стає перманентним і ставиться у пряму залежність від змін у стратегії розвитку фірми.

Найважливішими факторами, що викликають необхідність проведення структурної перебудови компаній, є:

· Прискорена розробка нових видів продуктів під впливом науково-технічного прогресу в умовах конкуренції, що загострюється;

· Інтенсивне впровадження найбільш передових технологій;

· Систематичне впровадження нових методів організації та управління виробництвом на базі активного використання комп'ютерної техніки.

Можна виділити такі основні напрями перебудови організаційних структур управління на етапі.

1. У принципах управління: періодична зміна співвідношення між централізацією та децентралізацією в управлінні у зв'язку зі зміною стратегічних пріоритетів, активізацією чи ослабленням ефективності взаємодії між підрозділами; посилення програмно-цільового управління для консолідації ресурсів компанії на найбільш передових напрямках науково-технічних досліджень або на розробці та виконанні великомасштабних проектів, що вимагають об'єднання спеціалістів одного профілю в одному підрозділі.

2. В апараті управління: перегрупування підрозділів, зміна взаємозв'язків між ними, характеру взаємодії, розподілу повноважень та відповідальності; реорганізація внутрішніх структур внаслідок поглинання інших фірм або продажу виробничих підприємств, що до неї не вписуються; виділення до самостійних господарських підрозділів програмно-цільових проектних груп венчурного характеру або створення на їх базі нових підрозділів; зміна характеру міжфірмових зв'язків шляхом часткового взаємопроникнення, участі в акціонерному капіталі; посилення інтеграції формально незалежних невеликих компаній у науково-виробничі комплекси великих корпорацій; посилення активності у реорганізації науково-виробничих комплексів наукомістких галузей; створення в апараті управління дедалі більшої кількості проміжних управлінських ланок-спеціалізованих підрозділів, що займаються виробничими підрозділами, у яких не зростають обсяги продажу продукції та прибуток і у яких виникають проблеми взаємодії з іншими господарськими підрозділами та адміністративними службами.

3. У функціях управління: посилення стратегічного планування та прогнозування, що спирається на розробку довгострокової економічної та технічної політики; посилення контролю якості продукції на всіх етапах від розробки продукту до його серійного випуску; надання пріоритетного значення інформатиці та економічному аналізу діяльності фірми на основі вдосконалення обліку та звітності на базі всебічного застосування електронно-обчислювальної техніки; надання більшого ніж раніше, значення питань виробництва та управління персоналом; залучення працівників до участі в акціонерному капіталі фірми шляхом придбання акцій; участі у вирішенні питань на засіданнях Ради директорів та Правління; заохочення працівників за розробку нових ідей у ​​галузі вдосконалення технології виробництва, створення та впровадження нової продукції, посилення уваги до соціально-психологічних аспектів управління; посилення уваги в галузі маркетингової діяльності до розробки заходів, форм і методів для досягнення кінцевих результатів, що намічаються в програмі маркетингу по продукту та виробничому відділенню, на посилення господарських взаємозв'язків з іншими підрозділами компанії та з функціональними службами; підвищення ефективності витрат за проведення маркетингової діяльності.

4. У господарській діяльності: зміна технологічного процесу; застосування гнучких автоматизованих технологій; широкого використання роботів, верстатів із числовим програмним управлінням; поглиблення міжфірмового співробітництва на міжнародному рівні в галузі спеціалізації та кооперування виробництва, виконання великих спільних науково-виробничих програм та угод про економічне та науково-технічне співробітництво; створення спільних виробничих підприємств у галузі розробки природних ресурсів, але, особливо, у наукомістких перспективних галузях розвинених країн.

4. Особливості організації управління в американських, західноєвропейських та японських фірмах.

Структура управління великими промисловими фірмами формується під впливом різних чинників. З одного боку, це вимоги, що висуваються зростанням масштабів виробництва, посиленням його диверсифікації та ускладненням продукції, що випускається; розширенням внаслідок інтернаціоналізації територіальної роз'єднаності виробництва. З іншого боку, вона має відбиток історичних особливостей формування та розвитку конкретних фірм. Тут безпосередньо позначається переважання окремих країнах традиційно сформованих типів підприємств; відмінність у законодавстві, що регулює господарську діяльність фірм; зв'язок фірм з військово-промисловим комплексом та інших. Хоча кожен із цих чинників має самостійне значення, але їх поєднання визначає особливості організаційної структури як конкретної фірми, і фірм окремих країн. Тому, хоч і є багато спільні риси, властиві структурі управління великими фірмами, тим щонайменше важливе значення мають облік та вивчення специфічних особливостей організаційної структури, що склалися за конкретних умов.

Найбільшою мірою особливості структури управління сучасними ТНК визначаються історичними умовами їх формування та розвитку та носять на собі відбиток того типу підприємств, що склався на ранніх щаблях розвитку фірми. Це, зокрема, знаходить вираження у характері взаємовідносин між виробничими відділеннями сучасної фірми та зумовлює місце та роль виробничих відділень в організаційній структурі фірми.

У сучасних умовах західноєвропейські та японські компанії набули багато спільних з американськими фірмами рис у застосуванні принципів децентралізації в управлінні. Це зумовлено посиленням процесів концентрації та централізації виробництва під впливом науково-технічної революції та загострення конкурентної боротьби на світовому ринку. Насамперед відзначалося зростання розмірів західноєвропейських та японських компаній, які за оборотами наближаються до американських.

Зростання масштабів господарської діяльності зумовило проведену більшістю західноєвропейських компаній реорганізацію управління та використання американського досвіду у формуванні організаційної структури управління. Велике значення має відхід як західноєвропейських, і японських фірм від вузької спеціалізації виробництва та перетворення їх у високо диверсифіковані комплекси. Це відбито у структурі управління, оскільки у межах компаній створювалися виробничі відділення чи групи відділень з різних видів диверсифікованої продукції та сфер діяльності.

Однак поряд з багатьма загальними рисами американські, західноєвропейські та японські ТНК мають в організації управління свої особливості, які випливають насамперед із історичних умов розвитку певних типів компаній у різних країнах. Американські фірми на ранньому щаблі свого розвитку створювалися у формі трестів. Тому в таких компаніях, як, наприклад, "Дженерал моторс", "Крайслер", "Форд мотор", промислові підприємства, що входять у виробничі відділення, позбавлені будь-якої самостійності. Директори таких підприємств повністю підпорядковані розпорядженням керівництва виробничих відділень, до яких вони належать. Особливо це стосується питань зняття з виробництва старої продукції і переходу на випуск нової, встановлення цін, придбання обладнання та ін. функцій заводів, як планування, управління якістю, обслуговування устаткування, забезпечення кадрами та інших.

У компаніях західноєвропейських країн та в Японії виробничі відділення грають дещо іншу роль. З переходом на децентралізовану форму управління виробничі відділення виконують роль координаторів діяльності дочірніх компаній, що входять до них, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. При цьому дочірні компанії виступають не лише центрами прибутку, а й центрами відповідальності. Останнє означає, що вони самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в рамках закріпленої за ними товарної номенклатури, ведуть наукові дослідження та розробки, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво та збут, забезпечують необхідні капіталовкладення на модернізацію виробництва, організують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. . Як центри прибутку вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, встановлену ним керівництвом концерну, ведуть самостійні баланси і мають окремі рахунки прибутків та збитків, які складаються за єдиною формою та включаються до вільного балансу фірми. У функції виробничого відділення входить контроль та координація діяльності закріплених за ним дочірніх компаній зазвичай за такими найважливішими напрямками: наукові дослідження, виробництво, збут, фінанси.

Завдяки тісним зв'язкам між окремими компаніями, мають виробничий характер, західноєвропейські концерни (особливо, німецькі, французькі, шведські) зазвичай називаються «промисловими групами» чи навіть «групами» незалежно від цього, очолюються вони оперативно-виробничими компаніями чи холдинговими.

Наявність у складі більшості німецьких концернів великої кількості юридично незалежних дочірніх компаній, що мають високий рівень оперативної самостійності, територіально роз'єднаних і в той же час вузькоспеціалізованих на випуску закріпленої за ними продукції, вимагає координації їх діяльності через функції централізованого управління, що забезпечують єдине і комплексне керівництво діяльністю підприємств та підпорядкування їх єдиної мети, поставленої вищою адміністрацією.

Організаційна структура американських, західноєвропейських та японських компаній відрізняється великою різноманітністю і практично кожна компанія має свої відмінні риси.

У 80-ті роки в американському менеджменті намітилися суттєві зміни, які зумовили перехід до нових структур управління та перерозподілу пріоритетів при прийнятті управлінських рішень. На перший план у найбільших компаніях тепер висуваються завдання стратегічного планування, що базується на постановці та реалізації довгострокових цілей. Ці цілі та завдання значною мірою спираються на розробку та впровадження принципово нової продукції, яка не тільки відповідає потребам ринку, а й пристосована до вимог, які висуває законодавство своєї країни та інших країн у галузі регулювання цін, контролю за капіталовкладеннями, охорони навколишнього середовища, безпеки в експлуатації, енергозбереження, а також численних заходів, що розробляються в рамках міжнародних економічних організацій та схвалені національними органами. Ці та інші заходи торговельно-політичного характеру призвели до суттєвих змін у проведенні господарської політики багатьох американських компаній.

Характерною рисою підприємницької діяльності американських компаній у сучасних умовах є систематично проведена перебудова організаційних структур як результат посилення процесу поглинань та злиття.

Як цілі таких реорганізацій висуваються такі:

· Подальша диверсифікація виробництва шляхом поглинання фірми, що нагромадила значний науково-технічний та виробничий досвід, що доповнює власну базу;

· Прагнення підвищити ефективність науково-технічного комплексу у вигляді інтеграції спеціалізованих фірм, здатних оптимізувати структуру материнської компанії;

· Зміна стратегічних пріоритетів для закріплення на нових ринках, підвищення гнучкості в оперативній діяльності фірми.

Процес злиття та поглинання вимагав перебудови організаційних структур управління. У першій половині 80-х зміну структури управління зробили 56% американських компаній у складі 500 промислових гігантів.

Слід зазначити також, що американський стиль управління значно відрізняється від японського. Так, в американських компаніях відповідальність кожного працівника чітко визначена і кожен керівник несе особисту відповідальність за виконання встановлених показників в умовах директивного планування, тоді як у японських компаніях передбачається колективна відповідальність за вироблення, прийняття та виконання рішень. Інша особливість полягає в тому, що закордонні філії американських корпорацій більш вільно використовують капітал, технологію, організаційний та управлінський досвід материнської компанії. У правовому відношенні переважна більшість зарубіжних фірм американських ТНК - це дочірні компанії, що підпорядковуються місцевим законам, тоді як у японських ТНК переважають філії зі 100% участю японського капіталу та повним контролем за їх діяльністю з боку материнської компанії.

Особливістю організації управління японських компаніях і те, що вони першорядне значення надають вдосконаленню іміджу і методів управління. Японські компанії, як правило, більш централізовані, ніж американські та західноєвропейські. Однак у рамках високої централізації широко поширені принципи узгодження, координації дій, вироблення та прийняття рішень після їх ретельного попереднього обговорення та схвалення виконавською ланкою. Вважається, що японський стиль управління, заснований на ухваленні групових рішень, є більш ефективним, оскільки передбачає:

· Участь середньої ланки управління у виробленні рішень шляхом узгодження та обговорення проектів рішень не лише з керівниками, а й з персоналом відповідних підрозділів;

· Дотримання принципу одноголосності у прийнятті рішень;

· Відсутність чітких посадових інструкцій, що визначають коло обов'язків працівника; передбачається, що зміст роботи кожного працівника може постійно змінюватись і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в рамках своєї компетенції;

· використання специфічної системи управління персоналом, що передбачає в основному довічний наймання працівників, просування по службі та підвищення заробітної плати за вислугу років, соціальне забезпечення по старості та хвороби;

Постійне вдосконалення мистецтва управління, зокрема якістю продукції, ефективністю маркетингової діяльності; контролю над ходом виробничого процесу.

Японські ТНК найбільшу увагу концентрують на функціонуванні материнської компанії, проте відрізняються тенденцією посилення уваги діяльності корпорації як цілого. Рішення про призначення керівників вищі посади, визначення асортименту продукції, обсягів капіталовкладень і виробництва, про створення нових виробів приймаються вищим керівництвом материнських підприємств чи разом із вищим керівництвом філії. Материнська компанія та її вище керівництво стало також цілеспрямованіше орієнтуватися на перспективи розвитку, сміливіше висувати і приймати стратегічні рішення, які реалізуються способом «згори донизу». Одночасно відбувається розширення використання економічних методів у внутрішньофірмовому управлінні за одночасного посилення централізованих начал. Так, материнська компанія зазвичай перебирає визначення рівня ціни деталі, частини, компоненти, експортовані на свої дочірні закордонні підприємства, забезпечує собі вищий рівень прибутку. Материнська компанія здійснює суворий контроль за передачею новітньої технології своїм закордонним філіям через побоювання витоку секретів через місцевих партнерів. Відповідно до законодавства, японські ТНК тепер зобов'язані публікувати консолідовані фінансові звіти, що дозволить глибше і краще зрозуміти економічний механізм японського менеджменту.

Примітно, що японці переносять свій стиль управління і дочірні компанії зарубіжних ТНК, що у Японії. Так, дочірні компанії американських корпорацій «ІБМ», що знаходяться в Японії, «Ксерокс» використовують японський стиль і досвід управління, контроль якості продукції. Це забезпечується тим, що японські спеціалісти з управління вільно володіють англійською мовою, знають, як використовувати японський стиль управління, та відрізняються високою компетентністю. Японці, які керують філіями, переносять туди технологічний досвід із американської материнської компанії. Вони регулярно відряджуються до материнської компанії для проходження перепідготовки. Особливо це стосується вищих керівників, які найчастіше – японці. Чисельність американських представників у Радах директорів незначна, що з труднощами освоєння японських методів управління та оволодіння японською мовою. Для багатьох країн саме японська, а чи не американська система організації управління стала еталоном. Японських робітників відрізняє високий рівень освіти, технологічний досвід та стабільність. Японія створює унікальну, що базується на передових технологіях інфраструктуру, є лідером в галузі якості продукції, а за темпами зростання продуктивності праці обігнала всі інші країни.

Список литературы.

1. Герчікова І. Н. Менеджмент: Підручник. -М.: Банки та біржі, 1995

2. Основи менеджменту: Навч. посібник; Колектив авторів / Відп. ред. Г. Є. Баженов. -Новосибірськ: НДТУ, 1998

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту/Пер. з англ. -М.: Справа, 1992.

4. А. А. Бєляєв, Д. В. Валовий Історія менеджменту: Навч. посібник -М.: ІНФРА-М, 1997.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки Російської Федерації

Федеральна державна бюджетна освітня установа

вищої професійної освіти

«Тульський державний університет»

Кафедра фінансів та менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни «Менеджмент»

"Фактори, що визначають особливості організаційної структури компанії"

Виконала студентка гурту 720632 Кречетова Т.С.

Перевірила доц. кав. Фім Сорокіна Н.Ю.

Анотація

Тема курсової роботи – «Фактори, що визначають особливості організаційної структури компанії». Робота викладена на 34 сторінках машинописного тексту, включаючи 5 малюнків, 3 таблиці та 2 додатки.

У першій частині роботи представлені основні теоретичні поняття про організаційні структури підприємства. У ній розкривається сутність та елементи організаційної структури.

Друга частина присвячена аналізу організаційної структури муніципального казенного підприємства «Тулгорелектротранс».

Вступ

Глава 1. Теоретичні засади формування організаційних структур

1.1 Сутність та елементи організаційної структури

1.2 Виробнича структура організації

1.3 Організаційне проектування

1.4. Характеристика основних типів організаційних структур

Глава 2. Характеристика організаційної структури з прикладу МКП «Тулгорелектротранс»

2.1 Організаційна структура МКП «Тулгорелектротранс»

2.2 Характеристика одного з підрозділів організаційної структури МКП "Тулгорелектротранс"

3.1 Заходи щодо зміни організаційної структури МКП «Тулгорелектротранс»

Висновок

Список використаної літератури та джерел

Вступ

Структура організації - це її основний елемент, який як характеризує компанію, а й є сам механізм її функціонування. Правильний вибір організаційної структури – необхідний чинник успішного функціонування підприємства.

Мета курсової - дослідження чинників, визначальних особливості організаційної структури підприємства.

Відповідно до поставленої метою було визначено такі завдання курсової роботи: охарактеризувати структури організацій, розглянути та проаналізувати типи організаційних структур, охарактеризувати організаційну структуру конкретної компанії та дати рекомендації у сфері її вдосконалення.

Глава 1. Теоретичні засади формування організаційних структур

1. 1 Сутність та елементи організаційної структури

Під організаційною структурою підприємства розуміються склад, співпідрядність, взаємодія та розподіл робіт з підрозділів та органів управління, між якими встановлюються певні відносини щодо реалізації владних повноважень, потоків команд та інформації.

Елементами організаційної структури є:

1. Самостійний структурний підрозділ - підрозділ, який виконує одну або кілька функцій менеджменту.

2. Ланка управління – кілька підрозділів, які виконують одну певну функцію менеджменту.

3. Керівна осередок - окремий працівник управління, який виконує одну конкретну функцію менеджменту.

1.2 Виробнича структура організації

Виробнича структура організації - це склад та співвідношення її внутрішніх ланок: цехів, відділів, лабораторій та інших компонентів, що становлять єдиний господарський об'єкт.

З метою забезпечення нормального функціонування структура виробничого підприємства повинна включати:

§ органи управління підприємством;

§ функціональні відділи, лабораторії, інші невиробничі служби;

§ цехи основного виробництва;

§ допоміжні та обслуговуючі цехи, склади;

§ інші організації (підсобні, соціально-побутові).

Профіль, масштаби та галузева приналежність підприємства визначаються складом, технологічною спеціалізацією та розмірами його виробничих цехів, ділянок, майстерень.

Кожна стадія, через яку проходить предмет праці в процесі його обробки, є сукупністю робіт, що характеризуються технологічною однорідністю і створюють основу розчленування процесів виробництва на часткові процеси, що виконуються працівниками різних професій та кваліфікації.

1.3 Організаційне проектування

Організаційне проектування - метод формальної організації цілісних систем, що мають високу надійність, стійкість і економічність.

Предметом організаційного проектування є нові структури, системи, керовані процеси. Організаційне проектування налаштоване на створення нових об'єктів, модифікацію існуючих та докорінну реконструкцію об'єктів та процесів.

Окремим випадком організаційного проектування є проект організаційної структури управління. При його розробці необхідно пам'ятати, що організаційна структура - це складний об'єкт, який включає сукупність взаємопов'язаних цілей, розподілу завдань, функцій, повноважень та відповідальності між підрозділами та ланками організації, підготовки інформації та документів.

1.4 Характеристика основних типів організаційних структур

Ієрархічні та органічні структури.

Схема організаційної структури управління відбиває статичне становище підрозділів і посад і характеру зв'язку з-поміж них.

До ієрархічних організаційних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та дивізіональна.

1. Найпростішою структурою управління є лінійна. При такій організації управляючі на об'єкт експлуатації можуть передаватися лише однією особою - керівником, одержуючи інформацію лише від своїх підлеглих і приймає рішення (і, відповідно, відповідальним) з усіх питань, які стосуються керованої ним частини об'єкта. Усі функції управління та підпорядкування зосереджуються у керівника, створюється вертикальна лінія управління та прямий шлях на підлеглих.

Така організація управління можлива лише у невеликих підрозділах служби експлуатації, наприклад, коли бригадир чи майстер безпосередньо роздає доручення кожному працюючому підрозділі.

Мал. 1. Лінійна організаційна структура управління.

Основними перевагами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників та реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність та чіткість розпорядження та виключає дублювання повноважень та суперечливість розпоряджень. Усі обов'язки та повноваження чітко розподілені, що забезпечує всі необхідні умови для підтримки необхідної дисципліни у колективі. Крім цього, забезпечується підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпеченими ресурсами та особиста відповідальність за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. Лінійна організаційна структура забезпечує мінімальні витрати виробництва.

До недоліків структур цього відносяться роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. При експлуатації сучасних об'єктів, оснащених великою кількістю різноманітного обладнання та виконаних із застосуванням неординарних матеріалів від керівника, потрібен високий рівень універсальної підготовки, що у свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу та можливості керівника з ефективного управління ним. Крім того, велике навантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питанням не приділяється достатньої уваги.

Лінійна структура орієнтована великий обсяг інформації, переданої від рівня управління до іншого. Її негнучкість є причиною обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Усі перелічені чинники зумовлюють утруднення подальшого зростання та розвитку експлуатаційного підприємства. Тому лінійні структури можна рекомендувати для невеликих організацій із чисельністю працівників до 500 осіб із високим рівнем технологічної чи предметної спеціалізації, за відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями.

2. Функціональна структура заснована на принципі спеціалізації організаційних підструктур за функціональними ознаками (виробництво профілактичних та ремонтних робіт, НДДКР, маркетинг, постачання та ін, тобто однорідних видів діяльності). Кожна спеціалізована функціональна підструктура підпорядковується особі вищого керівництва, відповідальному за цей напрямок діяльності. Кожному вищому керівнику делегуються повноваження у межах виконуваної функції. Виконання окремих функцій із конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються у структурні підрозділи системи управління та приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд із лінійною діє й функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійного начальника та функціонального фахівця.

Таким чином, функціональна організаційна структура управління складається з кількох спеціалізованих лінійних структур, підпорядкованих першій особі компанії. При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва тощо) в межах їхньої компетенції є обов'язковим для лінійних підрозділів.

Мал. 2. Функціональна організаційна структура управління

При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від вирішення спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в один виробничий підрозділ або одного виконавця, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків, оскільки відповідальність за експлуатацію об'єкта фактично покладається на багатьох виконавців.

Області застосування функціональної структури управління:

· Однопродуктові підприємства; підприємства, що реалізують складні та тривалі інноваційні проекти; великі спеціалізовані підприємства; науково-дослідні та проектно-конструкторські організації; вузькоспеціалізовані підприємства.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.
Лінійно-функціональна структура управління складається з:

· Лінійних підрозділів, які здійснюють в організації основну роботу;

· Спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів.

Мал. 3. Лінійно-функціональна структура управління.

Д-директор; ФН – функціональний начальники; ФП – функціональні підрозділи; ВП – підрозділи основного виробництва.

Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні у стабільному середовищі, розраховані на використання діючих технологій, сприяють ефективному виконанню стандартизованих експлуатаційних заходів, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони будуть ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і завдання, що рідко змінюються, і функції.

Лінійно-функціональні організаційні структури управління мають переваги як лінійних, так і функціональних. Переваги проявляються в управлінні організаціями, які обслуговують багато однотипних об'єктів.

Недоліками лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі у прийнятті та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорсткий поділ праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні лише "своїй" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому з появою нових, складних міжфункціональних завдань виникає у частих узгодженнях проектів на рівні управління. Ця обставина ускладнює використання системи управління, оскільки вона найменш сприйнятлива до прогресу в галузі науки і техніки.

Лінійно-функціональна структура найбільше застосовна на середніх і великих підприємствах, з чисельністю від 500 до 3000 осіб.

4. Дивізіональна структура управління - сукупність самостійних підрозділів (підприємств), що входять до організації, просторово відокремлених один від одного, що мають власну сферу діяльності, що самостійно вирішують поточні виробничі та господарські питання.

Область застосування: Багатопрофільні підприємства; Підприємства, розташовані у різних регіонах; Підприємства, які здійснюють складні інноваційні процеси.

Мал. 4. Дивізіональна організаційна структура управління

До переваг дивізіональної структури належить чітке розмежування відповідальності працівників, простота комунікації, швидка адаптація до змін у зовнішньому середовищі.

До недоліків можна віднести високі витрати з допомогою дублювання функцій, складна координація, висока потреба у керівних кадрах.

До органічних організаційних структур належить матрична.

Створення матричної організаційної структури управління організацією вважається доцільним у разі, якщо є необхідність освоєння низки нових складних виробів у стислий термін, впровадження технологічних нововведень та швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.

Мал. 5. Матрична організаційна структура управління

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює не з фахівцями, які підпорядковані не безпосередньо йому, а лінійним керівникам, і в основному визначає, що і коли має бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту чи іншу роботу.

Матрична структура управління має свої позитивні моменти та недоліки:

До переваг належить ефективне використання ресурсів (зокрема трудових), висока професійна кваліфікація функціональних керівників, чітке розмежування проектів.

Недоліки цієї структури - наявність подвійного підпорядкування, складність вироблення стратегії розвитку підприємства, складна реалізація, високі вимоги до кваліфікації задіяного у проектах персоналу.

Застосовуються матричні структури у таких областях:

багатопрофільні підприємства зі значним обсягом НДДКР; холдингу підприємства.

Розділ 2.Характеристика організаційної структури на прикладі МКП «Тулгорелектротранс»

Вимога якості пасажирських перевезень тягне у себе необхідність перетворень всіх рівнях управління. Питання побудови організаційних структур управління та його подальшого розвитку мають пріоритетне значення для транспортних компаній.

МКП «Тулгорелектротранс» – найбільше транспортне підприємство міста Тули. Це муніципальне казенне підприємство, яке виконує міські перевезення автобусами, тролейбусами та трамваями, а також рекомендовані перевезення автобусами міського та міжміського класу. В даний час підприємство здійснює понад 90% перевезень міським транспортом у Тулі.

Протягом 2014 року основним видом діяльності МКП «Тулгорелектротранс» було перевезення пасажирів та багажу автомобільним та наземним електричним транспортом. У перевезеннях було задіяно 357 одиниць рухомого складу (автобуси, придбані в лізинг досі підприємством не використовуються), загальний пробіг на муніципальних маршрутах становив 15,1 млн. км, перевезено 57,4 млн. пасажирів, у тому числі 26,1 млн. · пасажирів, які мають право пільгового проїзду.

Майновий комплекс МКП «Тулгорелектротранс» складається з нерухомого майна, рухомого складу, колійного господарства та контактно-кабельної мережі.

У виробничу базу підприємства входять:

Трамвайне депо;

Тролейбусне депо;

Автобусний парк;

Лінійні станції;

Тягові підстанції.

Рухомий склад складається з:

129 трамваїв;

112 тролейбусів;

116 автобусів (і ще 100 автобусів придбано у лізинг)

Крім того, в оперативному управлінні МКП «Тулгорелектротранс» знаходиться:

87, 9 км. трамвайних колій;

87,9 км. контактно-кабельної мережі трамваю;

65 км. контактно-кабельної мережі тролейбуса;

138,8 км. кабельної мережі;

8,7 км. повітряних ліній.

організаційний структура управління функціональний

2.1 Організаційна структура МКП «Тулгорелектротранс»

Для збереження стійкості транспортної компанії у стратегічній перспективі, її організаційна структура має бути такою, щоб вся робота була сфокусована на конкретній транспортній продукції та на конкретному споживачі. Також необхідні висококваліфіковані та відповідальні керівники.

У муніципальному підприємстві «Тулгорелектротранс» використовується лінійно-функціональна структура. Управління транспортною організацією здійснюється одночасно лінійними підприємствами та функціональними службами. При цій структурі призначення функціональних служб - підготовка даних для лінійних керівників з метою прийняття компетентних рішень або виробничих і управлінських завдань, що виникають. Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарську діяльність і структури управління підприємством загалом. Чим більше підприємство і складніше його керуюча система, тим більше розгалуженим апаратом воно має в своєму розпорядженні. У зв'язку з цим гостро стоїть питання координації діяльності функціональних служб. Лінійний апарат відповідає за кінцеві результати діяльності кожного виробничого підрозділу.

Муніципальним казенним підприємством «Тулгорелектротранс» керує директор, у якого є 2 заступники: з експлуатації та з правових питань. Крім того, безпосередньо директору підпорядковуються: головний інженер, головний бухгалтер, головний економіст, а також керівники наступних відділів: капітального будівництва, кадрів, головного ревізора з безпеки дорожнього руху та аварійної роботи, внутрішнього контролю, начальник служби інформаційних технологій та зв'язків, референт, уповноважений у справах ГО та НС.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні.

Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження та є однорівневими. Приклад - взаємодія бухгалтерського відділу та відділу економіста. Обидва вони посідають місце одному рівні управління. Також прикладом може бути спілкування двох робочих, які просто узгодять між собою порядок дій над формі наказу.

Вертикальні зв'язки – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при ієрархічності побудови системи управління, оскільки на підприємстві має місце бути ієрархічна система і є різні рівні управління, на кожному з яких переслідуються свої цілі. Прикладом можуть бути відносини між Генеральним директором та начальником відділу, а також відносини між начальником відділу та робітником, які безпосередньо підпорядковуються своєму керівнику, який на ієрархічних сходах стоїть на щаблі вище. Начальник відділу стоїть середньому рівні і підпорядковується Генеральному директору, стоящему на вищому. А робітник з нижчого рівня виконує вимоги другого рівня, тобто. начальник відділу.

В даний час відповідно до чинного штатного розкладу штатна чисельність підприємства становить 2989,5 одиниць з місячним фондом окладів 26553110 руб. Найменування служб, відділів та інших структурних підрозділів підприємства із зазначенням кількості штатних одиниць та місячного фонду окладів представлено у наступній таблиці.

Таблиця 1

Найменування служб, відділів та інших структурних підрозділів	Кількість штатних одиниць, чол.	Місячний фонд окладів, руб.
Служба медичних працівників
Ремонтно-будівельна служба
Їдальня
Відділ внутрішнього контролю
Правовий відділ
Апарат керування
Енергослужба
Автотранспортна служба
Тролейбусне депо
Автобусний парк
Трамвайне депо №1
Служба колії

2.2 Характеристика одного з підрозділів організаційної структури МКП "Тулгорелектротранс"

Одним із структурних підрозділів МКП «Тулгорелектротранс» є Служба колії. Її основне завдання – забезпечення ефективної та безпечної роботи трамвайного транспорту. Основна функція Служби колії – реконструкція, капітальний ремонт, поточний ремонт, благоустрій та утримання трамвайних колій.

Загальна штатна чисельність служби колії складає 203,25 одиниці, у тому числі керівники, спеціалісти та службовці – 14 одиниць.

Структура Служби колії складається з 5-ти основних та 2-х допоміжних підрозділів:

Ділянки № 1 за поточним змістом колії (за штатом - 38 монтерів колії - фактично 34 монтери колії);

Ділянки № 2 за поточним змістом колії (за штатом - 34 монтери колії - фактично 31 монтер колії);

Бригади з ремонту та благоустрою трамвайних колій та споруд (за штатом 21 одиниця, за фактом – 17 осіб);

Чергової ремонтної бригади (за штатом 16 одиниць, фактично – 16 осіб);

Ділянки з ремонту та обслуговування стрілочних переказів (за штатом 10,5 одиниць, за фактом – 5,5 осіб);

Механічних майстерень (за штатом 24,75 одиниць, фактично – 9 осіб);

Ділянки механізації (за штатом 45 одиниць, за фактом – 25 осіб)

Ділянки за поточним змістом шляху виконують такі функції:

Поточний ремонт трамвайних колій (у тому числі ремонт стиків, зварювання стиків, встановлення колійних тяг, приварювання електричних з'єднань, заміна шматків рейок, заміна хрестовин, наплавлення хрестовин, заміна стрілочних переказів);

Основними напрямками діяльності бригади з ремонту та благоустрою трамвайних колій та споруд є виконання робіт із середнього ремонту та благоустрою трамвайної колії, а також, за необхідності, - виконання робіт з поточного змісту колії. Крім того, з квітня по грудень щорічно проводяться ремонтні роботи капітального характеру, спрямовані на покращення технічного стану та модернізації трамвайного шляху (у тому числі із застосуванням широкоплощинних конструкцій).

Так, у 2013 році було здійснено капітальний ремонт трьох косинців з покриттям з широко площинних плит на суму 38 751,57 тис. руб.

В результаті проведення цих робіт досягнуто наступне:

Зменшення шуму від руху рухомого складу в 2 рази;

Значне збільшення пропускної спроможності автомобільного транспорту;

Підвищення комфортності пересування у трамваях;

Відсутність блукаючих струмів;

Зменшення витрат на поточне утримання та обслуговування;

Великий експлуатаційний період як шляхів, і покриттів автодороги;

Підтримка естетичного вигляду міста.

Чергова ремонтна бригада виконує всі аварійні роботи, проводить ремонт стрілочних переказів та бере участь у виконанні робіт на дільницях за поточним змістом колії (у зв'язку з їх неукомплектованістю).

Робочі ділянки по ремонту та обслуговуванню стрілочних перекладів виробляють ремонт стрілочних перекладів, заміну кабелю повітряного та підземного, ремонт та виготовлення санок та електроплат, намотування котушки, наплавлення стрілок, обслуговування шаф для електрофікованих стрілок.

Механічні майстерні виготовляють зварювальні, столярні, токарні, малярні роботи та роботи з електроустаткування.

Ділянку механізації виробляють ремонт, керування та обслуговування транспортних засобів.

3.1 Заходи щодо зміни організаційної структури МКП «Тулгорелектротранс»

Відповідно до чинного законодавства, структура, чисельність та кваліфікаційний склад персоналу муніципального підприємства визначається власником з урахуванням масштабів виробництва підприємства та його фінансових можливостей. Протягом 2012-2014 років до штатного розпису МКП «Тулгорелектротранс» вносилися зміни, пов'язані зі збільшенням чисельності співробітників.

Зведена інформація про фактичну кількість та структуру персоналу МКП «Тулгорелектротранс» у 2012-2014 роках. наведено у таблиці.

Таблиця 2

Як видно з поданих даних, найбільшою мірою зросла кількість адміністративно-управлінського персоналу та, як наслідок, зріс річний фонд виплат на користь АУП, зумовлений як збільшенням розміру середньомісячної заробітної плати, так і збільшенням чисельності адміністративно-управлінського персоналу на 5 одиниць у 2013 році. порівняно з 2012 роком та ще на 3 одиниці у 2014 році по відношенню до 2013 року. З вищевикладеного можна дійти невтішного висновку у тому, збільшення чисельності адміністративно-управлінського персоналу перестав бути ефективним управлінським рішенням.

Основною метою змін, що вводяться, є забезпечення стабільної роботи міського пасажирського транспорту та підвищення прибутковості підприємства. У зв'язку з цим у 2014 році МКП «Тулгорелектротранс» придбало у лізинг 100 додаткових автобусів, тому до штатного розкладу було введено 150 одиниць водіїв автобуса міських маршрутів, проте дотепер фактично вказані водії на роботу не прийняті та знову придбані автобуси поки не експлуатуються . Дане збільшення чисельності в кількості 150 водіїв спричинить збільшення річного фонду заробітної плати на 14 мільйонів рублів.

Враховуючи нестабільний фінансовий стан підприємства та обмеження бюджетних коштів, передбачених на відшкодування частини витрат на здійснення регулярних перевезень пасажирів міським пасажирським транспортом, у 2014 році переведено на відрядно-преміальну систему оплати праці робітників за фахом слюсар з ремонту автомобілів у структурному підрозділі «Автобусний парк».

Необхідно взяти до уваги, що фактична чисельність персоналу підприємства істотно нижча за штатну, а також у зв'язку з необхідністю прийняття ефективних управлінських рішень наприкінці 2014 року планується масштабне скорочення чисельності персоналу МКП «Тулгорелектротранс». В результаті планованих структурних змін чисельність зменшиться на 197,5 одиниць і складе 2792 штатних одиниці, місячний фонд окладів при цьому зменшиться на 1342715 руб. без урахування вакансій. Оптимізація штанної чисельності вплине на скорочення витрат із заробітної плати та нарахувань на заробітну плату. Планова економія річного фонду оплати праці складе 48834225 руб. без урахування нарахувань на заробітну плату.

Таблиця 3

Зміни у штатному розкладі

Найменування служб, управлінь та інших структурних підрозділів	Діюча ШР	Проект ШР, з 15.12.2014 р.
	Кількість штатних од.	Місячний фонд окладів	Скорочення штатних од.	Кільк. штатних од. після скорочення	Місячний фонд окладів	Економія з окладів на місяць, руб. без вакансій	Економія з окладів на рік, руб. без вакансій	Економія ФОП на рік, руб. без вакансій
Служба медичних працівників
Ремонтно-будівельна служба
Їдальня
Служба інформаційних технологій та зв'язку
Відділ внутрішнього контролю
Правовий відділ
Апарат керування
Енергослужба
Автотранспортна служба
Тролейбусне депо
Автобусний парк
Трамвайне депо №1
Служба колії
Відділ регулювання пасажирських перевезень
Служба з реалізації пільгових проїзних квитків

Проведено короткий аналіз діяльності МКП «Тулгорелектротранс» за період 2013-2014 років. показав таке:

У порівнянні з 2013 роком загальна сума доходів від перевезення пасажирів збільшилася на 254,5 млн. руб., У тому числі за рахунок приросту збору виручки на 61,4 млн. руб., За рахунок збільшення розміру фінансування з бюджету міста на 193,1 млн. рублів. Загальний приріст витрат, віднесених на перевезення пасажирів, порівняно з 2013 роком становив 303,9 млн. руб., у тому числі за рахунок збільшення витрат, безпосередньо пов'язаних із роботою на лінії, на 107,1 млн. руб. витрат за організацію, обслуговування та управління пасажирськими перевезеннями на 196,8 млн. рублів. Приріст збору виручки внаслідок збільшення транспортної роботи навіть у умовах збільшення плати за проїзд не компенсував у повному обсязі приросту обсягу прямих витрат, у результаті непокрито 45,7 млн. руб. приросту прямих витрат на перевезення пасажирів, що згодом призводить до зростання розміру субсидії бюджету міста на виконання транспортної роботи.

Одним з виявлених у ході аналізу факторів, що спричинили відтік виручки від перевезення пасажирів, є скорочення використання пасажирами муніципального транспорту (-10,4 млн. руб. за порівнянних умов перевезень порівняно з 2013 роком) та переорієнтації пасажирського потоку на альтернативні види транспорту (Автолайни, особистий транспорт). Для забезпечення беззбитковості перевезень пасажирів у 2014 році МКП «Тулгорелектротранс» мало б перевезти додатково 4,2 млн. пасажирів, які не мають права пільгового проїзду (+13,5 % до факту 2013 року).

Виявлена ​​тенденція до скорочення пасажиропотоку (особливо щодо пасажирів, які не користуються правом пільгового проїзду) робить недоцільним нарощування обсягів транспортної роботи без корекції потоків громадського транспорту загалом містом. Без перетікання пасажирів з приватного транспорту на муніципальне введення кожної додаткової одиниці рухомого складу на лінії призведе швидше до розведення виручки серед більшої кількості транспортних засобів та необхідності визнання додаткових витрат перевізника на кожну додаткову одиницю транспорту не менш ніж на 3,5 млн. руб. на рік (у цінах 2013 року).

В силу високої соціальної значущості роботи з перевезення пасажирів необхідно провести комплекс заходів щодо оптимізації роботи громадського транспорту в цілому по місту, результатом реалізації якого має стати досягнення збалансованої роботи рухомого складу, що в оптимальному ступені та формі забезпечує переміщення пасажирів територією міста з урахуванням пропускної спроможності вулиць , піків найбільшої активності руху та центрів формування найбільшого пасажиропотоку Поряд із цим МКП «Тулгорелектротранс» необхідно розробити програму дієвих заходів, спрямованих на підвищення збору виручки та скорочення витрат (насамперед, управлінських).

Необхідно відзначити, що органи виконавчої влади Тульської області завдання забезпечення безпеки та якості транспортних послуг, що надаються населенню, відносять до найважливіших напрямків роботи з розвитку мережі пасажирського транспорту. При цьому велика увага приділяється вирішенню питань його доступності в умовах зростання витрат з експлуатації транспортних засобів, ґрунтуючись на принципах пріоритету інтересів мешканців області.

Разом з тим підвищення витрат транспортних компаній - зростання цін на паливно-мастильні матеріали, ремонт та ін., а також доведення заробітної плати персоналу до рівня, передбаченого регіональною угодою, диктують необхідність перегляду тарифів на послуги громадського транспорту.

На окрему увагу заслуговує питання оплати проїзду пільговими категоріями громадян.

Усі пільгові категорії громадян, перелік яких встановлено постановою адміністрації Тульської області від 15.02.2006 № 83 «Про запровадження єдиного місячного пільгового проїзного квитка для окремих категорій мешканців Тульської області», зможуть і надалі користуватися єдиним місячним проїзним квитком, вартість якого становитиме 500 необмежену кількість поїздок.

Нововведення у транспортному обслуговуванні пільгових категорій громадян полягає у тому, що вони реалізовуватимуть своє право пільгового проїзду через універсальну електронну картку.

Підбиваючи підсумки можна відзначити, що організаційна структура МКП «Тулгорелектротранс» виражає форму поділу та кооперації праці у сфері управління та надає активний вплив на процес функціонування підприємства. Чим досконаліша структура управління, тим ефективніший вплив на об'єкт управління і вища результативність роботи підприємства.

При проектуванні структури управління необхідно дотримуватися наступне основне правило: залучати найменшу кількість рівнів управління та створювати найкоротший ланцюг команд. На мою думку, в діючій організаційній структурі МКП «Тулгоелектротранс» зазначене правило дотримується.

3.2 Перспективи розвитку існуючої структури управління

При вдосконаленні організаційних структур доцільно дотримуватись наступних принципів:

Простота - забезпечення мінімально можливої ​​кількості ієрархічних щаблів:

Адаптивність, тобто здатність змінюватися в певних межах при зміні зовнішніх та внутрішніх умов:

збільшення самостійності при прийнятті рішень;

Розширення участі персоналу в управлінні.

Велике значення для підприємства має підготовка до виробництва та випуск нової сучасної техніки. Для цього необхідно виділення коштів не лише на закупівлю необхідного обладнання, а й на підготовку та оплату персоналу, який працює на ньому.

Хотілося б наголосити, що все виробництво будується на людях, і якщо підприємство хоче рухатися вперед, йому потрібні висококваліфіковані працівники. Тому необхідно виробити систему ретельної підготовки та перепідготовки кадрів.

На мій погляд, жодні заходи щодо вдосконалення системи управління на рівні підприємства не будуть досконалими та цілісними без створення сприятливих умов праці, що розвивають промисловість загалом. Тому не лише на МКП «Тулгоелектротранс», а й на всіх сучасних підприємствах потрібно насамперед створювати ці умови, мотивувати працю працівника, заохочувати за успіх.

Тільки тоді, вирішивши перераховані вище проблеми, підприємство зможе спокійно функціонувати на ринку, злагоджено співпрацювати у внутрішньому середовищі, з іншими підрозділами та відділами.

Заключення

Характеризуючи загалом організаційні структури, можна назвати таке:

1) не буває ідеальних, досконалих структур, але кожна структура може бути досить ефективною за певних обставин, тому необхідно постійно зважувати переваги та недоліки кожної організаційної структури, перш ніж їх використовувати;

2) структура будь-якої організації або її частини повинна відповідати цілям організації, більш того, повинна формуватися на основі дерева цілей;

3) соціальні структури організації залежать як від цілей, а й інших організаційних компонентів -- організаційної технології, складу учасників виробничого процесу, культури членів організації.

Організаційні структури управління необхідні, т.к. вони сприяють організаційній ефективності. Відсутність організаційної структури управління створює хаос для підприємства: працівники не розуміють, що вони повинні робити, як їм потрібно це робити і з ким їм слід працювати; керівники різних підрозділів не уявляють собі, як їхня робота поєднується з роботою інших підрозділів. Організаційна структура - це той сполучний елемент, який дозволяє всім розрізненим підрозділам здійснювати свою роботу узгоджено, в єдиному ключі поставленого перед організацією завдання.

Вибір організаційної структури управління, що найбільше відповідає цілям підприємства та враховує конкретні умови діяльності, здійснюється на основі ретельного аналізу всіх факторів, що на неї впливають, оцінки переваг і недоліків різних типів організаційних структур.

Список використаної літератури та джерел

1. Аширов Д. А. Управління персоналом: навчальний посібник. – М.: Проспект, 2009. – 432 с.

2. Бакірова Г. Х. Психологія розвитку та мотивації персоналу: навчальний посібник. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2009. - 439 с.

3. Балашов В. Г. Технології підвищення фінансового результату: практика та методи. - М.: МЦФЕР, 2009. - 672 с.

4. Бородушко І.В., Лукашевич В.В. Основи управління: підручник для вищих навчальних закладів з економічних спеціальностей. - Москва: ЮНІТІ-ДАНА, 2007. - 270 с.

5. Бурков В.М., Коргін Н.А., Новіков Д.А: Введення в теорію управління організаційними системами. Видавництво Ліброком, 2009.

6. Веснін В. Р. Менеджмент: підручник. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.

7. Веснін В. Р. Менеджмент у схемах та визначеннях: навчальний посібник. – М.: Проспект, 2009. – 120 с.

8. Гапоненко А. Л., Панкрухіна А. П. Теорія управління. – Москва: Видавництво РАГС, 2010. – 557 с.

9. Герчікова І.М. Менеджмент. 4-те вид., перероб. та дод. – К.: 2010. – 512 с.

10. Глухів В. В. Менеджмент: для економічних спеціальностей. – Санкт-Петербург: Пітер Прес, 2009. – 600 с.

11. Грибов В.А. - менеджмент. Навчальний посібник Видавництво Кнорус, 2014 року.

12. Дорофєєв В. Д. Менеджмент: навчальний посібник. – М.: ІНФРА-М, 2010. – 440 с.

13. Зінов'єв В. Н. Менеджмент: навчальний посібник, 2010. – 477 с.

14. Зуб А. Т. Антикризове управління організацією: навчальний посібник. – М. ВД “ФОРУМ”, ІНФРА-М, 2010. – 256 с.

15. Івасенко А. Г. Інноваційний менеджмент. - електрон. дано. - М: КНОРУС, 2009

16. Кібанов А. Я. Управління персоналом організації: актуальні технології найму, адаптації та атестації: навчальний посібник. – М.: КНОРУС, 2010. – 368 с.

17. Коніна Н. Ю. Менеджмент у міжнародних компаніях: як перемагати у конкурентній боротьбі: монографія. – М.: ТК Велбі, 2009. – 560 с.

18. Коротков Е. М. Менеджмент: підручник для бакалаврів. – Москва: Юрайт, 2012. – 640 с.

19. Кравченко А. І. Історія менеджменту: підручник. – М.: КНОРУС, 2010. – 432 с.

20. Круглова Н. Ю. Основи менеджменту: навчальний посібник. – Москва: КноРус, 2009. – 499 с.

21. Кузнєцов Б. Т. Інноваційний менеджмент: навчальний посібник. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2009. - 367 с.

22. Леонгардт Валерія - Облік та аналіз (фінансовий та управлінський облік та аналіз). Видавництво Фенікс, 2014 року.

23. Ліфшиц А. С. Управлінські рішення. – К.: КНОРУС, 2009. – 248 с.

24. Лукічова Л. І. Управлінські рішення [Текст] / Л. І. Лукічова. – М.: Вид-во «Омега-Л», 2009. – 383 с.

25. Пирогова Є. В. Управлінські рішення: навчальний посібник. Ульяновськ, 2010.

26. Федоренко, Парахіна, Шацька: Теорія організації. Підручник для бакалаврів. Видавництво Кнорус, 2014 року.

27. Адміністративно-управлінський портал - http://www.aup.ru/books/i002.htm

28. Офіційний сайт МКП "Тулгорелектротранс" - Tulatrans.ru

29. Портал Уряду Тульської області – Tularegion.ru

30. Електронна бібліотека - www.inventech.ru/lib/

31. Портал Тули та Тульської області - tula-oblast.ru

Розміщено на Allbest.ur

Подібні документи

Концепція організаційної структури. Ієрархічний та органічний типи структур управління. Характеристика багатовимірної організації. Основні переваги та недоліки лінійної структури управління. Принцип багатовимірної організаційної структури управління.

курсова робота , доданий 24.05.2010


Поняття організаційної структури організації. Класифікація та характеристика бюрократичних та органічних (адаптивних) організаційних структур управління. Аналіз механізму формування та розвитку організаційної структури управління підприємством.

курсова робота , доданий 24.12.2010


Сутність, склад, зміст та будова організаційної структури управління підприємством. Загальна характеристика та схематичне зображення лінійної, функціональної, гнучкої, матричної, лінійно-штабної та лінійно-функціональної організаційної структури.

курсова робота , доданий 11.07.2010


Значення організаційної структури підприємства. Типи організаційних структур, їх переваги та недоліки. Проблеми організаційних структур та шляхи їх вирішення. Аналіз відповідності організаційної структури ТОВ "Кураж" цілям та завданням діяльності.

дипломна робота , доданий 07.04.2010


Поняття та принципи побудови організаційної структури. Типи організаційної структури. Види бюрократичних структур управління організацією. Види органічних структур управління організацією. Аналіз організаційної структури ВАТ "Черметремонт".

курсова робота , доданий 12.11.2007


Принципи побудови організаційної структури управління підприємством. Класифікації організаційних структур та його характеристика. Розробка пропозицій та заходів щодо вдосконалення організаційної структури на прикладі банку "Альфа-Банк".

курсова робота , доданий 26.09.2011


Сутність структури управління. Типи структур управління у агропромисловому комплексі. Аналіз організаційної структури управління, її відповідності цілям та стратегії розвитку кооперативу. Оцінка ефективності існуючої структури управління СВК "Нива".

дипломна робота , доданий 14.08.2010


Роль структури управління ефективної роботи підприємства. Поняття та принципи побудови організаційних структур. Аналіз виробничої структури з прикладу підприємства, його опис. Шляхи вдосконалення організаційної структури підприємства.

курсова робота , доданий 21.01.2009


Сутність організаційної структури управління персоналом, типи організації, етапи та принципи її побудови. Оцінка організаційної структури та організаційних ланок підприємства, розрахунок економічного ефекту від заходів щодо її вдосконалення.