Як використовувати оціночний лист для перевірки ефективності праці працівників. Зразкове заповнення оцінного листа вчителя-логопеда при визначенні стимулюючих виплат Контрольні питання та завдання
У багатьох компаніях призначаються працівникам як стандартні виплати, рівні окладу і щомісячним преміям, а й стимулюючі виплати. Вони призначені для мотивації працівників або призначаються при досягненні фахівцями будь-яких висот у роботі.
Для перерахування грошей складається спеціальний оціночний лист. До нього включаються всі працівники, яким з різних причин потрібно перерахувати виплати.
З ТК керівники компанії можуть виплачувати своїм співробітникам як оклад, а й додаткові кошти, подані різними компенсаціями чи стимулюючими виплатами.
Вони розподіляються між штатними співробітниками виходячи з виконаної роботи та різних критеріїв, які впливають ефективність роботи організації.
Про кожен виконаний критерій вноситься інформація до оцінного листа. Саме цей документ застосовується у процесі розрахунку стимулюючих виплат для різних працівників.
Найбільшою виплатою для працівників є премія. Виділяють 2 її види - і разова.
Про стимулюючі виплати вчителям можна переглянути в наступному відео:
Види стимулюючих виплат
Матеріальне стимулювання часто використовується різними компаніями, що дозволяє ефективно управляти трудовими ресурсами у компанії. До фонду оплати праці інформація про такі перерахування вноситься щомісяця.
Найчастіше такі премії призначаються за таких подій:
- досягнення певної вислуги років;
- працівник показує високі результати;
- трудова діяльність спеціаліста відрізняється високою ефективністю;
- забезпечується співробітником високу якість праці.
У багатьох фірмах призначаються виплати при досягненні певного. Для розрахунку використовуються прості кількісні показники.
В інших випадках доводиться користуватися якісними критеріями, тому для об'єктивної оцінки важливо користуватися чіткими параметрами. І тому в облікової політики підприємств закріплюються спеціальні нормативні акти.
Багато організаціях застосовується бальна система. З її допомогою кожен працівник отримує певну кількість балів при досягненні тих чи інших цілей компанії.
Наприкінці місяця підраховується їхня загальна кількість, після чого визначається оптимальний розмір премії.
Підсумкова оцінна відомість стимулюючих виплат. Навіщо потрібний оціночний лист
Цей документ потрібно визначення того, хто з працівників компанії може розраховувати отримання стимулюючої виплати. Вносяться відомості документ відповідальними особами, наділеними необхідними повноваженнями наказом керівника підприємства.
Основним призначенням цієї документації є визначення розміру премії для співробітників, які можуть працювати в бюджетних або комерційних організаціях. Додатково зазвичай, у компаніях формується спеціальне Положення про призначення стимулюючих виплат.
Ви дізнаєтеся, що таке показники преміювання та як їх аналізувати на підприємстві.
Правила заповнення
Оціночний лист заповнюється однією відповідальною особою чи повноцінною комісією. Для цього оцінюються кількісні та якісні критерії, властиві конкретному працівникові підприємства.
Список цих критеріїв закріплюється у внутрішніх нормативних документах підприємства. Після цього дані фактори фіксуються в оцінному аркуші певного найманого фахівця.
Зразок оцінного листа для виплат працівнику. Усі показники повинні грамотно вимірюватися. Не допускається, щоб вони були недосяжними, оскільки інакше буде повністю відсутня мотивація у працівників. Найчастіше до оцінного листа прикладається графік виконання.
Можна дізнатися, що є мотиваційний менеджмент і як його впровадити на фірмі.
Форма листка визначається нормативними актами кожної організації. Найчастіше він представлений таблицею, що містить номери критеріїв, їх опис та бали, що призначаються для кожного співробітника. Додатково наводиться максимальний бал, який можна отримати за конкретним критерієм.
Як аналізується оціночний лист
У процесі аналізу та застосування цього документа враховуються такі рекомендації та правила:
- кожному за працівника організації складається окремий листок;
- підписується він як співробітником підприємства, і директором;
- працівники можуть оцінювати ефективність своєї роботи не так, як це робить керівник, тому нерідко відбуваються конфлікти щодо правильності нарахування стимулюючих виплат;
- найчастіше аналіз листка проводиться не однією відповідальною особою, а повноцінною комісією, що гарантує об'єктивність прийнятих рішень;
- нерідко одна частина листка заповнюється безпосереднім працівником, що дозволяє отримати інформацію про те, як він оцінює результати своєї роботи.
Висновок
З аналізу змісту такого аркуша виробляється виплата працівникам стимулюючих виплат.
Вони можуть відрізнятися для різних співробітників компанії. За рахунок використання такого документа забезпечується можливість заохочувати працівників, які відзначилися різними способами компанії.
Як у 1С відобразити щомісячну відсоткову премію співробітника – дивіться тут:
Для досягнення стратегічної мети підприємства – зростання виробництва за рахунок збільшення обсягів, оптимізації виробничих процесів та підвищення операційної ефективності, ми перевели співробітників із відрядної системи оплати праці на погодинну. Щоб цей перехід був успішним, ми, по-перше, підвищили мотивацію працівників; по-друге, поінформували їх про нові вимоги і, по-третє, забезпечили якісний зворотний зв'язок між працівником і його безпосереднім керівником. Ефективним інструментом у вирішенні поставлених завдань є оцінка персоналу. Вона також допомогла нам провести «інвентаризацію людських ресурсів».
Проект «Оцінка персоналу» почав впроваджуватись у 2002 році у виробничих підрозділах (2,5 тис. осіб), причому з ініціативи керівників цих підрозділів. Були поставлені такі цілі:
Довести до відома працівників інформацію про цілі підприємства, підрозділи та про необхідні умови виконання.
Поінформувати працівників про вимоги, що пред'являються до них.
Дати можливість працівникам провести самооцінку та отримати оцінку виконання ( performance appraisal) від керівника.
Виявити сильні та слабкі сторони кожного працівника та визначити подальші кроки щодо підвищення рівня виконання.
Отримати від працівників зворотний зв'язок із проблем, що стосуються виконання.
Підвищити результативність діяльності та ступінь реалізації потенціалу працівників.
З початку проекту було вирішено, що оцінка персоналу повинна охоплювати всі категорії працівників - від начальників підрозділів до некваліфікованих робітників. Його впровадження проходило поступово: якщо у 2002 році персонал оцінювали у двох виробничих цехах, то на сьогоднішній день проект діє у всіх 17 виробничих підрозділах ВАТ «Запоріжтрансформатор».
На етапі розробки та підготовки проекту ми вивчили досвід зарубіжних компаній. Вибір методу оцінки був зумовлений прийнятою стратегією розвитку підприємства: зростання обсягів виробництва та оптимізація виробничих процесів мали відбуватися, у тому числі, за рахунок реалізації потенціалу людей, тому оцінка була не обґрунтуванням для прийняття кадрових рішень (наприклад, скорочення, встановлення окладів тощо). ), а способом формування ідеології розвитку. Основний акцент ми зробили на конструктивній розмові керівника із співробітником про те, що йому треба розвивати у своїх виконавських навичках.
При виборі методу оцінки розглядалися такі, як оцінка балів та поведінкова шкала BARSОднак при проведенні оцінки персоналу за допомогою цих методів складно надати ефективний зворотний зв'язок. Іншими словами, кількісні показники (отримана сума балів) не дають уявлення про те, що працівнику необхідно покращувати у виконанні для підвищення ефективності праці. У результаті ми вибрали комбінацію двох методів: оцінка персоналу на основі поведінкових характеристик, які потім були згруповані в компетенції, та управління з цілей ( Management by Objectives, MBO). Проведення оціночної співбесіди з компетенцій та цілей дозволяє отримати ефективний зворотний зв'язок від працівника та допомагає йому вирішити поставлені завдання.
Створення моделі компетенційпроходило у кілька етапів. Служба виробництва запропонувала свої критерії для оцінювання, такі, наприклад, як «ініціативність», «виконавчість», а служба персоналу для більш точного опису та розуміння критеріїв доповнила їх поведінковими характеристиками. На основі отриманих списків критеріїв та поведінкових характеристик було розроблено модель компетенцій.
Надалі для доопрацювання та вдосконалення моделі компетенцій нами було організовано «майстерню» ( workshop, засідання робочої групи). У її роботі брали участь директор з виробництва, директор з персоналу, керівники підрозділів та відповідальний за проект спеціаліст відділу кадрів. Керівники підрозділів самі визначали, які компетенції є ключовими окремих категорій працівників. Підсумком обговорень стали набори компетенцій для:
лінійних керівників(майстри, начальники зміни, начальники дільниць, станцій, лабораторій, бюро та ін.);
фахівців(включаючи провідних фахівців та керівників груп);
робітників.
Під час обговорення були доопрацьовані та вдосконалені стандартипроведення процедури оцінки та оціночні листи (додаток 1). Оціночний лист заповнюється самим працівником та його безпосереднім керівником.
|
Додаток 1 ОЦІНЮВАЛЬНИЙ ЛИСТ Співробітник: _____________________________ Професія, цех: ____________________
Загальна оцінка керівника: _____________________________________________ Співробітник: з оцінкою керівника згоден/не згоден ______________________ НОВІ ВИМОГИ ДО ДІЙ ПРАЦІВНИКА На період з: ________________ до: ________________ Цілі співробітника на наступний період: ___________________________________ В оціночний лист нами був внесений блок «Цілі розвитку» («Нові вимоги до дій працівника»), що включає цілі співробітника на наступний період, а також нові компетенції, які будуть пріоритетними для даного працівника в наступний період, та заходи щодо розвитку цих компетенції. Нові компетенції керівник вибирає зі списку компетенцій, наведеного у Положенні оцінки персоналу. Для оцінки керівників підрозділів було розроблено додаткові бланки – «Оцінка виконання та кар'єрного зростання» та «Постановка цілей», до яких включені списки управлінських компетенцій. Після закінчення етапу проведення оціночних співбесід заповнені оціночні листи та анкети передаються до відділу кадрів для аналізу. Для ефективного впровадження методики оцінки персоналу необхідно було навчити процедуру проведення оцінки лінійних керівників виробничих підрозділів, навіщо ми залучили зовнішнього консультанта. Спочатку відбулися дводенний семінар з питань мотивації для начальників виробничих підрозділів та півтораденний – для начальників дільниць, начальників бюро та майстрів (всього – 150 осіб). Для ознайомлення лінійних керівників підрозділів із системою мотивації працівників, системою оцінки персоналу та її інструментами директор з персоналу провела у підрозділах презентації проекту «Оцінка персоналу». Надалі оцінка персоналу кожного з підрозділів здійснювалася за такою схемою: Перший етап:проведення семінарів з лінійними керівниками виробничих цехів та спеціалістами підрозділу з оцінки персоналу. Другий етап:проведення оціночних співбесід у підрозділах. Третій етап:анкетування працівників після співбесіди ( додаток 2).
Четвертий етап:«Майстерня» з керівниками підрозділів за результатами оцінки персоналу. Цілі - закріплення навичок проведення оціночних співбесід та отримання ефективного зворотного зв'язку за результатами. Після проведення оцінки у кожному підрозділі зовнішній консультант робив висновки та надавав рекомендації, які використовувалися на наступних етапах. Проаналізувавши накопичений досвід, ми розробили стандарти оціночної процедури: Періодичність проведення оцінки персоналу- двічі на рік: основна – у липні-серпні, проміжна – у січні-лютому. (На цьому наполягли начальники підрозділів, оскільки оцінка з інтервалом у півроку видається їм ефективнішою.) Дотримання послідовності проведення оцінки персоналу:спочатку процедуру повинні пройти начальники та заступники начальників підрозділів, а потім їх підлеглі - начальники дільниць, майстри, робітники у зазначеній послідовності. Багатоступінчастість.Оцінка персоналу відбувається у кілька етапів: самооцінка співробітника, потім оцінка його безпосереднім начальником, і обов'язково підтвердження оцінки вищим керівником. Єдність технології, що використовується(Заповнення оціночних листів, співбесіда, визначення напрямів розвитку) для всіх працівників. Для моніторингу процесу оцінки нами використовуються такі інструменти, як розроблена службою персоналу «Анкета для співробітника, який пройшов оцінкову співбесіду», а також допомога зовнішнього консультанта лінійним керівникам в інтерпретації результатів оціночних співбесід. Перед проведенням консультацій зовнішній консультант разом із представниками служби персоналу аналізує отримані дані. Результати оцінки враховуються у підрозділах під час перегляду зарплати. Під час консультацій обговорюються одержані результати та практичні проблеми, виробляється план удосконалення оціночних співбесід. Для оцінки ефективності впровадження проекту для підприємства незалежними експертами двічі проводилося соціально-психологічне дослідження. На нашу думку, оцінка персоналу пов'язана з процесами навчання та формування кадрового резерву. На першому етапі реалізації проекту основні зусилля були спрямовані на впровадження технологій та освоєння інструментів. Надалі ми плануємо розширити коло завдань, вирішуваних з допомогою оцінки персоналу, посилити її зв'язок коїться з іншими елементами системи управління людськими ресурсами. Щоб ефективно ув'язати оцінку персоналу з навчанням, слід навчити керівників визначати потребу у навчанні працівників та давати цінний зворотний зв'язок. Це є одним із пріоритетних завдань при проведенні наступної оцінки персоналу. Співробітники, високо оцінені своїм безпосереднім керівником, після погодження з начальником підрозділу можуть поповнювати резерв керівних кадрів. Таким чином, ми домагаємося, щоб лінійні керівники висували своїх талановитих працівників. Оцінка персоналу також пов'язані з системою мотивації, це основний чинник, що впливає визначення рівня оплати праці працівників. За результатами оцінної співбесіди керівник фіксує загальну оцінку працівника у графі «Оцінка керівника». Загальна оцінка визначається тим, наскільки вагомими, на його думку, є факти гарного чи поганого виконання, наскільки вони в комплексі здатні вплинути на успішність чи неуспішність колективу загалом. На підставі даних соцопитування, аналізу оціночних листів та анкет можна зробити такі висновки: Більшістю працівників оцінка персоналу сприймається як інструмент підвищення мотивації. Система оцінки виконує завдання, під які створювалася. Система стала ефективним засобом комунікації працівників зі своїми безпосередніми керівниками. Ми продовжуємо вдосконалювати процедури оцінки та коригуємо їх з урахуванням отриманих результатів. Для цього служба персоналу спільно із зовнішнім консультантом проводить «майстерні» з начальниками підрозділів, під час яких обговорюються можливості підвищення результативності та ефективності інструментів. Наприклад, за результатами обговорення скориговано бланки оціночних листів, внесено зміни до Положення про оцінку персоналу. Також було ухвалено рішення про навчання лінійних керівників управлінню за цілями, оскільки з'ясувалося, що далеко не всі вони вміють правильно формулювати цілі та визначати завдання, виконання яких дозволило б їх досягти. За результатами останньої оцінки було визначено низку завдань щодо подальшого вдосконалення проекту «Оцінка персоналу». Стратегічні завдання: Відкоригувати план впровадження процедури оцінки виходячи із стратегічних цілей підприємства (орієнтація на споживача) та тактичних завдань окремих підрозділів. Розробити та провести спільно з PR-службою підприємства низку заходів щодо інформування співробітників про результати оцінки. Впровадити процедуру оцінки персоналу у підрозділах служби продажу. Тактичні завдання: Призначити у підрозділах працівників, відповідальних за впровадження процедури та виконання стандартів, які забезпечують її якісне проведення. Оперативні завдання: Розробити інструкцію з оцінки персоналу, доступну всім працівників. Провести сесії індивідуального розвитку із начальниками підрозділів для опрацювання компетенцій управління персоналом. Провести тренінги для лінійних керівників з метою відпрацювання вмінь щодо визначення потреби у навчанні працівників. Впроваджений на нашому підприємстві проект «Оцінка персоналу» загалом досяг поставленої мети. На заводі підвищилися результативність та ефективність праці. З погляду самих працівників оцінка персоналу сприяла встановленню ефективного зворотного зв'язку з керівниками. На думку директора з виробництва – головного замовника та «двигуна» проекту – оцінка стала ефективним інструментом управління працівниками в умовах переходу до погодинної системи оплати праці. Стаття надана нашому порталу | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Працівник (ПІБ, посада)
Керівник (ПІБ, посада)
Посадові обов'язки за минулий період
Необхідний результат
Оцінка виконання
Згода з переліком обов'язків
Діяльність за звітний період:
¨ досягнення (співвідношення обов'язків та досягнутих результатів);
¨ оцінювані якості (30-33);
¨ області можливих покращень;
¨ потреба у спеціальному навчанні;
¨ потреба в наставництві;
¨ очікування фахівця.
Загальна оцінка за 5-бальною шкалою
Підписи сторін
Коментарі менеджера з персоналу
Оцінка може формулюватися так:
Не має необхідних професійних знань та не прагне до них
Не має достатніх професійних знань
Має мінімальні професійні знання
Має достатні професійні знання
Має гарні професійні знання
Має великі професійні знання і з низки питань може давати консультації
7. Бесіда з підлеглим, у межах якої обговорюються та оцінюються загальні результати діяльності у період між атестаціями (важку роботу краще розділити на кілька частин та оцінювати, як людина справлялася з кожною з них), розглядаються шляхи її покращення, визначається необхідність додаткової освіти та підвищення кваліфікації обговорюються плани на майбутнє.
8. За підсумками розмови керівник виставляє підлеглому оцінку (при цьому він може користуватися як власними критеріями, так і офіційними нормативами, брати до уваги результат колишніх атестацій, участь у конкурсах та ін.) та супроводжує її письмовими коментарями, що заносяться до оцінного листа (індивіду плани та оціночні форми повинні затверджуватись керівниками вищого рівня).
Найскладніше оцінювати середняків: можна перехвалити чи упустити. Тому слід пам'ятати, що можна оцінювати не всю діяльність, а конкретну роботу.
Співбесіда завжди має закінчуватися на оптимістичній ноті.
9. Постановка цілей та завдань на майбутній період та розробка плану професійного розвитку.
10. Дача укладання та заповнення оцінного листа (на основі цього листа служба персоналу може контролювати діяльність самого керівника, а працівник оскаржувати отриману оцінку).
Крім того, керівник заповнює звіт, в якому відображаються:
¨ теми, що обговорювалися (професійні якості та їх зміна за період, напрямки вдосконалення, що робляться в цій галузі кроки, перешкоди, необхідна допомога з боку організації та керівництва, особисті цілі та ін.);
¨ ставлення співробітника до висловлених критичних зауважень;
¨ нова інформація, отримана про співробітника, та зміна у зв'язку з цим поглядів на нього;
¨ його перспективи;
¨ загальні висновки та конкретні, аргументовані, реалістичні, без емоцій коментарі до оцінки.
Керівник повинен докладно обґрунтувати думку щодо кожного параметра та підкріпити відповідними прикладами. Це нескладно при постійному моніторингу виконавців, фіксації основних моментів їхньої діяльності та результатів, наприклад, за допомогою щоденникових записів.
У той самий час в повному обсязі керівники готові дати конструктивну реальну оцінку, якщо вона негативна, а й у підлеглого важкий характер.
11. Здійснення практичних заходів.
За підсумками атестації у західних фірмах прийнято проводити бесіди зі співробітниками на основі таких підходів:
1. «Розкажи-продай». Працівнику повідомляються результати та конкретні рекомендації, як покращити роботу. Цей підхід є доцільним, коли працівник поважає керівника, бажає виправити недоліки, але не уявляє, як і що треба робити.
2. "Розкажи-послухай".Працівнику повідомляються результати оцінки та надається можливість висловити власну думку. Цим знижується опір змін, покращується ставлення до керівника, збільшується можливість змінити погляди працівника.
3. «Вирішення проблеми». Працівника у процесі розмови переконують у необхідності більше уваги приділяти своєму зростанню та розвитку.
Керівників оцінюють безпосередні начальники, колеги (останні зазвичай завищують оцінку), комітети (оцінюють об'єктивно). Самооцінка, зазвичай, завищується.
Умовами ефективності оціночних розмов керівника з підлеглими є:
¨ хороша підготовка;
¨ володіння керівника необхідним матеріалом;
¨ комфортна, розслаблююча обстановка наодинці;
¨ заохочення співробітника до активності (він повинен говорити не менше половини часу) та самооцінки;
¨ ведення записів (але це інструмент, а не самоціль), які мають бути доступними для атестованих;
¨ акуратність у формулюванні недоліків (мета розмови не їх фіксація, а пошук шляхів вирішення проблеми);
¨ обговорення плану особистого розвитку, що конкретизує завдання співробітника на майбутній період у тісному зв'язку з цілями організації, орієнтованість на розвиток.
Оціночні центри
Вивчення та оцінка працівників (переважно керівників чи претендентів на зайняття цієї посади) може здійснюватися також у спеціальних центрах.
Їхні основні завдання:
¨ виявлення перспективних для подальшого просування працівників та оцінка управлінського потенціалу;
Потенціал співробітників розглядається з погляду рівня їхньої професійної підготовки, здатності до тих чи інших видів діяльності, відповідності вимогам посади, духу організації, адаптивності, здатності до навчання, управлінню та ін.
¨ відбір майбутніх керівників;
¨ визначення потреби в індивідуальній програмі навчання.
Для цього люди пропускаються через систему спеціально розроблених вправ, що моделюють основні сторони управлінської діяльності. Вправи будуються те щоб забезпечити всім рівні можливості прояви професійних знань і навиків, виключити упередженість, дати об'єктивну всебічну характеристику.
З організаційної точки зору центри оцінки персоналу¾ спеціальні незалежні структури або разові заходи, що організуються в рамках фірм, що проводяться на комерційній основі кадровими службами .
Для роботи вони залучають керівників, практиків і психологів, здатних виявити тонкощі поведінки, які можуть помітити сторонні.
Перший оціночний центр було створено 1954 р. компанією АТТу межах своєї дослідницької програми. З 1958 р. отриманий досвід систематично використовувався з метою оцінки готовності персоналу до управлінської діяльності. Нині США таких центрів понад 2000. У Росії мережу центрів, обслуговуючих підприємців, стала складатися 1990-ті гг.
Суть роботи центрів у тому, що попередньо відібрана група з 10-12 осіб проходить протягом 2-3 днів навчання за спеціальною програмою, до якої входять:
1. Індивідуальні вправи, що моделюють найбільш типові для оцінюваної діяльності ділові ситуації та дозволяють оцінити професіоналізм, розумові та організаційні здібності.
2. Інтерв'ю для отримання інформації про особисті цілі, цінності, організаційні та комунікативні здібності, особистісні якості.
3. Групові вправи, що моделюють колективну діяльність. Вони дають інформацію про типові способи поведінки людини в її рамках, особливості взаємодії людей у групах, дозволяють оцінювати колективізм та організаційні навички, вміння відстоювати свою точку зору.
4. Організаційно-управлінські ігри моделюють управлінські ситуації, що вимагають вироблення рішень щодо стратегії розвитку , ґрунтуються на проблемах конкретних організацій.
5. Тести, наближені до реальності і складені так, щоб можна було запропонувати багато варіантів відповіді, з яких лише одна правильна.
У будь-якій вправі кожен кандидат оцінюється окремо кількома. експертами , Потім вони спільно обговорюють особисті враження та виносять загальну оцінку.
Перевірка кандидатів у західних оціночних центрах виглядає приблизно так:
1. Гра щодо розподілу обмежених матеріальних та фінансових ресурсів зі зміною умов.
2. Дискусія про просування на посаді уявного працівника, в рамках якої кожен захищає свого підопічного (показує здатність переконувати інших).
3. Прийняття в обмежений час рішень з питань, що входять до компетенції посади, яку, ймовірно, займе атестований.
4. 30-хвилинне інтерв'ю з особами, які надходять на роботу у фірму.
5. Аналіз ситуацій у групах (4 особи) з різних проблем управління персоналом: вирішення конфліктів, просування по службі, заохочення.
6. Аналіз управлінської інформації та виконання ролі консультанта направила їх фірми.
7. Груповий аналіз. Учасники групи подають інформацію про свої взаємні очікування, потім обговорюють розбіжності та їх причини. Потребує часу, конфліктно.
8. Інтерв'ю-консультація (обговорення можливих наслідків тих чи інших рішень). Потребує високої кваліфікації.
9. Вивчення «полярних профілів» ¾ уявлень людини себе у теперішньому та майбутньому; про те, що про нього думають оточуючі. Досліджуваний повинен визнати в себе позитивні (без зарозумілості і самовдоволення) і негативні якості (останнім не можна дати панувати над собою, бо в цьому випадку відбувається спотворення або ігнорування інформації про себе) та скласти їх список. Все це згодом дозволить легше боротися з негативом та вдосконалюватись у позитиві.
Результати оцінки подаються у вигляді висновку, призначеного для адміністрації . Воно будується розгорнуто, з докладним перерахуванням ділових якостей кожної особи, характеру, здібностей до керівництва, навичок, кваліфікації, сильних і слабких сторін, потенційних можливостей, готовності до прийняття посади, придатності для подальшого просування, необхідності додаткового навчання.
Іноді може бути закрита оцінка (звіт секретний), яка дозволяє більш відверто викладати думку про суб'єкт.
Висновок може виглядати так:
1. Загальний висновок. Враження про суб'єкта до оцінки; як він зарекомендував себе на практиці; підсумкове враження: здібності, переваги та недоліки.
2. Детальний перелік сильних та слабких сторін(особистісних та організаторських) ¾ навички, кваліфікація, потенційні можливості (здатності до лідерства, спілкування, поведінка у групі, можливий стиль керівництва та ін.).
3. Пропозиції. Шляхи усунення недоліків та рекомендації щодо використання співробітника надалі.
До переваг оціночних центрів відносять:
¨ виключення впливу на оцінку адміністрації та умов праці на робочому місці;
¨ об'єктивність процедур, однаковий до всіх підхід, незалежно від посади;
¨ можливість дізнатися індивідуальні мотиви, сильні та слабкі сторони поза звичним робочим оточенням;
¨ полегшення вибрати людей з високим потенціалом;
¨ надання випробуваному можливості дізнатися про сильні та слабкі сторони, загальний потенціал, краще висловити свої інтереси, цілі, очікування, зрозуміти специфіку управлінської роботи, приймати про себе більш обґрунтовані рішення;
¨ концентрація уваги кадрових служб на якостях, важливих для заняття вакантних місць;
¨ зниження кількості помилок під час прийняття кадрових рішень (надійність рекомендацій центрів, на думку фахівців, становить 85-90%).
Павлова Олена
Приблизне заповнення оцінного листа вчителя-логопеда щодо стимулюючих виплат
Показники ефективності діяльності та оцінкипраці працівників освітніх організацій
Індивідуальний оціночний лист вчителя-логопеда Павлової Е. н.
1. Створення розвиваючого предметно-просторового середовища відповідно до ФГОС ДОО, що реалізуються освітніми програмами до 5 балів - періодично йде виготовлення та оновлення ігрового та навчального обладнання, наочного та роздавального матеріалу:
Весь наявний асортимент посібників, ігор логопедичного кабінету створюється, купується та оновлюється тільки вчителем-логопедом, інших поповнень немає.
Співпраця з журналом «Ігри та іграшки»
2. Якісне та своєчасне виконання заходів річного плану роботи ДОО, ведення встановленої документації 4 бали - якісне та своєчасне виконання заходів річного плану роботи ДОО, ведення встановленої документації документації:
Заходи, намічені за річним планом, виконані у повному обсязі. Виконання заходів річного плану було представлено спільноті вчителів-логопедів освітнього сайту МААМ ру, де отримана висока оцінка«Золотий піст»Всеросійського рівня.
3. Якісна організація та провадження освітньої діяльності у процесі 3 бали - дотримання;
4. Безпечна організація життєдіяльності вихованців 3 бали – за відсутності випадків травматизму вихованців
5. Рівень задоволеності батьків якістю освітньої послуги
3 бали - 90-99%
6. Участь в інноваційній, експериментальній діяльності
Узагальнення АПО на муніципальному рівні (Свідоцтво, термін дії до січня 2015р.)
Узагальнення АПО на тему самоосвіти 10.03.14г. на рівні ДОП.
Провела на всеросійському рівні у номінації «Дошкільна освіта» (розвиток мови)заочне узагальнення досвіду на тему самоосвіти (Сертифікат від 21.02.14).
8 Презентація власного АПО у відкритих формах Публічне виступ (Майстер клас, конференція та ін.)
6 балів – регіональний рівень:
1). Провела майстер-клас на регіональному рівні на тему АПО.
(виданий сертифікат)
2). Брала участь у проведенні обласного практико-орієнтованого семінару «Використання логопедичної казки у корекційно-розвивальній роботі вчителі-логопеда», підготувала авторську логоказку (виданий сертифікат).
3). Сертифікат учасника круглого столу «Інновації у корекційно-педагогічному процесі»Біл ІРО. Підготувала презентацію.
9 Участь у розробці та реалізації проектів щодо вдосконалення професійної діяльності 5 балів: Беру участь у розробці та реалізації проектів щодо вдосконалення професійної діяльності Є керівником МО вчителів-логопедів. Брала участь в організації районного конкурсу «Найкращі розробки корекційних занять з логопедії» (Сертифікат члена журі). Розроблено та вперше проведено МО вчителів-логопедів разом із педагогами-психологами району. Участь на сайті «Логопед вдома»у розробці матеріалу щодо вдосконалення професійної діяльності: «Сучасні підходи до надання корекційно-логопедичної допомоги дошкільникам з порушенням мови» (виданий сертифікат).
10 Наявність досягнень у конкурсних відборах (звання переможця конкурсу «Дитячий садок року», конкурс з благоустрою території, конкурс «Вихованець року»та інші
Примітка: бали встановлюються на один навчальний рік.
6 балів: брала участь в обласному конкурсі «Логопедична скринька»- грамота лауреата у номінації «Педагогічна майстерність» (з урахуванням примітки, термін до 23 січня 2015р)
4 бали: брала участь у районному педагогічному марафоні «Від традиції до новаторства»- лауреат у номінації «Майстер-клас» (з урахуванням примітки, термін до грудня 2014р)
Брала участь у всеросійському конкурсі для освітян на сайті «Арт-талант»: - «Моє покликання - вчитель» - Диплом лауреата.
11 Результативність участі дітей у дитячих конкурсах, які проводяться за підтримки федеральних, регіональних, муніципальних органів управління у сфері освіти Заочні: 4 бали - міжнародний та всеросійський рівень
При значній кількості досягнень встановлюються додаткові бали (не більше 20 балів)
Районним методичним об'єднанням вчителів-логопедів та педагогів психологів (від 12.03.2014р. протокол №3)прийнято рішення щодо участі у заочних всеросійських конкурсах, які проводяться освітніми порталами: «Жар Птах», «Арт-талант», «Вогник»та інших (що впливають на стимулюючі виплати, враховують напрямки роботи вчителя-логопеда, безкоштовність участі та роботу з дітьми з ОВЗ:
Всеросійський конкурс декоративно-ужиткової творчості «Сніжинка». Дипломи переможців 1 ступеня: Корольов А., Рубанов В., Шелудченко І. (сніжинки використовувалися для проведення логопедичної повітряної гімнастики).
Всеросійський конкурс «Паперові чоловічки»- Диплом 1 ступеня Єрмолов Д. (Використання атрибутів в артикуляційній гімнастиці)
Всеросійський конкурс «Від посмішки стане всім світлішим»- диплом 3 ступеня Гузенко Д. (конкурсна робота складена на основі логопедичної гімнастики артикуляції)
Всеросійський конкурс «Пластилінова ілюстрація»- диплом 1 ступеня Сільченко С.; диплом 2 ступеня Кулешова До.
II міжнародний конкурс «Таланливі діти»у номінації літературний конкурс поезії «Зимова казка»диплом лауреата Жуков С.; диплом переможця 3-го ступеня Власенко К.
II міжнародний конкурс «Таланливі діти»в номінації: конкурс малюнків «У країні Діда Мороза»- дипломи лауреата: Шелудченко І., Кудлаєв М.
Всеросійський конкурс «Кругосвітня подорож. Росія»– диплом 2 ступеня Шелудченко І.
Всеросійська літературна вікторина для дошкільнят «Казка стала буллю»- дипломи 3 ступеня: Бондарєв М., Власенко К.
Всеросійська вікторина «Скриня казок»- диплом 1ступеня Корольов А.
РАЗОМ: 15 дипломів переможця та лауреата за півріччя.
12. Активна участь у суспільно значущій діяльності
До 5 балів
Беру участь у благодійних акціях: «Білогір'я-Криму», «Біла квітка», «Червоний хрест». Член профспілки, член партії «Єдина Росія». Брала активну участь у благоустрої територій ДНЗ, оздоровчого табору «Гайдар», косметичному ремонті логопедичного кабінету, підготовці ДНЗ до нового уч. року.
13. Вища освіта 5 балів
14 Висока результативність корекційної роботи з дітьми, які мають ОВЗ, дітьми-інвалід. Висока результативність корекційної роботи з дітьми, які мають ОВЗ, дітьми-інвалідами
15 Консультативний супровід інших ДТЗ, які не мають фахівціву штатних розкладах У рамках роботи із закріпленими за логопедичним пунктом МДОУ «Дитячий садок №3»освітніми установами району, проводила консультації (див. журнал консультування, брала участь у виїзній мобільній групі з надання психолого-логопедичної допомоги учасникам освітнього процесу).
Додатково: у рамках роботи консультативного пункту для сімей, які виховують дітей дошкільного віку вдома, відповідно до положення, де зазначено у п. 2.2 «…консультації проводяться один раз на місяць», проведено 11 консультацій за півріччя (за журналом консультацій)
| Лист оцінки роботи працівника за період випробувального терміну | |||||||||
| заповнюється керівником | |||||||||
| ПІБ нового співробітника | |||||||||
| Посада співробітника | |||||||||
| Підрозділ | |||||||||
| Дата початку роботи | |||||||||
| Дата закінчення випробувального терміну | |||||||||
| 1. Виконання дорученої роботи (чи справляється за встановлений час)? | |||||||||
| На роботу витрачається набагато більше часу, ніж це диктується досвідом чи планом | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | На роботу витрачається набагато менше часу, ніж це диктується досвідом чи планом | |
| 2. Якість роботи (наскільки вона виконується ретельно, точно, сумлінно, чи відсутні помилки, чи враховуються вказівки та точка зору керівника?) | |||||||||
| Роботу завжди необхідно суттєво переробляти | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Результати роботи завжди на найвищому рівні | |
| 3. Рівень професійної підготовки (чи добре співробітник орієнтується у предметі своєї діяльності, чи має достатні кваліфікаційні навички для виконання обов'язків?) | |||||||||
| Знання предмета своєї діяльності слабкі, професійні навички недостатньо розвинені | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Відмінно орієнтується у предметі своєї діяльності, має високий рівень розвитку професійних навичок | |
| 4. Спільна робота (чи співпрацює з колегами при вирішенні завдань, чи є готовність поділитися знаннями та вміннями, надати підтримку, чи консультується з колегами під час вирішення складних, нестандартних завдань?) | |||||||||
| Не любить і не вміє працювати у групі, рідко приймає та пропонує допомогу | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Виявляє виражену схильність до роботи у групі, завжди ефективно співпрацює з іншими | |
| 5. Здатність до ділового спілкування (чи вміє чітко висловлювати свої думки, слухати та розуміти співрозмовника?) | |||||||||
| Висловлювання співробітника сприймаються насилу; не вміє слухати співрозмовника, не прагне до вазірозуміння | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Мова співробітника легко сприймається, переконлива; вміє слухати співрозмовника, прагне досягти повного порозуміння | |
| 6. Вміння письмово викладати інформацію (чи може підготувати службову записку, звіт, діловий лист?) | |||||||||
| Тексти потрібно постійно переробляти, т.к. вони складні для сприйняття, нелогічні, не відповідають стандартам мови | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Тексти завжди логічні, легко сприймаються, відповідають стандартам | |
| 7.Самостійність (чи може виконувати доручену роботу без сторонньої допомоги?) | |||||||||
| Без сторонньої допомоги не знає, що робити, при найменших труднощах втрачається | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Навіть нестандартні та складні завдання успішно виконує без сторонньої допомоги | |
| 8. Вміння доводити розпочату справу до кінця (чи здатний це здійснювати без нагадувань та постійного контролю з боку керівництва?) | |||||||||
| Вимагає постійного нагадування та жорсткого контролю за виконанням роботи | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Отримавши завдання, завжди доводить справу до кінця без нагадувань та контролю | |
| 9.Навчання (наскільки легко сприймає і засвоює нову інформацію, швидко опановує нові навички, застосовує отримані знання та навички на практиці?). | |||||||||
| Нову інформацію сприймає важко, навички формуються повільно, на практиці нові знання та навички застосовуються обмежено | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Легко засвоює нові знання, навички формуються швидко, одразу й у повному обсязі застосовуються на практиці | |
| Середній бал оцінки | |||||||||
| Шкала, рекомендована для оцінки потенціалу випробуваного | |||||||||
| Середній бал | Потенціал співробітника | ||||||||
| До 3 | Не відповідає посаді | ||||||||
| Від 3 до 4 | Неповна службова відповідність | ||||||||
| Від 4 до 5 | Загалом відповідає займаній посаді | ||||||||
| Від 5 до 6 | Повністю відповідає посаді | ||||||||
| Більше 6 | Заслуговує на висування на вищу посаду | ||||||||
| Відгук керівника у вільній формі: | |||||||||
| Рішення: | |||||||||
| (випробувальний термін пройдено/випробувальний термін не пройдено) | |||||||||
| Підстави для визнання працівника, який не пройшов випробування | |||||||||
| Число | |||||||||
| Підпис | |||||||||
