Карта стратегічних груп застосовується під час аналізу конкурентного середовища виявлення конкурентів з подібними стратегіями. Угруповання конкурентів за стратегічною ознакою допомагає значно краще зрозуміти конкурентне оточення компанії. Іншими словами вона допомагає виявити тих конкурентів, які найбільше схожі з аналізованої компанією і вимагають більш пильної уваги, а також визначити ті компанії, які займають інші позиції на ринку і дотримуються іншого курсу розвитку. 52

Щоб скласти карту стратегічних груп необхідно накреслити двох мірний графік і виділити дві характеристики, якими можна охарактеризувати компанії над ринком. Дані характеристики будуть використані як найменування осі абсцис та осі ординат. Потім слід охарактеризувати кожну компанію у галузі відповідно до цих двох характеристик. Останнім кроком буде угруповання компаній, які стоять за характеристиками найближче один до одного. 53

Джерело: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

приклад карти стратегічних груп наведенов додатку 4 .

ЛИСТ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ

Основним завданням аркуша аналізу конкурентів є визначення впливу деяких політичних, економічних, соціальних та технічних параметрів на п'ять сил Портера, тобто на небезпеку появи нових фірм на ринку, на ринкову владу постачальників фірми, на ринкову владу клієнтів фірми, на небезпеку появи продуктів – замінників і інтенсивність конкурентної боротьби між фірмами. 54

Небезпека появи нових фірм	Вис.	Низ.	Ринкова влада виробників	Вис.	Низ.
Економія на масштабі		хх	Концентрація щодо галузі клієнтів	хх
Диференціювання продуктів		хх	Доступність продуктів замінників	хх
Потреба капіталу		хх	Важливість клієнта для виробника	хх
Вартість переоринтації		хх	Диференціація продуктів виробника	хх
Контроль каналів розподілу		хх	Вартість переорієнтації клієнта	хх
Власні знання		хх	Небезпека прямого об'єднання виробниками	хх
Доступ до матеріалів		хх
Доступ до державних субсидій		хх	Інтенсивність конкуренції	Вис.	Низ.
			Кількість конкурентів	хх
Ринкова влада клієнтів	Вис.	Низ.	Темп зростання галузі		хх
Орієнтація клієнта на відповідного виробника	хх		Постійні витрати	хх
Обсяг виробництва	хх		Витрати складування	хх
Диференціація продуктів, що поставляються	хх	Диференціація продукту		хх
Небезпека зворотного об'єднання клієнтами	хх		Вартість переоринтації		хх
Знання клієнтів про структуру витрат виробників	хх		Бар'єр для виходу	хх
Величина прибутку клієнтів		хх	Стратегічне участь	хх
Економія витрат на продуктах, що поставляються	хх
Важливість вкладу виробників у якість кінцевого продукту покупця	хх	Небезпека замінників продуктів	Вис.	Низ.
Частка загальних витрат клієнта на продукцію виробника	хх		Ймовірність появи замінника	хх
			Темпи збільшення ефективності цін стосовно замінників	хх

2.4 Побудова карти стратегічних груп конкурентів

Карта стратегічних груп застосовується під час аналізу конкурентного середовища виявлення конкурентів з подібними стратегіями. Угруповання конкурентів за стратегічною ознакою допомагає значно краще зрозуміти конкурентне оточення компанії. Іншими словами вона допомагає виявити тих конкурентів, які найбільше схожі з аналізованої компанією і вимагають більш пильної уваги, а також визначити ті компанії, які займають інші позиції на ринку і дотримуються іншого курсу розвитку.

З метою виявлення основних конкурентів ТОВ La Dolce Vita побудуємо карту стратегічних груп за двома основними факторами: асортимент наданих послуг, продукції та ціна, якість.

Для дослідження було взято 4 організації, що діють на території Москви (рисунок 2)

Малюнок 2 - Карта стратегічних груп конкурентів

За результатами аналізу прямим конкурентом компанії за показниками ціни, якості та широти асортименту виявилася така організація як Double Step Travel. Слід зазначити, що ТОВ «La Dolce Vita» лідирує за показником асортименту послуг, але поступається конкуренту в ціні послуг. Для покращення позицій на ринку компанії трохи підкоригувати ціну.

Аналіз компанії та формування стратегії на прикладі ВАТ "Аерофлот"

Побудова карти стратегічних груп дозволяє проаналізувати становище на ринку конкурентів, порівняти їх позиції, об'єднати їх у однорідні групи та виявити найближчих конкурентів, на яких потрібно насамперед звертати увагу.

Моделювання бізнес-процесів на підприємстві ТОВ "Домофон-Сервіс"

Карта процесу - це графічне уявлення процесу, де кроки процесу зображуються у вигляді різних символів блок-схеми, вказуються назви операцій (кроки процесу), документи, що їх регламентують, учасники процесу та ін.

ВАТ "Компанія "Сухий": менеджмент, стратегії, розвиток

Необхідно оцінити конкурентні переваги та недоліки компаній-конкурентів, що діють на ринку. Враховуючи специфіку аналізованих послуг важливими характеристиками, що працюють на ринку, що розглядається.

Опис та аналіз процесів телекомунікаційних компаній на прикладі ТОВ "Рітекс"

Типова карта основних процесів Best Practices (SAP) компанії ТОВ «Рітекс» (рис. 2). Малюнок 2 - Типова карта основних процесів компанії ТОВ «Рітекс» Карта процесів верхнього рівня для компанії ТОВ «Рітекс» представлена ​​в Додатку 1...

Оцінка конкурентного статусу фірми

Щоб визначити конкурентний статус фірми залежно від частки, яку займає фірма на ринку, складаються конкурентні карти.

Побудова концепції системи керування об'єктом

Застосування статистичних методів контролю та управління якістю при виробництві чаю чорного байхового

Контрольна карта - це інструмент, що дозволяє відстежувати хід протікання технологічного процесу і впливати на нього за допомогою відповідного зворотного зв'язку, попереджаючи його відхилення від вимог, що висуваються до процесу.

Проектування організаційних систем

Як і будь-якій організації, наша студія має конкурентів.

Розробка інноваційної програми розвитку ЗАТ "Світлана-Оптоелектроніка"

Для реалізації запропонованої інноваційної стратегії на підприємстві «Світлана-Оптоелектроніка» необхідно провести наступні заходи: · Розробити модель світлодіодної матриці та корпус для майбутнього косметологічного обладнання.

Ризик-менеджмент у будівельній галузі

Заключний крок у побудові картки - розміщення ризиків на карту ризиків на підставі рангів їхнього впливу та рангу ймовірності. Кожен ризик робоча група розміщує у відповідному осередку.

Стратегічна позиція та місце на ринку вузів м. Новосибірська на прикладі Новосибірського Державного Університету

Карти стратегічних груп будуватимемо за такими даними (табл.1) У табл. 1 наведено ВУЗи, які можуть конкурувати між собою за будь-якими характеристиками (ВНЗ, що дають вузькі спеціальності типу медицини, зв'язки...

Стратегічне управління організацією з прикладу компанії Ernst&Young

На даній карті по вертикалі проводиться розподіл компаній за видами послуг, що пропонуються компаніями. Так як практично всі великі фірми мають у своєму розпорядженні кілька десятків різних послуг.

Стратегічне управління підприємством Міськелектротранс, м. Харків

Визначимо ринкову частку кожного підприємства над ринком послуг у tn і tn+1 роках за такою формулою: , виділивши у своїй min і max значення Дi кожного року. Таблиця 2.4.1...

Стратегія розвитку компанії ЗАТ "БНП Паріба"

Наступним етапом аналізу галузі є побудова карти стратегічних груп. Карти стратегічних груп дозволяють визначити становище компанії ТОВ "Альфека" серед конкурентів, виявити основних конкурентів, за якими треба стежити насамперед і конкурентів, які на даний момент не є небезпечними. Було виявлено та оцінено всі характеристики галузі (див. додаток, табл.15). Характеристики були оцінені за 5-ти бальною шкалою. Далі складено карти стратегічних груп по 2 змінним, які найкраще показують відмінності та схожість конкурентів.

Рис.3

З побудови карти стратегічних груп за двома параметрами: ціна товару, розташування, видно, що " Формат-кафе " (А) перебуває у стратегічному просторі відокремлена, без присутності конкурентів. Отже, становище організації за цими параметрами дуже вигідне.

Рис.4

З карти стратегічних груп за параметрами: рівень сервісу - асортимент, видно, що "Формат-кафе" та "Студіо-кава" займають один стратегічний простір. Отже основним конкурентом у цій галузі є кафе "Студіо-кава".

Рис.5

За даними показниками "Формат-кафе", головним конкурентом є "Студіо-кава". Ситуацію ускладнює той факт, що кав'ярня "Студіо-кава" за своє недовге перебування в галузі вже встигла зарекомендувати себе як престижний заклад завдяки гарній рекламній політиці. Ступінь кваліфікації персоналу в організацій на рівні. Кухарі та баристи "Формат-кафе" регулярно беруть участь у різних конкурсах (Приморський кулінарний фестиваль, Бармен року) та займають призові місця.

Висновок: основним конкурентом є "Студіо-кава"

Аналіз стратегії конкурентів

Так як кафе розташовується в центрі міста, недоліком такого приміщення є безпосередня близькість конкурентів, що пропонують аналогічні товари та послуги. Проте місце розташування "Формат-кафе досить вигідне, тому що поблизу немає закладів подібного типу і концепції. У такому випадку будемо розглядати як конкурентів закладу зі схожою концепцією закладу: "Студіо-кава", "Папарацці", кав'ярня "Латте".

У зв'язку із закритістю цієї інформації, повноцінний аналіз стратегії конкурентів провести неможливо.

"Студіо-кава"

Стратегічні наміри: лідирувати на ринку.

Масштаб конкуренції: місцевий

Цілі у боротьбі частку ринку: ряд маркетингових заходів, з метою залучення більшої кількості відвідувачів.

Сильні сторони: відмінна репутація, добре опрацьований імідж, популярність, вдале місце розташування - центр міста, є місце для паркування

Слабкі сторони: високий середній рахунок

Кав'ярня "Латте"

Стратегічні наміри: завоювати та утримати свій ринковий сегмент.

Масштаб конкуренції: місцевий

Цілі у боротьбі за частку ринку: зміцнювати існуючу позицію.

Цілі у боротьбі за конкурентну позицію: зміцнювати та розширювати існуючу позицію.

Стратегія дій: покращити ринкову позицію.

Сильні сторони: низька ціна, зручне розташування: поблизу 2х нічних клубів, університету

Слабкі сторони: мало місця для паркування

Кав'ярня "Папарацці"

Стратегічні наміри: утримувати ринкову позицію

Масштаб конкуренції: місцевий

Цілі у боротьбі за частку ринку: зміцнювати існуючу позицію, розширити асортимент страв.

Цілі у боротьбі за конкурентну позицію: зміцнювати та розширювати існуючу позицію.

Стратегія дій: комбінація наступальних та оборонних заходів.

Сильні сторони: завойований сегмент ринку, сприятливе місце розташування: Арбат, поряд набережна.

Слабкі сторони: високий середній рахунок, невеликий вибір страв.

Використовуючи поверхневі дані, визначимо базові стратегії конкурентів:

"Студіо-кава" використовує стратегію диференціації. Високий середній чек, спрямований на споживача з доходом вищим за середній. Регулярно, особливо у літні періоди проводяться тематичні вечірки на літній веранді кафе. Відмінність даних заходів від інших подібних до того, що організації заходів приділяється велика увага: для залучення "дорогих" відвідувачів запрошують знаменитих ді-джеїв з Москви, організовують фуршет, запрошують фотографів з Інтернет сайтів "Геометрія", "Туса", а також з найкращих глянсових журналів міста та краю. Що створює закладу престиж та відмінний імідж.

Папарацці використовує стратегію фокусування на диференціації.

Кав'ярня "Латте" дотримується стратегії низькоцінового лідерства. У кав'ярні ціна значно нижча ніж у конкурентів, проте вони виграють завдяки високому обсягу продажу.

В основі вибору стратегії турфірм лежить аналіз конкуренції у галузі. У цьому можна використовувати модель п'яти сил конкуренції, запропонована М. Портером (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Модель п'яти сил конкуренції

Найбільш інтенсивна конкуренція має місце між конкурентами у галузі.Як правило, боротьба йде за величину ринкової частки (особливо на етапі галузевого зростання), оскільки в більшості випадків саме цей параметр визначає інші у довгостроковому періоді.

У деяких випадках продукція, що пропонує фірма, має подібні функціональні характеристики з продукцією, виробленою іншими організаціями з цієї чи іншої галузі. Так з'являються товари-замінники. В результаті виникає конкуренція даному товару (послуги) з боку товарів-замінників.Важливим поняттям тут є «перемикання», тобто перехід середнього споживача з одного товару на інший зі подібним функціональним призначенням (наприклад, тури в південні країни). Імовірність перемикання корелює із вартістю перемикання та є функцією низки параметрів. У тих випадках, коли відбувається монотонне перемикання споживачів з батьківського товару на товар-замінник (що нерідко буває на практиці), використовують графічне уявлення, що описує цей процес у часі у вигляді так званих логістичних заміщуючих ^-кривих. На рис. 2.5 зображена гіпотетична ^-крива. По осі Л"представлено час, по осі Y-ємність ринку товарів із заданим функціональним призначенням. Крива S відображає процес перемикання в часі, причому слід зазначити, що ця крива нормована по відношенню до загальної ємності ринку.

Рис. 2.5. S-крива гіпотетичного ринку товару із заданим функціональним призначенням.

Конкуренція з боку потенційних конкурентів виникає у разі, коли є ймовірність того, що організації з інших галузей можуть увійти до цієї. Загроза з боку потенційних конкурентів корелює з величиною вхідного бар'єру галузь, специфікою відносин у ній. Висоту вхідного бар'єру можуть визначати такі параметри:

Виробничий та маркетинговий ефекти масштабу та освоєння (див. п. 2 гл. 4);

Існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту, постачання чи вартість їх створення;

Жорсткість державного регулювання.

"Висота" вхідного бар'єру може бути виражена в грошовому еквіваленті. Рішення про входження в галузь визначається на підставі зіставлення величини вхідного бар'єру та передбачуваних прибутків у довгостроковому періоді. Деякі складові, що визначають висоту вхідного бар'єру, можуть значно змінюватися в часі. Наприклад, закінчення термінів дії найважливіших патентів має тенденцію знижувати величину вхідного бар'єру; навпаки, вкладення рекламу, створення збутових мереж та інші, здійснювані галузевими організаціями, підвищують його.

Конкурентна сила постачальників зумовлена ​​тим, що галузеві організації є основними споживачами сировини та комплектуючих, технологій, кадрів, тому постачальники мають можливість безпосередньо впливати на ефективність їх функціонування. Силу впливу постачальника на споживача визначає ряд факторів, зокрема:

Баланс попиту-пропозиції;

Частка закупівель споживача у постачальника у загальному обсязі закупівель;

Ступінь спеціалізоване закуповуваних об'єктів;

Можливість споживача розпочати створення аналога або товару-замінника, виробленого постачальником;

Зацікавленість конкурентів споживача у цьому постачальнику;

Наявність товарів-замінників товарів, що закуповуються, вироблених іншими постачальниками.

Вплив всіх перелічених чинників може бути виражений у грошовому еквіваленті, що відбиває вартість перемикання іншого постачальника. Чим вона вища, тим більша конкурентна сила постачальника, і навпаки.

Конкурентна сила покупців у тому, що вони визначають попит.

Оцінку позицій галузевих компаній можна проводити по-різному, залежно від переважаючого типу галузевої конкуренції (олігополістична чи монополістична конкуренція).

У разі олігополістичного ринку доцільно вибрати параметри оцінки, описати з них основні галузеві організації, після чого провести необхідний аналіз. Це зробити нескладно, оскільки кількість параметрів визначення невелика.

У разі монополістичної конкуренції доцільніше застосування так званої методики картування стратегічних груп

Ця методика дозволяє уявити загальну картину конкуренції, оцінити місце кожної організації у ній. Її ефективність найбільш висока, коли кількість конкурентів велике і неможливо ретельно дослідити кожну організацію.

Стратегічна група складається з організацій зі подібними конкурентними стратегіями і позиціями, що займаються на ринку. Алгоритм побудови карти наступний:

Виділення параметрів, за якими розрізняються галузеві організації, наприклад ціна/якість (висока, середня, низька), масштаб діяльності (локальний, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикальної інтеграції (відсутня, часткова, повна), ширина асортиментної лінії (широка, середня, вузька) тощо;

нанесення на карту з осями точок, що відповідають організаціям;

Віднесення організацій, розташованих відносно близько одна до одної, до стратегічних груп та його графічне виділення.

У процесі вибору основних параметрів слід враховувати, що вони не повинні сильно корелювати один з одним, але бути інформативними, служити надійними вихідними даними для аналізу. У тих випадках, коли може бути вибрано кілька пар параметрів, що слабо корелюють, слід побудувати карту для кожної пари.

Карта стратегічних груп допоможе в прогнозі конкурентних позицій компаній, що знаходяться в групах, при зміні зовнішніх умов. Для одних груп ці зміни сприятливі, для інших – нейтральні, для третіх – небезпечні.

Чим ближче стратегічні групи розташовані одна до одної, тим інтенсивніша галузева конкуренція між ними. Найбільша конкуренція спостерігається між організаціями, що входять в одну стратегічну групу. Найменша конкуренція має місце між організаціями цієї групи та організаціями з найбільш наближених до неї стратегічних груп. У тих випадках, коли стратегічні групи далекі одна від одної, конкуренція між ними може виявитися вкрай малою. На рис. 2.6 наведено карту стратегічних груп для гіпотетичної галузі.

Оцінюючи конкуренції необхідно вміти оцінювати зміни її параметрів у майбутньому. Особливо важливо для конк-

Рис. 2.6. Карта стратегічних груп для організацій із гіпотетичної галузі

ретной організації знати чи припускати, які дії можуть зробити її найближчі конкуренти. Вкрай недалекоглядно сподіватися перемогу, не займаючись розвідкою і оцінюючи поведінка і плани противника-конкурента. Прогнозування дій конкурентів може здійснюватися з урахуванням складання їх стратегічних профілів. Нижче наведено деякі параметри, за якими може складатися профіль організації.

Масштаб конкуренції: локальний, регіональний, національний, міжнародний, світовий.

Стратегічні наміри: залишатись домінуючим лідером; обігнати галузевого лідера; бути серед п'ятірки лідерів; увійти до десятки лідерів; обігнати конкретного конкурента; зберегти існуючу позицію; вижити.

Цілі щодо ринкової частки: розширення у вигляді внутрішнього зростання; розширення через придбання нових організацій; збереження ринкової частки (зростання пропорційно зростанню ринку); втрата ринкової частки та збільшення прибутковості.

Розглянемо особливості використання моделі п'яти сил конкуренції та побудови карти стратегічних груп на прикладі фірми «S».

Щоб оцінити конкуренцію між турфірмами даної галузі, наприклад, у напрямку Таїланд, слід попередньо вибрати основні характеристики, які потім використовуються при побудові карт стратегічних груп. Такими характеристиками є ціна, комісійні, гнучкість надання послуг, зокрема щодо проживання, транспорту, термінів перебування, сервісу на замовлення клієнта. Оцінюючи у балах ці показники разом із видами ринків, у яких працюють фірми-конкуренти (табл. 2.2), можна оцінити їх конкурентні позиції і побудувати карту стратегічних груп, використовуючи різні комбінації ознак (рис. 2.7).

Таблиця 2.2

Основні порівняльні характеристики фірм

Аналізуючи табл. 2.2, можна розділити фірми за групами:

Фірми, що працюють на регіональному ринку та орієнтовані на «змішаного» споживача, - "Р-Т", "Б-Х";

Фірми, орієнтовані споживачів із середнім рівнем доходів; тут можна виділити "І-Т";

Фірми, орієнтовані людей із високим і середнім рівнями доходів, - «?>>, "Б-Т".

Звідси випливає: фірма «S» займає лідируючу позицію, оскільки має високий рівень гнучкості, працює з основною масою населення - споживачами із середнім рівнем доходу, пропонує високі комісійні турагентствам і знижує ціни в міру можливого, щоб залучити споживачів з низькими доходами.

На базі цих даних може бути побудована карта стратегічних груп (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Карта стратегічних груп

Аналізуючи конкурентну їїлу споживачівна прикладі тієї ж фірми «S», можна простежити тенденцію переходу від споживачів із високим рівнем доходу до споживачів із середнім рівнем доходу. Через консерватизму клієнтів фірма змушена обмежуватися їх певним колом, а враховуючи специфічність бізнесу (сезонність), - орієнтуватись і на регіональні ринки.

Розглядаючи конкуренцію з боку товарів-замінників,слід звернути увагу на тури, що дають задоволення тих же потреб клієнтів, але, можливо, в інший спосіб. І тут доводиться посилювати привабливість свого товару (якість, ціну, новизну, принципові відмінності).

Конкуренція з боку постачальників може аналізуватись з позицій необхідності звернення та можливостей заміни у разі загострення відносин фірми з постачальником (основний постачальник транспортних послуг фірми «S» - «Аерофлот», який співпрацює з багатьма турфірмами).

p align="justify"> Значимість товару постачальника в продукті даної турфірми змушує враховувати конкурентоспроможність і позиції даного постачальника серед інших.

Конкуренція фірм-«прибульців» виникає з боку фірм, які працюють у інших галузях. Найчастіше вони вирішують зайнятися туристським бізнесом заради збільшення прибутку. У цьому випадку вони можуть становити велику загрозу фірми «S», оскільки немає аналогічного досвіду роботи у сфері туризму.

У більшості випадків можна визначити, хто зараз є лідером, значно складніше сказати, хто їм буде вперспективі, оскільки нинішні лідери який завжди автоматично залишаються ними надалі, хоча мають цього великі шанси проти іншими галузевими організаціями.

Щоб оцінити перспективні позиції організацій з погляду впливу об'єктивних чинників, можна використовувати поняття вигідного чи невигідного позиціонування,визначається поточним розташуванням організації на карті стратегічних груп та рушійними силами галузі.

Контрольні питання

1. З якими видами конкуренції стикається турпідприємство в ринковій економіці?

2. Що таке модель національного ромба і навіщо вона використовується?

3. Що розуміється під детермінантами конкурентної переваги країни?

4. У чому полягають конкурентні переваги галузі туризму, які її показники та рушійні сили розвитку?

5. Яка кількість рушійних сил галузі існує і може бути домінантною для галузі туризму?

6. Які складові аналізу довкілля турфірми?

7. У чому сутність моделі п'яти сил конкуренції та які можливості її використання для турфірми?

8. Що розуміється під стратегічною групою організацій?

9. Як будується карта стратегічних груп?

10. Які параметри можуть бути використані для складання профілю турфірми?

Наступним етапом аналізу галузі є побудова карти стратегічних груп. Карти стратегічних груп дозволяють визначити становище компанії ресторан «Фенікс» (ТОВ «Брайт») серед конкурентів, виявити основних конкурентів, за якими треба стежити насамперед і конкурентів, які на даний момент не є небезпечними. Було виявлено та оцінено всі характеристики галузі (див. табл. 3.7).

Таблиця 3.7

Виявлення характеристик галузі для побудови карти стратегічних груп

Характеристика / заклад	Ресторан «Барін» А	Ресторан «Васабі»	Кафе «Сіті» С	Кафе "Силуети" D	Ресторан «Фенікс» Е
1. Ціна товару	Висока 4,0	Середня 3,0	Висока 4,0	Середня 3,0	Середня 3,5
2. Розташування (наявність паркування)	Є 5,0	Є 5,0	Далеко 1,0	Поруч, але невелика 2,0	Є 4,0
3. Асортимент	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Середні 3,0	Середні 3,0
4 Ступінь кваліфікації персоналу	Висока 5,0	Низька 2,0	Середня 3,5	Низька 2,0	Середня 3,0
5 Рівень сервісу	Високий 5,0	Низький 1,5	Високий 5,0	Низький 2,0	Середній 3,0
6 Імідж	Високий 5,0	Низький 2,0	Високий 4,5	Середній 2,5	Середній 3,5

Характеристики були оцінені за 5-ти бальною шкалою. Далі складено карти стратегічних груп по 2 змінним, які найкраще показують відмінності та схожість конкурентів.

Мал. 3.2 Карта стратегічних груп (ціна, розташування)

Виходячи з побудови карти стратегічних груп за двома параметрами (див. рис.3.2): ціна товару, розташування, видно, що «Сіті» (С) та «Силуети» (D) знаходяться окремо. Основними конкурентами у цій галузі є «Баринъ»(А) і «Васабі»(В).

Мал. 3.3 Карта стратегічних груп (сервіс, асортимент)

З карти стратегічних груп за параметрами (див. рис.3.3): рівень сервісу - асортимент, видно, що "Барін" (А) і "Сіті" (С) займають один стратегічний простір. Відокремлено від усіх знаходиться «Васабі» (В), основним конкурентом за даними показниками є «Силуети», хоч і поступаються «Фенікс»(Е) за рівнем сервісу.