Головна Робота та освіта Модель компанії шелл призначена для. Матриці стратегічного планування

Модель компанії шелл призначена для. Матриці стратегічного планування

У 1975 році Британсько-Голландська хімічна компанія Shell розробила та впровадила у практику стратегічного аналізу та планування свою власну модель, що отримала назву «матриці спрямованої політики». Її поява була безпосередньо пов'язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що на той час мав місце: переповнення світового ринку сирої нафти, неухильне падіння цін на сиру нафту, низька і постійно знижується галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявлялися марними, коли йшлося про вибір довгострокової інвестиційної стратегії за таких умов. На відміну від широко поширених на той час моделей BCG і GE/McKinsey модель Shell/DPM найменше покладалася на оцінку досягнень аналізованої компанії в минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної галузевої ситуації.

У таких вертикально інтегрованих корпоративних структурах, до яких належить структура компанії Shell, а також структури більшості інших нафтових компаній, потрібне прийняття рішень як щодо фінансування окремих нафтопереробних заводів та інших господарських підрозділів, так і розміщення наявних обсягів сирої нафти. Ця умова ускладнює пряме використання моделей стратегічного аналізу та планування типу матриці BCG. Іншою складністю є те, що весь бізнес у таких корпораціях будується навколо однієї технологічної лінії, на якій окремі господарські підрозділи ділять між собою те саме виробниче обладнання. Все безліч продуктів, орієнтованих різні сегменти ринку, є виходом однієї й тієї ж нафтопереробного заводу, отже, відповідні обсяги і вартість виробництва, як і прибуток, виявляються повністю взаємозалежними. Крім того, слід додати, що продукти, що дуже часто виходять з одного такого заводу, просто конкурують між собою на ринку.

Матриця Shell/DPM і зовні схожа на матрицю GE/McKinsey, також є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом про те, з-поміж них є принципові відмінності. Але, порівняно з однофакторною BCG 2х2 матрицею, матриця Shell/DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двофакторною матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більш того, мультиперемінний підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, який використовується матрицею BCG.

У моделі Shell/DPM у порівнянні з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні параметри бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG ґрунтувався на оцінці потоку готівки (Cash Flow), який по суті є показником короткострокового планування, а в моделі GE/McKinsey, навпаки, на оцінці віддачі інвестицій (Return of Investments), що є показником довгострокового модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати фокус одночасно на двох цих показниках.

Наступна найбільш примітна риса моделі Shell/DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому розгляд змін картини стратегічного позиціонування видів бізнесу через деякий час стає невід'ємною частиною моделювання на Shell/DPM.

Але, попри видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками низки дуже капіталомістких галузей промисловості, як-от хімічна, нафтопереробка, металургія.

Спочатку, при використанні моделі DPM компанія Shell більше дбала про забезпечення раціонального потоку готівки. У літературі можна зустріти опис першого використання моделі DPM як критерію для класифікації видів бізнесу під час вирішення питань розміщення фінансових, матеріальних та висококваліфікованих трудових ресурсів. Однак надалі було помічено, що окремі клітини 3х3 матриці стратегічного позиціонування орієнтують на стратегію «генерування готівки». Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу бізнес-динаміки з точки зору перспектив віддачі початкових інвестицій, так і для аналізу фінансового балансу всього ділового портфеля компанії з точки зору потоку готівки. Основною ідеєю моделі Shell/DPM є ідея, запозичена з моделі BCG і яка полягає в тому, що загальна стратегія фірми повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком та його дефіцитом шляхом регулярного нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково-технічних розробках, який поглинатиме надлишки грошової маси, що породжуються видами бізнесу, що у фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків із бізнес-областей, що породжують грошову масу у бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій у майбутньому.

Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM представляє двовимірну таблицю, де осі X та Y відображають відповідно сильні сторони підприємства (конкурентна позиція) та галузеву (продукт-ринок) привабливість (Малюнок 1). Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність бізнес-сектору компанії (або його здатність отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес-області). Ось Y, таким чином, є загальним виміром стану та перспектив галузі.

Малюнок 1.- Подання моделі Shell/DPM

Розбиття моделі Shell/DPM на 9 клітинок (у вигляді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.

Позиція "Лідер бізнесу"

Галузь приваблива, і підприємство має у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок великий, темпи зростання ринку – високі; слабких сторін підприємства, і навіть явних загроз із боку конкурентів немає.

Можливі стратегії: продовжувати інвестування у бізнес, доки галузь продовжує зростати, щоб захистити свої провідні позиції; знадобляться великі капіталовкладення (більше, ніж може бути забезпечено за рахунок власних активів); продовжувати інвестувати, поступаючись миттєвим зиском в ім'я майбутніх прибутків.

Позиція "Стратегія зростання"

Галузь помірковано приваблива, але підприємство займає у ній сильні позиції. Таке підприємство є одним із лідерів, який перебуває у зрілому віці життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірно зростаючим або стабільним з гарною нормою прибутку і без присутності на ньому будь-якого іншого сильного конкурента.

Можливі стратегії: намагатися зберегти позиції; позиція може забезпечувати необхідні фінансові засоби для самофінансування та давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.

Позиція «Стратегія генератора готівки»

Підприємство займає досить сильні позиції у непривабливій галузі. Воно, якщо не лідер, то один із лідерів тут. Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі - знижується. Існує певна загроза і з боку конкурентів, хоча продуктивність підприємства є високою, а витрати низькими.

Можливі стратегії: бізнес, що у цю клітину, є основним джерелом доходу підприємства. Оскільки ніякого розвитку даного бізнесу в майбутньому не потрібно, то стратегія полягає в тому, щоб робити незначні інвестиції, отримуючи максимальний дохід.

Позиція "Стратегія посилення конкурентних переваг"

Підприємство займає середнє становище у привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація підприємства досить високі (майже такі ж, як у галузевого лідера), то підприємство може перетворитися на лідера, якщо розмістить свої ресурси належним чином. Перед тим, як нести якісь витрати у разі необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у цій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-область вартий того, роблячи при цьому необхідний детальний аналіз інвестицій; щоб переміститися в позицію лідера, будуть потрібні великі інвестиції; бізнес-область сприймається як дуже підходяща для інвестування, якщо може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний дохід, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.

Позиція «Продовжувати бізнес із обережністю»

Підприємство займає середні позиції у галузі із середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін чи можливостей додаткового розвитку в підприємства немає; ринок зростає повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: інвестувати обережно та невеликими порціями, будучи впевненим, що віддача буде швидкою, та постійно проводитиме ретельний аналіз свого економічного становища.

Позиція «Стратегія часткового згортання»

Підприємство займає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних особливо сильних сторін і фактично ніяких можливостей розвитку у підприємства немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу галузі).

Можливі стратегії: оскільки малоймовірно, що, потрапляючи в цю позицію, підприємство продовжуватиме заробляти суттєвий дохід, оскільки стратегією, що пропонується, не розвивати даний вид бізнесу, а постаратися перетворити фізичні активи і становище на ринку в грошову масу, а потім використовувати власні ресурси для освоєння більш перспективний бізнес.

Позиція «Подвоювати обсяг виробництва або згорнути бізнес»

Підприємство займає слабкі позиції у привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати чи залишити даний бізнес. Оскільки спроба поліпшити конкурентні позиції такого підприємства за допомогою атаки по широкому фронту зажадала б дуже великих і ризикованих інвестицій, вона може бути зроблена тільки після детального аналізу. Якщо встановлюється, що підприємство здатне боротися за лідируючі позиції у галузі, тоді стратегічна лінія «подвоєння». В іншому випадку, стратегічним рішенням має бути рішення залишити даний бізнес.

Позиція «Продовжувати бізнес із обережністю або частково згортати виробництво»

Підприємство займає слабкі позиції у помірно привабливій галузі.

Можливі стратегії: жодних інвестицій; все управління має бути зорієнтовано на баланс потоку готівки; намагатися утримуватися в цій позиції доти, доки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція «Стратегія згортання бізнесу»

Підприємство займає слабкі позиції у непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє до цієї клітини, загалом втрачає гроші, необхідно зробити всі зусилля, щоб позбавитися такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.

У моделі DPM/Shell можуть бути використані такі змінні для характеристики конкурентоспроможності підприємства та привабливості галузі:

1. Змінні, що характеризують конкурентоспроможність підприємства (вісь Х):
- - відносна частка ринку;
- - охоплення дистриб'юторської мережі;
- - ефективність дистриб'юторської мережі;
- - технологічні навички;
- - Ширина та глибина товарної лінії;
- - обладнання та місцезнаходження;
- - ефективність виробництва;
- - Крива досвіду;
- - виробничі запаси;
- - якість продукції;
- - науково-дослідний потенціал;
- - економія масштабу виробництва;
- - післяпродажне обслуговування.
2. Змінні, що характеризують привабливість галузі (вісь Y):
- - темпи зростання галузі;
- - відносна галузева норма прибутку;
- - ціна покупця;
- - відданість покупця торговій марці;
- - значимість конкурентного попередження;
- - відносна стабільність галузевої норми прибутку;
- - технологічні бар'єри для входу в галузь;
- - значення договірної дисципліни в галузі;
- - вплив постачальників у галузі;
- - вплив держави у галузі;
- - рівень використання галузевих потужностей;
- - замінність продукту;
- - Імідж галузі у суспільстві.

Як і багато інших класичних моделей стратегічного аналізу та планування, модель Shell/DPM є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер може використовувати модель як для опису фактичної (або очікуваної) позиції, яка визначається відповідними змінними, а також і для визначення можливих стратегій. Визначені стратегії слід розглядати з обережністю. Модель призначена для того, щоб допомагати ухвалювати управлінські рішення, а не замінювати їх.

Модель Shell/DPM також може враховувати час. Оскільки кожна ділянка представляє особливу точку в часі, менеджеру, який бажає побачити зміни після певного періоду, потрібно лише скористатися базою даних для кожного періоду та порівняти результати. Слід зазначити, що ця модель виявляється особливо ефективною для візуалізації змін та розвитку стратегічних позицій у часі, оскільки вона не прив'язується до фінансових показників, а отже, не відчуває на собі впливу факторів, які можуть зумовити помилки (наприклад, інфляції).

Прийняті на основі моделі Shell/DPM стратегічні рішення залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу або потік готівки компанії.

У першому випадку (Малюнок 1, напрям 1) оптимальною вважається наступна траєкторія розвитку позицій компанії: від Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу - до Стратегії посилення конкурентних переваг - до Стратегії Лідера виду бізнесу - до Стратегії зростання - до Стратегії генератора готівки часткового згортання – до Стратегії згортання (виходу з бізнесу).

Наведемо коротку характеристику стадій такого руху.

Стадія подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу

Вибирається нова галузь бізнесу, яка, природно, потребує розвитку, як частину загальної корпоративної стратегії. Ринок привабливий, але оскільки область бізнесу нова для підприємства, то конкурентна позиція компанії в цьому бізнесі поки що слабка. Стратегія – інвестування.

Стадія посилення конкурентних переваг

З інвестуванням позиція компанії у бізнес-області покращується, що є причиною горизонтального просування до правого краю матриці. Ринок у своїй продовжує зростати. Стратегія – продовжувати інвестувати.

Стадія лідера виду бізнесу

З інвестуванням, що продовжується, позиція компанії в бізнес-області продовжує покращуватися, що є причиною подальшого горизонтального руху вправо. Ринок продовжує зростати та інвестиції продовжуються.

Стадія зростання

Темпи зростання ринку починають зменшуватись. Це спричиняє початок вертикального руху позиції компанії вниз. Прибутковість бізнес-області для компанії зростає на такому ж рівні, як і в середньому в галузі.

Стадія генератора готівки

Розвиток ринку припиняється, викликаючи подальший вертикальний рух позиції компанії вниз. Стратегія - інвестування лише на рівні, необхідному для того, щоб підтримати досягнуті позиції та забезпечити прибутковість бізнесу.

Стадія часткового згортання

Ринок починає скорочуватися, прибутковість галузі знижується і позиція компанії, природно, також починає слабшати.

Подальше інвестування у цей бізнес може бути повністю припинено, а потім і ухвалено рішення про згортання його взагалі.

У разі посиленої уваги до потоку готівки (Малюнок 1, напрями 2) оптимальною вважається траєкторія розвитку позицій компанії з нижніх правих клітин матриці Shell/DPM до верхніх лівих. Це означає, що готівка, породжена компанією на стадіях Генератора готівки та Часткового згортання, використовується для інвестицій у такі бізнес-області, яким відповідають позиції Подвоєння обсягу виробництва та Посилення конкурентних переваг.

Стратегічний баланс передбачає, передусім, баланс зусиль компанії у кожному з областей бізнесу залежно від стадії життєвого циклу, де ті перебувають. Таке балансування дає впевненість, що на стадії зрілості бізнес області завжди буде достатньо фінансових ресурсів для того, щоб підтримувати відтворювальний цикл підприємства за допомогою інвестування в нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що види бізнесу, що породжують дохід, мають такий обсяг продажів, який є достатнім для того, щоб фінансувати бізнес, що розвивається.

Більшість основних теоретичних припущень, що мають місце у моделі Shell/DPM, схожі на припущення, зроблені в моделі GE/McKinsey. Тут, як і в моделі GE/McKinsey, бізнес-області передбачаються автономними, не пов'язаними з іншими ні за ресурсами, ні за результатом. Виділення як осі Х конкурентоспроможності бізнесу компанії передбачає, що ринок є олігополією. Саме тому для компаній із слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого чи поступового згортання такого бізнесу. Допускається, що розрив у конкурентних позиціях компаній за видом бізнесу буде обов'язково збільшуватися, якщо не знайдеться нове джерело конкурентної переваги.

Вісь Y (привабливість галузі бізнесу) передбачає існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього бізнесу, а не тільки для компанії, що розглядається.

На практиці поширені дві основні помилки при використанні моделі Shell/DPM, які по суті ті ж, що і для моделі GE/McKinsey. По-перше, менеджери часто дуже буквально розуміють стратегії, що рекомендуються цією моделлю. По-друге, також часто трапляються спроби оцінити якнайбільше факторів, маючи на увазі, що це призведе до більш об'єктивної картини. Насправді виходить зворотний ефект і підприємства, чиї позиції оцінюються таким чином, як правило, завжди опиняються в центрі матриці.

Один із основних плюсів моделі Shell/DPM полягає в тому, що вона вирішує проблеми об'єднання якісних та кількісних змінних у єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG, вона не залежить безпосередньо від статистичного зв'язку між ринковою часткою та прибутковістю бізнесу.

Як критичні зауваження можна сказати наступне:

· Вибір змінних для аналізу дуже умовний;
· не існує критерію, за яким можна було б визначити яке число змінних потрібно для аналізу;
· Важко оцінити, які зі змінних найбільш значущі;
· Привласнення питомої ваги змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднено;
· Трудно порівнювати бізнес-області, що відносяться до різних галузей, так як змінні сильно прив'язані до галузі.

НАУКОВИЙ ВЕСТНИК МДТУ ГА серія Студентська наука

ОЦІНКА РОЛІ ЛЮДИНИ У СИСТЕМІ «ЛЮДИНА-МАШИНА-СЕРЕДОВИЩЕ» НА ОСНОВІ АНАЛІЗУ МОДЕЛІ SHELL

В.П. Макарів

Статтю представлено доктором технічних наук, професором Зубковим Б.В.

Статтю підготовлено під керівництвом доктора технічних наук, професора Зубкова Б.В.

Забезпечення високого рівня безпеки польотів залежить від якості взаємодії елементів авіаційної системи. Базове уявлення про цю взаємодію дає модель системи «людина-машина-середовище» SHELL.

Найчастіше термін «людський фактор» в авіаційній діяльності застосовується до діяльності пілотів повітряних суден, диспетчерів УВС – осіб, які безпосередньо задіяні у виконанні польотів. Однак поняття людського фактора охоплює весь авіаційний персонал, задіяний в авіаційній системі та впливає (прямо чи опосередковано) на успішне виконання польоту. Тому в категорію, що розглядається, включають і наземний персонал, що виконує: технічне обслуговування і ремонт ПС, організацію та управління повітряним рухом, і т. д.

Людина є провідною ланкою в авіатранспортній системі (АТС). На ньому замикається процес функціонування цієї системи. Людина-оператор – основа виконавчого механізму, людина-керівник – основа організаційної структури АТС. Багато функцій людини в АТС успішно замінюють технічні засоби, але ключова роль все одно залишається за людиною. Саме він - основний ешелон системи захисту, який обов'язково має спрацювати та запобігти загрозі безпеці, якщо всі інші засоби та методи забезпечення безпеки не спрацювали належним чином або виявилися неефективними.

Однією з чинників, які забезпечують підтримку як прийнятного рівня безпеки польотів, а й успішне виконання повітряних перевезень, є якісне взаємодія компонентів АТС. Наочне уявлення про традиційну систему «людина

Машина – середовище» – спрощеної базової моделі АТС, дає модель SHELL (рис. 1).

Мал. 1. Модель SHELL

Представлена модель складається з чотирьох основних блоків:

Суб'єкт – L (Liveware) – весь авіаперсонал, від керівництва до безпосередніх виконавців, авіапрацівників;

Об'єкт – H (Hardware) – технічна частина АТС: обладнання, машини, технології;

Процедури – S (Software) – документація, правила, підготовка, навчання;

Середовище – E (Bnvironment) – експлуатаційні умови, умови на робочих місцях, в яких взаємодіють інші елементи моделі L, H, S.

У центрі блок-схеми знаходиться суб'єкт – L – людина, головна ланка авіаційної системи. Саме він безпосередньо взаємодіє з іншими елементами системи, які представлені у вигляді блоків. Розглянемо ці взаємодії.

Суб'єкт – об'єкт (L – H). Проблеми у своїй взаємодії може бути пов'язані і з помилками на етапах проектування, виготовлення технічних засобів (повітряні судна, пульти управління диспетчерів, спецтехніка), і з помилками процесу експлуатації. Найчастіше авіапрацівники пристосовуються до дефектів техніки, створюючи цим причини авіаційних подій. Враховуючи, що роль людини є першорядною і при розробці, і при виготовленні, і при експлуатації техніки, необхідний зовнішній об'єктивний контроль. Це досягається, наприклад, ліцензуванням, сертифікацією авіаційної техніки.

Суб'єкт – процедури (L – S). Діяльність всієї АТС регламентована законодавчими актами, внутрішньогалузевими стандартами та положеннями, інструкціями та посібниками. Тут важлива відповідність змісту документації (вимог, правил) реальним експлуатаційним умовам. Це украй необхідна умова для забезпечення високої якості робіт та забезпечення прийнятного рівня безпеки. Особливо це стосується випадків, коли необхідно діяти за інструкціями, а будь-які неадекватні дії можуть призвести до небезпечних ситуацій. Як наслідок у розробці та затвердженні всієї нормативної та технічної документації повинні брати участь професіонали, які володіють практичним експлуатаційним досвідом і широкими теоретичними знаннями у своїй галузі.

Суб'єкт – середовище (L – E). У процесі функціонування авіаційної системи людина відчуває вплив внутрішнього та зовнішнього середовища. Внутрішнє середовище пов'язане з ергономікою на робочому місці, охороною праці, що має особливе значення для авіаційної діяльності, що характеризується підвищеною напруженістю та фізіологічним навантаженням на людину. Ці особливі умови значно підвищують ймовірність помилки людиною.

Зовнішнє середовище характеризується як погодними умовами, географією територій, з яких проходять повітряні траси, а й соціально-політичної, економічної обстановкою країни. Враховуючи, що можливості на зовнішнє середовище з боку авіаційної системи вкрай обмежені, головним методом регулювання взаємодії «суб'єкт - зовнішнє середовище» є контроль. Своєчасно отримана та проаналізована інформація про характеристики зовнішнього та внутрішнього середовища важлива для проактивного забезпечення безпеки.

Суб'єкт – суб'єкт (L – L). Цей тип взаємодії визначається низкою понять:

Соціальний клімат у створенні;

Корпоративна культура безпеки;

внутрішній зв'язок між окремими підрозділами авіапідприємства;

Наявність зворотного зв'язку між керівництвом та персоналом та ін.

Термін корпоративна культура - нововведення в галузі забезпечення безпеки польотів та пов'язане із побудовою системи управління безпекою польотів. Дане поняття характеризує як зв'язок «суб'єкт - суб'єкт», а й внутрішнє середовище взаємозв'язку «суб'єкт - середовище», і навіть взаємозв'язок «суб'єкт - процедури». Відповідно до сучасної концепції для забезпечення безпеки польотів недостатньо дотримуватись нормативних положень та регламентуючих документів. Необхідно сформувати на авіапідприємстві позитивну культуру безпеки, за якої кожен співробітник вважає себе відповідальним за свої дії та враховує їх можливі наслідки для БП. Корпоративна культура безпеки від-

виражає поведінку та цінності конкретних організацій у сфері забезпечення безпеки та є основою для управлінських рішень, що приймаються співробітниками. Це дуже чітко описується у «Посібнику з управління безпекою. Doc9859»: «Мета організації в галузі безпеки спочатку визначається тим ступенем, в якому вище керівництво бере на себе відповідальність за забезпечення експлуатаційної безпеки та за контроль факторів ризику».

Позитивна культура є ідеалом, на який слід орієнтуватися організації при створенні власної корпоративної культури безпеки, і характеризується рядом ознак:

Забезпечується можливість набуття персоналом навичок, знань, необхідні безпечної роботи; заохочується виявлення факторів загрози та пошук шляхів їх подолання;

Стимулюється розвиток та застосування власних навичок персоналом для підвищення рівня безпеки в організації;

Здійснюється взаємозв'язок між керівництвом та персоналом з питань безпеки: співробітники можуть повідомляти про небезпечні фактори чи інші проблеми безпеки, не побоюючись незручного становища чи санкцій, а адміністрація надає персоналу відомості про випадки загрози безпеці, щоб кожен міг зробити відповідні висновки.

Ці становища відбито й у федеральних авіаційних правилах. Відповідно до положення «ФАП-ЕКС 1.1240 – Програми навчання» експлуатант зобов'язаний розробити, утримувати та проводити затверджені програми навчання, які дозволяють його персоналу відповідати необхідним вимогам у галузі забезпечення безпеки польотів та авіаційної безпеки. А стаття 3.1.3 ФАП-119 як одна з сертифікаційних вимог, що висуваються до експлуатанта, наводить таке: «Експлуатант організує систему отримання, доведення до свого персоналу та контроль виконання нормативних актів, а також інформації з безпеки польотів та авіаційної безпеки, що розглядається органом із сертифікації на відповідність встановленим вимогам».

На блок-схемі моделі SHELL (рис. 1) складові її блоки мають нерівні межі. Збіг чи розбіжність кордонів різних блоків свідчать про якість взаємодії людини з іншими елементами АТС. Розбіжність меж блоків також може свідчити про потенційні і явні або приховані помилки людини, і як наслідок служить сигналом проактивного захисту про необхідність вживання превентивних заходів щодо усунення недоліків у діяльності АТС до їх практичної реалізації в авіаційні інциденти або події.

Модель SHELL може бути використана у розслідуванні авіаційних інцидентів та подій та встановленні причинно-наслідкових зв'язків між елементами авіаційної системи (блоки схеми), які сприяли створенню небезпечних умов. Людина невипадково займає центральне місце у блок-схемі моделі SHELL.

Відповідно до однієї з сучасних моделей встановлення причин авіаційних подій, запропонованої професором Джеймсом Різоном, спочатку необхідно зрозуміти механізм взаємодії організаційних та управлінських факторів. Адаптований варіант цієї моделі представлено на рис. 2.

Пропонована модель подібно до моделі SHELL розглядає процес розвитку авіаційної події у взаємодії елементів системи захисту. Представлені самі блоки: суб'єкт, об'єкт, процедури, середовище. Авіаційна подія розвивається в результаті помилок, що виникають при взаємодіях: "Суб'єкт - об'єкт (L - H)" (засоби захисту), "Суб'єкт - процедури (L - S)" (організація), "Суб'єкт - середовище (L - E)" (Робоче місце), «Суб'єкт - суб'єкт (L - L)» (команда). Визначальна роль тут також приділяється людині. Незважаючи на те, що організаційні фактори, включаючи управлінські рішення, можуть сприяти формуванню небезпечних умов, вони водночас посилюють захисні засоби авіаційної системи.

Організація Робоче Екіпаж/команда Засоби Результат

місце захисту

Мал. 2. Модель встановлення причин авіаційних подій (Адаптований варіант із роботи професора Джеймса Різона)

На закінчення слід зазначити, що модель SHELL відповідає сучасним концепціям у сфері безпеки польотів, оскільки пропонує розглядати не окремі елементи авіаційної системи, а всю систему у взаємодії її складових один з одним. Людина в цій моделі грає роль центральної ланки, на якій замикаються всі зв'язки та від якої значною мірою залежить надійність функціонування АТС.

THE ESTIMATE OF MAN'S ROLE IN THE SYSTEM «MAN - MACHINE - ENVIRONMENT» BY

ANALYSIS OF THE MODEL SHELL

Посібник з високого рівня захисту від flights depends quality of interaction of elements of aviation system. Модуль системи "man - machine - environment" SHELL presents the basis performance about this interaction.

Макаров Валерій Петрович, 1987 р.н., студент 5 курсу механічного факультету МДТУ ГА, галузь наукових інтересів – безпека польотів.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Федеральне агентство з освіти

Кемеровський державний університет

Кафедра маркетингу

Реферат

Застосування моделіShell/ DPMу стратегічному маркетингу

Виконав студент групи Е-063

Панафідін К. А.

Перевірила к.е.н., доцент

Котікова Г. П.

Кемерово 2010

Малюнок 1.- Подання моделі Shell/DPM

Позиція "Лідер бізнесу"

Позиція« Стратегія зростання»

Позиція «Стратегиягенератора готівки»

Позиція« Стратегія посилення конкурентних переваг»

Позиція« Продовжувати бізнес із обережністю»

Позиція« Зтратегія часткового згортання»

Позиція «Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес»

Підприємство займає слабкі позиції у привабливій галузі.

Позиція «Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво»

Підприємство займає слабкі позиції у помірно привабливій галузі.

Позиція«Стратегія згортання бізнесу»

Підприємство займає слабкі позиції у непривабливій галузі.

1. Змінні, що характеризують конкурентоспроможність підприємства (вісь Х):

Відносна частка ринку;

Охоплення дистриб'юторської мережі;

Ефективність дистриб'юторської мережі;

Технологічні навички;

Ширина та глибина товарної лінії;

Обладнання та місцезнаходження;

Ефективність виробництва;

Крива досвіду;

Виробничі запаси;

Якість продукції;

Науково-дослідницький потенціал;

Економія масштабу виробництва;

Післяпродажне обслуговування.

2. Змінні, що характеризують привабливість галузі (вісь Y):

Темпи зростання галузі;

Відносна галузева норма прибутку;

Ціна покупця;

Прихильність покупця до торгової марки;

значимість конкурентного попередження;

Відносна стабільність галузевої норми прибутку;

технологічні бар'єри для входу в галузь;

Значення договірної дисципліни у галузі;

Вплив постачальників у галузі;

Вплив держави у галузі;

рівень використання галузевих потужностей;

Замінюваність продукту;

Імідж галузі у суспільстві.

Наведемо коротку характеристику стадій такого руху.

Стадія подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу

Стадія посилення конкурентних переваг

Стадія лідера виду бізнесу

Стадія зростання

Стадія генератора готівки

Стадія часткового згортання

Як критичні зауваження можна сказати наступне:

· Вибір змінних для аналізу дуже умовний;

· не існує критерію, за яким можна було б визначити яке число змінних потрібно для аналізу;

· Важко оцінити, які зі змінних найбільш значущі;

· Привласнення питомої ваги змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднено;

· Трудно порівнювати бізнес-області, що відносяться до різних галузей, так як змінні сильно прив'язані до галузі.

Подібні документи

Фактори, що впливають на структуру просування в маркетингу, планування та види просування. Поняття Інтегрованої маркетингової комунікації. Зв'язки з громадськістю, реклама та стимулювання збуту. Складові елементи комунікаційної моделі.

курс лекцій, доданий 09.04.2009

Теорія потреб, вивчення споживача у маркетингу. Моделі купівельної поведінки, процес ухвалення рішення про купівлю, споживча задоволеність. Психографія, метод дослідження споживачів у маркетингу. Вимірювання стилю життя споживачів.

курсова робота , доданий 09.04.2009

Роль ціноутворення у маркетингу. Стратегії, що застосовуються під час випуску нового товару ринку. Опис видів ринків, цілі цінової політики маркетингу. Чинники та етапи ціноутворення. Форми ціноутворення та цінова політика у міжнародному маркетингу.

курсова робота , доданий 04.06.2011

Характеристика напрямів послуг інтернету у маркетингу. Недоліки та переваги користування інформаційними технологіями у маркетинговій діяльності. Інтернет-технології у туристичному маркетингу. Ситуаційний аналіз та постановка мети ВАТ Ростелеком.

курсова робота , доданий 16.04.2015

Сутність та значення цін у маркетингу. Ціна як найважливіший чинник конкуренції. Визначення цінової дискримінації. Сутність політики цін підприємства. Метод формування ціни у вигляді орієнтації на ринкові ціни. Пряма еластичність попиту за ціною.

контрольна робота , доданий 20.02.2010

Показники контролю, ефективність збуту рекламних заходів. Загальна схема ціноутворення у маркетингу, визначення цілей цінової політики організації. Планування та контроль у маркетингу, підвищення торгово-операційної ефективності підприємства.

контрольна робота , доданий 24.08.2010

Місце та роль споживача у сучасному маркетингу організації. Сутність та характерні прояви консьюмеризму, його основні види та історія розвитку в маркетингу, критичні аргументи та механізм дії. Розробка рекламного продукту кави "Чібо".

курсова робота , доданий 04.10.2010

Особливості базового аналізу у маркетингу. Приклад проведення частотного аналізу споживачів марки Nike. Застосування варіаційного ряду, маркетингове дослідження споживачів ТЗ "Rainford Electronics". Специфіка опитування (споживчої експертизи).

контрольна робота , доданий 02.11.2009

Поняття товару системі маркетингу. Підходи до кваліфікації товарів та послуг. Маркетинговий підхід до створення нового товару. Товарна номенклатура та асортимент товарів. Управління, оновлення та зміна товарного асортименту. ABC-аналіз у маркетингу.

курсова робота , доданий 08.06.2010

Комунікаційна політика: сутність, цілі, завдання. Складові елементи політики комунікацій у маркетингу. Особливості діяльності компанії Monster Energy. Організаційні функції маркетингу. Ефективність комунікативних технологій, рекламних та PR-акцій.

Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, отримала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матриця спрямованої політики (рис. 5.3). Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних та якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу та галузеву (продукт – ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти допустимих стратегічних бізнес-позицій.

Позиція "Лідер виду бізнесу" характеризується високою привабливістю галузі та конкурентоспроможності бізнесу. Явний конкурентний тиск відсутній.

Позиція "Зростання". У цьому становищі фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірковано привабливою. Фірма може бути одним із лідерів ринку, що характеризується помірним зростанням, на якому немає іншого сильного конкурента.

Позиція "Генератор готівки". Цю роль зазвичай грає фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, та її діяльність здійснюється у непривабливій галузі. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок стабільний, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними.

Позиція "Посилювати конкурентні переваги" характерна для середніх за розміром та ефективності господарських операцій фірми, що функціонує у привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо посилить свої конкурентні переваги.

Позиція "Продовжувати бізнес із обережністю" характерна для фірм, які займають середні бізнес-позиції в області із середньою привабливістю. Ринок росте повільно, а фірма не має можливостей додаткового зростання.

Позиція "частково згортати бізнес". У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі немає можливості розвитку, оскільки ринок не привабливий.

Позиція "Подвоїти обсяги виробництва або згорнути бізнес" характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.

До позиції "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво" потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.

Позиція "Згортати бізнес" характерна для фірми, що має слабке становище у непривабливій галузі.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції чи грошового потоку.

Модель, яку розробили Чарльз В. Хофер та Ден Шен-дел, називається моделлю Hofen/SchendeL Автори цієї моделі вважали, що такі моделі, як BCG та GE/McKinsey, не придатні для аналізу нових типів можливої виробничо-комерційної діяльності на нових ринках, тобто для аналізу організацій, що виникають.

Модель будується на припущенні, що можуть бути лише два шляхи оптимізації набору видів бізнесу організації: - купівля нового (і/або посилення існуючого) виду бізнесу; продажів (і/або ослаблення існуючого) виду бізнесу. У моделі пропонуються такі типи ідеального бізнес-набору фірми: набір зростання; набір прибутку; збалансований набір. У структурі моделі з осі ординат відбиваються стадії розвитку ринку, а, по осі абсцис - відносна конкурентна позиція окремого виду бізнесу (рис. 5.4).

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції чи життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни зростання ринку, сегментація ринку і функціональне значення.

Людський фактор -сукупність факторів та умов, що забезпечують безаварійну діяльність та працездатність людини та аспекти її взаємодії з системами, які зазвичай не розглядаються в рамках основних досліджень у галузі мікроергономіки. А це взаємодія та взаємовідносини з іншими учасниками спільної діяльності, з факторами фізичного, а також соціального середовища в умовах спільної діяльності. При цьому ЧФ розуміється як сукупність професійних, психологічних та соціальних можливостей та обмежень усіх учасників діяльності, не враховуючи які при конструюванні авіатехніки, організації утримання та умовах льотної діяльності може призвести до помилкових дій.

В даний час при аналізі факторів ЧФ (ІКАО) використовується модель "SHEL", абревіатура якої складена з початкових літер англійських назв її складових елементів це Software, Hardware, Environment, Liveware. Модель "SHEL" вперше була розроблена Едварсом в 1972р. а, потім у 1975р. доповнена ілюструє її діаграмою Хаукінса (рис.). Компоненти, що входять до моделі, означають таке:

Software – процедури.

Hardware -машина (об'єкт).

Environment – середовище.

Liveware – людина (суб'єкт).

У матеріалах ІКАО концепція ЧФ Едвардса прийнята як основна і є розширеним варіантом концептуальної моделі " людина-машина-середовище ».

У цій моделі пропонується така інтерпретація:

- Суб'єкт (Liveware): виконавець (L1) або інші виконавці, що взаємодіють з ним (L2), їх біолого-медичні, фізіологічні, психофізіологічні, психологічні, соціально-психологічні ресурси.

- Об'єкт (Hardware):машина - це ергономічні характеристики робочих місць: органів управління та систем відображення інформації тощо.

- Процедури (Software):(Керівництва, технології, установки, норми, правила і т.д.

-Середовище (Environment):природні та мікрокліматичні умови, в яких повинні взаємодіяти компоненти, що становлять модель.

У цій моделі збігаються або незбігаються межі блоків

(Інтерфейси) важливі, як і характеристики самих блоків. Суб'єкт (виконавець діяльності) є центральною "вузловою" частиною моделі SHELL. Інші компоненти повинні бути відповідним чином адаптуватися та погоджуватися

з цією "вузловою" частиною.

Для аналізу можливих збоїв у системі спільної діяльності рекомендується дослідити стан наступних ліній взаємозв'язку компонентів:

Суб'єкт – об'єкт (L-H).

Суб'єкт – установки (L-S).

Суб'єкт – середовище (L-E).

Суб'єкт – суб'єкт (L-L).

Суб'єкт - об'єкт. Розглядається взаємозв'язок інтерфейсу людини та машини, а саме:

облік показників людського тіла; облік можливостей засвоєння інформації користувачем; а також органів управління, їх кодування та розміщення на робочому місці.

Суб'єкт – процедури.Розглядається взаємозв'язок людини з такими компонентами, як правила, керівництва та іншими документами, що регламентують роботу.

Суб'єкт – середа.Взаємозв'язок типу " людина - середовище " у процесі діяльності було встановлено однією з перших.

Суб'єкт – суб'єкт.Розглядається особливість взаємодії та взаємовідносини людей при спільній діяльності.

Відповідно до « Посібник із навчання у сфері людського чинника»(ИКАО), теоретичними джерелами у вивченні впливу людського чинника у сферах його впливу служать такі науки, як:

Психологія та фізіологія людини;

Антропометрія та біомеханіка;

Біологія та хронобіологія.

ПСИХОЛОГІЧНОЇ СИСТЕМИ ДІЯЛЬНОСТІ (ПСД) -є психологічну структуру діяльності, організовану у плані виконання функцій конкретної діяльності, досягнення конкретної мети.