Основні принципи методу точно вчасно. Логістична концепція JIT

Термін «точно в термін» (just-in-time - JIT) використовується стосовно промислових систем, у яких переміщення виробів у процесі виробництва та постачання від постачальників ретельно сплановані у часі - отже кожному етапі процесу наступна (зазвичай невелика) партія прибуває обробки точно у той час, коли попередня партія завершена. Звідси і назва just-in-time (точно вчасно, лише вчасно). В результаті виходить система, в якій відсутні будь-які пасивні одиниці, що очікують обробки, а також робочі, що простоюють, або обладнання, що очікують вироби для обробки.

Явище «точно-в-термін» ( JIT) характерно для виробничих систем, що функціонують з дуже невеликим «жировим запасом» (наприклад, зайві матеріальні запаси, надлишок робочої сили, зайві виробничі площі). JIT відноситься до розподілу в часі руху через систему деталей та матеріалів, а також послуг. Компанії, що використовують підхід JIT, зазвичай мають значну перевагу перед своїми конкурентами, які використовують більш традиційний підхід. У них нижча вартість виробництва, менша за шлюб, вища гнучкість і здатність швидко надавати на ринок нові або вдосконалені товари.

Вступ

Підхід «точно в термін» був розроблений в японській автомобільній компанії Toyota. Його автор - Тайїші Оно (який, зрештою, став віце-президентом компанії з виробництва) і кілька його колег. На те, що JITбула розроблена саме в Японії, ймовірно вплинув факт, що Японія є перенаселеною країною з дуже обмеженими природними ресурсами. Тому не дивно, що японці дуже чутливі до порожніх витрат матеріалів, часу і засобів, і до неефективності праці. Вони розцінюють шлюб та виправлення дефектів як необґрунтовані витрати, а запаси – як зло, тому що вони займають простір та пов'язують ресурси.

Широко поширена думка, що система JIT- це відповідне планування виробництва, результатом якого є мінімальний рівень незавершеного виробництва та матеріальних запасів. Але по суті, JIT є певною філософією, яка охоплює кожен аспект виробничого процесу, від розробки до продажу виробу та післяпродажного обслуговування. Ця філософія прагне створення системи, яка добре функціонує з мінімальним рівнем матеріальних запасів, мінімальним простором і мінімальним діловодством. Це має бути система, яка не піддається збоям та порушенням і є гнучкою (у тому, що стосується змін асортименту виробів та обсягу виробництва). Кінцева мета полягає в тому, щоб отримати збалансовану систему з плавним та швидким потоком матеріалів через систему.

У системах JIT, якість «вбудовано» як у виріб, так і у виробничий процес. Компанії, які використовують систему JIT, досягли такого рівня якості, який дозволяє їм працювати з невеликими виробничими партіями та щільним графіком. Ці системи мають високу надійність, виключені основні джерела неефективності і зривів, а робітники навчені як працювати у системі, а й безупинно її вдосконалювати.

Цілі системи «точно-в-термін» (JIT)

Кінцева мета системи JIT- це збалансована система; тобто така, що забезпечує плавний та швидкий потік матеріалів через систему. Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес якомога коротшим, використовуючи ресурси оптимальним способом. Ступінь досягнення цієї мети залежить від того, наскільки досягнуто додаткових (допоміжних) цілей, таких як:

1. Виключити збої та порушення процесу виробництва.

2. Зробити систему гнучкою.

3. Скоротити час підготовки до процесу та всі виробничі терміни.

4. Звести до мінімуму матеріальні запаси.

5. Усунути необґрунтовані витрати.

Збої та порушення процесу надають негативний вплив на систему, порушуючи плавний потік виробів, тому їх необхідно виключити. Зриви викликаються найрізноманітнішими чинниками: низькою якістю, несправністю обладнання, змінами графіків, запізненням поставок. Усі ці фактори слід по можливості виключити.

Час підготовки та виробничі терміни подовжують процес, нічого не додаючи при цьому вартості виробу. З іншого боку, тривалість цих термінів негативно впливає гнучкість системи. Отже, їх скорочення є дуже важливим і є однією з цілей безперервного вдосконалення.

Матеріальні запаси - це незадіяні ресурси, які займають місце та підвищують вартість виробництва. Їх слід звести до мінімуму чи за можливості взагалі усунути.

Необґрунтовані витрати є непродуктивними ресурсами; їхнє усунення може звільнити ресурси та розширити виробництво. У філософії JITнеобґрунтовані витрати включають:

• Перевиробництво
• Час очікування
• Непотрібні перевезення
• Зберігання матеріальних запасів
• Шлюб та відходи
• Неефективні методи роботи
• Дефекти виробів

Наявність таких необґрунтованих витрат свідчить про можливість удосконалення чи список необґрунтованих витрат визначає потенційні цілі безперервного вдосконалення.

Формуючі блоки

Проектування та виробництво в системі JITє основою до виконання перелічених вище цілей. Ця основа складається з чотирьох формуючих блоків:

1. Розробка виробу.

2. Розробка процесу.

3. Кадрові/організаційні елементи.

4. Планування та управління виробництвом.

Швидкість і простота - два загальні елементи, які проходять через ці блоки, що формують.

1. Розробка виробу.Три елементи проекту виробу є ключовими для системи «точно-в-термін»:

1. Стандартні комплектуючі

2. Модульне проектування

3. Якість

Перші два елементи пов'язані зі швидкістю та простотою.

Використання стандартних комплектуючих означає, що робітники мають справу з меншою кількістю деталей, а це скорочує час та витрати на навчання. Закупівля, обробка та перевірка якості при цьому більш стандартні та дають можливість безперервного вдосконалення. Інша важлива перевага полягає у використанні стандартної процедури обробки.

Модульне проектування - це свого роду розширення поняття стандартних комплектуючих. Модулі - групи деталей, зібрані в єдиний вузол (і тому окрему одиницю). Це значно скорочує кількість деталей, з якими доводиться працювати, спрощує складання, закупівлю, обробку, навчання тощо. Стандартизація має додаткову користь, зменшуючи довжину списку матеріалів різних виробів, тобто. спрощуючи цей перелік.

Недоліки стандартизації полягають у тому, що вироби менш різноманітні та опираються змінам своїх стандартних проектів. Ці незручності дещо зменшуються там, де різні вироби мають спільні частини чи модулі. Існує тактика, яку іноді називають «відстроченою диференціацією»: рішення щодо того, які саме вироби будуть запушені у виробництво, відкладаються на той час, поки виробляються стандартні деталі. Коли стає очевидним, які саме вироби необхідні, система швидко реагує, виробляючи нестандартні деталі цих виробів, що залишилися. Якість - це основна необхідна умова системи "точно-в-термін". Воно життєво важливе для систем JITоскільки низька якість може викликати серйозні зриви в процесі виробництва. Система орієнтована на плавний потік роботи; поява проблем через низьку якість викликає збої в цьому потоці.

Оскільки невеликі розміри виробничої партії та відсутність резервних запасів дають у результаті мінімальний обсяг незавершеного виробництва, виробничий процес змушений зупинятися, коли виникає проблема. При цьому він не може відновитися доти, доки проблему не буде вирішено. Цілком очевидно, що зупинка всього процесу обходиться дуже дорого і знижує плановий рівень випуску, тому необхідно по можливості уникати зупинки системи і швидко вирішувати проблеми у разі їх появи.

Системи JITвикористовують триетапний підхід до якості. Перша частина - впровадити якість у виріб та у виробничий процес. Високий рівень якості можна досягти тому, що «точнострокові» системи виробляють стандартні вироби, з використанням відповідно стандартних методів роботи та стандартного обладнання, робітники звикли до своїх виробничих операцій і добре їх знають. Крім того, всі витрати на якість проекту (тобто формування якості виробу на стадії проекту) можна розподілити на багато виробів, отримуючи при цьому невелику вартість одиниці виробу. Дуже важливо вибрати відповідний рівень якості з погляду кінцевого споживача та можливостей виробництва. Таким чином, проектування виробу та розробка процесу повинні йти пліч-о-пліч.

2. Розробка процесу.Для «точнострокових» систем особливо важливими є сім аспектів розробки виробу:

1. Виробничі партії невеликого обсягу

2. Скорочення часу підготовки до виробництва

3. Виробничі осередки

4. Обмеження обсягу незавершеного виробництва

5. Підвищення якості

6. Гнучкість виробництва

7. Невеликі матеріально-виробничі запаси

Невеликий обсяг виробничої партії та закупівельної партії дає низку переваг, які дозволяють системам JITефективно функціонувати. По-перше, коли через систему переміщуються невеликі виробничі партії, те й обсяг незавершеного виробництва (тобто матеріалів, що у процесі обробки) значно менше, ніж за великих партіях. Це зменшує вартість зберігання, вимагає меншого місця зберігання, і створює зайвої завантаженості простору робочому місці. По-друге, коли виникають проблеми з якістю, витрати на перевірку та переробку менші, оскільки в кожній партії менше одиниць, які потребують перевірки та переробки. Крім того, невеликі партії забезпечують більшу гнучкість під час планування.

Невеликий обсяг виробничої партії і асортимент виробів, що змінюється, вимагають частих переоснащень і переналагодження обладнання (тобто підготовки до виробництва). Якщо таку підготовку неможливо зробити швидко і відносно недорого, час і витрати стануть факторами, що гальмують. Часто робітників навчають самим проводити підготовку свого обладнання до виробничого процесу Крім того, використовуються спеціальні програми щодо скорочення термінів та витрат на підготовку до виробництва; при цьому робітники стають цінною частиною процесу.

Крім того, для скорочення часу та вартості підготовки можна використовувати угруповання технологій – об'єднання подібних операцій. Наприклад, виробництво різних деталей, які подібні за формою, матеріалом тощо, може вимагати однотипної (подібної) підготовки. Їх послідовна обробка на тому самому обладнанні може скоротити необхідні зміни; знадобиться лише незначне регулювання.

Загальна характеристика «точнострокових» систем - безліч виробничих осередків. Вони об'єднують обладнання та інструменти для обробки групи деталей із подібними технологічними вимогами. За своєю суттю, осередки – це високоспеціалізовані та ефективні виробничі центри. Серед найважливіших переваг виробничих осередків: скорочується час переходу до нового виду виробу, ефективно використовується обладнання, робітникам легше опанувати суміжні спеціальності. Поєднання високої ефективності роботи осередків із малими розмірами виробничих партій призводить до мінімального обсягу незавершеного виробництва.

Постійне вдосконалення якості часто спрямоване на пошук та усунення всіх причин, що викликають проблеми.

Системи «точно-в-термін» створені для мінімізації матеріальних запасів виробництва. Відповідно до філософії JIT, Збереження запасів - безглузді витрати. Запаси - це свого роду буфери, які приховують проблеми, що повторюються. Ці проблеми не вирішуються - частково саме через те, що вони приховані, а частково тому, що наявність резервного запасу робить їх менш серйозними.

Використовуючи підхід JITпоступово знижують рівень запасів, щоб відкрити проблеми. Коли проблеми виявлено та вирішено, рівень запасів ще раз знижують, знаходять і вирішують наступний пласт проблем тощо.

Кадрові/організаційні елементи

Існує п'ять кадрових та організаційних елементів, особливо важливих для систем JIT.

1. Робітники як актив

2. Навчання робітників суміжним спеціальностям

3. Безперервне вдосконалення

4. Бухгалтерський облік

5. Керівництво підприємством/проектом

Фундаментальний принцип філософії JIT- Вважати робітників активним капіталом підприємства. Добре навчені та мотивовані робітники є серцем системи. Вони мають більше повноважень у прийнятті рішень, ніж їхні колеги у традиційних системах, але від них відповідно і чекають більшого.

Робітники навчаються суміжним спеціальностям до виконання кількох елементів процесу роботи на різноманітному устаткуванні. Це надає системі додаткову гнучкість, тому що робітники можуть надати один одному допомогу при появі заторів у виробничому процесі або замінити відсутнього колегу.

Робітники у системі JITнесуть більшу відповідальність за якість, ніж робітники у традиційних системах. Від них чекають на участь у вирішенні проблем у процесі безперервного вдосконалення. Робітники в системах JIT зазвичай проходять серйозну підготовку в галузі статистичного управління процесом, покращення якості та вирішення проблем.

Інша риса «точнострокових систем» - метод розподілу накладних витрат. Традиційні методи обліку іноді спотворюють розподіл витрат, тому що розподіляють їх на основі безпосередньо відпрацьованого годинника.

Ще одна властивість систем "точно-в-термін" пов'язана з керівництвом. Від менеджера потрібно бути лідером та помічником, а не просто віддавати накази. Всіляко заохочуються двосторонні зв'язки між менеджерами та робітниками.

Планування та управління виробництвом

5 елементів виробничого управління та планування особливо важливі для систем JIT:

2. Система переміщення роботи.

3. Візуальні системи.

4. Тісні взаємозв'язки із постачальниками.

5. Скорочення кількості операцій та обсягу діловодства.

Основний наголос у системах JITзроблено для досягнення стабільних, врівноважених робочих графіків. З цією метою основні виробничі графіки розробляються так, щоб забезпечити рівномірне робоче завантаження виробничих потужностей.

Поняття "тягти" та "штовхати" використовують для опису двох різних способів переміщення роботи через виробничу систему. У «штовхають» системах (push system), після закінчення роботи на виробничій ділянці, продукцію штовхають на наступну ділянку; або якщо дана операція була завершальною, готові вироби виштовхуються на склад кінцевої продукції.

У «тягнучих» системах (pull system) управління переміщенням роботи закріплено за наступною операцією: кожна робоча ділянка при необхідності «притягує» собі продукцію з попередньої ділянки; продукція з кінцевої операції "витягується" запитом споживача чи контрольним графіком. «Точнострокові системи» використовують «тягне» підхід для управління потоком роботи коли кожна робоча ділянка випускає продукцію відповідно до запиту наступної робочої ділянки. Традиційні виробничі системи використовують підхід для просування робіт через систему.

Як правило, у системах «точно-в-термін» діють дуже тісні зв'язки з постачальниками, які мають забезпечити часті постачання невеликих партій високоякісних виробів. У традиційній виробничій системі, покупці самі стежать за якістю закупленої продукції, перевіряючи партії поставок на якість та кількість, та повертаючи неякісний товар назад постачальнику для доопрацювання та заміни. У «точнострокових» системах резервного часу практично немає, тому неякісні вироби порушують плавний рух через систему.

Більше того, перевірка закупівель, що надходять, вважається непродуктивною тратою часу, тому що вона нічого не додає до вартості виробу. Тому обов'язок гарантії якості передається постачальникам. Покупці працюють з постачальниками, допомагаючи їм досягти необхідного рівня якості та усвідомити всю важливість виробництва товарів постійної високої якості. Кінцева мета покупця - закріпити за постачальником сертифікат відповідності як за виробником товарів високої якості. Суть у тому, щоб на постачальника можна було повністю покладатися, не сумніваючись, що його постачання відповідатиме певному рівню якості та не потребуватиме перевірок з боку покупця.

Технологічні зміни є найдорожчими серед усіх перерахованих операцій. Системи JITскорочують витрати, зменшивши число та частоту проведення подібних операцій. Наприклад, постачальник доставляє вироби безпосередньо виробництва, повністю минаючи склади, - цим скасовується діяльність, що з приміщенням матеріалів складу і наступним переміщенням їх у виробничі ділянки. Нескінченні пошуки шляхів підвищення якості, що пронизують всю систему JIT, скасовують багато видів діяльності, пов'язані з якістю виробу та відповідні витрати. Використання штрихового кодування (не тільки в «точнострокових» системах) допомагає скоротити операції із введення даних та збільшує точність даних.

Переваги систем «точно-в-термін»

«Точнострокові» системи мають низку важливих переваг, які привертають увагу компаній із традиційним підходом до виробництва. Основними перевагами є:

1. Знижений рівень матеріальних запасів у процесі виробництва (незавершеного виробництва), закупівель та готових виробів.

2. Найменші вимоги до розмірів виробничих площ.

3. Підвищення якості виробів, зменшення шлюбу та переробок.

4. Скорочення термінів виробництва.

5. Велика гнучкість у разі зміни асортименту виробів.

6. Більш плавний потік виробництва з дуже рідкісними збоями, причинами яких були проблеми якості, коротше терміни підготовки до виробничого процесу; робітники з багатопрофільною кваліфікацією, які можуть допомогти чи замінити один одного.

7. Підвищений рівень продуктивності та використання обладнання.

8. Участь робітників у вирішенні проблем.

9. Необхідність добрих відносин із постачальниками.

10. Менше необхідності у невиробничих роботах, наприклад, складуванні та переміщенні матеріалів.

Резюме

Система «точно в термін» - це система, яка застосовується переважно в серійному виробництві. У такій системі товари переміщуються через систему та завдання виконується у точній відповідності до графіка. "Точнострокові" системи вимагають дуже невеликих матеріальних запасів, оскільки послідовні операції жорстко скоординовані.

Кінцевою метою JITє збалансований, плавний потік виробництва. Допоміжні цілі: усунення порушень у системі, забезпечення гнучкості системи, скорочення часу оснащення та термінів виробництва, виключення непродуктивних витрат та мінімізація матеріальних запасів. Формуючі блоки «точнострокової» системи - розробка виробу, розробка процесу, кадрові та організаційні питання, планування та управління виробництвом.

Таке провадження вимагає виключення всіх можливих джерел порушення плавного потоку робіт. Висока якість потрібна, тому що проблеми з якістю можуть порушити процес. Крім того, вирішення проблем націлене на усунення всіх порушень виробничого процесу та надання системі більшої ефективності та безперервного вдосконалення.

Ключова перевага «точнострокових» систем – знижений рівень запасів, висока якість, гнучкість, скорочення термінів виробництва, підвищення продуктивності та ефективності використання обладнання, зниження обсягу шлюбу та переробок, а також зменшені вимоги до площ.

Однією з найпоширеніших у світі логістичних концепцій/технологій є концепція Just-in-time - JIT (Точно вчасно ) . Поява цієї концепції відносять до кінця 1950-х років, коли японська компанія Toyota Motors, а потім інші автомобілебудівні фірми Японії почали активно впроваджувати систему KANBAN.

Початкове гасло концепції JITбуло виключення потенційних запасів матеріалів, компонентів та напівфабрикатів у виробничому процесі збирання автомобілів та їх основних агрегатів. Вихідна задача виглядала так: якщо заданий виробничий графік, то треба організувати рух матеріальних потоків так, щоб усі матеріали, компоненти та напівфабрикати надходили у потрібній кількості, у потрібне місце (на складальній лінії) і точно до призначеного терміну для виробництва або складання готової продукції. За такої постановки завдання великі страхові запаси, які заморожують кошти фірми, виявлялися непотрібними.

У концептуальному плані JIT-підхід став основою для подальшого впровадження таких логістичних концепцій/технологій, як Lean Production, («Плоске», або «тонке» виробництво) та Value added logistics - «Логістика доданої вартості».

Слід виділити та охарактеризувати принципову ідею методу, яка базується на трьох передумовах (їх правильність була багаторазово підтверджена емпіричним шляхом).

По-перше, передбачається, що заявкам споживачів готової продукції повинні відповідати не її попередньо накопичені запаси, а виробничі потужності, готові переробляти сировину та матеріали, що надходять майже «з коліс». Внаслідок цього обсяг виробничих запасів, що кваліфікується як заморожені потужності, мінімізується.

По-друге, в умовах мінімальних запасів необхідна безперервна раціоналізація в організації та управлінні виробництвом, бо високий обсяг запасів нівелює, у певному сенсі маскує помилки та недоліки в цій галузі, вузькі місця виробництва, несинхронізовані операції, виробничі потужності, що не використовуються, ненадійну роботу постачальників і посередників .

По-третє, з метою оцінки ефективності виробничого процесу, крім рівня витрат і продуктивності фондів, слід враховувати термін реалізації заявки, так звану тривалість повного виробничого циклу. Короткі терміни реалізації заявок полегшують управління підприємством та сприяють зростанню конкурентоспроможності завдяки можливості оперативного та гнучкого реагування на зміни зовнішніх умов.

На противагу традиційним методам управління, відповідно до яких центральна ланка планування виробництва видає виробничі завдання всім відділам та промисловим підрозділам, за методом « Точно вчасно»Централізоване планування стосується тільки останньої ланки логістичного ланцюга, тобто складу готової продукції. Всі інші виробничі та постачальні одиниці отримують розпорядження безпосередньо від чергового, що знаходиться ближче до кінця ланки логістичного ланцюга. Наприклад, склад готових виробів дав заявку (що рівнозначно видачі виробничого завдання) на кілька виробів у монтажний цех, монтажний цех віддає розпорядження про виготовлення підвузлів цехам обробки і відділу кооперування тощо.

Це означає, що виробниче завдання завжди видається підрозділу, який використовує (або обробляє) цю деталь. Тим самим було матеріалопотік від «джерела» до «споживача» передує потоком інформації у напрямі, тобто. виробництва « Точно вчасно»передує інформація « Точно вчасно».

Метод « Точно вчасно» виявився настільки ефективними, що це великі організації нині у тому чи іншою мірою використовують елементи цього підходу. Традиційний підхід до роботи передбачає, що запаси – це важливий елемент всієї системи, що гарантує відсутність збоїв під час виконання операцій. MRP скорочує обсяг запасів, використовуючи основний графік таким чином, щоб забезпечити ближчу відповідність між поставками матеріалів і попитом на них, при цьому деякий страховий запас все ж таки існує на випадок непередбачених проблем. Очевидно, що чим вище буде забезпечено ступінь відповідності між поставками та попитом, тим менший запас нам буде потрібний. Якщо нам вдасться повною мірою усунути невідповідність між поставками та попитом, нам взагалі не потрібні будуть запаси. На цьому засновано роботу " Точно вчасно".

Цікавий приклад, що ілюструє суть роботи. Точно вчасно", полягає в роботі газової плити на балонному газі і на газі, що надходить трубопроводом. У першому випадку іноді виникає невідповідність між наявністю палива в балоні і потреби в ньому. Щоб усунути перебої, треба заздалегідь закуповувати газові балони, тобто створювати запас .У другому випадку постачання газу точно відповідає попиту, і ніякого запасу пального у споживача немає.

В основі цієї концепції лежить впевненість, що запаси виникають через погане управління, погану координацію робіт і тому проблеми ховаються в запаси. Звідси випливає, що треба знайти причини, що викликають різницю між пропозицією і попитом, поліпшити виконання операцій, після чого запаси зникнуть. У ширшому значенні JITрозглядає підприємство як набір проблем, що заважають ефективному виконанню операцій, наприклад, великий час виконання замовлень, нестабільність доставки замовлень, незбалансовані один з одним операції, обмежена потужність, поломки обладнання, браковані матеріали, перерви в роботі, ненадійні постачальники, низька якість готової продукції великий обсяг паперової роботи та багато іншого. Менеджери намагаються вирішити ці проблеми, створюючи запаси, набуваючи додаткових потужностей, встановлюючи резервне обладнання, запрошуючи фахівців із «гасіння пожеж» тощо. Однак насправді ці дії лише приховують причини проблем. Конструктивний підхід полягає в тому, щоб виявити справжні проблеми та вирішити їх.

Концепція Just-in-time(Точно вчасно) призводить до зміни поглядів за такими напрямами:

Запаси. Організації повинні виявляти та вирішувати проблеми, що призводять до запасів, прагнучи мінімальних (нульових запасів) матеріального ресурсу, незавершеного виробництва, готової продукції.

Якість. Необхідно домагатися не прийнятного рівня шлюбу, яке повної відсутності з урахуванням комплексного управління.

Постачальники. Замовники повинні повністю покладатися на своїх постачальників, тому їм необхідно встановлювати довгострокові партнерські угоди з невеликою кількістю надійних постачальників та перевізників.

Обсяг партій. Необхідно шукати способи зниження обсягів виробничих партій, домагатися коротких виробничих циклів, щоб надлишок виробництва не накопичувався у запасах готової продукції.

Час виконання замовлень. Необхідно знижувати час виконання замовлень, щоб знизити фактори невизначеності, які можуть змінити ситуацію під час тривалого постачання.

Надійність. Усі операції повинні виконуватися безперервно без збоїв, тобто. повинно бути поломок устаткування, шлюбу, невиходів працювати тощо.

Працівники. Необхідний дух співробітництва, як між робітниками, і між менеджерами і робітниками, т.к. добробут всіх залежить від загальних успіхів у роботі, всім працівникам має бути однакове, справедливе ставлення. Заохочується будь-яка творча ініціатива, висловлена ​​будь-яким працівником щодо можливих удосконалень у роботі.

Інформаційна підтримка повинна дозволяти оперативно обмінюватися інформацією та синхронізувати всі процеси постачання матеріального ресурсу, виробництва та збирання, постачання готової продукції.

Таким чином, JIT– це не тільки спосіб мінімізації запасів, але ще й усунення відходів за будь-якими видами ресурсів, покращення координації та підвищення ефективності діяльності.

Однією з найпоширеніших у світі логістичних концепцій/технологій є концепція Just-in-time - (точно вчасно). Поява цієї концепції відносять до кінця 1950-х років, коли японська компанія Toyota Motors, а потім інші автомобілебудівні фірми Японії почали активно впроваджувати систему KANBAN. Початкове гасло концепції JITбуло виключення потенційних запасів матеріалів, компонентів та напівфабрикатів у виробничому процесі збирання автомобілів та їх основних агрегатів. Вихідна задача виглядала так: якщо заданий виробничий графік, то треба організувати рух матеріальних потоків так, щоб усі матеріали, компоненти та напівфабрикати надходили у потрібній кількості, у потрібне місце (на складальній лінії) і точно до призначеного терміну для виробництва або складання ДП. За такої постановки завдання великі страхові запаси, які заморожують кошти фірми, виявлялися непотрібними.

JITможна визначити як концепцію і як технологію:

У широкому значенні - це підхід для досягнення успіху, заснований на послідовному усуненні втрат (під втратами розуміються будь-які дії, що не додають вартості продукту).

У вузькому значенні - це доставка матеріалів у потрібний час у потрібне місце.

У концептуальному плані JIT- підхід став основою для подальшого впровадження таких логістичних концепцій/технологій, як Lean Production, («Плоске», або «тонке» виробництво) та Value added logistics - «Логістика доданої вартості».

З логістичних позицій JIT- Досить проста логіка управління запасами без будь-якого обмеження до вимоги мінімуму запасів, згідно з якою потоки MP ретельно синхронізовані з потребою, що задається виробничим графіком випуску ГП. Подібна синхронізація є нічим іншим, як координація двох функціональних сфер логістики: постачання та підтримки виробництва. Надалі ідеологія JITбула успішно просунута і в дистриб'юцію ДП, а в даний час - і в макрологістичні системи різного рівня та призначення.

Основними перевагамитехнологій «точно вчасно», що пояснюють їх широке поширення у логістичній практиці, є:

Низький рівень запасів МП, НП, ДП.

Скорочення виробничих площ.

Підвищення якості виробів, зниження шлюбу та переробок.

Скорочення термінів виробництва.

Підвищення гнучкості у разі зміни асортименту виробів.

Плавний потік виробництва з рідкісними збоями, причинами яких були проблеми якості; коротші терміни підготовки виробничого процесу; робітники з багатопрофільною кваліфікацією, які можуть допомогти чи замінити один одного.

Висока продуктивність та ефективність використання обладнання.

Участь робітників у вирішенні виробничих проблем.

Хороші стосунки із постачальниками.

Менше невиробничих робіт, наприклад, складування та переміщення матеріалів.

JIT - сучасна концепція/технологія побудови ЛЗ в цілому або організації логістичного процесу в окремій функціональній сфері бізнесу: виробництві, постачанні та дистрибуції, заснована на синхронізації процесів доставки MP, НП, ДП у необхідних кількостях на той час, коли елементи/ланки ЛЗ їх потребують, з метою мінімізації витрат, пов'язаних із гарантійними запасами».

Концепція JITтісно пов'язана з функціональними логістичними циклами та їх складовими. В ідеальному випадку MP, НП або ДП повинні бути доставлені в певну точку логістичного ланцюга (каналу) саме в той момент, коли в них виникає потреба (не раніше і не пізніше), що виключає зайві запаси у функціональних сферах бізнесу компанії. Багато сучасних ЛЗ, заснованих на підході JIT, орієнтовані на короткі складові логістичних циклів, що потребує швидкої реакції ЗЛС на зміну попиту та відповідно – гнучкої виробничої програми.

Логістична концепція JITхарактеризується такими основними характеристиками:

Мінімальними (нульовими) гарантійними / страховими запасами MP, НП, ДП;

Короткими виробничими (логістичними) циклами;

Невеликими обсягами виробництва ДП та поповнення запасів (поставок);

Взаємини (за закупівлями MP) з невеликою кількістю надійних постачальників і перевізників;

Ефективна інформаційна підтримка;

Висока якість ДП та логістичного сервісу.

Впровадження та поширення концепції JITу світі призвело до зміни традиційного підходу управління до управління запасами. У табл. 2.7 сформульовано основні відмінності цих підходів до управління виробництвом, постачанням та розподілом.

Таблиця 2.7

Порівняння концепції ЛТ із традиційним методом управління запасами

	JIT – підхід	Традиційний підхід
Запаси	Відіграють негативну роль. Всі зусилля спрямовані на їхню мінімізацію. Страхові запаси відсутні (або мінімальні)	Необхідний елемент керування. Захищають виробництво від помилок прогнозування та ненадійних постачальників. Більшість запасів – «страхові». Великі обсяги запасів пояснюються: - знижками для придбання великої партії; - економією на масштабі; - Страховими запасами.
Розмір запасу, кількість закупівель MP	Розмір запасу показує лише поточну потребу. Мінімальний обсяг MP у поставці застосовується як виробника, так і постачальника. Для визначення обсягу поставки використовується модель EOQ (оптимального розміру партії товарів, що закуповується)	Обсяг запасу визначається нормативом чи за формулою EOQ. Не враховується зміна запасу за зміни витрат у збуті під час переходу на менші обсяги ДП чи МР.
Розподіл	Високий пріоритет. Врахування змін попиту шляхом швидкої переналагодження обладнання. Виробництво невеликих партій ДП	Низький пріоритет. Ціль - максимізація обсягу випуску ДП.
Запаси НП	Усунення запасів НП. Якщо є невеликі запаси між виробничими підрозділами, необхідно їх фіксувати та усунути якомога раніше	Необхідний елемент. Запаси НП акумулюються між структурними підрозділами, будучи основою наступних виробничо-технологічних циклів
Постачальники	Розглядаються як партнери із виробництва. Відносини лише з надійними постачальниками. Невелика кількість постачальників	Підтримуються професійні тривалі стосунки із постачальниками. Як правило, велика кількість постачальників, між якими штучно підтримується конкуренція
. Якість	Мета – «нуль дефектів». Виключення вхідного контролю якості MP. Ідеологія TQM	Дозволяється невелика кількість дефектів. Вибіркові інспекції якості ДП
Підтримка технологічним обладнанням	Попередня підтримка є суттєвою. Процес може бути перерваний, якщо підтримка не забезпечує безперервність доставки MP, НП вчасно	При необхідності. Не критична, доки запаси підтримуються
Тривалість логістичних циклів	Скорочення тривалості логістичних циклів. При цьому зростає швидкість реакції логістичних рішень та зменшується невизначеність, пов'язана з прогнозом потреби	Тривалі логістичні цикли. Немає потреби у їх скороченні, поки є компенсація за рахунок страхових запасів
Персонал	Вимагає узгодженості дій робітника та керуючого персоналу. Не можна вносити зміни до логістичного процесу, поки немає узгодженості	Управління здійснює загальний менеджмент. Зміни не залежать від нижчих ланок персоналу
Гнучкість	Короткий виробничий цикл; максимальна гнучкість	Тривалий виробничий цикл; мінімальна гнучкість
Транспортування	Повний комплекс послуг, надійність	Мінімальні витрати у межах базового рівня обслуговування

Впровадження концепції JIT, як правило, покращує якість ДП та сервісу, мінімізує запаси та може в принципі змінити фірмовий стиль менеджменту за рахунок інтеграції логістичних функцій.

Фактично, ця логіка не обов'язково суперечить традиційному підходу, де визначено оптимальний розмір партії або замовлення (наприклад, за допомогою моделі EOQ-оптимального/економічного розміру замовлення). Різниця полягає в тому, що JITдозволяє мінімізувати розмір партії постачання (замовлення). Інакше кажучи, концепція спрямована на скорочення витрат виробництва та витрат, пов'язаних з організацією та доставкою замовлення.

Традиційний підхід до визначення розміру замовлення пов'язаний із збільшенням розміру партії МР/ДП - для скорочення одиничних (питомих) витрат за рахунок знижок цін та економії на масштабах. Такий підхід характерний і для інших ланок ланцюга постачання. При цьому покупці зазвичай прагнуть перевозити вантаж великими (консолідованими) відправками, наприклад у контейнері або повністю завантаженому вантажівці (трейлері), відмовляючись від меншого за обсягом замовлення, посилаючись на збільшення ціни транспортування. Безперечно, такий підхід суперечить концепції JIT, згідно з якою постачання здійснюються невеликими партіями, досить часто і точно під час, встановлений клієнтом.

Завдання логістичного менеджменту - знайти компроміс, коли зміни потреб (наприклад, розміру замовлення) не спричинить нераціонального збільшення витрат. Основна ідея концепції JIT- гарантія того, що всі елементи логістичного ланцюга синхронізовані та точно збалансовані, встановлений час поставок та поповнення запасів. Найголовніше – вони мають бути сплановані абсолютно точно. Щодо останнього обов'язок клієнта-створити попередній розклад для того, щоб його «заморозити». Інакше кажучи, щойно вимоги повідомлено постачальнику у межах узгодженого циклу, вони можуть бути змінені.

Якщо надмірні запаси, що знаходяться у постачальника, повинні бути анульовані або зменшені, тоді завдання управління вхідними матеріальними потоками в ЛЗ стає критичною проблемою. Не дивно, що виникнення та розповсюдження технології JITзбіглося за кордоном зі зростанням числа посередників у розподілі та логістичних компаній, що спеціалізуються на послугах консолідації вхідних потоків.

Посередники можуть керувати постачанням матеріалів та компонентів, використовуючи дистрибутивний центр або вантажний термінал для сортування та консолідації відправок. Вони можуть виконати певні логістичні операції, що підвищують додану вартість товару, наприклад, контроль якості, комплектацію тощо.

Необхідною умовою ефективного використання технології «Точно вчасно» є максимально оперативний зв'язок між клієнтом та постачальником. Необхідно наголосити, що не всі рішення в рамках JITможуть бути виправданими та доречними. Розмір закупівлі - не найважливіша проблема, що виправдовує застосування цієї концепції. Іноді великий і, отже, передбачуваний попит буде вигіднішим економічно, якщо працювати на основі класичних економічних принципів і традиційної схеми управління запасами.

Цікаво, що поширення JITі KANBAN виявилося значно меншим, ніж початковий інтерес до них. І на це є кілька дуже важливих причин. Уникнути помилок в асортименті та зривів термінів постачання дуже важко навіть в умовах Японії та США, а кожен такий «збій» може призвести в умовах «точних» технологій до зупинки виробництва. Тому доводиться тримати гарячий запас у розмірі не менше разового завантаження обладнання, що в умовах великих виробництв може виявитися накладно. Тому не вдається уникнути кардинальної статті витрат – капітальних вкладень у складські приміщення та обладнання. Однак у деяких секторах виробництва, наприклад, у малосерійній збірці та будівництві, ця технологія поширена, зокрема, у більшості високотехнологічних компаній: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Галузі, де вона застосовується, характеризуються малою потужністю обробних центрів, як правило багатоцільових, стабільністю складальних специфікацій та технологічних карт 62 .

Змінні, які реально впливають на життєзабезпечення технології «Точно вчасно» складають множинну вибірку в рамках однієї товарної категорії (наприклад, безліч стилів, форм та кольорів бамперів у автомобілів компанії Volkswagen, див. приклад нижче) та вартість кожного варіанта. Зазвичай чим різноманітніший попит і вище вартість, тим кращою у конкретній синхронізованій поставці стає концепція «Точно вчасно».

Якприкладу розглянемо використання концепції «Точно вчасно» компанією Volkswagen.

Наприкінці 1988 р. компанія Volkswagen запустила два нові складальні конвеєри для моделі Passat на заводі в місті Емден. Компанія «Пепоформ», що спеціалізується на виробництві комплектуючих, була обрана постачальником бамперів Passat, готових для збирання згідно технології «Точно вчасно».

На новому заводі «Пепоформ» в Олденбурзі за 50 км від Емдена план збирання компанією Volkswagen складається за шість місяців до фактичного початку робіт, він постійно коригується, враховуючи необхідну форму та колір бамперів, які зберігаються на складі у 84 варіантах.

За шість годин до фактичного складання в Емдені в «Пепоформ» надходить план кінцевого складання. Кожні 39 секунд комплект бамперів передається з проміжного складу в правильній послідовності, щоб збігтися з кінцевою збіркою в Емден через шість годин.

Комплекти переміщуються на два складальних конвеєри, де бампер укомплектовують сталевими інкрустаціями, лампами та іншими пристроями. Існує понад 300 варіантів комплектації.

Складальний конвеєр випускає бампери кожні 78 секунд. Бампери встановлюються на спеціальні піддони, що занурюються на вантажівки. Як тільки автомобіль повністю завантажений, він вирушає на завод компанії Volkswagen у місті Емден. Завантаження в Олденбурзі і розвантаження в Емден організують так, щоб кінцева збірка не переривалася. З моменту розвантаження автомобіля до початку збирання проходить одна година.

Передумовами успішного застосування концепції «Точно вчасно» у ЛЗ є:

♦ чітке планування вхідних потоків;

♦ високий рівень взаємодії та планування між логістичними контрагентами;

♦ часте використання послуг логістичних посередників для управління консолідованими постачаннями;

♦ різноманітність транспортних засобів, що дозволяють швидко та легко завантажувати та розвантажувати невеликі партії;

♦ величина та різноманітність необхідних MP постійно вище середнього рівня.

ЛЗ, у якій використовують ідеологіюJIT, є так званими системами, що «тягнуть», В яких замовлення на поповнення запасів MP або ДП проводиться тільки тоді, коли їх кількість у певних ЗЛС досягає критичного рівня. Запаси «витягуються» каналами фізичного розподілу від постачальників чи логістичних посередників у системі дистрибуції. у концепції JITСуттєву роль відіграє попит, що визначає подальший рух сировини, матеріалів, компонентів, напівфабрикатів та ДП. Таким чином, жодна продукція не повинна бути виготовлена, і ніякі компоненти не будуть замовлені до пред'явлення вимоги. Цим JITвідрізняється від традиційної «штовхає» системи, де ГП/НП вже вироблені чи скомплектовані в очікуванні попиту, які запаси використовуються в ЛЗ як «буфери» між різними функціями і ланками.

Короткі етапи логістичних циклів у ЛЗ, що застосовують ідеологію JIT, сприяють концентрації основних постачальників MP поблизу головної фірми, що здійснює процес виробництва чи збирання ГП. Фірма намагається вибрати невелику кількість постачальників, що відрізняються надійністю постачання, оскільки будь-який збій може порушити графік виробництва. у концепції JITпостачальники стають сутнісно партнерами виробників ДП.

У реалізації концепції JITключову роль відіграє якість. Японські автомобілебудівні фірми, впроваджуючи концепцію JITта систему KANBAN у виробництво, принципово змінили підхід до контролю та управління якістю на всіх етапах виробничого процесу та подальшого сервісу. Зрештою це вилилося у філософію TQM-Total Quality Management (Комплексного управління якістю), яка у всіх стратегічних і тактичних цілях фірми ставить на перше місце якість. Концепція JITдозволяє контролювати та підтримувати якість у всіх складових логістичної стратегії компанії.

Логістична технологія JITпов'язана із синхронізацією всіх процесів та етапів: доставки MP, графіка виробництва, постачання ГП споживачам, вона вимагає точної інформації та достовірного прогнозування. Цим пояснюються зокрема і короткі складові логістичних (виробничих) циклів. Для ефективної реалізації технології JITнеобхідні надійні телекомунікаційні системи та інформаційно-комп'ютерна підтримка.

Сучасні JITтехнології в ЛЗ комбінуються з різних варіантів логістичних технологій та модулів автоматизованих виробничих систем, таких як системи MRP та DRP, логістичні підсистеми швидкого реагування, вирівнювання рівнів запасів, групові технології, превентивне гнучке виробництво, сучасні системи контролю за циклами управління якістю продукції тощо. п. Тому в даний час прийнято називати такі технології JIT II.

Основними завданнями логістичної технології JIT II є максимальна інтеграція всіх логістичних функцій фірми для мінімізації запасів в інтегрованій ЛЗ, забезпечення високої надійності та якості виробництва та сервісу для максимального задоволення споживачів. У системах, що ґрунтуються на ідеології JIT II , використовуються гнучкі виробничі технології для випуску невеликих обсягів ДП ​​групового асортименту з урахуванням раннього передбачення купівельного попиту. В даний час логістична технологія JIT II фактично трансформувалася на технологію APS/SCM.

7. Система KANBAN

Однією з перших спроб практичного впровадження концепції ЛТ стала розроблена корпорацією Toyota Motors система KANBAN (у перекладі з японської – «карта»). Система KANBAN є першою «тягнучою» ЛЗ на виробництві, на впровадження якої від початку розробки у фірми Toyota пішло близько 10 років. Такий тривалий термін пов'язаний з тим, що сама система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного середовища. Ключовими елементами цього середовища були:

Раціональна організація та збалансованість виробництва;

Комплексне управління якістю на всіх стадіях виробничого процесу та якості вихідних MP у постачальників;

Партнерство тільки з надійними постачальниками та перевізниками;

Підвищена професійна відповідальність та висока трудова мораль всього персоналу.

Система KANBAN, вперше впроваджена корпорацією Toyota Motors у 1972 р. на заводі «Такахама» (м. Нагоя), є системою організації безперервного виробництва, що дозволяє швидко перебудовувати виробництво і практично не вимагає страхових запасів. Сутність системи KANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи заводу, включаючи лінії кінцевої збірки, забезпечуються MP тільки в тій кількості і до такого терміну, який необхідний для виконання замовлення, зробленого підрозділом-споживачем. Отже, на відміну традиційного підходу структурний підрозділ-виробник немає загального жорсткого оперативного графіка виробництва, а оптимізує своєї роботи обсягом замовлення, наступного по виробничо-технологічному циклу підрозділи фірми.

Мікрологістична система KANBAN породжена конвеєрним виробництвом, але її принципи можуть застосовуватися по всьому ланцюзі постачання і за будь-якого типу виробництва. KANBAN є «тягнучою» системою, яка керується попитом у «правій» точці логістичного ланцюга. Основна мета - виробляти лише необхідну кількість продукції відповідно до попиту кінцевого чи проміжного (наступного) споживача. Наприклад, коли комплектуючі потрібні на конвеєрі, вони поставляються з попередньої виробничої ділянки по ланцюгу в потрібній кількості та в той час, коли вони потрібні. І так далі по всьому логістичному ланцюзі виробництва.

Система KANBAN відчутно зменшує запаси MP на вході та НП на виході, дозволяючи виявляти вузькі місця у виробничому процесі. Керівництво може звернути увагу на ці «вузькі місця» для вирішення проблем найвигіднішими засобами. Коли проблему вирішено, обсяг буферних запасів знову знижується, доки виявиться таке «вузьке місце». Таким чином, система KANBAN дозволяє встановити баланс ланцюга поставки шляхом мінімізації запасів на кожному етапі. Остаточна мета – «оптимальна партія одного постачання».

Засобом передачі в системі є спеціальна картка каппап в пластиковому конверті. Поширені два види карток: відбору та виробничого замовлення. У картці відбору вказується кількість деталей (компонентів, напівфабрикатів), що має бути взято на попередньому ділянці обробки (складання), тоді як у картці виробничого замовлення - кількість деталей, що має бути виготовлено (зібрано) попередньому виробничому ділянці. Ці картки циркулюють як усередині підприємств Toyota, так і між корпорацією та компаніями, що взаємодіють з нею, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки kanban несуть інформацію про витрачені та вироблені кількості продукції.

Розглянемо приклад, що ілюструє роботу системи KANBAN (рис. 2.12).

На схемі зображено два обробних центри (ОЦ): ОЦ1, що використовує деталі А для виготовлення напівфабрикату В, і ОЦ2, який використовує напівфабрикати для виготовлення продукції С. Насамперед необхідно прийняти рішення щодо типів контейнерів, які повинні бути використані для кожної позиції А, В , З, та його розмірах, тобто. скільки одиниць кожного виробу може поміститися у контейнері.

В системі відсутнє складування на місцях, контейнери переміщуються від одного ОЦ до іншого за допомогою технологічного транспорту.

На кожному повністю заповненому контейнері є картка kanban з такою інформацією:

♦ код виробу (напівфабрикату, НП);

♦ опис;

♦ продукція (кінцева, проміжна), де ці компоненти використовуються;

♦ номер робочого місця (код робочого), де виготовляється виріб;

♦ номер ОЦ (код робітника), який використовує даний компонент;

♦ кількість виробів у даному контейнері;

♦ число контейнерів (карток kanban) поряд з ОЦ.

Картки kanban бувають двох кольорів: білого та чорного. Білі картки знаходяться на контейнерах на вході (in) для ОЦ1 та ОЦ2 та призначені для транспортування. Чорні картки kanban знаходяться на контейнерах біля позиції виходу (out) та означають дозвіл на обробку.

Інформація на картках, прикріплених до контейнерів, стосується конкретного контейнера.

Чорна картка виробу є виходом порожнього контейнера. У цьому випадку вона позначає рішення для ОЦ2 (робітника за цим центром) виготовити стільки одиниць виробу, скільки потрібно для наповнення порожнього контейнера. Для цього ОЦ2 використовує цілий контейнер деталей, де вони зберігалися на вході ОЦ2, і звільняє білу картку kanban (схема 2).

Ця картка дає дозвіл на транспортування іншого контейнера з деталями від ОЦ1 (від виходу) до входу ОЦ2. Робочий на навантажувачі з контейнером, що звільнився, і білою картою прибуває до ОЦ1, де знімає чорну картку з контейнера, заповненого деталями В, і залишає її поряд з порожнім контейнером, а сам прикріплює білу картку на заповнений контейнер з деталями В і перевозить його до ОЦ2. Вільна чорна картка є замовленням для ОЦ1 на виробництво наступного повного контейнера деталей В. У процесі виготовлення звільняється контейнер з деталями А, і біла карта служить сигналом для постачальника про поповнення запасу деталей А на один контейнер і т.д.

Розглянутий приклад - типова схема «тягнучої» внутрішньовиробничої ЛЗ, де контейнери з деталями (що становлять виробничий запас) переміщуються лише після споживання деталей наступних ділянках.

Важливими елементами системи KANBAN є інформаційна підтримка, що включає як картки, а й виробничі, транспортні графіки і графіки постачання, технологічні карти, інформаційні світлові табло тощо.; система регулювання потреби та професійної ротації кадрів; система комплексного (TQM) та вибіркового («Дзидока») контролю якості продукції; система вирівнювання виробництва та ряд інших.

Впровадження системи KANBAN, а потім і її модифікованих версій дозволяє: значно підвищити якість продукції; скоротити тривалість логістичних циклів, істотно підвищивши цим оборотність оборотного капіталу фірм; знизити собівартість виробництва; практично виключити страхові запаси та значно зменшити запаси НП. Аналіз світового досвіду застосування системи KANBAN багатьма відомими машинобудівними фірмами показує, що вона дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні - на 8% при значному прискоренні оборотності оборотних засобів і підвищенні якості ДП.

З кінця 1980-х років у багатьох західних виробничих фірмах набула поширення логістична концепція/технологія Lean production, що можна буквально перекласти як «струнке/плоське» виробництво. Ідея такої технології по суті є розвитком підходу Just-in-time та включає такі елементи, як системи KANBAN та MRP II. Суть логістичної технології Lean production – у творчому поєднанні наступних основних компонентів:

Висока якість;

дрібних розмірів виробничих партій;

Низький рівень запасів;

Висококваліфікований персонал;

Гнучкого обладнання.

Ідея такої технології одержала найменування «струнке/плоське» виробництво, тому що вимагає набагато менше ресурсів, ніж масове виробництво - менше запасів, менше часу на виробництво одиниці продукції, виникає менше втрат від шлюбу тощо. Таким чином, Lean виробництво поєднує переваги масового (великі обсяги виробництва - низька собівартість) та дрібносерійного виробництва (різноманітність продукції та гнучкий асортимент).

Основними цілями Lean виробництва в аспектах логістики є:

Високі стандарти якості продукції;

Низькі виробничі витрати;

швидка реакція на споживчий попит;

Короткий час переналагодження обладнання.

Ключовими елементами логістичного процесу у технології Lean production є:

1.Скорочення підготовчо-заключного часу.

2.Зменшення розмірів партій продукції.

3.Скорочення основного виробничого часу.

4.Контроль якості всіх процесів.

5.Скорочення логістичних витрат виробництва.

6.Партнерство з надійними постачальниками.

7.Еластичні потокові процеси.

8. «Тягне» інформаційна система.

Зупинимося докладніше на деяких ключових елементах. Скорочення розмірів партій продукції, запасів і виробництва дозволяє значно підвищити гнучкість виробничого процесу, швидше реагувати зміну ринкового попиту.

Застосування в Lean виробництві систем KANBAN та MRP дозволяє суттєво знизити рівні запасів MP та працювати практично з мінімальними страховими запасами без складування MP, чому сприяє співпраця з надійними постачальниками.

Велика увага в організації на принципах Lean production приділяється обслуговуванню та ремонту технологічного обладнання з метою підтримки його у стані безперервної готовності, практичного виключення відмов, покращення якості технічного обслуговування та ремонту. Поряд із комплексним контролем якості ефективна підтримка дозволяє до мінімуму скоротити запаси НП (буферні запаси) між виробничо-технологічними ділянками. Велику роль відіграє також підготовка персоналу середньої та нижчої ланки виробничого та логістичного менеджменту, який має:

♦ знати вихідні специфікації та вимоги підвідомчих їм виробничих та логістичних процесів та процедур;

♦вміти вимірювати результати роботи та контролювати логістичні операції/функції;

Є мати потрібну кваліфікацію та мати необхідні інструкції та повноваження;

Є чітко розуміти кінцеву мету управління.

Як і в концепції ЛТ, у Lean production одну з ключових ролей відіграють взаємини з надійними постачальниками. Партнерство з надійними постачальниками MP відображається у таких основних моментах:

♦постачальник - партнер, а не конкурент;

♦продавець та покупець MP координують свої дії для успіху на ринку;

♦продавець сертифікує продукцію відповідно до світових стандартів якості; покупець не перевіряє якість вихідних MP;

♦за стабільних тривалих взаємин з покупцями продавець прагне знизити ціни на свою продукцію;

♦продавець MP кооперується з покупцем при внесенні змін до атрибутів MP або розробки нових продуктів;

♦продавець інтегрує свої логістичні функції до логістичних процесів покупця MP.

Метою такого партнерства є встановлення тривалих зв'язків з обмеженою кількістю надійних постачальників з кожного виду MP. При організації Lean production постачальники розглядаються як частина власної виробничої, маркетингової та логістичної структури, що забезпечує виконання місії компанії. Якщо постачальники забезпечують такий рівень якості, то вхідний контроль MP практично не потрібний, і тоді їх можна вважати справжніми бізнес-партнерами. Це дозволяє надійно інтегрувати постачання логістичну стратегію фірми.

Постачальники MP повинні задовольняти такі основні очікування фірми-виробника ДП:

♦доставка MP здійснюється відповідно до технології ЛТ;

♦MP відповідає всім вимогам стандартів якості; вхідного контролю MP не потрібно;

♦ ціни на MP знижені завдяки тривалим господарським зв'язкам, але вони не «скасовують» якості MP та точності доставки споживачеві;

♦ продавці MP заздалегідь вирішують проблеми та труднощі зі споживачем;

♦продавці супроводжують постачання MP документацією (сертифікатами), що підтверджує контроль їх якості, або документацією про організацію такого контролю у фірми-виробника;

♦ продавці допомагають покупцеві проводити експертизи або адаптувати їх технології до нових модифікацій MP;

♦ MP супроводжуються відповідними вхідними та вихідними специфікаціями.

Велике значення для організації Lean production у внутрішньовиробничій ЛЗ має комплексний контроль якості всіх рівнях виробничого циклу. Як правило, більшість зарубіжних фірм контролю якості своєї продукції використовує концепцію TQM і серію стандартів ISO для сертифікації системи управління якістю

У Lean production зазвичай виділяють п'ять складових:

Трансформація (MP перетворюються на ГП);

контроль якості (на кожному етапі виробничого циклу);

Транспортування (MP, НП, ДП);

Складування (MP, НП, ДП);

Очікування/затримки (у виробничому циклі).

Логістичне управління цими компонентами має бути спрямоване реалізацію цілей Lean production. Трансформація та транспортування; інспекції якості є необхідними елементами, але їх слід проводити якомога рідше (відповідно до концепції TQM), а елементи «складування» і «очікування» - взагалі виключити. Іншими словами необхідно прибрати марні операції - у цьому полягає ідея Lean production - спосіб організації виробництва, що вимагає найменших витрат, на якому виробляються мінімально необхідні партії продукції і в цілому використовується мінімальна кількість ресурсів.

Розглянемо на умовному прикладі, як можна трансформувати виробничий процес із звичайного (часто зустрічається на практиці) у процес, що відповідає ідеології Lean production (рис. 2.13).

У лівій частині малюнка представлений типовий виробничий цикл із так званим «ламаним» потоком. На схемі позначені відповідні цьому циклу операції.

Як видно з порівняння діаграм, усунення «марних» операцій, таких, як складування та очікування/затримка у виробничому циклі, призводить до істотного скорочення непродуктивних логістичних витрат та часу виробництва.

Ще одним елементом Lean production є принцип Pull systems, або систем, що «тягнуть». Для концепції Lean production це ліквідацію, мінімальні запаси на полицях, розміщення всіх запасів робочих місцях, тобто. використання лише тих компонентів, які необхідні задоволення замовлення споживача.

У таких системах зменшення запасів на складання, викликане ринковим попитом, продукує автоматичне диспетчування замовлень для виробничих ділянок. Це, своєю чергою, активізує ланцюг замовлень зворотний зв'язок від внутрішніх постачальників, і зрештою замовлення доходить зовнішнього постачальника. Схема, що ілюструє роботу «системи, що тягне», наведена на рис. 2.14.

9. Логістична технологія DDT – Demand-driven Techniques/Logistics (Логістика, орієнтована на попит)

У зарубіжній практиці серед логістичних технологій у дистриб'юції за останнє десятиліття велике поширення набули різноманітні варіанти концепції/технології DDT – Demand-driven Techniques/ Logistics – Логістики, орієнтованої на попит. Ця технологія розроблялася як модифікація концепції RP (планування потреб) з метою поліпшення реакції системи дистрибуції фірми на зміну споживчого попиту. Найбільш відомими є наступні чотири варіанти концепції: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) і автоматичний replenishment (AR).

Наприкінці 1990-х років з'явилися удосконалені версії концепції DDT-Effective Customer Response (ECR) – «Ефективна реакція на запити споживачів» та Vendor Managed Inventory (VMI) – «Управління запасами постачальником», що базуються на нових можливостях логістичних інформаційних систем.

Технологія RBR спирається на одну з найстаріших методик контролю та управління запасами, засновану на концепції точки відновлення замовлення – reorder point (ROP) та статистичних параметрах попиту (витрати) продукції. Ця технологія застосовується визначення та оптимізації страхових запасів з метою вирівнювання коливань попиту. Ефективність методу значною мірою залежить від точності прогнозування попиту, внаслідок чого він тривалий час не користувався популярністю у логістичних менеджерів. Оскільки прогнози споживчого попиту ГП не відрізнялися високої точністю, практичного застосування технологія RBR в логістиці не знаходила. Відродження методу пов'язане з революцією в інформаційних технологіях, коли з'явилася можливість отримувати та обробляти інформацію про попит з кожної точки продажу у реальному масштабі часу за допомогою сучасних телекомунікаційних та інформаційно-комп'ютерних систем. Цьому ж сприяли нові гнучкі виробничі технології, які значно скоротили тривалість виробничо-логістичних циклів. RBR використовується переважно для регулювання страхових запасів. Застосовуються інші DDT-орієнтовані методи.

Логістичні технології QR, CR та AR базуються на методології «швидкого реагування» на передбачуваний попит шляхом концентрації або швидкого поповнення запасів у точках ринку, близьких до прогнозованого розширення попиту. Ці технології мають багато спільного, оскільки в основному націлені на максимальне скорочення часу реакції ЛЗ на зміну попиту, в них також передбачені превентивні рішення щодо управління запасами ДП, що передбачають динаміку попиту.

Технологія QR (метод «швидкого реагування») дозволяє встановлювати логістичну координацію між роздрібними магазинами та оптовиками з метою покращення просування ДП у дистрибутивних мережах у відповідь на передбачувану зміну попиту. Ця технологія реалізується шляхом моніторингу продажів у роздрібній торгівлі (наприклад, за допомогою сканування штрих-кодів) та передачі інформації про обсяги продажу за специфікованою номенклатурою та асортиментом оптовикам та від них-виробникам ДП. Інформаційна підтримка забезпечує поділ QR - процесу між роздрібними торговцями (рітейлерами), оптовиками та виробниками. Удосконалення інформаційних технологій сприяють зниженню невизначеності у термінах доставки ДП, виробництві та поповненні запасів, відкриваючи можливості для максимальної гнучкості взаємодії партнерів в інтегрованих логістичних мережах. Технології QR дозволяє скорочувати запаси ДП до необхідного рівня, але не нижче за величину, що дозволяє швидко задовольняти споживчий попит, і в той же час значно прискорити оборотність запасів.

Логістична технологія CR («безперервного поповнення запасів») є модифікацією технології QR і призначена для усунення необхідності замовлення на поповнення запасів ДП. Метою CR є створення ефективного логістичного плану, спрямованого на безперервне поповнення запасів ДП ​​у рітейлерів. Щоденна обробка інформації про обсяги продажу у рітейлерів та відправок ДП у оптовиків дозволяє постачальнику продукції розраховувати сумарну потребу за кількістю та асортиментом. Потім між постачальником, оптовиками та рітейлерами досягається угода на поповнення їх запасів ДП, про що підписується зобов'язання про закупівлю. Постачальник на основі обробки інформації про продаж та прогноз попиту безперервно (або досить часто) сам або через оптових посередників поповнює запаси у рітейлерів. У деяких випадках для скорочення часу поповнення запасу застосовується метод наскрізного фрахту або прямої доставки ГП ритейлерам, минаючи оптовики. Для ефективної роботи СR-орієнтованих ЛЗ необхідно виконувати дві основні умови: по-перше, мають бути забезпечені достовірна інформація від рітейлерів та надійна доставка ДП; по-друге, розміри вантажних відправок повинні максимально відповідати вантажомісткості транспортних засобів.

Подальшою модифікацією методів QR та CR стала логістична технологія AR – метод «автоматичного поповнення запасів». Метод AR забезпечує постачальників (виробників) ДП набором необхідних правил для прийняття рішень про товарні атрибути та категорії. Категорія містить інформацію про розміри, кольори та супутні товари, зазвичай представлені одночасно в певній торговій точці роздрібної мережі.

Застосовуючи метод AR, постачальник може задовольнити потреби рітейлера в товарній категорії, усунувши необхідність стежити за одиничними продажами та рівнем запасів для товарів, що швидко реалізуються. Облік товарної категорії дозволяє постачальникам підвищувати гнучкість та ефективно поповнювати запаси. Управління постачальниками запасів рітейлерів підвищує їхню відповідальність за надійність поставок та підтримку рівня запасів відповідно до попиту. З позиції рітейлерів результатом впровадження технології AR є програма поповнення страхових запасів, що дозволяє максимізувати обсяг продажу кожної товарної категорії. Ця стратегія дозволяє також знизити витрати ритейлерів, пов'язані з розподілом запасів та забезпеченням надійності їх поповнення.

Хоча методи поповнення запасів QR, CR і AR спрямовані переважно задоволення запитів ритейлерів, вони вигідні і виробникам, і оптовикам, які встановили інтегровані відносини. Існують дві основні причини такого альянсу. Перша пов'язана з тим, що інформаційні потоки, що відображають вимоги покупців, процедури замовлень та графіки доставки ДП, дають постачальникам (виробникам та оптовим торговим посередникам) можливість краще бачити проблеми управління запасами дистриб'юції. Виробники та оптовики можуть надійніше планувати поставки, коли вони знають обсяги продажу та рівні запасів ДП ​​у рітейлерів, у дистрибутивних центрах та на виробництві. Це найкраще бачення допомагає постачальникам швидше реагувати зміну попиту, вирішувати питання організації збору замовлень, дислокації складів і виробничих підрозділів. Інформованість в інтегрованих логістичних каналах допомагає постачальникам встановлювати виробничі та розподільні пріоритети між товарами та споживачами.

Друга ґрунтується на факторах часу та інформації. Альянс між ЗЛС, заснований на розподілі інформації та зменшенні ризиків, сприяє підвищенню операційної ефективності, встановленню вигідних для всіх сторін тривалих партнерських взаємин.

Концепція Effective Customer Response (ECR) – «Ефективна реакція на запити споживачів, відома у літературі з логістики як «Ефективна відповідь споживачеві», часто розглядається фахівцями з логістики як синонім концепції ЛТ у дистриб'юції споживчих товарів. Ця концепція є розвитком методу «Швидкого реагування» (QR) та передбачає використання виробниками та роздрібними магазинами комп'ютеризованих систем для автоматичної обробки замовлень під час виконання однотипних операцій, що дозволяє стежити за переміщенням товарів у дистрибутивній мережі. Ефективна реакція на запити споживачів включає метод QR та фокусується на розподілі, просуванні та продажу товарів.

Галузеві дослідження щодо оцінки ефективності використання концепції ECR у США показали, що вона дозволяє заощадити до 10,8% споживчої ціни. Економія складається з чотирьох основних складових:

1. Більш ефективний асортимент та краще використання простору магазину (1,5%), краще використання торгових площ роздрібних магазинів завдяки зменшенню складських площ та збільшенню оборотності складських запасів.

2. Більш ефективна система поповнення запасів (4,1%), постійне управління складськими запасами (наприклад, запаси постійно переміщуються замість типових постійних зупинок та нових запусків системи; автоматична система управління замовленнями замість ручної системи обробки замовлень).

3. Більш ефективне просування товарів (4,3%); зниження витрат утримання складських запасів. Раніше угоди за низькими цінами підтримувалися завдяки великим запасам, які часто переміщуються всередині системи внаслідок спадів продажів.

4. Більш ефективний розвиток товарів (0,9%), менше невдалих спроб просування товарів ринку, вищу якість товарів.

Системи ECR широко застосовуються в бакалійній промисловості США, а також інших галузях, де виробляється продукція масового попиту. Зазвичай, дані про продажі магазинів безпосередньо використовувалися для поповнення запасів у дистрибутивній мережі. Системи ECR пропонують нові підходи до організації оптової торгівлі та роботи з каналами розподілу. Раніше угоди, що укладаються за низькими цінами, пропонувалися роздрібним магазинам при закупівлі великих обсягів продукції для подальшого продажу за роздрібною ціною. Роздрібний магазин міг затримати розміщення замовлення або зробити нове замовлення на дрібні обсяги в очікуванні нової пропозиції. Системи ECR дозволяють більш точно виконувати замовлення, товарні потоки стають регулярними, а обсяги запасів меншими.

Зазвичай споживачі оформляють замовлення в постачальників. Хоча цей процес здається очевидним, проте він не є ефективним. По-перше, у постачальника немає попередньої інформації про замовлення - він змушений робити прогнози, внаслідок чого він змушений зберігати чималі страхові запаси. По-друге, постачальник часто стикається з непередбаченими короткостроковими коливаннями попиту, що призводить до постійних змін асортименту, графіків доставки і відповідно до додаткових логістичним витратам. В результаті споживачі страждають від неминучого вищого рівня цін.

На етапі розвитку логістики виник альтернативний шлях управління запасами в споживача (споживач у разі може бути промислової фірмою, оптовим іди роздрібним підприємством). Замість оформляти замовлення, споживач просто обмінюється інформацією з постачальником. Ця інформація стосується фактичного попиту або продажу продукції, що є у постачальника на даний момент запасів, а також деталей будь-якої додаткової маркетингової діяльності, такої, як, наприклад, просування товару ринку. За підсумками цієї інформації постачальник бере він відповідальність за поповнення запасів споживача. Замовлення не приймають, а споживачам повідомляється інформація про нижчі та вищі межі запасів, які їм дозволяється мати. Постачальник відповідає за підтримку необхідного обсягу запасів у споживача.

Така логістична система управління попитом та поповнення запасів отримала назву Vendor Managed Inventory (VMI) – «Управління запасами постачальником». Тут угоди будуються на тісній співпраці між замовником та постачальником. Можливо, більш відповідним у разі буде термін «спільне управління запасами».

Споживачам у разі вигідно значно знизити рівень запасів, тоді як ризик дефіциту також знижується. Крім того, найчастіше трапляється, що покупець не оплачує товар доти, доки той не був проданий або використаний. Перевага постачальника полягає і в тому, що завдяки доступу до інформації про реальний попит, яка поширюється за допомогою електронних засобів обміну інформацією, він може точніше планувати графік виробництва та розподілу, підвищуючи таким чином обсяг ефективного використання MP (обсяг продажів ДП) і водночас скорочуючи рівень страхових запасів.

Поняття та призначення концепції JIT

Визначення 1

Концепція JIT – Just-in-time («Точно вчасно»)– підхід до організації руху матеріального потоку таким чином, щоб усі матеріали та напівфабрикати надходили у потрібне місце у необхідній кількості та точно до встановленого терміну.

Концепція зародилася у 1950-х у рамках виробничої системи підприємства «Тойота Моторс» при розробці та впровадженні системи управління виробництвом Канбан. Концепція також є одним із принципів системи Ощадливого виробництва. Сьогодні концепція Just-in-time відома у всьому світі, її принципи використовуються не лише у виробництві, а й в інших функціональних сферах логістики.

Основне призначення концепції JIT – виключити страхові запаси. Завдяки тому, що товар надходить у задану точку в точно встановлений час без затримок та запізнень, страховий запас ставати непотрібним. Це дозволяє скорочувати загальний рівень запасу на підприємстві, звільняти складські площі, знижувати витрати на зберігання запасу та вивільняти капітал, заморожений у запасах.

На основі концепції JIT працюють виробничі логістичні системи типу, що «тягне».

Принципи концепції JIT

Впровадження концепції Just-in-time вимагає виконання низки принципів.

1. Стабільна програма виробництва. Усі виробничі операції мають бути синхронізовані та пропорційно завантажені
2. Зниження часу настановних операцій та операцій переналагодження обладнання. Ідеальний варіант – встановлення деталей для обробки «в один дотик».
3. Скорочення розмірів партій та часу очікування поставки. Щоб цього досягти, необхідно налагоджувати довгострокові партнерські відносини з найбільш надійними постачальниками. Потрібні частіші поставки, тому постачальники повинні бути територіально близько
4. Проведення профілактичного обслуговування обладнання. Це необхідно для виключення випадків зупинки обладнання в процесі виробництва через поломку
5. Застосування універсальної робочої сили, це дозволяє робітникам проводити операції з планування роботи та контролю якості на своїх робочих місцях, підвищує відповідальність за результати праці
6. Повне усунення шлюбу. У системі JIT повинні бути усунені будь-які дії, що призводять до виникнення дефектів, оскільки система не передбачає наявності резервів для їх усунення.

Переваги та недоліки JIT

До переваг системи JIT можна віднести таке.

1. Скорочення витрат на управління запасами та вивільнення капіталу, замороженого у запасах
2. Вивільнення складських площ, що відводяться під запаси, можливість використовувати їх для інших потреб
3. Гнучка реакція зміну попиту. Якщо попит продукції знижується, кількість нереалізованого товару буде мінімальним.
4. Скорочення обсягу партій продукції дає можливість швидше адаптуватися до потреб клієнтів.
5. Усунення дефектів, що призводить до підвищення якості продукції та зниження витрат на виправлення шлюбу.

Найбільш очевидними недоліками системи JIT є такі

1. Відсутність можливості виправити шлюб, що виник і пропущений на наступну операцію, оскільки JIT не передбачає наявності запасів і резервів часу. У результаті усунення шлюбу необхідно зупиняти все виробництво.
2. Сильна залежність від постачальників Для роботи в системі JIT необхідно, щоб постачальники знаходилися територіально близько від підприємства, мали високу надійність як з позиції термінів поставки, так і з позиції якості товару. Тому будь-які проблеми постачальника можуть спричинити зупинку виробництва.
3. Невисокі можливості задовольнити попит, що раптово збільшився, оскільки система JIT не передбачає наявності запасів готової продукції.
4. Висока взаємозалежність всіх підрозділів підприємства, збій в одній з ланок виробничого ланцюжка (через поломку обладнання або людського фактора) призведе до зупинки всього виробництва, оскільки система не має страхових запасів.

1

У процесі дослідження було розглянуто основні цілі та завдання системи, принципи та переваги, а також особливості організації роботи за системою «Точно вчасно». Наведено досвід застосування концепції JIT у Росії. Розглянуто основні напрями вдосконалення концепції «Точно вчасно» на вітчизняних підприємствах.

логістика

витрати

конкурентоспроможність

логістична концепція

виробничий процес

1. Бураков В.І. Перспективи розвитку логістичних технологій у виробничо-комерційній та зовнішньоекономічній діяльності // Електронно-науковий журнал «Известия» Іркутської державної економічної академії. №3. 2012 року.

2. Логістика: підручник/За ред. Б.А. Анікіна. - М.: ІНФРА-М, 1999. - 327 с.

3. Рогожина Н.В. Використання логістичних систем на промислових підприємствах// Проблеми сучасної економіки: Євразійський Міжнародний науково-аналітичний журнал [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.

4. Сергєєв В.І. Корпоративна логістика 300 відповіді питання фахівців – М.: ИНФРА-М, 2005. – 976 з.

5. Енциклопедія виробничого менеджменту [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.

Мета роботи – вивчення системи виробництва «JIT», а також провести оцінку її можливості застосування на російських підприємствах.

Сьогодні у Росії досить високий рівень логістичних витрат за розміщення замовлень, постачання продукції, складування, зовнішньої транспортування. Дані показники суттєво знижують ефективність торгівлі та виробництва, а також вони негативно впливають на конкурентоспроможність компаній та країни в цілому.

Основним завданням для керівника при виникненні подібних проблем стає визначення саме такої логістичної концепції, яка б допомогла грамотно вийти з подібних ситуацій.

Однією з таких концепцій, що застосовуються у всьому світі, а також у Росії є технологія «точно вчасно» (Just-in-time).

Актуальність застосування у Росії концепції «точно вчасно» є зниження великих виробничих запасів і витрат у сфері виробництва.

Концепція «точно вчасно» це концепція систем, що «тягнуть». JIT - це технологія побудови організації логістичного процесу, що забезпечує статком матеріальних ресурсів незавершеного виробництва, а так само готової продукції в необхідній кількості, точно до призначеного терміну та місця.

Застосування концепції «точно вчасно» дозволяє організації покращити відносини із замовниками, збільшити обсяг реалізації продукції, стабілізувати становище на ринку, покращити фінансовий стан, а також підвищити конкурентоспроможність.

Система JIT основною метою ставить порятунок підприємства від будь-яких зайвих витрат, ефективне використання виробничого потенціалу підприємства та забезпечення високого рівня якості продукції та надійності.

Суть концепції JIT зводиться до того що, щоб підприємство створювало безперервно-потокове предметне виробництво.

В даний час багато вітчизняних підприємств, щоб уникнути швидкого зростання витрат намагаються впроваджувати і застосовувати на практиці цю концепцію.

Однією з таких компаній, яка вже використовує систему «Just in time» - корпорація ВАТ «КАМАЗ». Першим кроком компанії у цьому напрямі була: «Оптимізація складсько-транспортних перевезень за рахунок використання змінних кузовів». Застосування такого підходу дозволило у 5-6 разів прискорити внутрішні перевезення.

Ще одним важливим великим проектом із впровадження системи «точно в термін» у нашій країні є організація доставки прокату з Магнітогорська при використанні тягових плечей – система перевезень «Каматейнер». Така технологія зробила перевезення вдесятеро швидше, при цьому їй вдалося кілька разів скоротити витрати.

Для керівників при застосуванні цієї концепції метою є отримання економічного ефекту, але цього підприємства слід дотримуватися таким принципам как:

1. Виробляти продукцію лише тоді, коли на неї супроводжується попит.

2. При здійсненні кожної операції у виробничому процесі слід робити тільки те, що буде потрібно в наступному етапі виробництва.

3. При виробничому процесі матеріали доставляються лише на момент їх використання.

Так вищезазначеними принципами на вітчизняному виробництві користуються багато компаній наприклад, «Майстер-ПОСТАЧ» - провідний постачальник промислового обладнання, «ЄВРО-СІБ-Логістика» - постачання автокомплексів і труб великого діаметру, а також ВАТ «Северсталь», яка з травня 2003 року стала здійснювати постачання матеріалопотоку на ТОВ «Катерпілар Тосно» ґрунтуючись на принципах JIT.

Деякі принципи Just-in-time застосовуються за наймом персоналу. Даний метод ефективний для підприємств, які наймають тимчасових працівників саме в той період часу, коли вони необхідні замість того, щоб утримувати великий штат постійних працівників. Прикладом такої ситуації може бути сезонне збільшення обсягів робіт. Застосування у таких ситуаціях концепції «точно вчасно» серйозно дозволяє заощаджувати ресурси підприємства.

Можна також сказати, що для концепції JIT передбачаються переваги щодо її впровадження на виробництво. До таких переваг належать: скорочення витрат, скорочення часу проведення замовлення, швидке забезпечення матеріалами, довгострокове планування.

Приклади російських компаній, у яких проглядався позитивний ефект при початковому впровадженні системи JIT:

1. Мережа магазинів самообслуговування м. Москва «АБК» здійснювала постачання товарів у системі JIT. У свою чергу, це дозволило суттєво збільшити обсяг торгових площ, уникнути надлишку товарів.

2. Ульянівський завод під час впровадження у виробництво системи JIT збільшив економію часу до 20%.

3. Уральський машинобудівний завод, який провів модернізацію виробництва за «JIT» системою. Зросла продуктивність праці, якість машин суттєво покращилася.

4. Павловський автобусний завод, запровадження цієї системи, збільшив протягом року обсяги продажу на 40 %

5. ВАТ «Заволзький моторний завод» покращив якість своєї продукції, підвищив продуктивність.

Слід також сказати, що з допомогою концепції «точно вчасно» повністю досягається ліквідація незавершеного виробництва та виконання виробничих замовлень щодня чи щогодини.

Just-in-time впроваджується та застосовується в Росії у будівельній, транспортній, ринковій сфері. Так, російсько-чеська будівельна компанія «U-Group», застосовуючи систему JIT, пропонує свої послуги у будівництві та проектуванні об'єктів, використовуючи швидкобудуюємі сталеві конструкції. Також до застосування JIT у нашій країні послужив поштовх у впровадженні сучасних інформаційних технологій у сфері автомобільного транспорту, оскільки він більш пристосований для доставки вантажів «прямо з коліс від дверей до дверей» відповідно до концепції «точно вчасно». Так, наприклад, однією з таких фірм є компанія "ТрансЛогістік-Москва". Її програмно-апаратний комплекс побудований за технологією та положеннями JIT і є набором контурів, які відповідають за діяльність автотранспортного підприємства. До таких контурів належать:

Контур «ТЛ-Маршрут» дозволяє реалізувати всі стандартні можливості комплексу РС Miler/Europe з розрахунку маршрутів та ряд власних функцій (наприклад, для вказівки своїх складів, які можна включати в маршрути, що розраховуються).

Контур ТЛ-Карта дозволяє переглядати розрахований маршрут на карті, а також переглядати розраховані параметри для кожної точки зупинок, заданої користувачем.

Контур «ТЛ-Планування» дозволяє побудувати оптимальний маршрут, а також побудувати тимчасовий графік руху автопоїзда, проведення економічної оцінки майбутнього перевезення.

Контур «ТЛ-Шляховий лист» дозволяє швидко підготувати нормований маршрут.

"ТЛ-Нормативний маршрут" обробка нормованих розрахунків маршруту.

Таким чином, концепція «точно вчасно» спрямована на синхронізацію роботи та забезпечення суворої дисципліни в договірних відносинах. Впровадження концепції JIT на вітчизняні підприємства допомагає скорочувати час виконання замовлення; зменшувати капітальні витрати на утримання складських приміщень для запасів; це призводить до зниження ризиків морального устаріння запасів; зменшувати обсяги документації, а також скорочувати втрати від шлюбу та зменшувати витрати на відправку продукції в цех на переробку.

Практика показує, що з ефективного застосування стратегії «Точно вчасно» необхідна зміна способу мислення цілого колективу, що займається питаннями виробництва та збуту. Традиційний стереотип мислення типу «чим більше, краще» має бути замінений схемою «чим менше, тим краще», якщо йдеться про рівень запасів, використання виробничих потужностей імовірності виробничого циклу або про величину партії продукції. Сподіватимемося, що така система організації виробництва більш широко застосовуватиметься на російських підприємствах і надасть нового поштовху для підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

Бібліографічне посилання

Мугак Т.А., Терьохін І.А. ЗАСТОСУВАННЯ КОНЦЕПЦІЇ JUST-IN-TIME НА ВІЧИННИХ ПІДПРИЄМСТВАХ // Успіхи сучасного природознавства. - 2014. - № 7. - С. 141-143;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (дата звернення: 02.02.2020). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»