Головна Історії успіху Премії менеджерам із продажу. Розрахунок KPI в Excel приклади та формули

Премії менеджерам із продажу. Розрахунок KPI в Excel приклади та формули

Ефективність, як і керівництво, вимагає виконання певних і простих речей. Вона складається з невеликої кількостіпрактик. Ці звички поведінки не «природжені». IX

Я не зустрів жодного «природного» керівника, який народився ефективним. Усі ефективні керівники мають навчитися бути ефективними. Всі вони практикували ефективність, поки вона не стала їхньою звичкою. IX

Ефективність може бути освоєна, і вона має бути освоєна. IX

Без ефективності немає жодної «продуктивності»: не важливо скільки інтелекту та знань включено в роботу, не важливо скільки годин це займає. X

8 принципів ефективних керівників

Ефективний керівник ні бути лідером, тому, як і прийнято розуміти. XI

Те, що зробило всіх [ефективних керівників] ефективними – це дотримання тих самих принципів:

Вони запитували: «Що має бути зроблено?»
Вони запитували себе: Що добре для компанії?
Вони розробляли плани.
Вони брали відповідальність за рішення.
Вони брали відповідальність за комунікації.
Вони фокусувалися на можливостях, а чи не проблемах.
Вони проводили продуктивні засідання/зустрічі.
Вони думали та говорили «ми» замість «Я».

Перші дві практики давали їм потрібні знання. Наступні чотири допомагали їм перетворювати знання на ефективні дії. Останні дві забезпечували те, що вся організація відчувала відповідальність та підзвітність. XI

Знання

Перший принцип – питати, що має бути зроблено. Зауважте, питання не «Що хочу зробити?». Запитуючи себе, що потрібно зробити, і серйозно розглядаючи це питання – це важливо для успішного менеджменту. Без цього питання навіть найталановитіший керівник стане неефективним. XII

Я ніколи не бачив керівника, який залишався б ефективним та працював над двома завданнями одночасно. ЕР [Ефективні керівники] концентруються лише на одному завданні. XII

Після питання «Що має бути зроблено?», ЕР встановлюють пріоритети та дотримуються їх. Для гендира пріоритетним завданням може бути перевизначення місії компанії. XII

Після завершення початкової топ-завдання, ЕР переглядає пріоритети, а чи не рухається до завдання №2 з початкового списку. XIII

Щоразу ЕР запитує себе «Що має бути зроблено зараз?». І щоразу він встановлює нові пріоритети. XIII

ЕР прагне фокусуватися на завданнях, які може особливо добре виконати. Він концентрується у ньому, інше делегує. XIII

Другий принцип ЕР – такий самий важливий, як і перший – запитувати: «Це корисно для компанії?». Вони не запитують, чи корисно це для власників, акціонерів, співробітників чи керівників. Вони це враховують, але так само розуміють, що рішення, не корисне для компанії, не буде корисним і для акціонерів. XIII

План

Керівники – люди; вони діють. Для керівників знання марні, поки вони не перетворені на виконання. XIV

По-перше, керівники визначають бажані результати, Запитуючи: «Який внесок компанія повинна очікувати від мене в наступні 2 роки? До яких результатів я прикладу зусилля? Які дедлайн?». Потім він розглядає всі варіанти: чи етичні вони, легальні; чи співвідносяться з місією, цінностями та політикою компанії. Ствердні відповіді не гарантують ефективності, але [задати їх потрібно]. XIV

План дій – це виклад намірів, а чи не зобов'язання. Це не повинно стати смирительной сорочкою. Він повинен постійно переглядатись, тому що кожен успіх створює нові можливості. Як і кожен провал. XV

До того ж план дій має створити систему перевірки результатів, а не очікувань. XV

XVI Рішення не прийнято, поки люди не знають:

Ім'я людини, відповідальної за виконання рішення.
Кінцевий термін.
Імена людей, яких стосується рішення, і про що вони повинні знати, щоб підтвердити рішення.
Імена людей, яких потрібно повідомити про рішення, навіть якщо їх воно не стосується.

Можливості

Хороші керівники фокусуються на можливостях, а не на проблемах. Потрібно дбати про вирішення проблем, не слід їх уникати. Але вирішення проблем, як би це не було необхідно, не робить результатів. Це запобігає втратам. Дослідження можливостей – приносить результати. XVIII

Керівники шукають можливості у таких ситуаціях: XIX

Несподівана удача чи провал у їхній компанії, конкурента чи на їхньому ринку.
Розрив тим, що є, і тим, що може бути на ринку, у процесі, послузі, продукті.
Інновація в процесі, продукті чи послузі всередині компанії, або на ринку.
Зміни у структурі промисловості чи ринку.
Демографія.
Зміни у способі мислення клієнтів, їх цінностях, сприйнятті, настрої.
Нові знання чи технологія.

ЕР стежать за тим, щоб вирішення проблем не затьмарювало дослідження можливостей. У більшості компаній перша сторінка адміністративного звіту містить список ключових проблем. XIX

Кожні 6 місяців топ-менеджмент повинен складати список кращих можливостей, та список кращих співробітників. ЕР ставлять найкращих на позиції дослідження можливостей, а не вирішення проблем. У Японії – це Головна задачавідділу кадрів. XIX

Поставити найкращих людейна правильні посади – критично важливо. XVII

Освоєння ефективності

Ефективність може бути вивчена, але її не можна навчити. Ефективність – це предмет, а самодисципліна. 166

Перший крок до ефективності – проведення хронометражу. Аналіз та видалення поглиначів часу потребує дій: зміни своїх звичок, стосунків та кола турбот. 167

Другий крок – концентруватись на отриманні результату. Не на продуктивності та годинах роботи, а на досягненні результату. 167

Потрібно вчитися концентруватися і ставити пріоритети замість того, щоб намагатися зробити все потроху. 171

Ефективність має бути освоєна. 174

У найвідомішій книзі Пітера Друкера піднімається тема ефективності працівників розумової праці, які набувають сучасної організаціїстатус керівника, якщо через своє посадового становищаабо знань вони відповідають за роботу, яка безпосередньо впливає на здатність цієї організації функціонувати та досягати результатів. Щоб стати ефективним керівником, недостатньо бути розумним і багато працювати. Щоб бути ефективним, не потрібно спеціальних навичок, талантів чи нахилів.

Щоб працювати ефективно, керівнику потрібно виконувати певні – причому досить прості – правила, описані та прокоментовані в цій книзі. Сьогодні ефективні керівники швидко перетворюються на найважливіший ресурс суспільства, а ефективність на керівному посту стає нагальною потребою будь-якої людини, націленої на успіх, самореалізацію та досягнення - як того, хто тільки починає працювати, так і того, хто вже пройшов певний шлях нагору кар'єрних сходах.

Характеристики книги

Дата написання: 1967
Назва: Ефективний керівник

Об'єм: 240 стор.
ISBN: 978-5-91657-428-9
Перекладач: Ольга Чернявська
Правовласник: Манн, Іванов та Фербер

Передмова до книги «Ефективний керівник – Пітер Друкер»

Я щасливий від того, що моя книга знову виходить у світ. З часу першої публікації в 1966 році вона стала дуже популярною у широкого кола читачів у всьому світі і була перекладена більш ніж на два десятки мов. Цю книгу настійно рекомендується прочитати співробітникам багатьох міжнародних компаній, великих і малих, - як тим, хто тільки-но зайняв свій перший у житті керівний пост, так і тим, хто отримав підвищення на посаді. Потреба вчитися ефективному керівництву завжди актуальна. Ефективність керівника обумовлена не «талантом» і точно не «геніальними здібностями» людини. Ефективний керівник використовує практичні методики, Яким можна і потрібно навчитися. У нашому все більш різнобічному суспільстві ефективно працювати на посаді керівника стає все складніше, і це стосується не лише бізнесу, а й буквально всіхорганізацій. Ефективна праця однаково необхідна самореалізації індивіда і ефективної роботиорганізації.

Ця книга є одночасно і короткий планпідвищення ефективності роботи керівника організації, та практичний посібникпо управлінню самим собоюв ім'я досягнення високих результатів - як у рамках організації, так і поза ними. Це найкращий вступний курс у теорію менеджменту та теорію організацій для тих, хто не має відношення до менеджменту, - студентів непрофільних вузів та факультетів та спеціалістів з інших галузей діяльності.

Книга стала результатом двадцятирічного досвіду автора в управлінському консалтингу, а починалося з розробки програми для керівників вищої ланки адміністрації президента Ейзенхауера. Книга вже давно увійшла до списку обов'язкових для прочитання співробітникам багатьох бізнес-організацій та всім керівникам, які отримали нове призначення, незалежно від їхнього рівня та досвіду. Її також рекомендують прочитати всім адміністративним працівникамряду найбільших університетів світу, наприклад, завідувачам кафедр і декан. Те саме можна сказати про голови лікарень. Книга довела свою величезну користь понад мільйону людей, які за останні тридцять років заснували у Сполучених Штатах Америки благодійні чи інші неприбуткові фонди та організації. Всім відомо, що кожне розвинене суспільство сьогодні стало суспільством організацій, а успіх (і навіть саме виживання) будь-якої організації, незалежно від її функцій, залежить від ефективності роботи її керівників

Книги з менеджменту зазвичай розповідають про управління людьми. Тема цієї книги – управління самим собою з метою підвищення ефективності своєї діяльності. Чи здатна одна людина керувати іншими людьми, поки що ніким не доведено. Але керувати собою завжди можна. Керівники, які не вміють керувати собою для підвищення ефективності своєї діяльності, не зможуть ефективно керувати колегами та підлеглими. Управління значною мірою складає особистому прикладі. А керівники, які не знають, як ефективно організувати свою роботу та робоче середовище, подають поганий приклад.

Щоб працювати ефективно, недостатньо розуму, працьовитості та ерудиції. Ефективність – це окрема категорія. Однак, щоб бути ефективним, не потрібно спеціальних навичок, талантів, нахилів чи підготовки. Для отримання результату керівнику потрібно виконуватипевні – причому досить прості – правила. Цей невеликий набір правил описаний та прокоментований у моїй книзі. Це аж ніяк не «вроджені» якості, які поглинаються молоком матері. Пропрацювавши сорок п'ять років консультантом у величезної кількості керівників у різноманітних організаціях - великих та малих підприємствах, державних установах, профспілках, лікарнях, університетах, громадських службах в Америці, Європі, Латинська Америката Японії, - я не зустрів жодного «природженого» керівника, який народився б із умінням ефективно працювати. Усі, хто отримує високі результати сьогодні, наполегливо навчалися, а потім довго практикувалися у необхідних навичках, поки ті не увійшли до звички. Але всі, хто працювали над собою, щоб стати сильними, успішними керівниками, досягли успіху в цьому. Ефективності не тільки можна – їй потрібнонавчитися.

Донедавна не було причин гострити увагу на результатах роботи керівників і переживати через її низьку ефективність у багатьох з них. Однак зараз більшість людей, особливо з гарною освітою, більшу частину життя працюють в організаціях того чи іншого типу. У всіх розвинених країнсуспільство стало суспільством організацій. p align="justify"> Тепер ефективність роботи індивіда все більше залежить від його вміння ефективно працювати в організації, на керівному посту. А ефективне функціонування сучасного суспільства - і навіть його шанси на виживання - все більше залежить від ефективності людей, які ним керують і займають керівні посади. Ефективні керівники швидко перетворюються на найважливіший ресурс суспільства, а ефективність на керівному посту стає нагальною потребою будь-якої людини, націленої на успіх, самореалізацію та досягнення - як молодої, тільки початківця працювати, так і того, хто вже пройшов певний шлях нагору кар'єрними сходами.

Ефективний керівник - Пітер Друкер (завантажити)

(Ознайомчий фрагмент книги)

Поточна сторінка: 1 (загалом у книги 15 сторінок) [доступний уривок для читання: 4 сторінок]

Пітер Друкер

Ефективний керівник

...

Всі права захищені.

Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволувласників авторських прав.

Правову підтримку видавництва забезпечує юридична фірма"Вегас-Лекс"

© Peter Drucker, 1967, 1985, 1996, 2002, 2006

© О. Чернявська, переклад на російську мову, 2012

© Видання російською мовою. ТОВ «Видавництво «Ексмо», 2012

© Оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2012

Цю книгу добре доповнюють:

Друкер на кожен день

Пітер Друкер, Джозеф Макьярелло

Менеджмент. Дзвінки XXIстоліття

Пітер Друкер

Стів Джобс. Уроки лідерства

Джей Елліот, Вільям Саймон

Уоррен Баффет

Я щасливий від того, що моя книга знову виходить у світ. З часу першої публікації в 1966 році вона стала дуже популярною у широкого кола читачів у всьому світі і була перекладена більш ніж на два десятки мов. Цю книгу наполегливо рекомендується прочитати співробітникам багатьох міжнародних компаній, великих і малих – як тим, хто щойно зайняв свій перший у житті керівний пост, так і тим, хто отримав підвищення на посаді. Потреба вчитися ефективному керівництву завжди актуальна. Ефективність керівника обумовлена не «талантом» і точно не «геніальними здібностями» людини. Ефективний керівник використовує практичні методики, Яким можна і потрібно навчитися. У нашому все більш різнобічному суспільстві ефективно працювати на посаді керівника стає все складніше, і це стосується не лише бізнесу, а й буквально всіхорганізацій. Ефективний працю однаково необхідний самореалізації індивіда та ефективної роботи організації.

Ця книга являє собою одночасно і короткий план підвищення ефективності роботи керівника організації, і практичний посібник з управлінню самим собоюзадля досягнення високих результатів – як у межах організації, і поза ними. Це найкращий вступний курс у теорію менеджменту та теорію організацій для тих, хто не має відношення до менеджменту, – студентів непрофільних вузів та факультетів та фахівців з інших галузей діяльності.

Книга стала результатом двадцятирічного досвіду автора в управлінському консалтингу, а починалося з розробки програми для керівників вищої ланки адміністрації президента Ейзенхауера. Книга вже давно увійшла до списку обов'язкових для прочитання співробітникам багатьох бізнес-організацій та всім керівникам, які отримали нове призначення, незалежно від їхнього рівня та досвіду. Її також наполегливо рекомендують прочитати всім адміністративним працівникам низки найбільших університетів світу, наприклад, завідувачам кафедр та декан. Те саме можна сказати про голови лікарень. Книга довела свою величезну користь понад мільйону людей, які за останні тридцять років заснували у Сполучених Штатах Америки благодійні чи інші неприбуткові фонди та організації. Всім відомо, що кожне розвинене суспільство сьогодні стало суспільством організацій,а успіх (і навіть саме виживання) будь-якої організації, незалежно від її функцій, залежить від ефективності роботи її керівників

...

Пітер Друкер

Передмова

Книги з менеджменту зазвичай розповідають про управління людьми. Тема цієї книги - управління самим собою з метою підвищення ефективності своєї діяльності. Чи здатна одна людина керувати іншими людьми, поки що ніким не доведено. Але керувати собою завжди можна. Керівники, які не вміють керувати собою для підвищення ефективності своєї діяльності, не зможуть ефективно керувати колегами та підлеглими. Управління значною мірою складає особистому прикладі. А керівники, які не знають, як ефективно організувати свою роботу та робоче середовище, подають поганий приклад.

Щоб працювати ефективно, недостатньо розуму, працьовитості та ерудиції. Ефективність – це окрема категорія. Однак, щоб бути ефективним, не потрібно спеціальних навичок, талантів, нахилів чи підготовки. Для отримання результату керівнику потрібно виконуватипевні – причому досить прості – правила. Цей невеликий набір правил описаний та прокоментований у моїй книзі. Це аж ніяк не «вроджені» якості, що поглинаються молоком матері. Пропрацювавши сорок п'ять років консультантом у величезної кількості керівників у різноманітних організаціях – великих та малих підприємствах, державних установах, профспілках, лікарнях, університетах, громадських службах в Америці, Європі, Латинській Америці та Японії – я не зустрів жодного «природженого» керівника, який народився б із умінням ефективно працювати. Усі, хто отримує високі результати сьогодні, наполегливо навчалися, а потім довго практикувалися у необхідних навичках, поки ті не увійшли до звички. Але всі, хто працювали над собою, щоб стати сильними, успішними керівниками, досягли успіху в цьому. Ефективності не лише можна – їй потрібнонавчитися.

Керівники отримують гроші саме за свою ефективність, незалежно від того, чи працюють вони менеджерами, які відповідають як за виконання своїх робочих обов'язків, так і за роботу інших співробітників організації, або вони незалежні фахівці та несуть відповідальність виключно за свій внесок у успіх компанії. Без ефективності не можна досягти високих показників діяльності, скільки не вкладайте у свою роботу знань, скільки часу на неї не витратите, скільки зусиль не докладете. Проте досі ефективності роботи керівників приділялося дуже мало уваги, і це загалом не дивно. Організації – чи то комерційні підприємства, чи великі урядові установи, профспілки, великі лікарні чи університети – з'явилися відносно недавно. Ще сто років тому мало хто мав справу з великими організаціями – хіба що заходив до місцевого поштового відділення, щоб надіслати листа. А ефективність роботи керівника – це ефективність людини у організації. Донедавна не було причин гострити увагу на результатах роботи керівників і переживати через її низьку ефективність у багатьох з них. Однак зараз більшість людей, особливо з гарною освітою, більшу частину життя працюють в організаціях того чи іншого типу. У всіх розвинених країнах суспільство стало суспільством організацій. p align="justify"> Тепер ефективність роботи індивіда все більше залежить від його вміння ефективно працювати в організації, на керівному посту. А ефективне функціонування сучасного суспільства – і навіть його шанси на виживання – дедалі більше залежить від ефективності людей, які ним керують і обіймають керівні посади. Ефективні керівники швидко перетворюються на найважливіший ресурс суспільства, а ефективність на керівному посту стає нагальною потребою будь-якої людини, націленої на успіх, самореалізацію та досягнення – як молодої, яка тільки починає працювати, так і того, хто вже пройшов певний шлях нагору кар'єрними сходами.

Ефективності можна навчитися

Ефективно працювати – ось головне завдання керівника. У якій би сфері діяльності не працював керівник – у бізнесі чи в лікарні, у державній установі чи у профспілковому комітеті, в університеті або в армійському підрозділі, від нього насамперед вимагається правильне виконання завдань, чи прояв ефективності. Простіше сказати, від нього очікують на ефективну роботу.

Проте часом керівні посади займають працівники, які не мають високою ефективністю. Розвинений інтелект у керівників – дуже поширена якість. Нерідко зустрічається і багата уява. Рівень ерудованості зазвичай теж дуже високий. Однак прямого зв'язку між цими якостями та ефективністю керівника як працівника не спостерігається. Люди з блискучими розумовими здібностями часто напрочуд неефективні працівники; вони часом не розуміють, що з допомогою лише інтелекту не можна досягти значних успіхів у роботі. І не усвідомлюють, що розвинений розум сприятиме ефективності лише за умови цілеспрямованої та завзятої праці. І навпаки, у кожній організації знайдуться дуже ефективні співробітники, справжні роботяги. Поки що інші гарячково кидаються, імітуючи бурхливу діяльність, яку навіть дуже розумні людичасом приймають за «творчий підхід», такий трудяга, здавалося б, не поспішаючи переставляючи ноги, доходить до мети першим, як черепаха зі старої байки.

Розум, уява та знання – важливі ресурси, але лише у поєднанні з ефективністю вони дадуть результат. Самі собою вони лише встановлюють планку можливих досягнень.

Навіщо потрібні ефективні керівники

Здавалося б, це очевидно. Але чому в такому разі зараз, коли практично всі сторони діяльності керівника всебічно висвітлюються в багатьох книгах і статтях, ефективності його роботи приділяється так мало уваги?

Одна з причин такої неуважності до проблеми полягає в тому, що ефективність – це особлива технологія, яка застосовується в організації працівниками розумової праці. Донедавна таких людей в організаціях було дуже мало.

Від працівника фізичної праціпотрібна лише результативність, продуктивність, чи, швидше, вміння правильно виконувати роботу, ніж забезпечувати правильне її виконання. Діяльність такого працівника завжди можна оцінити за кількістю та якістю продукції, що легко піддається визначенню та обліку, такому, наприклад, як взуття. За останні сто років ми навчилися вимірювати продуктивність та оцінювати якість фізичної праці, завдяки чому зуміли багаторазово збільшити продуктивність окремого робітника.

Раніше у всіх організаціях основну масу складали працівники фізичної праці – наприклад, виробничі робітники у цехах чи солдати на фронті. Потреба в ефективних працівниківбула невелика: весь процес управління зосереджувався до рук небагатьох «начальників», роздають накази підлеглим. Ці керівники становили таку нікчемну частку працездатного населення, що їхня ефективність навіть не ставилася під сумнів. Ми могли залежати від «природжених керівників» – нечисленних у будь-якій галузі людської діяльності, – які немов народилися зі знанням того, чому іншим потрібно було напружено та довго вчитися.

...

Сказане справедливо не лише стосовно бізнесу та армії. Сьогодні нам здається неймовірним, що понад сто років тому, за часів Громадянської війни, американський «уряд» складався лише з жменьки функціонерів. За президента Лінкольна під керівництвом військового міністра було менше п'ятдесяти осіб, більшість із них були не «керуючими» і не політиками, а службовцями телеграфу. Весь урядовий апарат США часів Теодора Рузвельта, що налічує близько 1900 працівників, можна було з усіма зручностями розмістити в одній із будівель на центральній вулиці Вашингтона.

У медичних установпочатку століття не було «професіоналів охорони здоров'я»: рентгенологів та лаборантів, дієтологів та терапевтів, працівників соціальної сферита інших фахівців, яких сьогодні припадає по двісті п'ятдесят осіб на сотню пацієнтів. За винятком медсестер там працювали лише прибиральниці, кухарі та покоївки. Лікар був єдиним працівником розумової праці, і допомагала йому зазвичай одна медсестра.

Іншими словами, донедавна основною проблемою організацій була продуктивність діяльності працівників фізичної праці, які виконували те, що їм казали. Працівників розумової праці організаціях було мало.

Працівники розумової праці взагалі становили лише не більшу частинувсіх зайнятих у тій чи іншій організації. Більшість із них були професіоналами (тобто їхня праця вимагала спеціальних навичок), працювали ізольовано і в кращому разі мали у помічниках клерка для канцелярської роботи. Ефективність їхньої роботи чи брак ефективності стосувався лише їх і впливав лише на них.

Сьогодні головне становище займають великі організації, основу діяльності яких лежить інтелектуальний працю. Сучасне суспільство- Це суспільство великих організованих установ. У всіх таких інститутах, включаючи армію, центр ваги змістився у бік працівника розумової праці, а ця людина вкладає в роботу те, що в неї в голові, а не силу м'язів чи спритність рук. Зростає питома вагапрацівників, які спеціально вчилися використовувати свої теоретичні знання та концепції, а не фізичну силу. Ефективність їхньої роботи оцінюється внеском у успіх організації.

Сьогодні ефективність вже не можна сприймати як щось зрозуміле. У наші дні просто неприпустимо її нехтувати.

Система вимірювань і тестів, розроблена нами з метою оцінки фізичної праці – від організації виробництва до контролю за якістю, – незастосовна до оцінки праці розумового. Немає нічого непривабливішого і менш продуктивного, ніж конструкторсько-інженерний відділ, знаменитий швидким і якісним виготовленням відмінних креслень нікому не потрібних продуктів. Робота над потрібнимипродуктами – ось що робить розумову працю ефективним. Його не можна оцінити за допомогою критеріїв, виведених для фізичної праці.

Працівнику розумової праці не потрібна дріб'язкова опіка. Йому треба лише допомагати. Але він повинен сам спрямовувати себе, причому спрямовувати у бік результативності та вкладу в успіх, тобто у бік ефективності.

...

Якийсь час назад у журналі New Yorker було вміщено таку карикатуру: кабінет з табличкою на дверях «Компанія Ajax. Чес Сміт, комерційний директор. Продаж мила». Стіни кабінету голі, крім великого плаката з написом: «Думаю». У кріслі сидить чоловік і, закинувши ноги на стіл, пускає в стелю кільця диму. Повз них проходять двоє старших людей, і одна з них каже іншому: «А звідки нам знати, що Сміт думає зараз про мило?».

І справді, ніколи не можна бути впевненим у тому, про що розмірковує в той чи інший момент працівник розумової праці. Але думати – це його специфічна робота; цим і займається.

Мотивація працівника розумової праці залежить від ефективності його роботи, від здатності досягати поставленої мети. Якщо його працю позбавлений ефективності, то бажання працювати і, відповідно, внесок в успіх організації скоро зменшаться і він перетвориться на звичайного чиновника, який відбуває на роботі вісім годин.

Працівник розумової праці не робить нічого такого, що могло б бути ефективним саме собою. Він виробляє матеріальний продукт: взуття, деталі машин тощо. п. Він виробляє знання, ідеї, інформацію. Самі собою такі «продукти» марні. Іншій людині з іншим набором знань необхідно взяти його роботу як вихідні дані і перетворити їх на кінцевий продукт, вдягнути в реальну форму. Найблискучіша ідея, якщо її не застосувати на практиці, залишиться безглуздою і марною. Таким чином, працівник, який займається інтелектуальною, творчою діяльністю, повинен робити щось таке, чого працівникові фізичної праці робити не потрібно. І йому потрібно зробити так, щоб його робота була ефективною. Він не може покладатися на споживчу корисність свого продукту, як, наприклад, людина, яка виготовила пару черевиків.

Добре підготовлений, освічений, думаючий працівник – один із основних «факторів виробництва», завдяки яким високорозвинені суспільства та економіки сучасного світу– Сполучені Штати Америки, Західна Європа, Японія, а також дедалі частіше країни колишнього Радянського Союзу – залишаються чи стають конкурентоспроможними.

...

Це особливо справедливо стосовно США. Єдиний ресурс, що дає Америці перевагу перед конкурентами, це освіта. Американська система освіти далеко до ідеалу, але її рівень значно вищий, ніж у суспільствах бідних країн. Освіта можна вважати найдорожчим капіталовкладенням із усіх нам відомих. Громадські витрати, пов'язані з підготовкою лікаря природничих наук, становлять від 100 до 200 тисяч доларів Навіть «свіжий» випускник коледжу без професійного досвіду – це інвестиції у розмірі не менше 50 тисяч доларів. Тільки дуже багате суспільство може собі це дозволити.

Саме тому освіта і є та сама область, у якій найбагатша країна світу, Сполучені Штати Америки, має незаперечну перевагу – за умови високої продуктивності розумової праці. Продуктивність представника цього виду праці виявляється у його здатності робити те, що треба, і робити це правильно. Ось що називається ефективністю.

Хто такий керівник

Будь-який працівник розумової праці в сучасній організації є керівником, якщо з посадового становища чи знань він відповідає за внесок у роботу, яка безпосередньо впливає на здатність даної організації функціонувати та добиватися результатів – наприклад, на здатність підприємства вивести на ринок новий продукті завоювати більшу частину того чи іншого ринку або на здатність лікарні забезпечувати гідний догляд за своїми пацієнтами тощо. Керівник – чоловік чи жінка – зобов'язаний приймати рішення; він може просто виконувати накази інших людей. Йому необхідно брати на себе відповідальність за свій внесок у діяльність організації. Вважається, що з його знань він має більше шансів прийняти правильне рішення, ніж в будь-якого іншого працівника. Його місце можуть посісти; його можуть зменшити на посаді або звільнити. Але доти, доки працює, він відповідає за цілі, стандарти та внесок у роботу організації.

Більшість менеджерів – керівники, хоч і не всі. У суспільстві керівниками стають і ті, хто не має відношення до управління. Протягом декількох останніх роківстало очевидно, що на відповідальних посадах, пов'язаних із прийняттям рішень та здійсненням владних повноважень, сучасні установи не можуть обійтися як безменеджерів, так і без"незалежних професіоналів". Цей факт можна проілюструвати інтерв'ю з газети з одним молодим американським капітаном-піхотинцем, учасником бойових дій у в'єтнамських джунглях.

...

На запитання журналіста: «Як вам вдається зберігати контроль над своїми людьми в екстремальних ситуаціях?», молодий капітан відповів: «Тут усю відповідальність несу один. Якщо мої хлопці, зіткнувшись із ворогом у джунглях, не знатимуть, що робити, я не зможу допомогти їм, бо буду надто далеко. Моя робота – зробити так, щоб вони знали, як діяти. А їхній вибір залежатиме від ситуації, яку на той момент зможуть оцінити лише вони. Відповідальність несу я, але рішення ухвалюють люди на місцях».

Таким чином, виходить, у партизанській війні кожна людина – керівник.

Однак багато менеджерів не є керівниками. Іншими словами, вплив на ефективність роботи в організації великої кількості посадових осібз великим штатом підлеглих невелико. До цієї категорії належить, наприклад, більшість начальників цехів на заводі. У буквальному значенні вони просто наглядачі. Менеджерами їх вважають лише тому, що керують роботою інших. Але вони не несуть відповідальності і не мають повноважень визначати напрямок, зміст та якість роботи чи методи її виконання. Їхню роботу значною мірою можна вимірювати та оцінювати за критеріями продуктивності та якості, тобто за категоріями, які розроблені для вимірювання та оцінки ефективності працівника фізичної праці.

Виконання працівником розумової праці функцій керівника залежить від цього, керує він кимось чи ні. Так, відповідальна за проведення дослідження ринку може мати у підпорядкуванні людина двісті, тоді як увесь штат його колеги з конкуруючої фірми складатиметься з двох осіб: його самого та секретаря. Конкретний внесок керівників успіх організації практично залежить від кількості підлеглих. Це лише адміністративна деталь. Звичайно, двісті людей зроблять набагато більше роботи, ніж одна чи дві, але це зовсім не означає, що їхня робота буде ефективнішою і продуктивнішою.

Розумова праця не піддається кількісному виміру. Не можна його виміряти і за виконаними витратами. Ефективність діяльності визначається її результатами, але в результати не впливає ні кількість зайнятих, ні обсяг управлінської роботи.

Можна припустити, що чим більше людей зайнято дослідженням ринку, тим швидше результати їх роботи будуть характеризуватись такими якостями, як глибина проникнення в проблеми, що вивчаються, творчий підхід до роботи тощо, що в кінцевому підсумку призведе до розвитку та подальшого процвітання компанії. У такому разі слід би найняти навіть більше двохсот осіб. Але, можливо, керівник великої групи дослідників буде буквально завалений проблемами, пов'язаними з діяльністю двохсот чи більше людей. «Управління» ними забиратиме так багато часу, що в нього не залишиться сил на власне вивчення ринку та прийняття відповідальних рішень. Він зайнятий перевіркою цифр, і йому не спаде на думку запитати: «А що взагалі мається на увазі під нашим ринком?» В результаті він може не помітити важливих змінна ринку, що згодом призведе до краху його компанії.

Незалежний дослідник ринку теж може бути продуктивним та непродуктивним. Так, наприклад, він може бути джерелом знань і генератором ідей, що сприяють успіху компанії, а може розмінюватися на вирішення другорядних питань, які багато теоретики приймають за дослідницьку роботу. Тому він буде не в змозі стежити за подіями, що відбуваються навколо, а тим більше їх аналізувати.

У всіх організаціях, що ґрунтуються на розумовій праці, є люди, які ніким не керують, але при цьому вважаються керівниками. Слід визнати, що ситуації, як у згаданих вище в'єтнамських джунглях, коли будь-який член групи будь-якої миті повинен вміти прийняти життєво важливе рішення, що впливає долю всієї групи, виникають нечасто. Проте хімік у дослідницькій лабораторії, який приймає рішення провести дослідження так, а не інакше, врешті-решт визначає майбутнє своєї компанії. Він може бути директором дослідницької лабораторії. А може бути – і часто саме так і буває – рядовим ученим без будь-яких управлінських повноважень, іноді навіть недосвідченим працівником. Так само рішення про те, що вважати «одним» продуктом у гросбуху, може прийняти віце-президент компанії. Але його може ухвалити і молодший бухгалтер. І це справедливо для всіх сфер діяльності сучасної великої організації.

Я називаю керівниками тих працівників розумової праці, менеджерів чи незалежних професіоналів, які в силу свого становища чи наявних знань зобов'язані у ході своєї діяльності приймати рішення, які мають значний вплив на результат роботи всієї організації. Але в жодному разі не слід вважати, що більшість із них – працівники розумової праці. Як і в інших областях, в інтелектуальній діяльності мають місце і рутина, і некваліфікована праця. Але загалом працівників розумової праці керівників більше, ніж це відбито у організаційних схемах багатьох організацій.

У наші дні ні для кого не секрет, що для процвітання організації незалежні професіонали не менш важливі, ніж менеджери, які знають свою справу. Але мало хто усвідомлює, як багато людей сьогодні навіть у звичайнісінькій організації – приватній фірмі чи державній установі, дослідницькій лабораторії чи лікарні – змушені приймати рішення, що мають серйозні, а часом і незворотні наслідки. Адже авторитет знань як і законний, як і авторитет посадового становища. Більше того, ці рішення мають такий самий вага, як і рішення, які приймаються вищим керівництвом. (На цей основний момент вказує пан Кеппел у своїй доповіді.)

Як відомо, менеджер навіть найнижчого рангу здатний виконувати таку ж роботу, якою займається президент компанії чи адміністратор урядової установи, тобто планувати, організовувати, узагальнювати, мотивувати та оцінювати. Коло його дії може бути досить вузьким, але він – керівник.

Таким чином, кожен, хто ухвалює рішення, виконує ту ж роботу, що й президент компанії чи адміністратор. І хоча масштаб його діяльності обмежений, він буде керівником, навіть якщо його посада чи ім'я не вказано ні в організаційній схемі, ні у списку внутрішніх телефонів.

І є щось, що поєднує керівних працівників будь-якого рівня: всі вони мають бути ефективними.

Багато прикладів, використаних у цій книзі, взято з життя та діяльності директорів, тобто осіб, які відповідають за ефективність управління організаціями, включаючи промислове підприємство, державні установи, лікарні та ін. Основна причина цього – доступність інформації про керівників вищої ланки. Крім того, велике завжди простіше помітити та проаналізувати, ніж дрібне.

Але ця книга не про те, чим займаються або мають займатися «нагорі». Вона адресована всім, хто, будучи працівником розумової праці, відповідає за дії та рішення, здатні зробити внесок у успіх його організації. Вона призначена всім, кого називаю керівниками.

Розділ 1. Ефективності можна навчитися

Робота керівника у тому, щоб бути ефективним. Чим би він не займався – бізнесом чи працював у лікарні, в урядовій установі чи в профспілковому комітеті, університеті чи в армійському підрозділі – від нього вимагається правильне виконання завдань, тобто очікують прояву ефективності.

Проте керівні посади часом обіймають працівники, які не мають високої ефективності, хоча серед них чимало тих, хто має високий інтелектуальний рівень і творча уява. Ці люди зазвичай добре поінформовані і мають великі знання. Однак прямого зв'язку між цими якостями керівника та його ефективністю як працівника не спостерігається. Навіть найобдарованіші люди можуть бути напрочуд неефективними; вони часом не розуміють, що завдяки одним здібностям не можна досягти скільки-небудь значних успіхів у роботі. Вони не усвідомлюють, що талант може сприяти ефективності лише за допомогою цілеспрямованої праці. І навпаки, у кожній організації є високоефективні працівники, які не мають особливих талантів. У той час як одні гарячково кидаються, імітуючи кипучу діяльність, яку іноді інші приймають за «творчу іскру», інші крок за кроком, повільно рухаються до наміченої мети і досягають її першими, подібно до черепашки у відомій старій байці.

Інтелект, уяву та поінформованість – безумовно, суттєві якості, але лише у поєднанні з ефективністю вони втіляться у результатах. Взяті власними силами, вони лише встановлюють планку можливих досягнень.

НАВІЩО ПОТРІБНІ ЕФЕКТИВНІ КЕРІВНІ?

Відповідь це питання представляється самоочевидним. Але тоді чому проблемі ефективності приділяється так мало уваги в наш час, коли написані цілі гори книг та статей, начебто, з усіх аспектів діяльності працівників управління?

Одна з причин неуважності цієї проблеми в тому, що ефективність – це особлива технологія, що застосовується працівником розумової праці в рамках організації. Донедавна у світі існувало кілька таких організацій.

Від фізичної праці потрібна результативність, продуктивність. Іншими словами, працівник фізичної праці має бути здатний правильно виконувати поставлені перед ним завдання, але його не стосується сама їхня адекватність. Діяльність працівника фізичної праці завжди можна оцінити за кількістю та якістю легко піддається визначенню та обліку продукції, як, наприклад, взуття. За останнє століття людство навчилося визначати результативність та якість фізичної праці. Це допомогло збільшити продуктивність праці окремого працівника у багато разів.

Раніше працівник фізичної праці, чи то виробничий робітник чи солдат, переважав на всіх організаціях. Потреба ефективних працівників була невелика: весь процес управління було зосереджено руках небагатьох адміністраторів, «начальників», роздають накази своїм підлеглим. Ці керівники становили таку нікчемну частку працездатного населення, що їхня ефективність не ставилася під сумнів. Вони були тими небагатьма людьми, природні якості яких дозволяли їм бачити те, що інші осягали насилу.

Такий стан речей був характерний не тільки для виробництва та армії. Сьогодні нам здається неймовірним, що американський «уряд» за часів Громадянської війни понад сто років тому складався лише з жменьки функціонерів. За президента Лінкольна під керівництвом військового міністра було менше п'ятдесяти осіб, більшість із яких були не «керівниками» і не політиками, а службовцями телеграфу. На початку нинішнього століття весь урядовий апарат президента Теодора Рузвельта міг цілком розміститися в одній із сучасних будівель на центральній вулиці у Вашингтоні.

У медичних закладах початку століття не було «професіоналів охорони здоров'я» – рентгенологів, лаборантів, дієтологів, терапевтів, фахівців із соціальної адаптації та інших фахівців – без яких неможливо уявити сучасні лікарні. Більше того, на кожну сотню пацієнтів нині припадає до 250 медичних працівниківрізного профілю. Обслуговуючий персоналлікарень складався з кількох медсестер, кухарів, покоївок та прибиральниць. Працівником інтелектуальної праці був лише лікар, якому допомагала медсестра.

Іншими словами, порівняно недавно основною проблемою у будь-якій організації була результативність працівника фізичної праці, який виконував доручені йому завдання. Працівники інтелектуальної праці були у явній меншості.

Працівники розумової праці становили лише невелику частину всіх зайнятих у тій чи іншій організації. В основному вони працювали на посадах, що вимагали спеціальних навичок, у кращому випадку з клерками. Їх ефективність чи відсутність такої торкалося лише їх самих.

Нині установи, основу діяльності яких лежить інтелектуальний працю, займають чільне місце у життя суспільства. Сучасне суспільство – це суспільство великих організованих установ. У кожному їх, включаючи армію, чільну роль грає людина розумової праці, покладається на голову, а чи не на м'язи і спритність рук. Зростає питома вага працівників, які навчилися використовувати свої теоретичні знання, а чи не фізичну силу. Їх ефективність вимірюється їх внеском у ті організації, де працюють.

Тепер ефективність не може більше сприйматися як така собі даність, і їй не можна більше нехтувати.

Система вимірів та оцінок – від організації виробництва та обліку до контролю якості, – використовувана щодо фізичної праці, не застосовна до праці інтелектуальної. Чи можна уявити щось менш привабливе і продуктивне, ніж конструкторське бюро, що створює дотепні технічні розробки нікому не потрібної продукції? Саме тому робота над потрібним продуктом є мірилом ефективності інтелектуальної праці. До інтелектуальної, творчої діяльності не підходять жодні мірки, які застосовуються до фізичної праці.

Творчому працівникові чужа дріб'язкова опіка. Йому можна лише допомагати. Разом з тим він повинен спрямовувати самого себе на виконання поставлених завдань, тобто на ефективність.

Порівняно недавно в журналі «Нью-Йоркер» з'явилася карикатура, що зображувала двері якоїсь установи, на якій висіла табличка: "Сміт, комерційний директор, компанія «Аяко. Продаж мила». Стіни установи були абсолютно голими, за винятком напису, що кидається в очі. «Думаю». У кабінеті, поклавши ноги на стіл, сидів чоловік і курив сигару.

Справді, ніколи не вгадаєш, про що думає працівник інтелектуальної праці. Водночас мислення – це його сфера діяльності, його праця.

Мотивація працівника, що займається інтелектуальною діяльністю, залежить від його ефективності, від його здатності досягати поставленої мети. Якщо його праця позбавлена ефективності, то дуже скоро його бажання працювати і приносити конкретну користь зникає і він перетворюється на чиновника, який відбуває на роботі свого часу з 9 до 17.

Працівник, який має теоретичні знання, не робить нічого такого, що могло б бути ефективним саме по собі. Він не виготовляє фізично вимірну продукцію, як, наприклад, взуття, деталі машин тощо. Він виробляє знання, ідеї та інформацію. Сама собою ця «продукція» марна. Її практична реалізаціявідбувається на наступному етапіколи хтось скористається нею, щоб досягти конкретних результатів. Найблискучіша ідея, якщо її не застосувати на практиці, залишиться безглуздою. Таким чином, працівник, який займається інтелектуальною, творчою діяльністю, повинен робити щось таке, чого працівнику фізичної праці не потрібно робити. Він повинен надавати роботі ефективність. На відміну від виробника черевиків, його повинна хвилювати споживча корисність результатів своєї діяльності.

Думаючий, творчий робітник є тим самим «фактором виробництва», який дозволяє високорозвиненим зонам світу – Сполученим Штатам, Західної Європи, Японії та все більшою мірою Радянському Союзу- Ставати і залишатися конкурентоспроможними.

Найбільш характерним прикладом у цьому відношенні є Сполучені Штати. Освіта є саме тією областю, де Америка найбільш конкурентоспроможна. У американській системіосвіти можна знайти багато недоліків, проте вона потужніша і масштабніша, ніж ті системи, які можуть собі дозволити менш багаті країни. Освіта можна вважати найбільш дорогим капг таловкладенням з усіх нам відомих. 06суспільні витрати, пов'язані з підготовкою доктора природничих наук, оцінюються у суму від 100 до 200 тисяч доларів. Навіть молодик, який закінчив коледж і не має жодних спеціальних професійних навичок, оцінюється в 50 і більше тисяч доларів. Тільки дуже багате суспільство може собі це дозволити.