Приклади методів залучення у різних компаніях. Тест на залучення Q12, який відсіє неефективних співробітників

Розкажемо, що таке залучення і чому компанії важливо, щоб співробітники були залучені до роботи. Поділимося оригінальними способами підвищити залучення персоналу, які використовують у своїй практиці ваші колеги.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Матеріали на тему:

Що таке залучення персоналу

На перший погляд мети та завдання роботодавця та співробітника не збігаються. Стратегічне завдання роботодавця – отримати максимальний прибуток за мінімальних витрат, а працівника – дорожче продати свою працю. Довгий час такий стан речей вважався цілком природним і був основою багатьох методів і теорій організаційного управління, які не можна назвати ні ефективними, ні вірними. Ці підходи повністю виключали використання найпотужнішого мотиваційного інструменту – залучення персоналу. Залучення - це зацікавленість працівників у результатах своєї праці та досягненні стратегічних цілей компанії.

Залучення співробітників проявляється у тому, що вони зацікавлені у успіху компанії, лояльні їй і задоволені змістом своєї праці. Важливо, щоб працівники були проактивні та мали перспективу особистого та професійного зростання. Це дозволяє їм брати участь у формуванні та розвитку корпоративної культури, підтримувати в компанії командний дух та здорові робочі відносини.

Приклад: кар'єрна картка співробітника компанії «Енергомаш»

Залучення не виникає на порожньому місці. Щоб працівники були зацікавлені в успіху бізнесу, щоб вони за своїм внутрішнім переконанням працювали з максимальною продуктивністю та творчо ставилися до трудових обов'язків, роботодавець повинен забезпечити відповідні умови, створити таку атмосферу,коли працівник хоче і може реалізувати свій потенціал у повному обсязі.

У чому переваги залучення персоналу для компанії

Про те, що залучення персоналу – умова високої конкурентоспроможності та ефективності підприємства, свідчить статистика. За даними агентства Gallup, в середньому, кількість залучених співробітників у компаніях, що стабільно розвиваються, становить близько 60%, у той час як у тих компаніях, які займають лідируючі позиції на ринку, цей показник не нижче 90%.

Висока залучення співробітників має багато переваг для компанії. Зокрема:

• підвищується продуктивність;
• з'являються нові методи та ідеї, засновані на знанні особливостей конкретного виробництва;
• розширюються ринки збуту, у компанію приходять нові клієнти та партнери;
• стає більше лояльних співробітників, які прагнуть змінити роботу;
• можна економити на пошуку, підборі, адаптації та навчанні персоналу.

План заходів, спрямованих на підвищення залучення персоналу

Як оцінити залученість персоналу

Діючий спосіб дослідити залученість персоналу – провести опитування. Краще не використовувати стандартизовані опитувальники, наприклад, Q12 від Gallup. Такі анкети показують підвищену залученість і не розкривають справжніх проблем із персоналом. Тому для оцінки залучення персоналу краще скласти свій опитувальник. Нижче – покроковий алгоритм, як це зробити.

Крок 1 Стандартний вступ до анкети перепишіть на прийоми маркетологів. Співробітники не заповнюють опитувальник, коли розуміють своєї вигоди чи отримують доказів конфіденційності. Зніміть ці заперечення на самому початку, ще до запитань – в особистому листі з проханням пройти опитування та перед інструкцією в анкеті. Коли ви просите співробітників висловити щиру думку, люди хочуть розуміти, навіщо. Інакше не витрачатимуть час на відповіді. Бонуси кожному коштуватимуть компанії дорого. Логічніше пообіцяти безкоштовні, але корисні зміни – наприклад, оптимізувати процеси.

Крок 2. Розробте інструкцію з питань. Поясніть, як на них відповідати, розкажіть про градацію балів. Зауважте, що правильних та неправильних відповідей немає. Є лише чесні.

Крок 3 Включіть у анкету не більше 15 питань. На одне запитання – хвилина. Так зможете утримати фокус співробітників. Найкраще використовувати такий формат: 14 питань із чотирма варіантами відповідей + одне відкрите запитання.

Крок 4. Перефразуйте шаблонні питання під реалії компанії. Важливо, щоб вони охоплювали ситуації, із якими співробітники стикаються у компанії.

Крок 5. Для різних категорій співробітників передбачте різні питання. Скласти універсальний опитувальник для всіх позицій не вдасться. Тому для керівників та лінійного персоналу треба розробити різні анкети.

Приклад опитувальника для лінійного персоналу

Завантажити опитувальник

Крім масштабних опитувань, ви можете проводити і щомісячні або щотижневі пульс-опитування. Так не втратите з уваги важливі проблеми, зможете оперативно їх розкрити та усунути.

Як провести пульс-опитування: інструкція

Як HR-у керувати залученням персоналу

Практика показує, що залучення персоналу цілком піддається оцінці та адмініструванню. Але, щоб успішно керувати залученням персоналу, необхідно дотримуватися кількох умов. Основне - підвищувати довіру до керівництва компанії та давати співробітникам можливість зрозуміти напрями та цілі розвитку організації. Оскільки уособленням компанії є її керівник і на нього, як правило, дорівнює весь колектив підприємства від керівників підрозділів до рядових виконавців, його участь у формуванні залучення персоналу є не рекомендацією, а однією з вимог.

Персонал, крім того, має чітко бачити залежність між умовами своєї роботи, кар'єрою, заробітною платою та успішністю компанії, стабільністю її становища на ринку. До важелів управління залученням відносять перспективу розвитку. HR-у слід враховувати, що формування залучення у співробітників необхідно здійснювати з урахуванням індивідуальних особливостей, життєвих цінностей та потреб кожного з них. Але є й загальні рекомендації:

• у співробітників має бути право голосу і можливість бути почутим, щоб кожному з них хотілося проявити себе і, отже, якомога повніше розкрити свій професійний та особистісний потенціал;
• справедлива і відкрита система оплати праці та розподілу нематеріальних стимулів дозволить кожному співробітнику чітко бачити взаємозв'язок між своїм вкладом у спільну справу та одержуваною винагородою;
• система нематеріальних стимулів має бути адаптована до реальних потреб співробітників, враховувати їх переваги;
• можливість розвитку та зростання, впровадження на підприємстві освітніх програм та програм підвищення кваліфікації, що допомагають досягненню цих цілей;
• там де немає необхідності в суворій ієрархії та командному стилі управління, демократизм у спілкуванні та поважне ставлення до всіх співробітників, незалежно від посади, мають позитивний ефект.

Як підвищити залученість персоналу: 4 кейси

Кейс №1: "Я люблю свою компанію"

Суть ідеї. Іноді керівництво компанії не враховує, що відсутність уявлення про цілі компанії, стратегічні завдання, що стоять перед нею, її організаційну структуру та діяльність кожного підрозділу може бути сильним демотивуючим фактором. Співробітник у такій ситуації почувається відстороненим, невпевненим. Необхідно провести комплекс заходів, які допоможуть співробітникам відчути себе командою із загальними цілями. До таких заходів можна включити майстер-класи для керівників, а також майстер-класи для співробітників, які проведуть їх безпосередні керівники; тематичні зустрічі із співробітниками інших підрозділів; конкурс "Я люблю свою компанію".

Є безліч варіантів проведення подібних конкурсів, їх можна знайти в інтернеті та адаптувати до особливостей вашої компанії. У нашому кейсі розглянемо як таке завдання роботу над фільмом-інтерв'ю, в якому співробітники розкажуть про те, як вони розуміють залучення персоналу та запропонують способи її підвищити.

Як організувати процес Щоб зйомки фільму-інтерв'ю пройшли успішно, необхідно:

• отримати підтримку керівників підрозділів та залучити їх до процесу зйомки;
• зібрати команди та запропонувати кожній вибрати свою тематичну спрямованість фільму, щоб об'єднані спільною темою, всі фільми вийшли різні та розкрили ідею з кількох точок зору;
• залучити до процесу створення фільмів якнайбільшу кількість співробітників, які можуть виступати не тільки в ролі інтерв'юйованих, а й сценаристів, помічників режисера, адміністраторів;
• забезпечити співробітників необхідною апаратурою та ресурсами, у тому числі часом, приміщенням, доступом до потрібної інформації та ін.

Оскільки особливих вимог щодо якості зйомки немає, співробітники можуть використовувати вбудовані в телефон відеокамери, але для монтажу їм потрібні спеціальні програми.

У чому плюс кейсу? Спільна робота над фільмом, сюжет якого поєднують теми лояльності, задоволеності роботою та залученості – не лише захоплюючий процес, а й фактор нематеріальної мотивації для всіх його учасників:

• це дозволить об'єднати співробітників і краще дізнатися один про одного, оскільки зазвичай тісному спілкуванню заважає відсутність спільних робочих тем;
• дух змагання – це завжди енергетичний заряд та позитивні емоції;
• тема значущості компанії в житті персоналу дозволить і рядовим співробітникам, і керівникам осмислити це питання, задуматися про цінності корпоративної культури, що об'єднують їх, прийняті норми і стандарти поведінки і стиль управління;
• яскравою, мотивуючою і об'єднуючою працівників подією стане обговорення знятого командами матеріалу, вибір та нагородження переможців.

Кейс № 2. Підвищуємо залучення персоналу, навчаючи керівників

Керівники всіх рівнів зможуть відкрито обговорити між собою ті інструменти управлінняякі вони використовують у своїй роботі. Спільними зусиллями вони зможуть знайти ефективніші підходи до підлеглих, що допоможе підвищити рівень мотивації персоналу.

Суть ідеї . Залучення персоналу багато в чому залежить від психологічного клімату в організації, а він, у свою чергу, залежить від безпосереднього керівника та його стилю управління. У компетенції менеджера входить підвищення мотивації співробітників та демонстрація їхньої значущості для компанії.

Комплекс заходів, спрямованих на покращення психологічного клімату у колективах, залежить від фінансових можливостей, корпоративної культури, специфіки діяльності організації. Але навчання керівників необхідно провести насамперед: вони мають навчитися підвищувати рівень мотивації співробітників, грамотно організовувати зворотний зв'язок та застосовувати найефективніші методи та інструменти управління. Спеціальні тренінги та майстер-класи – традиційна форма навчання керівників.

У чому плюс кейсу? До переваг такого методу навчання можна віднести як поширення передового досвіду ефективних керівників, а й те, що можуть стати «роботою над помилками» і допоможуть уникнути в подальшому взаємодії з підлеглими. Обговорення питань, що хвилюють кожного керівника, запропоновані більш досвідченими колегами рішення роблять навчання максимально ефективним. Щоб закріпити отриманий матеріал та перевірити, наскільки управлінці застосовують знання на практиці, можна провести між відділами конкурс реалізованих ідей, які допомогли посилити ступінь залучення персоналу та безпосередньо зацікавити його у розвитку організації.

Кейс №3. Конкурс історій

Менеджери з персоналу, які використовували цей кейс для підвищення рівня залученості, зазначають: крім досягнення головної мети змогли значно покращити HR-імідж організації.

Суть ідеї. У будь-якій організації є багато позитивних прикладів, коли керівники допомагали співробітникам усвідомити своє значення. Відповіддю було почуття вдячності, яке відчувають підлеглі, що покращувало результати їхньої праці та впливало на ставлення до роботодавця в цілому. Подібні випадки та історії – джерело кейсів для HR-фахівців. Якщо знайомити з ними новачків, це без будь-яких фінансових витрат підвищить на порядок рівень лояльності та залучення персоналу. Тому важливо, щоб такі історії були доступними в компанії, а їхні учасники стали прикладом для інших співробітників та керівників.

Як організувати конкурс історій . Вам знадобиться:

• поінформувати про конкурс співробітників та підключити керівництво організації, яке прорекламує його та агітуватиме співробітників взяти в ньому участь;
• попросити керівників та решта персоналу згадати такі історії, написати про них і надіслати свої розповіді про реальні події, які допомогли покращити клімат у колективі та ставлення до керівництва на конкурс;
• редагувати розповіді та викласти їх у спільний доступ на корпоративному порталі для обговорення та голосування;
• вибрати та нагородити переможця.

Про що писати в історії, щоб підвищити залучення

Щоб вибрати переможця, можна використати різні способи: голосування на порталі; журі. А можна відмовитися від присудження одноосібної перемоги та нагородити всіх, хто взяв участь у конкурсі. У будь-якому випадку постарайтеся відзначити всіх учасників. Найкращий приз – нематеріальна нагорода.

Зверніть увагу Цілком можливо, що співробітники спочатку не виявлять до конкурсу особливого інтересу. Люди взагалі не схильні виявляти ентузіазм і чуйність за наказом. Щоб вони залишили зону комфорту, HR-менеджеру доведеться найактивніше реалізовувати ідею, бути прикладом активності та позитиву. Коли будуть перші результати, підтягнуться багато хто, оскільки процес досить захоплюючий і дозволяє проявити не лише професійні, а й комунікативні та організаційні таланти. Визнання цих талантів роботодавцем викличе у співробітників почуття вдячності і бажання продемонструвати високі результати.

У чому плюс кейсу? Конкурс допоможе не лише підвищити лояльність та мотивацію персоналу, а й позитивно позначиться на HR-іміджі компанії – якщо такі історії викладуть у мережу, навіть якщо їх опублікувати лише на корпоративному сайті. Їх зможуть прочитати претенденти та ті, хто цікавиться вакансіями компанії. Це допоможе кандидатам краще зрозуміти корпоративну культуру та її специфіку, прийнятий у компанії стиль керівництва та взаємин між начальством та підлеглими. Внутрішня корпоративна інформація робить вакансії підприємства привабливішими. Це спрощує та прискорює пошук відповідних кандидатів.

Кейс №4. Дух змагання

Оскільки дух змагання - один із найдієвіших інструментів не лише мотивації до досягнення мети, а й фактор об'єднання колективу, його варто використати для підвищення залученості персоналу, організувавши командну гру.

Суть гри. Існує безліч варіантів корпоративних ігор та змагань. До досить простих і водночас ефективних належить гра «Будинок», в якій команди, набрані з представників різних відділів, мають спільними зусиллями в найкоротші терміни вирішити спільне завдання – побудувати макет будинку з іграшкової цегли.

Як організувати гру «Будинок». Щоб провести гру, придбайте будівельний дитячий конструктор або замовте спеціальний «Набір юного будівельника», деталей у якому буде достатньо, щоб, наприклад, збудувати макет будівлі офісу вашої компанії. Заручіться підтримкою керівників, хай вони проведуть агітацію, сповістять своїх підлеглих про конкурс, зберуть учасників у команди. Доведіть до відома кожної команди нескладні умови гри:

• цегла команді видаватиме за виконання корпоративного завдання - проведення заходу, що покращує психологічний клімат або умови роботи, допомогу співробітникам іншого підрозділу;
• додаткову кількість цегли команда отримує, якщо їй вдається залучити для спільного виконання завдання нову команду з іншого відділу та поєднати з нею зусилля.

У чому плюс кейсу? Щоб диференціювати внесок кожної команди в будівництво макета, цеглу різних команд можна пофарбувати в різний колір або просто вести облік кількості будівельних деталей, виданих кожній команді. Такий підхід допоможе зберегти дух суперництва до фіналу гри.

Хоча кожна команда вболіває за себе, але в результаті вони всі зайняті однією спільною справою і кінцевий результат - побудований будинок - є символом єднання, дружби, однієї великої родини. Готовий макет може стати головним експонатом майбутнього музею компанії чи нагородою команді-переможцю змагання.

Останнім часом на просторах інтернету активно обговорюється цікава тематика — індекс залучення персоналу до трудового процесу. У цій статті мені хотілося б пролити трохи світла на це, здавалося б страшне, поняття.

Що це таке залучення персоналу?

Залучення - це психо-емоційний стан прихильності співробітника до компанії, в якій він працює.

Видимо ознаки відсутності залучення персоналу або його низького рівня:

1. Співробітники імітують трудову діяльність: займаються на роботі сторонніми справами: п'ють чай, сидять в інтернеті, обговорюють із колегами особисті проблеми
2. У разі виникнення складнощів або нестандартних ситуацій, співробітник не бере на себе відповідальність, а чекає на вказівки керівника
3. Співробітники часто зривають терміни робіт, на підприємстві панують «тяганина» та «дроти»
4. Співробітники працюють від «дзвінка» до «дзвінка»
5. У компанії високий рівень плинності кадрів
6. Співробітники всіляко протидіють усім нововведенням та ініціативам
7. Керівники середньої ланки не здатні мотивувати своїх підлеглих
8. Співробітники різних відділів або не спілкуються взагалі, або між ними йде холодна війна не на життя, а на смерть
9. Співробітники збираються за неформальними групами та «дружать» один проти одного в робочий час

Що відбувається насправді у компанії:

1. Співробітники компанії не розуміють, для чого вони працюють, які цілі вони мають у своїй роботі
2. Співробітники не знають цілі та завдання компанії на найближчі терміни
3. Співробітники не розуміють, що від них очікує компанія та безпосередній керівник
4. Співробітники механічно виконують свою роботу, не замислюючись про причини та наслідки
5. Співробітники не можуть самостійно організувати свій робочий процес
6. Співробітники не виявляють жодної ініціативи навіть у межах своїх компетенцій
7. У співробітників немає інтересу до навчання та професійного розвитку
8. Співробітники байдужі до результатів своєї праці
9. Співробітники байдужі до результатів діяльності компанії

До чого це призводить низький рівень залучення персоналу:

А наводить це

• до зниження продуктивності праці,
• низької ефективності персоналу,
• що веде до зниження конкурентоспроможності компанії
• та зниження прибутку.

За оцінками різних дослідницьких компаній зростання прибутку компанії може становити до 30%, у разі підвищення залученості персоналу. За великим рахунком немає нічого дивного в результатах цих досліджень. Як не крути, а основа будь-якої компанії — це люди, ті люди, які працюють у цій компанії.

Незгодні з цим твердженням вважають, що при правильно налагодженій системі бізнес-процесів, постановці завдань, системі звітності тощо компанія розвиватиметься, прибуток зростатиме. Чи це так?

Будь-яка, навіть найсучасніша система оптимізації бізнес-процесів може бути проігнорована тими, для кого вона створюється на підприємстві, найсучасніше обладнання не працюватиме як швейцарські хронометри, якщо люди ставитимуться до роботи, абияк. Більше того, негативне ставлення до роботи може призводити до прямих збитків: незацікавлений фахівець із продажу не з самовіддачею працюватиме з клієнтом і не забезпечить можливий обсяг продажів. Зрештою він завжди може сказати, що клієнту нічого не потрібно. А найіронічніше в цьому те, що він ніби правий.

Я поясню. Без усвідомлення, навіщо співробітник продає той чи інший товар, він може і не вникнути в проблему замовника і не поставити те саме питання, а для себе вирішити, що нічого клієнту і не треба. При цьому він свято вірить у це.

Або інший приклад. Співробітник виробництва може принести збиток недбалим ставленням до своєї роботи і зіпсувати дороге обладнання. Чому? Так, тому що він не асоціює себе з компанією, в якій працює, а відповідно це саме обладнання — воно не його, воно чиєсь, а отже, до нього можна ставитися як до чогось чужого, неважливого.

Що впливаєте на рівень залучення персоналу

1. Загальна ситуація у компанії

Відкритість компанії, її керівників до обговорення цілей та завдань, можливість обговорювати зі співробітниками складнощі у реалізації тих чи інших проектів.

Наприклад, якщо керівники компанії пропонують обговорити будь-який інноваційний проект із персоналом, то співробітники розуміють, що їхня думка важлива, вони можуть внести якісь нові ідеї чи коригування проекту. І головне це те, що після відкритого обговорення проект легше реалізується, оскільки співробітники вважають цей проект частково своїм і готові докладати зусиль для досягнення результату.

Наявність діалогу в кризових ситуаціях на підприємстві.

Наприклад, у компанії з деяких причин почалася затримка заробітної плати, співробітник незадоволені, ніхто з керівників не дає коментарі щодо ситуації, що склалася, власник бізнесу самоусунувся від діалогу з персоналом. Що відбувається? Мотивація персоналу різко падає. Навіть якщо ніхто і не шукає нову роботу (припустимо, працювати більше ніде, тому що підприємство містоутворююче, або просто складнощі на ринку праці), то ефективність роботи різко падає, що призводить до негативних наслідків.

Особистий приклад також дуже важливий. Наприклад, якщо керівник вимагає від співробітників під час приходити на роботу, і при цьому сам регулярно спізнюється, то виникає запитання «йому можна, а нам не можна»

2. Політика щодо інформації

Чим більше розкривається інформації перед персоналом, тим легше співробітникам розуміти, що вони як компанія роблять, куди прагнуть і головне чому їм виставляють ті чи інші завдання.

Наприклад, керівництво компанії ухвалило рішення про виведення нового продукту на ринок, при цьому нікому із співробітників не повідомили про це стратегічне рішення. При цьому виставляється завдання провести детальний аудит ринку продукту, яким компанія не торгує. У персоналу виникає німе питання, навіщо це робити? Деякі співробітники вважають, що їх навантажують роботою за принципом «щоб чимось» займалися. В результаті завдання виконано не в повному обсязі та незадовільно.

Чи можна було зробити інакше? Так. Завдання було б поставлене коректно, якби керівники компанії пояснили причину цього завдання, а також повідомили, які результати вони очікують від аудиту та від виведення нового продукту. У такому разі у співробітників склався б у голові причинно-наслідковий зв'язок, усвідомлення того, чому вони мають це зробити максимально ефективно і для чого.

3. Кадрова політика

Тут йдеться про підбір, адаптацію, навчання персоналу. Якщо акцент робиться на ставлення до праці загалом і до професії зокрема. Головна ідея кадрової політики полягає в тому, щоб підбирати персонал, який спочатку поділяє цінності та принципи компанії. У такому разі адаптація персоналу проходить швидше та простіше, і таких співробітників набагато простіше навчати та мотивувати. Щоб було зрозуміліше, наведу банальний приклад: не варто брати на роботу на скотобійню затятого грінписівця та вегана, гадаю, ваші цінності йтимуть у розріз із його цінностями. 🙂

4. Різноманітність завдань

Як не дивно, але рутина знижує рівень залучення. Це пов'язано насамперед зі зниженням інтересу співробітника до свого трудового процесу. Тому дуже добре змінювати обстановку у співробітників, вносити зміни до завдань, розробляти систему кар'єрного та професійного зростання. Наприклад, переміщати співробітників періодично інші об'єкти, інші відділи, пропонувати перепрофілюватися чи змінювати місце роботи (у сенсі територіально).

5. Рівень«Свіжості»

Потрібно розуміти, що втомлена людина не може працювати ефективно. Тому необхідно суворо дотримуватися правил тайм-менеджменту: кожен повинен відпочивати, причому відпочинок повинен бути якісний, зі зміною обстановки, з отриманням нових вражень і емоцій. Це дозволить людині генерувати більше корисних ідей. Головне спланувати відправку співробітника у відпустку так, щоб робота не стала рутиною, від якої в прямому сенсі нудить, а співробітник працює в режимі stand by (режим очікування)

З чого складається залучення персоналу

1. Залучення до вирішення корпоративних завдань

1. Інформованість про завдання компанії.Якщо співробітник знає про те, які цілі та завдання ставить перед собою компанія, які процеси відбуваються в компанії, то можна говорити про високий рівень його поінформованості. Знаючи та розуміючи завдання компанії, у персоналу вибудовується чіткий причинно-наслідковий зв'язок між його роботою та роботою компанії в цілому
2. Правильне розуміння завдань. Не просто правильне розуміння завдань, а однозначне їхнє трактування як керівниками компанії, так і рядовими співробітниками. Для цього цілі та завдання потрібно формулювати досить конкретно (в принципі для цього добре підходить технологія постановки завдань SMART), а головне зрозумілою мовою кожному співробітнику. Варто сказати, що для фахівців різних профілів слід розшифровувати завдання зрозумілою їм мовою. Хорошим показником вважається, якщо 80% співробітників розуміють завдання правильно.
3. Підтримка та прийняття корпоративних завдань. Кожному співробітнику слід роз'яснити, що людина отримає, якщо компанія досягне корпоративних завдань, і що може втратити, якщо завдання досягнуто. Знову ж таки роз'яснення має бути зроблено зрозумілою мовою, а винагорода має узгоджуватися з цінностями співробітника.
4. Активне просування корпоративних завдань. Максимальний рівень залучення характеризується участю у розробці корпоративних завдань, їх просуванням та залученням прихильників. Як правило, таких співробітників називають «творцями». При чому це можуть бути не лише керівники, а й пересічні працівники. Це особливо «ідейні» люди, які вміють самі формулювати проблему, шукати методи вирішення, висувати ініціативи, а найголовніше – реалізовувати ці проекти. Чим більше таких «творців», тим більше людей залучається до процесу вирішення корпоративних завдань. "Творці" стають лідерами думки, агентами змін, можна сказати "обурювачами" спокою, які чудово рухають компанію вперед. Таких людей треба шукати та вирощувати. Про методи ми поговоримо у наступних статтях.

Залучення до робочого процесу (цікавість до роботи в цілому)

1. Розуміння своїх завдань, знання очікувань керівництва, розуміння критеріїв оцінки своєї діяльності. Розуміння власних завдань не зводиться до знання посадової інструкції, яку, безумовно, потрібно знати. Завдання, в даному контексті, — це кінцевий результат, якого має прагнути співробітник, а посадова інструкція лише описує регламенти та методи рішення, хоча практика показує, що цей документ частіше буває формальним. Окрім розуміння власних завдань, співробітник має чітко знати, що від нього очікують, яких результатів, яких ініціатив (або від нього взагалі нічого не чекають…), а також за якими критеріями його роботу оцінять. Критерії оцінки дуже важливі не тільки для зовнішньої оцінки людини, але і для того, щоб вона сама могла зрозуміти, в якій мірі вона працює ефективно чи ні. Оцінивши свою ефективність, співробітник може вжити заходів щодо зміни своєї поведінки чи способу вирішення завдання.
2. Можливості для якісного виконання завдань. Найчастіше для виконання того чи іншого завдання потрібні ресурси. Не можна запитувати з людини виконання завдання, якщо вона не забезпечена ресурсами: нормальні умови праці (комфортна температура, наявність елементарних побутових речей, таких як вода, каналізація, відсутність щурів в офісі тощо), обладнання та інструменти, матеріали, інформація тощо.
3. Позитивна оцінка праці на регулярній основі. Як то кажуть, «добре слово та кішці приємно» 🙂 Дуже важливо визнавати заслуги працівника з боку керівника. Це підвищує значущість людини, мотивує відповідати очікуванням керівника та компанії загалом.
4. Постійна увага до працівника. Демонстрація зацікавленості у результатах праці співробітника з боку колег та керівника також підвищує значущість людини, співробітник відчуває свою потребу у колективі.
5. Інтерес до думки працівника. Демонстрація з боку колег та керівника на думку працівника також впливає на залучення до процесу. Інтерес до оцінки ситуації та проблеми з боку, неформальне спілкування на робочі теми та вільний обмін думками підвищує ефективність не тільки кожного співробітника окремо, а й колективу в цілому, як то кажуть «одна голова добре, а дві некрасиво, але все ж таки краще» 🙂
6. Можливість навчання. Можливість вчитися і розвиватися в процесі роботи дозволяє співробітнику реалізовуватися, а також професійно зростати в очах колег і самого себе, що дуже важливо, як мінімум з точки зору потреби в повазі (класифікація потреб по Маслоу)
7. Усвідомлення важливості роботи. Гордість за власну професію, компанію, галузь.

3. Ініціатива та націленість на підвищення ефективності своєї роботи та розвитку компанії

1. Самостійне планування роботи, розуміння пріоритетів
2. Орієнтація на командний результат
3. Захопленість роботою
4. Небайдужість до роботи взагалі та до результатів праці зокрема
5. Творчий та нестандартний підхід до вирішення завдань
6. Ініціативність при вирішенні особистих та корпоративних завдань

Оцінюючи рівня залученості зазвичай оцінюють лише залученість до робочого процесу. У ході дослідження наголошується на оцінці рівня лояльності та задоволеності співробітників на роботі. Оцінка за всіма трьома частинами залучення дає повну картину ставлення персоналу до своєї професії, роботи та компанії. Як правило, вагові коефіцієнти на кожну частину роблять рівними, але в залежності від особливостей дослідження, від пріоритетів компанії, що найбільш вивчається, вагові коефіцієнти можуть бути призначені від 0.2 до 0.5 (у сумі має виходити 1)

Оцінка рівня залучення та інтерпретація результатів

Залежно від методу дослідження індексу (рівня) залучення результат може бути представлений у вигляді відсотків від 0% до 100% або у вигляді оцінного коефіцієнта kу діапазоні від -1 до 1. Щоб інтерпретувати результат, потрібно порахувати результуючий показник рівня залучення

0% — 30% (-1≤k< -0.4 ) зона руйнування , ситуація, коли існування організації ставиться під питання, оскільки, швидше за все, у ній працюють люди, орієнтовані руйнування, їм цікава ні професія, ні робота, ні компанія, ні галузь, у якій працюють

30% — 45% (-0.4≤k< -0.1) зона невизначеності, Ситуація, коли немає точного поняття, в який бік рухається компанія: у бік руйнування або підвищення рівня залучення. у такому разі потрібно особливо ретельно дивитися на розкид результатів у анкетованих співробітників, і показник залучення до різних відділів і департаментів. Якщо розкид відповідей (середньоквадратичне відхилення) маленький, то, швидше за все, відбувається зниження рівня залучення

45% — 65% (-0.1≤k<+ 0.3 ) зона байдужості, ситуація, яка найчастіше зустрічається, це ознака того, що потрібно міняти кадрову політику

65% — 80% (+0.3≤k< 0.6 ) зона результативності, ситуація, коли компанія може показувати високі результати, слід уважно вивчити всі показники, з яких складається рівень залученості та внести корективи до кадрової політики

більше 80% (0.6≤ k< 1 ) зона ефективного розвитку, показник високого рівня залучення персоналу в трудовий процес, як правило, такі результати зустрічаються у керівників, в компаніях з невеликою кількістю співробітників і в умовах горизонтального управління

Чому важливо вивчати рівень залучення

Можливо, хтось дійсно вважає, що індекс (рівень) залучення — це лише модна тенденція. Насправді це ще один критерій ефективності діяльності компанії, який так само слід вважати як показник виручки, прибутку, рентабельності, і так далі. Люди, які працюють у компанії, це такий самий ресурс, який потрібно зберігати, посилювати та розвивати. Щорічно оцінюючи залученість, можна своєчасно реагувати і зміну настрою співробітників, і зміну тенденцій ринку взагалі.

Замість ув'язнення.

Залучений співробітник це «каже»завжди позитивно відгукується про компанію у спілкуванні з колегами, клієнтами, потенційними співробітниками «залишається»хоче працювати у своїй компанії довго, пов'язує своє професійне та кар'єрне майбутнє лише з однією компанією, в якій працює «прагне»докладає додаткових зусиль для успіху бізнесу та компанії

МЕТОДИКА РОЗРАХУНКУ ІНДЕКСУ ВХОДЖЕННЯ ПЕРСОНАЛУ
Скриптунова Є. А.
Управління людським потенціалом №2 (22) квітень 2010

Блиск в очах, ентузіазм, живий відгук на нововведення, прагнення виконати поставлене завдання якнайкраще, фонтан ідей – все це зовнішні прояви залучення працівника. Будь-який роботодавець мріє на таких залучених співробітниках. Коли ж працівники не залучені в життя компанії, вони не розуміють і не поділяють її цілі та не прагнуть їх реалізовувати. Залучення, таким чином, характеризується ступенем збігу інтересів компанії та її співробітників.

Розуміти, який саме рівень залучення персоналу та окремих його груп у справи компанії, від яких чинників він залежить, де спостерігаються «вузькі» місця, дуже важливо для грамотного управління персоналом. У цій статті йдеться про те, що таке залучення і як її вимірювати, які бувають рівні залучення, від чого залежить залучення і які заходи сприяють її збільшенню.

Що таке залучення персоналу?

Під залученням персоналу розумітимемо ступінь участі співробітників у житті та діяльності компанії, збіг інтересів компанії та інтересів співробітників, позитивне ставлення до своєї роботи, що призводить до підвищення продуктивності праці.

Залучені співробітники відчувають свою причетність до справ компанії, вони відчувають, що вони потрібні, що їхня робота важлива. В результаті продуктивність їх праці зростає, а також збільшується інноваційна віддача, коли співробітники з власної ініціативи генерують ідеї розвитку компанії і самі ж їх впроваджують.

Ось замальовки з життя двох компаній, що наочно демонструють вплив залучення персоналу на успіхи компанії.

Невелика компанія з моменту свого заснування взяла курс на відкритість та постійний діалог зі співробітниками. Всі справи компанії обговорювалися на нарадах, періодично влаштовувалися мозкові штурми на найрізноманітніші теми: у чому наші конкурентні переваги, які ринкові ніші краще освоювати, як оформити рекламний буклет, який портрет нашого ідеального клієнта тощо. Співробітникам було цікаво брати участь в обговореннях, вони бачили, що багато їхніх пропозицій керівництво приймає. Дискусії тривали і в неформальній обстановці, після роботи, за чашкою кави, на спільних культурних вилазках у вихідні дні. При цьому компанія не мала можливості забезпечити рівень оплати навіть на рівні середнього ринку, зарплати були невисокі. Але співробітники любили свою роботу і звільнялися дуже рідко (причому якщо і звільнялися, то часто під тиском сім'ї, яка починала ревнувати людину до її роботи, надто багато місця в її думках вона займала).

Інша невелика компанія вийшла ринку з унікальним продуктом, що дозволило їй встановити високий рівень оплати для персоналу. Керівництво цієї компанії вважало, що якщо компанія забезпечує працівникам високий рівень оплати (значно вище ринкового), то вправі вимагати від них повної віддачі та беззастережної відданості справі. При цьому інформація персоналу надавалась дуже дозовано. Система мотивації була найсуворішим секретом, і якщо хтось із працівників повідомляв по секрету своєму колезі, скільки він отримує, його одразу ж звільняли. Щодо інших питань також заохочувалась підозрілість. Неформальним гаслом компанії стало: «навколо вороги, будь пильний». Таке ставлення поширювалося і на колег. Керівництво не повідомляло співробітників про результати роботи компанії, співробітники неохоче ділилися один з одним будь-якою інформацією. При тому, що керівництво вважало, що співробітники повинні працювати з повною віддачею, співробітники, у свою чергу, вважали, що керівництво має забезпечувати їх усім необхідним та багато платити. У результаті поступово узвичаїлися і дедалі більше використовувалися різні штрафи. А працівники працювали строго за графіком, рівно о 6-й вечора вимикаючи комп'ютер і йдучи додому, незалежно від того дороблено поточну справу чи ні. Природно, що висувати якісь пропозиції щодо покращення роботи чи спілкуватися ще й після роботи з колегами-ворогами ні в кого не виникало бажання. Плинність зростала з року в рік, незважаючи на високий рівень оплати.

Виділимо основні ознаки залучення працівника:

1. Інтерес до роботи, який виявляється у прагненні зробити свою роботу якнайкраще і швидше. Співробітник за власною ініціативою затримується на роботі, щоб виконати завдання. Він думає про роботу у позаробочий час, намагається знайти вирішення якихось питань. Обговорює робочі питання із колегами з власної ініціативи, бо йому це цікаво. Читає спеціальну літературу, із задоволенням навчається. Загалом таке ставлення до роботи призводить до задоволення від добре зробленої роботи.
2. Крім інтересу до роботи, залученого працівника відрізняє розуміння своїх завдань та здатність самостійно розставляти пріоритети. Якщо працівник залучений, він ніколи не сидітиме на роботі «складаючи руки», або займатиметься сторонніми справами, ніколи не скаже «а я зробив, що ви сказали, більше не знаю чим зайнятися». Залучений працівник сам може визначити, які завдання потрібно вирішувати, навіть якщо поточні плани виконані, він знайде на що спрямувати свої зусилля.
3. І, нарешті, залучення виявляється у вищому рівні ініціативності. Залучення приводить до націленості на постійне вдосконалення як своєї роботи, і бізнес-процесів у компанії.

У результаті основним ефектом від залучення персоналу є підвищення продуктивність праці та розвитку організації з допомогою ініціативи знизу. В результаті залучення персоналу формується інноваційне середовище в компанії, що сприяє як появі інноваційних ідей, так і більш швидкому їх впровадженню. Якщо інновація впроваджується зверху – відбувається це, зазвичай, довго і важко. Якщо ж ініціатива походить від рядових працівників або ж вони швидко розуміють суть інновацій, запропонованих керівництвом, і включаються до їх реалізації, то терміни впровадження скорочуються в рази.

Крім того, чим вища залученість персоналу, тим краща атмосфера в колективі, вищий рівень задоволеності персоналу працею в компанії.

Таким чином, залучення – комплексний показник, що замірює стан корпоративної культури компанії та потенціал її розвитку за рахунок небайдужості персоналу до своєї роботи та до справ компанії, в якій вони працюють.

Що впливає на залучення?

Залучення залежить як від зусиль компанії, так і від особливостей самого працівника. Розуміючи, які чинники впливають на залучення, і наскільки вони розвинені у компанії, можна керувати цим процесом.

Компанія може створити умови, які сприятимуть розвитку залучення. Що це за умови?

Загальна ситуація в компанії, атмосфера відкритості та діалогу дуже сприяє залученості. Навпаки, наявність подвійних стандартів, розбіжність слів та справ у керівництва знижує залученість. Величезний вплив на залучення мають традиції компанії та особистий приклад лідерів думок. Якщо неформальні лідери щиро зацікавлені у справах компанії, вони формують довкола себе коло таких самих ентузіастів. Якщо ж у лідерах циніки та скептики, то виявляти зацікавленість у роботі стає практично непристойно.

Політика щодо інформуванняперсонал також дуже важливий. Якщо в компанії спостерігається прагнення засекретити якомога більше інформації, то не варто очікувати залучення.

Сприяє залученості та прогресивність системи управління. Практика створення міжфункціональних робочих груп, організації обміну досвідом, різноманітних горизонтальних комунікацій призводить до збільшення участі персоналу у прийнятті рішень, і як наслідок до зростання залученості.

Відсутність чітких цілей та розуміння бачення керівництва щодо перспектив компанії призводить до зниження залученості. Боячись зробити помилку і зробити щось не так, співробітник вважає за краще взагалі нічого не робити.

Важлива і кадрова політикаНайбільший вплив на залучення персоналу надає такі її складові як система відбору персоналу та система кар'єрного просування.

Якщо в системі підбору враховуються не лише освіта, досвід роботи та професійні навички кандидата на роботу, а й загальне ставлення кандидата до праці та своєї професії, то зазвичай рівень залученості до такої компанії вищий.

Також сильний вплив на залучення має система кар'єрного просування, що існує в компанії. Якщо найбільш професійні та активні працівники регулярно просуваються службовими сходами (або в невеликих компаніях отримують можливість розширити коло виконуваних функцій і отримують великі повноваження), то залученість підвищується. Причому важливо, щоб залученість була умовою кар'єрного зростання та байдужі працівники не могли претендувати на підвищення на посаді. Взагалі, чим вищий рівень працівника у службовій ієрархії, тим зазвичай вищий його рівень залучення. Часто просто через те, що на вищому рівні ієрархії співробітник отримує доступ до більшого обсягу інформації, робить більший вплив на прийняті рішення.

До суб'єктивних факторів, що впливають на залучення, відносяться:

• Вік працівника
• Стаж роботи
• Історія та перспективи кар'єрного просування, а також поточний рівень в ієрархії компанії

Дослідження показують, що молоді люди до 35 років мають меншу залученість, ніж їхні старші колеги. Причому проблема носить глобальний характер, сучасне молоде покоління в різних країнах більш байдуже ставиться до роботи, а якщо є така можливість, воліє і зовсім не працювати. Тому компаніям дуже важливо проводити щодо молоді особливу політику, виявляти потреби молоді, прагнути поєднати їх із цілями компанії. І в цілому приділяти цій групі персоналу більшу увагу, реалізуючи різні молодіжні програми, цікаві молоді та підвищують їхню зацікавленість у праці.

Також багато компаній зауважують, що залучення і прагнення розвивати компанію та розвиватися разом з нею без створення певних умов з часом згасає. Новачок прагне якнайшвидше влитися в колектив, він сповнений енергії і готовий згорнути гори. Але поступово ентузіазм і бойовий запал проходить. Накопичуються розчарування, зникає віра у те, що можна щось швидко змінити. І чим довше працівник працює в компанії, тим спокійніше він ставиться до своєї роботи. Так, зростає професіоналізм, виробляються ефективні прийоми праці, налагоджуються контакти та зв'язки, відбувається усвідомлення внутрішніх організаційних процесів. Але ось бажання працювати ночі безперервно, щоб впоратися з поставленим завданням пропадає. Дедалі менший інтерес викликають нові завдання та ініціативи керівництва. Нова стратегія або зовсім не помічається, або приймається зі скептицизмом «як і, плавали, знаємо». Особливо це стосується працівників, функції та коло завдань яких не змінюється довгий час. При зниженні інтересу до роботи найбільше впливає саме збільшення повноважень, розширення кола розв'язуваних завдань, нові перспективи. Якщо ж працівник рік у рік виконує ту саму роботу, його залученість у разі не падає, залишаючись одному рівні. Звісно, ​​бувають винятки. Але якщо брати середньостатистичного працівника справи саме так. Зрозуміло, що така ситуація не може задовольняти керівництво компанії, яке саме зазвичай залучено до справ компанії максимально і очікує такого ж відношення від підлеглих.

Чим вища посада, тим вища залученість через об'єктивні причини. Можливість впливати на політику компанії максимально сприяє залученості. А більш високий рівень в ієрархії забезпечує працівника більшим обсягом інформації, він краще розуміє процеси, що відбуваються в компанії, має можливість на них впливати.

Тому проблема залучення до керівників вищої ланки, як правило, не стоїть. Це люди, які самі покликані залучати своїх підлеглих, вести їх у себе. Не спостерігається особливих складнощів і із залученням кар'єроорієнтованих людей, яких регулярно підвищують на посаді, розширюючи тим самим спектр їхнього впливу та можливостей. Через війну основну складність представляє залучення у життєдіяльність підприємства рядового персоналу, або націленого на кар'єрне просування, або які мають можливостей такого просування.

Отже, для компаній важливо приділяти увагу (залучати, зацікавлювати) таким групам персоналу як молодь, не кар'єроорієнтовані працівники, працівники, які понад 5 років пропрацювали на одній посаді.

Крім того, на залучення може впливати навіть загальна обстановка в країні і навіть у світі. Сьогодні, через півтора роки після початку кризи багато роботодавців відзначають зниження продуктивності праці, викликані на перший погляд суб'єктивними факторами. Навіть зазвичай активні та небайдужі співробітники втрачають інтерес до роботи, знижується ініціатива, працівники самі скорочують свій робочий час. Люди не цікавляться новинами, не обговорюють справи компанії у неформальній обстановці. Все це ознаки накопиченої втоми та зниження залученості, спричинені макрофакторами. Вплив таких факторів зазвичай носить тимчасовий характер і вимагає від роботодавця часом просто розуміння та чуйності по відношенню до свого персоналу. Іноді важливіше дати працівникам перепочити, не чекаючи від них особливого ентузіазму, тоді через якийсь час можна відновити різноманітні програми залучення.

Як оцінити рівень залучення

Використана авторська методика оцінки рівня залученості заснована на алгоритмі формування залученості. Розуміючи, яким чином формується залучення, ми можемо оцінити ситуацію щодо кожного фактора та обчислити індекс залученості.

Дана методика передбачає, що залученість персоналу формується з трьох складових:

• залучення до вирішення корпоративних завдань
• залученість до робочого процесу, зацікавленість у роботі загалом
• ініціативи та націленість на підвищення ефективності своєї роботи та розвиток компанії

Кожна з цих складових робить свій внесок у розрахунок індексу залучення. Залежно від специфіки компанії, вага кожної складової в індексі буде різнитися. Для компанії, яка ставить перед собою амбітні корпоративні завдання та прагне залучити до їх вирішення якомога більше своїх працівників, вага залученості до вирішення корпоративних завдань буде більшою, ніж у інших факторів. У цьому він повинен перевищувати 50%, т.к. для рядових співробітників все-таки важливішим залишається залучення до робочого процесу загалом, ставлення до своєї роботи як такої, незалежно від цього якою мірою працівник включений у вирішення стратегічних корпоративних завдань з своїх функціональних обов'язків. Мінімальна вага при розрахунку залученості має третій фактор – ініціативність та націленість на розвиток компанії за допомогою впровадження інновацій. Даний фактор повинен враховуватися, але не варто визначати для нього вагу більше ніж 20%, т.к. інновації приносять результат лише за умови їх впровадження та подальшого використання у поточному робочому процесі.

Розглянемо докладніше кожну складову.

Залучення до вирішення корпоративних завдань

Залучення персоналу до вирішення корпоративних завдань починається з максимально повного інформування персоналу про ці завдання (див. рисунок 1). Щоб з ентузіазмом вирішувати поставлені завдання необхідно як мінімум знати, що такі завдання поставлені.

Керівник компанії середнього бізнесу був дуже здивований, коли консультанти повідомили йому, що начальники відділів продажу не контролюють прострочену дебіторську заборгованість і не докладають жодних спеціальних зусиль щодо її скорочення. Він вважав, що таке завдання є само собою зрозумілим, і ніколи не інформував підлеглих про стан справ в цілому по компанії і не наголошував, наскільки цей показник важливий. Підлеглі, у свою чергу, вважали, що з дебіторською заборгованістю в їхній компанії все гаразд. Всі вони прийшли з інших компаній, де цей показник був вищим, тому вважали, що справи не просто нормально, а добре. Така їхня думка підтверджувалася тим, що керівник на всіх нарадах говорив про маржу, але взагалі не згадував про прострочену дебіторську заборгованість. Тому начальники відділів теж були здивовані, що постає перед компанією завдання скорочення простроченої дебіторської заборгованості і що це завдання керівник надає таке значення.

Звичайно, завдання максимум – досягти 100% поінформованості персоналу про корпоративні завдання, проте практично це зробити дуже складно. Існують працівники, які не знають про корпоративні завдання не тому, що до них не доводиться інформація або вони не мають можливості її отримати, а тому, що вони не хочуть бути поінформованими. Вони просто не цікавляться такою інформацією і пропускають її повз вуха навіть якщо їм говорять про це особисто. Тим не менш, і таких працівників можна залучати до корпоративних процесів. Багаторазове повторення інформації через різні джерела інформації дозволяє донести потрібну інформацію до всього персоналу.

Протягом трьох років в одній великій компанії проводили політику підвищення клієнтоорієнтованості. Опитування, проведене перед початком роз'яснювальної кампанії, показало, що персонал взагалі не розуміє, чого від них вимагає керівництво. Багато хто вважав, що якщо вони лідери ринку і відомі будь-якому споживачеві, то це вже робить їх клієнтоорієнтованими. Тому, продумуючи алгоритм інформування персоналу, керівництво розуміло, що особливий акцент необхідно зробити на роз'ясненні самого терміна «клієнтоорієнтованість», на прикладах показуючи працівникам, що є клієнтоорієнтованою поведінкою, а що ні. Для цих цілей використовувалися найрізноманітніші способи. Стандартні – публікація в інтранеті відповідних нормативних документів, в яких дане завдання ставилося та обґрунтовувалося, інтерв'ю перших осіб у корпоративній пресі, серія публікацій про позитивний досвід різних підрозділів, тренінги для персоналу, який безпосередньо працює з клієнтами. Було задіяно і незвичайні форми інформування. Комерційний департамент запровадив практику збору від клієнтів фотоскарг. Будь-який клієнт міг сфотографувати чи зняти на відео щось, що викликало його невдоволення у роботі компанії. Файли приймали в єдиному центрі, обробляли, і на їх основі раз на квартал готувався матеріал, який розміщували в інтранеті, показували на нарадах, використовували для навчальних цілей. Фото та ролики бували курйозні, і незабаром персонал став з цікавістю спостерігати за виходом нових матеріалів. У цьому кожен дуже прагнув стати головним героєм у такому матеріалі. Також відгук у персоналу знайшла акція «День клієнта». Один день на квартал кожен співробітник комерційного департаменту направлявся у відрядження до суміжного підрозділу (як клієнт) з метою виявити факти клієнтоорієнтованої та неклієнтоорієнтованої поведінки. Чим більше співробітник зміг помітити фактів (як негативних, так і позитивних), тим вище оцінювалося таке відрядження. Керівники відділів щомісяця узагальнювали спостереження підлеглих і також розміщували в інтранеті як наочної демонстрації. Через три роки такої роз'яснювальної роботи більшість персоналу вже розуміла, яка перед компанією стоїть завдання, що таке клієнтоорієнтованість і чого від них хочуть (і керівництво та клієнти).

Іншими словами, наступний крок на шляху залучення працівника у вирішення корпоративних завдань після інформування про ці завдання – досягти правильного розуміння поставленої мети. Важливо, щоб співробітник не тільки знав про завдання, що стоять перед компанією, але і правильно їх розумів, бачив зв'язок своєї роботи із загальними завданнями компанії.

Для цього необхідно організувати систему зворотного зв'язку, щоб переконатися, що працівники розуміють правильно. При цьому зворотний зв'язок може бути як централізованим, так і персональним.

У великій логістичній компанії дійшли висновку, що найдієвіший інструмент зворотного зв'язку на рівні компанії в цілому – це щорічний моніторинг думок персоналу, який проводився у формі анкетування. Дані опитування зіставлялися із висловлюваннями співробітників на форумі в інтранеті. Далі результати аналізу доводилися до відома всіх керівників, перед якими ставилося завдання провести у колективах інформаційні наради, відповісти ті питання персоналу, які зустрічаються у компанії найчастіше і виявити питання, які є у безпосередніх підлеглих.

В іншій виробничій компанії добре зарекомендувала себе практика проведення щомісячних нарад безпосередньо в цехах, на робочих місцях виробничих бригад. Протягом місяця збиралися питання персоналу (через поштові скриньки у цехах та електронну пошту), ці питання систематизувалися та лунали керівникам, до яких вони були звернені. У цех за графіком виходила група керівників та провідних фахівців (начальник цеху, один із заступників, економіст, нормувальник, кадровик, представник профспілки). Робота бригади на півгодини зупинялася і керівництво спілкувалося з робітниками, спочатку відповідаючи на запитання, що надійшли заздалегідь, а потім відповідаючи на усні питання. Зустріч розпочиналася з короткої мови начальника цеху, який розповідав про останні новини, які він у свою чергу дізнавався на оперативках у генерального директора. За підсумками зустрічі, кадровик готував протокол, враховуючи, які питання були задані, які викликали відгук чи невдоволення, які залишилися без відповіді та вимагали вирішення. Начальник цеху постійно контролював виконання цих протоколів. Таким чином керівництво завжди було в курсі того, про що думає персонал і наскільки правильно розуміє поставлені завдання.

Наступний рівень залученості – підтримка та прийняття корпоративних завдань. Забезпечити підтримку працівників можна зацікавивши їх, показавши їм вигоди (як матеріальні, і нематеріальні). У разі вже необхідно задіяти мотиваційні інструменти. Важливо показати, що участь у реалізації загальних завдань підвищує статус працівника, довіра до нього з боку керівництва, надає йому додаткові можливості (як власного розвитку, так і безпосередньої участі у прийнятті рішень щодо розвитку компанії).

Велика компанія у сфері послуг вирішила впроваджувати систему управління якістю. Було прийнято відповідні рішення, виявлено «вузькі» місця, розпочато роботу з реалізації намічених планів. Однак через чотири роки керівництво не помітило особливих ефектів від своїх зусиль у цьому напрямку. Було вирішено переглянути підходи до залучення рядового персоналу у вирішення цього завдання. Було запущено проект навчання дією, побудований за каскадним принципом. Навчання розпочали з управлінської команди. Т.к. всі керівники вже добре володіли теорією питання, навчання проходило у формі підготовки проекту поліпшення. Кожен керівник за спеціальною технологією вибирав найбільш важливе за його напрямом завдання та розробляв проект її вирішення. Причому його завдання входило і включення до проекту своїх підлеглих, яким доручалися окремі частини спільної задачі. За підсумками захисту проектів ухвалювалися управлінські рішення. Зокрема, кожен нижчестоящий підрозділ отримував цільову установку за напрямом пошуку поліпшень. На середньому управління проводилося вже глибше теоретичне навчання, т.к. За п'ять років з початку впровадження системи менеджменту на цьому рівні змінилося вже багато співробітників і важливо було сформувати єдине понятійне поле в усіх. Теж проводилося і лише на рівні виконавців. Практично перед кожним працівником було поставлено завдання – виявити можливість підвищення ефективності, висунути рацпропозицію та реалізувати її (або організувати реалізацію). Для активізації участі персоналу у цій роботі було:

• запроваджено змагання за кількістю поданих пропозицій від кожного структурного підрозділу
• у доповіді на щомісячній дирекції кожен керівник повинен був доповісти про результати даної роботи
• було введено зміну до положення про атестацію. Будь-яке просування по службі стало можливим тільки якщо працівник розробив і впровадив будь-яку рацпропозицію.
• було запроваджено премію за інновації, яка виділялася на найкращі за підсумками змагання підрозділи
• у щотижневій корпоративній газеті була ведена рубрика «Впроваджуємо систему менеджменту якості», в якій описувалися проекти, що реалізуються.

В результаті вже через рік, робота з цього напряму активізувалася, багато ініціатив, які до цього гальмувалися з тих чи інших причин, були нарешті запущені.

Як показник даного рівня залучення можна використовувати % участі персоналу у реалізації інновацій (участь у різних проектах, робочих групах, ініціативах)

Перші три розглянуті рівні залучення спрямовані працювати з усіма працівниками. Тих самих працівників, які демонструють вищу залученість, можна як кадровий резерв компанії. Зрозуміло, що таких співробітників уже не так багато і робота з ними має мати точковий, персональніший характер.

4 рівень залученості передбачає як знання, розуміння і підтримку корпоративних завдань, а й активне їх просування, залучення прибічників. Співробітники, які демонструють цей рівень залучення - це лідери думок, агенти змін. Оцінити, наскільки розвинений у компанії цей рівень можна за допомогою визначення частки персоналу, що беруть участь у корпоративних конкурсах, висуває пропозиції, виступають із ініціативами.

І максимальний рівень залучення характеризується участю у розробці корпоративних завдань. Співробітники, які мають такий, максимальний рівень залученості - це творці, які самі формує сьогодення та майбутнє компанії, беруть участь в органах управління, причому не тільки як керівники, але і як ініціатори, будь-яких інновацій (раціоналізатори, переможці конкурсу ініціатив, члени громадських рад ). Мал. 1.

Таким чином, якщо перевести описані рівні залучення до вирішення корпоративних завдань у числові значення та присвоїти кожному рівню відповідний бал, ми отримаємо наступну градацію.

Рівень залучення	Опис	Бал
Відсутність залучення	Нічого не знаю і знати не хочу	0
Низький рівень залучення	Майже нічого не знаю, але в принципі не проти знати	1
нижче середнього	Багато що знаю, але не все розумію	2
Середній	Добре поінформований, розуміюкорпоративні завдання, їх суть та зміст	3
Вище середнього	Добре поінформований, розумію і поділяюкорпоративні завдання, підтримую їх	4
Високий	Добре поінформований, розумію та приймаю завдання, є їх провідником, активно залучаюдо змін прихильників	5
Максимальний рівень залучення	Добре поінформований, розуміння, приймаю, просуваю корпоративні завдання, є ініціатором нових ідей та ініціатив, активно формуюкорпоративні завдання.	6

Інструмент вимірювання залучення до вирішення корпоративних завдань

Розглянемо, яким саме чином можна оцінити залучення до вирішення корпоративних завдань за допомогою анкетування персоналу. Наша методика передбачає використання в анкеті наступного питання:

«У нашій компанії реалізуються різноманітні інноваційні проекти. Оцініть ваше ставлення до кожного з перерахованих завдань за запропонованою шкалою. У таблиці у кожному рядку виберіть варіант відповіді, який вам підходить»

* У таблиці зазначені відповіді респондента, які нижче будуть використані для розрахунку індексу залучення

Корпоративні завдання та проекти	Не знаю про це, це мені не цікаво	Не знаю, але хотів би дізнатися	Знаю про це	Хотів би брати участь у реалізації	Беру участь у реалізації	Сам беру участь і залучаю колег	Брав участь у розробці цього завдання, координую його реалізацію
Бали	0	1	2	3	4	5	6
Впровадження системи управління якістю
Вихід нового ринок збуту «А»						+
Оптимізація, регламентація та автоматизація процедури обробки замовлень							+
Програма закріплення молоді у компанії						+
Впровадження управлінського обліку					+
Оптимізація системи мотивації					+
Створення інтранет-порталу					+
Ребрендинг компанії						+

Список корпоративних завдань формується кожної компанії залежно від її поточних пріоритетів. Важливо відібрати для оцінки ключові завдання та проекти, реалізація яких є найбільш важливою для компанії. Працівник зазначає, якою мірою він залучений до вирішення кожного із запропонованих завдань. Варіанти відповідей відповідають розглянутим вище рівням залучення.

Залучення до робочого процесу

Виходячи з вищевикладеного, наша методика включає наступні критерії залучення до робочого процесу

1. Розуміння своїх завдань та функцій, знання очікувань керівництва та критеріїв оцінки
2. Можливості для якісного виконання роботи, забезпеченість умовами (обладнання, матеріали, інформація) для нормальної роботи
3. Регулярна позитивна оцінка праці, визнання заслуг з боку керівництва
4. Постійна увага до працівника, демонстрація зацікавленості у результатах його праці з боку колег та керівництва
5. Інтерес з боку колег та керівництва до думки та оцінок, неформальне спілкування на робочі теми, регулярний, вільний та зацікавлений обмін думками
6. Можливість вчитися та розвиватися, професійно зростати в процесі роботи, нові завдання та допомога у їх реалізації
7. Усвідомлення важливості своєї роботи. Гордість за професію та компанію, в якій працюєш.

Інструмент вимірювання залучення до робочого процесу

Для вимірювання рівня залучення до робочого процесу ми використовуємо питання в анкеті, сформульоване за принципом семантичного диференціала. Респонденту пропонується знайти місце, яке відповідає його думці на шкалі між полярними висловлюваннями.

«У таблиці, у кожному рядку перераховані протилежні твердження. Поставте галочку або хрестик у тому осередку між двома твердженнями, що ближче до вашої думки.»

*У таблиці зазначено відповіді респондента, які нижче будуть використані для розрахунку індексу залучення

	Згодний із твердженням у лівій колонці	Швидше згоден із лівою колонкою	Щось середнє	Швидше згоден із правою колонкою	Згоден із затвердженням у правій колонці
Бали	4	3	2	1	0
Я розумію, в чому полягають мої функції і що я маю робити.	+					Мої завдання чітко не визначені, мені не зрозуміло, що я маю робити, а що до моїх функцій не належить
Я знаю, чого чекає від мене керівництво			+			Очікування керівництва мені незрозумілі
Я знаю, на підставі яких критеріїв оцінюється моя робота			+			Я не розумію, як оцінюється моя робота
На моєму робочому місці створено всі умови для якісного виконання роботи (обладнання, матеріали, інформація)				+		Умови на моєму робочому місці не дозволяють мені якісно виконувати роботу
Керівник приділяє мені достатньо уваги, я маю нагоду обговорити будь-яке питання					+	Я не відчуваю уваги з боку керівництва
Керівник та колеги зацікавлені в результатах моєї праці			+			Я не впевнений, що те, що я роблю комусь, потрібно
Керівництво цінує мої заслуги, відзначає успіхи				+		Керівництво не помічає мої успіхи та досягнення
До мене часто звертаються за порадою та колеги та керівництво		+				Моєю думкою навряд чи хтось цікавиться
Я часто обговорюю робочі питання з колегами у позаробочий час	+					У мене немає ні часу, ні бажання обговорювати робочі проблеми ще й після роботи
У мене цікава робота, я маю нагоду вчитися, розвиватися, вирішувати нові завдання	+					Я роблю весь час одне й те саме, нові завдання не виникають і вчитися в моїй роботі особливо нема чому
У мене дуже важлива робота, я пишаюся нею і вкладаю душу в неї	+					У моїй роботі нічим особливо пишатися, і мені не платять за те, щоб вболівати душею за справу

Ініціативи та націленість на підвищення ефективності своєї роботи та розвиток компанії

Як критерії ініціативності та націленості на підвищення ефективності роботи та розвиток компанії ми використовуємо такі:

• Самостійне планування роботи, правильне розуміння пріоритетів у роботі
• Орієнтація на командний результат
• Захопленість роботою
• Небайдужість до роботи та результатів праці
• Творчий підхід та ініціатива

Інструмент вимірювання ініціативності

Для виміру цієї складової рівня залучення ми використовуємо перелік тверджень, з якими респондент погоджується чи ні. За згоду із твердженнями 1,2,4,5,6,8 нараховується за одним балом, за незгоду із твердженнями 3,7 також нараховується за одним балом

Позначте всі наведені нижче твердження, з якими Ви згодні.

• Кожен співробітник повинен знати, які завдання пріоритетні, і виконувати роботу, не чекаючи вказівок.
• Якщо корпоративна вечірка переростає у виробничу нараду – це нормально, отже люди захоплені своєю роботою.
• Готують, що треба бути обережним із проявом ініціативи, т.к. вона карана виконанням.
• Якщо захоплений роботою, що забуваєш про свої особисті проблеми.
• Потрібно цікавитись роботою колег та допомагати їм.
• Хороший працівник завжди відгукується на заклики керівництва подати свої пропозиції.
• Достатньо просто добре робити свою роботу, ініціатива та творчий підхід можуть і нашкодити.
• Якщо є ідеї щодо покращення роботи, потрібно обов'язково їх висловлювати

Індекс залучення працівника

Шкали складових залученості та ваги кожної з них

*У переліку підкреслено відповіді респондента, які нижче будуть використані для розрахунку індексу залучення

Показник залучення	Шкала питань (бали)	Кількість питань	Індекс за показником (бали)
Залучення до вирішення корпоративних завдань	Від 0 до 6	8	Від 0 до 48
Залучення до робочого процесу	Від 0 до 4	11	Від 0 до 44
Ініціативність	Від 0 до 1	8	Від 0 до 8
Залучення працівника в цілому			Від 0 до 100

При необхідності «налаштувати» методику на специфіку конкретної компанії, шкали складових залученості залишаються без змін, а кількість питань може змінюватися. За рахунок цього можна змінювати вагу кожної із складових у розрахунку індексу залучення.

З наведених вище прикладів розрахуємо Індекс залучення працівника, який заповнив анкету:

• РАЗОМ залучення до вирішення корпоративних завдань = 34
• РАЗОМ залучення до робочого процесу = 27
• РАЗОМ ініціатива = 4
• РАЗОМ індекс залучення = 34 + 27 + 4 = 65

Таким чином, індекс залучення даного працівника вищий за середній.

Індекс залучення персоналу компанії в цілому визначається як середнє арифметичне від індексів залучення всіх респондентів.

При цьому важливо, щоб вибірка для дослідження була або суцільною (для невеликих компаній), або розраховувалася спеціальним чином і була репрезентативною.

Розглянута методика розрахунку індексу залучення передбачає гнучке налаштування на специфіку конкретної компанії, в якій вимірюється залученість. Налаштування може здійснюватися:

• за рахунок зміни ваг кожної з трьох складових залучення (залучення до корпоративних завдань, залучення до робочого процесу, ініціативність). Для цього необхідно збільшити або зменшити кількість тверджень, запропонованих респондентові для оцінки у кожному блоці питань.
• за рахунок можливості зміни формулювань, залежно від специфіки компанії. Оцінюючи залученості до вирішення корпоративних завдань формулювання власне завдань повинні включати пріоритетні завдання конкретної компанії. Формулювання другої та третьої складової також можуть змінюватись в залежності від поточних пріоритетів та особливостей компанії.

Однак важливо відзначити, що після того, як методика скоригована та пристосована до потреб конкретної компанії, вона не повинна змінюватись при проведенні подальших досліджень. Оцінку рівня залученості персоналу оптимально проводити раз на рік, як моніторингу, тобто. вимірювати залучення за єдиною методикою. Тільки в такому випадку дані виходять порівнянними і їх можна використовувати для оцінки ефективності заходів щодо підвищення залученості.

За Gallup, у компаній з високою залученістю персоналу продуктивність та прибутковість вища на 20%. Дослідження міжнародної консалтингової компанії AXES Management показало, що таким організаціям легше утримувати таланти, а задоволеність їхніх клієнтів вища на 5%. Розповідаємо, як заміряти (і підвищити) рівень залучення ваших співробітників.

Термін «залучення» означає зацікавленість та прихильність працівника до своєї компанії. Найчастіше керівники вважають, що їхні співробітники на 100% залучені до роботи. Насправді таким показником не може похвалитися жодна компанія у світі. Визначити залучення персоналу можна лише на основі досліджень.

Кому це потрібно?

Будь-якій компанії корисно знати рівень залучення свого персоналу, але особливо це корисно, якщо бізнес-показники погіршуються. Наприклад, стартапи у перші роки роботи часто демонструють швидке зростання. Співробітників небагато, вони мають спільну мету, - залучення висока. Але з розширенням штату та ускладненням завдань знижується продуктивність співробітників та з'являється плинність кадрів.

Дослідження залучення дозволить компанії зрозуміти свої помилки.

Як виміряти залучення?

Cамою перевіреною та ясною методикою для середнього та малого бізнесу сьогодні вважається анкета, розроблена компанією Gallup. На кожен із 12 пунктів анкети співробітник відповідає «так» чи «ні»:

Я знаю, що від мене очікують.

Я маю все необхідне для виконання моєї роботи.

У мене є можливість щодня займатися тим, що я вмію найкраще.

За останні сім днів мене похвалили за добру роботу.

Мій керівник піклується про мене як про особистість.

На мою думку рахуються.

Мої колеги вважають за свій обов'язок працювати добре.

Завдання, які ставить перед собою компанія, дозволяють мені відчувати мою важливу роботу.

У моїй компанії працює один із моїх найкращих друзів.

За останні шість місяців зі мною розмовляли про мій прогрес у роботі.

Протягом минулого року я мав можливість для навчання та професійного зростання.

За відповідями співробітників, ви побачите, що демотивує персонал. Наприклад, якщо більшість працівників відповіли на останнє запитання «ні» – компанії варто надати їм можливість корпоративного навчання.

Рівень (індекс) залучення визначається за середньоарифметичними показниками позитивних відповідей. Хороший результат – показник вище 80%, поганий – нижче 50%.

3 правила опитування

Зробіть опитування анонімним, попросивши співробітників вказати лише свою стать, вік та відділ, у якому вони працюють.

Забезпечте участь в опитуванні щонайменше 50% працівників.

Проводьте дослідження не рідше 1 разу на рік.

Як підвищити залучення?

Отже, ви дізналися, які фактори негативно впливають на персонал, заміряючи рівень залученості і хочете його підвищити. Ось що для цього потрібне.

Наставництво та корпоративні заходи. OBI у Росії за кілька років планомірної роботи з персоналом змогла досягти 84% залучення. У центральному офісі компанії щорічно проводиться Team Insight – зустріч генерального директора з кожним відділом «без краваток». Усі співробітники офісу регулярно виїжджають на роботу до магазинів для неформального спілкування з цільовою аудиторією. Двічі на рік топ-менеджмент компанії відвідує кожну торгову точку та відповідає на запитання працівників будь-якого рівня. Висока залученість зрештою на 40% знизила плинність кадрів у компанії.

Нематеріальна мотиваціяУ нашому агентстві, наприклад, гнучкий графік: можна приходити до 9, 10, 11 годин. Щомісяця кожен співробітник може попрацювати з дому. Російський стартап CarFix пропонує співробітникам оплачуваний вихідний день до 1 вересня, 10-відсоткову знижку в сусідньому кафе та корпоративні тарифи для відвідування фітнес-клубу.

Система гейміфікації.Компанія «Юлмарт» запровадила гру на тему фільму про гонщиків «Форсаж». Якщо співробітник зробив середній чек більше, ніж учора, він рухався швидше. Щодня працівник на спеціальному сайті міг бачити, де його автомобіль щодо інших працівників. Дух змагань допоміг підвищити продажі в 1,5 рази без збільшення штату. Інший приклад: «Однокласники» запустили «Багатлон», у якому програмісти змагалися в усуненні багів, «прокачувалися» та отримували призові бали. У результаті всього за 5 днів вдалося виправити половину всіх помилок, а співробітники грали навіть увечері та у вихідні.

Постійний зворотний зв'язок та спільна робота над проектами.У компанії Enter використовували проект «ІМАГО» (імаго – стадія розвитку комахи від личинки до метелика). Кожен співробітник міг запропонувати як покращити роботу компанії (для цього на корпоративному порталі створили спеціальний розділ). Пропозиції розглядав інноваційний комітет, а най-найбільші - реалізовувалися. Оскільки в компанії було впроваджено систему гейміфікації (на порталі кожен співробітник бачив скільки у нього балів), автор ефективної ідеї на час її реалізації ставав проектним лідером і збільшував свій рейтинг. Співробітники, які набрали найбільше балів, кожні півроку вирушали в подорож за рахунок компанії.

Наставництво або coaching.Цю функцію може здійснювати не лише фахівець з HR, а й будь-який співробітник. Наприклад, існує програма «4 обіди». Кожен співробітник може вибрати собі партнера – не важливо, колегу з відділу чи сусіднього департаменту, секретаря чи генерального директора. Протягом місяця партнери раз на тиждень разом обідають чи снідають – регулярно та добровільно. "Механіка" обіду наступна: у перші 30 хвилин зустрічі один співрозмовник розповідає іншому про свої успіхи за тиждень. У півгодини, що залишилися, він дає обіцянку колегі, що наступного тижня прийде з новим конкретним результатом. Потім ролі змінюються. Той, хто виступає у ролі слухача, не може коментувати, перенаправляти колегу. Його завдання – слухати та ділитися своїм досвідом. Така практика зближує і розвиває співробітників - до того ж можна обійтися без професійного коуча: найчастіше мотивація може підтримуватися звичайною обіцянкою.

Формування залучення - вищий управлінський пілотаж. Так, ця робота на довгострокову перспективу не дає миттєвого результату. Але така інвестиція обов'язково дасть комерційний результат.

Залучення персоналу – прагнення співробітників принести максимальну користь компанії та робити все можливе для досягнення її цілей, виконання дій, що виходять за межі їхніх прямих обов'язків.

Залучення персоналу в роботу безпосередньо пов'язане з успішністю бізнесу та задоволеністю клієнтів. Залучення працівника рухає цікавість, інтерес до цілей компанії та зацікавленість в результаті, а не страх штрафів, звільнення тощо.

2. Методика оцінки залучення персоналу

Єдиного алгоритму, що відповідає питанням «Як виміряти залученість персоналу?», немає, оскільки в кожного працівника своя специфіка. Залучення співробітника складається з трьох речей, перша з них – що він говорить про свою роботу. Наприклад, той самий менеджер з персоналу проводить співбесіди, набирає співробітників, розписує фірму так, ніби це райське містечко і взагалі робота мрії. Але що ми бачимо насправді? Увечері, у барі друзям він висловлює триповерховий мат, як він ненавидить свою роботу і мріє прописати начальнику коронний «з лівої». Саме щирі відгуки людини говорять про те, чи залучена вона чи ні.

Друге питання – наскільки довго він готовий працювати у фірмі? Рік, два, десять, поки не підвернеться щось краще або якнайдовше залишатися в компанії?

І третій момент – як часто працівник думає про роботу у вільний час? Якщо людина перед сном замислюється у тому, що корисного може зробити чи запропонувати на роботі, його безперечно можна назвати залученим. На жаль, ми прості смертні і не можемо читати думки людей, тому для дослідження та моніторингу залучення персоналу спеціальні компанії розробляють тести, і часом вони складаються з понад 70 питань.

3. Залучення персоналу як найвищий рівень мотивації

Залучення не є якоюсь навичкою і їй не можна навчити чи змусити, це власний усвідомлений вибір людини. Навіть якщо у працівників абсолютно однакові обов'язки, умови праці та система розрахунку заробітної плати, то часто вони поділятимуться на кілька груп. На тих, хто хоче нічого не робити і швидше змитися з роботи, тих, хто в принципі задоволений і працюватиме довго, не докладаючи додаткових зусиль, і ті, хто сприймає бізнес компанії як свій власний, робить все можливе для її процвітання і розвитку.

Залучення - цінна якість, яку можна і потрібно розвивати у своїх підопічних, надихати їх на нові звершення, мотивувати.

Наприклад, компанія «Теплотехнік» вирішила підвищити залученість персоналу за допомогою нових ідей. Суть полягала в тому, що кожен співробітник може запропонувати свої ідеї щодо покращення роботи фірми, у короткий термін розглядається керівниками та приймається рішення впроваджувати чи ні. Потім підраховується (якщо він є) фінансовий результат від нововведення та співробітник-ініціатор отримує грошове заохочення. Також ці фактори враховуються при підрахунку його KPI, результат видно всім, а кому хочеться виглядати погано в очах своїх колег? Ідеї ​​виходили активно одна за одною, найкращі генератори ідей потрапляли на дошку пошани, співробітники думали про роботу не тільки в належний час, а це і є залучення.

4. Вплив залучення персоналу на прибуток

Природно, кадри, що легко залучаються, найзатребуваніші, такі люди в рази ефективніші за звичайних не залучених співробітників. Залучений персонал не замислюється перед кожною дією «а чи маю я це робити, чи це робота Василя з іншого відділу?» він бере на себе відповідальність і робить. Чим більше залучених співробітників у компанії, тим менша плинність кадрів, комфортніша атмосфера, де «всі свої», злагоджений процес роботи та максимальна віддача. Все це сприяє покращенню якості та підвищенню продуктивності праці, що дає додатковий прибуток для бізнесу.

5. Як підвищити залученість персоналу

У кожної людини своє поняття класної роботи-мрії, для одних це велика заробітна плата, інші пріоритетно ставлять свій власний розвиток, третім важлива атмосфера і керівництво. У світі є компанії, в яких поєднуються всі ці фактори, у яких мріє працювати практично кожен. То що ж потрібно робити для того, щоб залучити персонал до мети підприємства і наблизиться до статусу компанія-мрія?

Звичайно, не можна нікого змусити, але для підвищення залучення персоналу можна створити такі сприятливі умови:

Залучення персоналу – невід'ємна частина ефективної роботи всього відділу продажу. Ми розробляємо необхідну систему мотивації для максимального залучення персоналу у рамках послуги «Створення системи продажу». Щоб отримати безкоштовну консультацію з усіх питань, що Вас цікавлять, просто заповніть форму нижче, і ми обов'язково з Вами зв'яжемося!