1

1 ФБГОУ ВПО "Південно-Уральський державний університет (Національний дослідний університет) Міністерства освіти і науки Росії"

У статті наголошується, що на даний час тенденції світової економіки вимагають перегляду актуальних підходів до управління та ресурсозбереження, застосування нових методів удосконалення ефективності діяльності соціально-економічних систем. Одним з таких методів є функціонально-вартісний аналіз, який може бути використаний як для виробничих, так і для допоміжних та управлінських систем. В основі функціонально-вартісного аналізу систем управління лежить бізнес-модель організації, з детальним описом бізнес-процесів, що реалізуються на підприємстві. У статті наведено приклад процесу реорганізації функціональної структури відділу навчання персоналу, на основі функціонально-вартісного аналізу та представлені перспективи використання цього методу. Для великих компаній, що перебувають на етапі розвитку та зрілості – функціонально-вартісний аналіз може забезпечити критично значущий прорив у сфері ресурсозбереження чи підвищення ефективності діяльності організації, причому цей ефект матиме значні довгострокові синергетичні позитивні наслідки.

функціонально-вартісний аналіз

управління людськими ресурсами

методи управління

1. Амінов Р. Б. Аналітичний етап ФСА // На хвилі: газета. - Нижній Новгород: ФНВЦ "ННДІРТ", 2010. - № 1 (07). - С. 2-3

2. Герасимов В.М., Литвинов С.С. Врахування закономірностей розвитку техніки при проведенні функціонально-вартісного аналізу технологічних процесів. /Практика проведення функціонально-вартісного аналізу в електротехнічній промисловості / Для розробки нової та вдосконалення діючої технології, для раціоналізації управління та організації виробництва / за ред. М.Г. Карпуніна. - М.: Вища школа, 1987. - С. 193-210.

3. Данченко Є.Б., Чернова Л.С. Функціонально-вартісний аналіз у системі організаційного проектування промислового підприємства // Управління проектами та розвиток виробництва: зб. наук. пр. – Луганськ: вид-во СНУ ім В.Даля, 2010. – № 4 (36). – С. 21–33.

4. Івлєв В.А., Попова Т.В. Концепція контролінгу та функціонально-вартісний аналіз [Електронний ресурс]. - URL: http://www.cfin.ru/management/controlandabc.shtml.

5. Кузнєцова В.Б. Формування підходу до проведення функціонально-вартісного аналізу на основі оцінки структури та динаміки витрат та витрат на виробництво виробу // Вісник ОДУ. - Оренбург, 2010. - № 2 (108). - С. 104-110.

6. Кузьмін А.М., Баришніков А.А., Кузьміна Є.А. Функціональний аналіз: виявлення, визначення та класифікація функцій // Машинобудівник. - 2001. - № 9. - С. 33-39.

7. Кузьміна Є.А., Кузьмін А.М. Функціонально-вартісний аналіз та метод ABC // Методи менеджменту якості. - 2002. - № 8. - С. 8-14.

8. Моїсеєва Н.К., Карпунін М.Г. Основи теорії та практики функціонально-вартісного аналізу. - М.: Вища школа, 1988. - 192 с.

9. Застосування функціонально-вартісного аналізу у вирішенні управлінських завдань: навч. посібник / за ред. В.В. Рудовий. - М.: ІНФРА-М, 2010. - 244 с.

10. Савицька Г.В. Теорія аналізу господарської діяльності: навч. посібник. - М.: ІНФРА-М, 2007. - 288 с.

11. Довідник з функціонально-вартісного аналізу / за ред. М.Г. Карпуніна, Б.І. Майданчика. - М.: Фінанси та статистика, 1988. - 431 с.

12. Фатхутдінов Р.А. Управлінські рішення: підручник. 5-те вид. - М.: Інфра-М, 2004. - 314 с.

Тенденції світової економіки вимагають перегляду актуальних підходів до управління та ресурсозбереження, застосування нових методів удосконалення ефективності діяльності соціально-економічних систем, комплексного організаційного проектування.

Одним з таких методів є функціонально-вартісний аналіз, який орієнтований на зниження витрат ресурсів при виробництві, спрощення та підвищення ефективності апарату управління та зниження чисельності персоналу за рахунок підвищення ефективності праці.

Бурхливий розвиток комплексного організаційного проектування систем управління супроводжувалося відпрацюванням арсеналу методів удосконалення управління. Не всі традиційні організаційні методи відповідають вимогам, які пред'являються організаційним проектуванням. Новий об'єкт проектування - система управління організацією, будучи складною соціально-економічною системою, вимагає створення нових методів, здатних проникнути вглиб явищ, що відбуваються всередині цієї системи, і врахувати найскладніші взаємозв'язки з її іншими системами.

Функціонально-вартісний аналіз- це метод системного дослідження функцій об'єкта (вироби, процесу, структури), спрямований на мінімізацію витрат у сферах проектування, виробництва та експлуатації об'єкта за збереження (підвищення) його якості та корисності.

Підхід, заснований на функціонально-вартісному аналізі (ФСА) (в англомовній транскрипції - Activity Based Costing, ABC), є набагато точнішим у розподілі сумарних фактичних витрат на продукти та послуги, що породжують ці витрати. З погляду стратегічного управління, ФСА є корисним фінансовим інструментом. В його основі лежить бізнес-модель організації з детальним описом бізнес-процесів, що реалізуються на підприємстві.

Процедура функціонально-вартісного аналізу систем управління складається з наступних етапів:

Вивчення та опис системи управління та складання її характеристики, яка з максимально можливою повнотою розкриває інженерні, технологічні, організаційні, економічні особливості;

Деталізація системи управління у тому, щоб виявити весь спектр функций;

Формулювання критеріїв класифікації функцій на головні, основні, зайві та шкідливі;

Збір статистичних даних про витрати на виконання кожної функції; за тими функціями, де статистичні дані відсутні, необхідно визначити ці витрати розрахунковим чи експертним шляхом;

Збір даних та вивчення нових досягнень у сфері управління;

виявлення зони найбільшої концентрації витрат, тобто найбільш перспективні зони уваги при подальшому аналізі;

Визначення витрат за створення та підтримку у працездатному стані системи управління, звільненої від шкідливих, зайвих, котрий іноді частини додаткових функцій;

Зіставлення реально діючої системи управління та системи управління, звільненої від зайвих та шкідливих функцій;

Після виявлення «зон неефективності» та визначення пріоритетних завдань та напрямів для перетворень, на основі результатів функціонально-вартісного аналізу, необхідно конкретизувати альтернативні варіанти реалізації функцій, процесів, які забезпечать більшу ефективність.

Як практичний приклад розглянемо діяльність відділу навчання персоналу одного з підприємств м. Челябінська, для оптимізації діяльності якого було використано функціонально-вартісний аналіз.

Основними завданнями даного відділу навчання персоналу є:

Розробка, впровадження та контроль корпоративної системи навчання, атестації та формування кадрового резерву;

визначення ефективності персоналу;

Забезпечення виконання вимог чинної на підприємстві системи менеджменту якості (СМЯ);

Формування та підтримка бібліотечного фонду відповідно до виробничих потреб структурних підрозділів.

За результатами аналізу представлених даних можна побудувати функціональну модель для структурного підрозділу, що характеризує розподіл функцій серед працівників відділу.

З побудованої функціональної моделі підрозділи доцільно оцінити значимість кожної функції, частку витрат за кожну функцію від вартості всіх функцій. Представимо для прикладу частину функцій відділу навчання персоналу та виділимо такі показники: значимість, частка витрат та трудомісткість (табл. 1).

Таблиця 1

Зведений перелік функцій відділу

№ функції	Назва функції		Значимість	Кількість годин на місяць	Частка вартості функції
	Вивчення потреб підрозділів підприємства у кваліфікованому персоналі
	Огляд ринку послуг
	Організація навчання та атестації, оцінки працівників підприємства.
	Організація та проведення роботи з цільовиками ВНЗ
	Методичний супровід усіма видами та формами професійного навчання
	Документування процесу навчання (оформлення договору, формування пакету звітних документів: акт вип. робіт, рах.-факутра
	Підбір викладача для підготовки персоналу

Для виявлення функцій, куди припадає найбільший обсяг витрат, побудуємо діаграму Парето, де функції перебувають у порядку зменшення вартості (рис. 1).

Мал. 1. Діаграма Парето

На представленому малюнку виділимо три групи функцій:

Темною заливкою позначено групу функцій, чия сумарна вартість становить 59 % загальної вартості функцій;

Сірою заливкою – 26 % загальної вартості;

Світло-сіра заливка - 15 % загальної вартості.

Аналіз зі зменшення вартості функцій процесу ведеться насамперед із функцій, які у першу групу (табл. 2).

Таблиця 2

Перелік найбільш витратних функцій відділу

	Організація навчання та атестації, оцінки працівників підприємства
	Адаптація новоприйнятого персоналу
	Огляд ринку послуг
	Документування процесу навчання (оформлення договору, формування пакету звітних документів: акт вип. робіт, рах.-фактура)
	Організація навчання та атестації персоналу, який обслуговує небезпечні виробничі об'єкти

Показники значимості функцій та витрат за їх реалізацію (рис. 2).

Мал. 2. Зіставлення вартості та значимості функцій відділу

У нашому прикладі метод функціонально-вартісного аналізу дозволив визначити, що ступінь значущості функцій стосовно витрат на їх здійснення має недостатньо збалансований характер, це виражається в невиправдано високих витратах на реалізацію функцій 2, 3, 4, 5, 8. Розглядаючи вище діаграму Парето , ми вже визначали, що зазначені функції відносяться до першої групи функцій, сумарна вартість якої становить 59 % загальної вартості функцій.

На підставі вищенаведеної інформації необхідно ініціювати процес реорганізації функціональної структури відділу та вирішити низку завдань щодо вдосконалення реалізації бізнес-процесів відділу навчання персоналу. Це дозволить або підвищити продуктивність праці в підрозділі і за рахунок цього - збільшити кількість функцій, що реалізуються, або знизити кількість людських ресурсів, зайнятих у діяльності відділу.

ФСА як метод дозволяє досягати більш економічного, менш ресурсомісткого способу функціонування будь-якої організації чи підрозділу. Слід зауважити, що ресурсозбереження на основі методу функціонально-вартісного аналізу носить стійкий і довгостроковий характер і може стати значущою конкурентною перевагою компанії, оскільки результати оптимізації процесів на основі ФСА складно скопіювати та застосувати з порівнянною результативністю – потрібен індивідуальний підхід до кожної організації чи функціональної моделі.

Наочність і простота підходу забезпечують функціонально-вартісного аналізу значні перспективи застосування у всіх галузях і напрямах менеджменту, проте, слід зазначити, що з повноцінного системного впровадження цього підходу у бізнес-практику вітчизняних компаній, є низка чинників, які ускладнюють використання ФСА.

Проведення функціонально-вартісного аналізу є досить трудомістким завданням. Основні труднощі, з якими стикаються фахівці під час проведення ФСА, пов'язані з нестачею або відсутністю вихідних даних про процеси та вартість ресурсів, що споживаються цими процесами. У ході проведення ФСА ці дані необхідно збирати, обробляти та уточнювати. Але для низки підприємств соціального спрямування, як і відповідних підрозділів, застосування функціонально-вартісного аналізу виявляється єдиною альтернативою для оцінки та вдосконалення власної ефективності. Неможливість оцінити та виміряти продуктивність та результативність праці працівників подібних структур є ключовою проблемою для управління їхньою ефективністю. Саме метод ФСА дозволяє комплексно вирішити цю проблему та на основі власного інструментарію створити механізми оцінки та управління невиробничими функціями, працею персоналу, не пов'язаного безпосередньо зі створенням доданої вартості, апаратами управління та ін.

Трудомісткість методу передбачає також необхідність використання відповідних засобів обробки інформації та залучення висококваліфікованих спеціалістів. Це, своєю чергою, робить застосування методу ФСА досить дорогим.

Однак для великих компаній, що знаходяться на етапі розвитку та зрілості, - функціонально-вартісний аналіз може забезпечити критично значущий прорив у галузі ресурсозбереження або підвищення ефективності діяльності організації, причому цей ефект матиме значні довгострокові синергетичні позитивні наслідки.

Рецензенти:

Неживенко О.О., д.е.н., професор, зав. кафедрою «Фінанси та бухгалтерський облік» Південно-Уральського професійного інституту, м. Челябінськ.

Лаврентьєва І.В., д.е.н., професор, професор кафедри «Економіка та менеджмент» Челябінської філії РАНХіГС, м. Челябінськ.

Бібліографічне посилання

Резановіч Є.А. ПРАКТИЧНЕ ЗАСТОСУВАННЯ ФУНКЦІОНАЛЬНО-ВАРТІВНОГО АНАЛІЗУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ // Сучасні проблеми науки та освіти. - 2014. - № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15592 (дата звернення: 04.01.2020). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ
РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Державний освітній заклад
вищої професійної освіти

Державний університет управління

Інститут управління та підприємництва у соціальній сфері
Кафедра управління персоналом

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни «Економіка та соціологія праці»
на тему: «Удосконалення трудової діяльності на основі функціонально-вартісного аналізу (ФСА)»,

Виконавець студент Дев'яткіна І.М.

Група "Управління персоналом 4-1"
Курс 4
Керівник ________________
(Уч. ступінь,
уч. звання, П.І.Б.)

МОСКВА 2011

1. Основні положення
Цей курсовий проект охоплює проблему вдосконалення трудової діяльності менеджера з підбору персоналу.
Розробка курсового проекту здійснювалася на конкретних матеріалах організації, структурного підрозділу і спрямована на вирішення завдань, актуальних для цієї організації.

2. Завдання проектування
У процесі курсового проектування було проведено функціонально-вартісний аналіз (ФСА) трудової діяльності, який включає такі етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впровадження; а також здійснювалося соціологічне дослідження з однієї з проблем, виявлених у ході функціонально-вартісного аналізу.
1. На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану виробництва та управління організації, обґрунтовується вибір об'єкта аналізу, визначаються конкретні завдання проведення ФСА, складається робочий план проведення ФСА.
2. На інформаційному етапі здійснюється відбір, систематизація та вивчення даних, що характеризують систему управління організації або окремі її підрозділи, а також дані щодо аналогічних систем.
3. На аналітичному етапі здійснюється формулювання, аналіз та класифікація функцій, їх декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між функціональними підрозділами в апараті управління, дається вартісна оцінка функцій. Тут визначається ступінь значущості функцій, ступінь та причини невідповідності між значимістю функцій, рівнем витрат та кількістю їх здійснення. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві та дубльовані функції.
На аналітичному етапі виявляються резерви вдосконалення управління організацією, трудової діяльності менеджера з підбору персоналу та скорочення витрат на утримання апарату управління.
З метою підтвердження результатів проведеного аналізу проводиться соціологічне дослідження виявлених проблем праці.
Аналітичний етап закінчується постановкою завдань щодо пошуку ідей та шляхів удосконалення трудової діяльності управлінських працівників.
4. На творчому етапі виявляються способи виконання функцій управління, формуються з їхньої основі варіанти функцій; попередньо оцінюються та відбираються найбільш доцільні та реальні з них. Творчий етап є найбільш відповідальним і вимагає залучення висококваліфікованих фахівців-експертів.
Для знаходження якомога більшої кількості варіантів шляхів вдосконалення управління організацією, трудової діяльності працівника рекомендується використовувати методи творчого мислення. Методи пошуку ідей вибираються з урахуванням особливостей об'єкта аналізу та конкретних ситуацій, що склалися у процесі виконання функцій управління.
Цей етап закінчується попереднім відбором варіантів удосконалення управління організацією. При цьому рекомендується враховувати величину витрат на управління, рівні якості функцій управління та основних показників роботи організації, функціонального підрозділу або працівника.
5. На дослідному етапі докладно описується кожен варіант із застосуванням схем, графіків, моделей, оперограм, функціональних діаграм, проектів положень про підрозділи та іншої проектної документації; дається порівняльна техніко-економічна оцінка варіантів удосконалення трудової діяльності, що здійснюється на основі висновків експертизи; відбираються раціональні для реалізації варіанти, коли всі пропозиції поділяються на такі групи: реальні та можливі до здійснення; можливі до здійснення, але в умовах не реалізовані; теоретично складні, але поки що практично не реалізовані; нереальні пропозиції.
6. На рекомендаційному етапі розглядаються та затверджуються рекомендації щодо вдосконалення управління організацією, функціональним підрозділом та приймаються рішення про їх реалізацію. Розраховуються витрати на розробку рекомендацій та їх впровадження, очікувана економічна ефективність.
7. На етапі застосування результатів ФСА ведеться соціально- психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка працівників апарату управління, які стосуються об'єкта аналізу. Тут розробляється система матеріального стимулювання впровадження рекомендацій та оцінюється фактична економічна ефективність від запровадження результатів ФСА управління організацією (трудової діяльності функціонального підрозділу чи управлінського працівника).
Розробляється план – графік впровадження рекомендацій.
ФСА посади проводився з прикладу організації КК Холдинг «МИЭЛЬ».

3. Зміст курсового проекту

Вказані вище розділи курсового проекту повинні мати такий зміст.

1. Аналітична частина

1.1. Підготовчий етап.

На підготовчому етапі визначилися конкретні завдання проведення ФСА, було складено робочий план проведення ФСА посади «Менеджер з підбору персоналу» (табл. 1), було проведено комплексне обстеження діяльності та управління організацією, в результаті якого виявились вузькі місця у функціонуванні системи управління та, зокрема, у роботі менеджера з підбору.

Таблиця 1.
РОБОЧИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕННЯ ФСА

№ п/п	Найменування етапу ФСА	Зміст етапів	Інформація для виконання етапів	Джерело інформації	Виконавці	Терміни виконання
1	2	3	4	5	6	7
1.	Підготовчий етап	Комплексне обстеження стану виробництва та управління організації, обґрунтування вибору об'єкта аналізу, визначення конкретних завдань проведення ФСА, складання робочого плану проведення ФСА.	Складено раб.план проведення ФСА	Статут організації		7.02.2011
2.	Інформаційний етап	Здійснення відбору, систематизації та вивчення даних, що характеризують систему управління організації або окремих її підрозділів, а також дані щодо аналогічних систем		П лани та річні звіти роботи даного співробітника, положення про підрозділи апарату управління, посадові інструкції, стандарти організації, штатний розпис, схеми управління організацією та її підрозділами, дані бухгалтерської звітності, результати наведених наукових та соціологічних досліджень	Менеджер з підбору персоналу	8.02.2011 – 15.02.2011
3.	Аналітичний етап	Формулювання, аналіз та класифікація функцій, їх декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між функціональними підрозділами в апараті управління, дається вартіснаоцінка функцій	Визначаються витрати на функції, значущість функцій, що виконуються.	Посадова інструкція, внт.документація по підбору	Менеджер з підбору	15.02.2011 – 17.03.2011
4.	Творчий етап	У виявлення способів виконання функцій управління, формування їх основі варіантів функцій; оцінка та відбір найбільш доцільні та реальні з них	Шляхи підвищення ефективності виконуваних функцій, основні ідеї	Дані, зібрані під час колективних обговорень	Менеджер з підбору	17.03.2011 – 25.03.2011
5.	Дослідницький етап	Е скізна опрацювання відібраних варіантів, їх порівняльна організаційно – економічна оцінка за участю фахівців зацікавлених підрозділів та служб організації та облік висновків експертизи, відбір найбільш підходящих для реалізації пропозицій		Графіки, моделі, оперограми	Менеджер з підбору	25.03.2011 – 18.04.2011
6.	Рекомендаційний етап	Розгляд та затвердження рекомендації щодо вдосконалення управління організацією, функціональним підрозділом та приймаються рішення про їх реалізацію	Розрахунок витрат та економії у результати переборзувань	Таблиця витрат	Менеджер з підбору	18.04.2011 – 21.04.2011

Відповідно до Статуту організації, основною діяльністю Холдингу є брокеридж, дослідження та консалтинг, управління активами, інвестиції та девелопмент.
КК Холдинг «МІЕЛЬ» налічує понад 90 офісів у Москві та регіонах. Чисельність співробітників перевищує понад 3000 осіб. Прибуток компанії на 2010 рік становила близько 19 млд.
Організаційна структура компанії представлена ​​Керівною компанією (куди входить Рада директорів, Фінансова служба Холдингу, Служба персоналу, Юридична служба, Адміністрація компанії та ін.) та Підрозділів холдингу.
Цілями діяльності служби персоналу є задоволення потреб організації у висококваліфікованих працівниках, забезпечення умов для розвитку їх творчого потенціалу, рівня кваліфікації, підвищення ступеня задоволеності та зацікавленості у роботі.
Цілями діяльності менеджера з підбору персоналу є підбір персоналу на вакантні посади в організації.
Вибір посади «Менеджер з підбору персоналу» як об'єкт аналізу пояснюється особливою роллю їх у службі персоналу й у організації загалом. Крім того, у діяльності менеджера з підбору персоналу є низка проблем, пов'язаних із перевантаженістю діяльності, які можуть бути вирішені за допомогою вдосконалення організації праці та трудового процесу цього співробітника.
Завдання функціонально – вартісного аналізуорганізації праці та трудових процесів служби персоналу:

вдосконалення методів організації праці та трудових процесів;
уточнення функцій менеджера з підбору персоналу;
підвищення якості виконання функцій;
раціоналізація функціональних взаємозв'язків менеджера з підбору персоналу з іншими посадовими особами у процесі виконання своїх функцій;
зниження витрат виконання функцій;
підвищення ефективності діяльності менеджера з підбору персоналу.

1.2. Інформаційний етап

Збір, вивчення та систематизація даних, що характеризують організацію праці та трудових процесів проводилося на інформаційному етапі.
Джерелом інформаціїз'явилася така документація: плани та річні звіти роботи даного співробітника, положення про підрозділи апарату управління, посадові інструкції, стандарти організації, штатний розпис, схеми управління організацією та її підрозділами, дані бухгалтерської звітності, результати наведених наукових та соціологічних досліджень та ін.
Вивчення даних включає:

опис складу та змісту виконуваних функцій об'єкта аналізу;
з'ясування сутності об'єкта аналізу та характеру процесів вироблення, обґрунтування, прийняття та реалізацію управлінських рішень;
характеристику кадрів управління, застосовуваних технічних засобів, інформації, що використовується об'єктом у своїй роботі, організаційної структури та методів управління;
вивчення впроваджуваних чи запланованих заходів щодо вдосконалення організації праці та трудових процесів;
вивчення передового досвіду у організаціях – аналогах;
підготовку інформації для визначення витрат на виконання управлінських функцій на основі нормативної документації та експертного опитування, а також внаслідок вивчення форм статистичної звітності та штатного розкладу.

Штатний розклад менеджера з підбору персоналу представлено таблиці 2.
Структурно служба персоналу складається з двох відділів: відділ по роботі з персоналом та відділ з найму та відбору персоналу.
Відділ з підбору персоналу займається всіма процесами пошуку, найму персоналу на вакантні посади, виконує інші функції.
У відділі з підбору персоналу особливу роль грає діяльність менеджера з підбору персоналу. Компанії постійно потрібні нові кадри, які займалися б успішними продажами на ринку нерухомості. Завдання менеджера – виявити особистісні характеристики кандидатів та відібрати необхідних організації працівників. Менеджер працює безпосередньо з кандидатами на вакантні посади, займається підбором та розстановкою кадрів, виконує інші функції.

Таблиця 2
Штатний розклад відділу з підбору персоналу

Найменування посади	Кількість штатних одиниць	Посадові оклади			Місячний ФЗП	Примітка
			персональні	інші
Менеджер з підбору персоналу	2	35000	-	-	35000
Провідний менеджер з підбору персоналу	1	40000	-	-	40000
Керівник відділу підбору персоналу	1	50000	-	-	50000
Директор	1	100000	-	-	100000

Відповідність діяльності менеджера з підбору персоналу сучасним вимогам досягається завдяки системі постійного навчання, що включає участь у семінарах, тренінгах, вивчення відповідної періодичної літератури.

1.3. Аналітичний етап.

На аналітичному етапі здійснювалося формулювання, аналіз та класифікація функцій, їхня декомпозиція, визначалася вартість виконання функцій. Тут оцінювався ступінь значущості функцій, визначалися ступінь та причини невідповідності між значимістю функцій та рівнем витрат на їх реалізацію, якістю виконання функцій.
Функції управління поділені на основні, основні та допоміжні.
Головна функція - це функція, реалізації якої створено аналізований підрозділ апарату управління організації. Основні функції необхідні реалізації головної функції, без них не може бути здійснено головну функцію.
Допоміжні функції сприяють здійсненню будь-якої з основних функцій.
Для менеджера з підбору персоналу головною функцією є «Підбирати персонал на вакантні посади в організації».
Виявлення основних функцій та відокремлення їх від допоміжних має важливе значення, оскільки серед останніх знаходяться зайві або невластиві службі персоналу функції – важливе джерело зайвих витрат і, отже, резерв зниження вартості виконання сукупності управлінських функцій.
Класифікація функцій дозволила побудувати функціонально – вартісну діаграму, що є графічне зображення функцій управління служби персоналу (рис. 1).
Діаграма будувалася за такими правилами.
Усі функції служби персоналу полягають діаграмі між двома вертикальними пунктирними лініями. Ліва гранична лінія знаходиться між аналізованою основною функцією та функцією вищого рівня (головною функцією підрозділу). Основні функції розміщуються на горизонтальній лінії. Права гранична лінія знаходиться між аналізованою основною функцією та функцією нижчого рівня (що не відноситься до функцій аналізованого підрозділу). Усі допоміжні функції розташовуються чи над, чи під основними функціями. Це необхідні допоміжні чи зайві, невластиві, дубльовані функції. Діаграму слід читати праворуч наліво.
За допомогою тестів "Як?", "Навіщо?", "Коли?" відсіваються зайві та невластиві функції. Функції, що не відповідають жодному з цих питань, повинні бути вилучені з діаграми та складу функцій служби персоналу, оскільки належать до категорії зайвих чи невластивих. Усі основні функції повинні відповідати (у напрямку зліва направо) на запитання «Як?», а за напрямом праворуч наліво – на запитання «Навіщо?». Усі допоміжні функції мають відповідати питанням «Коли?» (Коли можливе здійснення основної функції?). У разі потреби кількість текстів можна збільшити.
У таблиці 3 наведено розрахунки витрат на виконання основних та допоміжних функцій.

Основна функція «Визначати потребу підприємства у кадрах».

Витрати виконання функції визначалися так. При розрахунку витрат на виконання функції враховувався фонд заробітної плати, єдиний соціальний податок та витрати на утримання та експлуатацію технічних засобів управління (95% усіх витрат на виконання функцій служби персоналу).
Сумарна вартість технічних засобів, що використовуються під час виконання аналізованої функції, становить (18000 +4500 +2500 +1600) = 26600 руб. Термін служби технічних засобів при укрупненому розрахунку ухвалили рівним 10 рокам. Тоді річні амортизаційні відрахування склали (26 600:10) = 2660 руб. Місячний фонд робочого часу одного працівника становив у середньому 173,4 год. Дані технічні засоби використовувалися протягом року приблизно 0,23 міс. (40: 173,4). Отже, частка амортизаційних відрахувань, що припадають виконання цієї функції, становила (2660:12*0,23) = 60 крб.
Витрати праці виконання функції на місяць становили 35000 крб. Але ця функція виконується протягом 0,23 міс. (40 год.), тому трудовитрати склали (35000? 0,23) = 8050 руб. Єдиний соціальний податок дорівнює (8050? 0,26) = 2093 руб. Витрати виконання функції склали (8050 + 2093 + 60)=10203 крб.?

Основна функція «Розмістити вакансію у ЗМІ».

Сумарна вартість технічних засобів, що використовуються при виконанні аналізованої функції, склали (18000 +4500 +2500 +1600 +302000) = 328 600 руб. Річні амортизаційні відрахування склали (328 600:10) = 32 860 руб. ТЗ використовувалися протягом року приблизно 0,5 міс. (80: 173,4). Частка амортизаційних відрахувань, що припадають виконання цієї функції, становила (32860:12*0,5) = 1369 крб. Трудовитрати склали (35000? 0,5) = 17500 руб. ЕСН = 4550 руб. Витрати виконання функції склали (17500 + 4550 + 1369)=23419 крб.

Основна функція «Приймати рішення про відібраних кандидатів».

Розрахунок: річні амортизаційні відрахування склали (328 600:10) = 32 860 руб. Ці технічні засоби використовувалися протягом року приблизно 1,5 міс. (240: 173,4). Частка амортизаційних відрахувань, що припадають виконання цієї функції, становила (32860:12*1,5) = 4107 крб. Трудовитрати склали (35000? 1,5) = 52500 руб. ЕСН = 13650 руб. Витрати виконання функції склали (52500 + 13650 + 4107)=70257 крб.

Основна функція "Визначити джерела пошуку кадрів".

Розрахунок: річні амортизаційні відрахування склали (26600:10) = 2660 руб. Ці технічні засоби використовувалися протягом року приблизно 0,34 міс. (60: 173,4). Частка амортизаційних відрахувань, що припадають виконання цієї функції, становила (2660:12*0,34) = 75,3 крб. Трудовитрати склали (35000? 0,34) = 11900 руб. ЕСН = 3094 руб. Витрати виконання функції склали (11900 + 3094 + 70,3)=15069 крб.
Дані, отримані в результаті формулювання, класифікації функцій менеджера з підбору персоналу та визначення витрат на їх здійснення, які розраховувалися на основі звітної документації, а також експертного опитування фахівців та керівників служби персоналу, наведено в таблиці 4.
Вартісна оцінка функцій та нанесення їх на діаграму дозволили виявити розподіл вартості за функціями та областями діаграми та визначити ті напрямки, за якими слід вести роботу для зведення до мінімуму зайвих витрат, пов'язаних із здійсненням конкретної функції управління.
За допомогою діаграми виявились зайві та невластиві менеджеру з підбору функції.
За допомогою функціонально – вартісної діаграми було виявлено такі зайві та невластиві посади функції:
- Здійснювати моніторинг реклами в ЗМІ, Інтернеті (2557 руб.)
- Організувати оформлення кандидата на роботу (3541 руб.)

МЕНЕДЖЕР З ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

Мал. 1.

Таблиця 3. Визначення витрат за здійснення функцій менеджера по підбору персоналу
Разом: 2080,8 год.

Внаслідок виконання зайвих функцій навантаження менеджера з підбору персоналу стає надмірним, що заважає здійсненню ним своїх безпосередніх обов'язків. Але хотілося б виконувати основну функцію «Керувати кар'єрою» та допоміжну – «Проводити комплексне тестування». Тому перелічені вище невластиві посади функції необхідно передати у відповідні підрозділи Холдингу (маркетингу, кадрового діловодства).

Таблиця 4
Формулювання та класифікація функцій служби персоналу

Далі було вибудовано схему функціональних взаємозв'язків менеджера з підбору персоналу (таблиця 5), з допомогою якої виявилися зайві і недостатні горизонтальні і вертикальні зв'язки менеджера з підбору персоналу коїться з іншими функціональними підрозділами Холдингу з кожної функції.
Таблиця 5а

підрозділами КК Холдинг «МІЕЛЬ» (на прикладі основних функцій)
Таблиця 5б
Схема функціональних взаємозв'язків менеджера з підбору персоналу з іншими функціональними
підрозділами КК Холдинг «МІЕЛЬ» (на прикладі функцій)
Примітка: О - відповідає за виконання цієї функції, організує її виконання, готує та оформляє необхідний документ; П – представляє вихідні дані, інформацію, необхідних виконання цієї функції; У – бере участь у виконанні цієї функції, візує підготовлений документ; С – погоджує підготовлений документ щодо функції; Р – ухвалює рішення, стверджує, підписує документ.
У таблиці 5 функціональні взаємозв'язки представлені як дробу. У чисельнику наведено фактичні функціональні взаємозв'язки, а знаменнику – нормативні, найбільш раціональні функціональні взаємозв'язку.
З табл. взаємодія із кандидатом.
З таблиці 5б видно, що відсутні необхідні функціональні взаємозв'язки менеджера з підбору персоналу коїться з іншими функціональними підрозділами організації з функцій: враховувати перспективи підприємства, здійснювати моніторинг реклами у ЗМІ.
Для визначення ступеня значущості функцій служби персоналу було створено експертну групу. До її складу увійшли керівник групи підбору, керівник відділу персоналу та спеціально запрошений експерт – фахівець із роботи з персоналом із сторонньої організації.
Кожен із членів експертної групи заповнив по дві матриці попарних порівнянь функцій, окремо аналізувалися основні, окремо – допоміжні функції. У таблиці 6а наведено матриці попарних порівнянь основних функцій.

Отримані значення всі експерти занесені до зведеної матриці (таблиця 7а).
У таблиці 6б наведено матриці попарних порівнянь допоміжних функцій.
По рядках і шпальтах матриці було записано відповідні найменування чи номери управлінських функций.
Отримані значення всі експерти занесені до зведеної матриці (таблиця 7б).
Таблиця 6а
Матриця попарних порівнянь основних функцій менеджера з підбору персоналу
(експерт №1)

№ функції	Найменування функції	Номер функції						Сума у ​​балах
		1	2	3	4	5	6
1.		-	2	2	2	2	2	10
2.		0	-	2	2	2	2	8
3.	Розмістити вакансію у ЗМІ	0	0	-	2	2	2	6
4.		0	0	0	-	2	2	4
5.		0	0	0	0	-	0	0
6.		0	0	0	2		-	2

(експерт №2)

№ функції	Найменування функції	Номер функції						Сума у ​​балах
		1	2	3	4	5	6
1.	Визначити потребу підприємства у кадрах	-	2	1	0	1	2	6
2.	Визначати джерела пошуку кандидатів	0	-	1	1	1	2	5
3.	Розмістити вакансію у ЗМІ	1	1	-	1	1	1	5
4.	Приймати рішення про відібраних кандидатів	2	1	1	-	1	2	7
5.	Надавати відібраних кандидатів керівникам	1	1	1	1	-	2	6
6.	Здійснювати взаємодію з кандидатами	0	0	1	0	0	-	1

(експерт №3)

№ функції	Найменування функції	Номер функції						Сума у ​​балах
		1	2	3	4	5	6
1.	Визначити потребу підприємства у кадрах	-	0	0	1	1	1	3
2.	Визначати джерела пошуку кандидатів	2	-	0	1	0	1	4
3.	Розмістити вакансію у ЗМІ	2	2	-	2	1	1	8
4.	Приймати рішення про відібраних кандидатів	1	1	0	-	0	1	3
5.	Надавати відібраних кандидатів керівникам	1	2	1	2	-	2	8
6.	Здійснювати взаємодію з кандидатами	1	1	1	1	0	-	4

Таблиця 7а
Зведена матриця попарних порівнянь основних функцій
менеджера з підбору персоналу УК Холдинг «МІЕЛЬ»

№ функції	Найменування функції	Номер експерта				Ранг функції 1	До 1	До 2	Середньоарифметичне значення у балах 2	РРанг 2
		1	2	3
1.	Визначити потребу підприємства у кадрах	10 max	6	3 хв	6,3	1-2	3,3	1,6	8	1
2.	Визначати джерела пошуку кандидатів	8 max	5	4 хв	5,6	3	2	2	5,6	4
3.	Розмістити вакансію у ЗМІ	6	5 хв	8 max	6,3	1-2	1,6	1,6	6,3	3
4.	Приймати рішення про відібраних кандидатів	4	7 max	3 хв	4,6	4-5	2,3	1,3	3,5	5
5.	Надавати відібраних кандидатів керівникам	0 min	6	8 max	4,6	4-5	8	1,3	7	2
6.	Здійснювати взаємодію з кандидатами	2	1 хв	4 max	2,3	6	4	2	1,5	6

Таблиця 6б
Матриця попарних порівнянь допоміжних функцій менеджера з підбору персоналу
(експерт №1)

(експерт №2)

- 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 18 2. Складати план-графік пошуку працівників 1 - 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4 3. Враховувати перспективи підприємства 0 2 - 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 4. Вести щомісячну звітність

* Примітка. Унікальність роботи вказана на дату публікації, поточне значення може відрізнятись від зазначеного.

p align="justify"> Функціонально-вартісний аналіз (ФСА) системи управління персоналом як універсальний метод дозволяє при його проведенні застосовувати систему методів. ФСА включає такі етапи: підготовчий, інформаційний, аналітичний, творчий, дослідницький, рекомендаційний, впроваджувальний.

На підготовчому етапі проводиться комплексне обстеження стану виробництва та управління організацією, здійснюється вибір об'єкта ФСА, визначаються конкретні завдання проведення аналізу, складаються робочий план та наказ про проведення ФСА. Тут використовуються методи: самообстеження, інтерв'ювання, фотографії робочого дня, анкетування тощо.

На інформаційному етапі здійснюються збір, систематизація та вивчення відомостей, що характеризують систему управління персоналом або окремі її підсистеми, а також дані щодо аналогічних систем, передового досвіду вдосконалення управління. Тут використовуються самі методи, як і підготовчому етапі.

Аналітичний етап є найбільш трудомістким. На ньому здійснюються формулювання, аналіз та класифікація функцій, їх декомпозиція, аналіз функціональних взаємозв'язків між підрозділами апарату управління, розраховуються витрати на виконання та рівень якості функцій. Тут визначаються ступінь значущості функції та причини їх невідповідності рівню витрат та якості здійснення функцій. Виявляються зайві, шкідливі, невластиві, дубльовані функції. Формулюються завдання щодо пошуку ідей та шляхів удосконалення системи управління персоналом. На цьому етапі використовуються методи аналізу, наведені в табл. 2 (див. Додаток).

На творчому етапі здійснюються висування ідей та способів виконання функцій управління, формулювання на їх основі варіантів реалізації функцій, попередня оцінка та відбір найбільш доцільних та реальних із них. З метою знаходження можливо більшої кількості варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом рекомендується використовувати такі методи: творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, 6-5-3, морфологічного аналізу та ін. , що склалися у процесі виконання функцій управління.

На дослідному етапі виробляються докладний опис кожного відібраного варіанта, їхня порівняльна організаційно-економічна оцінка та відбір найбільш раціональних з них для реалізації. На цьому етапі розробляється проект системи управління персоналом з усіма необхідними обґрунтуваннями. Проект може охоплювати всю систему управління персоналом чи окрему підсистему, підрозділ. Від характеру об'єкта проектування залежить трудомісткість та тривалість розробки проекту. Тут використовуються методи обґрунтування, наведені у табл. На рекомендаційному етапі здійснюються аналіз та затвердження проекту системи управління ФСА та приймається рішення про порядок його впровадження. Складається та затверджується план-графік впровадження рекомендацій ФСА.

На етапі запровадження результатів ФСА проводиться соціально-психологічна, професійна, матеріально-технічна підготовка до впровадження. Тут розробляється система матеріального та морального стимулювання впровадження проекту, здійснюються навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу, дається оцінка економічної ефективності її реалізації.

Як видно з прикладу, методи аналізу та побудови системи управління персоналом органічно вписуються в логіку етапів проведення ФСА, що дозволяє побудувати їх у систему.

Висновок

На закінчення хочеться додати, що з найважливіших проблем сучасному розвитку економіки більшості країн світу та Росії є проблема у сфері роботи з персоналом. Сьогодні багато компаній середнього бізнесу всерйоз замислюються про створення у своїй структурі повноцінної служби персоналу. Часи, коли керівник компанії сам і підбирав, і вчив, і гроші платив усім співробітникам, дедалі більше минають. Керівники поступово делегують функції з управління персоналом та лінійним менеджерам, і своїм заступникам, і кадровикам. Але проблем у цій галузі у компаній стає все більше: кандидати висувають надто високі вимоги, хоча самі не відповідають і мінімально необхідному рівню; працівники скаржаться на нелюдські умови праці: у компаніях з'являються інтриги, на які йдуть усі сили персоналу; співробітники змінюють місця роботи як рукавички, а роботодавці не знають, чим їх утримати.

Ігнорувати питання централізованого управління персоналом більше немає сенсу. Для цього необхідно створювати повноцінну службу персоналу, а не відділ кадрів із двох осіб. А побудувати службу з нуля, і не ідеальну, саме ту, яка потрібна компанії в даний момент, - завдання непросте. Відповівши питання як будувати управління підприємством і яким має бути алгоритм управління, вони отримують у відповідь питання, що у якому вигляді треба враховувати щодо його реалізації.

Додаток

Таблиця 1. Класифікація методів аналізу та побудови системи управління персоналом організації

Методи обстеження (збір даних)	Методи аналізу	Методи формування
Самообстеження Інтерв'ювання, розмова Активне спостереження робочого дня Моментні спостереження Анкетування Вивчення документів	Системний Економічний Декомпозиція Послідовної підстановки Порівнянь Динамічний Структуризація цілей Експертно-аналітичний Нормативний Параметричний Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Головних компонент Балансовий Кореляційний та регресійний Матричний	Системний підхід Аналогій Експертно-аналітичний Параметричний Моделювання Функціонально-вартісного аналізу Структуризація цілей Творчих нарад Колективний блокнот Контрольних питань 6-5-3 Морфологічний аналіз
Методи обґрунтування	Методи впровадження
Аналогій Порівнянь Нормативний Експертно-аналітичний Моделювання фактичного та бажаного стану досліджуваного об'єкта Розрахунок кількісних та якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів Функціонально-вартісного аналізу	Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників апарату управління Матеріальне та моральне стимулювання нововведень Залучення громадських організацій Функціонально-вартісного аналізу

Метою даної лабораторної роботи є:

Вивчення студентами методу функціонально-вартісного аналізу технічних об'єктів;

ознайомлення з особливостями оцінки техніко-економічного балансу виробів радіоелектроніки;

Прищеплення студентам творчих навичок щодо пошуку рішень модернізації та вдосконалення виробу з метою його техніко-економічної оптимізації.

5.2. Загальні положення

Функціонально-вартісний аналіз (ФСА) – це метод системного дослідження функцій об'єкта, спрямований на мінімізацію витрат у процесі проектування, виробництва та експлуатації виробу за збереження (підвищення) якості та корисності даного об'єкта для споживачів.

Цей метод добре доповнює звичайні методи техніко-економічного обґрунтування нових виробів. Він використовується на стадіях НДР, ДКР, технічної підготовки виробництва для визначення найкращих співвідношень між технічними та економічними характеристиками виробів. Його важливою відмінністю від традиційних методів техніко-економічного аналізу є те, що процес покращення техніко-економічних характеристик здійснюється в динаміці.

Основна ідея методу виходить з тому, що у собівартості будь-якого об'єкта, крім мінімальних витрат, абсолютно необхідні виконання заданих функцій, є, зазвичай, додаткові витрати, пов'язані з зайвими матеріальними витратами, ускладненням функціональної і принципової схемами та інших.

Основним призначенням ФСА є досягнення оптимального співвідношення між споживчою вартістю та витратами (ціною, собівартістю) під час створення об'єкта. Тому, якщо в процесі звичайного техніко-економічного аналізу визначаються тільки значення тих чи інших показників нового виробу, метою проведення ФСА є знаходження конкретних шляхів усунення виявлених недоліків і підвищення ефективності функціонування досліджуваного об'єкта.

Існує три форми ФСА, які використовуються для різних цілей та об'єктів.

Перша форма ФСА, що найбільш добре розроблена і широко застосовується, призначена для доопрацювання освоєних об'єктів і отримала назву "ФСА у сфери виробництва" (коригуюча форма). Основною метою є: ліквідація диспропорцій між значимістю виконуваних функцій і витратами на їх здійснення; виявлення зайвих витрат та причин їх появи; визначення резервів зниження собівартості та підвищення якості виконання функцій виробу; пошук кращих рішень щодо функцій та вибір оптимального з них.

Друга форма, звана творчою або "ФСА у сфері проектування" , використовується на стадії створення об'єктів на етапах НДР та ДКР. Основне призначення цієї форми: - систематизація дій інженера при пошуку оптимальних технічних (технологічних) рішень; забезпечення паралельного та багаторазового (з поступовим уточненням) аналізу економічних показників та якості проектованого об'єкта; критичний аналіз кожного елемента з погляду виконуваних ним функцій та корисності для об'єкта в цілому; завдання та забезпечення лімітів витрат за функціями.

Третя форма - "ФСА у сфері застосування" умовно називається інверсною і використовується для систематизації процесу пошуку сфер застосування вже спроектованих об'єктів чи його уніфікації та забезпечує вибір найефективнішої (з технічних і економічних позицій) системи, у якій передбачається використання об'єкта.

Об'єктами ФСА можуть бути як вироби та їх складові, так і всі види технологічного оснащення, а також спеціального обладнання. Поряд із продукцією основного та допоміжного виробництва об'єктами ФСА є технологічні процеси (заготівельні, обробні, складські, транспортні тощо). Специфічним об'єктом ФСА можна вважати організаційні та управлінські процеси та структури.

Проведення ФСА включає такі етапи.

1. Підготовчий етап,на якому вибирається об'єкт дослідження, формуються цілі та бажаний результат проведення аналізу, складається робочий план виконання ФСА.

2. Інформаційний етапполягає у підготовці та зборі інформації про об'єкт та його аналоги. Складається структурна модель об'єкта.

Структурна модель (СМ) об'єкта є його умовне зображення, що відбиває склад і соподчиненность його матеріальних елементів (носіїв функцій). Таке зображення об'єкта можна отримати, наприклад, під час роззлування виробу на основі конструкторських специфікацій. Основну увагу при побудові структурних моделей необхідно приділити суворої та однозначної супідрядності матеріальних елементів, розташування їх за рівнями ієрархії: виріб – складальні одиниці – деталі.

Структурна модель є певною мірою спрощення “скелет” вироби, його узагальнений вид. Однак РМ не дає повного уявлення про зв'язки та відносини, що виникають у виробі за його функціонування. Структура відбиває лише усталені, статичні зв'язку у системі, тоді як дійсні властивості системи найчастіше проявляються через динамічні зв'язку, дії та взаємодії, які у процесі функціонування системи.

Кожен конструктивний елемент виробу називається матеріальним носієм та бере участь у реалізації функцій виробу.

По всіх матеріальних носіях виконуються розрахунки собівартості, і будується діаграма Парето. На цій діаграмі по осі абсцис розташовуються всі матеріальні носії в порядку зменшення їх вартості. По осі ординат відкладається питома вага витрат у відсотках повної вартості виробу (набору матеріальних носіїв). При цьому витрати враховуються наростаючим результатом. На діаграмі всі матеріальні носії розподіляються за трьома зонами: А, Ві З.

У зоні Арозташовуються матеріальні носії, видатки яких становить 75% всіх витрат. Зона Звключає інші матеріальні носії, витрати на реалізацію яких становлять у сумі 5% загальних витрат на вироби.

Діаграма Парето дозволяє виявити зони з найбільшими витратами та здійснювати пошук резервів їх зниження витрат. Однак для реального уявлення про витрати на матеріальні носії, що виготовляються безпосередньо на підприємстві (а саме ця інформація необхідна при вирішенні питань про розширення виробництва та визначення складу та обсягу робіт з технічного переозброєння підприємства), потрібно виконання аналогічної роботи, але вже без урахування покупних виробів.

3. Аналітичний етапполягає у розробці функціональної моделі виробу (ФМ) та побудові функціонально-вартісної діаграми (ФСД).

Функціональна модель (ФМ) – це логіко-графічне зображення складу та взаємозв'язків функцій виробу, одержуване шляхом їх формулювання та встановлення порядку підпорядкування. Кожна функція має у ній свій індекс, що відображає належність до певного рівня ФМ та порядковий номер.

Під функцією розуміється прояв властивостей об'єкта у системі відносин. Функції виробу класифікуються за такими ознаками:

1. По області прояву – зовнішні та внутрішні:

Зовнішні функції відображають функціональні відносини між об'єктом та сферою застосування;

Внутрішні функції відбивають дії та взаємозв'язку всередині об'єкта, вони обумовлені принципом його побудови, особливостями виконання.

2. По участі у задоволенні потреб – головні та другорядні :

Головна функція об'єкта - функція, що визначає призначення, сутність та сенс існування об'єкта в цілому;

Друга функція не впливає на працездатність об'єкта, відображає побічні цілі його створення, забезпечує його попит.

3. По участі у забезпеченні працездатності – основні та допоміжні:

Основні функції – функції, які забезпечують працездатність об'єкта, створюють необхідні умови реалізації головної функції;

Допоміжні функції сприяють реалізації основних: сполучних, ізолюючих, фіксуючих, напрямних, кріпильних та ін.

4. За ступенем корисності - корисні, нейтральні та шкідливі :

Корисні функції - зовнішні та внутрішні функції, що відображають функціонально необхідні споживчі властивості та визначають працездатність об'єкта;

Нейтральні функції - це зайві функції, які негативно не позначаються на працездатності об'єкта, але дорожчають його;

Шкідливі функції – функції, які негативно впливають працездатність об'єкта, не створюють споживчу вартість, - що збільшують вартість об'єкта.

Функціонально-вартісний аналіз (ФСА) управлінської праці персоналу – це метод техніко-економічного дослідження функцій управління організації! будь-якого рівня ієрархії, спрямований на пошук шляхів удосконалення та резервів зниження витрат на управління організації на основі вибору економічних способів здійснення функцій управління з метою підвищення ефективності управління та досягнення найвищих виробничих результатів.

ФСА системи управління ґрунтується на принципах;

· функціонального підходу, тобто. дослідження функцій управління, що забезпечують вироблення, обґрунтування та прийняття управлінських рішень заданого рівня якості для досягнення результату - одержання запланованого обсягу та складу споживчих цін за мінімального рівня суспільно необхідних витрат на управління та виробництво;

· Системного підходу, тобто. дослідження об'єкта як системи, що включає кадри управління, технічні засоби управління, інформацію, методи організації управління, технологію управління організаційну структуру, рішення, тобто. складові елементи, без яких неможливе здійснення функцій управління. Розглядаються внутрішні зв'язки об'єкта між елементами, що у взаємодії, і навіть зовнішні зв'язку об'єкта - складовою системи управління вищого рівня;

· Народногосподарського підходу до оцінки результатів управлінської діяльності та витрат на утримання апарату управління виробництвом;

· Відповідності ступеня значимості функцій управління розміру витрат та рівню якості їх здійснення;

· Колективної творчості для пошуку та вироблення найбільш ефективних варіантів удосконалення управління виробництвом.

· ФСА системи управління включає розробку методів щодо вдосконалення системи управління діючої організації та в період реконструкції або технічного переозброєння, а також у разі виникнення будь-яких виробничих ситуацій (вузьких місць).

· В останньому випадку об'єктом аналізу виступає не вся система управління, а окрема підсистема, виробничий чи функціональний підрозділ.

· Цілями ФСА виробничої системи управління організації або окремої її складової частини є:

· Скорочення витрат на здійснення функцій управління при збереженні або підвищенні рівня їх якості;

· Підвищення ефективності роботи апарату управління організації для досягнення найкращих виробничих результатів.

· Основні завдання ФСА системи управління:

· Досягнення найкращого співвідношення між ефективністю роботи апарату управління організації та витратами на його утримання;

· Зниження собівартості продукції і підвищення її якості;

· Підвищення ефективності трудової діяльності управлінських працівників та робочих виробничих підрозділів;

· Поліпшення використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів;

· Поліпшення використання виробничих фондів;

· Скорочення або ліквідація шлюбу;

· Усунення вузьких місць і диспропорцій в управлінні та виробництві.

Організація та проведення ФСА системи управління в організації покладається на фахівців лабораторій (відділу) НЗП та управління; відділу організації виробництва та управління, економічної лабораторії, відділу АСУ, підрозділів ФСА. В останньому випадку до складу підрозділів ФСА необхідно ввести штатні одиниці інженерів-економістів з організації управління або інших фахівців управління.

Результати ФСА системи управління повинні використовуватися органами управління галузі, організації при плануванні заходів щодо вдосконалення управління та регламентування управлінської праці.

Розглянемо принципи, основні поняття та визначення ФСА.

Об'єкти ФСА- це система управління (апарат управління), організація, функціональні, цільові, що забезпечують підсистеми (функціональні підрозділи), а також їх складові - елементи: кадри управління, технічні засоби управління, інформація, метод управління, технологія управління, функції управління, організаційна структура управлінські рішення.

ФСА трудової діяльності персоналу включає такі етапи:

Підготовчий;

Інформаційний;

аналітичний;

Творчий;

Впровадження.

на підготовчому етапікомплексно обстежується стан виробництва та управління організації, обґрунтовується вибір об'єкта аналізу, визначаються конкретні завдання та складається робочий план проведення ФСА.

на інформаційному етапівідбираються, систематизуються та аналізуються дані, що характеризують систему управління організації або окремі її підрозділи, а також дані щодо аналогічних систем.

на аналітичному етапіформулюються, аналізуються та класифікуються функції, їх декомпозиція, функціональні взаємозв'язки між функціональними підрозділами в апараті управління, дається вартісна оцінка функцій; визначається ступінь, значущості функцій, причини невідповідності між значимістю функцій, рівнем витрат та кількістю їх здійснення; виявляються зайві, шкідливі, невластиві та дубльовані функції.

на аналітичному етапівиявляють резерви вдосконалення управління організацією, трудової діяльності функціонального підрозділу або працівника та скорочення витрат на утримання апарату управління; цей етап закінчується постановкою завдання з пошуку ідей та шляхів удосконалення трудової діяльності управлінських працівників.

на творчому етапівиявляють способи виконання функцій управління, формують на їх основі варіанти функцій; оцінюються та відбираються найбільш доцільні та реальні з них. Творчий етап як найбільш відповідальний вимагає залучення висококваліфікованих фахівців-експертів. Для знаходження якомога більшої кількості варіантів шляхів удосконалення управління організацією, трудової діяльності функціонального підрозділу або працівника рекомендується використовувати методи творчого мислення. Методи пошуку ідей вибираються з урахуванням особливостей об'єкта аналізу та конкретних ситуацій, що склалися у процесі виконання функцій управління. Цей етап закінчується попереднім відбором варіантів вдосконалення управління організацій. Рекомендується враховувати величину витрат на управління, рівні якості здійснення функцій управління та основних показників роботи організації, функціонального підрозділу чи працівника.

на дослідному етапідокладно описується кожен варіант із застосуванням схем; графіків, моделей, оперограм, функціональних діаграм, проектів положень про підрозділи та іншої документації, що регламентує; наводиться порівняльна техніко-економічна оцінка варіантів удосконалення трудової діяльності на основі висновків експертизи; відбираються раціональні для реалізації варіанти; всі пропозиції поділяються на такі групи: реальні та можливі до здійснення; можливі до здійснення, але в умовах не реалізовані; теоретично складні, але поки що практично не реалізовані; нереальні пропозиції.

на рекомендаційному етапірозглядаються та затверджуються рекомендації щодо вдосконалення управління організацією, функціональним підрозділом та приймаються рішення щодо їх реалізації. Розраховуються витрати на розробку рекомендацій та їх впровадження, очікувана економічна ефективність.