Управління первинним трудовим колективом. Управління трудовим колективом для підприємства - Реферат

Право працівників на участь в управлінні організацією безпосередньо чи через свої представницькі органи регулюється Трудовим кодексом РФ(Ст. 52), іншими федеральними законами, установчими документами, колективним договором.

Трудові колективи беруть участь у управлінні організаціями з урахуванням принципів:

Гармонічного поєднання інтересів держави, суспільства, колективу та особистості;

Єдиноначальності адміністрації у поєднанні з широкою участю трудящих в управлінні;

Єдності прав та обов'язків трудового колективу;

Неухильне дотримання трудової, виробничої та державної дисципліни, охорони прав та законних інтересів кожного члена колективу;

Всебічного розвитку трудової, суспільно-політичної активності та творчої ініціативи членів колективу, їхньої участі у здійсненні повноважень трудового колективу, створенні умов для всебічного розвитку особистості;

Колективного обговорення та вирішення питань діяльності підприємств, установ, організацій;

Розвитку критики і самокритики, всебічної оцінки діяльності посадових осіб та інших членів колективу, підвищення відповідальності членів колективу за виконання завдань, що стоять перед ним;

Гласності, систематичної інформації членів колективу про діяльність підприємств, установ, організацій, обліку громадської думки.

Трудові колективи відіграють велику роль в управлінні організацією, а саме:

Беруть участь у розробці та обговоренні проектів перспективних та поточних планів економічного та соціального розвитку (планів роботи) підприємств, установ, організацій. Проекти зазначених планів надаються на затвердження після розгляду їх трудовими колективами;

Розробляють та приймають зустрічні плани, що враховують додаткові резерви та можливості;

Здійснюють заходи щодо виконання планів та договірних зобов'язань, зміцнення фінансового стану;

Затверджують та здійснюють заходи щодо підвищення продуктивності праці, ефективності виробництва, якості роботи та продукції, що випускається;

Заслуховують адміністрацію про хід виконання планів та договірних зобов'язань, про причини зміни планів, результати виробничо-господарської діяльності та дають відповідні рекомендації, а в необхідних випадках доводять їх до відома вищих органів;

Беруть участь у розробці колективних договорів, обговорюють їх та приймають щодо них рішення, уповноважують профспілкові комітети підприємств та організацій підписати ці договори;

Здійснюють заходи щодо забезпечення виконання колективних договорів;

Заслуховують звіти адміністрації підприємств, організацій та профспілкових комітетів щодо виконання колективних договорів; ставлять у необхідних випадках питання про притягнення до відповідальності осіб, які не виконують зобов'язань за колективними договорами;

Стверджують за поданням адміністрації та профспілкового комітету правила внутрішнього трудового розпорядку, вживають заходів щодо забезпечення їх дотримання;

Обговорюють стан трудової дисципліни та здійснюють заходи щодо її зміцнення;

застосовують за успіхи у праці заходи громадського заохочення, висувають працівників для морального та матеріального заохочення; висловлюють думки щодо кандидатур, що подаються до державних нагород, тощо.

Повноваження трудових колективів здійснюються безпосередньо загальними зборами (конференціями) колективів організацій. Адміністрація організації та профспілковий комітет (якщо він є) систематично інформують членів трудового колективу про свою діяльність щодо здійснення повноважень трудового колективу у період між загальними зборами.

Загальні збори (конференції) трудових колективіворганізацій розглядають найважливіші питання життя та діяльності трудових колективів. Збори (конференції) трудових колективів організацій можуть проводитися також за цехами, відділами, дільницями, бригадами та іншими підрозділами.

Конференції трудових колективів проводяться в організаціях, де скликання зборів утруднено з причин багатозмінності чи територіальної роз'єднаності філій, цехів, відділів, дільниць та інших структурних підрозділів. Делегати на конференцію обираються за нормами та у порядку, що визначається трудовим колективом.

Питання на розгляд зборів (конференцій) трудових колективів вносяться з ініціативи профспілкових та інших громадських організацій, адміністрації, виробничих нарад, що постійно діють, окремих членів колективів, а також за спільною ініціативою адміністрації та громадських організацій. Збори (конференції) трудових колективів скликаються спільно профспілковими комітетами та адміністрацією організацій.

Роль та функції керівника

Керівник - це той член колективу, який організує роботу людей та відповідає за її результати перед вищим керівництвом. Цим визначається підвищена відповідальність керівника і, відповідно, великі права, які він має. Причому керівник відповідальний не лише перед вищим органом управління, а й не меншою мірою перед колективом, роботу якого він організує.

Вимоги до керівника нині значно підвищуються. Іде в минулу думку, що керувати може будь-яка вольова людина. Сьогодні від керівника вимагається високий професіоналізм, самостійність у прийнятті рішень, вміння враховувати інтереси та психологічні особливості своїх підлеглих, вміння користуватися всім арсеналом методів управління та факторів мотивації праці підлеглих.

Роль та функції керівника значною мірою залежать від його місця в ієрархії управління.

1. Керівник первинного трудового колективу (бригадир, майстер, керівник групи, бюро, лабораторії, сектору) організує роботу виконавців і частину роботи, як правило, найскладнішу, перебирає. Ступінь його на колектив визначається його професіоналізмом, якістю праці та трудовий дисципліною.

Функції керівника первинного колективу:

1) розподіляти завдання між виконавцями з урахуванням їх завантаження, кваліфікації та інтересів;

2) створювати матеріальні умови для високопродуктивної праці;

3) стимулювати швидке та якісне вирішення виробничих завдань;

4) контролювати діяльність підлеглих;

5) стимулювати та підтримувати процес підвищення професійно-кваліфікаційного рівня виконавців;

6) підтримувати спокійний діловий мікроклімат у колективі;

7) своєчасно попереджати і вирішувати конфлікти, що виникають;

Незважаючи на незначність, роль керівників первинних трудових колективів у справі підвищення ефективності управління виробництвом неможливо переоцінити. Вони становлять основну масу керівників, вони працюють пліч-о-пліч і виконавцями. І це визначає їх значимість.

2. Керівники середнього рівня (начальники цехів, відділів) - звані управляючі чи адміністратори, які здійснюють керівництво переважно через керівників первинних колективів. Їхні професійні знання грають, як правило, другорядну роль, а на перший план виступає вміння поставити цілі та завдання перед колективом, координувати роботу первинних колективів, створювати матеріальні умови для їхньої роботи. Іншими словами - на перший план виходять знання та вміння менеджера.

3. Керівники вищого рівня (директорат, топ-менеджери) здійснюють стратегічне керівництво підприємством, ставлячи глобальні цілі та впливаючи на колектив через керівників середньої ланки.

Етика керівництва

Взаємна повага керівника та підлеглих є умовою їхньої плідної спільної роботи. Особливого значення має морально-етична сторона управління і особистість керівника, т.к. тон у відносинах з підлеглими задається саме керівником.

Розглянемо пов'язані з цим вимоги до керівників первинних трудових колективів:

Рівні стосунки з усіма підлеглими;

Врахування індивідуальностей підлеглих;

Особиста дисципліна та обов'язковість слова;

рівні відносини з підлеглими як в офіційній, так і в неофіційній обстановці;

Пріоритет моральної підтримки морального засудження.

Вимоги до етики у взаєминах керівника з керівником нижньої ланки:

позитивні моменти	негативні моменти
залучати керівника нижньої ланки до вироблення управлінських рішень на вищому рівні	втручатися у роботу керівника нижньої ланки, скасовуючи чи змінюючи його рішення
зараховувати керівника до резерву на заміщення вакантної посади	тривалий час тримати підлеглого керівника без зміни його службового становища
у присутності колективу висловлювати йому подяку за хорошу роботу	у присутності колективу оголошувати стягнення керівнику, засуджувати його за погану роботу

Контроль - одне з найважливіших функцій керівника. У масах працівників широко існує думка про його репресивну спрямованість. Тому запорукою успішного та ефективного для управління колективом контролю є його правильна організація та етичне проведення менеджером.

Попри цю думку, очевидно, що контроль не повинен бути репресивним. Навпаки, він має наголошувати на важливості контрольованої діяльності. Довга відсутність контролю та інтересу з боку керівника може сигналізувати підлеглому про малозначущість та непотрібність виконуваної ним роботи.

Таким чином, контроль - це послуга, яку керуючий повинен надавати своїм підлеглим. У потреби контролю з боку підлеглого виявляється його прагнення визнання результатів праці та якості роботи, прагнення безпосередньо контактувати з керівником, бажання, щоб його сприймали як відповідального працівника.

Проте, керівники часто припускаються помилок у процесі проведення контролю. Розглянемо їх докладніше.

1. Поганий той керівник, який пов'язує контроль результатів роботи підлеглих з пошуком "цапів-відбувайлів". Підозрілість не стимулює працю підлеглих та їхнє добре ставлення до начальника.

2. Тотальний контроль породжує недбалість виконавців. Він робить людей несамостійними та недбайливими. Вони припускаються все більше помилок. "Краще б я сам усе зробив," - каже начальник, і все продовжується, як і раніше. Начальник перевантажений роботою, що він робить за підлеглих, а підлеглі обурюються, чому їх керівник не виконує всіх своїх функцій стосовно них.

3. Прихований контроль викликає лише досаду та бажання вберегтися від нього будь-якими шляхами.

4. Контроль проформи. Поверхневий контроль із надією нічого не виявити, не має сенсу і лише розбещує виконавців.

5. Недоведення результатів контролю до підлеглих. Такий контроль втрачає будь-який сенс.

6. Неетичне доведення результатів контролю до підлеглих. Результати контролю, навіть негативні, мають бути голосними та використовуватися для виправлення помилок. У цьому сенс. Однак, повідомляючи результати контролю підлеглим, керівник має дотримуватись відомих етичних норм.

Форми мотивації праці підлеглих

У процесі управління керівник використовує три форми на підлеглих. Оскільки вони визначають мотиви виконання його розпоряджень підлеглими, їх називають формами мотивації праці виконавців.

1. Форма примусової мотивації з допомогою владних повноважень керівника. Їй відповідає примус - наказ, який виконавець має виконати.

2. Форма матеріальної мотивації, використовує механізм інтересів, тобто. спільність інтересів виконавця, колективу та суспільства. Їй відповідає спонукання до роботи, матеріальна зацікавленість.

3. Форма соціальної мотивації, заснована на зверненні до особи людини, до кола її духовних цінностей. Їй відповідає переконання людини.

Як бачимо, форми мотивації діяльності виконавців ґрунтуються на різних методах управління.

Чинники мотивація трудової діяльності людини

Керівник повинен знати основи мотивації праці своїх підлеглих та вміти використовувати їх для підвищення ефективності роботи колективу. Мотивація праці - ключ до розуміння поведінки людини у трудовому процесі та можливостей впливу на нього.

Чим мотивують люди свою поведінку, приступаючи до роботи?

1. Матеріальна зацікавленість - природний, але не єдиний і який завжди найважливіший, чинник мотивації праці.

Щоб цей фактор "працював" важливо не допускати зрівнялівки; необхідно, щоб матеріальна винагорода відповідала витрат праці, а також - поняття про соціальну справедливість.

2. Інтерес до виконуваної роботи. Дослідження вчених показують, що часто це головний мотивуючий працю фактор. Робота дає людині можливість:

1) показати оточуючим свої можливості та здібності, заслужити авторитет колег та керівників;

2) досягти успіху, тобто. досягти поставленої собі мети;

3) отримати задоволення від логіки та свідомості своїх дій;

4) набути нових знань та вмінь;

5) пізнати власні можливості, здійснити самооцінку (нехай негативні результати, але знати їх);

6) задовольнити свою цікавість, знайти щось нове, раніше не відоме; це – творчий пошук, романтика праці.

Інтерес до виконуваної роботи підтримується:

1) зведеним вибором професії, характеру та місця роботи для кожного працівника (визначено Конституцією РФ);

2) гарною організацією праці (залежить від керівника);

3) добрими умовами праці (залежить від керівника);

4) можливістю вибору вільного режиму праці та відпочинку (особливо важливо для людей творчих спеціальностей, молодих мам, людей, які поєднують роботу з навчанням та поєднують роботу в кількох місцях)

3. Відчуття власної значущості, причетності до спільної справи (своєї фірми, своєї держави, людства).

Людина нормальна бачить своє призначення не тільки в тому, щоб їсти, пити, спати, а й у тому, щоб зробити щось корисне для людей.

4. Кар'єрне зростання важливий як фактор мотивації не тільки і не стільки з точки зору досягнення матеріального благополуччя. Головне в ньому це отримання влади над людьми. Важлива також можливість більш повного розкриття людиною своїх можливостей, прагнення успіху та визнання оточуючих. Отже кар'єрне зростання поєднує у собі ознаки попередніх чинників мотивації праці.

5. Задоволення потреби у спілкуванні з людьми свого кола. Люди більшість свого часу проводять на роботі. Коло спілкування тут набагато ширше, ніж у сім'ї, вдома. Як правило, емоційне тло спілкування більш насичене. Потреба спілкування з подібними до себе, у захисті з їхнього боку, у підтримці колективу, у віднесення себе до якоїсь спільності людей - це одна з природних найважливіших потреб людини.

Задоволення цієї потреби залежить від стану психологічного мікроклімату в колективі. Особливо чутливі до цього жінки, що старші, то більше.

6. Задоволення умовами праці; іноді набувають самостійного значення. Можливість значної частини свого часу провести у добрих умовах особливо важлива для людей похилого віку.

Стилі керівництва

Спрямованість і сила впливу методів управління колективом, форм мотивації праці виконавців, психологічний клімат у колективі вирішальною мірою залежить від особистості керівника і стилю керівництва.

Розрізняють три стилі керівництва, заснованих на переплетенні названих вище форм впливу керівника на підлеглих. Частково вони перетинаються із розглянутими раніше моделями організаційної поведінки.

Автократичний - заснований на примусі у постановці завдань та виборі методів їх вирішення. Потребує передачі чітких інструкцій виконавцям. Необхідний за керівництва слабким колективом чи організації роботи у екстремальних ситуаціях.

Демократичний - заснований на спонуканні та переконанні. Підлеглі самі обирають методи вирішення поставлених керівником завдань. Метод хороший, коли підлеглих не дуже багато, і коли вони добре знають свою роботу.

Пасивний - передбачає мінімальне управління висококваліфікованими працівниками і під час ними робіт, які потребують жорсткої координації.

Підлеглі також класифікуються активних, байдужих резистивних.

Який на практиці той чи інший стиль керівництва?

Жорсткий керівник.

Підлеглим робота не приносить задоволення. Кожен під будь-яким приводом намагається втекти з-під постійного тиску. Відповідь адміністратора - посилення контролю. Підлеглі відмовляються від участі у пошуках вирішення проблем, що стоять, від готовності розділити відповідальність з керівником. Ця їхня позиція, у свою чергу, зміцнює адміністратора у його зневажливому ставленні до працівників. Колектив у результаті розвалюється.

М'який керівник.

Не втрачає нагоди поговорити з підлеглими, випити з ними чаю, поговорити про хвороби. При цьому забуваються виробничі завдання і всі чекають, що ось хто почне за них працювати. Не виключено, що це подобається комусь. Конфлікти в такому колективі виявляються "під сукном" на столі у керівника та й як він піде на порушення гармонії? Співробітники втрачають інтерес до роботи. З колективу виходять найактивніші особи. Залишаються ті, кому головне – пити чай із начальником.

Компромісний стиль керівництва.

Добре лише як відправна точка для її подальшого розвитку, т.к. не забезпечує ідеального результату (рис. 25).

Чи можна досягти ідеалу? Так, якщо керівник знає мотивацію праці кожного свого підлеглого та користується цим знанням. У цьому: максимальна м'якість під час виборів методів вирішення виробничих завдань, розподілі завдань тощо. і максимальна твердість при забезпеченні їх вирішення обраними методами.

Кафедра економіки

Курсова робота

за спеціальністю «Менеджмент»

на тему «Трудовий колектив та управління ним»

Москва, 2009

Вступ

3.3 Методи пошуку персоналу

Висновок

Вступ

Основою будь-якої організації її головним багатством є люди.

Працівники грають особливу роль організаціях. З одного боку, є творцями організацій, з іншого боку, люди є найважливішим ресурсом організацій реалізації своїх цілей.

Значення трудових колективів важко переоцінити. Від результативності та якості праці працівників залежать процвітання організації та суспільства в цілому.

На цьому етапі розвитку ринкової економіки питання формування, функціонування трудового колективу стоять особливо гостро. Адже від того, наскільки продумана потреба у трудових ресурсах, як добре проведено відбір, які морально – психологічні умови в колективі, залежить розвиток та економічне процвітання будь-якої організації.

Тому тема цієї курсової роботи сьогодні особливо актуальна.

Мета написання роботи – вивчення системи формування, функціонування та управління трудовим колективом, на прикладі «Відділу маркетингу та реклами» відкритого акціонерного товариства «Нафтова компанія «Роснефть».

Завдання поставлені відповідно до мети:

Розглянути поняття "трудовий колектив", а також його особливості;

Провести аналіз фінансового стану підприємства;

розглянути основні етапи формування трудового колективу;

Дати характеристику морально-психологічного клімату у трудовому колективі.

Розглянути основні методи згуртування трудового колективу.

Об'єктом дослідження є відкрите акціонерне товариство "Нафтова компанія "Роснефть", юридична адреса: Російська Федерація, 115035, м. Москва, Софійська набережна, 26/1.

Основними видами діяльності, якою є: розвідка, видобуток, переробка та реалізація нафти та нафтопродуктів.

Предметом дослідження є трудовий колектив «Відділ маркетингу та реклами», даної організації.

Інформаційною базою при написанні роботи послужили нормативні акти, внутрішні та звітні документи підприємства, а також спеціальна навчальна література.

Основними способами відображення інформації є табличні методи.

1. Поняття "трудовий колектив", його особливості

Люди - вирішальний чинник ефективності та конкурентоспроможності організації, основне джерело доданої вартості.

Працівники грають особливу роль організаціях. З одного боку, вони є творцями організацій, визначають їх цілі та обирають методи досягнення цих цілей. З іншого боку, люди є найважливішим ресурсом організацій для реалізації своїх цілей.

Отже, для того, щоб успішно розвиватися, організація повинна керувати підбором, навчанням, оцінкою та винагородою персоналу, створювати, використовувати та вдосконалювати методи, програми організації цих процесів. Взяті у своїй єдності методи, процедури, програми є системи управління людськими ресурсами.

Трудовий колектив є основним осередком, який об'єднує всіх працівників організації задля досягнення певної мети.

Трудова діяльність відбувається у трудовому середовищі. Отже, трудове середовище - умови праці, взаємовідносини людей, що у трудовому процесі, а як і кошти, що у процесі.

Трудовому колективу властива своє трудове середовище.

Трудове середовище включає такі чинники, як умови, у яких відбувається трудовий процес, предмети праці та технологічний процес.

У процесі своєї трудової діяльності люди вступають у контакт, й у умовах формуються міжособистісні відносини. Характер цих відносин визначається соціальним становищем і роллю людини у трудовому колективі, безпосередньо впливає на поведінку людини в трудовому колективі, а так само на ефективність її трудової діяльності.

Людська праця – це діяльність, у процесі якої створюються матеріальні і духовні блага задоволення потреб суспільства. Значення трудових колективів важко переоцінити. Від результативності та якості праці працівників залежать процвітання організації та суспільства в цілому.

Трудовий колектив будь-якого підприємства умовно можна поділити на основні складові:

Виробничий персонал - робітники, зайняті у процесі матеріального виробництва, з більшою часткою фізичної праці. Весь виробничий персонал можна розділити на: основних робітників, зайнятих процесом виробництва та допоміжних, які обслуговують це виробництво. Результатом цієї діяльності є матеріальні блага, створені у процесі виробництва;

Управлінський персонал - працівники, зайняті процесом переробки інформації, підготовкою управлінських рішень, контролем виконання рішень з виробництва з переважною часткою розумової праці. Цей персонал ділиться на дві групи: керівники та фахівці. Головна відмінність між керівниками та фахівцями полягає у праві керівника приймати ті чи інші рішення, що мають юридичну силу, а також наявність у підпорядкуванні інших працівників.

Організаціями називають свідомо координовані інститути, що об'єднують людей на відносно постійній основі задля досягнення певних цілей. Організації, які стали до кінця XX століття практично універсальною формою людського життя, мають набір ознак, якими, в першу чергу, є: цілеспрямованість створення, функціонування та розвитку, впорядкована внутрішня структура, особлива культура, постійна взаємодія із зовнішнім середовищем, використання природних, матеріальних та людських ресурсів.

2. Характеристика господарської діяльності організації

Загальні відомості про підприємство.

Акціонерне товариство "Нафтова компанія "Роснефть" є відкритим акціонерним товариством. Суспільство є юридичною особою, діє на підставі статуту та законодавства Російської Федерації. Суспільство створено відповідно до Указу Президента Російської Федерації від 1 квітня 1995 р. та на підставі Постанови Уряду Російської Федерації від 29 вересня 1995 р. № 971 «Про перетворення державного підприємства «Роснефть» у відкрите акціонерне товариство «Нафтова компанія «Роснефть».

Суспільство створено без обмеження терміну його діяльності.

Статутний капітал становить 105981778,17 рублів.

Суспільство є правонаступником реорганізованого державного підприємства «Роснефть» відповідно до передавального акту.

Президент ВАТ "НК "Роснефть" – С.М. Богданчиков.

Юридична адреса: Російська Федерація, 115035, м. Москва, Софійська набережна, 26/1.

Підприємство здійснює такі види діяльності:

проведення геолого-пошукових та геологорозвідувальних робіт з метою пошуків родовищ нафти, газу, вугілля та інших корисних копалин;

видобуток, транспортування та переробку нафти, газу, вугілля та інших корисних копалин, а також лісу;

виробництво нафтопродуктів, нафтохімічної та іншої продукції, включаючи електроенергію, продукти деревообробки, товари народного споживання та надання послуг населенню;

зберігання та реалізацію (включаючи продаж на внутрішньому ринку та на експорт) нафти, газу, нафтопродуктів, вугілля, електроенергії, продуктів деревообробки, інших продуктів переробки вуглеводневої та іншої сировини.

Зазначені види діяльності здійснюють як безпосередньо підприємством, так і його залежні та дочірні товариства шляхом координації та кооперації їхньої діяльності.

Метою діяльності Товариства є отримання прибутку.

Розвиток сектора «Переробка та збут» є одним із найважливіших стратегічних завдань НК «Роснефть».

Основною метою Компанії у цій галузі є збільшення обсягів реалізації якісної продукції з високою доданою вартістю кінцевого споживача. Для досягнення цієї мети Роснефть активно модернізує та розширює свої нафтопереробні потужності та збутову мережу.

У 2007 році компанія придбала п'ять великих НПЗ на території Росії, що дозволило їй стати лідером російської нафтопереробної галузі. Нині НК «Роснефть» належать сім великих російських НПЗ із сумарною потужністю 56,7 млн. т. на рік.

У 2007 р. внаслідок придбання великих збутових активів Роснефть у 2,5 рази розширила свою роздрібну збутову мережу та посіла друге місце у Росії за кількістю АЗС. В даний час Компанії належить близько 1700 АЗС в 36 регіонах Росії. У планах ПК «Роснефть» подальше розширення та оптимізація збутової мережі.

Роснефть також має великі морські термінали, які відрізняються вигідним географічним розташуванням і дозволяють ефективно експортувати нафту і нафтопродукти.

Нафтопереробка.

2007 р. став знаковим з погляду розвитку нафтопереробного сектору ПК «Роснефть». Компанія суттєво розширила свої нафтопереробні потужності, купивши на аукціонах, п'ять великих російських НПЗ: Куйбишевський, Новокуйбишевський та Сизранський у Поволжі, а також Ачинський та Ангарський у Східному Сибіру.

У 2007 р. Роснефть також придбала Новокуйбишевський завод олій і присадок, що випускає понад 300 тис. т. на рік моторних олій та Ангарський завод полімерів, який виробляє головним чином олефіни, бензол та поліетилен.

У порівнянні з початком 2007 р. сумарна потужність НПЗ Компанії зросла в п'ять разів і досягла 56,7 млн. т. (415 млн. бар.) на рік.

Наявні потужності дозволяють переробляти більше 50% нафти, що видобувається. Крім цього, істотно змінилася структура випуску нафтопродуктів на користь продукції з вищою доданою вартістю і вищої якості.

Таблиця 1.

Переробка нафти.

Роснефть має у своєму розпорядженні розвинену інфраструктуру для ефективної оптової та роздрібної реалізації нафтопродуктів на внутрішньому ринку. У 2007 р. обсяг продажів нафтопродуктів Компанії на території Росії склав 18,28 млн. т., що на 91,8% більше у порівнянні з 2006 р. Зростання обсягів пов'язане в основному з придбанням нових активів та їх успішною інтеграцією до структури ПК « Роснефть».

Оптові покупці нафтопродуктів Компанії - великі кінцеві споживачі та незалежні дистриб'ютори, а також бюджетні організації, включаючи Міністерство оборони, комунальні служби та сільськогосподарські підприємства.

У 2007 р. компанія також реалізувала 2,31 млн. т. нафтопродуктів через свою роздрібну мережу, що більш ніж удвічі перевищило рівень 2006 р. Основними продуктами, що реалізуються в роздріб, є бензин та дизельне паливо.

Таблиця 2.

Експорт нафти

У 2007 р. Роснефть експортувала 52% видобутої нафти у дальнє зарубіжжя та ще 6% до країн СНД.

Близько 70% експортних поставок нафти здійснюється в країни Європи та СНД через систему трубопроводів та морські порти компанії «Транснефть», такі як Приморськ та Новоросійськ. Частина нафти експортується залізницею (повністю або в рамках комбінованих схем транспортування) переважно до країн Азіатсько-Тихоокеанського регіону. З кінця 2004 р. Роснефть також експортує нафту через систему Каспійського Трубопровідного Консорціуму.

Таблиця 3.

Обсяги реалізації нафти експорту.

Реалізація нафтопродуктів на ринку

Роснефть має у своєму розпорядженні розвинену інфраструктуру для ефективної оптової та роздрібної реалізації нафтопродуктів на внутрішньому ринку.

Оптові покупці нафтопродуктів Компанії - великі кінцеві споживачі та незалежні дистриб'ютори, а також бюджетні організації, включаючи Міністерство оборони, комунальні служби та сільськогосподарські підприємства. Основними видами продукції, що постачається оптовим покупцям, є топковий мазут, дизельне та авіаційне паливо.

Компанія також реалізує нафтопродукти через роздрібну мережу. Основними продуктами, що реалізуються в роздріб, є бензин та дизельне паливо.

Станом на кінець 2007 р. роздрібна мережа НК «Роснефть» включала 1695 власних та орендованих АЗС, а також 71 АЗС, що діє під маркою Компанії на умовах франчайзингу.

Відповідно до стратегії Роснефть планує розширювати мережу АЗС в регіонах розташування своїх НПЗ і нафтобаз, а також на ринках Москви і Санкт-Петербурга, що стрімко розвиваються.

Таблиця 4.

Збутова мережа компанії.

Таблиця 5.

Обсяг реалізації нафтопродуктів на ринку.

Економічний аналіз ВАТ "НК "Роснефть".

Щоб зрозуміти, чи є діяльність організації прибутковою чи ні, необхідно розглянути основні економічні показники організації. Ці показники дають можливість контролювати діяльність підприємства, а також використовувати їх з метою збільшення прибутку.

Розглянемо економічні показники діяльності НК "Роснефть". Одним із головних показників ефективності роботи підприємства є стаття реалізація та виручки. Подаємо її у вигляді таблиці.

Таблиця 6.

Стаття реалізації та виручки НК «Роснефть» (у мільйонах доларів США)

З цієї таблиці можна дійти невтішного висновку, що проти 9 місяцями 2007г. виторг підприємства зріс на 25 405 мільйонів доларів США за той же період 2008р.

Тепер розглянемо не менш важливий економічний показник, такий як статтю витрат та витрат.

Дані подаємо у вигляді таблиці.

Таблиця 7.

Статті витрат та витрат НК «Роснефть» (у мільйонах доларів США)

витрати та витрати	За 9 місяців, що закінчилися 30 вересня 2008р.	За 9 місяців, що закінчилися 30 вересня 2007р.
Виробничі та операційні витрати	3 259	2 605
Вартість придбаної нафти та газу, нафтопродуктів та послуг з переробки нафти	2 382	1 203
Загальногосподарські та адміністративні витрати	1 164	843
Тарифи за використання нафтопроводом та витрати на транспортування	4 264	3 069
Витрати, пов'язані з розвідкою запасів нафти та газу	164	82
Зношування, виснаження та амортизація	3 081	2 424
Податки, крім податку на прибуток	12 558	7 222
Експортне мито	17 325	8 697
Разом	44 297	26 187

За даними, представленими в таблицях, розрахуємо валовий прибуток:

ВП = 58152 - 44297 = 13895 мільйонів доларів США.

Чистий прибуток дорівнює 10345 мільйонів доларів США.

Для повного аналізу розрахуємо частину чистого прибутку.

Також розрахуємо частину валового прибутку:

Частка валового прибутку 24%

З представлених розрахунків видно, що частина чистого прибутку, не така вже й велика, але на даний момент НК «Роснефть» є найбільшим підприємством з видобутку, переробки, а також провідним експортером нафти і нафтопродуктів у Росії і входить до десятки найбільших країн-добувачів і країн - експортерів нафти та нафтопродуктів.

3. Формування та функціонування трудового колективу

3.1 Формування трудового колективу

Процес формування згуртованого трудового колективу організації є досить тривалим процесом.

Створення трудового колективу складний і неоднозначний процес, оскільки цілі його можуть бути різними. Від рівня єдності цілей всіх співробітників та їх відповідності з поставленими залежить результативність їх роботи.

Щоб процес створення нового колективу був ефективнішим, необхідно враховувати такі фактори:

При прийомі на роботу потенційних працівників необхідно їх ознайомити завданнями та метою, визначеними для нового колективу, щоб кандидати могли їх оцінити та зіставити зі своїми цілями та пріоритетами. Це допомагає відразу відсіювати людей без внутрішніх мотивів, або людей цілями та пріоритетами, відмінними від поставлених.

На другому етапі формування колективу необхідно забезпечити відповідний рівень професійної, психологічної сумісності, який дозволить правильно розподілити посадові обов'язки, що надалі дозволить плідно взаємодіяти між собою задля поставленої мети.

Необхідна наявність хорошого керівника, лідера, до якого прислухатимуться, і підпорядковуватимуться всі члени колективу.

Налагоджена система грошової винагороди, яку має розуміти кожен працівник. Яка має відображати результати діяльності кожного працівника та випливати з результатів діяльності всього трудового колективу, що допомагає згуртувати колектив.

3.2 Планування потреби у трудових ресурсах

Процес встановлення потреб підприємства у кадрах, є планування персоналом. Цей процес включає три стадії:

Оцінювання наявності наявних ресурсів;

Оцінка потреб підприємства у кадрах;

Створення методик та програм для забезпечення підприємства кадрами.

Одним із основних завдань керівника є якісний підбір кадрів без втрати конкурентоспроможності продукції. Щоб розпочати підбір персоналу, необхідно провести аналіз трудовитрат, визначити ефективність використання робочого дня, розрахувати кількість працівників, зайнятих виконанням однієї операції, яка потрібна на досягнення поставленої мети.

Розрахунок потреб у персоналі є найважливішим напрямом маркетингу, що дозволяє визначити якісний і кількісний склад кадрів певний період.

Якісна потреба- це потреба за спеціальностями, професіями та категоріями персоналу.

Кількісна потреба – це вибір методу розрахунку необхідної кількості персоналу певний період.

3.3 Методи пошуку персоналу

Для якіснішого підбору кадрів організації необхідно визначитися з джерелами набору персоналу. Існує два основні види джерел:

Внутрішній - з персоналу цієї організації;

Зовнішньої – з кандидатів, які пов'язані з роботою цієї організації.

Якщо серед кандидатів на посаду не перебуває всередині організації, то вона звертається до зовнішніх джерел. Це можуть бути власні бази даних висококваліфікованих фахівців, засоби масової інформації, інтернет, кадрові агентства.

Для первинного відбору кандидатів у створенні існує встановлений зразок анкети (додаток 1). З претендентами, відібраними в результаті анкетування, проводиться співбесіда, при якій оцінюються людські та професійні якості. Результат співбесіди здебільшого ґрунтується на інтуїції менеджера з персоналу чи керівника.

У великих організаціях, які мають власну службу по роботі з персоналом, попередню співбесіду проводить менеджер з персоналу, а керівник проводить відбіркову співбесіду. При багатоступінчастій структурі організації претендент проходить багаторазові співбесіди з керівниками різних рівнів, а також співбесіду з директором, який приймає остаточне рішення.

3.4 Функціонування трудового колективу

При становленні та розвитку трудовий колектив проходить три етапи:

Першим етапом є формування трудового колективу з бажаючих працювати на даному підприємстві, відібраних у результаті анкетування та співбесід. На цьому етапі керівнику, використовуючи свій досвід та професійні навички, необхідно відібрати найбільш кваліфікованих працівників для створення працездатного колективу.

Другим етапом є ознайомлення керівника з членами колективу, у процесі їхньої спільної роботи. На цьому етапі спостерігається неформальне згуртування членів колективу з урахуванням їх інтересів та нахилів, складається неформальна структура колективу. Керівник повинен контролювати ці процеси та керувати ними. Можливе виникнення конфліктів, які необхідно запобігти, вносячи зміни до розподілу функцій та організації робочого процесу.

Третій етап - наявність трудового колективу, що сформувався. На той час усі члени колективу злагоджено виконують свої обов'язки, приймаючи до відома всі вимоги та вказівки керівника, у результаті сталося поєднання як особистих, і колективних інтересів.

Кожен трудовий колектив розвивається індивідуально, одні проходять етапи розвитку швидше, інші навпаки. Трапляються випадки, коли другий етап затягується, що може призвести до розпаду колективу, це є наслідком неякісного підбору працівників та низького рівня управління трудовим колективом.

Для високоякісної роботи трудового колективу велике значення має у ньому сприятливого морально-психологічного клімату серед його співробітників.

Якість роботи колективу багато в чому залежить від налагодженої системи мотивації як індивідуальної, і колективної. Мотивація – це спонукальні мотиви для якісної роботи співробітників, спрямованої досягнення цілей як особистих, і організації загалом. Вона виступає у ролі спонукальної сили для активізації роботи колективу з урахуванням особистої зацікавленості.

Мотиваційна структура має на увазі наявність двох факторів – внутрішніх та зовнішніх.

Соціальний розвиток колективу одна з головних потреб колективу. Потреби формуються у розвитку колективу. p align="justify"> Колективні потреби проявляються в системі цілей і показників, що відображають результати праці колективу.

Ставлення людини до праці в основному обумовлюється соціально-економічним середовищем, в якому відбувається трудовий процес. Вона визначає статус людини у колективі та у суспільстві.

Керівництво будь-якої організації щодо цілей діяльності має замислитися про ресурси, необхідні їх досягнення. Очевидними є потреби у коштах, матеріалах та устаткуванні. Але найголовнішим ресурсом для досягнення поставлених цілей є людська праця. Отже, більш ефективної роботи будь-якої організації необхідний висококваліфікований трудовий колектив.

Таким чином, підбір персоналу – ключовий момент у діяльності будь-якої організації.

4. Морально-психологічний клімат у трудовому колективі

Сприятливий психологічний клімат - це та обстановка, коли всі члени колективу знають своє місце в ієрархії організації та задоволені ним, зайняті цікавою для себе справою та компетенції членів колективу не перетинаються, а значить не виникає розбіжностей, і в колективі панує атмосфера взаєморозуміння та взаємодопомоги.

Для створення сприятливого морально – психологічного клімату, дружніх взаємин, необхідно, щоб у колективі було розподілено такі неформальні ролі:

Емоційний лідер - людина, яка має авторитет серед членів колективу, і впливає на членів групи незалежно від посадового становища;

Діагност - людина, яка здатна провести аналіз морально-психологічного клімату в колективі, а також здатна розпізнати якості кожного індивіда та його позицію по відношенню до інших членів колективу;

Інтегратор - людина, здатна згуртувати колектив на вирішення певних завдань організації, має лідерський потенціал і цілеспрямовано виконує необхідну корекцію морально – психологічного клімату у колективі.

Але якщо ролі розподілені, і кожен член колективу виконує свої обов'язки, необхідна висока кваліфікація керівника, до створення ідеального морально – психологічного клімату для підприємства.

Як і в будь-якому колективі в даному відділі існує свій емоційний лідер, який позитивно впливає на членів колективу, до його авторитетної думки прислухаються, і так склалося, що він є начальником відділу.

Для цього керівника характерний, якщо можна сказати, ліберально-демонстраційний стиль керівництва. З одного боку він надає свободу дій своїм підлеглим, у межах заданого проекту, з іншого боку він збуджує почуття здорового суперництва, перетворюючи процес роботи на змагання колег, задля досягнення максимальних результатів діяльності. Таким чином, цей стиль керівництва покращує морально-психологічний клімат у колективі.

Керівник своєю поведінкою, заявами, закликами, широким впровадженням корпоративної символіки (у предметах праці, сувенірах) прищеплює всім співробітникам організаційну культуру, єдність цілей діяльності, що також позитивно впливає на атмосферу в колективі.

Але, як і у будь-якому творчому колективі, у відділі виникають конфлікти. Конфлікт – це зіткнення протилежно спрямованих позицій думок чи поглядів двох чи більше людей. В основному це міжособистісні конфлікти, коли в колективі співробітники мають протилежну думку щодо шляхів та способів досягнення мети.

Але всі конфлікти вирішуються вмілим керівником.

Тож у трудовому колективі відділу панує сприятливий морально – психологічний клімат, що, безумовно, сприяє роботі та творчості членам колективу.

5. Методи згуртування трудового колективу

Згуртованість можна визначити, як сума всіх сил, що діють на членів групи, щоб утримувати їх у ній. А під поняттям "сили", в даному визначенні, мається на увазі задоволеність індивіда членством у колективі. Згуртованістю є сукупність цілей, переслідуваних кожним працівником та колективом загалом. Якщо ці цілі збігаються, то трудова діяльність колективу буде продуктивною.

Згуртованість означає, що цей склад колективу не просто можливий, а й інтегрований найкращим чином, а так само досягнуто особливого ступеня розвитку відносин, а саме такого ступеня, при якому всі члени групи найбільшою мірою поділяють цілі групової діяльності та ті цінності, які пов'язані з цією діяльністю. Існує два основні види трудової згуртованості:

Предметно – діяльна згуртованість, формується з двох підстав: щодо реалізації спільної мети спільної діяльності, заданої ззовні організацією, та щодо приватних цілей членів групи, які не відповідають організаційним.

Морально-психологічна згуртованість, яка може утворюватися двома підставах: підтримання позитивного морально - психологічного клімату групи і отримання особистих вигод від взаємодії друг з одним.

Психологічне єдність групи виникає виходячи з спільності людських цінностей, близькості уявлень членів колективу у тому, яке трудове поведінка прийнятно, а яке осуджується, які мають стосунки у групі, стиль і методи роботи. Ця узгодженість стосується як взаємних думок людей, а й їх відносин, на значимі колективу та її членів події ділового чи особистого характеру.

Іншим необхідним компонентом згуртованості є узгодженість взаємних дій людей, їхньої поведінки, але вже не в рамках конкретної праці та трудових дій, а на тлі різноманітної взаємодії. Особливо яскраво ця сторона згуртованості колективу проявляється в його організованості - здатності до самоорганізації, злагодженості, узгодженого подолання складних ситуацій, властивих моментів у взаємодії, інакше кажучи, до спільної ефективної діяльності і до спільного вирішення проблем. Згуртованість колективу визначається як ідейна, моральна, інтелектуальна, емоційна та вольова єдність його членів, що розвивається на основі такої об'єктивної характеристики, як організаційна єдність.

Згуртованим колектив стає ще й у міру залучення індивіда до групи. Індивід залучається до неї тією мірою, як і дана група задовольняє його потреби.

Основна мета кожного - отримання прибутку (заробітна плата), отже їх загальна мета складається з індивідуальних цілей кожного - виконати роботу. Колектив буде згуртований, якщо результат кожного залежатиме від якісної роботи колег.

Одним із способів згуртування трудового колективу є ігри.

Ігри дозволяють створити обстановку для згуртування членів колективу. Особливість гри полягає в тому, що її процесі контакт між людьми глибокий і сповнений, ігрове співтовариство зберігається навіть після її завершення. Гра надає ефекту невизначеності, який пожвавлює і активізує розумові здібності, а також призводить до пошуку оптимальних рішень. У грі не важливо, хто здобуде перемогу, вона дає повне уявлення про честь та самопожертву на благо колективу.

Рольові ігри можна класифікувати такими ознаками:

1.Територіальна ознака:

Настільні рольові ігри. Ці ігри можна проводити не виходячи з офісу, вони не вимагають наявності відповідного антуражу, навченого ведучого чи особливих навичок.

Павільйонні рольові ігри. Для їх проведення необхідна наявність спеціального приміщення, в якому потрібне створення відповідного антуражу та спорядження. Бажана присутність провідних ігор та регулюючих його перебіг. Залежно від складності гри потрібна підготовка учасників.

Рольові ігри біля. Ці ігри складніші, на відміну попередніх, оскільки необхідно наявність спеціального спорядження, костюмів, адміністративної групи, яка займатиметься проведення цієї гри, і навіть підготовка місцевості.

2.За рівнем складності.

Військові ігри. У цій грі існує своя легенда, у розвиток якої необхідно створення особливого світу, його умов, правил і законів, коли поставлені завдання вирішуються силовим методом.

Казкові ігри – це ускладнені військові ігри, у яких є елементи магії. Для таких ігор потрібний більш високий рівень підготовки гравців та організаторської відповідальності.

Історико-етнографічні ігри проводяться за літературними творами та історичними подіями. Підготовка до проведення ігор потребує більш детального підходу як з боку організаторів, так і її учасників.

Інтелектуальні ігри У разі активні дії мінімальні, а учасники мають бути всебічно розвинені.

3. За тимчасовою ознакою.

Цільові ігри, основною характеристикою яких є те, що команда, яка досягла поставленої мети, визнається переможцем і гра вважається завершеною.

Ігри обмежені за часом. Основним завданням яких є досягнення мети кожним гравцем за певний час.

Нон-стоп. Ігри, створювані за певним сценарієм, які можна грати нескінченно, т.к. немає логічного кінця.

Участь співробітників у рольових іграх може бути як пасивна, обмежена, так і вільна.

Кожне підприємство вибирає собі потрібну гру, прагнучи згуртувати колектив, де згуртованість сприймається як найважливіша характеристика трудового колективу і перебуває під постійним контролем керівництва організації.

Нафтова компанія "Роснефть" широко використовує інтелектуальні ігри. У березні цього року провела ділову оцінну гру для молодих спеціалістів компанії Лідери зростання.

Гра проводилася у два етапи – перший пройшов 14 лютого у Нафтеюганську, другий – 1 березня у Москві. У двох етапах гри взяли участь близько 140 молодих фахівців із 18 дочірніх компаній «Роснефти», які пропрацювали в компанії не менше двох років.

Захід проводився Департаментом кадрів компанії для виявлення управлінського потенціалу молодих спеціалістів та отримання інформації, на основі якої можливе планування подальшого розвитку молодих спеціалістів. За умовами гри, учасники були раніше знайомі; організатори поставили їх у жорсткі рамки, навмисно сформувавши збірні групи та надавши можливість таким чином порівняти себе з рештою колег. Гравці могли пропонувати свої методи та рішення, що сприяють підвищенню ефективності управління та розвитку компанії «Роснефть» протягом п'ятирічного періоду.

Захід був збудований таким чином, що команди вирішували поставлені перед ними завдання автономно, але до певного часу збиралися у загальній аудиторії та захищали свої версії. Потім проводилися загальні збори, де відзначали найбільш вдалі пропозиції. Потім перед командами ставилася нова мета і групи розходилися, щоб у результаті знову висунути свій, найефективніший вихід із ситуації. У кожній команді були присутні експерти – спостерігачі. Вони фіксували роботу всередині групи та оцінювали учасників.

За словами Владислава Пашина з Фінансового управління ЮНГ, це дуже важливий досвід, за один день членам команди довелося не тільки познайомитися, а й стати однодумцями. Обмінюючись думками, ідеями, потрібно було за короткий час знайти та запропонувати своє рішення поставленого перед ними завдання. Спочатку виникали деякі складнощі у спілкуванні, тому що в мікроколективі підібралися дуже різні люди. Кожен із них мав свій погляд, своє бачення проблеми. Складно було по-справжньому об'єднатися, дійти єдиної думки, але згодом це вдалося. Незважаючи на те, що в запропонованих рішеннях були повтори, проте, висловлювалися дотепні пропозиції, що заслуговують на увагу. Було відзначено деякі перспективні ідеї, пов'язані з розвитком персоналу. Це непроста тема, і судження з боку були дуже доречними.

На думку організаторів, ділова гра виправдала очікування, оскільки. Пряме спілкування з колегами з інших дочірніх підприємств, обмін думками та досвідом вирішення проблем сприяли генерації нових ідей, спрямованих на вирішення проблем холдингу.

За словами одного з учасників, ділова гра допомогла «відчути корпоративний дух» та визначити власний потенціал. Отримати навички «правильної» роботи у команді та презентації своїх проектів. Гра розвиває вміння працювати у команді – викладати думки, відстоювати свою думку.

Експерти – спостерігачі високо оцінили цей захід, оскільки прозвучали дуже цікаві думки щодо залучення додаткового капіталу до компанії, пропонувалися ідеї щодо відкриття пенсійних фондів, банків. «Родзинки» ідей мали кожен учасник.

Робота з молодими фахівцями ведеться у компанії регулярно. Це майбутнє компанії, якому завжди приділяється особлива увага з боку керівництва. Ділова гра дала кожному можливість виявити свій лідерський потенціал. В результаті молоді фахівці потрапляють у фокус уваги керівництва не лише на рівні підрозділу.

6. Діяльність керівника з управління трудовим колективом

Важливим елементом діяльності організації є правильне управління трудовим колективом, оскільки без мети організації нічого очікувати досягнуто. У разі ринкової економіки гаслом організації є: «Кадри вирішують все», інвестиції у кадри стали довгостроковими.

Проте щоб діяльність колективу була результативнішою, існував сприятливий морально – психологічний клімат, йому необхідний грамотний керівник, оскільки він координує і об'єднує.

Управління – це внутрішня рушійна сила організації, що забезпечує її продуктивну життєдіяльність. Управління реалізується через такі функції, як планування, організація, координація, мотивація та контроль.

Управління персоналом – це вплив керівника на членів колективу, здійснюване цілеспрямовано і безперервно з досягнення поставлених целей. Визначення цілей, принципів, завдань і методів управління колективу є теорією з управління персоналом, основним завданням якої є розробку сукупності методів управління.

Особливим об'єктом управління є персонал, який можна як особистість, колектив чи групу.

Індивідуальна кадрова робота, тобто. управління особистістю, що передбачає розвиток особистісних якостей працівника. Під керівництвом колективом розуміється вплив попри всі взаємовідносини, які усередині колективу. Управління групою – це вплив людей на формальному і неформальному рівні.

Об'єкти системи перебувають у постійному зв'язку одне одним. В результаті виникають різні процеси руху кадрів як усередині підприємства, так і за його межами. До таких процесів відносяться перехід з посади на посаду, з колективу в колектив, з підрозділу в підрозділ, з підприємства на підприємство, зростання кваліфікації, посадове зростання працівників. Поруч із слід назвати низку інших процесів: зміна професійно-кваліфікаційної структури зайнятих, вдосконалення організаційної структури, поліпшення психологічного клімату у колективі, інші соціально-економічні процеси, дозволяють поставити ряд елементів управління трудовим колективом на режим самоврядування тощо.

Методи керування персоналом.

Методами управління персоналом називають способи на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі виробництва.

Існує три методи управління:

Адміністративний, спрямований на таку мотивацію поведінки, яка стимулює до дисципліни, почуття обов'язку, прагнення індивіда працювати у цій організації. Відрізняється характером впливу, тобто. будь-яке розпорядження чи наказ обов'язковий до виконання. Для нього властива відповідність правовим нормам та актам вищого керівництва. Цей метод заснований на владі та дисципліні відомий як «метод батога».

Економічний, заснований на матеріальному стимулюванні трудового колективу та його окремих членів. Базується на класичному застосуванні економічних законів та за впливом характеризується як «метод пряника».

Морально - психологічний, заснований на застосуванні соціального механізму та індивідуального підходу (потреби особистості).

Соціологічні методи базуються на способах мотивації суспільного впливу на людей через "думку колективу". Психологічні методи ґрунтуються на знанні психології людини, її душевного внутрішнього світу та відомі як "метод переконання".

Найважливішою тенденцією науки про управління є системний підхід, який розглядається як сучасний спосіб управлінського мислення, що дозволяє уявити цілісно та комплексно управління організацією та її підсистемами у складному ринковому середовищі. Застосування системного підходу дає можливість розкрити внутрішню будову системи управління людськими ресурсами як цілісної системи, що складається із трьох взаємозалежних підсистем управління формуванням, використанням та розвитком людських ресурсів в організації. Основна мета системи управління людськими ресурсами - забезпечення якісного та раціонального формування, освоєння та розвитку людських ресурсів для досягнення економічної ефективності та конкурентоспроможності організації. Управління людськими ресурсами у сучасних організаціях здійснюється у процесі виконання певних цілеспрямованих дій (функцій управління), які взаємопов'язані між собою та утворюють структуру кадрової служби як самостійного функціонального підрозділу підприємства.

Доцільно системі управління персоналом використовувати результативність праці як об'єкт управління, т.к. це обумовлено рядом позицій:

1. Повинні бути чітко визначені критерії результативності та їх кількісне вираження в економічних показниках, основою чого є найчастіше різні норми і нормативи.

2. Повинна бути встановлена ​​точна залежність між трудовими зусиллями працівника та економічними результатами організації. Для персоналу, зайнятого основними видами діяльності та безпосередньо виробляє кінцевий продукт, це цілком можливо. Але залишається велика частка працівників, результативність праці яких залежить від багатьох факторів, у тому числі й не залежних від їх трудових зусиль.

3. Використання результативності праці як об'єкта управління персоналом передбачає його передбачуваність у межах чітко заданих технологій роботи. Але сучасні закономірності розвитку показують зростання частки таких видів праці, де результат непередбачуваний, яке досягнення залежить від особистісних якостей працівника.

4. Результативність багатьох видів праці проявляється лише після певного часу. Тому, використовуючи цей об'єкт управління, поза управлінських впливів залишається лише праця працівників, чиї результати можна оцінити лише опосередковано чи у віддаленій перспективі, а використання показників результативності конкретних працівників може у деяких випадках суперечити цілям організації.

5. Орієнтація на результативність праці спонукає у працівників прагнення виконання нескладних функцій, які приносять швидкий ефект.

6. Досягнення однієї й тієї ж результату можливо різними шляхами, зокрема з використанням неефективних методів.

Виділення результативності як цільового об'єкта управління персоналом в організації означає, що:

1. При плануванні потреби у персоналі, необхідно розрахувати, скільки працівників потрібно підприємству задля досягнення необхідних економічних результатов;

2. При відборі персоналу необхідно враховувати здатність кандидата виробляти необхідний обсяг продукції;

3. При адаптації необхідно приділити особливу увагу професійній адаптації;

4. При розвитку персоналу враховуються якості, які слід розвивати для підвищення працездатності;

5. При оцінюванні враховується результативність праці працівника;

6. При організації праці необхідно організувати робоче місце, визначити склад функцій збільшення економічних результатів праці працівника та ін.

Сутність результативності праці як об'єкта управління – у безумовному пріоритеті у системі управління персоналом економічної сторони трудової діяльності.

Основні правила, принципи роботи із трудовим колективом.

Існує безліч принципів роботи з колективом, розглянемо основні:

бюрократія – переважання центральної ланки управління (адміністрації) над основною частиною колективу для суворого виконання нормативних документів організації.

Гнучкість управління характеризує підлаштовуваність адміністрації до змін цілей колективу та умов його роботи.

дисциплінованість – усі члени трудового колективу виконують нормативи внутрішнього трудового розпорядку, а керівники використовують належні санкції до порушників дисципліни.

єдиноначальність - вся влада сконцентрована в руках керівника, а працівник у свою чергу зобов'язаний виконати та звітувати за виконану роботу.

колегіальність – керівники співпрацюють у тісному контакті один з одним, беручи участь у виробленні найважливіших рішень.

кооперація - система управління колективом, яка забезпечує максимальне поділ та спеціалізацію процесів вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною.

корпоративність - сукупність всіх інтересів різних категорій персоналу у забезпеченні єдності задля досягнення спільних цілей.

оперативність - своєчасність прийняття належного рішення щодо аналізу та вдосконалення системи управління, для попередження та усунення конфліктів у колективі.

Основні напрямки діяльності, пов'язані з управлінням персоналом:

створення системи управління кадрами;

планування кадрової роботи;

проведення маркетингу персоналу;

встановлення потреб організації у кадрах;

встановлення кадрового потенціалу організації;

оснащення системи керування, таке як правове, технічне, інформаційне;

аналіз роботи підрозділів організації;

аналіз працездатності та покращення системи управління.

Аналіз системи управління персоналомдля підприємства НК «Роснефть».

На цьому підприємстві застосовуються адміністративні, економічні та морально - психологічні методи управління персоналом.

Адміністративні методи передбачають – розробку посадових інструкцій, встановлення санкцій та заохочень, видання наказів, відбір та розподіл кадрів. Обов'язки розробки даного методу покладено президента і правління, на начальників відділів і служб.

Економічні методи мають на увазі – аналіз, ціноутворення та планування, дані обов'язки покладені на співробітників бухгалтерії та фінансовий відділ.

Морально - психологічні методи - аналіз та створення сприятливого клімату в колективі, стимулювання ініціативи. Цей метод використовує керівник та безпосередньо співробітники колективу.

Управління у «Відділі маркетингу і реклами» засноване на ліберально – демонстраційному стилі, у якому керівник дає свободу дій своїх підлеглих, у межах заданого проекту, провокує здорове суперництво між колегами задля досягнення максимального результату діяльності, що у цьому колективі особливо необхідно.

У колективі цього відділу розподілені неформальні ролі, такі як: емоційний лідер, діагност, інтегратор.

Робота керівника з колективом ґрунтується на наступних принципах:

Винагорода – ґрунтується на результатах праці кожної людини та всього трудового колективу загалом.

Гнучкість – має на увазі пристосовуваність керівника до змінних цілей колективу та умов його роботи.

Комфортність – управління персоналом забезпечує максимальну зручність для творчих процесів у трудовому колективі.

Для колективу відділу застосовують матеріальну та нематеріальну мотивацію. До матеріальних - відносять зарплату, премії та різного виду персональні надбавки. До нематеріальних – соціальні пільги, такі як оплата проїзду, дитячі новорічні свята, мобільний зв'язок та медичне страхування, корпоративні заходи.

Незважаючи на грамотне керівництво, в колективі все ж таки трапляються конфлікти, найчастіше це творчі конфлікти (міжособистісні), що виникають у процесі роботи.

У відділі члени колективу – люди різноманітні, різного віку, із різним рівнем кваліфікації. Велика увага приділяється молодим фахівцям.

У Компанії створено поради молодих спеціалістів та інститут наставництва, що забезпечує ефективну систему управління процесом адаптації молоді до ПК «Роснефть». Крім того, організовано навчання та розвиток молодих співробітників, а також створено умови для їхнього кар'єрного зростання. Плануючи свій розвиток, НК «Роснефть» прагне залучати молодих талановитих співробітників і вже сьогодні дбає про тих, хто прийде працювати через п'ять-десять років. У Компанії створено програму довузівської підготовки в рамках спеціалізованих «Роснефть – класів».

Крім того, Роснефть взаємовигідно співпрацює з провідними вищими навчальними закладами Росії: Російським державним університетом нафти та газу ім. Губкіна, Уфімським державним нафтовим технічним університетом, Тюменським державним нафтогазовим університетом, Санкт-Петербурзьким державним гірничим інститутом, Кубанським державним технічним університетом, МДУ ім. М. В. Ломоносова та ін.

Компанія постійно удосконалює навчально-методичну та матеріально-технічну базу вузів-партнерів відповідно до сучасних вимог, надає спонсорську допомогу, організовує стажування професорсько-викладацького складу вузів на підприємствах НК «Роснефть», виплачує корпоративні гранти викладачам.

У НК «Роснефть» розроблено систему корпоративних та соціальних стипендій, що сприяє формуванню резерву майбутніх фахівців. У 2007 р. таку стипендію отримували 28 студентів. Найбільш перспективні студенти та випускники запрошуються спочатку на виробничу практику, а потім – на постійну роботу у Компанії.

Компанія цінує свої кадри, якщо отримує від них високу віддачу, та прагнути підтримувати їх не тільки на роботі, а й соціально. Найбільшу віддачу приносять продумані інвестиції у кадри та їхнє навчання.

Організаційні. Керівник цього відділу використовує ліберально – демонстраційний стиль керівництва, негативними моментами, якого є хворий дух суперництва, спровокований керівником, що негативно позначається на результатах роботи.

Формальні. У системі відносин «керівник – підлеглий» найчастіше відбувається делегування повноважень. Це дає можливість членам колективу брати участь у прийнятті рішень та здачі готової роботи, але це не завжди доречно, оскільки іноді розуміється, як небажання керівника приймати він відповідальність за виконану роботу.

Психологічні. Система мотивації та оплати праці, цьому підприємстві, чітко сформульована. Проте співробітникам цього відділу приємно було б почути усну подяку з вуст свого керівника, що неодмінно вплинуло б на стан морально-психологічного клімату у колективі.

Висновок

Вивчивши спеціальну літературу та проаналізувавши кадрову політику підприємство НК «Роснефть» можна зробити такі висновки:

Трудовий колектив є основним осередком, який об'єднує всіх працівників організації задля досягнення певної мети.

Формування висококваліфікованих трудових колективів є вирішальним чинником результативності виробництва та високоякісної конкурентоспроможної продукції.

Для якіснішого підбору кадрів організації необхідно визначитися з джерелами набору персоналу.

Якість роботи колективу багато в чому залежить від налагодженої системи мотивації як індивідуальної, і колективної.

Для ефективної роботи трудового колективу, передусім, необхідно створити сприятливий морально – психологічний клімат серед його членів.

Одне з основних завдань керівника - згуртування трудового колективу, що є певним процесом розвитку внутрішньогрупових зв'язків.

Важливим елементом діяльності організації є правильне управління трудовим колективом, оскільки без мети організації нічого очікувати досягнуто.

Отже, формування високопрофесійного трудового колективу, створення особливого морально – психологічного клімату досить складне завдання керівника.

Однак, незважаючи на деякі недоліки, керівнику «Відділу маркетингу та реклами» вдалося зібрати та згуртувати висококваліфікованих фахівців, що може його охарактеризувати як професійного керівника.

Список використаних джерел

1.І.К.Макарова «Управління персоналом» Інститут міжнародного права та економіки імені О.С. Грибоєдова. Москва 2006

2.А.М. Каракін «Управління персоналом. Іванове 2005.

3. Бичкова А.В., "Управління персоналом", Пенза 2005.

4. «Теорія управління персоналом», І. Б. Дуракова, Воронеж 2004.

5. «Управління персоналом організації», А.Я. Кібанова 1997.

6. А. С. Большаков "Менеджмент", Санкт - Петербург 2000.

7. Статут відкритого акціонерного товариства «Нафтова компанія «Роснефть»

І.К.Макарова «Управління персоналом» Інститут міжнародного права та економіки імені О.С. Грибоєдова. Москва 2006

А.М. Каракін «Управління персоналом. Іванове 2005.

Статут відкритого акціонерного товариства «Нафтова компанія «Роснефть»

"Управління персоналом", Бичкова А.В., Пенза 2005.

Менеджери знають, наскільки впливає соціально-психологічний клімат організації на продуктивність праці працівників. Тому важливого значення має управління відносинами у трудовому колективі. Якщо правильно керувати відносинами серед колег, це позитивно вплине на загальні результати бізнесу.

Характеристики колективу та зв'язків у ньому

Успішність бізнесу має пряму залежність від якості та ефективності використання всіх трудових ресурсів. Це означає, що краще здійснюється керівництво персоналом, тим вище дохід організації.

Кожен трудовий колектив має певні внутрішні властивості:

1. загальна мета, яка об'єднує всіх членів компанії)
2. оформлення організаційних питань має працювати на основі соціальних інститутів)
3. має бути виділена суспільна та політична значимість вашого колективу)
4. дуже важливе місце займають рівень співпраці між колегами та якість взаємодопомоги)
5. колектив має бути об'єднаний за соціальними та психологічними ознаками.

Можуть спостерігатися різні стадії згуртованості колег:

• Орієнтаційна стадія. Має характерну особливість поєднання різних людей спільною метою та ідеєю, а також завданнями. На такій стадії кожен із колег намагається в колективі знайти себе.
• Взаємноадаптаційна – це етап, під час якого в усіх членів колективу сформовані загальні настанови поведінки у трудовому колі завдяки організованій роботі керівництва чи з допомогою самоорієнтації у колективі кожного працівника.
• Згуртованість та консолідації в колективі. Це найзріліший рівень взаємин серед колег. У таких трудових колективах формуються певні групи за загальним цілям та інтересам. Завдяки злагодженій роботі досягається високий рівень працездатності команди загалом.

Перед формуванням колективу керівники мають допомогти створенню соціальних кіл у цьому трудовому соціумі. Основною особливістю керівника є неупереджене ставлення до кожного підлеглого та допомога в адаптації новачкам у трудовому колективі. Колеги будуть ставитись до такого керівництва з розумінням та повагою.

Соціально-психологічний клімат у колективі

Сприятлива атмосфера, з довірою, повагою, поінформованістю з приводу важливих проблем, чуйністю та взаєморозумінням – коли в наявності такі трудові відносини в організації, у працівника розвинена потреба у сумлінній праці та якісному виконанні завдання.

Несприятливий клімат характеризується пасивним ставленням колег друг до друга, високим рівнем виникнення конфліктів у колективі, сухістю спілкування. Непостійний – ризик виникнення конфліктів між співробітниками.

На управління соціально-трудовими відносинами впливає безліч факторів, таких як вид та методи керівництва. Тому досвідчений керівник має результативно діяти на підлеглих, вміти керувати організаційними та економічними процесами, що відбуваються у колективі.

Головні проблеми при управлінні відносинами у колективі:

• Некваліфіковані працівники. Результативний колектив – це лише така група людей, де кожен найкраще робить свою справу, при цьому вирішуючи спільне завдання.
• Несприятливий мікроклімат. У колективі люди мають різні уподобання, характери, погляди. Їх об'єднують не лише спільну справу, а й емоції. Одна з ознак хорошого мікроклімату в групі – це відданість справі, високий рівень взаємної допомоги, а також натуральний стан колективу, що результативно функціонує. Недовіра один до одного роз'їдає колектив.
• Нечіткість цілей. Якщо немає зрозумілого бачення спільної мети, то деякі члени команди не зможуть зробити свій внесок у спільну справу. Так, вивчення підприємств з економічних велетнів – навіть Японії – показало, що й успіх багато в чому визначено присутністю ділової мотивації, тобто сукупності основних цілей і завдань. Ці цілі безпосередньо виражають для трудящих підрозділів як поглядів заняття, правил і навіть закликів, та був незмінно і вміло наводяться до розуму та емоцій всіх сотрудников.
• Незадовільні результати праці. Буває, що хороший мікроклімат, значна обізнаність співробітників не дають необхідних результатів. Невезіння, зазвичай, надає демотивуючий впливом геть членів колективу. Завдання начальника у такому разі – допомогти моральному духу співробітників, пропонувати належні стимули для активізації праці робітників.
• Неефективність методів підготовки та прийняття рішень.

Види управлінських відносин

Залежно від цього, наскільки у створенні розвинений той чи інший вид управлінських відносин, можна будувати висновки про ефективність виробництва.

Відносини централізму та самостійності

При централізмі вищестоящі органи управління визначають діяльність нижчестоящих, як, наприклад, у відносини держави та галузей, галузей та підприємств, підприємств та відділів.

Самостійність передбачає, що суб'єкти діяльності можуть самі визначати свої завдання, але така робота має бути спрямована на досягнення спільних цілей.

Відносини координації та субординації

Субординація передбачає підпорядкування вищестоящим структурам нижчестоящих, спуск директив «згори». Координація дає більше можливостей, аби відстоювати свої інтереси під час виконання спільної діяльності. Головним показником координації є адаптація суб'єктів до потреб один одного.

Відносини відповідальності

Мають на увазі виконання прав та обов'язків суб'єктів повною мірою. Реалізуються відносини відповідальності, наприклад через залежність результатів роботи від правильності прийнятих управлінських рішень. З'являються вони в результаті вимог, які сторони (співробітники та керівник) висувають одна до одної. Закріплюються такі відносини через нормативні документи, інструкції, неформальні правила, системи заохочень та санкцій.

Управління відносинами у трудовому колективі: принципи

На результати плідної роботи кожної організації дуже впливає управління відносинами між колегами.

Взаємини роботодавця та трудового колективу з соціальних питань, з питань колективної участі працівників в управлінні організацією, з питань охорони праці та багатьох інших регулюються такими нормативно-правовими актами, як статут організації, колективний договір, Трудовий кодекс РФ та інші законодавчі акти.

Повноваження, що встановлюються цими документами, абсолютно не залежать від форми власності підприємства та його організаційно-правової форми.

За успішного управління трудовим колективом необхідною умовою є робити певний вибір. Існує традиційний підхід до процесу управління трудовими відносинами та підхід tqm. Їх відмінності полягають у наступному.

Традиційний підхід

У цьому підході колектив працівників має характеризуватись відданістю компанії, підтримкою її цінностей, задоволеністю роботою, а також високими результатами праці. Компанія – це замовник, а працівники – виконавці.

Підхід TQM

З погляду такого підходу постачальником виступає сама компанія, а працівники, навпаки, – це замовники. Головною метою менеджера в цьому випадку буде дізнатися про потреби працівників і надати їм можливість реалізувати ці потреби.

Мотивація

Від того, якою мотивацією працівник керується при виконанні роботи на підприємстві, залежатиме його трудова поведінка.

Мотивація у кожного різна і залежить від того, чого людина потребує, які в неї цінності, пріоритети, бажання, мотиви. Інтереси формуються з урахуванням певних потреб. Мотиви та цінності утворюються під впливом різноманітних інтересів, на формування яких безпосередній вплив надають психологічна обстановка в колективі, самооцінка та оцінка керівництва до співробітника, різноманітні стимули та заохочення у роботі. Мотиви та цінності мають вплив один на одного. Саме від них залежить, яким буде формування трудової поведінки.

Від того, яку винагороду отримає працівник за виконану роботу, залежить кількість вкладених у неї зусиль. Щоб досягти максимального результату в роботі, людині потрібно отримати як моральне задоволення від роботи (самореалізація, усна похвала керівництва, повага в колективі), так і матеріальне (належний рівень оплати, премія, можливість просунутися кар'єрними сходами).

Якості керівника

Багато людей, стаючи на керівні посади, схильні забувати той факт, як після їхнього призначення складаються відносини в підлеглому колективі. Це питання є досить важливим у час, оскільки спокій у колективі – це успіх фірми, та її прибутковість надалі. Також не слід ігнорувати момент взаєморозуміння в групі людей, тому що цей аспект може вплинути і на прийняття колективом нового начальника, і на багато інших негативних факторів, які безпосередньо відбиватимуться на роботі компанії. Адже настрій людини залежить від психологічної атмосфери у колективі, ставлення працівників та керівництва один до одного.

За своїм соціальним статусом керівник, звичайно, перебуває вище, ніж підлеглі, але ті мають перевагу – чисельність. Як показує практика, таким групам протистояти та адекватно керувати ними досить складно. Вчені таке співвідношення розглядають як принцип індивідуальності та принцип колективності. За всіма показниками колективність завжди виграє в індивідуальності, тому що при такому системному підході з колективу випадають різні так звані вискочки і акцент робиться на усередненні людського потенціалу, ретельніше розвивається робота в команді.

Тенденція такого формату є досить шкідливою і небезпечною для суспільства в цілому, тому що споконвічно творчий розвиток у людини зупиняють, не дають їй розвиватися як особистості та показувати результати своєї роботи. Багато хто з нас знає той факт, що чим яскравіша і багатша індивідуальність у колективі, тим розвиненіший сам колектив. Тому основним питанням для досвідченого молодого керівника є якісна здатність вміло проникнути до колективу між протиборчими особистостями «я» і «ми» та налагодити між ними тісні, взаємовигідні відносини на довгий час.

Лідерство є основною складовою керівництва. Щоб забезпечити організації успішне кар'єрне зростання, необхідно мати надійного керівника, який має всі якості лідера. Ефективність управління відносинами колективу залежить від функцій, виконуваних керівником. І. Ансофф перерахував основні функції, які має виконувати керівник організації:

1. лідер, який має повагу з боку колег і вміє вплинути на підлеглих)
2. функція адміністратора передбачає вміння стежити за виконанням роботи, ставити цілі та контролювати їх досягнення, дотримання порядку та встановлених норм)
3. як планувальник лідер повинен стежити за зміною тенденцій, думати про розвиток організації, плани на майбутнє, концентрувати сили та ресурси на основні напрямки роботи, а також мати здатність аналізувати становище організації та приймати необхідні рішення для усунення проблем з розвитком організації)
4. у ролі підприємця лідер повинен вміти знаходити нестандартні та оригінальні рішення, брати на себе відповідальність за стан організації та здорово оцінювати ризик, намагаючись уникати його.

Також лідеру доведеться розкривати себе у наступних ролях:

• мислитель - пошук альтернативних рішень проблем, стеження за роботою підрозділів)
• організатор – контроль за співробітниками та виконуваною ними роботою)
• штабний працівник – обробка та складання необхідної документації)
• кадровик - відповідальний за підбір персоналу)
• вихователь – мотивація та підтримка співробітників)
• постачальник - постачання всього необхідного для роботи персоналу)
• громадський діяч – веде наради та засідання, налагоджує контакти з іншими організаціями)
• інноватор – відповідає за постачання свіжих ідей та методів роботи)
• контролер - стежить за дотриманням порядку у колективі)
• дипломат – комунікація коїться з іншими організаціями та його керівниками.

Соціальні функції розкриваються керівника під час виконання різних ролей. Функції керівника можна розділити на дві основні групи:

1. Досягнення командної мети.
2. Турбота про команду та підтримка взаємин між співробітниками. Ця функція має більш глибоке психологічне підґрунтя, оцінка якого допоможе підвищити авторитет керівника в очах своїх колег.

Одним із ключових завдань організації ефективної роботи будь-якого підприємства стає вибір керівника. Запорука успіху менеджменту лежить в особистісних якостях потенційного претендента, спеціальних знаннях та досвіді. Тільки комплекс усіх цих складових дозволить "виростити" ефективного керівника.

Важливе значення має навичка вміло користуватися психологічними методами та прийомами. Не секрет, що серед менеджерів найвищого рівня чимало людей із явно недостатньою освітою. Компенсується це лідерськими якостями та вмінням керувати колективом. Але це не звільняє основний контингент керівників середнього та малого рівня постійного вдосконалення кваліфікації шляхом проходження різноманітних освітніх програм.

У будь-якому разі ефективність керівництва визначається результатами підприємства та економічної доцільності прийняття рішень. Механізм управління який завжди лежить лежить на поверхні. Навпаки, найчастіше баланс інтересів роботодавця та виконавця за правильного керівництва матерія надзвичайно тонка і непомітна. Хороший керівник – це насамперед творча особистість, віддана справі, якою займається.

Давно помічено, що, домігшись хороших результатів на одному місці, а потім змінивши його, успішний керівник і на новій посаді з великою ймовірністю зможе організувати процес у потрібному напрямку. Це дозволяє підтвердити факт, що керівник – це професія, а чи не посада. Наявні природні задатки, розвинені освітою та укріплені досвідом, дозволяють особливо цілеспрямованим людям вирішувати поставлені завдання на керівному посту.

• Корпоративна культура

1 -1

Збільшений професійний рівень працівників помітно полегшує організацію та координацію роботи колективу. Менеджер, ґрунтуючись на компетентності співробітників, може делегувати їм частину управлінських функцій, або створювати з відповідних фахівців цільові групи для вирішення складних професійних проблем, або розширити коло питань, вирішення яких можливе на основі самоврядності. Це, звичайно, не скорочує робочого часу менеджера, але звільняє його від рутинної, другорядної за важливістю роботи, дозволяє приділяти більше уваги самому трудовому колективу та кожному працівнику окремо.

Трудовий колектив зможе розкрити свій потенціал повністю в тому випадку, якщо менеджер плануватиме його роботу, починаючи з ротації кадрів і до найменших питань організаційного та мотивуючого характеру. Залежно від виду колективу та його складу менеджер повинен створити надійну та ненав'язливу систему контролю над роботою та виявляти ставлення до справи всіх членів колективу.

Формування колективу

p align="justify"> При формуванні колективу велике значення має вибір розміру, складу колективу, форми і способу взаємозв'язків між його членами. У міру збільшення розміру колективу спілкування між його членами ускладнюється і стає все важче досягати згоди під час вирішення загальних проблем. Вважають, що нижня межа чисельності колективу становить 5-7 людина, верхній - 25-30. Як надто малі, так і надто великі колективи ускладнюють спілкування.

У невеликих колективах часто виникає обстановка психологічної несумісності, і конфлікти, що виникають, мають особливо гостру форму. Тут також може виникнути ситуація панібратства, безпринципності, покровительства. У великих колективах відсутні постійне спілкування та контакти між працівниками, виникають дрібні угруповання, що знижує його цілісність та згуртованість.

Оптимальна чисельність колективу необхідна ще й у тому, щоб керівник мав можливість входити у безпосередній контакт із співробітниками, контролювати їхню діяльність, проводити індивідуальну роботу, своєчасно підтримувати творчу ініціативу.

З цією метою для керівників різних рівнів ієрархії розроблено норми керованості. Так, для начальника цеху рекомендується мати у своєму безпосередньому підпорядкуванні 6-8 осіб, для змінних майстрів у серійному виробництві – 20-30 робітників.

Велике значення має формування складу колективу. Для значної частини колективів оптимальним буде різнорідний їхній склад за віком, статтю, рівнем кваліфікації та освіти.

Такий колектив має великі можливості для обміну досвідом роботи та знаннями. Однак у деяких випадках доцільно створювати однорідніші колективи: чоловічі, жіночі, молодіжні тощо.

p align="justify"> При формуванні первинного колективу необхідно також враховувати психологічні характеристики працівників: їх темперамент, характер та інші.

Це необхідно для комплектування стійких груп, виділення лідерів, підбору керівників, які мають авторитет і здатні впливати на створення здорового морального клімату в колективі. Офіційні права керівників у разі отримають додаткову підтримку.

Працівникам, що знову надходять, необхідно забезпечити звикання (адаптацію) до умов праці та встановлення необхідних контактів з членами колективу.

Необхідно виділити робоче місце, справне обладнання, інструмент, пристрої, матеріали та детально ознайомити новачка з особливостями праці, системою його оплати, чинними правилами та інструкціями. Бажано, щоб безпосередній керівник сам представив новачка та ознайомив його із членами колективу. Для сприятливого проходження процесу адаптації дуже важливим є доброзичливий настрій колективу по відношенню до нового працівника.

Розвиток колективу

У своєму розвитку колектив проходить три основні стадії, що характеризують його з якісного боку.

Для управління конкретним колективом керівник має визначити, який стадії розвитку перебуває колектив зараз, і вибрати стиль управління колективом.

Перша стадія – початкова. Вона характеризує процес створення формальної зовнішньої цілісності колективу. На цій стадії люди придивляються один до одного та до керівника. Керівник, своєю чергою, вивчає особовий склад колективу.

У цей час починається адаптація членів колективу до умов праці, друг до друга, до керівника та її вимогам. У стилі управління керівника переважає вольова сторона. Керівник знайомить колектив із завданнями підрозділу, ближніми та перспективними цілями, розподіляє обов'язки з урахуванням підготовленості та особистих нахилів співробітників, визначає режим роботи та організує його суворе виконання.

Особливу увагу в цей період керівник повинен приділяти контролю над виконанням своїх рішень та завдань. Саме на цій стадії у членів колективу формується почуття відповідальності, точність та акуратність при виконанні роботи.

Керівник також вивчає індивідуальні особливості співробітників, залучає найбільш свідомих та ініціативних до вирішення суспільних завдань колективу.

Друга стадія – диференціювання. На цій стадії на основі спільності інтересів та складу характерів формуються малі групи, різні за своєю орієнтацією до керівника та до завдань колективу. З найбільш свідомих і діяльних людей формується актив, який раніше за інших усвідомлює суспільну значущість завдань колективу, необхідність пред'явлених керівником вимог та надає йому підтримку.

Однак справжньої єдності поки що немає. Добросовісні, але пасивні виконавці дотримуються дисципліни, виконують завдання керівника, але не виявляють ініціативи та активності у підтримці дій адміністрації. Можуть виявитися і дезорганізатори, які негативно налаштовані до роботи та дій керівника.

На цій стадії керівник, спираючись на актив, повинен вести боротьбу з дезорганізаторами та ледарями, формувати громадську думку, активізувати сумлінних виконавців, виховувати високу свідомість у членів колективу. Завершення цієї роботи означатиме перехід на якісно новий рівень розвитку колективу.

Важливою ознакою другої стадії розвитку є збільшення числа рішень, які приймає керівник із залученням підлеглих.

Третя стадія – інтегрування. На цій стадії створюється колектив з єдністю інтересів та цілей, свідомою дисципліною. Усі члени колективу засвоюють вимоги керівника, тепер весь колектив вимагає від кожного.

На цій стадії керівник має змінити тактику керівництва. Якщо на початковій стадії він виступав по відношенню до підлеглих як зовнішня сила, як організатор формування та розвитку колективу, то тепер цю роль перебирає колектив, а керівник є авторитетним представником і виразником його інтересів.

Роль керівника на цій стадії полягає в організації трудових процесів та в тактовному регулюванні соціального життя колективу, у прогнозуванні та визначенні шляхів розвитку колективу.

Стадією інтегрування не закінчується розвиток колективу. Він має розвиватися постійно, у всій повноті своїх функцій, оскільки застій у розвитку призведе до розпаду колективу.

Розглянуті стадії розвитку колективу є типовими, характерними всім колективів. Але темпи та терміни проходження окремих стадій можуть бути різними, оскільки вони залежать від об'єктивних та суб'єктивних умов життя та діяльності колективу.

Тактика керівництва залежно від стадії розвитку має гнучко змінюватись. Керівник, що не розібрався в обстановці, може стати причиною уповільнення розвитку або розпаду колективу.

Висновок

У сучасному світі бізнесу, безперечно, у кожній організації є трудовий колектив. Неважливо велика ця організація або мале підприємство, у кожній існує свій трудовий колектив, який відрізнятиметься за різними параметрами, але нестиме ту саму функцію.

Для того, щоб керувати таким колективом вже давно розроблені методи, створено навчальні посібники для керівників та менеджерів.

Щоб зрозуміти сутність трудового колективу, доведеться спочатку ознайомитися з його поняттям і пізнати який сенс в організації несуть його малі та/або великі групи. Відштовхуючись від цього, буде простіше вивчати конкретний колектив, його внутрішні та зовнішні чинники, його можливості та загрози самого та діючі на підприємство. Однак, щоб грамотно керувати колективом і задати йому потрібний напрямок (мотивацію, стимул) керівництву доведеться відвести увагу і кожному із працівників.

Після формування загальної картини про трудовому колективі можна приступати до вивчення етапу, на якому він знаходиться, а потім застосовувати спеціальні управлінські навички, що відповідають етапу.

Саме завдяки такому комплексному підходу та оптимальному ставленню до трудового колективу в організації може бути налагоджена система його роботи, яка стане стимулом, а надалі призведе до найвищого досягнення результату в організації.

Список литературы

1. Зайцев Г. Н., Черкаська Г. А. Бадхен М. Управління людськими ресурсами. Підручник М. - Вид.: Academia, 2014, 304с. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Молодчик А.М. Молодчик М.Д. Менеджмент. Стратегія, структура, персонал, знання: навчальний посібник/Під. ред. А.М. Молодчик - М.- Изд.: ГУ ВШЕ, 2005, 296 с. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Новохрещенов А.В. Державна кадрова політика. Навчальний посібник/О.В. Новохрещений СибАГС. - Новосибірськ: Вид-во: СІУ РАНХіГС, 2014, 226 с. ;

4. Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Управління персоналом. Підручник та практикум. М. - Вид. Юрайт, 2014, 532 с. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Одєгов Ю.Г. Лабаджян М.А. Кадрова політика та кадрове планування. Підручник та практикум. М. - Вид. Юрайт, 2015, 444с. ISBN 978-5-9916-4830-1.