Головна Курси валют Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами: основні стадії. Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами Цикли розвитку організації

Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами: основні стадії. Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами Цикли розвитку організації

управління людський ресурс персонал

На стадії становлення організації навчання персоналу найчастіше немає такого визначального значення, як у наступних стадіях розвитку організації, якщо час і кошти обмежені. Основний акцент тут адміністратори роблять на залучення вже сформованих і навчених фахівців, а також на формування команди талановитих менеджерів та організаторів виробництва. Для цього часто потрібно встановлення зарплати на рівні не нижче, а часом значно вище, ніж це склалося зараз на ринку праці.

На стадії зростання організації з'являються нові кадрові проблеми, зокрема завдання підтримки рівності в оплаті на внутрішньому ринку праці, підтримки оптимальних співвідношень в оплаті між керівниками та підлеглими, тими, хто вже працює в організації, та новими співробітниками. Рішення, прийняті у період, надають кардинальний впливом геть долю організації, її розвиток. На цій стадії розвитку організації, як правило, роблять серйозні фінансові вкладення у розвиток виробництва, у тому числі в людські ресурси, їх навчання та розвиток, щоб забезпечити значні переваги порівняно з конкурентами. У зв'язку з цим виникає проблема оцінки ефективності та термінів окупності цих вкладень.

На стадії зрілості багато підходів до вирішення кадрових проблем та організаційна культура вже склалися. Це забезпечує організації стабільну ефективну роботу. Водночас саме на цій стадії виникає серйозна небезпека появи застійних явищ у розвитку організації, ослаблення трудової мотивації. Якщо організація не дотримується концепції постійного оновлення та розвитку, вона може зіткнутися у майбутньому із серйозними проблемами економічного та соціального характеру.

Стадія скорочення та реорганізації виробництва (криза), як правило, супроводжується серйозним загостренням трудових проблем, вирішення яких потребує особливих зусиль та цілеспрямованих дій з боку працівників кадрових служб.

Специфіка прийнятих кадрових рішень на окремі періоди існування організації показано в табл. 1.10.

Таблиця 1 Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики у Росії має виходити із те, що кадрову політику необхідно інтегрувати у стратегію розвитку підприємства, враховуючи економічні закони цього розвитку.

Особливості кадрового персоналу організації залежно від стадії життєвого циклу та стратегії розвитку персоналу наведені в таблиці 1.

Слід звернути увагу, що залежно від стадії життєвого циклу і типу кадрової стратегії організації той чи інший напрямок стає провідним чи найважливішим видом. діяльності працівників кадрових служб. Доцільно говорити про зміст кадрових заходів, характерних для відкритого та закритого типу кадрових стратегій. При цьому необхідно враховувати три рівні планування: довгостроковий (стратегічний), середньостроковий (тактичний) та короткостроковий (оперативний).

Таблиця №2 Характеристика особливостей персоналу залежно від стадій життєвого циклу та стратегії розвитку організації

Стадія життєвого циклу організації	Тип стратегії	Коротка характеристика стратегії	Характеристика особливостей кадрового персоналу

Формування організації	Підприємницька	Недостатність ресурсів задоволення зростаючого попиту Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику. Швидке здійснення найближчих заходів – короткострокові плани	Працівники мають бути ініціативними, комунікабельними, новаторами, готовими ризикувати, не бояться відповідальності.
Росорганізації	Стратегія динамічного зростання чи обмеженого зростання	Створення фундаменту стабільного розвитку організації. Зниження рівня ризику. Визначення місії фірми та політики розвитку фірми.	Організаційна-закріпленість персоналу Гнучкість в умовах, що змінюються.
Період стабільного розвитку	Стратегія прибутковості	Збереження існуючого рівня прибутковості. Мінімізація витрат. Низький рівень ризику. Добре розвинена управлінська система.	Припинення найму персоналу. Максимальна результативність персоналу.
	Ліквідаційна стратегія	Продаж активів. Усунення можливих збитків. Падіння прибутку.	Скорочення працюючих. Вузькоорієнтовані працівники. Персонал готовий працювати коротке
Підприємницька стратегія	Скорочення витрат із метою вижити найближчим часом. Заходи, пов'язані із стабілізацією діяльності підприємства. Гнучкість до умов, що змінюються.	Самовідданість персоналу. Готовність персоналу переносити тимчасовий дискомфорт в умовах та оплату праці. Новаторство.

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу, навчання співробітників компанії, планування їх кар'єрного зростання, організація системи компенсацій. Можливість сконцентруватись на конкретних напрямках роботи дозволяє підвищити її ефективність.

Малі підприємства часто не мають змоги утримувати власну кадрову службу. Розробкою та реалізацією кадрових рішень зазвичай займаються перші особи в організації, наприклад, її власник. При цьому позитивним є те, що особа, яка визначає стратегію розвитку організації, одночасно ухвалює стратегічні кадрові рішення, що забезпечують реалізацію стратегії розвитку організації. Добре, якщо власник має достатні знання в галузі кадрового менеджменту та природної інтуїції у цих питаннях. Якщо ж і те, й інше відсутнє, можуть виникати серйозні проблеми та прорахунки у кадровій роботі. Причому на малих підприємствах їх негативний вплив на результати роботи ще очевидніший, ніж у великих організаціях. Наприклад, на малих підприємствах через специфіку роботи персоналу, яка проявляється у тісній взаємодії та взаємозамінності співробітників, пред'являються особливі вимоги до підбору персоналу. Окрім вимог до професійних якостей працівників, дуже важливо, щоб нові співробітники відповідали духу та культурі організації, були прийняті іншими її членами. Адже в малих організаціях кожен співробітник перебуває на увазі в інших. До того ж, кожен співробітник неформально бере участь в оцінці трудового вкладу інших та ступеня відповідності винагороди досягнутим результатам.

Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

Існують різні показники, що характеризують середовище, у якому організація здійснює свою господарську діяльність. У цьому випадку ми зупинимося на трьох найважливіших характеристиках навколишнього середовища, які впливають на управління людськими ресурсами та кадрову роботу.

1. Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу повинна будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.

3. Ступінь складності провадження господарської діяльності залежно від рівня конкуренції у галузі та на регіональному ринку товарів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику над ринком. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. З цією метою широко використовуються огляди зарплат. Інтерес із боку менеджерів із персоналу до них суттєво зростає. Служби управління персоналом іноземних підприємств, здійснюють господарську діяльність у Росії, постійно використовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації.

Кожній із стадій розвитку організації виділяються відповідні цим стадіям конкретні цілі розвитку працівників.

Таблиця №3 Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Стадія розвитку організації	Завдання, що стоять перед організацією	Управління людськими ресурсами
Формування організації	Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії	На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється у спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язків тощо. здійснюють самі керівники. Для функції управління персоналом, як і всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства
	На цій стадії управління персоналом виділяється у самостійну управлінську функцію. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої значущості набувають завдання навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників
	Діяльність з управління людськими ресурсами здійснюється у всіх основних напрямках. Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку співробітників підприємства – кадрового резерву підприємства, цільового розвитку співробітників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення мають дії, спрямовані на мобілізацію співробітників на досягнення стратегічних цілей організації
	Вихід на нові ринки, створення нової продукції чи смерть організації	На цій стадії колосальне значення відіграє пошук та підбір креативних та активних топ-менеджерів підприємства, навчання вищого керівництва, дії, спрямовані на підвищення якості інноваційної діяльності співробітників підприємства – нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо) .п.), скорочення неефективного персоналу тощо.

Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і зрештою припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щоденно. У той самий час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, та оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому широко поширене поняття життєвого циклу організаційяк передбачуваних змін із певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити, що є чіткі етапи, якими проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а чи не випадковими.

Життєвий цикл організації безпосередньо і тісно пов'язаний з життєвим циклом продукції- тимчасовим інтервалом, що включає кілька стадій, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу зміни обсягу виробництва в часі. Слід розрізняти повний життєвий цикл продукції; життєвий цикл продукції у сфері виробництва; життєвий цикл продукції сфері споживання. Повний життєвий цикл продукції включає час створення, тривалість випуску та час експлуатації виробів споживачами. Це поняття використовується для планування маркетингу та постачальницько-збутової діяльності, організації післяпродажного обслуговування виробів, вибору адекватних форм управління та створення необхідних структурних ланок.

Концепції життєвого циклу приділяється велика у літературі з вивчення ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження або формування, зростання, зрілості та занепаду. Організації мають певні виняткові характеристики, які потребують певної модифікації поняття життєвого циклу. Один із варіантів поділу життєвого циклу організації на відповідні часові відрізки передбачає такі етапи.

1. Етап підприємництва. Організація перебуває у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі ще нечіткі, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації у межах організації та її структура залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток механічних контактів та демонструють високі зобов'язання.

3. Етап формалізації та управління.Структура організації стабілізується, запроваджуються правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективність інновацій та стабільність. Органи з вироблення та прийняття рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнено таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає для неї серйозної небезпеки.

4. Етап виробітку структури. Організація збільшує випускати продукцію і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною та відпрацьованою. Механізм ухвалення рішень децентралізований.

5. Етап занепаду. В результаті конкуренції, що скорочується ринку організація стикається зі зменшенням попиту на її продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків та використання нових можливостей. Збільшується потреба у працівниках, особливо найцінніших спеціальностей. Число конфліктів нерідко зростає. До керівництва приходять нові люди, які намагаються стримати тенденцію до занепаду. Механізм вироблення та прийняття рішень централізований.

Основні етапи життєвого циклу організації графічно представлені на рис.

На малюнку частина кривої, має позитивний нахил, відбиває стадії створення, зростання і зрілості організації, інша частина з негативним нахилом – стадія занепаду організації.

При створенні організації, коли творчий процес протікає вільно, проявляється прагнення стабільного та сталого розвитку. При цьому вирішуються два завдання – забезпечення доступу до необхідних ресурсів та оволодіння механізмом конкуренції. Ключову роль тут відіграє аналіз ситуації, отримання об'єктивної інформації

Головним же критерієм при виборі типу управління має бути підтримання стабільного балансу між сталістю та нововведеннями, здійснення ефективної діяльності в сьогоденні з одночасним плануванням майбутнього.

Зрілість організації у тому, що акцент робиться на ефективність інновацій і стабільність, збільшується випускати продукцію і розширюється ринок надання послуг, керівники виявляють нові можливості організаційного развития. Усе це націлюється забезпечення стратегічної дієздатності організації, збереження і зміцнення сталого становища над ринком. На стадії зрілості особливо важливо періодично та своєчасно коригувати структуру управління організації, скасовувати органи, які виконали своє завдання, своєчасно вводити в структуру нові підрозділи, йти на створення тимчасових цільових структурних одиниць для вирішення певних проблем, виділяти фахівців для аналізу стану справ та розробки перспектив розвитку і т.п.

Концепція життєвого циклу свідчить про найбільш характерні симптоми розвалу організації, що виявляються стадії занепаду. До них, зокрема, належать:

Зниження попиту посилює конкуренцію та ускладнює її форми;

Збільшується конкурентна сила постачальників;

Підвищується роль ціни та якості у конкурентній боротьбі;

Зростає складність управління приростом виробничих потужностей;

Ускладнюється процес створення товарних інновацій;

Знижується прибутковість.

Адачі та функції служби управління персоналом Служба управління персоналом є функціональним підрозділом, безпосередньо не беручи участі в основній діяльності, забезпечує нормальне функціонування організації. Служба управління персоналом - сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління підприємством разом із зайнятими у яких посадовими особами, покликаними управляти персоналом у межах обраної кадрової політики. Робота служб персоналу має два напрями: тактичний та стратегічний. У межах тактичного напрями здійснюється поточна кадрова робота з формування трудових ресурсів. Суть кадрової роботи у цьому напрямі полягає у визначенні того, що конкретно, ким, як і за допомогою чого має робитися на практиці зараз у сфері управління персоналом. Вирішення цих повсякденних завдань ґрунтується на адміністративних методах. Стратегічне напрям роботи служб персоналу спрямовано формування кадрової політики організації, тобто системи теоретичних поглядів, ідей, вимог, практичних заходів у сфері роботи з персоналом, її основних форм і методів. Функції управління персоналом - це конкретні види управлінських робіт, які утворюють циклічний процес управління персоналом. Функції служби управління персоналом визначають її організаційну структуру. Є кілька підходів до класифікації функцій управління персоналом. За спрямованістю роботи з персоналом: 1. Соціальна функція. Відбивається у забезпеченні зайнятості, безпечних умов праці, охорони праці. 2. Нормативна чи регулятивна. Виявляється у встановленні умов праці, дотриманні трудового законодавства, правил охорони праці, вирішенні трудових спорів. Ця функція випливає із становища служби персоналу як системи врегулювання конфлікту між інтересами організації та інтересами працівників та інших суб'єктів управління персоналом. 3. Виховна. Відбивається у методах мотивації працівників. 4. Інформаційно-аналітична. Полягає в інформаційному забезпеченні діяльності організації. 5. Контрольна. Дозволяє службі персоналу відслідковувати ситуацію як усередині організації, і ринку праці. За характером виконуваної роботи: Функція діловодства (підготовка наказів з особового складу, ведення табельного обліку та інші функції). Адміністративна діяльність (прийняття основних законодавчих положень у сфері організації та оплати праці, укладання колективних договорів). Працевлаштування (прийом на роботу, ознайомлення з робочим місцем, переведення). Функції розвитку персоналу (підготовка, оцінка кадрів, керування кар'єрою співробітників). Функції підтримки та стабілізації персоналу (матеріальна винагорода, соціальні питання). Група різнорідних функцій – управління дисципліною, умови праці та ТБ, контроль за трудовими відносинами. Зазвичай називають такі основні функції кадрової служби середнього та великого підприємства: забезпечення кадрами; підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів; - Оформлення трудових правовідносин; організацію оплати праці; виявлення соціальної напруженості в колективі та зняття її; - розвиток відносин із органами робочого самоврядування; координацію роботи зі стабілізації умов праці та дотримання техніки безпеки; забезпечення кожного підрозділу організації кваліфікованими кадрами. У таблиці наведено основні типові функції та завдання служби керування персоналом. Функції Зміст завдань у функціональному блоці Визначення потреби у персоналі Планування якісної потреби у персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби у персоналі. Планування кількісної потреби у персоналі. Забезпечення персоналом Отримання та аналіз маркетингової (в галузі персоналу) інформації. Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка. Розвиток персоналу Планування та реалізація кар'єри та службових переміщень. Організація та проведення навчання. Використання персоналу Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до праці. Упорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу. Мотивація результатів праці та поведінка персоналу Управління змістом та процесом мотивації трудової поведінки. Управління конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплата праці, участь персоналу у прибутках та капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групова організація та соціальні комунікації, стиль та методи керівництва, регулювання робочого місця. Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом Правове регулювання трудових взаємин. Облік та статистика персоналу. Інформування колективу та зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики. Сучасні служби персоналу спрямовані реалізацію інноваційних функцій, до яких ставляться: = визначення потреби у персоналі, як у поточний період, і на перспективу; = Розробка розділу «Персонал» бізнес-плану організації; = атестації робочих місць та розробки професіограм; = розробка систем перевірки професійних та особистісних якостей претендентів на зайняття вакантної посади; = планування кадрового резерву та кар'єри працівників; = дослідження щодо виявлення мотивації працівників до праці; = розвитку інноваційної поведінки та творчого рівня працівників; = дослідження з метою створення ефективних робочих команд; = аналіз причин та врегулювання трудових конфліктів та ін. 2. Кадрова служба у системі управління персоналом Організаційна структура служби управління персоналом Організаційна структура системи управління персоналом - сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб. Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можна розглядати у сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце та роль зазначеної служби у загальній системі управління організацією визначаються місцем та роллю кожного спеціалізованого підрозділу з управління персоналом та організаційним статусом його безпосереднього керівника. У найзагальнішому вигляді можна виділити чотири групи факторів, які необхідно враховувати під час створення проекту організаційної структури: 1) зовнішнє середовище та інфраструктура, в якій діє організація; 2) технологія робіт та тип спільної діяльності; 3) особливості персоналу та корпоративної культури; 4) прототипи і вже існуючі, і які показали себе ефективними організаційні структури аналогічних організацій. Вихідними даними для побудови організаційної структури управління є: - Розрахунок числа рівнів управління; - Розрахунок чисельності персоналу; - Типові структури управління. При побудові організаційної структури необхідно дотримуватись наступних принципів: Гнучкість. Характеризує здатність швидкої перебудови відповідно до змін, що відбуваються в персоналі та на виробництві. Централізація. Полягає в розумній централізації функцій працівників відділів та служб підприємства з передачею в нижню ланку функції оперативного управління. Спеціалізація. Забезпечується закріпленням за кожним підрозділом певних функцій управління. Нормокерованість. Його дотримання раціонального числа підлеглих у кожного керівника: вища ланка - 4-8 чол., Середня ланка (функціональні керівники) - 8-10 чол, нижня ланка (майстри, бригади) - 20-40 чол. Єдність правий та відповідальності. Означає, що права та відповідальність підрозділів та співробітників повинні перебувати у діалектичній єдності. Розмежування повноважень. Лінійне керівництво забезпечує прийняття рішень щодо випуску продукції, а функціональне керівництво забезпечує підготовку та реалізацію рішень. Економічність. Характеризує досягнення мінімально необхідних витрат на побудову та утримання організаційної структури управління. Під організаційною формою можна розуміти поєднання двох важливих понять: = організаційно-правова форма; = Параметри організаційної структури (тип структури, потужність окремих підрозділів, особливості зміни структури тощо. ). Здатність системи до реакції на оточення, яка визначається як її адаптація, повинна враховуватися при проектуванні організаційної структури та здійсненні виробничої, управлінської та іншої діяльності. Структура управління - це прийнята форма поділу праці системі управління персоналом, яка закріплює відповідні управлінські функції за окремими службами і працівниками. Сукупність всіх функцій та органів управління визначає організаційну структуру системи управління персоналом та виробництвом. Будь-яка організаційна структура, по-перше, включає кількість і види ланок управління на кожному його рівні, по-друге, встановлює взаємне розташування, зв'язки та підпорядкованість цих ланок, по-третє, визначає цілі, завдання, права та обов'язки кожної ланки, перелік та обсяг виконуваних загальних та спеціальних функцій, по-четверте, характеризує чисельність та професійно-кваліфікаційний склад персоналу. У складі кожної системи чи підсистеми можна назвати такі взаємодіючі між собою чинники чи елементи: = люди, працівники, які у виконанні основних завдань організації; = кошти, предмети праці, що є у розпорядженні цього підприємства; = інформація, комунікації, що встановлюють зв'язок між людьми та предметами їхньої діяльності. Основні зв'язки та відносини між елементами структури управління між персоналом та керівниками служб можуть бути двох типів: вертикальні – зв'язки підпорядкування та керівництва, горизонтальні – зв'язки відносин та кооперації рівноправних елементів. Вертикальні зв'язки, у свою чергу, можуть бути лінійними та функціональними. Лінійні зв'язки передбачають обов'язкове підпорядкування з усіх питань управління, наприклад директор - начальник цеху - майстер - робітник, функціональні передбачають підпорядкування за певною групою кадрових проблем, наприклад підбір, навчання, розстановка, оцінка, мотивація та ін. Важливою характеристикою основних зв'язків є масштаб керованості, діапазон та сфера керівництва, що визначаються кількістю підлеглих працівників чи ланок одному керівнику. Для встановлення масштабу горизонтальних зв'язків використовується показник загальної кількості працівників чи ланок, із якими відбуваються необхідні контакти у процесі управління. Послідовність проведення заходів щодо створення служби персоналу З метою оптимізації фінансових та тимчасових витрат при формуванні служби персоналу можлива наступна послідовність роботи. 1. Провести загальну діагностику ефективності функціональної взаємодії між структурними підрозділами організації та вибірковий аналіз ділового потенціалу певних категорій працівників, виявити «больові точки», що вимагають першочергового «лікування» за допомогою новоствореної служби управління персоналом. 2. На основі отриманої інформації зробити порівняльний аналіз реального стану організаційної культури з наявним у керівництва уявленням про її рівень, виробити план першочергових та перспективних заходів щодо приведення у відповідність організаційної культури зі стратегічними цілями підприємства. 3. Здійснити коригування запропонованої організаційно-штатної структури служби персоналу та деталізацію обсягу фінансових витрат на її створення та забезпечення ефективного функціонування. 4. Підібрати додатковий персонал для служби та навчити спеціально виділених співробітників (за потреби) сучасним технологіям вивчення ділового потенціалу персоналу та його «націлювання» на досягнення цілей організації. Формування оргструктури СУП включає такі этапы: = структуризація цілей системи управління персоналом; = Визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи; = формування складу підсистем оргструктури; = Встановлення зв'язків між підсистемами оргструктури; = Визначення прав та відповідальності підсистем; = Розрахунок трудомісткості функцій та чисельності підсистем; = Побудова зміни оргструктури. Після визначення функціональної структури служби персоналу, складових її підрозділів (відділів, бюро) вирішується питання про завдання кожного структурного підрозділу, його функції, чисельний склад та посадову структуру працівників, їх посадові обов'язки, а також про взаємини підрозділів один з одним у рамках служби персоналу та з іншими підрозділами підприємства та ін. Кількісний склад служби управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами та Статутом організації. Враховуються такі фактори: загальна кількість працівників організації; сфера діяльності організації, її масштаб; соціальна характеристика організації; структурний склад її працівників; технічне забезпечення управлінської праці. Кваліфікаційним довідником встановлено категорії посад та їх назви.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ

РЕСПУБЛІКАНСЬКИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра економіки та менеджменту

на уроках: «Управління людськими ресурсами»

на тему: «Життєвий цикл організації та УЧР»

виконала студентка 2-го курсу

денної форми навчання

спеціальності 6.030601

«Менеджмент»

Групи М-13

Кучерява А. А.

Сімферополь

Вступ

Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні

Стадії розвитку організації

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Організація - це група людей, що діють спільно для досягнення спільних цілей. Для успішного досягнення цих цілей діяльність людей групи має координуватися. Тому організацію можна як групу людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Управління людськими ресурсами - це підхід до управління персоналом підприємства, у якому співробітники розглядаються як найбільш цінний ресурс у конкурентній боротьбі, який необхідно мотивувати та розвивати задля досягнення стратегічних цілей організації.

Основна мета управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб забезпечити організацію такими працівниками, які дозволять організації ефективно досягати своїх цілей. У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

У процесі свого розвитку організація зазвичай проходить чотири основні стадії: становлення; зростання; зрілості; скорочення та реорганізації виробництва або припинення діяльності.

Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні

Розглянемо чинники, які впливають середній термін життя економічної організації (фірми). Перший, вже зазначений нами – розмір фірми. Далі - галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної та вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної та світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія<#"829261.files/image001.jpg">

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики у Росії має виходити з того, що кадрову політику необхідно інтегрувати у стратегію розвитку підприємства, враховуючи економічні закони даного розвитку.

Слід звернути увагу на те, що залежно від стадії життєвого циклу та типу кадрової стратегії організації той чи інший напрямок стає провідним чи найважливішим видом. діяльності працівників кадрових служб. Доцільно говорити про зміст кадрових заходів, характерних для відкритого та закритого типу кадрових стратегій . При цьому необхідно враховувати три рівні планування : довгостроковий (стратегічний), середньостроковий (тактичний) та короткостроковий (оперативний).

Стадія життєвого циклу організації Тип стратегії Коротка характеристика стратегіїХарактеристика особливостей

Формування організації Підприємницька- Недостатність ресурсів для задоволення зростаючого попиту

Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику.

Швидке здійснення найближчих заходів - короткострокові плани Працівники мають бути ініціативними, комунікабельними, новаторами,

готовими ризикувати, не бояться відповідальності.

Росорганізації Стратегія динамічного зростання або обмеженого зростання - створення фундаменту для стабільного розвитку організації.

Зниження рівня ризику.

Визначення місії фірми та політики розвитку фірми. - Організаційна - закріпленість

персоналу

Спад Ліквідаційна стратегія - продаж активів.

Усунення можливих збитків.

Падіння прибутку.- Скорочення працюючих.

Вузькоорієнтовані працівники.

Персонал готовий працювати коротке

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу , навчання співробітників компанії, планування їхнього кар'єрного зростання, організація системи компенсацій. Можливість сконцентруватись на конкретних напрямках роботи дозволяє підвищити її ефективність.

Малі підприємства часто не мають змоги утримувати власну кадрову службу. Розробкою та реалізацією кадрових рішень зазвичай займаються перші особи в організації, наприклад, її власник. При цьому позитивним є те, що особа, яка визначає стратегію розвитку організації, що одночасно приймає стратегічні кадрові рішення, що забезпечують реалізацію стратегії розвитку організації. Добре, якщо власник має достатні знання в галузі кадрового менеджменту та природної інтуїції у цих питаннях. Якщо ж і те, й інше відсутнє, можуть виникати серйозні проблеми та прорахунки у кадровій роботі. Причому на малих підприємствах їх негативний вплив на результати роботи ще очевидніший, ніж у великих організаціях. Наприклад, на малих підприємствах через специфіку роботи персоналу , яка проявляється у тісній взаємодії та взаємозамінності співробітників, пред'являються особливі вимоги до підбору персоналу . Окрім вимог до професійних якостей працівників, дуже важливо, щоб нові співробітники відповідали духу та культурі організації, були прийняті іншими її членами. Адже в малих організаціях кожен співробітник перебуває на увазі в інших. До того ж, кожен співробітник неформально бере участь в оцінці трудового вкладу інших та ступеня відповідності винагороди досягнутим результатам.

Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу має будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.

Ступінь складності провадження господарської діяльності залежно від рівня конкуренції у галузі та на регіональному ринку продуктів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику ринку. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. З цією метою широко використовуються огляди зарплат. Інтерес з боку менеджерів з персоналу до них значно зростає. Служби управління персоналом іноземних підприємств, здійснюють господарську діяльність у Росії, постійно використовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації.

Таблиця №3 Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Стадія розвитку організації	Завдання, що стоять перед організацією	Управління людськими ресурсами
Формування організації	Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії	На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється у спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язків тощо. здійснюють самі керівники. Для функції управління персоналом, як і всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства
Інтенсивне зростання		На цій стадії управління персоналом виділяється у самостійну управлінську функцію. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої значущості набувають завдання навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників
Стабілізація		Діяльність з управління людськими ресурсами здійснюється у всіх основних напрямках. Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку співробітників підприємства – кадрового резерву підприємства, цільового розвитку співробітників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення мають дії, спрямовані на мобілізацію співробітників на досягнення стратегічних цілей організації
	Вихід на нові ринки, створення нової продукції чи смерть організації	На цій стадії колосальне значення відіграє пошук та підбір креативних та активних топ-менеджерів підприємства, навчання вищого керівництва, дії, спрямовані на підвищення якості інноваційної діяльності працівників підприємства – нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо). п.), скорочення неефективного персоналу тощо.

У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

Насправді буває важко відрізнити одну стадію розвитку від іншої. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії на нижчу, наприклад після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації.

Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію організації, отже, вибір адекватної їй стратегії управління людськими ресурсами.

Список використаної літератури

1. Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації І. Адізеса та російська дійсність// Соціс. – 2006, № 10.

Акулов Ст Б., Рудаков М. Н. Теорія організації: Навчальний посібник. - М., 2005

М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.

Дірін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ

РЕСПУБЛІКАНСЬКИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра економіки та менеджменту

на уроках: «Управління людськими ресурсами»

на тему: «Життєвий цикл організації та УЧР»

виконала студентка 2-го курсу

денної форми навчання

спеціальності 6.030601

«Менеджмент»

Групи М-13

Кучерява А. А.

Сімферополь

Вступ

Стадії розвитку організації

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Вступ

Чинники, які впливають зміну життєвих циклів у створенні

управління людський ресурс персонал

На стадії становлення організації навчання персоналу<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики<#"justify">- новаторство.

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу<#"justify">Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

Таблиця №3 Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Стадія розвитку організації Завдання, що стоять перед організацією Управління людськими ресурсами Формування організації Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється у спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язків тощо. здійснюють самі керівники. Для функції з управління персоналом, як і для всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства. Інтенсивне зростання Зберегти управління фірмою, коли структура розростається і необхідно визначитися з основною областю діяльності На цій стадії управління персоналом виділяється в самостійну управлінську функцію. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої значущості набувають завдання з навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників Стабілізація Зберегти стабільне зростання, підвищити ефективність бізнес-процесів, скоротити витрати, покращити реакцію компанії на зміни на ринку Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку співробітників підприємства – кадрового резерву підприємства, цільового розвитку співробітників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення відіграють дії, спрямовані на мобілізацію співробітників на досягнення стратегічних цілей організації Криза Вихід на нові ринки, створення нової продукції або смерть організації інноваційної діяльності співробітників підприємства – нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо), скорочення неефективного персоналу тощо.

Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію<#"justify">Список використаної літератури

Акулов Ст Б., Рудаков М. Н. Теорія організації: Навчальний посібник. - М., 2005

М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.

Дірін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.

5. Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами http://studme.org/

Все регулюється, тече по розрахованих руслах,
здійснює свій кругообіг у повній відповідності
із законом та під його захистом.

І. Ільф, Є. Петров. Золоте теля

Відповідно до органічного підходу до управління функціонування організації за шкалою часу може бути представлене в термінах життєвого циклу, Що означає як процесуальність розвитку, і його стадійність.

Як правило, фахівці незважаючи на дискусії, що продовжуються, сходяться в тому, що повний життєвий цикл організації обов'язково включає такі стадії, як формування організації, її інтенсивне зростання або "розмноження", стабілізацію і кризу (спад). Причому остання стадія не обов'язково має завершуватися “смертю” чи ліквідацією організації. Цілком можливим вважається і варіант її відродження або перетворення (рис. 2.4).

Мал. 2.4.
1 – формування організації, 2 – інтенсивне зростання, 3 – стабілізація, 4 – криза.

Відповідно до концепції процесуальності та стадійності розвитку організації жодна фірма (підприємство) не може занадто довго залишатися в тому самому стані, а завжди проходить кілька етапів свого розвитку, кожен з яких змінюється наступним, але часто непросто, а з переживанням труднощів, протиріч. Можна виділити кілька рівнів розгляду такої етапності. Періоди, які проживає фірма в рамках однотипних ціннісних установок і що фіксують, насамперед, специфіку управлінських завдань у певний період функціонування організації, ми називатимемо - стадіями; періоди, в яких організація принципово змінює внутрішні цінності та орієнтації, - циклами розвитку.

Стадії розвитку організації

Перша стадія розвитку організації – її формування. На цій стадії для організації важливо знайти товар, який може бути запропонований споживачеві. Якщо організації вдається знайти своє місце над ринком, “розкрутити” свій товар, вона може перейти у наступну стадію - інтенсивне зростання. На другій стадії розвитку організація зростає, збільшується обсяг товару, що здається, збільшується кількість персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності. Якщо організації вдається утриматися на хвилі, стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком вже як повноправного агента, вона може перейти до третьої стадії - стабілізації. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку, споживача цикл життя товару, запропонованого організацією, обмежений, що позначається на стадійності розвитку організації. Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти на наступну стадію - криза, Який характеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку та, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдалося, то вона вже у перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання та стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою. У розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів з управління, навіть найконсервативніші компанії, що характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а найчастіше кілька місяців.

Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити такі основні особливості цільової орієнтації організації різних стадіях її розвитку.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію крізь призму стадій розвитку дозволяє точніше ідентифікувати її основні цільові та стратегічні установки та орієнтації. Більше того, виникає можливість визначити, якою мірою вони адекватні внутрішній ситуації в організації (табл. 2.2).

Цикли розвитку організації

Однак якщо ми порівняємо особливості внутрішньофірмових установок, що регламентують управлінську діяльність, то побачимо, що не лише завдання стадії важливі для розуміння тих заходів, що виконуються керівництвом у конкретний період існування організації. Не менш суттєвим виявляється і генеральна цільова, ціннісна установка фірмиу певний період існування.

Таблиця 2.2. Співвіднесення стадій життєвого циклу, типів стратегії організації та особливостей персоналу

Стадія. Ціль	Тип стратегії. Короткий опис	Коротка характеристика стратегії	Характеристика особливостей персоналу
Формування. "Заявка" на ринку товарів/послуг	Підприємницька. Привернути увагу до товару, знайти свого споживача, організувати продаж та сервіс, стати привабливим для клієнта	Приймаються проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурси є недостатніми для задоволення всіх вимог замовника. У центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів	Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довготривалою орієнтацією, готовими ризикувати, не бояться відповідальності. Мала змінність провідних співробітників
Інтенсивне зростання. "Розмноження систем"	Динамічний зростання. Зростання обсягів та якості послуг і відповідно кількості структур	Ступінь ризику – менший. Постійне зіставлення поточних цілей та створення фундаменту для майбутнього. Письмова фіксація політики фірми та основних процедур	Організаційна закріпленість, тісна взаємодія, гнучкість в умовах, що змінюються, проблемна орієнтація персоналу
*Стабілізація.* Закріплення на ринку, досягнення максимального рівня рентабельності	Прибутковість. Підтримка системи у рівновазі	У центрі уваги – збереження існуючого рівня прибутковості. Мінімізація витрат, можливе припинення найму. Добре розвинена управлінська система. Створені та діють різноманітні процедурні правила	Службовці, які досягають максимальних результатів (кількості та якості) при невисокому рівні витрат та низькому рівні ризику
Спад. Припинення нерентабельного, зат-ратного виробництва Відродження	Ліквідація. Ліквідація частини виробництва, продаж з максимальною вигодою, як фінансової, так і психологічної	Продаж активів, усунення можливих збитків, у майбутньому - скорочення працюючих	Працівники, не віддані фірмі, готові працювати короткий час, вузько орієнтовані
	Підприєма-тельська/Ліквідація. Зниження обсягів, пошук нового продукту та шляхів оптимізації діяльності	Основне – врятувати підприємство. Здійснюються дії щодо скорочення витрат з метою вижити найближчим часом та набути стабільності на тривалу перспективу.	Гнучкість до умов, що змінюються, орієнтація на довгострокові цілі, самовідданість, готовність переносити тимчасовий дискомфорт в умовах і оплаті праці

Організаційні консультанти проаналізували низку довго існуючих фірм та звернули увагу на те, що організації проходять ще один тимчасовий цикл, більш тривалий у порівнянні зі стадійним, в якому можна виділити чотири різні типи ціннісних установок.

Погляд на організацію крізь призму циклів розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати її основні ціннісні настанови та орієнтації, конкретизувати завдання, що стоять перед організацією, а також особливості управлінських підходів та кадрового забезпечення.

Резюме

Контрольні питання

Сформулюйте основні завдання управлінської діяльності.
Чим викликана необхідність керування персоналом?
Поясніть, у чому основне завдання керівника, адміністратора, організатора, управлінця?
Перелічіть елементи організації.
Чим відрізняється місія від бачення?
Які типи спільної діяльності може бути задані технологією виробництва?
Які управлінські форми ви знаєте?
Які особливості персоналу задаються типами спільної діяльності?
Які цикли проходить організація у своєму розвитку?
Охарактеризуйте стадії розвитку організації.

Попередня