Бизнес процессы по управлению персоналом. Проектирование информационной системы управления персоналом
Квалифицированный персонал — это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь работников, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Для этого и разрабатывают бизнес процесс управление персоналом, который обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с персоналом.
Бизнес процессы управление персоналом
Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на персонал с помощью внутренних и внешних факторов. Такая система так же может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы основанной на процессном принципе позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.
Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такое полномочие принадлежит службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из этих шести бизнес-процессов состоит из дополнительных.
Бизнес-процессы управления персоналом:
- Планирование кадров;
- Развитие персонала;
- Эксплуатация и анализ работы кадров;
- Оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
- Организация условий труда и социального пакета;
- Следование правовых и трудовых взаимоотношений.
Чаще всего описание бизнес процесса управления персоналом происходит по основным блокам — «Планирование кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.
Видео-урок «Система управления персоналом»
Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:
- Необходимые специалисты определенного профиля;
- Количество кандидатов на одно свободное место;
- Время, которое было потрачено на поиск персонала;
- Финансовые расходы.
Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать его деловые способности и качества, возможность справляться с работой. Такая проверка проводиться для дальнейшего его распределения и присвоение квалифицированного уровня. Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты указаны в анкете и требования к свободной вакансии. После проводиться компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс — «Планирование кадров».
Еще один ключевой бизнес-процесс управление персоналом, на который обращают максимум внимание — «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как: обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства. Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но помогает адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.
Управление персоналом в малом бизнесе или крупном — это обязательный момент на каждом предприятии. Правильная и эффективная организация работы персонала позволяет упорядочить все процессы на производстве.
Когда мы говорим про малый бизнес, то стоит знать, что масштабы проблем остается все такими же объемными. Порой дискуссионные вопросы в малом и среднем бизнесе превосходят масштабом бизнес большого масштаба. Так, например, управление персоналом в малом бизнесе является более проблематичным, нежели в большом бизнесе. Это связано с тем, что в бизнесе не масштабного уровня должны работать универсальные люди, которые могут совмещать несколько должностей. Данная ситуация обусловлена небольшим кадровым резервом. Поэтому, управление персоналом малого бизнеса является одним из сложных процессов.
Управление персоналом в маленьком бизнесе
Маленькое предприятие всегда говорит о более тесных отношениях между подчиненным и начальником. Такая позиция не всегда будет уместна, так как теплые отношения не смогут разделить разные социальные положения. Поэтому все-таки стоит разделять отношения административные и производственного персонала и не переходить грань. А если хочется поощрить работника, так только в виде премии.
Еще одним нюансом малого бизнеса является маленький коллектив, который живет одной большой «семьей» и не потерпит у себя внутри человека с вредными привычками или другим мышлением.
Управление персоналом в малом бизнесе имеет свой минус. К примеру, очень часто предприниматели экономят на человеческих ресурсах. Тем самым зазывая к себе на работу с невысокой квалификацией с маленькой заработной платой, без социального пакета. Более того, желающих попасть на такую работу достаточное количество людей, так как опасаются остаться без работы.
Существуют вспомогательные курсы, которые направляют и обучают таким категориям, как управление малым и средним бизнесом. Такая программа сможет научить слушателя анализировать деятельность, организовывать мероприятия, создавать бизнес-план, использовать различные технологии, которые помогут развивать ваш бизнес. Более того, вы сможете научиться оценивать разумно все ваши инвестиции, познакомитесь с бухгалтерией, а так же сможете производить аналитическую деятельность самостоятельно в различных ее формах. Данная профессия имеет названия менеджмент.
Благодаря полученным навыкам профессии менеджмент управление малым бизнесом позволит заняться квалифицированной организаторской деятельностью. Такое управление позволит обеспечить престиж компании и превысить прибыль. Более того, обучение по специальности «менеджмент» позволит получить такие знание, которые будут вспомогательным пунктом в управлении персонала и бизнеса в целом — знание трудового законодательства, организация производства, а так же научитесь вести переговоры на деловом уровне, управлять большим и малым количеством сотрудников, организовывать всю возможную деятельность подчиненных, заниматься с подчиненными, тем самым наталкивать их на саморазвитие. А как вести успешный бизнес в городе маленького размера мы писали в нашей прошлой статье.
Таким образом, мы видим, что управлять персоналом бизнеса малого масштаба — это целая наука, которая требует конкретных навыков, знаний и умений.
Проиллюстрируем связь методологии бизнес-процессов и управления персоналом. Чтобы обеспечить успешное функционирование, предприятие должно заниматься организацией, обучением и управлением человеческими ресурсами, имеющимися в его распоряжении так, чтобы они реализовывали стратегию и выполняли бизнес-процессы, формирующие деятельность организации. Основными задачами управления человеческими ресурсами являются:
Организация эффективной работы сотрудников через создание эффективной организационной структуры, распределение ответственности и назначение на ответственные должности способных людей.
Обеспечение необходимого уровня знаний, умений и навыков через подбор и расстановку сотрудников, обладающих необходимой квалификацией, а также прогнозирование в условиях постоянных изменений будущего спроса на сотрудников и уровня требований, предъявляемых к ним.
Развитие организационной культуры через определение и формирование ценностей и взглядов, которые составляют основу организационной культуры предприятия.
Управление деятельностью сотрудников и подразделений через развитие лидерских функций, мотивацию к развитию карьеры, деловое планирование, постановку целей и измерение результатов работы.
Удовлетворение интересов и нужд трудового коллектива, таких как продвижение по службе, достижение профессионального мастерства и обеспечение достойного уровня жизни.
Приведем основные принципы организации бизнес-процессов управления персоналом.
Руководители высшего звена управления разрабатывают стратегию, цели и нормативы, программы развития персонала. Руководители среднего и младшего звена выполняют ключевые программы развития персонала, готовят свой персонал и управляют его работой, применяя приемы и средства, разработанные в рамках единой стратегии управления предприятием. В центре современных взглядов на менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций. Адаптивность - это такая форма развития организации, при которой сохраняются ее функции путем гибкого приспособления к изменениям во внешней и внутренней среде.
При построении структуры бизнес процессов управления учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; временное закрепление функций за командами (бригадами); высокий уровень горизонтальной интеграции между сотрудниками; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию. Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном счете, это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.
Основными причинами, вызывающими необходимость совершенствования бизнес процессов управления персоналом, являются:
Недостаток внимания по отношению к конкретным рынкам или клиентам;
нечеткая ответственность отдельных организационных единиц (сотрудников, отделов или подразделений) за результаты своей работы;
большое количество неэффективных процессов в управлении, в основном направленных на соблюдение формальностей и процедур, а не на интересы клиентов;
Оптимизация и управление структурой бизнес-процессов.
Внедрение практики управления бизнес-процессами требует проведения организационных изменений на различных уровнях управления предприятием: верхнем уровне руководителей высшего звена управления, среднем уровне руководителей среднего звена и нижнем уровне рядовых сотрудников предприятия.
В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху». Для успешного проведения изменений руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильного лидера явится гарантией того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационные сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании активно участвуют в процессе изменений с начала проекта и до его завершения.
В условиях перехода к управлению бизнес-процессами важнейшее значение приобретают способы коммуникаций с сотрудниками предприятия. Чтобы сотрудники действительно восприняли изменения, происходящие в организации, необходимо, чтобы высшее руководство предоставило им достаточный объем информации об этих изменениях. Все ценности, которые будут привнесены руководством в результате изменений, должны быть донесены до сознания сотрудников предприятия.
Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения избыточных уровней управления - так называемого «вертикального сжатия» - организационная структура организации делается более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с 15 до 3. Как следствие, многие руководители среднего звена теряют власть над подчиненными, а многие из них - и работу.
Роль среднего руководителя изменяется от функций наблюдения и контроля к функциям сотрудничества и поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросов и создании пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя больше ответственности.
Другим негативным изменением в глазах руководителя среднего уровня является «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена не куда подниматься - служебной лестницы в привычном смысле больше не существу ст. Одновременно с процессом потери власти руководителями среднего звена происходит и другой процесс: простые сотрудники предприятия получают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд является основным аспектом внедрения управления бизнес-процессами, предоставляя ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, в которой этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые процессы), и работать, становится значительно труднее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали двигаться вперед.
Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…
Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…
Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:
Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.
Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).
Рис. 1. Модель УЧР
Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.
Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.
Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):
1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .
2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.
3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.
4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).
5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»
Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.
Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»
Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:
1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).
2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).
3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.
4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.
5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.
6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).
7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.
8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.
Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.
Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.
Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»
Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:
1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.
2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.
1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .
Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»
Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:
Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.
Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.
Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:
В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.
2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).
Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.
Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»
Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):
1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:
2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.
3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.
4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.
5. Реализация программы мотивации персонала.
Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»
В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:
1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.
2. Определение:
3. Оценка:
Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»
Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.
Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР
Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).
Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.
Материал размещен на сайте HRM.RU
В заключение рассмотрим категории бизнес-процессов, отвечающих за развитие и управление персонала.
Создание и управление кадровой стратегией. В эту категорию входят бизнес-процессы, обеспечивающие определение требований организационной стратегии, определение затрат на персонал и требований к персоналу, определение роли персонала в организации.
Реализация стратегии в текущей работе. К этой категории относятся анализ, разработка и пересмотр рабочих мест; определение и упорядочивание результатов работы и способа их измерения; определение необходимой для рабочих мест квалификации.
Управление кадрами. К управлению кадрами как подкатегории управления персоналом относится планирование и прогнозирование потребностей в рабочей силе; разработка планов карьерного роста; поиск, отбор и принятие на работу сотрудников; создание и организация команд (бригад); перевод сотрудников на другое место работы; реструктуризация и приведение в соответствие численности персонала; управление процессами выхода сотрудников на пенсию; помощь при переводе в другую организацию в случае сокращения персонала.
Развитие и переподготовка персонала. Эта категория приобретает новое значение в условиях динамично изменяющегося бизнес-окружения. К ней относят приведение в соответствие потребностей в развитии сотрудника и организации; разработку и управление программами обучения и переподготовки; разработку и управление программами профессиональной ориентации сотрудников; развитие функциональных и процессных навыков/квалификации, развитие управленческих и лидерских навыков персонала, а также навыков работы в команде.
Управление достижениями, премированием и награждением сотрудников. Эта категория является определяющей для формирования организационной культуры и мотивации сотрудников к труду. В нее входят: определение критериев оценки производительности сотрудников; разработка обратной связи и подходов к управлению производительностью сотрудников; управление производительностью в команде; оценивание работы с точки зрения рыночной ценности и с точки зрения внутренней полезности; разработка и управление основной и дополнительной заработной платой (и другими видами компенсаций); управление программами премирования и награждения, а также статусом и привилегиями.
6. Обеспечение здоровья и удовлетворенности сотрудников , необходимость существования этой категории бизнес-процессов вытекает из новой управленческой парадигмы и ценности человека как ключевого ресурса любой организации. К этой категории относятся: управление удовлетворенностью сотрудников своей работой; разработка механизмов поддержки и помощи на работе и в семье; управление и поддержание дополнительных выгод сотрудника от работы; управление медицинским обслуживанием и техникой безопасности; управление внутренними коммуникациями; управление структурой рабочей силы и поддержание ее разнородности (соотношения мужчины/женщины, старые/молодые и т.п.).
Обеспечение мотивации и вовлечения сотрудников в рабочий процесс. Управление бизнес-процессами, относящимися к этой категории, является особенно важным для успешного проведения любых организационных изменений и полноценной реализации управления бизнес-процессами.
Управление отношениями с профсоюзами. В эту категорию входят бизнес процессы по управлению взаимовыгодными отношениями с коллективом и сотрудничеством с профсоюзом организации.
Разработка информационных систем управления персоналом. К этой категории относятся все бизнес-процессы, связанные с выработкой организацией стандартов па представление и хранение данных по учету персонала; разработкой и вводом в эксплуатацию информационных систем предприятия; получением, сбором, хранением, изменением и обновлением информации; управлением документооборотом по персоналу; оценкой и аудитом качества информации.
Теория управления бизнес процессами в области управления персоналом должна найти практическое применение в работе служб управления персоналом. В результате этого будут усовершенствованы существующие и внедрены новые бизнес процессы управления персоналом, такие как разработка и внедрение единой кадровой политики, отбор и всестороннее тестирование кандидатов на вакантные должности, формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва, управление карьерой сотрудников, оценка личностных и психологических особенностей менеджмента, проведение интенсивных тренингов по межгрупповому взаимодействию и навыкам работе в команде.
Квалифицированный персонал - это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь работников, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Для этого и разрабатывают бизнес процесс «управление персоналом», который обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с персоналом. Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на персонал с помощью внутренних и внешних факторов. Такая система так же может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы, основанной на процессном принципе позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.
Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такие полномочия принадлежат службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из этих шести бизнес-процессов состоит из дополнительных.
Бизнес-процессы управления персоналом:
Планирование численности кадров;
Развитие персонала;
Эксплуатация и анализ работы кадров;
Оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
Организация условий труда и социального пакета;
Следование правовых и трудовых взаимоотношений.
Чаще всего описание бизнес процесса управления персоналом происходит по основным блокам – «Планирование численности кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.
Основные факторы, необходимы для планирования численности кадров: стратегический план работы всего предприятия; свободные вакансии; будущее увольнение или перевод сотрудников.
Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:
Необходимые специалисты определенного профиля;
Количество кандидатов на одно свободное место;
Время, которое было потрачено на поиск персонала;
Финансовые расходы.
Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать деловые способности и качества соискателя, возможность справляться с работой. Такая проверка проводится для дальнейшего его распределения и присвоение квалифицированного уровня. Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты, указаны в анкете и требования к свободной вакансии. После проводится компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс - «Планирование численности кадров».
Еще один ключевой бизнес-процесс управление персоналом, на который обращают максимум внимания – «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как: обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства. Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но и помогает адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.
Управление персоналом в малом бизнесе или крупном – это обязательный момент на каждом предприятии. Правильная и эффективная организация работы персонала позволяет упорядочить все процессы на производстве.
