СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИЧЕСКОГО КОНТРОЛЛИНГА (KPI) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Функционал контроллинга логистического контроллинга цепей поставок состоит из следующих задач:

• 1. Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) логистического контроллинга цепи поставок.
• 2. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей оценки эффективности логистической деятельности (системы KPI).
• 3. Реализация процедуры бенчмаркинга для установления стандартов KPI.
• 4. Генерирование отчетных форм.
• 5. Разработка системы мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга.
• 6. Анализ «разрывов» KPI и регулирование или устранение отклонений фактических значений показателей от плановых.

Решение первой задачи является производной от целевых установок функционирования цепи поставок, структура которой определяется в результате выполнения следующих этапов:

• 1 - оценка запросов потребителей;
• 2 - выявление возможных целевых рынков, их оценка и выбор;
• 3 - формулирование целей и стратегии цепи поставок;
• 4 - разработка альтернативных структур цепей поставок и их оценка;
• 5 - выбор структуры цепей поставок.

Одним из обстоятельств, которое оказывает наиболее существенное влияние на специфику проведения первого подобного этапа, является появление на рынке нового товара. Другим обстоятельством считаются неудовлетворительные показатели деятельности предприятия. Это доля рынка, объем продаж, рентабельность инвестиций, изменение структуры потребительского спроса .

Общей рекомендацией здесь служит включение в анализ рентабельности хозяйственной деятельности на целевых рынках только тех затрат, которые изменяются при добавлении или изъятии из рассмотрения отдельного сегмента потребителей.

Задача второго этапа состоит в выборе целевых рынков, обеспечивающих максимальную доходность на инвестируемый капитал.

В рамках третьего этапа осуществляется выбор канала поставок и

персонализируется его предметное наполнение.

Решение второй задачи функционала логистического контроллинга предусматривает использование инвариантного состава показателей логистического контроллинга (KPI) (таблица 1). Зарубежная практика использования этих показателей свидетельствует о том, что они имеют некоторую отраслевую специфику.

Таблица 1 - Состав показателей KPI

Функциональные зоны логистического контроллинга	Состав показателей (KPI)
Степень удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность выполнения параметров заказа. Информационная и коммуникационная надежность, точность и своевременность. Количество возвратов товаров, отсутствие запасов, повышение тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов.
Рентабельность инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и количество оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в основные фонды. Использование инвестиций в транспортный парк. Использование инвестиций в складскую инфраструктуру. Использование инвестиций в технологическое оборудование. Использование инвестиций в информационную систему.
Общие и операционные логистические издержки	Общие логистические издержки. Затраты на логистическую поддержку производства. Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку. Затраты на грузопереработку и складирование. Затраты, связанные с процедурами заказов. Затраты на управление запасами. Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Длительность функциональных циклов логистик	Время выполнения заказа. Длительности составляющих функционального цикла логистики. Время пополнения запасов. Время обработки заказов потребителям. Время доставки заказа потребителю. Время подготовки и комплектации заказа. Время производственно-технологического цикла. Время цикла подготовки отчетов. Время цикла закупки продукции.
Производительность логистической инфраструктуры цепи поставок	Количество обработанных заказов в единицу времени. Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств. Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота. Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала. Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции. Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Необходимо отметить, что максимальный уровень качества логистического сервиса во многом зависит от возможности предприятия

противостоять полной зависимости от накопления запасов как единственного

способа обеспечения доступности к нему потребителей. Установление его надлежащего уровня сводится к поиску такого соотношения предельного дохода и предельных логистических затрат, когда величина прибыли принимает наивысшее значение. На практике это реализовать не удается, поэтому следует применять несколько иной подход, который характеризуется следующей этапностью:

• 1. идентификация базового уровня логистического сервиса;
• 2. анализ чувствительности потребителей к качеству логистического сервиса;
• 3. определение необходимости изменения уровня логистического сервиса.

Идентификация базового уровня логистического обслуживания опирается на анализ издержек и выгод. Она начинается с исчисления затрат, которые обеспечивают выполнение стандартных запросов потребителей, и заканчивается оценкой ожидаемых выгод, воплощенных в конкретных доходах и долгосрочной лояльности потребителей. Оценка доходов строится на предпосылке, что чем выше уровень сервиса, тем выше доход. Кроме того, необходимо учитывать следующую зависимость. Рост издержек, связанных с повышением уровня обслуживания, ускоряется по мере того, как общее качество логистического сервиса приближается к нормативу нулевого брака или к исполнению совершенного заказа, т.е. к 100 % -ному удовлетворению запросов потребителей. Существует возможность искусственным образом понизить уровень логистического сервиса, предоставляемого потребителям, в частности, за счет реализации подхода избирательного обслуживания, определяющегося сегментацией потребителей, по классам обслуживания с использованием метода АВС - анализа (таблица 2).

Таблица 2 - Сегментация потребителей по классам логистического сервиса

Предельная величина совокупных логистических затрат определяется на основе цены обслуживания потребителей, складывающаяся под воздействием рыночной конъюнктуры (таблица 3).

Таблица 3 - Значимость оценок затрат в зависимости от отраслевой позиции предприятия

Значимость оценок затрат	Меньшие издержки	Дифференциация
Значение нормативных издержек для оценивания функционирования предприятия	очень важно	не очень важно
Важность составления гибких смет для управления производственными расходами	от высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность достижения сметных показателей	от высокой до очень высокой	от средней до низкой
Важность себестоимости продукции как параметра для принятия решений по ценообразованию
Важность анализа расходов конкурентов

Бенчмаркинг или эталонное тестирование представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта,

правильность функционирования которого не вызывает сомнений. За рубежом он широко используется предприятиями для адаптации своих

логистических нормативов к лучшим образцам передовой практики. При этом применяется комбинация трех методов сравнительного анализа. Первый предполагает использование опубликованных логистических данных, которые можно почерпнуть из аналитических обзоров, периодической печати и исследований высших учебных заведений. Хотя такая информация и доступна, извлечь из нее конкретные рекомендации достаточно сложно. Второй метод основан на объединении предприятия с другими организациями ради систематического обмена данными для сравнительного анализа. Такой союз более эффективен, чем предыдущий метод. Третий метод опирается на экономическую разведку, которая, главным образом, имеет дело со всеми открытыми источниками информации .

Процедура «настройки» системы KPI - стратегического и тактического планирования показателей логистики (стандартов) должна основываться на использовании лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов.

В современных условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами:

Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний - безусловных лидеров в своей отрасли.

Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в иной предпринимательской среде. Это означает, что их практика не всегда сопоставима с отечественной.

Несомненно, существует возможность произвести оценку функционирования цепи поставок с позиции потребителей, т.е. соотнести их

ожидания с качеством предоставляемых им логистических услуг, например, на основе схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель качества логистического сервиса

Эта схема иллюстрирует путь реализации ожиданий покупателя по части качеству обслуживания и причин его возможного неудовлетворения. Причины рассматриваются как расхождения (разрывы) между выходом процессов оказания услуги и входом процесса потребления услуги.

Первый разрыв обусловливает расхождение между ожиданиями по качеству обслуживания покупателя и восприятием этих ожиданий руководством поставщика. Неудовлетворенность покупателя качеством обслуживания происходит от того, что менеджмент поставщика не имеет достаточно четких представлений в понимании им качества обслуживания. Исходя из этого, ключевым аспектом в организации обслуживания предстает прогнозирование запросов покупателей.

Причины возникновения первого разрыва:

• ? неэффективные маркетинговые исследования рынка поставок;
• ? неадекватные оценочные параметры измерения качества обслуживания;
• ? неадекватные информационные каналы учета спроса на поставки и методы оценки параметров качества обслуживания;
• ? множественность иерархических уровней в руководстве поставщика.

Второй разрыв представляет собой расхождение между восприятием ожиданий потребителей менеджментом поставщика и спецификациями, определяющими качество обслуживания. Возможными его причинами служат:

• ? неправильное отношение высшего менеджмента поставщика к параметрам качества обслуживания;
• ? неточная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества обслуживания;
• ? недостаточный уровень исполнительской дисциплины в отношении заказа потребителя;
• ? недостаточный уровень стандартизации параметров качества обслуживания;
• ? отсутствие целевых установок или инструкций по разработке спецификации параметров качества обслуживания.

Третий разрыв, изображенный на рисунке 1, определяет расхождение между спецификациями качества обслуживания и собственно обслуживанием покупателя. Как правило, оно возникает вследствие ненадлежащего исполнения заказа на поставку по следующим причинам:

• ? наличие межфункциональных логистических конфликтов;
• ? недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;
• ? слабое взаимодействие контроллеров качества обслуживания и менеджмента поставщика;
• ? недостатки методов приемочного и выборочного контроля качества обслуживания товарных потоков;
• ? просчеты при выборе посредников, участвующих в организации обслуживания и т.п.

Четвертый разрыв (рисунок 1) обусловлен расхождением между исполнением заказа покупателя и предоставлением ему информации об этом, причинами чему являются:

• ? отсутствие у поставщика должной системы внутрифирменных и внешних коммуникаций;
• ? преувеличение качества обслуживания поставщиком в СМИ.

Пятый разрыв - это расхождение между ожиданиями покупателей и качеством исполнения их заказов.

Оценка качества логистического сервиса - это только одна из областей логистического контроллинга, поэтому ориентация на клиента обладает существенными ограничениями .

Потребитель всегда ждет от поставщиков идеального выполнения заказа на поставку. За рубежом этот аспект рассматривается сквозь призму «совершенного заказа».

«Совершенный заказ» - это такое его исполнение, которое отвечает следующим нормативам:

• 1 - полная доставка всех изделий по всем заказанным товарным позициям;
• 2 - доставка в требуемый потребителем срок с допустимым отклонением ± 1 день;
• 3 - полное и аккуратное ведение документации по заказу, включая квитанции, накладные, счета и др.;
• 4 - безупречное соблюдение оговоренных условий поставки, то есть качественная установка, правильная комплектация, готовность к употреблению и отсутствие повреждений.

В современных условиях максимум лишь 55 - 60 % логистических операций, осуществляемых в рамках цикла исполнения заказа, соответствуют тем требованиям, которые приведены выше. Подобный процент для большинства предприятий не превышает и двадцати. Инвариантными помехами «совершенному заказу» при этом считаются: ошибки при приеме заказа; недостоверная информация о товаре; недоступность заказанного товара; превышение кредита; неспособность соблюдать сроки доставки заказа; ошибки при подборе заказа; небрежность при оформлении подбора заказа; задержка с отправкой или доставкой; неполное оформление документации; ошибки при переводе платежей; досрочная доставка; повреждение грузов при перевозке; ошибки при выписывании счета; исчисление оплаты сверх тарифа; неполная оплата счета потребителя .

Необходимо отметить, что разработка форм для логистической отчетности должна носить модульный характер (рисунок 2).

Рисунок 2 - Модульная база данных по составлению логистических отчетов

Основным требованием к этим формам является обеспечение предпосылок для сбора более полных и точных данных, прежде всего, логистических затрат.

Грамотное планирование и постоянный контроль необходимы в логистических операциях – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если раньше компании ориентировались только на финансы, то сегодня не менее важную роль играют ключевые показатели эффективности (KPI).

Выбрать нужные индикаторы и отталкиваться от них в работе, впрочем, не так просто. Если набор показателей слишком велик, на вычисление и анализ требуется много времени и сил.

Специалисты по транспортной, складской, закупочной и другим видам логистики пользуются разными показателями эффективности. В этой статье мы расскажем о шести KPI транспортной логистики, которые помогут отследить работу цепи поставок.

Какими бывают KPI транспортной логистики?

Универсальной классификации KPI транспортной логистики нет. Мы делим показатели на сервисные (имеющие отношение к логистическим операциям) и финансовые.

К сервисным KPI относятся:

• совершенный заказ;
• своевременность доставки;
• своевременность возврата документов.

Финансовые показатели:

• соотношение стоимости доставки к продажам;
• средняя стоимость доставляемой паллеты;
• уровень утилизации.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Совершенный заказ

Мы уже рассказывали про один из ключевых сервисных KPI транспортной логистики – (perfect order). Кратко пройдемся по основным тезисам.

Заказ считается совершенным, если все логистические операции выполнены без ошибок и в строгом соответствии с условиями договора. Индекс совершенного заказа (perfect order index или POI) рассчитывается в процентах от общего количества заказов.

Обычно индекс рассчитывают, перемножая три показателя:

• своевременность (OTD), об этом чуть ниже;
• укомплектованность: клиент получил тот же объем товара, что заказывал;
• безошибочность: нет повреждений и отклонений в транспортировке, документация составлена корректно.

К примеру, если из 1000 заказов 64 прибыли с опозданием, 67 – в неполной комплектации, а 18 – с некорректно составленными документами, то совершенный заказ составит 85,8%.

Своевременность доставки

Заграничные эксперты называют своевременность доставки on-time delivery (OTD). Этот сервисный показатель считается одним из наиболее важных KPI транспортной логистики, так как он напрямую влияет на удовлетворенность клиента.

В расчете OTD есть несколько нюансов. Во-первых, этот KPI транспортной логистики можно рассчитывать на двух разных уровнях: на уровне перевозки или на уровне накладной. Практика крупных сетевых ритейлеров российского рынка сводится к вычислению OTD для каждой накладной.

Второй нюанс: для каждого получателя своевременность доставки рассчитывается индивидуально. Так, прибытием в срок может считаться доставка:

• в определенное время с минимальными отклонениями (например, в 16:00);
• в течение дня в период работы склада (с 09:00 до 18:00);
• в пределах временного окна, выделенного под поставку (с 01:00 до 02:00).

На рынке есть крупные сетевые ритейлеры, которые настаивают на практике, где прибытие на выгрузку раньше времени засчитывается как несвоевременное прибытие. Так компании стараются избавиться от очередей из фур на подъезде к распределительным центрам.

Наконец, третий нюанс: отправитель и получатель могут по-разному определять точное время прибытия. Часть грузополучателей фиксируют время, когда автомобиль прошел КПП, кто-то фиксирует время, когда оператор склада зафиксировал документы из лотка, куда их положил водитель (при этом они могли пролежать там 30-40 минут).

Российское законодательство (а именно «Правила перевозок грузов автомобильным транспортом») требует, чтобы грузополучатель отметил в транспортной накладной фактические дату и время подачи транспортного средства под выгрузку. Временем прибытия считается момент, когда водитель передал документы на автомобиль первому представителю грузополучателя.

Ситуация осложняется, если отправитель и получатель пользуются разными программными решениями для отслеживания груза. Чтобы избежать разногласий, точный момент выдачи груза следует уточнить в договоре перевозки и убедиться, что во всех экземплярах товарно транспортной-накладной он описан верно.

Своевременность возврата документов

Один из основных документов в грузоперевозках – товарно-транспортная накладная (ТТН). Несмотря на то, что формально ее упразднили, многие компании пользуются ею либо для удобства, либо из-за специфики рынка (например, производители алкоголя).

Чаще всего ТТН заверяют оригинальными печатями и выписывают в четырех экземплярах:

• для отправителя;
• для получателя;
• для перевозчика;
• для транспортной компании (на ее основе рассчитывается оплата за перевозку).

После того, как заказчик получил груз, в теории отправитель может сформировать акт и счет-фактуру на основании скана ТТН, которую подписал получатель. Однако на практике для этого отправитель должен получить оригинал накладной с подписью.

Законодательство РФ не ограничивает участников цепей поставок в использовании электронного документооборота. Многие компании уже обмениваются электронными версиями различных актов, счетов-фактур, УПД и других. Проблемой остается только работа с транспортной накладной (ТрН), но этот вопрос прорабатывается на законодательном уровне. Подпись водителя в электронном документе предлагается подтверждать в СМС-сообщении на его номер с просьбой подтвердить согласие с документом.

Важность этого KPI очевидна: при перевозках на большие расстояния нужно много времени, чтобы вернуть документы отправителю. Если по пути следования водитель принимает следующий заказ, расчет между транспортной компанией и поставщиком может заметно затянуться.

Средняя стоимость поставляемой единицы продукции

Эффективность любого процесса в конечном итоге измеряется в деньгах, а одна из главных задач отдела логистики – оптимизировать расходы. Так как объем грузов различается от перевозки к перевозке, затраты принято вычислять в расчете на одну паллету, коробку или штуку доставляемого товара.

Затраты на транспортировку чаще всего состоят из:

• расходов на подготовку к отгрузке и погрузку на транспортные средства;
• оплаты тарифов на перевозку и погрузку товара, страхования, а также таможенных пошлин, налогов и сборов (при международной транспортировке);
• расходов на хранение груза в пути и пунктах перегрузки;
• затрат на выгрузку в пункте назначения и доставку со склада в пункт назначения.

Оптимизировать затраты на транспортировку лучше всего поэтапно. Рассчитайте, сколько процентов от общих затрат приходится на каждый этап, и сделайте выводы. Проследите динамику расходов на доставку одной единицы продукции и выявите факторы, которые увеличивают затраты. Не зная источника проблем, сложно начать с ними бороться.

Соотношение расходов на перевозку и продаж

Этот плановый KPI транспортной логистики помогает наиболее наглядно отследить финансовую выгоду от логистики. Вычисляется в процентах: затраты на перевозку нужно разделить на продажи.

Доля логистики в стоимости продаваемого товара очень сильно зависит от типа бизнеса и от маржинальности продаваемых товаров. Согласно исследованию компании Establish, затраты на транспортировку занимают лидирующее место среди логистических издержек. В частности, среднестатистическая американская компания тратит на перевозки 4,6% от продаж, тогда как на содержание запасов и складирование приходится по 2%, а на клиентский сервис и администрирование – около 0,4% и 0,2% соответственно.

Показатель помогает отслеживать эффективность логистики в динамике, когда обе составляющие (расходы на перевозку и продажи) меняются со временем.

Уровень утилизации

Уровень утилизации – это соотношение фактического объема или веса перевозимого груза к общей вместимости транспортного средства. При расчете учитывается объем и грузоподъемность транспортного средства или объемный вес (или плотность) груза. Чтобы вычислить последний показатель, нужно разделить объем груза на делитель, который каждый перевозчик определяет индивидуально (обычно он составляет 5000).

Уровень утилизации вычисляют в процентах от оптимальной загрузки. Приведем пример. Допустим, в машину на 82 кубометра загрузили 60 кубометров. Грузоподъемность автомобиля – 20 тонн, а загрузили 18. Соответственно, уровень утилизации составит 66%.

Достичь уровня утилизации в 100% практически невозможно. В частности:

• грузы нестандартных форм или размеров (слишком длинные или широкие), часто не позволяют оптимально использовать объем транспортного средства;
• следует учитывать предел грузоподъемности: например, при перевозке напитков груз может оказаться слишком тяжелым, хотя транспортное средство заполнено лишь наполовину.

Как отслеживать KPI транспортной логистики?

Чтобы грамотно рассчитывать KPI транспортной логистики, в первую очередь нужно следить за корректностью исходных данных. Очень важно иметь возможность оперативно собирать информацию без затруднений.

Многие специалисты до сих пор рассчитывают KPI в таблицах, а некоторые – и вовсе вручную. Однако современные системы управления перевозками (TMS) позволяют автоматизировать все расчеты и хранить их в облаке. Например, – перейдите по ссылке, чтобы ознакомиться с функционалом.

Подпишитесь на обновления нашего блога, чтобы первыми получать на почту полезные материалы о современной логистике.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики

Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель - повысить прибыльность экспедиционных услуг.

Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса Александровна

1. Понятие и сущность логистики Логистика – искусство рассуждать, вычислять. В экономике логистика – это научная и практическая деятельность, связанная с организацией, управлением и оптимизацией движения материальных, информационных и финансовых потоков от источника

Из книги KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов автора Клочков Алексей Константинович

2. Функции и задачи логистики Различают два вида функций логистики: оперативные и координационные. Оперативные функции связаны с управлением движением материальных ценностей в области снабжения производства и распределения.В сфере снабжения – это управление

Из книги автора

3. Основные понятия логистики Понятие логистической системы является главным в логистике. Сложная организационная система, состоящая из фрагментов звеньев, объединенных в одном процессе управления материальными и сопутствующими процессами, является логистической.

Из книги автора

4. Факторы и тенденции развития логистики В промышленно развитых странах интерес к проблемам развития логистики связан с причинами экономического характера. Развитие логистики предопределили следующие факторы: повышение требований к качественным характеристикам

Из книги автора

5. Основные принципы логистики В целях освоения логистики и ее совершенствования при некоторых фирмах создаются консультативные центры. Развитие логистики осуществляется во взаимосвязи с развитием концепции логистики и ее принципов. Важнейшее значение при разработке

Из книги автора

9. Основные понятия информационной логистики Существенным фактором реализации мероприятий, направленных на повышение экономической позитивности производства и сбыта, по праву можно считать логистику. В деле рационализации этих структур деятельности может быть

Из книги автора

1. Сущность и содержание производственной логистики Предприятие на современном этапе развития рассматривается в долговременной взаимосвязи с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции, оно должно являться частью отлаженной логистической системы для

Из книги автора

1. Цели, задачи и функции распределительной логистики Главная цель распределительной логистики – доведение товара до потребителя с минимальными издержками.Распределительная логистика представляет собой планирование и контроль над физическим перемещением материалов

Из книги автора

4. Правила распределительной логистики Для решения стоящих перед распределительной логистикой задач необходимо придерживаться определенных правил.Во-первых, нужно отметить, что внутри распределительной логистики нет ни ресурсов, не результатов, а только вне ее.

Из книги автора

4.1.4. KPI для подразделения Отдел продаж Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя и пр. Ниже приведен один из возможных

Из книги автора

4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель - повысить прибыльность экспедиционных

Из книги автора

4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %.Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) ? 100%,где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг;Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных

Из книги автора

Из книги автора

4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами Основная цель применения KPI в данном случае - повысить качество обслуживания

Из книги автора

4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и

Из книги автора

4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб.Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб.,где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.KPI Средневзвешенное время доставки

Показатели - это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития, строить гипотезы и предлагать решения. Интерес к показателям растет с каждым днем. Причинами повышенного интереса к показателям можно назвать развитие целевого подхода к оценке эффективности, распространение концепций сбалансированной системы показателей и контроллинга, стремление к оценке вклада отдельного функционала в успех компании, переход на процессное управление.

Показатели позволяют:

• оценить степень достижения цели путем сравнения плановых показателей с фактическими;
• сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний, разных участков цепей поставок);
• сравнить однородные показателей за разные периоды времени;
• анализировать влияние изменений на цепь поставок;
• выявить "узкие места" в логистике.

В логистике широко распространены две системы показателей: сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга и система ключевых показателей эффективности (key performance indicators - KPT), которая является инструментом оперативного контроллинга. Конкретные расчетно-оценочные показатели могут входить как в одну из этих систем, так и присутствовать в обеих системах показателей. О сбалансированной системе показателей шла речь в предыдущем параграфе, она рассматривалась в контексте разработки стратегии логистики и стратегии цепи поставок. Назначение ключевых показателей состоит в адекватном отражении степени эффективности операционных и функциональных (обслуживающих) логистических процессов.

Структура KPI логистики

Структура и состав ключевых показателей для оценки результативности логистики приведены в табл. 9.8.

Таблица 9.8. Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Измеритель	Состав показателей
Качество логистического сервиса	Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку. Полнота удовлетворения заказа. Точность выполнения параметров заказа. Информационная коммуникационная надежность и своевременность. Количество возвратов товаров, отсутствия запасов, повышения тарифов. Наличие жалоб потребителей. Доступность запасов
Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру	Скорость и количество оборотов запасов. Средний уровень запасов. Возврат на инвестиции в основные фонды. Использований инвестиций в складскую инфраструктуру, оборудование. Использований инвестиций в информационную систему
Общие и операционные логистические издержки	Общие логистические издержки. Затраты на логистическую поддержку производства. .Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку. Затраты на складирование и грузопереработку. Затраты, связанные с процедурами заказов. Затраты на управление запасами. Ущербы от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т.п.)
Длительности логических циклов	Время выполнения заказа. Продолжительность составляющих цикла заказа. Время пополнения запасов. Время обработки заказов потребителей. Время доставки заказа потребителю. Время подготовки и комплектации заказа. Время производственно-технологического цикла. Продолжительность цикла закупки товаров. Продолжительность цикла подготовки отчетов
Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры	Количество обработанных заказов в единицу времени. Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств. Отношения типа "вход-выход" для динамики выпуск;! продукции и документооборота. Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала. Отношение операционных логистических издержек на единицу производимой продукции. Затраты в дистрибьюции на единицу объема продаж

Из табл. 9.8 видно, что основными показателями результативности логистической деятельности являются показатели общих логистических затрат, качества логистического сервиса, времени выполнения логистических циклов, производительности и эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру.

Логистические затраты состоят из затрат на выполнение логистических операций, затрат на управление рисками в логистической системе и затрат на логистическое администрирование.

Показатели качества логистического сервиса - это полпота выполнения заказа, число возвратов товаров, сохранность поставляемой партии, продолжительность логистических циклов и др. Общий показатель, на основании которого можно оценить качество логистического сервиса, - процент "совершенных" заказов.

Производительность - это объем логистической работы, выполненной техническими средствами, оборудованием, персоналом в единицу времени.

Показатели оценки эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру приведены в табл. 9.9.

Таблица 9.9. Показатели экономической эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру

Минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики, включает в себя оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня "совершенного заказа"), времени реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих издержек (по затратам на логистическое обслуживание).

Для каждого вида деятельности в логистике (транспортировки, складирования, управления запасами, закупками и т.д.) формируется свой набор ключевых показателей, который зависит от профиля организации и приоритетов его развития как предпринимательской структуры, и у разных компаний может быть различным. Например, в области транспортировки применяются показатели:

• качество логистического сервиса (количество (доля) заказов, доставленных точно в срок; количество (доля) недоставленных товаров, принятых к перевозке; процент повреждения грузов; задержки доставки в днях опозданий и процентах дней задержки в обещанном времени доставки);
• затраты на доставку;
• производительность (частота доставки - заказы за промежуток времени; количество доставленного товара за промежуток времени и (или) за заказ; грузовые отправки на единицу грузовместимости и транспортных средств; отношение транспортных издержек на единицу инвестированного капитала);
• время выполнения заказа, время ответа на заказ.

Вопросы практики

В компании "Спецтехника", занимающейся поставками специализированной техники европейского производителя на российских рынок и являющейся официальным дилером, разработана система ключевых показателей для оценки выполнения заказов потребителей, которая представлена в табл. 9.10. Из этой таблицы видно, что компания разделяет заказы на уже выполненные, текущие и будущие. Для оценки выполненных и текущих заказов используются ключе-

Таблица 9.10.

вые показатели, соответствующие табл. 9.8, для оценки будущих заказов - показатели других функционалов предприятия: продаж, маркетинга, службы взаимодействия с клиентами и др.

Как известно, на показатели выполненных заказов уже повлиять нельзя, так как они уже свершились, но можно на основе анализа их выполнения выработать корректирующие мероприятия, направленные на новые заказы. Именно показатели выполненных заказов используются в системах оперативного контроллинга. На основе анализа показателей текущих заказов могут быть предложены регулирующие решения и, в случае необходимости, меры быстрого реагирования па отклонение параметров выполнения заказа. Показатели будущих заказов важны с точки зрения развития предприятия в целом и его отдельных подразделении. Они позволят заранее подготовить решения, касающиеся логистических мощностей (собственных или привлеченных, например, мощности логистических посредников), предварительных решений по проектированию (реинжинирингу) цепей поставок.

Также показатели разделены на три уровня. На нервом уровне рассматриваются комплексные ключевые показатели, на втором - показатели, формирующие первый уровень. При необходимости могут быть определены показатели, влияющие на индикаторы второго уровня. Для показателей второго и третьего уровней определяются весовые коэффициенты, отражающие вклад в показатель более высокого уровня.

• Исправником О. К).. Плетнева И. Г. Формирование системы ключевых показателей по процессам выполнения заказов и сервиса для дилера авто- и спецтехники: логистический и предпринимательский аспекты // Логистика: современные тенденции развития: материалы XII Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: СПбГИЭУ, 2013. С. 181-185.

KPI отдела логистики любого промышленного предприятия напрямую зависят от общих целей всей компании и ее главных задач. В основной перечень задач, специалистов, занимающихся непосредственно вопросами логистики на предприятии может входить: постоянное обеспечение деятельности предприятия или организации, контроль за поставкой комплектующих и материалов, поддержание на установленном, среднем уровне запасов склада и своевременное их пополнение.

KPI отдела логистики может содержать следующие показатели:

• Своевременность обеспечения сырьем, комплектующими изделиями производства или товаром продающие подразделения, чтобы избежать простоя, которое может быть вызвано непрофессиональной работой отдела;
• Оптимизация издержек, связанных с доставкой и перевозкой товара, и т.д.

В целом, структура KPI дает возможность оценки эффективности ранее сформированных планов, а также потребности предприятия, организации в материалах и комплектующих. К тому же kpi логистика гарантированно снижает риски возникновения лишних (избыточных) запасов на складском помещении.

Четкое введение в работу kpi отдела закупок позволяет компании контролировать расход своих финансовых средств, а также качество приобретаемой продукции. KPI склада устанавливает ответственность каждого специалиста за тем, чтобы работа на предприятии была четкой и структурированной, чтобы запасы, хранящиеся на складе, успевали реализоваться до истечения срока их годности.

Ключевые показатели эффективности обязательно должны высчитываться в цифровом эквиваленте. К примеру, показателем не может быть вопрос: поступала ли в данном месяце новая продукция на склад? Обязательно цифровое значение должно быть показателем эффективности работы . Только его вы сможете сравнить со значением прошлого года и месяца, а также сделать анализ причин снижения или увеличения результативности труда. Читайте статью «