Главная Конвертер Мотивация персонала по методу МВО – Управление по целям. Management by Objectives (МВО - управление по целям) Основные особенности управления по целям

Мотивация персонала по методу МВО – Управление по целям. Management by Objectives (МВО - управление по целям) Основные особенности управления по целям

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».

Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.

Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.

Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.

Мне конкретно посчастливилось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.

Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Потому что никто нам, перед тем как дать команду внедрять, ничего толком не объяснял: для чего это все и какая от этого польза.

Никаких существенных или видимых результатов мы тогда и не ощутили, в основном только дополнительные проблемы.

Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с данным методом, уже в процессе его более внимательного изучения с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня учили, еще в те времена.

Потому что лучше всего данный метод можно понять на конкретном примере его внедрения.

Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходись сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.

С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».

А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.

Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.

Системный бизнес – это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам.

Например, если налить в бак автомобиля топливо, оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заработает и автомобиль поедет.

Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.

А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его направишь, туда и так оно потечет, а вот водители далеко не всегда доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто их направляет.

Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя). Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.

Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика какой-нибудь компании, становится совершенно невозможно не учитывать подобное влияние человеческого фактора.

И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

Вот как раз для решения вышеуказанных задач и был придуман метод «Управления по целям» г-на Друкера.

Каковы основные принципы данного метода?

Первый и наиболее главный принцип - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании – получение прибыли для ее учредителей на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.

А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит примерно следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки

Очевидно, так же, что для того, чтобы Прибыль была больше, нужно, чтобы Выручка была больше, а Издержки меньше.

Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение Прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO».

А чаще всего из практики бывает совсем иначе. Например, недавно я делал аудит логистической системы на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.

Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение Выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение Издержек. И в результате получалось то, что в погоне за Выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те Издержки, которым способствовало данное увеличение.

А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и т.д.

А в результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что Издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, Выручка.

На складе вообще все «сидели на окладах», а в транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.

Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач.

Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать.

Ан нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена ставить ее нужно только определенным образом.

Метод MBO предусматривает 2 основных способа постановки задач:

а) разовые задачи

б) функциональные задачи

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.

А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. А данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.

Так как нужно ставить задачи по методу «MBO»?

Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать совершенно разным образом.

Например, простое задание: взять карандаш со стола и переложить его на другой стол.

Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами и в конечном итоге добиться самых различных результатов, например:

а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,

б) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,

в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, положить там на другой стол и потратить на это 2 дня.

Все 3 вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения совершенно разный.

Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.

Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART.

Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура.

Specific - конкретная

Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.

Measure - измеримая

Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).

Achievale - осуществимая

Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.

Relevant - релевантная

Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.

Time Bounded - ограниченная по времени

Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.

Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрасти.

А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.

Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.

Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы.

А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс.

Очевидно, что любой процесс может быть как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса (извиняюсь за тавтологию), стараются выделить и использовать только его ключевые показатели.

Такие показатели называются - «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI) – этот термин в настоящее время начал очень широко применяться, но далеко не все кто его сейчас применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.

Таким образом, ключевые показатели эффективности – это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов.

Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач данного метода.

Например, в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:

а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)

б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза

в) стоимость доставки на 1 км пробега

г) стоимость часа использования автомобиля

д) процент загрузки фургона по весу и объему

е) процент транспортного брака в процессе доставки

ж) и еще много-много прочих

Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.

Подобрать правильные, наиболее значимые KPI – это очень важная задача в данном методе.

Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

В бизнесе, как известно, используются бизнес-процессы. Это процессы, формируют некую систему, при помощи которых бизнесмены зарабатывают деньги.

И соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег можно будет заработать.

А как можно сделать бизнес-процессы эффективными и какова роль человеческого ресурса в повышении эффективности бизнес-процессов?

Отвечаю: только за счет их стандартизации и формализации человеческого ресурса.

Подробно на эту тему я написал в своей статье «Формализация бизнеса». Читайте, это весьма интересно.

А если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом

Попробую пояснить это на живом и реальном примере.

Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерам сидит и сводит бухгалтерию.

А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?

А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается…

А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове и все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дырки» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально, потому что все время он живет как в той поговорке: «нам некогда стоить водопровод - мы воду носим».

Вот вам и уникальность. :-)

Ок. А какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?

Почему наш первый бизнесмен практически не принимает никакого участие в текущей работе, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом ничего не успевает?

А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.

Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом.

А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых» людей, а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».

Доверия при этом, ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает не с той ни с другой стороны.

Так как же все-таки сделать, чтобы влияние человеческого фактора на ваш бизнес было минимальным?

Самое главное в этом случае, надо понять насколько вообще вам это надо.

Бывает так, что какой-нибудь бизнесмен начинает внедрять новые технологии в управлении персоналом, а потом выясняется что «незаменимые» люди» для него дороже и тогда ему приходится все опять отматывать назад.

Сначала определяются цели и задачи компании.

Все просто и предельно понятно. Но почему то далеко не у всех получается это внедрить.

Вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось?

Я знаю только два способа.

Первый, это - попробовать все это проделать самому, а, второй – привлечь для этой работы специалистов (тем более что, при действующем бизнесе от текущей работы все равно никуда не денешься)

В первом случае, возможно, будет дешевле (да и ругать потом за то, что не получилось, будет некого, кроме себя самого), а во втором, есть риски нанять не таких специалистов каких хотелось бы.

Но как говорится, бизнеса не бывает без рисков.

Метод управления по целям на предприятии – это эффективная организационная система, которая может быть использована в бизнесе для повышения его экономических показателей. При этом управление по целям, как менеджмент имеет множество особенностей и нюансов, которые следует учитывать при планировании внедрения подобного способа организации управления и труда на предприятии в целом. Не следует также забывать и о том, что управление по целям не всегда является оправданным инструментом и обладает своими характерными особенностями, преимуществами и недостатками.

Управление по целям – что это такое

Метод управления по целям, или MBO (Management by objectives) был сформирован одним из ведущих теоретиков менеджмента, американцем Питером Друкером в середине XX века и впоследствии развивался далее как отдельное направление менеджмента организации. В целом, управление по целям – это метод организации труда, который предусматривает первоначальное исследование и определение основных целей и задач как для всей организации в целом, так и для каждого отдельного значимого в аспекте их достижения сотрудника в вертикальном порядке.

Данный метод предполагает формирование особой модели управления, которая позволяет разрешить одновременно множество вопросов. В частности, управление по целям дает возможность повысить и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.

Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.

В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты. С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.

Принципы управления по целям в менеджменте организации

Прежде, чем использовать механизмы управления по целям в менеджменте организации, следует ознакомиться с основными принципами, на которых базируется подобный процесс. Так, они выглядят следующим образом:

Только при условии соблюдения всех вышеопределенных принципов, система управления по целям может демонстрировать свою эффективность. При этом определенные достижения могут обеспечиваться и частичным применением данной системы, однако далеко не в каждом случае – отсутствие следования вышеозначенным требованиям даже в одном аспекте может серьезно уменьшить общее качество менеджмента организации.

Как правильно определить цели предприятия и работника

Постановка целей на предприятии для последующего управления, в соответствии с базовыми принципами рассматриваемой системы, должна осуществляться в соответствии с технологией SMART (в переводе с английского – умный). Расшифровывается данная технология и используемые в ней принципы определения целей следующим образом:

S – Specific – спецификация или конкретность. Каждая цель должна быть точно сформулирована, без использования каких-либо абстрактных понятий или двусмысленных трактовок.
M – Measurable – измеримость. Цель должна быть измеримой – то есть, иметь какое-либо отражение в виде показателей, которые могут быть измерены. Лишь измеримые цели могут являться достижимыми в принципе.
A – Achievable – достижимость. Обладая конкретностью и измеримостью, цель все еще не может в обязательном порядке быть достижимой. Под достижимостью предполагается не только возможность реально добиться данной цели, но и отсутствие автоматизма. То есть, необходимость предприятия каких-либо действий для её достижения.
R – Relevant – релевантность. Данный принцип предполагает согласование каждой цели работников с общей системой управления целей и с целями всего предприятия. Все цели в конечном итоге должны приближать исполнение поставленных перед всей организацией целей.
T – Time-bound – привязка ко времени. Каждая цель должна в обязательном порядке сопровождаться точно установленными сроками её исполнения.

Исходя из принципов SMART-технологии в постановке целей, можно сформулировать и общий стандарт для описания таких задач, стоящих перед сотрудниками. Каждое предприятие имеет возможность использовать и собственные формы, но следующий вариант будет оптимальным для принятия его за основу. Так, каждая конкретная задача должна иметь:

Наименование. Работник и руководитель должны легко отслеживать исполнение целей по их наименованию без излишней путаницы.
Описание. Описание задачи поможет как работнику, так и руководителю. При этом нет необходимости описывать цель во всех подробностях – достаточно, чтобы у участников процесса было полное понимание соответствующей цели.
Критерии измерения. Цель может измеряться не только в формате достижения её или недостижения. Также допускается и конкретное измерение её выполнения – в процентах, единицах товаров, количестве оказанных услуг или любых других показателях.
Соотношение с фактом. Каждая цель должна опираться на фактические имеющиеся показатели и подразумевать их определенное улучшение.
Важность цели. Так как каждому сотруднику устанавливается несколько целей, необходимо, чтобы каждая задача имела определенный вес – легче всего устанавливать его в процентном соотношении к затратам трудовых усилий и рабочего времени сотрудника и к важности цели для организации

Таким образом может быть обеспечена эффективная и простая постановка задач сотрудникам, а также четкие инструменты контроля за исполнением целей и развитием предприятия в общем. Пример готовой цели для сотрудника, занимающегося написанием текстов, может выглядеть следующим образом:

«До 31.07.2018 обеспечить написание 120 статей в месяц, чтобы превысить имеющийся показатель в 100 статей в течение месяца на 20%.» Или же «Уменьшить количество отправляемых на доработку редактором документов, чтобы этот показатель не превышал 5% до 31.07.2008».

Пример же целей его прямого руководителя – редактора, может выглядеть так:

«Обеспечить эффективное управление работниками, добившись повышения общего количества статей в течение месяца с 500 до 600 к 31.07.2008».

Таким образом на вышеприведенном примере можно наглядно увидеть, как цели одного сотрудника согласуются с целями его прямого руководства, обеспечивая общее повышение эффективности деятельности отдела, и, как следствие – всей организации.

Как внедрить управление по целям на предприятии

Внедрение системы управления по целям на предприятии – комплексный и достаточно сложный процесс, который может быть реализован двумя основными способами. А именно:

Первичная постановка целей осуществляется по принципу сверху-вниз. В данном случае формирование целей происходит в первую очередь от руководителей, исходя из общих целей организации. В данной ситуации логично изначально подобрать основные критерии, используемые в данной системе, а цели будут распределяться именно руководством, с условием наличия обратной связи и диалога с подлежащими им звеньями бизнес-процессов.
Постановка целей осуществляется снизу-вверх. Такая ситуация предусматривает первичную постановку целей непосредственно исполнителями на основании их личного видения ситуации в предприятии. При этом цели проходят корректировку и одобрение у руководителей. Данный подход актуален при первичном внедрении системы управления по целям, так как он демонстрирует меньшую эффективность в вопросах повышения экономических показателей организации в целом, однако обеспечивает высокий уровень мотивации и погруженности в процесс у сотрудников.

При внедрении системы управления по целям на предприятии, следует учитывать, что она должна формироваться в соответствии с некоторыми основными правилами:

Преимущества и недостатки системы управления по целям

В целом, система управления по целям имеет ряд как сильных, так и слабых сторон при использовании её на практике. К достоинствам подобной системы можно отнести её следующие особенности:

Однако имеются у подобного способа организации труда и проблемные стороны. К ним можно отнести следующие наиболее распространенные ошибки менеджмента, возникающие при применении системы управления по целям:

В последнее время в литературе по менеджменту и в практике управленческой деятельности активно используются термины МВО, BSC, KPI. Попытаемся определить их связь с оценкой эффективности преобразований.

Управление по целям (МВО)

Технология "Управление по целям" (англ. Management By Objective, МВО) – эго один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х гг. прошлого столетия. Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы этой системы, то это прежде всего возможность систематизировать процесс управления, проводить оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат и, как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы управления по целям является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз – цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART. Этот термин – аббревиатура, пришедшая из английского языка, содержащая пять критериев постановки целей: цели должны быть точными, конкретными (Specific ); измеримыми (Measurable ); достижимыми (Achievable); релевантными (важными) (Relevant); ограниченными во времени (Time-bounded).

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, является BSC (Balanced Scorecard ), или Сбалансированная система показателей (ССП).

BSC была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 г. Главная идея создателей: управление компанией только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных стратегических решений. Было решено выявить нефинансовые показатели, которые могут оказывать существенное влияние на жизнь компании. Поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, необходимо было создать систему измерения нефинансовых факторов. Создатели BSC решили измерять нефинансовые показатели по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост .

Эта уникальная система позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.

Сбалансированная система показателей не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов: финансовую деятельность, отношения с потребителем (клиентская составляющая), внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, становится частью повседневной работы каждого сотрудника компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только тс задачи и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. С другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компанией стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать тс показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Уже отмечалось, что основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.

Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых перспектив (рис. 14.1).

Рис. 14.1.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.

1. Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Стратегические направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия.

2. Какой имидж должна юнеть компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов )?

Здесь описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям: доля рынка; лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок; приток новых потребителей; удовлетворенность потребителей продуктом или услугой; рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

3. В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития и организации бизнеса, или внутрифирменный аспект )?

Ответ на этот вопрос дает анализ этого ключевого аспекта деятельности компании. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании. Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя. Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

4. Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Исследуя этот аспект деятельности компании, необходимо не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее основную компетенцию.

Используя сбалансированную систему, необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Горбачев П. Ключевые показатели эффективности. URL: edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884

Управление по целям (МВО - Management By Objectives) - один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART :

S (Specific) - для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) - любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) - все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) - реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) - для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей" для промышленной компании

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) -структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача - показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям,концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного "веса", если рассматривать ее вклад в общий результат компании.

Управление по целям (Management by Objectives, МВО) - метод управления, призванный приблизить организацию к достижению поставленных перед ней целей, сделать ее максимально ориентированной на достижение конкретных результатов. МВО объединяет в себе такие важные аспекты менеджмента как стратегическое планирование, постановка целей (по принципу SMART), контроль, оценка и .

Управление по целям позволяет компании:

Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,

Выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,

Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,

Транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию,

Улучшить систему межфункционального взаимодействия и др.

Оценка по методу МВО полностью сосредоточена на оценке результатов деятельности сотрудника, суть ее - совместная постановка руководителем и сотрудником задач на отчетный период и следующая за ней оценка их выполнения.

Управление результативностью (Performance management, PM) , или Управление достижениями и их измерение (Performance management and measurement, PMM) явилось дополнением к системе МВО, наиболее полно систематизировавшим вопросы, касающиеся оценки, мотивации персонала, а также его развития.

Оценкa по методу РММ направлена не только на оценку результатов деятельности работников, но и на оценку компетенций, необходимых для решения задач. Итогом такой оценки является список задач на следующий период, а также план развития, обучения сотрудника, карьерного продвижения.

МВО, РММ требуют от компании наличия «зрелого» менеджмента - управляющим необходимо владеть такими навыками как: планирование, постановка целей / задач, оценка подчиненных, выявление зон развития, умение давать обратную связь, составление плана развития подчиненного, наставничество и др., поэтому внедрение данных систем управления часто сопровождается обширными .

Частью системы МВО является такой инструмент как SMART-карты (близкий ), регламентирующий систему выплат переменной части заработных плат сотрудникам компании на основе результативности их труда.

Этапы работ по разработке и внедрению систем управления результативностью консультантами «RQLab»:

1. Консультанты проводят интервью с ключевыми представителями Заказчика с целью определения стадии развития бизнеса, стратегии на ближайшие 3-5 лет, характера организационной культуры и др.

2. Представители Заказчика при поддержке консультантов вырабатывают долго- и кратковременные цели компании (если их нет), декомпозириуют их «сверху вниз» до уровней отделов, сотрудников (дерево целей).

3. Представители Заказчика при поддержке консультантов проводят встречи, собрания с сотрудниками компании для обсуждения выработанных целей, их согласования и утверждения, определяют значимость (вес) каждой из них, период реализации.

4. Представители Заказчика при поддержке консультантов разрабатывают систему показателей, позволяющих определить достижение/недостижение целей.

5. Консультанты формируют SMART-карты для подразделений, должностей (включают в себя: цели, «вес», период выполнения, показатели, формулы расчета, целевое значение).

6. Представители Заказчика при поддержке консультантов формируют систему распределения премиального фонда, определяют принципы соотношения достижения целей отдельных сотрудников с достижениями целей отдела, всей компании.

7. Консультанты с представителями Заказчика формируют дополнительные к SMART-картам критерии оценки персонала - .

8. Консультанты с представителями Заказчика определяют единые стандарты и технику проведения собеседований, оценочных интервью менеджера с подчиненными.

9. Консультанты разрабатывают формы для проведения оценочного интервью, методические пособия для менеджеров и подчиненных.

10. Консультанты с представителями Заказчика разрабатывают необходимую документацию, регламентирующую функционирование систем МВО, РМ, систему оценки на их основе.

11. Консультанты, тренеры проводят ряд обучающих программ для менеджеров по проведению собеседований, оценочных интервью (отрабатываются навыки постановки задач, предоставления обратной связь, коммуникации, влияния и др.).

12. Консультанты осуществляют поддержку представителям Заказчика во внедрении систем МВО, РМ, проводят мониторинг их эффективности, вносят коррективы там, где это необходимо.

13. Консультанты с представителями Заказчика проводят другие организационные изменения, связанные с внедрением систем МВО, РМ.