Энциклопедия маркетинга. Операционная модель развития розничного бизнеса банка Вертикальная структура организации сбыта

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Руководитель отдела розничных продаж относится к категории линейных руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия, по согласованию с заместителем директора предприятия по продажам и коммерции.

1.2. На должность Руководителя отдела розничных продаж, назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и опыт работы в области сбыта не менее двух лет.

1.3. Руководитель отдела розничных продаж подчиняется заместителю директора по продажам и коммерции

1.4. В своей деятельности Руководитель отдела руководствуется:

Нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

Уставом предприятия;

Правилами внутреннего трудового распорядка;

Приказами и распоряжениями руководства фирмы;

Положением о премировании;

Настоящей должностной инструкцией.

1.5. Руководитель отдела должен знать:

Основы маркетинга, менеджмента и мерчендайзинга;

Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы

по созданию и продвижению торгового предприятия, магазина;

Ассортимент товара предприятия, его основные характеристики, порядок ценообразования;

Структуру предприятия;

Порядок разработки перспективных и годовых планов производства и реализации продукции;

Перспективы развития рынков сбыта;

Методы расчета нормативов запасов готовой продукции;

Порядок определения общего объема поставок, потребности в транспортных и погрузочных средствах;

Организацию складского хозяйства и сбыта продукции

Методы учета и порядок составления отчетности о выполнении плана реализации;

Правила делового общения;

Правила и подходы работы с клиентами;

Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

Правила и нормы охраны труда, пожарной безопасности, техники безопасности;

Основы трудового законодательства;

Закон РФ "О защите прав потребителей".

1.6.Во время отсутствия Руководителя отдела его обязанности выполняет в установленном порядке назначенный специалист, несущий полную ответственность за надлежащее исполнение возложенных обязанностей.

1.7.Руководитель отдела выполняет разовые поручения руководства фирмы по профилю деятельности отдела.

1.8.Руководитель отдела постоянно повышает свой профессиональный уровень.

1.9.Руководитель отдела должен иметь опрятный внешний вид, должен быть энергичен и позитивно настроен, обладать коммуникабельностью, способствовать созданию благоприятного делового и морального климата на рабочем месте.

1. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ

На Руководителя отдела возлагаются следующие функции:

2.1. Руководить сетью магазинов розничной торговли предприятия.

2.2.Составлять план продаж отдела на месяц и год;

2.3.Работать с поставщиками;

2.4. Участвовать в разработке маркетинговой стратегии компании;

2.5.Организовывать торговую деятельность предприятия в соответствии с требованиями мерчендайзинга, разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению качества торгового обслуживания, принимать все меры для увеличения продаж.

2.6.Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров отдела в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии.

2.7.Контролировать документооборот в магазинах предприятия.

3. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций Руководитель отдела обязан:

3.1. Руководить сетью магазинов розничной торговли предприятия.

3.1.1. Ежедневно планировать, организовывать и контролировать работу сотрудников отдела розничных продаж. Проводить в 8.10 планерку сотрудников отдела с целью планирования работы менеджеров и подведения итогов за прошлый день. Мотивировать сотрудников на выполнение плана, осуществлять контроль за его выполнением;

3.1.2.Привлекать специалистов производственного отдела, отдела розничных продаж и других специалистов компании для решения организационных вопросов планирования розничных продаж;

3.1.3. Повышать мотивацию сотрудников отдела розничной сети, направленную на постоянный рост уровня продаж;

3.1.4.Поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе;

3.1.5.Организовывать текущую работу отдела с другими отделами фирмы;

3.1.6.Обеспечивать своевременное исполнение исполнение всеми сотрудниками отдела издаваемых на фирме распоряжений, приказов, инструкций;

3.1.7.Ежегодно разрабатывать предложения по совершенствованию организационной и кадровой структуры отдела;

3.1.8.Заниматься подбором персонала для розничной сети предприятия;

3.1.9.Обеспечивать режим сохранения коммерческой тайны сотрудниками отдела.

3.1.10.Вести табель рабочего времени специалистов отдела.

3.2.Составлять план продаж отдела на месяц и год

3.2.1. В срок за 3 рабочих дня до наступления нового месяца должен подготовить план продаж на месяц, согласовать его с заместителем директора по продажам и коммерции и довести до каждого сотрудника отдела план продаж на месяц.

3.2.2.В срок до 10 декабря текущего года подготовить план розничных продаж на будущий год с указанием

Объемов продаж на месяц;

Объемов продаж в каждом магазине

Объемов продаж товара других поставщиков в магазинах компании

согласовать план с заместителем директора по продажам и коммерции.

3.3.Работать с поставщиками

3.3.1.Ежеквартально проводить просчет рентабельности работы с поставщиками. Выбирать самых доходных поставщиков.

3.3.2.Ежемесяно предоставлять информацию о задолженности предприятия поставщикам.

3.3.3. Выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании.

3.4.Учавствовать в разработке маркетинговой стратегии компании

3.4.1. Владеть информацией о предложениях по продукции компании и о тенденциях развития рынка;

3.4.2. Участвовать в разработке маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции, прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

3.4.3.Ежеквартально заказывать маркетинговые исследования по изучению спроса на товар предприятия и конкурирующих фирм;

3.4.4.Ежеквартально анализировать магазины и торговые площади конкурентов, информировать соответствующие службы и руководство компании, об экономических и функциональных особенностях, преимуществах и недостатках конкурентов.

3.4. Организовывать торговую деятельность предприятия в соответствии с требованиями мерчендайзинга, разрабатывать и внедрять мероприятия по повышению качества торгового обслуживания, принимать все меры для увеличения продаж.

3.4.1. Представлять интересы своей компании у клиентов и поставщиков, вести коммерческие переговоры.

3.4.2. Выстраивать прочные деловые отношения с клиентами, укрепляющие имидж и репутацию своей компании.

3.4.3.Контролировать деятельность открывающихся и существующих торговых площадей, мест размещения стендов предприятия, при необходимости вносить изменения в их деятельность, после согласования с руководством предприятия.

3.4.4.Обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов в магазинах предприятия.

3.4.5.Анализитовать всю оперативную информацию по клиентам и по продажам сообщать соответствующим службам компании:

Изменения в работе или в руководстве предприятия-клиента;

Недовольство клиента сервисом, ценами или качеством товара;

Информацию по работе конкурентов.

3.4.6. Проводить работу по продвижению товара:

Контролировать информированность клиентов о новинках продукции предприятия и товарах, рекомендованных технологическим отделом;

Организовывать процесс снабжения магазинов продвиженческой документацией;

3.4.7. При отсутствии нужного товара в магазинах компании принять все возможные меры для максимально срочного удовлетворения потребностей клиента и для того, что бы у клиента не было причины общаться с конкурентами компании.

3.4.8. Участвовать в рассмотрении поступающих на предприятие претензий клиентов и подготовки ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителями и нарушении ими условий договоров. Для решения вопросов, входящих его компетенцию, привлекать юриста, производственный отдел, отдел маркетинга, бухгалтерию и склад.

3.4.9. Контролировать учет выполнения заказов и договоров, отгрузки, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности.

3.4.10. Осуществлять разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию розничной сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат.

3.4.11. Принимать меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию, меры по погашению дебиторской задолженности в установленные сроки.

3.5Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров отдела в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии

3.5.1.Обеспечивать постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков менеджеров и продавцов – консультантов в соответствии с целями и стратегией предприятия, направлениями и уровнем развития технологии. Согласовывать план обучения персонала с менеджером по персоналу.

3.6.Контролировать документооборот в магазинах.

3.6.1.Ежемесячно предоставлять отчет по платежам поставки;

3.6.2.Контролировать своевременную подготовку всех документов по реализованному товару;

3.6.3. При выпуске документов, уточнять все детали заявки, при необходимости связываясь со специалистом предприятия, уполномоченного принимать решения по поставкам;

3.6.4. Составлять отчетность о деятельности отдела розничной сети в установленный срок (ежемесячно к 3 –у числу каждого месяца), предоставлять ее руководству компании.

4.ПРАВА

Руководитель отдела розничной сети имеет право:

4.1. На условия для выполнения служебных обязанностей согласно действующему законодательству.

4.2. Запрашивать в соответствующих службах компании информацию, необходимую для выполнения служебных обязанностей.

4.3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной инструкцией обязанностями.

4.4. Знакомиться с проектами решений руководства компании, касающимися его деятельности.

4.5. Сообщать руководству компании обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках вносить предложения по их устранению.

4.6. Подготавливать предложения о снижении размеров премий или лишении премий работникам, за не выполнение планов продаж.

4.7. Требования Руководителя отдела развития розничной сети связанные с деятельностью по организации развития розничной сети являются обязательными для всех подразделений и служб организации.

5.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Руководитель отдела розничной сети несет ответственность за:

5.1. Неисполнение, ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

5.2. Совершенные в процессе своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

5.3. Причинение материального ущерба – в переделах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

5.4. Дисциплинарную в соответствии с нормами действующего трудового законодательства (ст.ст. 192, 193 ТК РФ) за нарушение внутреннего трудового распорядка в компании.

5.5. Материальную в соответствии с нормами действующего трудового законодательства (ст.ст.238, 242-244 ТК РФ) за сохранность вверенного ему имущества.

5.6. Разглашение коммерческой тайны.

5.7. Проведение без разрешения руководства интервью, встреч, переговоров, касающихся деятельности фирмы.

5.8. Критериями оценки деятельности Руководителя отдела розничных продаж являются:

Выполнение плана продаж розничной сетью компании;

Увеличение торгового оборота

Своевременный заказ товара на производство и поставщикам

Разработка стратегии продаж в розничной сети

Отсутствие обоснованных претензий со стороны Покупателей по вопросам обслуживания со стороны продавцов

Размещено на сайте 17.08.2007

Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка.

Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику - ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд рублей.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиа- лах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30–50%.

Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования - нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача - повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);

2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;

4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».

Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия под-разделений филиала представлена на рис. 1.

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

• заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:

  Менеджер по продажам зарплатных проектов и кредитных карт, сети банкоматов;

  Менеджер-консультант;

• начальник отдела розничных продаж.

Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач под-разделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).

В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного офиса и филиалов банка по продвижению розничных продуктов

Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.

К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управ-ления розничных продаж головного офиса.)

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

• объем, структура и качество кредитного портфеля;
• уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;
• опыт и качество работы филиала;
• анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмот-рению вопроса;
• уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.

Филиалу не предоставляется право са-мостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:

• просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;
• срок работы филиала менее трех месяцев.

Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:

• если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;
• если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;
• если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.

Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

I группа - высокий уровень качества кредитной работы - 3 балла;

II группа - средний уровень качества кредитной работы - 2 балла;

III группа - устойчивый уровень качества кредитной работы - 1 балл;

IV группа - нестабильный уровень качества кредитной работы - 0 баллов.

• «Лимит по нецелевым потребительским кредитам» - х тыс. руб.;
• «Лимит по целевым потребительским кредитам» - 0,5x тыс. руб.;
• «Лимит по автокредитам» - 2x тыс. руб.;
• «Лимит овердрафта по банковским картам» - 0,3x тыс. руб.;
• «Лимит по ипотечному кредиту» - определяется индивидуально для каждого филиала.

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

• 75% - для II группы;
• 50% - для III группы;
• 0% - для IV группы.

Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

В.В. Кардашов
Русь-Банк, заместитель председателя правления

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее:

• сформулировать цели отдела продаж;
• разработать оптимальную организационную структуру;
• определить особенности работы с клиентами;
• установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, т.е. привлечения внешних подрядчиков.

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании — это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;
• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;
• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций — это может быть связано с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структуры лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности — или функциональные обязанности торгового персонала — должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т.е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;
• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);
• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Горизонтальная структура организации сбыта

Организационная структура сбыта должна являть собой гибкий инструмент достижения стоящих перед компанией целей. Но структура может модифицироваться при изменении текущих задач, стратегий или внешних факторов, поэтому нельзя предложить идеальный вариант распределения функций каждого работника или группы работников отдела продаж. Однако первый вопрос, на который необходимо дать ответ, формулируется так: следует ли компании создавать собственную систему сбыта или имеет смысл обратиться к услугам сторонних сбытовых структур?

Аутсорсинг

Компании не всегда выгодно создавать собственную структуру сбыта, иногда целесообразно обратиться к услугам независимых фирм, специализирующихся на продажах соответствующих товаров. Передача организацией части бизнес-процессов или функций некой другой компании, специализирующейся в соответствующей области, называется аутсорсингом. Аутсорсинг позволяет компании сократить издержки и трудозатраты своих операций и сконцентрироваться на основных видах своей деятельности, не отвлекаясь на второстепенные. Это особенно актуально для фирм, которые работают в регионах с относительно небольшим количеством клиентов или невысоким потенциалом продаж, т.е. где содержание собственного отдела продаж финансово невыгодно. Нередко компании прибегают к комбинированному методу: создают собственный небольшой отдел продаж и привлекают независимых агентов.

Решение о том, создавать ли собственный отдел продаж или передавать сбыт в аутсорсинг, принимается с учетом многих факторов, но к числу самых значимых можно отнести следующие четыре:

• экономическая целесообразность;
• необходимость контроля и координации;
• транзакционные издержки;
• стратегическая гибкость.

Экономическая целесообразность

При выборе между созданием собственной системы сбыта и передачей этой функции в аутсорсинг полезно провести анализ и сравнение затрат, связанных с обоими вариантами. Результаты сравнения приводится на рис. 1.

Рис. 1. Издержки на содержание собственного отдела продаж и на аутсорсинг

На графике видно, что до определенного момента содержание штатного персонала сбыта обходится дороже, чем привлечение подрядчиков. Это объясняется низкими накладными расходами на сторонних агентов, отсутствием необходимости в фонде заработной платы и других затратах. Но издержки на услуги внешних подрядчиков растут с увеличением объемов продаж, поскольку агенты обычно получают большие комиссионные от заключенных сделок. Следовательно, существует точка (V b на рис.), после достижения которой компании выгоднее сформировать собственную структуру сбыта. Это объясняет, почему аутсорсинг используют, как правило, либо крупные компании на небольших территориях, либо мелкие фирмы, у которых объемы продаж насколько малы, что создание собственного отдела продаж экономически необоснованно. Относительно низкие издержки на услуги независимых агентов по сбыту повышают привлекательность аутсорсинга при освоении компанией новых регионов или при выведении на рынок новой продукции. При этом расходы компании в случае неудачного исхода минимальны, поскольку аутсорсер (подрядчик) не получит вознаграждения до тех пор, пока не продаст товар.

С другой стороны, следует учесть, какой объем сбыта может обеспечить собственный отдел продаж компании и какой — фирма-аутсорсер. Нередко руководство полагает, что создание штатного отдела сбыта эффективнее, потому что:

• торговый персонал занимается сбытом только продукции компании;
• сотрудники могут пройти специальную подготовку для работы с конкретными группами клиентов или товарными категориями;
• собственных работников проще стимулировать;
• клиенты предпочитают иметь дело с производителем продукции, а не с посредником.

Однако следует учитывать, что внешние торговые агенты с большим опытом и высокой квалификацией, специализирующиеся в конкретной сфере, могут принести больше пользы, чем собственная система сбыта — особенно когда компания осваивает новый географический регион, выводит на рынок новый товар или это начинающая компания, у которой нет собственной структуры сбыта.

Контроль и координация

Возможность контролировать и координировать продажи в соответствии с текущими целями и задачами компании — еще один аргумент в пользу создания собственного отдела продаж. Дело в том, что внешние агенты, преследуя собственные краткосрочные цели, могут отказаться от участия в стратегических мероприятиях фирмы-заказчика, отдача от которых возможна лишь в долгосрочной перспективе, — например, в поиске и привлечении новых покупателей, в работе с мелкими клиентами со значительным потенциалом роста, в послепродажном обслуживании, в продвижении на рынок новой продукции. Кроме того, аутсорсеры могут сопротивляться жесткому контролю со стороны компании-заказчика, чего не позволят себе сотрудники собственного отдела продаж компании.

Компания-заказчик в любой момент может отказаться от аутсорсинга, однако ей не всегда удается объективно проанализировать и сформулировать причины недовольства отношениями с подрядчиком. Эти причины могут быть как объективными (например, пренебрежение аутсорсером своими обязанностями), так и субъективными (неблагоприятные условия на рынке). Следует учитывать, что если покупатели привыкнут к внешнему агенту, то в случае его замены собственным сотрудником отдела сбыта могут пострадать отношения между поставщиком и клиентом. Контролировать и координировать действия собственного торгового персонала проще, для этого в арсенале менеджеров существуют разные способы — отбор и обучение новых сотрудников, установление внутреннего делового регламента и политики, применение методик оценки и вознаграждения и т.д. вплоть до увольнения работников, показавших неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода.

Транзакционные издержки

Согласно теории транзакционных издержек, затраты на сотрудничество с аутсорсерами превышают расходы на содержание собственного отдела продаж, когда сбыт требует значительных инвестиций. Причина банальна: нередко агенты преследуют собственные интересы в ущерб интересам производителя, например, формально подходят к вопросам послепродажного обслуживания покупателей и игнорируют потребности мелких клиентов, потому что такие сделки не приносят ощутимой прибыли. Компании-заказчику не под силу контролировать таких агентов и влиять на их действия, особенно если выбор подобных услуг на рынке ограничен. В таких обстоятельствах транзакционные издержки высоки. Однако если и производитель, и аутсорсер настроены на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, между ними устанавливаются прочные деловые отношения.

Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость — важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру. Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых технологий и продолжительные жизненные циклы товаров диктуют условия, в которых компаниям выгоднее работать с внешними агентами. Это позволяет им поддерживать гибкость своих каналов распределения и успешно конкурировать на рынке. Основная причина заключается в том, что быстро реорганизовать собственную вертикально интегрированную систему сбыта сложнее, чем найти квалифицированного агента по сбыту, особенно если для продажи продукции не требуется инвестировать дополнительные средства или подписывать долгосрочные контракты. Другими словами, сотрудничество с аутсорсерами имеет смысл, когда содержать собственный отдел продаж еще хлопотнее, нежели иметь дело с не слишком управляемыми независимыми агентами.

Классификация и критерии выбора посредников

Если компания примет решение о передаче сбыта в аутсорсинг, то ей придется обратиться к посредникам, которых можно разделить на четыре общие категории:

• торговые представители компании-производителя;
• агенты по сбыту;
• дистрибьюторы;
• дилеры.

Торговые представители занимаются сбытом продукции фирмы-производителя на основе долгосрочного контракта. Они не являются ни юридическими, ни физическими собственниками продаваемых товаров, их задача заключается исключительно в сбыте продукции. Представители не имеют права менять политику сбыта компании-производителя, на основе которой формируется ценовая стратегия, условия продаж и др. В качестве платы за свои услуги они получают только комиссионные от заключенных сделок. Как правило, представители действуют на строго ограниченной территории и специализируются на нескольких взаимосвязанных, но не конкурирующих товарных линейках разных производителей. Такой подход обеспечивает представителям ряд преимуществ.

• Можно установить долгосрочные отношения с несколькими потенциальными клиентами на своей территории.
• Можно хорошо изучить весь ассортимент продаваемой продукции.
• Есть возможность значительно снизить затраты, распределяя связанные со сбытом издержки на продукцию нескольких производителей.
• Можно установить гибкую схему оплаты труда, поскольку сумма комиссионных напрямую зависит от объема проданной продукции.

Агенты по сбыту также занимаются продажей товаров и получают вознаграждение в виде комиссионных, не являясь юридическими или физическими собственниками продаваемой продукции. От представителей они отличаются в том, что занимаются обычно сбытом всего ассортимента продукции заказчика. Следовательно, агент не только представляет товары компании на конкретной территории, но и выполняют функции всего ее торгового персонала. Как правило, агент по сбыту получает определенные полномочия и может корректировать цены и условия продажи. Кроме того, он имеет возможность влиять на программы продаж и стимулирования сбыта «своего» заказчика.

Дистрибьютор — это обычно юридическое или физическое лицо, закупающее оптовые партии товаров и реализующее их на региональных рынках. В отличие от представителя и агента, дистрибьютор закупает продукцию за свой счет и перепродает ее другим покупателям. Но дистрибьютор — это не просто оптовый продавец, не связанный с компанией-производителем никакими обязательствами. Дистрибьютор заключает с компанией-заказчиком договор, в котором заказчик устанавливает минимальный объем продаж в определенный период времени; если фактический объем продаж окажется ниже, компания может расторгнуть договор с дистрибьютором. Иногда заказчик предоставляет своему дистрибьютору исключительное право сбыта, добровольно уходя с рынка и обязуясь не только не вступать с ним в конкуренцию, но и оказывать всяческое содействие в продвижении и рекламе; предоставляет право на использование своего товарного знака, оказывает содействие в организации обучения персонала и в послепродажном обслуживании. В обязанности дистрибьютора также могут входить сбор информации и анализ рынка, реклама, поиск дилеров и работа с ними, организация и стимулирование каналов сбыта, логистика, адаптация товаров под требования покупателей, обеспечение технического и гарантийного обслуживания.

Дилер — чаще всего мелкая компания или предприниматель, которые закупают товары по оптовой цене у производителей или дистрибьюторов и реализуют конечным потребителям. Они действуют на основе договоров с компаниями-производителями и, как правило, участвуют в их рекламных кампаниях.

Дистрибьюторы и дилеры занимаются перепродажей товаров, при этом дилеры находятся ближе к конечному потребителю, а дистрибьюторы — к производителю. Дилеры и дистрибьюторы получают вознаграждение в виде разницы между ценой покупки и ценой перепродажи. Интерес у заказчика и аутсорсера здесь взаимный. Компании-производители расширяют сеть продаж и выходят на новые рынки, а посредники, приобретая товары по ценам ниже рыночных, зарабатывают на их продаже солидную прибыль.

Организация продаж силами компании

Если в компании считают, что затраты на содержание торгового персонала окупятся, в ней создается собственный отдел продаж. При этом его организационная структура строится на одном или нескольких основных принципах:

• географический;
• по товарным категориям;
• по типам клиентов;
• по функциям сбыта.

Организация продаж по географическому принципу

Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала компании. Суть его заключается в том, что за
каждым торговым представителем закрепляется отдельный регион или территория. В обязанности торгового представителя входит продажа всего ассортимента производимой компанией продукции всем категориям потенциальных клиентов на данной территории.

Преимущества этого подхода:

• минимизация затрат;
• сокращение уровней в иерархии принятия решений;
• непосредственное взаимодействие с клиентами.

Обширная территория делится на регионы, и за каждым регионом закрепляется представитель отдела продаж. Это позволяет экономить время и командировочные расходы. Кроме того, уменьшается количество менеджеров разного уровня, координирующих работу торгового персонала, что обеспечивает снижение накладных расходов и упрощение менеджмента. Еще одно преимущество этого подхода касается отношений компании с покупателями: поскольку каждый клиент общается только с одним торговым представителем, все организационные и другие вопросы адресуются именно ему.

Главный недостаток географического принципа организации сбыта в том, что остаются использованными преимущества разделения труда и специализации. Таким образом, представитель сбыта должен продавать всю товарную линейку своей компании всем категориям потенциальных клиентов, т.е. быть мастером на все руки. Сотрудники получают больше свободы действий при выполнении своих обязанностей, однако порой идут по пути наименьшего сопротивления и сосредотачиваются на наиболее простых или прибыльных участках — например, работают только с определенной группой товаров или только с крупными клиентами, что обычно идет вразрез со стратегическими целями компании и ее политикой в отношении клиентов. Во избежание подобных ситуаций руководство компании стремится жестко контролировать деятельность региональных отделов продаж или применяет тщательно продуманные схемы мотивации.

Несмотря на присущие данному методу недостатки, он благодаря простоте и экономичности широко используется в небольших компаниях, выпускающих ограниченный ассортимент или простые товары. Более крупные компании обычно используют этот подход в сочетании с другими. Например, в отделе продаж имеется два подразделения по сбыту нескольких линеек товаров, каждое из которых организовано по географическому принципу.

Организация продаж по товарным категориям

Компании, производящие широкий ассортимент товаров, строят свою систему сбыта на классификации товаров по группам. Особенностями данного подхода являются:

• специализация отдела продаж;
• тесное взаимодействие сбыта и производства;
• эффективное управление сбытом.

Одно из основных преимуществ такого подхода заключается в том, что каждый продавец становится специалистом по продукции компании, хорошо разбираясь в технических характеристиках конкретной группы товаров, способах их применения и наиболее эффективных методах продажи. Организация производства по товарным категориям (когда каждый вид продукции производится отдельным предприятием) способствует более тесному сотрудничеству производственных и сбытовых подразделений. Такое взаимодействие особенно выгодно для персонализации или для привлечения и удержания клиентов, которым необходимо четкое соблюдение графика производства и поставки. Наконец, такой подход позволяет своевременно реагировать на изменение стратегии и упрощает координацию деятельности отдела продаж. Если нужно увеличить объем продаж отдельной группы товаров, руководство может сконцентрировать на этом направлении большую часть торгового персонала.

Основной недостаток этого принципа организации — риск дублирования: представители сбыта разных товарных категорий работают на одной территории и контактируют с одними и теми же клиентами, что вызывает недовольство последних. Кроме того, по сравнению с организацией сбыта по географическому принципу этот подход более затратный. Поскольку надо четко координировать деятельность разных подразделений, приходится увеличивать численность управленческого аппарата, соответственно растут и издержки на его содержание.

Организация продаж по типам клиентов

Широко распространена организация продаж по типам клиентов, когда компания создает несколько подразделения сбыта для обслуживания разныз групп покупателей — крупных и мелких, корпоративных и индивидуальных клиентов и т.д. К достоинствам этого метода относятся:

• тесные взаимоотношения с клиентами;
• нестандартные методы продвижения;
• гибкая политика в отношении персонала сбыта.

Ориентация торгового персонала на удовлетворении потребностей «своей» группы клиентов позволяет лучше понять специфику их деятельности и оценить ожидания. Такой способ организации продаж служит естественным продолжением современного маркетинга и сегментации рынка. Обучив торговый персонал разнообразным методам продажи, компания может успешнее реализовывать свои программы маркетинга и продвижения. Кроме того, знание потребностей своих клиентов может подсказать продавцам интересные и неожиданные идеи о создании принципиально новых товаров или услуг, маркетинговых подходов, которые позволят компании дифференцироваться на фоне конкурентов и обеспечат несомненное преимущество на рынке. К тому же организация продаж по группам клиентов позволяет правильно поставить цели в сфере продаж на разных рынках и соответствующим образом менять численность специализированного торгового персонала компании.

Недостатки такой организации продаж такие же, как и у построенной по товарным категориям. Продавцы компании работают с разными клиентами на одной территории, что приводит к росту торговых издержек и административных затрат. Более того, крупные компании, работающие на разных рынках, бывают недовольны, когда по разным вопросам им приходится обращаться к разным представителям одной компании.

В целом считается, что преимуществ у ориентированной на клиентов организации сбыта больше, чем недостатков, поэтому она достаточно широко распространена. Особенно она актуальна для двух типов организаций: выпускающих разнотипную продукцию, ориентированную на разные рынки, и использующих разные методы продажи разным типам клиентов (например, в государственном и частным секторе). Кроме того, специализация по типам клиентов эффективна, когда компания выходит на новый рынок.

Организация продаж по функциям сбыта

Если продавцу приходится выполнять разные задачи, требующие специального опыта, знаний и квалификации, структуру сбыта целесообразно строить на основе функциональных обязанностей сотрудников, т.е. на специализации торгового персонала. Пример: одна группа торговых представителей специализируется на поиске и разработке новых клиентов, а другая — на их последующем обслуживании.

Недостаток этой схемы в том, что он часто вызывает недовольство клиентов. Обычно компании привлекают к поиску и разработке покупателей самых компетентных, опытных и энергичных сотрудников, после чего новых клиентов передают другим работникам, отношение и уровень обслуживания которых могут не понравиться клиентам. Случается, что между двумя функциональными группами начинается соперничество, затрудняющее контроль и координацию работы подразделения в целом.

На рынке промышленных товаров многие компании успешно реализуют другую форму функциональной специализации. Речь идет о так называемых «продавцах-разработчиках», которые участвуют в разработке новой продукции и начальных стадиях сбыта. «Продавцы-разработчики» проводят маркетинговые исследования, оказывают помощь научно-исследовательским и проектноконструкторским отделам своей компании и занимаются продажей инновационной продукции. Эти специалисты являются сотрудниками скорее исследовательского или конструкторского бюро компании, нежели отдела продаж. Их привлекают к разработке новых товаров с высоким потенциальным спросом, потому что они не только хорошо знакомы с операциями и потребностями своих клиентов, но и с техническими и производственными возможностями организации.

Телемаркетинг

В последнее время широкую популярность приобрела одна из форм специализации по функциям сбыта, которая предусматривает параллельную деятельность двух групп торгового персонала. Первая группа работает с имеющимися каналами коммуникаций — с телефоном, Интернетом, мобильной связью, электронной почтой (говоря проще, «сидят на телефонах»). Их деятельность получила название телемаркетинга. Вторая группа сотрудников — это внешние торговые представители, работающие на местах. Перед двумя группами стоят разные задачи. Хотя очевидно, что разнообразие коммуникационных каналов не сможет заменить собой реальный сбыт, телемаркетинг играет значительную роль в следующих видах деятельности.

• Поиск и классификация потенциальных клиентов; информация о них передается затем полевым сотрудникам сбыта для дальнейшей работы. Для упрощения поиска новых потенциальных клиентов во всех рекламных материалах фирмы, на ее продукции и упаковке указывается бесплатный телефонный номер call-центра. Позвонив туда, клиент может получить подробную информацию о предлагаемых компанией товарах или услугах.
• Быстрое реагирование на проблемы клиентов (одна из форм обслуживания — «горячая линия», по которой клиенты могут позвонить при возникновении трудностей).
• Организация повторных покупок клиентами компании, когда экономически нецелесообразен личный визит представителя сбыта — например, мелкие, приносящие слишком маленькую прибыль и/или далеко расположенные компании.
• Быстрое и своевременное информирование клиентов о важных новостях и изменениях в программе сбыта (например, о появлении новой или давно ожидаемой продукции), о специальных программах стимулирования сбыта или об изменении условий работы.

Телемаркетинг широко распространился, потому что, во-первых, он удобен для обеих сторон, во-вторых, повышает эффективность работы продавцов. С точки зрения клиентов, из-за централизации закупочной деятельности и избыточного предложения товаров и потенциальных поставщиков стоимость рабочего времени агента по закупкам увеличивается. Поэтому в целях экономии обращение по телефону предпочтительнее, особенно когда речь идет о решении рутинных вопросов, например о размещении повторных заказов, информировании о специальных программах продажи, предоставлении скидок и пр. Телефонный звонок отнимает значительно меньше времени, чем личный визит.

С точки зрения компании-продавца, сочетание деятельности «своих» сотрудников и внешних торговых агентов с хорошо продуманным комплексом других мероприятий наподобие целевой рекламы, почтовых рассылок, «горячих линий» для потребителей и активного веб-сайта повышают эффективность работы торгового персонала в целом. Комбинация телемаркетинга с другими мерами по продвижению позволяют существенно снизить затраты на рутинные операции сбыта и сконцентрировать усилия более дорогостоящих продавцов-аутсорсеров на деятельности, обеспечивающей максимальную отдачу в долгосрочной перспективе (например, на поиске новых и обслуживании крупных существующих клиентов).

Благодаря своей эффективности телемаркетинг особенно полезен, когда корпоративная политика взаимодействия с клиентами предусматривает распределение труда торгового персонала по разным категориям клиентов в зависимости от величины и покупательского потенциала последних. Так, ранее некоторые компании не одобряли работу своих продавцов с мелкими клиентами, поскольку покупательский потенциал последних не только не приносил существенной прибыли, но даже и не покрывал затраты на коммерческий визит. Сегодняшнее развитие коммуникационных каналов дает возможность торговому персоналу работать с такими клиентами непосредственно из офиса при намного меньших затратах, что позволяет компании охватывать и сегмент мелких покупателей.

Вместе с тем нужно учесть, что создание двух и более специализированных групп в структуре сбыта (например, в случае использования собственного персонала и сторонних агентов) ставят перед руководством дополнительные задачи. Разные функции требуют разработки разной политики и разных планов мероприятий для каждой группы. Чтобы с максимальной отдачей использовать возможности телемаркетинга, необходимо разработать типовые сценарии для сотрудников, общающимися с клиентами по телефону и в онлайне. Торговые представители на местах могут пользоваться большей свободой действий и адаптировать свои презентации к потребностям конкретных клиентов. Другими словами, комбинированный подход требует предварительной подготовки соответствующих программ обучения и оплаты труда разных групп сотрудников.

Организация продажи ключевым клиентам

Независимо от общей структуры деятельности торгового персонала, многие компании разрабатывают собственные организационные подходы к удовлетворению потребностей клиентов. Это делается для достижения такого уровня обслуживания, который позволил бы привлекать и удерживать самых крупных и важных покупателей, другими словами, ключевых клиентов. Торговый представитель, отвечающий за обслуживание ключевых клиентов, должен быть не просто продавцом, а менеджером. Это означает, что он должен уметь находить способы адаптации товаров к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, составлять и реализовывать бизнес-планы по работе с ключевыми клиентами. Техническая сложность современных товаров, отраслевая концентрация и тенденции к централизации закупок приводят к тому, что коммерческий успех как на промышленном, так и на потребительском рынках обеспечиваются сравнительно небольшим количеством крупнейших клиентов. Более того, на непрерывно расширяющемся общемировом рынке ключевые клиенты нередко становятся глобальными и требуют от своих поставщиков большей скоординированности. В таких условиях компании стремятся устанавливать и поддерживать прочные отношения лишь с немногими поставщиками.

Когда компания разрабатывает программу по привлечению и удержанию ключевых клиентов, очень важен вопрос о том, кто будет осуществлять обслуживание этих клиентов. В большинстве компаний не предусмотрен особый регламент, и с крупными клиентами работают те же продавцы, которые обслуживают и других клиентов; дополнительные административные или торговые расходы не запланированы. Это не самый эффективный подход, потому что для обслуживания ключевых клиентов нужен опытный и высококвалифицированный персонал, ведь такие клиенты часто требуют особого внимания и оперативного решения возникающих вопросов.

Понимая это, многие компании разрабатывают особую политику сбыта для ключевых клиентов. Перед торговым персоналом ставится две основные задачи: обеспечение продаж и установление прочных и длительных отношений с такими клиентами. Лояльность ключевых клиентов обеспечивает продавцу значительную долю заказов, повышает рентабельность и снижает трудозатраты. На уровне отдела продаж особая политика в отношении ключевых клиентов заключается в том, что каждый из обслуживающих их сотрудников должен уделять им максимум внимания. Часто подобный подход предусматривает:

• закрепление ключевых клиентов за руководителями сбыта компании;
• создание внутри отдела продаж специального подразделения;
• формирование особой группы сотрудников сбыта, которые занимаются обслуживанием только важнейших клиентов.

Обслуживание ключевых клиентов руководителями сбыта

Возложение ответственности за обслуживание ключевых клиентов на руководителей отделов сбыта или маркетинга — общепринятая практика. Особенно часто она применяется в мелких компаниях, которые не располагают ресурсами для создания отдельного подразделения или специальной группы торгового персонала. Этот подход используется и в тех случаях, когда у компании мало крупных покупателей. Преимущество этого подхода, кроме низких затрат, заключается в том, что ключевых клиентов обслуживают лица, занимающие в организационной иерархии достаточно высокое положение, позволяющее им принимать решения (или как минимум оказывать влияние на их принятие) о распределении производственных мощностей и товарно-материальных запасов, а также о ценовой политике. Все это позволяет проявлять гибкость в подходах к ключевым клиентам и обеспечивать высокий уровень обслуживания.

Один из недостатков данного подхода в том, что менеджеры, обслуживающие ключевых клиентов, могут неправильно понимать маркетинговые цели компании. Это проявляется, например, в том, что они выделяют «своим» клиентам дополнительные ресурсы из общего фонда компании за счет более мелких, но тем не менее достаточно прибыльных покупателей. Другими словами, некоторые менеджеры стремятся выжать максимум возможного из своих крупных клиентов, совершенно не заботясь о том, как это скажется на общем объеме сбыта, операциях и прибыли компании. Еще одна проблема связана с тем, что обслуживание клиентов руководителями сбыта отнимает у последних время, необходимое для осуществления управленческих функций. Это может плохо сказаться на контроле и координации сбытовой и маркетинговой деятельности компании в целом.

Отдельное подразделение по работе с ключевыми клиентами

Если у компании есть один или несколько клиентов, занимающие такую долю в совокупном объеме продаж, что колебания их закупок могут серьезно повлиять на производственный план, товарно-материальные запасы и распределение ресурсов компании, то целесообразно сформировать отдельное подразделение сбыта, которое будет заниматься обслуживанием только таких клиентов. Некоторые производители обуви, например, создают отдельные подразделения для изготовления моделей, продаваемых под торговой маркой оптового или розничного торговца. Такая структура позволяет обеспечить тесное взаимодействие производства, логистики, маркетинга и сбыта.

Главный недостаток, как и в организации продаж по категориям товаров и типам клиентов, заключается в дублировании сбыта и дополнительных расходах, вызываемых ориентацией производственного процесса и маркетинговой политики на одного или нескольких крупных покупателей. Кроме того, такая организация связана с определенным риском, поскольку успех или неудача данной структуры во многом зависит от политики и деятельности клиентов.

Группа по работе с ключевыми клиентами

Не обязательно создавать целое подразделение для обслуживания крупных клиентов, можно поступить проще, сформировав специальную группу сотрудников сбыта, которая будет заниматься работой только с ключевыми клиентами. Такой подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, в эту группу войдут самые опытные и квалифицированные работники, что гарантирует высокий уровень обслуживания значимых для компании покупателей. Во-вторых, сосредоточив усилия на работе с немногочисленными клиентами, сотрудники смогут досконально изучить их потребности и максимально их удовлетворить, что в итоге приведет к повышению их лояльности. Кроме того, такая организация сбыта создает дополнительные стимулы для персонала компании: поскольку для работы с ключевыми клиентами отбирают самых компетентных и опытных работников, перевод в такую группу равносилен продвижению по службе и может использоваться для мотивации и поощрения лучших сотрудников.

К недостаткам также относится дублирование деятельности в рамках одного отдела продаж, что ведет к росту накладных и административных издержек.

Командные продажи

В современных условиях к сотрудникам сбыта предъявляются повышенные требования. От них ожидают не только глубокого знания особенностей деятельности и потребностей клиентов, но и умения обеспечить стабильное и выгодное для компании взаимодействие с ними, т.е. высокий уровень обслуживания. Работа в команде дает компании ряд преимуществ, в частности, позволяет без задержек обслуживать клиентов и обеспечивает непрерывность процесса — например, если кого-то из членов команды нет на месте, его легко сможет заменить любой другой сотрудник.

Однако для организации командной продажи необходимо учитывать и потребности клиентов, поэтому команда — возглавляющий ее
менеджер и сотрудники функциональных подразделений компании (исследовательского, конструкторского, производственного и финансового) — часто расширяется за счет включения в нее одного или нескольких представителей компании-клиента. Сегодня многие организации создают сбытовые центры, в которые входят представители функциональных подразделений (маркетинга, обслуживания, сбыта, проектирования и пр.). Задача сбытового центра — тесное взаимодействие с торговым персоналом для повышения эффективности. Сбытовые центры обеспечивают совместную работу разнопрофильных специалистов для повышения качества обслуживания клиентов.

Командная продажа подходит для работы с крупными клиентами, которые приносят компании высокую прибыль. Чаще всего команды специалистов используются для привлечения новых клиентов, однако иногда привлекаются к работе с существующими клиентами (правда, при этом задействуется персонал более низкого уровня). Чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов, в команду включают также представителей производства и экспедиторов.

Многоуровневая продажа

Многоуровневая продажа — разновидность командной. В ней участвует команда представителей разных управленческих уровней, которые могут на равных общаться с менеджерами того же ранга в компании-покупателе. Для лучшей координации действий с клиентом такая группа может действовать на постоянной основе, но чаще создается временно и используется для поиска оптимального решения в конкретной ситуации; при этом сотрудники отвечают за взаимодействие с ключевым клиентом на своем функциональном уровне, но не входят в отдельную специализированную команду и действует самостоятельно.

Такой подход соответствует требованиям организационного этикета, ведь каждый член команды продаж контактирует с равным ему по статусу и полномочиям сотрудником компании-покупателя. Очень важно, что в установлении отношений с перспективными клиентами принимают участие руководители высших уровней, поскольку им не нужно специальной санкции на то, чтобы пойти на уступки в процессе переговоров и скорректировать другие условия, могущие убедить потенциального покупателя стать постоянным клиентом.

Маркетинговые альянсы

В некоторых отраслях, в том числе высокотехнологических, наподобие компьютерной и телекоммуникационной, покупатели нередко приобретают товар, состоящий из нескольких компонентов, которые к тому же поставляются разными производителями. При этом производители также пользуются услугами независимых посредников, объединяя свои товары с изделиями других поставщиков и создавая продукцию, удовлетворяющую потребностям конечного пользователя. Такой вид деятельности практикуется в индустрии информационных технологий, когда к готовому аппаратному обеспечению добавляется программное. Нередко поставщики образуют маркетинговые альянсы, разрабатывая программы совместного маркетинга и сбыта комплексных систем или инновационных товаров непосредственно конечному потребителю.

Маркетинговые альянсы создают даже конкуренты — с целью привлечения недостающих ресурсов. Например, если компания выводит на рынок совершенно новый продукт, не имея инфраструктуры для его сбыта, она может заключить партнерское соглашение с фирмой, которая такую инфраструктуру имеет. Руководить таким альянсом будет группа представителей обеих компаний. Иногда такое сотрудничество приводит к последующему слиянию компаний — членов альянса.

Альянс позволяет обеим сторонам получить дополнительные преимущества за счет доступа к ресурсам и возможностям партнера, например рынкам сбыта, более совершенным технологиям, финансовым или кадровым ресурсам. Начинающие перспективные компании стремятся к созданию альянсов с более крупными и известными фирмами, желая получить доступ к их маркетинговым и сбытовым каналами и репутационную поддержку. В традиционных отраслях альянсы формируются для расширения территории сбыта, сокращения издержек, снижения себестоимости продукции и т.д. Однако решение о создании альянса должно быть тщательно взвешено и просчитано.

Альянсы в логистике

Еще одна интересная новация последних лет, наблюдаемая в разных отраслях, — образование альянсов в логистике, в результате которых формируются электронные системы размещения заказов. Такая система позволяют крупным постоянным клиентам размещать и оформлять заказы напрямую в компьютерной системе поставщика.

Логистические альянсы для автоматического пополнения товарно-материальных запасов создают известные компании-поставщики и крупные сети супермаркетов, реализующие огромный ассортимент товаров широкого потребления. Информация со сканеров кассовых аппаратов поступает напрямую в информационную систему поставщика и обрабатывается специальной компьютерной программой, которая затем автоматически формирует заказы и составляет график поставок непосредственно в розничные магазины. Такой подход практически исключает ошибки при оформлении заказа, упрощает документооборот между организациями, оптимизирует запас продукции на складах покупателя и продавца, снижает издержки на обслуживание и в конечном итоге увеличивает прибыль.

Такие системы применяют производители не только типовых потребительских товаров, но и товаров для промышленного рынка. Особенно актуально создание логистических альянсов для компаний, занимающихся персонализацией и кастомизацией. Поступление заказов непосредственно в электронную систему поставщика позволяет ему своевременно составлять и изменять производственные графики, ускорять процесс производства и минимизировать запасы готовой продукции на складах.

Для покупателя электронная система размещения заказов имеет целый ряд преимуществ: удобство, гибкость и экономия времени на оформлении заказа. Продавцу использование электронных систем в работе с ключевыми клиентами помогает «привязать» их к данному поставщику и увеличить долю закупок.

Широкое распространение подобных систем вызывает вопрос о дальнейшей роли торгового персонала в обслуживании клиентов. Опыт компаний, использующих системы электронного размещения заказов, показывает, что избавление продавцов от выполнения рутинных операций по приему, оформлению и отслеживанию выполнения заказов позволяет им сконцентрироваться собственно на продажах, поиске и установлении отношений с новыми потенциальными клиентами.

Вертикальная структура организации сбыта

Как уже говорилось в начале главы, любому сбыту необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта. Наиболее распространены две разновидности вертикальной структуры.

• Линейная организация означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.
• Линейно-функциональная организация чаще встречается в средних и крупных организациях. Она отличается тем, что некоторые виды деятельности по управлению сбытом, например отбор и обучение персонала или отношения с дистрибьюторами, поручаются конкретным специалистам по сбыту из головного офиса компании.

При разработке вертикальной структуры организации сбыта необходимо учитывать два важных положения:

• количество уровней управления;
• количество сотрудников в подчинении каждого руководителя, т.е. норма управляемости.

Взаимосвязь этих факторов очевидна. Чем выше норма управляемости при известном количестве торгового персонала, тем меньше уровней управления (и соответственно менеджеров) необходимо организации. Считается, что чем меньше уровней между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем теснее их взаимодействие и проще контроль за работой подчиненных. Кроме того, в «плоской» структуре ниже административные расходы, поскольку меньше менеджеров. Однако существует и другое мнение: «плоские» схемы управления создают дополнительную нагрузку на топ-менеджмент, а экономия — всего лишь иллюзия, поскольку малочисленность и низкое качество работы менеджеров снижают эффективность организации в целом.

Учитывая вышесказанное, трудно предложить однозначно оптимальную структуру управления и норму управляемости для всех компаний, однако можно дать некоторые рекомендации.

• Увеличивать количество управленческих уровней с уменьшением нормы управляемости можно при следующих условиях:
  • перед отделом продаж стоят по-настоящему сложные задачи;
  • существует связь между получаемой компанией прибылью и производительностью труда каждого из сотрудников сбыта;
  • у торгового персонала высокая квалификация и уровень оплаты труда.
• Другими словами, чем сложнее функции отдела продаж, тем выше потребность торгового персонала во внимании со стороны руководства организации.
• Уменьшать нормы управляемости следует на более высоких уровнях управления продажами, поскольку топ-менеджерам приходится выполнять управленческие функции, проводить анализ деятельности и принимать решения. Кроме того, в прямом подчинении у топ-менеджеров обычно находятся квалифицированные и опытные специалисты, которые самостоятельно справляются с выполнением достаточно сложных задач.

Еще одно общее правило, применимое ко всем организационным структурам управления продажами: чем важнее принимаемое решение, тем выше управленческий уровень, на котором оно должно приниматься.

Кроме вопроса о количестве сотрудников в подчинении менеджера по продажам, необходимо определить круг полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных и назначить сотрудника (сотрудников), ответственного за прием на работу, увольнение и оценку результатов деятельности рядовых сотрудников сбыта. В некоторых компаниях менеджеры низового уровня наделяются правом принимать на работу (в собственное подчинение) новых работников. Как правило, так поступают компании, в штате которых много низкооплачиваемых рядовых сотрудников, выполняющих несложные задачи по сбыту продукции. В организациях, где сотрудники сбыта — профессиональные и квалифицированные продавцы, выполняющие сложные задачи и оказывающие значительное влияние на показатели деятельности фирмы, за прием на работу и увольнение обычно отвечают руководители высших уровней. Особенно это свойственно организациям, в которых должность рядового торгового представителя рассматривается как трамплин для карьерного роста и получения должности менеджера по продажам или маркетингу.

Служебные обязанности менеджера по продажам

Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией
политики компании, многие менеджеры по продажам — особенно на местах или на региональном уровне — продолжают активно участвовать в ведении продаж. Если менеджер получил повышение после признания его заслуг в ранге рядового продавца, компании невыгодно терять высокую квалификацию и опыт такого сотрудника. Поэтому хорошим продавцам после повышения до звания менеджера по продажам часто разрешают обслуживать самых крупных и значительных клиентов и даже поощряют их в этом.

Такая практика выгодна менеджерам, потому что они получают комиссионные от продаж и поддерживают непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей — управлению подчиненными. В крупных компаниях, где контроль и координация деятельности многочисленного торгового персонала требуют пристального внимания руководства, участие менеджеров в продажах ограничено.

Функции, связанные со сбытом

Многие компании работают на рынках, где конкурентоспособность напрямую зависит от уровня обслуживания потребителей. Например, компании, торгующие электронными компонентами, в целях повышения конкурентоспособности должны предоставлять своим клиентам услуги по разработке и проектированию сопутствующих продуктов, производители одежды и обуви — обеспечивать быстрое выполнение и доставку заказов, продажа промышленного оборудования должна сопровождаться услугами по его установке, монтажу и техническому обслуживанию. Но эти услуги должны быть интегрированы в маркетинг и сбыт компании. Лояльность удовлетворенных клиентов обеспечивает компаниям прочные позиции на рынке, что обычно входит в число ее стратегических целей.

Но здесь возникает вопрос: руководитель какого подразделения должен контролировать функции, напрямую связанные со сбытом? Ответ зависит от конкретных функций, особенностей товара и запросов клиентов. Своевременная обработка и доставка заказов — не слишком заметные, но очень важные функции сбыта. В одних компаниях обработка заказов рассматривается как часть процесса продажи и соответственно контролируется менеджментом сбыта, а в других — как функция управления товарно-материальными запасами или обработки данных и находятся в ведении руководителей производства.

На практике, если быстрая обработка и доставка заказов критически важны для компании, их целесообразнее доверить менеджерам по продажам. В одних компаниях службы ремонта и техобслуживания находятся в ведении отдела продаж, в других — подчинены производственному подразделению. Первый вариант удобнее, когда при продаже товара предлагается возможность его усовершенствования или доработки для лучшего удовлетворения нужд клиента. Отделы продаж идут на это, если перед ними ставится задача по привлечению и удержанию потенциальных клиентов.

Если рассмотренные дополнительные функции не входят в число непосредственных обязанностей отдела продаж, командная продажа позволяет эффективно координировать их. Особенно это касается обслуживания крупных клиентов, потому что в этом случае затраты, связанные с использованием такого подхода, вполне оправданы. Поэтому хотя менеджер, отвечающий за работу с определенными клиентами, формально не имеет права контролировать представителей других подразделений компании, входящих в состав команды, он должен организовать работу так, чтобы все члены команды продаж работали с максимальной эффективностью.

Новые технологии и их влияние на деятельность отдела продаж

Любая организационная структура, в том числе и вертикальная, со временем претерпевает изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая и сбыт. Широкое распространение получили CRM — системы управлением взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнеспроцессы и анализировать результаты деятельности. CRM позволяет компаниям удерживать прочные позиции на высоко конкурентном рынке, поддерживать постоянный контакт со своими клиентами и создать особую клиент-ориентированную культуру.

Роль специалистов главного офиса и аутсорсинг

Во многих крупных компаниях некоторые сотрудники отдела продаж выполняют в том числе и функции, не связанные напрямую со сбытом. Например, менеджер головного офиса выполняет административные задачи, требующие специальных знаний, на приобретение которых у среднестатистического менеджера по продажам просто нет времени. Он отвечает за несколько конкретных задач, может оказывать помощь в сборе и анализе информации, необходимой линейным менеджерам для принятия решений, но не наделен властными полномочиями линейных менеджеров по продажам. Стандартные функции, выполняемые в отделе продаж специалистами из головного офиса, — это прием на работу, обучение персонала и анализ продаж.

Преимущества, которые дают специализация и разделение труда, позволяют с большей отдачей использовать квалификацию, знания и опыт менеджеров головного офиса, сократить численность торгового персонала компании и повысить эффективность организационной структуры управления продажами, одновременно снизив издержки. Более того, кадровые резервы головного офиса можно использовать как базу для подготовки менеджеров по продажам высшего уровня.

Вместе с этим нужно отметить, что наличие в структуре сбыта должностей специалистов головного офиса оправдано только в том случае, если деятельность компании предполагает их эффективное использование. Однако все чаще даже самые крупные компании сомневаются в целесообразности такой кадровой политики. Все больше компаний обращаются к аутсорсингу. Виды деятельности, которые не входят в ключевые компетенции организации (т.е. не требуют специальных активов для совершения операций), могут эффективно выполняться внешними (сторонними) специалистами на контрактной основе.

Развитие розничного направления в банке, как правило, приводит к увеличению штатной численности подразделений, что привносит свою долю проблем в условиях дефицита профессиональных кадров на рынке труда. Хотя кризис 2008 года внес свои коррективы в кадровую ситуацию на рынке, но значительно увеличить количество профессионалов он пока не смог. Так что несмотря ни на что, действительно профессиональные кадры даже в такой ситуации остаются в дефиците, и заставляет принимать в розничные подразделения сотрудников имеющих малый опыт банковской деятельности и производить их обучение на месте. В свою очередь понятно желание любого работодателя получать максимальную отдачу от каждого сотрудника с первых дней работы, что возможно только в случае наличия четко прописанных должностных обязанностей и операционного расписания, а также при условии структурированного подразделения розничного бизнеса. Здесь будут приведены практические наработки по созданию Управления розничного бизнеса, а также определены кратких должностных обязанности каждого сотрудника и набор параметров, опираясь на которые возможно производить набор недостаточно профессионального персонала. Кроме того, приведен пример операционного расписания подразделения по обслуживанию платежных карт, чеков и переводов, позволяющего регламентировать по часам деятельности каждого сотрудника.

Структура Управления Розничного бизнеса

Для начала приведем пример структуры Управления розничного бизнеса, основное направление деятельности которого развитие в основном комиссионных продуктов в сети дополнительных офисов и карточного бизнеса целиком в банке. Естественно, что если стратегия банка нацелена на другие задачи, то данная структура изменяется в зависимости от решаемых задач.

Основные функции, задачи и обязанности должностных лиц и подразделений, структура подчинения:

1. Начальник УРБ

• Бизнес администрирование;
• Подбор и администрирование персонала;
• Участие в разработке стратегии развития розничного бизнеса;
• Разработка и продвижение розничных продуктов/услуг;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком;
• Менеджмент наиболее важных проектов;
• Координация наиболее важных проектов с корпоративными клиентами;
• Планирование экономических показателей розничного бизнеса.

2. Заместитель Начальника УРБ - Риск-менеджер.

• Организация системы контроля за операционными процессами (движение пластика и персонализированных карт, изменение расходных лимитов, кредитование);
• Предотвращение противоправных действий персонала;
• Риск - мониторинг карточных транзакций;
• Работа с заемщиками по вопросам погашению неразрешенных овердрафтов и просроченной задолженности;
• Мониторинг, профилактика и противодействие мошенническим действиям с розничными продуктами;
• Проверка заявлений клиентов (карты и кредиты физическим лицам).

3. Отдел текущих операций (Начальник отдела)

• Администрирование деятельности отдела;
• Обучение и администрирование персонала отдела;
• Участие в разработке новых розничных продуктов;
• Взаимодействие с банками спонсорами, платежными системами, центральным банком по вопросам отчетности;
• Методология деятельности отдела

Операционная группа

• Бухгалтерское оформление всех операций по пластиковым картам (включая операции с кредитными картами), чекам и денежным переводам;
• Выпуск карт, установка и оформление кредитных лимитов;
• Ведение корреспондентских счетов;
• Увеличение и уменьшение расходных лимитов по картам;
• Обучение сотрудников работе с пластиковыми картами, чеками и денежными переводами;
• Организация установки банкоматов, электронных терминалов, заключение договоров с торгово-сервисными предприятиями;
• Мониторинг банкоматов, организация инкассации;
• Претензионная работа по заявлениям клиентов;
• Составление отчетности в ЦБ РФ.

Колл центр

• Блокировка/разблокировка карт;
• Клиентская поддержка держателей банковских карт.
• Консультации действующих клиентов по всему спектру розничных операций;
• Консультации потенциальных частных клиентов;
• Телефонные продажи розничных продуктов;

4. Отдел развития бизнеса (Заместитель Начальника УРБ).

• Замещение Начальника УРБ по всем вопросам деятельности управления
• Администрирование отделов УРБ в вопросах развития бизнеса

• Прямые продажи розничных продуктов частным и корпоративным клиентам;
• Развитие сети учреждений;
• Разработка, внедрение и продвижение новых розничных продуктов и услуг;
• Мониторинг рынка банковских розничных продуктов;
• Анализ потребностей клиентов действующих и потенциальных;
• Анализ существующей клиентской базы, выявление их потребностей и предпочтений;
• Актуализация информации о розничных продуктах и услугах на сайте Банка;
• Организация рекламных и маркетинговых мероприятий.

Группа клиентского сервиса (Головной офис)

• Операционный зал
  • Оплата/прием на инкассо дорожных и коммерческих чеков;

5. Отдел розничной инфраструктуры (начальник отдела)

• Текущее администрирование функционирования офисов;
  • Административный контроль за работой учреждений и начальников секторов;
  • Взаимодействие с подразделениями Головного офиса;
  • Взаимодействие со сторонними организациями по вопросу функционирования офисов Банка;
  • Обеспечение деятельности всех офисов;
  • Подбор и ротация персонала.
• Организация процесса продаж;
• Методология деятельности отдела;
• Текущее сопровождение открытия новых офисов
  • Сопровождение заключения правоустанавливающих договоров;
  • Обеспечение офисов мебелью, канцелярией, рекламной продукцией;
  • Контроль за обеспечением компьютерной, кассовой и специальной техникой;
  • Подготовка и контроль за оформлением внутренних документов, связанными с открытием офиса;
  • Организация охраны, уборки помещения и т.п.;
  • Контроль за подготовкой сотрудников для работы в офисе.

Начальник сектора отдела розничной инфраструктуры

• Ежедневный административный контроль за работой сотрудников сектора;
• Последующий контроль документов дня;
• Решение текущих проблем с функционированием офиса;
• Контроль за достаточностью расходных, рекламных и прочих материалов в офисах сектора;
• Оперативное взаимодействие с подразделениями головного офиса, компаний арендодателей и клиентов для решения возникающих проблем;
• Стажировка и обучение сотрудников;

Операционист-кассир

• Консультации потенциальных частных клиентов (вклады, карты, переводы, платежи, чеки);
• Прием/выдача переводов и прием платежей физических лиц;
• Открытие/закрытие/пополнение/частичное снятие со вкладов и счетов, выдача наличных по картам;
• Прием заявлений на оформление новых карт, выдача карт клиентам;
• Переоформление утерянных/похищенных и потерявших работоспособность карт;
• Консультации и оформление всех необходимых документов для оформления кредитных карт и карт с разрешенным овердрафтом;

Штатное расписание УРБ.

Должность	Штатная численность
Начальник Управления	1
Зам. Начальника Управления – Риск-менеджер	1
Отдел текущих операций
Начальник отдела	1
Зам. Начальника отдела	1
Операционная группа
Ведущий экономист	1
Экономист	3
Колл-центр
Экономист	2
Отдел развития бизнеса
Зам. Начальника УРБ	1
Группа клиентского сервиса
Экономист	1
Экономист	1
Группа развития и прямых продаж
Экономист	1
Отдел розничной инфраструктуры
Начальник отдела	1
Начальник сектора	По кол-ву секторов. Сектор состоит из 8-10 учреждений (может варьироваться)
Операционист-кассир	В зависимости от количества офисов банка и штатной численности каждого офиса

Подбор рядовых сотрудников, не имеющих или имеющих минимальный опыт работы в банке невозможен, опираясь на их профессионализм, так как этого профессионализма пока просто нет. Поэтому часто единственными факторами выбора того или иного кандидата производится по таким достаточно размытым критериям, как «вменяемость» и желание строить свою карьеру в банке. При этом эти так называемые личностные качества важны и при подборе или назначении сотрудников имеющих профессиональный опыт для того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника и использовать их наиболее эффективно. Но это не единственные категории, ниже приведены структурированные параметры по некоторым из направлений деятельности Управления розничного бизнеса, примерная структура которого указана выше.

Личностные качества.

Управление Розничного Бизнеса – сложноорганизованная структура. Специфика состоит в том, что в подразделении необходимо совмещать текущую операционную деятельность и функции развития. Это означает, что подразделение должно располагать всеми тремя типами функциональных возможностей:

• Исполнение;
• Координирование;
• Администрирование.

Вызов текущего момента требует, чтобы в отношении указанных функций был сделан очередной шаг по их разделению и распределению между увеличивающимся штатом. То есть функции локализуются в трех типах сотрудников:

• Исполнитель (специалист, экономист, операционист);
• Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)
• Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела, управления).

В этой связи требуется более четкое, формальное определение личностных качеств, относящихся или определяющих способность сотрудника (кандидата) к выполнению тех или иных функций. Учитываем также следующие обстоятельства:

1. Возможно, текущая деятельность потребует постоянного или временного совмещения функций одним сотрудником.
2. Лица, способные осуществлять функции координатора и, тем более, администратора, имеют более высокий уровень личностной самоорганизации по сравнению с исполнителями. Это, в частности, означает, что сотрудник – координатор способен к выполнению функции исполнителя. Администратор может при определенных условиях быть и координатором, и исполнителем.
3. Есть набор требований, обязательных для любого сотрудника вне зависимости от функционального типа, предмета деятельности и занимаемой должности.

Таким образом, возникает 3-х ступенчатая иерархия типов сотрудников с набором необходимых и достаточных качеств для того, чтобы считать сотрудника соответствующим занимаемой должности. Иначе говоря, формализуется критерий соответствия и отбора.

Указанные ниже качества обязательны для всех сотрудников управления и определяют пригодность к работе в коллективе, вне зависимости от должности.

Базовые требования

Специфические не профессиональные требования к конкретным типам сотрудников.

1) Исполнитель (специалист, экономист, операционист, ведущий специалист);

2) Координатор (менеджер проекта в должности специалиста, ведущего, главного и т.д.)

3) Администратор (руководитель, зам. руководителя группы, отдела).

Как уже упоминалось в начале раздела, использование кадров, не имеющих большого профессионального опыта, возможно только при четкой регламентации их деятельности. Таким образом требуется создать четкое операционное расписание их действий в течении рабочего дня. Но при этом деятельность подразделения становится более четкой при наличии четкого временного алгоритма деятельности каждого сотрудника. В качестве примера приводится операционное расписание подразделения по обслуживанию платежных карт, а также денежных переводов, дорожных и коммерческих чеков (в рамках приведенной выше структуры, данное подразделение называется «отдел текущих операций»).

Операционное расписание отдела текущих операций.

Ежедневные операции	Периодические операции	Время

Управление операционной деятельностью розничного магазина (операционные стандарты и оперативный контроль).

Многие специалисты консалтинговой компании в течение более чем 10 лет развивали и управляли сетью строительных гипермаркетов «Новая линия» на различных позициях в топ-менеджменте. Компания «Новая линия» на тот момент обладала 17 DIY-маркетами и 7000 сотрудников на территории Украины. Что позволяло и давало возможность эффективно разрешать многие вопросы и задачи, которые возникали в повседневной работе, что давало возможность контролировать практически все вопросы в компании, и влиять на происходящее в компании.

Очень важным элементом в такой системе были люди. Но люди менялись, их нужно было обучать, плюс должны были быть постоянно правила, которые они выполняли. Именно этими правилами и стали корпоративные стандарты (или операционные стандарты). Для разработки, эффективного описания и реального внедрения и работы операционных стандартов, нужно понимать:

1. План операций, т.е. знать весь список действий, рабочих операций, краткую характеристику и время и сроки их выполнения, начиная от открытия магазина до самого закрытия, описание действий и процессов большинства сотрудников, а также временной интервал различных операций.

2.Формат магазина, позиционирование, размер магазина и структурирование его площадей. Начиная от места расположения магазина (отдельно стоящий магазин или магазин в торговом центре), дизайн-проекта оформление магазина, мерчендайзинг и выкладка товара, эффективный контроль трафика посетителей, конверсия посетителей в покупателей (работа счетчиков на входе), распределение торговых площадей (в том числе полочного пространства) по категориям товаров, мастер-план (генеральный план) магазина. и.т.д.

3.Использование и работа персонала. Нужно четко понимать количество сотрудников, в том числе отдельно линейного персонала (продавцы консультанты), фонд заработной платы, продажи с каждого квадратного метра в том числе в разрезе категорий и продавцов, обучение сотрудников продажам и товару, корпоративная культура и трудовая дисциплина, планирование рабочей нагрузки в течении дня, возможности к сменной работе и т.д.)

4.Содержание магазина, энергопотребление (газ, электричество) и работы по инновации магазина либо реконструкция. Эти процессы должны включать стандартизацию робот от техническому и санитарному, вплоть до уборки снега на парковке, контрольные листы практически всех руководителей и служб, порядок составления сметы, списания (за счет товаров магазина) и конкретные графики планов по ремонтам, обустройству шоурумов и реконструкциям.

5.Управление запасами, обязательно включает в себя координацию работ по приемке и обработке товаров, предпродажной подготовке, сборке, упаковке система и возможности перемещения товаров по торговому залу, стандарты мерчендайзинга, система и стандарты продаж, контроль брака товара и т.д)

Услуга консалтинговой компании -

6.Безопастность магазина, включает обязательную участие сотрудников СБ в процессе разработки и утверждения в своей части мастер-плана и мероприятий по выполнению и контролю за безопасным нахождение людей (как покупателей, так и сотрудников) в магазине, а также мероприятия по обеспечению безопасности товара на всех этапах, начиная от приемки товара, заканчивая выходом через кассы и внутрикорпоративным мошенничеством, а также программы по обучению для предотвращения краж в магазинах.

7. Автоматизация и компьютеризация всех процессов в магазине, в том числе контроль бесперебойной работой IT системы, бухгалтерских и кассовых программ стандарты работы администраторов IT.

8. Необходимое страхование , при необходимости и здания и товара, а также покупателей и сотрудников.

9. Менеджмент управление, которое предполагает наличие четких функций у руководителей, их взаимосвязанность и взаимодополняемость при четко определенной ответственности каждого, начиная от описания распорядка дня до чек-листов контроля.

Исходя из этих девяти направлений, описываются, согласовываются с сотрудниками и утверждаются операционные стандарты и система контроля за выполнением операционных стандартов, включая персональную профессиональную ответственность. Например, можно рассмотреть основные стандарты по управлению магазином (Корпоративная книга директора магазина):

1.Описнаие структуры магазина (общая)

2. Описание функциональности и бизнес процессов персонала магазина (должностные инструкции, функциональные обязанности, бизнес операции выполняемых работ, бизнес процессы).

3.Оплата труда (система расчета, факторы влияющие на увеличение зарплаты).

4.Корпоративная книга компании (позиционирование, форматы магазинов, цели, миссия компании).

5.Система обучения всех категорий сотрудников (описание системы тренингов, тренинги на знания товара, тренинги на знание системы продаж).

6.Система контроля всех служб, сотрудников, операционный контроль. Контрольные листы всех отделов

7.Правила приемки товара от поставщика, система хранения товара на складе, попадание товара на полку и принципы построения продаж в магазине (самообслуживание, продажа из-за прилавка, продажа мерного товара).

8.Технология работы всех без исключения отделов и служб, которые функционируют в магазине.

9.Инструкции и порядок материально-технического обеспечения функционирования магазина.

10.Описание системы работы по возврату товара от покупателя, возврату поставщику, работы с бракованным товаром, гарантиям.

11.Систама работы по продажам в розничном магазине безналичному расчёту или через формирование заказов в интернет магазине.

12.Книга стандартов мерчендайзинга в магазине.

13.Учет товара и списание товарно-материальных ценностей, в том числе правила и технология инвентаризации (плановая, по запросу поставщика, ежегодная), правила уценки товаров

14. Обеспечение работы книги жалоб, запроса на недостающий товар в магазине с точки зрения покупателя, возможности обеспечения комплексности покупки.

16.Ведение реестра отчётов, контроль отчетности (ежедневные, еженедельные, ежеквартальные, годовые).

17. Внутрикорпоративная переписка в компании (правила, эффективность).

При этом Книга директора магазина всегда содержит все обязательные и основные операции в бизнесе, которые совершаются в течении рабочего дня и рабочей недели, и касаются всех без исключения категорий сотрудников. Таким образом, такие описанные стандарты дают возможность:

1. Директору магазина четко понимать и контролировать все бизнес-процессы, связанные с поставкой товара и продажами, а в случае возникновения форсмажорной ситуации быстро реагировать и принять действия по устранению такой ситуации.

2. Сотрудникам магазина дает понимание и четкое знание всех задач, которые перед стоят перед ними в процессе работы, сроки и способы выполнения таких задач, а также тот результат, который от них ожидает компания.

3.Покупателям дает возможность совершать простой и понятный процесс приобретения товара, получения сервиса, а также всей необходимой информации о товаре.

В результате фактически появляется полностью управляемый магазин, с четко обозначенными точками контроля, возможностями увеличения количества постоянных покупателей и их обслуживания, которые все больше будут выбирать ваши магазины и не будут искать покупки в магазине конкурента.

Хотите знать, контролировать и управлять магазином (сетью) без особых сложностей?

Мы вместе с Вами готовы решить эти вопросы и проблемы.