منتورینگ چیست. مواد در مورد مشاوره در شرکت

در این مقاله در مورد ماهیت مربیگری صحبت خواهیم کرد. نحوه انتخاب منتور و پیاده سازی سیستم در سازمان به گونه ای که رسمی نباشد را توضیح خواهیم داد.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

دانلود نمونه ها و مواد برای کمک به پیاده سازی سیستم

منظور از منتورینگ چیست

سیستم راهنمایی یک روش مدرن موثر برای سازگاری و آموزش کارکنان هم در هنگام استخدام و هم در هنگام انتقال به یک موقعیت جدید است. منتورینگ سطح استرس را هنگام درخواست شغل کاهش می دهد، توسعه مسئولیت های شغلی را سرعت می بخشد، روند شناخت تیم و ارزش های شرکت را روان تر می کند.

اگر به منتورینگ فکر می کنید، شرکت شما کاملاً توسعه یافته است.منتورینگ سیستم پیچیده ای است که پیاده سازی آن زمان می برد، اما دارای مزایای غیرقابل انکاری است: اجرای موفقیت آمیز کارایی کارکنان سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

منتورینگ برای مدت طولانی یک رویکرد نوآورانه بوده است، که قبلاً خود را به عنوان یک روش اثبات شده و مؤثر برای سازگاری و آموزش کارکنان تثبیت کرده است. حتی در دنیای باستان، استادان برای خود دستیار می گرفتند تا در عمل تجربه کسب کنند و بر این صنعت مسلط شوند. امروزه، بسیاری از شرکت ها، به ویژه شرکت های تولیدی، از راهنمایی کارکنان جدید استفاده می کنند. هدف از معرفی منتورینگ آموزش سریع افراد تازه وارد در فرآیندهای تولید، قوانین تیم، فرهنگ شرکتی.

منتورینگ یک سیستم سازمان یافته است که هر یک از عناصر آن در ارتباط با دیگران برای یک هدف مشترک کار می کنند. دستیابی به هدف به طور منظم نظارت می شود. برای این، شاخص های زیر متمایز می شوند:

در چارچوب راهنمایی در یک سازمان، اغلب در مورد سازگاری و یادگیری فردی صحبت می شود.

یک تازه وارد که توسط یک کارمند باتجربه مورد توجه قرار گرفت، با او کار کرد، او را توضیح داد و به سایر همکارانش معرفی کرد، از شرکت احساس قدردانی می کند و میل درونی برای جبران آن دارد. این به کاهش تعداد اخراج ها، بهبود جو در محل کار کمک می کند.

کدام شرکت ها به سیستم راهنمایی نیاز دارند؟

تأثیر مثبت سیستم منتورینگ در سازمان

منتورینگ بر سرعت سازگاری، کیفیت آموزش، وفاداری و رضایت کارکنان تأثیر مثبت دارد. اما نتایج مهم دیگری از معرفی سیستم منتورینگ وجود دارد. این یک جو تداوم در شرکت است، زمانی که خود مربیان با مثال خود نشان می دهند که چه ارزش های شرکتی برای شرکت مهم است، چه کارکردهایی را کارکنان انجام می دهند، چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند، چه محصولاتی را در بازار عرضه می کنند.

مربی از نظر مادی و غیر مادی تشویق می شود. به عنوان مثال، یک مربی با استعداد می تواند در رقابت برای موقعیت های رهبری (در ذخیره پرسنل) شرکت کند.

یک سیستم راهنمایی مؤثر نیز کمک خواهد کرد: کاهش هزینه ها و زمان رسیدن به بهره وری بالای نیروی کار؛ به سرعت به سطحی برسید که مطابق با استانداردهای شرکت باشد. افزایش سطح حرفه ای بودن همه کارکنان؛ کاهش جابجایی کارکنان؛ کاستن خطر فرسودگی شغلی کارکنان؛ افزایش اثربخشی آموزش - توسعه و انطباق پرسنل؛ افزایش وفاداری کارکنان؛ دستیابی به نفوذ ارزش های فرهنگ شرکتی به شخصیت هر کارمند؛ افزایش برند منابع انسانی و محبوبیت شرکت در بازار کار.

منتورینگ به عنوان راهی برای کاهش جابجایی کارکنان

گردش مالی بالای کارکنان برای شرکت هزینه بر است. به ویژه در طول دوره آزمایشی بالا است. کارآموز به دلیل عدم توجه به خود دست از کار می کشد، با ناآگاهی از الزامات، استرس تنها می ماند. اشتباهاتی که در طول دوره آزمایشی اصلاح نمی شوند، می توانند برای مدت طولانی در الگوریتم کاری کارمند ثابت شوند. برای یک دوره کوتاه 3-6 ماهه، یک مبتدی می تواند از نظر عاطفی فرسوده شود، احساس غیرضروری کند. مربی کمک می کند تا با این حالات کنار بیایید، احساس اهمیت و اهمیت می دهد، کار مبتدی را با هدف و معنی پر می کند.

کارمندی که مربی با او کار می کند به راحتی به تیم می پیوندد. از قبل در طول دوره آزمایشی، او با همه همکاران خود آشنا می شود، می داند که در صورت نیاز به کمک یا مشاوره به چه کسی و چه زمانی مراجعه کند. یک تیم دوستانه این اعتماد به نفس تازه وارد را تقویت می کند که ارزش ماندن و کار بیشتر در این شرکت را دارد.

مربیگری به عنوان عاملی مؤثر بر عملکرد

زیان هایی که یک شرکت با آموزش یک تازه وارد متحمل می شود به این زودی ها جواب نمی دهد. راهنمايي همچنين به يادگيري كمك مي‌كند، به اين ترتيب ضررهاي سازمان به حداقل مي‌رسد. کارمند جدید آماده است تا وظایف کاری خود را با کیفیت بالا انجام دهد، الزامات این موقعیت را درک می کند، وظایف و معیارهای خود را برای کیفیت کار در ماه های اول می داند. فضای خیرخواهانه کمک متقابل باعث افزایش انگیزه در او می شود، بهره وری نیروی کار رشد می کند.

کارمندان قدیمی نیز سعی می کنند سخت تلاش کنند تا برای تازه واردها الگو باشند. در عین حال روحیه رقابت مثبت در تیم حاکم است.

زمانی که سیستم کار خواهد کرد و اثر مثبتی به همراه خواهد داشت

بند راهنمایی مبتنی بر برخی مفروضات است که همه با آن موافق نیستند. اگر رهبران اصول مربیگری را اتخاذ نکنند، سیستم به طور موثر کار نخواهد کرد. از قبل تصمیم بگیرید که شرکت شما برای این کار آماده است. منتورینگ کار می کند اگر:

• اهداف بیش از حد برای راهنمایی تعیین نکنید.
• مدیر می داند که چه مهارت های اساسی باید به یک مبتدی آموزش داده شود.
• شرکت این فرصت را دارد که یک روش طولانی مدت یادگیری و سازگاری را پیاده سازی کند.
• سازمان بودجه ای برای سرمایه گذاری در سیستم راهنمایی دارد.
• مربیان زمان و فرصتی برای کار با یک مبتدی دارند.
• کنترل کیفیت و کمیت دانش منتقل شده به کارمند امکان پذیر است.
• مربی با یک یا چند نفر تازه وارد کار می کند، اما بیش از 5 نفر نیست.

نکات کلیدی که بر اساس آن سیستم منتورینگ توسعه می یابد

در شرکت ما، کارکنانی که به مربی تبدیل شده اند، این فرصت را دارند که در زمینه مهارت های مدیریت آموزش ببینند. علاوه بر این، این متخصصان برای مشاوره پاداش دریافت می کنند. همه اینها در سند داخلی ما تنظیم شده است که سیستم راهنمایی را تنظیم می کند. همچنین یک پایگاه اطلاعات داخلی وجود دارد که در آن اهداف و برنامه های منتور وارد می شود و سپس ثبت می شود که چه کاری و چگونه انجام می دهد. بر این اساس، اندازه پاداش مربی را تعیین می کنیم. اما تاکید می کنم که فقط انگیزه مادی مهم نیست. کارکنان باید توجه داشته باشند که مشارکت در سیستم راهنمایی گامی جدید در نردبان شغلی است. یک مربی می تواند ارتقاء یابد، به عنوان مثال، برای تبدیل شدن به یک مدیر ارشد، اگر قبلاً فقط یک مدیر بوده است، یا برای پست معاون یا رئیس یک بخش، وارد ذخیره پرسنل شود.

الزامات یک مربی

هر کارمندی برای نقش یک مربی مناسب نیست. ابتدا، از میان کارمندان کسانی را انتخاب کنید که به طور رسمی شرایط یک مربی را برآورده می کنند. این افراد دارای ویژگی های زیر هستند:

• آنها عاشق پاسخ دادن به سؤالات هستند.
• با کمال میل تجربه را به اشتراک بگذارید؛
• می خواهند مورد نیاز باشند؛
• مشتاق به آموزش دیگران

یک مربی باید چه ویژگی هایی داشته باشد؟

سپس به تحلیل عمیق تر بروید. محاسبه کارکنان - نامزدهای ایده آل برای نقش یک مربی بر اساس دلایل زیر:

• یک متخصص با تجربه و شایسته که دانش، مهارت و توانایی دارد.
• پیوسته در حال تکامل و یادگیری؛
• سابقه کار طولانی در شرکت، تجربه کار در موقعیت حداقل یک سال؛
• کارکنان اجرایی و منظم که برای مدت طولانی کار خود را به طور مؤثر و به موقع انجام می دهند.
• می خواهند مربی باشند؛
• در میان همکاران، رهبرانی که برای مشاوره به آنها مراجعه می کنند، از قدرت برخوردار شوند.
• متمایل به تدریس و توضیح، معلمان صبور و متعادل.
• اجتماعی، باز، اجتماعی، عاطفی و مستعد همدلی.
• سازماندهی شده، قادر به ساختار زمان و اطلاعات خود هستند، به یک برنامه آموزشی فکر می کنند.

یک مربی موثر چه ویژگی هایی باید داشته باشد؟

تنها پس از انتخاب دقیق می توان یک متخصص را تایید کرد و در آن گنجاند دستورالعمل برای آموزش.

دانلود اسناد معلم خصوصی

حتی مطالب مفیدتر برای دانلود در بخش نمونه ها و اسناد برای مطالب مجله

قوانین رفتار برای یک مربی

هر مربی باید قوانین زیر را رعایت کند:

با تازه وارد به صورت محرمانه و آشکار ارتباط برقرار کنید.

کارآموز را شخصاً آموزش دهید، زمان شخصی را برای او اختصاص دهید.

ارزش های درست را به تازه وارد نشان دهید: یادگیری، توسعه، بهبود، رشد.

به یک مبتدی آموزش دهید که به سؤالات خود پاسخ دهد، از تجربیات دیگران و خود به طور مؤثر یاد بگیرد.

ستایش برای موفقیت

مربی و انگیزه های تازه کار

موفقیت سیستم راهنمایی در یک سازمان به ترکیب صحیح انگیزه های درونی دو طرف فرآیند - کارآموز و مربی بستگی دارد.

1. مربی خود را نشان می دهد و بخش به دنبال افزایش اقتدار خود است.
2. مربی رفتار سلطه جویانه از خود نشان می دهد و کارآموز خواهان حمایت و کمک متقابل است.
3. مربی نگران است، رهبری می کند، حمایت می کند و کارآموز تأیید رهبر را دریافت می کند.

نحوه آموزش مربیان

مربیان را بر اساس طرحی که در خط مشی مربیگری سازمان مشخص شده است، آماده کنید.

	وظیفه
	به مربیان دانش آموزشی کافی بدهید
	ایجاد مهارت های معلم در مربیان
	مربیانی تنظیم کنید تا در مورد وظیفه، وضعیت خود مثبت باشند
	راهنماها را به برنامه آموزشی تازه واردان معرفی کنید، اهداف مربیگری را تعیین کنید
	یک برنامه آموزشی تهیه کنید و آن را با مربیان به اشتراک بگذارید
	مربیان را در روش های تدریس آموزش دهید
	خطاهای مربیان را شناسایی کنید و الگوریتم صحیح کار را به آنها آموزش دهید.
	مربیان را در مورد نتایجی که یک مبتدی باید پس از تمرین به دست آورد، آگاه کنید
	به مربیان آموزش دهید که چگونه در هنگام آموزش به تازه واردان، برخورد با مخالفت ها و غیره بر مشکلات و چالش ها غلبه کنند.
	تعیین کنید که چند نفر توسط یک مربی آموزش خواهند دید، گروه هایی تشکیل دهید
	دانش و مهارت هایی را که مبتدیان نمی توانند از یک مربی دریافت کنند برجسته کنید. چنین کارمندانی را به بخش های دیگر، به شرکت های دیگر بفرستید
	مواد مطالعه را آماده کنید
	محل، لوازم التحریر، لوازم را انتخاب کنید
	برنامه کلاس خود را برنامه ریزی کنید
	توسعه گزارش، روش های کنترل
	پیاده سازی سیستم راهنمایی و کنترل کیفیت آموزش.

مشکلات معرفی سیستم منتورینگ

مشکل 1: منتورینگ توسط HR ابداع شد

کارمندان هدف از راهنمایی را درک نمی کنند و سیستم را به عنوان ایده ای از بخش منابع انسانی می دانند. این باعث مقاومت می شود، کارمندان درگیر فرآیند نیستند، آن را خراب می کنند. کارکنان را در توسعه و اجرای یک سیاست راهنمایی در شرکت تولیدی مشارکت دهید، ایده های آنها را بپذیرید، جلسات جمعی برگزار کنید تا کارمندان راهنمایی را به عنوان ابتکار عمل خود بدانند.

مشکل 2: مربیان نمی خواهند به افراد تازه کار آموزش دهند

اگر مربیان ارزش کار خود را درک نکنند، نخواهند به کسی آموزش دهند، مسئولیت موفقیت افراد تازه وارد را بر عهده نگیرند، سیستم راهنمایی کار نخواهد کرد. حتماً با انگیزه مربیان کار کنید، کسانی را انتخاب کنید که در داخل علاقه مند به معلمی برای کارآموز هستند. این اتفاق می افتد که رهبران زیردستان خود را مجبور می کنند که مربی باشند. در این صورت کار نیز موفق نخواهد بود.

مشکل 3: مربیان نمی‌خواهند در فنون مربیگری، آموزشی و حرفه‌ای آموزش ببینند

مربیان باید برای شخصی و رشد حرفه ای. زمانی را برای آموزش اختصاص دهید تا کارمندان بعد از کار معطل نشوند.

مشکل 4: مربیان نمی خواهند بعد از آموزش در آزمون شرکت کنند

کارکنان را برای نگرش مثبت نسبت به گواهینامه و آموزش تنظیم کنید. موفقیت سیستم به کیفیت جذب تکنیک های آموزشی و حرفه ای بستگی دارد.

مشکل 5: مربیان در مورد وظیفه رسمی هستند

اگر کارمندان درگیر آموزش افراد تازه وارد نباشند، حداقل اطلاعات را به آنها بدهند و زمان کافی را اختصاص ندهند، نتیجه عکس خواهد بود. نظارت و ارزیابی عملکرد مربیان. نتایج متوسط ​​و نهایی را دریافت کنید.

برای کمک به تحت کنترل نگه داشتن مربیان، پرسشنامه هایی را دانلود کنید

به این مسائل توجه کنید. اگر حداقل یکی از آنها باشد، نتایج راهنمایی معکوس خواهد شد. کارکنان جدید و افراد مسن بی انگیزه خواهند شد، فرآیندهای کاری کارآمدتر خواهند بود، دانش به میزان مناسب به کارآموزان منتقل نمی شود. اگر کارآموز و مربی با هم کار نمی کنند، سریعاً مربی دیگری را جایگزین کنید.

به جای دپارتمان های معمول، گروه های منابع داریم. رئیس این گروه که یک مدیر منابع با تجربه است، مسئولیت آموزش حرفه ای کارکنان جدید، سازگاری با آنها، نظارت بر فعالیت های حرفه ای بعدی آنها و ارتقای رشد شغلی را بر عهده دارد. مدیر منابع یک "دوره یک مبارز جوان" را برای متخصصان جوان تشکیل می دهد، وظایف کنترلی را توسعه می دهد، نحوه انجام آنها را نظارت می کند و روی اشتباهات کار می کند. اگر گروه منابع بیش از حد بزرگ شده باشد، مدیر منابع می تواند برای خود دستیار انتخاب کند - برای اختصاص یک فرد خاص در گروه خود - یک رهبر تیم، که وظایف یک مربی را نیز بر عهده می گیرد.

نحوه اجرای منتورینگ در سازمان

برای جلوگیری از مشکلات در حین اجرا، از پشتیبانی مدیران ارشد شرکت استفاده کنید. علاوه بر این، خدمات پرسنلی باید یک محیط اطلاعاتی مطلوب را از قبل در مورد مشاوره ایجاد کند. سیستم باید از بهترین طرف توضیح داده شود تا مزایای اجرای آن توضیح داده شود.

رهبران دپارتمان همچنین باید مزایای پیاده سازی سیستم در سازمان را بدانند و درک کنند. آنها اطلاعات را به زیردستان منتقل می کنند، راهنمایی را در تیم رایج می کنند.

مشوق برای مربیان

هر دو سیستم مشوق محسوس و نامشهود را می توان برای مربیان توسعه داد. این ممکن است یک جایزه بر اساس نتایج آموزش کارآموز، جبران خسارت اضافه کاری و شدت کار باشد. همچنین تشویق کارکنان به قدردانی از نقش خود به عنوان مربی مهم است. روش های غیر مادی برای این کار عالی هستند. به عنوان مثال، رتبه بندی بهترین مربیان.

به مربیان بسته اجتماعی پیشنهاد دهید:

• روزهای تعطیلات با حقوق اضافی؛
• تخفیف در آموزش، سمینارهای حرفه ای رایگان، دوره ها و آموزش ها؛
• گنجاندن در ذخیره پرسنل ;
• فضای پارکینگ شرکتی رایگان؛
• کوپن به یک آسایشگاه، کوپن کودکان؛
• جوایز اسمی: ساعت، لوازم جانبی؛
• بلیط های تفریحی و غیره

همه کمک هزینه ها باید رسمی شود. کارمندان باید معیارهای روشنی را برای تکمیل وظایف خود بدانند، مبالغی که برای کار اضافی دریافت خواهند کرد. اگر سیستم انگیزش غیر مادی به خوبی توسعه یافته باشد و کارکنان در ابتدا به شرکت وفادار باشند، مشوق های مادی ممکن است حداقل باشند یا وجود نداشته باشند.

نحوه تعیین مربی، ترتیب و پرداخت هزینه کار او

نشانه هایی که نشان می دهد یک سازمان به یک سیستم راهنمایی نیاز دارد

این شرکت دارای یک سیستم توزیع شده از بخش ها است که در آن عملکردهای مختلف متمرکز است.

شرکت اغلب کارکنان را به صورت آزمایشی یا در سه سال اول کار در شرکت ترک می کند.

انتقال دانش برای یک شرکت دشوار است، پس از خروج یک کارمند، هیچ کس نمی داند او چه کار کرده است، آنها منتقل نمی شوند، زیرا وظایف هر کارمند رسمی نیست.

محصول این شرکت پیچیده و از نظر فکری غنی است، شرکت صاحب دانش است و آموزش تازه واردان در محل مورد نیاز است.

این شرکت در بازار با رقبای قوی همزیستی دارد، لازم است به طور مداوم توسعه یابد.

دلایل دیگری وجود دارد که چرا ممکن است به نوعی از راهنمایی در یک سازمان نیاز باشد.

مشخصات موقعیت به عنوان یکی از عوامل موفقیت سیستم منتورینگ

با جمع بندی تمام آنچه گفته شد، مشخص می شود که هم مؤلفه های درونی (انگیزه ای) و هم درک اهداف (دانش، مهارت ها و توانایی های خاص) برای موفقیت سیستم راهنمایی مهم هستند. برای انتخاب برنامه راهنمایی مناسب برای یک کارمند جدید، باید یک پروفایل شغلی ایجاد کنید. وظایف هر کارمند را به وضوح توصیف کنید، آنچه را که او باید بداند و بتواند کار خود را به طور موثر انجام دهد. همچنین مناطق توسعه نزدیک، رشد شغلی احتمالی را شناسایی کنید. این اساس برنامه آموزشی برای دوره سازگاری است.

در حال حاضر هنگام تشریح سیستم منتورینگ بر یکی از تعاریف تکیه می کنند. بله، دیوید مایسترمعتقد است که مربیگری سرمایه گذاری در توسعه بلندمدت سازمان، "سلامت" آن است.

به گفته گرت لوئیس، منتورینگ سیستمی از روابط و مجموعه ای از فرآیندها است که در آن یک فرد به دیگری کمک، راهنمایی، مشاوره و حمایت ارائه می دهد.

به طور کلی، منتورینگ را می توان به عنوان فرآیند انتقال دانش و مهارت از یک فرد با تجربه تر به یک فرد کم تجربه تعریف کرد.

ما هستیم مربیگری ما کمک به متخصصان جوان در سازگاری و / یا کمک به کارکنان با تجربه شرکت را در هنگام تغییر مسئولیت های شغلی خود در صورت انتصاب به یک موقعیت جدید در نتیجه رشد شغلی یا چرخش درک خواهیم کرد. . بیایید این دسته از پرسنل شرکت را " بخش ها ”.

عناصر یک سیستم راهنمایی

کل سیستم راهنمایی در یک شرکت را می توان به طور مشروط به سه جزء تقسیم کرد: مربیان به شرایط بیرونی و داخلی محیط کسب و کار، حمایت آنها و پس از آن.

همه این فرآیندها می توانند به طور همزمان اتفاق بیفتند و/یا روی یکدیگر همپوشانی داشته باشند. حتی اگر بخش ها بر مجموعه خاصی از عملیات تسلط داشته باشند، هنگام انتقال به موقعیت دیگر یا هنگام تسلط بر یک منطقه جدید کار، کل روند از ابتدا تکرار می شود و به صورت مارپیچی توسعه می یابد. به طور کلی، کل سیستم منتورینگ ابزاری برای مشارکت دادن کارکنان در فرآیندهای تجاری شرکت است.

محتوای عناصر سیستم راهنمایی

عناصر سیستم	تعریف	اهداف و مقاصد
انطباق	فرآیند گنجاندن کارکنان جدید در فرآیندهای تجاری خارجی و داخلی شرکت. تغییر رفتار کارکنان مطابق با الزامات محیطی	تسهیل ورود متخصصان جوان، کارکنان جدید، نیروهای ذخیره به سمت. برای غوطه ور کردن آنها در فرهنگ شرکتی و فرآیندهای تجاری استفاده می شود
تحصیلات	فرآیند تسلط بر دانش و مهارت	برای باز کردن پتانسیل کارکنان شاغل و پیشرفت شخصی و حرفه ای بیشتر آنها، به عنوان مثال، هنگام نقل مکان به یک موقعیت جدید یا گنجاندن در ذخیره پرسنل استفاده کنید. کارکنان باید دانش و مهارت های لازم برای کار مطابق با استانداردهای سازمانی را کسب کنند
اسکورت	فرآیند بهبود ویژگی های کمی و / یا کیفی مهارت ها یا دانش در یک حوزه خاص. استفاده از دانش و مهارت های از قبل کسب شده در یک موقعیت خاص یا برای یک هدف خاص. مشاوره و نظارت	فاصله بین یادگیری و دستیابی به نتایج را پر کنید. تبدیل شدن به یک عنصر مهم سیستم شرکت، به آن کیفیت جدیدی از یک سازمان خودآموز می بخشد که در آن کارکنان به طور مداوم مهارت های خود را بهبود می بخشند.

بر اساس مطالعه انجام شده توسط گرنت تورنتون، موضوع معرفی یک سیستم راهنمایی در شرکت های روسی چقدر مرتبط است.در سال 2016 این نشان داد که کارآفرینان روسی بیشتر در مورد یافتن کارمندان واجد شرایط و توسعه پرسنل فکر می کنند. 35 درصد از افراد مورد بررسی گفتند که قصد دارند در توسعه سرمایه گذاری کنند و 23 درصد به فکر پیاده سازی سیستمی برای شناسایی استعدادها در مراحل اولیه حرفه هستند.

به گفته کارشناسان، در سال های اخیر، نگرش نسبت به کارمندان در شرکت های روسی تغییر کرده است. این امر به این دلیل است که بسیاری از مدیران سابق شرکت‌های بزرگ، از جمله شرکت‌های بین‌المللی، به سمت کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ​​آمده‌اند که فرهنگ کسب‌وکار بزرگ را به آنجا منتقل کرده‌اند. مفاهیم مدیریتی که توسط کسب و کارهای کوچک و متوسط ​​از شرکت های بزرگ وام گرفته شده است، تنها به رشد شرکت های کوچک کمک می کند.

مدیران عامل و صاحبان شرکت ها توافق دارند که بازآفرینی و توسعه فرهنگ مربیگری در یک شرکت واحد نیازی به سرمایه گذاری هنگفت ندارد. و با توجه به کمبود متخصصان واجد شرایط که سال هاست مشاغل متوسط ​​با آن مواجه بوده اند، این نیز راه خوبی برای آموزش و توسعه کارکنان است.

مطالعات موردی

همه موارد فوق با تجربه چندین ساله ما در مشاوره بازرگانی تایید می شود. در بسیاری از شرکت های روسی، مربیگری در حال حاضر به بخشی جدایی ناپذیر از فرهنگ شرکت تبدیل شده است. با همکاری مداوم با شرکت‌هایی از بخش‌های مختلف اقتصاد، ما متقاعد شده‌ایم که نمونه‌های کافی از توسعه و اجرای سیستم‌های راهنمایی مؤثر وجود دارد. در اینجا به برخی از آنها اشاره می کنیم:

مثال شماره 1.

در یک هلدینگ رستوران منطقه ای با پرسنل 750 نفری، حداکثر 70٪ کارکنان را کارکنان خط تشکیل می دهند، یعنی: پیشخدمت، آشپز، بارمن. اینها جوانانی هستند، اکثرا دانشجویی که هنوز جایی کار نکرده اند، آمده اند تا یک حرفه ای یاد بگیرند و حداکثر دو یا سه سال در شرکت کار کنند. افراد کمی با تجربه عملی واقعی وجود دارند. بنابراین یکی از اصلی ترین وظایفی که مدیریت هلدینگ تعیین می کند این است که کارکنان را در کوتاه ترین زمان ممکن آماده کند تا بتوانند وظایف لازم برای شرکت را حل کنند.

پس از یک دوره سازگاری، دو راه برای متخصصان جوان باز می شود. اولین مورد این است که مثلاً پیشخدمت باقی بمانید، فروشندگان خوبی باشید و برای کار خود دستمزد مناسبی دریافت کنید. و دوم توسعه بیشتر و تبدیل شدن به مربی. این مربیان هستند که در ذخیره پرسنل قرار می گیرند، مشروط بر اینکه تعداد معینی از پیشخدمت کارآموز را با موفقیت آموزش داده باشند، برنامه آموزشی مناسب شرکتی را تکمیل کرده باشند و از شاخص های عملکرد شخصی بالایی برخوردار باشند.

سپس توسعه مربیان به صورت مارپیچ اتفاق می افتد: آنها در ذخیره پرسنل برای پست های مدیریتی ثبت نام می شوند، سپس به مرحله "مدیر تازه کار" منتقل می شوند، جایی که آنها مربیان سطح متفاوت، بالاتر و غیره دارند. بدین ترتیب می توانند به سمت مدیر یک کافه یا رستوران برسند.

مثال شماره 2.

همچنین دیدگاهی در مورد سیستم منتورینگ در وجود داردشرکت توسعه دهنده بین منطقه ای با 130 کارمند این شرکت واقعاً اجتماعی محور است و یکی از ارزش های اصلی که در آن ترویج می شود مراقبت از کارکنان است. رویه‌ای که خود را به خوبی ثابت کرده است این است که تازه واردان از همان روزهای اول به دنبال این هستند که با توجه، حمایت، فضای صمیمانه احاطه شوند و ابزارهای مؤثری در اختیار آنها قرار دهند تا بتوانند به سرعت به تیم ملحق شوند و در فرآیندهای تجاری راحت باشند.

سیستم مدیریت پرسنل به گونه ای ساخته شده است که مدیران میانی علاقه مند به پیشرفت بیشتر کارکنان بوده و مسئول رشد شخصی، حرفه ای و شغلی بعدی آنها هستند. آنها هستند که ذخیره پرسنل شرکت را تشکیل می دهند و آموزش می دهند، از جمله برای موقعیت های خود.

بر اساس خدمات منابع انسانی، تا 80 درصد از موقعیت های برتر توسط کارکنانی که در شرکت رشد کرده اند، اشغال می شود. در رده مدیران پروژه، 100 درصد مدیران کار خود را در سمت های مهندسی آغاز کردند.

بنابراین، این شرکت بر اساس اصل یک سازمان خودآموز عمل می کند که به آن اجازه می دهد با ایجاد فناوری های نوآورانه ساخت و ساز و تسلط بر دانش و مهارت های جدید، به طور موثر به تغییرات در محیط کسب و کار پاسخ دهد.

مثال شماره 3.

در یک شرکت تولیدی بزرگ مجتمع نظامی-صنعتی بیش از 8000 نفر کار می کنند. پس از دوران سخت دهه 90 قرن گذشته، آنها تقریباً ذره ذره سیستم مربیگری شوروی را بازسازی کردند و بهترین ها را از آن گرفتند و آن را با قوانین بازار تطبیق دادند.

تا به امروز، کار با پرسنل در سه جهت انجام می شود:

1. • انطباق سریع تازه واردان با فرآیند تولید. این کار بر اساس برنامه های توسعه فردی و تحت هدایت مربیان اختصاص داده شده خاص ساخته شده است. مربیان در ارزیابی موفقیت بخشهایی که دوره آزمایشی را سپری می کنند شرکت می کنند. آنها نظر خود را که تعیین کننده است در مورد مصلحت کار بیشتر در شرکت کارمندان جدید بیان می کنند.
   • اجرای منظم آموزش پیشرفته در قالب آموزش و کارآموزی برای کارکنان موجود. این به شرکت اجازه می دهد تا به طور موثر نسل جدیدی از متخصصان مهندسی و فنی را رشد دهد.
   • تشکیل و توسعه سیستماتیک ذخیره پرسنل. این شامل با انگیزه ترین و وفادارترین کارکنان شرکت است که دارای مجموعه ای از شایستگی های لازم برای تصرف پست های مدیریتی در آینده هستند. به عنوان یک قاعده، مدت اقامت متخصصان در ذخیره پرسنل بیش از 2-3 سال نیست.

برای جلوگیری از شکاف پرسنلی در شرکت، روش زیر با موفقیت اجرا می شود. حداقل 2 سال قبل از رسیدن به سن بازنشستگی، هر مدیر موظف است متخصصی را انتخاب کند که بتواند سمت او را بگیرد و شروع به غوطه ور کردن او در ویژگی های فعالیت خود کند. اگر مدیر نتواند در مورد جانشین تصمیم بگیرد، خدمات مدیریت پرسنل نامزدهای ذخیره پرسنل را ارائه می دهد. او همچنین تمام هماهنگی‌ها و کنترل‌های بعدی را بر فرآیند راهنمایی انجام می‌دهد.

همچنین در این شرکت سیستمی برای جایگزینی متخصصان قدیمی با متخصصان جدید وجود دارد که در آن کارمند سابق به یک متخصص یا مشاور تبدیل می شود. در عین حال، حقوق او به طور کامل حفظ می شود و جای او را یک کارمند جدید می گیرد که توسط قدیمی برای پاداش اضافی آموزش دیده است. این سیستم به نسل مسن اجازه می دهد تا بدون دردسر جای خود را به همکاران جوان خود بدهند.

از مثال‌های بالا، می‌توان دریافت که شرکت‌های روسی، با ویژگی‌ها و مقیاس‌های متفاوت، رویکردی سیستماتیک را برای مشاوره به کار می‌گیرند. این به آنها اجازه می دهد تا توانایی کارکنان را برای انجام مستقل و کارآمد وظایف محول شده به آنها توسعه دهند. و همچنین به سرعت با شرایط کاری و فرهنگ شرکتی شرکت سازگار می شود.

در هر کسب و کاری که به هر طریقی با مردم گره خورده است، در حال گسترش است و در حال تغییر پرسنل است، لحظه ای فرا می رسد که مدیر از خود این سوال را می پرسد - چگونه کارکنان جدید را آموزش داده و آنها را به یک تیم از قبل تشکیل شده معرفی کند؟

خیلی خوب است که رهبر این سوال را قبل از ورود تازه واردان بپرسد و برای آنها سکوی پرشی آماده کند. اما اتفاق می‌افتد که یک کارمند در ابتدا مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها را دریافت می‌کند که در آن باید خودش آن را بفهمد. نتیجه بی اعتمادی کارمند به شرکت جدید و کاهش انگیزه برای کار است. برای جلوگیری از این اتفاق، یک راه حل حرفه ای وجود دارد - یک سیستم راهنمایی.

در PRIME، سیستم منتورینگ از زمان تشکیل شرکت در سال 2004 و افتتاح اولین کافه در مسکو کار می کند. در ابتدا، معرفی سیستم باعث ایجاد مشکلاتی شد: به دلیل کمبود پرسنل مجرب که بتوانند دیگران را آموزش دهند، مدیران کافه به عنوان مربی برای تازه واردان عمل می کردند.

برای آنها آموزش های ویژه ای در مورد تمامی موضوعات موضوعی در صنعت هتلداری برگزار شد. یک مربی می تواند حداکثر 3-4 کارآموز داشته باشد که هر کدام نیاز به توجه دارند.

در حین کار، موقعیت هایی نیز پیش آمد که کارمندان کافه برای اولین بار با آن مواجه شدند: آیا می توانیم مهمان با حیوانات را به کافه راه دهیم، آیا به همه یا فقط مهمانان اجازه می دهیم از سرویس بهداشتی استفاده کنند، آیا قهوه با ما باید این باشد. یکسان دما در زمستان و تابستان و خیلی بیشتر. تمام سوالات برای بحث توسط مدیریت ارسال شد - و بنابراین قوانین جدیدی ظاهر شد.

امروزه به ازای هر مربی در یک کافه یک کارآموز وجود دارد. صندوقدار حداقل دو هفته و مدیر یک ماه آموزش می بینند. با توسعه و گسترش شبکه، متوجه شدیم که سیستم راهنمایی به بخشی جدایی ناپذیر از PRIME تبدیل شده است: کارکنان ما 70٪ دانش خود را در محل کار و فقط 30٪ - در آموزش های کلاسی دریافت می کنند.

سیستم راهنمایی در PRIME یک مکانیسم کاملاً تثبیت شده و در عین حال انعطاف پذیر است، زیرا هر کارمند جدید چیز جدیدی را برای شرکت به ارمغان می آورد.

اصول سیستم منتورینگ

باز بودن

خود مربی آغازگر ارتباط با کارمند جدید است، او علاقه مند به پذیرش و استفاده از دانش کسب شده است. هر مربی اسرار خود را در مورد نحوه خوشحال کردن مهمان، لبخند آوردن، تشویق کردن دارد، به عنوان مثال، شوخی در مورد آب و هوا و ترافیک به ویژه در مسکو مهم است.

جام جهانی فوتبال 2018 یک تجربه عالی در کار با مهمانان بود، زمانی که چندین کافه PRIME در قلب تعطیلات قرار داشتند و کارمندان نه تنها می‌توانستند تمرین برقراری ارتباط با مهمانان خارجی را به دست آورند، بلکه می‌توانستند متقاعد شوند. نقش کلیدی خدمات در کافه

مسئوليت

کار با یک کارمند جدید در هر دو جهت انجام می شود: مربی نه تنها اطلاعات را منتقل می کند، بلکه بازخورد دریافت می کند، حتی گاهی اوقات منفی. تمام مشکلاتی که یک تازه وارد در محل کار با آن مواجه است باید توسط مربی پذیرفته شود. این اولین فردی است که در مکان جدید کارآموز برای کمک یا مشاوره به او مراجعه می کند.

اگر یک مبتدی با مشکلات خود به مدیریت بالاتر برود به این معنی است که مربی جایی را تمام نکرده است.

به عنوان مثال، ما رویه ای داریم که برای کارمندان سایر شهرها خوابگاه تهیه می کنیم. در صورت بروز هرگونه مشکل داخلی، یک کارمند جدید می تواند با یک مربی تماس بگیرد و او درخواست را به متخصصان این حوزه منتقل می کند. چنین درخواست های نیمه ناشناس به حل سریع مشکلات روزمره و جلوگیری از درگیری کمک می کند.

جهت گیری توسعه

مربی موظف است در ارزیابی نتایج کارآموز، انجام وظایف او سازنده و مثبت باشد و در صورت تخلف از وظایف حرفه ای خود قاطعیت داشته باشد.

نکته اول مخصوصاً برای مربیان دشوار است، زیرا نظر ذهنی و واکنش عاطفی ناشی از خودکارسازی اغلب معلم را از دادن بازخورد سازنده باز می دارد. این امر اعتماد مبتدی را نسبت به قدرت و توانایی های خود از بین می برد. با یک مربی شایسته و مثبت، حتی یک مبتدی هم می تواند در یک سال مدیر کافه شود، از این دست موارد زیاد داشتیم.

یک مربی باید چه ویژگی هایی داشته باشد؟

یک مربی آینده باید ویژگی هایی داشته باشد که به او کمک کند نه تنها به یک مبتدی آموزش دهد، بلکه خود را نیز رشد دهد. مهمترین ویژگی های یک مربی:

• صبر،
• جامعه پذیری،
• پذیرش نظرات و تجربیات دیگران

یک کارمند جدید در حال حاضر پیشینه خود را دارد که با آن به یک شغل جدید می آید. مهم این است که سعی نکنید کارمند را متقاعد کنید، بلکه سعی کنید از تجربیات و ایده های جدید او برای بهبود کار کل تیم استفاده کنید.

به لطف کارمندان جاه طلب جدید بود که در ابتدای ایجاد PRIME، یک سیستم شش مرحله ای ایجاد شد که در آن کارمند موفق شد در 90 ثانیه یک سفارش را مشت کرده و آماده کند. و نوشیدنی سرد قهوه پرتقال ما نیز به لطف کارمند جدیدی متولد شد که اسپرسو و آب پرتقال را در خانه مخلوط کرد و پیشنهاد کرد این روند را در یک کافه تکرار کند.

آموزش بزرگسالان چه ویژگی خاصی دارد؟

به نظر می رسد که آموزش یک فرد جدید به یک بزرگسال آسانتر از یک کودک است. این در حال حاضر دارای یک پایه نظری، و همچنین یک پایه عملی مبتنی بر تجربه است. اما همیشه اینطور نیست: اگر برای کودک کافی باشد که خود دانش را به عنوان انگیزه ای برای یادگیری دریافت کند، آنگاه یک بزرگسال به یک هدف نهایی و معنادار، فرصتی برای به کارگیری دانش در عمل و نتیجه نیاز دارد.

به عنوان مثال، اگر به یک کارمند جدید آموزش دهیم تا در مجموعه حرکت کند، برای او مهم است که ابتدا هدف را ببیند - شناخت مجموعه تا بتواند به مهمان در انتخاب کمک کند و سریعاً سفارش را انجام دهد. مهمانان به چنین کارمندی باز خواهند گشت، حتی اگر عجله داشته باشند، زیرا او محصول خود را درک می کند. در نتیجه: افزایش فروش، حق بیمه و.

روش های آموزش کارکنان جدید برای مربیان

بیشتر روش هایی که همه ما ناخودآگاه در عمل به کار می بریم. آنها بر اساس تجربیات دوران کودکی هستند که در حین بازی یا یادگیری در مدرسه به دست می آوریم.

• یک سخنرانی کوچک، یعنی ارائه شفاهی قوانین، دستورالعمل ها و سایر مواد شرکت.
• نمایش، زمانی که مربی با مثال نحوه انجام کار را نشان می دهد.
• یک بازی نقش آفرینی که در آن مربی به عنوان یک مشتری یا مشتری بالقوه عمل می کند و به "از دست دادن" موقعیت های دشوار کمک می کند.
• تجزیه و تحلیل موارد از رویه واقعی شرکت.
• مدل سازی موقعیتی که در آن یک کارمند برای اولین بار نیاز به تصمیم گیری مستقل یا انجام یک اقدام مهم دارد.
• این نظرسنجی به شما امکان می‌دهد تعیین کنید که کدام موضوعات توسط یک کارمند جدید بهتر یا بدتر آموخته شده است، و همچنین «نقاط دردناک» را شناسایی کنید.
• نظارت بر اقدامات یک کارمند جدید، زمانی که مربی یک کار مسئول را به کارآموز واگذار می کند و از بیرون بر اجرا نظارت می کند. کارآموز این را به عنوان انگیزه ای برای پیشرفت درک می کند.
• مشارکت دادن مهمانان در فرآیند راهنمایی. این دانش PRIME است زمانی که اگر یک تازه وارد در میز نقدی یک کافه کار می کند، یک علامت ویژه نصب می کنیم. در صورت تمایل، مهمانان خود نقش مربیان را بازی می کنند، تشویق می کنند، توصیه می کنند، حتی اگر کارمند جدید گیج شده است، پیشنهاد می دهند. این باعث می شود کارآموز راحت تر و راحت تر به کار بپیوندد، او کمتر نگران است، احساس می کند که مهمانان با او با درک رفتار می کنند.
• انگیزه برای هر بزرگسال بسیار مهم است، بنابراین وظیفه یک مربی این است که تعیین کند چه چیزی باعث انگیزه یک کارمند جدید می شود و همراه با مدیرش، یک برنامه توسعه ایجاد کند. نحوه انجام این کار را در مقاله بعدی خواهیم گفت.

چگونه بیشترین بهره را ببرید

خلاصه: یک سیستم راهنمایی می تواند برای هر شرکتی موثر باشد اگر به درستی ساخته شود. برای این:

• برای نقش مربیان، فقط کارمندانی را انتخاب کنید که واقعاً آماده کار با مبتدیان، به اشتراک گذاشتن تجربه، تصحیح اشتباهات و الهام بخشیدن به توسعه در این حرفه هستند.
• به درستی بار را بر روی مربیان توزیع کنید، سپس آنها می توانند به کارآموزان بازخورد با کیفیت بالا و مفید بدهند.
• در مورد موقعیت هایی که کارمندان برای اولین بار با آن مواجه شده اند صحبت کنید و در مورد آنها صحبت کنید. چنین موقعیت هایی می تواند نمونه های بسیار خوبی برای کار بیشتر مربیان با کارآموزان باشد.
• جلسات آموزشی برای کارکنان خود برگزار کنید، اما به یاد داشته باشید: آنها بیشتر دانش را در محل کار دریافت می کنند.
• برای رد ایده های خلاقانه کارمندان جدید عجله نکنید - به این ترتیب خطر از دست دادن یک پیشنهاد جالب و مفید را دارید.
• به یک کارمند جدید انگیزه دهید - یک هدف دست یافتنی از کار و توسعه او در شرکت خود ایجاد و ترسیم کنید. این ممکن است چشم انداز ارتقاء، پاداش در پایان سال، یا چیز دیگری باشد.
• استفاده از روش های مختلف تدریس - تحلیل موردی، مدل سازی موقعیت. کاربر نهایی/مهمان را در فرآیند یادگیری مشارکت دهید، با خیال راحت در مورد آنچه کارآموز با آن صحبت می کند صحبت کنید.

عکس روی جلد: آرشیو شرکت

میانگین سنی کسانی که در مشاغلی مانند جوشکار برق و گاز، مکانیک و ماشین های فرز کار می کنند بسیار بالاتر از وکلا یا بازاریاب ها است. کارشناسان خاطرنشان می کنند: عرضه کارگران یقه آبی در بازار کار در حال کاهش است، اما تقاضا به طور مداوم در حال افزایش است ... علاوه بر این، آموزش جوانان در حرفه های کاری بیشترین مشکلات را ایجاد می کند - هم در شرکت های صنعتی و هم در سیستم آموزشی.

گوش کن - و فراموش خواهی کرد، نگاه کن -
و شما به یاد داشته باشید، انجام دهید - و خواهید فهمید.
کنفوسیوس

تقویت تقاضا برای کارگران (به ویژه در مهندسی مکانیک، متالورژی - به طور کلی، در "بخش واقعی") ممکن است به زودی منجر به این واقعیت شود که در آینده نزدیک آنها ممکن است به بالاترین دستمزد در کشور تبدیل شوند. اما کجا باید این افراد را پیدا کرد اکنون? در شهر کوچک ما بردیانسک، کمبود آنها مدت هاست که به یک مشکل جدی تبدیل شده است: شرکت های صنعتی زیادی در شهر وجود دارد، و دانشکده مهندسی شهر قادر به برآوردن نیاز روزافزون به پرسنل نیست.

در شرایطی که امکان جذب کارگران «آماده» برای مشاغل یقه آبی کاهش یافته است، مدیران چه باید بکنند؟ تنها یک راه واقعی وجود دارد - جستجوی راه های جایگزین:

• خودآموزی (در تولید)؛
• اعزام کارمندان برای تحصیل در مدارس فنی و حرفه ای؛
• بازآموزی حرفه ای در مرکز آموزش شرکتی.

ما تصمیم گرفتیم افراد را به تنهایی و مستقیماً در محل کار آموزش دهیم. در عین حال، دقیقاً به دلیل درگیر بودن، چنین آموزشی از بسیاری جهات مؤثر واقع شد مربیان: معرفی یک مبتدی به یک تخصص و آموزش مستقیم در محل کار توسط کارمند دیگر با تجربه تر با همان تخصص انجام شد.

"به علاوه" اصلی سیستم راهنمایی این است که یک استاد با تجربه می تواند دانش دانش آموز را در مورد ویژگی های کار در یک محل کار خاص که به خوبی با آن آشنایی دارد، منتقل کند. این شکل از آموزش در طول اتحاد جماهیر شوروی بسیار رایج بود، زیرا امکان آموزش سریع تعداد کارگران مورد نیاز در یک تخصص خاص را فراهم می کرد. این برای ما مهم بود که خود «پیرمردان» ما یک بار از طریق یک سیستم راهنمایی رفتند.

به نظر می رسد برای یک متخصص منابع انسانی ساده تر از معرفی یک سیستم راهنمایی باشد: ما مقررات مربوطه را می نویسیم، آن را با مدیریت هماهنگ می کنیم، به تیم اطلاع می دهیم و سپس تنها چیزی که باقی می ماند کنترل فرآیند است. متأسفانه، در واقعیت، «تله‌های» مختلفی در مسیر اجرای پروژه کشف شد و مشکلات بسیار بیشتر از حد انتظار بود.

در شرکت ما، مشکل اصلی بود انتخاب از مردمکه می توانند مربی شوند (اگرچه در ابتدا هیچ کس فکر نمی کرد که این اصلاً می تواند یک مشکل باشد). چرا؟ صلاحیت ها و مهارت ها برای کارگران باتجربه کافی بود، اما به هر حال، یک مربی باید ویژگی های بسیار دیگری نیز داشته باشد (برای فهرستی از معیارهای انتخاب مربی، رجوع کنید به زبانه یکی)…

برگه 1. معیارهای انتخاب مربی

شماره p / p	گروه	معیار	توجه داشته باشید
	نتایج کار	اجرای وظایف برنامه ریزی شده بهره وری نیروی کار بالا مطابقت با الزامات کیفیت محصول عدم ازدواج و شکایت از مدیریت	خود مربی باید به طور مداوم عملکرد بالایی از خود نشان دهد. این امر به ویژه برای مناطقی که احتمال ازدواج در آنها زیاد است و حذف آن پرهزینه است بسیار مهم است.
	صلاحیت	تجربه کاری گسترده رتبه در تخصص (نه کمتر از پنجم) دیپلم/گواهی تحصیلی سن - حداقل 30 سال	بدون تجربه کاری و صلاحیت های لازم، آموزش درست کار کردن به کسی غیرممکن است.
	سازمان کار	توانایی سازماندهی محل کار خود، آن را در نظم مناسب نگه دارید نظم، دقت	دانش آموز باید یاد بگیرد که محل کار را تمیز نگه دارد، به موقع سر کار بیاید. اگر خود معلم نداند چگونه به این قوانین پایبند باشد، دانش آموز هرگز نمی تواند اهمیت آنها را درک کند.
	ویژگی های شخصی و موقعیت در تیم	احترام اعضای تیم نجابت، وظیفه شناسی توانایی ایجاد روابط با غریبه ها	کارمند باید با همکاران نه تنها در منطقه خود، بلکه در سایر بخش ها نیز روابط کاری عادی ایجاد کند و به دیگران در حل مسائل جاری کمک کند.
	انگیزه	تمایل به کمک به دیگران در پیشرفت حرفه ای آنها نیاز به تجربیات جدید تلاش برای پیشرفت شغلی علاقه به دریافت پاداش اضافی	فرد باید بر رشد حرفه ای و شخصی خود و نیز پیشرفت دیگران متمرکز باشد، به آموزش دیگران علاقه مند باشد، بتواند دانش و تجربیات انباشته را انتقال دهد و همچنین از دانش آموز حمایت اخلاقی کند.
	توانایی های سازمانی و آموزشی	امکان تنظیم دانش آموز برای نتیجه دلخواه توانایی تدریس، صحبت کردن و گوش دادن	هر چه مربی بتواند افکار خود را واضح تر بیان کند (علاوه بر این، با کلمات ساده و در دسترس)، برای دانش آموز بهتر است. علاوه بر این، مربی باید بتواند از عقاید خود در موقعیت های درگیری دفاع کند.
	سابقه کار در شرکت، دانش محصول	سابقه کار در شرکت - حداقل سه سال دانش مستندات فنی، محدوده محصول	مربی باید محصولات شرکت، ویژگی های جریان کلیه فرآیندها، اصول تعامل بین بخش ها و غیره را بشناسد.

مربی باید بتواند:

• کارمند جدید را با شرکت (سرزمین، ساختار سازمانی، قوانین پذیرفته شده رفتار، فرهنگ شرکت، همکاران و غیره) آشنا کنید.
• آشنایی با طیف وسیعی از محصولات و الزامات محصولات تولیدی؛
• محل کار را نشان دهید، یک گزارش کامل از کارمند جدید در مورد استفاده از ماشین آلات و مکانیسم ها انجام دهید.
• در مورد مسئولیت ها و الزامات شغلی برای مجری در این محل کار صحبت کنید.
• آموزش کار به یک مبتدی تا بتواند محصولاتی با سطح کیفی لازم تولید کند.

آنها راه حل زیر را پیدا کردند: آنها تصمیم گرفتند مربیانی را برای کارمندان جدید انتخاب کنند، با در نظر گرفتن اینکه در حال حاضر چه نوع دانش/مهارت هایی ندارند. به عنوان مثال، یک مبتدی تجربه کمی در این حرفه دارد، اما او اصلاً با محصولات کارخانه ما آشنا نیست - در این مورد، معیار اصلی برای انتخاب یک مربی 1) دانش محصول است (بند 7). میز 1) و 2) سابقه کار در شرکت.

اما انتخاب افراد مناسب تضمین نمی کند که همه آنها بلافاصله به وظیفه جدید بپیوندند، زیرا آموزش، نظارت، ایجاد انگیزه در جوانان یک بار اضافی است! تنها در صورتی می توان اثر مورد انتظار را از راهنمائی بدست آورد که هر استاد علاقه مند به انتقال دانش و مهارت خود به نسل بعدی باشد. همانطور که "تاریخچه موضوع" نشان می دهد، پیوستن یک کارگر جوان "به صورت داوطلبانه" به یک مربی یک گزینه عمدا بازنده است. چه محرک هایی کار خواهند کرد؟

عمل ما تأیید می کند که در حال حاضر بهترین وسیله انگیزه، علاقه مادی است؛ بدون این، نمی توان تأثیر لازم را از سیستم راهنمایی دریافت کرد. مشوق های غیر مادی (مقام جدید، قدردانی، پرتره در هیئت افتخار و غیره) نیز مهم هستند، اما - در وهله دوم. همچنان باید بر انگیزه های مالی تاکید شود.

جستجو و انتخاب روش های انگیزش مادیمربیان در شرکت ما طی مراحلی انجام شد: رویکردهای جدید معرفی شد، سپس از نظر اثربخشی ارزیابی شد، سپس تجدید نظر و نهایی شد... این چرخه قبل از اینکه به سیستم فعلی برسیم بارها تکرار شد. در اینجا چیزی است که ما سعی کردیم تا بهترین گزینه را پیدا کنیم:

من.شرکت ما از یک نوع پاداش پاداش استفاده می کند: کارمندان حقوق ندارند، دستمزد برای حجم محصولات واقعی تولید شده با نرخ های تعیین شده دریافت می شود. مقرر شد: برای دوره راهنمایی مبلغ اضافی به استاد راهنما - به میزان 10 درصد از مبلغ حقوق ماهانه وی پرداخت شود. ضمناً دانشجو در طول دوره آموزشی بابت محصولاتی که ساخته است بر اساس نرخ های مصوب حداقل حقوق به اضافه پرداختی دریافت می کند. منطق این بود:

• مربی با کمک دانش آموز می تواند محصولات بیشتری نسبت به آنچه که به تنهایی انجام می داد تولید کند (به ازای هر واحد تولید، دستمزد اضافی دریافت می کند و علاوه بر آن مبلغ 10 مبلغ اضافی برای مربیگری دریافت می کند. درصد حقوق)؛
• دانش آموز حداقل معینی را دریافت می کند و همچنین فرصت واقعی برای کسب درآمد بیشتر دارد.

ما فکر می کردیم که از آنجایی که حقوق واقعی مربی به میزان قابل توجهی افزایش می یابد، این انگیزه خوبی برای آموزش موفق کارگران جدید خواهد بود. اما معلوم شد که در عمل این رویکرد ناکارآمد:

• مربی دائماً از کار منحرف می شد تا به دانش آموز کمک کند یا اعمال خود را کنترل کند ، بنابراین او وقت نداشت تا هنجار خود را برآورده کند و درآمد خود را از دست داد.
• دانش آموز تنها به لطف کمک یک استاد باتجربه مقدار زیادی کار تولید کرد: در محصولاتی که او ساخت، بخش قابل توجهی از ارزش افزوده در واقع توسط مربی ایجاد شد، اگرچه دانش آموز پول آن را دریافت کرد.

نتایج : مربی بی انگیزه است. یک کارگر جوان آموزش دیده که از وضعیت شاگردی جدا شده بود، نمی توانست بلافاصله استانداردهای تولید تعیین شده را انجام دهد. برای برخی از مبتدیان، این امر تعجب آور بود، زیرا آنها دیگر نرخ مشخصی نداشتند و درآمد فقط با نرخ قطعه شکل می گرفت. آنها به این نتیجه رسیدند که در حال «از دست دادن پول» هستند و بدون شروع به کار جدی دست از کار کشیدند. در مرحله اول کار مستقل ، آنها واقعاً درآمد کمتری داشتند ، اما به زودی حقوق دانشجویان سابق به میزان قابل توجهی افزایش یافت ، فقط باید به این رسید ...

سیستم به وضوح نیاز به تجدید نظر داشت.

II.با توجه به شکست های گزینه اول، تغییراتی در سیستم انگیزش مربیان ایجاد شد. اکنون:

• به دانش آموزان دستمزد به میزان حداقل دستمزد پرداخت می شد.
• مربی برای تمام محصولات ساخته شده همراه با دانش آموز، به علاوه (مثل قبل) 10٪ هزینه اضافی دریافت کرد.

انگیزه مربیان بهبود یافت - آنها سود را در آموزش سریع دانش آموزان دیدند، زیرا تعداد قطعات ساخته شده با آنها به صورت جفت (و بر این اساس، میزان دستمزدها) به این بستگی دارد.

اما معلوم شد که این سیستم "کج" است، اکنون در جهت منافع مربی. در ابتدا، توافق شد که دوره تحصیل باید شش تا نه ماه باشد - بسته به تخصص، اما می تواند "به دلایل عینی" تمدید شود. به عنوان مثال، اگر الف) به دلیل ویژگی های فرآیند تولید در یک دوره زمانی خاص، استاد نتواند زمان کافی را به بخش خود اختصاص دهد. ب) هیچ سفارشی برای محصولات وجود ندارد. ج) آثاری با پیچیدگی خاص و غیره وجود نداشت.

نتایج : مربیان به دنبال طولانی کردن دوره آموزشی برای دریافت دستمزدهای افزایش یافته بودند ("برای خود و برای آن مرد"). البته این گزینه برای شرکت غیرقابل قبول بود، بنابراین سیستم دوباره مورد بازنگری قرار گرفت.

III.حالا تصمیم گرفتیم تشویق کنیم آموزش تسریع شدهبرای مبتدیان: اندازه پرداخت اضافی برای مربیگری در نسبت معکوس با دوره تحصیل قرار می گیرد (یعنی هر چه مبتدی در دوره کارآموزی طولانی تر باشد، استاد حقوق کمتری دریافت می کند). در همان زمان، پرداخت برای دوره های مختلف آموزش متفاوت بود:

1) شش تا نه ماه شامل: کار استاد راهنما با دانشجو حداکثر پرداخت شده است (پرداخت تمام محصولات تولید شده همراه با دانشجو به اضافه 10 درصد حقوق ماهانه استاد).

2) 10 تا 12 ماه: هزینه های مربی کاهش یافته است (فقط 5٪ از حقوق ماهانه مربی).

3) بیش از یک سال: مشاوره پرداخت نشد.

نتایج : در پیشنهاد این تغییرات می‌ترسیدیم که مربیان پس از مرحله اول، دانش‌آموزانی را که آمادگی کامل نداشتند را رها کنند. اما نگرانی های ما بی اساس بود - سیستم در نهایت به طور عادی شروع به کار کرد.

بعد از مدتی اولین نتایج جمع بندی شد. علیرغم همه پیشرفت ها، سیستم انگیزش مربیگری هنوز دارای یک اشکال قابل توجه بود: کیفیت آموزش کارگران جوان تا حد زیادی به اندازه دستمزد سرکارگر بستگی داشت. ما تصمیم گرفتیم که این برای شرکت سنگین است، بنابراین سعی کردیم از انواع مختلف استفاده کنیم روش های انگیزش غیر مادی:

اول از همه، مسابقه ای را بین دانش آموزان برگزار کرد که برنده آن عنوان "بهترین دانش آموز آماده" را دریافت کرد. مربی که بخش او در مسابقه برنده شد، الف) گواهی افتخار و همچنین ب) یک هفته مرخصی اضافی دریافت کرد. اما، همانطور که معلوم شد، برای اکثر کارگران باتجربه که مایلیم آنها را به عنوان مربی ببینیم، تعطیلات اضافی به انگیزه جدی برای کار با جوانان تبدیل نشد - افراد مسن کمتر به وقت آزاد اضافی نیاز دارند (این نیازها عبارتند از نسبتاً در میان جوانان، به ویژه شوهران جوان) و پدران).

دوما، سعی کرد شور و شوق کارگران باتجربه را "برانگیخته" کند: آنها توضیح دادند که کار یک مربی به رسمیت شناختن حرفه ای بودن بالا ، نشانه موقعیت بالا در شرکت است. اما همه استادان شناخته شده و با تجربه ما قبلاً می دانستند که مشاغل مورد تقاضا هستند، مدیریت از آنها قدردانی می کند و آنها بالاترین رتبه را دارند.

در پایان قول دادیم برای تهیه دانش آموز برتر یک بار پاداش اضافی پرداخت کنیم. این به طور خلاصه نگرش افراد را نسبت به مربیگری برای بهتر شدن تغییر داد - با این حال، چنین روشی را دیگر نمی توان انگیزه غیر مادی نامید. در نتیجه، برنامه انگیزش غیر مادی مربیان به طور کامل محدود شد، زیرا صرفه جویی در هزینه آموزش و پرورش سودآور نبود.

اما انگیزه همه چیز نیست. ضمن معرفی سیستم منتورینگ در تولید، با آن مواجه شدیم مشکلات دیگر:

1. چگونه می توان انتقال دانش آموز به رده کارگران "واقعی" (کامل، مستقل) را برطرف کرد؟

برای ایجاد پایان دوره کارآموزی، ما توسعه داده ایم روش ارزیابی صلاحیتدریافت شده توسط کارگران جوان

در اینجا نحوه سازماندهی این فرآیند در کارخانه ما آمده است. وقتی مربی متقاعد شد که شاگردش برای کار مستقل آماده است، پایان دوره آموزشی را به سرپرست فوری اطلاع می دهد. سپس کمیسیون ویژه ای متشکل از رئیس فروشگاه، مهندس ارشد، سرکارگر سایت (که دانشجو به آن متصل است)، مهندس سهمیه بندی نیروی کار، اقتصاددان، فناور و متخصص منابع انسانی تشکیل می شود. اعضای کمیسیون، طبق روال تعیین شده، دانش و مهارت کارگر جوان را بررسی می کنند و سپس صلاحیت او را تأیید می کنند (یا تأیید نمی کنند).

برای نشان دادن مهارت های کسب شده، دانش آموز یک کار عملی امتحانی را انجام می دهد که توسط اعضای کمیسیون ارزیابی می شود. سپس دانش نظری را آزمایش می کنند. اگر نتایج کار توسط همه اعضای کمیسیون مثبت ارزیابی شود، کارگر گروه دانش آموزان را ترک می کند و در "حالت عادی" شروع به کار می کند.

همزمان با بررسی آمادگی کارگر جوان برای اقدام مستقل، کار مربی نیز ارزیابی می شود: چقدر او با وظیفه خود کنار آمد؟ آیا می توان در آینده آموزش کارگران جوان را به او سپرد؟

2. چگونه می توان از تکمیل چرخه آموزش دانش آموز اطمینان حاصل کرد؟

اصل سوال چیست؟ موردی داشتیم که بعد از ماه سوم آموزش، دانشجویی از سرکارگر سایت (به عنوان ناظر مستقیمش) شکایت کرد که استاد راهنما از او خواسته است که 80 درصد کار را خودش انجام دهد و به طور کلی "فراموش" کرده است. بخش اما کمیسیون هیچ چیز "اشتباهی" در اقدامات مربی پیدا نکرد. درگیری چگونه پایان یافت؟ خود استاد راهنما خواستار انتقال دانشجو به استاد دیگری شد و پس از آن کمیسیون مربی جدیدی برای دانشجو پیدا کرد.

در تجربه ما، این سوال که آیا یک مربی می تواند از آموزش یک کارمند جوان در اواسط دوره آموزشی امتناع کند، بهتر است از قبل تصمیم گیری شود، و این را در مقررات مربوط به راهنمایی قید شده است. تصمیم ما: البته، مربی حق دارد از تعهدات بر عهده گرفته امتناع کند، اما به شرطی که دانشجو به تعهدات خود عمل نکند.

3. چه کسی باید بر پروژه منتورینگ نظارت کند؟

بستگی به ویژگی های شرکت دارد. در شرکت ما، آموزش روش شناختی مربیان توسط سرویس منابع انسانی انجام می شود که پایگاه داده ای از دانش آموزان و مربیان را نگهداری می کند. زبانه 2، و همچنین کلیه اسناد لازم (پروتکل های مربوط به انتساب یک حرفه و / یا دسته کاری، دستورات برای گنجاندن در پایگاه مربیان، مقررات مربوط به مربیگری) و اقدامات برای بهبود سیستم آموزشی را تهیه می کند. در کارکنان منابع انسانی لازمهمراه با یک مربی توسعه یابد طرح آموزشو غیره نامزدهای راهنما توسط روسای ادارات معرفی می شوند و پس از بررسی به تایید مدیر می رسند (این تصمیم در ردیف جداگانه ای در دستور استخدام کارمند جدید درج می شود).

برگه 2. پایگاه مربیان (بخشی)

شماره p / p

نام و نام خانوادگی.

سمت، حرفه

تخلیه

تاریخ تولد

سابقه کار در تخصص

تاریخ استخدام

تعداد آموزش دیده ها

وضعیت با

نام و نام خانوادگی. دانشجو

مدت زمان مطالعه

تاریخ شروع

تاریخ پایان برنامه ریزی شده

تاریخ پایان واقعی

ایوانف سرگئی ویکتورویچ

جوشکار برق

رایگان

یورکو آندری آناتولیویچ

ابزار ساز

سیدوروف یوری ویکتورویچ

واسیلیف پتر اولگوویچ

رایگان

پترنکو یوری ولادیمیرویچ

رایگان

آندریف واسیلی واسیلیویچ

رایگان

یاتسنکو یاکوف آندریویچ

جوشکار برق

دوروف اولگ اولگوویچ

دمیتروف اوگنی ولادیمیرویچ

آسیاب

ایواسیوک ایوان سرگیویچ

روبلوف پتر واسیلیویچ

مداد تراش

رایگان

چه نوع یافته هاما با معرفی مربیگری در کارخانه برای خودمان انجام دادیم؟

1. مدیریت شرکت نتایج این برنامه را به طور کلی مثبت می داند. ثابت شده است که مربیگری مؤثرترین روش برای آموزش کارکنان با شرایط لازم به طور مستقیم در محل کار است.
2. آموزش در محل - اگر به درستی انجام شود - ابزار قدرتمندی برای بهینه سازی تولید است. اغلب، آموزش یک کارمند موجود - حتی اگر چندین متقاضی برای یک شغل وجود داشته باشد - بسیار سودآورتر از جذب یک کارمند جدید است. اما این راه حل تنها در صورت وجود علاقه موثر خواهد بود همهاحزاب: شرکت، دانش آموز و مربی او.
3. صرفه جویی در دستمزد هرگز به نتیجه خوبی منجر نمی شود! بر اساس برآوردهای مختلف، حدود 90 درصد از کارمندان در صورتی که شغل فعلی آنها کمتر از میانگین بازار باشد - صرف نظر از میزان تعهد به شرکت یا کارشان - برای کار در شرکت های دیگر می روند. صرفه جویی در حقوق مربیان اجازه نمی دهد که از معرفی یک سیستم مربیگری تأثیر مثبتی داشته باشید.
4. مربیان همچنین باید به طور دوره ای آموزش ببینند، ارتقا دهند (به ویژه در روش های آموزش بزرگسالان) و ارزیابی شوند. در شرکت ما، سخنرانی ها به طور منظم برای مربیان توسط فناوران، کارکنان بخش سیستم کیفیت و مهندس ارشد برگزار می شود. تعداد سخنرانی ها به نیازهای فعلی شرکت بستگی دارد. به عنوان مثال، با افزایش تعداد کارکنان، تغییر در طیف محصولات، آنها اغلب انجام می شوند.
5. مردم باید مورد توجه و حمایت قرار گیرند. ما مفتخریم که در بحبوحه "اقدامات بحران بهینه سازی" در شرکت ما، تصمیمی گرفته شد: "برای نجات همه کارمندان" (اگرچه در آن زمان هیچ کاری برای مردم وجود نداشت)! و این خیریه نیست: ما فهمیدیم که امروز با اخراج کارگران با تجربه، پس از بحران افراد جدیدی پیدا نمی کنیم. حتی یک نفر "به دلیل مازاد بر کار" اخراج نشد، که باعث شد تیم حفظ شود، از جمله کارگران بسیار ماهر که می توان کار با جوانان را به آنها واگذار کرد.
6. سرمایه گذاری در سیستم راهنمایی سرمایه گذاری در "سرمایه انسانی" و در نتیجه در توسعه شرکت است. این سرمایه گذاری ها با افزایش کارایی نیروی کار و بهبود کیفیت محصول، درآمد واقعی را برای شرکت به ارمغان می آورد.

مقاله به پورتال ما ارائه شده است
سردبیران مجله "مدیر منابع انسانی"

• آموزش، توسعه، آموزش

کلید واژه ها:

1 -1

منتورینگ (منتورینگ) سالهاست که یکی از روش های کلیدی توسعه پرسنل برای بسیاری از شرکت ها در سراسر جهان بدون توجه به اندازه و نوع فعالیت آنها بوده است.

بر اساس فرهنگ لغت اقتصاد و امور مالی، راهنمایی می تواند به عنوان حمایت فردی یا جمعی کارگران باتجربه از تک تک کارگران تازه کار، یا گروه هایی از آنها، یا نوعی آموزش (حمایت، آموزش و سازگاری کارکنان جوان در یک سازمان) تعریف شود. ، شامل انتقال تجربه یک مربی و القای فرهنگ کار و ارزش های شرکتی به دانش آموز است.

در تعریف فرهنگ لغت مدیریت پرسنل، منتورینگ به عنوان روشی برای آموزش و آموزش کارکنان به طور مستقیم در محل کار تعریف شده است که به دو صورت فردی و جمعی است.

در یک مفهوم گسترده تر، مربیگری روشی برای توسعه پرسنل مبتنی بر روابط است که در آن یک کارمند با تجربه و آگاه تر به کارمند کمتر با تجربه یا کم دانش در کار کمک می کند. مفهوم مربیگری گسترده تر از کمک اطلاعاتی ساده در کار است، زیرا شامل روابط رشدی، گفتگوی مداوم و کار با چنین وظایفی است که کارآموز به تنهایی قادر به حل آنها نیست.

منتورینگ فرآیندی غیررسمی از به اشتراک گذاری دانش، تجربه اجتماعی و حمایت روانی است که توسط کارآموز در زمینه کار، شغل و پیشرفت حرفه ای دریافت می شود. منتورینگ شامل ارتباطات غیررسمی، معمولا بین دو نفر، در یک دوره طولانی، بین کارمندی است که مقدار زیادی دانش، خرد یا تجربه فعلی دارد و کارمندی که از آن اطلاعات کمتری دارد.

شخصیت مربی نقش اساسی در تأثیر موفقیت آمیز یا بالعکس تأثیر مخرب این روش رشد پرسنل دارد. مربی نه تنها باید مهارت ها، دانش یا تجربه مربوطه را داشته باشد، بلکه بتواند آنها را به درستی و به موقع به کارآموز منتقل کند.

نتیجه این است که هر فردی قادر به ایفای نقش یک مربی نیست. مربیان علاوه بر تسلط عالی بر مهارت های حرفه ای باید دارای یکسری ویژگی های شخصی باشند که در درجه اول باید به احساس مسئولیت، هدفمندی، پاسخگویی، صبر، حس درایت، تسلط بر فنون ارتباطی و ... اشاره کرد. خود سازماندهی بالا

برای یک مربی مهم این است که بتواند بخش خود را مجذوب و علاقه مند کند. این امر انگیزه کارکنان و اثربخشی فرآیند یادگیری را بسیار افزایش می دهد. حتی پس از پایان موفقیت آمیز دوره کارآموزی و شروع کار مستقل توسط کارآموز، مربی باید او را مشاهده کند و آماده کمک در شرایط سخت باشد.

در اصطلاح امروزی، مرسوم است که بین مربیگری که در آن مربی از جایگاه رسمی بالاتری نسبت به کارآموز برخوردار است و در واقع رهبر اوست، و مربیگری که در آن کارآموز توسط یک همکار با موقعیت رسمی مساوی کمک می‌شود، تفاوت قائل می‌شود. .

در مورد دوم، روابط بین فردی، به عنوان یک قاعده، تا حد زیادی کمتر رسمی است، و روابط نزدیک تر و اعتماد بیشتری بین شرکت کنندگان در آموزش ایجاد می شود. نقطه ضعف این نوع راهنمایی، افزایش پیچیدگی انتخاب یک متخصص مناسب است که بتواند نقش یک مربی را بر عهده بگیرد. برای این قالب آموزشی، مرسوم است که از اصطلاح جوانه زدن استفاده شود، و خود مربی معمولاً "رفیق" نامیده می شود (از انگلیسی دوستان - دوست، رفیق).

یکی از جنبه های مهم راهنمایی به عنوان یک روش توسعه کارکنان این است که نیازی به وقفه از فرآیند کار ندارد. یعنی در تمام مدت آموزش، کارمند در محل کار می ماند و به انجام وظایف حرفه ای خود ادامه می دهد. علاوه بر این، فرآیند یادگیری خود بر روی حل وظایف کاری معمولی ساخته شده است که به طور خودکار مشکل اختلاف بین آموزش نظری و فعالیت های عملی را حل می کند.

در عمل، بین آموزش رسمی و غیررسمی تفاوت قائل می‌شود. غیررسمی آن دسته از روابط کاری هستند که به خودی خود بین شرکا ایجاد می شوند. از سوی دیگر، منتورینگ رسمی شامل فرآیندی ساختاریافته برای حمایت از مشاوره توسط یک سازمان است که به گروه‌های هدف کارمندان می‌پردازد.

به طور معمول، راهنمایی رسمی به عنوان بخشی از برنامه توسعه برای کارکنان کلیدی، متخصصان جوان تازه استخدام شده، کارمندان با پتانسیل بالا و کارمندانی که برای موقعیت های رهبری آماده می شوند، استفاده می شود.

در شرکت‌های متوسط ​​و بزرگ، از منتورینگ برای بهبود سیستم‌های توسعه و حفظ کارکنان استفاده می‌شود. برنامه های منتورینگ می تواند اهداف مختلفی از جمله جذب کارکنان جدید، توسعه کارکنان موجود، حفظ کارمندان و افزایش رضایت شغلی را انجام دهد.

در فرآیند انطباق، راهنمایی به کارکنان جدید این امکان را می دهد که با همکاران با تجربه تر (منتورها)، مشاوره، کمک و راهنمایی های لازم را در کار خود دریافت کنند. طبق آمار، کارمندان جدیدی که مربیان دریافت می کنند، دو برابر بیشتر از افرادی که مربی نداشته اند، در شرکت می مانند.

کاهش جابجایی کارکنان هنگام استفاده از برنامه‌های راهنمایی برای کارکنان فعلی نیز مرتبط است، زیرا کارمند آموزش‌دیده از یک سو حمایت حرفه‌ای در محل کار دریافت می‌کند و از سوی دیگر، ارتباطات بین فردی ثابت با کارکنان با تجربه‌تر، بیشتر در شرکت غوطه‌ور می‌شود. شرکت های فرهنگ و زندگی درونی

روابط مربیگری، به دلیل ماهیت خود، باعث رشد شغلی می شود و مزایای خاصی را برای تمام جنبه های یادگیری به ارمغان می آورد:

• مربی مهارت های مدیریتی را توسعه می دهد، موقعیت خود را در شرکت ارتقا می دهد، به عنوان یک حرفه ای شهرت پیدا می کند و اعتماد همکاران را به دست می آورد، در تشکیل یک تیم حرفه ای شرکت می کند (که بسیار مهم است، زیرا اثربخشی کل تیم به عملکرد هر یک از اعضای آن).
• کارمند در مرحله انطباق کمک به موقع دریافت می کند، که باعث می شود راحت تر و سریع تر به سازمان عادت کند، در حل وظایف کاری پیچیده، در توسعه حرفه ای و شغلی، حمایت دریافت می کند.
• این شرکت با تثبیت تعداد کارکنان، از طریق کاهش جابجایی کارکنان، تیمی متشکل از کارکنان بسیار ماهر و وفادار تشکیل می دهد.
• خدمات مدیریت پرسنل، در مورد یک سیستم راهنمایی توسعه یافته در یک شرکت، یک منبع پشتیبانی قدرتمند دریافت می کند، زیرا مربیان تقریباً در تمام فرآیندهای اصلی منابع انسانی درگیر می شوند.

جذابیت و فایده آشکار این روش برای همه طرف های درگیر در فرآیند یادگیری یکی از دلایلی است که با وجود پیشرفت های جدید در زمینه روش های آموزش پرسنل، مدت هاست که منتورینگ اهمیت خود را از دست نداده است.

منتورینگ به شما این امکان را می دهد که یک کارمند را نه تنها از نظر حرفه ای، بلکه شخصی نیز توسعه دهید، که در نهایت بر نتایج کار نیز تأثیر می گذارد.

از آنجایی که تکنیک های مختلف راهنمایی وجود دارد، این نوع توسعه کارکنان مستلزم انتخاب آگاهانه و استراتژیک آنها است.

در سال 1995، مطالعه‌ای در مورد تکنیک‌های راهنمایی که بیشتر در تجارت غربی مورد استفاده قرار می‌گیرد، انجام شد، که این امکان را فراهم کرد تا از بین آنها پنج عنصر مورد تقاضای ذاتی اکثر تکنیک‌ها، از جمله:

1. "همراهی": متضمن تعهد مربی برای کمک به کارآموز است که شامل مشارکت در توسعه و فعالیت های حرفه ای کارمند در کل دوره آموزشی است.
2. "کاشت": مستلزم تشکیل کارمند آموزش دیده از آن دانش یا مهارت هایی است که هنوز مرتبط نیستند، اما در آینده زمانی که به آن می رسند، زمانی که موقعیت آن را ایجاب می کند، ارزش خواهند داشت. بذر به شما امکان می دهد تا به تدریج کارآموز را برای وظایف کاری آینده آماده کنید، حتی در مواردی که خود کارمندان هنوز برای چنین تغییراتی آماده نیستند.
3. "کاتالیز": در این مورد، مربی تصمیم می گیرد دانش آموز را در محیطی از تغییر غوطه ور کند، که باعث گسترش افق ها، تغییر ادراک و نظم ارزش های دانش آموز تحت آموزش می شود. این تکنیک بر این درک استوار است که وقتی تغییرات به سطح بحرانی می رسد، یادگیری می تواند یک جهش کوانتومی ایجاد کند.
4. "نمایش": مربی، با مثال شخصی، مهارت های خاصی، روش هایی برای انجام اقدامات خاص، راه های حل وظایف را نشان می دهد، در نتیجه موقعیت های کاری خاص را قابل درک می کند.
5. "برداشت": مربی بر دریافت بازخورد از کارآموز در مورد آنچه که در طول آموزش آموخته شده است و چه نتایجی از آن گرفته شده است تمرکز می کند. سوالات کلیدی در اینجا این است که "چه چیزی آموخته می شود؟" و «این کار چقدر در کار مفید است؟».

هر دو این تکنیک ها و سایر تکنیک های راهنمایی می توانند توسط مربیان در ترکیب لازم و با توجه به موقعیت ها و شخصیت کارکنان تحت آموزش استفاده شوند. در چنین شرایطی، توصیه می‌شود که به دنبال «لحظه‌های یادگیری» باشید تا «افزایش یا درک پتانسیل کارکنان تحت آموزش». در عین حال، باید این واقعیت را در نظر گرفت که اعتماد شخصی به یک مربی به اندازه مهارت های حرفه ای او در آموزش اهمیت دارد.

در تمرین مدرن روسی، تکنیک اصلی آموزش در مشاوره، مدل "Tell-Show-Do" است. این تکنیک متعلق به روش های رسمی است، زیرا مربی از قبل هدف آموزش را تنظیم می کند، فهرستی از دانش، مهارت ها و توانایی هایی را تشکیل می دهد که کارمند باید در پایان دوره راهنمایی داشته باشد.

در مرحله اول (گفتن)، مرشد وظیفه را به کارمند آموزش دیده توضیح می دهد و قبلاً آن را به مراحل تقسیم کرده است. کارهای بزرگ به چند قسمت تقسیم می شوند و در جلسات جداگانه انجام می شوند. مربی از کارمند سوالاتی می پرسد تا مطمئن شود که اطلاعات را جذب کرده است. کارمند محتوای تکلیف را به قول خودش بازگو می کند.

در مرحله دوم (نمایش)، مربی نحوه انجام کار را نشان می دهد و در طول مسیر در مورد چگونگی و کدام یک از عناصری که انجام می دهد، نظر می دهد. در پایان، مربی بررسی می کند که آیا تمام کارهای انجام شده برای کارآموز واضح بوده است یا خیر، و در صورت لزوم، توضیح دوم را انجام می دهد.

در مرحله سوم (do) کارمند به طور مستقل وظایف خود را انجام می دهد. راهنما ممکن است از کارمند بخواهد که در صورت عدم رضایت از کیفیت کار، مجدداً گام خاصی بردارد. در پایان مربی به کارمند بازخورد می دهد و با او در مورد معیارهایی که نتایج به دست آمده در آموزش ارزیابی می شود صحبت می کند.

بنابراین، مزایای روش منتورینگ را می توان به صورت زیر بیان کرد:

• آموزش کارکنان به طور مستقیم در محل کار؛
• رویکرد شخصی، که تا حد زیادی اجازه می دهد تا ویژگی های شخصی کارمند آموزش دیده را در نظر بگیریم.
• ساده سازی و تسریع روند سازگاری کارکنان جدید؛
• انتشار سریع فرهنگ شرکتی و ارزش های شرکتی در بین کارکنان آموزش دیده، افزایش رضایت شغلی؛
• کاهش جابجایی کارکنان؛
• افزایش انگیزه کارکنان آموزش دیده؛
• بهبود تعامل بین فردی و حرفه ای کارکنان.

معایب روش عبارتند از:

• کاهش راندمان کاری کارمندی که نقش مربی را بر عهده گرفته است.
• ارائه بدون ساختار اطلاعات؛
• فقدان الگوریتم های یادگیری آموزشی.

در خاتمه، شایان ذکر است که روش منتورینگ در حال حاضر، مانند سالیان متمادی، یکی از محبوب ترین روش های آموزش و پرورش پرسنل، چه در روسیه و چه در خارج از کشور است. حتی در مواردی که یک شرکت توانایی تهیه یک برنامه راهنمایی کامل را ندارد، مربیان بالقوه می توانند آنها را به تنهایی و به روشی غیررسمی تشکیل دهند. با حمایت مدیریتی مناسب، این نوع راهنمایی می تواند تاثیر آموزشی بالایی با حداقل هزینه داشته باشد.