شرکت (کانتین، رستوران، کافه) پیوند اصلی در سیستم پذیرایی عمومی است. ساختار دستگاه مدیریت شرکت با در نظر گرفتن نوع، ظرفیت و ویژگی های کار آن تعیین می شود.

این شرکت توسط یک مدیر و معاون او اداره می شود. مسئولیت کار بخش های جداگانه شرکت را می توان بین آنها محدود کرد.

نقش مسئول در مدیریت بنگاه متعلق به رئیس تولید است که مسئولیت کار کلیه بخش های تولید را بر عهده دارد و آنها را از طریق روسای بخش ها اداره می کند. او با ساختار غیر فروشگاهی تولید، بخش های فردی را از طریق سرکارگران مدیریت می کند.

کارمندان بخش تجاری شرکت به سرپرست (در رستوران ها) یا مدیر سالن (در غذاخوری ها) گزارش می دهند.

حقوق و تعهدات کارکنان شرکت توسط دستورالعمل های خاص و مقررات داخلی تعیین می شود.

مدیر مسئول سازماندهی و نتایج کلیه فعالیتهای تجاری و تولیدی شرکت است: اجرای طرح تعیین شده برای گردش مالی و سود. فرهنگ خدمات مشتری؛ کیفیت محصول؛ وضعیت حسابداری و کنترل، ایمنی دارایی های مادی؛ رعایت قوانین کار، دستورات و دستورالعمل های سازمان های بالاتر. مدیر شخصاً مسئول انتخاب و جابجایی پرسنل است.

در این راستا مدیر حق تصاحب منابع مادی و پولی، تملک اموال و موجودی، انعقاد قراردادها و قراردادها، جابجایی، اخراج (مطابق با قانون کار)، تشویق کارکنان و اعمال مجازات های انضباطی را دارد.

مدیران شرکت هایی که تحت سیستم جدید برنامه ریزی و مشوق های اقتصادی فعالیت می کنند، به همراه تیم، این حق را دارند که شاخص های برنامه ریزی شده را توسعه دهند، به استثنای مواردی که توسط یک سازمان بالاتر تأیید شده است. به همراه سازمان صنفی جهت مصرف وجوه صندوق برای مشوق های مادی کارگران، صندوق رویدادهای اجتماعی و فرهنگی و توسعه پایه مادی و فنی تعیین شود.

مدیر باید از تحقق اهداف برنامه ریزی شده اطمینان حاصل کند. سازماندهی تامین روشن و منظم شرکت با مواد خام، محصولات، محصولات نیمه تمام، اقلام مواد و تجهیزات فنی. ایجاد شرایط لازم برای حفظ اقلام موجودی؛ کنترل کار تمام بخش های شرکت، رعایت قوانین تجارت شوروی، بهداشت و بهداشت و ایمنی. اجرای یک رژیم سختگیرانه اقتصادی بر اساس معرفی حسابداری هزینه و سازمان علمی کار. اطمینان حاصل کنید که همه کارکنان به شدت از مقررات داخلی پیروی می کنند. برای سازماندهی کار سیاسی و آموزشی در تقلید جمعی و سوسیالیستی.

مدیر و معاون او باید به وضوح مشخص کنند که کدام یک از آنها مسئول تولید، بخش تجاری شرکت، بخش برنامه ریزی، بخش پرسنل و غیره است.

معاونت دارای حقوقی برابر با رئیس بنگاه است و در قبال حل آن مسائل و حوزه های تولیدی که از طرف مدیر به او سپرده می شود، مسئولیت یکسانی دارد.

مدیر تولید مسئول اجرای اهداف تولید برنامه ریزی شده است. او باید از استفاده منطقی از مواد خام اطمینان حاصل کند و پردازش آشپزی محصولات را مطابق با قوانین فناوری پخت و پز سازماندهی کند و به انتشار محصولات با کیفیت بالا دست یابد. روزانه منویی را با در نظر گرفتن محصولات موجود و حداقل مجموعه تهیه کنید و درجه بندی ظروف را انجام دهید. مطالعه تقاضای بازدیدکنندگان؛ تنظیم برنامه کاری و قرار دادن کارمندان؛ اطمینان از رعایت قوانین بهداشت و بهداشت، حفاظت از کار و ایمنی در کار؛ گزارش های استفاده از اقلام موجودی را به موقع به بخش حسابداری ارسال کنید.

به رئیس تولید این حق داده می شود که از کارگران بخواهد که قوانین مربوط به فناوری تهیه غذا و قوانین بهداشتی را رعایت کنند. کارگران را مطابق با الزامات تولید و صلاحیت آنها ترتیب دهید. در صورت لزوم، کارگران را به داخل تولید منتقل کنید. دستورات اشتباه روسای کارگاه ها و سرکارگرها را لغو کنید.

حقوق و تکالیف روسای کارگاه ها در حوزه های تولیدی که به آنها سپرده شده است مشابه حقوق و تکالیف رئیس تولید است.

گارسون موظف است مستقیماً بر کلیه کارهای پیشخدمت نظارت کند. نظارت بر انطباق آنها با قوانین خدمات مشتری، مقررات داخلی، بهداشت شخصی، پوشیدن لباس فرم؛ به همراه کارمندان خدماتی، رویه دریافت، مبادله و تحویل ظروف و سایر اقلام سرو را توسط پیشخدمت ها ایجاد کنید. از آماده سازی به موقع محل معاملات برای افتتاح رستوران اطمینان حاصل کنید.

در طول روز، گارسون باید در سالن متولد شود، بر حفظ نظافت و نظم و چیدن صحیح میز نظارت کند. قبل از باز کردن رستوران، پیشخدمت ها را در مورد ترتیب کار در یک روز معین راهنمایی کنید، آمادگی آنها را برای خدمات بررسی کنید، آنها را با منو و لیست قیمت آشنا کنید. با بازدیدکنندگان ملاقات کنید و به آنها در انتخاب مکان ها کمک کنید و خدمات بیشتری را به پیشخدمت ها بسپارید. در پایان روز کاری، سرپرست موظف است بر نظافت سالن، تحویل پیشخدمت ها به صندوق مبالغ یا درآمد روز، تحویل ظروف، کارد و چنگال، کتانی، گزارش های دریافتی نظارت داشته باشد. به سرویس، تکالیفی را که باید تا شیفت بعدی انجام شوند، در یک دفتر خاطرات ویژه یادداشت کنید.

پیشخدمت های رستوران باید فهرستی از چیزهای فراموش شده داشته باشند. پیشخدمت ها، متصدیان رختکن و متصدیان سرویس بهداشتی موظفند موارد فراموش شده را فوراً به گارسون تحویل دهند و سرپرست باید آنها را در دفترچه یادداشت کرده و به مدیر گزارش دهد.

گارسون کار پیشخدمت ها را سازماندهی می کند، تیم هایی از آنها تشکیل می دهد و سرکارگران را منصوب می کند. برنامه ای را برای خروج پیشخدمت ها ، سایر کارمندان طبقه تجاری به کار تهیه می کند و بر اجرای آن نظارت می کند. پیشخدمت ها را در بخش های جداگانه سالن توزیع می کند و تعداد مشخصی میز را برای سرویس دهی به آنها اختصاص می دهد. ارتباط واضحی بین تولید و سطح تجارت فراهم می کند. بر صحت انتشار ظروف آماده و طراحی آنها نظارت می کند. فرم های حساب را برای پیشخدمت ها صادر می کند، شماره آنها را یادداشت می کند، در پایان روز کاری ثبتی را که توسط پیشخدمت تنظیم شده است که تعداد و مبالغ حساب ها را نشان می دهد بررسی می کند و این ثبت را برای انتقال به صندوق تأیید می کند.

گارسون حق دارد در صورت تخطی از ضوابط سرویس دهی از سوی گارسون به آنها اجازه کار ندهد یا آنها را از آن حذف کند و این موضوع را به مدیریت رستوران اطلاع دهد. در صورت عدم توزیع یا تهیه نادرست غذای تمام شده، آن را به تولید برگردانید، همچنین در صورتی که بازدیدکننده غذا، تزئین یا سس سفارش داده شده را دوست نداشت، جایگزین آن را درخواست کنید. تخصیص خدمتکاران واجد شرایط برای آموزش فردی و تیمی دانش آموزان و نظارت بر اجرای برنامه درسی. مستقیماً در انتخاب پیشخدمت‌ها شرکت کنید، همراه با سایر اعضای کمیسیون، صلاحیت‌های آنها را تعیین کنید و در مورد مناسب بودن آنها برای کار در یک شرکت خاص نظر دهید. پیشنهادهایی را برای افزایش رتبه پیشخدمت ارائه دهید و برای کارمندان تعطیلات دیگری ارائه دهید.

همانطور که قبلاً ذکر شد، تقاضاهای زیادی برای پیشخدمت یک رستوران مدرن وجود دارد. در کار خود، او باید با آگاهی از وظیفه اجتماعی، نگرش وظیفه شناسانه به کار، احساس کمک رفاقتی و کمک متقابل هدایت شود.

گارسون باید به روش شناسی کار و فنون خدمات مسلط باشد، آداب معاشرت و قوانین را بداند.

رفتار سر میز؛ نشان دادن درایت و ادب در فرآیند خدمت؛ ظاهری بی عیب و نقص داشته باشید (یونیفرم مرتب، منظم، مدل موی مرتب و غیره) (برای اطلاعات بیشتر در مورد الزامات یک پیشخدمت، به فصل 1 مراجعه کنید)، ویژگی های ظروف، تنقلات، نوشیدنی های سرد و گرم، محصولات شراب و ودکا را بدانید. ، نام و هدف از مس نیکل، چینی، ظروف شیشه ای، کارد و چنگال، کتان; کمک به بازدید کننده در انتخاب غذا و نوشیدنی؛ به سرعت و با دقت در ذهن حساب کنید، با دقت فاکتور بنویسید.

برای کلیه شرکت های پذیرایی عمومی - غذاخوری ها، رستوران ها، کافه ها، اسنک بارها و غیره - مقررات داخلی کار وضع شده است که نحوه استخدام و اخراج کارگران و کارمندان، روز کاری، هنجارهای رفتاری کارگران، حقوق و تعهدات اداره و کارگران در تخصص های مختلف، اقدامات تشویقی و نحوه اعمال مجازات های انضباطی. همه کارکنان شرکت باید به شدت قوانین مقررات داخلی کار را رعایت کنند. این به تقویت نظم و انضباط، سازماندهی منطقی و افزایش بهره وری نیروی کار، تحقق شاخص های برنامه ریزی شده شرکت و بهبود خدمات به مشتریان کمک می کند. مطابق مقررات داخلی کار، پیشخدمت ها موظفند:

به موقع در محل کار حاضر شوید و ساعات کاری تعیین شده را رعایت کنید.

از دستورات گارسون و سرکارگر پیروی کنید، نظم و انضباط کار را به شدت رعایت کنید.

به طور دقیق با الزامات حفاظت از کار، ایمنی، بهداشت و بهداشت شخصی مطابقت داشته باشد.

صرفه جویی در مصرف برق، سوخت؛

مراقبت از تجهیزات، موجودی، اموال و سایر ارزش های مادی. گارسون موظف است در صورت شکستن هر یک از ظروف چینی یا شیشه ای، سوختن سفره و ... از بازدیدکنندگان مطالبه خسارت کرده و فیش نقدی برای آنها صادر کند.

کاری که یک گارسون نباید انجام دهد:

سالن را برای مدت طولانی بدون اخطار به گارسون یا سرکارگر ترک کنید.

سر میز مشتری بنشینید، از او نوشیدنی بخورید.

در سالن بنشینید؛

غذا خوردن؛

به صورت گروهی جمع شوند؛

تکیه دادن به دیوار یا تکیه دادن به صندلی (هنگام سفارش)؛

با صدای بلند صحبت کردن؛

برای خدمت به بازدیدکنندگانی که در حالت مستی آمده اند.

نقض هنجارهای فروش مشروبات الکلی قوی؛

پس از ساعت 18:00 به بازدیدکنندگان با کودکان خدمات ارائه دهید.

پذیرش پیش سفارش برای سرویس دهی رویدادهای مختلف بدون اجازه سرپرست.

قرار دادن بدون اجازه از maitre d' اعلامیه که "میز رزرو شده است."

دربان - متصدی رختکن مستقیماً تابع پیشخدمت سر طبقه تجارت است و تمام دستورات او را انجام می دهد. او موظف است:

1. قبل از شروع کار:

الف) راه پله ورودی رستوران، درها، قطعات شیشه ای و مسی درها، تابلوها، اطلاعیه ها، لابی، کمد، لابی و مبلمان کمد را در شرایط بهداشتی عالی قرار داده و در طول روز کاری مرتب نگه دارید.

ب) با لباس مجلسی تمیز کنید.

در پایان نظافت، قبل از باز کردن سالن، یک یونیفرم مخصوص بپوشید (پیراهن سفید با یقه تمیز، کراوات مشکی، کفش صیقلی، یکنواخت - برای فصل برای دربان (کلاه یکنواخت، دستکش سفید).

در حین کار - به بازدیدکنندگان در ورودی و خروجی کمک کنید (درها را باز و بسته کنید)، مؤدب و مراقب باشید.

هنگام ملاقات با مهمانان، دربان به آنها سلام می کند ("عصر بخیر"، "عصر بخیر"، "خوش آمدید"، و غیره) و هنگام خروج، از بازدید تشکر می کند و خداحافظی می کند.

2. دائماً در محل کار حضور داشته باشید (فقط با اجازه گارسون محل کار را ترک کنید).

3. به بازدیدکنندگان رستوران فقط با توافق با گارسون اجازه دهید.

4. در صورت عدم وجود مکان، تابلوی "بدون مکان" را آویزان کنید.

5. بلافاصله چیزهای فراموش شده را به سرکار منتقل کنید که سرپرست آن را در لاگ چیزهای فراموش شده ثبت می کند.

6. در پایان روز کاری، محل کار را مرتب کنید.

خوردن، سیگار کشیدن و گفتگوهای غیرمجاز با بازدیدکنندگان در محل کار خود برای دربان-خدمه رختکن ممنوع است.

توالت مستقیماً تابع پیشخدمت سر طبقه تجاری است و تمام دستورات او را انجام می دهد. او موظف است:

1. قبل از شروع کار:

تمیز کردن کامل اتاق توالت و کابین را انجام دهید.

کابین ها را با کاغذ توالت، دستشویی با صابون، حوله و دستمال های جداگانه تهیه کنید.

2. تمیز کردن باید در یک حوله انجام شود.

در پایان نظافت، قبل از باز کردن طبقه معاملاتی، یک یونیفرم مخصوص بپوشید (پیراهن سفید با یقه تمیز، کراوات مشکی، کفش جلا، یکنواخت - متناسب با فصل).

3. در حین کار:

حفظ شرایط بهداشتی مناسب اتاق های توالت؛

دائماً در محل کار حضور داشته باشید (فقط با اجازه گارسون از محل کار خارج شوید).

در محل کار، توالت از خوردن غذا و درگیر شدن در گفتگوهای خارجی با بازدیدکنندگان ممنوع است.

در پایان کار موظف است محل کار را به نظم و ترتیب مناسبی برساند.

ارسال کار خوب خود را در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

نوشته شده در http://www.allbest.ru/

معرفی

پذیرایی عمومی یکی از مهم ترین زمینه های فعالیت اقتصادی بشر است. این صنعت از یک سو به کاهش زمان صرف شده توسط خانوارها برای پخت و پز، استفاده منطقی تر از محصولات غذایی کمک می کند و رژیم غذایی متعادلی را برای مردم فراهم می کند، از سوی دیگر بازدید از مراکز پذیرایی یکی از اشکال سازماندهی اوقات فراغت است. زمان برای شهروندان و در نتیجه به بهبود کیفیت زندگی آنها کمک می کند. تامین تغذیه متعادل و منطقی برای کودکان در محل تحصیل و بزرگسالان در محل کارشان عاملی ضروری برای تولید مثل یک جمعیت سالم است.

پذیرایی عمومی با انواع و طبقات مختلف شرکت ها مشخص می شود که هدف اصلی آنها برآوردن نیازهای متنوع جمعیت است. اهداف شرکت های پذیرایی عمومی بسته به نوع شرکت و گروهی که ارائه می شود متفاوت است: برخی برای برآوردن نیازهای فیزیولوژیکی و فرهنگی برای غذا و تفریح ​​سازمان یافته طراحی شده اند، برخی دیگر فقط برای غذا.

نیاز به ایجاد یک سیستم مؤثر برای مدیریت توسعه بخش پذیرایی عمومی، مسائل تئوری و روش شناسی را با در نظر گرفتن ویژگی های آن و ویژگی های خدمات ارائه شده از اهمیت ویژه ای می بخشد. امروزه رویکردهایی برای مدیریت توسعه بخش پذیرایی، اصول و روش های برنامه ریزی و تنظیم بازار و فعالیت های اقتصادی بنگاه های اقتصادی آن از منظر عملکرد قوانین اقتصاد مدرن و الزامات رویه تجاری مورد نیاز است. مناسب با شرایط حاکم حمایت علمی برای حل این مشکلات به ایجاد یک بخش پذیرایی کارآمد کمک می کند که اول از همه، توسعه موفقیت آمیز آن به افزایش رقابت و افزایش الزامات برای کیفیت خدمات ارائه شده توسط مصرف کنندگان بستگی دارد. اوتوا I.V. ماهیت اقتصادی خدمات پذیرایی عمومی و طبقه بندی آنها / I.V. اوتوا // مشکلات کلان اقتصادی جامعه مدرن (جنبه های فدرال و منطقه ای): هفتم کنفرانس بین المللی علمی و عملی: مجموعه مقالات. - پنزا: RIO PGSHA، 2008. - S. 110-113.

در عین حال، بسیاری از مسائل مربوط به عملکرد مؤثر بخش پذیرایی عمومی، بهبود مکانیسم مدیریت، استفاده از اشکال و روش های مدرن مدیریت و بازاریابی به طور عمیق مورد مطالعه قرار نگرفته است. این امر هدف، وظایف و جهت گیری های تحقیق را از پیش تعیین می کند.

هدف از پایان نامه توسعه اقداماتی برای بهبود کارایی مدیریت پذیرایی است.

اهداف تحقیق: در نظر گرفتن مبانی نظری مدیریت شرکت های پذیرایی عمومی. تجزیه و تحلیل سازمان و مدیریت یک شرکت پذیرایی عمومی به عنوان مثال LLC "-" در مسکو؛ ارائه توصیه هایی برای بهبود مدیریت در یک شرکت پذیرایی عمومی.

هدف مطالعه یک رستوران در مسکو است - OOO "-".

موضوع مطالعه سازماندهی مدیریت در یک شرکت پذیرایی عمومی در شرایط مدرن است.

در ادبیات اقتصادی مدرن، مشکلات مدیریت توسعه بخش پذیرایی عمومی مورد توجه دانشمندان داخلی و خارجی قرار گرفته است. آثار آبالکین ال.، باگیف جی.، بوگدانوف آی.، بوگاچف وی.، برژنایا ن.، گرچیکووا آی.، کاباکوف وی.، لاپشین وی.، مارتینوف وی، سهم قابل توجهی در توسعه این مشکل داشتند. ، میلنر وی.، پریگوژین آ.، تومیلووا وی.، کیرانا یو.، کاتلر اف.، مسکون ام.، انرتون-توماس ک.، واکر جی. و تعدادی از نویسندگان دیگر.

1. مبانی نظری مدیریت شرکتهای پذیرایی عمومی

1.1 تجزیه و تحلیل وضعیت و روند توسعه بخش پذیرایی عمومی

حوزه پذیرایی عمومی نقشی روزافزون در زندگی جامعه مدرن و هر فرد ایفا می کند. این امر قبل از هر چیز با تغییر در فناوری های فرآوری مواد غذایی، توسعه ارتباطات، ابزارهای تحویل محصولات و مواد خام و تشدید بسیاری از فرآیندهای تولید تضمین می شود. پذیرایی عمومی یکی از مهم ترین مولفه های اجتماعی-اقتصادی سطح توسعه یافتگی جامعه است.

در سیستم پذیرایی عمومی، روابط بازار بیشترین پیشرفت را داشته است و به شکل گیری مکانیسم مؤثری برای رفع نیازهای جمعیت در خدمات برای سازماندهی پذیرایی و اوقات فراغت خارج از خانه کمک می کند.

در شرایط توسعه اقتصادی پیش از اصلاحات، پذیرایی عمومی به عنوان صنعتی مطرح بود که هدف اصلی آن تامین نیازهای مردم در خدمات پذیرایی بود.

ویژگی خاصی از سیستم پذیرایی عمومی اتحاد جماهیر شوروی خدمات انبوه همزمان مردم هم در موسسات پذیرایی عمومی و هم در شرکت های صنعتی بود.

در حال حاضر، رسالت شرکت های پذیرایی عمومی این است که نیازهای شخصی جمعیت را نه تنها در خدمات پذیرایی، بلکه در سازماندهی اوقات فراغت و تفریح ​​برای جمعیت برآورده سازند. Lesnik A.L.، Smirnova M.N.، Zabaev Yu.V. مدیریت خدمات غذا و نوشیدنی در هتلداری، IPF "Thaler"، 2001.

محتوای عملکردهای انجام شده توسط پذیرایی عمومی در حال تغییر است. در کنار کارکردهای تولید، تجارت و پذیرایی، لازم است چنین عملکرد پذیرایی عمومی را به عنوان "سازمان رویدادهای اوقات فراغت و اجتماعی برای جمعیت" مشخص کرد، زیرا کارایی و رقابت شرکت ها به طور مستقیم به عملکرد این عملکرد بستگی دارد. کوچر L.S.، Shkuratova L.M.، Efimov S.L.، Golubeva T.I. تجارت رستوران در روسیه. تکنولوژی موفقیت -M.: RCconsult، 2002.

می توان اصطلاح «کترینگ عمومی» را این گونه تعریف کرد: «شاخه ای از اقتصاد ملی، نوع خاصی از فعالیت اقتصادی برای رفع نیازهای مردم در زمینه پذیرایی و فعالیت های اوقات فراغت خارج از خانه از طریق تولید، فروش و سازمان مصرف تولیدات خود و کالاهای خریداری شده، ارائه خدمات مختلف به مردم به منظور کسب سود». فادیوا Z.O. پذیرایی عمومی در اقتصاد بازار // مجموعه مطالب کنفرانس علمی-عملی "روندهای مدرن در توسعه پذیرایی و خدمات عمومی". یکاترینبورگ انتشارات USUE، 2007

خدمات پذیرایی عمومی سهم فزاینده ای را در فعالیت های شرکت ها به خود اختصاص می دهد. تخصیص خدمات پذیرایی به دلیل اهمیت آنها در زندگی مدرن مصرف کنندگان است. علاوه بر پذیرایی، فروش محصولات، سهم فزاینده ای در ساختار عملکردها توسط خدمات متنوعی اشغال می شود که در هنگام انتخاب موسسات پذیرایی توسط جمعیت اساسی است. کلاشنیکوا اس.ا. فناوری برای خود ارزیابی کیفیت خدمات در شرکت های پذیرایی عمومی // کارآفرینی روسیه، نوامبر 2007، شماره 1

ماهیت خدمات پذیرایی عمومی، به نظر ما، باید به عنوان "مجموعه ای از اقدامات و / یا نتیجه فعالیت های شرکت ها و شهروندان کارآفرینان، مرتبط یا غیر مرتبط با محصولات پذیرایی عمومی، با هدف رفع نیازها درک شود. از جمعیت در فعالیت های غذایی و اوقات فراغت و موضوع فروش بودن».

سیستم خدمات پذیرایی عمومی در روسیه بسته به اصلاحات انجام شده در اقتصاد و سیاست این کشور تغییر کرده است. قبل از انقلاب، اقتصاد کشور به عنوان یک کل تحت سلطه اشکال مدیریت بازار بود، پذیرایی عمومی ضعیف بود و عمدتاً برای جمعیت شهری ارائه می شد. در سال 1917، فرمان شورای کمیسرهای خلق به دولت‌های محلی این حق را داد که رستوران‌ها و میخانه‌های موجود را به غذاخوری‌های عمومی تبدیل کنند که تحت کنترل آنها کار می‌کردند. این دوره مبنای شکل گیری صنعت پذیرایی عمومی است که در زمان سیستم مدیریت اداری-فرماندهی به مدت 70 سال وجود داشت و بدون تغییر، برنامه ریزی، توزیع، مدیریت توسط دولت و تحت کنترل آن باقی ماند. در اوایل دهه 90. در قرن گذشته، در طول انتقال به روابط بازار، سازماندهی مجدد شرکت های پذیرایی عمومی انجام شد. در سال 1992 خصوصی سازی انبوه آنها آغاز شد که منجر به کاهش سهم پذیرایی عمومی از کل گردش مالی خرده فروشی شد. در حال حاضر سهم غالب در تعداد شرکت های پذیرایی عمومی، بنگاه های کوچک (بیش از 75%) است، اما در عین حال گردش مالی شرکت های بزرگ تقریبا 2 برابر بیشتر از گردش مالی شرکت های کوچک است. اوتوا I.V. روش ارزیابی کیفیت خدمات پذیرایی عمومی / I.V. اوتوا // مدیریت در سیستم های اجتماعی و اقتصادی: ششم کنفرانس بین المللی علمی و عملی: مجموعه مقالات. - پنزا: RIO PGSHA، 2008. - S. 111-114.

بر اساس تجزیه و تحلیل جامع از شرایط و عوامل توسعه شهرها در زمینه شکل گیری دولت روسیه و همچنین روندهای شناسایی شده در تغییر ساختار اقتصادی آنها، هفت مرحله از تکامل شرکت های پذیرایی عمومی در روسیه. را می توان شناسایی و آشکار کرد (جدول 1.1).

جدول 1.1 - تکامل موسسات پذیرایی در روسیه Fadeeva Z.O. روندهای اصلی در توسعه بازار پذیرایی عمومی در مرحله فعلی / / رقابت سرزمین ها و شرکت های در حال تغییر روسیه: مجموعه مقالات. 10 اسکله فروم تمام روسیه. اوه و دانش آموزان یکاترینبورگ انتشارات USUE، 2007

	نوع موسسه پذیرایی	خدمات	عوامل اصلی پیدایش و توسعه شرکت
روسیه باستان قرن هفدهم.			تمرکز زندگی عمومی در موسسات پذیرایی عمومی به عنوان مراکز زندگی سیاسی. اهمیت فزاینده عملکرد سرگرمی پذیرایی
		تولید، فروش و سازماندهی مصرف مشروبات الکلی، سازمان اوقات فراغت
	میخانه	نصف آبجو و کواس
اوایل قرن 18 - اواسط قرن 19		تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی و مشروبات الکلی، سازمان اوقات فراغت	اروپایی شدن کشور، اصلاحات پیتر، توسعه حمل و نقل جاده ای، تجارت
	ژربرگا	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی و مشروبات الکلی، سازمان اوقات فراغت، سازماندهی محل اقامت
اواسط قرن 19 - 1917	رستوران، قهوه خانه، کافه	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی و مشروبات الکلی، سازمان اوقات فراغت	توسعه صنعت، تاثیر پیشرفت علمی و فناوری، صنعتی شدن اقتصاد. تشکیل طبقه متوسط
	غذاخوری، آشپزخانه	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی
	هتل	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی و مشروبات الکلی، سازماندهی محل اقامت
	غذاخوری کار، کارخانه-آشپزخانه، چایخانه، کارخانه مواد غذایی	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی	سیستم اداری-فرماندهی مدیریت اقتصاد ملی، توسعه اراضی بکر
		تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی و مشروبات الکلی، سازمان اوقات فراغت	گذار از نظام اداری-فرماندهی به اقتصاد بازار، توسعه تعاون، مالکیت خصوصی
	ناهارخوری	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی
	رستوران، بار، کافه، اسنک بار	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی و مشروبات الکلی، سازمان اوقات فراغت	آزادسازی قیمت، تجاری سازی و شرکتی سازی بنگاه های دولتی، «شوک درمانی»
	ناهارخوری	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی
1999-اکنون	رستوران، بار، کافه، کافی شاپ، اسنک بار، سرویس سریع، پذیرایی	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی و مشروبات الکلی، سازمان اوقات فراغت	توسعه اقتصاد بازار، رقابت، تنوع، صنعتی شدن صنعت، توسعه فشرده تجارت و پذیرایی عمومی، ظهور شبکه ها
	ناهارخوری	تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی

هنگام تجزیه و تحلیل توسعه پذیرایی عمومی در یک زمینه تاریخی، تنوع فزاینده ای از اشکال این نوع فعالیت آشکار شد. در نتیجه تحولات اجتماعی-اقتصادی، انواع جدیدی از موسسات پذیرایی در حال ظهور هستند، در حالی که سایرین ناپدید می شوند.

در حال حاضر ویژگی اصلی طبقه بندی شرکت های پذیرایی عمومی، نوع بنگاه است. مطابق با GOST R 50762-95 "پذیرایی عمومی. طبقه بندی شرکت ها" GOST R 50762-95 "کترینگ عمومی. طبقه بندی شرکت ها انواع اصلی موسسات پذیرایی عبارتند از: رستوران، بار، کافه، اسنک بار، غذاخوری.

پیشنهاد در بازار پذیرایی توسط شرکت هایی شکل می گیرد که مطابق با GOST R 50762-95 که توسط فرمان استاندارد دولتی روسیه مورخ 05.04.95 تصویب شده است. شماره 198، از نظر نوع، هدف، محدوده، اشکال خدمات، محدوده خدمات ارائه شده متفاوت است. به طور معمول، آنها را می توان در سه گروه ترکیب کرد که در ویژگی های مشخصه خدمات، محدوده محصولات فروخته شده و طیف خدمات ارائه شده متفاوت است: باز، مشروط بسته و بسته. روی میز. 1.2 ویژگی های هر گروه از شرکت های پذیرایی عمومی در نظر گرفته می شود: تغییر انواع شرکت های پذیرایی عمومی و خدماتی که ارائه می دهند. خدمات رسانی به گروه های خاصی از مصرف کنندگان و همچنین ویژگی های سازمان و مدیریت این شرکت ها.

جدول 1.2 - ویژگی های موسسات پذیرایی بسته به گروهی که به آن تعلق دارند

گروه بنگاه ها
باز کن	مشروط بسته است	بسته شد
ارائه طیف کامل خدمات	ارائه خدمات اولیه و محدود به تعداد محدود	ارائه خدمات اولیه
سازمان و مدیریت
روش های تنظیم بازار، مقررات دولتی به صدور مجوزها و مجوزها، حمایت از مصرف کننده و غیره محدود می شود.	ترکیبی از روش های بازار با تنظیم دستورالعمل توسط سازمان های بالاتر، مقامات دولتی، شهری و محلی و اداره	کنترل کامل توسط ارگان های دولتی در توسعه رژیم غذایی، تنظیم قیمت و سازماندهی فرآیند غذا
طیف وسیعی از محصولات و خدمات
طیف گسترده ای از محصولات شخصی و خریداری شده، انواع غذاها و اشکال خدمات مشتری	طیف محدودی از محصولات، غذاهای استاندارد، حداقل مجموعه ای از خدمات اضافی	توسعه رژیم های غذایی مبتنی بر علم، بدون خدمات اضافی و مرتبط
گروه های مصرف کننده اصلی
همه گروه های مصرف کننده	جمعیت شهر، دانشجویان و کادر آموزشی، کارگران و کارمندان بنگاه ها، مسافران	کارمندان دولت، کودکان، بیماران، زندانیان
انواع سازمانی
رستوران ها، کافه ها، بارها، اسنک بارها، غذاخوری ها، مغازه های آشپزی، کافه های تابستانی با غلبه مشاغل کوچک	غذاخوری ها و کافه ها با غلبه سازمان های خصوصی بزرگ و متوسط، تعداد کمی از ایالت ها	غذاخوری ها، عمدتاً شرکت های دولتی، تعداد کمی از شرکت های خصوصی (مدارس خصوصی، مهدکودک ها، بیمارستان ها و غیره)

در نتیجه تحولات بازار در اقتصاد روسیه، انواع جدیدی از شرکت های پذیرایی عمومی ایجاد شده اند که برای اقتصاد بازار مناسب هستند، که در اسناد نظارتی منعکس نمی شوند. نیکولایوا T.I.، Fadeeva Z.O. تشکیل خدمات پذیرایی عمومی در شرایط توسعه اقتصاد بازار // بولتن دانشگاه دولتی اورال جنوبی. مجموعه "اقتصاد و مدیریت". - 2007. - شماره 4. - 27(99

در این راستا، طبقه بندی انواع شرکت ها را می توان پیشنهاد کرد که امکان گروه بندی شرکت های پذیرایی عمومی را بر اساس حجم و ماهیت خدمات ارائه شده فراهم می کند (جدول 1.3).

جدول 1.3 - طبقه بندی انواع موسسات پذیرایی Fadeeva Z.O. خدمات شرکت های پذیرایی عمومی// رقابت پذیری سرزمین ها و شرکت ها در دنیایی به هم وابسته: Tez. 9 فروم تمام روسیه mol. اوه و دانش آموزان یکاترینبورگ انتشارات USUE، 2006.

نوع سازمانی	علامت طبقه بندی
رستوران		ماهی، آبجو، غذاهای ملی، غذاهای خارجی، قهوه خانه
	محل	در هتل، ایستگاه راه آهن، ماشین غذاخوری
	طیف محصولات فروخته شده و روش تهیه	آبجو، بار کباب، لبنیات، بار کوکتل
	ویژگی خدمات مشتری	نوار ویدئو، نوار ورزشی
	طیف محصولات فروخته شده	نوع جنرال، بستنی فروشی، شیرینی پزی
	مشروط مصرف کننده	کودکان، خانواده، جوانان
شرکت خدمات سریع	طیف محصولات فروخته شده	نوع عمومی، تخصصی
	تحرک	ثابت، سیار (کیوسک)، فودکورت
شرکت خدمات میدانی	طیف محصولات فروخته شده	تحویل وعده های غذایی، وعده های غذایی
		خدمات برای رویدادهای مختلف
غذاخوری	طیف محصولات فروخته شده	نوع عمومی
		تخصصی: پیراشکی، پنکیک، پای، چای، قهوه خانه
ناهارخوری	طیف محصولات فروخته شده	نوع عمومی، رژیمی
	در خدمت نیروهای اعزامی	کار، مدرسه، دانش آموز
	محل	عمومی، در محل کار، مطالعه

طبقه بندی پیشنهادی شرکت های پذیرایی عمومی بر اساس نوع شرکت، ویژگی های انجام تجارت در این زمینه را در نظر می گیرد و جایگاه انواع جدید شرکت ها را در سیستم پذیرایی عمومی تعیین می کند.

در حال حاضر حوزه پذیرایی عمومی در کشور ما یک سیستم بزرگ سازمانی و اقتصادی است. توسعه بیشتر آن یک وظیفه اجتماعی مهم است که حل آن با ارضای نیازهای حیاتی جمعیت مرتبط است.

بازار پذیرایی عمومی روسیه با رشد پایدار مشخص می شود که میانگین نرخ آن سالانه حدود 25٪ است. بیشترین سهم از بازار داخلی مربوط به منطقه مسکو است و حدود 20٪ از گردش مالی تمام شرکت های پذیرایی در روسیه را تشکیل می دهد.

گردش مالی بازار پذیرایی عمومی در مسکو 9215 میلیون روبل در ماه است. (شکل 1.1). همچنین می توان به این نکته اشاره کرد که در سال 1388 نسبت به سال 1387 افزایش گردش مالی در بازار پذیرایی عمومی مشاهده شد.

شکل 1.1 - پویایی گردش غذای عمومی در مسکو (میلیون روبل در ماه) سرور رسمی دولت مسکو.

روی انجیر 1.2 ساختار گردش مالی شرکت های پذیرایی عمومی بزرگ و متوسط ​​در مسکو (بر اساس مناطق اداری) را نشان می دهد. برای نیمه اول سال 2009 به 39293.8 میلیون روبل رسید.

در سال‌های اخیر، تغییرات محسوسی در سیستم سازماندهی و عملکرد شرکت‌های پذیرایی عمومی ایجاد شده است: عملکرد شرکت‌های پذیرایی عمومی تثبیت شده، دامنه محصولات و خدمات ارائه‌شده گسترش یافته و سازمان خدمات به مشتریان بهبود یافته است. طبق آمار سرویس فدرال ایالتی فدراسیون روسیه، گردش مالی پذیرایی عمومی در سال 2008 نسبت به سال 2007 12.7 درصد افزایش یافت و به 725.2 میلیارد روبل رسید، میانگین سالانه تعداد کارمندان در شرکت های پذیرایی عمومی در سال 2008 260، 8 هزار نفر بود. مردم. در سال 2008، شرکت های کوچک و کارآفرینان انفرادی 65 درصد از گردش غذای عمومی را تامین کردند.

شکل 1.2 - ساختار گردش مالی شرکت های پذیرایی عمومی بزرگ و متوسط ​​در مسکو (بر اساس مناطق اداری).

یکی از روندهای کلیدی سال های اخیر جذب سرمایه گذاری های نسبتاً بزرگ در توسعه شبکه ای از شرکت های پذیرایی عمومی بوده است. حجم سرمایه گذاری در سرمایه ثابت در سال 2008 بالغ بر 3228.4 میلیون روبل بود که 4.5 برابر بیشتر از پنج سال پیش سالنامه آماری روسیه: آمار است. شنبه / Goskomstat روسیه. - 2009. .

توسعه فعال شرکت های پذیرایی عمومی در کشور (قبل از بحران مالی) تحت تأثیر عوامل زیر قرار گرفت: رونق رو به رشد، افزایش فعالیت تجاری، سرعت فزاینده زندگی، تغییر در ذهنیت روس ها با تمرکز بر مصرف کننده غربی. جوامع، نیاز به استفاده اقتصادی تر از زمان کار. طبق گزارش سرویس آمار دولتی فدرال فدراسیون روسیه، در ساختار کلی هزینه های جمعیت روسیه، "هزینه های صرف غذا در بیرون از خانه" در سال 2008 به 4.1٪ رسید که دو برابر سال 2003 است. وب سایت رسمی سرویس آمار ایالتی فدرال.

با توجه به پیشرفت خاصی در فعالیت های شرکت های پذیرایی عمومی، باید توجه داشت که با وجود نوسازی تجهیزات فن آوری، استفاده از انواع جدید مواد اولیه با درجه آمادگی بالا، بهبود سیستم های مدیریتی، بیشتر شرکت های پذیرایی عمومی به روش "قدیمی" به کار خود ادامه می دهند، یعنی محدودیت و یکنواختی در انتخاب ظروف و خدمات ارائه شده، مشکلات استخدام و مدیریت پرسنل، مشکلات مربوط به حمایت نظری و روش شناختی در زمینه مدیریت کیفیت خدمات در شرکت های پذیرایی عمومی حل نشده است. Rozhdestvenskaya L.N. بازار پذیرایی عمومی: تشکیل تقاضا و مدیریت عملکرد شرکت - نووسیبیرسک، 2002.

بحران مالی، رقابت شدید، کاهش قدرت خرید جمعیت و عوامل دیگر - همه اینها منجر به نیاز به جذب مصرف کنندگان به شرکت های پذیرایی نه تنها از طریق ارائه محصولات لازم، بلکه با ارائه خدمات با کیفیتی شد که می تواند باعث افزایش رقابت پذیری شرکت های پذیرایی کلاشنیکوا اس.ا. ارزیابی کیفیت خدمات در موسسات پذیرایی عمومی در بخش آسایشگاه - استراحتگاه // مشکلات توسعه پایدار مناطق تخصص تفریحی. مطالب کنفرانس علمی-عملی. - سوچی: RIO SNITS RAS، 2008.

حوزه پذیرایی عمومی شامل کلیه اشکال سازمانی تغذیه است که وظیفه اصلی آن بازیابی و حفظ سلامت مردم در سطح مناسب است. هدف اصلی پذیرایی عمومی به عنوان یک صنعت، ارائه خدمات به مردم در زمینه پذیرایی در محل کار، تحصیل و سایر شرایط خارج از منزل است. به گفته تعدادی از دانشمندان خارجی، هدف پذیرایی عمومی تامین کامل ترین نیازهای مردم در تغذیه خارج از منزل از طریق بهبود تولید و سازماندهی مصرف محصولات آشپزی بر مبنای علمی و فنی به منظور دستیابی به آن است. سطح کیفی جدیدی از رفاه مردم. ماگومدوف A.G.، Gapparova A.M. توسعه خدمات در سیستم پذیرایی عمومی // مجموعه خلاصه مقالات بیست و ششمین کنفرانس نهایی علمی و فنی معلمان، کارکنان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی و دانشجویان DSTU 21-23 آوریل 2005. - ماخاچکالا: DSTU، 2005

ساختار شرکت های پذیرایی عمومی با انواع زیر نشان داده می شود:

رستوران های خوراکی؛

پذیرایی شرکتی؛

خدمات سریع؛

تغذیه اجتماعی

در عین حال، طبقه بندی دیگری از انواع پذیرایی عمومی وجود دارد که با وابستگی عملکردی شرکت ها تعیین می شود. بنابراین غذا در هواپیما، قطار، حمل و نقل دریایی و جاده ای به یک گروه کاملاً مستقل اختصاص می یابد. در عین حال، پذیرایی در هتل ها فعالیتی است که بخش های مختلف بازار را پوشش می دهد. خدمات خارج از سایت، تولید آشپزی دارای ویژگی خاصی است. در سیستم فست فود، موسسات ثابت و کیوسک های خیابانی (تونار) وجود دارد. بخش اجتماعی از نظر محل فعالیت اولیه خود ناهمگون است - مدارس، دانشگاه ها، بیمارستان ها، غذا در ارتش، غذا در موسسات اصلاح و تربیت و غیره.

با وجود تعدیل خاصی در انواع و نام شرکت ها، در حال حاضر، گرایش حرفه ای شرکت های پذیرایی عمومی عمدتاً حفظ شده است که به دلیل سیستم خدمات رسانی سریع به مردم در همه جلوه های آن تا حد زیادی گسترش یافته است.

یک بعد جدید در پذیرایی، پیگیری استاز جمعیت برای دریافت "رژیم غذایی سالم" و تشکیل یک رژیم غذایی با در نظر گرفتن وضعیت سلامت خود. این جنبه و همچنین توسعه علم تغذیه انسان به طور کلی، مستلزم معرفی پرسنل موسسات پذیرایی از فناوری های جدید و مواد اولیه استفاده نشده قبلی است. یکی دیگر از زمینه های امیدوار کننده، توسعه سیستم "کترینگ شرکتی" است. هنگام ثبت سفارش، در این حالت، مکان پخت و پز و مکان پذیرش آن بر اساس زمان و مسافت از هم جدا می شود، که نیاز به تعدیل ایده های غالب در مورد سیستم پذیرایی سازمان یافته در زمینه نظارتی و قانونی موجود دارد.

در حال حاضر، سطح توسعه شرکت های پذیرایی عمومی بسیار بالا است. تعداد شرکت های جدید به طور پیوسته در حال رشد است، گردش مالی آنها در حال افزایش است، تغییرات کیفی قابل توجهی در حال وقوع است، فناوری های جدید تولید و خدمات معرفی می شوند. بخش اصلی موسسات پذیرایی عمومی عبارتند از کافه ها، بارها، رستوران ها، غذاخوری ها. سهم آنها از تعداد کل 63٪ است، 87٪ از کل کارکنان بخش پذیرایی عمومی در اینجا کار می کنند. گپارووا A.M. ویژگی های روش ارزیابی اثربخشی شرکت های پذیرایی عمومی // مشکلات تئوری و عملی بهبود مدیریت مجموعه اقتصادی ملی منطقه. مطالب کنفرانس علمی-عملی منطقه ای. - ماخاچکالا: GOU VPO "DSTU"، 2006

رقابت بین شرکت های پذیرایی عمومی در حال رشد است، بنابراین فرهنگ و کیفیت خدمات در حال افزایش است. انواع خدمات مانند پذیرایی (خدمات خارج از محل)، سازماندهی تعطیلات شرکتی و خانوادگی، جشن های کودکان همچنان در حال توسعه است. میزان در دسترس بودن خدمات پذیرایی عمومی را می توان بر اساس میزان رشد فعال درآمد شهروندان قضاوت کرد: پرداخت بدهی جمعیت در حال افزایش است و گردش مالی صنعت در حال افزایش است، شرکت های جدید ظاهر می شوند، قیمت ها مقرون به صرفه تر می شوند.

برای حل مشکلات توسعه بیشتر صنعت و همچنین تقویت جایگاه آن در بازار کالا و خدمات در آینده، قبل از هر چیز لازم است مکانیزم مدیریت بهبود یابد.

1.2 اصول و وظایف مدیریت توسعه شرکتهای پذیرایی عمومی

عناصر اصلی مکانیسم مدیریت یک شرکت پذیرایی عمومی عبارتند از: محاسبه اقتصادی (تجاری)، برنامه ریزی درون شرکتی، قیمت گذاری و مالی، اعتبار، بازاریابی و تحریک فعالیت اقتصادی موثر. داویدوویچ A.R.، کلاشنیکوا S.A. کیفیت خدمات و حفظ مشتریان منظم در شرکت های پذیرایی // مشکلات توسعه پایدار مناطق تخصص تفریحی. مطالب کنفرانس علمی-عملی. - سوچی: RIO SNRC RAS، 2008

مهمترین نقش را محاسبه تجاری به عنوان مهمترین روش مدیریت ایفا می کند و در خود اهرم ها و ابزارهای اقتصادی را با هدف مقایسه هزینه ها و نتایج و همچنین تضمین سودآوری شرکت ترکیب می کند.

سازماندهی شهرک تجاری در پذیرایی عمومی می تواند بر اساس اصول کلی مدیریتی زیر باشد:

بازگشت هزینه های تولید و فروش محصولات غذایی و سودآوری فرآیند خدمات رسانی به بازدیدکنندگان؛

استقلال عملیاتی و اقتصادی در دفع منابع تولید با جهت گیری تولید مواد غذایی برای پاسخگویی به تقاضای بازار در بخش منتخب مصرف کنندگان محصولات غذایی نیمه تمام و نهایی.

منافع مادی در مدیریت مؤثر اقتصاد همه کارکنان یک شرکت پذیرایی عمومی؛

کنترل مالی توسط مدیریت بر روند و نتایج فعالیت های تجاری.

یکی دیگر از عملکردهای مهم مکانیسم مدیریت یک شرکت پذیرایی عمومی، بهبود برنامه ریزی درون شرکتی است. یک شرکت نمی تواند بدون برنامه ریزی برای توسعه ظرفیت های تولیدی خود با در نظر گرفتن چشم انداز توسعه پیش بینی شده به طور مؤثر عمل کند. در عین حال، سیستم پیش بینی ها، برنامه های بلند مدت و کوتاه مدت، بلند مدت و جاری باید اقداماتی را برای دستیابی به تمام اهداف اصلی توسعه یک شرکت پذیرایی عمومی ارائه دهد.

عناصر مهم مکانیسم مدیریت قیمت و مالی است که تعامل یک شرکت پذیرایی عمومی با محیط خارجی را تعیین می کند. قیمت شرایط اقتصادی را برای تشکیل سیستم تامین مالی، اعتبار و دستمزد ایجاد می کند. تأثیر مالی بر فرآیند تولید شرکت های پذیرایی عمومی در توزیع و توزیع مجدد ارزش آشکار می شود. با این حال، امور مالی نه تنها در فرآیند توزیع شرکت می کند، بلکه تأثیر فعالی بر تغییر نسبت هزینه دارد.

در عین حال، مکانیسم مالی باید به انتقال شرکت پذیرایی عمومی به مسیر توسعه فشرده و اقتصاد عوامل مورد استفاده در تولید محصولات کمک کند. سیستم مالی برای تسریع توسعه اجتماعی-اقتصادی یک شرکت پذیرایی عمومی، رشد مداوم سود و سایر نتایج مالی، بهبود رابطه شرکت با بودجه بر اساس مالیات، طراحی شده برای تقویت مکانیسم محاسبه تجاری، طراحی شده است. و اطمینان از کنترل مالی مؤثر بر فرآیندهای تولید مثل.

نقش مهمی در توسعه مکانیسم فوق می تواند با گذار یک شرکت پذیرایی عمومی به یک سیاست مؤثر خودکفایی و خود تأمین مالی ایفا کند و سطح درآمد تیم خود را مستقیماً به نتایج کار خود وابسته کند. .

از اهمیت ویژه ای در بهبود کارایی مدیریت، تجزیه و تحلیل هزینه های توزیع است که نه تنها به بررسی اجرای طرح، بلکه به ارزیابی عینی انطباق با برآورد هزینه ها و همچنین شناسایی ذخایر برای کاهش نسبی هزینه ها مربوط می شود. ، توسعه اقداماتی برای حذف هزینه های غیرمولد، سوء مدیریت و ضایعات. در فرآیند تحلیل، بررسی پویایی هزینه های توزیع، شناسایی و اندازه گیری تأثیر عوامل فردی بر ارزش آنها ضروری است. Efimova O.P. اقتصاد پذیرایی. - M.، 2000. - S. 41.

شرکت های پذیرایی عمومی سه وظیفه مرتبط نزدیک انجام می دهند: تولید محصولات خود. فروش محصولات تولیدی و کالاهای خریداری شده و سازماندهی مصرف مواد غذایی. در این راستا هزینه های پذیرایی عمومی در کنار هزینه های تولید این محصولات، هزینه های فروش و ساماندهی مصرف محصولات و کالاهای خریداری شده خود را نیز شامل می شود. مجموعه "تجارت، پذیرایی عمومی و خدمات پرداختی به جمعیت در منطقه پریمورسکی برای سال 2007". Vladivostok: Primorskstat، 2008. بر اساس تحقیقات، بیش از 50٪ از تمام هزینه های شرکت های پذیرایی عمومی هزینه های تولید است. حدود 30٪ - برای هزینه سازماندهی مصرف مواد غذایی و تا 20٪ - برای هزینه های اجرا. بنابراین، در برنامه ریزی و حسابداری، هزینه های پذیرایی عمومی تقسیم بندی نمی شوند، بلکه به طور کلی منعکس می شوند، اگرچه این تقسیم به آنها اجازه می دهد تا ارزیابی عمیق تری داشته باشند. هزینه های تهیه غذای عمومی معمولاً هزینه های تولید و توزیع نامیده می شود. در عین حال، وظیفه اصلی مدیریت فرآیند تولید در یک شرکت پذیرایی عمومی به شناسایی راه‌ها و فرصت‌های کاهش نسبی هزینه و توسعه اقدامات برای استفاده از آنها مربوط می‌شود.

برای انجام این کار، شرکت پذیرایی عمومی باید به طور مداوم بر اجرای وظایف نظارت کند. وظیفه اصلی خود کنترل، تشخیص به موقع انحرافات از یک برنامه معین، اتخاذ سریع اقدامات برای حذف یا جلوگیری از انحرافات است. کنترل بر اجرای تصمیمات از طریق بررسی عمیق وضعیت امور در محل، گفتگو با مجریان، اخذ گواهینامه (اطلاعات) لازم از آنها، گوش دادن منظم به گزارش های افراد مسئول اجرا (مدیران و متخصصان) انجام می شود. ) در جلسات، دریافت و پردازش اطلاعات در جلسات با مدیران اجرایی در مورد پیشرفت اجرای برنامه های کاری، تجزیه و تحلیل داده های آماری در مورد فعالیت های تیم، انتقادات و پیشنهادات کارکنان، نامه ها و بیانیه ها.

کار عملی برای کنترل اجرای تصمیمات را می توان توسط مدیر کل یک شرکت پذیرایی عمومی، دستیار او و همچنین افرادی که کنترل به آنها واگذار شده است انجام داد.

هنگام افتتاح یک شرکت پذیرایی عمومی، برای اطمینان از عملکرد کارآمد آن، نیاز به تعیین تعداد بهینه صندلی (اندازه شرکت) مطابق با جریان بالقوه بازدیدکنندگان وجود دارد. ضرورت این امر به این دلیل است که این شاخص از یک سو یکی از عوامل اصلی مؤثر بر کارایی شرکت‌های پذیرایی عمومی است. از طرفی به تمامی بازدیدکنندگان باید در بالاترین سطح خدمات ارائه شود. ایوانف A.A.، Myasnikova V.V.، پذیرایی عمومی در روسیه. وضعیت فعلی. مشکلات بهداشتی مجموعه اطلاعاتی از مواد آماری و تحلیلی / ویرایش. دکترای علوم پزشکی، پروفسور Belyaeva E.N. - M. - FTSGSEN. 2004. - 24 ص.

این شاخص عمدتاً با شدت جریان بازدیدکنندگان تعیین می شود یا به میانگین تعداد افرادی که از خدمات یک مؤسسه پذیرایی استفاده می کنند بستگی دارد. بنابراین، با دانستن شدت جریان بازدیدکنندگان، می توان منطقی ترین تعداد صندلی ها را در موسسات پذیرایی تعیین کرد. اقتصاد تجارت و شرکتهای پذیرایی عمومی: کتاب درسی / کل. ویرایش ; ویرایش T.I. نیکولایوا و N.R. Egorova.-- M.: KNORUS، 2006.-- 400 p.

برای ارزیابی و تنظیم این شاخص در یک شرکت پذیرایی عمومی، مدلی را در قالب یک سیستم نوبت دهی چند کانالی با یک صف نامحدود در نظر می گیریم. آخرین فرض به این دلیل است که اگر مشتری به خدماتی از نوع خاصی نیاز داشته باشد، دیر یا زود آن را دریافت می کند و برای مدت معینی در صف ایستاده است.

در ورودی چنین سیستمی جریانی از بازدیدکنندگان با شدت l و در خروجی جریان بازدیدکنندگان سرویس دهی شده با شدت m وجود دارد که در این حالت یک سیستم رسمی با حالت های گسسته و زمان پیوسته وجود دارد که را می توان به عنوان طرحی از مرگ و تولید مثل نشان داد که الگوهای انتقال سیستم از یک حالت به حالت دیگر را تعیین می کند. ساختار این سیستم را می توان به صورت زیر نشان داد (شکل 1.1).

شکل 1.1 - نمودار وضعیت های یک سیستم خدمات چند کاناله

برای حل مشکل مطرح شده از این طریق، باید احتمالات نهایی قرار گرفتن سیستم در حالت های S 0 - S n + u را یافت. یک شرط طبیعی برای وجود چنین احتمالات نهایی این رابطه است:

که در آن c ضریب بار صندلی ها (کانال های سیستم) است که با نسبت l / μ تعیین می شود.

ل - میانگین تعداد بازدیدکنندگان شرکت در واحد زمان؛

m - میانگین تعداد بازدیدکنندگان ارائه شده توسط شرکت در واحد زمان؛

S 0 - اولین وضعیت سیستم زمانی که هیچ بازدید کننده ای وجود ندارد.

S 1 - یک صندلی اشغال شده است، بقیه آزاد هستند.

S 2 - دو صندلی اشغال شده است، بقیه آزاد هستند.

S n - همه صندلی ها اشغال شده است.

S n + r - همه صندلی ها اشغال شده و بازدیدکنندگان r در صف هستند.

بنابراین، با پیش‌بینی جریان بازدیدکنندگان در یک بازه زمانی معین، می‌توان چنین تعداد صندلی n را باز کرد که در آن شرکت کارآمدترین عملکرد را داشته باشد و شرط с/n برآورده شود.< 1. Задаваясь пороговым значением данного соотношения, можно регулировать число посадочных мест на открываемом предприятии общественного питания. Зная также нормы площади на одно посадочное место, можно определить требуемую площадь помещения открывающегося предприятия.

برای تخمین دقیق تر تعداد منطقی صندلی ها، لازم است احتمالات نهایی سیستم در حالت های مختلف تعیین شود. احتمالات نشان داده شده به عنوان نسبت زمانی تفسیر می شود که در طی آن تعداد صندلی های مربوطه در مؤسسه پذیرایی اشغال شده است. با مقایسه احتمالات نهایی به دست آمده برای تعداد متفاوتی از صندلی ها با مقدار آستانه معین، می توان تعداد آنها را تعیین کرد، که به طور متوسط، شرکت به روشی مشخص بارگیری می شود. کوچر ال. اس. سازماندهی خدمات در موسسات پذیرایی. - م.: ادبیات دلوایا، 2002. - 544 ص.

سپس با استفاده از فرمول‌های تخمین احتمالات نهایی سیستم‌های نوبت دهی چند کاناله با صف نامحدود، می‌توانیم با استفاده از فرمول‌های زیر، احتمال بارگیری صندلی‌های شرکت را بسته به تعداد آنها پیدا کنیم:

; … ; …; … .

با در نظر گرفتن اینکه احتمالات نهایی در سیستم نوبت دهی به عنوان کسری از زمانی که سیستم در وضعیت مربوطه در بازه زمانی گزارش قرار دارد تفسیر می شود، می توانیم کارایی شرکت پذیرایی را با فرمول بدست آوریم:

که در آن P i احتمال نهایی قرار گرفتن شرکت در حالت i است.

E i کارایی است که یک شرکت پذیرایی عمومی وقتی در حالت i قرار دارد دارد.

علاوه بر این، اگر در حالت عملیاتی در نظر گرفته شده، عملیات شرکت مدیریت را راضی نکند، با تنظیم تعداد صندلی n، می توان به کارایی مورد نیاز عملکرد آن برای جریان معینی از بازدیدکنندگان دست یافت که با شدت مشخص می شود. .

از اهمیت ویژه ای در شرایط اقتصادی مدرن در حل مشکلات مطرح شده در مطالعه نیز مسائل مربوط به بهبود اشکال و روش های تنظیم دولتی توسعه بخش پذیرایی عمومی به عنوان مبنایی برای تحولات بازار در این زمینه در منطقه و شهرداری است. سطوح طیف گسترده ای از مشکلات پیش روی دولت های شهرداری و منطقه ای مستلزم تلاش های شدید برای بهبود مدیریت توسعه بخش پذیرایی عمومی بر اساس شکل گیری اهداف توسعه کلیدی و اولویت دار است.

توسعه موفقیت آمیز بخش پذیرایی عمومی از دیدگاه اقتصاد بازار و مدیریت مدرن ناشی از نقش رو به رشد یک فرد به عنوان مصرف کننده و تولید کننده محصولات در این زمینه است. در این راستا ایجاد و بهبود مستمر بازاریابی خدمات پذیرایی ضروری می شود که در کنار روش ها و تکنیک های پذیرفته شده عمومی، استانداردهای خدمات را نیز در بر می گیرد. بر اساس آن، نه تنها برآوردن کامل نیازهای خدمات، بلکه جستجوی انواع خدمات غیر سنتی نیز امکان پذیر می شود که نتیجه عملکرد شرکت ها و سازمان های فردی و در کل بخش پذیرایی عمومی را افزایش می دهد. . در این راستا، نیاز عملی به گنجاندن بازاریابی در مدیریت توسعه بخش پذیرایی در منطقه وجود دارد. در عین حال، لازم است ویژگی های مشخصه یک منطقه خاص را در نظر گرفت، که اصلی ترین آنها این است که سطح اجتماعی-اقتصادی منطقه به طور مستقیم با تعداد واحدهای تجاری مرتبط است، که نیاز به سازگاری کارآمدتر دارد. پذیرایی از کالاها و خدمات برای نیازهای مصرف کنندگان خاص. این به نوبه خود مستلزم بهبود سازماندهی مدیریت این فرآیندها است.

پیچیدگی حل مشکلات مدیریت توسعه تولید خدمات رستورانی مستلزم استفاده از یک رویکرد سیستماتیک است. در مرحله کنونی از توسعه کسب و کار رستوران، در یک محیط خارجی به سرعت در حال تغییر و رقابت فزاینده، سیستم مدیریت باید به اندازه کافی متناسب با تأثیر عوامل مختلف اقتصادی، اجتماعی و غیره تنظیم شود. این تعدیل باید مبتنی بر مدیریت سیستمی روابط داخلی و خارجی همه عناصر آن باشد. Chernova V.A. تجزیه و تحلیل اقتصادی: تجارت، پذیرایی، تجارت گردشگری: Proc. کتابچه راهنمای دانشگاه ها / ویرایش. پروفسور M.I. باکانوف. - M.: UNITI-DANA، 2003. - 686 ص.

استفاده از یک رویکرد سیستماتیک به حل کافی مشکلات مدیریت توسعه تولید خدمات رستوران، توسعه استراتژی های مناسب برای دستیابی به اهداف تعیین شده در چارچوب یک سیستم مدیریت منطقی و موثر امکان پذیر می شود. عملکرد سیستم کنترل در درجه اول با هدف بهبود کارایی سیستم به عنوان یک کل انجام می شود و شاخص های اصلی اثربخشی آن را باید در نتایج نهایی عملکرد شی کنترل یافت. روی انجیر 1.2 سیستم مدیریت رستوران را نشان می دهد.

چنین رویکردی برای درک و آگاهی از سیستم مدیریت استراتژیک در شرایط اقتصادی مدرن به مدیران ارشد شرکت های تجاری رستوران روسیه کمک می کند تا در کوتاه ترین زمان ممکن سیستم مدیریت شرکت را به حالت مدیریت استراتژیک منتقل کنند. این به نوبه خود، با توجه به مدل پیشنهادی، امکان واکنش واکنشی و پیشگیرانه همزمان به عوامل محیطی را فراهم می کند. لیاخووا V.V. بهبود زیرساخت بازار خدمات کسب و کار رستوران در روسیه // مجله "بولتن INGECON" شماره 3 (12) سن پترزبورگ: SPbGIEU، 2006.

البته سیستم های مدیریت عملیاتی و فعلی تنها در صورت وجود یک سیستم مدیریت استراتژیک مناسب به مقوله فعال مدیریت رستوران تبدیل می شوند.

برای انجام وظایف مدیریت شرکت ها، سازمان های پذیرایی عمومی، یک ساختار مناسب از سیستم مدیریت ایجاد می شود که مجموعه ای از واحدهای تخصصی است که با فرآیند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات مدیریتی به هم مرتبط هستند. بوگوشوا V.I. سازماندهی خدمات به مشتریان در رستوران ها و بارها. - م.، 2004. - 268 ص.

شکل 2. ساختار سیستم مدیریت رستوران

برای توسعه موثر کسب و کار رستوران، داشتن یک سیستم مدیریتی مناسب برای پویایی بالای محیط خارجی ضروری است که بتوان آن را توصیف و به صورت گرافیکی نمایش داد و به صورت شماتیک نمایش داد (شکل 3) و تعریف زیر را ارائه کرد:

سیستم مدیریت استراتژیک جزء ضروری سیستم مدیریت سازمان است که:

متکی به مدیران ارشد و کارکنان با پتانسیل حرفه ای با انگیزه به عنوان ستون فقرات سازمان؛

سازمان را به سمت توسعه همه جانبه روابط با مصرف کنندگان به منظور رفع نیازهای آنها از طریق تولید محصولات رقابتی، ارائه خدمات با کیفیت و ایجاد روابط تعاونی هدایت می کند.

اثربخشی فعالیت اقتصادی شرکت را از طریق سیستم مدیریت عملیاتی و جاری بر اساس اصول هم افزایی تعیین می کند.

اجرای مقررات انعطاف پذیر و تغییرات به موقع در سازمان ناشی از تأثیرات خارجی و امکان دستیابی به مزیت های رقابتی.

توسعه پایدار سازمان را در بلندمدت، بدون برهم زدن هماهنگی فضای اطراف، از طریق استراتژی کارآفرینانه و هوشمندی در اجرای آن تضمین می کند.

در واقع مدیریت سازمانی مبتنی بر بازاریابی عبارت است از تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی، اجرا، انگیزش و کنترل فعالیت هایی با هدف ایجاد و تقویت روابط سودمند با مصرف کنندگان به منظور دستیابی به هدف اصلی یک شرکت پذیرایی.

مجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل که مجموع آنها توسط شرکت کترینگ برای توسعه و تقویت موقعیت خود در بازار استفاده می شود، آمیخته بازاریابی را تشکیل می دهند. به عبارت دیگر، آمیخته بازاریابی شامل هر کاری است که یک شرکت می تواند انجام دهد تا بر تقاضای خدمات خود تأثیر بگذارد، که بسیاری از امکانات آن را می توان در چهار گروه اصلی دسته بندی کرد: محصول، قیمت، روش های توزیع و تحریک. محصول مجموعه‌ای از خدماتی است که یک شرکت به بازار هدف ارائه می‌کند و قیمت آن باید با ارزش درک‌شده پیشنهاد مطابقت داشته باشد، در غیر این صورت مصرف‌کنندگان خدمات رقبا را ترجیح خواهند داد.

روش‌های توزیع فعالیتی را تعریف می‌کنند که توسط آن یک سرویس در دسترس مصرف‌کنندگان هدف قرار می‌گیرد. اگر خدمات را نوعی محصول در نظر بگیریم، می‌توان از «هندل مارکتینگ» در حوزه پذیرایی عمومی استفاده کرد که هدف مطالعه آن توسعه و اجرای راهکارهایی برای ایجاد و مدیریت یک شرکت پذیرایی عمومی است. . در این مورد، بازاریابی باید بر اساس یک رویکرد یکپارچه مبتنی بر کاربرد تجزیه و تحلیل سیستم، روش برنامه-هدف توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی در نظر گرفته شود.

اهداف بازاریابی در مدیریت شرکت های پذیرایی عمومی، مطالعه جامع بازار، تقاضای مصرف کننده، سلیقه ها، جهت گیری به آنها، هدف گذاری خدمات ارائه شده است. تأثیر فعال بر تقاضای موجود، در شکل گیری نیازها و ترجیحات مصرف کننده؛ تحریک تقاضای مصرف کننده؛ ارتقای توسعه تقاضا و مدیریت تقاضا. وظایف بازاریابی شامل مطالعه جامع بازار، شناسایی تقاضای بالقوه و نیازهای برآورده نشده، برنامه ریزی محدوده و قیمت ها، توسعه اقدامات برای پاسخگویی به تقاضا، برنامه ریزی و اجرای فروش خدمات و همچنین توسعه اقدامات برای بهبود مدیریت و سازمان است. از تولید خدمات فادیوا Z.O. پذیرایی عمومی در اقتصاد بازار // مجموعه مطالب کنفرانس علمی-عملی "روندهای مدرن در توسعه پذیرایی و خدمات عمومی". یکاترینبورگ انتشارات USUE، 2007. برای دستیابی به اهداف و مقاصد فوق، عملکردهای زیر در سیستم بازاریابی ارائه شده است:

عملکرد تحلیلی - مطالعه بازار، مصرف کنندگان، ساختار شرکت، ساختار خدمات و غیره؛

عملکرد تولید - سازماندهی تولید خدمات جدید، مدیریت کیفیت و رقابت شرکت و خدمات؛

عملکرد فروش - سازمان توزیع کالا، خدمات و غیره؛

عملکرد مدیریت و کنترل، پشتیبانی اطلاعات مدیریت، سازماندهی ارتباطات و کنترل.

اگر هر زیرسیستم مدیریتی به مفهوم بازاریابی مصرف‌گرا پایبند باشد، اثربخشی آن بسیار بالاتر خواهد بود.

2. تجزیه و تحلیل سازمان و مدیریت یک شرکت پذیرایی عمومی به عنوان مثال LLC "-» مسکو

2.1 شرح مختصری از OOO "-»

موضوع تحقیق در پایان نامه رستوران OOO "-" در مسکو است. شرکت کترینگ در شهریور 1377 تاسیس شد.

فعالیت های شرکت توسط قانون مدنی فدراسیون روسیه، قانون فدرال فدراسیون روسیه "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود"، قوانین نظارتی فدراسیون روسیه، منشور تنظیم می شود.

این شرکت بر اساس اصول خودکفایی و تامین مالی خود با انجام وظایف تعریف شده در اسناد تاسیس فعالیت می کند.

هدف کلی شرکت: توسعه شرکت بر اساس اطمینان از وضعیت مالی پایدار آن از طریق اجرای فعالیت های تولید و بازاریابی موثر، که منجر به سود بالایی برای شرکت می شود.

فضای داخلی رستوران "-" به سبک های مختلفی طراحی شده است. نورپردازی فضای راحتی ایجاد می کند و به طور مطلوب بر دکور تأکید می کند. جزئیات داخلی متناسب با هم هستند، در مفهوم پیشنهادی مناسب هستند و با نام مطابقت دارند. ترکیب کلی آنها رستوران را دنج می کند و به ایجاد فضایی گرم برای بازدیدکنندگان کمک می کند و سالن های رستوران مساعد برای آرامش، تأثیر روانی خاصی بر مصرف کننده ایجاد می کند. ترکیب هماهنگ دیوارها، سقف، کف، و همچنین شکل و رنگ مبلمان، نورپردازی اصلی - تمام دکوراسیون داخلی باعث می شود که بازدیدکننده بخواهد دوباره از اینجا بازدید کند.

ساختار سازمانی رستوران "-" در شکل نشان داده شده است. 2.1.

کارگردان رستوران را مدیریت می کند.

مدیر رستوران:

جدول 2.1 - فهرست خدمات ارائه شده در رستوران "-" از 1 ژانویه 2009

	خدمات ارائه شده به بازدیدکنندگان
	رزرو از قبل تلفنی
	پارکینگ ایمن رایگان
	تماس تاکسی به درخواست بازدیدکنندگان
	خدمات پذیرایی، ضیافت، سالگرد
	خدمات اتاق VIP
	غذای آماده در جعبه های ناهار
	نمایش برنامه
	منو شامل غذاهای روسی است
	پرداخت با کارت اعتباری و همچنین نقدی و حواله بانکی پذیرفته می شود
	به بازدیدکنندگان دائمی کارت های تخفیف با 10% و 20% تخفیف ارائه می شود

شکل 2.1 - ساختار سازمانی رستوران "-"

1. اسناد لازم برای اجرای فعالیت های ارائه خدمات پذیرایی عمومی را تنظیم می کند.

2. از ارائه اطلاعات لازم و قابل اتکا به مشتریان در مورد خدمات ارائه شده، اطمینان از امکان انتخاب صحیح آنها اطمینان حاصل می کند.

3. در دسترس بودن محصولات غذایی را برای هر دسته تضمین می کند. مواد اولیه مورد استفاده برای تهیه محصولات پذیرایی، سندی حاوی اطلاعات مربوط به سازنده و کیفیت محصول (گواهی انطباق، نتیجه گیری بهداشتی و غیره).

4. سازماندهی، برنامه ریزی و هماهنگی رستوران را انجام می دهد.

5. سطح بالایی از راندمان تولید، معرفی تجهیزات و فن آوری جدید، اشکال مترقی خدمات و سازماندهی کار را فراهم می کند.

6. استفاده منطقی از منابع مادی، مالی و نیروی کار را کنترل می کند، نتایج فعالیت های تولیدی و کیفیت خدمات به مشتریان را ارزیابی می کند.

7. مطالعه تقاضای مصرف کنندگان برای محصولات رستوران.

8. مذاکره و عقد قرارداد برای تامین محصولات غذایی، محصولات نیمه تمام و مواد اولیه، اطمینان از دریافت به موقع آنها، کنترل زمان، مجموعه، کمیت و کیفیت دریافت و فروش آنها.

9. سازمان حسابداری کار و خدمات انجام شده، گزارش فعالیت های تولیدی، از جمله. صاحب رستوران.

10. منافع رستوران را نمایندگی می کند و از طرف آن عمل می کند.

11. اطلاعات مربوط به ارائه خدمات پذیرایی عمومی را در اختیار مراجع نظارتی قرار می دهد.

12. وظایف رسمی را برای کارکنان زیرمجموعه خود تعیین می کند و اقداماتی را برای تضمین انجام آنها انجام می دهد.

13. در مورد انتصاب، جابجایی و اخراج کارکنان رستوران تصمیم می گیرد. اقداماتی را برای تشویق کارکنان برجسته اعمال می کند، مجازات هایی را برای متخلفان انضباط تولید و کار اعمال می کند.

14. بر رعایت قوانین و هنجارهای حفاظت از کار و ایمنی کار، الزامات بهداشتی و قوانین بهداشت فردی، انضباط صنعتی و کار، مقررات داخلی کار نظارت می کند.

...

اسناد مشابه

مطالعه اسناد تشکیل دهنده شرکت - اساس عمل. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی، سیستم برنامه ریزی برای فعالیت های یک شرکت پذیرایی عمومی. ماهیت سیستم مدیریت، تجزیه و تحلیل سازمان روز کاری رئیس.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2010/02/27


ویژگی ها و مشخصات فعالیت های سازمان به عنوان مثال یک پذیرایی عمومی. ارزیابی مزایا و معایب در سازمان تولید و فروش محصولات شرکت. نقش کارکنان در رونق یک شرکت پذیرایی عمومی

انشا، اضافه شده در 1390/01/19


رستوران ها، کافه ها، کافه ها جایگاه اصلی را در بین شرکت های پذیرایی عمومی به خود اختصاص می دهند و نقش مهمی در سازماندهی تفریح ​​دارند. بخش عملی کار یک برنامه محاسبه برای سازماندهی یک شرکت پذیرایی عمومی "پیتزایا" است.

مقاله ترم، اضافه شده 12/29/2008


خصوصیات کلی موسسات پذیرایی عمومی کارایی اقتصادی مدیریت در سازمان. مطالعه محیط داخلی، رقابت پذیری و سودآوری. ارزیابی سازماندهی فعالیت های تبلیغاتی در شرکت مورد مطالعه.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2015/05/25


ویژگی های فعالیت های شرکت پذیرایی عمومی اتاق ناهار خوری شماره 1 شرکت واحد شهرداری "Globus" در Zelenogorsk. استفاده از فرآیندها و تجهیزات پیشرفته تکنولوژیکی، سازماندهی تولید، کار و مدیریت در شرکت. خط مشی پرسنلی

گزارش تمرین، اضافه شده 07/12/2011


ماهیت خدمات پذیرایی ارزیابی کیفیت خدمات ویژگی های اقتصادی سازمانی رستوران. بهبود ساختار سازمانی مدیریت، بهبود کیفیت کار پرسنل در شرکت پذیرایی.

مقاله ترم، اضافه شده در 1394/04/17


جنبه های نظری ساخت سیستم های مدیریت پرسنل در شرکت های خدماتی، وظایف اصلی و اصول خط مشی پرسنل. انجام تجزیه و تحلیل اثربخشی مدیریت پرسنل در یک شرکت پذیرایی عمومی با استفاده از مثال Romul LLC.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/03/24


مطالعه اصول مدیریت و رستوران داری. مدل های مفهومی اساسی تعارض. حذف شرکت از بازار خدمات در مواجهه با رقابت شدید. صلاحیت رئیس یک شرکت پذیرایی عمومی به عنوان ضمانت کسب و کار موفق.

تست، اضافه شده در 2014/05/14


مبانی نظری برنامه ریزی درون شرکتی، نقش و اهمیت آن در مدیریت شرکت. ماهیت و سازماندهی برنامه ریزی درون شرکتی در شرکت های کسب و کار هتل، شکل گیری و بودجه بندی آن؛ برنامه ریزی استراتژیک.

پایان نامه، اضافه شده در 04/11/2010


مبانی ایجاد و عملکرد شرکتهای پذیرایی عمومی. وظایف و ویژگی های تهیه یک طرح تجاری، برنامه ریزی مالی. تجزیه و تحلیل اجزای اصلی هنگام ایجاد یک طرح تجاری. فرم ها و روش های مدیریت پذیرایی عمومی.

10
کار فارغ التحصیل
گرایش اقتصاد کار
با موضوع: "سازماندهی کار بر روی مدیریت پرسنل در شرکت و راه های بهبود آن"
محتوا
معرفی
1. مشخصات کلی بنگاه و فعالیت های آن
1.1. تاریخچه ایجاد، اهداف، اهداف شرکت
1.2. ساختار سازمانی مدیریت شرکت
1.3. فعالیت های اصلی
1.4. ویژگی های پرسنل شرکت
1.5. سازمان دستمزد
2.1. محاسبه حجم تجارت، ترکیب آن و درآمد ناخالص
2.2. تجزیه و تحلیل شاخص های کار و دستمزد
2.3. تجزیه و تحلیل هزینه های تولید و توزیع
2.4. تجزیه و تحلیل سود و سودآوری


3.1. مبانی نظری مدیریت پرسنل


3.5. ارزیابی پرسنل در شرکت
3.6. راههای بهبود مدیریت پرسنل در شرکت
3.7. محاسبه اثر اقتصادی
نتیجه
کتابشناسی - فهرست کتب
APPS
معرفی
در ارتباط با معرفی فعال روابط بازار در اقتصاد روسیه، توسعه چنین زمینه هایی از فعالیت که امکان انباشت سریع سرمایه را فراهم می کند، اهمیت خاصی در جامعه پیدا کرده است.
پذیرایی عمومی یکی از معدود صنایعی است که به شما امکان می دهد با هزینه کم دارایی های ثابت یک چرخه تولید کامل را بدست آورید.
پس از یک اصلاح مهم، پذیرایی عمومی در روسیه دوباره روی پاهای خود ایستاده است و به طور فعال شروع به توسعه می کند، با شبکه تجاری عمومی شرکت های پذیرایی عمومی که بیشتر از همه در حال توسعه هستند: رستوران ها، کافه ها، اسنک بارها، بارها.
علاوه بر این، توسعه یک شبکه پذیرایی عمومی با تمایل به کاهش میانگین تعداد مکان در هر شرکت (از 75 مکان در سال 1996 به 35 مکان در سال 2000) مشخص می شود.
تنها یک دلیل وجود دارد - شرکت های پذیرایی عمومی کوچک بیشترین سازگاری را با تغییر تقاضای جمعیت برای محصولات یا خدمات شرکت های پذیرایی عمومی دارند. سازماندهی چنین شرکتی آسانتر است، آنها به فضای تولید و خرده فروشی کمتر و در نتیجه سرمایه گذاری نیاز دارند.

جذابیت سرمایه گذاری در کترینگ چیست؟

· قابلیت اطمینان کسب و کار، به عنوان تغذیه عامل اصلی زندگی و ظرفیت کاری انسان است.

· هزینه های ساخت، بازسازی، خرید تجهیزات نسبتا کم است.

هزینه های جاری نگهداری، مدیریت فعالیت های P.O.P. نسبتاً پایین در مقایسه با سایر صنایع. سند اصلی که نوع و کلاس یک شرکت را تعریف می کند GOST R 50 762-95 "کترینگ عمومی. طبقه بندی شرکت ها" است.
یک سند به همان اندازه مهم GOST R 50 764-95 "خدمات پذیرایی. الزامات عمومی" است که کیفیت خدمات را تعیین می کند. این استاندارد طبقه بندی خدمات، الزامات عمومی برای کیفیت آنها، الزامات اجباری برای ایمنی خدمات را تعیین می کند. این استاندارد برای انواع اموال و مدیریت انواع و طبقات مختلف اعمال می شود. این استاندارد بر اساس دو قانون "قانون حمایت از مصرف کننده" و "قانون صدور گواهینامه محصولات و خدمات" تدوین شده است. هدف این قوانین تضمین سلامت و ایمنی جان مصرف کنندگان است.
هنگام صدور گواهینامه، استانداردهای زیر باید در نظر گرفته شود:
GOST 28-1-96 "الزامات برای پرسنل تولید"، که لیستی از حرفه ها را با سطح آموزش اولیه در دانش نظری و عملی، با الزامات موقعیت ها و حرفه های خاص پرسنل تولید ارائه می دهد: سرپرست. تولید، مدیر مغازه، آشپز، قنادی، نانوا، شیرینی پز، گوشت شکن، کارگران آشپزخانه.
GOST R -1995-02-01 "الزامات برای پرسنل خدمات". شامل الزامات عمومی برای: پیشخدمت (مدیر سالن)، پیشخدمت ها، بارمن ها، آشپزان درگیر در توزیع محصولات برای توزیع، بارمن ها، صندوقداران، خدمه رختکن، فروشندگان فروشگاه، آشپزی.
GOST R 50763-95 "محصولات آشپزی. مشخصات عمومی". این استاندارد یک طبقه بندی از محصولات آشپزی را در P.O.P ارائه می دهد که در قالب محصولات نیمه تمام، محصولات آشپزی و ظروف تولید می شود. قوانین پذیرش، روش های کنترل، بسته بندی و برچسب گذاری داده شده است.
رستوران ها، کافه ها و کافه ها جایگاه اصلی را در میان موسسات پذیرایی عمومی به خود اختصاص داده اند.
آنها نقش بسزایی در سازماندهی تفریحات جمعیت دارند. مردم نه تنها برای غذا خوردن، بلکه برای جشن سالگرد، رویداد مهم در زندگی یک فرد، یک تیم خاص، برای برگزاری جشن عروسی، یک جلسه کاری یا رسمی، یا فقط برای استراحت با افراد نزدیک به موسسات پذیرایی می آیند. .
این وظیفه مدیران و کارگران این بنگاه ها است که از غذای سریع و خوشمزه مردم استقبال کنند تا همه شرایط را برای استراحت خوب آنها فراهم کنند. روحیه و رفاه همه کسانی که از خدمات آنها استفاده می کنند به سازماندهی صحیح و روشن کار پرسنل خدمات موسسات پذیرایی بستگی دارد.
1. خصوصیات کلی شرکت
تاریخچه ایجاد، اهداف و اهداف شرکت
کریستال یک شرکت با مسئولیت محدود است. شرکت با مسئولیت محدود نوعی اجتماع سرمایه است که نیازی به مشارکت شخصی اعضای آن در امور شرکت ندارد. ویژگی های مشخصه این سازمان تجاری تقسیم سرمایه مجاز آن به سهام شرکت کنندگان و عدم مسئولیت دومی در قبال بدهی های شرکت است. دارایی شرکت، از جمله سرمایه مجاز، به عنوان یک شخص حقوقی به حق مالکیت متعلق به آن است و موضوع مالکیت مشترک شرکت کنندگان را تشکیل نمی دهد.
آدرس قانونی: جمهوری اودمورت، ایژفسک، خیابان. 10 سال مهر، خانه 30، تلفن: (3422) 43-81-83.
اطلاعات ثبت نام دولتی: TIN 1831108220؛ OGRN 1051800648965.
حساب تسویه حساب: 40702810065000000143;
حساب نقدی: 30101810800000000706;
BIC 049401706
شعبه OAO Uralsib، Izhevsk.
Kristall LLC در 1 ژانویه 2006 تأسیس شد. در رابطه با انتشار یک فرمان دولتی که بر اساس آن کارآفرینان خصوصی و کارآفرینان بدون تشکیل شخصیت حقوقی از فروش محصولات الکلی منع می شوند. بنابراین PE Kishkan Oh.AND است. به Kristall LLC یا نام کامل Kristall LLC، رستوران Barvinok تبدیل شد.
31 اکتبر 2004 را می توان روز افتتاحیه رستوران Barvinok دانست. بیلیارد از روزهای اول کار می کرد و آشپزخانه بر اساس منوی غذاخوری که قبلا در این اتاق بود شکل گرفت.
در ژانویه 2006 یک آشپز از مسکو دعوت شد تا منوی جدیدی را تشکیل دهد، آموزش هایی را با کارکنان انجام دهد و تغییراتی را در کار تولید ایجاد کند. بنابراین، طیف غذاهای ارائه شده به طور قابل توجهی گسترش یافته است: سالادهای آمریکایی و غذاهای دوم، غذاهای مکزیکی و پاستاهای ایتالیایی ظاهر شدند. آنها همچنین کارت های باشگاه را با تخفیف در بیلیارد و آشپزخانه برای مهمانان عادی و مشتریان VIP معرفی می کنند.
در فوریه 2006 یک آشپز سوشی مسکو در حال توسعه غذاهای ژاپنی است. سوشی، رول، ساشیمی، تمکی، سالاد ژاپنی و سوپ در منو ظاهر می شود.
به لطف منوی متنوع و خدمات خوب، رستوران "Barvinok" در بین مردم شهر ایژفسک مشهور می شود. می 2006 یک بار سوشی باز می شود و تعداد صندلی ها 12 نفر دیگر افزایش می یابد.
این رستوران در نزدیکی ساختمان هایی قرار دارد که بسیاری از دفاتر در آن قرار دارند، به این معنی که مردم می خواهند سریع و کم هزینه غذا بخورند، که در چارچوب منوی عصرانه امکان پذیر نیست، علاوه بر این، سرو چندین میز در زمان ناهار توسط گارسون باعث افزایش زمان سرو غذا می شود. . بنابراین در تیرماه یک سالن توزیع با ظرفیت 70 نفر افتتاح می شود، مردم یک غذای آماده را انتخاب می کنند و هزینه آن را مستقیماً در صندوق پرداخت می کنند. محدوده توزیع شامل: پیش غذای سرد، شیرینی، غذای اول و دوم، مخلفات و نوشیدنی است. بنابراین، سالن جدید امکان سرویس دهی به تعداد بیشتری از مردم را در زمان ناهار در مدت زمان کوتاه تری فراهم می کند. سالن توزیع از ساعت 11:00 الی 16:00 باز است و از ساعت 18:00 سالن مجدداً باز می شود و طبق منوی عصرانه با سرویس گارسون کار می کند.
همچنین در ماه جولای، غذاهای ژاپنی با غذاهای گرم تکمیل می شود: کباب ها و پلوهای ژاپنی ظاهر می شوند.
در ژانویه 2007 سرآشپز وارد می شود، اما در این مرحله وظیفه اصلی او این است که منوی موجود را با غذاهای جدید تکمیل کند، تا غذاهای قدیمی را جایگزین کند که مورد تقاضا نیستند. این برای جذب بازدیدکنندگان جدید و حفظ بازدیدکنندگان قدیمی با علاقه مند کردن آنها به یک پیشنهاد جدید ضروری است.
در ماه فوریه، سیستم جدیدی از کارت های جایزه در حال توسعه است. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که پاداش ها در کارت مهمان انباشته می شود که بعداً هنگام پرداخت می تواند توسط او استفاده شود. به عنوان مثال، شخصی با 100 روبل ناهار خورده است، او 10٪ از مبلغ ناهار را در کارت جایزه خود نگه می دارد - 10 روبل. بنابراین، با 10 بار ناهار خوردن 100 روبل، 11 بار می تواند به صورت رایگان ناهار بخورد.
مارس 2007 کافه لانژ افتتاح شد که برای بازدیدکنندگان ممتاز طراحی شده است. در کافه سالن دو میز بیلیارد و 8 میز ناهار خوری وجود دارد، همچنین یک اتاق کارائوکه وجود دارد. این سالن سطح بالاتری از خدمات را ارائه می دهد، خدمات فقط توسط پیشخدمت هایی با تجربه زیاد انجام می شود.
وظایف اصلی- هر کاری که ممکن است برای خشنود کردن مهمانان خود، ارتقای سطح کارکنان خود، فراتر رفتن از اهداف تعیین شده توسط سرمایه گذاران انجام دهیم. ما وظیفه اصلی- همه کارها را انجام دهید تا مهمان از غذا لذت ببرد و او میل به بازگشت دوباره به اینجا داشته باشد.
ماموریترستوران -
برای تبدیل شدن به بهترین رستوران در اودمورتیا با ارائه خدمات با کیفیت بالا در سرو و تهیه نوشیدنی و غذا توسط افراد صمیمی در فضایی آرام."
اصول اساسی:
· اشاره دارد به به هربا احترام و کرامت
· اشاره دارد به به هر بازدید کنندهبه عنوان مهمان محترم خانه شما
ارزش رستوران:
در تلاش برای موفقیت هر یک و شرکت، ما با تحقق باورها و ارزش های خود زندگی می کنیم.
ایجاد تعادل بین اولویت ها - سلامت، خانواده و کار:
ما شرکت خود را با مراقبت از سلامت و خانواده خود در درجه اول موفق می کنیم.
مطابق با سطح بالایی از صداقت و اخلاق زندگی کنید:
صداقت و اخلاق ما اساس شرکت است. این ارزش ها باعث افزایش اعتماد در سراسر شرکت می شود.
بهترین کار را برای مهمانان، کارمندان و شرکت انجام دهید:
ما نیازهای مهمانان، شرکت و خودمان را در دستیابی به نتایج متعادل می کنیم.
کار برای لذت:
ما عاشق کاری هستیم که انجام می دهیم و به کار خود علاقه مندیم.
به ایجاد و حفظ یک محیط کاری با کیفیت متعهد باشید:
این شرکت فضایی از برابری، رازداری و احساس تعلق ایجاد می کند. کارکنان باید قابل اعتماد، فداکار، مثبت و مسئولیت پذیر باشند.
شناخت کارکنان ما به عنوان یک نیروی محرکه:
ما از تفاوت در اصل و مذهب کارکنان خود استقبال می کنیم و به نظرات شخصی هر یک احترام می گذاریم. ما می دانیم که تجربه مهمان هرگز از توانایی های کارمندان فراتر نخواهد رفت.
استانداردهای خدمات عالی را تنظیم و تقاضا کنید:
ما با اعتبار، ارزش ها و استانداردهای خود سازش نمی کنیم.
راحت تر باشید:
در کار و خدماتی که ارائه می دهیم، همیشه مهمان را در نظر داریم و کارآمدترین و موثرترین ابزار را برای کار ارائه می دهیم.
تعیین کنید چه کاری درست است، سپس انجام دهید:
ما بهترین ها را به نفع مهمانان، کارمندان و شرکت در نظر می گیریم و سپس تصمیم می گیریم. پس از آن، ما شجاعت آن را داریم که آن را عملی کنیم و همه چیز را درست انجام دهیم.
پیشرفت همیشه مستلزم ریسک معقول است:
ما می دانیم که رشد از طریق شکست خوب کنترل شده قابل قبول است، و حق اشتباه کردن و درس گرفتن از آنها را برای خود محفوظ می داریم.
ساختار سازمانی مدیریت شرکت
فرآیند مدیریت یک شرکت پذیرایی عمومی مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات مرتبط با هم با هدف اطمینان از نسبت بهینه نیروی کار، منابع مادی و مالی است.
تولید ریتمیک محصولات و سطح بالای خدمات در یک رستوران نه تنها به وضعیت فنی امکانات تولیدی آن و تجهیزات تکنولوژیکی سالن‌ها، بلکه به کیفیت تجاری رهبران نیز بستگی دارد.
وظایف مدیریت رستوران عبارتند از:
- مدیریت عمومی شرکت و شعب آن؛
- آماده سازی فنی و فنی تولید و کارگران برای خدمات؛
- برنامه ریزی فنی و اقتصادی؛
- فعالیت های حسابداری و مالی؛
- تامین فنی و غذایی
مهمترین رکن مدیریت، سازماندهی نیروی کار، از جمله انگیزه های معنوی و مادی برای کارگران قهوه خانه است.
ساختار مدیریت یک رستوران (کافه) مجموعه و زیرمجموعه ای از واحدها یا پیوندهای سازمانی مرتبط با یکدیگر است که وظایف خاصی را انجام می دهند. ساختار Kristall LLC در پیوست 1 ارائه شده است.
یکی از عناصر ساختار یک بدنه مدیریتی است که گروهی از کارکنان است که با حل یک کار متحد می شوند - برای برآوردن نیازهای مصرف کنندگان. این گروه توسط یک رهبر کارمند رهبری می شود که وظایف مدیریتی را مطابق با سایتی که به او سپرده شده است (کافه، کارگاه و غیره) انجام می دهد. در راس کارکنان رستوران، مدیریت قرار دارد.
اداره - گروهی از مقامات به ریاست مدیر رستوران که بخشی از نیروی کار است. او فعالیت های تیم را مطابق با حقوق و وظایف خود مدیریت می کند. این شامل:
1. مدیر عاملمسئولیت سازماندهی و نتایج کلیه فعالیت های تجاری و تولیدی را بر عهده دارد، اجرای طرح شاخص های فعالیت های تجاری، اقتصادی و مالی رستوران را کنترل می کند. او مسئول فرهنگ خدمات به مشتریان، کیفیت محصولات، وضعیت حسابداری و کنترل، ایمنی دارایی های مادی و رعایت قوانین کار است. مدیر رستوران شخصاً در مورد انتخاب و جابجایی پرسنل تصمیم می گیرد.
2. مدیر تولیدمسئول عملیات واحدهای تولیدی. او تقاضای مصرف کننده را مطالعه می کند. استفاده منطقی از مواد خام را تضمین می کند و پردازش آشپزی مواد خام را مطابق با قوانین فناوری تهیه غذاهای با کیفیت بالا سازماندهی می کند. تضمین رعایت قوانین بهداشت و بهداشت، حفاظت از کار و ایمنی در محل کار؛ گزارش های به موقع به واحد حسابداری در مورد استفاده از اقلام موجودی ارائه می دهد.
3. سرآشپزکار تولید را سازماندهی و کنترل می کند. جهت های اصلی فعالیت آن عبارتند از: تشکیل منو. برنامه ریزی و انتخاب مواد اولیه و مواد لازم؛ کنترل کیفیت تهیه و سرو غذا؛ کنترل ذخیره سازی مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی؛ برگزاری دوره های آموزشی با پرسنل تولید و سالن؛ اعمال تغییرات در کار تولید.
4. فناورکنترل فن آوری پخت و پز، مواد اولیه و محصولات نیمه تمام مورد استفاده، و همچنین ترسیم نقشه های فنی و تکنولوژیکی برای هر غذا.
5. سر حسابدارسازماندهی حسابداری، فعالیت های اقتصادی و مالی شرکت و کنترل استفاده اقتصادی از منابع مادی، نیروی کار و مالی، ایمنی اموال شرکت را انجام می دهد. یک خط مشی حسابداری را مطابق با قانون حسابداری بر اساس ساختار و ویژگی های شرکت، نیاز به اطمینان از ثبات مالی آن تشکیل می دهد.
6. معاونت فناوریتولید را با تجهیزات لازم فراهم می کند ، قابلیت اطمینان کلیه دستگاه های فنی شرکت را کنترل می کند و همچنین اقداماتی را برای رفع هرگونه نقص انجام می دهد.
7. رئیس اداره تدارکاتتولید و بار را با محصولات، مواد اولیه و محصولات نیمه تمام مورد نیاز فراهم می کند.
8. مدیر سالنوظیفه اصلی مدیر کار با مهمانان و کارکنان، ملاقات و خوشامدگویی به مهمانان، کنترل آماده سازی سالن برای خدمات و اطمینان از سطح بالای فروش است.
گروه کارگری، همراه با اداره، در مدیریت رستوران شرکت می کند و مجموعه ای از افراد است که با وحدت هدف، کار مشترک در تولید، فروش و سازماندهی مصرف آن به هم مرتبط هستند.
کارکنان رستوران شامل:
1. تیم های آشپزیدر تولید ظروف مطابق با قوانین فناوری برای تهیه ظروف با کیفیت بالا، با رعایت قوانین بهداشت و بهداشت، حفاظت از نیروی کار و ایمنی در تولید مشغول هستند.
2. وظیفه اصلی پیشخدمتپذیرایی و پذیرایی از میهمانان، پذیرش سفارش، پردازش و ارائه فاکتور به آنها. پذیرایی برای ضیافت ها، سالگردها، عروسی ها، چشیدن غذا و همچنین خدمات خارج از محل. کمک به میهمانان در انتخاب غذا و نوشیدنی و سرو میز. اطمینان از فروش و کیفیت بالای خدمات، رضایت کامل به درخواست مهمانان. تسویه حساب با بازدیدکنندگان طبق فاکتور.
3. وظیفه اصلی متصدی بارپذیرایی و پذیرایی از میهمانان در سطح بالا با الکل و سایر نوشیدنی ها، سیگار برگ است. تهیه و سرو نوشیدنی مخلوط، تسویه حساب با مهمان. تضمین سطح بالای فروش و کیفیت خدمات، روح بخشیدن به فضای بار. ثبت و گزارش در نوار.
حقوق و تعهدات کارکنان رستوران توسط دستورالعمل های ویژه و مقررات داخلی تعریف شده است، پیوست 3 شرح وظایف پیشخدمت و بارمن رستوران را ارائه می دهد (پیوست 3).
فعالیت های اصلی
رستوران "Barvinok" یک شرکت پذیرایی عمومی با طیف گسترده ای از غذاهای پیچیده، از جمله سفارشی و مارک، محصولات شراب و ودکا، با سطح بالایی از خدمات، همراه با تفریح ​​است.
فعالیت اصلی پذیرایی است. در طول روز، توزیعی وجود دارد که در آن مردم می توانند سریع و کم هزینه ناهار بخورند. محدوده توزیع شامل: پیش غذای سرد، شیرینی، غذای اول و دوم، مخلفات و نوشیدنی است. همچنین، در تمام مدت یک منوی اصلی وجود دارد که توسط سرآشپز تهیه شده است. شامل سالاد مارک دار، پیش غذای سرد و گرم، پیتزا، غذای اول و دوم می باشد. پیشنهاد غذاها به میزان قابل توجهی توسط نوار سوشی گسترش یافته است. در اینجا می توانید سوشی، رول، غذاهای گرم ژاپنی و سالاد پیدا کنید. این بار دارای طیف گسترده ای از انواع چای، قهوه، شراب، الکل، کوکتل های الکلی و محصولات تنباکو است.
این رستوران نه تنها برای بازدیدکنندگان فردی، بلکه برای کنگره ها، شب های رسمی، پذیرایی ها، جشن های خانوادگی و ضیافت ها نیز خدمات ارائه می دهد.
رستوران "Barvinok" خدمات اضافی مانند پخت و پز و سازماندهی خدمات میز جشن را ارائه می دهد. تحویل غذا، غذا و سایر محصولات در خانه در صورت درخواست؛ ضیافت ها و مهمانی های خارج از محل؛ رزرو صندلی برای مدت زمان معین؛ تماس با تاکسی به درخواست مشتریان
ویژگی های پرسنل شرکت
کارکنان(از lat. personalis - شخصی) - این پرسنل سازمان، از جمله همه کارکنان، و همچنین صاحبان کار و مالکان مشترک است.
ویژگی های اصلی کارکنانهستند:
- وجود روابط کاری وی با کارفرما که توسط قرارداد کار (قرارداد) تنظیم شده است. با این حال، در عمل، در برخی موارد، ثبت نام رسمی قانونی برای استخدام وجود ندارد، که منجر به محرومیت از تضمین برای پرسنل برای رعایت هنجارهای قانون کار در رابطه با آنها می شود. صاحبان شاغل و مشمولان سازمان در صورتی که علاوه بر درآمدی که به آنها تعلق می گیرد، حق الزحمه مناسبی برای شرکت در فعالیت های سازمان با نیروی کار شخصی خود دریافت کنند، شامل کارکنان می شوند.
- داشتن ویژگی های کیفی خاص (حرفه، تخصص، صلاحیت، شایستگی و غیره) که حضور آنها فعالیت یک کارمند را در یک موقعیت یا محل کار خاص تعیین می کند و بنابراین، او را به یکی از دسته های پرسنل اختصاص می دهد: مدیران، متخصصان، سایر کارکنان (اجرای فنی)، کارگران؛
- جهت گیری هدف فعالیت های پرسنل، به عنوان مثال. حصول اطمینان از دستیابی به اهداف سازمان از طریق ایجاد اهداف مناسب برای هر یک از کارکنان و ایجاد شرایط برای اجرای مؤثر آنها.
ویژگی های اصلی پرسنل سازمان عبارتند از: تعداد و ساختار.
تعداد کارمندانسازمان بستگی به ماهیت، مقیاس، پیچیدگی، شدت کار تولید (یا سایر فرآیندهای) و مدیریت، درجه مکانیزاسیون، اتوماسیون، کامپیوتری شدن آنها دارد. این عوامل ارزش هنجاری (برنامه ریزی شده) آن را تعیین می کنند. به طور عینی تر، کارکنان با شماره حقوق و دستمزد (واقعی) مشخص می شوند، یعنی. تعداد کارکنانی که در حال حاضر به طور رسمی در سازمان مشغول به کار هستند.
ساختار پرسنل با جزئیات بیشتر در بخش قبل مورد بحث قرار گرفته است.
جدول 1 تعداد کارکنان سازمان را به ترتیب در پایان سال 1384 نشان می دهد. و 2006
میز 1
تعداد کارکنان Kristall LLC

زير مجموعه	2005	2006	تغییر مطلق
1	2	3	4
1. کارگردان	1	1	-
2. مدیر تولید	1	1	-
3. آشپز	1	1	-
4. فناور	-	1	1
5. حسابداری	5	5	-
6. معاونت فناوری	-	1	1
7. بخش تامین	2	2	-
8. مدیر	3	3	-
9. بارمن	6	8	2
10. پیشخدمت	9	18	9
1	2	3	4
11. تیم توزیع	-	6	6
12. تیم آشپز	12	12	-
13. تیپ سوشی	-	8	8
14. مهماندار	-	1	1
15. انباردار	3	3	-
16. متحرکان	2	2	-
17. رانندگان	3	3	-
18. کمد لباس	2	3	1
19. نظافتچی هال	3	3	-
20. ماشین ظرفشویی	6	8	2
جمع:	59	90	31

بر اساس جدول فوق تعداد شاغلان در طول سال 31 نفر افزایش یافته است. این افزایش به دلیل گسترش تولید، خود محل و همچنین ظهور موقعیت های جدید است. معرفی خط توزیع امکان معرفی یک تیم اضافی از آشپزها را فراهم می کند که در تولید ظروف و ارائه خود توزیع فعالیت دارند. تولید غذاهای ژاپنی نیز مستلزم حضور یک تیم دیگر متخصص در این صنعت است. این امر منجر به افزایش تعداد آشپزها به ترتیب 5 و 8 نفر شد. افزایش مساحت سالن و تعداد صندلی ها نیاز به گسترش کارکنان خدمه را در پی داشت. به این ترتیب تعداد پیشخدمت ها 9 نفر، بارمن ها 2 نفر، خدمه رخت کن ها 1 نفر، ماشین های ظرفشویی 2 نفر افزایش یافت.
همچنین، این شرکت موقعیت های جدیدی را معرفی کرد:
1) مهمانداری که با مهمانان ملاقات می کند، به بازدیدکنندگان از محل سالن ها و در دسترس بودن صندلی ها در کافه اطلاع می دهد.
2) تکنولوژیست؛
3) معاونت فناوری.
داده های تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل در جدول 2 ارائه شده است.
جدول 2
داده ها برای تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل

نشانگر	2005	2006	نرخ رشد، ٪
میانگین تعداد کارمندان	59	90	152,2
استخدام کارمندان جدید در طول سال	19	81	426,3
کارمندان کنار رفتند	10	50	500
- بازنشستگی، تحصیل، سربازی	-	-	-
- به درخواست خودت	4	28	700
- برای نقض نظم و انضباط	6	22	366,7
گردش مالی مصرفی، %	32,2	90	279,5
گردش مالی دفع، %	17	55,55	326,8
کل گردش مالی، %	49,2	145,55	295,8
گردش مالی کارکنان، ٪	17	55,55	326,8
نرخ حفظ پرسنل، %	83,1	44,44	53,5

برای توصیف حرکت نیروی کار، پویایی شاخص های زیر محاسبه و تحلیل می شود:
1. نسبت گردش مالی برای پذیرش (K pr) \u003d تعداد پرسنل استخدام شده / میانگین تعداد کار * 100٪ (1)
توسط pr.2005 = 19/59 * 100% = 32.2
به pr.2006 = 81/90*100%=90
2. نسبت گردش مالی بازنشستگی (K اینچ) = تعداد اخراج شدگان به همه دلایل / میانگین تعداد کارمندان * 100٪ (2)
توسط v.2005 =10 /59*100=17
بر اساس قرن 2006 \u003d 50 / 90 * 100٪ \u003d 55.55
3. نسبت کل گردش مالی (K حدود) \u003d (تعداد پرسنل استخدام شده + تعداد اخراج شدگان به همه دلایل) / میانگین تعداد کار * 100٪ (3)
K ob.2005 = (19 + 10) / 59 * 100٪ = 49.2
K ob.2006 = (81 + 50) / 90 * 100٪ = 145.55
4. نرخ جابجایی کارکنان (K t) = تعداد کسانی که به میل خود و به ابتکار اداره به دلیل نقض انضباط کار شغل خود را ترک کردند / میانگین تعداد کارکنان * 100٪ (4)
توسط t.2005 = 10 / 59 * 100٪ = 17
به t.2006 \u003d 50 / 90 * 100% \u003d 55.55
5. نسبت حفظ کارکنان (K پست) = (متوسط ​​تعداد کارمندان - تعداد اخراج شدگان به همه دلایل) / میانگین تعداد کارکنان * 100٪ (5)
توسط پست. 2005 = (59 - 10) / 59 * 100٪ = 83.1
از طریق پست. 2006 = (90 - 50) / 90 * 100٪ = 44.44
محاسبه شاخص هایی که حرکت نیروی کار در شرکت را در سال 2006 مشخص می کند نشان می دهد که نرخ گردش مالی برای پذیرش \u003d 90 ، نرخ گردش مالی برای دفع \u003d \u003d 55.55 ، ضریب گردش کل \u003d 145.55 ، ضریب گردش کارکنان 503d \u003d \u003d \u003d 55.50. ضریب ثبات فریم = 44.44. بالا بودن میزان پذیرش به این دلیل است که شرکت در مرحله تشکیل است. گسترش فضای تولید و سالن نیز باعث افزایش تعداد پرسنل از جمله نیروهای تازه استخدام شده می شود. نرخ جابجایی کارکنان نیز بسیار بالا است (17٪ در سال 2005 و 55.5٪ در سال 2006، عمدتا در میان پرسنل خدمات). سطح جابجایی کارکنان در سال 2005 و 2006 در شکل 1 نشان داده شده است. ترکیب مدیریت در طول سال کار تغییری نکرده است. همچنین می توان بیان کرد که این شرکت دارای نرخ حفظ کارکنان نسبتاً پایینی است که نشان دهنده تغییر قابل توجه در کارکنان کارگران است.
برنج. 1. نرخ جابجایی کارکنان در سال 2005 و 2006
مشخصات کیفی پرسنل بر حسب ترکیب سن و جنس، سابقه خدمت و سطح تحصیلات در جدول 3 ارائه شده است.
جدول 3
ویژگی های کیفی پرسنل

گروه کارگران	2005	2006	نرخ رشد،٪
	پارس	عود. وزن.	پارس	عود. وزن
بر اساس سن، سال - تا 20 - از 20 تا 30 - از 30 تا 40 - از 40 تا 50 - از 50 تا 60 - بالای 60	4 31 10 11 2 1	0,07 0,52 0,17 0,19 0,03 0,02	12 50 11 13 3 1	0,13 0,57 0,12 0,14 0,03 0,01	300 161,29 110 118,18 150 100
آموزش و پرورش - بالاتر - ناتمام بالاتر - ثانویه تخصصی - میانگین کل - متوسطه - اولیه	25 9 16 5 2 2	0,43 0,15 0,27 0,09 0,03 0,03	39 17 21 7 3 3	0,44 0,19 0,23 0,08 0,03 0,03	156 188,89 131,25 140 150 150

با تجزیه و تحلیل داده های ارائه شده در جدول، می توان به نتایج زیر دست یافت:
1) بخش عمده کارگران شرکت 20 تا 30 ساله که نشان دهنده یک تیم جوان است. بیشترین نرخ رشد پرسنل در میان جوانان (زیر 20 سال) - 2 برابر (نگاه کنید به شکل 2 و شکل 3) مشاهده می شود.
برنج. 2. توزیع پرسنل بر اساس ساختار سنی در سال 1384.
برنج. 3. توزیع پرسنل بر اساس ساختار سنی در سال 1385.
2) طی سال گذشته، افزایش کارگران با بالاتر (56%)، ویژه ثانویه (31.25%)، ناقص بالاتر (88.89%)، یعنی افزایش داشته است. سطح آموزش کارکنان در حال افزایش است (شکل 4 و شکل 5 را ببینید).
برنج. 4. ساختار آموزشی پرسنل در سال 1384.
برنج. 5. ساختار آموزشی پرسنل در سال 1385.
همه اینها با این واقعیت توضیح داده می شود که مشاغلی مانند بارمن، پیشخدمت و میزبان عمدتاً توسط جوانانی که در دانشگاه تحصیل می کنند یا از دانشگاه فارغ التحصیل می شوند استخدام می شوند.
سازمان دستمزد
Kristall LLC از پاداش های زمانی، نرخ قطعه و اشکال ساده مبتنی بر زمان استفاده می کند.
پاداش زمانیاین سیستم فرض می کند که علاوه بر درآمد با نرخ تعرفه (حقوق) برای زمان واقعی کار، پاداشی برای تحقق و بیش از حد انجام برخی شاخص های عملکرد مشخص شده در مقررات پاداش پرداخت می شود. این سیستم برای پرداخت حقوق به بارمن ها و آشپزها و همچنین برای مدیریت استفاده می شود.
در قطعه پاداشدر سیستم، علاوه بر درآمد با نرخ قطعه مستقیم، به یک کارمند برای شاخص های عملکرد کمی و کیفی پاداش تعلق می گیرد. این سیستم برای دستمزد پیشخدمت ها اعمال می شود.
ساده مبتنی بر زمانسیستم پاداش فرض می کند که میزان دستمزد بر اساس ساعات واقعی کار و حقوق تعیین شده تعیین می شود. بر اساس این سیستم، دستمزد مدیران، مهمانداران، خدمه رختکن، ماشین ظرفشویی، رانندگان، لودرها و نظافتچی ها تالار پرداخت می شود.
دستمزد کارگران زیر را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرید:
1. پیشخدمت.
به خدمتکارانی که دوره آزمایشی را می گذرانند، حقوق 3000 روبل تعلق می گیرد. پس از دو ماه، هنگام گذراندن استانداردهای خدمات و امتحانات منو، حقوق 3500 روبل به آنها اختصاص می یابد. از فرمول زیر برای محاسبه حقوق و دستمزد (ZPof) استفاده می شود:
ZPof \u003d (X + Y) * tneg. / tn + V (6)
حقوق به دو بخش اصلی تقسیم می شود (جدول 4 را ببینید):
1) اجزاء و محاسبه درآمد متوسط ​​- X = 60٪:
X \u003d CB * 0.21 (7)
که در آن CB میانگین درآمد است، مشروط به بیش از 10000 روبل. برای یک شیفت
tref. - تعداد ساعات کار در ماه؛
tn هنجار ساعت در ماه است.
tn = 168 ساعت.
2) عوامل وفاداری - Y = 40٪:

- ابتکار شخصی - 20٪
- حمایت از همکاران - 20٪؛
- دیر - 20٪؛

- ظاهر - 10٪.

B \u003d Y * 10٪؛ (هشت)
B \u003d 140 روبل.
جدول 4
حقوق گارسون ها

3500
ایکس	Y
60%	40%
2100	1400

2. بارمن.
حقوق بارمن های کارآموز 4000 روبل است ، هنگام گذراندن دوره آزمایشی ، گذراندن استانداردهای خدمات ، امتحان در تهیه تمام نوشیدنی ها و لیست شراب ، 6000 روبل حقوق به آنها اختصاص می یابد. به متصدیان بار با بیش از یک سال سابقه حقوق 9000 روبل پرداخت می شود. از فرمول زیر برای محاسبه حقوق و دستمزد (ZPb) استفاده می شود:
ZPb \u003d X * tneg. / tn + V (9)
1) اجزاء و محاسبه X.
X - بخش ثابت،
X = 6000 روبل.
2) عوامل وفاداری:
- انجام وظایف رسمی - 20٪؛
- ابتکار شخصی - 20٪
- حمایت از همکاران - 20٪؛
- دیر - 20٪؛
- حسن نیت نسبت به همکاران مهمان - 10٪؛
- ظاهر - 10٪.
ب - پاداشی که به شرط تکمیل 100% پرداخت می شود.
B \u003d X * 10٪؛ (ده)
B \u003d 600 روبل.
این سیستم حقوق و دستمزد با هدف تحریک کار پرسنل توسعه یافته است، زیرا شامل عناصر انگیزه های پرسنل و عناصر جداسازی آن است.
از آنجایی که حقوق پیشخدمت ها به میانگین درآمد بستگی دارد، این به شما امکان می دهد آنها را برای افزایش فروش تحریک کنید و در نتیجه سود موسسه را به طور کلی افزایش می دهد.
همراه با این سیستم پرداخت، شرکت دارای سیستمی برای جداسازی پرسنل است (جدول 5 را ببینید).
جدول 5
سیستم جدا کردن باند در رستوران "Barvinok"
3. سرآشپزها.
آشپزها برای یک دوره آزمایشی حقوقی معادل 4000 روبل تعیین می کنند ، پس از دو ماه کار به آنها حقوق 6000 روبل پرداخت می شود ، مشروط به ایجاد هنجار ماهانه ساعت (180 ساعت).
سیستم زیر برای پاداش دادن به آشپزها استفاده می شود:
1) انجام وظیفه شناسانه کار خود، بدون شکایت - 150 روبل؛
2) پیشنهاد و توسعه ظروف جدید - 150 روبل؛
3) قدردانی از بازدیدکنندگان - 100.
سیستم پاداش برای آشپزها به شرح زیر است:
1) عدم رعایت فناوری تهیه ظرف (کیفیت، عملکرد ظرف) - هزینه ظرف.
2) امتناع از کمک در کار سایر مغازه ها - 150 روبل.
3) عدم رعایت زمان انتشار سفارش - 100 روبل.
4) دیر کردن، سیگار کشیدن بدون اجازه سرکارگر شکسته می شود - 100 روبل.
5) استفاده کنترل نشده از برق و آب - 100 روبل.
6) سازماندهی ضعیف محل کار (عدم رعایت استانداردهای بهداشتی) - 100 روبل؛
7) نگرش غیر دوستانه نسبت به همکاران - 50 روبل.
8) عدم انطباق ظاهر با الزامات استانداردهای بهداشتی - 50 روبل.
2. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت
محاسبه حجم تجارت، ترکیب آن و درآمد ناخالص
گردش مالی یک شرکت پذیرایی عمومی حجم فعالیت های تولیدی و تجاری آن را مشخص می کند. این یکی از شاخص های اصلی مشخص کننده فعالیت اقتصادی یک شرکت پذیرایی عمومی است.
گردش مالی رستوران شامل دو بخش اصلی است:
* فروش محصولات تولیدی خود؛
* فروش کالاهای خریداری شده
گردش مالی محصولات تولیدی خود بر اساس تعیین ارزش فروش همه محصولات تولید شده توسط فهرست مجموعه رستوران و همچنین بر اساس داده های مربوط به مصرف مواد خام برای تهیه محاسبه می شود. از محصولات تولیدی خود
کل گردش مالی در روز 131679.5 روبل است. (به پیوست 2 مراجعه کنید).
90 درصد افزایش قیمت بر روی قیمت خرید مواد خام و کالا در Kristall LLC تعیین شده است.
نرخ مالیات بر ارزش افزوده 10٪ برای لیست کالاهایی که با فرمان دولت فدراسیون روسیه مورخ 05.08.00 شماره 117-FZ تأیید شده است اعمال می شود. برای اغذیه فروشی ها و سایر محصولات غذایی، نرخ مالیات بر ارزش افزوده 20 درصد اعمال می شود.
نرخ مالیات فروش 5 درصد است. ارزش: نان و فرآورده های نانوایی، شیر و لبنیات، روغن نباتی، مارگارین، غلات، شکر، نمک، سیب زمینی، غذای کودک و غذای دیابتی مشمول مالیات بر فروش نمی باشد.
در زیر محاسبه گردش مالی با در نظر گرفتن کلیه نشانه گذاری ها، مالیات بر ارزش افزوده و مالیات فروش آورده شده است.
TO = ZTs + Nat.، (11)
جایی که TO گردش مالی یک روزه است، مالش.
ZP - قیمت خرید، مالش.
ملی - حاشیه، مالیدن.
WD = ملی - مالیات بر ارزش افزوده - NSP، (12)
جایی که مالیات بر ارزش افزوده - مالیات بر ارزش افزوده، روبل.
NSP - مالیات بر فروش، مالش.
محاسبه گردش مالی در رستوران "Barvinok" در جدول 6 ارائه شده است.

جدول 6
محاسبه گردش مالی رستوران "Barvinok"

نام	قیمت خرید به روبل	مالش نشانه گذاری.	گردش کالا برای یک روز مالش.	مالیات بر ارزش افزوده، مالش.	مالیات بر فروش، مالش.	درآمد ناخالص، هزار روبل
1. مواد خام مورد استفاده برای ساخت محصولات تولید خود	98759,62	88883,66	187643,28	13332,55	9382,16	66168,95
مالیات بر ارزش افزوده به نرخ 20 درصد	34565,87	31109,28	65675,15	6913,17	3283,76	20912,35
مالیات بر ارزش افزوده به نرخ 10 درصد	64193,75	57774,38	121968,13	6419,38	6098,41	45256,59
2. کالاهای خریداری شده	32919,88	29627,89	62547,77	6583,98	3127,39	19916,52
جمع:	131679,5	118511,55	250191,05	19916,53	12509,55	86085,47

گردش مالی و ترکیب آن در جدول 7 در نظر گرفته شده است.
جدول 7
گردش تجاری و ترکیب آن
همانطور که می بینیم، گردش مالی یک روز از مواد خام صرف شده برای تولید محصولات تولیدی خودمان 187643.28 روبل است، کالاهای خریداری شده - 62،547.77 روبل. در همان زمان، درآمد ناخالص در روز 86085.47 روبل است. دقیق ترین محاسبه درآمد ناخالص و کل گردش مالی در جدول 8 مورد بحث قرار گرفته است.
جدول 8
محاسبه کل گردش مالی و درآمد ناخالص رستوران

نام	گردش یک روزه، مالیدن.	گردش مالی در ماه، مالش.	گردش مالی در سال، مالش.	وزن مخصوص، ٪
گردش مالی خرده فروشی برای محصولات تولیدی خود	187643,28	5629298,4	67551580,8	74,99
گردش کالاهای خریداری شده	62547,77	1876433,1	22517197,2	25,01
گردش مالی ناخالص	250191,05	7505731,5	90068778	100,00
درآمد ناخالص	86085,47	2582564,1	30990769,2	34,41

محاسبات شاخص ها:
درآمد ناخالص برای ماه = 30 * درآمد برای 1 روز. (سیزده)
درآمد ناخالص برای سال = 360 * درآمد برای 1 روز. (چهارده)
گردش مالی ناخالص در ماه = 30 * گردش مالی به مدت 1 روز. (پانزده)
گردش مالی ناخالص برای سال 360 * گردش مالی برای 1 روز. (شانزده)
گردش مالی ناخالص تجاری در سال 2005 به 60649120 روبل، درآمد ناخالص - 20216370 روبل، و در سال 2006 به 90068778 روبل و درآمد ناخالص - 30990769.2 روبل رسید. (17)
تجزیه و تحلیل شاخص های کار و دستمزد
تعداد شرکت های پذیرایی عمومی بر اساس ظرفیت، شرایط و نحوه فعالیت آن تعیین می شود. کارکنان شرکت شامل پرسنل اداری و مدیریتی، کارگران تولیدی و کارگران سالن می باشد.
برآورد هزینه های نیروی کار برای سال های 2005 و 2006 در جدول 9 ارائه شده است.
جدول 9
برآورد برنامه ریزی شده هزینه های نیروی کار برای سال
تجزیه و تحلیل شاخص های برنامه ریزی شده برای کار در جدول 10 ارائه شده است.
جدول 10
شاخص های کار رستوران "Barvinok" برای سال 2005 و 2006

نام	ارزش ماهانه 2005	ارزش ماهانه 2006	ارزش برای سال 2005	ارزش برای سال 2006
گردش مالی ناخالص، مالش.	5054093,3	7505731,5	60649120	90068778
میانگین تعداد کارکنان، نفر.	59	91	59	91
گردش مالی به ازای هر 1 کارمند، مالش.	75662,5	82480,57	827951,1	989766,79
FOT، مالش.	148707,14	264880	1784485,6	3178560
حقوق و دستمزد به گردش مالی، %	2,94	3,53	2,94	3,53
حقوق متوسط، روبل.	2520,46	2910,77	30245,52	34929,23

صندوق حقوق و دستمزد در سال 2005 بالغ بر 1784.49 هزار روبل و برای سال 2006 به 3178560 روبل رسید، در حالی که میانگین حقوق ماهانه از 2520.46 روبل افزایش یافت. در سال 2005 به 2910.77 روبل. در سال 2006 گردش مالی هر کارمند از 827951.1 روبل افزایش یافت. در سال 2005 به 989766.79 روبل رسید. در سال 2006
تجزیه و تحلیل هزینه های تولید و توزیع
هزینه های تولید و گردش یک رستوران با استفاده از روش محاسبات فنی و اقتصادی تعیین می شود که شامل محاسبات مستقیم هزینه برای اقلام هزینه با استفاده از استانداردهای هزینه، نرخ ها و تعرفه های تعیین شده است.
هزینه کل نیروی کار، منابع مادی برای تولید، فروش و سازماندهی مصرف محصولات پذیرایی عمومی هزینه تولید و گردش است.
محاسبه هزینه ها در شرکت های پذیرایی عمومی با در نظر گرفتن درآمد ناخالص و کسب سود لازم انجام می شود.
ماهیت هزینه های پذیرایی عمومی با ویژگی های رستوران تعیین می شود که نه تنها محصولات تولید می کند و می فروشد، بلکه مصرف آن را نیز سازماندهی می کند.
مقاله 1. هزینه های حمل و نقل ریلی، آبی، هوایی و جاده ای.
طبق توافق نامه با یک سازمان ارائه دهنده خدمات حمل و نقل، هزینه حمل و نقل به 250 روبل در ساعت می رسد. نیاز حمل و نقل در سال 2005 و 2006 3 ساعت بود.
مجموع: 250 * 3 * 30 = 22500 روبل. در ماه یا 2250 * 12 \u003d 270000 روبل. در سال.
مقاله 2. هزینه های نیروی کار. مبلغ هزینه ها از ترازنامه سال 2005 و 2006 شرکت منتقل می شود.
مقاله3. کسورات برای نیازهای اجتماعی. کسرها بسته به هزینه دستمزد مطابق با هنجارهای قانونی تعیین شده انجام می شود.
محاسبه کسورات برای نیازهای اجتماعی در جدول 11 ارائه شده است.
جدول 11
محاسبه کسورات برای نیازهای اجتماعی
مقاله 4. هزینه های اجاره و نگهداری ساختمان ها، سازه ها، اماکن اداری.
رستوران "Barvinok" صاحب محل است و اجاره ای پرداخت نمی کند. هزینه تمیز نگه داشتن محل به مبلغ 3000 روبل تعیین می شود. هر ماه. هزینه های گرمایش، تامین آب و برق بر اساس تعرفه های جاری تعیین می شود:
هزینه های گرمایش 1 گرم کالری 470 + 20٪ = 564 روبل هزینه دارد. در سال 2005، 48.5 Gcal هزینه شد، یعنی. 27354 روبل. در سال 2006، 57.5 Gcal هزینه شده است. هزینه های سال بالغ بر: 32430 روبل.
هزینه های تامین آب: 1 متر 3 هزینه 6.86 + 20٪ = 8.232 روبل. در سال 2005، 1290 متر مکعب مصرف شد، یعنی. 10629 روبل و در سال 2006 1480 متر مکعب هزینه شد. هزینه های سال بالغ بر: 12183 روبل.
هزینه های برق: 1 کیلو وات = 1.3 + 20٪ = 1.56 روبل، در سال 2005 3900 کیلو وات مصرف شد: 1 کیلو وات = 1.1 + 20٪ = 1.32 روبل، i. 5148 روبل و در سال 2006 4140 کیلو وات مصرف شد. هزینه های سال بالغ بر: 6458 روبل.
مقاله 5. استهلاک دارایی های ثابت
هزینه های مربوط به این آیتم بر اساس ارزش دفتری دارایی های ثابت و نرخ استهلاک آنها، مطابق با شورای وزیران اتحاد جماهیر شوروی 22 اکتبر 1990 شماره 1072 "در مورد نرخ های استهلاک یکسان برای احیای کامل دارایی های ثابت اقتصاد ملی تعیین می شود. اتحاد جماهیر شوروی». محاسبات سال های 2005 و 2006 در جداول 12 و 13 ارائه شده است.
جدول 12
محاسبه هزینه های استهلاک سال 1384
جدول 13
محاسبه هزینه های استهلاک سال 1385
مجموع هزینه های استهلاک در سال 2005 به 3039.81 هزار روبل و برای سال 2006 به 2796.92 هزار روبل رسید.
مقاله 6. کسورات و هزینه های تعمیر دارایی های ثابت. در سال های 2005 و 2006 هزینه های تعمیر به میزان 5 درصد ارزش دارایی های ثابت تامین می شود. یعنی 533.71 هزار روبل. و 795.18 هزار روبل. به ترتیب.
مقاله 7. استهلاک البسه بهداشتی و مخصوص، ملحفه رومیزی، ظروف، لوازم خانگی و سایر تجهیزات. برای محاسبه ماده 7 از نرخ زیان عملیاتی استفاده کنید. محاسبه در جدول 14 آورده شده است.
جدول 14
استهلاک البسه بهداشتی و مخصوص، ملحفه رومیزی، ظروف، لوازم خانگی و سایر تجهیزات
مقاله 8. هزینه های سوخت، گاز، برق برای نیازهای تولید. هزینه ها بر اساس تعرفه های قابل اجرا تعیین می شود. محاسبه بر اساس هزینه 1 کیلو وات و مقدار برق برای نیازهای تولید است.
در سال 2005، 20300 کیلووات * 1.32 روبل مصرف شد. = 26.79 هزار روبل. در سال 2006، 26400 کیلووات * 1.56 روبل مصرف شد. = 41.18 هزار روبل.
مقاله 9. هزینه های نگهداری، پردازش و بسته بندی کالا. هزینه های موضوع این ماده به میزان 0.2 درصد گردش مالی پیش بینی شده است. مجموع در سال 2005 121.29 هزار روبل. در سال 2006، 180.14 هزار روبل.
مقاله 10. هزینه های تبلیغات هزینه های تحت این مقاله به میزان 0.4٪ از گردش مالی، یعنی در سال 2005، 242.59 هزار روبل پیش بینی شده است. در سال 2006، 360.28 هزار روبل.
مقاله 11. بهره وام و وام. هیچ هزینه ای تحت این مقاله وجود ندارد، زیرا گردش مالی توسط سرمایه شخصی پوشش داده می شود.
مقاله 12. تلفات کالاها و محصولات در حین حمل و نقل، نگهداری و فروش.
هزینه های این مقاله به میزان ضرر طبیعی با نرخ متوسط ​​آن 0.15٪ از گردش مالی ارائه می شود، یعنی در سال 2005، 90.97 هزار روبل. در سال 2006، 135.1 هزار روبل.
مقاله 13. هزینه های کانتینر هیچ هزینه ای تحت این مقاله وجود ندارد، زیرا کانتینر متعلق به تامین کنندگان است.
مقاله 14. هزینه های دیگر.
سایر هزینه ها عبارتند از: هزینه های نگهداری و چیدمان اتاق های استراحت، رختکن، کمد لباس. پرداخت خدمات ارتباطی؛ هزینه های خرید لوازم التحریر و فرم ها؛ هزینه های بررسی و تجزیه و تحلیل آزمایشگاهی محصولات؛ هزینه های مدیریت نقدی هزینه ها به عنوان 0.4٪ از گردش مالی تعریف شده است و در سال 2005 به 242.59 هزار روبل و در سال 2006 به 360.28 هزار روبل رسید.
برنامه هزینه تولید و تیراژ رستوران در جدول 15 ارائه شده است.
جدول 15
طرح هزینه تولید و تیراژ رستوران "باروینوک"
ادامه جدول. پانزده

4. هزینه های نگهداری ساختمان ها، سازه ها، تجهیزات	97,04	141,07	44,03
5. استهلاک دارایی های ثابت	3039,81	2796,92	-242,89
6. هزینه های تعمیر دارایی های ثابت	533,71	795,18	261,47
7. استهلاک ظروف، لوازم خانگی، کتان و ....	434,58	534,84	100,26
8. هزینه های سوخت، گاز، برق برای نیازهای تولید	26,79	41,18	14,39
9. مخارج نگهداری، پردازش و بسته بندی کالا	121,29	180,14	58,85
10. هزینه های تبلیغات	242,59	360,28	117,69
11. هزینه های پرداخت % برای استفاده از وام	0,00	0,00	0,00
12. تلف شدن کالا در حین حمل و نقل و نگهداری و فروش	90,97	135,1	44,13
13. هزینه های بسته بندی	0,00	0,00	0,00
14. سایر هزینه ها	242,59	360,28	117,69

مبلغ کل هزینه ها برای سال 2005 به 7351.4 هزار روبل و در سال 2006 به 9626.33 هزار روبل رسید. افزایش هزینه ها 2274.93 هزار روبل. به دلیل گسترش تولید، خود محل و همچنین افزایش تعداد پرسنل.
2.4 تجزیه و تحلیل سود و سودآوری
سود حاصل از فروش محصولات به عنوان تفاوت بین درآمد ناخالص و هزینه های تولید و توزیع تعریف می شود.
سود ناخالص مشخص کننده نتیجه مالی نهایی فعالیت اقتصادی شرکت است و نشان دهنده میزان سود حاصل از فروش محصولات و کالاهای خریداری شده، دارایی های ثابت و سایر دارایی ها و درآمد حاصل از عملیات غیر فروش است که به میزان هزینه های مربوط به آنها کاهش می یابد. عملیات
سودآوری (از آلمانی قابل اجاره - سودآور، سودآور) - شاخصی از کارایی اقتصادی تولید در شرکت ها، به طور جامع منعکس کننده استفاده از منابع مادی، نیروی کار و پولی است.
اگر نتایج حاصل از فروش محصولات (کارها، خدمات) هزینه های تولید را پوشش دهد و علاوه بر این، مقدار سود کافی برای عملکرد عادی شرکت را تشکیل دهد، یک شرکت سودآور محسوب می شود.
ماهیت اقتصادی سودآوری را می توان تنها از طریق ویژگی های سیستم شاخص ها افشا کرد. معنای کلی آنها تعیین میزان سود از یک روبل سرمایه سرمایه گذاری شده است.
سودآوری فعالیت اصلی نشان می دهد که سهم سود حاصل از فروش محصولات (کارها، خدمات) فعالیت اصلی در میزان هزینه های تولید چقدر است:
R od \u003d P r / Z، (18)،
جایی که P r - سود حاصل از فروش؛
З - هزینه های تولید.
جدول 16
محاسبه سود و سود رستوران "باروینوک"

شاخص ها	مبلغ، هزار روبل سال 2005	مبلغ، هزار روبل 2006	نرخ رشد، ٪
گردش مالی ناخالص	60649,120	90068,78	148,51
درآمد ناخالص	20216,37	30990,77	153,29
هزینه های تولید و توزیع	7351,4	9626,33	130,95
سود حاصل از فروش	12548,83	20197,73	160,95
سودآوری، ٪	170,7	209,82
مالیات بر درآمد (24%)	2348,23	4847,46
سود خالص	10200,6	15350,27	150,48
سود خالص، %	138,76	159,46

طبق جدول 16، شرکت را می توان سودآور دانست، زیرا سود آن در سال 2005 بیش از 1.7 برابر و در سال 2006 بیش از 2 برابر (2.09) از هزینه های تولید بیشتر بود. سود حاصل از فروش 60.95 درصد و سود خالص 50.48 درصد افزایش یافته است. و این بدان معنی است که رستوران "Barvinok" می تواند با موفقیت فعالیت کند و فعالیت های خود را توسعه دهد.
2.5. تحلیل شاخص های کارایی اقتصادی
کارایی اقتصادی سرمایه گذاری های سرمایه ای با ضریب بازده اقتصادی (E) و دوره بازگشت سرمایه (T) مشخص می شود.محاسبه طبق فرمول ها انجام می شود:
E = P / K (19);
T \u003d K / P \u003d 1 / E، (20)؛
جایی که P - سود سال، هزار روبل؛
K - مقدار سرمایه گذاری، هزار روبل.
دارایی های تولید ثابت (OPF) - این بخشی از دارایی است که برای استفاده طولانی مدت توسط شرکت طراحی شده است.
دارایی های ثابت معمولاً سهم اصلی در کل سرمایه شرکت را به خود اختصاص می دهد. نتایج نهایی فعالیت شرکت تا حد زیادی به کمیت، هزینه، سطح فنی، کارایی استفاده بستگی دارد: خروجی تولید، هزینه آن، سود، سودآوری، ثبات مالی.
بسته به میزان تأثیر مستقیم بر اشیاء کار، دارایی های اصلی تولید شرکت ها به فعال و غیرفعال تقسیم می شوند. بخش فعال شامل ماشین آلات، تجهیزات، ابزارها و دستگاه های اندازه گیری و کنترل و غیره است؛ بخش غیرفعال شامل آن دسته از دارایی های ثابت است که شرایط را برای اجرای عادی فرآیند تولید ایجاد می کند (ساختمان ها، سازه ها، دستگاه های انتقال و غیره).
برای ارزیابی اثربخشی استفاده از BPF، از یک سیستم شاخص ها، از جمله عمومی (هزینه) استفاده می شود.
شاخص های عمومی سطح استفاده از کل مجموعه دارایی های تولید ثابت را به عنوان یک کل مشخص می کند.
پرکاربردترین شاخص های عمومی، شاخص بازده دارایی است:
FO \u003d S / F (21)،
که در آن C حجم سالانه محصولات (کارها، خدمات) در قیمت های تخمینی، هزار روبل است.
F - میانگین هزینه سالانه دارایی های تولید ثابت، هزار روبل.
شدت سرمایه با فرمول تعیین می شود:
FYO = F/S = 1/FO (22)
سطح تجهیزات سازمان های دارای دارایی های تولید ثابت با شاخص های نسبت سرمایه به کار مشخص می شود.
نسبت سرمایه به نیروی کار با فرمول زیر تعیین می شود:
PV = OF / H، (23) که در آن H میانگین تعداد کارگران برای دوره گزارش، افراد است.
محاسبه بازده اقتصادی دارایی های ثابت و سرمایه گذاری های سرمایه ای در جدول 17 ارائه شده است.
جدول 17
تحلیل کارایی اقتصادی دارایی های ثابت

شاخص ها	سال 2005	2006	انحراف مطلق هزار مالش.	انحراف نسبی
				نرخ رشد، %	نرخ رشد، ٪
هزینه اصلی وجوه، هزار روبل	26337,55	35903,5	9565,95	136,32	36,32
گردش مالی ناخالص، هزار روبل	60649,12	90068,78	29419,66	148,51	48,51
سود، هزار روبل	12843,47	20197,73	7354,26	157,26	57,26
میانگین تعداد حقوق و دستمزد کارکنان، نفر.	59	91	32
بازگشت دارایی	2,31	2,51	0,2	108,66	8,66
شدت سرمایه	0,43	0,39	-0,04	90,69	-9,31
نسبت سرمایه به نیروی کار	446,4	395,54	-50,86	88,61	-18,39

تجزیه و تحلیل اثربخشی استفاده از OPF نشان داد که OPF به طور موثر در شرکت استفاده می شود، زیرا شاخص های اصلی، مانند بازده دارایی ها، شدت سرمایه، مطابق با محتوای اقتصادی خود رفتار می کنند: در سال 2006، بازدهی دارایی ها 2.51 و در سال 2005 2.31 بود، سپس بله، برای دوره مورد تجزیه و تحلیل، بهره وری سرمایه 0.2 افزایش یافت، شدت سرمایه 0.04 کاهش یافت. این به این دلیل اتفاق افتاد که نرخ رشد تجارت ناخالص از نرخ رشد OPF جلوتر است. یعنی برای یک روبل دارایی های ثابت، 2.31 روبل در سال 2005 و 2.51 روبل در سال 2006 دریافت شد. محصولات کالایی برای یک روبل از محصولات قابل فروش، 43 کوپک در سال 2005 و 39 کوپک در سال 2006 استفاده می شود. اصلی منابع مالی. برای یک روبل وجوه در سال 2005 48 کوپک و در سال 2006 56 کوپک سود دریافت کردند.
دوره بازپرداخت به عنوان نسبت مقدار سرمایه گذاری سرمایه به مقدار سود خالص شرکت محاسبه می شود.
خلاصه شاخص های اقتصادی فعالیت اقتصادی رستوران در جدول 18 ارائه شده است.
جدول 18
شاخص های اصلی فعالیت اقتصادی رستوران "Barvinok" برای سال 2006

شاخص ها	واحد اندازه گیری	مجموع	درصد گردش مالی
1. گردش مالی ناخالص	هزار روبل	90068,78	100
از جمله محصولات تولیدی خود	هزار روبل	67551,58	74,99
از جمله کالاهای خریداری شده	هزار روبل	22517,20	25,01
2. درآمد ناخالص	هزار روبل	30990,77	34,41
3. هزینه های تولید و گردش	هزار روبل	9626,33	10,69
4. سود شرکت	هزار روبل	20197,73	22,42
5. سودآوری، درصد	%	209,82
6. مالیات بر درآمد	هزار روبل	4847,46	5,38
7. سود خالص شرکت	هزار روبل	15350,27	17,04
8. سود خالص، %	%	142,22
9. میانگین تعداد کارکنان شرکت، هر نفر.	پارس	91
10. گردش مالی به ازای هر کارمند شرکت	هزار روبل	989,767	1,1
11. خروجی به ازای هر کارگر تولید	هزار روبل	2598,138	2,88
12. صندوق دستمزد	هزار روبل	3178,56	3,5
13. میانگین حقوق، ماه	مالیدن.	2910,77
14. بهای تمام شده دارایی های ثابت	هزار روبل	35903,5	39,86
15. بازده دارایی		2,51
16. شدت سرمایه		0,39
17. نسبت سرمایه به کار		395,54
18. دوره بازپرداخت	سال ها	1,79

بر اساس محاسبات، گردش مالی ناخالص تجاری برای سال 90،068.78 هزار روبل، که 67،551.58 هزار روبل بوده است. (74.99٪) - محصولات تولیدی خود و 22517.20 هزار روبل. (25.01%) - کالاهای خریداری شده.
درآمد ناخالص برای سال 30،990.77 هزار روبل، هزینه های تولید و توزیع - 10،793.04 هزار روبل بود. سود خالص سال 15350.27 هزار روبل و سود خالص 142.22٪ است. این نشان می دهد که سود خالص شرکت تقریباً 1.5 برابر از هزینه ها فراتر می رود ، به این معنی که رستوران فرصت هایی برای توسعه خود دارد.
میانگین تعداد کارکنان شرکت 91 نفر است، گردش مالی هر کارمند 989.767 هزار روبل است. صندوق دستمزد در سال 3178.56 هزار روبل بود، در حالی که میانگین حقوق در ماه 2910.77 روبل است.
بازده دارایی ها 2.51 بود، یعنی. برای 1 مالش. هزینه دارایی های ثابت 2.51 روبل است. محصولات شدت سرمایه 0.39 بود، یعنی. برای 1 مالش. محصولات قابل فروش 0.39 روبل هزینه شده است. دارایی های ثابت. نسبت سرمایه به کار به 395.54 هزار روبل رسید. به ازای هر نفر
بر اساس محاسبات انجام شده، شرکت سرمایه گذاری های سرمایه ای را در یک سال و 10 ماه پس می دهد.
3. سازماندهی مدیریت پرسنل در شرکت و راههای بهبود.
3.1. مبانی نظری مدیریت کارکنان رستوران
کار روزانه یک مدیر شامل انجام وظایف مدیریتی - انواع خاصی از فعالیت های مدیریت شرکت است. حتی کار نسبتاً ساده نیاز به برنامه ریزی (پیش بینی)، سازماندهی، انگیزه و کنترل دارد.
اگر مدیر بخواهد از موجودیت پایدار شرکت خود اطمینان حاصل کند، باید دائماً تمام وظایف مدیریتی را انجام دهد. و باید با برنامه ریزی شروع کنید. هنگامی که کار برنامه ریزی شد، باید سازماندهی شود و کارکنان برای انجام آن آموزش ببینند. کیفیت کار تا حد زیادی به انگیزه های ارائه شده توسط مدیر بستگی دارد. در نهایت برای تعیین صحت اجرای طرح ها، کنترل فرآیند کار ضروری است.
زیر برنامه ریزی به فرآیند سیستماتیک تعیین کیفی، کمی و زمانی اهداف آتی، ابزارها و روش های تشکیل، مدیریت و توسعه شرکت اشاره دارد.
این طرح یک مدل پیچیده اجتماعی-اقتصادی از وضعیت آینده سازمان است. معمولاً یک سازمان برنامه واحدی را برای مدیریت کل فعالیت ها تشکیل می دهد، اما در چارچوب آن، مدیران فردی برنامه های خود را برای دستیابی به اهداف و مقاصد خاص سازمان توسعه می دهند. بدین ترتیب، نقشه مسیری که سازمان باید طی یک دوره زمانی مشخص طی کند، ترسیم می شود.
در هر برنامه ای، همیشه یک مرحله سازمانی وجود دارد - ایجاد شرایط واقعی برای دستیابی به اهداف برنامه ریزی شده. سازمان به عنوان یک عملکرد مدیریتی، ساده‌سازی جنبه‌های فنی، اقتصادی، اجتماعی-روانی و قانونی فعالیت‌های رستوران را تضمین می‌کند. هدف آن نظام‌بندی فعالیت‌های مدیر و مجریان است. از آنجایی که تمام کارها توسط افراد انجام می شود، پس از طریق این تابع مشخص می شود که دقیقاً چه کسی باید هر کار خاص را از تعداد زیادی از آنها انجام دهد و چه بودجه ای برای این کار لازم است.
از طریق فعالیت سازمانی، یعنی توزیع و یکسان سازی وظایف و شایستگی ها، مدیریت روابط در شرکت باید به طور هدفمند صورت گیرد. سازمان وسیله ای برای دستیابی به اهداف شرکت است. از منظر اقتصادی سازماندهی فعالیت ها منجر به افزایش کارایی بنگاه می شود و از دیدگاه مدیریت پرسنل معنای کار را می رساند و بین مجریان توزیع می کند.
انگیزه - این فرآیند فعال کردن فعالیت های کارکنان است و آنها را تشویق می کند تا برای رسیدن به اهداف خود فعالانه کار کنند.
انگیزه کارکنان مهمترین مشکلی است که مدیران شرکت های صنعت هتلداری دائماً آن را حل می کنند. تعدادی از مطالعات نشان داده است که خدمات عالی عامل اصلی جذب مشتری برای بار دوم، سوم و ... است. برای اولین بار، یک مشتری می تواند با تبلیغات خوب، فضای داخلی غنی و منوی متنوع جذب شود. بار دوم او بدون شک به لطف کار حرفه ای کارکنان و کیفیت بالای خدمات دریافت شده زودتر می آید. بنابراین در رستوران ها باید از انگیزه بالای کارکنان و به خصوص کسانی که تاثیر مستقیم بر مشتریان و درک آنها از خدمات دارند اطمینان حاصل شود. با این وجود، در عمل، غیرمعمول نیست که اکثر کارمندانی که در تماس های شخصی چندجانبه درگیر هستند، در رده کم دستمزدها قرار می گیرند.
پس از تنظیم برنامه کاری رستوران، سازماندهی کار، تنظیم پارامترهای انگیزه، انجام یک عملکرد مدیریتی دیگر ضروری است - کنترل .
کنترل فرآیند اندازه گیری (مقایسه) نتایج واقعی به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده است.
عملکرد کنترل در مدیریت کلاسیک باید به عنوان یک نوع فعالیت مدیریتی درک شود که به لطف آن می توان سازمان را با مقایسه شاخص های عملکرد خود با استانداردها (طرح ها) در مسیر درست (صحیح) نگه داشت.
روش های مدیریت
روش مدیریت مجموعه ای از تکنیک ها و روش های تأثیرگذاری بر یک شی مدیریت شده به منظور دستیابی به اهداف است.
در عمل مدیریت یک شرکت رستورانی، از روش های مختلف و ترکیب آنها به طور همزمان استفاده می شود.
گروه های اصلی روش ها عبارتند از:
1) اقتصادی؛
2) سازمانی و اداری.
3) روانی-اجتماعی.
روش های اقتصادی مدیریت.
روابط مدیریت در درجه اول توسط روابط اقتصادی و نیازها و منافع عینی افراد زیربنای آنها تعیین می شود، بنابراین جایگاهی مرکزی به آنها داده می شود.
برای مؤثر بودن روش های مدیریت اقتصادی، حداقل باید اطمینان حاصل شود که سازمان به انگیزه های اقتصادی «پاسخگو» است. تنها در شرایط استقلال موجه، یک رویکرد واقعی به روش های اقتصادی مدیریت امکان پذیر است: تیم مدیریت دارایی های مادی، درآمد (سود)، دستمزدها و تحقق منافع اقتصادی خود را دارد. روش های اقتصادی به شناسایی فرصت ها و ذخایر جدید کمک می کند. ما در مورد تغییر سیستم مشوق های مادی با در نظر گرفتن منافع اقتصادی همه شرکت کنندگان در فرآیند تولید صحبت می کنیم.
روش های اقتصادی شامل توسعه برنامه ریزی های کلی و شاخص های اقتصادی و ابزار دستیابی به آنها می باشد. در نتیجه افزایش اثربخشی اهرم‌ها و مشوق‌های اقتصادی، شرایطی شکل می‌گیرد که تحت آن، گروه کارگری و اعضای آن نه چندان با نفوذ اداری (دستورالعمل‌ها، دستورالعمل‌ها، دستورالعمل‌ها و غیره) که با انگیزه‌های اقتصادی به کار مؤثر تشویق می‌شوند. بر اساس روش‌های مدیریت اقتصادی، روش‌های سازمانی - اداری و اجتماعی - روانی توسعه و تقویت شود، حرفه‌ای بودن و فرهنگ استفاده از آنها ارتقا یابد.
روشهای مدیریت سازمانی و اداری.
بر اساس بخشنامه های مستقیم مبنای عینی استفاده از این روش ها، روابط سازمانی است که بخشی از مکانیزم مدیریت است. وظیفه فعالیت سازمانی و اداری هماهنگ کردن اقدامات زیردستان است. هیچ روش اقتصادی بدون نفوذ سازمانی و اداری که شفافیت، انضباط و نظم کار را در یک تیم تضمین می کند، وجود ندارد. تعیین ترکیب بهینه، همبستگی منطقی روشهای سازمانی-اداری و اقتصادی مهم است.
روش های سازمانی و اداری از طریق دستورات، دستورالعمل ها، دستورالعمل های عملیاتی ارائه شده به صورت کتبی یا شفاهی، کنترل بر اجرای آنها، سیستم ابزار اداری برای حفظ انضباط کار و غیره تأثیر مستقیمی بر هدف مدیریت شده دارند. این روش ها توسط قوانین قانونی کار و قانون اقتصادی تنظیم می شود.
روش های سازمانی و اداری به سه شکل تجلی می یابد:
- نسخه واجب (امر، نهی و غیره)؛
- اشکال مصالحه ای (مشاوره، حل و فصل مصالحه)؛
- توصیه ها، خواسته ها (مشاوره، شفاف سازی، پیشنهاد و غیره).
همه انواع روش های سازمانی و اداری در یک چیز متحد می شوند: اینها وظایف و دستورات مستقیم مقامات بالاتر است که با هدف رعایت قوانین و مقررات، دستورات و دستورات مدیران به منظور بهینه سازی فرآیندهای تولید انجام می شود.
روش‌های سازمانی و اداری با هدف‌گذاری واضح بخشنامه‌ها از سایر روش‌ها متمایز می‌شوند که الزام به رعایت دستورات و دستورالعمل‌ها که عدم رعایت آن نقض مستقیم انضباط اجرایی تلقی می‌شود و مجازات‌های خاصی را به دنبال دارد.
در فعالیت مدیریتی، نفوذ اداری معمولاً با سه نوع تبعیت همراه است:
- اجباری و تحمیلی از خارج، که با احساس ناخوشایند وابستگی همراه است و زیردستان به عنوان فشار "از بالا" درک می کنند.
- تسلیم غیرفعال، که با رضایت همراه با رهایی از تصمیم گیری مستقل مشخص می شود.
- آگاهانه، توجیه داخلی، که هم مدیر و هم زیردستان را راضی می کند.
استفاده از روش های مدیریت سازمانی و اداری، شرایط مساعدی را برای وجود و توسعه یک سیستم مدیریت شده ایجاد می کند و تأثیری هدفمند بر هدف مدیریتی دارد. ویژگی های بارز نفوذ مستقیم شامل ارتباط مستقیم بین رهبر و زیردست است. با این حال، تأثیرات مستقیم در نهایت منجر به افزایش انفعال زیردستان و گاهی به نافرمانی پنهان می شود. روش‌های نفوذ غیرمستقیم زمانی بیشترین تأثیر را دارند که با تعیین تکلیف و ایجاد شرایط تحریک‌کننده انجام شوند.
روش های اجتماعی-روانی مدیریت.
روش های روانی-اجتماعی مجموعه ای از روش های خاص تأثیرگذاری بر روابط و ارتباطات شخصی است که در جمع های کارگری و همچنین فرآیندهای اجتماعی در حال وقوع در آنها ایجاد می شود. آنها مبتنی بر استفاده از انگیزه های اخلاقی برای کار هستند، با کمک تکنیک های روانشناختی بر شخصیت تأثیر می گذارند تا یک وظیفه اداری را به یک وظیفه آگاهانه، یک نیاز درونی انسان تبدیل کنند.
هدف اصلی از به کارگیری این روش ها، شکل گیری جو روانی اجتماعی مثبت در تیم است که به لطف آن وظایف آموزشی، سازمانی و اقتصادی تا حدود زیادی حل خواهد شد.
تکنیک‌ها و روش‌های تأثیر اجتماعی-روانی تا حد زیادی با آمادگی رهبر، شایستگی، مهارت‌های سازمانی و دانش او در زمینه روان‌شناسی اجتماعی تعیین می‌شود. روش‌های اجتماعی-روان‌شناختی رهبری مستلزم آن است که در راس تیم افرادی قرار گیرند که به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند و بتوانند از انواع تکنیک‌های مدیریتی استفاده کنند.
اشکال اصلی تأثیر روانی-اجتماعی عبارتند از: برنامه ریزی برای توسعه اجتماعی گروه های کارگری، اقناع به عنوان روشی برای آموزش و شکل دادن به شخصیت، رقابت اقتصادی، انتقاد و انتقاد از خود، جلسات تولید دائمی که به عنوان یک روش مدیریت عمل می کند و به عنوان یک روش مدیریتی عمل می کند. شکل مشارکت کارگران در مدیریت، رویدادهای مختلف (جشن مشترک تاریخ های مهم) که رعایت نکردن آن باعث ایجاد ناراحتی روانی در نیروی کار می شود.
3.2. ایجاد انگیزه و تحریک پرسنل
انگیزه- این برنامه خاصی است که در هر فرد تعبیه شده و انگیزه های رفتار او را تعیین می کند. این برنامه اغلب ذاتی است، اگرچه تحت تأثیر شرایط مختلف زندگی، مطمئناً دستخوش تغییراتی می شود.
تحریک- اینها راهها و ابزارهایی هستند که می توانند انگیزه های ذاتی یک فرد را تحت تأثیر قرار دهند.
تئوری های زیادی در مورد انگیزه وجود دارد. یکی از موفق ترین آنها نظریه انگیزش ولادیمیر گرچیکوف است که در نظریه مدیریت پرسنل روسی به طور گسترده استفاده می شود. مزیت آن دقیقاً در ارتباط آن با تجارت است، زیرا ابزارهایی را ارائه می دهد که در عمل به خوبی قابل اجرا هستند. بر اساس این نظریه وجود دارد پنج نوع اصلی انگیزه:
1. حرفه ای. برای افرادی که علاقه مند به رشد و توسعه مداوم هستند معمول است. کار برای آنها قبل از هر چیز یک علاقه است. آنها با لذت مطالعه می کنند، ادبیات تخصصی و حرفه ای می خوانند و سطح حرفه ای خود را با ابتکار خود بالا می برند.
2. ابزاری. برای افرادی که کار در درجه اول ابزاری برای کسب درآمد است و اصلاً علاقه ای به این حرفه ندارد، معمول است. چنین متخصصی در درجه اول علاقه مند نیست که چه کاری انجام دهد، بلکه به چه میزان برای آن دستمزد می گیرد. اما باید درک کنیم که هدف افراد با این نوع انگیزه فقط به دست آوردن بیشتر نیست، بلکه کسب درآمد است. این افراد فقط سست نیستند. آنها آماده کار سخت و سخت هستند، اما همیشه برای این کار پاداش مناسبی را طلب می کنند.
3. لومپنیزه. برای افرادی که هدفشان کمتر کار کردن است معمول است. در عین حال، افرادی که این نوع انگیزه را دارند، آماده دریافت دریافتی کافی برای کار خود هستند تا زنده بمانند. کار برای آنها چیزی بیش از یک ضرورت اجباری نیست. نمونه بارز افراد با این نوع انگیزه، کارمندی است که دائماً درگیر کم مهارت ترین کارها است و نه به دلیل شرایط.
4. کارشناسی ارشد. ذاتی افرادی است که شخصاً در قبال هر کاری که انجام می دهند احساس مسئولیت می کنند. شعار آنها این است: "من مالک هستم، من مسئول همه چیز هستم." این نوع انگیزه برای صاحبان و مدیران شرکت ها معمولی است (یا بهتر است بگوییم، در حالت ایده آل باید معمولی باشد).
5. میهن پرست. همانطور که از نام آن پیداست، این نوعی انگیزه است که در آن عامل تعیین کننده برای یک فرد کار در یک منطقه خاص یا یک شرکت خاص است. چنین افرادی با تعلق به یک حلقه حرفه ای خاص، غرور در کار خود هدایت می شوند. برای آنها بسیار مهم است که در این شرکت خاص کار کنند.
بدون شک هیچ فردی وجود ندارد که فقط یک نوع انگیزه داشته باشد. یک فرد می تواند انگیزه های حرفه ای، تجاری و میهن پرستانه داشته باشد. با این وجود، برای هر شخصی، می توان نوع غالب انگیزه ای را که رفتار و نگرش او به کار را تعیین می کند، مشخص کرد.
نوع غالب انگیزه مشخصه یک فرد از بدو تولد می تواند تحت تأثیر شرایط مختلف خارجی تغییر کند. بنابراین، برای یک متخصص با انگیزه حرفه ای غالب، که به «سقف» خاصی رسیده است و می خواهد در مقام رهبری قرار گیرد، انگیزه های استاد ناگزیر افزایش می یابد. و اگر مثلاً وام بگیرد، انگیزه های ابزاری در رفتار او به دلیل نیاز به کسب درآمد برای پرداخت طلبکار، نقش مهم تری ایفا می کند.
ما باید درک کنیم که هیچ نوع انگیزه خوب و بدی وجود ندارد. فقط این است که هر کارمندی با نوع غالب انگیزه ذاتی در او باید «در جای خود» باشد.
حداقل انگیزه "لومپن شده" را در نظر بگیرید. در هر رستورانی کارهای یکنواخت، کم مهارت و کم دستمزد، اما در عین حال بسیار ضروری وجود دارد. این شستن ظروف، تمیز کردن و بسیاری موارد دیگر است. افرادی که در چنین موقعیت هایی دارای انگیزه عمدتاً لومپنیزه هستند، به سادگی غیرقابل جایگزین هستند. البته می توانید یک "ابزارساز" معمولی برای شستن ظروف قرار دهید، اما بعید است که رستوران دار از این شرایط راضی باشد. البته چنین شخصی از هیچ کاری امتناع نمی کند، بلکه به معنای واقعی کلمه برای هر بشقاب شسته شده پول طلب می کند.
در عین حال، به سختی پیشخدمتی بهتر از «مرد ابزار» معمولی وجود دارد. هیچ فرد دیگری با انگیزه غالب متفاوت برای انعام یا درصد فروش غذاهای خاص آنقدر سخت کار نخواهد کرد.
در میان سرآشپزها متخصصانی با انگیزه حرفه ای غالب وجود دارند، اما افراد با انگیزه پایین کم نیستند. به همین دلیل است که در آشپزخانه در رستوران ها به عنوان سبک رهبری بسیار رایج است پدرگرایی. سرآشپزهایی با انگیزه ضعیف، یک سرآشپز را به عنوان مدیر خود ترجیح می دهند. داشتن یک رهبر پدرسالار خطر بسیار بزرگی برای صاحب شرکت است، زیرا انگیزه های "انسانی" زیادی در تجارت بافته می شود. مواردی وجود دارد که اگر به دلایلی نیاز به جایگزینی رهبر باشد، تیم به سادگی از همکاری با فرد دیگری امتناع می کند و کل تیم باید تغییر کند.
با این حال، محرک‌ها، و همچنین مجازات‌ها، برای کارکنان با انواع مختلف انگیزه‌های رایج متفاوت است. فردی با انگیزه حرفه ای فقط با پول تحریک نمی شود. برای او بسیار مهم است که در مورد آینده شغلی خود ایده داشته باشد. چنین متخصصی ممکن است به یک برنامه کاری نسبتاً رایگان، امتیازات خاص بسیار علاقه مند باشد. به عنوان یک قاعده، نیازی به بررسی دقیق نیست، زیرا با کمال میل کار خود را انجام می دهد. اما فردی با انگیزه لومپنیزه باید بررسی شود. علاوه بر این، اگر "لومپن" مثلاً به موقع برای کار نیامده بود، باید به شدت مجازات شود. اما بعید است که مجازات مادی مؤثر باشد. فردی که انگیزه‌اش کم است، اگر به عنوان تنبیه، مجبور شود مقداری اضافی از خوشایندترین کار را انجام دهد یا در یک شیفت ناخوشایند قرار گیرد، دست از کار نمی‌کشد. اما میزان تأثیر چنین مجازاتی بسیار مهمتر از مجازات معمول مالی خواهد بود.
در مورد انگیزه استاد، همه رهبران باید آن را داشته باشند. در غیر این صورت، آنها به سادگی نمی توانند مسئولیتی را که موقعیت خود نشان می دهد، بر عهده بگیرند.
به سختی می توان از یک کارمند با انگیزه ابزاری انتظار کار مؤثر در قبال حقوق داشت. این یک "فروشنده" معمولی است. او باید به وضوح بفهمد که برای چه چیزی به او پول پرداخت می شود. بر این اساس، بهترین مشوق برای چنین کارمندی، مثلاً اگر صحبت از گارسون باشد، فرصتی است که علاوه بر انعام، درصدی از فروش را نیز دریافت کند. اگر به عنوان جریمه، با او در مورد "چه چیزی خوب است و چه چیزی بد" گفتگو کنید، این به احتمال زیاد تأثیر مناسبی روی او نخواهد داشت. علیرغم اینکه اکثر رستوران داران از اعمال جریمه های مالی به عنوان معیاری برای مجازات کارکنان استفاده می کنند، بسیاری از کارشناسان معتقدند که اثربخشی آن زیاد نیست. می توان با آنها موافق بود، اما با یک هشدار: برای یک کارمند با انگیزه ابزاری غالب، این نوع مجازات موثرترین است.
یک متخصص استخدام با تجربه، نوع انگیزه نامزد را، یا با چشم، یا با تجزیه و تحلیل انواع فعالیت هایی که یک فرد قبلاً در آن مشغول بوده است، تعیین می کند.
هر روش تشویقی برای دسته های مختلف پرسنل استفاده می شود، یک رستوران دار همیشه باید توسط تعدادی از افراد هدایت شود. اصول کلی.
رویکرد ایجاد انگیزه در کارکنان باید فردی باشد. مفیدترین و ارزشمندترین کارمندان، رهبرانی که موفقیت فعالیت های شما به آنها بستگی دارد، باید مشخص شوند. هم ارزان تر و هم کارآمدتر است.
بد است که یک رستوران دار توجه لازم را به دستمزد مناسب کارکنان نداشته باشد. اما به هیچ وجه نباید افراطی دیگر - "تغذیه بیش از حد" کارمندان مجاز باشد. هر گونه انگیزه اضافی باید فقط برای دستاوردهای خاص، برای کارهای خاص انجام شده، داده شود. رهبر بیش از حد "مهربان" به ناچار دیر یا زود مورد باج گیری کارکنان قرار می گیرد و به او وابسته می شود.
طبیعتاً هنگام تعیین انگیزه های کارکنان، باید انواع غالب انگیزه افراد را در نظر گرفت.
و در نهایت، مهمترین چیز. هزینه برانگیختن کارکنان را باید از منظری مشابه هزینه آموزش دید، یعنی سرمایه گذاری در با ارزش ترین چیزی که دارید - مردم. این سرمایه ای است که موفقیت کسب و کار تا حد تعیین کننده ای به آن بستگی دارد. از نظر مالی، این قطعاً هزینه است. اما از نظر کارایی کسب و کار، اینها سرمایه گذاری هایی هستند که بازدهی چند برابری دارند.
حال بیایید ببینیم که در Kristall LLC از چه روش های تشویق و مجازات استفاده می شود. این را در مورد پرسنل خدماتی، یعنی: پیشخدمت ها و بارمن ها در نظر بگیرید. مدیران به این نتیجه رسیدند که انواع انگیزش ابزاری و لومپنیزه در اکثر پرسنل این دسته بندی ها ذاتی است.
روش های تشویقی که برای کارکنان اعمال می شود:
1. درصد فروش مواد غذایی یا نوشیدنی های خاص.
به عنوان یک قاعده، این اقدام تشویقی برای پیشخدمت ها و بارمن ها اعمال می شود و کاملا موثر است. این روش علاوه بر انگیزه مالی اضافی برای کارکنان، به رستوران‌دار اجازه می‌دهد تا فروش برخی از آیتم‌های منو را افزایش دهد، که اغلب بسیار مرتبط است، به عنوان مثال، زمانی که آشپز غذاهای جدید را معرفی می‌کند و در تعدادی از موارد دیگر. سود معمولاً از درآمد حاصل از فروش ظرف محاسبه می شود.
رستوران "Barvinok":
- پیشخدمتدرصدی از فروش وجود دارد، مشروط بر اینکه میانگین درآمد آنها در هر شیفت در طول ماه از 10000 روبل تجاوز کند. (برای جزئیات بیشتر، به فصل 1، مورد 5 مراجعه کنید).
- بارمن هاهمچنین درصدی از عواید. اما از آنجایی که اساساً همه سفارش‌ها از طریق پیشخدمت انجام می‌شود، میزان هزینه اضافی برای بارمن‌ها زیاد نیست.
2. ایجاد مقیاس حقوقی «شناور» برای کارکنان.
به عنوان مثال، در یک موقعیت خاص، دسته بندی هایی برای بارمن ها ایجاد می شود - کارآموز، متصدی بار، بارمن ارشد. هر دسته مربوط به حقوق خاصی است. این دسته بر اساس نتایج ارزیابی انجام شده در قالب صدور گواهینامه پس از مدت زمان معین به متخصص اختصاص داده می شود. علاوه بر این، هنگام اختصاص یک دسته، کار یک متخصص برای دوره ای که از گواهینامه قبلی گذشته است نیز با توجه به تعدادی معیار - مهارت ها و توانایی های اساسی، کیفیت کار، استقلال، ابتکار، مسئولیت، سخت کوشی ارزیابی می شود. و تعهد، توانایی یادگیری، کار گروهی، مهارت های ارتباطی و غیره. مطابق با طبقه بندی تعیین شده بر اساس نتایج چنین ارزیابی جامع، حقوق رسمی کارمند نیز تعیین می شود که تا ارزیابی بعدی تغییر نمی کند. مزیت روش این است که فرصت های واقعی برای رشد افقی برای کارکنان در موقعیت خود ایجاد می شود.
3. پاداش عملکرد ماهانه
این سیستم به منظور کنترل نظم و انضباط در نیروی کار ایجاد شد.
بیایید آن را با جزئیات بیشتر در مورد مثال پیشخدمت در نظر بگیریم.
عوامل وفاداری Y=30%:
- انجام وظایف رسمی - 20٪؛
- ابتکار شخصی - 20٪
- حمایت از همکاران - 20٪؛
- دیر - 20٪؛
- حسن نیت نسبت به همکاران مهمان - 10٪؛
- ظاهر - 10٪.
ب - پاداشی که به شرط تکمیل 100% پرداخت می شود.
B \u003d Y * 10%.
در پایان شیفت، مدیر کار کارکنان را برای تمام اجزای فوق ارزیابی می کند. در پایان ماه نیز خلاصه ای از کار تدوین می شود. در صورت احراز تمام 100٪، به کارمند پاداشی به میزان 10٪ از قسمت متغیر حقوق Y اختصاص می یابد، یعنی:
B \u003d 1400 * 10% \u003d 140 روبل.
اگر به هر دلیلی، یک کارمند در طول ماه کار امتیاز کمتری به دست آورد، مثلاً 90٪، بخش متغیر آن برابر است با:
Y \u003d 1400 * 0.9 \u003d 1260 روبل.
در این مورد، کارمند 140 روبل از دست می دهد.
بنابراین، این سیستم همزمان به عنوان عنصری از سیستم کسر پاداش عمل می کند.
انعام دادن به عنوان یکی از راه های تحریک زایمان.
بدون شک پاداش اقتصادی دریافتی (دستمزد و سایر مشوق های مادی) نقش مهمی در تحریک نیروی کار دارد. در بخش خدمات، سطح دستمزد اقتصادی کارکنان کمتر از بخش‌های تولیدی اقتصاد است. با این حال، در اینجا، و بالاتر از همه در صنعت مهمان‌نوازی، سنت تثبیت شده تاریخی دریافت پاداش اضافی (پرداخت) برای کار به شکل نکات، که میزان آن سطح رفاه مادی پرسنل خدمات (پیشخدمت و بارمن) را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.
از دیدگاه اقتصادی، انعام به عنوان یک پرداخت اضافی برای ارائه خدمات اضافی یا مکانیزمی است که مکمل قیمت ثابت یک سرویس در شرایط غیر استاندارد است.
جامعه شناسان کارکرد انعام را به عنوان یک هدیه برای کسی که خدماتی ارائه می دهد توضیح می دهند. در عین حال باید بر جایگاه اجتماعی بالای اهداکننده تاکید کند و نشان دهنده برتری او باشد. هر کسی که انعام گرفته است باید در عین حال احساس برکت کند و نسبت به کسی که به او خدمت می کند تشکر و احترام کند. این توضیح جامعه‌شناختی با واقعیت در تضاد است، زیرا نشان می‌دهد که پیشخدمت‌ها و بارمن‌ها هنگام دریافت انعام باید تا حدودی احساس حقارت کنند. در عمل، برعکس، اکثر آنها وقتی انعام دریافت نمی کنند یا زمانی که انعام به اندازه کافی سخاوتمندانه نیست، احساس حقارت می کنند. علاوه بر این، مشتریان تمایل دارند تا انعام را با احتیاط و بدون تبلیغ آنها ارائه دهند. اصول ادب ابتدایی به گارسون حکم می کند که مقدار انعام را در مقابل مشتری چک نکند.
یک استاندارد بین المللی ناگفته برای اندازه انعام وجود دارد - 10٪ از صورت حساب. با این حال، باید به خاطر داشت که نکات یک تمایل کاملاً داوطلبانه است و اندازه آنها نه تنها به سنت های تثبیت شده، بلکه به عوامل دیگر نیز بستگی دارد. مایکل لین، روانشناس مشهور آمریکایی، نظم های علمی زیر را برای این پدیده ایجاد کرد:
1. اندازه انعام عملاً به کیفیت غذا یا فضای رستوران یا جنسیت و سن پیشخدمت ها یا میزان نوشیدنی های الکلی مصرفی بستگی ندارد.
2. عواملی که باعث افزایش سایز نوک می شود عبارتند از:
- جذابیت فیزیکی گارسون یا پیشخدمت، از جمله ظاهر و لباس؛
- تعداد مراجعه اضافی گارسون به میز ارباب رجوع که بنا به ضرورت نبوده و باعث بهبود کیفیت خدمات نمی شود.
3. عواملی که اندازه نوک را کاهش می دهند عبارتند از:
- مقدار صورتحساب (هرچه بزرگتر باشد، درصد کمتری از مبلغ انعام خواهد بود).
- تعداد مشتریان در یک میز (هرچه شرکت بزرگتر باشد، انعام کوچکتر است).
4. مردان تمایل دارند مقدار بیشتری انعام بگذارند تا زنان. مشتریانی که با کارت های اعتباری پرداخت می کنند نسبت به مشتریانی که با پول نقد پرداخت می کنند، انعام بیشتری می گذارند.
انعام در رستوران های مختلف به طور متفاوتی توزیع می شود. در برخی، در پایان شیفت، انعام ها به طور مساوی بین همه کارکنان از جمله مدیران، خدمه رخت کن، ماشین ظرفشویی و غیره تقسیم می شود. در برخی دیگر، پیشخدمت ها تنها 30 درصد از کل انعام را به سایر بخش ها می دهند. و ثالثاً انعام کاملاً متعلق به پیشخدمت است.
در کافه Barvinok، انعام درآمد شخصی پیشخدمت یا بارمن است.
بنابراین، نکات یکی از مهم ترین عوامل انگیزشی برای پرسنل خدماتی در صنعت هتلداری است.
مجازات های اعمال شده برای پرسنل.
همانند مشوق ها، رویکرد اعمال مجازات نیز باید فردی باشد. اقدامی که ممکن است برای یکی مؤثر باشد، ممکن است برای دیگری کاملاً بی اثر باشد. هنگام انتخاب مجازات، توجه به نوع غالب انگیزه کارکنان نیز مهم است.
به طور کلی، بهتر است فقط در موارد شدید به استهلاک متوسل شوید. بهترین گزینه این است که مراحل استخدام را با دقت و تامل بیشتری انجام دهید و از استخدام افرادی که متعاقباً مجبور به مجازات دائمی می شوند اجتناب کنید.
سیستم کسر پاداش بر این واقعیت استوار است که اکثریت پرسنل یک نوع انگیزه ابزاری دارند. سیستم مجازات در جدول 5 (فصل 1، بند 5) ارائه شده است. همچنین، اگر سیستم پاداش برای پرسنل را در نظر بگیریم، می توان دریافت که به عنوان مثال، پاداش بر اساس نتایج کار، در عین حال به عنوان ابزاری برای کاهش پاداش عمل می کند.
تخلفات از جانب کارکنان که اخراج کارمندان ممکن است:
1) سرقت؛
2) حضور در محل کار در حالت مستی؛
3) تلاش برای کوتاه کردن مهمان.
4) بی ادبی نسبت به مهمان.
5) عدم رعایت الزامات بهداشت شخصی؛
6) ظاهر نامرتب؛
7) سیگار کشیدن یا غذا خوردن در حضور مهمان.
3.3. روش های جذب و گزینش
استخدام بحرانی ترین مرحله در مدیریت پرسنل است، زیرا یک اشتباه بسیار گران است. توانایی استخدام مناسب ترین افراد یک استعداد عالی و نسبتاً کمیاب است که می تواند در اختیار یک پرسنل مدیریتی باشد. افراد خوب که به شرکت وفادار هستند خوب کار می کنند، در حالی که افراد بد ضعیف کار می کنند و تأثیر بدی بر دیگران دارند.
استخدام کاری پرزحمت و مستمر است که به توانایی ها، دانش و مهارت های خاصی نیاز دارد. صلاحیت بالای یک مشاور منابع انسانی نیازمند دانش در زمینه حقوق، اقتصاد، جامعه شناسی و روانشناسی است. هر چه ویژگی های شخصی کارکنان در موفقیت شرکت اهمیت بیشتری پیدا کند، نیاز به دانش روانشناختی بیشتر می شود.
در Kristall LLC، مدیر باشگاه مسئول انتخاب و استخدام پرسنل است.
استخداممجموعه ای از فعالیت ها با هدف جذب کاندیداهایی با ویژگی های لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان است. مدیریت پرسنل با استخدام آغاز می شود.
روش های جستجوی پرسنل خط(در مورد ما - پیشخدمت و بارمن) تنوع زیادی وجود دارد. در اینجا رایج ترین موارد مورد استفاده در Kristall LLC آمده است:
1. انتخاب نامزدها از طریق آشنایان.
در طول سال فعالیت باشگاه 52 نفر برای این پست های خالی پذیرفته شدند که از این تعداد 17 نفر (32.7 درصد) به این ترتیب پیدا شدند. آنها متحرک ترین دسته کارکنان رستوران هستند. بنابراین، این پیشخدمت ها و بارمن ها هستند که اغلب از طریق آشنایان شغل پیدا می کنند و خدمات خود را به رستوران ها ارائه می دهند.
علاوه بر این، خود مدیران رستوران Barvinok با پیشنهاد دعوت از آشنایان خود به کار، تبلیغات داخلی در مورد این موضوع در موسسات به کارمندان مراجعه می کنند. طبیعتاً همه نامزدهایی که از چنین کانال هایی می آیند از یک سیستم گزینش استاندارد و نسبتاً سختگیرانه عبور می کنند.
2. استفاده از منابع اطلاعاتی خارجی، قرار دادن تبلیغات در رسانه ها.
از طریق رسانه ها 30 نفر (57.7 درصد) به استخدام باشگاه درآمدند. یعنی رایج ترین روشی است که در این شرکت استفاده می شود.
از معایب این روش می توان به نیاز به غربالگری متعاقباً در میان تعداد قابل توجهی از کاندیداها اشاره کرد که اکثر آنها حتی به شرایط لازم هم نمی رسند.
هنگام تبلیغات در رسانه ها، مدیران اطلاعات خاصی را در مورد متخصص مورد نیاز خود فرموله می کنند: در مورد الزامات سطح تحصیلات، طول خدمت در تخصص، سن و غیره. این می تواند تعداد متقاضیانی را که شرایط لازم را ندارند کاهش دهد. در حال حاضر با تلفن، آنها سعی می کنند بفهمند که این شخص چگونه برای آنها مناسب است. برای این کار از قبل فهرستی از سوالاتی که در حین مکالمه تلفنی پرسیده می شود تهیه می شود. به داوطلب هشدار داده می شود که چه مدارکی باید همراه داشته باشد. مدیران نیز پرسشنامه ای ویژه تهیه می کنند و در آن جا برای برداشت شخصی می گذارند.
3. انتخاب متخصصان از بین فارغ التحصیلان یا دانشجویان دوره های مختلف تخصصی یا مؤسسات آموزشی تخصصی.
درصد افراد شاغل در این روش زیاد نیست - 9.6٪ (5 نفر).
مزیت این روش این است که افرادی که برای تحصیل در دوره های تخصصی می آیند در ابتدا انگیزه شروع خاصی دارند. علاوه بر این، فارغ التحصیلان دانش خاصی در زمینه فعالیت های حرفه ای آینده خود دریافت می کنند. علاوه بر این، بیشتر دوره ها برای آموزش متخصصان برای یک زنجیره رستوران خاص طراحی نشده اند - آموزش برای آنها کاملاً جهانی است. بدون شک بعداً کارمند آموزش می بیند تا استانداردهای خدمات ذاتی این رستوران را به او القا کند.
همچنین در اینجا می توان به این نکته اشاره کرد که برای پست های پیشخدمت و ساقی می توان افرادی را که دانشجو هستند یا تحصیلات خود را به پایان رسانده اند و نه لزوماً در این تخصص، جذب کرد. دلیل این امر این است که این موقعیت ها عمدتاً برای جوانانی است که در طول تحصیل به دنبال منبع پول اضافی هستند. چنین افرادی قاعدتاً همه چیز را به سرعت یاد می گیرند و فرهنگ ارتباط خاصی با مردم دارند که عامل مهمی در این زمینه فعالیت است.
مدیران رستوران "باروینوک" از فناوری استخدام و تطبیق پرسنل به شرح زیر استفاده می کنند.
هنگامی که یک جای خالی ظاهر می شود، مدیران جدول کارکنان را بررسی می کنند و سعی می کنند فرصت هایی را برای توزیع منطقی مسئولیت ها بین کارکنان بیابند و آنها را بر این اساس تحریک کنند. پس از تجزیه و تحلیل دقیق، اغلب معلوم می شود که چنین احتمالی وجود دارد. علاوه بر این، این گزینه عمل از نقطه نظر اقتصادی سودمند است. نیازی به متحمل شدن هزینه های استخدام متخصص نیست و مجموع پرداخت های اضافی به کارکنانی که وظایف اضافی به آنها محول می شود همیشه کمتر از حقوقی است که یک کارمند جدید باید بپردازد.
برای تصمیم گیری باید به چند سوال پاسخ دهید:
- به کدام یک از کارکنان می توان وظایف خاصی را واگذار کرد؟
- چه اقداماتی از مشوق های مادی باید انجام شود تا این کارکنان در انجام مؤثر وظایف اضافی علاقه مند شوند؟
- آیا چنین توزیع مجدد وظایف منجر به وخامت سطح خدمات مهمان خواهد شد؟
- اثر اقتصادی مورد انتظار چیست؟
اگر بازتوزیع مسئولیت ها امکان پذیر نیست یا پستی است که باید پر شود، نسبت به مراحل استخدام اقدام کنید.
روش عمومی پذیرفته شده شامل موارد زیر است مراحل:
1. تشکیل "نمایه موقعیت" یا "تصویر ایده آل یک نامزد".
هنگام تشکیل این تصویر، اول از همه، وظایف اصلی یک متخصص به وضوح مشخص می شود. اولویت الزامات را تعیین کنید، یعنی بین الزامات اجباری و مطلوب تمایز قائل شوند.
علاوه بر این، شرایط لازم برای دانش و مهارت های حرفه ای داوطلب تعیین می شود. و سپس لیستی از ویژگی های شخصی را تعیین کنید.
الزامات دانش و مهارت های حرفه ای بر اساس شرح شغل برای موقعیت خالی مربوطه شکل می گیرد (پیوست 2).
رستوران "Barvinok" اغلب افراد بدون سابقه کار را می پذیرد، بنابراین معیار اصلی در انتخاب نامزدها ویژگی های شخصی است. این خصوصیات عبارتند از:
- توانایی برقراری ارتباط با مردم، برقراری سریع تماس؛
- توانایی انجام مکالمه (گفتار بیانی، تلفظ صحیح، دانش)؛
- حس شکل، رنگ، اندازه؛
- توانایی درک روانشناسی انسان؛
- تدبیر؛
- حساسیت؛
- احترام به خود؛
- شوخ طبعی؛
- استقامت، تعادل، خودکنترلی؛
- مشاهده و توجه خوب؛
- توانایی توزیع و تغییر توجه؛
- پاسخ سریع به رفتار بازدیدکنندگان رستوران؛
- سرعت و دقت در محاسبات
علاوه بر این، نامزد پذیرفته شده برای سمت پیشخدمت یا بارمن باید یک روانشناس خوب باشد که به او اجازه می دهد:
- درک رفتار بازدیدکنندگان و اعمال تأثیر هدفمند بر آنها برای ایجاد شرایط بهینه خدمات؛
- خود را به خوبی درک کند و آگاهانه احساسات و عواطف خود را مدیریت کند.
- همکاران خود را به خوبی بشناسید و رابطه دوستانه و کمک متقابل را حفظ کنید.
این کارکنان در سنین 18 تا 23 سال جذب می شوند که به دلیل وجود علایق مشترک به انسجام بیشتر تیم کمک می کند.
2. جستجوی نامزدها.
روش های یافتن کارمندانی که معمولا در کافه باروینوک استفاده می شود در بالا توضیح داده شده است.
3. ارزیابی نامزدها.
اولین، ارزیابی اولیه از نامزدها است ارزیابی بر اساس رزومه
بر اساس نتایج آن، غربالگری اولیه از آن دسته از کاندیداهایی انجام می شود که در ابتدا با تعدادی از پارامترهای واضح مطابقت ندارند: سطح تحصیلات، تجربه کاری، سن و غیره.
یک اشکال مهم رزومه این است که به شکل دلخواه جمع آوری شده است. در نتیجه، کارفرما نه اطلاعات مورد نیاز خود را در مورد نامزد دریافت می کند، بلکه اطلاعاتی را دریافت می کند که خود متقاضی برای جای خالی ارائه آن را ضروری می داند. علاوه بر این، رزومه برای یک نامزد یک راه خوب برای خود تبلیغی است. بنابراین، بر اساس خلاصه، کارفرما فقط می تواند مقدماتی ترین و محتاطانه ترین نتیجه را بگیرد.
به همین دلیل، کافه های "Barvinok" اغلب استفاده می کنند سوال کردنمتقاضیان از متقاضی دعوت می شود تا یک پرسشنامه نسبتاً دقیق را با سؤالات تکمیل کند. چنین تکنیکی به شما امکان می دهد اطلاعاتی را که مورد علاقه کارفرما است به دست آورید. هنگام تجزیه و تحلیل اطلاعات به دست آمده از طریق پرسشنامه، لازم است پایایی آنها نیز با احتیاط مورد بررسی قرار گیرد. واقعیت این است که افراد تمایل دارند مهارت ها و توانایی های خود را بیش از حد ارزیابی کنند.
نظرسنجی نیز می تواند این فرم باشد مصاحبه مقدماتی یا مصاحبهمزیت مصاحبه در مقایسه با پرسشنامه، وجود تماس زنده با داوطلب است. برای تثبیت نتایج از برگه های ارزیابی ویژه ای استفاده می شود که در آن نتایج ارزیابی شایستگی های معین داوطلب در قالب امتیازات خاصی ثبت می شود.
4. بررسی توصیه ها.
این مهمترین مرحله انتخاب است، غفلت از آن اشتباه فاحشی است.
از آنجایی که این فرآیند زمان زیادی می برد، در مرحله نهایی انتخاب، زمانی که تعداد کمی از متقاضیان برای یک موقعیت خالی وجود دارد، انجام می شود.
لازم به ذکر است که توصیه های کتبی که اغلب توسط برخی از کاندیداها به رزومه آنها پیوست می شود، به هیچ وجه تضمینی 100% برای اطمینان و سطح حرفه ای بالای صاحبان آنها نیست.
برای افزایش اثربخشی مصاحبه و بررسی بیشتر توصیه‌ها، ابتدا ستون «توصیه‌های حرفه‌ای» به پرسشنامه اضافه می‌شود.
یا مدیر نامزد یا مدیر منابع انسانی کافه توصیه ها را بررسی می کند.
فن آوری برای بررسی توصیه ها برای نامزدها:
1. فهرستی از سوالات را برای یک ارجاع دهنده بالقوه تهیه کنید.
بر اساس جای خالی ای که به داوطلب پیشنهاد می شود، تدوین می شود. لیست سوالات استفاده شده:
نامزد چه مدت در رستوران شما کار کرده است؟
- در چه سمتی کار می کرد، چه وظایفی را انجام می داد؟
- چه نوع روابطی را در تیم ایجاد کرد - با زیردستان، همکاران، مدیریت؟
- در وهله اول به نقاط قوت او اشاره می کنید؟
- در وهله اول به نقاط ضعف او اشاره می کنید؟
چرا تصمیم به تغییر شغل گرفت؟
- اگر فرصتی پیش بیاید دوباره او را استخدام می کنید؟
سبک رهبری او چگونه است؟
- چه موقعیتی برای او ارجح است؟
- آیا او دستاوردهایی در شرکت شما داشت؟
چه چیز دیگری می توانید در مورد او بگویید؟
- چه کسی آن را توصیه می کند؟
2. لازم است توصیه کننده را در مورد اهمیت ارزیابی عینی داوطلب و همچنین مخفی ماندن سخنان وی متقاعد کنید. در ابتدای گفتگو، بهتر است دریابید که آیا پاسخگویی به سؤالات برای شخص راحت است یا خیر، آیا برای این کار وقت دارد یا خیر. نمونه های خاص را بخواهید.
3. باید به رابطه بین داوطلب و توصیه کننده پی برد.
اگر نامزد دوستان خود را نشان دهد، بعید است که بررسی آنها عینی باشد.
4. باید مطمئن شوید که توصیه‌کننده واقعاً این فرصت را داشته که نامزد را کاملاً بشناسد و واقعاً بتواند توانایی‌ها و ویژگی‌های شخصیتی او را بسنجید.
5. در پایان مکالمه، باید به توصیه کننده در مورد جای خالی پیشنهاد شده به داوطلب اطلاع دهید.
6. شما نباید محدود به گفتگو با یک توصیه کننده باشید.
هر گونه اطلاعات منفی و همچنین مثبت در مورد نامزد دریافت شده از یک توصیه کننده باید توسط حداقل یک نفر دیگر تایید شود. در غیر این صورت احتمال به دست آوردن اطلاعات نادرست زیاد است.
7. علاوه بر این باید از قابلیت های خود برای جستجوی توصیه کنندگان استفاده کنید.
قابل اطمینان ترین اطلاعات را می توان توسط یک فرد معتبر در تجارت ارائه کرد، فردی که کارفرما به نظر او اعتماد دارد.
همچنین مدیران مستقیماً با شرکت هایی که نامزد در آن کار می کرد تماس می گیرند و با برخی از کارمندان مصاحبه می کنند. هرچه با افراد بیشتری صحبت کنید، هدف بیشتری از نامزد دریافت خواهید کرد.
بهترین گزینه این است که به طور مستقل لیستی از توصیه کنندگان برای هر نامزد تهیه کنید. این امر مانع از تمایل طبیعی متقاضی به معرفی تنها افرادی می شود که او را دوست دارند و نظرات خوبی ارائه می دهند.
بررسی کامل مراجع نیاز به دانش خوب بازار و شبکه گسترده دارد.
5. مصاحبه و تصمیم نهایی.
در این مرحله نهایی، معمولاً باید با حداکثر دو یا سه نامزدی که برای یک موقعیت خاص درخواست می کنند و گاهی اوقات با یک فینالیست صحبت کنید. وظیفه مدیر انتخاب نهایی و تصمیم گیری در مورد استخدام کارمند است.
برخلاف مصاحبه با یک مدیر، این مصاحبه باید اول از همه، ویژگی های حرفه ای نامزد، توانایی او در انجام وظایف تولید را ارزیابی کند. در عین حال، مدیر میزان سازگاری شخصی، حرفه ای خود را با نامزد و احتمال ادغام موفق دومی در واحد را ارزیابی می کند.
علاوه بر این، مدیر اطلاعات دقیقی در مورد واحد خود، موقعیت خالی و وظایفی که داوطلب در صورت استخدام باید انجام دهد، در اختیار داوطلب قرار می دهد. نتایج مصاحبه توسط مدیر با استفاده از یک فرم استاندارد برای این کار ثبت می شود.
بر اساس تجزیه و تحلیل نتایج مصاحبه، رئیس بخش (با مشارکت یک متخصص پرسنل) نامزدی را انتخاب می کند که به نظر او برای این موقعیت مناسب تر است. مدیر یک نامه پیشنهادی به نامزد تهیه می کند که حاوی شرح شرایط کار وی است - تاریخ شروع، عنوان موقعیت، تابعیت، حقوق، ساعات کار، مدت مرخصی، مزایای ارائه شده توسط سازمان و غیره.
انطباق- این روش برای معرفی یک کارمند جدید به یک موقعیت است.
به عنوان یک قاعده، یک برنامه انطباق برای هر دسته از کارکنان توسط بخش پرسنل تهیه می شود. اما یک رستوران جداگانه نیازی به داشتن چنین برنامه ای ندارد؛ در این صورت، مدیر باید در نظر بگیرد که مراحل معرفی متخصص جدید را به چه کسی واگذار کند. بنابراین، در رستوران Barvinok، یک مدیر یا یک پیشخدمت با تجربه کاری زیاد تعیین می شود تا در سازگاری گارسون های تازه استخدام شده کمک کند. چنین کارمندی نامیده می شود مرشد.
انتخاب یک مربی باید با دقت انجام شود. این فقط یک کارگر باتجربه با دانش و مهارت های عملی عالی نیست که تاریخ و سنت های رستوران را می شناسد، بلکه فردی است که از اقتدار و احترام خاصی در تیم برخوردار است. علاوه بر این، مربی باید مهارت های آموزشی عملی داشته باشد.
سازگاری حرفه ای برای دسته های مختلف کارمندان متفاوت است، اما سازگاری سازمانی، سازمانی و داخلی برای همه یکسان است. مربی به کارمند جدید در مورد ویژگی های حالت کار خود می گوید، تیم را معرفی می کند، توضیح می دهد که با چه کسی و در مورد چه موضوعی بهتر است تماس بگیرید، در مورد تاریخچه و سنت های رستوران، در مورد هنجارهای رفتاری خاص، در مورد چگونگی روزمره صحبت می کند. مشکلات حل می شود (زمانی که مرسوم است که از کجا می توانید فرم را صرف غذا کنید و غیره). چنین چیزهایی که در نگاه اول آشکار است به فرد اجازه می دهد تا به سرعت و بدون دردسر در تیم قرار بگیرد و از بسیاری از درگیری های غیر ضروری جلوگیری کند.
در مورد انطباق حرفه ای، در اینجا بسیار به صلاحیت ها و تجربه کار قبلی یک فرد بستگی دارد. برای مثال برخی از رستوران‌داران ترجیح می‌دهند گارسون‌هایی را استخدام کنند که در رستوران‌های دیگر تجربه ندارند. در این صورت، وظایف مربی شامل آموزش تازه وارد در محل کار خواهد بود. پیشخدمتی که در رستوران های دیگر تجربه دارد، البته به میزان کمتر، به آموزش نیاز دارد، زیرا استانداردهای خدمات پذیرفته شده در موسسات مختلف به طور قابل توجهی متفاوت است. به همین دلیل است که بسیاری از رستوران داران ترجیح می دهند پیشخدمت هایی را بدون تجربه استخدام کنند و معتقدند که آموزش به یک فرد آسان تر از آموزش مجدد است.
3.4. سازماندهی سیستم آموزش پرسنل
حاشیه سود یک رستوران به طور مستقیم به سطح آموزش کارکنان بستگی دارد.
مؤثرترین شکل آموزش کارکنان، به ویژه در مورد آموزش عملی، آموزش است.
آموزش- این یک فرآیند یادگیری است، در هو، و غیره ...................

برای انجام وظایف مدیریت شرکت ها، سازمان های پذیرایی عمومی، یک ساختار مناسب از سیستم مدیریت ایجاد می شود که مجموعه ای از واحدهای تخصصی است که با فرآیند تصمیم گیری و اجرای تصمیمات مدیریتی به هم مرتبط هستند. با توجه به یک شرکت جداگانه (انجمن) پذیرایی عمومی، می تواند یک کارگاه معمولی برای شرکت های بزرگ و یک کارگاه بدون کارگاه برای شرکت های کوچک باشد.

مقیاس ساختار سیستم کنترل - درجه جزئیات نمایش یا نمایش گرافیکی ساختار. تمایز: ساختار کلان سیستم مدیریت که حلقه های آن نهادهای حاکم (موضوع مدیریت که یک شخصیت حقوقی هستند) هستند. mesostructure Meso ... ..، mez (از یونانی. mesos قسمت میانی میانی، به معنی: اشغال یک موقعیت متوسط، متوسط ​​یا مشخص شده با اندازه متوسط ​​و متوسط ​​چیزی. Prokhorov A.M. فرهنگ لغت دایره المعارف مصور مسکو "دایره المعارف بزرگ روسیه" 1997. ص 421، که از واحدهای ساختاری، یک ساختار خرد که پیوندهای آن کارکنان (شغل) و ابزارهای مدیریتی است. برای مثال، پیوندهای سیستم مدیریت در مقیاس ساختار کلان وزارتخانه. تجارت، در مقیاس ساختار میانی - واحدهای ساختاری عملکردی خطی انجمن های پذیرایی عمومی (مدیر و معاونان او بخش ها: تولید، پذیرایی عمومی، برنامه ریزی اقتصادی، پرسنل و غیره)

زیرمجموعه ساختاری- پیوندی در سیستم مدیریت در مقیاس میانی و ریز ساختار، به عنوان مثال، بخش های عملکردی سازمان اقتصادی اولیه پذیرایی عمومی.

پیوند یک عنصر تشکیل دهنده ساختار یک سیستم کنترل، یک زیر سیستم است. بسته به مقیاس ساختار سیستم مدیریت، پیوندهای آن می تواند بدنه های مدیریتی، بخش های ساختاری، کارکنان یا ابزارهای فنی سیستم مدیریت باشد. پیوندهای بخش کنترل سیستم را مدیران یا سوژه های کنترل می نامند، پیوندهای قسمت کنترل سیستم را اشیاء کنترل شده یا کنترل می گویند. شرط لازم و کافی برای انتخاب یک عنصر از سیستم به عنوان لینک کنترل، اختصاص حداقل یک تابع کنترلی به آن است.

وزارت بازرگانی، مطابق با طرح کلی مصوب مدیریت بازرگانی، پیوندهای ساختار موجود سیستم مدیریت پذیرایی عمومی (مقیاس ساختار کلان) را تعیین کرد:

· لینک اصلی -انجمن ها، پذیرایی عمومی و فعالیت های غیر تجاری (تامین مواد و فنی، ساخت و ساز، تولید و فناوری و غیره)

· سطح بالا -وزارت بازرگانی، وزارت تجارت و پذیرایی.

روابط بین پیوندها می تواند دو نوع باشد: عمودی (فرعیت و رهبری) و افقی (همکاری عناصر برابر). ارتباطات عمودی به خطی (تبعیت اجباری در مورد تمام مسائل مدیریت) و عملکردی (تبعیت در یک گروه خاص از مشکلات) تقسیم می شود. برای توصیف پیوندهای افقی، شاخصی از تعداد کل کارکنانی که با آنها در فرآیند مدیریت ارتباط برقرار می شود، استفاده می شود.

مرز بین زیرسیستم های کنترل فرعی، سطح کنترل است. در یک سیستم ساخته شده به صورت سلسله مراتبی، حداقل دو سطح کنترل وجود دارد و تعداد کل آنها با پیچیدگی اتصالات اشیاء کنترلی سطح پایین تر تعیین می شود که با هم قسمت کنترل شده سیستم را تشکیل می دهند.

در نظر گرفتن الزامات ساختارهای مدیریت سازمانی ضروری است.

1. توانایی انعکاس محتوای فعالیت های بدن، عناصر اصلی مدیریت، اهداف، روش ها، اصول، کارکردها، مراحل و مراحل تصمیم گیری و اجرا.

2. انعطاف پذیری - توانایی پاسخگویی به تغییرات شرایط اجتماعی-اقتصادی و سازمانی و فنی.

3. حداقل پله های نردبان سلسله مراتبی.

4. حداقل زمان برای عبور تصمیمات، دستورات، دستورات مدیریت بالاتر به مجریان مستقیم.

5. ساختار سازمانی باید از توزیع مؤثر کارکردها در بین واحدها - پیوندهای مدیریتی اطمینان حاصل کند، تکرار وظایف در سطوح مختلف را کنار بگذارد و نیاز و امکان بهبود مستمر آن را فرض کند.

6. یکنواختی نسبی بارها در هر بخش از دستگاه اداری، ترکیب پیوندها و مراحل فردی، که باید با اهداف مشترک به هم مرتبط شوند، حل مشکلات خاص، وظایف.

یک مشکل مهم در شکل گیری ساختار مدیریت، ایجاد نه تنها ساختار به عنوان یک کل، بلکه همچنین بدنه های مدیریتی آن است. تقسیمات ساختاری نهادهای حاکمیتی را می توان به گروه های زیر دسته بندی کرد:

· مدیریت- اینها کارکنانی هستند که تمام بخش های ساختاری هیئت حاکمه (رئیس، معاونان او، دانشکده و غیره) را مدیریت می کنند.

· تقسیمات ساختاری صنعت- بخش های جداگانه شی کنترل را مدیریت کنید.

· ساختارهای عملکردی بخشاجرای هر یک از وظایف مدیریتی (به عنوان مثال، بخش وزارت بازرگانی: مالی، پرسنلی، توسعه اجتماعی، حسابداری، کنترل و حسابرسی).

· سازه های کمکی بخش،اطمینان از کار هیئت حاکمه (مدیریت پرونده).

بسته به ویژگی های ساختار، فعالیت اقتصادی و سایر عوامل در پذیرایی عمومی، از ساختارهای مدیریتی خطی، خطی-عملکردی (ترکیبی)، برنامه-هدف استفاده می شود.

ساختار کنترل خطی با این واقعیت مشخص می شود که همه عملکردها در واحدهای خطی متمرکز شده اند و هر کارمند به یک رهبر گزارش می دهد و فقط از یک رهبر دستورالعمل دریافت می کند. این امر دریافت وظایف و دستورات متضاد و نامرتبط توسط زیردستان را حذف می کند و مسئولیت مدیران را در قبال نتایج کارشان افزایش می دهد.

ساختار خطی مدیریت یک شرکت پذیرایی عمومی.

عیب این ساختار این است که هر یک از کنترل ها توانایی نسبتا کمی در حل مسائل عملکردی که نیاز به دانش خاصی دارند دارند. از آنجایی که بخش‌های عملکردی ایجاد نمی‌شوند، مدیر باید دانش همه‌جانبه‌ای از تمام وظایف مدیریتی که توسط کارکنان زیرمجموعه انجام می‌شود، داشته باشد. این امر توانایی مدیر را برای مدیریت مؤثر شرکت محدود می کند. استفاده از ساختار خطی در موسسات پذیرایی کوچک قابل توجیه است.

ساختار خطی-عملکردی (ترکیبی). مبتنی بر ترکیبی نزدیک از اتصالات خطی و عملکردی در دستگاه مدیریت است. این چنین تقسیم کار را فراهم می کند که در آن پیوندهای خطی تصمیم گیری و مدیریت می کنند و پیوندهای عملکردی به مشاوره، اطلاع رسانی، هماهنگی و برنامه ریزی فعالیت های اقتصادی می پردازند. سازماندهی اقدامات عملکردی بر اساس یک اصل خطی است. رئیس بخش عملکردی در عین حال مدیر خط کارمندانی است که مستقیماً تابع او هستند.

رؤسای تمام واحدهای عملکردی به طور همزمان در سیستم مدیریت خطی سازمان، شرکت قرار می گیرند. در عین حال، روابط "مدیر و زیردستان" در امتداد یک خط سلسله مراتبی ایجاد می شود به گونه ای که هر کارمند در برابر یک نفر پاسخگو باشد. رؤسای خدمات عملکردی نفوذ خود را بر بخش‌های تولید، تجارت و مدیریت اعمال می‌کنند و به طور رسمی از حقوق مدیریتی برخوردار نیستند.

ساختار خطی-عملکردی در شرکت های بزرگ، انجمن های پذیرایی عمومی استفاده می شود. ساختار خطی-عملکردی دستگاه مدیریت، مدیر را از تعدادی کارکرد آزاد می کند، که متخصصان واجد شرایط برای انجام آنها باید انجام دهند. با این حال، یک سری معایب دارد. در سیستم‌های تولیدی پیچیده با خدمات عملکردی شاخه‌ای، وظیفه مدیر برای هماهنگی مؤثر فعالیت‌هایشان، حتی در حضور کارکنان معاونت، دشوارتر می‌شود. ساختار خطی-عملکردی نیز با پیوندهای افقی ضعیف بین بخش های عملکردی مشخص می شود. بنابراین، اغلب برخی از وظایف مدیریت مشابه به صورت هماهنگ انجام نمی شود. نیاز دائمی به هماهنگی تصمیمات اتخاذ شده در بالاترین سطح به دلیل تنوع پیوندهای افقی باعث تاخیر قابل توجه در اجرای اهداف، کاهش کیفیت تصمیمات اتخاذ شده و افزایش هزینه های مدیریت می شود.

موثرترین راه حل برای مشکلات مشکل ساز با استفاده از ساختار مدیریت برنامه-هدفکه مبتنی بر مدیریت یکپارچه کل سیستم تولید است، بر یک هدف خاص متمرکز شده است. اساس ساختار برنامه-هدف از بدنه های مدیریتی ایجاد شده ویژه تشکیل شده است که مدیریت سازمانی و تخصصی اجرای برنامه هدف را انجام می دهند. استفاده از مدیریت هدفمند برنامه، معرفی به موقع پیشرفت های علمی و فنی موثر در تولید و مدیریت را تضمین می کند، مدیران ارشد را از وظایف مدیریت عملیاتی رهایی می بخشد، با نزدیک کردن بدنه های مدیریت برنامه به مجریان و ایجاد پیوندهای افقی مستقیم بین آنها، این امکان را فراهم می کند. استفاده از یک سیستم موثرتر برای نظارت بر اجرای کار بر روی برنامه.

انواع مدیریت برنامه هدف مورد استفاده در سازمان ها، شرکت های پذیرایی عمومی شامل مدیریت پروژه می باشد.

ساختار سازمانی شرکت

ساختار سازمانی مدیریت شرکت به طور سنتی به عنوان یک ویژگی پیچیده درک می شود، از جمله:

ترکیب و تابع خطی تقسیمات ساختاری در شرکت؛

* توزیع هنجاری و واقعی عملکردها بین زیرمجموعه های ساختاری.

* تابعیت عملکردی و صلاحیت تقسیمات ساختاری؛

مقررات و رویه‌های تعامل بخش‌ها که برای موارد خاص تدوین شده است.

صندوق حقوق قرارداد رستوران

برنج. 1.1. - ساختار سازمانی رستوران آرلکینو

همانطور که از شکل 1.1 مشاهده می شود. در رستوران "Arlekino" یک ساختار مدیریت خطی وجود دارد که مناسب ترین برای موسسات پذیرایی عمومی است. یک ویژگی متمایز: تأثیر مستقیم بر تمام عناصر سازمان و تمرکز تمام وظایف مدیریت در یک دست.

مدیر مسئول سازماندهی و نتایج کلیه فعالیت های تجاری و تولیدی است، اجرای طرح شاخص های فعالیت های اقتصادی و مالی رستوران را کنترل می کند. او مسئول فرهنگ خدمات به مشتریان، کیفیت محصولات، وضعیت حسابداری و کنترل، ایمنی دارایی های مادی و رعایت قوانین کار است.

معاون مدیر بر عملکرد رستوران نظارت می کند، از تهیه و اجرای مجموعه ای از اقدامات برای تحریک کارمندان اطمینان می دهد. حل مسائل و وظایف مدیریتی.

مدیر مالی سازماندهی فعالیت های حسابداری، اقتصادی و مالی شرکت را انجام می دهد. یک خط مشی حسابداری را مطابق با قانون حسابداری بر اساس ساختار و ویژگی های شرکت، نیاز به اطمینان از ثبات مالی آن تشکیل می دهد.

حسابدار ارشد تشکیل یک سیستم اطلاعاتی برای حسابداری و گزارشگری را مطابق با الزامات حسابداری، مالیاتی، آماری و مدیریت مدیریت می کند، از ارائه اطلاعات حسابداری لازم به کاربران داخلی و خارجی اطمینان می دهد.

مسئولیت های شغلی یک حسابدار - صندوقدار انجام معاملات نقدی ، تعهدی و پرداخت دستمزد به کارکنان شرکت. صدور گواهینامه برای کارکنان شرکت مربوط به قید حقوق آنها. کار با بانک ها

حسابدار-محاسبه مقدار مورد نیاز مواد و محصولات را مطابق با نمودار جریان تهیه غذای تایید شده محاسبه می کند. حسابداری برای محصولات فروخته شده و محصولات فروخته شده؛ مشارکت در موجودی های انجام شده در سازمان.

مدیر رستوران فعالیت های رستوران را سازماندهی، برنامه ریزی و هماهنگ می کند، وظایفی را برای کارکنان زیرمجموعه خود تعیین می کند و اقداماتی را برای اطمینان از اجرای آنها انجام می دهد. در مورد انتصاب، انتقال و اخراج کارکنان رستوران تصمیم گیری می کند، در دسترس بودن مدارک لازم برای عملکرد راحت رستوران را کنترل می کند.

بازاریاب - وظایف یک بازاریاب عبارتند از: برنامه ریزی رسانه ای، فعالیت های تبلیغاتی، اجرای موثرترین راه ها برای تبلیغ رستوران به عنوان یک برند شبکه (برنامه های رویداد). کار با یک محیط رقابتی (تجزیه و تحلیل رقبا، بر اساس فرمت موسسات، نوع مشتریان، مکان، قیمت ها، مجموعه، نوع غذا، استراتژی موقعیت یابی در بین رقبای مستقیم و غیر مستقیم)

سرآشپز کار تولید را سازماندهی و کنترل می کند. جهت های اصلی فعالیت آن عبارتند از: تشکیل منو. برنامه ریزی و انتخاب مواد اولیه و مواد لازم؛ کنترل کیفیت تهیه و سرو غذا؛ کنترل ذخیره سازی مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی.

تیم آشپزها با رعایت قوانین بهداشتی و بهداشتی، حفاظت از نیروی کار و ایمنی در محل کار، ظروف را مطابق با قوانین تکنولوژی پخت و پز با کیفیت بالا آماده می کنند.

مدیر - وظیفه اصلی مدیر کار با مهمانان و کارکنان، ملاقات و خوشامدگویی به مهمانان، کنترل آماده سازی سالن برای خدمات و اطمینان از سطح بالای فروش است. نظارت بر کار کلیه بخش های رستوران.

بارمن - وظیفه اصلی یک بارمن پذیرایی و پذیرایی از مهمانان در سطح بالایی همراه با الکل و سایر نوشیدنی ها است. تهیه و سرو نوشیدنی های مخلوط، عملیات تسویه حساب، حسابداری و گزارش دهی در بار.

گارسون - وظیفه اصلی پیشخدمت پذیرایی و خدمات رسانی به مهمانان، گرفتن سفارش، صدور و ارائه فاکتور به آنها است. ضیافت، سالگرد، عروسی، مزه غذا. کمک به میهمانان در انتخاب غذا و نوشیدنی و سرو میز.

وظایف مهماندار شامل ملاقات با بازدیدکنندگان، نشستن پشت میز، ارائه منو است. متخصص باید طیف غذاهای ارائه شده، لیست شراب رستوران را بداند، بازدیدکنندگان را از تبلیغات برگزار شده توسط رستوران مطلع کند. مهماندار کار پیشخدمت ها را کنترل می کند، توزیع حجم کار بین آنها را برای کار با مشتریان هماهنگ می کند (اطمینان حاصل می کند که بازدیدکنندگان به طور مساوی در محل کار پیشخدمت ها قرار دارند). در صورت لزوم، مهماندار وظایف پیشخدمت را بر عهده می گیرد.

رستوران آرلکینو دارای انواع کارگاه های تخصصی در زمینه انواع مواد اولیه فرآوری شده و محصولات تولیدی است: سبزیجات، گرم، سرد (شکل 1.2.).

برنج. 1.2. - ساختار کارگاه های تولیدی رستوران آرلکینو

بخش های اصلی رستوران به عنوان بخش های غالب در ترکیب زیر ارائه شده است:

تولید - چیزی که معمولاً آشپزخانه نامیده می شود. عملکرد اصلی - تهیه تمام غذاهای موجود در منو را تضمین می کند، مهمترین جزء در ساختار رستوران است.

مدیر (مدیر) و اداره (مدیران) - سازماندهی فعالیت ها و تصمیم گیری ها، عملکردهای کنترل، کار بر روی توسعه رستوران و غیره؛

حسابداری - حل تمام مشکلات اقتصادی برای شرکت و کنترل بر هزینه منابع مالی برای عملکرد رستوران.

کارگاه ها به موارد زیر تقسیم می شوند: تهیه (گوشت و ماهی، سبزیجات)؛ قبل از پخت (گرم، سرد).

در هر کارگاه، یک خط تولید سازماندهی شده است - یک سایت تولید مجهز به تجهیزات لازم برای یک فرآیند تکنولوژیکی خاص. گوشت، ماهی، مرغ و سبزیجات در مغازه های آماده سازی رستوران به صورت مکانیکی فرآوری می شوند.

سبزی فروشی ارتباط مناسبی با مغازه های سرد و گرم دارد که تولید محصولات نهایی در آنجا تکمیل می شود. تجهیزات برای همه کارگاه ها بر اساس استانداردهای تجهیزات، بسته به نوع و ظرفیت شرکت انتخاب می شود. تجهیزات اصلی میزهای تولید، حمام های شستشو، جعبه های نگهداری مواد غذایی، میزهای برش است.

رستوران آرلکینو دارای سردخانه ای برای تهیه غذاهای سرد و تنقلات، ساندویچ و سوپ سرد می باشد.

طیف محصولات سردخانه شامل تنقلات سرد، محصولات خوراکی (گوشت، ماهی)، غذاهای سرد (آب پز، سرخ شده، شکم پر، اسپیک)، محصولات اسید لاکتیک می باشد.

برنامه تولید سردخانه بر اساس طیف ظروف فروخته شده از طریق تالار تجارت تدوین شده است. ظروف سرد مستقیماً به سفارش مصرف کنندگان ساخته می شوند.

هدف فروشگاه شیرینی پزی تولید انواع شیرینی آردی و فرآورده های آشپزی است. محصولات شیرینی پزی قبل از فروش به مصرف کنندگان نیازی به عملیات حرارتی اضافی ندارند، که این امر تعیین کننده افزایش الزامات برای رعایت قوانین بهداشتی، بهداشتی و تکنولوژیکی در تولید، فروش و ذخیره سازی این محصولات است. همچنین در منوی رستوران آرلکینو موقعیتی به عنوان بستنی خانگی وجود دارد.

فروشگاه داغ فروشگاه اصلی شرکت است که در آن فرآیند فن آوری پخت و پز تکمیل می شود: عملیات حرارتی محصولات انجام می شود. جوشاندن آبگوشت، تهیه سوپ، سس، مخلفات، دوره دوم و همچنین عملیات حرارتی محصولات برای غذاهای سرد. هات شاپ ارتباط راحت با مغازه های خالی و رابطه راحت با سردخانه دارد.

سازمان انعقاد قراردادها و نحوه اجرای آنها

هر فعالیت تجاری با استفاده از قرارداد مرتبط است.

نوع اصلی قراردادهای پذیرفته شده توسط رستوران آرلکینو، قرارداد تامین است. لیست تامین کنندگان اصلی امروز به این صورت است: BaltBir LLC، More Piva LLC، Sibatom LLC، Coca Cola، Pivko Gold LLC، Barlines CJSC، Belyaev IP، Astori LLC، LLC Morozko، IP Bagirov، LLC 5 Army، IP Telman، LLC Elit، LLC BayMost، LLC Angro، Demetra، LLC Partner، LLC Alida، LLC Korus، LLC "Avicena".

قرارداد تامین، قرارداد فروش است که بر اساس آن فروشنده (تامین کننده) که در فعالیت های کارآفرینی فعالیت می کند متعهد می شود کالاهای تولید شده یا خریداری شده توسط خود را در مدت یا شرایط مشخص به خریدار منتقل کند تا در فعالیت های کارآفرینی یا برای اهداف دیگر استفاده شود. به مصارف شخصی، خانوادگی، خانگی و سایر موارد مشابه مرتبط نیست.

قرارداد تامین در صورتی منعقد تلقی می شود که طرفین در مورد کلیه شرایط ضروری قرارداد به شکل مورد نیاز در موارد مربوط به توافق رسیده باشند. شرایط ضروری موضوع قرارداد، شرایطی که در قانون یا سایر قوانین حقوقی برای عقود از این نوع ضروری یا ضروری ذکر شده است و همچنین کلیه شرایطی که به درخواست یکی از طرفین توافق باید حاصل شود.

عقد بیع سندی است که روابط تجاری بین فروشنده و خریدار را تنظیم می کند. تمرین نشان داده است که بستن قراردادها برای یک سال تقویمی راحت تر است. در صورت وجود وکالت برای حق انعقاد معامله، قرارداد توسط مدیر یا وکیل منعقد می شود.

قرارداد دارای فرم استاندارد است، از موارد زیر تشکیل شده است: موضوع قرارداد؛ کیفیت محصول؛ شرایط و ترتیب حمل و نقل؛ قیمت ها و روش محاسبه؛ ظروف و بسته بندی؛ مسئولیت اموال؛ آدرس های حقوقی؛ زمان قرارداد روابط بین طرفین که در قرارداد پیش بینی نشده است توسط قوانین فعلی فدراسیون روسیه کنترل می شود. اختلافات ناشی از اجرای قرارداد توسط دادگاه داوری رسیدگی می شود.