Главная Образцы документов Механизм как ресурс процесса ресурсный подход. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием

Механизм как ресурс процесса ресурсный подход. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и. развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.

Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:

1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);
2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат.

Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника .

В литературе выделяют следующие концепции управления персоналом :

Цель стратегического управления заключается в обеспечении предприятию длительного пребывания на рынке. Предпосылкой этому служат стабильные конкурентные преимущества. Вопрос в том, как добиться и сохранить их.

Множество разных (или по-разному представляемых) теоретических подходов к интерпретации экономической реальности все еще не отвечают потребностям практики в управленческом инструментарии.

Ключевая проблема стратегического менеджмента в том, что специфические базисные гипотезы дорабатываются до уровня умозрительных рамочных построений, которые сами по себе убедительны и объясняют хозяйственную реальность, но из-за узкого угла зрения не могут служить прочным основанием для рекомендаций в области практических действий. На этом фоне ставится вопрос о целесообразном разграничении теоретических рамок для интерпретации (или создания и использования) стабильных конкурентных преимуществ.

Предметом дальнейшего рассмотрения являются именно такие рамки. Это рыночный подход с анализом внешней по отношению к предприятию среды. Такой подход полностью соответствует работам Майкла Портера по корпоративной стратегии, которые имеют последователей и пользуются большой популярностью . И ресурсный подход с анализом внутренних сильных и слабых сторон предприятия используя свои уникальные достижения, ресурсы и ключевые компетенции .

Так, например, чтобы занять и сохранить свой сегмент рынка, Honda применяет как конкурентное преимущество свои достижения в разработке и производстве двигателей высшего качества для мотоциклов, автомобилей, газонокосилок и прочих приспособлений, а Canon – свои возможности в области оптики и миниатюризации (первоначально для фотокамер) для копировальных машин и принтеров.

Компании, которые строят свою стратегию на основе ключевых сфер компетентности или уникальных достижений, возможно, захотят начать ее формирование с их определения для составляющей внутренних бизнес-процессов, а уже потом для клиентской составляющей, выбирая покупателя и тот сегмент рынка, в котором эти компетенции и достижения являются решающими.

Разнонаправленность указанных подходов служила основанием считать их антиподами, полагать, что использование одного исключает применение другого. В таком противопоставлении нет необходимости. Более привлекательна перспектива интеграции обеих концепций в единых рамках, чтобы учесть различные аспекты конкурентоспособности и использовать преимущества взвешенной точки зрения для стратегического управления предприятием. В результате возникла бы возможность, с одной стороны, объяснить развитие предприятия (в плане интерпретационного подхода) использованием оригинальных ресурсов и специфической конкурентной конъюнктуры, а с другой – разработать при наличии определенной комбинации ресурсов и рыночных условий практические рекомендации для стратегического менеджмента.

Рыночный подход

Отличительным признаком рыночной ориентации является то, что работоспособность предприятия детерминируется рынками сбыта. Сообразно этому особое внимание уделяется привлекательности окружающей предприятие среды как индикатору роста, емкости и качества рынка, а также товарно-рыночному позиционированию по отношению к конкурентам.

Ядро рыночного подхода составляют знания, которые можно извлечь из взаимосвязи между рыночной структурой и результатами деятельности предприятия. В соответствии с парадигмой «структура – поведение - результат» рыночная структура определяет его поведение и тем самым конкретные результаты (рис. 1.17).

Поскольку допускается, что рынки факторов производства являются совершенными , то различия в факторной оснащенности действующих на рынке предприятий вполне возможны, но могут быть легко сглажены. Тем самым приверженцы рассматриваемого подхода фактически исходят из того, что во всех отраслях действуют квазиоднородные предприятия. Такой глобальный рыночный детерминизм весьма далек от реальности.

Рисунок 1.17 – Взаимосвязь рыночной структуры, рыночного поведения, ресурсов и результатов.

Для разработки стратегических рекомендаций предполагается также, что лишь предприятия одной и той же отрасли функционируют в условиях одной и той же конъюнктуры . Классический инструментарий рыночного подхода включает, например, концепцию продуктового жизненного цикла, концепцию кривой опыта, программу PIMS, а также портфель увязки возможностей и рисков.

В эмпирических исследованиях предполагаемые взаимосвязи между отраслевой структурой и рыночным поведением вскрываются лишь условно. В рамках рыночно-ориентированного подхода спорным остается вопрос о том, какие факторы привели предприятие к выгодному позиционированию на рынке и каким образом можно удержать или упрочить эти позиции. Именно эти вопросы представляют предмет ресурсо-ориентированного подхода.

Ресурсный подход

Этот подход основан на том, что предполагаемые на рынке сбыта продукты являются результатом принципиального рыночного поведения, что в свою очередь отражает ресурсы и компетенции, которыми обладает предприятие. Ресурсы и продукт становятся двумя сторонами одной медали. Соответственно выдвигается парадигма «ресурсы – поведение - результат». Однако при разработке стратегических рекомендаций возникает опасность замены одной односторонности другой из-за недостаточного учета рыночных условий.

Поскольку предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то логично предположить, что разновидность ресурсной базы – принципиальный признак ресурсного подхода. С помощью релевантных конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически выгодные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход предъявляет к ресурсам определенные требования.

Неимитируемость. Любой ресурс считается стратегически релевантным потенциалом, если он защищен от имитации конкурентами. Степень защищенности зависит от многих факторов. Так, история развития каждого предприятия всегда самобытна, и попытка конкурента повторить ее за короткий срок путем крупных инвестиций часто не приводит к цели вовсе или приводит к ней с весьма неблагоприятным соотношением «затраты – результат». Возможна также непрозрачность связи между ресурсами и конкурентными преимущества. Например, хорошо известно, что продукция данного предприятия обладает отменным качеством, но конкуренту не ясно, с каким ресурсом это связано. Аналогично положение и со взаимосвязанностью ресурсов, когда только их определенная комбинация приводит к возникновению стабильных конкурентных преимуществ.

Специфика предприятия. С ростом организационной специфики ресурса увеличиваются связанные с его трансфертом издержки.

С другой стороны, при возрастании количества специфичных для данного предприятия ресурсов возникает угроза потери гибкости. Поэтому важно постоянно контролировать соотношение между квазирентным потенциалом какого-либо ресурса (как разницей между его оптимальным использованием на предприятии и субоптимальным применением в альтернативных целях и/или другим участников рынка) и возможной потерей гибкости.

Незаменяемость. Не зависящей от предприятия, но имеющей решающее значение для ценности ресурса является опасность его замены. При незначительных имитационных барьерах можно создать ресурс, аналогичный заменяемому. Труднопреодолимые барьеры заставляют использовать альтернативные формы разработок, при которых равноценный спектр услуг можно обеспечить лишь с помощью совершенно других или по-другому скомпонованных ресурсов.

Способность к увеличению выгоды на рынке. Стратегической релевантностью обладают лишь те ресурсы, которые способствуют созданию стоимости (ценности) на рынке сбыта. Только если потребитель готов оплачивать дополнительную выгоду от используемого ресурса, можно обеспечить успех и тем самым амортизацию вложенного в ресурс капитала.

После идентификации на предприятии релевантных конкурентных ресурсов следует конкретизировать предпосылки, обеспечивающие долгосрочный успех от их использования. Для этого необходимо провести дельнейшую дифференциацию ресурсов в другом направлении.

Интеграция рыночного и ресурсного подходов

Предполагаемый для стратегического менеджмента инструментарий рассчитан преимущественно на сложившиеся рыночные структуры и действующие рынки с высокими темпами роста и небольшими рисками. Отсюда вытекает опасность чрезмерно оптимистичной оценки возможности развития конкурентных позиций предприятия. Эту опасность можно существенно снизить благодаря интеграции рыночного и ресурсного подходов.

Принятие во внимание не только продукта, но и генерирующих его ресурсов позволяет менеджеру обрести более детальное знание реализуемой стратегии.

Концепция, в которой сопоставляются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества (и тем самым производимые продукты), и хозяйственные поля (рынки) предприятия, представляет собой ресурсно-рыночный портфель.

Портфельная концепция проводит различие между имеющимися и вновь разрабатываемыми ресурсами и рынками. В результате такого двухмерного подхода образуются четыре сегмента (рис. 1.18) , для которого могут быть сформированы две основные стратегии.

Так, с одной стороны, можно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, базирующиеся на ресурсах, и расширять их в направлении новых рынков. С другой стороны, руководство предприятия предвосхищает, какой станет потребность в ресурсах на рынках в будущем.

Исходя их этого предвидения принимается решение, какие ресурсы и как развивать. На этом фоне в отдельных сегментах портфеля рекомендуются частные стратегии.

В заключении следует отметить, что интеграция рыночного и ресурсного подходов должна восприниматься лишь как первый шаг к созданию законченной теории стратегического менеджмента. Значительное преимущество интеграции заключается в сведении воедино отдельных знаний относительно многократно и независимо друг от друга принимаемых решений. Так, сопоставление избыточных ресурсов и потребностей в них позволяет более точно проанализировать реальное стратегическое положение предприятия. Благодаря интегрированному подходу можно обосновать стратегические рекомендации с учетом нескольких перспектив.

Рисунок 1.18 – Ресурсно-рыночный портфель.

Условием интеграции рыночного и ресурсного подходов является благоприятное соотношение затрат и выгоды от планирования. Разработка простого в использовании интегрированного подхода – предмет дальнейших исследований. Какие критерии соотношения между внутренней и внешней ориентации окажутся решающими, можно определить лишь в каждом конкретном случае в зависимости от ситуации вовне и внутри предприятия.

Все более и более популярным как в естественно-научных и технических, так и в гуманитарных дисциплинах становится сегодня ресурсный подход, приобретая, как справедливо отмечает, статус междисциплинарного объяснительного принципа взаимодействия объединенных в системные комплексы объектов. По ее мнению, это связано с тем, что ресурсный подход обеспечивает возможность при исследовании характера взаимодействия объектов, различных по своей природе, в терминах одного языка описать как требования, налагаемые внешней средой на систему, так и внутренние возможности системы удовлетворять данным требованиям, что позволяет ввести ограничения на многообразие потенциально осуществимых вариантов взаимодействия систем.

Вместе с тем, по нашему мнению, на сам характер этого описания, прежде всего в сфере изучения человеческих ресурсов, сегодня значительный отпечаток накладывает то, что изначально понятийный аппарат и вся логика становления ресурсного подхода сформировались в сфере моделирования процессов производства и потребления в экономических науках. Традиционно экономическая теория находилась на стыке гуманитарного и естественно-научного знания. Ее всегда характеризовали попытки объединить наработки в области наук о человеке с формально-математическим подходом к описанию экономических макро и микро систем. Следствием этого выступало создание специфических моделей субъекта профессиональной деятельности, которые затем наполнялись конкретным содержанием в рамках гуманитарных дисциплин и, в частности, психологии, которая довольно быстро откликалась на этот запрос. Последующее развитие этих содержательных идей вело к противоречию между упрощенной моделью и реальностью, что, в свою очередь, порождало формирование моделей следующего уровня.

В полной мере это относится и к ресурсному подходу. Более того, его превращение в междисциплинарный объяснительный принцип, позволяя по-новому взглянуть на субъекта профессиональной деятельности, выявляет ряд противоречий в исходной модели, которая и была его порождением. Современный этап развития исследований человековедческих наук и, в первую очередь, психологии и акмеологии позволяет полагать, что их активное включение в реализацию и развитие идей ресурсного подхода может, внести в него, как представляется много нового и конструктивного, обеспечивая как собственное продвижение, так и дальнейшее развитие его идей.

Одной из таких сфер, где идеи ресурсного подхода уже нашли применение и в которой, на наш взгляд их дальнейшее развитие является весьма перспективным выступает оценка управленческого персонала организации.

Ресурсная концепция как концепция стратегического управления стала доминировать в экономике в 90-х годах 20 века. В качестве пионерской работы в рамках новой философии бизнеса считается статья профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта, опубликованная в 1984 году - "Ресурсная трактовка фирмы" . Однако взрыв интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 году статьи и Г. Хамела "Ключевая компетенция корпорации", в которой в доступном стиле и убедительно, на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц. Авторы сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях менеджмента консолидировать рассредоточенные по компании технологии и производственные навыки в компетенции (например управление качеством, миниатюризация, системная интеграция), наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Работы Хамела и Прахалада (особенно книги "Конкурируя за будущее" и "Во главе революции в бизнесе") не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли менеджерам необходимость отказа в современных условиях конкуренции от традиционных концепций. Именно после этих работ интерес к человеку в организации, его роли в развитии производства и бизнеса особенно усилился.

Вместе с тем, идеи ресурсного подхода в управлении персоналом организации имеют более давнюю историю. Так, еще в 1979 году Нобелевским лауреатом Теодором Шульцем было введено понятие «человеческий капитал», под которым понималась совокупность врожденных и приобретенных человеком ценных качеств, которые могут быть усилены соответствующими вложениями». В значительной мере интерес к этому было связан с появлением на рынке компаний, рыночная стоимость которых намного превосходила стоимость их материальных активов. Так, например, в стоимости компании Майкрософт только 5% составляют материальные активы, 40-45% составляет стоимость бренда, а 50% приходится на долю человеческого капитала.

Сегодня человеческий капитал организации рассматривается как неоднородное образование включающее несколько составляющих, в основу которых положено разделение системы ресурсов человека. Так по мнению, это жизненные ресурсы личности, ее физический и психологический потенциал, рассматриваемые в контексте способности к созданию стоимости, социальные ресурсы личности - заложенный в человеке потенциал социального взаимодействия, его включенность в определенную социальную среду. Кроме того, это интеллектуальные ресурсы личности, под которыми автором понимаются сформированные в процессе формального и неформального обучения, знания, информация и креативные способности человека.

Повышение реального экономического интереса к человеку как организационному ресурсу, породило изменения и в логике кадровой работы. Как отмечает, «в эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной» . В логике управления человеческими ресурсами, как отмечает, менеджер по персоналу становится «архитектором кадрового потенциала организации». Он играет ведущую роль в разработке долговременной стратегии корпорации и его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации.

Модель управления человеческими ресурсами имеет целый ряд существенных отличий от других подходов. Один из них – это модель оценки персонала и, в частности, персонала управленческого. «Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации» .

Вместе с тем, несмотря на очевидные преимущества использования логики и методологии ресурсного подхода в организации кадровой работы, ее нельзя рассматривать как абсолютно совершенную по эффективному соединению интересов работника и организации. Анализ литературы показывает, что при использовании понятия человеческие ресурсы авторы оперируют широким кругом понятий и явлений, которые включают: биофизические характеристики человека; его индивидуально-психологические и личностные особенности, социально-культурные характеристики. Главное же заключается в том, что все они рассматриваются в качестве ресурса в том случае, если имеют непосредственное отношение, как к реальному функционированию организации, так и ее стратегическому развитию. В значительной мере это относится и к логике оценки персонала.

Одной из особенностей реализации в управлении персоналом модели управления человеческими ресурсами явилось внедрение компетентностной модели оценки работников. Компетенция при этом рассматривается в качестве одного из значимых и измеряемых ресурсов человека и не сводится к его индивидуально-психологическим и личностным качествам, приобретенным им знаниям, умениям и навыкам. Как отмечают авторы одной из наиболее фундаментальных работ в этой области Лайл Спенсер и Сайн Спенсер «Компетенция — базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.

Компетенции есть базовые качества людей и обозначают варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени» . При этом, авторами выделяется пять типов базовых качеств:

Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие.

Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию.

Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.

Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.
Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

В соответствии с этим выделяются поверхностные компетенции (знания и навыки) - их относительно просто развить, а также глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, их оценить и развить труднее; однако рентабельнее отбирать людей именно по наличию этих характеристик. Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «руководителем», а не «техником/ профессионалом»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.

Весьма интересной с позиций анализа подходов к оценке персонала выступает модель компетенций для менеджеров и топ-менеджеров, разработанная авторами на основе многочисленных исследований.

Рисунок 1 Компетенции менеджеров и оценка их значимости по пенсер. и пенсер

В рамках компетентностного подхода сегодня активно разрабатываются модели компетенций для различных профессий и групп должностей, проводится диагностика уровня их актуального развития с точки зрения соответствия заданной модели. На основе диагностики строятся индивидуальные планы развития персонала. При этом развитие в рамках этой парадигмы выступает, прежде всего, как процесс наращивания компетенций.

Еще одним немаловажным фактом выступает то, что чрезмерное развитие той или иной компетенции рассматривается не меньшим недостатком, чем невысокий уровень ее сформированности: «Алгоритм «взвешенной абсолютной разницы» соответствия человека работе использует абсолютную ценность компетенций человека и требований к компетенциям со стороны работы, например, «уровень 2» против «уровня 6» по шкале «Ориентации на достижение». Наилучшим кандидатом является человек с наименьшей общей разницей с требованиями работы в отношении компетенций. Заметьте, что метод взвешенной абсолютной разницы бракует человека и за наличие у него большего количества любой компетенции, чем того требует работа. Интуитивно, вполне разумно, что чрезмерное количество одной компетенции (к примеру, очень высокая ориентация на достижение) должно компенсироваться более низким, чем требует работа, уровнем другой. От высоко мотивированного человека ждут развития компетенции, которой у него недостает. ≪Наказание≫ за чрезмерную квалификацию появилось из реальных примеров: более компетентные, чем требует работа, люди обращают слишком много внимания «не на те» аспекты работы» .

Очевидно, что в таком виде ресурсный подход, выступая достаточно удобным, в силу высокой формализации, средством повышения эффективности управления персоналом организации, по сути ресурсным выступает все же по отношению к организационной структуре, а не к самому субъекту профессиональной деятельности. Собственно именно субъектом в данном случае выступает сама организационная структура в логике существования и развития которой, ее стратегических задач, целей и ценностей оцениваются и развиваются ресурсы (компетенции) потенциальных и реальных сотрудников.

Именно этот момент вызывает критику у противников ресурсного подхода и поэтому многие считают, что подход к кадровой работе с позиций управления человеческими ресурсами не стоит рассматривать по образному замечанию, как «панацею от всех бед». Вместе с тем, собственно ресурсный подход в данном случае не стоит рассматривать как причину подобной критики. Речь скорее идет о различных возможных позициях в оценке ресурсов человека.

В рамках отечественной психологической, (), а особенно психолого-акмеологической науки (,) сформировалась и развивается иная трактовка компетентностного подхода, которая также может рассматриваться в логике ресурсной модели.

С позиций психолого-акмеологического подхода особое место в изучении человека профессионала занимает его «профессиональная компетентность», Как отмечают и в своем подробном анализе динамики развития этого понятия в современной психолого-акмеологической науке «Профессиональную компетентность акмеологи определяют в настоящее время через понятия «способность», «готовность», «личностное качество». Тем самым в содержание профессиональной компетентности включаются не только знания, но и умения, навыки, личностно-профессионально значимые качества. При этом, как показывают последние акмеологические исследования, знания, умения, навыки и личностные качества, включающиеся в содержание профессиональной компетентности, преобразуются в так называемые компетенции».

Важными с точки зрения диагностики и оценки личности выступает то, что понятие «компетентность» это сложное многоуровневое образование, При этом, оно шире понятия «компетенция». В соответствии с логикой психолого-акмеологического подхода компетенции могут входить в ее структуру в качестве мотивированных способностей и актуальной готовности к реализации определенных моделей поведения. Еще более важным выступает еще один момент – мотивационно смысловой. В рамках психолого-акмеологического подхода компетентность рассматривается как глубоко личностное образование присущее человеку как субъекту профессиональной деятельности. Будучи носителем компетентности, субъект профессиональной деятельности сам выбирает сферу приложения своих сил, вписывая ее в общую индивидуальную стратегию собственной жизни и профессиональной деятельности. И здесь принципиально важным выступает возможность соотнесения целей и ценностей организации с целями и ценностями самого субъекта. Именно степень этого совпадения определяет возможности самореализации человека в деятельности. Особую роль это опять-таки играет при оценке управленческого персонала организации.

В этой связи весьма интересным выступает понятие «ключевые компетенции». В современной теории развития бизнеса это, как мы уже отмечали, характеристика организации, обеспечивающая ей конкурентное преимущество на рынке. Именно развитие этой компетенции является ее стратегической задачей, обеспечивающей эффективное существование и развитие. По отношению же к человеку это те его сильные стороны и возможности, которые при определенном развитии в сочетании с другими имеющимися ресурсами могут обеспечить ему успех в современном быстро меняющемся мире.

В широком смысле слова ресурсы личности это все, что принадлежит человеку. В толковых словарях под ресурсами обычно понимаются «запасы, источники чего-нибудь, а также средства, к которым обращаются в необходимом случае». Интересно, что в более ранних изданиях упоминалось еще одно значение понятия «ресурс», как место отдыха, восстановления сил: Очевидно, что компетенциями и компетентностями ресурсы человека как субъекта профессиональной деятельности не исчерпываются, хотя и выступают важной их составляющей. Прежде всего, это биофизические психофизиологические и личностные ресурсы, а также то, что может быть обозначено как система управления ресурсами человека: его мотивационная и ценностно-смысловая сфера, выступающая основой формирования и реализации индивидуальной жизненной стратегии личности.

Так в современных психолого-акмеологических исследованиях (,) отмечается что в качестве акмеологических ресурсов могут рассматриваться такие личностные образования как способности (сложные и частные); профессионально-важные качества, высокая самоэффективность в сфере предметной деятельности; высокий уровень самоконтроля и личной ответственности; развитая способность к прогнозированию; низкий уровень нейротизма и психотизма; высокий уровень развития коммуникативных качеств; позитивное самовосприятие; высокий уровень интегрированности личности; наличие инициативы и ответственности; стремление к высоким профессиональным достижениям; высокий уровень развития механизмов саморегуляции; позитивная Я-концепция; высокая степень удовлетворенности своим трудом и жизнью; рефлексивная организация деятельности и рефлексивная культура; самооценка; креативность; высокая мотивация достижений. Однако даже этот весьма широкий спектр ресурсов вряд ли можно считать исчерпывающим.

Весьма важным здесь выступает замечание о том, что «человек должен сам определять и вырабатывать и степень своей социальной зрелости, и степень своей компетентности, которая дала бы ему возможность найти свои собственные место и роль в современном социуме.

Идеи ресурсного подхода в значительной степени легли в основу активно разрабатываемого сегодня и понятия «потенциал». Под потенциалом мы понимаем кластер ресурсов, определенный уровень развития которых обеспечивает возможность успешного выполнения определенного круга или класса задач. Применительно к анализу человеческих ресурсов здесь снова наблюдаются две проекции. Так, в психолого-акмеологических исследованиях в последние годы стал активно исследоваться «личностно-профессиональный потенциал». Как отмечает в своем диссертационном исследовании «Личностно-профессиональный потенциал определяется как часть личностного потенциала, направленная на профессиональную реализацию». Автором подробно анализируются основные направления реализации потенциала личности: внешнее, направленное на биосферу, социум, техносферу и инфосферу; внутреннее, связанное с направленностью личности и имеющее иерархическую структуру, которая объединяет различные уровни потенциала (биологический, психо-физиологический и личностный) и опирается на переход от энергетической саморегуляции индивида к ценностно-смысловому самоуправлению личности. Личностно-профессиональный потенциал, обеспечивающий прогрессивное развитие личности в процессе профессиональной деятельности, рассматривается в качестве основы становления профессионализма личности, дополняя набор акмеологических инвариантов профессионализма.

Примечательными здесь выступают два момента. Во-первых, описывая понятие личностно-профессиональный потенциал, отмечает, что далеко не все внутренние ресурсы получают развитие в ходе жизни человека, поэтому в его потенциал включаются только те из них, которые оказались востребованы в соответствующем социокультурном окружении и поэтому развились наиболее полно. Во-вторых, то, что личностно-профессиональный потенциал рассматривается как часть более широкого потенциала личности.

В теориях оценки человеческих ресурсов где потенциал работника рассматривается как основа человеческого капитала, прежде всего оценивается уровень развития определенного набора компетенций, как актуального, существующего в организации, так и предполагаемого с позиций ее стратегического развития.

Таким образом, анализ психолого-акмеологических исследований выводит нас на несколько другое возможное измерение ресурсов, что задает иную логику построения диагностики человеческих ресурсов (Рисунок 2).

Прежде всего, это компетентностная диагностика, направленная на выявление ресурсов человека с позиций наиболее эффективного использования имеющегося потенциала в рамках конкретной организации с учетом ее актуального состояния и перспектив стратегического развития.

Рисунок 2. Соотношение компетентностной, личностно-профессиональной и психолого-акмеологической диагностики

Далее это более глубокая личностно-професиональная диагностика, направленная на диагностику личностных ресурсов, интересов, склонностей и способностей, профессиональной и личностной компетентности с учетом индивидуальной жизненной стратегии, личностно-профессионального и управленческого потенциалов с целью определения ключевых компетенций и компетентностей обеспечивающих наиболее полную и эффективную самореализацию субъекта различных сферах профессиональной деятельности, а также наметить наиболее актуальные направления его личностного и профессионального роста и развития.

Наконец, это наиболее комплексная и всесторонняя психолого-акмеологическая диагностика, включающая исследование целого комплекса биологических, психо-физиологических, психологических, личностных ресурсов человека, его профессионализм и компетентность с целью оказания содействия в его эффективной самореализации в социуме в качестве субъекта собственной жизни и деятельности, отслеживающая в мониторинговом режиме динамику этих изменений и обеспечивающая своевременную помощь и содействие в максимальном раскрытии его личностного и профессионального потенциала.

Так, в компетентностной диагностике, несмотря на ее ресурсную ориентированность, реализуется в большей мере нормативно-дефицитарная модель оценки, где основным выступает оценка уровня развития компетенций в рамках заданной нормативной шкалы и определение направлений их развития до уровня заданного норматива.

Личностно-профессиональная диагностика, включая эту составляющую, в большей степени ориентирована на нормативно-ресурсную модель. При таком подходе центральным выступает выявление на основе данных нормативной модели наиболее сильных сторон человека, оценка его потенциала и возможностей переструктурирования ресурсов с целью максимально эффективного их использования при выполнении различных видов профессиональной деятельности, а также определение на основе анализа структурных особенностей личностно-профессионального и управленческого потенциалов наиболее эффективной позиции в организационно-управленческой иерархии и управленческой команде с целью построения индивидуально ориентированной модели профессиональной и управленческой карьеры.

Отличительной особенностью психолого-акмеологической диагностики выступает комплексная диагностика всех ресурсов личности. Элементы нормативности проявляются здесь в шкале заданной реальным и потенциальным «Я» субъекта. Центральным здесь выступает построение индивидуальной траектории движения человека в акмеологическом пространстве, где профессиональная деятельность и жизнедеятельность конгруэнтны друг другу и обеспечивают максимальную самореализацию человека, наиболее эффективное использование его потенциала в социуме.

Таким образом, применение идей ресурсного подхода в контексте диагностики личности профессионала и управленца может, как нам представляется, обогатить арсенал средств для системного анализа внешних и внутренних возможностей и резервов человека, задать логику систематизации и иерархизации актуальных и потенциальных ресурсов, определить закономерности их взаимодействия и взаимовлияния.

Наиболее перспективным применение новых идей в реализации ресурсного подхода в диагностике персонала может найти в оценке управленческого персонала особенно высшего управленческого звена. Как уже отмечалось в целом ряде наших исследований, именно в диагностике управленческого персонала использование нормативно-дефицитарной системы оценки наименее эффективно и может привести к существенным ошибкам за счет невысоких результатов по данным такого рода диагностики действительно потенциально сильных руководителей, которые, характеризуясь умеренно выраженными акцентуациями и нестандартностью мышления, не попадают в традиционные статистические нормы. Кроме того, управленческая деятельность выступает специфическим видом профессиональной деятельности, в которой успешность ее реализации в значительной мере определяется не только наличием собственных внутренних ресурсов, но и четко выраженной способностью, четко диагностировать и эффективно мобилизовывать ресурсы других людей, прежде всего за счет формирования эффективной управленческой команды. Последнее же предполагает наличие специфических ресурсов, обеспечивающих возможность объединения усилий не только отдельных людей, но и целых организационно-управленческих структур, как на формальном уровне (официальный административный ресурс руководителя), так и на неофициальном за счет включения каждым участником совместной деятельности дополнительных личностных ресурсов.

С 1993 года консалтинговая компания Bain & Company проводит крупномасштабный многолетний проект сбора информации «Управленческие инструменты и тренды». Это исследование дает нам глобальную картину относительно применяемых управленческих инструментов и трендов по всему миру, полученных благодаря опросу более 12 тысяч респондентов со всего мира. Результаты данного исследования показывают, что современные тенденции в области управления организациями последних лет лежат в области стратегического управления. Деловое сообщество разных стран выделяет четыре области управления, которым должно отводиться пристальное внимание в управлении организациями: 1) клиенты (система управления взаимоотношениями с клиентами CRM, сегментация, исследование клиентов); 2) сотрудники (исследование вовлеченности (мотивации) персонала, корпоративный этический код, оплата по результатам, управление знаниями); 3) поставщики (управление цепью поставок); 4) внутренние бизнес-процессы (аутсорсинг, реинжиниринг бизнес-процессов, сценарное планирование, бенчмаркинг, стратегическое планирование, миссия и видение, программы по управлению изменениями, сбалансированная система показателей) .

Данные тенденции убеждают нас в том, что основное внимание необходимо уделять созданию и защите ключевых компетенций и способностей. Главные ключевые стратегические активы организации – это в первую очередь ее сотрудники, уникальные продукты и услуги, внутренние бизнес-технологии и способности по установлению взаимовыгодных отношений с основными стейкхолдерами (клиентами и поставщиками). Именно эти ключевые ресурсы и компетенции способны создавать дополнительную прибыль (ренту). Поиск конкурентного преимущества сегодня – это достижение высокой компетентности организации в какой–либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность фирме.

В рамках ресурсного подхода организации рассматриваются как совокупность различных наборов материальных и нематериальных активов и способностей. Не существует двух одинаковых организаций, поскольку никакие две компании не обладают идентичным опытом, одними и теми же приобретенными активами и навыками, и не могут создать одну и ту же организационную культуру. Эти активы и способности определяют то, насколько эффективно и рационально компания осуществляет свои функциональные операции. Согласно этой логике компания имеет шансы на успех, если обладает лучшим и наиболее адекватным ее бизнесу и стратегии багажом знаний.

Ключевым в ресурсном подходе к формулированию стратегии является понимание взаимосвязей между ресурсами, способностями, конкурентным преимуществом и прибыльностью – в частности, понимание механизмов, посредством которых конкурентное преимущество может удерживаться с течением времени.

В литературе существуют различные точки зрения на обозначение понятий «ресурсы, компетенции, способности», а также разные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий – сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационные знания, невидимые активы. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.

Рассмотрим некоторые определения и разберемся в соотношении данных понятий: Ресурсы:

Р. Грант – финансовые, физические, человеческие, технологические, организационные и репутационные.

В. Мейер – материальные: земля, здания, сырье и материалы, денежные средства) и нематериальные:

организационные способности, знания (в форме патентов), репутация (сила бренда), отношения с внешними контрагентами, организационная культура .

И. Гурков - натуральные ресурсы (земельные участки или права на месторождения), материальные ресурсы (оборудование, сырье и материалы) финансовые ресурсы, нематериальные ресурсы (неосязамые активы: торговые марки, патенты, базы данных) .

Д.Дж. Тис, Г. Пизано, Э. Шуен: 1) факторы производства: «недифференцированные» вводимые ресурсы, доступные в неагрегированной форме на рынках факторов производства, эти вводимые ресурсы не характеризуются специфичностью относительно конкретной фирмы (земля, неквалифицированный труд и капитал); 2) ресурсы: специфические относительно фирмы активы, которые трудно имитировать (торговые секреты, определенные специализированные производственные сооружения и опыт инжиниринга) .

Чем более уникальными являются ресурсы, которыми обладает фирма, тем большую выгоду (ренту) она может получить от их использования. На основе этого предположения получила развитие ресурсная теория фирмы.

Способности:

Способности – это то, что может сделать организация, соединяя вместе определенные наборы ресурсов. Способности – это бизнес-процессы. Бизнес-процесс можно представить как некую процедуру, организация и управление которой с привлечением необходимых ресурсов позволяет получить из исходных ресурсов определенный результат.

Ресурсы представляют собой источник способностей фирмы, способности являются основным источником ее конкурентного преимущества.

У способностей – организационная природа (акцентированная роль менеджеров). Способности не могут быть объектом купли-продажи.

Компетенции

Компетенция – это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники.

Компетенция – это особый алгоритм деятельности фирмы по использованию ее ресурсов и способностей. Компетенция есть комбинация способностей либо способности есть механизм реконфигурации компетенций. Компетенциями могут стать некоторые способности фирмы, скомбинированные с другими ее способностями и ресурсами.

Итак, проведенный теоретический анализ позволяет сделать следующие выводы: Ресурсы связаны с наличием активов, а компетенции – с выполнением действий.

Компетенции развиваются во время использования. Чем больше компетенции используются, тем более сложными и трудными для подражания они становятся.

Ключевая компетенция, в отличие от ресурсов и средств производства, не изнашивается при использовании, а напротив – увеличивается.

Ресурсы – это факторы производственного процесса, базовая единица анализа. Способности – потенциал группы ресурсов в осуществлении деятельности.

Ресурсы – источник способностей, способности – основной источник конкурентного преимущества.

Таким образом, компетенция является основной единицей анализа в стратегическом управлении, так как включает в себя и ресурсы, и способности.

Термин «корневая компетенция фирмы» был введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 1990-х гг. после публикации работы Г. Хамела и К. Прахалада .

По их мнению ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, добавляет значительную потребительскую стоимость конечному продукту, требуются большие затраты и усилия, чтобы скопировать ключевую компетенцию. Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительской стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющих организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительскую стоимость. Основными источниками ключевых компетенций являются: организационная структура, репутация (бренд), инновации, стратегические активы, уникальные технологии.

По мнению И. Гуркова в состав ключевых компетенций включаются:

1) Ноу-хау – знания и умения, применяемые фирмой в том или ином процессе производства и неизвестные ее конкурентам (ноу-вай (способы получения и должного использования знаний), ноу-ху (особенности подбора уникальных кадров).

2) Системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта – способ организации, обеспечивающий воспроизводимость и устойчивость важнейших процессов.

3) Особые внешние контакты и связи – определяются насколько те или иные партнеры фирмы позволяют ей нарушать принятые данными партнерами стандарты взаимоотношений.

Для идентификации ключевых ресурсов, способностей и компетенций предлагается использовать следующую практическую схему Р. Гранта :

1) Ресурсы: Идентифицируйте и классифицируйте ресурсы фирмы. Оцените ее сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Определите возможности для лучшего использования ресурсов.

2) Способности: Идентифицируйте способности фирмы: что фирма может делать более эффективно, чем ее соперники? Определите вклад ресурса в каждую из способностей и сложность каждой способности.

3) Конкурентное преимущество: Оцените потенциал ресурсов и способностей в генерировании рент с точки зрения: а) их потенциала для создания устойчивого конкурентного преимущества; б) возможности присвоения экономических выгод от их использования.

4) Стратегия: Выберите стратегию, которая наилучшим образом использует ресурсы и способности фирмы относительно внешних возможностей.

5) Определите ресурсные дефициты, которые надо ликвидировать. Инвестируйте в пополнение, усиление и совершенствование ресурсной базы.

Практическое применение ресурсного подхода к выявлению и анализу ресурсов и способностей исследуемой организации аптечного бизнеса позволило выявить сильные и слабые стороны организации в части использования ресурсов и способностей.

На современном этапе развития экономики в России, спрос на аптечный бизнес превышает предложение. Аптека работает в большей степени с конечным потребителем. В аптеку потребители ходят не реже чем в продуктовый магазин. Поэтому, как ни в каком другом виде деятельности, здесь важно настроить взаимоотношения с покупателями и обеспечить их долговременную лояльность.

Потребление лекарственных средств и других сопутствующих товаров имеет свои отличительные особенности. По данным портала «investtalk.ru» :

В данном потреблении практически отсутствует статусное, или демонстративное потребление, относительно большинства товаров;

Во многих случаях для покупки лекарств или других предметов из базового аптечного ассортимента нужна рекомендация врача. Потребители, которые приходят в аптеку, не склонны к импульсивным покупкам. Даже если покупатель сам «назначает» себе тот или иной препарат, он все равно обычно консультируется хотя бы с фармацевтом. Ведь эксперименты в таких вопросах обычно чреваты достаточно неприятными последствиями.

Существует низкая узнаваемость большинства «зонтичных» брендов и, соответственно, низкая лояльность потребителей к фирмам. В то же время узнаваемость продуктовых брендов достаточно высока. Отсюда – высокий уровень доверия и лояльности покупателей к определенным лекарственным средствам.

Покупатели очень разборчиво относятся к вопросу расположения аптеки. Такие факторы, как близость остановок, больших жилых комплексов, торговых центров играет решающую роль.

Все это приводит нас к выводу, что основные направления разработки стратегии развития организации аптечного бизнеса в рамках ресурсного подхода должны быть направлены на повышение лояльности сотрудников и клиентов:

1) Повышение лояльности сотрудников связано с улучшением работы персонала для повышения эффективности, оперативности, ответственности при работе с клиентами (создание кодекса корпоративной социальной ответственности, создание регламентов обслуживания клиентов, проведение обучения сотрудников, система мотивации работников направленная на стимулирование активной работы с клиентами.

2) Повышение лояльности покупателей может быть достигнуто на основе введения «этичных» продаж, индивидуального подхода к каждому клиенту, совершенствования аптечного маркетинга, организации специальных акций для покупателей.

Список литературы

1. Глобальный отчет Bain & Company «Управленческие инструменты и тренды – 2015» // Режим доступа: http://www.bain.com/publications/business-insights/management-tools-and-trends.aspx (дата обращения: 30.04.2016).

2. Грант Р.М. Ресурная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. – 2003. – Вып.3 (№24). – С.47-75.

3. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Дело, 2008. – С.97-115.

4. Ковалева Т.В. К вопросу использования современных инновационных стратегий организаций как фактора развития инновационной экономики России. / Совершенствование механизмов развития инновационной экономики России и ее дальневосточных территорий: сборник статей по материалам международной научно-практической заочной конференции, 21 ноября 2014 г. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2014. – С. 23-27.

5. Коллиз Д.Дж., Монтгомери С.А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. – 2003. – Вып.4 (№32) – С.186-207.

6. Особенности аптечного маркетинга // Режим доступа: http://investtalk.ru/marketing/ osobennosti- aptechnogo-marketinga (дата обращения: 30.04.2016).

7. Прахалад К., Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М. : ЗАО Олимп– Бизнес, 2002. – 288 с.

8. Тис Д., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. Сер. 8. Менеджмент. – 2003. Вып.4 (№32). – С. 133–185.

Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.

По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурс обеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.

В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.

Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.

Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).

Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте.

В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.

Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.

Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.

Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.

Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.

Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:

- сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
- секретность или скрытность ресурсов;
- размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
- высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
- фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.

Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.

Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.

Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия.

Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.

Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения для предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.