Туризм как отрасль только формируется, при этом в нем появляются новые сегменты, новые виды туристских предприятий и услуг, требующих новых категорий работников, с наделенных новыми профессиональными обязанностями.

По виду и формам предоставляемых услуг появившиеся к настоящему времени фирмы могут быть отнесены к следующим типам:

• · фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10 - 15 маршрутов;
• · фирмы полного набора услуг, девиз которых: «Куда угодно и когда угодно»;
• · фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).

Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагенства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.

Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства - посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурссионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).

В условиях рыночных взаимоотношений перечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).

Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими их структурными подразделениями.

На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию - туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности он может воспользоваться услугами привлекаемых со стороны бухгалтера и аудитора. Реализация тура производится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, турсопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.

Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, используется организационная структура управления типа линейно-функциональной.

В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризма и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.

Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.

Предприятие ВАО «Интурист» преобразовано в холдинговую компанию с дочерним предприятиями в регионах и представительствами за рубежом. Аналогичные изменения претерпело и Бюро международного молодежного туризма «Спутник». Учредителями данных холдинговых компаний выступили: государство (с контрольным пакетом акций), трудовые коллективы предприятий, зарубежные компании, банки, городские власти и т.д.

Некоторые характерные черты туризма как отрасли уже выявились это:

• - превалирование предприятий малого и среднего бизнеса;
• - количество сотрудников одной туристской фирмы зачастую не превышает 5 - 10 человек;
• - совмещение нескольких функциональных обязанностей одним работником туристкой фирмы;
• - ярко выраженный сезонный характер работы;
• - высокая степень ответственности каждого сотрудника фирмы.

Среди проблем, с которыми сталкивается молодой турбизнес в России, особое место занимает проблема подготовки кадров.

Структура управления туризмом в России, сформировавшаяся с учетом практики менеджмента представлена на схеме 3.

Туризм можно понимать в узком и широком смысле:

• 1) сфера туризма в узком смысле - отрасли, непосредственно обслуживающие туристов;
• 2) сфера туризма в широком смысле - совокупность отраслей обслуживания и материального производства, ориентированных на рынок труда.

Следовательно, туризм представляет собой единый процесс производства и потребления.

Для туристов объект потребления в путешествии - полезность товаров и услуг, которые могут удовлетворять в период путешествия потребности. Удовлетворение туристских потребностей включает приобретение товаров и платных услуг, с одной стороны, и потребление благ, не принимающих товарного вида, - с другой.

Совокупность видов деятельности, обеспечивающая туристам различные удобства при покупке и потреблении услуг и товаров во время путешествия и пребывания вне постоянного места жительства, называется туристским обслуживанием.

Туристские услуги и товары производятся и предоставляются при высоких требованиях к среде, обстановке или материально-технической базе туризма. Для основных и дополнительных услуг и товаров наличие материальной базы является условием, без которого не может быть совершено потребление. Деятельность по созданию и поддержанию материально-технической базы туризма обусловливает производство и продажу услуг и товаров и является составляющей в туристском обслуживании.

Непосредственное обслуживание - это сообразный процесс сложных взаимоотношений между обслуживающим персоналом и туристами, во время которого осуществляются одновременно создание, предложение и потребление большей части услуг и товаров.

Классификация услуг в сфере туризма:

• - по размещению туристов (гостиницы, мотели, кемпинги, санатории, туристские базы, частные квартиры, дома, арендуемые у местного населения, палатки, на судах, яхтах, поездах и т..);
• - по обеспечению туристов питанием (рестораны, кафе, бары и т.д.);
• - по перемещению туристов и по стране посещения, и входе транзитного проезда;
• - рекламные и сбытовые (услуги туристских фирм по разработке маршрутов путешествий, бронированию мест на транспорте, в средствах размещения);
• - по удовлетворению культурных интересов (туристские бюро, экскурсионные бюро);
• - по удовлетворению деловых и научных интересов;
• - услуги контрольно-административных органов (пограничных, таможенных, карантинных, валютных, полицейских служб, услуги по оформлению документации - виз, паспортов и т.д.);
• - информационных служб для туристов (информация о туристских ресурсах того или иного региона, средствах размещения, видах транспорта, маршрутах и их стоимости, курсе валют и т.д.);
• - средств информации (газеты, журналы, книжные издательства);
• - служб охраны природы, исторического и культурного наследия;
• - торговых предприятий как общего, так и специального назначения (продажа сувениров, подарков, открыток и т.д.);
• - по страхованию туристов и по оказанию им медицинской помощи;
• - государственных туристских органов;
• - иностранных юридических лиц и общественных туристских организаций.

В туристской индустрии тесно переплетаются интересы различных коммерческих компаний, государственных предприятий и общественных организаций, которые оказывают различного рода услуги.

В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения.

Предприятия, предоставляющие услуги по размещению:

• · гостиницы, мотели, кемпинги;
• · пансионаты, частные квартиры и дома;
• · туристские базы, дома отдыха, приюты;
• · другие средства размещения.

Предприятия питания:

• · рестораны, столовые;
• · кафе, бары;
• · фабрики-кухни
• · и др.

Фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием:

• · автопредприятия;
• · авиационные предприятия;
• · железнодорожные ведомства;
• · предприятия морского и речного транспорта
• · и др.

Туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта:

• · туристское бюро;
• · экскурсионное бюро;
• · туристское агентство;
• · бюро реализации путевок.

• · рекламные агентства;
• · рекламные бюро;
• · информационные агентства.

Производственные туристские предприятия:

• · фабрики по производству туристской и гостиничной мебели;
• · предприятия по производству туристского снаряжения;
• · фабрики туристских сувениров
• · и др.

Предприятия торговли:

• · магазины по реализации туристского снаряжения и туристских сувениров;
• · пункты проката.

Предприятия сферы досуга в туризме:

• · киноконцертные залы;
• · клубы по интересам;
• · залы игровых автоматов
• · и др.

Учреждения самодеятельного туризма:

• · туристские клубы;
• · альпинистские клубы;
• · туристские велосипедные клубы;
• · клубы водного самодеятельного туризма и др.

Органы управления туризмом:

• · комитеты и департаменты туризма;
• · общественные туристские организации и объединения.

Учебные туристские заведения:

• · высшие и средние специальные учебные туристские заведения;
• · институты повышения квалификации и переподготовки;
• · учебные курсовые комбинаты.

Туристский продукт - это комплекс услуг, предоставляемых туристско-экскурсионными предприятиями гражданам (туристам).

Процесс разработки и внедрения в практику туристского продукта включает следующие этапы:

• 1) исследование,
• 2) эксперимент,
• 3) обучение кадров для реализации новой услуги и технологической проработки процесса обслуживания,
• 4) организация рекламы и сбыта нового туристского продукта.

С этапами подготовки тура к реализации знакомит схема 2.

Разработкой и реализацией туристских продуктов занимаются два вида туристских организаций: туроператоры и турагенты.

Туроператор (турорганизатор) - организация, занимающаяся комплектацией и продажей туров, либо только подготовкой туристского продукта. Туроператор разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами, организует рекламу, рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, продает туры турагенту для выпуска и реализации путевок на них. Туроператор отвечает за предоставление услуг, включенных в турпакет.

Турагент - организация, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на данные туры путевки и реализующая их потребителю.

Предприятие может быть одновременно и турагентом, и туроператором.

В сфере туризма функционируют различные виды туристско-экскурсионных организаций. Организации, функционирующие в сфере туризма, могут иметь разную форму собственности, являясь акционерными обществами, совместными предприятиями и т.д. Форма собственности не является определяющей при выполнении основных функций профессиональной туристской деятельности.

Туристские фирмы организуют производственную деятельность характерным для туризма способом. Особенность этой деятельности определяется специфическими потребностями путешествующих (ночевки в обстановке, отличной от повседневной), географической средой, в которой осуществляется производство и потребление туристских благ (морской берег, горы, сельская местность), используемыми средствами труда (гостиничные и рекреационные учреждения, транспорт и т.д.).

Для анализа положения страны на мировом рынке туризма большое значение имеет характеристика туристских потоков, зарождающихся в том или ином регионе, а также предпосылок для их возникновения в будущем:

• - направление туристских потоков в регион и из него, структура зарубежной туристской клиентуры и собственных граждан, выезжающих с туристскими целями;
• - особенности туризма в данном регионе: ритмы сезонности, преобладающие виды и формы туризма, основные цели посещения и т.д.;
• - отношение властей и местных туристских органов к проблемам туризма, специфика их туристской политики;
• - экономическая роль туризма в хозяйственной структуре данного региона;
• - перспективы развития туризма на данной территории.

Определение основных факторов, влияющих на развитие туризма:

• · статичные - совокупность природно-климатических и географических, культурно-исторических факторов;
• · динамические - демографические, социально-экономические, материально-технические, политические факторы (имеют различную оценку, значение, меняющееся во времени и в пространстве);
• · экзогенные (внешние) - демографические и социальные изменения: возраст населения, увеличение числа работающих женщин и изменение дохода на каждую семью, рост пропорции одиноких людей, тенденции к более позднему вступлению в брак и образованию семьи, рост числа бездетных пар в составе населения, уменьшение иммиграционных ограничений, увеличение оплаченных командировок и более гибких графиков рабочего времени, более ранний выход на пенсию, увеличение осознания туристских возможностей; экономические и финансовые: экономическая и финансовая ситуация, персональный доход, туристская активность, доля общественного выделяемых средств на покрытие расходов на туризм и путешествия; социально-экономические: повышение уровня образования, культуры, эстетических потребностей населения, стремление людей познакомиться с бытом, историей, культурой, условиями жизни в различных странах; политическое и правовое регулирование; технологические изменения; развитие транспортной инфраструктуры и торговли; изменение условий безопасности путешествий;
• · эндогенные (внутренние) - средства размещения, транспорт, предприятия общественного питания, рекреационная сфера, розничная торговля и т.д.

В свою очередь, внутренние факторы включают факторы туристского рынка:

• - процессы спроса, предложения и распространения (превращение спроса на турпродукты в постоянный запрос и рост индивидуального туризма);
• - возрастание роли сегментации рынка (внутрирегиональный туризм, увеличение расстояний путешествий, разнообразие форм проведения каникул, рост краткосрочности пребывания и т.д.);
• - возрастание роли координации деятельности в туризме и процессов Монополизации (усиление горизонтальных интеграций; рост партнерских отношений крупных фирм со средним и малым бизнесом; вертикальные интеграции через создание стратегических туристских союзов; глобализация туристского бизнеса и т.д.);
• - возрастание роли средств массовой информации и связей с общественностью (паблик рилейшнз) в продвижении, рекламе и реализации разрабатываемых турпродуктов;
• - возрастание роли кадров в туризме (увеличение численности работников, развитие профессионально-квалификационной структуры, повышение значения профессиональной подготовки, улучшение организации труда и т.д.);
• - возрастание роли частного туристского бизнеса (возникновение условий, при которых на рынке действуют ограниченное число больших транснациональных операторов и значительное количество родственных малых предприятий - агентств, осуществляется эффективная реализация турпродукта на основе профессионального маркетинга, порождающего потребность в повышении квалификации персонала).

Перечисленные факторы подразделяются на экстенсивные, интенсивные и сдерживающие (негативные).

К экстенсивным факторам относятся: рост численности работников, увеличение количества вовлекаемых в хозяйственный оборот материальных ресурсов, строительство новых объектов туризма с техническим уровнем существующих.

Интенсивные факторы: повышение квалификации персонала, развитие персонально-квалификационной структуры; техническое совершенствование материальной базы на основе внедрения достижений и результатов научно-технического прогресса, включая реализацию целевых программ улучшения культуры и качества обслуживания, индустриализации, технологизации и компьютеризации туризма, рациональное и использование материальных ресурсов, объектов, маршрутов и т.д.

Сдерживающие факторы кризисы, милитаризация экономики, рост внешней задолженности, политическая нестабильность, рост цен на предметы потребления, безработица, забастовки, криминогенная обстановка, финансовая нестабильность (инфляция, стагнация валют), сокращение объемов личного потребления, неблагополучие экологической ситуации, банкротство туристских фирм, ужесточение туристских формальностей, снижение квот обмена валют, невыполнение турфирмами своих обязательств и т.д.

Особое место среди факторов, оказывающих влияние на развитие туризма, занимает фактор сезонности. В зависимости от сезона объем туристской деятельности может иметь очень серьезные колебания. Туристские организации и учреждения предпринимают ряд мер, направленных на уменьшение сезонных спадов.

При разработке программ развития туризма учитываются структура свободного времени и бюджет населения.

Годовой бюджет включает:

Труд в общественном производстве,

• - удовлетворение физиологических потребностей,
• - труд в домашнем хозяйстве,
• - затраты времени на образование,
• - свободное время;

В структуре свободного времени:

• - ежедневное,
• - выходные и праздничные дни,
• - отпуска и каникулы учащихся,
• - свободное время пенсионеров.

Особенности менеджмента в сфере туризма

Одним из первых, кто охарактеризовал управление как особую сферу деятельности, был Сократ (470 - 399 гг. до н.э.). Проанализировав различные формы управления, он провозгласил принцип его универсальности. Вслед за Сократом Платон (428 - 348 гг. до н.э.) классифицировал формы государственного управления и предпринял попытку разграничить функции органов управления.

Развитие производства на рубеже XIX и XX в. заставило по-новому взглянуть на вопрос об управлении. Заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А.Смиту, не только представителю классической политической экономии, но и специалисти в области управления, проанализировавшему различные формы разделения труда и охарактеризовавшему обязанности государя и государства. Однако подлинным основоположником науки управления по праву считается Ф.Тэйлор. Тэйлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.

Принципы управления разработал Файоль, разбивший все осуществляемые на предприятии операции на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества, или счетные и административные операции. Управлять по Файолю - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, обеспечивая все шесть функций.

Таким образом, управление - это умение предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий); организовывать (материальный и социальный); распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия); согласовывать (связывать и объединять действия и усилия); контролировать (наблюдать за выполнением установленных и отданных распоряжений).

Менеджмент в туристской отрасли имеет свою специфику. Организационная схема управления туристским предприятиям зависит: от вида предприятия, размера предприятия, формы собственности, технологии производства турпродукта. Организационная структура предприятия может изменяться неоднократно в зависимости от конкретной ситуации, она всегда должна быть адекватна поставленной цели.

В 1950-1960-е годы в центре внимания стояла организационная структура управления.

В 1960-1970-е годы возникает стратегическое планирование.

1980-е годы ознаменованы переходом передовых фирм от стратегического планирования к стратегическому управлению. В развитии менеджмента туризма произошло объединение теории управления и теории маркетинга, породившие рыночную концепцию управления. Маркетинг представляет определенную технологию менеджмента. За последние два-три десятилетия менеджмент претерпел еще более глубокие изменения - более глубокие, чем за весь предшествующий период. Возникновение персонал = ориентированных технологий, бурное развитие и экспансия технологии public relations, имиджевых факторов и т.п. привело к тому, что фирма теперь рассматривается как субкультура, где цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии являются не только непрерывный рост и углубление специализации производства, контроль за всеми видами деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и система ценностей и норм, корпоративная культура и фирменный стиль, формирование и продвижение репутации фирмы, ее первых лиц.

Обратимся к особенностям менеджмента в туристской отрасли.

Туристская система деятельности подразделяется на две подсистемы: первая занимается «переработкой» поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги; вторая подсистема руководит первой и контролирует ее деятельность (система менеджмента). Эффективный менеджмент все активнее становится главным ресурсом туристского бизнеса, так как определяет развитие отдельного предприятия (фирмы), зависящего от уровня техники и технологии, качества рабочей силы с высокой мотивацией к труду; организацией и управлением.

В туристской деятельности ставка делается на «человека само- реализующегося» (в отличие от «человека экономического» и «социального»); фирма рассматривается как организация, состоящая из людей, объединенных совместными ценностями; фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду и приспосабливается к ней.

В туристском бизнесе используется ситуационный подход к управлению, считается, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на различные воздействия внешней среды. Новая концепция управления требует от менеджеров и персонала туристской фирмы стремления к радикальным переменам, готовности к риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей и т.п.

Единой, идеальной модели управления в области туризма не существует. Каждая фирма должна искать свою собственную модель. Факторы, которые определяют выбор управленческой модели, включают: размер фирмы, характер продукции, характер среды, в которой она действует.

Модели управления, зависящие от среды:

• 1) рациональное внутрифирменное управление в спокойной и стабильной внешней среде;
• 2) управление в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;
• 3) управление в условиях динамичного научно-технического прогресса внешней среды;
• 4) приспособление к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействиям внешней среды проблемам (в условиях кризисной ситуации).

Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам. Для организаций такого типа характерны: применение бюрократических организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на авторитарный, и т.д.

В условиях второго типа разновидностями управления будут: управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений. Для фирм третьего типа характерны: использование в организациях адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.

К разновидностям управления в условиях четвертого типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий. Для организаций данного типа характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренироровок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.

Фирмы постоянно находятся в процессе поиска своей модели управления, так как меняются и сама фирма, и ее среда. Современная система управления должна быть гибкой и простой. Главными ее задачами являются обеспечение эффективности воздействия и конкурентоспособности. Она должна иметь небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных работников; число уровней управления также должно быть небольшим; это может быть структура, основанная на группах специалистов; характер и качество продукции и услуг, графики и процедуры работы ориентированы на потребителя.

Объектом управления в туристических фирмах являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта. Процесс управления в сфере туризма затрагивает широкий круг отношений между людьми, например при разработке и реализации туристского продукта целенаправленно взаимодействуют работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, как отечественных, так и зарубежных.

Предмет управления в сфере управления многообразен:

• - экономический механизм и организационные структуры,
• - маркетинг и информационно-рекламные технологии,
• - персонал менеджеров, специалисты и др.

Элементы системы управления тесно взаимодействуют между собой. Самые прогрессивные нововведения, обращенные к одному из элементов, не могут дать ощутимого эффекта, если не добиваться комплексного совершенствования всех механизмов управления в сфере туризма.

Управление в туризме представляет собой целенаправленное воздействие руководящих органов на службы сервиса с целью их ориентации на удовлетворение потребностей людей в туристских услугах, повышение эффективности работы и обеспечение приемлемого уровня прибыльности.

Современный менеджмент в сфере туризма учитывает специфику организации и деятельности туристских предприятий, которая состоит в том, что обслуживание туристов, путешествующих с различными целями, должно отличаться по технологии и содержанию.

Организация должна добиваться в своей деятельности единства:

• · целей; задач;
• · группировки задач для определения видов работ;
• · группировки видов работ в соответствующих подразделениях;
• · делегирования полномочий, распределения ответственности и определения числа уровней в иерархии управления;
• · организационного климата, побуждающего работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;
• · системы коммуникаций, обеспечивающей эффективности принятия решений, контроля и координации;
• · организационной системы, обеспечивающой внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительности к среде и способности адаптироваться к ним.

Рассмотрим их подробнее.

Целеполагание. Принципы построения туристской фирмы определяются ее целями и стратегией. Цель - это желаемое состояние фирмы в будущем. Далее вырабатываются руководящие направления действий, политика фирмы. Основная задача политики состоит в четком определении стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям туристской фирмы.

В зависимости от юридического статуса фирмы, от специфики ее деятельности, от состояния рынка благ и услуг и рынка труда, от наличия и объемов государственной помощи, от особого менталитета предпринимателей цели туристского предприятия делятся на три класса: экономические, фирменные и социальные.

Экономические цели - максимилизация прибыли в длительной перспективе, определение новых сегментов клиентуры, улучшение сбыта, рационализация продукта и системы распределения, предупреждение устаревания некоторых продуктов и услуг, укрепление рыночных позиций по отношению к конкурентам.

Фирменные цели - повышение престижа и улучшения имиджа фирмы, страны, региона или определенной местности. Руководители предприятия ставят перед собой задачу остаться независимыми и сохранить контроль за своим делом, добиваясь расширения клиентуры и устойчивого дохода, они ищут способы сохранения стабильной ситуации на рынке.

Социальные цели - развитие турпродуктов (услуг), которые подходят для населения с более низким доходом.

Цели туристского менеджмента предполагают:

• - повысить надежность и рентабельность сети туристских транспортных парков;
• - улучшить оснащение туристских баз;
• - повысить рентабельность функционирования в «мертвые» сезоны;
• - повысить процент занятых мест;
• - проводить гибкую политику цен в различные сезоны;
• - обеспечить оптимальное соотношение между ценами и результатами;
• - привлекать клиентов, предоставляя разнообразные услуги;
• - постоянно адаптировать предложение к изменениям потребностей туристов;
• - поощрять сотрудничество между организациями, занимающимся туризмом;
• - интенсивно и действенно развивать сферу рекламы.

Главной функцией будет удовлетворение потребностей людей при рациональном использовании всех имеющихся ресурсов и обеспечении гармонии с окружающей средой.

Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Стратегическое управление туристской фирмой. Стратегия - это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации.

В сфере турбизнеса стратегия включает три главных компонента:

• · потребности клиентов,
• · способность компании удовлетворить эти потребности,
• · долгосрочную прибыль компании.

Стратегическое управление туристской фирмой определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических процессов и появление инноваций: радикальных (создание товаров, технологий, обладающих более высокой конкурентоспоспособностью и эффективностью по сравнению с существующими аналогами и улучшающих (постепенное улучшение параметров существующих товаров, технологий). Улучшающие инновации позволяют относительно равномерно повышать производительность, эффективность технологии.

Стратегическое планирование представляет собой набор таких действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации достичь целей. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством и обеспечивает осуществление миссии организации и достижении ее целей, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Цикл стратегического управления турфирмы состоит из пяти основных этапов:

• · определение бизнеса и миссии организации;
• · разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
• · разработка стратегии;
• · реализация стратегии;
• · оценка эффективности стратегии коррекции предшествующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

• · определение удовлетворяемой потребности;
• · идентификации потребителей;
• · определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Все поле деятельности фирмы, обеспечивающее ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса, когда предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем при функционировании не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса включает услуги (продукты), объединенные по одному общему признаку:

• · характеру удовлетворяемых потребностей;
• · технологии;
• · типам потребителей;
• · географическим районам сбыта и др.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

• · объем рынка, определяемый общим объемом реализации услуг и продуктов всеми производителями, в том числе и конкурентами;
• · доля предприятия в объеме рынка;
• · стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);
• · конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие периодически оценивает в целях оптимизации стратегические сферы бизнеса, так как во внешней и внутренней среде предприятия, в главных целях и методах их достижения всегда происходят изменения

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере отвечает структурная единица фирмы (отделение, филиал, проектная группа или одни работник), обладающая некоторой организационно-экономической автономией. Исходя из сфер бизнеса фирмы, формируется ее миссия. Миссия отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет индивидуумов, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и взаимодействовать между собой.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе трех групп факторов:

• 1) ценностей руководителей предприятия, активно воплощаемых ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);
• 2) организационных приоритетов, воплощаемых в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей - стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);
• 3) целей общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

Ответственность за формулирование и будущую позицию предприятия лежит на высшем руководстве.

Анализ финансовой деятельности предприятия приносит пользу организации и содействует эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей помогает выявлять уже имеющиеся и потенциальные слабости организации, а также положение организации сравнительно с ее конкурентами.

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации.

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах и конгломератах). Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей, не диверсифицированных организаций (корпоративная стратегия, предполагающая включение в организацию новых сфер бизнеса, имеющих значительное соответствие с уже имеющимися), входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень - функциональный - характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый уровень -линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет три уровня стратегии.

Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре.

Организационная структура. Организационная структура - это сравнительно устойчивые связи, которые существуют между элементами организации, каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информация, передоваемая по этим каналам. Организационная структура управления многих туристических фирм обеспечивается маневренностью производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли участия фирмы на рынке, непосредственным успехом нового вида продукции. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные типы организационных структур в туризме: линейно-функциональные, функциональные, региональные, инновационные.

Линейно-функциональная структура обеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах.

Функциональная структура основана на подразделениях, объединенных общей трудовой деятельности и характерна для небольших фирм. Это производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки, человеческие ресурсы, право.

Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий - в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость. В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.

Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления

Анализ практики работы ряда фирм показывает, что существует несколько причин неэффективного управления:

• - неадекватная организационная структура;
• - неадекватная организационная культура;
• - неадекватная технология принятия решений;
• - неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;
• - неадекватная система мотивации персонала;
• - нерациональное использование менеджерами рабочего времени;
• - низкий уровень компетенции менеджеров.

Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих, а именно:

• 1) стратег-лидер;
• 2) адекватная структура организации;
• 3) адекватная культура;
• 4) принципы и инструменты стратегического управления;
• 5) система отбора и обучения персонала.

Перспективными следует признать сетевые формы бизнеса. Сети подразделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические.

Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Взаимодействие между подразделениями организации осуществляется на основе рыночных цен.

В стабильных сетях значительная часть передается подрядчикам, которые могут не принадлежать к основной компании.

В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.

Эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления. Изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:

• · изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие решений, нововведения, коммуникации и др.);
• · организационные изменения - объект исследования и воздействия в системах управления «человеческий фактор»;
• · изменение ситуационного выбора, основанное на системном и ситуационных подходах (набор обстоятельств, характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.

Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе и предусматривают: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием объемов их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля.

Проведение анализа состояния туристской фирмы. Оценивая турфирмы, независимо от их масштабов, будь то крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство и ее окружение, необходимо рассматривать макро- и микросреду, в которых действует фирма, внутренние условия ее существования.

Анализируя макросреду, выделяют следующие факторы:

• · социальные - тесно связанн с экономическими (туризм быстро опережает другие отрасли экономики) - путешествия по миру при дифференциации туров позволяют удовлетворить потребителей с разным уровнем дохода;
• · природные - загрязнение окружающей среды заставляет людей искать места с более благоприятной экологией; они стремятся укрепить свое здоровье во время отпуска; хотят продлить лето на курортах мира с мягким климатом;
• · политические (и, как следствие, экономическая обстановка) - проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т.д., что оказывает решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов;
• · технологические - развитие в туризме новых информационных технологий; использование сети Internet, дающее существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партерами и агентствами и намного упрощающее работу с клиентами.

При анализе макросреды определяют уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (эффективность его на рынке) и выражают его через показатель достижения целей.

Оценивая микросреду, рассматривают следующие составляющие:

• · поставщики -перевозчики туристов фирмы; принимающие стороны - гостиничные сети и т.д.;
• · конкуренты фирмы;
• · контактные аудитории - страховые компании, банковское обслуживание, рекламные агентства;
• · посредники - агентства;
• · потребители фирмы - лица с высоким и средним уровнем доходов;
• · внутрифирменная среда фирмы - структура управления; менеджмент (принятие решений); персонал; ресурсы фирмы (заемные средства); организационная культура.

Внутренняя эффективность стратегии организации показывает, насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства и выражающиеся через показатели экономичности.

При анализе потенциала фирмы особое внимание необходимо уделять изучению следующих основных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих ее состояние:

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководством, методы и порядок принятия решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг: концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивация.

Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить преимущества турфирмы в конкуренции.

При рассмотрении среды, в которой осуществляет деятельность фирма, особая роль отводится анализу конкуренции.

Разделение функций разработки турпродукта и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой.

Организация управления в системе «руководитель-подчиненный». Американские психологи П.М.Дизель и У.Мак-Кинли Раньян в свое время отмечали, что в процессе производства управлять людьми намного сложнее, чем физическими объектами.

В системе «руководитель-подчиненный» малая группа выступает как объект управления. Отношения руководителя с этой группой носят взаимный характер.

Подчиненность - это психологический процесс, когда вся деятельность руководителя направлена на успешное выполнение малой группой поставленных перед ней задач, что является одной из важнейших составляющих эффективности всей организации. Руководитель, направляя свои управленческие воздействия на работников, осуществляет различные действия в раках этого общения. Это могут быть деловые, профессиональные контакты, социально-психологические, воспитательные и другие.

Взаимодействие руководителя со своими подчиненными имеет разные аспекты и может относиться не только к области совместной деятельности, но и к области межличностных отношений. В обязанности каждого руководителя входит не только знание своих работников с точки зрения продуктивности их труда, но и личностных особенностей, мотивационной сферы, наличия определенных установок и уровня притязаний.

Область социально-психологических особенностей взаимодействия руководителя с персоналом очень богата по содержанию и сложна по структуре, если говорить об анализе системы «руководитель-подчиненный». Дело заключается здесь в количестве трех групп взаимодействий: а) руководителя с подчиненными; б) между подчиненными; в) между группами подчиненных. Число всех возможных взаимодействий определяется по формуле:

I = n (2n / 2 + n - 1),

где I - общее число всех взаимодействий, а n - подчиненных.

Формула Грейкуна, которого мы привели, не дает возможности определить точную норму диапазона контроля (т.е. то, какое число подчиненных лучше всего иметь под началом одного руководителя), однако она позволяет оценить, какую сложность добавляет к установившемуся виду подчинения каждый субъект взаимодействия.

Для организации оптимальной системы управления «руководитель-подчиненный» необходимы:

• · небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
• · небольшое число уровней руководства;
• · наличие в структуре групп специалистов;
• · ориентация графиков работы на потребителей;
• · быстрая реакция на изменения;
• · высокая производительность;
• · низкие затраты.

На выбор различных видов подчиненности влияют факторы:

• - технология, функциональное назначение организации;
• - внешнее окружение, обслуживаемая группа потребителей, регион;
• - размер предприятия;
• - стратегия бизнеса;
• - имеющийся персонал, количество подчиненных;
• - система решений;
• - сложившаяся структура.

Делегирование полномочий и ответственности. Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Это явление свойственно компаниям с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие руководители пришли к пониманию, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления. Большое число менеджеров по всей вертикали сверху вниз сами проявляли заботу по всем существенным проблемам туристского бизнеса, благодаря чему появилась возможность выявлять талантливых исполнителей на ранней стадии карьеры.

На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия руководителю-исполнителю. Исполнительный руководитель (обычно - президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, выполняет планы, следует принципам (реализует политику) и осуществляет программу корпорации, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.

В ряде туристских компаний нет исполнительного руководителя. Эта функция может быть разделена между двумя или более заместителями председателя или совмещающими с обязанностями директоров и управленцев. В таких компаниях, где единая команда руководителей правления и линейного менеджмента неясно подразделена, появляются проблемы. Когда компания находится под прессом конкуренции или при сокращении прибыли, когда несколько менеджеров с равным статусом, каждый из которых ответственен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и подотчетны за эти результаты перед целым правлением, членами которого являются членами, эффективность передачи прав и контроля сводится на нет. Взаимоотношения между управляющим директором и правлением в целом и между индивидуальными линейными менеджерами заключаются в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.

По мере того, как дела компании приобретают международный и комплексный характер, увеличивается тенденция назначать как исполнительного, так и стороннего директоров с большой ответственностью за одну или более сфер интересов, которые могут быть важными для компании в смысле получения специальной прибыли. И здесь может проявляться потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Потенциальный конфликт можно преодолеть, разработав четкое разграничение между линейной обязанностью директора-исполнителя или менеджера и «сферой специального интереса» привлеченного директора. В любом случае это регулирование зависит от взаимоотношений, которых касается данная проблема. На практике действуют бесконечные варианты. И все эти варианты действенны лишь тогда, когда структура правления такова, что члены правления могут выполнять данные им функции.

Социально-психологическая информация в управлении. Управление индустрией туризма - сложное, многогранное социальное явление, изучаемое многими науками. Но при любом подходе важным является учет того обстоятельства, что отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом отреагировал и донес до него эту реакцию, установил обратную связь, т. е. направил сигнал, которым подтверждал бы факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла. Если руководитель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют на управленческие воздействия, то процесс управления в туристской фирме в большинстве случаев невозможен.

Рассмотрим роль социально-психологической информации в управлении: от сбора информации, имеющей отношение к собственной организации, передачи информации от внешнего источника в организацию и снабжения необходимой информацией каждого исполнителя; до распространения информации об организации в устных выступлениях.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих смысл. Применительно к туристской деятельности можно выделить следующие виды: положительная (усиливающая), отрицательная (тормозящая), запаздывающая, опережающая, мгновенная. Все виды обратных связей в практической деятельности тесно взаимодействуют между собой и выступают вовне как единое целое. Именно это и позволяет субъекту управления получать необходимую информацию о состоянии объекта и возможностях его дальнейшего преобразования.

Информация в деятельности организации приобретает все большую значимость. Для преобразований требуется более объемная информация, чем та, которая поступает по вертикальным каналам. Источниками горизонтальной информации служат:

• · информационные резервы структурных подразделений, собранные для использования в непредвиденных обстоятельствах;
• · компьютерные информационные системы;
• · опыт взаимодействия между департаментами (подразделениями).

Информационные резервы - это информация, наработанная в процессе рутинных дел, она касается: сбережения материальных ценностей, рационального использования времени, методов работы по исследованиям и разработкам, рациональных приемов эксплуатации техники и оборудования.

Компьютерные сети - кооперативные связи обслуживаются пятью типами компьютерных сетей: оперативной, тактической, стратегической, автоматизированным офисом, сетью поддержки принятия решений.

Оперативная сеть обеспечивает непрерывное снабжение клиентов необходимой информацией (структурированные задачи).

Тактическая сеть концентрирует все сводки подразделений, необходимые менеджерам (администраторам) среднего и линейного звена. Здесь анализируется информация, собранная в оперативных сетях. Суммированная по специальным моделям, эта информация служит базой данных для совершенствования проводимой политики управления и оценки эффективности деловых структур организации. С помощью данной сети руководство организации решает проблему делегирования полномочий.

Стратегическая сеть рассчитана на удовлетворения нужд высшего слоя когорты менеджеров и администраторов - решение проблем стратегического планирования и контроля. Стратегическое планирование может быть выполнено небольшой рабочей группой специалистов только на базе надежной и полной информации.

Автоматизированный офис - система компьютерной работы с документами: обработка текста, электронная почта, передача и хранение голосового сообщения, аудиовизуальные конференции и т.д. Это средство координации деятельности структурных образований организации.

Сеть поддержки решений - процесс принятия решений в условиях неконструктивных ситуаций, когда ситуации не могут быть четко представлены заранее.

Взаимодействие между подразделениями представляет собой систему горизонтальных связей и считается самой эффективной. Здесь выделяются методы: прямых контактов, метод «офицера связи», метод формирования целевых команд, метод интеграции.

Метод прямых контактов - система взаимных встреч между специалистами. С помощью прямых контактов решаются проблемы обмена идеями и оказания взаимной помощи. Чем интенсивнее общение работников, в частности менеджеров среднего и линейного звена друг с другом, тем эффективнее процесс кооперации.

Метод «офицера связи» - работник используется (в бизнесе или в системе административного управления) в качестве «офицера» связи, постоянно или временно, на период решения каких-либо сложных задач.

Метод формирования целевых программ - формирование двух разновидностей групп: одна для изучения какой-нибудь инновационной проблемы с целью распространения информации между взаимодействующими подразделениями; другая - с целью разрешения практической задачи по внедрению инновации в производство. Обе группы работают на временной и постоянной основах и формируются из специалистов.

Метод интеграции - координация деятельности нескольких департаментов (подразделений) по какой-либо узкой производственной задаче, например, «менеджер проекта», «менеджер продукта», «менеджер сервиса» и т.д. Их использование способствует улучшению процессов преобразования.

Методы оценки информационных потоков. Формализованное изучение. Каждый документ представляется как совокупность реквизитов. Строится информационная модель, выявляется дублирование, избыточность.

Экспертная оценка. На основе специальных вопросников выясняется оценка документов и сообщений персоналом.

Статистическая оценка. Совокупность однотипных документов оценивается по фактическим показателям: времени движения, насыщенности, стабильности и т.п.

«Запуск птички». По оцениваемому информационному потоку запускается контрольный пакет, по нему контролируется график движения, состав выполняемых работ.

Накапливание «сбоев». Оценивается статистика ошибок и срыва сроков в потоке информации.

Параметры информационного потока: общее время реагирования, интенсивность, избыточность, дублирование, нестабильность, погрешность, форма представления.

Управленческое общение. Групповая динамика. Власть и лидер. Конфликты и способы их разрешения

Общение - это процесс осуществления контактов между людьми, который, как правило, предопределяется потребностями совместной деятельности. Управленческое общение характеризуется системой прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления.

Общение включает в себя обмен информацией, формирование и реализацию стратегии совместной деятельности, восприятие людьми друг друга в процессе взаимодействия.

В отечественной психологии получила распространение концепция единства общения и деятельности, которая основана на понимании общения как реальности человеческих отношений в различных видах деятельности.

В процессе общения принято выделять коммуникативную, интерактивную и перцептивную функции.

Коммуникативная функция общения проявляется прежде всего в обмене информацией, ибо, общаясь, люди передают друг другу различные сведения: приказы, отчеты, распоряжения, разъяснения и др. Информационно-коммуникативная сторона общения людей имеет специфическое особенности:

во-первых, информация для человека имеет определенную личную значимость и смысл, т. е. в коммуникационном процессе объединяются деятельность, общение и познание;

во-вторых, в отличие от кибернетических устройств люди, общаясь, стремятся оказать влияние друга на друга, т. е. обмен информацией между людьми предполагает воздействие на поведение партнера;

в-третьих, в процессе общения люди должны обладать единой системой кодирования и декодирования информации, т. е. говорить на одном языке;

в-четвертых, в человеческом общении могут возникать коммуникативные барьеры, которые отсутствуют в технических системах (например, психологические барьеры могут возникать в силу чрезмерной застенчивости, скрытности, некоммуникабельности либо из-за сложившихся между партнерами неприязненных отношений).

По своему характеру информация, исходящая от коммуникатора (руководителя), обычно подразделяется на побудительную и констатирующую. Побудительная информация может содержаться в приказах, просьбах, советах, которые стимулируют определенные действия. Констатирующая информация - это сообщения, которые должны быть приняты к сведению (например, доклад, инструкция, методические указания и т. п.). Такая информация имеет широкое распространение в образовательных системах.

Интерактивная функция общения связана с организацией совместной деятельности людей, их интеракцией (взаимодействием). Так, в рабочей группе людям важно не только обмениваться информацией, но и совместно осуществлять трудовую деятельность, в которую каждый член группы может внести свой вклад. Интерактивная функция общения создает предпосылки для планирования и осуществления совместной деятельности.

Перцептивная функция общения состоит в том, что люди, общаясь, формируют субъективные образы друг друга. При этом важно не только восприятие внешних физических особенностей человека, но и понимание его психологических черт и особенностей поведения.

Взаимопонимание людей в процессе общения осуществляется при помощи особых психологических механизмов, которые, с одной стороны, позволяют уподобить себя другому человеку, а с другой стороны, оценить восприятие своих мотивов и установок другой личностью. Поэтому анализ осознания себя через восприятие другого человека включает механизмы идентификации и рефлексии.

Идентификация (или уподобление) - это механизм взаимопонимания, который позволяет понять другого человека, уподобив себя ему.

Рефлексия - это механизм осознания действующим индивидом того, как он воспринимается партнером по общению.

Управленческое общение проявляется обычно в групповой деятельности.

Человек нуждается в общении с себе подобными. Прекрасно сказал об этом Антуан де Сент-Экзюпери: «Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения».

Каждый из нас принадлежит одновременно к нескольким группам: это трудовой коллектив, семья, компания друзей и т. п. Группа - это два лица и более, взаимодействующие друг с другом в процессе совместной деятельности.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными группами и соответствуют в основном подразделениям организации. Лидеров этих групп (руководителей подразделений) обычно назначает администрация. Она же принимает на работу членов группы (работников подразделений).

Неформальная группа - это группа лиц, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п.

В неформальные группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, во взаимопомощи, в защищенности, в общении.

Каждая неформальная группа имеет своего лидера. При этом обычно имеют значение его возраст, должностное положение, профессиональная компетентность, отзывчивость, даже расположение рабочего места и др.

Неформальный лидер выполняет в группе две первостепенные функции: помощь группе в достижении целей и укрепление ее существования.

Важно, чтобы руководители понимали, что неформальные группы взаимодействуют с формальными.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение неформальной организации - результат неэффективного управления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

Теоретики менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать для достижения целей организации. В частности, американские психологи-управленцы У. Скотт и К. Дэвис предлагают следующее решение этой проблемы:

1. Признать существование неформальной группы или организации и осознать, что ее уничтожение может привести к гибели формальной организации. Поэтому следует не только признать неформальную организацию, но и научиться работать с ней.
2. Выслушать членов и лидеров неформальной организации.
3. Перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействие их на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, нужно разрешить группе участвовать в принятии решения.
5. Следует быстро давать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Как формировать наиболее эффективные группы?

На этот вопрос нет готового ответа, но есть определенные рекомендации. Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Она должна быть сплоченной. Сплоченность группы - это мера тяготения членов ее друг к другу.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Такие нормы надо искоренять.

Групповое единомыслие - это тенденция к подавлению отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Оно опасно, так как препятствует внедрению инноваций и мешает высказыванию новых мнений и принятию альтернативных решений, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

уметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят несколько этапов:

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «Моя фирма - моя община - моя семья». В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества в крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 100 тыс. таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирмы - от рабочего до директора. В результате японские менеджеры добились того, что все или большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха.

Однако кружки качества призваны не только выявлять и устранять недостатки. Их задача шире. Союз японских ученых и инженеров сформулировал основные задачи кружков качества следующим образом: способствовать улучшению развития предприятия, соблюдать гуманность и охрану труда, создавать возможности для развития человеческих способностей.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1. Достижение совершенства в работе - естественная потребность каждого человека.
2. Люди, выполняющие работу, - настоящие специалисты.
3. Рабочие наделены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей.
4. Кружок качества, с одной стороны, обеспечивает познавательный и образовательный процесс, а с другой - содействует участию рабочих в совершенствовании производственного процесса, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к неформальным организациям. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровней работников: для рабочих; мастеров и техников; инженеров и менеджеров. В настоящее время в Японии за год кружки качества вносят более миллиона предложений, из которых 80 процентов внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации. Руководитель организации в идеальном варианте - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Лидер формальной или неформальной группы либо организации имеет власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть является необходимым элементом управления.

Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому хороший руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей, но не чрезмерной, так как злоупотребление властью вызывает у подчиненных чувство обездоленности и отсюда - непокорности.

Власть может принимать различные формы. Обычно различают пять форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении, - исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении, - подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребности.
3. Экспертная власть - работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности.
4. Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника.
5. Законная власть - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг - выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью.

Менеджер должен быть лидером. Лидер - это индивид, к которому прислушиваются другие люди.

Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т. е. он становится формальным лидером, который назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо обрести всеобщее признание своих подчиненных, т. е. ему необходимо стать еще и неформальным лидером.

Лидер влияет на людей двояко: личным авторитетом - члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д. ; личными качествами - человечностью, обходительностью, справедливым отношением к людям и т. п.

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера. Существуют четыре модели восприятия такого лидера окружающими:

1. «Один из нас» - предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает; жизнь приносит ему и удачу, и неприятности.
2. «Лучший их нас» - имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.
3. «Воплощение добродетели» - считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
4. «Оправдание ожиданий» - предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, т. е. лидер всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновления их на добровольное стремление к достижению целей, которые не являются личными, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели.

Власть лидера основывается также на:

хорошем знании подчиненных;

умении поставить себя на их место, понять их стремления;

способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

гибкости, настойчивости, упорстве;

обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Для того чтобы стать лидером, необходимо личное желание занять высокий пост и соответственно готовность брать на себя нелегкие обязанности, ответственность, риск.

Лидер должен быть независимым, готовым в любой момент уйти, ибо выражение интересов коллектива вовсе не означает покорность ему. Лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой.

Проблемы власти и лидерства нередко вызывают конфликты. В настоящее время все большее распространение получают поведенческий и ситуационный подходы к лидерству.

Поведенческий подход к лидерству. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он позволил провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т. е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота прежде всего о человеческих отношениях или о выполнении задач - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократичный руководитель намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что именно этот уровень является для них определяющим. Автократ обычно централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, ограничивает их участие в принятии решений. Он плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью централизации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой при выполнении заданий. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие цели производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями высокого уровня - в социальном взаимодействии, самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Демократичный руководитель способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу , прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегать мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает работников к участию в управлении.

Ситуационные подходы к лидерству. Зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью вознаграждением и производительностью труда определяется несколькими факторами. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Зауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.

Модель Фидлера стала важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива . Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи . Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Дополнительные полномочия . Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненным. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства дает возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила устраняет необходимость в строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Еще одна ситуационная модель лидерства, аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также рекомендует применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути их достижения. Ниже приведены некоторые примеры, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Первоначально Р. Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный) , характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение , характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Если руководитель стремится добиться высокой производительности, то он старается вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Буквально конфликт означает «столкновение».

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т. е. объективная причина, из-за которой конфликтующие стороны (оппоненты) вступают в противоборство. Началом конфликта является инцидент, т. е. действия, направленные на создание конфликта. Таким образом, сущность любого конфликта может быть представлена в виде схемы (рис. 11 ).

Конфликт можно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются прежде всего ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды; оппонентом второго ранга - группа; третьего ранга - организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести руководителя, из-за влияния на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, т. е. объективное ощущение чего-то неладного, которое трудно выразить словами; напряженность в отношениях под воздействием взаимных негативных установок; недоразумения, возникающие на основе ложных выводов из ситуации или сказанного вследствие отсутствия взаимопонимания, нечеткого выражения мыслей, чрезмерных эмоций и т. п.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента , т. е. столкновения оппонентов. Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил их появление. Следует иметь в виду, что объективные условия создают лишь потенциальную возможность развития конфликта, но само оно зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе от личности партнеров.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности сохраняется, поэтому оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно; оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединять.

Четвертая фаза развития конфликта - его завершение . Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации) последнего, так и из-за потери его значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта - оставить объект у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, поэтому превращение в них объективных крайне не желательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников, что может мешать решению текущих производственных задач; их полной психологической перестройкой, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем); наконец, перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезает.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); могут произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения» - один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

Механизм и формы конфликта

Выделение названных стадий (фаз) дает возможность определить механизм конфликтного процесса (рис. 12 ).

Конфликты могут проявляться в самых разнообразных формах : остракизм; споры между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т. п. С разнообразием форм проявления связана и типология конфликта. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям: по числу участников, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям и т. д.

Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других конфликтов. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и идеалами иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, который должен обеспечивать соответствующую производительность и соблюдение правил, установленных в организации. Руководителю приходится принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, формальных и неформальных. Даже в благополучных организациях между такими группами могут возникать конфликты.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ реализации предложений специалистов, который приведет к провалу. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал в свою очередь может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делят на горизонтальные и вертикальные . К первому виду относятся конфликты между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т. п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что таких конфликтов большинство - до 70-80 процентов. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые , связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные , затрагивающие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные . В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъективные . Первые связаны с реальными проблемами, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном случае у конфликтов существует объект , в другом такой отсутствует. Различия во взглядах и оценках составляют предмет конфликта . Если они мнимые и люди просто по-разному выражают одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны.

В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и нередко являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными . Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими.

Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывают им свою точку зрения, отказываются решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся: демонстративные - стремящиеся быть в центре внимания, выступающие инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции; ригидные - обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; неуправляемые - отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; сверхточные - характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; целенаправленно конфликтные - рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах; бесконфликтные - своим стремлением всем угодить, они только создают новые конфликты.

Причины конфликта

В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызываются тремя факторами: 1) взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, 2) осознанием этого и 3) стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликтов дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и финансовых средств между подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, постольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов - подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.
4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышают возможность возникновения конфликта.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Более конкретную классификацию причин конфликта предлагает Р. Дарендорф. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов:

1. Персональные причины («личностные трения»).
2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве таких структур, как коммуникационная, ролевая, техническая, организационная, власти.
3. Изменение организации, прежде всего техническое развитие.
4. Условия и характер труда.
5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации.
7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы.
8. Различие исходных позиций. Это могут быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения различных подразделений.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий.

Последствия конфликта

Известны два направления в оценке последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мэйо, рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей данного направления, можно выделить следующие негативные последствия конфликтов:

дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

В противоположность функционалистам сторонники социологического подхода к конфликтам (Р. Дарендорф) рассматривают их как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Нередко назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому решению, что облегчает его реализацию;

стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации;

вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит достижению целей организации;

выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

выработка у участников конфликта умений и навыков безболезненного решения будущих проблем;

усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора - это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.

На основе оценки последствий конфликтов строится стратегия обращения с ними в организации. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон), так и при его активном вмешательстве и управлении.

Стратегии обращения с конфликтами

Специалисты выделяют несколько стратегий поведения участников конфликта. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта . Если конфликт имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основания и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу как участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время и сохраняются, а также могут усугубиться причины, вызвавшие конфликт.

Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления , предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой остаться без выигрыша, но и не в проигрыше. Эта стратегия также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В том случае, когда более высоким оказывается ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, т. е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, ибо это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Для управления конфликтом руководители могут использовать две стратегии - предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры, найти приемлемое решение проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель начинает с разъяснения невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.

Деятельность руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит от той общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главные стратегии обращения с конфликтами:

1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия. Ее цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры.
2. Реалистическая стратегия. Она исходит из неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные. Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. В обращении с конфликтами наиболее целесообразна ставка на перемирие и временное урегулирование их. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевой суммой выигрыша, т. е. как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. На практике такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и в целом там, где руководство стремится к максимальной выгоде путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и даже правовой стороной своей политики.
3. Идеалистическая (интегративная) стратегия ориентируется на нахождение новых общих целей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Она трактует конфликт как игру, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Интегративная стратегия (ее реализация) переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников.

Каждая из трех названных стратегий обращения с конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответствующих методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая, стратегия ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т. п.

Реалистическая стратегия предполагает линию поведения по известной формуле: «Стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта стратегия допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т. п.

Методика применения идеалистической стратегии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократичным стилем руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Филли. В наиболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязанных процедур, каждая из которых имеет свои задачи :

1. определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу: «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;
2. исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта;
3. концентрировать внимание на сути проблемы, а не на личных свойствах и декларациях оппонента;
4. создавать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией;
5. формировать позитивное отношение друг к другу, отказываясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней.

Стили конфликтного поведения

Существует прямая связь между основными стратегиями обращения с конфликтами и стилями конфликтного поведения, в которых проявляются устойчивые, типичные черты поведения участников конфликта. В литературе приводятся достаточно разнообразные классификации таких стилей. Обобщая различные источники, можно выделить основные стили конфликтного поведения.

1. Силовой стиль (стиль борьбы или соперничества). Чаще всего он используется при реалистической, реже - при нормативной стратегии. Суть этого стиля состоит в стремлении навязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, экономического давления и т. п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

существует явное преимущество в силе, ресурсах влияния и есть уверенность в победе;

достижение цели имеет высокую значимость;

компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его нельзя поделить (например, место президента компании).

В той или иной форме силовой стиль конфликтного поведения используется почти во всех организациях. Нередко он является наиболее эффективным и даже единственно возможным. Несмотря на кажущуюся, а нередко реальную эффективность использования силового стиля, необходимо стремиться к минимизации его применения не только из этических соображений (сила и мораль очень часто несовместимы), но и по причине его существенных недостатков. Ведь силовой стиль, как правило, не устраняет конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое-то время, особенно при изменении сил, конфликт может возобновиться.

Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, поскольку по своему статусу обладают властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких случаях обычно проявляются отмеченные выше слабые стороны силового стиля; кроме того, он может вызвать у подчиненных фрустрации, отбить у них всякое желание к проявлению инициативы и активности.

Уклонение от конфликта, избегание конфликтных ситуаций или выход из конфликтного поля (пространства). Этот стиль широко используется в менеджменте. Современные менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение конфликтов, обходить острые вопросы. Конечно, это далеко не всегда удается. Уклонение от конфликта считается предпочтительным в том случае, если:

ощущаются недостаток собственных ресурсов, необходимых для конфликтных действий, и превосходство противника;

значимость проблемы невысока, и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;

целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться ситуации, подходящего момента.

Нередко все эти три обстоятельства имеют место одновременно. Однако и при их наличии не всегда возможно уклонение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками.

Приспособление (к интересам и требованиям оппонента). Этот стиль конфликтного поведения предполагает необходимость пожертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей. Последовательное использование данного стиля ведет к победе одной стороны. Стиль приспособления нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а также руководителям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена. Приспособление - обычно вынужденный стиль конфликтного поведения.

Компромисс. Суть этого стиля конфликтного поведения состоит в частичных (до известных пределов) уступках оппоненту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс - один из самых распространенных стилей конфликтного поведения. Многие даже считают его ведущим способом действий руководителей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепенных вопросов. Что же касается жизненно важных проблем, то в таком случае компромиссы редко бывают эффективными. Компромисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:

он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выяснение источника конфликта, анализ сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;

он консервирует отношения противостояния и взаимного недовольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки.

Сотрудничество. Данный стиль конфликтного поведения предполагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех участников конфликта. Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения собственных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Оно имеет достаточно широкое распространение в практике руководства.

Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, консервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгодного для обеих сторон разрастания конфликта. Разрешение спора отодвигается на неопределенное время. Данный стиль применяется в том случае, если противоречия между сторонами достаточно глубоки, но допускают их относительно нормальное сосуществование. В организации стиль мирного сосуществования обычно реализуется в форме неофициального соглашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отношению к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.

Формирование индифферентности. Этот стиль занимает промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейтрализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по разъяснению ограниченной значимости этой проблемы для участников конфликта. После такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы постепенно снимаются сами собой.

Согласно исследованиям, в практике современного менеджмента преобладают поиск компромиссов, а также уклонение от прямых столкновений. Из таких альтернативных стилей поведения, как борьба и сотрудничество, большинство руководителей предпочитает второе. В целом же на выбор менеджерами стиля поведения влияют прежде всего следующие четыре фактора:

1. размер тарифной ставки;
2. ресурсы;
3. наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников конфликта;
4. культура, традиции, весь комплекс отношений как участников конфликта, так и их окружения.

Методы управления конфликтами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные .

Как уже отмечалось, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику, чтобы уменьшить возможность конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - применение координационного механизма. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Можно управлять конфликтной ситуацией, устанавливая общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других применяет принуждение. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно молодых и более образованных работников.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы. Данный стиль предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и определить курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Существует трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Согласно этой модели, любое «я» (т. е. человек) интегрирует нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.

Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы. Ребенок проявляет различные установки, что нередко служит началом конфликта. Чтобы найти выход из конфликтной ситуации, и руководителю, и подчиненному необходимо вернуться в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны в пользу того или иного решения.

Исходя из этой теории, в менеджменте различают три модели взаимопроникновения. Первая модель - «дополняющее взаимодействие» - при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить. Вторая модель - «пересекающаяся» - люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях.

Третья модель - «скрытое взаимодействие»

Слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но внутренне напряжен.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами . К ним относятся прежде всего следующие принципы:

1. институциализация конфликта, т. е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

запрет на применение насильственных средств;

ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и (или) этических норм, четких договоренностей и т. д. ;

контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т. п.);

легитимация процедуры разрешения конфликта, т. е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами;

структурирование конфликтующих групп, т. е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силы;

редукция конфликта, т. е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента , во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг .

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом необязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение.

Помимо общих принципов управления конфликтами существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов . Приведем несколько правил обращения с конфликтами , нередко тесно связанных друг с другом:

рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняют решение конфликта;

концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;

расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;

проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;

относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а нередко и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;

ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;

временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и, наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем стремление к постепенному улучшению ситуации. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». Решение конфликта должно оцениваться с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или возможными альтернативами;

конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

нежелательность односторонних уступок , ибо сторона, сделавшая уступки, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

при разрешении конфликта следует уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность повысить престиж в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

решение конфликта должно быть легитимировано культурой , т. е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта третьей стороны . Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудноразрешимы;

предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш . Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон . Опора исключительно на большинство затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения . В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Обычно анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Диагностирование конфликта

В силу того что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами - это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждения.

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Можно выделить следующие важнейшие аспекты диагноза конфликта:

1. причины или источники конфликта , т. е. лежащие в его основе объективные и (или) субъективные противоречия;
2. природа конфликта: существует ли она на базе организационных целей или цели его участников (одного из них) несовместимы с целями организации;
3. биография конфликта, т. е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;
4. стороны конфликта: личности, группы, организации и т. п. ;
5. отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия; намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т. п. ;
6. формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным (фр. preventif - упреждающий, профилактический, предупредительный), т. е. предполагающим анализ обстановки в организации (организационной среды) и выявление возможностей складывания конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов, которые могут возникнуть из нее. Иными словами, в данном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностирование является частью предупреждения конфликтов. Последнее наиболее целесообразно в случае возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.

Предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям;

принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;

склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство;

принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

Профилактика конфликтов

Деструктивный конфликт, как и болезнь, легче предупредить или лечить при самом его возникновении. Ранняя стадия обращения с конфликтом - его профилактика, которая исключает проявление причин конфликта. Профилактика конфликтов достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т. д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает предотвращение в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.

Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом, служат такие меры:

правильный подбор и расстановка кадров;

постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;

совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации;

своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;

соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;

четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

формирование благоприятных межличностных отношений;

укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;

уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную почву для конфликтов;

обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами: вышестоящим руководством , определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения; руководителем подразделения , намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими; трудовым коллективом , способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; собственная выдержка, беспристрастность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета.

В нормальных условиях существования организации, при слаженности действий высшего руководства, конкретного руководителя и коллектива в принципе возможно исключить конфликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это и нецелесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Управленческое общение характеризуется системой прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления. Общение включает обмен информацией, формирование и реализацию стратегии совместной деятельности, восприятие людьми друг друга в процессе взаимодействия. В процессе общения принято выделять коммуникативную, интерактивную и перцептивную функции. Коммуникативная функция проявляется в обмене информацией. Интерактивная функция общения связана с организацией совместной деятельности людей. Перцептивная функция общения состоит в том, что люди, общаясь, создают субъективные образы друг друга.

Персонал любого предприятия подразделяется на формальные и неформальные группы. Формальные группы - это подразделения, созданные по воле администрации (отделы, лаборатории и т. п.). Лидеры этих групп (руководители) и члены группы (сотрудники подразделения) назначаются администрацией. Неформальные группы - это группы людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п. Формальные и неформальные группы тесно взаимодействуют. Поэтому задача менеджера состоит не в борьбе с неформальными группами, а в приобретении навыков управления ими, с тем чтобы направлять усилия и неформальных групп на достижение целей предприятия. Формальные и неформальные группы возглавляют лидеры. Лидер любой группы имеет власть, т. е. имеет возможность влиять на поведение других членов группы.

Существуют различные виды власти: власть, основанная на принуждении; основанная на вознаграждении; экспертная; эталонная; законная (или традиционная).

Важное место в менеджменте занимают проблемы управления конфликтами. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Различают межличностные конфликты, конфликты между личностью и группой, межгрупповые и внутриличностные конфликты. Причины конфликта могут быть различными: это и распределение ресурсов, и различия в целях, в манере поведения, жизненном опыте и др.

Конфликты сопровождаются обычно дисфункциональными последствиями, которые мешают достижению целей организации. Для предотвращения конфликтов и управления конфликтными ситуациями обычно применяются структурные и межличностные методы управления конфликтами.

1. Что представляет собой управленческое общение?
2. В чем состоит коммуникативная функция общения?
3. В чем заключается интерактивная функция общения?
4. В чем сущность перцептивной функции общения?
5. Что такое группа?
6. Чем различаются формальные и неформальные группы?
7. Каковы основы развития формальных и неформальных групп?
8. В чем состоит единомыслие группы и как его можно преодолеть?
9. Что такое власть?
10. Каковы основные формы власти?
11. Что означает лидерство?
12. Каковы модели лидеров?
13. В чем состоит поведенческий подход к лидерству?
14. В чем заключается ситуационный подход к лидерству?
15. Что такое конфликт?
16. Каковы причины конфликтов?
17. Какие типы конфликтов вам известны?
18. Каковы основные стадии процесса развития конфликта?
19. Каковы наиболее распространенные методы управления конфликтами?
20. Какие последствия вызывают конфликты?

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования

"Южно-Уральский государственный университет"

Факультет "Архитектурный"

Кафедра "Архитектура"

Психологические аспекты управления

по дисциплине

"Психологические аспекты управления"

Студентка группы А-521

Л.Т. Саттарова

Челябинск, 2010

Аннотация

Саттарова Л. Т. Психологические аспекты управления. – Челябинск: ЮУрГУ, А-521; 2010, 23 с. Библиография литературы – 12 наименований.

Актуальность - Заинтересованность предприятий в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем. В каждой из них имеются две части: управляющая и управляемая. Одной из основных функций управляющей системы является создание действенных стимулов труда для управляемой системы.

Цель - рассмотреть особенности стимулирования персонала в современных условиях.

Задача - Определить понятие мотива, потребности и стимула, осуществить анализ наиболее известных теорий мотивации. Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Изучить методологию и практику построения систем стимулирования персонала на примере Уолта Диснея.

Введение

Развитие бизнеса может быть достигнуто только путем качественного совершенствования методов руководства и управления персоналом. Полное использование профессионального и творческого потенциала работников, рациональная организация их труда и повышение его эффективности, а также компетентности, дисциплины, требовательности - это основные цели работы кадровой службы фирмы. Именно в ее ведении находятся вопросы преодоления кризисных явлений, приведения в действие организационно-экономических и социально-психологических факторов, соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров. Установление и соблюдение квалификационных требований, четкое распределение обязанностей работников, повышение уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело, - непосредственные аспекты деятельности кадровой службы, документальным воплощением которых являются должностные инструкции.

Обычно принято говорить о системе стимулирования труда сотруднику в надежде на то, что он начнет работать продуктивнее и качественнее. Сотруднику предлагается некоторое поощрение за требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же, наоборот, наказание за недостижение этого уровня. В качестве стимулов выступают также определенные условия труда и социального обеспечения сотрудника, обладание которыми он предположительно должен почитать за счастье и выгоду и трудиться так, чтобы их не утратить.

С точки зрения здравого смысла очевидно, а из практики, известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как ждет от него компания. С другой стороны, совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными "факторами повышения производительности и качества". С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с "внутренним" - потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи "внешнего" (стимул) и "внутреннего" (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов) или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

1. Мотивация и стимулирование персонала

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация - это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности - это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

· Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

· Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта.

Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение - это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение:

· Внешнее вознаграждение дается организацией

· Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности - один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

· установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

· положительный климат в команде;

· возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

· ясное определение целей в работе;

· четкие критерии для определения успеха;

· вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

· одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

· условия для удовлетворения потребностей в контактах.

2. Обзор основных теорий мотивации

Мотивация занимает одно из центральных мест в психологии, поскольку имеет непосредственное отношение к обучению, памяти, эмоциям, личности и другим областям психологического и социологического знания.

Редукция потребности: гомеостатические теории мотивации.

Научному изучению причин активности человека и животных, их детерминации, положили начало еще великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ. Демокрит рассматривал потребность как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык и привычку к труду. Если бы все человеческие потребности были удовлетворены, люди оказались бы в состоянии, подобном летаргическому сну. Такое явление можно наблюдать у животных. Понятие "гомеостаза" в психологии мотивации означает, что источником мотивации является стремление организма сохранить внутреннюю среду, свободную от разрушительных влечений. Фрейд утверждал, что, если не давать выхода инстинктивным побуждениям, они приведут к болезни. Этолог К.Лоренц добавил к этому, что сильные влечения будут разряжаться посредством внешнего стимула, а также спонтанно с помощью некоторого внутреннего механизма. Подобное объяснение мотивации называют гидравлической моделью. Э.Фромм утверждал, что цель развития человеческого характера - преодоление противоречия между физиологическими и собственно человеческими потребностями.

Индукция потребности: активационные теории мотивации.

Защитники активационных теорий рассматривают в качестве предпочтительного состояния средний, а не минимально возможный уровень влечений. Преимущество активационных теорий в том, что они объясняют состояния, при которых повышенная потребность становится желательной.

Гедонистические теории мотивации

Рассматривают в качестве первичной мотивации удовольствие. Согласно теории Фрейда, сама природа человека такова, что, сознательно или нет, он стремится к удовольствию и избегает страдания. Фрейд назвал это "принципом удовольствия". Некоторые эксперименты позволяют связать гедонистическую мотивацию с возбуждением мозговых центров удовольствия.

Побудительные теории мотивации.

Кроме удовольствия, существуют и другие побуждения. Некоторые индивиды стремятся к превосходству, успеху, власти и компетентности. Адлер положил в основу своей психологической теории принцип стремления к превосходству. В качестве базовой мотивации часто упоминается и компетентность; к ней стремятся, потому что неумение и несостоятельность вызывают осуждение. Оба эти стремления - две стороны одной медали, и оба являются мотивирующими стремлениями.

Типология: теории предопределенной мотивации.

Многие психологи считают, что мотивация является врожденной. Разнообразие мотиваций среди людей объясняется их генами, конституциональными признаками и физиологическими особенностями. Соответствующий физический тип определяет особый тип характера. Созданная Кречмером и детально разработанная У.Шелдоном конституциональная психология основывается на трех основных типах строения тела с соответствующими им психологическими темпераментами:

эндоморфы - крупное телосложение, общительность, любовь к комфорту и отдыху;мезоморфы - мускулистое телосложение, сила, честолюбие, любовь к спорту); эктоморфы - худощавое телосложение, сдержанность, любовь к уединению и интеллектуальным занятиям.

3. Иерархия потребностей и мотивов

Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу, предложив иерархическую классификацию потребностей человека (от базисных физиологических до высших духовных), сформулировал психологический закон, согласно которому человека только тогда можно побудить к деятельности, апеллируя к потребностям высшего порядка, когда у него удовлетворены потребности более низкого порядка. Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так:

· в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;

· если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности компании), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

С точки зрения мотивации деятельности сотрудников компании потребности и мотивы могут быть распределены в три группы:

1. Базисная группа:

· потребность в безопасности

· потребность в контроле

· аффилиативные потребности

· потребность в принятии

· потребность во власти

2. Средняя группа:

· потребность в физическом и эмоциональном комфорте;

· потребность в общении;

· потребность в уважении, позитивной и позитивной самооценке;

· потребность принадлежать к определенной социальной группе

· мотивация достижений

· потребность в риске

3. Высшая группа:

· потребность в самореализации и личностном росте

· экзистенциальные потребности

4. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классическая схема классификации методов мотивирования

· материальное поощрение

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

организационные методы

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

морально-психологические.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия. Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Все методы мотивирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов. Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

5. Области нематериального стимулирования работы персонала

Миссия

Слова обладают магической силой. Но только тогда, когда они на что-то "ложатся" внутри и когда не примелькались и не приелись. Иногда бывает полезно корректировать, нюансировать или даже менять текст сообщения о миссии организации, чтобы он соотносился с ведущими потребностями персонала на данном этапе.

Кадровые перестановки и ротация.

Практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры.

Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. Введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает.

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника.

Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе "управление исполнением" отвечает этим требованиям. Эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала.

Карьерные планы.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Наименование должностей.

В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова "управляющий", "заведующий", тем более - "приказчик" коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер (а может, лучше "директор по персоналу"?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании.

Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Корпоративный стиль отношений.

Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Движение информации в компании.

Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней).

Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное "единство членов политбюро". Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Регулярная учеба, групповые тренинги.

Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия.

Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе.

6. Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем

В качестве успешного руководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна по производству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой). Диснею также удалось воплотить в жизнь и идею индустрии развлечений - создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о нем так: "Дисней - прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства". Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный. Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные.

Мотивация на стадии новых идей

Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.

Мотивация на стадии реализации

Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: "Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления". Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.

Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха "Белоснежки" Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - "Фантазии" потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадии апробации

После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером. В "карцере" новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.

Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: "Что у нас получилось?" и "Что нужно совершенствовать?"

У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: "Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?" Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу. Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: "Это лучшее, на что мы способны".

Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы "абсолютного качества" и "обучающейся организации", позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента - мотивации персонала, можно сделать вывод, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере Уолта Диснея применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования "Южно-Уральский государственный университет" Факультет "Архитектурный" Кафед

1. Аннотации к рабочим программам дисциплин по направлению подготовки 100400. 62, профиль «Туризм» Аннотация к рабочей программе дисциплины «Безопасность жизнедеятельности»

   Программа

   Делового общения. Психологические аспекты делового общения. ... Социально -психологические основы менеджмента в туристской индустрии. Личность и группа как объект управления в свете туризма ... , презентации к лекции , конспект лекций , информация электронных...

2. Аннотации к рабочим программа дисциплин по направлению подготовки 380302 Менеджмент (профиль Управление малым бизнесом) Аннотация к рабочей программе дисциплины «Антикризисное управление»

   Программа

   Используется лекции , задания... учитывать аспекты корпоративной социальной ответственности... кафедры социально -культурного сервиса туризма . Аннотация... Общая характеристика менеджмента . Функции менеджмента . Социально -психологические основы менеджмента . 4. ...

3. Учебное пособие для студентов специальности 080503 «Антикризисное управление» и специальности 100101 «Сервис», изучающих дисциплины «Менеджмент» и«Управление персоналом»

   Документ

   Первый план психологических и социально -психологических аспектов трудового поведения; ... социально -психологическую проблематику. Теоретический фундамент современного менеджмента ... приглашают на лекции , которые читают... , спорту и туризму . Физическая культура...

4. Конспект лекций для студентов специальности «Менеджмент организации»

   Конспект лекций

   ... лекций апробирован при чтении лекций студентам 3 курса специальности "Менеджмент в социальной ... в историческом аспекте можно проследить тенденцию... возникают как социально -психологические объединения, спонтанно... десяток любителей туризма имеют меньше...

5. Новые поступления из эбс «айбукс»

   Документ

   Электронный ресурс] : лекции и упражнения: ... тренировочного процесса», «Социально -психологические аспекты спорта» и « ... 10103 "Социально -культурный сервис и туризм ", 10102 "Туризм " / ... специальностей: – «Менеджмент », «Менеджмент организаций», «Управление...

6.1. Управление персоналом и формирование человеческого капитала

С 70-х годов 20-го века под влиянием публикаций Г. Беккера начал широко применяться термин «человеческий капитал». Люди являются наиболее ценным из ресурсов и основой любого управления любой экономической системой. Согласно комплексному подходу в модели человека должны быть отражены экономические, социальные, этические, экологические и др. аспекты. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источником дохода для человека, семьи, предприятия, общества. Такими качествами являются (Генкин Б.М.): здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

В литературе используется также термин «человеческие ресурсы», а в отечественной литературе - «трудовой потенциал».

Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал может относиться к человеку, организации, обществу.

Набор характеристик, которые используются в литературе для определения возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствуют реалиям современной экономики. В масштабах экономики страны управление человеческими ресурсами направлено преимущественно на разработку законодательства в сфере труда, занятости и социальных отношений в целях регулирования занятости, условий и оплаты труда, деловых взаимоотношений между работодателями и наемными работниками, повышения квалификации трудоспособного населения.

6.2. Личность менеджера

Успех деятельности менеджеров зависит от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство можно сгруппировано в семь различных категорий: концептуальность, мастерство принятия решений, аналитическое, административное, коммуникационное, психологическое, техническое.

Концептуальное мастерство предполагает способность понимать перспективу развития организации; разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом; анализировать и диагностировать сложные ситуации;

Мастерство принятия решений - способность принимать своевременно эффективные (или приемлемые) решения при минимальных издержках;

Аналитическое мастерство предполагает способность к систематической диагностике проблем и поиску альтернативных решений.

Административное мастерство - способность эффективно использовать административные методы воздействия, строить структуру организации, распределять обязанности и полномочия.

Коммуникационное мастерство включает способность передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и письменной форме.

Психологическое мастерство (мастерство «человеческих отношений») включает способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы; понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Успех взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит при разработке и осуществлении организационных планов.

Техническое мастерство включает особую компетенцию для выполнения заданий, способность применять специализированные знания, проводить и использовать экспертизу.

Менеджер высокого класса должен: 1) уметь научно прогнозировать стратегию развития фирмы, эффективность и конкурентоспособность выпускаемого товара (работы, услуги); анализировать и знать факторы, влияющие на конкурентоспособность; аргументированно (устно и письменно) обосновывать и продвигать свои идеи; 2) уметь формулировать цели коллектива; понимать характер и особенности личности, адекватно оценивать себя и других людей; поддерживать нормальный морально-психологический климат в коллективе; снимать стрессы; правильно реагировать на конфликтные ситуации; 3) уметь анализировать, прогнозировать, экономически оценивать и принимать решения в условиях неопределенности; 4) уметь организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей; выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчера и координатора, делегировать функции и ответственность по уровням управления; организовывать и стимулировать работников на реализацию концепции маркетинга, повышение качества и экономию ресурсов; 5) знать технические и технологические особенности, принцип действия покупаемого, продаваемого или выпускаемого объекта; разбираться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и автоматизации производства; 6) уметь ставить высокие личные цели по удовлетворению потребностей в самовыражении, стараться вести нормальный образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму, постоянно повышать квалификацию, ясно и доходчиво излагать мысли, быть честным, обязательным, целеустремленным, следить за одеждой, манерами и речью.

6.3. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация - одна из функций менеджмента, значение которой возрастает в современных условиях. Существует множество определений мотивации, приведем некоторые из них.

Мотивация - процесс побуждения (себя и других) к деятельности для достижения определенных целей (личных или организационных).

Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, задающая границы и формы деятельности; придающая направленность, ориенти­рованную на достижение определенных целей.

Мотивация - процесс психической регуляции, влияюший на направле­ние деятельности и количество энергии, мобилизуемой (затрачиваемой) для выполнения этой деятельности. Основными элементами мотивации являются мотив, потребность, вознаграждение, ценность.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, то, что им движет. Следует различать цель и мотив. Мотивом к действию служит потребность (ощущение недостатка, нужды в чем-либо, особое психическое состояние ин­дивида, ощущаемое или осознаваемое им как "напряжение", "неудовлетво­ренность", "дискомфорт"). Потребности - источник активности человека. Деятельность направляется множеством мотивов; их совокупность и сам внутренний процесс побуждения называют мотивацией.

Сила и активность мотивации выражаются в степени ее влияния на направление деятельности и ее успех. Усиление мотивации увеличивает успех деятельности до определенно­го предела, при дальнейшем усилении мотивации успех деятельности на­чинает снижаться. Вследствие различия мотивационных структур отдельных людей, различной степени влияния одинаковых мотивов на различных людей и степени зависимости действия различных мотивов на поведение мотива­ционный процесс сложен и неоднозначен. Трудность мотивации через потребности и ценности связана с тем, что у каждого человека своя структура потребностей и ценнос­тей.

Вознаграждение - это определенная ценность для человека; все, что человек считает ценным для себя.

Руководитель встречается с двумя типами вознаграждения: 1) внутренним, которое дает сама работа (содержание работы, значимость работы, общение, дружба); 2) внешним, даваемым организацией (зарплата, продвижение, ста­тус, престиж, признание, дополнительные льготы и выплаты).

Мотивирование - процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем опреде­ленных мотивов.

В зависимости от целей Виханский О.С. выделяет два основных типа мотивирования: 1) путем внешних воздействий на человека, которые побуждают человека осуществлять опреде­ленные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъек­та результату; 2) путем формирования определенной мотивационной структуры че­ловека.

Различают понятия мотивирование и стимулирование. Стимулирование - одно из средств мотивирования (через внешние воздействия). Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управ­ления применяется стимулирование.

Выделяют несколько видов стимулирования: моральное, материальное (денежное и не денежное), временем и трудовое. По времени стимулирования различают формы стимулирования: 1) опережающую; 2) подкрепляющую.

Стимулирование труда должно осуществляться дифференцированно в зависимости от принадлежности работников к разным социальным группам и результатам труда.

На практике применяются различные формы активизации работника и стимулирования высокопроизводительного труда: 1) оплата и вознаграждение за результаты труда; 2) социальная забота о работнике; 3) стимулирование самим трудом; 4) участие в управлении предприятием.

6.4. Лидерство и стиль управления

Лидерство - способность выдвинуть мотивирующую цель для отдельных личностей (членов группы, организации), оказывать влияние и эффективно использовать имеющиеся средства (и источники власти) для достижения целей. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей. В отличие от лидерства власть добивается подчинения вне зависимости от степени соответствия целей субъекта и объекта власти и правильности действий властей. Вне сферы власти субъекта управления решение может выполняться только на основе лидерства.

Руководство включает в себя составляющие власти и лидерства. От преобладания внимания руководителя к одной из двух групп выделяются различные стили руководства. Соотношение власти и лидерства в организации - одна из важнейших проблем. Настоящий лидер знает то, чего хотят и в чем нуж­даются люди, еще до того, как они сумеют выразить свои желания. Условие лидерства - соответствие целей лидера и следующих за ним людей.

Г. Минцберг сформулировал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1) искусство быть равным, т. е. установить и поддержи­вать систему отношений с равными себе людьми,

2) искусство быть лидером, т.е. способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и про­блемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью,

3) искусство разрешать конфликты, т.е. способность вы­ступать в роли посредника между двумя сторонами в кон­фликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом,

4) искусство обрабатывать информацию, т.е. способность построить систему коммуникаций в организации, полу­чать надежную информацию и эффективно ее оценивать,

5) искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6) искусство распределять ресурсы в организации, т.е. спо­собность выбрать нужную альтернативу, найти оптималь­ный вариант в условиях ограниченного времени и нехват­ки других видов ресурсов.

7) дар предпринимателя, т.е. способность идти на оправ­данный риск и на внедрение нововведений в организации.

8) искусство самоанализа, т.е. способность понимать по­зицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Менеджер, исходя из своих личных качеств и других факторов может выбрать ту или иную форму власти и стиль управления.

К.Левин выделял три стиля руководства:

б) демократический (принимает решения на основе консультаций с подчиненными, принимающими активное участие в выработке решения, подчиненные в достаточной степени информированы, применяется делегирование полномочий, осуществляется объективный контроль);

в) либеральный (на подчиненных перекладывается большая часть решений и ответственности, на них «обрушивается» избыточная информация, не связанная с должностными обязанностями, контроль часто отсутствует или формален).

Делегирование полномочий - передача обязанностей и прав из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование позволяет: 1) освободить руководителя от текущей, нетворческой, рутинной работы и уделить больше времени для планирования и творчества; 2) привлечь работников к выполнению работ из сферы деятельности руководства, обеспечив поддержку и участи персонала, повысить квалификацию подчиненных. Делегированию подлежат: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительные работы.

6.5. Групповая динамика

Группа в широком смысле - это союз двух и более людей, объединившихся вместе, для достижения конкретных целей. Классификация групп может производиться по ряду признаков. Большие группы: государства, нации, народности, классы, партии, социальные общности. Малые группы – немногочисленные объединения людей (от 2-3 до 30-40 человек), члены которых имеют общую цель и могут непосредственно контактировать друг с другом. К таким группам относятся трудовой коллектив, учебная группа, семья, спортивная команда и др. Малые группы могут классифицироваться по различным основаниям.

Условная группа - группа, выделенная в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Реальная группа - действительно существующее объединение людей. Реальные группы могут быть лабораторными и естественными. Лабораторная группа создается экспериментатором для проведения исследования, существует временно. Естественная группа складывается для достижения какой-либо цели, исходя из потребностей общества или членов группы. Референтная группа – группа, к которой человек себя причисляет, образец для подражания. Нереферентная группа – группа, чужая или безразличная для человека. Антиреферентная группа - группа, которую человек не принимает, отвергает.

Коллектив - это высшая стадия развития группы. Интегральная характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) - определяется как способность коллектива ставить актуальные и реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, интегрирован­ных с общими целями, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих дости­жение поставленных целей с максимально возможной эффек­тивностью.

Под структурой группы понимают следующие характеристики: размер, состав, роли, нормы, статус, лидерство.

За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают.

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер.

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются.

Эффективность работы группы в зна­чительной степени будет зависеть от возможностей ее членов – способностей и личностных качеств. Возможности работы коллектива нельзя рас­сматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Результаты работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успеш­но он будет это делать в группе.

Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа проходит в своем развитии несколько этапов. В 5-ступенчатой модели развития группы выделяют этапы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп). Начальная стадия формирования, как правило, харак­теризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы. Внутригрупповой конфликт - вторая стадия развития группы, обыч­но характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере). На стадии обеспечения сплоченности членов группы. отноше­ния становятся более тесными, возникает сработанность. Появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в группе. На стадии наивысшей работоспособности и производительности группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Для временных групп выделяется заключительная стадия. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще­ствование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

6.6. Управление конфликтами

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами в определенной зоне. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление конфликтами является важнейшей функцией менеджера. Менеджер любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями и их разрешению до перерастания в конфликт.

Конфликтная ситуация является исходным признаком конфликта, выражается в обострении отношений, возникновении противоречий между людьми, перерастающем, при определенных обстоятельствах в конфликт. Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом для единоличного манипулирования им носит название инцидент, в результате чего конфликтная ситуация перерастает в конфликт.

В структуру конфликта включаются: объект и предмет конфликта, оппоненты (участники конфликта), цели, мотивы.

Объект конфликта - внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Объект конфликта выделяют на основе свойства неделимости и доступности манипулированию со стороны оппонентов. Предмет конфликта - объективно существующая или мыслимая проблема, служащая причиной разбора между сторонами; основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Мотив конфликта - внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.

По содержанию выделяют: 1) конфликт целей, когда участники его по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; 2) конфликт познания (творческий), когда существенно различаются взгляды, концепции по решаемой проблеме (относится к категории сложных); 3) эмоциональный конфликт (чувственный), когда люди вызывают друг у друга антипатию, раздражение и другие негативные чувства и эмоции.

По сфере действия выделяют конфликты: 1) внутриличностный; 2) межличностный; 3) между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.

В зависимости от степени и характера разрешения, от последствий конфликт может быть: 1) конструктивным (позитивным, способствующим развитию); 2) деструктивным (негативным, разрушительным, дестабилизирующим).

Причины конфликта подразделяют на две группы: 1) объективные (реальные, структурные); 2) субъективные (личностные, эмоциональные, связанные с восприятием).

Наиболее частые источники (причины) конфликтов в организациях: 1) распределение дефицитных (ограниченных) ресурсов; 2) споры о власти и ответственности; 3) взаимозависимость задач и разный вклад в общее дело; 4) различия в целях, в ценностях, методах; 5) различия в манере поведения и жизненном опыте; 6) несбывшиеся ожидания; 7) отсутствие взаимопонимания; 8) плохие условия и организация труда; 9) некачественно сформулированная команда исполнителей; 10) отсутствие учета человеческого фактора; 11) неудовлетворительная передача информации; 12) личные взаимоотношения, расстройство и раздражение; 13) несоответствие принятым в организации правилам и порядку и др.

Конфликт «проходит» три основных этапа-состояния:

а) инкубационное состояние (скрытое, латентное); претензии можно (быстро и позитивно) разрешить мирным путем;

б) конфликтное поведение (открытая форма); действия направляются на прямое или косвенное блокирование достижения целей, намерений, интересов противостоящей стороны; возникают острые разногласия, разрушаются нормальные взаимосвязи, взаимодействия и отношения;

в) разрешение конфликта; конфликтующие стороны должны снижать уровень напряженности, сохраняя саму конфликтную ситуацию, либо искать способы полного разрешения конфликта.