Главная Работа и образование Модель компании шелл предназначена для. Матрицы стратегического планирования

Модель компании шелл предназначена для. Матрицы стратегического планирования

В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название «матрицы направленной политики». Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, а также структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультипеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использовании модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию «генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рисунок 1.- Представление модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция «Лидер бизнеса»

Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция «Стратегия роста»

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция «Стратегия генератора денежной наличности»

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью»

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция «Стратегия частичного свертывания»

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция «Удвоить объём производства или свернуть бизнес»

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия «удвоение». В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство»

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:

1. Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х):
- - Относительная доля рынка;
- - Охват дистрибьюторской сети;
- - Эффективность дистрибьюторской сети;
- - Технологические навыки;
- - Ширина и глубина товарной линии;
- - Оборудование и месторасположение;
- - Эффективность производства;
- - Кривая опыта;
- - Производственные запасы;
- - Качество продукции;
- - Научно-исследовательский потенциал;
- - Экономия масштаба производства;
- - Послепродажное обслуживание.
2. Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y):
- - Темпы роста отрасли;
- - Относительная отраслевая норма прибыли;
- - Цена покупателя;
- - Приверженность покупателя торговой марке;
- - Значимость конкурентного упреждения;
- - Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;
- - Технологические барьеры для входа в отрасль;
- - Значение договорной дисциплины в отрасли;
- - Влияние поставщиков в отрасли;
- - Влияние государства в отрасли;
- - Уровень использования отраслевых мощностей;
- - Заменяемость продукта;
- - Имидж отрасли в обществе.

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

· выбор переменных для анализа очень условен;
· не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа;
· трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
· присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
· трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Студенческая наука

ОЦЕНКА РОЛИ ЧЕЛОВЕКА В СИСТЕМЕ «ЧЕЛОВЕК-МАШИНА-СРЕДА» НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА МОДЕЛИ SHELL

В.П. МАКАРОВ

Статья представлена доктором технических наук, профессором Зубковым Б.В.

Статья подготовлена под руководством доктора технических наук, профессора Зубкова Б.В.

Обеспечение высокого уровня безопасности полетов зависит от качества взаимодействия элементов авиационной системы. Базовое представление об этом взаимодействии дает модель системы «человек-машина-среда» SHELL.

Наиболее часто термин «человеческий фактор» в авиационной деятельности применяется к деятельности пилотов воздушных судов, диспетчеров УВД - лиц, непосредственно задействованных в выполнении полетов. Однако понятие человеческого фактора охватывает весь авиационный персонал, задействованный в авиационной системе и влияющий (прямо или косвенно) на успешное выполнение полета. Поэтому в рассматриваемую категорию включают и наземный персонал, выполняющий: техническое обслуживание и ремонт ВС, организацию и управление воздушным движением, и т. д.

Человек является ведущим звеном в авиатранспортной системе (АТС). На нем замыкается весь процесс функционирования этой системы. Человек-оператор - основа исполнительного механизма, человек-руководитель - основа организационной структуры АТС. Многие функции человека в АТС успешно заменяют технические средства, но ключевая роль все равно остается за человеком. Именно он - основной эшелон системы защиты, который обязательно должен сработать и предотвратить угрозу безопасности, если все другие средства и методы обеспечения безопасности не сработали должным образом или оказались неэффективными.

Одним из факторов, обеспечивающих поддержание не только приемлемого уровня безопасности полетов, но и успешное выполнения воздушных перевозок, является качественное взаимодействие компонентов АТС. Наглядное представление о традиционной системе «человек

Машина - среда» - упрощенной базовой модели АТС, дает модель SHELL (рис. 1).

Рис. 1. Модель SHELL

Представленная модель состоит из четырех основных блоков:

Субъект - L (Liveware) - весь авиаперсонал, от руководства до непосредственных исполнителей, авиаработников;

Объект - H (Hardware) - техническая часть АТС: оборудование, машины, технологии;

Процедуры - S (Software) - документация, правила, подготовка, обучение;

Среда - E (Bnvironment) - эксплутационные условия, условия на рабочих местах, в которых взаимодействуют другие элементы модели L, H, S.

В центре блок-схемы находится субъект - L - человек, главное звено авиационной системы. Именно он непосредственно взаимодействует с другими элементами системы, представленными в виде блоков. Рассмотрим эти взаимодействия.

Субъект - объект (L - H). Проблемы при этом взаимодействии могут быть связаны как с ошибками на этапах проектирования, изготовления технических средств (воздушные суда, пульты управления диспетчеров, спецтехника), так и с ошибками процесса эксплуатации. Зачастую авиаработники приспосабливаются к дефектам техники, создавая тем самым предпосылки авиационных происшествий. Учитывая, что роль человека первостепенна и при разработке, и при изготовлении, и при эксплуатации техники, необходим внешний объективный контроль. Это достигается, например, лицензированием, сертификацией авиационной техники.

Субъект - процедуры (L - S). Деятельность всей АТС регламентирована законодательными актами, внутриотраслевыми стандартами и положениями, инструкциями и руководствами. Здесь важно соответствие содержания документации (требований, правил) реальным эксплута-ционным условиям. Это крайне необходимое условие для обеспечения высокого качества работ и обеспечения приемлемого уровня безопасности. Особенно это касается случаев, когда необходимо действовать строго по инструкциям, а любые неадекватные действия могут привести к опасным ситуациям. Как следствие в разработке и утверждении всей нормативной и технической документации должны участвовать профессионалы, обладающие практическим эксплута-ционным опытом и обширными теоретическими знаниями в своей области.

Субъект - среда (L - E). В процессе функционирования авиационной системы человек испытывает воздействие внутренней и внешней среды. Внутренняя среда связана с эргономикой на рабочем месте, охраной труда, что имеет особое значение для авиационной деятельности, характеризующейся повышенной напряженностью и физиологической нагрузкой на человека. Эти особые условия значительно повышают вероятность совершения ошибки человеком.

Внешняя среда характеризуется не только погодными условиями, географией территорий, над которыми проходят воздушные трассы, но и социально-политической, экономической обстановкой в стране. Учитывая, что возможности воздействия на внешнюю среду со стороны авиационной системы крайне ограничены, главным методом регулирования взаимодействия «субъект - внешняя среда» является контроль. Своевременно полученная и проанализированная информация о характеристиках внешней и внутренней среды важна для проактивного обеспечения безопасности.

Субъект - субъект (L - L). Этот тип взаимодействия определяется рядом понятий:

Социальный климат в организации;

Корпоративная культура безопасности;

Внутренняя связь между отдельными подразделениями авиапредприятия;

Наличие обратной связи между руководством и персоналом и др.

Термин корпоративная культура - нововведение в области обеспечения безопасности полетов и связано с построением системы управления безопасностью полетов. Данное понятие характеризует не только связь «субъект - субъект», но и внутреннюю среду взаимосвязи «субъект - среда», а также взаимосвязь «субъект - процедуры». Согласно современной концепции для обеспечения безопасности полетов недостаточно соблюдать нормативные положения и регламентирующие документы. Необходимо сформировать на авиапредприятии позитивную культуру безопасности, при которой каждый сотрудник считает себя ответственным за свои действия и учитывает их возможные последствия для БП. Корпоративная культура безопасности от-

ражает поведение и ценности конкретных организаций в области обеспечения безопасности и является основой для управленческих решений, принимаемых сотрудниками. Это очень четко описывается в «Руководстве по управлению безопасностью. Doc9859»: «Цель организации в области безопасности изначально определяется той степенью, в которой высшее руководство принимает на себя ответственность за обеспечение эксплутационной безопасности и за контроль факторов риска».

Позитивная культура представляет собой идеал, на который следует ориентироваться организации при создании собственной корпоративной культуры безопасности, и характеризуется рядом признаков:

Обеспечивается возможность приобретения персоналом навыков, знаний, необходимых для безопасной работы; поощряется выявление факторов угрозы и поиск путей их преодоления;

Стимулируется развитие и применение собственных навыков персоналом для повышения уровня безопасности в организации;

Осуществляется взаимосвязь между руководством и персоналом по вопросам безопасности: сотрудники могут сообщать об опасных факторах или иных проблемах безопасности, не опасаясь неловкого положения или санкций, а администрация предоставляет персоналу сведения о случаях угрозы безопасности, чтобы каждый мог сделать соответствующие выводы.

Эти положения отражены и в федеральных авиационных правилах. Согласно положению «ФАП-ЭКС 1.1240 - Программы обучения» эксплуатант обязан разработать, содержать и проводить утвержденные программы обучения, которые позволяют его персоналу соответствовать необходимым требованиям в области обеспечения безопасности полетов и авиационной безопасности. А статья 3.1.3 ФАП-119 в качестве одного из сертификационных требований, предъявляемых к эксплуатанту, приводит следующее: «Эксплуатант организует систему получения, доведения до своего персонала и контроль исполнения нормативных актов, а также информации по безопасности полетов и авиационной безопасности, которая рассматривается органом по сертификации на соответствие установленным требованиям».

На блок-схеме модели SHELL (рис. 1) составляющие ее блоки имеют неровные границы. Совпадение или несовпадение границ разных блоков свидетельствуют о качестве взаимодействия человека с другими элементами АТС. Несовпадение границ блоков также может свидетельствовать о потенциальных и явных или скрытых ошибках человека, и как следствие служит сигналом проактивной защиты о необходимости принятия превентивных мер по устранению недостатков в деятельности АТС до их практической реализации в авиационные инциденты или происшествия.

Модель SHELL может быть использована в расследовании авиационных инцидентов и происшествий и установлении причинно-следственных связей между элементами авиационной системы (блоки схемы), которые способствовали созданию небезопасных условий. Человек не случайно занимает центральное место в блок-схеме модели SHELL.

Согласно одной из современных моделей установления причин авиационных происшествий, предложенной профессором Джеймсом Ризоном, первоначально необходимо понять механизм взаимодействия организационных и управленческих факторов. Адаптированный вариант этой модели представлен на рис. 2.

Предлагаемая модель подобно модели SHELL рассматривает процесс развития авиационного происшествия во взаимодействии элементов системы защиты. Представлены те же блоки: субъект, объект, процедуры, среда. Авиационное происшествие развивается в результате ошибок, возникающих при взаимодействиях: "Субъект - объект (L - H)" (средства защиты), «Субъект - процедуры (L - S)» (организация), «Субъект - среда (L - E)» (рабочее место), «Субъект - субъект (L - L)» (команда). Определяющая роль здесь также отводится человеку. Несмотря на то, что организационные факторы, включая управленческие решения, могут способствовать формированию небезопасных условий, они вместе тем усиливают защитные средства авиационной системы.

Организация Рабочее Экипаж/команда Средства Результат

место защиты

Рис. 2. Модель установления причин авиационных происшествий (Адаптированный вариант из работы профессора Джеймса Ризона)

В заключение следует отметить, что модель SHELL соответствует современным концепциям в области обеспечения безопасности полетов, поскольку предлагает рассматривать не отдельные элементы авиационной системы, а всю систему во взаимодействии ее составляющих друг с другом. Человек в этой модели играет роль центрального звена, на котором замыкаются все связи и от которого в значительной мере зависит надежность функционирования АТС.

THE ESTIMATE OF MAN’S ROLE IN THE SYSTEM «MAN - MACHINE - ENVIRONMENT» BY

ANALYSIS OF THE MODEL SHELL

The guaranting of the high level of safety of flights depends on quality of the interaction of elements of the aviation system. The model of the system «man - machine - environment» SHELL presents the basis performance about this interaction.

Макаров Валерий Петрович, 1987 г.р., студент 5 курса механического факультета МГТУ ГА, область научных интересов - безопасность полетов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное агентство по образованию

Кемеровский государственный университет

Кафедра маркетинга

Реферат

Применение модели Shell / DPM в стратегическом маркетинге

Выполнил студент группы Э - 063

Панафидин К. А.

Проверила к.э.н., доцент

Котикова Г. П.

Кемерово 2010

Рисунок 1.- Представление модели Shell/DPM

Позиция «Лидер бизнеса»

Позиция « Стратегия роста »

Позиция « Стратеги я генератора денежной наличности»

Позиция « Стратегия усиления конкурентных преимуществ »

Позиция « Продолжать бизнес с осторожностью »

Позиция « С тратегия частичного свертывания»

Позиция « Удвоить объём производства или свернуть бизнес »

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Позиция « Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство »

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

1. Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х):

Относительная доля рынка;

Охват дистрибьюторской сети;

Эффективность дистрибьюторской сети;

Технологические навыки;

Ширина и глубина товарной линии;

Оборудование и месторасположение;

Эффективность производства;

Кривая опыта;

Производственные запасы;

Качество продукции;

Научно-исследовательский потенциал;

Экономия масштаба производства;

Послепродажное обслуживание.

2. Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y):

Темпы роста отрасли;

Относительная отраслевая норма прибыли;

Цена покупателя;

Приверженность покупателя торговой марке;

Значимость конкурентного упреждения;

Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;

Технологические барьеры для входа в отрасль;

Значение договорной дисциплины в отрасли;

Влияние поставщиков в отрасли;

Влияние государства в отрасли;

Уровень использования отраслевых мощностей;

Заменяемость продукта;

Имидж отрасли в обществе.

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса

Стадия усиления конкурентных преимуществ

Стадия лидера вида бизнеса

Стадия роста

Стадия генератора денежной наличности

Стадия частичного свертывания

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

· выбор переменных для анализа очень условен;

· не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа;

· трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;

· присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;

· трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Подобные документы

Факторы, влияющие на структуру продвижения в маркетинге, планирование и виды продвижения. Понятие Интегрированной Маркетинговой Коммуникации. Связи с общественностью, реклама и стимулирование сбыта. Составляющие элементы коммуникационной модели.

курс лекций , добавлен 09.04.2009

Теория потребностей, изучение потребителя в маркетинге. Модели покупательского поведения, процесс принятия решения о покупке, потребительская удовлетворенность. Психография, метод исследования потребителей в маркетинге. Измерение стиля жизни потребителей.

курсовая работа , добавлен 09.04.2009

Роль ценообразования в маркетинге. Стратегии, применяемые при выпуске нового товара на рынок. Описание видов рынков, цели ценовой политики маркетинга. Факторы и этапы ценообразования. Формы ценообразования и ценовая политика в международном маркетинге.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011

Характеристика направлений услуг интернета в маркетинге. Недостатки и преимущества пользования информационными технологиями в маркетинговой деятельности. Интернет-технологии в туристическом маркетинге. Ситуационный анализ и постановка цели ОАО Ростелеком.

курсовая работа , добавлен 16.04.2015

Сущность и значение цен в маркетинге. Цена как важнейший фактор конкуренции. Определение ценовой дискриминации. Сущность политики цен предприятия. Метод формирования цены посредством ориентации на рыночные цены. Прямая эластичность спроса по цене.

контрольная работа , добавлен 20.02.2010

Показатели контроля, эффективность сбыта маркетинговых мероприятий. Общая схема ценообразования в маркетинге, определение целей ценовой политики организации. Планирование и контроль в маркетинге, повышение торгово-операционной эффективности предприятия.

контрольная работа , добавлен 24.08.2010

Место и роль потребителя в современном маркетинге организации. Сущность и характерные проявления консьюмеризма, его основные виды и история развития в маркетинге, критические аргументы и механизм действия. Разработка рекламного продукта кофе "Чибо".

курсовая работа , добавлен 04.10.2010

Особенности базового анализа в маркетинге. Пример проведения частотного анализа потребителей марки "Nike". Применение вариационного ряда, маркетинговое исследование потребителей ТС "Rainford Electronics". Специфика опроса (потребительской экспертизы).

контрольная работа , добавлен 02.11.2009

Понятие товара в системе маркетинга. Подходы к квалификации товаров и услуг. Маркетинговый подход к разработке нового товара. Товарная номенклатура и ассортимент товаров. Управление, обновление и изменение товарного ассортимента. ABC-анализ в маркетинге.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010

Коммуникационная политика: сущность, цели, задачи. Составные элементы политики коммуникаций в маркетинге. Особенности деятельности компании "Monster Energy". Организующие функции маркетинга. Эффективность коммуникативных технологий, рекламных и PR-акций.

Модель, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell, получила название Shell / DPM (Direct Policy Matrix) - матрица направленной политики (рис. 5.3). Матрица Shell / DPM является двухфакторной матрицей размерности 3x3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, то есть она предназначена для много-параметрического стратегического анализа. Оси матрицы отражают конкурентоспособность бизнеса и отраслевую (продукт - рынок) привлекательность. Остановимся на характеристике девяти допустимых стратегических позиций бизнеса.

Позиция "Лидер вида бизнеса" характеризуется высокой привлекательностью отрасли и конкурентоспособности бизнеса. Явный конкурентное давление отсутствует.

Позиция "Рост". В этом положении фирма отличается сильной конкурентной позицией, отрасль является умеренно привлекательной. Фирма может быть одним из лидеров рынка, характеризующаяся умеренным ростом, на котором нет другого сильного конкурента.

Позиция "Генератор наличности". Эту роль обычно играет фирма с сильным и хорошо поставленным бизнесом, но ее деятельность осуществляется в непривлекательной отрасли. Фирма - один из лидеров в отрасли, рынок стабилен, но он сокращается, умеренные угрозы со стороны конкурентов не является для фирмы опасными.

Позиция "Усиливать конкурентные преимущества" характерна для средних по размеру и эффективности хозяйственных операций фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли. Репутация фирмы высокая, почти как в отраслевого лидера, приблизится к которому она сможет, если усилит свои конкурентные преимущества.

Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" характерна для фирм, занимающих средние бизнес-позиции в области со средней привлекательностью. Рынок растет медленно, а у фирмы нет возможностей дополнительного роста.

Позиция "Частично сворачивать бизнес". У фирмы нет особо сильных сторон и вообще отсутствуют возможности развития, так как рынок не привлекателен.

Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" характерна для фирмы, функционирующей в привлекательной отрасли, но имеет слабые конкурентные позиции.

В позицию "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" попадают фирмы со слабыми конкурентными позициями, функционирующих в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция "Сворачивать бизнес" характерна для фирмы, имеющей слабое положение в непривлекательной отрасли.

Модель Shell / DPM позволяет выбрать определенную стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока.

Модель, которую разработали Чарльз В. Хофер и Дэн Шен-дел, называется моделью Hofen / SchendeL Авторы этой модели считали, что такие модели, как BCG и GE / McKinsey, не пригодны для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, то есть для анализа возникающих организаций.

Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и / или усиления существующего) вида бизнеса; продаж (и / или ослабления существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются следующие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отражаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс - относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 5.4).

Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом как исследуемые параметры используют такие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.

Человеческий фактор - совокупность факторов и условий, обеспечивающих безаварийную деятельность и работоспособность человека и аспекты его взаимодействия с системами, которые обычно не рассматриваются в рамках основных исследований в области микроэргономики. А это взаимодействие и взаимоотношения с другими участниками совместной деятельности, с факторами физической, а также и социальной среды в условиях совместной деятельности. При этом ЧФ понимается как совокупность профессиональных, психологических и социальных возможностей и ограничений всех участников деятельности, не учитывая которые при конструировании авиатехники, организации содержании и условиях летной деятельности может привести к ошибочным действиям.

В настоящее время при анализе факторов ЧФ (ИКАО) используется модель «SHEL», аббревиатура которой составлена из начальных букв английских названий её составных элементов это Software, Hardware, Environment, Liveware. Модель «SHEL» впервые была разработана Эдварсом в 1972г. а, затем в 1975г. дополнена иллюстрирующей её диаграммой Хаукинса (рис.). Компоненты, входящие в модель, означают следующее:

Software – процедуры.

Hardware –машина (объект).

Environment – среда.

Liveware –человек (субъект).

В материалах ИКАО концепция ЧФ Эдвардса принята как основная и представляет собой расширенный вариант концептуальной модели "человек-машина-среда ».

В данной модели предлагается следующая интерпретация:

- Субьект (Liveware) : исполнитель (L1) или другие исполнители, взаимодействующие с ним (L2), их биолого – медицинские, физиологические, психофизиологические, психологические, социально – психологические ресурсы.

- Объект (Hardware): машина - это эргономические характеристики рабочих мест: органов управления и систем отображения информации и т.д..

- Процедуры (Software): (руководства, технологии, установки, нормы, правила и т.д..

-Среда (Environment): природные и микроклиматические условия, в которых должны взаимодействовать компоненты, составляющие модель.

В этой модели совпадающие или несовпадающие границы блоков

(интерфейсы) важны, как и характеристики самих блоков. Субъект (исполнитель деятельности) является центральной "узловой" частью модели SHELL. Остальные компоненты должны быть соответствующим образом адаптироваться и согласовываться

с этой "узловой" частью.

Для анализа возможных сбоев в системе совместной деятельности рекомендуется исследовать состояние следующих линий взаимосвязи компонентов:

Субъект - объект (L-H).

Субъект - установки (L-S).

Субъект - среда (L-E).

Субъект - субъект (L-L).

Субъект - объект . Рассматривается взаимосвязь интерфейса человека и машины, а именно:

учет характеристик человеческого тела; учет возможностей усвоения информации пользователем; а также органов управления, их кодирования и размещения на рабочем месте.

Субъект - процедуры. Рассматривается взаимосвязь человека с такими компонентами, как правила, руководства и другими регламентирующими работу документами.

Субъект - среда. Взаимосвязь типа "человек - среда" в процессе деятельности была установлена одной из первых.

Субъект - субъект. Рассматривается особенность взаимодействия и взаимоотношения людей при совместной деятельности.

Согласно « Руководство по обучению в области человеческого фактора»(ИКАО), теоретическими источниками в изучении влияния человеческого фактора в областях его влияния служат такие науки, как:

Психология и физиология человека;

Антропометрия и биомеханика;

Биология и хронобиология.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ПСД) - представляет собой психологическую структуру деятельности, организованную в плане выполнения функций конкретной деятельности, достижения конкретной цели.